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E l a b o r a d o p o r e l E q u i p o d e B a r c e l o n a net a c t i v a a p a r t i r d e l a s s i g u i e n t e s
fuentes de información:
Alfonso López: “Balanced Scorecard” en
(http://www.ciberconta.unizar.es/LECCION/bsc/INICIO.HTML).
Dr. Jesús Enrique Arapé: “El Balanced Scorecard, los Sistemas de Medidas
B l a n d a s y l a C a l i d a d T o t a l ” e n (h t t p : / / w w w . v i s i o n g c . c o m ) .
“El Balanced Scorecard en la Planificación Estratégica” en
(http://www.geocities.com/wallstreet/floor/9269/bsc1.htm).
ESTRUCTURA DEL DOSSIER
1.-
Introducción
2.-
Funcionamiento del cuadro de mando integral
3.-
Ejemplo
4.-
Más información
1.-
INTRODUCCIÓN
El cuadro de mando integral o balanced scorecard es una herramienta de gestión que pueden
utilizar las empresas para conseguir, mediante el seguimiento de una serie de variables
operativas, conducir la estrategia de la empresa hacia los objetivos deseados.
El balanced scorecard parte del cuadro de mando tradicional, que no es más que una
herramienta de gestión operativa consistente en el establecimiento y seguimiento de una serie
de indicadores para analizar la situación de la empresa a cada momento y garantizar a la
dirección la información básica para poder tomar decisiones a tiempo.
Por su parte, el balanced scorecard o cuadro de mando integral, es más una herramienta de
gestión estratégica, basada en la existencia de una relación de causa-efecto entre los
diferentes objetivos. En definitiva, deberemos tener en cuenta la estrategia, los objetivos que
conforman esta estrategia, y los indicadores que sirven para medir los objetivos.
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2.-
FUNCIONAMIENTO DEL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
El balanced scorecard se articula a partir de cuatro perspectivas interrelacionadas: financiera,
clientes, procesos y aprendizaje y crecimiento.
Partiendo de la perspectiva del aprendizaje y avanzando hasta la de financiación, a través de
distintos objetivos encadenados entre ellos y correctamente medidos por los indicadores, se
plasmará la estrategia de la empresa. Por lo tanto, así podremos establecer una cadena causaefecto que permita tomar las iniciativas adecuadas a cada nivel. De la misma forma, mediante
los indicadores elegidos, iremos revisando la coherencia con la cadena de objetivos, para
asegurar que se va en la dirección definida por la estrategia.
•
La perspectiva financiera
Los objetivos irán dirigidos a conseguir satisfacer las demandas de los accionistas. Por lo tanto,
se tratará de fijarse sobre todo en objetivos de rentabilidad y crecimiento de la empresa.
Como indicadores válidos para la perspectiva financiera, tendremos:
- retorno de la inversión (ROI)
- rendimiento del capital propio (ROE)
- valor económico agregado (EVA)
- volumen de ingresos
…
•
La perspectiva de los clientes
Por lo que respecta a las perspectivas de los clientes, tendremos que intentar detectar cómo
deberíamos posicionarnos ante nuestros clientes. Podemos fijar objetivos alrededor de la cuota
de mercado, la fidelización de los clientes o la satisfacción de éstos.
Para ello, nos tendremos que fijar en indicadores clave que nos midan aspectos como:
- número de clientes
- número de reclamaciones o quejas
- compras por cliente
…
•
La perspectiva de los procesos
Se tratará de buscar la excelencia en aquellos procesos que consideramos clave dentro de la
empresa, para conseguir nuestros objetivos referentes a la eficiencia productiva, la entrega en
el tiempo óptima, el aprovisionamiento, etc.
Podemos establecer indicadores como:
- rotación de inventarios
- tiempo de fabricación del producto o servicio
- porcentaje de entregas no puntuales
…
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•
La perspectiva del aprendizaje y el crecimiento
Desde esta vertiente, se analizará todo lo que se refiere a la satisfacción de los trabajadores de
la propia empresa, y con el desarrollo de las habilidades necesarias para mejorar su
productividad. Así, los objetivos se orientarán hacia clima laboral, satisfacción del personal,
competencias, etc.
Como ejemplo de indicadores, podemos encontrar:
- gasto en formación por trabajador
- índice de satisfacción de los trabajadores
- número de patentes registradas
…
3.-
EJEMPLO
Tomemos como ejemplo el caso de una empresa de nuevas tecnologías que quiere
implementar la herramienta del balanced scorecard, y tratemos de definir los que,
hipotéticamente, pueden ser los objetivos de cada una de las perspectivas (cada empresa
tendrá sus propios objetivos).
•
Definición de objetivos
En primer lugar, tenemos la perspectiva del aprendizaje y el crecimiento. Uno de los
objetivos, por ejemplo, puede ser mejorar la satisfacción de nuestros trabajadores: dado el
déficit en personal técnicamente preparado para operar en nuevas tecnologías, puede ser muy
recomendable fidelizar nuestro personal y evitar de esta forma que se vaya a la competencia.
Otro objetivo será, probablemente, garantizar que el personal técnico esté constantemente
reciclado y conozca todas las novedades de su ámbito de trabajo.
A continuación, se tratará de definir unos objetivos para la perspectiva de los procesos.
Probablemente, uno de los objetivos en este ámbito sea conseguir una buena calidad de
nuestro servicio, pero también podemos tener objetivos, por ejemplo, de desarrollo de nuevos
servicios. Está claro que estos objetivos irán ligados con los de la perspectiva anterior: un
personal formado y satisfecho estará más capacitado para ofrecer un mejor servicio, y más
motivado para colaborar en la consecución de los objetivos de procesos.
En tercer lugar, tendremos que tratar la perspectiva de clientes, para la cual nos puede
interesar fijar unos objetivos referentes a la satisfacción del cliente, a aumentar la cuota de
participación en el mercado, o a fidelización de los clientes actuales. Estos objetivos se pueden
ver también como una consecuencia de los procesos, dado que un servicio de más calidad
tendrá más posibilidades de mejorar la satisfacción de los clientes y su fidelización, y por tanto
nos permitirá conseguir más participación de mercado.
Por último, para la perspectiva financiera, podemos tener por ejemplo unos objetivos de cara
a crecer en facturación y mejorar la rentabilidad de nuestra empresa, aspectos que se
conseguirán a partir de todos los objetivos fijados a otras perspectivas.
•
Establecimiento de indicadores
Una vez definidos los objetivos para cada ámbito, se tendrá que establecer el cuadro de mando
con los indicadores apropiados para medir la evolución de cada uno de los objetivos.
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Así, por ejemplo, para medir la fidelización del personal podemos pensar en definir un indicador
que nos muestre la rotación voluntaria de trabajadores, o establecer un cuestionario de
satisfacción del personal. Para controlar el objetivo de formación, se puede tomar, por ejemplo,
la inversión en formación por trabajador.
Así, por ejemplo, para medir la fidelización del personal, podemos pensar en definir un
indicador que nos muestre la rotación voluntaria de trabajadores, o establecer un cuestionario
de satisfacción del personal. Para controlar el objetivo de formación, se puede ver, por ejemplo,
la inversión en formación por trabajador.
Igualmente, para ver la calidad de nuestro servicio, podemos tener en cuenta el porcentaje de
servicios que no se consiguen finalizar según el timing previsto, y para medir el desarrollo de
nuestros servicios, directamente podemos ver los nuevos servicios ofrecidos por año.
Si buscamos indicadores para medir la satisfacción del cliente, podemos pensar en realizar
encuestas después de cada servicio, o analizar el número de quejas por proyecto. Igualmente,
si queremos ver la participación de mercado, podemos llevar a cabo un estimación, o para
medir la fidelización, analizar el porcentaje de clientes que vuelven a trabajar con nosotros.
Finalmente, si queremos indicadores de crecimiento, estudiaremos datos como el crecimiento
de ventas globales o la proporción de ventas en nuevos mercados o con nuevos servicios,
mientras que si queremos realizar un seguimiento de la rentabilidad, podremos utilizar
indicadores de rentabilidad sobre activos, o de valor económico añadido.
4.-
MÁS INFORMACIÓN
We b de la Un ive rsidad de Z ara goz a
( http://www.c iberconta.uniz ar .es /LECC ION/bsc /IN IC IO.HTML)
Visión Gr up o Cons ulto res ( http://www.visiongc .com)
Ba la nced Sco recar d Co llab ora tive , w eb e n in glés ( h t t p : / / w w w .bs c o l .c o m)
Ba la nced Sco recar d Fo rum N orge , w eb e n in glés ( http://www.bscworld.com )
C lub BSC : T ab ler o de Co ma ndo G ere ncial
( http ://www.ta blero- deco ma ndo .co m)
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