Línea de cruceros Norwegian - Center for Digital Strategies

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Línea de cruceros Norwegian - Center for Digital Strategies
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Línea de cruceros Norwegian
Kevin Sheehan, CEO y Presidente de la Línea de Cruceros Norwegian, miró por la ventana
mientras su avión descendía en Frankfurt, Alemania, donde se uniría a sus colegas para
dirigirse al astillero Meyer Werft en Papenburg, Alemania. A dos meses de entregar el barco
más nuevo de la Norwegian, el Norwegian Breakaway, Sheehan reflexionaba sobre la
evolución en la oferta de productos Cruceros de Estilo Libre (Freestyle Cruising) de la
compañía. Breakaway fue totalmente diseñado y construido para entregar la última
generación de Freestyle Cruising, el diferenciador clave de la Norwegian, que le daba a los
huéspedes más opciones en restaurantes, entretenimiento y alojamiento que las
acostumbradas vacaciones en crucero. Bajo el liderazgo de Sheehan durante los últimos seis
años, Norwegian había experimentado un cambio notable, en gran parte debido a sus
esfuerzos para ayudar a que la organización cumpliera la promesa de proporcionar una
maravillosa experiencia de estilo libre. En enero de 2013, tras cinco años de crecimiento
lucrativo, Sheehan tocó la campana en NASDAQ, el primer día en que Norwegian cotizó.
Había sido todo un torbellino prepararse para la Oferta Pública Inicial (IPO, por sus siglas en
inglés) y a los primeros meses del 2013 no había cesado. Mirando el paisaje gris de marzo
que rodeaba el aeropuerto, Sheehan se preguntaba cómo podría Norwegian continuar
mejorando la experiencia de los huéspedes y mejorar más el concepto Freestyle a bordo del
Norwegian Breakaway y su flotilla de otros once barcos.
La industria de los cruceros
La moderna industria de cruceros para pasajeros evolucionó de ser un medio de transporte a
convertirse en una popular opción para vacacionar, en donde además de exóticos destinos,
las actividades del barco y la travesía misma fueran parte de la experiencia vacacional. El
mercado masivo de los cruceros en barco por lo general llevaba entre 2,000 y 5,000
pasajeros (así como entre 800 y 1,700 miembros de tripulación) y ofrecía una amplia
variedad de entretenimiento. Las líneas de cruceros generaban ingresos de dos maneras
principales; la mayoría provenían de la venta de boletos para pasajeros, o precio del crucero,
y los ingresos adicionales generados por la venta a bordo de alimentos, bebidas, mercancías,
entretenimiento, y las excursiones en tierra.
La industria había crecido significativamente en las últimas tres décadas, con un crecimiento
en capacidad a una tasa anual del 7.78% pasando de 41,000 camarotes bajos en 1981 a cerca
de 390,000 en 20111. La Asociación Internacional de Líneas de Cruceros (CLIA, por sus
siglas en inglés), la más grande asociación de cruceros, pronosticó una cuenta total de
1
Cruise Line International Association’s Passenger Carrying Report, Q1 2012.
Este caso fue escrito po Dave Sibley (T’13) y el Profesor M. Eric Johnson de la Tuck School of Business en Dartmouth. Fue
escrito como base para discusión en clase y no para ilustrar prácticas administrativas efectivas o no. Versión: Junio 18, 2013.
© 2013 Trustees of Dartmouth College. Todos los derechos reservados. Para solicitar permisos de reimpresión, favor de
contactar al Centro de Estrategias Digitales al 603-646-0899.
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pasajeros globales de 20.97M en 2013, de los que 17.6M de pasajeros sería de Norte
América. Mientras que la mayoría de los pasajeros eran norteamericanos, las líneas de
cruceros ofrecían viajes por todo el mundo; los principales destinos eran el Caribe (34.4%),
el Mediterráneo (21.7%) y el Norte de Europa (10.9%). La mayoría de los cruceros duraban
siete noches, pero eran comunes los cruceros de cualquier duración entre 3 y 14 noches. Los
barcos cruceros normalmente regresaban al puerto de origen temprano por la mañana, para
permitir que los pasajeros desembarcaran, limpiar el barco, resurtir los alimentos y las
bebidas, y luego dar la bienvenida a los nuevos huéspedes antes de abandonar puerto casi al
anochecer e iniciar el nuevo crucero.
El mercado de los cruceros había madurado en tres segmentos: contemporáneo, premium y
lujo. Mientras el precio y la calidad (alojamiento, bebidas y alimentos incluidos, etc.) eran
los principales diferenciadores, las líneas de cruceros en diferentes segmentos tendían a
diferir en las duraciones de los viajes, los tamaños de los barcos y los destinos. El rango de
precios por persona por noche, era: contemporáneo – entre US$ 150 y 200; premium – entre
US$ 300 y 350; lujo – más de US$ 500. La mayoría de la industria de cruceros caía en los
segmentos contemporáneo (~75%) y premium (~20%).
Si bien existían docenas de marcas de líneas de cruceros, la industria estaba altamente
concentrada, partiendo de una importante actividad de fusiones y adquisiciones y de altas
barreras para entrar. Los dos más grandes operadores en 2013, Carnival Corporation & PLC
y Royal Caribbean Cruises Ltd., poseían el 47% y el 24% de la capacidad de la industria,
respectivamente2.
Carnival Corporation operaba diez marcas de cruceros, entre ellas Carnival Cruise Lines,
Princess Cruises, Holland America Line, y Costa Cruises. Juntas, las marcas generaban US$
14.4B [unidades no convertidas] en ingresos y operaban una combinación de 100 barcos
cruceros, 61% de los cuales pertenecían a marcas norteamericanas3 (ver en el Anexo 1 el
detalle desglosado).
Carnival Cruise Lines, era la marca más grande del mundo y operaba 24 barcos. Carnival
lanzaba la mayoría de sus barcos desde puertos en los Estados Unidos, pero no nada más de
los populares puertos de Florida. Entre otros puertos de origen estaban Boston, Los Ángeles,
Charleston, Galveston, Nuevo Orleans y Baltimore. Al iniciar los cruceros en puertos que
estaban cerca de los centros de población, Carnival lograba reducir el costo total de las
vacaciones.
La misión declarada de Carnival era: “Llevar al mundo de vacaciones y entregar
experiencias excepcionales que agraden a una gran variedad de consumidores, todo con un
valor extraordinario.”4 Sus clientes meta eran quienes se centraran en el valor.
2
The Essentials of Cruise Investing, Goldman Sachs, May 4, 2012.
3
Carnival Corporation Form 10-K, Fiscal Year ended November 30, 2012.
4
Carnival Corporation Form 10-K, Fiscal Year ended November 30, 2012.
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Royal Caribbean Cruises era la segunda compañía de cruceros más grande del mundo, y
operaba 40 barcos a través de cinco marcas, que incluían Royal Caribbean International
(RCI), Celebrity Cruises y Pullmantur. En 2012, Royal Caribbean generó unos US$ 7.7B en
ingresos de todas sus marcas.
Royal Caribbean International era la segunda línea con 22 barcos, entre ellos, los más
grandes cruceros para pasajeros del mundo: Oasis of the Seas y su nave hermana, Allure of
the Seas.
Había docenas de otras líneas de cruceros que ofrecían cruceros de mar y río (ver en el
Anexo 2 la lista). Entre ellos estaban la línea Italiana MSC Cruises, una división de la gran
Mediterranean Shipping Company, con 12 barcos en 2013 y Disney Cruise Line que contaba
con 4 barcos.
Carnival, Royal Caribbean y Norwegian se podían comparar en precios, mientras que los
ingresos a bordo eran más altos para Norwegian y más bajos para Carnival:
Ingresos netos de todo el año 2012 por Persona por Día (Ocupación Doble)5 - dólares
Línea de Cruceros Norwegian Royal Caribbean Carnival Pasaje $124 $128 $130 A bordo $52 $46 $41 Total $176 $174 $171 Norwegian Cruise Line
Norwegian Cruise Line fue fundada en 1966 con un barco para cruceros y fue la primera
línea de cruceros en ofrecer cruceros de viaje redondo al Caribe desde el entonces nuevo
Puerto de Miami. A principio de 2013, Norwegian era la tercera línea de cruceros, y operaba
11 barcos, con dos barcos clase Breakaway programados para entrega en 2013 y 2014. Para
los 12 meses que terminaban el 31 de diciembre de 2012, Norwegian tenía ingresos de US$
2.3B con US$ 1.6B generados por la venta de pasajes, y los restantes US$ 0.7B de ventas a
bordo y otros.
Si bien Norwegian había sido un pionero de la industria, en 1990 luchó por mantenerse a
flote debido a adquisiciones y desinversiones equivocadas que diluyeron la marca y
permitieron a sus competidores sobrepasarla en tamaño y participación de mercado.
“Norwegian tenía barcos viejos, una marca débil y se estaba apagando,” dijo Andy Stuart,
vicepresidente ejecutivo de Ventas y Servicios al Pasajero.
En el 2000, Norwegian fue adquirido por la que hoy se conoce como Genting Hong Kong,
una sociedad financiera controladora (holding) que era propietaria de Star Cruises, lo que
hizo de esta última, el tercer operador de cruceros más grande del mundo. En los primeros
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Declaraciones de la compañía a la SEC.
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años de la relación, Norwegian contrató algunos barcos nuevos y transfirió otros a Star
Cruises. Entre 1999 y 2010, Norwegian botó 10 barcos nuevos.
En el 2003, Norwegian lanzó una nueva marca, NCL América, que en el curso de los
siguientes tres años lanzó tres barcos con bandera y tripulación de los Estados Unidos para
navegar a las islas hawaianas (debido a la Ley de Servicios para Pasajeros, los barcos con
banderas y tripulaciones extranjeras no podían navegar entre dos puertos de los Estados
Unidos sin antes atracar en un puerto extranjero). La rápida capacidad de expansión a
Hawái, junto con la inminente recesión demostraron ser demasiado agresivas y la compañía
más tarde tuvo que retirar dos de los tres barcos del mercado tras perder un estimado de US$
100M por año.
En agosto de 2007, el grupo de capital privado, Apollo Management, invirtió US$ 1B en
Norwegian, convirtiéndose en propietario al 50%. Una de las primeras acciones de Apollo
fue nombrar a Kevin Sheehan CEO en 2008. Sheehan trajo a Norwegian una formación
variada en los negocios que incluía llevar a la compañía de renta de autos Avis a cotizar en
bolsa, ayudar a fundar la cadena de televisión en español Telemundo, y lanzar el canal Sega.
Sheehan hizo cambios en varios puestos de nivel ejecutivo, que resultaron en un equipo de
liderazgo que era una mezcla de veteranos de la industria de los cruceros y personas con
experiencia de afuera. Desde que se puso al timón en 2008, Sheehan revitalizó la cultura de
la compañía y mejoró su desempeño financiero, lo que finalmente desembocó en la IPO a
principios de 2013 (ver en el Anexo 3 los resultados financieros), donde se vendió el 13% de
la compañía al público.
La misión de Norwegian era ser un “operador líder global de línea de cruceros, ofreciendo
experiencias de crucero para viajeros en una amplia variedad de itinerarios… con la meta de
dar a nuestros clientes los niveles más altos de satisfacción total en su experiencia de
crucero… Hemos creado un estilo distintivo de crucero llamado ‘Crucero Estilo Libre’ a
borde de todos nuestros barcos, lo que creemos que proporciona a nuestros pasajeros la
libertad y flexibilidad asociada con un ambiente y experiencia estilo centro vacacional, así
como con más opciones de restaurantes que en un crucero tradicional.”6
El lanzamiento de Freestyle Cruising
Norwegian lanzó Freestyle Cruising en el 2000 para diferenciarse de otras líneas de cruceros
y atraer viajeros que habían quedado decepcionados por la percepción de ser tratados “como
ganado” en los cruceros.
El modelo típico de cruceros ofrecía a los huéspedes uno o dos horarios de cena en un gran
salón comedor y dos presentaciones del espectáculo principal. Los huéspedes podían elegir
cenar temprano e ir al espectáculo tarde, o primero ir al espectáculo y cenar tarde. Los
barcos cruceros como los que operaban Carnival y Royal Caribbean por lo general tenían
6
Norwegian Cruise Line Holdings Ltd Forma S-1 declaración de registro.
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restaurantes grandes en que los huéspedes comían cada noche, usualmente en la misma mesa
con los mismos compañeros de viaje y los mismos meseros. Se esperaba que los pasajeros se
vistieran con cierta formalidad para acentuar la experiencia de la cena para todos. Estas
líneas de cruceros tradicionales también ofrecían bufets y cenas especiales limitadas, lo que
permitía que ciertos pasajeros acudieran a otras opciones para cenar más sofisticadas. La
ocupación era muy limitada y hacer el ascenso podía ser caro, así que la mayoría de los
pasajeros comían la mayoría de las cenas en el comedor principal. Con este modelo de
operación, las líneas de cruceros controlaban el flujo de tráfico, forzando a que casi todos los
huéspedes tuvieran que elegir entre solo dos opciones de comedores principales (ver los
planos de Carnival en el Anexo 4).
En el 2000, Norwegian lanzó el concepto Freestyle Cruising en ciertos barcos, con la idea de
permitir que los pasajeros cenaran donde y cuando quisieran. En los barcos de Star Cruises,
que principalmente funcionaban como barcos de apuestas en Asia, la cena no era el atractivo
principal del crucero; por lo tanto, sus cruceros no tenían horarios de cena establecidos.
Varios ejecutivos de la compañía decidieron llevar esta idea a Norwegian como un modo de
diferenciar la marca de sus competidores.
La compañía acortó el tamaño de sus principales comedores y ofreció otras alternativas de
varios tamaños – hasta 9 restaurantes en los primeros barcos, donde varios cobraban tarifas
por cubierto. El programa ofrecía asientos libres, horarios más flexibles y vestimenta más
flexible y “casual”.
La transición a Freestyle Cruising fue áspera, recuerda Mark Kansley, VP de Operaciones
Hoteleras, quien entró a Norwegian poco antes de la introducción del programa. Con años de
experiencia en la industria de los cruceros, inicialmente fue escéptico de la idea. “Cuando
escuchaba las conversaciones, me sentía realmente asustado. Dentro de mí, pensaba que no
había manera de que pudiéramos hacer eso.” Cuando Norwegian sacó su primer viaje
Freestyle Cruising en el Norwegian Sky, Kansley reflexionó: “Recuerdo claramente el
primer día; para la media noche yo estaba literalmente llorando… la ejecución no era por lo
que nuestros clientes habían pagado.”
El problema inicial más grande fueron las largas líneas de espera para el comedor principal,
que podían llegar a durar 30 minutos o más en los momentos pico. Un huésped de
Norwegian Sky de 2004 escribió su opinión en cruisecritic.com:
“Nuestra experiencia de cenar Freestyle fue: ‘Come cuando Norwegian quiera,
donde Norwegian quiera’. Formamos cola cada noche para anotar nuestro
nombre en una lista para que nos asignaran mesa y nos sentábamos a esperar a
que nos llamaran. Cada vez, cuando llegábamos al comedor, había mesas
disponibles pero nadie para atenderlas. Para cuando nos asignaban mesa, el
personal no tenía experiencia o sí la tenía pero estaban rebasados (con más
mesas de las que podían manejar o capacitando a más personal). Cada noche
escuchamos bandejas llenas de platos dar al suelo.”7
7
http://www.cruisecritic.com/memberreviews/memberreview.cfm?EntryID=4865.
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Adicionalmente, como el equipo de alimentos y bebidas se enfocaba en las nuevas opciones
para cenar, el comedor principal sufrió una calidad inferior de la que esperaban los
huéspedes. Esto, aunado a los costos por cubierto en varios de los restaurantes, significó que
los huéspedes tenían que pagar por comida decente. Al recordar la transición, Andy Stuart
comentó: “todo mundo subestimó cuánto del producto dependía de tener dos horarios para la
cena.” Filas largas, servicio lento, y pobre calidad de alimentos, forzaron a la organización a
profundizar y cambiar el modo en el que habían operado históricamente.
Barcos construidos al Estilo Libre
A mediados de los 2000, la flota de la compañía estaba compuesta de una mezcla de barcos,
algunos especialmente diseñados para Freestyle Cruising y otros adaptados al concepto. La
compañía se embarcó en un programa de renovación de la flota que resultó en la
transferencia de los barcos adaptados a Star Cruises, junto con la construcción de la segunda
generación de barcos Freestyle Cruising. Estos barcos, conocidos como clase Joya,
debutaron en el 2005, y llevaron a Freestyle Cruising al siguiente nivel con opciones
adicionales para cenar y de alojamiento, incluyendo un complejo de suites privadas, que fue
bautizado en 2010 como “El refugio de Norwegian.” Los barcos, de 93,000 toneladas brutas
tenían una capacidad en doble ocupación para 2,400 pasajeros y se centraba en proporcionar
mayor flexibilidad en la selección de cenas y camarotes. Las ubicaciones para las cenas
fueron intencionalmente distribuidas por todo el barco a lo largo de las cubiertas principales
de pasajeros y el de la alberca, para evitar que se hicieran aglomeraciones en el comedor
principal. Los barcos clase Joya fueron los primeros en tener una opción extensa de suites, al
ofrecer diez diferentes tipos de habitación.
Además, estos barcos fueron construidos con un mayor número de galeras para apoyar el
mayor número de opciones de restaurant. Sin estas mejoras, las operaciones para mover
comida por todo el barco para llegar a las mesas habrían sido complejas y tardadas.
Habiendo mejorado la entrega de las cenas Freestyle, Norwegian pasó a centrarse en las
opciones de entretenimiento al diseñar la tercera generación de su barco. El resultado fue el
Norwegian Epic, que fue diseñado y ordenado justo antes de que llegara Sheehan. Epic fue
el tercer barco crucero más grande del mundo en servicio, con un tonelaje bruto de 155,000
toneladas y capacidad en ocupación doble para 4,100 pasajeros. Su oferta de entretenimiento
siguió un diseño similar al de las cenas como producto, lo que significó que mientras el sitio
para el entretenimiento principal se hizo más pequeño, tenía sitios adicionales por todo el
barco para dar más opciones. Por ejemplo, un barco clase Joya típico tenía capacidad de
ocupación para 2,400 (doble capacidad) y la capacidad del teatro principal era para 1,200
personas, mientras el Epic tenía capacidad para 4,100 y un teatro principal con capacidad
solo para 700 personas. Se ofrecería un espectáculo varias veces durante el crucero para que
los huéspedes lo pudieran ver cuando mejor entrara en su itinerario. Los huéspedes podían
pasar a sentarse o hacer reservaciones anticipadamente (ver en el Anexo 6 la capacidad de
sitios del Norwegian Epic).
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Además de ofrecer más opciones, Norwegian se concentró en asociarse para contar con
entretenimiento de alta calidad. En Epic, los pasajeros podrían ver al grupo Blue Man en el
teatro principal, disfrutar del piano bar Howl at the Moon, ver comedia desde The Second
City de Chicago en locaciones más íntimas, ver el Cirque Dreams & Dinner en un teatro
dedicado conocido como el Spiegeltent y ver personajes de Nickelodeon por todo el barco.
Finalmente, Norwegian Epic ofreció algo por primera vez en la industria de los cruceros:
camarotes diseñados para solteros. Tradicionalmente, se les ponía precio a las cabinas por
pasajero, pero asumiendo doble ocupación. La capacidad de pasajeros se calculaba siempre
como la cantidad de habitaciones multiplicada por dos. Sin embargo, muchas habitaciones
podían alojar a más de dos pasajeros. Por ejemplo, una habitación doble típica podía alojar a
dos adultos con dos niños. Los niños dormían en literas plegables o camas que se sacaban de
abajo. Por lo tanto era posible tener más pasajeros a bordo que la mencionada doble
capacidad de camas. Si una pasajera de un crucero quería una cabina individual, ella tenía
que pagar su pasaje más 75% de un segundo boleto. Los camarotes individuales de
Norwegian, conocidos como cabinas estudio, permitían que los huéspedes reservaran una
habitación más pequeña para ellos solos sin pagar un cargo extra.
La construcción del Epic y su entrega presentaron muchos retos. El vicepresidente senior de
Operaciones Técnicas, Brian Swensen, notó que el Epic fue diseñado en un silo por un
pequeño grupo de individuos de un equipo de administración anterior. Este proceso forzó a
que los departamentos operativos se adaptaran o solicitar órdenes de cambio para cumplir
con estos diseños, complicando las comunicaciones con el astillero y agregando a los costos
de construcción. El resultado fueron problemas de coordinación con el astillero que
derivaron en errores y retrasos. Además, durante la construcción, hubo inundaciones,
goteras, problemas con tuberías y fuego en el área de aprovisionamiento poco antes del
lanzamiento. Los inspectores de los camarotes iban retrasados y las habitaciones seguían
bajo inspección durante los cruceros inaugurales. Si bien la oferta de entretenimiento y otras
características ayudaron a hacer del Epic el barco más exitoso de la Norwegian en ese
momento, Sheehan juró aprender de las fallas en el proceso de diseño y dividir los silos
organizacionales en el desarrollo del Norwegian Breakaway.
Comunicación Freestyle
Explicar la diferencia y el valor de Freestyle Cruising demostró ser inicialmente difícil para
Norwegian. Debido a que varias de las opciones para cenar requerían un pago, muchos
agentes y pasajeros sencillamente pensaron que Norwegian ahora estaba haciendo pagar a
los huéspedes por comida. A mediados de la década del 2000, Norwegian lanzó varias
campañas dirigidas a demostrar de qué modo Norwegian era diferente al resto de la
industria, parodiando la estructura de los cruceros típicos (ver ejemplos en el Anexo 7). Los
anuncios se esforzaban por definir a Freestyle como diferente de los cruceros tradicionales.
Sin embargo, para aquellos que eran nuevos a los cruceros no había punto de referencia, y a
muchos de los que viajaban en crucero desde hacía mucho, les gustaba el formato clásico. Si
bien fue innovadora, la campaña fracasó. María Miller, vicepresidente senior de
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Mercadotecnia, explicó que los retos, primero de definir Freestyle, y segundo, de asociarlo a
Norwegian eran demasiado. En el 2012 lanzó una nueva campaña que se enfocaba en la
marca Norwegian siendo Freestyle Cruising y la libertad y flexibilidad que eso implicaba, el
atributo medular de un crucero Norwegian (ver Anexo 8). La visión interna creada por los
ejecutivos de Norwegian era “ser la mejor opción en línea de cruceros.”
Iniciativas operacionales
Cenar
Entre los retos más grandes de Freestyle Cruising era el tiempo de espera que los pasajeros
pasaban para cenar. Al abordar este obstáculo, Norwegian introdujo una serie de
innovaciones para dar mejor forma al flujo de pasajeros.
Sin ponerle horario a las comidas, era inevitable que hubiera momentos en que las
muchedumbres se tendrían que formar para esperar mesa. Más allá de reducir el tiempo de
espera, Sheehan y su equipo trabajaron para mejorar las experiencias en la espera. Mike
Flesch, vicepresidente senior de Operaciones Hoteleras, entró a Norwegian en 2009, con una
significativa experiencia en la industria restaurantera, al haber trabajado para Dave and
Busters y en el Olive Garden.Aprovechando sus antecedentes, rápidamente se dio cuenta de
que una de las primeras cosas para mejorar la experiencia del cliente mientras esperaba era
anunciarle la espera para que supiera qué esperar. En vez de solo decirles a qué hora
regresar, Norwegian le dio a los pasajeros localizadores para que pudieran pasear por el
barco. Norwegian también agregó más tiendas boutique, donde los huéspedes podían mirar
cosas mientras esperaban. Si las filas eran desusadamente largas, había meseros que ofrecían
aperitivos o daban cupones para bebidas a los huéspedes.
Para mejorar aún más la experiencia de la espera en el Norwegian Breakaway, Sheehan
desafió al equipo para que al diseñar varios de los restaurantes para cenar más grandes
incluyeran bares o salones de estar (lounge) justo afuera de la entrada, donde los huéspedes
pudieran disfrutaran de un trago y música mientras esperaban su mesa (ver Anexo 5). Flesch
dijo del Breakaway: “Tenemos entretenimiento y un bar donde la gente estará más cómoda y
gastará dinero mientras esperan su hora de cenar… también hemos puesto restaurantes por
todo el barco para que la gente pueda caminar entre los bares y tiendas cercanas mientras
esperan.”
Finalmente, aprovechó los aceleradores de tecnología para ayudar con los obstáculos a las
operaciones de la cena estilo libre. Usando Silverware, un sistema de administración de
mesas, Norwegian ganó visibilidad en cuanto a la rotación de mesas, mejoró la
productividad de los restaurantes y dio a los chefs mejor visibilidad sobre las órdenes. Lo
más importante es que Norwegian usó la información para comunicar las restricciones de los
restaurantes a los huéspedes. Norwegian instaló pantallas por todo el barco que mostraba a
los pasajeros, mediante un código de color rojo, amarillo y verde, tipo semáforo, los espacios
disponibles en cada restaurant para que ellos pudieran planear sus cenas en consecuencia.
Norwegian también permitía hacer reservaciones hasta 45 días antes del crucero, pero se
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cuidaban de limitar estas prereservaciones para asegurar que hubiera mesas disponibles para
los pasajeros que no hubieran hecho reservaciones anticipadas. Cuando se hacía una
reservación en Silverware, o cuando un pasajero deslizaba su tarjeta al llegar a un
restaurante, el sistema actualizaba la disponibilidad y mostraba los cambios en monitores por
todo el barco. Además de manejar las expectativas, este sistema logró la conducta que
Norwegian quería. Los huéspedes empezaron a ver lo que se reservaba muy rápido y hacían
reservaciones anticipadas para asegurar que hubiera lugar donde ellos querían cenar en cada
día del crucero. Kansley notó que una vez que la señalización fue instalada, aún se formaban
filas en el primer o segundo día de un crucero, pero para el tercer día había pocas esperas
para cenar, ya que los clientes llegaban a comprender el sistema y planeaban correctamente.
Empleados
Inicialmente, el personal total del barco creció mientras se introducía Freestyle. La resultante
presión en costos forzó a Norwegian a desarrollar nuevas prácticas y procedimientos para
ofrecer mejor las opciones Freestyle Cruising mientras vigilaba la nómina. Entender el
concepto Freestyle fue inicialmente difícil para la tripulación. Norwegian tuvo que entrenar
al personal en varias actividades, ya que nadie quedó ya dedicado a un solo lugar durante las
tres comidas, como era típico en las otras líneas de cruceros. En cambio, el concepto
Freestyle hacía que la demanda de los pasajeros fuera menos predecible para cualquier
restaurante en particular, lo que hacía que las necesidades de personal fueran siempre
cambiantes. Que el personal de Norwegian fuera flexible les permitía moverlo a donde fuera
necesario, pero requería que ellos supieran más de la oferta del producto y los procesos
usados en los diferentes salones para cenar. Norwegian lanzó tres importantes iniciativas de
capacitación, contrató coaches para ayudar al personal a aprender todos los conceptos de las
comidas y cómo atender en diferentes restaurantes. Con modelos de predicción daban
seguimiento a la demanda diaria en los diferentes locales y cambiaban al personal de
conformidad. Esto significaba que los meseros casi nunca sabían su asignación a un
restaurante hasta pocas horas antes. No obstante, aun con estos cambios, los mejores barcos
Freestyle tenían tripulaciones ligeramente más grandes que los barcos tradicionales debido a
la complejidad de ofrecer más opciones para cenar y de entretenimiento (ver en el Anexo 9
comparaciones entre Norwegian y Carnival).
Freestyle también requería que Norwegian pensara sobre la interacción entre pasajeros y
tripulación. En la mayoría de las líneas de cruceros, un mesero atendía a los mismos
pasajeros en la misma mesa durante todo el crucero, lo que permitía una conexión más
cercana entre el mesero y el huésped. Esto ya no era posible con las opciones para cenar de
Norwegian. Para remediar esta pérdida de conexión, Norwegian movió la construcción de
relaciones a los mayordomos de las habitaciones, quienes limpiaban y preparaban los
camarotes. Estos fueron capacitados para dedicar más tiempo a conocer a sus huéspedes. En
las primeras 24 horas de un crucero, los mayordomos se presentaban y memorizaban los
nombres de los pasajeros. Además de proporcionar servicios amistosos, los mayordomos se
convertían en asesores clave sobre las alternativas para cenar y las opciones de excursiones.
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Más aún, Norwegian habilitó que los mayordomos tuvieran acceso a los sistemas que
mostraban el historial de cenas de los pasajeros, lo que les permitía mejorar las
recomendaciones.
Para alinear a los miembros de la tripulación con una campaña de mercadotecnia externa que
desafiaba a los padres a convertirse en “héroe de las vacaciones,” Norwegian también
desarrolló un programa Héroe de las vacaciones para toda la tripulación. La meta era
mejorar la experiencia total de las vacaciones y hacer hasta el último esfuerzo para asegurar
la satisfacción. Norwegian capacitó a la tripulación sobre el producto completo del crucero y
les requirió firmar un contrato para ser héroe de las vacaciones de sus huéspedes. Un
personal mejor capacitado significaba que cualquiera, desde un barman, a un mesero o
mayordomo podría ayudar a los pasajeros con sus preguntas y guiarlos a las experiencias que
seguramente los satisfarían.
Norwegian también ajustó las operaciones del personal para mejorar la experiencia de los
huéspedes alrededor de las albercas. Históricamente, meseros con bebidas paseaban por las
cubiertas de las piscinas ofreciéndoles algo de tomar a los pasajeros. Esto hacía que los
pasajeros fueran constantemente interrogados por diferentes meseros sobre si deseaban
alguna bebida. A algunos huéspedes les irritaba el aluvión de ofrecimientos. El equipo de
Norwegian reacomodó a los meseros para que cada uno se dedicara a un área en específico.
Esto aseguraba que los huéspedes tuvieran un mesero que aprendiera sus preferencias y que
supiera que no debían ofrecer repetidamente bebidas no deseadas. Más aún, Norwegian
equipó a los meseros con dispositivos móviles para que pudieran hacerle el cargo al cliente
en el momento y que el barman viera el pedido de la bebida inmediatamente, mejorando el
tiempo de entrega al huésped.
Entretenimiento
Con el Norwegian Epic, la compañía diseñó una oferta de entrenamiento más flexible.
Además de lograr esto, se ayudó a combatir la demanda “pico” para cenas que ocurría ente
las 7:00 y las 7:30. Norwegian programó algunas de las opciones de entretenimiento más
atractivas durante las horas pico de cenar. Por ejemplo, programaba a los mejores
espectáculos, como el Grupo Blue Man, en el Teatro Epic a las 7:00 y a las 10:00. Ofrecer
estos atractivos números y otros eventos populares como un barbeque al lado de la piscina
alejaba a los huéspedes de los restaurantes en horas pico.
Con teatros más pequeños, Norwegian se enfocaba en la contraprogramación, mediante la
cual las atracciones principales se ofrecerían en tiempos traslapados para que no todos los
pasajeros quisieran asistir a mismo espectáculo. Más aún, Norwegian escalonaba sus
horarios de espectáculos para que terminaran a diferentes horas y evitar que grandes
multitudes llenaran los pasillos y restaurantes a la misma vez.
Finalmente, Norwegian observó la demografía de los pasajeros para identificar los
momentos óptimos para los diferentes espectáculos; por ejemplo, cambiarían los principales
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espectáculos en un crucero hawaiano de las 7:30 en el verano, cuando había más familias a
bordo, a las 7:00 en el verano, cuando los pasajeros por lo general eran mayores.
Miras al futuro
La línea de cruceros que Kevin Sheehan había heredado en el 2008 había luchado por
ofrecer un crucero de primer nivel, Freestyle. Al incluir ejecutivos con diversos antecedentes
y tanto de adentro como de afuera de la industria de los cruceros, Sheehan pudo ensamblar
un equipo que llevó a Freestyle Cruising al siguiente nivel. Con el Norwegian Breakaway a
pocos meses de su botadura, el equipo de Sheehan estaba entusiasmado por ver cómo los
cambios en el diseño del Breakaway complementarían los cambios operativos que ya se
habían hecho en los otros barcos de la Norwegian para entregar los mejores y más flexibles
cruceros de estilo libre.
El Norwegian Breakaway, a entregar en abril de 2013, era el primer barco diseñado y
construido bajo la visión de Sheehan. El director de finanzas, Edel Cruz, dijo que “Freestyle
fue llevado al siguiente nivel con el Norwegian Epic, y ahora todavía más con el Norwegian
Breakaway.” El proceso de diseño y construcción del barco había sido más suave que el del
Norwegian Epic, primeramente debido al liderazgo de Sheehan, al dividir la toma de
decisiones en silo que crearon los problemas del Epic. El vicepresidente senior de
Operaciones Técnicas, Brian Swensen, decía del diseño del Breakaway: “Pasamos de que
unos individuos aislados tomaran las decisiones que agravaban cada faceta a tener un estilo
de administración que involucró a todo el equipo para obtener la participación de todos.
Mientras que la toma de decisiones en silo puede funcionar para un producto típico de
crucero, es crítico que cada departamento esté en la mesa de trabajo para lograr la
integración requerida por Freestyle.”
Con más de una década refinando los Cruceros Freestyle, Norwegian ha sido capaz de
diferenciarse de sus competidores. Sin embargo, algunas líneas de cruceros estaban copiando
elementos del Freestyle al construir barcos con más restaurantes, y casi todas las líneas de
cruceros ofrecían ya a los huéspedes la opción de algunos horarios flexibles para cenar,
además del tradicional esquema de dos horarios para cenar. Por ejemplo, Royal Caribbean
ofrecía My Time Dining (Mi horario de cena) y los huéspedes de Carnival podían elegir Your
Time Dining (Su horario de cena). Mientras Sheehan pensaba en las mejoras con el
Norwegian Breakaway, se preguntaba si la oferta de Freestyle Cruising de Norwegian sería
un diferenciador sustentable y cuál sería el siguiente paso en la evolución de la libertad y la
flexibilidad.
Tuck School of Business at Dartmouth—Glassmeyer/McNamee Center for Digital Strategies
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Línea de Cruceros Norwegian
TC6-0037-s
Anexo 1: Datos de Operadores de Cruceros
Línea
Carnival Cruise Lines
Princess Cruises
Holland America Line
Seabourn
Costa
AIDA Cruises (“AIDA”)
P&O Cruises (UK)
Cunard
P&O Cruises (Australia)
Ibero Cruises (“Ibero”)
Total Capacidad
(Camarotes Dobles)
61,968
36,912
23,492
1,986
31,720
16,442
14,636
6,672
4,780
4,176
202,784 Línea
Royal Caribbean International
Celebrity
Azamara
Pullmantur
Total Barco Norwegian Spirit Norwegian Sky Norwegian Star Norwegian Sun Norwegian Dawn Norwegian Jewel Pride of America Norwegian Jade Norwegian Pearl Norwegian Gem Norwegian Epic Construcción
1998 1999 2001 2001 2002 2005 2005 2006 2006 2007 2010 Barcos
24
16
15
6
14
9
7
3
3
3
100 Mercados
Norte América
Norte América
Norte América
Norte América
Italia, Francia y Alemania
Alemania
Reino Unido
RU y Norte América
Australia
España y Sudamérica
Capacidad
(Camarotes Dobles)
62,000
24,796
1,400
6,300
94,496
Tonelaje 75,338 77,104 91,740 78,309 92,250 93,502 80,439 93,558 93,530 93,530 155,873 Barcos
22
11
2
4
39
Clase Clase Leo Clase Sun Clase Dawn Clase Sun Clase Dawn Clase Jewel United States Clase Jewel Clase Jewel Clase Jewel Clase F3 Tuck School of Business at Dartmouth—Glassmeyer/McNamee Center for Digital Strategies
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Línea de Cruceros Norwegian
TC6-0037-s
Anexo 2: Capacidad por Operador de Crucero (doble ocupación)
Tuck School of Business at Dartmouth—Glassmeyer/McNamee Center for Digital Strategies
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Línea de Cruceros Norwegian
TC6-0037-s
Anexo 3a: Estados Financieros
NCL Corporation Ltd.
Estado de Operaciones Consolidado
(en miles de dólares, excepto datos de acción y por acción)
2012
Ingresos
Boletos de pasajeros
A bordo y otros
Ingreso total
Gastos de operación de cruceros
Comisiones, transportes y otros
A bordo y otros
Nómina y relativos
Combustible
Alimentos
Otros
Gastos de operación de cruceros total
Otros gastos operativos
Mercadotecnia, general y administrativos
Depreciación y amortización
Total otros gastos operativos
Ingreso Operativo
Ingreso (gasto) no operativo
Gasto en intereses, neto
Otro ingreso (gasto)
Total ingreso (gasto) no operativo
Ingreso neto
Utilidades por acción
Básica
Diluida
Promedio ponderado de acciones en
circulación (1)
Básico
Diluido
Fin de año Diciembre 31,
2011
2010
$1,604,563
671,683
2,276,246
$1,563,363
655,961
2,219,324
$1,411,785
600,343
2,012,128
410,531
173,916
293,059
283,678
125,807
191,442
1,478,433
410,709
169,329
290,822
243,503
124,933
228,580
1,467,876
379,532
153,137
265,390
207,210
114,064
227,843
1,347,176
251,183
189,537
440,720
357,093
251,351
183,985
435,336
316,112
264,152
170,191
434,343
230,609
(189,930
1,393
(188,537
)
)
(190,187
934
(189,253
)
)
(173,672
(33,951
(207,623
$168,556
$126,859
$22,986
$0.95
$0.94
$0.71
$0.71
$0.13
$0.13
178,232,850
179,023,683
177,869,461
178,859,720
Tuck School of Business at Dartmouth—Glassmeyer/McNamee Center for Digital Strategies
)
)
)
177,563,047
178,461,210
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Línea de Cruceros Norwegian
TC6-0037-s
Anexo 3b: Estados Financieros
NCL Corporation Ltd.
Estado de Operaciones Consolidado
(en miles de dólares, excepto datos de acciones)
Deciembre 31,
2011
2012
Activos
Activo circulante:
Caja y equivalentes
Cuentas por cobrar, neto
Inventarios
Gastos pagados por anticipado y otros activos
Total activo circulante
Propiedad y equipo, neto
Crédito mercantil y marcas registradas
Otros activos a largo plazo
Total activos
Pasivo y Capital
Pasivos corrientes:
Porción actual de deuda a largo plazo
Cuentas por pagar
Gastos acumulados y otros pasivos
Deudas a Afiliados
Boletos vendidos por anticipado
Total pasivo circulante
Deuda a largo plazo
Deudas a Afiliados
Otros pasivos a largo plazo
Total pasivos
Compromisos y contingencias (Nota 9)
Capital social:
Acciones ordinarias, $.0012 valor par; 40,000,000 acciones autorizadas;
21,000,000 acciones emitidas y en circulación
Capital adicional pagado
Otra utilidad (pérdida) integral acumulada
Utilidad (déficit) retenida
Total capital social
Total pasivos y capital
Tuck School of Business at Dartmouth—Glassmeyer/McNamee Center for Digital Strategies
$45,500
15,062
39,681
64,686
164,929
4,960,142
611,330
202,026
$5,938,427
$58,926
8,159
36,234
48,824
152,143
4,640,093
602,792
167,383
$5,562,411
$221,233
79,126
231,040
59,897
353,793
945,089
2,764,120
147,364
63,070
3,919,643
$200,582
80,327
208,102
2,963
325,472
817,446
2,837,499
—
63,003
3,717,948
25
25
2,335,563
2,331,973
(17,619 ) (19,794 )
(299,185 ) (467,741 )
2,018,784
1,844,463
$5,938,427 $5,562,411
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Línea de Cruceros Norwegian
TC6-0037-s
Anexo 4 – Planos de cubiertas para barcos de tres estilos
Tuck School of Business at Dartmouth—Glassmeyer/McNamee Center for Digital Strategies
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Línea de Cruceros Norwegian
TC6-0037-s
Anexo 5 – Planos de cubiertas (decks) del Breakaway
Tuck School of Business at Dartmouth—Glassmeyer/McNamee Center for Digital Strategies
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Línea de Cruceros Norwegian
TC6-0037-s
Anexo 6 – Estadísticas & Capacidades del Norwegian Epic
Tonelaje bruto (GT)
Longitud total (m)
Ocupación doble
Máxima ocupación
Camas para tripulación
155,873
329.18
4,100
5,186
1,708
Total comedores
Comedores cerrados
Comedor principal
Comedor principal de popa
Comedor del atrio
Bufet
Comedores de especialidad
Le Bistro (S)
Steakhouse Restaurant (S)
Churrascaria (S)
Chinese & Noodle Bar (S)
Teppanyaki (S)
Sushi (S)
Italiano (S)
Comedor 24 horas
Cena espectáculo (S)
Cena privada (solo huéspedes de suite)
Comedores abiertos
Bufet exterior
Parrillada
Pies2
91,664
80,054
22,564
11,739
10,825
20,788
19,077
2,399
3,282
2,679
2,690
2,270
990
4,767
9,964
5,638
2,023
11,610
7,758
3,852
Asientos
3,758
3,152
1,118
592
526
680
806
126
146
114
109
104
25
182
269
217
62
606
366
240
Total Bar
Bar del atrio
Entrada al teatro y bar
Bar del casino
Bar whiskey
Bar de hielo
Bar de cocteles
Salón de la churrasquería
Salón estudio
Bar de la alberca
Salones privados (sólo huéspedes de suite)
Pies2
16,710
4,250
183
527
3,099
624
2,152
2,303
1,076
516
1,980
Asientos
542
106
6
14
92
25
66
67
70
24
62
Entretenimiento
Teatro
Club nocturno (Bliss)
Club de Comedia (Spinnaker)
Club de jazz
Pies2
25,383
10,857
8,597
3,077
2,851
Asientos
1,223
672
132
259
160
Casino
Tiendas centrales
Spa y Gym
Atrio de recepción
Club infantil
Salón para adolescentes
Galería de video
Piscina /Sun Deck /Aqua Park
Total solo albercas
Albercas principales
Albercas de popa
Alberca del patio
Pies2
18,679
13,310
27,094
4,186
6,940
1,808
1,442
45,095
1,286
752
258
277
Tuck School of Business at Dartmouth—Glassmeyer/McNamee Center for Digital Strategies
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Línea de Cruceros Norwegian
TC6-0037-s
Anexo 7 – Anuncio anterior de Freestyle
Tuck School of Business at Dartmouth—Glassmeyer/McNamee Center for Digital Strategies
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Línea de Cruceros Norwegian
TC6-0037-s
Anexo 8 – Anuncio para el nuevo Breakaway
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Línea de Cruceros Norwegian
TC6-0037-s
Anexo 9: Capacidad de Pasajeros y total de tripulación
Doble Barco Ocupación Norwegian Epic 4,100 Jade 2,402 Gem 2,394 Pearl 2,394 Jewel 2,376 Star 2,348 Dawn 2,224 Aloha 2,138 Spirit 2,018 Sky 2,004 Sun 1,936 Total 26,334 Carnival Breeze 3,690 Magic 3,690 Dream 3,646 Splendor 3,006 Liberty 2,987 Conquest 2,984 Glory 2,984 Valor 2,984 Freedom 2,974 Triumph 2,758 Victory 2,758 Legend 2,124 Miracle 2,124 Pride 2,124 Ecstacy 2,056 Fantasy 2,056 Fascination 2,056 Imagination 2,056 Sensation 2,056 Inspiration 2,054 Paradise 2,052 Elation 2,052 Paradise 2,052 Total 59,323 Tripulación
1,753 1,078 1,101 1,099 1,100 1,083 1,073 940 962 934 953 12,076 1,386 1,367 1,367 1,150 1,160 1,150 1,150 1,180 1,150 1,100 1,100 930 934 930 920 920 920 920 920 920 920 920 920 24,334 Tuck School of Business at Dartmouth—Glassmeyer/McNamee Center for Digital Strategies
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