El Pensador Sistémico

Transcripción

Volumen I
Artículos 1995-2005
José Monzó Marco
A mis padres.
Un Sistema Solar
Un Sistema Humano
ÍNDICE
PRÓLOGO _________________________________________________________7
PRÓLOGO ____________________________________________________________ 9
1.
SISTÉMICA __________________________________________________15
1.1. El Pensamiento Sistémico en la empresa. _______________________________ 16
1.2. De Romario al Pensamiento de Sistemas. _______________________________ 22
1.3. El Mediterráneo visto por un sistémico. ________________________________ 27
1.4. ¿Brujas en Sort?. Una metáfora cibernética. ____________________________ 34
1.5. Apéndice Sistémica. Algunos textos seleccionados. _______________________ 40
2.
ORGANIZACIÓN _____________________________________________54
2.1. Monjes, aviones y vacas sagradas. ______________________________________ 55
2.2. Productividad. Ese objeto del deseo. ____________________________________ 62
2.3. Productividad, competitividad y empleo._________________________________ 70
2.4. Las empresas de servicios y la Calitividad. _______________________________ 75
2.5. Teoría de las Limitaciones (TOC) aplicada a la Empresa. El Management del
sentido común. _________________________________________________________ 79
2.6. Capacidad infinita vs. Capacidad. Una reflexión sobre los Erp’s aplicados a la
gestión de producción. ___________________________________________________ 95
3.
CALIDAD ___________________________________________________104
3.1. ¿Calidad Total?. La verdad está ahí fuera. ______________________________ 105
3.2. Calidad Total en la decisión.__________________________________________ 112
3.3. Recéteme algo, lo que sea.____________________________________________ 121
4.
ECONOMÍA _________________________________________________125
4.1. Crecimiento, desarrollo y calidad de vida._______________________________ 126
4.2. Cultura de la subvención. Círculo vicioso vs. virtuoso._____________________ 131
4.3. ¿Trabajar más o trabajar menos?. ____________________________________ 138
4.4. Metaeconomía. De Moisés a la semana de 35 horas. _______________________ 144
4.5. Un elefante llamado desempleo. Una aproximación sistémica al desempleo.____ 149
5.
ECOLOGÍA _________________________________________________161
5.1. ¿¿Existe la responsabilidad ecológica?. __________________________________ 162
5.2. La nave Tierra no tiene tubo de escape._________________________________ 167
5.3. Apéndice Ecología. El Gran Jefe de Washington hace saber... ____________ 173
6.
POLÍTICA __________________________________________________178
6.1. Listas de espera en sanidad. ¿Problema de gestión o problema político?. ______ 179
6.2. Eficacia política. El fin de una ilusión. __________________________________ 183
6.3. Encuestas, mentiras y física cuántica. __________________________________ 187
6.4. Imaginación ¿al poder?. _____________________________________________ 192
7.
JUEGOS ____________________________________________________196
7.1. El dilema de Felipe González desde la Teoría de Juegos. ___________________ 197
7.2. Aznar, González y el dilema del prisionero. _____________________________ 203
7.3. Se equivoca de ficha sr. Aznar.________________________________________ 211
7.4. Uso y abuso de la persuasión._________________________________________ 215
8.
INFONOMÍA ________________________________________________218
8.1. Sistemas de Información en la empresa. ¿Coste o ventaja competitiva?._______ 219
8.2. Papá, ¿los ordenadores piensan?. _____________________________________ 229
8.3. ¿Quo vadis Internet?. _______________________________________________ 237
8.4. ¿Quo vadis Telefónica?. _____________________________________________ 244
8.5. Internet y Pymes. Señales del Futuro. __________________________________ 248
8.6. Factores Críticos de Éxito en la Implantación de un ERP. __________________ 254
9.
META ______________________________________________________261
9.1. Diez años sin Krishnamurti.__________________________________________ 262
9.2. Axiomas, hipótesis y mitos en el caso Alcácer.____________________________ 268
9.3. Eutanasia. Una aproximación al conflicto. ______________________________ 273
9.4. Apéndice Eutanasia. Algunos textos para transcender el conflicto. ___________ 278
9.5. Hay un lugar donde la Navidad... _____________________________________ 282
9.6. No som res. Un breve adiós a José Monzó Fabra _________________________ 286
PRÓLOGO
7
Lewis Carroll. Alicia en el país de las maravillas.
8
PRÓLOGO
Lewis Carroll ha colocado a Alicia en una tesitura. Alicia pide ayuda.
El gato de Cheshire aparece en el momento justo. Alicia pregunta. El gato
responde. Tal vez Alicia buscaba una respuesta fácil, directa, sin
complicaciones. Pero el gato opta por otra cosa. En lugar de darle una
respuesta dentro del ámbito en el que Alicia cree que se encuentra la
respuesta, el gato de Cheshire opta por examinar los supuestos acerca de
su pregunta. Alicia habla de hechos, pide consejo sobre la mejor conducta a
seguir. Sin embargo el gato habla de premisas, haciéndole observar a Alicia
las consecuencias de su patrón de conducta. Alicia habla desde su sistema
de referencias, sin salirse de su sistema. El gato la empuja con su sagacidad
a observar su situación desde fuera, centrando la atención acerca de su
sistema, para que observe la estructura en la que se encuentra inmersa.
Definitivamente, el gato ha discontinuado el discurso de Alicia.
El pequeño dialogo de Alicia con el gato de Cheshire ejemplifica de
una manera sintética el ¿de qué va? de esta obra, que frente a la búsqueda
de soluciones dentro de un sistema, es el caso de Alicia, los seres humanos
tenemos la posibilidad, la potencialidad de observar los sistemas desde
fuera, es el caso del gato, para enfocar la solución de los problemas de una
manera sistémica, es decir, una solución que comprenda la totalidad
formada por la forma de pensar de Alicia y su problema, simultáneamente.
Una solución que pasa por examinar las premisas en las que se basa. En
formular el problema observando la estructura sistémica que lo genera.
Es seguro que después de su encuentro con el gato, algo ha
cambiado en Alicia. El gato no le ha solucionado su problema, tal y como
estaba verbalizado inicialmente por Alicia, pero ha hecho algo mucho mejor.
9
El gato le ha proporcionado la herramienta para darse cuenta de la totalidad
formada por su forma de pensar y su problema. Como diríamos los
sistémicos, a la totalidad organizada o sistema llamado Alicia. Seguramente
Alicia ha aprendido algo que nunca olvidará. Posiblemente su encuentro con
el gato le ha hecho comprender su patrón de conducta y le ha proporcionado
el enfoque para su solución. ¡¡Con sólo tres respuestas!!. Ya quisiéramos
muchos consultores ser tan eficientes como el gato de Cheshire.
El gato le ha dado a Alicia la llave para comprender que su forma de
pensar forma parte del problema y de la solución. Que no están separados.
El gato de Cheshire ha actuado como un pensador sistémico. Eso es ser
sistémico. Eso, ni más ni menos, es lo que nos ha enseñado el gato de
Cheshire. Eso es lo que espero que esta obra sea para ti, amigo lector. Ese
es mi propósito.
Amigo lector. Lo que tienes entre manos es un compendio de varios
artículos, comunicaciones o ponencias publicados entre 1995 y 2005.
Posiblemente no estén todos, pero sí los más representativos de mi
pensamiento. Transcurrida poco más de una década parecía de justicia
reunirlos de nuevo a todos, juntarlos en un único recipiente contenedor y
ponerlos a disposición de amigos y compañeros sistémicos.
Para esto la red Internet es insustituible e impagable como medio de
difusión y comunicación interactiva. Un medio en el que pretendo continuar
la labor emprendida con este compendio con la puesta en marcha de un
Blog
que
se
titulará
¿adivinan?,
Pensamiento
Sistémico
en
http://jmonzo.blogspot.com/
Este documento es un conjunto de ideas y reflexiones que giran en su
mayoría entorno al pensamiento sistémico o se sirven del pensamiento
10
sistémico para la tarea de pensar la realidad desde la contemplación total de
la realidad implicada y sus interrelaciones. Es también una aproximación en
ocasiones heterodoxa a ciertas realidades o fenómenos observados desde
la óptica de algunos instrumentos sistémicos.
Observarás algunos capítulos que son 100% sistémicos en el sentido
de que se dirigen a explicar lo que significa la sistémica, el pensamiento
sistémico y sus implicaciones en algunos ámbitos, principalmente en el
campo de la empresa y las organizaciones, pero no únicamente. También
encontrarás algunas ideas y reflexiones sistémicas en el ámbito de la
Calidad, la Economía, la Ecología, la Política, la teoría de Juegos, la
Inteligencia Artificial, los Sistemas de Información, la Implantación de
Sistemas, la evolución de Internet, etc. También encontrarás un apartado,
Meta, dedicado a reflexionar sobre aspectos limítrofes.
Quiero agradecer desde aquí a los profesores de la Universitat de
València que me abrieron el mundo del pensamiento sistémico desde el ámbito
de la Matemática o la Psicología, especialmente y con afecto al profesor
emérito Lorenzo Ferrer Figueras, maestro de sistémicos, pionero introductor de
la Dinámica de Sistemas y de los trabajos del profesor Jay Wright Forrester en
nuestro país y presidente de la Sociedad Española de Sistemas Generales
(SESGE). También quería recordar la fertilización cruzada entre el
pensamiento sistémico y la Theory of Constraints (TOC) fruto del intercambio
de ideas y reflexiones con Enrique Rey Arufe socio-director del Instituto
Goldratt y traductor al castellano de las obras de Eliyahu Goldratt. Igualmente y
con aprecio a José María Mateu Céspedes, maestro de emprendedores y
pionero en tantas cosas por las oportunidades que me ofreció para publicar en
la revista de la comunidad emprendedora de Valencia Activa Promos I+D y por
las conferencias y comunicaciones que compartimos en la entrañable librería
Forogestión. Y, en la distancia geográfica, cultural y temporal, a una persona
11
cuya trayectoria vital me contribuyó desde niño, a una visión interconectada,
sistémica de los problemas humanos del llamado tercer mundo, el padre
Alexandre Alapont, sacerdote misionero durante cincuenta años en la antigua
Rodesia, hoy Zimbabwe, que a sus casi setenta y cinco años de edad sigue
ahí, con entusiasmo juvenil al frente de una comunidad, animando proyectos y
abriendo los ojos a los países del primer mundo.
Capítulo aparte merecen mis amigos y ex compañeros socios en mis
primeros años de consultoría entre los que destacan, por orden alfabético,
Amparo Requena, Enric Planells, José Luis Castelló, José Ramón Cerdá,
Josep Eustaqui y Teresa Martínez. Y a los que se fueron de este mundo
demasiado pronto: Manolo Expósito y Pepe López. Con ellos y de ellos aprendí
muchas cosas que no están escritas, fruto de los problemas compartidos, la
escucha, el diálogo y la discusión nacieron muchas ideas, no pocas al calor de
una buena cena. No estáis todos, pero os recuerdo a todos.
A mis actuales compañeros y directivos en Cesser Informática y
Organización con los que continuo la aventura de la consultoría y la
implantación de sistemas, un trabajo absorbente, exigente, intenso y a la vez
retador, gratificante y enriquecedor. ¡¡Casi un sacerdocio!! como están
acostumbrados a oír de mí. Un agradecimiento que hago extensivo a todas las
empresas y clientes con los que he trabajado, varias decenas que me abrieron
sus puertas y me brindaron la oportunidad de trabajar con ellos. A todos,
gracias.
Con cariño a mi mujer, Gracia, por su intuición sistémica y a mis hijos
Jorge y Alejandro, fuente de inspiración de varios artículos, al igual que mi
hermana Rosa.
12
Por último pero no por ello menos importante, quería agradecer a los
medios de comunicación que me hicieron un hueco en sus tiradas durante esta
década, especialmente a Levante – El Mercantil Valenciano, Valencia
Empresarial, Economía 3, Expansión, Alta Dirección, Promos I+D, Novática,
etc. Sin la confianza depositada por estos medios en mis primeras
publicaciones sería impensable esta obra que tienes en tus manos, una
colaboración que espero continúe durante otra década.
Y a ti, amigo lector. Gracias por leer estas líneas. Espero que la lectura
de este documento te sea útil en lo personal y profesional como para mí lo
fueron las lecturas y enseñanzas de los sistémicos que me precedieron.
Valencia, Agosto 2006
13
Apunte para la comunidad sistémica en lengua castellana. Si alguien de
ustedes echa un vistazo a Google y busca la referencia sistémica o
pensamiento sistémico y sus equivalentes anglosajones (systemic o systems
thinking) observará la gran cantidad de webs que contienen estas
denominaciones, en Agosto 2006 encuentro centenares de miles para
pensamiento sistémico y varios millones para sistémica. Sin embargo,
paradójicamente, no se encuentra ninguna entrada en el popular diccionario on
line Wikipedia. Tal vez ha llegado el momento de subir a Wikipedia una buena
definición y sus correspondientes enlaces. ¿Alguien se anima?.
14
1. SISTÉMICA
15
1.1. El Pensamiento Sistémico en la empresa.
Prácticamente hasta la aparición de la Teoría General de Sistemas el
método comúnmente aceptado de hacer ciencia consistía esencialmente en
dividir el todo en trozos y examinar cada uno de ellos por separado. En esto
consiste esencialmente el paradigma cartesiano-newtoniano. Ciertamente éste
método daba excelentes resultados en física, cuando los hechos observados
podían dividirse en unas pocas cadenas causales aisladas. Pero los biólogos,
acostumbrados a la mayor complejidad que representan los seres vivos, fueron
los primeros en dar la voz de alarma: se estaba omitiendo algo importante.
La preocupación de los biólogos era legítima: examinar las partes
individualmente, por separado, no proporciona información sobre las
interacciones entre las variables: por ejemplo, estudiar la evolución de una
especie animal sin tener en cuenta su interacción con otras especies y con el
medio ambiente es un enfoque absurdo... de la misma forma, en otro contexto,
que la física clásica es inadecuada para estudiar los fenómenos cuánticos, o
para explicar la complejidad de los fenómenos turbulentos que estudia la
moderna teoría del caos: "... y es que cuanto más complejo sea un sistema,
más alejados estarán la causa y el efecto entre sí, tanto en el espacio como en
el tiempo." (Peter M. Senge, "La Quinta Disciplina").
¿Qué implicaciones tiene el Pensamiento Sistémico (PS)?, ¿Qué tiene
que ver con la empresa?. Es un hecho, quizá por la educación recibida, por
tradición y por inercia, que en la mayoría de empresas sigue imperando
todavía
el
paradigma
cartesiano-newtoniano,
la
visión
mecanicista,
reduccionista, de la empresa considerada como una entidad formada por la
suma de partes separadas, de manera que cualquier disfunción en una parte,
16
puede ser aislada y tratada sin tener en cuenta al resto o el entorno. Una gran
mayoría de propietarios, directivos y empleados continúan pensando la
empresa en términos analíticos, es decir observando las partes sin relación con
el todo, preocupándose prioritariamente del comportamiento individual de cada
parte, su rendimiento o eficiencia local. De hecho existe una fuerte correlación
entre la visión analítica y la concepción clásica de eficiencia. Obviamente si
consideramos la empresa como una suma de partes, es lógico que pensemos
que la eficiencia total es igual a la suma de la eficiencia de las partes... pero, "la
existencia de fluctuaciones y dependencias entre los recursos hacen inviable la
linealidad de esta ecuación". (Eliyahu M. Goldratt, "La Meta")
Por el contrario el PS implica observar la relación entre las distintas
partes expresadas en términos de retroalimentación, positiva o negativa, y en
buscar el modo correcto, y no siempre obvio, de influir en el sistema en función
de su eficiencia global. Implica pensar (o repensar) la empresa en términos
dinámicos en vez de estáticos, no lineales en vez de lineales y estructurales en
vez de funcionales: "Si quieres comprender la función, estudia la estructura"
(Francis Crick, codescubridor de la estructura helicoidal del ADN). Es posible
que existan razones organizativas, de segregación de funciones y de
asignaciones de responsabilidades para dar preferencia al enfoque analítico.
Pero ¡atención! "Que los árboles no nos impidan ver el bosque". Pensar
exclusivamente de manera analítica nos puede conducir a una visión estrecha
de la empresa y sus problemas, interpretándolos de manera fragmentaria: éste
es un problema de "ventas", o de "producción", o del "mercado", etc. esto no
significa que abandonemos el análisis, sino que lo subordinemos al superior
PS. En fin, pensemos globalmente y actuemos localmente.
La clave del PS está en el principio de la palanca: hallar el punto donde
los cambios estructurales pueden conducir a mejoras significativas y
duraderas, y desde luego ir más allá de la resolución de los problemas
17
aparentes, que si bien mejoran la situación en el corto plazo, la empeoran en el
largo plazo. El PS consiste en ver patrones donde otros ven solo hechos. Por lo
tanto, si consideramos la empresa como un todo intentemos, antes de
intervenir en la resolución de los problemas, examinar las interacciones e
interdependencias entre recursos. Y si nos cuesta ver la empresa de esta
manera, siempre podemos recurrir a las analogías, por ejemplo como una
cadena (ya sabe, la resistencia de la cadena depende del eslabón más débil) o
mejor como un cable de alambres trenzados (la disposición de los hilos
aumenta la resistencia del cable), etc. Y si con estas analogías no es suficiente
le propongo leer la siguiente historia:
Una empresa de bebidas refrescantes llevaba varios años aplicando
una agresiva política de expansión añadiendo continuamente nuevos
sabores a su gama de productos. El director gerente estaba satisfecho con los
resultados, pues demostraba que la cifra de ventas crecía sin cesar desde el
día que se implantó tal política; por su parte el equipo de vendedores veía que
sus comisiones aumentaban de forma sustancial y también se sentían
complacidos. El único límite aparente a este crecimiento era la dificultad de
encontrar nuevos sabores aceptables para el público.
Cierto día, se descubrió una causa de preocupación inquietante: el
departamento de Producción tropezaba con dificultades cada vez mayores
para mantener los costes dentro del nivel previsto. En resumen la
productividad disminuía con el aumento de la producción total. El gerente
pidió al director de producción que resolviese el problema.
La productividad se definía como el volumen de producción por
empleado/hora, y el director de producción advirtió que, durante el período en
cuestión, el número de horas trabajadas en la planta crecía mucho más
18
rápido que la producción total. Por lo tanto, como primer paso, implantó un
sistema de primas a la productividad. Esto sólo tuvo unos efectos relativos. A
los pocos meses, el comité de empresa empezó a quejarse de que todo el
personal trabajaba mucho más sin obtener por ello ninguna ventaja real.
La solución que se ensayó a continuación fue reorganizar el flujo de
trabajo. La productividad mejoró, pero sólo marginalmente. La instalación de
una nueva máquina embotelladora automática y rápida parecía que iba a
resolver el problema. Sin embargo, al poco tiempo, la productividad comenzó
a disminuir de nuevo. A estas alturas, el director de producción consideró que
el origen del problema radicaba en que cada vez que se elaboraba un nuevo
sabor había que detener la cadena de producción para limpiarla. Ocurría
además que muchos sabores se fabricaban en lotes pequeños y, por
consiguiente, la suma de los tiempos de parada superaba al tiempo productivo.
En conclusión: cuanto mayor era el número de sabores fabricados, menos
tiempo quedaba para la producción.
El director de producción tomó la siguiente decisión: introducir una
planificación de la producción basado en un ciclo de cuatro semanas: cada
sabor se elaboraría una vez al mes. Para hacer efectivamente esto, los
vendedores tenían que prever qué demanda tendría cada sabor durante el mes
siguiente -una tarea a cuya realización se mostraban bastante reacios. El
gerente intervino para vencer sus reticencias y ponerlos manos a la obra.
19
El resultado fue muy satisfactorio para todos los interesados, hasta que
la empresa empezó a sentirse afectada por una escasez de tesorería: los
excedentes de bebidas se acumulaban en los almacenes, no durante
días, como antes, sino durante semanas.
Finalmente, ante la gravedad del problema, el gerente convocó una
reunión de trabajo con todos los directivos con objeto de analizar la situación.
Cada
directivo,
defendiendo
su
particular
área
de
responsabilidad,
culpabilizaba del problema creado a los otros departamentos. En esto que el
director de proceso de datos, un tanto ajeno a la dialéctica de acusaciones
mutuas, intervino para sugerir a sus colegas que la empresa dejase de
vender los diez sabores menos populares. Con esta medida, argumentó, el
tiempo total que se ahorraría en la planta, expresado en términos económicos,
superaría con creces a la pérdida de ingresos por estos productos. Es decir, el
rendimiento global de la empresa (es decir, el conjunto de variables de
productividad, stocks, obra en curso, tesorería, etc.) mejorarían sin ellos.
¿Que se desprende de esta historia?. Que el problema no tenía su
origen en producción, o en ventas, o en compras, o en stocks, o en la
productividad de empleados, o en la inversión de capital: era un problema de
gestión global, por lo que plantear la solución del problema de manera
fragmentaria, reduccionista, buscando exclusivamente óptimos locales (o
culpables individuales), era un error. De hecho cualquier solución local que se
intentaba aplicar era mínima en términos de mejora del conjunto, a la vez que
creaba nuevos problemas a otras áreas de la empresa. Se entraba en el
círculo vicioso de la gestión reactiva, consistente en reaccionar a los hechos,
tratando de salirles al paso, en vez de ver toda la secuencia, el entramado
causal que los provoca. Lo que condujo a la solución correcta fue el cambio de
perspectiva, el considerar la empresa como un todo, prestando atención a las
20
interdependencias de sus recursos, aprendiendo a discriminar entre problemas
de fondo y hechos aparentes, en ver la conexión entre acciones locales y
efectos globales. Desgraciadamente la tarea no es fácil ya que nuestra forma
de pensar está entrenada en el reduccionismo.
A posteriori parece que la solución que se adoptó era obvia: aplicar el
ABC Paretiano. Pero incluso esto no es una receta universal, aplicable a todas
las empresas, ni siquiera una panacea que nos libre de los efectos negativos
colaterales: la empresa tendría que afrontar un ligero descenso en las ventas
(aunque compensado con un ahorro en costes), posiblemente la pérdida de
algunos clientes, los empleados cobrarían menos horas extras, etc. No
obstante con ésta medida la empresa encontró un punto de equilibrio, un
óptimo global... pero transitorio: en la vida de las empresas no existe el happy
end, por el contrario, hoy más que nunca, lo único permanente en las
empresas es el cambio y la adaptación a entornos cada vez más turbulentos y
competitivos, donde el proceso de mejora continua será la clave de su
supervivencia... pero eso es otra historia.
21
1.2. De Romario al Pensamiento de Sistemas.
Es interesante observar como el fútbol lo inunda todo y lo contamina
todo, especialmente desde eso que ha venido en llamarse la “liga de las
estrellas” y que tiene su máxima expresión en algunos jugadores, en su
mayoría extranjeros: Romario, Ronaldo, Rivaldo,... jugadores de una
innegable calidad individual que han marcado un antes y un después en la
historia reciente del fútbol. Pero mi interés no es por el fútbol en sí sino en
su calidad de metáfora para intentar comprender su influjo sobre nuestro
pensamiento y su capacidad para moldear nuestra concepción de la
realidad; realidad que percibimos mediatizada como “suma” de partes
separables, trozeables y mejorables aisladamente e individualmente.
Concepción de la realidad que hasta la “nueva Física” está poniendo en
cuestión al recordar la unidad fundamental de todas cosas: en el universo
todo está conectado con todo.
Basta escuchar algún comentario futbolístico entre aficionados o en
los medios para darse cuenta lo díficil que es sustraerse a la fascinación del
“sindrome del goleador”, sindrome que entronca con la cultura del héroe
individualista y con el repetido argumento de las películas: chico-buenomata-a-los-malos, salva-el-mundo y se-queda-con-la-chica. Al fin y al cabo,
la concepción mayoritaria en el fútbol (y no sólo en el fútbol) dice que
cuando las cosas no funcionan hay que: 1º: Buscar un “chivo expiatorio” al
que acusar de todos nuestros males y 2º: “fichar” a alguien que “solucione”
el problema, sea un entrenador que “discipline y haga sudar a esos vagos”,
sea un goleador “que devuelva la ilusión a la afición”. Pero esa forma de
“solución”, lejos de ser inocente, ejerce un profundo efecto sobre
22
nuestro pensamiento ya de por sí hiperanalítico y escasamente
sistémico.
La concepción del fútbol que tienen la mayoría de aficionados tiene
mucho que ver con cierta concepción lineal y asistémica de la realidad,
enfoque que es retroalimentado por la escalada de fichajes, a cual más
elevado. Y nadie, salvo la probable bancarrota de algún club de fútbol,
parece dispuesto a detener esta tendencia que personalmente considero
equivocada a largo plazo. Quizá una política más acertada sería fomentar el
fútbol de base y promocionar jugadores locales, al estilo del Athletic de
Bilbao. Entre otras cosas porque, de seguir así, los aficionados no tendrán
derecho a quejarse de la escasa lealtad al club de esos jugadores
convertidos en mercancia por obra y gracia del exacerbado capitalismo
futbolero. “La pela es la pela” y si no que se lo pregunten a Bebeto,
Mijatovic, etc.
Hablamos pues de pensamiento de sistemas aplicado al fútbol.
Básicamente un sistema es un todo cuyas propiedades esenciales no
se encuentran en ninguna de sus partes consideradas aisladamente.
Un ejemplo trivial: si descomponemos el agua en sus partes elementales
obtenemos hidrógeno y oxígeno, pero ese análisis no explica las
propiedades del “sistema” agua. O también: ninguna parte de un automóvil
puede por sí sola llevar a una persona de un sitio a otro, todas las partes se
necesitan mutuamente, son interdependientes para alcanzar el objetivo de
transportar al viajero. Y en el fútbol ningún jugador puede por sí solo “ganar”
un partido o “marcar” un gol, aunque la cultura imperante (recordemos el
mítico gol de Zarra) induce a pensar que gracias a fulano se ganó el partido.
Sobre la “foto fija” es verdad que fulano marcó, pero sobre la “película” del
partido no es toda la verdad, porque sin los pases, las colocaciones y las
23
asistencias de los Iván de la Peña de turno (por citar a alguien quizá menos
sobresaliente pero más útil para el conjunto), fulano jamás hubiera marcado
gol. Así, las propiedades de un sistema “emergen” de la interacción
dinámica de sus partes (la “película”), no de sus acciones tomadas
independientemente (la “foto fija”). Si nos fijamos solamente en la “foto”,
si tomamos esa parte por el todo, nuestra visión será fragmentaria,
reduccionista y falseadora de la realidad... pero así funcionan las cosas:
nuestra cultura premia a los Ronaldos que marcan el gol, no a los Ivanes de
la Peña que lo facilitan.
Se desprende entonces que todo sistema, al ser desarticulado, pierde
sus propiedades esenciales. Aunque en todo sistema podemos analizar
partes individuales, la naturaleza de la totalidad es diferente y mayor
que la suma de sus partes. Además, al desarmar el sistema, también las
partes pierden sus propiedades esenciales. Por ejemplo, el motor de un
automóvil no puede moverse a sí mismo cuando lo desmontamos del
vehículo. En el fútbol, un jugador puede ser goleador en un equipo, pero
“exportado” a otro equipo ser una nulidad. ¿Se acuerdan de Salenko, exjugador valencianista “amigo del gol”, goleador con la selección Rusa, pero
con escasa fortuna en el Valencia?. Los “amigos” de las soluciones lineales
explican esta contradicción diciendo que el jugador trabaja menos en el
nuevo equipo, no “lucha”, etc. En el pensamiento sistémico aún siendo
importante la capacidad personal, se intenta ir más allá de lo individual
poniendo el acento en la compleja interacción de las partes en el conjunto.
P.ej. es fácil “fichar” a un Romario. Pero no es nada fácil “fichar” la dinámica
sutil de interacciones que hicieron de Romario un goleador. Y de nada sirve
que el jugador intente compensar los déficits sistémicos con una mayor
entrega personal: a medio plazo acusará el esfuerzo. Al fin y al cabo si al
final pierde el equipo ya no importará que individualmente fulano o mengano
24
hayan hecho un buen trabajo o se hayan esforzado al límite: la razón de ser
de cada jugador es contribuir desde su individualidad al éxito del conjunto,
todo lo demás es secundario.
El comportamiento de un sistema depende más de cómo
interactúan sus partes (precisión, sincronización, velocidad, etc.) que
de cómo actúa cada parte independientemente (la caprichosa
“genialidad” de un jugador). Una buena metáfora “sistémica” es una
orquesta sinfónica: allí las individualidades confluyen en un todo armonioso.
O mejor aún: un conjunto de jazz. Eso lo saben los entrenadores
inteligentes, pero “juegan” a no saberlo: dejar en el banquillo a un jugador
que cuesta miles de millones puede costarles el puesto. Desde un enfoque
de sistemas se puede decir que una solución parcial para el sistema en su
conjunto es mejor que una buena solución para una de sus partes tomada
individualmente. Aplicado al fútbol podríamos decir que es mejor un equipo
de jugadores “normales” pero bien articulado que un equipo plagado de
“figuras” pero sin concepción de conjunto. Y para muestra ver a esos
equipos modestos de primera división, sin “figuras” pero con espíritu de
equipo, que ocupan año tras año lugares importantes en la tabla.
La gestión de sistemas, de organizaciones en conjunto, de
empresas o de clubs de fútbol, exige pensamiento sistémico, no
analítico. Pero al observar la forma en que se organiza y dirige la mayoría
de los equipos de fútbol parece como si el rendimiento de un equipo pudiera
mejorarse si se mejora el rendimiento de alguno de sus jugadores por
separado. La mayoría de directivos del fútbol parece defender la idea de que
la eficacia de sus respectivos equipos es directamente proporcional a la
cantidad y calidad de “figuras”. En realidad son víctimas del pensamiento
analítico: creen que si mejora el funcionamiento o la eficiencia de una
25
parte por separado mejorará el funcionamiento del sistema en su
conjunto. Desde el pensamiento de sistemas esto es un error. Habría que
recordarles la metáfora de la cadena. De nada vale poner algunos
eslabones fuertes en una cadena: siempre se romperá por el más débil.
Desafortunadamente, como mejorar por separado el rendimiento de una
parte no necesariamente hace que el sistema en su conjunto rinda tan mal
como es posible, la “ilusión” de solución, como en el “efecto placebo”, se
perpetua. P.ej. tener a un Romario jugando “a su aire” no significa que el
equipo lo hará peor que si decidimos que no juegue (la complejidad no
admite simplicidades lineales). Debido a esta dificultad se mantiene la
“solución” de que contratar goleadores siempre será más eficaz que mejorar
la articulación del equipo. Y los entrenadores tendrán la excusa perfecta
ante su incapacidad para “hacer equipo”: exigirán más “figuras”. Y las
“figuras”, elevadas a la categoría de “salvadoras”, exigirán su trato de favor.
Y así se cierra el “círculo”. ¿vicioso?, ¿virtuoso?. Elija Vd. el adjetivo.
Nota. He hablado de fútbol, pero el lector avispado entenderá que también
es aplicable a la empresa.
26
1.3. El Mediterráneo visto por un sistémico.
Cuenta una antigua leyenda hindú que había una vez cinco invidentes
que fueron colocados ante un elefante con el fin de que lo describieran. El
primero tocó la trompa y dijo: "el elefante... es un tubo". El segundo agarró una
pata: "el elefante... es un tronco de árbol". El tercero cogió el rabo: "el
elefante... es una cuerda". El cuarto palpó un colmillo: "el elefante... es una
estaca". El quinto y último topó con el cuerpo y exclamó escéptico: "¡Bah!, el
elefante... sólo es un muro". Las dificultades con las que tropezaban los ciegos
de nuestra historia para definir el elefante en su conjunto, es, en mi opinión,
semejante al esfuerzo intelectual por encontrar una aproximación sistémica al
Mediterráneo.
En efecto, si hablara como marino describiría el Mediterráneo como una
unidad geográfica con importantes (y menguantes) recursos naturales. Como
historiador, el Mediterráneo sería la cuna de la civilización, el lugar de
referencia obligada para el arte y la literatura occidentales, donde también se
batalló con intensidad, por la religión o por los recursos. Como teólogo
encontraría en el Mediterráneo el lugar donde el monoteísmo se manifestó con
más fuerza en tres religiones con una misma raíz: judaísmo, cristianismo e
islamismo. Como poeta recordaría aquellos versos del viaje a Itaca de Kavafis
que cantara Lluis Llach, o los cedros del Líbano de K. Gibrán que recuerdan
sentimientos y concepciones de la vida compartidos. Como economista vería
unos mercados importantes, de alta tecnología y alto consumo en el norte y de
baja tecnología y bajo consumo en el sur. Como demógrafo observaría la
"bomba de relojería" que supone el diferencial en las tasas de nacimiento entre
un norte rico y un sur pobre, por la presión inmigratoria hacia el norte que esto
va a significar.
27
Si hablara como ecologista daría la voz de alarma ante un mar que poco
a poco se está muriendo a consecuencia de los vertidos que el Mediterráneo
es incapaz de "metabolizar". Como militar quizá mi preocupación sería la
capacidad de fuego y la geoestrategia de los distintos países ribereños y en
que medida puede existir amenazas para la seguridad. Como pacifista
denunciaría la hipocresía de los que con una mano desean la paz y con la otra
arman hasta los dientes a los países pobres. Y en fin, como político quizá me
interesara por la solución del eterno conflicto árabe-israelí, el caso argelino, la
reconstrucción de Bosnia, el colapso de Albania... y en organizar conferencias
como las de Barcelona en 1995 o la reciente de Malta, por encontrar puntos de
acuerdo entre países con un motivo común: ser vecinos del mismo mar. ¿Y
si hablara como "pensador sistémico", es decir, como alguien que aplica el
enfoque de sistemas precisamente para evitar caer en la burda fragmentación
de los ciegos de la leyenda?.
¿El Mediterráneo es un sistema?, ¿Existe un Sistema Mediterráneo?,
¿existe interacción con el entorno?, ¿existe un objetivo común?, ¿de qué forma
la Teoría de Sistemas puede ser útil para emerger su problemática?, nos
preguntaba el profesor Lorenzo Ferrer Figueras, profesor emérito de la
Universitat de València, maestro de sistémicos y presidente de la Sociedad
Española de Sistemas Generales (SESGE), en una reciente mesa redonda
sobre el Mediterráneo. Antes de responder a este desafío del profesor Ferrer
permítanme una "boutade" sistémica. ¿Y si no existiera el mar Mediterráneo?.
¿Y si en lugar de un "Mare Nostrum" existiera simplemente una plataforma
continental continuación de lo que llamamos Europa o de lo que llamamos
África?. Utilicemos la imaginación por un momento. ¿La historia sería igual?.
¿El desarrollo y la evolución de las culturas y pueblos sería el mismo de no
haber existido esa barrera geográfica?. Pensemos por un momento que sin el
28
mar Mediterráneo los pueblos (y sus ejércitos) se hubieran expandido más
fácilmente no solamente hacia el este o el oeste como obviamente hicieron,
sino hacia el norte o hacia el sur. Probablemente la migración y la mezcla de
razas serían mayores. También, probablemente, hoy existiría una mayor
uniformidad cultural, es decir, menor diversidad.
Me interesa resaltar esta característica restrictiva del mar como barrera
natural entre pueblos porque nos ofrece una mejor visión de conjunto, es una
palanca cognitiva para entender el Mediterráneo (que en sí mismo es
ciertamente un ecosistema) como canal, interfase, flujo de comunicación con
retardo, o si se quiere subsistema de un sistema de orden mayor (como quiera
que se llame ese otro sistema): el Mediterráneo es, quizá románticamente, un
lugar de encuentro de culturas y pueblos, es decir de subsistemas, pero
también es una distancia, quizá una distancia necesaria y justa para la
supervivencia y evolución de esos mismos subsistemas. Distancia necesaria:
porque las culturas y pueblos necesitan tiempo para desarrollar y evolucionar
su identidad sin excesivas injerencias exógenas. Distancia justa: porque se
trata de una distancia a escala humana, al alcance desde siempre con
tecnologías sencillas (pequeñas embarcaciones a vela) que permiten explorar,
comerciar o guerrear con el de la orilla de enfrente a un coste relativamente
bajo. Distancia justa para aprehender cierto relativismo cultural, para la
retroalimentación y el intercambio de conocimientos, tan necesarios para evitar
que la endogamia cultural acabe colapsando a esas mismas culturas.
Desde un enfoque de sistemas podríamos decir que el Mediterráneo ha
jugado un papel de servomecanismo, es decir, de homeostasis entre culturas,
de equilibrio entre subsistemas: precisamente porque es una barrera natural ha
impedido que ninguna cultura se impusiera absolutamente sobre las demás en
todas sus orillas, y las que lo han intentado en el pasado (griegos, romanos,
29
árabes, cruzados, turcos, españoles, franceses, italianos, etc.) con algún éxito
temporal, tuvieron un elevado coste político, militar, económico y energético
insostenible a largo plazo (quizá el principio de estrategia naval "dominará el
mar quien domine sus orillas" debería archivarse para siempre). En otras
palabras, la diversidad cultural y humana existente actualmente en el
Mediterráneo sería imposible sin ese papel regulador. VG. la misma función
que ejerce la enorme distancia entre galaxias y otros sistemas planetarios
susceptibles de albergar vida y civilizaciones: si la depredación es una
constante en el universo entonces la distancia garantiza la diversidad.
Claro que, simétricamente, esto también empobrece las distintas civilizaciones
planetarias: el no contacto absoluto entre civilizaciones impide conocer
cosmovisiones alternativas.
¿Cómo evolucionará ese otro sistema del que el Mediterráneo aporta su
nombre y su referencia geográfica e histórica en un mundo donde ya no
existen, al menos virtualmente, las distancias?. Ciertamente ese otro sistema
que momentáneamente vamos a llamar civilizaciones mediterráneas,
contiene un intercambio de materia, energía e información entre sus partes y
con el exterior, es por tanto un sistema abierto. En efecto, no es nada nuevo,
las civilizaciones mediterráneas siempre han estado abiertas, la diferencia con
la realidad actual de eso que se llama globalización es que la posibilidad de
un flujo e intercambio casi instantáneos de información, capitales y mercancías
contrasta fuertemente con la creación de otras barreras artificiales y menos
visibles: económicas (Europa como club para ricos), políticas (Europa como
bunker), xenófobas o integristas, al tránsito de personas. De esta contradicción
cabe esperar enormes tensiones a medio y largo plazo que una visión
sistémica del Mediterráneo debería ser capaz de desvelar y resolver.
30
A los sistémicos se nos asocia habitualmente con aquella máxima
aristotélica que dice "el todo es mayor que la suma de las partes". Y en
efecto, este es uno de los principios fundamentales del pensamiento
sistémico. Es decir, que la fragmentación, como veíamos en la leyenda del
elefante y los ciegos, no explica la totalidad. Y no la explica porque conocer la
interacción (los bucles de retroalimentación) entre los subsistemas es quizá
tan importante o más que conocer los subsistemas (las propiedades emergen
de la interacción entre subsistemas)... y porque la complejidad de la
interacción total de los subsistemas supera nuestros modelos mentales
habitualmente entrenados en el reduccionismo y la visión lineal de la realidad.
Desgraciadamente el enfoque de sistemas es todavía una ciencia joven que
aún tiene que demostrar que es algo más que un modo nuevo de observar la
complejidad de las cosas.
Sin embargo ese modo nuevo de mirar el Mediterráneo no está alejado
de la intuición de los místicos y poetas que el Mediterráneo ha visto nacer. El
Mediterráneo nos recuerda nuestro interser (como dicen los budistas) e
interdependencia: el mar no tiene fronteras que delimiten que lo que se haga
en un lugar no afectará al resto. Nos equivocamos los europeos si pensamos
que el avance de la desertificación o lo que sucede en Argelia no nos afecta.
Como dice D. Meadows, coatora de "Más allá de los límites del crecimiento":
"ninguna parte de la raza humana está separada de otros seres humanos
ni del ecosistema global. A largo plazo nos levantamos o caemos todos
juntos". Afortunadamente esta forma de ver el mundo va ganando simpatías,
pero en el fondo seguimos buscando soluciones reduccionistas, p.ej. basta
mirar como se va a "resolver" lo de Albania, como si de un problema de orden
público se tratara. Pero, no hay atajos para comprender la complejidad, hay
que "zambullirse" ("to duck!!") en la complejidad como nos recuerda P. Senge,
autor de "La quinta disciplina".
31
Comencemos pues a "pensar sistémicamente" el Mediterráneo, pero no
sólo desarrollando modelos en ordenadores... desarrollemos el hemisferio
derecho del cerebro, ¿cómo?: ampliando la perspectiva, "zambulléndonos" con
sus gentes y sus culturas (empezando por los europeos, tan fascinados por el
"sueño americano" y su avanzada tecnología y tan despreciativos con
"nuestros vecinos del sur"). Viajemos, aprendamos sus lenguas, degustemos
su diferente gastronomía, comprendamos y respetemos sus creencias,
contemplemos sus paisajes, saboreemos su olor y su diversidad... creemos
"redes" horizontales y de libre participación (y no solo virtuales) entre las
orillas, utilicemos al máximo las posibilidades de comunicación que ofrece
Internet y las autopistas de la información... aprovechemos el hecho (y la
metáfora) del "Mare Nostrum" para concienciarnos de que formamos parte
del mismo sistema y en consecuencia de la necesidad de preservarlo y
cuidarlo entre todos, convirtamos la Sostenibilidad del Mediterráneo en un
desafío del próximo milenio, su prioridad, en el objetivo del sistema.
En el pasado los pueblos lucharon por su derecho a una salida al mar y
a unas fronteras seguras. Hoy luchan por su supervivencia y desarrollo en paz.
Quizá en el futuro habrá que luchar por un Mediterráneo no contaminado y sin
fronteras para nuestros hijos: el "objetivo sistémico" es claro, o nos salvamos
con el Mediterráneo o nos hundimos con él. Pero esa "lucha" desborda el
ámbito localista de un país o una cultura: la "teoría de juegos" enseña, entre
otras cosas, que la única solución globalmente eficiente a un problema de
estas dimensiones (los sistémicos lo llamamos "la tragedia del terreno común")
es la cooperación. De ahí la necesidad de crear redes de participación: de su
interacción
emergerá
(probablemente)
una
mayor
conciencia
de
interdependencia y unas formas de cooperación y codesarrollo creativas
y amables con el ecosistema común.
32
En fin, no esperemos que la armonía y la convivencia pacífica entre los
pueblos del Mediterráneo sea exclusivamente una labor de gobernantes
(habitualmente presos de la lógica del crecimiento y consumo ilimitado): sin
una "telaraña" de relaciones sólidas, sin un "tejido" social y solidario desde
abajo (transnacional y transcultural), sin una apertura, aprendizaje y visión
compartida del "Mare Nostrum" no se podrá construir un futuro común de paz
y prosperidad. Al fin y al cabo, como decía F. Braudel: "El Mediterráneo es
como lo hacen los hombres". O en lenguaje sistémico: el Mediterráneo será
un sistema si queremos que lo sea.
33
1.4. ¿Brujas en Sort?. Una metáfora cibernética.
El pasado 6 de Enero, día de Reyes, todos los medios se hacían eco
de la noticia: la “suerte” volvía otra vez a Sort (Suerte), el pequeño pueblo
del Pirineo de Lleida, en cuya administración número 1, más conocida como
“La Bruixa d’Or”, se había vendido íntegramente el segundo premio del
sorteo de El Niño, el 61.602. Era la tercera vez en cinco años que “La
Bruixa” repartía un premio importante de la lotería de Reyes, además de otro
de Navidad. En total, más de 22.000 millones repartidos en premios, que
colocan a “La Bruixa”, por facturación, en el cuarto puesto del ranking de
administraciones de loterías del Estado. Como se puede preveer, el
fenómeno sociológico o de psicología de masas está servido: pedidos desde
toda España, incluso desde el extranjero, y excursiones “ad hoc” para
acercarse a Sort, pintoresco pueblo de montaña convertido ahora en una
especie de “Lourdes” del azar.
Ciertamente es un fenómeno interesante, particularmente porque los
sucesivos premios en el mismo lugar fomentan cierta “superstición” e
irracionalidad compartida o cuanto menos puede llegar a distorsionar la
racionalidad del más curtido (¡por si acaso, tú compra!). Incluso en sentido
contrario: hay personas que piensan que si ahora ha tocado en Sort,
después, para “compensar”, tocará en otro lugar. Pero hay que recordar algo
elemental: el próximo sorteo “no sabe” los resultados de los anteriores y, por
tanto, difícilmente se podrá “compensar”. Es precisamente esta ignorancia
del mecanismo de loterías (los bombos no tienen “memoria”) lo que asegura
la equiprobabilidad de los números en cada sorteo. En cálculo de
probabilidades
se
dice
que
los
diferentes
sorteos
son
“sucesos
independientes”. Dado que en la lotería interviene sólo el azar, todos los
34
números tienen la misma probabilidad de salir, independientemente de lo
que haya sucedido en otras ocasiones. Por tanto, al azar le trae sin cuidado
“compensar” a números y/o lugares menos agraciados. El próximo sorteo
puede tocar allí o no. Sin embargo, en Sort, la “suerte” ha tocado otra vez, lo
que, aparentemente, cuestiona la equiprobabilidad. ¿Por qué?. Quizá
porque han intervenido otras “fuerzas” que ahora vamos a desentrañar.
La primera “fuerza” es obvia. Sí “La Bruixa d’Or” es la cuarta
administración por facturación de toda España es porque allí se vende
mucha lotería. Y sí se vende mucha lotería, entonces eso tiene mucho que
ver con una probabilidad algo más elevada (al parecer en Sort se vende el
0,3% de lo vendido en toda España y esa es, justamente, la probabilidad
porcentual de que allí toque un premio), pero no la suficiente para “asegurar”
matemáticamente ningún premio. Digamos que al “acaparar” más números y
billetes que la mayoría de administraciones, la probabilidad de que toque un
premio importante es, en términos infinitesimales, mayor que en la mayoría
de administraciones. Pero, ¡ojo!, y aquí la confusión matemática de muchas
personas: si bien es cierto que es un poco más probable que toque un
premio a un número “x” vendido en esa administración, la probabilidad de
ese número “x” sigue siendo, evidentemente, la misma (equiprobable)
respecto a cualquier otro número vendido en cualquier otro lugar de España
(por cierto, probabilidad por probabilidad sería más lógico comprarla en
Madrid que es dónde más se vende y por tanto dónde hay más
probabilidades de que toque). Pero, si a nivel lógico, matemático o
simplemente racional la probabilidad es la misma, ¿cómo se ha llegado a
semejante fenómeno sociológico?. ¿Acaso actúan “fuerzas ocultas”?. ¿Hay
“brujas” en Sort que nublan la racionalidad de las personas?.
La segunda “fuerza” y para nada “oculta” es un poco más compleja.
Para ello hay que explicar antes que es un “bucle de retroalimentación” (BR)
35
positivo y negativo, que ya en los años cincuenta conceptualizaran Wiener,
Ashby, Foerster y otros pioneros de la Cibernética. En síntesis, un BR
positivo es una cadena de relaciones causa-efecto que se cierra sobre sí
misma (causalidad circular) de forma tal que un incremento en cualquiera de
los elementos de la cadena propaga una secuencia de cambios que
aumenta en la misma dirección. Por tanto el comportamiento del bucle es
explosivo o positivo. ¿Ha acercado alguna vez un micrófono a su
correspondiente altavoz?. El sonido que sale del amplificador es recogido
por el micrófono y enviado de vuelta al amplificador y así sucesivamente. El
chirriante y molesto sonido es producto de un proceso de amplificación
donde el producto de una etapa del bucle se transforma en alimento de otra.
Es un proceso reforzador, donde los cambios crecen como el “efecto bola de
nieve” o como en el cálculo del interés compuesto. Así mismo un BR positivo
puede ser un “círculo vicioso”, donde las cosas empiezan mal y terminan
peor, p.ej. el rumor de que tal o cual persona es antipática o insociable,
provoca una “profecía autocumplida” que propaga el aislamiento de la
misma, lo que refuerza el rumor y así sucesivamente; o un “círculo virtuoso”,
donde pequeños esfuerzos al principio cosechan un gran éxito, p.ej. cuando
la expectativa de un maestro sobre un alumno influye, a modo de “efecto
Pigmalión”, en la conducta de dicho alumno; en síntesis, el círculo será
vicioso o virtuoso dependiendo de que el crecimiento generado sea deseado
o no.
Y un BR negativo es, al igual que el anterior, una relación de
causalidad circular, pero que, al contrario que el anterior, un cambio en
cualquiera de los elementos de la cadena propaga una secuencia de
cambios en una dirección opuesta. Por tanto el comportamiento del bucle es
estabilizador o negativo. ¿Qué hace un termostato?. Cuando la temperatura
baja por debajo de (en un calefactor) o sube por encima de (en un
refrigerador) el bucle permite la regulación del sistema alrededor de ciertos
36
valores. No obstante, hablar de “positivo” o “negativo” no implica un juicio de
valor. Los nombres sólo indican que un tipo de bucle amplifica y el otro
regula. Los BR están en todas partes, particularmente en sistemas
complejos: en biología, economía, urbanismo, demografía, etc. hasta el
punto que para algunos investigadores de la teoría del caos la
retroalimentación encarna la tensión entre el orden y el caos.
Lo que hace interesante a los BR es la dificultad de observarlos
desde un enfoque lineal. Me explico. En un sistema simple identificamos
claramente que es “causa” y que es “efecto”. Decimos, "A causó B", o
"cuando llueve se venden más paraguas", etc. es decir, observamos una
línea que va desde la causa al efecto. Por el contrario, en un sistema
complejo no podemos determinar fácilmente que es “causa” y que es
“efecto”, pues dada su naturaleza todos los elementos que lo componen son
a la vez “causa y efecto”, como en la carrera de armamentos, la espiral de
violencia, etc. es decir ya no hay una línea, aunque la pudo haber al
principio, sino un círculo que se autoalimenta.
¿Y que tiene que ver todo esto con lo que ha pasado en Sort?. Pues,
sencillamente, que estamos ante un BR positivo, un bucle explosivo o una
“profecía autocumplida”: los primeros premios otorgan “reputación” a la
administración de Sort, esto motiva y atrae (con el “empujón” de una buena
campaña de marketing) a nuevos compradores de lotería, que a su vez
incrementa (infinitesimalmente) la probabilidad de que toque el “gordo” a un
número vendido en esa administración, suceso que cuando acontece (y
nadie puede preveer cuando) logra cerrar el bucle, que entonces se
“autocumple” y así sucesivamente. ¿Hasta cuándo?. Hasta que un BR
negativo “estabilice” el sistema alrededor de unos valores, es decir, hasta
que la venta de lotería en Sort “toque techo” como lugar de peregrinación en
busca del “gordo”. ¿Cómo?. Por ejemplo, dijimos antes que la probabilidad
37
no era suficiente para garantizar matemáticamente ningún premio, incluso
aunque incrementara su facturación espectacularmente y alcanzase el nivel
de Madrid, en otras palabras, podría suceder que durante un tiempo no
volviera a tocar un premio importante en Sort, esto evidentemente
desalentaría la incorporación de nuevos compradores, que a su vez
decrementaría (infinitesimalmente) la probabilidad, etc. etc. creando así otra
“profecía autocumplida” pero esta vez en sentido contrario (¡Sort ya no es lo
que era!), y los jugadores, desorientados y sin reconocer que, en parte, es
su propio comportamiento colectivo el que crea la buena o mala “suerte” de
un lugar, a lo mejor encontraban su ilusión perdida en otra “bruixa”, en
donde comenzar otro BR positivo, quizá esta vez en alguna aldea gallega,
donde desde tiempo inmemorial los parroquianos saben que “las meigas no
existen, pero haberlas... haylas”. Por cierto, ¿se han dado cuenta de que la
sobrevaloración de algunos valores en los mercados financieros responde a
los mismos principios cibernéticos que han producido el fenómeno de
Sort?... pero esa es otra historia.
38
Nota
En términos “cibernéticos” (concretamente de la llamada Cibernética
de segundo orden) la fe siempre mueve montañas, o lo que es lo mismo, la
fe siempre se “autoverifica”: así es si así lo crees firmemente. Y es que
expresar y explicitar con convicción una meta, una misión, un objetivo, un
ideal, ha sido siempre una de las fuerzas más potentes en la Historia de las
naciones: “Antes de 10 años un norteamericano pisará la Luna...” (John F.
Kennedy); de los colectivos sociales: “Anoche tuve un sueño...” (Luther
King); de las empresas: “El cliente es el rey”, “La calidad es lo primero”, y,
por supuesto, de los individuos, aunque sean de ficción: “A Dios pongo por
testigo que jamás volveré a pasar hambre...” (Lo que el viento se llevó). El
poder de un lema o de una declaración de principios es directamente
proporcional a la “fe”, al empeño y convicción que ponemos en alcanzarlo.
Los especialistas en marketing conocen (y por supuesto manipulan) este
resorte de nuestra psicología profunda: p.ej. cuando, hablando de
automóviles damos por supuesto que la “ingeniería alemana” es
incuestionable, la “calidad japonesa” es excelente o la “seguridad sueca”
insuperable; o cuando, hablando de regiones españolas repetimos tópicos
como que: los valencianos somos “artistas”, los catalanes “agarrados” o los
andaluces “graciosos”, estamos autoverificando un concepto y por tanto
reforzando un bucle cibernético de retroalimentación: así es si así lo crees.
Como decía Heinz von Foerster, uno de los pioneros en la
investigación cibernética, la complejidad y la autoorganización: “lo que
llamamos “realidad” es una percepción que construimos por
retroalimentaciones sucesivas entre el observador y el universo exterior, o,
también por retroalimentaciones entre observadores acerca de este
universo: no hay realidad sin sujetos”.
39
1.5. Apéndice Sistémica. Algunos textos seleccionados.
“Los primeros quince años del siglo diecinueve presentan el
espectáculo de un extraordinario movimiento de millones de hombres. Los
hombres abandonan sus empresas habituales, se lanzan de un extremo a
otro de Europa; saquean, se exterminan, triunfan y desesperan; y la
corriente de la vida se transforma y presenta una hirviente actividad, al
principio moviéndose con celeridad creciente, y luego perdiendo ímpetu...
¿Cuál fue la causa de la actividad, o a qué leyes respondía?, se pregunta el
intelecto humano (con verdadero deseo de aprender).
Los historiadores (y los maestros y sus libros), en respuesta a esta
pregunta, nos exponen los dichos y hechos de un puñado de hombres en
uno de los edificios de la ciudad de París (La Bastilla), resumiendo esos
dichos y hechos en una palabra: Revolución. Luego nos presentan una
biografía detallada de Napoleón, y de ciertas personas que le profesaban
admiración u hostilidad; hablan de la influencia de algunas de esas personas
sobre otras; y luego dicen que esto ha causado la actividad; y éstas son las
leyes (de la historia, lo único relevante que interesa aprender).
Pero el intelecto humano no sólo rehúsa creer esa explicación, sino
que declara palmariamente que ese método de explicación no es
correcto... (sería más acertado decir que) la suma de voluntades
individuales humanas produjo la revolución y Napoleón; y sólo la suma de
esas voluntades los soportó y luego los destruyó.
Pero (nos dicen) cada vez que hubo guerras, hubo grandes líderes
militares; cada vez que hubo revoluciones en los estados, hubo grandes
hombres, nos dice la historia. Y la razón humana replica: cada vez que hubo
grandes líderes militares hubo guerras, en efecto, pero eso no demuestra
que los generales fueran la causa de las guerras, y que los factores
que condujeron a la guerra se puedan hallar en la actividad personal de
un solo hombre.
Para el estudio y la investigación de las leyes de la historia, debemos
cambiar por completo el contenido de las observaciones, debemos dejar de
un lado (la lista de) los reyes, ministros y generales, y estudiar los
elementos homogéneos e infinitesimales que guían a las masas.
Nadie puede decir cuánto puede avanzar el hombre en las leyes de la
historia. Pero es obvio que sólo en esa dirección radica alguna
40
posibilidad de descubrir leyes históricas; y que el intelecto humano hasta
ahora no ha dedicado a ese método de investigación una millonésima parte
de la energía que los historiadores han consagrado a la descripción de los
actos de reyes, ministros y generales.”
Leon Tolstoi. Guerra y Paz
(entre paréntesis y negritas, aportaciones propias)
“El sistema educativo (de ahora y de siempre) iguala análisis a
pensamiento, pero el análisis es solamente una manera de aplicar el
pensamiento. El análisis es un proceso de tres pasos, que opera del modo
siguiente: primero, (1) se divide o descompone lo que se quiere
comprender. Luego, (2) se busca entender el comportamiento de cada
una de sus partes por separado. Finalmente, (3) se suma la
comprensión de las partes en un intento por comprender el conjunto.
Como el análisis reduce el sistema a sus partes, pierde las
propiedades esenciales del sistema y, por lo tanto, la capacidad de
explicar su comportamiento (global). Sólo puede producir conocimiento,
no entendimiento. Por ejemplo, ninguna cantidad de análisis de los
automóviles que circulan por Inglaterra y por EE.UU. puede explicar por qué
tienen el volante en diferentes lados del vehículo, (o también, el análisis
exhaustivo de los componentes de un receptor de televisión no puede
explicar el origen último de las imagenes y el sonido. O también, algunas
enfermedades mentales como la esquizofrenia no se pueden entender sin
tener en cuenta el medio ambiente familiar que rodea al paciente). Además,
como el análisis considera separadamente las partes del sistema, también
se le escapan las propiedades esenciales de las mismas, y pierde la
capacidad de explicar su comportamiento.
La explicación, la adquisición de entendimiento, requiere del
pensamiento sintético. Como el análisis, la síntesis comprende tres pasos,
pero son los inversos de los que entraña el análisis.
En el primer paso del análisis, (1a) lo que debe comprenderse es
dividido; en la síntesis, (1b) se lo toma como una parte de un todo más
grande. Se identifica el conjunto mayor que lo contiene. En el segundo
paso del análisis, (2a) se explica separadamente el comportamiento de cada
parte; en la síntesis, (2b) se explica el comportamiento del conjunto
contenedor. En el último paso del análisis, (3a) se suma la comprensión de
las partes para obtener una comprensión del conjunto; en la síntesis, (3b) se
descompone la comprensión del conjunto contenedor para explicar el
41
comportamiento o las propiedades de la parte que debe explicarse. El
comportamiento y las propiedades de esa parte se explican revelando su rol
o función en el conjunto mayor que integra.
El pensamiento análitico revela la estructura del sistema, el cómo
funciona. Su producto es el conocimiento. El pensamiento sintético revela
por qué un sistema tiene las propiedades que tiene o funciona como lo
hace. Su producto es el entendimiento. Evidentemente necesitamos (y
necesitamos saber cómo adquirirlos) tanto el conocimiento como el
entendimiento (esto es lo que pretende la Sistémica, que ambas
metodologías, análisis y síntesis, se utilicen sucesivamente y aprendamos a
establecer enlaces que las complementen).
Sin embargo, a pocos estudiantes se les enseña siquiera la diferencia
entre análisis y síntesis, por no hablar de los diferentes procesos de
pensamiento mediante los cuales se obtienen. La razón de ello es que los
maestros confunden las cosas; suponen que la enseñanza es una
productora eficiente de aprendizaje.
Al alumno se le “enseña” a confundir enseñanza con aprendizaje,
cambio de grado con educación, diploma con aptitud, utilidad con valor y
fluidez con capacidad para decir algo nuevo. Uno creería que los
educadores cuestionarían seriamente esa suposición.
Después de todo, saben que aprendimos bastante bien nuestra
primera lengua sin que nos la hayan enseñado, pero difícilmente
aprendemos igual de bien un segundo idioma que nos enseñan. (A lo mejor
el sistema educativo empezaría a cambiar algo si se admitiera que hasta
ahora sólo se ha enseñado a utilizar un hemisferio cerebral -izquierdo, más
numérico y analítico- en detrimento del hemisferio derecho -más icónico y
sintético-. Aprender a combinar ambos es quizá el reto de la educación para
el siglo XXI).
Russell Ackoff. Las fábulas antiburocráticas de Ackoff
“Los gobiernos están empezando a darse cuenta de la creciente
importancia de la educación en un mundo cada vez más interdependiente
donde las necesidades económicas y los nuevos tipos de trabajo demandan
personas capaces de relacionar conocimientos complejos y aprender a
tomar decisiones; si queremos poder competir, no basta con enseñar y
repetir acríticamente los datos.
42
Hasta ahora ha primado la enseñanza memorística. En adelante será
necesario introducir la capacidad de razonamiento, esto es, relacionar los
hechos y pensar sobre sus causas.”
James F. Voos. Centro de I+D del aprendizaje
Universidad de Pittsburgh
“El primer y más general criterio del pensamiento sistémico es el
cambio de las partes al todo. Los sistemas vivos son totalidades
integradas cuyas propiedades no pueden ser reducidas a las de sus partes
más pequeñas. Sus propiedades esenciales o “sistémicas” son propiedades
del conjunto, que ninguna de las partes tiene por sí sola. Emergen de las
relaciones organizadoras entre las partes, es decir, de la configuración de
relaciones ordenadas que caracteriza aquella clase específica de
organismos o sistemas.
Las propiedades sistémicas quedan destruidas cuando el sistema se
disecciona en elementos aislados. (En síntesis, el Todo es distinto -en más o
en menos, sinergia o disinergia- que la suma de las partes).
Otro criterio básico del pensamiento sistémico sería la habilidad para
focalizar la atención alternativamente en distintos niveles sistémicos. A
través del mundo viviente nos encontramos con sistemas dentro de
sistemas. Mediante la aplicación de los mismos conceptos a los distintos
niveles de sistemas -por ejemplo, el concepto de estrés en un organismo,
una ciudad o una economía-, podemos obtener a menudo importantes
percepciones.
Por otro lado, cabe admitir también que, en general, a distintos niveles
sistémicos corresponden distintos niveles de complejidad. En cada nivel, los
fenómenos observados poseen propiedades que no se dan a niveles
inferiores. Las propiedades sistémicas de un nivel concreto reciben el
nombre de propiedades "emergentes" puesto que emergen precisamente en
aquel nivel.
En el cambio del pensamiento mecanicista al pensamiento sistémico,
la relación entre las partes y el todo queda invertida. El paradigma
cartesiano-mecanicista creía que en todo sistema complejo el
comportamiento del conjunto podía ser “explicado” en términos de las
propiedades de sus partes mediante el análisis. El paradigma sistémico
demuestra que los sistemas complejos no pueden ser comprendidos
43
desde el análisis. Las propiedades de las partes no son propiedades
intrínsecas y sólo pueden entenderse desde el contexto de un todo
mayor.
Por tanto, el pensamiento sistémico es un pensamiento “contextual”, y
puesto que la explicación en términos de contexto significa la explicación en
términos de entorno, podemos también afirmar que el pensamiento
sistémico es un pensamiento medioambiental (por ejemplo, la economía
clásica no considera ningún tipo de interacciones con el entorno, como si el
sistema económico fuera un todo cerrado, sin intercambio de materia y
energía con el entorno... de hecho las llama “externalidades”, como si los
costes sociales y medioambientales fueran independientes del propio
sistema económico).
En última instancia -como la física cuántica demostró tan
espectacularmente- no hay partes en absoluto. (Incluso en el paradigma
analítico, las partes mismas no pueden ser analizadas más allá, a no ser que
las fragmentemos en partes aún más pequeñas que al observarlas parecen
“oscilar” entre partícula y onda, materia y energía, existencia y no-existencia)
En el paradigma sistémico las propiedades de las partes sólo se
pueden comprender desde la organización del conjunto, por lo tanto, el
pensamiento sistémico no se concrentra en los componentes básicos,
sino en los principios esenciales de organización.
Análisis significa aislar algo para estudiarlo y comprenderlo, mientras
que el pensamiento sistémico encuadra este algo dentro del contexto de un
todo superior. En el paradigma sistémico lo que denominamos “parte”, es
meramente un patrón dentro de una inseparable “red de relaciones”. Por
tanto, el cambio de las partes al todo puede también ser contemplado como
el cambio de objetos a relaciones.
En cierto modo, se trata de un cambio de esquemas. En la visión
mecanicista el mundo es una colección de objetos. Estos, por supuesto,
interactúan y aquí y allá aparecen relaciones entre ellos, pero éstas son
secundarias. En la visión sistémica vemos que los objetos en sí mismos
son redes de relaciones inmersas en redes mayores.
Para el pensador sistémico las relaciones son prioritarias y las
fronteras entre patrones discernibles -objetos- son secundarias. El
pensamiento sistémico deviene así en un “pensamiento en redes” que (y no
sólo por el fenómeno Internet) está influenciando nuestra visión de la
naturaleza, la economía, la política y la ciencia.”
44
Fritjof Capra. La trama de la vida
“Cuando se estudian sistemas, es importante distinguir entre lo que
se hace “dentro” del sistema, por un lado, y por otro las observaciones
que se formulan “acerca” del sistema... tengo la seguridad de que todo
ser humano es capaz de actuar “dentro” de un sistema y, simultáneamente,
de pensar "acerca" de lo que está haciendo. Si bien en la esfera de los
asuntos humanos es casi imposible separar las cosas de forma que
pertenezcan nítidamente al “interior” o al “exterior” del sistema, en ocasiones
es útil formular muy claramente ideas simples, a fin de poder emplearlas
como modelos de comprensión de ideas complejas, pues uno de los
atributos inherentes a la inteligencia humana es la capacidad de
alejarse mediante un “brinco” de lo que está haciendo, con el objeto de
examinarlo; en todos los casos esto es buscar, aún sin mencionarlo,
“modelos”.
Ahora bien, aunque la inteligencia puede brincar de “dentro” de un
sistema para ver en perspectiva y pensar “acerca” de lo que está haciendo
no significa que ocurra así siempre; sin embargo muchas veces basta una
leve incitación para conseguirlo. Por ejemplo, una persona que está leyendo
un libro puede quedarse dormida; en lugar de seguir la lectura hasta
terminarla, actúa del mismo modo que cuando se deja el libro a un lado y se
apaga la luz. Se ha desplazado “fuera del sistema”. Aunque en otras
ocasiones se puede entender de manera diferente el “abandonar el sistema”.
Supongamos que una persona A está viendo la televisión cuando una
persona B entra en la habitación y muestra su desagrado. La persona A
puede creer que comprende el problema, e intenta solucionarlo mediante el
abandono del sistema en curso -ese programa de televisión-; en
consecuencia, acciona el mando a distancia en busca de un programa
mejor. Pero la persona B puede tener un concepto más radical acerca de
qué es "abandonar el sistema": es decir, ¡apagar la televisión!. Hay casos,
por cierto, donde únicamente contados individuos tienen la lucidez de
percibir un sistema que está gobernando la existencia de muchas
personas, un sistema que nunca antes había sido identificado como
sistema; a partir de ese momento, esos individuos suelen dedicar su vida a
la empresa de convencer al resto de que realmente el sistema está allí.”
Douglas R. Hofstadter. Gödel, Escher, Bach. Un eterno y grácil bucle
45
“En muchas ocasiones somos “prisioneros” de estructuras de las que
no somos conscientes. Una vez que podemos verlas y designarlas, ya no
tienen el mismo poder. Esto ocurre tanto en los individuos como en las
organizaciones. De hecho, se está creando todo un nuevo campo, la terapia
familiar estructural (terapia sistémica), basada en el supuesto de que las
dificultades psicológicas individuales sólo se pueden comprender y modificar
comprendiendo las estructuras de las interdependencias dentro de las
familias y las relaciones personales. Una vez se reconocen estas
estructuras, es posible comenzar a alterar estructuras para liberar a la
gente de fuerzas antes misteriosas que les imponían esa conducta.
La estructura influye sobre la conducta. Las personas
pertenecientes a la misma estructura tienden a producir resultados
cualitativamente similares. Cuando hay problemas o el desempeño no
satisface las expectativas, es fácil encontrar a alguien o algo para echarle la
culpa. Pero a menudo los sistemas causas sus propias crisis, que no
obedecen a fuerzas externas ni a errores individuales.
La estructura de los sistemas humanos es sutil. Tendemos a
considerar una “estructura” como constreñimientos externos sobre el
individuo. Pero la estructura, en los complejos sistemas vivientes, tal como la
“estructura” de los “sistemas” múltiples de un cuerpo humano alude a las
interrelaciones básicas que controlan la conducta. En los sistemas humanos,
la estructura incluye el modo de tomar decisiones, las “políticas
operativas” mediante las cuales traducimos percepciones, metas,
reglas y normas en actos.
El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante
nuevos modos de pensar. En los sistemas humanos, la gente a menudo
goza de una influencia potencial que no ejerce porque se concentra sólo en
sus propias decisiones e ignora cómo esas decisiones afectan a los
demás. Desde la perspectiva sistémica, el actor humano forma parte del
proceso de realimentación, no está separado de él. Esto representa un
profundo cambio de conciencia.”
(Cuando se logra ese cambio se descubre que en realidad uno era “prisionero” de su propia
manera de pensar más que de un “sistema” ajeno o inacessible, de la misma manera que,
por ejemplo, el baile y el bailarín son inseparables, porque aunque el “baile” es ciertamente
diferente del “bailarín”, el “baile” no existe independientemente de él. El “baile” no se puede
encerrar en una caja o un libro. En el momento en que el “bailarín” se detiene, el “baile” deja
de existir. De la misma forma que, en muchas ocasiones, los “problemas” de una
organización son el resultado de las interdependencias o “impactos cruzados” de las
acciones de sus miembros. Cuando sus miembros toman conciencia de sus
interdependencias y de como las acciones de cada uno influye en las de los demás, a partir
de ese momento se dejan de buscar “culpables” o de “culpar” al “sistema” -creado o
46
autoalimentado por ellos mismos-, y se empieza a generar una energía creativa para
resolver los “problemas”, mediante, a) un cambio “dentro del sistema” o, b) un cambio “del
sistema” ).”
Peter Senge. La Quinta Disciplina
Desde hace 60 años, Russell Ackoff ha enseñado gestión empresarial
y aconsejando a corporaciones. El profesor honorario de ciencia del
management en la Escuela de Negocios Wharton de la Universidad de
Pennsylvania es un experto en sistemas reconocido internacionalmente,
(esto es) "en el cómo las piezas se relacionan con el conjunto".
En un seminario reciente en el Instituto de Estudios del Management
en la ciudad de Kansas, Ackoff habló del "Pensamiento en silos" y el
aprendizaje especializado que ha caracterizado a las organizaciones
americanas.
Según Ackoff, las escuelas de negocios pasan demasiado tiempo
enseñando disciplinas separadas, tales como comercialización, finanzas y
recursos humanos, y dedican muy poco tiempo a la comunicación necesaria
entre esos departamentos.
Ese "pensamiento dividido en compartimientos" se traslada a las
operaciones de la empresa. Así, dijo, los responsables financieros tienden
a ver todo como un problema financiero, los encargados de la
comercialización tienden a ver todo como un caso de comercialización, y así
sucesivamente.
A veces, sólo un desconocido puede llegar a ver las soluciones
que son obvias en la empresa, soluciones que tienen que ver con el
pensar en las interacciones entre departamentos más que con la
protección de las áreas de competencia de sus encargados.
Esta es una visión global que parece fuera del alcance individual, pero
Ackoff tiene un mensaje claro para los responsables empresariales en
cualquier nivel: "Recuerde: Tener las mejores partes no es el clave del
éxito empresarial", según Ackoff, "la clave está en tener las mejores
partes que trabajen juntas. El mejor management se encuentra en la
gestión de la interacción de las partes – no gestionando las piezas en
sí mismas".
47
Ackoff dice que muchos managers pasan también demasiados tiempo
haciendo "microgestión" de sus subordinados - quiénes no necesitan su
supervisión cercana de todos modos. Ackoff mencionó un estudio de
recursos humanos que encontró que el porcentaje del conocimiento que
se les permite utilizar a los empleados en sus trabajos es de un 23 por
ciento. "Si utilizáramos cualquier otro recurso corporativo tan mal como ése,
todos estaríamos fuera del mercado," dijo.
Ackoff también criticó los programas de mejora de empresas
tales como re-engineering de proceso y el benchmarking considerando
que se centran en mejorar las partes del sistema más bien que la
organización en su totalidad. "Usted no puede tomar una colección de las
mejores piezas y esperar que trabajen lo más mejor posible, " dijo. "Usted
tiene que tener una colección de las mejores piezas que trabajen juntas. Hay
una diferencia grande." Ackoff dijo que los japoneses y los
escandinavos han sido "mejores pensadores de sistemas" en diseñar
organizaciones. Mientras tanto, la mayoría de las organizaciones de los
EE.UU. desmontan sus sistemas en piezas.
La culpa (de este "pensamiento en silos"), según Ackoff, puede tener
su origen en los griegos antiguos. La vida analizada (compartimentada) por
los griegos, en cuatro aspectos separados: trabajo, juego, aprendizaje e
inspiración. El mundo occidental ha diseñado organizaciones para tratar
esos aspectos por separado. Para Ackoff, esos aspectos no pueden ser
separados. "Son interdependientes como cuatro caballos que tiran de
un carro. La velocidad del carro depende del caballo más lento."
La Interacción entre Departamentos es crucial.
Retrato de Diane Stafford sobre el profesor Russell Ackoff
¿Cómo van las cosas allá abajo?, gritó el jefe morsa desde su cetro en la
roca más alta cerca de la orilla. Esperó las buenas noticias.
Abajo, las morsas pequeñas se consultaban precipitadamente. Las cosas no
iban del todo bien, pero ninguna quería darle las malas noticias al viejo. El
jefe morsa era el más grande y sabio de la manada; conocía su negocio,
pero tenía un temperamento tan terrible que a todas las morsas las aterraba
con su grito feroz.
"¿Qué le diremos?", musitó Basil, la morsa que ocupaba el segundo lugar en
jerarquía. Recordaba muy bien cómo el viejo había bramado y despotricado
frente a él la vez anterior que no había logrado atrapar su cuota de
arenques, y no deseaba pasar nuevamente por esa experiencia.
48
No obstante, la morsa observó durante varias semanas que el nivel del agua
en la bahía del Ártico había estado bajando constantemente y que ahora era
necesario viajar mucho más lejos para atrapar el aprovisionamiento de
arenques que menguaba.
Alguien debía decírselo al viejo; probablemente él sabría que hacer. ¿Pero
quién lo haría?, ¿Y cómo?.
Finalmente Basil dijo: "Las cosas marchan muy bien, jefe.". Pensar que el
nivel del agua estaba bajando hacía que su corazón latiera más fuerte, pero
agregó: "De hecho, parece que la playa se está haciendo más larga".
El viejo gruñó. "Bien, bien", dijo. "Eso nos dará un poco más de espacio".
Cerró sus ojos y siguió asoleándose.
El siguiente día trajo más problemas. Una nueva manada de morsas
descendió a la playa y con el aprovisionamiento mermado de arenques, esta
invasión podría ser peligrosa. Nadie quería decírselo al viejo, a pesar de que
solamente él podría tomar las medidas necesarias para enfrentar esa nueva
competencia.
A regañadientes, Basil se acercó a la gran morsa, que seguía asoleándose
en la roca grande. Después de una breve plática, dijo: "Ah, por cierto jefe,
parece que una nueva manada de morsas está ocupando nuestro territorio".
Los ojos del viejo se abrieron enormes y llenó sus grandes pulmones
preparándose para un bramido extraordinario, pero Basil añadió
rápidamente: "Por supuesto, creemos que no habrá ningún problema. Me
parece que no comen arenques. Probablemente están más interesados en
los peces pequeños y, como usted sabe, nosotros no comemos esa clase de
peces".
El viejo soltó el aire dando un suspiro de alivio. "Bien, bien", dijo, entonces
no hay por qué enojarse ¿verdad?".
Las cosas empeoraron en las siguientes semanas. Un día asomándose
desde la gran roca, el viejo se dio cuenta de que aparentemente se había
perdido parte de la manada. Mandó llamar a Basil y gruñó malhumorado:
"Qué está pasando Basil?, ¿Dónde están todos?".
El pobre Basil no tuvo el coraje para decirle que cada día muchas de las
morsas jóvenes se unían a otra manada. Aclarando su garganta
nerviosamente dijo: "Bueno, jefe, hemos tenido unas pocas dificultades.
Usted sabe, nos hemos estado deshaciendo de los malos elementos.
Después de todo, una manada solamente es tan buena como lo son las
morsas que la integran".
49
"Dirige con mano dura, siempre lo he dicho", gruñó el viejo. "Me alegra
escuchar que todo va tan bien".
Pronto todos se fueron y se unieron a la nueva manada, a excepción de
Basil; éste se dio cuenta de que había llegado el momento de decirle la
verdad al viejo. Aterrorizado pero determinado a hacerlo, aleteó hacia la
gran roca. "Jefe", dijo, "tengo malas noticias. El resto de la manada lo ha
abandonado".
El jefe morsa estaba tan sorprendido que ni siquiera pudo emitir un buen
bramido "¿Me abandonaron?", gritó, "¿todos?, ¿Pero por qué? ¿Cómo pudo
pasar esto?. Basil no tuvo corazón para decírselo, por lo que simplemente
encogió los hombros con impotencia.
"No lo entiendo", dijo el viejo, "y justo ahora que todo iba tan bien."
La Morsa Mal Informada
Barbara McCain. Oklahoma City University
“Thomas Schelling (conocido por su excelente libro sobre Teoría de
Juegos de suma no-cero, “La estrategia del conflicto”) expuso un modelo de
autoorganización espacial basado en la segregación sencillo, pero
profundo, en su libro “Micromotives and Macrobehavior” (“Micromotivos y
Macroconductas”). El concepto básico parece una trivialidad: la
segregación (espacial) se produce cuando la gente prefiere no tener
demasiados vecinos que se distingan de ellos. Con todo, Schelling
agregó dos puntualizaciones que ya no resultan tan obvias. En primer lugar,
ligeras preferencias acerca de la raza o la cultura de los vecinos preferencias que a primera vista parecen encaminadas a consolidar un
esquema residencial de integración- desembocan invariablemente en un
alto índice de segregación. ¿Y eso por qué?. Pues porque, aunque la
gente no tenga más que ligeras preferencias del tipo “no me importa tener
algunos vecinos de otra raza siempre y cuando yo no forme parte de la
minoría”, los esquemas residenciales de integración tienden a ser
inestables frente a perturbaciones aleatorias. En segundo lugar, aunque
los intereses de los individuos sean muy localistas -y les preocupen
únicamente sus vecinos inmediatos- acabarán surgiendo siempre grandes
barrios segregados. De ahí que Schelling, llegara a una conclusión por lo
demás común a muchos estudios sobre caos y complejidad: las
interacciones locales y de corto alcance son susceptibles de generar
estructuras a gran escala...
50
Vamos a imaginar una “ciudad” compuesta por una serie de
localizaciones dispuestas en una cuadrícula como la de un tablero de
ajedrez. Vamos a emplear una cuadrícula de 8 x 8, aunque esos mismos
principios son aplicables también a formaciones más complejas. Vamos a
suponer que se dan dos tipos de gentes, a los que vamos a referirnos como
blancos y negros, si bien podrían representar a cualquier clase de grupos
raciales o culturales, o incluso distintos tipos de comercios con clientelas por
lo general excluyentes, como las boutiques de lujo o los grandes almacenes
sin atención personalizada.
Pongamos que tanto a los negros como a los blancos les preocupa el
color de sus vecinos inmediatos (esto es, de las casillas colindantes del
tablero). Más que tener vecinos de distinto color, se supone que les
preocupa más el sentirse aislados. Concretamente, Schelling propuso la
norma siguiente: un individuo con un solo vecino procurará mudarse si ese
vecino es de otro color; uno con dos vecinos aspirará a que por lo menos
uno de los dos sea del mismo color que él; uno con tres o cinco vecinos
querrá por lo menos que dos sean de su color y uno con seis u ocho vecinos
querrá que cuando menos tres sean como él (una formulación equivalente
sería que todo individuo necesita que por lo menos el 37% de sus vecinos
sean de su mismo tipo).
Estas preferencias son compatibles con una estructura residencial de
integración... podemos distribuir a 60 individuos en una estructura de total
integración, sin necesidad de violar las exigencias de nadie. Así pues, la
integración total constituye un equilibrio. Con todo, ¿es probable tropezarse
con una situación así en la práctica?. Pues no, razonaba Schelling. Aunque
no lo planteara exactamente en estos términos, un equilibrio como ese
sería inestable frente a cambios aleatorios y, por consiguiente, tendería
a desaparecer.
Para demostrarlo, Schelling extrajo a 20 “individuos” al azar, alterando
así la homogeneidad de la estructura y dejando libre al mismo tiempo un
cierto espacio para que los individuos descontentos pudieran mudarse. Una
vez hecho esto, alteró la estructura un poco más aún, llenando cinco casillas
vacías al azar con individuos de ambos tipos. A partir de este momento salta
a la vista que algunas personas han dejado de estar satisfechas con su
emplazamiento y querrán mudarse. Sin embargo, cuando se muden,
harán a su vez de los que se queden unos infelices, puesto que al
mudarse mermarán el número de vecinos de su mismo tipo o
desbaratarán el equilibrio en favor de nuevos vecinos de tipo distinto.
Y así comienza la “reacción en cadena”.
51
Si quisieramos simular esa reacción en cadena por ordenador habría
que precisar el orden en que la gente se va mudando y va optando entre las
diversas ubicaciones disponibles. Si se hace a mano, se puede ser más
laxo, no importa demasiado. ¿Y qué ocurre?. Pues que aunque las
personas sean lo suficientemente tolerantes como para aceptar la
estructura de integración, acaban siempre en una situación de más o
menos segregación total. Además, aunque lo único que le importe a l
gente sea su vecindario más inmediato, la totalidad del tablero acaba
organizado en dos áreas, una blanca y otra negra. La “ciudad” simulada ha
sufrido un proceso de autoorganización: el orden a gran escala -un orden
poco agradable, pero orden al fin y al cabo- ha acabado por “emerger” a
partir de un punto de partida fundamentalmente desordenado...”
Paul Krugman. La organización espontánea de la economía
“Existen dos tipos diferentes de cambio: uno que tiene lugar dentro de
un determinado sistema, que en sí permanece inmodificado, y otro, cuya
aparición cambia el sistema mismo. Al primer tipo de cambio lo llamaremos
"cambio de primer orden" o Cambio1 y al otro, "cambio de segundo orden" o
Cambio2.
En el Cambio1, los parámetros individuales varían de manera
continua pero la estructura del sistema no se altera. En el Cambio2 el
sistema cambia cualitativamente y de una manera discontinua. Se
producen cambios en el conjunto de reglas que rigen su estructura u orden
interno.
La capacidad de aprender está relacionada con el cambio de
segundo orden (Cambio2). Los sistemas que tienen la capacidad de variar
de manera cualitativa son mucho más capaces de adaptarse a las
alteraciones de su ambiente que los sistemas que sólo admiten cambios de
primer orden (Cambio1).
El Cambio1 se basa en gran medida en la retroalimentación
negativa, que equilibra las desviaciones y mantiene el sistema en un nivel
constante. El Cambio2 se basa en la retroalimentación positiva, que
aumenta las desviaciones e inicia así el desarrollo de nuevas estructuras.
Pongamos un ejemplo: una persona que tenga una pesadilla puede
hacer muchas cosas dentro de un sueño: correr, esconderse, luchar, gritar,
etc. Pero ningún cambio verificado de uno de estos comportamientos a otro
52
podrá finalizar la pesadilla. A esta clase de cambio lo denominaremos como
Cambio1. El único modo de salir de un sueño supone un cambio del soñar al
despertar. El despertar, desde luego, no constituye ya parte del sueño, sino
que es un cambio a un estado completamente distinto. Esta clase de cambio
la denominaremos Cambio2, es por tanto, cambio del cambio.”
Cambio
Paul Watzlawick et alt.
“Si quieres comprender la función, estudia la estructura.”
Francis Crick.
Premio Nobel de Medicina. Codescubridor de la estructura del ADN
“Ciertamente, un carro es más que la suma de sus partes.”
Lao Tsé
53
2. ORGANIZACIÓN
54
2.1. Monjes, aviones y vacas sagradas.
Historia número 1: Ocurrió hacía la tercera semana de Marzo pasado.
Diario El País, 22 de Marzo de 1995. "...Sucedió en Italia: un monje español
muere de infarto porque el prior de la cartuja impidió el acceso del médico por
ser mujer. Al parecer el monje sufrió un ataque cardíaco y ante la gravedad de
su estado se avisó a un hospital que se hallaba cercano. A los pocos minutos
se presenta una ambulancia pero (¡oh, sorpresa!) he aquí que el médico es
una mujer. Entre la asistencia al cartujo y la férrea regla (medieval) de San
Bruno, el prior se agarró a esta última, e impidió el paso a la médica, que le
hizo firmar un certificado dando cuenta de lo sucedido... posteriormente se
llamó a una segunda ambulancia especificando que el médico fuera varón...
pero cuando entró el médico a la celda del monje sólo pudo certificar que había
fallecido...".
El prior no estaba desquiciado. Estaba haciendo lo correcto desde la
óptica de las reglas que rigen la vida en el interior del convento. Es decir, el
prior estaba compliendo con su deber, con sus responsabilidades: está
optimizando la regla (nivel LOCAL), pero, de hecho, (nos dice nuestro
sentido común) una persona acabó perdiendo la vida con la decisión del
prior: luego el sistema aplicado no es eficiente (a nivel GLOBAL). ¿Qué ha
pasado?.
Historia número 2: Con frecuencia, (escriben M. Hammer y J. Champy
en su best seller "Reingeniería de la Empresa") la eficacia de una
dependencia de una compañía se logra a expensas de la eficacia
total."...Un avión perteneciente a una de las principales líneas aéreas se quedó
en tierra una tarde en el aeropuerto A porque necesitaba una reparación, pero
55
el mecánico cualificado más cercano estaba en el aeropuerto B. El gerente de
área de la compañía en este aeropuerto se negó a mandar al mecánico al
aeropuerto A esa misma tarde porque, una vez hiciera la reparación, el
mecánico tendría que pernoctar en un hotel, y la cuenta sería con cargo
al presupuesto del gerente del aeropuerto B. Así, pues, envió al mecánico al
aeropuerto A la mañana siguiente para que alcanzara a reparar el avión y
regresara el mismo día. Es decir, un avión que vale muchos millones de
pesetas estuvo inmovilizado y la compañía perdió varios millones de pesetas
de ingresos, pero el presupuesto del gerente del área B no fue gravado con las
25 o 30 mil pesetas que le costaría la cuenta del hotel..."
El gerente B no era ineficaz ni estúpido. Estaba haciendo exactamente
lo que tenía que hacer para controlar sus gastos. Es decir, el gerente (al igual
que
el
prior)
estaba
compliendo
con
su
deber,
con
sus
responsabilidades: está optimizando los gastos de su área (nivel LOCAL),
pero, de hecho, (nos dice nuestro sentido común) la compañía está
perdiendo dinero con la decisión del gerente: luego el sistema aplicado
no es eficiente (a nivel GLOBAL). ¿Qué está fallando?.
Historia número 3: En 1992, en el marco de un Seminario sobre
Productividad y Costes, el Dr. Eliyahu M. Goldratt, creador de la T.O.C., disertó
sobre las limitaciones de la contabilidad de costes y como, a pesar de sus
insuficiencias, sigue siendo una vaca sagrada del mundo empresarial, y para
ilustrarlo nos contó a los asistentes una historia real que le sirvió de argumento
para el libro "The Haystack Syndrome" ("El síndrome del Pajar", en la edición
española): "... a principios de los años ochenta había una empresa americana
de maquinaría agrícola que facturaba más de 9.000 millones de dólares, y que
acabó el año con una pequeña pérdida. Esto sucedió tras muchos años de dar
beneficios... pero esto no gusto a los accionistas y en poco tiempo cesaron al
56
director y contrataron a otro que declaró abiertamente que a él sólo le
interesaba una cosa: conseguir beneficios en menos de un año (para eso le
contrataron). En el primer trimestre lo primero que hizo fue pedir una listado
con todas las piezas que fabricaba la compañía. Quería saber cuánto costaba
a la compañía, exactamente, fabricar cada pieza, y cuál era su precio de
compra en el exterior. Entonces, puso en práctica la siguiente política: toda
pieza que resultara más barata fuera se debía dejar de producir y se
compraría al exterior... lógico, ¿no?. Al poco tiempo hubo que hacer ajustes
de plantilla: había secciones enteras que se quedaron sin nada que hacer.
En el segundo trimestre, el director volvió a pedir la lista actualizada.
Una vez más se recopiló la lista de las piezas que todavía se producían, cada
una con su coste interno y con su coste de compra actualizado... ¿que pasó?,
como es más fácil despedir a un empleado que a una máquina o a un edificio,
cada una de las piezas que había quedado tenía que soportar ahora los costes
(directos e indirectos) que previamente compartía con las que se dejaron de
fabricar, y que ahora se compraban en el exterior. Es decir, cada una de las
piezas restantes se volvió mucho más cara que unos meses antes...
lógico, ¿no?. Así, siguiendo con la regla inicial, pasaron muchas más piezas a
comprarse fuera, ya que resultaban más caras produciéndolas dentro que
comprándolas fuera. A continuación hubo otro ajuste de plantilla: más
secciones se quedaron sin trabajo.
En el tercer trimestre el director se dio cuenta de que la gran mayoría de
costes de la empresa se encontraban en las plantas de montaje final, que
trabajaban a dos turnos diarios, cinco días a la semana, así que decidió
centrarse en ellas, para hacerlas más eficientes. Así que decidió que pasaran
a tres turnos diarios, siete días a la semana... lógico, ¿no?. Una vez resuelto
esto, ¿cuál era el problema para hacerlas funcionar?, evidentemente que
57
entonces
hacía
falta
más
piezas
para que las plantas trabajaran
ininterrumpidamente, luego, como ahora la mayoría de piezas se compraban al
exterior se proporcionó un suministro continuo a las plantas, y como este
incremento de las compras podría dañar la tesorería, se pidieron créditos a
bancos y cajas, además de mayor financiación de los proveedores...
lógico, ¿no?. Obviamente la eficiencia de las plantas de montaje alcanzó un
nivel nunca visto antes. Por supuesto, el mercado, no podía absorber un ritmo
de producción tan alto, pero esto se "resolvió" produciendo contra stock una
buena parte de las previsiones de ventas... lógico, ¿no?.
En el cuarto trimestre y ante el excesivo stock de producto terminado el
director decidió ofrecer créditos a los agricultores para "animar" las
ventas...lógico, ¿no?.
Al final del año los informes financieros apoyaban
totalmente las decisiones del director ejecutivo: los resultados "brillaban". Pero
poco duró la gloría, al año siguiente llegó el crack. Como los resultados
avalaban la eficiencia de las plantas de montaje y, en consecuencia, el stock
seguía creciendo, en consecuencia se aplicó más de lo mismo: se bajaron los
precios, se dieron más facilidades en los créditos, y ahí empezó el principio del
fin... crisis de liquidez, créditos fallidos, impagos a proveedores, pérdida de
confianza de los bancos y... suspensión de pagos. Al final del proceso se
perdieron miles de puestos de trabajos directos e indirectos, miles de
agricultores endeudados, y un largo centenar de bancos y cajas tuvieron que
solicitar la intervención del gobierno norteamericano... Al final de la historia la
compañía se redujo a menos de un tercio, las acciones bajaron
espectacularmente y acabó comprándola una empresa extranjera a precio de
ganga...".
El director no era un "iluminado" ni un heterodoxo. Estaba aplicando
(eso sí "a rajatabla" y a una escala multimillonaria) algunos principios
elementales de costes. Estaba haciendo exactamente lo que tenía que hacer
58
para dar beneficios en un año. Es decir, el director (al igual que el prior y
que el gerente anterior) estaba cumpliendo con su objetivo: optimizó la
planta de montaje (nivel LOCAL), pero, de hecho, (nos dice nuestro
sentido común) la compañía, y en este caso no sólo ella, acabó perdiendo
mucho dinero con las decisiones del director: luego el sistema aplicado
no es eficiente (a nivel GLOBAL). ¿Dónde está la equivocación?.
No, no esperen una "fácil-solución-mágica". Mi intención es hacer una
llamada de atención a la mente del lector para que empecemos a cuestionar
seriamente las viejas formas tradicionales de pensar y gestionar, y para ello
empecemos por algo tan simple pero poderoso como el sentido común. Para
ello no se requiere una inteligencia especial. Sólo el valor suficiente para no dar
por sentada ninguna "verdad" por muy sagrada o novedosa que sea, sea esta
la férrea regla del fundador, el rígido presupuesto de un departamento o la
intocable contabilidad de costes. La "receta" que propongo es bien sencilla:
que todo directivo, sea cual sea su nivel o función, se formule sus
preguntas, que no las rehuya, y que las afronte buscándoles respuestas
concretas, no fórmulas hechas. O sea, la "receta" es que ya no hay recetas,
sólo preguntas en busca de respuesta.
Es verdad que hay un montón de técnicas de gestión... lo que sucede es
que si no entendemos cuáles son las relaciones causa-efecto entre los niveles
local y global dentro de nuestra empresa, ninguna técnica, ninguna
"reingeniería" nos ayudará para nada, porque cuando emerjan los problemas
confundiremos entre medios y fines, entre óptimo local y global, con resultados
devastadores.
Una visión global (como defendimos en el anterior artículo sobre el
Pensamiento Sistémico) nos puede ayudar a identificar cuáles son las
59
verdaderas limitaciones de nuestra empresa y en consecuencia qué técnicas
pueden o no deben ser aplicadas en cada caso concreto. Pero hay que hacer
el esfuerzo de detectarlas: puede ser el mercado, la capacidad de producción,
los inventarios, los propios directivos, algunas "reglas implícitas" de la empresa
como la orientación hacia el beneficio a corto o el "culto" a la productividad
local, la inercia o pereza mental, el desprecio, etc.
Desgraciadamente
hemos
sido
enseñados
para
aplicar
(muy
eficientemente, por cierto) fórmulas y técnicas a cada área de la empresa. En
su mayoría, los métodos educativos vigentes no enseñan a aprender (aprender
a aprender) sino a memorizar las soluciones dadas, sin investigar los
problemas reales. No nos han enseñado a indagar, a preguntarnos, a ser
críticos... nos es más fácil, más cómodo aplicar directamente "la solución"... lo
que sucede es que así caemos fácilmente en el dogmatismo y en "el más de
los mismo". Pero seamos sensatos: ¿es de sentido común aplicar una
respuesta
(solución=aspirina)
sin
haber
investigado
la
pregunta
(problema=enfermedad)?. La "solución" no es aplicar una nueva técnica,
sino empezar a pensar.
Así pues el esfuerzo debe orientarse más prioritariamente hacia el
cambio cultural que hacía la implantación compulsiva de técnicas. Y esto se
consigue asegurando la formación, adhesión y participación de las personas
que deban protagonizar el cambio. Sería inútil quemar etapas imponiendo
bruscamente unas decisiones tomadas desde la jerarquía: esto involucra a
las personas, pero sin convencerlas.
60
Las técnicas de gestión avanzadas no pueden funcionar sin la
colaboración cotidiana de los usuarios de base. Por ello cada directivo, en cada
caso, debe identificar el problema concreto con su equipo, y una vez aislado,
buscar la respuesta con sus colaboradores. Pero, sin olvidar que toda
respuesta (solución) tiene siempre ramificaciones (efectos) que a su vez, con
toda seguridad, generará otros problemas, lo que debe forzar a un proceso
permanente de reflexión. En fin, de mejora continua.
61
2.2. Productividad. Ese objeto del deseo.
Se constata, más si cabe en estos tiempos de crisis cuando emergen
con toda su virulencia los problemas no resueltos y las "asignaturas
pendientes", que el objeto más codiciado por las empresas, sean estas
industriales, de servicios o hasta la misma administración pública, es la
productividad. En efecto, uno de los factores que más inciden en nuestra falta
de competitividad respecto al resto de países de la comunidad europea es el
de una baja productividad. Y en este diagnóstico parece que están de acuerdo
todos los interlocutores sociales: empresarios, sindicatos y gobierno... aunque
no significa que estén de acuerdo en el tratamiento.
Si como decía uno de los ejecutivos mejor cotizados de la industria del
automóvil, el español Iñaki "Súper López" de Arriortúa respecto a que
"cualquier empresa es susceptible de mejorar de forma drástica su
productividad mínimamente en un 50%" entonces aún nos queda la
esperanza y el reto de no perder la carrera de la productividad. Pero, hagamos
un alto y empecemos por el origen.
Tradicionalmente se define la productividad como la relación entre la
cantidad real de bienes y servicios obtenidos (output), y la cantidad real de
trabajo y capital empleados en el proceso productivo (input). Es decir,
Productividad igual a la Producción extraída (y suponemos que vendida)
dividido
por
los
Recursos
invertidos
(capital
y
mano
de
obra
fundamentalmente).
Según esta definición, cuando de incrementar la productividad se
refiere, podemos actuar básicamente en dos frentes. En primer lugar se puede
62
aprovechar
mejor
el
factor
capital:
capital
invertido,
tecnología,
infraestructuras, etc. y en segundo lugar aprovechar mejor el factor trabajo:
menor número de trabajadores para producir lo mismo o bien producir más con
los mismos trabajadores.
Hasta aquí los factores de la ecuación que podemos cuantificar. Pero
entonces surgen las preguntas ¿Por qué de las empresas líderes en
productividad
en
22
sectores
industriales,
17
son
japonesas,
2
estadounidenses (Dupont y Apple), 1 canadiense (Inco), 1 Francesa (Dassault)
y ¡asómbrese! 1 española (Tabacalera), según un reciente estudio de la revista
FORTUNE 500?. ¿Por qué esta victoria por k.o. en productividad de las
empresas japonesas?. ¿Qué estamos haciendo mal las empresas occidentales
y en particular las españolas en lo referente a productividad?. Si no nos falta
capital ni tampoco fuerza de trabajo, ¿qué "elemento misterioso" está faltando
entonces en la ecuación que parece que desconozcamos?.
Permítame el lector una boutade. Estando Einstein discutiendo con Bohr
y Heisenberg sobre las consecuencias indeterministas de la mecánica cuántica
(ya saben, aquello de que "dios no juega a los dados"), y dado que chocaba
frontalmente en algunos aspectos de su teoría de la relatividad, les propuso
que, sin descalificar sus ecuaciones que eran matemáticamente impecables,
buscaran alguna "variable oculta" que fuese la responsable del "aparente"
indeterminismo de las partículas... Creo que en nuestro caso y salvando las
distancias podemos estar ante un caso de variable oculta.
Normalmente en toda expresión matemática hacemos referencia a
entidades mensurables y homogéneas o con capacidad de homogeneizarse
(ya sabe, no podemos mezclar patatas y lechugas, pero podemos reducirlas a
unidades económicas). Si los japoneses parece que utilizan la misma ecuación
63
de productividad y solo podemos utilizar variables que podemos medir
entonces la variable oculta que estamos buscando debe estar quizá en algo
así como ... en la fórmula "secreta" de la coca-cola, es decir, no en los
ingredientes sino en la forma de mezclarlos. También los ingredientes de la
paella son conocidos, pero no se le ocurra, y menos si es valenciano como yo,
pedir paella en París o en Nueva York: conocer sus ingredientes no basta, hay
que saber combinarlos.
Pasamos de lo cuantitativo a lo cualitativo. No se trata ya de
incrementar un factor (capital o trabajo) a costa de otro, o de incrementar los
dos simultáneamente: La productividad (la paella) es sensible a la manera de
articular (combinar) los recursos (ingredientes). ¡Eureka! encontramos nuestra
variable oculta. No aparece en la ecuación pero está ahí presente. Quizá no
podremos medirla, pero tiene efectos radicales sobre la productividad de
nuestras empresas y en el conjunto de la actividad económica de nuestro país.
Ya no es sólo un problema de cantidad como de cualidad. Es por lo tanto y
sobretodo un problema de organización. Podremos entonces hablar con el
mismo lenguaje, con el mismo común denominador de las empresas líderes en
productividad: sobre la base de una adecuada organización de los
recursos podemos esperar una elevada productividad.
Si hemos hallado el Qué, deberíamos pasar al Cómo. Con la
incorporación de la variable organización a la ecuación de productividad
podemos aclarar algunos malentendidos de como no hay que incrementar la
productividad. Por ejemplo, en España mucha gente cree todavía que para
aumentar la productividad es necesario que los trabajadores trabajen más
horas. Esta opinión es el resultado de no comprender lo que significa la
productividad. Cuando aumentamos el número de horas de trabajo y en
64
consecuencia se produce más, estamos aumentado la producción, no la
productividad.
Es decir, estamos incrementando las dos variables de la ecuación,
Producción y Recursos, por lo que la Productividad no queda afectada (salvo
que alguien crea ingenuamente que trabajar más no es utilizar más recursos).
Lo mismo podríamos decir de la utilización del capital: también hay quien cree
que la productividad es un problema que se resuelve a "golpe de talonario", a
fuerza de inversión y de más maquinaria. Esto es, más de lo mismo.
En resumen: La productividad es el resultado de la eficacia. Hablar
de productividad es pues sinónimo de eficacia en el trabajo: es facilitar el
desempeño de un trabajo para acabarlo cuanto antes con el mínimo
coste posible. ¡El tiempo! otra variable oculta entre los entresijos de nuestra
ecuación: debemos ser productivos en un tiempo limitado (respuesta al cliente)
y en un espacio concurrido (el mercado). ¡Time is money! dicen los
anglosajones. Pretender pues aumentar la productividad aumentando el tiempo
de producción es un espejismo: Produciremos más pero no seremos por ello
más productivos. Esto quizá conlleve un cierto choque cultural: la eficacia ya no
está en el volumen, Taylor ha muerto y los japoneses se están llevando el gato
al agua. La productividad es cada vez más un problema de aplicación de la
inteligencia que del uso de la fuerza bruta. ¿Cómo incrementar entonces la
Productividad?. Sin pretender ser exhaustivos podemos apuntar algunas
propuestas para mejorar la productividad.
Primero, reduciendo recursos. ¿Demasiado radical?. Recuerde la
ecuación y los ejemplos anteriores. Veamos, ¿cuanto desperdicio hay en su
empresa?, o si quiere, ¿cuanto exceso de inventario, obra en curso, tiempos
de cambio, tiempos de espera, absentismo (no sólo físico, también
65
psicológico), reprocesamientos por mala calidad, averías, lentas tomas de
decisiones, etc. hay en su empresa?. ¿Cuantos recursos mal utilizados,
derrochados o simplemente no utilizados?. Mantener tensos los flujos, dicen
los japoneses. Y no solo por abaratar el coste de las existencias o reducir el
capital circulante. Hay un motivo más profundo: Las existencias son un
potente disimulador de problemas.
Las existencias y otros recursos sobredimensionados en la empresa
permiten vivir la ineficiencia sin traumas y, además, permiten ocultarla. Y esto
es cierto tanto en las existencias materiales (empresas industriales) como en
las inmateriales (empresas de servicios y administración pública). Por lo tanto
la reducción progresiva de recursos constituye un medio pedagógico
privilegiado del que disponen las empresas para identificar sus
ineficiencias. Es el momento de la austeridad y de la reducción de costes...
pero si nos parásemos ahí habríamos atacado solamente los síntomas, no las
causas profundas de la baja productividad.
Segundo, administrando los problemas emergentes con visión
global. De la aplicación de lo anterior se derivará la emergencia de problemas
que estaban ocultos tras el sobredimensionamiento o desorganización de los
recursos. Saldrán problemas y habrá que darles respuesta. Habrán respuestas
hard (duras) y respuestas soft (suaves). Habrá que analizar los obstáculos y
los cuellos de botella que se alzan contra la productividad global y por lo tanto
diagnosticar las principales causas, ahora ya más evidentes, y orientar los
comportamientos hacia la eliminación de los mismas. Es la oportunidad para
reorganizar y reestructurar la empresa de otra manera. Es el momento de
incorporar metodologías y tecnologías de bajo coste que pueden facilitar
enormemente la productividad. Técnicas no le faltarán: MRP, JIT, TOC, KVP,
66
SMED, TQC, ... pero no se apabulle, lo importante no son las técnicas, sino
tener clara la meta: elevar la productividad.
Tercero, caminando hacia la productividad total. Conseguir que toda
la organización, desde el empleado menos remunerado hasta el director
general estén orientados hacía la productividad no es fácil, pero no hay otro
camino. ¿O cree que sí?. Pero, ¿Cómo hacerlo?. Si piensa que la
productividad elevada se va a conseguir a toque de silbato es que no conoce
suficientemente los resortes de la naturaleza humana. Es posible que para
trabajos puramente físicos, mecánicos y repetitivos, el ordeno y mando como
principal estilo de dirección pueda funcionar. Pero en trabajos que necesiten de
valor añadido, de la calidad, del saber hacer, en definitiva, de la aportación de
conocimiento, habrá que utilizar otros estilos. El factor humano o el capital
humano de nuestras empresas es el recurso más valioso, solemos decir en las
memorias anuales, pero no siempre somos consecuentes con ello.
Involucremos pues a toda la organización en la mejora de la productividad. Se
asombraría del saber hacer de sus empleados, del enorme potencial de
conocimiento adquirido por la experiencia propia que se esconde en la cabeza
de cada trabajador. Seamos coherentes, no desperdiciemos ningún recurso.
Ese será el momento de los círculos de calidad, de los sistemas de
sugerencias, sistemas de control de la eficacia, etc. Y no solo de los
trabajadores, aprovechemos también todos los recursos del entorno: clientes,
proveedores, distribuidores... Es el momento de formarse, de aprender nuevos
enfoques y desaprender viejos hábitos, de innovar, en definitiva de estar
dispuesto a entrar en un proceso de cambio y de involucrarse en la
mejora continua.
67
ALGUNAS REGLAS SOBRE PRODUCTIVIDAD
1. Productividad local y Productividad global no son equivalentes.
La existencia de recursos dependientes y cuellos de botella hacen
inviable esta igualdad. Una vez más la clave está en la sincronización de los
recursos, atendiendo no a su capacidad potencial sino a su dependencia con el
resto de recursos de la empresa. En la mayoría de ocasiones la productividad
local de los recursos está reñida con la productividad global. En resumen no
podemos optimizar cada uno de los recursos por separado. La productividad
local debe subordinarse a la productividad global.
2. Activar un recurso no es lo mismo que utilizarlo productivamente.
Ya que, utilizar un recurso productivamente significa hacer uso de él
para que aporte valor añadido a la Producción total y al mínimo coste posible.
En un momento determinado en la empresa pueden estar activados una gran
cantidad
de
recursos:
personas,
locales,
comunicaciones,
energía,
ordenadores, máquinas, etc. pero ... ¿Cuáles realmente de esos recursos se
están utilizando productivamente?. Recuerde que producción no es
sinónimo de productividad.
3. Aumentar la Calidad es aumentar la Productividad.
Producir una pieza (o un servicio) defectuoso que se deba desechar en
medio del proceso productivo representa por un lado la pérdida de la inversión
realizada en esa pieza (o servicio) desde que fue adquirida hasta que surgió el
68
defecto, pero además provoca que tengamos que producir otra para sustituirla
y poder continuar el proceso productivo, por lo que el coste de la no calidad
repercute directamente en la productividad: hay que dedicar más
recursos para la misma producción neta.
4. Elevar la Productividad implica disponer de Recursos Flexibles.
Las máquinas no son flexibles. Una vez instaladas, no pueden hacer
más que aquello para lo que fueron diseñadas, por más nuevas y sofisticadas
que lleguen a ser. Por otra parte, las personas, en comparación con las
máquinas, somos mucho más flexibles y potencialmente podemos desempeñar
tareas muy distintas. Es claro que si no contásemos con recursos humanos
flexibles y polivalentes aumentaríamos peligrosamente el denominador de la
ecuación, ya que habría que adquirir más recursos para compensar la
inflexibilidad de los que poseemos.
5. Innovación: factor clave para la mejora de la Productividad.
Recordemos nuestra "variable oculta". El problema no es el Qué sino el
Cómo articular los recursos de manera que la productividad resulte beneficiada
apreciablemente. Un verdadero reto, dado que siempre tendremos la
oportunidad de hacerlo de una manera mejor. La inercia será pues el
enemigo número uno de la productividad.
69
2.3. Productividad, competitividad y empleo.
En los últimos días está proliferando en los medios de comunicación una
cierta polémica alrededor de un concepto, productividad, que en ocasiones
está siendo incorrectamente interpretado, incluso entre responsables y líderes
políticos. Aprovecho, pues esta oportunidad para intentar clarificar un concepto
que, aunque sencillo en su formulación, resulta un tanto problemático su
aplicación. Tradicionalmente la Productividad se entiende como la relación
entre la Producción obtenida y los Recursos utilizados. Expresado
matemáticamente: Productividad = Producción / Recursos. En otras palabras la
medida de la productividad nos permite conocer la tasa de generación de
riqueza de cualquier empresa.
Desde esta medida es fácil inferir el Qué se debe hacer para aumentar
la Productividad: (1) Incrementar la Producción con los mismos Recursos, (2)
Mantener la Producción con menos Recursos y ¡más difícil todavía! (3)
Incrementar la Producción reduciendo los Recursos. Sobre el papel cualquiera
de estas estrategias es válida y legítima. La idoneidad vendrá condicionada por
otros factores: Estrategia, Fortalezas, Debilidades, Posicionamiento, Necesidad
de resultados a corto, etc.
A nivel de resultados las mejoras en la Productividad se deben "percibir"
necesariamente en la empresa por el (1) Abaratamiento de los precios de coste
de los productos, (2) Aumento del margen y (3) Aumento de la competitividad
(dado que al aumentar el margen, hay más "margen de maniobra" valga la
redundancia, para ajustar el precio de los productos).
70
Por lo tanto el concepto es bastante simple. No obstante abundan
muchos equívocos, como por ejemplo confundir Producción con Productividad.
Sí se trabajan más horas y en consecuencia se produce más, se supone (!)
que ha aumentado la Productividad: pero la Producción sólo representa la
mitad de la ecuación, luego, hay que tener en cuenta los recursos invertidos.
Como se ve esto es un espejismo, ya que aparentemente podemos producir
mucho, pero esto no significa necesariamente ser más productivos.
Otro error bastante común es entender que la Productividad se aplica
exclusivamente a la mano de obra directa. Esto era cierto en los inicios de la
Revolución Industrial, cuando el peso del factor mano de obra era determinante
(superior al 80% en el escandallo de los productos). Hoy en día esta
interpretación carece de fundamento, pues, aunque el factor mano de obra
sigue teniendo su importancia, su peso relativo ha ido disminuyendo en las
industrias modernas.
Una concepción moderna de la Productividad deberá basarse pues en
la eficacia con que se utilizan todos los recursos: mano de obra directa, mano
de obra indirecta, subcontratación, energía, tecnología, infraestructuras,
finanzas, etc. de manera que cualquier mejora, por mínima que sea, en
cualquier recurso, incide en la Productividad. Por último otra concepción
errónea consiste en suponer que el tiempo es un recurso infinito y por lo tanto
no debe introducirse en la ecuación de Productividad. Esto es otro espejismo.
Hay que ser productivos en un tiempo limitado, de lo contrario estaremos
falseando la Productividad.
En resumen: La productividad es el resultado de la eficacia. Hablar
de productividad es pues sinónimo de eficacia en el trabajo: es facilitar el
71
desempeño de un trabajo para acabarlo cuanto antes con el mínimo
coste posible.
Hasta aquí una primera aproximación conceptual. Pero esta no es
suficiente para acometer una sustancial mejora de la productividad. ¿Por
qué? Por que comprender el instrumento de medida de eso que llamamos
Productividad no nos aporta gran cosa aparte de unos gramos de cultura
económica. El instrumento de medida nos apunta la dirección, el Qué debemos
modificar a nivel macro (la relación entre dos variables), pero no el Cómo (que
exige, por lo general, actuaciones a nivel micro). Esta es la pregunta del millón,
lo más difícil de hacer e implementar. ¿Obstáculos para la mejora de la
Productividad?, si desde luego, y el mayor la inercia, y en especial la inercia
mental. El "ir tirando, a la marcheta", o "siempre se ha hecho así" tan
peculiares del carácter español son de hecho obstáculos que en última
instancia malogran cualquier intento de mejora de la productividad. ¿Qué
impide alcanzar una elevada Productividad?. ¿Dónde están las resistencias?.
¿Cuando se manifiestan?. Potencialmente existen improductividades en todas
las partes (y por lo tanto potencialidades de mejora), nada ni nadie se libra de
esto: la propia organización, los recursos humanos con que se cuenta, las
tecnologías que se utilizan, las actitudes o hábitos de trabajo de cada
trabajador, la ausencia de orden y de método, la falta de experiencia, etc. pero,
¿Por dónde empezar?
Sin pretender ser exhaustivos podemos apuntar algunas propuestas
para mejorar la productividad.
Primero, reduciendo recursos. ¿Demasiado radical?. Recuerde la
ecuación y los ejemplos anteriores. Veamos, ¿cuanto desperdicio hay en su
empresa?, o si quiere, ¿cuanto exceso de inventario, obra en curso, tiempos
72
de cambio, tiempos de espera, absentismo (no sólo físico, también
psicológico), reprocesamientos por mala calidad, averías, lentas tomas de
decisiones, etc. hay en su empresa?. ¿Cuantos recursos mal utilizados,
derrochados o simplemente no utilizados?. Mantener tensos los flujos, dicen
los japoneses. Y no solo por abaratar el coste de las existencias o reducir el
capital circulante. Hay un motivo más profundo: Las existencias son un
potente disimulador de problemas. Las existencias y otros recursos
sobredimensionados en la empresa permiten vivir la ineficiencia sin traumas y,
además, permiten ocultarla. Y esto es cierto tanto en las existencias materiales
(empresas industriales) como en las inmateriales (empresas de servicios y
administración pública).
Por lo tanto la reducción progresiva de recursos constituye un
medio pedagógico privilegiado del que disponen las empresas para
identificar sus ineficiencias. Es el momento de la austeridad y de la
reducción de costes... pero si nos parásemos ahí habríamos atacado
solamente los síntomas, no las causas profundas de la baja productividad.
Segundo, administrando los problemas emergentes con visión
global. De la aplicación de lo anterior se derivará la emergencia de problemas
que estaban ocultos tras el sobredimensionamiento o desorganización de los
recursos. Saldrán problemas y habrá que darles respuesta. Habrán respuestas
hard (duras) y respuestas soft (suaves). Habrá que analizar los obstáculos y
los cuellos de botella que se alzan contra la productividad global y por lo tanto
diagnosticar las principales causas, ahora ya más evidentes, y orientar los
comportamientos hacia la eliminación de los mismas. Es la oportunidad para
reorganizar y reestructurar la empresa de otra manera. Es el momento de
incorporar metodologías y tecnologías de bajo coste que pueden facilitar
enormemente la productividad. Técnicas no le faltarán: MRP, JIT, TOC, SMED,
73
SPC, TQC, TPM, ... pero no se apabulle, lo importante no son las técnicas,
sino tener clara la meta: elevar la productividad.
Tercero, caminando hacia la productividad total. Conseguir que toda
la organización, desde el empleado menos remunerado hasta el director
general estén orientados hacía la productividad no es fácil, pero no hay otro
camino. ¿O cree que sí?. Pero, ¿Cómo hacerlo?. Si piensa que la
productividad elevada se va a conseguir a toque de silbato es que no conoce
suficientemente los resortes de la naturaleza humana. Es posible que para
trabajos puramente físicos, mecánicos y repetitivos, el ordeno y mando como
principal estilo de dirección pueda funcionar. Pero en trabajos que necesiten de
valor añadido, de la calidad, del saber hacer, en definitiva, de la aportación de
conocimiento, habrá que utilizar otros estilos. El factor humano o el capital
humano de nuestras empresas es el recurso más valioso, solemos decir en
voz alta, pero no siempre somos consecuentes con ello.
Involucremos pues a toda la organización en la mejora de la
productividad. Se asombraría del saber hacer de sus empleados, del enorme
potencial de conocimiento adquirido por la experiencia propia que se esconde
en la cabeza de cada trabajador. Seamos coherentes, no desperdiciemos
ningún recurso. Es el momento de los círculos de calidad, de los sistemas de
sugerencias, sistemas de control de la eficacia, etc. Y no solo de los
trabajadores, aprovechemos también todos los recursos del entorno: clientes,
proveedores, distribuidores... e incluso de la competencia. Es el momento de
formarse, de aprender nuevos enfoques y desaprender viejos hábitos, de
innovar, en definitiva de estar dispuesto a entrar en un proceso de cambio
y de involucrarse en la mejora continua.
74
2.4. Las empresas de servicios y la Calitividad.
El
mérito
de
compaginar
productividad
y
calidad,
consiste
fundamentalmente en sentar las bases para una gestión racional de la
retribución de los factores de producción (reconocimiento del esfuerzo
personal) sin olvidar que es también una herramienta para competir en un
mercado muy escorado hacia la oferta. Este es un aspecto que muchas
veces se pasa por alto en los modelos de retribución: están pensados más
"hacia adentro" que "hacia afuera" de la organización. Un modelo así, debe
tener la virtualidad de estar pensados con "dos sombreros": el "sombrero" de
la motivación interna y el "sombrero" de la competitividad hacia terceros.
Respecto a la primera cuestión, es evidente que el mensaje es claro y
explícito. Bajo el concepto bipolar de productividad-calidad (o como se
dice ahora: calitividad) se esconde una cuestión fundamental: hay que
trabajar y trabajar bien. Es decir, nuestro tiempo es valioso y si es verdad
que el tiempo es dinero, también lo es que el conocimiento acumulado de
las personas que trabajan en la empresa puede hacer de "multiplicador" de
ese tiempo, algo así como Trabajo = Tiempo x Conocimiento. El problema
es
que
el
conocimiento
no
siempre
es
una
variable
mesurable
objetivamente, sí el tiempo. La aplicación de la tecnología no resuelve
automáticamente el problema de la productividad. Este es un fenómeno
ampliamente estudiado en los 90’s en los EE.UU. cuando (ellos, que lo
miden todo) percibieron que la productividad del sector servicios continuaba
más baja que en la industria cuando las elevadas inversiones en tecnología
de la información hacían esperar una mayor productividad. El debate sigue
abierto y no resuelto por ahora...
75
Mientras tanto, en ese contexto sobre la productividad, en nuestro
sector nos encontramos ante un dilema conceptual, porque si bien es cierto
que la productividad significa "hacer más con menos (tiempo)", es
evidente que hoy por hoy quizá no quede más alternativa que "hacer
más con más (tiempo)"... y no por hacer ninguna pirueta teórica sino
porque simplemente en las actuales circunstancias quizá no sea posible
realizar una mejor medición de la productividad. Teóricamente ser más
productivo significaría finalizar los proyectos en menos horas (y costes) de
las previstas... pero esto no es siempre posible. En última instancia si el
mercado, ese juez implacable, percibe que somos una organización
"calitativa" eso se trasladará en ganancias de productividad y
crecimiento... y si crecemos más podremos, tal vez, introducirnos en un
círculo virtuoso donde "con menos tiempo hagamos más" aprovechando las
palancas del potencial de conocimiento, la reutilización y la calidad (personal
y organizativa).
Existe otro aspecto derivado del anterior que considero importante
resaltar. Es evidente que los modelos de comercialización evolucionan en
consonancia con el entorno. Tomemos como ejemplo el sector informático.
Del modelo "ordenador+programador" (¡¡compre o alquile este ordenador y
contrate a este programador!!) de los 60's y 70's, pasando por el modelo
"ordenador+programación a medida" y del "paquete integrado" de los 80's y
90's al actual modelo de “proyectos de implantación e integración de
sistemas" propio de los ERP's la evolución es una constante. Es claro que
no podemos volver al modelo de los 70's: los márgenes del hardware y del
software de terceros no sirven de "colchón" sobre el que podamos "dormir"
plácidamente... y, siguiendo la analogía darwiniana, la necesidad de
evolución, la supervivencia del modelo más apto, etc. sin embargo existe
otro lado en esa ecuación: también los modelos configuran el entorno. Si
76
tomamos la analogía geológica se puede afirmar que los ríos transitan por
su cauce... pero los ríos también configuran el cauce. En este sentido, los
modelos de comercialización y gestión de proyectos pueden ayudarnos no
sólo a "adaptarnos al entorno" competitivo, sino también y sobretodo a
"configurar el entorno"
Tal vez la mayor "revolución" a realizar en las empresas de servicios
sea reconocer el valor del tiempo, de nuestro tiempo como personas que
trabajan y viven de una organización. De alguna manera, sirve para
hacernos conscientes de su valor, en definitiva del viejo "time is money",
un lugar común en ocasiones olvidado. En esta línea, otro aspecto a
considerar como relevante es lo que podríamos llamar "tolerancia cero"
con los proyectos excedidos en horas. No es fácil visualizar la causa
determinante de un proyecto excedido. En ocasiones es debido a una
insuficiente percepción de la complejidad de un proyecto, percepción que se
traslada a la valoración con el consiguiente peligro de "estimar por
elevación" para cubrir la “complejidad oculta” y amenazando nuestra
competitividad en un mercado de oferta donde el proyecto que gana una
empresa lo pierden otras... un juego de “suma cero” donde no siempre la
oferta más competitiva en precio puede garantizar su supervivencia a largo
plazo. En última instancia no deberíamos olvidar que estimar es decidir y
decidir es arriesgar.
Además, la "tolerancia cero" hacia los proyectos excedidos tiene un
efecto indirecto interesante: hace "emerger" problemas que de otra
manera quedarían "sumergidos". Esto es casi el mismo efecto que
producen los excesos de inventarios en las empresas industriales: si existe
sobre-stock de productos no se perciben los problemas de falta de calidad,
77
eficiencia y eficacia. Al tensionar la organización hacia la "tolerancia
cero" se evita el despilfarro y se visualizan mejor los problemas.
Al asumir lo valioso del tiempo, de nuestro tiempo y transmitir a la
organización y a los clientes esa "tolerancia cero" hacia los proyectos
cerrados, también se está transmitiendo, "colateralmente" una coresponsabilidad: de nosotros, como organización, y del cliente como
parte implicada en el proyecto... más aún en los proyectos de software y
sistemas donde el cliente es también partícipe activo y co-creador junto con
las empresas de servicios.
En este sentido lo deseable, que no sé si posible, es que los
proyectos se hicieran abiertos en horas. No sé si el mercado de nuestro
entorno está preparado para ese cambio... pero lo que sí sé es que en la
medida en que somos percibidos como una empresa de servicios con
"calitividad" (productividad+calidad) nuestro valor añadido percibido
por el mercado es superior y en consecuencia nuestra competitividad.
En ese punto se encuentra, en mi opinión, la clave de bóveda del futuro de
las organizaciones de servicios: aportar valor al cliente.
78
2.5. Teoría de las Limitaciones (TOC) aplicada a la Empresa.
El Management del sentido común.
Quizá Vd. haya leído u oído hablar del best-seller "La Meta" y su
continuación "La Carrera" del Dr. Eliyahu M. Goldratt. Si es así no es necesario
que lea esta modesta contribución a la TOC. Ahora bien, si Vd. no es muy
amigo de la lectura o siente una especial curiosidad por las últimas modas del
management, le invito a un paseo rápido por los fundamentos, conceptos e
implicaciones de esta original teoría, que por otra parte no hace sino recuperar
lo mejor de la cultura occidental, condensada en el método socrático de la
búsqueda del conocimiento.
Como quizá sepa Vd. Sócrates prefería hacerse preguntas antes que
sentar verdades absolutas, consideraba que la mejor manera de acercarnos a
la verdad era formulando hipótesis, y en un proceso dialéctico ir rebatiendo o
confirmando las mismas. Es un método que incide más en la interrogación, la
experimentación y en la propia deducción, que en las conclusiones a priori. Le
propongo pues un pequeño viaje a través de la TOC también precisamente
mediante algunas preguntas que espero satisfagan su curiosidad.
¿Qué plantea esencialmente la TOC (Theory of Constraints)?
La TOC tiene una hipótesis, tan evidentemente obvia, tan llena de eso
que llamamos sentido común, que cuesta creer que no se haya planteado
antes. Tal hipótesis, que además no resulta difícil de entender, dice así:
El Rendimiento de todo Sistema Real está limitado por sus
CONSTRAINTS.
79
Obviamente, si tradujésemos Constraint por limitación (como hacen
algunos) estaríamos ante una tautología de manual de Lógica elemental. Es
por ello que aunque el término Constraint se traduce a veces por limitación, es
más
correcto
asimilarlo
a
conceptos
como:
constricción,
restricción,
estrangulamiento, obstáculo o mejor por la expresión cuello de botella.
¿Qué es entonces un Constraint o Cuello de Botella?
Pues es esencialmente todo aquello que impide a un Sistema
alcanzar un mayor rendimiento en relación a su META. Un Sistema, por
definición, se compone de un conjunto de elementos relacionados en orden a
un objetivo. Así pues un Constraint sería aquel elemento o subconjunto de
elementos que impiden al Sistema acercarse a su META. Una buena analogía
es la hidráulica, de manera que si vemos a un Sistema como un conjunto de
elementos entre los que fluye el agua, entonces cualquier elemento que
retenga o ralentice el flujo del agua, bajando la velocidad dentro del Sistema
será un Constraint.
Aquí también hay que distinguir elementos o recursos Constraint o no.
En el ámbito de la Empresa un cuello de botella es un recurso cuya
capacidad es igual o inferior a la demanda ejercida sobre él, y un no
cuello de botella es aquél en el que la capacidad es superior a la
demanda requerida de él. Por tanto, el ideal de todo Sistema es que todos
sus elementos o recursos interactúen coordinadamente para alcanzar el 100%
de rendimiento o eficiencia GLOBAL, o conjuntamente considerado. Pero
¡Atención!, fíjese que no decimos que sus elementos intenten alcanzar el 100%
de su rendimiento o eficiencia LOCAL, o aisladamente considerado.
¿Por qué esta aparente contradicción?.
80
Porque depende del enfoque. Y aquí estamos repitiendo algo ya
propugnado desde la Teoría General de Sistemas (TGS). Si miramos un
Sistema con una visión puramente ANALÍTICA, es decir si observamos las
partes sin relación con el todo, nos preocupará prioritariamente el
comportamiento individual de cada elemento, su rendimiento o eficiencia
LOCAL, aislado del conjunto al que pertenece.
Por el contrario si miramos con una visión SISTÉMICA nos importará
más observar la relación entre los distintos elementos y las sinergias y
disinergias producidas por su interdependencia, buscando prioritariamente
su rendimiento o eficiencia GLOBAL.
Este enfoque sistémico tiene implicaciones muy importantes en la
manera en que se gestionan las Empresas Industriales o de Servicios: La
búsqueda exclusiva de rendimientos o eficiencias individuales de elementos o
recursos considerados en sí mismos, por muy elevados que sean, son
irrelevantes o incluso pueden tener un impacto negativo (p.ej. más costes) para
el Sistema si esos rendimientos individuales no contribuyen, en su interacción
con el conjunto, a la META del Sistema. Es decir, el rendimiento global de un
Sistema real no es igual a la suma de los rendimientos locales de sus
recursos. Esta ecuación nunca será lineal: a veces el rendimiento global será
superior al sumatorio de los rendimientos locales y en otras ocasiones será
inferior. ¿Por qué?, porque el rendimiento global estará limitado en última
instancia por los recursos Constraint y/o por el grado de combinación,
secuenciación y sincronización entre recursos Constraint y no Constraint.
La TOC no pretende pues optimizar los recursos individualmente
considerados, sino el Sistema en su conjunto. Para ello propone como
81
estrategia principal subordinar los recursos no Constraint respecto a los
recursos Constraint, sincronizando sus diferentes rendimientos o eficiencias
locales y, como consecuencia inmediata, reducir los elevados rendimientos de
los recursos no Constraint para adecuarlos a los Constraint, y sacrificando con
todo ello concepciones clásicas sobre los costes, los incentivos y la
productividad. No obstante actualmente existen instrumentos analíticos que
nos permiten contabilizar los costes teniendo en cuenta recursos constraints y
no constraints, por ejemplo, un enfoque del coste basado en la actividad o
"Activity-Based-Costing" (ABC) estaría más de acorde con el enfoque que
propugna la TOC.
¿Puede un Sistema real no tener Constraints o Cuellos de Botella?
Si todos los elementos del Sistema limitaran el rendimiento del mismo
en casi la misma medida, entonces esta teoría tendría escaso valor práctico,
pero la existencia de dos fenómenos simultáneos, las Fluctuaciones
Estadísticas y los Recursos Dependientes hacen que los Sistemas tengan
Constraints.
Fluctuaciones Estadísticas son las variaciones de rendimiento en los
recursos considerados aisladamente. Es decir, las desviaciones que se
producen
respecto
al
rendimiento
promedio
del
recurso.
Recursos
Dependientes es la inevitable relación de interdependencia de los recursos
del Sistema. Es decir, el grado de combinación, secuenciación y
sincronización entre los recursos.
El ideal sería que el Constraint estuviera fuera, en el exterior del
Sistema. Como quiera que los fenómenos antes mencionados hacen inviable
este ideal, la estrategia que propugna la TOC es gestionar el Sistema para
82
que el Constraint esté situado donde deseemos (generalmente se opta por
que sea el recurso más costoso del Sistema) es decir, desplazar los
Constraints. Por emplear una analogía del mundo de la física, podemos decir
que los Constraints acompañan a los Sistemas reales de la misma manera que
el rozamiento acompaña a los objetos físicos.
¿Qué es una META para la TOC?
La META es el objetivo último al que se dirige todo Sistema, la
dirección hacia la que subordina las acciones de sus recursos. Esto es
también obvio pero conviene recordar que no siempre verbalizamos nuestra
META, no siempre somos conscientes de cual es nuestro objetivo último.
Como no es algo que nos viene dado, los Sistemas, sean Personas, Empresas
o Estados deben reflexionar y buscar su META. Aquí la TOC no ofrece
ayuda para encontrar nuestra META, la TOC sólo nos recomienda que la
tengamos presente en todo momento, pues sólo ella será nuestra brújula en
nuestro proceso de mejora.
Por ejemplo, para una Empresa, sus propietarios, es decir sus
accionistas, deberían definir cuál es el objetivo último para la misma. En la
mayoría de los casos la META viene condicionada por la naturaleza del
Sistema o por el entorno. Por ejemplo, para una entidad biológica es bastante
difícil desentenderse del "sobrevivir y reproducirse" grabado en sus genes.
Pero en entidades más complejas, donde interviene el fenómeno humano de la
cultura la META ya no es algo tan evidente. No obstante es necesario que se
produzca alguna manera de expresión o formalización de la misma, con el fin
de obtener una mayor coherencia entre las acciones de los recursos del
Sistema y la META a alcanzar. Es decir, un Sistema sin META no puede
83
impregnar de coherencia las acciones de sus elementos, se vuelve
caótico, desordenado y acaba por colapsarse.
No obstante, a pesar de la complejidad e imprevisibilidad de las
creaciones humanas, se puede afirmar que a Sistemas equivalentes
corresponden metas equivalentes. En este sentido y respecto a las Empresas
se puede decir que el tópico crear riqueza o el menos eufemístico de ganar
dinero es la META a la que aspiran los Sistemas llamados Empresas. Y por
cierto que encubrir o confundir la META de las Empresas con sus efectos
colaterales sean estos crear empleo, innovar, producir, comercializar, etc. es
un autoengaño, confundir el fin con los medios, pues si un Sistema-Empresa
no gana dinero sobra todo lo demás. Problema aparte será la distribución
del excedente, el control de los medios de producción, etc. pero lo que no cabe
duda al menos desde este enfoque es que las Empresas, para sobrevivir
deben ser rentables, entendiendo por esto algo tan elemental como que sus
ingresos sean superiores a sus gastos.
¿Cómo sabe el Sistema a que "distancia" se encuentra de la META?
Una vez tienen definida su META, los Sistemas deberían contar con
alguna forma de evaluar o medir su rendimiento respecto a su META, es decir
información objetiva sobre su estado respecto a la META. En una Empresa,
por ejemplo, las cifras sobre su estado financiero puede ser un buen indicador
sobre su "distancia" respecto a la META... pero también insuficiente por
ejemplo para juzgar el impacto de acciones como la compra de nuevos
equipos, la inversión en investigación, en desarrollo, el nivel de stocks
adecuado, el tamaño del lote, etc. o en cuantificar intangibles como el servicio
al cliente, el diseño, la calidad, etc.
84
Ante esta insuficiencia de las medidas basadas en el coste, la TOC
propone un sistema de medida basado en tres variables de estado:
Troughput - Tasa a la que el Sistema genera dinero a través de las
ventas. Aunque no es del todo correcto por no existir su correlato en castellano,
se puede traducir por Ganancia, Volumen de Negocio o Facturación.
Inventory (Inventario) - Todo el dinero que el Sistema invierte en
comprar cosas que pretende vender.
Operating Expense (Gastos de Operación) - Todo el dinero que el
Sistema gasta en convertir el "Inventario" en "Facturación".
Un ejemplo ayudará a comprender estos conceptos. Consideremos al
Sistema Empresa como una máquina de hacer dinero, en este caso:
Troughput - (T) - Tasa de generación de dinero.
Inventory - (I) - Dinero en el interior de la máquina.
Operating Expense - (OE) - Dinero constantemente necesario para
mantener la máquina en marcha.
85
Evidentemente y sin hacer ningún cálculo complicado lo ideal para que
la máquina fuese eficiente sería que (I) y (OE) tuvieran valores bajos y (T)
tuviera valores altos. Aplicado a las Empresas podríamos decir que el
rendimiento de una Empresa debería ser más grande cuanto con un Inventario
(Stocks de Materias Primas, Obra en Curso y Productos Acabados) y unos
Costes de Operación (Capital, Inmovilizado, Recursos de Máquinas y
Personas, etc.) reducidos obtuviésemos una gran rotación en su Facturación.
Así, desde estas variables y obviamente complementadas con otras
auxiliares como la liquidez, el ROI, etc. la empresa puede, antes de tomar una
decisión sobre una inversión o una reestructuración, preguntarse que impacto
va a tener sobre estas variables básicas.
¿Cómo puede un Sistema aumentar su rendimiento?
Aquí la TOC plantea una metodología de siete pasos que se centra de
manera reiterativa en aquellos Constraints que bloquean el rendimiento del
Sistema. Los pasos son:
1. Identificar la META del Sistema.
2. Identificar las medidas adecuadas para evaluar el rendimiento
del Sistema respecto a la META.
3. Identificar los Constraints del Sistema.
4. Decidir cómo explotar los Constraints identificados, es decir,
cómo hacer el mejor uso de los Constraints.
5. Subordinar todo el Sistema a las decisiones tomadas en el paso
86
número 4.
6. Elevar los Constraints del Sistema.
7. Si se rompe un Constraint en el paso número 6, volver al 3.
No permitir que la INERCIA se convierta en el principal
Constraint del Sistema.
Sobre los pasos 1 y 2 ya hemos hablado, así que nos centraremos en
los pasos del 3 a 7, que cómo podrá comprobar es un bucle cerrado, del que
nace el concepto de Proceso de Mejora Continua. Aquí hay algo implícito:
NUNCA nos veremos libres de los Constraints. Cuando hayamos identificado
uno y lo hayamos "reconvertido" en un recurso no Constraint aplicando la
metodología que propone la TOC, nos surgirá otro y así sucesivamente como
si de una "maldición" se tratara.
Esta secuencia es inevitable, sobretodo al tratar con Sistemas
dinámicos y complejos. Y es inevitable apliquemos TOC o no. La ventaja de
aplicar TOC es la gestión consciente del Constraint haciendo que "trabaje" a
favor de la META y la agilidad con que la Empresa puede, aplicando esta
metodología identificar y desplazar los Constraints a donde considere más
oportuno.
¿Cómo identificar los Constraints de un Sistema?
Los Constraints, hemos visto antes, pueden ser externos o internos. En
el caso de la Empresa el Mercado puede ser un Constraint externo si no
compra todos los productos elaborados por la Empresa, o una determinada
legislación proteccionista o un suministrador único que no cumple los plazos de
87
entrega, etc. Desgraciadamente son Constraints de un orden superior,
restricciones o reglas de juego en las que no siempre la Empresa puede
intervenir.
En el interior de la Empresa tenemos varios candidatos a ser Constraint
y afortunadamente, más posibilidades de intervención: desde una máquina que
se estropea o se utiliza con mucha frecuencia, una persona que soporta
excesiva carga de trabajo, un departamento de Ventas que no consigue
suficientes pedidos para la capacidad potencial de la Empresa, o un
departamento de Producción que no consigue acortar los plazos o aumentar el
nivel de calidad, o un departamento de Proceso de Datos que ofrece
demasiado tarde los resultados para tomar decisiones, etc.
Volviendo a la analogía hidráulica se puede observar que aspectos del
Sistema limitan el "caudal", la velocidad del flujo de información o de productos,
entre los distintos recursos del Sistema. Otra posibilidad es observar que
recurso es el más utilizado. Con toda probabilidad será un Constraint. O
también ver que recursos se están empleando en los trabajos retrasados,
probablemente alguno de ellos será un Constraint.
¿Cómo podemos hacer un mejor uso de los Constraints de un Sistema?
Una vez identificado un Constraint y sin necesidad de invertir dinero en
modificar su capacidad, salvo que la sustitución del recurso Constraint sea muy
económica, podemos explotarlo haciendo mejoras como por ejemplo asegurar
su uso el 100% del tiempo disponible, o cambiar la combinación de productos o
trabajos que atraviesan el Constraint, de manera que se reduzca el tiempo de
los mismos en el Constraint, o haciendo inspección de calidad preventiva
inmediatamente antes del Constraint, para que éste no pierda tiempo con
88
productos que después serán rechazados, o reduciendo el tamaño del lote a
procesar.
¿Por qué subordinar todo el Sistema al Constraint?
Desde el enfoque TOC, el Constraint es el "tambor" (Drum) del Sistema,
es decir el que marca la cadencia global del Sistema, haciendo que los
demás recursos "marchen a su son". En consecuencia todos los recursos del
Sistema deberán adaptarse al ritmo de trabajo del Constraint. En consecuencia
y para amortiguar las perturbaciones (las Fluctuaciones Estadísticas) en los
recursos anteriores, con el fin que el Constraint siempre esté utilizado, habrá
que dejar un "colchón" (Buffer) de trabajo antes del mismo, con el objetivo de
asegurar por ejemplo, dos o tres días de trabajo al Constraint, y por último
habrá que ligar con una "cuerda" (Rope) la entrada de stock al Sistema en
función del nivel del Buffer.
Es lo que se conoce por técnica D-B-R. El objetivo de hacer todo esto
es procurar que el Sistema esté funcionando de la manera más efectiva posible
con los Constraints actuales.
Aquí conviene recordar lo que se mencionó anteriormente sobre el
enfoque sistémico. Desde esta perspectiva de poco sirve al rendimiento global
del Sistema que el resto de recursos obvien el Constraint y se pongan a
alcanzar un alto rendimiento local. Probablemente aumente el Inventario y los
Gastos de Operación pero no es probable que aumenten... los Beneficios.
En resumen, la TOC trata de gestionar los recursos del Sistema no
en función de su capacidad potencial, sino en función de los cuellos de
botella
del
Sistema.
Así
pues
alcanzar
la
SINCRONIZACIÓN
o
89
ARMONIZACIÓN entre los diversos recursos del Sistema es la META implícita
de la TOC.
¿Cómo podemos elevar los Constraints del Sistema?
Una vez sincronizado el funcionamiento del Sistema conviene empezar
a superar las condiciones impuestas por el Constraint, por ejemplo adquiriendo
Sistemas de Información que nos permita tener datos objetivos sobre lo que
realmente está sucediendo en la Empresa, trasvasar recursos de otras partes
del Sistema, modificar la cartera de productos, o incluso efectuando cambios
en el modelo organizativo y cultural de la Empresa.
La estrategia de TOC, decíamos antes, consiste en desplazar el
Constraint hacia el recurso más costoso del Sistema y a partir de allí hacerlo lo
más eficiente posible, por ejemplo descargándolo de tareas que puedan
realizar otros recursos, apoyando su tarea desde otros recursos, etc. Así pues
cuando se han efectuado los cambios y se ha evaluado los impactos, es
necesario una nueva secuencia desde el paso número 3 con el fin de
determinar que recurso se ha convertido en el nuevo Constraint y si no se
localiza donde deseamos, el proceso de Mejora debe continuar.
¿Cuándo acaba el proceso de Mejora?
No acaba nunca. El ritmo de mejoras variará en el tiempo. Lo importante
es que TODA LA EMPRESA SE INTERESE Y COMPROMETA EN EL
PROCESO, de manera que lo importante no sean las mejoras en sí, sino el
proceso mismo. Aquí está el principal escollo, la resistencia al cambio cultural,
del "siempre se ha hecho así" al ¿por qué?, ¿qué nos limita?, ¿existe otra
90
manera? ... por ello hay que evitar que la INERCIA se convierta en el principal
Constraint del Sistema.
¿Por dónde empezar el Proceso de Mejora Continua?
El paseo por la TOC toca a su fin. Para empezar con ella no hace falta
adquirir ninguna máquina, ni contratar los servicios de ningún "gurú", ni cursar
ningún "master". Basta con emplear nuestro olvidado sentido común y
preguntarse por cosas que dábamos por sentadas. Ahora le toca a Vd. ... por
cierto ... ¿Cual es la META de su Empresa?
91
ALGUNAS REGLAS SOBRE LOS CUELLOS DE BOTELLA
1. Equilibrar el flujo, no la capacidad.
Es decir, ajustar el flujo por el cuello de botella con la demanda del
mercado. Si como hemos visto, la cadencia del Sistema está marcada por los
cuellos de botella, hagamos que estos (y con ellos todo el Sistema) coincidan
con el flujo de la demanda. De manera que cuando necesitemos aumentar la
capacidad de la Empresa para acercarla a la demanda, esto signifique explotar
sólo los cuellos de botella. En muchas ocasiones las empresas intentan
aumentar la capacidad de tal o cual recurso esperando con ello ser más
"competitivo", cuando en realidad (si estamos de acuerdo con las implicaciones
de la TOC) no es precisamente la mejor alternativa desde el enfoque sistémico.
La mayor eficiencia de la empresa en su conjunto nos vendrá de una mayor
fluidez y sincronización entre los recursos.
2. El grado de utilización de un no cuello de botella no vendrá
determinado por su propia capacidad, sino por alguna otra restricción del
sistema.
Es decir, no intentemos aumentar la "productividad" de los recursos que
no sean cuellos de botella. Produciremos Inventario y Gastos de Operación,
pero no Facturación. Antes al contrario, que su "productividad" esté
sincronizada con los recursos cuello de botella. O lo que es lo mismo, que los
recursos no cuello de botella no produzcan más rápido de lo que pueden
absorber los cuellos de botella. Esto tiene implicaciones importantes en los
modelos de productividad clásica. En muchas empresas industriales se
92
adquiere stock simplemente para que máquinas y empleados no estén
"parados". Evidentemente así quien controla el flujo de materiales y de trabajos
no son los pedidos o los programas de producción sino la Inercia.
3. Activar un recurso no es lo mismo que utilizar ese recurso.
Ya que, "utilizar" un recurso significa hacer uso de él para que el
Sistema se dirija hacia la Meta. En la regla anterior, si hacemos un uso no
sincronizado de un recurso no cuello de botella, no estamos utilizando ese
recurso, sino simplemente activándolo en términos locales, es decir sin
dirección hacia el objetivo último del Sistema. En un momento determinado en
cualquier empresa pueden estar activados una gran cantidad de recursos:
personas, locales, comunicaciones, energía, ordenadores, máquinas, etc.
pero... ¿Cuáles realmente de esos recursos se están utilizando en orden a la
Meta de la empresa?.
4. No se debe intentar optimizar cada uno de los recursos del Sistema. Un
Sistema con óptimos locales no es un Sistema óptimo en su conjunto. De
hecho es un Sistema muy ineficiente.
Es la conclusión de las dos reglas anteriores. Ya lo hemos visto antes,
dado que existen esos dos fenómenos, a saber, Fluctuaciones Estadísticas y
Recursos Dependientes, cualquier intento de optimizar un recurso por sí
mismo, de acuerdo exclusivamente a su capacidad, es como mínimo una falta
de perspectiva. Desgraciadamente la Productividad se ha entendido como un
parámetro excesivamente localista, lo que nos ha llevado a enormes stocks de
93
materiales, obras en curso máximas, grandes cantidades de producto acabado
y... rentabilidades mínimas.
5. Una hora perdida en un cuello de botella significa una hora perdida
para todo el Sistema.
Los sistemas contables tradicionales asignan los costes de los recursos
en función de parámetros tales como amortización, energía, salarios, etc. es
decir, otra vez el enfoque analítico, no sistémico de lo que ocurre en la
Empresa. Si tal como hemos visto, los recursos cuello de botella determinan en
última instancia el ritmo de todo el Sistema, cualquier parada o reducción de la
capacidad de los mismos no nos "cuesta" sólo lo que contablemente podamos
imputarle a ese recurso aisladamente, sino mucho más. ¿Cuánto?, pues tanto
como cuesta el Sistema en su conjunto durante esa parada.
6. Una hora ganada en un no cuello de botella es un espejismo.
Esta es la otra cara de la moneda. Lo que es cierto para los recursos
cuello de botella no lo es para los que no lo son. Es un error perder tiempo en
un recurso cuello de botella, sin embargo, perderlo en los recursos no cuello de
botella es posible, incluso conveniente para el Sistema en su conjunto. ¿Por
qué?, porque "ahorrar" tiempo en los no cuellos de botella no aumenta el
rendimiento del Sistema para nada. El tiempo y el dinero ahorrado ahí son una
ilusión. En otras palabras, si intentamos "ocupar todo el tiempo" de los recursos
que no sean cuello de botella produciremos más Inventario y más Gastos de
Operación, pero no más Facturación.
94
2.6. Capacidad infinita vs. Capacidad. Una reflexión sobre los
Erp’s aplicados a la gestión de producción.
¿Qué significa exactamente la expresión “capacidad infinita” y
“capacidad finita”?. Algunos autores no consideran apropiado estos
términos, siendo más adecuado hablar de “Carga Infinita” y “Carga Finita”,
de acuerdo a los términos en inglés “Infinite Loading” y “Finite Loading”, pero
dada su extensión y popularidad entre nosotros vamos a continuar con los
primeros. No obstante, antes de responder a ésta pregunta considero que
hay que responder a ésta otra: ¿Qué diferencia hay entre planificación y
programación?.
Se suele interpretar por planificación una aproximación a la
relación entre capacidades de recursos (globales) y cargas de trabajo
(globales) en orden a cumplir un objetivo determinado en el tiempo y en el
espacio. En este punto es conveniente diferenciar entre capacidades,
cargas y disponibilidades. Es algo obvio, pero en muchas ocasiones se
confunden en el lenguaje ordinario. Una capacidad es un potencial que
habitualmente se mantiene constante durante un período de tiempo. Una
carga es una asignación o reserva de una capacidad por un determinado
espacio de tiempo. Y una disponibilidad es el diferencial entre capacidad
y carga.
Por tanto, las cargas reducen la disponibilidad, no la capacidad.
Esto significa que un exceso de carga no genera capacidad “negativa”, pero
sí pueden existir disponibilidades “negativas” (que podría traducirse como
capacidad necesaria, aunque no siempre esto es cierto, luego veremos
porqué)... por ejemplo cuando se produce el fenómeno del “overbooking” o
“sobrereservación” en las líneas aéreas: el overbooking no reduce la
95
capacidad de los aviones que es la que es, pero si de su disponibilidad que
pasa a ser negativa y que sólo admite dos soluciones: más aviones y/o más
rotación (un eufemismo para decir que los pasajeros deberán esperar su
turno, es decir, que van a sufrir retraso).
Quizá una analogía sirva para entenderlo mejor: la capacidad es
como una fuente, la carga es como los cubos que recogen el agua de la
fuente y la disponibilidad es el agua sobrante. Si hay muchos cubos significa
que habrá menos (o ningún) agua sobrante y por tanto más cubos vacíos en
“cola de espera” a ser llenados (desplazamiento temporal de la carga).
Es decir, las capacidades “suman” (o “multiplican”), las cargas
“restan” (o “dividen”) y la disponibilidad es el saldo (o “cociente”) entre la
capacidad y la carga. Por tanto planificar es también el acto de evaluar
(globalmente) y en el tiempo la relación (o sea, ratio) entre capacidades
y cargas. A más capacidad, más potencial, a más carga menos
disponibilidad (no menos potencial)... y, retomando la duda anterior: ¿más
carga significa más necesidad de capacidad?. Esta pregunta no siempre
puede ser contestada pues excede el ámbito de los sistemas de capacidad
infinita, incluso el de capacidad finita. No siempre los problemas de
capacidad se resuelven con más recursos (1). La respuesta vendrá dada
por la aplicación de otras técnicas, por ejemplo: reingeniería, layout de
plantas, rediseño de productos y procesos, etc.
Hoy por hoy estos sistemas, incluido el de capacidad finita, no pueden
resolver tampoco otras cuestiones complejas como: ¿qué mix de productos
puedo hacer con éstos recursos?, ¿cómo puedo minimizar el coste de los
productos?, ¿de qué otra manera podría diseñar las rutas de fabricación?,
¿fabrico, compro o subcontrato?... para estas y otras preguntas de gran
96
calado existen otras técnicas más apropiadas: fabricación flexible, análisis
de valor, benchmarking, segmentación de clientes, racionalización de la
cartera de productos, etc.
¿Qué es entonces “programar”?. Cuando hemos hecho referencia a
la planificación hemos escrito intencionadamente “global”, con ello estamos
indicando que el enfoque de la planificación es más “grueso”, o sea, más
aproximado que el de la programación, que es más “fino”, o sea, más
preciso, exacto o detallado. Planificar es por tanto una aproximación a la
relación entre capacidades y cargas, y Programar es un cálculo exacto
de esa relación.
La diferencia es cualitativa y cuantitativa: cualitativa, porque
habitualmente
la
planificación
se
ocupa
del
medio/largo
plazo
y
generalmente no se tienen en cuenta “restricciones locales” (máquinas y
rutas
alternativas,
calendarios
de
mantenimiento,
solapamientos,
particiones, prioridades, cuellos de botella, etc.), es decir, no se considera
una limitación la capacidad disponible de los recursos (de ahí el término
“capacidad infinita”), mientras que la programación se ocupa del corto plazo
y si se tienen en cuenta las “restricciones locales” mencionadas, es decir, se
tienen en cuenta las limitaciones impuestas por la capacidad disponible
(de ahí el término “capacidad finita”)... lo que puede dar lugar a permanentes
ajustes (reprogramaciones) y sus consiguientes replanificaciones (los
“retrasos” y problemas del corto plazo influyen en el medio y largo plazo)... y
una diferencia cuantitativa, porque habitualmente en la planificación se
manejan períodos de tiempo más amplios (semanas o meses), mientras en
la programación se manejan períodos más cortos (horas o días).
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En síntesis la diferencia es clara: considerar (o no) la capacidad
disponible como una limitación y el tamaño del horizonte temporal.
Habitualmente, por motivos históricos (2), los sistemas que se han
ocupado de la planificación han operado con pocas restricciones como las
explicadas anteriormente. Es por ello que hablar de planificación a
capacidad infinita y programación a capacidad finita es prácticamente una
redundancia: cuando planificamos generalmente no tenemos en cuenta
muchas restricciones, cuando programamos si que las tenemos en cuenta.
Quizá ahora se entienda un poco mejor la diferencia entre capacidad
infinita (planificar) y capacidad finita (programar): la diferencia está
precisamente en el control de las “restricciones locales”, restricciones
que, en ocasiones, causan la no viabilidad de una determinada
planificación.
Planificar a capacidad infinita es como "echar un vistazo global” a la
relación entre capacidades y cargas (habitualmente se trabaja con el
concepto de centros de trabajo, es decir, conjuntos de máquinas): rara vez
obtendremos la sensación de falta de disponibilidad en algún recurso
concreto... aspecto que si podemos ver en detalle al realizar una
programación a capacidad finita (donde se trabaja con el concepto de
máquina individual): donde parecía (globalmente) que había suficientes
recursos, ahora emerge (localmente) insuficiente disponibilidad de algún
recurso.
En otras palabras, al planificar rara vez “saltan las alarmas” de que el
plan no es viable en el detalle... por ello se habla de “capacidad infinita”,
pues, a ese nivel no es posible contestar con precisión a las típicas
98
preguntas: ¿se puede hacer? y ¿para cuándo?. Planificando a “capacidad
infinita” tendremos una vaga idea de que el objetivo (con los recursos
actuales) tal vez pueda hacerse, pero rara vez podremos contestar para
cuando. Sin embargo, programando a “capacidad finita” tales preguntas si
se pueden contestar de una manera más precisa.
En este punto también aparece una diferencia significativa: la gestión
en uno u otro sistema. Mientras que planificando a "capacidad infinita" el
ajuste y sincronización de las ordenes de fabricación debe hacerse (si fuera
necesario) manualmente para corregir la fechas previstas de inicio y
finalización, programando a "capacidad finita" dicho ajuste se realiza
automáticamente. Otra manera de entenderlo: en la "capacidad finita"
subyace la idea de que debemos ajustar la carga a la capacidad,
mientras en la "capacidad infinita" subyace la idea contraria.
¿Cuándo hay que considerar la necesidad de un sistema a
“capacidad finita”?. Hay varios criterios a considerar pero el primero está
íntimamente relacionado con lo comentado anteriormente: si el sistema que
se pretende implantar debe responder con precisión al “cuándo” puede estar
acabado un determinado lanzamiento, por ejemplo con un error aproximado
de más/menos una hora, entonces la respuesta es clara: un sistema a
“capacidad finita”.
Esto puede ser necesario en entornos industriales donde la fiabilidad
de las fechas de entrega y/o la coordinación de operaciones exijan una
sincronización máxima (secuenciamiento "hacia atrás"). Si por el contrario, el
sistema puede ser tolerante a la incertidumbre de conocer con precisión la
terminación de un lanzamiento, entonces un sistema a “capacidad infinita”
puede ser suficiente (secuenciamiento "hacia delante").
99
Generalizando un tanto, en el primer caso suelen encontrarse las
empresas que fabrican “contra pedido”. En el segundo las empresas que
fabrican “contra stock”. Aunque ciertamente hoy en día es difícil encontrar
empresas que puedan encajar exactamente en alguno de los dos tópicos,
pues la mayoría de las empresas industriales tienden a un “mix” de
fabricación: producen “contra stock” determinados semielaborados y
fabrican “contra pedido” los acabados finales. Esto complica algo la
respuesta a la pregunta anterior.
¿Entonces?. La respuesta puede venir del ámbito de la política de
costes. Si el coste de materiales es soportable para la empresa, pero los
costes asociados al tiempo de cambio o de preparación de máquina son
importantes, entonces lo recomendable es un sistema a "capacidad infinita"
(fabricación a lote máximo).
Si por el contrario lo habitual en la empresa es la realización de
muchos cambios de preparación para minimizar el nivel de stock en curso,
entonces es más recomendable un sistema a "capacidad finita" (fabricación
a lote mínimo). Ambas políticas son simultáneamente incompatibles (la
primera tiende a aumentar los lotes de fabricación, la segunda a reducirlos;
la primera incurre en costes por una mayor obra en curso, el segundo por
una mayor frecuencia de cambios) lo que nos enlaza con la cuestión del
"optimo" de fabricación (3).
Otro criterio clarificador: la cantidad de máquinas y de rutas
alternativas de fabricación. A menos máquinas y/o rutas alternativas
menos necesidad de un sistema a "capacidad finita" y viceversa. No
obstante lo anterior hay que matizarlo con otro criterio: la variedad de
productos y el tamaño de los lotes de fabricación. Si la variedad es
100
elevada y los lotes son reducidos, entonces estaría justificado un sistema a
"capacidad finita". Si por el contrario la variedad es reducida y los lotes son
elevados, entonces es suficiente un sistema a "capacidad infinita".
Y por último pero no menos importante: la experiencia anterior de la
empresa. No es aconsejable pasar directamente a un sistema a "capacidad
finita" sin antes haber trabajado con un sistema a "capacidad infinita".
Entendemos que no se deben "quemar etapas" en la gestión de la
producción, máxime cuando el nivel de exigencia, fiabilidad de los datos y
"disciplina" en fabricación es mucho mayor en un sistema a "capacidad
finita".
Espero que con el presente texto haya quedado meridianamente
clarificado el debate así como los criterios para justificar la necesidad de uno
u otro sistema.
101
Notas
(1) El potencial puede incrementarse con más recursos (más máquinas,
personas u horas extras) y/o con más organización (más flexibilidad, más
habilidades, más polivalencia). Lo primero puede conducir a más eficacia
(obtener resultados), lo segundo a más eficiencia (obtener resultados
minimizando los recursos), es decir, más productividad, pero ésta es otra
historia (leer al respecto mi artículo "Productividad, ese objeto del deseo")
que es ni más ni menos que la “eterna” cuestión de la relación (otra vez,
ratio) entre resultados y costes: sean dos métodos para alcanzar un
mismo objetivo/logro consideraremos más “eficiente” aquél método
que incurra en menores recursos/costes. Y esto es, por otra parte lo que
nos recuerda el principio de la palanca: es más “eficiente” mover un
cuerpo pesado haciendo palanca que con el sobreesfuerzo voluntarioso de
muchos recursos. No obstante hay que tener en cuenta los dos factores:
eficiencia y eficacia se interrelacionan, pero la falta de eficacia no puede
ser compensada con eficiencia, por grande que sea esta, ya que no hay
nada más inútil que hacer eficientemente algo que no tiene ningún valor y
que no contribuye en nada para la empresa. Por eso es necesario
preguntarse si lo que se hace vale para algo. Por ejemplo una persona
puede pasar todo el día en su trabajo, sentado en su escritorio, pero esto no
significa que sea eficiente ni eficaz, más aún cuando su labor no es
productiva y se dedica a utilizar indiscriminadamente los recursos con que
cuenta su Organización. Por tanto el ratio valor/coste es en última instancia
la medida real de la eficacia y la eficiencia de los recursos y de la
competitividad de la empresa.
(2) Históricamente, los MRP’s o programas de planificación de la
producción, han sufrido varias evoluciones: desde el MRP I (Planificación de
Necesidades de Materiales), o sea, cálculo de necesidades de stock, luego
vino el MRP II (Planificación de Recursos de Fabricación), es decir, cálculo
de necesidades de stock y de recursos (máquina y mano de obra, conocido
también como CRP, Planificación de Necesidades de Capacidad), hasta
llegar a los MRP III, conocidos también por ERP (Planificación de Recursos
de Negocio), o sea, un MRP II dónde se integran los aspectos logísticos y
financieros. Desde sus inicios, tanto el MRP I como el MRP II y los ERP’s
han sido “planificadores”, esto es, rara vez han sido programas que “bajaran
al detalle” de la viabilidad de una determinada operación o recurso. En parte
por las restricciones informáticas (costes elevados, lentitud de los primeros
ordenadores) de finales de los 60’s y principios de los 70’s cuando se lanzan
los primeros programas y en parte por restricciones industriales (grandes
series, mínima variedad), los MRP’s siempre han partido de un enfoque
“global” Esto explica en parte porque no se consideró desde un principio el
102
enfoque de programación. Pero es a finales de los 80’s y principios de los
90’s cuando la exigencia de una mayor variedad y unos menores plazos de
entrega presionan a las industrias a someterse al enfoque de programación,
surgen los primeros secuenciadores a capacidad finita. No obstante algunos
autores defienden la idea de una “planificación a capacidad finita”, esto es,
dado que ya no existen las restricciones de antaño, diseñemos un programa
de planificación que contemple la capacidad finita “ad initio” (desde el
principio) y superemos la dualidad actualmente existente (primero planificar
a capacidad infinita y después programar a capacidad finita). La idea en
principio es excelente, el coste de estos programas todavía no. El tiempo
dirá si la dualidad planificación vs. programación o capacidad infinita vs.
capacidad finita se puede transcender o no. En cualquier caso lo más
importante es que tengas en cuenta que la dualidad actual es simplemente
el resultado de una limitación histórica hoy ampliamente superada. En el
futuro veremos si se mantiene o no.
(3) Entendemos que es una falacia hablar de un "optimo" (entendido
matemáticamente) en este contexto pues si aplicásemos un criterio de
costes a los factores más críticos a considerar: nivel de la obra en curso
(tensión del flujo entre trabajos), nivel de saturación de recursos
(disponibilidad/ociosidad de recursos) y nivel de cumplimiento de entregas
(desviación de fechas), encontraremos que buscar una secuencia que
verifique un optimo para estos tres factores es una labor estéril pues en
última instancia se trata de factores con objetivos contradictorios cuando no
antagónicos: pretender alcanzarlos todos es materialmente imposible. No
existe por tanto un "optimo", aunque si pueden coexistir buenas
aproximaciones o equilibrios entre los diferentes factores, por ejemplo
jerarquizando y/o priorizando los objetivos.
103
3. CALIDAD
104
3.1. ¿Calidad Total?. La verdad está ahí fuera.
"El cliente es el rey"... "las personas son nuestro recurso más valioso"...
"la calidad es lo primero"... son algunos de los axiomas popularizados por la
CALIDAD TOTAL (CT). ¿De verdad es así?. "La verdad está ahí fuera..." dice
el protagonista de una famosa serie televisiva. Vayamos "afuera" donde está el
cliente y "bajemos" al taller o a las oficinas donde están nuestros
colaboradores. Observemos y escuchemos atentamente... a lo mejor no nos
gusta lo que descubrimos...
En el breve lapso de un mes he podido comprobar personalmente como
la cultura de la CT tiene algunas dificultades en implantarse en las empresas (y
en la administración pública) de nuestro país y, particularmente, en ser
asumidas en cuerpo y alma por las personas que, sean directivos o no, tienen
que ponerla en práctica. Son historias reales de las que he sido testigo cercano
y que reflejan una actitud común de no escucha, no acorde con lo que cabe
esperar de empresas donde formalmente existe una declaración de
intenciones respecto a la CT. No obstante juzguen ustedes mismos...
¿Calidad de Producto?: Cambian un teléfono en un domicilio
particular. Es un teléfono nuevo con capacidad para memorizar números de
teléfono. Hasta diez números puede almacenar en su memoria. El usuario lee
las instrucciones y en poco tiempo logra memorizar en el teléfono varios
números. Hasta ahí todo correcto. Pero, he ahí que al cabo de una semana la
memoria se borra, se pierden los números memorizados. El usuario,
sorprendido por semejante "volatilidad", llama a la empresa instaladora del
teléfono y obtiene, eso sí, de una amable señorita, esta perla: "al parecer el
teléfono corresponde a una de las primeras series que, en efecto, tienen ese
105
problema... pero no se preocupe llame a averías y solicite que le cambien el
teléfono por uno (del mismo modelo) pero más reciente...".
¿Que percepción puede tener el usuario de este servicio?. ¿Qué la
empresa está intentando meter goles a los usuarios?. ¿Por qué la empresa no
optó por hacerlo bien a la primera?. ¿El director de la empresa estará
enterado de que este defecto puede poner en cuestión la credibilidad de su
empresa?. Juzgue usted mismo.
¿Calidad de Servicio?: Una mujer de unos cincuenta y cinco años en
la ventanilla de una sucursal de un banco importante. Está pidiendo
explicaciones de porque su cuenta está en descubierto de 1.500 ptas. cuando
ella hacía poco que hizo un ingreso para saldar el descubierto de la cuenta. El
empleado, quizá con pocas dotes pedagógicas pero con mucha paciencia le
intenta explicar que el descubierto de ahora se debe a que le han cargado los
intereses por el descubierto (que, lógicamente, viene demorado). Como quiera
que la mujer no entiende de intereses financieros y el empleado no acierta a
convencerla, hace llamar al interventor que, con aspecto cansado y con cara
de pocos amigos, allí mismo, en la cola en la que se encuentran varias
personas esperando, entabla una dialéctica del tipo: "si no lo entiendes peor
para ti", y así la mujer se marcha diciendo que no va a pagar esos intereses y
el interventor dejando entrever que si no lo hace "irán a por usted"...
¿Qué percepción puede tener el usuario de este servicio?. ¿Qué la
empresa prefiere jugar al perder-perder antes que al ganar-ganar?. ¿Acaso el
reducido saldo del cliente justificaba aquello de "tanto pagas, tanto obtienes"?.
¿Cuanto hace que el presidente del banco no se da una vuelta por las
sucursales?. Juzgue usted mismo.
106
¿Calidad de Vida?: Un consultor visita una Pyme que está en el
proceso de conseguir la certificación ISO 9001. Todo un reto para la empresa.
Al parecer todos, directivos, mandos intermedios y operarios, convencidos de
la necesidad de una mayor calidad en la fabricación y una mayor orientación
hacia el cliente para ofrecerle una esmerada calidad en el servicio. El consultor
visita la planta y comprueba el esfuerzo por modernizarse que tiene la
empresa. Tienen tecnología de robots y hasta un reciente departamento de
control de calidad. En un momento el consultor se dirige a uno de los lavabos
de la planta y... el mundo se le viene abajo: no encuentra papel higiénico en
ninguno de los w.c., en dos de ellos no hay luz, sólo queda jabón en uno, y en
todos sólo queda un ligero rastro de que alguna vez hubo un espejo...
¿Pueden los empleados creerse de verdad lo de la calidad del servicio
al cliente sin exigirse un mínimo de calidad en su aseo personal?. ¿Hasta que
punto se puede disociar la calidad de vida en el interior de la empresa de la
calidad de sus productos?. ¿Acaso el gerente no ha visto o usado
personalmente los w.c. de la fábrica?. Juzgue usted mismo.
Calidad de Producto, Calidad de Servicio, Calidad de Gestión y Calidad
de Vida. Son los cuatro escalones de la CT. Pero, ¿de verdad nos creemos las
implicaciones de la CT en esos niveles?. ¿Es la CT un slogan, una moda, un
"truco" para atraer clientes?...
A mi entender el problema de fondo radica en el hecho de que, en la
práctica, nuestros actos no siempre se corresponden con nuestras palabras o
con nuestras ideas. Es decir, existe un cierto nivel de desviación entre lo que
pensamos o lo que expresamos verbalmente sobre la calidad y nuestros actos.
En Psicología existe un término preciso para este tipo de manifestaciones:
disonancia cognoscitiva. Según ésta teoría, la existencia simultánea de dos
107
elementos (informaciones, valores, etc.) que, de una manera u otra, no sean
coherentes entre sí, implicará un esfuerzo por parte del individuo con el fin de
que los mismos lleguen a ser coherentes (reducción de la disonancia).
Esto es así porque según la teoría la coherencia es vital para las
personas y la incoherencia es sinónimo de enajenación mental.
Habitualmente y para reducir la disonancia, las personas recurrimos al
argumento tan desgastado de la justificación, o peor aún, de la
culpabilización del otro. Pero esta no deja de ser una solución pasajera, para
aliviar el malestar que genera la incoherencia.
Para resolver la disonancia sólo caben dos alternativas reales: (1)
cambiar de actitud, de hábitos, o (2) cambiar de ideas, de valores. No hay
soluciones intermedias. Es decir, aceptamos, en los hechos, las implicaciones
de la CT o retiremos de nuestros "discursos" y de la "publicidad" la idea de la
calidad... "Permanecer en la mediocridad hasta que la competencia nos
arrebate los clientes...", tal parece ser la divisa oculta practicada por algunas
empresas.
¿Hay que esperar una certificación ISO 9000 para luego aplicar la CT?.
¿Aprender para luego hacer?. Falso dilema, porque en realidad no importa a
cuántas conferencias sobre calidad asistamos, ni cuantos libros leamos... pues
podemos terminar sabiendo tan poco como alguien que no sepa nada en
absoluto. La CT es una disciplina que sólo puede llegar a dominarse mediante
la práctica. Mejor aprender haciendo.
¿Qué hacer?. Desde luego si vd. es el jefe, salir "afuera" o "bajar",
escuchar y ver, y empezar a eliminar uno o dos defectos. Empiece por poco.
Bastará abrir los ojos y ser sensible al entorno. Una actitud de curiosidad
108
competente (Barabba & Zaltman) y de desprecio cero (H. Serieyx) serán
imprescindibles... además de una implicación de todos los colaboradores. Pero,
no se convierta en prisionero del organigrama. El organigrama es útil para
transmitir órdenes, pero totalmente inadecuado cuando necesite conocer lo
que está pasando "abajo" o "fuera". Así que no se moleste en encargar
informes sobre lo que sucede a sus directivos o mandos intermedios:
probablemente, salvo que sean muy honestos y no les importe perder el
empleo, le dirán lo que vd. espera escuchar, no lo que en realidad está
ocurriendo. No le querrán molestar con malas noticias... al fin y al cabo nadie
logra ascensos ni reconocimiento diciéndole a su jefe lo que está mal...
recuerde aquel cuento infantil de "El nuevo traje del emperador"...
¿Cómo?. Reúna a todas las personas que, independientemente de su
status, saben algo acerca del problema y pregunte que está ocasionando tal o
cual defecto. No busque culpables, sólo soluciones. Poner sobre la mesa
los puntos débiles de la empresa, pero cuidándonos de no ir a la "caza del
culpable", sino a la "caza del defecto y del despilfarro" mediante la reflexión con
los colaboradores con el fin de identificar las causas de la no-calidad y en
buscar soluciones. Se sorprenderá de la cantidad de ingenio y creatividad
latente que existe en la empresa. Movilice toda la inteligencia de la
empresa.
Este sencillo acto puede ser el inicio de un Círculo de Calidad o de un
Equipo de Progreso. Da igual como lo llamemos. Lo importante no son las
etiquetas sino la dinámica de participación y de mejora que se pone en
marcha. El efecto "bola de nieve" hará el resto. Después vendrá la formación y
las tecnologías asociadas a la calidad: análisis estadístico, diagramas causaefecto, resolución de problemas, trabajo en equipo, dinámicas con clientes y
109
proveedores, etc. ¡ah!, y no se olvide recompensar las sugerencias que eviten
el despilfarro o mejoren los procesos.
Obviamente esto supone un shock cultural en cualquier empresa.
Tradicionalmente, y particularmente en las empresas muy jerarquizadas, la
solución de los problemas está reservada a la línea de mando. Pero, claro está,
la participación implica compartir poder. Y eso siempre es un obstáculo,
una resistencia al cambio: al fin y al cabo a nadie le agrada ceder poder. Por
esta razón es vital para el buen fin de los círculos que la alta dirección se
implique en el proceso... la CT es algo más que decidir la implantación de los
círculos o la creación de un "departamento de control de calidad".
En la CT la participación es algo más que una formalidad y ésta no será
completa si sólo están involucrados los "especialistas en calidad". La calidad
es demasiado importante para dejarla en manos de los expertos. En un
entorno hipercompetitivo como el que vivimos, la calidad, sin olvidar un
adecuado posicionamiento, es la mejor arma competitiva para estar en primera
línea...
Hoy en día, ser "bueno", tener un "buen producto" ya no basta... la
competencia no está quieta... así, quien se mueva y aprenda más rápido,
buscando sin cansancio la mejora continua tendrá una mayor ventaja: en
esta "guerra" todos deben estar implicados, desde el presidente hasta el último
empleado. Por esto es vital que la alta dirección asuma en cuerpo y alma la
puesta en práctica de la CT. De no ser así, tarde o temprano, los clientes y los
trabajadores, se darán cuenta de que aquello no es más que una "moda
pasajera" impuesta por la dirección: la disonancia se hará evidente. Más
claramente: o la calidad se encuentra en el corazón de la organización, siendo
su razón de ser... o es "maquillaje", es decir, nada. Ser o no ser, esa es la
110
cuestión... Sí, evidentemente la CT es algo más que un slogan. El peligro es
quedarnos con la cáscara y olvidarnos de lo fundamental... si la CT es algo, es,
sobretodo, un talante, una actitud antes que una tecnología.
Como dice el Dr. Taiichi Ohno, creador del Just in Time: "... el cambio
hacia la calidad requiere de una revolución de la conciencia, implica una
diferente actitud y aceptar nuevos criterios por parte de empresarios, directivos
y trabajadores."
111
3.2. Calidad Total en la decisión.
Hoy en día las empresas, sean grandes o pymes, más o menos
competitivas, reconocen lo decisiva que es la calidad para sus productos y
servicios. Los directivos han aprendido que la calidad no es algo que se
improvise a posteriori, es decir, algo que se "inspecciona" al final del proceso
productivo. La calidad no es un añadido, sino algo intrínseco a todo el
proceso de producción.
Desgraciadamente, son pocos los directores y managers de empresa
que han aplicado este mismo enfoque en la Toma de Decisiones (TD). La
excelencia y la calidad aplicada al proceso de TD sigue siendo una asignatura
pendiente en la mayoría de empresas. En efecto, muchos directivos ni se dan
cuenta del proceso que de hecho están siguiendo al tomar decisiones. Cuando
se les pregunta cómo toman las decisiones es posible que digan: "sopeso los
hechos", "comparo costes y beneficios", "evalúo los puntos fuertes y débiles",
etc. Sin embargo, si se les plantea: ¿Cuál es la secuencia de pasos que sigue
para asegurar la calidad en sus decisiones?, pocos serán los que puedan
responder con claridad.
Es paradójico que esos mismos managers traten de asegurarse, a
posteriori, que el control de calidad no falte cuando se pasa al terreno
operativo. Sin embargo la calidad, entendida integralmente como Calidad
Total no puede divorciarse de lo estratégico, de lo decisional. Este es, en mi
opinión, el talón de Aquiles en la mayoría de los procesos de toma de
decisiones empresariales, pasar de la decisión entendida como hecho reactivo
y asistemático, a la decisión de calidad fundamentada en la búsqueda
inteligente de decisiones óptimas y eficaces.
112
En el mundo de la empresa nos podemos encontrar con dos
comportamientos extremos en el ámbito de la TD. En primer lugar, el peligro de
la parálisis por el análisis, el temor de pasar a la acción por considerar que
faltan elementos de juicio, datos o informaciones necesarias para optar por una
alternativa de manera racional. Si somos excesivamente racionalistas podemos
llegar a la inhibición total, a la falta de compromiso o como mal menor a la
inercia: "...siempre se hizo así en esta empresa". De entrada hay que admitir
que nunca tendremos toda la información disponible. La empresa no es un
laboratorio científico. La racionalidad aplicable será, por fuerza, limitada. En el
contexto empresarial la valía de un directivo se deberá juzgar por la
capacidad de tomar decisiones eficaces en situaciones de incertidumbre.
¡Si todo fuesen certezas bastaría una máquina para tomar decisiones!.
En el extremo opuesto nos encontramos con el frenesí de la decisión,
del directivo que, agobiado por el día a día toma decisiones expeditivas,
convulsivas, "a salto de mata". Es la tentación del activismo sin reflexión. Bien
es cierto que un buen director debe tener la capacidad de decidir rápida y
constantemente, pero no será un manager completo si esa capacidad no va
acompañada por la facultad de analizar racionalmente las situaciones y de la
anticipación de los efectos previsibles de las decisiones. Como decía Peter
Drucker en su clásico libro "El ejecutivo eficaz", el directivo que quiera ser
eficaz debe reservarse tiempo para pensar.
La importancia de la calidad en la TD empresariales reside en que, sin
un procedimiento claro y racional, es decir "no obscurantista", sistemático y
exhaustivo, es decir, "no arbitrario", será difícil mejorar el proceso de TD en la
empresa. Claro que si admitimos de entrada que la decisión es un acto
asistemático, "misterioso", del que nada podemos saber ni decir, entonces,
113
como dijo aquél: "apaga y vámonos". Pero si admitimos que algo sí sabemos,
que métodos y procedimientos, aunque mejorables, haberlos haylos, entonces
si podemos mejorar la eficiencia y la calidad de la TD en la empresa.
¿Qué es una decisión de calidad?. No es fácil responder a esta
pregunta. Para empezar y siguiendo a la Teoría de la Decisión, debemos
discernir entre utilidades, alternativas, escenarios, decisión y consecuencias.
Todos estos elementos deben ser contemplados en la TD empresarial. Una
decisión de calidad no solo busca que el procedimiento de generación y
selección de soluciones sea eficaz sino también el resultado. Obviamente de
acuerdo a un objetivo, a una utilidad: todo decisor debe tener utilidades o
preferencias que ofrezcan criterios, tanto de generación de alternativas, como
de selección de las mismas. Pero a su vez el proceso de TD debe contemplar
los diferentes escenarios o sucesos que, con probabilidad de ocurrencia no
siempre controlable para el decisor (vivimos en un mundo incierto), pueden
afectar a la decisión. Toda decisión de relevancia debería acompañarse de un
plan de contingencias, que de acuerdo al criterio minimax o de "esperar lo
peor", minimice la pérdida o el daño máximo posible.
El directivo que desee una TD de calidad deberá tener una visión de
conjunto de todos los elementos implicados en la decisión. Y para todos ellos
existen procedimientos y métodos para una decisión de calidad (teoría de la
decisión, teoría de juegos, programación lineal, análisis multicriterio, dinámica
de sistemas, sistemas expertos, etc.)... excepto para el primero: definir las
utilidades (preferencias subjetivas) del decisor. Esto es algo que va más allá de
la decisión. En última instancia requiere que el directivo se conteste: "¿Qué es
lo que quiero para mi empresa?". Y esto, obviamente no puede ser contestado
por
ningún
modelo
de
decisión.
Aquí
entran
en
juego
facultades
exclusivamente humanas: creatividad y voluntad.
114
Decidir requiere un esfuerzo. Primero, de orden creativo, para concebir
y analizar las diferentes alternativas en los diferentes escenarios, para salirse
de los caminos trillados; y segundo, un esfuerzo de voluntad para pasar a la
acción, para asignar recursos y compromisos. Toda decisión que no vaya
acompañada de un plan de acciones se convierte en intención, en decisión
estéril. Como dijo Margaret Thatcher en una entrevista: "... otros (políticos)
habían fallado no porque les faltaran ideas sino porque no tuvieron la
voluntad de aplicarlas hasta el final". Y aquí entra en juego el riesgo. Decidir
también es arriesgar. No es extraño que las personas con aversión al riesgo
tengan una gran dificultad en decidir. Porque decidir también es asumir las
consecuencias directas no siempre gratas y sus efectos colaterales, y por tanto
ser responsable de una decisión que, aunque tomada con calidad, puede
resultar errónea, fracasada. De ahí la necesidad de mejorar el proceso de TD,
a través, no solo de la racionalización y sistematización, sino también mediante
el aprendizaje de los errores.
El error es siempre un aliado del decisor, porque le descubre las
relaciones no conocidas, los impactos cruzados de la decisión con el entorno:
el decisor empresarial que desee tomar decisiones de calidad debe liberarse
de la ilusión de ser el "ombligo del mundo". El entorno económico es, por
definición, incierto, dinámico, porque "allí afuera" hay otros decisores
(empleados, clientes, proveedores, competidores, políticos, etc.) que "no se
quedan quietos", que están tomando decisiones continua y simultáneamente.
En última instancia el mercado es el mejor test de nuestras decisiones, como
dijo Luciano Benetton en una entrevista, "nuestra red de tiendas se creó en un
proceso de prueba y error..." Pero ¿qué directivo está dispuesto honestamente
a aprender de los errores, de los fracasos?. En los años setenta un conocido
pediatra americano investigó el proceso de aprendizaje de andar en los niños.
115
Y llegó a un descubrimiento sorprendente para un adulto: ¡los niños fracasan
entre 1500 y 2000 veces antes de andar con seguridad!. ¿Cuántos directivos
estarían dispuestos a revisar su proceso de TD siquiera una centésima de
veces esa cantidad?. Sin embargo habría que recordar a todos aquellos que
sienten aversión al fracaso que sólo tienen el honor de fracasar los que son
decididos. ¡Los otros, los que son incapaces de mojarse en una decisión
comprometida, no tienen tal posibilidad, no pueden fracasar jamás!.
Incorporar calidad en la TD también implica la necesidad de delegar una
parte de las responsabilidades en otras personas. El manager eficaz ni puede
ni debe decidirlo todo: su función es más parecida a un regulador de los flujos
de la empresa (información, finanzas, materiales, etc.) que a un decisor de
cada situación o problema, por trivial que sea. Un principio proveniente de la
jerga de Maastricht y recordado por Charles Handy en su libro "La edad de la
paradoja", aplicable a la empresa es el de la subsidiariedad (no confundir con
los subsidios o con las empresas subsidiadas): cada nivel (de la empresa)
decide respecto de su área de competencia y sólo interviene el nivel superior
cuando existe un conflicto entre los criterios globales y las decisiones locales...
Aquí entra en juego la habilidad reguladora del directivo para que las
decisiones tomadas en diferentes niveles de la empresa no se neutralicen unas
a otras, y para que decisiones divergentes no lleven a una incorrecta utilización
de los recursos. Las decisiones de calidad en la empresa vendrán del
necesario equilibrio entre la centralización de las decisiones estratégicas y la
descentralización de las decisiones operativas.
Por último, creo que para incorporar calidad en la TD en la empresa no
es necesario inventar nada extraordinario. Requiere, fundamentalmente, de la
voluntad para aplicar los mismos criterios y la misma autoexigencia que
aplicamos en los procesos de calidad total. Sólo desde un enfoque integral
116
de la calidad, del que forme parte la toma de decisión, se podrá ofrecer valor
añadido en toda la cadena de valor: desde la decisión hasta el
producto/servicio.
117
ALGUNAS REGLAS PARA TOMAR DECISIONES DE CALIDAD
1. Utilice el cerebro.
El cerebro es nuestra máquina de decidir. Tiene una gran capacidad
para generar alternativas, aunque no para anticiparse a las consecuencias.
Tiene la capacidad de imaginar. Pero la imaginación es tímida, se puede inhibir
por.... la tiranía de la razón. Hemos defendido la racionalidad como
instrumento para mejorar el proceso de TD, pero tampoco cartesianicemos en
exceso la decisión empresarial. Discernir cuando una situación necesita de un
enfoque creativo, innovador en lugar de lógico es función del cerebro humano.
Pero incluso para esto también hay técnicas: brainstorming, análisis
morfológico, sinéctica, pensamiento lateral, etc.
2. Utilice el ordenador.
Nuestro cerebro es un buen intuitivo, pero un mal calculador. Dicen los
psicólogos que nuestra mente no puede manejar más de 6-7 variables,
conceptos o factores simultáneamente. Por ello, cuando de calcular se trate
debemos recurrir a esa poderosa máquina que es el ordenador. Herramientas
informáticas potentes y fáciles de manejar (hojas electrónicas, paquetes
estadísticos, programas de simulación y modelación de dinámica de sistemas,
etc.) que nos permiten realizar miles o millones de simulaciones, tanto hacia
adelante: ¿qué pasaría (en el resultado) sí (asignamos estas condiciones
iniciales)...?, como hacia atrás: ¿qué asignaciones necesito (en las condiciones
iniciales) sí (se alcanzara tal resultado)...?
118
3. Asigne recursos.
El problema de la TD con calidad no reside tanto en el acto mismo de la
decisión sino en la acción subsiguiente. Y para resolver esto existen técnicas
de planificación de proyectos (pert, cpm) que se basan en una idea sencilla
pero efectiva: definir las decisiones en términos de asignaciones de recursos.
Esto facilita la puesta en práctica de la decisión y permite delimitar
responsabilidades. Si no existe una voluntad explícita de asignar recursos
(humanos, financieros, etc.) la decisión no pasará de ser una declaración
de intenciones. Además la asignación permite anticiparse a los conflictos
derivados de la limitación de los recursos (cuellos de botella).
4. Haga pensar a los demás.
En las empresas taylorianas puras se siguen utilizando formas y
métodos de decisión vinculados únicamente al sistema jerárquico, sin utilizar
técnicas participativas de resolución de problemas (círculos de calidad,
diagrama de Pareto, diagrama de Ishikawa, árboles causales, etc.) y
contribuyendo con ello al desperdicio de la inteligencia en el interior de la
empresa, al derroche de potencialidad de los empleados, en especial de las
mujeres. Incluso por puro egoísmo, para evitar perder el tiempo y
sobrecargarse con un trabajo rutinario, los directivos deberían delegar las
decisiones de carácter repetitivo y no estratégico. Aplique el principio de
subsidiariedad y recuerde que no tiene porque decidirlo todo.
119
5. No tema cometer errores.
Recuerde el ejemplo del proceso de aprendizaje del niño. El error, lejos
de ahuyentarlo hay que darle la bienvenida. En un entorno donde reina la
incertidumbre y nuestra racionalidad es limitada para entender lo que pasa, el
error es un aliado: nos muestra que el modelo de decisión es mejorable.
Cuando emerja el error, reflexionemos, revisemos nuestro proceso de TD. Y si
es necesario incorporemos cambios en la manera de hacer las cosas, tanto en
la decisión como en la ejecución. El error nos muestra el camino a la mejora
continua.
120
3.3. Recéteme algo, lo que sea.
La Consellería de Sanidad empezó el mes pasado una campaña con el
objeto de reducir la demanda de productos farmacológicos, esto es,
medicinas. La campaña insta a un consumo más responsable del
medicamento, para (a cambio) tener más prestaciones sanitarias. Es una
campaña hábil porque repite varias veces el adverbio más y en ningún
momento se menciona su contrario (menos), lo que sería sinónimo de
precariedad y escasez, evitando con ello la susceptibilidad de asociarla a una
reducción del estado de bienestar. Es una campaña "suave" y dirigida
principalmente al paciente-consumidor, para que limite sus expectativas y
para que éste no presione al facultativo.
El consumo responsable siempre es una necesidad y un buen "banderín
de enganche", sin embargo el sistema sanitario realmente existente y
subyacente al proceso médico-paciente no parece que vaya a modificarse: El
paciente va al consultorio o centro de salud con la expectativa de consumidor
de diagnósticos (ultrarrápidos) y de tratamientos (farmacológicos, por
supuesto). El médico, representante de la medicina oficial, es también
influenciado (o incentivado) por la publicidad de las industrias farmacéuticas, y
sabe que tiene el tratamiento (la mayoría de veces sintomático) que busca el
paciente y, en muchas ocasiones, el diagnóstico es inducido por la mera
existencia de un tratamiento específico de tal o cual laboratorio.
El proceso es simple y se refuerza a sí mismo en un patrón cultural ya
establecido: el paciente y el facultativo interpretan su papel, cada uno sabe lo
que cabe esperar del otro... así el paciente siempre encuentra su medicina...
e incluso ¡oh sorpresa! a veces hasta la medicina encuentra a su paciente.
121
Como decía Mark Twain: "si la única herramienta de que dispongo es un
martillo, pensaré que cada problema que surge es un clavo". Así nos luce el
pelo.
En mi opinión, existe un error de enfoque por parte del promotor, la
Consellería de Sanidad, pues se intenta influir en el usuario, rayando casi en
la culpabilización de éste, siendo éste el "eslabón más débil" de la cadena
sanitaria, pero se olvida del resto de variables que intervienen en su relación
con la totalidad del sistema sanitario. Es un enfoque fragmentario porque
excluye la estructura, el sistema y el proceso donde se desarrolla esa
expectativa. ¿Qué variables intervienen?. (a) el paciente y sus expectativas
consumidoras. (b) el médico y sus expectativas profesionales. (c) la cultura
sanitaria actual en la que tanto el paciente como el facultativo tienen su papel,
consumidor uno, proveedor el otro. (d) la enseñanza de la medicina y su
orientación farmacológica predominante. (e) la duración de la visita y la calidad
de la atención, esto es, la calidad de servicio. (f) la administración pública y su
capacidad (o incapacidad) de gestión. Y, por supuesto, (g) la industria
farmacéutica, sus intereses económicos y sus comisiones, la mayoría en
especie.
En mi opinión es muy difícil lograr una contracción de la demanda de
medicinas si no se acometen otros cambios de orden estructural que afecten,
fundamentalmente, a las variables señaladas anteriormente, y en última
instancia, a la manera en que se hace y se gestiona la salud. En cualquier
caso, la campaña, tal como está planteada, puede tener algún éxito colateral:
preparar el "terreno" para un recorte presupuestario en farmacia, a la manera
que se ha planteado en Cataluña. Es decir, subordinar el consumo del paciente
a las restricciones presupuestarias vigentes, esto es, regular la oferta, que es lo
que se persigue en última instancia.
122
Pero, ¿y la salud del ciudadano?. ¿No es la salud de los ciudadanos la
justificación de la existencia del sistema sanitario en general y de la
Consellería de Sanidad en particular?. Desde luego no quiero caer en la
"trampa saducea" de pretender equiparar mayor consumo de medicamentos
con mayor salud. En muchas ocasiones una dieta equilibrada, mayor ejercicio y
unos hábitos más saludables, p.ej. no fumar, no abusar del alcohol, etc. es la
mejor "medicina", la olvidada medicina preventiva.
En mi opinión, la cuestión esencial para la salud de los ciudadanos y
sobre la que no incide la campaña ni, al parecer, la propia Consellería (p.ej. el
eterno problema de las listas de espera), no es más medicinas, sino más y
mejor calidad de servicio. En muchas ocasiones el énfasis puesto en la
receta intenta enmascarar un problema más profundo del propio sistema
sanitario que intenta compensar una deficiente calidad de servicio con una
sobre prestación de medicinas. Pero claro, nos dice la campaña, la factura de
las medicinas es astronómica y hay que ponerle coto. Solución "reactiva" de
urgencia: reeduquemos al usuario para que consuma menos.
Pero esa solución fragmentaria está abocada al fracaso por no tener
presente la totalidad en la que se desarrolla ese consumo desorbitado. El
paciente está educado para tolerar una deficiente calidad de servicio (esperas,
visitas ultrarrápidas, etc.) porque sabe que a cambio obtiene algo tangible, la
medicina, que si bien no resuelve la raíz de sus males, si que puede aliviar una
existencia más compatible con su ritmo de vida o con los achaques de la vejez.
¿Qué queda si ahora le decimos al usuario que debe hacer un consumo más
responsable?, ¿qué puede ofrecer el sistema sanitario a cambio?, ¿más
ambulancias?, ¿más centros de salud?, etc. como dice la publicidad... eso está
bien, pero, ¿por qué no ofrecer calidad de servicio, o mejor aún, calidad de
123
vida?. Creo que no es creíble un cambio en los hábitos del usuario si antes no
se posibilitan instrumentos y cambios de orientación por parte del sistema
sanitario en su conjunto para que el acto médico sea algo más que un espacio
para tramitar recetas.
Y eso, ¿en qué se traduce?. Hay especialistas que están muy
capacitados para hablar de eso, pero puedo apuntar algunas ideas: un trato
más humano, apertura hacia tratamientos alternativos y dietéticos, mayor
énfasis
en
tratamientos
psicosomáticos,
etc.
sin
olvidar
reducir
la
contaminación, más espacios verdes, polideportivos, etc. o como decía Ivan
Illich: "... invertir menos en medicamentos y más en educación y mejoras
ambientales". Ahí, en la calidad de servicio y en la calidad de vida, se
encuentra el mayor reto para el sistema sanitario en general y para la
Consellería de Sanidad en particular.
124
4. ECONOMÍA
125
4.1. Crecimiento, desarrollo y calidad de vida.
Crecimiento: Recién alcanzada la independencia de la India, un
periodista le preguntó a Mahatma Gandhi si entre sus proyectos se contaba
hacer al nuevo e inmenso país tan próspero como su antigua metrópoli. La
respuesta del líder espiritual, asesinado en 1948, se transformó en una
reflexión acompañada de un sutil reproche: "si el imperio británico necesitó
apropiarse de la mitad de recursos de este planeta a través de sus colonias,
¿cuántos planetas necesitaría la India para igualar ese progreso?...".
Hace pocos meses, auspiciado por el Ayuntamiento de Valencia tuvo
lugar un encuentro de intelectuales sobre el tercer Milenio. Entre los
participantes, el irrepetible Umberto Eco, semiólogo y autor de best sellers,
entre los que destaca "El nombre de la rosa", dijo medio en broma medio en
serio que: "si todos los chinos utilizaran papel higiénico, se acabarían los
árboles del planeta...".
Desarrollo: Dice Russell Ackoff, especialista en Investigación Operativa,
que el crecimiento en una noción cuantitativa y normalmente asociada a lo
físico y tangible, mientras que desarrollo es cualitativa y normalmente
asociada al incremento de capacidades, no siempre tangibles, de modo que
ambos conceptos no significan lo mismo y no tienen porque darse
simultáneamente, y pone el siguiente ejemplo: un cementerio de coches o un
vertedero de basuras, crecen pero no se desarrollan; una persona que
amplia su conocimiento de otras lenguas o una comunidad que se hace más
eficiente en el consumo energético, se desarrollan pero no crecen.
Crecimiento y desarrollo siguen reglas distintas. Como dice Donella
126
Meadows, coautora de "Más allá de los límites del crecimiento", que, "pese a
existir límites al crecimiento en este planeta finito, no tiene por qué haber
límites al desarrollo". En esta línea se sitúa el concepto de desarrollo
sostenible, que puso en boga la "Cumbre de la Tierra" celebrada en Río de
Janeiro en 1992, como aquél que satisface las necesidades actuales sin
disminuir las perspectivas de las generaciones futuras. Eso se concreta
aquí y ahora en sentirnos responsables de las próximas generaciones, en tener
presente a nuestros nietos y el planeta que van a heredar cuando tomamos
decisiones hoy. Es decir, en "no robarles el futuro".
Incluso esta sutil diferencia entre crecimiento de cosas y desarrollo de
capacidades tiene implicaciones en la concepción de la empresa moderna
como creadora de valor. Como dice Robert Reich, primer ministro de Trabajo
de Bill Clinton, en su libro "El trabajo de las naciones", los activos de las
empresas están cada vez menos en su parte tangible (su "hardware"):
stocks, maquinaria, etc. y más en su parte intangible (su "software"): en
la capacidad de sus empleados y directivos en identificar oportunidades
y resolver problemas. Obviamente la contabilidad tradicional queda obsoleta
para medir el concepto de desarrollo, pues está orientada a cuantificar la
producción de "volumen", no la producción de "valor".
Calidad de Vida: Julio Cortázar, en una de sus "Historias de cronopios",
enumeraba las obligaciones que conlleva el que a uno le regalen un reloj. Entre
otras, la de llegar siempre a tiempo a las citas, o la de enseñar el reloj a los
amigos y argumentar sus múltiples prestaciones para demostrar que es mejor
que otros, etc. Cortázar llega a la conclusión de que en realidad no es el reloj
el regalado, sino más bien parece que sea uno el regalado al reloj. En vez
de ser nosotros los dueños de las cosas, parece que son las cosas
dueñas de nosotros. No digamos si las cosas encima son pagadas de
127
nuestro bolsillo o firmando letras: tenemos que trabajar más para poder
"disfrutar" de ellas.
Como dicen Joe Domínguez y Vicki Robin en su libro "Downshifting: la
bolsa o la vida", casi siempre compramos por emulación, por igualarnos al
vecino, por compulsión, status o por cierta creencia de que ser y tener son una
misma cosa. O como dice Alan Durning, del Worldwatch Institute y autor de
"Cuánto es bastante", que, "para nosotros, en los países industrializados, se
hace cada vez más evidente que después de cierto punto, más consumo no
significa más satisfacción personal... estamos atrapados en una rueda de
más trabajo, más productos de consumo y de ahí más destrucción del planeta".
Y es que frente a un crecimiento a costa del deterioro del medio
ambiente, existe la necesidad de buscar un equilibrio entre consumo y
ecología.
Esta búsqueda, en mi opinión, pasa por desarrollar nuestras
capacidades: críticas, creativas y de conciencia ecológica, por averiguar
por nosotros mismos "cuánto es suficiente" para obtener la máxima calidad
de vida posible sin perjudicar la calidad de vida de las generaciones
venideras y/o antes de que la Naturaleza nos diga ¡basta!.
Esta calidad de vida sostenible, en mi opinión, se puede lograr de dos
maneras: (a) reduciendo las necesidades, algo propugnado por filósofos y
religiones de todos los tiempos para intentar domesticar nuestra "naturaleza
insaciable", o (b) quizá algo más al alcance de todos: (1) reordenar las
prioridades, es decir, de consumir cosas insostenibles a consumir cosas
sostenibles, p.ej. reducir el consumo de lo que intoxica el planeta y/o el cuerpo
y/o la mente, etc. y aumentar el consumo de productos naturales, el contacto
128
con la naturaleza, incrementar nuestro "potencial humano", etc. y, (2)
investigar sobre el sentido del consumo, es decir, preguntarnos sobre
nuestro objetivo como consumidores: ¿ser quizá individuos activos en la
ejecución (compra) de los objetivos (objetos) que otros o la publicidad nos
dirigen, pero pasivos en el diseño de esos mismos objetivos?.
Creo que ahí, en el "por qué" y el "para qué" hay que ubicar el
debate sobre crecimiento-desarrollo-calidad de vida. Hay una magnífica
historia que una vez escuché del grupo argentino Luthiers que habla de un
hombre que estaba pescando plácidamente al que se le acerca un ejecutivo y
éste comienza a adoctrinarle sobre las bondades del crecimiento: mire usted, le
dice el ejecutivo al pescador, si comprara una barca podría pescar más y
vender más en el mercado; ¿para qué?, le responde el pescador; para, dice el
ejecutivo, con las ganancias, comprar un barco más grande, vender más y
ganar más; ¿para qué?, volvió a preguntar el pescador; para, insistió el
ejecutivo, tener una flota de barcos, tener su cadena comercial y ganar más;
¿para qué?, preguntó ya cansado el pescador; para, repitió el ejecutivo, con
ese patrimonio venderlo y así tener una inmensa fortuna; ¿para qué?, preguntó
exhausto el pescador; para, dijo al fin el ejecutivo, poder disfrutar
tranquilamente de la vida y dedicar el tiempo a lo que quiera; a lo que contestó
enfadado el pescador: ¿...y que estoy haciendo?.
¿El objetivo es crecer por crecer?. Incrementar el PIB a costa del medio
ambiente es relativamente fácil: construir más carreteras, tener más coches en
nuestras ciudades, consumir más gasolina (aunque sea en los atascos), etc.
pero, ¿dónde pondremos el "debe" de la mala calidad del aire, la lluvia ácida, la
desertización o la destrucción de la capa de ozono?, ¿contaminar es el precio
del progreso?, ¿es ese un progreso sostenible?, ¿hasta cuándo?.
129
Como dice Ricardo Hochleitner, presidente del Club de Roma, "El
desarrollo sostenible sólo se logrará a condición de un cambio radical en la
gestión, producción y utilización eficiente de los recursos y, sobre todo, como
resultado de modificar los hábitos consumistas, reconociendo que el estilo
de vida actualmente más extendido es insostenible en un próximo futuro y no
se corresponde a la calidad de vida que merece ser propugnada". En fin, que
nuestra calidad de vida no hipoteque la de nuestros nietos.
130
4.2. Cultura de la subvención. Círculo vicioso vs. virtuoso.
Hace poco más de dos semanas, en un grupo de reflexión de directivos,
se suscitaba la polémica cuestión de si la llamada cultura de la subvención
favorecía o no la economía del país. Para unos, vamos a llamar liberales,
contrarios a la misma, la subvención alimenta la dependencia de las empresas
hacia "papá-Estado", evita el saneamiento de la economía y la necesaria
asunción de riesgos, además de hacer más pesada la carga de los impuestos,
contribuyendo con ello a dificultar las inversiones. Para otros, llamemos
socialdemócratas, la subvención es positiva pues anima a las empresas a
crear empleo, condición sine qua non para la existencia de un mercado de
consumidores, y a consecuencia de esto, invertir.
Los argumentos en pro y contra la subvención me hicieron recordar, y
así lo manifesté, a los Bucles de Retroalimentación (BR) positivo y
negativo, que ya en los años cincuenta conceptualizara Norbert Wiener,
creador de la Cibernética. En síntesis, un BR positivo es una cadena de
relaciones causa-efecto que se cierra sobre sí misma (causalidad circular) de
forma tal que un incremento en cualquiera de los elementos de la cadena
propaga una secuencia de cambios que aumenta en la misma dirección. Por
tanto el comportamiento del bucle es explosivo o positivo. ¿Ha acercado
alguna vez un micrófono a su correspondiente altavoz?. El sonido que sale del
amplificador es recogido por el micrófono y enviado de vuelta al amplificador y
así sucesivamente. El chirriante y molesto sonido es producto de un proceso
de amplificación donde el producto de una etapa del bucle se transforma en
alimento de otra. Es un proceso reforzador, donde los cambios crecen como el
efecto bola de nieve o en el interés compuesto.
131
Así mismo un BR positivo puede ser un círculo vicioso, donde las
cosas empiezan mal y terminan peor, p.ej. el rumor de que tal o cual entidad
financiera va mal, provoca una profecía autocumplida que propaga la venta
de acciones de la misma, lo que refuerza el rumor y así sucesivamente; o un
círculo virtuoso, donde pequeños esfuerzos al principio cosechan un gran
éxito, p.ej. cuando la expectativa de un maestro sobre un alumno influye, a
modo de efecto Pigmalión, en la conducta de dicho alumno; en síntesis, el
círculo será vicioso o virtuoso dependiendo de que el crecimiento
generado sea deseado o no.
Y un BR negativo es, al igual que el anterior, una relación de
causalidad circular, pero que, al contrario que el anterior, un cambio en
cualquiera de los elementos de la cadena propaga una secuencia de cambios
en una dirección opuesta. Por tanto el comportamiento del bucle es
estabilizador o negativo. ¿Qué hace un termostato?. Cuando la temperatura
baja por debajo de (en un calefactor) o sube por encima de (en un refrigerador)
el bucle permite la regulación del sistema alrededor de ciertos valores.
No obstante, hablar de BR positivo o negativo no implica un juicio de
valor. Los nombres sólo indican que un tipo de bucle amplifica y el otro regula.
Los BR están en todas partes, particularmente en sistemas complejos: en los
seres vivos, en los mercados, en la demografía, etc. hasta el punto que para
algunos investigadores de la teoría del caos la retroalimentación encarna la
tensión entre el orden y el caos.
Lo que hace interesante a los BR es la dificultad de observarlos desde
un enfoque lineal. Me explico. En un sistema simple identificamos claramente
que es causa y que es efecto. Decimos, "A causó B", o "cuando llueve se
venden más paraguas", etc. es decir, observamos una línea que va desde la
132
causa al efecto. Por el contrario, en un sistema complejo no podemos
determinar fácilmente que es causa y que es efecto, pues dada su naturaleza
todos los elementos que lo componen son a la vez causa y efecto, como en el
efecto dominó, la espiral de violencia, etc. es decir ya no hay una línea, aunque
la pudo haber al principio, sino un círculo.
¿Y que tiene que ver todo esto con la discusión sobre la cultura de la
subvención?. Si usamos un enfoque lineal existe el riesgo de caer en el
dogmatismo de considerar la subvención como positiva o negativa per se. En
mi opinión esto es insuficiente, pues nos impide ir más allá del primer impacto
causa-efecto: las lentes lineales son buenas para ver "instantáneas estáticas",
pero miopes para observar "procesos dinámicos". Y aquí nos interesa ver la
dinámica del problema, y para ello es más apropiado el uso de los BR. Así
pues la pregunta, en términos de círculos es: ¿contribuye la subvención a
generar problemas y debilitar la economía (vicioso), o a crear soluciones y
fortalecerla (virtuoso)?.
Un ejemplo cercano. La industria del juguete, focalizada en la zona
conocida como valle del juguete, que concentra más del 45% de la industria
juguetera española. A nadie se le escapa que lo que Ibi representa, la industria
juguetera tradicional, está en crisis desde 1992. Al parecer, la causa de la
crisis que transmiten los responsables del sector es la competencia extranjera,
de origen asiático, con bajos costes laborales y sociales, además de otras
causas complementarias: políticas, sindicales, financieras, etc. causas todas
ellas con el común denominador de externas, posiblemente ciertas pero
incapacitadoras e inmovilizadoras de no intentar la solución donde existe
más "apalancamiento": en el interior de la empresa. ¿Por qué no se dice,
por ejemplo, que el sector atraviesa una crisis de creatividad?. Si queremos ser
serios tendremos que hacer algo más que quejarnos y aliviar los síntomas.
133
Habrá que investigar "río arriba", remontando la corriente, para llegar a las
causas profundas de la crisis.
La pregunta que, como empresarios y directivos de éste o de cualquier
otro sector tocado por la crisis, deberíamos responder con toda honestidad es:
¿Los problemas de nuestro sector están provocados exclusivamente por
una competencia que tiene más barata la mano de obra?.
Si respondemos afirmativamente, entonces, "apaga y vámonos",
reconozcamos que no estamos preparados para competir en un mercado
global y esperemos que "papá-Estado" nos resuelva, mediante subvenciones
o proteccionismo, un problema que nosotros, como presuntos empresarios y
directivos, somos incapaces de resolver: buscar chivos expiatorios es
entretenido pero estéril. ¿Vamos a culpar al gobierno?. El proteccionismo es
tentador, pero no es factible: cuando un país limita la importación, corre el
riesgo que le limiten la exportación. ¿Vamos a culpar a la competencia?. En
los viejos tiempos los precios se fijaban a partir de calcular los costes y añadir
los beneficios... hoy, en una economía abierta, el precio lo fija el mercado y a
partir de él tenemos que adaptar nuestra estructura de costes y el beneficio.
Ahora bien, aún aceptando la realidad del liderazgo en costes de la
competencia deberíamos reconocer que, nosotros como empresarios y
directivos, somos a la vez parte responsable: por falta de visión y de
anticipación, por carencia de ideas y de innovación, por ausencia de
diferenciación y de posicionamiento, etc., en otras palabras, somos parte del
problema... pero también parte de la solución. Solo entonces estaremos en
condiciones de encarar el mercado global con la actitud adecuada: la solución
se encuentra en nosotros mismos. Y ese es, precisamente, el comienzo de
cualquier círculo virtuoso; saber que nosotros mismos, con nuestra actitud de
134
cambio, con una nueva forma de pensar y enfocar los problemas, somos el
inicio de la solución: "Hemos descubierto al enemigo, y somos nosotros..." es la
clave para empezar a romper el círculo vicioso, donde nosotros y las causas
profundas de nuestros problemas formamos parte del mismo sistema.
Este el primer paso para un cambio de perspectiva que nos permita
comprender la totalidad de la que formamos parte. No es este el lugar para
investigar las causas profundas de la falta de competitividad de nuestras
empresas, pero si de apuntar la necesidad de observar la realidad con otro
enfoque, p.ej. es obvio que absolutamente ninguna empresa o sector pierde
clientes "de la noche a la mañana". Si así fuera, ¿verdad que podríamos
establecer de inmediato una relación causa-efecto?. No, las causas no son
tan lineales, ni los efectos, en un sistema complejo como es el mercado
global, están tan cerca de las causas. Esto dificulta el aprender de la
experiencia y nos obliga a cambiar de manera de pensar: la pérdida de
competitividad obedece a interrelaciones sutiles y a procesos lentos y
graduales que deben ser investigados desde un enfoque que permita "ver los
árboles si dejar de ver el bosque", evitando la convulsiva aplicación de
conocidas soluciones típicas, que si bien hacen brillar los balances a corto,
empeoran la posición competitiva a largo plazo. Lamentablemente las
recetas y modelos de gestión tradicionales no están preparados para
afrontar la complejidad dinámica del mercado actual y a menudo generan
lo contrario de lo que se busca.
A partir de ese cambio se podrán plantear de forma constructiva y
complementaria la necesidad de subvenciones como un préstamo temporal
que nos ofrece la sociedad para que ofrezcamos ventaja competitiva a medio
y largo plazo... pero no para resolver los problemas de tesorería a corto.
Porque si de esto se trata nos equivocamos fatalmente y entramos en el peor
círculo vicioso que existe, el de la mediocridad y la autocompasión.
135
Y de ahí el riesgo de que la subvención sea vea como la solución que
es parte del problema. En términos de BR, si la subvención a un sector o a
una empresa genera, a largo plazo, más necesidad de subvención, es decir,
más de lo mismo, convirtiéndose en una adicción crónica, entonces
estaremos ante un círculo vicioso que crecerá hasta que, más pronto o más
tarde, entre en juego algún BR negativo que, generalmente en forma de crisis
o de recorte presupuestario, reducirá el crecimiento del círculo vicioso, dejando
más débil a la empresa o sector de como se encontraba al principio: si la
subvención no se utiliza para resolver las causas profundas de la pérdida
de competitividad, entonces la subvención nos deja más atrofiados y
desvalidos que antes.
En fin, esto es como la metáfora de "dar peces o aprender a pescar". Si
caemos en la dicotomía de "esto o lo otro" nos veremos en la necesidad de o
bien "cerrar el grifo de la subvención, aunque nos debilite a corto plazo" y
esperar que la selección natural haga el resto; o "abrir el grifo, aunque nos
debilite a largo plazo" y esperar que la buena voluntad de las empresas haga
un uso correcto de la subvención... Afortunadamente no hay motivo para caer
en la dicotomía. Aunque, en última instancia, la pelota está en el tejado de los
políticos, siempre se pueden articular medidas y controles para que dar peces
y aprender a pescar sean compatibles y no atrofien la competitividad.
136
I Reunión Española de Ciencias de Sistemas. Abril 1996
137
4.3. ¿Trabajar más o trabajar menos?.
El debate ya está en la calle. De un lado los que creen que el paro se
resuelve trabajando menos, para repartir el empleo existente. De otro los que
creen que lo que hay que hacer es precisamente lo contrario, esto es, trabajar
más, para crecer más y crear más empleo. Ante este panorama uno empieza a
sospechar que existe un desconocimiento absoluto sobre las implicaciones de
una u otra estrategia o bien estamos ante una estrategia de la confusión.
Intentemos una breve aclaración.
En mi opinión el problema subyacente reside en la propia definición de
la productividad y sus implicaciones en la producción, calidad, rentabilidad,
competitividad y en última instancia en el empleo. Veamos. En principio el
concepto de productividad es bastante simple: se trata de la relación entre lo
que produce una empresa (bienes y servicios) y los recursos requeridos
(capital y mano de obra principalmente). Así podemos cuantificar la
productividad dividiendo la producción por los recursos. Así aumentamos la
productividad al mejorar la relación producción/recurso, es decir, produciendo
más con un nivel dado de recursos o simplemente reduciendo los
recursos.
Pero aún siendo sencilla la definición a menudo se confunde
productividad con producción. Por ejemplo, si trabajamos más (por cierto, los
que ya trabajamos) en efecto se producen más bienes y servicios... pero la
producción es solamente la mitad de la ecuación, luego el trabajar más no
implica necesariamente un aumento de la productividad, pues si aumentan
uniformemente la producción y los recursos la productividad no aumenta. Antes
al contrario podría disminuir, vía no calidad a consecuencia del cansancio.
138
Otra confusión se relaciona con la definición de recurso. La mayoría de
responsables empresariales a menudo entienden que la productividad se
aplica exclusivamente a los recursos laborales, esto es, la mano de obra.
Quizá por que es lo más visible. Pero esto, en mi opinión, carece de
fundamento pues el éxito de una empresa se basa en la eficacia de todos sus
recursos: instalaciones, stocks, equipos, energía,... además de mano de obra.
Por tanto, es una visión muy estrecha el aplicar la mejora de la
productividad exclusivamente a través de la reducción de mano de obra.
Por ejemplo, en una entrevista al anterior presidente de Telefónica,
Cándido Velázquez (El País-Negocios, 31 Marzo 1996), decía "...con el ratio de
226,8 líneas por empleado (después de sucesivas reestructuraciones de
plantilla), hemos conseguido colocarnos en segundo lugar de las empresas
europeas por productividad". Pero esa autosatisfacción, en mi opinión, puede
conducir fácilmente al llamado síndrome de "morir de éxito".
¿Por qué?. Porque, en mi opinión, esforzarse en mejorar la
productividad únicamente con reducciones de plantilla puede desembocar en
un espejismo, un atajo, algo que brilla en los balances de una empresa, pero
que puede ocultar una incapacidad para gestionar otros recursos, muy
importantes aunque menos visibles: stocks excesivos, despilfarro de energía,
mantenimiento de equipos, procedimientos obsoletos, capacidades personales
o tecnológicas infrautilizadas, gastos suntuarios, etc. o como dicen Hamel y
Prahalad en su libro Compitiendo por el futuro: "La reducción de plantilla...
puede hacer adelgazar a una empresa, pero no tiene por qué hacerla más
saludable."
Claro que, en el caso de las reducciones de plantillas, se produce
139
además un conflicto entre productividad local (nivel micro) y productividad
global (nivel macro) que, en última instancia, no nos puede ser ajeno, salvo
que consideremos que ha llegado la hora del insolidario "sálvese quien pueda",
pues si bien la productividad nominal (que no necesariamente real) de la
empresa puede mejorar con reducciones de personal si la consideramos de
manera aislada, la productividad de los que se quedan fuera (por despido, baja
incentivada o prejubilación), pasa literal y cuantitativamente a cero... al fin y al
cabo es una manera como otra cualquiera de dilapidar y derrochar recursos.
Por cierto, por cada empleo que se pierde para ganar productividad local, se
produce una merma en la capacidad adquisitiva y por tanto una pérdida en el
consumo global, luego es posible que la ganancia en productividad
nominal no sea más que una ilusión.
Otro concepto que en ocasiones causa confusión en su relación con la
productividad es el de calidad. ¿Una mayor productividad nominal que
produzca productos o servicios defectuosos se puede considerar mejora de la
productividad?. Producir un producto o un servicio defectuoso que se deba
desechar en medio del proceso productivo representa por un lado la pérdida de
la inversión realizada en el producto o servicio desde el inicio hasta que surgió
el defecto, pero además provoca que tengamos que producir otro para
sustituirlo, por lo que el coste de la no calidad repercute directamente en la
productividad: hay que dedicar más recursos para la misma producción neta.
Es decir, aumentar la calidad es aumentar la productividad.
¿Y que sucede si trabajamos menos para trabajar todos?. Pues,
inicialmente, a igual producción con más recursos la productividad queda
necesariamente dañada... salvo que en vez de definir el recurso mano de obra
como número de trabajadores lo redefinamos como número de horas... Así la
mejora de la productividad no vendría, como ahora, de minimizar el
140
número de empleos sino de minimizar el número de horas de trabajo por
unidad de producto o servicio. Pero entonces habría que incidir mucho más
en todo aquello que derrochase tiempo, así como en el uso más eficaz de la
tecnología, la organización, la gestión, etc. En otras palabras, pasar del
trabajar más (aplicando fuerza bruta) al trabajar mejor (aplicando el
conocimiento). Al fin y al cabo en esto consiste la eficacia.
Ahora bien, si con esta redefinición la productividad no tiene porque
disminuir si es cierto que la rentabilidad puede quedar alterada. Me explico. Si
partimos del slogan anterior, trabajar menos para trabajar todos, y con ello
damos a entender que también se reparte el salario, entonces no hay ningún
problema con la rentabilidad. A igual producción con el mismo coste/hora,
aún trabajando más personas, la rentabilidad y la competitividad (en
coste) no queda alterada.
Pero si no se reparte el salario la rentabilidad queda dañada... salvo que
aumente notablemente la productividad para que absorba el sobrecoste y no
se traslade a los precios, lo que perjudicaría la competitividad de la empresa y
en última instancia su supervivencia.
¿Imposible?, no necesariamente, hay experiencias muy significativas
(p.ej. industria alemana del automóvil), pero no es fácil: requiere una elevada
implicación/participación de todos los que trabajan en la empresa. De
este modo las ganancias en productividad no tendrían que traducirse
necesariamente en despidos. Ahora bien, ¿están preparados nuestros
propietarios, directivos y empleados para hacer algo así?... dejo la pregunta en
el aire. Así pues, comprender y gestionar la productividad puede ser la clave
para evitar lo que yo llamo "la trampa de la competitividad", esto es, el falso
dilema de optar entre un modelo "positivo" de la competitividad basado en la
141
precariedad e inseguridad en el empleo, u otro "negativo" de la nocompetitividad basado en la protección y la seguridad en el empleo.
Pero, entonces, ¿que sucede con la competitividad?. A menudo se
entiende la competitividad como una variable unidimensional: menor coste.
Para muchas personas ser competitivos es sinónimo de costes más
bajos. Otro caso de visión estrecha. Es verdad que en una economía
globalizada como la actual siempre podremos encontrar un país con los costes
más bajos... pero no necesariamente con la adecuada ventaja comparativa en
calidad, innovación, servicio,... además de precio. Entonces, ¿dónde están
nuestras
ventajas
competitivas
(Porter)?,
¿cuales
son
nuestras
competencias esenciales (Hamel y Prahalad)?.
¿Qué ventaja competitiva queremos tener como país?. ¿En qué
queremos ser líderes?. ¿Acaso queremos ser un país líder en costes
bajos?... si es así, entonces adelante, sacrifiquemos el (micro)estado del
bienestar que tenemos, ajustemos más las plantillas, rompamos la cohesión
social y taiwanicemos el país. Asunto resuelto. Pero ni podemos ni debemos:
aunque tenemos muchas inercias, particularmente una cierta actitud
funcionarial ante el trabajo (... y no solamente en la Administración Pública...)
que nos hace ser más dados a esperar a recibir instrucciones y/o
soluciones (de arriba...) que a tomar iniciativas innovadoras (con su
consiguiente riesgo...), también tenemos recursos, creatividad, cultura,
formación, tecnología, etc. suficientes para ser un país competitivo... en valor
añadido.
En fin, pongámonos manos a la obra, no derrochemos nuestros
recursos, particularmente nuestra juventud, que es la más preparada de todas
las generaciones anteriores, verdadero stock de conocimiento ocioso que
142
no nos podemos permitir el lujo de desaprovechar, movilicemos toda nuestra
inteligencia colectiva y trabajemos... mejor.
143
4.4. Metaeconomía. De Moisés a la semana de 35 horas.
Probablemente fue Moisés el pionero en la reducción del tiempo de
trabajo: “Durante seis días trabaja y haz tus tareas, pero el día séptimo es
un día de descanso...” (Éxodo 20, 8-11). Probablemente, Moisés fue el
primero en poner límites a la economía productiva y fundar lo que podría ser
una “metaeconomía”, al poner la necesidad humana de dignidad y descanso
por delante de la necesidad económica de producción. Probablemente, en el
Egipto de los faraones, los escribas y sacerdotes no encontraron
argumentos “económicos” que justificaran una reducción del 14,28% (1 día
de 7), máxime cuando los que propugnaban la reducción ni siquiera se
dignaron en “negociar” a cambio un incremento en la “productividad”. Siglos
después, al inicio de la civilización industrial, el legado de Moisés fue, como
dicen los marxistas “asimilado por el sistema”: respetado en su forma (un día
de descanso para la devoción religiosa), pero no en su fondo, esto es, la
liberación de todo trabajo alienador y esclavizante que oprime al ser
humano. ¿Cómo?. Sencillo: aceptando el día festivo, pero trabajando el
resto como siete.
Hoy, a las puertas del siglo XXI, también nos encontramos con
sesudos escribas y sacerdotes del mercado que nos dicen que una
reducción de la jornada semanal del 12,5% (5 horas de 40) es imposible,
salvo que se acepte cobrar menos salario o se incremente la productividad
en un 20%. A estos sacerdotes habría que recordarles, como en tiempos de
Moisés, que la economía es tan sólo un subsistema; que la vida humana no
se agota en la producción de bienes y servicios; que necesitamos liberar
tiempo de trabajo para nuestro desarrollo y equilibrio personal; o
parafraseando a los asesores de Bill Clinton en 1992: ¡Es la
144
metaeconomía, estúpido!. Máxime cuando hoy contamos con máquinas y
ordenadores (los esclavos contemporáneos) para los trabajos repetitivos y
alienadores. Y recordarles que ninguna ciencia económica denunció el
sistema esclavista (con los criterios actuales del FMI, el esclavismo sería
hoy un “buen negocio”... ¿no?), ni el trabajo de los niños (en 1911, un año
antes del Titanic, mi abuela materna, con once años de edad, trabajaba 12
horas diarias en una empresa de cepillos). Afortunadamente esta situación
se regularizó en el Convenio de Washington de 1921, que establecía la
semana de 48 horas. No obstante hasta llegar a ese logro histórico hubo
mucho sufrimiento: Chicago, mayo 1889; New York, marzo 1908...
“Nuestros abuelos trabajaban seis días a la semana para ganar lo que
la mayoría de nosotros hemos ganado el martes por la tarde”. Esto no lo
dice un sindicalista, sino Bill O’Brien, ex-presidente de Hanover Insurance,
una empresa de seguros. Sin embargo no podemos olvidar que hoy existe
un problema más acuciante que la reducción de jornada, aunque
íntimamente relacionado con éste: el “desempleo”. Hoy, en nuestro país,
quizá lo más significativo no es que existan dos millones y pico de parados
(según el INEM) o unos tres millones y pico de parados (según la EPA)...
sino que existan 12 millones y pico de ocupados, aproximadamente el
mismo número de personas ocupadas que hace 25 años... ¡cuando éramos
cinco millones de ciudadanos menos!. Sin embargo, el PIB... ¡ha crecido el
doble en el mismo período!, contradiciendo la receta de los sacerdotes del
"pensamiento único": el desempleo se resuelve con crecimiento. Y éste
fenómeno no ocurre sólo en España. En Alemania, la "locomotora" de la UE,
la economía también crece pero están rozando los 5 millones de parados.
Algo no funciona, señores.
Esta insistencia en las soluciones clásicas mientras el desempleo
persiste o empeora, es un buen indicador de ceguera intelectual ante la
145
magnitud y complejidad de un problema de raíz metaeconómica, que
desborda ampliamente una teoría económica convencional que ignora
importantes variables sociológicas, tecnológicas, ecológicas, etc. y que sigue
repitiendo machaconamente el "aquí se necesita un martillo más grande", o
como en la célebre escena de los hermanos Marx: ¡más madera!. Es decir,
más de lo mismo... actitud que me recuerda a esos perros que después de
hacer sus necesidades en la acera o en el asfalto intentan inútilmente el
primitivo reflejo de tapar sus excrementos arrastrando una tierra inexistente
con sus patas traseras: una solución adecuada a un contexto (en países
donde se pasa hambre o falta lo más elemental tiene sentido aconsejar
crecimiento), es inadecuada en otro (en países con mayor “nivel de vida”
más crecimiento no es necesariamente mejor... cabe buscar otras
alternativas). Si la inteligencia es la capacidad de adaptación al medio, los
“gurús” que aconsejan crecimiento para resolver el desempleo no la están
demostrando. O son ciegos. Máxime cuando, como dicen Donella
Meadows y otros en "Más allá de los límites del crecimiento", en un planeta
finito como el nuestro existen evidentes límites ecológicos al crecimiento
(aunque no al desarrollo), algo comentado en otra ocasión (Levante-Emv, 76-1997, "Crecimiento, desarrollo y calidad de vida"). ¿Qué está pasando?.
En mi opinión, lo que ocurre puede verse como un fracaso (hay más
paro que hace 25 años) o como un éxito (hay más riqueza que hace 25
años). Si nos fijamos exclusivamente en el fracaso, sin ver su "conexión
sistémica" con el éxito, estaremos cayendo en una trampa similar a la del
vaso medio vacío. Si miramos la realidad con una lógica binaria (como el
griego Aristóteles) el fracaso y el éxito son antagónicos, no están
conectados y además no pueden darse a la vez. Pero si miramos la realidad
dialécticamente (como el chino Lao Tsé), nos daremos cuenta que el
fracaso puede ser fruto del éxito y viceversa. Un ejemplo de ayer: el
146
"fracaso" de Jesús de Nazaret (su muerte en la cruz), es el "éxito" de su
mensaje (el pentecostés de sus apóstoles). Un ejemplo de hoy: el "éxito" de
Bill Gates, (un hombre muy rico en dólares), es su "fracaso" como hombre
libre (no puede ir a donde quiera sin protección).
En mi opinión, lo que sucede es que nuestra civilización ha tenido
cierto éxito (si dejamos a un lado el deterioro ecológico): “hay más riqueza
con menos trabajo humano”. El problema del paro, como decía Luís
Racionero en su clásico "Del paro al ocio", es si la reducción del “tiempo
socialmente necesario para producir” que decía otro Marx, Carlos Marx, lo
convertimos en paro o en ocio. Esa es la cuestión. Si miramos
dialécticamente el problema del paro como "tiempo de trabajo liberado" la
lectura es distinta: suponiendo que en nuestro país exista un 20% de paro,
esto significa que la sociedad en su conjunto está "liberando" a uno de cada
cinco ciudadanos para que no trabaje. Si esto es así, lo que está ocurriendo
no es un problema de crecimiento sino de redistribución del trabajo, el ocio y
la riqueza. Una solución de sentido común, como proponen algunos
gobiernos de la UE, es una mejor distribución de estas variables mediante
una disminución de la jornada laboral para propiciar un reparto del trabajo.
Se podrá decir que no hay recursos, que hay problemas organizativos o que
hay que disminuir la renta, pero la realidad es que gracias al incremento de
la productividad hoy existe más riqueza. Si el PIB, la tarta, ha crecido el
doble, con la misma cantidad de cocineros, pero ahora somos más, bastará
repartirla con mentalidad solidaria.
Si para producir, además de capital y trabajo, se necesita
organización/conocimiento (la “variable oculta” que desprecia la teoría
económica convencional), entonces, cuanto mayor sea ésta, menos horas
de trabajo son necesarias para producir lo mismo. Es decir, la productividad
147
no es "trabajar más" (aplicar esfuerzo) sino "trabajar mejor" (aplicar
conocimiento). La clave está en cómo aprovechar el incremento de
productividad, algo comentado en otra ocasión (Levante-Emv, 19-5-1996,
"Productividad, competitividad y empleo"). El genial Bertrand Russell ya lo
decía: Hay dos modos de aprovechar un incremento de productividad, (1)
producir el doble en el mismo tiempo que antes, o (2) producir igual que
antes en la mitad de tiempo. En el primer caso se producen más objetos. En
el segundo se "produce" más tiempo libre, más libertad vital. Elegir un
modelo u otro conduce a valores, estilos de vida y sociedades distintas. Otro
Russell, Russell Ackoff decía: Más objetos es mayor “nivel de vida”; más
tiempo libre mayor “calidad de vida”.
En fin, a pesar de la lógica resistencia de algunos a reducir el tiempo
de trabajo para que trabajen todos, el incremento de la productividad es un
proceso histórico imparable. En el siglo XIX, "trabajar a jornada completa"
significaba de 14 a 16 horas diarias, seis días a la semana, de actividad
esencialmente física; hoy, a finales del siglo XX, significa de 7 a 9 horas
diarias, cinco días a la semana, de actividad esencialmente intelectual. Las
tendencias tecnológicas apuntan a reducir aún más el tiempo necesario
(existen industrias que en sólo 4 días a la semana cubren la demanda) y el
empleo necesario (estudios de la OCDE sugieren que en poco más de 50
años, tan sólo un 3% de la población será suficiente para producir todos los
bienes y servicios). Mañana, subcontratados en régimen de “teletrabajo”,
trabajando en casa, tendremos más libertad... o tal vez no. Mañana el
problema será cómo no aburrirnos, cómo ocupar el tiempo libre... o tal vez
no. Mañana recordaremos que la liberación del trabajo empezó con un acto
de osadía, cuando un pastor torpe de palabra se atrevió a pedir al faraón
más tiempo libre para su pueblo y ese acto desencadenó una dinámica
histórica cuyo significado profundo comprenderemos... o tal vez no.
148
4.5. Un elefante llamado desempleo. Una aproximación
sistémica al desempleo.
Cuenta una antigua leyenda hindú que había una vez cinco invidentes
que fueron colocados ante un elefante con el fin de que lo describieran. El
primero tocó la trompa y dijo: "el elefante... es un tubo". El segundo agarró una
pata: "el elefante... es un tronco de árbol". El tercero cogió el rabo: "el
elefante... es una cuerda". El cuarto palpó un colmillo: "el elefante... es una
estaca". El quinto y último topó con el cuerpo y exclamó escéptico: "¡Bah!, el
elefante... sólo es un muro". Las dificultades con las que tropezaban los ciegos
de nuestra historia para definir el elefante en su conjunto, se asemeja
notablemente a la actual situación socio-económica, cuando políticos,
sindicalistas, empresarios, banqueros y expertos, se han puesto de acuerdo en
ofrecer soluciones a nuestro particular elefante, esto es, el desempleo... sin
ponerse de acuerdo previamente en la descripción del conjunto del problema.
Así pues y sin ánimo de aburrir al lector, si bien los anteriores
protagonistas no nos describen el problema en su totalidad, si que nos
aventuran soluciones clásicas o neoclásicas de todo tipo, (a) vía política
económica: menores tipos de interés y menor presión fiscal para facilitar la
inversión y el consumo y/o mayores inversiones públicas; (b) vía legislativa:
(empresarios) mayores facilidades para el despido, moderación salarial,
movilidad funcional, trabajar más (los que ya trabajan), etc.; y (sindicatos)
reducir el tiempo de trabajo para repartir el empleo, transformar contratos
precarios en fijos a cambio de salarios más bajos, etc.; (c) reformas
estructurales, como las propuestas en el World Economic Forum de Davos, en
la línea de flexibilizar los mercados laborales, de bienes y servicios, es decir,
ajuste estructural con reducción explícita del llamado estado del bienestar, etc.
Es claro que el tema es de máxima actualidad y próximamente veremos
149
polemizar sobre estas y otras soluciones.
Los datos (1) son tozudos: hoy, en nuestro país, existen unos 12
millones de ocupados, es decir, aproximadamente el mismo número de
personas ocupadas que hace 25 años... ¡cuando éramos cinco millones de
ciudadanos menos!. Y habiendo crecido la economía casi el doble en el mismo
período... contradiciendo lo que dicen los economistas ortodoxos y sus
manuales: que el paro se resuelve con más crecimiento (2). Pero la realidad
es esta: hoy, de cada 100 personas en edad laboral, en España sólo trabajan
45, mientras que en la UE lo hacen 61, en EE.UU. 70 y en Japón 75. Aún así el
problema en Europa es especialmente grave: 18 millones de personas (11%
de la población activa)... si no me falla la memoria creo recordar que a finales
de los setenta hubo una jornada de la Confederación Europea de Sindicatos
para poner de manifiesto la gravedad del paro en la Europa de 1978, que
ascendía a ¡sólo 7 millones de desempleados...!
Si bien parece que el objetivo de pleno empleo ya pasó a mejor vida y
hoy parece una aberración dada su relación conflictiva con la inflación (3), los
actuales niveles de desempleo pueden poner en peligro la misma estructura
social. Por tanto el desempleo es un problema acuciante y por tanto debería
ser una de las máximas prioridades de los gobiernos.
Ahora bien, si nuestros cinco protagonistas enuncian soluciones en
algunos casos contradictorias es porque su descripción implícita, no manifiesta,
debe ser diferente y posiblemente se derivan de un enfoque fragmentario de
ese elefante llamado desempleo.
Este fenómeno recuerda aquél viejo cuento sufí de un viajero que
encuentra a un borracho gateando bajo una farola. El viajero le ofrece su
150
ayuda y averigua que el borracho está buscando las llaves de su casa. Al cabo
de unos minutos el viajero le pregunta: "pero, ¿dónde le cayeron las llaves?", y
el borracho responde que se le cayeron frente a la puerta. "Entonces, ¿por qué
las busca aquí?", preguntó el viajero, a lo que respondió el borracho: "Porque
junto a mi puerta no hay luz...".
Todos, incluyendo a nuestros cinco protagonistas, nos sentimos
cómodos aplicando soluciones típicas a los problemas, atendiéndonos a lo
conocido. A veces las llaves (la solución) están cerca de la luz (las respuestas
clásicas), pero a menudo están en otro lugar. Si la solución del desempleo
fuera visible u obvia para todos, tal vez ya se hubiera encontrado.
La insistencia de nuestros protagonistas en las soluciones clásicas
mientras el problema fundamental, el desempleo, persiste o empeora, es un
buen indicador de ceguera intelectual ante la magnitud y complejidad del
problema, de nuestro particular elefante, que nos conduce inevitablemente al
síndrome de "aquí se necesita un martillo más grande", es decir, al más de lo
mismo... vg. aquí se necesita más crecimiento... y es que una vez creemos
tener la solución, perdemos toda motivación para cuestionar nuestro enfoque:
obviamente si creemos conocer las respuestas ahogamos la curiosidad y la
indagación. En este sentido y sin atribuirme la propiedad de ninguna receta
mágica, quiero aportar mi grano de arena al debate, pero no desde la
búsqueda de otra solución más, sino desde donde creo que está la clave: la
percepción de la totalidad del problema. En este mundo complejo, global e
interconectado, cada vez se hace más evidente que el problema del paro no
puede comprenderse (ni resolverse) aisladamente.
Quizá por esa razón las soluciones clásicas fallan estrepitosamente,
porque en su génesis siempre existe una visión reduccionista y mecanicista
151
que provoca la disociación del problema del paro de la complejidad en donde
está inmerso y su consiguiente abordaje intelectual con herramientas y
modelos lineales extremadamente simplistas e irreales, aunque, eso si, se
disfracen con alta matemática... quizá para intimidar. ¿Para cuando se
incluirán en los currícula de las ciencias económicas la teoría del caos o la
modelización de sistemas dinámicos complejos?.
Creo que la complejidad del problema demanda necesariamente una
comprensión global u holística del sistema, alejada del reduccionismo al uso.
¿Enfoque heterodoxo, no convencional?, quizá, pero démosle una oportunidad:
al fin y al cabo los enfoques clásicos en la economía ya han demostrado
su impotencia para combatir el desempleo. En ésta tarea sería deseable la
participación de todos, expertos y no expertos, ocupados y no ocupados, pues
ésta es una empresa demasiado grande para una única persona... y
demasiado importante para dejarla solamente en manos de los economistas.
Para ello sugiero la realización de un ejercicio que cualquier ciudadano
mínimamente inteligente y con sentido común puede realizar.
¿Por dónde empezar?. El término holístico (4) proviene del griego
holos, total, completo, entero, y se refiere a una forma de concebir la realidad
en función de totalidades, cuyas propiedades no pueden ser reducidas a
unidades de referencia menores. El enfoque holístico, llamado también
sistémico o enfoque de sistemas, concibe a los sistemas como totalidades
cuyas características emergen de las interacciones e interdependencia de sus
partes. De hecho, las propiedades holísticas de los sistemas se ven destruidas
cuando física o teóricamente se diseccionan en elementos aislados... Aunque
en todo sistema podemos discernir partes individuales, la naturaleza de la
totalidad es diferente y mayor que la suma de sus partes.
152
Existe una técnica (5) conocida como La Pared (diagrama causal), que
se práctica en los seminarios de la Sloan School of Management del MIT, que
permite aproximarse a los problemas con una visión de conjunto y es revelador
de los cientos de interrelaciones que existen en los sistemas reales y,
posiblemente, de algo más: que las soluciones a los problemas no siempre
son obvias... y que los modelos clásicos al uso no están preparados para
entender la complejidad.
Para la ejecución del ejercicio será necesario un papel grande tipo A-3 y
un lápiz, y empezar a describir las variables cruciales o no y sus relaciones,
débiles o fuertes, positivas o negativas, así como las demoras que configuran
nuestro elefante particular: el desempleo. En el cuadro adjunto he avanzado
algunas de las variables y sus relaciones. No obstante, aviso para navegantes,
el modelo se puede hacer mucho más complejo, pero lo importante es que
cada uno pueda describir su percepción del elefante... y sacar sus
conclusiones.
¿Reglas?, sólo una: aplicar crecientes dosis de curiosidad, aderezadas
con sentido común. ¿Problemas?, quizá sólo uno: llegará un momento en que
le faltará papel. ¿Resultados?, una vez acabado el diagrama sería ideal
trasladarlo a un modelo de ordenador... pero para llegar a eso serían
necesarios otros pasos, para los que necesitaríamos mucho más papel,
tiempo, datos actualizados, desarrollar ecuaciones no lineales, depurar...
No obstante y con el desarrollo del diagrama adjunto podemos inferir
que de la interacción de las variables de arranque (bootstrap) que tiran del
empleo a corto plazo: condiciones para la inversión privada y productiva
(mercado interno y/o externo, flexibilidad laboral, preparación técnica, fiscalidad
y tipos de interés reducidos, infraestructuras, estabilidad social, etc.), inversión
153
pública, consumo... y las variables de desalojo (download), reductoras de
empleo: fundamentalmente la productividad, se genera un conflicto que si
bien se puede resolver a largo plazo, mediante la innovación (¿nuevos
sectores?, ¿terciarización de la economía (6)?), el cambio de valores (¿renta
sin empleo?, ¿desmercantilizar el trabajo?, ¿sociedad del ocio? (7)) y/o
cambio de los fundamentos económicos (¿crecimiento cero?, ¿desarrollo
sostenible? (8)), nos recuerda las tensiones entre óptimo local y óptimo
global en los sistemas (9), sólo que en esta ocasión el problema se reproduce
a mayor escala.
Una consecuencia interesante del desarrollo del modelo es la inutilidad
de algunas soluciones clásicas, p.ej. "trabajar más" (los que ya trabajan)... esto
reduce la productividad (salvo que se trabaje gratis el tiempo extra). El "trabajar
más" da lugar a equívocos (10): si trabajamos más en efecto se produce
más... pero ello no implica automáticamente un incremento de la
productividad (que, recordemos, es el cociente entre producción y recursos),
es decir, la productividad no la causa el "trabajar más" (aplicando fuerza bruta)
sino el "trabajar mejor" (aplicando el conocimiento). En esto consiste la eficacia.
Otra consecuencia evidente es que está en el interés de los propios
inversores el que exista un mercado de consumidores... pero, mientras la única
forma de adquirir capacidad adquisitiva sea tener un empleo, no le debe ser
ajeno a los inversores (y al sistema en su conjunto) el que haya cuantos más
empleados mejor... pero esto vuelve a ir en contra de la productividad e incluso
de la inflación, el dichoso NAIRU (*). ¿Es entonces el reparto de empleo (11) la
solución?. Podría ser, pero entonces también afectamos a la productividad
(salvo que también se reparta el salario). Parece que el modelo está
condenado al hiperempleo de unos pocos y al subempleo de muchos. Pero,
¿durante cuanto tiempo será soportable esta situación?. ¿o empezamos a
154
cuestionar y redefinir algunas vacas sagradas como la productividad, o la
rentabilidad?.
Si bien se asume como axioma que la función de las empresas es
producir con la mayor eficiencia, también es cierto que llevar ésta lógica al
paroxismo produce, de mantenerse todo igual, una ineficiencia social: si
producir más con menos (productividad) nos conduce a un crecimiento
con desempleo, luego, ¿de dónde saldrán los consumidores de ese plus
productivo?... ¿les subvencionamos (12)?... curiosamente los que hacen
apología de la deslocalización productiva olvidan que la capacidad de consumo
está, contrariamente, muy localizada y estrechamente relacionada con el
empleo que la propia deslocalización destruye... pero eso parece que les trae
sin cuidado. Paralelamente, la definición de productividad es excesivamente
local, ya que no contempla en su ecuación la productividad de los que se
quedan fuera, que pasa, literal y cuantitativamente a cero... en fin, que se
acaba por derrochar recursos humanos, precarizando el empleo, reduciendo la
capacidad adquisitiva de amplias capas sociales y contribuyendo con todo ello
(¿expectativas inciertas?) incluso a la tasa de natalidad... y a largo plazo estos
efectos (¿externalidades del sistema?) acaban afectando negativamente, como
un efecto boomerang, a las propias condiciones previas que requiere la
inversión: reducción de la demanda interna, clima de inestabilidad social... y,
claro está, la salida clásica para no perder rentabilidad es la búsqueda de
mercados exteriores (vg. países con consumidores de mayor capacidad
adquisitiva) y la deslocalización productiva (vg. países con menores costes
laborales)... pero como todos los países hacen lo mismo... las tensiones se
acaban reproduciendo a escala planetaria.
En síntesis: el mismo modelo genera las condiciones de su ineficiencia
global... salvo que se acometan profundas reformas o se cambien los mismos
155
fundamentos del modelo. O eso, o más de lo mismo (13). Quizá estemos más
cerca que nunca de un nuevo paradigma que nos permita encontrar nuevas
respuestas a las viejas preguntas de los primeros economistas: ¿qué
producir?, ¿cómo hacerlo?, ¿para quién? (14), pero esta vez con una
comprensión global que incluya los límites ecológicos de la Tierra.
¿Hay solución?. Sin perjuicio de otras interpretaciones, puedo avanzar
una pista de la mano de la teoría de juegos. Esta teoría enseña, entre otras,
que la única solución globalmente eficiente a un problema de estas
características es la cooperación entre los participantes, incluso (¿por qué
no?), para cambiar las reglas del juego... a nivel mundial. Pero eso es otra
historia.
156
I Reunión Española de Ciencias de Sistemas. Abril 1996
157
Apéndice.
Puede parecer que la productividad es el malo de la película y por tanto, al
igual que hicieran los luditas con los primeros telares mecánicos en los albores
de la revolución industrial, se corre el riesgo de satanizarla, de convertirla en el
objeto de la ira. Ciertamente la productividad es un tema complejo (15), pero,
en mi opinión, la clave quizá no esté en su reducción aislada, sino en su
sincronización y subordinación con otras variables. ¡Buena suerte con el
ejercicio!.
Las siglas NAIRU corresponden a Non Accelerating Inflaction Rate of
Unemployement, y su traducción sería aproximadamente tasa de desempleo
no aceleradora de la inflación. Esta tasa es la responsable del paradójico
efecto que se da sobre la inversión y la bolsa cuando se dan a conocer los
datos del empleo: si aumenta el empleo, la inversión disminuye y viceversa.
¿Por qué?. Sencillamente porque los mercados descuentan la previsible
decisión de los Bancos Centrales ante cualquier rebrote inflacionista: aumentar
los tipos de interés. La lógica interna es conocida: si aumenta el empleo
existe el riesgo de que se "caliente" la economía y aumente la inflación, en
consecuencia, se aumentan los tipos de interés para "enfriar" la economía y
así, por este orden, se reducirá, primero la inversión, luego el empleo y por
último la inflación. ¿Sencillo, no?. En fin, aunque Vd. no crea en el NAIRU, los
que toman las decisiones financieras importantes si que creen en él.
158
BIBLIOGRAFIA
1.Joaquín Estefanía. El virtuoso. El País. 28 Enero 1996.
Joaquín Estefanía. La nueva economía. Ed. Temas de Debate. 1996.
2.Entrevista a Edmond Malinvaud. El País. 3 Marzo 1996.
3.Paul Krugman. La era de las expectativas limitadas. Ed. Ariel. 1991.
Paul Ormerod. Por una nueva economía. Ed. Anagrama. 1994.
4.J.Monzó Marco. El enfoque sistémico en la empresa.
Valencia Empresarial. Enero 1995.
5.Peter M. Senge. La quinta disciplina. Ed. Granica. 1993.
6.Jeremy Rifkin. El fin del trabajo.Ed. Paidós. 1996.
7.Luis Racionero. Del paro al ocio. Ed. Anagrama. 1983.
8.D.H. Meadows y D.L. Meadows. Más allá de los límites del crecimiento.
Ed. El País-Aguilar. 1992.
9.J.Monzó Marco. Monjes, aviones y vacas sagradas.
Valencia Empresarial. Abril 1995.
10.J.Monzó Marco. ¿Trabajar más o trabajar menos?.
Valencia Empresarial. Noviembre 1996.
11.R.Jáuregui Atondo. Repartir el trabajo, recuperar la vida.
El País. 27 Febrero 1996.
12.J.Monzó Marco. Cultura subvención: circulos viciosos vs. virtuosos.
Valencia Empresarial. Enero 1996.
13.J.Torres Lopez. Desigualdad y crisis económica. Ed. Sistema. 1995.
14.David Anisi. Creadores de escasez. Ed. Alianza Editorial. 1995.
15.J.Monzó Marco. Productividad: ese objeto del deseo.
Levante-EMV. 13 Junio 1993.
159
BIBLIOGRAFIA BÁSICA SOBRE SISTÉMICA
Introducción a la Dinámica de Sistemas.
J.Aracil. Alianza Universidad. 1983.
Dinámica de Sistemas. Simulación.
S.Martinez y A.Requena. Alianza Editorial. 1986.
Dinámica de Sistemas. Modelos.
Simulación Dinámica por Ordenador.
Los Límites del Crecimiento.
D.Meadows y otros. Fondo de Cultura Económica. 1972.
Más Allá de Los Límites del Crecimiento.
D.Meadows y otros. Ed. El País-Aguilar. 1992.
La Quinta Disciplina.
Peter M. Senge. Ed. Granica. 1993.
La Quinta Disciplina en la Práctica.
Peter M. Senge y otros. Ed. Granica. 1995.
El Punto Crucial.
Fritjof Capra. Ed. Integral. 1985.
La Trama de la Vida.
Fritjof Capra. Ed. Anagrama. 1998.
Sinergética.
Hermann Haken. Ed. Salvat. 1986.
160
5. ECOLOGÍA
161
5.1. ¿Existe la responsabilidad ecológica?.
A primeros de Mayo recibimos la noticia de la tragedia de Sarno
(Italia), provocada por un gigantesco deslizamiento de tierra, suceso que nos
recordaba la tragedia de Agosto de 1996 en Biescas (Huesca). Ambas
tragedias, más los recientes “accidentes” de Aznalcóllar (vertido de lodos
tóxicos) y Algeciras (escape de isótopos radiactivos), nos recuerdan una vez
más las consecuencias de unas ¿políticas? o ¿actitudes? inadecuadas del
hombre hacia la naturaleza y la vida en todas sus manifestaciones. Y es que
hay algunas cosas que son de “manual”, como lo ocurrido en Sarno: una tala
indiscriminada de los árboles que “apalancaban” la tierra a la montaña, unido
a una absoluta falta de planificación urbana y unas lluvias torrenciales, han
formado un “coctel” explosivo. Resultado: más de un centenar de muertos.
Evitable o inevitable las tragedias han sucedido. Mañana pueden ser
otras. Sin embargo la pregunta del millón queda siempre sin responder:
¿quién es responsable?. Al parecer nunca nadie es responsable de estas
catástrofes. Nuestros sistemas judiciales son capaces de entender de
agresiones entre humanos como el robo, el homicidio, etc. pero no de
agresiones a la naturaleza. Y aunque los delitos ecológicos están tipificados
penalmente parece que al final impera el principio no escrito de: quien puede
pagar, puede contaminar, talar y desertizar. Antiguamente se podía alegar
ignorancia. Sin embargo, hoy conocemos con alguna certeza las causas de
esas tragedias ecológicas y sabemos lo bastante para prevenirlas. Pero
todavía existe resistencia a delimitar responsabilidades. ¡¡Aquí no dimite
nadie!! decimos con sorna... ¿por qué?.
162
He intentado comprender esa dificultad en asumir la responsabilidad
ecológica, “hermana pobre” de la responsabilidad a secas, intentando
encontrar algunas claves y creo haber encontrado que más allá del fácil
recurso al lucro, existen en el hombre algunas serias limitaciones cognitivas
para
entender
las
consecuencias
derivadas
de
sus
acciones,
particularmente en sistemas complejos como los ecológicos, debido a que,
como dice el sistémico Peter Senge: “cuanto más complejo sea un sistema,
más alejados estarán la causa y el efecto entre sí, tanto en el espacio como
en el tiempo”. De alguna manera nuestra mente (y por extensión nuestra
conciencia moral) comprende mal las “interacciones” y las “demoras” en los
sistemas. Por ejemplo, en los “accidentes” de Aznalcóllar y Algeciras, es una
irresponsabilidad hablar de inocuidad para la vida humana porque, (1) los
expertos desconocen el alcance real de la interacción de los vertidos en el
ecosistema, y (2) los efectos en la “cadena alimenticia” pueden demorarse y
“emerger” dentro de años, por ejemplo, en forma de abortos y
malformaciones. Algo de esto ya dijo hace tiempo otro sistémico, Jay
Forrester, creador de la dinámica de sistemas, cuando advirtió: “la mente
humana no está adaptada para interpretar la forma en que se comportan
algunos sistemas”. Limitaciones mentales que al parecer nos impiden
comprender nuestra interdependencia con la naturaleza, o en palabras del
jefe indio Seattle: “cuando el último árbol haya sido abatido, cuando el último
río haya sido envenenado, cuando el último pez haya sido pescado, sólo
entonces nos daremos cuenta de que no se puede comer el dinero”.
Si nos remontamos a los famosos “mandamientos” judeocristianos,
nos encontraremos con una concepción limitada de la responsabilidad
humana, de manera que el “ethos” que se deriva de esos “mandamientos” y
que en el devenir de los tiempos se institucionalizaron en leyes, se refiere
esencialmente al modo en que las personas se deben comportar entre sí.
163
Así, los “mandamientos” hablan de las responsabilidades del individuo para
con su familia y sus vecinos. Lógicamente, en aquellas épocas, pocos
individuos podían hacer algo que afectara a sus semejantes más allá de las
fronteras de su tiempo y espacio vitales. Además, la poco afortunada frase
bíblica “dominarás la tierra”, ha dado pie a justificar el expolio y la
contaminación del planeta, sin considerar que la tecnología de entonces era
menos agresiva con la naturaleza, como nos recuerda Leonardo Boff en su
libro “Ecología: grito de la tierra, grito de los pobres”, donde denuncia la
expoliación a la que está sometida la Amazonia y sus habitantes. De alguna
manera los códigos éticos “internalizados” por la mayoría de nosotros se
desprenden de esa concepción pre-tecnológica. Y claro, con esos
antecedentes, nadie dimite por un vertido tóxico... ¡¡faltaría más!!.
Sin embargo, la ciencia y la tecnología actuales han roto para siempre
las fronteras espacio-temporales. Hoy sabemos que nuestras acciones no
sólo afectan a nuestro hábitat más cercano sino que pueden afectar a todo
el planeta y a generaciones futuras: nuestros nietos (y los nietos de nuestros
nietos) heredarán nuestros Aznalcóllar, Chernóbil y Mururoa. Hoy eso lo
sabemos, sin embargo nuestra concepción de responsabilidad todavía parte
del principio no escrito de que el alcance de nuestras responsabilidades
debe estar proporcionado al alcance de los efectos a corto plazo de nuestras
acciones... es decir: ¡¡el que venga detrás que arree!!. Cuán lejos estamos
de aquella definición de Albert Schwitzer, “ética significa la ilimitada
responsabilidad por todo cuanto existe y vive”.
Seguramente la ética de los que han talado o mandado talar los
árboles de la montaña de Sarno discrimina cosas como robar o matar. Eso
es fácil porque está en la lógica de nuestra concepción convencional de
responsabilidad. Sin embargo la acción de talar esos árboles ha tenido
mucho que ver con la posterior pérdida de vidas humanas. ¿Es eso matar?.
164
Obviamente, si nos ceñimos a la visión “cortoplacista” de la responsabilidad,
evidentemente nadie es responsable de esas muertes. Fue un accidente,
una concatenación de circunstancias desgraciadas y punto. Pero si
ampliamos por un momento la mirada, más allá de las limitaciones
cognitivas que nos impone el corsé de unos códigos éticos definidos para
una época pre-tecnológica, percibiremos que más allá de lo “accidental”, en
Biescas, Sarno, Aznalcóllar y Algeciras existió siempre una (no asumida)
responsabilidad humana para con la naturaleza y la vida humana. Entonces,
¿por qué no se asume la responsabilidad ecológica?. Quizá porque el “peso”
de esa responsabilidad abruma. Y porque parece inhumano que una sola
persona asuma tanta responsabilidad. Tal vez por eso y a propósito del
“calentamiento global” nos quedamos tan contentos cuando buscamos algún
“país culpable” (¿China?, ¿Rusia?, ¿EE.UU?) o si decimos que “la culpa es
del sistema”.
Y es que, a falta de un mejor “chivo expiatorio” liberador de la
angustia por nuestros pecados ecológicos, el “sistema” es el mejor
candidato a la hoguera. Ciertamente, los sistemas influyen sobre la
conducta, estamos condicionados por el “sistema”, pero, y esto es lo más
significativo, formamos parte del “sistema”, es decir, el “sistema” no es algo
ajeno porque nuestra conducta es a la vez causa y efecto (el “sistema” se
retroalimenta con nuestra conducta), luego tenemos el poder para cambiar
(aunque lo hemos olvidado). ¿Cómo asumir nuestra responsabilidad
ecológica?. Desde luego, en lo que respecta a la ecología, no es necesario
“asaltar
palacios
de
invierno”.
Las
organizaciones ecologistas son
necesarias, pero quizá no sea suficiente. Tal vez, como decía Gregory
Bateson, hace falta una “ecología interior”, un conjunto de pequeños hábitos
orientados hacia una mayor simplicidad personal: menos televisión y más
conversación, menos tabaco y más ejercicio, menos coche y más caminar,
menos ruido y más contemplación, amabilidad con los demás y con la
165
naturaleza, consumir alimentos ecológicos... quizá la clave de la
responsabilidad ecológica se encuentre más en un cambio personal y
concreto que en un impersonal y abstracto cambio del “sistema”. Al fin y al
cabo, el “sistema” es como el “baile”, que no existe independientemente del
“bailarín”. En el momento en que el “bailarín” (nuestro antiecológico “estilo
de vida” ) se detiene, el “baile” (el “sistema”) deja de existir.
166
5.2. La nave Tierra no tiene tubo de escape.
En los desplazamientos fuera de la ciudad viajo en coche. En la
ciudad procuro viajar en transporte público. No obstante, en uno u otro
medio genero mi cuota de contaminación. En cualquier caso es evidente que
la tasa de contaminación por habitante y año (unas ocho toneladas) sería
menor si más gente utilizara el transporte público. O mejor aún, la bicicleta y
andar más, pues el automóvil, con la excepción marginal del eléctrico, es el
mayor responsable de los gases contaminantes de nuestras ciudades y
pueblos: CO2 (dióxido de carbono), CO (monóxido de carbono) y otros,
además de partículas de metales pesados en suspensión, el famoso “smog”,
sustancias todas dañinas para el hombre y tan letales que bastaría
encerrarse en un pequeño garaje (lo vemos en las películas) con el motor
encendido y a los pocos minutos nos moriríamos por asfixia.
Por eso los coches tienen los tubos de escape de los gases
contaminantes fuera del habitáculo destinado a los pasajeros. La razón es
obvia: si el tubo de escape estuviera dentro del habitáculo sería muy
molesto y tendríamos que abrir las ventanillas para no morir asfixiados.
Afortunadamente, los diseñadores tienen previsto este efecto indeseable y
así los coches vienen equipados con tubos de escape en el exterior para
expulsar los gases contaminantes a eso que ha venido en llamarse el “medio
ambiente” y así no nos morimos de asfixia. De momento.
El medio ambiente es algo curioso. Teóricamente el medio ambiente
es aquello que es externo a un sistema, lo que está “fuera” del sistema. Por
ejemplo, decimos que lo que nos rodea y está en contacto con nuestra piel
es nuestro medio ambiente. También se asocia con medio ambiente aquello
167
que condiciona el sistema y no es controlable por él. Por ejemplo, el clima
como conjunto de variables metereológicas que nos afectan y no
controlamos. Sin embargo en la práctica no resulta fácil trazar la “frontera”
entre un sistema y su medio ambiente. Por ejemplo, resulta obvio que el
motor o los frenos forman parte del sistema automóvil, pero ¿el medio
ambiente contaminado de nuestras ciudades y pueblos también forman
parte del sistema-automóvil?. Un sistémico como West Churchman no
dudaría en decir que si un sistema puede influir en su medio ambiente
entonces “algo” del medio ambiente pertenece al sistema. En otras palabras,
no podemos permitirnos la ingenuidad de pensar que la calidad del aire que
respiramos está fuera de nuestro control.
Veamos el problema desde otro punto de vista. Cuando adquirimos
un coche estamos comprando un medio de transporte con una serie de
prestaciones y a un precio asequible a nuestro bolsillo. En general no entra
en nuestra decisión de compra, ni mucho menos en el argumento de ventas
del vendedor, la cantidad de toneladas de gases y partículas que emitirá el
automóvil en toda su vida útil. Sencillamante porque nos sentimos inclinados
a pensar que eso es algo “natural”, que lo hacen todos y que en cualquier
caso la biosfera, nuestro medio ambiente, lo soportará todo. La verdad es
que nos cuesta mucho esfuerzo “ver” la evidente relación causa-efecto entre
el automóvil y la contaminación, y aún más, la relación civilización industrial
y cambio climático como se ha discutido estos días en la cumbre de Kioto
(Japón).
Sin embargo aunque no somos capaces de ver instantáneamente esa
relación causa-efecto y hacer algo al respecto, la contaminación está ahí
presente y empieza a tener efectos tanto en las ciudades (en algunas como
México y El Cairo la situación es alarmante), como a nivel planetario con el
llamado “efecto invernadero” producido por la acumulación excesiva de
168
gases como el CO2 y otros en la atmósfera, con el consiguiente aumento de
la temperatura media del planeta, deshielo de los polos, aumento del nivel
del mar, desertización, lluvias torrenciales, incendios, enfermedades
respiratorias, etc. “efecto” al que hay que añadir otros no menos peligrosos:
(a) “lluvia acida” producida por el azufre emitido por las centrales térmicas,
sistemas de calefacción y algunas industrias, (b) destrucción de la “capa de
ozono” producido por CFC’s y otros, y, (c) el problema de los “residuos”
(nucleares, industriales, urbanos...) que ya no sabemos dónde colocar sin
que nos intoxique.
El “way of life”, el modo de vida de nuestra civilización está basado
principalmente en los combustibles fósiles como el petróleo, que al quemar
genera residuos que se vierten al medio ambiente. Pero el planeta es
esencialmente una “nave espacial”, es decir, un sistema cerrado donde
excepto una parte de la luz del Sol que se refleja, algo de hidrógeno y
algunos astronautas, nada más sale al exterior. A diferencia de nuestro
coche, la Tierra no tiene un “tubo de escape” que le permita expulsar los
gases contaminantes al espacio exterior (el campo gravitatorio lo impide).
Afortunadamente, como dice el bioquímico James Lovelock en su
“hipótesis Gaia”, la Tierra funciona como un macroorganismo capaz de
homeostasis, es decir, de mantener cierta estabilidad a pesar de los
cambios.
La Tierra es un sistema activo y reactivo: por ejemplo, existen
mecanismos de retroalimentación entre los diferentes ecosistemas (desde
las bacterias hasta el hombre) que permiten, entre otras cosas, que los
gases que componen la atmósfera mantengan la misma proporción desde la
aparición de la vida en la Tierra. Esto es así porque los sistemas en
homeostasis compensan las perturbaciones para mantenerse en un estado
adecuado.
169
Así, aún no existiendo “tubo de escape”, la Tierra tiene mecanismos
naturales para “limpiar” su atmósfera y hacerla habitable: plantas, árboles,
bosques... son el “sumidero” natural del CO2 que literalmente lo consumen y
a cambio nos proporcionan oxígeno, vital para nosotros. Pero hay un
problema: estamos acabando con los bosques y las selvas tropicales,
auténticos “pulmones” del planeta que con un crecimiento extra podrían
contrarrestar el “efecto invernadero”. Es decir, además de producir el “efecto
invernadero” impedimos que la naturaleza nos ayude. Somos pues nosotros,
nuestra civilización global y no sólo “esos yanquis contaminadores” (que en
el fondo queremos imitar), quienes nos estamos cargando el planeta y su
biodiversidad, incluida la especie humana. Quizá, como dice el profesor de
la Universitat Jaume I de Castelló Josep Lluís Usó i Doménech, la
alternativa del tercer milenio será elegir entre sostenibilidad o extinción.
Quizá el mayor error que estamos cometiendo con la naturaleza es
pensar que estamos separados de ella. Como decía el antropólogo y filósofo
Gregory Bateson, el tipo de relación entre el hombre y la naturaleza,
desarrollado sobre todo a partir de la revolución industrial, presenta una gran
perversión, pues está fundamentado sobre la falsa premisa depredadora de
“nosotros contra el medio ambiente”. Creyéndonos la especie más
evolucionada hemos entrado como “elefante en cacharrería”, sin darnos
cuenta de la sutil y compleja red de interdependencias entre nosotros y el
medio ambiente, ignorando que la economía es un subsistema de la biosfera
y por tanto debería subordinarse a la ecología. Y así nos va. Sin embargo
cada vez son más las personas que se dan cuenta de que la vida es un todo
indivisible, que no existe el medio ambiente por un lado y nosotros, la
especie humana por otro. Esa división es una ilusión, como ha demostrado
el eminente ecólogo Bernard Patten, pues el medio y el ser vivo son una
170
unidad. Ya no se puede sostener científicamente que somos independientes
del medio ambiente. Lo triste es que podemos desaparecer como especie si
seguimos despreciando el medio, pues todo organismo que destruye su
medio se acaba autodestruyendo (ecocidio=suicidio).
La extinción del “homo sapiens” ya está a nuestro alcance y no sólo
por el “botón nuclear”. Entonces, sí somos tan “sapiens”, tan listos, ¿por qué
destruimos nuestro medio?. Lynn Margulis, bióloga de la NASA, dice
irónicamente que ante el deterioro del medio ambiente que sometemos al
planeta, un extraterrestre diría que en la Tierra hay vida, pero no inteligente.
En 1854, el presidente de los EE.UU. propuso comprar las tierras a
las tribus indias que habitaban la costa oriental del estado de Washington.
Antes de someterse, el gran jefe indio Seattle se dirigió en una larga carta al
presidente.
Entre otras cosas escribió algo que hoy viene a ser profético:
“...sabemos una cosa: la tierra no pertenece al hombre, es el hombre quien
pertenece a la tierra. El hombre no ha tejido la red de la vida, no es más que
un hilo. Todo está enlazado... Para el hombre blanco la tierra no es su
hermana, sino una enemiga... su inmensa hambre devorará la tierra, y
detrás de si no dejará más que un desierto... Los ríos son hermanos
nuestros porque nos liberan de la sed... El aire tiene un valor inestimable
para el piel roja, ya que todos los seres comparten un mismo aliento... Pero
el hombre de piel blanca no se da cuenta del aire que respira...”. Hoy
sabemos que esa unidad hombre-medio que intuía el gran jefe indio está
corroborada por la ecología. Pero, en mi modesta opinión, nos falta dar un
paso más: “sentir”, y no sólo intelectualmente, como el “salvaje” piel roja o
como Francisco de Asís, que también somos hermanos de la tierra, el
agua, el aire... tal vez ese día seremos menos “civilizados”, pero más
171
“sapiens” y menos “amos del universo”, pero más “administradores
responsables” de la Tierra.
172
5.3. Apéndice Ecología. El Gran Jefe de Washington hace
saber...
En el año 1854 Franklin Pierce, entonces presidente de los Estados Unidos,
propuso comprar las tierras a las tribus Dwamish y Suquamish. Estas tribus
vivían en la ribera oriental del complejo y Gran Fiord de Puged Sound,
dentro del actual estado de Washington (EE.UU.), cuya capital es Seattle, en
recuerdo de aquel jefe indio.
Eran tribus muy pequeñas y en 1855, juntamente con otras tribus de la zona,
se vieron obligadas a firmar el tratado de Port Elliot, por el cual se sometían
a las restricciones impuestas y se veían obligados a abandonar sus tierras.
Antes de someterse, Seattle, el Jefe de los Dwamish y Suquamish, se dirigió
a Franklin Pierce, el gran Jefe de Washington, para exponer su visión de la
cuestión que se le planteaba, la compra de las tierras, tan incomprensible
para ellos. Su discurso, en el cual hace una descripción de su propia
concepción de la vida y de su propia manera de vivir, tan contrapuesta a la
de los colonizadores blancos, que con el discurrir del tiempo continua
exactamente igual de viva y vigente, y por desgracia, exactamente igual de
poco escuchada y meditada.
Coherente, profundo, bellísimo y al mismo tiempo resignado y triste, ahora y
antes va señalando el único camino posible: “Es necesario que enseñéis a
vuestros hijos...”
El gran Jefe de Washington ha mandado hacernos saber que nos
quiere comprar las tierras. El gran Jefe nos ha enviado también palabras de
amistad y buena voluntad. Es amable, porque conocemos la poca falta que
le hace nuestra amistad. Queremos considerar el ofrecimiento, ya que
sabemos que, si no lo hacemos, pueden venir los hombres de piel blanca
con las armas de fuego a cogernos las tierras. Que el gran Jefe de
Washington confíe en estas palabras con la misma certeza que espera el
retorno de las estaciones. Son inmutables como las estrellas, mis propias
palabras.
¿Cómo puede ser comprado o vendido un cielo, o el calor de la
tierra?. Se nos hace extraña esta idea. No son pues nuestros la frescura del
aire, ni el centelleo del agua. ¿Cómo podrían ser comprados?. Lo
decidiremos más adelante. Tendríais que saber que cada pedazo de esta
tierra es sagrado para mi pueblo. Cada brillante hoja de pino, cada ribera
arenosa, la bruma en medio de las arboledas, los claros y el zum-zum de los
173
insectos, son sagradas experiencias y memorias de mi pueblo. La savia que
sube por los árboles lleva recuerdos del hombre piel roja.
Los muertos del hombre de piel blanca olvidan su propia tierra cuando
comienzan el viaje en medio de las estrellas. Nuestros muertos nunca se
alejan de la tierra, ya que es su madre. Somos un pedazo de la tierra, y a la
vez, ella es un pedazo de nosotros. Las flores perfumadas, el ciervo, el
caballo, el águila majestuosa, todos ellos son nuestros hermanos. Las rocas
de las cumbres, los prados húmedos del rocío, el calor corporal del potro,
todos somos una misma familia.
Por esto, cuando el gran Jefe de Washington nos hace saber que nos
quiere comprar las tierras, es demasiado lo que nos pide. Dice que nos
reservará un sitio en el cual nosotros podremos vivir apaciblemente. El nos
hará de padre y nosotros seremos sus hijos. Hemos de pensar su
ofrecimiento. No se nos presenta nada fácil, pues las tierras son sagradas.
El agua chispeante que corre por los ríos y riachuelos no es sólo agua, sino
también la sangre de nuestros antepasados. Si os vendiésemos estas tierras
tendríais que recordar que son sagradas y deberíais enseñar a vuestros
hijos que los reflejos misteriosos de las aguas claras narran los
acontecimientos de la vida de mi propio pueblo. El murmullo del agua es la
voz de mi padre y de mi madre.
Los ríos son hermanos nuestros, porque nos liberan de la sed. Los
ríos arrastran nuestras canoas y alimentan a nuestros hijos. Si os
vendiésemos las tierras tendríais que recordar y enseñar a vuestros hijos
que los ríos son hermanos nuestros y también vuestros. Deberíais de tratar
a los ríos con la misma dulzura con que se trata a un hermano.
Pero sabemos que el hombre de piel blanca no puede entender
nuestra manera de ser. Le da lo mismo un pedazo de tierra como otro,
porque es como un extraño que llega de noche a sacar de la tierra todo
aquello que necesita. Para él la tierra no es su hermana, sino una enemiga.
Cuando ya la ha hecho suya, la menosprecia y continúa caminando. Deja
detrás de si las sepulturas de sus padres y parece que le duela. No le duele
desposeer la tierra de sus hijos. Olvida la tumba de sus padres y los
derechos de sus hijos.
Trata a la madre tierra y al hermano cielo como si fueran objetos que
se compran y se venden, como si fueran corderos o collares. Su inmensa
hambre devorara la tierra, y detrás de si no más que dejará un desierto.
No lo podemos entender. Nosotros somos de otra manera. Las
ciudades vuestras llenan de tristeza nuestros ojos. Puede ser es así porque
174
el hombre de piel roja es salvaje y no puede entender las cosas. No hay
ningún sitio tranquilo en las ciudades del hombre de piel blanca, ningún sitio
donde se pueda escuchar en primavera como se abren las hojas de los
árboles o el murmullo de las alas de los insectos. Puede ser que me lo
parezca porque soy salvaje y no comprendo bien las cosas. El ruido de la
ciudad nos hiere en los oídos. ¿Y en el fondo, que clase de vida tiene el
hombre si no puede escuchar el grito solitario del halcón o las discusiones
nocturnas de las ranas a la orilla de la balsa?. Soy hombre de piel roja y no
lo puedo comprender. A los indios nos agrada el suave murmullo del viento
sobre la superficie del lago, y el aroma de este aire purificado por la lluvia del
medio día o perfumado por el olor de la pinada.
El aire tiene un valor inestimable para el hombre de piel roja, ya que
todos los seres comparten un mismo aliento. El animal, el árbol, el hombre,
todos respiramos el mismo aire. Pero el hombre de piel blanca no se da
cuenta del aire que respira. Como si fuese un hombre que hace días que
agoniza, no es sensible a los olores. Por eso, si os vendiésemos las tierras,
habrías de tener en cuenta de que manera estimamos el aire, porque el aire
es el espíritu que infunde vida y todo lo comparte. El viento que dio a
nuestros antepasados su primer aliento de vida, recibirá también nuestro
último suspiro. Si os vendiésemos las tierras tendríais que dejarlas en paz,
sagradas como son, para que al fin y al cabo el hombre de piel blanca pueda
saborear el viento perfumado de las flores de la pradera.
Queremos considerar vuestro ofrecimiento. Si decidimos vender las
tierras habríais de aceptar aún otra condición: habríais de tratar a los
animales como a hermanos. Soy salvaje y me parece que ha de ser así. He
visto búfalos a millares pudriéndose abandonados en las praderas. Desde el
caballo de fuego sin pararse, el hombre de piel blanca les disparaba. Soy
salvaje, y no entiendo porque el caballo de fuego vale más que el búfalo, al
cual nosotros solo matamos con tal de sobrevivir. ¿Qué sería de los
hombres sin los animales?. Si todos los animales desaparecieran, el hombre
también moriría con gran soledad de espíritu. Porque todo aquello que pasa
a los animales bien pronto le sucede también al hombre. Todas las cosas
están enlazadas.
Hace falta que enseñéis a vuestros hijos que la tierra que pisan es la
senda de los abuelos. Respetarán la tierra si les decís que está toda llena de
la vida de los antepasados. Hace falta que vuestros hijos sepan, igual que
los nuestros, que la tierra es la madre de todos nosotros. Que todas las
agresiones que padece la tierra inevitablemente las han de padecer sus
propios hijos. Cuando los hombres escupen a la tierra, se están escupiendo
ellos mismos.
175
Sabemos una cosa: la tierra no pertenece al hombre, es el hombre
quien pertenece a la tierra. El hombre no ha tejido la red de la vida, no es
más que un hilo. Está tentando la mala suerte si logra romper la red. El dolor
de la tierra se convierte, por fuerza, en dolor para sus propios hijos. Estamos
bien seguros. Todo está enlazado como la sangre de una misma familia.
No tiene importancia donde pasemos el resto de nuestros días,
somos pocos. Algunas lunas, algunos inviernos, y ninguno de los hijos de las
grandes tribus que vivían sobre la tierra saldrán para lamentarse de una
gente que tuvo esperanza. A los hombres de piel blanca les puede pasar lo
mismo y puede que pronto.
Ni tan sólo el hombre de piel blanca, que habla y pasea con su propio
Dios amistosamente, puede rehuir el destino común. Puede ser, que sea
verdad, que somos hermanos, ya lo veremos. Sabemos una cosa, que
puede que vosotros descubráis algún día, que nuestro Dios es el mismo que
el vuestro. Puede ser que penséis que tenéis poder por encima de Él y a la
vez queréis tener poder sobre todas las tierras. Pero eso no es posible. El
Dios de todos los hombres se compadece igualmente de los de piel blanca y
de los de piel roja. Esta tierra es muy apreciada por su creador y maltratarla
sería una grave ofensa. Los hombres de piel blanca también sucumbirán, y
puede ser antes que el resto de las tribus. Si continuáis ensuciando vuestro
lecho, una noche os ahogaréis en vuestro propio desierto. Pero veréis la luz
cuando llegue la última hora, y comprenderéis que Dios os condujo a estas
tierras y os permitió su dominio con algún propósito especial. Este destino es
de verdad un misterio.
No podemos comprender que pasará cuando los búfalos sean
exterminados, los caballos salvajes amansados, los rincones secretos de los
bosques saturados por el aliento de tantos hombres, y cuando por encima
de los verdes cerros tropiece por todas partes nuestra mirada con las
telarañas de los hilos de hierro que llevan nuestra voz.
¿Dónde estará la espesa arboleda?. Habrá desaparecido. ¿Dónde
estará el águila?. Habrá desaparecido. Se acabará la vida y comenzará la
supervivencia. La esencia de la vida se habrá extinguido.
Nosotros podríamos comprender algo, si supiésemos que es lo que el
hombre de piel blanca anhela. ¿Qué piensa explicar a sus hijos en las largas
noches de invierno?. ¿Qué visiones arden dentro de sus pensamientos?.
¿Qué futuro desea?. Pero nosotros somos salvajes. No podemos saber los
sueños del hombre de piel blanca, y por eso hemos de seguir nuestro propio
camino.
176
Si llegásemos a un acuerdo sobre las tierras, sería con tal de
asegurar su conservación. Cuando el hombre de piel roja se desvanezca de
la tierra y su memoria sea nada más que la sombra de una nube que
atraviesa las praderas, estas riberas y estos prados aún estarán
impregnados del espíritu de amor a la tierra de mi gente, de la misma
manera que un niño recién nacido estima los latidos del corazón de su
madre.
Si os vendiésemos las tierras, habríais de quererlas como nosotros
las queremos. Preocuparos tal como nosotros nos preocupamos.
Mantenerlas tal como son ahora, con toda su pureza y con toda su fuerza.
Conservarlas para los hijos y quererlas tal como Dios todo lo ama, pues la
tierra es preciosa para Él.
Si vuestro Dios es el mismo que el nuestro.
Y ni el hombre de piel blanca puede rehuir el destino común.
177
6. POLÍTICA
178
6.1. Listas de espera en sanidad. ¿Problema de gestión o
problema político?.
Leía hace poco en el diario Levante (día 10 de Enero) que las listas de
espera en los hospitales dependientes de la Consellería de Sanidad iban en
aumento, concretamente se mencionaba un incremento del orden del 30%,
según algunos datos apócrifos de la Consellería, aunque, al día siguiente
(diario Levante, día 11 de Enero), el presidente de la Generalitat corregía a la
baja esos datos, al anunciar un descenso del 20%. En cualquier caso, la
contradicción pudiera derivarse, bien a una diferencia de interpretación, o más
probablemente a una falta de estadísticas fiables, cosa a la que no es ajena la
propia Consellería al no exigir memorias, ni indicadores de gestión a los
hospitales...
Primer error de gestión: sin datos, no hay retroalimentación, y sin
retroalimentación no se puede gestionar, ni en Alfafar, ni en Houston...
imagínese el lector a un piloto en un avión moderno sin instrumentos de
navegación... por muchas horas de vuelo que tenga, tendrá las mismas
probabilidades de éxito que los protagonistas del film "Aterriza como puedas".
¿Será intencionado este "error"...?. Voy a pecar de ingenuo y pensaré que son
problemas derivados de la bisoñez de nuestros políticos en materia de gestión.
Ahora bien, lo que ya no parece de recibo es esa regla de tres, de la que
tanto abusa nuestra clase política, por la que se supone que el problema de las
listas de espera acabaría con el incremento lineal de salarios al personal
médico. En otras palabras que el problema de las listas se soluciona vía
incentivación salarial. Obsérvese la lógica subyacente: hay listas de espera y el
personal médico está desmotivado (económicamente)... ergo si eliminamos la
causa
de
la
desmotivación
(económica,
por
supuesto)...
¡eureka!,
179
desaparecerán las listas de espera. Modus ponendo ponens que decían los
estoicos. Cambie el lector listas de espera por cualquier cosa que se le ocurra:
el paro, la sequía, la novia/o que no le quiere... y seguirá funcionando el
supuesto razonamiento.
¡Hay
que
ver
con
que
desfachatez
nos
venden
la
moto!.
Afortunadamente la misma lógica se vuelve en contra del razonamiento: ...ergo
si todavía hay listas de espera (y en aumento)... la causa de las listas no era
(es) la desincentivación de los médicos. Reductio ad absurdo que ya usaba
Pitágoras.
Segundo error de gestión: sin un análisis (en profundidad y con
datos ciertos) del problema de las listas no se pueden diagnosticar las
causas del mismo. Seamos sensatos. ¿Cúantos políticos responsables del
área de Sanidad han visitado como usuarios-pacientes o simplemente de
incógnito (la mejor manera de indagar y tener información de primera mano)
algún hospital público?. ¿Conocen esos políticos el grado de infrautilización
de las instalaciones hospitalarias pagadas con dinero de todos?.
Un ejemplo significativo: hay pacientes que pasan más de una semana
internados en un hospital en espera de una exploración radiológica... ¿por
qué?, pues al parecer aunque los aparatos (ultramodernos y carísimos) pueden
funcionar las 24 horas del día, se desconectan al acabar el personal su jornada
a las tres de la tarde... sin comentarios. ¿No es ésta una situación irracional
desde el punto de vista de la gestión y del sentido común?. ¿Acaso se ignora
que existe una cosa llamada turnos de trabajo?... y tolerar esta situación, ¿no
demuestra ineficacia en la gestión por parte de los responsables de la sanidad
pública?.
180
Tercer error de gestión: las restricciones, los "cuellos de botella"
en los recursos de cualquier organización hay que atajarlos mediante su
explotación. Es cierto que en cualquier organización, sea pública o privada,
existen cuellos de botella... son inevitables cuando existe interdependencia de
recursos... pero también es cierto que las organizaciones que pretenden ser
eficaces deben gestionar los cuellos de botella, porque de lo contrario su
infrautilización penaliza al resto de la organización. ¿Cómo gestionar un cuello
de botella?, hay varias soluciones, pero la más eficaz es asegurar su utilización
al 100% de su tiempo disponible. Es algo que, además de sentido común,
postulan los modelos más avanzados de organización y gestión... porque
métodos y sistemas haberlos haylos: TOC, SMED, ABC, KVP, etc. que se
aplican en organizaciones industriales y de servicios, englobados en un
concepto más amplio, calidad total, que esperemos, algún día, se aplique a la
administración pública.
Pero, si es de sentido común y no es necesario graduarse en Harvard
para ver el problema, ni contratar a Superlópez para aplicar la solución, ¿por
qué no se hace?. ¡Ah!, ¡con la Iglesia hemos topado, amigo Sancho!... las
restricciones y los cuellos de botella no están solamente en los recursos,
también hay restricciones políticas. Dice Quentin de la Bedoyere en su libro
Managing people and problems (1988), que dentro de una organización
siempre existen culturas de misterio, formadas por personas que comparten
una cualificación profesional muy especializada que las distingue del resto de la
organización, formando así una subcultura de personas... "más leales a los
intereses corporativistas de su profesión que a la organización a la que
sirven", y que les paga (añado yo)... bendita suerte tienen de que los usuariospacientes estén cautivos en el sistema: no puedan darse de baja o declararse
en huelga de cotización.
181
Poco a poco vamos remontando la corriente de las causas. Las listas de
espera no son un fenómeno de ahora. Los gobiernos anteriores (del PSOE, por
cierto) tampoco supieron o pudieron resolverlo... ergo, señores responsables o
ex-responsables de la sanidad pública valenciana, las listas de espera, ¿son
resultado de una gestión ineficaz o de una falta de voluntad política?.
(1) Si en verdad es un problema de gestión, aquí tienen (gratuitamente)
algunas reglas de gestión (y de sentido común) que pueden empezar a aplicar
a partir de mañana mismo. (2) Si es un problema de falta de voluntad política...
entonces deben reconocer que a pesar de todas sus prerrogativas y sus
parafernalias, su poder real es bastante limitado... ¿acaso no se les vota para
que resuelvan problemas?, ¿acaso son tan pésimos negociadores que no se
les ocurrió vincular o condicionar el incremento salarial a la reducción de listas
de espera?... o tal vez, ¿esperan a que el sistema de sanidad pública entre en
crisis para así demostrar ante la opinión pública su ineficacia y justificar así su
privatización?.
En fin, de nuevo pecaremos de ingenuos y dentro de cuatro años,
cuando entremos en el siglo XXI y si para entonces queda algo de sanidad
pública, nos volverán a recordar que las listas de espera se resuelven con otro
incremento salarial...
182
6.2. Eficacia política. El fin de una ilusión.
"Había un problema y se ha solucionado... eso es eficacia", José María
Aznar dixit. "Gato blanco o gato negro... lo importante es que cace ratones",
Felipe González dixit. Como se ve parece que, en lo esencial, ambos están de
acuerdo en lo referente a la eficacia. Y es que, parece, como si al invocar la
eficacia, ésta protegiese con un "manto mágico" a quien la pronuncia, aunque
sea un patán o un desinformado.
Por todos lados encontramos líderes políticos anunciando a bombo y
platillo soluciones eficaces para los problemas. Así, se soluciona (en
apariencia) el problema de los inmigrantes ilegales, el déficit, las pensiones, el
desempleo, etc. y, paralelamente, se sigue sin realizar una verdadera
pedagogía política del por qué se ha tomado tal o cual solución eficaz, o
cuando confundiendo fines y medios se pretende "vender" como eficaz la
reducción de costes en sanidad, educación, etc. como si la finalidad de estos
servicios fuera la rentabilidad económica, confundiendo inputs y outputs. En el
fondo, quizá, es que no comprenden del todo la diferencia entre el coste y la
eficacia. Confundirlos equivale a confundir la contabilidad con la economía, o
como decía Oscar Wilde de los cínicos: "conocen el precio de todo y el valor de
nada".
González, cuando era presidente el gobierno, se quejaba de la falta de
comunicación con el pueblo... pero se recluía en la Moncloa. El estilo de Aznar
quizá sea diferente, pero el efecto es el mismo: escamotear el debate de los
problemas y las alternativas. El gobierno nos ofrece soluciones enlatadas, con
la etiqueta de eficaces, de prisa y corriendo, a la trágala. Pero, ¿se ha
reflexionado el problema?, ¿se han estudiado las alternativas y sus
183
consecuencias?, ¿para quién es eficaz?, ¿desde que supuestos?... Quizá un
poco menos de fútbol y algo más de explicación nos iría mejor.
Ciertamente la eficacia es relativa. Aunque es más correcto hablar de
eficiencia, porque la eficacia sin eficiencia no sirve de mucho: es una forma de
expresar el logro respecto a un objetivo. Por tanto se es o no eficaz tomando
como referencia el éxito de un objetivo. Eso en teoría. Pero en la vida real
existen al menos dos limitaciones: (a) la creación de efectos no deseados y
externalidades (p.ej. deterioro ecológico); (b) la existencia de más de un
objetivo... y a menudo en conflicto (p.ej. reducir la inflación y a la vez pretender
el pleno empleo).
Estas limitaciones se han puesto de manifiesto recientemente en el
asunto de los papeles del Cesid: entre la razón de Estado y el deber de
colaborar con la Justicia, se opta por subordinar éste último al primero. ¿La
decisión es eficaz?. Probablemente si en tanto que resuelve un problema...
pero quizá no si consideramos los efectos no deseados (p.ej. resta legitimidad
para persuadir a los ciudadanos que colaboren con la justicia). Por tanto no
cabe hablar tan "alegremente" de eficacia.
Además está el problema ético de los medios. Entre la conocida
sentencia de Maquiavelo: "el fin justifica los medios", y la menos conocida de
Gandhi: "los medios determinan el fin", creo más acertada ésta última. Pero
volviendo al tema de la eficacia permítanme un par de ejemplos tomados del
mundo empresarial para ilustrar lo que quiero expresar respecto a su dificultad.
184
(1) Cuenta una antigua anécdota que en la ya desmantelada economía
soviética, la eficacia de las fábricas dependientes de las acerías y altos hornos
no se medía por el número de unidades producidas, sino por el material
consumido, y en consecuencia se premiaba a las que más consumían. En
consecuencia en una empresa que fabricaba artículos metálicos para camping
se dieron cuenta que si utilizaban más metal por unidad producida tendrían
más bonificaciones. Es decir, sin aumentar la producción real. Y así, ni cortos
ni perezosos decidieron fabricar los artículos de camping con más cantidad de
metal, cosa que, obviamente, los hacía más pesados. Así la fábrica recibía su
recompensa y los resignados usuarios algún que otro dolor en la espalda. ¿Era
o no era eficaz la fábrica?. Obviamente lo era... desde el objetivo impuesto
por el sistema... pero no desde el objetivo de satisfacer a los usuarios.
(2) M. Hammer y J. Champy en su libro "Reingeniería de la Empresa"
cuentan una conocida anécdota: "Un avión perteneciente a una de las
principales líneas aéreas se quedó en tierra una tarde en el aeropuerto A
porque necesitaba una reparación, pero el mecánico cualificado más cercano
estaba en el aeropuerto B. El gerente de área de la compañía en este
aeropuerto se negó a mandar al mecánico al aeropuerto A esa misma tarde
porque, una vez hiciera la reparación, el mecánico tendría que pernoctar en un
hotel, y la cuenta sería con cargo al presupuesto del gerente del aeropuerto B.
Así, pues, envió al mecánico al aeropuerto A la mañana siguiente para que
alcanzara a reparar el avión y regresara el mismo día. Es decir, un avión que
vale muchos millones estuvo inmovilizado y la compañía perdió varios millones
de ingresos, pero el presupuesto del gerente del área B no fue gravado con las
25 o 30 mil pesetas que le costaría la cuenta del hotel." ¿Era o no era eficaz el
gerente?. Obviamente lo era… desde el objetivo impuesto de minimizar los
costes de su área... pero no desde el objetivo de maximizar los recursos de la
compañía.
185
¿Dónde está el error?. Del "uso y abuso" del concepto de eficacia
podemos llegar a olvidar que en realidad no es fácil encontrar soluciones
eficaces, entendidas en un sentido global, es decir, que satisfagan varios
objetivos simultáneos... y casi "misión imposible" si hay objetivos en conflicto.
Lo más que se puede alcanzar son modestas soluciones parciales, que ya no
podremos calificar honestamente de eficaces sino de subeficaces. En mi
opinión, es necesaria una cura de humildad que nos permita alejarnos de la
arrogancia de creer poseer soluciones eficaces y empecemos a admitir que
ciertos supuestos lineales ya no funcionan (p.ej. más crecimiento no significa
más empleo; más consumo no es más calidad de vida; más TV no es más
comunicación;...)
A falta de recetas evidentes quizá debamos volver a proclamar aquella
aspiración utópica de "imaginación al poder", a repensar los problemas desde
su interdependencia y a buscar soluciones políticas quizá menos "eficaces"
pero más completas y equilibradas, que incluso tengan en cuenta los intereses
de las generaciones futuras, que no primen solamente un único objetivo (p.ej.
el beneficio) y permitan conciliar objetivos que hoy vemos como irreconciliables
(p.ej. desarrollo y ecología) porque quizá nuestra perspectiva es miope y/o
porque el paradigma con el que interpretamos la realidad necesite una
transformación que nos permita entender la complejidad del mundo. En fin,
"pensemos globalmente y actuemos localmente".
186
6.3. Encuestas, mentiras y física cuántica.
Tengo un amigo anarcosindicalista que va vestido siempre de punta en
blanco. Podría pasar por un yuppie. Conozco incluso algún pequeño
empresario afiliado al PCE. Y, como no, conozco también a curas progres que
van sin sotana ni alzacuellos. Y también, a parejas progres que son muy
conservadoras con la educación de sus hijos. Y ... hasta uno mismo no
siempre es granítico en sus ideas y puede manifestar inconsistencias en sus
preferencias a lo largo del tiempo. Ciertamente la realidad social es plural,
compleja y rica en matices. Nada es lo que parece y los estereotipos y las
etiquetas con las que fichamos (o nos fichan) a los demás son, a falta de datos
y/o hechos ciertos, meras apoyaturas, soportes ortopédicos con los que
mantener una determinada opinión o una tertulia (radiofónica o no). La mayoría
de veces, intrascendente, frívola. Y con el sesgo inevitable de la subjetividad y
la muletilla de la generalidad con que comienza la premisa mayor de todo
silogismo categórico de pretendido carácter universal: "Todos los (póngase el
segmento social que quiera), son unos (póngase el tópico que se quiera). Y
así, de esta manera tan tosca y primitiva se elaboran mecánicamente muchos
mal
llamados
juicios
(en
realidad
pre-juicios). Incluso de personas
supuestamente inteligentes, como puede ser algún que otro catedrático de
sociología de cuyo nombre no quiero acordarme...
Nos dicen que las encuestas demoscópicas pronosticadoras del 3-M
han fallado estrepitosamente. El dato: se pronosticaba una diferencia de 10 a
12 puntos entre el PP y el PSOE, cuando el resultado final arroja una diferencia
inferior a 1,5 puntos. ¿Qué nos dicen las empresas encuestadoras en su
descargo?. Pues que entre el electorado hay muchos irracionales y/o
inconsistentes y/o mentirosos que se esconden detrás de una cosa llamada
187
voto oculto (nada nuevo, en todas las encuestas existe) o incluso hay quien lo
ha llamado voto de la vergüenza, en referencia a que como existía un notable
"ambiente anti-PSOE", los que iban a votar PSOE no han querido manifestarlo
en las encuestas, es decir, que hay encuestados que no dicen lo que piensan,
o dicen lo contrario a lo que van a hacer, o peor aún, no hacen lo que dicen las
encuestas que debe hacer, o simplemente no saben/no contestan (propuesta a
los sociólogos: por favor, no encajonen en el saco de sastre NS/NC la opinión
de los ciudadanos que no se manifiestan. En el fondo el calificativo no sabe
demuestra desprecio por la inteligencia ajena. Sean más creativos y cambien
el concepto).
Y claro, nos dicen, así no hay quien haga encuestas. Así no queda más
remedio que extrapolar la orientación del llamado voto oculto en función de
cosas tan científicas como el "olfato" del encuestador, el "ambiente" (madrileño,
por supuesto), lo que dicen los "líderes de opinión", la "opinión publicada" (no
pública, que es otra cosa), y por supuesto la sutil influenza del que paga la
encuesta.
Ahora las empresas que se dedican a esto hablan de ser más rigurosos
y mejorar la metodología para desentrañar el sentido del voto oculto.
¿Podrán?. Hay incluso quien desearía averiguar quién no dijo la verdad y
porque. Pero eso es casi inventar una nueva disciplina: psicoanálisis electoral.
En fin, todo intento de investigar en lo que ha podido pasar es digno de elogio y
puestos en harina voy a dar mi opinión. Pero antes permítanme una boutade...
¿De qué color es la película fotográfica cuando está dentro de la
cámara?. ¿Es transparente, azul o roja?. Saberlo es muy sencillo, basta con
abrir la cámara fotográfica y mirar. ¡Ah!, pero al hacerlo la luz alterará el estado
de la película, velándola...
188
Werner Heisenberg, pionero junto con Niels Bohr de la física cuántica,
se encontró con un problema similar cuando trataba de averiguar
simultáneamente, la posición y la velocidad de un electrón, ya que al observar
el electrón (mediante un fotón, por ejemplo) se perdía necesariamente uno
de los datos, la posición o la velocidad (ya que el fotón interacionaba con el
electrón, modificando su posición o su velocidad). Y cuanta más precisión se
exigía, más incertidumbre se producía en alguno de los datos. Esto no se
podía comprender desde un punto de vista clásico, newtoniano. Es como si
cuanto más acentuamos un concepto cuántico (partícula-onda, posiciónvelocidad) más incierto se vuelve el otro, y la relación exacta entre ambos se
obtiene mediante el llamado por Heisenberg, Principio de Incertidumbre.
No obstante, a fin de facilitar la comprensión de la relación entre pares
de
conceptos,
Niels
Bohr
introdujo
el
llamado
Principio
de
Complementariedad que concibe los conceptos de onda y partícula como
descripciones de la misma realidad. Es decir, a nivel subatómico, la materia
no existe con certeza en un lugar definido, sino que muestra una tendencia
a existir; en física cuántica los acontecimientos no ocurren con certeza en un
momento definido y de manera definida, sino que muestran una tendencia a
ocurrir, por esto las leyes de la física atómica se expresan en términos de
probabilidades. Este descubrimiento destruyó la idea clásica de la materia
como objeto sólido. Pero aún hay más: analizando detalladamente el proceso
de observación de la física atómica se llega a la conclusión de que las
partículas/ondas subatómicas no tienen ningún significado como
entidades aisladas sino como correlaciones o conexiones con otras
partículas/ondas. En otras palabras, mientras que, en la física newtoniana, las
propiedades y el comportamiento de las partes determinan los del todo, en la
física cuántica la situación es exactamente la contraria: es el todo lo que
189
determina el comportamiento de las partes. Toda una paradoja.
Hablando metafóricamente, es como si no pudiéramos dividir el mundo
en partes aisladas independientes. Es decir, como si no pudiéramos definir un
objeto por lo que es en sí, sino por la relación que tiene con otros. Niels Bohr
llegó a sugerir que estas nociones, principio de incertidumbre y de
complementariedad, podrían resultar útiles fuera del campo de la física. Y en
eso estamos.
La forma actual de hacer las encuestas tiene, en mi opinión, mucho que
ver con una idea clásica o newtoniana de la realidad. La idea subyacente a
toda encuesta es que el resultado total es igual a la suma (extrapolada de
acuerdo a una distribución) de las opiniones individuales (de la muestra), es
decir, se trata a cada encuestado como una partícula aislada del conjunto y se
trabaja con la hipótesis (porosidad nula) de que ese dato se mantendrá
constante (es decir, estático), una vez conocidos los resultados de la
encuesta... incluso para los que no participaron en la encuesta... lo que no
deja de ser una arrogante presunción generalizadora.
Hoy en día sabemos que la conducta económica de cualquier individuo
o empresa (nivel micro) depende de las expectativas acerca de la conducta de
la economía en su conjunto (nivel macro). Pero la conducta futura del sistema
como un todo depende de todos los individuos en el sistema. Y éstos a su vez
del sistema, y a su vez... (bucle de retroalimentación). ¿Cómo se entiende
esto?. En el fondo es una paradoja similar a la descubierta por la física
cuántica, con la que habrá que aprender a convivir en un mundo complejo e
interconectado y del que se puede extraer una aplicación al tema que estamos
tratando: la conducta electoral a nivel colectivo no puede deducirse de la
simple extrapolación de la suma de las conductas electorales
190
individuales. En otras palabras, el todo es diferente de la suma de las
partes.
Pero aún hay más. El hecho mismo de observar (Principio de
Incertidumbre) puede modificar lo observado. Cualquier persona con sentido
común sabe que una pregunta, por bien construida que esté, no garantiza una
respuesta adecuada. Las preguntas, como las encuestas, no son inocuas, sino
que transmiten información, y pueden condicionar y distorsionar el contenido
de la respuesta. Simétricamente, las encuestas publicadas antes del 3-M,
transmitían información muy significativa (nivel macro), información que
influye de alguna manera en la decisión individual (nivel micro), bien es cierto
que no a todo el mundo, particularmente a los votantes fieles. Pero, ¿cómo y
cuánto influye la publicación de las encuestas sobre el resultado final?.
Respecto al cómo, se supone que movilizando a unos y desmovilizando a otros
(bastante obvio por otra parte, aunque en realidad no se sepa muy bien por
qué y en qué dirección), y respecto al cuánto los sociólogos electorales creen
que es muy poco, casi despreciable. Repito, creen.
En mi opinión, y con esto termino, las empresas encuestadoras no
deberían poner el énfasis en ser más rigurosos o en mejorar la metodología
(más de lo mismo), sino más bien en revisar algunos de los supuestos y
presunciones en los que se basa su trabajo, esencialmente con aquellos que
tienen que ver con una idea mecanicista y lineal de la realidad socio-política.
Quizá la física cuántica o la moderna teoría del caos pudieran ayudarles a
entender (metafóricamente) la paradoja que ahora les acongoja... y a no
confundir a mi amigo anarcosindicalista, por su aspecto, con un presunto
votante del PP.
191
6.4. Imaginación ¿al poder?.
El otro día vi la película "Esfera" de Barry Levinson, con argumento
de Michael Crichton. La película cuenta con el buen hacer del trío de
protagonistas: Dustin Hoffman, Sharon Stone y Samuel L. Jackson. No
es una obra maestra, pero se deja ver. No es "2001, una odisea en el
espacio" del genial Kubrick, pero plantea un misterio similar. Lo que en
"2001..." era un extraño monolito, aquí es una misteriosa esfera. Si en
"2001..." el monolito acompañaba saltos evolutivos, aquí la esfera acompaña
los sueños de los protagonistas. Si en "2001..." el contacto con el monolito
causaba distorsiones en el espacio-tiempo, aquí el contacto con la esfera
aporta un poder fantástico: el poder de hacer realidad los sueños, crear
cosas y sucesos con la imaginación.
Imaginación. Cuatro citas a vuela plumas asociadas a éste concepto.
(1) "La imaginación es más importante que el conocimiento", Albert
Einstein. (2) "Anoche tuve un sueño...", del malogrado (ahora se cumplen
treinta años de su asesinato) Martin Lhuter King. (3) "Imagine", del también
asesinado John Lennon. (4) "La imaginación al poder", "Ser realistas, pedir
lo imposible", slogans de la ¿segunda revolución francesa? de Mayo del 68
(... que también cumple treinta años). Y dos nombres propios: Leonardo Da
Vinci y Julio Verne; y tres textos de unos físicos cuánticos:
John Weeler: "Nada es más importante sobre el principio cuántico
que este: destruye el concepto del mundo como "algo exterior", con el
observador separado a una “distancia”... Incluso para observar un objeto tan
minúsculo como un electrón... Además, la “observación” cambia el estado
192
del electrón: el Universo después (de la “observación”) nunca será lo mismo.
Para describir lo ocurrido, uno tiene que tachar la vieja palabra "observador"
y colocar en su lugar la nueva palabra "partícipe". En algún extraño sentido
el Universo es un Universo participante".
David Bohm: "Algunas transiciones de órbita (del electrón)
permanentes (es decir, conservadoras de energía) son denominadas
transiciones "reales", para distinguirlas de las así llamadas transiciones
"virtuales", que no conservan energía y que deben, por tanto, invertirse
antes de que vayan demasiado lejos. Tal terminología es poco afortunada,
porque implica que las transiciones "virtuales" no tienen efectos "reales". Por
el contrario, son a menudo de la mayor importancia puesto que un gran
número de procesos físicos son el resultado de las así llamadas transiciones
"virtuales".
Dana Zohar: “Los viejos hábitos intelectuales se resisten a morir.
Las categorías newtonianas de espacio, tiempo, materia y causalidad
se encuentran tan profundamente engranadas en nuestra percepción
global de la realidad que impregnan cualquiera de los aspectos de la
manera en que concebimos la vida, y nos es muy difícil imaginar un mundo
que se burle de su realidad.”... cosa al fin y al cabo habitual porque, como
acertadamente decía Einstein, “es la teoría la que determina lo que podemos
observar”.
Ahora, reunamos todos estos conceptos y atrevámonos a imaginar.
Atrevámonos a realizar "transiciones virtuales", atrevámonos a "participar"
en la creación del Universo y... en la política, la economía, etc. imaginemos
cualquier cosa, no importa, no hay límites. ¿Lo ve?, ya está: "objetivo virtual"
alcanzado. ¿Qué pasa?, ¿no lo ve?, ¿cree Vd. que imaginar es un ejercicio
193
inútil y estúpido?, ¿tal vez es mejor ser "realista", dejar de soñar y limitarse a
"gestionar" la realidad tal como es?... al fin y al cabo, nos dicen los políticos
“profesionales”: “la política es el arte de lo posible”. Treinta años después del
mayo francés el poder continúa igual de precario en relación con la
imaginación. ¡¡Oh!!, he aquí, en mi modesta opinión, un grave problema de
nuestro tiempo: necesitamos soñadores y heterodoxos, gente capaz de
imaginar futuros alternativos... o en lenguaje empresarial: tenemos superávit
de contables y gestores, pero déficit de emprendedores y “visionarios”... ¿lo
ve?, hoy en día es muy fácil “estigmatizar” a quienes tienen algo de
imaginación: no decimos fulano tiene ideas, es imaginativo, sino, fulano es
un “visionario”. Por eso (y ahora hablo como padre) quizá nos preocupa más
el “rendimiento escolar” (otra vez la contabilidad) de los niños que el
desarrollo de su imaginación y su curiosidad. En las matemáticas por
ejemplo (y ahora hablo como enamorado de las matemáticas). Las
matemáticas “podrían ser” el reino de la imaginación, la exploración y la
estética, como decía Feynman: “quién no comprende las matemáticas no
percibe la belleza del Universo”. Sin embargo a los niños y a los jóvenes se
les atraganta. ¿Por qué?. Tal vez porque nuestro sistema educativo ha
reducido las matemáticas al tedioso cálculo (otra vez la contabilidad). Sin
embargo el cálculo es tan sólo una mínima parte de la matemática, quizá la
menos creativa.
Y este déficit de creatividad lo acabamos pagando socialmente:
“...actuamos como si nuestra inteligencia se hubiera agotado con la creación
de innovaciones tecnológicas y nos quedara muy poca imaginación para
inventar en los ámbitos político, económico y social...” dice Hervé Sérieyx
en su libro “El Big Bang de las organizaciones”. Quizá el fenómeno de las
“elecciones primarias” que está experimentando el PSOE sea un intento
serio en la línea de aportar algo de imaginación a la estructura actual de
partidos... “imaginación para el cambio”, receta tan necesaria cuando una
194
pareja, grupo, empresa o sociedad sufre de aquella “esclerosis múltiple” que
le hace perder su objetivo fundacional, con el riesgo añadido de acabar
justificando su existencia con el único fin de garantizar la supervivencia del
“aparato”, obviando la “visión” y la “misión” que fueron su “razón de ser”
constitucional.
De alguna manera la imaginación de un Da Vinci o un Verne
cambiaron nuestra "percepción" de lo que era posible. Por cierto, ¿dónde se
origina nuestra concepción de lo que es o no posible?... Da Vinci o Verne no
llegaron a "ver" sus sueños en la “realidad” (¿Es real la realidad?, se
preguntaba Paul Watzlawick en un conocido libro), pero hicieron algo
esencial: rompieron los “límites epistemológicos" impuestos por los viejos
hábitos intelectuales... ¿Qué habría sucedido si Einstein no hubiera
cuestionado las categorías newtonianas e imaginado como se vería el
Universo sentando en un haz de luz?. Posiblemente se habría jubilado como
funcionario de la oficina suiza de patentes y la teoría de la relatividad habría
sido desarrollada por otro (o no), quizá siglos después... Con su
imaginación, Da Vinci, Verne, Einstein y tantos otros nos abrieron caminos
insospechados. Siguiendo pues su ejemplo, si necesitamos imaginar tanto
como
respirar,
abramos
las
ventanas
de
nuestras
limitaciones
epistemológicas (autoimpuestas o heteroimpuestas) y tomemos aire fresco.
En fin, atrevámonos a imaginar, es sano, no tiene contraindicaciones y tan
sólo tiene un efecto secundario: puede sucedernos que la percepción del
Universo después nunca será lo mismo... puesto que un gran número de
procesos físicos son el resultado de las así llamadas transiciones "virtuales".
Y, a lo mejor, también habrá cambiado nuestro status de observador pasivo
a partícipe del Universo y... de la política, la economía... ¡¡Casi nada!!.
195
7. JUEGOS
196
7.1. El dilema de Felipe González desde la Teoría de Juegos.
"... El presidente del PSOE, Ramón Rubial, tomó la palabra: Felipe, ya
sabes lo que opina la ejecutiva, así que lo único que hace falta es que digas
que sí (te presentas). No fastidies más y di qué quieres hacer... Desconcertado,
Felipe González (FG) le miró fijamente y, tras unos segundos, se limitó a
sonreírle...". (EL PAIS, 31 de Octubre de 1995). Hasta aquí la filtración que
algunos miembros de la ejecutiva del PSOE ofrecieron a la prensa el pasado
30 de Octubre, y es mi punto de arranque para una breve tesis sobre lo que
puede haber detrás de la actual posición de FG que, como es público y
notorio, ha decidido aplazar hasta el 18 de diciembre su decisión respecto a
ser o no ser candidato para las elecciones de marzo...
John von Neumann, uno de los mayores cerebros matemáticos de este
siglo, comenzó a desarrollar su conocida Teoría de Juegos durante los años
veinte y treinta, pero no fue hasta la publicación en 1944 de su libro, ahora
clásico, Teoría de juegos y conducta económica, escrito en colaboración con
Oskar Morgenstern, cuando la matemática aplicada a la estrategia empezó a
adquirir importancia. Hoy en día la Teoría de Juegos es una disciplina de
amplia aplicación, tanto en el terreno militar, como económico y político, y
justamente, el pasado año tuvo el espaldarazo de los premios Nobel de
Economía en los norteamericanos Harsanyi y Nash, y el alemán Selten,
especialistas en una categoría conocida como teoría de los juegos no
cooperativos.
Resumir la teoría de juegos en un breve artículo es bastante
complicado... no obstante si es posible resumir su potencia explicativa para
entender el aplazamiento y/o aparente indecisión de FG. Aún sin disponer de la
información de que dispone FG, ni sus preferencias, ni estar en su situación, la
197
teoría de juegos puede desvelar algunas claves sobre las opciones que tiene
FG, y sobretodo intentar explicar la racionalidad subyacente, esto es, porque
hace lo que hace... pero en este, como en cualquier juego, hacen falta como
mínimo dos jugadores: ¿quién es el otro?. Es posible que FG esté jugando
varios juegos a la vez... pero hay uno cuyo resultado es, en mi opinión,
trascendental por su impacto institucional, político y electoral para la resolución
del dilema de FG. Así pues, el otro jugador es el Tribunal Supremo (TS)...
Si estuviésemos ante un Juego de Turno Consecutivo, y el TS ya
hubiera tomado alguna decisión respecto a FG, éste tendría más fácil su
decisión, pues una vez el TS a jugado su turno, las opciones de FG estarían,
en mi opinión, condicionadas por la previa decisión del TS: (a) si es imputado
no se presenta (lo más probable), y (b) si no es imputado o se presenta (lo más
probable), o no se presenta. Lamentablemente el juego TS-FG es algo más
complicado. Debido a la colisión de los calendarios judicial y electoral, lo más
probable es que FG tendrá que tomar una decisión, antes del 18 de diciembre,
sin conocer previamente la decisión del TS respecto a él. Pero esto, según
la teoría de juegos, exige otras reglas y otras estrategias.
Este juego se parece más a un Juego de Turno Simultáneo, que
fuerza a FG a tener que mover ficha sin saber que hará el TS, pues lo más
probable es que la decisión del TS respecto a FG no se conozca hasta
después de la comparecencia de José Barrionuevo ante el TS, acercándose
peligrosamente a la fecha máxima que FG a previsto, esto es, el 18 de
diciembre. En otras palabras, FG tiene poco margen de maniobra y,
probablemente, no tendrá más remedio que optar sin saber la decisión del TS,
lo que significa que para cuando se conozca lo que ha decidido el TS puede
ser demasiado tarde... esto otorga a FG una extraordinaria debilidad (la
decisión última no está en sus manos) y paradójicamente le proporciona un
198
cierto control de la situación (al menos hasta el 18 de diciembre).
Pero, ¿por qué FG aplaza su decisión?. En teoría de juegos existe un
principio estratégico conocido como algoritmo de Zermelo que permite tomar
decisiones estratégicas a partir de la inducción hacia atrás, esto es, de mirar
hacia el futuro y razonar hasta el presente. Imagine que Vd. está en la situación
de FG y le presionan para que tome una decisión ahora...
¿Que opciones tiene FG si tuviera que tomar la decisión ahora?.
Obviamente sólo dos: presentarse como candidato o no presentarse. Pero
dado que nos encontramos delante de un Juego Estratégico, su decisión está
interrelacionada con la decisión del TS. Veamos el cuadro del juego TS-FG
visto desde los intereses de FG. Dicho cuadro o matriz de resultados, tiene
unas valoraciones subjetivas, llamadas técnicamente utilidades o unidades
de satisfacción, obviamente cuestionables, pero que obedecen a una cierta
lógica interna.
¿Cuál es la peor decisión para FG?. FG tiene dos peores decisiones. La
primera es de sentido común y parece increíble que algunos compañeros de su
partido no se hayan dado cuenta: (1) FG anuncia ahora que se presenta y el
TS (más tarde) solicita el suplicatorio como imputado a FG..., esto sería el
desastre desde el punto de vista de FG, pero también para el PSOE: habría
"quemado" a su mejor candidato. Valoración: 1000 unidades negativas. La
segunda es más difícil de estimar pues habría que estar en la piel de FG: (2)
FG anuncia ahora que no se presenta y al final el TS no solicita el
suplicatorio..., esto sería una derrota estratégica de FG, pues significaría un
error de cálculo en el contexto de una decisión precipitada. Valoración: 100
unidades negativas.
199
¿Cuál es la mejor decisión?. Aquí es más evidente: (3) FG anuncia
ahora que se presenta y al final el TS no solicita el suplicatorio..., esto es lo que
desearían todos los socialistas, empezando por FG... pero lamentablemente,
no tienen ninguna bola de cristal. Valoración: 1000 unidades positivas. Y la
segunda mejor decisión es quizá la más tranquilizadora a largo plazo: (4) FG
anuncia ahora que no se presenta y el TS solicita (más tarde) el suplicatorio...,
esto liberaría a FG de la responsabilidad de gobernar a corto plazo y le
permitiría un "descanso" para presentarse más adelante, aunque tendría que
pasar por el TS. Valoración: 100 unidades positivas.
Una de las ventajas de esta forma de razonar es que desvela la
coherencia estratégica de la posición actual de FG: FG no puede hacer pública
su decisión ahora porque tal como se encuentra el juego TS-FG, no puede
optar por una estrategia dominante, esto es, FG no puede tomar una
decisión ventajosa independientemente de lo que decida el TS. Si suman
las unidades de las opciones de FG verán que dan el mismo resultado.
Técnicamente, FG sólo tiene estrategias dominadas, esto es, ninguna
decisión es mejor que otra.
¿En esta situación, FG puede hacer algo más?. Partiendo de la
hipótesis de que no tiene información privilegiada para saber anticipadamente
lo que va a decidir el TS respecto a él, y/o que no tiene poder para influir en la
decisión del TS, FG sólo tiene dos opciones, desde la información disponible y
desde lo que puede dar de sí la teoría de juegos.
(1) Lo que hace en estos momentos, es decir, aguantar el tipo, en un
difícil ejercicio de control del riesgo y haciendo alarde de un cierto
funambulismo estratégico. En otras palabras, esperar y ver hasta que el TS
200
haya jugado su turno (al menos hasta el 18 de diciembre). Con esto, además
consigue tres efectos colatelares de cierto interés para FG: (a) Consigue que
no se cuestione todavía su liderazgo en el partido (la demora actúa de hecho
como un plebiscito encubierto), además de dificultar la elección de un
candidato alternativo a medida que pasa el tiempo (en este sentido es
estratégicamente acertada la declaración de Rodríguez Ibarra). (b) De retruque
consigue que el PP, con su líder Aznar al frente, no acierte a saber que
estrategia electoral deben diseñar: si debe seguir machacando a FG o deben
esperar a un candidato sorpresa. Además, si el TS exonera a FG antes de la
campaña electoral, éste saldría blindado contra cualquier ataque de Aznar.
Para Aznar no es lo mismo enfrentarse a un FG "no imputado" que a un FG
"imputable". Y (c), aunque posiblemente sea una consecuencia no deseada,
esta opción consigue presionar sutilmente al TS para que acelere su propia
decisión.
(2) Pero técnicamente a FG aún le queda otra opción. Lo que en Teoría
de Juegos se conoce como minimax, esto es, minimizar la pérdida máxima, es
decir, "esperar lo peor". Y lo peor es que el TS decida finalmente tramitar su
suplicatorio. Aunque trágico, esto sería lo deseable si FG anunciase ahora su
opción, pues simplificaría su dilema a tomar solamente una decisión: no
presentarse como candidato... aunque esto, obviamente, tendría otros
efectos colaterales que fácilmente Vd. puede imaginar (sin ir más lejos en el
interior del PSOE)...
Pero FG aún no ha optado por esto último... luego debe mantener
alguna esperanza de que "no sucederá lo peor" y puesto que a todo jugador se
le supone una cierta racionalidad estratégica, es probable que ya haya tomado
no una decisión, sino una regla de decisión: presentarse como candidato... si
el TS le exonera y no presentarse como candidato si el TS pide su
201
suplicatorio. Pero, ¿qué hará FG si el 18 de diciembre el TS todavía no ha
decidido nada respecto a él?. En fin, alea jacta est... toda decisión basada en la
incertidumbre tiene sus riesgos... poniéndose en su piel y en el supuesto que el
TS no se haya pronunciado antes del 18 de diciembre, FG debería optar por la
estrategia minimax, esto es, no debería presentarse como candidato,
minimizando así el riesgo electoral e institucional.
Levante – El Mercantil Valenciano – 10/11/1995
202
7.2. Aznar, González y el dilema del prisionero.
Hace aproximadamente un año, en estas mismas páginas (LevanteEmv, 10 Noviembre 1995), publicaba un artículo ("El dilema de Felipe
González desde la teoría de juegos") en el que intentaba explicar el
comportamiento estratégico de González a la luz de la teoría de juegos y
pronosticar su decisión respecto a presentarse o no como candidato de su
partido. Para mi satisfacción y con más de cuarenta días de anticipación,
acerté. Aunque mi satisfacción no fue completa, pues de haber trabajado con
la hipótesis de que el Tribunal Supremo iba a retrasar tanto su decisión
respecto a imputar o no a González, podría, incluso, haber previsto que en el
supuesto que González perdía el 3-M, su papel como jefe de la oposición
estaría muy debilitado por el retraso de la instrucción del "caso Gal".
Desde el 3-M ha llovido mucho: gobierno de minoría-mayoritaria del PP
presidido por Aznar con apoyos del CC, PNV y CiU; reducción aparente de la
crispación, oposición de "guante blanco" de González; clasificación de los
"papeles de Cesid"; acuerdo sobre los presupuestos... hasta que llega el
pasado 26 de Septiembre con las desafortunadas declaraciones de González
sobre los asesinatos del Gal, calificándolos de "incidentes" y la réplica del 29
de Septiembre a cargo del hombre fuerte del PP, Álvarez Cascos, con su
"terrorismo de bodeguilla" en alusión directa a su origen (Moncloa) y a su
carácter improvisado y "chapucero".
¿Qué está pasando?. ¿Qué puede aportar la "teoría de juegos" esta
vez?. Aunque este "juego" es más complejo que el anterior, la teoría puede
aportar algo de luz sobre lo que está pasando. De entrada hay que nombrar a
los jugadores: Aznar y González. No incluyo a Cascos pues creo que no es
203
más que el "brazo ejecutor" de Aznar.
Después identificamos las estrategias de cada uno. En el caso de Aznar
y visto lo sucedido en las semanas precedentes diríase que existen al menos
dos estrategias: (1) callar el asunto Gal, dejarlo en manos de la justicia y mirar
hacia adelante; y (2) "irritar" a González, seguir acusándolo del asunto Gal. En
el caso de González y también en función de lo observado existen al menos un
par de estrategias: (1) callar el asunto Gal, dejarlo en manos de la justicia y
hacer una oposición "responsable"; (2) defenderse y distanciarse de cualquier
responsabilidad del asunto Gal.
Para simplificar el juego llamaremos a la primera estrategia "paloma" y
a la segunda "halcón", en ambos casos. En principio y hasta la "crisis" de final
de Septiembre, parecía que "paloma" era la elegida por ambos. Es decir,
ambos tenían una estrategia pura. Hoy ya sabemos que la estrategia es mixta,
o que puestos a elegir prefieren "halcón" antes que "paloma". Así pues, de
acuerdo con los comportamientos y las declaraciones de los protagonistas y
sin romper la coherencia con las estrategias que he mencionado, suponemos
las siguientes ordenaciones de preferencias, valoradas ordinalmente de mayor
a menor, para Aznar:
(1º) "irritar", acabar "políticamente" con González, mejor si éste se deja.
Valor 4. (2º) Aceptar algún tipo de "tablas": pasar página. Valor 3. (3º) Pasar al
ataque si González hace lo mismo. Valor 2. Y, (4º) dejar que González hable
del pasado mientras Aznar calla. Valor 1.
Simultáneamente, las preferencias de González son: (1º) su "defensa
numantina", teniendo a su favor a la opinión pública, mejor mientras Aznar
prudentemente calla. Valor 4. (2º) Volver al silencio anterior, tanto él como
Aznar. Valor 3. (3º) La colisión mutua. Valor 2. Y, (4º) quedarse "mudo"
204
mientras Aznar le ataca. Valor 1. Así, de la interacción entre los dos
"jugadores" obtenemos la matriz anexa.
¿Qué tenemos aquí?. El "juego" resultante es uno de los mas
estudiados por la teoría de juegos, el llamado "Dilema del Prisionero". En él
cada jugador tiene una estrategia dominante, lo cual significa una opción que
se adopta en cualquier caso, ya que, sea cual sea la opción adoptada por el
adversario, le produce mejores resultados a priori. En este caso, la estrategia
"halcón". Lo que sucede es que cuando se utiliza una estrategia como esta
se espera que el adversario opte por "paloma", o que al ver la
determinación de ser "halcón" el otro se acobarde y se quede en
"paloma". Pero como el adversario no es estúpido también opta por
"halcón".
Resultado: casilla A, con valores (2,2), es decir, un "juego con equilibrio
estable" o técnicamente "equilibrio de Nash" (en honor a John Nash,
matemático y premio Nobel que hizo grandes aportaciones a la teoría de
juegos), porque, una vez alcanzado y conocida la elección del otro
jugador, ninguno de los dos jugadores tiene interés en cambiar
unilateralmente de opción. Sin embargo, este equilibrio es ineficiente, ya que
ambos jugadores estarían mejor en otra situación, en la casilla B, cuyos valores
son (3,3). Pero existe un problema: para alcanzar esa posición se requiere
cooperación, incluida la posibilidad de amenazar al adversario para que
se cumpla el compromiso.
El nombre del juego viene de la situación que se da cuando dos
prisioneros pueden evitar que les impongan una elevada pena de cárcel por un
crimen que ambos han cometido si son capaces de: (a) eludir su estrategia
dominante, que obviamente consiste en delatarse mutuamente, y (b)
205
cooperar para no dar pruebas al acusador. En el presente caso, la
cooperación conduciría a un nuevo "equilibrio de Nash" en el que ambos
jugadores, Aznar y González, optasen por "paloma", es decir, por un
compromiso creíble en "callar y dejar el asunto Gal en manos de la justicia".
El problema entonces es: ¿cómo lograr el compromiso de pasar a
"paloma" mientras se ha elegido "halcón"?. No es fácil. Por eso se llama
"Dilema del Prisionero": porque para mejorar su situación se requiere
cooperar, pero si no hay posibilidad de comunicarse (por estar en celdas
separadas, p.ej.) entonces lo más probable es que cada uno intente
"salvar su pellejo", independientemente de lo que haga el otro. Habría
posibilidad de cooperación solamente en el supuesto que el juego se jugase
más veces. Claro está que si el juego se va a jugar una sola vez ningún
jugador tiene incentivos para querer cooperar. O como dice sabiamente el
refrán popular: "para lo que me queda en el convento me c... dentro".
Por ejemplo, cuando desde el PSOE dicen que las declaraciones de
Álvarez Cascos lo que pretenden es "eliminar políticamente" a González no les
falta razón pues ese tipo de "golpes bajos" solo se pueden dar cuando el que
castiga considera que el otro está al final del juego. Es decir, que, al menos
para Cascos, González ya es historia. O tal vez se ha excedido en su celo, bien
interpretando como "provocación" las declaraciones de González, o bien
respondiendo "desproporcionalmente" a la "supuesta" provocación de
González.
En cualquier caso, supongamos que Aznar y González van a "jugar"
más veces. Si es así, entonces "halcón" les perjudica objetivamente:
demostrarían una gran temeridad y a la larga el país entero se resentiría de las
tensiones políticas de una estrategia competitiva "halcón-halcón". Y nuestra
206
historia está plagada de estas experiencias de colisión.
Entonces, ¿cómo lograr la cooperación?. Esa misma pregunta se
planteó en los años sesenta Anatol Rapoport en un concurso de estrategias de
resolución del "Dilema del Prisionero" con repetición. Su estrategia resultó
ganadora siendo sorprendentemente sencilla. La llamó "Tit-for-Tat", algo así
como "donde las dan, las toman", similar al bíblico "ojo por ojo, diente por
diente" y consiste en empezar cooperando y después imitar la última
respuesta del adversario. Así de simple. Las cuatro características básicas
de esta estrategia son: (a) amabilidad (nunca es la primera en iniciar
hostilidades), (b) compasión (el rencor no le dura demasiado), (c)
proporcionalidad (la respuesta debe ser proporcional a la provocación) y (d)
capacidad de respuesta (no deja de contestar ninguna provocación).
No obstante esto último es un problema: es una estrategia demasiado
provocable. ¿Qué sucede si ambos jugadores practican el "Tit-for-Tat" y uno
de ellos tiene una percepción equivocada de la última jugada del otro?. Pues
que ambos jugadores se meterán en un "callejón sin salida". No habrá forma
de decir "¡basta!". Por esto, ante la posibilidad de que haya errores de
interpretación hay que tener cierta capacidad para perdonar, de ahí el
"estratégico" consejo cristiano de "poner la otra mejilla". Se necesita una
estrategia que combine inteligentemente indulgencia y castigo: (a)
indulgencia, cuando la falta de cooperación parezca una excepción, (b) castigo,
cuando la falta de cooperación parezca la regla.
¿Interpretó Aznar las declaraciones de González como una provocación
que debía ser castigada, "ojo por ojo, diente por diente"?. Es posible. ¿Abusó
González de la indulgencia de Aznar respecto a los "papeles del Cesid" e
207
intentó "barrer para casa"?. También es posible. En cualquier caso el mensaje
dirigido por Aznar, vía Cascos, a González es muy explícito. El castigoamenaza de Cascos recuerda aquella de los pistoleros del "far-west":
"forastero, nunca debiste cruzar el Mississippi". Es un "mensaje de fuerza", que
incluye, desgraciadamente para González y para nuestra joven democracia, un
papel "descafeinado" para el jefe de la oposición. Así concluiría en "tablas" la
presente jugada: Aznar, como rehén del "secreto de Estado" y González
como "rehén del pasado". Y así hasta la próxima jugada.
Quizá, una lectura "conspirativa" podría sugerir que existe un
compromiso formal entre ambos, p.ej. la clasificación de los "papeles del
Cesid" y el "silencio" de González hasta ahora formaría parte de él, y lo que ha
salido a la luz de la opinión pública, p.ej. el "aviso a navegantes" de Cascos, es
simplemente la "amenaza" necesaria para que González cumpla un
compromiso previo y permanezca callado.
Pero no es necesario que exista un pacto formal para permanecer en
"paloma", pues si cada jugador supone que el otro tendrá el buen sentido
de actuar de forma responsable, sus conjeturas serán correctas y, sin
necesidad de firmar nada, se hallarán en un "equilibrio no cooperativo",
como una especie de "mano invisible" de la que hablaba Adam Smith: p.ej. si
tanto Aznar como González esperan uno del otro que cuando llegue el
momento tendrán "talla de hombre de estado", entonces ambos pueden dormir
tranquilos pues saben que si ocasionalmente uno de ellos hace de "halcón"
será algo excepcional, y en cualquier caso quizá sea hasta necesario para
"consumo interno" de sus partidos y de la opinión pública.
En mi opinión, sin necesidad de llegar al radicalismo de Rodríguez
Ibarra que propugna "cortar la comunicación", o del "seny" catalán de Jordi
208
Pujol que propugna un "pacto para no hurgar en las heridas", la propia
dinámica del juego les llevará a un "acuerdo tácito", pues en realidad (y más
aún en política) no existe un único "juego": se juegan varios juegos
simultáneos. Alcanzar pues ese equilibrio es solo cuestión de tiempo.
En cualquier caso la peor parte la lleva González. Es muy aventurado
pronosticar si saldrá indemne del embrollo político-jurídico que se le avecina.
Pero, en el peor de los casos, ¿podrá el PSOE soportar que "martiricen" a su
líder?. En mi opinión, e independientemente de lo que le suceda a González, el
PSOE debería intentar "reposicionarse" rápidamente desde el actual
PSOE=Gal=Corrupción en el que les ha "posicionado" el PP y buena parte de
la opinión pública y publicada (por cierto, con más éxito que el
"posicionamiento" que ha intentado el PSOE con su PP=doberman), hacia una
mayor defensa de la libertad, la tolerancia y la justicia social.
Pero hay un serio problema: ¿es creíble otro cambio más (primero fue el
cambio, luego el cambio del cambio...) sin cambiar de personas?, ¿qué hacer
con el capital político y la influencia de González?, ¿podrá el PSOE
"reinventarse" a sí mismo?, ¿parirá el PSOE un líder preparado para los retos
del siglo XXI?. Los alemanes lo están intentando con Lafontaine y los británicos
parece que lo han conseguido con Tony Blair. En fin, no es una tarea fácil pero
tampoco es imposible. Probablemente el único obstáculo para la renovación
del PSOE sea, paradójicamente, la frágil victoria del PP en las pasadas
elecciones, realidad incuestionable que da esperanzas a los que "aferrados" a
sus cargos en el PSOE, creen firmemente que "en breve volverán al poder",
así que, para ellos la renovación es una buena idea... pero no para aplicarse a
sí mismos.
Y así es como se cumple aquél teorema político que dice: "el grado de
democracia interna, debate ideológico y renovación de un partido político es
209
inversamente proporcional a su proximidad al poder". En fin, el juego del
poder.
Levante – El Mercantil Valenciano – 19/10/1996
210
7.3. Se equivoca de ficha sr. Aznar.
Desde luego este gobierno no da una a derechas, valga la paradoja. Se
nos presentó como paladín del liberalismo económico y he aquí realizando
decretos-ley intervencionistas y presuntamente anticonstitucionales, sobre una
materia, la televisión digital por satélite, que bien sabe cualquier gobernante de
este planeta, es harto difícil de regular, pues al igual que sucede con "Internet",
quien siga creyendo que es controlable es que aún no ha entendido como
funciona. En mi opinión, la clave del comportamiento del gobierno respecto a la
"guerra" de las "plataformas digitales" está en que se trata de un "pulso de
poder" y no como nos intentan "vender", en (a) una batalla en defensa de las
libertades (como si una única plataforma garantizase mejor la libertad que dos),
o (b) un problema técnico (cuando no hay obstáculo técnico para que un único
descodificador atienda a una o varias plataformas). Y al parecer el
descodificador de una de las plataformas, por cierto la única "realmente
existente", es compatible y además tiene todas las "bendiciones" de la
Comisión Europea.
El único inconveniente técnico que existe por ahora a la existencia de
dos plataformas es que "Canal Satélite Digital" (en adelante CSD) emite desde
Luxemburgo hacia el satélite "Astra" y la progubernamental "Distribuidora de
Televisión Digital" (en adelante DTD) emitirá, probablemente, desde Madrid
hacia el satélite "Hispasat". Esto en cristiano quiere decir que para captar las
dos plataformas habrá que tener dos antenas parabólicas, una apuntando
hacia "Astra" y la otra hacia "Hispasat" con el consiguiente coste y molestia
para el usuario. Ese es en verdad el único problema. Lo demás es "discusión
de escalera". Pero, lo más gracioso de todo, es que incluso este problema de
emitir por un satélite u otro tampoco es un problema técnico, sino de política de
211
empresa, problema que podría ser subsanado si existiera voluntad por ambas
partes, p.ej. si CSD emitiese desde Madrid hacia el satélite "Hispasat". Pero,
¿quien gestiona "Hispasat"?. Retevisión y Telefónica, o sea el gobierno, o sea
el adversario... y ya se sabe, "al enemigo, ni agua".
Desde mi punto de vista la ofensiva legal iniciada por el gobierno es una
"ficha" equivocada por dos razones: (a) por su precipitación, descaradamente
destinada a "zancadillear" a CSD, precipitación que además le va a costar su
retirada o su sustancial modificación tarde o temprano, con el consiguiente
bochorno para el gobierno, y (b) por la pobre argumentación política en
defensa de la DTD. Si el sentido común nos dice que debería existir más
libertad de expresión con dos plataformas que con una única, ¿por qué insisten
en demostrar lo contrario?. Obviamente estamos ante un ejercicio de
manipulación informativa en toda regla. Porque, obviamente, motivos,
intenciones o "móviles" como se dice en las novelas policíacas, haberlos los
hay, pero son de ese tipo de argumentos que al ir en contra de la lógica y de la
razón no se pueden decir en público... porque, como decía mi abuela, "se les
vería el plumero".
Por supuesto a nadie se le escapa que el "casus belli" se encuentra en
el tema del fútbol: con el acuerdo entre Asensio y Polanco, los derechos de
gran parte del fútbol televisado están en sus manos, y eso quiere decir que la
DTD se queda "vacía de contenidos comerciales", pues, ¿quién va a pagar por
ver solamente documentales, culebrones mexicanos o películas?.
Pero, sean cuales sean esos motivos, al no ser "transparentes" al
público, solo podemos interpretarlos por sus acciones. P.ej. "como parece que
los medios de Polanco favorecen a González y son hostiles con Aznar, éste
debe en consecuencia perjudicar a Polanco, al menos hasta que deje de ser
hostil al gobierno..." es lo que interpreta buena parte de la opinión pública sobre
212
las intenciones de Aznar. Lectura simplificadora, pero coherente con lo que
sucede y que demuestra la débil posición estratégica de Aznar, que quizá mal
aconsejado, ha movido tarde y mal su "ficha", y además la equivocada. La
"ficha" de Aznar no es una "jugada estratégica" como algunos creen, pues para
serlo tendría que haberse movido como poco antes de Agosto de 1996, tal y
como sensatamente recomendaba la "directiva" 95/47/CE de 24 de Octubre
1995, de la Comisión Europea, es decir, antes de que Polanco se hubiera
posicionado. Mover esa "ficha" ahora es solamente una "tontería estratégica",
que limita las opciones de Aznar a hacer "guerra de guerrillas", con el
consiguiente desgaste, y además, demuestra su debilidad: un político
inteligente jamás debería limitar sus opciones.
De estrategia y uso del poder sabía mucho un tal Maquiavelo. Más
recientemente un tal Vito Corleone en la película "El Padrino" le decía a uno de
sus hijos: "hacerle una oferta que no pueda rechazar". La "teoría de juegos"
también corrobora esto. Para "someter" el comportamiento de alguien, en este
caso para "obligar" a Polanco a integrarse en la DTD (que es de lo que se trata,
¿no?), hay que estar dispuesto a hacer una "oferta que no pueda rechazar",
esto es, la amenaza (o la promesa) tiene que ser poderosa y creíble. Y el BOE,
ante la tecnología del satélite y las "directivas" de la CE, no es ni lo uno ni lo
otro.
En efecto, si estuviésemos hablando de otro tipo de tecnología de la
información, p.ej. un periódico, la "ficha" movida por Aznar quizá hubiera sido
acertada para sus objetivos, pues podría someter fácilmente al propietario: un
periódico siempre se puede "secuestrar", "castigar" sin publicidad institucional o
incluso "volatilizar" (vg. "diario Madrid"), pero no así un canal por satélite. ¿Van
a impedir que CSD emita desde Luxemburgo?. Es imposible. ¿Van a ir casa
por casa a retirar las antenas o los descodificadores?. Es impensable.
Entonces, ¿cómo piensan "someter" a Polanco?. Con la única opción que les
213
queda: aplicando la "guerra de guerrillas", p.ej. creando incertidumbre al
usuario potencial de CSD, incrementado el IVA (ya lo ha hecho), reduciendo el
fútbol codificado (quizá lo hagan... pero, ¡ojo! eso también perjudica a la DTD),
etc. pero también Polanco puede contestar radicalizando la hostilidad de sus
medios
hacia
Aznar.
En
consecuencia
ambos
pierden:
Polanco
financieramente y Aznar en los sondeos. ¿Con eso se consigue el objetivo?.
No, al menos mientras Polanco tenga otras fuentes de financiación. Y tenerlas,
las tiene. Lo dicho, una estupidez estratégica. Más le valdría al gobierno no
meterse en "guerrillas" y dedicar sus esfuerzos a la "guerra" de verdad:
desempleo, terrorismo, Maastricht... y dejar la "guerra digital" donde tiene que
estar, en el terreno comercial, de competencia (o acuerdo) entre empresas.
¿Quieren un pronóstico?. Quizá cuando termine la liberalización de
Telefónica, que lidera la DTD, los consejeros con más sentido común optarán
por algún tipo de acuerdo con CSD. ¿Razones?. (a) Una "guerra" política
habiendo de por medio unas inversiones multimillonarias perjudican a todo el
mundo, (b) un acuerdo facilitaría diversas economías de escala para ambas
plataformas y para los usuarios, (c) un acuerdo permitiría compartir el fútbol
codificado de ambos, verdadera "joya de la corona" y (d) un retraso en el
acuerdo perjudica más a DTD que a CSD, pues ésta última ya está
posicionada y cuenta con la ventaja del "efecto imitación". Resultado: antes de
tres meses habrá "paz". Y si no, al tiempo.
214
7.4. Uso y abuso de la persuasión.
"Sí al abad se le pregunta si se puede rezar mientras se fuma, dirá que
sí; si le pregunta si se puede fumar mientras se reza, dirá que no"... Álvarez
Cascos dixit. Durante el pleno del Congreso del pasado 1 de Abril (de 1998), el
vicepresidente Cascos hizo alusión a este juego de palabras en respuesta a
una pregunta de la diputada Cristina Almeida respecto a sus presuntas
conversaciones con el abogado de José Amedo en 1994, cuando el PP estaba
en la oposición.
Lejos de ser original, la recomendación del vicepresidente Cascos a la
diputada Almeida es, en realidad, un antiguo cuento sobre el arte de la
persuasión, que cualquier lector interesado puede encontrar en el libro
"Influencia, poder y persuasión en los negocios", de Quentin de la Bedoyere. El
cuento completo viene a ser algo así:
Había una vez un par de monjes, benedictino uno y jesuita el otro, que
eran amigos y ocasionalmente se encontraban para charlar. Parece ser que
tanto el jesuita como el benedictino eran grandes fumadores; y compartían ese
problema. Como todos los días debían pasar largos períodos de tiempo en
oración en sus respectivos conventos, sufrían gravemente la privación del
tabaco. Resolvieron entonces discutir el asunto con sus respectivos superiores
y, en la semana siguiente, comunicarse el resultado.
En la reunión convenida, el jesuita le preguntó al benedictino cómo le
había ido. "pésimamente", replicó éste. "Le dije al abad: ¿me da usted
permiso para fumar mientras rezo?, y se puso furioso. Me impuso quince
oraciones más de penitencia, en castigo por mi atrevimiento. Pero tú",
refiriéndose al jesuita, "pareces muy contento, amigo mío. Y a ti, ¿cómo te ha
215
ido?", le preguntó el benedictino al jesuita.
El jesuita sonrió. "Hablé con mi superior", dijo, "y le pedí autorización
para rezar mientras fumo. Y no sólo me autorizó sino que además me felicitó
por mi devoción".
¿Por qué el jesuita había tenido éxito y el benedictino había fracasado?.
Obviamente los dos habían solicitado lo mismo. ¿Cuál era la diferencia?. La
diferencia está en la estrategia. El jesuita fue mejor estratega que el
benedictino. La clave estaba en "ponerse en la piel del otro". Y aquí, como en
casi toda negociación, el orden de presentación es siempre una clave
estratégica.
¿Qué percibió el superior del benedictino?: que debía autorizar que una
actividad religiosa fuera contaminada por un hábito mundano ("... fumar
mientras rezo"). ¿Qué percibió el superior del jesuita?: que debía autorizar que
un hábito mundano fuera elevado por una actividad religiosa ("... rezar
mientras fumo"). En otras palabras, el monje jesuita fue mejor persuasor que el
benedictino.
La moraleja es obvia: para convencer a otros, tener una estrategia
siempre es mejor que no tenerla. O mejor aún: si se tiene la estrategia
adecuada se puede controlar la manera en que el receptor de nuestro mensaje
percibirá nuestra intención (aparente), pues dándole un marco adecuado (a
nuestros intereses) se puede formar un juicio (en realidad, erróneo) sobre
nuestra intencionalidad última. Es, en fin, el arte de la persuasión.
Pero una vez descubierto el truco del persuasor, la cuestión está en
descubrir su intención última, no la aparente con la que pretende persuadirnos
216
de la honestidad de sus intenciones. No obstante quizá no haya que
descalificar "a priori" la estrategia del persuasor si la finalidad es beneficiosa
para ambos, persuasor y persuadido. Es el caso del que nos ofrece un buen
producto por una buena relación precio/calidad. Ahora bien, si para conseguirlo
ha de manipular los instintos (caso de la publicidad de contenido erótico o
directamente sexual) o las expectativas (caso del político que promete acabar
con el paro o el terrorismo en un santiamén), entonces el persuasor ya no
juega limpio. Manipula, porque, aún deseando quizá con toda la buena
intención la satisfacción del persuadido, convierte a éste en un objeto, en
alguien incapaz de reconocer por sí solo la "bondad" de las intenciones del
persuasor.
217
8. INFONOMÍA
218
8.1. Sistemas de Información en la empresa. ¿Coste o ventaja
competitiva?.
Según los biólogos los seres vivos utilizan de un 70% a un 80% de su
sistema nervioso, esto es su Sistema de Información (SI), en la detección de
las modificaciones del entorno y, por tanto, sólo utilizan de un 20% a un 30%
en, permitan la expresión, su "gestión interna". ¿Le recuerdan algo estos
porcentajes?. Es decir, desde las amebas hasta los hombres, utilizan una
gestión tipo ABC Paretiano para procesar el torbellino de información que les
llega desde el exterior (el entorno) y el interior (su sistema).
Pienso que la analogía biológica es susceptible de trasladarse al ámbito
empresarial. Al fin y al cabo una empresa y una célula no son tan distintos,
ambos tienen un propósito, una meta (o una teleología como dirían los
filósofos): sobrevivir y desarrollarse. Un ser vivo es, ante todo, un sistema
abierto, es decir, un sistema que interactúa con el entorno y por lo tanto
requiere información sobre lo que ocurre a su alrededor pues le va en ello la
vida: para los seres vivos será conocer datos como la temperatura, el grado de
humedad, la presencia o ausencia de otros estímulos, etc. para la empresa,
conocer datos sobre las preferencias de sus clientes, la evolución del mercado,
la competencia, etc.
Igualmente cuando un ser vivo ha detectado una modificación de su
entorno que puede ser percibida como una agresión (amenaza) o un estímulo
(oportunidad), puede reaccionar, bien con una respuesta de conservación, es
decir, preservar su integridad y su "modus vivendi", o bien puede adaptarse,
cambiar, reorganizarse y modificar sus estructuras. Para todo ello es necesario
procesar información del exterior, escuchar, estar alerta, tener "las antenas
219
puestas". Decididamente, las empresas necesitan volcarse mucho más hacia
el exterior. Esto no es nada nuevo. Siempre ha sido así, pero quizá hoy, más
que nunca en tiempos de crisis y de incertidumbre, nos damos cuenta de la
urgencia, de la rapidez de los cambios y de la necesidad de adaptarnos a las
circunstancias mutantes del entorno... o desaparecer. En este sentido no es
exagerado destacar la importancia casi biológica que tienen para la empresa
los SI orientados al entorno, al mercado.
Pero observemos por un momento como utilizamos estos sistemas en
nuestras empresas. ¿Qué proporción del SI usamos en la "gestión del entorno"
de la empresa?. Una observación indirecta puede ayudarnos a esclarecer este
punto: la mayoría de programas y aplicaciones (paquetes standard) disponibles
en el mercado informático están enfocados hacia la "gestión interna":
contabilidad, facturación, stocks, nóminas, producción, etc. No exageraremos
pues si afirmamos que en la mayoría de las empresas la proporción del SI
orientado a la "gestión interna" es notablemente superior al dedicado a
"detectar las modificaciones del entorno".
¿Por qué se da esta situación?. Pienso que por varias razones: en
primer lugar porque todavía estamos en los albores de la Informática
Empresarial. A la revolución del Personal Computer (PC) no le ha seguido la
esperada revolución del software. Existe un gap entre un hardware cada vez
más potente y a precios cada vez más reducidos y un software que todavía
requiere procedimientos casi artesanales en su concepción, diseño, desarrollo
y mantenimiento (a pesar de los avances en tecnología CASE), escasamente
orientado al usuario, etc., en segundo lugar por la "borrosidad" y la "no
estructuración" de la información proveniente del entorno. Por ejemplo, los
datos a incorporar a un apunte contable son deducidos por la propia estructura
de información del Plan Contable, que nos viene dado, pero saber qué datos
220
del entorno son relevantes, necesarios e importantes para la empresa ya
no es algo tan evidente.
Por otra parte la información que incorporamos al SI de gestión interna
en general "acude a nosotros" o es fácil encontrarla, bien porque se genera en
el interior de la empresa, bien porque es necesaria para el funcionamiento de
los distintos subsistemas de la empresa; sin embargo para incorporar
información del entorno hay que hacer el esfuerzo de "buscarla fuera" de la
empresa, y lo que es más grave, parece que "no ocurre nada" si no forman
parte de nuestro SI. Por ejemplo, los programas de facturación están
preparados para hacer facturas correctas y si falta un CIF o hay un descuento
no autorizado avisan al usuario, pero no son "sensibles" para detectar cambios
sutiles en la orientación del mercado o la aparición de nuevos competidores. Y
es que, en mi opinión, la mayoría de Sistemas de Información que
funcionan en las empresas no son tales, sino Sistemas de Datos. La
Información, de acuerdo con la Jerarquía de Haeckel, es un estadio superior al
Dato, al que incorpora significado, e inferior al Conocimiento, al que incorpora
inteligencia. Pero de esto ya hablaremos en otra ocasión.
Y por último porque quizá establecemos unas prioridades inconscientes
de lo que debe implementarse en los SI, de forma que consideramos que en
primer lugar debe cubrirse el 100% de necesidades de la gestión interna
(porque además allí pueden reducirse costes) y que sólo entonces
dedicaremos recursos a la "gestión del entorno". Evidentemente esta situación
esta viciada de origen: siempre habrán procesos o microprocesos de la gestión
interna susceptibles de informatizar, es cierto, y todavía queda, más aún en el
ámbito de las Pymes, mucho por hacer, por lo que siempre existirán razones
de tipo operativo para aplazar las otras, ... pero puede que para entonces
nuestro SI esté tan saturado de datos "domésticos" que ya no quede lugar para
221
procesar los datos que realmente importan: la voz del mercado, es decir, lo
que quieren los clientes y están dispuestos a pagar.
Algunas empresas intentan compensar estas carencias desarrollando
aplicaciones propias, a la medida, aprovechando tecnología de bases de datos
relacionales, aplicaciones de análisis estadístico y de investigación de
mercado, incorporando técnicas de telemarketing o bien conectándose vía
telemática a bases de datos externas, bien de clientes o proveedores o bien de
entidades públicas o privadas. Ciertamente es un avance loable pero sigue
existiendo una dificultad aparentemente infranqueable: si bien las tecnologías
de recopilación y tratamiento de datos están desarrolladas y disponibles, en
cambio la utilización estratégica de los datos todavía está "en pañales". Esto
se debe en parte a los llamados límites epistemológicos del tratamiento
automático de la información, (en síntesis, la dificultad lógico-matemática de
derivar, por medios artificiales, conocimiento inteligente a partir de hechos y
reglas de inferencia), tema de gran interés y de acalorados debates en la
comunidad científica en el ámbito de la Inteligencia Artificial (IA) entre los
partidarios de la IA "fuerte" (Minsky, McCarthy, Shank y otros) y la IA "débil"
(Weizenbaum, Searle, Penrose y otros), tema que por su extensión y
complejidad trataremos en otro momento.
No obstante, mucho antes de alcanzar esos límites existe una tarea
prioritaria a realizar en el interior de las empresas: definir qué información del
mercado se necesita y cómo se debe utilizar eficazmente para ganar ventaja
competitiva. Las tecnologías para localizar, almacenar y recuperar información
están disponibles: el problema ya no está en disponer de información sino
en cómo usarla. El hecho de tener información en abundancia no sirve de
mucho para la dirección eficaz de las empresas. Hoy en día el problema no es
adquirir más capacidad de memoria o más potencia de cálculo, sino en aportar
222
significado a la masa de información disponible en nuestros SI. Necesitamos
convertir la información en comprensión, en significado.
Pero el significado no lo proporciona el SI, por muy sofisticado que sea.
Simplemente procesa datos de acuerdo a la programación que le
suministramos, eso sí, con gran rapidez y precisión, pero no aporta significado:
el significado es a los datos lo que la música es al ruido. Los SI nos pueden
facilitar enormemente la labor de análisis de la información, y ahí está el reto de
los llamados Sistemas de Información Gerenciales (SIG) o Management
Information Systems (MIS). Pero somos nosotros, los seres humanos, quienes
con mayor o menor acierto, al aplicar nuestra experiencia, intuición e
inteligencia, transformamos los datos en información con significado.
Este es, en mi opinión, el talón de Aquiles en la mayoría de los procesos
de toma de decisiones estratégicas y en los intentos por mecanizar este tipo de
decisión, es decir, pasar de los datos aislados al conocimiento del entorno, del
análisis a la síntesis, de las hojas de los árboles a la visión del bosque. Y esto,
en mi opinión, es difícilmente mecanizable. No obstante existen áreas de
decisión operativa y rutinaria en donde los SI pueden aportar ventajas
competitivas: sistemas expertos con variedad de aplicaciones, desde la
concesión de créditos hasta la reserva de vuelos; redes neuronales, desde el
reconocimiento de firmas a la optimización del funcionamiento de centrales
eléctricas; sistemas de ayuda a la decisión financiera, logística, etc. todo un
abanico de programas avanzados que a corto/medio plazo las empresas se
verán en la necesidad de incorporar si no quieren ver en peligro su
competitividad.
Por otra parte la rapidez con que emergen las tecnologías de la
información
está
cambiando
la
manera
de
orientar
las
estrategias
223
empresariales en el ámbito de los SI. No hace más de una década lo ortodoxo
era diseñar una estrategia de SI, elaborar un plan estratégico e implementar los
recursos y tecnologías disponibles en ese momento para ejecutar el plan.
Desde la aparición de los microchips y el desarrollo imparable de la
microinformática ya no podemos permitirnos ese lujo. Un plan estratégico de SI
puede quedar obsoleto al día siguiente de elaborarlo si una innovación o una
aplicación tecnológica hacen aparecer un nuevo competidor (efecto "Caballo
de Troya") y/o un producto sustitutivo (efecto "Shock Estructural"). Hoy más
que nunca hay que estar al tanto de la aparición de tendencias y tecnologías
emergentes, observarlas, estudiarlas y evaluar si aportan ventajas competitivas
y estratégicas para la empresa. Justo el proceso inverso, es decir, derivar los
objetivos estratégicos a partir de las tácticas exitosas, en la línea que
refieren Reis y Trout y su concepto bottom-up marketing.
Es incluso posible que a corto/medio plazo estas innovaciones
tecnológicas se traduzcan en un criterio para la toma de decisiones de
inversión en SI, y nos planteemos preguntas como, ¿los SI, además de mejorar
mi eficiencia interna, me permiten mejorar mi ventaja competitiva?, ¿ésta
innovación, en ordenadores y/o aplicaciones, nos va aportar clientes nuevos o
un incremento de la cuota de mercado?, o ¿éste sistema nos permitirá crear
nuevos productos?, y aún mejor ¿que rentabilidad posee el patrimonio
informático de la empresa?, ¿que puede hacer nuestro SI para incorporar valor
añadido a nuestros productos?, ¿nos puede servir de apoyo para tomar
mejores decisiones?, y aún mucho mejor, ¿puede autofinanciarse e incluso ser
rentable nuestro SI suministrando al mercado información de nuestras bases
de datos y/o nuestras aplicaciones, como un producto/servicio más de nuestra
empresa?.
Quizá plantear hoy estas cuestiones está fuera de lugar: tal como están
orientados la mayoría de los SI en las Pymes, es decir, de apoyo hacia la
224
"gestión interna", sin apenas impacto en el posicionamiento de la empresa
(diferenciación, costes, innovación, etc.) continuarán siendo un centro de
costes, no de beneficios. Para que en el futuro los SI sean considerados
como una inversión y no como un gasto, aunque útil, deberán enfocarse hacia
la mejora de la productividad/calidad, la optimización de procesos, la
aportación de valor añadido a los productos/servicios de la empresa y el
tratamiento eficaz de la información del mercado. Sólo entonces podrá recibir el
mismo tratamiento que el resto de inversiones estratégicas. Es hora ya de
orientar nuestros Sistemas de Información hacia el entorno, hacia el mercado.
225
ALGUNAS REGLAS PARA UN SISTEMA DE INFORMACION
ESTRATEGICO
1. Conocer en que negocio se está.
Los SI son un potente instrumento, no un fin. Para que los SI puedan
aportar ventajas competitivas en nuestras empresas debemos clarificar en
primer lugar nuestra misión, es decir, dónde estamos y donde queremos estar.
Y obviamente sin olvidar el entorno: compradores, proveedores, competidores,
etc. Sólo a partir de esta reflexión podremos plantearnos en que medida los SI
pueden ser estratégicos y deben ofrecernos ventajas, y lo que es más
importante a efectos prácticos: determinar y ubicar el qué, cuando, donde y
cómo nos aportarán valor.
2. Conocer el estado de las Tecnologías de la Información.
Conocer nuestra misión como empresa y derivar de ella SI estratégicos
no es suficiente en el mundo de hoy. La tecnología y sus aplicaciones cambian
demasiado rápidamente para permitirnos ignorar sus impactos en nuestra
propia estrategia como empresa. Analizar los puntos débiles y fuertes de los SI
disponibles en cada momento, vigilar las tendencias y realizar seguimientos de
que sectores y empresas las van implementando puede ser de gran ayuda
para diseñar nuestra estrategia en SI.
3. Analizar antes de informatizar.
226
Evitemos la informatización compulsiva. Los SI involucran muchos
factores: diseño, infraestructuras, desarrollos, compras, financiación, impacto
organizacional, implementaciones costosas, formación, mantenimiento, etc.
además de otros costes ocultos. Seamos prudentes, derivemos las
necesidades y requerimientos de información a partir del análisis anterior,
planifiquemos los recursos informáticos y prioricemos las necesidades,
evitando los dos extremos típicos: explosión anárquica de necesidades o
control excesivamente formalista.
4. Aprender a negociar la contratación del SI.
Adquirir un SI no es algo irrelevante. Requiere todo un "saber hacer"
que desgraciadamente adquirimos a partir de las experiencias anteriores.
Obviamente los que compran informática por segunda o tercera vez ya no
ignoran las cosas que hay que exigir a un suministrador de sistemas. En un
sector tan turbulento y "fagocitario" como el informático conviene "estar
avisado" de los peligros a evitar. Evaluemos exhaustivamente a los
proveedores, contrastemos con otros usuarios, exijamos garantías y
contrapartidas, y no demos nada por supuesto, especialmente en los
desarrollos a medida.
5. Software: factor clave del éxito de los SI.
No hace más de diez años adquiríamos marcas antes que soluciones.
La marca del ordenador determinaba los programas que podíamos tener. La
explosión de posibilidades provocada por el PC y los sistemas abiertos han
liberalizado el mercado informático hasta el punto que aún no sabemos con
227
certeza que va a pasar en el sector. Posiblemente muchas marcas
desaparecerán o serán absorbidas, continuarán cayendo los precios del
hardware y el software tenderá a funcionar en equipos diferentes, por lo que las
empresas no tendrán ningún motivo para "hipotecarse" de por vida con marca
alguna. Esta tendencia fortalecerá el poder de negociación de las empresas
ante los fabricantes y redundará en mayores prestaciones de los SI.
228
8.2. Papá, ¿los ordenadores piensan?.
NO, le dije lacónicamente a mi hijo mayor, que tal vez esperaba un si
con la esperanza de que mi modesto Pc le ayudase a resolver sus deberes
vacacionales. "No hijo, ni mi 486 a 66 Mhz con ocho Megas de Ram, ni los
ordenadores de Hacienda, ni los de la Nasa...". Pero la pregunta, formulada en
plena época estival, aún circulaba por mis neuronas, quizá por la insatisfacción
de la respuesta. Así que me puse a darle vueltas al tema para darle una mayor
"argumentación" al no inicial... o quizá para probar si en esa contestación cabía
alguna matización.
En estos tiempos es fácil caer en el "hechizo" de la tecnología:
superordenadores, sistemas expertos, Windows, autopistas de la información,
Internet, etc. por lo que conviene estar avisado sobre las posibilidades reales
de la tecnología en el ámbito de la empresa, la administración, el hogar... En
los ambientes informáticos existe un dicho muy conocido llamado GIGO:
garbage in, garbage out ("entra basura, sale basura"). Es decir, el trabajo del
ordenador será bueno o malo según la calidad de la información que se le
introduzca... obviamente por una inteligencia que pueda discriminar esa
calidad... y hoy por hoy y mientras no se demuestre lo contrario esa inteligencia
sólo puede ser humana.
Digo esto porque el evidente rigor matemático del ordenador puede
engañar a algunas personas hasta el extremo de "sacralizar" lo que sale de
él... ¿quién no ha escuchado más de una vez aquello de "lo dice el
ordenador"?. En cierta ocasión un antropólogo hizo notar de forma cínica este
fenómeno con su particular versión del GIGO: garbage in, gospel out; es decir,
"entra basura, sale evangelio...". Es muy fácil sobreestimar la capacidad que
229
tienen los ordenadores, cuando en realidad, desde que se concibió la primera
generación, éste no ha variado en esencia su arquitectura ni sus posibilidades
cualitativas. Las innovaciones han venido por lo cuantitativo, del lado de la
microelectrónica, cuyo máximo exponente es el ordenador personal (PC).
Gracias al PC, se ha extendido el uso y aumentado sus prestaciones medias:
en menos de cinco años la memoria RAM se ha multiplicado por 10, la
capacidad en disco duro por 20 y la velocidad de procesamiento por 30... todas
ellas mejoras necesarias, pero no suficientes para suponer una mayor
"inteligencia" del ordenador.
Que
un
programa
de
ajedrez,
conocido
por
Deep
Thought
("pensamiento profundo") ganase el año pasado a varios maestros y pueda en
un futuro cercano ganar a un supercampeón como Kasparov no demostraría a
mi entender que el ordenador puede "pensar". El ajedrez es un juego que
puede descomponerse en un árbol de decisión, muy "profundo" por cierto, y
donde la inteligencia humana utiliza "trucos" (¿intuiciones?), llamados
técnicamente heurísticas, para evitar la pura "fuerza bruta" del algoritmo que
supondría escudriñar uno a uno cada movimiento.
La estrategia que utiliza un programa como "pensamiento profundo" se
basa por una parte en adquirir cada vez un mayor número de tácticas,
introducidas por el programador o aprendidas por el propio programa, y en
aumentar su "fuerza bruta" gracias a los chips de última generación que
permiten realizar miles de millones de operaciones por segundo. Así es posible
que en el futuro "pensamiento profundo" pueda ganar a un supercampeón...
aunque sin la "inspiración" de un Kasparov o el "toque genial" de un Fisher.
Pero, cuando esto ocurra, ¿podremos afirmar que el programa está
"pensando"?. Ese día el orgullo humano recibirá una patada en el trasero, pero
230
eso, al menos para mí, no significará en absoluto que el ordenador esté
"pensando". ¿O tal vez sí?. Pero, ¿qué es pensar?. Dejemos la cuestión a los
filósofos.
En los años cincuenta ya hubo un intento de responder a la primera
pregunta... el célebre matemático inglés, sir Alan Turing, inventó un sencillo
juego, el "juego de la simulación", que luego se popularizó como el test de
Turing dando a entender que si una máquina superaba el test eso probaría
empíricamente que la máquina era capaz de "pensar"...
El "test" consiste básicamente en hacer participar al presunto ordenador
inteligente, objeto de la prueba (llamémosle ente A), junto a un voluntario
humano (ente B). Ambos entes A y B, se ocultan a un observador humano
(ente H), de manera que éste no conoce quien es humano y quien artificial. La
interrogación de H a los dos entes se efectúa a través de un sistema
informático, vía teclado de ordenador. Turing proponía que las preguntas del
interrogador deberían ser de una gama muy amplia, la habitual entre seres
humanos, sin restricción temática alguna: literatura, política, ciencia, etc. y
obviamente el ordenador superaría el test si el observador humano no llegase
a identificar quien es quien.
Afortunadamente eso todavía no ha sucedido con ningún
ordenador real (con excepción del mítico HAL 9000 de "2001: una odisea del
espacio"), si bien es cierto que en dominios muy reducidos existen programas
de ordenador conocidos como sistemas expertos que resuelven problemas
complejos con resultados tan buenos como un experto humano... lo que quizá
puede significar que el presunto "pensamiento" del ordenador es relativo al
observador. Para Turing la cuestión no se resolvía desde la teoría sino desde
la práctica, porque, al fin y al cabo, sólo una inteligencia humana puede
231
reconocer a otra inteligencia humana.
O en castizo, "así es si así os parece". Habrá personas que ante un
test de Turing afirmen que están tratando con una inteligencia humana. Otros,
más sutiles, afirmarán lo contrario. ¿Por qué?. Porque todo dependerá: (a) de
la propia inteligencia del observador y (b) de la habilidad del programa para
simular inteligencia. De la misma manera, que una película con buenos
efectos especiales nos crea ilusiones ópticas, un programa construido "ad
hoc" puede hacernos creer que está "pensando".
Ahí, en la simulación, está a mí entender el nudo de la cuestión. Hace
algunos años, cuando estudiaba Lógica-Matemática, se me ocurrió hacer un
programa que era capaz de reconocer cualquiera de los veinticuatro silogismos
categóricos, aquellos que permiten hacer una inferencia a partir de dos
premisas. Pues bien, aquél programa simulaba un comportamiento lógico
digno de Aristóteles, pero, jamás se me ocurriría decir, de éste o de otros
programas que he desarrollado: "el programa está pensando". Es posible que
para un conductista radical mi programa "piense" porque exhibe una cierta
capacidad de razonamiento. Al observador que sólo le interesa el output, la
salida, no el cómo se procesa la información, lo primero es lo relevante. El
programa sólo procesa símbolos, pero los símbolos no tienen ningún
significado para el ordenador, de hecho le da igual que le diga "todos los
hombres son mortales, Sócrates es hombre, (y el me contesta) luego, Sócrates
es mortal", que también "todos los ñam-ñam son ñoñolicosos, osomañoso es
un ñam-ñam, (y el me contesta) luego, osomañoso es un ñoñolicoso...": para
el programa es la misma estructura sintáctica. Y es que, para comprender
el contenido semántico de una frase hace falta algo más que lógica, de la
misma manera que la carta de un restaurante no es la comida (nadie se come
la carta, sino la comida) sino una representación simbólica (significante) de la
232
comida (significado), la simulación del pensamiento humano, aunque sea
lógica (procese símbolos y relaciones lógicas entre símbolos), no es
pensamiento humano completo sino una burda representación, desprovista de
matices, sensaciones y significado.
Desde la llamada Inteligencia Artificial (IA) "fuerte" se ha hecho en
ocasiones previsiones exageradas que han dañado la credibilidad de esta
disciplina científica. Particularmente los "padres" de la IA, Marvin Minsky y John
McCarthy. Este último llegó a afirmar en una ocasión que "hasta los
termostatos tienen creencias... hace demasiado calor aquí, hace demasiado
frío aquí y aquí hace la temperatura correcta...". .". Quizá desde una jerga
antropomórfica ese comentario se pueda tolerar, pero no deja de ser una
corrupción del lenguaje. ¿Acaso es suficiente con triturar números y manipular
símbolos para afirmar que hay "pensamiento"?.
En 1984, John Searle, un filósofo americano, propuso un "test" para
probar que un ordenador en realidad no piensa en el sentido que lo hacemos
los humanos. Salvando las distancias, no hay mucha diferencia entre como
trabaja un ordenador y la propuesta de Searle. El test de Searle, en una de
sus variantes, consiste en un experimento que cualquier persona puede hacer.
Imagine que vd. no conoce "ni jota" del idioma chino. Sólo necesita tener buena
memoria y contar hasta cien. A vd. le contratan en un restaurante chino donde
todos hablan y escriben en chino. Vd. no tiene más contacto con el mundo
exterior que una ventanilla por donde le entran los recados escritos en
ideogramas chinos y por donde vd. entrega los platos.
Eso sí, tiene una tabla, donde, a modo de equivalencias, le explican la
correspondencia entre los símbolos chinos con el número que tiene asignado
cada plato. Las reglas son muy sencillas: "Coja el recado, memorice el
ideograma, búsquelo en la tabla, cuando lo encuentre mire que número está
233
asignado al ideograma, vaya a la cocina y busque el plato con ese número..."
la operación es sencilla y vd. podrá funcionar "como sí" supiera chino...
¿demuestra esto que vd. conoce el chino?. Obviamente no, sólo son "efectos
especiales". Pues bien, "grosso modo" así funcionan los ordenadores por
dentro... Entonces, ¿es legítimo pasar directamente de la manipulación de
símbolos al conocimiento?.
Hay un sabroso texto sufí que da cuenta de esta confusión entre
información y conocimiento... "Un hombre que había pasado muchos años
intentando descifrar significados de enigmas, acudió a ver a un maestro sufí
para que le enseñara el camino del conocimiento. El maestro le dijo: "vete y
cavila sobre éste enigma: IHMN". El hombre partió y al cabo de dos años, sin
haber resuelto el enigma, volvió, pero el maestro había muerto. "Ahora nunca
conoceré la Verdad", se dolía el buscador de conocimiento. En ese momento
apareció un discípulo del maestro fallecido y le dijo: "Si estás preocupado por el
significado secreto de IHMN, yo te lo diré. Son las iniciales de la frase persa In
huruf maani nadarand, que quiere decir: estas letras no tienen significado".
Entonces, dijo el hombre muy enfadado, ¿por qué se me dio esta tarea?.
Porque, dijo el discípulo, cuando un burro acude a ti, le das coles. Ese es su
alimento, con independencia de cómo se llame. Los burros probablemente
piensan que están haciendo algo mucho más significativo que comer coles... ".
O lo que es lo mismo, el significado es a los datos, lo que la música
es al ruido. Probablemente ahí exista una diferencia abismal entre el
ordenador y el cerebro humano. Mientras el primero está diseñado para
procesar datos con rapidez y precisión, el segundo está mejor "diseñado" para
procesar ideas y significados.
En cierta ocasión, Joseph Weizenbaum, profesor del MIT, dijo que la IA
234
era ciertamente una inteligencia, pero extraña, ajena a los problemas y
preocupaciones humanos. ¿Y en el futuro?, ¿podrá "pensar" alguna vez el
ordenador?. En esto existe una fuerte controversia. Para algunos (IA "fuerte")
eso sucederá pronto, en la próxima generación de ordenadores. Para otros (IA
"débil"), apoyándose en el teorema de Gödel (que en los años treinta ya
demostró que existen límites a la axiomatización completa de la aritmética) eso
no ocurrirá nunca. La polémica está servida. De cualquier modo, soy de los
que creen que aunque el ordenador sea la mejor palanca intelectual
inventada por el hombre, siempre habrá aspectos, quizá los más
representativos de eso que llamamos pensamiento, como imaginación,
curiosidad, creatividad, humor, crítica, sentido común, etc., que seguirán
siendo, espero, atributos exclusivamente humanos... y lo demás se puede
dejar a los que "comen coles". Vd., que sabe de significados, ya me entiende.
235
236
8.3. ¿Quo vadis Internet?.
Introducción
Preparaba un artículo sobre Internet para el diario Levante-El Mercantil
Valenciano para el que habitualmente colaboro, cuando me llegó el núm. 125
de Novática en el estaba el artículo de Alberto J. Leira Rejas, "Internet: el
paradigma del pionero" y me percaté de la diferente y hasta contradictoria
percepción sobre Internet que pueden tener las personas. En fin, me dije, ¿por
qué no abrir un debate sobre el impacto Internet?. Un debate abierto a todos
sobre las posibilidades que abre la red y sobre los impactos y retos que nos
brinda Internet. Este es mi punto de vista.
¿Qué es?, ¿A dónde va?, ¿Qué pasará?
¿Quo Vadis Internet?, se preguntaban los asistentes al II Congreso
Nacional de Usuarios de Internet, a principios de febrero en Madrid. ¿A dónde
va Internet?, se pregunta mucha gente, usuaria o no, y la verdad es que no es
nada fácil responder. Vamos por partes, ¿qué es Internet?. Quizá una analogía
mejor que una definición, Internet, la "red de redes", es como un gran
escaparate, donde hay de todo, como en botica: millones de usuarios
conectados en red en una "telaraña de alcance mundial" (World Wide
Web).
¿Qué pasará con Internet?. Lo que dicen los especialistas no es nada
nuevo: mejoras en las aplicaciones actualmente disponibles como seguridad
en las transacciones comerciales, páginas en 3D y realidad virtual,
videoconferencia, prensa electrónica, museos, bibliotecas, universidades y
237
hasta robots virtuales,... y ampliar la red en si, mejorando la velocidad y el
ancho de banda de las líneas, verdadero "talón de Aquiles" de la red (sobre
todo cuando se conectan los americanos), además de la publicidad, que
parece no acaba de funcionar bien en ese medio.
Y, como no, la persistente preocupación de los gobiernos sobre
determinados contendidos-basura: pornografía, nazismo,... control que es
imposible tal y como está diseñada (en red, descentralizada y no jerárquica) y,
como dice Nicholas Negroponte, uno de los "gurús" de la red, "los que quieren
censurar Internet no han entendido como funciona". Quizá la única manera
efectiva de censurar los contenidos sea antes de que lleguen a la red,
aplicando la censura previa en los servidores, pero esto, además de
burocratizar la red (en realidad un contrasentido), crearía otros problemas:
¿desde que criterio moral se juzgará la "idoneidad" de los contenidos?, p.ej.
¿puede o no puede estar en Internet la obra "Versos satánicos" de Salman
Rushdie?, ¿quién estará "legitimado" para administrar lo "políticamente
correcto" en la red?, ¿quién podrá "digerir y juzgar" tanta información?... El
asunto es de gran calado pues Internet, siendo de alcance planetario, pone en
evidencia ciertos "provincialismos" morales.
No obstante, en mi opinión, ante la "torre de Babel" de las distintas
concepciones morales existentes en nuestro planeta y el "riesgo orwelliano" de
que la censura se utilice para el control de la opinión pública, llego a la
conclusión de que quizá la existencia de cierta "basura" sea el precio a
pagar por la libertad. A este respecto la última película de Milos Forman, "El
escándalo de Larry Flynt", es claramente ilustrativa.
Internet, entre el Orden y el Caos
238
¿Por qué digo que Internet es incontrolable?. Internet tiene su origen en
una red de ordenadores militares, Arpanet, diseñada a finales de los sesenta
por Larry Roberts, para hacer llegar mensajes entre los centros de mando de
los EE.UU. en caso de guerra nuclear, de manera que, gracias al protocolo
TCP/IP, es la propia red la que decide, de forma descentralizada (en Internet
no existe un "centro"), la fragmentación y distribución de los mensajes a lo
largo y ancho del mundo mundial hasta su destino y por tanto nadie puede
saber por donde van a circular los mensajes, es decir, nadie puede pararlos, ni
siquiera una bomba atómica (para eso fue diseñado), en consecuencia nadie
puede controlar Internet... ni siquiera Bill Clinton.
¿Internet es entonces un sistema anárquico?. No necesariamente,
significa que es un sistema que se autoorganiza sin necesidad de un
control central (algo difícil de entender para una mentalidad autoritaria). Los
de la "New Age" comparan Internet con las conexiones nerviosas entre las
neuronas de Gaia, la Tierra... una metáfora sugestiva: Internet como la red
neuronal del planeta, donde cada usuario es, potencialmente, una "neurona"
de la red y cada enlace de hipertexto una "sinapsis". Otra cosa es que la
"neurona" sea espabilada (el uso inteligente y creativo de la red depende de
uno mismo).
El Impacto Internet
Como usuario entusiasta de la red me he preguntado sobre sus
inmensas posibilidades, su probable evolución, como cambiará nuestro
mundo... (Está haciendo falta el Marshall McLuhan de la era Internet) y he
llegado a una conclusión, quizá decepcionante para quien busque
certidumbres: no es posible saber con seguridad que va a pasar con
Internet.
239
Quizá lo único cierto es que Internet va a inducir cambios importantes en
la cultura, la economía y la política, cambios que provocaran nuevas
tendencias y comportamientos emergentes en la manera de trabajar,
formarse, informarse y comunicarse, aunque aún no sabemos muy bien como.
¿Por qué?. En parte porque nuestra comprensión de su impacto global va
por detrás de sus aplicaciones. Y en segundo lugar por un motivo
estructural, porque la red está en evolución, ya es algo vivo y, como dice el
matemático de la película de Steven Spielberg "Jurassic Park": "la vida
siempre se abre camino" (y la libertad, añadiría yo).
Los contenidos de la red son impredecibles, no lineales: cualquier
miembro de la red puede aportar usos, novedades o innovaciones
directamente, sin filtros, a toda la red. Dicho en lenguaje de la "teoría del caos":
cualquier usuario en cualquier momento y lugar puede provocar una
turbulencia, un "efecto mariposa" en la red. Otra cosa es que la turbulencia
sea, en términos evolutivos, positiva o negativa para el desarrollo futuro de la
red. O más románticamente: cada usuario es co-creador del ciberespacio.
La fuerza de Internet
Literalmente eso quiere decir que p.ej. Vd. o yo, mañana mismo, con la
preparación adecuada y la creatividad necesaria, podemos darle un vuelco
innovador al uso de la red: sin pedir permiso a nadie, sin papeleos y sin
barreras... bueno, excepto una: el idioma inglés es mayoritario, por ahora. La
descentralización es la fuerza y el atractivo de Internet: su "horizontalidad"
representa una ruptura con la tradicional comunicación ascendente o
descendente (...y una amenaza para cierta concepción piramidal del poder). En
la red, además de receptor o navegador, Vd. puede ser emisor o autor; Vd. se
240
puede limitar a hacer "zapping" como en su televisor o puede dar un paso más:
dar su opinión, participar en debates, tener su propia página... Vd. decide. Y es
que con Internet Vd. puede, como el Papa católico de Roma, dirigir su mensaje
"urbi et orbe".
Más claro: Desarrolle algún contenido interesante para usar en la red y
la propia red, como una auténtica democracia directa, o una "sociedad
abierta" como diría Karl Popper, lo rechazará o lo aceptará y propagará a una
"aldea global" de crecimiento exponencial (ahora unos 50 millones de usuarios
y entre 500 y 2.000 millones para el año 2.005, según las estimaciones menos
y más optimistas, respectivamente).
El éxito en Internet
Entonces, ¿cómo tener éxito en Internet?. Creo sinceramente que
nadie, ni siquiera Bill Gates, conoce la "fórmula mágica" para el éxito en la red.
Algunos productos han triunfado, como Altavista, Html, Hotwired, Java,
Netscape, Yahoo,... pero aún queda mucho por innovar. Internet es una
revolución en marcha y como he leído en alguna parte: "en la política y en los
negocios es astuto apuntarse a posibles revoluciones". Manipulando un poco a
Henri Bergson, filósofo francés y premio Nobel en 1927 por sus trabajos sobre
la evolución, podría decir: el futuro de Internet no puede ser deducido a
partir de su pasado, sencillamente porque habrá más usuarios
(+neuronas = +sinapsis = +información = ¿+conocimiento?) en el futuro
de Internet que en su pasado. Y es que, apenas hemos visto el principio.
¿Decepcionado?. Tal vez esta inseguridad sea un inconveniente para
los enemigos del riesgo y la incertidumbre, pero eso es una gran ventaja para
los emprendedores: Internet, como el descubrimiento de un nuevo continente
241
(esta vez sin necesidad de matar nativos), está lleno de oportunidades a la
espera de exploradores y aventureros con iniciativa e inventiva que sepan y
quieran sacarle partido, p.ej. en productos y servicios "para" la red
(aplicaciones), "en" la red (contenidos) y "sobre" la red (formación y
divulgación). Quizá muchos fracasen en el intento (nadie puede asegurarle una
rentabilidad política, económica o social por estar en la red), pero los que
lleguen tienen asegurado el éxito, un éxito global.
242
Bibliografía
a) Congresos
Notas del I Congreso Nacional de Usuarios de Internet
Notas del II Congreso Nacional de Usuarios de Internet
b) Revistas
Web. Núm. 5. Entrevista a Nicholas Negroponte
Pc World. Núm. 126. Especial Internet
Muy Especial. Núm. 28. Especial Internet
Novática. Núm. 110. Autopistas de la Información
Novática. Núm. 124. Internet Avanzado I
c) Libros
Nicholas Negroponte. Mundo Digital. Ediciones B. 1996
José B. Terceiro. Sociedad Digital. Alianza Editorial. 1996
Julio Miravalls. Navegar por Internet. Espasa Práctico. 1997
Ilya Prigonine, Isabelle Stengers. Orden desde el Caos. Tusquets Editores
243
8.4. ¿Quo vadis Telefónica?.
La mayoría de internautas estamos molestos con Telefónica. O mejor,
cabreados. No es para menos: los usuarios de Internet nos sentimos
“cornudos y apaleados” por el brutal incremento de las tarifas (de 139
pesetas/hora a 314 pesetas/hora, aproximadamente un 225% de incremento
en las llamadas locales en horario normal), al que añadir el cobro indebido
de las conexiones fallidas. Telefónica, con la colaboración necesaria del
Gobierno de Aznar se ha “pasado” varios pueblos. Y, lejos de rectificar, el
presidente de la compañía, Juan Villalonga “amenaza” con incrementar aún
más las tarifas. ¿Qué pretende Telefónica?. Tal vez sólo lo sepan sus
estrategas, pero quizá sea algo tan elemental como ganar margen de
maniobra ahora que son un monopolio en las llamadas locales para cederlo
poco a poco cuando tengan que competir cuando se liberalice el sector (no
es lo mismo una “guerra de precios” partiendo de 139 pesetas/hora que de
314 pesetas/hora)... pero las “cabezas pensantes” de Telefónica cometieron
un error: no supieron prever la rápida respuesta de la comunidad de
internautas.
En respuesta al abuso, durante el mes de Agosto y de manera
desinteresada, algunos internautas sugirieron la “huelga virtual”: el 3 de
Septiembre era el día “D” y la “tarifa plana” el slogan. Como todo en la red,
la propuesta se propagó a la velocidad de la luz y en pocos días se fue
“autoorganizando” por la red un movimiento de respuesta a Telefónica. Sin
necesidad de caudillos, comités centrales o jerarquías: la red actúa de
hecho como un “cerebro colectivo” (atención sociólogos, aquí hay materia
para una tesis doctoral). Al parecer la compañía “escuchó el mensaje” de
malestar, pero fue poco generosa (ahora ofrece un pequeño descuento en
244
horario reducido, es decir fuera de horario de trabajo... listillos que son).
Ante esa situación se volvió a convocar una nueva huelga para el 3 de
Octubre. Y la “tarifa plana”, de momento y aunque el Parlamento se ha
pronunciado a favor, ni está ni se le espera. Pero, en mi opinión la cuestión
de fondo no está en presionar a Telefónica para que nos conceda
graciosamente alguna rebaja que posiblemente ya daban por descontada o
que oferte una “tarifa plana”, sino en diseñar un marco económico en el que
la voracidad de una empresa tenga contrapesos más poderosos que el de
una huelga más o menos exitosa de usuarios. Y para ello la función de los
poderes legislativo y ejecutivo es clave.
En pura teoría económica y en situaciones de competencia una
empresa ajusta sus precios (y sus costes) en función de los precios de la
competencia. De ahí la ventaja que ofrece un sistema de libre competencia
para el consumidor, salvo que los competidores se pongan de acuerdo en
los precios y formen un “cártel”... claro que para eso existe un Gobierno y un
Tribunal de la Competencia que deben vigilar el “juego limpio” de los
concurrentes. Pero en situaciones como la de Telefónica (monopolio de
facto) los precios no se fijan en función de variables de mercado, sino en
función de variables financieras: beneficios, cash flow, etc. o estratégicas:
compra de empresas (Vía Digital, Antena 3 TV, Telebrás, Onda Cero). En mi
opinión este es el problema de fondo y no el que ofrezca tarifa plana (por
cierto, ¿a qué precio?). Porque mientras Telefónica siga siendo un
monopolio de facto, las tarifas no dependerán de lo que considere el
consumidor como precio justo o de los costes reales, sino del beneficio a
obtener por el “núcleo duro” de la compañía.
No nos engañemos: Telefónica es una “máquina” de ganar dinero.
Antes lo ganaba, principalmente, para el Estado (era, de hecho, un impuesto
encubierto y un intento de fomentar un “capitalismo popular” por vía de las
245
“Matildes”, las acciones de Telefónica), ahora, tras su privatización lo gana
principalmente para unos grandes accionistas (su “núcleo duro”), y,
obviamente, también para el Estado que se lleva sus buenos impuestos y
por supuesto interesado en que siga teniendo grandes beneficios, aún a
costa del ciudadano-consumidor. Y no lo ocultan: el señor Villalonga no hace
más que repetir allá donde va que Telefónica tiene como meta “añadir valor
para al accionista”. Y es cierto, la compañía que preside gana cada año más
que el anterior, muy por encima que otras compañías similares: este año,
salvo que las “aventuras televisivas y americanas” sufran un tropiezo (que
esperemos no tener que pagar los usuarios...) Telefónica puede superar los
doscientos mil millones de beneficios.
Sin embargo el señor Villalonga, con su visión reduccionista se olvida
que una empresa no se agota en sus accionistas: empleados, proveedores,
clientes y usuarios son también “activos” de una empresa. Ahora bien,
¿cómo se alcanza ese fantástico beneficio?. ¿Acaso es un logro derivado de
una gestión exitosa, reduciendo gastos suntuarios, incrementado la
productividad espectacularmente o ganando cuota de mercado a otras
compañías con unos productos y servicios de alta calidad?. Nada de eso. Es
simple y llanamente el resultado de cobrar unos precios abusivos a un
mercado cautivo. Y no es que esté de “cruzada” contra los beneficios. En
línea con personajes tan poco sospechosos como Adam Smith (“La riqueza
de las naciones”), R.H.Tawney (“La sociedad adquisitiva”) o Rafael Termes
(“El poder creador del riesgo”) coincidimos en que el beneficio sin
competencia y sin riesgo ni siquiera es capitalista, sino precapitalista: un
resto feudal. Una renta de situación. Un abuso de poder. Un timo. Y lo más
peligroso: una amenaza a la innovación, crecimiento y desarrollo de uno de
los sectores más dinámicos de la economía del próximo milenio.
246
Así, no sorprende que la “ecuación” para calcular la tarifa en una
situación de monopolio, con un mercado cautivo es tan sencilla que hasta un
niño podría fijar las tarifas: sólo se necesita conocer el “beneficio deseado”.
Y como en un sistema de libre mercado nadie puede limitar el beneficio de
las empresas (no existe una “ley de hierro” para los beneficios), a los
usuarios cabreados sólo nos quedan tres alternativas: (1) Reclamar al
Parlamento y al Gobierno una competencia real y efectiva en el sector de las
telecomunicaciones, (2) Repercutir el coste (los que puedan, es decir, las
empresas y los profesionales), y (3) consumir menos (los que puedan, es
decir, los particulares). Obviamente sólo la opción (1) es la más razonable,
pues la (2) es inflacionista y la (3) es anacrónica en una sociedad que se
hace llamar de la Información. Se supone que a partir del 1 de diciembre se
liberalizan las llamadas locales y podremos contratar con otro operador. Ya
veremos a que precios, pues Telefónica es propietaria exclusiva de la red
básica.
Quizá en el pasado, cuando Telefónica era una empresa pública
hubiera sido interesante un debate político sobre los límites al beneficio de
Telefónica. Quizá cuando se diseñó su privatización se podría haber
segregado las unidades de negocio como se hizo con la red terrestre de
RTVE. Quizá Telefónica debió aprender de El Corte Inglés: autofinanciarse,
no cobrar cuotas a sus clientes y obtener unos beneficios más ajustados
para una facturación similar. Ahora sólo queda recomendar a los actuales
gestores de la compañía que no fundamenten sus beneficios futuros en el
incremento de las tarifas, sino en el crecimiento de servicios y usuarios,
particularmente de Internet. De lo contrario acabarán por liquidar el
“patrimonio invisible” de toda empresa: la fidelidad de sus clientes.
247
8.5. Internet y Pymes. Señales del Futuro.
Cuenta
Chris
Argyris
en
su
ya
clásica
obra
“Aprendizaje
Organizacional” que a principios del siglo XX un grupo de exploradores
británicos llegaron a un valle aislado en Malasia. Allí descubrieron una
pequeña tribu que estaba literalmente en la Edad de Piedra. No habían
inventado la rueda. Los exploradores entraron en contacto con el jefe de la
tribu que era un hombre muy inteligente y profundo conocedor de su mundo.
Decidieron realizar el experimento de llevar al jefe a Singapur, que a
comienzos de siglo era ya una sociedad bastante adelantada tanto
tecnológica como económicamente. Durante veinticuatro horas pasearon al
jefe por ese mundo sofisticado sometiéndole a miles de señales de cambio
potencial para su propia sociedad, y luego le devolvieron a su valle...
Con bastante asombro, los británicos descubrieron que este hombre
inteligente sólo había visto algo interesante para su propio mundo: un
hombre llevando más cantidad de plátanos que los que el jefe había visto
nunca juntos...
En el mundo de la tribu los hombres los llevaban a hombros y en
Singapur había visto a un vendedor con una carreta llena de la fruta. El
jefe de la tribu había desdeñado todas las otras señales de cambio.
Según concluye Argyris: la mente no puede ver lo que no ha
experimentado anteriormente.
Desde su concepción de la Gestión del Cambio Argyris sugiere que
no puede ser ésta la única explicación de por qué las empresas no ven los
248
signos de cambio en su entorno, debe existir otra explicación que según
Argyris la da el neuro-biólogo sueco David Ingvar en un artículo titulado “La
memoria del futuro” en el que cuenta los resultados de su investigación
acerca de la forma en que el cerebro humano maneja el futuro.
Parece que una parte del cerebro está ocupado continuamente
haciendo planes y programas para el futuro. Estos planes están organizados
de manera secuencial, a la manera de vías temporales hacia el futuro
pensado, imaginado.
Según Ingvar, cuanto más sano es el cerebro, más vías temporales
hacia el futuro desarrolla el cerebro y, lo que es aún más sorprendente, el
cerebro también almacena las vías alternativas.
Puede parece una contradicción pero la conclusión de Ingvar es que
tenemos una memoria del futuro además de la del pasado... “no me llames
iluso porque tenga una ilusión” vendría a ser el lema de esta “memoria del
futuro”.
Ingvar plantea la hipótesis de que esta memoria del futuro tiene varias
funciones. Obviamente ayuda a decidir cuando llega el momento pero su
papel fundamental es filtrar la información irrelevante.
Al cerebro llega demasiada información por medio de los órganos
sensoriales y mucha de ella debe ser ignorada para que nuestro órgano
funcione adecuadamente y no sucumbir al “spam neuronal” que llega a
través de los sentidos.
249
Sin embargo, y aquí viene lo interesante, si se produce una
correspondencia entre la información entrante y una de las vías temporales
almacenadas, no lo ignoramos, percibimos su significado.
El mensaje de este investigador es claro: sólo percibiremos
aquellas señales provenientes del mundo exterior que sean relevantes
para alguna opción de futuro que hayamos desarrollado.
Según Argyris en muchas empresas sólo se desarrolla una vía, un
proyecto, el plan operativo o la estrategia, y sólo abarcan un futuro más bien
próximo y cortoplacista. Argyris llama a este fenómeno la “mente
empresarial de vía única”, lo que significa ver poco pues sólo se ha
pensado una opción de futuro... algo similar a lo que sucede en la película
de Steven Spielberg “Minority Report”, donde otros “futuros pensados”,
aunque posibles, son desechados. Argyris apuesta claramente por crearpensar-imaginar diferentes futuros para que la empresa sea sensible a los
cambios del entorno.
Con los mimbres de estas dos interesantes metáforas pretendo
abordar las dificultades en la implantación de Internet en las Pymes y
tomando como referencia la primera metáfora se me ocurre que tal vez el
primer obstáculo para la implantación de Internet en la pyme sea
precisamente reconocer las señales del cambio que supone Internet...
parafraseando a Supertramp podríamos decir: ¿cambio?... ¿qué cambio?.
Tal vez a muchos directivos de la Pyme les pase con Internet lo que a
nuestro jefe de la tribu: sólo ven como relevante que un sólo hombre
transporta más plátanos que varios de sus hombres... tal vez la versión
250
contemporánea podría ser: sólo vemos de Internet el impacto en costes a
corto plazo... pero se pierden otras muchas señales.
Profundizando un poco y conectando con la segunda metáfora
podríamos encontrarnos tal vez con la verdadera naturaleza del problema:
¿cómo reconocerá una pyme que tiene éxito en Internet?... ¿cómo
mediremos el éxito?... ¿por el nivel de audiencia?... ¿por aparecer en los
primeros lugares de Google?... pero si no imaginamos el futuro... ¿cómo
reconoceremos el éxito cuando llegue?... ¿utilizaremos criterios más
“tradicionales”... como la “cuota de mercado” o más atrevidos como la “cuota
mental”?... o iremos más allá y nos atreveremos a “inventar el futuro”
de nuestra empresa o incluso a “romper la barrera del sonido” de
nuestro sector.
Claro que, una manera de enfocar el asunto podría ser: no hagamos
experimentos, veamos que funciona en Intenet hoy y repliquémoslo en casa.
Es una opción legítima, aunque muy conservadora. Por supuesto hay
algunas cosas que se sabe funcionan hoy en Internet... cosas no muy
distintas de lo que nos enseña el marketing estratégico... y el sentido común:
(1) tener una idea diferencial... y mejor si se es el primero... (2) necesidad...
y por supuesto utilidad... (3) fácil de usar... para cualquiera... (4) que
funcione y esté actualizado... y (5) que sea interactivo... y “por si las
moscas”.... registre su propiedad intelectual por si la idea tiene éxito... (Si es
posible, en EE.UU.).
Como digo, ese es un camino: replicar lo que hoy funciona en Internet
(insisto, hoy funciona, no sabemos si mañana) pero tal vez exista otro
camino para superar el bajo nivel de implantación en la Pyme... en la línea
de imaginar otros futuros alternativos como sugieren Ingvar y Argyris... y
251
para ello recurirré a una última metáfora sugerida por Alfons Cornella en su
interesante obra “Infonomía.com”: Durante casi tres siglos, la física
consiguió importantes éxitos gracias a la capacidad predictiva de las leyes
de Newton... sin embargo, en 1905, Einstein señaló que esa física no era
aplicable cuando la velocidad de los objetos estudiados era cercana a la
velocidad de la luz. Para esas velocidades las leyes aplicables eran las de la
mecánica relativista. En otras palabras, la física de Newton funcionaba sólo
a bajas velocidades (comparadas con la velocidad de la luz), y era un caso
particular de la física relativista.
Siguiendo la metáfora de Cornella, tal vez en Internet nos
encontremos con un fenómeno parecido entre lo que sabemos que
funciona(ba) en el mundo real y lo que suponemos que funciona(rá) en el
mundo virtual. Estamos ante un cambio de paradigma. Un cambio que
representa riesgos pero también muchas oportunidades.
Pues bien, en el momento en que disponemos de un instrumento
como Internet para superar la distancia y el tiempo (podemos solicitar o
colocar “algo” en cualquier parte del mundo a la distancia de un clic de
ratón) aparece un número tremendo de posibilidades (“señales” según
Argyris) que eran invisibles antes de la aparición de Internet... y alguna de
estas señales son por ejemplo el cambio revolucionario que supone pasar
de una cultura “newtoniana” de “comunicación de masas” (alguien emite,
muchos reciben) a una cultura “relativista” de “interacción masiva” (muchos
emiten y reciben simultáneamente) y este cambio supone, por ejemplo, un
impacto tremendo en la concepción de la cadena de valor como algo lineal
(de la clásica concepción porteriana de un agente que diseña-producedistribuye) a una concepción circular de la cadena de valor (por ejemplo, el
cliente puede intervenir en el diseño de nuestro producto para personalizarlo
interactuando en tiempo real mediante una web interactiva). Y es que con
252
Internet la cadena de valor puede comenzar en cualquier parte... no sea el
último en enterarse.
He aquí una poderosa señal del cambio: Internet arrastra tras de sí la
inevitable revolución de la personalización de los productos y servicios...
algo que en mi opinión traerá consigo la necesidad de (1) estar preparados
en todos los niveles de la empresa para un mayor “caudal de atención” y
“velocidad de respuesta” hacia el cliente y (2) re-descubir y/o re-pensar las
“competencias esenciales” de la empresa, la necesidad de identificar
“aquello que sabemos hacer bien” (y el mercado nos reconoce por ello), lo
que nos distingue, el “core business” o nuestro talento. Cambios que en
muchas Pymes tal vez suponga hacer la reflexión estratégica de: (no) lo
que hay que hacer para vender más con Internet en el sector donde nos
encontramos... (sino y más importante) que hay que hacer para ser el
mejor en Internet con nuestro talento... y (ojo al dato) sin importar el
sector donde nos encontremos... pues la propia “deslocalización” de
Internet (que no funciona en “compartimientos estancos”) puede hacer
emerger nuevas oportunidades de negocio más allá del “sector” donde se
auto-ubica la empresa. Fedex en EE.UU. y Barrabés en España son buena
prueba de ello.
Este es tan sólo un futuro pero es seguro que hay otros muchos
futuros esperando ser inventados en Internet. Y recordemos que sólo
percibiremos del futuro aquellas señales que previamente hayamos
imaginado...
253
8.6. Factores Críticos de Éxito en la Implantación de un ERP.
Uno de los métodos más interesantes para evaluar y analizar el
impacto en la empresa de un ERP (Enterprise Resource Planning) de última
generación es el modelo de los Factores Críticos de Éxito, en adelante
FCE. Este método ideado en la década de los ochenta y antecesor del
cuadro de mando integral (balanced scorecard) y ampliamente aplicado a
una gran variedad de sectores empresariales se basa en el principio de que
una gestión eficaz del Sistema de Información, en adelante SI, necesita de
cinco elementos básicos, a saber:
1. Determinar los objetivos principales de la empresa en su conjunto y
de las distintas áreas organizativas, tanto a corto como a medio y largo
plazo. Por ejemplo, un objetivo prioritario del área de producción en una
compañía industrial es optimizar sus costes, al igual que un objetivo a medio
plazo del área comercial de una empresa de distribución es optimizar su
portfolio de productos. Y así sucesivamente en el resto de áreas y en la
organización en su conjunto.
2. Identificar los FCE para cada objetivo clave de los anteriores, es
decir, aquello que debe “estar perfectamente engrasado” para que el
objetivo en cuestión se cumpla. Una forma fácil de entender los FCE es
como aquellos elementos de la organización en las que las cosas
deben marchar bien para que se alcancen los objetivos. En el ejemplo
anterior, es claro que un FCE en el área de producción consiste en conocer
la estructura de costes de sus productos con el fin de conseguir el objetivo
señalado, así como el FCE del área comercial del ejemplo anterior
consistiría en conocer el ABC de productos y clientes para adecuar el
marketing mix de la compañía.
254
3. Especificar la información necesaria y relevante para satisfacer los
FCE. Cada uno de los FCE debe ser “alimentado” con información. Pero no
hablamos de cualquier información, pues ante la posibilidad de “morir
ahogados” en un mar de información lo que necesitamos más que nunca
es de información crítica para el desempeño eficaz de la organización.
En el ejemplo anterior si la empresa se marca como objetivo la reducción de
costes necesitará disponer de información sobre el análisis de valor de sus
productos, esto es, lo que aporta o no valor desde la perspectiva del cliente,
la evolución de sus costes, la calidad de sus productos, al igual que por
ejemplo el área comercial de una empresa distribuidora deberá contar con
un control estadístico de las causas de las reclamaciones de sus clientes
como paso previo para alcanzar el objetivo reducir las devoluciones. Pero,
cuidado… en muchas ocasiones la información crítica no se encuentra
donde parece obvio encontrarla. Con frecuencia hacerse las preguntas
correctas (el qué) nos conduce a conocer el dónde (yacimientos de
información crítica) y el cómo (herramientas)… es decir, la clave se
encuentra en responder sin ambigüedad ¿qué debemos saber para el
desempeño eficaz de cada FCE?.
4. Diseñar indicadores para evaluar el estado de los FCE. Desde la
perspectiva de este modelo es necesario disponer de indicadores clave que
nos permitan medir si estamos satisfaciendo los FCE dado que el grado de
su cumplimiento está relacionado directamente con los objetivos de la
empresa, de tal modo que si los indicadores de los FCE no se cumplen,
puede implicar que los objetivos tampoco se alcancen. En este sentido los
FCE actúan como “condiciones previas” para alcanzar los objetivos de
negocio. Los indicadores pueden ser cuantitativos (indicadores hard) o
cualitativos (indicadores soft). En el contexto del ejemplo anterior sería de
gran utilidad diseñar indicadores en las áreas de producción, calidad y
255
relaciones con clientes que nos permitieran “tomar la temperatura” a los
distintos FCE.
5. Diseñar indicadores para evaluar el grado de logro de los objetivos.
Con este elemento se cierra y retroalimenta el modelo de los FCE y así
como los indicadores anteriores nos dicen si se está en condiciones de
alcanzar los objetivos, los indicadores de los objetivos nos señalan si se
están cumpliendo los objetivos. Una analogía nos puede aclarar la
diferencia: si la organización o empresa es un vehículo a motor su objetivo
puede ser alcanzar un determinado destino. Un buen indicador para evaluar
el objetivo es conocer los kilómetros recorridos y los que faltan hasta el
destino. Pero, para alcanzar ese objetivo son necesarios varios FCE, como
por ejemplo, suficiente combustible, lubricantes para el motor, neumáticos
en buen estado, etc. y, evidentemente, como sabe todo buen conductor los
indicadores para conocer el estado de los FCE de su vehículo son de sobra
conocidos si quieren alcanzar su objetivo.
Tal vez lo más interesante del método de los FCE es poner el énfasis
en las necesidades de “información crítica” y su relevancia… a ser
posible en tiempo real, esto es: información para satisfacer los FCE,
indicadores para medir los FCE e indicadores para medir el alcance de los
objetivos… es decir, y volviendo a la analogía anterior, si disponer de
combustible suficiente es un FCE entonces necesitamos información sobre
su disponibilidad y por tanto habrá que diseñar un indicador específico para
dicho FCE (medidor del depósito de combustible), así como un indicador
específico
para
conocer
el
grado
de
aproximación
al
objetivo
(cuentakilómetros… o mejor un navegador…).
Otro aspecto interesante de los FCE es su capacidad para centrar la
atención de los directivos, pues en última instancia los FCE determinan
qué es lo que tiene importancia estratégica para la organización y en
256
consecuencia su SI debe vehiculizar, pues en el mejor de los casos la
información que obtienen del SI existente es una pequeña parte de la
necesaria y, en el peor, es irrelevante a los efectos de su impacto en los
objetivos o puede saturar la atención de los directivos, abrumándolos con
sobreinformación. Y en esto consiste la mayor aportación del método de los
FCE: identificar la información crítica para el cumplimiento de los
objetivos de la organización y diseñar los indicadores necesarios para
su evaluación.
¿Cómo puede ayudar los FCE a la implantación de un ERP?, ¿cómo
puede ayudar un ERP a la implantación de los FCE?. Con frecuencia
coincidimos con los directivos de las empresas que se deciden por un ERP
que un FCE en la implantación se encuentra en un correcto enfoque del
papel de un ERP en la organización, algo que habitualmente se conoce
cuando los directivos pueden responder sin ambigüedad a la pregunta ¿qué
información necesitamos para lograr los objetivos de nuestra
organización?. Esto, que parece obvio, es lo primero que debe resolverse
para una implantación exitosa de un ERP. El método de los FCE puede
ayudar y un ERP es una buena herramienta y un buen yacimiento de
información para vehiculizar y estructurar la información que necesita la
organización.
Por ejemplo un buen enfoque en la implantación de un ERP es
orientarlo hacia las actividades de mayor coste y de mayor valor añadido
para la empresa en su conjunto. En ocasiones el “olvido” de este enfoque
desemboca en una implantación de un ERP excesivamente orientado a la
gestión operativa (pedidos, albaranes, facturas, contabilidad…) y poco o
nula gestión estratégica. Una forma de corregir este desequilibrio es una
consultoría previa de los FCE.
257
En algunas empresas la actividad de mayor valor añadido será el
análisis financiero avanzado, en otras la capacidad de fabricar y controlar
grandes inventarios, en otras por el contrario será la capacidad de compra,
gestión de la demanda y distribución optimizada, etc. Habitualmente serán
esas actividades donde se necesiten más información crítica y existan más
FCE afectados. En consecuencia es en esas áreas de negocio donde un
ERP puede aportar más valor estratégico como ERP de última generación.
Sin olvidar los albaranes y las facturas, por supuesto.
Un FCE en la implantación de un ERP es sin duda la gestión del
cambio. En muchas ocasiones se encuentra cierta “resistencia” a abandonar
una aplicación desarrollada a medida que aunque ha quedado anticuada y
sobrepasada por el contexto tecnológico, ha creado cierta dependencia y
hasta un cierto “síndrome de Estocolmo” en los directivos. Sin embargo es
precisamente en estas empresas donde el SI existente ha alcanzado un
punto de no retorno en cuanto su posibilidad de adaptación para implantar
indicadores de FCE donde es explícita una mayor necesidad de cambio.
En tales casos nuestra recomendación pasa por evitar el “más de lo
mismo” que supondría la mejora del SI existente y recomendar abiertamente
la implantación de un ERP… preferiblemente antes de que los directivos
terminen “tirando la toalla” y aceptando como mal menor la creación de un
“archipiélago” de sistemas como reconocimiento implícito del fracaso en
adecuar el SI existente a las exigencias de los FCE del negocio.
Otro aspecto importante de los FCE en relación a la implantación de
un ERP es la capacidad del SI para conocer el estado de los FCE mucho
antes de conocer el grado de consecución de los objetivos de la empresa.
No es lógico esperar a que finalice el ejercicio económico de la empresa
para detectar que un objetivo no se ha cumplido. En este sentido los FCE
son como “alarmas tempranas” que nos avisan y nos evitan tener que
258
investigar a posteriori las causas de no-éxito de un objetivo… cuando ya es
demasiado tarde para reaccionar. Por esta razón un enfoque adecuado en la
implantación de un ERP durante la fase de Análisis y Consultoría es
identificar correctamente los objetivos de la organización y sus FCE
asociados, algo que por su importancia necesita de la implicación de los
directivos y mandos intermedios. Logrado este paso esencial solo resta
“conectar” los indicadores de los objetivos y sus FCE a la funcionalidad
existente de un ERP.
Por último, pero no menos importante, un enfoque creativo en la
aplicación de los FCE nos puede ayudar a implantar un ERP considerando
otras perspectivas. Desde el punto de vista del análisis de la cadena de
valor (Porter), se pueden obtener importantes ventajas competitivas
consiguiendo la colaboración de clientes y proveedores. Esto es algo que
por ejemplo aplica de manera sistemática Mercadona, empresa valenciana
líder nacional en supermercados. Para conseguir esta colaboración es
importante ayudar a clientes y proveedores a satisfacer sus FCE. Aunque no
es una tarea fácil, pues implica “pensar en cabeza ajena”, tomar en
consideración los FCE de clientes y proveedores puede ser un importante
“yacimiento de oportunidades de negocio” y en consecuencia de nuevos
retos para los SI. Por ejemplo, preguntarse ¿cómo puede ayudar nuestro SI
a mejorar los FCE de nuestros clientes y proveedores? es también un buen
ejercicio para enfocar creativamente la implantación de un ERP haciendo
que despliegue todo el potencial de su funcionalidad.
Desde esta perspectiva la implantación de un ERP se convierte en un
ejercicio de “ida y vuelta” en donde por un lado “conectamos” los FCE con la
funcionalidad existente en un ERP y por otro “repensamos creativamente” la
funcionalidad de un ERP para aumentar la colaboración con clientes y
proveedores… de forma que a la vez que enriquecemos nuestro SI con
259
opciones inicialmente no previstas dificultamos la entrada de nuevos
competidores… o mejor, llegar a convertir la competencia en irrelevante.
260
9. META
261
9.1. Diez años sin Krishnamurti.
Jiddu Krishnamurti (en adelante K.) murió en 1986, hace diez años. No
era un "gurú" al uso pero para muchos era un maestro. No era un "visionario"
pero veía muy claro. No era una "autoridad" religiosa pero tenía mucho en
común con un Sidharta Gautama o un Jesús de Nazaret. Tampoco era un
"profeta" pero era muy radical en su mensaje. Para otros, simplemente, era el
mayor heterodoxo de este siglo o quizá una extraña mezcla de ácrata, filósofo,
psicólogo y místico.
Para mí, que no lo conocí personalmente, aunque he seguido su
indagación a través de sus libros desde hace más de veinte años, K. era una
persona seria y lúcida, pero a la vez difícil de clasificar o etiquetar en tal o cual
doctrina religiosa o filosófica. Y mejor que siga así, pues cualquier "etiqueta"
puede entorpecer el acceso a K. Aunque nacido hindú, rompió con su tradición
y con sus protectores de la sociedad teosófica. Ahí reside una de las claves
para entender a K. De hecho K. no permitió que se creara ninguna secta, ni
dejó discípulos. Esto, que quizá puede sorprender a nuestra mentalidad
occidental, es muy coherente con sus palabras y sus escritos, ajeno a cualquier
forma de adhesión: "cada hombre debe ser su propio gurú y su propio
discípulo".
¿Cuál es la esencia del mensaje de K.?. Resumir a K. en un par de
folios es una tarea muy difícil pero lo intentaremos. K. vivió exactamente
noventa y un años, de los cuales más de sesenta los dedicó a escribir y a dar
conferencias por todo el mundo. Fue por tanto uno de tantos testigos de las
guerras de este siglo y del salto cualitativo que representó, en su momento, la
bomba atómica. Fue alguien que, junto con otros grandes pensadores, se
preguntó muy seriamente por el origen de tanta brutalidad y tanta violencia.
262
Para K., como para muchos otros, era evidente que si el hombre era
capaz de fabricar esa extraordinaria máquina de matar, es que el
pensamiento del hombre estaba enajenado, a un paso del "suicidio colectivo".
¿Qué clase de pensamiento es este que permite "arrasar" pueblos enteros en
nombre de una idea o una creencia?, ¿qué tipo de sociedad puede crear un
pensamiento que es capaz de fabricar esa bomba?.
K., aunque desde otro punto de vista, participaba de algo que sostenía
un célebre científico, Albert Einstein, que dijo en una ocasión: "problemas
humanos como el del hambre en el mundo o la guerra nuclear no pueden
resolverse en el mismo nivel de comprensión que aquel en que estos
problemas se desarrollan. Es esencial (y urgente) un nivel de percepción
más elevado."
Pero, ¿dónde encontrar esa elevada percepción?. ¿Es algo solamente
accesible a determinados "cerebros privilegiados"?, ¿hay que ser un místico
para eso?, ¿es eso una posibilidad latente en cada persona?...
Es un hecho que todo ser humano viene al mundo con una batería de
preguntas esenciales o si se quiere "existenciales", preguntas que son a la vez,
movilizadoras de energías y generadoras de descontento: ¿de donde
venimos?, ¿a donde vamos?, ¿cuál es el sentido de la vida?, ¿qué quiero
hacer con mi vida?,... Preguntas que todos, en algún momento, hemos hecho.
Para la mayoría de nosotros, por cultura, educación o tradición esas
preguntas se resuelven con los años, o mejor, se disuelven, por vía de la
vocación, sea religiosa o profesional... y aparentemente quedan con respuesta:
tengo una familia, tengo tal religión, tengo tal posición social, tengo tal
patrimonio, tengo,... pero, ¿es esa la respuesta?. Es verdad que hay que
263
ganarse la vida y no hay nada de malo en ello, pero las preguntas, siguen ahí.
Cuando uno se hace mayor ve, si es honesto consigo mismo, que las
preguntas no han sido respondidas en realidad y el descontento simplemente
ha sido domesticado por medio de la rutina, religiosa o laboral; las drogas,
toleradas o no; los pasatiempos, etc.
Es relativamente fácil sofocar o "descafeinar" la incomodidad que
representan esas preguntas; nuestra sociedad de consumo no nos facilita
indagar o investigar esas preguntas; por el contrario sus mensajes son
explícitos: consume, posee,... y su prioridad es clara: tener. Es cierto que con
la edad, la pasión por encontrar respuestas pierde fuerza revolucionaria, nos
aburguesamos o simplemente nos "embutimos" con ideas o creencias de
terceros que presumiblemente encontraron su respuesta y la hacemos nuestra
de manera acrítica por tradición o comodidad.
Así, consumimos ideas o conclusiones acerca del significado de la
vida, como consumimos productos, esto es, cosificamos nuestra relación con
la vida. En otras palabras, nos robotizamos. Así no es extraño que nos
destruyamos los unos a los otros. Así, si he nacido en un ambiente católico,
protestante, judío,... pensaré como católico, protestante, judío,... ¿Es inevitable
este condicionamiento?.
Es cierto que se nos ha dicho siempre que esas cosas conviene no
mezclarlas con la vida cotidiana y utilitaria de todos los días, que de esas cosas
se ocupa la religión, la filosofía o las creencias de cada uno, y que podemos
acudir a los libros sagrados de tal o cual tradición, seguir a tal o cual maestro
espiritual, meterse en determinada secta, hacer las prácticas correspondientes
y hallaremos la respuesta. Pero, ¿que ocurre?... con el tiempo uno se da
cuenta que eso también se convierte en rutina, en un vivir de palabras y de
264
explicaciones... de otros...
Uno, si es sensible, se acaba sintiendo condicionado y alienado, esto
es, atrapado, bien en una secta o grupo que proporciona seguridad espiritual,
económica o intelectual (eso sí, a cambio de dejar fuera la capacidad de
pensar por sí mismo), bien en unas determinadas prácticas "religiosas" que,
de tanto repetirlas se convierten en rutina o "costumbre social", perdiendo así
su sentido originario (¿por qué se siguen bautizando a los niños recién nacidos
si el bautismo primitivo era esencialmente el signo externo de una metanoia,
esto es, una mutación, un cambio profundo y consciente?), o simplemente,
atrapado en la espiral de consumo de una vida enajenada.
¿Es inevitable quedar atrapado?. No es imposible, pero no es nada fácil.
Se requiere mucha indagación, observación y un estado de alerta fuera de lo
común,... porque, si "pensamos" a partir de las explicaciones de otros, de las
conclusiones de otros, no estamos pensando en absoluto, estamos
"computando" como un ordenador. En otras palabras, la clave está en asumir
muy en serio la responsabilidad sobre la vida. Y no sólo de la propia vida
de uno como entidad aparentemente separada, sino de la vida en su
totalidad, la vida que abarca a la humanidad y a todas sus criaturas. ¿Una
utopía ecológica-religiosa?, tal vez, al fin y al cabo algunos científicos dicen que
el planeta tierra podría ser una entidad biológica de un orden superior... En ese
sentido se puede hablar del mensaje de K. como profundamente liberador...
para K. cuando vemos claramente el "movimiento de la vida", cuando no hay
distancia entre el objeto, la vida, y el observador, uno mismo, cuando hay
"sentimiento de totalidad", entonces de ahí surge una energía que da con la
respuesta. No hace falta acudir a ninguna "autoridad" religiosa, política o
científica para que nos faciliten la respuesta: "salgamos del nido, volemos con
nuestras propias alas".
265
¿Qué se puede hacer?. Ahí K. es claro: el yo nada puede hacer pues
forma parte del ayer, de la tradición, es pasado, acumulación, memoria,
tiempo. K. sugiere que si ofrecemos un método, un camino, un cómo al "yo",
aquél no dejará de ser un entretenimiento, un "juguete", una "droga" más para
la mente. Todo lo más servirá para que la mente se distraiga y aparentemente
se silencie (superficialmente) mientras nada cambia en profundidad.
Para K., cualquier camino, por "religioso" que sea, impide la
contemplación de la realidad. Para K. "el caminar es el camino". Hasta que la
mente no vea, por sí misma, sin intermediarios, sin juguetes, con el ojo
desnudo, limpio de ideas o creencias, hasta que no se haga el vacío,... pero no
dentro de un año o diez, cuando supuestamente esté "preparada" y
"entrenada"... sino aquí y ahora, hasta que eso no ocurra la mente seguirá
atrapada en sus "juegos" y sus "respuestas" de segunda mano. Ahí reside la
clave de porque es tan difícil entender a K. Y es difícil porque K. no nos "vende"
ningún paraíso ni ninguna receta. Si vamos mendigando soluciones o escapes
a nuestros conflictos, sean personales, psicológicos o sociales, en K. no los
encontraremos. K. sólo nos sugiere que "seamos serios, nos hagamos cargo
de nuestra responsabilidad como seres humanos y prestemos atención a la
totalidad de la vida". Fin del mensaje.
Pero incluso este hecho, así como otros más sutiles como la ilusión del
"yo", la no separatividad, la impermanencia, etc. hay que descubrirlo por uno
mismo, no creerlo sin más porque otra persona (aunque sea K.) o tradición lo
digan, por más poder, autoridad o prestigio que tengan, pues no es lo que otro
diga lo que contribuye a la percepción de un hecho, sino nuestra propia
observación directa, la atención, el darse cuenta aquí y ahora, o como decía K.
"vivir de instante en instante". Una compresión que no es meramente
intelectual ni emocional, sino vivencial, con la totalidad del ser.
266
Y cuando experimentemos eso, insisto, no porque lo diga K, sino por
nosotros mismos, de "primera mano", eso, que está más allá de las palabras y
de las limitaciones del lenguaje, sabrá qué hacer.
267
9.2. Axiomas, hipótesis y mitos en el caso Alcácer.
Con la debida prudencia y respeto hacia los padres de las víctimas y
hacia las personas que han investigado el llamado caso Alcácer en
profundidad, tengo que manifestar una cierta sensación de perplejidad
(compartida con muchos ciudadanos) de que a estas alturas y después de
más de cuatro años de investigación, de un juicio de gran duración y de una
sentencia condenatoria, todavía existan más hipótesis que buenas
explicaciones.
"Es la teoría la que determina lo que podemos observar", decía Albert
Einstein. Traigo a colación esta frase del genial premio Nobel porque puede
explicar en parte lo que está pasando. En general, cuando se trata de
investigar en condiciones límite y especialmente cuando el investigador es
sometido a la urgencia por explicar lo ocurrido, éste tiende a aplicar algunos
axiomas (que se admiten sin demostración) y a formular una primera
hipótesis (que después tendrá que demostrar) que sirvan para "guiar" la
avalancha de datos que se le viene encima, en lugar de explorar y organizar
los hechos para que surjan hipótesis (como seguramente hace en la soledad
de su laboratorio), es decir, cae irremediablemente en el "síndrome" al que
hacía referencia Einstein: observar selectivamente aquellos hechos que
puedan encajar con su hipótesis y despreciar los demás por irrelevantes.
A partir de ese punto se inicia un camino de no retorno en el que el
investigador limitará su libertad para observar y dedicará sus esfuerzos a
verificar su hipótesis, hasta su desarrollo en teoría mediante la oportuna
sistematización de las conexiones causales. Llegado ese punto el
investigador rechazará cualquier hecho nuevo que no pueda explicar o que
no esté en la "onda" de su hipótesis, ahora ya "congelada" en teoría, que
268
actuará a modo de "lente convergente" para interpretar la realidad (lo
convergente interesa, lo divergente no). De alguna manera será la teoría la
que le marque la "agenda" de su trabajo de investigación. Este fenómeno no
es nuevo ni supone ninguna crítica a esa manera de investigar bajo las
circunstancias mencionadas. Es más, es legítimo hacerlo así cuando no
podemos experimentar directamente con el objeto de estudio, por ejemplo
en cosmología y en muchas ocasiones también en criminología. Pero hay
que reconocer su limitación intrínseca: su reducido campo de aplicación (no
pueden explicarlo todo).
En el caso Alcácer nos encontramos con cierto paralelismo: al no
saber con certeza lo sucedido desde que desaparecieron las adolescentes
hasta que fueron descubiertas, no queda más remedio que imaginar
hipótesis con los pocos datos que disponemos. Imaginar no es malo. Incluso
en las llamadas "ciencias duras" es necesaria la imaginación cuando el
conocimiento científico convencional es incapaz de dar respuestas
satisfactorias. Einstein afirmaba que llegó a su famosa teoría de la
relatividad imaginando que viajaba por el espacio sentado en un haz de luz.
Aunque la hipótesis sea descabellada no importa, lo que importa es que sea
fértil,
sugiera
buenas
preguntas
y agudice nuestra capacidad de
observación. Eso sí, más tarde habrá que demostrar su validez mediante el
contraste con los hechos (lo que Karl Popper llamaba "falsación"). Lo que se
gana: economía de esfuerzos y seguridad si la hipótesis se valida. Lo que se
pierde: si el investigador cree que ha llegado a "alguna parte" se reduce su
curiosidad, pues cuando alguien llega a una conclusión sobre algo deja de
observar nuevos datos que podrían refutar su hallazgo.
Después, con el paso del tiempo, si aparecen hechos inexplicables,
algunos "arrinconados" por el investigador, otros nuevos, se puede formular
otra hipótesis más global que no sólo explique los hechos que la primera
hipótesis explicaba (y explicaba bien), sino que además explique otros
269
hechos que la misma hipótesis no explicaba (o explicaba mal). Este proceso
se conoce en filosofía de la ciencia como la emergencia de un nuevo
"paradigma", concepto fértil que puso en boga hace tiempo el historiador
Thomas Khun en su muy citada (y poco leída) obra "Estructura de las
revoluciones científicas".
En el caso Alcácer y por lo que conozco a través de los medios de
comunicación, es obvio que existen al menos dos versiones o hipótesis: la
"oficial" (en adelante VO) que se deduce del sumario y la "alternativa" (en
adelante VA) del equipo de Fernando García. Para la VO, Antonio Anglés y
Miquel Ricart son los únicos culpables (aunque parece que no hay pruebas
biológicas). La VA, no descarta la posible participación de Anglés y Ricart
(aunque a veces niegan su implicación), pero si cuestiona que sean los
"únicos" implicados en el triple crimen. No estoy en disposición de conocer
quien lleva razón pero, en mi opinión, ambas versiones han llegado a tal
punto de "congelación" que ya no admiten otras observaciones o
posibilidades.
En efecto, la "agenda" de los defensores de la VO se enfoca hacia
aquellos hechos que la refuerzan: las confesiones de Ricart y la "supuesta"
ausencia de coartada de éste, la fuga de Anglés, la situación de la fosa y los
objetos encontrados (el "papel" de Enrique Anglés de donde arranca todo),
etc. Los defensores de la VA desplazan su atención a otros: la "supuesta"
coacción a Ricart para que se auto-inculpe, la extraña presencia de objetos
(¿para implicarles?, ¿dejados por quién?), los pelos encontrados por el
profesor Frontela, la "presunta" falta de rigor en el levantamiento de
cadáveres, etc. Simétricamente, como ambas hipótesis no logran encajar los
hechos que defiende la hipótesis contraria se niega su relevancia.
Ciertamente esta disparidad sobre los mismos hechos observados recuerda
la película "Rashomon" de Akira Kurosawa.
270
En mi opinión el problema de fondo es que tal vez presionadas por los
medios de comunicación, VO y VA aspiran a ser "omni-comprensivas" es
decir, quieren explicar todo lo sucedido. Esto es complicado porque
alcanzada su máxima "capacidad explicativa", VO y VA tienen que "estirarse
como un chicle" para dar explicaciones de hechos para lo que no están
preparadas (como demostró Einstein con la teoría de Newton). Por ejemplo
y a modo de test para VO y VA: ¿cómo explican que los asesinos se
tomaran la molestia de dejar una moqueta en el interior de la fosa si se
supone que las adolescentes fueron asesinadas allí?. O por ejemplo:
¿Anglés y Ricart son los "verdaderos" culpables, o son los "perfectos"
culpables? (la pregunta es muy sutil). O también: si Ricart es inocente, ¿por
que no ha dado muestras de rebelión o indignación, por ejemplo haciendo
huelga de hambre?. Igualmente, es conveniente que ambas hipótesis
revisen
sus
axiomas,
porque
dada
su
naturaleza
(evidente,
sin
demostración) puede esconder algún error. Por ejemplo: La manera de
interpretar la fuga de Antonio Anglés. Parece evidente que toda fuga es una
demostración de culpabilidad del fugitivo. Es un axioma. Pero, si aplicamos
los criterios de "falsación" de Popper, observaremos la inconsistencia del
axioma, pues es suficiente que un inocente se haya fugado una vez para
demostrar su falsedad y, además, la "carga de la prueba" no corresponde al
fugado, pues como todo el mundo sabe: "todo ciudadano es inocente
mientras no se demuestre lo contrario".
Con toda probabilidad VO y VA tendrán una respuesta a cada una de
las preguntas anteriores y a muchas más. Respuestas seguramente
divergentes, pues mientras no aparezca la prueba o el testigo definitivo que
explique todo lo sucedido, VO y VA profundizarán su divergencia y con el
tiempo es posible que se conviertan en sistemas de creencias, en "mitos",
como dice el antropólogo Bertrand Méheust: "la ausencia de buenas
explicaciones genera mitos, mitos de los que no siempre somos conscientes,
271
pues, así como controlamos bastante bien las mitologías que nos son
ajenas, somos especialmente ciegos de cara a nuestras propias
producciones míticas". Pienso que una investigación honesta del caso
implica partir de un reconocimiento de los "límites epistemológicos" de cada
hipótesis, es decir, una aceptación de lo que explican bien y lo que explican
mal. Y desde ahí reconstruir una hipótesis con bases firmes. Requisitos: ver
los hechos con ojos nuevos y espíritu de cooperación aunque el momento
ya no es el más indicado para colaborar. Ese tiempo pasó, pero existe otro
sumario (el llamado sumario B) donde todavía es posible la colaboración
constructiva entre las partes. Queda pues la esperanza de que en esa
investigación se superen las "limitaciones epistemológicas" que han
ocasionado algunos axiomas, hipótesis y mitos y se pueda conocer toda la
verdad del caso Alcácer.
272
9.3. Eutanasia. Una aproximación al conflicto.
Todavía reverberan en mis neuronas las imágenes ofrecidas por
Antena 3 y las últimas palabras de Ramón Sampedro, el tetrapléjico gallego
que durante años ha reivindicado para sí una eutanasia, un "buen morir", a
una vida que para él no era digna. A partir de ahí, la discusión entre
partidarios y detractores de la eutanasia está servida. Parece evidente que
si Sampedro autorizó la emisión del vídeo era para provocar un debate
sobre la eutanasia, y para abrir ese debate en la sociedad (y en el
parlamento) nada mejor que la televisión. Otra cosa es la oportunidad de la
hora de emisión. No obstante para cualquier ciudadano sensible, creyente o
no, la ¿eutanasia?, ¿suicidio? de Sampedro está interpelando crudamente a
nuestra conciencia: “¿qué opinas de lo que he hecho?, ¿te escandaliza mi
decisión?, ¿me habrías suministrado el cianuro?,...”
En días posteriores he podido leer el testamento de Sampedro,
opiniones diversas sobre el polémico vídeo y sobre la legitimidad o
ilegitimidad de la eutanasia, entendida ésta como eutanasia voluntaria
(consentimiento consciente y explícito) y activa (suministro de productos
letales). Este matiz es importante porque existen otras posibilidades:
eutanasia involuntaria, cuando familiares cercanos deciden por un enfermo
terminal cuando éste no puede manifestar su voluntad; eutanasia pasiva,
cuando se evita el “ensañamiento terapéutico” que intenta prolongar la vida
artificialmente.
Una vez señalados los límites del debate, nos encontramos con una
dificultad: la diferencia de lenguajes. El problema no es baladí porque, como
decía Wittgenstein, "cuando el lenguaje se toma unas vacaciones surgen los
273
problemas". Esta dificultad radica en las diferentes cosmovisiones de unos y
otros. Los partidarios, en general, evitan en lo posible cualquier
reminiscencia religiosa que "contamine" el debate con conceptos como
“sagrado” de difícil consenso en una sociedad laica; los detractores, aunque
también lo intentan, tarde o temprano tienden a traslucir la dogmática, y
cuando esto sucede, los partidarios aprovechan para dejar en evidencia la
incoherencia doctrinal: la “santa” Inquisición, la guerra o la condena a
muerte "justas",... y a partir de ahí el debate, entendido como la libre
circulación de ideas, el respeto al otro y el enriquecedor diálogo intercultural,
se vuelve inviable.
Me propongo intentar una aproximación al debate, sobre el debate
mismo, esto es, intentando mantener simultáneamente los "dos lados de la
ecuación", es decir, mostrando la tensión dialéctica entre los "valores fuerza"
de partidarios y detractores, el origen del conflicto, las estrategias
ensayadas para resolverlo y apuntar una guía de solución. Para ello voy a
utilizar una herramienta creada por Eliyahu M. Goldratt, autor entre otros, del
best seller "La Meta". Esta herramienta, que forma parte de un conjunto de
herramientas más amplia conocida como “Procesos de Razonamiento”, trata
de representar un conflicto entre condiciones necesarias ligadas a un
objetivo y resolverlo mediante la búsqueda de supuestos subyacentes.
Lograrlo depende de nosotros mismos.
El gráfico se lee de izquierda a derecha de la siguiente manera.
Primero se verbaliza el objetivo implícito que tienen en común partidarios y
detractores. El objetivo podría ser: el derecho a vivir y morir con dignidad (a
esto no creo que se oponga nadie). A continuación leemos las condiciones
necesarias (requisitos) de este objetivo. Para lograr el derecho a vivir y morir
con dignidad (excelencia), debemos considerar una condición necesaria: la
vida humana es un valor excelente (digno); simultáneamente, para vivir y
274
morir con dignidad, debemos considerar otra condición necesaria: la libertad
humana es un valor excelente (digno). Y para considerar la vida humana
como un valor excelente, necesitamos (prerrequisito): respetar y cuidar la
vida propia, lo que nos conduce (en principio) a negar el derecho a la
eutanasia; simultáneamente, para considerar la libertad humana como un
valor excelente, necesitamos (prerrequisito): decidir el final de la vida propia,
lo que nos conduce (en principio) a afirmar el derecho a la eutanasia. De ahí
la raíz del conflicto.
Hasta ahora las estrategias para resolver este conflicto han venido de
ver exclusivamente "un lado de la ecuación": elegir uno de los requisitos y
anular el otro. Si pensamos que la vida, cualquiera que sea su estado, es un
valor "superior" a la libertad, entonces el conflicto (aparentemente) se
resuelve subordinando la libertad a la vida. Del otro lado, si pensamos que la
libertad, cualquiera que sea su decisión, es un valor "superior" al de la vida,
entonces el conflicto (aparentemente) se resuelve subordinando la vida a la
libertad. Esta solución obliga a establecer una "métrica" entre valores, de
manera que unos valores son de "primera división", otros de "segunda
división",... En mi opinión esto no es satisfactorio, intelectual o moralmente;
hay que hacer el esfuerzo de ver la totalidad del conflicto. Pienso que la
situación es bastante similar a cualquier koan del Budismo Zen.
Claro que aún viendo los dos lados, también aquí nos podemos
encontrar con otra estrategia conocida como "solución de compromiso": que
cada lado ceda un poco en sus requisitos, por ejemplo: decir que la vida de
Sampedro en realidad no es digna por hallarse en un estado de cuasi-vida y
por tanto no cabe aplicarle el prerrequisito de respetar y cuidar la vida
propia; o por ejemplo: decir que la libertad de Sampedro en realidad no es
digna por hallarse en un estado de cuasi-libertad y por tanto no cabe
aplicarle el prerrequisito de decidir el final de la vida propia. Y como sucede
275
con toda "solución de compromiso", el conflicto se resuelve aparentemente
pero tampoco satisface a nadie. Goldratt, el creador de esta herramienta,
sugiere que la solución real y efectiva del conflicto pasa por su
"evaporación", su trascendencia o disolución. ¿Cómo?, eliminando las
condiciones en las que se produce el conflicto. Para ello hay que buscar y
verbalizar los supuestos "escondidos" (subyacentes). Invalidar uno o varios
de esos supuestos, no importa cuál, es suficiente para que el conflicto
desaparezca. Por respeto a su inteligencia le invito a descubrirlo por sí
mismo. No crea que evito pronunciar una solución que opino existe, sólo
que, como decía Albert Einstein, "hay problemas humanos... que no pueden
resolverse en el mismo nivel de comprensión que aquel en que estos
problemas se desarrollan. Es esencial un nivel de percepción más elevado.".
Le ofrezco tres guías para la reflexión: (a) la dualidad onda-partícula crea un
conflicto en el paradigma newtoniano, pero no en el paradigma cuántico; (b):
¿qué ha muerto y qué sigue vivo de Ramón Sampedro?; (c) “vivo sin vivir en
mí y tan alta vida espero, que muero porque no muero”, Teresa de Ávila.
276
Comunicación a la SESGE – 1998
277
9.4. Apéndice Eutanasia. Algunos textos para transcender el
conflicto.
“Yo voy en una sola dirección: hacia la vida. Me expando y soy en
cada instante aquello que mi voluntad desea y manda. Mi voluntad desea y
manda también mi muerte con el universal propósito de recrearme. Yo soy,
porque quiero ser, la primavera. Me nazco y me muero cada instante del día
y de la noche. Sin barrera alguna y sin reproches. Me expando y me
contraigo en cada latido. Voy al límite del universo y vuelvo al centro. Se
acarician tus átomos y los míos en cada recoveco del camino -del eterno
retorno-. Y sin ningún prejuicio, engendramos en cada beso un infinito
número de hijos nuevos. Yo soy la hez, al escoria del fruto que alimentó tus
átomos con su energía. Ya he cerrado el círculo. Y soy color, calor, agua,
luz, materia viva. La eterna primavera, muerte y vida en cada latido de la
tierra. Voy hacia la vida. Me subo y me bajo cuando me apetece para
recrearme. El fin es superar el dolor y el miedo para buscar el placer, el
equilibrio. Para nacer de nuevo.”
Ramón Sampedro. Cartas desde el Infierno
(página 69). Editorial Planeta
“Para la física clásica, el corpúsculo y la onda se regían por
mecánicas muy diferentes, cuya oposición era imposible de comprender. El
físico danés Niels Bohr (que junto con Plank, Einstein y Heisenberg sentaron
las bases de la física cuántica), concibió una síntesis entre las mecánicas
ondulatoria y corpuscular, basada en experimentos aparentemente
contradictorios.
Ante el conflicto imaginó que todo corpúsculo poseía una onda
“asociada” y que ambos eras aspectos diferentes de una misma realidad,
como el eje y los radios de la rueda. Los experimentos habían demostrado
que el electrón se comporta como una partícula cuando se mueve en un
campo eléctrico o magnético, y como onda cuando es difractado por un
cristal. Bohr descubrió que se trataba, en realidad, del mismo fenómeno.
El método experimental, de manera sorprendente, había dado dos
respuestas opuestas en circunstancias distintas, por lo que hubo que buscar
una solución completamente nueva, aunque parecía ilógica: se trataba de
dos aspectos complementarios de la misma realidad. Bohr extendió el
concepto de complementariedad a la biología, integrando aspectos
aparentemente opuestos de una estructura físico-química material, el
278
cerebro, y de una serie de funciones que pueden considerarse como energía
modulada, información, que constituirían la “mente”. De este modo cerebromente correspondería en biología a la igualdad masa-energía de la física
(E=mc2). Gonseth profundizó en esta idea, aplicando el concepto de
complementariedad no solo a los aspectos orgánico-psíquicos, sino también
al conocimiento intuitivo-racional, a los pares objeto-sujeto, individuosociedad, determinismo-libre albedrío y a otras oposiciones clásicas.
Foulquié amplió aún más el concepto de complementariedad, que
extendió no solo a conceptos opuestos, sino a todas las ramas del saber
humano que, en su conjunto, poseen un carácter orgánico. Las ciencias
aisladas adquieren su significado al insertarse en el “todo” del pensamiento
científico. La validez del principio de complementariedad, sin embargo, no
excluye la tensión y la lucha, siempre presentes en las actividades humanas.
La aplicación del concepto de complementariedad puede contribuir a
resolver muchos conflictos, pero ello significa un cambio considerable en la
percepción de las situaciones enfrentadas... El principio de
complementariedad constituye, como se desprende de lo dicho, un
instrumento imprescindible para lograr una visión global de los problemas y
hallar soluciones prácticas.”
Rafael Rodríguez Delgado. Del Universo al Ser Humano
(páginas 17-18). Editorial McGraw Hill
“Enfrentados a una realidad que mora más allá de los conceptos
opuestos, físicos y místicos han de adoptar una forma especial de
pensamiento, donde la mente no esté fija en el rígido marco de la lógica
clásica, sino que se mantenga en movimiento y cambiando su punto de
vista.
En la física átomica, por ejemplo, ahora estamos acostumbrados a
aplicar ambos conceptos, el de partícula y el de onda, a la descripción de la
materia. Hemos aprendido a jugar con las dos representaciones, cambiando
de una a otra y al revés, para afrontar la realidad atómica.
Esta es, precisamente, la manera en que los místicos piensan,
cuando intentan interpretar su experiencia de una realidad que está más allá
de los opuestos... Materia y energía, partículas y ondas, movimiento y
reposo, existencia y no-existencia, éstos son algunos de los conceptos
opuestos y contradictorios que se trascienden en la física moderna.
279
De todos estos pares de opuestos, el último parece ser el más
fundamental... Este es el rasgo de la teoría cuántica que es más difícil de
aceptar y que yace en el corazón de la continua discusión sobre su
interpretación. Al mismo tiempo, la trascendencia de los conceptos de
existencia y no-existencia es también uno de los más asombrosos aspectos
del misticismo oriental (y de algunos místicos occidentales). Al igual que los
físicos atómicos, los místicos tratan con una realidad que se encuentra más
allá de la existencia y de la no-existencia.”
Fritjof Capra. El Tao de la Física
(páginas 173-174). Editorial Humanitas
“Los viejos hábitos intelectuales se resisten a morir. Las categorías
newtonianas de espacio, tiempo, materia y causalidad se encuentran tan
profundamente engranadas en nuestra percepción global de la realidad que
impregnan cualquiera de los aspectos de la manera en que concebimos la
vida, y nos es muy difícil imaginar un mundo que se burle de su realidad.”
“Si yo muero, es cierto que dejará de existir un diálogo que se
continúa en mi interior, en el interior de ese modelo inimitable que surge de
la combinación de todo mi pasado, de todos mis conocimientos y
experiencias, de todas mis relaciones, de todo mi material genético, de todas
mis idiosincrasias corporales, etc.
En el lenguaje de la física cuántica, dejaré de gozar para siempre de
mi “aspecto partícula”. Pero aquella parte de mí misma que yo he
relacionado contigo (o con vosotros), mi “aspecto onda”, el yo-y-tú (local o
global), se conservará como parte de tu diálogo contigo mismo y con los
demás. De esta forma, todo el tiempo en que tú poseas experiencia, yo-y-tú
tenemos experiencia; todo el tiempo en que tú tengas un futuro, yo-y-tú
tenemos un futuro.
Mientras yo estoy viva, plenamente viva en el sentido que
comúnmente se le adjudica a ese término, yo me creo a mi misma; después
que haya “muerto”, cuando haya dejado de ser una “partícula”, tú me creas a
mí.”
Danah Zohar. La Conciencia Cuántica
(páginas 27 y 186). Editorial Plaza & Janes
280
Comunicación a la SESGE – 1998
281
9.5. Hay un lugar donde la Navidad...
"Cuando utilizo una palabra, significa lo que yo decido que signifique. Ni
más ni menos...", dice Humpty Dumpty dirigiéndose a Alicia en la conocida
obra de Lewis Carroll. Ya es Navidad. Las ciudades se iluminan (¿se "ilumina"
también nuestra conciencia?), en casa ponemos el belén y nos ponemos un
poco más tiernos, folclóricos y hasta un poco más "religiosos". La "caja tonta"
nos "atonta" un poco más con películas sensibleras y la factoría Disney nos
obsequia con un estreno para la ocasión. Las empresas jugueteras, turroneras
y de cava hacen su "agosto" y media España se lanza al gasto y al exceso,
desde la lotería hasta la comida. Las empresas de distribución, como algún
gran almacén nos recuerda estos días, se apropian del significado de la
Navidad, para una vez manipulado, como Humpty Dumpty con las palabras,
servir a sus intereses, legítimos si se quiere, pero bastardos si consideramos el
origen humilde y no mercantil de la Navidad.
Pero, habrá quien se pregunte, ¿la Navidad significa algo más que todo
eso?. Retrocedamos al año cero. "Y sucedió que, mientras ellos (María y José)
estaban allí (en Belén), se cumplieron los días del alumbramiento, y dio a luz a
su hijo primogénito, lo envolvió en pañales y lo acostó en un pesebre, porque
no había sitio para ellos en la posada" (Lc. 2,6-7). En los evangelios de Lucas,
Mateo y los apócrifos encontramos el relato del nacimiento de Jesús de
Nazaret que ahora celebramos. Pocas líneas que son más que suficientes
para ir a lo esencial: para Jesús no hay sitio. El niño nace en las afueras de
Belén, en un pesebre. Después vendrán unos pastores y unos Magos, también
de fuera. Años después lo echaran de Nazaret y poco después morirá
torturado, en las afueras de Jerusalén. Su delito: "dar la Buena Noticia a los
pobres, anunciar la libertad a los cautivos y la vista a los ciegos y poner en
282
libertad a los oprimidos" (Lc. 4, 18-19).
Muy significativo: Viene a nuestro mundo, sin avisar a poderosos y
sacerdotes. Sólo se anuncia a unos pastores. Esto "descoloca" al poder: los
que están "dentro", los satisfechos con el "status quo" nunca se enteran de lo
que ocurre "fuera". ¡El Mesías tan esperado y viene sin avisarnos!. ¡No es
posible, será un impostor!. ¡Qué falta de respeto al protocolo y a la jerarquía!.
¡Este tal Jesús no sabe con quien se la juega!. ¡Anuncia un reino donde los
pobres y oprimidos serán los primeros y los ricos y poderosos tendrán muy
difícil la entrada!. ¡Este Jesús, tan atrevido y tan poco respetuoso con la ley y el
orden, dice que somos iguales ante Dios, que vivamos como hermanos... y no
respeta el sábado!.
Jesús nace como un pobre insignificante que no tiene un lugar digno
donde nacer, al lado de animales de cuadra y muere como un condenado
proscrito, al lado de delincuentes. En el lenguaje de hoy tal vez diríamos que
María y José eran unos "homeless", unos sin techo, o, más apropiado, unos
"okupas". ¿Ha estado alguna vez en un pesebre de verdad?. Desde luego,
nada que ver con el "belén" que nos montamos en casa. Desde luego, el lugar
menos adecuado para traer un niño al mundo. Y sin embargo, allí, en aquél
lugar hediondo ocurrió la Navidad.
Interiormente, ahora, particularmente los cristianos, nos sublevamos
contra aquellos miserables que cierran las puertas al Hijo de Dios. Pero, ¿no
será ésta una falsa indignación?. Porque, seamos sinceros, nosotros en
realidad, dos mil años después, nos portamos mucho peor. Como nos repugna
que el niño vuelva a nacer fuera, lo "integramos", le "montamos el belén" en
casa, por cierto, un "belén" a la medida de nuestro "status social" y así nuestra
buena conciencia (y nuestra ceguera) quedan a salvo. Así conseguimos
"neutralizar" su presencia un año más.
283
Algunos, cada vez menos, dan un paso más y recordando aquel viejo
slogan de "siente a un pobre en su mesa", incrementan la limosna al pobre del
barrio y le invitan a comer. Pero nada de excesos, es un pobre conocido, casi
de la familia. Es un riesgo controlado. Y últimamente, instalados en la
modernidad, hacemos una aséptica y nada comprometida transferencia
bancaria a cualquier ONG que anuncian en la tele. Ya saben, para Bosnia,
Ruanda, Zaire, Guatemala, Perú, etc.
¿Y al pobre local, de aquí y ahora?. ¿Vamos a dejar sin sitio, sin
Navidad, al "sin techo", al "okupa", al insumiso encarcelado, al parado de larga
duración, a la viuda con pensión no contributiva, al de "la farola", al joven
chapero, a la prostituta con sida, el enganchado a la heroína, al pequeño
"chorizo" sin dinero para una fianza...?. A ellos nadie les hace el "marketing" y
sin embargo es a ellos a quien va dirigida la Buena Noticia, y, disculpen si esto
molesta a algunas personas piadosas: son los que tienen más derecho a
estar en nuestro hermoso belén. "Los hombres y mujeres verdaderamente
pobres no son cristianos. Y la mayoría de los que nos decimos cristianos no
somos de verdad pobres. De una manera u otra somos solidarios de un
sistema que hace a los ricos cada vez más ricos, y a los miserables cada vez
más miserables. En un grado o en otro, estamos implicados en el sistema y
nos beneficiamos de él, ¿cómo poder así escuchar y acoger una buena noticia
que es sólo para los pobres?"... quien dice esto no es un cura guerrillero, sino
J. Antonio Pagola, vicario general de la diócesis de San Sebastián en su libro
Jesús de Nazaret: hombre y mensaje.
Tal vez la Navidad que hemos vivido hasta ahora ha sido demasiado,
como decirlo, ¿tradicional?, ¿domesticada?, y quizá va siendo hora de
empezar a desmontar esta Navidad tan ajena a la original, pues si con nuestro
284
comportamiento tan poco cristiano hemos destrozado su verdadero sentido,
¿para qué mantener una y otra vez, año tras año, una Navidad que nos separa
del pobre?. Bien es cierto que es costumbre hacer regalos en Navidad. Muchos
regalos. Regalos a familiares, amigos y hasta a pobres y huérfanos. Quizá con
la intención de saldar deudas de gratitud con aquellos a quienes debemos
algún favor, para "engrasar" una determinada relación o simplemente para
tranquilizar conciencias... como si Jesús de Nazaret hubiese venido a "sedar"
nuestras conciencias.
Pero hacer regalos es muy fácil, demasiado cómodo. Quizás el
verdadero significado de la Navidad sea convertirse uno mismo en regalo,
en signo, en mensajero de la Buena Noticia. En fin, ese lugar donde la
Navidad... no está, nunca ha estado, "dentro", con los satisfechos del sistema,
sino "fuera" con los excluidos y marginados. Y ahora, ¿por qué no
actualizamos nuestro belén?. ¡Feliz Navidad!.
285
9.6. No som res. Un breve adiós a José Monzó Fabra
No som res, no somos nada, solía decir nuestro padre en ocasiones como
esta. Ahora somos nosotros, esposa, hijos, nietos, familiares y amigos
quienes la pronunciamos en su nombre.
Pepe Monzó, Carbonilla, apodo con el que muchos amigos le conocían en
recuerdo al pequeño negocio familiar de sus padres, en su Llíria natal
primero y en el barrio del Carmen de Valencia después, se nos ha ido de
este mundo. Se ha ido, sí, pero nos queda su recuerdo, su simpatía, su
bonhomía, su sonrisa y su amor a la vida. Y tantas otras cosas buenas que
nos dejó. Y, de entre ellas, destacaría su vitalidad y buen humor, del que
nos dejó testimonio incluso cuando su vida estaba apagándose. De él
podríamos decir que pasó por la vida dejando una sonrisa a quien se le
acercaba.
Amigo de todo el mundo, con facilidad se hacía próximo, o prójimo como
dice la Biblia. Su facilidad para la poesía, la guitarra, el canto o el humor
eran un regalo con el que nos deleitaba en muchas ocasiones. Compartir la
mesa con él era un don del cielo, su presencia, una Buena Noticia. O como
decía Jesús de Nazaret: "... se alegrará vuestro corazón y nadie os podrá
quitar vuestra alegría". Un hombre bueno como él creemos que merece un
tránsito a la vida eterna, o como dice el Corán: "el hombre que alegra los
corazones y hace sonreír a sus amigos es digno del paraíso".
Pero hay una cosa más que no querría pasar por alto: sus manos. Manos
fuertes y a la vez cariñosas, hábiles e ingeniosas, dotadas de una
inteligencia natural para la creación mecánica. Manos de obrero, manos de
286
trabajador. Hijo de una generación que vivió su adolescencia en una guerra
fraticida y sus posteriores secuelas de miseria y mezquindad. Una
generación de trabajadores que, con el anónimo esfuerzo de sus manos,
levantaron este país. Manos que fueron su última forma de comunicación y
que, a pesar de su precaria expresión, aún podían manifestar su
agradecimiento cuando era aliviado de algún dolor.
A él, que se ganó dignamente el pan con el sudor de su frente y de sus
manos, descanse en paz.
Adiós, esposo. Adiós, padre. Adiós, yayo, Adiós amigo.
Hasta pronto, Carbonilla.
Valencia, 23 de Agosto de 1996
287

El Pensador Sistémico

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