cultura ganadora
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cultura ganadora
Como crear y sostener una CULTURA GANADORA CULTURA GANADORA La cultura organizacional (el conjunto de valores, conductas y mentalidad para lograr el éxito), es lo que mantiene unida a una organización y motiva a su gente a hacer lo correcto. ¿Qué es lo que mantiene unida a una organización y motiva a su gente a hacer lo correcto en lugar de hacer las cosas difíciles? La respuesta es: la cultura organizacional; es decir, los valores, las conductas y la mentalidad que conforman el medio adecuado para lograr el éxito. La importancia de hacerse a una cultura ganadora fue revelada en una reciente encuesta realizada por Bain & Co. En ella el 81% de los ejecutivos afirma que una compañía sin una cultura ganadora está “condenada a la mediocridad”. Pero, ¿qué es exactamente una cultura ganadora? Para saberlo, hay que identificar dos características definitivas: 1. Una personalidad única y una razón de ser basada en los valores compartidos y en el legado. El énfasis que Toyota hace en la calidad y la eficiencia del costo no es la misma que Enterprise Rent-A-Car le pone al servicio al cliente. Pese a ello, cada empleado de estas dos compañías no tiene problema alguno cuando se trata de identificar los valores y las prioridades de sus empresas. 2. Unas normas y unos comportamientos culturales que traduzcan la personalidad única de la organización y su razón de ser en acciones enfocadas a los clientes y en resultados verdaderos. C I D E P (Centro Iberoamericano de Editores Paulinos: PAULUS y SAN PABLO) Cra. 46 No. 22ª - 90 - Barrio Quinta Paredes - BOGOTÁ, D.C. Tel 57-1-3682099 * Fax: 57-1-2444383 * [email protected] 2 Nosotros hemos observado que las compañías que crean y mantienen culturas ganadoras tienden a implementar estos cinco pasos: 1. Auditan la cultura y fijan nuevas expectativas Entender lo que hace único el legado de una compañía, la fortaleza de su actual cultura y lo que le hace falta a dicha cultura es la base sobre la cual se pueden construir los cimientos del cambio cultural. Para lograr este entendimiento, lleva a cabo una labor de auditoría de la cultura. Realice conversaciones uno-a-uno con una amplia muestra de empleados o conduzca una encuesta a lo largo y ancho de la organización. Revise “iconos culturales” de la empresa, como la declaración de valores, o cómo el pensamiento de su fundador ha venido resaltando algunos elementos importantes de la cultura organizacional, al pasar de generación a generación. Cuando Gail Nelly, ex presidenta ejecutiva del St. George Bank, de Sydney, Australia, se vinculó a la institución en 2002, encontró que el banco tenía un fuerte y duradero legado enfocado en el cuidado esmerado de sus clientes. Entonces, ¿qué le faltaba? Luego de haber realizado la auditoría a la cultura organizacional, descubrió que los gerentes no estaban acostumbrados a ser responsables de sus actos, que no colaboraban eficazmente con los otros departamentos de la organización y que eran muy lentos en la toma de decisiones. Los empleados de las sucursales bancarias se sentían muy incómodos ofreciéndoles a sus clientes leales productos adicionales o, incluso, solicitándoles referidos. Para que el St. George Bank mejorara su desempeño financiero necesitaba una cultura en la que cada empleado de la organización se hiciera responsable de generar nuevos negocios. 2. Alinee el equipo Alinear el equipo gerencial es uno de los pasos cruciales en el proceso de construir una cultura ganadora. Con frecuencia, una compañía descubre que C I D E P (Centro Iberoamericano de Editores Paulinos: PAULUS y SAN PABLO) Cra. 46 No. 22ª - 90 - Barrio Quinta Paredes - BOGOTÁ, D.C. Tel 57-1-3682099 * Fax: 57-1-2444383 * [email protected] 3 necesita ingresar nuevos gerentes y sacar a algunos para crear el entusiasmo y el momentum necesarios. En el St. George Bank,Nelly encontró que el equipo gerencial del banco estaba como en un asilo. Cada uno de los miembros de este equipo no tenía el propósito de cooperar con los demás miembros y se mostraban reacios a generar ingresos adicionales a partir de las relaciones con los clientes de sus colegas. Lo primero que hizo Kelly fue deshacerse de dichas “celdas” y dejó bien en claro que los líderes empresariales del banco tendrían que trabajar en conjunto, como un verdadero equipo. También encontró un par de saboteadores culturales de alto nivel, quienes fueron sacados de la organización y reemplazados con sangre nueva. 3. Concéntrese en los resultados y sea responsable de sus actos La cultura es el medio para lograr el fin, no es el fin en sí mismo. El fin es la agenda estratégica de su negocio. Para crear una cultura que apoye dicha agenda, fije objetivos para el negocio y sea explícito sobre la forma como éstos “descienden” hasta cubrir a cada uno de los gerentes. En el St. George Bank, este paso incluyó hacer un seguimiento al servicio al cliente y al apoyo en cada nivel. Estas mediciones representan por lo menos el 15% de la tabla de evaluación de cada empleado, incluyendo a Kelly. 4. Maneje los motores de la cultura La cultura puede ser un concepto ligero, pero debe ser delineada con algunas disciplinas rígidas, incluyendo la estructura organizacional, los derechos de toma de decisiones, los sistemas de administración del talento humano, las mediciones y los incentivos. Para que ocurra un cambio significativo de cultura, estos elementos deben estar alineados con la nueva dirección. Kelly se dio cuenta de la necesidad de una infraestructura de soporte e ideó una analogía que usó para venderles a los empleados la necesidad del cambio. La pasión que tenía la compañía por el negocio y el cuidado esmerado que les daba a sus clientes era una “vid que crecía fantásticamente”, les dijo a los colabora- C I D E P (Centro Iberoamericano de Editores Paulinos: PAULUS y SAN PABLO) Cra. 46 No. 22ª - 90 - Barrio Quinta Paredes - BOGOTÁ, D.C. Tel 57-1-3682099 * Fax: 57-1-2444383 * [email protected] 4 dores. El problema era que el banco carecía de un entramado fuerte por donde pudiera trepar la vid; es decir, que el marco gerencial, la disciplina y la estrategia se encontraban muy débiles como para que la vid pudiera seguir creciendo y expandiéndose e la dirección correcta. La clave era construir un entramado que ayudara a la vid en su crecimiento. 5. Comunique y celebre El cambio cultural puede ser una larga jornada. Para asegurarse de que la organización está en el sendero correcto, los líderes deben estar en concordancia con las percepciones y sugerencias de los clientes. Kelly creó el hábito de llamar por lo menos a una docena de clientes cada semana, celebrar almuerzos con ellos y visitar las sucursales bancarias para estrechar su mano y escuchar sus preocupaciones y sugerencias. Los ejecutivos del St. George siguieron el ejemplo. Dos veces al año, cien gerentes séniors asistían al “banquillo del escucha”: se sentaban en el centro del servicio al cliente a escuchar las llamadas donde los representantes manejaban los problemas, para saber qué funcionaba y qué no, para saber cómo expandir las mejores prácticas. Ninguno de estos triunfos se tradujo en una nueva cultura de la noche a la mañana, pero los resultados demostraron que el St. George claramente se estaba enfocando en una nueva dirección. Kelly y su equipo tuvieron un crecimiento de dos dígitos en sus ganancias durante los cuatro años siguientes. C I D E P (Centro Iberoamericano de Editores Paulinos: PAULUS y SAN PABLO) Cra. 46 No. 22ª - 90 - Barrio Quinta Paredes - BOGOTÁ, D.C. 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