MUNICIPIO DE CARTAGO EMPRESAS

Transcripción

MUNICIPIO DE CARTAGO
EMPRESAS MUNICIPALES DE CARTAGO
PLAN ESTRATÉGICO 2012- 2015
“Nuestro Patrimonio es usted”
CARLOS MARIO MORA VARELA
Gerente General
Cartago, Agosto 23 de 2012
EQUIPO ALTA DIRECCIÓN
CARLOS MARIO MORA VARELA
Gerente General
JUAN CARLOS ARIAS MONTOYA
Subgerente Administrativo
GUSTAVO GARCÍA DUQUE
Subgerente Financiero
TERESA GALLO BEDOYA
Subgerente Técnico
Alexandra Corrales Girón - Jefe Departamento de Planeación
Liliam Patricia Ospina - Jefe Departamento Jurídico
Jaime Escandón Quintero - Jefe Oficina Asesora de Control Interno
Yohana Yanel Llano - Jefe Oficina de Gestión de la Calidad y Ambiental
Leonardo Fabio Suarez - Jefe del Departamento de Bienestar y Talento Humano
Carlos Andrés Mantilla - Jefe del Departamento de Informática
Rodolfo Ospina - Jefe del Departamento de Almacén y Compras
Sandra Milena Gaviria Muñoz - Jefe del Departamento de Cartera
Claudia Viviana Duque Velásquez - Jefe del Departamento Comercial
Anlleli Milet Romero Cortes - Jefe del Departamento de Contabilidad
Leidy Johana Giraldo Echeverry - Jefe del Departamento de Presupuesto
Iliana Patricia Castro Vásquez - Jefe del Departamento de Tesorería
Luis Alberto Victoria - Jefe del Departamento de Acueducto y Alcantarillado
Alonso RodríguezBetancourt - Jefe del Departamento Eléctrico
Astrid Carolina Arias – Jefe del Departamento de Normalización
Manuel José León - Jefe de Costos ABC
Fabián Chica Díaz - Jefe de Oficina de PQR
Cristian David Manco -Jefe de Multiservicios
Mario Galvis – Jefe Planta de Tratamiento
Juan Carlos Ríos – Jefe de Laboratorio de Calidad de Agua
Andrés Felipe Bolívar – Profesional Universitario
EQUIPO LÍDER DE PLANEACIÓN
ALEXANDRA CORRALES GIRÓN
Jefe del Departamento
Coordinadora del Plan Estratégico
Arquitecta - YULY DUQUE
Profesional Universitario
Líder Dimensión Técnica
Consolidadora del Plan Estratégico
Ingeniera - ÁNGELA MARCELA HURTADO Asesora Técnica
Contador Público -MANUEL JOSÉLEÓN AGUADO
Jefe Oficina de Costos
LíderDimensión Financiera
Administradora de Empresas -NINI JOHANA TRIANA
LíderDimensión Administrativa
Administradora de Empresas - ELSA LUCIA VILLEGAS
Líder Dimensión Responsabilidad Social Empresarial
Ingeniero Industrial – LUIS GONZALO BERNAL
Consultor para Responsabilidad Social Empresarial
PRESENTACIÓN
La responsabilidad de planear para el desarrollo integral está circunscrita en los aspectos contenidos en los
Planes de Desarrollo Nacional, en el Plan de Desarrollo Departamental y Plan de Desarrollo Municipal
incorporado a la propuesta Nacional y Departamental de Desarrollo integral, lográndose que las acciones se
proyecten en los distintos niveles de Gobierno a la “consolidación progresiva del bienestar general y el
mejoramiento de la calidad de vida de la población en armonía y equilibrio con lo ambiental (natural y
construido), lo sociocultural, lo económico y lo político y en consideración con el contexto global”
La Constitución Política de 1991 y la Ley 152 de 1994 (Ley marco de los Planes de Desarrollo) establecen
que cada Ente Territorial debe contar con un Plan de Desarrollo, cuya elaboración es responsabilidad y
obligación constitucional y legal de los alcaldes. Habiéndose formulado a la fecha el Plan de Desarrollo
Municipal CARTAGO MODERNA, COMPETITIVA E INCLUYENTE para el período 2012-2015, EMPRESAS
MUNICIPALES DE CARTAGO EMCARTAGO E.S.P, por su naturaleza jurídica y como Ente Descentralizado
del Nivel Territorial debe establecer los lineamientos estratégicos y de acción en coherencia con la
Administración Central Municipal y plasmarlos dentro del PLAN ESTRATÉGICO, cumpliendo los lineamientos
del MECI 1000:2005 , el Artículo 7º del Decreto 689 de 2001 (modificó el Artículo 50 y 51 de la Ley 142 de
1994).
Entendida EMCARTAGO E.S.P como una Empresa Prestadora de Servicios Públicos Domiciliarios, que debe
ejecutar los mandatos constitucionales y lo dispuesto en la Ley 142 de 1994 , es preciso que planifique y lleve
a cabo acciones mejoradoras para prestar servicios domiciliarios de calidad a la comunidad de Cartago
dentro del marco de la ley y buscando la satisfacción de sus usuarios.
Siendo el Plan Estratégico la carta de navegación y el principal instrumento de planeación para el
mejoramiento y crecimiento integral de la empresa, se presenta ante la Junta Directiva para su respectiva
aprobación una vez que se formuló en forma participativa con sus clientes internos y externos y siendo este el
resultado de haber concretado las decisiones, acciones, medios y recursos para promover el mejoramiento de
la prestación de los servicios públicos domiciliarios a los usuarios, fortalecer el desarrollo institucional a través
de la implementación de un sistema integrado de gestión y viabilizar sus finanzas de tal manera que se logre
alcanzar la construcción de una empresa con sentido social que cuente con un grupo humano
competente y calificado, que cuide su estabilidad financiera y brinde servicios públicos domiciliarios
de Acueducto, Alcantarillado y Energía con estándares de calidad.
INTRODUCCIÓN
Para la formulación del Plan Estratégico, se agotaron las siguientes etapas: 1) Alistamiento Institucional. En
esta etapa la entidad se preparó para elaborar el Plan de Estratégico, por lo que se expidió la Resolución No
302 de Marzo 16 de 2012 con el fin de reglamentar el procedimiento para su formulación y la conformación de
los grupos de trabajo; seguidamente se elaboró el documento de orientaciones y directrices, tanto
conceptuales como metodológicas, que definió el alcance y sirvió de marco de referencia para la formulación
del Plan en sus diferentes componentes. Dicho documento, hizo claridad sobre los actores externos, insumos
y esquema de trabajo. Finalmente se definieron los instrumentos que se utilizaron para formular el
diagnóstico, la parte programática y el Plan de Inversiones, así: Matriz MEFI y MEFE, Análisis Estructural,
Análisis Financiero y Presupuestal, Matriz Plurianual de Inversiones, los cuales fueron utilizados de manera
complementaria. 2) En el entendido de que la empresa no posee los recursos financieros para contratar una
consultoría que orientara la PlaneaciónEstratégica y Financiera, se tomó la decisión de construir el plan bajo
la coordinación del Departamento de Planeación, Investigación y Desarrollo para las Dimensiones
Administrativa, Financiera y Técnica. Se contrató una consultoría para surtir las etapas del diagnóstico,
definición de estratégicas y políticas, perfiles de proyectos y la formulación de un proyecto directamente
relacionado con la Dimensión de Responsabilidad Social Empresarial de la cual no se contaba con
antecedentes en la Entidad. 3) Seguidamente se realizó la sensibilización e inducción a la Alta Gerencia de la
Empresa en los temas directamente relacionados con la PlaneaciónEstratégica y se contó con el apoyo
permanente de un profesional en sicología para efectos de dar asistencia al Departamento de Planeación en
el manejo profesional de los directivos involucrados en el proceso y realizar talleres de sensibilización en
comunicación asertiva, liderazgo, sentido de pertenencia, entre otros. 4)En sesiones programadas para tal fin,
se reformuló la misión y visión tomando las apreciaciones de los Jefes de Departamento y utilizando el
instrumento diseñado para tales fines. La Visión se proyectó una vez se obtuvo el Diagnóstico Integral; y
5)ElDiagnóstico Integral de la Entidad, describe el Análisis de la Situación Real de la Entidad, y finalmente se
procedió a formular el Plan Estratégico siguiendo los lineamientos establecidos en el procedimiento y
contando con la participación activa de los grupos de trabajo previamente definidos.
Si bien, el éxito del Plan Estratégico debe está soportado en los recursos financieros disponibles para realizar
las inversiones y gastos inherentes a la implementación del Plan, se realizó un Diagnóstico Integral al Sistema
Financiero, el cual arrojó la necesidad de implementar acciones que redunden en la viabilización financiera
de la Entidad y garanticen la proyección y ejecución de los gastos de operación, funcionamiento,
comercialización e inversión. De no implementarse las medidas pertinentes en materia financiera y
presupuestal, el proceso de planeación y proyección estratégica de la empresa no podría cumplirse por
ausencia de recursos; destacándose aúnmás la necesidad de investigar, gestionar y formular proyectos de
inversión con cofinanciación a todos los niveles territoriales y conformar el Banco de Proyectos.
TABLA DE CONTENIDO
PRIMERA PARTE- COMPONENTE GENERAL ESTRATÉGICO
CAPITULO I
CONTEXTO GENERAL
Artículo 1.
1. MARCO LEGAL…………………………………………………………………………………..2
1.1. PLANES Y DOCUMENTOS DE REFERENCIA
Artículo 2
2. MARCO CONCEPTUAL…………………………………………………………………………3
2.1 LAS DIMENSIONES DEL PLAN
2.2 MAPA ESTRATÉGICO
Artículo 3
3. MISIÓN……………………………………………………………………………………………..7
Artículo 4.
4. DIAGNOSTICO POR DIMENSIÓN (Anexo No. 1)……………………………………………7
4.1 Diagnostico Dimensión Prestación del Servicio
4.2 Diagnostico Dimensión Administrativa
4.3 Diagnostico Dimensión Financiera
4.4 Diagnostico Dimensión Responsabilidad Social Empresarial
Artículo 5.
5. VISIÓN…………………………………………………………………………………………….40
Artículo 6.
6. POLÍTICAS CORPORATIVAS…………………………………………………………………40
Artículo 7.
7. VALORES…………………………………………………………………………………………41
Artículo 8.
8. PRINCIPIOS………………………………………………………………………………………42
Artículo 9.
9. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL PLAN…………………………………………………..42
9.1 Objetivo General
9.2 Objetivo Específicos
Artículo 10.
10. ESTRATEGIAS GENERALES DEL PLAN………………………………………………….43
Artículo 11.
11. POLÍTICAS GENERALES DEL PLAN……………………………………………………....44
CAPITULO II
PLANEACIÓNESTRATÉGICA POR DIMENSIONES
Artículo 12.
1.DIMENSIÓNPRESTACIÓN DE SERVICIOS DE CALIDAD………………………………..45
1.1. Objetivos Estratégicos
1.2. Estrategias
1.3. Políticas
1.4. Programas
Artículo 13.
2. DIMENSIÓN ADMINISTRATIVA……………………………………………………………55
2.1 Objetivos Estratégicos
2.2. Estrategias
2.3. Políticas
2.4. Programas
Artículo 14.
3. DIMENSIÓN RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL………………………….58
3.2. Estrategias
3.3. Políticas
3.4. Programas
Artículo 15.
4.DIMENSIÓN FINANCIERA……………………………………………………………………..60
4.2. Estrategias
4.3. Políticas
4.4. Programas
SEGUNDA PARTE
TITULO I COMPONENTE PLAN FINANCIERO
Artículo 16.
1. PLAN FINANCIERO……………………………………………………………………………..63
1.1.PROYECCIÓN DE INGRESOS
1.2.PROYECCIÓN DE GASTOS
1.3. BALANCE FINANCIERO
1.4. PLAN PLURIANUAL DE INVERSIONES
TERCERA PARTE
TITULO I CONTROL Y SEGUIMIENTO
Artículo 17.
1. INSTRUMENTOS DEL PLAN ESTRATÉGICO………………………………………………63
Artículo 18.
2. PROCESOS DE EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO………………………………………….64
Artículo 19.
NORMAS COMPLEMENTARIAS Y FACULTADES ESPECIALES………………………….64
Artículo 20.
PLAN DE AJUSTE FISCAL, FINANCIERO Y ADMINISTRATIVO 2012-2015……………..66
Artículo 21.
DISPOSICIONES FINALES……………………………………………………………………….66
Artículo 22.
ADÓPTESE………………………………………………………………………………………….66
Artículo 23.
VIGENCIA DEL PLAN ESTRATÉGICO………………………………………………………….66
Artículo 24.
INICIO DE LA VIGENCIA DEL PLAN ESTRATÉGICO………………………………………..66
POR MEDIO DEL CUAL SE APRUEBA Y ADOPTA EL PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
“NUESTRO PATRIMONIO ES USTED” Y SE DICTAN OTRAS DISPOSICIONES.
LA JUNTA DIRECTIVA DE EMPRESAS MUNICIPALES DE CARTAGO – EMCARTAGO E.S.P en ejercicio
de sus facultades legales, y
CONSIDERANDO:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Que la Ley 872 de 2003, establece la implementación de los Sistemas de Gestión de la Calidad en las
Entidades de la Rama Ejecutiva del Poder Publico y en otras entidades prestadoras de servicios
publicos domiciliarios, como una herramienta de gestión sistemática y transparente que permita dirigir y
evaluar el desempeño institucional, en términos de calidad y satisfacción social en la prestación de los
servicios a cargo de las entidades y agentes obligados, la cual estará enmarcada en los planes
estratégicos y de desarrollo de tales entidades.
Que el Decreto 4110 de 2004, adopta la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública NTCGP
1000:2004, la cual determina las generalidades y los requisitos mínimos para establecer, documentar,
implementar y mantener un Sistema de Gestión de la Calidad en los organismos, entidades y agentes
obligados conforme al art. 2 de la Ley 872 de 2003.
Que el Decreto 2913 de 2007,establece que el Modelo Estándar de Control Interno y el Sistema de
Gestión de la Calidad son complementarios por cuanto tienen como propósito común el fortalecimiento
institucional, la modernización de las instituciones públicas, el mejoramiento continuo, la prestación de
servicios con calidad, la responsabilidad de la alta dirección y los funcionarios en el logro de los
objetivos, por lo tanto, su implementación debe ser un proceso armónico y complementario.
Que la Ley 142 de 1994 - Régimen de los Servicios Públicos Domiciliarios regula las actividades de las
Empresas Municipales de CartagoE.S.P y en especial el Artículo 7º del Decreto 689 de 2001 (modificó
el Artículo 50 y 51 de la Ley 142 de 1994) establece la obligatoriedad de contar con un PLAN DE
GESTIÓN Y RESULTADOS conforme a lo dispuesto por la CRA y CREG (Comisión de Regulación de
Acueducto y Alcantarillado y Comisión de Regulación de Energía y Gas, respectivamente).
Que la Escritura Pública # 1834 del 30 de septiembre de 1998, en su artículo 32, atribuciones de la
Junta Directiva, literal e y l, establece a la Junta Directiva competente para aprobar los Planes de
Emcartago ESP.
Que atendiendo las disposiciones de la Guia de Implementación del MECI – Versión 2, El Elemento –
PLANES Y PROGRAMAS determina este elemento como un elemento de control, que permite modelar
la proyección de la Entidad pública a corto, mediano y largo plazo e impulsar y guiar sus actividades
hacia las metas y los resultados previstos. Los planes y programas materializan las estrategias de la
organización establecidas para dar cumplimiento a su misión, visión y objetivos institucionales
esperados en un período de tiempo determinado, asegurando adicionalmente los recursos necesarios
para el logro de los fines de la entidad.
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7.
Que al momento de configurar la programación y planeación de la entidad, se debe tomar en cuenta el
Presupuesto Público, expresión financiera de los planes y programas, garantizando que exista una total
coherencia e integración entre ellos. Así mismo, previo a la definición de los planes y programas, es
importante consultar a la ciudadanía y a las partes interesadas sobre los requerimientos,
expectativas,necesidades y prioridades, mediante mecanismos de consulta directa como audiencias
públicas, jornadas de consulta a través de foros, sesiones de priorización de proyectos, entre otros.”
Por lo anteriormente expuesto:
RESUELVE:
PRIMERA PARTE- COMPONENTE GENERAL ESTRATÉGICO
CAPITULO I
CONTEXTO GENERAL
ARTÍCULO PRIMERO (1º). MARCO LEGAL. El MECI 1000:2005 contempla el elemento – PLANES Y
PROGRAMAS y lo determina como “Un elemento de control, que permite modelar la proyección de la
Entidad pública a corto, mediano y largo plazo e impulsar y guiar sus actividades hacia las metas y los
resultados previstos. Los planes y programas materializan las estrategias de la organización establecidas
para dar cumplimiento a su misión, visión y objetivos institucionales esperados en un período de tiempo
determinado, asegurando adicionalmente los recursos necesarios para el logro de los fines de la entidad.
La Ley 872 de 2003, establece La implementación de los Sistemas de Gestión de la Calidad en las
Entidades de la Rama Ejecutiva del Poder Publico y en otras entidades prestadoras de servicios publicos
domiciliarios, como una herramienta de gestión sistemática y transparente que permita dirigir y evaluar el
desempeño institucional, en términos de calidad y satisfacción social en la prestación de los servicios a cargo
de las entidades y agentes obligados, la cual estará enmarcada en los planes estratégicos y de desarrollo de
tales entidades
Adicionalmente, la ley 142 de 1994 - Régimen de los Servicios Públicos Domiciliarios regula las actividades
de las Empresas Municipales de CartagoE.S.P y en especial el Artículo 7º del Decreto 689 de 2001
(modificó el Artículo 50 y 51 de la Ley 142 de 1994) establece la obligatoriedad de contar con un PLAN DE
GESTIÓN Y RESULTADOS conforme a lo dispuesto por la CRA y CREG (Comisión de Regulación de
Acueducto y Alcantarillado y Comisión de Regulación de Energía y Gas, respectivamente).
1.1 PLANES Y DOCUMENTOS DE REFERENCIA. Se toma como documento de referencia los
siguientes:Plan Nacional de Desarrollo 2010-2014 “Prosperidad para todos”, Política de Agua Potable y
Saneamiento Básico, Plan de Desarrollo territorial, Plan de Ordenamiento Territorial, Agenda Regional para
el Desarrollo del Valle, Plan de Desarrollo Municipio de Cartago 2012-2015 “Cartago Moderna, Competitiva e
Incluyente”, Plan de Desarrollo Departamento del Valle del Cauca “El Valle Vale” 2012-2015.
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ARTICULO SEGUNDO (2º).MARCO CONCEPTUAL. El Proceso de Planeación incluye la selección y
conformación de un equipo inter-disciplinario con la participación de personas de las diferentes áreas de la
organización, determinando qué se necesita para el proceso, sensibilizando a las personas de la organización
con el compromiso que se adquiere, su participación efectiva, incluyendo a los altos directivos, y
estableciendo los grupos que deben interactuar.
Dentro de las necesidades del proceso de planeación se encuentran : a) El compromiso y las
responsabilidades de la Alta Gerencia, b) La Conformación del equipo de planeación estratégica que incluye
la sensibilización y motivación del equipo, la capacitación en análisis financiero, las técnicas de negociación y
herramientas estadísticas de control, c) La capacitación a la organización en el proceso de planeación
estratégica, d) La definición del cronograma de actividades y la puesta en marcha del proceso.
Teniendo presente el Marco Conceptual de la Planeación Estratégica, se considera importante precisar los
escenarios futuros y la determinación de los resultados que se esperan alcanzar, mediante el análisis del
entorno para minimizar riesgos, con la finalidad de optimizar los recursos y definir las estrategias que se
requieren para lograr la Misión de EMCARTAGO E.S.P con una mayor probabilidad de éxito.
El Plan Estratégico plantea el rumbo hacia donde se dirige la entidad, se eliminan riesgos y se garantizan
condiciones de éxito, por eso se considera el punto de partida para la gestión de la Entidad.
EMCARTAGO E.S.P, implementará el Plan Estratégico como marco general de la Entidad y otro a nivel de
Procesos, el cual corresponde a los Planes Operativos de la entidad (Planes de Acción y demás planes
institucionales reglamentados en la ley). Su propósito consiste en determinar el rumbo de la entidad, así como
la obtención, el uso y la disposición de los medios necesarios para alcanzar la Misión, la Visión y los Objetivos
Estratégicos.
2.1 DIMENSIONES DEL PLANESTRATÉGICO
DIMENSIÓNPRESTACIÓN DEL SERVICIO CON CALIDAD.
Partiendo del Concepto de Servicio: “Contribución al bienestar de los demás”, y entendido que en el proceso
de prestación del servicio juega un papel importante el cliente, se debe garantizar la calidad en la prestación
del servicio partiendo de la planificación de la prestación de éste con bastante anterioridad.
La prestación del servicio es muy personal, es decir, la calidad casi está determinada por un servicio que se
presta de manera personal por lo que EMCARTAGO E.S.P es consciente de conocer el estado actual y la
necesidad de implementar Medidas de la Calidad del Servicio de Retroalimentación en la Prestación de los
Servicios Públicos Domiciliarios que brinda a sus usuarios, haciendo uso de procesos que posean una
retroalimentación permanente en la que los efectos generen información sobre las causas de las fallas.
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Adicionalmente, EMCARTAGO E.S.P tiene presente la necesidad de tener en cuenta otras medidas para
mejorar la Prestación de los Servicios como son: la atención individualizada al cliente, horario conveniente,
atención personalizada de los colaboradores, preocupación por los intereses de los clientes, comprensión
por las necesidades de los clientes, colaboradores que trasmiten confianza, colaboradores amables,
colaboradores bien formados, colaboradores rápidos, colaboradores dispuestos a ayudar, aumento de la
capacidad de respuesta, cumplimiento de promesas interés en la resolución de problemas, equipamiento de
aspecto moderno, instalaciones físicas visualmente atractivas y apariencia integral de los colaboradores.
EMCARTAGO E.S.Pconsientede que su razón de ser son los usuarios de los servicios de Acueducto,
Alcantarillado y Energía define la Dimensión PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE CALIDAD como un eje
relevante de su Plan Estratégico y establece una base estratégica que propende por la Prestación de los
Servicios Domiciliarios con Estándares de Calidad.
DIMENSIÓN ADMINISTRATIVA
Está conformada por la red de procedimientosrelacionados de acuerdo a un esquema integrado tendientes al
logro de los fines de la organización. Esto quiere decir que un conjunto de procedimientosrelacionados y
dentro de determinadas condiciones, constituyen un sistema.
Los profundos cambios experimentados en los últimos años en el ambientesocio/político/económico en que se
desarrolla la empresa moderna, unido a los avances de la tecnología, obligan a encarar urgentemente la
necesidad de suremodelación y adecuación al concepto de sistema. Es indudable que en lagestión
empresarial sobreviven aquéllos que utilizan los mejores procedimientos yemplean los mejores medios para
alcanzar susobjetivos.
EMCARTAGO E.S.Pconsiente en que su Sistema Administrativo debe apoyar y brindar los medios para
alcanzar sus objetivos define la Dimensión Estratégica como un eje relevante de su Plan Estratégico y
establece una base estratégica que propende por el Fortalecimiento Institucional.
DIMENSIÓN RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Entendida la Responsabilidad Social Empresarial como “El compromiso voluntario que las organizaciones
asumen frente alas expectativas concertadas que en materia de desarrollo humanointegral se generan con las
partes interesadas y que, partiendo delcumplimiento de las disposiciones legales, le permite a
lasorganizaciones asegurar el crecimiento económico, el desarrollosocial y el equilibrio ecológico;
EMCARTAGO E.S.Pbusca mejorar su Modelo de Gestión y su Enfoque Gerencial porque visiona una
organización que trabaja enalianza con sus partes interesadas: trabajadores, Medio Ambiente y Comunidad
donde desarrollasus actividades.
EMCARTAGO E.S.P trabajará en alianza con : 1) Sus colaboradores, buscando que se optimicen sus
competencias laborales, se reduzca el ausentismo laboral, se eleve la calidad de vida de los Trabajadores y
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sus familias, se disminuya la rotación de personal y el estrés, se fortalezca, se mejore el clima organizacional
y se mejore la eficiencia, 2) El Medio Ambiente, buscando la conservación del mismo en forma sostenible
tomando conciencia de los impactos ambientales, la reducción de los niveles de contaminación, la promoción
de la producción limpia, la reducción de los impactos ambientales, la disminución de la intensidad en el
consumo de recursos y el favorecimiento al medio ambiente global sostenible; y 3) La Comunidad, buscando
añadir diferencia a la marca EMCARTAGO E.S.P, promoviendo el desarrollo de la innovación, generando
ventajas competitivas y fomentando la eficiencia del Estado.
DIMENSIÓN FINANCIERA.
Partiendo del concepto de que un SISTEMA DE INFORMACIÓN FINANCIERA permite llevar ordenadamente
las cuentas de una empresa, informar cual es la situación financiera de la misma y buscar alternativas
atractivas que le permitan ahorrar en costos y en gastos que le permitan aumentar sus expectativas de
rendimiento, al igual que la posibilidad de generar indicadores financieros que son utilizados para analizar la
salud financiera de una empresa; EMCARTAGO E.S.Pconsiente de que su Sistema Financiero debe apoyar y
brindar los medios para alcanzar sus objetivos, define la Dimensión Financiera como un eje relevante de su
Plan Estratégico y establece una base estratégica que propende por el Saneamiento Fiscal y Financiero el
cual constituirá el camino hacia la viabilización financiera de la empresa en el mediano plazo.
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2.2 MAPA ESTRATÉGICO
MEJORA DE
POSICIONAMIENTO
AUMENTO DE
CREDIBILIDAD
PRODUCTOS,
PROCESOS
INNOVADORES Y
DE CALIDAD
BUENAS
PRACTICAS RES
MEJORA
PRODUCTIVIDAD
PERSONAS
CAPACITADAS
ADAPTACIÓN
AL TRABAJO
CRECIMIENTO
PERSONAL
RENTABILIDAD Y
SOSTENIBILIDAD
MEJORES
INGRESOS
AUSTERIDAD
EN EL GASTO
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EQUILIBRIO
FINANCIERO
ARTICULO TERCERO (3º).MISIÓN. Suministramos servicios públicos domiciliarios de Acueducto,
Alcantarillado y Energía mediante una organización en mejora continua contribuyendo al bienestar de
nuestros usuarios.
ARTICULO CUARTO (4º). El Diagnóstico Situacional de EMCARTAGO E.S.P es el siguiente:
DIAGNOSTICO INTEGRAL
El Diagnóstico se realizó con los directivos de la empresa citados en cada dimensión y considerando el
macro-ambiente como el conjunto de fuerzas de carácter socio cultural y demográfico; económico, político,
jurídico y tributario; ambiental y tecnológico que interactúan directa o indirectamente con la empresa, en los
entornos geográficos locales, nacionales como internacionales.
Las categorías tienen interrelación entre ellas, como también los entornos geográficos; desde este punto de
vista, la separación que se realiza permite profundizar en los indicadores que demuestren y permita
comprender la situación en la que se enmarcó la actividad empresarial durante uno o más periodos.
Con este análisis se pretende:
 Identificar cuáles son las fuerzas del medio ambiente que a nivel macro influyen o afectan el
comportamiento y la naturaleza de la empresa e incluso en el del sector.
 Analizar el grado y la naturaleza de la influencia.
 Identificar la perspectiva para el desarrollo empresarial de la entidad.
 Tener un conocimiento del comportamiento de las variables e indicadores identificados.
 Explicar con precisión la manera como incide la variable sobre la Entidad.
Para el desarrollo del diagnóstico se siguieron los siguientes pasos:
FIJACIÓN DE LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN
Dado que existen variables e indicadores tanto internos como externos de carácter cualitativo, se deben
asignar escalas o valores de medición que permitan homogeneizar la información para su análisis posterior;
estos valores representan escalas de calidad, rendimientos etc. según la empresa su actividad y el interés del
evaluador.
Tabla 1. Criterios de Evaluación
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
MALO
DEFICIENTE
BUENO
EXCELENTE
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EVALUACIÓN
1
2
3
4
% FAVORABLE
N=<25%
N=<60%
N=<85%
N=>85%
INTERPRETACIÓN
MALO
DEFICIENTE
BUENO
EXCELENTE
DISEÑÓ DE LA MATRIZ EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE) E INTERNOS (MEFI).
SELECCIÓN DE LOS ENTORNOS O DIMENSIONES A EVALUAR: Que en su conjunto representan el
entorno interno o externo según sea el caso:
ASIGNACIÓN DEL PESO DE PONDERACIÓN A LAS DIMENSIONES: Consiste en asignar valores ente (0
y 1) que equivalen al porcentaje que representan dentro de la escala de medición de uno a 100 y se asigna
según su importancia.
CALCULO DEL MÁXIMO PONDERADO: Se obtiene multiplicando el peso de ponderación de cada
dimensión por el valor máximo de evaluación (para el caso 4)
EVALUACIÓN:
A esta matriz se lleva el resultado de la evaluación de cada una de las dimensiones o entornos seleccionados
para evaluar el entorno externo y se desarrolla una matriz de similar estructura para cada dimensión.
 SELECCIÓN DE LAS VARIABLES PARA CADA DIMENSIÓN
Se seleccionan aquellas variables que son fundamentales para evaluar la condición del entorno específico y
general.

ASIGNACIÓN DEL PESO DE PONDERACIÓN A LAS DIMENSIONES: Consiste en asignar valores
ente (0 y 1) que equivalen al porcentaje que representan dentro de la escala de medición de uno a 100 y
se asigna según su importancia.

SELECCIÓN DE LOS INDICADORES PARA EVALUAR CADA VARIABLE
Se seleccionan indicadores que miden el comportamiento de cada variable en particular.

CALIFICACIÓN DE CADA INDICADOR PARA CADA UNA DE LAS VARIABLES
En el mismo Cuadro de Indicadores, se evalúa cada indicador en la escala de 1 a 4 según el criterio de
evaluación seleccionado al comienzo. El total corresponde a una sumatoria de las evaluaciones de cada
uno de los indicadores y corresponde al estado de evacuación de la variable que alimenta la matriz de
evaluación de factores externos dimensión económica por ejemplo. (Casilla evaluación).

LLEVAR EL RESULTADO A LA CASILLA DE EVALUACIÓN: este valor va a la casilla de evaluación
de cada variable en cada una de las dimensiones de cada entorno o dimensión.

HALLAR EL MÁXIMO PONDERADO: Se obtiene multiplicando el peso de ponderación de cada
dimensión por el valor máximo de evaluación (para el caso 4).
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
RESULTADO PONDERADO ALCANZADO: Es el resultado de multiplicar la casilla de cada variable por
el peso ponderado de cada variable, la sumatoria de estos resultados es igual al total ponderado, que es
el resultado de la evaluación del entorno general.

TOTAL PONDERADO/MÁXIMO PONDERADO: Resultado de dividir el resultado alcanzado por el
máximo ponderado esperado,: Este resultado equivale al Porcentaje de lo alcanzado en una escala de
1% al 100% ( Criterios de evaluación).
A continuación se describe el Diagnostico consolidado de Emcartago E.S.P, para las dimensiones
administrativa, prestación del servicio de calidad, financiera y responsabilidad social empresarial:
Diagnostico Externo1
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE VARIABLES EXTERNA EFE
PONDERACIÓN
MAX.
PONDERADO (A)
EVALUACIÓN
RESULTADO
PONDERADO
(B)
B/A
INTERPRETACIÓN
ADMINISTRATIVA
PRESTACIÓN DEL
SERVICIO DE
CALIDAD
FINANCIERA
15%
0.60
1.8
0.3
50.0%
DEFICIENTE
70%
2.80
1.7
1.2
42.9%
DEFICIENTE
15%
0.60
1.7
0.3
50.0%
DEFICIENTE
TOTAL
100%
4.00
1.8
45.0%
DEFICIENTE
VARIABLES
EVALUACIÓN
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE VARIABLES EXTERNAS
1.9
1.8
1.8
1.7
1.7
1.6
Series1
ADMINISTRATIVA
1.8
PRESTACIÓN DEL
SERVICIO DE CALIDAD
1.7
FINANCIERA
1.7
En el documento Anexo 1. Punto 6 Diagnóstico integral (información recopilada con los funcionarios de Emcartago
E.S.P) ver pág. 75
1
Página | 9
ANÁLISIS EFE (EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS)
Evaluación
En el análisis de evaluación de variables externas se observa a la Dimensión
Administrativa con la puntuación más alta del 2.1, seguido de la financiera con el
1.7 y por último la Prestación de los Servicios de Calidad con el 1.5, encontrando
que esta matriz de evaluación externa presenta un Estado DEFICIENTE para la
empresa dando un resultado ponderado para la misma del 1.8, lo cual nos indica
implementar unas estrategias que apunten a mejorar los puntos más graves y a
un reconocimiento de que las estrategias actuales no han presentado los
mejores resultados.
1.8
Diagnostico Interno2
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE VARIABLES INTERNAS EFI
VARIABLES
PONDERACIÓN
MAX.
PONDERADO (A)
EVALUACIÓN
RESULTADO
PONDERADO
(B)
B/A
INTERPRETACIÓN
ADMINISTRATIVA
PRESTACIÓN
DEL SERVICIO
DE CALIDAD
FINANCIERA
TOTAL
15%
0.60
2.1
0.3
50.0%
DEFICIENTE
70%
2.80
1.8
1.3
46.4%
DEFICIENTE
15%
100%
0.60
4.00
1.6
0.2
1.8
33.3%
45.0%
DEFICIENTE
DEFICIENTE
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE VARIABLES INTERNAS EFI
EVALUACION
2.5
2.0
1.5
1.0
0.5
0.0
Series1
2
ADMINISTRATIVA
2.1
PRESTACIÓN DEL SERVICIO
DE CALIDAD
1.8
FINANCIERA
1.6
En el documento Anexo 1. Punto 6 Diagnóstico integral (información recopilada con los funcionarios de Emcartago
E.S.P) ver pág. 75
Página | 10
ANÁLISIS EFI (EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS)
Evaluación
La Dimensión Administrativa tiene la puntuación interna más alta del 2.2 ,
seguida por Prestación de los Servicios de Calidad con el 1.8 y por último la
Financiera con una puntuación del 1.5 observándose que las variables
internas se encuentran en un Estado DEFICIENTE por lo quelas estrategias
internas se deben priorizar en la Dimensión Financiera, en segundo lugar
la Dimensión Prestación de los Servicios de Calidad y por último en la
Dimensión Administrativa, identificando en cada una sus variables más
críticas, las fallas que presenta Emcartago E.S.P en su funcionamiento interno.
1.8
MATRIZ I-E
4
Estrategias Selectivas
Estrategias Específicas
de desarrollo
Diversificacion y
Crecimiento
3
EFI
Abandon
Estrategia Global
Estrategias
Especiales
Abandon
Estrategias Específicas
de desarrollo
2
Abandon
1
1
Página | 11
2
EFE
3
4
SÍNTESIS DEL DIAGNOSTICO INTERNO - EXTERNO
El punto rojo señala según la puntuación obtenida en la evaluación externa e interna, donde se encuentra la empresa
según el diagnóstico realizado con la Matriz de factores internos y externos.
El Cuadrante Abandone: Muestra que las estrategias utilizadas han sido un fracaso en cuanto a lo que se ha venido
haciendo en la empresa, se deben implementar nuevas y diferentes de estrategias que apunten hacia un
fortalecimiento tanto interno como externo.
Emcartago E.S.P presenta una puntuación interna de 1.8 y externa de 1.8, ubicándose en el cuadrante de
implementar nuevas estrategiastotalmente diferentes de las que se han llevado a cabo ya que estas no han alcanzado
los logros esperados. Se encontraron fallas en las 3 dimensiones con puntuaciones bajas, la más baja y a la cual se le
debe prestar más atención es a la Dimensión Financiera en sus factores internos y externos,mientras que Prestación
delos Servicios de Calidad presenta una puntuación mediana encomparación con las demásdimensiones, no dejando
de ser baja según como lo muestra las gráficas y los análisis; la Dimensión Administrativa tiene la puntuación más alta
en referencia a las demás dimensiones, sin embargo la puntuación interna y externa es baja como lo muestra las
gráficas y puntos de referencia de evaluación.
En conclusiónla empresa debe apuntarle a estrategias totalmente nuevas que ayuden a subsanar las variables más
críticas en cada una de las dimensiones.
Página | 12
MATRIZ DOFA:
PRESTACIÓN DEL SERVICIO DE CALIDAD
Hacer Gestión de Recursos del Nivel Nacional e
Internacional, para proyectos de impacto alto en la
comunidad.
Mejorar y fortalecer Nivel de Cumplimiento de
Indicadores de Calidad, Cobertura y Continuidad de
los Servicios Públicos Domiciliarios dentro de las
posibilidades financieras y técnicas de la Entidad
ADMINISTRATIVA
ADMINISTRATIVA
Alto Nivel de Impacto Político en la Toma de
Decisiones
Improvisación frente a los cambios de personal
producto de la Inestabilidad y Rotación del
Personal
Impacto Negativo en la Imagen Corporativa de
algunos medios de comunicación
Bajo Nivel de Implementación del Sistema
Integrado de Gestión (30%) después de siete (7)
años de intentos de Certificación en Calidad.
Cumplimiento Insatisfactorio de la Aplicación y
Nivel de Efectividad del Sistema de Control
Interno
Apatía a los procesos de Planeación, Seguimiento
y Evaluación
Bajo Nivel de Documentación de Procesos y
Procedimientos
Bajo Nivel de Manejo de Riesgos.
Bajo Nivel de Efectividad de los Controles
Bajo Nivel de Diseño y Medición de Indicadores.
FINANCIERA
Alta Carga Tributaria
Nivel de Endeudamiento en el Corto Plazo
Alto Déficit al 31 de Diciembre de 2011 que
comprime la normal operación de los servicios
Calculo de Rentabilidad de cada uno de los
servicios con base a distribución % no en costos y
actividades reales.
Ausencia de uso de Instrumentos de Planificación
Financiera
Formulación de Presupuestos sobre la base de los
gastos estimados no sobre la capacidad potencial
de los Ingresos
Altos Gastos Administrativos
Ausencia de Plan de Compras y Plan de
Contratación.
RESPONSABILIDAD SOCIAL
No se encuentran documentadas las Políticas de
Responsabilidad Social.
Página | 13
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
Bajo Nivel de Gestión de Recursos del Nivel
Nacional e Internacional
Bajo Nivel de Competitividad
Mediano Nivel de Cumplimiento de Indicadores de
Calidad, Cobertura y Continuidad de los Servicios
Públicos Domiciliarios
Fomentar una cultura empresarial responsable
hacia la empresa por parte de la clase dirigente.
Diseñar e implementar cambios en los procesos de
entrega de cargos e inducción en la empresa
Hacer campañas con los empleados de la empresa
para mejorar la imagen Corporativa en la
comunidad y algunos medios de comunicación
Implementar y certificar el Sistema Integrado de
Gestión
Compromiso de la gerencia para concientizar a toda
la empresa a implementar el trabajo por procesos.
Actualizar los procesos y procedimientos.
Implementar un plan de Manejo de Riesgos.
Diseño de herramientas para monitoreo de
controles
Diseño, Implementación y Medición de Indicadores
Posibilidad de implementar el sistema de gestión
Ambiental.
FINANCIERA
Realizar planificación tributaria para reducir pago de
impuestos
Replantear los préstamos de corto plazo
Formular y Ejecutar un Programa de Saneamiento
Fiscal y Financiero.
Formular el presupuesto con una técnica depurada
basada en la potencialidad de los ingresos
Proyectar los estados de resultados por unidad de
negocio
Reducción de gastos administrativos con un plan de
austeridad enmarcado en los escenarios
proyectados por unidad de negocio
Formular el plan de compras y el plan de
contratación.
Diseñar, implementar y practicar políticas de
responsabilidad social empresarial
Realizar esfuerzos en pro de la comunidad en
general, los funcionarios y demás sin impacto
medible.
Página | 14
Generar alto impacto en la comunidad realizando
inversiones y mantenimiento con el componente
tarifario CMI.
Posibilidad de desarrollar una herramienta para
medir la efectividad de los controles dentro de la
empresa y auto corregir riesgos antes de rendir
cuentas a los entes reguladores.
Actitud de preservación del recurso hídrico
Recuperación de micro cuencas y reforestación
Atención a daños de acueducto 24 horas
ADMINISTRATIVA
FORTALEZAS
AMENAZAS
Bajo Nivel de Impacto en los intentos por realizar
inversiones con recursos propios
Entrada de Competidores por Bajo Nivel de
Competitividad
Riesgo de Amonestaciones por parte de la SSPD y
Comisiones Reguladoras por Mediano Nivel de
incumplimiento de Indicadores de Calidad,
Cobertura y Continuidad de los Servicios Públicos
Nivel Bajo de Satisfacción de los Usuarios en lo
que respecta a las tarifas y tiempos de respuesta
en los procedimientos operativos.
Tutelas ambientales
ADMINISTRATIVA
Subjetividad en la Toma de Decisiones por Alto
Nivel de Impacto Político en las mismas.
Bajo Nivel de Competencia de los funcionarios por
Inestabilidad y alta Rotación laboral.
Imagen Corporativa Negativa ante los usuarios
Bajo Nivel de Conciencia y Cultura para tener
comportamientos focalizados hacia el Cliente.
Ausencia de Direccionamiento Estratégico
Permanente que permita lograr las metas
propuestas.
No hay claridad en las funciones y responsabilidad
lo que genera tiempo ocioso, retrocesos, etc.
No estar preparados para la gestión del riesgo.
Desconocimiento de la eficacia, eficiencia y
efectividad de controles a los procesos
Amonestaciones por Entes de Vigilancia, Control y
Reguladores por no uso adecuado de Indicadores
de Gestión.
FINANCIERA
Reducción de Utilidades lo que disminuye la
Inversión con recursos propios
Manejo Contingencia de Necesidades de Pago
Incapacidad de Operación holgada en cada uno de
los Servicios Públicos Domiciliarios.
Poca Confiabilidad de Estados de PyG por
Servicios
Pérdida del Direccionamiento Financiero
Tendencia a Generación de DÉFICIT por
Sobreestimación del Presupuesto
Realización de Compras y Contratación sin
consultar la Capacidad de Pago.
Fortalecer los procesos de entrega de cargos e
inducción de los mismos
Aprovechar la herramienta de publicidad y
actividades que se realizan con la comunidad
Capacitaciones aplicadas a los empleados de
servicio al cliente.
La empresa está elaborando un nuevo Plan
Estratégico y Direccionamiento de la gerencia para
cumplir las metas planteadas en las normas
regulatorias de servicios públicos y las de gestión.
FINANCIERA
Disposiciónpara la elaboración de Estado de
Resultados por servicio donde se contraste los
diferentes componentes de las tarifas y gastos de
AOM.
Posibilidad de diferir el déficit a 4 años.
Disposición para la formulación y Ejecución del
Programa de Saneamiento Fiscal y Financiero
Disposición de la empresa por implementar el
sistema de Responsabilidad Social Empresarial
4. DIAGNOSTICO POR DIMENSIONES.
4.1 Diagnostico Dimensión Prestación del Servicio con Calidad3:
Evaluación
Esta Dimensión presenta resultado DEFICIENTE para todas las variables4.
Presenta la puntuación más alta la variable gestión de recursos y la puntuación más baja
la variable gestión ambiental, resaltando la ausencia de gestión e inversión en el campo
ambiental.
La ausencia de gestión de recursos para apalancar proyectos sido baja pero muestra una
oportunidad para la empresa en la elaboración de proyectos que generen y mejoren el
medio ambiente e impacten en factores sociales, culturales y de salud pública.
(¿Que lo genera? Delegar responsabilidades frente a las diferentes variables, capacitación
y conocimiento del cargo. / ¿Cuál es su magnitud? Afecta directamente a la empresa, en
segundo lugar a la población y usuarios del municipio y en el caso de recursos ambientales
toda la población y ecosistemas que se afecten con la cuenta del rio la vieja, humedales,
sajones, etc. / ¿Ubicación? Municipio de Cartago Valle y municipios aledaños / ¿Hace
cuánto ocurre? Tiene antecedentes de un deterioro de años atrás / ¿Qué implicaciones
produce? Incumplimiento de la normativa Nacional, contribuir al deterioro del medio
ambiente, proyectar y crear mala imagen con los usuarios y no prestar unos servicios
públicos domiciliarios de calidad y competitivos).
1.7
Se diseñó y aplicó el Anexo 1.1 ENCUESTA CONOCER LASATISFACCIÓN DE LOS USUARIOSEN LA
PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS DE ACUEDUCTO, ALCANTARILLADO Y ENERGÍA–
El Artículo 5, numeral 5.1 de la Ley 142 de 1994 establece que es competencia de los municipios asegurar
que se presten a sus habitantes, de manera EFICIENTE, los servicios domiciliarios de acueducto,
alcantarillado, aseo, energía eléctrica, y telefonía pública básica conmutada, por empresas de servicios
públicos de carácter oficial, privado o mixto, o directamente por la administración central del respectivo
municipio… por lo anterior se presenta los resultados obtenidos en la encuesta de nivel de satisfacción de los
usuarios de los servicios públicos domiciliarios de acueducto, alcantarillado y energía prestados por
Emcartago E.S.P.
En el documento Anexo 1. Punto 3 Diagnostico Prestación del servicio se describe el estado actual delos sistemas de
acueducto alcantarillado y energía. (información recopilada con los funcionarios de Emcartago) Ver pág. 4
4 Punto 3.3.1 Variables externas ver pág. 10
3
Página | 15
FICHA TÉCNICA ENCUESTA NIVEL DE SATISFACCIÓN
Objetivo
Naturaleza de la
investigación
Realizar un estudio técnico para el levantamiento, procesamiento y análisis de la información que
le permita a las Empresas Municipales de Cartago medir el grado de satisfacción de los usuarios
Residenciales de los servicios públicos domiciliarios a nivel municipal, así como la percepción
respecto a la función que cumple esta empresa.
Cuantitativa
Técnica de
recolección
Encuesta personal se aplicó cuestionario estructurado, en el domicilio, viviendas residenciales.
Grupo objetivo
Sector residencial: Hombres y mujeres mayores de 18 años residentes habituales de domicilios
de estratos 1 al 6, responsables de la administración o pago de los servicios públicos ubicados
en área urbana.
Marco muestral
Número de suscriptores del servicio de energía eléctrica reportados al SUI por esta empresa a
marzo de 2012 en el municipio de Cartago, Valle del Cauca.
Metodología
para el cálculo
del NSU
Se aplicó encuesta 400 usuarios divididos por comunas de la siguiente manera :estrato 1= 59,
estrato 2= 130, estrato 3= 155, estrato 4= 43, estrato 5= 12, estrato 6= 2
Ámbito
geográfico
Zona Urbana Municipio de Cartago, Valle del Cauca
Unidad
muestral
Domicilios conectados al servicio de energía eléctrica seleccionados en el marco muestral
Unidad de
selección
Suscriptores del servicio de energía eléctrica.
Niveles de
desagregación
de los
resultados
Mercado:
Calidad de energía
Calidad de Acueducto
Calidad de Alcantarillado
Responsabilidad social Empresarial
Departamento:
Valle del Cauca.
Ubicación:
Sector:
Fecha de
trabajo de
campo
Página | 16
Urbana.
Residencial.
Desde el 18 de Mayo hasta el 18 de Mayo del 2012
CONCLUSIONES DE LA ENCUESTA A USUARIOS ESTRATOS 1, 2, 3, 4, 5
En la muestra de Cuatrocientas (400) usuarios se observa un Nivel de Satisfacción BUENO en términos generales
con Los comentarios y recomendaciones de los usuarios que se describen en el siguiente cuadro.
SERVICIO DE ACUEDUCTO:
2.1. ¿La continuidad en el Suministro de Agua?
2.2 ¿El caudal o presión con que llega el Agua a su domicilio?
2.3 ¿La calidad del Agua o pureza del Agua que recibe?
A la Primer Pregunta 243 usuariosrespondieron 4 (Bueno), a la Segunda Pregunta 252usuariosrespondieron 4
(Bueno) y a la Tercer Pregunta229 usuarios respondieron 4 (Bueno), lo cual representa el 60,75%, 63% y 57,25
respectivamente.
SERVICIO DE ALCANTARILLADO:
5. ¿En términos generales, como califica usted la Calidad del servicio de Alcantarillado? Diría usted que la calidad
general de este servicio es.: 106 Usuarios respondieron 3 (Regular) y 170 usuarios respondieron 4 (Bueno), que
corresponde al 26,5% y 42,5% respectivamente.
SERVICIO DE ENERGÍA:
11. ¿En términos generales, como califica usted la Calidad del servicio de Energía? Diría usted que la calidad general
de este servicio es: 240 Usuarios respondieron 4 (Bueno) y 111 usuarios respondieron 5 (Muy Bueno), que
corresponde al 60% y al 27,75% respectivamente.
COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES DE LOS USUARIOS:
Cuando van a cortar por no pago es de una, pero cuando pagan se demora para la reconexión
A veces quitan un día el agua sin avisar
La factura está llegando cada vez más costosa
De 6 meses atrás estuvo el servicio del agua muy regular y des desde hace un mes el servicio del agua a mejorado y
se espera que siga así
La energía que se paga en Cartago es la más cara en Colombia
En el punto de pago se presenta riesgo para robo.
El alcantarillado está muy malo y nos inundamos cada vez que llueve
Deberían tener un canal especial para informar a las comunidades
No hay aseo constante en los alcantarillados
Las oficinas quedan muy lejos y se demoran mucho en hacer los arreglos
Deberían tener un sistema de perifoneo ya que todos no escuchan la radio y no ven tv.
Siempre es la misma respuesta, pague y después se le resuelve
El alto costo de los servicios públicos.
Muy lenta la atención y falta mantenimiento de redes, cajas y recamaras
Página | 17
La oficina de Peticiones Quejas y Reclamos recopiló las situaciones problemáticasmás frecuentes que
consultan los usuarios de los servicios por lo que a continuación se relacionan y se hace una descripción:
Problemas relacionados con la prestación de los Servicios Públicos y que generan un aumento considerable
en la cantidad de reclamaciones atendidas por la Oficina de PQR
Error en lecturas. Por causas aplicables al funcionario (no tomarse el tiempo para leer medidores tapados o
empañados y porque los contadores instalados se encuentran altos).
Acumulados en lecturas, por demora en el ingreso al sistema, o por falta de lectura. (Por ley solo se puede cobrar 5
meses de consumo en predios nuevos y un mes en predios antiguos), establece la Ley 142 de 1994.
La no activación de equipos.
Aplicación de promedios a predios que presentan bajos consumos, argumentando medidor frenado, dañado etc.
Cuando los contadores y medidores se encuentran trocados se cobra al usuario un consumo que no es el del predio.
Los usuarios de predios desocupados reportan la novedad, la oficina de P.Q.R hace el reporte pero al momento de
facturar no se tiene en cuenta la novedad reportada por el usuario.
Los usuarios presentan solicitud de suspensión temporal de los servicios y dicha solicitud no produce ningún efecto,
teniendo en cuenta que la Ley lo ordena y que no debe generar cobro de cargos fijos.
Falta de entrega al usuario del comprobante de lectura, al momento de ser tomada por los lectores.
Gráficos de apelaciones
Página | 18
LÍNEA BASE INDICADORES REGLAMENTARIOS – CALIDAD – COBERTURA Y CONTINUIDAD
Dando cumplimiento al Artículo 2°. Numerales 2.1, 2.2, 2.4de la Ley 142 de 1994 “2.1. Garantizar la calidad
del bien objeto del servicio público y su disposición final para asegurar el mejoramiento de la calidad de vida
de los usuarios.2.2. Ampliación permanente de la cobertura mediante sistemas que compensen la
insuficiencia de la capacidad de pago de los usuarios.2.3. Atención prioritaria de las necesidades básicas
insatisfechas en materia de agua potable y saneamiento básico2.4. Prestación continua e ininterrumpida,
sin excepción alguna, salvo cuando existan razones de fuerza mayor o caso fortuito o de orden técnico o
económico que así lo exijan.Se presenta a continuación los indicadores de calidad, continuidad y cobertura de
los servicios públicos prestados por Emcartago E.S.P.
Página | 19
LÍNEA BASE INDICADORES REGLAMENTARIOS – CALIDAD – COBERTURA Y CONTINUIDAD.
Dando cumplimiento al Artículo 2°. Numerales 2.1, 2.2, 2.4de la Ley 142 de 1994 “2.1. Garantizar la calidad
del bien objeto del servicio público y su disposición final para asegurar el mejoramiento de la calidad de vida
de los usuarios.2.2. Ampliación permanente de la cobertura mediante sistemas que compensen la
insuficiencia de la capacidad de pago de los usuarios.2.3. Atención prioritaria de las necesidades básicas
insatisfechas en materia de agua potable y saneamiento básico2.4. Prestación continua e ininterrumpida,
sin excepción alguna, salvo cuando existan razones de fuerza mayor o caso fortuito o de orden técnico o
económico que así lo exijan.Se presenta a continuación los indicadores de calidad, continuidad y cobertura de
los servicios públicos prestados por Emcartago E.S.P.
Indicadores de Calidad.
INDICADORES
DE CALIDAD
ÍNDICE DE
PRESIÓN
SECTORES
HIDRÁULICOS
ÍNDICE DE
MICRO
MEDICIÓN
REAL DEL
PRESTADOR
(IMRi)
ÍNDICE DE
MICRO
MEDICIÓN
NOMINAL DEL
PRESTADOR
(IMNi)
Página | 20
ACUEDUCTO
81.00%
72.47%
96.71%
ALCANTARILLADO
-
-
-
ENERGÍA
-
90.49%
98.62%
META
OBSERVACIÓN
92%
Este indicador presenta un
porcentaje menor al compromiso
adquirido por la empresa con la
Comisión de Regulación CRA que
fue de 92%, sin embargo de los
21 puntos existentes el 73%
(15ptos) cumple con la presión
mínima
de
15mt.
Según
Resolución CRA 315 2005
98.00%
Este indicador mide la cantidad de
micro medición en buen estado. Y
para el servicio de acueducto
está por debajo del compromiso
adquirido por la empresa con la
comisión de regulación CRA que
fue de 98%, y también en el
servicio de energía presenta un
porcentaje menor al solicitado por
la SSPD que debe ser mínimo del
95%.
98.00%
Este indicador mide la cantidad de
micro medición instalada (bueno,
regular y mal estado) Se cumple
con el compromiso adquirido con
la Comisión de Regulación CRA y
con lo exigido por la SSPD.
ÍNDICE DE
AGUA NO
FACTURADA
35.58%
-
IRCA
3.75
-
INDICADORES
DE COBERTURA
ACUEDUCTO
ALCANTARILLADO
COBERTURA
(sin Puerto
Caldas) :
Página | 21
97.78%
96.93%
Para el año 2011 la empresa se
comprometió con la CRA de llegar
al 30.30%, el porcentaje permitido
por la comisión es el 30%. A pesar
de
no
cumplir
con
el
comprometido y lo establecido en
la regulación del sector. Presenta
un buen comportamiento, ya que
el nivel de pérdidas en la
distribución de agua potable a
nivel Nacional supera altamente
este resultado al rededor del 45%.
Según lo establecido en la
Resolución 2115 de 2007 este
resultado nos indica que la
empresa distribuyó agua apta
para el consumo humano sin
riesgo para la salud de la
población el rango permitido es de
0-5
-
ENERGÍA
98.94%
META
99.62%
97.00%
OBSERVACIONES
Para el año 2011 la empresa se
comprometió con la CRA en
alcanzar una cobertura del
99.62% en Acueducto y del
97% en Alcantarillado. El
indicador está por debajo de la
meta debido a que solo se está
calculando la cobertura del
municipio
de
Cartago
incluyendo zona Urbana y rural
(sin tener en cuenta Puerto
Caldas, Corregimiento del
municipio de Pereira al que se
le presta los Servicios de
Acueducto y Energía). Este
indicador se calcula teniendo
en cuenta la información de
habitantes proyectada por el
DANE.
Cumplimiento de cobertura
Acueducto Zona Urbana: 100%
Cumplimiento de Cobertura
Acueducto Zona Rural: 8%
Cumplimiento de cobertura
Alcantarillado Zona Rural: 98%
CUMPLIMIENTO
COBERTURA
105.20%
INDICADORES
DE
CONTINUIDAD
ACUEDUCTO
ÍNDICE DE
CONTINUIDAD
Página | 22
99.74%
106.63%
ALCANTARILLADO
-
-
ENERGÍA
99.87%
35217
32875
Alcantarillado Zona Rural: 0
Energía Zona Urbana: 99%
Energía Zona Rural: 37%
Para
los
Servicios
de
Acueducto y Alcantarillado la
empresa se comprometió con la
CRA en alcanzar un numero
meta
de
suscriptores
residenciales al año 2011, de
acuerdo a los resultados del
indicador este número meta se
sobrepasó lo que nos muestra
que hubo un mayor crecimiento
de vivienda en el municipio al
proyectado.
META
OBSERVACIONES
100.00%
Este indicador tuvo un muy
buen comportamiento en el año
2011 , la ciudad solo estuvo
sin servicio de acueducto 40
horas en promedio al mes de
las 720 horas mensuales que
debe prestar el servicio, estos
cortes no afectaron la totalidad
de los habitantes del Municipio
a pesar de la fuerte ola invernal
debido al fenómeno de la niña;
este buen comportamiento
también se evidencia en el
servicio de energía ya que se
cumplió con los DES (tiempo
de duración de disparos por
circuito) Y FES (Numero de
disparos
por
circuito)
permitidos por la CREG, lo que
nos exime de compensar a los
usuarios afectados por largos
cortes del servicio.
Evaluación
El Análisis presenta resultado DEFICIENTE para todas la variables5 que conforman
la Dimensión Interna de la prestación del servicio de calidad, notándose que el
servicio de alcantarillado presenta la calificación más baja por el fuerte impacto
ambiental, seguido por la normalización que tienen un peso ponderado importante
dentro de la matriz y genera un impacto financiero negativo directo en los servicios
de energía y acueducto; finalmente la atención al cliente presenta una calificación
deficiente lo que conlleva a generar mecanismo de solución que afecten el
mejoramiento de los mismos, la innovación y demás factores directamente
relacionados con la atención a los usuarios.
Adicionalmente se presenta un estado deficiente en el servicio de acueducto y
alcantarillado por obsolescencia en la infraestructura y ausencia de mantenimiento de
las mismas.
(¿Que lo genera? La falta de gestión para mejoras administrativas internas retumba
en el deficiente funcionamiento de procesos y la prestación delos servicios en
condiciones primarias. / ¿Cuál es su magnitud? Afecta directamente a la empresa y
todos los usuarios que se benefician de los servicios que se prestan. / ¿Ubicación?
todos los usuarios cartagueños, corregimientos, y corregimiento de Pereira Puerto
caldas y Cruces [corregimiento de Obando (energía)]. / ¿Hace cuánto ocurre? Años
atrás. / ¿Qué implicaciones produce? Deterioro alto en la prestación del servicio
haciendo que este se encuentre en un estado interno deficiente, afectando el
funcionamiento de la empresa e incumpliendo con normativas, inversiones y metas
de indicadores ante los entes regulatorios y de vigilancia.
1.8
Comportamiento Indicador de Pérdidas en Energía Acumulado – Junio de 2012.
21.50
21.00
20.50
Series1
20.00
Polinómica (Series1)
19.50
19.00
ene-12
5
feb-12
mar-12
abr-12
may-12
Variables Internas, prestación del servicio de calidad. Ver pág. 36
Página | 23
jun-12
Comportamiento Indicador de Pérdidas Comerciales en Energía– Enero a Junio de 2012.
E N E R G I A
ENE-2012
FEB-2012
MAR-2012
ABR-2012
MAY-2012
JUN-2012
NUMERO DE
SUSCRIPTORES
38,840
38,987
39,016
39,051
39,097
39,154
3230
RESULTADOS
EJERCICIO
1,258,280,326.90
48,014,848.43
95,778,288.91
77,832,661.12
1,177,781,895.15
4 INGRESOS
3,141,228,720.35
2,890,392,136.06
2,417,380,222.94
2,530,013,730.48
2,788,575,333.32
2,666,123,500.55
5 GASTOS
220,831,505.39
356,552,914.64
308,292,355.03
511,781,541.48
478,624,338.06
511,792,493.02
7 COSTOS
1,662,116,888.06
2,581,854,069.85
2,930,122,214.53
2,114,010,477.91
2,232,118,334.13
3,332,112,902.68
TOTAL COSTOS
1,882,948,393.45
2,938,406,984.49
3,238,414,569.56
2,625,792,019.39
2,710,742,672.20
3,843,905,395.70
Kwh ENERGÍA
COMPRADA
Kwh
Kwh
Kwh
Kwh
Kwh
Kwh
COMPRA EN
BOLSA
2,311,989
2,412,775
2,461,557
1,997,085
2,473,992
2,430,516
CONTRATO
EMGESA
9,802,178
9,251,477
9,851,460
9,416,418
9,809,480
9,472,460
Kwh ENERGÍA
COMPRADA
12,114,167
11,664,252
12,313,017
11,413,503
12,283,472
11,902,976
Kwh ENERGÍA
FACTURADA
8,818,967
8,838,430
8,681,568
8,496,785
8,453,706
8,659,665
Kwh ENERGÍA NO
FACTURADA
3,295,200
2,825,822
3,631,449
2,916,718
3,829,766
3,243,311
% Kwh ENERGÍA
NO FACTURADA
27%
24%
29%
26%
31%
27%
-
821,034,346.62
Energía comprada, facturada y perdida en Kw
14,000,000
Kwh ENERGIA
COMPRADA
12,000,000
10,000,000
8,000,000
Kwh ENERGIA
FACTURADA
6,000,000
4,000,000
Kwh ENERGIA NO
FACTURADA
2,000,000
1
Página | 24
2
3
4
5
6
Comportamiento Indicador de Pérdidas Comerciales en Acueducto - Enero a Junio de 2012.
A C U E D U C T O
ENE-2012
FEB-2012
MAR-2012
ABR-2012
MAY-2012
JUN-2012
NUMERO DE
SUSCRIPTORES
37,070
37,119
37,152
37,246
37,326
37,375
3230 RESULTADOS
EJERCICIO
284,466,853.10
382,585,921.99
485,481,509.79
217,824,380.05
100,709,667.71
88,130,802.80
4 INGRESOS
1,019,967,202.23
1,027,154,005.37
1,073,671,582.04
1,032,593,980.17
965,691,792.61
1,040,731,957.37
5 GASTOS
271,006,808.24
375,648,983.40
320,759,589.78
486,533,038.41
518,278,426.87
712,645,331.33
7 COSTOS
464,493,540.89
268,919,099.98
267,430,482.48
328,236,561.70
346,703,698.03
416,217,428.84
TOTAL COSTOS
735,500,349.13
644,568,083.38
588,190,072.25
814,769,600.12
864,982,124.90
1,128,862,760.17
AGUA TRATADA
m3
m3
m3
m3
m3
m3
PLANTA 1
361,739
345,399
375,109
384,949
383,715
355,080
PLANTA 2
480,858
433,630
480,597
455,043
490,441
469,997
m3 AGUA TRATADA
842,597
779,029
855,706
839,992
874,156
825,077
m3 AGUA TRATADA
FACTURADA
537,920
541,131
525,948
523,568
527,413
533,035
m3 AGUA TRATADA
NO FACTURADA
304,677
237,898
329,758
316,424
346,743
292,042
% m3 AGUA
TRATADA NO
FACTURADA
36%
31%
39%
38%
40%
35%
A L C A N T A R I L L A D O
ENE-2012
FEB-2012
MAR-2012
ABR-2012
MAY-2012
JUN-2012
NUMERO DE
SUSCRIPTORES
35,075
35,120
35,151
35,236
35,311
35,360
3230 RESULTADOS
EJERCICIO
648,090,957.34
581,719,723.88
516,542,672.46
495,772,000.08
372,150,692.85
451,385,491.44
4 INGRESOS
774,042,113.90
774,498,678.19
716,548,781.79
759,467,385.41
694,795,636.50
808,921,890.72
5 GASTOS
90,501,415.96
144,174,077.31
124,007,207.83
203,557,597.15
213,856,539.53
228,184,137.00
7 COSTOS
35,449,740.60
48,604,877.01
75,998,901.50
60,137,788.19
108,788,404.12
129,352,262.28
TOTAL COSTOS
125,951,156.56
192,778,954.31
200,006,109.33
263,695,385.33
322,644,943.66
357,536,399.28
AGUA VERTIDA
m3
m3
m3
m3
m3
m3
Página | 25
PLANTA 1
361,739
345,399
375,109
384,949
383,715
355,080
PLANTA 2
480,858
433,630
480,597
455,043
490,441
469,997
m3 AGUA VERTIDA
842,597
779,029
855,706
839,992
874,156
825,077
m3 AGUA VERTIDA
FACTURADA
511,806
515,741
500,675
497,740
493,078
500,064
m3 AGUA VERTIDA
NO FACTURADA
330,791
263,288
355,031
342,252
381,078
325,013
% m3 AGUA
VERTIDA NO
FACTURADA
39%
34%
41%
41%
44%
39%
Agua tratada, facturada y no facturada en m3
1,000,000
900,000
800,000
700,000
600,000
500,000
400,000
300,000
200,000
100,000
-
m3 AGUA TRATADA
m3 AGUA TRATADA
FACTURADA
m3 AGUA TRATADA
NO FACTURADA
1
INDICADORES DE
GESTIÓN
USUARIOS
RELACIÓN
SUSCRIPTORES
SIN MEDICIÓN
RECLAMOS
FACTURACIÓN
ATENCIÓN
RECLAMOS
SERVICIO
Página | 26
2
3
FORMULA
%suscriptores sin
medición= números de
suscriptores sin
medición/número de
suscriptores totales *100
Reclamos de facturación=
números de reclamos
facturación/números de
facturas expedidas *1000
Tiempo Recl. Ser.=
Z(fecha solución reclamofecha de reclamo)/número
de reclamos
4
5
6
Energía
Acueducto
LÍNEA BASE
META
LÍNEA
BASE
1.39%
5%
3.03%
2%
41.62
100
77.24
75
No se tiene referencia al 2011
META
ATENCIÓN
SOLICITUDES
CONEXIÓN
CONTINUIDAD
SERVICIO
Tiempo s. Conexión =
Z(fecha conexión
solicitud-fecha de
solicitud)/número de
solicitudes
%de continuidad= [1-(#
suscriptores
afectados*tiempo de
interrupción)/(8760*#total
de suscriptores)]*100
99.99%
100%
0.67
3.07
101.05%
100%
4.2 Diagnostico Dimensión Administrativa6
Evaluación
La dimensión administrativa presenta un resultado DEFICIENTE para la gran
mayoría de las variables7.
La Inestabilidad Política que se ha presentado en los últimos años ha
interrumpido la continuidad en los procesos, el seguimiento, la evaluación los
planes y toma de acciones permanentes que redunden en el logro de la
competitividad mediante la provisión de recursos físicos y tecnológicos que
aumenten el nivel de productividad y permitan tomar decisiones en tiempo real de
tal manera que se prevenga situaciones de riesgo tales como: desplazamiento de
competidores que posean mejores condiciones para la prestación de los servicios
y ofrezcan mejores precios a los usuarios.
La estructura orgánica carece de un grupo interdisciplinario que vele por el
cumplimiento de la regulación de los servicios públicos y la protección del
mobiliario urbano y gestione la recuperación de recursos a los que tiene derecho
por daños sobre este de tal forma que no se incurra en deterioro al patrimonio de
la empresa.
1.8
Siendo los medios de comunicación un mecanismo de interlocución entre las
instituciones y la comunidad se concluye que en reiteradas ocasiones se emite
información subjetiva, equivocada y mal intencionada, lesionando la imagen
institucional frente a la comunidad y la credibilidad de los usuarios en las
actuaciones de los representantes de la empresa.
6
En el documento Anexo 1. Punto 4 Diagnostico Administrativo se describe el estado actual del sistema integrado de
gestión. (información recopilada con los funcionarios de Emcartago) Ver pág. 40
7 Punto 4.3.1 Variables Externas ver pág. 43
Página | 27
Evaluación
Síntesis del Sistema Integrado de Gestión (SIGEM):
La dimensión administrativa presenta un resultado DEFICIENTE para la gran mayoría de
las variables8
El Proceso de Planeación se encuentra documentado evidenciándose apatía a la
planeación y seguimiento al cumplimiento de metas por lo que la entidad no presenta
niveles de avance y aplicación de metodologías de seguimiento a medición de indicadores
que garanticen una gestión eficaz, eficiente y efectiva en todas las áreas de la empresa,
desembocándose en improvisación y solución contingencial a asuntos rutinarios. De no
presentarse solución a esta falencia la empresa seguiría siendo direccionada sin visión
futurista lo que pondría en peligro la sostenibilidad y competitividad de la misma.
Se evidencia que se debe estructurar y/o actualizar el Código de Buen Gobierno que
garantice la participación activa del Gerente General y refleje la filosofía de su Estilo de
Dirección y se plasmen las políticas de operación de la comunicación organizacional e
informativa con los clientes internos y externos.
En relación al avance dela implementación del sistema de gestión de la calidad ver
Avance del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC).
TOTAL COMPONENTES EVALUADOS DE ACUERDO A LOS REQUISITOS DE LA
NORMA NTCGP 1000:2009 = 24 (Capítulos y Numerales de la Norma)
TOTAL COMPONENTES CON CALIFICACIÓN 0 = 7/24 = 29,16%
TOTAL COMPONENTES CON CALIFICACIÓN 25% = 9/24 = 41.66%
TOTAL COMPONENTES CON CALIFICACIÓN 50% = 7/24 = 29.16%
De acuerdo al ejercicio anterior, se puede establecer que el Grado de Implementación
de los Requisitos del Sistema Gestión de Calidad con base en la Norma Técnica de
Calidad de la Gestión Pública en cuanto a Identificación, Documentación, Implementación
y Mantenimiento es del 29.16 %, para los servicios de Agua Potable, Saneamiento Básico
y Energía.
Los resultados cualitativos que en última instancia son de mayor importancia para
la realización de una buena planificación se obtienen directamente de las listas de
chequeo que hacen parte integral del diagnóstico SGC contratado, específicamente
la columna que establece la situación encontrada.
Se encuestó a Treinta y Cuatro (34) funcionarios de los cuales veintitrés (23) son Jefes de
Departamento y veintisiete (11) son funcionarios de las subgerencias y oficinas asesoras,
haciendo uso de las encuestas propuestas por el Manual de Implementación MECÍ
1000:2005 Versión 2 usando los criterios de calificación, descritos en la tabla de
calificación del avance del sistema de control interno, encuentra que arrojó un resultado
de 2,17 como lo muestra la tabla de resultados avance de control interno, ubicándose en
avance 2 –se cumple insatisfactoria menteLa Cultura del Auto-Control no se evidencia en la Entidad por lo que no existe un
8
Punto 4.3.2 Variable Internas ver pág. 46
Página | 28
2.1
acompañamiento permanente de la Oficina Asesora de Control Interno que garantice el
trabajo diario enfocado a procesos, medición de controles e indicadores lo que no
incentiva por parte de los funcionarios la Cultura del Autocontrol y por ende genera un
nivel bajo de cumplimiento de la implementación y seguimiento del MECI 1000:2005.
La Entidad posee un Mapa de Procesos aprobado por la Junta Directiva 9, se evidencia
que el alcance de los procesos y procedimientos no cubre el 100% de las competencias
de cada una de las áreas, con el agravante de que la Estructura Organizacional no fue
construida con base al Modelo de Operación por Procesos y se evidencia que no existe
una versión actualizada y completa del Manual de Procesos y Procedimientos que oriente
el quehacer de los servidores vinculados a la empresa en las diferentes modalidades de
contratación lo que desemboca en el desconocimiento de las labores a realizar y un
riesgo frente a los Entes Reguladores y de Control por omisiones o incumplimiento de
requisitos. Se observa que la conformación de la planta , el tipo de vinculación, la
formación y adiestramiento y los indicadores de rotación y estabilidad del personal
ameritan que se tomen medidas unas ves se contrates el costo de la planta con los
escenarios financieros propuestos para la viabilización de las finanzas de la empresa de
tal forma que se establezca una planta de cargos acorde con la capacidad de pago real
de la entidad y se mejore el nivel de rotación y estabilidad del personal de tal forma que
se garantice la continuidad en los procesos y se incentive el recurso humano brindando
oportunidades de crecimiento en formación y experiencia. (ver grafica conformación de la
planta y tipo de vinculación, grafica formación y adiestramiento y tabla indicadores de
rotación y estabilidad del personal).
La Administración del Recurso Humano y del Talento Humano se realiza en condiciones
subjetivas evidenciándose la necesidad de cumplir con la formulación de los planes
institucionales que dispone el MECI 1000:2005 y su actualización y ajuste anual
permanente de tal forma que se garantice las condiciones de selección, vinculación,
inducción, re inducción, bienestar, formación y capacitación, incentivos y seguridad del
recurso y talento humano.
El Proceso de Compras presenta falencias desde el proceso de selección, vinculación,
contratación y control de productos y bienes y/o servicios adquiridos respetando las
normas y regulaciones para Empresas de Servicios Públicos lo que genera un riesgo alto
en el momento de garantizar la calidad y cumplimiento de requisitos legales a los entes
reguladores y de control.
Los Riesgos en la entidad se encuentran identificados en un bajo porcentaje lo que
amerita una revisión y ajuste al nivel de actividades de cada procedimiento en el
momento en que los procesos y procedimientos sean documentados en su totalidad. De
no realizarse este correctivo los riesgos de todo tipo, seguirían colocando a la empresa en
una situación de vulnerabilidad a todo nivel frente a la comunidad, la ley, entes
regulatorios, de control y viabilidad financiera de la empresa.
Los controles a los riesgos no son validados y se desconoce el % de efectividad lo que
amerita llevar un tablero de controles monitoreado constantemente por la Oficina de
Control Interno de tal forma, que se generen las alertas frente a las situaciones de riesgo
de alto y medio impacto.
9
Resolución N° 003 del 2009
Página | 29
Conformación de la Planta y Tipo de Vinculación
LIBRE NOMBRAMIENTO
CONTRATO FIJO
POSESIONADOS
APRENDIZ SENA
TOTAL
23
283
75
6
387
TIPOS DE CONTRATOS
19%
2%
6%
LIBRE NOMBRAMIENTO
CONTRATO FIJO
POSESIONADOS
73%
APRENDIZ SENA
Formación y Adiestramiento
PROFESIONALES
102
TECNOLÓGICO
31
TÉCNICO
61
BACHILLER
180
PRIMARIA
13
TOTAL
387
NIVEL EDUCATIVO DE LOS 387 EMPLEADOS DE EMCARTAGO E.S.P
3%
26%
47%
8%
16%
PROFESIONALES
TECNOLOGICO
TECNICO
BACHILLER
PRIMARIA
Indicadores de Rotación y Estabilidad del Personal
TIPO DE
CONTRATO
Contrato a T. Fijo
Libre
Nombramiento
Posesionados
Aprendiz SENA
SUBTOTAL 1
Página | 30
1 a 5 años
6 a 10 años
11 a 20 años
21 a 30 años
153
0
0
0
31 en
Adelante
0
4
0
0
0
0
4
0
10
24
38
3
75
2
0
0
0
0
2
159
10
24
38
3
234
Total
153
138 empleados que empezaron en Enero
138
10 empleados que empezaron hace 11 meses
10
4 empleados hace 2 meses
4
1 empleado hace 7 meses
1
SUBTOTAL 2
153
TOTAL A Diciembre 31 de 2011....................................................................................
387
TASA DE ESTABILIDAD =
169,57 %
[(Personal con más de un año de antigüedad al final del periodo/ Personal al Comienzo del Período)*100] %
TASA DE ROTACIÓN
=
31,37 %
[(# Salidas durante el Período / # Promedio Empleados durante el Período) * 100]%
Avance del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC):
La Empresa contrató la realización de un Diagnóstico Integral al Sistema de Gestión de la Calidad el cual
arrojó un Porcentaje de Avance (%) del TREINTA POR CIENTO (30%), destacándose la ubicación dela
empresa en la siguiente tabla:
Calificación
0%
25%
50%
75%
100%
Página | 31
Descripción
La organización no cumple con el requisito en ninguna medida
La organización posee el requisito y su evidencia física o verbal, demuestra que no cumple
con las características específicas del mismo
La organización posee el requisito y su evidencia física o verbal, demuestra que cumple con
las características específicas del mismo, pero no es conocido por los miembros de la
entidad
las características específicas del mismo, es conocido por los miembros de la entidad, pero
no está totalmente implementado
las características específicas del mismo, es conocido por los miembros de la entidad y está
totalmente implementado
Mapa de proceso de Emcartago E.S.P
Avance del Sistema de Control Interno (MECI 1000:2005):
VALOR
DESCRIPCIÓN
0
NO SABE
El funcionario desconoce la existencia de documentación al respecto.
1
NO SE CUMPLE
El funcionario conoce de la existencia de documentación al respecto
pero afirma que no se aplica la documentación en el giro normal de la
actividad señalada.
2
SE CUMPLE
INSATISFACTORIAMENTE
El funcionario conoce la existencia de documentación al respecto pero
afirma que se aplica de forma insatisfactoria porque lo ejecutado no es
completamente coherente con lo documentado.
3
SE CUMPLE
ACEPTABLEMENTE
4
SE CUMPLE EN ALTO
GRADO
5
SE CUMPLE PLENAMENTE
El funcionario conoce la existencia de documentación al respecto, ha
implementado la documentación existente pero aún queda pendiente
documentar algunos procedimientos.
El funcionario conoce la existencia de la documentación al respecto, ha
implementado, realizado mantenimiento y seguimiento en forma no
permanente.
El funcionario conoce la existencia de la documentación al respecto, ha
implementado, realizado mantenimiento y seguimiento en forma
permanente
Página | 32
CRITERIOS DE CALIFICACIÓN
Resultados:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
ACUERDOS Y PROTOCOLOS ÉTICOS
DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
ESTILO DE DIRECCIÓN
PLANES Y PROGRAMAS
MODELO DE OPERACIÓN POR PROCESOS
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
POLÍTICAS DE OPERACIÓN
PROCEDIMIENTOS
CONTROLES
INDICADORES
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
INFORMACIÓN PRIMARIA
INFORMACIÓN SECUNDARIA
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
COMUNICACIÓN INFORMATIVA
MEDIOS DE COMUNICACIÓN
AUTO-EVALUACIÓN DEL CONTROL
EVALUACIÓN INDEPENDIENTE AL SCI
AUDITORIAS INTERNAS
MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL
MEJORAMIENTO POR PROCESOS
MEJORAMIENTO INDIVIDUAL
PROVISIÓN DE RECURSOS
GESTIÓN DOCUMENTAL
1.83
1.81
3.34
2.20
2.10
2.49
1.97
1.62
2.20
1.97
2.18
1.84
2.43
2.26
2.75
2.52
2.41
2.55
1.82
2.06
1.67
2.18
1.92
1.86
1.80
2.63
TOTAL
2.17
4.3 Diagnostico Dimensión Financiera10
 Diagnostico Externo
Evaluación
Las Variables11 externas que afectan a la empresa en el componente salarial en donde se
incluye el pasivo pensional, el cual debe ser cubierto por los otros ingresos no operacionales y
en gran parte por los ingresos operacionales.
1.8
DEFICIENTE
La alta carga impositiva de la empresa genera dificultades para el pago del Impuesto al
En el documento Anexo 1. Punto 5 Diagnostico Dimensión Financiera se describe el estado actual de las finanzas y
situación fiscal. (información recopilada con los funcionarios de Emcartago) Ver pág. 64
11 Punto 5.3.1 Variables Externas pág. 66
10
Página | 33
Patrimonio y el impuesto de Renta por lo que debe implementarse un plan de tributación.
Las tasas de interés autorizadas para la empresa por parte de las entidades financieras no
favorecen el flujo de caja debido al bajo margue para negociarlas y la dependencias del sector
financiero por uso frecuente y recurrente de créditos rotativos y garantías, ante la inexistencia
de liquidez.
Diagnostico Interno :
Diagnostico Cuantitativo:
El Diagnóstico Financiero a EMCARTAGO E.S.P, se realizó sobre los Estados Financieros con los siguientes
resultados, así:
INDICADOR
Capital de
Trabajo
Página | 34
INDICADOR DE LIQUIDEZ
Fórmula
2009
2010
Activo cte pasivo cte
OBSERVACIONES
2011
Según el Capital de Trabajo contable
presentado en libros, la Empresa al
realizar sus activos de corto plazo
no tendría capacidad financiera, para
cubrir sus obligaciones de corto plazo.
Sin embargo, para el último año el
indicadortuvo una leve tendencia a
mejorar.
Para el año 2010 EMCARTAGO E.S.P
compraba
energía
en
bolsa
soportando la fluctuaciones del
mercado llevando a la empresa a
buscar una estabilidad en los precios,
por esta razón se llevó a cabo un
-5,529,855,352 -8,610,960,688 -3,883,025,911 contrato con la empresa EPM y
asegurar esa estabilidad esperada en
los precios, sin embargo esto nos
obligó a tener que hacer pagos
anticipados durante el mes de
Diciembre del 2010, como la energía
en bolsa es pagada dos meses
posteriores a la fecha de entrega del
servicio, para los meses de enero y
febrero del año 2011 se debían
cancelar las facturas de noviembre y
diciembre a (XM) compañía de
expertos, presentándose un cruce de
pagos a estas dos empresas. Lo cual
motivó una insuficiencia en el flujo de
caja de la entidad.
Razón
corriente
Prueba
acida
Activo
Corriente/
Pasivo
Corriente
(veces)
(Activo
CorrienteinventarioDeudores)/P
asivo cte
0.70
0.69
0.80
Para mejorar los indicadores de
liquidez, se debe tratar de disminuir la
existencia de inventarios y controlar el
crecimiento de la cartera.
0.25
0.21
0.11
Es adecuado fijar políticas de pago a
proveedores.
Solidez ó
Solvencia
Activo Total
/ Pasivo
Total
7.16
6.22
KTO
Cartera+
inventario
6,931,553,838
11,480,545,647
PKTO
KTO/Ventas
14.03%
22.33%
KTNO
KTO/Provee
dores
76.81%
83.54%
PKTNO
KTNO/Venta
s
0.00%
0.00%
Se prevee que los indicadores de
liquidez,
se
pueden
mejorar
6.58
convirtiendo pasivos financieros de
Corto a Largo Plazo.
El Capital de trabajo Operativo son los
recursos con los cuales cuenta la
11,220,243,447
Empresa, para trabajar en el
desarrollo normal de sus operaciones.
El almacenamiento de inventarios en
22.34%
un largo plazo, genera fondos ociosos
que no se traducen en liquidez.
El Capital de Trabajo Neto Operativo,
101.03%
indica que se está obteniendo un alto
apalancamiento con los proveedores.
La productividad del Capital Neto
Operativo no está arrojando el
0.00%
resultado esperado sobre los ingresos
de la Empresa.
INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO O DE COBERTURA
INDICADOR
Formula
Endeudamie
nto Total.
Pasivo Total
/ Activo
Total
13.97%
16.07%
15.19%
Endeudamie
Pasivo
nto a Corto Corriente/Pa
Plazo
sivo Total
50.33%
63.25%
48.14%
Capital
autorizado/P
asivo Total
14.62%
14.44%
14.49%
El endeudamiento a corto plazo no es
muy favorable debido a que
compromete el flujo de caja libre.
Apalancami
Pasivo Total
ento ó
/ Patrimonio
LaverageTot
16.24%
19.14%
17.92%
El capital autorizado tiene un
comportamiento constante, mientras el
pasivo va en crecimiento. Siendo lo
Protección
al Pasivo
Total
Página | 35
2009
2010
OBSERVACIONES
2011
La Empresa Posee buena capacidad
de endeudamiento a largo plazo,
teniendo en cuenta que dicho
endeudamiento se permite solo para
proyectos
de
inversión,
reestructuración de pasivos y
mejoramiento del perfil de la deuda.
ideal financiarse con Capital.
.
De
Propiedad
Patrimonio/P
asivo Total
6
5
5.58
Autonomía
Patrimonio/
Activo Total
86.03%
83.93%
84.81%
Concentraci
ón Endeud.
L. Plazo
Pasivo No
corriente /
Pasivo Total
49.67%
36.75%
51.86%
EBITDA/
Obligacione
s
Financieras
Corto Plazo
37.97%
33.14%
3.72%
INDICADORES DE RENDIMIENTO, RENTABILIDAD O LUCRATIVIDAD.
INDICADOR
Formula
Utilidad Neta
/ Ingresos
Operacional
es
Utilidad Neta
Rentabilidad
*100/ Activo
del Activo
Total
Utilidad
Operacional
Margen
/ Ingresos
Operacional
Operacional
es
Margen
Neto de
Utilidad
Rendimiento
Utilidad Neta
del
/ Patrimonio
Patrimonio
2009
2010
2011
3.42%
2.33%
-0.50%
65.06%
44.78%
-9.39%
2.67%
2.72%
-1.34%
0.76%
0.53%
-0.11%
Dentro del comportamiento del costo
de capital, es importante resaltar que
el mayor aporte lo hacen los
accionistas de la Empresa.
Este indicador refleja una tendencia
negativa en la vigencia 2011, dado
que la utilidad operativa debe ir en
crecimiento para cubrir los pasivos
corto plazo.
OBSERVACIONES
Los indicadores de rentabilidad son
desfavorables por cuanto la utilidad
operacional no alcanzo los resultados
adecuados, lo cual se traduce en
destrucción de Valor Económico
Agregado.
En la vigencia 2012 los ingresos
operacionales
sufrieron
una
disminución del 3% pasando de
$51.305 a $49.993 millones de pesos
donde la venta del servicio de energía
fue quien sufrió la disminución
significativa (pérdidas técnicas y no
técnicas). Por concepto de la cuenta
58
Otros gastos los intereses sufrieron un incremento del 82% pasando $675 en el 2010 a $1.231 en el 2011 por el alto
endeudamiento de la vigencia.
Los gastos Operacionales con respecto al 2010 se incrementaron en un 18% pasando de $10.817 a $12.798
Página | 36
INDICADOR DE ACTIVIDAD, ROTACIÓN O DE EFICIENCIA.
INDICADOR
Formula
Cuentas por
Cobrar*365 /
Rotación de
Ingresos
Cartera
Operacional
es
Cuentas por
Rotación de Pagar*365 /
Cuentas por
Ingresos
Pagar
Operacional
es
Ingresos
Operacional
Rotación de
es / Activo
Activos
Total
(veces)
2009
2010
2011
24.60
40.47
49.44
12.62
13.09
33.76
0.19
0.19
0.19
4.63%
-2.82%
3,435,844,067
253,385,718
Crecimiento
de Ingresos
EBITDA
excedente
operacional
+
provisiones,
agotamiento
1,661,022,840
,
depreciacion
es y
amortizacion
es
OBSERVACIONES
Mantener vigentes las políticas de cartera, que
permitan el adecuado flujo de caja, que requiere
la Empresa.
Adicional a lo anterior se puede significar que
la cuenta 4395
correspondiente a
devoluciones, rebajas y descuentos en venta
de servicios con un saldo de $2.396 millones de
pesos, donde se evidencio un deficiente
programa de normalización de servicios, o
debilidades en el proceso de toma de lecturas.
El EBITDA es uno de los indicadores más
importantes en cuanto al análisis financiero por
cuanto mide el flujo de caja operativo, generado
por la empresa. En este caso dicho indicador no
es favorable en las dos últimas vigencias.
MARGEN
EBITDA
EBITDA/INGR
ESOS
OPERACION
ALES
3%
7%
1%
COBERTUR
A DE
INTERÉS
EBITDA/OTR
OS GASTOS
financieros
5.09
5.08
0.21
Con referencia al Indicador cobertura de
intereses la generación de caja operativa no fue
suficiente para cubrir este tipo de operaciones.
ACTIVOS
OPERACIO
NALES
TOTAL ACTOTROS
ACTIVOS NO
CORRIENTE
S
59,600,593,32
6
66,091,285,866
62,455,980,99
9
El resultado de este indicador representa el
Activo Depurado, teniendo en cuenta solo lo
misional, deduciendo las valorizaciones.
3.90%
2.69%
-0.56%
La rentabilidad de los activo operativos en la
vigencia de 2011 tuvo un impacto negativo
4.54%
3.20%
-0.66%
El beneficio de los recursos propios en la
vigencia de 2011 tuvo un impacto negativo.
ROA
ROE
Página | 37
Rentabilidad
sobre el
Activo
Rentabilidad
sobre el
patrimonio
Diagnóstico Cualitativo:
Evaluación
La dimensión financiera presenta un resultado DEFICIENTE para la gran mayoría de las
variables12.
Para efectos del diagnóstico Financiero se hizo necesario recopilar información
relevante que no se refleja en el cierre fiscal del 2011, así: Obligaciones con terceros,
endeudamiento con el sector financiero, contingencias por litigios y bonos pensionales
por pagar, pasivo laboral no provisionado en efectivo, cuotas partes pensionales por
pagar, obras cofinanciadas de la Nación, contratos sin liquidar, entre otros. 13
En términos generales, presenta un gran impacto negativo en la rentabilidad, los altos
costos y gastos de funcionamiento, operación y comercialización de la empresa,
limitándose su gestión financiera y del financiamiento a la solución contingencial de
necesidades de efectivo por lo que se carece de Instrumentos de Planeación Financiera
tales como el P.A.C., Plan de Compras, Plan Financiero que garantice la priorización de
pagos, gastos y denote la aplicación de estrategias que estén encaminadas a mejorar los
indicadores financieros y presupuestales.
1.6
Se hace necesario que la empresa sea competitiva, la gestión de financiamiento debe ser
dotada de herramientas para la toma de decisiones a tiempo, el componente de liquidez
debe ser mejorado con el monitoreo permanente a los flujos de caja que prioricen el pago
del Déficit reconocido en el período de la duración del planestratégico y limitar la
ordenación del gasto a la disponibilidad de efectivo en la tesorería.
Además, Programar los Presupuestos Anuales partiendo de los Ingresos Reales a
Recaudar y reestructurar la composición y métodos de adquisición de compromisos
laborales, gastos generales y demás que tengan incidencia directa en los escenarios
financieros y no permiten dar cumplimiento a la destinación final de cada uno de los
componentes tarifarios en cada uno de los Servicios Públicos Domiciliarios que presta
Emcartago E.S.P.
4.4 Diagnóstico Dimensión Responsabilidad Social Empresarial14
El resultado general del nivel de incorporación de prácticas de RSE en Emcartago E.S.P se presenta a través
del siguiente Cuadro Resumen y Gráfica.
Punto 5.3.2 Variables Internas ver pág. 68
Plan de Ajuste Fiscal, Financiero y Administrativo
En el documento Anexo 1. Punto 7 Diagnostico Dimensión RES se describe el estado actual de responsabilidad social
empresarial de la empresa. (información recopilada con los funcionarios de Emcartago) Ver pág. 78
12
13 Ver
14
Página | 38
Se han definido cuatro niveles que ubican el Estado Actual de la empresa frente a la incorporación de
prácticas en materia de responsabilidad social empresarial, de acuerdo con el siguiente rango:
Síntesis
ANÁLISIS DE EVALUACIÓN RES
VALORACIÓN
Para Emcartago E.S.P. es el momento de estructurar y consolidar sus
prácticas de RSE de forma integral, construyendo una posición
competitiva
más
significativa
que
permita
asegurar
posicionamientorelevante dentro de las empresas del sector
contribuyendo al desarrollo económico y social de la región y del país.
2,47
Página | 39
Conclusiones y Recomendaciones
CONCLUSIONES
Emcartago E.S.P según el instrumento aplicado se encuentra en el Nivel de Mejoramiento, porque ha
incorporado en su gestión algunas prácticas de RSE, sin embargo estas se encuentran en etapa de
implementación.
A nivel interno el establecimiento del “Día de los Mejores” para motivar el logro de estándares de
desempeño superior de los empleados y a nivel externo el programa “Brigadas”, el cual tiene como
objetivo afianzar las relaciones con la comunidad (recreación, peluquería, Eucaristías….) y prestar los
servicios administrativos de la entidad directamente en los barrios de la ciudad (PQR, Cartera, Consulta
jurídica y Normalización de servicios) son evidencias de las prácticas de Responsabilidad Social que se
han implementado.
RECOMENDACIONES
Según el instrumento aplicado, Emcartago E.S.P debe fortalecer sus relaciones con la comunidad, aunque
en la presente administración se han iniciado acciones como las “Brigadas”, estas deben estar
relacionadas con el Modelo de Gestión y el Gobierno Corporativo, porque aunque se diseñan e
implementan acciones, estás deben estar en línea con los objetivos y estrategias del Plan Estratégico de
la Empresa.
Una línea que puede ayudar a fortalecer las relaciones entre la comunidad y la empresa puede ser el
trabajar en pro del Medio Ambiente, como, en donde se pueden llegar a dar resultados importantes para
atenuar el impacto de la ola invernal y definir proyectos que permitan la identificación de fuentes de
cofinanciación con recursos no reembolsables para dar inicio a la conceptualización, formulación y
presentación de proyectos que redundaran en beneficios tanto para la comunidad y proveedores como
para los colaboradores de la empresa.
ARTICULO QUINTO (5º).VISIÓN.En el año 2023 EMCARTAGO E.S.P será una empresa con sentido social,
con un grupo humano competente y calificado que vela por su crecimiento y estabilidad financiera que brinda
servicios públicos domiciliarios de Acueducto, Alcantarillado y Energía con estándares de calidad.(Ver Anexo
2. Encuesta empleados 2012)
ARTICULO SEXTO (6º) . POLÍTICAS CORPORATIVAS.
Fortalecimiento y Modernización en su Infraestructura de Prestación De Servicios Domiciliarios.
Apoyo el Desarrollo Ambiental Sostenible.
Responsabilidad con la Gestión Integral del Agua.
Competitividad y Productividad.
Prevención en el Riesgo.
Fortalecimiento en la Participación Social.
Página | 40
ARTICULO SÉPTIMO (7º). VALORES.
Responsabilidad
Soy responsable, me anticipo y respondo por las consecuencias que mis actuaciones y decisiones
puedan tener sobre los demás, así como sobre el medio ambiente y el entorno.
Compromiso
Soy comprometido porque me identifico con los fines y propósitos de la empresa, pongo empeño en lo
que hago y voy más allá de mis obligaciones.
Transparencia
Soy transparente, actúo para construir un ambiente de seguridad y confianza entre la Empresa y sus
grupos de interés, brindándoles una información oportuna, relevante y de calidad. Entiendo el carácter
público de mi labor y cuido los bienes públicos de los que soy responsable.
Respeto:
Soy respetuoso, doy a los usuarios y compañeros un trato respetuoso y equitativo. Respeto los
símbolos, las tradiciones y demás valores culturales de la Entidad.
Innovación y Mejora Continua
Soy creativo, comparto y promuevo nuevas formas de pensar y hacer para anticipar y lograr los cambios
deseados.
Trabajo y Aprendizaje en equipo
Soy competente, trabajo con parámetros de calidad y eficiencia, para generar confianza, respeto las
diferencias, me importa el otro y trato de entender sus circunstancias para ayudarle a buscar soluciones
sin arrogancia y siempre con respeto y amabilidad.
Página | 41
Coherencia entre valores y atributos :
Valores
Atributos
Responsabilidad
Global / Eficiente / Responsable
Compromiso
Transparencia
Respeto
Innovación
Accionante
Abierta / Fiable
Sólida / Excelente / Fiable
Moderna / Dinámica
Trabajo y Aprendizaje en equipo
Humana
ARTICULO OCTAVO (8º).PRINCIPIOS.
Empresas Municipales de Cartago E.S.P es una entidad enfocada a la prestación de los Servicios Públicos
Domiciliarios que contribuyan al bienestar de la comunidad y protección del Medio Ambiente.
Los servidores públicos de EMCARTAGO tienen una disposición de servicio y actitud positiva en el
cumplimiento de las responsabilidades, para lo cual están comprometidos con:

Una gestión eficaz y eficiente mediante el trabajo en equipo, obrando en el marco del Código de Buen
Gobierno y el Código de Ética.

La Calidad de los resultados

La Iniciativa y la Creatividad

La Planeación Técnica, Financiera y Jurídica para sus proyectos.

El Cobro de Tarifas con carácter social, con base en la capacidad económica de los usuarios.

Una cultura de lealtad y orgullo de sus trabajadores, traducida en estabilidad laboral, espíritu de servicio
y sentido cívico.

La Estabilidad Financiera de la empresa.
ARTICULO NOVENO ( 9º). OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL PLAN.
Los Objetivos propuestos son los siguientes:
Página | 42
9.1 Objetivo General.
Recuperar de la mano de sus clientes internos y externos la confianza en la gestión pública y el bienestar
social, impulsando una gestión eficiente, transparente, competitiva y moderna dentro de un marco de
participación activa, generando sostenibilidad ambiental, permitiendo avanzar en el logro de la visión 2023
delaEntidad, humanizando la gestión administrativa con legítimos procesos de inclusión.
9.2 Objetivos Específicos.
Impulsar una gestión eficiente, transparente y moderna que actúe garantizando el cumplimiento de los
derechos y deberes constitucionales de los usuarios, con proceso de modernización administrativa, control
social a la gestión pública y adoptando mejores prácticas de buen gobierno en el manejo del recurso y los
temas públicos.
Contribuir a elevar los niveles de calidad en la prestación de los Servicios Públicos Domiciliarios, mediante un
mayor acceso a los servicios.
Mejorar las condiciones de uso y apropiación, sostenibilidad y competitividad de la entidad, mediante un
adecuado proceso de planificación, el fortalecimiento de la gestión ambiental y la aplicación de instrumentos
de gestión para mitigar el riesgo y la prevención y atención de desastres sobre el área de influencia de la
empresa.
ARTICULO DECIMO ( 10º) . ESTRATEGIAS GENERALES DEL PLAN.
Las Estrategias Generales para la ejecución del Plan Estratégico están enmarcadas así:

Garantizar la implementación de instrumentos y herramientas para el fortalecimiento de la capacidad
administrativa, financiera y la modernización de la infraestructura de prestación de servicios públicos
domiciliarios.

Realizar acciones que propendan por la protección ambiental y la gestión del riesgo a través siguiendo
las directrices del Plan de Ordenamiento Territorial del Municipio.

Avanzar hacia una estructura económica y competitiva que posicione a EMCARTAGO E.S.P y a sus
clientes internos con calidad de vida y oportunidad de generación de ingresos adicionales.

Implementar programas ambientales, saludables y sostenibles para el disfrute humano con gestión
integral del riesgo.

Gestionar recursos del sistema nacional de regalías y otras cofinanciaciones del orden nacional e
internacional para el apalancamiento de proyectos y macro proyectos de interés estratégico local y/o
regional en una labor mancomunada con la Administración Central del Municipio de Cartago y/o Alianzas
Publico Privadas (APP).
Página | 43
ARTICULO UNDÉCIMO. (11º).POLÍTICAS GENERALES DEL PLAN
EMCARTAGO E.S.P conFortalecimiento y Modernización en su Infraestructura de Prestación deServicios
Domiciliarios.
EMCARTAGO E.S.P Apoya el Desarrollo Ambiental Sostenible.
EMCARTAGO E.S.P Responsable con la Gestión Integral del Agua,
EMCARTAGO E.S.P Competitiva y Productiva.
EMCARTAGO E.S.P Preventiva en el Riesgo.
EMCARTAGO E.S.P Fortalecida en la Participación Social
Página | 44
CAPITULO II
PLANEACIÓNESTRATÉGICA POR DIMENSIONES
ARTICULO DECIMO SEGUNDO (12º). DIMENSIÓNPRESTACIÓN DE SERVICIOS DE CALIDAD
OBJETIVO ESTRATÉGICO
• Garantizar la cobertura, continuidad y calidad de los servicios públicos domiciliarios de Acueducto,
Alcantarillado y Energía
ESTRATEGIAS
• Garantizaremos la potabilización del agua cruda, bajo estándares legales de calidad, suministrando la
cantidad requerida para la satisfacción de la demanda actual y futura, promoviendo la conservación del
recurso hídrico
• Garantizaremos la recolección, evacuación y tratamiento de las aguas residuales y aguas lluvias. Antes de
su vertimiento a las fuentes receptoras
• Distribuiremos la energía eléctrica, llevándola desde las subestaciones hasta el usuario final, cumpliendo con
las exigencias legales y técnicas
Paln
• Reduciremos y controlaremos las perdidas no técnicas de energía y acueducto.
• Tomaremos acciones preventivas para la gestión del riesgo
POLÍTICAS
• Mejoramiento en el nivel de satisfacción del usuario en aspectos como calidad y continuidad en la prestación
de los servicios
• Mantenimiento y/o expansión de la cobertura de los servicios
• Promoción de la conservación del recurso hídrico y garantía del tratamiento de las aguas residuales antes de
su vertimiento en las fuentes receptoras
• Toma de acciones para la prevención y atención de desastres naturales, que afectan la prestación del
servicio y la infraestructura de acueducto, alcantarillado y energía
Página | 45
PROGRAMAS Y SUBPROGRAMAS:
Descripción
de la meta
de
resultado
Indicador de
resultado
Reducción
del 48% de
los puntos
de
vertimiento
No de puntos
de vertimientos
suspendidos x
100 /No de
puntos de
vertimientos
existentes
Ampliación y
reposición
de redes
secundarias
Metros lineales
construidos x
100/Metros
lineales de red
secundaria
existente
Ampliación
cobertura
sistemas de
recolección
aguas lluvias
No de sistemas
nuevos
construidos x
100/No de
sistemas
existentes
100%
Cambio
equipo de
bombeo de
ARD
No de equipos
a reponer x
100/No de
equipos
existentes
1
Tratamiento de
Aguas
Residuales
Tratamiento
de lodos de
los sistemas
de Bombeo y
PTAR
No de
tratamientos de
lodos x 100/ No
de tratamientos
de lodos
existentes
Manejo de
vertimientos
Actualización
de
información
carga
contaminant
e de puntos
de
vertimiento
en
cumplimiento
del PSMV
Programa
ALCANTARILLADO
Recolección y
Trans porte
(sistema
sanitario,
combinado,
pluvial)
Página | 46
No de puntos
caracterizados
x 100/ No de
puntos de
vertimiento
Valor
esperado
de
resultado
Descripción de
la meta
producto
Indicador
de
producto
Valor
esperado de
producto
Reducción
puntos de
vertimiento
N ° de
puntos de
vertimiento
(de
sistemas
centralizad
os)
30
Ampliación y
reposición de
redes
secundarias
Metros
lineales de
reposición
y
ampliacion
es redes
menores
0.76
Ampliación
cobertura
sistemas de
recolección
aguas lluvias
N° de
sistemas
construidos
4050
Cambio equipo
de bombeo de
ARD
N° de
cambios de
equipos
realizados
1
3
Optimización
sistemas de
Tratamiento
de Aguas
Residuales
Tratamiento de
lodos de los
sistemas de
Bombeo y PTAR
N° de
sistemas
de
tratamiento
de lodos
construidos
para las
PTAR y
bombeos
3
12
Caracterizació
n de aguas
Residuales del
Sistema de
Tratamiento y
Emisarios
Finales
(PSMV)
Actualización de
información
carga
contaminante de
puntos de
vertimiento en
cumplimiento del
PSMV
N° de
descargas
caracteriza
das
12
Sub.
Programa
30
0.76
Ampliación y
optimización
de sistemas
de recolección
y transporte
de Aguas
Lluvias y
aguas negras.
Reposición de
Equipos de
bombeo
ALCANTARILLADO
Programa
Descripción
de la meta
de
resultado
Indicador de
resultado
Valor
esperado
de
resultado
Sub.
Programa
Descripción de
la meta
producto
Indicador
de
producto
Valor
esperado de
producto
Manejo y
disposición final
adecuada de
lodos
Cantidad
de lodos
generados
x
100/cantida
d total de
lodos
dispuestos
se
desconoce la
cantidad de
los lodos
generados
en la
actualidad
8
Producción
más limpia
Implementac
ión de la
política de
producciónm
ás limpia
No de procesos
intervenidos x
100/ No de
procesos total
a intervenir
4
PGIR ( Plan
Integral de
gestión de
recursos
solidos)
Plan de
Contingencia
por Ola
Invernal
Reducción
de la
vulnerabilida
d por
inundaciones
No de obras de
control
construidas x
100/No de
obras de
control
proyectadas
8
Plan de
contingencia
del manejo del
recurso hídrico
Reducción de la
vulnerabilidad
por inundaciones
No de
obras de
control de
inundación
Descripción
de la meta de
resultado
Indicador de
resultado
Valor
esperado
de
resultado
Sub.
Programa
Descripción de
la meta
producto
Indicador de
producto
Valor
esperado
de
producto
Garantizar la
continuidad
del servicio
No de
estudios
realizados x
100/No de
estudios
propuestos
1
Garantizar la
continuidad
del servicio
N° de
estudios
realizados
1
Garantizar la
calidad del
producto
No de
estudios
realizados x
100/No de
estudios
propuestos
1
Garantizar la
calidad del
producto
N° de
estudios
realizados
1
Garantizar la
continuidad
del servicio
NO de
equipos
recuperados
x 100/No de
equipos a
reponer
12
Optimización
del sistema
de Bombeo
Garantizar la
continuidad
del servicio
N° de
equipos de
recuperados
12
Garantizar
cumplimiento
normas de
calidad del
producto
No de
procesos
optimizados
x100/No de
procesos por
optimizar
5
Optimización
PLANTA 1 y
2
Garantizar
cumplimiento
normas de
calidad del
producto
No de
procesos
recuperados
5
Programa
ACUEDUCTO
Captación
Optimización
de sistema
de
acueducto
Página | 47
Estudios,
diseños y
Pre-inversión
Programa
Descripción
de la meta de
resultado
Ampliación y
reposición
redes
primarias
ACUEDUCTO
Ampliación y
reposición
redes
menores
Optimización
de sistema
de
acueducto
Producción
más limpia
Página | 48
Indicador de
resultado
No de redes
primarias
modificadas x
100/No de
redes
primarias
existentes
No de redes
menores
modificadas x
100/No de
redes
menores
existentes
Valor
esperado
de
resultado
Descripción de
la meta
producto
Indicador de
producto
Valor
esperado
de
producto
1
Ampliación y
reposición
redes
primarias
Metros
lineales de
reposición y
ampliacione
s redes
primarias
1
2
Ampliación y
reposición
redes
menores
Metros
lineales de
reposición y
ampliacione
s redes
menores
2
70
Cambio y
reposición de
válvulas de
compuertas
red primaria y
red menor
N° de
válvulas
cambiadas
70
N° de
sectores
implementad
os
12
N° de
tanques
recuperados
2
Cantidad de
lodos
generados x
100/cantidad
total de
lodos
dispuestos
se
desconoc
e la
cantidad
de los
lodos
generado
s en la
actualida
d
Sub.
Programa
Cambio y
reposición de
válvulas de
compuertas
red primaria
y red menor
No de
válvulas
cambiadas x
100/No de
válvulas a
reponer
Implementaci
ón de los
sectores
No de
sectores
implementad
os x 100/No
de sectores a
implementar
12
Implementació
n de los
sectores
Recuperación
tanques de
compensació
n
No de
tanques
recuperados
x 100/No de
tanque a
recuperar
2
Recuperación
tanques de
compensación
Implementaci
ón de la
política de
producciónm
ás limpia
No de
procesos
intervenidos x
100/ No de
procesos total
a intervenir
4
Optimización
de redes de
distribución
PGIR ( Plan
Integral de
gestión de
recursos
solidos)
Manejo y
disposición
final adecuada
de lodos
Programa
ACUEDUCTO
Producción
más limpia
Gestión del
Riesgo
Reducción
de pérdidas
y
normalizació
n del servicio
de
acueducto
Página | 49
Descripción
de la meta de
resultado
Implementaci
ón de la
política de
producciónm
ás limpia
Elaboración
de los planes
de
contingencia
relacionados
con cada una
de las
variables que
pueden
afectar la
prestación
Rebajar el
índice de
pérdidas de
agua hasta
llegar al 30%
máximo
permitido
Indicador de
resultado
No de
procesos
intervenidos x
100/ No de
procesos total
a intervenir
No de planes
de
contingencia
a
implementad
os x 100/No
de planes de
contingencia
a
implementar
Induce de
agua no
contabilizada
Valor
esperado
de
resultado
Sub.
Programa
4
Uso racional
y eficiente del
agua
2
Plan de
contingencia
del manejo
del recurso
hídrico
30%
Reducción de
pérdidas y
normalizació
n del servicio
de acueducto
Descripción de
la meta
producto
concientizar a
los
estudiantes de
las diferentes
instituciones
educativas
sobre el uso
eficiente y
ahorro del
recurso
Elaboración
de los planes
de
contingencia
relacionados
con cada una
de las
variables que
pueden
afectar la
prestación
Realizar
cambio de
medidores a
los usuario
que reporten
defectos
técnicos
Indicador de
producto
Valor
esperado
de
producto
No de
estudiantes
capacitados
x 100/ No de
estudiantes
convocados
3600
No de
planes
elaborados
2
Numero de
medidores
cambiados
Programa
Descripción
de la meta de
resultado
Indicador de
resultado
Reducción y
control de
pérdidas de
energía
Rebajar el
índice de
pérdidas de
energía hasta
llegar al
9.70%
máximo
permitido
Índice de
pérdidas de
energía
ENERGÍA
Subestacione
s
Optimización
de
distribución
de energía
Incentivos y
compensacio
nes
Página | 50
Cambio de
Relés en un
55%
55% de relés
cambiados
Construcción
de líneas en
un 100%
100% de los
kilómetros
construidos
Montaje y
puesta en
servicio del
transformado
r en un 100%
100% del
montaje y
puesta en
servicio del y
transformado
r
Montaje y
puesta de
servicio del
100% de los
reconectador
es
100% del
montaje y
puesta en
servicio de
los
reconectador
es
Montaje del
100% de
equipos de
calidad y
energía
100% del
montaje de
equipos de
calidad
Valor
esperado
de
resultado
Sub.
Programa
Descripción
de la meta
producto
Indicador de
producto
Valor
esperado
de
producto
10.84%
Control y
recuperación
de pérdidas
de energía
Res CREG
172/2011
Reducir las
pérdidas de
energía en el
sistema de
distribución
total de Word
*100(KWHent
rada KWHfacturad
os) /
KWHentrada
9.70%
N° de
equipos
instalados
3
Operación y
mantenimient
o de
subestacione
s
Actualizar el
esquema de
protecciones
de circuito y
cumplir con
convenio 453
del CNO.
Actualizar el
esquema de
protecciones
de circuito y
cumplir con
convenio 453
del CNO.
N° de
equipos
instalados
3
55%
Mejorar la
calidad del
servicio
Construir 9
km de línea a
34.5 kV
Km
construidos
9
100%
Mejorar la
infraestructur
a
Montaje y
puesta en
servicio de 1
transformador
de 12/15
MVA
N° de
transformado
res instalados
1
100%
Tecnología
de punta para
infraestructur
a eléctrica
moderna.
Montaje de 3
reconectador
es de circuito
N° de
reconectador
es instalados
3
100%
Tele
medición que
permita
conocer
exactamente
las
interrupcione
s
Montaje de 5
equipos de
calidad y
energía
N° de
equipos de
calidad y
energía
instalados
5
100%
ENERGÍA
Programa
Fidelización
de usuarios
Descripción
de la meta de
resultado
Indicador de
resultado
Desmontar y
almacenar el
100% de los
transformador
es
contaminados
100% de los
transformado
res
desmontados
y
almacenados
Eliminar el
100% de los
transformador
es
contaminados
100% de los
transformado
res
eliminados
Recuperar el
50% de
consumidores
de energía
valor
esperado
de
resultado
50% de los
consumidore
s
recuperados
Descripción
de la meta
producto
Indicador de
producto
Valor
esperado
de
producto
100
Construcción
de bodega
para
almacenar los
transformador
es, desmonte
y
almacenamie
nto de 100
transformador
es
N° de
transformado
res
desmontados
y
almacenados
100
100
Eliminación
de 100
transformador
es.
N° de
transformado
res
eliminados
100
15
Recuperar 30
grandes
consumidores
y mantener
200 clientes
de alto
consumo
N° de
consumidore
s
recuperados
15
Sub.
Programa
Fidelización
de usuarios
Gestión de pérdidasenergía
Plan de choque:
Actividades
Índice de pérdidas de energía sistema propio (mensual)
COMPROMISO
FORMULA /
METODOLOGÍA
Reducir el índice de
pérdidas de energía
(Energía entrada Energía de salida) /
Energía de salida * 100
ÁREA RESPONSABLE
Página | 51
UNIDAD
INDICADOR
%
Vr
Abr
12
19.5
Vr
Mayo
12
24.5
Vr
Junio
12
METAS REFERENCIA DIC 12
Oct
Nov
Dic
2012
2012 2012
INSTRUMENTOS DE
VERIFICACIÓN
17.9
Balance sistema de
distribución, energía
aflorada, efectividad
de las campañas de
RPE
21.0
Normalización
23.0
19.4
Plan de Reducción de Pérdidas No Técnicas presentado a la CREG:
Metas plan de pérdidas de energía
EMPRESAS MUNICIPALES DE CARTAGO E.S.P. - EMCARTAGO
Resolución CREG 172 de 2011
ANEXO 1. - 1.1. Senda de Pérdidas
Variable (%)
Ítem
Valor (%)
Índice de pérdidas de Nivel de Tensión 1 al inicio del Plan, Pj,1,0 calculado según lo señalado en 4.1.2.
25.25%
2
Índice de pérdidas totales de energía al inicio del Plan, IPTj,0calculado según lo señalado en 4.1.1
20.54%
IPT,0
20.54%
0.00%
0.00%
1
IPT,1
20.09%
0.45%
4.20%
2
IPT,2
19.56%
0.53%
18.88%
0.69%
23.00%
21.00%
19.00%
0.98%
9.10%
Var
Sn
0
Var
año
IPT
CREG
Delt
as
Año
Metas de la senda de reducción de pérdidas: IPT
Delt
as
Sn
1
4.90%
3
IPT,3
4
IPT,4
17.00%
18.17%
0.71%
5
IPT,5
15.00%
17.08%
1.08%
6
IPT,6
13.00%
15.92%
1.16%
7
IPT,7
14.46%
1.47%
8
IPT,8
12.93%
1.53%
11.33%
1.59%
9.74%
1.59%
3.19%
29.50%
14.74%
10.81%
10.81%
10.81%
100%
100%
9
IPT,9
10
IPT,10
11.00%
9.00%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6.35%
1.39%
12.90%
10.02%
2.24%
20.76%
3.00%
27.74%
Rebajar el índice de pérdidas de agua nocontabilizada (IANC) y cobertura Efectiva de la medición
Página | 52
14.16%
14.75%
Objetivo Estratégico:
1. Normalización de nuevos usuarios y Legalización de usuarios clandestinos
10.74%
13.59%
Gestión de Pérdidas de Acueducto y Alcantarillado:
Estrategias
6.55%
TIPO SERVICIO
USUARIOS
PROMEDIO
RESIDENCIAL
SIN MED
CONSUMO
CON MED
SIN MED
PROM
AJUSTADO
AJUSTE
1
709
8,508
13
8
17
6784
$ 69,240,210
2
242
3,044
13
12
17
1260
$ 23,346,520
3
88
1,064
14
11
19
638
$ 16,962,823
4
28
364
13
13
18
148
$ 4,161,647
5
8
111
16
14
22
59
$ 1,971,442
6
0
SUBTOTAL
1075
21
BENEFICIO
28
13,091
$ 115,682,642
2. Investigación y detección de fugas y filtraciones a través de la utilización del geófono.
RESIDENCIAL
USUARIOS
CONSUMO
CON MED
AJUSTE
CONSUMO AJUSTADO
BENEFICIO
1
4098
51273
13
17
474720
$ 193,810,950
2
10928
136734
13
17
1266030
$ 938,604,417
3
13804
187050
14
19
1875609
$ 1,996,187,628
4
3856
52029
13
18
519500
$ 552,897,744
5
1027
16313
16
22
191747
$ 258,321,779
6
116
2400
21
28
36745
$ 49,502,632
SUBTOTAL
33829
445799
$ 3,989,325,149
TOTAL
DICIEMBR
E
NOVIEMB
RE
OCTUBRE
SEPTIEM
BRE
AGOSTO
JULIO
MESES
3. Realizar la actualización del parque de medidores a través de la reposición de los equipos de
medición que se encuentren estáticos y obsoletos (programa micro).
LPS PERDIDAS TÉCNICAS
240
220
200
180
160
140
1140
M3 RECUPERADOS
20000
20000
20000
20000
20000
20000
120000
BENEFICIO
$ 28,000,000
$ 28,000,000
$ 28,000,000
$ 28,000,000
$ 28,000,000
$ 28,000,000
$ 168,000,000
Actividades
COMPROMISO
FORMULA /
METODOLOGÍA
Reducir el índice de
pérdidas de acueducto
(Volumen de Agua
Producido - Volumen de
Agua Facturado ) /
Volumen de Agua
Producido * 100
Página | 53
Índice de pérdidas de acueducto sistema propio (mensual)
METAS Vr
Vr
Vr
REFERENCIA DIC 12
Abr
Mayo
Junio
Oct
Nov
Dic
12
12
12
2012
2012 2012
UNIDAD
INDICADOR
INSTRUMENTOS DE
VERIFICACIÓN
%
Normalización de
parque de medidores
y de usuarios sin
medición (Actas de
instalación), búsqueda
37.7
39.7
35.4
34.2
36.7
33.2
y control de fugas
(detección de daños
en acometidas y en
redes principales de
acueducto y su
respectiva
reparación).
ÁREA RESPONSABLE
Página | 54
Normalización
ARTICULO DECIMO TERCERA (13º). DIMENSIÓN ADMINISTRATIVA
• Revisar, Actualizar e Implementar el Sistema Integrado de Gestión de EMCARTAGO E.S.P - SIGEM con
miras a la Certificación en ISO 9001, NTCGP 1000:2009 y cumplimiento de requisitos del SISTEDA y MECI
1000:2005
ESTRATEGIAS
• Garantizaremos la calidad de los servicios que ofrecemos mediante el mejoramiento continuo del SIGEM, el
cual será el marco fundamental para el logro de nuestra misión, visión y objetivos estratégicos,
evidenciándose esta filosofía de trabajo día a día.
POLÍTICAS
Paln
•Desarrollo del Talento Humano: Desarrollar las competencias laborales aplicando los principios de la
función administrativa y de seguimiento social a los funcionarios de la entidad.
•Gestión de la Calidad: Orientar el desempeño institucional a la satisfacción de las necesidades, requisitos y
expectativas de la ciudadanía
•Democratización de la Administración Pública : Consolidación en la cultura de la participación social en
la gestión administrativa integrando los ciudadanos y sus servidores públicos en el logro de las metas de
gestión.
•Moralización y Transparencia de la Administración Pública: Formar y promover valores de
responsabilidad y vocación de servicio que garantice el interés general en la administración de lo público y la
prevención de conductas corruptas en los funcionarios de la entidad.
•Rediseño Organizacional: Modelar una estructura organizacional moderna, flexible y abierta al entorno,
orientada hacia la funcionalidad y racionalización de la planta de personal dentro de un marco de austeridad
y eficiencia que promueva la cultura de trabajo en equipo y responda en forma ágil y oportuna a las
demandas y necesidades de nuestros usuarios.
Página | 55
PROGRAMAS Y SUBPROGRAMAS.
Programa
Descripción de
la Meta de
resultado
Fortalecimiento Institucional
Reformar el
100% la
estructura
administrativa
actual
Mejorar en un
69% las
competencias
y habilidades
de la gestión
Pública.
Implementar en
un 90%
actualizado los
procesos del
sistema
integrado de
gestión
administrativa
durante el
cuatrienio.
Incrementar en
un 70% el nivel
de cobertura de
los programas
de bienestar
social y salud
ocupacional.
Página | 56
Indicador de
Resultado
100%nivel de
cobertura de la
reforma
69% De
funcionarios
cubierto con
programas
Valor
esperado
de
resultado
Descripción de
la meta producto
Indicador de
Producto
Valor
esperado
de
producto
100%
Desarrollar e
implementar
una reforma
administrativa,
mediante la
reestructuración
organizacional
de la empresa
en el año 2012
N° de
reformas
administrativa
s
desarrolladas
e
implementad
as/ proyectas
1
69%
Capacitar de
acuerdo a los
proyectos de
aprendizaje en
equipo
presentado por
cada
dependencia,
dando prioridad
según la
necesidad e
importancia del
tema.
N° de
funcionarios
capacitados
71
90%
Sistemas
administrativos
del SIGEM
mejorados.
N° de
sistemas
administrativo
s mejorados
e
implementad
os.
3
70%
Benéfico hasta
de 70%
funcionarios de
la empresa con
programas de
bienestar
Laboral,
medicina
preventiva,
seguridad y
salud
ocupacional
N° de
funcionarios
beneficiados.
200
Sub. Programa
Desarrollo
institucional,
organizacional
y capacidad
administrativa
moderna.
90% De sistemas
implementados y
ejecutados
70% de
funcionarios
cubiertos con
programas
Programa
Descripción de
la Meta de
resultado
Indicador de
Resultado
Cumplir con las
regulaciones
100% de estudios
programados
Desarrollar
hasta en un
80% los niveles
de tecnología
de los sistemas
de información
de la
administración
80% De
actualización y
soporte en
actualizaciones
tecnológicas
Actualizar hasta
un 80% los
sistemas
operativos, el
software
ofimático y de
seguridad de
todos los
equipos de la
administración
en el cuatrienio
80% De sistemas
de información
actualizados
Valor
esperado
de
resultado
Descripción de
la meta producto
Indicador de
Producto
Valor
esperado
de
producto
100%
Realizar
estudios en las
diferentes áreas
de la empresa
N de estudios
realizados
14
80%
Módulos de
SITAC
actualizados
por año
No. de
módulos
mejorados
12
17%
Adquirir
licencias para
los equipos
computacionale
s de la
Empresa
No. De
licencias
210
Página Web
de la
empresa
mejorada
5
No. de
intervencione
s realizadas
90%
Fortalecimient
o, con dotación
y gestión de
bienes y
equipos
tecnológicos
Incrementar en
un 80% la
conectividad y
las políticas de
gobierno en
línea
80% De
fortalecimiento de
la
intercomunicación
entre usuarios y
dependencias
80%
Cubrir en un
90% la
conservación
archivística de
Emcartago en
los 4 años
90% De avance
de diagnóstico y
asistencia técnica
90%
Página | 57
Sub. Programa
Diseñar la
página web de
Emcartago,
cumpliendo con
los
requerimientos
de la estrategia
nacional de
gobierno en
línea.
Intervención
documental en
los niveles de
conservación
preventiva y
restauración de
la
documentación
histórica y
bibliográfica y
de condiciones
físicas de los
depósitos
Indicador de
Resultado
Construir y
realizar
adecuaciones
en un 100%
cuarto de
servidores y
planta de
energía
100% de cuarto
de servidores
construido y de
adecuaciones
realizadas
Contribuir a
mejorar en un
% la
estratificación
municipal
Porcentaje de
mejoramiento de
la estratificación
Programa
Descripción de
la Meta de
resultado
Valor
esperado
de
resultado
100%
Sub. Programa
Descripción de
la meta producto
Indicador de
Producto
Valor
esperado
de
producto
Fortalecimient
o, con dotación
y gestión de
bienes y
equipos
tecnológicos
Numero de
cuartos
construidos y
adecuaciones
realizadas
No. de
cuartos
construidos y
adecuaciones
realizadas
1
Gestión
desarrollo y
fortalecimiento
de los
instrumentos
de planeación
Contribuir la
Administraciónoperación de la
estratificación
municipal
No. de
suscriptores
con
estratificación
actualizada
ARTICULO DECIMO CUARTO (14º). DIMENSIÓNFINANCIERA
Página | 58
A continuación se establecen las proyecciones de los indicadores financieros para el periodo 2012 – 2015,
así:
ÍNDICE DE PERDIDAS
RECAUDO FACTURACIÓN SERVICIO
ROTACIÓN CUENTAS POR COBRAR SERVICIO
Índice de pérdidas= energía
entrada- energía salida/energía
entrada * 100
Recaudo facturación servicio=
Recaudo Servicio/Facturación
Servicio * 100
Rotación cuentas por cobrar=
cartera servicio vencido /
facturación servicio*365
RELACIÓN GASTOS FUNCIONAMIENTO
AVANCE FÍSICO PLAN DE INVERSIÓN
AVANCE PRESUPUESTAL PLAN DE INVERSIÓN
META
LÍNEA
BASE
META
20.54%
9.7%
35.4%
19.4%
74.97%
Derivación física = (1-Z cantidad
obra ejecutada/ Z cantidad obra
prevista ) *100
Avance presupuesto= ejecución
Ppto registrada/ejecución Ppto
prevista *100
89.40%
51
46
Energía
LÍNEA
BASE
Rotación cuentas por pagar =
cartera pagar vencida /
facturación por pagar *365
Relación gastos funcional/.
=gastos funcional / ingresos
operacionales *100
Acueducto
LÍNEA
BASE
FORMULA
INDICADORES DE GESTIÓN DE EGRESOS
ROTACIÓN CUENTAS POR PAGAR SERVICIO
Energía
FORMULA
INDICADORES DE GESTIÓN DE INGRESOS
Acueducto
META
LÍNEA
BASE
13
3
7.59%
18.80%
META
0
80%
0
80%
0
90%
0
90%
Programa
Plan de Ajuste
fiscal,
Financiero y
Administrativo
2012-2015
Página | 59
Descripción
de la Meta
de resultado
Saneamie
nto de
pasivos
Indicador de
Resultado
Pago de
pasivos
en el
periodo
Valor
esperado
de
resultado
52.63%
Sub. Programa
Restablecer la
solidez
económica y
financiera de
Emcartago
E.S.P
Descripción de
meta producto
fortalecimient
o de ingresos
Austeridad en
el gasto
Mejoramiento
del perfil de la
deuda
Indicador de
Producto
%
incremento
de los
ingresos
%
disminución
del gasto
% del total
del servicio
de deuda
mejorado
Valor
esperado de
producto
6.88%
32.44%
50%
Pago de
pasivos
determinados
ARTICULO DECIMO QUINTO (15º). DIMENSIÓN RESPONSABILIDAD SOCIAL
• Implementar el Sistema de Responsabilidad Social Empresarial de Emcartago E.S.P
ESTRATEGIAS
• Conformaremos un Área de Responsabilidad Social Empresarial
• Desarrollaremos unas Alianzas Estratégicas
• Conformaremos una Fundación Social y Empresarial
Paln
POLÍTICAS
• Propicia un conjunto de condiciones económicas, laborales, sociales, técnicas y ambientales, que
favorezcan la permanencia y el desarrollo de la empresa, resultado de establecer, promover y fortalecer
vínculos positivos, transparentes, relevantes y de mutuo beneficio con trabajadores, clientes, proveedores,
accionistas, gobierno, medio ambiente y comunidad, buscando beneficios mutuos.
•Dispone y establece canales de comunicación permanentes y en doble vía con sus grupos de interés.
•Realiza inversiones, genera empleos utilidades y cumple sus obligaciones con terceros y el estado, pondrá a
prueba su creatividad para identificar dificultades que puedan aquejar a las comunidades que utilizan su
infraestructura de servicios y propone alternativas de solución y desarrollo.
•Interactúa con sus grupos de interés a través de procesos educativos, organizativos e informativos bajo una
perspectiva social.
Página | 60
52.63%
Programa
RESPONSABIL
IDAD SOCIAL
EMPRESARIAL
Descripción de la
Meta de resultado
Mediante la
aplicación de un
instrumento de
caracterización de
prácticas de
Responsabilidad
Social
Empresarial –
RSE. Se
conocerán las
prácticas de la
empresa con
respecto a:
a. Gobierno
corporativo
b. Laboral y
derechos
humanos
c. Medio
ambiente
d. Comunidad
e. Clientes
f. Proveedores
Página | 61
Indicador
de
Resultado
Valor
esperado
de
resultado
Sub. Programa
Construcción
de relaciones
de confianza y
beneficio
mutuo con
Accionistas y
Junta
Directiva
Un
Informe
de
diagnósti
co.
18%
Construcción
de relaciones
de confianza y
beneficio
mutuo con
Empleados
Descripción de
meta producto
Indicador de
Producto
Valor
esperado
de
producto
1 Organización
constituida y
fortalecida para
apoyar la
gestión social y
empresarial de
Emcartago.
N° de
organizacion
es
constituidas
en
Emcartago
1
1 Junta
Directiva con
Lineamientos
Claros y una
estructura
organizacional
alineadas.
Código de
buen
gobierno
implementad
o
1
5 familias con
nuevos
negocios que
fortalecen la
economía
familiar
N° de
familias con
nuevos
negocios
que
fortalecen la
economía
familiar
5
10 empleados
con vivienda
propia
N° de
empleados
con vivienda
propia
10
Programa
RESPONSABIL
IDAD SOCIAL
EMPRESARIAL
Descripción de la
Meta de resultado
Mediante la
aplicación de un
instrumento de
caracterización de
prácticas de
Responsabilidad
Social
Empresarial –
RSE. Se
conocerán las
prácticas de la
empresa con
respecto a:
a. Gobierno
corporativo
b. Laboral y
derechos
humanos
c. Medio
ambiente
d. Comunidad
e. Clientes
f. Proveedores
Página | 62
Indicador
de
Resultado
Un
Informe
de
diagnósti
co.
Valor
esperado
de
resultado
18%
Sub. Programa
Descripción de
meta producto
Indicador de
Producto
Valor
esperado
de
producto
Construcción
de relaciones
de confianza y
beneficio
mutuo con los
clientes
1000 clientes
usuarios
capacitados en
Facturación y
Uso Lícito y
Eficiente de
Servicios
Públicos.
N° de
usuarios
capacitados
en
facturación y
uso licito y
eficiente de
servicios
públicos
1000
Construcción
de relaciones
de confianza y
beneficio
mutuo con los
proveedores
10 proveedores
locales
fortalecidos
N° de
proveedores
fortalecidos
10
100% de
zanjones y
colectores de
agua libres de
escombros y
basuras.
ML de
zajones y
colectores
de agua
limpios
100%
5
emprendimient
os productivos
apoyados a
familias con
perfil de
vulnerabilidad.
N° de
familias con
emprendimie
ntos
productivos
5
Construcción
de relaciones
de confianza y
beneficio
mutuo con la
comunidad y
el medio
ambiente
SEGUNDA PARTE
TITULO I COMPONENTE PLAN FINANCIERO
ARTÍCULO DECIMO SEXTO (16º). PLAN FINANCIERO.
El Plan Financiero para las Empresas Municipales de Cartago E.S.P., es una herramienta financiera que
expone por medio de análisis la situación real de la empresa, partiendo de los resultados de las vigencias
anteriores. Es indispensable tener en cuenta garantizar las normas vigentes de endeudamiento (Ley 358 de
1997), de responsabilidad fiscal (Ley 819 de 2003), de racionalización y autofinanciación de los gastos de
funcionamiento según el estudio tarifario, contemplado en las resolución CRA-287 de 2004, y resoluciones de
la CREG.
Con esta herramienta se proyecta el comportamiento futuro de la siguiente vigencia y en el mediano plazo, se
proyectan las metas fiscales dentro de las posibilidades reales que enfrenta la empresa producto de
anteriores administraciones que no solo dejaron pasivos reales exigibles en el corto, mediano y largo plazo,
sino pasivos contingentes que pueden convertirse en exigibles, razón por la cual es imperativo analizar las
estrategias de inversión y financiamiento en busca de la viabilidad fiscal y financiera.
El compromiso de Empresas Municipales de Cartago E.S.P. con la comunidad para suplir las necesidades de
bienes y servicios se ve limitada por procesos de disciplina fiscal que necesariamente restringe el
presupuesto por un déficit que tiene que enfrentar; en este orden de ideas la planificación adecuada de la
inversión se apoya en el Plan Financiero para la programación plurianual de inversiones.
1.
BALANCE FISCAL Y PERSPECTIVA 2012
Diagnóstico de la situación Fiscal.
Con la fin de superar el déficit fiscal al cierre de la vigencia 2011 y con proyección a corte de Diciembre
de 2012, la entidad mediante la adopción de un Plan de Ajuste Fiscal, Financiero y Administrativo busca
mejorar sus finanzas e indicadores de liquidez, para esto se hace un análisis del comportamiento de la
Ejecución Presupuestal de las vigencias 2009, 2010 y 2011, con miras a poder proyectar la empresa a
condiciones de generar ahorro operacional que permita obtener un ahorro operacional que le garantice la
amortización del déficit en las vigencias 2012 a 2015.
Comportamiento de Ingresos (Vigencias 2009-2010-2011)
60,000,000,000
50,000,000,000
40,000,000,000
30,000,000,000
20,000,000,000
10,000,000,000
-
INGRESOS NO TRIBUTARIOS
APORTES Y TRANSFERENCIAS
RECURSOS DE CAPITAL
2009
Página | 63
2010
2011
La gráfica muestra la ejecución de ingresos ejecutados para las vigencias 2009 a 2011.
Registrando en la vigencia del 2009 al 2010 un incremento del 8% en los Ingresos Tributarios ejecutados,
pasando de $44.026 millones en 2009, a $47.747 millones en 2010.
Por concepto de Aportes y transferencias en las vigencias del 2009 al 2010 presentó un incremento
significativo del 185% por concepto de las transferencias provenientes del Municipio para adelantar las
obras del Plan Municipal de Aguas siendo estas las más representativas, pasando de $3.219 millones en
2009, a $9.177 millones en la vigencia 2010.
Comportamiento de Gastos (Vigencias 2009-2010-2011)
60,000,000,000
50,000,000,000
40,000,000,000
GASTOS DE FUNCIONAMIENTO
30,000,000,000
SERVICIO A LA DEUDA PUBLICA
20,000,000,000
GASTOS DE INVERSION
10,000,000,000
2009
2010
2011
El incremento de los gastos de funcionamiento de la entidad que para la vigencia de 2010 presenta una
variación del 9% frente a la vigencia de 2009, siendo los gastos personales y gastos generales los que
presentan un notorio incremento frente a los gastos de inversión.
Igualmente el gasto por servicio a la deuda viene presentando un alto incremento del 48% para el 2010 frente
a la vigencia de 2009, situación que debe ser tenida en cuenta en la elaboración de los escenarios financieros
para el Plan Financiero, pues son recursos que deben ser atendidos con recursos propios.
Página | 64
La inversión en la empresa, para las vigencias analizadas no representa incrementos significativos, pero
haciendo un análisis vertical en las tres vigencias, podemos comentar que solo llega a un 12% del
presupuesto total de cada vigencia, cuando lo ideal sería una relación 70-30 (70% gastos de funcionamiento,
30% gastos de inversión).
La nueva administración debe realizar un esfuerzo mayor para afrontar la problemática deficitaria identificada
en el Plan Financiero, resultado de la ineficiencia administrativa de la pasada administración, el cual debe
sustentarse en un Plan de Ajuste Fiscal, Financiero y Administrativoque establezca las acciones, medidas y
metas que conducirán a cumplir con los límites de gasto y endeudamiento legales y/o a mejorar la situación
fiscal y administrativa de la empresa.
Las acciones y medidas deberán estar orientadas, entre otros, al logro de los siguientes objetivos:







Cumplir los indicadores y los límites de las leyes de disciplina fiscal;
Generar ahorro operacional positivo y superávit total en todos y cada uno de los años de vigencia del
programa;
Incrementar el recaudo de ingresos;
Disminuir y racionalizar gastos;
Mejorar el perfil de la deuda y las condiciones de repago;
Fortalecer la eficiencia en las áreas de gestión de personal, financiera y administrativa;
Sanear los pasivos exigibles de la Empresa en el porcentaje (%9 definido en el Plan de Ajuste.
Para concluir el análisis del balance fiscal se deben tomar las cifras del déficit fiscal con corte a 31 de
Diciembre de 2012 como son:
Afrontar ese déficit, necesariamente pone en evidencia la necesidad de adopción de un Plan de Ajuste Fiscal,
Financiero y Administrativo como lo establecen las normas de disciplina fiscal:
Página | 65
En este orden de el Plan de Ajuste Fiscal, Financiero y Administrativo como: programa integral, institucional,
financiero y administrativo que cubra la entidad y tenga por objeto restablecer la solidez económica y
financiera de la misma mediante la adopción de medidas de reorganización administrativa, racionalización del
gasto, mejoramiento del perfil de deuda, saneamiento de pasivos y fortalecimiento de los ingresos.
El flujo financiero del Plan de Ajuste Fiscal, Financiero y Administrativo, consigna cada una de los ingresos de
la entidad, el monto, y cada uno de los gastos claramente definidos en cuanto a monto, tiempo y duración.
Este flujo se acompaña de una memoria que presenta detalladamente los elementos técnicos de soporte
utilizados en la estimación de los ingresos y los gastos.”
Mientras las fuentes para financiar inversión estén copadas, lo más responsable es evitar emprender la
ejecución de un planestratégico sobredimensionado frente a la realidad financiera de la entidad que podría
desestabilizar la situación fiscal y ubicarla en una condición inviable, razón por la cual se presente un plan
responsable, equilibrado y coherente con la real situación financiera.
3. PLAN FINANCIERO 2012-2015
Para el período 2012-2015 se presentan unas metas fiscales ajustadas dentro de las posibilidades reales y
legales que pueda gestionar EMCARTAGO E.S.P., dado que para buscar la viabilidad fiscal y financiera se
contempla un escenario conservador pues de ello depende el cumplimiento de las metas presentadas, pues la
tendencia de los ingresos marca la pauta para inversión definida en el Plan Estratégico proyectado para la
vigencia 2012-2015, con un Plan de Ajuste Fiscal, Financiero y Administrativo que viabilice el sostenimiento
de la entidad en el corto y mediano plazo.
3.1 Tendencias en los Ingresos 2012-2015
70,000,000,000
60,000,000,000
50,000,000,000
Ingresos Operacionales
Propios
40,000,000,000
30,000,000,000
Ingresos No Operacionales - Recursos
Propios
20,000,000,000
10,000,000,000
2012
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- Recursos
2013
2014
2015
La perspectiva de ingresos se realizó de acuerdo al recaudo real histórico de 2006 a 2011 para acueducto y
alcantarillado, para el servicio de energía el recaudo real histórico de 2008 al 2011, de igual manera la
metodología tarifaria.
2.2 Tendencias en los Gastos 2012-2015
60,000,000,000
50,000,000,000
40,000,000,000
Gastos de Funcionamiento y
Operación racionalizado
30,000,000,000
Gastos Servicio Deuda
20,000,000,000
Gastos de Inversion
10,000,000,000
2012
2013
2014
2015
En promedio los gastos de funcionamiento tienen un peso del 73% frente al total de los gastos, en tanto que
la inversión representan el 19% y el servicio a la deuda en la vigencia 2012-2015 un promedio del 8%, los
análisis para la proyección están soportados en los históricos y en el respectivo plan estratégico es de
observar que la mayor carga de gastos de funcionamiento está dada para la vigencia 2012, razón por la cual
el Plan de Ajuste Fiscal, Financiero y Administrativo no se puede alejar de políticas tendientes al
saneamiento de las finanzas de la Empresa, pues un gran esfuerzo de austeridad se va a dar en las vigencias
2013 -2015 con el pago del déficit de la vigencia 2011. En la proyección los gastos de funcionamiento
presentan una disminución del 38% en el período 2013 frente al período 2012, esta disminución está
apalancada en el Plan de Ajuste Fiscal, Financiero y Administrativo que son indispensables para el
restablecimiento de la viabilidad financiera de la entidad.
Página | 67
TERCERA PARTE
TITULO I CONTROL Y SEGUIMIENTO
ARTÍCULO DECIMO SEPTIMO (17º). INSTRUMENTOS DEL PLAN ESTRATÉGICO
Constituyen Instrumentos del Plan Estratégico como elementos fundamentales para la toma de decisiones y
soporte organizacional y de focalización jerarquizada del gasto para el cumplimiento de los objetivos
generales y específicos, los siguientes documentos:
Plan Operativo Anual de Inversiones (POAI):
Es un instrumento de gestión que recoge los programas, proyectos y acciones que cada Subgerencia,
Departamento y Oficina, en cumplimiento de su responsabilidad para el logro de los objetivos del Plan
Estratégico y proyecta para ejecutarse en cada una de las anualidades del periodo de la vigencia del Plan.
Plan de Acción:
La Gestión de EMCARTAGO E.S.P, a través de lasSub-gerencias, Departamentos y Oficinas, estará
contenida en el Plan de Acción, como instrumento operativo de gestión en el que se recogen los objetivos,
estrategias, programas, proyectos y actividades que se proponen ejecutar por anualidades dentro del período
de la vigencia del plan para alcanzar los propósitos expresados en el Plan Estratégico. Los Planes de Acción
deberán ser ajustados cada año a la planeación y realidad presupuestal.
Plan Indicativo o Plan Plurianual de Inversiones:
El Plan Indicativo es el instrumento de medición de las metas definidas en el plan, a través del avance de los
indicadores de resultado y de producto, constituyéndose en una herramienta que permite evaluar el
cumplimiento de los compromisos adquiridos mediante la cuantificación de los productos, bienes o servicios
que realmente se van entregando a la comunidad o usuarios.
Tablero de controldel Plan de Obras e Inversiones Regulado (POIR):
El POIR es el conjunto de obras, acciones e inversiones propuesto para garantizar determinadas metas de
operación y servicio, se establecen recursos, proyectos y tiempo. Este instrumento debe monitorearse a
través del tablero de control, el cual permite el seguimiento a la calidad de la planificación de los proyectos.
Anualmente en el mes de Diciembre, EMCARTAGO E.S.P podrá aplazar, priorizar, remover e incluir
proyectos al POIR según lo estipulado en el artículo 38 de la resolución CRA 485 de 2009. Teniendo en
cuenta que en ningún caso las modificaciones realizadas al POIR podrán afectar su sostenibilidad financiera.
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ARTÍCULO DECIMO OCTAVO (18º). PROCESOS DE EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO.
El principal objetivo del seguimiento del plan es la evaluación sistemática y periódica del desarrollo de las
Cuatro (4)Dimensiones de acuerdo con los objetivos establecidos, así como el análisis de las barreras que
persistan y la formulación de propuestas que permitan superarlas. La evaluación medirá el grado de avance
en el cumplimiento de los objetivos desde un punto de vista cuantitativo y, por otro, de analizar la evolución
cualitativa de cada uno de lasdimensiones con la consideración de factores que con una perspectivas de
medio o largo plazo, puedan impulsar o dificultar el cumplimiento de los objetivos, tanto específicos como
Generales del plan Estratégico.
EMCARTAGO E.S.P, hará seguimiento y control al plan mediante las herramientas de gestión diseñadas en
el Modelo Estándar de Control Interno (MECI) y garantizará el cumplimiento de las metas de resultado y
producto de cada proyecto, así como el avance de los objetivos generales y específicos propuestos en el Plan
Estratégico 2012-2015 “NUESTRO PATRIMONIO ES USTED”, así:
1.
2.
3.
4.
5.
Proponiendo iniciativas de carácter específico o general para llevar a cabo las acciones previstas.
Manteniendo informado a los ciudadanos sobre el desarrollo de los proyectos.
Comunicando y difundir adecuadamente los avances del plan.
Realizando semestralmente reuniones de seguimiento y evaluación del Plan Estratégico con miras a
estructurar y divulgar el Informe Anual de Gestión
Estableciendo Modelos de Autoevaluación y Cumplimiento de Metas de los Programas y Proyectos de
Inversión.
ARTICULO DECIMO NOVENO (19º). NORMAS COMPLEMENTARIAS Y FACULTADES ESPECIALES
En concordancia con el propósito de investigar, formular y gestionar proyectos de inversión con recursos de
Cofinanciación Nacional e Internacional el Gerente General podrá cofinanciar y ejecutar Proyectos de
Inversión que busquen llevar a cabo Proyectos de Responsabilidad Social Empresarial, Ambiental y de
Inversión en Infraestructura para la Prestación de los Servicios Públicos Domiciliarios e igualmente ejecutar
obras que hagan parte del Plan Departamental de Aguas dentro del marco legal vigente.
Adicionalmente se faculta al Gerente General para: a) Gestionar y Entregar en Concesión la PCH ([Pequena
Central Hidroelectrica La Hoya y b) Para realizar alianzas público privadas (APP) encaminadas a financiar y
ejecutar las obras de infraestructura del PSMV (Plan de Saneamiento y Manejo de Vertimientos) que son
prioritarias para dar paso al macro proyecto de la PTAR (Planta de tratamiento de Aguas Residuales),
aclarándose lo siguiente: A la PTAR solo deben llegar las aguas servidas excluyendo las aguas lluvias; en el
caso del Municipio Cartago que actualmente maneja alcantarillado combinado (aguas lluvias y aguas
servidas) sería inviable la PTAR por los costos de operación y mantenimiento, si no se hacen las obras
prioritarias mencionadas a continuación:
Página | 69
RELACIÓN CON
PROGRAMA
TITULO DEL PROYECTO
PROCESO
Interceptores para la margen izquierda del Rio
la vieja y madre vieja.
Recolección y transporte
Control de descargas
(PSMV)
Construcción empalme colector de Flor de
Damas
(PSMV)
Construcción de interceptores Zanjón el Herrero
(PSMV)
Canalización Zanjón Lava patas
Control de inundaciones
(PSMV)
Canalización Zanjón Caracolí
Canalización Zanjón Ortes
Canalización Zanjón Barrio Cooperativo
Canal aguas lluvias Barrio Pinares
Canal Aguas lluvias Santa Ana
Alcantarillado Pluvial Zaragoza calle 15 carrera
63 a 61
(PSMV)
(PSMV)
(PSMV)
(PSMV)
(PSMV)
(PSMV)
(PSMV)
Canalización Zanjón el Herrero
Construcción Box Coulvert barrio Santa María
Carrera 4 calle 24 a 24 A
Colector de la calle 4
Colector de la calle 14
Construcción PTAR sector sur Barrio Casierra
Zaragoza
Compra de lote para Construcción PTAR
Distrito Rio la Vieja
(PSMV)
(PSMV)
Control carga contaminante
(PSMV)
Reducción de carga
contaminante (PSMV)
Tratamiento
Tratamiento
Estudio y diseño obra de control de
inundaciones
Estudio y diseño final PTAR Distrito Rio la Vieja
Estudios (PSMV)
Tratamiento
Estudios (PSMV)
Estudio tratamiento de lodos PTAP
Tratamiento
Estudios (PSMV)
ARTÍCULO VIGÉSIMO (20º). PLAN DE AJUSTE FISCAL, FINANCIERO Y ADMINISTRATIVO 2012 – 2015.
Autoricese al Gerente General para el manejo de los ingresos en las condiciones que determine el Plan de
Ajuste Fiscal, Financiero y Administrativo con el objeto de cumplir con elescenario planteado y para realizar
los traslados presupuestales pertinentes en la vigencia 2012 para dar cumplimiento al Plan de Inversiones
Proyectado.
Página | 70
ARTICULO VIGÉSIMO PRIMERO (21º). DISPOSICIONES FINALES. Harán parte integral de la presente
Resolución, los siguientes anexos: a) El Diagnóstico Integral , b) El Plan de Ajuste Fiscal, Financiero y
Administrativo, c) El Plan Financiero y sus memorias de cálculo, d) Las memorias de las convocatorias,
talleres participativos, encuestas y tabulación.
ARTICULO VIGÉSIMO SEGUNDO (22º).ADÓPTESE por la presente Resolución el Plan Estratégico 20122015 “NUESTRO PATRIMONIO ES USTED”.
ARTICULO VIGÉSIMO TERCERO (23º).VIGENCIA DEL PLAN ESTRATÉGICO
La presente Resolución tiene una vigencia hasta el treinta y uno (31) de Diciembre del Dos Mil Quince (2015).
ARTICULO VIGÉSIMO CUARTO (24º).INICIO DE VIGENCIA DEL PLAN ESTRATÉGICO
La presente resolución rige a partir de la fecha de su publicación, sustituyendo al Plan Estratégico 2008-2015
(Resolución No. 019 De Noviembre 25 de 2008) y deroga las disposiciones que le sean contrarias.
COMUNÍQUESE Y CÚMPLASE
Presentado a la consideración de la junta directiva de EMCARTAGO E.S.P, POR EL Gerente General Dr.
CARLOS MARIO MORA VARELA, a los Vientres (23) días de Mes de Agosto de dos mil doce (2012).
Página | 71

MUNICIPIO DE CARTAGO EMPRESAS

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