Dirección de la Producción: Decisiones estratégicas

Transcripción

Dirección de la
Producción:
Decisiones
estratégicas
Capítulo 1:
Operaciones y productividad
Contenido
Perfil de una compañía de proyección
mundial: Whirlpool
¿Qué es la direccion de operaciones (OM)?
Historia de la dirección de operaciones
¿Por qué estudiar OM?
¿Qué hacen los directores de operaciones?
Estructura del libro
Organizarse para la producción de bienes y
servicios
¿Dónde se encuentran los trabajos de OM?
Nuevas e interesantes tendencias en la
dirección de operaciones
Contenido
Operaciones en el sector servicios
Diferencias entre bienes y servicios
Crecimiento de los servicios
Salarios en el sector servicios
El reto de la productividad
Medida de la productividad
Variables de la productividad
Productividad y sector servicios
El reto de la responsabilidad social
Objetivos de aprendizaje
Cuando acabe este capítulo, debe ser
capaz de:
Identificar o definir:
Producción y productividad
Dirección de operaciones (OM)
Qué hacen los directores de operaciones
Servicios
Objetivos de aprendizaje
Cuando haya completado este capítulo,
debe ser capaz de:
Describir o explicar:
La historia de la dirección de operaciones
de forma sucinta
Las salidas profesionales del área de
direccion de operaciones
El futuro de esta disciplina
La medida de la productividad
Whirlpool
Cambio de actitud: los empleados
“viven” la calidad.
Formación: los empleados utilizan la
cabeza tanto como las manos.
Flexibilidad de las normas de los puestos
de trabajo.
Participación en beneficios.
Provisión a nivel mundial.
Papel de la información y la tecnología.
Adopción de una estrategia a nivel
mundial.
¿Qué es la dirección de
operaciones?
La producción es la creación de
bienes y servicios.
La dirección de operaciones (OM) se
puede definir de dos modos:
Función que dirige la parte de un negocio que
transforma materiales sin procesar y trabajo humano en
bienes y servicios de cierto valor
Dentro del contexto de todas las actividades de la
empresa. Se define la empresa como un conjuto de
procesos, en el que cada proceso tiene sus entradas,
sus salidas y su estructura.
¿Qué hace la dirección de
operaciones?
Dirigir todas las funciones en la empresa que se encargan de
transformar recursos materiales y humanos en bienes y
servicios de mayor valor para el consumidor.
Vale, ¿pero dónde está la dirección de
operaciones?
¡EN TODAS PARTES! La empresa no es más que un
conjunto de procesos que se producen con la finalidad de
conseguir algo, pero siempre los podremos hacer mejor. Esto
es lo que hace la dirección de operaciones:
Medimos la productividad de los
procesos para mejorarlos.
Los 4 procesos claves.
Determinar qué necesitan nuestros clientes.
Realmente no es un proceso en el que participe la dirección de
operaciones, pero si no se hace bien el resto carece de
sentido.
Dirigir la cadena de servicio.
A partir de la elección de recursos y proveedores,
pasando por los métodos de producción, hasta llegar a
la elección de cómo hacer llegar el producto o servicio al
cliente.
Todas las decisiones son importantes.
Diseño de la organización que nos permitirá
cumplir con nuestros objetivos.
Elegiremos a nuestros colaboradores.
Dirigiremos los recursos humanos.
Definiremos la organización del trabajo.
...
Mejorar los productos existentes y responder a las
demandas cambiantes del mercado.
Historia de la dirección de
operaciones
Especialización del trabajo (Adam Smith, 1776 y Charles
Babbage,
1852) de piezas
Estandarización
(Whitney, 1800)
Dirección científica (Taylor,
1881)
Cadena de montaje (Ford,
Sorenson/Avery, 1913)
Gráficos de Gantt (Gantt,
1916)
Estudio del ritmo de producción (Frank and Lillian
Gilbreth, 1922)
Control de calidad (Shewhart, 1924; Deming,
1950)
Computadora (Atanasoff, 1938)
TREP/CMU (DuPont, 1957)
Historia de la dirección de
operaciones
Planificación de necesidades de material
(Orlicky,
1960) por computador
Diseño asistido
(CAD, 1970)
Sistema de manufacturado flexible
(1975)
Premio Baldrige
(1980)
Manufacturado por computador
(1990)
Globalización
(1992)
Internet
(1995)
Eli Whitney
1765 - 1825
En 1798, firmó un contrato
con el gobierno para
fabricar 10.000
mosquetes.
Demostró que las
herraminetas podían dar
como resultado piezas
estandarizadas:
© 1995 Corel Corp.
Los elementos de los
mosquetes eran
intercambiables.
Frederick W. Taylor
1856 - 1915
Conocido como el “padre de la
dirección científica”.
En 1881, como ingeniero jefe
de Midvale Steel, estudió el
análisis de procesos:
Comenzó el estudio de tiempos y
movimientos.
Creó los principios de
eficiencia.
© 1995 Corel Corp.
Taylor: la dirección debe
asumir más
responsabilidades en
Asignar el puesto adecuado a los
trabajadores.
Facilitar la formación adecuada.
Proporcionar métodos apropiados
de trabajo y herramientas.
Establecer incentivos justos por el
trabajo que se iba a realizar.
Frank y Lillian Gilbreth
Frank, 1868-1924; Lillian,
1878-1972.
Matrimonio de ingenieros.
Mejora de los métodos de
trabajo.
Aplicaron los métodos de
eficiencia en su casa ya
que tenían 12 hijos.
Película: Cheaper by the
Dozen y libro titulado
Bells on Their Toes.
© 1995 Corel Corp.
Henry Ford
1863 - 1947
En 1903, fundó la Ford
Motor Company.
En 1913, primera
cadena de montaje para
fabricar el Model T:
El producto no finalizado
se movía por cadenas
transportadoras.
”Hagamos
todos los
modelos
iguales”
© 1995 Corel
Corp.
Pagaba un buen sueldo a sus empleados
para tratarse del año 1911 (5 dólares al día).
W. Edwards Deming
1900 - 1993
Ingeniero y físico.
Se le atribuye la
enseñanza de los
métodos de control de
calidad japoneses tras la
Segunda Guerra
Mundial.
Utilizó los métodos
estadísticos para
analizar el proceso.
Sus métodos
involucraban a los
Contribuciones
Factores humanos.
Ingeniería industrial.
Investigación operativa.
Ciencias puras.
Ciencias que estudian los sistemas
de información.
Acontecimientos
importantes en la dirección
de
operaciones
Especialización del trabajo (Smith,
1776).
Estandarización de piezas (Whitney,
1800).
Dirección científica (Taylor, 1881).
Cadena de montaje (Ford, 1913).
Gráficos de Gantt (Gantt, 1916).
Estudios del ritmo de la producción
(Gilbreth, 1922).
Control de calidad (Shewhart, 1924).
Acontecimientos
importantes en la dirección
de
operaciones
TREP/CMU (DuPont, 1957).
Planificación de necesidades de
material (Orlicky, 1960).
Diseño asistido por computador.
Sistemas de manufacturado flexible.
Protocolo de automatización de
manufacturado.
Manufacturado por computador.
Por qué estudiar OM
La OM es una de las tres funciones
principales (marketing, contabilidad y
producción) de cualquier
organización.
Queremos y necesitamos conocer
cómo se producen los bienes y
servicios.
Queremos saber qué funciones
realizan los directores de
operaciones.
La OM es una de las actividades que
Opciones para aumentar la
contribución
Qué hacen los directores de
operaciones
Planificar
Organizar
Gestionar personal
Dirigir
Controlar
¡¡¡¡¡¡Y TODO ESTO
LO MÁS RÁPIDO
POSIBLE!!!!!
Porque la dirección de operaciones debe hacer que:
seas el primero en ofrecer un producto, servicio o mejora al
mercado.
" El primero en morder se lleva la mitad de la tarta."
que respondas rápidamente a los cambios que introduzcan
tus competidores.
¿Qué está pasando?
¿Qué decisiones tomaremos al respecto?
Diez decisiones básicas
Decisiones estratégicas:
Diseño del producto y del
Capítulo 5
servicio……...
Capítulo 6, Suplemento 6
Gestión de
calidad…………......................
Diseño de procesos y
Capítulo 8
planificación de
Capítulo 9
capacidad…….................................
...........
Localización……….
………….....................
Capítulo 2, Suplementos 2 y 4
Diseño de la
Capítulos 3, 5 y 6
organización………………...
Recursos humanos y diseño del Capítulo 7
trabajo.............................................
............
Decisiones tácticas:
Las decisiones básicas
Gestión de calidad:
¿Quién es responsable de la calidad?
¿Cómo definimos la calidad?
Diseño del producto y del servicio:
¿Qué producto o servicio debemos
ofrecer?
¿Cómo debemos diseñar estos productos
o servicios?
Diseños de procesos y planificación
de capacidad:
¿Qué proceso necesitarán estos
productos y en qué orden?
¿Qué equipo y tecnología son necesarios
para estos procesos?
Localización:
¿Dónde situaremos las instalaciones?
¿En qué criterio nos basaremos para
elegir la localización?
Diseño de la organización:
¿Cómo organizaremos la instalación?
¿Qué tamaño deberá tener para cumplir el
plan?
Recursos humanos y diseño del
trabajo:
¿Cómo proporcionar un entorno de
trabajo razonablemente bueno?
¿Cuánto se puede esperar que produzcan
nuestros empleados?
Gestión del abastecimiento :
¿Deberíamos fabricar determinado
componente o comprarlo?
¿Quienes son nuestros proveedores y
cuántos debemos tener?
Inventario, planificación de
necesidades de material y JIT (“justo
a tiempo”) :
¿Cuántos inventarios de artículos
debemos llevar?
¿Cuándo volvemos a pedir?
Programación intermedia,
planificación a corto plazo y
planificación del proyecto :
¿Es una buena idea subcontratar la
producción?
¿Es mejor despedir a gente o mantenerles
en nómina en los periodos de
ralentización?
Mantenimiento :
¿Quién se hace responsable del
mantenimiento?
Pero, ¿por qué hemos de tomar estas
decisiones?
Hemos de tener en cuenta que la finalidad de una empresa
es llegar a sus clientes, esto es, ser capaz de ofrecerles
aquello que los clientes desean y de hacerlo mejor que sus
competidores.
En un universo cambiante esto implica conocer tanto que
productos o servicios quieren recibir como el modo en que
esperan que les sean suministrados, así como estar preparado
para adaptarse a los cambios en la relación con los
proveedores, factores de producción, etc.
Funciones de organización
Marketing:
Captación de
clientes.
Producción/operacio
nes:
Elabora el producto o
servicio.
Finanzas/contabili
dad:
Obtiene fondos.
Lleva las cuentas.
© 1995 Corel Corp.
Funciones - Banco
Banco
comercial
Marketi
ng
Planificaci
ón
de
cajero
Operacion
es
Compensaci
ón
de
cheques
Gestión
de
transaccion
es
© 1984-1994
T/Maker Co.
Finanza
s/
Contabilid
ad
Segurid
ad
Funciones - Compañía aérea
Compañía
aérea
Marketi
ng
Operacion
esde
vuelo
Operacion
es
Apoyo
en
tierr
a
Mantenimie
nto
de
instalaciones
© 1984-1994 T/Maker
Co.
Finanza
s/
Contabilid
ad
Servicios
de
comida
(catering)
Funciones - Fabricación
Fabricaci
ón
Marketi
ng
Producci
ón
Operacion
es
Control
de
producci
ón
Control
de
calida
d
Finanza
s/
Contabilid
ad
Comp
ra
Cuadros de organización
Banco
comercial
Operaciones
Finanzas
Planificación de
cajero
Compensación
de cheques
Gestión de
transacciones
Planificación/org
ani-zación de
servicios
Operaciondes de
cambio
Mantenimiento
Seguridad
Inversiones
Activo
financiero
Inversiones
inmobiliarias
Contabilid
ad
Marketing
Préstamos
Comerciales
Industriales
Financieros
Personales
Hipotecarios
Auditoría
Departamento
de riesgos
Compañía aérea
Operaciones
Equipo de apoyo en
tierra
Mantenimiento
Operaciones en
tierra
Mantenimiento de
instalaciones
Catering
Operaciones de
vuelo
Planificación de tripulación
Vuelo
Comunicaciones
Control de vuelos
Dirección de
empresas
Finanzas y
contabilidad
Contabilidad
Cobros
Pagos
General
Finanzas
Control de caja
Tipos de cambio
internacional
Marketing
Administración
del tráfico
Reservas
Horarios
Tarifas (fijación)
Ventas
Publicidad
Fabricación
Operaciones
Instalaciones/equipos:
Construcción; mantenimiento
Control de producción e inventario
Planificación; control de materiales
Dirección de la cadena de
aprovisionamiento
Producción
Herramientas; fabricación; montaje
Diseño
Diseño y desarrollo del producto
Especificaciones detalladas del producto
Ingeniería industrial
Empleo eficiente de las máquinas, espacio
y personal
Análisis de procesos
Desarrollo e instalación de las
herramientas y equipos de producción
Finanzas y
contabilidad
Pagos/créditos
Pagos
Cobros
General
Gestión de fondos
Bolsa
Cambio
internacional
Necesidades de
capital
Emisión de
acciones
Emisión y retirada
de bonos
Marketin
g
Promoció
n de
ventas
Publicida
d
Ventas
Estudio
de
mercado
Dónde se encuentran los
trabajos de OM
Tecnología/métodos
Uso de instalaciones/espacio
Temas estratégicos
Tiempo de respuesta
Desarrollo de equipo/personal
Servicio al consumidor
Calidad
Reducción de costes
Reducción de inventario
Mejora de la productividad
Un mundo global
En los últimos años se ha producido un cambio en la visión
que una empresa ha de tener del mundo. Su radio de acción
puede ser mundial, pero esto conlleva también que tanto su
competencia como sus socios y proveedores pueden estar en
cualquier punto del globo.
Las causas del cambio son:
1. La democratización de la tecnologia como
resultado de las innovaciones tecnológicas que
ponen los nuevos recursos al alcance de todo el
mundo.
2. La democratización de las finanzas debido a la
libre circulación de capital entre continentes.
3. La democratización de la información gracias a
las nuevas tecnologías, entre otras a Internet,
que posibilita que cualquier persona del mundo
tenga acceso a gran cantidad de información.
Nuevos desafíos en la OM
Pasado Futuro
Enfoque nacional o
local
Envío de remesas
Adquisición de la
mejor oferta
Lento desarrollo del
producto
Productos
estandarizados
Espacialización de
trabajos
Enfoque global
Envíos “justo a
tiempo”
Socios del plan de
aprovisionamiento
Rapido desarrollo del
producto; alianzas
Personalización en
masa
Empleados y equipos
con poderes
delegados
Evolución de desafíos del
director de operaciones
Pasad
Enfoqu
o
nacional
e
local
o
Envío
remesa
de
(grandes
s
)
Adquisició
d
ne la
ofert
mejor
a
Causa
Redes s
mundiales
comunicación y
de
baratas y
transporte
fiables.
El
coste de
presiona para
capital
inversión
reducir la en
inventario.
La
atención a la
exige que los
calidad
se impliquen en la
proveedores
del
mejora
producto.
Futur
Enfoque
o
global
Envíos “justo a
tiempo”
Socios del plan
aprovisionamien
de
to
Evolución de los desafíos
del director de operaciones
Pasado
Lento
desarrollodel
product
o
Producto
s
estandarizado
s
Especializaci
de
óntrabajo
s
Causas
Ciclosvitalesmáscortos;
Internet;rápidacomunicació
n
internacional;
diseño
asistido
porcomputador;
y
colaboración
internacional
.
Grandesmercado
s procesos
mundiales;
de
producción
cadavezmás
flexibles
.Cambio demedio
socioculturalsociedad de
;
la
información
conocimiento
y aumento s
en
.
Futuro
Rapidodesarrollodel
product
o
Personalización
en
masa
Empleados y
equipos
con poderes
delegados
Características de los bienes
Producto tangible.
Definición
consistente del
bien.
Separación entre
consumo y
producción.
Se pueden
inventariar.
Poca interacción
con el cliente.
© 1995 Corel Corp.
Características de los
servicios
© 1995 Corel Corp.
Productos intangibles.
Se producen y
consumen
simultáneamente.
Habitualmente son
únicos.
Gran interacción con el
cliente.
Definición del producto
inconsistente.
Se basan normalmente
en conocimientos.
Se suelen dar de forma
dispersa.
Diferencias entre bienes y
servicios
Bienes Servicios
Pueden ser
revendidos.
Puede
inventariarse.
Se pueden medir
algunos aspectos
de su calidad.
La venta es
distinta de la
producción.
No se suelen revender.
Son difíciles de
inventariar.
Su calidad es difícil de
medir.
La venta es una parte
del servicio.
Diferencias entre bienes y
servicios - Continuación
Bienes Servicios
El producto se
puede transportar.
El lugar de la
instalación es
importante para el
coste.
Suele ser fácil de
automatizar.
Los ingresos
provienen en
El proveedor (no el
producto) puede
desplazarse.
El lugar de la
instalación importa
para el contacto
con el cliente.
Suele ser difícil de
automatizar.
Los ingresos
provienen en
Los bienes incluyen un
servicio y los servicios
Automóvil
incluyen un bien
Computador
Instalación de
Comida rápida
moqueta
Comida en
Reparación de
restaurante
Atención
hospitalaria
automóvil
Agencia de publicidad
Gestión de
Servicios
de
inversiones
Asesoría
consultoría
7
10
5
2
Porcentaje
5del producto
0
0 que5 es
un bien
0
7
2
5
10
Porcentaje
es un
5 que 0
5 del0producto
servicio
Evolución de la economía de
servicios
%
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Empleo en EE.UU.; %
empleados
Servici
os
Servicios como % del PIB
Estados Unidos
Canadá
Francia
Italia
Gran Bretaña
Japón
Alemania Federal
Industr
ia
Exportaciones de servicios
de EE.UU. en miles de
millones de dólares
25
0
20
0
15
0
10
0
50
0
Agricultu
ra
1850 75 1900 25 50 75 2000
197
40 50 60 70
0
Porcenta
199
je
1
Los datos del año 2000 son
aproximativos
1970 75 80 85 90 95 2000
El sistema económico
transforma inputs en outputs
Input
s
Trabajo,
capital,
gestión
Proces
o
Outpu
ts
El sistema económico de
EE.UU. transforma inputs en
outputs con un aumento de
productividad anual de
aproximadamente el 1,7%.
Capital (38% del 1,7%),
trabajo (10% del 1,7%) y
gestión (52% del 1,7%).
Bienes y
servicios
Circuito de
retroalimentac
ión
Whirlpool
Aumento de mejoras Se redujeron costes Salarios en
productividad
Partes por empleado y
hora
11
5
11
0
10
5
10
0
9
5
Coste unitario de un piñón
giratorio
Retribución media anual
de los trabajadores
2,25
$
2,00
$
1,75
$
198
9
199
0
199
1
1,50
$
198
9
199
0
199
1
27.00
0
26.00
0
25.00
0
24.00
0
198
9
199
0
199
1
Productividad
Medida para mejorar el proceso.
Representa la proporción de ouputs
dividida por los inputs.
Un aumento en la productividad puede
Unidades
Productivid
mejorar
el nivel de
= vida.
Inputs
producidas
ad a 1973, la productividad de
De 1889
empleados
Estados Unidos aumentó a una tasa
anual del 2,5 por ciento.
Productividad =
Output
Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios
Problemas de medición
La calidad puede variar aunque la
cantidad de inputs y outputs sea la
misma.
Los elementos externos pueden
producir incrementos o descensos de
productividad.
Pueden faltar unidades de medida
precisas .
Trabajo, aporta un 10 por ciento del
incremento anual.
Capital , aporta un 38 por ciento del
incremento anual.
Gestión, aporta un 52 por ciento del
incremento anual.
Variables clave en la mejora
de la productividad laboral
Formación básica apropiada para una
mano de obra efectiva.
La alimentación de la mano de obra.
Los gastos sociales que posibilitan el
acceso al trabajo.
Mantener y potenciar las habilidades
de los trabajadores en un mundo en
el que la tecnología y los
conocimientos se expanden
rápidamente.
Puestos de trabajo en
Estados Unidos
Educación, sanidad, etc.
6%
5%
6%
5%
Manufacturas
3%
1%
Comercio detallista
Gobierno local y estatal
14%
Finanzas, seguros
26%
Comercio mayorista
Transportes y servicios
públicos
Construcción
Gobierno federal
16%
18%
Minería
Crecimiento de la
productividad 1971- 1992
Trabaj
o
%
anual
Toda la economía Sector
manufacturero
Tasa de crecimiento de la
productividad laboral
6
EE.UU.
Reino Unido
4
Alemania
Francia
Japón
1964-84
1979-84
asa
de crecimiento
de la(%)
productividad
laboral
2
0
0
2
4
6
8
10
12
Tasa de crecimiento de capital bruto por empleado (%)
Comparación de la
productividad de Estados
Unidos, Japón y Alemania
Crecimiento de la productividad
laboral
La brecha se está cerrando, pero Estados
Unidos
sigue
10 siendo líder
0
80
60
40
20
0
Francia
*
Japón*
Italia
Gran
Bretaña
Estados
Unidos
Unión
Europea
*
Aleman
ia
Canadá
Estado
s
Unidos
1973 1994
†1973 1995
*
1960 1973
1973 1995
02468
Crecimiento de la productividad
laboral (%)
Japón
1960 65 70 75 80 85 90 95 2000
Productividad
laboral
10
0
80
60
40
20
0
Inversión y productividad en
países seleccionados
10
Estados Unidos
Reino Unido
8
Canadá
Italia
6
Bélgica
umento
del porcentaje
productividad
(fabricación)
4 de la
Francia
Holanda
2
Japón
Mejor posición
0
10
15
20
25
30
Inversión fija no residencial al PNB (%)
35
Productividad y sector
servicios
Típicamente intensivo en el aspecto
laboral.
Con frecuencia procesado
individualmente.
A menudo una tarea intelectual
desarrollada por profesionales.
Generalmente difícil de mecanizar y
automatizar.
Habitualmente difícil de evaluar en
cuanto a la calidad.

Dirección de la Producción: Decisiones estratégicas

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