análisis del mercado turístico sevillano a través del ejemplo del

análisis del mercado turístico sevillano a través del ejemplo del

Budapesti Gazdasági Főiskola
KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR
GAZDASÁGDIPLOMÁCIA ÉS NEMZETKÖZI MENEDZSMENT SZAK
Nappali tagozat
Spanyol szakfordító és tolmács szakirány
ANÁLISIS DEL MERCADO TURÍSTICO
SEVILLANO A TRAVÉS DEL EJEMPLO DEL
HOTEL SILKEN AL-ANDALUS PALACE
Készítette: Takács Veronika
Budapest, 2006.
ÍNDICE
Introducción..............................................................................................................4.
I. Análisis del mercado turístico sevillano..............................................................6.
I./1. Situación actual......................................................................................7.
A) Principales mercados receptores...................................................7.
B) Principales mercados emisores......................................................9.
I./2. Análisis externo.....................................................................................12.
A) El macroentorno...........................................................................12.
B) El microentorno............................................................................16.
I./3. Análisis interno......................................................................................19.
A) Presentación del Hotel Silken Al-Andalus Palace
y su funcionamiento..................................................19.
II. El funcionamiento del Departamento de Eventos...........................................36.
II./1. Principales funciones del Departamento CCI.......................................37.
II./2. Atención, bienvenida y asistencia a los clientes...................................38.
II./3. Gestión del expediente..........................................................................40.
II./4. Definiciones..........................................................................................51.
III. Investigación de mercado y de competidores.................................................55.
III./1. Productos sustituivos...........................................................................57.
III./2. Diagnóstico competitivo, análisis DAFO............................................58.
III./3. Posicionamiento...................................................................................61.
III./4. Planes de acción...................................................................................66.
IV. Consecuencias, sugerencias..............................................................................68.
IV./1. Análisis del producto...........................................................................68.
IV./2. Observaciones referentes a la encuesta realizada a las agencias
sevillanas sobre la imagen del Hotel..............................69.
IV./3. Observaciones al mercado sevillano....................................................69.
V. Epílogo..................................................................................................................71.
Bibliografía...............................................................................................................72.
Índice de cuadros y diagramas...............................................................................77.
Índice de anexos.......................................................................................................78.
Anexos.......................................................................................................................79.
3
INTRODUCCIÓN
Este análisis se dará a conocer al mercado turístico a través del hotel que la
Cadena Silken tiene en Andalucía, y más concretamente en la ciudad de Sevilla, Hotel
Silken Al-Andalus Palace, ya que he tenido la oportunidad de hacer mis prácticas
profesionales en dicho hotel.
Durante estas prácticas
estaba encargada, entre otras cosas, de realizar
investigaciones parciales de mercado y de competencia. Estaba muy contenta de tener un
encargo así, ya que hemos entrado en un nuevo siglo, en un nuevo milenio y sobre todo en
una dinámica empresarial muy cambiante, donde la gestión de información será uno de los
recursos más valiosos del siglo XXI.
Para realizar estas tareas me ayudaron mucho mis conocimientos de márketing, los
libros temáticos de este tema y de turismo y mis compañeros de trabajo. Para la ejecución
de este trabajo he utilizado como herramientas, entre otros, paneles de informaciones, que
fue un grupo amplio de informantes, que a veces costaba de los clientes finales (turistas,
comensales, novios) y otras veces de los clientes intermediarios (agencias de viajes).
También he utilizado envíos de cuestionarios por e-mails. Estos tipos de investigaciones
tienen las ventajas de ser un método muy barato y la interactividad del cliente es mayor.
Cabe mencionar, que durante estas prácticas he estudiado muchas cosas sobre el
mundo del trabajo español, el funcionamiento del comercio y, sobre todo, sobre la gente y
la cultura española. Mi opinión personal es que estas
cosas
son muy diferentes
estudiándolas y practicándolas. En esta Esculea Superior hemos adquirido una
considerable sabiduría profesional, pero sólo al final, durante las prácticas hemos podido
probar si funciona lo que hemos estudiado o no. Quería aprovechar la presente para dar las
gracias a todos mis profesores por enseñarme y por darme la posibilidad de participar en el
Programa Leonardo para tener una experiencia así de maravilla. Y no por último, por la
ayuda en la elaboración de este estudio analítico.
Con este trabajo tengo el objetivo de dar a conocer a este segmento del mercado
sevillano desde una óptica comercial y también el funcionamiento de un hotel grande,
apoyado todo con datos estadísticos y ecomómicos, ya que yo personalmente lo considero
muy interesante.
4
En Sevilla el sector servicios está creciendo a una gran velocidad y más
específicamente el sector hotelero, en el que el cliente posee un gran abanico de
posibilidades para poder decantarse por aquel que mejor satisfaga sus necesidades. Debido
a esta situación es necesario lear a cabo la aplicacón de un procedimiento para la
consecución de lalealtad de los clientes, tema que actualmente tiene mucha repercusión en
las empresas, ya que los productos que se ofrecen son cada vez más homogéneos, sus
caracerísticas y calidades son parejas, y qué decir del pecio. La realidad nos indica que la
forma correcta de actuación en las compañías pasa por transformar y adoptar las diferentes
variables y estrategias a las demandas actuales del mercado, ya que él ha sido quien
realmente ha adquirido el derecho a reclamar una nueva manera de actuar tanto de la
empresa como de los organismos públicos, en los que se tome coincidencia de la
importancia del consumidor, de preocupen de conocerle, entenderle y así poderle dar las
respuestas precisas a las necesidades que manifieste.
Todo esto debido a la gran oferta existente, por ello es imprescindible conocer y
satisfacer todas y cada una de las necesidades, inquietudes, gustos y preferencias de los
clientes, de manera que se hagan sentir mejor que en la competencia y más queridos, por lo
que es esto que conducirá el hotel a la tan deseada y a su vez necesaria „fidelización del
cliente”.
5
I. ANÁLISIS DEL MERCADO TURÍSTICO SEVILLANO1
El turismo
El turismo engloba todas aquellas actividades que las personas llevan a cabo
durante los viajes y estancias en lugares diferentes a los de su entorno habitual por un
período inferior a un año, ya sea por motivos de ocio, negocio u otros. El turismo es una
actividad que todos hemos realizado más de una vez en la vida.
El proceso constante de expansión de la actividad económica ha hecho posible que
hoy el turismo sea al sector líder a nivel mundial tanto en creación de riqueza, porque
genera el 10,9% del Producto Nacional Bruto mundial, como en creación de puestos de
trabajo, porque proporciona empleo a 212 millones de personas en todo el mundo.
El turismo en España
El turismo representa uno de los sectores básicos de la economía española. Los
cambios constantes de la demanda turística, la evolución de sus gastos hacia exigencias
cada vez mayores de calidad, la permanencia en un entorno de unidad monetaria y la
aparición de nuevos destinos competidores, obligan a que a mediados de los años 90 el
Sector Turístico Español decida a llevar a cabo un cambio estratégico y adopte iniciativas
que permitan avanzar en la mejora de la calidad de sus productos y servicios como factor
competitivo y diferencia clave en los mercados nacionales e internacionales.
Para buena parte del sector turístico español, el ejercicio de 2001 se consideró como
el último de los años buenos para el sector, después de un crecimiento continuo durante 5
años consecutivos, cuantificados por encima del 10% anual. El punto de ruptura de este
crecimiento vino marcado por los sucesos de 11 de Septiembre. Dicha incidencia marcó la
economía mundial, que aún a día de hoy resulta difícil de calibrar.
1
Este capítulo se basa en los libros: Muñoz Oñate: Marketing Turístico y Carmen Altés Machín: Marketing
Turístico. Los datos son obtenidos del Instituto Nacional de Estadística y del Hotel Silken Al-Andalus palace.
6
I./1. SITUACIÓN ACTUAL2
Los datos proporcionados por la Organización Mundial del Turismo sitúan a
España en el tercer lugar de ranking mundial de entradas de turistas tan solo por detrás de
Francia y los Estados Unidos, y segundo en ingresos por turismo incrementando cada año
su cuota de mercado. Durante los sietes primeros meses de 2005 llegaron a España 46,0
millones de visitantes extranjeros. El número de turistas que pernoctan al menos una noche
ha sido de 29’8 millones, acumulando un crecimiento interanual de 2,4% frente al 2,0% del
año anterior.
Por vías de acceso en el conjunto de los siete primeros meses del año las llegadas
por vía aérea fueron de un 71,1% (21,2 millones de turistas), las llegadas de turistas por
carretera fueron de un 24,6% (7,3308 millones de personas) y el 4,30% (1,2814 millones
de personas) restantes se produjo en barcos y trenes.
4%
25%
Avion
Carratera
Barco y Tren
71%
Vías de acceso
A) PRINCIPALES MERCADOS RECEPTORES
EL TURISMO INTERNACIONAL
El primer destino del turismo internacional en España durante los siete meses de
2005 ha sido Cataluña cuyo principal mercado emisor de esta comunidad ha sido Francia
seguida del Reino Unido.
2
Los datos son obtenidos de la Organización Mundial del Turismo y del Instituto de Estadísticas de
Andalucía.
7
El segundo destino fue Baleares favorecida por el buen comportamiento del
mercado británico, el cual supone el primer mercado del archipiélago, sin embargo la
afluencia del mercado alemán ha disminuido. Además se puede observar un fenómeno
nuevo, que Aumenta significativamente el número de los jubilados de Gran Bretaña
sedentarios en la parte sur de España.
Andalucía ha sido el tercer destino de los turistas extranjeros en España, con un
gran dinamismo del mercado británico.
El cuarto destino de los turistas ha sido Canarias. Los mercados principales de esta
comunidad, son el reino Unido y Alemania, que representan en conjunto más de 67% del
total de llegadas a Canarias. La Comunidad Valenciana se ha visto favorecida por el
crecimiento de las llegadas desde el Reino Unido. Madrid fue el sexto destino en España.
TURISMO NACIONAL Y DOMÉSTICO
EL MERCADO TURÍSTICO SEVILLANO
Las ciudades españolas donde se concentran un mayor número de turistas
nacionales, ya sea de ocio o de negocio, son las grandes urbes tales como Madrid,
Barcelona y Sevilla. Esto se debe en su mayor parte, a las facilidades de vía de transporte
que poseen, avión, tren y carretera.
Situándose el Hotel Silken al Andalus Palace en Sevilla que es donde se
comercializa su producto. Por eso me he centrado en un análisis de los medios de
transportes que Sevilla posee. (Ver anexo no 1.)
Si los transportes aéreos y ferroviarios que llegan a Sevilla consiguieran su máxima
ocupación, y asumiendo que a un porcentaje máximo de los viajeros se alojara en hoteles
de Sevilla, la ocupación que se alcanzaría sería de un 60% de las plazas disponibles. Ello
nos da muestra de la importancia de otros medios de aporte de clientes a la plaza hotelera,
como son los autocares turísticos y el transporte propio por carretera.
8
B) PRINCIPALES MERCADOS EMISORES3
El Reino Unido fue el principal mercado emisor de España, uno de cada tres
turistas internacionales que recibe España procede del Reino Unido.
El segundo mercado fue Francia, que prácticamente ha registrado el mismo número
de turistas que el año pasado durante los siete primeros meses del año, este resultado puede
interpretarse como una Fidelización del destino España para el turista francés.
Alemania fue el tercer mercado emisor más importante. Durante este período el
mercado Alemán de haber ralentizado el decrecimiento que venía registrado.
Otros
30%
Estados Unios
Otros Paises Europeos
25%
Suecia
20%
Suiza
Portugal
15%
Bélgica
Paises Bajos
10%
Italia
Francia
5%
Alemania
0%
Reino Unido
Paises de origen de los turistas en 2004
SEGMENTACIÓN DEL TURISMO EN ESPAÑA4
El turismo en España se puede segmentar dependiendo de la fidelidad de cada
turista. Los principales segmentos son:
-Vacacional: Dentro de este distinguimos otros dos subsegmentos, como
son:
-Fit: Individual turístico.
-Series y Circuitos ( Nacional e Internacional
3
4
Los datos son obtenidos de la página web SAETA y del Hotel Silken Al-Andalus Palace.
La estructura se basa en el libro: Joseph Cerveró – Orio Iglesias – Olga Villacampa : Marketing Turístico
9
-Turístico: Este tipo de turismo lo constituyen tanto turistas españoles como
extranjeros, cuyo principal destino son ciudades monumentales alejándose del turismo de
playa más típico del turismo vacacional y de fin de semana. Un ejemplo podría ser fiestas
como ferias, monumentos característicos.
-Fin de semana: Este tipo de turismo está copado casi en su totalidad por
españoles, excepto en aquellas provincias que poseen aeropuertos internacionales, en las
cuales está creciendo este tipo de turismo, un ejemplo de ello pueden ser las provincias de
Marbella y Barcelona, siendo esta última la más importante debido a su ubicación cercana
al resto de Europa, por lo que se convierte en un destino muy atractivo.
-Negocio: En este podemos distinguir entre:
-Cliente individual.
-Cliente de grupo, tales como Congresos, Convenciones e
Incentivos.
-Deportivo y Religioso: Algunos ejemplos de estos segmentos son dentro de
los Deportivos: Campeonatos Mundiales, Olimpiadas. Dentro de los eventos religiosos
podemos hablar del Camino de santiago, la Romería del Rocío, Semana Santa.
Segmentos del Turismo
5%
5%
10%
Vacacional
Turistico
Fin de semana
20%
60%
Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas
10
Negocios
Deportivos y religiosos
Las formas de turismo que España ofrece a los diferentes segmentos, se deben gran
parte a su diversidad geográfica, gracias a la cual los turistas pueden optar por:
-Turismo de Sol y Playa
-Turismo de Interior
-Turismo Rural.
Las regiones más desarrolladas en relación al turismo de sol y playa son Andalucía,
Murcia, Valencia, Cataluña y las Islas Baleares y canarias que cuentan con unas
infraestructuras de gran calidad y diversidad.
Mientras que otras regiones del interior como Aragón, Castilla y León, Castilla la
Mancha y Extremadura ofrecen al turista el atractivo de sus ciudades históricas, muchas de
ellas Patrimonio de la Humanidad. Otras regiones autonómicas como La Rioja, Madrid y
Navarra, poseen el encanto de las comarcas dotadas en una gran tradición y personalidad,
que ofrecen al visitante una serie de atractivos derivados de su cultura y de su naturaleza.
El turismo rural se considera unas de les principales novedades en el desarrollo
turístico de los últimos años, supone una alternativa turística para una población que valora
el contacto directo con la naturaleza. Un buen ejemplo de turismo rural es Andalucía y la
España verde ( Galicia, Asturias, Cantabria y el País Vasco).
REPERCUSIÓN DEL TURISMO EN EL EMPLEO
El turismo se caracteriza por ser un sector de gran actividad laboral. Dentro del
turismo distinguimos dos efectos; los efectos directos son los generados en las empresas
que suministran bienes y servicios directamente a los visitantes, los indirectos son los que
se producen en la medida en que la actividad de las empresas específicamente turísticas
impulsan el desarrollo de otras empresas del sistema económico.
A finales de 2004 los datos de empleo indicaban una ocupación de 1.6 millones de
puestos de trabajo en actividades características del turismo, de los que 830.000
corresponden a restauración, 278.000 a hotelería y otros alojamientos, casi 49.000 a
agencias de viajes, mayoristas y minoristas, y el resto a empleos indirectos.
11
I./2. ANÁLISIS EXTERNO5
La empresa necesita de algunas herramientas que permitan medir y estudiar los
cambios que se producen en su entorno, para elo el marketing analiza aquellas variables
que afectan al desarrollo de la empresa. Podemos diferenciar dos tipos de entorno:
A) EL MACROENTORNO
Está compuesto por una serie de factores que afectan el hotel directamente y de
forma continuada al desarollo de la organización.
A través de este análisis pretendo determinar las oprtunidades y amenazas que el
entorno va a presentar ese trabajo.
1.) EL ENTORNO ECONÓMICO
Sevilla es considerada como el centro artístico, cultural, fianciero, económico y
socialdel sur de España.
El Producto Interior Bruto generado por la economía de la provincia de sevilla en el
año 2004 volvió a ser el más importante de Andalucía, situándose en 21.373.211.000 de
Euros, constituyendo un 24% de la aportación al Producto Interior Bruto de la Comunidad
y registrando un crecimiento con respecto al año anterior de 7,5%.
España
Andalucía
Sevilla
Fuente: INE♦
Producto Interior Bruto Per Cápita
2003
2004
Valor (€)
Tasa Var.
Valor (€)
Tasa Var.
1,31
13.651
1,81
13.475
6,56
12.921
7,04
12.125
n/d
n/d
7,50
12.609
Otros factores económicos que tienen unas influencias importantes sobre las
organizaciones turísticas es el cambio en la distribución de la renta familiar que se produce
5
La estructura se basa en el libro: Philips Kotler: Dirección de Marketing.
Los datos son obtenidos del Instituto de Estadísticas de Andalucía y de la consultora turística Mazars.
♦
Instituto Nacional de Estadísticas.
12
en los últimos años. Cada vez más, las familias dedican una mayor parte de su renta
disponible al ocio, esto representa una oportunidad para las empresas turísticas.
80
60
40
Sevilla
Andalucía
Resto de España
Resti de Unión europea
20
Resto del mundo
0
Gasto medio diario del turista según procedencia (en Euros)
Fuente: nstituto de Estadísticas de Andalucía
Durante los siete primeros meses del año 2005, según el Instituto Nacional de
Estadísticas, el Índice de Precios de Consumo (IPC) de Sevilla continúa la misma
tendencia ascendente que el resto de España. Aunque se sitúa siempre por debajo de la
media española.
España
Sevilla
Evolución Índice Precios De Consumo de 2003-2004. Base 2002
Enero Febrero Marzo
Abril
Mayo
Junio
104,0
103,9
103,6
101,2
101,4
2003
101,3
106,8
106,7
106,8
106,0
105,2
2004
105,0
2,69
2,69
3,09
3,72
3,75
3,65
Ind.Crec.
103,5
103,6
103,4
102,0
101,1
100,8
2003
106,1
106,0
106,1
105,2
104,7
104,3
2004
2,51
2,32
2,61
3,14
3,56
3,47
Ind.Crec.
Fuente: INE♦
Julio
103,2
106,1
2,81
102,8
105,3
2,43
La tendencia positiva que se vivió durante los últimos años de los 90, tuvo su punto
de inflexión an el año 2000, a partir del cual, y debido a la fuerte inestabilidad económica y
social que se está viviendo a nivel mundial, los incrementos en las pernoctaciones
para la ciudad de Sevilla han sido negativos, sin embargo la estancia media ha
permanecido prácticamente estable, situándose entre 1,90 y 1,95 días aproximadamente.
♦
Instituto Nacional de Estadísticas
13
Demanda hotelera en
Sevilla
2001
2002
2003
2004
Variación
1999=100
Pernoctaciones
3.061.647
3.126.626
3.029.470
3.023.415
98,75
Turistas
1.595.707
1.655.490
1.577.781
1.544.221
96,77
Estancia Media
1,92
1,89
1,92
1,96
102,04
Ocupación Hotelera
66%
67%
64%
63%
97,00
Fuente: Instituto deEstadísticas de Andalucía
2.) EL ENTORNO POLÍTICO
Sevilla ha sabido aprovechar el tirón, que en su momento le propició la Exposición
Universal para posicionarse únicamente como ciudad monumental e histórica, sino que
además como un detino importante en el ámbito europeo para la celebración de ferias y
congresos.
Sin emargo hoy por hoy y debido a la inestabilidad que existe a nivel mundial y
europeo, Sevilla está perdiendo fuelle con respecto a otras ciudades europeas y nacinales
de tamaño similar (Bilbao, Valencia, Florencia…), estas están realizando una política de
promoción y comunicación muy agresivas, la creación de nuevas infraestructuras
culturales y lúdicas. Esto provoca que la demanda potencial existente en el mercado
disminuya, tanto desde el punto de vista del turismo urbano y cultural como el turismo de
congresos y convenciones.
El estado español interviene en la actividad turística a través de os organismos
públicos para la ordenación y control de la actividad turística. En Sevilla en el año 1999
desapareció el organismo encargado de la promoción y definición de la política turística de
la ciudad, el antiguo Patronato de Turismo. En el año 2001 surge el nuevo consorcio
Turismo de Sevilla. La continuidad en la política turística en un destino es básica y
fundamental, por lo que, este cambio de poder puede haber tenido una repercusión sobre la
evolución de la demanda turística de la ciudad más negativa que en otras ciudades
epañolas, esto ha de unirse a la coyuntura negativa del momento.
En el año 2000, y a continuación de las elecciones municipales, Alfredo Sánchez
Monteseirín candidato a la alcaldía de la ciudad, cogió las riendas del consorcio
adjudicándose la presidencia a esta ciudad. Su gobierno después de cumplir el período de
14
cuatro años de mandato y coincidiendo con las elecciones ganarales de 2004 ha vuelto a
ser elegido renovado de esta forma su candidatura a la presidencia de la ciudad.
Hoy en día la Junta de Andalucía y la Agencia Andalusa de Promocón Exterior se
dedican, entre otros, a apoyar a los productos andaluces.
3.) EL ENTORNO TECNOLÓGICO
La incorporación de la snuevas tecnologías en el sector turístico ha representado
una verdadera revolución, las nuevas tecnologías como por ejemplo el Internet, abren un
universo de posibilidades de comunicación y de comercialización. Las empresas también
se enfrentan a una nueva revolución en la forma en la que vienen llevando a cabo su
actividad, tanto en lo referente a nuevos productos y servicios ofrecidos, como en la
novedosa manera de plantearse las relaciones comerciales y profesionales con los clientes.
Todo esto afecta y afectará a los hábitos del ciudadano, por ejemplo: el trabajo, la
formación, el consumo y también el ocio y el turismo.
A través de estos medios la ciudad de Sevilla podrá hacer promoción y
comercializar los servicios que oferta en cualquier parte del mundo. Por lo que el
consumidor turístico obtendrá esa información y reservará su viaje de modo directo y sin
intermediarios a través de Internet.
4.) EL ENTORNO SOCIO-CULTURAL
Dentro de este entorno también se están produciendo cambios importantes, que
tendrán repercusión en la actividad turística mundial.
En primer lugar, hayque destacar el creciente valor que está adquiriendo el tiempo
dedicado al ocio en las sociedades desarrolladas a gente valora cada vez más el hecho de
disponerde tiempo libre, para divertirse y aún realizar actividades distintas de las laborales.
En relación al aspecto cultural de Sevilla, esta ofrece una amplia riqueza histórica y
monumental en la que prevalece el arte mudéjar entre otros, esto es lo que provoca que
Sevilla sea una de las ciudades más visitadas por las turistas. Otro aspecto que influye en
que la ciudad sea tan visitada son sus fiestas mayores durante los meses de marzo y abril
(Semana Santa y Feria de Abril). En el ámbito deportivo Sevilla está experimentand una
15
gran auge en los últimos años, pasando desde Copa Davis, Copa de la UEFA hasta la
próximamente esperada Copa del Rey de baloncesto.
Ahora por último el desarrollo de las comunicaciones ha facilitdo enormemente el
acceso a la ciudad, convirtiéndola en una sede de congresos y ferias comerciales. Aquí hay
que mencionar la nueva línea de Metro (Línea 1), la que están construyendo ahora para
facilitar al tráfico interior de la ciudad. Sevilla es la tercera ciudad de España en
importancia para este segmento detrás de Madrid y Barcelona en celebración de reuniones
de carácter internacional. Es el único destino andaluz con cierto peso internacional en este
sector.
B) EL MICROENTORNO
Mediante el estudio del microentorno pretiendo analizar todas las fuerzas que
influyen de forma directa en la empresa y sus relaciones de intercambio. El microentorno
es un entorno cercano a la empresa y está formado por una serie de elementos que están en
continuo contacto con la organización.
1.) COMPETENCIA DIRECTA6
Los competidores directos son aquellos que ofrecen productos o servicios
parecidos. Todos estos aquellos que se dirigen a un público potencial también bastante
similar.
La competencia más directa del Hotel Silken Al-Andalus son los hoteles de 3, 4 y 5
estrellas de la ciudad, sobre todo aquellos que utilicen Talonarios, ya que el hotel sobre el
que baso mi estudio es de cuatro estrellas. Como esta investigación perteneció a mis tareas
realizadas, sobre los resultados y las conclusiones escribiré en el Capítulo III.
6
Los datos son obtenidos del Hotel Silken Al-Andalus Palace y de la página web de los hoteles sevillanos.
16
2. ) COMPETIDORES POTENCIALES
Existe el peligro de nuevas incorporaciones por parte del sector tanto nacional
como internacional, debido al crecimiento del turismo en España. El primer objetivo de
estas incorporaciones será hacerse con una parte del mercado lo que provocará un
incremento de la rivalidad en el sector.
Por tomar la decisión sobre entrar o no etrar en un sector, las empresas deben tener
presente: las barreras de entrada y la reacción de los competidores actuales.
En cuanto a posibles barreras de entrada, podemos distinguir:
-
Economía de escala: Para la difusión del producto entre los clientes del
Hotel es necesario basarse en el marketing interno, es decir, en los
empleados del departamento de reserva y comercial interno para su
difusión dentro del hotel, y en el departamento comercial externo para su
difusión fuera del entorno del hotel. Esto supondrá un considerable
ahorro en publicidad ya que no tienen que recurrir a una empresa
externa. Se podría estudiar a largo plazo (siempre que el producto diera
los resultados esperados) la implantación de una imprenta para la
producción propia en el hotel lo que supondría no tener que acudir a una
empresa externa. En esa imprenta también podríamos hacer los demás
trabajos de impresión que requiere el hotel, como minutas para bodas,
publicidad, etc.
-
Necesidades de capital: El producto del Hotel necesita una inversión de
capital media, más centrada en la distribución del bono y en darlo a
conocer al cliente qué el coste de producción del bono. Para este
menester se apoyan en outsourcing, en este caso uns imprenta que ya
tienen contratada para otros asuntos (minutas de bodas).
-
Acceso a los canales de distribución: El canal de distribución del Hotel
es directo, es decir, ellos se dirigen directamente al consumidor final
(empresa, agencia o particular) sin que exista ningún intermediario.
17
Facilitarán al cliente el producto a través de las centrales de reserva, internet, GDS.
A los clientes más fieles del Hotel les darán facilidades de acceso al bono mostrándoles
mediante sus comerciales oportunidades que ofrece y sobre todo su facilidad de uso.
La distribución se va dirigida por el Central de la Cadena Silken y está implantada
en todos los hoteles de la Cadena para que el cliente vaya donde vaya pueda usar su
producto.
-
Diferenciación del producto: Posee la ventaja de ser un producto
medianamente diferenciado, esto puede suponer que una vez esté
debidamente posicionado, sea una alta barrera de entrada.
-
Desventajas de coste para los competidores potenciales: La marca
empleada por la empresa está patentada Talonario Silken, por lo que
para las demás empresas supondrá un coste adicional, lo que dará al
Hotel una buena ventaja respecto a sus competidores.
ECONOMÍA DE ESCALA
Media
NECESIDADES DE CAPITAL
Baja
ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN
Alta
DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO
Media
DESVENTAJAS DE COSTE PARA LOS COMPETIDORES POTENCIAES
Media
3.) PROVEEDORES
La empresa al tratarse de un hotel cuenta con una gran cantidad de proveedores,
pero centrándonos en el producto a lanzar sólo necesitan uno, al que se le paga „en plazos
de 90 días” ( de este modo como a los usuarios del bono se les cobra mensualmente, esto
supondrá un importante beneficio financiero).
El único proveedor del Hotel es Litografía Sevilla S.L. El cual le suministra además
del bono ya completo, es decir con el logotipo y el sello de la empresa, la publicidad
necesaria para darlo a conoce dentro del Hotel (folletos informativos). Todo listo para
llegar a los clientes.
18
Cabe destacar el hecho de que el proveedor del Hotel es local, lo cual supone menor
coste de transporte para la empresa.
4.) CLIENTES
La distribución del producto entre los clientes se hace a través del propio hotel
(departamento de reservas, comercial interno y comercial externo) o mediante Internet.
La concentración de los clientes es muy elevada, la calidad y diferenciación del
producto que se ies ofrece es alta (debido a que el bono está patentado).
Por lo tanto, el poder de negociación de los clientes del Talonario Silken es
elevado.
5.) PRODUCTOS SUSTITUIVOS
Como lo he mencionado anteriormente todos los productos de los hoteles sevillanos
de 3, 4 o 5 estrellas pueden ser productos sustituivos. La analización de dichos hoteles fue
mi área de investigación, de seto pueden leer en el Capítulo III.
I./3. ANÁLISIS INTERNO
PRESENTACIÓN DEL HOTEL SILKEN AL ANDALUS PALACE SEVILLA
Construido en sus orígenes para la Exposición Mundial en 1992 y adquirido en
2001 por la Cadena Silken, fue entonces cuando el hotel se reformó y quedó dividido en
dos alas, la zona Palace y la zona Al-Andalus.
El Hotel en cuestión está situado en Sevilla y más específicamente en la Avenida de
la Palmera, próximo al Estadio de Fúbol Ruiz de Lopera, a pocos minutos de la Plaza de
España y Parque María Luisa; junto al barrio de Los Bermejales, zona de alto standing.
Está ubicado a pocos minutos del centro de la ciudad y con fácil acceso a los principales
19
medios de transporte público como son la estación de tren (AVE)♦ , Aeropuerto, ambas
estaciones de autobuses y además próximo a la principal circunvalación de la ciudad (SE30). La futura línea del Metro también tendrá una parada junto al Hotel. Delante del Hotel
hay un parada de taxís para los que eligen otra forma del transporte.
En cuanto a sus instalaciones está considerado como el hotel con mayor capacidad
de alojamiento de Sevilla. El edificio presenta una moderna estructura de siete plantas,
constituidas por mármol y cristales, la cual desde el exterior de una imagen de frialdad que
contrasta con la calidez y acogimento que se respira en su interior, ya que una de las
mayores cualidades posee el edificio es la abundancia de luz natural distribuida tanto en
habitaciones como en zonas comunes, hall y restaurantes.
Con relación a las habitaciones el hotel cuenta con un total de 623 distribuidas entre
las dos alas anteriormente mencionadas (zona Palace y zona Al-Andalus).
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Se trata de una estructura, compuesta en un primer nivel por un director, seguido de
los responsables de los grandes departamenstos del Hotel: Restauración y Alojamiento.
Dentro de cada uno diferenciamos a varios responsables. Cada departamento se divide en
varios subdepartamentos en los que destacamos varios responsables. Además de estos dos
departamentos, existe un responsable de departamento comercial, otro del administrativo y
otro del departamento de RRHH♦. También destacamos las fuciones de la gobernanta,
seguridad, informática y mantenimiento (estos tres últimos departamentos pertenece a
empresas exteriores). En total son 150 personas las que constituyen la plantilla de la
empresa. (Ver anexo no 2.)
Una característca de esta estructura es que es de carácter orgánico (flexible), y en la
que existe una fluida comunicación y colaboración entre los miembros.
DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
En la zona Palace encontramos las habitaciones renovadas, siendo un total de 375
habitaciones. En esta zona se aloja la clientela perteneciente a congresos, convenciones y
demás eventos. El departamento encargado de vender esta zona es el departamento de
♦
♦
Tren de alta velocidad.
Recursos Humanos.
20
eventos, ya que el cliente de esta categoría es más exigente. Este tipo de cliente de
negocios e incentivos se está convirtiendo en la segmentación más importante del hotel.
Generalmente reciban habitaciones en el Ala Palace. En el Ala Al-Andalus se alojan la
mayoría de los circuitos y series turísticos. (Ver anexo no 3.)
TIPOLOGÍA DE HABITACIONES
Estándar.........................................................................................................535
(Vestíbulo, dormitorio, baño, una cama de 1.80 * 2.00 m ó dos camas de 1.05 * 2.00 m,
minibar, conexión a Internet, caja fuerte, canal satélite e internacionales y PTV, baños con
kit de amenities y secador de pelo.)
Ejecutiva Superior..........................................................................................65
(Vestíbulo, dormitorio, baño, área de estar, equipamento standard, equipamento extra
ejecutiva: equipo de música, prensa diaria, albornoz y zapatillas.)
Junior Suite....................................................................................................14
(Vestíbulo, dormitorio, sala de estar, vestidor, baño con bañero y placa de ducha,
equipamento standard, equipamento extra ejecutiva, equipamento extra Junior Suite: cesta
de frutas, botella de Fino o Sherry y dos televisiones de 28 pulgadas.)
Dentro de las habitaciones renovadas también encontramos 9 suites exclusivas,
diseñadas por Victorio y Lucchino, y decoradas con telas de rafia, madera de roble,
muebles orientales, azulejos de cristal, equipadas con televisiòn de plasma, obras de atre,
con servicio de mayordomía y ubicadas en una planta exclusiva con sabor andaluz ( 6ª
planta).
Las suites se clasifican de la siguiente manera:
-2 Standards, 3 Junior Suites, 2 Suites V&L, 2 Gran Suites.
Suites Victorio & Lucchino...........................................................................9
(Equipamento standard, equipamento extra ejecutiva, equipamento extra Junior Suite,
equipamento extra planta V&L: equipo de sonido de alta fidelidad con kit de selección
musical, televisión de pantalla plana de 34’’, selección de biblioteca de arte. Son
21
habitaciones abuhardilladas en madera de roble, decoradas con antigüedades, obras de arte
y decoradas con tejidos nobles actuale.)
Total de habitaciones completamente renovadas.......................................623
Habitaciones para Minusválidos
Hay tres habitaciones adaptadas en la planta 0 del Ala Palace. Hay aproximadamente 15
habitaciones no adaptadas, pero que tienen la puerta del baño más grande y por donde cabe
una silla de ruedas. Esta es la única característica que las diferencia del resto, pues no
tienen barras de ayuda para el lavabo ni para el inodoro. Si solicitan bloqueo hay que
bloquear estas habitaciones y no cualesquiera y comentarlo al departamento de Reservas.
Todas las reformas de las habitaciones se consideran de vital importancia ya que en
las condiciones anteriores el Hotel no era competitivo con la actual oferta e infraestructura
Hotelera de Sevilla.
SALONES
El hotel cuenta con varios salones, algunos de ellos panelables, lo que constituyen
um total de 21 salas. Son salones multifuncionales, especiales para cualquier tipo de evento
(congresos, convenciones y banquetes). La capacidad oscila dependiendo del tipo de
montaje, en escuela varia desde las 20 personas hasta las 600, mientras que en el montaje
en teatro la oscilación va desde las 40 personas hasta las 1000 personas. (Ver anexo no 4.)
La gran mayoría de los salones se encuentran en la planta -1, de estos solo uno
posee de luz natural gracias a las cristaleras. Este salón también cuenta con una cascada
artificial lo que hace que sea muy atractivo para el cliente. En una planta intermedia, es
decir entre la planta principal y la -1, se localizan 6 salones financieros todos con la misma
capacidad, son muy demandados para reuniones pequeñas de empresa.
RESTAURANTES
En lo referente a la restauración, el hotel cuenta con cuatro restaurantes:
22
Restaurante Itálica: Este restarurante está especializado en la cocina Italiana,
cuenta con una capacidad para 100 comensales, dispone de una Terraza que añadida al
restaurante amplia su capacidad en un total de 250 comensales. El acceso a este restaurante
es por la parte interior del Patio Andalucía y Jardines.
Restaurante Palace: El Restaurante está orientado a la cocina Internacional y
cuenta con una capacidad para 80 comensales, se sirve a la carta y en algunas ocasiones se
ofrece este espacio para comidas de Empresas, anexo a este restaurante se encuentra
ubicado el Desayunador Palace que unido a este tiene una capacidad máxima de 160
comensales.
Restaurante buffet Guadalquivir: Éste se sitúa an la zona Al-Andalus, esto quiere
decir que en él desayunan, almuerzan y cenan los clientes pertenecientes a esta zona
(grupos turísticos). Tiene una capacidad máxima de 350 comensales y también es
despanelable con la Cafetería el Rocío que sumando los dos espacios cuentan con una
capacidad hasta 500 comensales.
Restaurante Barbacoa: Este restaurante se encuentra en los jardines junto a la
piscina. Éste permanece abierto durante las estaciones de primavera y verano. Posee un
menú veraniego de comida rápida.
Cafetería El Rocío: Ésta se ubica en la zona Al-Andalus junto a la recepción del
Hotel. Además la cafetería (cafés, dulces, etc.) también se ofrecen menús combinados.
Piano Bar Pigalle y Piano Bar Palace: Están especializados en servir todo tipo de
cocktails, copas y se ameniza con música ambiente.
Existen dos zonas, un patio y un desayunador junto a un jardín botánico que poseen
la cualidad de ser multifuncionales, es decir, se permite componer varias distribuciones de
uso.
ZONAS COMUNES
Existen varias zonas,a las cuales denominamos comunes, como pueden ser el hall
de la entrada, al cual se puede acceder por les dos puertas de entrada al hotel.
Dentro de él encontramos la recepción del Al-Andalus. Junto a ésta se sitúa una
tarima circular, compuesta por varios sofás blancos y mesas de madera y de cristal, en
cuyo techo se cuelga un adorno que simula una cola flamenca diseñada por los diseñadores
23
Victorio & Lucchino. Esta tarima se sirve tanto para zona de estar como para la
celebración de cocktail, coffee break o zona de exposición.
Una zona común es el jardín, cuya dimensión es de 15.000 m2 , que rodea al
edificio casi en su totalidad. Siendo más extensa en la parte trasera, donde se encuentran
las dos piscinas, una para adultos y otra para niños. Dentro de esta zona se ubica el Bar
Barbacoa, los jardines también son utilizados para distintas celebraciones, aperitivos de
bodas y comuniones, cocktailes, coffees.
En la otra ala, el Palace, también encontramos la tienda de souvenirs del Hotel, que
dispone de gran variedad de artículos de marcas prestigiosas al servicio del cliente, además
de productos típicos andaluces.
En la séptima planta se localiza el gimnasio del hotel, que además de sala de
musculación cuenta con una sauna, rayos uva y baño turco. Está disponible para todos los
clientes del hotel.
En la planta -1, donde se ubican los salones financieros, también encontramos la
peluquería abierta de lunes a sábado.
Y por último en la planta subterránea se sitúa el parking del hotel con capacidad de
225 plazas.
Por lo que a las instalaciones se refiere hay que mencionar que cumplen todas las
normativas de seguridad, contra incendios, higiene, etc. (Ver anexo no 5.)
SABER HACER (KNOW HOW)
La organización está centrada en su principal objetivo, es decir, en la satisfacción
del cliente. „ El cliente es un amigo al que vamos a respetar y valorar.”
El Hotel ofrece no sólo un servicio, sino un hogar para aquél que está de viaje, ya
que sea de vacaciones, negocios, etc. Debe de hacerle sentir como en su casa. El cliente
busca la tranquilidad, el lugar para evadirse de sus problemas, y liberarse del estrés que
conlleva la vida cotidiana, ya que el cliente puede que no sea consciente de que tiene esta
necesidad, pero está latente.
Por tanto, hay que recordarle que esta necesidad está ahí, y que dicho Hotel tiene la
solución y todas las posibilidades para poder satisfacerle.
24
PERSONAL
Formación del personal
Para los hoteles de la cadena Silken el personal constituye un pilar fundamental, ya
que a través de ellos se cosigue alcanzar los objetivos marcados por la empresa; porque
están conscientes de que el verdadero valor de las empresas está en la actualidad en el
tralento de quienes forman y se han puesto en marcha para gestionar, además de los activos
propios de la compañía, el capital humano y el conocimiento.
Esta cadena está en pleno desarrollo por lo que apuestan por un personal joven con
ganas de aprender. En los procedimientos de selección de los mismos se fijan en las
actitudes de las personas principalmente, puesto que no sólo buscan personas altamene
cualificadas.
Uno de los objetivos permanentes de la empresa es el desarrollo de las personas,
para ello se ofrecen múltiples cursos de formación, por ejemplo cursos de idiomas, de
restauración, de prevención de riesgos laborales, entre otros. Estos cursos son impartidos
por empresas privadas, de esta forma se tiene personal que está aprendiendo y la empresa
se beneficia económicamente, no sólo por las subvenciones que consigue con estos cursos ,
sino también porque además de aprender están ayudando.
Con este objetivo
se intenta desarrollar las capacidades de los empleados, y
hacerlos más autosuficientes ante cualquier situación prevista o no que pudiera surgirle en
el trabajo diario.
Todo esto es muy importante ya que Sevilla es una ciudad bastante pequeño para
cuidar a la promoción por boca a boca. Además el personal del Hotel es el contacto directo
entre el Hotel y el cliente.
Participación del personal
Aparte del salario establecida para cada trabajador, en el año se ofrecen dos pagas
extraordinarias. Con estas pagas se pretende ser más satisfecho al trabajador, ya que un
trabajador que esté cómodo en su puesto y con la empresa, trabajará más eficientemente.
25
Participación del personal en la gestión
Se realizan reuniones periódicas de Brainstorming, entre los jefes de cada
departamento, reuniones para informar al personal acerca de la empresa, explicar nuevos
programas y políticas de negocios, etc.
Por tanto, se puede afirmar que se llevan a cabo acciones de Marketing interno, que
permiten día a día hacer más competitivos a los trabajadores y con ello a la empresa.
PRODUCCIÓN
Calidad del servicio
El Sistema de control de calidad consiste en satisfacer las necesidades pactadas con
los clientes al menor coste y con el mejor servicio. Se está implantando el modelo ISO
9001:2000 que regula la calidad dentro del sector de la hostelería. Esta empresa ha
adquirido recientemente el certificado ICTE ‘Q’ de Calidad Turística.
Objetivo de calidad: Las respuestas para las preguntas del cuestionario de
satisfacción en una proporción mayor que el 90 % sean ‘muy bien’. (Ver anexo no 6.)
Costes
Debido a que el producto a lanzar, es destinado al servicio de alojamiento,
restauración y parking a título de ejemplo, no pueden ofrecer el escandallo de costes para
el Hotel de una habitación un día determinado. Puesto que son muchos los departamentos
que intervienen, el cúmulo de cifras a mostrar sería poco orientativa para el estudio a
realizar. Aunque más adelante se establecen algunos precios determinados.
Capacidad productiva
Debido al crecimiento constante del turismo, la capacidad productiva ha sufrido un
incremento. Esto significa un avance para la cadena, la cual aprovecha este crecimiento
26
para modificar sus técnicas de ventas y su plan de márketing con el objetivo de estar a la
vanguardia y no quedarse obsoleta respecto a la gran competencia existente. Debido
principalmente a que el clinte es cada vez más exigente, ya que busca la tradicional
relación calidad-precio.
El objetivo de la cadena es estar presente en todas las capitales de provincia de
España, realizando un plan de expansión.
Organización del sistema de producción
El Hotel dispone de un manual, donde están estipulados los derechos y las
obligaciones de los trabajadores, según éste cada componente de la plantilla tiene unas
tareas y responsabilidades determinadas que debe intentar cumplir lo mejor posible. No
existe ni ambigüedad ni conflicto de roles en los trabajadores.
El objetivo principal del manual es orientar a los trabajadores para la consecución
de un buen trabajo en equipo y por lo tanto un trabajo bien hecho. Si cada trabajador
cumple con su tarea, el funcionamiento del hotel será óptimo, de lo contrario se puede
llegar a romper la cadena de trabajo y por lo tanto provocar un funcionamiento deficiente
del hotel
FINANZAS
La política de la empresa está basada en el pago a los proveedores en 90 días, lo
que conlleva un beneficio considerable para la empresa. Pues cuando transcurrido este
tiempo llegue la fecha estipulada de pago la empresa ya habrá recogido beneficios del
producto contratado aliviando de esta forma los costes de la empresa, esto permite disponer
a la empresa de un fondo de maniobra positivo.
Como he mencionado anteriormente la política de la empresa es dar el mejor
servicio al cliente con el mejor coste posible para la empresa. El objetivo del hotel es
realizar nuevas inversiones en mejoras para
comodidad de los clientes.
27
conseguir una mayor satisfacción y
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (I+D)
Patente
El nombre de la empresa (Hoteles Silken) está patentado al igual que el nombre de
los hoteles que la conforman, esto le da la seguridad de que su marca no será copiada por
futuros competidores que encuentren en ella una fácil vía de acceso al mercado. El
logotipo de la empresa está igualmente patentado y registrado, permitiendo a sus clientes
en todo momento identificarles y diferenciarles de la competencia.
Investigación
La forma más conocida de realizar un análisis de una empresa es preparar, de las
informaciones obtenidas, un cuadro incluyendo las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades de la empresa en cuestión. A partir de este análisis DAFO, se aprecian la
existencia da una oportunidad comercial para el Hotel Al-Andalus Palace. El análisis
DAFO detallado se encuentra en el Capítulo III.
Objetivos
Establecimiento de objetivos de marketing:
El producto consiste en un talonario que contenaga bonos a consumir en un
principio en el Hotel Al-Andalus. El Talonario consiste en distintos bonos a través de los
cuales sl cliente podrá consumir:
-
Alojamiento + Restauración + Parking (más algunos servicios adicionales).
Como objetivo primario se establece llegar a captar al cliente y una vez captado
llegar a conseguir la fidelización de este cliente con el Hotel. De los objetivos de marketing
esribo más detalladamente en el Capítulo III.
28
IDENTIFICACIÓN DE LOS MERCADOS META7
El mercado de la empresa no es homogéneo, sino que está integrado por distintos
tipos de clientes que van a responder de forma distinta a las acciones de Marketing de la
empresa. Estos son los siguientes:
Clinte de Negocios: Este tipo de cliente se caracteriza porque su número de
pernoctaciones es menor, entorno a uno y dos días. Su período normal de estancia en los
hoteles durante la semana suele ser entre Lunes y Jueves. Y principalmente estos
desplazamientos son con motivo de algún Congreso o Convención.
Cliente de Ocio – Vacacional: Esta clasificación se refiere a aquellos clientes cuyos
objetivos son viajes de placer, visitas turísticas, visitas familiares etc.
A continuación mostraré los movimientos turísticos de los españoles con destino
España. Éstos están divididos por tipo de cliente y por motivo de viaje. En el análisis
anterior distinguimos el cliente de negocios que engloba además a los desplazamientos por
estudios y el cliente de ocio y recreo, éste engloba aquellos viajes con el fin de visitar a un
familiar o amigo o por motivos de salud, religiosos y otros.
Trabajo/Negocios
8%
2%
Estudios
24%
60%
6%
Visita a familiares o
amigos
Ocio, Recreo,
Vacaciones
Salud / Religioso /
Otros
Movimientos turisticos de los españoles
En cuanto a la estimación potencial de mercado referente a los consumidores
finales, según datos del Ministerio de Economía de 2004, el gasto medio diario por viajero
en los viajes dentro de España es de 38,04 € al día, siendo las Comunidades insulares en
las que se registra el mayor gasto diario.
7
Datos del Instituto de Estadísticas de Andalucía y del Instituto Nacional de Estadísticas.
29
NUMERO DE TURISTAS ESPAÑOLES
GASTO MEDIO POR HABITENTE EN
Total año 2004: 2.956.604 millones de
viajes
Gasto medio 38,04 por turista
TURISMO
Centrándose en el mercado nacional, no se puede considerar a toda la población
como cosumidores potenciales, por lo tanto no toda la población española va a formar
parte del mercado meta del hotel: a la empresa le interesan personas activas que formen
parte de determinadas actividades económicas (directivos, empresarios y personas que por
su trabajo viajen frecuentemente) y personas asiduas al turismo.
AREA DE ACCIÓN
Alojamiento
PUBLICO OBJETIVO
1. Grupos Turísticos: series y circuitos
TTOO♦.
2. Grupos de turismo de negocio: pequeñas,
medianas, grandes reuniones, incentivos,
convenciones y congresos.
3. Clientes de turismo de negocio y de Ocio
individuales.
4. Grupos
deportivos,
federaciones,
asociaciones,
colegios,
medianas
reuniones, congresos.
En cuanto al Talonario del hotel, se consideran a todos sus clientes como posibles
consumidores potenciales, siendo ello el principal objetivo de su mercado meta.
ESTRATEGIAS DE MARKETING
Debido a la crisis político-socioeconómica en la que España está inmersa y las
sacudidas de guerras desde el atentado del 11 de Septiembre de 2001 ha creado una
inestabilidad y un descenso en el tránsito de viajeros en general tanto en business como
vacacional a nivel internacional. Para tratar de solventar esta caída en la demanda de las
ocupaciones, se han puesto en marcha en los hoteles desde entonces estrategias de ventas
de productos y programas de oferta en los que se incluye la venta de talones y centrales de
reservas a tarifas de oferta. Esto ha hecho que estos canales de reserva hayan aumentado su
♦
Tour Operadores.
30
cuota de mercado con respecto a otros tipos de productos, creciendo en sus ventas hasta un
100 % con respecto a períodos anteriores a los acontecimientos arrriba descritos.
Segmentación
Este Hotel, como la mayoría de los hoteles utiliza el mismo sistema para dividir el
mercado en grupos y en segmentos homogéneos para determinar el mercado meta.
Por causas de extensión se puede leer información más detallada sobre la segmentación en
el anexo no 7.
Posicionamiento
Con la estrategia de posicionamiento se pretende conseguir que el concepto de
producto y su imagen ocupen un sitio determinado en la mente del consumidor frente a los
otros produtos ‘competidores’. Por tanto este posicionamiento, y también el
reposicionamiento (si es necesario), debe ser realizado en comparación con los productos
sustituivos. Este comparación pertenece a la investigación de mercado y competidores, lo
que voy a detallar más tarde.
Decisiones del marketing mix
El Marketing Mix son las variables (producto, precio, promoción, distribución) que
tienen a su alance los responsables de marketing, sobre las cuales deberán influir para
alcanzar los objetivos de su departamento. Esos objetivos se traducen en ventas. La
combinación coordinada de las variables del marketing permitirá a la empresa alcanzar el
nivel de ventas deseado sobre el mercado objetivo (esas variables pueden ser el precio, los
canales de distribución, la comunicación de la empresa hacia el mercado objetivo,etc.). El
estudio de mercados es la función del Marketing Mix que sirve para conocer a las
necesidades de los clientes.
31
Presupuesto de marketing
El presupuesto destinado a marketing que permite al Hotel alcanzar los objetivos
previamente planteados es del 10 % sobre las ventas realizadas. La financiación de estos
gastos se realiza con los los benficios obtenidos de las ventas del propio producto haciendo
de esta forma una inversión de coste 0. Está financiado por la cadena de Hoteles Silken.
EL PRODUCTO
Función básica
El producto del Hotel, como ya lo he mencionado anteriormente está orientado al
mercado nacional y su función principal es la captación y fidelización de los clientes, para
ello han desarrollado una serie de características que les diferencian de la competencia
haciendo de su producto, un producto único, lo que les facilitará su posicionamiento dentro
del mercado nacional. (Ver anexo no 8.)
Marca
La marca debe identificar y diferenciar el producto del Hotel de los productos de
sus competidores.
Imagen de marca: La imagen de marca del dicho producto es la misma que la del
Hotel, esto aporta tranquilidad y garantía al cliente que adquiere el producto, ya que la
Cadena Silken lleva varios años dando un buen servicio a sus clientes tanto en este caso a
nivel local como a nivel nacional.
Basándose en este planteamiento, se eligió para el mercado de consumidores finales
la marca Talonario Al-Andalus Palace que hace referencia de forma explicita al tipo de
producto que pretende comercializar el Hotel (producto hotelero), todo esto apoyado por
las connotaciones de prestigio y distinción que da el propio nombre de la empresa.
Tanto el nombre de marca como el logotipo deben apoyarse en esta idea. El
logotipo del producto coincide con el de la empresa.
32
Este nombre de marca cumple con los requisitos o condiciones mínimas que debe reunir un
nombre de marca: Es fácil de leer y pronunciar, es fácil de recordar, es evocadora del
producto, está patentada en el Registro de la Propiedad Industrial.
La distribución
El objetivo de los canales de distribución es fundamentalmente aumentar el
volumen de ventas de la empresa. El objetivo es hacer llegar el producto al consumidor
final, el cliente, que sólo tiene que solicitar el bono y el personal del hotel se encarga de
hacérselo llegar inmediatamente, y el cliente también puede adquirir dicho producto por
internet. El Hotel está situado en la periferia de Sevilla, por ello debe darse a conocer
mediante el departamento comercial externo, ya que los clientes sean potenciales o no,
necesitan que el Hotel llegue hasta ellos.
Al establecer un sistema de distribución es una decisión estratégica, que
normalmente tiene efectos a largo plazo. En el caso del sector turístico estamos hablando
de servicios y no es lo mismo montar una red de distribución para un producto físico que
para un servicio (la red de distribución de un producto físico implica el transporte del
producto). En Turismo, al hablar de comercialización, también se entiende como
distribución. Comercializar no sólo es vender, sino también promocionar y facilitar el
acceso (distribusión).
Sobre la distribución hablaré también en el Capítulo III.
CENTRALES DE RESERVAS
Las centrales de reservas son otro canal de comercialización, sirviendo como
instrumento de apoyo a empresas pequeñas y medianas, a pesar de que al principio han
sido creadas por las grandes cadenas hoteleras.
Actualmente, con el uso más amplio de sistemas informáticos conectados en red,
las centrales de reservas se multiplican a nivel de destinos turísticos regionales y
nacionales, promovida por la Administración Pública. (Ver anexo no 9.)
Por otra parte, los Sistemas Globales de Distribución (GDS) aparecieron en los
años 1980, después de la deregulación de las compañías aéreas en Estados Unidos. Estos
33
sistemas informáticos como SABRE, GALILEO INTERNACIONAL, AMADEUS,
WORDSPAN o ABACUS incluyen la oferta del mayor número posible de proveedores
para ampliar la distribución de las agencias de viajes. Los GDS junto son un sistema
mundial de distribución.
La central de reserva supone para la empresa un gran ahorro, ya que en el caso del
Hotel Al-Andalus pueden ofrecer sus plazas hoteleras a través de una central independiente
ahorrándose de este modo esta cuota dedicada a la distribución.
LA COMUNICACIÓN
Publicidad: La publicidad del Producto está enfocada tanto a su difusión mediante
la prensa (tanto en periódicos locales como nacionales) como por radio que es durante los
horarios de mayor audiencia de los programas (como programas deportivos, noticias...).
Pero principalmente se intenta dar a conocer mediante folletos informativos expuestos
dentro del propio Hotel, dando información al cliente sobre este en culaquier momento y
mediante el departamento tanto de Recepción (sólo informativo) como de Comercial
Interno (venta del mismo), y Comercial Externo que se encarga de hacer llegar a las
empresas externas el Producto, a través de visitas y mailings.
Relaciones Públicas: Se ofrece a los medios de comunicación como hecho relevante
y como noticia para que dispongan de ella, de este modo ganan las dos partes, ellos
disponen de una noticia para dar y mantener la audiencia y el Hotel a la vez consigue tanto
publicidad gratuita como un ahorro considerable en publicidad (Esta estrategia va dirigida
tanto a periódicos como a radio).
Promoción de ventas: Con respecto a los empleados que participan en la promoción
del producto se tiene previsto (si no se consiguen los objetivos marcados) dar un incentivo
económico.
Merchandising:
En lo referente al Producto es necesario poner anaras de
información en la entrada del Hotel, publicidad en las habitaciones para mantener
informados a los clientes, a las facturas adjuntar folletos informativos sobre el Producto
para dar a conocer a los clientes las características del producto y lo beneficioso de éste.
34
EL PRECIO
La fijación del precio de venta para el producto Talonario Al-Andalus Palace está
orientada hacia la construcción de una imagen determinada del Producto: calidad,
responsabilidad y buen servicio.
La estrategia de precios está basada en que por un poco más de dinero se pueden
obtener un gran número de prestaciones extra, y ahorrar dinero con respecto a las tarifas
normales del Hotel, pudiendo además disfrutar de servicios como pueden ser parking,
prensa diaria y demás ofertas mencionadas aneriormente.
El precio debe ser ligeramente superior al de los productos sustituivos del tipo de
Bancotel, por motivos claros de diferenciación, ya que si tuviera el mismo precio que este
tipo de productos se pensaría que es un Talonario más de los que ya hay en el mercado.
Esta estrategia de precios es coherente con el posicionamiento adoptado por la
empresa para elaborar de un producto de calidad. Además, el hecho de que el mercado
meta de la empresa esté constituida por consumidores de renta media y media-alta, esto
viene a apoyar el empleo de dicha política de precios.
Estos precios no incluyen el 7 % de IVA sobre el precio de la habitación,
restauración y el 15% de IVA sobre el precio de los salones. Es de destacar que el precio
depende de la temporada, de la ocupación actual del Hotel y del cliente (si es por ejemplo
una agencia que trabaja generalmente con el Hotel).
CONTROL
El control se articula en base a dos mecanismos:
- La conexión del hotel con la imprenta (Litografía sevillana) a través de Internet, lo
que permite a conocer en cada momento el stock de productos.
- A medida que surjan nuevos clientes se va configurando una base de datos, ésta
permite llevar un control de los clientes, lo que hace más fácil las tareas de mailing, así
como realizar acciones tendentes a fidelizar los clientes.
Para la realimentación es muy útil realizar periódicamente encuestas de satisfacción
a los clientes. Los resultados de esta encuesta permiten saber hasta qué punto están
satisfechos los clientes con los productos ofrecidos, e incluso plantear futuras mejoras de
manera que cada vez se esté más adaptado al cliente.
35
II. EL FUNCIONAMIENTO DEL DEPARTAMENTO DE EVENTOS8
Esto es el Departamento donde he realizado mis prácticas profesionales en los casi
cuatro meses pasados. He conocido todos los porcesos de llevar a un evento desde el
primer paso hasta el último y también tenía la posibilidad de participar en todos. En lo
siguiente voy a detallar el trabajo exacto de dicho departamento.
El Producto que venden
El Hotel tiene un servicio de 4 estrellas suprior más la planta Victorio & Lucchino
considerada un 5 estrellas.
El Departamento de Reservas comercializa y gestiona el booking del Hotel. Sus
prioridades son los grupos turísticos y centrales de reservas, individuales, clientes de
empresa, Internet,etc.
El Departamento de Eventos comercializa preferentemente las 375 habitaciones de
la ala Palace, gestiona el alquiler de salas, servicios de restauración, servicios
audiovisuales, ofimática (por proveedor externo) y otros servicios (flores, azafatas.... por
proveedores externos). Dispone de un personal especializado en la gestión de eventos
como congresos, convenciones, incentivos, work shops, exposiciones y banquetes.
Tipología de clientes:
8
♦
-
Agencias locales, nacionale s e internacionales
-
OPC♦ local, nacional e internacional
-
Empresas locales, nacionales e internacionales
-
Organismos oficiales
-
Asociaciones
-
Individuales
Informaciones obtenidos directamente del Hotel Silken Al-Andalus Palace.
Organizaciones Profesionales de Congresos.
36
II./1. PRINCIPALES FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO CCI♦
Atención personalizada a los clientes
-
Revisión de los espacios a ocupar antes de la llegada del cliente.
-
Bienvenida al cliente (Carta de bienvenida).
-
Repaso de la orden de servicio y posibles modificaciones de última hora.
-
Asistencia al cliente durante el evento y resoluión de imprevistos.
-
Dar al cliente el material en Depósito si tiene.
-
Despedida del cliente.
Atención de visitas
Siempre que atendan a una petición que no sea solicitada de forma escrita
cumplimentan el formulario de petición de reserva.
Visitas no concertadas: Si el cliente (particular o agencia), sin cita previa, se
presenta en el Hotel, le atieneden lo antes posible. Preguntan de qué evento se trata para
comprobar la disponibilidad de habitaciones, salas y espacios de restauración, según las
necesidades del evento. Al cliente entregan ls siguiente información del Hotel:
- Eventos sólo con Restauración: folletos del Hotel, tarjeta de visita, menús según
tipo de evento
- Eventos sólo con Salas: folletos del Hotel, tarjeta de visita
- Eventos con Habitaciones ó sólo con Habitaciones: folletos del Hotel, tarjetas de
visita, un CD con el presentación del Hotel
En el acso de que no se encuentre personal de Organización de eventos, el personal
de Recepción recoge todos los datos del Cliente cumplimentando el Formulario de
Solicitud de Reserva., para posteriormente contactar con él.
Visitas concertadas: Pueden ser de varios tipos:
- Visitas de expediente no cotizado
- Visitas de expediente ya cotizado
(pero sólo cotizado)
♦
Congresos, Comuniones e Incentivos.
37
Son muy importantes, porque normalmente el Hotel está en competencia con otros
hoteles y sedes. La visita por eso debe ser impecable. Es necesario lanzar una Orden de
Servicio para la Visita de Inspección.
Repasar previamente el expediente. Llevar documentación personal sobre el Hotel,
por si fuera necesario improvisar una reunión o explicaciones más detalladas sobre la
marcha. Presentar al final de la visita a los Directivos (Gerente, Comercial, Alojamiento o
Alimentos y Bebidas).
Visitas de expediente ya cotizado y en opción
También es muy importante, del éxito de la visia puede depender que el negocio se
cierre o no en el Hotel.
Visita de expediente ya cotizado y confirmado
Aunque el expediente ya está confirmado, no se debe descuidar este tipo de visitas.
II./2. ATENCIÓN, BIENVENIDA Y ASISTENCIA A LOS CLIENETS
1. Objeto
El presente procedimiento tiene por objeto definir las diferentes actuaciones realizadas
por el personal del Departamento de Eventos para garantizar una correcta acogida y
atención al cliente que asiste a una reunión, convención, banquete...
2. Operativa
A la llegada del cliente a la Recepción, se avisa al personal del departamento de
eventos para darle la bienvenida, y acompañarle al salón, salas o espacios a utilizar. Una
vez dentro, se le indica la posición de los interruptores de luz, enchufes, interruptor del aire
acondicionado o calefacción, teléfonos, baños más cercanos... También se le entrega la
carta de Bienvenida al Hotel, y se asegura de la conformidad del Cliente. Las cartas serán
nominativas y estarán firmadas por el Director Gerente.
Si el personal del departamento de Evantos no pudiera atender al cliente, estas
funciones serían realizadas por la persona que dicho departamento designe.
Durante la reunión cualquier servicio adicional que el cliente pueda requerir o
cualquier incidencia que surja será atendida por el personal de CCI o en su ausencia por
personal de Recepción que canalizará la petición al departamento correspondiente. Por
38
ejemplo si el Cliente necesita más sillas, ya que en la reunión está presente un mayor
número de comensales de lo esperado, entonces el cliente puede comunicarlo a la
Coordinadora de Eventos que lleva dicha reunión ó puede avisar al personal de la
Recepción y este Departamento canaliza la petición del Cliente al Maitre que va a llevar
las sillas pedidas al salón correspondiente. Todo este proceso va con mucha rapidez, ya que
casi todo el personal dispone de un teléfono móvil con una red interna del Hotel y el
Cliente recibe con antelación las extensiones más importantes (la extensión de su
Coordinadora personal de Eventos, la del departamento CCI, la del Recepción). Además
junto a la puerta de todos los salones hay un Hospitality Desk, en lo que, entre otros, se
encuentra un teléfono a la disposición del Cliente.
Durante los descansos, en aquellos momentos que se requiera, el personal de los
Departamentos de Restauraión y Pisos son los responsables de que se realice un repaso
ligero del salón (vaciar papeleras y ceiceros, reponer caramelos y botellas de agua, ventilar
el salón...).
En el momento más oportuno próximo a la finalización del evento, el reponsable de
Restauración entrega al cliente el Cuestionario de Satisfacción. Al finalizar la reunión,
dicho responsable o a quien asigne recoge el Cuestionario de Satisfacción de Eventos y lo
entrega un ejemplar al Departamento de Eventos y al Director de Alimentos y Bebidas. Las
posibles observaciones que pudiera indicar el cliente se comunicarán a la responsable del
Departamento de Eventos o a la Coordinadora que atendió al evento, y se comentarán en
las reuniones de Jefes de Departamentos o Comité de Calidad. Este Cuestionario es muy
importante desde el punto de vista de la realimentación para el servicio que el Hotel está
prestando. De estos informaciones se pueden examinar los puntos débiles del Hotel para
mejorarlos en el futuro. Esto es un pilar fundamental para el desarrollo.
Instrucciones de Atención telefónica
Es la primera vía de contacto y conunicación entre el exterior y el Hotel, es la
primera impresión que se llevan del Hotel y del Departamento. Si cuando se atiende una
llamada el interlocutor pregunta por una persona que no está en el departameno , hay que
preguntarle si le pueden ayudar o si desea que le dejen algún mensaje. Es importante anotar
con claridad el nombre, la empresa y el teléfono.
39
II./3. GESTIÓN DEL EXPEDIENTE
Generan un expediente en el momento en el que reciben una petición de solicitud
de presupuesto y lo cotizan.
Solicitud de presupuesto
Las peticiones de presupuesto pueden llegar de diferentes formas (según fuentes de
Reserva):
-
Petición Directa: petición de reserva sin intermediarios.
-
Petición Indirecta: petición de reserva realizada a través de intermediarios, tales
como OPC, Agencias de Viajes, Centrales de Reservas, etc.
Tanto las peticiones directas como indirectas se realizan a través del teléfono,
email, fax, etc. o bien personándose directamente el cliente en el hotel.
Si se atiende pesonalmente a un cliente se tomará nota en el Formulario de
Solicitud de Reserva. Si llama por teléfono y es un cliente particular (que indica no tener ni
fax ni email) también se le tomará nota en el Formulario de Solicitud de Reserva. Le
invitan a que conozca al Hotel (si no lo conoce). Pueden indicarle que concierte una cita y
acordarla sobre la marcha. Anotan las visitas en el Libro de Visitas del Departamento de
Eventos. También lanzan una orden de servicio. Es necesario para saber cuál de las
Coordinadoras está libre en el momento de la visita para no overbook . Si desea que la cita
sea un sábado, tienen que consultar a la persona que trabaja ese sábado si está libre para
atendarle.
Pot teléfono pueden dar disponibilidad, en principio sólo a particulares,y haciendo
hincapié que no pueden bloquear espacio ni confirmar reservas por teléfono.
Teóricamente no deben dar precios por fono, excepcionalmente se facilitarán a
particulares los precios mínimos de Restauración (Menú banquete desde..., comunión
desde..., cóctel desde..., etc.). Excepcionalmente también informan de precios de
habitaciones si es un cliente que no tiene fax o email y tiene un evento (tipo boda),
confirmado en el Hotel.
Si una agencia o empresa solicita disponibilidad, le indican amablemente que les
envíe la petición por escrito. Le dan su nombre (el de la Coordinadora), email y número de
40
fax directo. Por fono no deben ofrecer disponibilidad ni tarifas. Lógicamente hay algunas
excepciones, sobre todo cuando son clientes fidelizados, compromisos, etc.
La Bandeja de Entrada de su correo electrónica debe estar siempre limpia. Todos
los ordenadores del Departamento deben estar encendidos, incluidos los de las personas
que ese día estén de descanso para comprobar si ha llegado algún correo urgente, porque a
aquellos correos pueden llegar emails de los clientes.
La Bandeja de Entrada de Presupuestos debe quedar vacía al final de cada jornada
de trabajo. Así se asegura que todos los clientes que han solicitado algún presupuesto han
recibido la cotización correspondiente para su solicitud el mismo día. Muchas veces la
rapidez juega papel clave en la gestión de eventos. Además los clientes tienen cada vez
menos paciencia y quieren la respuesta “ahora mismo”. Es muy importante atender y
responder adecuadamente ya sea por fono, por escrito, en persona... Siempre tratan al
cliente de “Usted”, a no ser que se trate de un cliente muy conocido y les haya indicado
que le tuteen.
¿Cómo se comprueba la disponibilidad?
De Salas y Restauración: Por primero hay que verlo en el Booking de Salas. Éste es
un libro parecido a un calendario que tiene 366 páginas. En cada página se encuentran
todos los mapas de todos los salones que dispone el Hotel y por arriba de cada página se
encuentra la fecha exacta. Las anotaciones en las salas con lápiz significan eventos en
opción, y las anotaciones a bolígrafo (o rotulador) significan eventos confirmados. Por
ejemplo si un cliente quiere una sala libre para X personas para una fecha Y, la
Coordinadora abre el Booking en la página donde se encuentra la fecha Y y allí puede
mirar qué sala está libre (que no tiene anotación con bolígrafo) y en la que caben X
personas. Si no hay sala libre, la Coordinadora puede ofrecer una sala que tiene anotación
con lápiz. Esto significa que el grupo que tiene la anotación ha bloqueado la sala, pero
todavía no es segura que van a celebrar el evento en el Hotel. Tienen una fecha de opción,
hasta que tienen que decidir si quieren confirmar el evento o no. Como consecuencia, si la
Coordinadora ofrece esta sala al dicho cliente, tiene que avisarlo que hay un bloqueo
previo. Si el cliente quiere la sala de esta forma también, entonces lo ponen en Lista de
espera y le dan una fecha de opción que generalmente es lo mismo que tiene el otro grupo
en bloqueo. También avisan al grupo en bloqueo que el Hotel tiene otro cliente en Lista de
41
espera. El cual de los clientes confirma el evento antes, tendrá la sala. Para entender este
proceso es necesario saber que hay seguimiento continuo, es decir, la Coordinadora cada
semana llama a los clientes que tiene para saber cómo va el grupo y así está pendiente de
todo.
De Habitaciones: El Hotel tiene un programa informático especial para llevar
eventos y grupos turísticos. Este programa incluye el Tesipro de Alojamiento que es muy
fácil de manejar. El personal autorizado puede entrar en la cártula de cada reserva y
comprobar si están confirmadas (por llegar) o en tentativas (en opción) y en qué fecha
termina la opción.
Si tienen dudas sobre eventos en opción hay que consultar el expediente. Y si
además solicitan habitaciones y no está muy clara la disponibilidad, hay que preguntar al
Jefe del Depatramento, a Dirección Comercial o al Jefe de Booking. La decisión final y
determinante con respecto a la disponibilidad de alojamiento siempre la tiene el Jefe de
Booking.
Cotizaciones
Si hay disponibilidad, responden al cliente mediante el modelo de cotización:
español
o inglés. Deben responder y cotizar en 24 horas. Hay que distinguir entre
cotizaciones importantes y muy importantes. Las más importantes son: Las locales
(agencia o empresa), las de clientes habituales o VIPs y las que llevan más de 50
habitaciones (convención, incentivo y congeso).
Es muy importante que en las cotizaciones utilicen la siguiente referencia: nombre
del evento (si es sólo Restauración: indicar almuerzo, cena, cóctel...), fecha exacta, número
de habitaciones ó número de personas.
Una vez enviada la cotización al cliente, si es fax, se grapa con el justificante de
transmisión (comprobando que está correctamente enviado). El orden de los documentos es
el siguiente: primera la petición del cliente, luego el justificante del envío (sólo si es fax) y
por último la cotización. Si la cotización se ha enviado por email, se imprime el email una
vez enviado. Estos documentos ya forman un expediente (aunque sean sólo cotizaciones) y
para su control se introducen sobre la marcha en el programa Tesipro Banquetes.
42
Forma de introducir en el Tesipro Banquete:
El número que asigna por defecto del Tesipro Banquetes se coloca en el margen superior
derecho del expediente. A continuación el expediente se coloca en una bandeja (color rojo)
situada junto al fax, justo debajo de la bandeja de Entrada de Presupuestos. Esta bandeja se
archiva una ó dos veces por semana. Los expedientes cotizados se archivan en el Mueble
Archivador por año, mes y quincenas.
El seguimiento de la cotización deberá realizarse a los dos días de la respuesta de la
Coordinadora. Las anotaciones del seguimiento se escriben en Tesipro Banquete.
Forma de Archivar en el Ordenador los Expedientes cotizados: se guarda
directamente el archivo (fax o email) por año, mes, agencia, empresa, varios o particulares.
Desestimado
Si no hubiera disponibilidad porque los espacios están ya vendidos, responden al
cliente con el modelo de Evento Desestimado o le indican verbalmente (si es particular y
carece de fax o email) que no tienen espacio libre. No obstante, preguntan al cliente si es
posible modificar las fechas.
Si no hay espacio, pero hay eventos en opción, cotizan e informan al cliente que
debido a la situación de bloqueo no pueden en ese momento ofrecer disponibilidad, pero
que le dan una respuesta definitiva lo antes posible (no más tarde de un día o dos). Luego
localizan a los clientes de esos eventos en opción y averiguan en qué situación se
encuentran, para comprobar si tienen posibilidades de confirmarse o no y solicitar una
respuesta definitiva en 24 horas.
Para archivar un expediente desestimado se realiza la misma operación que para los
cotizados. Introducción en el Tesipro Banquete, anoter el número de expediente asignado y
a la bandeja de Expedientes ya Cotizados. En los Expedientes Desestimados anotar el
motivo de la Desestimación y escribir la palabra desestimado en el expediente para facilitar
el trabajo en el momento de archivarlo o localizarlo. Los expedientes desestimados se
archivan con los cotizados en el Mueble Archivador por año, mes y quincenas.
Forma de archivar en el Ordenador los Expedientes Desestimados: se guarda
directamente el archivo (fax o email) por año, mes, agencia o empresa, o varios o
particulares.
43
Opciones
El cliente solicita un bloqueo con fecha de opción. Un bloqueo siempre se dará con
una fecha de opción. Los bloqueos no se aceptarán sin fechas de opción.
Para bloquear habitaciones es necesario que el cliente facilite los datos fiscales al
Hotel, es decir, los datos de facturación (a quien facturan en caso de confirmación del
evento), ya que sin estos datos no pueden realizar el bloqueo.
Si es boda, comunión,...(sólo Restauración) ofrecen bloqueos de entre 7 y 15 días
como máximo. El margen de opción ofrecido al cliente será mayor (10-15 días), si la fecha
del evento se aleja un año o más de la fecha de solicitud del presupuesto. En el libro de
Salas anotan los bloqueos a lápiz, indicando el nombre del evento, si es almuerzo, cena, el
número de personas y la fecha de opción del bloqueo.
Si el cliente solicita bloqueo de un servicio de Restauración o Salas con
habitaciones o sólo de habitaciones: tienen que bloquear las salas y los espacios de
restauración en el Libro de Salas, y además bloquear las habitaciones en el Departamento
de Reservas. Para ello preparan dos copias del expediente (donde aparezca la conformidad
del bloqueo con fecha de opción y las tarifas presupuestadas); una copia es para el
Departamento de Reservas y otra debe firmarla alguien del personal de Reservas. Esta
copia firmada la incluyen en el expediente. Es fundamental que Reservas tenga los precios
y los datos de facturación, pues si faltan algunos de estos datos el grupo no se puede
bloquear.
Si cambia el estado del expediente, hay que modificar el Status en el Tesipro
Banquete y abrir una carpeta amarilla, anotar en un lateral e nombre del evento, anotar en
un lateral el nombre del evento, el intermediario: agencia, OPC, si lo hay, debajo de la
fecha y en el margen superior derecho el número del expediente. En el Mueble de Archivos
en opción se archivará por fecha del evento (año y mes correspondientes).
A continuación contestan al cliente con la confirmación del bloqueo, incluyendo en
el modelo la siguiente frase: “Le ruego tome nota de que si un cliente confirma un evento
para las mismas fechas bloqueadas, deberá comunicarnos en un máximo de 24 horas la
situación definitiva del grupo.”
Fechas de opción: 15 días máximo si el evento es para el año próximo, 7 días para
eventos dentro del año en curso , 5 ó 3 días para eventos muy cercanos.
44
Forma de archivar en el ordenadro los expedientes en opción: dentro del año, mes,
agencia (empresa, varios o particulares) que corresponda se abre una carpeta con el nombre
del evento y aquí se guarda el archivo (fax o email) y las comunicaciones futuras.
Cuando vence la fecha de opción de un evento (tanto de salones como alojamiento,
si lo hubiera) se contrata con el cliente y se informa al Departamento de Reservas por
escrito de la situación de la reserva de alojamiento. Nuevamente se llevan dos copias al
Departameno de Reservas; una copia es para ellos y otra debidamente firmada incluyen en
el expediente en el Departamento CCI, que debe estar siempre actualizado.
Hay clientes que solicitan cotización y opción del bloqueo desde el primer
momento.
Es muy importante que las opciones se comprueben diariamente.
Lista de Espera
Cuando un expediente cotizado solicita opción del bloqueo, y en la fecha de
slolicitud del bloqueo no hay disponibilidad, pueden dejarlo en lista de espera.
Para dejar un expediente con habitaciones en lista de espera es necesario que el
clienete les facilite los datos fiscales, es decir, los datos de facturación ( a quien facturarían
en caso de confirmación del evento), ya que sin estos datos no pueden dejar el grupo en
lista de espera.
El procedimiento es el siguiente: Si el cliente solicita lista de espera de un servicio
de Restauración ó Salas con habitaciones, tendrían que anotar en lista de espera las salas y
los espacios de restauración en el Libro de Salas, y además dejar en lista de espera las
habitaciones en el Departamento de Reservas. Para ello preparan dos copias del expediente
(donde aparezca la conformidad suya de la lista de espera con fecha de release♦ y las
tarifas presupuestadas); una copia es para el Departamento de resesrvas y otra deberá
firmarla alguien del personal de Reservas. Esta copia firmada la incluyen en su expediente.
Es fundamental que Reservas tenga los precios y los datos de facturación, pues si faltan
alguno de estos datos el grupo no se puede bloquear. La lista de espera no contabiliza para
el total de habitaciones ocupadas.
♦
Fecha límite de confirmación.
45
Si cambia el estado del expediente, hay que modificar en Satus en el Tesipro
Banquetes, y abrir una carpeta roja, anotar en un lateral el nombre del evento, el
intermediario: agencia, OPC o particulares; debajo de la fecha y en el margen superior
derecho en número del expediente. En el Mueble Archivos en Lista de Espera se archivará
por fecha del evento (año y mes correspondientes). Es aconsejable grapar esta carpeta junto
a una amarilla que esté en opción y que coincida con las fechas del evento.
Fechas de release de lista de espera: 15 días como máximo si el evento es para el
año próximo, 7 días para eventos dentro del año en curso, 5 ó 3 días para eventos muy
cercanos.
Forma de archivar en el ordenador los expedientes en lista de espera: dentro del
año, mes, agencia (empresa, varios o particulares) que corresponda se abre una carpeta
con el nombre del evento y aquí se guarda el archivo (fax o email) y las comunicaciones
futuras.
Cuando vence la fecha de release de un evento en lisra de espera (tanto de salones
como de alojamiento, si lo hubiera) se contacta con el cliente y se informa al Departamento
de Reservas por escrito de la situación de la reserva de alojamiento. Nuevamente se llevan
dos copias al Departamento de Reservas; una copia es para ellos y otra debidamente
firmada la incluyen en su expediente, que debe estar siempre actualizado. Si hay eventos
en opción que se han cancelado, localizan la lista de espera si la hubiera y contactan con el
cliente por si aún estuviera interesado en bloquear o reservar espacios en el hotel.
Es muy importante que las listas de espera se comprueben diariamente.
Confirmaciones
Si un evento se confirma hay que contestar al cliente con el Modelo de
Confirmación:
Incluir los datos de facturación y enviar proforma. Solicitar depósito como garantía
de confirmación (según cada caso), enviar contrato, política de depósitos y cancelaciones si
procede. Si el expediente tiene una previsión de facturación superior a 3.000 Euros o lleva
habitaciones (más de 25), o bien es un nuevo cliente; envian contrato de servicios,
proforma y política de cancelación y depósitos.
Forma de archivar en el Mueble Archivador eventos confirmados: Se abre una
carpeta verde y se anota en un lateral el nombre del evento,) el intermediario: agencia,
46
OPC), debajo de la fecha y en el margen superior derecho el número del expediente. En el
Mueble Archivos confirmados se archivará por fecha del evento (año y mes
correspondientes).
Forma de archivar en el ordenador los expedientes confirmados: dentro del año,
mes, agencia, empresa, varios o particulares que corresponda se abre una carpeta con
nombre del evento y aquí se guarda el archivo (fax o email) y las comunicaciones futuras.
Cada vez que cambia el Status de un evento hay que modificar el Tesipro Banquete.
El cliente deberá enviar todas las cancelaciones parciales o totales y modificaciones
por escrito. Si afectan al Departamento de Reservas, hay que llevar dos copias de cada
cancelación o modificación; una copia se deja en el Departamento de Reservas y la otra se
firma por el personal de Reservas y se incluye en el expediente.
Forma de archivar en el Mueble Archivador los elementos confirmados que
corresponden al mes en curso. Se archivarán por semanas, para facilitar la realización de
ordenes de servicio.
Las ordenes de servicio se lanzarán como mínimo una semana antes del evento. No
deberán lanzarse antes de 10 días, excepto por causa justificada. No deberán lanzarse
ordenes de otras semanas, si hay ordenes pendientes de la semana en cjrso o de la próxima,
excepto por causas justificadas.
Datos que solicitan a un cliente para elaborar la Orden de Servicio:
(Ver anexo no 10.)
Check list:
-
Fecha
-
Número de personas (asistentes)
-
Tipo de montaje
-
Posibilidad de servicios de restauración
-
Posibilidad de alojamiento
-
Servicios adicionales
-
Reconfirmar normas de contratación y forma de pago
-
Si el cliente envía material, informarle de las normas del hotel para
recepcionarlo
-
Comunican al cliente que elmaterial deberá estar perfectamente identificado
siguiendo las siguientes pautas:
47
o A/A Departamento de Eventos
o Nombre del Evento al que corresponde el envío
o Nombre del Hotel
o Dirección completa del Hotel
o Persona y teléfono de contacto del emisor
o Documento detallando el número de bultos enviados y el contenido de
los mismos
Infornman al cliente del horario de recepción de material.
Documentos que normalmente generan un expediente confirmado:
Siempre: Orden de Servicio (buscar número de expediente, abrir cuenta para cargar...) y
Proforma
Algunas veces: Menús, Planos, Rooming, Resumen del Grupo (siempre que lleve más de
10 habitaciones), 1a modificación del Orden de Servicio, 2a modificación del Orden de
servicio, 3ª modificación del Orden de Servicio...
Adjuntan plantillas. También adjuntan plantilla reparto de ordenes. Cuando las ordenes
están preparadas se colocan en la Bandeja de ordenes y se avisa a Control para que las
reparta.
Una orden de servicio se realiza de la siguiente forma: nombre del evento, fecha,
cliente (hay que localizar en Tesipro Clientes el código del cliente), y abrir una cuenta para
la facturación. En una tabla se anotan los datos generales: fecha, servicio, lugar, número de
personas, hora y tipo de montaje. Después a cada departamento se anota lo específico. Es
muy importante que quede claro al apartado de recepción, facturación, cocina, maitre, etc.
Cuando la Orden de Servicio está lanzada, el expediente confirmada se archiva en el
Archivador Ordenes de Servicio en el día correspondiente.
Cada coordinador deberá cargar los importes en concepto de salas y audiovisuales.
También cargará flores, varios... Nunca cargará conceptos de restauración ni habitaciones.
Las facturas del evento son pagadas directamente en Recepción o son enviadas a crédito.
Cuando el expediente ya ha pasado se archivará en Pendiente Revisión de Factura y
Archivo Definitivo. Antes de archivar un expediente el personal del Departamento de
Eventos revisará la factura y comprobará que los cargos son correctos. En grandes eventos
es fundamental coordinar la revisión de la factura con el responsable de Facturación. Si la
48
factura es conforme, deben emitir una copia de la misma y anotar en la 1ª página de la
factura: OK REVISADO y nombre de quien revisa.
Los expedientes facturados y revisados se deben guardar en fundas de plástico
tranparentes en los archivadores A-Z por fechas.
En los expedientes cerrados también hay que guardar el cuestionario de satisfacción del
cliente.
Cancelados
Si un evento se cancela, se anota en el expediente el motivo de la cancelación. Se
cancela el bloqueo o la reserva en el Libro de Salas. También se cancela en Reservas (si
tenía habitaciones) y se llevan dos copias con el motivo de la cancelación. Una se quedará
en el Departamento de Reservas y la otra firmada se archivará en el expediente. El
expediente se deja en la Bandeja de Cotizados y posteriormente se archiva en Cancelados
(anotar CXL en la primera página), por año y fecha del evento.
Gestión de Expedientes de Restauración
El personal del Departamento de Eventos analiza si la petición se ajusta a la
disponibilidad de salas teniendo en cuenta: fecha, hora (almuerzo, cena...) y número de
comensales.
Si el cliente realiza la petición telefónicamente, se cita a éste en el Hotel para poder
informarle de una forma más detallada. Una vez el cliente está en el Hotel se le entrega la
Carpeta de Menús y se le informa de las condiciones de reserva, así como de lo que incluye
el servicio. También se le muestran las instalaciones y los materiales.
Los menús son orientativos y es posible realizar cambios y combinaciones si el cliente las
estima oportunas.
Existen varias posibilidades para el servicio de bebidas posterior a un servicio de
restauración: Barra libre por copas, por horas o por botellas dependiendo del número de
comensales.
Servicios adicionales: Orquestra, Disk Jockey, Payasos, Fotógrafo, Guardia de Seguridad...
El personal del departamento pone a su disposición el proveedor con el que trabaja
habitualmente y le informa de su percio. La dirección del Hotel puede modificar algún
aspecto de los detallados anteriormente o incluir algún detalle.
49
Forma de pago.
En banquetes de más de 75/100 comensales
Es necesario realizar un contrato. Depósito de 600 Euros para reservar. Antes del evento se
abonará el 75% del total. El resto al salida del Hotel.
En banquetes de 50 comensales
No es ecesario realizar contrato. Depósito de 300 Euros, el resto al salida del Hotel.
Cuando se realiza un depósito se entrega al cliente un recibo como justificante del
depósito, si es efectivo o tarjeta. Si es transferencia, no hace falta. Si es con tarjeta, el Hotel
debe guardar una copia de ese pago en el expediente y dejar una copia a Administración
indicando el número de cliente, evento y fecha del evento. Siempre deben solicitar copia
del DNI♦.
Prueba de menú:
Para más de 100 comensales será para un máximo de 6 personas. Para menos de
100 comensales la prueba de menú será máximo de 4 personas. En las comuniones de 50
personas aproximadamente no se realizan pruebas de menús. Tras la prueba de menú el
personal de Restauración entrega a la Coordinadora copia de dicha prueba incluyendo
anotaciones y observaciones del cliente.
Detalles que incluyen los banquetes
Minutas: documento donde se detalla el nombre de referencia del acto a celebrar, la fecha
y el contenido del menú (detalle aperitivo, si lo hay, platos y bebidas). Se dispone en las
mesas para cada comensal.
Protocolo: montaje de las mesas para cada comensal.
Listado de invitados (lo trae el cliente).
Menús especiales: vegetarianos, diabéticos, celíacos (sin gluten).
Menús infantiles.
Noche en el Hotel en una Junior Suite y atenciones de novios (sólo en banquetes de boda).
También les invitan a pasar un fin de semana (dos noches en régimen alojamiento y
desayuno) en uno de los hoteles de la cadena. El bono es válido durante 1 año. La reserva
es sujeta a fechas y disponiblidad (sólo en banquetes de boda).
♦
Documento Nacional de Identidad.
50
Es necesario comprobar antes del evento:
- El Cartel de Recepción, que es un cartel grande en el Hall Flor para que el cliente al
entrar en el hotel ya sabe en cuál de los salones tiene su reunión.
- El Caballete con la distribución de las mesas y listado de invitados en el aperitivo.
- El Caballete con la distribución de las mesas y listado de invitados a la entrada del salón.
- La Orquestra (si la lleva debe estar indicado en la Orden de Servicio).
- Las minutas deben estar colocadas adecuadamente.
- La decoración con velas o floral debe estar clocada adecuadamente.
- La mesa presidencial debe estar adornada adecuadamente.
Otros detalles a tener en cuenta
El conserje deberá abrir las puertas de los novios. Una Coordinadora y el Maitre recibirá a
los novios en la Recepción del Hotel, junto con una camarera que llevará una bandeja con
una botella de cava y dos copas. Una vez saludados y felicitados es el Maitre el
responsable de acompañarles a la zona del aperitivo o al salón.
II./4. DEFINICIONES
Desayuno de trabajo
Consiste en una reunión de trabajo en la que los asistentes desayunan en el mismo salón y
en la misma mesa de trabajo. Contenido: existen diversos menús con diferentes precios.
Los termos con el café y la leche los sirven los camareros a la hora concertada con el
cliente. El cliente se sirve él mismo si lo solicita expresamente.
Coffee Break
Servicio de restauración que se ofrece en el transcurso o al término de una reunión. Se
sirve en el mismo salón o en otro aparte, en función del número de personas y de la
capacidad del salón, así como la petición del cliente. Contenido: existen diversos menús
con diferentes precios. El contenido del coffee break lo suministran los camareros a la hora
previamente concertada. El cliente se sirve él mismo si lo solicita expresamente.
51
Cóctel
Es un servicio de restauración consumido de pie, cuyo contenido no precisa vajilla ni
cubetería y es ofrecido por los camareros en bandeja. El número de camareros asignado al
cóctel depende del número de comensales. Contenido: existen diversas opciones de cóctel
con diferentes precios.
Almuerzo o Cena de trabajo
Servicio de restauración que se ofrece con motivo de una reunión de trabajo. Contenido:
existen diversas opciones de menús con diferentes precios. No se ofrecerán menús de
trabajo para menos de 10 comensales. Para menos de 10 personas se ofrecerá menú del día.
Si los comensales han solicitado menú del día, el servicio de restauración se ofrece en el
Restaurante, siempre que la disponibilidad lo permita.
Cena o Almuerzo de Gala
Servicio de restauración que se ofrece normalmente con motivo de un congreso,
convención o celebración especial. Contenido: existen diversas opciones de menús con
diferentes precios.
Información adicional
Tipos de Montaje
Montajes en U: disposición de la sala con sillas y mesas distribuidas en forma de U. La
presidencia se puede situar sobre la cabecera de la U o bien sobre una mesa frente a la
cabecera de la U.
Montajes en U cerrada (con hueco en el centro).
Montaje en teatro/conferencia/cine: disposición de la sala con sillas distribuidas en hileras
con pasillo central y presidencia.
Montaje en escuela: disposición de la sala con sillas y mesas distribuidas en hileras con
pasillo central y presidencia.
Montaje en cabaret: disposición de la sala con mesas redondas con capacidad para 8-10
personas cada una. Cada mesa se utiliza máximo para 6-7 personas mirando todas las sillas
a una dirección.
52
Todos estos montajes llevan normalmente presidencia. Es aconsejable realizar planos de
montaje con el cliente. Pueden prepararse otros montajes a requerimiento del cliente.
Operativa de Objetos Olvidados
La persona que encuentre algún objeto olvidado lo deberá entregar a la Gobernanta.
La Gobernanta lo registrará en el Libro de Objetos olvodados. Hay que solicitar al cliente
fecha, hora, lugar, nombre, teléfono y el objeto olvidado.
Material en Stock
Siempre hay que tener Cd-s grabados, el los que está la presentación del Hotel con
planos de los salones, menús y fotos. Estos CD-s se incluyen en una carpeta con folletos,
bolígrafo y tarjeta de visita y se llevan para cada visita de inspección para darla al cliente.
Yo estaba encargada de preparar estas carpetas. Si se trataba de una boda, en la carpeta se
incluyeron folletos, menús de gala, menús infantiles, barra libre, cóctel de bienvenida,
tarjeta de visita y un lápiz o un bolígrafo. Si se trataba de una convención, en la carpeta se
incluyeron folletos, planos de los salones, menús de coffee breaks, tarjeta de visita y un
bolígrafo o un lápiz. Si se trataba de un cliente bastante importante, le praparé una ‘supercarpeta’ que llevaba todo. La tarjeta de visita siempre fue la propia de la Coordinadora que
llevaba aquella visita de inspección.
Cabe destacar que al realizar mis prácticas profesionales en dicho Hotel tenía la
posibilidad de participar como coordinadora de eventos en una exposición annual
denominada Sevilla de Boda. Prestaba servicios a los clientes potenciales, por ejemplo,
entre otros rellenaba Solicitudes de reserva y los días siguiente al examinar la
disponibilidad para la fecha solicitada en el Hotel realizaba el seguimiento. Es decir,
llamaba a los clientes por teléfono, les mandaba mails con informaciones y al final
introducía todo lo realizado en el programa especial del Hotel.
53
Gestión Comercial
Seguimiento: Debe realizarse a los dos días de la cotización. Esta norma no es rígida, si
procede se llamará al cliente al día siguiente o justo después de cotizar.
Comportamiento de los clientes.
Estudiar con las estadísticas el comportamiento y la cristalización o no de los clientes.
Comportamiento de nuevos clientes.
Promociones.
54
III. INVESTIGACIÓN DE MERCADO Y DE COMPETIDORES
Como ya lo he mencionedo en la Introducción, mi trabajo en el Hotel se constaba
de diferentes partes. Una de estas fue asegurar una atención constante de la situación del
mercado, realizando investigaciones de los competidores. Esta atención se constaba de,
entre otros, mirar y examinar detalladamente a las páginas web de los competidores;
actuando como ‘espía’ pedir un grupo de 50 comensales con restauración y con
alojamiento para saber así la oferta completa de los otros hoteles.
Los puntos importantes para examinar en la página web de cada hotel de cuatro o
cinco estrellas fueron los siguientes: si es fácil manejar, cuánta información lleva, si se
pueden ver menús, si se puede encontrar un mapa con nombres de las calles cercanas, si
incluye visita virtual, si tiene imágenes sobre el hotel, si es rápido el acceso, etc. Así he
podido preparar un cuadro comparativo que por causas de extensión no he incorporado en
la tesina. Pero como consecuencia se han revelado los puntos fuertes y débiles de la página
web del Hotel Al-Andalus. Por ejemplo sólo tienen traducida su página en dos lenguas
(español e inglés), mientras que otros hoteles la tienen traducida en seis idiomas
(generalmente español, inglés, alemán, holandés, francés, árabe o japonés). Además se
pueden encontrar nuevas ideas originales para utilizarlas en el futuro para captar un mayor
número de clientes. Ya no les queda más que llamar al informático para corregir los
errores e incluir nuevas informaciones.
Al pedir dicho grupo para unos 50 comensales tenía el objetivo de saber, entre
otros, los precios, el contenido de los menús diferentes con los precios correspondientes y
la rapidez con que trabajan en los otros hoteles. Así he obtenido los diferentes modelos de
cotización, los diferentes tipos de menús ( de gala, de trabajo, vegetariano, diabético,
infantil, cóctel, aperitivo, barra libre, copa de bienvenida), los diferentes tipos de coffee
breaks (sólo con líquidos, con pastelería, con bollería, con salados), el precio del servicio
maletero, precios de las habitaciones DUI♦ y DOBLE con los precios correspondientes, las
diferentes posibilidades de mantelería y decoración, precio del bajoplato, precio de
venenciador, precios de Business center, si tendré un coordinador personal que lleva el
evento entero, con cuánta antelación tengo que pedir bloqueo o confirmar el evento, cómo
se realizan los depósitos y el pago, etc . De todos los datos exactos he hecho un cuadro
comparativo, pero por causas de extensión de la tesina no he podido incluirlo, ya que se
♦
Doble con Uso Individual.
55
trata de un mailing casi diario con los diferentes hoteles durante dos meses. Las cosas que
el Hotel considera útil, puede incluirlas en su propia oferta.
Analizando la plaza hotelera existente a día de hoy en Sevilla encontramos los
siguientes hoteles con los que compite directamente el hotel Al-Andalus. Este hotel se
puede dividir en segmento turístico y en segmento CCI (Convenciones, Congresos e
Incentivos) debido a sus dos tipos de habitaciones que el Hotel ofrece a sus distintos
clientes.
FICHA TÉCNICA DE LOS HOTELES SEVILLANOS
Alcora
401 habitaciones
Meliá Sevilla
364 habitaciones
Meliá Lebreros
437 habitaciones
Tryp Macarena
331 habitaciones
Barceló Gran Renacimiento
293 habitaciones
Occidental
242 habitaciones
NH Plaza de Armas
262 habitaciones
Sevilla Congresos
218 habitaciones
Hoteles Center
264 habitaciones
Hesperia
244 habitaciones
Al-Andalus Palace
375/623 habitaciones
Como podemos observar el Hotel Al-Andalus Palace a nivel de capacidad de
alojamiento, es el número uno en Sevilla.
En lo referente a su producto y más concreto centrándonos en la competencia
podemos hablar de una competencia directa real en el caso de los hoteles:
-
Hotel Gran Barceló Renacimiento
-
Hotel NH Central de Convenciones
-
Hotel NH Viapol
-
Hotel NH Plaza de Armas
-
Hotel Sol Meliá
-
Hotel Meliá Lebreros
-
Hotel Tryp Macarena
-
Hotel Alcora
-
Hotel Hesperia
-
Hotel Sevilla Center.
56
Dentro de esta competencia directa, el máximo competidor del Hotel Al-Andalus es
el Hotel Barceló Renacimiento ya que posee de un mayor número de salones de
convenciones que el Hotel en referencia.
El resto de los hoteles utilizan talonarios exteriores, es decir que no son propios del
hotel sino que pertenecen a otras empresas, cuyo mayor inconveniente es que gran parte de
los beneficios recae sobre estas, siendo esta la gran diferencia con el bono del Hotel AlAndalus que al ser propio del hotel , produce más beneficio a la empresa.
Las conclusiones que extraemos del análisis de al competencia se pueden resumir de la
siguiente forma:
NÚMERO DE EMPRESAS
Elevado
GRADO DE CONCENTRACIÓN
Medio
CRECIMIENTO DEL MERCADO
Elevado
DIFERENCIACIÓN DE LA COMPETENCIA Medio
III./1. PRODUCTOS SUSTITUIVOS
Analizando el mercado encontramos varios productos sustituivos que pueden
suponer una competencia alta, ya que están bien arraigados tanto en el mercado como en el
ciente, y debido a su experiencia y buen hacer tienen unos precios muy competitivos
contra los que es difícil hacer frente. Estos productos son los siguientes (Están ordenados
de mayor a menor competencia para el producto del Hotel Al-Andalus):
-
Talonario Bancotel
-
Talonario Sol Meliá
-
Talonario Ibercheque
-
Talonario Mundibonos Hotel Color
-
Talonario HotelPlus
-
Central de Reservas Transhotel
El talonario Bancotel es el más conocido en el mercado deido a su difusión por
medios de comuicación como televisión, radio y prensa, de modo que colocamos al
57
Talonario Bancotel como el producto sustituivo más a tener en cuenta, todo esto sin
despreciar a los demás, cuya repercusión en el cliente también es importante.
Se está estudiando la viabilidad de la implantación del procedimiento IHOTELIER,
esto consiste en crear una central de reservas virtual a través de su página web. Esto le
permitirá dar un servicio rápido al cliente y estar a la vanguardia de la tecnología. Este
estudio se está realizando a través del departamento comercial y de reservas.
III./2. DIAGNÓSTICO COMPETITVO, ANÁLISIS DAFO
Se pueden definir como puntos fuertes del Hotel a aquellas características que
hacen que los servicios del Hotel destaquen con respecto a la competencia y consiguiendo
así como objetivo la mayor satisfacción de los clientes, fidelización y ampliando el número
de nuevos clientes. Por el contrario, los puntos débliles serían aquellos que hacen que el
hotel no sea competitivo, ante la demanda actual con respecto a la competencia, la
satisfacción de los clientes por los servicios prestados, distanciándose así como Hotel
referente en la ciudad.
Como resumen, del análisis interno de la empresa se extraen los siguientes puntos
fuertes y débiles:
PUNTOS FUERTES
Organización del flujo productivo
Formación para el personal
Pone atención a la posible competencia
Alta calidad en los procesos productivos
Ausencia de conflictos y ambigüedad de
roles
Marketing interno
Marca patentada
Alta barrera de entrada
Política de Calidad
Elevado sistema de seguridad
PUNTOS DÉBILES
Existencia de competidores
Situación poco céntrica del Hotel
Habitaciones no renovadas
Las debilidades y fortalezas son internas a la empresa y las amenazas y
oportunidades son externas.
En base al análisis externo e interno realizados, se puede construir la siguiente
matriz DAFO:
58
FROTALEZAS
DEBILIDADES
h Una vez terminada la renovación del
resto de las habitaciones el Hotel se
convertiría en el primer hotel de Sevilla a
nivel de alojamiento y hasta el momento
de Andalucía.
h El gran tamaño del Hotel lo permite ser
altamente competitivo a nivel de Europa,
en el segmento CCI.
h El personal joven y motivado se
compagina con el nuevo hotel, dando una
sensación de calidad y ganas de hacerlo
bien.
h Grandes espacios naturales en zonas
verdes y piscinas exteriores
h Zona residenical de prestigio.
h Flexibilidad y polivalencia del equipo
directivo.
h Doble certificación de calidad ISO 9001
y Q.
h Capacidad y rapidez de improvisación
ante posibles cambios en eventos.
h Buena opinión del Departamento de
Eventos.
h Transparencia en la política comercial.
0 Falta de motivación por parte de los
organismos oficiales sevillanos para
promover la ciudad.
0 Creación de ofertas alternativas por parte
de otras ciudades.
0 El descenso de demanda provoca que
ocho meses al año el mercado sufra una
ocupación por debajo del 60%.
0 El aumento de plazas hoteleras, debido a
la apertura de nuevos hoteles en Sevilla.
0 La excesiva venta de tarifas oferta por
parte de las centrales de reservas ( CRS )
K Su situación geográfica, ya que la
competencia más directa a excepción del
Hotel Barcelo G.R y Alcora, están mejor
localizados en Sevilla (concepto de
lejanía).
K Las habitaciones aún no renovadas y que
siguen prestando el mismo servicio que
cuando la la cadena adquirió el hotel.
K La imagen del Hotel aún no goza del
reconocimiento profesional que merece,
aunque esta mejorando progresivamente.
K Falta de conocimiento por parte de los
habitantes de la ciudad.
K Falta de oferta complementaria.
K Falta de imagen Silken.
K Falta de decoración en el acceso de los
salones.
K Columnas del Salón Descubrimiento ya
que dificultan la visibilidad.
K Dificultad de regulación de climatización.
K Inexistencia de señalética del Hotel en la
ciudad.
K Inexistencia de vallas publicitarias del
Hotel en la ciudad.
Creatividad e innovación en los procesos y
servicios.
Posicionamiento como un líder social a
través de políticas socioeconómicas.
La calidad del hotel unida a la
profesionalidad de su equipo de reservas,
hace que el hotel esté cada vez más
preparado
para
optimizar
la
comercialización de los canales GDS e
Internet.
El crecimiento de las acciones comerciales
y su especialización repercute en el
incremento del segmento CCI.
Entrará a formar patre de IberiaPlus.
Ampliación del Polígono de la Isla.
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
A partir de este análisis DAFO, se aprecian la existencia da una oportunidad
comercial para el Hotel Al-Andalus Palace. El hotel, gracias al equipo que lo compone,
está recuperando la categoría que le corresponde como Hotel de cuatro estrellas, esto ha
sido posible gracias a una buena política económica, contrarrestando la mala gestión
realizada anteriormente por los antiguos propietarios del Hotel.
59
Una empresa es capaz de establecer los objetivos de marketing a partir del análisis
DAFO. Las características que deben reunir los objetivos de marketing son: cuantitativos y
cualitativos. El establecimiento de objetivos específicos de marketing viene determinado
por las características de la propia empresa.
CUANTITATIVOS
Volumen de ventas:
El objetivo prioritario del hotel es el crecimiento y
mantenimiento de las ventas de su producto una vez haya sido implantado en el mercado.
Siempre se determinan el ritmo del desarrollo con porcientos extactos por meses y la
facturación global deseables. Al final de todos los años se realizan diferentes estadísticas
que hacen comparaciones entre los resultados deseables y los logrados.
Participación de mercado: Como en el caso de todas las empresas que acaban de
entrar en el mercado, la participación en éste no es muy grande. Pero con el tiempo el
objetivo de la empresa es abarcar la mayor cuota de mercado posible (en lo que se refiere
al mercado de su producto).
Otros objetivos asociados a variables de marketing: Se suele establecer como
objetivo de marketing las variables (producto, precio, distribución y comunicación). De
estas variables pertenecientes al marketing hablaré posteriormente.
Crecimiento previsto: Como ya lo he destacado anteriormente, como consecuencia
de las estadísticas y estimaciones previstas se determinan el porcentaje del desarrollo
sostenible y deseado, las inversiones y los ingresos globales, todo eso como parte del
presupuesto annual.
CUALITATIVOS
Selección de la estrategia de marketing: La estrategia de marketing del hotel se
centra en una estrategia de crecimiento intensivo, es decir, el objetivo principal es la
penetración en el mercado a través de los medios publicitarios (prensa, radio, internet,
página web del hotel, etc.). Han desarrollado un producto, cuyo objetivo principal es la
fidelización de los clientes, para ello han hecho un estudio de su sector de actuación
cogiendo lo mejor de cada uno de sus competidores e incorporándolo a su producto, esto
60
les define como una empresa con estrategia de seguidor. Pero su objetivo en un futuro es
demarcarse de esta y seguir una estrategia de producto líder para alcanzar una mayor cuota
de mercado.
Una vez conseguido el proceso de captación del cliente, proceden a la fidelización
de éste. Para ello construyen un nuevo segmento de mercado en la empresa, para así poder
analizar semana a semana la evolución de las estadísticas.
Para este segmento crean una base de datos. Si en un período de 6 meses un cliente
ha consumido 25 Roomnights, es entonces cuando se le comunica a este que pasa a formar
parte de los clientes fidelizados. Para ello se le envía las prestaciones y facilidades de la
tarjeta de fidelización Silken. También le hacen llegar la revista Silken cada mes con todas
las novedades de la cadena, y las ofertas de los hoteles de esta, tanto para días laborales,
alojamiento para el cliente de negocios y paquetes especiales para fines de semana y
puentes.
También le ofrecen al cliente un 10 % de descuento en los siguientes servicios que
ofrece el Hotel:
-
Ciber/Business- Center
-
Fitness-Center.
III./3. POSICIONAMIENTO
Los atributos principales del producto que reciben una respuesta diferenciada por
parte de los consumidores, y en base a los cuales voy a construir el mapa de
posicionamiento son:
-
Precio del producto: Indica la cantidad monetaria necesaria para obtener un
talonario. Esta variable va a constituir el eje vertical del mapa de
posicionamiento. Los valores por debajo del punto medio del eje indican un
coste inferior del producto, es decir, el precio puede ser más bajo
independientemente de los servicios adicionales, los valores por encima del
punto medio del eje indican que el precio del producto es superior.
-
Servicios que ofrecen: Son los servicios que ofrece cada talonario, además de
alojamiento. Estos pueden ser por ejemplo: alquiler de un coche, entrada en un
parque temático, visita turística... Esta variable va a construir el eje horizontal
del mapa de posicionamiento. Valores a la izquierda del punto medio del eje
61
indican que el producto va a estar compuesto de menos servicios adicionales.
Por el contrario, valores a la derecha del punto medio del eje hacen referencia a
un mayor número de servicios ofertados.
En base a esta variables obtenemos el siguiente mapa de posicionamiento:9
IV.
I.
+PRECIO
TALONARIO
SOL MELIÁ
TALONARIO
AL-ANDALUS
PALACE
-SERVICIOS OFERTADOS
+ SERVICIOS OFERTADOS
TALONARIO
TALONARIO
IBERCHEQUE
BANCOTEL
III.
-PRECIO
II.
Una vez analizado el mapa de posicionamiento, y según el resultado obtenido en
cada cuadrante distinguimos los siguientes puntos:
I. CUADRANTE :
En este cuadrante se encuentra el producto del hotel, bajo la situación
de un precio elevado acompañado de una gran oferta de servicios.
El cliente pagará más por el producto del dicho hotel, pero si analizamos la relación
calidad-precio, en comparación con otros productos del sector, el número de prestaciones
en comparación con el precio es mayor que el de éstos.
También ha de mencionar que nuestro producto ni está asociado, ni tiene ningún
acuerdo con ninguna empresa exterior para ofertar servicios adicionales. Por tanto la
comparación con los demás talonarios existentes la hay que hacer en vista a los productos
ofrecidos propiamente en el Hotel.
9
Datos obtenidos directamente de los hoteles sevillanos y a través de sus páginas web.
62
Como conclusión del análisis del primer cuadrante, voy a detallar los servicios del
Talonario Al-Andalus Palace:
-
Alojamiento (máximo 2 personas por bono)
-
Desayuno Buffet libre incluido (1 persona)
-
Parking free durante toda la estancia
-
Prensa diaria free
-
Cheque regalo de 10 € para compras extra dentro del Hotel
-
Un número para un sorteo compuesto de:
o Cena de gala (para 2 personas)
o 1 noche en una Suite Victorio & Lucchino
o Desayuno Buffet (para 2 personas).
II. CUADRANTE: En este segundo cuadrantre encontramos a la empresa que se considera
como producto sustituivo del Talonario Al-Andalus Palace. Y a su vez es el mayor
competidor, ya que se trata de la empresa que más talones vende a nivel mundial.
Una de sus mayores virtudes es su precio ya que 1 Talonario compuesto por 5
bonos son adquiridos por un precio de 250 Euros, incluyendo éste:
-
Alojamiento (1 talón = 2 personas)
-
En régimen de desayuno sólo en algunos Hoteles.
Estos servicios son los que se ofrecen dentro de un Hotel.
Como esta empresa tiene acuerdos con empresas exteriores, estos son los servicios
que están a la disposición de aquél que adquiera un talonario.
-
Alquiler de coches
-
Entradas a parques temáticos. Entre los que destacamos (dentro de España)
o Warner Brothers
o Port Aventura
o Terra Mítica
o Parque de atracciones de Madrid
o Isla Mágica
-
Entradas a parques acuáticos
-
Balnearios y Zonas Termales
-
Isla Mágica.
63
III. CUADRANTE : El Talonario que ofrece la cadena Sol Meliá, se sitúa en este cuadrante
porque el precio de adquisición de este producto es superior con respecto a los servicios
que se ofrece.
Este Talonario es válido para los hoteles de las cadenas Meliá, Sol Meliá y Tryp.
Estos Hoteles están distribuidos a nivel mundial.
La diferencia con el producto del Hotel Al-Andalus es que en un principio su
producto sólo se va destinado a la captación de clientes para una sola cadena y de ámbito
nacional.
Además de ser canjeables en hoteles como actividad alternativa le ofrece:
-
Coches de alquiler
-
Vuelos en Helicóptero
-
Visitas a Parques Temáticos.
Y hasta otras diez alternativas.
IV. CUADRANTE : Por último encontramos la clasificación:
Menor precio Æ
Menor número de servicios ofertados
La cual le corresponde a la empresa Ibercheque. Ésta ofrece talonarios por valor de
235 Euros con referencia a los productos anteriores éste es el más barato.
En cuanto a los servicios de alojamiento este talón presenta la posibilidad de elegir
entre los 900 Hoteles y Paradores incluidos en los soportes informáticos de la empresa.
Y como servicios adicionales al talón encontramos:
- Alquiler de vehículos
- Entrada a Universal Port Aventura
- Descuentos en los trenes de España
- Y otros más.
Es preciso crear en la mente del consumidor una imagen del producto del Hotel AlAndalus, que la diferencie claramente del resto de los productos (competidores).
Debe dejarse claro a los comsumidores potenciales, que esta empresa comercializa
un concepto de producto distinto y novedoso. El cliente consumidor del mercado meta del
Hotel debe saber el ahorro que le supondrá en el aspecto económico el uso del producto del
Hotel, ya que en comparación con la tarifa Standard de una habitación éste sería mucho
más elevado.
64
Las estrategias de Marketing deben estar supeditadas a esta imagen de calidad y
buen servicio que se quiere conferir al producto.
Se podría trasladar de la siguiente forma:
Ingresos Æ Estarían formados por el precio (número de unidades vendidas por precio)
Gastos Æ Costes de creación del producto
Costes de promoción
Costes de distribución
Condicionantes
externos
Condicionantes
internos
Competencia
Estructura de los
canales de distrib.
Tecnología
Regulación
Actitudes sociales
Capacidad de producción
Resursos financieros
RR.HH.♦
Imagen corporativa
Localización
(del centro de producción)
Recursos de la empresa
Marketing mix ( 4P)
Segmento de
Consumidores
¿Cómo una organización entiende el departamento de Marketing?
El esquema representa que el responsable del marketing mix tiene un control
directo sobre unas variables
(4 P) las que pueden influir sobre el segmento de
consumidores. Pero al mismo tiempo está sujeto a unos condiciones internos de la empresa
(Recursos de la empresa) sobre los que tiene una capacidad limitada de influencia. Sin
embargo a largo plazo puede modificar esos condicionantes internos. En cambio sobre los
condicionantes externos el responsable del Marketing Mix no puede influir.
En cambio sobre los condicionantes externos el responsable del Marketing Mix no
puede influir.
Aunque normalmente los sistemas de distribución
implican la aparición de
intermediarios para hacer llegar el producto a los clientes, en este caso han preferido por
♦
Recursos Humanos.
65
ahora destacarlos, con esto evitar la perdida de control sobre la comercialización. Han
tomado esta política de actuación porque así se ahorran los costes de pago a intermediarios.
Tal vez en un futuro cuando el producto ya esté bien posicionado en el mercado,
recurrirán a intermediarios para ampliar la red de puntos de venta, facilitando de esta forma
la venta por adelantado.
El personal del Hotel asesorará al cliente en la venta, en concreto serán el personal
de Recepción en una primera instancia y posteriormente le atenderá el personal del
departamento comercial.
Puesto que el Hotel ejerce las veces de intermediario, también será, el receptor
cuando el cliente adquiera un producto que no le satisfaga completamente, aunque como he
mencionado antes, una vez adquirido el producto, la empresa no se hace responsable de
posibles extravío, robos, etc. Además no está permtitda la devolución una vez adquirido el
producto.
El nivel del canal de distribución del Hotel es 0, distribución directa, ya que no
existen intermediarios entre la empresa y el cliente final, así se ahorran los costes de pago a
intermediarios.
NIVEL 0
Distribución directa al
cliente
Hotel Silken (Talonario
Hotel Al-Andalus Palace)
NIVEL 1
Existencia de un
intermediaro entre la
empresa y el cliente final
Talonario Sol Meliá
NIVEL 2
Existencia de varios
intermediarios entre la
empresa y el cliente final
Talonario Bancotel
III./4. PLANES DE ACCIÓN
Para la consecución de las estrategias anteriormente planteadas proponen los
siguientes planes de acción:
Con respecto al producto
Se ha repartido un dossier explicativo sobre el Talonario y sobre el resto del
servicio del hotel, para darlo a conocer a los clientes.
66
Con respecto a la distribución
El horario posible de distribución del producto coincide con el del hotel desde las 9
de la mañana hasta las 8 de la tarde. Éste es el horario en el cual los comerciales podrán
facilitar la venta del talonario, aunque el hotel permanece abierto las 24 horas.
Se da la orden a todos los sectores de distribución del talonario, los cuales han
nombrado antes, de que informen a los clientes sobre la existencia de este Producto y las
características del mismo, así como de una reunión informativa que dan para aquellos
clientes que quieran informarse mejor sobre el producto.
En esta reunión se tratan temas como, beneficios para el consumidor, precio del
producto, características de éste, lugar de adquisición y demás dudas que se le puedan
presentar a los clientes. Con esta reunión pretenden su objetivo principal fidelizar a los
clientes.
Con respecto a la comunicación
Se reparten folletos informativos entre los clientes. El lugar elegido para este
reparto es el entorno del Hotel.
67
IV. CONSECUENCIAS, SUGERENCIAS
De todas las investigaciones, análisis, estudios se revelan algunas consecuencias.
Así el Hotel puede tener una opinión general sobre sí mismo. Con base en el análisis
realizado y las condiciones actuales del mercado, podemos concluir lo siguiente:
IV./1. Análisis de producto
-
Si comercializan el Hotel en el mercado de empresa sin proporcionar valores
añadidos, están en clara desventaja comercial con la gran mayoría de los
establecimientos sevillanos, ya que su situación geográfica es peor que la de la
gran mayoría de los grandes hoteles que trabajan con este segmento.
-
La infraestructura, calidad y servicios del Hotel son de suma importancia a la
hora de ser elegido el Hotel y no su competencia. Basándose en esto deben:
o Mantener y reforzar si cabe aún más sus puntos fuertes para seguir
fidelizando a su clientela y captar a futuros clientes que no tengan
conocimiento de ello.
o Hacer más hincapié en cambiar sus puntos débiles en la medida de lo
posible y convertirlos en puntos fuertes.
o Crear elementos diferenciadores o estrategias para poder destacar entre
su competencia.
o Equipo humano: Su personal debe ser uno de los principales elementos
diferenciadores, todo el equipo debe sertirse comercial, para así intentar
satisfacer las necesidades del cliente, llegando a ofrecer un trato
personalizado, haciendo que se sienta en todo momento atendido y a su
vez que puedan cumplir
con todas las expectativas que tenía al
hospedarse en el Hotel. Deben conseguir que el cliente habitual se sienta
como en su segunda casa.
68
IV./2. Observaciones referentes a la encuesta realizada a las agencias de Sevilla sobre
la imagen del Hotel
-
Parten con una clara desventaja con respecto a la mayoría de los hoteles de la
competencia, en cuanto a ubicación, ya que para los clientes de reuniones,
congresos, empresas e individuales con más de una noche de estancia es un
inconveniente que no sea céntrico y además no hay una oferta complementaria
en los alrededores tales como restaurantes, tiendas, etc.
-
El nivel de sus habitaciones renovadas es uno de sus puntos fuertes con respecto
a los demás hoteles.
-
En cuanto a salones, el Hotel está peor posicionado con tres de los principales
hoteles de ls ciudad (Hotel Barceló Gran Renacimiento, Hotel Meliá Sevilla,
Hotel Meliá Lebreros) ya que con respecto a el Hotel Alcora dispone de
mejores salas, su ubicación juega un factor en contra.
-
Respecto al reconocimiento de su Departamento de CCI, aún no son un
referente, ya que disponen de un personal joven y dinámico, pero que acaba de
aterrizar en el mercado, por el contrario los Hoteles Meliá, Barceló y Alcora
cuentan con la ventaja de la experiencia y su posterior reconocimiento.
-
Deben seguir trabajando en dar a conocer el imagen de un producto
consolidado, con la total implantación de la política de calidad de la Cadena
Silken, lo cual ya se ha beneficiado en este período de dos años, superando a
algunos hoteles referentes de la ciudad. Cabe destacar que, a excepción del
Alcora, sus competidores directos (Renacimiento, Meliá Sevilla, Meliá
Lebreros, Tryp Macarena, NH) tienen una mejor imagen ante las agencias de
viaje de la plaza.
IV./3. Observaciones al mercado sevillano
-
Continua la tendencia de apertura de hoteles en Sevila, sobre todo de categoría
de cuatro estrellas, tendencia que va a verse reforzada en el año 2.005 con la
apertura de 11 nuevos establecimientos, y 624 habitaciones.
(Ver anexo no 4.)
69
La diferencia del porcentaje de ocupación entre Sevilla y el Hotel Al-Andalus
está pasando de 1.90 puntos en el año 2.003 a 3.70 puntos hasta el final de
octubre de 2004. (Ver anexo no 16.)
-
La tendencia de ocupación en el año 2.004 está siendo, hasta el mes de octubre,
de un incremento de 1.09 puntos en Sevilla, mientras que en el Hotel el
descenso es de 0.51 puntos. Cabe destacar que las tendencias son similares, y
registran un elevado aumento de la ocupación en el primer trimestre, para
comenzar con una tendencia a la baja a partir, sobre todo, del mes de mayo.
-
El precio medio de la plaza está registrando, hasta el mes da agosto, un
descenso de 6,20 Euros, mientras que el Hotel ha descendido en el precio medio
3,67 Euros. Aquí podemos encontrar la causa del menor descenso de ocupación
de la plaza, debido a una política de precios claramente a la baja, incluso de
establecimientos tradicionalmente rígidos en sus tarifas. En conversaciones con
diversos hoteleros de sevilla, se puede constatar que el precio es la mayor
preocupación de los profesionales locales.
-
La apertura de palacios de convenciones en localidades próximas a Sevilla
pueden, por una parte, ayudar a la consecución de eventos de importancia en
Sevilla, pero también van a resultar una referencia siempre más barata para
aquellas actividades del segmento CCI que pudiesen utilizar las instalaciones de
reuniones del Hotel.
-
La mayor amenaza para la progresión de negocio en el segmento CCI para el
Hotel es la apertura de los Hoteles NH en la zona Nervión (una zona central de
Sevilla), ya que, además de ofrecer gran calidad en sus facilidades para reunión,
cuentan con un gran número de hoteles de prestigio muy cerca y que podrán
ofrecer las habitaciones que ellos puedan necesitar. Porque hay casos cuando el
número de comensales en una reunión es muy grande y así caben en la sala,
pero el hotel no dispone de bastantes habitaciones libres, y entonces el
alojamiento de los comensales tienen en dos o varios hoteles.
-
Ya es evidente que las ciudades vecinas de Granada, Huelva, Málaga y Cádiz
disponen de infraestructura ran competente o más que la sevillana para atraer
grandes eventos, y ello se ve reflejado en las estadísticas de eventos realizados.
Se espera y necesita un radical cambio en la política comercial y de promoción
del Ayuntamiento de Sevilla, ya que de otra manera no pueden ser capaces de
asimilar el aumento de oferta que están experimentando.
70
EPÍLOGO
El estudio de mercado demonstró que que existe un conjunto amplio de clientes
todavía no captados. La disponibilidad del producto a nivel nacional e internacional se
encuentra todavía fraccionada y con niveles muy variables de technología, lo cual no
facilita el cumplimiento de las exigencias de comercialización interna y externa. El proceso
de investigación permitió determinar los parámetros productivos y reproductivos ajustados
a las condiciones del Hotel; identificar al mercado meta, segmentación de lo mismo,
personalizar a los servicios prestados por el Hotel, las exigencias de los clientes y las
estrategias de captarlos y fidelizarlos. Desde la perspectiva de investigación, se debe
continuar el proceso que yo también he hecho.
Este estudio se llevó acabo un análisis particularizado de la situación actual y las
perspectivas del mercado turístico y la oferta hotelería para la región de Sevilla. Espero
que he logrado mi objetivo que fue mostrar un trozo del mundo turístico y de la oferta
hotelera sevillanos.
71
BIBLIOGRAFÍA
1. Carmen Altés Machín : Marketing Turístico
Editorial Síntesis, S.A. 1997.
2. Emilio Diez de Castro – José Luis Galán González – Enrique Martín Armario:
Introducción a la economía de la Empresa I.
Pirámide. 1997.
3.
Enrique Martín Armario: Marketing
Ariel Economía. 1997.
4.
Godfrey Harris – Greyrey Harris : Az elégedett vevő a legjobb reklám – a pozitív
szájreklám ereje
Manhertz – Pylon Kft. 1999.
5. Hoffman Istvánné. Direkt és interaktív marketing
Bagolyvár könyvkiadó. 2002.
6. Hoffman Istvánné: Direkt marketing és módszerei
Bagolyvár könyvkiadó. 1997.
7. Joseph Cerveró – Oriol Iglesias – Olga Villacampa: Marketing Turístico
EUB – Octaedro. 2002.
8.
Muñoz Oñate: Marketing Turístico
Fundación Ramón Areces. 1998.
9. Philips Kotler: Dirección de Marketing
Ariel Economía. 1998.
10. Robert Lanquar: Marketing Turístico: de lo global a lo local
Ariel Turismo. 2001.
11. Datos obtenidos del Instituto de Estadísticas de Andalucía.
12. Datos obtenidos del Instituto Nacional de Estadística.
13. Datos obtenidos del Ministerio de Economía.
14. Datos obtenidos de la consultora turística Mazars.
72
15. Datos obtenidos directamente por el Hotel Silken Al-Andalus Palace.
16. La Revista Wedding (varios ediciones)
Bases de datos descargados del Internet:
17. www. anadalucia.org
Fecha de descarga: 14.11.2005.
18. www.saeta.es
Fecha de descarga: 19.11.2005.
19. www.publiboda.com
Fecha de descarga: 17.11.2005.
20. www.azahares.com
Fecha de descarga: 13-16..11.2005.
21. www.elcorteingles.es
Fecha de descarga: 12-18.11.2005.
22. www.rfea.es
Fecha de descarga: 13.10.2005.
23. www.carlsonwagonlit.com/es
Fecha de descarga: 12.10.2005.
24. www.ciao.es/ATB
Fecha de descarga: 12-19.11.2005.
25. www.noticias.com
Fecha de descarga: 05-17.11.2005.
26. www.mapfre.com
Fecha de descarga: 03-17.10.2005.
27. www.viajesmapfre.com
Fecha de descarga: 12-24.10.2005.
28. www.conworld.net
Fecha de descarga: 11.10.2005.
29. www.catalog.com
Fecha de descarga: 07.10.2005.
30. www.veysaevent.com
Fecha de descarga: 06.11.2005.
31. www.dmc-quick-finder.com
Fecha de descarga: 01.11.2005.
32. www.barcelo.com
Fecha de descarga: 04.11.2005.
33. www.Hotels-And-Discounts.com
Fecha de descarga: 09.10.2005.
34. www.hotelstreet.co.uk
Fecha de descarga: 24.10.2005.
35. www.spain-hoteles.com/seville
Fecha de descarga: 17.10.2005.
36. www.52ica.com/hotel-barcelo-in.html
Fecha de descarga: 18.10.2005.
37. es.kelkoo.com
Fecha de descarga: 05.11.2005.
38. www.yahoo.guiacampsa.com
Fecha de descarga: 16.11.2005.
39. www.holidaycityeurope.com
Fecha de descarga: 18.11.2005.
73
40. www.hotelalcora.com
Fecha de descarga: 17.11.2005.
41. www.hotelalcora.com/hoteles_sevilla.html
Fecha de descarga: 16.11.2005.
42. www.tripadvisor.com
Fecha de descarga: 17.11.2005.
43. www.hotelclub.net
Fecha de descarga: 12.11.2005.
44. www.travel-library.com/hotels
Fecha de descarga: 14.10.2005.
45. www.atrapalo.com/hoteles
Fecha de descarga: 12.11.2005.
46. www.hotel-rates.com/spain/seville
Fecha de descarga: 14.11.2005.
47. www.incentives-events.com
Fecha de descarga: 15.10.2005.
48. www.andalucia-guide.com
Fecha de descarga: 19.11.2005.
49. www.planigo.com
Fecha de descarga: 27.11.2005.
50. www.venere.com
Fecha de descarga: 19.11.2005.
51. www.RatesToGo.com/Seville
Fecha de descarga: 18.10.2005.
52. Sevilla.WeCompareHotels.com
Fecha de descarga: 29.09.2005.
53. www.Spain-Bookings.com
Fecha de descarga: 30.09.2005.
54. www.meliasevilla.solmelia.com
Fecha de descarga: 28.09.2005.
55. www.cica.es
Fecha de descarga: 03.12.2005.
56. www.quehoteles.com
Fecha de descarga: 14.12.2005.
57. www.centraldereservas.com/hotel
Fecha de descarga: 12.11.2005.
58. www.meliasevilla.lodging-in-spain.com
Fecha de descarga: 19.11.2005.
59. uk.holidaysguide.yahoo.com
Fecha de descarga: 27.11.2005.
60. www.dooyoo.es/ archivos-guia-de-ciudades
Fecha de descarga: 18.11.2005.
61. www.bookings.nl/hotel/es/hotelmeliasevilla.html
Fecha de descarga: 11.11.2005.
62. travel.away.com/hotels
Fecha de descarga: 17.10.2005.
63. travela.priceline.com/hotel/overview-Spain
Fecha de descarga: 23.10.2005.
64. www.eztrip.com
Fecha de descarga: 29.10.2005.
65. www.melialebreros.lodging-in-spain.com
Fecha de descarga: 13.10.2005.
66. www.holidaywatchdog.com
Fecha de descarga: 18.10.2005.
67. www.dilos.com/hotel
Fecha de descarga: 18.11.2005.
74
68. www.hoteladdict.com/en/seville-hotel/sevilla-hotel Fecha de descarga: 19.11.2005.
69. www.callejeando.com/Hotel/Spain/Sevilla
Fecha de descarga: 06.11.2005.
70. www.ratestogo.com/Hotel
Fecha de descarga: 04.11.2005.
71. www.hoteles-hesperia.es
Fecha de descarga: 06.11.2005.
72. www.hesperia-toledo.com
Fecha de descarga: 08.11.2005.
73. www.hesperia-sevilla.com
Fecha de descarga: 06.11.2005.
74. www.hesperia-cordoba.com
Fecha de descarga: 06.10.2005.
75. www.hesperialibros.com
Fecha de descarga: 02.10.2005.
76. www.hesperia-alicante.com
Fecha de descarga: 07.10.2005.
77. www.solmelia.com/solNew/hoteles
Fecha de descarga: 28.09.2005.
78. www.hotelclub.net/hotel.reservations
Fecha de descarga: 27.09.2005.
79. www.concorde-hotels.com
Fecha de descarga: 17.11.2005.
80. www.gate1travel.com
Fecha de descarga: 22.10.2005.
81. www.A1-Discount-Hotels.com
Fecha de descarga: 19.10.2005.
81. www.Hotels-And-Discounts.com
Fecha de descarga: 25.09.2005.
82. www.123bookhotels.com
Fecha de descarga: 17.09.2005.
83. www.wotif.com/Hotel-Occidental-Sevilla.html
Fecha de descarga: 02.11.2005.
84. www.travelimpressions.com/ destinations/europe
Fecha de descarga: 09.11.2005.
85. www.nh-hotels.com
Fecha de descarga: 07.11.2005.
86. www.nhhotelesdirectorio.com/ hoteles
Fecha de descarga: 07.11.2005.
87. www.hotelsevillacongresos.com
Fecha de descarga: 07.11.2005.
88. www.es.lastminute.com/lmn/pso/catalog/ Product
Fecha de descarga: 29.09.2005.
89. www.seneca.es
Fecha de descarga: 29.09.2005.
90. www.hoteles.silken.com
Fecha de descarga: 29.09.2005.
91. www.laterooms.com
Fecha de descarga: 30.09.2005.
92. www.netocio.com
Fecha de descarga: 30.09.2005.
93. www.southtravels.com/europe/spaine
Fecha de descarga: 18.11.2005.
75
94. www.notodohoteles.com
Fecha de descarga: 18.11.2005.
95. www.offers-hotels.com/ spa/sevilla
Fecha de descarga: 20.11.2005.
96.www.sevillaonline.com/hoteles
Fecha de descarga: 21.11.2005.
97. hoteles.muchoviaje.com/hoteles
Fecha de descarga: 21.11.2005.
98. www.upo.es
Fecha de descarga: 19.11.2005.
99. www.alibabuy.com/hotel
Fecha de descarga: 15.11.2005.
100. viaggi.kelkoo.it
Fecha de descarga: 02.12.2005.
101. www.cheephotels.co.uk
Fecha de descarga: 03.12.2005.
102. www.sevillaonline.com
Fecha de descarga: 02.12.2005.
103. katalogus.kulturinfo.hu/es.html
Fecha de descarga: 27.11.2005.
104. www.danvideo.com
Fecha de descarga: 27.11.2005.
105. www.hotelstreet.co.uk
Fecha de descarga: 28.11.2005.
106. www.dormirenhispania.com/sevilla/sevilla.asp
Fecha de descarga: 26.11.2005.
107. es.cityreview.org/andalucia
Fecha de descarga: 12.12.2005.
108. www.centraldereservas.com
Fecha de descarga: 03-07.11.2005.
109. www.andalucia2.com/sevillaloja.html
Fecha de descarga: 04-08.12.2005.
110. www.madridman.com/sevilla/hotelessevilla.html
Fecha de descarga: 12-14.12.2005.
76
ÍNDICE DE CUADROS Y DIAGRAMAS
1. Vías de acceso
2. Países de origen de los turistas en 2004.
3. Segmentos del turismo
4. Producto Interior Bruto per cápita
5. Gasto medio diario del turista según procedencia (en Euros)
6. Evolución Índice Precios de Consumo de 2003-2004.
7. Demanda hotelera en Sevilla
8. Movimientos turísticos de los españoles
9. Número de turistas españoles
10. Área de acción
11. Ficha técnica de los hoteles sevillanos
12. Puntos fuertes y débiles
13. Análisis DAFO
14. Mapa de posicionamiento
15. ¿Cómo una organización entiende el Departamento de Marketing?
16. Niveles de distribución
77
ÍNDICE DE ANEXOS
1. Análisis de los transportes de Sevilla
2. Organigramas del Hotel Silken Al-Andalus Palace
3. Ficha técnica del Hotel
4. Evolución de la oferta hotelera
5. Reglamentos contra incendios
6. Solicitud de reserva
7. Segmentación
8. Funcionamiento del Talonario
9. Centrales de reservas
10. Orden de Servicio
11. Firma Orden de servicio
12. Modelo de Cotización
13. Plantilla CCI Reservas
14. Política de calidad
15. Arquitectura de procesos
16. Comparativo de ocupación y precio medio Sevilla Center vs. Hotel Silken AlAndalus Palace
17. Ficha técnica de los hoteles sevillanos en el segmento CCI
18. Segmentación de la producción a Octubre de 2003 y 2004
19. Segmentación de habitaciones a Octubre de 2003
Los anexos número 2., 3., 4., 6., 10., 11., 15., 16., sólo están en la tesina en forma de libro
por razones técnicos.
78
ANEXOS
79
Anexo no 1.
AVIONES CON DESTINO A SEVILLA
BARCELONA
BILBAO
LANZAROTE
LAS PALMAS
LEON
MADRID
MALLORCA
SANTANDER
SANTIAGO
TENERIFE SUR
TENERIFE NORTE
VALENCIA
VIGO
13
5
1
2
1
7
3
1
2
2
2
8
1
1
2
1
13
5
2
1
13
5
1
2
13
5
2
2
13
5
2
2
7
2
1
2
1
2
8
7
2
1
2
7
2
1
2
1
2
8
7
2
1
2
2
8
1
1
5
8
2
0
5 10
3 5
1
2 1
5
6
6
1
1
2
1
2
7
1
2
1
1
5
2
8
1
80
33
9
12
1
46
18
6
14
6
13
52
4
98
28
10
11
0
41
22
0
6
4
13
34
0
3 1,34%
8 2,15%
18 21,51%
5 8,87%
-1 2,42%
1 3,23%
1 0,27%
5 12,37%
-4 4,84%
6 1,61%
8 3,76%
2 1,61%
0 3,49%
18 13,98%
4 1,08%
AVIONES CON DESTINO A SEVILLA
1
1
1
2
2
2
2
2
LONDRES STA.
MILAN
PARIS
COLONIA
DUSSELDORF
2
1
3
1
1
3
2
1
3
1
1
3
2
1
3
1
1
1
80
% vuelos s/ total
FREC. SEM. '04
9
7
21
1
DIF. '05 - '04
FREC. SEM. '05
1
3
1
1
3
DOMINGO
2
SABADO
2
2
VIERNES
7
1
1
1
7
1
4
2
14
JUEVES
1
1
MIERCOLES
MARTES
LUNES
INTERNACIONALES
BUSELAS
DUBLIN
LISBOA
LONDRES GAT.
LONDRES HEA.
% vuelos s/ total
2
DIF. '05 - '04
FREC. SEM. '04
1
1
FREC. SEM. '05
VIERNES
JUEVES
MIERCOLES
1
DOMINGO
2
1
SABADO
ALICANTE
ASTURIAS
MARTES
LUNES
NACIONALES
0
1
4
1,88%
0,27%
1,08%
36 11
7
21 0
7 -7
3 -3
6,72%
1,88%
5,65%
0,00%
0,00%
BARCELONA
VALENCIA
MADRID
2 2 2 2 2 2 2 14 21
1 1 1 1 1 1 1
7
7
18 18 18 18 19 14 15 120 140
81
DIF. '05 - '04
FREC. SEM. '04
FREC. SEM. '05
DOMINGO
SABADO
VIERNES
JUEVES
MIERCOLES
MARTES
LUNES
TRENES CON DESTINO SEVILLA
-7
0
-20
Anexo no 5.
PROTECCIÓN CONTRA INCENDIOS
La protección contra incendios en establecimientos hoteleros está regulada mediante las
siguientes leyes:
- Norma Básica NBE CPI-96 dirige sus objetivosa la protección contra el incendio una vez
declarado éste.
- Real Decreto 1942/1993, reglamento de instalaciones de protección conta incendios. Esta
norma regula las condiciones que deben reunir los sistemas contra incendios adoptados, así
como las medidas de mantenimiento y conservación de los mismos, a realizar por empresas
legalmente autorizadas.
- Orden de 29 de Noviembre de 1984 (Ministerio del Interior), se aprueba al llamado
Manual de Autoprotección para el desarrollo del plan de emergencia contra incendios y de
evacuación en locales y edificios.
El Hotel Silken Al-Andalus cuenta con el siguiente sistema de detección y control de
incendios:
-
Detectores de humos, temperaturas y llamas.
-
Pulsadores de alarma manual.
-
Sirena de comunicación de alarma.
-
Módulo de recepción de informació externa.
-
Módulo de maniobras sobre sistemas.
Si la detección no se ha realizado con suficiente antelación, el hotel cuenta con
determinados sistemas de lucha contra el fuego, como pueden ser:
-
Extintores manuales.
-
Bocas de incendios equipadas (BIE).
-
Hidrantes.
-
Columnas secas.
-
Rociadores automáticos.
-
Extinción automática por gas.
82
Anexo no 7.
SEGMENTACIÓN DEL MERCADO
Proveedores
Fabricacion
del producto
por la empresa
litografia
Sevillana
Venta
mediante el
Departamento
de CCI
Cliente de
negocios
Cliente
vacacional
Distinguimos, por tanto, dos grandes mercados:
Mercado I: Cliente de negocios.
Mercado II: Cliente vacacional.
Esta diferenciación se basa en las diferentes necesidades y características de cada
mercado, así como en las diferentes respuestas que van a dar a las acciones de marketing
de la empresa.
Es preciso para ambos mercados llevara cabo una segmentación, ya que no les
interesan todos los consumidores en la misma medida. Los criterios que vamos a emplear
son los siguientes:
-
Situación laboral
-
Actividad económica
-
Edad
-
Procedencia.
83
El segmento elegido por la empresa, en cuanto a situación laboral, está integrado
por el sector de ocupados. La razón es que su trabajo les obliga, tanto a efectuar
desplazamientos con bastante frecuencia como a asistir a reuniones de empresa con una
duración superior a un día provocando esto que su estancia en el hotel sea inevitable, del
mismo modo su poder adquisitivo le permite hacer una media de dos viajes de ocio
annuales. Las actividades que más poder de adquisición pueden tener sobre el producto del
hotel son:
-
Empresarios
-
Directivos
-
Jefes administrativos
-
Empleados administrativos
-
Agentes comerciales
-
Técnicos
-
Técnicos auxiliares.
El motivo para escoger este tipo de ocupación es que tienen un poder adquisitivo
medio o medio alto, ya que en un nivel adquisitivo menor (normalmente con un tipo de
ocupación diferente a los que he enumerado), su trabajo no les obliga a viajar por negocios
sino en todo caso por placer y en una medida muy pequeña, esto provoca que el producto
del hotel está dirigido más al tipo de ocupación mencionado anteriormente.
Por último, en cuanto a la procedencia de los clientes del hotel, optan por dirigirse
tanto al sector local, como a los principales mercados emisores para Andalucía, como
pueden ser barcelona, Madrid y Bilbao. A estos destinos se dirigen principalmente
centrándose en el cliente de negocios.
Respecto al cliente de ocio supenen que la mayor parte de los clientes que va a
tener el producto del hotel va a ser perteneciente al mercado nacional más que al local,
puesto que los habitatnes locales tienen otros destinos preferentes fuera de Sevilla para
realizar sus viajes.
En definitiva, el mercado meta de la empresa se caracteriza por una población con
las siguientes características:
1.
Tienen una jornada laboral larga, con una obligación de despalzamiento
alta y un número de pernoctaciones superior a una noche, esto supone que
es un mercado meta al que le es muy útil el producto del hotel.
84
2.
Están ocupados profesionalmente en actividades que les generan un poder
adquisitivo medio o alto.
3.
Edad comprendida entre los 20 y los 60 años.
4.
Su lugar de procedencia es variable, han considerado que los mercados
meta del hotel más interesantes son el mercado local (Sevilla) y los
principales emisores de turistas para Andalucía (Barcelona, Madrid,
Bilbao y Valencia).
85
Anexo no 8.
FUNCIONAMIENTO DEL TALONARIO
Dentro de las características del producto del Hotel podemos destacar las siguientes:
El talonario del Hotel Silken Al-Andalus Palace consta de 16 bonos distribuidos en las
siguientes secciones:
5 Bonos de alojamiento: Los clientes del Hotel dispondrán de 5 bonos de
alojamiento, estos podrán ser consumidos en habitaciones superiores de la zona Palace. El
cliente puede elegir entre habitaciones DUIS (Doble Uso Individual) en en habitaciones
DOBLES.
Con esta política pretenden que el cliente se sienta importante, para ellos dan un
trato personalizado con el objetivo de lograr de esta forma su cofianza y posteriormente su
fidelización hacia el dicho producto y por tanto hacia dicho Hotel, que es objetivo primario
del lanzamiento de este producto al mercado.
5 Bonos de desayuno: El producto ofrece además cinco bonos de desayuno
incluidos dentro del precio, estos podrán ser usados en cualquiera de los dos desayunadores
que posee el Hotel, tanto en el Palace (situando en la misma zona que las habitaciones
ofertadas) o bien en el desayunador Buffet Guadalquivir (situado en la zona Al-Andalus).
Cada bono corresponde a un desayuno individual por persona, si el cliente careciera de
ellos, éste podrá pagar en efectivo la tarifa de desayuno pudiendo de esta forma acceder al
buffet libre.
5 Bonos de parking gratuito: Presentando este bono en el parking el cliente
dispondrá de parking free durante su estancia en el Hotel las 24 horas del día, no
teniéndose que preocupar por su vehículo, esto dará fecilidad de movimiento al cliente, que
ya no se pensará si traer o no su vehículo con lo que esto conlleva gastos de parking,
peligro que corre el vehículo si está situado a la intemperie, dificultad en el aparcamiento...
Esto da al cliente una sensación de seguridad ya que sabe que su vehículo está en
buenas manos, además supondrá un ahorro económico ya que el precio de estancia 24
horas en el parking puede ressultar excesivo.
86
Prensa: El cliente podrá estar bien informado. Durante su estancia en el Hotel
recibirá en su habitación un ejemplar de prensa nacional diaria.
1 Bono de sorteo: Al adquirir el producto el cliente entrará directamente en un
sorteo de una estancia en una de las Suites Victorio & Lucchino, acompañado de una cena
de gala privada para dos personas. Este paquete de regalo está valorado en más de 500
Euros. Con esto pretenden llamar la atención del cliente y hacerle tener siempre presente el
Hotel, ya que al estar pendiente del sorteo les tendrá en cuenta incentivando de esta forma
su fidelización. Al cliente agraciado con el sorteo se le comunicará inmediatamente, y se le
dará a conocer las condiciones del premio, pudiendo utilizarlo durante el período de
caducidad del bono que comentará más adelante. El sorteo se realiza cada seis meses ante
notario.
Si hay algún producto que se puede considerar como el más competitivo, éste es
Bancotel. Debido a que el Hotel tiene convenios firmados con él por los cuales se le
facilitan un número de habitaciones determinado que éste vende entre sus clientes, supone
por lo tanto una importante fuente de ingresos para el Hotel. El Hotel pretende a informarlo
sobre el lanzamiento de su producto al mercado, para ello el Hotel le manda las
condiciones que oferta con su producto, pudiendo de esta forma informarlo de las
diferencias existentes entre ambos, como precio, prestaciones, regalos, entorno al que va
dirgido en un principio, entorno a alcanzar finalmente, de esta forma pretende coexistir
ambos, poniendo la última elección en manos del cliente.
Todo esto sirve para no perder los ingresos que supone la empresa Bancotel para
dicho Hotel.
Una vez obtenido el Talonario, culaquier poseedor legítimo de cada uno de sus 16
talones puede hacer uso de ellos, es decir, no hace falta que los 5 talones de un mismo
Talonario se utilicen por la misma persona.
Como ya he mencionado con anterioridad, el Talonario sólo se puede usar en el
Hotel Al-Andalus de la cadena Silken, en las fechas y condiciones determinados a
continuación. Es importante resaltar que el Talonario tiene validez improrrogable que se
extiende desde el 1 de Abril del año de contratación hasta el 31 de Marzo del año siguiente.
87
Los Talones no utilizados quedarán automáticamente anulados sin derecho a
reembolso ni canjeo alguno. Tampoco se aceptará la devolución de aquellos Talones cuyo
poseedor haya decidido no utilizar antes de su fecha de caducidad.
El precio del Talonario es de solo 300 Euros por un talonario que contiene un total
de 16 bonos canjeables.
Una de las ventajas que posee el Talonerio es que una vez que la haya adquirido ya
no tendrá que utilizar ni tarjeta de crédito, ni dinero en efectivo. Esto supondrá una
comodidad para el cliente, mientras que se mueva dentro del hotel.
Una vez obtenido el Talonario, cadabTalón pasa a ser un instrumento innominado y
por lo tanto al ‘portador’, por lo que la sustracción o el extravío no dará derecho a
reembolso alguno. Así pues el requisito esencial es la posesión física del Talón por el
usuario y que su validez no haya expirado.
88
Anexo no 9.
CENTRALES DE RESERVAS
Originalmente los GDS tiene las siguientes funciones:
-
Informar visualmente sobre los productos y servicios
-
Reservar las plazas necesarias
-
Emitir billetes y bonos, así como facturas.
Hoy los GDS♦ evolucionan en OTTS (Plataformas Abiertas de Tecnlología
Turística), que permiten una gestión directa de las empresas y organizaciones turísticas o
de transporte.
La central de reserva del Hotel es de tipo exclusivo o particular ya que pertenece a
la cadena, la principal fortaleza de las centrales de reservas reside en la potencia de su
software, dependiendo de éste, la central podrá gestionar un número mayor o menor de
clientes dentro de la base de datos.
Una vez analizadas las funciones básicas del producto voy a detallar los medios a
través de los cuales se puede obtener el Talonario.
El talonario se pone al servicio del cliente mediante:
-
GDS: dentro de éste trabajan con:
o HOTELBOOK.COM
o SABRE
o AMADEUS
o WORLDSPAN
o GALILEO
♦
Global Distribution Systems.
89
Anexo no 12.
MODELO DE COTIZACIÓN
Estimado Sr. / Apreciado ...:
En relación al asunto de ref. y tras la solicitud de presupuesto recibida, a día de hoy es un
placer ofrecerle disponibilidad de espacio
Los precios que aplicaríamos son los siguientes:
ALOJAMIENTO (Adjuntamos tipología de hab.)
Fechas:
Nº hab.:
Habitación estándar doble uso individual por día:
Habitación estándar doble por día:
Euros
Euros
Habitación Ejecutiva doble uso individual por día:
Habitación Ejecutiva doble por día:
Euros
Euros
Habitación Junior Suite doble uso individual por día:
Euros
Habitación Junior Suite doble por día:
Euros
Desayuno buffet incluido
10% comisión
7% IVA no incluido
Rogamos tome nota de que en caso de confirmación del evento, solicitaremos rooming list
con 15 días de antelación.
SALAS
Salón para
Salón para
personas por día en teatro: Euros
personas por día en escuela: Euros
Precios en Media Jornada igual que Jornada Completa (o 50% sobre el precio de JC si nos
interesa)
Montajes MJ o JC igual que Jornada Completa o 50% sobre el precio de JC si nos interesa)
10% comisión
16% de IVA no incluido
90
RESTAURACIÓN 2004
Sangría por persona desde:
Copa de Bienvenida por persona desde:
Coffee break por persona desde:
3,90 Euros
5 Euros
5 Euros
Aperitivo por persona desde:
15 Euros
Almuerzo/Cena de trabajo por persona y servicio desde:
Almuerzo/Cena Buffet por persona desde:
Cocktail por persona desde:
Cena de Gala por persona y servicio desde:
23 Euros
30 Euros
25 Euros
45 Euros
5% comisión / 10% comisión (siempre que haya un mínimo de 50 hab. confirmadas y salas
contratadas; si el nº de hab. fuera menor la comisión sería del 5%)
7% IVA no incluido
Margen de cancelación: 5% del número de comensales contratados, fijado 3 días antes del
evento.
RESTAURACIÓN 2005
Copa de Bienvenida por persona desde:
Coffee break por persona desde:
5,50 Euros
5 Euros
Aperitivo por persona desde:
16 Euros
Almuerzo/Cena de trabajo por persona y servicio desde:
Almuerzo/Cena Buffet por persona desde:
23 Euros
32 Euros
Cocktail por persona desde:
Euros
26
Cena de Gala por persona y servicio desde:
47 Euros
5% comisión
10% comisión (siempre que haya un mínimo de 50 hab. confirmadas y salas
contratadas; si el nº de hab. fuera menor la comisión sería del 5%)
7% IVA no incluido
Margen de cancelación: se aplicará un 5%, sobre el número de comensales concertados 3
días antes del evento.
AUDIOVISUALES
Pantalla 1,80m x 2m por día: 18,03 Euros
Cañón de proyección por día: 300,50 Euros
Precios netos
91
16% IVA no incluido
OPCIÓN:
Tomen nota que en caso de solicitud de otro evento para las mismas fechas y espacios,
dispondrían de 24 horas para enviarnos la confirmación definitiva del grupo con depósito.
MODIFICACIÓN COTIZACIÓN:
La cotización está realizada en base a todos los servicios solicitados, el aumento o
disminución de los mismos podría conllevar una revisión del presupuesto.
COTIZACIÓN:
Le ruego tome nota que este e-mail tiene carácter informativo y no de
pre-reserva de Servicios (habitaciones, salas, espacios de
restauración, otros...).
Sin otro particular y agradeciendo su interés por el hotel, quedamos a su disposición para
cualquier consulta o sugerencia que desee realizar.
Atentamente
92
RESERVA
MODIFICACIÓN
CANCELACIÓN
•
CODIGO DE CLIENTE:
•
NOMBRE DEL GRUPO:
•
FECHA LLEGADA
:
•
FECHA SALIDA
:
•
NÚMERO Y TIPOS DE HABITACIONES:
•
PRECIOS:
•
COMISION:
•
TIPO DE PENSION: A+D
•
FORMA DE PAGO:
•
SITUACIÓN DEL GRUPO:
OPCIÓN
S.A.
M.P.
P.C.
FECHA DE OPCIÓN:
CONFIRMADO
LISTA DE ESPERA
•
ATENCIONES:
•
OBSERVACIONES:
Anexo no 13.
93
Anexo no 14.
POLÍTICA DE CALIDAD
El Hotel está comprometida con la política de calidad, a través de la cual pretende ser:
-
Una empresa unida a través de valores compartidos con sus clientes.
-
Empresa líder en el sector por su calidad.
-
Empresa donde el personal esté en continuo desarrollo tanto en el ámbito
personal como en el profesional.
Para llevar a buen fin este sistema, se han planteado varios objetivos:
-
Enfasis en la satisfacción del cliente: Tanto les quejas o reclamaciones que cada
cliente puede manifestar en los cuestionarios que se le entrega a la llegada al
Hotel, es una posibilidad para mejorar y optimizar el servicio que se ofrece.
-
Formación del personal: En la empresa consideran que la actualización de los
conocimientos del personal y la promoción interna repercuten positivamente en
la organización, dado que así consiguen la participación activa del personal en
la resolución de problemas y facilitan la transmisión de la información que cada
uno posee.
-
Plan de trabajo: Establecer una planificación en el que cada departamento
tendrá sus diferencias y sus pautas a seguir para la consecución de un plan sin
errores.
-
Compromiso de cumplimiento: Todas y cada una de las partes que constituyen
el equipo productivo tienen la obligación de cumplir con la política de calidad
establecida.
-
Ser competitivos: El posicionamiento de la organización respecto a la
competencia se centra en ser diferentes. El objetivo principal de la empresa es
hacer del Hotel Silken Al-Andalus Palace un referente claro de modelo de
Gestión de calidad.
-
Mejora continua: Esto supone el establecimiento de un guión correcto de
trabajo, una planificación y ejecución sin errores y una evaluación de los
resultados obtenidos.
94
-
Compromiso con el sistema: Porque todos son parte de la calidad, tanto con los
clientes como con proveedores. La calidad está en cada puesto de trabajo, desde
el que inicia el servicio, hasta al que lo culmina. Todos deben comprometerse.
El Hotel ha creado el Departamento de Gestión de Calidad con el propósito de
implantar un sistema de Gestión de calidad que responde al compromiso de lograr a la
satisfacción de sus clientes en todos los servicios que ofertan.
Para que la Gestión de Calidad sea entera es necesario tener elaboradas las partes
siguientes:
-
Manual de Calidad
-
Política de Calidad
-
Procedimiento Propio
-
Procedimiento de Terceros
- Definir:
- Compra de productos y servicios no gestionados desde
almacén.
- Gestión medioambiental.
- Comunicación interna.
- Atención telefónica y mensajes a clientes.
- Manual de Hospitabilidad.
- Calidad:
- Control de no conformidades, acciones correctoras y
prevantivas.
- Gestionar quejas y reclamaciones.
- Mantenimiento:
- Mantenimiento correctivo.
- Estancia:
- Gestión de objetos olvidados.
- Compras:
- Gestionar aprovisionamiento interno.
- Realizar inventorios.
- entrada almacén general fuera de horas.
- Documento Indicadores Control de Procesos
- Documento Objetivos de Calidad
- Informe de Auditora Interna.
La puntuación que podemos llegar a obtener en las preguntas del cuestionario de
satisfacción es una puntuación que oscila entre 1 y 15.
95
EL Manual de Calidad tiene por objetivo describir las disposiciones aplicables
tomadas por el Hotel para:
-
Obtener y asegurar la calidad de sus productos y servicios demostrando así su
capacidad para suministrar de forma consecuente productos que satisfagan los
requisitos de los clientes del Hotel y los requisitos reglamentarios aplicables.
-
Conseguir la satisfacción de los clientes mediante la aplicación efectiva del
sistema de la calidad incluyendo procesos de mejora continua y la prevención
de no conformidades.
-
Dar visibilidad a terceras partes de la Gestión del Sistema de Calidad del Hotel
con objetivo de su certificación.
-
Definir el Sistema de Gestión de la Calidad por el que se rigen las actividades
del Hotel, en relación con los requerimientos de la norma ISO 9001:2000.
-
Dar a conocer la Política de Calidad aprobada por la dirección.
-
Identificar los procesos necesarios para el desarrollo de sus actividades y la
interacción entre éstos.
96
Anexo no 17.
Ubicación
Renacimiento
Melia Sevilla
Melia Lebrero
Tryp Macarena
Sevilla Center
Occidental
Hesperia
NH Viapol
NH Plaza Armas
Alcora
TOTAL
Periferia
FTHS CCI
Renacimiento
Melia Sevilla
Melia Lebrero
Tryp Macarena
Sevilla Center
Occidental
Hesperia
NH Viapol
NH Plaza Armas
Alcora
TOTAL
Restaurantes
Centro
Centro
Centro
Centro
Centro
Centro
Centro
Centro
Fuera ciudad
1
2
5
4
1+caf.pub
2
1
2+bar
2
3+bar
Ficha Técnica Hoteles Segmento C.C.I.
E
P
E
P
Habitaciones G
0
15
1
295
1
14
1
0
0
16
364
4
10
2
0
0
16
437
7
7
2
0
1
15
331
12
4
0
0
0
16
233
2
8
4
0
1
15
242
5
7
0
0
0
16
244
5
9
0
0
0
16
96
3
11
1
0
1
15
262
11
4
0
16
0
0
401
16
0
0
16
18
126
66
74
10
10,00% 11,25% 78,75%
44,00% 46,25% 6,25%
G
G
E
P
G
E
P
Salones
2
9
3 25-max 1800
0
1
15
1
11
2 22-max 1000
2
2
12
0
12
2 16-max 550
2
6
8
1
10
0 30-max 700
12
3
1
2
8
0 6-max
14
0
0
1
9
0 7-max 450
13
1
0
1
10
0 7-max 500
14
1
0
1
10
0 7-max 200
15
0
0
2
8
1 5-max 300
16
0
0
5
8
0 22-max 1400
2
3
11
16
95
8
90
17
47
13,45% 79,83% 6,72%
58,44% 11,04% 30,52%
Ficha Técnica Hoteles Segmento CCI
Departamento
Convenciones
Renacimiento
Melia Sevilla
Melia Lebrero
Tryp Macarena
Sevilla Center
Occidental
Hesperia
NH Viapol
NH Plaza Armas
Alcora
TOTAL
G
2
3
5
3
7
5
5
3
3
2
38
24,84%
E
P
5
3
4
9
7
9
10
12
11
6
76
49,67%
97
9
10
7
3
0
0
0
1
1
8
39
25,49%
Imagen
G
1
1
2
3
9
3
2
1
3
13
38
26,03%
E
8
1
2
5
6
11
12
12
12
3
72
49,32%
P
7
14
12
8
0
1
1
3
0
0
36
24,66%
Salones
Dto
Convenciones
Imagen
Cotizaciones
Seguimiento
Flexibilidad
Reibimiento Grupo -
Atención del Grupo
Valoración general
14
15
14
5
6
15
1
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
MAL
Restaurantes
REGULAR
Habitaciones
BIEN
Ubicación
GANA EMPATA PIERDE
10,00% 11,25% 78,75%
44,00% 46,25% 6,25%
13,45% 79,83% 6,72%
58,44% 11,04% 30,52%
24,84% 49,67% 25,49%
58,44% 11,04% 30,52%
98
Anexo no 17.
Ubicación
Renacimiento
Melia Sevilla
Melia Lebrero
Tryp Macarena
Sevilla Center
Occidental
Hesperia
NH Viapol
NH Plaza Armas
Alcora
TOTAL
Periferia
FTHS CCI
Renacimiento
Melia Sevilla
Melia Lebrero
Tryp Macarena
Sevilla Center
Occidental
Hesperia
NH Viapol
NH Plaza Armas
Alcora
TOTAL
Restaurantes
Centro
Centro
Centro
Centro
Centro
Centro
Centro
Centro
Fuera ciudad
1
2
5
4
1+caf.pub
2
1
2+bar
2
3+bar
Ficha Técnica Hoteles Segmento C.C.I.
E
P
E
P
Habitaciones G
0
15
1
295
1
14
1
0
0
16
364
4
10
2
0
0
16
437
7
7
2
0
1
15
331
12
4
0
0
0
16
233
2
8
4
0
1
15
242
5
7
0
0
0
16
244
5
9
0
0
0
16
96
3
11
1
0
1
15
262
11
4
0
16
0
0
401
16
0
0
16
18
126
66
74
10
10,00% 11,25% 78,75%
44,00% 46,25% 6,25%
G
G
E
P
G
E
P
Salones
2
9
3 25-max 1800
0
1
15
1
11
2 22-max 1000
2
2
12
0
12
2 16-max 550
2
6
8
1
10
0 30-max 700
12
3
1
2
8
0 6-max
14
0
0
1
9
0 7-max 450
13
1
0
1
10
0 7-max 500
14
1
0
1
10
0 7-max 200
15
0
0
2
8
1 5-max 300
16
0
0
5
8
0 22-max 1400
2
3
11
16
95
8
90
17
47
13,45% 79,83% 6,72%
58,44% 11,04% 30,52%
Ficha Técnica Hoteles Segmento CCI
Departamento
Convenciones
Renacimiento
Melia Sevilla
Melia Lebrero
Tryp Macarena
Sevilla Center
Occidental
Hesperia
NH Viapol
NH Plaza Armas
Alcora
TOTAL
G
2
3
5
3
7
5
5
3
3
2
38
24,84%
E
P
5
3
4
9
7
9
10
12
11
6
76
49,67%
99
9
10
7
3
0
0
0
1
1
8
39
25,49%
Imagen
G
1
1
2
3
9
3
2
1
3
13
38
26,03%
E
8
1
2
5
6
11
12
12
12
3
72
49,32%
P
7
14
12
8
0
1
1
3
0
0
36
24,66%
Salones
Dto
Convenciones
Imagen
Cotizaciones
Seguimiento
Flexibilidad
Reibimiento Grupo -
Atención del Grupo
Valoración general
14
15
14
5
6
15
1
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
MAL
Restaurantes
REGULAR
Habitaciones
BIEN
Ubicación
GANA EMPATA PIERDE
10,00% 11,25% 78,75%
44,00% 46,25% 6,25%
13,45% 79,83% 6,72%
58,44% 11,04% 30,52%
24,84% 49,67% 25,49%
58,44% 11,04% 30,52%
100
Anexo no 18.
Segmentación producción a Octubre 2003
TTOO
5%
Pasantes
9%
UTELL
3%
Gratuidades
1%
Varios
0%
Agencia
4%
Implant
1%
Empresa
2%
Series
4%
Grupo
deportivo
1%
CRS
21%
Gpo. turistico
22%
Internet
3%
Congresos
3%
Incentivos
21%
Segmentación producción Octubre 2004
Series
4%
TTOO
5%
Pasantes Varios
UTELL
1%
12%
1%
Agencia
17%
Implant
0%
Empresa
3%
Grupo deportivo
6%
Gpo. turistico
13%
Gratuidades
0%
CRS
8%
Internet
3%
Congresos
4%
101
Incentivos
23%
Anexo no 19.
Gratuidades
Segmentación
de habitaciones
1% a Octubre 2003
Pasantes
Agencia
7%
Varios
2% Implant
UTELL
0%
1%
2%
TTOO
5%
Empresa
2%
Series
5%
CRS
25%
Grupo
deportivo
0%
Incentivos
15%
Gpo. turistico
29%
Internet
5%
Congresos
Segmentación de habitaciones a Octubre
2004
Pasantes
UTELL 11%
TTOO
7%
Series
2%
1%
VariosGratuidades
1%
Agencia
1%
17% Implant
0% Empresa
2%
CRS
10%
Grupo deportivo
3%
Incentivos
17%
Gpo. turistico
22%
Internet
3%
102
Congresos
3%