Plan IB-Salut 2020 Promoción de la Salud

Transcripción

Plan IB-Salut 2020
Promoción de la salud
Enero de 2012
Plan IB-Salut 2020. Promoción de la salud
Índice de contenidos
1. Razones y objetivos del plan IB-Salut 2020 ....................................................................... 2
2. Retos por superar ............................................................................................................... 4
3. Enfoque conceptual de mejora de la eficiencia en el sector sanitario .............................. 13
3.1. Un marco económico negativo y una decisión política .............................................. 14
3.2. Antecedentes: el presupuesto en sanidad, un punto de referencia .......................... 14
3.3. La dificultad de contener costes en el sector sanitario .............................................. 14
3.4. ¿De qué contención se trata? .................................................................................... 15
3.5. Un enfoque de áreas para la contención ................................................................... 17
3.6. Algunas consideraciones finales ................................................................................ 18
4. Principios del plan IB-Salut 2020 ...................................................................................... 19
4.1. Misión ......................................................................................................................... 20
4.2. Visión.......................................................................................................................... 20
4.3. Valores ....................................................................................................................... 20
5. Ejes y líneas estratégicas del plan IB-Salut 2020 ............................................................. 22
Incorporación de alegaciones a este documento ............................................................. 25
5.1. Eje I: orientación a los pacientes ............................................................................... 25
5.2. Eje II: eficiencia y sostenibilidad ................................................................................ 30
5.3. Eje III: calidad ............................................................................................................. 47
5.4. Eje IV: orientación a los profesionales ....................................................................... 58
5.5. Eje V: TIC e infraestructuras ...................................................................................... 65
5.6. Eje VI: investigación, desarrollo e innovación ........................................................... 74
6. Hoja de ruta ....................................................................................................................... 78
1
Ante un entorno de crisis económica que intensifica la necesidad de gestionar
eficientemente los recursos, el Servicio de Salud de las Islas Baleares se plantea
elaborar una reflexión estratégica y una hoja de ruta.
El Servicio de Salud, por medio del desarrollo y la implementación de planes estratégicos
anteriores, se ha posicionado como una organización sanitaria que apuesta por un
modelo de calidad, en que el ciudadano es el eje principal del sistema sanitario y muy
orientado hacia los profesionales.
El plan IB-Salut 2020 establece la planificación estratégica para los próximos años y la
hoja de ruta que recoge las líneas maestras y las actuaciones que hay que acometer.
Este documento es la culminación de un proceso de reflexión sobre los
objetivos y las aspiraciones de futuro después de analizar la situación actual de
la sanidad balear. Basándose en ello, el Servicio de Salud establece un plan de
actuación con el que se valoran las necesidades de los diferentes agentes del
sistema y se aplican medidas que, sin reducir las prestaciones asistenciales y
garantizando la equidad y la calidad de los servicios sanitarios, contribuyen a
alcanzar el equilibrio presupuestario y a disminuir el déficit.
Los objetivos específicos que el Servicio de Salud persigue con este documento se
pueden concretar en los siguientes:
•
Analizar el entorno del Servicio de Salud de las Islas Baleares.
•
Analizar la situación de la sanidad balear y su posicionamiento actual e identificar
los principales aspectos de mejora y de cambio.
•
Definir la misión, la visión y los valores del Servicio de Salud.
•
Definir los objetivos y las líneas estratégicas del Servicio de Salud, en un abordaje
coherente e integrado de los modelos asistencial, tecnológico, organizativo y
funcional.
•
Consolidar las estrategias en proyectos de mejora y desarrollar planes de acción
que faciliten su operatividad.
•
Exponer el documento a los agentes sociales, a los profesionales y a las
organizaciones políticas y sindicales a fin de que puedan hacer todas las
sugerencias que estimen oportunas, con el objetivo de que IB-Salut 2020 pueda
llegar a ser un proyecto compartido por la sociedad balear.
•
Este documento debe entenderse como una propuesta a la sociedad balear. Esta
propuesta estratégica tiene como objeto generar certidumbre y transparencia en un
momento en que la situación económica exige esfuerzos, rigor y compromiso.
3
El proyecto IB-Salut 2020 está motivado por un contexto en que la crisis económica mundial
ha conducido a una reducción muy significativa de los ingresos de las administraciones
públicas. Junto con el aumento de los gastos derivados de la activación de los
estabilizadores automáticos —principalmente el seguro de paro—, se ha incrementado de
manera significativa el déficit, lo que ha derivado en la necesidad de buscar nuevas
fórmulas de eficiencia para nuestro sistema de salud.
El gasto sanitario en España representó el 9 % en relación al producto interior bruto (PIB), el
6,5 % del cual corresponde a gasto público y el 2,5 %, a gasto privado. Estos datos
posicionan a España en los últimos lugares respecto a los países de su entorno.
Gráfico 1. Gasto sanitario en relación al PIB (2008).
* Datos correspondientes al año 2007
** Datos correspondientes al año 2006.
Fuente: OCDE, Health Data (2010).
En el conjunto de España, el gasto sanitario público per cápita ha evolucionado de manera
similar en el periodo 2004-2011: ha registrado crecimientos anuales hasta 2009 y a partir de
entonces se ha ido reduciendo el gasto destinado a la sanidad.
El incremento medio anual del gasto sanitario público per cápita en España en el periodo
2004-2011 ha sido del 4 %, aproximadamente, lo que supone un crecimiento superior al
registrado por las Islas Baleares, que experimentó un incremento medio anual del gasto
sanitario público del 2,5 %, aproximadamente.
En este sentido, las Islas Baleares se posicionan como una de las comunidades autónomas
con menos gasto público sanitario per cápita, un hecho que no es exclusivo de estos últimos
años, sino que se remonta a los primeros años del periodo 2004-2005.
5
Gráfico 2. Evolución del gasto sanitario público per cápita en las Islas Baleares (2004-2011).
* Presupuesto.
Fuente: Ministerio de Sanidad, Política Social e Igualdad.
La población flotante —que incluye turistas y población inmigrante residente en las Islas
Baleares— tiene un impacto especial en el consumo de servicios sanitarios en varias
vertientes. Las Islas Baleares son la comunidad autónoma con un porcentaje más alto de
inmigrantes, que en fecha de 1 de enero de 2011 representan en torno al 22 % de la
1
población (242.578). Además, las Islas Baleares son el destino turístico más importante de
España, un hecho que afecta al sector sanitario porque implica una población flotante que
requiere atención sanitaria. El turismo es una actividad sometida a variaciones interanuales
difícilmente predecibles, que provocan incertidumbre en torno a las previsiones de consumo
de recursos sanitarios. De hecho, la presión de la población flotante en las Islas Baleares se
multiplica por ocho en los meses de ocupación máxima.
Por todo ello, la planificación de los recursos asistenciales destinados a la población
flotante se hace particularmente difícil, por lo que es necesario tener en cuenta y considerar
a este colectivo a la hora de planificar los recursos necesarios, tanto asistenciales como
económicos.
Por otro lado, uno de los principales problemas derivados de la crisis en España ha sido el
incremento de la deuda, tanto de la administración pública estatal como de la
administración de las comunidades autónomas:
•
La deuda total de la administración pública estatal aumentó un 16,5 % en el segundo
trimestre de 2011 respecto al mismo periodo del año anterior, y se situó en 702.806
millones de euros.
•
La deuda del sector público de las comunidades autónomas se incrementó en torno al
24 % en el segundo trimestre de 2011 respecto al mismo periodo del año anterior, y
llegó a alcanzar la cifra de 133.172 millones de euros, lo que representa un 12,4 % del
PIB.
1
Instituto Nacional de Estadística.
6
2
Respecto a la deuda del sistema sanitario español, superó los 9.400 millones de euros
en el primer trimestre de 2011, 5.200 de los cuales corresponden a medicamentos y 4.200,
a productos sanitarios.
Diversas estimaciones sitúan la deuda de la sanidad con las empresas de FENIN y
Farmaindustria entre el 10 % y el 15 % de los presupuestos asignados a la sanidad por las
comunidades autónomas (59.738 millones de euros en los presupuestos de 2010), y se
puede estimar que hay una deuda acumulada aflorada que oscila entre los 10.000 y los
15.000 millones de euros.
La deuda sanitaria de las Islas Baleares registra una deuda sanitaria de 242 millones de
euros, de los cuales 146 millones corresponden a medicamentos y 96 millones, a productos
sanitarios.
Gráfico 5. Deuda sanitaria de las comunidades autónomas en millones de euros (marzo-abril de 2011).
Fuente: Farmaindustria y FENIN.
Si a la deuda sanitaria de las Islas Baleares se añaden las pérdidas acumuladas de los
entes dependientes del Servicio de Salud como son las fundaciones Hospital de
Manacor, Hospital Son Llátzer y Hospital Comarcal de Inca y la empresa pública Gestión
Sanitaria de Mallorca (GESMA), el importe de la deuda asciende a más de 518 millones de
euros. En este sentido, si el Gobierno de las Islas Baleares no produce una modificación, la
deuda acumulada al cerrar el ejercicio de 2011 ascenderá a casi 654 millones de euros.
Las dificultades que tanto las Islas Baleares como el resto de las comunidades autónomas
están encontrando para financiar la actividad sanitaria se trasladan a los proveedores
privados, un ámbito en el que las empresas están sufriendo cada vez más los retrasos en
los pagos, lo cual puede hacer peligrar la viabilidad de algunas compañías. En el caso de
las Islas Baleares, el periodo medio de cobro de los proveedores es de 500 días,
aproximadamente, con escasa diferencia en los periodos medios de pago a los agentes
farmacéuticos y al resto de los proveedores.
2
Hace referencia a la deuda con las empresas de FENIN y Farmaindustria.
8
Gráfico 6. Periodo medio de pago de deuda por comunidad autónoma, expresado en días (marzo-abril de
2011)
* Solo hospitales del Instituto Catalán de la Salud.
Fuente: Farmaindustria y FENIN.
Por tanto, el Servicio de Salud está en una situación delicada y comprometida para la
gestión de la sanidad pública, por lo que es necesario aplicar un plan que consiga reducir
los gastos y mejore la eficiencia del sistema sanitario en las Islas Baleares garantizando las
prestaciones y su calidad.
En relación al presupuesto destinado a la sanidad por persona protegida, las Islas Baleares
tiene el presupuesto más bajo de todas las comunidades autónomas, con un total de
1.088 euros per cápita en 2011, lo que supone un descenso del 0,9 % respecto a 2010.
Asimismo, el presupuesto de que disponen las Islas Baleares es un 15 % inferior al que
registra la media de las comunidades autónomas.
En este sentido, el Servicio de Salud heredó en 2002 una organización sanitaria con el
mayor déficit estructural y financiero, con un diferencial de 100 euros per cápita respecto al
presupuesto medio del estado (según datos de 2000). Nueve años después, esta cifra ha
aumentado significativamente hasta superar los 200 euros per cápita.
9
Gráfico 7. Presupuesto por persona protegida (2011).
Fuente: Ministerio de Sanidad, Política Social e Igualdad.
A pesar de tener el presupuesto de sanidad más bajo por persona protegida de todo el
estado, el peso de la partida de sanidad sobre el presupuesto público total de las Islas
Baleares representa el 34,6 %, lo que posiciona a las Islas Baleares como una de las
comunidades autónomas en donde esta partida representa un porcentaje más alto.
Gráfico 8. Peso de la partida presupuestaria de sanidad sobre el presupuesto público total, por
comunidades autónomas (2010).
Fuente: Secretaría de Estado de Hacienda y Presupuestos (Ministerio de Economía y Hacienda).
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En el presupuesto autonómico de las Islas Baleares, la partida de sanidad es la que
representa un porcentaje más alto de gasto, seguida de la partida de educación (23,6 %)
y de actuaciones de carácter general (17 %). De este modo, ante la situación económica
actual de las Islas Baleares, que obliga a reducir la deuda y el gasto público, se hace
necesario actuar sobre la partida de sanidad, con el fin de reducir el gasto y mejorar la
eficiencia del sistema sanitario balear.
Gráfico 9. Distribución del presupuesto autonómico de las Islas Baleares, por partidas (2010).
Dentro de la partida destinada a la sanidad, los capítulos que representan un volumen
mayor de gasto son el capítulo 2, correspondiente a bienes y servicios (40 % del
presupuesto), el capítulo 1, referente al personal (37 %), y el capítulo 4, correspondiente a
las transferencias corrientes (17 %).
Gráfico 10. Distribución del presupuesto autonómico de las Islas Baleares, por capítulos (2010).
11
Ante esta situación, es necesario aplicar medidas y acciones que contribuyan a mejorar
la eficiencia con el fin de alcanzar los objetivos de cierre propuestos para el ejercicio de
2011 y disminuir el gasto de acuerdo con la reducción del presupuesto prevista para la
sanidad en 2012, que tiene un diferencial del 5 %, aproximadamente, respecto a la previsión
de cierre del ejercicio de 2011.
Como consecuencia de la situación crítica en que se encuentra el Servicio de Salud,
provocada en gran medida por la coyuntura económico-financiera actual que se vive en
España, se propone este proyecto IB-Salut 2020, que prevé un escenario de reducción de
costes y mejora de la eficiencia sin alterar en ningún caso ni la calidad ni la oferta
asistencial actual.
Si bien el objetivo es reducir el gasto real del Servicio de Salud, también es cierto que, para
reducir el déficit público y —en consecuencia— la deuda, el gasto debe ajustarse al
presupuesto asignado, es decir, debe pasarse de un presupuesto asignado para 2011 de
1.072.548.187 € a un presupuesto más real, de 1.184.000.000 €, para 2012.
Este escenario de reducción de costes se plantea, en principio, para el periodo 2012-2014,
pero se prevé un escenario realista de nuevas inversiones a partir de 2015, año en que se
considera que la coyuntura económica actual cambiará. A lo largo del periodo 2012-2014,
las necesidades de inversión se recogerán y se analizarán con el fin de poder iniciar esos
proyectos de inversión en infraestructuras o equipamiento a partir de 2015.
Basándose en todo lo expuesto, los retos del Servicio de Salud se agrupan en dos
grandes grupos:
•
Retos relacionados con la crisis económica. Como consecuencia de la reducción de
la recaudación pública y del aumento del gasto público, las administraciones están en
una situación de déficit. Por ello deben aplicarse medidas encaminadas a la contención
de costes y a la mejora de la eficiencia. Estas acciones deben tener un impacto
inmediato ajustando el presupuesto aprobado a las necesidades reales de la sanidad
pública balear, con el fin de no inducir comportamientos económicos perniciosos de
generación de déficit presupuestario al iniciar el ejercicio, que se convierten en deuda y
en perjuicio para el sistema económico y, en concreto, para los proveedores. Tal como
ha indicado el presidente del Gobierno de las Islas Baleares, José Ramón Bauzà, en
varias ocasiones, solo haremos lo que podamos pagar.
•
Retos relacionados con el periodo posterior a crisis. Estos retos hacen referencia al
envejecimiento de la población, al aumento de las enfermedades crónicas, al cambio en
el rol de los pacientes, etc. Para hacer frente a estos retos, deben aplicarse medidas
estructurales que tengan un impacto a medio y a largo plazo. Entre otras medidas,
deben revisarse las ineficiencias del sistema sanitario y deben plantearse políticas
orientadas a mejorar la eficiencia, que permitan asignar mejor los recursos
disponibles mediante la colaboración de todos los agentes que componen el sistema,
sin alterar bajo ningún concepto ni la calidad ni la oferta asistencial que actualmente
ofrece el sistema sanitario balear.
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3.1. Un marco económico negativo y una decisión política
En España, la sanidad se caracteriza por un gran déficit, que se viene arrastrando desde
2008. Esta situación se ha producido por las razones siguientes:
•
Incremento de los gastos, del 39,2 % del PIB en 2007 al 45,9 % en 2009, lo cual ha
provocado la activación de los estabilizadores automáticos y la aprobación de medidas
discrecionales de expansión del gasto.
•
Disminución de los ingresos, del 41,1 % del PIB en 2007 al 34,7 % en 2009, lo cual
ha provocado la caída en la actividad, la aprobación de estímulos fiscales para impulsar
la demanda y, prácticamente, la desaparición del enorme volumen de ingresos públicos
asociados a la actividad inmobiliaria.
Para reducir el gran déficit que acumula la sanidad pública en España se pueden adoptar
medidas de aumento de los ingresos (por las vías de los impuestos o de los estímulos a la
economía) o de restricción del gasto, que es la fórmula que están adoptando España y
los países de su entorno.
3.2. Antecedentes: el presupuesto en sanidad, un punto de referencia
Esta situación se ha producido porque en España se ha producido históricamente un cierto
abuso del carácter de bien preferente de la sanidad para salirse de la lógica del gasto
público, por lo que en la sanidad se han producido históricamente desviaciones muy
significativas respecto al punto inicial:
•
Se da una cierta prepotencia del sector de la sanidad frente a las autoridades
económicas.
•
Además, se produce una cierta desconsideración hacia el presupuesto sanitario.
•
Hay un relevante volumen de desviación y facturas en el cajón.
•
Insuficiente esfuerzo de sanidad por presentar su business case.
•
Todo lo anterior, unido al alto peso de la sanidad en las cuentas de las comunidades
autónomas, colocaba a las consejerías de hacienda en una situación de cierta
impotencia frente al control del gasto sanitario.
3.3. La dificultad de contener costes en el sector sanitario
La solución al déficit sanitario en España pasa por un esfuerzo conjunto, que no es fácil de
alcanzar por las siguientes razones estructurales de partida del sistema sanitario español:
•
El sistema sanitario español no está habituado a este contexto, dado que hasta ahora
los presupuestos siempre habían sido expansivos.
•
La sanidad tiene unos drivers de aumento del gasto muy activos, como son el
aumento de la demanda y el desarrollo de las nuevas tecnologías.
•
La introducción de nuevas prestaciones por parte de los prescriptores sin estar
autorizadas ni imputadas en el cálculo y en la asignación de la financiación.
•
Tradicionalmente se ha usado un doble lenguaje político: por una parte, se señala la
importancia del ahorro de costes y, por otra, se alimenta el crecimiento de las
expectativas de la población en cuanto a prestaciones sanitarias gratuitas.
•
Hay ciertos problemas de diseño institucional del sistema nacional de salud, como
en materia de farmacia, por ejemplo, en que la oferta es controlada por el Ministerio de
Sanidad, Política Social e Igualdad y la demanda, por las comunidades autónomas.
•
El sistema sanitario cuenta con una gestión muy descentralizada y con gran autonomía
de los profesionales.
En este contexto, es evidente que es necesaria la contención de costes en el sistema para
alcanzar su sostenibilidad.
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3.4. ¿De qué contención se trata?
El despilfarro o sobrecoste evitable en sanidad puede ser categorizado en tres grandes
paquetes:
•
El despilfarro o sobrecoste conductual es provocado por la conducta de los
individuos y deja hueco para actuaciones no clínicas para evitarlo. Incluye aspectos
como la obesidad y el sobrepeso de la población, el tabaquismo, la falta de adherencia
a los tratamientos y el abuso del alcohol.
•
El despilfarro o sobrecoste clínico es el que se produce cuando la atención médica
en sí misma se considera inapropiada, lo cual lleva a la sobreutilización, a la utilización
inadecuada o a la infrautilización de una intervención particular, o bien a los errores, que
conducen a problemas de calidad para los pacientes, más costes y sobreactividad. Se
deriva de una atención médica inadecuada y hace referencia a aspectos como la
medicina defensiva, las readmisiones hospitalarias evitables, la mala gestión de la
diabetes, las visitas innecesarias a los servicios de urgencias, los errores médicos, los
cambios en los tratamientos, las infecciones adquiridas en los hospitales y la
sobreprescripción de antibióticos.
•
El despilfarro o sobrecoste operacional es el que se produce cuando los procesos
administrativos o de otro tipo añaden coste y no aportan valor. Se refiere al tratamiento
de las peticiones, al uso inefectivo de las tecnologías de la información, a la rotación del
personal y a la prescripción de recetas impresas.
Estos paquetes afectan a todos los subsectores de la sanidad e implican a los
pacientes, a los profesionales y a los gestores.
Según el informe titulado “The price of excess: identifying waste in healthcare spending”
(abril de 2008), diversas estimaciones consideran que el despilfarro en el sistema sanitario
se puede desglosar en los porcentajes de reducción siguientes:
El despilfarro o sobrecoste no se puede eliminar inmediatamente. Sin embargo,
al tenerlo en cuenta en estos paquetes permite que las oportunidades sean
priorizadas y estimuladas.
•
La partida en la que se podría conseguir más ahorro potencial es el despilfarro o
sobrecoste conductual, evitando conductas sociales como el tabaquismo, la mala
alimentación (obesidad), el consumo excesivo de alcohol o la falta de adherencia a los
tratamientos farmacológicos. El ahorro potencial en esta partida se estima en
aproximadamente el 40 % del despilfarro o sobrecoste total.
15
Una persona con un gran número de factores de riesgo cuesta más del doble al
sistema que otra con un número menor de factores de riesgo.
•
El control del despilfarro o sobrecoste clínico también podría suponer un ahorro
potencial importante, que se estima en el 30 %, aproximadamente, del despilfarro o
sobrecoste total.
La protocolización de determinadas actividades clínicas puede reducir de
manera significativa ciertas ineficiencias.
16
•
Por último, el despilfarro o sobrecoste operacional, evitado por medio de la mejora
de los procesos, del uso efectivo de las tecnologías de la información, etc., podría
suponer un ahorro del 28 %, aproximadamente, del despilfarro o sobrecoste total.
La mala gestión de las actividades administrativas puede generar ineficiencias
e incidir de manera negativa en la actividad clínica.
3.5. Un enfoque de áreas para la contención
Los servicios sanitarios viven inmersos en la cultura del despilfarro. Se abusa de la
prescripción de pruebas médicas y de las nuevas tecnologías, el absentismo laboral de los
servicios públicos —y la falta de control en este sentido— es desmesurado y el modelo de
prestación de servicios genera, en ocasiones, duplicidades e ineficiencias.
Por tanto, las actividades para la contención del gasto deben abordarse desde los tres
paquetes. En el caso de España, las partidas de despilfarro más significativas podrían ser
las siguientes:
Conducta
• Obesidad
Operacional
• Tabaquismo
• Logística (compras,
almacenamiento,
distribución)
• Alcohol
• Revisión de procesos
• Conductas de riesgo
(conducción, drogas…)
• Sinergias entre hospitales
• Régimen laboral y
productividad del
personal
• Absentismo
Clínica
• Variabilidad en la práctica
clínica
• Descoordinación entre la
atención primaria y la
hospitalaria
• Repetición de pruebas
• Mala gestión de la
diabetes
• Errores médicos
• Infecciones hospitalarias
• Insuficiente orientación a
los pacientes crónicos
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3.6. Algunas consideraciones finales
Los expertos en economía de la Salud y la bibliografía actual establecen una serie de
tendencias entre las cuales pueden enmarcarse las siguientes propuestas:
•
Elaborar un marco conceptual holístico de los despilfarros o sobrecostes en la
sanidad.
•
Identificar las medidas que tienen efecto a corto y a largo plazo.
•
Implantar medidas a corto plazo que tengan efecto inmediato en la reducción del
gasto sanitario.
•
Hacer cambios importantes en el modelo de gestión.
•
Inculcar disciplina presupuestaria en el sector sanitario.
•
Ganarse la confianza de los departamentos de hacienda.
•
Presentar el business case de la sanidad (necesidades, entorno general, drivers de
crecimiento, etc.).
•
Delimitar la cartera de servicios o las prestaciones del sistema nacional de salud.
•
Concretar los supuestos de derecho de acceder a las prestaciones del sistema
nacional de salud, las penalizaciones y los supuestos en que se retire o se limite
temporalmente el derecho.
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4.1. Misión
El Servicio de Salud tiene como misión proveer servicios sanitarios públicos a sus usuarios
a fin de satisfacer sus necesidades de salud, bajo los principios de equidad, eficiencia y
calidad, por medio del desarrollo de actividades de promoción, prevención, cuidados,
curación y rehabilitación de la salud.
4.2. Visión
La visión del Servicio de Salud es constituirse como una organización sanitaria excelente,
orientándose hacia la calidad total, promoviendo la investigación, el desarrollo y la
innovación, y adaptándose a las nuevas necesidades de salud para ofrecer a sus usuarios
el mejor servicio de salud posible en todo momento.
4.3. Valores
El Servicio de Salud articula un conjunto de valores que definen aquello en lo que se cree
para poder desarrollar su misión y orientarse a su visión.
Orientación hacia los usuarios:
•
Trato personalizado y de calidad.
•
Información adecuada y a tiempo según sus necesidades.
•
Respeto al contexto sociolingüístico y cultural de prestación de los servicios.
Desarrollo profesional:
•
Profesionalidad, eficacia y calidad.
•
Identificación, compromiso y participación activa con los objetivos.
•
Innovación y mejora continuas.
•
Liderazgo, entendido como implicación y responsabilidad en sus funciones y en su
nivel.
•
Conciliación de la vida laboral y de la vida privada.
Eficiencia y uso racional de los recursos disponibles:
•
Conciencia de uso de recursos públicos en la asistencia de calidad.
Conducta organizacional:
•
Legalidad: sometimiento al ordenamiento jurídico de los actos de la administración
pública y de quienes trabajan en ella.
•
Imparcialidad: la arbitrariedad debe ser la excepción; la imparcialidad y la equidad
deben ser la norma.
•
Sostenibilidad del sistema sanitario balear.
•
Transparencia: lo que no pueda comunicarse no puede realizarse. Tolerancia cero
en relación a la opacidad. Transparencia total, excepto en relación a la opacidad o la
reserva que esté regulada expresamente por la ley.
20
•
Simplicidad: simplificar es mejorar; hacer complejas las operaciones no ahorra, sino
que incrementa el gasto.
•
Lealtad: como valor que se debe a la organización por encima de los intereses
personales por medio del cumplimiento de las obligaciones personales y el reflejo de
la discrepancia de manera transparente y constructiva.
•
Ética: actuar por convencimiento propio con respeto a los derechos humanos, al
interés general y a los valores sociales.
•
Respeto a terceras personas, en todo momento.
•
Solidaridad: sentimiento de unidad basado en metas y objetivos comunes.
•
Interés general: como servicio público y como órgano de la administración para el
cuidado de la salud.
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Los ejes estratégicos son las principales guías de desarrollo del Servicio de Salud para los
próximos años, hasta 2020. El desarrollo del Servicio de Salud hasta 2020 se estructura
basándose en un lema (la promoción de la salud), en un escenario temporal (año 2020) y
en seis grandes ejes estratégicos.
Nuestro lema es la promoción de la salud:
•
De acuerdo a la definición de la Organización Mundial de la Salud (OMS), la promoción
de la salud es el proceso que permite a las personas incrementar su control sobre los
determinantes de la salud y, en consecuencia, mejorarla. La participación es esencial
para sostener la acción en materia de promoción de la salud.
•
El proyecto de los hospitales promotores de salud, creado en 1992 por la Región
Europea de la OMS, comenzó como una estrategia de mejora de la atención de los
pacientes, el personal y el entorno, dentro de los sistemas de mejora de la calidad total,
utilizando un parámetro nuevo para los hospitales como era la promoción de la salud.
•
El papel de la promoción de la salud en los hospitales está cambiando. Actualmente ya
no se limita a ofrecer a los pacientes información complementaria relacionada con el
estilo de vida una vez finalizados los procedimientos clínicos.
•
La promoción de la salud, destinada a la población en general, presta atención especial
a los pacientes crónicos, a los mayores y a los dependientes.
•
Para mejorar la calidad de la atención de los pacientes, en especial de los que sufren
enfermedades crónicas y de larga duración, las actividades de promoción de la salud
deben integrarse mejor en la organización de los sistemas sanitarios.
•
Como dinamizador del proceso de restauración de la salud y prevención de las
enfermedades, el objetivo del Servicio de Salud debe ser promover el estado de salud
en la población por medio de las medidas que estén al alcance de la administración y de
la sociedad civil.
•
El objetivo del Servicio de Salud y de la sociedad balear debe ser alcanzar cuotas altas
de salud por medio del esfuerzo y de la implicación de todos, a fin de convertir el estado
de salud no solo en un derecho pasivo, sino en una obligación personal, compartida y
colectiva.
•
La promoción de la salud está encaminada a mejorar la calidad de vida de las personas,
lo que redunda en beneficio de la mejora de los indicadores hospitalarios, como la
reducción del número de consultas, de estancias y de ingresos, la disminución del
número de pruebas diagnósticas, etc., todo lo cual supone la reducción del gasto
sanitario.
Nuestro escenario temporal es el año 2020:
•
Los proyectos de los sistemas sanitarios públicos deben realizarse alzando la vista y
analizando no solo su utilidad real, sino también las necesidades a medio y a largo
plazo, especialmente la sostenibilidad de toda acción que se acometa como nueva.
•
El proyecto IB-Salut 2020 pretende acoger el proyecto actual de un servicio de salud
con dificultades y oportunidades, con una visión positiva, esperanzadora y de franca
sostenibilidad.
•
Lo que hoy acometamos debe poder ser sostenido en el tiempo; las necesidades que
hoy no podamos cubrir no serán desatendidas, sino tan solo aplazadas en el tiempo.
23
Nuestros seis grandes ejes estratégicos (contienen 47 líneas estratégicas):
1. Orientación a los pacientes: está orientado a promover la salud y a responder a las
necesidades de los usuarios mediante los diferentes proveedores asistenciales y la
ejecución de planes específicos (contiene 4 líneas estratégicas).
2. Eficiencia y sostenibilidad: persigue el fomento de la optimización de los recursos
asistenciales y poner al servicio de los órganos gestores las herramientas necesarias
para lograr el uso óptimo de los recursos (contiene 16 líneas estratégicas).
3. Calidad: incluye los aspectos orientados a garantizar la prestación sanitaria con los
estándares de calidad requeridos y esperados por los usuarios (contiene 10 líneas
estratégicas).
4. Orientación a los profesionales: está destinado a potenciar la mejora de la formación
de los profesionales del Servicio de Salud y su adecuación a las nuevas necesidades
del entorno (contiene 6 líneas estratégicas).
5. Tecnologías de la información y de las comunicaciones (TIC) e infraestructuras:
persigue la mejora de la calidad asistencial y la seguridad de los pacientes, y también la
reducción de costes y la modernización de las infraestructuras sanitarias (contiene 8
líneas estratégicas).
6. Investigación, desarrollo e innovación: está orientado a desarrollar un modelo de
investigación basado en la innovación, que promueva la traslación y la transferencia de
los resultados de la investigación (contiene 3 líneas estratégicas).
24
Incorporación de alegaciones a este documento
El 17 de octubre de 2010, el Servicio de Salud publicó en su web corporativo el fichero del
borrador del plan IB-Salut 2020 y puso a disposición del público una dirección de correo
electrónico para recibir toda consideración, comentario, o recomendación que se pudiera
presentar en un plazo de treinta días. Durante ese periodo se recibieron 115 sugerencias
registradas en el Registro Central del Servicio de Salud. Esos documentos han sido
clasificados bajo los conceptos siguientes:
1. Documentos que se han podido categorizar como “alegaciones” por el objeto y la causa
de su contenido: 41 documentos.
Estos documentos han sido estudiados y clasificados en “alegaciones consideradas
aceptadas totalmente” (ACT = 6), “alegaciones no aceptadas” (ANA = 5), “alegaciones
consideradas parcialmente” (ACP = 30) y “consideraciones no aceptadas como
alegación” (CNACA = 74).
Todos los documentos —excepto las CNACA y las ANA— llevan como sufijo un
número de orden para identificarlos y han sido escaneados y publicados en el web del
Servicio de Salud para que puedan ser consultados. Estos documentos serán utilizados
por cada uno de los departamentos o direcciones ejecutivas del Servicio de Salud que
sean responsables de cada una de las líneas estratégicas determinadas a fin de
desarrollarlos y orientarlos.
2. La clasificación de un documento como CNACA no significa en ningún caso que
necesariamente se entienda que su contenido es incorrecto, no apto y no útil, sino que
se entiende que no puede ser ubicado en una línea determinada o concreta o que su
contenido es propio de otro tipo de documento, de naturaleza distinta.
5.1. Eje I: orientación a los pacientes
El eje relacionado con la orientación a los pacientes se compone de las 4 líneas
estratégicas siguientes:
Eje I: orientación a los pacientes
Línea 1. Diseño del modelo de elección libre de los profesionales por parte de los
usuarios
Línea 2. Elaboración de un plan sociosanitario de atención geriátrica y de pacientes
crónicos
Línea 3. Elaboración de un plan integral de la infancia y de un plan integral de la mujer
Línea 4. Integración de la atención primaria y de la atención especializada
25
5.2. Eje II: eficiencia y sostenibilidad
El eje relacionado con la eficiencia y sostenibilidad se compone de 16 líneas estratégicas:
Eje II: eficiencia y sostenibilidad
Línea 1. Establecimiento de un marco de rigor y austeridad en el sistema sanitario
público
Línea 2. Elaboración de un plan de gestión del Servicio de Salud
Línea 3. Redefinición de la estructura organizativa del sistema balear de salud
Línea 4. Adecuación de los hospitales comarcales a la complejidad
Línea 5. Optimización de la Central de Compras
Línea 6. Puesta en servicio de una plataforma logística
Línea 7. Impulso de las sinergias hospitalarias
Línea 8. Nombramiento de coordinadores autonómicos en determinados servicios
Línea 9. Puesta en servicio de una plataforma de diagnóstico por medio de la imagen
Línea 10. Consolidación de la plataforma de laboratorios clínicos
Línea 11. Integración de las fundaciones en el régimen general de los hospitales
públicos
Línea 12. Implantación de la intervención previa / unidad de control presupuestario de
los Servicios Centrales del Servicio de Salud
Línea 13. Integración de GESMA
Línea 14. Desarrollo de un clúster de salud en las Islas Baleares
Línea 15. Fomento del uso racional de los medicamentos
Línea 16. Priorización de las listas de espera quirúrgica, diagnóstica y de consultas
externas
30
5.3. Eje III: calidad
El eje relacionado con la calidad se compone de estas 10 líneas estratégicas:
Eje III: calidad
Línea 1. Implantación del plan balear de salud escolar en los colegios
Línea 2. Definición e impartición de cursos dirigidos a la población
Línea 3. Definición e impartición de cursos dirigidos a profesionales no sanitarios
Línea 4. Definición e implementación de procesos asistenciales integrados
Línea 5. Definición de un marco de colaboración con el sector privado
Línea 6. Implantación de sistemas de gestión de calidad y seguridad de los pacientes
Línea 7. Implantación de un programa centralizado de prevención de riesgos laborales
y de seguridad integral
Línea 8. Potenciación, desarrollo y consolidación de las unidades de gestión clínica
actuales
Línea 9. Potenciación del papel de las unidades de hospitalización a domicilio
Línea 10. Minimización de los efectos de la insularidad sobre la equidad en el acceso
a los servicios sanitarios del Servicio de Salud
47
5.4. Eje IV: orientación a los profesionales
El eje relacionado con la orientación a los profesionales se compone de 6 líneas
estratégicas:
Eje IV: orientación a los profesionales
Línea 1. Elaboración de un plan de ordenación de recursos humanos con el fin de
adecuarlos a las nuevas necesidades
Línea 2. Elaboración de propuestas alternativas para un nuevo modelo de carrera
Línea 3. Definición e implementación de un plan de formación
Línea 4. Definición de un plan de comunicación interna para mejorar la comunicación
con los profesionales
Línea 5. Diseño e implantación de un modelo integral de gestión del conocimiento
Línea 6. Desarrollo del estatuto y del régimen jurídico de cargos públicos sanitarios
58
5.5. Eje V: TIC e infraestructuras
El eje relacionado con las TIC e infraestructuras se compone de 8 líneas estratégicas:
Eje V: TIC e infraestructuras
Línea 1. Desarrollo e implantación de la tarjeta sanitaria inteligente
Línea 2. Implantación de un modelo de gestión tecnológica integral
Línea 3. Valoración e implantación de herramientas de salud electrónica en diferentes
ámbitos asistenciales
Línea 4. Valoración de nuevas fórmulas de financiación y gestión de infraestructuras
sanitarias
Línea 5. Puesta en servicio del nuevo Hospital Can Misses
Línea 6. Impulso al desarrollo de un hospital virtual para las Islas Baleares
Línea 7. Definición de un plan estratégico de sistemas de información
Línea 8. Elaboración de un plan director de infraestructuras sanitarias hasta 2020
65
5.6. Eje VI: investigación, desarrollo e innovación
El eje relacionado con la investigación, el desarrollo y la innovación se compone de 3 líneas
estratégicas:
Eje VI: investigación, desarrollo e innovación
Línea 1. Diseño de estrategias de organización de la actividad investigadora
Línea 2. Potenciación e impulso de fórmulas de investigación cooperativa
Línea 3. Creación de una estructura de innovación
74

Plan IB-Salut 2020 Promoción de la Salud

Transcripción

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