km_gvalerio_2008

Transcripción

km_gvalerio_2008

Gestión del Conocimiento
Gabriel Valerio Ureña
Universidad Externado de Colombia
Abril 10, 2008
Instructor: Gabriel Valerio Ureña
Centro de Sistemas de Conocimiento del ITESM
•
Candidato a Doctor en Innovación Educativa,Tecnológico de Monterrey,
Universidad Virtual.
•
M.A.de Tecnologías de Información por el ITESM Campus Monterrey,
2001
•
Ingeniero en Sistemas Computacionales por el Instituto Tecnólogico de
Veracruz, 1998
•
Consultor en proyectos con PEMEX (RMSO, RN), Volkswagen, ITESM
(DINF, CPP, VID, VITI, VAF), CFE, CEMEX, Prolec, etc.
•
Profesor investigador del Centro de Sistemas de Conocimiento en el área
de Capital Instrumental y Negocios Electrónicos
•
Coordinador de Informática del Centro de Sistemas de Conocimiento
2
Objetivos del Curso
• Reconocer una perspectiva integral del enfoque de
Gestión del Conocimiento de tercera generación
• Construir una secuencia de procesos clave de Gestión
del Conocimiento adaptable a un contexto
organizacional y una estrategia general para su posible
implementación
• Desarrollar una actitud de innovación y un compromiso
como agente de cambio en el contexto en el cual se
desenvuelve.
3
Temas
•
Introducción a la Gestión de Conocimiento (GC)
– Orígenes, evolución y perspectivas de la GC
– Procesos de la GC
•
Sistemas de Capitales
– Capital Intelectual: estado del arte
– Articulación de los Sistemas de Capitales
•
Desarrollo de Capital Humano
–
–
–
–
•
Conceptos básicos de Capital Humano
Administración del Aprendizaje
Sistemas de Desarrollo de Competencias
Sistemas de Desarrollo de Prácticas de Valor
Desarrollo de Capital Instrumental
–
–
–
–
Conceptos básicos de Capital Instrumental
Memoria Organizacional
Métodos y Técnicas para GC
Tecnologías de Información para la GC
4
Evaluación
Estrategias de Evaluación
Individual
Exposición en equipo
Grupal
% en Nota
final
X
25
Ejercicios Individuales
X
25
Examen Final
X
50
Total
100%
5
Valores del Curso
•
•
•
•
Confianza
Respeto
Puntualidad
Responsabilidad
6
Reglas del Curso
• Si a alguien le “suena” el celular en clase traerá #
refrescos de lata para la siguiente clase. Se incluye al
profesor
• La clase empieza a las 5:05 p.m. en punto
• La clase termina a más tardar a las 8:55 p.m
• A partir de las 5:15 p.m. se considera retardo
• Al acumular dos retardos es una falta
• Las faltas se pagan con refrescos o papas o galletas
• A Gabriel también se le acumulan los retardos y debe
pagar las faltas
7
Políticas del Curso
• Ambiente relajado, NO relajo
• La puerta queda sin seguro
• Me llamo “Gabriel” no “ingeniero, maestro,
doctor, etc.”
• Fuera de clase no necesitan una cita para
hablar conmigo.
• Mas que alumnos serán amigos, pero no
veo nombres cuando califico.
8
Penalizaciones (Tareas)
•
•
•
•
Más de 3 faltas de ortografía (20%)
No entregarla completa (% faltante)
No poner referencias (20%)
Una inasistencia a clase (no justificada), equivale a
tener “cero” en la actividad de esa clase, incluyendo
actividades de equipo y aún cuando no se terminen en
el salón de clase.
9
Premisas básicas del Curso
• Aprendizaje
• Diversión
10
Actividad: Autobiografía
• Lee o escucha la autobiografía de Gabriel
– http://www.gabrielvalerio.com
• Comparte con los miembros del curso tu
aubiografía. Destaca tu preparación y
experiencia, además de aquellos datos
personales que consideres servirán para
conocerte y trabajar contigo en el curso
– Haz un listado de puntos que quieres compartir (15
minutos)
– Tomando de guión tu listado, platica al grupo tu
autobiografía cuando toque tu turno.
11
Actividad: Equipos de trabajo
• Hacer equipos de trabajo para el curso
12
Actividad: ¿Qué es GC?
• En equipo, en función de lo que ya saben,
hagan una definición de lo que podría ser
13
Tema
Conceptos Básicos de Gestión del
Conocimiento
Gestión del Conocimiento (GC)
• Millones de páginas Web
– Knowledge Management
(82,000,000)
– Gestión del Conocimiento
(1,250,000)
– Administración del Conocimiento (65,500)
(Google / 22 de Mayo de 2007)
• Múltiples acercamientos
– Centrados en preservar información
– Centrados en el flujo de información
– Centrados en la capitalización de la información
15
¿Qué es la Gestión del
Conocimiento?
Administración del Conocimiento ((AC
AC))
Gestión del Conocimiento (GC
(GC))
Knowledge Management (KM
(KM))
16
Naturaleza de la Gestión
• Balance dinámico en un sistema de valor: la
meta última de la gestión
– Función de producción
– Sistemas de producción orientados a acrecentar el
caudal de bien, verdad y belleza
– Los elementos básicos: comunes a todos los
sistemas de valor
17
ν
δν+
Sociedad Agrícola
Revolución Industrial
Sociedad Nómada
Naturaleza de la Administración
τ
Hoy
Función de producción a través de la historia humana
18
Capital
Instrumental
Capital
Humano
Capital Producto
Capital de Inversión
Sistemas productivos
CAPITAL PRODUCTIVO
Elementos básicos de los sistemas productivos
19
20
Naturaleza del Conocimiento
• Búsqueda de los elementos básicos en un
“Evento--K”
“Evento
– K = dominio de la experiencia humana
– Naturaleza relacional del K
– Múltiples acercamientos
21
¿Qué administra AC? ©
Contexto de conocimiento
= valor
Acto de
conocimiento
Sujeto de
conocimiento
= agente
Objeto de
conocimiento
= instrumento
22
3 Generaciones de AC ©
1a
2a
3a
El conocimiento como
registro
flujo
valor integral
Capitalización:
Capitalización:
Capitalización:
conteniéndolo
haciéndolo circular
balance de valor
AC: una herramienta
para identificar,
resguardar, ordenar
y aprovechar la base
de conocimiento de
la organización
AC: un método para
identificar, codificar,
estructurar,
almacenar, recuperar
y difundir el
conocimiento
AC: una estrategia
para identificar,
sistematizar y
desarrollar el
universo de
capitales de la
organización
23
3 Especies de GC ©
1a
2a
3a
Fuente de las Imágenes: Wikipedia
24
• Una estrategia para identificar, sistematizar y
desarrollar el universo de capitales de la
organización
25
Capital
Instrumental
Capital
Humano
Capital Producto
CAPITAL PRODUCTIVO
Elementos básicos de los sistemas productivos
26
Universo de Capitales
•
•
•
•
•
•
•
Capital Humano
Capital Identidad
Capital Relacional
Capital Inteligencia
Capital Financiero
Capital Instrumental
Capital …
27
Propuesta de GC del CSC
Alineación y consolidación
estratégica de Capitales
Sistemas referenciales
Estructura de capitales
Estrategia de GC
AC
Capital Humano
Aprendizaje Organizacional
Prácticas de Valor
Competencias
Métodos y técnicas
Plataformas tecnológicas
28
Procesos Clave de GC
• Alineación y consolidación estratégica de
capitales
– ¿Qué quiero ser?,
– ¿Qué necesito para lograrlo?
– ¿Con qué cuento?
• Gestión de Capital Humano
– ¿Cómo desarrollo o adquiero las competencias
(habilidades, actitudes, conocimiento) que me faltan?
• Gestión de Capital Instrumental
– ¿Cómo desarrollo o adquiero las herramientas que
me faltan?
29
Correcta interrelación de los procesos
de GC
• ¿Qué sucede cuando se alinea lo que quiero, las
competencias que requiero y las herramientas que
necesito?
30
Incorrecta interrelación de los procesos
de GC
• ¿ Qué sucede cuando NO se alinea lo que quiero, las
competencias que requiero y las herramientas que
necesito?
31
Actividad: Ejercicio de Capitales
• Descripción de la actividad:
– Observa el video e identifica los capitales de Tony
Meléndez
• Objetivo:
– Reflexionar sobre el concepto de Sistema de
Capitales
• Recurso de aprendizaje:
– Video
32
Ejercicio de Capitales
33
Algunas áreas de aplicación de la GC
•
•
•
•
•
•
•
Inteligencia de negocios
Facilitación de la innovación
Gestión de competencias
Gestión del aprendizaje
Gestión de la experiencia
…
34
¿Por qué gestionar el
conocimiento?
+
ENERGIA
TIEMPO
CONOCIMIENTO
ACTIVIDAD
Tema
Gestión de Sistemas de Capitales
37
Antecedentes: Capital Intelectual
• Valores intangibles:
– Asociados al impacto de nuevas tecnologías de
información y comunicación
– Asociados al creciente valor que aportan las
personas, su conocimiento para la competitividad y
evolución de las organizaciones
– Asociados a la estructura de procesos internos
– Asociados a las relaciones: comportamiento del
cliente
• La sistematización de estos factores para
su medición y gestión ha generado la
corriente de Capital Intelectual
38
Conceptualización: Capital Intelectual
• Definición: Activo de conocimiento que previamente
identificado, captado, formalizado y utilizado, permite
producir un bien o servicio de valor superior, que
posibilita a una organización mejorar su posición
competitiva
• No sólo incluye el conocimiento y las aptitudes de las
personas
• Es un modelo de gestión integrado: empresa, gente y
entorno
• El futuro de la organización depende de la gestión de
activos intangibles
39
El Conocimiento es el principal
elemento de Valor de Mercado
Currency
Market
Value
Net book
assets
Market value of
intellectualcapital
As a %of
market value
(approximate)
10 leading companies
from the Global 500
US$ b
685
112
573
AT & T
US$ b
70.3
20.3
50.0
71
Boeing
US$ b
37.2
10.9
26.3
71
Coca-Cola
US$ b
130.9
6.2
124.7
95
Eastman Kodak
US$ b
26.7
4.7
22.0
82
GeneralElectric
US$ b
162.8
31.1
131.7
81
Glaxo Welcome
GBP b
33.6
1.2
32.4
96
Microsoft
US$ b
71.9
7.5
64.4
90
Smithkline Beecham
GBP b
22.2
3.5
18.7
84
3M
US$ b
34.7
6.3
28.4
82
Wal-Mart
US$ b
54.5
17.1
37.4
69
84%
Over 80% of
the market value
of ten leading
Global 500 companies
is intellectual capital
:
Fuente: PricewaterhouseCoopers
40
Hubert Saint-Onge
Canadian Imperial Bank
Annie Brookling
Herramienta: Technology Broker
El capital del conocimiento está
compuesto por un sistema holístico
de tres elementos:
El CI hace referencia a la
combinación de activos
intangibles que permiten funcionar
a una empresa.
•
•
•
Capital Humano: competencias
para proveer soluciones a
clientes
Capital Estructura: capacidades
instrumentales para satisfacer
las necesidades de mercado
Capital Cliente: servicio,
mercado, lealtad.
•
Activos de mercado
•
Propiedad intelectual
•
Activos centrados en el
individuo
•
Activos de infraestructura
“El Capital Intelectual: el principal activo
del tercer milenio”, ITP, 1997
41
Leif Edvinson y Michael Malone
Skandia Navegator
Johan Roos y Göran Ross
Intellectual Capital Index Caterpillar
Investigación realizada por el interés
en desarrollar estrategias a partir de
activos no financieros
CI puede dividir en capital humano y
estructural. Esto siguiendo la
premisa de capital “pensable” y
capital “no pensable”.
•
•
•
Capital Humano
Capital Estructural
Capital Organizacional
Capital Innovación
Capital Proceso
Capital Cliente
“Intellectual Capital: Realizing your
company´s true value by finding its hidden
roots”, HarperBussiness, 1997
•
Capital Humano: competencias,
actitud y aplicación.
•
Capital Estructural
Capital Interno: procesos,
infraestructura y cultura.
Capital Externo: clientes,
proveedores, accionistas.
“Intellectual Capital: navigating in the new
business landscape”, New York University
Press, 1998
http://www.intcap.com
42
Karl Erik Sveiby
Intangible Assets Monitor - Celemi
Thomas A. Stewar
Intellectual Capital Navigator –
Promotor
Los participantes de una
organización dirigen sus esfuerzos
en dos direcciones: hacia dentro de
la compañía construyendo la
estructura interna y hacia afuera
trabajando con los clientes.
Toma referencias de otros
autores: Leif Edvinson, Michael
Malone y Annie Brookling
•
Capital Gente
Calificación en base: Crecimiento,
Eficiencia y Estabilidad.
•
Capital Organizacional
•
Capital Relacional
•
•
•
Competencias de empleados:
educación, prácticas, experiencia,
redes sociales, valores.
Estructura interna
Estructura externa
Valor Descontado
CI = Valor de Mercado – Valor en
Libros
“La nueva riqueza de las
organizaciones: Capital Intelectual”,
Granica, 1998
43
Baruch Lev
Ligado al entorno financiero
Referencia a activos intangibles:
•
•
Activos asociados con la
innovación (investigación y
desarrollo)
Activos asociados con la identidad
de la empresa (marca, imagen)
•
Activos estructurales (procesos,
actividades, sistemas)
•
Activos de monopolio (lealtad de
clientes, generación de barreras
de entrada a la competencia
Otras referencias:
http://www.kmetasite.org
http://www.kmci.org
http://www.gestiondelconocimiento.com
http://www.5campus.org
http://www.stern.nyu.edu/~blev
44
Taxonomía homologada de
Capital Intelectual
Imagen
Aprendizaje
Cadena de suministro
Experiencia
Lealtad de Clientes
Competencias
Vinculación
Social
Gestión de
Alianzas
Capital
Relación
Actitud
Capital
Humano
Prácticas
Entendimiento
de Mercado
Capital
Estructural
Tecnología
Procesos
Información
Motivación
Marcas
Políticas
Core Competencies
Cultura Organizacional
45
Herramientas de gestión de
Capital Intelectual
Bussiness Navigator
Balanced Scorecard
Intangible Assets
Monitor
Enfoque Cliente
Perspectiva Financiera
Estructura Externa
Enfoque Humano
Perspectiva Clientes
Estructura Interna
Enfoque Proceso
Perspectiva Procesos
Internos
Competencias
Enfoque Financiero y
Crecimiento
Skandia
Perspectiva
Innovación y Mejora
Pionner Petroleum
Ponderación de Índices de Capital Intelectual
Puntos = Grado de representación de valor (rango)
Celemi
Otras Herramientas
Technology Broker
IC Index Caterpillar
IC Canadian Imperial Bank
ICRM
IC Dow Chemical
46
Estrategia Basada en Conocimiento
Sistema de Capitales
Reporte Integral de Valor
Estrategia de Desarrollo
de Capitales
Evaluación
Alineación
Sistema de Indicadores
47
CAPITAL
Capital de Inteligencia
CAPITAL
Capital Financiero
Capital
Humano
Capital Producto
Capital
Instrumental
REFERENCIAL
Capital de Identidad
CAPITAL PRODUCTIVO
Capital Relacional
ARTICULADOR
48
• Sistema Genérico de Capitales
– La taxonomía de categorías de valor de un sistema
• Metacapitales
– Referenciales: Elementos de valor que permiten la
identificación y alineación de todos las demás elementos
de valor
• Identidad: referencia endógena de valor
• Inteligencia: referencia exógena de valor
– Articuladores: Elementos de valor que permiten la
interconexión o intercambio entre los elementos de valor
• Financiero: expresión monetaria de algunos o todos los
elementos de valor
• Relacional: estatus de interacción entre agentes relevantes
49
• Capital Productivo:
– Inversión: Elementos de valor de otro sistema que son
tomados como entrada al proceso
– Capital Humano: Aquellas capacidades generadoras de
valor individuales y sus agrupamientos, así como las de la
organización como un todo
– Capital Instrumental: Los medios de producción a través
de los cuales cualquier otro capital apalanca su capacidad
de generación de valor
– Capital Producto: Es el inventario del valor generado y que
no se han expresado aún en otra forma de capital
50
Metacapitales
• Identidad
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Visión
Misión
Políticas
Objetivos
Valores
Core Competencies
Filosofía de trabajo
Cartera de productos
Procesos clave
Plan de negocio
• Inteligencia de
negocio de 360°
360°
–
–
–
–
–
–
–
Mercado
Contexto
Clientes
Competidores
Alianzas
Tecnología
Comunidad
51
Capitales Articuladores
• Relacional
–
–
–
–
–
–
–
–
Lealtad
Cadena de suministro
Imagen
Colaboración
Impacto Social
Coopetition
Alianzas
Vinculación
• Financiero
–
–
–
–
Activos
Operación
Resultados
Apalancamientos
52
Capitales Productivos
• Humano
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Competencias
Equipos de trabajo
Aprendizaje
Participación
Conocimiento tácito
Prácticas
organizacionales
Gerencia
Liderazgo
Trabajo en equipo
Coolaboración
• Instrumental
–
–
–
–
–
–
–
–
Información
Planes estratégicos
Procesos
Sistemas de
información
Patentes
Tecnología
Conocimiento explícito
Marcas
53
De
Definición
finición de indicadores
Capital Relacional
Capital: Lealtad del Cliente
Paso 1: Definir desde la perspectiva de la empresa:
¿Cómo entendemos la lealtad?
Respuesta: Es un patrón de compra o consumo consistente
de los cliente hacia los servicios y productos de la empresa
Atributo: Recurrencia
• Indicador 1: número de veces que el cliente acude al mismo
servicio o producto de la empresa
• Indicador 2: número de clientes que renovaron la compra de
un producto de la empresa
Desarrollo estratégico
El Reporte Integral de Valor © (RIV) permite registrar y
comunicar el estado del Sistema de Capitales de una entidad
Autor
Empresa
Unidad Organizacional
Tipo de reporte
Fecha o periodo
Clave decimal
Capital
Indicador
Ponderación
Referencia
Lectura
Reporte Integral de Valor
56
Acciones informativas
a través del RIV
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Diagnóstico
Balance
Estado
Proyección
Programación
Benchmaking
Estandarización
Optimización
Evaluación Sumativa
57
Estado de la cuestión
• Actualmente no existe un modelo aceptado que integre
los valores de CI al sistema financiero
• Lo más importante, no es medir el CI: sino capitalizarlo
• El CI esta enfocado a la identificación, clasificación,
medición, desarrollo estratégico e integración; no sólo a
su contabilización
• El CI no se manifiesta últimamente en dinero. Su
numeralización expresa su capitalización estratégica
• Congreso Mundial de Contadores, Singapur, Octubre
2002: El CI y la profesión contable
58
Tema
Gestión de Sistemas de Capital
Humano
59
Antecedentes del Capital Humano
y en KM
• El concepto del valor del Capital Humano como
un factor económico fue reconocido desde
1964 por Gary Becker.
• Reconoció la importancia de la educación como
factor crucial de desarrollo, por lo que la
inversión en desarrollo del Capital Humano
resulta crucial.
• Hoy en día el Capital Humano es reconocido
como fuente principal de creación de valor.
60
Antecedentes del Capital Humano
y en KM
• Importancia del Capital Humano y su
interacción con los demás capitales para
generar valor.
• La mayoría de los modelos surgidos en el
campo de la Administración de
Conocimiento, incluyen al Capital
Humano como uno de los activos
fundamentales de las organizaciones.
61
Ejemplos de modelos: KMKM-CH
Autores
Estructura del modelo
Hubert SaintSaint-Onge
Capital del conocimiento:
a) Capital Humano (competencias para proveer
soluciones a clientes)
b) Capital estructura (capacidad instrumental para
satisfacer necesidades de mercado)
c) Capital Cliente (servicio, mercado, lealtad).
Nick Bontis
a) Capital Humano
b) Capital Estructura
c) Capital Cliente
Edvinsson y Malone
Activos no financieros a partir de los cuales se
desarrollan estrategias
a) Capital Humano
b) Capital Estructural
c) Capital Cliente
Sveiby
a) Competencias de empleados (educación, práctica,
experiencia, redes sociales, valores)
b) Estructura interna
c) Estructura externa
Stuart
a) Capital gente
b) Capital Organizacional
c) Capital relacional
CSC
a) Sistema de Capitales
b) Capital Humano
c) Capital Instrumental
62
Evolución estratégica de la
Administración del Capital Humano
• Creciente velocidad a la que el know-how
encarnado en la fuerza de trabajo pierde
vigencia.
• Acortamiento del tiempo de vida de las
tecnologías y la necesidad de las
personas de adquirir nuevas habilidades.
63
Evolución estratégica de la
Administración del Capital Humano
• Nuevo portafolio de competencias que el
“trabajador de conocimiento” requiere para
desarrollar empleabilidad de por vida.
• Requiere aprendizaje continuo y una
nueva infraestructura de aprendizaje, pero
sobre todo una redefinición de la relación
entre aprendizaje y trabajo.
64
Capital Humano
Arreglo de competencias que maximiza la
capacidad de generación de valor de la
organización
Modalidad del Capital Agente tanto de
fuerza--destreza como de
fuerza
inteligencia/emoción
65
Administración de Capital Humano ©
Determinación y desarrollo de las
capacidades de generación de valor,
tanto de los actores productivos, como de
la organización en su conjunto
66
Administración de Capital Humano
Humano
Administración de Aprendizaje Organizacional
Sistema de Capitales
Sistemas de Competencia
Laboral
Sistemas de Desarrollo de
Prácticas
67
Aprendizaje Organizacional
68
Administración del Aprendizaje
Organizacional
Diseño e implementación tanto de la
estrategia de optimización del
desempeño como del ajuste
inteligente al desempeño de la
Organización como un todo
69
Comunidades de Práctica:
Naturaleza
•
La interacción natural entre las personas de una organización favorece el aprendizaje, la
colaboración y la interacción: Comunidad de Práctica (CoP)
CoP
vinculación
Proceso de
aprendizaje
Desde la perspectiva social, implica la participación siendo activo en:
•
las prácticas de las comunidades sociales,
•
en la construcción de la identidad de esa comunidad,
•
un tipo de acción y una forma de pertenencia.
… se enfatiza el proceso de aprendizaje que se genera en la interacción de lo actores, así como el
tipo de conocimiento que fluye y se trasmite entre los actores y dónde existen capacidades
importantes
70
Importancia
• Reconocer su existencia y su valor en la generación y transferencia
de conocimiento conduce a buscar las formas de cultivarlas y
favorecer su desarrollo y administración en las organizaciones.
• Reconocerlas como entidades en la que se administra el
conocimiento ha promovido su estudio y desarrollo surgiendo como
un campo de estudio congruente con KM y el Capital Humano en
las organizaciones.
• El apoyo y resonancia que la cultura de la organización tenga hacia
la CoP, es un ingrediente clave.
71
Definición
• Es un grupo de personas que están informalmente
enfocadas a lo que ellos hacen juntos en una
organización.
• Es un sistema autoorganizado, que implica procesos
de socialización en grupos de trabajo.
• Su continua interacción y renegociación permiten que
surjan a través del tiempo capacidades únicas y
específicas propias de la comunidad.
72
Ejemplo de Comunidad de
Práctica
Estudios
• Las personas tienen contactos explícitos en la organización para
aprender, alguno de los cuales están determinados por las
relaciones estructurales y otros, son creados informalmente. Esto
establece el patrón del aprendizaje en el lugar de trabajo.
• La participación social dentro de comunidades de práctica, es la
clave para el aprendizaje informal y ésta está embebida en las
prácticas y en las relaciones que se dan en el lugar de trabajo y
ayuda a crear identidad y significado.
• Contempla que el aprendizaje en el lugar de trabajo constituye uno
de los aprendizajes que lleva a cabo en adulto durante sus vidas,
relevancia de aprender de otros.
(Bound y Middleton , 2003)
74
Estudios
• Sugiere que el aprendizaje formal sistemático es menos
importante que el aprendizaje informal
• Sugiere que la interacción informal con los pares son
predominantes formas de aprendizaje y que el impacto del
entrenamiento formal en la práctica puede ser marginal
• Argumenta que la persona que es nominalmente asignada en la
organización para soportar el aprendizaje puede ser constreñido
debido a la estructura organizacional propia de su rol
(Bound y Middleton , 2003)
75
Elementos favorecen
• Algunos elementos que favorecen el aprendizaje informal:
– habilidad en los procesos administrativos de la organización;
– negociación de las relaciones dentro del lugar de trabajo en la
actividad cotidiana;
– enfrentamiento con lo atípico (se refiere a elementos que no están
incluidos en los procesos o procedimientos y que enfrentan
exitosamente)
• La organización interesada en capitalizar estas posibilidades,
puede deliberadamente enfocar esfuerzos a cultivar las CoP´s y
fortalecerlas como la forma de aprendizaje y trabajo dentro de la
organización
76
Apoyo y cultivo con base en las etapas
de su ciclo de vida
1. Potencial:
– Hay una red dispersa de personas con
intereses y necesidades similares
– Las personas necesitan encontrarse
mutuamente y descubrir un campo en
común
77
de su ciclo de vida
• Las oportunidades para brindar soporte organizacional
en la etapa Potencial:
– Despertar y favorecer la conciencia de los beneficios de las
CoP
– Liderar la creación de una estrategia de desarrollo de CoP
– Identificar qué CoP´s apoyarán
– Ayudar a las personas a encontrar campos en común a través
de entrevistas y dialogo de grupos
– Couchear a los campeones de comunidades
78
de su ciclo de vida
2. Integración (unión, fusión):
– Las personas se integran y emprenden una
comunidad
– Las personas encuentran valor en
involucrarse en actividades de aprendizaje
– Se diseña la comunidad
79
de su ciclo de vida
• Las oportunidades para brindar soporte
organizacional en la etapa de Integración:
– Facilitar el diálogo alrededor de la identidad y de la empresa
conjunta
– Diseñar, facilitar y documentar las juntas informales
– Mapear los flujos de conocimiento y relaciones de intercambio
de conocimiento
– Diseñar y crear una estructura de soporte de la comunidad
– Couchear a los comunicadores y coordinadores de las
comunidades
– Propiciar que el diseño del lugar de trabajo favorezca el
intercambio de conocimiento
– Construir soporte organizacional
80
de su ciclo de vida
3. Maduración
– La CoP se hace cargo de su práctica y su
desarrollo
– Establece estándares
– Define una agenda de aprendizaje
– Hay involucramiento en actividades
conjuntas, desarrollan compromiso e
interrelaciones
81
de su ciclo de vida
• Las oportunidades para brindar soporte organizacional en la etapa
de Maduración:
– Apoyar a la comunidad en su crecimiento
– Codesarrollar estrategias de soporte para la agenda de aprendizaje
grupal
– Crear marcos de referencia, guías, mediciones y revisiones para
apoyar el desarrollo
– Desarrollar sistemas de documentación de conocimiento
– Diseñar y facilitar conferencias
– Trabajar con la CoP sobre el temas de interrelaciones
– Propiciar el desarrollo de un CoP de coordinadores de CoP´s para
intercambio de PV en la construcción de comunidades
82
de su ciclo de vida
4. Administración
– La CoP está establecida
– Su dinámica se da alrededor de ciclos fluidos
de actividad
– Sus miembros requieren formas de revitalizar
su energía, interés, educar a nuevos
miembros, ganar influencia
83
Apoyo y cultivo con base en las etapas de
su ciclo de vida
organizacional en la etapa de
Administración:
– Trabajar con la CoP para generar compromiso y
energía sostenida
– Ligar el desarrollo de la CoP a las metas de carrera
individual
– Ayudar en la negociación del rol de la CoP en la
toma de decisiones en la organización
– Apoyar la interrelación con otros grupos o
comunidades para mutuo aprendizaje
84
su ciclo de vida
5. Transformación
– La CoP ha sobrevivido un ciclo natural
– Las personas se “mueven” de la CoP
– El reto es “dejar ir” y mantenerse en contacto
85
su ciclo de vida
organizacional en la etapa de
Transformación:
– Apoyar a las personas en su movimiento de
la CoP
– Facilitar storytelling
– Preservar memoria e historia
– Convocar y facilitar reuniones
– Mantener mapas y directorios
86
Competencias
87
Concepto de competencia
Misión, Visión, Estrategias
Desempeño
eficaz (logro de objetivo)
y eficiente (óptimo uso de recursos)
Basado en normas de competencia
88
Competencia laboral como
"Moneda de desempeño"
•
•
•
•
Segmento de desempeño
Normalizado (parámetro consensuado)
Certificado (reconocido, validado)
Posibilita el intercambio de valor
• Presentación en Flash
Consciencia - Competencia
•
•
•
•
•
Incompetencia inconsciente
Competencia Inconsciente
Incompetencia consciente
Competencia consciente
¿Donde caen estos ejemplos?
Sistema de Competencias (Modelo)
• Explicitar la derivación (competencias que
generan valor)
Derivación estratégica de las
competencias
• Aplicar Análisis funcional (desagregación
sistemática)
Normalización de Competencias
Desarrollo de Competencias
Evaluación y acreditación de
Competencias
Articulación
Definición de las competencias
• Consensar las unidades de competencia
• Redactar la norma
• Desarrollar las capacidades de los
individuos
• Reunir evidencias de competencia (conforme a la
norma)
• Acreditar competencia
Aportación de valor
91
Derivación estratégica de
Competencias
• Alineación de valor: mecanismo por el cual se asegura
que cada elemento de la organización existe sólo en
función del valor que agrega al sistema
• Cada competencia deberá estar presente y
desarrollarse en la medida en que aporta valor a la
organización
• La base de derivación estratégica: El Sistema de
Capitales de la organización
92
Análisis Funcional
• Desagregación sistemática de las actividades
de valor hasta un punto en que se pueden
identificar productos de desempeño discretos,
estandarizables y certificables
• Es un método que permite obtener la
información necesaria para la definición de
Normas de Competencia
93
Diagrama Análisis Funcional
¿Qué hay que hacer? ¿Cómo?
Función
Principal
Propósito
Principal
Función
Principal
Función
Principal
Función
Básica
Función
Básica
¿Para qué?
94
Proceso de Normalización
• Consenso entre los agentes involucrados
• Toma como base el Análisis Funcional
• Se concreta en la redacción consensada
de la Norma como parámetro de
desempeño
95
Norma de Competencia laboral
• Es la expresión estandarizada de una
descripción de competencias laborales
identificadas previamente
• Es un estándar, patrón de comparación, un
instrumento que permite la identificación de la
competencia laboral requerida en una cierta
función productiva
96
Norma de Competencia laboral
• La norma está conformada por los
conocimientos, habilidades, destrezas,
comprensión y actitudes, que se identificaron en
la etapa de análisis funcional, para un
desempeño competente en una determinada
función productiva
97
Diseño de Aprendizaje
• Asegura la alineación de las acciones para
lograr el desarrollo de competencias
• Evalúa el proceso diseñado con base a lo que
se espera y lo logrado
• Evalúa el aprendizaje según el objetivo de
aprendizaje
• Enfoca los esfuerzos de las personas y de la
organización al desarrollo de competencias
clave
98
Especificaciones del
Diseño de Aprendizaje
•
•
•
•
Competencia a desarrollar
Desempeño a impactar
Personas a quienes se dirige
Agentes facilitadores y participantes del
proceso
• Actividades de aprendizaje, recursos previstos y
manera en que se aplicarán
• Momentos de aplicación
• Productos/desempeños a lograr
99
Evaluación
• Evaluación en el contexto de competencia
laboral:
Es un proceso por medio del cual se recogen
evidencias sobre el desempeño laboral de un
individuo, con el fin de determinar si es
competente o todavía no, para una cierta
función productiva
100
Utilidad de la Evaluación
• Proporciona de manera sistemática y ordenada la
información crítica sobre el desempeño de un proceso o
individuo
• Permite comparar los objetivos previstos con el
desempeño real
• Permite comparar el desempeño individual con las
especificaciones de una NTCL
• Permite emitir un juicio acerca del nivel de logro
• Permite hacer revisiones del desempeño en diferentes
momentos a fin de reajustar
101
Niveles de evaluación de Kirpatrick
• Nivel 1: Reacción del aprendiz a la
ocurrencia de la capacitación.
• Nivel 2: Verificación de la ocurrencia del
aprendizaje
• Nivel 3: Transferencia al trabajo
• Nivel 4: Impacto en resultados del
negocio
102
Prácticas de Valor
103
Definición de Prácticas de Valor
• Bloques de desempeño organizacional no
codificados, ejecutados por grupos naturales
que con frecuencia cruzan varios procesos y
unidades de negocio y que aportan un valor
distinguible al Sistema de Capitales
104
Características de las
Prácticas de Valor
• Interdepartamentales, es decir están a lo largo
de las unidades de negocio
• Pueden estar intercaladas en varios procesos
• Están basadas en grupos naturales
• Son codificables
• Tienen un nivel de granularidad intermedio
entre procesos y competencias
105
Semejanzas y diferencias
Prácticas de Valor y Mejores Prácticas
•
•
En ambas se habla de una forma de desempeño con base a un referente
de valor.
valor. (Lo que se hace en ambas es lo mismo estructuralmente, es decir
una comparación contra un parámetro).
parámetro).
Prácticas de valor
Mejores Prácticas
Parámetros internos
Parámetros externos
Ejercicio Introspectivo
Ejercicio externo, busca socios
externos
Definido por Sistema de Capitales
Definido por la Industria
No necesariamente lo que es una “Mejor Práctica”, es una Práctica de Valor
para una empresa
empresa..
[Centro de Sistemas de Conocimiento ]
106
¿Práctica de Valor o Mejor Práctica?
107
Modelo de Prácticas de Valor
108
Modelo de Prácticas de Valor:
Etapas
• Alineación de Valor:
Se refiere a la visualización del impacto estratégico que
tienen las prácticas tomando como base la estructura
de valor de negocio (Sistema de Valor y de Capitales)
• Identificación, mapeo y categorización de
Prácticas:
Se refiere a tener una visión detallada del universo de
Prácticas de Valor, incluye su reconocimiento,
descripción en el contexto de la organización y su
ordenamiento en una taxonomía
109
• Benchmarking externo:
Proceso que identifica y analiza la forma en la cual los
bloques de desempeño identificados internamente
como Prácticas de Valor actuales o potenciales se
realizan por organizaciones de clase mundial (aquellas
que son las mejores en el mundo para ejecutar esa
práctica en particular)
Los benchmark son puntos de referencia o parámetros
que se toman en cuenta para hacer una comparación
entre la práctica en la propia organización y la misma
práctica o la mas similar a ella, en la organización de
clase mundial
110
• Análisis Estratégico “Benchmarking
interno”:
Es un proceso de afinación de la correspondencia entre
la forma en la que se ejecuta habitualmente la práctica
en la propia organización, las lecciones aprendidas en
el benchmarking externo y la alineación al negocio.
Conlleva una clarificación sistemática de cómo se ha
realizado la práctica y cómo se pretende realizar en lo
sucesivo a través de un proceso de explicitación
sistemática del conocimiento tácito
111
• Desarrollo y optimización:
A partir del ciclo de análisis Alineación-Benchmarking
externo-Análisis estratégico, se habrá determinado la
brecha de desempeño entre la práctica actual y la
deseada. El proceso de desarrollo y optimización
consiste en cerrar sistemáticamente la brecha hasta
alcanzar el estándar establecido y en irlo elevando
sistemáticamente
112
• Transferencia y Aculturación de Prácticas:
Consiste en replicar el estándar a través de un proceso
de codificación e instrumentación. La codificación
consiste en el conocimiento explícito resultante de los
pasos anteriores del ciclo de la manera más adecuada
para su multiplicación dentro de la cultura de la
organización. La instrumentación conlleva los
mecanismos para el aseguramiento del proceso
113
• Homologación y Estandarización:
Se refiere a la homologación del nivel de las prácticas
hacia el interior de la organización, es decir, lograr que
las prácticas tengan por lo menos el nivel mínimo que
se haya definido en toda la empresa en la que esa
práctica se aplique. Permite la capitalización de la
práctica
114
• Comercialización:
Consiste en la generación de nuevos negocios a partir
de la identificación o creación de nichos de mercado
para aquellas prácticas altamente desarrolladas en la
organización que se encuentren estandarizadas
115
• Franquiciamiento
Franquiciamiento::
Empaquetamiento de Prácticas de Valor surgidas de un
contexto determinado y que pueden ser replicadas en
otro a través de una contraprestación de la parte
franquiciada (a quien se concede el derecho de
replicarlas) a los fraquiciadores (quien concede el
derecho de replicarlas)
116
• Selección y desarrollo de sistemas
digitales para administrar el sistema:
Se refiere al desarrollo o a la adquisición y selección del
sistema digital que idealmente apoye el ciclo completo,
en su defecto, del conjunto de herramientas que lo
hagan mejor y de la manera más integrada
117
Beneficios
• Permiten reconocer las mejores formas
de hacer las cosas dentro de un contexto
de valor determinado
• Permiten capitalizar las maneras
informales de hacer las cosas en el
ambiente natural, alineadas al contexto de
valor
• Permiten recoger la experiencia en el
ambiente cotidiano, natural
118
Tema
Gestión de Sistemas de Capital
Instrumental
119
Conceptos básicos de CI
• Capital Instrumental
– Arreglo óptimo de herramientas conceptuales
y tecnológicas necesarias para potenciar la
generación de valor
• Administración del Capital Instrumental
– Consiste en determinar y poner a disposición
de la empresa, el conjunto de herramientas
que mejor favorezcan la producción de valor
120
Conceptos Básicos
• El hombre es un animal que hace y utiliza
herramientas
– No es el único, pero sí el más prolífero
– El segundo es el chimpancé
– También las usan cuervos, orangutanes,
nutrias, otras aves, etc.
Fuente: http://www.galeon.com/fierasysabandijas/arcart/herramien.htm (foto: Jordi Serrallonga)
121
Hombre--Herramienta
Hombre
hombre• Importancia de la relación hombreherramienta
• Edad de piedra
– Paleolítico
– Neolítico
• Edad de los metales
122
Sin herramientas
• ¿Cómo le hubiéramos hecho para sobrevivir sin
herramientas?
123
La importancia de utilizar las
herramientas adecuadas
• Una misma herramienta dará distintos resultados
• No es sólo cuestión de la herramienta, sino de cómo
se utilice ésta
124
• El garrote y la piedra de la Nueva
Economía
• Inventario de Capital Instrumental
– Bases de Conocimiento
– Métodos y Técnicas
– Herramientas tecnológicas
125
La importancia de saber utilizar las
herramientas
• Se pueden tener las mejores herramientas y no tener
los resultados esperados
126
Los límites de las herramientas
• Las herramientas son muy importantes pero
no son suficientes
127
Procesos del Capital Instrumental
• Desarrollo de la base de conocimiento
• Selección e implementación de métodos y
herramientas para instrumentar las
estrategias de AC
• Selección e implementación de
plataformas tecnológicas para la AC
128
• El garrote y la piedra de la Nueva
Economía
• Inventario de Capital Instrumental
– Bases de Conocimiento
– Métodos y Técnicas
– Herramientas tecnológicas
129
130
Importancia de la Memoria
• “Hay que haber empezado a perder la memoria,
aunque sea sólo a retazos, para darse cuenta
de que esta memoria es lo que constituye toda
nuestra vida. Una vida sin memoria no sería
vida... Nuestra memoria es nuestra coherencia,
nuestra razón, nuestra acción, nuestro
sentimiento. Sin ella, no somos nada.”.
Luís Buñuel
131
Memoria (Orgánica)
• Definición
– La destreza mental que nos permite recordar
sucesos o informaciones pasadas
(Vega,1993).
• Procesos de la Memoria
– Selección
– Codificación
– Almacenamiento
– Recuperación
132
Problemas de la Memoria
• Una memoria no regenerada por la
rememorización tiende a degradarse
• Cada rememorización puede adornarla o
desfigurarla
• Reconstruimos las propias historias de
nuestras vidas
• La represión es una forma simple de
olvido clínico
133
Definiciones de Memoria
Organizacional (MO)
• Lugar donde se almacena el conocimiento generado en el
pasado para utilizarlo de forma racional en el presente y
futuro (Pérez, 2000)
• Dispositivo para integrar el conocimiento organizacional y
proveer información del pasado que potencialmente
ayude a las actividades del presente. Consiste en la
información activa e histórica en una organización que es
compartida, preservada y administrada para su uso
posterior (Weiser, 1998)
• Conocimiento aprendido de la experiencia organizacional
pasada, que puede ser traído como soporte para las
decisiones presentes (Johnson, 1998)
134
Anécdota
• La oficina de patentes del Reino Unido narra la siguiente historia:
Una empresa química británica había perfeccionado un proceso a nivel
experimental. Cuando el proceso pasó a la etapa de producción,
descubrieron que había un ligero residuo en el fondo del depósito de
reacción. Esto hizo que la empresa se planteara la posibilidad de implantar
un programa de investigación para eliminar el problema. Uno de los
investigadores a cargo del programa, había leído un anuncio de la oficina de
patentes sobre el servicio de investigaciones y asesoría que ofrecían, por lo
que antes de gastar miles de dólares en el proyecto, decidió realizar una
consulta a este servicio para ver si alguna otra empresa británica había
tenido este tipo de problema y tenía ya una solución aplicable al caso,
directamente o por medio de una licencia. Tras la oportuna búsqueda, la
oficina de patentes localizó una patente que demostró ser la solución
perfecta.
• El proceso había sido desarrollado unos años antes por: ¡la misma
compañía!
135
Anécdota
• En el Financial Times del 21 de febrero de 1996, Tom Lester
empezaba su artículo con una historia de una empresa petrolífera
que estaba a punto de empezar un programa de investigaciones
sísmicas en el Golfo de México, cuando un ejecutivo recordó "justo
a tiempo" que unos años atrás ya habían examinado la zona y que
además habían perforado algunos pozos sin obtener resultados.
•
Referencia de: http://www.cibernetica.org.mx/A0020.html
136
Procesos de la Memoria
Organizacional
• Selección
– ¿qué información debo guardar?
• Codificación
– ¿en qué formato debo guardarla?
• Almacenamiento
– ¿dónde y cómo la guardo?
• Recuperación
– ¿cómo facilito su recuperación?
137
Problemas de la Memoria
Organizacional
• La información que se requiere…
– Se sabe que existe, pero no se sabe dónde.
– Se sabe que existe, se sabe donde, pero no
está disponible.
– No se sabe que existe.
– No existe.
138
Otros repositorios
Abcd
efgh
Repositorios Humanos
Repositorios Impresos
BD
Repositorios Digitales
139
Tipos de Memoria Organizacional
(Heijst et al.,1996 en Borghoff & Pareschi,1998)
Pareschi,1998)
• Por su funcionamiento
– Ático del conocimiento
– Esponja del conocimiento
– Publicista de conocimiento
– Sistema de bombeo de conocimiento
140
Tipos de MO
Recolección
pasiva
Recolección
activa
Distribución
pasiva
“ático” de
conocimiento
“esponja” de
conocimiento
Distribución
activa
“publicista” de
conocimiento
“bomba” de
conocimiento
141
Pareschi,1998)
• Ático de Conocimiento
– La forma más simple de Memoria
Organizacional
– Es usada como un archivo
• Esponja de Conocimiento
– Ofrece una forma más activa de colección de
Conocimiento
– Intenta desarrollar más o menos una
memoria corporativa
142
• Publicistas de Conocimiento
– Este tipo de memoria implica una distribución
más activa de conocimiento
– El Conocimiento es analizado activamente y
distribuido a los subscriptores
• “Bombeo” de Conocimiento
– Es el tipo más complejo de memoria
– El Conocimiento es activamente
coleccionado y distribuido
143
Memoria Organizacional Digital
• La Memoria Organizacional Digital es una
destreza de la organización que le permite
recordar sucesos o información del pasado
teniendo como base repositorios digitales
(Valerio, 2005).
144
Información Estructurada
BD
Bases de Datos
20%
Información No estructurada
80%
Archivos de texto
• Office
• PDF
• Correo electrónico
• Mensajería
Fuente: Infosphere 2003
145
Algunas lecciones sobre MOD
• Selección
– Criterios de selección
– Papel y lápiz puede ser suficiente
– Caducidad de la información
• Codificación
– Códigos de dominio común
– Formatos institucionales
– Políticas sobre tipografías y uso de colores
146
Algunas lecciones sobre MOD
• Almacenamiento
– No siempre hay que estructurar
– Mantenimiento de las taxonomías
– Taxonomía: simple, fácil de recordar y utilizar
• Recuperación
– En la navegación: balance entre profundidad
y amplitud
– Grupos de usuarios
– Una sola puerta de entrada
147
Métodos y Técnicas para GC
148
Métodos y Técnicas para
Generación de Conocimiento
• Técnicas de Innovación
– Brainstorming
– Método de las 6 preguntas
– Pensamiento lateral
– Análisis morfológico
– Sinéctica
• Técnicas de enseñanza-aprendizaje
constructivistas
–Aprendizaje basado en Casos
–Aprendizaje basado en problemas
–Aprendizaje basado en proyectos
–Aprendizaje colaborativo
149
Métodos y Técnicas para la
Selección de Conocimiento
• Métodos para la alineación estratégica
– Sistema de Capitales
– Balanced Scorecard
– Six Sigma
– Otros
• Método para diseño de Indicadores
• Métodos para mapeo de procesos
• Método de administración por competencias
150
Codificación de Conocimiento
• Técnicas de representación de conocimiento
– Patrones
– Storytelling
– Mapas conceptuales
– Dibujos
– Historietas
– Fórmulas matemáticas
– Gráficas
– Bases de datos
– Videos
151
Almacenamiento de Conocimiento
• Métodos para diseño de taxonomías de
documentos
–Método del CSC
–Método de Bruno y Richmond
–Método de Woods
–Método de Taxonomy Strategies
–Método de Verity
• Métodos de análisis de redes sociales
152
Recuperación de Conocimiento
• Técnicas de elicitación de conocimiento
– Técnicas de entrevista
– Participación activa
– Análisis de protocolos
– Múltiples expertos
– Otras técnicas
• Método para la administración de Prácticas de Valor
–Modelo CSC
• Método para diseño de comunidades de práctica
• Métodos de recuperación de información digital
– Navegación
– Búsqueda
153
Tema 4.4
Tecnologías de Información
para AC
Objetivo Particular: Identificar algunas de
las tecnologías de información
existentes para soportar los procesos
de Administración de Conocimiento
154
Tecnologías de Información para KM
(Valerio, 2005)
N
E
P
S
Gestión del Capital
Relacional
L
I
Inteligencia Empresarial
O
Gestión de la Experiencia
I
Gestión del Aprendizaje
Gestión de Competencias
C
A
C
A
Herramientas de Trabajo Colaborativo
Herramientas de Innovación
Repositorios de Almacenamiento
Tecnologías de Red
Infraestructura
Sistemas Operativos
Plataformas de Aplicaciones
155
Tecnologías de Información
• La información es la materia prima de la
sociedad basada en conocimiento
• Importancia de las tecnologías de información y
específicamente el software
156
Herramientas de software para
Trabajo Colaborativo
• Ejemplos de tipos de herramientas
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Portales corporativos
Herramientas de mensajería sincrónica
Herramientas de voz sobre IP
Herramientas de Workflow
Manejadores de correo
Agendas corporativas digitales
Lectores de RSS
Wikis
Espacios de colaboración
Comunidades Virtuales
Administradores de documentos
157
Inventario de Herramientas para
Trabajo Colaborativo
• Portales Colaborativos
– Sharepoint
• Portales Personalizados
– Google Personalizado
• Herramientas de
Workflow
– Ultimus
– Workticket
• Administradores de
Contenido
– Wordpress
– CMSimple
– PHP-Nuke
• Espacios de
Colaboración
– BSCW
– Yahoo Groups
– Google Groups
• Administradores de
Documentos
– Verity
– OnBase
– Documentum
• Voz sobre IP
– Skype
158
El portal del CEE
159
160
Portal personalizado de Google
• Descripción
– Espacio personalizado
– Integra varios de sus servicios (GMail, Google News,
Google movies) junto con varias fuentes de
información (Bbc, New York Times, Slashdot) y
alguna curiosidad como "la palabra del día".
– Servicio gratuito
• Demostración
161
Wikipedia
• Descripción
– Es una enciclopedia libre multilingüe basada en la
tecnología wiki.
– Se escribe de forma colaborativa por voluntarios,
permitiendo que la gran mayoría de los artículos
sean modificados por cualquier persona con acceso
mediante un navegador Web.
– Wikipedia tiene más de 3.210.000 artículos
– A finales de febrero de 2006 alcanzó la cifra de
1.000.000 de usuarios registrados.
• Demostración
162
PHP-Nuke
• Descripción
– Es una herramienta para crear una
comunidad basada en un portal, utilizando un
sistema Web automatizado.
– Diferentes módulos pueden ser agregados al
sistema.
• Nuevas funcionalidades (como foros o calendarios).
• Módulos incorporados por defecto (Noticias, FAQ o
mensajería privada).
• El sistema es mantenido por administradores.
• Demostración
163
Innovación
– Bases de Datos de Patentes
– Herramientas de Brainstorming
– Herramientas para Creación de Mapas
Mentales
– Herramientas de Simulación
– Herramientas para Visualización de
Conocimiento
164
Inventario de herramientas para
Innovación
• Bases de Datos de
Patentes
– US Patent Bibliographic
database
– Free Patents Online
– Google Patents
• Herramientas de
Creación de Mapas
Mentales
–
–
–
–
• Herramientas de
Simulación
– Promodel
– i-think
• Herramientas para
Visualización de
Conocimiento
– Space Tree (*)
– Visio
Mindmanager
CMap (*)
Inspiration
SmartDraw
165
Google Patents
• Definición
– Sitio de Google que contiene una base de
datos de patentes de Estados Unidos.
• Demostración
166
Mindmanager
• Descripción
– Software para creación de mapas mentales,
para aplicaciones de negocios y
empresariales.
– Desarrollado por Mindjet.
– Características:
•
•
•
•
Captura Ideas
Administra Información
Compare proyectos
Planes de Acción
167
CMap
• Para apoyar la construcción de modelos de
conocimiento representados en forma de
“Mapas Conceptuales”
• Se pueden elaborar “Telarañas”, “Mapas de
Ideas” y “Diagramas Causa-Efecto”
• Gratuito
• Tiene opción de trabajar en red
• Demostración
168
SpaceTree
• SpaceTree
– Esta basada en Java.
– Te permite un mejor acomodo de categorías
al expandir y comprimir ramas para facilitar la
visualización.
• Demostración
169
Herramientas de Software para
–Herramientas de Customer Relationship
Management
–Herramientas de Supply Chain Management
–Herramientas de Inteligencia Competitiva
–Herramientas de Toma de Decisiones
–Herramientas de Business Performance
Management
–Herramientas de Alineación Estratégica
–Agentes Inteligentes
–Motores de búsqueda
170
• Customer Relationship
Management
– Compiere (*)
– SAP
• Supply Chain Management
– Logility
– OneOffice
• Inteligencia Competitiva
– Pentaho (*)
– Microstrategy
– Cognos
• Análisis de Redes Sociales
– Ucinet
– iQuest
• Toma de Decisiones
– OptionFinder
– PowerMeetings
• Business Performance
Management
– Hyperion
– BizFlow
• Alineación Estratégica
– StrategyMap
– Corporarer
– QPR
• Agentes Inteligentes
– Encarta
– Copernic
171
Ejemplo de Herramienta de
Inteligencia de Negocios
• La tienda del presente
172
Corporater
• Descripción
– Una herramienta para instrumentar la estrategia e
indicadores de Balanced Scorecard
• Demo en línea
– http://bsc.unitron.no:8080/bsc/jsp/default.jsp
173
Corporater
174
UCINET
• UCINET
– Programa para el análisis de redes sociales.
– Contiene docenas de rutinas analíticas de la
red, métodos de prueba de la hipótesis de la
red, herramientas estadísticas, análisis de la
correspondencia, análisis factorial, regresión
múltiple, etc.
• Demostración
175
UCINET
176
Alertas de Google
• Se envían por correo electrónico, cuando
aparecen artículos de noticias online que
coinciden con los temas que ha especificado
• Aplicaciones prácticas:
– Seguir una noticia en desarrollo
– Mantenerse informado acerca de la competencia o
de un sector en concreto
– Obtener las noticias más recientes sobre una
persona famosa o un acontecimiento
– Conocer las noticias más recientes acerca de sus
equipos deportivos favoritos
• Demostración
177
Capital Relacional
– Páginas Amarillas
– Administración de contactos
– Agendas
– Sitios de tarjetas electrónicas
– Sitios de administración de cumpleaños
178
Inventario de herramientas para
Capital Relacional
• Administración de
contactos
– Outlook
calendarios
– Birthdayalarm
• Páginas Amarillas
– Atlas Economic
Research
• Red de Contactos
– E-conozco
– LinkedIn
179
e-Conozco
• Descripción
– Es un sitio web que permite desarrollar tu red social a través del
networking online.
• Objetivo
– Potencializar las las relaciones tradicionales utilizando las
facilidades que ofrece internet.
• Características
– Encontrar profesionales, emprendedores y ejecutivos, hacer
que miles de personas que lo utilizan cada día te puedan
encontrar cuando busquen por alguna persona con tus
características y conocimientos
• Demostración
180
eConozco
181
Redes de Colaboración ITESM
• Descripción
– Software para la identificación de vínculos y
capacidades del Tecnológico de Monterrey.
Desarrollado por el CSC.
• Demostración
182
183
Redes de Colaboración
• Identificación de Redes
– Demostración
184
185
Competencias
• Tipos
– BD de perfiles de puestos
– Sistemas de administración de competencias
– Sistemas de planes de carrera
– Sistemas de planes de sucesión
186
Competencias
• Administrador de
Competencias
• Áreas de Trabajo
– Humanware PRO
– Skillview
Conocimiento
– Meta4
187
y del Aprendizaje
Universo de competencias
Puesto Específico 1
F
A1
F2
G3
E
A
H
A2
F2
C1
C
G
B
I
D
A3
F1
Puesto Específico n
Cx
Hy
Az
Competencia
específica
Nivel de Dominio
188
y del Aprendizaje
Universo de Herramientas
Competencia
3
4
1
7
8
Herramienta
específica
Cb
4
Ci
4
Ca
7
Ce
7
6
2
5
Herramientas de
diagnóstico
9
5
4
189
y del Aprendizaje
Lo que el individuo debería “saber”
para ocupar el puesto
Lo que el individuo “sabe”
A
F
G
Ab
Fi
Ga
3
6
7
8
2
9
3
6
7
8
2
9
Brecha
190
Gestión del Aprendizaje
Juan Pérez
Competencias requeridas
según su puesto
Oferta de aprendizaje
(cursos, talleres, etc.)
Cx
1
Cy
2
Cz
3
4
191
Gestión de Competencias y del
Aprendizaje
• Evaluación de Competencias
192
Aprendizaje
• Identificación de Brechas
193
Aprendizaje
• Rutas de Carrera
194
Tipos de herramientas de
aprendizaje
• Herramientas de administración del aprendizaje (LMS)
• Herramientas para creación de actividades de
aprendizaje
• Simuladores
• Herramientas para creación de manuales digitales
• Diccionarios y traductores digitales
• Herramientas para creación de presentaciones
multimedia
• Bibliotecas digitales
195
Inventario de Herramientas para la
Aprendizaje en las Organizaciones
• Herramientas de
LMS
–
–
–
–
Claroline
Blackboard
Moodle
Learnig Space
• Herramientas de
Simuladores
– Google Earth
– Flash Earth
• Herramientas de
Aprendizaje
– JClic
– Flash
– Keebook
196
Blackboard
• Descripción
– Abastecedor de productos que permiten a
universidades, escuelas, y a las
corporaciones tomar sus clases en Web.
• Demostración
197
Claroline
• Descripción
– Es un paquete para administrar y desarrollar cursos
en línea a través de la Web
– Permite a los maestros y a las organizaciones a
crear y administrar sus cursos en Web
– Herramienta de tipo Opensource
– Fácil de configurar y utilizar
• Demostración
198
Claroline
199
Google Earth
• Descripción
– Es un software gratuito que permite al usuario
navegar por imágenes de satélite de toda la Tierra y
observar millones de datos geográficos y
relacionados con servicios de ciudades (hospitales,
colegios, restaurantes, ...)
– Dispone de información en 3 dimensiones de
algunas localidades de EEUU.
• Demostración
200
JClic
• Descripción
– Es una herramienta que permite al profesorado crear
recursos educativos digitales.
– Permite crear variedad de actividades, crear
recursos cuya visualización no está restringida a
ningún sistema operativo en particular.
201
JClic
202
Flash
• Herramienta para generar presentaciones
animadas e interacción
• Demo
203
WebQuestions 2
• Descripción
– De forma muy sencilla permite elaborar cuestionarios
interactivos en forma de páginas Web sin tener
conocimientos de programación
– Gratuito
• Demostración
204
Administración de la Experiencia
–
–
–
–
–
–
Blogs
BD de mejores prácticas
BD de lecciones aprendidas
Herramientas de HelpDesk
Agentes Inteligentes
Páginas personales
205
Inventario de Herramientas para la
Administración de la Experiencia
• Blogs
– MSN Spaces
– La Coctelera
– Blogger
• Agente Inteligente
– Agente Encarta
• Herramientas de
Helpdesk
– PerlDesk
206
Wordpress
• Descripción
– Es un sistema de gestión de contenidos enfocado a
la creación de Weblogs.
– Desarrollado en PHP y MySQL
– Las causas de su enorme crecimiento son: su
licencia, su facilidad de uso y sus características
como gestor de contenidos
– Opensource
• Demostración
207
Agente Encarta
• Descripción
– Es un agente encargado de chatear contigo para
consultar la base de información y responderte lo
que preguntas.
– Contacto
• [email protected]
• [email protected]
• Demostración
208
Algunas lecciones aprendidas
•
•
•
•
Gestión del Conocimiento <> Software
No siempre por tener más se está mejor
El conocimiento es dinámico
Si todo fuera como la tecnología
209
¡GRACIAS!
Gabriel Valerio Ureña
[email protected]
http://webcsc.mty.itesm.mx/gvalerio
210

km_gvalerio_2008

Transcripción

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