Uruguay en el comercio global de tareas

Transcripción

DRAFT JANUARY 2012
Montevideo, enero 2012.
Sector de Integración
y Comercio
DRAFT JANUARY 2012
DRAFT JANUARY 2012
Uruguayen el
Comercio Global
Tareas
de
Pablo Marcelo Garcia
Javier Peña Capobianco
Sector de Integración
y Comercio
DRAFT JANUARY 2012
DRAFT JANUARY 2012
Contenido
Agradecimiento
Introducción
1
1. Servicios Globales de Exportación: definición y
Conceptos
1.1 Definiciones y conceptos
1.2 Clasificación de los Servicios Globales
2. Evolución y determinantes del comercio de servicios
Globales
3. Evolución del comercio de servicios globales y
el rol de Uruguay
13
Planes sectoriales
17
1 Metodología
2 Estructura de los planes de promoción
3 Estrategias transversales
19
20
20
Servicios de back-office
21
Resumen ejecutivo
1. Descripción del servicio
1.1 Escenario en Uruguay
1.2 Subsectores de interés
1.3 Principales actores en Uruguay
2. Análisis de la demanda internacional
23
24
24
25
26
28
4
4
5
9
2.1 Descripción cualitativa
2.2 Descripción cuantitativa
2.3 Mercados meta
3. Análisis del entorno internacional
3.1 Tendencias generales
3.2 Principales competidores
4. Estrategias de penetración
4.1 Análisis FODA
5. Promoción internacional
6. Conclusiones y recomendaciones
28
34
35
46
46
49
55
57
58
59
Servicios Farmacéuticos
61
Resumen ejecutivo
1. Descripción del sector
2.3 Mercados meta
3.3 Dificultades y amenazas en mercado internacional
3.4 Oportunidades en el mercado internacional
4. Estrategia de penetración
4.1 Análisis FODA
5. Promoción Internacional
6. Consideraciones y recomendaciones
63
64
65
67
71
71
76
77
84
84
87
94
94
96
98
100
101
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Tecnologías de la Información
103
Resumen ejecutivo
1.1 TI en Uruguay
1.4 Fortalezas del sector
1.5 Debilidades del sector
2.3 Mercados meta
3.2 Tendencias recientes
4.1 Análisis FODA
6. Conclusiones y recomendaciones
105
105
106
109
111
114
116
118
118
120
120
133
133
133
135
138
140
141
142
Educativos
145
Resumen ejecutivo
1. Tercerización de Servicios Educativos
1.1 Descripción del servicio
1.2 Ventajas del eLearning
1.3 Subsectores que conforman el sector
1.4 Factores críticos de éxito del sector
1.5 Cualidades demandadas
147
148
148
148
149
150
151
151
154
2.3 Mercados meta
3.2 Análisis de la competencia
4.1 Análisis FODA
6. Consideraciones y recomendaciones
156
156
156
158
158
181
181
182
183
187
188
190
Lineamientos transversales
193
1. Organización de la oferta exportadora
1.1 Creación de una Asociación Público – Privada
de Servicios Globales
1.2 Organización de oferta sectorial
2. Capacitación en comercialización de servicios
2.1 Sector Público
2.2 Sector Privado: empresas
3. Sensibilización
3.1 Sector Público: autoridades gubernamentales
3.2 Sector Privado
3.3 Recursos humanos: estudiantes
3.4 Diáspora
4. Acciones Transversales de Promoción
4.1 Plan de comunicaciones y generación de
material promocional
4.2 Presencia en redes internacionales
4.3 Fomentar presencia en directorios, revistas
y páginas web internacionales
4.4 Ofrecer casos de estudio a universidades extranjeras
195
195
197
197
197
198
199
199
200
200
200
201
201
201
202
202
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4.5 Misiones comerciales público – privadas
4.6 Participación en eventos, congresos y
ferias internacionales
4.7 Misiones inversas: prospectos, consultoras y periodistas
4.8 Instalación de antenas comerciales
4.9 Congreso Anual de Servicios
Globales de Exportación (Outsource2Uruguay)
202
202
203
205
Bibliografía
208
Sobre los autores
213
206
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Agradecimientos
El presente trabajo forma parte de una serie de estudios que el Sector
de Integración y Comercio del Banco Interamericano de Desarrollo ha
coordinado en el marco del Proyecto “Support for Taking Advantage of
Trade Opportunities in the Service Sector”. Dicho proyecto contó con el
aporte financiero del IDB–Canada Trade Fund.
Este estudio ha sido posible gracias a la buena disposición e
información proporcionada, tanto por empresas como por instituciones
referentes del sector público y privado. Parte de la información de base
recabada se obtuvo mediante un extenso conjunto de entrevistas a
empresarios del sector a quienes agradecemos su predisposición y
tiempo para ser entrevistados. Queremos agradecer en especial la
excelente colaboración de Vivian Couto, Sebastián Arágor, Camila
Bertoni, Erika Ruting, Fiorella Bafundo, Francisco Guerra, Mónica
Acosta, Paola Bianchi, Paula Arango, Victoria Cocchiararo y Sofía
Alonso, quienes llevaron a cabo parte de las entrevistas, realizaron
investigación de base y colaboraron en la redacción final de los planes
de promoción sectorial. Nuestro agradecimiento se hace extensivo a
Diego Kosec, Bárbara Salaberry, Fabrizio Juárez y Cecilia Brasil
quienes colaboraron con el diseño y edición del documento.
Por último cabe notar que las distintas opiniones vertidas en el informe
son de exclusiva responsabilidad de los autores y no comprometen la
opinión del Banco Interamericano de Desarrollo, sus directores
ejecutivos o sus países miembros.
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Introducción
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Introducción
Michael Manzi, quien vive en Washington DC, trabaja en una de las
mayores compañías financieras de Estados Unidos, empresa que utiliza
los servicios de análisis de riesgo crediticio que se desarrollan desde un
parque tecnológico de Uruguay. Desde ese mismo parque tecnológico
le proveen a su empresa del software para el manejo de las nóminas
salariales y le resuelven los problemas que su esposa tiene con las
reservas de avión para sus próximas vacaciones. A unos pocos
quilómetros de allí, jóvenes emprendedores uruguayos están
desarrollando una nueva versión de los videojuegos educativos que
utilizarán sus hijos para aprender castellano y además otra empresa
uruguaya lleva la contabilidad de la universidad a la que concurre su hijo
mayor en Boston.
Esta descripción no es fruto de la imaginación, sino que es un fiel reflejo
de la realidad actual del comercio internacional de servicios globales y
del posicionamiento que Uruguay ha comenzado a tener en el mismo. El
avance de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones
(TICs) ha llevado a que actividades que hasta hace pocos años
resultaban impensables que pudieran ser transadas internacionalmente,
hoy son una parte cada vez más relevante del comercio internacional
dando lugar al denominado comercio de tareas.
Durante la última década las exportaciones de servicios a nivel mundial
han ganado participación en el comercio internacional, experimentando
un crecimiento incluso mayor que el de las exportaciones de bienes.
Esto llevó a que la participación de los servicios en el comercio mundial
llegara al 24% en el año 2010. Algo similar ocurre en términos de la
Inversión Extranjera Directa (IED) donde los servicios representan el
62.5% del stock de IED a nivel mundial (UNCTAD, 2010). En este
contexto, Uruguay ha sido uno de los países de América Latina que más
rápido se ha sumado a las cadenas globales de producción de servicios,
con casos de éxito que son ejemplos a nivel mundial como el del
software.
Este dinamismo se ha sustentado tanto en el apoyo gubernamental,
mediante la implantación de regímenes de incentivos promocionales
para el sector y actividades de promoción comercial focalizada, como
desde el sector privado con la concreción de nuevos emprendimientos
de infraestructura específica para el sector servicios. La creciente
localización de empresas de clase mundial en el país es el resultado del
potencial de desarrollo del sector.
A pesar de los numerosos casos de éxito que se han dado en Uruguay,
la participación del país en el comercio de servicios globales aún es
incipiente. Un mayor posicionamiento internacional requiere de la
implantación de un conjunto de acciones que van desde la mejora en la
generación de capacidades, la optimización de los marcos normativos,
inversiones en infraestructura (especialmente en conectividad),
promoción internacional del país y del sector, entre otros. El presente
estudio no pretende abarcar la integralidad de estas acciones sino que
por el contrario busca generar un aporte en el último de los aspectos
antes mencionados, el de la promoción internacional.
El trabajo está organizado de la siguiente forma, en primer lugar se
realiza una breve descripción conceptual del sector de servicios
globales de exportación, sus principales características, segmentos y
determinantes. Posteriormente, se presentan cuatro planes de
promoción para un conjunto de sectores que se han identificado como
de alto potencial para Uruguay. Los sectores a estudiar son: i) servicios
de back-office; ii) servicios relacionados a la industria farmacéutica; iii)
servicios de Tecnología de la Información (TI); y iv) servicios educativos.
Para cada uno de estos sectores se analiza la evolución de la demanda
mundial, se describe el entorno internacional y las tendencias generales,
se investiga la competencia a nivel internacional y se desarrollan
estrategias de penetración específicas para los mercados meta identificados.
El presente trabajo pretender constituir un aporte para el desarrollo del
sector de servicios globales en Uruguay, en la medida en que las
características del mismo aún son poco conocidas y existe una carencia
importante (no solo en Uruguay sino a nivel global) de información
cuantitativa y cualitativa del sector.
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1. Servicios Globales de Exportación
1.1 Definición y conceptos
en el exterior) esta acción se denomina captive offshoring. Los casos de
offshore outsourcing y captive offshoring son los que dan lugar al
comercio internacional de servicios globales y serán el foco principal de
análisis del presente trabajo.
Los servicios globales de exportación (usualmente denominados
offshoring) son fruto de un modelo de negocios caracterizado por
trasladar una actividad y/o proceso interno de una empresa al exterior,
ya sea mediante la subcontratación de un proveedor en el extranjero o
el traspaso de dicha actividad y/o proceso a una subsidiaria de la
propia empresa en el exterior.
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Uruguay en el Comercio Global de Tareas
Interno
Proveedor
Internacional
Captive
onshoring
Captive
offshoring
Onshore
outsoursing
Offshore
outsourcing
Control
El gráfico siguiente describe las distintas combinaciones posibles en
función de dos dimensiones del fenómeno. Una es la dimensión
geográfica, es decir si el servicio se realiza en el país de origen de la
empresa o en el exterior y una segunda dimensión que tiene que ver
con quien tiene el control de la producción del servicio, esto es si el
servicio se produce internamente en la empresa o el control de la
producción de este es externo a la misma. En aquellos casos donde la
empresa desee tercerizar una actividad a un proveedor externo y que
ese proveedor se encuentre en el mismo país se denomina onshore
outsourcing; en cambio, si el proveedor del servicio tercerizado se
encuentra en el exterior la operación se denomina offshore outsourcing.
Por último, si la empresa decide mantener el control de la producción de
la actividad y/o proceso pero este se realiza desde otro país (por
ejemplo mediante la instalación de una filial subsidiaria
Nacional
Externo
Si bien en la práctica es usual utilizar indistintamente los términos
offshoring y outsourcing, ambos conceptos, si bien pueden ser
complementarios, se refieren a modelos de negocios diferentes. El
outsourcing (o subcontratación) consiste en la transferencia de una
actividad interna de una empresa a un proveedor externo a la misma.
En cambio el offshoring se refiere a la realización de esa actividad en un
país distinto al de la empresa. Esto se puede hacer mediante la
contratación de los servicios de un proveedor en el exterior o mediante
la instalación de una filial subsidiaria de la propia empresa en el exterior.
Outsourcing Vs. Offshoring
Offshoring
Outsourcing
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Cabe destacar que las características de esta industria llevan a que una
misma transacción (la provisión de un servicio desde el extranjero)
puede implicar tanto una operación de exportación, cuando se trata de
un proceso de subcontratación de un servicio a un proveedor del
exterior o una operación de IED, cuando una empresa decide instalar
una filial subsidiaria en el extranjero para abastecerse desde allí de una
determinada actividad y/o proceso (la instalación de la filial implicará
una IED y la posterior provisión del servicios desde esa filial implicará
una exportación). Este fenómeno hace que tanto el análisis del sector
como los mecanismos a utilizar para su promoción sean de una alta
complejidad.
1.2 Clasificación de los Servicios Globales de Exportación
Los actividades enmarcadas dentro de los servicios globales de
exportación pueden ser categorizadas en función de tres dimensiones
distintas, esto es: i) de acuerdo con el modelo de negocios bajo el cual
se realiza la operación; ii) de acuerdo al tipo de actividad y/o proceso; y
iii) de acuerdo a la distancia geográfica que separa a la empresa del
proveedor del servicio.
1.2.1 Según el modelo de negocios
Los procesos de deslocalización de un determinado servicio poseen dos
modelos de negocios bien marcados ya mencionados anteriormente.
Uno es la contratación de un proveedor directo en el extranjero y otro
cuando el servicio se realiza desde una filial de la empresa en el
exterior. Estos serían los dos casos extremos, uno donde el nivel de
control administrativo que posee un comprador sobre el proveedor del
servicio es muy bajo y otro donde el control es total. Sin embargo,
además de estos modelos de negocios, existen otros arreglos
intermedios de uso generalizado. A continuación se describen los
principales modelos de negocios que se utilizan en el sector.
Proveedor Directo: Este tipo de operación comprende la
contratación de un proveedor en el extranjero para que brinde
una determinada actividad y/o proceso. Este modelo de
negocios no insume grandes costos de infraestructura ni
tiempos de start-up y tanto el riesgo operacional como
financiero es bajo. Al mismo tiempo, es relativamente sencillo
escalar este tipo de operaciones una vez que se comprueba
que la misma es exitosa.
Centro Dedicado: La tercerización de una actividad y/o
proceso mediante un centro dedicado implica que la operación
estará en manos de una empresa proveedora extranjera, pero
su equipamiento, recursos humanos e instalaciones estarán
100% dedicadas a la empresa demandante del servicio. En
este tipo de operaciones generalmente se observa la
existencia de varios procesos compartidos entre el cliente y el
proveedor y suele utilizarse cuando es necesario poseer un
alto control de la calidad del servicio subcontratado o cuando
se requieren estrictas medidas de confidencialidad.
Joint Venture: Este modelo consiste en la implementación de
negocios compartidos con un tercero. El socio de la joint
venture puede ser un proveedor en el extranjero que se asocia
con el importador para desarrollar una inversión que le permita
a la compañía, abastecerse de servicios desde el centro a
desarrollar, o bien puede ser un socio local con el cual
instala de forma conjunta un centro cautivo en el exterior para
abastecer a ambas empresas y de esa forma fraccionar y
disminuir los costos de instalación y operación, obteniendo de
esa manera economías de escala.
Build-Operate-Transfer (Construir-Operar-Transferir): Este
modelo de negocios consiste en que el centro offshore sea
construido y puesto en funcionamiento por un tercero
(habitualmente la empresa oferente) y luego transferido en su
totalidad a otra (habitualmente la importadora). En muchos
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Modelos de offshore1
casos estos centros son construidos específicamente a
demanda de un determinado cliente, y en otros, los centros
proveedores son simplemente transferidos a otra empresa
extranjera (incluyendo equipamiento y empleados).
Captive Center (Centro Cautivo): Es el establecimiento
desde un inicio, de un centro proveedor de servicios en el
extranjero para abastecer la casa matriz. En un principio, esta
práctica era realizada únicamente por grandes compañías con
fuerte presencia en algún lugar del extranjero, pero con el
tiempo se ha extendido y empresas de menor tamaño, incluso
sin previa experiencia en un mercado externo, han comenzado
a operar con centros cautivos. En los últimos años, este
modelo se ha extendido a figuras más complejas, tales como
Hybrid Captive Center, en el cual la subsidiaria trabaja para la
casa matriz y al mismo tiempo subcontrata parte de sus
propias funciones a proveedores externos, a menudo locales; o
Shared Captive Center, donde la subsidiaria no solo provee
servicios a la casa matriz sino también a clientes externos.
Control
Esfuerzo
de Gestión
Proveedor
Riesgo
Operacional
Riesgo
Financiero
Escalabilidad
Bajo
Medio
Bajo
Bajo
Alto
Alto
Medio
Bajo
Bajo
Medio
Alto
Medio
Medio
Medio
Alto
Medio (alto
después de la
transferencia)
Medio (Alto
después de la
transferencia)
Medio (Bajo
después de la
transferencia)
Medio
Muy bajo
Alto
Alto
Bajo
Alto
Bajo
Directo
Centro
Dedicado
Joint
Venture
BOT
Centro
Cautivo
1
Fuente: elaboración propia en base A. Vashistha & A. Vashistha, “The Offshore Nation.
Strategies for Success in Global Outsourcing and Offshoring”, 2006.
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1.2.2 Según el tipo de actividades que se realizan
Al tener en cuenta las características propias de las actividades y/o
procesos que se comercializan internacionalmente es posible identificar
tres segmentos dentro de esta industria, los servicios asociados a las
Tecnologías de la Información (Information Technology Offshoring) , a los
Procesos de Negocios (Business Process Offshoring) y a los Procesos
de Conocimiento (Knowledge Process Offshoring).
El primer segmento, Information Technology Offshoring (ITO), refiere a
la tercerización de procesos relacionados con las tecnologías de la
información en dos grandes áreas: i) infraestructura y procesamiento de
datos y ii) software y aplicaciones. Este segmento de la industria fue el
primero que comenzó a desarrollarse y en la actualidad es el de mayor
tamaño relativo.
El segundo segmento, Business Process Offshoring (BPO), está
vinculado a la tercerización de funciones administrativas y actividades
de back office, incluyendo actividades de soporte en Tecnologías de la
Información (TI). Esto incluye la transferencia de funciones de
management y no solo cuestiones de infraestructura y de aplicaciones
como en el caso de ITO. Esta característica lleva a que la interacción
humana y la calidad del proceso de toma de decisiones sean factores
muy relevantes, en contraste con las actividades de ITO que en general
solo se enfocan en soporte tecnológico. Existen distintas agrupaciones
de los servicios BPO, la más generalizada los agrupa en servicios
horizontales y verticales. Los primeros, suponen la ejecución total o
parcial de un proceso que puede ser común a varias industrias y está
compuesto por procesos relacionados al manejo de recursos
empresariales, de recursos humanos y de relaciones con el cliente,
entre otros. En cambio, los servicios verticales, se vinculan con una
industria en particular, por lo cual no son fácilmente trasladables a otra.
El último de los segmentos, Knowledge Process Offshoring (KPO),
refiere a servicios basados en el conocimiento y análisis de campo que
requieren personal con un alto nivel de calificación e implican servicios
de mayor valor agregado. Entre ellos se destacan: los servicios de
investigación y desarrollo (innovación, diseño y testeo), consultoría de
negocios, servicios legales, biotecnología, entre otros. A diferencia de
los servicios de BPO, las actividades de KPO son específicas para cada
una de las industrias. Por ejemplo los servicios de KPO en la industria
financiera son completamente distintos de los de la industria
farmacéutica. En cambio los servicios de BPO son más universales
entre los diferentes sectores. A su vez, en el sector BPO las habilidades
necesarias de la fuerza laboral pueden ser adquiridas por medio de
programas de capacitación ad-hoc, mientras que el conocimiento y
capacidades que se requieren en KPO suelen ser más avanzados e
implican acciones educativas de largo plazo.
1.2.3 Según la ubicación geográfica
Una última categorización es la que se refiere a la dimensión geográfica
del proceso de deslocalización de servicios, es decir a cuán lejos está el
proveedor del servicio. Es interesante notar que la distancia relevante
en la industria de los servicios globales no solo es la distancia física sino
también la distancia horaria. Es decir que la diferenciación está dada
por cual es la variación horaria entre el demandante del servicio y el
oferente. En función de esto se suelen utilizar dos tipos de
categorización: nearshoring para aquellos servicios que se proveen
desde localidades con una diferencia horaria relativamente pequeña y
farshoring para los que se proveen desde lugares con una diferencia
horaria muy importante.
Ambas modalidades tienen sus ventajas y desventajas. La modalidad
de farshoring al operar en husos horarios completamente distintos
permite que ciertas actividades y procesos que se deberían interrumpir
en las casas matrices cuando estas deben cerrar en horarios nocturnos
puedan continuar realizándose en destinos remotos. Esto lleva a que se
puedan lograr importantes mejores de eficiencia. En cambio los destinos
nearshore suelen ser preferidos para aquellas actividades que requieren
de una mayor interacción o supervisión de las casas matrices ya que en
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general tienen una mayor proximidad geográfica, y además una menor
diferencia cultural.
Asimismo, en los últimos años se ha comenzado a utilizar el concepto
de bestshoring o rightshoring, en este caso el proveedor selecciona la
locación más apropiada para deslocalizar funciones en base a cual sea
la ventaja competitiva de cada ciudad o país. En base a esto se dan
casos en los que, al mismo tiempo, un proveedor brinda servicios desde
diferentes locaciones para un mismo cliente. Por ejemplo Tata
Consultancy Services (TCS) provee servicios de TI al banco ABN
AMRO desde locaciones farshore (Mumbai y Sao Pablo), nearshore
(Budapest y Luxemburgo) y onshore (Amsterdam) (Oshri, 2007).
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2. Evolución y determinantes
servicios globales
del
comercio
de
El fuerte crecimiento del comercio de servicios globales puede ser visto
como un paso natural en la evolución del comercio internacional.
Mientras que en el primer cuarto del siglo XX la producción de
automóviles se realizaba en su totalidad en una sola empresa, con el
avance de los años, éstas comenzaron a subcontratar (tercerizar) la
producción de piezas, esto se hizo en un principio para lograr ahorros
de costos pero con el pasar de los años los fabricantes de piezas
desarrollaron altos niveles de calidad (incluso superiores a los que
tenían los fabricantes originales) mejorando la eficiencia de la industria
automotriz como un todo y generando que las empresas de autopartes
constituyan hoy uno de los sectores más importantes del mundo.
Actualmente todas las compañías de automóviles subcontratan la
producción de autopartes, por ej. una planta de ensamblaje de
automóviles en Brasil se especializa en el montaje de distintos módulos
compuestos por autopartes que son producidas por otras empresas en
Brasil y en el exterior. El reflejo de este modelo de negocios ha dado
lugar a un crecimiento exponencial en el comercio de productos
intermedios (como las autopartes) que hoy en día lideran el comercio
internacional a nivel mundial.
La industria de servicios globales se encuentra experimentando un
proceso similar, en un principio se comenzó a subcontratar a
consultores externos para ayudar en las áreas donde las empresas no
tenían suficientes conocimientos técnicos o personal capacitado (en
especial en aquellas áreas relacionadas a las tecnologías de la
información) de forma de abaratar costos. Luego se comprobó que
proveedores especializados podían alcanzar una alta eficiencia a través
de la combinación de las tareas informáticas de varios clientes mediante
la optimización en el uso del hardware y/o software. En la actualidad
prácticamente cualquier actividad relacionada con las TICs puede ser
considerada candidata para la contratación externa, ya que las
empresas especializadas ofrecen paquetes de software de las
variedades más sofisticadas.
Así como las empresas de automóviles comenzaron su proceso de
subcontratación de autopartes para lograr eficiencias en costos y luego
encontraron que la calidad e incluso los tiempos de entrega habían
mejorado, en el caso de los servicios globales ocurre algo similar.
Empresas que han tercerizado operaciones en el exterior buscando
reducir costos, han encontrado de forma creciente que los niveles de
calidad de los procesos y de satisfacción de sus clientes han
aumentado. Esto es en buena medida el reflejo de que el sector de
servicios globales en general opera con condiciones de certificaciones
de procesos y management similares a los utilizados en firmas de clase
mundial, lo cual ha llevado a que empresas que deciden tercerizar en el
exterior parte de sus procesos productivos tengan acceso a servicios
producidos en otras con certificaciones de calidad de procesos y
management incluso superiores a las de su propia compañía.
Adicionalmente a los avances que se han dado en relación a las TICs,
el crecimiento de las actividades de offshoring es el resultado de la
2
convergencia de dos factores adicionales , por un lado el avance en las
técnicas de management, en particular la implementación en muchas de
las empresas del Total Quality Management Framework (Marco de
Gestión de Calidad Total) que plantea la necesidad que las empresas
se concentren en sus core activities (actividades principales) y
tercerizen aquellas funciones que no son claves para la compañía, todo
lo cual llevó a que las actividades de outsourcing pasen a ser una
práctica corporativa de uso generalizado. Otro factor clave ha sido la
creciente integración económica mundial y el surgimiento de un entorno
normativo y político propicio para la realización de este tipo de
actividades. La creación de la Organización Mundial del Comercio
permitió la puesta en funcionamiento de un conjunto de reglas básicas
en materia comercial, de protección de los derechos de propiedad
2
R. Metters & R. Verma, “History of offshoring knowledge services”, en “Journal of Operations
Management”, 2008.
|9|
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intelectual y la inversión extranjera directa, que también juegan un papel
decisivo en el desarrollo del comercio de servicios.
Como se señaló anteriormente, la búsqueda por reducir costos fue (y
continúa siendo) uno de los principales factores que lleva a las
empresas a tercerizar internacionalmente la provisión de ciertas
actividades o procesos, pero no es el único factor relevante. A
continuación se describe un conjunto de factores que, con el paso del
tiempo, son cada vez más importantes:
Diversificación de Riesgos: las empresas han comenzado a tratar
sus procesos productivos siguiendo estrategias de manejo de portafolio,
aplicando estrategias de diversificación de riesgos. Particularmente la
reciente crisis internacional sumada a las crisis políticas de algunos
países y la influencia de desastres naturales ha impulsado a que las
empresas busquen minimizar los riesgos estructurales de sus
operaciones diversificando los lugares donde lleva a cabo su
producción.
Capacidades locales: de forma creciente el capital humano ha
comenzado a convertirse en el factor limitante del mercado de servicios
globales. Esto ha llevado a que las empresas realicen operaciones en
terceros países para lograr acceder a recursos humanos con las
capacidades que ellos necesitan y que no están disponibles en sus
propios países.
Calidad: la búsqueda de una mayor calidad en los proceso ha
comenzado a ser un diferenciador importante al momento de decidir
tercerizar una actividad en un país extranjero. En la medida en que las
empresas busquen mejorar su eficiencia interna y prime un enfoque
centrado en la satisfacción del cliente la calidad de las actividades y/o
procesos va a ser uno de los factores más relevantes al momento de
tercerizar. América Latina ha hecho grandes avances en la percepción y
la prestación de servicios de calidad. En este sentido, la encuesta del
Black Book of Outsourcing muestra a la región como un destino
3
nearshore con altos niveles de satisfacción de clientes .
Diferencia Horaria: el aprovechamiento de la diferencia horaria
entre países ha impulsado el desarrollo de centros offshore para lograr
generar mecanismos de trabajo 24 horas combinando redes de
profesionales en distintos lugares del mundo. Esto ha llevado a la
creación de organizaciones que “siguen el sol” mejorando la provisión
de servicios. Esto por ejemplo ha impulsado la tercerización
internacional de los servicios de call/contact centers.
Regulaciones locales: si bien muchas empresas multinacionales
tienen sus departamentos centrales en países desarrollados, con
frecuencia estos países no ofrecen las mejores condiciones para
realizar este tipo de operaciones. Países en desarrollo como Uruguay
pueden ofrecer tratamientos especiales en términos fiscales, facilidades
comerciales, subsidios a la capacitación, entre otros. Estas regulaciones
específicas son factores que influyen en las decisiones de localización
de las empresas.
3
| 10 |
S. Wilson & D. Brown, “The Black Book of Outsourcing”, 2008.
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4
Motivos para realizar actividades offshore
Access to New Markets
System Redundancy
Increased Speed to Market
Changing the Rules of the Game
Business Process Redesign
Improved Level of Service
Industry Practice
Access to Qualified Personnel
Competitive Pressure
Growth Strategy
Cost Reduction
4
25%
33%
35%
37%
49%
50%
52%
70%
71%
73%
97%
Fuente: S. Wilson & D. Brown, idem.
| 11 |
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En resumen, las empresas al encaminarse en procesos de tercerización
internacional de servicios persiguen desde un principio el objetivo de
reducir costos para ser más competitivos (cost arbitrage) y liberar
recursos para dedicarlos a la función central de sus negocios (core
bussiness). Pero de forma creciente han impulsado una estrategia de
negocios buscando también diversificar oferta y demanda, mitigar
riesgos, mejorar la eficiencia productiva, los procesos de innovación y la
calidad de sus servicios, beneficiándose de las ventajas propias de cada
localización, es decir, de los costos laborales, experiencia, recursos
humanos y tecnológicos, y de las legislaciones fiscales.
| 12 |
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3. Evolución del comercio de servicio globales y el rol
de Uruguay
Uruguay debería seguir una estrategia de identificación de "nichos de
mercado” con potencial para el país y que ponga de relieve sus
cualidades únicas para potenciar al máximo sus posibilidades de
manera de convertirse en un destino de tercerización prometedor.
El mercado internacional de servicios globales ha experimentado un
rápido crecimiento en la última década, incluso a pesar de la crisis
económica de 2008-09. Las estimaciones de la tasa de crecimiento
anual compuesta para el período 2005-2010 alcanzaba el 43.2%. Las
mayores tasas de crecimiento están en el sector de KPO, que si bien
parte de valores absolutos relativamente bajos está ganando
participación en el mercado mundial de servicios globales.
Desafortunadamente no existe uniformidad de criterios ni un
relevamiento sistemático de las estadísticas de servicios globales de
exportación a nivel mundial. Sin embargo todas las estimaciones
disponibles dan cuesta del alto dinamismo del sector y, especialmente,
del alto potencial de desarrollo futuro.
Como se señaló anteriormente, entre los aspectos más relevantes que
las empresas tienen en cuenta al momento de elegir un país donde
radicar una operación de servicios tercerizados confluyen los aspectos
relativos a los costos (salariales, de infraestructura, impositivos, entre
otros), al capital humano (disponibilidad de mano de obra calificada para
la industria, habilidades lingüística, experiencia en el sector, etc.) y el
clima de negocios (mecanismos de promoción, protección de la
propiedad intelectual e infraestructura disponible).
En este contexto de alto crecimiento, Uruguay está comenzando a ser
considerado por los inversores y clientes como un destino con alto
potencial para abastecer este mercado. El país ofrece una multitud de
ventajas que son fundamentales para el crecimiento de la industria de
servicios globales de exportación. Su estratégica ubicación geográfica,
no solo lo posiciona como un excelente destino de nearshoring para
Estados Unidos y Europa, sino también como una puerta de entrada al
Mercosur, una de las regiones más pobladas y de mayor crecimiento en
el mundo.
Uruguay ha sido nombrado como el país más seguro de América del
Sur en términos de factores sociales, ambientales y políticos, y ofrece
un ambiente de negocios muy abierto a la inversión extranjera. Su
fuerza de trabajo altamente calificada le permite desarrollarse como un
proveedor de servicios especializados en nichos de conocimiento en
diversas áreas. Sin embargo, el tamaño relativamente pequeño de su
población hace que sea esencial asegurar la generación continua de
capacidades dentro de la industria. En función de estas características,
En este marco, Uruguay ha mostrado tener un gran potencial para
posicionarse exitosamente en el mercado de servicios globales de
exportación, ya que es uno de los países con mejor clima de negocios,
seguridad y transparencia de Latinoamérica5. Asimismo, por motivos de
cercanía cultural y de huso horario, Uruguay posee una clara ventaja
comparativa para abastecer el principal mercado del mundo en el sector
de servicios globales, Estados Unidos. El país ya ha sido elegido como
destino de reconocidas empresas multinacionales, tales como Tata
Consulting Services y Sabre Holdings; Group RCI, Raymond James,
Merril Lynch y Finning CAT. Estas experiencias han sido positivas por la
creación de puestos de trabajo y la capacitación de un gran número de
jóvenes en la dinámica de los mercados globales. En efecto, los últimos
datos disponibles indican que en Uruguay las exportaciones de servicios
globales alcanzaron un volumen de USD 1.509 millones, representando
17.600 puestos de trabajo6.
5 World Economic Forum, “Global Competitiveness Report”, Transparency International,
“Corruptions Perception Index” y Institute for Economic & Peace, “Global Peace Index”,
2010.
6 Incluye las exportaciones de servicios globales realizadas desde zonas francas
(secciones I, J, K, N, O del Anuario de Zonas Francas, 2008) y las exportaciones de otros
servicios de la Balanza de Pagos del Banco Central del Uruguay.
| 13 |
DRAFT JANUARY 2012
Sin embargo, el país debe realizar un esfuerzo aún mayor para poder
posicionarse como un centro primario de localización de empresas de
servicios globales. Si bien Uruguay ha logrado atraer inversiones
importantes en el sector de servicios aún no es reconocido como un
destino de excelencia. De acuerdo a indicadores internacionales
especializados en el sector como el Global Services Location Index,
países como Chile, Costa Rica y Colombia se constituyen en mejores
opciones a nivel regional y dejan a Uruguay relativamente rezagado7. Lo
mismo ocurre en términos de ciudades, donde Montevideo figura en el
lugar 42 dentro del Emerging Global Outsourcing Cities Index del año
20108, debajo de ciudades de tamaño similar como San José, Costa
Rica (17) o competidores regionales como Santiago de Chile, Chile (16)
y Buenos Aires, Argentina (5). Precisamente, uno de los motivos del
escaso posicionamiento internacional del país radica en la falta de
conocimiento de las cualidades y ventajas que el país ofrece en el
sector.
En base a los datos resultantes de una encuesta realizada por el BID,
en el año 2010, a los principales actores del sector, el 54% respondió
que la promoción internacional del país debería ser el incentivo principal
del gobierno para el desarrollo del sector de servicios globales.
Asimismo, el 49% respondió que una mayor participación en eventos
internacionales de promoción y la divulgación de las ventajas
específicas que tiene el país para el sector servicios se encontraría
entre las mejores iniciativas para promover a Uruguay como un destino
de excelencia en el sector de offshoring.
El país posee un alto potencial para desarrollarse en el sector de
servicios globales, sin embargo requiere realizar un esfuerzo para
posicionarse a nivel internacional como un centro de excelencia que le
permita atraer de forma consistente más y mejores inversiones. Como
se mencionó anteriormente, el desarrollo del sector a largo plazo
requiere de un conjunto de acciones que van desde la implementación
7
8
ATKearney, “Global Services Location Index”. 2010.
Tholons, “Emerging Global Outsourcing Cities Index”, 2010.
| 14 |
de actividades innovadoras de promoción comercial hasta acciones
para mejorar las capacidades del país en materia de recursos humanos,
el marco normativo y la infraestructura.
Para alcanzar una inserción internacional sustentable en el mercado
global de tareas, es primordial acompañar la estrategia de promoción
con una serie de ajustes y mejoras concernientes a las principales
debilidades identificadas en el análisis de cada sector. Si bien estos
aspectos no constituyen el foco principal del presente estudio, es
importante mencionarlos dado que son factores habilitadores que
permitirán potenciar el desarrollo del sector de servicios globales,
siendo complementarios con las tareas de promoción y de alcance
general a todos los sectores.
Incrementar la fuerza laboral calificada: históricamente, el país ha
sido reconocido por el nivel educativo de su población; sin embargo, en
los últimos años ha ido perdiendo posicionamiento. Si esta tendencia no
se revierte rápidamente, se perderá el diferencial en calidad y nivel
profesional que hace a la propuesta de valor del país. Es fundamental
fomentar mayores tasas de graduación de técnicos y profesionales en
química, biotecnología, ingeniería (software), contabilidad y finanzas. A
su vez, es importante evaluar la posibilidad de implantar programas de
capacitación específicos para el sector enfocados en mejorar la
empleabilidad de la mano de obra, como los programas de Finishing
Schools desarrollados en India y Filipinas. Otra alternativa es la
atracción de profesionales internacionales, a través de campañas
específicas e incentivos a la inmigración.
Capacitación en idiomas: existe un creciente déficit en idioma
inglés, tanto en calidad como en cantidad. De no mejorar este elemento,
el mercado con mayor potencialidad del sector (Estados Unidos) ya no
será una opción. Uruguay debe mejorar las habilidades de inglés de
toda la población, pero específicamente de los técnicos y profesionales
en las áreas con potencial exportador. Es primordial incentivar el
aprendizaje del idioma asegurando la capacitación y comunicando los
beneficios de una oferta bilingüe desde el comienzo del proceso
DRAFT JANUARY 2012
educativo. Por ejemplo, Colombia, que identificó el mismo problema,
lanzó en 2008 una iniciativa denominada “Talk to the World”, con el
objetivo de optimizar las capacidades lingüísticas en el nivel secundario
y terciario, apuntando al inglés conversacional. El programa, subsidiado
por el gobierno, pretende que los jóvenes profesionales obtengan un
nivel medio-avanzado (B2) en 15 meses, con una frecuencia de 10
horas semanales.
Mejorar condiciones de conectividad: comparativamente con la
región, el sector privado en Uruguay enfrenta altos costos de conexión,
así como la necesidad de tener acceso a mayor ancho de banda
y mejorar la redundancia en el servicio . Estos son elementos de
particular impacto en la exportación de servicios que dependen en gran
medida de Internet.
Optimizar el marco normativo del mercado de trabajo:en general,
la naturaleza del sector requiere trabajar en condiciones horarias no
tradicionales, como jornadas nocturnas, horas extras o empleo
temporal. Por tanto, es importante considerar un marco regulatorio
laboral que se adecue a los requerimientos del sector.
multinacionales instalados en el país tengan facilidades para transferir
recursos humanos. Esto permitirá asimismo atraer una mayor cantidad
de profesionales.
Desarrollar instrumentos financieros adecuados: en general las
empresas señalan las dificultades existentes a la hora de obtener
financiamiento para la exportación de servicios, ya que, por tratarse de
intangibles, las instituciones financieras son reticentes a este tipo de
prácticas. Una opción que algunas empresas señalan es la activación
del mercado de valores para este tipo de operaciones.
Certificaciones: el sector de servicios globales es intensivo en el
uso de certificaciones, tanto de calidad como de procesos, es
fundamental generar las condiciones necesarias para que las empresas
locales logren acceder a las certificaciones relevantes en cada
segmento de mercado.
Información estadística: la falta de información estadística en el
sector servicios es una limitante común a todos los países
latinoamericanos. Es primordial la identificación de una metodología de
medición y sistematización de datos que permita demostrar la
potencialidad del sector y los beneficios a lo largo de todos los
componentes de la economía.
Doble Tributación: debido a esto el comercio internacional de
servicios, en particular para las empresas instalas en territorios no
francos, puede verse limitado al afectarse la competitividad de algunos
sectores. Esta situación se origina en función a la falta de acuerdos
internacionales que den solución al fenómeno de la doble imposición.
Simplificar procedimientos migratorios: teniendo en cuenta las
restricciones en la oferta laboral disponible, es fundamental que se
simplifiquen los procedimientos migratorios para que los proveedores
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Planes
sectoriales
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DRAFT JANUARY 2012
Recopilación y Análisis de Información Secundaria
Planes sectoriales
Los siguientes capítulos presentan planes de promoción específicos
para cuatro sectores que se han identificado como de alto potencial
para Uruguay: servicios de back-office, servicios relacionados a la
industria farmacéutica, Tecnologías de la Información (TI) y servicios
educativos.
Previamente a desarrollar los análisis sectoriales se indica la
metodología empleada y la estructura de cada uno de los planes de
promoción.
1. Metodología
Se realizó una exhaustiva revisión bibliográfica de cada uno de los
sectores objeto de análisis. Además, se tomaron como referencia
anteriores investigaciones realizadas, información de consultoras
especializadas y páginas web. Esta información secundaria fue
recopilada por sector y los principales aportes fueron clasificados según
su temática.
Entrevistas
En esta etapa, que ha sido contemporánea con la recopilación de
información bibliográfica anteriormente descripta, se procedió a
entrevistar fuentes primarias. Se realizaron entrevistas a los principales
actores, públicos y privados, de cada sector y también a referentes
internacionales. En total se realizaron cuarenta y cinco entrevistas, estas
se efectuaron en base a un cuestionario que permitió cubrir todas las
áreas del estudio.
La metodología empleada para el desarrollo de los planes de promoción
comprende las etapas que se describen a continuación:
Redacción final
Recopilación
y análisis de
Información
Secundaria
Entrevistas
Redacción
final
La redacción de cada uno de los planes de negocios es acompañado
por un análisis de la información recopilada de las diversas fuentes,
tanto a nivel cuantitativo como cualitativo. Como producto de dicho
análisis, se presentan los lineamientos estratégicos y conjuntamente se
asignan proyectos para la implementación de las estrategias
seleccionadas.
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2. Estructura de los planes de promoción
Sección 1: Análisis del sector
Aquí se describe el sector cualitativa y cuantitativamente, incluyendo un
inventario de los principales actores a nivel público y privado en el país.
Se presentan, además, las fortalezas y debilidades que pueden
encontrarse en relación a su capacidad exportadora.
este modo, delinear las estrategias que impulsarán los servicios
globales de exportación.
Sección 5: Promoción internacional
En este capítulo se detallan las acciones de promoción internacional, en
atención a los lineamientos estratégicos identificados.
Sección 6: Conclusiones y recomendaciones
Sección 2: Análisis de la demanda internacional
Esta sección presenta un análisis de la demanda internacional para el
sector, con una descripción cualitativa y cuantitativa. Se expone el
modelo de negocios y la toma de decisión a la hora de contratar
servicios de un proveedor extranjero. Asimismo, se detallan los
mercados meta y se presentan sus principales características.
En esta sección se sintetiza el análisis sectorial y se brindan las
conclusiones y recomendaciones en vistas de lo desarrollado en los
capítulos anteriores.
3. Estrategias transversales
Sección 3: Análisis del entorno internacional
En esta sección se considera el entorno competitivo internacional para
el sector. Se analizan las tendencias generales en los mercados
internacionales y las oportunidades y amenazas. Además, se presentan
los principales competidores.
Sección 4: Estrategias de ingreso
En esta sección se presentan las posibles estrategias de inserción
internacional, incluyendo las formas seleccionadas como las más
convenientes para el ingreso a los mercados identificados. Se resume el
análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para, de
| 20 |
Como complemento a la sección quinta de los planes de promoción, al
final se incluye un último capítulo en el cual se identifican las acciones
de promoción transversales a todos los sectores. Con esto se pretende
abordar el tema desde una perspectiva más general, optimizando la
presencia de Uruguay en el mercado global de tareas.
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Servicios de
back-office
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DRAFT JANUARY 2012
Resumen ejecutivo
Las actividades de back-office permiten a las empresas mirar más allá
de las fronteras de su economía, transfiriendo a otras geografías tareas
de administración y gestión empresarial, como son contabilidad y
finanzas, manejo de recursos humanos y compras. Por su parte, la
tercerización internacional de servicios de atención al cliente integra las
tareas de call/contact centers. Ambos subsectores integran el segmento
de Business Process Outsourcing (BPO).
En Uruguay, la gran mayoría de las operaciones offshore de estos
servicios son centros cautivos de multinacionales, como IBM o RCI, o
centros de servicios de las principales proveedoras globales, como Tata
Consultancy Services y Avanza, entre otros. De hecho, en el primer
cuarto de 2011, el país se posicionó como el destino latinoamericano de
mayor crecimiento en lo que respecta a la instalación de centros
cautivos (Everest Research, 2011).
El escenario es atribuible a las ventajas cualitativas de los recursos
humanos, sumadas al régimen de zona franca, a la estabilidad
económica y política y a la cercanía geográfica (nearshoring) con los
líderes de la demanda. Si bien la limitada disponibilidad laboral
parecería una desventaja, ambos modelos (centros cautivos y centros
de servicios globales) están basados principalmente en altos niveles de
capacitación, control gerencial y riesgo financiero acotado, por lo cual se
maximizan las oportunidades de Uruguay.
En vistas de las fortalezas y debilidades del país, son potenciales
clientes e inversores las multinacionales de Estados Unidos y Europa
(en particular España) y las principales proveedoras de estos mercados,
es decir, compañías de BPO allí ubicadas, así como en India, Filipinas y
Latinoamérica.
En los últimos años, la tendencia del sector ha cambiado
sustancialmente, enfocándose ya no solo en la reducción de costos,
sino en elementos que generen valor agregado, al tiempo que la
proximidad cultural, geográfica e idiomática parecen posicionarse como
principales elementos de influencia, resultando en un boom del
nearshoring. Esto ha impulsado a los líderes de la demanda y de la
oferta a expandir su red de provisión en locaciones más cercanas,
eficientes y en el mismo lenguaje que los mercados hispanoparlantes.
La propuesta de valor de Uruguay está vinculada a la posibilidad de
ofrecer una plataforma de negocios regional y global, a costos
competitivos y bajo un marco adecuado en términos de recursos
humanos, régimen de inversiones y calidad de vida. Para mejorar el
acceso al mercado global del segmento BPO, estimado en USD 118 mil
millones, se propone desarrollar una activa estrategia de promoción y
comercialización, participando en misiones comerciales a los mercados
meta y en ferias internacionales vinculadas a BPO y centros de
servicios compartidos; realizar misiones inversas de potenciales
inversores, clientes y aliados; y buscar oportunidades de negocio a
través de las antenas comerciales transversales ubicadas en los
mercados claves.
| 23 |
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Servicios de back-office y call/contact center
1. Descripción del servicio
El segmento BPO (Business Process Offshoring) sugiere la
transferencia de tareas administrativas y empresariales a una locación
extranjera, a los efectos de obtener mejores eficiencias y menores
costos.
En el mercado internacional y en Uruguay, los servicios mas relevantes
que integran el segmento son los que pertenecen al sector back-office,
es decir, tareas de administración y gestión empresarial, como finanzas
y contabilidad, recursos humanos y compras, y aquellas vinculadas a
las de atención al cliente, esto es call/contact center. Al ser estas las
actividades con mayores oportunidades, el siguiente estudio está
enfocado a ellas, si bien algunos datos e indicadores estadísticos
refieren al segmento BPO, debido a la carencia de información
específica vinculada a back-office y call/contact center.
de exportación1, particularmente por las ventajas cualitativas de la oferta
laboral, atribuibles a su nivel de conocimiento y capacitación.
Los referentes del sector indican que las inversiones multinacionales y
domésticas han prosperado en primer término por la eficiencia del
capital humano. Asimismo, las zonas francas y en particular los
esfuerzos llevados a cabo por Zonamerica, Aguada Park, World Trade
Center y Parque de las Ciencias han potenciado la propuesta sumando
infraestructura, seguridad jurídica y exenciones impositivas.
Actualmente, la gran mayoría de las operaciones offshore en el país son
centros cautivos de multinacionales o centros de servicios de las
principales proveedoras globales, por ejemplo, IBM, RCI, Tata
Consultancy Services, Avanza, entre otros. De hecho, en el primer
trimestre de 2011, Uruguay emergió como una localización de positiva
credibilidad para la instalación de oficinas BPO multilingües2.
Market Vista Q1 2011 Report
Everest Global Research Institute
1.1 Escenario en Uruguay
“Uruguay’s emergence as a
credible location for multi-lingual
BPO support”.
Cada vez más, las empresas se están concentrando en su negocio
principal, recurriendo a terceros para la provisión de soluciones
integrales a sus procesos de soporte administrativo, o bien instalando
un centro cautivo en un tercer país de costos atractivos.
En Uruguay, estudios anteriores han reconocido al sector back-office
como uno de los de mayor potencial para desarollar servicios globales
| 24 |
1
Tholons, “Uruguay outsourcing: creating a roadmap to success”, 2009.
Everest Research Institute, “Everest Group Q1 Report: BPO Deals Reach Three-Year High,
Captive Divestments Zero for Second Consecutive Quarter”, 2011, disponible en
http://www.everestgrp.com/
2
DRAFT JANUARY 2012
1.2.1
Finanzas y Contabilidad
A nivel global, el mercado internacional de FAO (Finance and Accouting
Offshoring) incluye un extenso portfolio de negocios, y si bien el más
común es el procesamiento de cuentas (cobros y pagos) también
supone procesamiento de facturas, auditorías y manejo de gestión
financiera.
En general, las multinacionales se proponen la creación de un centro
compartido fuera de sus fronteras, enfocándose fundamentalmente en
India, Europa y América Latina. Actualmente, los mayores oferentes del
subsector están en las ciudades indias de Chennai, Bangalore y Pune
(Duke University, 2009).
1.2.2
Recursos Humanos
El subsector suele dividirse en dos categorías: gestión de talento y
gestión de recursos humanos (IDC, 2008). La primera incluye servicios
de gestión del rendimiento (pruebas de evaluación de empleados,
encuestas de satisfacción, seguimiento y administración, movilidad de
los trabajadores, liderazgo, etc.) y servicios de aprendizaje y desarrollo
(entrenamiento). Dentro de gestión de recursos humanos se incluyen el
reclutamiento, la administración de la nómina e impuestos, beneficios
sociales, diseño de comunicación entre el empleado y la administración,
entre otros servicios.
Comparativamente con los mayores proveedores de servicios en Asia,
las ciudades de Nueva Delhi y Pune en India, la ubicación geográfica de
Uruguay proporciona una disponibilidad horaria que facilita la
comunicación con Estados Unidos y Europa, al tiempo que permite una
reducción de costos por concepto de viajes. Estas ventajas son muy
interesantes para un sector que requiere de un alto flujo de
comunicación y visitas entre corporaciones.
El tercer mayor oferente de este tipo de servicios es Bogotá (Colombia),
un fuerte competidor en la región (Duke University, 2009).
1.2.3
Compras
Un importante número de empresas está ampliando su interés en
tercerizar sus compras por su capacidad de proveer dos beneficios
claves: la reducción de costos y creación de valor. Básicamente, el
servicio está relacionado con compras de bienes y servicios, pedidos,
gestión de proveedores, procesamiento de facturas, entre otras
actividades que pretenden optimizar la eficiencia de las adquisiciones
empresariales.
A nivel mundial, los principales oferentes son las ciudades de Shenzen
y Shanghai (China) y Bangalore en India.
1.2.4
Call/contact centers
Los factores que han contribuido al éxito de los proveedores de
servicios de atención al cliente son los costos, la estabilidad del país, el
talento y las facilidades comerciales (ATKearney, 2007). Estos
elementos han puesto a las ciudades de Manila (Filipinas), Delhi (India)
y Bucarest (Rumania) en el top 3 de destinos offshore. En la región, las
regiones preferidas son México, Colombia (Bogotá) y Perú.
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DRAFT JANUARY 2012
En Uruguay, la estabilidad política, jurídica y económica, así como una
oferta laboral calificada aseguran buenas perspectivas económicas y
bajo riesgo para las empresas que desean instalarse. Sin embargo,
comparativamente con Latinoamérica, el pais es menos competitivo en
términos de costos.
La tendencia mundial al nearshore y la crisis económica de los países
desarrollados sitúa a Uruguay en inmejorables condiciones para recibir
inversiones en el sector de call/contact center. Los esfuerzos de
promoción deben asumirse ahora, cuando las oportunidades son
mayores.
1.3.1
Actores privados
En Uruguay no existe una cámara empresarial de servicios de backoffice ni call/contact center. La única iniciativa en este sentido es la
formación de la comisión de call/contact center en la Cámara de
Telecomunicaciones del Uruguay, donde se nuclean gran parte de las
empresas más importantes del segmento. Sin embargo, no se
identifican actividades de promoción internacional o apoyo a la
internacionalización de las empresas.
Finanzas, contabilidad y recursos humanos
En Uruguay, diversas empresas globales atienden clientes del exterior,
ofreciendo mayor o menor amplitud en los servicios. IBM Uruguay
provee servicios de tercerización de procesos de negocios de
contabilidad y finanzas a la casa matriz de bancos en Europa, contando
con más de 100 profesionales.
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Sabre Holdings
Uruguay: Centro Global de Atención al
Cliente
Sabre llega a Uruguay en 2004, con el objetivo de
instalar un centro de atención al cliente global.
La elección de Uruguay se basó en los siguientes
factores:
Estabilidad económica.
Seguridad.
Eficiente estructura legal.
Amigable ambiente de negocios,
Capacidades técnicas avanzadas.
Buen sistema educativo.
Excelente capital intelectual.
Diversidad idiomática (inglés, portugués,
francés, etc.).
Centro de servicios compartidos: realiza tareas de
soporte a clientes, administración, ventas, finanzas y
contabilidad, etc.
Objetivos en Uruguay: el talento del capital humano les
permite plantearse el objetivo de crecer en capacidades
y especializarse en tareas aún más complejas con mayor
valor agregado.
Fuente: entrevista a Y. Karmis, Vicepresidente, Global Customer Support
Sabre, 2010, por Uruguay XXI, disponible en www.uruguayxxi.gub.uy
DRAFT JANUARY 2012
Además, varias consultoras proveen servicios de offshoring a empresas
multinacionales, atendiendo a sus necesidades regionales de
administración (contabilidad, preparación de estados contables y
adaptación a estándares internacionales, elaboración de informes de
gestión, compras, cobros y pagos, etc.), servicios de consultoría
gerencial, auditoría, impuestos, operaciones y logística, y
asesoramiento económico y financiero.
instalados en Zonamerica, y en los cuales trabajan mas de 2.200
personas.
Estas también brindan servicios en el área de administración de
recursos humanos, que incluyen liquidación y pago de haberes,
elaboración y mantenimiento de documentación laboral, revisión de
aspectos de cumplimiento de normas laborales y de seguridad social,
reportes gerenciales, gestión de ausencias y licencias, etc.
1.3.2
En el caso de servicios para terceros, se destacan Atento, Avanza y
Grupo Ibirá (empresas españolas).
Actores públicos
En el sector, no se registran actores públicos especializados, más allá
de las acciones que ha comenzado a desarrollar en los últimos tiempos
Uruguay XXI.
Entre las empresas más destacadas se encuentran DCA Contadores &
Asociados, CPA Ferrere, Guyer, KPMG, PWC y Deloitte, entre otras.
Particularmente, las zonas francas han incursionado con éxito en tareas
de reclutamiento de recursos humanos para sus clientes
internacionales, específicamente Zonamerica, seguido por Aguada Park
y World Trade Center.
Call/contact center
La experiencia de Uruguay en el sector es relativamente reciente, pero
en los últimos años ha vivido un crecimiento muy importante. Según
datos de 2010, existen más de 20 empresas que emplean 4.000
personas, principalmente en Montevideo. No obstante, se estima que
existe capacidad para proveer recursos humanos para 12 plataformas
de grandes superficies (Cámara de Telecomunicaciones del Uruguay,
2010).
Actualmente, la mayoría de los centros con operaciones internacionales
prestan servicios offshore tanto para la casa matriz del exterior como
para terceros. Entre los call/contact center inhouse se destacan Tata
Consultancy Services, Sabre Holdings y RCI Global Vacation Network,
| 27 |
DRAFT JANUARY 2012
2. Análisis de la demanda
2.1.1
Segmentación geográfica
Desde sus inicios, el fenómeno de la globalización del mercado de
servicios está liderada por la demanda de Estados Unidos, la primera y
más importante región demandante de servicios tercerizados en todas
sus formas. Sin perjuicio de las diferencias en las estimaciones de
distintas consultoras, Estados Unidos conserva un 63% de la
participación en la demanda mundial, seguido por Europa (19%), Asia
Pacífico (18%) y el resto del mundo (2.1%) (Nasscom, 2009).
complejos y contar con el conocimiento específico en cada una de las
tareas. En general, buscan actividades de alto valor agregado en
locaciones con menores costos y capaces de responder a los
requerimientos de sus clientes internacionales a tiempo y a través de un
alto flujo de comunicación. Producto de la recesión que han atravesado
las economías desarrolladas desde 2008, la estrategia ha tomado
mayor impulso (Avasant, 2008).
La mayoría de ellas son Fortune 100 (revista Forbes)3. Un reciente
estudio indica que dos de cada cinco compañías del ránking han
deslocalizado sus servicios de back-office a India, el mayor proveedor
mundial (Globalization Today, 20104).
Adopción de outsourcing por empresas Fortune (2000 – 2008)5
Asimismo, empresas multilatinas ubicadas en la región aparecen como
compradores, posicionando a los países latinoamericanos como
posibles importadores de servicios.
En los próximos años, está previsto que Estados Unidos siga liderando
el mercado, al tiempo que la actividad aumente en Europa y en India,
que emergerá sobre todo como inversor y empleador de países
latinoamericanos, en su afán por ampliar su cartera de clientes en
regiones cercanas a sus clientes en Estados Unidos y con el mismo
idioma que los mercados hispanos (Everest Global, 2010).
2.1.2
Ranking
2000
2008
Top 10
30%
80%
Top 50
34%
64%
Top 100
24%
53%
Asimismo, hay un creciente interés por el outsourcing de tareas de
back-office en las compañías Global 2000; es probable que en los
próximos años, la búsqueda de ventajas frente a sus competidores los
Segmentación por cliente
A nivel empresarial, la demanda se sitúa del lado de las grandes
corporaciones y multinacionales, con más de un millón de consumidores
finales. Su interés por el offshoring de servicios de back-office y
call/contact center se basa en la necesidad de estandarizar sistemas
| 28 |
3
Offshore
Outsourcing,
“Outsourcing
Destinations”,
2011,
disponible
en
http://www.offshoreoutsourcing.org/offshore_outsourcing_destinations.asp
4
Globalization Today, “Finance and Accounting Outsourcing in India”, 2010, disponible en
http://globalizationtoday.com/finance-and-accounting-outsourcing-india/
5
Avasant Global Sourcing, “BPO strategies for Developing Nations: A blueprint for success”,
2009.
DRAFT JANUARY 2012
impulse aún más a la deslocalización en terceros países (Avasant,
2009).
Síntesis de segmentación por cliente6
Las empresas de tamaño mediano (300 mil a 1 millón de consumidores
finales) son también, aunque en menor medida, demandantes de
offshoring. Movidos por la alta presión de los costos y la necesidad de
obtener conocimiento especializado faltante, se orientan hacia
soluciones estandarizadas.
Además, son considerados clientes aquellas empresas internacionales
que se dedican a la externalización de servicios y deslocalizan sus
funciones a regiones del mundo que cubran los requerimientos de sus
clientes.
Es el caso de proveedores de BPO estadounidenses, europeas,
latinoamericanas e indias que, con el objetivo de atraer mayores
mercados utilizan modelos de provisión regionales y globales, esto es,
propuestas más próximas, económicas o calificadas en recursos. Para
esto, subcontratan empresas de su sector o bien se instalan en terceros
países transfiriendo el know-how adquirido en la casa matriz.
Tendencia al offshoring
Líderes en offshoring de procesos
de negocios.
Grandes empresas
BPO Outsourcing
Las empresas con menor cantidad de clientes, con un número inferior a
los 300 mil consumidores finales, no suelen delegar servicios de backoffice, sino de procesos menos complejos (BCG, 2007).
Tipo de Empresa
1 a 3 millones de clientes.
En el 50% de los casos, la
deslocalización se hace a través de
centros compartidos.
Tareas de back-office suelen incluir
transferencia de empleados.
Medianas empresas
300 mil – 1 millón de
clientes.
Creciente tendencia al offshoring.
En la mayoría de los casos
recurren a la subcontratación.
Pequeñas empresas
100 – 300 mil clientes.
Por altos riesgos prefieren
deslocalizar dentro del país.
6
Fuente: elaboración propia a partir de información obtenida en Boston Consulting Group,
“Estudios de Competitividad en Clusters de la Economía Chilena”, 2007.
| 29 |
DRAFT JANUARY 2012
2.1.3
Proceso de decisión de deslocalización
La deslocalización es una decisión que finaliza un complejo proceso
interno, en el cual pueden identificarse cuatro pasos: revisión de
funciones (servicios), optimización interna, preselección del país destino
y elección del modelo de negocios7.
Etapa
1.
Revisión de
funciones /
servicios
7
Objetivo
Resultado
Identificación
de
oportunidades para
reducir costos o
generar mejoras.
Tener
identificadas
las
funciones con potencial de
mejora en calidad o costos
(ej: atención al cliente,
finanzas
y
contabilidad,
manejo
de
recursos
humanos, compras).
2.
Optimización
interna
Reestructuración
interna para mejorar
funciones
identificadas en la
primera etapa.
Obtención de línea de base
sobre la cual se deben tomar
las
decisiones
de
tercerización.
3.
Preselección
del país
de destino
Análisis de factores
duros
(costos
laborales
y
situación política) y
blandos
(experiencia
y
referencias).
Obtención de lista de países
candidatos como destino
offshore.
Roland Berger Strategy Consultants, “Offshoring to Central and Eastern Europe”, 2005.
| 30 |
4.
Selección del
modelo de
negocios:
centro cautivo
o
tercerización.
2.1.4
Estudiar la mejor
opción:
captive,
centro de servicios
compartidos,
proveedor
internacional, etc.
Adoptar la decisión del
modelo de negocios óptimo.
Elementos de selección de destino/proveedor
Como indica el cuadro anterior, una vez decidida la tercerización, las
empresas hacen un análisis de los factores de éxito del sector en los
posibles países destino.
En el caso de servicios de BPO, una variedad de factores motivan la
decisión de instalar un centro cautivo o contratar un proveedor
extranjero. Tradicionalmente, el costo y la calidad de los recursos
humanos es el elemento de mayor influencia, sin embargo, el idioma y
la proximidad geográfica han comenzado a jugar un papel protagónico.
La siguiente tabla presenta los distintos elementos que influyen en la
selección del destino, según una investigación a los principales
compradores del mundo (Duke University, 2009).
DRAFT JANUARY 2012
Factores de influencia en selección de destino offshore8
Factor de
influencia
Bajos costos
laborales
Nivel de
expertise
Requerimientos
idiomáticos
Disponibilidad de
fuerza laboral
8
Reconocimiento
Importancia en BPO
Al ser estas actividades intensivas en mano de obra,
los costos laborales constituyen un alto porcentaje del
proceso de decisión de los compradores. Si se reduce
el presupuesto en recursos humanos, el ahorro para el
resto de las actividades core-business es mayor.
El éxito es producto del nivel de aprendizaje y
capacitación de los trabajadores. El mayor interés de
las
empresas
internacionales
es
deslocalizar
operaciones en regiones que sean capaces de proveer
servicios con un diferencial de valor que marque la
diferencia y justifique los riesgos asumidos.
En actividades que requieren de comunicación y
transferencia de datos, el idioma es un factor de gran
trascendencia. En los últimos años los compradores
han entendido la necesidad de contar con proveedores
que manejen el mismo lenguaje. El nuevo escenario
global abre oportunidades en inglés y español.
Los servicios de BPO son intensivos en mano de obra,
por lo cual la cantidad de personal disponible para la
tarea influye en la decisión de tercerización.
Fuente: elaboración propia a partir de información obtenida en de Duke University
Research Offshoring Network, “2009 Client and Survey. Early Findings”, 2009.
internacional
Bajos costos de
infraestructura e
impositivos
Calidad de
infraestructura
Proximidad
geográfica
Similitud cultural
En un alto número de casos, las empresas confían en
proveedores ubicados en locaciones reconocidas a
nivel mundial como destinos offshore confiables. En
este sentido, la promoción, referencias y casos de éxito
juegan un papel fundamental.
El costo de las operaciones también influye en la
decisión, en tanto este tipo de actividades son
intensivas en comunicación e infraestructura. Los
viajes, costos de instalación e impuestos son asimismo
considerados.
La eficiencia de las comunicaciones, el acceso a
Internet y la tecnología aplicada a los negocios es
crítica en este tipo de servicios.
Este factor es relativamente nuevo y marca la nueva
tendencia del mercado internacional, la preferencia
hacia la cercanía geográfica y horaria del proveedor
(nearshore).
Casi al mismo nivel que la cercanía geográfica, se
encuentra el factor cultural, de creciente importancia
para la deslocalización de servicios.
Otros factores forman parte del proceso de selección como el acceso al
mercado local, la estabilidad política y los incentivos gubernamentales
en el país.
Actualmente, es fundamental no solo la obtención de estas ventajas,
sino también su sustentabilidad ya que la competitividad del destino se
mide por la constancia y permanencia de los factores de éxito.
| 31 |
DRAFT JANUARY 2012
2.1.5
Cambios en los modelos de negocios entre 2007 y 20099
Decisión del modelo de negocios
La tendencia mundial indica que la demanda está cada vez más
interesada en la contratación de proveedores internacionales. Esto se
aplica particularmente para el sector finanzas y contabilidad: antes del
año 2001, el 60% del offshoring se hacía mediante centros cautivos.
Actualmente, registra cifras menores al 20% (Duke University, 2009).
Sin perjuicio de la necesidad de captar inversión extranjera directa, esto
abre oportunidades para proveedores locales especializados en este
tipo de negocios.
2007/8
2009
45%
40%
35%
En general, quien toma las decisiones pertinentes al offshoring es el
Gerente de Finanzas de la compañía (CFO). A modo de ejemplo, si esta
empresa tiene una sucursal en la región, por ejemplo en Miami o
México, es mas probable que quien evalue las posibilidades de
tercerización sea el CFO regional y no el de la casa matriz.
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Centros
cautivos
9
Proveedor Proveedor Proveedor Joint Venture
doméstico internacional
local
Otros
Fuente: Duke University Research Offshoring Network, “2009 Client and Survey – Early
Findings”, 2009.
| 32 |
DRAFT JANUARY 2012
Evolución de los centros cautivos
Si bien en los últimos años algunos indicadores han
señalado una posible caida en la instalación de centros
cautivos, recientemente se ha indicado que este tipo de
modelo parece no desaparecer, sino evolucionar de un
concepto tradicional como mero proveedor de servicios a
la casa matriz, a un concepto más integral. Este modelo
incluye la posibilidad de subcontratar servicios en el
mercado local (centro cautivo híbrido) e incluso
transformarse en un área de generación de ingresos,
brindando servicios también a terceros (centro cautivo
compartido).
función es muy básica las empresas tienden a tercerizarla en un país
con grandes volúmenes de mano de obra y bajos costos, contratando
un proveedor local. Sin embargo, cuando se detecta la necesidad de
valor agregado y especialización, y la escalabilidad es baja, las
compañías prefieren instalar un centro cautivo de operaciones inhouse.
Estos argumentos explican el escenario del sector en Uruguay, que a
pesar de su limitada fuerza laboral ofrece calidad en recursos humanos
y un entorno económico y regulatorio muy adecuado para este tipo de
negocios.
En aquellos casos en los cuales existe una necesidad de coordinar
procesos de negocios de distintas sucursales instaladas en una misma
región, las multinacionales suelen instalar un centro de servicios
compartidos (Shared Service Center - SSC). Esta estrategia es
fundamental para reducir costos y lograr mejores eficiencias.
Centros de servicios compartidos
La selección del modelo de negocios depende en primer lugar del grado
de control requerido por la empresa contratante. Las tercerizaciones
dentro del país donde se encuentra la compañía (onshore) y la
instalación de centros cautivos para funciones inhouse son las opciones
preferidas cuando el nivel de esencialidad de los servicios es superior y
por tanto es necesario un seguimiento más cercano.
La pérdida de control aumenta conforme incrementa el grado de
deslocalización, por lo cual la contratación de proveedores externos
suele efectuarse en relación a actividades de menor grado de
importancia (BCG, 2007).
En este sentido, la calificación y talento de los recursos humanos es
asimismo un gran determinante del modelo de negocios: cuando una
Los centros de servicios compartidos son un modelo de
negocios que utilizan las compañías para estandarizar
procesos y reducir costos. Implica la instalación de una
unidad que se encarga de llevar adelante procesos que
anteriormente estaban siendo realizadas de manera
descentralizada en varias unidades en distintas locaciones
(sucursales). Estos procesos, se trasladan a un centro
consolidado que provee servicios a nivel regional y global.
De esta forma, cubren funciones específicamente
vinculadas a back-office, como el manejo de las finanzas,
recursos humanos y compras de todas las sucursales de la
compañía.
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DRAFT JANUARY 2012
Gasto Global en BPO10
En 2010, el mercado global de BPO representó USD 118.8 mil millones
(Tholons, 2011), una cifra que indica que las posibilidades se abren
para cualquier país o región del mundo. Dentro del segmento BPO,
call/contact center representa el 53%, FAO el 22%, HRO (Human
Resources Offshoring) el 15% y PO (Procurement Offshoring) el 2%
(IDC, Nasscom, 2009).
(USD mil millones)
160
Los líderes de la demanda, pertenecientes al sector BFSI (Banca,
Servicios de Finanzas y Seguros), gastarán en 2013 más de USD 275
mil millones (Tholons, 2011).
140
Durante el primer trimestre de 2011, comparativamente con el primer
trimestre de 2010, se registró un crecimiento del 25% en el mercado
BPO, liderado por el sector BFSI y MDR (Manufacturas, Distribución y
Retail), que contribuyeron con la mitad de los acuerdos, seguido por el
de salud. Asimismo, se anuncieron más de 35 instalaciones de centros
cautivos, en Asia, Medio Oriente y América Latina. En este caso hubo
una disminución con respecto al primer trimestre del año anterior, en el
cual se reportaron 46 nuevos centros cautivos (Everest Group, 2011).
80
120
100
60
40
20
0
2008
10
Fuente: H. Muthal
http://outsource2lac.com/
| 34 |
2009
(Tholons),
2010
“Realizing
2011*
Opportunigies”,
2012*
2011,
disponible
2013*
en
DRAFT JANUARY 2012
2.3 Mercados meta
Al considerar que en los sectores identificados la demanda desborda la
oferta, Uruguay debe enfocarse en aquellos mercados con mayor
potencialidad de ingreso, esto es, en las regiones donde están
concentrados los compradores. Si bien la fuerza laboral del país es
limitada, la posibilidad de especialización en nichos y servicios
específicos otorga oportunidades de atraer inversiones de los clientes
más exigentes, los líderes de la demanda y la oferta mundial:
multinacionales y proveedoras de Estados Unidos, India, Europa y
Latinoamérica.
2.3.1
Estados Unidos
Estados Unidos es el mercado potencial más importante para
tercerización de procesos de back-office y atención al cliente, en
particular por el sostenido incremento de la población hispanoparlante.
En particular para el sector FAO, más del 85% de las compañías
norteamericanas planean expandir la tercerización a terceros países. En
el caso de HRO y PO (Procurement Offshoring) la cifra asciende al 65%
El segmento call/contact center también presenta amplias
oportunidades, porque si bien este mercado está ampliamente
concentrado en proveedores locales (inshore), y otros ubicados en India
y Filipinas, el 73% de las compañías que tercerizan este tipo de
servicios requieren de un agente que domine el español, lo cual resulta
lógico si consideramos que existen más de 50 millones de usuarios
hispanoparlantes (U.S. Census Bureau, 2010). La cifra representa un
16.3% de la población total de Estados Unidos, con un crecimiento
cuatro veces mayor que el resto de los habitantes. Al 2050 se espera
que el porcentaje se duplique.
En 2009, el poder de compra del mercado hispanoamericano se
aproximó a los USD 978.4 mil millones y se estima que al 2014 supere
los 1.300 mil millones11 . Los Estados más representativos del público
hispano son California (14 millones), Texas (9.4 millones), Florida (4.2
millones), Illinois (2.28 millones) y Nueva York (3.4 millones) 12.
Esta realidad obliga a las proveedoras domésticas a operar desde
locaciones nearshore, donde el español es el lenguaje nativo, instalando
plataformas en México, Centroamérica y Colombia. Sin embargo, a
medida que aumenta la tendencia hacia la tercerización estas
compañías continúan buscando alianzas y destinos más allá de las
locaciones tradicionales.
Estos datos sugieren una veta de mercado sin precedentes,
particularmente para Uruguay, que se posiciona con gran firmeza en el
mercado hispano, ofreciendo fluidez nativa en español, potencialidades
en inglés, cultura occidental y nearshore.
Clientes potenciales
Grandes corporaciones y multinacionales
Globalmente, las empresas responsables de las crecientes cifras de
offshoring de servicios de back-office en Estados Unidos son las
corporaciones multinacionales, en general Fortune 500, Fortune 1000,
Global 2000 y Global 1000. Algunos ejemplos son IBM (Nueva York),
Microsoft (Washington), PepsiCo (Nueva York), Oracle (California),
Hewlett Packard (California), Cisco (Georgia), Coca Cola (Georgia), etc.
11
Fuente: Selig Center for Economic Growth (Terry College of Business), “The Multicultural
Economy”, 2009.
12
Fuente: Pew Hispanic, “Census 2010: 50 Million Hispanics Hispanics Account for 56% of
Nation's Growth in Past Decade”, 2010.
| 35 |
DRAFT JANUARY 2012
La mayoría de las sedes corporativas de estas compañías se localizan
en el noreste del país, fundamentalmente en el Estado de Nueva York.
Las localidades de Indiana, Illinois y Michigan también concentran
multinacionales, así como los Estados cercanos a la frontera con México
en el Sur y Este del país.
Sin perjuicio de esta información, vale destacar que en un alto
porcentaje de los casos, los tomadores de decisiones no se encuentran
en la casa matriz de la compañía, sino en locaciones más cercanas a
los centros de tercerización, como por ejemplo Miami o India.
Con respecto al modelo de negocios, en más del 50% de los casos,
estas compañías optan por servicios inhouse en centros cautivos14, que
responden a los requerimientos administrativos de la casa matriz.
Asimismo, la tendencia actual ha impulsado a las multinacionales con
sucursales en distintos países de una misma región a instalar centros
de servicios compartidos encargados del back-office de todas las
sucursales, en una unidad ejecutora especializada. También en este
caso las operaciones son inhouse, porque atienden las necesidades de
la compañía.
Ambos modelos de negocios maximizan las ventajas de Uruguay,
porque los factores de éxito lo hacen particularmente competitivo.
Sedes de Fortune 500 en Estados Unidos (TOP 50) 13
En general, cuando estas empresas tienen interés en deslocalizar sus
propios servicios administrativos y de atención al cliente, prefieren
contar con capital humano calificado y capaz de asumir tareas
esenciales y complejas.
En los últimos años, las multinacionales han propuesto el concepto de
rightshoring, esto es, la tercerización en locaciones que optimicen las
ventajas, sin cerrarse a ninguna opción. Esta nueva visión sugiere que
las posibilidades se acrecienten cada vez más, en un mercado que
parecería inabarcable.
PYMES norteamericanas
La rápida evolución de los servicios globales permitió que empresas
pequeñas y medianas de Estados Unidos, incluso aquellas con personal
inferior a 50 personas, comenzarán a buscar mejores eficiencias a
través del offshoring. En ocasiones, estas empresas consideran desde
el inicio la tercerización de funciones como finanzas, contabilidad,
manejo de recursos humanos y atención al cliente.
13
Fuente:
Forbes
Magazine,
“Fortune
500”,
2010,
disponible
http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune500/2010/maps/top50.html
| 36 |
en
14
The Boston Consulting Group, “Estudios de la competitividad en clusters de la economía
chilena”, 2007.
DRAFT JANUARY 2012
En referencia al modelo de negocios, contrariamente a las
multinacionales, la prioridad en el caso de las pequeñas y medianas
empresas norteamericanas es subcontratar un proveedor internacional.
Proveedoras de BPO norteamericanas con presencia en
Latinoamérica
Empresas
objetivo
Subsectores
Presencia en
Latinoamérica
ACS (Dallas,
EEUU)
Finanzas y
Contabilidad, RRHH,
Procurement
Brasil, México y
Argentina
Accenture
(Chicago, EEUU)
Finanzas y
contabilidad, RRHH y
compras
Argentina, Brasil, Chile,
Colombia, México y
Venezuela
TeleTech
(Colorado, EEUU)
Call/contact center
México, Argentina y
Brasil
HP Services
(California, EEUU)
BPO
México
Genpact (Nueva
York, EEUU)
Finanzas y
Contabilidad, RRHH y
compras
México y Guatemala
Proveedoras norteamericanas con presencia en América Latina
En los últimos años, producto del crecimiento de América Latina frente a
la desaceleración de las economias desarrolladas, las principales
compañías proveedoras de servicios de BPO han acrecentado su
interés en los mercados de la región. La tendencia reciente sugiere la
instalación de nuevas subsidiarias en el Cono Sur. Esta tendencia ha
propuesto la necesidad de instalar un centro de servicios regional que
atienda a los clientes de América Latina, además de los
norteamericanos y europeos.
En ocasiones, algunas empresas se instalan en Latinoamérica para
brindar servicios a Estados Unidos o Europa exclusivamente, sin
embargo, lo común es que tenga un interés particular en los mercados
de la región.
En tal sentido, en general, una multinacional con presencia en América
Latina o el Cono Sur requiere de una plataforma regional capaz de
ofrecer servicios de atención al cliente y administración para los
mercados cercanos. Asimismo, demanda que estas bases tengan
potencial para atender también a Estados Unidos y Europa. Por ello, un
destino preferencial es un país con apertura cultural, variabilidades
idiomáticas y facilidades comerciales para los movimientos de capital.
| 37 |
DRAFT JANUARY 2012
2.3.2
India y Filipinas
Si bien India se ha posicionado como el principal proveedor de servicios
BPO, su necesidad de contar con una plataforma nearshore para
atender clientes internacionales presenta muy buenas oportunidades
para Uruguay, del mismo modo Filipinas en el sector de call/contact
center.
Actualmente, una de las recomendaciones más fuertes de Nasscom en
India, es precisamente la expansión de la red de proveedoras de
servicios hacia geografías menos costosas que brinden ventajas
ausentes en la región asiática, como el idioma español, la cercanía
geográfica y la zona horaria.
Las siguientes son las ciudades de la región asiática mejor rankeadas
en lo que refiere a tercerización de back-office y atención al cliente15:
Finanzas y Contabilidad: Bangalore (India), Shangai (China) y
Manila (Filipinas).
Recursos Humanos: Pune (India), Shanghai - Ta ipéi (China) y
Manila (Filipinas).
Compras: Pune (India) y Shenzhen (China).
Call/contact center: Bangalore (India), Shanghai (China) y
Manila (Filipinas).
Esta segmentación permite conocer los mercados con mayor potencial
en cada sector, y por lo tanto, con mayor interés por ofrecer servicios
multi-regionales capaces de proteger y ampliar su cartera de clientes.
15
Duke University Research Offshoring Network, “The Offshore Services Global Value
Chain”, 2010.
| 38 |
Los esfuerzos en materia de fomento de inversión extranjera deben
apuntarse a estas ciudades y nichos específicos, ya que tienen un gran
potencial nearshore.
Multinacionales proveedoras de BPO
Crecientemente, proveedores indios están enviando trabajo a
localizaciones más baratas, con habilidades especializadas y mejores
posicionadas geográficamente, con el objetivo de cubrir los distintos
husos horarios y la variedad idiomática y cultural de sus clientes
internacionales en Estados Unidos y Europa.
En general, el modelo de estas compañías consiste en una red mundial
que incluye su sede en ciudad de origen, oficinas de soporte al cliente y
centros proveedores especializados (Duke University, 2009).
“En Estados Unidos hay más de 50 millones de hispanos, que
todos les piden servicios en español a sus proveedores en la India,
y allí no hay gente que hable español. Entonces básicamente
estamos yendo con las propuestas diciendo: Instálese en Uruguay,
pueden empezar a ofrecerle a sus clientes (que ya los tienen, no
tienen que salir a buscarlos, son clientes que ya los tienen cautivos
y le están pidiendo servicios en español y ustedes no pueden
ofrecérselos), bajo la misma zona horaria que en Estados Unidos y
encima de todo bajo el régimen de zona franca que hay en
Uruguay”.
Francisco Ravecca
Director Ejecutivo de Aguada Park
DRAFT JANUARY 2012
El hecho de que aún no exista un destino preferencial para las
inversiones de este tipo en Latinoamérica, presenta una gran
oportunidad para el país, que de mejorar algunos aspectos estructurales
podría ganar una posición de relevancia.
En tal sentido, la instalación de centros de soporte es lo más frecuente,
sin embargo, en los últimos años la estrategia más recomendada por
parte de la asociación que agrupa a los sectores IT-BPO, es la
concreción de alianzas estratégicas, fusiones, adquisiciones y
subcontrataciones en locaciones del interés de sus clientes
internacionales (Nasscom, 2009). Otra estrategia es la colaboración
entre instituciones con otras ciudades emergentes16, a lo cual es
necesario estar muy atento.
Actualmente, tan solo un 2% de los 50 más grandes proveedores de
origen indio tienen actividad de tercerizacion de servicios globales en
Uruguay (BCG, 2007).
Principales exportadoras de BPO en India: TOP 15 17
Empresas
objetivo
Casa Matriz
Presencia en
Latinoamérica
Genpact
Bangalore
México y Guatemala
WNS Global Services
Mumbai
Costa Rica.
Aegis Ltd.
Mumbai
Costa Rica
Firstsource Solutions
Mumbai
Sin presencia
Infosys BPO
Bangalore
México y Brasil
Aditya Birla BPO
Mumbai
Brasil
HOV Services
Pune
Sin presencia
Hinduja Global
Services
Bangalore
Sin presencia
3i Infotech Ltd
Bangalore
Sin presencia
Intelenet Global
Services
Mumbai
Guatemala
El caso de éxito es Tata Consultancy Services, que instalado en
Zonamérica continúa incrementando su fuente laboral y clientes, tanto
en Estados Unidos como en la región. El centro de distribución global
TCS Uruguay comenzó sus operaciones en el año 2002, siendo el
primer centro de una compañía india en América Latina. La elección se
basó en la posibilidad de instalarse en un parque tecnológico de primer
nivel ubicado en una zona franca, los costos operativos accesibles, la
estabilidad política y económica y el alto nivel de sus profesionales
universitarios.
17
16
Nasscom, “Roadmap 2012: Capitalizing on the Expanding BPO Landscape”, 2009.
Fuente: Nasscom, “TOP 15 BPO Exporters 2009-10”, 2011. Selección de compañías con
casa matriz en India y sin presencia en Uruguay.
| 39 |
DRAFT JANUARY 2012
24/7 Customer Pvt Ltd
2.3.3
Bangalore
Guatemala y
Nicaragua
Europa
Si bien tradicionalmente las empresas europeas prefieren destinos
nearshore, la tendencia a adoptar el farshoring es cada vez mayor,
creciendo de noroeste a sureste y siendo hoy la segunda región más
demandante de servicios administrativos y atención al cliente, con un
incremento incluso superior al del mercado norteamericano (Nelson
Hall, 2009).
Por función, los servicios de atención al cliente y recursos humanos
componen un 15% de la tercerización total de BPO de la región,
seguido por finanzas y contabilidad con un 5% y compras con un 2%
(CBI, 2009).
Una de las nuevas tendencias del mercado, es la preferencia a
establecer contratos de tercerización más cortos y menos ambiciosos
(Pierre Audoin Consultants, 2009). Últimamente los clientes se focalizan
en funciones simples y procesos estandarizados, como por ejemplo:
pagos y cobros de cuentas.
Inglaterra mantiene los mayores porcentajes como importador de
servicios, haciéndose de un 70% del total en BPO. Sin embargo, a partir
de 2007 nuevos mercados demostraron su disposición a adoptar
servicios offshoring, como los países nórdicos (Suecia, Noruega y
Dinamarca), Irlanda y Holanda. Estos países tienen una apertura
comercial internacional muy amplia y recurren a destinos donde sea
hablado el idioma inglés, por lo cual es un potencial mercado para
| 40 |
Uruguay, en tanto se encaren políticas que reviertan la tendencia actual
en materia de capacitación en idiomas. Francia, Italia y Alemania, por su
parte, son más reticentes al offshoring, por motivos de idioma y cultura,
aunque se prevé que en los próximos años esto cambie, especialmente
en Alemania que es el mayor mercado potencial de Europa.
A diferencia del mercado estadounidense, las compañías europeas
perciben las diferencias culturales como un alto factor de riesgo al
momento de contratar servicios en terceros países. La importancia que
dan a los factores idiomático y cultural es mayor, sobre todo en Europa
Occidental, donde la propensión a contar con proveedores asiáticos es
mucho menor que en Inglaterra, por ejemplo, que por lazos históricos
mantiene una relación muy estrecha con India.
España
Contrariamente a lo que sucede en Inglaterra y el resto de Europa, las
empresas españolas son reticentes a contar con proveedores en el
continente asiático, en tanto otorgan un gran valor a la similitud cultural,
así como al manejo del idioma español en modo “neutro”.
Actualmente, el subsector call/contact center es el de mayor apertura al
offshoring, seguido por el de finanzas y contabilidad, en particular
servicios de facturación y reclamaciones. Contrariamente a la tendencia
global, Recursos Humanos es el segmento de menor oportunidad.
DRAFT JANUARY 2012
A pesar del deterioro de la economía en 2008, la actividad de los
call/contact center alcanzó los 1.533 millones de euros, de los cuales un
69% se deriva de servicios de atención al cliente. De este porcentaje, un
58% pertenece a facturaciones provenientes de plataformas situadas en
el extranjero. Entre las locaciones preferenciales se encuentran
Argentina (22,4%), Chile (16,3%), Perú (11,4%), Colombia (8,2%) y
Uruguay (3,4%)18.
Plataformas en España por comunidades autónomas19
21%
Madrid
Andalucía
En general, la oportunidad de captar una porción de mercado está
estrechamente ligada a la inversión de proveedoras españolas
interesadas en un modelo de provisión global, o a la generación de
alianzas y subcontrataciones. La falta de información con respecto al
tamaño de mercado determina que la forma de obtener una estimación
de las oportunidades sea mediante la distribución de plataformas en
España, por comunidades autónomas.
Sin perjuicio de esto, ciertas alternativas permitirían ingresar al mercado
en búsqueda de clientes directos, estos son, los líderes de la demanda:
grandes multinacionales y el sector público.
4%
Cataluña
4%
31%
9%
Galicia
Castilla y León
País Vasco
13%
18%
Otras
Clientes directos: multinacionales y sector público
Tomadores de decisiones
En Europa, las decisiones relevantes y asociadas a la
tercerización de servicios son responsabilidad de los líderes
de la compañía, específicamente del directorio o bien de los
gerentes generales. En ocasiones, el responsable financiero
es quien promueve la decisión. La excepción a esta regla
son los países nórdicos, como Suecia y Holanda, en cuyo
caso las decisiones de este tipo se toman en niveles más
bajos de la organización (CBI, 2009).
En España, las compañías capaces de tercerizar sus servicios en un
tercer país son las principales multinacionales financieras, con un 27%
de participación de la demanda de BPO, seguido por el sector público
(17%) y las grandes corporaciones de telecomunicaciones e Internet
con sucursales en el exterior (15%). Para estas organizaciones resulta
lógico instalar centros de atención al cliente (call/contact center) en
terceros países o tercerizar sus funciones administrativas,
primordialmente para reducir costos.
Para trabajar con estos clientes directos es crítico el contacto personal y
la generación de relaciones de largo plazo. La alternativa más
económica es trabajar con un consultor o instalar una antena comercial.
18
Fuente: elaboración propia a partir de datos obtenidos en Asociación de Contact Center
Española, “El Sector Español de Contact Center”, 2009.
19
Fuente: Asociación de Contact Center Española, idem.
| 41 |
DRAFT JANUARY 2012
La primera opción es la contratación de una empresa consultora que
maneje el contacto con los clientes en España, lo cual resulta muy
efectivo porque reviste al negocio de seguridad jurídica y credibilidad;
en este sentido, Uruguay debería apuntar a generar relaciones sólidas
con las principales consultoras del país.
La segunda opción, instalar una antena comercial, requiere una
inversión mucho más importante, sin embargo, permite una promoción
más directa y personalizada, así como el contacto uno a uno, de
primordial importancia en este mercado.
Al considerar que las empresas que hacen offshoring en España son
multinacionales, la instalación de centros cautivos es el modelo más
utilizado.
Además, en los últimos años, la práctica de instalar centros de servicios
compartidos ha aumentado, primordialmente en América Latina,
impulsados por el interés de reducir costos manteniendo un nivel de
control aceptable.
Finalmente, un nuevo modelo de offshoring, de creciente popularidad en
España, es el Multi Vendor Outsourcing. Esto supone la división del
proceso de externalización en tareas más reducidas y especializadas,
que son tercerizadas a diferentes proveedores. El modelo es utilizado
para dispersar el riesgo en un mayor número de jugadores, en lugar de
depender de un solo proveedor que se ocupe de todos los servicios.
En Europa, la tendencia sugiere que los clientes ya no prefieren
compañías internacionales de enormes proporciones, sino empresas
más pequeñas que puedan ofrecer servicios especializados y a medida.
Esta tendencia disminuye la importancia de la cantidad de posiciones, lo
cual maximiza las ventajas en calificación, beneficiando a países
pequeños como Uruguay.
Empresas proveedoras de BPO
Si bien a primera vista estas compañías son los principales
competidores de los exportadores en Uruguay, son asimismo las
mayores responsables de proyectos de subcontratación e inversión
extranjera directa.
Esto sucede porque las principales empresas europeas que tercerizan
sus servicios prefieren el nearshoring. En este sentido, el más claro
cliente potencial en este mercado son las empresas proveedoras de
servicios BPO, que con el objetivo de reducir sus propios costos y
competir con los proveedores locales especializados deslocalizan
servicios de mayor valor agregado en locaciones offshore con atractivos
económicos, fiscales y profesionales, pero aún más importante
culturales e idiomáticos, por la destacada importancia de este factor en
sus clientes.
El estudio de la oferta local en España indica que el sector está muy
fragmentado, en tanto un 99% de las empresas del sector consisten en
microempresas (personal máximo de 9 empleados) y pequeñas
compañías (10 a 49 empleados) (CBI, 2009).
Los proveedores que mantienen negocios con las grandes
multinacionales, son asimismo compañías internacionales que atienden
al mercado a través de subsidiarias, como Accenture, líder del mercado
BPO con una cartera de clientes cuyo 75% son las primeras 50
compañías españolas. Otro importante jugador es EDS, que mantiene
una participación del 10% en FAO.
Aliarse con un proveedor local es el mejor canal de acceso para
exportar servicios administrativos y de atención al cliente a Europa. Esto
permite ingresar al mercado con un socio que brinde la confianza y
credibilidad de una empresa cercana, a través de subcontrataciones.
Este tipo de estrategia requiere una activa búsqueda de posibilidades
de cooperación y debe enfocarse en proveedores que no ofrezcan los
| 42 |
DRAFT JANUARY 2012
mismos servicios que se quieren exportar, o bien se debe desarrollar un
servicio complementario que potencie las posibilidades de ingreso.
Si bien el objetivo por excelencia es reducir costos laborales,
actualmente se identifica cierta tendencia a seleccionar proveedores de
servicios que brinden soluciones especializadas, lo cual genera más y
mejores posibilidades para empresas que en Uruguay puedan ofrecer
mayor calidad y servicios hechos a medida.
Asimismo, muchas proveedoras optan por la instalación de un centro
de atención en países de menores costos, particularmente en el sector
de atención al cliente. Estas plataformas son muy convenientes para
ampliar la cartera de clientes de la compañía ya que permiten acceder
al mercado interno y regional al mismo tiempo. En tal sentido es
necesario fomentar la inversión extranjera directa.
2.3.4
Latinoamérica
Con un tamaño inicial de USD 2.300 millones en 2007, el mercado
latinoamericano de BPO debería registrar una tasa de crecimiento anual
próxima al 8% entre 2007 y 2011 (IDC, 2009).
Actualmente, producto del crecimiento económico en América Latina, un
buen número de proveedores multilatinos se encuentran deslocalizando
actividades a países de la región con el objetivo de reducir costos y
atraer mayores clientes.
Proveedoras de BPO
Partner Application Form
Muchas proveedoras europeas tienen en su página web
una sección específica para la generación de alianzas
estratégicas. Proveen información relevante acerca de sus
requerimientos y otorgan la posibilidad de postularse como
aliado.
Un ejemplo está disponible en el sitio de la compañía
europea
Bottomline,
en
el
siguiente
link,
http://www.bottomline.co.uk/partners/index.html
Si bien estas compañías representan menos del 2% del mercado global,
la limitada fuerza laboral de nuestro país hace que este sea un mercado
de buenas oportunidades. Las corporaciones de mayor éxito en los
últimos años se encuentran en México, Brasil, Chile y Colombia.
Del mismo modo que sucede en Estados Unidos o India, también es
posible fomentar la subcontratación o la inversión de empresas
proveedoras de origen latinoamericano, como es el caso de Sonda (en
Tecnologías de la Información) o Softek, ambas con presencia en
Uruguay.
El modelo de negocios más utilizado de las empresas es la instalación
de un centro de distribución regional que atienda más de un mercado en
América Latina. En este sentido, el offshoring se realiza a través de
centros de negocios regionales y globales.
| 43 |
DRAFT JANUARY 2012
Principales proveedoras de BPO latinoamericanas
País de
origen
Sucursales en LAC
Subsector
Chile
Colombia, Costa Rica,
Ecuador, México, Perú y
Uruguay.
ITO
CPM
Braxis
Brasil
Colombia, Costa Rica,
República Dominicana,
Guatemala, México, Panamá
y Venezuela.
BPO
Softtek
México
Argentina, Bolivia, Brasil,
Chile, Colombia, Paraguay,
Perú, Uruguay y Venezuela.
BPO
Neoris
México
Colombia y México.
BPO
Empresa
Sonda
| 44 |
DRAFT JANUARY 2012
Síntesis de mercados meta y propuesta de valor
Mercados Meta
Estados Unidos
España
Modelo de
Negocios
Multinacionales
(clientes directos)
Centros Cautivos
Centros de
Servicios
Compartidos
Proveedoras de BPO
Centros Globales
PYMES
Subcontratación
Multinacionales de
finanzas y
telecomunicaciones
(clientes directos)
Proveedoras de BPO
Centros Cautivos
Centros de
Servicios
Compartidos
Subcontratación
Alianzas
Estratégicas
Estrategia de acceso
Fomento de IED
Relaciones con consultoras
internacionales
Seguro ambiente de negocios
Promoción de proveedores
locales
Recursos humanos calificados
Fomento de IED
Zonas Francas
Relaciones con consultoras
españolas
Precios competitivos
locales
Centros Globales
India y Filipinas
Proveedoras de BPO
Centros de
Globales
América Latina
Proveedoras de BPO
Centros Regionales
Propuesta de valor
Nearshore
Similitud cultural con líderes de
la demanda y variabilidad
idiomática
Fomento de IED
| 45 |
DRAFT JANUARY 2012
En los últimos años, la tendencia en el sector ha cambiado
sustancialmente, enfocándose ya no solo en la reducción de los costos,
si no en elementos como la calidad de los recursos humanos, la
innovación que acompaña la especialización, la proximidad cultural y
geográfica, la similitud de zonas horarias y el nivel en idiomas.
Es un hecho que el mercado tiende a valorar los servicios con un alto
valor agregado, independientemente del sector al que pertenezca, por lo
cual el acceso a personal capacitado está ascendiendo niveles en el
grado de influencia a la hora de considerar un mercado de
deslocalización (Duke University, 2009), siendo este factor de directa
relación con la innovación y la eficiencia.
Este nuevo paradigma desafía el liderazgo de las grandes empresas de
offshoring en Estados Unidos y Europa, que en los últimos años han
visto su nivel profesional disminuir, cualitativa y cuantitativamente
(McKinsey, 2008). Esta caída en términos de capital humano, sumada a
la crisis económica de los países más desarrollados, otorga valiosas
oportunidades de acceso al mercado a economías emergentes, en
particular a América Latina, no solo por su condición nearshore sino
| 46 |
también por la necesidad de mitigar los riesgos de la dependencia
con India o Filipinas.
Sin perjuicio que las locaciones predilectas de las multinacionales
continúan siendo los países líderes del offshoring, por diversos motivos
Asia ha ido perdiendo participación. Esta atenuación en el crecimiento
es producto en primer lugar de las fuertes fluctuaciones en el tipo de
cambio, pero también es resultado de la intensa competencia entre los
trabajadores y las limitaciones regulatorias perjudiciales para los
inversores (McKinsey, 2008).
Ampliar el espectro de destinos permite suavizar dichos efectos, por lo
cual ambos clientes directos y proveedores están mostrando una clara
orientación hacia nuevos destinos y en estas latitudes. Desde el lado de
la oferta, la tendencia se identifica en su expansión geográfica,
instalando centros de provisión regionales y globales en países con
menores costos de mano de obra capaces de cubrir los requerimientos
de los líderes de la demanda en Estados Unidos y Europa,
primordialmente.
En tal sentido, América Latina se posiciona como una plataforma de
negocios nearshore y cada país debe encontrar su propuesta de valor
única. En el caso de los sectores de finanzas, contabilidad, recursos
humanos, compras y call/contact centers, la elección se reduce a los
rendimientos obtenidos en valor e innovación, relegando al factor
reducción de costos al segundo lugar.
DRAFT JANUARY 2012
Comportamiento estimado de los subsectores para 201220
FAO
En 2012, se estima un importante crecimiento del mercado, resultando en un 15% de incremento en
el valor de los contratos anuales, estimados en el rango de los USD 4.5 – 5 mil millones.
Los sectores de la demanda con mayor actividad offshore serán salud, finanzas y energía.
En 2010, más del 55% de los compradores fueron grandes corporaciones. Paulatinamente, se espera
que las empresas medianas comiencen a adoptar modelos de provisión de servicios FAO.
La demanda, concentrada en Estados Unidos y Asia Pacífico, estará orientada a buscar soluciones
multishore más allá de India.
La intensificación de la competencia internacional impulsará a los proveedores globales a expandir su
red global, invirtiendo en América Latina, Medio Oriente, África y locaciones Tier 2/3 en India.
Además, las fusiones y adquisiciones se concentrarán en la búsqueda de jugadores con experiencia
en nichos específicos.
La propuesta de valor en FAO se ha trasladado de cost abritraje a best-in-class. Si bien el costo será
el factor predominante, los clientes buscarán mayores eficiencias y mejoras sustanciales en los
procesos. Además, la demanda de análisis y servicios especializados continuará creciendo.
20
Fuente: elaboración propia a partir de datos obtenidos en Everest Research Institute, “2012 Market Predictions”, 2011, M.Ravago, “Latin America and the Global BFSI Space”, 2011, disponible en
http://www.outsource2lac.com/ManuelRavago.pdf y Promperu, “Plan Operativo del Sector Contact Center en el Perú”, 2010.
| 47 |
DRAFT JANUARY 2012
HRO
Recursos Humanos
PO
Procurement
CCO
Contact/Call Centers
Hacia 2012, en contratos anuales,
se prevé una cifra cercana a los
USD 3.7 mil millones.
En 2012, el mercado de PO se incrementará en
un 20%, alcanzando los USD 1.8 mil millones
en contratos anuales.
La
demanda
internacional
supera con creces a la oferta.
Norteamérica y Europa Occidental
continuarán liderando el mercado,
al tiempo que aumentará la
demanda en mercados emergentes
como Brasil, Japón, India y China.
Los sectores líderes de la demanda serán
manufacturas
y
retail.
Sin
embargo,
telecomunicaciones y energía resurgirán como
clientes, al tiempo que se verá actividad desde
el sector gubernamental, en particular en
Inglaterra.
La
deslocalización
local
e
internacional se intensificará. Sin
embargo, se orientará a soluciones
que permitan combinaciones entre
onshore, offshore y nearshore.
Estados Unidos continuará siendo el mayor
demandante, seguido por Inglaterra y Europa
Occidental.
Los
proveedores
globales
continuarán contratando procesos
múltiples de HRO, tomando un
enfoque más local y regional.
Offshoring y nearshoring crecerán, sobre todo
en procesos tradicionalmente onshore, como
gestión de datos, de proveedores y de
demanda.
Las proveedoras globales de origen indio se
expandirán a nuevos mercados, invirtiendo en
locaciones en Latinoamérica y Europa del Este.
Los centros de servicios compartidos con mayor
experiencia comenzarán a ofrecer PO.
| 48 |
Hacia 2012, las mayores
oportunidades
estarán
en
servicios que incluyan datos
con parámetros especializados,
seguido por la voz básica, los
datos básicos, conocimientos y
voz especializada.
Por impulso de los líderes de la
oferta en Europa, el sector
tenderá hacia la tecnología de
última
generación
e
incursionará en redes sociales.
DRAFT JANUARY 2012
Conocer los atributos de la competencia permite conocer los elementos
en los cuales se debe mejorar, al tiempo que sus debilidades otorgan
posibilidades de diferenciación.
Los países que han conseguido atraer una buena porción de mercado,
son aquellos que, a partir de una identificación de sus fortalezas y
debilidades, han sido capaces de delinear políticas estratégicas para
posicionarse como destino preferencial en el mercado global de tareas.
En general, este tipo de iniciativas son producto de un esfuerzo públicoprivado por optimizar la calidad de sus recursos humanos, incentivar la
inversión extranjera y promocionar los beneficios de externalizar a dicho
país.
En materia de servicios back-office y call/contact center, los destinos
que compiten actualmente con Uruguay son Asia, en calidad de líderes
del mercado, y Latinoamérica, por la similar propuesta de valor de todos
los países de la región.
3.2.1
India
India es el proveedor líder de servicios de BPO, con una participación
cercana al 34% del mercado global. En 2011, las exportaciones del
segmento ascendieron a USD 14.1 mil millones. Hacia 2012, el país
espera ingresos superiores a USD 30 mil millones, un importante
crecimiento respecto a los USD 11 mil millones generados en 2010
(Nasscom, 2011).
Estados Unidos es su mayor mercado actual, representando casi el
60.9% de los ingresos totales de BPO (Nasscom, 2011). El segundo
destino es Inglaterra, con un 21% de participación en las exportaciones
del segmento. Se estima que para los próximos años, norteamérica
continúe siendo el primer cliente, al tiempo que se identifican nuevas
oportunidades en Europa occidental, las Filipinas y otros países
asiáticos.
En particular, si bien India es un considerable competidor, también es
un potencial comprador de servicios y Uruguay debe ser capaz de
posicionarse como posible aliado estratégico o destino de
subcontratación.
Asia Pacífico
Sin perjuicio de las enormes diferencias en materia de disponibilidad de
recursos humanos, zonas horarias y desarrollo de la economía, India y
Filipinas son considerados competidores por ser los mayores oferentes
de servicios back-office y call/contact center.
La ventaja de Uruguay frente a estos países radica en la proximidad
geográfica y horaria con Estados Unidos, el idioma español nativo y la
similitud cultural con Europa Occidental, elementos de creciente
importancia en la demanda. Los costos laborales y tamaño de la fuerza
laboral, del otro lado, lo ponen en desventaja, junto con el branding de
ambos países.
Filipinas
El boom de la industria BPO en Filipinas corresponde al incremento del
sector call/contact centers, donde el país está teniendo una destacada
actuación. En diciembre de 2010, Filipinas superó la participación de
India, empleando más de 350.000 empleados, 20.000 más que en el
mercado indio (Call Center Association of the Philippines, 2010).
Producto de su perfecto inglés y amplia similitud cultural con el mercado
estadounidense, este país es su mayor mercado de exportación,
seguido por Europa y Australia, que el pasado año representaron
ingresos superiores a los USD 5 mil millones (Everest Group, 2010).
| 49 |
DRAFT JANUARY 2012
Fortalezas y debilidades de principales proveedores en
Asia-Pacífico
Debilidades
Fortalezas
Bajas tasas de graduados (con
respecto a su población).
Bajos costos laborales
(menores que India).
Pocas habilidades idiomáticas en
lenguajes distintos al inglés (ej.
español).
Calificada fuerza laboral.
Alto nivel educativo y
profesional.
Excelente nivel de inglés.
Segundo país con mayor
cantidad de angloparlantes.
La calidad del inglés varía
mucho entre regiones.
Similitud cultural con mercado
estadounidense.
Destino preferencial de las
multinacionales: gran
experiencia adquirida.
Amplias diferencias culturales
con mercado europeo.
Fuerte ética laboral.
Fortalezas
Filipinas
India
Costos laborales competitivos.
Debilidades
Fuerza laboral muy amplia.
Pocas habilidades idiomáticas en
lenguajes distintos al inglés (ej:
español).
Inestabilidad política.
Alta tasa de migración.
Apoyo del gobierno y
generación de sinergias con el
sector privado.
Lejanía geográfica: altos costos
y tiempos en viajes.
| 50 |
Apoyo del gobierno: facilidades
a inversores (particularmente en
sector call/contact center ).
Reducida promoción comercial
internacional.
DRAFT JANUARY 2012
3.2.2
Latinoamérica
En la región, Colombia, Chile y Argentina son de considerar como los
principales competidores, que sin perjuicio de los distintos tamaños de
la economía han logrado un avance sustancial en el sector BPO.
Con sus competidores, Uruguay comparte la posibilidad de brindar
nearshoring a Estados Unidos, español nativo al mercado hispano y
afinidad cultural a este y otros mercados occidentales (Europa). Sin
embargo, la generación de ventajas en el resto de los factores de
decisión es posible, por lo cual debe prestarse particular atención a las
debilidades de la competencia y alinear las estrategias de capacitación
y promoción con los potenciales elementos de diferenciación.
Colombia
En 2009, el sector BPO en Colombia superó los USD 430 millones,
representando un 60% de la economía de Bogotá. Sus principales
mercados de exportación son el latinoamericano, España y en menor
medida, Estados Unidos, que se posiciona como el mercado potencial
de mayores oportunidades, en tanto se solucionen las brechas en
idioma que debilitan la oferta de servicios BPO en Colombia.
Los elementos que diferencian a Colombia de Uruguay y lo posicionan
en la región son sus menores costos laborales, una mayor facilidad para
hacer negocios y el apoyo gubernamental, que ha generado iniciativas
de promoción e inversión de gran efectividad.
Sin embargo, el país pierde posiciones en estabilidad social, seguridad
para hacer negocios e infraestructura (Atul Vashistha, 2009).
Argentina
Entre 2003 y 2009, Argentina fue el principal exportador de servicios
BPO de la región, compitiendo exitosamente en Estados Unidos,
España, principalmente, seguido por Latinomérica y en menor medida,
Alemania e Italia. Sin embargo, desde entonces la tendencia ha caído y
unos 4.000 puestos de trabajo en back-office y call/contact centers se
han a desplazado a Chile, Colombia, Perú y Uruguay21.
Las principales ventajas de Argentina frente a Uruguay resultan de su
alta calificación en recursos humanos, particularmente por el alto nivel
en inglés de su fuerza laboral (ATKearney, 2009). Sin embargo,
Uruguay está relativamente mejor posicionado con respecto a la
estabilidad política y económica que brinda a los inversores (Doing
Business, 2011). En este sentido, los esfuerzos deben hacer posible
atraer multinacionales y compradores que esperen mayor certeza
política, jurídica y financiera.
Chile
A nivel regional, Chile es el mejor posicionado como destino offshore
(ATKearney Global Services Location Index, 2011). En 2008, las
exportaciones de servicios BPO representaron USD 198.9 millones en
Chile, generando 8.281 puestos de trabajo (IDC, 2010). De esta cifra,
el 44% pertenece a las ventas en el mercado latinoamericano, 33% al
español, 12% al estadounidense, 6% al resto de Europa y 5% al resto
del mundo.
Las mayores ventajas de este país con respecto a Uruguay se
relacionan con el marco regulatorio, la estabilidad económica y el
ambiente de negocios. En recursos humanos y costos, sin embargo,
21
Agrupación de Centros de Atención al Cliente de la Cámara Argentina de Comercio,
“Argentina está a punto de perder el liderazgo en exportaciones de servicios”, 2010,
disponible en http://www.ebizlatam.com/news/129/ARTICLE/11494/2010-05-01.html
| 51 |
DRAFT JANUARY 2012
Chile pierde competitividad, otorgando oportunidades de maximizar esta
diferenciación.
Fortalezas y debilidades de principales proveedores en
Latinoamérica22
Fortalezas
Debilidades
Colombia
Amplio mercado: tercer mayor
población en el continente.
Baja disponibilidad de recursos
humanos.
Fortalezas
Debilidades
Argentina
Menor estabilidad política y
económica que sus
competidores regionales.
Amplia fuerza laboral.
Menores costos laborales
regionales.
Alta disponibilidad de recursos
humanos bilingües.
Chile
Administración es una de las
principales disciplinas de
estudio.
Limitado número de fuerza
laboral y graduados con
conocimientos técnicos.
Costos laborales más
competitivos de la región.
Pocas habilidades en idioma
inglés.
Destino nearshore: mínima
diferencia horaria con Estados
Unidos.
Ausencia de tratados de doble
tributación.
Excelente estabilidad
macroeconómica y ambiente
pro-negocios.
Inadecuado nivel de inglés en
profesionales (tan solo un 2% de
la población maneja el idioma).
Buen posicionamiento en la
región: destino preferencial de
las mayores multinacionales.
Ausencia de una institución
única que dirija el desarrollo del
sector.
Mejor marco regulatorio laboral
en la región.
Alto costo relativo de la fuerza
laboral.
Infraestructura de
telecomunicaciones y transporte
confiable.
Falta de reconocimiento como
destino offshore a nivel mundial.
Apoyo gubernamental: mejores
prácticas en promoción y
atracción de inversiones de la
región.
22
Fuente: elaboración propia a partir de información obtenida en Tholons,
“ Colombia: Latin
America’s Hidden Outsourcing Jewel”, 2010 y The Boston Consulting Group, “Estudios de la
competitividad en clusters de la economía chilena”, 2007.
| 52 |
Eficaz asistencia del gobierno.
DRAFT JANUARY 2012
Cuadro comparativo: Índices de Uruguay y competidores23
Uruguay en la región
Colombia
Chile
Argentina
Uruguay
India
Filipinas
5.03
5.16
5.31
4.99
6.86
6.87
0.31
-0.20
0.41
0.38
0.37
0.58
0.59
0.75
0.40
0.68
0.54
0.51
Tamaño y disponibilidad
de fuerza laboral27
0.41
-0.20
0.48
-0.20
2.22
0.83
Educación28
1.00
1.20
1.06
1.17
1.39
1.94
Capacidades
lingüísticas29
1.13
1.15
1.31
1.29
1.25
1.22
Ambiente de negocios e
IED30
2.36
4.33
2.35
2.84
2.56
1.97
Infraestructura31
1.03
1.25
0.96
1.06
0.57
0.71
Seguridad en PI32
0.41
0.42
0.29
0.37
0.59
0.38
24
Costos
Recursos Humanos
Ambiente de Negocios
Costos laborales
Costos de
infraestructura25
Costos regulatorios e
impositivos26
23
Fuente: elaboración propia a partir de datos obtenidos en A.T. Kearney, “The 2011 ATKearney Global Services Location Index”, 2011.
Índice elaborado según media de sueldos en agentes de Call/contact center, analistas en BPO y programadores de TIC’s. El líder del ránking es Sri Lanca (7.12).
Índice elabroado según costos de renta, electricidad, telecomunicaciones y viajes a los principales centros (Nueva York, Londres y Tokio). El líder del ránking es Senegal (0.60).
26
Índice elaborado según carga fiscal relativa, percepción de corrupción y percepción de apreciación y depreciación de la moneda. El líder del ránking es Emiratos Árabes Unidos (0.82).
27
Índice elaborado según fuerza laboral total, fuerza laboral universitaria y flexibilidad. El líder del ránking es Estados Unidos (2.2).
28
Índice elaborado según calificaciones en pruebas de educación estandarizadas. El líder del ránking es Filipinas (1.94).
29
Índice elaborado según calificaciones en pruebas de idiomas estandarizadas. El líder del ránking es Estados Unidos (1.67).
30
Índice elaborado según “ATKearney FDI Confidence Index”, regulaciones y flexibilidad laboral. El líder del ránking es Australia (4.78).
31
Índice elaborado a partir de calidad de infraestructura total, en comunicaciones, electricidad e Internet. El líder del ránking es Singapur (0.97).
24
25
| 53 |
DRAFT JANUARY 2012
Principales ciudades proveedoras de servicios back-office, por sector33
Recursos Humanos
Compras
Call/contact center
India
Bangalore
Pune
Pune
Bangalore
China
Shangai
Shanghai y Tapei
Shenzhen
Shanghai
Filipinas
Manila
Manila
Manila
Bucarest, Budapest y
Sofía
Europa Oriental
32
33
Europa Occidental
Londres
Munich y Zurich
Munich
Madrid y Barcelona
Latinoamérica
Bogotá
Bogotá y Buenos Aires
Bogotá y San Pablo
Bogotá
Estados Unidos y
Canadá
Toronto
Tampa
Índice elaborado según ranking en protección de IP y leyes ICT, tasas de piratería de software, certificaciones en seguridad de datos. El líder del ránking es Singapur (0.97).
Fuente: Duke University Research Offshoring Network, “The Offshore Services Global Value Chain”, 2010.
| 54 |
DRAFT JANUARY 2012
Proveedores globales:
Estados Unidos,
India, España y
Latinoamérica.
ALIANZAS ESTRATÉGICAS
INVERSIÓN
Oficina global de negocios
Consultoras Internacionales
Antenas y plataformas de negocios
Misiones comerciales
Participación en ferias
Reuniones uno a uno
Clientes directos:
Multinacionales
Estados Unidos,
España y Latinoamérica.
INVERSIÓN
| 55 |
DRAFT JANUARY 2012
En vistas de las actuales tendencias de la demanda y las oportunidades
que brinda el crecimiento de la economía en América Latina, la iniciativa
de mayor éxito responde a ofrecer servicios de negocios desde una
plataforma de provisión regional y global.
Este es el mejor escenario al que podría apuntar Uruguay. Sin embargo,
también es el objetivo de todos y cada uno de los países que compiten
con él, que a partir de una serie de ventajas en común vinculadas a la
proximidad geográfica y cultural, variabilidad idiomática, español neutro,
entre otras, han orientado su estrategia a captar inversiones de las
grandes multinacionales y principales proveedoras de Estados Unidos y
Europa.
En tal sentido, impulsar el posicionamiento internacional del sector
significa identificar, optimizar y promocionar aquellos elementos que
permiten diseñar una propuesta de valor diferencial, o lo que es mejor,
factores perfectamente adaptables a las necesidades de los clientes,
esto es, una fórmula plug & play
.
Sin perjuicio de las ventajas en costos, donde ya no hay mucho margen
de diferenciación, Uruguay ofrece un marco muy adecuado en términos
geográficos, calidad de recursos humanos, régimen de inversiones y
calidad de vida, en particular para la instalación de centros cautivos
regionales y/o globales orientados a la provisión de servicios de backoffice con un nivel de calidad estandarizado.
Por ello, el fomento de la inversión extranjera directa es una estrategia
clave de posicionamiento internacional. En principio, atraer a los
principales proveedores del mundo permite la generación de empleo y
| 56 |
crecimiento de la economía, pero asimismo supone una estrategia de
seguimiento a los líderes de la oferta, lo cual a largo plazo repercute en
el fortalecimiento de la imagen país ante los líderes de la demanda.
Esto no quiere decir que las empresas locales no tienen posibilidades
de inserción internacional. Por un lado, la búsqueda de alianzas
estratégicas por parte de las mayores multinacionales proveedoras
prevé importantes oportunidades de exportación, así como a las pymes
norteamericanas y al mercado regional.
A tales efectos, es necesaria una estrategia de BPO sustentable que
incluya al menos cuatro áreas de acción paralela: capital humano,
infraestructura, marco regulatorio y promoción. En vistas de las
fortalezas y debilidades del país, se sugiere fomentar el posicionamiento
de Uruguay como oficina regional y global de negocios, tanto de los
líderes de la demanda como de la oferta, lo cual significa en primer
lugar potenciar la captación de inversión extranjera de las principales
multinacionales y proveedoras de servicios globales.
En tal sentido, sin perjuicio de las ventajas transversales a América
Latina (costos competitivos, proximidad geográfica y afinidad cultural
con mercados demandantes) es clave promocionar los factores que
diferencian al país de la región en términos de recursos humanos y
contexto país, así como las ventajas de regímenes de promoción tales
como las zonas francas y los casos de éxito de las compañías ya
instaladas en el país (champions), que sirven de referencia potenciando
la credibilidad de un Uruguay apto para externalizar servicios de backoffice.
DRAFT JANUARY 2012
4.1 Análisis FODA
Fortalezas
Fuerza laboral calificada.
Manejo de inglés en población joven.
Proximidad geográfica y horaria con Estados Unidos.
Alta afinidad cultural con Europa.
Estabilidad política, económica, laboral y financiera.
Ambiente de negocios más seguro, abierto y flexible de la
región, lo cual brinda certeza jurídica para instalación de
centros cautivos e inversiones.
Parques de negocios enfocados a la provisión de servicios
globales, operando bajo el régimen de zona franca.
Régimen promocional para call/contact centers: exención de
impuesto corporativo si emplea más de 150 personas.
Montevideo ofrece la mejor calidad de vida de la región.
Oportunidades
La demanda superaría ampliamente la oferta.
Estados Unidos y Europa están cada vez más interesados en
el offshoring de estos servicios.
Mercado hispanoamericano de Estados Unidos cada vez más
importante.
El mayor oferente de servicios BPO, India, está
crecientemente deslocalizando servicios en países de habla
hispana, realizando nearshore hacia Estados Unidos.
Referencias de empresas multinacionales líderes, ubicadas en
Uruguay, con gran efecto de señalización en los mercados
objetivo.
A nivel internacional, no existe un destino “top of mind” aún
para las inversiones enfocadas a proveer servicios
especializados de back-office.
Debilidades
Mayores costos laborales en comparación con proveedores
regionales.
Dificultad para escalar operaciones dada la limitada
disponibilidad de recursos.
Regulaciones laborales restrictivas.
Reciente disminución de la calidad del sistema educativo y
nivel de inglés.
Poco o nulo enfoque a generar profesionales con estructura
de servicios offshore.
Costos de conectividad y telecomunicaciones más altos que
la comptenecia regional.
Amenazas
Competencia muy grande con países latinoamericanos, con
similares propuestas de valor.
Países vecinos con mayores mercados y fuerza laboral más
amplia pueden absorber los flujos de IED que podrían
dirigirse a Uruguay.
Países con mejores prácticas en promoción y facilidades
comerciales, como Chile, Colombia, Brasil, México y Costa
Rica.
| 57 |
DRAFT JANUARY 2012
La promoción internacional para este sector, junto con las acciones
tranversales, incluirán la presencia de Uruguay en las redes
internacionales, la realización de misiones empresariales y la
participación en ferias internacionales.
Al considerar el papel de las redes internacionales, la importancia de la
visibilidad a nivel global y el foco de la estrategia sectorial en la
atracción de centros de servicios compartidos, Uruguay podría tener
presencia en The Shared Services & Outsourcing Network (SSON).
Además, siendo que el contacto directo con los potenciales inversores y
clientes es fundamental, se sugieren misiones empresariales y
participación en foros y ferias internacionales específicas de BPO, FAO
y Shared Services en los mercados meta, Estados Unidos, España,
India y Latinoamérica. En el marco de las mismas es fundamental el
networking y las reuniones uno a uno con instituciones públicas,
asociaciones gremiales de servicios globales, potenciales inversores,
aliados y/o clientes internacionales, así como con consultoras
internacionales, cuyo rol en este segmento de mercado es cada vez
mas significativo.
34
Edición 2011: 1 a 3 de marzo, Orlando, Florida
(http://www.iqpc.com/Event.aspx?id=381638)
35
Edición 2011: 9 a 11 de mayo. Amsterdam, Holanda
(http://www.ssoweek.com/Event.aspx?id=415750).
36
Edición 2011: 24 y 25 de mayo, Dallas, Estados Unidos
(http://www.sharedservicesfa.com/Event.aspx?id=472270)
37
Edición 2011: 23 y 24 de agosto, Delhi, India
(http://www.nasscom.in/Nasscom/Templates/EventMasterLanding.aspx?id=15020)
38
Edición 2011: 13, 14 y 15 de marzo, México DF, México.
(http://www.imt.com.mx/congresomexico2011/phpen/index.php)
39
Edición 2011: 23 a 26 de agosto, San Francisco, Panamá.
(http://www.sharedserviceslatam.com/Event.aspx?id=467324)
| 58 |
Ferias internacionales recomendadas
Evento
North America Shared Services &
Outsourcing Week – IQPC
European Shared Services &
Outsourcing Week – IQPC
Annual Shared Services for Finance &
Accounting – IQPC
Lugar y fecha
Florida, EEUU – Marzo34
Europa – Mayo35
Dallas, EEUU – Mayo36
Nasscom BPO Forum
Delhi, India – Agosto37
Global Contact Forum
México – Marzo38
Shared Services América Latina – IQPC
América Latina – Agosto39
DRAFT JANUARY 2012
6. Conclusiones y Recomendaciones
En 2010, el mercado global de BPO representó USD 118.8 mil millones,
incluyendo servicios financieros, gestión de recursos humanos, compras
y contact/call centers, entre otros. Asimismo, se registra una creciente
tendencia a la ponderación no solo de la disminución de costos a la
hora de decidir la tercerización, sino también de factores como afinidad
cultural, compatibilidad de husos horarios, recursos humanos
calificados, etc. Uruguay presenta un amplio potencial de desarrollo
para este sector considerando diversos factores diferenciadores.
Actualmente, en Uruguay ya se encuentran instaladas operaciones
offshore de multinacionales, especialmente en la modalidad de centros
cautivos y centros de servicios de proveedoras globales. De hecho, en
el primer cuarto de 2011, el país se posicionó como el destino
latinoamericano de mayor actividad en lo que respecta a la instalación
de centros cautivos.
Uruguay ofrece mano de obra calificada, con un buen manejo de inglés
y con costos laborales competitivos. Asimismo, proporciona una
disponibilidad horaria y una afinidad cultural que facilita la comunicación
con Estados Unidos y Europa. Además, el ambiente de negocios seguro
y los parques de negocios enfocados a la provisión de servicios
globales resultan atractivos para los inversores.
Las oportunidades para Uruguay radican principalmente en el creciente
interés de Europa y Estados Unidos por la tercerización de servicios
BPO así como por el incremento de la población hispana en Estados
Unidos. Asimismo, los grandes players del segmento BPO, como India,
están
recurriendo a proveedores locales que permitan realizar
nearshoring con sus más importantes clientes, Estados Unidos y
Europa.
En cuanto a los mercados meta para Uruguay, se destacan Estados
Unidos, España, India/Filipinas y América Latina. La propuesta de valor
de Uruguay apunta al seguro ambiente de negocios, recursos humanos
calificados, el régimen de zonas francas y los precios competitivos,
además de la posibilidad de nearshoring y la afinidad cultural e
idiomática.
En el caso de Estados Unidos, se recomienda el enfoque en tres tipos
de clientes. En primer lugar, se destacan las multinacionales, a quienes
se ajusta más satisfactoriamente la oferta de centros cautivos y de
servicios compartidos para sus sucursales en América Latina. En
segundo lugar, las proveedores de BPO locales y globales también se
presentan como atractivos clientes, en este caso, para la instalación de
centros de servicios regionales. Finalmente, las pymes en Estados
Unidos podrían subcontratar servicios de BPO con proveedores
uruguayos.
En cuanto al mercado español, los principales clientes serán las
multinacionales de finanzas y telecomunicaciones, ofreciendo centros
cautivos, servicios compartidos y subcontratación. Por otra parte,
también serán clientes potenciales en España las proveedoras de BPO,
a través del esquema de alianzas estratégicas y centros de atención
global.
India es el principal proveedor global de BPO pero necesita desarrollar
una plataforma nearshore, especialmente para contact/call centers, por
lo que Uruguay deberá apuntar a ofrecer a proveedoras de BPO la
posibilidad de instalar centros de soporte globales. Este es el mismo
modelo de negocios que deberá emplearse para el desarrollo del
mercado filipino y de América Latina.
En cuanto a las dificultades que debe afrontar Uruguay, si bien
históricamente ha sido considerado como un país de buenas
capacidades lingüísticas, actualmente se insiste en la falta de
profesionales con buen nivel de inglés y de otras lenguas como el
alemán y el francés.
Uruguay como proveedor de servicios BPO enfrenta la competencia de
India y Filipinas, con desventajas en los costos laborales, el tamaño de
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DRAFT JANUARY 2012
la fuerza laboral y la consolidada marca país de éstos como
proveedores de servicios. La ventaja de Uruguay frente a estos países
radica en la proximidad geográfica y horaria con Estados Unidos, el
idioma español nativo y la similitud cultural con Europa Occidental,
elementos de creciente importancia en la demanda. En la región,
Colombia, Chile y Argentina son los principales competidores y la
similitud de la oferta de éstos y Uruguay obliga a delinear una estrategia
de promoción específica, basada en la diferenciación.
Es clave promocionar los factores que diferencian al país de la región
en términos de recursos humanos y contexto país, así como las
ventajas de los regímenes promocionales como la ley de zonas francas
y los casos de éxito de las compañías de clase mundidal ya instaladas
en el país.
Se sugiere fomentar el posicionamiento de Uruguay como oficina
regional y global de negocios, tanto de los líderes de la demanda como
de la oferta de modo de captar inversión extranjera de las principales
multinacionales y proveedoras de servicios globales. La promoción
internacional para este sector, junto con las acciones tranversales,
incluirán la presencia de Uruguay en las redes internacionales y la
participación en misiones empresariales y ferias en Estados Unidos,
India y Latinoamérica. Para los mercados meta se recomienda el
posicionamiento con las consultoras internacionales que manejan el
relacionamiento con los poteciales clientes, así como la instalación de
antenas comerciales en Nueva York, Miami, Madri d y Bangalore.
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Servicios
Farmacéuticos
DRAFT JANUARY 2012
DRAFT JANUARY 2012
Resumen ejecutivo
En los últimos tiempos, la industria farmacéutica mundial ha
experimentado un importante crecimiento. En 2008 obtuvo ingresos
mayores a USD 700 mil millones, producto de una tasa de crecimiento
promedio anual de 9.8% desde 2001. Se estima que en 2011 la cifra se
aproxime a los USD 880 mil millones (IMS Health, 2011). En particular,
el mercado de tercerización de servicios farmecéuticos (pharmaceutical
outsourcing) representaría entre el 3 y el 5% del gasto total de la
industria farmacéutica, estimándose un potencial de crecimiento entre el
10 y el 15% en los próximos años (Everest Group, 2011).
La generación de alianzas estratégicas, que es el modelo más utilizado
y valorado por el sector en la actualidad y permitiría a los proveedores
locales obtener relaciones comerciales de largo plazo y por ende más
estables, apoyando una internacionalización sustentable.
En términos de promoción, los proyectos están orientados a la
participación en ferias internacionales especializadas en los distintos
subsectores: I+D, biotecnología y distribución, sin perjuicio de las
acciones transversales vinculadas a misiones público-privadas a los
mercados meta y misiones inversas de potenciales clientes y aliados del
sector.
El creciente desarrollo del sector y el interés de las multinacionales por
reducir costos externos, producto del vencimiento de las patentes y las
estrategias actuales desarrolladas por instituciones públicas y privadas
para bajar el gasto en medicamentos, han impulsado el outsourcing de
servicios farmacéuticos. La tercerización de servicios en el sector se
caracteriza por un alto valor agregado, entrando en la categoría de
Knowledge Process Outsourcing (KPO). Entre ellos, se destacan:
servicios de Investigación y Desarrollo (I+D), biotecnología, ensayos y
pruebas clínicas, así como los centros de distribución especializados,
para
distribuir
medicamentos
y
añadir
actividades
de
acondicionamiento.
Las ventajas en recursos humanos, marco legal e infraestructura
permiten a Uruguay aspirar a un posicionamiento internacional con los
laboratorios multinacionales y regionales interesados en la instalación
de centros corporativos regionales y/o de centros de distribución
regionales con valor agregado para permitirles el acceso en tiempo real
al Cono Sur.
Asimismo, Latinoamérica y en particular Brasil, otorgan una importante
oportunidad para la exportación de servicios de desarrollo de productos
genéricos o similares cuyas patentes hayan expirado.
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DRAFT JANUARY 2012
En los últimos tiempos, la industria farmacéutica mundial ha
experimentado un importante crecimiento; pasó de registrar ingresos
por USD 400 mil millones en 2001 a más de USD 700 mil millones en
2008, creciendo a una tasa promedio anual del 9.8% (Uruguay XXI,
2010) y se estima que el valor del mercado farmacéutico mundial crezca
5.7% en 2011, alcanzando la cifra de USD 880 mil millones (IMS Health,
2011).
A nivel mundial, las exportaciones han presentado un crecimiento
sostenido a partir de 2001, a una tasa promedio acumulada anual de
16,4%. Los cinco principales mercados exportadores representan en
conjunto el 54% del total de las ventas mundiales, destacándose
Alemania y Bélgica con el 15% y 13% de la participación
respectivamente.
En lo que refiere a la región, las exportaciones mostraron un crecimiento
de 8,3% en el período 2001-2009, siendo los mayores exportadores
México (36% del total de América Latina), Brasil (30%), Argentina (18%)
y Colombia (10%).
La industria de outsourcing en la investigación clínica comenzó a
desarrollarse en la década de los 90, cuando los esfuerzos en
Investigacion y Desarrollo de las compañías multinacionales tendieron a
tornarse más complejos y competitivos, dado el creciente desarrollo del
sector.
La decisión de las compañías farmacéuticas de subcontratar los
servicios de otra empresa les permite alcanzar mejores márgenes de
beneficio y mayor competitividad, ya que de esta manera se liberan
recursos que pueden destinarse a I+D. En tal sentido, la tercerización
responde a las presiones de los costos externos y necesidad de mejorar
los márgenes de beneficio para los fabricantes de productos
farmacéuticos, incentivando a las empresas a gestionar sus procesos
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de negocio, aplicando de manera más eficiente sus prácticas
comerciales.
Por considerarlo una buena opción estratégica, las compañías
farmacéuticas multinacionales, están tercerizando internacionalmente
ciertos servicios que se caracterizan por ser de alto valor agregado.
En 2010, se estima que el outsourcing de servicios farmecéuticos tuvo
una participación entre el 3% y 5% del gasto anual total de la industria
farmacéutica.
Principales características de la industria
farmacéutica
Los medicamentos constituyen unos de los principales
productos manufacturados, con un alto valor agregado en el
mercado internacional.
Es uno de los 10 sectores exportadores de mayor
importancia.
Estados Unidos y Europa son los mayores exportadores, y
a su vez los principales importadores.
Existe una alta concentración de la producción en los
países desarrollados. El 64% de la facturación se concentra
en las mismas 20 firmas.
DRAFT JANUARY 2012
Principales ventajas del outsourcing de servicios
farmacéuticos
La empresa puede convertir los costos fijos de mantenimiento
de personal, experiencia, instalaciones y gestión para la
realización de ensayos clínicos, en costos variables;
Suple la falta de disponibilidad de servicios en la compañía;
Otorga la posibilidad de concretar ensayos clínicos de mayor
complejidad de manera más sencilla;
Ofrece conocimientos médicos y clínicos en determinadas
áreas terapéuticas.
obligaciones del mismo, por ejemplo, el diseño de un protocolo, la
implementación o el seguimiento de las investigaciones, la evaluación
de los informes, y preparación de materiales que se presentará a la
FDA.
Existen varias ventajas en relación a la utilización de estos servicios; a
modo de ejemplo, aquellas compañías farmacéuticas que delegan en
una CRO parte del proceso de I+D, expanden la velocidad y la
capacidad de desarrollo de productos, mientras se mantiene la calidad y
los altos niveles de regulación requeridos. Además estas compañías
ayudan a reducir los costos de I+D.
En la última década, el gasto global en CRO ha crecido a una tasa
promedio anual del 13.4%. En 2007, el mercado global se ubicó en los
USD 16.7 mil millones, estimándose que hacia 2010 tendría ingresos
mayores a los USD 23 mil millones. Actualmente, constituye
aproximadamente la mitad de la fuerza laboral empleada en
investigación de drogas y desarrollo de productos médicos.
1.1.1
Contract Research Organization (CRO)
Las organizaciones de investigación clínica, brindan servicios de apoyo,
a la industria farmacéutica y biotecnológica, bajo la forma de
contratación externa de servicios de investigación farmacéutica (tanto
para medicamentos como para dispositivos médicos). En general, los
productores farmacéuticos utilizan a las CRO para identificar perfiles
genéticos, ciertas afecciones o enfermedades y reacciones a
medicamentos o productos. También puede incluir como parte de sus
actividades el descubrimiento de nuevas drogas.
El Código de Regulaciones Federales de Estados Unidos de la Food
and Drug Administration (FDA) define como CRO: “una persona jurídica
que asume, como contratista independiente del sponsor, una más de las
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DRAFT JANUARY 2012
Principales CRO del mercado (ubicadas en China, India y
Europa del Este)1
1.1.2
Clinical Research and Trials (CRT)
Los estudios clínicos de investigación son utilizados para probar efectos
de drogas a través de ensayos. En otras palabras, procuran probar qué
tan bien funcionan los nuevos métodos clínicos en las personas.
Compañía
Ventas en USD millones
Estos estudios se clasifican en “fases”, teniendo en cuenta qué es lo
que se pretende determinar en cada uno de ellos.
Covance (CVD)
2.038
Pharma Product Development
1.471
FASE I: es el primer paso en la investigación de un nuevo método en
humanos. Se realiza en un pequeño grupo de voluntarios y tiene como
finalidad determinar las dosis seguras, las formas de administración del
fármaco y las reacciones del metabolismo.
Charles Riber Labs
1.133
FASE II: investigan la efectividad del fármaco, probándolo por primera
vez en pacientes con la afección para la cual fue diseñado.
Parexel (PRXL)
1.336
Icon Pic (ICRL)
895
FASE III: se compara el nuevo fármaco o método, con el tratamiento
actualmente aceptado y que se encuentra en uso. En esta fase se
incluye un gran número de personas.
FASE IV: los estudios tienen la finalidad de probar las drogas una vez
que hayan sido aprobadas, para obtener información acerca de la
seguridad y efectividad del fármaco a largo plazo.
En relación a este sector, en Uruguay existen dificultades vinculadas a
aspectos regulatorios y burocráticos, las cuales dificultan la promoción
de este tipo de servicio hasta tanto disponer de un marco regulatorio
apropiado.
1
Fuente: elaboración propia en base a datos extraídos de Veeda Clinical Research
Organization, “CRO Performance in 2011 has been modest”, 2011, disponible en
http://blog.veedacr.com/2011/03/cro-performance-in-the-year-2011-has-bben-modest/
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DRAFT JANUARY 2012
1.1.3
Centros de Distribución Regional (CDR)
Estos centros operan como plataformas logísticas, en las cuales
empresas internacionales exportadoras pueden centralizar sus
inventarios de mercadería, con el objetivo de distribuirlos en la región.
Son de gran importancia dado que el crecimiento de la industria
farmacéutica es impulsado, fundamentalmente, por los productos de
alta tecnología, para los cuales resulta imprescindible un eficiente
manejo de inventarios. De este modo, se le brinda a la empresa la
posibilidad de tener un solo inventario, lo cual traduce en mejores
costos y mejor abastecimiento a los clientes finales.
Actualmente, hay un número importante de empresas nacionales e
internacionales que distribuyen sus mercaderías en el Mercosur y la
región a través de los distintos CDR y operadores logísticos existentes
en el país, haciendo uso de los regímenes especiales que dispone
(Zonas Francas, Puertos y Aeropuertos Libres y Depósitos Fiscales).
1.2.1
Actores públicos
Agencia Nacional de Investigación e Innovación (ANII)
Esta agencia es uno de los instrumentos a través de los cuales se
pretende desarrollar la innovación en Uruguay. Sus cometidos
principales son: el diseño, organización y administración de planes,
programas e instrumentos orientados al desarrollo científico-tecnológico
y al aumento y fortalecimiento de las capacidades de innovación.
Laboratorio Tecnológico del Uruguay (LATU)
Fue creado con el propósito de impulsar el desarrollo sustentable del
país y su inserción internacional, a través de la innovación y la
transferencia de soluciones de valor en distintos tipos de actividades. Los
servicios ofrecidos, permiten generar valor a las tecnologías y procesos
de gestión utilizados por empresas públicas y privadas.
Instituto Pasteur de Montevideo
Es una organización sin fines de lucro, cuya misión, apunta a contribuir
a la prevención y el tratamiento de enfermedades, principalmente de
tipo infeccioso, a través de la investigación, enseñanza y acciones de
salud pública.
La filial instalada en Montevideo, es una institución pública de normativa
privada que funciona como centro de investigación, trabaja en
proyectos integrados de biotecnología, relacionados a salud humana y
animal, entre otras actividades. Es importante destacar que la filial de
Montevideo es la única de la región, lo cual es un importante elemento
de promoción.
Su fundación tuvo como principales objetivos, lograr instalar un centro
de investigación científica de excelencia, así como fomentar el
desarrollo de las ciencias biológicas en Uruguay y atraer inversiones en
el área de innovación. Está estructurado de manera tal que posee ocho
plataformas que se encuentran al servicio de grupos de investigación,
ya sea, instaladas en el Instituto, en otros centros académicos en
Montevideo, como la Universidad de la República, o instalados en la
región. En este sentido ha desarrollado colaboraciones puntuales con
Brasil, Universidad de Campinas y San Pablo. También con Argentina,
Chile y Venezuela.
Siguiendo el modelo de Paris, el Instituto Pasteur de Montevideo se
plantea entre otros objetivos, los de:
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DRAFT JANUARY 2012
Brindar servicios que hacen al núcleo de la actividad de la
institución de manera actualizada. Los servicios se encuentran
estructurados en diferentes unidades, tales como: bioquímica y
proteómica analíticas; animales transgénicos y experimentación;
biología celular; biología molecular; cristalografía de proteínas;
biofísica de proteínas; bio-informática; y proteínas recombinantes.
La creación de un programa llamado “Young group leader projects”,
cuyo fin es atraer el retorno a la región de científicos jóvenes y
calificados.
La creación de un centro de enseñanza de alto nivel, para dictar
cursos en el área de la biología moderna.
Brindar el marco necesario para crear condiciones científicas y
tecnológicas adecuadas, que permitan, tanto la instalación como la
creación de empresas biotecnológicas, así como promover las
inversiones de compañías internacionales.
Posicionar en el escenario regional al Instituto Pasteur de
Montevideo, como un centro científico de excelencia, con diseños
originales, una organización flexible y costos competitivos.
Para cumplir sus objetivos, cuenta con recursos humanos altamente
calificados, y equipamiento de última generación que se encuentra
disponible para toda la comunidad científica, local o regional y también
para las empresas usuarias de este tipo de tecnología.
Particularmente en lo que atañe al sector farmacéutico, los servicios que
brinda son: la investigación biomédica para la salud humana y animal, y
control de calidad de biofármacos. Cabe destacar que han montado un
laboratorio de control de calidad de biofármacos que es el único
aprobado por el Ministerio de Salud Pública para realizar estos
controles. El Ministerio de Salud Pública, en 2007 emitió un decreto por
el cual, todos los productos farmacéuticos que ingresan a plaza, deben
pasar por algún tipo de control en el país. Existen también actividades
de desarrollo de nuevos protocolos y tecnologías.
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Ejemplos de clientes internacionales del
Instituto Pasteur
BIOPOLIS: empresa española que trabajó con el Instituto
Pasteur de Montevideo, para la cual se instauró en 2009 un
sistema de tercerización de modelos animales, para el estudio
y análisis preclínico de moléculas e ingredientes
biotecnológicos solicitados por sus clientes europeos.
DANONE: empresa francesa ha establecido desde 2008 a
través de su centro de I+D mundial Danone Research, un
programa de colaboración con el Instituto Pasteur de
Montevideo para el desarrollo conjunto de una plataforma de
modelos biotecnológicos altamente predictivos para el estudio
de prototipos alimentarios lácteos con efectos benéficos en la
salud humana.
DRAFT JANUARY 2012
Polo Tecnológico de Pando (PTP)
El PTP de la Facultad de Química de la Universidad de la República,
funciona como un centro de I+D y como proveedor de servicios
tecnológicos en el área de química, biotecnología y nanotecnología para
las industrias farmacéutica, biotecnológica y alimentaria. Para la
industria farmacéutica en particular, apunta a trabajar en tres
direcciones: tecnología farmacéutica, química fina y productos
naturales. Las principales actividades en esta área son el desarrollo de
fármacos, la producción de principios activos, la síntesis de compuestos
orgánicos, el trabajo con productos naturales y la prestación de
servicios de I+D para empresas innovadoras tanto locales como
globales.
Las modalidades principales que ofrece el Polo, para la promoción de
actividades de I+D son: la incubación de emprendimientos innovadores
y la creación de consorcios con empresas. Ejemplos de ellos son los
que se mantienen con el laboratorio Celsuis y con Conaprole, lo que
también puede ser realizado con empresas extranjeras. Además, se
ofrecen otro tipo de formas de relacionamiento con empresas, como el
suministro de servicios tecnológicos mediante contratos para desarrollar
nuevos productos o procesos.
La estrategia del PTP para captar inversiones extranjeras en actividades
de I+D es impulsar acciones de incorporación de conocimiento a la
producción, usando mecanismos de riesgo y beneficio compartido. De
esta manera el PTP no arriesga inversiones significativas y al mismo
tiempo da la oportunidad a las empresas para realizar innovación
sostenida.
1.2.2
Actores privados
Cámara Farmacéutica del Uruguay (CEFA)
Con más de 50 años de experiencia en el país, esta entidad empresarial
nuclea a empresas farmacéuticas internacionales como: Abbott, Alcon,
Astrazeneca, Bayer, Boehringer Ingelheim, Cibeles, Merck, Sharp &
Dohme, GSK, Janssen-Cilag, Pfizer, Tresul, Roche, Sanofi Aventis y
3M.
Clúster de Ciencias de la Vida
Es un conglomerado de empresas e instituciones vinculadas por el
objetivo común de mejorar la calidad de vida de la población y fomentar
las exportaciones uruguayas relacionadas con la salud humana,
vegetal, animal y el cuidado del medio ambiente. Entre las iniciativas
que han surgido, se cuenta el lanzamiento de un Programa de
Formación en Bionegocios.
Uno de los sectores vinculados al clúster es el de biotecnología, con
ventas promedio anuales de USD 2 millones y con exportaciones
promedio anuales de USD 343.000. Las empresas que lo integran
tienen una importante capacidad técnica y un amplio conocimiento del
mercado. En general, todas ven la oportunidad de crecimiento el
mercado internacional.
Otro sector vinculado es el de dispositivos y equipamientos médicos,
que registra ventas anuales mayores a USD 1 millón y exportaciones
promedio anuales de USD 917.000. De estas, la mayoría manifiesta
tener relacionamiento con organismos de investigación. Dentro de las
fortalezas, destacan el conocimiento, la I+D y la flexibilidad. La
oportunidad de desarrollo y crecimiento la ven en la exportación.
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Parque de las Ciencias
Es un parque tecnológico orientado a las ciencias de la vida y
tecnologías, que hace foco en proyectos industriales, de logística y de
servicios y opera bajo el régimen de zona franca. Este proyecto
comenzará sus operaciones durante el primer semestre de 2012. La
finalidad es que se desarrollen industrias científicas tales como
farmacéutica, cosmética, biotecnológica, veterinaria, entre otras.
También se busca promover la creación de un clúster con foco en
sectores de alto valor agregado, relacionados a las ciencias de la vida,
la salud y la tecnología. El 90% de los productos que va a desarrollar
Mega Pharma los va a tener en Parque de las Ciencias y también va a
brindar servicios a terceros.
Cabe destacar que el primer accionista del emprendimiento así como
también el primer usuario del parque es el consorcio Mega Pharma.
Este consorcio es una alianza estratégica integrada por los laboratorios
Roemmers, Rowe, Poen, Medihealth, Panalab, Raymos, entre otros,
que posee una fuerte presencia comercial en varios países de
Latinoamérica. Este emprendimiento cuenta con una inversión mínima
garantizada de USD 93 millones y se prevé que llegará a los USD 150
millones.
Merck Serono – Ares Trading Uruguay S.A (ATUSA)
ATUSA, perteneciente al grupo Merck Sereno de la compañía Merck
KGaA de Alemania, instalada en Uruguay desde 1996, opera como
centro regional de distribución y servicio de productos biotecnológicos
procedentes de las plantas de producción con base en Europa para
distribuir en toda América Latina. Además de esta actividad, prestan
servicios regionales de management de proyectos y en distintas áreas
como marketing, regulación, finanzas, drug safety, farmacovigilancia y
asesoramiento legal. Se estima que para comienzos de 2012, la
empresa estrene un polo biotecnológico construido en Zonamerica,
producto de una inversión prevista en USD 7.5 millones.
Costa Oriental
La empresa tiene como objetivo constituirse en el socio estratégico de la
gestión logística de sus clientes globales. Funciona como un centro de
| 70 |
distribución
realizando
la
centralización
de
inventarios
y
almacenamiento de mercadería en Zona Franca Colonia y en
Zonamerica. Brinda un servicio global, de forma que las empresas
internacionales que colocan sus stocks en Costa Oriental no requieran
de una infraestructura de comercio exterior adicional en Uruguay.
Caso de Estudio: Desarrollo de
dispositivos médicos
CCC del Uruguay
CCC es una empresa que surge en la década de los 70´.
Actualmente diseña y fabrica dispositivos médicos
implantables, así como productos accesorios de uso externo.
Es una empresa exportadora por excelencia, que se dedica de
manera exclusiva al mercado internacional dentro de uno de
los sectores de exportaciones de servicios de mayor valor
agregado (KPO).
Los principales factores de competitividad en esta industria
son: el know-how, que se caracteriza por ser muy específico,
ya que no muchas empresas a nivel mundial cuentan con el
conocimiento requerido para entrar al mercado, y disponer de
estándares de calidad internacionalmente requeridos. CCC
trabaja con certificaciones ISO 9001 y de BSI (British Standard
Institute), que son específicas para dispositivos médicos.
También los recursos humanos altamente capacitados y su
filosofía Taylor-made, de adaptarse a las necesidades de sus
clientes, son parte de la esencia del éxito de CCC.
Sus principales mercados son Estados Unidos y Europa,
siendo sus clientes las start-up que están en proceso de
investigación de nuevos tratamientos médicos. Actualmente,
tienen un 80% de ese nicho de mercado, ya que son muy
pocas las empresas que se dedican a brindar este tipo de
servicios. La compra se da a través de la negociación directa y
su principal estrategia de promoción son las referencias
personales, a través de proveedores que recomiendan a la
empresa, y la participación en conferencias especializadas.
DRAFT JANUARY 2012
Los “gigantes” de la industria farmacéutica a nivel mundial, Estados
Unidos, Reino Unido, Alemania y Japón (en menor medida), son
quienes realizan los mayores gastos en I+D, y además los principales
demandantes de servicios tercerizados de pruebas clínicas y de I+D.
2.1.1
En base al número de solicitudes de patentes a nivel internacional, en el
marco del sistema Patent Cooperation Treaty (PCT) de la Organización
Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI), en particular en el sector de
productos farmacéuticos y biotecnología, se puede observar cuales son
los países que más invierten en I+D.
Número de Solicitudes de Patente Presentadas por Sector y
País de Origen2 (2003-2007)
Campo de
tecnología
2
País de origen
Alemania
China
EEUU
India
Reino
Unido
Química
Biotecnológica
12.402
12.177
61.478
970
6.103
Productos
farmacéuticos
22.203
43.508
102.133
3.855
11.222
En 2010, el mercado farmacéutico latinoamericano (Top 4) generó USD
35 mil millones y experimentó un crecimiento promedio de 24% con
respecto a 2009, comparado con el 3% en Norteamérica y el 1% en
Europa (IMS Health, 2010).
Precisamente, la mayor potencialidad para nuestros servicios se
encuentran en la región, en particular en Brasil, que es el principal
mercado de América Latina y también uno de los que mas crece, 33%
en ventas en dólares y 18 % en unidades en el último año.
Además, Brasil, conjuntamente con México, son los países más
interesantes si tenemos en cuenta la cantidad de población y el
desarrollo de políticas y aumento de fondos para la salud pública.
Asimismo, la demanda de centros de distribución regionales de las
compañías globales está aumentando cada vez más, en gran parte
debido al desarrollo de medicamentos genéricos que obliga a estas
compañías a enfocarse en productos de alta generación, complejidad y
especialidad, como forma de diferenciarse, dejando de lado los
productos básicos y tradicionales. Como consecuencia de ello, resulta
imprescindible la búsqueda de “excelencia operacional” y la
optimización de su inventario. Por lo cual Uruguay puede jugar un papel
de interés a los efectos de brindar servicios logísticos de valor agregado
para poder ingresar a la región.
Fuente: Organización Mundial de la Propiedad Intelectual, www.wipo.int.
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DRAFT JANUARY 2012
2.1.2
Laboratorios Multinacionales
corporaciones y multinacionales, ya que están enfrentando una variedad
de elementos (vencimiento de patentes y recorte de gastos en
fármacos, tanto por las instituciones públicas como privadas) que
operan en detrimento del crecimiento de los ingresos, así como también
limitan el valor que pueden crear. Estos hechos son los que motivan la
necesidad de las compañías a buscar nuevos caminos que permitan
estimular el descubrimiento y el desarrollo de nuevas drogas, reducir los
tiempos de comercialización y bajar los costos a lo largo de toda la
cadena de valor.
En este contexto, las multinacionales están mirando hacia los mercados
emergentes que resulten interesantes. Latinoamérica solo representa el
4.5% del mercado mundial, no obstante, muchas de ellas ya han
empezado a comprar laboratorios de similares en América Latina.
En este segmento Uruguay puede posicionarse como hub para el
establecimiento de Centros Corporativos Regionales, de manera que
estas empresas puedan tener su management (centro corporativo) en
nuestro país para la administración de la región.
Gasto en I+D de las principales compañías farmacéuticas del
mundo (2007)3
Posición
Compañía
1
Pfizer
Gasto I+D
(millones de dólares)
4.365
2
J&J
4.018
13.4
3
GSK
3.887
14.9
4
Sanofi Aventis
3.336
15.5
5
Roche
3.101
15.7
6
Novartis
3.081
14.5
7
Merck & Co.
2.748
21.1
8
AstraZeneca
2.242
14.7
9
Amgen
1.993
23.6
10
Eli Lilly
1.798
19.9
11
Wyeth
1.786
15.3
12
Bristol- Myers Squibb
1.761
17.1
12
Bristol- Myers Squibb
1.761
17.1
13
Abbott Labs
1.295
10.0
% de ventas
14.5
14
Schering-Plough
1.257
20.7
Laboratorios Regionales
15
Boehringer Ingel.
1.192
14.9
La segunda opción de clientes potenciales son los laboratorios
regionales o establecidos en la región. En este sentido es interesante
observar que la mayoría de las principales empresas multilatinas en el
sector son de origen brasileño.
16
Takeda
818
14.0
17
Daiichi
765
17.1
18
Astellas
685
16.2
19
Novo Nordisk
642
16.3
20
Allergan
606
34.5
3
Fuente: Tholons, “Colombia: Latin America’s Hidden Outsourcing Jewel”, 2010.
| 72 |
DRAFT JANUARY 2012
Las mayores empresas de Latinoamérica en el sector:
Química - Farmacia4
Ranking 2009
Ranking 2008
Empresa
País
Ventas 2009 USD millones
Variación ventas 09/08 (%)
153
117
BUNGE
Brasil
3.038,1
-10,9
182
224
BASF
Brasil
2.634,8
38,0
189
278
NATURA
Brasil
2.436,3
57,4
219
196
NACIONAL DE DROGAS
México
2.151,6
-2,2
227
202
PROCTER & GAMBLE
México
2.065,7
-2,1
229
293
BAYER
Brasil
2.054,5
41,3
260
281
HERINGER FERTILIZANTES
Brasil
1.833,4
21,6
266
254
AVON
Brasil
1.817,0
8,5
301
261
MOSAIC
Brasil
1.558,5
-5,1
342
306
DOW QUÍMICA
Argentina
1.416,8
1,2
343
291
FOSFÉRTIL
Brasil
1.413,3
-3,7
350
383
DUPONT
Brasil
1.384,8
26,3
387
348
RHODIA
Brasil
1.218,4
25,1
404
-
HYPERMARCAS
Brasil
1.163,1
103,9
406
369
UNILEVER DE MÉXICO
México
1.162,6
1,8
427
380
BAYER DE MÉXICO
México
1.118,0
1,1
451
-
PROCTER & GAMBLE
Brasil
1.028,0
59,2
456
-
NOVARTIS
Brasil
1.007,7
40,3
469
409
BASF DE MÉXICO
México
963,5
-6,5
487
458
DUPONT MÉXICO
México
918,0
8,9
496
-
ROCHE
Brasil
905,2
57,4
4
Fuente: Revista América Economía, 2009, disponible en www.
http://www.americaeconomia.com/
| 73 |
DRAFT JANUARY 2012
2.1.3
Modelo de Negocios
En el sector farmacéutico, las modalidades de negocios son similares
ente sí a nivel global; dado que las compañías farmacéuticas
multinacionales tienden a operar en la misma dirección.
En la industria del desarrollo y descubrimiento de nuevas drogas, la
modalidad más frecuente de compra es la subcontratación, en la cual
las CRO brindan soporte en el desarrollo de una nueva droga o en el
proceso de testeo, a través de un modo conocido como “transactional” o
“tactical”.
En la actualidad se está adoptando un modelo más abierto de
relacionamiento estratégico entre las compañías y las CRO, donde
ambas partes se comprometan a seguir una misma línea de acción
basada en el mutuo beneficio. Este modelo tiene en cuenta los costos a
largo plazo, la gestión de los recursos y da prioridad a las asociaciones
en el tiempo y no a las actividades o proyectos puntuales de un cliente.
En el marco de este modelo de relaciones estratégicas, el primer
estadio es el conocido como “preferred supplier”. Este se basa en la
| 74 |
elección por parte de las compañías de un número más acotado de
proveedores (CRO), con los cuales establecen una colaboración más
abierta. Para llevar a cabo esto, ambas partes trabajan para alinear y
acercar sus principales operaciones y sus procesos científicos en pos
de reducir tiempos administrativos e incrementar la eficiencia.
En un nivel más avanzado, encontramos las modalidades conocidas
como “partnership” y “alianza estratégica”. De esta manera, las
compañías no solo obtienen las ventajas operacionales derivadas del
proveedor preferencial, sino que también alcanzan ventajas
competitivas respecto a la competencia y optimización de los recursos.
Para conseguir estas ventajas la alianza debe seguir ciertos principios
guía, tales como:
Seguir una política de colaboración y de acercamiento respecto a
la toma de decisiones y nuevas ideas.
Establecer un flujo de información constante entre las partes.
Crear un compromiso para intercambiar y compartir conocimiento.
DRAFT JANUARY 2012
Tendencias del Modelo de Negocios de la Industria Farmacéutica
Subcontratación
· Responsabilidad ante pedidos.
Proveedor
Preferencial
· Establecimiento de equipo
principal.
· Construcción de mecanismos de
colaboración.
· Mayor entendimiento de las
necesidades del cliente.
Relación Táctica
Partnership
Alianza Estratégica
· Incorporación del cliente en
el plan estratégico.
· Modelo de gestión basado
en la relación con el cliente.
· Realización de inversiones
directas.
· Construcción de
mecanismos de colaboración.
· Se comparten objetivos
comunes.
· Compromiso en cuanto a
planificación estratégica conjunta.
· Formación de una estructura
basada en la relación.
· Realización de acuerdos de
largo plazo.
· Desarrollo de nuevas formas de
negocios.
Relación Estratégica
| 75 |
DRAFT JANUARY 2012
En referencia al mercado farmacéutico mundial, se estima que en 2011
ha crecido 5.7%, alcanzado la cifra de USD 880 mil millones. Luego del
menor crecimiento sucedido en 2009, debido a la desaceleración
mundial, el mercado global parece recuperarse, no obstante las
restricciones al crecimiento en los mercados desarrollados son muy
fuertes. Estas limitaciones incluyen el impacto de los vencimientos de
patentes y los mecanismos aplicados, tanto por el sector público como
privado, para disminuir el presupuesto en medicamentos (IMS Health,
2011).
(millones USD)
Por su parte, Estados Unidos seguirá siendo el mayor mercado
farmacéutico, con un crecimiento de 3.5% el próximo año. Las ventas
farmacéuticas en este país llegaría por tanto a los USD 330 mil
millones.
1000
900
800
700
Con respecto a la tercerización de servicios farmacéuticos
(pharmaceutical outsourcing), se estima que en 2010 el gasto anual se
ubicó entre el 3 y el 5% del mercado total y que en los próximos años se
acerque al 10 – 15%. El incremento con respecto a 2009 fue
exponencial (81%), siendo el sector de mayor crecimiento entre los
servicios verticales (Everest Group, 2011).
600
500
400
300
200
100
5
Para los países emergentes se pronostica un crecimiento de 15 a 17%
en 2011, llegando a los USD 180.000 millones. Muchos de estos
mercados se están beneficiando de un mayor gasto público en atención
sanitaria y mayor financiación de la sanidad pública y privada, lo que
está impulsando una mayor demanda y el acceso a los medicamentos.
China, que hoy día es el tercer mercado más importante en el sector, se
prevé que crezca entre 25 y 27%, lo cual le hará alcanzar más de USD
50.000 millones el año próximo.
Entre los principales países desarrollados, Japón se prevé que crezca
7.5% en 2011. Los cinco principales mercados europeos (Alemania,
Francia, Italia, España y el Reino Unido) en conjunto crecerán a un
ritmo de 3.1%, al igual que Canadá.
Crecimiento de las ventas farmacéuticas mundiales5
0
En este contexto, se espera que los mercados farmacéuticos
emergentes puedan continuar su rápida expansión en el próximo año. A
este respecto, es posible una creciente divergencia en el ritmo de
crecimiento entre los mercados desarrollados y emergentes.
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Fuente: IMS Health, “IMS Health Market Prognosis”, 2009.
| 76 |
2010*
2011*
DRAFT JANUARY 2012
2.3 Mercado meta
2.3.1
Estados Unidos
El sector servicios de investigación y desarrollo se encuentra
ampliamente desarrollado en Estados Unidos. Dentro de los
subsectores relacionados que abarca a la industria farmacéutica,
encontramos, el de investigación, testeo y laboratorios médicos, y el de
drogas y productos farmacéuticos.
Los 10 Estados con mayor nivel de gasto en I+D (2007)6
Nuevo México
Intensidad
I+D
(I+D/PBI)
7,53
PBI (USD
mil
millones)
7,5
Massachusetts
6,97
352,2
19.552
Maryland
5,34
264,4
17.853
Ewashington
4,85
310,3
Michigan
17.402
Connecticut
4,82
212,3
6
New York
15.939
Michigan
4,58
379,9
7
Washington
15.061
California
4,31
1801,8
8
Illinois
14.287
4,24
461,3
9
Maryland
14.130
4,17
92,5
10
Pennsylvania
13.510
New Jersey
Distrito of
Columbia
New
Hampshire
3,71
57,8
Ranking
Estado
Monto
(USD)
Estado
1
California
77.608
2
Massachusetts
24.557
3
New Jersey
4
Texas
5
Según indicadores de Ciencia e Ingeniería, publicados por el National
Science Board de Estados Unidos, la industria de I+D se encuentra
geográficamente concentrada, y los tipos de investigación varían
significativamente dentro de cada Estado.
En 2007, los 10 Estados con mayor nivel de gasto en I+D representaron
el 64% del presupuesto total que Estados Unidos asigna a nivel estatal.
El Estado de California por sí solo representó el 22% de ello, triplicando
el gasto de I+D del Estado de Massachusetts, el cual ocupaba la
segunda ubicación.
Por otra parte, en 2007 Nuevo México, Massachusetts y Maryland
obtuvieron los ratios más altos de I+D respecto del PBI, mientras que
California ocupó el séptimo lugar. Nueva Jersey también provee un
interesante grado de especialización.
6
Fuente: Prochile, “Estudio de mercado: Servicios de Investigación y desarrollo”, 2010.
| 77 |
DRAFT JANUARY 2012
Testeo y laboratorios médicos
Drogas y productos farmacéuticos
Este sector incluye un amplio rango de actividades que abarca
empresas fuertemente orientadas a la I+D que se especializan en el
desarrollo y la comercialización de los descubrimientos de nuevos
fármacos. En comparación con los otros subsectores de las biociencias,
éste es único ya que las empresas no se dedican a la fabricación de
productos específicos, sino que proporcionan los servicios de I+D y los
laboratorios desempeñan un papel crítico en la investigación de
vanguardia y el desarrollo de nuevos productos, además de administrar
los servicios de laboratorio biomédico y de diagnóstico.
Este subsector engloba los grandes laboratorios y compañías
multinacionales. Cabe destacar que este subsector fue el más afectado
por la recesión del año 2008 por lo cual el empleo registró una pérdida
importante. Los Estados de mayor tamaño y que concentran un alto
empleo, corresponden a California, New Jersey, Puerto Rico,
Pennsylvania, Indiana, North Carolina e Illinois.
Estados
grandes y
especializados
· California
· Pennsylvania
· Massachusetts
· New Jersey
Ejemplos de
productos
· Desarrollo de drogas pre-clínicas
· Sistema de distribución de drogas
· Diagnóstico y testeo
· Células madres/investigación regenerativa
· Soporte de laboratorios
Ejemplos de
empresas
americanas
· Albany Molecular Research
· Celera
· Charles River Laboratories
· Covance
· Laboratory Corp. of America
· Neogenomics
· Orchid Cellmark
| 78 |
En vistas de las oportunidades de crecimiento que ofrece la región, los
laboratorios multinacionales pueden establecer Centros Corporativos
Regionales en Uruguay, de manera de realizar el gerenciamiento desde
esta locación.
Estados
grandes y
especializados
· California
· New Jersey
· Pennsylvania
· Indiana
· North Carolina
· Illinois
Ejemplos de
productos
· Vacunas
· Terapias dirigidas
· Productos biofarmacéuticos
· Medios de cultivo celular y tejidos
· Tratamients tópicos y dermatológicos
· Substancias de diagnóstico
Ejemplos de
empresas
americanas
· Amgen
· Biogen Idec
· Elly Lilly & Co.
· Merck & Co.
· Novartis
· Pfizer
· Roche Group - Genetch
· Sanofi Aventis
DRAFT JANUARY 2012
2.3.2
América Latina
En la región, las exportaciones muestran un crecimiento a una tasa
promedio acumulativa anual de 8,3% en el período 2001-2009.
Discriminando por países, México es el principal exportador,
representando el 36% del total de las exportaciones de ALADI 7, y en
segundo lugar se encuentra Brasil con una participación del 30% del
total. Le siguen Argentina y Colombia, con un 18% y 10%
respectivamente. En promedio, Latinoamérica representa tan solo el
4,5% del mercado mundial (Uruguay XXI, 2011).
En este contexto, Brasil es el mercado más importante de la región con
una participación del 38.2%, y Venezuela es el país que más crece,
31.2% en 2009 (IMS Health, 2010).
Mercado Farmacéutico en América Latina (2009) 8
América Latina
USD
(millones)
40.453
100.0%
12.6%
Brasil
15.437
38.2%
14.5%
México
8.377
20.7%
0.6%
Venezuela
6.607
16.3%
31.2%
Argentina
3.828
9.5%
21.4%
Colombia
1.635
4.0%
2.8%
Centroamérica
1.290
3.2%
1.1%
Chile
1.041
2.6%
6.1%
Ecuador
861
2.1%
9.4%
Perú
Rep.
Dominicana
Uruguay
694
1.7%
-1.5%
399
1.0%
8.0%
284
0.7%
18.8%
% Ventas
% Crecimiento
7
La Asociación Latinoamericana de Integración (ALADI) está integrada por Argentina,
Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, México, Paraguay, Perú, Uruguay y Venezuela.
8
Fuente: IMS Health, “IMS Health Market Prognosis”, 2009.
| 79 |
DRAFT JANUARY 2012
Brasil
Brasil es el noveno mercado en el sector farmacéutico a nivel
internacional9 y el principal en América Latina, donde tiene mayor
expectativa de crecimiento para el futuro (Sindusfarma, 2011).
Actualmente, mueve más de 20.000 millones de dólares al año y la
tendencia es de crecimiento (Sindusfarma, 2011).
Mercado Farmacéutico de Brasil10
Ventas en Reales (R$), Dólares (U$S) y Unidades (cajas)
3.000.000.000
40.000.000.000
35.000.000.000
El país dispone de un importante sector industrial nacional que lidera e
invierte en I+D en el mercado interno, en particular en el sector de los
genéricos.
Entre las seis mayores compañías farmacéuticas del mundo, cuatro son
brasileñas y tienen un crecimiento acelerado en la producción de
medicamentos genéricos11 , los que representan el 20,6% de las ventas
en unidades en todo el mercado farmacéutico brasileño. Entre 2002 y
2009, el número de registros de estos fármacos aumentó de 213 hasta
2972.
En la actualidad hay alrededor de 540 empresas farmacéuticas
registradas en Brasil, siendo 90 productores de medicamentos
similares. Como resultado de la política de fomento de medicamentos
genéricos se incrementan las ventas y el crecimiento de registros de
nuevos productos.
2.500.000.000
30.000.000.000
2.000.000.000
25.000.000.000
1.500.000.000
20.000.000.000
15.000.000.000
1.000.000.000
10.000.000.000
500.000.000
5.000.000.000
0
Ventas en
R$ yU$S
0
2003
2004
2005
Ventas en R$
2006
2007
2008
Ventas en U$S
2009 2010* 2011*
Ventas en Unidades
9
Fuente:
Sindusfarma,
“Indicadores
Económicos”,
2010,
http://www.sindusfarmacomunica.org.br/indicadores-economicos/
10
Fuente: Sindusfarma, ídem.
| 80 |
Ventas en
Unidades
disponibles
en
11
Medicamento cuya patente ha caducado y por lo tanto puede comercializarse sin marca a
un precio menor, aproximadamente 35% menos que los productos de referencia.
DRAFT JANUARY 2012
Ingreso de laboratorios extranjeros al segmento de medicamentos
genéricos de Brasil12
12
Empresa
Origen del
Capital
Año de entrada en el
segmento de
genéricos brasilero
¿Poseía
instalaciones
previas en Brasil?
Sandoz (Novartis)
Suiza
2001
Si
Hexal
Alemania
2001
No
MerckleRatiopharm
Alemania
2002
No
Apotex
Canadá
2002
No
Ranbaxy
India
2001
No
Hetero Drugs
India
2001
No
Cinfa
España
2002
No
Merck
Alemania
2002
Si
Sandoz (Novartis)
Suiza
2001
Si
Hexal
Alemania
2001
No
MerckleRatiopharm
Alemania
2002
No
Fuente: J. Furtado, E, Urias, “Industria Farmacéutica”, 2010.
| 81 |
DRAFT JANUARY 2012
Precisamente, en base al crecimiento del mercado de medicamentos
genéricos, algunas empresas extranjeras se han instalado en Brasil con
el objetivo de actuar en ese segmento. Este movimiento comenzó
cuando el laboratorio francés Sanofi-Aventis adquirió, en 2009, el
segundo mayor laboratorio del país y productor de medicamentos
genéricos, por aproximadamente USD 663 millones13.
Brasil, por tanto, se presenta como un mercado de especial interés para
Uruguay, no solo para brindar servicios de desarrollo de productos no
regulados, cuyas patentes ya han caído, sino también y en particular
para brindar servicios de distribución regional.
Los modelos de negocios preferidos en este mercado a nivel
internacional son la subcontratación, las alianzas estratégicas y la
instalación de centros de distribución regional.
Venta de genéricos en Brasil 14
Balanza Comercial de Productos Farmacéuticos de Brasil15
(USD – FOB)
5.000.000.000
4.500.000.000
4.000.000.000
3.500.000.000
3.000.000.000
2.500.000.000
2.000.000.000
1.500.000.000
1.000.000.000
500.000.000
0
7.000.000.000
6.000.000.000
5.000.000.000
4.000.000.000
3.000.000.000
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009 2010* 2011*
2.000.000.000
1.000.000.000
América Latina, y en particular el Mercosur, constituyen el principal
mercado de las exportaciones brasileñas de productos farmacéuticos.
Sin embargo, y a pesar de este liderazgo, las exportaciones brasileras
son en su mayoría productos finales con poco valor agregado y escaso
contenido tecnológico puesto que los insumos clave son de origen
importado (Furtado y Urias, 2010).
13
14
Fuente: J. Furtado, E, Urias, idem.
Fuente: Sindusfarma, idem.
| 82 |
0
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010* 2011*
Exportaciones (U$S FOB)
Importaciones (U$S FOB)
15
DRAFT JANUARY 2012
Mercados Meta
Modelo de Negocios
Estados Unidos
Multinacionales
Centros corporativos
regionales
Fomento de IED
Seguro ambiente de
negocios
Contratación directa
locales
América Latina
(Brasil)
Laboratorios regionales
Propuesta de valor
Alianzas estratégicas
Recursos humanos
altamente calificados
Zonas Francas
Ley de inversiones
Precios competitivos
Centros de Distribución
Regional
Promoción de
infraestructura (Zonamerica
y Parque de las Ciencias)
Champions: Parque de las
Ciencias e Instituto Pasteur
| 83 |
DRAFT JANUARY 2012
Existen cuatro grandes grupos de factores16 que son relevantes a la hora
de la toma de decisiones y que hacen al contexto que enfrentan las
compañías farmacéuticas multinacionales cuando consideran los
territorios para el offshoring, en particular en Asia.
Se espera que en los próximos años el mercado farmacéutico mundial
experimente transformaciones, producto de los cambios económicos,
demográficos y epidemiológicos mundiales.
1. Restricciones
a los ingresos en
la industria
farmacéutica
Se estima que el mercado farmacéutico mundial continúe creciendo y
que en 2014 alcance USD 1 trillón (IMS Health, 2011). Esta situación se
producirá en la medida en que los países integrantes del E7 (China,
India, Federación Rusa, Brasil, México, Indonesia y Turquía) y G7 (EUA,
Japón, Alemania, Reino Unido, Francia, Italia y Canadá), mantengan su
dinamismo y patrón de gastos en este sector. En la actualidad, los
integrantes del G7 destinan el 1.3% de su PBI a gastos médicos, y
participan en el 79% de las ventas mundiales; mientras que los países
del E7 gastan un 0.9% del PBI, participan en un 8% de las ventas
mundiales del sector y son los de mayor crecimiento en el sector (PWC,
2010).
2. Fuerzas de
crecimiento en
Asia
La tendencia actual se traduce en el aumento de la demanda de
medicamentos, las nuevas necesidades médicas que surgen a medida
que envejece la población también contribuyen a esto. En este sentido,
se proyecta que para el 2020 el 9.4% de la población tendrá 65 años o
más, en comparación con un 7.3% de hace dos años.
Vencimiento de las patentes.
Necesidad de mayor productividad en
I+D.
Presión de los precios en los
mercados de la salud.
Crecimiento del mercado farmacéutico.
Aumento en la capacidad manufacturera
farmacéutica.
Desarrollo de la capacidad y formación
científica.
Reserva de pacientes.
En este contexto, la lógica de decisión de localización y tercerización de
servicios en la industria farmacéutica está cambiando.
Tradicionalmente, las decisiones de offshoring se determinaban en base
a factores simples, como la reducción de costos. No obstante, en la
actualidad los costos son tan solo uno de los factores que las
compañías consideran cuando toman decisiones de tercerización.
16
| 84 |
Fuente: PWC, “The changing dynamics oh pharma outsourcing in Asia”, 2008.
DRAFT JANUARY 2012
3. Tendencias de
convergencia y
divergencia entre
el Este y el Oeste
Esfuerzos de algunos países asiáticos
para reforzar la protección de la PI
(Propiedad Intelectual).
Perfiles de enfermedades como el origen
étnico, la dieta y el medioambiente han
provocado diferencias en la naturaleza de
las enfermedades desarrolladas por las
poblaciones asiáticas, respecto a las
occidentales.
El costo de los ensayos clínicos en Asia
es un 50% menor que en los Estados
Unidos. De todas maneras, existen trabas
regulatorias que hacen que la mayoría de
los países asiáticos no sean competitivos
en tiempos, a pesar de su ventaja en
costos.
Las grandes multinacionales farmacéuticas se están enfrentando a una
variedad de fuerzas que operan en detrimento del crecimiento de los
ingresos en el sector, así como también limitan el valor que pueden
crear. A este respecto por ejemplo, se estima que las patentes que
expiran entre 2010 y 2013 causarán pérdidas de USD 95.5 mil millones
en las diez grandes empresas farmacéuticas. Encabezando la lista está
Pfizer, con una pérdida de USD 29.2 millones y Novartis se espera que
pierda USD 8.8 millones en los próximos tres años (Centro de Estudios
de Desarrollo de Medicamentos de la Universidad Tufts, Boston,
Estados Unidos)17.
Esto representa un gran reto y ha obligado a las empresas a adoptar
nuevas estrategias, que ahora apuestan por las alianzas con
universidades y pequeñas empresas para reducir costos y riesgos.
Precisamente, estas fuerzas son las que motivan la necesidad de las
compañías a buscar nuevos caminos que permitan estimular el
descubrimiento y el desarrollo de drogas, reducir los tiempos de
comercialización y reducir costos a lo largo de toda la cadena de valor.
Por tanto, el efecto de estas fuerzas es la creación de dos desafíos
claves para las compañías farmacéuticas: decidir cuál es la mejor forma
de maximizar la productividad de la cadena de valor y minimizar los
costos.
4. Modelo de
negocios
Las posibilidades tecnológicas de las
empresas farmacéuticas están cambiando,
creando mayor integración entre la I+D y la
manufactura de productos.
Tendencia a la crear alianzas estratégicas u
otras formas de colaboración entre
empresas.
17
| 85 |
DRAFT JANUARY 2012
Tendencias en Pharmaceutical Offshoring18
(2010 – 2012)
Tendencias actuales y futuras de Servicios Farmacéuticos Globales
En los últimos 6 años, las compañías líderes de farmacéutica y biotecnología han vivido una
importante restructuración de los departamentos vinculados a I+D, adoptando un enfoque global y
poniendo en práctica estrategias de offshoring y alianzas estratégicas, en particular para establecer
redes de científicos calificados y especializados.
En particular, aquellas que han deslocalizado internacionalmente sus inversiones en I+D han obtenido
mayores rentabilidades y márgenes operativos, resultando en el crecimiento del mercado.
Estados Unidos representa el 53% del gasto global en I+D. Sin embargo, se estima que
paulatinamente el 20% de esta cifra se desplace a Asia Pacífico.
Del lado de la oferta, Australia, China y Singapur emergerán como locaciones para inversiones
vinculadas a la ciencia y tecnología.
La excelencia científica y tecnológica y capacidad de gestión de las economías emergentes es uno de
los principales incentivos para realizar offshore, con el objetivo de obtener innovación y productividad
en sus programas de I+D.
18
Fuente: Elaboración propia a partir de datos obtenidos en Business Insights, “Key Trends in Offshoring Pharmaceutical R&D: Company strategies, emerging markets and impacto n ROIs”, 2011.
| 86 |
DRAFT JANUARY 2012
Leyes de propiedad intelectual confiables.
Adherido a estándares internacionales para proyectos de
desarrollo de drogas.
En este segmento, encontramos a India y China, que cuentan con
diferentes ventajas, como experiencia por la existencia de demanda
local y el aumento de la demanda internacional de servicios tercerizados
por parte de compañías extranjeras que tienen centros de I+D en dichos
países.
Tradicionalmente, se considera que la principal ventaja comparativa del
mercado indio para captar este tipo de servicios es su diferencia en
costos respecto a los mercados europeos y estadounidenses, que se
traduce en menores gastos para las empresas. Actualmente,
considerando los crecientes costos laborales, las restricciones en el
transporte y la escasez energética, esta ventaja se está viendo algo
diluida.
3.2.1
En cuanto a la distribución del gasto de I+D en los sectores, vemos en
el siguiente gráfico la importancia del sector farmacéutico.
India
En los últimos años, India se ha convertido en un poder económico
emergente, con recursos naturales, humanos y con una gran base de
conocimiento. En este contexto, la investigación y el desarrollo ha sido
un instrumento vital para India al momento de posicionarse en el
escenario internacional con productos y servicios competitivos, de alta
calidad. El gasto nacional destinado a I+D ha aumentado notoriamente
en los últimos años. En 2010 la suma alcanzó los USD 1.045 millones19.
Gasto Nacional en I+D y su Porcentaje en relación al PBI20
En los últimos tiempos se ha convertido en el líder global de los
servicios de investigación clínica. A modo de ilustración, sus ganancias
aumentaron de USD 70 millones en 2002 a USD 800 millones en 2009.
El éxito de India en este sector se atribuye a los siguientes factores:
$1.200
0.95
$1.000
0.90
$800
0.85
0.80
$600
0.75
$400
0.70
$200
Costos de ensayos clínicos para drogas estándar
notoriamente reducidos, en relación a los que ofrece
Estados Unidos y Europa.
0.65
$0
0.60
95-96 98-99 00-01 02-03 03-04 04-05 05-06 06-07 07-08 08-09 10-11
Gasto I&D
Gasto I&D
%PNB
% PNB
millones
Población numerosa portadora de una variedad de
enfermedades, lo cual facilita el reclutamiento de pacientes
para las pruebas clínicas.
19
Fuente: Prochile, idem.
20
Fuente: Prochile, idem.
| 87 |
DRAFT JANUARY 2012
Gasto en I+D por grupo industrial21
figuran como otra de las ventajas, particularmente ante Estados Unidos.
Adicionalmente, la calidad de los servicios de estas organizaciones está
garantizada por las normas y estándares de calidad como ISO, ICH
(International Conference on Harmonization) y GCP (Good Clinical
Practices).
Farmacéuticos
Transportación
Defensa
Sector eléctrico
Principales Ciudades en I+D
Químicas
Las ciudades de Bangalore, Mumbai e Hyderabad son las que captan
casi la totalidad de los clientes para I+D, en los últimos años se han
convertido en puntos focales para estas actividades.
Combustibles
TI
Bio Tecnología
Industria metalúrgica
Servicios Tercerizados
Telecomunicación
Artículos de tocador
0
20
40
60
80
100
Ventajas de India en CRO
La utilización de CRO en India brinda a las compañías farmacéuticas
ventajas de interés ya que ofrece gran cantidad de pacientes para las
pruebas clínicas, así como variedad en la genética y en el tipo de
enfermedades, lo cual otorga un panorama muy variado para el estudio.
También tiene recursos humanos altamente calificados en personal
técnicos, nurses y doctores. Como ejemplo de ello, se destaca que India
posee el segundo puesto en la lista de países con el número de
médicos más calificados22. En cuanto a la infraestructura, cuenta con
numerosas instalaciones de clase mundial que reúnen los requisitos
internacionales para la realización de pruebas clínicas. Los costos
21
22
Prochile, idem.
PWC, idem.
| 88 |
Los servicios usualmente tercerizados son la investigación y el
desarrollo clínico y preclínico. Respecto a la investigación, las
compañías optan por hacer offshoring en centros cautivos, como por
ejemplo AstraZeneca en Bangalore y Aventis Pharma en Mumbai.
Las actividades de desarrollo clínico son las que más se llevan a cabo,
mientras que las de desarrollo preclínico son captadas en mayor escala
por China, en tanto, la regulación en India no es la más indicada para
ello.
Principales Clientes
India posee una interesante oferta de CRO, ya que tiene como clientes
a las principales compañías farmacéuticas multinacionales: GSK,
Aventis, Pzifer, Novartis, AstraZeneca, Elli Lilly, Merck&Co.
DRAFT JANUARY 2012
Clientes de India - Principales CRO instaladas en India23
Año de
Nº de
instalación
instalaciones
top 10
en India
en India
Pharma
Metropolis
1981
5
4
Vitma Labs
1984
2
6
Syngene
1994
2
6
Siro Clinpharm
1996
1
1
Quintiles
1997
3
IGATE Clinical
Research
1997
1
2
Clingene
2000
2
6
Chembiotek
2000
2
3
Wellquest
2000
1
1
Lotus Labs
2001
1
6
Asian Clinical Trials
2001
1
GBK Biosciences
2002
1
1
ClinInvent
2003
1
1
Manipal AcuNova
2005
3
3
CRO
23
Clientes del
Fuente: Zinnov, “Pharmaceutical Outsourcing Landscape in India”, 2006.
3.2.2
China
El mercado global de I+D representa una sustancial oportunidad de
crecimiento para China. En la actualidad, la cuota de mercado continúa
siendo pequeña y se prevé que su ritmo de crecimiento sea menor al de
otros mercados desarrollados en este sector, como India. En 2005, el
mercado global de CRO era liderado por el Oeste europeo, Europa del
Este abarcaba un 10.7%, mientras que India y China, un 0.7% y 0.5%
respectivamente. En 2010, Europa del Este obtuvo una cuota de
mercado de 13.3%, en tanto India y China lograron un 2.4% y un
1.1%24..
Principales fortalezas
En referencia a sus recursos humanos, China tiene una gran reserva de
científicos calificados. Existen alrededor de 128 Universidades y
Colegios de medicina y estudios farmacéuticos. Asimismo, cuenta con
más de 600 institutos dedicados a la ciencia y la tecnología. En 2007, se
estimó que la cantidad de graduados en carreras vinculadas a la ciencia
y la ingeniería fue mayor a un millón. También se estimó que la cantidad
de matriculaciones en programas de doctorados y maestrías fue de 7
millones (PWC, 2010).
Con respecto a Propiedad Intelectual, China es miembro de la OMC
desde el año 2001, en consecuencia, es parte del acuerdo Trade
Related Aspect of Intellectual Property Rights (TRIPS). Sin embargo, la
regulación de la Propiedad Intelectual continúa siendo objeto de
preocupación. En este sentido existen avances y esfuerzos en materia
legal, que de cierto modo otorgan garantías a las compañías. Por
ejemplo, Pfizer le ganó un juicio a Beijing Huirui Biotechnology Ltd. por
infringir las normas relativas a la marca registrada. Aida
Pharmaceuticals Inc. compañía china, también ganó un juicio contra
cuatro proveedores de drogas falsas.
24
PWC, idem.
| 89 |
DRAFT JANUARY 2012
El gobierno chino, está incentivando la inversión extranjera en I+D,
garantizando incentivos impositivos, proveyendo subsidios financieros,
entre otros mecanismos de estímulo.
Estos incentivos (sujetos al registro y a la aprobación de las autoridades
pertinentes) a las actividades de I+D incluyen:
Exención de impuestos a la transferencia tecnológica calificada,
desarrollo tecnológico, y servicios y consultorías técnicas
relacionadas.
Deducción del 150% de los gastos incurridos en relación a nuevos
productos, nuevas tecnologías o nuevas técnicas.
Reducción del 15 % del Corporate Income Tax (CIT), para
empresas que basan su actividad en alta tecnología. Estas
empresas son conocidas como High and New Techonology
Enterprises (HNTE).
“Tax holiday”, que comprende una exención de impuestos por dos
años y una reducción de la mitad por tres años, siempre que la
HNTE se instale en áreas específicas tales como: Shenzhen,
Zhuhai, Shantou, Xia´men, the Hainan Special Economic Zone y
Shanghai Pudong New Area.
Exención o reducción del CIT a los ingresos derivados de la
transferencia tecnológica.
que han sido aprobadas por el Food and Drug Administration (FDA) y
gasta aproximadamente un 8% de sus ingresos en I+D.
Investigación biológica
El desarrollo pre-clínico gira en torno a la biología básica, química y al
desarrollo de drogas en dosis seguras para los humanos. Los institutos
del gobierno tienen una habilidad comprobada para la biología. Los
proveedores son capaces de ofrecer servicios para nichos sumamente
especializados como expresiones proteicas e investigación celular. Por
ejemplo, Johnson & Johnson ha tercerizado trabajo de biología básica a
proveedores chinos.
Investigación química
China ofrece servicios aceptables en materia de química básica, tales
como química analítica y combinatoria. El número de proveedores que
ofrecen este tipo de servicios no es demasiado grande, pero está
creciendo a un ritmo importante. Quienes poseen las mayores
capacidades son los institutos de gobierno, quienes además ofrecen
servicios de outsourcing. Por ejemplo, GSK, terceriza las actividades de
química básica al Instituto Shanghai de Materia Médica (SIMM).
Desarrollo pre-clínico
Nichos de mercado
Descubrimiento de drogas
Los actores de la industria farmacéutica en China, en los últimos años,
están destinando significativas partes de sus ingresos a la I+D. A modo
de ejemplo, Hengrui Pharmaceuticals, tiene una cuota de mercado de
12.5% en el terreno oncológico, ha desarrollado cuatro nuevas drogas
| 90 |
Los servicios preclínicos en China son brindados por los institutos del
gobierno, de manera conjunta con los CRO privados. Tanto las
entidades privadas como los institutos gubernamentales poseen
extensas capacidades en testeo en animales, cubriendo una amplia
variedad de especies. El Instituto de Farmacología y Toxicología de
China ofrece servicios de desarrollo preclínico con el apoyo del
gobierno. Existen cerca de 20 laboratorios con certificados Good
Laboratory Practices (GLP).
DRAFT JANUARY 2012
Ensayos clínicos
Las CRO de China ofrecen una importante gama de servicios y se han
asociado a otras CRO asiáticas para poder ofrecer servicios de I+D más
completos. Un ejemplo claro es la alianza estratégica conformada por la
compañía india Suven Life Sciences Limited´s Asian Clinical Trials
(ACT) y VPSCRO, para crear un centro de investigación con base en
Beijing, de modo de poder dirigir ensayos clínicos en China e India. Las
CRO chinas también han formado alianzas domésticas entre ellas para
servirse mutuamente de sus respectivas capacidades. En junio de 2007,
tres CRO, Sunda MediTech, United PharmTech y HD Biosciences,
formaron una alianza para ofrecer servicios de desarrollo preclínico.
Convance, una de las principales empresas de Estados Unidos, está
expandiendo sus operaciones de ensayos clínicos en China, en
colaboración con Excel PharmStudies y ofrece además, servicios de
desarrollo de drogas. Casi todas las CRO extranjeras que están
operando en China, ofrecen servicios de ensayos clínicos y algunas
CRO del mercado doméstico han comenzado a ofrecer servicios de
biología y química, así como servicios de ensayos clínicos y preclínicos.
3.2.3
Colombia: Alianzas estratégicas a considerar
En general, las empresas locales demuestran interés en
establecer alianzas estratégicas con otros países, con el
objetivo de desarrollar el mercadeo de productos
farmacéuticos (Proexport, 2008). Para ser partícipe de
ellas, Uruguay cuenta con el status de ser uno de los
países de América Latina con mayor potencial para la
exportación de estos servicios, traducido en fortalezas
respecto a costos, afinidad cultural, ubicación geográfica,
capacidades bilingües y mando de obra altamente
calificada que puede atender nichos de mercado
especializados.
Colombia25
Colombia es un país fuertemente competitivo en esta industria, por lo
cual sería interesante generar instancias de cooperación y colaboración
que asimismo finalicen en alianzas comerciales. Entre sus fortalezas, el
país cumple son los estándares de calidad requeridos en el mercado
externo, laboratorios nacionales comenzaron a desarrollar actividades
de I+D y tiene un alto grado de desarrollo en la industria de embalaje de
medicamentos.
25
Mercado competidor y aliado a la vez.
| 91 |
DRAFT JANUARY 2012
Principales laboratorios colombianos por valores en ventas26
Posición
Laboratorio
1
Lafrancol
2
Glaxosmithkline
3
Pfizer
4
Bayer Schering Ph
5
Abbott
6
Nestle
7
Sanofi Aventis
8
Mckesson
9
Boehringer Ing
10
Schering Plough
De acuerdo con datos de la encuesta industrial de la Asociación
Nacional de Industriales de Colombia (ANADI), en los últimos dos años
se ha presentado un crecimiento de la oferta. El crecimiento de
Colombia en la industria, se debe a una serie de factores de alto
impacto:
Ampliación del mercado externo vía acuerdos comerciales.
26
Fuente: Cámara de la Industria Farmacéutica (ANDI),
http://www.andi.com.co/pages/comun/infogeneral.aspx?Id=12&Tipo=2.
| 92 |
Programas de investigación y de generación de nuevas
moléculas.
Creación de nuevos pequeños laboratorios.
Apertura de nuevos mercados por parte de los laboratorios
colombianos.
Políticas de distribución geográfica y comercial de las
empresas multinacionales establecidas en el país.
DRAFT JANUARY 2012
Exportaciones totales de la industria farmacéutica colombiana
(2003 – 2010)27
(USD millones)
343.54
350
150
283.28
242.02
205.76
200
210,14
250
270.47
300
347.06
400
391.21
450
también garantiza la seguridad en los procesos de testeo de drogas.
Este sistema de cuidado de la salud, junto con los más de dos millones
de habitantes que tiene la ciudad, la hacen uno de los más atractivos
destinos para esta industria.
En base a esto, Valle del Cauca, como departamento, ha contribuido en
una amplia proporción a los ingresos de la industria farmacéutica en
Colombia (el 26% de los ingresos provienen de ese departamento).
Contribución de las principales ciudades de Colombia a los
ingresos de la industria farmacéutica28
100
7%
2% 3%
50
0
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
18%
Los subsectores que Colombia puede abastecer, utilizando todas las
capacidades de su industria farmacéutica nacional, son: centros de
investigación, CRO, ensayos clínicos y descubrimiento de drogas.
Valle del Cauca
44%
Fuente: Cámara de la Industria Farmacéutica (ANDI), ídem.
Atlántico
Cauca
Dentro de Colombia, existen ciudades especializadas en brindar
servicios a la industria farmacéutica como Bogotá y Cali. Esta última se
encuentra ubicada en el departamento Valle del Cauca y cuenta con
una infraestructura muy favorable, ya que es donde está instalado el
mayor número de hospitales del país. Este es un importante factor que
toman en consideración los decisores al contratar estos servicios en el
área farmacéutica, ya que se hace necesario, en este segmento, contar
con un eficaz sistema de cuidado de salud. Esto facilita la inclusión
laboral de los graduados en las carreras afines al sector, así como
27
Bogotá
26%
Antioquia
Otras
28
Fuente: Tholons, “Colombia: Latin America’s Hidden Outsourcing Jewel”, 2010.
| 93 |
DRAFT JANUARY 2012
3.3 Dificultades y amenazas en el mercado internacional
3.4 Oportunidades en el mercado internacional
En cuanto a los estudios clínicos, la principal dificultad se encuentra en
los aspectos regulatorios y burocráticos. En la normativa de Uruguay se
establece que los estudios clínicos, se sometan, para su aprobación a
distintos comités de ética. En primer lugar, el estudio debe ser aprobado
por el comité de ética de la institución en la cual los investigadores
reclutarán a los pacientes. Una vez sorteado ese obstáculo, el estudio
debe ser sometido al comité de ética del Ministerio de Salud Pública. En
el marco del Ministerio de Salud Pública, cabe destacar que desde el
año 2006, los estudios son regulados por el Departamento de
Evaluación Técnica, cuya principal tarea es evaluar y controlar el
seguimiento de los protocolos de investigación (ensayos clínicos), en
conformidad con las normas vigentes.
La industria farmacéutica es un sector relativamente estable dado que la
elasticidad precio de la demanda de medicamentos es baja. Es un
sector que genera valor y empleo altamente calificado y con
remuneraciones altas, por lo tanto son industrias que los gobiernos
quieren atraer, porque durante las crisis se mantienen y en tiempo de
crecimiento arrastran a otros sectores.
Asimismo, otro motivo por el cual Uruguay no sería considerado
preferente como proveedor de este servicio, es la falta de disponibilidad
de pacientes, que deben tener la misma información genética que la
población de Estados Unidos y Europa, quienes son los principales
demandantes de ensayos clínicos. Los orígenes de la población
uruguaya son variados, genéticamente mezclados y distribuido en una
población muy pequeña y heterogénea, lo que puede conducir a errores
en los resultados y por lo tanto los tests no se validarían29. De todas
formas, es de interés señalar que este punto puede ser discutido a nivel
técnico.
En lo que respecta a las CRO, en Uruguay, no existe regulación
específica para su actividad. A modo de ejemplo, esta falta de
regulación impide que se lleven a cabo estudios clínicos de productos
pertenecientes a compañías que no estén representadas en el país; o
estudios en que las filiales locales de las compañías no estén
interesadas en fomentar.
29
Fuente: A.T.Kearny, “A.T. Kearney’s Pharmaceutical R&D Location Attractiveness Index”,
2009.
| 94 |
Actualmente, existe un nicho de
mercado, para el cual no hay Bioinformática
competencia en América Latina, que
es procesar y codificar por medio de
las TICs información genómica, lo cual
es especialmente interesante para
aquellos laboratorios que están buscando una droga para una
enfermedad específica.
Para desarrollar el servicio, es necesario aplicar tecnología informática a
la gestión y el análisis de datos biológicos, por lo cual se requiere del
trabajo conjunto entre profesionales en TICs y biotecnología.
A este respecto es interesante destacar que se ha creado una Maestría
en Bioinformática, producto de un Programa de Desarrollo de las
Ciencias Básicas (PEDECIBA) y la Universidad de la República.
Participa también en la maestría el Instituto Pasteur de Montevideo,
siendo financiado por la Agencia Nacional de Investigación e Innovación
(ANII), en su programa de ayuda a los posgrados nacionales. En este
sentido, Uruguay sigue una línea estratégica, orientada a crear carreras
o posgrados universitarios interdisciplinarios, que integren áreas como
la biotecnología y el software.
DRAFT JANUARY 2012
El país tiene potencial en este segmento, dado que dispone de
recursos humanos calificados tanto en tecnologías de la información
como en biotecnología.
Los biofármacos son productos
importados en general desde fuera de
la región. Se diferencian de los
productos sintéticos en que son
medicamentos vivos o producto de un
organismo vivo, por ejemplo, vacunas
o moléculas producidas por biotecnología. En este segmento Uruguay
tiene posibilidades, por medio del Instituto Pasteur de Montevideo, que
ya realiza este tipo de servicios a nivel local y tiene experiencia, si bien
reactiva, en la exportación del mismo a países de la región.
Control de
biomedicamentos
En
Estados
Unidos
existen
oportunidades de mercado en las
pruebas de productos de consumo
que deben cumplir requisitos legales
establecidos por la Secretaría de
Defensa del Consumidor, esto incluye
por ejemplo productos para bebés, juguetes como la pintura de
muñecas que no sea tóxica, productos eléctricos o productos de
seguridad como cascos para bicicletas.
Control de
calidad de
productos
Asimismo, ahora las oportunidades se amplían con la nueva ley de la
Food and Drug Administration (FDA), abarcando también temas
relacionados con el control de calidad de alimentos y probablemente
suplementos alimenticios y medicamentos. En este caso se puede
pensar en pruebas relacionadas a la inocuidad de estos productos,
etiquetados y pruebas de vida de anaquel, las cuáles deberían ser
realizadas utilizando los métodos de análisis que Estados Unidos
requiere
y
por
internacionalmente.
laboratorios
con
acreditación
reconocida
La reciente reglamentación que modifica las funciones de la FDA
establece que se debe lograr, en los próximos dos años, un sistema de
inspección de alimentos por medio de entidades acreditadas en los
lugares de origen o externas, puesto que la FDA no tiene los medios
para poder inspeccionar todo el volumen de productos importados. Aún
no se sabe exactamente como se instrumentará, no obstante,
considerando que el país ha estado trabajando para implementar la
norma ISO 17025 en sus propios laboratorios, se estima que ésta será
la base de su sistema.
Asimismo, la Secretaría de Defensa del Consumidor ha iniciado un
proceso similar, en la inspección de productos importados, a los efectos
de controlar los requisitos por ellos establecidos. Por ejemplo en
Guatemala ya se acreditó el laboratorio de una fábrica de refrigeradores
para hacer las pruebas de los requisitos de seguridad y consumo de
energía que Estados Unidos exige.
En base a lo todo lo anterior, surgen oportunidades de ofertar este
servicio por parte de Uruguay ya que LATU dispondría de las
condiciones técnicas y certificaciones requeridas.
El LATU, en Uruguay, trabaja con técnicos capacitados y equipamiento
actualizado. A nivel local, ofrecen servicios analíticos de excelente nivel,
desarrollo de métodos analíticos y asesoramiento a la industria en
general. Se encuentra certificado por la Asociación Suiza para la
Calidad y la Gestión (SQS), según los requisitos de la norma ISO
9001:2000. Asimismo, dispone de más de 200 ensayos acreditados
según la norma ISO 17025 por el Servicio de Acreditación del Reino
Unido (UKAS).
| 95 |
DRAFT JANUARY 2012
Dada la cifra del volumen de negocios y la dinámica propia del sector,
resulta sumamente atractiva la opción de hacer foco en la industria
farmacéutica como área de exportación de servicios.
Laboratorios multinacionales y regionales
Estados Unidos y América Latina.
Inversión
Alianzas
Estratégicas
Provisión
directa
Para lograrlo, se identifican como factores habilitadores: el análisis de
las buenas prácticas a nivel mundial, en particular en el área de los
CRO; el fomento de trabajo “incampus” y programas de investigación
conjunta entre los diversos actores académicos (Instituto Pasteur,
Facultad de Ciencias y de Química); y la certificación de los
proveedores de servicios según los requerimientos de calidad
internacionales.
En vistas de las fortalezas y debilidades de Uruguay, las tendencias
internacionales del mercado y los nuevos emprendimientos del sector,
el país divisa grandes oportunidades para desarrollarse en el mercado
global de servicios. En particular, se sugieren las siguientes estrategias:
Fomentar el establecimiento, por
parte de los principales laboratorios
multinacionales,
de
Centros
Corporativos Regionales a los efectos
de establecer el gerenciamiento en
Uruguay para toda América Latina.
Centros
corporativos
regionales
Uruguay
Uruguay posee numerosas ventajas
Centro de
como
proveedor
de
servicios
distribución
logísticos, tales como su posición
regional
geográfica, la infraestructura y su
normativa legal, como el régimen de
Puertos y Aeropuertos Libres, Zonas
Francas y Depósitos Aduaneros que
permiten almacenar la mercadería y realizar diversos procesos sin
abonar tributos aduaneros.
| 96 |
DRAFT JANUARY 2012
El crecimiento de la industria impulsado por productos de alta tecnología
y precios, fuerza a las compañías a optimizar el manejo de sus
operaciones logísticas y sus niveles de inventario, abriendo nuevas
oportunidades en servicios farmacéuticos. En tal sentido, Uruguay
puede actuar como centro de distribución de productos para el
Mercosur, distribuyendo a los países de la región, desarrollando
modelos Just In Time (JIT), evitando demoras y reduciendo los stocks
necesarios en cada país de destino.
Cabe destacar, que desarrollo no es lo mismo que investigación. Los
centros de investigación son los instalados por multinacionales, en
general de origen europeo o americano y se encuentran localizados en
países con alto presupuesto destinado a la investigación. Su función es
investigar, desarrollar y patentar una nueva droga, original. De este
modo, con la patente pueden comercializar el producto en forma
exclusiva durante 20 años y de ese modo, amortizar la inversión
realizada.
Como ventaja del país, cabe destacar que Uruguay ya tiene experiencia
en la captación de este tipo de empresas. El futuro Parque de las
Ciencias, por su parte, está orientado a generar una infraestructura que
permita concentrar a toda la cadena de valor en un mismo lugar,
integrando por ejemplo proveedores de cápsulas blandas, tapas,
frascos, blisters, operadores de logística especializados en farma, entre
otros. Como resultado, Uruguay sería más competitivo en costos, dada
la ventaja impositiva que cuentan las empresas y proveedores de
servicios, al estar bajo el régimen de zonas francas. Asimismo, deben
tenerse presente las ventajas producto del efecto aglomeración, al estar
todos los actores concentrados en un mismo lugar. Entre las
externalidades positivas producto de este efecto se pueden desatar:
contar con un grupo de trabajadores especializados, disponer de
infraestructura en base a las necesidades del sector, y la posibilidad de
las empresas de aprender unas de otras.
Los centros de desarrollo, por su parte, son instalados por laboratorios
de similares o genéricos. Su actividad consiste en desarrollar un
producto, a partir de la copia de un original. Es decir, se compra el
dossier de la droga y los químicos desarrollan el producto en base a la
misma. Esta actividad conlleva un proceso de valor agregado, en la
medida en que se le añaden procesos y métodos de fabricación propios.
Si bien el producto final tendrá el mismo principio activo que el original,
es otro producto completamente nuevo. Desarrollar un producto tiene un
importante valor en la industria, sobre todo por el tiempo que insume.
En tal sentido, los laboratorios en general pueden llegar a realizarlos,
pero muchas veces ocurre que no cuentan con el personal o la
infraestructura necesaria como para desarrollar varios productos en un
determinado tiempo. Los centros de desarrollo a nivel internacional se
ubican en países con regímenes fiscales beneficiosos, como ha sido el
caso de Irlanda, Puerto Rico, Nueva Zelanda y Singapur.
Servicios de
desarrollo de
productos
como
Uruguay puede apuntar a exportar
servicios de desarrollo de productos
cuyas patentes hayan caído, ya que
cuenta con la infraestructura y los
recursos
humanos
necesarios
(científicos, ingenieros y químicos)
para llevar adelante ésta actividad.
En base a lo anterior, la instraestructura disponible en Uruguay
constituye una plataforma ideal para que los centros de desarrollo se
instalen, en tanto el régimen de zonas francas les otorga los beneficios
fiscales que procuran.
Asimismo,
Uruguay
podría
ser
considerado, en el mediano – largo
plazo, como un destino que ofrece
oportunidades a las principales CRO
del mundo para instalar una filial de la
empresa en el país y obtener
Contract
research
organizations
| 97 |
DRAFT JANUARY 2012
presencia en Latinoamérica.
De este modo, contando con presencia en Uruguay, las organizaciones
pueden focalizarse en brindar servicios para empresas de los distintos
países de Latinoamérica y principales mercados demandantes de
desarrollo de drogas clínicas y/o servicios de consultoría especialmente
vinculados a la industria farmacéutica.
4.1 Análisis FODA
Fortalezas
§
§
§
§
§
§
§
§
§
§
Alto número de médicos por habitante (1 cada 270).
Existencia de personal altamente calificado en las áreas de
investigación científico-tecnológica que se vinculan a las ciencias
de la vida.
El país cuenta con más de 300 laboratorios y centros de
investigación en biotecnología.
Desarrollo de nuevas iniciativas tecnológicas y metodologías,
factor de atracción de multinacionales.
17% de las matriculaciones en la educación terciaria se da en
carreras vinculadas a la ciencia y tecnología.
Ubicación geográfica estratégica del país dentro del Mercosur.
Atractivas condiciones culturales y educativas de la población,
incluyendo el uso de varios idiomas además del español.
Trato nacional a la inversión extranjera directa. Ley de protección y
promoción de inversiones.
Instituciones reconocidas instaladas en el país (IP de Montevideo).
Desarrollo de infraestructura específica (Parque de las Ciencias).
| 98 |
Debilidades
incorporación al PCT.
DRAFT JANUARY 2012
Oportunidades
§
§
§
Creciente aumento de demanda de servicios para este
sector.
Desarrollo en nichos de mercados como codificación de
información genómica.
Implementación de sistema de inspección de productos
importados en Estados Unidos que este país no podrá
atender, resultado de la nueva reglamentación de la Food
and Drug Administration.
Amenazas
§
Fuerte competencia en el mercado internacional. Mercado
asiático y estadounidense lideran el sector.
| 99 |
DRAFT JANUARY 2012
Ferias internacionales recomendadas
Para la promoción internacional del sector de servicios farmacéuticos,
es fundamental la participación en ferias internacionales vinculadas a
las actividades en las cuales se identificaron oportunidades, en
particular en los mercados meta.
En el marco de estos eventos, recomendados en Estados Unidos y
Latinoamérica, es importante el networking e instalación de stands en
ferias específicas de la industria farmecéutica, biotecnología y logística.
Evento
Lugar y fecha
Journées Internationales de
Biologie
Paris, Francia – Noviembre 30
Bio International Convention
Boston, Estados Unidos –
Junio 31
CPhi South America
San Pablo, Brasil – Agosto 32
Intermodal South America
San Pablo, Brasil – Abril 33
Neuroscience Washington
Biotechnica Hannover
Hannover, Alemania – Octubre 35
Eurocancer
Paris, Francia – Junio 36
MD&M West (logística)
MD&M Brazil (logística)
30
Washington DC, Estados
Unidos – Noviembre 34
California, Estados Unidos
Febrero 37
San Pablo, Brasil – Junio 38
Edición 2011: 8 al 10 de noviembre, Paris Francia.
Edición 2011: 27 al 30 de junio, Washington DC, Estados Unidos. Edición 2012 en Boston,
Estados Unidos.
32
Edición 2011: 24 al 26 de agosto, San Pablo, Brasil.
33
Edición 2012: 5 al 7 de abril, San Pablo, Brasil.
34
Edición: 12 al 16 de noviembre, Washington DC, Estados Unidos.
35
Edición 11 al 13 de octubre, Hannover, Alemania.
36
Edición 2011: 21 al 23 de junio, Paris, Francia.
37
Edición 2012: 14 al 16 de febrero, California, Estados Unidos.
38
Edición 2012: 26 al 27 de junio, San Pablo, Brasil.
31
| 100 |
–
DRAFT JANUARY 2012
El sector farmacéutico experimenta un sostenido crecimiento a nivel
mundial, acompañado por un aumento de la deslocalización
internacional como estrategia para mantener la competitividad. El
offshoring en el sector responde, entre otros, a la necesidad de liberar
recursos para dedicarlos a Investigación y Desarrollo, además de
reducir costos, maximizando la productividad de toda la cadena de
valor. En 2010, el gasto de servicios tercerizados se ubicó entre el 3% y
el 5% del gasto de la industria farmacéutica total (Everest Group, 2011).
Estados Unidos y Europa son los mayores importadores y exportadores
del sector, en tanto en Latinoamérica se destacan Brasil, México,
Argentina y Colombia como los mayores players. El mercado
farmacéutico en Latinoamérica en 2010 alcanzó los USD 35 mil
millones, con un crecimiento del 24% con respecto a 2009.
Uruguay tiene potencialidad para aprovechar la tendencia mundial de
tercerización de servicios farmacéuticos, y de hecho, el sector está
desarrollándose, por ejemplo, a través de la presencia del Instituto
Pasteur en Montevideo. Este instituto posee equipamiento de última
generación, así como recursos humanos altamente calificados.
Asimismo, Uruguay ya está recibiendo inversión extranjera directa de
las grandes multinacionales del sector, lo cual se puede constatar con el
próximo lanzamiento del Parque de las Ciencias.
Uruguay ofrece al sector un seguro ambiente de negocios, recursos
humanos capacitados así como más de 300 laboratorios y centros de
investigación en biotecnología. Asimismo, los costos salariales del
sector son competitivos en términos comparativos. No obstante,
Uruguay presenta un alto peso de burocracia para la aprobación de
estudios clínicos, carece de regulación específica para los CRO y existe
la necesidad de la puesta al día en temas de propiedad intelectual por
medio de la ratificación del PCT.
Los principales demandantes de servicios farmacéuticos se encuentran
en Estados Unidos, Reino Unido, Alemania y Japón, que son aquellos
países que tienen mayores gastos en I+D y que realizan importantes
flujos de outsourcing. Los clientes serán los laboratorios
multinacionales, en tanto Uruguay podrá ser un hub para Centros
Corporativos Regionales, de manera de establecer aquí su
gerenciamiento para la región. También serán clientes los laboratorios
regionales, especialmente las multilatinas brasileñas. En este caso, se
prevé que Uruguay intervenga en régimen de subcontratación en
primera instancia, así como por medio de alianzas estratégicas.
Como mercados meta para el desarrollo del sector de servicios
farmacéuticos en Uruguay, se identificaron los mercados de Estados
Unidos y Latinoamérica. En el caso de Estados Unidos, se recomienda
focalizar la estrategia de penetración en la instalación en Uruguay de los
Centros Corporativos Regionales. En lo que refiere a Latinoamérica, se
estima que la penetración deberá realizarse promocionando las
posibilidades de contratación directa y alianzas estratégicas con los
proveedores locales, así como la instalación de Centros de Distribución
Regional, aprovechando las ventajas del régimen de zonas francas.
Los principales competidores para Uruguay son India, China y
Colombia. En cuanto a India, se trata de un líder global en servicios de
investigación clínica, con costos reducidos y una población con
condiciones aptas para realizar ensayos clínicos, lo que resulta en una
importante corriente de offshoring, especialmente en la modalidad de
centros cautivos. En el caso de China, el sector cuenta con recursos
humanos abundantes y capacitados, así como incentivos fiscales para
la instalación de proveedurías de servicios descentralizados.Finalmente,
Colombia ofrece al sector farmacéutico costos competitivos y servicios
acordes a los estándares internacionales, con un alto grado de
desarrollo en la industria de embalaje de medicamentos.
Entre las oportunidades para el país, se destaca en primer lugar la
bioinformática, Uruguay ya cuenta con una Maestría para la formación
de
profesionales
en
el
área.
Además,
a
través
del
| 101 |
DRAFT JANUARY 2012
Instituto Pasteur, se podrá realizar control de bio-fármacos. Asimismo, la
Food and Drug Administration en Estados Unidos comenzará a
implementar un sistema que exigirá la certificación de calidad de
medicamentos y otros productos como alimentos antes de su
importación a Estados Unidos, por lo cual se podrían generar
oportunidades para instituciones como el LATU, que disponen de
certificaciones acreditadas internacionalmente.
El aprovechamiento de estas oportunidades será posible si se fomentan
los Centros Corporativos Regionales en Uruguay, a través de la
promoción de su posición geográfica, infraestructura específica
disponible y la normativa legal favorable. Además, se recomienda la
promoción de Uruguay como Centro de Distribución Regional. El país ya
tiene experiencia en atraer este tipo de inversiones, y la normativa
vigente (ley de puertos y aeropuertos libres, ley de zonas francas, etc.)
resulta atractiva para los inversores. También se recomienda el enfoque
en los servicios de desarrollo de productos cuyas patentes ya cayeron
dado que Uruguay cuenta con la infraestructura para hacerlo. La
promoción internacional, sin perjuicio de las actividades transversales,
se debería enfocar en la participación en ferias internacionales,
especialmente en Estados Unidos y Latinoamérica, aprovechando el
networking.
| 102 |
DRAFT JANUARY 2012
Tecnologías
de la
Información
DRAFT JANUARY 2012
DRAFT JANUARY 2012
Resumen ejecutivo
El sector Tecnologías de la Información (TI) es en la actualidad uno de
los principales motores de crecimiento de la economía mundial y es el
que ha tenido el mayor incremento en la demanda de servicios globales.
En 2010, el gasto global en servicios TI fue de USD 574 mil millones,
mostrando un crecimiento del 1.4% con respecto a 2009.
En Uruguay las exportaciones del sector alcanzaron un valor de USD
225 millones en 2010, obteniendo un crecimiento de 8.85% con
respecto a 2009. Además, el país es considerado el de mayor nivel
de tecnología en la región, seguido por Panamá y Chile. El subsector
software es uno de los más dinámicos dentro de la industria uruguaya
de TI; de hecho, Uruguay ocupa el primer lugar como exportador per
cápita de software de América Latina: USD 68 per cápita, seguido por
Costa Rica con USD 33.
Uruguay posee diversas fortalezas que lo ubican como un interesante
proveedor de estos servicios, entre ellas los recursos humanos de
calidad y su concentración geográfica en Montevideo. Asimismo, la
industria de TI en Uruguay es madura, con experiencia en
internacionalización y alianzas estratégicas, que incluso ha redundado
en la instalación de grandes empresas multinacionales como Tata
Consultancy Services (TCS). Por otra parte, Uruguay se beneficia del
régimen de zonas francas, un huso horario compatible con Estados
Unidos y Europa, así como de afinidad cultural con estos mercados.
Las principales oportunidades para Uruguay se encuentran en el
crecimiento exponencial del sector a nivel global, la adopción de nuevas
tecnologías que generan nuevos nichos de mercado y el creciente
interés de los más importantes proveedores internacionales de servicios
TI de ampliar sus operaciones a locaciones que, como Uruguay,
permitan realizar nearshoring, aumentando su presencia internacional.
Para lograr la consolidación de Uruguay como exportador de servicios
TI, resulta fundamental la diferenciación, ya sea mediante la
introducción de nuevos productos o de la especialización en
determinado servicio, con el objetivo de constituirse como centro de
excelencia en el sector, con un claro enfoque de nicho de mercado.
De este modo, se recomienda brindar servicios de adaptación y soporte
a las empresas al modelo Cloud Computing, desarrollo de aplicaciones
para smartphones y tablets PC y ofrecer testing de software. Para ello,
resulta fundamental obtener certificaciones de calidad y mejorar la
formación en inglés de los recursos humanos.
Los mercados meta detectados para el sector de servicios TI se
encuentran en Estados Unidos, España, India, México y Colombia. Para
cada uno de ellos se recomienda un modelo de negocios particular,
teniendo en consideración la estructura del sector TI y las condiciones
de la demanda.
En cuanto a la promoción internacional del sector, además de las
acciones transversales a los demás sectores exportadores de servicios
en Uruguay, se deberá apuntar a la participación en misiones
empresariales, foros y ferias internacionales especializadas,
particularmente en Estados Unidos, España, India y Latinoamérica.
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DRAFT JANUARY 2012
El sector Tecnologías de la Información (TI) es uno de los principales
motores de crecimiento de la economía mundial y del mercado global de
tareas. En tal sentido, ha permitido el aumento de la productividad y
competitividad de los países, ha introducido nuevas formas de
organización y trabajo en las empresas y ha ejercido efectos positivos
en la educación, los servicios públicos, la salud y otros sectores de alto
impacto económico y social.
1.1 TI en Uruguay
Uruguay posee un importante prestigio internacional en cuanto al
desarrollo de software y servicios de TI. Las exportaciones del sector
alcanzaron un valor de USD 225 millones en 2010, obteniendo un
crecimiento de 8.85% con respecto a 2009. De esta cifra, USD 177
millones fueron generados desde las casas matrices en Uruguay y los
restantes USD 48 millones ingresaron desde las oficinas o sucursales
instaladas en el exterior (CUTI, 2011).
Distribución de las exportaciones del sector TICs (2010)1
Los avances en las Tecnologías de la Información y la Comunicación
(TICs) han permitido a las empresas fragmentar sus procesos
productivos de una manera más eficiente, reduciendo significativamente
los costos y tiempos para generar, procesar y trasmitir información hacia
destinos lejanos, separando producción y consumo. Como resultado, las
tareas vinculadas al desarrollo, aplicación y consultoría de servicios TI
se han globalizado, promoviendo la lógica de la deslocalización. Dentro
de los servicios globales de exportación, este tipo de servicios integra el
segmento de Information Technology Offshoring (ITO).
3%
13%
44%
Otros servicios TI
18%
Software
A nivel global, el gasto total en servicios TI ha alcanzado los USD 574
mil millones en 2010, mostrando un incremento del 1.4% respecto a
2009 (Nasscom, 2011).
Consultorías
Outsourcing
22%
Servicios de Internet y telecomunicaciones
Como es posible observar en la gráfica, las exportaciones de TI poseen
un importante nivel de diversificación, predominando las exportaciones
de “otros servicios TI”, las que comprenden actividades de
1
| 106 |
Fuente: CUTI, “Encuesta Económica Anual 2010”, 2011.
DRAFT JANUARY 2012
mantenimiento de software, soporte, capacitación y venta de licencias
de software extranjero. En 2010, las ventas al exterior de este segmento
alcanzaron los USD 100 millones, obteniendo un crecimiento de 270%
respecto a 2009. En combinación con las exportaciones de software,
valuadas en casi USD 51 millones y las de consultoría (USD 40
millones) representan el 84% del total exportado.
Exportaciones del sector por destino (2010)2
2%
10%
61%
El primer país de destino de las exportaciones es Estados Unidos,
representando más de un cuarto del total de las exportaciones de
servicios TI (26.9%), registrándose un aumento de la participación
del 8% con respecto a 2009.
América Latina y el Caribe
Estados Unidos
En la actualidad, las exportaciones de TI llegan a más de 50 mercados,
mayoritariamente en América Latina y el Caribe, que representan un
61% del total. Argentina y Brasil lideran la demanda en la región con
una participación del 9.46% y 9.24% respectivamente. Chile tiene un
peso del 7.81%, México 6.36%, Colombia 5.74%, Perú 3.58% y
Paraguay 2.60%. El resto, 16.48% se exporta a otros países de
Latinoamérica.
Europa
27%
Asia
África
2
Fuente: CUTI, idem.
| 107 |
DRAFT JANUARY 2012
Evolución de las exportaciones del sector TI
Distribución de las exportaciones del sector TI (2009)4
USD millones (1989-2010)5
250
200
150
100
50
2010
2009
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1993
1989
0
La evolución de las exportaciones en 2010 fue favorable para el sector
TI, logrando superar el porcentaje de crecimiento de 2008 (17%) y
manteniendo la tendencia de resultados positivos perdida en 2009 tras
la desaceleración económica mundial.
Las compañías nacionales son en su mayoría pequeñas y han
sobrevivido en el mercado gracias a una buena estrategia de nicho,
pero aún no han logrado consolidar un modelo de crecimiento de largo
plazo6. En general, combinan varias de las actividades de la industria,
esto es, desarrollo, consultoría y comercialización.
5
Fuente: CUTI, idem.
Fuente: Programa de competitividad de conglomerados y cadenas productivas, “Software,
plan de refuerzo de la competitividad (PRC)”, 2007.
6
4
Fuente: CUTI, idem.
| 108 |
DRAFT JANUARY 2012
Segmentos y subsectores del sector TI y sus interrelaciones7
Al considerar las exportaciones de servicios de TI, los siguientes
subsectores son los más relevantes.
Desarrollo de
Software
Servicios de
consultoría
Servicios
financieros y
consultoría (bancos
y tarjetas)
Software para
clientes
(corporaciones
multinacionales)
Software de
desarrollo
Software
empaquetado para
Pymes
Soluciones de
software para
clientes Pymes
Servicios de
internet y
transmisión
de datos
Comercialización
de hardware y
software
1.2.1
Software para
clientes (instalación
y mantenimiento)
Software de
desarrollo
(herramientas para
desarrolladores,
soporte técnico)
Software de
administración para
Pymes (instalación
y mantenimiento)
Consultorías para
software de Pymes
(instalación y
mantenimiento)
Internet
Hardware nuevo
Outsourcing y
administración de
bases de datos
Reparación y
mantenimiento
Servicios de backup
Memoria
Software
empaquetado
Software
A nivel global, los mayores productores y exportadores de software se
encuentran en el hemisferio norte: Estados Unidos, Alemania, Japón,
Reino Unido y Francia. En los primeros tres países nombrados, se
ubican las 20 mayores empresas del mundo, entre ellas, HP, Microsoft,
Compaq, Motorola, Intel, Hitachi y Matsushita.
En el caso de las compañías estadounidenses, estas poseen
subsidiarias en todo el mundo, mientras que las empresas japonesas
generan el máximo de sus ganancias dentro del país. En el caso de las
empresas alemanas, la mayoría de sus ingresos son generados fuera
de fronteras.
Asimismo, dentro de los exportadores de software se destacan los
llamados “3I”: India, Irlanda e Israel y un tercer grupo compuesto por
países en desarrollo emergente, como son Rusia, Singapur, China,
Chile, Brasil y Argentina.
Entre los principales importadores se encuentran Estados Unidos,
Japón, Alemania, Reino Unido, Francia, Canadá, España, Argentina,
Colombia, Brasil, Chile, México, Israel, Filipinas y Sudáfrica8.
En Uruguay, el subsector software
más de 250 empresas dedicadas
proyectarse al mundo, ya que el
pequeño, lo que ha llevado a
internacionalización.
7
Fuente: L. Muinelo y A. Hounie (Facultad de Economía, Udelar), “Estudio Sectorial de
competitividad: subsector de TIC”, 2004.
es uno de los más dinámicos. Las
a esta actividad nacen buscando
mercado interno es relativamente
que posean una orientación a la
8
Instituto Valenciano de la Exportación, “Nota sectorial: Industria del Software en Argentin a”,
2010.
| 109 |
DRAFT JANUARY 2012
Dentro del software exportado por Uruguay, podemos distinguir cuatro
tipos de productos: el software financiero, vinculado a servicios
bancarios y tarjetas de crédito (por ejemplo empresas como De Larrobla
y Asociados y Top Systems se especializan en este segmento);
software de gestión orientado a Pymes y asociado a servicios de
contabilidad (ej. Memory); software de desarrollo o herramientas para
desarrolladores (ej. Artech) y software a medida (ej. Lugo).
Uruguay fue pionero en América Latina en el desarrollo del sector TI,
siendo líder en el negocio durante muchos años en la región. No
obstante, en la actualidad ha quedado detrás de sus pares en materia
de inserción internacional, aunque conserva el primer lugar como
exportador per cápita de software de América Latina: USD 68 per
cápita, seguido por Costa Rica con USD 33.
Las exportaciones de software, declaradas de interés nacional por el
Poder Ejecutivo desde 1999, han ido en aumento gracias a la
reputación que han adquirido las empresas y a la creación de filiales o
asociaciones en el exterior10. Las empresas del segmento poseen una
red de más de 50 oficinas en mercados como el brasileño, chileno,
argentino, mexicano y estadounidense, que permiten satisfacer
directamente desde esas oficinas la demanda de los clientes.
La estrategia más utilizada por las empresas uruguayas para ingresar a
los mercados externos ha sido la generación de alianzas estratégicas.
En este sentido, por ejemplo Artech se ha asociado con IBM, HP,
Microsoft y Oracle para asegurar que Genexus funcione de manera
óptima con las principales plataformas de hardware y software del
mercado.
En general, la búsqueda de partners supone estrategias de promoción,
misiones comerciales y generación de red de contactos, con la finalidad
de obtener un socio que comercialice la solución en el mercado
objetivo.
10
Programa de competitividad de conglomerados y cadenas productivas, “Software, plan de
refuerzo de la competitividad (PRC)”, 2007.
| 110 |
Mediante el trabajo en conjunto, las empresas han logrado reducir los
costos, ser más eficientes al brindar sus servicios y han sido capaces de
acceder a nuevos mercados que requieren grandes inversiones.
Además, han podido desarrollar nuevos servicios e incrementar el
know-how de la compañía, lo que les ha permitido competir más
eficientemente en el mercado o ingresar en nuevas regiones de interés.
1.2.2
Servicios de Consultoría TI
El subsector consultoría TI incluye servicios de management de
información de riesgo, servicios de infraestructura, procesos y
estrategias en TI y gobernabilidad, soluciones de perfomance de
ingeniería, aseguramiento de calidad y testing.
A nivel global, las empresas dedicadas a la consultoría TI se enfrentan a
la competencia indirecta de los proveedores de software que brindan
servicios de consultoría con el objetivo de mantener un mayor control de
su estrategia, diseño y arquitectura de TI (Kennedy Consulting
Research & Advisory, 2010). En muchos casos, se crea un
departamento de consultoría dentro de la empresa, como es el caso de
IBM.
El subsector de consultoría registra un crecimiento significativo en los
últimos años, siendo Estados Unidos quien representa la porción más
amplia del total del mercado. Sin embargo, debido a la crisis
internacional de 2009, la demanda de este tipo de servicios disminuyó
sensiblemente.
En los últimos años, los proyectos de consultoría TI se han ido
deslocalizando en mayor medida. Inicialmente esto se debió a que las
compañías de Estados Unidos y Europa querían aprovechar costoshora más bajos, recurriendo de esta manera a profesionales de la
industria en países emergentes. Actualmente, sin embargo, la
deslocalización de dichas actividades se realiza para llevar a cabo
proyectos de consultoría en los países donde las actividades se deben
DRAFT JANUARY 2012
aplicar. Esta práctica ha ido en aumento, dado que las empresas
multinacionales continúan abriendo oficinas en nuevos países. Por este
motivo, la creciente globalización de los negocios de la industria TI
también ha llevado a la globalización de las empresas de consultoría,
quienes han abierto oficinas en diferentes países.
En Uruguay, las empresas de consultoría se enfocan en aconsejar a
otras empresas en cómo usar las TI para conseguir sus objetivos
empresariales. Adicionalmente, implementan, instalan y administran los
sistemas informáticos en régimen de subcontratación.
Este segmento se constituye por un reducido grupo de grandes
compañías y numerosas empresas micro subcontratadas por
agrupaciones mayores. Como empresas que ofrecen servicios de
consultoría TI en Uruguay destacan: IBM, TCS, Project Management
Consultores y Hexacta (empresas extranjeras), e Inforcorp, Quanam y
Dharma Consultores (empresas nacionales).
la Administración Pública y Privada y la Asociación Uruguaya de
Profesionales en Informática. La CUTI, a través de la marca TIZONE
busca identificar a la comunidad de desarrollo tecnológico uruguaya.
TIZONE es la imagen del clúster del sector en el país.
Cámara de Telecomunicaciones del Uruguay
Creada en 2007, agrupa a 37 empresas de telefonía móvil, transmisión
de datos, larga distancia internacional, call centers, integradores de
contenidos, aplicaciones móviles y multimedia, y proveedores de
infraestructura, equipamiento y servicios con el objetivo central de
promover el desarrollo de las telecomunicaciones y generar información
especializada.
INGENIO
1.3.1
Actores Privados
Cámara Uruguaya de Tecnologías de la Información (CUTI)
Es la organización que representa al sector de las Tecnologías de la
Información y tiene como objetivo impulsar el desarrollo sostenible de
de la industria. La CUTI está integrada por una amplia red de
organizaciones e instituciones locales vinculadas a las TI, lo que
constituye un factor clave de dinamización y articulación: más de 280
empresas, el Centro de Ensayo de Software (CES), el LATU, la
incubadora de empresas Ingenio, las universidades públicas y privadas,
Zonamerica, la Cámara Nacional de Comercio y Servicios del Uruguay,
la Cámara de Industrias del Uruguay, la Asociación de Informáticos de
Es una incubadora de empresas innovadoras y con alto valor agregado,
creada en 2001 a partir de una iniciativa conjunta del LATU y la
Universidad ORT, con el apoyo financiero del BID. INGENIO tiene como
objetivo apoyar a emprendimientos dinámicos y potencialmente
rentables, con la finalidad de acceder a mercados internacionales. La
CUTI integra el Comité de Selección de Proyectos de Ingenio.
Asimismo, todas las empresas incubadas en Ingenio son socias de
CUTI mientras dure el período de incubación.
Programa Emprender
Su objetivo es apoyar a emprendimientos jóvenes con alto potencial de
crecimiento en su etapa inicial de inversión y fomentar su surgimiento y
desarrollo empresarial. Varios de los proyectos que se han llevado a
cabo, pertenecen a la industria de TI.
| 111 |
DRAFT JANUARY 2012
Prosperitas Capital Partners
Es la primera administradora de fondos de capital de riesgo de Uruguay
para el sector. Prosperitas busca identificar e invertir en pequeñas y
medianas empresas con tecnologías únicas y conocimientos en las
áreas de TICs, servicios y agroindustrias. Además, administra el fondo
del Programa Emprender.
desarrollo de software reconocida internacionalmente, basada en
conocimiento, orientada principalmente a aplicaciones de clase
empresarial para web y plataformas Windows. Genexus es distribuido
en toda América Latina, España, Italia, Francia, Sudáfrica, China,
Estados Unidos, Canadá y Japón.
De Larrobla y Asociados
Tata Consultancy Services (TCS)
Es la empresa india establecida en Uruguay. La multinacional se ubica
en el primer puesto de las exportadoras de TI de India (Nasscom, 2010).
TCS constituyó en el país un Global Delivery Center en 2002, siendo el
primer centro de la compañía en Latinoamérica. Desde el país opera
con más de 30 clientes de Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador,
Perú y Uruguay. La empresa ha creado un centro de entrenamiento
regional en Montevideo, denominado KDC (Knowledge Development
Center) con el fin de formar estudiantes y profesionales para satisfacer
la creciente demanda en el sector.
De Larrobla & Asociados (DL&A) provee desde hace dos décadas
soluciones de TI para instituciones financieras de Latinoamérica. En
particular, desarrolla, implementa y hace el mantenimiento de
soluciones especializadas para las áreas de microfinanzas, comercio
exterior, tesorería, canales de distribución e información a organismos
reguladores y de supervisión.
Actualmente, cuenta con más de 40 instalaciones en 12 países de la
región.
Memory Computación
En Uruguay se han instalado también filiales y empresas asociadas de
Microsoft, IBM, Sonda, Oracle, Indra, Bull, Infocorp, Globant y Unyis. En
cuanto a algunas de las empresas uruguayas destacadas, que son
referencia a nivel local y regional, se destacan:
Artech
Emplea a unas 400 personas y desde hace más de 20 años desarrolla
tecnología de punta y exclusiva en las áreas de diseño y mantenimiento
de bases de datos, desarrollo y mantenimiento de aplicaciones y, en
particular, administración automática del conocimiento, producto de
investigaciones propias. Es el creador de GeneXus, una herramienta de
| 112 |
Provee soluciones tecnológicas especialmente diseñadas para Pymes,
como por ejemplo, programas de gestión y contabilidad. En Uruguay,
capta el 71% del mercado de las pymes.
A nivel internacional, Memory ha sido caso de estudio en el Sloan
School of Management del Instituto Tecnológico de Massachussets
(MIT). Entre los aspectos más interesantes que presenta la empresa es
que utiliza como estrategia principal el modelo de franquicias,
lográndose expandir a varios países de América Latina, entre los que se
encuentran Ecuador, Argentina, Chile, México y Colombia.
DRAFT JANUARY 2012
1.3.2
Administración Nacional de Telecomunicaciones (ANTEL)
Actores Públicos
Es la compañía estatal de telecomunicaciones de Uruguay, que brinda
servicios TICs (telefonía móvil, fija, banda ancha y transmición de datos)
y posee una extensa red digital en todo el país.
LATU (Laboratorio Tecnológico del Uruguay)
Es una entidad público-privada, creada en 1965 que busca impulsar el
desarrollo sustentable del país y su inserción internacional, a través de
servicios de laboratorio, asesoramiento, consultoría, certificación en
calidad, entre otros. Es un actor central en el clúster de TI, aunque no
se restringe a este tipo de servicios, impulsando el desarrollo de
proyectos tecnológicos innovadores.
Agencia de Gobierno Electrónico y Sociedad
Información (AGESIC)
de la
Centro de Ensayo de Software (CES)
El CES es un consorcio formado por la Fundación Julio Ricaldoni, la
Facultad de Ingeniería, la Universidad de la República y CUTI. Brinda
servicios en tres áreas fundamentales: verificación de software (testing),
laboratorio de ensayos de software en plataformas diversas y
observatorio tecnológico. Además, busca conseguir una mejora en la
calidad de los productos de la industria uruguaya y obtener así un mejor
posicionamiento del país como productor de tecnología.
Es una agencia cuyo objetivo es mejorar los servicios al ciudadano a
través de la utilización de las TICs. Entre las actividades que realiza, se
destacan el análisis de las tendencias tecnológicas, la definición y
difusión de la normativa informática fiscalizando su cumplimiento, el
desarrollo de proyectos TICs y asesoramiento en materia informática a
las instituciones públicas del Estado.
Agencia Nacional de Investigación e Innovación (ANII)
Es una entidad que tiene como misión ejecutar los lineamientos políticoestratégicos del gobierno en materia de investigación e innovación para
alcanzar el desarrollo productivo y social del país. La ANII financia
proyectos y actividades de investigación e innovación, dentro de los
cuales se encuentra el programa que estimula el “emprendedurismo”
juvenil, el cual registra un alto porcentaje en emprendimientos de
informática. El apoyo de la ANII consiste en el soporte de pequeños
proyectos de jóvenes emprendedores que desean abrir una empresa a
partir de una idea.
| 113 |
DRAFT JANUARY 2012
En relación al acceso a las telecomunicaciones, Uruguay se ubica en
destacadas posiciones con respecto a los demás países
latinoamericanos en cuanto a suscripciones de banda ancha y telefonía
móvil, líneas de telefonía fija y cantidad de usuarios de Internet.
Uruguay en comparación al resto de los países
latinoamericanos en telecomunicaciones11
Suscriptores
de banda
ancha
Suscriptores
de telefonía
móvil
Líneas de
telefonía fija
Usuarios de
Internet
Uruguay
46
Argentina
31
Costa
Rica
37
Uruguay
44
Chile
47
Uruguay
48
Uruguay
47
Colombia
46
Argentina
48
Colombia
66
Argentina
52
Brasil
47
48
México
50
Chile
67
Brasil
61
Costa
Rica
Brasil
54
Brasil
81
Chile
62
Chile
53
Colombia
61
México
89
México
65
Argentina
60
Costa Rica
63
Costa Rica
Colombia
76
México
73
107
Según el Latin Trade Technology Index 2010 , realizado por Latin
Business Chronicle, Uruguay es el país con el más alto nivel de
tecnología de toda la región, seguido por Panamá y Chile. Parte del
11
Fuente: World Economic Forum, “World Economic Forum´s Global Competitiveness Report
2009/2010”, 2010.
| 114 |
éxito se debe al incremento de las exportaciones de software y al Plan
Ceibal12, iniciativa que ha reducido en gran medida las diferencias entre
la población en el acceso a la información (brecha digital), a Internet y
las computadoras13.
Asimismo, ANTEL se encuentra en el desarrollo de proyectos para la
extensión del ancho de banda en todo el país en 2012, lo que resultaría
en una mejora en las condiciones de acceso a Internet.
En relación a los recursos humanos, en 2009/2010 Uruguay se
posicionó como el segundo país de Latinoamérica, después de
Argentina, y en la posición 23 del ranking mundial en matriculaciones en
14
educación terciaria , el 17% de los estudiantes universitarios estudian
carreras de ciencia y tecnología.
Durante 2010, la cantidad de ocupados en el sector fue de 11.515
personas. De esta cifra, un 74% son dependientes y el restante 26%
está contratado bajo la modalidad de unipersonal o profesional (CUTI,
2011).
12
El Plan Ceibal Plan Ceibal (Plan de Conectividad Educativa de Informática Básica para el
Aprendizaje en Línea) busca promover la inclusión digital, con el fin de disminuir la brecha
digital tanto respecto a otros países, como entre los ciudadanos de Uruguay, de manera de
posibilitar un mayor y mejor acceso a la educación y a la cultura. El mismo proporciona un
computador portátil a cada niño en edad escolar y a cada maestro de la escuela pública, al
mismo tiempo brinda capacitaciones a los docentes en el uso de dicha herramienta, y
promueve la elaboración de propuestas educativas acordes con las mismas. Para más
información sobre el Plan Ceibal www.ceibal.org.uy
13
Fuente: A. Martinez, D. Diaz, S. Alonso, “First National Monitoring Report on Plan Ceibal
Social
Impact”,
2009,
disponible
en
http://servicios.ceibal.org.uy/wpcontent/uploads/2011/06/Resumen-Ejecutivo_2009_English.pdf
14
Fuente: World Economic Forum, idem.
DRAFT JANUARY 2012
En cuanto al tipo de formación de los recursos humanos, la industria de
TI se constituye de la siguiente manera:
La CUTI ha llevado a cabo varios proyectos para reducir la brecha de
recursos humanos, difundiendo las oportunidades que ofrece el sector
TI en Uruguay, por ejemplo mediante la iniciativa “Hace Click”. Dicho
proyecto hizo foco en los jóvenes del interior del país, y el
establecimiento de programas acordes a las necesidades de las
empresas. Este proyecto capacitó en un año y medio a 500 estudiantes.
Empleo por formación en el sector TI de Uruguay (2009)15
Ingenieros en Informática
Analistas
Además, la industria TI en Uruguay presenta gran madurez, por haber
sido pionera en su desarrollo en la región, teniendo capacidad de
distribución regional, presencia con oficinas externas y sólidos canales
de distribución (ej. experiencia de internacionalización de Artech). Al
mismo tiempo cuenta con empresas extranjeras de referencia instaladas
en el país (ej. TCS) y asociaciones de empresas locales con compañías
internacionales (ej. Quanam-Oracle).
Programadores
Técnicos Informáticos
Profesionales no informáticos
Con formación no universitaria
Project Management Professional
Master en Administración de Empresas
0%
5%
10%
15%
20%
25%
En la actualidad existen cuatro instituciones con carreras universitarias
en el área de TI en Uruguay: la Facultad de Ingeniería de la Universidad
de la República (carrera de Ingeniería en Computación y Tecnólogo en
Informática), Universidad ORT, Universidad Católica e In stituto
Universitario Autónomo del Sur (las tres ofrecen carreras de Ingeniería
Informática y Licenciatura en Informática). Los egresados se reparten en
partes prácticamente iguales entre la Universidad de la República y la
Universidad ORT, representando el 85% de la oferta de estos
15
profesionales y el 15% restante corresponde a las restantes
universidades privadas. Asimismo, la formación terciaria no universitaria
corresponde al Bachillerato Tecnológico brindado por la UTU.
Por otra parte, mientras en 2009 el 70% de las exportaciones se
realizaba desde las casas matrices localizadas en Uruguay, en 2010
ese porcentaje disminuyó, pasando a venderse desde las matrices
locales un 78%, mientras que el restante 22% se vendió directamente
desde las filiales de las empresas uruguayas localizadas en el exterior
(CUTI, 2011).
El país se ubica en el corazón del Mercosur, lo que lo convierte en un
llamativo centro nearshore en la región. Uruguay ha sido considerado la
puerta de entrada a Latinoamérica “Gateway to Latin America”,
(Nasscom). Esta ubicación le otorga gran ventaja frente a otros países,
ya que comparte un huso horario similar con Estados Unidos (GMT -3),
el mayor demandante de servicios TI y Europa (España GMT +4).
Asimismo, la industria se encuentra centralizada en Montevideo (es
necesario tener en cuenta que el 98% de la población vive en zonas
urbanas), permitiendo que todos los actores se conozcan. Esta
Fuente: CUTI, “Encuesta Económica Anual 2009”, 2010.
| 115 |
DRAFT JANUARY 2012
particularidad facilita la creación de alianzas, asociaciones y la
realización de investigaciones conjuntas entre empresas.
En cuanto a los tratados bilaterales de inversión, Uruguay tiene firmados
29 incluyendo a Alemania, China, Reino Unido, México, Israel y España;
y además posee un acuerdo marco de inversión con Estados Unidos.
A su vez, Uruguay es uno de los destinos más seguro en la región con
las tasas más bajas de crimen, terrorismo y corrupción. Además, no se
encuentra expuesto a desastres naturales. Incluso el país ofrece el
clima de negocios más abiertos para la IED, no discriminando entre
capital nacional y extranjero, con leyes claras sobre protección de datos
y propiedad intelectual y solicita mínimos requisitos para las visas a
profesionales extranjeros (Tholons, 2009).
En términos de incentivos tributarios, el sector de software fue
beneficiado por una serie de medidas de promoción. El primer paso fue
el Decreto 84/999 promulgado en el año 1999, que establece la
declaratoria de interés nacional de la actividad de producción de
software. Un año después y a través del Decreto 386/00 se establece la
exoneración del pago del Impuesto al Valor Agregado (IVA) a la
exportación de software y servicios informáticos, estimulando la
inserción internacional del país. Asimismo, el Decreto 387/00 establece
la exoneración del pago del Impuesto a la Renta de la Industria y el
Comercio (IRIC) para la exportación.
Además, en 2008, fue aprobada la Ley N° 18.331 sobre Protección de
Datos Personales y Acción de Habeas Data. La ley acerca el sistema de
protección de datos del país al sistema europeo, procurando una
adecuada protección de los datos personales a la vez que la facilitación
del comercio con la Unión Europea.
En contrario a lo que ha ocurrido en los países asiáticos (Corea del Sur,
India y Malasia), en América Latina no se han alineado aún de forma
sistemática los esfuerzos del sector público y privado en su salida al
mundo exterior, a pesar de que hay iniciativas interesantes como el
diseño de Agendas Digitales16 (la más reciente es la Agenda 2011 2015) o participaciones en foros internacionales coordinadas por
Uruguay XXI.
Si bien las empresas uruguayas han ganado confianza en los
mercados internacionales, aún el país no es totalmente conocido como
desarrollador y exportador de servicios TI a nivel global. Además,
debido a que la mayoría de las empresas uruguayas son pequeñas y
medianas, la baja escalabilidad implica que el acceso a los mercados
internacionales sea dificultoso. Sin embargo, los empresarios uruguayos
sostienen, en general, que en los mercados internacionales se debe
competir en calidad y no en volumen de negocio.
Sumado a esto, el sector sufre de dificultades para acceder al
financiamiento por su característica de intangibles, ya que las
instituciones financieras solo reconocen las garantías reales. Con
respecto a los costos de las comunicaciones, estos son altos en
comparación a los de otros países de la región, lo que genera una
pérdida de competitividad. Por otra parte, Uruguay posee una limitada
disponibilidad de recursos humanos capacitados. En el país, la cantidad
de profesionales que se reciben por año, es menos de lo requerido por
el sector, lo que limita su crecimiento y en especial la escalabilidad de
operaciones.
16
Las agendas digitales son instrumentos utilizados por los gobiernos para avanzar en el
desarrollo de las TICs, coordinando y priorizando programas que promuevan un uso más
eficiente respecto a las actividades desarrolladas por la ciudadanía, las empresas y el
gobierno con relación a las TICs.
| 116 |
DRAFT JANUARY 2012
Al considerar todos los aspectos mencionados anteriormente, la
propuesta de valor de la industria uruguaya se basa en el alto nivel de
calidad de sus recursos humanos y la credibilidad que éstos han
generado a nivel regional. Asimismo, el valor de Uruguay radica en su
seguro ambiente de negocios, país de buena calidad de vida y negocios
especializados en nichos de mercado de alto valor agregado.
| 117 |
DRAFT JANUARY 2012
2.1.1
Estados Unidos
El mercado de servicios globales se encuentra liderado por Estados
Unidos, siendo el país más demandante de servicios TI, con una
participación en el gasto anual del 63% (ATKearney, 2011). Si bien el
destino preferido de las tercerizaciones internacionales de este sector
sigue siendo India, en los últimos años el porcentaje de inversión en
dicho país ha disminuido favoreciendo a otras locaciones, como el resto
de Asia y América Latina (Gartner, 2006) .
India
India es el principal proveedor de este tipo de servicios a nivel mundial,
sin embrago se espera que aumente las inversiones y contrataciones de
personal en los países de América Latina, en su búsqueda de mano de
obra que domine el idioma español para abastecer el mercado hispano.
El principal interés es establecer operaciones nearshore para atender
el mercado estadounidense (Everest Global, 2010).
sino también a América Latina. La región ha llamado la atención de las
empresas de TI españolas para tercerizar operaciones, debido al huso
horario similar, dominio del idioma español y en particular, producto de
las afinidades culturales.
Uruguay no ha ingresado completamente en el mercado europeo,
acceso que se ha visto obstaculizado por las fuertes restricciones y
medidas legales que impone esta región y las diferencias culturales
propias de los países del Este Europeo. Como excepción, aparece
España, con quien Uruguay ya comercializa sus servicios TI desde hace
algún tiempo.
América Latina
La calidad, costo y cantidad de mano de obra, las tarifas competitivas
para el desarrollo de software y la proximidad al mercado
estadounidense han impulsado el crecimiento de América Latina como
centro nearshore para actividades de TI.
En particular, México y Colombia, son mercados de interés para
Uruguay, a los efectos de generar alianzas estratégicas con los
proveedores locales, al tiempo de promover inversiones de las
principales multinacionales allí instaladas.
En la región, el mercado de servicios TI (incluyendo software) alcanzó
en 2010 el valor de USD 28 mil millones, habiendo aumentado en casi
USD 4 mil millones con respecto a 2009 (IDC, 2011)18.
Europa
Las empresas europeas están aumentando sus actividades de
tercerización de servicios de TI, dirigiendo su mirada no solo a India,
18
| 118 |
Fuente: Proexport, “Software and Information Technology Services”, 2011.
DRAFT JANUARY 2012
2.1.2
Multinacionales
corporaciones y multinacionales. A nivel empresarial, las 10 compañías
más grandes de servicios TI representaron en 2009 el 27.3% del
mercado mundial, destacando IBM (7%) y HP (5%) (Gartner, 2010).
Multinacionales reconocidas del sector como Microsoft, IBM y Oracle
han establecido alianzas estratégicas con empresas uruguayas, a
través de las cuales exportan sus servicios al resto de América Latina.
Proveedores globales de TI
La globalización y la creciente demanda de los clientes han generado la
necesidad de las principales empresas proveedoras de la industria TI de
expandir sus servicios y ofrecer valor agregado que les permita destacar
de la competencia. Para lograrlo han incrementado su presencia
mundial, de manera de proveer servicios onshore y nearshore a sus
clientes en todo el mundo, como es el caso de las compañías indias.
En tal sentido, el establecimiento de centros de desarrollo en países
extranjeros ha sido una modalidad muy utilizada, bajo el modelo global
delivery network, el cual consiste en una red global de oficinas de
soporte, centros de provisión especializados en países de menores
costos y las sedes corporativas en sus respectivos países de origen.
En este contexto, el Global Delivery Center de TCS en Uruguay
comenzó a funcionar en 2002 como el primer centro de la compañía en
América Latina. La elección se basó en la alta calidad de la mano de
obra del país, el contexto político y social estable y el régimen de
beneficios impositivos que ofrecen las zonas francas, entre otros
motivos.
Pymes
La evolución veloz de los servicios globales ha permitido que las
pequeñas y medianas empresas de los países desarrollados, también
comenzaran a deslocalizar en el extranjero. Cabe notar que el
segmento de pymes en países como Estados Unidos incluyen
empresas que podrían ser categorizadas como grandes empresas en
los países de América Latina, por lo cual este es un mercado potencial
muy importante para la venta de servicios tercerizados de TI.
2.1.3
Modelo de negocios
Actualmente, la demanda de servicios globales responde a la necesidad
de aumentar los niveles de calidad en TI al tiempo de disminuir los
costos. Esta combinación ha promovido un significativo cambio en los
requerimientos vinculados al offshoring, en particular, en términos
geográficos. En tal sentido, los líderes de la demanda han impulsado un
modelo de negocios más sofisticado, atendiendo a una estrategia de
deslocalización global, obteniendo un mayor número de proveedores o
centros cautivos en un mayor número de regiones y ciudades, además
de India.
El modelo global requiere de una cuidadosa búsqueda de locaciones
donde las dificultades de comunicación y diferencias culturales entre
cliente y proveedor no afecten significativamente el desarrollo de
proyectos TI. Para muchas compañías norteamericanas y europeas,
contar con un único centro cautivo o proveedor (hub) en India puede
resultar no eficiente en calidad, interacción y cada vez menos, en
términos económicos.
En tal sentido, recientes investigaciones19 han identificado buenas
prácticas asociadas al nearshoring, entendiendo por esto la instalación
de centros cautivos o BOT en América Latina por parte de
19
HfS Research, “The Latin America Sourcing Landscape in 2011”, 2011.
| 119 |
DRAFT JANUARY 2012
multinacionales. Dichos casos de estudio permiten visualizar algunos de
los nuevos modelos de negocios en la región. En general, la mayoría
responde a ventajas comparativas vinculadas a la proximidad
geográfica y similitud cultural, en combinación con reducidos costos. Un
ejemplo es la instalación de un centro de excelencia nearshore en
México para el desarrollo de aplicaciones y testeo por una multinacional
financiera estadounidense, que en la búsqueda de menores costos y
mayores eficiencias, terminó el contrato con la unidad proveedora en
India, obteniendo resultados positivos en particular en alineación cultural
con los clientes estadounidenses.
Gasto Global en Servicios TI20
(USD mil millones)
Año
USD
2010
574
2009
566
En 2010, el gasto global en servicios TI fue USD 574 mil millones,
obteniendo un 1.4% de crecimiento con respecto a 2009, USD 566 mil
millones (Nasscom, 2011).
En América Latina en particular, el crecimiento se impulsa por el
fenómeno del nearshoring. En tal sentido, el mercado ha crecido y
seguirá creciendo fruto de la instalación de nuevos clientes y
proveedores desde Estados Unidos, Europa e India (HfS Research,
2011).
2.3 Mercados meta
Uruguay se encuentra en una etapa de crecimiento de la industria de TI.
Para lograr un mayor desarrollo y reconocimiento del sector en el
mundo, es recomendable la promoción y comercialización de sus
servicios en los mercados de interés a nivel mundial, no solo con las
20
Fuente: elaboración propia a partir de datos de Nasscom, 2011, disponibles en
www.nasscom.org/global-sourcing
| 120 |
DRAFT JANUARY 2012
compañías multinacionales, sino además con las pymes en los países
desarrollados y las principales proveedoras a nivel global. Además, es
fundamental seguir una estrategia de nichos de alto valor agregado.
Asimismo, el fomento de las inversiones extranjeras en el país permitirá
no solo expandir la industria sino aumentar la credibilidad de la misma
en el exterior.
2.3.1
Estados Unidos
Estados Unidos es el mayor demandante mundial en servicios TI y el
principal importador a nivel global de este tipo de servicios offshoring. En
2010 el 276.77% de las exportaciones uruguayas de TI fueron destinadas
al mercado estadounidense. De todas formas, es un mercado que debe
continuar explotándose, ya que el 52% de las compañías estadounidenses
de TI y telecomunicaciones han indicado que expandirían la
deslocalización internacional de sus servicios TI en el futuro cercano
En 2009, la producción de estas empresas contribuyó con el 1% del PBI
de los Estados Unidos y un 46% del total del sector a nivel mundial
(USD 93.9 mil millones)22.
Las ventas de software de gestión de bases de datos y redes exclusivas
para negocios fueron de las más lucrativas durante 2009, alcanzando
los USD 23 mil millones, lo que representa el 24.5% del total generado
por la industrial (Datamonitor, 2010).
Las ventas de aplicaciones para distintos usos domésticos, no solo el de
negocios, generaron USD 21.1 mil millones en 2009, lo que representó
el 22.5% del total generado por esta industria. En este sentido, se prevé
un crecimiento de 5.3% para los próximos 5 años y se espera que para
el 2014 esta industria llegue a generar alrededor de USD 128 mil
millones (Datamonitor, 2010).
Las empresas asociadas al sector de las TI norteamericanas se
agrupan en las siguientes áreas21:
Desarrollos, modificaciones, pruebas y soporte de software.
Planeamiento, diseño de sistemas de computación que
integren hardware, software y tecnologías de comunicación.
Gestión de las instalaciones y funcionamiento de los sistemas
de computación y del procesamiento de base de datos.
Otros servicios profesionales y técnicos relacionados con
servicios de computación.
21
Según Sistema de Clasificación Industrial de Norteamérica (NAICS en inglés).
22
Datamonitor, “Software in United States”, 2010.
| 121 |
DRAFT JANUARY 2012
Gastos en TICs por industria en Estados Unidos23
Estados con mayor número de empresas de software
(2007)24
Otros servicios
Manufactura
Servicios financieros
Gobierno
14%
Comercio minorista
2010
transporte
Servicios de salud
Comercio mayorista
2005
Servicios técnicos
6%
6%
Telecomunicaciones
Educación
6%
2000
5%
3%
Servicios públicos
Construcción
California
Nueva York
Nueva Jersey
Hotelería
60%
Agricultura / Minería
0
20
40
60
80
100
120
140
Virginia
Texas
160
Massachusetts
Resto de EEUU
23
Fuente: Datamonitor, idem.
| 122 |
24
Fuente: U.S. Census Bureau, 2007, http://www.census.gov/.
DRAFT JANUARY 2012
Estados con mayores ventas de software (2007)25
Estados
Ventas anuales
%
(USD millones)
Estados Unidos
244.389
100%
California
36.433
15%
Virginia
28.934
12%
Texas
14.894
6%
Nueva York
13.227
5%
Massachusetts
11.036
5%
Resto de EEUU
127.601
52%
Regiones de interés
Zona Este: Corredor Boston - Washington
El área comprendida en la costa Este de los Estados Unidos, entre los
Estados de Massachusetts y Virginia, conocida como el Corredor
Boston – Washington (B-W), es la zona de Norteamérica con mayor
actividad de compañías de finanzas y seguros; servicios de educación;
servicios profesionales, científicos y técnicos; administración de
empresas; información; y bienes raíces, alquileres y arrendamientos
(leasing).
En este país, estos sectores son los que generan más inversión en
Tecnologías de la Información y Comunicación, en particular, en
software y servicios. Una importante proporción de estos gastos lo
realizan a través de tercerizaciones en el extranjero, lo cual no es menor
si consideramos que generan unos USD 2 mil millones anuales en
ventas.
Los servicios más demandados por estas empresas son: desarrollo de
aplicaciones, soporte de calidad a sistemas, pruebas, centros de datos y
servicio de manejo de cuentas.
Más específicamente, las ciudades de Nueva York, Boston y el área de
Washington DC concentran el 62% de la actividad económica de la
zona Este y representan (las dos últimas) los más importantes
“corredores tecnológicos” de los Estados Unidos: el Corredor de Dulles
y la Ruta 128, respectivamente. Respecto al área metropolitana de
Washington DC, es la región con mayor número de trabajadores en
ciencia e ingeniería, superando las cifras de San Francisco y San
José26.
Por su parte, Boston es la base de operaciones de empresas de
software, servicios de software, correo electrónico (VistaPrint y CSN
Stores) y biotecnología (Millennium Pharmaceuticals, Merck & Co.,
Millipore, Genzyme y Biogen Idec).
Además, el corredor B-W es una región natural para el establecimiento
de oficinas o centros de desarrollo de las principales empresas de
servicios globales a nivel mundial. Accenture, IBM, Wipro, Infosys, TCS,
CSC, EDS, Satyam, SAIC, IAC, CapGemini, Unisys, Aditi, Tech Data,
Briasoft, Cambridge Solutions, entre otras empresas, tienen presencia
en la región.
25
Fuente: J. Hernández, “Outsourcing de software en el Corredor Boston-Washington
(USA)”, 2008.
26
Fuente: J.Hernández, idem.
| 123 |
DRAFT JANUARY 2012
En Boston y el área de Washington DC, particularmente, se encuentran
empresas que tienen como una de sus principales actividades realizar
contratos con el gobierno federal. Una de estas empresas es General
Dynamics Information Technology (GDIT), división de servicios TICs de
General Dynamics, uno de los mayores proveedores del gobierno
federal de los Estados Unidos.
IAC/Interactive
Casa Matriz
SAIC
Casa Matriz
Unisys
Oficinas
Varias de estas empresas tienen filiales en países de América Latina,
principalmente México, Brasil, Guatemala y Jamaica.
Principales compañías de Software en Corredor B-W28
Principales compañías de TICs en Corredor B-W27
Compañía
Tipo de presencia en la zona
EDS
Oficinas
TechData
Oficinas
Accenture (Bermudas)
Oficinas
CSC
Casa Matriz
First Data
Oficinas
ADP
Oficinas
CapGemini (Francia)
Casa Matriz
27
(USA)”, 2008.
| 124 |
Compañía
Ciudad
Subsector
IBM
Armonk, NY
Outsourcing Aplicaciones de
servidor –
Aplicaciones Web
Microsoft
Redmond, WA
Sistemas operativos
Accenture
Nueva York, NY
Outsourcing Servicios de sistemas
integrados
Computer Sciences
Corporation
Falls Church, VA
ERP
Lockheed Martin
Corporation
Bethesda, MD
Aplicaciones para la
industria vertical
28
Fuente: Software Magazine, “The 500 Software Companies”, 2011, disponible en
http://www.softwaremag.com/focus-areas/the-software-500-industry/software-500-online/
DRAFT JANUARY 2012
Capgemini
Nueva York, NY
Servicios de sistemas
integrados
SAIC, Inc.
McLean, VA
integrados
CA, Inc.
Islandia, NY
Infraestructura –
Manejo de redes
Cognizant
Technology Solutions
Corporation
Archibus Inc.
Teaneck, NY
Boston, MA
Asimismo, se localiza el Houston Technology Center, catalogado como
una de las 10 aceleradoras de empresas “que están cambiando el
mundo” (Forbes Magazine). Dicho instituto puede ser una fuente muy
interesante de demanda de servicios offshoring.
Principales compañías de Software en Texas 29
Compañía
Ciudad
Subsector
ACS
Dallas (TX)
Outsourcing
BMC Software, Inc.
Houston (TX)
Gestión de EIT
Harte-Hanks, Inc.
San Antonio (TX)
Gestión de
contenidos
Tyler Technologies,
Inc.
Dallas (TX)
Aplicaciones para la
industria vertical
StepStone Solutions,
Inc.
Austin (TX)
Servicios de software
SolarWinds, Inc.
Austin (TX)
Infraestructura –
Manejo de redes
Convio, Inc.
Austin (TX)
Manejo de redes
Pervasive Software,
Inc.
Austin (TX)
ERP
integrados
ERP – Integración de
datos.
Sur de Estados Unidos: Texas
Texas es el tercer Estado con mayor número de ventas por compañía,
con un promedio de USD 2.57 millones por empresa, detrás de
Massachusetts con una cifra de USD 3.09 millones y Virginia con USD
4.03 millones (US Census Bureau, 2007).
Dentro del Estado de Texas, las ciudades con más empresas del sector
software son Houston (1.059 compañías), Austin (732), Dallas (562),
San Antonio (321) y Ford Worth (141).
En Houston, 9 de las compañías de la lista 2010 Deloitte Technology
Fast 500 tienen sus casas matrices en la ciudad: Psychological
Software Solutions, Inc. ERF Wireless, Alert Logic, BBS Technologies,
RigNet, Additech, Inc., PreCash, Inc., US Datawork y Merrick Systems.
29
Fuente: Software Magazine, idem.
| 125 |
DRAFT JANUARY 2012
Hitachi
Brisbane (CA)
Infraestructura –
Manejo de redes
Symantec
Corporation
Mountain View (CA)
Herramientas de
seguridad – Sistemas
California es el Estado con mayor cantidad de empresas de software en
Estados Unidos, con el mayor número de ventas anuales, aproximadas
a los USD 36 mil millones (US Census Bureau, 2007).
Juniper Networks,
Inc.
Sunnyvale (CA)
Infraestructura –
Manejo de redes
Dentro de California, a 50 Kms. de San Francisco se encuentra el mayor
clúster tecnológico y centro de innovación tecnológica del mundo:
Silicon Valley. Conformado por más de 6.200 empresas y 386.000
empleos de alta tecnología, es base de las casas matrices de las
grandes compañías de tecnología del mundo (Adobe, Google, Apple,
Twitter, Cisco, Microsoft, HP, Intel, Sun Microsystems, Symantec,
Oracle y Yahoo), y donde start-ups están naciendo regularmente.
Intuit, Inc.
Mountain View (CA)
ERP
Adobe Systems
Incorporated
San José (CA)
Outsourcing
McKesson
Corporation
San Francisco (CA)
Salud
Apple Inc.
Cupertino (CA)
Sistemas operativos
DataCert, Inc
Houston (TX)
Aplicaciones de
negocios electrónicos
Zona Oeste: California
Principales compañías de Software en California30
30
Compañía
Ciudad
Subsector
Hewlett-Packard
Company
Palo Alto (CA)
integrados
Oracle Corporation
Redwood Shores
(CA)
Base de datos
Fuente: Software Magazine, idem.
| 126 |
DRAFT JANUARY 2012
Outsourcing de TICs como porcentaje del gasto en software y
servicios subcontratados de empresas de Estados Unidos (2010)31
4.7%
2.3%
2.8%
3.1%
Otros servicios
necesidad, para lo cual son asesoradas por las empresas de manejo de
tercerizaciones.
Proveedoras de ITO
Servicios financieros
12.4%
Manufacturas
Proveedoras de ITO en Estados Unidos, con presencia en
América Latina32
Comercio minorista
6.0%
Transporte
9.5%
6.1%
Comercio mayorista
Telecomunicaciones
Servicios de salud
6.3%
8.3%
8.3%
6.9%
7.7%
Sede corporativa en
EEUU
Presencia en
América Latina
IBM
Nueva York
Argentina, Brasil,
México y Uruguay.
Accenture
Nueva York
Brasil.
Capgemini
Nueva York
Argentina, Brasil,
Chile, Guatemala,
México.
HP Services
California
Argentina, Brasil,
Chile y México.
Educativos
Servicios técnicos
Servicios públicos
6.6%
Empresa
Hotelería
Construcción
Agricultura / Minería
Multinacionales
Los compradores suelen ser empresas de gran tamaño, lo cual les da
un mayor poder de negociación. Al manejar importantes volúmenes de
proyectos complejos, las compañías multinacionales son muy exigentes
en cuanto a calidad. Dichas empresas generalmente tienen su propio
departamento de TI que recurre a la subcontratación en caso de
31
(USA)”, 2008.
32
Fuente: CEPAL, “Foreign Direct Investment in Latin America and the Caribbean”, 2008.
| 127 |
DRAFT JANUARY 2012
PyMes
Las pymes son más flexibles que las grandes compañías, resultando
más sencilla la realización de actividades de tercerización de servicios
globales, debido a que no poseen sistemas legales complicados33.
La evolución de la industria de servicios globales ha permitido que
pequeñas y medianas compañías estadounidenses comenzaran a
buscar mejoras de eficiencias a través de la tercerización de servicios al
exterior. Dichas empresas son una gran oportunidad para la industria
uruguaya, ya que la demanda en recursos humanos es pequeña, a
diferencia de la extensa cantidad requerida por las compañías
multinacionales. De esta manera, la reducida oferta de mano de obra
calificada que posee Uruguay, no significaría un obstáculo para el
abastecimiento de las necesidades de dichas pymes.
2.3.2
India
India es el principal proveedor de este tipo de servicios, en 2010 esta
industria representó el 6% de su PBI, 16% de las exportaciones y 10%
del personal empleado total. En 2011, el sector ITO fue el segmento de
mayor crecimiento dentro de los servicios globales, con una tasa de
22.7% resultando en ingresos del exterior por USD 33.5 mil millones
(Nasscom, 2011).
Estados Unidos y Reino Unido son los principales destinos del sector TI
indio, significando en 2009 el 60% y el 19% de sus exportaciones
respectivamente. Sin embargo, en la actualidad, varias empresas
multinacionales indias, como Infosys y Wipro, se encuentran buscando
diversificar hacia otros mercados, contratando personal y abriendo
oficinas en países con mejores costos y población con variabilidad
idiomática.
En India se gestionan negocios de miles de empresas, entre las que se
incluyen más del 75% de los miembros de la lista Fortune 500.
En Mumbai, el mayor centro de negocios en India, se concretan grandes
proyectos de software del extranjero. En la ciudad se han instalado
varios parques tecnológicos volcados a la informática, que son
alquilados a compañías de informática avanzada mediante el modelo
plug & play.
La industria TI en India, que empleó de forma directa en 2009 a más de
2.2 millones de profesionales, cuenta con el reconocido clúster de
Bangalore. Este centro tecnológico agrupa a más de 1.200 empresas
extranjeras y locales, tales como: Microsoft, IBM, Cisco Systems,
Yahoo, Siemens, HP, Intel, Dell, Wipro, Satyam e Infosys, entre otras.
Bangalore, considerada el Silicon Valley de India, es uno de los destinos
más populares de la tercerización de servicios por parte de las
empresas de los países desarrollados.
El 80% de los ingresos de software en el país se dan a través de la
modalidad de exportación de servicios y la previsión es que India sea en
2014 el segundo mercado de software con mayor crecimiento, con un
porcentaje promedio estimado del 12.3% desde 2011 hasta 2014
(Gartner, 2010).
Principales compañías de ITO en India34
Compañía
Sede corporativa
Presencia en
América Latina
33
Duke University Research Offshoring Network, “The Offshore Services Global Value
Chain”, 2010.
| 128 |
34
Fuente: Nasscom, “Nasscom Top 20 IT Services Exporters 2009-10”, 2010.
DRAFT JANUARY 2012
Tata Consultancy
Services
Mumbai
Argentina, Brasil,
Chile, Colombia,
Ecuador, México y
Uruguay
Infosys Technologies
Bangalore
Brasil y México
Wipro Technologies
Bangalore
Brasil y México
HCL Technologies
Uttar Pradesh
Brasil y México
Tech Mahindra
Bangalore
Sin presencia
MphasiS
Bangalore
Sin presencia
Patni Computer
Systems
Mumbai
Sin presencia
Aricent Technologies
(Holdings)
Bangalore
Sin presencia
CSC India Private
Limited
Mumbai
Brasil y Chile
L&T Infotech
Mumbai
Sin presencia
HSBC Software
Development (India)
Pvt Ltd
Pune
Sin presencia
Polaris Software Lab
Chennai
Chile
MindTree
Bangalore
Sin presencia
3i Infotech
Bangalore
Sin presencia
Mascon Global
Nueva Delhi
México
Honeywell
Technology Solutions
Lab
Bangalore
Sin presencia
Infotech Enterprises
Bangalore
Sin presencia
Hexaware
Technologies
Mumbai
México
Sonata Software
Bangalore
Sin presencia
Zensar Technologies
Nueva Delhi
Sin presencia
El crecimiento de India en el sector representa una gran oportunidad
para Uruguay, tanto por la generación de negocios como por la
obtención de reconocimiento global, ya que mediante proyectos
subcontratados por India las compañías uruguayas del sector estarían
abasteciendo indirectamente al mercado estadounidense. En este
sentido, desarrollar negocios con los principales abastecedores de la
industria en India, le permitirá al país prepararse técnicamente y
eventualmente acceder directamente a los clientes en Estados Unidos.
Al encontrarse en ese mercado las más importantes compañías de la
industria, es difícil el ingreso de pequeñas y medianas empresas sin
reconocimiento y que no cuenten con un gran volumen de negocios. En
este caso, la industria uruguaya posee la ventaja de contar con la
| 129 |
DRAFT JANUARY 2012
empresa india TCS instalada en el país desde 2002, lo que le permite
tener mayor credibilidad en el mercado indio, al ser ésta la mayor
exportadora de TI en el país.
Una oportunidad adicional estaría en ofrecer centros de respaldo de
operaciones de negocios (centros back-up) para los proveedores
internacionales instalados allí.
2.3.3
2.3.4
Colombia
México
En 2010, el gasto en TI de Colombia alcanzó los USD 621.3 millones,
consolidándose como el tercer mercado de servicios en la región y
mostrando el mayor crecimiento de todos los países de Latinoamérica.
En cuanto a las exportaciones de software en particular, el país obtuvo
en 2010 ingresos por USD 32 millones. En el sector existen 700
empresas locales y 19 multinacionales (Fedesoft, 2010).
En 2011, el gasto estimado de México en servicios TI fue de USD 5 mil
millones, previéndose un crecimiento de 10.6% hacia 2015, año en el
cual la inversión en TI alcanzaría los USD 7.6 mil millones. En particular,
Ciudad de México representa el 50% del gasto total en este subsector,
por lo cual es la ciudad que propone mayores oportunidades (Business
Monitor, 2011) .
Colombia vende software a Latinoamérica, España y Estados Unidos y
en su mayoría son productos a medida y servicios de TI.
Más específicamente, el país es uno de los mayores importadores de
software de América Latina, al considerar que en 2010 el 80% de dicho
mercado estaba compuesto por software extranjero, de un total de USD
2.3 mil millones. Los servicios más populares son ERP básico,
soluciones de supply chain management, inteligencia de negocios y
software de seguridad. Además, paulatinamente Cloud Computing
comienza a ser un subsector de interés (Business Monitor, 2011).
El país ha realizado grandes inversiones en infraestructura de TICs
convirtiéndose en líder dentro de la región en términos de calidad y
cobertura, con bajos costos.
En relación a los recursos humanos, se gradúan en promedio 8.500
profesionales por año en Ingeniería de Sistemas y carreras conexas a la
industria. En la actualidad, Colombia es uno de los pocos países de la
región que posee expectativa de crecimiento positiva en la industria
hasta 2013.
Multinacionales
En Colombia, en particular en Bogotá, se encuentran instaladas
empresas internacionales como HP, IBM, Dell y L enovo, con las que
Uruguay debería buscar la concreción de negocios de subcontratación.
| 130 |
Al considerar la maduración de este subsector en Uruguay, México es
una oportunidad para los exportadores de software locales. En tal
sentido, México es sumamente atractivo para la generación de alianzas
estratégicas con Uruguay, debido a las altas tasas de crecimiento que
se prevén en el mercado de servicios ITO, con un 10% anual entre 2009
y 2013 (Business Monitor, 2009).
Uruguay debería aprovechar el TLC con México para promover la
creación de partnerships con empresas de la industria radicadas en el
país y ofrecer servicios especializados de alta calidad. De esta manera,
se encontraría haciendo negocios indirectamente con clientes de todas
partes del mundo. A su vez, podría acercarse a las destacadas
multinacionales que se encuentran instaladas en el país.
DRAFT JANUARY 2012
Clientes directos
Se estima que en los próximos años, los segmentos con mayores
inversiones en software y TI sean el sector público, telecomunicaciones,
finanzas y pymes (Business Monitor, 2011) . Estos serían los clientes
directos de mayor oportunidad para Uruguay en el caso de exportación
de software.
Proveedores globales instalados en el país
México cuenta con más de 2.000 empresas de TI, de las cuales varias
son importantes trasnacionales, como son TCS, HP, IBM, Infosys,
Wipro, Softek, etc., y por otro lado, algunas compañías nacionales
también destacan, como Neoris que es una de las empresas de TI
lideres en Latinoamérica (Global Services).
Los empresarios españoles, contrariamente a lo que sucede en Estados
Unidos e Inglaterra, son reticentes a contar con proveedores en el
continente asiático, en tanto otorgan gran valor a la similitud cultural y al
manejo del idioma español, aspectos en los que Uruguay resulta
atractivo, incluso con vinculaciones históricas (CBI, 2009).
Madrid es una de las comunidades españolas que más contrata
servicios TI, demandando principalmente profesionales capacitados de
consultoría.
El principal atractivo del mercado español es la puerta de acceso que
representa hacia la Unión Europea. Asimismo, las dificultades a su
ingreso se ven disminuidas al no presentar barreras idiomáticas y contar
con gran afinidad cultural.
Los empresarios de la industria uruguaya podrían impulsar la
concreción de alianzas estratégicas y la contratación de proyectos con
las empresas destacadas de la industria en el país.
2.3.5
España
Las importaciones de TICs en España representaron en 2010 el 4.6%
de su PBI. El mercado español de TI ha crecido constantemente, debido
a las estrategias de outsourcing aplicadas por las empresas del sector,
gracias a las cuales algunas multinacionales se han instalado allí.
El mercado español es uno de los que más realiza operaciones de
offshoring en América Latina. En lo que respecta a las ventas del sector
TI uruguayo, el 4.4% de las exportaciones fueron hacia España durante
2010.
| 131 |
DRAFT JANUARY 2012
Mercados
Meta
Estados
Unidos
Clientes
potenciales
Modelo de Negocios
Multinacionales
Centros cautivos
Subcontratación
Proveedoras de ITO
Centros Globales
Subcontratación
Pymes
Subcontratación
Multinacionales
Centros cautivos
Subcontratación
Pymes
Subcontratación
España
Centros de soporte
globales
India
Colombia
Proveedoras de ITO
Fomento de IED
Promoción de
proveedores locales
Alta calidad de
recursos
humanos
Fomento de IED
Promoción de
proveedores locales
Fomento de IED
Subcontratación
Promoción de
proveedores locales
México
Clientes Directos
| 132 |
Exportación
Propuesta de
valor
Promoción de
proveedores locales
Ambiente seguro
de negocios
Régimen de
Zonas Francas
Nearshore
DRAFT JANUARY 2012
3.2.1
Cloud Computing
Cloud Computing es la prestación de servicios TI a través de una red
que permite al usuario acceder a procesos estandarizados de forma
flexible, inmediata y pagando únicamente por el consumo efectuado.
La globalización del comercio de servicios ha promovido la concepción
del software como un producto transable internacionalmente. Esto,
sumado a la baja en los costos de las telecomunicaciones, el
crecimiento del talento en países donde las empresas han relocalizado
sus operaciones o las han subcontratado, los regímenes de inversiones
y las diferencias salariales, han llevado a que el desarrollo de los
servicios asociados a las TI se desplacen hacia países en vías de
desarrollo.
La región tiene la oportunidad de atender distintos tipos de demanda.
Sin embargo, debido a que la competencia se da cada vez más entre
proveedores globales, es importante avanzar en los requerimientos de
la demanda internacional y no depender de las características
congénitas de los países. En este caso la obtención de certificaciones
de calidad parece ser uno de los elementos fundamentales.
Además, es interesante tener en cuenta que en el futuro cercano
crecerían la demanda y oferta de servicios Cloud Computing, Green IT y
desarrollo de aplicaciones para smartphones y Tablets PC.
3.2 Tendencias recientes
Al señalar las tendencias de mayor impacto reciente en el sector TI se
pretende identificar nuevas oportunidades en el mercado internacional.
Los fenómenos más destacados son Cloud Computing, desarrollo de
aplicaciones para Smartphones/Tablets PC y Green IT.
Los servicios de TI provistos a través de la nube se agrupan en cuatro
categorías: Infraestructure as a Service (IasS), Platform as a Service
(PaaS), Software as a Service (SaaS) y Business Process as a Service
(BPaaS).
Este modelo da lugar a las nubes públicas y privadas. Las primeras son
aquellas que ofrecen servicios TI a cualquier cliente a través de Internet,
y por otro lado, las privadas, son aquellas que ofrecen servicios TI a un
grupo de clientes predefinidos, que pueden acceder a través de Internet
o de redes privadas.
En 2009, los ingresos por Cloud Computing alcanzaron los USD 55 mil
millones (Deloitte Technology, 2010) y se ha pronosticado su
crecimiento, estimándose que al 2015 el gasto global se acercará a los
USD 112 mil millones (Gartner, 2011).
En la actualidad, las nubes son utilizadas mayormente en Estados
Unidos, teniendo en cuenta que el 65% de los gastos en Cloud en el
mundo se realizan en este país. Para 2012 se prevé que el 20% de las
empresas que utilicen este sistema se ubiquen en India (Gartner, 2010).
Lo interesante de este tipo de servicio, es que la demanda internacional
orienta su búsqueda a proveedores que le permitan optimizar y
maximizar la utilización interna de hardware y software, por lo cual en
este caso, se reduce la importancia de los costos laborales. En tal
sentido, parecería que América Latina gana competitividad frente a
locaciones basadas en ventajas económicas, como India y Filipinas
(Townbridge, 2011).
Si bien la adopción del modelo Cloud no es absoluto, debido a los
riesgos de seguridad, cada vez más empresas están aprovechando sus
ventajas operacionales. En la región, el crecimiento del fenómeno está
| 133 |
DRAFT JANUARY 2012
basado no solo en la posibilidad de alcanzar beneficios propios, sino
también en obtener conocimientos y competencias que permitan ofrecer
nuevos y mejores servicios a sus clientes en Estados Unidos.
En 2010, casi la mitad de las grandes empresas en Brasil, Colombia y
México utilizó alguna forma de Cloud Computing y planea incrementar
este tipo de operaciones. Las principales soluciones y aplicaciones a
implementarse son CRM, almacenamiento, website hosting, ecommerce hosting, campañas de marketing y servicios de testeo
(Frost&Sullivan, 2011).
3.2.2
Aplicaciones para Smartphones/Tablets PC
Con el surgimiento de dispositivos como los smartphones, tablets,
netbooks y la banda ancha móvil, el negocio de la aplicaciones móviles
ha tenido un fuerte auge en los últimos años, razón por la cual la mayor
parte de las empresas en Estados Unidos están desarrollando este tipo
de aplicaciones o están interesadas en incursionar en esta industria.
América Latina no esta ajena a esta tendencia ya que la empresa
Foxconn, fabricante de tarjetas de video y discos duros con sede en
Taiwán, ha anunciado en 2011 una inversión de USD 12 mil millones en
el Estado de São Paulo, Brasil, para fabricar componentes de Apple que
se emplean en iPads y iPhones.
CloudZ
En 2011, el parque de negocios Zonamerica comenzó a proveer
servicios de Cloud Computing en Uruguay, a partir de un acuerdo
con IBM para incorporar tecnología y ampliar la cartera de
servicios conocidos como IaaS. Estas aplicaciones permiten utilizar
servidores virtuales con altos niveles de disponibilidad, flexibilidad
y seguridad.
El objetivo es ofrecer costos menores en tecnología con los niveles
de privacidad necesarios y con mayor velocidad de instalación y
acceso. En principio, el emprendimiento apunta a clientes
instalados en el parque, sin embargo, también podrá ser
contratado por compañías locales y extranjeras.
| 134 |
3.2.3
Green IT
En forma creciente, las empresas están tomando conciencia de los
efectos medioambientales de la industria TI, producto del consumo de
energía de los computadores y servidores.
Las compañías que deslocalizan servicios internacionalmente están
interesadas por conducir sus actividades en un modo no nocivo con el
medio ambiente.
En tal sentido, el uso eficiente de la energía, la utilización de materiales
biodegradables o menos contaminantes y otras prácticas
medioambientalmente responsables permite a los proveedores de
servicios obtener una nueva ventaja frente a las compañías
multinacionales.
En tal sentido, los proveedores de América Latina tienen la posibilidad
de ampliar y mejorar su propuesta de valor, adoptando sus servicios al
Green IT.
DRAFT JANUARY 2012
En la región existen grandes exportadores de TI como son Brasil, Chile
y México, de los que se encuentra muy alejado Uruguay en relación a
los volúmenes de exportación y capacidad productiva.
Brasil es uno de los mayores mercados de TI de América Latina,
obteniendo ingresos por exportaciones de software y servicios TI por
USD 3.5 mil millones. En 2011, se calcula que el mercado brasileño de
software alcanzó los USD 4.7 mil millones, estimándose un crecimiento
de 16% hacia 2015, esto es, un valor de USD 8.5 mil millones (Business
Monitor, 2011).
El desarrollo del sector comienza tres décadas atrás, con la llegada de
compañías multinacionales como EDS e IBM. A estos le siguieron
Accenture, Atos Origin, CapGemini, HP, IBM, Intel, Microsoft, Siemens,
Softtek, Sun, TCS y Unisys.
El enorme tamaño del mercado interno, en combinación con el grado de
maduración del sector, el gran pool laboral (96.3 millones de personas)
y la existencia de recursos humanos capacitados en programación (30
mil) posicionan a Brasil como una de los mayores proveedores de
servicios offshore en este sector desde America Latina (HfS Research,
2011).
Por su parte, Chile registra un mercado de servicios TI cercano a los
USD 1.1 mil millones, desarrollados por un total de aproximadamente 2
mil empresas, orientadas mayoritariamente al desarrollo de
aplicaciones. Entre 2011 y 2015 se estima un crecimiento anual de 9%
(Business Monitor, 2011) .
Con respecto a los niveles de exportación, en 2008 el sector ITO
representó el 15.5% de las exportaciones de servicios globales de Chile,
obteniendo ingresos por USD 169 millones. De esta cifra, el 77.1%
pertenece a desarrollo de aplicaciones, el 18% a consultorías y el
restante 4.9% a servicios de infraestructura TI. El destino por excelencia
es el mercado latinoamericano (65%), seguido por Estados Unidos
(24%) y España (4%) (IDC, 2009).
En el caso de México, la industria ITO alcanzó los USD 3.7 mil millones
en 2009 (Business Monitor, 2010). El país es uno de los mayores
proveedores en América Latina y cada vez en mayor medida del
mercado hispanoamericano de Estados Unidos y Canadá. El reciente
crecimiento del sector está sustentando en el aumento de las
multinacionales instaladas en el país.
Las ventajas de este país están asociadas a su cercanía a Estados
Unidos, compartiendo huso horario, afinidad cultural, beneficios
derivados del NAFTA (North American Free Trade Agreement),
disponibilidad de mano de obra calificada y bilingüe a bajos costos. Se
estima que del total de servicios TI tercerizados a América Latina por
Estados Unidos, México represente más de la mitad (HfS Research,
2011).
El país cuenta con 600 mil profesionales en TI, de los cuales 400 mil
son especializados en software. Anualmente, existe un incremento del
10% en recursos humanos ocupados por este sector (MexicoIT, 2010) .
El gran tamaño de México permite que varias ciudades logren
constituirse en centros proveedores de servicios, no dependiendo de los
recursos humanos disponibles concentrados en una sola ciudad como
pasa generalmente en los demás países, de hecho, existen 23 clústers
de TI distribuidos en 20 Estados (MexicoIT, 2010). No obstante, las
locaciones de mayor desarrollo en servicios globales son Ciudad de
México, Monterrey y Guadalajara (HfSResearch, 2011).
El Programa Prosoft de la Secretaría de Economía fue creado en 2003
con el objetivo de desarrollar el sector TI, buscando su crecimiento y
competitividad internacional a largo plazo. Este programa abarca
inversiones, exportaciones, marco legal, capital humano, mercado
interno, financiamiento, incubadoras, compras de gobierno, calidad y
agrupamientos empresariales y ha establecido metas concretas para el
año 2013, tales como exportar USD 5 mil millones, aumentar el gasto en
TI del 1.4% actual al 4.3% (promedio en el primer mundo) y ser el líder
latinoamericano de soporte y desarrollo de servicios basados en TI.
| 135 |
DRAFT JANUARY 2012
Argentina, es uno de los principales competidores de Uruguay en la
región. Este país se ubica entre los 30 líderes mundiales en
externalización de desarrollo de software y servicios tercerizados a
distancia en 2010 (Gartner, 2011). El sector de Software y Servicios
Informáticos de Argentina alcanzó los USD 2.4 mil millones en 2009, de
los cuales USD 547 millones fueron exportaciones, empleando a 55.900
trabajadores37.
La industria del software en Argentina tiene un alto desarrollo y
maduración ubicándose en el tercer lugar de Latinoamérica por detrás
de Brasil y México.
El sector del software y de los servicios TI es uno de los más dinámicos
de Argentina y tiene presencia de empresas multinacionales (por
ejemplo IBM, Motorola, Siemens y Google) y varias pequeñas y
medianas empresas, que progresivamente están expandiendo sus
actividades e ingresando a nuevos mercados. Las exportaciones
argentinas de software vienen creciendo sostenidamente, siendo los
principales destinos Latinoamérica y en menor medida Estados Unidos.
En Argentina se sancionó a mediados de 2004 la “Ley del software” con
el objetivo de darle una promoción especial al sector. Los principales
beneficios son: estabilidad fiscal por 10 años a partir de la vigencia de la
ley, excepción de pagos de aportes patronales, aplicación de gastos de
I+D como crédito fiscal a cuenta del impuesto a las ganancias, exención
de derechos de importación para hardware e insumos necesarios para
desarrollar software y creación de un fondo fiduciario (FonSoft) para
proyectos de investigación, programas académicos, etc.
Argentina cuenta con una moderna infraestructura y eficiente
colaboración del sector público y privado. Además, el nivel de sus
recursos humanos es muy alto, siendo específicamente en TI muy
similar al de países desarrollados y muy superior al promedio de otros
países de Latinoamérica.
37
Observatorio Permanente de la Industria del Software y Servicios Informáticos, “Estructura,
Situación y Perspectivas de la Industria del Software y Servicios Informáticos”, 2010.
| 136 |
Todo lo anterior indica la oportunidad para realizar alianzas estratégicas
entre empresas de nuestro país y Argentina, de manera de acceder a
mercados de primer nivel. Asimismo, propone la posibilidad de fomentar
la atracción de inversiones de las principales proveedoras de ITO de
ese país.
Asimismo, cabe añadir, que Costa Rica y Perú también han venido
creciendo en ITO.
Costa Rica, con una población de 4.5 millones de habitantes, es un
jugador en constante crecimiento en la industria TI. En relación al
tamaño de su población el sector de las TICs es más grande que la
mayoría de los países de América Latina, e incluso que países con
mayor PBI per cápita. Costa Rica posee una amplia gama de productos
y servicios tecnológicos, recursos humanos de alta calidad, empresas
con experiencia, buen clima de negocios y estabilidad económica y
política, diferenciándose principalmente por la calidad de sus productos
y la capacidad para generar valor agregado en el desarrollo de los
proyectos.
Costa Rica es uno de los países que ha logrado fortalecer su industria
de servicios globales y representa un caso de éxito en América Central.
En 2010, la industria TI, integrada por unas 695 empresas, representó el
14% del PBI del país y superó los 58 mil puestos de trabajo. A raíz de
las tendencias mundiales, las empresas costarricenses se enfocan cada
vez más en desarrollar ITO, según el modelo Cloud Computing. Este
subsector se conforma por más de 150 empresas y 5 mil profesionales,
la mayoría con grado académico universitario, haciendo que su
competitividad se base en alto valor agregado y no en costos.
Finalmente, Perú paulatinamente ha comenzado a desarrollar este
sector. El tamaño de la industria de TI y BPO superó los USD 268
millones en 2009, lo que representó alrededor del 0.22% del PBI
nacional. Este país de 29 millones de habitantes se encuentra estable
en lo jurídico y macroeconómico. Además, tiene costos laborales
competitivos, lo que resulta atractivo para las empresas inversoras.
DRAFT JANUARY 2012
El país destaca por los datacenters, que son mega servidores donde las
empresas alojan virtualmente su información y posen la ventaja de
contar con las licencias de todos los sistemas operativos y software
existentes en el mercado.
| 137 |
DRAFT JANUARY 2012
EEUU
Multinacionales
Pymes
Proveedores
México
India
Proveedores
Proveedores
Uruguay
España
Argentina
Colombia
Multinacionales
Pymes
Proveedores
Proveedores
Inversión
Subcontratación
Redes de contacto: futuros clientes directos
| 138 |
DRAFT JANUARY 2012
Al mejorar la disponibilidad de recursos humanos calificados en la
industria, Uruguay podrá convertirse en un actor relevante en TI a nivel
global, gracias a su ventaja relativa en costos, infraestructura y
ambiente de negocios.
de la participación en el mercado global, ya que 45% de las firmas
certificadas con ISO-9000 aumentaron su participación en el mercado
en los primeros 6-8 meses (BID, 2010).
Para lograrlo, es primordial apuntar a la diferenciación, ya sea por
medio de la introducción de nuevos productos o por la especialización
en determinados servicios, buscando constituirse en un centro de
excelencia en el sector. La especialización de las empresas en un nicho
de mercado implicará una mayor atención de los principales actores de
la industria y una mejora de la competitividad internacional del sector.
Como nichos a tener en cuenta, se consideran:
Brindar servicios de adaptación y soporte a las empresas, para
migrar del modelo tradicional a Cloud Computing, que es la
tendencia destacable del mercado.
Desarrollar aplicaciones para smartphones y tablets PC, que
son sumamente requeridas a nivel internacional.
Proporcionar servicios de testing de software, ya que es una
actividad con un alto potencial de crecimiento, previéndose un
aumento del 30% para los próximos años de las
subcontratación para dichas actividades. El país cuenta con el
CES, que posee reconocimiento a nivel regional y que en 2009
facturó USD 500 mil por sus servicios38. Precisamente, en 2011
comenzó el dictado de la carrera de testing del CES en
modalidad on-line, como respuesta a la creciente demanda de
especialistas en esta área.
Asimismo, para acceder a nuevos mercados y diferenciarse es
necesario contar con certificaciones internacionales. Los estándares
más difundidos en el mercado son las normas ISO y CMMi. La
obtención de certificaciones tiene un impacto significativo en el aumento
38
El País, “El testing abre más negocios para la industria del software”, 2010, disponible en
http://www.elpais.com.uy/Suple/Empresario/10/04/23/elempre_483990.asp
| 139 |
DRAFT JANUARY 2012
4.1 Análisis FODA
FORTALEZAS
Recursos humanos de alta calidad.
Grandes empresas extranjeras instaladas en el país.
Nivel adecuado de protección de datos.
Destacadas posiciones con respecto a los demás países
latinoamericanos en cuanto a suscripciones de banda ancha y
telefonía móvil, líneas de telefonía fija y cantidad de usuarios de
Internet.
Exportación de software se encuentra exonerada del pago de IVA e
IRAE.
Sector de gran madurez (experiencia de internacionalización y
alianzas estratégicas).
Concentración geográfica del capital humano capacitado en
Montevideo.
Afinidad cultural con Estados Unidos y Europa.
Régimen de Zonas Francas.
Zona horaria alineada con Estados Unidos y Europa.
OPORTUNIDADES
Participar de un mercado en expansión mundial.
Nuevas tecnologías (ej. cloud computing, smartphones y tablets PC)
dan lugar a nuevos nichos de mercado.
Proveedores internacionales están buscando aumentar su presencia
internacional en destinos nearshore.
| 140 |
DEBILIDADES
Altos costos de comunicación en comparación a los demás países de
la región.
Dificultad para escalar operaciones de gran tamaño.
Falta de financiación por su característica de intangible.
Regulaciones laborales restrictivas respecto a los competidores
regionales.
Poco asociativismo público/privado en el sector para la salida al
exterior.
Necesidad de mejorar el nivel de inglés.
AMENAZAS
Varios países latinoamericanos están buscando alcanzar posiciones
de privilegio como destinos nearshore con propuestas de valor
similares a la de Uruguay.
DRAFT JANUARY 2012
Principales eventos y conferencias internacionales
La promoción internacional para este sector supone la realización de
misiones empresariales y la participación en ferias internacionales en
Estados Unidos, España, India y Latinoamérica.
Se sugiere, además, identificar aquellos eventos internacionales
especializadas en los subsectores de mayor oportunidad para Uruguay.
En estas ocasiones será fundamental el networking y las reuniones uno
a uno con instituciones públicas, asociaciones gremiales de servicios TI,
potenciales inversores, aliados y/o clientes internacionales.
Evento
Lugar y fecha
Bangalore IT
Bangalore, India - Noviembre39
World Mobile Congress
Barcelona, España - Febrero40
International Consumer
Electronics Show (CES)
Las Vegas, EEUU - Enero41
Cloud Computing World
Forum
Londres, Reino Unido - Junio42
Conference of the Association
for Software Testing (CAST)
Seattle, EEUU - Agosto43
Gartner IT expo
Orlando, EEUU - Octubre44
Cebit
Hannover, Alemania - Marzo45
Bits
Porto Alegre, Brasil - Mayo46
39
Edición 2011: 18 a 20 de octubre, Bangalore, India (http://www.bangaloreit.biz/)
Edición 2011: 14 a 17 de febrero, Barcelona, España
(http://www.mobileworldcongress.com/)
41
Edición 2012: 10 a 13 de enero, Las Vegas, Estados Unidos (http://www.cesweb.org/)
42
Edición 2011: 21 y 22 de junio, Londres, Reino Unido (http://www.cloudwf.com/)
43
Edición 2011: 8 a 19 de agosto, Seattle, Washington, Estados Unidos
(http://www.associationforsoftwaretesting.org/conference/)
44
Edición 2011: 16 al 20 de octubre, Orlando, Estados Unidos
(http://www.gartner.com/technology/symposium/orlando/)
45
Edición 2011: 1 a 5 de marzo, Hannover, Alemania.
46
Edición 2011: 11 a 12 de mayo. Porto Alegre, Brasil.
40
| 141 |
DRAFT JANUARY 2012
El sector TI es en la actualidad uno de los principales motores de
crecimiento de la economía mundial y es el que ha tenido el mayor
incremento en la demanda de servicios globales. En 2010, el gasto
global en servicios TI fue de USD 574 mil millones, mostrando un
crecimiento del 1.4% con respecto a 2009.
En cuanto a Uruguay, las exportaciones del sector alcanzaron un valor
de USD 225 millones en 2010, obteniendo un crecimiento de 8.85% con
respecto a 2009. De esta cifra, USD 177 millones fueron generados
desde las casas matrices en Uruguay y los restantes USD 48 millones
ingresaron desde las oficinas o sucursales instaladas en el exterior.
Uruguay es considerado dentro de los países con el mayor nivel de
tecnología en la región, seguido por Panamá y Chile. El subsector
software es uno de los más dinámicos dentro de la industria uruguaya
de TI; de hecho, Uruguay ocupa el primer lugar como exportador per
cápita de software de América Latina: USD 68 per cápita, seguido por
Costa Rica con USD 33.
Uruguay posee diversas fortalezas que lo ubican como un interesante
proveedor de estos servicios, entre ellas los recursos humanos de
calidad y su concentración geográfica en Montevideo. Asimismo, la
industria de TI en Uruguay es madura, con experiencia en
internacionalización y alianzas estratégicas, que incluso ha redundado
en la instalación de grandes empresas multinacionales como TCS. Por
otra parte, Uruguay se beneficia del régimen de zonas francas, un huso
horario compatible con Estados Unidos y Europa, así como de afinidad
cultural con estos mercados. Además, una de las fortalezas más
destacadas para este sector es el ambiente de negocios seguro,
confiable y flexible.
| 142 |
Las principales oportunidades para Uruguay se encuentran en el
crecimiento exponencial del sector a nivel global, junto con el interés de
los más importantes proveedores internacionales de servicios TI de
ampliar sus operaciones a locaciones que, como Uruguay, permitan
realizar nearshoring, aumentando su presencia internacional.
Los mercados meta detectados para el sector de servicios TI en
Uruguay se encuentran en Estados Unidos, España, India, México y
Colombia. Para cada uno de ellos se recomienda un modelo de
negocios, teniendo en consideración la estructura del sector TI y las
condiciones de la demanda.
De este modo, los clientes potenciales en Estados Unidos serán las
multinacionales y las pymes, ambos clientes directos. En el primer caso,
el modelo de negocios apuntará a alianzas estratégicas,
subcontratación y centros cautivos a ser instalados en Uruguay.
Estados Unidos es el mayor demandante mundial en productos y
servicios TI y el principal importador a nivel global de servicios
offshoring. Si bien en 2010 el 26.77% de las exportaciones uruguayas
de TI fueron destinadas al mercado estadounidense, es un mercado que
debe continuar explotándose. Los clientes se concentran en el Corredor
Boston – Washington, Houston, Austin y California, entre otras.
En cuanto a España, los clientes también serán pymes y
multinacionales, a las cuales se podría llegar mediante la instalación de
centros cautivos y la subcontratación con proveedores uruguayos. El
mercado español es uno de los que más realiza offshoring en América
Latina. En lo que respecta a las ventas del sector TI uruguayo, el 4.43%
de las ventas fueron hacia España durante 2010.
India es el principal proveedor de servicios ITO, representando el sector
TI en 2010 el 6% de su PBI, 16% de las exportaciones y 10% del
personal empleado total. En 2011, el sector ITO fue el segmento de
mayor crecimiento dentro de los servicios globales, con una tasa de
22.7% resultando en ingresos del exterior por USD 33.5 mil millones
(Nasscom, 2011).
Los clientes en India serán los proveedores globales de TI a través de la
instalación de centros cautivos que permitan servir indirectamente a
DRAFT JANUARY 2012
otros mercados, entre ellos, el estadounidense. Como resultado, se
incrementará
el
networking
con
las
mayores
compañías
estadounidenses del sector, que luego podrían ser clientes directos.
México es un gran proveedor en América Latina y cada vez en mayor
medida del mercado de consumidores hispanos, en Estados Unidos y
Canadá. Además, el 80% del software es importado. Uruguay tiene
firmado un Tratado de Libre Comercio, lo que podría facilitar la
subcontratación de las multinacionales y grandes empresas.
En lo que refiere a Colombia, es el país de la región con mayor
reconocimiento y crecimiento de servicios TI, por lo cual se recomienda
la generación de alianzas estratégicas.
En la región existen grandes exportadores de TI y captadores de ITO,
tales como Brasil, Chile y México. Sin embargo, Uruguay se encuentra
muy alejado en volumen de exportación y capacidad productiva, por lo
que el principal competidor será Argentina. Efectivamente, Argentina
logró ubicarse entre los 30 líderes mundiales en externalización de
desarrollo de software y servicios TI a distancia en 2011.
Uruguay se enfrenta al limitado volumen de recursos humanos, que si
bien son de alta calidad, no son suficientes para el total desarrollo del
sector. Asimismo, en comparación con otros países de la región, los
costos de comunicación son elevados y el país no es aún reconocido
internacionalmente como desarrollador y exportador de servicios TI a
gran escala. Finalmente, los empresarios deben afrontar la falta de
financiación para sus proyectos.
Para lograr la consolidación de Uruguay como exportador de servicios
TI, resulta fundamental la diferenciación, ya sea mediante la
introducción de nuevos productos o de la especialización en
determinado servicio, con el objetivo de constituirse como centro de
excelencia en el sector, con un claro enfoque de nicho de mercado.
De este modo, se recomienda brindar servicios de adaptación y soporte
a las empresas al modelo Cloud Computing, desarrollo de aplicaciones
para smartphones y tablets PC y ofrecer testing de software. Para ello,
resulta fundamental obtener certificaciones de calidad y mejorar la
formación en inglés de los recursos humanos.
En cuanto a la promoción internacional del sector, además de las
acciones transversales a los demás sectores exportadores de servicios
en Uruguay, se deberá apuntar a la participación en misiones
empresariales, foros y ferias internacionales, particularmente en
Estados Unidos, España, India y Latinoamérica.
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DRAFT JANUARY 2012
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DRAFT JANUARY 2012
Educativos
DRAFT JANUARY 2012
DRAFT JANUARY 2012
Resumen ejecutivo
La globalización ha impactado positivamente en el sector educativo,
dando lugar a nuevas modalidades de suministro internacional, entre
ellas, la educación a distancia y los servicios de apoyo tales como las
tutorías o los videojuegos educativos, fenómenos que se integran en el
Educational Services Outsourcing (ESO). Estos servicios sugieren todo
aquel aprendizaje basado en las TICs, entre los cuales se identifican
cuatro subsectores: videojuegos educativos, coaching a estudiantes,
desarrollo de contenidos educativos y eTraining.
A nivel internacional, es un mercado joven y atomizado, integrado por
proveedores sin participación relevante. Sin perjuicio de esto, los líderes
de la oferta se encuentran en Asia. En 2008 representó un volumen de
negocios cercano a los USD 27 mil millones, previéndose que en 2015
alcance los 52 mil millones. De esta cifra, un 60% pertenece a Estados
Unidos, el líder de la demanda mundial.
En 2009, el 44% de los estudiantes norteamericanos de secundaria
tomaban parte o todos sus cursos on-line, proyectándose un incremento
que promete alcanzar el 81% en 2014. Asimismo, uno de cada cinco
estudiantes ha realizado un curso on-line tanto a nivel escolar como
particular, y lo más destacado es que los estudiantes están
diferenciando cada vez menos la educación presencial y a distancia.
58.4 millones (18% de la población total). Lo que es más, la población
blanca no hispana ya es minoría en California, Nuevo México, Texas y
Washington DC. Además, uno de cada cinco estudiantes del sistema
K12 es hispano, llegando a un número de 10 millones en su totalidad, lo
cual es una interesante oportunidad para el desarrollo de videojuegos
educativos.
Asimismo, el mercado regional también podría proveer oportunidades
de exportación, ya que la penetración de Internet está siendo cada vez
más generalizada. Brasil, en particular, otorga una oportunidad
interesante para brindar servicios de enseñanza de idioma español,
producto de la ley federal aprobada en agosto de 2005 que establece
que las escuelas deben obligatoriamente ofrecer enseñanza de idioma
español a sus alumnos, los que opcionalmente podrán acceder a ella.
Para la promoción del sector de servicios educativos en Uruguay es
fundamental, como paso previo, identificar y organizar la oferta
exportadora. De la misma manera, es necesario promover la realización
de alianzas estratégicas con empresas del extranjero con experiencia,
atraer inversión extranjera y realizar una fuerte campaña de promoción
a través de Internet, material publicitario y participación en eventos
internacionales especializados.
En Uruguay, no se registran experiencias significativas en el sector, los
actores son pequeñas y medianas empresas que han incursionado en el
mercado internacional de manera puntual. No obstante, las ventajas en
idioma español, cercanía geográfica, recursos humanos calificados y
experiencia en TICs, sitúan al país como potencial proveedor de
servicios educativos, en particular, para el creciente mercado hispano
de Estados Unidos y países de América Latina.
Entre 1990 y 2006 la población hispana de Estados Unidos ha crecido
notoriamente, estimándose que al 2016 alcance la cifra aproximada de
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DRAFT JANUARY 2012
El on-line Learning, consiste en el aprendizaje a través de la web e
implica un sistema de enseñanza vía Internet, intranets y extranets. Por
otro lado, el eTraining es la formación exclusivamente empresarial
conducida vía eLearning.
1. Servicios Educativos
1.1. Descripción del servicio
La creciente globalización ha impactado en el sector educativo dando
lugar a nuevas modalidades, entre ellas, la transnacionalización del
aprendizaje. Procesos educativos como la educación a distancia y
servicios de apoyo a la educación, se han transformado en lo que
llamamos eLearning, que es actualmente uno de los segmentos de
offshoring del mercado.
1.2. Ventajas del eLearning
A cualquier hora y en cualquier lugar es posible acceder a los
conocimientos, haciendo que el espacio y el tiempo no sean
limitaciones.
El eLearning o Educación Virtual implica cualquier tipo de aprendizaje
basado en las TICs. Este término recoge un amplio abanico de
procesos y aplicaciones que involucran la formación con tecnologías
web a través de una computadora personal. Sus contenidos pueden ser
entregados por medios electrónicos como Internet, extranets, intranets,
CDs, etc.
Reducción de costos para los estudiantes y las empresas:
transporte, alojamiento, alimentación, etc.
El eLearning puede ser dividido en On-line Learning y
eTraining
Procesos de aprendizaje más personalizados permitiendo el
seguimiento de los cursos al ritmo propio del estudiante.
eLearning
Conecta al alumno, profesor y a los recursos de aprendizaje,
compartiendo información, datos, entre otros, por medio de
distintos formatos que integran la experiencia del aprendizaje.
eTraining
on-line
Learning
Acceso inmediato a la información actual. Los contenidos de
las clases pueden ser actualizados, guardados, compartidos y
distribuidos de manera inmediata y constante, además de
otorgar un acceso más fluido a una mayor cantidad de
información (que antes se encontraba solo de manera física).
Utiliza sistemas de telecomunicación interactivos.
Da al alumno el rol central en el proceso de aprendizaje,
permitiendo a éste enriquecer su formación a través de
metodologías participativas y colaborativas que permiten ir
acumulando, a la vez que construyendo colectivamente, un
sistema de conocimientos.
Estimula el aprendizaje con diseños amigables, con las últimas
técnicas de comunicación y una variedad de recursos
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DRAFT JANUARY 2012
tecnológicos interactivos para proveer un mejor entendimiento
y retención de los contenidos.
1.3. Subsectores que conforman el sector ESO: Educational
Services Outsourcing
Genera redes sociales bajo la necesaria interacción entre
profesor-alumno y alumno-alumno, por medio de vías
alternativas como el e-mail, chat y foros, entre otros.
1.3.1. Educación primaria: videojuegos educativos
La evolución de la educación a distancia propiamente dicha, afecta
sustancialmente la relación de costos, la interactividad y la eficiencia
pedagógica sobre la cual se basa la educación presencial.
Consiste en la utilización de juegos interactivos en las escuelas para
mejorar las habilidades científicas, matemáticas e informáticas de los
estudiantes. Los videojuegos mejoran los reflejos, la psicomotricidad,
autonomía e iniciativa de los jugadores.
Las características necesarias para este tipo de producto son:
Curva de aprendizaje sencilla que permita cometer errores al
inicio.
Portafolio
de Servicios
Educativos
más
frecuentes
ofrecidos en
modalidad
eLearning.
Idiomas.
Contenido educativo acorde con los cursos.
Cursos de inducción.
Objetivos e instrucciones claras para los estudiantes (de modo
de evitar frustraciones).
Plataformas educativas y
Progresión clara (útil tanto para los docentes como para los
estudiantes como fuente de motivación).
videojuegos para K12.
Comentarios claros y breves.
Educación secundaria.
Posibilidad de evaluación y seguimiento.
Educación terciaria.
Oportunidades para la creatividad y trabajo en equipo.
Postgrados.
Seminarios.
Tutorías de las diversas materias.
| 149 |
DRAFT JANUARY 2012
1.3.2. Educación secundaria: Servicios de Coaching a
estudiantes
Los procesos incluidos en este servicio son principalmente tutorías online uno a uno.
1.3.4. Desarrollo de Contenidos Educativos Digitales (CED)
Definidos como un conjunto de materiales estructurados en objetos
temáticos cuya finalidad última es el aprendizaje del usuario. Desde el
punto de vista técnico, son unidades de significado que pueden
presentarse en formato multimedia como video, audio, texto e imagen,
como material de apoyo, cursos on-line y paquetes de aprendizaje.
1.3.3. eTraining
Capacitación corporativa e institucional a través de las TICs.
1.4. Factores críticos de éxito del sector
Dentro de los cursos más ofrecidos encontramos:
Dentro de los factores esenciales para la exportación de servicios
educativos encontramos en primera instancia el requerimiento de mano
de obra calificada, lo que para el sector englobaría: cantidad y calidad
de los docentes en todos los niveles, profesionales de comunicación,
diseñadores gráficos, escritores, animadores gráficos, programadores,
ingenieros, pedagogos, entre otros. En este sentido es importante la
complementación de las diferentes profesiones, en particular en materia
de eLearning, de manera que el producto final no solo tenga una muy
buena prestación y estética adecuada, sino también unos contenidos
óptimos para el público objetivo. Asimismo, la mano de obra debe ser
angloparlante y con un fluido dominio de segundas lenguas.
Gestión de empresas y liderazgo.
Gestión de proyectos.
Estrategias de capacitación.
Desarrollo organizacional.
Diversidad cultural y religiosa en el lugar de trabajo.
Atención al consumidor.
Contabilidad.
Marketing.
Cursos de inducción a nuevos empleados.
Capacitación sobre procesos industriales.
Salud y seguridad ocupacional, entre otros.
| 150 |
Otro de los elementos que señalan las empresas como de interés, al
momento de la internacionalización, es que los proveedores deben
tener experiencia local para poder llegar a fortalecerse y exportar. Esto
es así ya que en general los clientes lo primero que preguntan es qué
es lo que se ha realizado previamente.
Naturalmente, es necesario contar con un servicio de banda ancha de
calidad y a un precio adecuado. Igualmente dentro de los factores
críticos ubicamos una economía estable, facilidad para la Inversión
Extranjera Directa (IED), credibilidad internacional, seguridad jurídica,
salarios y costos competitivos en relación a países desarrollados con
similares aptitudes.
DRAFT JANUARY 2012
1.5. Cualidades demandadas
El éxito en un curso de eLearning se basa en la existencia de cinco
elementos:
Contenido y material de apoyo completo, detallado, práctico y
totalmente orientado a este tipo de formación. El material
didáctico debe estar confeccionado siguiendo una estructura
modular para facilitar el proceso de aprendizaje por parte del
estudiante.
Actividades prácticas: se debe promover una participación
activa orientada al análisis, al debate y la construcción del
conocimiento.
Plataforma de aula virtual: debe integrarse de manera
consistente y efectiva a los dos elementos anteriores
(contenido y actividades prácticas).
Certificación: el prestigio de las instituciones que otorgan las
certificaciones es vital y la homologación de certificados en el
caso de cursos de grado y posgrado es altamente valorada.
empresa Red21 española radicada en Montevideo, ofrece cursos a
distancia de diseño, arte, programación, informática, marketing y
gestión, idiomas, etc.
Asimismo, a nivel público se han detectado avances en esta área.
1.6.1. Actores Públicos
ANEP (Administración Nacional de Educación Pública)
1
La ANEP ha puesto en marcha el portal educativo “Uruguay Educa” , el
que contiene recursos, herramientas y contenidos digitales para
docentes, estudiantes, directivos, investigadores y familia, divididos por
asignaturas y grado escolar.
De la misma forma, la Universidad de la República tiene un nuevo
ámbito de educación a distancia que comenzó a funcionar en 2009,
donde se creó el entorno virtual compartido llamado EVA (Entorno
Virtual de Aprendizaje) 2.
Evaluación: debe contarse con un mecanismo de evaluación
que permita a docentes y estudiantes medir el progreso
realizado y comparar con los resultados esperados.
1.6. Principales actores en Uruguay
En este sector, predominan los actores del ámbito privado,
principalmente pequeñas y medianas empresas tanto a nivel nacional
como internacional.
1
También existen empresas extranjeras proveedoras de eLearning y
soluciones empresariales radicadas en Uruguay que fomentan un
contexto favorable para el desarrollo de este sector. Como ejemplo, la
ANEP, Uruguay Educa, disponible en
http://www.uruguayeduca.edu.uy/Portal.Base/Web/VerContenido.aspx?GUID=de7b2892cdeb-4a4d-8ef8-fa25bb2d0750&ID=136599
2
Universidad de la República, Entorno Virtual de Aprendizaje, disponible en
eva.universidad.edu.uy
| 151 |
DRAFT JANUARY 2012
El EVA es una pl ataforma de aprendizaje colaborativo creado por el
Departamento de Apoyo Técnico Académico (DATA), perteneciente a la
Comisión Sectorial de Enseñanza (CSE) y funciona en base al software
Moodle que es el más utilizado en nuestro país para plataformas
educativas de estas características. Las plataformas de aprendizaje
colaborativo del EVA combinan la dinámica entre los cursos y usuarios,
la generación y publicación de contenidos, la comunicación y
conferencias on-line, entre otros.
Como actividades complementarias, el Plan incorpora
acciones de capacitación de maestros, directores e
inspectores, así como instancias de evaluación,
seguimiento y producción de contenidos digitales.
Tiene como objetivos fundamentales:
La incorporación de todos los sectores de la
población nacional a la Sociedad de la
Información y el Conocimiento.
Plan Ceibal
El Plan Ceibal (www.ceibal.edu.uy) es un programa
socioeducativo que comenzó en 2005 y busca promover la
inclusión digital e igualdad de acceso al conocimiento de los
estudiantes y docentes de las escuelas públicas del país,
otorgándoles a cada uno una computadora portátil y
brindando conexión inalámbrica a Internet en las escuelas y
algunos lugares públicos, por ejemplo en plazas.
El mejoramiento de la calidad de los procesos
educativos, aumentando la motivación de los
estudiantes y maestros, y promoviendo su
alfabetización informática.
Como diferenciador elemental, el Plan Ceibal cuenta con
múltiples poblaciones beneficiarias, ya que además de
estar dirigido principalmente a estudiantes y docentes,
llega a las familias en sus hogares, con la potencialidad
de alcanzar la inclusión digital de los distintos sectores
de la población.
En el ámbito público, existen diversas instituciones
vinculadas al mismo, entre ellas, la AGESIC (Agencia
para el Desarrollo del Gobierno de Gestión Electrónica y
la Sociedad de la Información y el Conocimiento), la ANII
(Agencia Nacional de Investigación e Innovación) con su
PENCTI (Plan
Estratégico Nacional en Ciencia,
Tecnología e Innovación) y el LATU (Laboratorio
Tecnológico del Uruguay).
| 152 |
DRAFT JANUARY 2012
Plan Ceibal
Asimismo, CLAEH ofrece cursos de formación en la metodología de
eLearning y entornos de aprendizaje virtuales para docentes. Estos
cursos son, naturalmente, brindados a distancia.
Primer país en proporcionar computadoras portátiles a todos sus
estudiantes y maestros de escuelas públicas.
En 2010, el Instituto Universitario CLAEH comenzó a ofrecer cursos de
grado y posgrado con modalidades combinadas de eLearning y
actividades presenciales. Desde 2011 desarrolla cursos totalmente a
distancia, entre ellos licenciaturas de grado y maestrías.
Computadoras proporcionadas
380.000
Maestros capacitados
18.000
Zonas Wi-Fi gratis en Montevideo
Hogares que recibieron su primera
computadora (de un total de 1.280.00)
250
220.000
CLAEH ha incursionado también en eTraining, ofreciendo la
virtualización de cursos de inducción y preparación en instituciones
estatales. Junto con Bullseye Uruguay, empresa especialista en
tecnologías open source y proveedora de soluciones en e-Government,
desarrollaron un programa de capacitación para la Escuela Nacional de
Administración Pública y también para la Escuela Nacional de Policía
completamente a distancia.
Videojuegos educativos
1.6.2. Actores Privados
CLAEH
La oferta educativa a distancia del CLAEH se encuentra disponible en
su portal virtual (www.claeh.edu.uy), al cual acceden alumnos y
docentes.
Si bien existe experiencia de Uruguay en el área de animación, incluso
con acciones a nivel internacional, aún no hay empresas que se
dediquen exlusivamente a la exportación de videojuegos educativos. Si
existen emprendimientos variados entorno al Plan Ceibal como los de
las empresas Batoví Games Studios y Powerful Robot Games, y
emprendimientos privados de estudios como Trojan Chicken, Plastic
Dreams y Estudio Egg, que no se dedican totalmente a la producción de
videojuegos educativos pero que lo ofrecen como parte de su portafolio
de productos.
Los contenidos de los programas virtuales son desarrollados en
conjunto por los docentes de los cursos presenciales y el departamento
de CLAEH en línea. Los alumnos son mayoritariamente uruguayos así
como también del exterior, aunque en menor medida.
| 153 |
DRAFT JANUARY 2012
eTraining
En Uruguay existen pocas empresas dedicadas al eTraining como
Bullseye o Manpower. La empresa Bullseye dispone de una mayor
oferta de servicios en las áreas de e-Government e e-Health, no
obstante, ha instaurado dos programas pilotos de educación virtual a
nivel nacional financiados por el BID que son ejemplos de la
potencialidad de las empresas uruguayas: Portal Educativo para la
ENAP (Escuela Nacional de Administración Pública) y el Portal
Educativo Policial. Ambos portales son ejemplos de cursos en
modalidad eLearning para mejorar la eficiencia y capacitación de los
empleados, donde la empresa es proveedora tanto del soporte técnico
(diseño del portal, provisión del software, sistema Moodle,
mantenimiento, etc.) como del diseño curricular, es decir, de los
contenidos.
Coaching a estudiantes hispanos
Existen muy pocas empresas en uruguay que se dedican a esto. Las
áreas trabajadas son principalmente lenguas y matemáticas, ciencias
duras que no precisan un alto contenido tecnológico.
Fondo Multilateral de Inversiones del BID (FOMIN), que ya tiene tres
años en funcionamiento.
Su objetivo es el apoyo a Pymes y empresas unipersonales
participantes en la cadena de producción de estos contenidos. La idea
es lograr el posicionamiento de Uruguay como referente internacional
en el sector de contenidos a través de un marco de trabajo común, el
cual se pretende que genere una red de acceso universal a las
telecomunicaciones, contenidos y servicios3.
El proyecto, que está siendo implementado por LATU, se basa en tres
pilares fundamentales: el fortalecimiento y la adaptación tecnológica de
la industria uruguaya de contenidos digitales; la promoción de
emprendimientos de soporte técnico, y la evaluación y publicación de
los resultados.
1.7. Fortalezas del sector
Existen un conjunto de características que hacen de Uruguay un destino
con grandes oportunidades para la producción de los servicios
educativos, a saber:
La formación académica y profesional de su población: Uruguay
posee más de 130 mil maestros y profesores (4% de la población),
cifra que aumenta año a año, que podrían ser empleados en este
sector (UNESCO, 2010).
A este respecto, recientemente un grupo de estudiantes de la
Universidad Católica del Uruguay (UCU) ha creado “Tutoría Sur”, un
emprendimiento que se especializa en brindar apoyo en matemáticas a
estudiantes de secundaria, tanto en el mercado nacional como
internacional.
En 2009/2010 Uruguay se posicionó como el segundo país de
Latinoamérica, después de Argentina, y en la posición 23 del
4
ranking mundial en matriculaciones en la educación terciaria , el
Desarrollo de Contenidos Digitales
La oferta para estos materiales de carácter didáctico también se
encuentran presente en nuestro país. Un ejemplo es el denominado
“Plan Rayuela” creado por el Plan Ceibal, con apoyo financiero del
| 154 |
3
LATU, “Proyecto Rayuela de producción de contenidos educativos digitales del Centro
Ceibal”, 2011, disponible en http://latu21.latu.org.uy/es/index.php/inicio/1370-proyectorayuela-de-produccion-de-contenidos-educativos-digitales-del-centro-ceibal
4
World Economic Forum, “World Economic Forum´s Global Competitiveness Report
2009/2010”, 2010.
DRAFT JANUARY 2012
17% estudian carreras de ciencia y tecnología. Dichos estudiantes
pueden convertirse en potenciales tutores de estudiantes hispanos.
Número de maestros en Uruguay por nivel de
6
enseñanza
Proximidad horaria con los países desarrollados, especialmente
con Estados Unidos.
Bajos costos salariales en comparación con países desarrollados
que ofrecen mano de obra con una capacitación semejante.
2006
25000
Un clima de seguridad jurídica y económica reforzado con políticas
favorables a la IED y ausencia de restricciones a las empresas que
empleen personal extranjero.
2007
2008
20000
15000
La importante actividad de las empresas productoras y
exportadores de software o simplemente la instalación de empresas
de fuerte base tecnológica como TATA Consultancy Services,
caracterizan un contexto social abierto y cosmopolita para el
desarrollo e incorporación de tecnologías de la información y la
comunicación.
10000
5000
Penetración de Internet en constante crecimiento: 52.8% de la
población uruguaya tiene acceso a Internet, y en el período 2000 y
2010 la cifra se cuadruplicó5.
0
Primaria
Secundaria
Terciaria
5
Internet World Stats, “Internet Usage and Population Statistics in South America”, 2011,
disponible en http://www.internetworldstats.com/stats15.htm.
6
Fuente: CEPAL, “ Estadísticas de América Latina y El Caribe”, 2008.
| 155 |
DRAFT JANUARY 2012
1.8. Debilidades del sector
Poca experiencia de exportación de este tipo servicios.
2.1. Descripción cualitativa
Videojuegos muy “pesados” y carencia de ancho de banda
suficiente para todas las plataformas. Uruguay se encuentra
noveno en el ranking de velocidad de descarga de Sudamérica en
2010, y en la posición 138 del ranking mundial7.
Es un mercado joven y con poca información ya que los sectores se
encuentran todavía muy difusos; en tal sentido, la mayoría de las
empresas son privadas y ninguna posee una importante cuota del
mercado. No existe una empresa líder, sin embargo, el mercado asiático
es quien domina la oferta.
El pool laboral bilingüe en inglés es escaso.
Baja disponibilidad de recursos
Tecnologías de la Información.
humanos
capacidados
en
Distribución del mercado de eLearning global8
Compleja accesibilidad a líneas de créditos, financiación y pólizas
de seguros para pequeñas y medianas empresas de manera de
responder a la demanda de clientes internacionales. Esto es
producto de la intangibilidad de los servicios, lo cual es considerado
una limitante por parte de las instituciones financieras. Actualmente
las empresas encuentran dificultosa la tarea en este ámbito y en
oportunidades han perdido grandes proyectos por no poder ofrecer
una garantía adecuada.
3%
60%
22%
EUA
Europa
Resto del mundo
15%
México
7
J. Oyhenard, “Velocidad de Internet en América”, 2009,
http://www.jorgeoyhenard.com/velocidad-de-conexion-en-america/2218/
disponible
en
8
Fuente: Mediadrive, “Crecimiento y distribución del eLearning”, 2010, disponible en
http://www.culturavial.com/eLearning/credist.php
.
| 156 |
DRAFT JANUARY 2012
A nivel micro, existen más de 4 millones de estudiantes inscriptos en
cursos on-line mundialmente, de los cuales 82% está matriculado en
cursos de educación secundaria (o menor) y un 14% del grupo está
conformado por estudiantes terciarios9.
Estudiantes en cursos on-line (en miles de millones)10
22mm*
2.1.1. Modelo de Negocios
En general, el ingreso al mercado internacional se realiza a través de
licitaciones que dan lugar a negocios como proveedor directo del cliente
final o a través de un proveedor. Al estar vinculados a ventas
consultivas y especializadas, estos proyectos se caracterizan por ser
esporádicos y por requerir un importante nivel de análisis, ajuste y
profundización.
Además, se realizan alianzas estratégicas con proveedores de
eLearning en el exterior, quienes ya tienen sus clientes y cuentan con
un tercer actor para desarrollar contenidos.
Desde 2008, uno de
cada 5 estudiantes
tomaron por lo menos
1 curso online
4.6
3.9
3.5
2.3
2004
9
10
2006
2008
2009
2014
eLearning Coach, disponible en www.theeLearningcoach.com.
Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos en Alfredo Vela, “Tics e Información”, 2009.
| 157 |
DRAFT JANUARY 2012
2.2. Descripción cuantitativa
2.3. Mercados meta
La industria de servicios educativos ha crecido exponencialmente desde
2002 cuando contaba con un volumen de negocios de USD 6.500
11
millones alcanzando en 2008 los USD 27 mil millones . Las
estimaciones señalan que el mercado de eLearning alcanzaría una cifra
cercana a USD 52 mil millones en 2014.
2.3.1.
Si bien el mercado de Asia y el resto del Pacífico no representan más
del 20%, es el mercado con mayor crecimiento.
Mercado hispano de Estados Unidos
Estados Unidos se encuentra como primer importador y exportador de
servicios en el ranking de la OMC en el año 2008 (OMC, 2009) y es
donde se encuentra la mayor parte de la demanda para la exportación
de servicios educativos.
Actualmente la tendencia hacia la educación a distancia está en franco
crecimiento en Estados Unidos. De hecho, se han registrado descensos
en la educación tradicional (presencial) sugiriendo su reemplazo por las
nuevas tecnologías de aprendizaje (Ambient Insight, 2010).
12
Mercado eLearning
Mercado Estadounidense (2009)13
Billones de USD
6.5
27.1
Mercado Norteamericano de
e-learning para 2009
52*
USD 16.700.000.000
66.1%
2002
11
12
2008
2014
Fuente: eLearning Coach.
Fuente: eLearning Coach.
| 158 |
Consumo
interno
13
22.0% 11.9%
Exportación Reembolsos
Fuente: elaboración propia con datos obtenidos en M. Lynch, “The Book of Knowledge”,
2009.
DRAFT JANUARY 2012
La población hispana se ha duplicado en el período 1990-2006. Se
estima que en 2016, cerca del 18% de la población norteamericana sea
de origen hispano (58.4 millones)14 y se prevé que en el 2050 se
incremente en un 166% con respecto a 200615.
Estados donde hay mayor población hispana
17
(en porcentajes)
Crecimiento de la población hispana en EEUU desde 2011
16
hasta 2016
1.432.902 hispanos por año
119.409 por mes
3.923 por día
164 por hora
La población blanca no hispana
ya es minoría en California,
Nuevo México, Texas y
Washington DC (AMDS, 2011).
14
15
16
American Marketscape DataAtream, “Executive Summary Report”, 2011.
BID, “Uruguay Outsourcing: Creating a Roadmap to success”, 2009.
Fuente: American Marketscape DataAtream, “Executive Summary Report”, 2011.
17
Fuente: G. Rivera, “Aumenta el porcentaje de población hispana en EE.UU.”, 2011, disponible en
http://canaldefilipinas.blogspot.com/2011/04/aumenta-el-porcentaje-de-poblacion.html
| 159 |
DRAFT JANUARY 2012
Culturalización del mercado hispano
Dentro de la población hispana se identifican distintos grados de
culturalización, es decir, de incorporación de la cultura norteamericana
es sus vidas diarias.
Grados de culturización de población hispana18
(en porcentaje)
HA1: AMERICANIZADO
Predominantemente inglés (casi nada de español).
Nacidos en EEUU (hispanos de tercera generación).
Pocas prácticas culturales hispanas.
HA2: NUEVA LATINA
Inglés preferentemente (algo de español).
Nacidos en EEUU (hispanos de segunda generación).
Algunas prácticas culturales hispanas.
HA3: BI-CULTURAL
Bilingües (uso de ambos idiomas igual o casi igual).
HA4: HISPANO
Español preferentemente (algo de inglés).
Inmigrantes de adultos, con 10 años o más en EEUU.
Predominantemente prácticas culturales hispanas.
15%
16%
16%
27%
Ha1: Americanizado
Ha2: Nueva Latina
Ha3: Bi-Cultural
Ha4: Hispano
26%
18
Ha5: Latinoamericano
Fuente: G. Rivera, idem.
| 160 |
HA5: LATINOAMERICANA
Predominantemente español (casi nada de inglés).
Inmigrantes recientes de adultos (con menos de 10 años
en EEUU).
Prácticas culturales hispanas.
Identificación más cercana con su país de origen que
con EEUU.
DRAFT JANUARY 2012
Nivel educativo de la población hispana en Estados Unidos
El bajo nivel educativo que poseen los residentes hispanos surge de las
características de cada generación de emigrantes llegados a los
Estados Unidos.
Primera generación:
Hoy, la edad promedio de los hispanos en Estados Unidos es de 28
años aproximadamente, identificándose una edad promedio menor que
la de la población no hispana. Por el contrario, la población de tercera
edad es predominantemente no hispana (más del 92%)20.
Los hispanos entre 18 y 49 años de edad representan un 75% del total,
donde la familia típica está constituida por 4 miembros, a diferencia de
la no hispana formada por 2.9 miembros en promedio.
Los primeros emigrantes llegan a Estados Unidos con una
avanzada edad y con una formación muy limitada.
Bajo conocimiento de inglés, incluso nulo.
Priorización del trabajo y no de la formación.
Segunda generación:
Grado de
Educación de
Población
19
Hispana
Los hijos de esta primera generación (no nacidos en Estados
Unidos) han tenido escasa inserción en el sistema educativo
debido al bajo conocimiento de inglés.
Bajos ingresos familiares resultado de la poca preparación de
los padres de familia y la propia situación desfavorable.
Tercera generación:
Estos hispanos ya nacidos en Estados Unidos forman una
generación muy distinta de las anteriores.
Educación primaria y
secundaria
Estudios terciarios
Hispanos
3-4 años
4-17 años
18-24 años
25+ años
Nativos
816.932
9.664.382
1.330.822
719.378
No nativos
24.922
1.190.976
283.148
391.722
Han crecido en un medio familiar en que la lengua inglesa es
dominada.
El desarrollo económico y social es más elevado y disponen de
mayores oportunidades en el sistema escolar lo cual ejerce
como palanca para el éxito personal y profesional.
19
Fuente: elaboración propia con datos del Centro Hispano Pew.
20
Fuente: American Marketscape DataAtream, idem.
| 161 |
DRAFT JANUARY 2012
Nivel educativo de la
población hispana en los 5
Estados más poblados21
Tipo de
ocupación
Arizona
California
Florida
Illinois
Texas
TOTAL
1.965.000
13.435.000
3.846.000
1.962.000
8.816.000
25
27
33
26
27
Edad Promedio
Grupo de edad
Menos de 5 años
241.000
1.419.000
336.000
224.000
1.003.000
de 5 a 17
502.000
3.210.000
679.000
466.000
2.089.000
de 18 a 29
385.000
2.760.000
671.000
402.000
1.718.000
de 30 a 39
318.000
2.195.000
631.000
349.000
1.423.000
de 40 a 49
239.000
1.725.000
584.000
245.000
1.122.000
de 50 a 64
186.000
1.413.000
530.000
190.000
962.000
65 y más
95.000
713.000
415.000
86.000
498.000
Alumnos en el
sistema educativo 518 años
484.000
3.173.000
656.000
453.000
2.028.000
Nivel Educativo
21
Menor a bachillerato
408.000
3.144.000
645.000
432.000
2.034.000
Bachillerato y
equivalente
264.000
1.714.000
688.000
288.000
1.198.000
Terciario incompleto
241.000
1.626.000
598.000
202.000
1.003.000
Terciario completo y
más
98.000
522.000
522.000
126.000
524.000
Fuente: Pew Hispanic, ídem.
| 162 |
DRAFT JANUARY 2012
Nivel educativo de la población hispana en los 5 Estados
23
más poblados
Población hispana en los 5 Estados más poblados por
22
grupo de edad
8000000
8000000
Texas
7000000
Illinois
6000000
Terciario completo y mas
Terciario completo
Bachillerato y equivalente
Menor a Bachillerato
7000000
Florida
6000000
California
5000000
Arizona
5000000
4000000
4000000
3000000
3000000
2000000
2000000
1000000
1000000
0
22
Menores
de 5 años
5-17
años
18-29
años
Fuente: Pew Hispanic, idem.
30-39
años
40-49
años
50-64 65 años o
años mayores
0
23
Arizona
California
Florida
Illinois
Texas
Fuente: Pew Hispanic, ídem.
| 163 |
DRAFT JANUARY 2012
Educación y conectividad
La conectividad de los hispanos a Internet crece a una velocidad mayor
que cualquiera de los segmentos de población estadounidenses e
incluso cuadriplica la velocidad del mercado en general. Los usuarios de
Internet de habla hispana en Estados Unidos superan en cantidad a los
usuarios de habla hispana del resto del continente americano.
Aproximadamente unos 20.3 millones de hispanos acceden a Internet
24
ya sea desde su casa, trabajo o escuela .
El ingreso económico, la educación, el idioma y la edad son factores
que alteran las tendencias del uso de Internet y los teléfonos móviles
entre los latinos en Estados Unidos. Entre los hispanos con igual nivel
de educación que el resto de la población norteamericana no existe
25
diferencia digital .
El mercado hispano e Internet
84% de los hispanos
regularmente motores de
información.
norteamericanos usan
búsqueda para buscar
93% usa Google como su motor de búsqueda principal.
78% de los hispanos han utilizado un motor de búsqueda
para ampliar información sobre algo visto en televisión.
La población hispana mira una gran variedad de videos
on-line.
94% de los que miran videos on-line utilizan YouTube.
Grado de Educación
de Población
Hispana26
Grado de
Conectividad (%)
Menor a secundaria
42%
Título de secundaria
68%
Los hispanos son significantemente más propensos a
tener smartphones que el resto de la población.
Educación universitaria
91%
Fuente: Four truths about Hispanic Consumers. Google/OTX, 2010.
24
Portada, “Hispanic On-line Population Reaches 20.3 million”, 2009, disponible en
http://www.portada-on-line.com/article.aspx?aid=5093.
25
N. Canivilo, “Pew Hispanic: Latinos y Tecnología Digital, 2010”, 2011, disponible en
http://www.reachhispanic.com/es/2011/02/10/pew-hispanic-latinos-y-tecnologia-digital-2010/.
26
Fuente: Hispanic Pew, idem.
| 164 |
Cuando los hispanos compran on-line, 66% considera
los comentarios y críticas de los clientes.
Este fenómeno ha significado un nuevo planteamiento de marketing y
publicidad de entidades públicas y privadas como bancos, televisión y
DRAFT JANUARY 2012
radio, que están realizando campañas en español para llegar a este
grupo de consumidores.
En 2009, el gasto de las 50 mayores compañías publicitarias hispanas
tuvo un cambio radical ya que las telecomunicaciones reemplazaron a la
industria automotora como la categoría con mayores inversiones en los
medios hispanos, registrándose un aumento de 17,1% del presupuesto
en avisos publicitarios en estos medios de las empresas Verizon
Communications, Sprint Nextel Corp., Deutsche Telekom`s T-Mobile y
AT&T 27.
Tasa de crecimiento de avisos publicitarios hispanos en los
medios de comunicación Vs. la tasa de crecimiento del total
de los avisos publicitarios en EEUU28
6.10%
13.30%
2003
9.80%
10.80%
2004
3.00%
6.80%
2005
3.80%
10.80%
2006
0.20%
4.20%
2007
-4.10%
2008
1.90%
Todos los avisos publicitarios en EEUU
Avisos publicitarios hispanos en EEUU
27
Fuente: Hispanic Fact Pack, idem.
28
Fuente: Hispanic Fact Pack, idem.
| 165 |
DRAFT JANUARY 2012
Ocupaciones de los hispanos nativos y no nativos en
EEUU30
Ingresos económicos
Los ingresos económicos hispanos rondan los USD 20 mil anuales,
encontrandose diferencias según el lugar de residencia y formación. Si
bien estos valores están por debajo de la media de Estados Unidos,
superan a muchos países de la región.
Tipo de Ocupación
Ingreso medio anual de trabajadores hispanos full time en
Estados Unidos (2010)29
Arizona
Ingreso
medio anual
de
trabajadores
29
28.515
California
30.522
Florida
30.522
Illinois
28.820
Fuente: elaboración propia con datos obtenidos en Hispanic Pew, idem.
| 166 |
Texas
26.478
30
Hispanos
Nativos
No Nativos
Dirección y negocios
1.122.021
689.697
Ciencia e ingeniería
326.243
182.257
Leyes y servicios sociales
278.309
108.706
Educación, arte y medios
771.985
376.366
Salud
709.634
397.833
Elaboración y servicios del sector
alimenticio
Limpieza y mantenimiento
865.015
1.331.820
558.773
1.819.560
Otros servicios
891.229
569.302
Ventas
1.587.788
959.447
Oficina y soporte administrativo
2.098.325
1.003.308
Construcción y extracción
728.525
1.958.596
Instalación y reparación
1.133.205
1.223.335
Transporte
868.559
183.018
Ejército
236.442
183.018
Fuente: elaboración propia con datos obtenidos en Hispanic Pew, idem.
DRAFT JANUARY 2012
Nivel de gastos
Lenguas utilizadas en el hogar en EEUU33
El nivel de gasto y consumo promedio de los hispanos en Estados
Unidos es sustancialmente alto en todas las categorías de consumo
debido primordialmente a su relativa juventud en comparación con la
población no hispana y al tamaño del hogar que también es mayor en
términos comparativos. Por lo tanto, el crecimiento de la población
hispana va a traer aparejado un aumento del consumo agregado difícil
de ignorar31.
En cuanto al rubro educación, cabe resaltar que dentro de los sectores
ganadores y perdedores en el destino del consumo, la misma se
encuentra entre los ganadores con un incremento notable en el gasto en
comparación al año 200632.
Estados
Solamente se habla
inglés en el hogar
No se habla solamente
inglés en el hogar
Arizona
1.227.000
497.000
California
9.201.000
2.815.000
Florida
3.015.000
495.000
Illinois
1.410.000
328.000
Texas
6.113.000
1.700.000
Dominio de inglés y español
Idiomas Utilizados por los Hispanos34
El bajo dominio de la lengua inglesa a nivel general de este segmento
de la población, como se indicó anteriormente, es una de las causas de
la situación desfavorable que sufren.
Únicamente el 30% de los hispanos utilizan la lengua inglesa en casa
exclusivamente, y el 70% utiliza su lengua materna (el español) y el
inglés intercaladamente.
18%
20%
13%
Español - dependientes
27%
Inglés - dependientes
22%
Bilingües - Preferentemente
inglés
Bilingües - Inglés y Español
Bilingües - Preferentemente español
31
American Marketscape DataAtream, idem.
The Association of Hispanic Advertising Agencies, “Hispanic Marketing Investment
Trends”, 2009.
33
Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos en Hispanic Pew,
. idem
32
34
American Marketscape DataAtream, idem.
| 167 |
DRAFT JANUARY 2012
Mercado potencial en síntesis
Por un lado, la demanda se encuentra a nivel de educación secundaria
y terciaria en los estudiantes de habla hispana. No obstante, también se
encuentra dentro del resto de la población, ya que Uruguay cuenta con
un cierto número de profesionales bilingües de avanzado nivel. En
2009, el 44% de los estudiantes norteamericanos de secundaria
que promete alcanzar el 81% para el 2014 (Ambient Insight Research,
2009). Las explicaciones incluyen la aparición de nuevos productos y
nuevos proveedores a nivel nacional e internacional.
En vistas de las oportunidades en el mercado estadounidense, se
recomienda un ingreso a través de provisión directa a usuarios finales y
proveedores locales del servicio. Esto es sin perjuicio del acceso
indirecto mediante empresas en India y Filipinas.
Videojuegos educativos y Coaching a estudiantes hispanos
El mercado de los videojuegos educativos correspondería a la población
denominada K12. Esta designación (K12) identifica al grupo de edad
que se encuentra desde el kindergarten (educación preescolar) hasta el
último año de secundaria en países como Estados Unidos, Canadá y
Australia.
En particular el mercado objetivo para Uruguay en este subsector, se
encuentra en la población de habla hispana de los segmentos K12.
Según el Censo 2010, uno de cada 5 estudiantes del sistema K12 es
hispano, llegando a un número de 10 millones en su totalidad.
En 2009, el 44% de los estudiantes norteamericanos de secundaria
que promete alcanzar el 81% para el 2014. Las explicaciones incluyen
la aparición de nuevos productos y nuevos proveedores a nivel nacional
e internacional35.
El 37% de los distritos escolares tuvieron alumnos inscriptos en cursos
a distancia en el período 2004-200536. El total de matriculados
correspondió a 506.950 alumnos, lo que se tradujo en un aumento del
60% respecto al período anterior. En 2007-2008 el incremento fue de un
43%, lo que significó más de un millón de estudiantes tomando cursos
on-line en escuelas públicas.
Se ha identificado que uno de cada 5 estudiantes ha realizado un curso
on-line tanto a nivel escolar como particular37 y que además los
estudiantes están diferenciando cada vez menos la educación
presencial y a distancia.
En base a lo expuesto anteriormente, el mercado hispano del
subsegmento de videojuegos educativos se destaca por la cantidad de
alumnos y también debido al apoyo gubernamental que posee el sector
en Estados Unidos. A fines del año 2009, la dminsitración Obama lanzó
la campaña "Educar para Innovar", cuyo objetivo es incentivar el
aprendizaje de la ciencia, la matemática, la tecnología y la ingeniería en
los niños (en inglés se reduce a la sigla STEM: Science, Technology,
Engineering and Math). En ese sentido, se elaboró un Plan de Acción
educativo por el cual se destinarán USD 260 millones para motivar la
imaginación y creatividad de millones de niños del país. Parte de esta
campaña incluye acciones de fundaciones sin fines de lucro y trabajo
voluntario como Discovery Communications y Plaza Sésamo, cuyos
fines son la transmisión de temas científicos en sus programas, para
promover esta iniciativa.
Por otro lado, el programa STEM dio lugar a emprendimientos tales
como el National Video Game Competition que consta de una
35
Fuente: Hispanic Consumers. Google/OTX, 2010.
Fuente: National Center for Education Statistics, disponible en http://nces.ed.gov/
Blackboard for K12, “Education in the 21st Century”, disponible en
http://www.blackboard.com/Markets/K-12/Learn-for-K12/Leadership-Views/Education-in-the21st-Century.aspx
36
37
| 168 |
DRAFT JANUARY 2012
competencia anual con dos premios especiales: un para estudiantes de
secundaria que ideen videojuegos originales aplicados al tema, y otro
para las empresas del sector.
Cantidad de alumnos que toman cursos on-line en 6
distritos de EEUU. Identificación de hispanos38
Ranking
Virginia
Texas
Maryland
Alabama
California
Texas
Fairfax
Klein
Baltimore
Madison
City
Newport
Clearcreek
Nº
Escuelas
204
38
200
9
32
39
Nº
Alumnos
163.073
40.000
70.000
8.200
22.222
35.143
Nº
Alumnos
Hispanos
26.092
10.800
1.400
246
8.889
6.326
Nº
Alumnos
tomando
un curso
on-line
32.615
8.000
14.000
1.640
4.444
7.029
38
Fuente: Blackboard for K12, “Education in the 21st Century”, disponible en
http://www.blackboard.com/Markets/K-12/Learn-for-K12/Leadership-Views/Education-in-the21st-Century.aspx
Se han anunciado también cinco alianzas entre el sector público y
privado para la preparación de más de 10 mil docentes y profesionales
de enseñanza mediante distintos programas para el año 2015, a saber:
Programa para Maestros de Ciencias y Matemáticas de
Intel: Intel inició una campaña de diez años y de USD 200
millones en efectivo para apoyar la enseñanza de matemáticas
y ciencias. Proporcionando la capacitación a más de 100 mil
maestros de matemáticas y ciencias en Estados Unidos
durante tres años.
Becas Woodrow Wilson para la Enseñanza de Matemáticas
y Ciencias: La Woodrow Wilson National Fellowship
Foundation anunció una expansión de su programa, que
financia maestrías en educación de futuros maestros de
matemáticas y ciencias.
Expansión de UTeach del Programa Nacional de
Matemática y Ciencias: El Programa Nacional de Matemática
y Ciencias (National Math and Science Initiative o NMSI), en
sociedad con empresas, fundaciones (por ejemplo, Texas
Instruments Foundation), Estados (por ejemplo, Tennessee) y
agencias federales, preparará a más de 4.500 estudiantes de
licenciatura en cursos de STEM como nuevos maestros de
matemáticas y ciencias para 2015, y a 7 mil para el 2018, un
compromiso que promete mejorar la enseñanza de más de 1
millón de estudiantes para 2017 y más de 20 millones en el
transcurso de las carreras de estos nuevos maestros.
Rectores de universidades públicas se comprometen a
capacitar a 10 mil maestros de matemáticas y ciencias
anualmente para 2015: Más de 75 importantes universidades
públicas se están comprometiendo a preparar a 10 mil
maestros de ciencias y matemática anualmente para 2015.
Programa de ampliación “Summer of Innovation” de la
NASA: La NASA, en sociedad con empresas, entidades sin
| 169 |
DRAFT JANUARY 2012
fines de lucro y Estados, iniciará un programa piloto para
mejorar considerablemente las oportunidades de aprendizaje
de STEM para estudiantes durante el verano, con un énfasis
en aumentar la participación de grupos con representación
insuficiente.
iCivics
También existen emprendimientos privados que buscan mejorar el nivel
educativo de la población que pueden ser futuros clientes si las
empresas uruguayas potencialmente proveedoras se ajustan a sus
requerimientos y costos de producción. Es el caso del proyecto llevado
a cabo por la ex Ministra de la Suprema Corte de Justicia, Sandra Day
O´Connor denominado iCivics que busca promover la formación de los
jóvenes en temas de democracia y participación ciudadana a través de
un sitio web con videojuegos educativos y materiales interactivos para
docentes39. Los juegos desarrollados se basan en seis temas claves:
Ciudadanía y Participación, Separación de Poderes, Declaración de
Derechos, Poder Ejecutivo, Poder Legislativo y Poder Judicial.
El objetivo principal de iCivics es que todas las escuelas, tanto públicas
como privadas, implementen el sitio web del proyecto, por lo cual si las
empresas uruguayas se transforman en proveedoras de iCivics podría
servir como primer contacto con el sistema educativo norteamericano, y
luego buscar expandirlo al resto del mercado.
2.3.2.
India40
Si bien en materia de servicios India tiene un claro saldo exportador
positivo, se trata de un mercado que consume USD 375 millones de
servicios educativos al año (solo en 2009), observándose un
crecimiento de 15% anual. Aproximadamente 150 compañías del país
se dedican al desarrollo de plataformas de eLearning y sus principales
productos están dedicados al soporte de empresas y enseñanza de
inglés.
Utilizan básicamente un modelo de entrega global de servicios que
comprende la provisión de servicios a los clientes mediante varios
centros offshore en otros países. En tal sentido, India es un mercado de
ingreso al mercado hispano de Estados Unidos y Europa.
Empresas dedicadas al eLearning como IBM India, Wipro Limited,
Infosys ya cuentan con estos servicios en varios países en desarrollo.
Estas empresas han invertido en centros de entrega en países como
Filipinas, Tailandia, China, República Checa, México, Canadá, Portugal,
Brasil, Argentina y Uruguay.
La ubicación de los centros está determinada por la zona horaria, la
proximidad geográfica y el idioma, entre otros. En general, son dirigidos
y trabajados por personas del lugar. La idea principal consiste en
abaratar gastos, ofrecer y entregar el mejor servicio al cliente utilizando
no solo las habilidades indias sino también las habilidades
características de los profesionales de los países donde se encuentran
localizadas.
Al considerar que en Uruguay existe mano de obra calificada y con
salarios competitivos, que puede proveer servicios en español y en la
misma zona horaria que Estados Unidos, se prevé la oportunidad de
obtener IED a través de la instalación de centros de provisión globales
de compañías indias de eLearning.
39
iCivics, disponible en http://www.iCivics.org/
| 170 |
40
Mercado meta y competidor a la vez.
DRAFT JANUARY 2012
Algunas de las empresas más importantes del sector son: HCL
Technologies, Evalueserve, I-flex solutions, Mascon, Master, Wipro
Limited, Infosys, Cognizant Technology Solutions, Bow and Baan
Technology Solutions Pvt., SourceEdge Software.
Fortalezas como competencia
Educación
India cuenta con el Sistema Nacional de Educación (NPE), que
garantiza un presupuesto de más de 10% del total del PBI. La
necesidad de una reforma más amplia en los sectores primario y
secundario ha llevado a inversiones billonarias por parte del gobierno
que se propuso llegar a un nivel de alfabetización del 80% de la
población (en 2008 el porcentaje era de 61%, UNESCO 2008).
Asimismo, se hace más hincapié en el desarrollo de la ciencia y la
tecnología.
41
Inscripción escolar41
% de la población
sin tener en cuenta
edad (2009)
Nivel primario
90%
Nivel Secundario
57%
Nivel Terciario
13%
Fuente: elaboración propia
http://www.bancomundial.org/
con
datos
del
Banco
India cuenta con 235 universidades distribuidas en todo el país, 100
escuelas consideradas como universidades y 13 institutos que son de
importancia nacional.
El Instituto Indio de Tecnología de Bombay (IITS), conocido también
como IIT Bombay, ocupa el primer lugar como institución de excelencia
en educación en ciencia y tecnología. Está ubicado en el puesto número
45 dentro del ranking en Asia y en la posición 455 a nivel mundial. En el
IITS se matriculan más de 4 mil estudiantes cada año.
Desde 2006, más de 1.200 escuelas de ingeniería de India gradúan a
100 mil ingenieros de software anualmente aportando una importante
fuente de conocimientos para la industria.
Ingenieros egresados y gasto en educación42
1200 Institutos
Gastos en Educación
100.000
10.7%
Ingenieros
egresan anualmente
PBI (2008)
El aprendizaje a distancia es también una característica del sistema de
educación superior desde 1999 cuando se implantó el Programa
Nacional para la Educación Tecnológica o NPTEL por su sigla en inglés
(National Programme on Enhanced Learning). Este proyecto, que fue
realizado en conjunto con los siete institutos de ciencias más grandes
de India (el ITTS incluido) provee cursos y materiales didácticos para las
carreras y cursos en ciencia y tecnología.
Mundial,
disponible
en
42
Fuente: elaboración propia con datos del Banco Mundial, disponible en
http://www.bancomundial.org/
| 171 |
DRAFT JANUARY 2012
Sus principales objetivos son: generar una plataforma de conocimientos
accesible tanto para alumnos del sistema tradicional de educación como
también para aquellos que por diversas razones no puedan asistir a
clase. Por otro lado, este programa es de suma importancia ya que a su
vez otorga formación a jóvenes docentes. En este momento el portal de
NPTEL ofrece más de 125 cursos web y en video, sobre ciencia y
tecnología, accesibles gratuitamente a través de la página
www.nptel.iitm.ac.in.
Economía estable y condiciones favorables para las inversiones
El Indira Gandhi National Open University (IGNOU) fue el primer
instituto de enseñanza a distancia en India, hoy posee más de 1.5
millones de estudiantes en línea en 338 programas de estudio y más de
3.500 cursos.
Infraestructura adecuada
Mano de obra calificada
Años de experiencia en offshoring
Las universidades indias entrenan a más de 75 mil graduados en IT y
aproximadamente 2 millones de graduados en lengua inglesa
anualmente. Tienen fama de excelencia mundial especialmente el
Indian Institute of Technology, prominente en su área.
Tiene más de 20 años de experiencia en el sector de servicios globales
de exportación al continete europeo y norteamericano.
Capacidades idiomáticas
Además, India tiene una importante fuerza laboral angloparlante.
Salarios y costos competitivos
En la India, los sueldos oscilan entre los USD 12 mil anuales
(graduados) y los USD 4 mil los administrativos, resultando hasta 10
veces más económico que en los países desarrollados.
Tiene más de 20 años de experiencia en el sector de offshoring de
servicios al continente europeo y al americano.
| 172 |
El país posee un ministro específico que se encarga del crecimiento del
offshoring y las tecnologías de la información. Otorgan exoneraciones
aduaneras, las leyes protegen el comercio de servicios globales.
Además, se valoran los acuerdos comerciales regionales para la
liberalización del comercio.
El gobierno invierte anualmente grandes cantidades en infraestructura.
India cuenta con 15 parques tecnológicos.
DRAFT JANUARY 2012
2.3.3.
Filipinas
Ante la fuerte demanda norteamericana de servicios educativos en
español, las compañías filipinas recurren a la generación de alianzas
estratégicas con proveedores más cercanos e hispanoparlantes.
Su población es de 101.8 millones de habitantes, de los cuales el 49%
reside en zonas urbanas y el 34,6% corresponde a 0-14 años de edad43.
Por otra parte, el porcentaje de alfabetismo entre la población filipina
alcanza el 92,6%, el país ocupa el lugar 34 en el mundo de los países
con mayor cantidad de usuarios de Internet, superando a Chile y
Bélgica44. De hecho, prácticamente 8.3 millones de personas tienen
acceso a Internet en Filipinas.
Filipinas ocupa el lugar 57 entre los mayores importadores de servicios
a nivel mundial y la posición 52 como exportador de servicios (OMC,
2010). Se trata de un país con saldo exportador de servicios,
especialmente relacionados con el transporte. El sector servicios
comprende el 47.1% del PBI filipino en 2010 (OMC, 2010).
En cuanto al eLearning en Filipinas, se trata de un mercado incipiente.
Si bien existen iniciativas gubernamentales como el programa Strong
Republic School Distance Learning System45 que fomentan la educación
a distancia, no se trata de un mercado en el que esté consolidada esta
modalidad. No obstante, el mercado Filipino cuenta con la empresa
Media Farm Global que constituye una de las pocas compañías
dedicadas al offshoring de servicios educativos, en particular de
eLearning. La misma tiene una experiencia de 9 años volcada
exclusivamente a esta área y dispone de numerosos clientes del
extranjero.
43
The World Factbook, disponible en https://www.cia.gov/library/publications/the-worldfactbook/geos/rp.html
44
The World Factbook, idem.
45
El programa “Strong Republic School Distance Learning System” fue lanzado en 2003 por
la Presidencia Filipina con el objetivo de ampliar el alcance de los programas educativos, en
especial en secundaria.
Actualmente, University of Philippines y University Santo Tomás ofrecen
programas totalmente en modalidad eLearning, mientras que Ateneo de
Manila University y Dela Salle University ofrecen algunos cursos. Estas
últimas suelen acceder a programas estándar, especialmente para
cursos de nivelación de matemáticas o contabilidad, para lo cual
contratan a proveedores extranjeros.
Con referencia a eTraining, este es llevado a cabo por las empresas
multinacionales que operan en Filipinas, en particular del sector de
BPO. Los cursos en estos casos suelen apuntar a la certificación de la
mano de obra, por ejemplo, en sistemas CISCO.
Modelo de éxito: Alianzas Estratégicas
Filipinas (Media Farma Global) - Colombia
A través de esta alianza, mediante la capacidad y experiencia
de la empresa filipina como proveedora de eLearning, con un
mercado 100% estadounidense, ha iniciado un proceso de
capacitación y entrenamiento de compañías colombianas para
enseñarles las metodologías y el know-how del servicio, a la
vez que en conjunto desarrollan una oferta que provee un
mercado de 360º. Esto es, zonas horarias opuestas que
constituyen una oferta de 24 horas diarias, los proyectos que
tienen como clientes la población angloparlante son
canalizados por la empresa filipina, mientras que los que
abastecen la población hispana son desarrollados por
Colombia. El proceso de entrenamiento por el cual esta
alianza estratégica funciona es llevado a cabo a través de
talleres presenciales y educación a distancia, todo lo cual ha
transformado a Colombia en un mercado para la empresa
filipina, pero a la vez trabajan en conjunto complementándose.
| 173 |
DRAFT JANUARY 2012
2.3.4.
Destino del eLearning en América Latina47
América Latina
La demanda en América Latina se focaliza en países como Perú,
Bolivia, Colombia, México, Ecuador, Chile, Brasil y países de
Centroamérica, que ven el emprendimiento del Plan Ceibal como
posible ejemplo para mejorar los niveles educativos de su población y
reducir la brecha tecnológica. Con la exportación del mismo y su
implementación en estos países se podría contribuir con el desarrollo de
videojuegos educativos y plataformas de eLearning para ser vendidos
junto con el plan.
5%
44%
17%
Si bien en América Latina los servicios de eLearning son una novedad
en términos de educación y la penetración de Internet no es aún
generalizada, concentrándose en algunos sectores sociales, su
desarrollo se está comenzando a gestar y las expectativas son altas.
17%
El mercado del eLearning alcanza unos USD 500 millones en América
Latina y los proveedores de eLearning latinoamericanos se dirigen
principalmente al segmento de formación empresarial46
46
Juan Acevedo (Universidad Tecnológica Nacional Facultad Regional de Buenos Aires),
“ Learning Review”, 2008.
| 174 |
17%
47
Fuente: J. Acevedo, idem.
Gubernamental
Corporativos
Pequeñas y medianas empresas
Individuos
Académico
DRAFT JANUARY 2012
48
Áreas de estudio en América Latina a través de eLearning
alcanzan las 15.037.020 personas registradas, y son un mercado
latente al que se puede acceder vía publicidad electrónica49.
Educación terciaria e implementación de procesos de
eLearning
45%
40%
A nivel universitario, las proporciones del grado de penetración de esta
modalidad en América Latina son las siguientes:
35%
30%
Universidades que implementan instancias de formación
virtual en América Latina 50
25%
33%
9%
41%
11%
11%
Idiomas
16%
Oferta para niños
0%
No profesional
5%
Formación Docente
10%
Universitaria
15%
Formación Profesional
20%
89%
22%
La penetración de Internet en América Latina es menor que en Europa
Occidental y Estados Unidos. No obstante, su crecimiento es muy
dinámico identificándose para el período 2000-2010 una variación
porcentual mayor 200% en Perú, 300% en Chile, 800% en Bolivia y
1000% en México y Ecuador. Los usuarios de las redes sociales, tales
como Facebook también están en crecimiento, en México por ejemplo
No incorporaron instancias
de formación virtual
Están implementando
proyectos de eLearning
Fuente: Internet World Stats, “ Internet Usage and Population StatisTICs for Central
America”, disponible en http://www.internetworldstats.com/stats12.htm#central
Fuente: a-ABC, “Amplia incorporación del eLearning en universidades argentinas y
latinoamericanas”, 2010, disponible en http://www.e-abcLearning.com/notas-deactualidad/27-2011/86-amplia-incorporacion-del-eLearning-en-universidades-argentinas-ylatinoamericanas
49
50
48
Fuente: Juan Acevedo, idem.
| 175 |
DRAFT JANUARY 2012
En vistas de las optimistas predicciones de crecimiento de la demanda,
la tendencia sugiere que se incrementará el número de proveedores
directos en América Latina.
Concretamente con Argentina y Colombia, que son los líderes del
mercado regional, se prevé la generación de alianzas estratégicas, en
particular para desarrollar la competitividad y la escalabilidad.
Caso de estudio: Ingenio Colombiano
La empresa colombiana Ingenio Colombiano tiene una
experiencia de cerca de 10 años en el área del comercio
de eLearning. Entre 70 empresas de eLearning
identificadas en Bogotá, los factores que hicieron al éxito
de la empresa son:
Especificidad.
La
empresa
se
dedica
específicamente al desarrollo de plataformas de
eLearning volcadas a la instrucción sobre procesos
industriales.
Los
equipos
de
trabajo
multidisciplinarios trabajan en esa área y en el
mercado se han convertido en una de las pocas
empresas que se dedican específicamente a ello.
Presentación. La forma de presentación de sus
proyectos los hace diferenciarse del resto de la
competencia. Sus cursos se basan en la integración
de las áreas pedagógica, didáctica y gráfica,
resultando en un producto sumamente interactivo e
instructivo a la vez. Dicho producto es presentado en
forma de Complejos Industriales, los cuales
consisten en una demostración amplia de todos los
procesos que se van desarrollando en la empresa
cliente conectados con animación.
Innovación.
La
necesidad
de
innovar
constantemente es clave para la empresa. Por ello
consideran la participación en ferias y seminarios
como indispensables no solo para generar redes de
contactos y potenciales clientes, sino también para
identificar tendencias en el mercado y la oferta
competidora.
| 176 |
DRAFT JANUARY 2012
2.3.5.
Brasil
Su población es de 203.5 millones de habitantes, de los cuales el 87%
reside en zonas urbanas y el 26.2% corresponde a 0-14 años de edad.
El porcentaje de alfabetismo entre la población alcanza el 88.6% y
ocupa el 4º lugar en el mundo de los países con mayor cantidad de
usuarios de Internet51. De hecho, prácticamente 76 millones de
personas tienen acceso a Internet, superando a Alemania e India.
En cuanto a la incidencia del eLearning en el mercado brasileño, a nivel
corporativo las inversiones enfocadas al ámbito del eLearning e
eTraining superan los USD 80 millones anuales52. Un tercio de las
compañías brasileñas destinan recursos al eTraining y se espera que
esta tendencia se consolide y aumenten las inversiones en el sector.
Durante 2007 más de 2.5 millones de brasileños estudiaron con la
metodología de eLearning53. Dentro de los más importantes proyectos
desarrollados con esta modalidad se destaca la iniciativa de la Escola
Técnica Aberta do Brasil (e TEC), lanzada por el Ministerio de
Educación en 2007 con el objetivo de ofrecer cursos de nivelación
previo al comienzo de carreras técnicas. En 2010, alrededor de 29 mil
alumnos fueron matriculados en cursos con enseñanza a distancia54.
Asimismo, Brasil cuenta con 12 mil profesores capacitados para la
enseñanza de español y se estima que son necesarios 26 mil. El déficit
de profesionales atrajo inversiones del Instituto Cervantes de España
que está desarrollando cursos presenciales en sus sedes en Brasil y en
modalidad de eLearning.
Ley Federal de Idioma Español
En agosto de 2005 se aprobó en Brasil una ley federal (Ley
11.161, 5 de agosto de 2005) referente al estudio del
idioma español en las escuelas brasileras, públicas y
privadas. Esta ley establece que la escuela deberá
obligatoriamente ofrecer enseñanza de idioma español a
sus alumnos, los que opcionalmente podrán acceder a ella.
La aplicación de esta ley se preveía que se llevara a cabo
en el plazo de 5 años, que fue cumplido en agosto de
2010. Sin embargo, dada la carencia de profesores
capacitados para enseñar español, se estima que la
aplicación integral podrá darse recién en 2021.
Esta ley podría representar una importante oportunidad
para países hispanoparlantes que pudieran ofrecer
contenidos en español para estudiantes.
Por lo tanto, en dicho mercado se debe procurar:
Establecer alianzas estratégicas con los editores de
publicaciones escolares y con centros de lenguas extranjeras
para desarrollar contenidos en modalidad de eLearning.
Ofrecer materiales educativos en español para estudiantes y
complementarios a la educación formal para escolares.
51
CIA World Factbook, disponible en https://www.cia.gov/library/publications/the-worldfactbook/geos/br.html
52
Asociación Brasileña de Educación la Distancia, “Anuario Brasileño Estadístico de
Educación Abierta y a Distancia”, 2008.
53
Idem.
54
Idem.
Ofrecer materiales educativos en español para maestros y
profesores.
Ofrecer tutorías one-on-one
estudiantes y maestros.
en
idioma
español,
para
| 177 |
DRAFT JANUARY 2012
Ofrecer cursos de preparación y actualización para profesores,
a distancia.
Como valor diferencial de la oferta de Uruguay en este país, tales
iniciativas se pueden realizar no solo implementando las plataformas de
eLearning y cursos de idioma español a distancia sino que también se
podría utilizar una combinación de educación a distancia y presencial.
Es decir, gracias a la proximidad de Uruguay al mercado brasileño, los
cursos podrían combinar una base de educación a distancia con
instancias presenciales ya sea por parte de los alumnos (que pueden
venir a Uruguay a tomar los exámenes) o por parte de los propios
docentes (que se trasladen temporalmente por determinados períodos
de tiempo a dictar parte de los cursos allí o a tomar los exámenes).
2.3.6.
España55
España es el noveno importador mundial de servicios comerciales y el
decimosegundo exportador de acuerdo con los datos de la OMC del año
200856. Las estimaciones destacan al mercado español como un
mercado en expansión y relativamente joven para la exportación de
servicios educativos, con un crecimiento anual de 25%. En el 2009 el
sector alcanzó a facturar más de 150 millones de euros en España,
identificándose que para el mismo año más de 2.5 millones de personas
habían tomado al menos un curso a distancia (AEFOL, 2009) y que la
mitad de los usuarios tiene menos de 35 años de edad.
Las cifras difieren del volumen de mercado norteamericano, sin
embargo dentro de Europa (donde el volumen de negocio alcanza los
667 millones de euros57) España se encuentra entre los 15 primeros
países que utilizan el formato eLearning como forma de capacitación
habitual. También se encuentra por encima de la media europea en
incorporación de eLearning, especialmente a nivel empresarial, con un
30% de uso frente a un 15% de la media europea. Actualmente, el
20.5% de la formación empresarial se realiza vía educación a distancia
y se prevé que alcance el 50% en los próximos dos años58.
Como posible demanda, España además constituye un mercado
potencial como proveedor intermedio, es decir, como proveedor de
servicios educativos que deslocaliza sus procesos productivos en otros
destinos y no únicamente como cliente directo. Es por ello que si bien
en España existe mano de obra muy calificada capaz de proveer dichos
servicios, como es altamente valorada, se busca a través de servicios
tercerizados equilibrar calidad y costos.
55
Mercado meta y competidor a la vez.
OMC, “Trade Profiles”, 2008, disponible en
http://stat.wto.org/ServiceProfile/WSDBServicePFView.aspx?Language=E&Country=ES
57
IBEROEKA, “Manual de Procedimientos de Organismos Gestores y de IBEROEKA ED-2.0
Anexo IV”.
56
M. Bonnet, “ El Aprendizaje en el Mundo de Habla Hispana”, disponible en
www.Learningwiki.com/files/450-0/L10HospaniiceLearningSession.doc
58
| 178 |
DRAFT JANUARY 2012
Sus principales destinos comerciales en orden de importancia son la
Unión Europea (fuerte comercio intra-región), Suiza y Estados Unidos.
La importancia del comercio interregional es clave, ya que si se logra
penetrar el mercado español la difusión al resto de los mercados
europeos puede ser mucho más viable.
Servicios de calidad, empleo y persona, EURECAMEDIA, Formación
Digital.
Con el objetivo de equilibrar calidad y costos, al tiempo de abrir nuevos
mercados en nuevas geografías, las empresas españolas han
incursionado en la instalación de sucursales en países
latinoamericanos.
En Uruguay, la compañía RED2159 es un caso de éxito de esta
modalidad. En vistas de la similitud cultural y la credibilidad que esto
genera en los mercados españoles, no se descarta la provisión directa a
proveedores y clientes directos.
Grado de penetración de Internet
Del total de la población española el 62.6% tiene acceso a Internet, y
una de las cosas más interesantes es el gran uso de las redes sociales,
tales como Facebook, con una cantidad de usuarios que alcanza las
11.010.060 personas. Dato que no podemos pasar por alto ya que es
una herramienta de marketing que se podría utilizar para ingresar a
dicho mercado60.
Empresas españolas proveedoras de educación a distancia
Entre las empresas españolas más importantes que proveen servicios
educativos se encuentran: Tea-Cegos S.A., AEFOL, ASIMAG, ESM
Instituto de Investigación en Seguridad y Factores Humanos, DIRSON
59
Referencia: actores privados.
Internet
World
Stats,
“ Internet Usage
http://www.internetworldstats.com/europa.htm#es
60
in
Europe”,
disponible
en
| 179 |
DRAFT JANUARY 2012
Mercados Meta
Modelo de Negocios
Gobiernos,
universidades,
institutos educativos,
proveedores y clientes
directos.
Provisión directa
Promoción de
proveedores locales.
Estados Unidos
España
Proveedores.
Centros de provisión
regional.
India y Filipinas
Proveedores del
mercado
norteamericano.
Centros de provisión
regional y alianzas
estratégicas.
América Latina
Gobiernos,
universidades,
institutos educativos,
proveedores y clientes
directos.
Propuesta de valor
Seguro ambiente de ne
gocios.
Fomento de IED.
Recursos humanos altamente calificados.
Prestigio internacional de sistema
educativo y universidades.
Fomento de IED.
Capacidades y experiencia en TIC
s.
Promoción de
Idioma español.
Ley de inversiones.
Provisión directa y
alianzas estratégicas.
| 180 |
Promoción de
Precios competitivos.
DRAFT JANUARY 2012
3.1. Tendencias generales
Tendencias del mercado
Iniciativas de negocios orientadas
a los empleados van a utilizar la
modalidad de eLearning
Las compañías van a crear intranets o portales corporativos para conducir los negocios con sus empleados.
Estas modalidades van a ser herramientas importantes para la contratación de recursos humanos y la
conducción de las comunicaciones intraempresa.
La educación a distancia se
extenderá a los consumidores
Las compañías podrán utilizar modalidades eLearning para educar a los consumidores: presentando los
productos, instruyéndolos para solucionar inconvenientes sin tener que contactar un centro de contactos y
comparar productos y servicios de competidores.
Interactividad, simulación y juegos
enriquecerán la educación a
distancia
Como establecen varias teorías educativas, los estudiantes mejoran su aprendizaje y entendimiento a través de
la experiencia. Es por eso que tecnologías que incorporen interactividad, simulaciones, juegos y plataformas de
realidad virtual ayudarán a los estudiantes a experimentar el conocimiento mientras es enseñado.
La oferta está cambiando
La enseñanza de habilidades directivas está sobrepasando la enseñanza informática.
Cada vez más la educación a
distancia se adecua a la
especificidad
Las prioridades del consumidor dejan de centrarse en cursos formativos sin ningún tipo de complemento y
solicitan la contemplación de las necesidades propias lo que es permitido a través de la flexibilidad que
caracteriza a la educación a distancia.
Para competir a nivel internacional
es necesario adaptarse a los
estándares internacionales
Las compañías internacionales del sector desarrollan materiales compatibles Sharable Content Object
Reference Model (SCROM), lo que permite crear un sistema de contenido pedagógico compatible con otros
Knowledge Management Systems (KMS) y Learning Management Systems (LMS). Esto es, la posibilidad de
intercambiar contenidos entre diversos sistemas de gestión pedagógicos permitiendo un libre flujo de migración
de contenidos sin tener problemas de formato. Las empresas uruguayas deberían adaptar dicho estándar.
| 181 |
DRAFT JANUARY 2012
3.2 Análisis de la competencia
Caso de éxito: TecnoNexo
Argentina
Argentina es considerada líder en la región como exportador de
servicios educativos. En 2010 consiguió un nivel de negocios de
aproximadamente USD 25 millones, de los cuales 10 millones son
destinados a los consumidores nacionales y 15 por exportación. Sus
principales destinos de exportación de servicios educativos son España
(25%), Estados Unidos (18%), Italia (11%), México (11%), Chile (8%),
Brasil (8%) y a otros países de América Latina (16 %)61.
Las ventajas atribuidas al éxito argentino se deben a los precios
competitivos que poseen y la calidad de sus productos, los cuales
superan considerablemente las expectativas extranjeras. De la misma
manera, adoptaron una decisión interesante a nivel público-privado que
consiste en incluir a los servicios de eLearning dentro de la mesa de
TICs.
Algunas de las empresas exitosas de eLearning argentinas son EDucativa, Competir e-marketing y TecnoNexo.
61
J. Acevedo Miño, “Oportunidades de negocios en eLearning para empresas andaluzas en
América Latina”, 2007, disponible en http://www.scribd.com/doc/4690273/Informe-MercadoLatam-eLearning
| 182 |
TecnoNexo es una empresa de Soluciones Tecnológicas
que se ha convertido en el tercer sistema de eLearning más
implementado en América Latina, luego de Learning Space y
WebCT. Dentro de las cualidades que ayudaron a esta
empresa a ser exitosa en este sector se encuentra la
posibilidad del desarrollo de sistemas de eLearning con alta
tecnología 10 veces más baratos que en Japón y 14 veces
más económicos que en Estados Unidos; la posibilidad de
ofrecer una oferta multilingüe (en español, portugués e
inglés) y su particular característica de ofrecer flexibilidad en
cuanto a términos de contratación y adaptación a las
necesidades de sus clientes. Utiliza la plataforma
WebCampus TecnoNexo caracterizada por exigir mínimos
requerimientos de conectividad y hardware, ser fácil en su
uso, estar sujeta a estándares internacionales, su bajo costo
total y la posibilidad de manejo por usuarios poco
experimentados. Además, se puede ofrecer sobre bases de
datos MS SQL Server u Oracle, y sobre plataformas
Microsoft o Linux.
Actualmente la empresa brinda sus servicios a más de 35
centros educativos y 80 compañías latinoamericanas y
estadounidenses, iniciando emprendimientos en Italia e
Irlanda. Cuenta con centros de desarrollo en Colombia, India
y Argentina, donde se producen desarrollos con la
certificación CMMI5.
Oferta de servicios de TecnoNexo:
Consultoría estratégica y operativa.
Asesoramiento pedagógico.
Procesamiento y digitalización de contenido.
Capacitación de usuarios.
Mantenimiento, soporte técnico e integración con
sistemas legacy.
DRAFT JANUARY 2012
Alianzas
Estratégicas
Uruguay
Cluster de
exportación de
Servicios Educativos
Antenas
comerciales
Proveedores Empresas
en Latinoamérica, España,
Estados Unidos e India.
Clientes
Inversión
| 183 |
DRAFT JANUARY 2012
En vista a las debilidades inherentes por la escasa experiencia en el
sector, previamente al desarrollo de las estrategias de promoción, son
necesarias tareas de identificación y registro de las empresas de
eLearning en el país con el objetivo de generar un clúster que integre al
sector privado, público y académico. A tales efectos se sugiere la
realización de un relevamiento que clarifique la oferta exportadora.
La organización de la oferta exportadora en este caso es clave ya que
producto de la interdisciplinariedad del servicio, la cooperación es
condición habilitante para proveer eLearning, por lo cual la combinación
de distintas profesiones (ingenieros, diseñadores y docentes) es
fundamental. Asimismo, se podrían generar emprendimientos conjuntos
entre empresas que proveen servicios de eLearning, coaching a
estudiantes y videojuegos educativos, de manera de responder
conjuntamente a las demandas identificadas en el sector.
Además, dado el tamaño del mercado internacional, la limitada fuerza
laboral del país y la falta de trayectoria en el sector, es imprescindible la
generación de sinergias y aprender de la experiencia de empresas
extranjeras, tanto de Argentina, Colombia y Filipinas, a través del
establecimiento de alianzas estratégicas que permitan acceder a los
mercados de Estados Unidos, España y América Latina.
Como factor habilitador, es necesario mejorar la velocidad de conexión
a Internet, adaptándose a una web colaborativa y social, y además la
necesidad de contar con técnicos en pedagogía y creación de
contenidos educativos.
Videojuegos
educativos
Como modelo de negocio primario para
fomentar este sector a través de
emprendimientos público-privados se
podrían fomentar convenios con
instituciones educativas y asociaciones
para mostrar los paquetes de
videojuegos
educativos.
Los
| 184 |
videojuegos deberían ser adaptados a los requerimientos de los
distintos países y extraer la rentabilidad ofreciendo personalización de
contenidos y plataformas y servicios de consultoría al respecto.
Paralelamente, se sugiere el desarrollo de videojuegos educativos que
respondan a iniciativas como la de iCivics (en Estados Unidos),
prestando especial atención a los contenidos, necesidades de los
clientes y competitividad en precios, lo cual puede ser una oportunidad
para empresas uruguayas.
En Estados Unidos, además de
focalizarse en los Estados con mayor
Coaching a
población hispana, el mercado clave
(ya sea de eLearning o coaching a
estudiantes
estudiantes hispanos) se encuentra en
hispanos
los Estados sureños y en la ciudad de
Nueva York, la cual cuenta con el
sistema de educación pública más amplio del país y tiene mucha
influencia en determinar los materiales, libros, software educativos y
curriculas para el resto de las escuelas públicas.
Dada la competitividad del mercado,
las empresas uruguayas podrían
eTraining
enfocarse en nichos de mercado que
les
permitan
presentarse
como
referentes en el rubro al que se
dediquen, por ejemplo en servicios
vinculados a la medicina; Uruguay cuenta con un doctor cada 270
habitantes. Además, en base a la experiencia de algunas de las
empresas locales, como Pleka, es en la especialización en áreas de la
medicina y los cursos para médicos donde encuentran mayor mercado,
ya que se trata de una población más propensa al uso y consumo de
estas tecnologías, al tiempo que es una carrera que demanda constante
DRAFT JANUARY 2012
actualización. En general las empresas clientes priorizan buen nivel de
talento de la mano de obra a la vez que bajos costos salariales,
desarrollo tecnológico suficiente y buena ubicación geográfica.
Existe la oportunidad de ampliar el
desarrollo de contenidos a otros niveles
Contenidos
además del impulsado por el Plan
educativos
Ceibal. Las sinergias deberían apuntar
a la concreción de proyectos de
generación de materiales de apoyo,
paquetes
didácticos
y
archivos
multimedia a nivel secundario y universitario tanto en español como en
inglés orientándose al mercado norteamericano e hispano.
Brasil sería un interesante cliente para
este subsector en base a las nuevas
políticas de enseñanza de español. Lo
que se podría acompañar de la
generación de materiales de apoyo,
herramientas multimedia e incluso
cursos on-line o semi-presenciales.
Español para
extranjeros
Si bien las grandes universidades no serían los clientes principales,
existe una gran cantidad de colegios y universidades de menor
reconocimiento que podrían interesarse en los servicios uruguayos para
complementar el aprendizaje de las materias comprendidas.
Ya que la educación en Uruguay cuenta
con prestigio a nivel regional, las
eLearning por
universidades,
en
particular
las
universidades
privadas, por un mayor dinamismo en la
gestión (Universidad Católica del
Uruguay, Universidad ORT, Universidad
de Montevideo, Universidad de la
Empresa e Instituto CLAEH, quién ya tiene experiencia en esta área)
podrían desarrollar plataformas de eLearning para ofrecer sus cursos de
grado y postgrado al mercado latinoamericano, tal cual lo hacen
universidades españolas u otras de la región.
| 185 |
DRAFT JANUARY 2012
Oportunidades de exportación de eLearning (por subsector)
Subsector
Consumidor
Destino
Videojuegos educativos
Educación primaria
Mercado hispano de EEUU
Situación de Uruguay como proveedor
Experiencia local (Plan Ceibal)
HISPANOS
Coaching a estudiantes
Educación secundaria
Nula experiencia internacional (si en videojuegos y
animación)
Escasa experiencia local e internacional (existen
proyectos en gestación “Tutoría Sur” en
matemática)
Experiencias aisladas pero a nivel personal
(teletrabajo)
eTraining
Adultos – Formación en
empresas
Contenidos educativos
Universidades e Instituciones
Educativas
América Latina
Poca experiencia local e internacional
Experiencia local en “Plan Rayuela (Plan Ceibal y
FOMIN)
Nula experiencia internacional
Educación a distancia por
universidades
Adultos con estudios,
interesados en
especializaciones y/o
postgrados
América Latina
Español para extranjeros
Instituciones educativas
Brasil
| 186 |
Nula experiencia internacional.
Poca experiencia local (solo CLAEH)
No se registra experiencia, salvo para modo 2
(consumo en el exterior)
DRAFT JANUARY 2012
4.1 Análisis FODA
Fortalezas
Fuerza laboral calificada.
Alto nivel cultural y educativo de la población: 17% de los
estudiantes universitarios estudian carreras en ciencia y
tecnología.
Bajos costos salariales en términos comparativos.
Maestros y profesores de secundaria abundantes.
Creciente oferta de carreras universitarias y no universitarias de
diseño, programación, videojuegos, animación, etc.
Impulso a la innovación en videojuegos educativos para el Plan
Ceibal a través del Concurso Nacional de Videojuegos.
Trato nacional a la IED (Inversión Directa Extranjera). Ley de
promoción y protección de inversiones.
Recursos humanos creativos en abundancia.
Oportunidades
Gran mercado estadounidense para servicios de e-tutoring y
coaching a estudiantes hispanos.
Mercado de videojuegos en expansión constante.
Si bien falta experiencia, existen empresas reconocidas del
sector audiovisual y TICs que podrían asimilarse rápidamente.
Aparición de TV interactiva, generalización de notebooks para
estudiantes mediante el Plan Ceibal.
Debilidades
Poca experiencia de exportación de este servicio y altos costos
de internacionalización.
Pocos profesionales en educación (pedagogos)
Altos costos de conexión a Internet y carencia de ancho de
banda suficiente.
En el sector puro de software la oferta de recursos humanos
especializados es escasa.
Se debe tener la capacidad de manejar un español neutro. El
acento rioplatense es fuerte.
Nivel insuficiente de inglés en el pool laboral.
Dificultades y problemas de comunicación y transporte en
América Latina. Vuelos con demasiadas escalas y malas
conexiones.
Difícil acceso a líneas de créditos, financiación y pólizas de
seguros para pequeñas y medianas empresas de manera de
responder a la demanda de clientes internacionales.
Amenazas
Fuerte competencia a nivel internacional. Mercado asiático
domina la oferta: India y China.
Crecimiento
constante de la oferta de proveedores de
videojuegos.
Entre los hispanoparlantes en EEUU los más jóvenes cada vez
quieren hablar menos la lengua de sus padres y abuelos. A
mismo tiempo la capacidad para entender español no conduce
necesariamente a consumir contenidos en esa lengua.
| 187|
DRAFT JANUARY 2012
Search-Marketing
Para la promoción internacional de este sector a nivel país, es
fundamental tener en cuenta las principales conferencias y seminarios
que se organizan en el mundo, en particular en Estados Unidos, España
y América Latina, porque en dichas ocasiones se pueden dar a conocer
las ventajas de Uruguay como proveedor de eLearning y las
oportunidades de ingreso en esos mercados.
Los expertos de Google o Yahoo sugieren comprar palabras clave tanto
en inglés como en español, para alcanzar a los estadounidenses que
hablan inglés y a los que hablan español. Esto facilita la alternación
entre las dos lenguas para los hispanohablantes de segunda
generación, que se sienten cómodos con las dos lenguas.
A nivel de las empresas, la clave para la difusión de “Uruguay país
exportador de servicios globales de educación” entre los clientes finales
del eLearning, es utilizar instrumentos que permitan orientar la
promoción hacia el público de mayor interés.
AdWords al mercado hispanoparlante
Geo-Targeting
Claves para dirigirse al mercado hispano en Estados Unidos:
El targeting geográfico (también conocido como Targeting IP) a
ciudades, Estados específicos, es muy popular para segmentar a
hispano hablantes de diferentes ciudades o para segmentar diversos
países a lo largo de América Latina. Esta estrategia entra en juego para
dirigirse a hispanohablantes de los Estados Unidos.
A principios de 2011, en una conferencia (Ad:tech Chicago), Google
presentó su herramienta AdWords vinculado al mercado
hispanohablante en los Estados Unidos, en la cual ofreció sugerencias
de cómo usar mejor las búsquedas para llegar a ellos.
Los hablantes de español en Estados Unidos hacen
búsquedas en ambas lenguas, por tanto la clave es una
mezcla de las dos.
Usar una página de llegada en español para las palabras en
esa lengua, así como hacen con las palabras clave en inglés.
Incluir palabras clave con y sin acentos.
Behavioral-Targeting
El behavioral targeting (orientación basada en el comportamiento de las
audiencias en línea) brinda resultados efectivos al generar datos y
tendencias de la respuesta de los consumidores a los anuncios, páginas
web, blogs, sitios, etc. Con esta estrategia se alcanza un gran número
de consumidores en línea y en función de su comportamiento se
agrupan perfiles y se segmentan para optimizar resultados.
| 188 |
Experimentar con variantes de español de las diferentes
regiones de Latinoamérica.
Probar con elementos en español e inglés en el mismo
anuncio.
DRAFT JANUARY 2012
Eventos y conferencias internacionales recomendadas
62
63
Mercados objetivo
Sectores
Evento
Lugar y fecha
Global y EEUU
ESO
Empresa y la Tecnología de la
Información EDUCAUSE62
Midwest Regional Conference (Chicago,
Illinois – EEUU) Octubre (anual)
Global y EEUU
ESO
Conferencia Internacional sobre
eLearning en el lugar de trabajo63
Nueva York (EEUU) Junio (anual)
España
ESO
INTERDIDAC
Salón Internacional del Material
Didáctico
Feria de Madrid, España Marzo (anual)
España Clientes europeos
ESO
INTED - International Technology,
Education and Development
Conference
España Marzo (anual)
Colombia y América Latina
ESO
EXPOELEARNING América Latina
Bogotá (Colombia) Julio (anual)
EEUU
ESO
New technologies and open learning
at SCOP
Consejo Internacional para Educación
Abierta y a Distancia
Nueva York (EEUU) Junio (anual)
México y América Latina
ESO
VIRTUAL Educa
México Junio (anual)
España y Europa
ESO
Videojuegos Educativos
GamerLand - Feria Internacional de
Videojuegos e Innovación
España Noviembre (anual)
EEUU y Global
ESO
Videojuegos Educativos
GDC (Games Developers
Conference)
EEUU, Europa, China
Febrero-Marzo (anual)
http://www.educause.edu/conference/mwrc/
The International Conference on E-Learning in the Workplace.
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DRAFT JANUARY 2012
Educational Services Outsourcing es un sector en claro crecimiento a
nivel mundial y ofrece oportunidades para empresas exportadoras de
Uruguay. El mercado global de servicios educativos se espera llegue a
los USD 52 mil millones en 2014, con una participación mayoritaria de
Estados Unidos, actualmente con el 60% del mercado y Europa con un
15%.
Uruguay presenta dentro de su propuesta de valor para el sector, ciertos
factores críticos para su desarrollo y éxito, tales como mano de obra
calificada, estabilidad económica y ambiente de negocios atractivo para
la Inversión Extrajera Directa. No obstante, factores de relevancia para
los exportadores de estos servicios, como ancho de banda suficiente y
experiencia en el mercado local, aún presentan un desafío.
El país posee diversas fortalezas que lo posicionan como un potencial
jugador internacional en el sector, entre ellas, la formación académica y
profesional de sus educadores, la alta penetración de Internet y de
matriculación en educación terciaria. Además, su proximidad horaria
con los principales consumidores de servicios educativos, como
Estados Unidos, junto con los bajos costos salariales y el ambiente de
negocios seguro, lo presentan como un atractivo destino de inversión
para proveedores de servicios educativos de otros orígenes que deseen
deslocalizar algunas de sus actividades.
Por otra parte, Uruguay enfrenta poca experiencia en la exportación de
este tipo de servicios y un ancho de banda reducido como las
principales debilidades. Asimismo, los exportadores uruguayos de
servicios tienen dificultades de acceso al créditos y financiación.
Los mercados meta, en sus diferentes modalidades, serán: Estados
Unidos, India, Filipinas, Latinoamérica (Brasil en particular) y España.
Para cada uno de ellos, atento al propio desarrollo del sector en cada
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país, se recomienda un modelo de negocios que permita a las
empresas uruguayas acceder al mercado objetivo.
En cuanto a Estados Unidos, se trata de un mercado en crecimiento
para los servicios educativos, con el especial atractivo de los
consumidores hispanos. Además, las modalidades de eLearning son
cada vez más comunes en la educación secundaria y terciaria. Resulta
especialmente atractiva la generación de videojuegos con contenidos
educativos, que podría procurarse a través de asociaciones públicoprivadas, y también el coaching a estudiantes de secundaria. En el caso
de este mercado meta, se recomienda la provisión directa a los usuarios
finales y proveedores locales de estos servicios, si bien adicionalmente,
se puede realizar una provisión indirecta a través de alianzas
estratégicas con empresas de otros orígenes, operando en Estados
Unidos.
En lo que refiere a India, con un mercado de USD 375 millones anuales
para servicios educativos, se recomiendan las acciones tendientes a la
atracción de IED, para la instalación de centros de provisión global en
Uruguay. India como proveedor de servicios educativos cuenta con el
pujante sector de Tecnologías de la Información, responsable del 80%
de las exportaciones de servicios de ese país.
Filipinas es un mercado incipiente para los servicios educativos, con
algunas iniciativas a nivel gubernamental. Sin embargo, compañías
reconocidas como proveedoras de este tipo de servicios, tales como
Media Farm Global, están instaladas en Filipinas y ya tiene acuerdos de
colaboración con pares de Colombia. En este caso se sugiere la
implementación de alianzas estratégicas que permitan penetrar otros
mercados.
Con referencia a Latinoamérica, el atractivo radica en un mercado de
USD 500 millones anuales para eLearning, así como en el aumento de
la penetración de esta modalidad en la educación universitaria. De
hecho, el 89% de las universidades latinoamericanas está
implementando programas de educación a distancia.
DRAFT JANUARY 2012
En cuanto a Brasil, la oportunidad está dada por la enseñanza de
español a escolares, en un país que no cuenta con los profesionales
suficientes para hacerlo. Se podrán ofrecer entonces, cursos y
materiales educativos, con la ventaja de la proximidad geográfica, que
permitiría combinarlos con experiencias presenciales.
estos eventos debería concentrarse en Estados Unidos, España y
Latinoamérica.
Finalmente, en lo que respecta a mercados meta, se ha de considerar
España. Se trata de un importante proveedor de servicios educativos,
que en 2009 tuvo una facturación de 150 millones de euros, y con un
mercado local desarrollado. Para Uruguay resulta atractivo en tanto
podría procurarse, por un lado, la provisión directa, pero también la
provisión intermedia, permitiendo la deslocalización de alguna de las
actividades del negocio con el objetivo de mitigar los efectos de los altos
salarios españoles.
Uruguay se encuentra con diversas amenazas al desarrollo exportador
del sector, entre ellas, la escasez de IED y la fuerte competencia a nivel
internacional, especialmente con el dominio de la oferta de estos
servicios en manos de China e India. Por otra parte, en primera
instancia, las empresas uruguayas no podrán dedicarse exclusivamente
a la exportación de este tipo de servicios, lo que podría ir en detrimento
del sector ya que la especialización es muy apreciada.
En atención a que el sector en Uruguay no está totalmente desarrollado,
y de hecho, tampoco completamente delimitado, es recomendable
comenzar por la identificación y registro de las compañías que
actualmente están ofreciendo servicios educativos y de aquellas que,
teniendo la capacidad e iniciativa de hacerlo, aún no lo hacen. Será
entonces provechoso el establecimiento de un cluster del sector, con
participación pública, privada y académica, de modo de generar las
sinergias necesarias para la exitosa internacionalización.
En cuanto a la promoción internacional del sector, sin perjuicio de las
actividades establecidas en forma transversal, se sugiere la asistencia y
participación en conferencias y seminarios internacionales, de modo de
conocer las mejores prácticas y priorizar el networking. La asistencia a
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DRAFT JANUARY 2012
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DRAFT JANUARY 2012
Lineamientos
trasversales
DRAFT JANUARY 2012
DRAFT JANUARY 2012
Lineamientos transversales
Para una exitosa inserción internacional en las cadenas globales de
servicios, es importante que las estrategias sectoriales de promoción se
complementen con acciones que sigan lineamientos transversales a
todos los sectores.
Las actividades comunes a todos los planes sectoriales se orientarán a
la organización de la oferta exportadora, capacitación y sensibilización
en comercio internacional de servicios, captación de inversión extranjera
y fomento de las exportaciones de las exportaciones de servicios de
Uruguay. El objetivo es generar conocimiento y credibilidad del país a
nivel global, para que sea considerada una locación preferencial por
parte de los líderes de la demanda.
asociación las empresas exportadoras de servicios (cluster,
agremiaciones y cámaras) así como también aquellas que, siendo
proveedoras de servicios en el mercado local, tengan el objetivo de
internacionalizarse.
Además, formarán parte las instituciones gubernamentales relacionadas
a las exportaciones de servicios. La integración del sector público
permitirá que los hacedores de políticas acompañen los intereses de las
empresas y den a las iniciativas internas y actividades internacionales
un alcance nacional que lo revista de mayor credibilidad.
Finalmente, es importante destacar la participación de las principales
universidades locales, tanto públicas como privadas; la academia
permite no solo ofrecer recursos humanos capacitados, sino también
innovación e investigación aplicada.
Entre los objetivos de la asociación se podrían incluir:
1.
Mantener fluida interacción entre gobierno y empresas,
transformándose en un asesor estratégico en todo lo que
respecta a la exportación de servicios.
Organización de la oferta exportadora
1.1 Creación de
Servicios Globales
una
Asociación
Público-Privada
de
El Estado puede impulsar la generación de las capacidades necesarias
para el sector de servicios globales de diversa formas. Particularmente,
la experiencia internacional muestra que las Asociaciones PúblicoPrivadas han resultado ser sumamente eficientes. La creación de una
organización público-privada en Uruguay que funcione como
organización “paraguas”, tendría el objetivo de posicionar al país como
un destino de excelencia en las cadenas de servicios globales.
La participación del sector público, el privado y la academia es esencial,
porque genera complementaciones y alianzas muy efectivas entre todos
los protagonistas. En tal sentido, deberían ser miembros de la
Ser foro de negociación, información y sensibilización,
manteniendo una nutrida base de datos de la capacidad
exportadora y la oferta de sus miembros.
Fomentar la innovación en servicios, estableciendo los más
altos estándares de calidad.
Recopilar estudios sobre mejores prácticas para el desarrollo
del sector.
Desarrollar benchmarking con países líderes.
Funcionar como órgano consultivo en acciones relacionadas a
políticas laborales y educativas.
Trabajar conjuntamente con los organismos de promoción para
fomentar la inversión extranjera, tanto por parte de los clientes
| 195 |
DRAFT JANUARY 2012
directos como por parte de los proveedores internacionales, así
como la promoción internacional de las exportaciones del
sector.
Promover la generación de mecanismos para facilitar el acceso
a certificaciones de parte de las empresas.
Para un funcionamiento efectivo, se recomienda que se identifiquen al
menos cinco áreas de trabajo que pueden organizarse mediante
comités:
1.
Capital humano.
2.
Marco regulatorio e infraestructura.
3.
Sensibilización y capacitación interna.
4.
Competitividad e innovación.
5.
Promoción internacional.
Experiencias exitosas
NASSCOM es el principal organismo privado de
promoción comercial del sector IT-BPO en India,
habiéndose creado en 1988. Se trata de uno de los
mayores referentes en promoción de servicios ya que
implementa iniciativas de sensibilización interna,
capacitación, exportación y fortalecimiento de la marca
“India” a nivel global.
Actualmente, NASSCOM está llevando a cabo diversas
iniciativas para potenciar el crecimiento del sector y su
presencia en el exterior, entre ellas el foro “Global Trade
Development”. En este foro se analizan las dificultades
que se presentan para el acceso a los mercados
internacionales. Las actividades de promoción se
centran en misiones comerciales, conferencias y
seminarios,
ferias comerciales y publicaciones
internacionales, siempre con el foco en el contacto fluido
entre potenciales socios o clientes y los proveedores en
India.
BPA/P (Business Processing Association of the
Philippines) es una organización privada de promoción y
fomento para el segmento de mayor crecimiento en
Filipinas, offshoring en procesos de negocios. Realizan
diversas actividades de promoción interna e
internacional, entre ellas presentaciones en potenciales
mercados, publicaciones, ferias y misiones comerciales,
entre otras. Desde 2010 han comenzado a desarrollar el
programa de “BPA/P Ambassadors and External
Relationship Managers” de manera de contar con
representantes que proactivamente defienden los
intereses filipinos en la industria a nivel nacional e
internacional.
| 196 |
DRAFT JANUARY 2012
1.2 Organización de oferta sectorial
Para un país relativamente pequeño como Uruguay y en una etapa
inicial de desarrollo del sector, el dinamismo del mercado y la presión de
la competencia obligan al desarrollo de la asociatividad sectorial.
En tal sentido, para cada sector es recomendable la formación de
clusters que nucleen a las empresas locales y multinacionales, la
academia (universidades e instituciones terciarias vinculadas al sector)
y al gobierno. Este tipo de iniciativas pretende aunar esfuerzos y
empoderar las acciones de desarrollo y promoción internacional.
Este tipo de iniciativas permitirá:
2.
Capacitación en comercialización de servicios
La falta de información y capacitación en temas relacionados a la
exportación de servicios es una de las razones que aún no han
permitido que Uruguay tenga una mayor inserción en el mercado global
de tareas, ya que se desconocen y/o desaprovechan las oportunidades
existentes a nivel internacional.
Con el objetivo de optimizar los resultados de la promoción, es
primordial en primera instancia sensibilizar y formar a todos los actores,
tanto al sector público, privado, recursos humanos y diáspora.
Lograr economías de escala.
Intercambiar información.
Identificar brechas en capital humano, infraestructura y marco
regulatorio.
Movilizar recursos humanos y financieros en pro del desarrollo
de la competitividad e internacionalización del sector.
2.1 Sector público:
diplomáticos
autoridades
gubernamentales
y
Con respecto al sector público, es necesario informar y sensibilizar a las
autoridades de gobierno sobre la importancia y oportunidades
existentes para Uruguay en estos nuevos sectores. En muchas
ocasiones, se identifica internacionalización solo con bienes, o en el
mejor de los casos, con los sectores tradicionales de servicios, esto es
turismo y/o transporte.
Asimismo, es fundamental optimizar y actualizar el rol comercial de los
diplomáticos y agregados comerciales que representan al país en los
mercados meta identificados, de forma tal que logren tener un cabal
conocimiento del potencial de los servicios no tradicionales, como
tercerización
de
back-office,
contact/call
centers,
servicios
farmacéuticos e eLearning.
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DRAFT JANUARY 2012
Sensibilizar sobre comercio internacional de
servicios:
Informar
Sector público
(autoridades,
diplomáticos)
sobre
capacidades
Asimismo, se sugiere que cada empresa disponga de un departamento
de comercialización internacional o bien la selección de una persona
encargada de ello, ya que es uno de los factores de éxito reconocidos
por los exportadores. Esta estrategia apoya la puesta en práctica de un
sistema de tutorías, que podría considerarse la etapa inicial a la
formación de un departamento de promoción.
y
potencialidades del país en sectores
identificados:
propuesta
de
valor
Formación en comercialización internacional
y
de servicios:
principales mercados meta.
Tendencias
potenciales,
internacionales,
Informar sobre potencialidades del sector
mercados
comercialización
y
promoción.
Sector
privado:
Empresas de
servicios
y
mejores
prácticas
de
promoción
internacional.
Promover la creación de un departamento
o persona encargada de la promoción
internacional de la empresa.
2.2 Sector privado: empresas
La formación dentro del sector privado respecto a las características del
comercio internacional de servicios es una inversión primordial, porque
en ocasiones la falta de éxito internacional es producto del
desconocimiento respecto a cómo venderse a nivel internacional, las
tendencias globales y los requerimientos de la demanda.
En tal sentido, se recomienda informar a las empresas de cada cluster
sobre las potencialidades de su sector y cuáles son las mejores
prácticas para desarrollar su competitividad e internacionalización. La
capacitación debería también promover la asociatividad y la generación
de sinergias entre las empresas.
| 198 |
Puesta en práctica de programas del tipo
“Coaching Exportador”.
DRAFT JANUARY 2012
3.
“Coaching Exportador”
Establecimiento de un sistema de tutorías en el cual
referentes del sector ayudan a las empresas de servicios
a exportar y lograr un mayor posicionamiento del país.
Esta experiencia fue puesta en práctica por Prochile y ha
tenido mucho éxito.
El proyecto implica que un tutor senior, junto con un
pasante junior, acompañe a una empresa que quiere
internacionalizarse. Los tutores pueden ser académicos,
personal de la asociación gremial o empresarios del
cluster. Respecto a los pasantes, sería de interés que
fueran formados en comercio internacional de servicios,
de manera de estimular su posterior incorporación en el
departamento de comercialización de la compañía.
Además, se propone la cooperación entre empresas
complementarias; para dar un ejemplo, una empresa
exportadora de TI podría poner a su encargado del área
de negocios internacionales como tutor de una empresa
de servicios educativos, para la generación de
contenidos de exportación.
Sensibilización
Las instancias de sensibilización tienen tres audiencias objetivo: el
sector público, las empresas y los futuros profesionales.
Entre los recursos humanos, se sugieren conferencias informativas y
ferias laborales, visitas a empresas y zonas francas y publicaciones de
oportunidades laborales.
Para el sector público y privado son recomendables instancias de
reuniones y congresos entre los distintos clusters, talleres de
preparación de ferias y eventos internacionales entre las empresas, y
otras herramientas de sensibilización interna.
3.1 Sector Público: autoridades gubernamentales
Sin perjuicio de las actividades de
capacitación
anteriormente
Jornadas de
mencionadas, se debería apuntar a la
Sensibilización
organización de jornadas semestrales
en el Parlamento, con presentaciones
en el Parlamento
de la Asociación de Servicios
Globales y los clusters. De esta
forma, se llegaría directamente a los
tomadores de decisión y se lograría una visibilidad importante en los
medios de prensa.
| 199 |
DRAFT JANUARY 2012
3.2 Sector Privado
Con el objetivo de potenciar la
Eventos Internos asociatividad y el intercambio de
información y experiencias, es
(Clusters) fundamental que cada cluster cuente
con instancias de coordinación a nivel
general, en particular para acordar
objetivos comunes, mercados de interés, oportunidades de negocios,
entre otros.
Estas instancias servirán además como campaña de lanzamiento de
actividades y evaluación de resultados, en forma anual.
Workshops de
Preparación de
Eventos y Ferias
Los eventos y ferias internacionales se
aprovechan mejor si son debidamente
preparadas; en tal sentido, se
sugieren actividades de intercambio y
evaluación de mejores prácticas para
la salida al exterior. Esto se realizará a
través de workshops de preparación
de ferias y misiones comerciales.
3.3 Recursos Humanos: estudiantes
Las instancias podrían ser anuales,
con una duración de cuatro días, para
cubrir con presentaciones y casos de
éxito, un sector por día. Se sugiere la
utilización de las redes sociales para
la promoción.
Asimismo, es recomendable que en el
sitio web de la Asociación y clusters se
publiquen oportunidades laborales de empresas.
3.4 Diáspora
Los uruguayos que residen en el exterior son un recurso fundamental
para la promoción internacional. Además, permiten el intercambio de
experiencias e información con profesionales y empresarios de otros
países.
Generar una red internacional de la diáspora debidamente formada
repercutirá en pro del posicionamiento internacional de Uruguay, porque
permite no solo vender la imagen país sino también aumentar las
posibilidades de alianzas e inversiones, en tanto el conocimiento y las
referencias aumentan las posibilidades de inversión, ya que son el
principal canal para la comercialización de servicios.
Con el objetivo de potenciar la interrelación entre el sector exportador y
la academia, se propone la organización de conferencias informativas y
ferias laborales con la colaboración de las universidades, institutos de
educación terciaria y bachilleratos, tanto públicos como privados.
Asimismo, se recomiendan visitas a los principales centros de desarrollo
de servicios globales como las zonas francas.
Entre otras ventajas, esto fomenta la generación de conocimiento,
motiva a los recursos humanos y promociona los beneficios del
offshoring. Para las empresas, facilita el acceso a personal capacitado y
funciona como herramienta de promoción.
Conferencias
Informativas,
Ferias Laborales
y Visitas
Informar sobre el comercio internacional de
servicios:
Diáspora
Newsletters sobre capacidades y
potencialidades del país en sectores
identificados: propuesta de valor y
principales mercados.
Introducción a mejores prácticas en
promoción de servicios.
| 200 |
DRAFT JANUARY 2012
Con el objetivo de que la promoción comercial sea fructífera, es
necesario informar a estas personas sobre las capacidades y
potencialidades de Uruguay en exportación de servicios y offshoring, en
particular en los sectores analizados. Esto ayudará a promover la
imagen del país en el exterior, al tiempo que facilitará el acceso a los
mercados y la identificación de los potenciales inversores y aliados. La
información puede ofrecerse a través de newsletters informativos.
Para desarrollar esta iniciativa es recomendable generar una red
internacional debidamente informada, para lo cual será necesario
primero identificarla y abrir un registro, lo que puede implementarse a
través del sitio web de la Asociación. Será necesario tener presente y
enriquecer experiencias anteriores como el Departamento 20, proyecto
desarrollado en el marco del Ministerio de Relaciones Exteriores.
4.
Acciones Transversales de Promoción
Las actividades de promoción internacional se orientarán a captar
inversión extranjera y fomentar las exportaciones de los proveedores de
servicios de Uruguay, en particular para consolidar el posicionamiento
de los sectores identificados.
Las siguientes son las estrategias recomendadas en función del análisis
de experiencias exitosas a nivel internacional:
4.1 Plan de comunicaciones y generación de material
promocional
El primer paso para encarar una
política de fomento de IED y
Material de
promoción de exportaciones, está
Promoción
dado por la creación de un plan de
comunicaciones y la generación de
material de promoción transversal y
específico para cada sector. Teniendo presente la especificidad del
comercio de servicios, estos materiales pondrán énfasis en la necesidad
de generar credibilidad por medio de casos de éxito.
4.2 Presencia en redes internacionales
A nivel general, se recomienda la
membresía a instituciones que
funcionan como redes regionales o
internacionales, como por ejemplo la
International
Association
of
Outsourcing Professionals (IAOP).
Tanto InvestinBogotá (Colombia)
Presencia en
Redes
Internacionales
| 201 |
DRAFT JANUARY 2012
como CORFO (a través de Invest Chile) están presentes en IAOP.
4.5 Misiones comerciales público – privadas
Sectorialmente, cada cluster deberá proponerse la pertenencia a una
red global que le permita generar contactos y una mayor presencia
internacional.
Por medio de una misión comercial a
los mercados meta, se tiene la
Misión Públicoposibilidad de contactar directamente
a los potenciales inversores, clientes y
Privada
aliados estratégicos. El instrumento se
potencia si se hace en instancias
próximas a una feria o evento
internacional, así como si es acompañada por una alta autoridad
gubernamental.
4.3 Fomentar presencia en directorios, revistas y páginas
web internacionales
Presencia en
Directorios,
Revistas y Webs
Tanto a nivel transversal como a nivel
sectorial, es importante fomentar la
presencia en directorios, revistas y
páginas web de interés internacional,
en particular en los mercados
identificados y para los sectores con
potencial en Uruguay.
En estas ocasiones es recomendable contar, además, con la
participación de un referente o una empresa multinacional ya instalada
en Uruguay (champion), la cual actuará como referencia y fuente de
credibilidad. En vistas de los análisis de la demanda internacional de
cada sector y los intereses transversales, se recomiendan misiones a
Estados Unidos, Europa, India y Filipinas, en el marco de la realización
de ferias internacionales.
4.4 Ofrecer casos de estudio a universidades extranjeras
Para generar visibilidad y credibilidad,
por parte de las empresas y sectores
Casos de estudio de exportación, es recomendable
generar casos de estudios que
puedan
ser
utilizados
por
universidades reconocidas a nivel
internacional, de esta manera las empresas podrán utilizar esta
información en los materiales promocionales.
| 202 |
4.6 Participación
internacionales
en
eventos,
congresos
y
ferias
Estas son instancias de gran
Eventos,
oportunidad para generar presencia
internacional y posicionar al país en
Conferencias y
el mercado global de servicios.
Ferias
Asimismo, permite realizar contactos,
Internacionales
abrir oportunidades de negocio y
generar alianzas estratégicas. En
vistas de los mercados objetivo, se
recomienda la participación e instalación de stands en las siguientes
ferias:
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Principales Ferias Internacionales de Offshoring
1
Evento
Lugar y Fecha
Nasscom Leadership Forum1
Mumbai, India – Febrero
Latin America Outsourcing
Summit2
América Latina – Mayo
Outsource2Lac3
América Latina –
Abril/Noviembre
BPO World Forum4
Nueva Jersey, EEUU – Junio
European Outsourcing
Association Summit5
Madrid, España – Junio
International Outsourcing
Summit6
Manila, Filipinas – Octubre
US Hispanic Chamber Annual
National Convention7
Miami, EEUU – Setiembre
Edición 2012: 14 a 16 de febrero en Mumbai, India.
(http://indialeadershipforum.nasscom.in/)
2
Edición 2011: 26 y 27 de mayo en Cartagena, Colombia.
(http://www.andi.com.co/pages/proyectos_paginas/proyectos_detail.aspx?pro_id=556&Id=68
&clase=8&Tipo=2)
3
Edición 2011: 13 y 14 de abril en Montevideo, Uruguay. (http://www.outsource2lac.com/)
4
Edición 2011: 28 y 29 de junio en Nueva Jersey, Estados Unidos.
(http://www.worldbpoforum.com/)
5
Edición 2011: 20 y 21 de junio en Madrid, España. (http://www.eoasummit.com/summit/)
6
Edición 2011: 11 y 12 de octubre en Manila, Filipinas
(http://www.internationaloutsourcingsummit.com/)
7
Edición 2011: 18 al 21 de setiembre en Miami, Estados Unidos. (http://www.ushcc.com/)
4.7 Misiones inversas: prospectos, consultoras y periodistas
Organizar misiones inversas con potenciales clientes, inversores y
aliados en función de los sectores de interés, así como con consultoras
especializadas y periodistas internacionales permitirá tangibilizar la
propuesta de valor del país, vinculada a los recursos humanos, la
infraestructura y la calidad de vida.
Estas incluyen visitas a zonas francas, empresas y universidades y la
realización de agendas con autoridades gubernamentales, empresarios
locales e internacionales y referentes académicos del sector.
La importancia de las consultoras radica en su rol protagónico como
consejeras de las principales multinacionales en Estados Unidos,
Europa y Asia, con respecto a las estrategias de offshoring. Su función
es analizar los posibles destinos para la instalación de centros cautivos,
o bien las condiciones que hacen a un país un proveedor eficiente,
fomentando la inversión extranjera y/o la externalización de servicios.
Asimismo, sin perjuicio de las recomendaciones específicas a sus
clientes, generan informes de difusión global, impulsando el
conocimiento objetivo del país.
Es primordial estar en el campo de visión de estas consultoras, que por
impulso de la tendencia global y los requerimientos de la demanda está
enfocado cada vez más en soluciones nearshore. En este sentido,
Colombia, Chile y Costa Rica ya han aprovechado su figura.
Asimismo, es recomendable invitar a periodistas y columnistas
internacionales a conocer el país y los recursos disponibles, de manera
que Uruguay sea recomendado como un caso de éxito en los medios.
Actualmente, cada vez más medios reconocen la potencialidad de
América Latina como destino nearshore, por lo cual es importante
aprovechar la oportunidad que brinda el presente.
| 203 |
DRAFT JANUARY 2012
1
Ranking 2010 International Association of Outsourcing
Professionals:
20 mejores consultoras de offshoring
TPI
www.tip.net
2
EquaTerra
www.equaterra.com
3
Alsbridge
www.alsbridge.com
4
KPMG
www.kpmg.com
5
Kirkland & Ellis
www.kirkland.com
6
Quint Wellington Redwood
www.quintgroup.com
7
Morrison & Foerster
www.mofo.com
8
Baker & McKenzie
www.bakermckenzie.com
9
Gartner
www.gartner.com
10
Booz & Company
www.booz.com
11
Mayer Brown
www.mayerbrown.com
12
Archstone Consulting
www.archstoneconsulting.com
13
Expense Management
Solutions
www.expensemanagement.com
14
Sheppard Mullin Richter &
Hampton
www.sheppardmullin.com
15
Global Sourcing Advisory
Group
www.gadvisory.com
16
Avasant
www.avasant.com
17
Pace Harmon
www.paceharmon.com
18
19
20
Zinnov Management
Consulting
Pillsbury Winthrop Shaw
Pittman
Everest Group
www.zinnov.com
www.pillsburylaw.com
www.everestgrp.com
| 204 |
DRAFT JANUARY 2012
4.8 Instalación de Antenas Comerciales
Estas antenas, ubicados en los mercados meta, funcionarán como
brazo de acción de las estrategias del
país en destino, generando contactos
Antenas con universidades, cámaras y
Comerciales empresas, organizando agendas
comerciales, reuniones uno a uno,
eventos promocionales, entre otras
actividades que necesiten de apoyo
exterior.
En vistas de los intereses sectoriales, se recomiendan los siguientes
mercados como posibles ubicaciones: Estados Unidos (Nueva York,
California y Miami), Europa (Madrid), India (Bangalore) y Latinoamérica
(San Pablo). Esto sin perjuicio de nuevos destinos que surjan por la
dinámica del mercado.
En el mediano plazo, se sugiere que estas antenas funcionen bajo una
planificación autosustentable, con el objetivo de consolidar la presencia
internacional y continuar abriendo oportunidades de negocios.
| 205 |
DRAFT JANUARY 2012
4.9 Congreso Anual de Servicios Globales de Exportación
(Outsource2Uruguay)
Se propone la realización de un
congreso internacional anual de forma
Congreso anual regular que funcione como el evento de
Uruguay en el calendario mundial de
eventos del sector de servicios
globales. Se cursará invitación a
potenciales clientes, aliados e inversores, principales medios de
comunicación, consultoras, diplomáticos y referentes internacionales.
Se sugiere que durante el primer día se realicen conferencias y
presentaciones de los sectores a través de empresas y referentes.
Asimismo, durante el segundo día, se prevé la realización de ruedas de
negocios e instancias de networking.
| 206 |
DRAFT JANUARY 2012
Bibliografía
DRAFT JANUARY 2012
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Sobre los autores:
Pablo M. García: es Economista Senior del Banco Interamericano de
Desarrollo (BID) especializado en Comercio Exterior e Inversiones.
Actualmente se encuentra a cargo del Hub regional del BID en temas de
comercio exterior, inversiones e integración para Argentina, Brasil,
Chile, Paraguay y Uruguay donde lidera el diseño y la ejecución de
diversos proyectos relacionados con promoción de exportaciones,
atracción de inversiones, comercio de servicios y facilitación comercial.
En el ámbito privado se desempeñó como consultor externo de
diferentes organizaciones internacionales (BID, Banco Mundial, USAID,
entre otras) en el área de comercio exterior e inversiones. Fue profesor
en la Universidad de Georgetown y en la Universidad de Buenos Aires.
Cuenta con diversas publicaciones académicas en el área de economía
internacional, comercio intra-industrial, comercio de servicios y
transporte. Posee una Maestría en International Commerce and Policy
en George Mason University, una Maestría en Economía en la
Universidad Torcuato Di Tella, un Posgrado en Integración Regional en
la Universidad de Barcelona y una Licenciatura en Economía en la
Universidad de Buenos Aires.
Javier Peña Capobianco: es fundador y Secretario General en la
Asociación Latinoamericana de Exportadores de Servicios donde
coordina un proyecto regional, con trece países, para la armonización
metodológica del sector servicios de Latinoamérica. Asimismo, es Jefe
del Departamento de Comercio Internacional de la Cámara Nacional de
Comercio y Servicios del Uruguay. A nivel académico, es director de la
cátedra Comercio Internacional de Servicios de la Universidad Católica
del Uruguay; Centro Universidad – Empresa (CNCS), Universidad de la
República; y Escuela de Negocios Internacionales. Ha actuado como
consultor en diversos proyectos con apoyo de diferentes organismos
internacionales tales como: OIT, GTZ, PNUD, UE, OMPI y BID.
Además, ha participado como expositor, en más de veinte conferencias
internacionales en Argentina, Colombia, Chile, Colombia, Ecuador,
Francia, Guatemala, Honduras, México, Paraguay, Perú, Suiza, Turquía
y Uruguay. Por último, en 2007 fue reconocido con el premio Best
Practice in Services Promotion por el Centro de Comercio Internacional
de OMC – UNCTAD. Posee una licenciatura en Relaciones
Internacionales en la Universidad de la República (Uruguay), un master
en Relaciones Internacionales en el Instituto Universitario Ortega y
Gasset, Universidad Complutense de Madrid (España), y un Diploma en
Economía de la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad de la
República (Uruguay).
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Uruguay en el comercio global de tareas

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