Manejo de Cambio
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Manejo de Cambio
Elementos y buenas prácticas del manejo de cambio • ¿Qué es manejo de cambio? • ¿Por qué es tan importante el manejo de cambio? • Los ocho pasos para el cambio organizacional exitoso • Discusión: Nuestro iceberg se derrite • Aplicando los ocho pasos • Temas a considerar en adelante ¿Qué es manejo de cambio? “Si quieres tener enemigos, trata de cambiar algo” » Woodrow Wilson Presidente de E.E.U.U. “Por definición, progreso implica cambio. Esto no siempre es confortante. Puede retar nuestras premisas y preceptos básicos, y la manera en que acostumbramos ver y hacer las cosas. Exige que tengamos fe en algo de mayor alcance y en unos resultados eventuales, y fe del uno en el otro. Necesitamos sentido de urgencia para trabajar con el cambio, perspectiva y, a veces, sólo un buen sentido del humor.” » Sheldon Levy Presidente, Universidad de Ryerson Introducción al cambio organizacional • Todos los días, alguna organización decide llevar a cabo una iniciativa que habrá de tener impacto sobre sí misma: – Un nuevo sistema de información – Una mudanza a un edificio nuevo – Una nueva y distinta plataforma de interacción entre el personal – La inclusión de un nuevo producto o servicio – La adopción de una nueva política o procedimiento – El lanzamiento de un nuevo modelo de hacer negocios Introducción al cambio organizacional (cont.) • La alta gerencia lanza estas iniciativas porque entiende que generan suficiente beneficio como para justificar el esfuerzo y el costo que conllevan • Patrocina estas iniciativas bajo la premisa de que, como están en los mejores intereses de la organización, los individuos que están afectados obviamente van a respaldarlas y hacer de ellas un éxito • Y, con demasiada frecuencia, la gerencia recibe una sorpresa… ¿Qué es cambio organizacional? • En general, es un cambio que impacta a una organización en su totalidad, en vez de un área pequeña • Es lo suficientemente elaborado como para requerir una gestión focalizada de manejo del impacto que tendrá sobre temas como: – – – – – – Cultura de la organización Procesos de negocio Ambiente físico Alcance de responsabilidades Requerimiento de destrezas Nivel de conocimiento de políticas, procedimientos y sistemas • Cuando el cambio es fundamental y radical, frecuentemente lo llamamos algo así como una “transformación organizacional” ¿Qué provoca un cambio organizacional? • Adopción de alguna estrategia para lograr una meta a nivel organizacional • Algún factor externo de impacto significativo sobre la organización – Fusión o compraventa – Legislación y/o regulación – Cambio de condición de mercado – Condiciones económicas • Un cambio a nivel directivo en la organización, y la implantación de su nueva filosofía • Entrada a un nuevo mercado u ofrecimiento ¿Qué es manejo de cambio? • Manejo de cambio es un esfuerzo estructurado y sistemático orientado hacia la transición de individuos, equipos y organizaciones desde un estado actual hacia uno futuro, para lograr o implantar una visión y una estrategia • Es un proceso organizacional que promueve el potenciamiento de los empleados para que acepten cambios en su ambiente actual • Puede ser hasta una táctica competitiva para una organización Modelos de cambio conocidos • Los 10 mandamientos (Kanter, Stein y Jick, 1992) • Las 10 claves (Pendlebury, Grouard y Meston, 1998) • Las 12 acciones (Nadler, 1998) • Trayectoria de transformación (Taffinfer, 1998) • El modelo de 9 fases (Anderson y Anderson, 2001) • El modelo de cambio paso-por-paso (Kirkpatrick, 2001) • El marco de referencia de 12 pasos (Mento, Jones y Dirndorfer, 2002) • Los 6 pasos de RAND (Light, 2005) • El modelo integrado (Leppitt, 2006) • El modelo de cambio de 8 pasos (Kotter, 1996) ¿Por qué es tan importante el manejo de cambio? Manejo de cambio organizacional • Un cambio organizacional, por más pequeño e insignificante que sea, puede ser muy difícil de introducir en una organización • El no reconocer esta realidad ha sido la causa del fracaso de muchas iniciativas, hayan sido estas: – – – – Pequeñas o grandes Sencillas o complicadas Cortas o largas Económicas o costosas • Como equipo gerencial, tenemos que entender el nivel al que un proyecto puede conllevar un cambio, y deliberadamente planificar y manejar el proceso correspondiente Obstáculos reconocidos contra el cambio • 66% de las iniciativas de cambio organizacional no logran el resultado esperado (Harvard Business Review, 2006) • 5 obstáculos más comunes del cambio organizacional – – – – – Resistencia del empleado Rompimiento de la comunicación Tiempo insuficiente dedicado a la capacitación Rotación de personal durante la transición Costos exceden el presupuesto • Como equipo gerencial, tenemos que deliberadamente planificar y manejar el proceso correspondiente Errores más comunes de los esfuerzos de cambio… • Permitir demasiada complacencia • Insuficiente apoyo de la alta gerencia • Subestimar el poder de una buena visión de cambio • No comunicar claramente una visión de lo que se pretende lograr • Permitir que las objeciones desmerezcan la visión • No lograr historias de éxito temprano en el proceso de cambio • Declarar victoria muy temprano en el proceso • Olvidarse de atornillar el cambio sobre la cultura …y sus consecuencias • No se implanta adecuadamente la nueva visión ni las estrategias • Se amplía la brecha entre la visión deseada por la gerencia y el entendimiento por parte de los demás de lo que se pretende lograr en la organización • Las iniciativas terminan tomando demasiado tiempo y recursos, y terminan siendo desacertadas • Prevalece una cultura que no es la necesaria ni la deseada en adelante • Cualquier próximo intento de cambio es aún más difícil ¡Los resultados esperados no se materializan! Piense en algún cambio que usted haya vivido… • ¿Fue exitoso? • ¿Ocurrió sin problemas? • ¿Qué pensaba usted al principio? • ¿Y al final? • ¿Qué decían los que estaban a su alrededor a través del proceso? • ¿Se manejó adecuadamente? • ¿Cómo cree que debió haberse hecho? Los ocho pasos para el cambio organizacional exitoso John P. Kotter • Profesor Emeritus en Harvard Business School • Autor de Leading Change (1996), considerado el libro de mayor influencia en el campo de manejo de cambio • Ha escrito otros 19 libros, traducidos a 50 lenguajes distintos • Es el gurú de manejo de cambio a nivel mundial Los ocho pasos de manejo de cambio Establecer un sentido de urgencia Formar una coalición Desarrollar una visión y una estrategia Comunicar la visión y lograr su aceptación Eliminar obstáculos y potenciar al personal Asegurar victorias de corto plazo Consolidar mejoras y producir más cambios Perpetuar una cultura de cambio Establecer un sentido de urgencia • Examinar el entorno, el mercado y las realidades de la competencia • Identificar y discutir crisis, potenciales crisis y oportunidades latentes • Crear una crisis: destacar grandes debilidades y sus potenciales consecuencias • Distribuir información de desempeño demostrando deficiencias • Forzar interacción con clientes, proveedores y accionistas que no están satisfechos • Utilizar apreciaciones y opiniones externas (más verticales y honestas) • Bombardear a la gente con información de futuras oportunidades, recompensas y potenciales “oportunidades perdidas” ¡Tenemos que movernos y atender esto! Formar una coalición • Combinar un grupo (la “coalición”) con suficiente poder como para liderar el proceso cambio, y lograr que trascienda de “grupo” a “equipo” • Características principales de la coalición: – Poder posicional – tiene que tener suficientes participantes claves a bordo como para que los que se queden fuera no puedan torpedear el proceso – Conocimiento – tiene que tener representación de los diversos puntos de vista con relevancia en el tema, para que se puedan tomar decisiones informadas e inteligentes – Credibilidad – tiene que incluir participantes con suficiente reputación como para que lo que asevere sea tomado seriamente por los demás – Liderazgo – tiene que tener suficientes “líderes probados” que puedan empujar el proceso de cambio Desarrollar una visión y una estrategia • Crear y desarrollar una visión descriptiva que sirva de punto focal para ayudar a dirigir el cambio • Desarrollar estrategias concretas encaminadas hacia el logro de la visión • Características efectivas de una visión (y estrategias): – Imaginable – tiene que presentar una “fotografía del futuro” – Deseable – atiende los intereses de empleados, clientes, otros – Posible – es real, y establece metas que son logrables – Clara – facilita y guía las decisiones que se tomen al respecto – Flexible – permite iniciativas y alternativas (dentro de la visión) – Comunicable – se explica completamente en menos de 5 minutos Comunicar la visión y lograr su aceptación • Utilizar todo medio disponible para constante y consistentemente comunicar la nueva visión y las estrategias a los demás • Lograr que la coalición que guía el proceso se convierta en el modelo a ser emulado por los demás • Elementos clave para comunicar la visión – Simpleza – tiene que incluir términos sencillos (que no intimiden) y no técnicos – Metáforas, analogías, ejemplos – un “imagen verbal” logra más que mil palabras – Múltiples foros – aprovechar reuniones, memorandos, periódicos, eventos, etc – Repetición – las ideas “se pegan” sólo después de haberlas repetido – Liderazgo por ejemplo – comportamiento de los líderes que no es consistente con la visión mata contrarresta cualquier otra comunicación – Explicación de inconsistencias aparentes – todo tiene que ser explicado, pues puede socavar la credibilidad de cualquier otro comunicado – Toma y dame – comunicación en ambas direcciones siempre es más efectiva y poderosa que la de una sola dirección Eliminar obstáculos y potenciar al personal • Deshacerse de los obstáculos al cambio que puedan existir • Cambiar todas las estructuras y sistemas que estén en contra de la visión del cambio • Incentivar las ideas nuevas y no-tradicionales, la toma de riesgos, y actividades y acciones que potencien al personal • Comunicar una visión sensata al grupo • Asegurarse que las estructuras existentes y futuras son compatibles y están en línea con la visión • Alinear información y sistemas de personal con la visión y las estrategias que se están siguiendo • Confrontar a aquellos que están tratando de retrasar o sabotear el cambio propuesto Asegurar victorias de corto plazo • Planificar para que (tempranamente) se evidencien mejoras en rendimiento • Crear estas historias de éxito y utilizarlas a favor del proceso • Visiblemente reconocer y compensar a aquellos que hicieron el éxito posible: – Provee evidencia de que el sacrificio vale la pena – Recompensa a los agentes del cambio – Ayuda a afinar la visión y las estrategias – Socava a los cínicos y a los intereses especiales que están en contra del proceso – Mantiene a los jefes abordo – Genera impulso Consolidar mejoras y producir más cambios • Usar la credibilidad ganada para cambiar las estructuras organizacionales, políticas, procesos, sistemas y recursos humanos que no están alineados con la visión y la estrategia • Movilizar y desarrollar la gente que puede implantar la visión • Revigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio: – Más cambios, no menos – usar la nueva credibilidad para intentar cambios adicionales y de mayor envergadura – Más ayuda – traer, promover y desarrollar gente adicional para asistir y participar el cambio – Liderazgo de la alta gerencia – estos mantienen la claridad de los objetivos, y así mantienen un alto nivel de urgencia – Manejo de gente y liderazgo “desde abajo” – los rangos menores en la jerarquía proveen liderazgo y gerencia en proyectos tácticos específicos Perpetuar una cultura de cambio • Generar mayor beneficio mediante acciones orientadas hacia el cliente y la productividad, gerencia más efectiva, y liderazgo • Desarrollar los medios para el desarrollo del liderazgo y la sucesión: – Cambios culturales al final, no al principio – en su gran mayoría, los cambios en normas, comportamiento y valores compartidos ocurren al final del proceso de transformación – Los resultados importan – los cambios se adentran en la cultura sólo después de que queda demostrado que funcionan y que son mejores – Hay mucho que decir – sin instrucción y apoyo verbal, la gente frecuentemente se niega a admitir la validez de lo nuevo – Va a haber rotación de personal – a veces la única manera de cambiar la cultura es cambiando personas clave – Garantizar que la sucesión es correcta – si las promociones y las recompensas no cambian de manera compatible con lo nuevo, la cultura vieja se reafirmará Los ocho pasos de manejo de cambio Establecer un sentido de urgencia Formar una coalición Desarrollar una visión y una estrategia Comunicar la visión y lograr su aceptación Eliminar obstáculos y potenciar al personal Asegurar victorias de corto plazo Consolidar mejoras y producir más cambios Perpetuar una cultura de cambio Discusión: Nuestro iceberg se derrite Reflexión sobre la historia • ¿Cómo es que comienza todo? ¿Cuál fue el detonador? • ¿Cómo se parece esta situación a alguna que haya vivido su organización? • ¿Siempre es tan clara la necesidad? ¿Es reconocido (o, por lo menos, evaluado) el problema de inmediato? ¿Tan verticalmente? • ¿Ocurre así en su organización? ¿Qué otras variables típicamente se manejan durante el proceso de reconocimiento y análisis inicial de la necesidad? • ¿Es su organización tan buena en definir la visión y comunicarla? ¿Tiene tan buen enfoque que reconoce rápidamente que hay un tema de manejo de cambio? • ¿Es la resistencia tan unidimensional en la vida real? • ¿Está su organización tan comprometida como los pingüinos • ¿Y los resultados, siempre son tan positivos? Reflexión sobre los personajes Reflexión sobre los personajes Personaje Características Fico Joven y abierto a ideas, curioso, observador, deseoso de colaborar, sensato, creativo, dispuesto Alicia Práctica y fuerte, logra que se hagan las cosas, enfocada, no echa hacia atrás, inteligente (aunque no arrogante) NoNo Negativo, no acepta nuevas ideas Bernardino No es intelectual, pero todos lo quieren y confían en él, con “don de gente”, sin ambición, poco productivo Profesor Académico, científico basado en los datos, fascinado con el problema (no necesariamente la solución), antisocial Luis Paciente, sabio e inteligente por experiencia, conservador, ecuánime, respetado Roles y responsabilidades esenciales para el cambio Visionario Técnico Líder respetado Forzudo Carismático Preguntas • ¿Cuál es su iceberg? ¿Se está derritiendo? • ¿Tiene grietas? ¿Qué grietas ve usted? • ¿Hay Ficos y/o Alicias dispuestos a darle frente al tema? • ¿Hay NoNos controlando la organización? • ¿Y Luis? • ¿Tiene usted un ejemplo visible que ejemplifique el cambio (su botella)? • ¿Hay quien se preocupa más por pescar hoy? ¿O por planificar para lo que pueda ocurrir mañana? • ¿Hay un mensaje sencillo y claro sobre el futuro (y como podría ser) que está entendido por todos? Aplicando los ocho pasos Los ocho pasos de manejo de cambio Establecer un sentido de urgencia Formar una coalición Desarrollar una visión y una estrategia Comunicar la visión y lograr su aceptación Eliminar obstáculos y potenciar al personal Asegurar victorias de corto plazo Consolidar mejoras y producir más cambios Perpetuar una cultura de cambio Establecer un sentido de urgencia ¿Qué funciona? • Crear una historia cautivante • Señalar las consecuencias de no actuar • Nunca subestimar cuánta complacencia y molestia y cuánto miedo puede haber • Crear la visión y mantenerla clara y sencilla ¿Qué no funciona? Fallas comunes • Enfocarse exclusivamente en lo racional • Subestimar lo difícil que es sacar a la • Proceder mientras se ignoran los gente de su zona de aspectos humanos que pueden confort bloquear el cambio • Mezclar intereses • Ignorar la falta de sentido de urgencia, y particulares con los rápidamente tratar de crear una visión y hechos a ser una estrategia evaluados • Pensar que “no puedo hacer mucho si • Paralizarse en vista de no soy el líder” los riesgos aparentes Formar una coalición ¿Qué funciona? ¿Qué no funciona? • Demostrar entusiasmo y • Dirigir el cambio con equipos faltos de compromiso para inspirar conocimiento a que las personas • Estructuras de gobernanza complicadas correctas se unan a la coalición • Equipos de trabajo de misión fragmentada • Modelar la confianza y el trabajo en equipo que va • No confrontar la situación cuando a hacer falta intereses poderosos quieren limitar la selección del equipo de trabajo • Asegurar diversidad en la composición del equipo • Protagonismo • Talento en la coalición • Tratar de dejar fuera al jefe Fallas comunes • Poca o ninguna experiencia en trabajo en equipo, a nivel alto • Poner de líder a alguien de recursos humanos, en vez de un participante senior del tema que se está trabajando • Incluir gente que no tiene el poder o el interés Desarrollar una visión y una estrategia ¿Qué funciona? • Literalmente, visualizar las posibilidades del futuro (una imagen clara del futuro) • Una visión que se explique en menos de 5 minutos • Una visión que motiva y “enamora” a los demás ¿Qué no funciona? Fallas comunes • Asumir que no hay que hacer mucho ni nada especial para motivar a nadie • Una visión que no exactamente articula los intereses detrás del cambio • Asumir que cosas concretas como planes de trabajo y presupuestos son suficiente para motivar a los demás a ver el futuro • Una visión que es demasiado complicada de hacerla entender a los demás • Demasiado análisis, demasiado detalle, demasiado “pegado del piso” • Una visión imprecisa o vaga • Una visión que no inspira hacia el cambio Comunicar la visión y lograr su aceptación ¿Qué funciona? • Desarrollar una estrategia deliberada de comunicación • Mantener la comunicación sencilla, y “del corazón” • Atender temas de ansiedad, confusión, molestia, desconfianza, y otros • Tener múltiples canales de comunicación de la visión y las estrategias ¿Qué no funciona? Fallas comunes • Sub-comunicar la visión y las estrategias (esto pasa muy a menudo) • Comportarse de manera contradictoria con la visión articulada • Accidentalmente causar cinismo a consecuencia de no actuar en línea con la comunicación (no poner en práctica lo profesado) • Comunicación inconsistente de la visión y las estrategias • Aseveraciones exageradas sobre la visión (que luego no son realizables) • “Cansarse” de comunicar la visión, o cambiar el enfoque de comunicación • Cambios en la visión (usualmente consecuencia de visión no muy bien definida) Eliminar obstáculos y potenciar al personal ¿Qué funciona? • Traer individuos con experiencia en manejo de cambio al proceso (“yo pude, y usted también puede”) ¿Qué no funciona? • Presión excesiva e innecesaria Fallas comunes • No atender los temas de individuos poderosos que estén resistiendo el cambio • Tratar de remover todas las barreras de un solo • Subvalorar los logros y no • Sistemas de reconocimiento y sopetón, sin ver reconocer y recompensar al recompensa que fomenten la inspiración y participación personal que lo merece autoconfianza y promuevan el del personal • No ser sensitivos a temas optimismo • Ceder ante lo externos que puedan limitar al • Retroalimentación que ayude a pesimismos y temores personal, como su trasfondo, las personas a tomar mejores propios posición y cultura decisiones como parte del • Retroalimentación proceso de cambio innecesariamente negativa Asegurar victorias de corto plazo ¿Qué funciona? • Victorias que se logran rápido ¿Qué no funciona? • Lanzar muchas iniciativas a la misma vez • Victorias que son altamente • Tardar mucho en poder visibles para todos demostrar éxito • Victorias con mucha • Intentar victorias de alto sustancia y significado para riesgo los demás • No aprovechar el momento • Enfocarse en un número para hacer un alto y publicar pequeño de victorias, luego y fomentar el disfrute de la en más victoria Fallas comunes • Darle más importancia al largo plazo a expensas del corto plazo, entendiendo que “el largo plazo es suficiente” • Desatender el corto plazo, y dejarlo “a la suerte’ • Fallar en lograr victorias • Dejar pasar las victorias desapercibidas Consolidar mejoras y producir más cambios ¿Qué funciona? • Deshacerse del trabajo que ya no es tan importante (dado el cambio) • Constantemente buscar maneras de sostener el sentido de urgencia original ¿Qué no funciona? Fallas comunes • Creerse de que “ya casi acabamos” y entrar en complacencia • Declarar victoria muy temprano (tan pronto se ve el primer beneficio) • “Bajar la guardia” y reducir el nivel de energía y unión requeridos • Creerse que ya no va a experimentarse resistencia al cambio (siempre está esperando su oportunidad de reafirmarse) • Hacer entender a todos que “ya esto del cambio se está acabando” • Usar nuevas situaciones oportunamente para lanzar • Desmantelar la coalición guía los próximos cambios del proceso • No aprovechar oportunidades de reducción de interdependencias organizacionales que socavan el cambio a largo plazo Perpetuar una cultura de cambio ¿Qué funciona? • Desarrollar historias de la vida real de la nueva organización, cómo es, cómo funciona y por qué es exitosa • Asegurarse completamente de que se cuenta con la continuidad de comportamiento necesaria para perpetuar el cambio ¿Qué no funciona? Fallas comunes • Intentar cambiar la cultura • No aprovechar oportunidades como el primer paso en el para acentuar conexiones entre proceso de transformación (es el nuevo comportamiento y el el último, y termina siendo un éxito de la organización resultado más que un objetivo) • No crear normas sociales o • Hablar y hablar de cambiar la valores compartidos que sean cultura como si ello fuera el consistentes con los cambios norte (olvidando así el objetivo implantados subyacente de negocio) • Subestimar la fortaleza y resiliencia de la cultura anterior Temas a considerar en adelante Preguntas a hacerse cuando se considera un cambio • ¿Hemos desarrollado un sentido de urgencia para el cambio que estamos considerando? • ¿Contamos con el compromiso de la alta gerencia? • ¿Podemos montar la coalición correcta? • ¿Tenemos clara nuestra visión y nuestra estrategia? • ¿Sabemos cómo articularla y comunicarla? Preguntas a hacerse cara al proceso de cambio • ¿Poseemos el conocimiento y la experiencia para manejar el proceso una vez lanzado? • ¿Cuál ha sido nuestra experiencia en estos procesos? • ¿Necesitamos ayuda para establecer cómo vamos a manejar exitosamente nuestro cambio? • ¿Qué específicamente nos falta? • ¿Cómo hacemos para garantizar que contamos con el conocimiento necesario? • ¿Cuándo debemos actuar?