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GERENCIA DE
PROYECTOS
-Alineada a los principios que
promulga el Project Management
Institute (PMI®) en la disciplina de
la Gerencia de Proyectos-
JCI BOGOTA
JUAN CARLOS ARIAS OBANDO. PMP.
• Ingeniero Industrial. Universidad Tecnológica de Pereira UTP.
• Especialista en Gerencia de Proyectos. Universidad EAFIT.
• Certificado Project Management Professional (PMP) del Project Management Institute (PMI®)
• Diplomado en Habilidades Gerenciales. UCPR.
• Especialista de Seguimiento y Control de Proyectos . Ecopetrol
•Director de Operaciones Bogotá. Sistemas Expertos Ltda.
• Gerente de Proyecto e Instructor para Implementaciones de Oficina de Proyectos (PMO) y Tecnologías
Informáticas para empresas como: Cafam. Argos. Empresas Públicas de Medellín. Ministerio de Hacienda,
Electrohuila, Pro-export. Une Telecomunicaciones. Grupo Corona. Telmex. Grupo Carvajal. Aguas y Aguas de
Pereira entre otras.
• Coordinador de Proyectos. Gobernación de Risaralda. Ministerio de Educación Nacional.
Experiencia Docente
• Matemática Financiera. Finanzas Internacionales. Universidad del Valle.
• Gerencia de Proyectos y Microsoft Project Professional. Universidad Pontificia Bolivariana. Medellín.
•Gerencia de Proyectos y Microsoft Project Professional. Universidad Católica de Colombia. Bogotá.
•Gerencia de Proyectos y Microsoft Project Professional. Universidad Tecnológica de Bolívar. Cartagena.
• Gerencia de Proyectos. Universidad la Grancolombia. Armenia
• Diplomado Gerencia de Proyectos. Universidad Manuela Beltrán. Bogotá.
• Facilitador Nacional en temas como Liderazgo, Oratoria, Creatividad Empresarial, Trabajo en Equipo,
Negociación, Inteligencia Emocional, Mapas Mentales, Poder, Autoridad y Política. Junior Chamber
International JCI Colombia.
Objetivos
• Definir un lenguaje común basado en el estandar internacional PMI®.
• Analizar los 5 procesos asociados a la Gerencia de Proyectos.
• Analizar las 9 áreas del conocimiento asociadas a la Gerencia de
Proyectos.
• Crear un compromiso hacia “La Gerencia de Proyectos”.
Agenda
INTRODUCCION
Presentación
Conceptos Básicos
PROCESOS - AREAS
Introducción PMI®
Iniciación
Integración
Planeación
Alcance
Ejecución
Tiempos
Control
Costos
Cierre
Calidad
RH
Comunicación
Riesgos
Adquisición
TENDENCIAS
Definición de Gerencia
Arte de Crear Valor
Gerente / Líder / Director
Un Manejador Estratégico del Proyecto
Variables:
Instrumentos:
• Visión sistémica
• Política
• Información
• Creatividad,
• Tecnología
Innovación
• …
Tres Actores:
Entorno, Organizaciones y Proyectos
1. ENTORNO
Retos
3. PROYECTOS
2. ORGANIZACIÓN
Restricciones
Estrategias
ENTORNO:
Incertidumbre
Globalización
Clientes Mas Educados
Terceros - Contratistas
Tecnología
Social - Político
Económico
Ambiental
…
Visión
Objetivos
ORGANIZACIÓN:
Estructura
Tecnología
Recursos
Cultura
...
Definición de Proyecto
“Un proyecto es un emprendimiento temporal
desarrollado para crear un producto,
servicio o resultado único”
PMI®
Características
•
•
•
•
•
Único
Imán
Moldeable
Materializador
Secuencial
Ejemplos de Proyectos:
•
•
•
•
•
La construcción de un nuevo edificio
Desarrollar un software
Crear un plan de mercadeo
Lanzar un nuevo producto
Desarrollar un curso de gerencia de proyectos
P
Gerencia (Dirección) de
Proyectos (GP)
Gerencia de Proyectos (Project Management - PM)
“Es
la
aplicación
de
conocimientos,
habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades del proyecto
para satisfacer los requerimientos del mismo”
PMBOK
®
La Gerencia de Proyectos como:
•Proceso: Una serie de acciones sistémicas.
•Ciencia: Una colección de conocimientos.
•Arte: En la aplicación de las habilidades de cada uno de
los involucrados a los procesos y técnicas.
Proyectos, Programas y Portafolio
Metodología
escalable
Portafolio - Conjunto de proyectos
priorizados y programas en
una organización.
Programa - Un esfuerzo coordinado
con múltiples proyectos
interdependientes.
Proyecto - Un esfuerzo único
con un principio y un fin
definido, un entregable
específico y recursos
definidos.
Triángulo de Restricciones
Deliverables
Expectations
Manejando
el
Umbral
Target
The Goal:
On Time
On Budget
Meets Expectations
Time
Cost Limits
Budget
3 Metas más:
Riesgos
Calidad
Satisfacción del Cliente
Fuente: http://www.pmcompetence.net/PPG/download/crawford_l_2004a.pdf
Ciclo de Vida de un Proyecto
PMI®
GRUPO DE PROCESOS
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) - Third Edition - Official Spanish Translation,
Project Management Institute, Inc., 2004. Copyright and all rights reserved. Material from this publication has been adapted and reproduced with the
permission of PMI.
Área de
Conocimiento
4. Gestión de la
Integración de
Proyectos
Iniciación
4.1 Desarrollar el Acta
de Constitución del
Proyecto
Planificación
4.2 Desarrollar el Plan de Gestión del
Proyecto
Ejecución
4.3 Dirigir y Gestionar la
Ejecución del Proyecto
Seguimiento y Control
4.4 Supervisar y Controlar el
Trabajo del Proyecto
4.5 Realizar Control de Cambios
Integrado
5. Gestión del Alcance
del Proyecto
5.1 Reunir Requerimientos
5.2 Definir el Alcance
5.3 Crear EDT
5.4 Verificar el Alcance
5.5 Realizar Control del Alcance
6. Gestión del Tiempo
del Proyecto
6.1 Definir las Actividades
6.2 Establecer la Secuencia de las
Actividades
6.3 Estimar Recursos de las
Actividades
6.4 Estimar la duración de las
Actividades
6.5 Desarrollar el Cronograma
6.6 Realizar Control del
Cronograma
7. Gestión de los
Costes del
Proyecto
7.1 Estimar los Costos
7.2 Preparar el Presupuesto de Costos
7.3 Realizar Control de Costos
8. Gestión de la Calidad
del Proyecto
8.1 Planificar la Calidad
8.2 Realizar
Aseguramiento de
Calidad
9. Gestión de los
Recursos Humanos
del Proyecto
9.1 Planificar los Recursos Humanos
9.2 Adquirir el Equipo del
Proyecto
9.3 Desarrollar el Equipo
del Proyecto
9.4 Gestionar el Equipo del
Proyecto
10.2 Planificar las Comunicaciones
10.3 Distribuir la Información
10.4 Gestionar expectativas de los
Interesados
10. Gestión de las
Comunicaciones
del Proyecto
10.1 Identificar a los
Interesados
11. Gestión de los
Riesgos del
Proyecto
11.1
11.2
11.3
11.4
11.5
Planificar la Gestión de Riesgos
Identificar Riesgos
Realizar Análisis Cualitativo de Riegos
Realizar Análisis Cuantitativo de Riegos
Planificar la Respuesta a los Riesgos
12. Gestión de las
Adquisiciones
del Proyecto
12.1 Planificar las Compras y Adquisiciones
Cierre
4.6 Cerrar
Proyecto o Fase
8.3 Realizar Control de
Calidad
10.5 Informar el Rendimiento
11.6 Realizar Seguimiento y
Control de Riesgos
12.2 Realizar las Compras
12.3 Administrar el
Contrato
12.6 Cierre del
Contrato
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fourth Edition - Official Spanish Translation, Project
Management Institute, Inc., 2008. Copyright and all rights reserved. Material from this publication has been adapted and reproduced with the permission of PMI ®.
GRUPO DE PROCESOS DE
INICIACIÓN
GRUPO DE PROCESOS DE INICIACIÓN
• Objetivos
• Seleccionar un proyecto
• Fuentes
 Ideas
 Planeación Estratégica
 Demanda del Mercado.
 Necesidad de Negocio.
 Una Petición de un Cliente.
 Un avance Tecnológico.
 Un Requisito Legal.
 Una Necesidad Social.
• Criterios de Selección
 Cualitativos
 Cuantitaivos
• Crear un acta de constitución del proyecto
• Asignar el Project Manager (PM)
• Analizar los Involucrados
Involucrados (Stakeholders)
• Patrocinador (Sponsor)
• Clientes - Usuarios (Customer)
• Gerente de Proyectos (PM - Project Manager)
• Oficina de Proyectos (PMO: Project Management Office )
• Comite de Control de Cambios (CCB - Change Control Board)
• Gerentes Funcionales (Functional Manager)
• Miembros de Equipo (Team Members)
• Otros: Analistas del negocio, Gobierno, Vendedores.
• El PM es:
•
•
•
•
Gerente del Proyecto (PM)
Integrador,
Comunicador,
Coordinador y
Creador de Espacios, …
• El PM cumple un mandato organizacional.
• Quién es un Líder?
•
Visión, Comunicación, Motivación
• El proyecto es único, la selección del líder debe ser
personalizada para el proyecto.
• Cuándo debe ser asignado? Quién lo asigna? Criterios?
GRUPO DE PROCESOS DE
PLANIFICACIÓN
Taller
PROCESO: Crear EDT
• La creación de la EDT es: “El
proceso
de
subdividir
los
principales productos entregables
del proyecto y el trabajo del
proyecto en componentes más
pequeños y más fáciles de
manejar” (Guía del PMBOK®
2004, Glosario)
• La EDT también es conocida
como:
•
Estructura
Trabajo
Detallada
•
WBS:
Work
Structure
de
Breakdown
23
Proceso: Definición de las Actividades
Programa
Cobertura
P
Proyecto
1
2.1
Detalle
3
2
2.2
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
…
2.2.8
Fases
Paquete de Trabajo
Actividades
Hito
Proceso: Establecimiento de la Secuencia de las
Actividades
• Dependencias:
• Relación lógica que existe entre 2 actividades del proyecto
• A: Actividad Predecesora B: Sucesora
• Tipos de dependencias:
B
A
A
C
F
C
CC
CF
F
FC
FF
A
B
A
B
B
Proceso: Establecimiento de la Secuencia de las
Actividades
•
SALIDAS:
–
Diagrama de Red del proyecto
ACTIVIDAD
PREDECESORA
A
B
A
C
B, F
D
C, G
E
D
F
A
G
F
H
D
I
H
J
I
B
Inicio
E
C
D
F
G
Fin
H
I
J
Proceso: Estimación de Recursos de las Actividades
MS Project: Ejemplo de Histograma de Recursos
Sobre Asignado
Capacidad Máxima
Sub Asignado
Proceso: Estimación de la Duración de las
Actividades
“El proceso de estimar el número de periodos laborables que se
requerirán para completar individualmente las actividades del
cronograma” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario)
Depende:
–
–
–
Capacidades de los Recursos (Aptitud del Talento Humano), Tecnología usada
Disponibilidad de los Recursos, Eventos inesperados (+,-)
Hipótesis, ...
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS :
–
Juicio de Expertos
–
Estimación Análoga (Técnica de estimación Top Down)
–
Estimación Paramétrica
–
Estimación de tres tiempos
Ejemplo de calculo de la RC
0
A
B
3
6
9
12
Holgura
Act. Flotante
Act. Crítica
C
D
Pregunta: Qué pasa si B realmente tarda 5 semanas en lugar de 2?
Proceso: Desarrollo del Cronograma
MS Project: Diagrama de Barras
Proceso: Estimación de Costos
La Estimación de Costos es:
“El proceso de desarrollar una aproximación de los costos
de los recursos necesarios para terminar las actividades
del proyecto” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario)
Dificultades:
No hay tiempo (se inventa)
La naturaleza misma del proyecto (Conocido o No)
La productividad. (Una Mano Obra motivada es mas productiva)
Se presupuesta el proyecto, sin haber estimado el detalle, …
Proceso: Estimación de Costos
MS Project: Vista de la Hoja de Recursos
Taller
Proceso: Preparación del Presupuesto de Costos
MS Project: Vista de uso de recursos
Proceso: Planificación de Calidad
Gestión moderna de calidad – Dirección del proyecto: Se complementan,
reconocen la importancia de:
• Satisfacción del Cliente (Conformidad con los requerimientos y
adecuación al uso).
• Priorizar la prevención sobre la inspección.
• Responsabilidad de la dirección.
• Fases conformadas por procesos (PHVA = Fases + Procesos).
Calidad es la tercera medida del éxito de un proyecto (cronograma y costos)
Calidad NO es dar mas (Gold Plating)
Proceso: Planeación de los Recursos Humanos
Matriz de Asignación de Responsabilidad (RAM)
PERSONA
A
FASE
B
C
D
R
R
Requerimientos
I
Funcional
I
R
R
Diseño
I
I
R
I
R
I
A
A
A
Desarrollo
Ensayos
E
F
A
A
I
A
I
A
RACI
R
Responsible
Quién hace la tarea
“The doer”
A
Accountable
Responsable
“The bucks stop here”
C
Consult
Consultado
“In the loop”
I
Inform
Informado
“Keep in the picture”
...
Proceso: Planificación de las Comunicaciones
La Planificación de las Comunicaciones es:
“El proceso de determinar las necesidades con respecto a
la información y las comunicaciones de los interesados en
el proyecto: quiénes son, cuál es su nivel de interés e
influencia sobre el proyecto, quién necesita qué tipo de
información, cuándo la necesita y cómo se le entregará”
(Guía del PMBOK® 2004, Glosario)
Proceso: Planificación de la Gestión de Riesgos
Reporte, Revisión
Post-Proyecto, y
registro de Riesgos
Corporativos
Paso 1:
Planeación
Paso 2:
Identificación
Paso 6:
Seguimiento
Y Control
Paso 5:
Respuestas
(Mitigación)
Paso 3:
Cualitativo
Registro de Riesgos
Calificaciones de
Probabilidad e
Impacto
Exposición y
Prioridad
Paso 4:
Cuantitativo
Modelos de Cronograma y
Costos
Plan de Gestión de Riesgos
.9
Muy
Alto
1.35
3.15
4.95
6.75
8.55
.7
Alto
1.05
2.45
3.85
5.25
6.65
.5
Medio
0.75
1.75
2.75
3.75
4.75
.3
Bajo
0.45
1.05
1.65
2.25
2.85
.1
Muy
Bajo
PROBABILIDAD
Matriz de Evaluación
Severidad = Probabilidad * Impacto
0.15
0.35
0.55
0.75
0.95
5.5
Medio
7.5
Alto
9.5
Muy Alto
1.5
Muy Bajo
3.5
Bajo
IMPACTO
BAJO:
MODERADO:
ALTO:
Calificación de riesgos 1. 1 o menos
Calificación de riesgos mayor que 1.1 pero menor o igual a 3.0
Calificación de riesgos mayor que 3.0
Proceso: Compras y Adquisiciones
• SOW
COMPRAS
• RFP
Director
del Proyecto
• IFB
• RFI
•EDT
•Actividades
•RACI
• RFQ
PROVEEDOR
Statement of Work (SOW)
Request for proposal (RFP)
Request for quotation (RFQ)
Request for Information (RFI)
Invitation to bid (IFB)
GRUPO DE PROCESOS DE
EJECUCIÓN
PROCESO: Dirigir y Gestionar la Ejecución del
Proyecto
Introducción:
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto es:
“El proceso de ejecutar el trabajo definido en el plan de gestión del
proyecto para cumplir con los requisitos del proyecto definidos en
el enunciado del alcance del proyecto” (Guía del PMBOK® 2004,
Glosario)
Herramientas y Técnicas:
La Metodología de dirección de proyectos.
Los Sistemas de Información de la Gestión de Proyectos
(PMIS)
Salidas:
Los Productos entregables resultado de ejecutar las
actividades.
Un conjunto de Cambios solicitados
Acciones correctivas y preventivas implementadas
Información sobre el rendimiento del trabajo
Otros Procesos en la Ejecución del Proyecto
Aseguramiento de la Calidad
Adquirir el Equipo del Proyecto
Desarrollar el Equipo del Proyecto
Gestionar el Equipo del Proyecto
Distribución de la Información
Gestionar Expectativa de los
Involucrados
Realizar las Compras
GRUPO DE PROCESOS DE
SEGUIMIENTO Y CONTROL
Proceso: Supervisar y Controlar el Trabajo del
Proyecto
Planear
En la Planeación se:
•Definen Objetivos
•Definen Tiempos,
Costos, Recursos,
Calidad (TRCQ), …
•Y finalmente se crea
una Línea Base.
Hacer
En la Ejecución se:
Hace lo propio del
Proyecto y un
producto o resultado
es obtenido.
En la Planeación, Ejecución y Control
se:
•Ajustan Procesos
•Reasignan Recursos
•Motiva o Castiga
•Estandarizan las buenas practicas
Actuar
Verificar
En el Control se:
•Revisa el TRCQ para las
actividades
- Terminadas
- En progreso
- No iniciadas
•Revisan los Cambios
•Revisan los Problemas
•Analiza la información
•Toman las decisiones
Control Integrado de Cambios
Rechazados
Solicitudes de
cambio
Acciones
correctivas y
preventivas
recomendadas
Aprobados
Nueva línea
Base
Gestionar
-Controlar y actualizar requisitos (alcance, tiempo, costo,
calidad).
-Documentar el impacto de los cambios.
-Validar los cambios implementados.
-Analizar riesgos.
Proceso: Control del
Cronograma
Ejemplo
Seguimiento
de tareas
comparado con
la Línea de base
PROCESO: Control de Costos
•
Proceso: Informar el
Rendimiento
INTRODUCCIÓN:
Informar el Rendimiento es:
“El proceso de recolectar y distribuir información sobre el
rendimiento. Esto incluye informes de situación, medición del
avance y previsiones” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario)
•
¿CÓMO VAS?
–
–
–
–
–
–
Informes de Situación: Avance o logros a la fecha
Informes de Rendimiento
Pronósticos: Terminación
Cambios: Autorizados y rechazados
Desviaciones: Conforme al plan y los cambios autorizados
Medidas correctivas
Técnica: Earned Value Management (EVM)
– Esta técnica compara:
• Costo Presupuestado del Trabajo Programado (CPTP o BCWS
en ingles)
Valor Planificado (Plan Value - PV) en la literatura moderna
• Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (CPTR o BCWP en
ingles)
Valor Ganado (Earned Value – EV) en la literatura moderna
• Costo Real del Trabajo Realizado (CRTR o ACWP en ingles)
Costo Real (Actual Cost – AC) en la literatura moderna
Técnica: Earned Value Management (EVM)
Técnica: Earned Value Management (EVM)
• Análisis de Medición del Rendimiento:
Técnica: Earned Value Management (EVM)
•
Análisis de Medición del Rendimiento:
– Variación del Cronograma (Schedule Variance SV = EV - PV)
Un SV positivo indica un adelanto en el proyecto
Un SV negativo indica un atraso en el proyecto
– Variación de Costos (Cost Variance CV = EV - AC)
Un CV positivo indica el valor del ahorro en los costos del proyecto
Un CV negativo indica el valor del sobre costo en el proyecto
La variación en el costo de todo el proyecto es igual al Presupuesto Total
Asignado (Budget at Complete – BAC) y la cantidad realmente gastada.
– Índice de Desempeño del Cronograma (Schedule Performance Index SPI
= EV / PV)
Un SPI por encima de 1 indica el porcentaje de adelanto en el proyecto
Un SPI por debajo de 1 indica el porcentaje de atraso en el proyecto
– Índice de Desempeño de los Costos (Cost Performance Index CPI = EV /
AC)
Un CPI por encima de 1 indica el porcentaje de ahorro en el proyecto
Un SPI por debajo de 1 indica el porcentaje de malgasto en el proyecto
Técnica: Earned Value Management (EVM)
La siguiente gráfica (Curva S) muestra cada uno de los indicadores que
hemos venido explicando.
Técnica: Earned Value Management (EVM)
• Proyecciones:
•
•
•
Estimación hasta la conclusión (ETC – Estimate To Complete en inglés)
Estimación a la conclusión (EAC – Estimate At Complete en inglés)
Variación a la conclusión (VAC = BAC - EAC – Variance At Complete en inglés)
Existen tres escenarios posibles para encontrar
el valor del EAC:
– 1. EAC = AC + ETC
•
Cuando las hipótesis fueron erradas o las condiciones han cambiado, lo que significa que se debe
calcular de nuevo el ETC a partir del punto de avance que se tenga del proyecto.
– 2. EAC = AC + (BAC – EV)
•
•
(AC + Presupuesto Restante)
Cuando las variaciones actuales se consideran atípicas, es decir, se considera que el ritmo del equipo
seguirá según lo planeado inicialmente.
– 3. EAC = AC + (BAC – EV) / CPI
•
El Presupuesto restante es modificado por un factor de eficiencia que lo determina el CPI (Un CPI valido
para este escenario es cuando el proyecto tiene un avance real de por lo menos un 20%).
Otros Procesos
• Verificación del Alcance
• Control del Alcance
• Control del Cronograma
• Control de los Costos
• Realizar Control de la Calidad
• Informar el Rendimiento
• Seguimiento y Control de Riesgos
• Administrar el Contrato
GRUPO DE PROCESOS DE
CIERRE
Proceso: Cierre del Contrato
•
INTRODUCCIÓN:
El Cierre del Contrato es:
“El proceso de completar y aprobar el contrato, incluida la
resolución de cualquier tema pendiente y el cierre de cada
contrato” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario)
Proceso: Cerrar Proyecto
•
INTRODUCCIÓN:
Cerrar el Proyecto es:
“El proceso de finalizar todas las actividades en todos los grupos
de procesos del proyecto para cerrar formalmente el proyecto o
una fase de él” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario)
•
SALIDAS:
– Documentación de aceptación formal
– Archivos del proyecto
– Documentos de cierre del proyecto
Tendencias
Tendencias
•
•
•
•
Estándares y Metodologías
Modelos de Madurez en la GP (PMMM)
Project Management Office (PMO)
Tecnologías Informáticas Relacionadas
– MS Project Server
– MS Portfolio Server
• Certificaciones
• PMI PMP Código de Conducta
Para pensar …
• Estamos preparados para adaptar estas T. I.?
• Tenemos claros nuestros procesos de GP?
• Están los objetivos organizacionales claros?
• Tenemos sistemas de priorización y selección de
proyectos?
61
Bibliografía Utilizada
•
•
•
•
•
Sistemas Expertos Ltda. MS-Project 2002, 2003, 2007. Guía
de Clase. 2002 - 2009
PMI ® Practice Standard for Work Breakdown Structures.
Newton Square, Pennsylvania USA.
Crawford, J. Kent, The Strategic Project Office. A guide to
Improving Organizational Performance. PM Practices Book
series.
Kerzner, Harold. PROJECT MANAGEMENT a systems
approach to planning, scheduling, and controlling. 8 Edition.
Chamoun, Yamal. Administración Profesional de Proyectos La
Guía. Mc Graw Hill.
SITES ASOCIADOS A LA GP
Comunidad de SE: www.sistemas-expertos.com
PMI: www.pmi.org
PMI Colombia: www.pmicolombia.org
Project: www.microsoft.com/project
Curso online de Marco lógico:
http://www.iadb.org/int/rtc/ecourses/esp/
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