El manual del vendedor ¿cómo mejorar mis ventas

Transcripción

TEMA 22
ARTÍCULOS, LECTURAS Y CASOS
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www.escuela-esae.com
Artículos, lecturas y casos
Marketing
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22.- ARTÍCULOS, LECTURAS Y CASOS
La experiencia de profesionales, entendidos, gurús, amantes y aficionados
del Marketing es una de las mejores maneras de entender este mundo. Con la
base teórica que hemos adquirido al estudiar este master, debemos insistir en
mantener siempre una actitud receptiva hacia la adquisición de nuevos
conocimientos.
Os he preparado una serie de documentos, artículos, lecturas... que recogen
experiencias que pueden ser vuestras experiencias del mañana. La selección es
variada, de todos los temas que hemos ido viendo a lo largo del curso.
Como habéis podido comprobar, el Marketing es una ciencia extensa y habrán
habido temas que os habrán inquietado más que otros. Continuad profundizando
en el tema que os guste y convertiros en auténticos profesionales. Obtendréis
una importante ventaja competitiva con respecto a los demás aspirantes al
puesto al que queréis llegar.
Recordad siempre: los límites los marcamos nosotros mismos; tú puedes llegar a
dónde te propongas.
Os deseo la mayor suerte en esta profesión.
Cristina García Roldán
Marketing y Comunicación
Tutora de marketing y coordinadora de área
[email protected]
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22.1.- Artículo 1 El manual del vendedor ¿cómo mejorar mis ventas?
El Manual del Vendedor se perfila como una herramienta fundamental
para
alcanzar
la
excelencia
en
la
gestión
del
vendedor
y,
por
consiguiente, lograr una mayor rentabilidad en la empresa.
Rafael Muñiz, Director General de RMG & Asociados. Compañía especializada en Auditoria de Marketing y Ventas y profesor
de Marketing en Centro de Estudios Financieros. www.rmg.es
En un mercado tan complejo y competitivo como el actual, con nuevos
productos,
con
una
competencia
cada
vez
más
agresiva,
constantes
innovaciones tecnológicas....lo que verdaderamente marca la diferencia entre el
éxito y el fracaso es, sin duda, la gestión del Equipo de Ventas, pues al fin y al
cabo es quien convierte en realidad el sueño de poner en manos de los clientes
nuestros productos y soluciones contribuyendo con ello a la rentabilidad de la
empresa.
No debemos olvidar, pues, que su éxito es nuestro éxito, por eso estamos
obligados a dotarle de todas las herramientas necesarias para que alcance la
excelencia en su gestión y, desde luego, si hay una herramienta realmente
válida para ello es sin duda el Manual del Vendedor, el gran desconocido para
muchas compañías.
Es innegable que dimensionar, estructurar, dirigir y gestionar una fuerza de
ventas con éxito es una de las tareas más complejas en cualquier empresa.
Actualmente los Equipos de Ventas operan en un entorno nuevo y se enfrentan a
dos necesidades primordiales: conjugar los intereses de la empresa con los del
cliente y fidelizarlo.
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¿Cómo lograrlo? Probablemente, más de uno se ha planteado en alguna ocasión
este y otros muchos interrogantes, por ejemplo... ¿qué está fallando en mi Red
Comercial?, ¿Por qué no hemos alcanzado los objetivos? ¿Qué áreas de mejora
tenemos? ¿Le resultan familiares estas cuestiones? Tal vez sí o tal vez no, quizá
su empresa esté obteniendo unas ventas satisfactorias, sin embargo... ¿No se ha
parado a pensar como podría sacarle mayor partido a su equipo comercial?
¿Cómo facilitarles y rentabilizar al máximo su labor? y... principalmente, ¿Cómo
conseguimos fidelizar a los clientes?
En el Manual de Ventas se encuentran las respuestas a estas y otras muchas
dudas, ya que constituye una guía que permite dotar al equipo comercial de las
herramientas necesarias para desarrollar las habilidades que precisan.
Y es que, todos los vendedores de la empresa tienen que tener el mismo
discurso tanto de la compañía como de sus productos, eso sí, adaptado a su
saber hacer y a su capacidad de argumentación.
Se trata pues de un documento que aporta al vendedor metodología para
desarrollar de forma óptima su trabajo frente a la habitual tendencia a
desempeñar su actividad de forma impulsiva, yendo por libre, sin fijarse unos
patrones de actuación.
En este sentido el Manual de Ventas constituye una herramienta fácilmente
actualizable y permanentemente viva para un mercado tan cambiante y
dinámico que nos permite asegurarnos en todo momento que realmente
estamos haciendo lo que teníamos previsto.
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Y ¿qué contenido debe tener?
Información de interés sobre la compañía: historia, organigrama, que
queremos ser y como lo conseguiremos, misión y visión corporativa, así como
todos aquellos aspectos que nos permitan un conocimiento más profundo de la
empresa. Muchas compañías cometen el error de pensar que el vendedor se
incorpora el mismo día que se incorpora la empresa al mercado.
Herramientas de trabajo para el Asesor Comercial: profundizar en la figura
del Asesor Comercial, incluyendo información sobre sus rutas de ventas, sus
objetivos, sus funciones, sus principales retos de futuro, pero sobre todo,
aportarle herramientas que le permitan realizar su trabajo de una manera más
eficiente y rentable.
Análisis del mercado y la competencia: no sólo es importante conocer
nuestra competencia, sino saber qué nos diferencia de ella, cuáles son nuestros
principales valores añadidos, nuestros puntos fuertes.
Información sobre los clientes: clasificación de los tipos de clientes (A, B, C),
incluyendo la operativa que hay seguir con cada una las diferentes tipologías de
los mismos. Para ello es imprescindible que el vendedor refleje en mayor
número de datos posibles del cliente en la ficha.
Información completa de los productos: es fundamental que el comercial
tenga un conocimiento profundo de su cartera de productos y precios para poder
basar su exposición en argumentos sólidos y poder responder a cualquier
objeción que surja a lo largo del proceso de venta.
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Política comercial: cumplimiento de los objetivos, facturación, comisiones,
incentivos, condiciones y formas de pago...Todo debe estar recogido para evitar
la libre interpretación que a veces se hace.
Metodología de trabajo: planificación del proceso de venta, mecánica ante los
pedidos o devolución, resumen del proceso comercial paso a paso, proceso
administrativo comercial, tratamiento de los impagados,
Nuevas tecnologías: salvo en determinadas excepciones y en sectores muy
concretos, el vendedor no es suficientemente consciente de la potente
herramienta de trabajo que supone Internet tanto como fuente de información
como a nivel de gestión.
Sin embargo soy consciente de que la clave no radica tanto en conocer las
herramientas, sino en la forma de aplicarlas, de ahí que el Manual de Ventas no
ha de ser considerado como el fin último sino como un medio que permita a la
empresa posicionarse de forma estratégica en el mercado y frente a la
competencia.
Poner en manos del vendedor este documento es beneficiarle a nivel personal y
profesional ya que se le ofrecen, de forma organizada y conjunta, las diferentes
normas, precisas, concretas, y útiles para desarrollar con éxito su labor
profesional y ello, inevitablemente, redundará, en una mayor eficiencia, en unos
mejores resultados en su trabajo, con la inmediata repercusión en la rentabilidad
de la empresa.
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Nuestra experiencia nos indica que las compañías que han incorporado esta
herramienta en su red comercial han incrementado sus ventas, al menos en su
primer año, entre un 12% y un 15%.
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22.2.- Artículo 2.- Sin emoción no hay buenas ventas
¿Ha observado que un cliente no solamente produce dinero cuando le
pasa un pedido, sino que cuando está realmente satisfecho, puede
seguir pasándole pedidos durante mucho tiempo?
Por: Ignasi Tebé Gerente de FormaConsultores.
Extracto del curso: “La seducción aplicada a la Venta” de SaberPlus .
Si ha llegado a sus manos este artículo es porque considera que puede realizar
mucho mejor sus ventas o ganar más dinero con ellas.
Quizás crea que no es un buen vendedor o que los vendedores “nacen” y no “se
hacen”.
Déjeme que le diga una cosa: Todos hemos sido, sin darnos cuenta, vendedores.
Y no una, sino muchas veces. Piense un poco: Quién no ha hablado de lo bien
que suena un determinado grupo de música a un amigo suyo, o de las
excelencias de su coche favorito, o de lo bien que lo pasó viendo una película
determinada… o incluso, ¿quién no ha vendido sus encantos personales a la
pareja que deseaba conseguir?
Ahora ya sabe que desde siempre ha estado vendiendo. Pero, ¿por qué en estos
casos la venta, aún sin cobrar ni un euro por ella, le salió tan bien y, sin
embargo, cuando está en juego el cobro de comisiones, a veces no es capaz de
generar lo que necesita en un mes?
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Podría hacerle pensar en varias reflexiones: El hecho de que su economía no
dependa de esta venta, le relaja y permite hacerlo sinceramente y sin ningún
tipo de presión; pone todo el corazón y sus sentimientos en ello. Está
comunicando a sus amigos o pareja lo mucho que le gusta algo y los está
convenciendo a ellos también para que lo prueben. O lo que es lo mismo, está
haciéndoles sentir la necesidad de adquirir algo que usted ya ha probado y que
le ha resultado muy satisfactorio.
¿No será ésta la clave de una verdadera venta? ¿Saber llegar al corazón de sus
clientes, haciéndoles sentir aquello que usted ya sintió previamente?
Analice por un momento la diferencia entre sus ventas gratuitas, comparándolas
con sus ventas remuneradas. Piense que ese amigo al que ha recomendado una
película diciéndole cuánto le ha gustado, muy probablemente, dentro de un
tiempo, le volverá a preguntar por otra película en cartelera: “¿qué película me
recomiendas?”. Su amigo ya confía en sus conocimientos sobre el séptimo arte,
porque usted se ha vendido así para él.
Esto también ocurre con sus clientes remunerados: ¿Ha observado que un
cliente no solamente produce dinero cuando le pasa un pedido, sino que cuando
está realmente satisfecho, puede seguir pasándole pedidos durante mucho
tiempo? Seguro que ya sabe lo que cuesta conseguir un cliente, pero también
sabe lo fácil que es perderlo. Por lo tanto, no sólo hay que conseguir clientes,
sino también aprender a fidelizarlos y conservarlos durante mucho tiempo.
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Vender es un arte basado en los sentimientos: es amar la empresa para la que
trabajamos, los productos y/o servicios de la misma. También es amarse a sí
mismo y, por descontado, amar los intereses de sus clientes.
Todo ello nos introduce en una nueva concepción del mundo empresarial: buscar
la satisfacción, ser capaces de superar las expectativas de nuestros clientes.
Sólo así conseguiremos clientes fieles, capaces de recomendarnos a otros
clientes y de defendernos, si llegara el caso. Estos clientes son la riqueza de
cualquier vendedor, son su futuro y el de su empresa. Por ello cada día se valora
más el concepto “cartera de clientes”. ¿Se imagina las satisfacciones de todo
tipo, incluyendo la económica, que nos puede dar una buena lista de clientes
fieles?
Un
pedido
es
relativamente
fácil
de
conseguir.
Pero
sin
emoción,
sin
sentimientos, no hay buenas ventas.
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22.3.- Artículo 3.-¡Cuidado con las decisiones precipitadas!
Los responsables de las empresas (dueños, directivos, ejecutivos altos y medios)
están obligados, quiéranlo o no, a tomar decisiones. Un dirigente que no es
capaz de tomar decisiones pierde todo su valor en el engranaje operativo de la
empresa y rápidamente pierde el aprecio y el respeto de sus superiores y
subordinados.
Dr. Claudio L. Soriano. SaberPlus, S.L.
Por otra parte, esta realidad contrasta con otra situación muy común en el
mundo empresarial: la presión con que las circunstancias exigen una rápida
toma de decisión. Son muchos los factores que nos inducen a adoptar peligrosas
decisiones precipitadas: la presión del trabajo, la falta de tiempo, las presiones
de los colaboradores, los vencimientos imposibles de transferir, las urgencias
reales o imaginadas, el cumplimiento de metas, los conflictos entre diferentes
compromisos (que obligan a priorizar nuestras acciones), y muchas más que,
posiblemente, usted ha vivido más de una vez.
¿En qué se sustentan las decisiones precipitadas?
Este constante gestionar contra el tiempo induce a los niveles de mando a
querer demostrar que poseen dotes y capacidades especiales para la toma de
decisiones, lo que les lleva a tomar el camino más corto y más rápido (en ese
momento), cuando se enfrentan a cualquier problema, incrementando de esa
forma las posibilidades de adoptar decisiones equivocadas, por las razones que
veremos más adelante.
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Si analizamos la mecánica formal de las decisiones precipitadas vemos que, al
margen de las presiones a que nos referimos antes, las mismas tienen su origen
en que los responsables que recurren sistemáticamente a ella confían en dos
elementos: la intuición y la experiencia. Estos son, sin lugar a dudas, dos
elementos valiosos para la dirección de una empresa o de un área de ella. Pero,
el peligro radica en confiar exclusivamente en ellos. Veamos.
La intuición
Henry Minzberg, uno de los grandes gurú modernos de la gestión, se encargó de
rehabilitar honrosamente la intuición como una de las herramientas a las que
recurren los empresarios, directivos y ejecutivos para el desarrollo de sus
responsabilidades
de
dirección.
Llámesele
olfato
de
negocio,
visión
del
emprendedor o, simplemente, intuición, la misma siempre está presente en los
procesos de decisión de los niveles de mando.
El diccionario de la Real Academia Española de la Lengua define la palabra
intuición de la siguiente manera: “Percepción clara, instantánea, de una idea o
de una verdad, tal y como si se tuviera a la vista y sin que hagan falta
razonamientos para ello.// Facultad para comprender las cosas al primer golpe
de vista, o darse cuenta de ellas cuando aún no son evidentes para todos.”
Ahora bien, los estudios empíricos realizados a este respecto coinciden en
señalar que la “percepción clara, instantánea”, la “comprensión de las cosas al
primer golpe de vista” a la que se refiere el diccionario citado, no surgen de la
nada, sin que (aparentemente) “hagan falta razonamientos para ello”. Ninguna
cosa, objeto, idea o conocimiento puede surgir de la nada de forma espontánea.
Todo en la vida tiene un origen concreto: nada surge de la nada.
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Entonces: ¿de dónde surgen los “relámpagos” de intuición? La realidad es que
los “relámpagos” de intuición son el resultado directo de procesos mentales no
conscientes que realizan las personas a partir de los conocimientos que han
acumulado sobre un determinado tema o asunto.
Esta es otra área en la que encaja a la perfección el símil con el iceberg. Como
se sabe, los científicos afirman que de un iceberg sólo se ve, sobre la superficie
del agua, apenas el 10% de toda su masa que, como es lógico, se sustenta en el
90% restante que está por debajo de la superficie y que no se ve a simple vista.
En los procesos intuitivos sucede lo mismo: los relámpagos de intuición, que
hacen su aparición en el 10% superior de la conciencia, son el resultado de los
conocimientos y procesos acumulados en el 90% de la memoria, consciente y no
consciente, de las personas.
¿Dónde nos lleva todo lo anterior? Los razonamientos anteriores nos
llevan a señalar que tan importante es la intuición, olfato o visión de los
responsables de las empresas como los conocimientos que estos hayan
adquirido y acumulado.Pero, además, existe una realidad debidamente
documentada y estudiada: a mayor cantidad de conocimientos acumulados
y organizados, mayores son las posibilidades de que surjan, aparentemente de
forma espontánea, relámpagos de intuición. En otras palabras, si usted desea
potenciar sus habilidades intuitivas, incremente su caudal de conocimientos.
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La experiencia
Una parte importante de las operaciones y decisiones que integran la actividad
de una empresa son repetitivas. Esto implica que la experiencia que se tiene en
las operaciones que se realizan en un determinado tipo de actividad permite
tomar decisiones e iniciar acciones con mayor facilidad. Esta es una realidad
indiscutible. Ahora bien, este esquema funciona cuando las situaciones que
enfrentamos son una repetición exacta, al cien por ciento, de las situaciones
que hemos vivido antes, en todos sus matices y vertientes.
Pero, otra verdad, también indiscutible, es que todo cambia a nuestro alrededor:
los mercados; las actitudes, exigencias y presiones de los clientes; la tecnología;
las leyes; las capacidades, habilidades y expectativas de los empleados; los
métodos de gestión; las formas de vender; el entorno social y sus presiones; los
propios dirigentes... y un muy largo etcétera. Todo cambia. Nada permanece
estático. Si en ocasiones tenemos la percepción de que las cosas no cambian en
nuestro entorno, es porque nosotros también formamos parte del cambio.
Ahora bien, si la situación que enfrentamos hoy es diferente (aunque sea
ligeramente) a la que vivimos en el pasado, la experiencia pierde valor como
punto de referencia para la toma de decisiones.
La excesiva dependencia de la experiencia, aplicada mecánicamente, conduce a
los niveles dirigenciales a tratar de solucionar los problemas que afrontan en el
presente con los “remedios” que fueron útiles en el pasado. Es decir, responder
a situaciones de hoy con respuestas de ayer, que, muy posiblemente, serán
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inadecuadas, sencillamente, porque resultarán desfasadas dado que “el presente
nunca es una repetición exacta del pasado”.
¿La solución?: vestirnos despacio cuando tenemos prisa
La intuición y la experiencia son dos elementos valiosos, pero no se puede
confiar única y exclusivamente en ellas para los procesos de toma de decisiones.
Nada sustituye un acucioso examen de la situación que enfrentamos. Sólo un
análisis detenido y completo nos dotará de los conocimientos actualizados que
necesitamos para estimular la intuición y para corregir la experiencia en función
de las nuevas situaciones. Sólo así estaremos en capacidad para tomar las
decisiones que requiere el problema de hoy.
Las posibilidades de adoptar decisiones más acertadas se potencian si aplicamos
la
fórmula:
intuición
+
experiencia
+
conocimientos
actualizados.
Descuidar uno cualquiera de los elementos de la fórmula puede conducir
directamente al error.
Es decir, la próxima vez que le pidan una decisión, piénselo dos veces,
reflexione, y tómese su tiempo. Lo dice el viejo proverbio: “la prisa es mala
consejera”. Quizá usted piense que haciéndolo así pierde tiempo: “¡No hay
tiempo para analizar”, es una frase que escuchamos con mayor frecuencia de lo
aconsejado. El problema que esta actitud plantea es que en demasiadas
ocasiones, ese supuesto ahorro de tiempoque se logra al disparar una
respuesta inmediata, se convierte, antes o después, en un desperdicio enorme
de tiempo, esfuerzos y dinero, que deben ser invertidos en la corrección de los
errores cometidos con las decisiones precipitadas, multiplicando así el coste (en
todos los sentidos) de la decisión.
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En otras palabras, decídase a no decidir de inmediato; claro está, sin caer en
el otro extremo: la parálisis por exceso de análisis.
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22.4.- Artículo 4.- El pequeño comercio puede plantar cara a la gran
distribución
Aunque los expertos advierten de que la escasa confianza que sigue
reinando en el sector frena su competitividad, el optimismo comienza a
despuntar entre los minoristas pero hace falta activar las herramientas
adecuadas, según un estudio de la consultora Rmg & Asociados
Rafael Muñiz, Director General de RMG & Asociados. Compañía especializada en Auditoria de Marketing y Ventas y profesor
de Marketing en Centro de Estudios Financieros. www.rmg.es
El pequeño comercio puede hacer frente a la gran distribución, aunque necesita
aún comprender y conocer las herramientas adecuadas de las que dispone. Ésta
es la principal conclusión que se desprende de un estudio llevado a cabo por la
consultora Rmg & Asociados, que indica además que un 63% de los encuestados
considera que el pequeño comercio podría afrontar con éxito el reto de la
competitividad en la distribución actual, ya que comienza a mostrar leves signos
de reacción.
La encuesta valora los puntos fuertes del comercio minorista que encabeza la
cercanía al cliente (26%), seguida de la especialización (19%), y la atención
prestada (15%), sin duda, las verdaderas barreras de entrada del sector. Sin
embargo se pone de manifiesto la grave ausencia del carácter emprendedor
debido, principalmente, a la inadaptación al mercado, la aversión al riesgo y la
apatía, dificultando así el crecimiento del pequeño comercio.
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No obstante, el estudio demuestra que existe una clara tendencia al optimismo
entre los profesionales, quienes consideran que con una mayor inversión en
estrategias de marketing y comunicación y con un mayor conocimiento del
cliente, el sector podría dar el salto definitivo para plantar cara a la gran
distribución. A la hora de buscar soluciones, los encuestados (un 59%) no dudan
en señalar al propio comercio minorista y su profesionalización como el eje
vertebrador sobre el que construir la competitividad del sector, aunque piden
más ayuda de las Cámaras de Comercio (24%) y de Organismos Públicos
(14%).
En cuanto al uso de Internet, los encuestados confían plenamente en las
posibilidades que ofrece aunque aseguran que todavía es una asignatura
pendiente para el pequeño comercio. También se señala que la franquicia se ha
convertido en el negocio al detall con más posibilidades, por delante de las
cadenas de tiendas y del comercio asociado.
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22.5.- Artículo 5.- Los anunciantes y las emociones :Cómo seducir a los
clientes
Por Ricardo Torres López, para la revista Ser empresario
La tercera guerra mundial empezó hace años. No es la guerra de los
misiles, ni tan siquiera la llamada “guerra fría”, sino la de las
comunicaciones en televisión, prensa, cine, Internet, etc. Es el poder de
la publicidad.
“Estamos tan ocupados midiendo la opinión pública que nos olvidamos de que la
podemos moldear. Estamos tan ocupados escuchando las estadísticas que
olvidamos que las podemos crear" (Marcal Moliné).
Esta afirmación de uno de los considerados mejores publicistas del siglo XX, nos
confirma que el poder de seducción de la publicidad se transmite a través de los
medios de comunicación a todos los ámbitos sociales y culturales, y por ello, en
mayor o menor medida nos influye en todas las decisiones que tomamos en
nuestras compras.
Los anunciantes dejaron de programar ventas, programan estados de ánimo,
además, nadie cuenta el número de veces que pone un anuncio: sólo se
recuerda la impresión que deja. Seducir y condicionar, son las dos maneras de
influir sobre los clientes y sus perspectivas. Si somos fabricantes de un producto
que
se
adapta
mejor
a
las
necesidades
del
consumidor,
necesitamos
comunicarlo. A lo largo de los años hemos comprobado que el modo más eficaz
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y efectivo de hacerlo, para los productos que vendemos, es la publicidad de
masas.
El coste medio al que un anunciante de televisión y en las horas más caras del
día, hace llegar su mensaje, es de menos de 0.001€ (1.5 Ptas.) por familia.
Ciertamente no podemos enviar una carta o una postal a ese precio. Si nos
detenemos a examinarlo, se trata de un método de venta muy eficaz. Si hubiera
un medio más barato o mejor, renunciaríamos a la publicidad.
Éxito y fracaso
Lo que compra la gente, tanto si se trata de una bebida, unos tejanos, un
medicamento o un videojuego, es la percepción del producto que ha absorbido a
través de la publicidad, y esa percepción es la que establece la diferencia entre
el éxito y el fracaso en el mercado.
¿Cómo saber la percepción que recibe nuestro público objetivo sobre nuestros
productos?
La clave está en conocer las necesidades emocionales de nuestros clientes
potenciales, el saber qué parte de su espíritu cubren comprando los beneficios
que les ofrecemos a través de nuestros productos. Si somos capaces de
averiguarlo, tenemos el 50% de la venta garantizada. Tengamos en cuenta que
aunque una promesa de beneficio tenga sentido lógico no quiere decir que
funcione.
La creatividad es la base de las buenas ideas, pero antes hay que hacer
estrategia, ejemplo: crear es la medicina, la estrategia es el diagnóstico. Crear
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no es eficaz, sino concebimos una razón por la cual actuar y visualizarla de
forma original. Tendremos asegurado el fracaso, cuando intentamos llamar la
atención presentando algo que el otro ya conoce.
Cuidado también con la repetición excesiva. Según uno de los reconocidos
padres de la publicidad, Bill Bernach: "la comunicación es un arte sutil que
florece con la frescura y se marchita con la repetición". Las numerosas marcas
de cerveza que compiten en el mercado son vir tualmente idénticas en términos
de sabor, color y porcentaje alcohólico, y después de beber dos o tres, ni
siquiera un experto podría distinguirlas.
El consumidor está literalmente bebiendo la publicidad y la publicidad es la
marca.
Motivación
Más vale hacer imaginar que tener imaginación. Lo mínimo que se le debe exigir
a una estrategia previa a la creación es:
•
Un objetivo Æ ¿Qué cambio de comportamiento deseo conseguir?
•
Un estado de ánimo Æ Ejemplo psicológico. ¿Qué quiero que sienta el
receptor que le lleve a actuar.
•
Contenido motivacional del producto que lo sustenta Æ ¿Qué
satisfacción ofrece mi producto que hagan sentir eso?
•
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Propuesta de acción Æ ¿Qué quiero que haga?
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La proposición básica es el cimiento de cualquier mensaje:
o
La creatividad es la taza de café humeante. La proposición básica
es la cafeína que levanta el ánimo.
o
La creatividad es el cartucho. La proposición básica es la bala que
lleva dentro.
o
La creatividad es el violín. La proposición básica es la partitura.
o
La creatividad es la jeringuilla hipodérmica. La proposición básica
es el suero que restablece al enfermo.
Sentir y pensar
Las personas actúan por lo que sienten, sienten por lo que piensan, y piensan
por lo que perciben. Ejemplo:
•
Lavaplatos de 3.000 revoluciones Æ salir cuanto antes de la cocina.
•
Automóvil de 2.000 c.c. multiválvulas Æ dejar atrás a todo el mundo.
•
Mesa de caoba trabajada a mano Æ cara de envidia de la vecina.
•
Interés nominal del 5%, 6% T.A.E. Æ ir 100 veces al cine con los
niños.
•
Aprender inglés en fascículos Æ presumir en Londres con la novia.
•
Bicicleta de aluminio con servofreno Æ merienda campestre junto al
río.
Para llegar a vender éstos estados de ánimo, hay que crear previamente una
estrategia, haciéndonos las siguientes preguntas:
1.-Qué estado de ánimo quiero generar
2.-Qué pensamiento lo produce
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3.-Qué beneficios tengo que puedan generarlos
4.-Cómo los visualizo de forma clara y creíble
5.-Cómo implico al consumidor
Ventaja y competencia
El mismo punto de vista sigue siendo válido cuando entre los productos que
compiten hay diferencias mayores que las del simple detalle. Incluso cuando se
dan diferencias reales, es preferible vender la imagen.
La razón es muy simple: el producto puede perder fácilmente su imagen
diferencial real si aparece un competidor con algo mejor; en cambio, no puede
perder su imagen porque ésta no depende de ninguna actualidad.
Con los rápidos avances de la tecnología en los procesos industriales, ningún
producto puede mantener su ventaja por mucho tiempo. Cualquier ventaja
concreta de un producto sobre los de la competencia puede superarse muy
rápidamente.
Si solamente se vende apelando a necesidades racionales, las demás empresas
no sólo duplicarán esos factores, sino además harán de su superioridad un rasgo
distintivo. En los años cincuenta y sesenta, los detergentes dejaban la ropa
blanca. Luego, blanca y resplandeciente. Después, blanca resplandeciente y
fresca. A continuación, blanca, resplandeciente, fresca y suave.
El anunciante de hoy intenta dar a su producto un atractivo intemporal. Bill
Bernbach, define el trabajo del publicista:"Nuestro trabajo es simplificar,
eliminar lo que no tiene que ver con el mensaje que queremos dar del producto.
Marketing
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Un principio de la buena publicidad es que no sea concreta, precisa, sólo para
ser precisa. Deja que la precisión de lo que dices sea tu sirviente, no tu amo".
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22.6.- Artículo 6.- Negocios de hoy, 15 beneficios de una buena atención
al cliente
La preocupación por la calidad de la atención al cliente (AC) no
constituye
un
actitud
"romántica",
sino
que
la
misma
está
estrechamente vinculada a la mayor o menor capacidad de las empresas
para generar rentabilidad.
Por Juan Carlos Alcaide, Director de ISMI International Service Marketing Institute (Grupo ISMI)
Esta afirmación se ve confirmada por los múltiples y variados "beneficios y
ventajas" que le genera a una empresa la preocupación por la calidad de la AC.
El mantenimiento de altos niveles de calidad en la AC genera a las empresas los
siguientes beneficios:
•
Mayor lealtad de los consumidores, clientes y usuarios.
•
Incremento de las ventas y la rentabilidad (la alta calidad permite,
entre otras cosas, fijar precios más altos que la competencia).
•
Ventas más frecuentes, mayor repetición de negocios con los mismos
clientes, usuarios o consumidores.
•
Un más alto nivel de ventas individuales a cada cliente, consumidor o
usuario (los clientes satisfechos compran más de los mismos servicios
y productos).
•
Más ventas, ya que los clientes satisfechos se muestran más
dispuestos a comprar los otros servicios o productos de la empresa.
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•
Más clientes nuevos captados a través de la comunicación boca-aboca, las referencias de los clientes satisfechos, etcétera.
•
Menores gastos en actividades de marketing (publicidad, promoción
de ventas y similares): las empresas que ofrecen baja calidad se ven
obligadas a hacer mayores inversiones en marketing para "reponer"
los clientes que pierden continuamente.
•
Menos quejas y reclamaciones y, en consecuencia, menores gastos
ocasionados por su gestión).
•
Mejor imagen y reputación de la empresa.
•
Una clara diferenciación de la empresa respecto a sus competidores
(aunque
sean
productos
y
servicios
similares
a
los
de
los
competidores, los clientes los perciben como diferentes e, incluso,
como únicos).
•
Un mejor clima de trabajo interno, ya que los empleados no están
presionados por las continuas quejas de los consumidores, usuarios y
clientes.
•
Mejores relaciones internas entre el personal ya que todos trabajan,
unificados, hacia un mismo fin.
•
Menos quejas y ausentismo por parte del personal (más alta
productividad).
Nótese
•
Menor rotación del personal.
•
Una mayor participación de mercado.
que
todos
beneficios
y
ventajas
anteriores
han
sido
debidamente
comprobados y demostrados mediante estudios e investigaciones formales, en
algunos casos a nivel mundial.
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¿Qué
significa
todo
lo
anterior?
Fundamentalmente
una
cosa:
mejorar
continuamente la atención al cliente como medio para lograr su fidelización no es
un asunto de querer o no querer, de hacer algo esporádicamente para "agradar" a
los clientes... se trata, en realidad de un imperativo ineludible para toda empresa,
grande o pequeña, que pretenda seguir progresando y avanzando en los mercados
altamente competitivos de hoy en día.
Mejorar la atención al cliente es un verdadero reto para toda empresa que no desee
verse desplazada por una competencia más agresiva y por unos clientes que son
cada día más conscientes el poder de elección que tienen, más sofisticados en sus
necesidades y expectativas y mucho más exigentes de como lo fueron pocos años
atrás.
Y esto es así por una sencilla razón:
La competitividad de las empresas depende hoy en día de su capacidad para captar
y FIDELIZAR una base de clientes, consumidores o usuarios suficientemente amplia
como para generar los recursos que le van a permitir cubrir sus costes e invertir en
su propio desarrollo y progreso y en el de todos aquellos que forman parte de ellas.
Si los clientes desaparecen... ¡adiós empresa!
Extracto del Libro “Alta Fidelidad” de Juan Carlos Alcaide, director de Grupo ISMI,
editado por ESIC, 2002
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22.7.-Artículo 7.- ¿Qué es el clienting? 10 claves para entenderlo
¿Que puede hacer un cliente por la empresa? ¿En que medida estos
comportamientos leales son modificables en función de la calidad de
servicio que se recibe por parte de la empresa? Hay que crear la diferencia
en los clientes de más recorrido y más valiosos por su relación pasada con
la empresa
Autor: Luís M. Huete - Profesor del IESE, artículo cedido por relaziona
El Clienting parte de un esfuerzo sopesado por reformular los principios iniciales de
la lealtad del cliente, a la luz de la experiencia alcanzada, apostando además por
presentar no sólo los conceptos básicos sino los “porqués” y los “cómos”, es decir,
la razón por la que aquellos debieran perdurar y la forma de aplicarlos a una
realidad que ha demostrado estar más llena de matices de lo que los primeros
defensores de estas estrategias auguraban.
1_ CLIENTING es la conquista sistemática de los comportamientos leales
de la cartera de clientes
¿Que puede hacer un cliente por la empresa? ¿En que medida estos
comportamientos leales son modificables en función de la calidad de servicio que se
recibe por parte de la empresa? El clienting es el enfoque sistemático para
conquistar a bajo coste los comportamientos de clientes más asociados a la
rentabilidad del negocio. Los clientes son más o menos leales en función de la
mayor o menor diferenciación de la empresa y del recorrido personal en los
comportamientos leales.
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2_ Dar 'Más por Menos' segmentadamente es la base de la conquista
rentable de los comportamientos leales
Crear la diferencia en los clientes de más recorrido y más valiosos por su
relación pasada con la empresa. Hacer paquetes diferenciales en las prestaciones
tangibles o emocionales. En precio, incomodidades o inseguridades. Las cuatro
bodas y el funeral.
3_ Las estrategias de alto crecimiento pasan por invertir en esfuerzos de
alta retención en la mayor parte de las circunstancias del mercado y de las
empresas
Los tres factores del crecimiento: captación de nuevos clientes, permanencia
(vida media de clientes) y coeficiente de engorde. Los dos últimos factores son
parte de la actividad del clienting.
Cuatro situaciones en función de dos variables: crecimiento del mercado y cuota de
mercado. En mercados de alto crecimiento y baja cuota de mercado el crecimiento
viene por captación. En mercado de alto crecimiento y alta cuota de mercado el
crecimiento viene de inversiones en captación y retención. En mercados de bajo
crecimiento y alta cuota de mercado el crecimiento viene de invertir en retención.
Marketing
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4_ Los enemigos a batir son la salida de clientes y la anorexia de los
mismos
Para vencer a los enemigos hay que desarrollar una sólida inteligencia sobre
los mismos. Focalizar el esfuerzo en estas dos variables. Distinguir entre causas de
salida e incidentes críticos.
5_ Un enfoque sistemático para evitar salidas y engordar las cuentas, tiene
cinco pasos
:: Primer paso: Inteligencia de clientes. Hacer que las bases de datos de la
empresa se hablen y se diseñen alrededor de los clientes. Recoger información en
todos los canales y centralizarse. Directivos que escuchan. Información que se
analiza para obtener conocimiento. La empresa que escucha para analizar, decidir,
y actuar con agilidad ante la nueva información.
:: Segundo paso: Mejora del Modelo Estratégico de Negocio. La capacidad de
aportar un valor diferencial a una necesidad del mercado estructurando un sistema
de operaciones y un despliegue en el mercado coherente son los elementos básicos
del modelo de negocio. La inteligencia de clientes te permite descubrir cientos de
oportunidades de mejora en la coherencia interna del modelo de negocio.
:: Tercer paso: Mix de servicios diferenciales. Hacer uso de las segmentaciones de
quienes son los clientes más valiosos; construir matriz de prioridades de los
atributos de vinculación; discriminar comportamientos leales en función de
segmentaciones de satisfacción; cuantificar las economías de lealtad; hacer un plan
maestro de actuaciones y un paquete diferencial de servicios (service mix).
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:: Cuarto paso: Implementación en organización, sistemas, personas y cultura. A
través de un equipo de líderes del cambio, planes de mejora y reingeniería de
procesos críticos.
:: Quinto paso: Indicadores claves de gestión para monitorizar las causas-efectos
de la gestión de la vinculación de clientes.
6_ Las acciones de CLIENTING suelen concretarse en cuatro áreas
:: Mejora de la capacidad de respuesta y de la permeabilidad de los procesos a las
peticiones de los clientes.
:: Creación de barreras de salida a los clientes a través de acciones como crear
privilegios por ser un cliente bueno, hacer invertir tiempo al cliente para recibir más
personalización, extender la relación con más número de productos, amistad con el
gestor y hacer que el proveedor sea más crítico para el cliente.
:: Incentivar y capacitar a los empleados en el logro de la satisfacción y lealtad de
clientes.
:: Diseñar estrategias de cuentas diferenciales que permitan a la empresa tomar
más iniciativas personalizadas con los clientes.
Marketing
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7_ La calidad de la gestión de clientes da como resultado una distinta
distribución de la cartera de clientes en base a permanencia e intensidad
de la relación
Baja permanencia y baja intensidad son clientes tapas. Baja permanencia y
alta intensidad es cliente "visa oro". Alta permanencia y baja intensidad son "menu
del dia". Alta permanencia y alta intensidad son "clientes gourmets".
No se puede ganar dinero con los tapas salvo que tengas un bar (operaciones muy
sencillas y flexible). No se puede meter a los cuatro tipos de clientes en el mismo
sitio sin que los mejores se sientan incómodos. En las buenas carteras abundan los
clientes de alta permanencia.
8_ Nuevas segmentaciones para nuevos servicios
La creación de segmentaciones que permitan identificar a los clientes que
han sido más leales en el pasado y con mayor recorrido de futuro. Realizar diseño
de estrategias de servicios diferenciales para cada uno de estos segmentos.
9_ La lógica de las emociones: base para la creación de vínculos
emocionales con los clientes
Entender las percepciones de riesgos para crear seguridad. Anticiparse a las
necesidades para crear sorpresas positivas. Hacer sentirse importante al cliente y
conectar con sus problemas.
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10_ La promesa VS la experiencia
La conquista de las economías de lealtad se basa en la calidad de la
experiencia no en la creatividad de la promesa. La importancia de la marca y de su
adecuación a la experiencia. Credibilidad y empatía como refuerzos del mensaje
Marketing
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22.8.- Artículo 8.- Realmente, ¿quieren la empresa y la alta dirección ser
competitivas?
Rafael Muñiz, reflexiona sobre la importancia de la auditoria de marketing
para alcanzar el éxito empresarial y como las empresas españolas todavía
siguen pensando que el marketing es cosa de “otros”, motivo que le lleva a
afirmar
que
las
empresas
españolas,
en
general,
no
quieren
ser
competitivas.
Por: Rafael Muñiz González, Director general de RMG & Asociados (http://www.rmg.es)
No, rotundamente no, y eso que nos encontramos ante un interrogante que de
forma inmediata y directa parece que tiene una contestación lógicamente
afirmativa, pero la realidad nos demuestra lo contrario, ya que deseamos ser
competitivos
pero
realmente
aplicamos
pocos
recursos
estratégicos
en
la
consecución de este objetivo.
Y sino, ¿por qué no estamos en la situación de privilegio que gozan una serie de
empresas españolas como Zara, Imaginarium, Repsol, Loewe,...?
Si ha empezado a leer el artículo significa que en principio le ha interesado el tema
y quiere contrastar criterios profesionales y diferentes opiniones, por eso le animo a
que siga leyendo y reflexione sobre la verdadera utilidad que se le da en nuestro
país al Marketing Estratégico, ya que un Plan de Marketing, por mucho que algunos
se empeñen, no es un conjunto de acciones puntuales de venta, publicidad o
promoción.
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Es mucho más que eso.
El Marketing es un conjunto de herramientas de trabajo cuyo objetivo es descubrir
lo que necesita el mercado y actuar en consecuencia, marcando los cimientos de
una relación beneficiosa y satisfactoria a corto, medio y largo plazo. En líneas
generales, podemos decir que su objetivo es marcar el camino para realizar un
trabajo duro y consistente.
Un trabajo que, dada la dinámica del mercado, en el que continuamente cambian
las necesidades y deseos de las personas, tiene que ser constante en el tiempo.
Sólo así se podrán dar respuestas satisfactorias a las demandas del mercado en
cada momento, como dice Philip Kotler “Las compañías exitosas serán las pocas
que logren que su Marketing cambie tan rápido como su mercado”.
Por eso hoy en día, el triunfo viene dado no por la lucha de productos sino de
percepciones. Entonces para conocer nuestra situación en el mercado y el
posicionamiento en la mente del cliente, tendremos que realizar de forma regular
una Auditoría de Marketing.
Llevo tantos años hablando sobre los beneficios de la auditoría de marketing que
me cuesta creer que sigo refiriéndome a ella como si fuera un espejismo. Pero,
lamentablemente, es así, y todavía hoy la auditoria de marketing sigue siendo la
asignatura pendiente de las empresas españolas. Y lo siento enormemente, no por
mí, defensor a ultranza, sino por las propias empresas, las cuales están
desperdiciando una de las grandes herramientas estratégicas que les proporciona el
marketing para posicionarse con éxito en un mercado cada vez más competitivo.
Marketing
36
Si por un momento se detuvieran a conocer qué es una auditoria de marketing, en
qué consiste y cuáles son sus beneficios reales, se darían cuenta de que, ante todo,
es un aliado empresarial. Y, ¿qué hacen los aliados? La respuesta parece evidente,
colaborar con nosotros en los momentos boyantes, para que la situación se torne
aún más rentable; y cooperar con nosotros en los momentos de vacas flacas como
el actual, para ayudarnos a vencer al mayor enemigo que puede tener cualquier
empresa: la crisis.
Ante esta realidad, surgen dos clarísimos interrogantes. Primero, ¿es necesaria una
auditoría de marketing para hacer una buena planificación estratégica a corto,
medio y largo plazo? Y segundo, ¿qué es exactamente esta herramienta capaz de
ofrecer tan excelentes resultados?
Comencemos por la última pregunta. La auditoría de marketing no es ni más ni
menos que una herramienta de trabajo que permite a la empresa analizar y evaluar
los programas y acciones del área Comercial y de Marketing, así como su
adecuación al entorno y a la situación del momento. Dicho de forma más práctica,
examina todas las áreas de la compañía y averigua las oportunidades y amenazas,
o lo que es aún más importante, indica las áreas de mejora sobre las que actuar
para aumentar la rentabilidad de la empresa.
Pero hay que dejar muy claro que para que una auditoría de marketing sea
realmente efectiva tiene que cumplir una serie de condicionantes obligatorios. Ha
de ser, en líneas generales:
•
Periódica. Aunque la periodicidad de la auditoría queda supeditada al
tamaño de la empresa, lo cierto es que una auditoría de marketing nunca
37
puede ser un hecho aislado, sino que debe realizarse regularmente y,
como hemos dicho antes, independientemente de la situación económica
del mercado o de la compañía.
•
Sistemática. Debe seguir una secuencia ordenada en cada una de las
fases necesarias para realizar el diagnóstico.
•
Completa. Debe analizar cada uno de los factores que influyen en todas y
cada una de las variables de marketing y en su efectividad.
•
Pero
además,
una
auditoría
de
marketing
efectiva
ha
de
ser
independiente, de forma que garantice un análisis objetivo. Y la mejor
forma de lograr esa objetividad es encargando la realización de la
auditoría a profesionales especializados externos a la empresa. Externos,
pero que a su vez han de integrarse plenamente con ella. Es más, sólo
una buena comunicación entre empresa y auditor puede dar los frutos
deseados.
Una vez visto qué es la auditoría de marketing y en qué consiste, es el turno ahora
de contestar a la primera pregunta. ¿Es necesaria una auditoría de marketing para
hacer una buena planificación estratégica a corto, medio o largo plazo? La
respuesta, si miramos a nuestro alrededor y observamos como las empresas
españolas siguen haciendo planificaciones sin contar con ella, podría ser no.
Pero si miramos los resultados obtenidos en muchos casos y, sobre todo, si somos
realistas y exigentes con nuestros recursos, la respuesta es SÍ. Y es “SÍ” si
queremos aprovechar al máximo todas nuestras posibilidades para aumentar
nuestra rentabilidad, si queremos descubrir nuestras áreas de mejora de forma que
evitemos una posible crisis futura, si queremos hacer frente a una crisis de
mercado o si queremos, incluso, salir de forma rápida y triunfadora de una propia
Marketing
38
crisis interna. Dicho en pocas palabras, es SÍ, tanto si queremos prevenir como si lo
que pretendemos es curar.
Pero la verdadera utilidad de la Auditoría empieza cuando al saber de dónde
partimos podemos empezar a crear, planificar y marcar objetivos.
Pensemos y seamos conscientes que la competencia puede estar más cerca de lo
que parece. Aportar ese valor añadido que nos hace destacar sobre los demás y
liderar el mercado pasa invariablemente por adoptar una óptica de Marketing
Estratégico y sólo eso es posible si empezamos a dar una nueva dimensión al
término “Marketing” muy por encima de acciones puntuales y operativas, por ello si
ha llegado hasta estas líneas del artículo, le felicito porque pertenece al “target”
que precisa el Marketing para aceptar el reto de los cambios en el mercado.
En definitiva, para posicionarnos con éxito en un mercado cada vez más
competitivo, debemos dar un paso más, adentrarnos en las fronteras del marketing
estratégico y utilizar el amplio abanico informativo y resolutivo que nos ofrecen las
auditorias de marketing. Ya es hora de que empecemos a sacar más provecho de
las situaciones de bonanza económica y de que empecemos a afrontar las crisis con
mayor seguridad. Desde luego, contamos con una perfecta guía de actuación: la
Auditoría de Marketing
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22.9.- Artículo 9.- Las objeciones en la venta
Cuando algo no nos interesa decimos claramente "no me interesa". Cuando
un Cliente se molesta en pensar y formular una objeción nos está diciendo
implícitamente: "El producto me interesa. Ayúdame a convencerme de que
debo comprártelo".
Por: Josep Gumbau FormaConsultores
El vendedor, todo entusiasmo, terminaba la explicación al posible cliente sobre las
excelencias de su producto. Había estado hablando mucho tiempo y no había
observado que éste estaba martilleando la mesa con los dedos en señal de
impaciencia. (La fidelidad del cliente hay que ganársela)
-...Y bien señor López, ¿Qué le parece nuestro producto?- preguntando.
-Me parece que podría ser interesante, si no fuera por...
¡¡¡Llegó la objeción!!! El vendedor, de forma casi imperceptible, aunque lo
suficientemente visible como para que su interlocutor lo observe, pone cierta cara
de contrariedad. "¿Cómo es posible que me pueda poner esta pega tan tonta?" se
pregunta.
-Bueno señor López, pero...- y tras este preámbulo, con toda la habilidad y labia de
que siempre ha hecho gala nuestro vendedor destrozó, con sus argumentos, la
observación del otro. Y destrozó también la venta. Y perdió al cliente.
Marketing
40
¿Por qué se perdió la venta?
Antes de contestar debemos hacernos varias consideraciones :
•
Cuando algo no nos interesa decimos claramente "no me interesa".
Cuando un Cliente se molesta en pensar y formular una objeción
nos está diciendo implícitamente: "El producto me interesa. Ayúdame a
convencerme de que debo comprártelo".
•
Cuando anteponemos la fatídica palabra "pero" a una respuesta,
estamos avisando de que vamos a contradecir lo que nos ha dicho el
otro.
•
A todos nos gusta que nuestras opiniones sean bien recibidas, tenidas
en cuenta y valoradas como creemos que se merecen.
Hay muchas maneras de rebatir una objeción de forma elegante, positiva y con
garantías de éxito. Para resumir, y en este caso concreto, diremos que una posible
respuesta seria:
-Tiene usted razón, señor López, al plantear esta importante cuestión.
Precisamente
pensando
en
esta
posibilidad,
nuestro
Departamento
Técnico
(Comercial, Financiero, etc.) a previsto...
Ahora la Venta está en el camino del éxito. ¿Lo conseguirá?
Si es capaz de hacer el cierre justo en el momento oportuno y con las palabras
adecuadas, seguro que sí. Aunque esta es otra cuestión que veremos en otro
momento. También hablaremos de otros errores que nuestro hombre ha cometido.
41
Conclusiones
•
Esté preparado para responder a cualquier objeción que se le plantee
con elegancia y espíritu positivo. (Atender bien a los clientes)
•
Tenga previstas las posibles objeciones en su Argumentario de
Producto (¿lo tiene hecho? ¿NO? hay, hay...)
•
Valore la observación del Cliente como si fuera la suya propia, y utilice
la fuerza de los argumentos que le da, en beneficios para él mismo y
también para su producto.
•
Elimine la palabra "pero" de su vocabulario comercial y, si le es posible,
de cualquier tipo de conversación. Sus interlocutores se lo agradecerán y
su capacidad de Comunicación aumentará.
Conclusión final:
“El tonto intenta convencerme con sus argumentos, el listo lo consigue con
los míos.”
Marketing
42
22.10.- Artículo 10.- 7 estrategias ganadoras en el marketing del siglo XXI
Antonio Domingo, Director General de Fénix Media, Agencia de Publicidad y
Comunicación, nos resume con múltiples ejemplos lo que según los gurús
del marketing son estrategias triunfadoras que nos garantizan el éxito de
las empresas en este siglo XXI.
Antonio Domingo / Fénix Media. http://www.fenix-media.com
Resumen
Las 7 estrategias triunfadoras que pueden garantizarnos más posibilidades de
éxito en estos mercados supercompetitivos y cambiantes del siglo XXI, y que
han sido probadas en diferentes sectores son:
1.Estrategia de bajos costes.
2.Crear una experiencia única para el consumidor.
3.Reinventar nuestro modelo de negocio.
4.Ofrecer calidad máxima en el producto.
5.Centrarse en nichos de mercado.
6.Ser innovador.
7.Ser el mejor en diseño
.
Desarrollar una estrategia empresarial novedosa siempre ha sido una de las
principales obsesiones de la mayoría de las empresas, pero cuando eso pasa a
convertirse en pensar en estrategias ganadoras, es decir, aquellas que gozan de
garantías de éxito por encima de la media, se convierte en una verdadera quimera.
43
En el pasado siglo XX oímos hasta la saciedad la manida frase de que el mundo
está cambiando, pero nunca nos pudimos imaginar que esta espiral de cambio
fuese a ir tomando cada vez más y más velocidad a medida que avanzaba su giro,
llegando a lo que ocurre en la actualidad en que cada año las nuevas tecnologías
que aparecen hacen cambiar y quebrarse los paradigmas y referentes que teníamos
hasta el momento, obligándonos a replantearnos una y otra vez los escenarios
en que vivimos y a no poder dar ya como básica ninguna situación del mercado,
sino tener que estar diariamente alerta de dichos cambios para poder adaptarnos
cuanto antes y no quedar perdidos en el olvido de los clientes.
Y si esto ocurre en la vida llamémosle “normal” de las empresas, el Marketing
vive esto con mucha más intensidad, ya que de principio a fin se ve afectado
diariamente por todos estos cambios de los que hablamos siendo el departamento
que más intensamente debe vivir estos cambios y más flexible debe hacerse en
este nuevo siglo XXI. Según nos indican prestigiosos “gurús” de esta disciplina, el
marketing debe cambiar.
Y en este cambio, Philip Kotler nos regala 7 estrategias que considera
ganadoras ante estos nuevos escenarios y a la vista de que los mercados son cada
vez más competitivos, ya que han sido testadas en diferentes modelos de negocio y
que han demostrado que pueden aportarnos modelos estratégicos a tener en
cuenta para implementarlos en el nuestro.
1. Estrategia de bajos costes:
Esta forma de planteamiento empresarial la podemos encontrar en sectores tan
dispares como los que utilizan empresas como Ikea, Wal-Mart, o las líneas aéreas
de bajo coste como Easyjet.
Marketing
44
No se trata sólo de reducir algunos costes, sino de aplicar la reducción de costes en
casi todas las áreas de la empresa, pero eso si, sin deteriorar la expectativa que el
propio cliente tiene, ni la esencia del negocio en si. Me refiero a dos puntos
importantes:
•
Por un lado a que deberemos ser ingeniosos e introducir una buena
dosis
de
creatividad
en
este
proceso
como
ha
hecho
Ikea
introduciendo nuevos conceptos en tiendas de muebles como por
ejemplo
disponer
de
guardería
en
el
propio
centro,
ó
crear
establecimientos atractivos y modernos. (La persona creativa, ¿nace o se
hace?)
•
Y por otro a que si un modelo de negocio funciona, no es suficiente
con aprovechar el 30% de sus planteamientos sino que hay que
tomar el máximo de los mismos y utilizarnos en nuestro favor. Me estoy
refiriendo a que en los últimos años hemos visto nacer docenas de
compañías aéreas de bajo coste en Europa, pero sin embargo la mayoría
han fracasado en poco tiempo y no porque este modelo de negocio no
funcione, sino que una de las principales razones es que sólo adoptaron
algunas partes de dicho modelo, que estaba haciendo triunfar a sus
competidoras y despreciaron el resto, dejando demasiados agujeros por
donde perdieron fuelle hasta morir.
2. Crear una experiencia única para el consumidor:
Otra estrategia que se ha demostrado que funciona y es una apuesta segura si se
consigue llevar a término, es centrarse en conseguir que el cliente viva una
experiencia excepcional, única, diferente y eso hará que esté dispuesto incluso a
45
pagar más dinero por un producto o servicio similar al que pueda encontrar en la
competencia.
Los dos ejemplos básicos serían Harley Davidson, que lejos de ofrecernos la moto
más rápida, más barata, ó más moderna, nos regala un estilo de vida. Conducir
una Harley no tiene comparación. Quienes tienen una, se sienten en posesión de un
bien preciado, como quien tiene un Sorolla o un Van Gogh, y si les preguntamos
cual es la diferencia por la que prefieren este tipo de motos, nos dirán que no se
trata del tipo de moto, pues conducir una Harley es diferente.
Otro ejemplo más actual podría ser Starbucks, que ha roto el concepto de
cafetería tradicional para adentrarnos en una nueva forma de concebir este acto tan
cotidiano. Ya no estamos hablando de tomar un café, sino de vivir una experiencia
diferente mientras tomamos un café. Y eso hace que estemos dispuestos a pagar 3
euros por lo que a menos de 30 metros nos dan por sólo 1 €.
3. Reinventar nuestro modelo de negocio:
En muchas ocasiones nos dice Kotler, nos empeñamos en mejorar nuestro producto
o servicio, añadiéndole características, funcionalidades, sabores o texturas y sin
embargo no alcanzamos los objetivos pretendidos.
Hay veces que todo esto no sirve y que antes de seguir por el mismo camino es
recomendable hacer un alto y plantearse cual es el verdadero modelo de negocio
que acometemos y tratar de reinventarnos a nosotros mismos, no enfocándonos en
hacerlo mejor sino en hacerlo diferente.
Marketing
46
De esta manera podemos ver como ejemplo a las librerías Barnes & Noble, que sin
dejar de vender libros, dieron un giro al concepto y ofrecieron otro tipo de servicios
satélites alrededor de su negocio que le añadían valor a lo esencial, a la venta de
libros, como por ejemplo que los propios autores den periódicamente conferencias
sobre sus obras, consiguiendo que el consumidor les perciba de otra forma y les
considere referencia en el sector por todo lo que encuentra en este negocio.
4. Ofrecer calidad máxima en el producto:
Penetrar en la mente del consumidor y dejar una huella de marca, es el objetivo de
cualquier departamento de marketing, aunque ese destino tiene diferentes
caminos, y uno de ellos es asociar nuestra marca a la imagen de calidad, de tal
forma que con sólo pensarla, el cliente no necesite que le aportemos más
información al respecto. Hay clientes que quieren lo mejor y sólo lo mejor, y si
se lo damos tendremos clientes cautivos y adictos a nuestra marca.
Y de esto saben mucho en Toyota, pues aunque eso no es fácil de alcanzar y por
supuesto pasa por un camino de largo recorrido, pues no es una estrategia de corto
plazo, eso si, sabemos que es un triunfo asegurado.
5. Centrarse en nichos de mercado:
Otra forma de garantizarnos el éxito es centrarnos en nichos de mercado. Esto no
es nuevo, por supuesto que no, sin embargo vemos como muchas empresas en la
actualidad aun no se han enterado que este planteamiento existe y tratan de
venderle a todo el mundo, consiguiendo no venderle a nadie.
Si tratamos de ofrecer un producto que agrade y sea el elegido por todas las
edades, por ambos sexos, por todos los estratos sociales, etc., estaremos
garantizándonos que nunca conseguiremos que nadie lo compre, porque es obvio
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que no tienen los mismos gustos, preferencias o necesidades un joven
universitario, un ama de casa, un trabajador de la construcción, o un jubilado
extranjero que viene a vivir a nuestro país para disfrutar del clima y la playa.
El fabricante de envases Tetra sería un buen ejemplo, aunque una estrategia
ganadora adicional podría ser no sólo acometer un mercado nicho, sino hacerlo en
varios simultáneamente ya que de esta forma podremos tener más posibilidades de
éxito aún a pesar de que no todas nuestras estrategias tengan éxito.
6. Ser innovador:
Innovación, innovación, innovación. En algunas empresas ésta es una máxima que
les persigue en cualquier planteamiento porque la han asumido como una de sus
ventajas competitivas, y si quisiéramos poner un nombre a este concepto, Sony es
una de las marcas que podríamos decir que ha adoptado este principio con más
asiduidad a lo largo del tiempo.
Si el cliente percibe que nuestra marca está en continuo lanzamiento de productos
que suponen un paso adelante, lo asocia, y la refuerza contra la competencia. Y
esto no supone que hablemos sólo de productos de tecnología, sino que es
aplicable a cualquier sector y a cualquier tipo de empresa.
7. Ser el mejor en diseño:
Esta estrategia se basa en algo tan simple como que hay un tipo de personas que
no sólo les gusta y prefieren, sino que necesitan, estar cerca y vivir con aparatos y
elementos que estén bien diseñados. Es una realidad y hay que aprovecharla,
pues existe un mercado para los productos con diseño.
Marketing
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Dos empresas que han optado por esta línea diferenciadora y que han obtenido
importantes triunfos utilizándolas, son Apple o Bang & Olufsen. Y en ambos casos
todos conocemos que tipo de productos ofrecen y que se percibe de ellos nada más
verlos.
Sacar una empresa adelante es una tarea laboriosa que está repleta de dificultades,
y si hablamos de una pequeña o mediana empresa, esto se hace aún más
complicado, pero hay estrategias que han sido testadas y puestas a prueba durante
años en diferentes sectores, y que finalmente han producido resultados.
Somos precisamente las pequeñas y medianas empresas las que más tenemos que
aprovechar estas experiencias ajenas para evitar el testeo con nuestros bolsillos, y
evitar perder un sólo euro en ensayos y procurar eludir cualquier posibilidad de
desvío del rumbo marcado hacia el triunfo.
Y como suelo decir, todo esto es importante, pero aun lo es más el seguir Soñando
en Grande, porque no nos podemos conformar con menos, y estas estrategias nos
protegen de salirnos de la carretera que nos lleva hacia esos sueños
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22.11.- Estudio – La publicidad del tabaco y los adolescentes
Maria-Consiglia Mosella
Unión Internacional Contra el Cáncer, Bruselas
Este documento está extraído, traducido y adaptado del informe La juventud ¿el objetivo?
Creatividad y evitación: la respuesta de la industria a los acuerdos "voluntarios” sobre la
publicidad del tabaco. Un análisis de la evidencia en tres países europeos, escrito por
Maria Consiglia Mosella para la Unión Internacional contra el Cáncer y la Asociación de Ligas
Europeas del Cáncer. La traducción ha sido realizada en el Centro de Estudios sobre
Promoción de la Salud (CEPS), y la selección y adaptación por Teresa Salvador y Joan R
Villalbí, del Comité Nacional de Prevención del Tabaquismo. Se han eliminado completamente
los capítulos y anexos referidos en detalle a Alemania y al Reino Unido, aunque en el texto se
alude a diversos ejemplos extraídos de estos países.
1. INTRODUCCIÓN
La industria del tabaco asegura que el propósito exclusivo de la publicidad de tabaco es
mantener y aumentar las cuotas potenciales de mercado entre las personas adultas ya
consumidoras. Sin embargo, diversos estudios señalan como agentes causales del aumento de
la demanda de cigarrillos entre los adolescentes a la publicidad del tabaco y a las actividades
de promoción relacionadas con este producto. Aunque la investigación ha demostrado que la
publicidad influye en el consumo de los adolescentes, ningún estudio en Europa ha investigado
en qué forma la publicidad llega a la gente joven y el papel que juega la imagen, el lenguaje y
el material de la publicidad que aparece en las publicaciones.
En este informe, se presentan los resultados de un estudio que explora las vías por las que la
publicidad del tabaco llega a los jóvenes y cómo diferentes regulaciones pueden tener efectos
distintos sobre la prevención del uso del tabaco. En síntesis, el estudio aporta datos relevantes
relacionados con los siguientes aspectos:
Marketing
50
-
la publicidad del tabaco llega a los jóvenes a través de los medios de comunicación
que no se dirigen específicamente al mercado de los jóvenes
-
la publicidad del tabaco tiene efectos complejos sobre la gente joven debido a su
posición en relación con otro tipo de publicidad y con el material editorial
-
las restricciones sobre el contenido de la publicidad del tabaco no son eficaces porque
la publicidad tiene un sistema complejo de significados.
1.1. INVESTIGACIÓN PREVIA: LA PUBLICIDAD INFLUYE EN LOS
JÓVENES
Existe una clara evidencia de que los niños expuestos a la publicidad del tabaco y a las
actividades promocionales relacionadas con este producto, son capaces de reconocer y
nombrar las marcas de tabaco (Charlton, A., 1996). El conocimiento que los niños tienen sobre
la publicidad del tabaco indica que prestan atención a los contenidos de dicha publicidad.
Para identificar la relación entre la promoción del tabaco y la decisión de empezar a fumar, en
el presente estudio se observó la relación entre el conocimiento de la publicidad por parte de
los adolescentes y la predicción del comienzo del consumo. Existía una fuerte evidencia de que
los niños que se interesan por la publicidad tenían mayor probabilidad de cambiar sus actitudes
acerca del tabaco (Aitken, P.P., Eadie, D.R., Hastings, G.B., Haywood, A.J., 1991).
En un artículo publicado en el Journal of the American Medical Association, la proporción de
jóvenes que tenían experiencias con el tabaco debido a la promoción del mismo fue del 34%
(Pierce, J., 1998). Estos datos se recogieron en 1993 a partir de un estudio en el que se
entrevistaron 1750 jóvenes americanos que nunca habían fumado y que no tenían intención de
iniciar el consumo. Tres años más tarde, casi un 30% habían tenido experiencias con el tabaco
y además un 16,6% estaban pensando en experimentar con el tabaco. Este cambio de actitud
estaba relacionado estrechamente con la publicidad del tabaco. Aquellos que en 1993
nombraron un anuncio favorito tenían una probabilidad doble de comenzar a fumar o de pensar
51
en ello. La influencia de los anuncios fue incluso mayor que la experimentada por quienes
habían recibido productos de promoción.
Al mismo tiempo, estudios sobre cortos periodos de tiempo y entrevistas personales con
jóvenes utilizando preguntas del tipo “¿crees que tu comportamiento respecto al tabaco está
influido por la publicidad?" (Boddewyn, 1986), parecen demostrar lo contrario.
Sin embargo, el impacto de los medios no puede medirse sobre una base individual o sobre
breves periodos de tiempo (Mac Quail, 1997). Los efectos de los medios de comunicación en la
sociedad son más profundos y deben medirse en base a periodos largos de tiempo. Esto
significa que aunque las elecciones de los consumidores están afectadas también por otros
factores, la publicidad tiene un impacto sobre la cultura y el estilo de vida de los jóvenes. Se
debería subrayar que la publicidad presenta un tipo de discurso que se nutre de otros
discursos1 tales como los del cine, la música, etc., en vez de crear su propio estilo de vida
(Cook, 1992). Sin embargo, la publicidad y los medios de comunicación en general tienen un
gran impacto para mantener las actitudes y creencias de la gente (Mac Quail, 1997).
La disminución del consumo de tabaco en Noruega, Finlandia, Nueva Zelanda y Francia
después de la introducción de la prohibición completa de la publicidad Tabla 1), apunta la
importante influencia de los medios de comunicación en las actitudes, creencias y conductas
de la población.
1 Se utiliza aquí el término discurso para referirse a "una forma de utilización del lenguaje" (van Djik, 1997) o una
variedad de lenguaje de acuerdo con el contexto en el que ocurre la comunicación. El lenguaje varía en relación con el
contexto en donde se utiliza. Por ejemplo, el lenguaje de la publicidad es diferente del lenguaje utilizado en procesos
judiciales ya que los objetivos, los participantes y la situación en la que el acto de comunicación ocurre son diferentes.
La gente utiliza el lenguaje para comunicar ideas o creencias y lo hacen como parte de un suceso social más complejo
(promocionar un producto, escribir informes sobre noticias, etc.).
Marketing
52
Tabla 1. Caída del consumo de tabaco en diversos países que han prohibido su publicidad.
2. OBJETIVOS DE ESTE ESTUDIO
La evidencia científica ha demostrado que a la gente joven le interesa la publicidad y que, en el
caso del tabaco, esta influencia es notable entre los jóvenes. Actualmente, la Directiva
97/36/EC del 30 de Junio de 1997 de la Comunidad Europea (Directiva del Consejo
89/552/EEC corregida) prohíbe la publicidad del tabaco en televisión. La nueva Directiva sobre
publicidad del tabaco introducirá de forma gradual la prohibición completa de la publicidad
directa e indirecta en el año 2006. En el momento actual, la publicidad del tabaco en revistas,
paneles y publicaciones viene determinada por las legislaciones y los acuerdos voluntarios de
los respectivos gobiernos europeos. El presente estudio tiene como objetivos determinar:
1. Analizar si la gente joven sigue expuesta a la publicidad del tabaco a través de
publicaciones y si esa exposición es el resultado de una estrategia dirigida a los más
jóvenes.
53
2. Conocer los diferentes efectos preventivos que de las diversas regulaciones entre la
población juvenil, y determinar en qué medida las restricciones sobre contenido y
emplazamiento de la publicidad en las revistas son eficaces.
Las conclusiones se referirán a la efectividad de los acuerdos y leyes para prevenir la
exposición de los jóvenes a la publicidad del consumo de tabaco en publicaciones, a partir del
análisis realizado en tres países de la UE: Alemania, España y Reino Unido. En la presente
versión castellana, se presentan además los resultados completos referidos a España (Ver
Anexos I, II y III).
2.1. MÉTODOS
Los métodos utilizados en este estudio se pueden resumir como sigue:
-
Análisis cuantitativo de la publicidad del tabaco insertada en las cuatro revistas
más leídas por los jóvenes de 14 a 24 años de edad y por las cuatro más leídas entre los
que tienen entre 24 y 35 años de edad en los tres países estudiados: Alemania, España y
Reino Unido.
-
Análisis cualitativo de 97 anuncios de tabaco insertados en las revistas más leídas
por los jóvenes en los citados países. El análisis cualitativo corresponde a:
-
El contexto del anuncio (dónde aparece)
-
Las imágenes utilizadas en los anuncios
-
El texto (eslogan)
-
La relación entre el texto y la imagen
-
La advertencia sanitaria
Al elegir tres países para los análisis previstos, Alemania, España y Reino Unido, se pueden
realizar análisis comparativos de los diferentes tipos de restricciones. Tanto el Reino Unido,
Marketing
54
Alemania, como España tienen menos restricciones sobre el contenido pero más sobre el
emplazamiento de la publicidad.
Dado que la publicidad sobre el tabaco no está permitida en las publicaciones explícitamente
dirigidas a la gente joven en dos de los países elegidos, se analiza la publicidad del tabaco que
aparece en las publicaciones generales más leídas por los jóvenes.
A través de los datos sobre lectores de 1997 de AIMC, NRS y MA Press Medien Deutchland,
se seleccionó una lista de 4 a 6 revistas (semanales y mensuales) más leídas por los jóvenes
de 14 a 25 años de edad y las 4 publicaciones más leídas por las personas de 24 a 35 años de
edad. Se solicitó información adicional (referidas a sexo, nivel educativo y clase social) a las
editoriales y a los departamentos de publicidad de las anteriores revistas. Para el análisis
cualitativo, se seleccionaron 97 anuncios de las revistas leídas por población de entre 14 y 25
años de edad. Los departamentos de publicidad y las editoriales de las publicaciones
proporcionaron, datos parciales para el análisis cuantitativo.
Los métodos utilizados para el análisis lingüístico de los anuncios son principalmente los de
análisis crítico del discurso. Aunque la atención principal de ese método se centra en el
lenguaje, nuestro análisis no se limita exclusivamente al lenguaje. También examina el
contexto2 de la comunicación: quién comunica, con quién y porqué, en qué tipo de situación y
cultura se produce, así como lo que se denomina "ideología en el discurso". La ideología se
refiere al "punto de vista" del que parte el discurso (van Dijk, 1997). Existe gran cantidad de
literatura experimental que se centra en examinar cómo el poder del lenguaje influye en las
creencias. En el presente estudio se utiliza este enfoque para analizar la publicidad del tabaco
y para conoce la forma en que el lenguaje de la publicidad del tabaco influye en las creencias
relacionadas con el consumo de tabaco.
55
2 En este informe se utilizará el término contexto para referirse tanto al contexto (texto) como a lo que lo rodea
(participantes, medio implicado, etc.). El término proceso se refiere a como se hacen los anuncios sobre tabaco y en
base a qué investigación.
Marketing
56
Tal como hacen todos los analistas críticos del discurso, se hace especial énfasis en el estudio
del contexto. Como Cook (1992: p.2) afirma: "el estudio del lenguaje debe tener en cuenta el
contexto, porque el lenguaje tiene que verse en su contexto y porque no existen actos de
comunicación sin participantes, situación y medio implicado en el acto de comunicación".
2.2.MARCO TEÓRICO
2.2.1.Anuncios de tabaco: cómo los publicistas se comunican con la
audiencia
La publicidad, incluida la del tabaco, debe verse como un acto de comunicación entre el
productor del mensaje (el publicista) y el receptor del mensaje (la audiencia deseada). A
continuación (tabla 2) se presenta un modelo de comunicación simplificado:
Tabla 2. Modelo de comunicación de mensajes.
Todas las formas de comunicación, ya sean personales o de masas, tratan de comunicar un
mensaje y, por tanto, lograr algunos objetivos. En el caso de la publicidad, uno de esos
objetivos podría ser inducir a la gente para que compre un producto. Otros objetivos que
pretende la publicidad pueden ser (Bogart, 1986):
-hacer que la gente conozca un producto
-dar información a los consumidores
57
La primera etapa de un proceso de comunicación de masas se produce cuando uno o más
profesionales deciden sobre los objetivos y naturaleza de un mensaje, y cómo conseguir que
dicho mensaje sea realizado de forma adecuada para ser transmito a través de un medio en
particular (mensaje deseado).
Durante la segunda etapa, los profesionales de la comunicación se apoyan en especialistas
que les ayudan a producir el contenido y forma del mensaje (codificación). Otros grupos
auxiliares apoyan a estos profesionales, entre ellos, se incluyen las agencias que preparan la
publicidad comercial, servicios de comunicación que suministran informes sobre noticias,
grupos de sondeo que estudian la cobertura del mensaje emitido en un determinado medio, e
investigadores que muestran las mejores formas de transmitir el mensaje (mensaje codificado)
En la tercera etapa, el mensaje se transmite a través de tecnologías especializadas: medio
impreso, películas, televisión, para conseguir la diseminación más amplia posible (transmisión).
En la cuarta etapa, una amplia y diversa audiencia de individuos receptores utiliza el medio de
comunicación y percibe el mensaje. El primer objetivo importante de un comunicador es captar
la atención de la audiencia. Esto implica lo que los psicólogos llaman "estado de
disponibilidad", es decir, la persona potencialmente receptora, se da cuenta que se está
transmitiendo la "información".
En la quinta etapa, el receptor del mensaje debe ligar el significado a una o varias de las
palabras percibidas. El receptor construye una interpretación del mensaje recibido por medio
de un proceso de búsqueda en su memoria de los significados que parecen apropiados para
interpretar el mensaje (mensaje decodificado). La experiencia previa y su nivel de conocimiento
ayudan al receptor a construir la interpretación del mensaje. Cuanto más cercano sea el
significado y la forma del mensaje a la experiencia y conocimiento de la audiencia, más
probable es que sea percibido de la manera deseada y que tenga el efecto pretendido.
Marketing
58
¿Cómo percibimos los mensajes? La parte izquierda del cerebro reacciona más a los
contenidos del mensaje, mientras que la parte derecha responde más a los estímulos físicos y
emocionales (imagen, sonido, etc.) (Bogart, 1986). Los anuncios escritos estimulan el lado
izquierdo del cerebro (una excepción a este hecho la constituyen los anuncios de tabaco
debido a que no suministran información), mientras que los carteles y los anuncios de radio
estimulan la zona cerebral derecha.
En la última etapa de comunicación, se espera que el mensaje influya, en alguna medida, al
receptor. Quizás el efecto más deseado es promover que el receptor se convierta a su vez en
transmisor y emita una respuesta. En el caso de la publicidad, el efecto deseado podría ser que
la audiencia se familiarice con el producto y lo compre.
La comunicación de masas difiere de la basada en el cara a cara en que falta la posibilidad de
contrarréplica. En este caso, falta la posibilidad de que el receptor del mensaje pueda
interrumpir al anunciante para plantearle preguntas o hacer comentarios sobre lo que está
diciendo. Esto es al mismo tiempo una gran ventaja para el comunicador de masas (incluidos
los anunciantes de tabaco), porque no está obligado a negociar ni mediar el significado tal
como ocurre en el caso de la comunicación cara a cara. Por ejemplo, los anuncios de tabaco
pueden transmitir este mensaje: el tabaco hace a la gente más sexy y más popular
socialmente. La audiencia no puede responder, ni hacer comentarios sobre ello. En el caso de
la comunicación cara a cara, el anunciante estaría obligado a mediar o negociar el mensaje
teniendo en cuenta la respuesta de la audiencia. En el caso de la comunicación de masas, la
audiencia puede reaccionar de forma individual mediante el desinterés por el anuncio, pero el
mensaje permanece "inmodificado".
Los semiólogos están de acuerdo en que la construcción del "mensaje" es tanto una actividad
del productor como del receptor del mensaje (Eco, 1990). El significado de un anuncio es a
veces ambiguo, lo que puede crear problemas a la hora de interpretarlo. En todo caso, la
59
comunicación se basa en algunos principios (Grice, 1989) que comparten tanto el receptor
como el comunicador. Aunque pueden producirse interpretaciones erróneas, la audiencia es
capaz de interpretar el anuncio en la forma deseada debido al contexto de la declaración (quién
comunica, en qué circunstancias, el medio implicado, etc.), al reconocimiento de la función del
texto (los anuncios tienen la función de promover un producto) y al hecho de que el mensaje
tiene que ser relevante con respecto al producto anunciado (en general, el mensaje emitido
tiene que promover un producto). Sin embargo, algunas audiencias son capaces de entender
"mensajes " adicionales mientras que otros tipos de audiencia no. Por ejemplo, un anuncio
podría "significar" más para la gente joven que para los adultos. Por tanto, la tarea importante
del anunciante es acercarse al máximo a la experiencia, cultura y conocimientos de la
audiencia que intenta abordar.
2.2.2. Estructura y funciones de los anuncios, y el caso anómalo del
tabaco
Bogart (tal como aparece citado en Leech, 1964) ha acotado cinco funciones en un anuncio:
-
atraer la atención,
-
elevar el interés,
-
estimular el deseo,
-
crear convicción y
-
estimular la acción.
Estas funciones vienen reflejadas en la estructura convencional de un anuncio: título, cuerpo
principal y eslogan.
La función de atraer la atención de la audiencia se consigue normalmente a través del titular (el
título de un anuncio). Además de captar la atención, el anunciante tiene otro objetivo: estimular
la curiosidad de la audiencia y resaltar la necesidad del producto que se anuncia.
Marketing
60
Estas funciones se consiguen generalmente a través del armazón (cuerpo) del anuncio, en el
cual el anunciante resalta las cualidades del producto. La función última del anuncio (hacer que
el consumidor actúe y compre el producto) se asigna al eslogan.
Rara vez el eslogan de un anuncio es tan explícito como "compre X". Esto sería una forma
imperativa y tan explícita que el mensaje se recibiría más como una orden que como una
recomendación. El anunciante trata de ser persuasivo y presentarse más como un amigo, por
ello, prefiere que los anuncios lleven fórmulas tales como: tome, solicite, consiga, en vez de
compre X. Otras fórmulas utilizan expresiones verbales del tipo condicional, futuro, o de
posibilidad
Sin embargo, el anunciante, que puede limitar el anuncio al eslogan y a la imagen, no siempre
sigue las reglas generales de la estructura clásica de los anuncios (Cook, 1992). Tal como se
mostrará en el presente estudio sobre los anuncios de tabaco, no se pueden ofrecer efectos
positivos del producto, excepto aquellos que proceden del gusto y del impacto psicológico de
los consumidores.
Los anuncios sobre tabaco no están estructurados de la misma forma que los anuncios
habituales: evidencia y reclamo (de hecho el cuerpo principal que es la parte que se utiliza
generalmente para ofrecer información en los anuncios impresos, se omite en el caso del
tabaco).
La sociedad sabe que el tabaco es dañino. Por tanto, es imposible que el anunciante muestre
valores positivos del producto. Esta dificultad se solventa mediante la utilización de figuras
mitológicas (tales como el hombre de Marlboro) y de situaciones que llaman poderosamente la
atención de un grupo (principalmente la gente joven), a través de la incorporación de ideales
culturales, o mediante la expresión de emociones profundas compartidas por el grupo diana.
Aquellos que responden al mensaje del anuncio de tabaco comparten el conocimiento del
61
significado cultural del consumo de tabaco y de marcas concretas y se identifican con una
figura en particular, por ejemplo el vaquero de Marlboro o la chica de Virginia Slim, etc.
(Chapman, 1988).
Chapman (1988) también explica como los anuncios de tabaco
resuelven la ambivalencia acerca de los riesgos para la salud que
implica el fumar. La publicidad del tabaco tiene la misma función que
el mito para muchas sociedades tradicionales: constituye un
elemento mediador para contradicciones incómodas.
Para explicarlo Chapman apela a las teorías freudianas: utilizamos el lenguaje figurativo
(imágenes, formas de expresión, metáforas) cuando no tenemos evidencia empírica para
persuadir a alguien acerca de nuestras creencias. Por tanto, es más probable que la publicidad
de productos peligrosos, tales como los cigarrillos, confíen más en el lenguaje figurativo e
imaginario que otros tipos de publicidad (por ejemplo, coches o jabones).
2.2.3. El objetivo que subyace detrás de la estrategia de la publicidad del
tabaco
Los anuncios tienen objetivos selectivos. Esto significa que están "codificados" para maximizar
la atención de un grupo social predeterminado o población diana. La formulación de un objetivo
selectivo es una estrategia diseñada para promover una venta selectiva que asegure un nivel
predecible de demanda del producto anunciado y tienda a disminuir al máximo la potencial
fluctuación alrededor del nivel predeterminado.
Por tanto, es la necesidad de evitar riesgos relacionados con las ventas, lo que conduce a los
anunciantes a crear una imagen clara de la audiencia a la que se quiere vender y del papel que
el producto puede jugar en sus vidas.
Marketing
62
"Pedir hoy en día a los publicistas que no empleen la psicología en sus anuncios es como
esperar que prescindan de la fotografía o de las normas de una buena composición y diseño.
Las decisiones más inteligentes sobre cómo persuadir a la gente para que compre tabaco solo
se pueden plantear a partir de la comprensión de las motivaciones del consumidor y del
conocimiento básico sobre quienes son los consumidores"(Bogart, 1986: 81).
La publicidad ( y el tabaco no es una excepción) es el resultado de la investigación sobre la
psicología de los consumidores y sobre cómo se percibe el producto por esos potenciales
consumidores. Por tanto, merece la pena conocer la investigación relativa a la publicidad
realizada por la industria tabaquera, este acercamiento nos ayuda a comprender mejor lo que
en el análisis del discurso se denomina el proceso: cómo se hace la publicidad del tabaco y en
base a qué investigación.
Debido a los procesos judiciales a los que se enfrenta la industria del tabaco en Estados
Unidos, han salido a la luz últimamente diversos documentos internos de las compañías. Uno
de los informes, se refiere de la investigación sobre dependencia farmacológica emprendida
por Philip Morris en los años 70, centrada en estudiar si las tasas de consumo aumentaban en
situaciones de estrés. En una serie de experimentos con estudiantes universitarios, los
estudios de Philip Morris sometían a los estudiantes a descargas eléctricas aversivas para ver
si las tasas de fumadores se incrementaban bajo condiciones de estrés. Los investigadores
informaron que:
"los estudiantes de 16 a 20 años comienzan a fumar por razones psicológicas. El acto de fumar
es simbólico; significa ser adulto. Pero esta razón psicológica no es suficiente para explicar
porqué se sigue fumando. Otros motivos obligan al inicio del consumo hasta el punto de lograr
que el hecho de fumar sea una conducta reforzante en sí misma. Mucho después de que las
prioridades de la adolescencia cambien, el tabaco prevalecerá por encima de los alimentos,
incluso en tiempos de escasez, en la lista de prioridades del fumador. La pregunta es por qué...
63
nosotros tenemos la convicción de que la respuesta final para explicar la perpetuación del
consumo de tabaco reside en los efectos farmacológicos del tabaco sobre el cuerpo del
fumador, con una mayor recompensa cuando la persona se encuentra en situaciones de
estrés" (Memorandum de Philip Morris acerca del Estudio sobre Fumadores Discontinuos).
Otros documentos internos de estas compañías también prueban que la industria del tabaco
realizó estudios sobre los motivos de la gente joven para iniciarse en el consumo. Existe
unanimidad entre los investigadores en que raramente se comienza a fumar a partir de los 20
años de edad (Surgeon General, 1992). Esto significa que para mantener un nivel seguro de
demanda en el futuro, la industria tiene que tener como objetivo a los adolescentes (Joossens,
1998). ¿Las normativas actuales sobre publicidad del tabaco restringen la llamada a los más
jóvenes por parte de la industria? ¿Cómo llega la publicidad del tabaco al mercado juvenil?
3. LA REGULACIÓN DE LA PUBLICIDAD EN ESPAÑA
En España, existen restricciones -como en otros países europeos- para insertar anuncios de
tabaco. En este país, se empezó a regular la publicidad del tabaco en 1988. No se permite
hacer publicidad de tabaco en televisión ni en publicaciones dirigidas a gente joven. La
publicidad en radio está permitida en todo el Estado, a excepción de los medios de titularidad
pública.
4. ANÁLISIS CUANTITATIVO DE LOS ANUNCIOS
El análisis siguiente se centra en la publicidad de tabaco insertada en las publicaciones más
leídas por los jóvenes de 14 a 24 años de edad y por los jóvenes de 25 a 35 años. El estudio
tiene como objetivo comparar el espacio ocupado por la publicidad del tabaco en las revistas
más leídas por el primer grupo de edad, con el espacio dedicado a este tipo de publicidad en
las 5 publicaciones más leídas por las personas de 24 a 35 años. El análisis tiene en cuenta las
regulaciones sobre el tema, por lo cual las publicaciones a las que no se permite hacer
publicidad del tabaco serán sustituidas por aquellas más leídas por la gente joven.
Marketing
64
El análisis cubre el periodo de Octubre, Noviembre y Diciembre (1997), Enero, Febrero y Marzo
(1998) para publicaciones mensuales, y de Octubre, Noviembre (1997) y Marzo (1998) para
publicaciones semanales. El periodo elegido para el análisis corresponde al inmediatamente
anterior y coetáneo a la segunda lectura por parte del Parlamento Europeo de la propuesta de
prohibición de la publicidad del tabaco en los países de la UE.
Tabla 3. Publicaciones más leídas por los jóvenes según grupo de edad en España.
65
Así vemos que Muy Interesante, Quo y Canal + tienen la mayor publicidad en el periodo de
análisis. Hola, la tercera publicación más leída por población entre 24 y 35 años de edad, tiene
menos publicidad de tabaco que Muy Interesante, la quinta revista más leída por ese mismo
grupo de edad. Muy interesante está en la posición más alta en la lista de publicaciones más
leídas por población de 14 a 24 años de edad.
4.1.COMENTARIOS
Los acuerdos y leyes tratan de asegurar que la publicidad no muestre que el hábito de fumar es
particularmente atractivo para la gente joven. Además, trata de evitar que los jóvenes estén
expuestos a esa publicidad: no está permitida la publicidad de cigarrillos y tabaco para liar
dirigida a gente joven en España. Sin embargo, las restricciones que España aplica sobre el
lugar que la publicidad debe ocupar en las publicaciones no tiene en cuenta que las
publicaciones más leídas por los jóvenes no son necesariamente las mismas que tiene el
mercado juvenil como objetivo.
En España, entre las seis publicaciones más leídas por la población de 14 a 24 años de edad,
sólo Super Pop y Nuevo Vale tienen cómo objetivo el mercado juvenil. Muy Interesante, Canal
+, Quo, Cosmopolitan y Hola son las publicaciones en las que la industria del tabaco gasta más
dinero en España.
Tabla 4. Publicaciones con mayor gasto de publicidad anual de tabaco. España, 1997.
Marketing
66
Como veremos en el siguiente análisis cualitativo, las restricciones referidas a los contenidos
de los anuncios de tabaco, son ineficaces, por que están basados en la asunción de una
interpretación literal de las palabras, y no consideran el hecho de que en realidad hay
posibilidades infinitas de captar el interés de los jóvenes.
5. ANÁLISIS CUALITATIVO
En este estudio “análisis cualitativo” significa análisis de palabras (texto escrito) e imágenes de
la publicidad del tabaco en las publicaciones más leídas por la gente joven. Se eligieron casi
100 anuncios (97 exactamente) de las publicaciones más leídas por los jóvenes de 15 a 24
años de edad en España, Alemania y Reino Unido. Las publicaciones son las mismas que se
utilizaron para el análisis cuantitativo. Los lingüistas, particularmente los que se preocupan del
poder del lenguaje, han demostrado que el texto está afectado por la intención del redactorr (la
persona que escribe el texto). Existe una amplia literatura de investigación sobre la manera
como el lenguaje puede manipular y orientar "las creencias de la gente" y sobre el poder del
lenguaje (van Djik, 1997). Por ejemplo, si se pregunta a alguien: "?cuándo fue la última vez que
golpeaste a tu mujer? Se asume que el receptor ha golpeado a su mujer (en lingüística este
tipo de estrategia se denomina presuposición). La intención oculta es acusarle de golpear a su
mujer (Fairclough, 1989).
Por lo tanto, si la función de la publicidad del tabaco es tener un impacto en la juventud,
podremos esperar que esa intención quede reflejada en el lenguaje de ese tipo de publicidad.
¿Por qué un análisis cualitativo, y no cuantitativo? Ya se ha hecho un análisis lingüístico
cuantitativo de las palabras e imágenes recurrentes en la publicidad del tabaco y en las
publicaciones de moda (Surgeon General, 1992). Además, una de las ventajas del análisis
cualitativo es tener una visión completa de las estrategias utilizadas en la publicidad del tabaco
(Alasuutari, 1995). El significado y estrategias de la publicidad del tabaco no pueden explicarse
exclusivamente a partir de base la frecuencia de palabras, ni por otras características
67
lingüísticas o no verbales. El análisis se efectúa sobre una muestra significativa de anuncios, lo
que asegura la validez científica e incluye:
-
discursos acompañantes3: donde se sitúa el anuncio, que le precede o le sigue
(5.1.)
-
la imagen del anuncio: temas recurrentes, sucesos, participantes (5.2.)
-
el texto (5.3., 5.3.1., 5.3.2.)
-
la función de los colores en los anuncios de cigarrillos (5.4.1.)
-
la advertencia sanitaria (5.4.2.)
5.1.DISCURSOS ACOMPAÑANTES: DÓNDE SE COLOCA EL ANUNCIO
En distinta forma y nivel, la publicidad es parasitaria de su propia situación y de otros
discursos3 circundantes. Cook (1993: 29) utilizó el término “parasitario” para referirse a la
habilidad de la publicidad para interactuar con el “ambiente”, es decir, dónde se emplaza el
anuncio.
En los medios de comunicación impresos, los anuncios se colocan cerca de otros anuncios, o
cerca de artículos que pueden apoyar el significado deseado de esos anuncios. En
determinadas circunstancias, los anuncios pueden tener otros significados. La interacción de
un anuncio y su situación puede crear un “tercer significado”, enfatizando tácitamente, las
intenciones del publicista. Por lo tanto, el análisis de los anuncios no puede separarse del
análisis del contexto en el cual se insertan.
3 Se utiliza el término discurso acompañante para indicar el lugar donde se coloca el anuncio, lo que precede y lo que
sigue al anuncio (Cook, 1992).
Marketing
68
Del análisis cualitativo realizado, se desprende que la publicidad del tabaco en España suele
colocarse frecuentemente cerca de artículos sobre sexo, éxito, o cerca de publicidad sobre
alcohol. El color que se utiliza generalmente es el mismo que el del artículo que lo precede o
que lo sigue. Esto quizás pretende crear un conjunto unitario con el material que precede o
sigue al anuncio. Por ejemplo, la publicidad de Chesterfield insertada en la revista Muy
Interesante, está colocada cerca de un artículo cuyo título es: “No te cortes”. El contenido del
artículo es similar al del anuncio: dos jóvenes están haciendo una larga travesía en un
escenario que corresponde a un desierto salvaje (¿Oeste americano?). Este escenario es
bastante similar al de los viejos anuncios de Marlboro. El tema recurrente de la publicidad de
Chesterfield es “el viaje por carretera” de tres jóvenes, dos chicos y una chica. Esta publicidad
podría estar basada en el libro “On the road” de Jack Kerouak, que nos habla de las
experiencias en la carretera de tres tipos (dos chicos y una rubia) en el Oeste americano. El
contexto es “No te cortes”, que es lo que lingüísticamente está antes o después del anuncio. En
este caso, el anuncio y el artículo juntos parecen querer decir: experimenta con todo, no te
limites (y, por tanto, experimenta también con el tabaco).
Otro ejemplo interesante lo ofrece la publicidad de Marlboro en Muy Interesante (Marzo de
1998). El artículo adyacente trata de la atracción entre hombres y mujeres (Los secretos del
sexto sentido). Antes y después del anuncio de tabaco, aparecen un anuncio de whisky y otro
de un automóvil Corsa. La imagen del hombre del artículo, aparece en una posición dominante
con respecto a la mujer. El cowboy del anuncio de Marlboro también es un “macho” que trata
de domesticar a un caballo.
El anuncio de Camel en Muy Interesante está al lado de un artículo acerca de la efectividad de
las estadísticas. Un extracto del artículo establece que: “6 kms. De conducción en moto
equivalen a fumar un cigarrillo”. El artículo dice que es imposible confiar en las estadísticas. En
este sentido, el artículo realza las intenciones del publicista: tranquilizar a los fumadores o
potenciales fumadores acerca de los riesgos para la salud del tabaco (aunque está demostrado
69
científicamente que el tabaco es dañino, no es seguro que la salud de los individuos fumadores
en particular esté en riesgo).
En las publicaciones alemanas, donde se observa el porcentaje más alto de publicidad sobre
tabaco (T.V. Movie y T.V. Spielfilm), esta publicidad suele insertarse junto a artículos eróticos,
de películas de aventuras, o cerca de artículos dedicados a temas deportivos. En el Reino
Unido, la publicidad del tabaco aparece más frecuentemente junto a historietas del tipo “pulp
fiction”, perfumes, moda o publicidad sobre coches.
Por ejemplo, un anuncio de Marlboro en Loaded (Diciembre 1997), aparece junto a un artículo
titulado “Desnudez, orgías, drogas y un hombre ardiente de 40 pies en el desierto de Nevada”.
El artículo corresponde a un reportaje sobre un festival insólito, hecho en el desierto de
Nevada, cuyo tema fue la fertilidad. Aparecen imágenes de mujeres desnudas y pintadas con
órganos genitales (“alrededor nuestro el lugar está inundado de colillas, bicicletas y una
variedad de órganos genitales”). Una imagen muestra a un grupo de gente tratando de arrojar a
una chica a una hoguera. En este contexto, el eslogan del anuncio de Marlboro es: “solía ser
una ciudad fantasma”. La imagen muestra a un avión que ha aterrizado en una ciudad desierta.
La advertencia sanitaria es “fumar mata” , y no hay nadie en la imagen. Un mensaje nihilista
para “gente nihilista”, a la que no le importan los riesgos del tabaco para su salud. La publicidad
de tipo nihilista se discutirá más adelante
5.2. IMÁGENES: LO QUE LAS PALABRAS NO PUEDEN DECIR
La publicidad ha sido objeto favorito de estudio por parte de la Semántica. Los anuncios están
llenos de signos y símbolos. Las imágenes y la composición juegan un importante papel en la
publicidad escrita ya que tienen como función dar consistencia física al objeto anunciado, esto
es, hacerlo más real y más concreto (Cook, 1992). Las imágenes se diseñan para estimular las
percepciones de la audiencia, y de este modo, conseguir que dicha audiencia emprenda una
Marketing
70
acción (comprar el producto). El análisis de las imágenes de la publicidad del tabaco puede
resaltar también qué significados pueden transmitir este tipo de anuncios.
¿Qué tipo de imágenes metafóricas portan los anuncios de tabaco? En Forceville (1996) las
imágenes metafóricas se refieren a los objetos o sucesos de una imagen, que normalmente se
asocian a significados y valores, los cuales son típicos de una cultura. Por ejemplo, en la
cultura europea, una casa se asocia generalmente a valores familiares. ¿Cuáles son las
imágenes metafóricas recurrentes de la publicidad del tabaco?
-
viento / barco de vela (Fortuna)
-
caballos corriendo (vieja publicidad de Marlboro)
-
instrumentos cortantes (cuchillo, agujas, etc.)
Roland Barthes (1986: 22) fue uno de los primeros en aclarar la relación entre imagen y
palabra. En su libro clásico “Retórica de la imagen” estableció que en publicidad, el significado
de la imagen es sin duda intencional: son ciertos atributos del producto los que a priori forman
el significado.
Esto significa que aunque cierta audiencia puede capturar más significados que otro tipo de
audiencia, el principio de relevancia hace que la interpretación esté siempre cerca de la
deseada por la audiencia. Esto se explica por la “teoría de la relevancia”: la audiencia espera
que el mensaje sea relevante en relación con la función de un texto y con el producto que se
anuncia. Para comprender mejor este principio, podemos tapar la advertencia sanitaria de un
anuncio de cigarrillos, y comprobar que la interpretación del mensaje variará ligeramente.
Las imágenes pueden clarificar el texto, o el texto puede clarificar la imagen. En Semántica, la
primera función se denomina “anclaje” y la segunda se denomina “retransmisión”. Las
imágenes de los anuncios pueden conseguir ambas funciones. Sin embargo, en la publicidad
del tabaco es más frecuente la segunda función. De hecho, las imágenes de la mayoría de los
71
anuncios de tabaco “dicen más” que las palabras y tendrían infinitos significados si no llevaran
advertencias sanitarias. La función “anclaje” (que es anclar el significado de un anuncio a un
número limitado de interpretaciones) se consigue generalmente mediante la advertencia
sanitaria. Sin esa advertencia, a menudo sería imposible reconocer que el producto anunciado
es de tabaco.
5.3. EL TEXTO
5.3.1. Palabras, ambigüedades, significados relacionados
“Si los publicistas estuvieran sólo preocupados en transmitirnos información, escogerían
palabras adecuadas que tendrían el sentido que requieren. Pero tratan de colocar su producto
en un sistema cambiante de significados, para darle una imagen. Para hacer esto, necesitan
inspirarse en la asociación que tenemos con las palabras. Si se hace una publicidad sobre
jabón para hombres, se puede disponer de un amplio rango de hombres, caballeros, varones,
muchachos, chavales, tipos, sujetos. Ninguna elección es neutral, ni siquiera el término
biológico varón”. (Myers, 1994: 69). Los publicistas del tabaco confían más en las imágenes
que en las palabras. Existen dos explicaciones para esta tendencia:
-
hay restricciones para el contenido de los anuncios de tabaco
-
el tabaco no es un producto saludable y, en general, se sabe que es un
producto dañino.
En un estudio previo con la supervisión del Prof. Sanniti di Baya y del Prof. Vincent de la
Universidad de Estudios Orientales de Nápoles, subrayé los límites difíciles que existen entre
información y persuasión en el lenguaje de la publicidad y de los periódicos. En la publicidad,
se mezclan valores más o menos objetivos. Este efecto se consigue asociando denotación y
connotación. En lingüística, denotación significa la referencia con el mundo exterior (por
ejemplo, la palabra cigarrillo indica un objeto que es capaz de producir humo). Cuando
hacemos una connotación de un objeto, nos referimos a sus atributos (sabor, gusto). Podemos
hacer una connotación que tenga en cuenta sus características objetivas (circular, redondo,
hecho a mano, etc.), o atribuirle a valores personales o culturales asociados. Por ejemplo, una
Marketing
72
marca de cigarrillos puede tener connotaciones tales como fino, ligero. ¿Se refieren estas
palabras, fino, el más ligero (Virginia Blend), a valores objetivos de los cigarrillos o las
creencias generales de que los cigarrillos hacen a la gente más delgada?
Tenemos otro ejemplo en el eslogan del anuncio de Nobel en Canal + (febrero 1998): rubio,
bajo en nicotina. ¿Se refiere la palabra rubio a la cualidad de los cigarrillos o a los efectos de
los cigarrillos? ¿Está asociada la palabra rubio con el sexo y el erotismo? La ambigüedad está
ensalzada en la siguiente frase: ¿tienes fuego? (que también puede significar “¿estás
caliente?) y por la imagen que muestra a una mujer sosteniendo una barra de labios como si
fuera un cigarrillo. La imagen es en blanco y negro y sólo la barra de labios es roja.
El titular del anuncio de Embassy en Loaded (Diciembre 1997) es: “alquitrán sí, pero no
mucho”. El alquitrán (valor objetivo) se mezcla con valores menos objetivos (no demasiado
alquitrán) para asegurar al fumador, o potencial fumador, que aunque esa marca de tabaco
contiene alquitrán, lo tiene en cantidades bajas. Al mismo tiempo se produce un juego de
palabras en inglés que no es posible reproducir en castellano: tar very much (no demasiado
alquitrán) es un juego de palabras con ta (thanks) very much (muchas gracias).
La publicidad del tabaco en Alemania participa más de este tipo de estrategia, que llamaremos
"estrategia aparentemente informativa" que la publicidad del Reino Unido y España. Palabras
recurrentes de los eslóganes alemanes como puede ser "Geschmackvoll mild", expresan
valores
subjetivos
"Geschmackvoll"(sabor
entero)
junto
con
valores
que
expresan
nominaciones más objetivas como es "mild" (suave).
73
5.3.2. Juegos de palabras (puns)
¿Qué es un juego de palabras (pun)? Es una especie de chiste utilizado por los publicistas para
atraer la atención de la audiencia. Myers (1994) afirma que esta táctica se utiliza para
contrarrestar el escepticismo de la audiencia con respecto al anuncio y hacer que la audiencia
disfrute con el mismo y lo recuerde. Es una manera de interactuar con la audiencia y crear una
relación familiar entre los publicistas y la audiencia deseada.
La publicidad del Reino Unido se apoya más en el humor que la española o la alemana. Los
anuncios de Lambert y Butler ofrecen los mejores ejemplos sobre la utilización de juegos de
palabras en los anuncios de tabaco. Veamos el siguiente ejemplo:
-“Nuevo gran sabor”
-“Y no cuesta un mint” (menta), la palabra mint se utiliza para referirse al sabor mentolado, pero
también para decir que no cuesta mucho).
También el anuncio de Embassy en What´s on TV (22/28 Noviembre 1997) (fig. 6) ofrece un
buen ejemplo:
-Eslogan: “La Gran Fumada” (The Big Smoke)
-Imagen: un gran paquete de cigarrillos entre rascacielos. The big smoke se refiere tanto al
tamaño tipo rascacielos del paquete de cigarrillos como al significado gran (la mejor) fumada.
Además, la nominalización del verbo fumar (smoke), o sea, el proceso de derivar un nombre a
partir de un verbo, se utiliza para crear ambigüedad, ya que Big Smoke también hace
referencia a la vida urbana. Londres también es una ciudad conocida como “The Big Smoke”.
Marketing
74
El anuncio de Ducados ofrece un ejemplo interesante. El eslogan dice “Ducados: sabor latino”.
¿Se refiere el término “sabor” al beso de la imagen o al sabor de los cigarrillos?
5.4. IDENTIFICACIÓN DE LA PUBLICIDAD DEL TABACO: FUNCIONES DE
LOS COLORES Y DE LAS ADVERTENCIAS SANITARIAS
5.4.1. Colores
Los colores juegan una importante función en la publicidad del tabaco, así:
-
hacen que la audiencia reconozca el anuncio
-
asocian la marca con las metáforas simbólicas de una cultura ligada a los
colores.
Por ejemplo, en la cultura europea, el blanco es el símbolo de la pureza, el rojo de la pasión, el
azul (el color del cielo) se asocia generalmente con la libertad, el oro con la riqueza y el negro
con la muerte. Los colores dominantes en la publicidad del tabaco son azul, rojo y oro. El rojo
es el color favorito de las marcas con alto contenido en alquitrán, como Marlboro. En España,
el Fortuna light tiene un escenario azul, mientras los paquetes con alto contenido en alquitrán
tienen un escenario rojo “para siempre” con la imagen de dos amantes. Los anuncios de Pall
Mall tienen colores azul y oro y los anuncios de Lucky Strike los tienen rojo y oro. En los
anuncios de las dos marcas previas, la asociación con el éxito está acentuada mediante la
palabra lights. Y en el caso de Lucky Strike, la asociación del tabaco con la pasión y el erotismo
está acentuada mediante la palabra emociones. El color del eslogan escrito a mano es rojo
para la palabra emociones y oro para la palabra lights.
Sin embargo, en la publicidad del Reino Unido, los colores tienen además otra función: hacer
que la audiencia reconozca el anuncio. En los anuncios de Silk Cut y de Embassy, los colores
dominantes de la imagen son los mismos que los que aparecen en los paquetes de cigarrillos:
púrpura en Silk Cut y naranja/marrón en Embassy. En el anuncio de Embassy en What´s on TV
75
no aparece en la imagen ni la marca ni el paquete de cigarrillos: se trata de atraer a la
audiencia potencial para resolver el misterio
-Eslogan: “ the thred”
-Imagen: un trozo de tela y una aguja de coser
El error ortografico - ¿el rojo o el hilo? (¿red o thread?), se utiliza para relacionar la marca
Embassy con la moda (hilo), que es lo que sugiere el trozo de tela. Además, la composición (th
está escrita de distinta forma que red) para reforzar la primera interpretación (el rojo). La
utilización de un artículo definido (el) indica lo que en publicidad se denomina: Propuesta Única
de Venta (Bogart, 1986). Embassy: el único rojo. Los colores del anuncio (los mismos que los
del paquete de cigarrillos) ayudan a resolver el enigma.
5.4.2. Advertencia sanitaria: ¿qué significa en realidad la advertencia
sanitaria?
¿Cómo se enfrentan los publicistas del tabaco a las advertencias sanitarias? Estas
advertencias generalmente corresponden a la parte del texto que se dedica a la información
sanitaria en la publicidad del tabaco. El mensaje y el tamaño de las advertencias sanitarias en
la publicidad del tabaco están estipulados por ley, o por acuerdos voluntarios entre la industria
y los gobiernos. En España, la advertencia sanitaria es hoy estándar para toda la publicidad de
tabaco: “Las autoridades sanitarias advierten que el tabaco perjudica gravemente la salud”.
En la mayoría de anuncios de tabaco, las advertencias sanitarias son utilizadas como un
elemento clave que permite reconocer el producto anunciado. Normalmente, estas
advertencias se escriben en negro y en España no se utilizan las mayúsculas para todo el
escrito. ¿Cómo se enfrentan los publicistas a la ambivalencia de promover un producto que al
mismo tiempo tiene que llevar una advertencia sanitaria obligatoriamente?
Marketing
76
En primer lugar, resulta interesante analizar la advertencia en si misma. La estructura de la
advertencia sanitaria en España es la del lenguaje indirecto: “Las autoridades advierten ...”. Los
verbos de un discurso pueden estar calculados (Coulthard, 1994), manipulando la audiencia
para dirigir su interpretación del discurso. Verbos del tipo decir o preguntar son más neutrales
que reclamar, advertir, etc. En otras palabras, los verbos indirectos utilizados en el lenguaje
(reclamar, prevenir, advertir, gritar, vociferar, etc.) pueden implicar comentarios positivos o
negativos (en lingüística serían connotaciones) acerca de lo que continua en el texto. El verbo
“advertir” puede tener connotaciones negativas particularmente en la cultura de la juventud. Se
utiliza en el lenguaje de los educadores y de los padres (Te advierto: ¡no lo hagas otra vez!).
Para los publicistas, las advertencias sanitarias en la publicidad del tabaco, no constituyen un
problema importante: las promesas de escapar de la rutina, la promesa de aventura, de éxito
social y sexual, son mucho más atractivas que las advertencias
5.5. PUBLICIDAD DEL TABACO: TIPOLOGÍAS EN RELACIÓN CON LAS
MARCAS Y LAS CARACTERÍSTICAS LINGÜÍSTICAS
En esta sección se trata de identificar tres posibles tipologías de publicidad del tabaco en
relación con las características lingüísticas y culturales de los anuncios.
Cada marca tiene su propia estrategia. Sin embargo, algunas marcas comparten el mismo tipo
de estrategia. De acuerdo con las características lingüísticas y con las imágenes de la marca,
es posible caracterizar los anuncios analizados en cinco grandes categorías:
-
humorística (Lambert&Butler, Embassy, Sovereign)
-
sensual (Ducados, West)
-
aventurera (Chesterfield, viejo tipo de Marlboro)
-
"informativa" (Pall Mall, P&S)
77
a) Nihilismo
Este tipo de publicidad (Embassy, Marlboro) se diseña para atraer la atención de gente no
preocupada por los riesgos para la salud del tabaco y, de hecho, atraída por el peligro que
acarrea el que el tabaco. El tipo nihilista se enmarca dentro de la contraposición ahora y
mañana. (mejor un cigarrillo hoy, que el riesgo para la salud del mañana).
b) Humor
Este tipo funciona a través de asociaciones y juegos de palabras, chistes, (Lambert & Butler,
Embassy, P&S) y composiciones divertidas (Lucky Strike, Pall Mall).
c) Sensualidad
Funciona mediante la asociación del tabaco con el erotismo (Ducados, sabor latino, Ducados,
Rubio, ¿tienes fuego?).
d) Aventura
Funciona mediante la asociación aventura y tabaco. Las imágenes pictóricas asociadas son: el
barco de vela (Fortuna), el viento, los caballos galopando (viejo tipo de Marlboro) y los viajes
(Chesterfield).
e) “Información"
Este tipo funciona en base a la utilización de "información aparente". La característica de este
tipo es la utilización de palabras ambiguas tales como light, rubio, alquitrán pero no mucho, las
cuales parecen ofrecer información acerca de la marca pero al mismo tiempo asocia el tabaco
con otras facetas como mantener la línea, y sensaciones particulares (rubio, emociones plenas,
etc.).
Marketing
78
5.6.PUBLICIDAD DEL TABACO: TIPOLOGÍAS EN RELACIÓN CON LAS
RESTRICCIONES LEGALES Y CULTURALES
Las diferencias culturales hacen que la publicidad varíe entre países. Sin embargo, estas
diferencias también vienen marcadas por las diferentes restricciones que se imponen a la
publicidad. En Alemania, donde no es posible hacer referencias a aspectos saludables, la
publicidad exterior de cigarrillos trabaja sobre asociaciones con esbeltez (ligero), emociones
(rojo) y humor (P&S).
En España, debido al tipo de restricciones que imperan, los temas de la publicidad recurren a la
aventura (Chesterfield), el erotismo (Ducados, Nobel), o a las actividades de ocio (Fortuna). En
el Reino Unido, donde hay una gran cantidad de restricciones en la publicidad del tabaco, los
mensajes son muy enigmáticos. Está prohibido la apelación directa a la moda y a la gente
joven en general. Sin embargo, se utilizan estrategias no verbales y más inteligentes desde el
punto de vista lingüístico (composición e imágenes) que van dirigidas específicamente a
aquellos que buscan el riesgo y la aventura. No es una llamada explícita, aunque sí un mensaje
extremadamente sugerente.
6. ¿A QUIÉN SE DIRIGE LA PUBLICIDAD?
Los análisis cuantitativos realizados en este estudio muestran que aunque existen restricciones
a la publicidad del tabaco en los tres países, los jóvenes siguen expuestos a la promoción del
tabaco. En España y en el Reino Unido, se ponen más anuncios en revistas leídas por jóvenes
de 14 a25 años de edad que en las que leen los de 24 a 35 años. En Alemania, no se observan
diferencias entre las publicaciones que leen los de 14 a 25 años de edad y las que leen los de
24 a 35 años. Sin embargo, las publicaciones más leídas por los de 14 a 19 años, Bravo, Bravo
girl y Mädchen (T.V. Spielfilm y T.V. Movie), son las que contienen la mayor proporción de
anuncios de tabaco.
79
En cualquier caso, no es posible hablar acerca de un grupo diana global de “jóvenes”
destinatarios sin más. La publicidad diferencia entre distintos grupos diana, dentro de la
población joven, pero el grupo hacia el que la industria del tabaco concentra sus esfuerzos es
el del grupo de 14 a 24 años de edad. Además, pone especial atención en considerar las
diferencias sociales y culturales dentro de este grupo global de jóvenes. Esto puede explicar
porqué la industria tabaquera en Alemania, por ejemplo, emplea más dinero en Stern y Der
Spiegel que en Adac Motorwelt y RTV (ver tabla adjunta de publicaciones más leídas y
compararlo con las publicaciones que reciben más dinero de la industria del tabaco). En
Alemania, la industria del tabaco sitúa sus anuncios principalmente en las revistas de T.V. (T.V.
Movie y T.V. Spielfilm) y no en Adac Motorwelt y RTV, la explicación se halle probablemente en
que las primeras son las más populares entre los estudiantes de bachillerato.
Tabla 5. Publicaciones más leídas por estudiantes de bachillerato. Alemania, 1996.
El análisis lingüístico y del lenguaje no verbal nos capacita para identificar qué tendencias
culturales y qué actividades de los jóvenes son en las que se basa la publicidad del tabaco:
nihilismo, música (cuando la ley no permite una publicidad directa asociada a la música, se
promueven nuevas formas: festivales Marlboro, Winston, etc.). En este marco, no es suficiente
hablar exclusivamente de juventud. La industria del tabaco se dirige principal y selectivamente
a los siguientes grupos:
Marketing
80
-
el nihilista (que busca autodestruirse)
-
el rebelde (que busca aventura y escapismo)
Y en relación con el género:
-
el chico que quiere ser viril (macho)
-
la chica que quiere ser delgada y atractiva
7. CONCLUSIONES
En este estudio se ha intentado abordar los mensajes utilizados por la publicidad del tabaco,
centrando el análisis principalmente en la primera etapa del acto de comunicarse. Tanto los
análisis cuantitativo como cualitativo muestran que la publicidad del tabaco se dirige a los
jóvenes.
El análisis del contexto en que se coloca la publicidad muestra que la publicidad del tabaco se
diseña teniendo en cuenta las actividades asociadas con fumar (después del café, después de
beber alcohol) y las razones por las cuales la gente fuma.
La existencia de restricciones a la publicidad no impide que ésta llegue a los jóvenes. Estas
restricciones prohíben que se haga publicidad de tabaco en las revistas dirigidas a jóvenes,
pero las revistas leídas por este grupo de edad no son necesariamente las dirigidas a ese
sector del mercado. Además, las restricciones sobre el contenido de los anuncios son
ineficaces debido a que no se tiene en cuenta las diferentes formas posibles de abordar a la
juventud (humor, chistes, metáforas visuales). Los resultados de este estudio refuerzan la
necesidad de una prohibición total de la publicidad del tabaco en la Unión Europea.
Las campañas para la prevención del tabaquismo deberían aprender de cómo la industria hace
publicidad del tabaco. Se podría desarrollar una estrategia similar, teniendo en cuenta la
81
psicología de los potenciales consumidores jóvenes, y las infinitas posibilidades que ofrecen
imágenes y palabras para atraer la atención de los jóvenes.
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Anexo 2. Análisis cualitativo para España
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89
22.12.- Artículo 11 - Pero, ¿el hábito hace al líder? Por: José Enebral
Sin duda, el liderazgo es uno de los postulados de gestión empresarial a
que
hemos
situacional,
añadido
más
relacional,
responsable,
de
adjetivos
resonante,
servicio,
(transformacional,
democrático,
participativo,
transaccional,
emocional,
inspirador,
ético,
capacitador,
carismático, visionario…), y del que hacemos más diversas lecturas. Tal
vez habría que cuestionarse su significado atendiendo al perfil de los
nuevos seguidores: los trabajadores de la economía del conocimiento.
Surgen, en efecto, nuevos modelos de liderazgo, aunque quizá seguimos
pensando, en buena medida, en los trabajadores de la era industrial.
El lector tendrá ocasión aquí de disentir o asentir cuanto desee, pero este articulista
querría defender, de entrada, una interpretación del liderazgo que, sin descartar
otras que también identificaremos, exigiera la sanción de los liderados: “Condición
del líder percibida por los seguidores, que supone una relación satisfactoria, unas
metas y compromisos compartidos, un despliegue de esfuerzos, y un impulso de
voluntades y emociones positivas”. En su caso, el líder sería así un orientador de
voluntades y esfuerzos, un catalizador de emociones positivas, dentro de un
colectivo que como tal lo reconoce.
Al llevar esta relación al marco empresarial, tenemos que pensar que los directivoslíderes
tendrían
que
ganarse
la
adhesión
cognitiva
y
emocional
de
sus
colaboradores, tras metas u objetivos compartidos. Sin esta adhesión, podríamos
hablar en las empresas de directivos, de jefes, de mandos…, pero quizá no tanto de
líderes, a pesar del empeño que ponemos en ello. Y al hablar de ganarse la
adhesión, no querría yo decir —ni entenderá el lector— que los trabajadores de hoy
se hayan de poner al servicio ciego de personas concretas, sino, sobre todo, de
Marketing
90
metas compartidas. No obstante, quizá la relación entre directivos y trabajadores
de la economía del conocimiento, no esté convenientemente reflejada en el modelo
líderes-seguidores: esta reflexión les propongo.
Creo, en efecto y aunque haya otras formas de verlo, que los nuevos trabajadores
del saber (universitarios, o procedentes de la formación profesional u otras vías) —
dícese que figura clave de la nueva economía— se manifiestan como profesionales
en buena medida autoliderados (emerge un nuevo marco relacional entre empresas
y trabajadores), y no parecen seguir en las empresas tanto a líderes (salvo
connivencias o complicidades), como a metas u objetivos que atraen su interés, su
atención y su energía psíquica. Pero, tras estas primeras formulaciones, deseo
recordar también que el liderazgo se ha venido identificando con:
• Posición a la cabeza de la empresa, de un departamento, etc.
• Tarea del primer ejecutivo, típicamente en un proceso de cambio.
• Sistema, método o estilo de dirigir personas.
• Función de los directivos, complementaria a la de la gestión.
• Familia de habilidades interpersonales de los mejores directivos.
• Habilidad específica de guiar y energizar a los demás tras metas
comunes.
• Actitud entusiasta, contagiosa e integradora tras un logro
colectivo.
91
En realidad, en los tiempos que corren, más que hablar de líderes, este articulista
preferiría hablar simplemente de nuevos directivos y nuevos trabajadores; pero, al
someter a consideración estas reflexiones, cuento con que la nueva economía está
todavía en camino o proceso, y con que continuaremos seguramente hablando de
líderes, aunque también lo hagamos del emergente perfil —que con detalle nos
dibujara Peter Drucker— de los nuevos trabajadores del saber:
• Visible grado de desarrollo personal y profesional.
• Destreza digital e informacional.
• Autonomía en el desempeño y el aprendizaje permanente.
• Capacidad creativa y actitud innovadora.
• Autotelia profesional y apego a la calidad.
• En suma, un valioso activo para la empresa.
Drucker destacaba igualmente que estos trabajadores, cuya vinculación con la
empresa está evolucionando, se muestran más leales a su profesión que a su
organización…, pero no recuerdo haber leído nada sobre su lealtad a los grandes
líderes, cuya frecuente codicia, por cierto, denunciaba el aclamado maestro en uno
de sus últimos libros. Naturalmente, al hablar de codicia —o corrupción, narcisismo,
culto al ego, etc.— no podemos generalizar, y además habría que distinguir entre
poderosos altos directivos por un lado, y directivos o mandos intermedios, de
renovado papel y reducido poder, por otro.
Pero, dejando a un lado los desvelados abusos de algunos ejemplares líderes
empresariales (sería injusto citar sólo a Welch), y enfocando a los directivos
intermedios, hay que subrayar la transición de una tradicional autoridad jerárquica
Marketing
92
en las empresas a otra más basada en el conocimiento, y la de una función
directiva de mando y supervisión a otra de apoyo y servicio. A mi juicio, estas
tendencias ponen en cuestión algunos aspectos del tradicional modelo líderesseguidores.
Pero paso ya a relatar mi experiencia de búsqueda de información electrónica sobre
un reciente intento de redefinición del liderazgo en la empresa: la dirección por
hábitos. El hecho de que una conocida consultora de formación, Fycsa (ahora
integrada en “élogos”), utilice esta doctrina del profesor Fernández Aguado para
predicar una nueva forma de ejercer el liderazgo, llamó mi atención en un
momento de receptividad.
Mi aproximación a la DpH
Recién fallecido Peter Drucker en noviembre de 2005, y queriendo ver qué se decía
ahora sobre la dirección por objetivos (50 años después de que el reconocido padre
del management moderno perfilara este sistema profesional de gestión), me
dispuse a buscar en Internet, donde además suelo hacer serendipitosos —
interesantes y casuales— descubrimientos. Pronto encontré reparos al sistema, y di
con la denominada “dirección por hábitos” (DpH), que parecía ser una evolución
necesaria de la dirección por objetivos (DpO) y la dirección por valores (DpV). Vi
luego también que un conocido proveedor español de e-learning , José Ignacio Díez
(consejero delegado de la antigua Fycsa , ahora integrada en “élogos”), ofrecía la
DpH como nuevo modelo de liderazgo, y lo ofrecía además como su producto
estrella para 2006: debía ser una contribución enriquecedora a la dirección de
personas en nuestro tiempo.
93
Me interesó porque nunca había yo asociado especialmente la DpO al liderazgo, de
modo que la DpH debía ser algo sensiblemente distinto: quizá menos relacionado
con la gestión, y más con el liderazgo. ¿Vendría la DpH a encauzar acertadamente
la dirección de personas en las empresas, y a predicar tal vez valores como la
integridad o la subordinación a la colectividad? ¿Qué se entendería por hábitos?
Ya cuando surgió la dirección por valores, me sorprendió que se la deseara
relacionar con la dirección por objetivos, y que algunas personas la vieran como un
sustituto para ésta: hablo de los años 90. Para mí la DpV no era una mala idea, y
además me parecía necesario cultivar determinados valores en las empresas (más
allá de proclamarlos en pósteres), pero no me parecía realista compararla con la
doctrina de la DpO (que, si acaso y en mi opinión, se había ido adulterando en la
aplicación). Había, a mi modo de ver, que seguir trabajando profesionalmente para
conseguir importantes objetivos bien seleccionados y formulados, y había que
hacerlo
siendo
competentes
(ya
se
hablaba
también
de
la
gestión
por
competencias) y actuando, desde luego, en el marco cultural de la organización
(creencias, valores, estilos…).
En mi búsqueda de información sobre la dirección por hábitos (DpH), llegué a un
estudio de Deloitte & Touche preparado por Miguel Ángel Alcalá, director general de
la Asociación Internacional de Estudios sobre Management: “Los retos de la DpH
son dos: definir cuáles son los hábitos que convienen a las personas, y mostrar los
senderos para lograrlos. En este sentido estricto, el trabajo consiste en que la
persona conquiste la verdad de sí misma en sus acciones, y, paralelamente, el bien
pleno para sí misma, con su conducta: vivir la verdad sobre el bien realizado en
cada acto, y la realización del bien subordinado a la verdad sobre su propio ser” .
Caramba, pensé yo; y seguí buscando.
Marketing
94
De Javier Fernández Aguado, uno de nuestros reconocidos expertos y padre de esta
nueva doctrina, pude leer: “Los objetivos de la empresa pueden lograse por
amenaza o por hábitos. Resulta peligroso exigir de manera desmedida: a corto
plazo suele ser muy útil porque los empleados trabajan más durante un tiempo,
pero cuando el jefe se ha ido, los trabajadores desconectan. Hay que saber
conjugar dirección por amenaza con dirección por hábitos, que consiste en convocar
los mejores deseos e intereses de cada persona en el trabajo que realiza" . Me
quedaba yo con que el nuevo líder debía convocar los mejores deseos e intereses
de cada seguidor, y no deseaba interpretar como generalización lo de la
desconexión cuando el jefe se va.
También de Miguel Ángel Alcalá, pude leer: “Con la dirección por hábitos (DpH) se
establece una consideración sistémica (global) del trabajo y de la persona que lo
ejecuta. La DpH, junto a los frutos del trabajo, que diversos autores centroeuropeos
denominan trabajo objetivo (los frutos externos del trabajo), trata de perfeccionar
conjuntamente el trabajo subjetivo: aquello que queda en el hombre tras haber
cumplido con su deber, lo que le sucede en su mismidad. Un idéntico trabajo
objetivo puede implicar trabajos subjetivos incluso divergentes”. De nuevo me sentí
sorprendido.
De Isidre Fainé, director general de La Caixa: “De una fría Dirección por
Instrucciones se pasó a una aséptica Dirección por Objetivos. Ahora, la Dirección
por Valores (introducida en nuestro país por los profesores Dolan y García),
procedente
del
pensamiento
indio;
y
la
Dirección
por
Hábitos
(fruto
del
pensamiento del profesor Fernández Aguado), fundamentada en la cultura griega,
se manifiestan como instrumentos de calidad para seguir trabajando en beneficio
95
de cada miembro de las organizaciones en las que trabajamos. No se trata de
sustituir la Dirección por Objetivos, como de plantear éstos en forma de Retos, y
completar el gobierno señalando las vías adecuadas para que cada trabajador
asuma esas nuevas competencias, que les permitan culminar la propuesta de
Píndaro: Llega a ser lo que debes ser”.
Estaba pensando ya en comprarme el libro de Fernández Aguado, de quien tengo
otros, cuando accedí a una presentación de la empresa proveedora de e-learning a
que me refería anteriormente, Fycsa (ahora “élogos”), preparada por Sandra Díaz
para unas jornadas celebradas en Madrid (2005). No me estaba enterando bien de
lo que significaba la dirección por hábitos, pero se había nutrido mi curiosidad y
había finalmente accedido a información reciente y relacionada con el ejercicio del
liderazgo. Pude leer en seguida: “Los hábitos, las tendencias a repetir un acto,
pueden convertirse en virtudes o vicios. Los vicios son hábitos que no tienen un fin
positivo para el hombre, por el contrario las virtudes tienen el fin de perfeccionar al
hombre y por lo tanto implican actos positivos (Aristóteles, 2001). Analizando el
concepto desde el punto de vista de la virtud, se puede decir que son hábitos
adquiridos que facilitan la realización de actos buenos” . (Entendí que la cita se
refiería a una versión moderna de Ética a Nicómaco , escrita por Fernández Aguado,
y no a una reciente reencarnación del discípulo de Platón).
Parece que, entre los hábitos-virtudes que se proponen para el directivo, figura la
coherencia, y también la confianza en que cada colaborador aportará lo mejor de sí
mismo… Pero también se acude a las virtudes fundamentales o cardinales, para
renombrar a tres de ellas y postular la perspectiva (por la prudencia), la equidad
(por la justicia), el equilibrio (por la templanza) y la fortaleza. Según el contenido
de la presentación, Fycsa-élogos apuesta por el directivo-líder que hace visibles sus
Marketing
96
virtudes-hábitos, para servir de ejemplo a sus colaboradores: “La herramienta de
gestión para implantar la DpH son las propias conductas de los directivos que
servirán de ejemplo para lograr los hábitos de los colaboradores” .
Asimismo, leí: “La DpH es el logro de la traducción de los valores de la empresa en
acciones cotidianas buscando vencer la institucionalización que se puede provocar
durante el proceso de maduración de una empresa y mantener la motivación en
niveles convenientes, que resultará de la capacidad de personas y organizaciones
de reinventarse, no de mimetizar comportamientos” . Y también: “El directivo debe
atender a todos los aspectos de la persona de forma íntegra. El verdadero líder
conquista la voluntad y las emociones de los colaboradores, no las manipula.
Entiende sus deseos y sus decisiones. Trabaja la inteligencia, la voluntad y las
emociones” . (Esto último me producía algunas reservas cuando me ponía en la piel
del seguidor; yo preferiría leer que el líder ha de conquistar la confianza o la
adhesión, tras metas estimulantes, y no tanto la inteligencia, la voluntad y las
emociones; pero quizá leía ya con prevención).
Vi igualmente en la presentación una figura en que la DpO se presentaba como un
avance sobre la dirección por instrucciones (DpI) a la que sustituía, que la DpV se
presentaba como un avance sobre la DpO, y que la DpH se presentaba como un
avance sobre la DpV: el avance necesario para servir de doctrina a “líderes
ejemplares”. Así como la dirección por instrucciones se identificaba con el término
“jefes”, la DpH se identificaba, en efecto, con el término “líderes ejemplares”.
Tendrá su opinión el lector, pero yo me resisto a cuestionar la vigencia de la DpO
(aunque haya que cuidar más la formulación de objetivos), y a verla gráficamente
superada o sustituida por la coherencia con unos valores proclamados, o por una
97
predicación y cultivo de virtudes-hábitos. La DpO me parece un sólido método
profesional de gestión de personas tras metas ambiciosas pero alcanzables,
mientras que la DpV o la DpH me parecen más relacionadas con las actuaciones
personales encaminadas a la eficacia, y con los estilos de actuación, o la cultura, de
cada organización (que lógicamente formula sus propios valores o sus virtudes).
Leí más cosas, pero creo que ya les he reproducido suficientes frases que nos
hablan de la DpH, y sólo querría insistir en que, si me limito a la información
electrónica recogida, se trata de contar con líderes virtuosos-ejemplares que
trabajen la inteligencia, la voluntad y las emociones de los trabajadores, y cuya
conducta servirá precisamente de ejemplo a los seguidores. Ésta debe ser una
síntesis mía demasiado simple, porque Sandra Díaz apuntaba un complejo proceso
de implantación que implicaba a:
• Equipo directivo.
• Equipo de diseño.
• Tutores internos.
• Equipo asesor externo.
• Coaches.
• Protagonistas del programa.
• Grupos de debate.
• Formadores y referentes.
La doctrina de Javier Fernández Aguado debe ser lógicamente más amplia y
profunda —él mismo me lo ha confirmado—, y se refiere tanto a hábitos técnicos (
hard ) como conductuales ( soft ); pero apunta en suma a la necesaria mejora de
las conductas (más allá de la consecución de resultados), aunque esto parece
Marketing
98
depender de los hábitos y virtudes que se proclamen en cada caso, y de la fidelidad
a los mismos, sin caer en la adulteración. Ciertamente creo que se ha de pedir a los
profesionales resultados, y también conductas, si convenimos en que el fin no
justifica los medios.
Se ve que los hábitos de conducta de los directivos no eran suficientemente
buenos, a pesar de los muchos seminarios que, sobre liderazgo, se han venido
celebrando en las empresas en los últimos años; no es extraño que algunas
grandes organizaciones se planteen un impulso al mismo, pero habría que asegurar
su contribución —la del liderazgo— a la eficacia colectiva y a la calidad de vida en
las empresas. Ojalá la conducta de todos, de directivos y trabajadores, fuera
ejemplar; pero no estoy seguro de que los trabajadores deban guiar su conducta
por la de los directivos, ni al revés; tal vez en algún caso específico fuera útil... Yo
diría que estamos ante distintas tareas, distintas funciones, distintas exigencias,
distintas
responsabilidades...,
que
demandan
diferentes
prioridades
en
las
actitudes, los valores, las creencias, los hábitos...
Pero vayamos a la pregunta que me hacía: ¿hace el hábito al líder? Creo que el
hábito (entendido como formas virtuosas de conducta) puede hacer al monje (que
tampoco), pero no al líder. Yo someto a consideración del lector la creencia de que
al líder lo hacen sus seguidores; parecería una mera forma de verlo, pero también
es una forma de decir que las cualidades del líder vendrían determinadas por los
seguidores… Pero, sobre todo, invito a la reflexión sobre la necesidad de revisar la
relación líderes-seguidores, de cara a los cambios relacionales que parece traer la
nueva economía.
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Qué les propongo
Sin desestimar la mejora de nuestros hábitos, me atrevo a proponerles —volviendo
sobre ello— que centremos nuestra atención en los nuevos trabajadores del saber.
No deberíamos insistir en una elitización equivocada o exagerada de los líderes
frente a los seguidores. En nombre del talento directivo, hemos consentido muchas
cosas a muchos jóvenes “con potencial”, y hoy lo sabemos bien. En la economía del
conocimiento y a medida que se vaya consolidando, lo que vale es, sobre todo, el
saber; la gestión sigue siendo importante, pero el conocimiento, nutrido por el
aprendizaje y desarrollo permanente, resulta vital, determinante. Dejemos de
mimar en demasía a los directivos y etiquetándoles de líderes, para atender, desde
la profesionalidad y la ética, al aprendizaje continuo, al conocimiento, a la
innovación, a la productividad y a la competitividad de toda la organización.
Digo que lo que vale es, en muy buena medida, el saber, porque hoy cualquier
producto medianamente complejo cuenta con una materia prima esencial: el
conocimiento. Muchos productos, sin referirme a los propios PC, están llenos de
“inteligencia”, de ingeniería electrónica o mecatrónica: los automóviles, los
electrodomésticos, los teléfonos, las tarjetas… Los trabajadores constituyen un
activo para la empresa en la medida en que sepan, y en que puedan contribuir a la
inexcusable innovación. Saben más que sus jefes y son conscientes de la
importancia de su saber. Los trabajadores necesitan a las empresas, pero éstas
también necesitan a los trabajadores del saber. Los trabajadores no piden que se
les mime, pero sí que se les respete. (Creo que todo esto lo decía Drucker, con
bastante claridad).
Personalmente, de mi vida en una gran empresa, recuerdo que lo que más me
molestaba era que me pidieran hacer chapuzas, que no me dejaran hacer las cosas
Marketing
100
bien; no es que yo fuera entonces un ejemplo de trabajador del conocimiento (que
sin duda conocimiento para ello me faltaba), pero creo que eso les pasa a los
trabajadores a que me estoy refiriendo: les gusta hacer las cosas bien sin que haya
un departamento de calidad que se cuelgue sus medallas, y les gusta que respeten
su conocimiento y su creatividad, sin que impere lo de que las mejores ideas son
las del jefe. No les gusta que ningún líder se apropie del mérito de su aprendizaje y
su desarrollo. No les gusta que la autoridad se imponga a la razón. Temo que no les
gusta sentirse liderados por alguien que no han elegido, aunque sí deseen abrir
espacio a sus emociones y sus intuiciones, acompañando sinérgicamente a sus
conocimientos.
El saber es, en verdad, valioso porque constituye capacidad para actuar; pero, más
allá de ser capaces, hemos de hacerlo bien, con buenos resultados: hemos de ser
competentes en todo el perfil competencial (conocimientos, habilidades técnicas,
actitudes, fortalezas intrapersonales, habilidades sociales, creencias, valores,
hábitos de conducta…) que se nos demanda, y hemos de dotarnos de las
metacompetencias
que
aseguren
la
eficacia:
entre
ellas,
una
especie
de
protagonismo sobre nuestra actividad profesional, llámese — más allá de la
iniciativa — autoliderazgo, o dominio de nosotros mismos. Puede que el término
“autoliderazgo” parezca una reacción a un ejercicio quizá algo viciado del liderazgo,
pero todos deberíamos, en efecto, ser los mayores protagonistas de nuestras vidas
profesionales (por no hablar de la vida, en general).
Este postulado —“asunción de mayor protagonismo por cada individuo, en su
desempeño profesional”—, si están de acuerdo, sería de aplicación tanto a
trabajadores como a directivos; si estos últimos, además de liderarse a sí mismos,
hubieran de liderar a sus colaboradores, habrían de hacerlo de acuerdo con sus
101
características —las de los colaboradores—, e incluso de diferente modo en
diferentes momentos. Tomemos las buenas ideas de la DpH, y todas las buenas
ideas en general, pero no perdamos de vista el emergente perfil del nuevo
trabajador, permanente aprendedor, con visible dosis de autonomía, que la
situación parece ir demandando. Quizá, en el fondo, bastaría con que fuéramos
todos más profesionales, y más conscientes de nuestra dimensión de seres
humanos: casi nada.
Termino agradeciendo su atención al lector que haya pasado por aquí. Sólo añado
que los consultores tenemos tendencia a agarrarnos a las palabras — buzzwords —
y quizá empiece a sonar lo del autoliderazgo, e incluso se programen másteres en
esta disciplina; para mí, el mismo se desplegaría en:
• Autoconocimiento y autocrítica.
• Aprendizaje permanente.
• Afán de logro.
• Autenticidad e integridad.
• Compromiso y responsabilidad.
• Autoconfianza.
• Objetividad para percibir las realidades.
• Gestión de la atención y la conciencia.
• Autocontrol y templanza.
• Autodisciplina e integridad.
• Creatividad e intuición.
• Dedicación autotélica al trabajo.
• Flexibilidad y adaptación a los cambios.
• Metas de contribución social.
Marketing
102
• Pensamiento reflexivo.
• Capacidad de análisis y síntesis.
• Perspectiva sistémica y visión de futuro.
• Resistencia a la adversidad.
Quizá puedan ustedes mismos mejorar este perfil que les propongo, pero yo creo
que estos rasgos deberían estar presentes en todos los profesionales, sin distinguir
niveles ni sectores. Y ahora me agradecerán seguramente que termine, y yo les
agradezco su atención. Asintamos o disintamos ante lo que leemos, pero
reflexionemos al respecto
103
22.13.- Artículo 12 - LA ESTRATEGIA CENTRADA EN EL CLIENTE: DEL
MARKETING RELACIONAL AL CRM
INTRODUCCIÓN
Imaginemos la siguiente situación, en la que el Director General de una compañía
le comenta ciertas inquietudes a su Director de Marketing en relación a los clientes
(Alet, 1994):
Director General: ¿No le parece Sr. Martín, que el mayor problema que tienen las
empresas es la ignorancia y la falta de interés por las necesidades de sus clientes?
Director de Marketing: No lo sé, ni me importa.
Esta situación nos permite reflexionar sobre los cambios que se avecinan en la
relación con nuestros clientes. Sus necesidades se sofistican y demandan
atenciones cada vez más personalizadas. Esto nos ha llevado a necesitar nuevos
enfoques a la hora de hacer Marketing, mucho más orientados a cultivar la relación
con los clientes como entidades individuales y diferenciadas.
Ya en la década de los 60 aparecen autores como Peter Drucker que afirmaban que
el verdadero negocio de toda empresa es hacer clientes, mantenerlos y maximizar
su rentabilidad.
Marketing
104
MARKETING RELACIONAL
A partir de este tipo de reflexiones aparece el denominado Marketing Relacional,
que define Alet (1994:35) como "el proceso social y directivo de establecer y
cultivar relaciones con los clientes, creando vínculos con beneficios para cada una
de las partes, incluyendo a vendedores, prescriptores, distribuidores y cada uno de
los interlocutores fundamentales para el mantenimiento y explotación de la
relación".
Desde este enfoque la preocupación principal de las empresas es retener a sus
clientes generándoles altas cotas de satisfacción, sin olvidar otros conceptos como
la recuperación de clientes insatisfechos.
ECONOMÍAS DE LEALTAD
Huete (1997) habla de la creación de Economías de Lealtad y no sólo se preocupa
por la retención, satisfacción y recuperación de clientes; también incluye en la
ecuación a otro de los grandes activos de las organizaciones: los empleados. Este
enfoque se conoce como Clienting, y resulta sumamente novedoso e integrador.
En general la palabra fidelización es la más utilizada en todos estos enfoques.
Huete (1997:40) afirma "que si tuviera que elegir una sola pregunta para
diagnosticar la salud de un negocio preguntaría el porcentaje de clientes
repetidores".
105
Pero como afirma Huete (1997) la fidelización tiene dos dimensiones, una subjetiva
y emocional, y otra observable, medible y objetivable. Sin la dimensión subjetiva la
fidelización se convierte en un imposible. Es fundamental vincular emocionalmente
a los clientes para conseguirla y obtener en definitiva la repetición en las compras.
EL NUEVO CONSUMIDOR
Actualmente conocemos algunas de las características generales del nuevo
consumidor (Matathia y Salzman, 2000) pero esto no es suficiente. Necesitamos
aumentar nuestro conocimiento sobre sus gustos y preferencias de forma
individual. Dichas características generales son (Matathia y Salzman, 2000:32):
1. Es consciente del precio y busca la buena relación calidad/precio
2. Tiene recursos, pero le falta tiempo.
3. Entiende de marketing
4. Adopta las modas y los nuevos productos rápidamente pero se hastía con
facilidad
5. Es exigente
6. Tiene conciencia social
7. Está habituado a comprar y a tener acceso a la información (incluidos los
servicios al cliente) durante las 24 horas del día, 7 días a la semana.
Marketing
106
SEGMENTACIÓN Y MICROMARKETING
Las técnicas de segmentación son siempre interesantes y nos permiten obtener
grupos homogéneos de clientes, en cuanto a gustos, estilos de vida, actitud hacia la
compra... pero pueden no ser suficiente. El micromarketing o marketing one to one
se puede considerar una forma de Marketing Directo (Clancy y Shulman, 1994) que
aparece en los años 90, con el objetivo de mejorar la forma de acercarnos a los
clientes de forma personalizada.
EVOLUCIÓN HACIA EL CRM
Esta concepción del Marketing ha evolucionado hacia lo que comúnmente
denominamos CRM (Customer Relationship Management), que introduce una serie
de sofisticadas tecnologías Business Intelligence, que ayudan enormemente a la
hora de generar conocimiento útil sobre los estilos de vida y gustos de nuestros
clientes y en definitiva nos permiten personalizar nuestras ofertas y hacerlas
definitivamente irresistibles...
Según Carrión (2000) cuando hablamos de Business Intelligence nos vienen a la
mente conceptos como Datawarehouse, OLAP y Datamining. Todos ellos son
buenos ejemplos de herramientas que pueden mejorar significativamente la
capacidad de una organización a la hora de tomar decisiones de negocio.
Para Curry y Curry (2002) hasta hace poco la mayor parte de las empresas no
prestaban atención al concepto de CRM. La razón es que sólo recientemente las
107
tecnologías (Bases de Datos, Internet...) capaces de hacer el seguimiento del
comportamiento y satisfacción del cliente tienen un coste razonable.
Pero el CRM no sólo es tecnología, ya que nos aporta conceptos enormemente
interesantes como la pirámide de clientes, los equipos de clientes, el Customer
Marketing... que no necesitan grandes inversiones en tecnología para convertirse
en realidad.
EL MODELO CRM
El CRM en definitiva es algo más que tecnología aplicada a la creación de
conocimiento sobre el cliente.
El CRM es una visión de la empresa que consiste en poner al cliente en el centro del
modelo de negocio. Es conseguir que toda la organización focalice sus esfuerzos en
la satisfacción integral del cliente.
Hay que asegurar que cada contacto se aprovecha como oportunidad de crear
lealtad, vender otros productos y conocer al cliente. Normalmente las empresas
recogen datos de sus clientes, pero no saben procesarlos para convertirlos en
conocimiento fuente de ventajas competitivas. Suele suceder que la información se
encuentra dispersa y es sumamente heterogénea.
La idea sobre la que se centra una estrategia CRM es unificar toda la información de
negocio relevante proceda del medio que proceda (teléfono, e-mail, web, fax...
Marketing
108
El éxito de un modelo CRM radica en que el cliente se sienta reconocido cada vez
que se dirige a la organización.
La información que existe sobre el cliente dentro de la empresa debe estar
unificada, ya que se necesita en un solo momento (el contacto con el cliente por
cualquier canal). Los clientes multicanal suelen ser los más rentables.
ÁREAS DE DESARROLLO DEL CRM
Las principales áreas de desarrollo del CRM son tres
1. Customer Service (CS) ó Atención al Cliente.
2. Sales Force Automation (SFA) ó Gestión de la Fuerza de Ventas.
3. Field Service (FS) ó Servicio al Cliente.
4. La atención al cliente (CS) incluye la gestión de los centros de clientes, la gestión
de reclamaciones, la identificación de clientes potenciales..
Una gestión de la fuerza de ventas automatizada permite conseguir mejoras de
eficiencia y repartir idóneamente tareas entre canales. El SFA incluye la asignación
de cuentas, la generación de propuestas, el control de las ventas futuras...
El Servicio al cliente (FS) se desarrolla entorno a la gestión de visitas, gestión de
órdenes de servicio, control del nivel de servicio...
109
INTERNET Y EL CRM
La pregunta a la que nos enfrentamos actualmente es como encajan el Marketing
del Cliente e Internet. La respuesta es el e-CRM. Para Curry y Curry (2000: 222) la
gestión de las relaciones con los clientes e Internet son cuestiones inseparables por
dos razones:
1.
Internet
ayuda
a
solucionar
algunos
problemas
grandes
y
universales
relacionados con la gestión de las relaciones con los clientes.
2. Internet hace que la gestión de las relaciones con los clientes o CRM sea una
necesidad.
CONCLUSIONES
En definitiva, el objetivo que persigue este tipo de concepciones (Marketing
Relacional, Micromarketing, CRM, e-CRM, ...) es intentar convertir a la empresa en
el mejor amigo del cliente. Como afirma Alet (2002:317) esto "implica una actitud
clara de orientación por quien quieres realmente: escúchale, atiéndele, ámale".
Esto no es fácil, pero ya es una prioridad estratégica en muchos comités de
dirección de nuestro país. La dificultad viene marcada por la necesidad de generar
un
cambio
cultural
dentro
de
la organización.
Hay
que
reestructurar
las
organizaciones entorno al cliente, pero esto introduce la necesidad de gestionar el
cambio de forma eficiente. Este es el reto.
Marketing
110
22.14.-
Arículo
tecnología?
Por:
13.-
¿Como
Improven
vender
Consultores
más
(IMPROVEN
y
mejor
empleando
CONSULTORES,
la
info@improven-
consultores.comn www.improven-consultores.con)
Actualmente, y a todos los niveles de las organizaciones, muchas personas
se hacen la pregunta ¿cómo vender más y mejor?. Aunque la respuesta a
esta pregunta está compuesta por muchos elementos, en este artículo
vamos a desarrollar como mejorar las ventas empleando la tecnología de
gestión de fuerza de ventas
En momentos como los actuales en los que las ventas de la mayoría de las
organizaciones han bajado respecto a años anteriores en la mayoría de los
sectores, en muchas ocasiones nos planteamos ¿qué falla en las ventas? Nos
preguntamos ¿es el producto/servicio? ¿es la competencia?, ¿son los precios?, ¿son
los vendedores externos o internos?... ¿es todo a la vez?
Seguramente la respuesta es que hay de todo un poco. Pero, en este sentido,
mucho
se
habla
sobre
temas
relacionados
con
el
marketing
estratégico:
posicionamiento, análisis de la competencia, marca, políticas de precios, plan de
comunicación, etc., pero muy poco se habla sobre la gestión de la fuerza
ventas tanto interna como externa.
De hecho, es curioso comprobar que mientras que en producción (o en otras áreas)
desde hace ya muchos años nos encontramos una gestión cada vez más certera y
optimizada: avanzados sistemas informáticos de gestión de la producción, órdenes
de producción, documentación, códigos de barras, inventarios permanentes, etc.,
111
nos encontramos en la mayoría de las ocasiones, en el área de ventas
situaciones totalmente caóticas.
La gestión de ventas está siendo el gran olvidado por muchos motivos:
•
El área de ventas, por el perfil de las personas orientadas a resultados,
es más difícil de organizar y de crear procedimientos que en otras áreas.
•
El desarrollar gran parte de su actividad en el exterior de la empresa,
hace que sea más complejo su gestión y optimización.
•
La constante interacción con el cliente dificulta la planificación ya que hay
muchos elementos “externos” que hacen compleja la optimización
del tiempo.
Pero, al mismo tiempo, las ventas no se pueden abandonar ni un segundo ya que
la correcta gestión de ventas es un proceso crítico por varios aspectos:
•
Es una de las máximas responsables de conseguir la cifra de negocio,
parámetro crítico en cualquier organización.
•
Pequeñas mejoras en la gestión de las ventas, consiguen importantes
mejoras de resultados globales de la organización.
•
En muchas ocasiones, es la más importante línea de comunicación entre la
organización y el cliente y por tanto de la imagen de la organización para el
cliente.
Marketing
112
•
Los costes del personal del área comercial son, en la mayoría de las
ocasiones, bastante elevados.
•
El elevado nivel de rotación del personal genera problemas debido a la
cantidad de información que se pierde cada vez que una persona abandona
la organización.
La realidad en la mayoría de las ocasiones es que algunas de las siguientes
situaciones son habituales:
1. No existe un conocimiento global del cliente ya que la información
sobre los clientes está perdida en notas, bases de datos no centralizadas, en
la cabeza de los vendedores, etc. Esto ocasiona problemas como el que no
se pueda segmentar bien y tratar de una manera más personalizada a cada
uno de los segmentos de clientes.
2. No existe un control sobre el rendimiento de la red de ventas así como
de las causas del rendimiento positivo o negativo de la misma.
3. Es costosa la fijación y revisión de objetivos en el área de ventas.
Incluso lleva tiempo el cálculo de la parte variable de la retribución en los
casos en los que se produce.
4. Es difícil extraer conclusiones sobre el comportamiento de los
clientes y nos cuesta contestar a preguntas como ¿Cuáles son mis clientes
más rentables? ¿y los menos? ¿Cuáles son a los que más facturo? ¿Cuáles
son los de mayor potencial de crecimiento? ¿y el menor?, etc, etc.
113
5. Los vendedores no pueden introducir cómodamente los pedidos al
sistema informático.
6. La planificación y previsión de ventas es una tarea casi imposible en
muchas ocasiones ya que realizarla conlleva el tener reuniones interminables
con cada uno de los vendedores y que ellos recopilen la información
necesaria que en muchas ocasiones tampoco tienen preparada.
7. No se tiene la suficiente información para la correcta toma de
decisiones sobre la red de ventas. Casi siempre falta información sobre
el éxito de las visitas efectuadas, la rentabilidad de cada uno de los
vendedores, del impacto de los descuentos sobre la rentabilidad, sobre qué
perfil de cliente es interesante visitar en función del coste de adquisición,
etc.
8. Es complejo conocer en qué estado del ciclo de venta está cada uno de
los presupuestos que maneja la organización para poder así hacer
previsiones para las otras áreas de la organización.
9. Si se vende a través de distribuidores, no se tiene un conocimiento del
mercado y de sus necesidades con lo que existe un cierto grado de
“opacidad” con el mercado.
10. Es casi imposible calcular con exactitud el grado de éxito y de retorno de la
inversión de las campañas de marketing.
Marketing
114
11. La falta de información de los clientes hace que la gestión de incidencias
y servicio postventa se realicen sin la suficiente eficiencia, lo que
redunda en la calidad del servicio post-venta, actuando negativamente en la
fidelización de los clientes.
12. En determinados sectores, la falta precisión en cuanto a las previsiones de
ventas, puede acarrear fallos en la planificación de la producción, con
los sobrecostes de fabricación que ello implica.
En caso de sentirnos identificados con más de una de estas situaciones, tenemos
problemas en el área de ventas. En este “problema”, la tecnología puede ayudar
bastante… y es cuando entramos en las soluciones CRM para automatización
de fuerza de ventas para:
1. Tener una visión clara de los clientes, teniendo centralizada toda la
información sobre ellos: su rentabilidad, su historial de contactos, sus
compras, su potencial, etc.
2. Tener un historial de contactos con los clientes, es decir, de todas las
comunicaciones que se han tenido con ellos: correos electrónicos, faxes,
llamadas telefónicas, etc.
3. Gestionar las agendas de todos los vendedores y además insertando
acciones de manera automática en función de las planificaciones y
seguimientos
115
4. Tener una visión clara del estado de todas las oportunidades de negocio
que hay en la empresa, conociendo su importe, probabilidades de éxito y
tiempo aproximado de cierre.
5. Obtener previsiones de ventas de manera rápida y sencilla y además con
un gran nivel de precisión.
6. Los vendedores pueden introducir los pedidos automáticamente a
cualquier hora y desde cualquier lugar a través de su portátil o de su
dispositivo móvil.
7. Tener
una
correcta
gestión
de
los
seguimientos
comerciales,
asignando determinadas acciones de seguimiento automáticamente y así
simplificando el proceso de seguimiento.
8. Asignar a cada oportunidad de negocio, el vendedor más apropiado en
cada caso en función de diferentes parámetros.
9. Conocer la eficiencia y eficacia de las ventas por vendedores, zonas y
productos
10. Cualquier usuario del sistema (desde el vendedor al director general,
pasando por el director comercial o el de marketing), puede entrar desde
cualquier sitio y a cualquier hora, para consultar cualquier aspecto sobre
los clientes, oportunidades o acciones de marketing.
Marketing
116
11. Conocer la estructura de costes del área comercial para conocer el coste
de adquisición por cliente, el valor de un cliente, la rentabilidad, etc.
12. Tener una visión clara de la efectividad de las acciones de marketing y
de la repercusión que tiene en los costes
13. Planificar distintas acciones para que sean insertadas directamente en
las agendas de los vendedores, como por ejemplo las primeras visitas tras
una acción de marketing directo o enviarle una evaluación de satisfacción
del cliente tras haber pasado un mes de su compra.
14. Integrar los pedidos y contactos a través del sitio web al sistema
Todo esto nos lo dará la tecnología aunque ésta se ha de englobar dentro de un
concepto mucho más amplio que conduzca a la gestión del cambio en la
organización en el área de ventas y marketing. Esa visión más global debe
contemplar la estrategia, la tecnología, los procesos y las personas.
117
22.15.- estudio 2.- TURISMO RURAL: SEGMENTACIÓN DEL MERCADO
TURÍSTICO ESPAÑOL
1. ANTECEDENTES Y OBJETIVOS
Entre los principios más relevantes de la Política Agraria Comunitaria se encuentra
el enfoque multisectorial e integrado de la economía rural. El turismo rural destaca
como una de las actividades más importante dentro de este ámbito.
Las casas rurales están generando un interés, cada vez mayor, por el importante
crecimiento de la oferta y de la demanda de alojamiento en las mismas. Este
interés contrasta con la escasez de estudios específicos sobre este tipo de
alojamiento; además, en España, las casas rurales quedan englobadas dentro de
los denominados “alojamientos de turismo rural”, lo que dificulta la investigación
específica sobre la clientela de las casas rurales en nuestro país.
Los pocos estudios existentes sobre turismo en casa rural tienen un carácter
descriptivo, a partir de tablas cruzadas y de tipologías (González, 1999 y Díaz e
Iglesias, 2000), existiendo una carencia de estudios explicativos, tendentes a
buscar aquellas variables que mejor discriminan entre las personas que presentan
comportamientos turísticos diferenciados.
La dificultad para obtener la información hace que los estudios de segmentación en
España sean en muchos casos de tipo exploratorio y de ámbito regional (Román,
Recio y Martín, 2000 y Yagüe, 2000). Además, los estudios explicativos sobre
segmentación en turismo han investigado, principalmente, la influencia de variables
de tipo subjetivo, estilo de vida, expectativas, nivel de satisfacción, motivaciones,
etc. (Cervantes, González y Muniz, 2000 y Recio y Martínez, 2002). Estas variables,
Marketing
118
que presentan claras ventajas a la hora de explicar comportamientos, plantean
dificultades a las empresas y asociaciones del sector a la hora de utilizar los
resultados en la planificación comercial.
La caracterización de grupos de consumidores con variables de tipo objetivo
(sociodemográficas, geográficas, etc.) facilita la identificación, accesibilidad y
cuantificación de los segmentos, y por lo tanto, la aplicación de estrategias de
marketing específicas.
Ante esta situación, investigar el comportamiento turístico de los españoles,
concretamente la segmentación del Mercado Turístico Español (M.T.E.) en relación
con el turismo en casas rurales resulta novedoso. El objetivo de esta comunicación
es la segmentación del Mercado Turístico Español, M.T.E., desde la óptica del
Turismo en Casas Rurales (T.C.R), en base a aquellas variables objetivas que mejor
expliquen este comportamiento. Se trata de un efectuar un estudio explicativo y
cuantitativo para identificar submercados con un comportamiento homogéneos en
la realización de T.C.R. y caracterizar dichos submercados, en base a sus
características sociodemográficas y su comportamiento turístico.
2. FUENTES DE DATOS Y METODOLOGÍA
Los datos utilizados para esta comunicación proceden de la operación estadística
Movimientos Turísticos de los Españoles (Familitur), se trata de un panel de
hogares, representativo de la población residente en el territorio español,
estratificado a nivel de Comunidades Autónomas y hábitats. El periodo estudiado
comprende entre febrero de 2000 y diciembre de 2002. El motivo de empezar en
febrero de 2000 es porque, en dicho mes, se inicia una nueva serie de datos, con
importantes cambios en la muestra y en la metodología, ampliando contenidos y,
119
sobre todo, renovando y ampliando a los miembros de panel de hogares, con una
muestra muy superior, 10.800 hogares, diseñada para poder obtener información
desagregada a nivel de Comunidades Autónomas.
Los datos de partida para la segmentación del mercado turístico español proceden
de la muestra de individuos generada expresamente para este estudio, y que
vamos a denominar “la constante 2000/2002 del Panel de Familitur”, formada por
aquellos individuos que han permanecido en el panel entre febrero de 2000 y
diciembre de 2002. En dicha constante hay un total de 23.356 individuos,
correspondientes a 7.194 hogares, que han realizado un total de 73.193 viajes
turísticos, de los que 1.762 viajes han sido con alojamiento principal en casa rural
Como el comportamiento que pretendemos explicar, realizar turismo en casa rural,
es minoritario en el conjunto de la población, al trabajar con una muestra de tres
años, contamos con un mayor número de individuos, 1.161 en concreto,
pertenecientes a 584 hogares, que han realizado al menos un viaje con alojamiento
principal en casa rural.
Para la segmentación del mercado turístico español se ha recurrido al método de
segmentación denominado CHAID, Detección Automática de Interacciones basada
en el test Chi Cuadrado, encuadrado en las técnicas de segmentación jerárquica
(Lévy, J-P y Román, M.V., 2003). El programa utilizado para realizar la
segmentación ha sido el AnswerTree 3.1 distribuido bajo licencia de SPSS.
Las variables que se han utilizado en los análisis se pueden clasificar en tres
grupos. La variable a explicar en el análisis de segmentación del mercado turístico
español es la variable dicotómica “¿Ha pernoctado en casa rural durante el periodo
Marketing
120
febrero de 2000 a diciembre de 2002?”, y se refiere a la casa rural como
alojamiento principal del viaje. Las variables que utilizaremos para describir las
características sociodemográficas de los individuos, que serán las variables
explicativas en el posterior análisis de segmentación. Y por último, las variables que
utilizaremos para describir los comportamientos turísticos de los individuos (viajes),
que serán las variables ilustrativas de dicho análisis de segmentación. En el cuadro
1 se muestra una relación de las mencionadas variables.
Cuadro 1. Variables explicativas utilizadas en la segmentación.
121
Fuente:
Explotación
específica
Familitur,
elaboración propia.
Marketing
122
Instituto
de
Estudios
Turísticos
y
3. RESULTADOS DE LA SEGMENTACIÓN
En la Figura 1, se presentan los 12 segmentos del mercado turístico español,
diferenciados en base a su comportamiento como cliente o no de casas rurales,
indicando de cada segmento: su tamaño, el porcentaje de sus integrantes que ha
realizado T.C.R. y las principales variables que determinan los segmentos.
Como se observa en la Figura 1, la variable que más discrimina a la hora de realizar
turismo en casa rural ha sido el nivel de estudios del cabeza de familia, que origina
la primera división del mercado turístico español en cuatro grupos de segmentos
(cuadro 2).
El grupo primero, son individuos que viven en hogares cuyo cabeza de familia no
alcanza el nivel de estudios primarios, y hay una única subdivisión, en función del
nivel de estudios del individuo, que genera los segmentos 1 y 2: segmento 1, con
los individuos que tienen un nivel de estudios menor o igual que primarios y niños
menores de 15 años; y segmento 2, con los individuos que tienen un nivel de
estudios mayor que primarios.
123
Cuadro 2. Grupos de segmentos en función del nivel de estudios del cabeza de
familia
Fuente: Explotación específica Familitur, Instituto de Estudios Turísticos, y
elaboración propia
El grupo segundo son individuos que viven en hogares cuyo cabeza de familia tiene
estudios primarios, y se subdivide en cuatro segmentos en dos etapas. En la
primera etapa, en función del nivel de estudios del individuo, se separan los
segmentos 5 y 6 del resto. El segmento 5 está integrado por individuos con nivel de
estudios secundarios y el segmento 6 por individuos con nivel de estudios mayor
que secundarios. El resto de individuos, niños menores de 15 años y los individuos
que tienen un nivel de estudios menor o igual que primarios, se subdividen, en una
segunda etapa, en dos segmentos, según que tengan (segmento 3), o que no
tengan (segmento 4), sacos de dormir entre el equipamiento turístico del hogar.
El grupo tercero, son individuos que viven en hogares cuyo cabeza de familia tiene
estudios secundarios o es diplomado, también se crean cuatro segmentos, esta vez
en tres etapas. En la primera etapa, en función de la ocupación del cabeza de
familia, se separa el segmento 10 del resto. El resto de individuos, que viven en
hogares cuyo cabeza de familia está ocupado en un trabajo diferente a “Cualificado
Marketing
124
de la agricultura y la pesca”, se subdividen, en una segunda etapa, en dos grupos
que separan al segmento 9 del resto. Este segmento 9 lo forman individuos que
viven en hogares cuyo cabeza de familia tiene más de 47 años. Cuando el cabeza
de familia tiene menos de 47 años, este último grupo se vuelve a subdividir en dos
segmentos, en función del número de miembros del hogar, si el número de
miembros del hogar es menor o igual que 4 (segmento 7) y si el hogar tiene más
de 4 miembros (segmento 8).
Figura 1. Árbol de segmentación del mercado turístico (Véase leyenda en cuadro
aparte).
125
Fuente: Explotación específica Familitur, Inst. de Estudios Turísticos, y elaboración
propia
LEYENDA DE LA FIGURA 1.
Marketing
126
-
% Tamaño de cada grupo, en forma de porcentaje estimado sobre
la población española de 2001.
-
TCR: Porcentaje de individuos, de cada grupo, que han realizado
Turismo en Casa Rural durante el trienio 2000/02.
-
NEcf: Nivel del estudios del cabeza de familia;
-
NE: Nivel de estudios del individuo;
-
EDADcf: Edad del cabeza de familia;
-
OCUPcf: Ocupación del cabeza de familia;
-
NumHogar: Número de miembros del hogar.
Por último, el cuarto grupo, son individuos que viven en hogares cuyo cabeza de
familia es licenciado, se subdivide en dos segmentos. Individuos que viven en
hogares cuyo cabeza de familia tiene una edad menor o igual a 50 años (segmento
11) y de individuos que viven en hogares cuyo cabeza de familia tiene más de 50
años (segmento 12).
4. ANÁLISIS DE LOS SEGMENTOS
En este apartado se van a describir las características de los 12 segmentos
obtenidos. Todas las características de los segmentos aparecen detalladas en el
Cuadro 3. Son porcentajes verticales salvo la variable “gasto medio diario en casa
rural” que aparece en euros por persona y día. En la descripción que se efectúa de
cada segmento se destacan las características diferenciales, por lo que, si no se
hace referencia a una variable, quiere decir que para esta variable el segmento
tiene un comportamiento similar a la media nacional.
127
También conviene resaltar que la segmentación realizada es de individuos, por lo
tanto cuando se habla de hogares nos estaremos refiriendo al hogar donde reside el
individuo.
SEGMENTO 1: Esta formado por personas que tienen un nivel de estudios inferior a
primarios (o bien son menores de 15 años), y que viven en hogares donde el
cabeza de familia tiene un nivel de estudios inferior a primarios. Es el mayor de los
segmentos, ya que comprende al 24% de la población española. Es el que presenta
el menor porcentaje de TCR, sólo el 0,7% de los individuos del segmento lo
realizan, por lo que tiene una cuota de apenas el 3,5% de los españoles que han
realizado TCR.
Los individuos de este segmento destacan por:
Tienen el menor nivel de estudios: el 31% no tiene estudios pero saben leer (frente
al 9% de media nacional) y el 37% del segmento tiene estudios primarios
incompletos (frente al 11% de media española).
Predominan las personas de edad avanzada, ya que el 35% del segmento tiene
más de 64 años, más del doble de la media nacional, 16%.
El 70% de los individuos del segmento no están ocupados, destacando el colectivo
de jubilados 24% (frente a la media nacional del 12%), labores del hogar 32%
(frente a la media nacional 21%) y estudiantes 10% (frente al 19% de la media
nacional).
Marketing
128
Los hogares de los individuos de este segmento destacan por:
El 45% de los cabeza de familia tiene más de 64 años, frente a un 21% de media
nacional. Además el 59% de los mismos están sin ocupación (frente al 31% de la
media nacional), destacando el colectivo de jubilados 48% (26% de media
nacional) y labores del hogar 10% (4% de media nacional).
El hogar esta constituido por uno o dos individuos en el 32% de los casos lo que
contrata con la media nacional que es del 18%.
Es el segmento que, relativamente, vive en municipios de menor tamaño. Un 35%
de los individuos viven en municipios de menos de 10.000 habitantes, frente al
25% de media nacional. En los hogares predomina el tipo de vivienda unifamiliar, el
56% frente al 40% de media nacional.
En cuanto a la situación laboral del hogar el 40% (frente al 21% de media nacional)
se encuentra en la situación de inactividad laboral de ambos cónyuges.
El comportamiento turístico del segmente destaca por:
especto a su comportamiento turístico, sólo el 50% del segmento ha realizado
algún viaje turístico durante el trienio, el valor más bajo de todos los segmentos, y
bastante inferior a la media nacional (71%). También son los que menos acceso
tiene a una segunda residencia (propia o de familiares), el 81% carece de ella
frente al 66% de media en el conjunto de la población. Es el segmento que menos
equipamiento turístico tiene en el hogar, el 55% del segmento no dispone de
129
ninguno de los equipamientos turísticos investigados, superando ampliamente el 31
% de media nacional.
SEGMENTO 2: Este segmento lo integran individuos que tienen un nivel de estudios
mayor que primarios y que viven en hogares donde el cabeza de familia tiene un
nivel de estudios inferior a primarios. De pequeño tamaño, ya que comprende sólo
al 4% de la población española. El 4,8% del segmento ha realizado turismo en casa
rural durante el trienio 2000-2002, cifra similar a la media nacional. Debido a su
pequeño tamaño, sólo tiene una cuota del 3,4% sobre el total de españoles que
han realizado TCR.
Tienen un nivel de estudios medio, el 71% tiene estudios secundarios (frente al
19% de media nacional) y el 18% del segmento tiene estudios de diplomatura
(frente al 5% de media española).
Predominan las personas jóvenes, ya que el 39% del segmento tiene entre 15 y 24
años (más del doble de la media nacional que es del 15%) y el 46% tiene entre 25
y 34 años (frente al 16% de media nacional).
El 90 % de los individuos están solteros (42% media nacional) y sólo un 7% están
casados (49% media nacional) y su parentesco con el cabeza de familia es
mayoritariamente de hijo, hijastro (91% frente a la media nacional del 39%). Sólo
el 38% de los individuos del segmento no están ocupados (frente al 59% de media
nacional), destacando el colectivo de estudiantes (26% frente a la media nacional
Marketing
130
del 19%). Respecto a la situación laboral destacar que el 46% es asalariado a
tiempo completo (frente al 30% de media nacional)
Los cabeza de familia de los hogares de los individuos del segmento destacan por
que el 39% tiene entre 55 y 64 años (frente al 19% de media nacional) y el 52%
esta sin ocupación (frente al 31% de media nacional
El 65% de los individuos ha realizado algún viaje turístico, porcentaje muy cercano
a la media nacional (71%). En el resto de características su comportamiento es
similar a la media.
SEGMENTO 3: Formado por individuos que tienen un nivel de estudios hasta
primarios completos (o bien son menores de 15 años) y que viven en hogares
donde el cabeza de familia tiene un nivel de estudios de primarios terminados, y
además no tienen sacos de dormir. Es el segundo segmento en tamaño, con el 21%
de la población española. Es también el segundo que, proporcionalmente, menos
turismo en casa rural realiza, sólo el 1,7% del segmento. Su cuota es del 6,9% de
los españoles que han realizado TCR.
El cabeza de familia presenta un porcentaje importante de ocupación de baja
cualificación (57% frente al 45% de media nacional).
131
El segmento destaca por ser el segundo que menor nivel de equipamiento turístico,
el 49% de los individuos no tiene ningún equipamiento turístico, frente al 31% de
media
nacional.
Respecto
a
viajes
turísticos
el
segmento
presenta
un
comportamiento algo inferior a la media nacional, 63% del segmento ha realizado
algún viaje, frente al 71% de media nacional.
SEGMENTO 4: Formado por los individuos que tienen un nivel de estudios hasta
primarios completos (o bien son menores de 15 años) y que viven en hogares
donde el cabeza de familia tiene un nivel de estudios de primarios terminados, y
que además sí tienen sacos de dormir. Es el tercer segmento en tamaño, con el
14% de la población española. Presenta un porcentaje de turismo en casa rural del
5,2%, muy similar a la media nacional 5,1%. Su cuota es del 14% de los españoles
que han realizado TCR.
El cabeza de familia presenta un porcentaje importante de ocupación de baja
cualificación (67% frente al 45% de media nacional) y asalariada a tiempo
completo, 62% frente al 51% de media nacional.
Es el segmento que presenta mayor nivel de equipamiento turístico, el 53% de los
individuos tiene tienda de campaña (frente al 25% de media nacional) y el 47%
tiene bicicleta de montaña (frente al 31% de media nacional). Respecto a viajes
Marketing
132
turísticos el segmento presenta un comportamiento algo superior a la media
nacional, un 79% de los individuos del segmento ha realizado algún viaje, frente al
71% de media nacional.
SEGMENTO 5: Integrado por individuos que tienen estudios secundarios y que
viven en hogares donde el cabeza de familia tiene un nivel de estudios de primarios
terminados. De pequeño tamaño (6% de la población), el 5,9% del segmento ha
realizado TCR, similar a la media nacional (5,1%). Su cuota es del 7% de los
turistas españoles que han realizado TCR durante el trienio.
El 48% de los individuos se sitúa entre los 15 y 24 años (frente al 15% de media
nacional) y el 33% entre 25 y 34 años (frente al 16% de media nacional). El 78%
se encuentra soltero (media nacional 42%) y sólo el 20% esta casado (media
nacional 49%). El 78% presenta el parentesco con el cabeza de familia de
hijo/hijastro (media nacional 39%). También destaca el elevado porcentaje de
estudiantes 34% (media nacional 19%).
El 41% de los cabezas de familia se sitúan entre los 45 y 54 años (frente al 26% de
media nacional) y un elevado porcentaje, 58%, tiene una ocupación de baja
cualificación (45% de media nacional).
El segmento presenta un nivel de equipamiento turístico similar a la media. Sólo
destaca que el 53% de los individuos tiene saco de dormir (frente al 41% de media
nacional). Respecto a viajes turísticos el segmento presenta un comportamiento
133
ligeramente superior a la media nacional, el 74% del segmento ha realizado algún
viaje, frente al 71% de media nacional.
SEGMENTO 6: Formado por individuos que tienen estudios universitarios y que
viven en hogares donde el cabeza de familia tiene un nivel de estudios de primarios
terminados. Segmento de muy pequeño tamaño (2% de la población). Ha realizado
TCR un porcentaje elevado, el 12,5% del segmento, frente al 5,1% de media
nacional. Su cuota es del 5% de los turistas españoles que han realizado TCR
durante el trienio.
El 55% presenta estudios de diplomatura (5% media nacional) y el 45% una
licenciatura (6% media nacional). En una proporción importante se trata de
mujeres, 65% (51% de media nacional). Un 26% tiene una edad entre los 15 y 24
años (frente a la media nacional del 15%) y el 58% entre los 25 y 34 años (frente
a la media nacional del 16%). En relación con el estado civil el 83% son solteros
frente a una media nacional del 42%, y el 16% casado frente a una media nacional
de 49%. El 82% presenta el parentesco con el cabeza de familia de hijo/hijastro
(media nacional 39%). Respecto a su situación laboral el 52% de los individuos del
segmento es asalariado a tiempo completo (30% de media nacional), destacando
las ocupaciones de técnico, 22% de los individuos frente al 4% de media nacional,
y administrativo, 19% de los individuos frente al 6% de media nacional. También
es el segmento que menor proporción de individuos esta sin ocupación, 36% frente
a la media nacional del 59%.
Marketing
134
La edad del cabeza de familia de los hogares de los individuos del segmento se
sitúa en un 37% entre los 55 y 64 años, lo que contrasta con la media nacional del
19%.
El segmento presenta un nivel de equipamiento turístico similar a la media,
resaltando únicamente que el 61% de los individuos tiene saco de dormir (frente al
41% de media nacional). Respecto a viajes turísticos el segmento presenta un
comportamiento bastante superior a la media nacional, el 82% del segmento ha
realizado algún viaje, frente al 71% de media nacional.
SEGMENTO 7: Formado por individuos que viven en hogares de hasta cuatro
miembros, cuyo cabeza de familia, tiene un nivel de estudios secundarios o
diplomado. Trabaja en una ocupación diferente a la de trabajador cualificado del
sector agrícola/pesquero. Tiene una edad menor o igual a 47 años. Es un segmento
de tamaño medio, representa el 11% de la población española y tiene una
proporción importante de integrantes que han realizado T.C.R. (13,7%). Ambas
circunstancias hacen que su cuota, sobre el conjunto de viajeros españoles que han
pernoctado en casa rural, sea la más alta de los 12 segmentos (29% del total de
españoles que han realizado T.C.R.).
Sólo el 13% presenta estudios primarios (34% de media nacional), el 11%
presenta estudios de diplomatura (5% media nacional) y el 43% secundarios
(frente al 19% media nacional). Un 27% tiene menos de 15 años (frente a un 15%
de media nacional) y un 34% tiene entre 35 y 44 años (frente a la media nacional
del 16%).
135
Respecto a la situación laboral el 41% son asalariados a tiempo completo, frente a
la media nacional de 30%.
El 59% de los individuos del segmento viven en hogares cuyo cabeza de familia
tiene entre 35 y 44 años (frente al 25% de media nacional) y el 26% pertenecen a
hogares con cabeza de familia entre 25 y 34 años (frente al 8% de media nacional).
La situación laboral del cabeza de familia es mayoritariamente de asalariado a
tiempo completo, el 82% frente a la media nacional del 51%, y presenta un peso
importante la ocupación de administrativo, el 19% frente a la media nacional del
7%.
El 83% de los individuos viven en hogares de 3 o 4 miembros (frente al 54% de
media nacional).
El 76% de los individuos viven en hogares de tipo piso/apartamento (frente a la
media nacional del 60%).
El 35% de los individuos del segmento dispone de 2ª residencia que no es ni en
propiedad ni alquiler (frente a una media nacional del 17%). El segmento presenta
un nivel de equipamiento turístico superior a la media, el 55% de los individuos
tiene saco de dormir (frente al 41% de media nacional), el 37% tienda de campaña
(frente al 25% de media nacional) y el 45% bicicleta de montaña (frente al 31% de
media nacional). Respecto a viajes turísticos el segmento presenta un alto
porcentaje, el 91% del segmento ha realizado algún viaje, frente al 71% de media
Marketing
136
nacional. Respecto al gasto medio diario en casa rural es de 41 € por persona y día,
frente a una media de 50 €.
SEGMENTO 8: Formado por individuos que viven en hogares de más de cuatro
miembros, cuyo cabeza de familia, tiene un nivel de estudios secundarios o
diplomado. Trabaja en una ocupación diferente a la de trabajador cualificado del
sector agrícola/pesquero. Tiene una edad menor o igual a 47 años. Segmento de
muy pequeño, 3% de la población española, en el que el 5,7% han realizado TCR.
Su cuota es de apenas el 3,0% del mercado español de TCR
El 29% presenta estudios secundarios (frente al 19% media nacional). Un 42%
tiene menos de 15 años (frente a un 15% de media nacional) y un 31% tiene entre
35 y 44 años (frente a la media nacional del 16%). El 55% de los individuos del
segmento esta soltero. El 53% presenta el parentesco con el cabeza de familia, de
hijo/hijastro (media nacional 39%).
Respecto a ocupación el 37% son estudiantes frente a una media nacional 19%.
tiene entre 35 y 44 años (frente al 25% de media nacional). La situación laboral del
cabeza de familia es asalariado a tiempo completo en un 77% (frente al 51% de
media nacional) y un 23% son autónomos (frente al 13% de media nacional). La
situación laboral del hogar es la gran proporción de cónyuges activos, en el 43% de
los hogares los dos cónyuges están activos (frente 24% de media nacional) y en
54% hay sólo un cónyuge activo (frente al 41% de media nacional).
137
El segmento presenta un nivel de equipamiento turístico muy superior a la media,
el 52% de los individuos tiene saco de dormir (frente al 41% de media nacional), el
26% artes de pesca (frente al 13% de media nacional), el 50% bicicleta (frente al
32% de media nacional) y el 56% bicicleta de montaña (frente al 31% de media
nacional). Respecto a viajes turísticos el segmento presenta un comportamiento
superior a la media nacional, el 85% del segmento ha realizado algún viaje, frente
al 71% de media nacional, con un nivel de gasto medio diario por persona y día
muy inferior a la media, 34 €/persona y día frente a la media nacional de 50
€/persona y día.
SEGMENTO 9: Formado por individuos que viven en hogares cuyo cabeza de
familia, tiene un nivel de estudios secundarios o diplomado. Trabaja en una
ocupación diferente a la de trabajador cualificado del sector agrícola/pesquero.
Tiene una edad mayor a 47 años. Segmento de muy pequeño, 6% de la población
española, en el que el 6,3% han realizado TCR. Su cuota es del 7% del mercado
español de TCR
El 46% presenta estudios secundarios (frente al 19% media nacional) y un 17%
una diplomatura (frente al 5% media nacional). Un 26% tiene entre 15 a 24 años
(frente a un 15% de media nacional) y un 31% tiene entre 45 y 54 años (frente a
la media nacional del 13%). Respecto a la situación laboral el 43% de los individuos
del segmento es asalariado a tiempo completo (frente al 30% de media nacional).
Marketing
138
tiene entre 45 y 54 años (frente al 26% de media nacional) y un 35% tiene entre
55 a 64 años (frente al 19% de media nacional). La situación laboral del cabeza de
familia es asalariado a tiempo completo en un 79% (frente al 51% de media
nacional). Respecto a la ocupación un 18% tienen una profesión liberal (frente al
5% de media nacional) y un 24% son administrativos (frente al 7% de media
nacional). La situación laboral del hogar es la gran proporción de cónyuges activos,
en el 34% de los hogares los dos cónyuges están activos (frente 24% de media
nacional) y en 55% hay sólo un cónyuge activo (frente al 41% de media nacional).
El segmento presenta un nivel de equipamiento turístico muy superior a la media,
el 66% de los individuos tiene saco de dormir (frente al 41% de media nacional), el
38% de los individuos tiene tienda de campaña (frente al 25% de media nacional),
el 24% artes de pesca (frente al 13% de media nacional) y el 46% bicicleta (frente
al 32% de media nacional). Respecto a viajes turísticos el segmento presenta un
comportamiento superior a la media nacional, el 83% del segmento ha realizado
algún viaje, frente al 71% de media nacional, con el nivel de gasto medio diario por
persona y día más alto de los segmentos, 72 €/persona y día frente a la media
nacional de 50 €/persona y día.
familia tiene un nivel de estudios secundarios o diplomado, no tiene ocupación, o
bien es un trabajador cualificado de la agricultura o la pesca. Segmento de pequeño
tamaño, 4% de la población española, en el que el 3,7% han realizado TCR. Su
cuota es de apenas el 2,7% del mercado español de TCR.
139
l 45% presenta estudios secundarios (frente al 19% media nacional) y un 16% una
diplomatura (frente al 5% media nacional). Un 35% tiene más de 64 años (frente a
un 16% de media nacional). Un 76% del segmento no esta ocupado y un 31% de
los individuos del segmento esta jubilado (frente al 12% de media nacional).
tiene más de 64 años (frente al 21% de media nacional). La situación laboral del
cabeza de familia es mayoritariamente jubilado, 78% (frente al 26% de media
nacional). La situación laboral del hogar es la gran proporción de cónyuges
inactivos, en el 61% de los hogares los dos cónyuges están inactivos (frente 21%
de media nacional) y en el 19% hay sólo un cónyuge y el cabeza de familia esta
inactivo (frente al 8% de media nacional), por lo tanto, y como resultado de esto
sólo el 16% de los hogares presenta un cónyuge activo (frente al 41% de media
nacional).
El segmento presenta un nivel de equipamiento turístico muy parecido a la media.
Respecto a viajes turísticos el segmento presenta un comportamiento similar a la
media nacional, el 76% del segmento ha realizado algún viaje, frente al 71% de
media nacional.
Marketing
140
familia tiene: un nivel de estudios de licenciado o equivalente y una edad menor o
igual a 50 años. Segmento de pequeño tamaño, 5% de la población española, y
que proporcionalmente más TCR realiza, el 17,6% del segmento. Esto hace que su
cuota se eleve al segundo lugar, englobando al 16% de los españoles que han
realizado TCR durante el trienio 2000-2002.
El 46% de los individuos posee una licenciatura (6% media nacional) y sólo el 9%
presenta estudios primarios, un porcentaje muy por debajo de la media nacional
que es del 34%. Un 27% tiene una edad inferior a los 15 años (frente a la media
nacional del 15%) y el 32% entre los 35 y 44 años (frente a la media nacional del
16%). Respecto a su situación laboral el 42% de los individuos del segmento es
asalariado a tiempo completo (30% de media nacional), destacando la ocupación
de profesional liberal con el 14% frente a la media nacional del 3%.
tiene entre 35 y 44 años (frente al 25% de media nacional). La situación laboral del
cabeza de familia es mayoritariamente de asalariado a tiempo completo, el 80%
frente a la media nacional del 51%, y presenta un peso importante las ocupaciones
de dirigente 32% (frente a una media de 4%), profesionales liberales 28% (frente
a una media de 5%) y en menor proporción técnicos 18% (frente a la media
nacional del 7%), siendo el colectivo de individuos cuyo cabeza de familia tiene
141
baja cualificación de sólo el 10%, un porcentaje mucho menor a la media nacional
que es del 45%.
El 34% de los individuos viven en hábitats de más de 500.00 habitantes, frente al
18% de media nacional. El 24% de los individuos viven en la Comunidad Autónoma
de Madrid (frente a la media nacional del 13%). El 77% de los individuos viven en
hogares de tipo piso/apartamento (frente a la media nacional del 60%).
El 36% de los individuos del segmento dispone de 2ª residencia que no es ni en
propiedad ni alquiler (frente a una media nacional del 17%) y sólo el 41% no
dispone de 2ª residencia, frente a una media nacional del 66%. El segmento
presenta un nivel de equipamiento turístico superior a la media, el 63% de los
individuos tiene saco de dormir (frente al 41% de media nacional), el 40% tienda
de campaña (frente al 25% de media nacional), el 17% tiene skis (frente a un 5%
de media) y el 50% bicicleta de montaña (frente al 31% de media nacional).
Respecto a viajes turísticos el segmento presenta el porcentaje más elevado de
viajes, el 96% del segmento ha realizado algún viaje, frente al 71% de media
nacional.
familia tiene un nivel de estudios de licenciado o equivalente y una edad superior a
50 años.
Segmento de pequeño tamaño, 2% de la población española, y que realiza TCR en
una proporción del 4,6%, muy próxima a la media nacional 5,1%. Su cuota es la
Marketing
142
más baja de todos los segmentos, el 2% de los españoles que han realizado TCR
durante el trienio 2000-2002.
El 49% de los individuos posee una licenciatura (6% media nacional) y sólo el 12%
presenta estudios primarios, un porcentaje muy por debajo de la media nacional
que es del 34%. Respecto a la ocupación actual de los individuos señalar que sólo
el 6% esta incluido en el grupo de menor cualificación, frente a un 26% de media
nacional.
tiene entre 55 y 64 años (frente al 45% de media nacional). Las ocupaciones del
cabeza de familia a destacar son las de dirigente, 25% (frente a una media de 4%)
y profesionales liberales 21% (frente a una media de 5%).
Además, sólo el 8% pertenece al grupo de menor cualificación, un porcentaje
mucho menor a la media nacional que es del 45%.
El 44% de los individuos viven en hábitats de más de 500.00 habitantes, frente al
18% de media nacional. El 28% de los individuos viven en la Comunidad Autónoma
de Madrid (frente a la media nacional del 13%). El 79% de los individuos viven en
hogares de tipo piso/apartamento (frente a la media nacional del 60%).
143
El 52% de los individuos del segmento dispone de 2ª residencia en propiedad
(frente a una media nacional del 16%) y sólo el 30% no dispone de 2ª residencia,
frente a una media nacional del 66%. El segmento presenta un nivel de
equipamiento turístico superior a la media, el 59% de los individuos tiene saco de
dormir (frente al 41% de media nacional), el 22% tiene skis (frente a un 5% de
media) y el 43% bicicleta de montaña (frente al 31% de media nacional). Respecto
a viajes turísticos el segmento presenta un elevado porcentaje, el 90% del
segmento ha realizado algún viaje, frente al 71% de media nacional.
Cuadro 3. Características de los segmentos del Mercado Turístico Español.
Marketing
144
145
Fuente: Explotación específica Familitur, Inst. de Estudios Turísticos, y elaboración
propia
Cuadro 3. Características de los segmentos del Mercado Turístico Español
(continuación).
Marketing
146
147
Marketing
148
149
5. CONCLUSIONES.
De la segmentación del mercado turístico español en relación al turismo en casa
rural se pueden extraer las conclusiones siguientes. La variable que más discrimina
a la hora de realizar turismo en casa rural es el nivel de formación del cabeza de
familia, a continuación se encuentran las variables de nivel de estudios del
individuo, la ocupación del cabeza de familia y su edad. Podemos decir que, a
mayor nivel de formación, tanto del cabeza de familia como del individuo, más
probable es la realización de turismo en casa rural por parte de los individuos.
Cuando mayor es el nivel de cualificación de la ocupación del cabeza de familia, no
estando vinculado al sector agrario/pesquero, y siendo la edad del cabeza de
familia inferior a los 47-50 años, mayor es también la probabilidad de realización de
turismo en casa rural.
Para
identificar
grupos
de
individuos
(segmentos)
con
comportamientos
diferenciados respecto a sus hábitos como cliente o no de casas rurales se ha
realizado una segmentación que ha dado como resultado la generación de 12
segmentos. De entre ellos destacar al segmento 7, con una cuota del 29% del total
de españoles que han realizado T.C.R. Es un segmento de tamaño medio,
representa el 11% de la población española y tiene una proporción importante de
integrantes que han realizado T.C.R (13,7% frente a la media nacional de 5,1%).
Esta formado por individuos que viven en hogares de hasta cuatro miembros, cuyo
cabeza de familia, tiene un nivel de estudios secundarios o diplomado, trabaja en
una ocupación diferente a la de trabajador cualificado del sector agrícola/pesquero
y tiene una edad menor o igual a 47 años.
Otro segmento a destacar es el segmento 11, formado por individuos que viven en
hogares cuyo cabeza de familia tiene un nivel de estudios de licenciado o
Marketing
150
equivalente y una edad menor o igual a 50 años. Aunque es un segmento de
pequeño tamaño, 5% de la población española, es el que, proporcionalmente, más
turismo en casa rural realiza, el 17,6% de los individuos del segmento lo han
realizado. Esto hace que su cuota se eleve al segundo lugar, englobando al 16% de
los españoles que han realizado TCR durante el trienio 2000-2002.
Por último resaltar la importancia de conocer los comportamientos y características
de estos segmentos, no sólo por el mero hecho de conocer, sino porque este
conocimiento sirve como base para orientar la oferta de casa rurales y adaptarlas
mejor a los necesidades y características de los turistas rurales actuales y
potenciales.
6. BIBLIOGRAFÍA
Cervantes Blanco, M., A. González Fernández, y N. Muniz Martínez (2000): "La
segmentación del mercado de los turistas de destino interior en la comercialización
turística", en actas del CONGRESO DE TURISMO, UNIVERSIDAD Y EMPRESA (2º,
Benicassim, 1999): Comercialización de productos, gestión de organizaciones,
aeropuertos y protección de la naturaleza, Ed. Tirant lo Blanch, Valencia, pp. 77-95.
Díaz Martín, A.M. y V. Iglesias Argüelles (2000): "El uso de las expectativas de los
clientes como criterio de segmentación en los mercados turísticos", en actas del
CONGRESO DE TURISMO, UNIVERSIDAD Y EMPRESA (2º, Benicassim, 1999):
Comercialización de productos, gestión de organizaciones, aeropuertos y protección
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González Fernández, A. (1999): "Estilos de vida y segmentación del turismo”, en
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151
Organización administrativa, calidad de servicios y competitividad empresarial, Ed.
Tirant lo Blanch, Valencia, pp. 621-636 Recio Menéndez, M. y J. Martínez del Río
(2002): "Alternativas de segmentación en mercados turísticos: una aplicación al
caso del turista rural”, en actas del CONGRESO DE TURISMO, UNIVERSIDAD Y
EMPRESA (4º, Benicassim, 2001), Ed. Tirant lo Blanch. Valencia, pp. 563-578.
Román González, M.V. y J.-P. Lévy (2003): "Clasificación y segmentación
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Román González, M.V., M. Recio Menéndez, y M.T. Martín Fuentes (2000):
"Segmentación de turismo rural a través de indicadores de satisfacción: aplicación
al caso de Andalucía”, en actas del CONGRESO DE TURISMO, UNIVERSIDAD Y
EMPRESA (2º, Benicassim, 1999): Comercialización de productos, gestión de
organizaciones, aeropuertos y protección de la naturaleza, Ed. Tirant lo Blanch,
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Yagüe, R.M. (2000): "Perfil de turista rural en la comarca del alto Palancia”, en
actas Congreso Turitec2000, Fundación General de la Universidad de Alcalá, Madrid.
Bernat Roig Merino
José Enrique Rodríguez Barrio
Juan Manuel Buitrago Vera
Departamento de Economía y Ciencias Sociales
Universidad Politécnica de Valencia
Marketing
152
22.16.- Estudio 3.- CASO BÁSICO DE INVESTIGACIÓN COMERCIAL
A continuación les presento un análisis comercial que está basado en un producto
de la empresa McDonald’s, el Big Mac. Por ello, comenzaremos nuestro estudio con
un breve recorrido por los principios de McDonald’s.
INTRODUCCIÓN.
El primer McDonald’s fue inaugurado por los hermanos
McDonald’s en 1948, constituyéndose como el primer local
en la historia del servicio rápido de comidas, en San
Bernardino, California (EE.UU). Ofrecían comida rápida, es
decir comida previamente preparada y servida a alta
velocidad. Sin duda la base de su éxito estuvo en sustituir la vajilla convencional
que utilizaban el resto de restaurantes, por las bolsas de papel.
Pronto alcanzaron un alto nivel de ventas y aunque el menú era limitado el éxito
era creciente.
Fue entonces cuando el proveedor de la máquina mezcladora de
shake, Ray Kroc, sorprendido por la cantidad de “Multi-mixers”
solicitados, propuso la apertura de nuevos restaurantes.
153
Así en 1955 se inauguró el primer local de la Corporación a cargo de Ray Kroc.
Durante los 50 y los 60, el equipo gerencial de Ray Kroc estableció la exitosa
filosofía del sistema de la empresa: Calidad, Servicio, Limpieza y Valor.
Actualmente
esta
franquicia
posee
más
de
25.000
establecimientos en 117 países y cinco son los continentes en
los que se alzan los Arcos Dorados.
Aunque McDonald’s ofrece a sus clientes un menú estándar en
todos sus locales, es habitual que estos menús se combinen con productos
especiales que se desarrollen en cada cultura dependiendo de los gustos de los
clientes.
McDonald’s ofrece a todos sus clientes distintos productos entre ellos:
•
Cheeseburger / Hamburguesa con queso.
•
Quarter Pounder/ Hamburguesa simple con cebolla.
•
Quarter Pounder with cheese / Hamburguesa simple con queso y cebolla.
•
Big Mac.
•
Big Xtra
•
Big Xtra with cheese / Big Xtra con queso.
•
Crispy Chicken Deluse / Porciones de pollo frito.
•
Filet-O-Fish / Filetes de pescado.
•
Grilled Chicken Deluxe / Filete de pollo asado.
•
Beef Patty/ Carne de vacuno empanada.
Marketing
154
•
Chicken Breast Filet/ Filete de pechuga de pollo.
•
Fish Filet Patty / Filete de pescado empanada.
Nosotros centraremos nuestro estudio en el producto Big Mac producto líder de
McDonald’s, un producto cuyos ingredientes son: carne de vacuno, pan de semillas,
queso americano, salsa de Big Mac, lechuga, pepino, cebolla, sal y pimienta.
A partir de este momento nuestro estudio se centrará en el entorno de la empresa
y en todo lo referente al estudio del producto elegido.
¿CÓMO FUNCIONA MCDONALD’S?. FILOSOFÍA DE LA EMPRESA
La empresa trajo a este nuevo mercado de las comidas rápidas un concepto de
servicio rápido original, donde los detalles son cuidados al máximo, para brindar al
consumidor un producto excelente.
La filosofía operativa del sistema McDonald’s se basa en la Calidad, Servicio,
Limpieza y Valor desde hace 44 años.
La empresa ofrece un menú estándar, si bien desarrolla en cada cultura productos
especiales que se ajustan al gusto de la comunidad.
McDonald’s tiene éxito porque cuenta con un sistema de normas corporativas y
oportunidades individuales, a todos los franquiciados se les integra en la misma
filosofía de valores y expectativas claras.
155
SUS TRABAJADORES
Para McDonald’s los empleados son lo más importante. Es
gracias a ellos por lo que los clientes se llevan una
experiencia increíble en cada visita y quieran volver.
Los principios de Calidad, Servicio y Limpieza empiezan con
sus propios empleados, McDonald’s guía todas las acciones de acuerdo a valores
organizacionales como trabajar en equipo, sentir pasión por el trabajo brindando
siempre lo mejor de sí mismos, estar comprometidos con los compañeros y con la
misión de la empresa, ser íntegros en cada una de las acciones, ser líderes.
McDonald’s es una empresa que ofrece trabajo eminentemente a jóvenes mayores
de 16 años, es por ello, por lo que sus horarios de trabajo son bastantes flexibles
para poder continuar los estudios, sumando una experiencia laboral única, incluso
puede convertirse en el primer paso de una gran carrera profesional en una
empresa internacional.
McDonald’s
promueve (especialmente en EEUU) que sus empleados estudien,
siendo su sistema el más idóneo para ello; con esta idea la empresa ha diseñado
varios programas de prácticas:
Marketing
156
•
Programa de Prácticas Secundarias: útil para aquellos jóvenes que estén
estudiando y que quieran seguir haciéndolo. Así se accede a una primera
experiencia laboral que te califica para quedar en el equipo y hacer carrera
tanto en la compañía como en otras. Es esencial continuar los estudios para
obtener beneficios del programa. Los requisitos para acceder al programa son:
ser mayor de 16 años y estar cursando 3º, 4º o 5º de secundaria, y que el
colegio haya acordado con la empresa la implementación.
•
Programa de Prácticas para estudiantes de Marketing: McDonald’s ofrece la
posibilidad a todos aquellos estudiantes universitarios que cursen carreras
relacionadas con marketing o comercialización, a comenzar sus carreras
profesionales en el área de marketing de los locales.
•
Programa de Prácticas para Mantenimiento de locales: McDonald’s ofrece la
posibilidad a todos aquellos estudiantes que cursen carreras relacionadas con
ingeniería electrónica, eléctrica, mecánica o afines, a comenzar su carrera
profesional en el área de mantenimiento en los locales.
McDonald’s cuenta además con distintos programas de reclutamiento, selección y
desarrollo:
Programa de formación de futuros gerentes del local:
Para estar a cargo de un McDonald’s es necesario un entrenamiento progresivo y
estructurado de forma tal que se combinan la teoría con la práctica, acompañando
el aprendizaje en el local con cursos y seminarios en un Centro de entrenamiento.
157
Al gerente se le requiere ser un líder con destreza para reclutar y seleccionar gente,
transmitir conocimientos, motivar y delegar, determinar ventas y ganancias.
Los requisitos para postularse son:
•
Tener entre 23 y 30 años de edad.
•
Título secundario como formación mínima.
•
Disponibilidad para trabajar en turnos rotativos.
•
Preferentemente, poseer experiencia previa en áreas de servicio y
atención al cliente.
•
Poseer capacidad de trabajo en equipo, actitud de servicio, orientación a
resultados, excelente comunicación, liderazgo, compromiso.
Programa “FAST_TRACK” para profesionales:
La principal diferencia con el programa anterior es la duración, 9 meses, además de
ser distintos los requisitos para postularse:
•
Tener entre 26 y 33 años.
•
Título terciario como formación mínima.
•
Disponibilidad para trabajar en turnos rotativos.
•
Poseer capacidad de trabajo en equipo, actitud de servicio, orientación a
resultados, excelente comunicación, liderazgo, compromiso e integridad.
•
Marketing
Habilidades de management.
158
LOS PROVEEDORES Y SU MACDONALIZACIÓN
McDonald’s necesita abastecerse
de materias primas de calidad
para mantener los pilares de la
organización.
Gracias a los negocios que hacen con McDonald’s, los proveedores del sistema han
crecido hasta llegar a ser los mayores procesadores y distribuidores de alimentos
del mundo, y sin embargo son desconocidos por la mayoría de los consumidores.
Nombres como Keystone Foods (líder en fabricante de hamburguesas) que vende
$700.000.000 al año, Schrieben Cheese (que suministra el 80% de los 100.000.000
de libras de queso que consume anualmente McDonald’s), Jack Sinplot (el rey de
las patatas fritas) y Bama Pie (líder de los pasteles de frutas fritos), ciertamente no
son marcas tan conocidas como Kraft, Heinz y Del Monte.
El hecho es que McDonald’s creó la operación de restaurantes más grande del
mundo valiéndose de los menos conocidos en el negocio del procesamiento de
alimentos.
Los gigantes tradicionales del procesamiento tuvieron la
oportunidad de obtener el negocio de McDonald’s, pero casi
todos la desperdiciaron. Swift y Armour podrían haber sido
los abastecedores de hamburguesas de McDonald’s si no
159
hubiera sido porque se negaron a abrirle crédito a Ray Kroc cuando estableció su
primer restaurante. Cuando Hires no quiso respetar un precio cotizado por antiguo
vendedor, McDonald’s cambió de proveedor de sabores para su cerveza y le dio el
negocio a un proveedor de jarabes menos conocido, R. W. Snyder. Al principio Kraft
tenía todo el negocio de quesos con McDonald’s, pero perdió el 75% porque no
atendió la petición de la compañía, que necesitaba un Cheddar de sabor más fuerte.
Con este cambió se benefició la diminuta fábrica de quesos de L. D. Schreiber, de
Green Bay, Wisconsin, que hoy se ha convertido en una gran empresa gracias al
negocio de McDonald’s. Heinz también tuvo el 90% del negocio de salsa de tomate
y pepinillos para McDonald’s hasta 1973, cuando se negó a suministrarle la salsa
durante una escasez de tomates. Hoy Heinz tiene menos del 15% de ese negocio,
que vale $27.000.000 al año. Y Bays líder en la producción de muffins ingleses,
poco después de haber sido escogida para suministrarles el producto a los primeros
restaurantes que ensayaron el Egg McMuffin, perdió el negocio porque cuando
McDonald’s le pidió que hiciera estos panecillos mejor cortados y todos de forma
igual, los gerentes de Bays contestaron que ellos sólo hacían los muffins con formas
y cortes irregulares, y que hacerlos de otra manera comprometería la tradición de
la empresa. Hoy otras panaderías menos conocidas, como East Balt y West Baking,
producen cerca de 30.000.000 de docenas de muffins ingleses al año para
McDonald’s.
McDonald’s desarrolla con sus proveedores una política de relaciones a largo plazo
y beneficiosas para ambas partes, que permite mantener los estándares de calidad
de la compañía.
McDonald’s con sus proveedores creó lo que hasta sus competidores reconocen
como el sistema más integrado, eficaz y original de suministros que existe en la
Marketing
160
industria de servicio de comidas. McDonald’s es la que fija las normas de
uniformidad del producto. Y les exige a todos los proveedores el cumplimiento de
unos estrictos requisitos de control de calidad como buenas prácticas de
manufactura, control de pestes, plagas y plan HACCP o control de puntos críticos y
riesgos, controles de microbiología y evaluaciones sensoriales.
En los 50, logró su extraordinaria uniformidad dedicándole más atención que los
demás al servicio y al entrenamiento en los restaurantes; pero a partir de los
últimos años del decenio de los 60 empezó a trabajar más en las plantas de
producción.
En estas se producían los alimentos en formas más estandarizadas y de manera
que la preparación de la comida en los restaurantes no ofreciera dificultad.
En los 80 la compañía ya convirtió su sistema de distribución en el asombro del
negocio de procesamiento de alimentos.
Durante el decenio de los años 60, una unidad de McDonald’s era una especie de
estación de camiones de reparto. El camión de la panadería descargaba panecillos
tres veces a la semana; el de la lechería llegaba cada tercer día; los abastecedores
de carne hacían cinco entregas semanales. Había un camión para la salsa de
tomate, otro para la del Big Mac, otro para el pescado, otro para las patatas, otro
para los pasteles congelados, y otro para los jarabes. Un restaurante de McDonald’s
recibía un total de 25 entregas a la semana, provenientes casi todas de distintos
proveedores, casi 175. Inevitablemente, los operadores de la cadena se veían con
un pesado recargo de existencias, y a medida que el sistema crecía, el sistema
fragmentado de distribución se volvió casi incontrolable.
161
De unos 200 distribuidores que abastecían en 1970 los 1500 restaurantes del
sistema en Estados Unidos, McDonald’s concentró su distribución nacional en diez
compañías, de las cuales cuatro (Martin-Brower, GoldenState, Keystone y PerlmanRocque) les manejaban todas las entregas al 85% de los 7000 restaurantes de la
cadena.
En conjunto, los distribuidores abastecen todas las unidades McDonald’s desde 30
gigantescos centros regionales de distribución, que reciben productos de 275
fabricantes y almacenan todo lo que necesita un restaurante – más de 300
productos distintos.
Casi todos los artículos que necesitan los puestos McDonald’s se le entregan en
lotes que le llegan dos o tres veces por semana.
Por tanto, ha reducido el número de entregas en los restaurantes de 25 a sólo 3
por semana, ha bajado su coste de distribución en un 20%, y ha reducido
notablemente la carga de inventario de los operadores.
LOS CLIENTES Y SU COMPORTAMIENTO DE COMPRA
Sin los clientes ninguno de los elementos de marketing tendría sentido. McDonald’s
conoce a sus clientes y diseña sus productos en base a las características y deseos
de los mismos.
McDonald’s tiene completamente estudiado su mercado-meta, posee productos
dirigidos a los niños de 7 a 14 años, productos para adultos, porque sabe que cada
Marketing
162
cliente es diferente, mientras que los niños buscan diversión y regalos, los adultos
buscan comida nutritiva, de calidad, variada, etc. Y por ello, McDonald’s elabora su
menú en base a dichas características y necesidades.
McDonald’s se dirige a una amplia población, de todo el público de McDonald’s el
80% son familias y McDonald’s se dirige a una población comprendida entre los 7 y
los 65 años. Según la tendencia estadística gran parte de esta población suelen
hacer vida fuera de sus hogares, con lo cual se convierten en consumidores
potenciales.
McDonald’s se dirige a varios públicos, familias y personas que por su estilo de vida
no tiene tiempo suficiente para alimentarse en otro tipo de restaurantes, por ello, y
debido al continuo ajetreo en sus vidas suelen acudir a locales de McDonald’s.
La educación y la cultura de los clientes de McDonald’s les lleva a tratar siempre de
cuidar su cuerpo, buscando la mejor manera de alimentarlo, siendo conscientes de
que es necesario una comida sana y nutritiva, y por ello prefieren comer en
McDonald’s, local que les asegura la calidad, antes que en otro local de comida
rápida.
El cliente se ve siempre afectado por una serie de factores externos que
condicionan su compra, tales como, el mundo económico, político, jurídico y social.
Sin duda uno de los factores que más influyen en el comportamiento de compra es
el entorno social: la cultura, los grupos sociales, y los factores situacionales.
La cultura son una serie de conocimientos, creencias, costumbres, valores y otras
formas de comportamiento aprendidas y compartidas por los miembros de una
163
sociedad determinada. La cultura es algo cambiante y evoluciona para satisfacer
las necesidades de la sociedad, esta cultura determina de forma notable la forma
de comportamiento del consumidor y es algo que ha de ser tenido en cuenta por la
empresa. Un ejemplo de esta cultura cambiante, es la importancia que desde hace
unos años se da a la salud y a la condición física de la persona, esto a llevado a
McDonald’s a tener que ofrecer productos sustitutos de las hamburguesas, tales
como las ensaladas. Otra nueva cultura es la cultura ecológica, que ha llevado a la
empresa a cambiar continuamente sus formas de empaquetar y sus procesos de
fabricación y distribución, para estar acorde con esa cultura.
Dentro de la cultura en general, nos encontramos con distintas subculturas, sin
duda las que más afectan a la empresa son, la nacionalidad, la región, la raza, la
edad, el sexo, la ocupación y la clase social.
La clase social se define como el resultado de una división de la sociedad en grupos
relativamente homogéneos y estables en los cuales se sitúan los individuos o
familias que tiene valores, actitudes y comportamientos similares.
Normalmente McDonald’s se dirige a varias clases sociales, se dirige a una clase
media y alta, aunque también se puede incluir a la clase baja pero en su nivel más
alto.
Luego tenemos a las familias, que es el grupo de referencia primario que más
influye en el comportamiento de consumo de un individuo.
La influencia de la familia procede, sobre todo, por la educación de sus miembros y
el papel que cada uno toma dentro del grupo. En este caso, el iniciador (persona
que emite la idea de acudir a McDonald’s), el informador (individuo que da
información acerca del restaurante)
y el influenciador, suelen ser la misma
Marketing
164
persona, en este caso, los miembros más jóvenes de la familia. El decisor, quien
toma la decisión de compra, suele ser el cabeza de familia, padre o madre
indiferentemente, y en la mayoría de los casos el comprador y el consumidor suelen
ser los mismos, la familia al completo.
El comportamiento del consumidor también se ve influenciado por las acciones que
McDonald’s desarrolla en sus mercados por medio de su programo de marketingmix.
Pero sin duda lo que más condiciona el comportamiento de los consumidores son
sus características personales y su estructura psicológica.
Las características personales del individuo vienen determinadas por su perfil
demográfico y psicográfico.
El perfil demográfico de los clientes de McDonald’s es el siguiente, suelen ser
personas de edades comprendidas entre los 7 y los 65 años, hombre y mujeres,
con diferentes estados civiles, trabajando o estudiando, aunque la mayoría suelen
ser estudiantes, localizados en las ciudades, con un nivel de ingresos medio o
elevado y con un nivel de formación media.
El perfil psicográfico está definido fundamentalmente por su personalidad y por el
estilo de vida. Pero estas variables son muy difíciles de medir. El estilo de vida
viene definida a partir de tres elementos: las actividades, los intereses y las
opiniones.
165
La estructura psicológica está determinada por cuatro factores: motivación,
percepción, aprendizaje y actitudes.
La motivación es la fuerza impulsora a la acción. La motivación de los consumidores
es responder a la necesidad primaria y fisiológica de alimentarse, y la necesidad
psicológica o secundaria de no perder el tiempo, y de comer en el menor tiempo
posible, aunque esta necesidad está más relacionada con la cultura americana que
con al mediterránea.
Las necesidades a la que responden los consumidores son conscientes, esto es,
están completamente identificadas y son positivas, esto es les acerquen al
producto.
Una actitud es una predisposición aprendida para responder en una forma
consistentemente favorable o desfavorable a un objeto dado. Las actitudes no son
innatas, se aprenden. Así la actitud se adquiere por medio de la experiencia directa
con los productos, con la fuerza de venta o los medios de comunicación.
McDonald’s así, trata siempre que la actitud de sus clientes hacia sus productos sea
positiva actuando siempre sobre su fuerza de venta y su comunicación, sobre todo
porque sabe que el comportamiento del consumidor está relacionado directamente
con al actitud que tenga el consumidor hacia el producto.
LA COMPETENCIA
Marketing
166
La competencia de McDonald’s está formada por todas aquellas empresas que
actúan en el sector de las comidas rápidas, que utilizando una tecnología muy
similar tratan de atender al mismo tipo de clientes.
Cuando McDonald’s comenzó a dar sus primeros pasos no
existían restaurantes de comida rápida, así que pronto se convirtió en el líder del
sector. Fue a partir de que Ray Kroc organizara la empresa McDonald’s Sistem,
Inc., el 2 de marzo de 1955 cuando otras empresas ya estaban en el negocio y
McDonald’s estaba empezando a perder su ventaja frente a otras empresas como
Burger King, Kentucky Fried Chicken o Chicken Delight. Kroc se encontró entonces
en uno de los mercados más competitivos, el de las hamburguesas.
McDonald’s ha tratado siempre de diferenciar sus productos del resto de sus
competidores, y no trata precisamente de diferenciarlos a través del precio, sino a
través de la buena calidad, el servicio, la originalidad e innovación.
Si por algo se caracteriza McDonald’s es por la innovación, siempre ha tratado de
ofrecer algo diferente a sus consumidores, continuamente innovando con nuevos
productos, un ejemplo claro está en el Big Mac. En el mercado ya se vendían
hamburguesas muy parecidas cuando McDonald’s decidió comercializarla, pero sólo
ella supo darle la forma y el tamaño acorde con su nombre.
McDonald’s también sabía que la estrategia de crecimiento
era esencial y cuando Burger King y Burger Chef se ampliaban
tanto que estaban a punto de alcanzarle, McDonald’s decidió crece
aún más. En 1967 Burger King se había establecido como
programa de expansión el alcanzar los 100 puestos nuevos al año,
igualando por primera vez el ritmo de expansión de McDonald’s. Pero la amenaza
167
de Burger Chef era aún mayor,
ya que a principios de 1968 su programa de
expansión había acortado las distancias entre ella y McDonald’s reduciéndolo a
menos de 100 puestos.
Por ello, McDonald’s decidió desafiar a la competencia mediante un arriesgado
programa de expansión y lo que pretendía era aumentar las inauguraciones de
restaurantes de la cadena, de 100 a 500 al año. Fue entonces cuando Burger Chef
y Burger King comenzaron a perder el ritmo de crecimiento en comparación con
McDonald’s hasta el día de hoy.
Fue así como McDonald’s recuperó su hegemonía en el negocio de comidas rápidas
en un período crítico en el se establecían las posiciones competitivas en el mercado
a largo plazo.
Sin duda el principal competidor de McDonald’s es Burger King pero McDonald’s
todavía le aventaja en casi tres a uno en ventas de hamburguesas.
McDonald’s conocía la vulnerabilidad de sus competidores y sus continuos
problemas con los proveedores que no investigaban lo suficiente para conseguir
nuevos productos.
Cada vez que McDonald’s lanzaba un nuevo producto al mercado conseguía
aventajar varios puntos a sus competidores ya que estos tardaban meses en
alcanzar un producto similar.
Es obvio que todas las empresas competidoras han tratado de vender productos
sustitutos del Big Mac, sin duda, el más conocido es el Big King de Burger King, que
Marketing
168
con los mismos ingredientes trata de satisfacer a los mismos clientes. Mientras que
McDonald’s trata de diferenciar el Big Mac del Big King ofreciendo productos frescos
y una hamburguesa de mayor calidad, Burger King trata de destacar su producto
ofreciendo una hamburguesa un poco más grande y hecha a la parrilla y por lo
tanto, con diferente sabor.
Hemos de tener en cuenta que el mercado de las hamburguesas no ofrece barreras
de entrada, cualquiera puede vender hamburguesas, pero en realidad estos nuevos
restaurantes no son competidores directos de McDonald’s porque no pueden llegar
jamás a su posición en el corto plazo, ya que McDonald’s es una marca afianzada
en el mercado.
Existen numerosos locales de comida rápida pero pocos ofrecen un menú tan
variado como McDonald’s y casi ninguno basa su crecimiento en la venta de
hamburguesas.
Tenemos pizzerías ( Pizza Hut, Telepizza, Pizza World...),
baguetterías (Boccata, Pans and Company...),
pero ofrecen
productos, en parte, diferentes a los que ofrece McDonald’s y
aunque son competidores no suponen la misma amenaza que Burger King, Burger
Chef, Kentucky Fried Chicken, etc. que trabajan en el mismo sector.
Pero a parte de la competencia referida a los productos, la competencia también
viene referida a los servicios que la empresa ofrece, si las pizzerías tiene servicio a
domicilio McDonald’s tiene Mac auto. Si busca calidad es encontrada en McDonald’s
y eso es sabido por todos los consumidores.
169
A pesar de su ventaja McDonald’s lleva a cabo un continuo seguimiento de sus
competidores tratando siempre de descubrir algún hueco en el mercado, tratando
de descubrir sus amenazas y buscando estrategias de diferenciación continuas.
McDonald’s es una empresa que trata siempre de orientar sus estrategias a afianzar
su ventaja competitiva.
FUERZAS QUE CONSTITUYEN EL MACROENTORNO
EL ENTORNO FÍSICO O NATURAL
McDonald’s desarrolla su actividad en prácticamente todas
las partes del mundo, ha sabido en todo momento implantar
su filosofía operativa en todas las regiones de la tierra y su
publicidad aparece en todos los hogares del mundo.
A pesar de su aparente rigidez operativa existe la conciencia de McDonald’s de
adaptarse a cada país, cada región, cada comunidad, con productos nacionales y
ofreciendo, a parte del menú base, comida adaptada a los gustos de la comunidad.
Pero McDonald’s es, sin duda, una de las multinacionales que más se involucra con
la comunidad, lo hace de diferentes maneras, entre ellas con ayuda social. Un
ejemplo claro es la Casa de Ronald McDonald’s, destinada a albergar familias de
cualquier lugar que deban permanecer lejos de sus casas debido a que sus hijos
necesitan ser sometidos a algún tipo de intervención o tratamiento médico
prolongado.
Marketing
170
Este mismo año McDonald’s y Disney han lanzado junto a la UNESCO un programa
donde 2000 chicos de entre 8 y 15 años sobresalientes de todo el mundo, fueron
seleccionados e invitados como representantes para participar del Millenium
Dreamers Global media/summit event del 8 al 10 de mayo del 2000 en Walt Disney
World Resort en Orlando, Florida.
Los ganadores fueron aquellos que mejor contribuyen a hacer un mundo mejor, es
decir, que su actitud haya generado algún tipo de impacto positivo en su
comunidad.
Es obvio que el entorno físico ejerce una influencia considerable sobre la actividad
empresarial, pero lo que sin duda tiene en consideración McDonald’s es que la
actividad económica está teniendo una influencia negativa sobre el medio, todos
conocemos las denuncias sobre el agotamiento de los recursos naturales, la
contaminación de los mares y los ríos, el incremento de ruidos, todos son ejemplos
de este deterioro medioambiental.
Por ello, McDonald’s siente que tiene cierta responsabilidad para proteger nuestro
entorno para las futuras generaciones y percibe que la imagen de la empresa
necesita que el líder en comidas rápidas sea también líder ambiental.
Lo que pretende la empresa es tomar acciones en todo momento sobre los
envoltorios tanto en peso como en volumen, ello significa eliminar todos los
paquetes y hacerlos más delgados y livianos, cambiar los sistemas de fabricación y
distribución, adoptar nuevas tecnologías y usar materiales alternativos, la empresa
171
afirma que está en continua búsqueda de materiales que sean ambientalmente
preferibles.
Su cultura ecológica pasa por la “reutilización”, aplica materiales reutilizables,
cuando es posible, y siempre que no comprometan los estándares de calidad,
seguridad e higiene que desea para sus consumidores.
Además utiliza el máximo de materiales reciclados en la construcción, equipamiento
y operaciones de los restaurantes. Prueba de todos sus logros son:
•
La reducción de 150 toneladas de packing por el rediseño y reducción del
material utilizado en las servilletas, vasos, paquetes de patatas fritas,
envoltorios de sandwiches, etc.
•
La compra de productos hechos de materiales reciclados por más de 3000
millones de dólares, tanto para la operación como para la construcción de
locales de McDonald’s.
•
El reciclado de más de dos millones de toneladas de cartón, el material más
usado para el transporte de los productos McDonald’s, reduciendo así sus
deshechos de los locales en un 30%.
ENTORNO DEMOGRÁFICO.
Debido
principalmente
a
que
los
productos
McDonald’s
están
dirigidos
prácticamente a la totalidad de la población, no es una empresa que se vea
afectada notablemente por los cambios demográficos.
Marketing
172
McDonald’s funciona en los mercados desarrollados, de ahí que las ventas sean
cada vez mayores debido principalmente a la extensión de la cultura del consumo.
Lo que sí es cierto es que la población y los alimentos se encuentran en relación
inversa por diferente progresión de crecimiento. La población crece en progresión
geométrica, mientras que los alimentos los hacen en progresión aritmética.
Básicamente existen dos obstáculos al crecimiento de la población que hace que
éste sea lento, la cada vez más extendida costumbre de no casarse y la de casarse
cada vez más tarde.
Pero si algo ha caracterizado al siglo XX en cuanto a población es el rápido
crecimiento poblacional de los países pobres, además ello ha coincidido con la
deslocalización de la producción en los países industriales, ubicándose en los países
del llamado Tercer Mundo, donde los bajos costes salariales de la mano de obra
han permitido mantener los niveles de competitividad y expansión del capitalismo
dentro de la economía global.
Lo que sí es cierto es que la población cada vez está más envejecida, en un
principio McDonald’s sólo vendía hamburguesas a los jóvenes y niños, pero viendo
la oportunidad de expandir el mercado inventó el Big Mac ideado en un principio,
debido a su tamaño, para los adultos.
Los movimientos migratorios hacia la ciudad y el rápido crecimiento poblacional de
las mismas han favorecido en todo momento la expansión de la comida rápida.
ENTORNO ECONÓMICO.
173
McDonald’s se encuentra en casi todos los países del mundo y sabido a la
perfección superar toda clase de situación económica.
Si algo caracteriza a la economía es la globalización. La década de los noventa, sin
duda, ha sido una época de grandes cambios en el escenario económico
internacional. El desmantelamiento del bloque soviético desencadenó procesos de
apertura y reforma económica en gran parte de los países del Este, integrándolos
en una economía creciente globalizada. Los países del sudeste asiático han
mantenido altas tasas de crecimiento económico, a la vez que los países de Asia
que por motivos políticos se habían mantenido al margen han iniciado procesos de
reforma que ya se están viendo reflejados en altas tasas de crecimiento y creciente
integración en la economía mundial.
El comercio internacional ha crecido a tasas muy por encima del crecimiento de la
producción. A su vez ambas cifras son superadas con creces por el crecimiento de
los flujos de capital entre países y por el explosivo incremento del comercio en
bonos, acciones y monedas. A modo de ejemplo, mientras que el PIB mundial
creció entre 1980 y 1996 a tasas algo superiores al 2% al año, el comercio
internacional de bonos, acciones y monedas creció a tasas anuales del 25%.
En resumen, la buena situación económica y el desarrollo tecnológico de los países
ha favorecido la inversión de empresarios en construir restaurantes McDonald’s.
ENTORNO SOCIOCULTURAL
Marketing
174
Hemos de tener en cuenta que la cultura es diferente en cada uno de los países,
pero si analizamos la cultura americana vemos como sus valores están cada vez
más extendido por todo el mundo, de hecho se suele decir que EE.UU está
americanizando el mundo.
En Europa más de la mitad de la población (el 55%) vive en lo que llamamos una
familia tradicional, es decir: un hogar compuesto por una pareja de adultos con
niños. Aunque este tipo de familias sigue siendo el más común en la UE, se dan
cada vez más otras formas familiares. Las parejas sin niños constituyen el 19% de
los hogares, mientras que el 11% de la población vive sola en lo que denominamos
los hogares unipersonales.
El aumento de las familias monoparentales, generalmente constituido por madres
solteras abarca ya el 7% de la población.
La disminución del número de matrimonios ha ido en paralelo a un aumento
notable de otras formas de convivencia, y singularmente de las parejas de hecho.
Además la incorporación de la mujer al mercado laboral ha revolucionado todas las
culturas existentes, la mujer tiende más a su propia autorrealización y a una
independencia respecto del hombre, estos cambios propician que las familias se
formen a una edad cada vez más avanzada y como consecuencia son menos
numerosas.
La inestabilidad en el mercado laboral, y el necesario proceso de autoformación,
propician el que las personas se vuelvan cada vez más individualistas.
175
Toda esta situación conduce a la inestabilidad en el hogar, el continuo cambio a
nivel desplazamientos, las ansias, las prisas, etc. En definitiva, el tiempo se hace
vital.
El crecimiento desmesurado de las ciudades hace que el desplazarse al hogar para
comer sea imposible, a consecuencia de todo ello, las personas cada vez pasan
menos tiempo en sus hogares, con lo cual, sus hábitos alimenticios varían,
acudiendo así a restaurantes de comida rápida.
ENTORNO POLÍTICO-LEGAL
Hemos de tener en cuenta que en cada país existe un régimen específico para el
establecimiento y regencia de una franquicia. Lo analizaremos desde el punto de
vista europeo.
El Código Europeo de la Franquicia define esta actividad como “un sistema de
comercialización de productos y/o servicios y/o tecnologías basado en una
colaboración estrecha y continua entre empresas jurídicas y financieramente
individuales, en la cual el franquiciador otorga
a sus franquiciados el derecho, e
impone la obligación de explotar una empresa de conformidad con el concepto de
franquiciador”.
En este sentido el mismo código establece las obligaciones para ambos,
franquiciador y franquiciado.
Marketing
176
El franquiciador deberá, en primer lugar, haber establecido y explotado con éxito
un concepto comercial durante un período razonable y, como mínimo, en una
unidad piloto antes del inicio de la red. Asimismo, deberá ser titular de los derechos
sobre los símbolos e impartir a sus franquicias una formación inicial y prestarles de
manera continua una asistencia comercial y técnica.
El franquiciado por su parte, deberá dedicar sus máximos esfuerzos al desarrollo de
la red de franquicia y al mantenimiento de su identidad común y de su regulación.
Es su obligación otorgar al franquiciador los datos operativos verificables a fin de
facilitar la determinación de los resultados y los estados financieros necesarios para
una gestión eficaz. Por último, no deberá divulgar a terceros el “saber hacer”
facilitado por el franquiciador ni durante ni después de su contrato.
El Código Europeo también establece unas obligaciones para ambas partes, como
son la resolución de sus quejas y litigios con lealtad y buena voluntad, mediante la
comunicación y negociación directas.
Además la franquicia ha de estar inscrita en el Registro de los Franquiciadores y
está sometida a la Ley de Ordenamiento del Comercio Minorista.
A parte, por ser una empresa ha de estar sometida a los reglamentos y estatutos
del Código de Comercio y del Registro Mercantil.
McDonald’s está sometida también a todas las leyes de Sanidad para mantener
unos niveles mínimos de calidad en sus productos al igual que cualquier otra
empresa de comidas.
177
Además sus trabajadores han de estar sometidos a las leyes que rigen el Estatuto
de los Trabajadores de cada país, y sometido a cualquier otra ley y precepto que le
afecta de manera indirecta o directa debido a su actividad.
MCDONALD¨S ELIGE SU MERCADO
La segmentación de un mercado heterogéneo se puede definir como la división del
mismo en grupos homogéneos que la empresa, en este caso McDonald’s los eligen
como mercados meta.
La diferenciación del mercado tiene una serie de ventajas y una serie de
inconvenientes para la empresa, pero el inconveniente más deducible sería el coste,
mientras que las ventajas serían, por ejemplo, el adaptar los recursos al tamaño
del mercado y
permitir la adaptación del producto a las necesidades de las
personas entre otras.
Según los datos que tenemos los criterios que podría haber utilizado McDonald’s
serían los siguientes:
•
La edad. Según la cual divide el mercado en varios segmentos. Por un lado
los niños, hemos de tener en cuenta que en Europa la mitad de las personas,
más o menos el 55% forman una familia compuesta por una pareja y un par de
niños; por otro lado tenemos a los solteros o la población que vive emancipado,
que sería un 11%. Todas estas personas son asiduas a consumir este tipo de
comida preparadas y rápidas.
Marketing
178
•
Los ingresos. Es una variable a tener en cuenta para segmentar el mercado,
ya que las personas que reciben poca renta no suelen tener tendencia a
consumir esta comida, que está destinada a personas con unos ingresos medios
o altos.
•
El ciclo de la vida influye en la segmentación porque las personas que más
se acercan a este tipo de restaurantes coinciden con la clasificación hecha
anteriormente en la edad.
•
Por último hemos de tener en cuenta el estilo de vida,
que esta muy
relacionado con la geografía. Es decir, según donde nos encontremos en el
mundo vamos a encontrar culturas y costumbres diferentes, estilos de vida
dispares, que hacen que esta sea una de las más importantes variables ha tener
en cuenta. El país por excelencia en consumo de este tipo de comida sería
Estados Unidos.
179
SU MERCADO
2%
42%
de 7 a 14 años
de 14 a 35 años
de 35 a 50 años
más de 50 años
26%
30%
La estrategia de segmentación seguida por McDonald’s es la del mercado
diferenciado, es decir, que realiza para cada segmento un tipo de marketing.
McDonald´s
utiliza
un
marketing
especial
para
los
niños,
con
menús
de
hamburguesas, pollos con refrescos y pequeños paquetes de patatas, y un regalo
sorpresa dentro del pack, es el caso del menú Happy Meal.
Para el resto de los consumidores potenciales McDonald’s ofrece un menú variado
basado en la calidad, con ensaladas, pollo, hamburguesas, pescado, incluso a
petición de los consumidores pueden ofrecer un sandwich especial sin sal ni
pimienta.
EL PRODUCTO Y LA MARCA
¿Qué es el producto?
Marketing
180
Son todos aquellos bienes materiales e inmateriales que contienen una serie de
características y elementos que satisfacen las necesidades de los consumidores, y
son estas características y elementos la base de la diferenciación de productos.
Todas las empresas buscan esta diferenciación y la forma de conseguirla es a
través de correctas estrategias de marketing. Una de estas estrategias es la de
orientar todas las actividades hacia el consumidor, conocer sus necesidades y
comportamientos frecuentes permitirá al responsable de marketing obtener las
características necesarias para diferenciar sus productos.
¿Qué ofrece McDonald’s?
McDonald’s conoce a la perfección las necesidades de sus clientes y les ofrece una
amplia cartera de productos, con menús variados y toda clse de productos, desde
hamburguesas y ensaladas, postres, etc.
Aunque sería conveniente hablar de todos los productos de McDonald’s, nuestro
estudio se centra en el producto líder de la empresa, el Big Mac. El Big Mac es un
prodcuto material, esto es, de naturaleza tangible, que desde le punto de vista del
mercado es un producto/marca, que pertenece a la línea de las hamburguesas de la
empresa.
La principal función del Big Mac es decir, su función básica es la de disminuir o
saciar el hambre, además debido a su tamaño, no es necesario consumir más de
una como ocurre con otros productos, además puede ser adquirida y consumida en
menos de 10 minutos.
181
Posee una serie de características tangibles, como el envoltorio y la forma de
presentar el producto, y unas características externas que la hacen muy apetecible.
El Big Mac es un producto de consumo, y dentro de este grupo es un producto de
especialidad, porque posee una serie de atributos que hacen que esta hamburguesa
sea única, por ello quizás su precio sea un poco más elevado que el del resto de las
hamburguesas.
Hoy en día podemos decir que el Big Mac es un producto aumentado, es decir que
además de su función básica posee una serie de características tangibles e
intangibles que no todos los productos poseen. Como por ejemplo, su significado, el
Big Mac no es una simple hamburguesa, es una hamburguesa de calidad, una
hamburguesa especial servida por un restaurante especial.
El Big Mac se introdujo en todo el sistema en 1968, y fue idea de Jim Delligatti, en
uno de los primeros concesionarios de Kroc.
Como consecuencia de sus bajas
ventas decidió aumentarlas mediante la expansión del menú con un nuevo producto
apropiado para un mercado de adultos. En 1967, después de insistir, obtuvo
permiso para probar con un emparedado grande que llevaba dos albóndigas de
hamburguesa y se vendía por 45 centavos, casi el doble de lo que costaba una
hamburguesa normal. Lo llamó Big Mac.
Pero Delligatti no lo había inventado, el fundador de la cadena Big Boy,
prácticamente construyó su imperio a base de un emparedado de dos pisos, con
dos albóndigas de carne molida separadas por una sección central de pan, y
cubierto de lechuga, pepinillos, cebolla, queso y una salsa a base de mayonesa,
Delligatti no fue más que otro gerente que copió la idea.
Marketing
182
Pero el permiso que le dieron a Delligatti era muy limitado, sólo podía probar el Big
Mac en su puesto de Uniontown, y con la condición de que utilizara el pan
McDonald’s.
Pero tras tres días, percibieron que ese panecillo era muy pequeño y que el
emparedado quedaba mal armado. Entonces Delligatti desatendió las prohibiciones
y consiguió un pan bien grande con semillas de ajonjolí, cortado en tres tajadas. A
la vuelta de pocos meses el Big Mac había aumentado las ventas del puesto de
Uniontown en más del 12%.
Fue entonces cuando la cadena llevó el Big Mac a otros mercados de prueba. En
todos se registró un aumento del 10% o más en ventas, por lo cual se procedió a la
distribución en todo el país a finales de 1968. Como vemos el proceso de adopción
de este producto fue bastante corto, algo que buscan todas las empresas para sus
productos.
Al año siguiente las ventas del Big Mac representaron el 19% de las ventas totales
de McDonald’s, y, lo más importante, la nueva hamburguesa había ampliado
enormemente el mercado potencial de la cadena atrayendo a los adultos que antes
no iban a McDonald’s.
Hoy día el Big Mac sigue siendo el producto líder de McDonald’s a pesar de que su
menú se ha visto aumentado numerosas veces, sigue estando compuesto por dos
grandes hamburguesas de carne de vacuno, queso americano en lonchas, lechuga,
cebolla, sal, pimienta, y la salsa especial McDonald’s a base de mayonesa, y todo
183
esto dentro de dos grandes panes cubiertos de semillas y separados por una
rebanada fina de pan.
Pero en McDonald’s no sólo se encuentra una buena comida que satisfaga la
necesidad básica de alimentación, sino que el servicio y la calidad, considerados
como servicios conexos, son cuidados a la perfección.
Hoy día cuidarse, tener buena salud y una alimentación de calidad, son los
principales deseos de las consumidores, los ingredientes del Big Mac son de alta
calidad y de máxima frescura.
Prueba de la calidad que busca McDonald’s está en la fabricación de las
hamburguesas, mientras que el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos
permite que la carne de la hamburguesa posee un 33% de grasa, McDonald’s exige
apenas un 17 y un 20.5%. Aun cuando en algunas hamburguesas se siguen usando
aditivos McDonald’s los prohíbe en absoluto, y cuando habla de “cien por ciento
carne”, no incluye partes indeseables, el 83% es carne magra de aguja y espaldas
de ganado alimentado con pastos, y el 17% de costilla escogida, de ganado
alimentado con grano. Pero lo que ahora parece idílico, supuso para McDonald’s
una pelea continua con sus proveedores que no acataban las normas de calidad,
sobre todo en los años 60 cuando los proveedores eran en su inmensa mayoría
locales.
La base del éxito de todo producto está en su diferenciación del resto de los
productos sustitutos. Cabe preguntarse qué características tiene el Big Mac que no
tenga otra hamburguesa, que hace que sea la más exitosa entre los consumidores.
Marketing
184
Para comenzar cabe puntuar que es una hamburguesa ofrecida por McDonald’s,
marca registrada, y conocida mundialmente lo que facilita a los consumidores
diferenciar este producto de otros muy parecidos.
Por lo tanto un atributo importante del Big Mac es la marca. La
marca está formado por dos elementos el nombre de marca y el
logotipo, en este caso el logotipo de McDonald’s son los famosos
arcos dorados, y esta es una muestra de la combinación del logotipo y nombre de
marca.
McDonald’s sigue una estrategia de marca única, todos sus productos están
marcados, con las mismas iniciales, Mc, esto favorece que los consumidores
asocien la imagen de calidad de la marca con el producto. Hemos de tener en
cuenta que la marca McDonald’s supone para los consumidores de sus productos
una garantía de calidad y buen servicio, características que siempre tendrá en
cuenta el consumidor a la hora de elegir otro producto similar al Big Mac en otro
local similar a McDonald’s.
Sobre la marca o sobre McDonald’s hemos de decir que las últimas encuestas sobre
imagen y percepción de la marca, publicada por medios independientes, colocan a
la empresa entre las 10 primeras empresas del mercado total y líder absoluto en su
categoría.
En el ranking de las “200 marcas más admiradas” realizado por el centro de
estudios de opinión pública (CEOP) y publicado en el diario clarín el 12/12/99,
McDonald’s aparece en el séptimo puesto y en primer lugar entre las marcas de la
categoría de servicio rápido de comidas. Es considerada en todos los rankings como
185
la primera en calidad y/o servicios, atención al cliente, política de precios,
honestidad y transparencia.
La revista “Negocios” publicó en su edición de diciembre un ranking de imagen
realizado por la consultora, grupo estratégico de negocios, ”las 100 mejores
empresas”, donde McDonald’s ocupaba el octavo lugar y el primero en su categoría,
primera en servicio de comidas rápidas y única entre las top 10, primera en ranking
general entre los estudiantes, y primera en ranking general en las categorías
“atención al cliente” y “ética comercial”.
Sobre el nombre o término Big Mac podemos decir que aunque no es español se ha
fijado en la mente de los clientes y que en ingles es evocador del producto porque
“Big” es “Grande” y por lo tanto los consumidores asocian el nombre del producto
con las características del mismo. Además es un nombre aplicado en todos los
mercados, McDonald’s está presente en todos los lugares del mundo; si hubiera
decidido poner un nombre distinto al Big Mac en cada una de las partes del mundo,
la confusión sería tremenda: “cambias de país y no sabes cuál es el nombre de tu
hamburguesa favorita”.
Otro de los atributos del Big Mac aparte de la marca es el envase, que además de
su función de protección del producto en cuestión ayuda a la diferenciación e
identificación del producto, este envase como en la mayoría de los productos de la
empresa, es de material reciclable, lo que también contribuye a cuidar el
medioambiente. Es un envase económico, facilita que el producto se conserve
caliente durante más tiempo, es fácil de usar por parte del consumidor.
Marketing
186
McDonald’s sigue una continua estrategia de aumento de su cartera de productos,
esto se debe principalmente a que existen numerosos productos que están llegando
a su fase final del ciclo de vida y es necesario estar continuamente renovando la
gama, para evitar así el descenso de las ventas y con ello de los beneficios. Sin
embargo el Big Mac se encuentra en la fase de madurez y sus ventas se han ido
manteniendo casi constantes a lo largo de los últimos años. Pero es el producto
líder en generación de beneficios para la empresa.
LOS PRECIOS DE LA EMPRESA
El precio es una de las variables fundamentales para la empresa debido a que tiene
una influencia directa sobre los beneficios, porque del precio y de la cantidad
vendida dependen los ingresos de la empresa.
Además influye de forma indirecta sobre la cantidad demandada de los productos.
Aunque McDonald’s cada vez da más importancia a otras variables como el
producto o la distribución, reconoce la importancia del precio como factor
diferenciador del producto.
El precio es una variable controlable de marketing, y McDonald’s trata siempre de
actuar sobre ella para tratar de alcanzar sus objetivos.
Lo que pretende McDonald’s, como cualquier otra empresa, es maximizar sus
beneficios y conseguir una alta participación en el mercado, este era, sobre todo,
su objetivo en sus comienzos, y por ello establecía precios de penetración más
187
bajos que fueron aumentando a medida que aumentaba la participación en el
mercado. Hoy en día sus precios son elevados porque se quiere mantener una
imagen de prestigio.
Sin duda, es obvio que McDonald’s mantiene una estrategia de precios de
alineamiento con los competidores, ya que como podemos comprobar los precios de
McDonald’s son muy similares a los de sus competidores más directos y centra sus
acciones en otras variables como el producto o la comunicación.
McDonald’s conoce a la perfección cuál es su mercado-meta y su objetivo ha sido
posicionarse en dicho mercado como líder, algo que ya ha conseguido, por ello sus
precios están acordes con las características de su mercado, precios altos para
personas con ingresos medios y elevados.
Pero McDonald’s presta mucha atención a la estructura competitiva del mercado y
vigila continuamente las estrategias de precios seguidas por sus competidores y sus
reacciones ante las decisiones tomadas por la empresa, porque sabe la influencia
que la estructura competitiva tiene sobre el precio.
McDonald’s actúa en le mercado de comidas rápidas junto a otras empresas líderes
como Burger King, Kentucky fried Chicken, entre otras, un mercado con pocos
oferentes y numerosos demandantes, donde McDonald’s se posiciona como líder.
Estamos, por tanto, ante un caso de oligopolio, por ello existe una relación de
dependencia entre todos los competidores y la fijación
determinada por las prácticas de la competencia.
Marketing
188
de precios viene
McDonald’s trata de diferenciar sus productos para que los consumidores sean
menos sensibles a los precios. Trata de diferenciarlos a través de la calidad, porque
cuanto mayor sea la calidad percibida menor es la sensibilidad ante le precio.
Independientemente de los costes y la demanda habitualmente McDonald’s cambia
sus precios de acuerdo con las acciones que llevan a cabo sus competidores y el
precio del Big Mac es similar al precio medio del sector.
Pero el precio del Big Mac es variado a lo largo del año por medio de aciones
promocionales, a través de ofertas, regalos, y reducciones de precios en general.
Utiliza también la estrategia de precios psicológicos para estimular la compra, así
utiliza un precio alto a modo de precio simbólico y ello implica considerar al
producto como de alta calidad. También utiliza la estrategia de precios redondos y
tratando siempre de no superar los umbrales psicológicos de los precios.
Pero lo que nunca utiliza McDonald’s es la discriminación de los precios porque
utiliza un precio similar en todos los países del mundo, produciéndose diferencias
escasas debidas a los distintos tipos de cambio.
LA DISTRIBUCIÓN.
Desde el punto de vista de la gestión comercial de la empresa, la distribución es
una de las principales variables del marketing-mix, debido a que es una variable
indispensable a la hora de la venta de los productos, además influye en los otros
189
componentes
del
marketing-mix,
tales
como
la
política
de
precios
o
el
del
importante
e
posicionamiento del producto con respecto a la competencia.
Ya
hablamos
cuando
nos
referimos
a
los
proveedores
impresionante sistema de distribución y aprovisionamiento de McDonald’s, cómo los
productos llegaban en pequeños lotes dos o tres veces por semana provenientes de
grandes centros de aprovisionamiento.
Pero McDonald’s no es una empresa que necesite numerosos intermediarios, por
ello su canal de distribución es bastante corto, es decir, McDonald’s con respecto a
sus intermediarios utiliza lo que se denomina estrategia de distribución exclusiva.
Este tipo de estrategia implica que, a nivel minorista, se utilice un único
intermediario en un territorio delimitado. Esto permite a McDonald’s tener un
control absoluto del programa de marketing que va a desarrollar a su producto. Por
su parte, el minorista obtiene un mercado en exclusiva, en el que no va a encontrar
ningún tipo de competencia.
McDonald’s así, funciona a través de franquicia siguiendo un estricto sistema de
reclutamiento de los intermediarios.
Pero, ¿cómo empezó para McDonald’s la carrera de las concesiones?:
Durante sus primeros años de vida McDonald’s funcionaba a través de concesiones.
En 1957 Ray Kroc había reunido todos los elementos que necesitaba para que
McDonald’s triunfara. Su sistema de concesiones les brindaba a los empresarios la
oportunidad de establecer un negocio propio sin tener que pagar una suma
Marketing
190
exorbitante por los derechos y sin adquirir compromisos injustos de compras. La
fama del éxito de sus concesionarios atraía a decenas de individuos que estaban
dispuestos a invertir sus ahorros de toda una vida para ponerse a hacer
hamburguesas. Sus acuerdos con proveedores de fuera les estaban brindando a
docenas de compañías pequeñas pero innovadoras la oportunidad de obtener
beneficios en pedidos de gran volumen sin tener que pagarle comisión a Kroc.
El sistema sumamente disciplinado de McDonald’s había fijado altas normas de
calidad, servicio y aseo, antes desconocidas en la industria de la comida rápida.
Pero Kroc no era una persona que quisiera hacerse millonario, y aunque llegó a
serlo, su visión de negocios era bastante escasa financieramente hablando.
El ingreso de su compañía provenía casi todo del 1.9 % que les cobraba a los
concesionarios sobre el volumen de sus ventas, pero la cuarta parte de eso (el
0.5%) tenía que entregársela a los hermanos McDonald’s. No cobraba grandes
sumas por derechos territoriales. El valor de una concesión era inicialmente de
$950, y cuando se aumento en 1956, ascendió apenas a $1.500.
Lo que convirtió a McDonald’s en una máquina de hacer dinero no tuvo nada que
ver con Ray Kroc ni con los hermanos McDonald’s, ni siquiera con la popularidad de
las hamburguesas. McDonald’s ganó su dinero con bienes raíces y con una sencilla
fórmula ideada por Harry J. Sonneborn a quien Kroc contrató en 1956.
Su estrategia de inversiones es la razón más importante de que hoy McDonald’s
pueda jactarse de ocupar una posición financiera sin precedentes en el negocio de
servicio de comidas rápidas.
191
A Sonneborn es preciso atribuirle el haber convertido el impecable sistema
operativo Kroc-Turmer en una corporación altamente rentable. Esto lo hizo
encontrando una novedosa manera de hacer dinero que no estaba en conflicto con
las ideas de Kroc sobre la equidad para con los proveedores y los concesionarios.
En lugar de cobrar grandes sumas por las concesiones o de sacar tajada del precio
de lo que los proveedores les vendían a los concesionarios, Sonneborn concibió la
idea de ganar dinero con bienes raíces que McDonald’s les arrendaría a estos
últimos.
La fórmula de Sonneborn encajaba a la perfección con la idea de Kroc de asociarse
con los dueños de los concesionarios. Al mismo tiempo resolvía el mayor problema
de los empresarios, el conseguir los fondos del coste del terreno y del edificio.
Otorgando la concesión restaurante por restaurante, Kroc controlaba la calidad de
las operaciones; pero los operadores independientes a quienes atraía no tenían ni
los $30.000 que entonces se necesitaban para adquirir un terreno ni los $40.000
para construir el edificio. A la mayor parte de ellos tampoco les era posible
conseguir el dinero prestado.
Sonneborn propuso una solución sumamente sencilla: McDonald’s fundaría una
compañía llamada Franchise Realty Corporation, que se encargaría de buscar sitios
para restaurantes y tomarlos en arrendamiento, de propietarios que estuvieran
dispuestos a construir allí un McDonald’s, que también le arrendarían a la
compañía. Con estos propietarios, Franchise Realty celebraría un contrato de
arrendamiento a veinte años y luego le subarrendaría el terreno al concesionario,
con un recargo en el arrendamiento por el servicio prestado.
Marketing
192
En sus negociaciones, Sonneborn no cedió a lo que querían los propietarios de los
locales, o sea que el arrendamiento se basara en un porcentaje de las ventas del
restaurante, sino que insistió en que McDonald’s pagaría un canon fijo mensual
entre $500 y $600. Al subarrendar el local, recargaba este canon primero en un
20% y después en un 40%.
Mientras un restaurante estuviera funcionando, McDonald’s sacaría por lo menos su
40% de margen de arrendamiento.
Franchise Realty produjo numerosos beneficios. McDonald’s cuando comenzó a
subarrendar los locales, le exigió un depósito de garantía de $7.500; la mitad de
esa suma les era devuelta a los quince años, y la otra mitad a los veinte años.
Mientras tanto McDonald’s tenía el usufructo del dinero, y Sonneborn lo utilizó para
desarrollar su segunda parte del plan, que fue la compra de bienes inmuebles.
Con todo ello y con una compleja trama financiera McDonald’s comenzó pronto a
manejar cifras desorbitantes que le permitían invertir cada vez más en mejoras de
la calidad y el servicio de sus restaurantes, en la investigación para nuevos
productos, etc.
Hoy en día poco ha cambiado, quizás las cifras asociadas a una franquicia, que se
han elevado hasta estar entre las más caras, debido a que la marca McDonald’s es
líder en ventas y es una marca de conocido prestigio.
McDonald’s concibe el sistema de franquicias como una auténtica asociación entre
un empresario independiente y una compañía, cuyo prestigio y experiencia están
reconocidos en todo el mundo.
193
Toda la experiencia adquirida por McDonald’s, sumada a la sofisticada tecnología de
nuestros tiempos, está a disposición de todos los franquiciados a través de un
equipo de especialistas que ofrecen consultoría en las más diversas áreas,
incluyendo: operaciones, marketing, administración, finanzas, recursos humanos,
entrenamiento, compras, desarrollo mobiliario e ingeniería de equipos.
Para adquirir los conocimientos necesarios para la operación y administración del
local y para sentirse totalmente conocedor y seguro del éxito de su negocio, el
futuro franquiciado deberá participar en un programa de entrenamiento de
aproximadamente 9 meses.
Asimismo, el sistema McDonald’s de franquicias es el único en el mundo que incluye
en su entrenamiento un curso de una semana en la Universidad de la Hamburguesa
en Chicago, EE.UU.
Jamás encontraremos una franquicia otorgada a un grupo de inversores,
corporaciones o sociedades, ya que la larga experiencia de McDonald’s demuestra
que el éxito del local deriva del otorgamiento de la franquicia a una persona física.
Todas las inversiones en el área inmobiliaria, incluyendo selección de la ciudad,
búsqueda del lugar, adquisición del terreno, proyecto y construcción del local, son
íntegramente asumidas por McDonald’s. De esta forma, el candidato a Franquicia
no necesita movilizar recursos propios en las normalmente voluminosas inversiones
relacionadas con este aspecto. El franquiciado también podrá contar con la
experiencia de los proveedores aprobados y desarrollados en el sistema.
Marketing
194
Con esta filosofía, el franquiciado de McDonald’s deberá dedicarse con exclusividad
a la operación diaria del local, lo que significa que le está vedado involucrarse
directa o indirectamente con cualquier tipo de negocio.
Hemos de tener en cuenta que la empresa productora, esto es McDonald’s, es el
líder del canal de distribución, por ello es ella quien impone al resto de los
miembros del canal, los franquiciados, las normas y formas de comportamiento,
reduciendo así los posibles conflictos que puedan surgir en el canal de distribución.
Es el franquiciador, McDonald’s, quien orienta todas las acciones
hacia la
consecución de los más altos estándares de calidad y buen servicio, y esta filosofía
es transmitida a todos los franquiciados.
Cuando hablamos de franquicia estamos hablando de un sistema vertical de
marketing contractual, donde los miembros del canal son personas físicas que
deciden coordinar sus actividades relativas al proceso de distribución a través de
acuerdos que quedan reflejados en contratos.
Hemos de tener en cuenta que cada uno de los franquiciados es un minorista que
vende los productos, en este caso las hamburguesas, al consumidor final. Ellos
constituyen el final del canal de distribución, el que conecta directamente con el
mercado. Por ello McDonald’s en previsión a sus futuros ingresos realiza un
importante proceso de reclutamiento y selección de sus franquiciados que han de
cumplir una serie de requisitos de carácter personal y financiero.
¿Cómo ha de ser el franquiciado?
195
El aspirante a franquiciado ha de cumplir una serie de requisitos:
•
Espíritu emprendedor, dinamismo y fuerte deseo de éxito.
•
Trayectoria empresarial exitosa.
•
Conocimientos en el área de ventas y habilidad para relacionarse con la
gente.
•
Disposición para participar de un entrenamiento que, en régimen de tiempo
integral, llevará aproximadamente 9 meses.
•
Voluntad de residir en la zona donde funcionará el local.
•
Cumplimiento de requisitos financieros:
El sistema de franquicias de McDonald’s funciona basándose en que la compañía se
ocupa de hacer toda la evaluación del sitio y selección del lugar, obtiene el terreno
y construye el edificio. El franquiciado realiza la inversión en equipamiento y gastos
de pre-apertura. La capacidad financiera mínima requerida es de $120.000.
El costo de derecho de la franquicia es de $45.000. La inversión en equipamiento
(cocina,
sillas,
mesas,
decoración,
iluminación,
carteles,
etc.)
es
de
aproximadamente $450.000+IVA.
Adicionalmente, el franquiciado deberá afrontar los gastos de pre-apertura hasta el
inicio de su explotación comercial.
Estos incluyen, entre otros, gastos de selección y entrenamiento de su personal,
publicidad y acciones pre-apertura y gastos de entrenamiento los que ascienden a
$80/100.000 + IVA. También deberá efectuar un depósito de $15.000, que le
fueron devueltos al finalizar el contrato de franquicia (20 años).
Marketing
196
La inversión total asciende así aproximadamente a $600.000. Existen dos formas
de acceder a la franquicia. Para una franquicia convencional el Franquiciado deberá
disponer del 40% de esta suma (o sea $240.000) líquidos, comprobables y que le
pertenezcan. El saldo podrá ser financiado por determinadas entidades bancarias
locales, las que posean una línea de crédito para franquiciados de McDonald’s.
La otra manera de acceder puede ser denominada como franquicia no convencional
y el aspirante deberá disponer de $120.000. la modalidad de este último contrato
es una opción cuyo objetivo es el de facilitar una fórmula de acceso a la franquicia
McDonald’s para candidatos excepcionales que sin embargo no reúnen la
disponibilidad financiera necesaria para optar por una franquicia convencional. En
este caso McDonald’s compra el equipamiento y lo alquila al franquiciado. La
duración de este tipo de contrato es de 3 años, y el franquiciado puede ejercitar su
opción de compra en cualquier momento a partir del primer día del segundo año.
Una vez ejercida la opción el Franquiciado puede recurrir a financiación bancaria
para completar el total del costo de la franquicia.
Los costes de desarrollo y equipamiento del local son los mismos para ambas
categorías y la duración es de 20 años.
Pero hoy en día existen unos 2.547 locales operados directamente por la empresa;
unos 8.735 restaurantes gestionados mediante concesionarios y unos 1.136
considerados como una sociedad entre McDonald’s y un empresario local.
Son numerosos los locales en el extranjero y la compañía dispone de tres
subsidiarias norteamericanas que se ocupan de las operaciones de la empresas
extranjeras
Estados
Unidos-
McDonald’s
Australian
Property
Corporation;
McDonald’s Deutschland y McDonald’s System of France- así como subsidiarias en
197
el extranjero: en Australia, Alemania, Antillas Holandesas, Canadá, Francia e
Inglaterra.
Entre los noventa y nueve países en que había restaurantes McDonald’s en 1991,
los que tenían mayor cantidad de locales eran: Estados Unidos (8.764), Japón
(865), Canadá (642), Inglaterra (400), Alemania (391) y Australia (304).
McDonald’s cuenta en la actualidad con 231 restaurantes en España, durante este
año tiene previsto abrir unos 70 nuevos restaurantes, hasta alcanzar los 300
locales a final de año, en los que se invertirá unos 15.000 millones de pesetas.
Hasta el 2002 McDonald’s España invertirá 50.000 millones de pesetas en la
apertura de 210 nuevos restaurantes, lo que generará la creación de 10.500
empleos.
En nuestro país McDonald’s encabeza una lista de cien franquicias que operan en
toda España por volumen de facturación, con 35.556 millones de pesetas en 1997,
frente a los 28.100 del año anterior, según publica la revista “Franquicia de Hoy”.
Los cuatro siguientes puestos son para franquicias españolas: Telepizza (comida
rápida) que facturó 33.122 millones de pesetas en 1997, seguida de Mango
(distribuidora y fabricante de ropa) con 31.500 millones; MRW (transporte urgente)
con 28.700 millones;
y el quinto para Alta Gestión (de trabajo temporal) con
20.815.
Marketing
198
250
200
150
100
Rodilla
McDonald's
0
pizza Hut
50
Facturación de franquicias españolas
35.556
20.815
33.122
28.700
McDonald's
Telepizza
Mango
MRW
Alta gestión
31.500
199
La inversión total necesaria más alta corresponde a McDonald’s (250 millones de
pesetas), seguida de New Park (centro de ocio familiar que requiere 100 millones
de
pesetas)
Pizza
Hut,
Kentucky
Fried
Chiken
y
Rodilla
(50
millones
respectivamente) y cuarenta millones en Mango.
LA COMUNICACIÓN Y LA PUBLICIDAD EN MCDONALD’S
McDonald’s utiliza como instrumentos de comunicación para su producto Big Mac, la
publicidad, la promoción, y la fuerza de venta, que son de tipo no personal y
controlables, de manera que la empresa puede asegurar tanto el contenido como la
forma de los mensajes que emite. Por otro lado, al ser instrumentos impersonales
el tipo de mensajes que utiliza es uniforme y estandarizado para un grupo muy
elevado de personas con características muy heterogéneas: tanto niños como
adultos y de diferentes clases sociales.
Pero los instrumentos de comunicación están siempre acordes con el resto de los
componentes del marketing-mix: precio, producto y distribución, si no la
comunicación no tendría sentido alguno.
Es una realidad que McDonald’s lleva a cabo una importante planificación de la
comunicación, que consta de varias partes:
•
El Big Mac tiene como público objetivo personas entre 13 y 55 años, y
siendo el Big Mac el producto estrella y más conocido de McDonald’s, el objetivo
Marketing
200
principal de la comunicación es el recordar la existencia del producto y
mantener y aumentar las ventas entre un 60 y una 70%.
•
La estrategia de comunicación que sigue McDonald’s es la de pull o
aspiración porque va orientada a un público objetivo masivo.
Para McDonald’s la base de su comunicación se encuentra en la publicidad y por
supuesto utiliza una amplia gama de tipos de la misma:
•
En función del contenido McDonald’s utiliza “publicidad del
producto”, y
más concretamente publicidad primaria con el
objeto de aumentar su demanda. Y como la mayoría de las
empresas utilizan publicidad corporativa.
•
En relación con el destinatario la publicidad del Big Mac, es una publicidad
general
o
indirecta,
dirigida
a
un
público
masivo,
no
identificado
individualmente, utilizando televisión, prensa, radio...
La publicidad como en todas las compañías está encuadrada en una campaña
publicitaria, cuya planificación ha seguido los siguientes pasos:
•
El objetivo establecido es el de influenciar al público con su campaña y tratar
de influir en el proceso de decisión del consumidor. Por ser el Big Mac el
producto estrella de McDonald’s y por tanto el más conocido, los objetivos
publicitarios irán dirigidos a la fase comportamental y afectiva, tratando siempre
de acelerar el proceso de decisión de compra.
•
McDonald’s entre toda la población ha identificado su público objetivo a las
personas cuya edad se encuentran entre los 14 y 55 años, de clase media,
201
aunque también podemos incluir como público objetivo a los niños menores de
7 años debido a que el 42% de sus clientes están en esa edad.
•
McDonald’s habitualmente establece como presupuesto publicitario el 3%
sobre las ventas previstas. De hecho es la tercera empresa mundial en gasto
publicitario después de Procter and Gamble y Philip Morris.
La creación publicitaria
Una vez que McDonald’s ha determinado cuál es su público objetivo y sabe que su
objetivo es dar a conocer el producto a las personas que no lo conocen y
recordarles a las que lo conocen que todavía existe, pasamos a las fases de
creación publicitaria:
•
Lo que pretende la empresa es destacar aquellos aspectos del producto que
pueden motivar a los consumidores, tales como la calidad, el apetito, la comida
rápida y sana, un lugar agradable para comer con diversión. Y sobre todo tratar
de inhibir los frenos, tales como la localización del local, las calorías, el miedo
por una comida hecho tan rápidamente, etc.
•
La
satisfacción
representar
al
seleccionada
producto
es
por
la
McDonald’s
comida
sana,
para
más
concretamente la calidad, y ello es representado en los
anuncios cuando sólo parece la imagen de un Big Mac y dicen
sus ingredientes que aparecen con una imagen fresca.
Marketing
202
•
La empresa ha tratado siempre de construir el manifiesto publicitario
teniendo en cuenta unos principios básicos, tales como la fuerza visual de la
imagen, la denotación- connotación, esto es,
el anuncio dice que es sano y
parece que tiene muchas calorías; pero lo que siempre se ha pretendido es la
rapidez en la comunicación, utilizan la imagen del Big Mac en lugar de un
mensaje escrito.
¿ Qué medios y soportes utiliza McDonald’s?
McDonald’s deja libertad a sus franquiciados para que opten por colocar un anuncio
en los periódicos locales o regionales.
Escasamente se utilizan las revistas como medio publicitarios aunque en sus
principios aparecían asociados a una imagen de calidad. Sin duda uno de los
medios que más utilizó McDonald’s en sus comienzos fue la radio, destacando un
anuncio en el que se recitaban los ocho ingredientes del McDonald’s a modo de
trabalenguas.
Pero McDonald’s es una empresa muy grande y está distribuida por casi todo el
mundo, con multitud de franquicias, por ello son múltiples los medios utilizados en
la publicidad, ya que siempre se deja un margen de libertad a la franquicia para
que utilice el medio que crea conveniente de acuerdo con las características de la
región.
A pesar de esta aparente libertad McDonald’s lleva a cabo un importante control de
la publicidad de su empresa incluso,
en Estados Unidos existen cooperativas de
publicidad compuestas por franquiciados con el fin de soportar mejor los gastos
203
derivados de esta práctica y poder llevar a cabo una publicidad más efectiva y
eficiente.
Hemos de tener en cuenta que la empresa lo que pretende es que sus anuncios lo
vean el mayor número de personas posibles, y comunicar los mensajes de la
compañía de forma tal que provoque en la población objetivo el desplazamiento
psicológico deseado.
Esta empresa es una de las que emplea más recursos en publicidad, sólo en
Estados Unidos en 1990 se gastó más de 300 millones de dólares a nivel nacional
utilizando como soporte fundamental la televisión.
En Estados Unidos la mayor parte de la publicidad y de la promoción se hacía en
medios locales y en la actualidad la realiza mayormente el departamento
corporativo de mercadeo y no los concesionarios locales.
McDonald’s en España utiliza tanto la televisión pública como cadenas privadas,
complementando estas acciones con publicidad en radio, y prensa.
Si nos referimos a publicidad exterior nos encontramos con vallas publicitarias por
todo el país, autobuses, cabinas de teléfono, campos de fútbol, etc. Y reparte su
presupuesto en publicidad unos 600 millones, entre los diferentes soportes siendo
la televisión el que mayor porcentaje recibe.
Como hemos explicado anteriormente cada franquiciado puede realizar su
publicidad y si es buena pasa a la alta dirección de la empresa y ella la extiende a
nivel nacional o incluso internacional. Así sirve como prueba publicitaria la de los
Marketing
204
franquiciados y si ha tenido éxito a nivel provincial el éxito nacional o internacional
está prácticamente asegurado.
También hemos de tener en cuenta que existe la “publicity” que no es controlada
por la empresa y que puede afectarle de forma positiva o negativa.
Por último hemos de citar el último instrumento de publicidad, las relaciones
públicas. McDonald’s realiza numerosas campañas de ayuda a los necesitados,
colaborando con instituciones benéficas, sin duda la empresa es considerada como
el fondo de caridad más grande de Estados Unidos.
Como la empresa no podía controlar el fondo de dinero que cada uno de los
concesionarios o franquicias aportaba a la publicidad, en 1967 se creó la
Cooperativa Publicitaria Nacional de los Operadores (OPNAD) que es la que mejor
refleja el poder que los operadores de McDonald’s ejercen mediante la toma
colectiva de decisiones.
Un comité de esta cooperativa aprueba los presupuestos nacionales de publicidad,
las compras del espacio o tiempo en los diversos medios y revisa los programas
publicitarios.
McDonald’s se vale de una sóla agencia para la publicidad, pero los concesionarios
emplean 45 agencias cada una de las cuales desarrolla promociones y su
correspondiente publicidad para los mercados locales.
Dos veces al año McDonald’s se reúne con los jefes de las agencias y los miembros
del comité OPNAD para discutir nuevos planes de mercadeo y revisar el desempeño
205
de las existentes. Y cada año con el mismo grupo de las 167 cooperativas locales se
reúnen para discutir planes y presupuestos anuales de mercadeo, y el año siguiente
se divide en ocho o diez períodos durante los cuales se pondrá énfasis en distintos
productos en la publicidad.
El vehículo principal de la influencia sobre los concesionarios que ejerce McDonald’s
sigue siendo la OPNAD, el comité de 60 miembros, con 31 concesionarios elegidos y
29 gerentes regionales de McDonald’s. Como cada concesionario tiene un voto y
cada gerente medio voto el control de la OPNAD está firmemente en manos de los
propietarios administradores de McDonald’s.
El OPNAD es uno de los organismos más poderosos en la publicidad de los Estados
Unidos, puesto que controla un fondo nacional de publicidad que hoy pasa de 180
millones de dólares.
LA PROMOCIÓN EN LA EMPRESA “HAGA UN BIG MAC”
La promoción consiste en una serie de técnicas cuyo objetivo es estimular las
ventas, para ello, la empresa lleva a cabo una serie de acciones a corto plazo que
provocan unos efectos temporales sobre las ventas.
promoción
dirigida
fundamentalmente
a
los
McDonald’s utiliza una
consumidores
finales,
pero
la
promoción también puede estar dirigida a los intermediarios, a los prescriptores y a
la fuerza de venta.
McDonald’s desde 1970 aproximadamente está realizando promociones como
complemento de sus actividades publicitarias y de fuerza de venta, para elevar sus
Marketing
206
ventas, hacer conocer nuevos productos, disminuir la influencia del precio de
compra y aumentar la fidelidad a la marca.
McDonald’s, con respecto a las técnicas promocionales empleadas con los
consumidores, utiliza tanto promociones por el precio, como por el objeto, como
por el juego.
Una de las promociones más conocidas realizadas por McDonald’s se puso en
práctica alrededor de 1977, en Kansas City, donde se inventó un sistema ideal de
empaquetar las hamburguesas, las papas fritas y la
gaseosa en cajas diseñadas
como trenes de circo e incluía un regalo para los niños. Este nuevo paquete recibió
el nombre de “Happy Meal”. A partir de este momento fue la promoción más
importante del McDonald’s. Podemos observar cómo la promoción está destinada
exclusivamente a un sector de nuestro público- objetivo, los niños; McDonald’s
sabía que si incitaba a los niños, éstos vendrían con sus padres y amigos que
consumirían otro tipo de productos en el restaurante.
Otra de las promociones más conocidas, era una promoción por el objeto, que fue
establecida por la firma Simon Marketing, que consistía en repartir una serie de
tarjetas a todos los clientes que adquirían un producto en el restaurante.
Los
clientes rascaban con cuidado la parte trasera de la tarjeta e inmediatamente
conocían si habían conseguido algún tipo de premio o no.
Centrándonos en nuestro producto, el Big Mac, una de las promociones más
importantes fué la que se denominaba “Haga un Big Mac”.
207
La importancia de esta promoción reside en que fue la primera lanzada a nivel
nacional, era una combinación de promoción por el juego y por el objeto, porque se
entregaban tanto premios directos, como diferidos, además de participar en
concursos. McDonald’s invirtió en esta promoción, en el de total de premios, casi
$8000000, pero esta inversión se tradujo en un importante crecimiento de las
ventas, por lo que la inversión fue recuperada en menos de dos semanas de la
promoción.
Sin duda el éxito de esta promoción residió en que el incentivo era adecuado, la
mayoría eran regalos directos, era una idea original que nunca había realizado la
competencia, y estaba perfectamente organizada, porque los clientes recibían los
premios directamente o en un corto espacio de tiempo.
McDonald’s sigue la acertada estrategia de aplicar distintas promociones a lo largo
del año. Pero hay una que permanece y que no es sustituida por otra nunca, es el
caso de los Mac menús, que ofrecen el producto base, esto es la hamburguesa, y
las patatas y el refresco a un precio inferior que si adquiriesen los productos por
separado, esto favorece la venta de productos que tiene una menor demanda como
son las patatas por ejemplo. Un claro descenso del precio está en que el Big Mac
posee un precio de 375 ptas, si se toma sólo, pero si se adquiere un Mac menú
posee un precio de 595 ptas, ofrecen por algo más de 200 ptas una bolsa de
patatas y un refresco, a elegir, ambos de tamaño mediano.
Otra de las promociones realizadas en este último año, se utilizó para promocionar
la venta de los Mac menús, era el juego del “Monopoly”, adquirías un menú y en el
refresco y las patatas había una etiquetas. Dichas etiquetas eran de dos tipos,
Marketing
208
algunas poseían premios directos, helados, patatas, etc, canjeables en la próxima
visita, con ello nos asegurábamos la vuelta al local de los consumidores. Otras
etiquetas poseían nombres de calles del juego de mesa “Monopoly” que deberíamos
ir coleccionando y pegando en unos cartones que te regalaban con la compra, había
que completar una serie de grupos de calles de diferentes colores, cuando se
lograba coleccionar las calles, se conseguían premios de diferente valor, tales como
una moto, un viaje, un televisor, un coche, etc.
Para incentivar la compra de los menús “super”, esto es, con refresco y patatas de
tamaño grande, se podían conseguir el doble de etiquetas que con un menú tamaño
mediano.
Otra de las promociones que realiza la empresa es la de vender dos productos
iguales, dos Big Mac por ejemplo o un precio inferior que la suma de los precios de
ambos.
La promoción más reciente que conocemos del Big Mac es el llamado “Día Big Mac”
celebrado el 24 de mayo del 2000. Esta promoción consistía en que todo lo
recaudado ese día vendiendo esta hamburguesa sería destinado a una obra
benéfica, la Casa de Ronald McDonald’s, con ello no sólo se consiguió que la gente
acudiese al local, sino que incentivó la compra de este producto, y se favoreció la
imagen de la empresa, como empresa solidaria que dedica gran parte de sus
ingresos a la comunidad.
LA FUERZA DE VENTA
209
La fuerza de venta de una empresa está formada por el conjunto de personas que
realizan actividades relacionadas fundamentalmente con la venta de los productos
que ofrece McDonald’s. Pero nosotros ya hablamos de los trabajadores que actúan
la mayoría como vendedores directos de las características de los mismos, por lo
tanto este epígrafe está centrado principalmente en las estrategias seguidas por
McDonald’s para con la fuerza de venta.
Para McDonald’s la fuerza de venta es lo más importante porque sabe que la
actuación adecuada de la fuerza de venta da la imagen de calidad y buen servicio
que busca la empresa y la fuerza de venta supone el mayor y más correcto canal
de comunicación hacia los clientes. Y Junto a la publicidad y la promoción de la que
ya hemos hablado, forman parte del Plan de Comunicación de la empresa.
Las principales funciones que tiene la fuerza de venta de la empresa McDonald’s es
la de la venta en sentido estricto, ayuda la cliente y
proporcionar información
acerca de los productos de la empresa.
Ninguno de los vendedores pertenece a la plantilla de le empresa, colaboran con la
empresa pero no se integran en su plantilla, la colaboración se articula a través de
contratos que no suponen un vínculo de relación laboral fija y los honorarios que
reciben dependen casi todos de los productos vendidos aunque también poseen una
parte fija.
La fuerza de venta de McDonald’s está organizada por zonas, ya que la forma de
actuar de cada vendedor dependerá de la zona donde se encuentre el restaurante.
Marketing
210
22.16.- Artículo 14.- El riesgo de un rumbo fijo empresarial en un mundo
incierto (Francisco J. Manso Coronado. EXPANSIÓN, lunes 22 de agosto de 1994)
Nuestro entorno, al que se le reconoce como turbulento, se caracteriza por
ser
discontinuo y novedoso, donde los cambios se producen más
rápidamente que la reacción empresarial y la visibilidad del horizonte es
muy dificultosa, pudiendo contar tan solo con la ayuda de leves señales de
alerta, lo que lleva a tener que desarrollar un estilo de dirección por
sorpresas.
Por necesidad de adaptación, el management está inspirado, en todos sus
aspectos, en el fenómeno de la evolución que se manifiesta en la tecnología, la
sociología, la política, la economía, etc., lo que le obliga a renunciar a adoptar
modelos ideales y permanentes de las acciones humanas en el campo de la
dirección empresarial. Esto exige intuir y comprender la lógica de la evolución para,
finalmente, renunciar a la noción de perfección que solo tendría sentido en un
universo estático. El sentido de la evolución está tan presente en la visión actual
del mundo, que la publicidad lo explota cada vez que invoca los nuevos modelos,
los nuevos productos, con el mensaje implícito de que es lo más apto para
sobrevivir en un mundo competitivo. En este marco de referencia el perfeccionismo
puede llegar a ser un obstáculo para el progreso, además de no ser rentable.
Una pregunta que con frecuencia se hacen los científicos es por qué la relatividad y
por qué la turbulencia. El problema cultural a vencer, en nuestro tiempo, es el de
seguir funcionando con los principios físicos aristotélicos que definían al mundo
como intrínsecamente ordenado, en el que, por tanto, no hay problemas de
organización. Por eso, uno de los desafíos actuales es el de investigar los
mecanismos capaces de generar leyes de orden, a partir del desorden y del caos.
211
La teoría del caos, de la que tanto se habla, se ocupa del comportamiento irregular
e imprevisible de los sistemas dinámicos. Además, las ideas científicas, tal como
ahora se entienden, no cambian de forma ordenada, por evolución, sino por
revolución, de forma que un conjunto de ideas reemplaza a las anteriores, de
golpe. En resumen, el ritmo de la vida, desde el final del siglo XX, nos ha
acostumbrado al cambio repentino, arbitrario, y a veces inexplicable.
Ante todo este panorama, es lógico que una de las cuestiones más candentes, en
estos momentos, sea profundizar en la comprensión de cual es la verdadera
naturaleza del cambio; dónde están las cosas, después de todo. A propósito de
esta cuestión, hace algún tiempo salieron a los medios de comunicación los últimos
descubrimientos de los paleontólogos, donde podemos observar que es lo que pasa
también en la naturaleza, que nos obliga a revisar la idea tradicional que habíamos
heredado de Darwin, relativa a la evolución gradual de las especies, de forma casi
inapreciable. Por el contrario, lo que al parecer ocurre es que la evolución de las
especies se produce por explosiones repentinas, cambios rápidos. Esto es lo que se
está llamando "equilibrio puntuado", que fue propuesto en el año 1972 por los
científicos norteamericanos Gould y Eldredge. Ahora, años más tarde, el citado
equilibrio puntuado, ha madurado y es ampliamente aceptado, como la mejor
forma de interpretar los modelos de evolución geológica.
Y aunque las evidencias del cambio han estado siempre presentes, nadie fue
consciente hasta que Darwin nos ofreció la posibilidad de darnos cuenta con su
libro El origen de las especies, posiblemente uno de los trabajos más influyente de
los publicados. Pero este gradualismo darwiniano debería suponer que las especies
en mutación estarían presentes en la mayor parte de las huellas que nos dejan los
fósiles. Sin embargo, para mayor desorientación, las especies parecen mantenerse
Marketing
212
con pequeños cambios durante millones de años. Gould y Eldredge dicen que no
tiene sentido intentar buscar pruebas de cambio gradual en el registro fósil, porque
no existen. Las especies evolucionan muy rápidamente, en pocos miles de años,
pero una vez que han evolucionado, permanecen, sin cambio, durante muchos más
de los que tardan en evolucionar.
Pero lo más sorprendente es la conclusión: en general, las criaturas son
conservadoras y hacen todo lo posible por mantener un rumbo fijo, en un mundo
incierto, con el propósito de transmitir sus genes a las generaciones siguientes. Y
además, el cambio, cuando se culmina, lo que significa que ha tenido éxito la
mutación, tiende a producirse con más eficacia en poblaciones pequeñas y
periféricas de una especie, en lugar de hacerlo en grupos grandes, donde tales
mutaciones pueden resultar ahogadas. Gould y Eldredge tomaron estas ideas de
la genética. También lo habrían observado en ciertos segmentos de nuestra actual
organización empresarial.
Pero esta teoría del "equilibrio puntuado" tiene otras importantes consecuencias.
La evolución siempre se ha asociado con cambio lento y desarrollo ordenado, de lo
simple a lo complejo. Pero si para que se produzca la especiación (que no es lo
mismo que especialización; especiación es la configuración de especies distintas)
hace falta que se den un conjunto muy especial de circunstancias, lo que significa
que no sólo intervienen los mecanismos de selección natural, cotidiana; entonces
las mutaciones pueden venir determinadas por factores muy diferentes de los
intrínsecos a las capacidades de las criaturas mismas. El cambio, en la naturaleza,
adopta un curioso sentido de contingencia, planteamiento semejante al que
incorporan, en los últimos años, los enfoques de planificación estratégica de las
organizaciones humanas.
213
Si cambiamos de panorama y volvemos al mundo de la economía, no es nueva la
conceptualización de la crisis como un mal necesario para recuperar la vitalidad.
Pero el actual proceso de cambio tecnológico acelerado, principalmente alrededor
del bloque informática, telecomunicaciones y nuevos materiales, está exigiendo
llevar a término un complejo proceso de adaptación cultural y organizativo, difícil
de cumplir de forma sincrónica, puesto que los tiempos del cambio técnico y del
cambio social están desajustados. Esto hace que la flexibilidad, la innovación
permanente y la capacidad de reacción, sean las condiciones de éxito, o incluso de
supervivencia, en nuestro tiempo.
Tom Peters, extraordinario observador del entorno empresarial, en su libro
Liberation Management vuelve a ser un revolucionario de las ideas de la cultura del
management.
Es
un
libro
dedicado
fundamentalmente
a
dos
ideas:
la
desorganización y la flexibilidad. La desorganización es la contraseña, y la
flexibilidad el plan de juego. La capacidad de actuación de la empresa, en
respuesta a los cambios inesperados, dependerá de su capacidad de control sobre
los recursos técnicos, humanos, económicos, financieros, etc. Por eso, los
especialistas hablan del triángulo estratégico que consiste en la articulación o
alineamiento de la estrategia, la estructura y las tecnologías de la información.
Frente a todo esto, los métodos de planificación han tenido que adaptarse
profundamente, después de comprobar la inutilidad de los métodos tradicionales.
La producción en nuestro tiempo de fenómenos singulares impiden establecer
configuraciones válidas para el futuro, basadas en las del pasado. Ha desaparecido
la alta previsibilidad del pasado, especialmente en el ámbito tecnológico, lo que ha
afectado especialmente a las empresas maduras, influyendo, finalmente, en la
Marketing
214
reconfiguración de los sistemas de dirección empresarial. La respuesta ha sido el
diseño de estructuras flexibles, capaces de adaptarse con rapidez a los cambios
que se produzcan en el entorno, para lo cual la pieza clave es disponer de
adecuados sistemas de información.
En la cultura de la prisa que nos toca vivir desde hace años, al final solo habrá dos
tipos de directivos, los muertos y los rápidos. En esta tesitura, la innovación juega
un papel importante y los creativos van siendo, cada vez más, los protagonistas.
Por eso, el perfil de las personas que se tienen que desenvolver en este entorno
turbulento responde a individuos modelados por la experiencia, dotados de
plasticidad y humanismo, pero sobretodo capaces de evolucionar puntualmente, y
no tanto paulatinamente
22.17.- Artículo 15.- Exportar sí, pero ¿con qué estrategia empresarial?
H
ay tres formas genéricas de entrar en un mercado foráneo: la exportación,
la concesión de una licencia y la inversión directa en el extranjero (IDE)
(Publicado
inicialmente
en
El
exportador,
revista
delICEX.)
Resumen
Si es usted decidido y ha pensado en exportar sus productos, encuentre en este interesante
artículo las maneras de hacerlo, los modelos, agentes implicados, etcétera
Se analizan en cada una de las modalidades sus ventajas, sus inconvenientes y las medidas a
adoptar
Cada uno de estos modos de entrada difiere respecto al grado de control que la
empresa puede ejercer sobre la operación externa, los recursos que debe
comprometer, el riesgo que puede soportar y los beneficios potenciales.
La exportación es el modo de entrada que menor riesgo y esfuerzo comporta, ya
que permite evitar muchos de los costes fijos de hacer negocios internacionales,
215
además de favorecer la obtención de economías de escala, localización y otras
derivadas del efecto experiencia. Por el contrario, el control que ofrece sobre las
operaciones internacionales es bajo, lo que supone un menor beneficio potencial en
comparación con otros métodos de entrada.
Según varios autores, existen tres tipos básicos de exportación, que de menor a
mayor riesgo, compromiso de recursos y control, son:
•la indirecta,
•la directa,
•la concertada.
La exportación indirecta
Supone una mera venta local a un tercero, ya que todas las tareas de
comercialización exterior las realizan otras organizaciones intermediarias que
pueden contar hasta con sucursales, almacenes, medios de transporte, etc.
Una tipología singular dentro de la variedad de intermediarios existente en el
comercio internacional son las empresas trading (ver glosario) que ejercen más
como agencias de compras que como representantes de ventas.
La exportación indirecta en general responde a una venta no buscada de forma
prioritaria y tiene como principal inconveniente que la empresa no está realizando
ninguna actividad internacional, ya que ésta no difiere en nada del resto de sus
ventas. Sin embargo, puede suponer un importante estímulo a la exportación.
Por su parte, los agentes o casas exportadoras actúan como si fueran los
departamentos de exportación de la empresa fabricante. Venden los productos en
Marketing
216
el extranjero en representación de ella. Disponen de un grupo de especialistas en
comercio exterior que trabaja a comisión para muchas pequeñas empresas
exportadoras de productos que no compiten entre sí.
Actualmente, los agentes o casas exportadoras son quizás más un distribuidor del
fabricante que un comisionista, ya que a menudo operan comprando y vendiendo y
no sobre comisiones por pedido.
Las principales ventajas de la exportación indirecta son la prácticamente nula
inversión que requiere, el menor riesgo que esto supone y la mayor flexibilidad que
provee a la empresa.
Sin embargo, esta modalidad tiene importantes inconvenientes, como son:
•la dependencia total de los intermediarios,
•el escaso aprendizaje del negocio exportador y de los mercados externos y
•el menor potencial de ventas a que la empresa puede aspirar, ya que estos
intermediarios no mantienen un alto compromiso con la empresa.
La exportación directa
La diferencia básica entre la exportación indirecta y la directa es que, a través de
esta última, los fabricantes mismos desarrollan su actividad exportadora en lugar
de delegarla en otros.
En la exportación directa todas las tareas relacionadas con la investigación de
mercados, distribución física, documentación de la exportación, fijación de precios,
etc., se llevan a cabo desde el departamento de exportación de la empresa.
217
Las tres formas principales para exportar directamente son:
1. La venta directa
Esta forma de entrada es usual en exportadores de grandes equipos.
Estos productos exigen un importante esfuerzo de atención al cliente, por lo que,
especialmente para los mercados más alejados, es aconsejable que la empresa
constituya unas sucursales o filiales comerciales (ver glosario), para dar unos
servicios preventa y posventa adecuados, además de incorporar valor añadido al
producto.
2. La utilización de un agente o distribuidor
Es una práctica relativamente sencilla, útil y no muy costosa. Es la fórmula
normalmente utilizada por empresas que se introducen por primera vez en un
mercado, por compañías de pequeño tamaño y, también, es muy habitual cuando
se trata de productos industriales.
El distribuidor toma posesión de la mercancía y luego la revende a los clientes
finales. Es decir, que prácticamente se convierte en un cliente de la empresa
productora.
Por su parte, el agente, a diferencia del distribuidor, actúa en representación de la
empresa exportadora en el país de destino pero sin tomar posesión de los
productos, todo ello a cambio de una comisión.
3. El establecimiento de una subsidiaria comercial
Marketing
218
Esta modalidad constituye la siguiente etapa en el proceso de internacionalización
de las empresas y, generalmente viene precedida por la venta realizada a través de
un agente o distribuidor que ha desarrollado una labor positiva obteniendo una
cuota de ventas creciente.
El establecimiento de subsidiarias comerciales es costoso, por lo que sólo se lleva a
cabo cuando el mercado representa un volumen importante del producto
exportado.
La subsidiaria se encarga de canalizar todos los pedidos de compra del mercado
exterior donde se encuentra, y vende directamente a los compradores.
En términos generales, la ventaja de la exportación directa frente a la indirecta es
un mayor volumen de ventas esperadas. No obstante, la obtención de un beneficio
superior dependerá de si el incremento de las ventas compensa los costes del
proceso, que lógicamente son más elevados.
También tiene la ventaja de que a través de ella se aprende a exportar. Sin
embargo, la exportación directa plantea el inconveniente de suponer un mayor
coste del proceso exportador para la empresa.
La exportación concertada
Presenta a su vez diversas modalidades.
• Piggy-back
Consiste en la utilización de la red de ventas de otra compañía, la canalizadora, a
cambio del pago de una comisión. Es útil para productos que circulen por canales
219
de
distribución
similares,
sin
ser
competidores
entre
sí,
sino
más
bien
complementarios.
La compensación económica de la empresa canalizadora proviene del descuento
que el suministrador efectúa sobre la lista de precios, ya que para él las
transacciones son nacionales.
El piggy-back parece especialmente adecuado para las empresas que no quieran
realizar importantes inversiones en la creación de redes comerciales en el exterior.
La principal ventaja de este modo de entrada en mercados exteriores es la
posibilidad de beneficiarse de la imagen de notoriedad de la empresa canalizadora,
su experiencia y sus conocimientos.
Su principal inconveniente está relacionado con la pérdida absoluta de control sobre
la comercialización de los productos en el extranjero.
• Consorcio de exportación
Se trata de una entidad independiente, creada por dos o más empresas con el fin
de afrontar los costes de la creación del consorcio.
Las principales actividades que lleva a cabo este tipo de agrupación son la
exportación en nombre del consorcio o de las empresas miembro, fijación de
precios de exportación, distribución física, selección y nombramiento de agentes o
distribuidores en los mercados extranjeros, y obtención de informes de solvencia y
cobro de deudas.
Marketing
220
Se distinguen dos formas básicas de consorcios (ver enlaces de interés) según el
mercado en que se crea:
• Los consorcios en origen.
• Los consorcios en destino.
El compartir los costes de creación se suele considerar como la principal ventaja de
los consorcios; no obstante, otros beneficios son presentar una gama más amplia
de productos, acercar el producto al consumidor y ser una escuela de exportación
para pymes.
Ahora bien, sus principales desventajas son: la dificultad para su creación y
posterior funcionamiento por la posible competencia interna entre los socios; la
pérdida de libertad de acción de los socios en comparación con la gestión individual
de cada empresa, y posibles conflictos económico-financieros.
• Joint-venture internacional
Son asociaciones formadas por dos o más empresas procedentes de diferentes
países, para el desarrollo conjunto de una actividad. Habitualmente son firmas
encuadradas dentro del mismo sector, pero con ventajas competitivas distintas.
Una razón para que una empresa opte por una joint-venture es poder entrar en un
mercado al que le sería imposible, o mucho más costoso, acceder ella sola como
compañía extranjera.
Otro motivo: que quiera obtener ventajas de la red de distribución que posee la
otra empresa para entrar más rápidamente. También se suele buscar un
aprendizaje.
221
Por el contrario, existen también importantes desventajas que hay que tener en
cuenta a la hora de elegir la joint-venture como forma de exportación: la creación
de ésta requiere una gran inversión de capital y recursos de gestión a medio o largo
plazo, y además existe siempre un riesgo de conflicto entre la empresa local y la
empresa internacional en cuanto a las prioridades y estrategias.
Marketing
222
• Agrupación Europea de Interés Económico
La Agrupación Europea de Interés Económico (AEIE) es una figura creada por la
Unión Europea en 1989.
Se trata de organizaciones creadas por dos o más empresas, procedentes de
diferentes países comunitarios, que se comprometen a realizar conjuntamente una
actividad.
Las empresas componentes de la AEIE, a diferencia de las que participan en jointventures, no tienen que ser obligatoriamente personas jurídicas. También pueden
ser personas físicas.
Las aportaciones de los socios pueden realizarse en capital, tecnología o
conocimiento.
• Franquicia internacional
Consiste en la cesión de productos o líneas de productos, nombres, marcas
comerciales y know-how sobre los procedimientos de gestión y comercialización
aplicable a la distribución.
Es un sistema muy eficaz para transplantar negocios a mercados exteriores (ver
enlaces de interés).
El franquiciado es propietario del negocio y, a cambio de la cesión, se compromete
al pago de unas contraprestaciones económicas que suelen consistir en una
223
cantidad inicial y, posteriormente, un porcentaje sobre el volumen de ventas,
normalmente entre el 1 y 4%.
La ventaja de este modo de entrada es que une las experiencias de dos empresas.
Para el exportador esto significa un ahorro de tiempo y recursos, ya que no
empieza de cero en el mercado nuevo sino que se beneficia de los conocimientos
que posee el franquiciado.
El aspecto más sensible de una franquicia es la selección de un candidato apropiado
en el mercado objetivo, ya que éste obtendrá también los derechos sobre la marca
y así representará la empresa en el extranjero.
Entre el franquiciador y el franquiciado se formula un contrato con una duración
determinada.
• Alianza estratégica
A través de este tipo de cooperación, las empresas intentan ser más competitivas
debido a las economías de escala resultantes.
Uno de los principales motivos para la creación de alianzas estratégicas consiste en
el desarrollo conjunto de alguna tecnología. Otro motivo es la superación de
barreras comerciales proteccionistas que establecen la mayor parte de los países y
bloques económicos, mediante la alianza con una empresa local. También puede
ser un objetivo la reducción del riesgo que se da al compartir los negocios.
Marketing
224
Para que la alianza estratégica sea duradera debe existir una compatibilidad
organizativa entre los socios y un esfuerzo conjunto, de forma que sus aportaciones
sean equilibradas.
La información presentada se ha extraído de un artículo elaborado por Jesús
Arteaga Ortiz que se puede consultar, en su versión íntegra, y con abundantes
referencias bibliográficas, en la edición en papel de El Exportador.
22.18.- Artículo 16.- MARKETING EN CUATRO PALABRAS
Ricardo Gopar del Rosario
Director del Departamento de Marketing y Comunicación de VirtualB.con
Septiembre 2006
No sé si son los años suficientes, pues en esta profesión nunca es bastante, ya que
el medio es tan cambiante, que lo que hoy aprendes mañana está obsoleto, pero
puedo presumir de muchas horas de vuelo formándome, formando, compartiendo
experiencias con alumnos y compañeros de profesión, asistiendo a charlas,
prestando servicios, leyendo artículos, libros, etc., pero sobre todo, escuchando a
clientes. Acumulando palabras sabias, desechando las que no me lo parecen,
metiéndolas en una coctelera y agitando bien fuerte, a día de hoy me salen cuatro
palabras que resumen hacia dónde debe dirigirse el marketing y la fórmula para
conseguirlo, con o sin nuevas tecnologías (aunque con ellas es mucho mejor). Son
cuatro palabras inmensas en sí mismas, pues cada una es un pequeño mundo
conectado al otro y que, bien comunicados, son la clave del éxito en la venta de
un producto o la prestación de un servicio. Ahí va la receta:
RELACIÓN + PERSONALIZACIÓN + EXPERIENCIA = FIDELIZACIÓN
225
Relación. Comunicarse con el cliente. Y comunicación es hablar y escuchar. En el
marketing mal hecho que tanto se practica hoy día, se habla mucho, demasiado. Se
sube uno a un púlpito y habla de las excelencias de su oferta, pero no se escucha, y
en las palabras del cliente está la solución a nuestros problemas, la respuesta a
nuestras dudas; en las palabras del cliente está lo que realmente quiere, y si se lo
damos, vendemos. Como dijo el gran gurú mundial del marketing, Philip Kotler,
marketing no es vender lo que se tiene, sino crear lo que se puede vender.
Satisfacer necesidades reales.
En
la
relación
anteriormente
citada
sabemos
lo
que
el
cliente
quiere,
posteriormente, con esa información bien gestionada, podemos personalizar
nuestra oferta, tanto adaptando nuestro producto a cada necesidad, como
diferenciando la forma de vender según el segmento al que pertenezca el
demandante. La personalización debe ser constante, al igual que la relación con el
cliente, esto es, en la preventa, durante la venta, y en la posventa.
Luego viene la experiencia, un término abstracto a la vez que fundamental. La
adquisición de un producto tiene que ser toda una experiencia para el cliente, así
como el servicio posventa; y las experiencias hay que diseñarlas, adaptando los
procesos de nuestra empresa a cada experiencia, una por cada tipo de cliente, que
previamente definiremos para poder personalizar la oferta. Las experiencias se
gestionan y se deben hacer únicas, diferentes a la de la competencia, jugando el
personal de la compañía un papel imprescindible, considerando las emociones como
algo básico a la hora de hacer inimitable aquello que vendemos y la manera de
hacerlo llegar al cliente.
Marketing
226
Una vez nos hemos relacionado con el cliente comunicándole antes, durante y
después; tras haber recavado información y personalizado la oferta, ofreciéndole
una experiencia única, podemos decir que lo tenemos todo para que el cliente, una
vez captado, repita esa experiencia y se dé por fidelizado. Esto es lo que se
esconde tras tantas preguntas de por qué no tenemos éxito. Por qué apagamos hoy
un fuego y mañana aparece otro, y otro, y otro. Olvídese de que los beneficios son
el objetivo. Los beneficios no deben ser más que la tendencia lógica de un
marketing bien hecho. Internet le puede ayudar a todos y cada uno de los pasos
que le recomiendo
22.19.- El poder del eMarketing Cooperativo. ¡Larga vida al Coop-email!.
Antonio García de Soto 13-3-2003
Antes de explicar lo que entiendo por eMarketing de Cooperación, creo necesario
que nos situemos todos en el escenario actual como punto de partida: Marco legal
restrictivo en el campo de la comunicación via email, corto inventario de bases de
datos Opt-In para Emailing (sobre todo en el campo B2B), cierta spamming phsico,
primeros síntomas de saturación publicitaria por vía digital, etc. Realmente, no son
buenos tiempos para la lírica de un Director de Marketing que quiera utilizar el
canal digital como el o un canal para llegar a su mercado potencial, de manera
eficaz y rentable.
En mi compañía, nos encontramos en su momento en esta encrucijada y tuvimos
un momento de duda existencial sobre el canal online. Y como suele ocurrir, en
estos casos, se nos apareció...; En este caso una persona que seguro que conocéis
todos vosotros; Sí, Joost Van Nispen, El Presidente del ICEMD. Joost con su
aplastante practicidad holandesa, nos “enseñó el camino”: “¿Por qué no probáis lo
227
que las empresas que más saben del Marketing Directo (IBM, American Express,
Reader’s Digest, etc.) llevan haciendo desde siempre y con gran éxito?” Otra vez la
solución en el viejo desván del Marketing Directo de toda la vida. Recordáis esa
vieja palabra mágica del diccionario de oro del MKD? La Recomendación.
Nos dice Joost, “si no puedes llegar por email a tu target de forma rentable usando
sólo fuentes de información externa (en este caso listas de opt-in), piensa en otras
empresas que vendan productos-servicios a un público afín al tuyo y que
lógicamente no sean tu competencia. Diríjete a ellas sin miedo, pregúntales si
estarían dispuestos a recomendarte a sus Clientes y Registrados, por correo
electrónico. Y a cambio, ofréceles hacer lo mismo a tu base de datos.” Es lo que
llamamos Intercambio de valor.
Y para botón una muestra. Nos propuso hacer una prueba con ICEMD. Dice Joost,
“en ICEMD tenemos que informar al mercado de nuestra nueva oferta del Master
Executive en Marketing Relacional, CRM y e-business. Estamos seguros de que el
perfil de los Clientes y Registrados de Schober es muy afín a nuestro target
(ejecutivos con experiencia, profesionales y usuarios del Marketing Directo e
Interactivo, usuarios de Internet...) Y estamos seguros de que el binomio ICEMDSchober representará un valor ensimismo para los receptores: 2 empresasentidades líderes en sus respectivos sectores que piensan y actúan en la misma
longitud de onda en el mercado del MKD, unidas para aportar valor a la relación
Empresa-Cliente.”
ICEMD llega así en un aterrizaje suave a su target, de forma guiada, sin
desviaciones, justo en al centro de la diana; De forma muy eficaz y rentable,
recomendado, como prescitor; Schober aporta valor a la relación con sus Clientes,
Marketing
228
invierte en sus Clientes y éstos en confianza hacia la marca. Y transmitimos que
pensamos en ellos, más allá de la simple transacción comercial. También recibirá
de ICEMD, valor a través de la posibilidad de hacer una acción semejante a su
Comunidad o a través de valor de otra naturaleza, pero nunca económica. Estamos
en pleno intercambio de valor.
Y probamos, y los resultados fueron espectaculares en términos de email leído,
clicks, registrados y clientes. Nos quedamos muy sorprendidos, nunca habíamos
visto unos resultados tan buenos. A partir de ese momento, hemos basado nuestra
estrategia de Captación en el uso combinado de acciones dirigidas a listas opt-in
Permission Marketing y en el Coop-email a bases de datos de partners, utilizando
esta última solución también como estrategia de fidelización de nuestros actuales
clientes: Y no nos arrepentimos, ha funcionado y sigue funcionando muy bien.
Pero no sólo vale con tener claro el concepto. Además es necesario tener en cuenta
una serie de claves que garantizarán el éxito de la acción y en las que insistió
Joost:
1. El buen feeling: Las 2 empresas se tienen que sentirse a gusto trabajando la
una con la otra y deben pensar en la misma longitud de onda. A veces éste se
convierte en el mayor obstáculo de la relación.
2. El intercambio de valor, no crematístico, factor multiplicador del éxito:
Preferiblemente, el intercambio debe ser de valores, no económico. Sé que puede
sonar un poco naif, pero por nuestra experiencia este factor se ha convertido en la
clave del éxito de nuestras acciones de Coop-email. Cuando 2 compañías “se
gustan”, piensan igual, congenian, son capaces de encontrar valor en beneficio
229
mutuo, acuerdan un marco de intercambio no económico, se han colocado en la
línea de salida hacia el éxito.
3. Recomendación = Interés + Utilidad: Recomendemos sólo lo que realmente
represente un valor añadido real y práctico para nuestros clientes.
4. Recomendación + ventaja exclusiva: En la recomendación, incluyamos una
ventaja exclusiva para nuestros clientes en términos de descuento, prueba gratis u
otro incentivo de valor y utilidad.
5. No perdamos nunca el papel de Recomendador: La comunicación la debe
dirigir
y
firmar
siempre
la
empresa
que
recomienda,
según
su
tipo
de
comunicaciones habituales y en el lenguaje al que está acostumbrado su cliente.
Recordemos siempre que la clave está en la recomendación de otro, a nuestros
Clientes. Cuidemos estos detalles, nos estamos dirigiendo a nuestro tesoro más
preciado. Hablando del estilo de las comunicaciones, Joost siempre hace hincapié
en que una carta en un mailing en papel, así como un e-mail, funciona mejor y será
más bienvenido si el tono es de verdad personal, de una persona a otra, como una
conversación entre amigos. También esto lo hemos podido comprobar directamente
en los resultados conseguidos.
6. ¿Quién soy yo, quién eres tú? Identifiquémonos claramente y sin rubor ante
nuestros clientes.
7. Hagamos de buen maestro de ceremonias: Recomendemos a nuestro
partner con transparencia y con inteligencia.
Marketing
230
8. Cuidar la calidad de la comunicación = Cuidar a nuestros Clientes:
Cuidemos en todo momento el diseño y la calidad creativa y de lenguaje de nuestra
comunicación; pero que la creatividad no esté nunca por encima del valor de
nuestra recomendación.
9. ¿Da usted su Permiso?: Realicemos la recomendación sólo a los Clientes que
nos han dado su Permiso para recibir publicidad por email. Démosle siempre la
posibilidad de decirnos que “no”.
10. Feedback = Conocimiento y Eficacia: Recojamos el feedback de nuestros
Clientes;
Nos
interesa
mucho
saber
qué
opinan,
si
consideran
útiles
las
recomendaciones que les envíamos, si preferirían otras. Analicemos bien los
resultados de la campaña.
Espero que mi artículo haya sido de vuestro interés y os sirva en la práctica de
vuestra labor del día a día. Podéis ver un ejemplo de Coop-email, con el permiso de
ICEMD, en http://www.schoberonline.com/icemd0203/clientes.htm
Fdo.
231
22.20.- Estrategia y publicidad - El Mercado vs. la Mente de los Clientes
(Carlo Nava Condarco, www.degerencia.con, http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=555,
http://www.degerencia.com/carlosnava)
La Publicidad es un Recurso Estratégico de importancia y a la vez uno que genera
polémica de manera permanente. Como todo recurso con el que pueda contar, la
Publicidad tiene un puesto con nombre propio para la Estrategia.
¿Cuál es el motivo para colocar la Publicidad como un Recurso no necesariamente
contemplado entre los de Marketing o entre las otras Armas?
Desde una arista positiva la respuesta es: La Publicidad, por sí sola, es un recurso
cuya magnitud y potencial ameritan un trato independiente. Puede interpretarse en
este sentido como un arma “no convencional”, una que reúne todas las condiciones
para definir buena parte del Conflicto por sí sola.
Desde una arista más conservadora la respuesta es: La Publicidad se incorpora
entre los instrumentos que conforman la Política de Comunicación de la
Organización y dado ése carácter, sus fines exceden los objetivos de la campaña
estratégica.
Existe una diferencia notable entre la Publicidad como un recurso de apoyo a las
intenciones estratégicas (especialmente a la campaña) y la Publicidad como recurso
de Comunicación organizacional. En el primer caso la Publicidad se inscribe en la
Estrategia y forma parte de los Recursos Estratégicos que deben posicionarse en el
Teatro de Operaciones. En el segundo caso la Publicidad constituye el Suprasistema
en el que se halla incluido la Estrategia.
Marketing
232
La Publicidad constituye un mecanismo de comunicación entre la Organización y
todos los agentes que se encuentran fuera de ella, no sólo aquellos que están
directamente en el Mercado, también los que se encuentran indirectamente
vinculados a él: la sociedad civil, el Estado, Instituciones no relacionadas al giro del
negocio, comunidad internacional, etc., en realidad todos aquellos agentes que en
determinado
momento
y
dadas
ciertas
circunstancias
pueden
“percibir”
la
Organización dado que ella “comunica” su existencia, no sólo a partir de la dinámica
que provoca con la gestión de su Negocio, sino también en un acto planificado de
“comunicar su existencia”.
Cuando esto último sucede la Organización alcanza una forma específica de ser
“percibida”, entendida o interpretada entre los agentes a los que ha llegado su
comunicación y esta forma le deja de pertenecer para convertirse en propiedad del
destinatario del proceso de comunicación.
Este tipo de efectos de la comunicación organizacional se llama, en muchos casos,
Posicionamiento: un cuadro que forman las percepciones y las interpretaciones que
los agentes externos a la Organización se han formado con respecto a ella. Las
formas que éste Posicionamiento alcanza entre los agentes están definidas por los
propios agentes, les corresponden a ellos, como un efecto natural del estímulo que
han recibido por parte de la Organización. Pueden en ciertos casos tener las formas
que la Organización ha pretendido y en muchos otros no. Es un caso típico de
situaciones que se manejan entre los procesos mentales de la gente.
No es extraño escuchar de directores de negocios lo siguiente: “no importa lo que
pensemos con respecto a nosotros, importa lo que la gente piense de nosotros”.
Esta es una alusión clara hacia los efectos de Posicionamiento y es también una
233
poderosa llamada de atención respecto a las posibilidades que efectivamente tiene
la Organización de realizar las cosas de acuerdo a sus mejores conveniencias,
especialmente en casos que el Posicionamiento no responda a los propios intereses
de la Organización.
Este es un proceso en el que la Publicidad tiene responsabilidad gravitante. Y ello
no quiere decir, en absoluto, que la Publicidad sea el único factor que activa el
proceso de Posicionamiento de la Organización en la mente de la gente, de hecho la
propia Organización lo hace progresivamente a partir de sus acciones en el
mercado y en el medio ambiente en el que se desenvuelve, pero la Publicidad tiene
el poder de multiplicar muchas veces la energía de este proceso.
El Poder de la Publicidad se explica por la capacidad que tiene de acceder a Medios
Masivos que le permitan desarrollar la comunicación. Estos medios masivos de
comunicación ayudan para que el mensaje llegue a un universo enorme de
personas, en lapsos de tiempo muy pequeños.
Quienes sostienen que el Teatro de Operaciones en el que se desarrolla el Conflicto
y la Estrategia, es la Mente de las Personas, tienen en la Publicidad y en los medios
de comunicación a los que ésta accede, sus herramientas de trabajo principales.
Veamos como ejemplo las afirmaciones de Philoleau y Barboteu-Hayotte, en su
libro “Marketing de Combate”: “A menudo, es útil recordar esta analogía: los
medios de comunicación son comparables a las vías del tren, la publicidad a una
locomotora, la oferta a los vagones. Los posicionamientos de partida y llegada
serían así las estaciones de las que salen y a las que llegan estos trenes”.
Marketing
234
Véase bien: la Publicidad una locomotora que imprime la fuerza de tracción para el
cumplimiento de los objetivos y los intereses organizacionales.
Ahora bien, es comprensible suponer esto si el Teatro de Operaciones lo
constituyen exclusivamente las Mentes de las Personas. Entonces el juego cambia,
para convertirse únicamente en una gestión de Posicionamientos, y la propia
Estrategia de Ventas cambia de orientación, probablemente hasta convertirse en
una Estrategia de Posicionamiento, entendiendo que esto último es lo que
efectivamente debe venderse.
En este nuevo juego existirían muchas personas de cuyo valor correspondería
dudar honestamente, desde los empresarios y los Gerentes hasta el propio
STRATEGOS.
¿Terminarían
siendo
ellos
simples
administradores
de
la
fenomenología interna de la Organización, suponiendo que las labores de
Posicionamiento están siendo dirigidas apropiadamente?, ¿ó más bien se incluirían
entre las actividades que sugeriría el “cliché”: “hay mucho por hacer detrás de las
labores esenciales de Posicionamiento, no olviden que no hablamos sólo de una
locomotora, se trata de todo un tren”.?
En
un
juego
de
esta
naturaleza
todo
terminaría
por
definirse
entre
las
organizaciones que cuentan con la mayor cantidad de dinero para hacer Publicidad,
fuese cual fuese el tipo de la publicidad o el vehículo de comunicación por el que
optara. El dinero constituiría la ventaja competitiva por excelencia, dejando de ser
por ello mismo “una ventaja” dado que esto último sugiere la existencia de
elementos que compiten. Sería asimismo otro “cliché” la afirmación de hipotéticas
ventajas que puedan desarrollarse en la producción del mensaje que se desea
comunicar, porque todos estos caminos terminarían por doblegarse ante la
235
presencia de un recurso como el dinero, concentrado tan solo en un factor clave de
éxito.
¿Qué sucede entonces con la enorme cantidad de Negocios que existen en este
planeta y que no tienen magnitudes comparables a un grupo de mega
organizaciones
en
su
capacidad
de
poder
hacer
Publicidad
y
comunicarla
masivamente?. Si la lógica de la guerra de Posicionamientos en la Mente del Cliente
les ha privado de la posibilidad de “comunicarse” con la amplitud y la intensidad de
los competidores más grandes, entonces les está reservado un futuro muy
modesto, al menos, según dice la misma lógica, hasta el momento que su propio
desarrollo le permita ingresar en las “grandes ligas” de la Publicidad y la
Comunicación Masiva, suponiendo que una situación tal les permita acceder a ése
desarrollo.
¿Dónde está el Negocio?, ¿Para que entonces la Estrategia?.
Las situaciones que presenta la realidad, se oponen sin embargo a las afirmaciones
de éste que parece ser un futuro nuevo dogma: existen organizaciones saludables
que sustentan negocios muy prósperos más allá del tamaño relativo que tienen en
comparación con competidores de mayor magnitud, también existen organizaciones
que sostienen dimensiones muy racionales para sus políticas de Comunicación y
que tienen éxito en el mercado, organizaciones que recurren a la Publicidad sin
considerar estrictamente que ella constituya la locomotora de sus esfuerzos
competitivos.
Si se evalúan los ejemplos que libros como el citado “Marketing de Combate”
presentan para ilustrar sus conclusiones, se apreciará con claridad que todos ellos
Marketing
236
se vinculan al mundo de las mega organizaciones y poco o ningún espacio queda
reservado al mundo inmenso de negocios que existen más allá de estas
organizaciones. Obviamente la temática lo exige.
Pero son precisamente estas mega organizaciones las que se encuentran más
distantes (en muchos casos) de cumplir el propósito de sus propios negocios,
precisamente porque los tienen “cubiertos” entre consideraciones de política y de
burocracia hasta un punto en que los asfixian, literalmente. A Jack Welch, en algún
momento CEO (Chairman Executive Officer) de la gigante General Electric se le
atribuye la siguiente frase: “introducir el alma de la pequeña empresa en el cuerpo
de nuestra gran empresa, ésta es la prioridad” y el comentario de un investigador
de negocios decía: “creo haber descubierto por qué funcionan esas pequeñas
empresas: están obligadas a hacerlo”.
El Negocio como tal (diremos “Negotium”), es un fenómeno de escala pequeña, las
magnitudes lo desbordan el momento que su pequeña dimensión lo ha hecho
exitoso. Aquí cobra muchísima importancia la capacidad de establecer delicados
mecanismos de gestión que sostengan el equilibrio, siempre en beneficio final del
propio Negocio.
Todas estas interpretaciones tampoco persiguen desconocer la existencia del
Posicionamiento en la vida de las organizaciones, porque ello mismo también
constituiría un absurdo. Se trata únicamente de colocar cada cosa en su lugar. El
Posicionamiento como tal existe y tiene raíces profundas en la Mente de las
personas. Pero el Posicionamiento de la Organización es, en todo caso, un producto
del trabajo que la Organización sostiene en el Mercado a lo largo del tiempo. Un
237
trabajo que por fuerza incorpora todo lo que la Organización hace, incluyendo sus
campañas publicitarias.
Nuevamente prevalece la figura del Mercado sobre la figura abstracta de la Mente
de los Clientes. La naturaleza del Posicionamiento que las personas tienen sobre la
oferta de una Organización (o sobre la propia naturaleza de la Organización), se
manifiesta en el Mercado. Allí se construyen y se destruyen los Posicionamientos,
NO en la Mente de las personas. La Mente es un espacio en el que se procesan los
mensajes y las experiencias y donde se establecen eventuales veredictos, que en
ningún caso tienen carácter definitivo porque se alimentan sin pausa de nuevos
mensajes y experiencias en un continuo que solo tiene final cuando termina el
propio Negocio y su afán de competir.
La capacidad de las organizaciones consiste por ello, primero en poder conocer lo
que sucede en el Mercado antes que emprender esfuerzos agotadores en tratar de
entender lo que sucede en la Mente de las Personas. ¡Esto último ya se ha
manifestado en el propio Mercado!. Una Organización tiene toda la posibilidad de
entender el Posicionamiento que sostiene entre las personas estudiando la
naturaleza del Mercado y su propia situación en él.
La Publicidad por lo tanto debe estar orientada a soportar las tareas que se llevan
adelante en el Mercado y no dirigida, exclusivamente, a la Mente de las Personas,
constituyéndose de esta manera en un Recurso Estratégico más.
En la lógica de la Estrategia cualquier Recurso Estratégico puede convertirse,
circunstancialmente, en la “locomotora” de los esfuerzos competitivos, ora la
Publicidad, ora el sistema de distribución, ora el precio, ora los programas
Marketing
238
promocionales, etc. en función estricta de las necesidades y de las oportunidades
que se presenten.
La Publicidad tiene un enorme Poder para Comunicar a las personas lo que la
Organización está haciendo en el Mercado, los Medios Masivos de Comunicación
pueden acompañar este esfuerzo con mucha eficiencia, especialmente para el caso
de negocios que se sustenten en la comercialización de productos de uso masivo,
pero la Publicidad no vende nada más allá de la estructura que soporte la oferta de
la Organización en el Mercado. La Estrategia vende, la Publicidad, por sí sola, no; al
menos si se quiere entender el proceso de venta como algo superior a una
anecdótica transacción de bienes entre las personas.
Hace cincuenta años, Orson Wells transmitía un programa radial en el que hacía
referencia a una obra literaria que describía una invasión de extraterrestres a
nuestro planeta. El mensaje radial se oía tan auténtico que mucha gente
efectivamente creyó que se producía un ataque de seres del espacio exterior.
Cuentan que se produjo un estado colectivo de pánico que obligó a la emisora a
contextualizar enfáticamente el mensaje que transmitía. La gente por un momento
creyó aquello que escuchaba y probablemente lo hubiera creído por más tiempo si
la propia emisora no aclaraba las cosas, pero hubiera llegado el momento en que
toda evidencia habría demostrado lo opuesto y el hecho terminaría convirtiéndose
en una anécdota de salón.
Las Organizaciones piensan, muchas veces, que la gente es tonta y lastimosamente
no son pocos los casos en que los Publicistas encabezan la lista de este peligroso
juicio. La verdad es, por supuesto, diferente, la gente no es tonta y la Publicidad no
puede jugar indefinidamente con procesos mentales que no se complementen con
239
Evidencia concreta. En caso contrario la oferta de las organizaciones termina por
convertirse en una anécdota, a lo sumo una tan interesante como la de un ataque
extraterrestre.
¿Por qué se decía inicialmente que la Publicidad podía entenderse como una arma
“no convencional” entre los Recursos Estratégicos?.
Primero: porque bien utilizada puede tener, individualmente, mayor poder que las
otras armas a las que puede recurrir la Estrategia.
Segundo: porque es una importante arma de Disuasión, dado que su uso masivo
está reservado para aquellas organizaciones que tengan los suficientes recursos
financieros para utilizarla a discreción.
Tercero: porque su utilización en proporciones similares puede conducir a los
competidores a una situación de estancamiento, que no privilegie la utilización
óptima del resto de los Recursos Estratégicos.
Cuarto: porque un mal uso de la Publicidad, especialmente de alcance masivo,
puede alterar las percepciones de los agentes del mercado de una manera negativa
que no podrá ser revertida fácilmente por la actuación del resto de los Recursos
Estratégicos
Marketing
240
22.21.- MISIÓN: ¿para qué definirla? (Carlo Nava Condarco)
Las organizaciones de negocios acuden al uso del término Misión con la idea de
establecer un norte específico hacia el cual se dirijan todos los esfuerzos
organizacionales. En realidad no existe otra forma de interpretar el hecho.
El concepto de Misión, por otra parte, se extrae de su ámbito típicamente táctico
(mayormente utilizado en los emprendimientos militares) y se coloca en una
dimensión mas elevada. Hoy por hoy, cuando una organización de negocios se
refiere a su Misión, debe entenderse que se está remitiendo al Objetivo Mayor, al
Propósito Fundamental de sus operaciones.
Siempre resulta algo muy interesante y constructivo preguntarse ¿Por Qué?, es
decir, ¿qué motiva al mundo de los negocios para recurrir al uso de un término
como éste y qué justificativo existe para darle una dimensión mayor a la que por
origen tenía?.
Las ciencias de gobierno (la Administración entre ellas, por supuesto), se han
acomodado con mucha facilidad a la lógica aquella de preguntarse ¿Por Qué No?
antes de ¿Por Qué?. La Administración ha llegado a extremos verdaderamente
peligrosos en su sincretismo bajo premisas de este tipo.
Si el lector medita un momento se dará cuenta que el concepto de Misión, tal como
suele interpretarse hoy día, no reúne las condiciones para incorporarse entre las
necesidades profundas del quehacer organizacional. Veamos esto: ¿Cuál es la
interpretación de Misión que usualmente se proporciona?, ¿cuál es la primera que le
llega a la mente?... Si usted está involucrado en la “dinámica contemporánea del
241
pensamiento gerencial” , habrá recordado que Misión se entiende como respuesta
al interrogante ¿en qué Negocio estamos?. Ése es el concepto de Misión que
manejan, al menos, todos los planteamientos de Planificación Estratégica.
Por otra parte, cuando uno efectúa el análisis de las misiones formalmente
establecidas por las organizaciones de negocios, encuentra unas “respuestas” o
unas “explicaciones” a la pregunta ¿en qué Negocio estamos? que francamente
concluyen
por
confundir
más.
Las
declaraciones
de
Misión
en
muchas
organizaciones son orientaciones poco prácticas, vagas y tediosas; mas parecen
producto de la “obligación” por establecer algo que de la necesidad de hacerlo.
Las declaraciones de Misión se publican y se exponen en lugares destacados de la
Organización, se presentan con todo protocolo y constituyen motivo de orgullo
gerencial; un orgullo parecido al del padre que participa en el acto bautismal de su
primer hijo.
Sin embargo, detrás del establecimiento de la Misión en la mayoría de las
organizaciones de negocios, no existe nada mas que una formalidad. La Misión
pocas veces representa un aporte práctico al quehacer organizacional y casi nunca
un aporte para el perfil competitivo del Negocio. La Misión concluye por ser un
“recordatorio de pared”, algo que uno debe conocer, o por lo menos algo que uno
debe recordar.
En muchos otros casos detrás de ése afán de establecer formalmente la Misión de
la Empresa existe un serio problema. Siempre me he preguntado cómo puede llegar
a constituir una interrogante profunda el definir ¿en qué Negocio estamos?. Me da
la impresión que el sólo hecho de plantear la pregunta demuestra una completa
Marketing
242
falta de ubicación. Si una organización ha llegado al punto de no saber en que
Negocio se encuentra involucrado, entonces tiene un problema mucho mas grande
que la sola carencia de una Misión. Si la Organización no sabe en que Negocio se
encuentra, entonces no sabe nada de lo que está haciendo.
Y es que ésta lógica responde a un precepto simple: la Misión básica de una
Organización es su propio Negocio.
El Negocio es una función, es una tarea; su definición etimológica hace referencia a
“toda actividad que genera algún tipo de utilidad, interés o provecho para quien la
practica”. El Negocio se perfecciona en las organizaciones a través de las funciones
de Producción y de Ventas; son éstas dos funciones las que explican el Negocio en
una Organización, pues nada representa tanta “utilidad, interés o provecho” como
el acto de producir algo que luego se vende.
Las organizaciones pueden plantearse un sinnúmero de otros objetivos o
propósitos, pero ninguno de ellos tiene la importancia de producir y vender. Sin el
cumplimiento de estas dos funciones la Organización no existe, es incapaz de
pervivir.
Por otra parte, toda Organización produce y vende algo, no existe una sola que no
lo haga, y de esta manera se cumple con el precepto de afirmar que toda
Organización está sustentada por un Negocio.
Si el concepto de Misión debe entenderse como el Propósito Final o el Fin
Fundamental que persigue la Organización, entonces no existe forma de evitar que
243
la Misión la constituya en realidad el propio Negocio, es decir el QUE producimos y
el QUE vendemos.
Ahora bien, entiendo que no es asunto sencillo el definir qué se produce y sobre
todo qué se vende, especialmente en mega-organizaciones que sostienen más de
un Negocio, pero si éste es el hecho a definir más vale la pena llamarlo por su
nombre y apellido. Y dado que se presume que nadie produce algo que no vaya a
vender, la definición de la Misión tendrá que emerger como respuesta a la
pregunta “¿Qué queremos Vender?"
Cuando una organización establece su Misión a través de respuestas a la pregunta
¿qué queremos vender?, está construyendo un entramado de consideraciones
prácticas y útiles.
Ahora bien, cuando una Organización tiene muy claro aquello que quiere vender
(porque en los hechos ya lo está haciendo), entonces la propia formulación de la
Misión se hace innecesaria. Es en estas organizaciones en las que la Estrategia
prevalece sobre el Plan. Son éstas las organizaciones que se encuentran en una
etapa más elevada en su perfil competitivo. Mientras otras organizaciones están
definiendo su Misión, estas organizaciones la están llevando a cabo.
Una Organización de elevado perfil competitivo nunca se pregunta ¿en qué Negocio
estoy?, porque lo sabe. Está enfocada. Está tratando de maximizar el interés del
Negocio propio en perjuicio del competidor. Para estas organizaciones el concepto
de Misión es eminentemente táctico, es similar al que prevalece en la lógica militar:
la misión es una tarea que debe cumplirse, aquí y ahora. En esta lógica no cabe
Marketing
244
misión alguna como las que adornan paredes en muchas organizaciones de
negocios.
Y el STRATEGOS, como el hombre detrás de la Estrategia solo conoce una Misión:
Vender, vender mas que el competidor, vender a costa del competidor. Esta es la
esencia de la lógica competitiva. Así de simple, así de cruel, así de real
245
22.22.- La e-comunicación
Por María Ripio
Responsable de Contenidos de SINAPSIS
Abril 2006
La tecnología ha dinamitado los esquemas comunicativos y ha dado inicio a
lo que se conoce como e-comunicación, que exige la colaboración entre
diseño, tecnología y contenidos.
Nuevos modelos de negocio
De Internet se dice que más que un nuevo sector económico es una forma de crear
riqueza en todos los sectores económicos, pero para ello necesita de empresas que
alienten el desarrollo de la Red.
La mayoría de las empresas que se desenvuelven con éxito en la e-comunicación
son aquellas que se han replanteado o han creado nuevos modelos de negocio.
Muchos son modelos parciales en áreas donde empiezan a implantarse con éxito,
como los viajes o las subastas. Hay negocios que antes no eran viables y que hoy
son posibles gracias a Internet, y negocios tradicionales que se gestionan con la
Red de modo distinto y más eficiente. Ya hay empresas nacidas desde Internet que
presentan beneficios y nombres míticos como Amazon, Google o Ebay.
En general, las empresas con éxito son aquellas que dan a la tecnología un papel
primordial en su modelo de negocio para generar beneficios al consumidor. Muchos
sectores, sin embargo, tienen todavía que encontrar su nueva función.
Replanteamiento de los derechos de reproducción
Marketing
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Innovaciones tecnológicas "democráticas" Open-Source o de software libre como
IRC y LINUX han tenido un enorme impacto global. Hasta el punto de que, hoy, el
mundo se encuentra en plena lucha de poder entre software libre / Microsoft, entre
copyright / copyleft.
El movimiento Open-Source está siendo aplicado en muchos sectores de la
comunicación y la tecnología, de la divulgación científica y de las artes. Pretende
que la información pueda llegar libremente a una mayoría de personas y evolucione
con las contribuciones de otras.
Nuevas relaciones de poder
El monopolio de empresas mediáticas de élite está cambiando. Nuevos medios,
nuevas formas de periodismo y el acceso del ciudadano a las fuentes de
información -cuando no es la misma fuente- están convirtiendo la comunicación de
unidireccional en interactiva.
El tiempo dirá, sin embargo, si Internet será un nuevo medio de comunicación o un
simple nuevo canal de distribución para los medios tradicionales.
Cambios sociales
Las redes sociales han demostrado ser una herramienta muy poderosa para crear
relaciones sólidas, tanto de amistad como de negocios, a través del nuevo software
social que opera en Internet. Ofrecen una eficaz manera de mantenerse al día en la
profesión a través de la comunicación con otros profesionales, de las comunidades
de práctica o de las "redes sociales de negocios". Otra de sus atribuciones es la de
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trabajar con un equipo on-line a diferentes horas y desde diversos lugares, o
compartir conocimientos.
A nivel personal, nuevos fenómenos impensables sin Internet están sembrando de
novedades la vida social, como convocar actos a través de Internet o reuniones
(reales o virtuales) para los interesados en un determinado tema.
Internet está renovando el sentido de la comunicación al proporcionar tanto a las
instituciones como a sus públicos mayores posibilidades de relación y participación
en el debate público y la toma de decisiones. ¿Permitirán los gobiernos que esta
posibilidad se haga realidad?
La vida depende de las tecnologías
Importantes aspectos de la vida personal y profesional de las personas se juegan
en las nuevas plataformas tecnológicas. La gente confía a los nuevos medios sus
compras, sus transacciones bancarias, sus relaciones sociales o amorosas, sus
viajes, etc. El hogar se está convirtiendo en el nuevo centro de ocio digital.
Convergencia de los canales de comunicación
Micro-movies para móviles, mensajes de texto emitidos por la tv, televisión digital
"a la carta", mensajes sms, email, webradio… se están convirtiendo en nuevos
espacios de entretenimiento y utilidad, con nuevas funciones en su interfaz gráfica
que permiten múltiples experiencias.
Marketing
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Aunque la mayoría de los nuevos canales y nuevas funcionalidades están en su
infancia, todos convergen hacia un nuevo paradigma: el de ofrecer información o
contenidos "a la medida" de cada usuario, que pueda escoger según sus intereses.
Interactividad: el usuario es el eje de la comunicación
El usuario se ha convertido en un agente activo en dar forma y utilidad a Internet:
muchas veces, la forma en que usa un nuevo servicio es la que acabará
conformando su principal utilidad.
Internet
permite
una
interactividad
real
entre
comunicador
y
receptor,
especialmente en términos de feedback (e-mails a los periodistas, comentarios del
lector, envíos de noticias…) y de intercambio en tiempo real.
Con el cambio de concepto de "entrega a domicilio" a "visita desde tu domicilio" a
través de la realidad virtual, el intercambio digital de datos permite saber quién
visita qué y cuándo. Además, qué necesita y cómo lo quiere, sin importar en qué
parte del mundo se encuentra. El nuevo marketing utiliza las respuestas del
consumidor para focalizar sus comunicaciones a sus múltiples y nuevos tipos de
consumidores.
Aumento e internacionalización de los usuarios
Las tecnologías de la información facilitan el acceso a mayores audiencias. AOL, con
39 millones de usuarios globales, dinamita las viejas demarcaciones. La BBC, con
News in 43 languages!, internacionaliza su audiencia. Sin embargo, la definición de
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la audiencia en los nuevos medios no se ha movido de los clásicos métodos basados
en la localización, identidad sexual y edad.
El lenguaje textual y visual tiene que medirse continuamente, tener en cuenta que
ha de ser comprendido por una gran mayoría que no comparte su hábitat. ¿Tiende
a su uniformización y racionalización?
Nuevos lenguajes
El mundo se tiene que ajustar a la creciente demanda de velocidad, formatos
digitales y realidad virtual. La ficción está pasando del papel a nuevas estructuras
narrativas y nuevos formatos como los ebooks, los cd o las webnovelas realizadas
por varios autores en colaboración. Tecnologías software posibilitan el e-writing
bajo nuevas condiciones.
Guiones interactivos que proponen cambios de ruta, novelas colaborativas, tramas
infinitas… plantean al lenguaje nuevas preguntas: ¿se puede adaptar la naturaleza
del lenguaje a las estructuras no lineares propias del mundo digital, a su peculiar
morfología, sensibilidad y rapidez?
Nuevos programas tratan también de facilitar la plasmación gráfica de las nuevas
estructuras informacionales, axiales o interconectadas, a las que está derivando la
comunicación. Programas para crear mapas conceptuales, infografías, 3D…
Marketing
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Cultura visual
Las personas se encuentran hoy ante una reconfiguración de los medios de
comunicación, una reestructuración de la percepción de la realidad y una
metamorfosis cognitiva. La supremacía de la vista y la cultura audiovisual produce
cambios en la producción y el consumo de la información.
En el centro de la cultura de los nuevos medios está la imagen digital. Está
naciendo un mundo altamente visual, como lo demuestran los nuevos móviles o los
nuevos formatos de publicaciones, basados en la multimedia.
El vértigo del cambio, sin embargo, asusta. Un documento en multimedia presenta
la información de manera vistosa, con texto y grabados, sonido o video, pero
carece de la estructura lógica y explicativa que suele tener uno escrito.
Diseño de experiencias
Puro siglo XXI. Más allá de ver, los nuevos canales tecnológicos te sumergen en
experiencias casi reales a base de audio e imagen. Hacer sentir al usuario a base de
bytes es el gran reto del diseño gráfico.
Mediante realidad virtual a través de Internet podemos interactuar a tiempo real
con diferentes personas en espacios y ambientes que en realidad no existen.
Millones de usuarios pasan horas frente a una computadora jugando con
videojuegos o interactuando con internautas de todo el mundo, navegando sitios
interesantes o entretenidos o conversando y discutiendo sobre temas diversos en
centros de encuentro virtual.
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El diseño de experiencias es una potente herramienta no sólo de entretenimiento
sino también comercial. Permite, por ejemplo, la visualización 3D de productos de
un centro comercial virtual, en el que un usuario de cualquier parte del mundo
puede pasear entre las tiendas o interactuar con otros compradores o vendedores.
También los famosos banners publicitarios pueden incrementar su impacto
animándose en un ambiente tridimensional
Marketing
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El manual del vendedor ¿cómo mejorar mis ventas

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