Democratizar el acceso a la salud, impulsar el bienestar y hasta
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Democratizar el acceso a la salud, impulsar el bienestar y hasta
PROPÓSITO Altruismo Democratizar el acceso a la salud, impulsar el bienestar y hasta encontrar soluciones a los grandes problemas de la humanidad son algunos de los objetivos declarados por grandes compañías en todo el mundo. POR IGNACIO GUEBARA N RATAN TATA 44. agosto - septiembre 2015 o ha existido jamás una ocasión más poderosa para los negocios. Las empresas están haciendo que el mundo gire porque han reconocido la importancia de actuar con un propósito y desarrollar la habilidad de crear ganancias, teniendo en cuenta que el resto de la humanidad también debe ganar.” Joey Reiman, consultor de liderazgo y autor de The Story of Purpose, resume así un signo de la época: “Cada día, más organizaciones de gran tamaño integran, de uno u otro modo, una serie de principios e ideas morales a su estrategia corporativa”. Estos conceptos, claro, no son absolutamente nuevos. Henry Ford tenía un propósito bien definido al fundar Ford Motor Co. en 1903: democratizar el automóvil. Los recortes sistemáticos del precio de venta del modelo T, hacia mediados de la primera década del siglo XX, daban cuenta de esos principios guía, que fueron clave para el suceso comercial y financiero de la compañía. Sam Walton también planteaba un propósito moral, “ofrecer un buen trato”, como un pilar que precedía a la obtención de ganancias. Ese trato no solo constaba de precios bajos en los productos de Walmart, sino además de una atención por parte de los empleados de “que hiciera sentir mejor a los clientes”. Casi 100 años antes de la fundación de Walmart, el hindú Jamsetji Tata colocaba la piedra basal de una organización con una noción de propósito aún más inclusiva. Presente en industrias tan disímiles como la hotelería, la metalmecánica y las tecnologías de la información, el conglomerado Tata Group supera hoy los US$ 103.000 millones de facturación anual. Para la compañía, “una comunidad no es un accionista más de su negocio, sino la precisa razón de su existencia”. Dos terceras partes de Tata Sons —el holding que controla las compañías del grupo— están en manos de fideicomisos filantrópicos que, aunque dirigidos por la familia fundadora, deben invertir gran parte de sus dividendos en acciones sociales y de caridad. S.A. Tata divide sus iniciativas comunitarias en tres grandes grupos: las relacionadas con el ámbito de trabajo, las vinculadas al bienestar de la comunidad, y las políticas que promueven la sustentabilidad y no contaminan el medio ambiente. Los emprendimientos más exitosos son los que apuntan al cuidado de la salud, a través de la creación de centros medicinales de alta complejidad (con el Tata Memorial Hospital, fundado en Bombay en 1941, como puntapié inicial) y de sanatorios especializados en tratamientos complejos y de difícil acceso en países emergentes para enfermedades como el cáncer y el sida. Ratan Tata, expresidente del grupo, publicó un artículo en la revista MIT Sloan Review sobre la importancia del propósito en los negocios. Allí comparó a las ganancias con la felicidad, en tanto ambas son “un subproducto de otras cosas”. Y apuntó: “La felicidad, por ejemplo, deriva de un fuerte sentido de propósito, de un trabajo significativo y de relaciones humanas profundas. Quienes se enfocan obsesivamente en su propia felicidad suelen ser narcisistas, y terminan miserablemente. Del mismo modo, las compañías necesitan encontrar un propósito trascendente al hecho de ganar dinero, y estrategias que reconozcan que la rentabilidad puede lograrse haciendo las cosas bien, y no al revés”. Claudia Jañez Innovar para crecer Otras organizaciones centenarias encuentran en la innovación y la creatividad las herramientas para definir un propósito aún más elevado: encontrar soluciones a los desafíos de la humanidad. “Actualmente hay más de 7.000 millones de personas en el mundo, y se estima que en 2050 la población superará los 9.000 millones. Es por ello que estamos enfocándonos en proveer soluciones para tener más y mejores alimentos, así como dejar de depender de los combustibles fósiles, de modo tal de proteger a las personas y al medio ambiente”, confía Claudia Jañez, presidenta y directora general para México, Centroamérica y wobi.com/magazine 45. PROPÓSITO “Cada día, más organizaciones de gran tamaño integran, de uno u otro modo, una serie de principios e ideas morales a su estrategia corporativa.” Lápiz en mano Encontrar un propósito, definirlo, apegarse a él y comprometer a los colaboradores puede ser un proceso particularmente difícil. Graham Kenny, director ejecutivo de la consultora australiana Strategic Factors, subraya la importancia de separar los principios y el propósito de la tríada misión-visión-valores. “La misión describe en qué negocios opera la organización, tanto hoy como en el futuro. La visión define lo que quiere ser al cabo de una cierta cantidad de años, buscando resumir de una forma clara y memorable los objetivos de largo plazo. Los valores representan la cultura deseada, y sirven como una brújula del comportamiento de la compañía”, explica. En cambio, los principios deben funcionar como instrucciones a seguir por todos los colaboradores. Kenny presenta el ejemplo de la empresa de logística TNT Express: su filial inglesa menciona a la atención al usuario como uno de sus principios básicos, definido como “construir relaciones de primera clase con nuestros clientes para proveer excelentes niveles de servicio y satisfacción”. Por el contrario, la sucursal australiana se limita a asegurar que la “pasión por sus clientes” se cuenta entre sus valores empresariales. “Nótese el trazo más grueso, la definición lábil”, remarca Kenny. En base a esos principios, el propósito deberá “enfatizar cómo la compañía se ve a sí misma y cómo debe conducirse”. Una vez definido ese propósito, el equipo de liderazgo debe alinear sus propios objetivos con los delineados para la organización. “Es muy importante tener claro cuál es el propósito individual de participar en un negocio o liderarlo, y ese propósito personal debe ser compatible con el de la compañía. Si no se está 100% convencido, es muy difícil tener éxito en los negocios”, asegura Claudia Jañez, presidenta y directora general de DuPont para México, Centroamérica y el Caribe. el Caribe de DuPont, una compañía con más de 200 años de vida que supo reinventarse: pasó de ser un fabricante de explosivos para operar en la industria química y hoy se presenta como una “empresa de ciencia integrada”. Una de las soluciones desarrolladas por DuPont para atacar el problema de la desnutrición es un alimento a base de soja, de textura cárnica y alto valor nutritivo. “Se trata de una innovación dirigida a satisfacer las necesidades de la base de la pirámide en México”, explica Jañez. En la misma línea, GE subraya en su propósito la búsqueda de “resolver los problemas más complejos del mundo”, promoviendo las ideas innovadoras de cualquier procedencia, para luego convertirlas en realidad con el apoyo de la escala global de la empresa como aliado. Otro ejemplo es el de 3M, que se define como “una compañía global de innovación”, cuyos desarrollos “han mejorado la vida diaria de 46. agosto - septiembre 2015 Food for Good, el programa de PepsiCo que impulsa la producción local de alimentos saludables. cientos de millones de personas en todo el mundo”. De abajo hacia arriba Dixit ¿Qué pueden hacer los integrantes Simple, conciso y directo: así definen su propósito algunas de las de una organización para lograr que compañías más grandes del mundo. los equipos de liderazgo aprueben e impulsen sus proyectos con z DuPont. “Impulsar la innovación propósito social? Amy Chen, una inclusiva para ayudar a resolver los analista de marketing de la unidad desafíos más grandes del mundo.” de negocios de snacks de PepsiCo, buscó encontrar la respuesta a ese z Ernst & Young. “Construir un interrogante al desarrollar una idea mejor entorno de negocios.” de una incubadora social de empresas. Alentada por sus colegas, pero z Hilton Worldwide. “Llenar lejos de los centros de decisión de la Tierra con la luz y la calidez de la la compañía, Chen debió aguardar hospitalidad.” hasta conseguir una reunión con el CEO de PepsiCo. “Pasé las semanas z Kellogg. “Nutrir a las familias previas a la entrevista armando el para que puedan crecer y prosperar.” plan de negocio más detallado que se pueda imaginar”, recordó ante z Southwest Airlines. “Conecun auditorio en Wharton. El día tar a la gente con lo que es importante de la reunión, y tras escucharla, el en sus vidas.” ejecutivo le respondió con pocas palabras: “Su propuesta es muy z Johnson & Johnson. “Cuidar buena. Seguimos adelante. ¿Qué al mundo, persona por persona.” necesita?”. Chen dice haber aprendido una lección: “Siempre hay que z Tata Group. “Mejorar la calidad estar preparado para pedir algo si se de vida de las comunidades a las que consigue lo que se quiere”. servimos.” La idea se convirtió en Food for Good, un programa que impulsa la producción local de alimentos saludables asegurando su disponibilidad a sectores de bajos recursos, a la vez que desarrollando acciones de capacitación para que los miembros de cada comunidad “se conviertan en sus propios agentes del cambio”. En 2012, Chen dejó la coordinación de Food for Good y actualmente es directora de Ventas de PepsiCo, pero sigue evangelizando sobre las ventajas de impulsar proyectos de ese tipo. “El modelo de caridad llega hasta cierto punto —dice—, y prácticamente todas las empresas importantes tienen una fundación que hace un buen trabajo, pero es difícil que logre escala. Al fin de cuentas, la generación de ingresos y la rentabilidad son las únicas condiciones para que una gran empresa obtenga resultados verdaderamente sustentables.” Para Tata Group, “una comunidad no es un accionista más de su negocio, sino la precisa razón de su existencia”. esa propagación alcanzará a todas las empresas. “Espero que llegue el día en el que ya no tengamos que hablar de la responsabilidad social empresarial y de qué manera se diferencia de los negocios convencionales, porque todos los negocios serán buenos negocios”, concluye. z EFECTO CONTAGIO Ya sea que provengan de la cima o de la base de la estructura corporativa, las ideas que integran el propósito a la gestión no solo transforman a las organizaciones, sino que además generan un efecto contagio en otras compañías, en el sector público y en el resto de la sociedad. Chen confía en que © WOBI Ignacio Guebara es periodista. Colabora con WOBI. wobi.com/magazine 47. PROPÓSITO La versión sustentable del “Uno por Uno” Con sus singulares propósitos, empresas como Warby Parker, Bull+Moose y Yoobi han mejorado el modelo que en su momento lideró TOMS. 48. agosto - septiembre 2015 L a alpargata no es un invento argentino —hay pruebas de su existencia en Europa previas al primer contacto de España con América—, pero es el producto central de TOMS... y no por casualidad el símbolo de la empresa es una bandera argentina. Fue durante un viaje por la Argentina en 2006 que el estadounidense Blake Mycoskie, fundador de TOMS, se encontró con la alpargata. Y con algo más: la imagen de niños sin calzado. Del impacto que le produjo la escena nació ese mismo año TOMS Shoes, la empresa que instalaría en el mundo el concepto del “Uno por Uno”. La idea de Mycoskie, de donar un par de zapatos por cada par vendido se transformó en un exitoso negocio, impulsado por el agrado que implica para el cliente saber que el dinero gastado tendrá un fin más trascendental que la mera satisfacción de un deseo propio. Desde 2006, TOMS Shoes ha donado más de 35 millones de pares de zapatos a niños de todo el mundo, y ha expandido el modelo a nuevas áreas. Así, por cada bolsa de café que vende, TOMS Roasting Co. brinda 140 litros de agua potable a una persona que no tiene acceso a ese recurso, y que con esa cantidad ve saciada su necesidad por una semana. Más de 780 millones de personas carecen de agua segura en el planeta, y TOMS Roasting Co. ayuda de esta manera a paliar el problema en las regiones de donde obtiene sus granos de café, que incluyen a países como Colombia, Guatemala, Honduras y Ruanda. Por cada bolso o cartera que sus clientes compran, TOMS Bags dona materiales y entrenamiento para obstetras, con el fin de ayudar a reducir el número de mujeres que dan a luz en todo el mundo sin ayuda de una persona calificada para asistir un parto; cifra que, según reportes, superaría hoy los 40 millones. Por cada mochila colegial vendida, TOMS StandUp Backpacks colabora con dinero para solventar programas de prevención de bullying en escuelas de los Estados Unidos, donde, de acuerdo con un estudio de Robers, Kemp & Truman, uno de cada tres alumnos de entre 12 y 18 años denuncia haber sufrido esa clase de maltrato. Y por cada par de anteojos que despacha, TOMS Eyewear provee a una persona un examen completo de la vista, llevado a cabo por un oftalmólogo profesional. Blake Mycoskie Hasta el momento, según datos de la empresa, esta iniciativa ha ayudado a resolver problemas de visión a más de 325.000 individuos. En este último rubro, sin embargo, TOMS enfrenta competencia. Un propósito que se ve mejor Aunque al principio resultaba difícil criticar el sistema de TOMS, porque a primera vista todos reconocían la buena intención de Mycoskie, con el tiempo aparecieron los detractores. La objeción al “Uno por Uno” de TOMS es la misma que recibe cualquier fórmula basada exclusivamente en la caridad: seguramente sirva para solucionar alguna situación inmediata, pero tal vez resulte contraproducente en el largo plazo. En el caso de las alpargatas, por ejemplo, las donaciones de TOMS Shoes en áreas de bajos recursos pueden dañar seriamente cualquier incipiente industria de calzado que esté desarrollándose en la zona. Una investigación de la revista Time reveló, en 2010, de qué manera el envío de ropa gratis de los Estados Unidos a África, en las décadas de los ’70 y los ’80, había destruido emprendimientos textiles en ese continente. “Regalarnos camisetas”, dijo a Time en aquel momento James Shikwati, director de la Red Africana de Economía Interregional, con base en Nairobi, “era como darnos veneno endulzado con azúcar”. La empresa de anteojos Warby Parker, para evitar caer en el problema de la dádiva ponzoñosa, está implementando un sistema que implica un giro respecto del modelo de TOMS. Con su campaña “Compre un Par, Done un Par”, Warby Parker no distribuye anteojos libremente a los habitantes de los países beneficiados por el plan, sino que se los entrega a emprendedores locales para impulsarlos a iniciar negocios de venta de lentes con aumento de bajo costo. Dos tipos rebeldes Warby Parker, que hasta el momento ha entrenado en el arte de vender anteojos a 18.000 personas en 35 países, nació con espíritu contestatario, como puede adivinarse por su nombre, inspirado en dos personajes de un libro del iconoclasta escritor Jack Kerouac. En realidad, los creadores de Warby Parker se rebelaron contra el precio de los lentes con aumento. Sus fundadores y actuales co-CEOs, Neil Blumenthal —un filántropo estadounidense que venía de trabajar cinco años en una ONG que repartía lentes a gente que vivía con menos de US$ 4 diarios— y Dave Gilboa —un aventurero sueco que dejó Por cada mochila colegial vendida, TOMS colabora con dinero para solventar programas de prevención de bullying. wobi.com/magazine 49. PROPÓSITO Neil Blumenthal Dave Gilboa atrás una travesía por la Antártida—, habían compartido una experiencia que los conmovió cuando estudiaban en Wharton. Un compañero perdió sus anteojos en una salida de campamento, y reemplazarlos le resultaba tan caro que pasó el siguiente semestre a ojo desnudo, refregándose los párpados y quejándose de dolores de cabeza. Blumenthal y Gilboa no tardaron en darse cuenta de que la razón del alto precio de los lentes con aumento residía en el simple hecho de que muy pocas compañías acaparaban el mercado. Y ya que no había una opción barata, decidieron crearla. Su receta para fabricar anteojos de la misma calidad que los más caros, pero a un tercio del precio, fue deshacerse de los intermediarios. Mientras que las grandes firmas tercerizaban prácticamente todo, desde el diseño de los modelos hasta la fabricación de los componentes, ellos optaron por hacerlo todo internamente, a fin de abaratar costos, y además vender directamente al público, para evitar lo que ellos describen como la “exagerada tajada” que suele llevarse el minorista en este rubro. Hoy, cuando el médico receta un par de lentes con aumento, el paciente no está obligado a desembolsar más de US$ 300. Warby Parker brinda una alternativa de US$ 95, con el agregado de saber que ese dinero ayudará a quien no puede pagar ninguno de esos montos. Precios elegantes Según la revista GQ, referente de la moda masculina y el buen gusto en los Estados Unidos, “lo que Warby Parker hizo con los anteojos, Bull+Moose lo está haciendo con las corbatas”. La frase no se refiere solo a que ambas compañías ofrecen, a precios más razonables, productos de la misma calidad que los más caros; alude, también, a la estructura de negocio sin intermediario, así como al modelo “Uno por Uno” en su sustentable versión de “ayudar”, en lugar de “regalar”. Cuando el exmilitar estadounidense Diego Echeverri regresó de su misión en Afganistán, dispuesto a casarse con su novia, le llamó la atención el desproporcionado precio del moño para su jacket. Después de la boda le comentó el tema a un amigo de la infancia, Francisco Díaz, y ambos emprendieron Bull+Moose. Al realizar un diagnóstico del mercado de accesorios masculinos para el cuello, Díaz y Echeverri llegaron a una conclusión idéntica a la de Blumenthal y Gilboa con los anteojos: pocas empresas dominaban la plaza, y mantenían artificialmente elevados los precios de alta gama. Con una receta similar a la de Warby Parker —hacerlo todo ellos mismos, desde la manufactura hasta la venta al público, e incluso valerse de amigos para que posen como modelos—, Díaz y Echeverri lograron ofrecer, a precios de entre US$ 25 y US$ 39, corbatas y moños de igual calidad de los que hasta entonces no se conseguían por menos de US$ 90. “Apuntamos al mercado de profesionales jóvenes que quieren vestirse bien, pero no están dispuestos a pagar el doble por una corbata Hermès”, dice Echeverri. Bull+Moose se asoció con Kiva, una organización sin fines de lucro, para llevar a Hasta el momento, Warby Parker ha entrenado en el arte de vender anteojos a 18.000 personas en 35 países. 50. agosto - septiembre 2015 “Uno para ti, uno para mí”, es el mantra de Yoobi, un fabricante de útiles escolares que dona un ítem a un colegio por cada artículo que vende. cabo su movida “Uno por Uno”, bajo el lema “Buy a Tie, Help a Guy” (“Compre una corbata, ayude a alguien”). De la ganancia que obtiene por cada corbata o moño que vende, la empresa cede una parte a Kiva, que utiliza los fondos obtenidos por donaciones para realizar, en todo el mundo, préstamos que brindan la oportunidad de iniciar un negocio a personas de bajos recursos. Fundada en 2005, Kiva lleva otorgados en su primera década de vida US$ 730 millones en créditos en 86 países. Solo los chicos La frase con gancho parece un elemento infaltable en cada empresa que se suma a la movida del “Uno por Uno”. “Uno para ti, uno para mí”, es el mantra de la campaña de Yoobi, un fabricante de útiles escolares que dona un ítem a un colegio de los Estados Unidos por cada artículo que vende. Ido Leffler, fundador de Yoobi, quedó tan sorprendido como cualquiera cuando leyó, dos años atrás, el dato que aparecía en un informe de la Asociación de Abastecimiento de Equipamiento Escolar de los Estados Unidos: el 99,5% de las maestras del país decía haber invertido, durante el año académico 2012-2013, dinero propio para comprarle algún elemento a algún alumno. En promedio, las profesoras declaraban haber sacado de su bolsillo US$ 945 cada una, a lo largo del período, lo cual arrojaba un total de US$ 3.200 millones. Enterado además de que al menos 34 estados del país habían recortado su presupuesto escolar tras la crisis económica que se desató en 2007, Leffler entendió que era misión del sector privado tomar cartas en el problema. Con el fin de asegurarse de que cada alumno de cada aula beneficiada recibiera todo lo necesario para el estudio, y no solamente artículos sueltos, Leffler ideó el módulo Yoobi Classroom Pack, que contiene, según sus palabras, “los elementos fundamentales para aprender y crear”. El objetivo de Leffler es donar 30.000 Yoobi Classroom Packs en el actual año escolar, con lo cual estaría ayudando a más de 750.000 niños. Leffler revela que en esta primera etapa estará enfocándose en los más pequeños, desde jardín de infantes hasta tercer grado, y confía en que ellos apreciarán la característica distintiva de IDO LEFFLER los productos Yoobi: colores brillantes y diseños divertidos. “Diversos estudios han probado”, dice, “que si un alumno tiene útiles que le gustan, obtiene mejores notas en las pruebas, se ausenta menos del colegio, presta más atención y se porta mejor”. z © WOBI DIEGO ECHEVERRI wobi.com/magazine 51.