Gestión de los Interesados - Departamento de Ingeniería de

Gestión de los Interesados - Departamento de Ingeniería de

Capítulo 13
Gestión de los Interesados del Proyecto
Fuentes:
• Information Technology Project Management, Fifth Edition,
Copyright 2007
• PMBOK, Quinta edición
Preparó: Ing. Ismael Castañeda Fuentes
Procesos de la gestión de Interesados
 Identificar a los Interesados
Identificar a todas las personas, grupos u organizaciones impactadas por el proyecto,
identificando y documentando sus intereses, participación, interdependencias,
influencias y potencial impacto
 Planificar la gestión de los interesados
Desarrollar estrategias para que todos los interesados participen de forma efectiva
con base en sus necesidades e intereses
 Gestionar los compromisos con los Interesados
Comunicarse y trabajar con los interesados con el fin de satisfacer sus
necesidades/requisitos, resolver polémicas y fomentar grupos de interés adecuados
 Controlar los compromisos con los interesados
Hacer seguimiento y control de los interesados, de los grupos y ajustar las estrategias
y planes para involucrar a todos los interesados
Análisis de los Interesados

Se recopila y analiza información cualitativa y cuantitativa con el fin
de determinar intereses, expectativas y la influencia de los
interesados
 Identificar a los potenciales interesados relevantes
 Identificar el impacto o apoyo potencial y definir una estrategia de abordaje
 Matriz de poder/interés
 Matriz de poder/influencia
 Matriz de influencia/impacto
 Modelo de prominencia: basado en poder, urgencia y legitimidad
Análisis de los Interesados
 Para personas u organizaciones involucradas y/o impactadas
negativamente
 Conocer las razones de su oposición
 Elaborar un plan de tratamiento
 Para los implicados del equipo de trabajo
 Elaborar plan de tratamiento
Análisis de los interesados
 El análisis de los Interesados es un documento que brinda
información importante sobre:
 Las organizaciones y nombres de los interesados
 Funciones de los interesados en el proyecto
 Hechos únicos sobre los interesados
 Nivel de influencia e interés de los interesados en el proyecto
 Sugerencias para la gestión de las relaciones con los interesados
Interesados claves
del proyecto
Ejemplo de análisis de
interesados del proyecto
(Stakeholders)
Ahmed
Susan
Organización
Dirección interna
Equipo del proyecto
rol
Patrocinador y uno de
los fundadores de la
compañía
Experto en
secuenciación del
ADN
Factores únicos
Tranquilo, enfocado
en el negocio
PHD en biología, fácil
trabajar con ella
Nivel de interés
Muy alto
Muy alto
Nivel de influencia
Muy alto
Experta en la materia
Sugerencias en el
manejo de las
relaciones
Mantenerlo
informado, dejarlo
liderar, hacer lo que
dice y rápido
Puede hacer trabajo
desde casa;
asegurarse de revisar
las especificaciones
Matriz de Poder / Interés
Registro de Interesados
Documento donde se identifica a los interesados.
Contenido:
 Información de identificación
 Nombre
 Puesto en la organización
 Ubicación
 Rol
 Datos de contacto
 Información de evaluación
 Principales requisitos
 Principales expectativas
 Expectativas
 Influencia potencial
 Fase en el Ciclo de vida donde el interés es mayor
 Clasificación de los interesados
 Interno/Externo
 Partidario/Neutral/Opositor …
Matriz de análisis de los interesados
Ejemplo 1
Interesado
Interés(es) en el
Proyecto
Evaluación de impacto
Estrategias potenciales para Ganar Apoyo
o Reducir Obstáculos
Ejemplo 2
Seguimiento
Interesado
Ubicación
Observaciones
Riesgo
Plan
Actividad
Rol
Responsabilidad
Fecha
Observación
Acción
Responsable
Estado
Identify stakeholders
5.2
Collect
requirements
Project Stakeholder Management
4.1
Develop Project
Charter
8.1
Plan Quality
Management
Project charter
12.1
Plan procurement
Management
Procurement documents
13.1
Identify
stakeholders
Stakeholder register
Organizational process assets
Enterprise environmental factors
10.1
Plan
Communications
Management
11.1
Plan Risk
Management
Enterprise/
Organization
Stakeholder register
13.2
Plan Stakeholder
Management
11.2
Identify Risks
12.1
Plan procurement
Management
Identify stakeholders
Inputs
1.
2.
3.
4.
Project charter
Procurement documents
Enterprise environmental factors
Organizational process assets
Tools & Techniques
1. Stakeholder analysis
2. Expert judgment
3. Meetings
Outputs
1. Stakeholder register
Clasificación de interesados
 Indiferente
 Resistente
 Neutral
 De apoyo
 Líder
Interesado
Interesado 1
Interesado 2
Interesado 3
Indiferente
Resistente
Neutral
D
De apoyo
D
D
D
D A
A Actual
D Deseado
Líder
Plan de gestión de los interesados
 Formal / informal
 Detallado / Genérico
 Contenido sugerido:
 Niveles de compromiso actuales y deseables
 Alcance e impacto de cambio de interesados
 Interrelaciones y superposiciones entre los interesados
 Requisitos de comunicación de los interesados
 Información a entregar; incluido idioma, formato, contenido y nivel de detalle
 Motivo de distribución de información e impacto esperado
 Tiempo y frecuencia de distribución de información
 Método de actualización y perfeccionamiento del plan de gestión
Plan Stakeholder Management
Project Stakeholder Management
13.1
Identify
stakeholders
Enterprise/
Organization
Stakeholder register
Organizational process assets
Enterprise environmental factors
4.2
Develop Project
Management Plan
Project management plan
Project documents updates
Project
documents
13.2
Plan
Stakeholder
Management
Stakeholder management plan
13.3
Manage
Stakeholder
Engagement
5.2
Collect
requirements
Plan Stakeholder Management
Inputs
1.
2.
3.
4.
Project management plan
Stakeholder register
Enterprise environmental factors
Organizational process assets
Tools & Techniques
1. Expert judgment
2. Meetings
3. Analytical techniques
Outputs
1. Stakeholder management plan
2. Project documents updates
Entender necesidades de comunicación
grupales e individuales
 Las personas no son partes intercambiables
 Como se ilustra en el libro de Brooks, The Mythical Man-Month*, no se
puede asumir que una tarea prevista inicialmente para que la realice
una persona en dos meses, se puede hacer en un mes con dos
personas
 Nueve mujeres no pueden producir un bebé en un mes!
* Ley Brooks: "agregar más personas a un proyecto retrasado, lo hace demorar aún más"
Ver: http://en.wikipedia.org/wiki/The_Mythical_Man-Month
http://barrapunto.com/~pacoescriba/journal/29784
Preferencias personales afectan las
necesidades de comunicación
 Los introvertidos prefieren comunicaciones más privadas, mientras
que los extrovertidos prefieren discutir las cosas en público
 A las personas intuitivas les gusta entender el panorama general
mientras los receptivos necesitan detalles paso a paso
 A los pensadores les gusta conocer la lógica detrás de las decisiones,
mientras que las personas sentimentales quieren saber cómo las
afecta personalmente
 Los que juzgan se ven obligados a hacer cumplir los plazos, mientras
que los que perciben necesitan más ayuda en el desarrollo y
seguimiento de los planes
Otras consideraciones sobre comunicaciones
 Rara vez el receptor interpreta un mensaje tal y como lo quiere el
remitente
 La ubicación geográfica y antecedentes culturales afectan la
complejidad de las comunicaciones del proyecto
 Diferentes horarios laborables
 Barreras idiomáticas
 Diferentes normas culturales
Gestionar las expectativas de los interesados
 Los gerentes de proyecto deben comprender y trabajar con las
diversas partes interesadas
 Idear maneras para identificar y resolver problemas
 Dos instrumentos importantes:
 Matriz de expectativas de gestión
 Registro de polémicas
Ejemplo de matriz de expectativas de gestión
Medida de éxito
Prioridad
Expectativas
Sugerencias
Alcance
2
La especificación del alcance define
claramente los requerimientos obligatorios
y opcionales
Enfocarse en alcanzar los requerimientos
obligatorios antes de considerar los opcionales
Tiempo
1
No hay fecha para la terminación del
proyecto. Cada gran ítem se debe acordar
y programar de la manera más realista
El patrocinador y el gerente del programa
deben estar atentos a cualquier problema que
pueda afectar el cumplimiento del calendario
Cumplir con todas las fechas importantes
Terminar a tiempo
Costos
3
Este proyecto es crucial para la
organización. Si se justifica claramente la
necesidad de más fondos, ellos tienen que
estar disponibles
Hay reglas estrictas para los gastos del
proyecto y procesos de escalamiento. Los
costos son muy importantes, pero se pueden
analizar cambios en éstos para alcanzar los
objetivos del proyecto dentro del cronograma
Calidad
6
La calidad es importante y se espera que
tengamos buenos procesos para probar el
sistema
El personal nuevo debe tomar cursos internos
para estar seguros que ellos entienden
nuestros procesos de calidad. Todos los
estándares corporativos de calidad deben ser
tenidos en cuenta
Satisfacción del cliente
4
Nuestros clientes esperan que seamos
profesionales, que respondamos
preguntas a tiempo, y trabajemos con ellos
para terminar el proyecto
Todas las presentaciones y documentos
formales para los clientes deben ser
elaborados por escritores profesionales. Las
peticiones del cliente deben ser contestadas
en menos de 24 horas
Proyección del ROI
5
El caso de negocio para este proyecto
prevé un ROI* del 40% dentro de los dos
años siguientes a la implementación
Nuestro departamento de finanzas trabajará
con el cliente para medir el ROI.
Satisfacer/sobrepasar esta proyección nos
ayudará en futuros negocio con este y otros
clientes
Etc.
* ROI: Return On Investment
Ejemplo de registro de polémicas
Polémica
Descripción
#
Etc.
Impacto
en el
proyecto
Fecha de
reporte
Reportada
por
Asignada a
Prioridad
(A/M/B)
Fecha de
respuesta
Estado
Comentarios
1
Costo de los
servidores
10% mayor a
lo planeado
Pequeño
incremento
de costos
en el
proyecto
5/15
Jean
Oded
A
6/15
Cerrada
El patrocinador
accedió a
aumentar los
fondos para
cumplir el plazo
2
Dos personas
abandonaron
el proyecto
Necesario
reasignar
personal
9/26
Gaurav
Karen
M
10/2
Abierta
Si Karen no puede
reasignar personal
en una semana
deberá hablar
directamente con
Peter
Formas de manejar los conflictos
 Confrontación: Enfrentar el conflicto directamente por medio de un
acercamiento problema-solución
 Compromiso: Usar un acercamiento dar- recibir
 Suavizar: no enfatizar en áreas de diferencia pero si en las de
acuerdo
 Forzar: Acercar a ganar-perder
 Retiro: Retirarse de un desacuerdo real o potencial
El conflicto puede ser bueno
 El conflicto a menudo produce resultados importantes, tales como
nuevas ideas, mejores alternativas, y la motivación para trabajar más
duro y con más colaboración
 Pensamiento grupal: conformidad con los valores o normas éticas de
un grupo; el pensamiento de grupo puede desarrollarse si no hay
puntos de vista conflictivos
 Investigaciones sugieren que conflictos relacionados con tareas, con
frecuencia mejoran el rendimiento del equipo, pero que conflictos
emocionales a menudo bajan el rendimiento del equipo
Informe de lecciones aprendidas
 El gerente del proyecto y los miembros del equipo deben preparar un
informe de lecciones aprendidas
 Una reflexión que documenta las cosas importantes que se aprendieron al
trabajar en el proyecto
 El gerente de proyecto a menudo combina la información de todas
los informes de lecciones aprendidas en un informe resumen
 Disponer de una plantilla para registrar las lecciones aprendidas
Manage Stakeholder Engagement
Project Stakeholder Management
4.5
Perform Integrated
Change Control
Change log
10.1
Plan
Communications
Management
Project documents updates
13.2
Plan Stakeholder
Management
Communications management plan
Organizational process assets
Enterprise/
Organization
Organizational process assets updates
Stakeholder
management
plan
13.3
Manage
Stakeholder
Engagement
Project management plan updates
Change requests
Issue log
13.4
Control
Stakeholder
Engagement
Project
documents
4.2
Develop Project
Management Plan
4.5
Perform Integrated
Change Control
9.4
Manage Project
Team
10.3
Control
Communications
Manage Stakeholder Engagement
Inputs
1. Stakeholder management plan
2. Communications management
plan
3. Change log
4. Organizational process assets
Tools & Techniques
1. Communication methods
2. Interpersonal skills
3. Management skills
Outputs
1.
2.
3.
4.
5.
Issue log
Change requests
Project management plan updates
Project documents updates
Organizational process assets
updates
Control Stakeholder Engagement
Project Stakeholder Management
Project management plan updates
4.2
Develop Project
Management Plan
13.3
Manage
Stakeholder
Engagement
Issue log
Project management plan
4.3
Direct and Manage
Project Work
Work performance data
13.4
Control
Stakeholder
Engagement
Enterprise/
Organization
Organizational process assets updates
Work performance information
4.4
Monitor and
Control Project
Work
Project documents
Project
documents
Project documents updates
Change requests
4.5
Perform Integrated
Change Control
Control Stakeholder Engagement
Inputs
1.
2.
3.
4.
Project management plan
Issue log
Work performance data
Project documents
Tools & Techniques
1. Information management systems
2. Expert judgment
3. Meetings
Outputs
1.
2.
3.
4.
5.
Work performance information
Change requests
Project management plan updates
Project documents updates
Organizational process assets
updates