Las personas pegamento Gold-collar worker

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revista de innovación
Las personas pegamento
Gold-collar worker
Las ideas fuerza de Infonomia
Roby Stancel: IDEO.
El Arte de la Innovación
Infonomistas del mundo
Knowledge Energy 738
Aprender del
Cirque du Soleil
Artículos de los colaboradores publicados en infonomia.com
en febrero de 2005
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Zero Factory, S.L.
Av. Icaria, 205-207, 2º 1ª
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Alfons Cornella
Presidente
IF revista de innovación
(revista mensual)
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InfoVis
por J.C. Dursteler
Frankfurt 2004
Frank Schwoerer, la inteligencia y
la experiencia hablan
Persona, Empresa y Sociedad
por Josep M. Lozano
Empresa responsable
i-desastres
por Josep Cobarsí Morales
Pensar en voz alta, deporte
de verano Informe sobre
los campesinos chinos: la
prohibición como promoción
Información imperfecta
para decisiones importantes:
referéndum sobre la
Constitución Europea
Aprendiendo en la práctica
por Sergio Vasquez
El “everyday coping”, clave
para diseñar actividades
significativas Diseño de cursos
en el proyecto Virtaula
e-Logistics
por Aitor Gutiérrez Clemente
Logística textil El ferrocarril
Marca Nova
por Narcís Mirandes i Grabolosa
Después del DVD
Red Pública
por Roc Fages
Contactar con ciudadanas y
ciudadanos
Libros o Velocidad
por Jordi Nadal/ Paco García
Lecturas con sentido del 2004
El comercio interior del libro
en España 2003
e.mpresa e.volucionada
por Angel L. Arbonies Ortiz
De-construir
Ke! Knowledge Energy
por Alfons Cornella
Aprender del Cirque du Soleil
Gestión del conocimiento con
resultados demostrables
Ser Quijote hoy es ser
auténtico
Ideas fuerza
por Alfons Cornella
Teclados ubicuos Las
personas pegamento
Estratélites Acertar por
evolución Gold-collar worker
Leyes informacionales
Teoría de las ventanas rotas,
por Jorge Juan Fernández
La maldición del ganador, por
Ramon Bori
Principio fundamental de la
comunicación, por Jorge Juan
Fernández
Principio no-darwiniano de
la información, por Jorge Juan
Fernández
Microcasos prácticos
AUSA, innovación en todos los
ámbitos, por Epi Amiguet
Casa de Ejercicios “Cova de
Sant Ignasi”. Innovar en la
práctica de la búsqueda interior,
por Fernando L. Mompó
Sant Feliu de Llobregat.
MATRIX, una aplicación de
gestión local Integral, por
Ramon Bori
Oliva Torras S.A., un sistema
wireless para agilitar la cadena de
producción, por Epi Amiguet
índice
31
2
Knowledge Energy
Alfons Cornella
5
Ley de las ventanas rotas
Jorge Juan Fernández
5
La maldición del ganador
Ramon Bori
6
Alfons Cornella
7
Gold-collar worker
Alfons Cornella
8
AUSA, innovación en todos los ámbitos
Micro casos prácticos
Epi Amiguet
13
16
18
19
Casa de Ejercicios “Cova de Sant Ignasi”.
Innovar en la práctica de la búsqueda
interior
Fernando L. Mompó
Febrero de 2005
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20
Roby Stancel: IDEO.
El Arte de la Innovación
Ramon Bori
25
26
Herramientas útiles
David Ramon
Who is really who
Directorio de innovadores
Vitamina mental
Laura Miñano
Desconecta
Silvia Tejero
¿Esto es innovación?
Empresas
David Boronat
Ke!
mensaje 738
Acaba de aparecer el libro Blue Ocean Strategy, de Chan
Kim y Renée Mauborgne, profesores del Insead, en
París. No he tenido ocasión aún de leerlo, pero sí que
leí el correspondiente artículo “avance” en la Harvard
Business Review de Octubre 2004, que voy a comentar
aquí.
De hecho, la idea fuerza principal del libro ya
la comentamos hace muchos meses, cuando
introdujimos en Infonomía la idea de “dipolo”
(www.infonomia.com/extranet/index.asp?idm=1&i
drev=1&num=536, www.infonomia.com/extranet/
index.asp?idm=1&idrev=1&num=537). Se indicaba que en la mayoría de “industrias” (sectores)
las empresas tienden a organizarse en “extremos”
(polos), sin que nadie se atreva a cuestionarlos. Así,
el fabricante de automóviles fabrica automóviles,
el de furgonetas fabrica furgonetas, y el de motos
fabrica motos. Nadie lo cuestiona hasta que alguien
se plantea fabricar automóviles que también transporten cosas (monovolumen), automóviles que
sean casi-motos (el Smart) o motos que sean casicoches (la C1 de BMW).
Así está ocurriendo en muchos campos:
alguien decide
que en lugar de
luchar por arañar las cuotas
de mercado de
la “competencia”, la oportunidad reside en
“inventarse” un
nuevo espacio
de mercado, en el que no exista ni competencia. Un
espacio “intersticial”, una “grieta” en la que definir
una nueva categoría. Un nuevo mercado al que, ahí
4
IF revista de innovación nº31 - febrero de 2005
está el problema, hay que “arrastrar” clientes de
otros mercados. Porque aunque es cierto que uno
tiene aquí la ventaja de que no hay competencia,
también tiene que crear la base de clientes para
este nuevo espacio.
En el artículo (y
libro) citado, los
autores dan muchos ejemplos
de
empresas
que han creado
nuevos espacios
en lugar de
luchar con la
competencia.
A la estrategia
tradicional
de
luchar en un
mercado
conocido, con las
empresas que ya existen en él, y con el objetivo
de arañar cuotas de mercado, los autores le dan el
nombre de red ocean strategy (océano rojo). Advierten
que esta estrategia tiende a convertir los productos
en meras commodities, en productos indiferenciados
donde el único discriminante es el precio, y que,
consecuentemente, no son capaces de generar
suficientes márgenes. Más aún, dicen que en el momento actual la tecnología permite fabricar mejor y
en más cantidad cualquier cosa, prácticamente en
cualquier lugar del mundo. La tecnología tiende a
“comoditizar” los productos, en masificarlos. Ya lo
dijimos en su día: estamos en una economía del
exceso, en donde hay de todo, en donde la oferta
supera en mucho, y en casi todos los campos, a la
demanda (ver www.infonomia.com/extranet/index
.asp?idm=1&idrev=1&num=718).
Ke!
mensaje 738
Frente a esta estrategia tradicional, ellos proponen la blue ocean strategy (océano azul). Inventarse
nuevos espacios, nuevos mercados donde no haya
competencia, y donde se pueda hacer percibir
nuestra propuesta como un nuevo valor, y donde se
impida, al menos temporalmente (todo monopolio
es hoy temporal) la “comoditización” de nuestra
propuesta.
Los autores dan algunos ejemplos interesantes.
eBay inventó el concepto de subasta online entre individuos, dándole totalmente la vuelta al concepto
tradicional de rastro y creando un mercado global
enorme, donde no existía nada. Ford inventó el automóvil asequible, con su Ford T. IBM revolucionó
la informática, superando la idea de las grandes
máquinas con su sistema 360.
Knowledge Energy
Alfons Cornella
era en la que los niños, tradicionales clientes del
circo, prefieren jugar a la PlayStation que ir a ver las
fieras en la jaula, el Cirque du Soleil pensó en dirigir
su oferta a un enorme nuevo grupo de clientes:
adultos, conocedores de otros espectáculos cuidados, como la ópera, que buscaran una “experiencia
de entretenimiento sin precedentes” (an unprecedented entertainment experience), y que, claro está, estuvieran dispuestos a pagar un “plus” por el espectáculo
en cuestión, muy superior al precio tradicional (una
commodity) del circo.
Apple hizo algo parecido creando un ordenador
personal atractivo y fácil de usar (sus interfaces
gráficas revolucionarias). Dell demostró que la venta directa de ordenadores tenía más sentido que la
venta a través de tiendas. Y así un largo etcétera.
Según los autores, blue oceans will remain the engine of
growth, o sea, que la creación de nuevos espacios de
mercado es el motor de crecimiento. O lo que es lo
mismo, sin innovación no hay crecimiento.
Una de las reflexiones interesantes que comentamos en su día al respecto de los dipolos es que los
nuevos espacios intersticiales se definen frecuentemente a partir de procesos de hibridación. Se trata
de combinar lo mejor de los extremos del dipolo.
Por ejemplo, que es lo excelente de un automóvil
(¿seguridad?) combinado con lo excelente de una
moto (¿poder aparcar?). Ello implica que hay que
saber hacer análisis de la esencia de los extremos
de un dipolo para poder definir brillantemente un
espacio intermedio.
Los autores dan un ejemplo magnífico de “océano
azul”. La reinvención por parte del Cirque du Soleil
de una idea tan histórica como la del circo. En una
En su análisis de la esencia del circo, descubrieron
que lo que hace que un circo fuera un circo eran
tres cosas: los payasos, las acrobacias y la carpa.
Un circo sin esas tres cosas (y, en especial, sin la
carpa) no era un circo. Reconsiderando estas tres
“esencias” del circo, e hibridándolas con la “esencia” de la ópera, un argumento dirigido desde la
partitura musical, el Cirque du Soleil ha conseguido
definir una nueva categoría de espectáculo, un
nuevo espacio de mercado, del que es “propietario”
en exclusiva.
¿Cuántos análisis parecidos, de búsqueda de esencias y su hibridación posterior, podríamos hacer con
los productos actuales?
Dos idea finales. La primera es que los autores
advierten que en una economía son necesarias las
dos estrategias, la de océano rojo y la de océano
5
Ke!
mensaje 738
azul. Deben coexistir. El mercado precisa de sectores con fuerte competencia que generen commodities
a bajo precio que satisfagan nuestras necesidades
principales. Pero también precisa de inventores de
mercado que seduzcan a los consumidores y nos
proyecten al futuro.
La segunda es que muchas estrategias de océano
azul buscan simultáneamente la diferenciación y el
bajo coste, algo que los estándares de la estrategia
desde Porter han definido de manera maniquea
como una dicotomía: o compites por bajos costes
(ser eficiente) o por alto valor (ser diferente). Pues
bien, en este texto se defiende que muchas estrategias de éxito “azules” se basan en aumentar la
eficiencia siendo al mismo tiempo diferentes.
O sea, en reinventar el circo convirtiéndolo en un
espectáculo memorable, pero a un precio que sea
asequible a cientos de miles de personas, en todo
el mundo.
Una última nota. Inventar mercados (“ser azules”)
no se consigue simplemente imitando a la competencia. Así, la observación de la competencia siendo
6
imprescindible, no nos ayudará a definir los próximos cinco/diez años de nuestra empresa. Inventar
requiere, lo hemos dicho otras veces, la combinación de ingeniería (saber de qué estamos hablando,
conocer las esencias del negocio) e ingenuidad (ser
capaz de preguntarse “¿por qué no?”, y de hibridar
cosas aparentemente distantes).
Como siempre hemos dicho, los puentes entre
ideas distantes nos permiten avanzar.
Ramon Bori
Ley de las ventanas rotas
Surge de un artículo en la revista Atlantic Monthly (1982)
escrito por el politólogo James Q. Wilson y el criminalista George I. Kelling. Broken Windows y establece
que los barrios con signos de decadencia y desorden
están abriendo sus puertas al crimen. Elabora que si el
desorden y la decadencia (deterioro, graffiti, basura,...)
no se detienen y continúan sin control, son señales
poderosas que indican que a nadie les importa y que
nadie vigila, lo que estimula el crimen. Los maleantes
emigran a esos barrios, pues pasan desapercibidos.
Su nombre surge del ejemplo que usaron los autores
para ilustrar su tesis. El mensaje era que había que
actuar con firmeza para detener el decaimiento físico
y moral comunitario y demostrar que a alguien le importaba y que alguien vigilaba. Corolario: They argued
the best way to fight crime is to fight the disorder that precedes
it… graffiti, panhandling, uncollected trash and unrepaired buildings. Es el principio en el que se basó Giuliani cuando
era alcalde de la ciudad de Nueva York para reducir
drásticamente la tasa de criminalidad.
La maldición del ganador
precio de un bien deseado. Normalmente se considera
que los participantes son “contrarios al riesgo” y que
la oferta media ha de ser más baja que el valor final.
En las subastas es habitual que el ganador sobrevalore el precio del bien adjudicado. La maldición del ganador ocurre cuando los licitadores deben estimar el
Paradójicamente, debido a errores de valoración
(asimetría de información), muy a menudo el ganador hace una oferta mucho más alta porque la
sobrestimación mayor hecha por cualquiera de los
licitadores ganará la subasta. Moral: existe una alta
probabilidad de que el ganador pague demasiado
por el bien adjudicado.
¿Quién no recuerda las subastas de licencias de 3G?
7
Las ideas fuerza de infonomia
Alfons Cornella
Una de las tendencias más claras en la tecnología es la
“hibridación”. De la conexión de disciplinas aparentemente distantes surgen nuevas con gran potencial. Una
de las evidencias de este fenómeno de hibridación de
campos lo encontramos en la selección que anualmente
hace la Technology Review del MIT (www.techreview.com)
de los jóvenes menores de 30 años que más “prometen”
en la tecnología en el mundo: uno lee a qué se dedican y
no entiende absolutamente nada, porque la mayoría está
“inventándose” nuevos campos a partir de la fusión de
áreas ya existentes.
Esta hibridación de tecnologías es fundamental
para occidente, porque de inventar nuevas categorías de productos/servicios directamente a partir
de la ciencia básica puede depender que seamos
capaces de crear una economía que sobreviva a la
deslocalización de industrias tradicionales en países de estructuras productivas más baratas.
Pero inventar nuevos espacios no es tarea fácil,
porque los investigadores tienen hoy más incentivos en “quedarse” (yo diría “estacionarse”) en
campos ya maduros, estables, conocidos, que en
aventurarse en nuevas áreas, incógnitas. En esto
la ciencia ha fracasado, ha traicionado uno de sus
principios básicos: “ir más allá”.
8
Para conseguir hibridación hay una clave crítica:
personas que se interesen por diversos campos
simultáneamente. Personas que tengan un pie en
cada disciplina, que las conozcan ambas y que mariden ideas que sólo el que bebe de ambas puede
intuir. De unir comunidades de científicos generalmente aisladas en sus ideas y desarrollos puede
depender el futuro de nuestra economía. Y esa
conexión no puede hacerse más que a través de
científicos inquietos que tienen un pie (una parte
del cerebro) en cada disciplina, que son respetados
en ellas.
Son “personas pegamento” que unen disciplinas
aisladas por el intenso reduccionismo científico al
que hemos llegado (analizar pequeñas partes de
la realidad con toda intensidad, olvidando frecuentemente que esas partes no pueden entenderse
íntegramente sin verlas como parte de un todo).
Así, los “enlaces” entre pequeñas redes de inquietudes no deberían ser instituciones, sino personas.
Una idea para pensar en un país como el nuestro,
en el que todo se vehicula a través de organismos y
entidades, despersonalizadas y, por tanto, sin alma
ni energía vital
Las ideas fuerza de infonomia
Alfons Cornella
Gold-collar worker
Durante años nos hemos empeñado en distinguir los
trabajadores de “cuello blanco” (white collar) de los de
“cuello azul” (blue collar). Los primeros trabajan sentados todo el día, manejando símbolos y ordenando
información. Los segundos trabajan de pie, usando sus
manos para manejar materia y máquinas. Obviamente,
ésta es una descripción quizás maniquea y simplista,
pero creo que útil para destacar las diferencias entre
ambos colectivos. No hay trabajador “puro blanco”
o “puro azul”, pero tendemos a desplazarnos hacia
uno de los dos colores durante nuestras actividades
principales.
Es un profesional, que “conoce” (knowledge worker =
white collar) las posibilidades de la tecnología, y, más
importante aún, que sabe cómo incorporarla, con
sus propias “manos” (hand worker = blue collar).
Pero hay otras propuestas interesantes a tener en
cuenta. Por ejemplo, hay quien ha propuesto el término trabajador de “cuello rosa”, para describir la versión femenina de los de cuello azul, mujeres que trabajan en líneas de montaje de productos electrónicos
o en centros de entrada masiva de datos. Lo propuso
Louise Kapp en su libro Pink Collar Workers (1977).
Al parecer, el término fue inventado por Robert
Kelley, de Carnegie Mellon, que escribió un libro
con este título.
Pero la propuesta que más interesante me parece
es la del trabajador de “cuello dorado”. Un profesional que conoce profundamente una materia (es
un “trabajador del conocimiento”), y que, simultáneamente, sabe usar sus manos para convertir esos
conocimientos en sistemas reales que funcionen.
Es un técnico “dual” que puede ser vital para “conseguir cambiar la organización”, en especial para
innovar dando resultados (para convertir ideas en
resultados, know-how en cash-flow).
Estos profesionales estarán buscadísimos en los
próximos años.
Más en:
www.ericdigests.org/2003-2/gold.html
AUSA (www.ausa.com) es uno de los pocos casos
de empresas en que el espíritu emprendedor de sus
cuatro fundadores y la permanente apuesta por la
innovación convirtieron a una incipiente compañía
de Manresa en líder en su segmento de mercado.
La historia empieza en 1956, cuando cuatro aficionados a la mecánica, Maurici Perramon, los hermanos Antoni y Guillem Tachó y Josep Vila, aunaron
la iniciativa empresarial con los conocimientos
técnicos para lanzar el PTV (siglas de los cuatro), un
pequeño automóvil con motor de dos tiempos. Un
acertado y atractivo utilitario del que se vendieron
rápidamente 1.100 unidades pero cuyo brillante futuro, sin embargo, se vio eclipsado por la apertura
de la planta de SEAT en Barcelona, teniendo que
cesar su producción en 1961.
Tras un breve análisis de las necesidades del mercado de la época, deciden arriesgarse, y aprovechando los componentes esenciales del PTV, crean
un volquete (dumper para las obras de la construcción), que pronto dejó atrás a la competencia al ser
el primer vehículo compacto de su categoría, más
robusto que los extranjeros y estar dotado de una
transmisión diseñada por AUSA capaz de soportar
las durísimas condiciones de la construcción. Fue la
primera de una serie de innovaciones que siempre
han distinguido a los modelos de la firma.
10
Más de 40 años después, la innovación en todos
los ámbitos, unido al elevado nivel de diseño de
sus productos y la utilización de modernas técnicas
organizativas, como el denominado Plan Chispa,
la han convertido en una firma líder, y acreedora
del Premio a la Innovación Tecnológica 2004 de la
Generalitat de Catalunya.
En la actualidad, AUSA, con una plantilla de 323
trabajadores, distribuye sus vehículos en 68 países
de los 5 continentes, teniendo filiales comerciales
en Francia, Reino Unido, Alemania, Estados Unidos
y China, con una cifra de negocios de 74 millones
de euros en el año 2004, lo que representa haber
multiplicado por 4 su facturación en la última década. La previsión para los próximos 3 años es llegar a
los 90 millones de euros de facturación, incrementando el porcentaje que destina a la exportación
del 30% actual al 50%.
AUSA, líder mundial en dumpers y carretillas elevadoras todo terreno
AUSA (Automóviles Utilitarios SA) es hoy por hoy
líder mundial en la fabricación de dumpers para las
obras y de carretillas elevadoras todo terreno.
La actividad de la compañía se orienta al diseño, producción y comercialización de vehículos
industriales. Actualmente tiene tres gamas básicas
de producto:
- Dumpers por las obras: desde 800 hasta 6.000 kg
de capacidad de carga.
- Carretillas elevadoras todo terreno:
desde 700 hasta 3.200 kg.
- Vehículos multiservicio: desde 500 hasta
2.500 kg, que ha lanzado al mercado
recientemente.
También dispone de una gama de barredoras y
autohormigoneras.
La estrategia de negocio de la empresa
La estrategia principal de negocio es enfocarse a
productos y servicios que son nichos de mercado
para evitar tener que competir con las grandes empresas multinacionales del sector, por lo que busca
ser líder global de los mercados en los que está
presente, según explica Manuel Perramon, director
de desarrollo corporativo de AUSA.
Epi Amiguet
vación, definiendo los distintos tipos, creando una
estructura para llevarlas a término y poniendo en
marcha un proceso denominado Plan de Innovación. El objetivo es obtener cada año una idea de
un nuevo producto y una de un nuevo negocio que
sean viables.
Para conseguirlo partimos de dos premisas:
- La organización de la innovación no puede
depender de una sola persona.
- No puede afectar a la operativa diaria de la
compañía.
¿Cuál es la estrategia de innovación de AUSA?
En AUSA entendemos que la innovación es imprescindible para mantener el liderazgo e impulsar la
compañía hacia el futuro, ya que es la única arma
verdaderamente competitiva que tenemos para luchar en un mercado cada día más exigente y cambiante. Para AUSA, innovación es hacer productos y
servicios mejores y diferentes, para ser capaces de
influir en lo que los mercados demandarán en un
futuro previsible.
En el año 2001, nos dimos cuenta de que se obtenía
más provecho de los aspectos de innovación que
estaban bien definidos y ordenados por lo que se
decidió avanzar en la sistematización de la inno-
¿Cómo se lleva a cabo la gestión del proceso de la
innovación?
Estructuramos unos comités de consejo (uno de
estrategia de producto y uno de planificación estratégica, es decir, estrategia de compañía), que
velan por la correcta orientación de la innovación.
El departamento de Desarrollo Corporativo se dedica a tiempo completo a liderar este proceso con
la colaboración especial del Departamento de I+D
y también del resto de áreas.
Hemos clasificado tres tipos de innovación:
Innovación incremental de producto y de proceso:
nuevos productos y procesos de los que la compañía tiene un cierto conocimiento. La identificación
de las necesidades del mercado y la definición del
concepto de producto la realiza Desarrollo Corporativo y el desarrollo del proyecto por I+D, en función
de la estrategia de la compañía y la planificación de
gamas y sustituciones de productos. La aprobación
del inicio del proyecto y el lanzamiento depende
del comité de estrategia de producto.
Innovación radical de producto: ideas conceptuales
de nuevos productos para la empresa y si es posible también para el mercado. Se ha estructurado
11
un departamento denominado New Concepts que se
dedica exclusivamente a esta tarea y dispone de
instalaciones separadas de las de la compañía. Este
departamento depende de Desarrollo Corporativo
en cuanto a la gestión y del Comité de Planificación
Estrategia de producto respecto a las ideas conceptuales a desarrollar.
mas, de igual modo que se comunican las razones
por las que no lo han sido.
Innovación de negocio: buscar, seleccionar, analizar,
proponer y si se aprueba, implementar en el mercado nuevas ideas de negocio conocidas o no en éste.
Depende de desarrollo corporativo, en cuanto a la
gestión, y del comité de planificación estratégica,
en cuanto a las ideas a desarrollar y a la aprobación
de sus lanzamientos.
Este procedimiento contempla dos tipos de generación de ideas:
Para AUSA la gestión del conocimiento y disponer
de información es clave para una buena generación de ideas. En una primera fase, del año 2000
al 2001, se perseguía que el proceso de innovación
empezara con la generación de una gran cantidad
de ideas, entendiendo que la creatividad sólo es
posible generando un gran número de las mismas.
Sin embargo, esto suponía mucho esfuerzo en la
selección, por lo que se apostó por incrementar la
calidad a costa de reducir la cantidad. De esta manera, se pasó de 467 ideas en el año 2002 a 196 en
el 2003. Finalmente, en el 2004, se han generado
unas 150 de un nivel de calidad superior.
Para incrementar la calidad de las ideas, son necesarios unos requisitos previos y seguir un procedimiento de actuación bien planificado: previamente
a la generación, hay que informar y concienciar a la
plantilla sobre los criterios establecidos en relación
a lo que se consideran “buenas ideas”, en concordancia con la estrategia de la empresa, que es bien
conocida por todos en sus rasgos principales.
Este procedimiento tiene muy en cuenta la motivación del personal. Una de las formas de conseguirla es mantener informadas a las personas que han
originado las ideas sobre la situación de las mis-
12
Al mismo tiempo, se destinan unos recursos para
desarrollar dichas ideas, que se van incrementando
a medida que avanzan a lo largo del proceso de
selección, hasta su lanzamiento al mercado.
Ideas libremente generadas: las que son aportadas
de manera espontánea por cualquier persona de la
empresa y que son recogidas a través de diferentes
medios (intranet, Internet, o lugares establecidos
como el teléfono de la innovación).
Brainstorming interno enfocado: el departamento
de desarrollo corporativo convoca cuatro de estas
sesiones al año sobre temas o problemas concretos
y se seleccionan a varias personas de diferentes
departamentos a los que, tras reunirlos, se les explica el tema escogido y en los siguientes 15 días
pueden documentarse y reflexionar al respecto.
Durante este periodo, también se realizan visitas
a empresas o eventos relacionados con el tema.
Si se considera conveniente, se organizan, además,
brainstorming externos con expertos sobre temas específicos y entrevistas con clientes sobre aspectos
muy concretos.
En cada una de estas sesiones, se pueden llegar
a generar unas 50 ideas, de las que las mismas
personas seleccionan las cinco mejores para ser
definidas en detalle.
Siguiendo la misma dinámica de un brainstorming,
un círculo de innovación, formado por personas de
diferentes niveles dentro de la empresa, con todas
las ideas generadas, lleva a cabo una selección de
10 ideas de producto y 10 de negocio al año, que
posteriormente han de ser analizadas por Desarrollo Corporativo. Las no seleccionadas se depositan
en una base de datos para que puedan ser útiles
en el futuro.
Epi Amiguet
Para innovar se necesita disponer sobre todo de
una fuerte personalidad corporativa y de un capital
emocional. Estas son las únicas ventajas competitivas que no pueden ser copiadas, todo el resto sí:
producto, calidad y servicio. La personalidad corporativa está formada por los conceptos estratégicos
que definen el rumbo de hacia dónde quiere ir la
compañía. Son la misión y los valores de la empresa. El capital emocional lo constituye el equipo de
personas que se esfuerzan para innovar, y que además están respaldados por unos procedimientos
para conseguirlo, lo que en AUSA se ha bautizado
como El Plan Chispa.
¿La “chispa” de la innovación?
De éstas, el Comité de Estrategia de Producto (CEP)
selecciona dos ideas de producto al año y el Comité de Planificación Estratégica (CPE) dos ideas de
negocio, que son estudiadas con un análisis cualitativo. Si el CEP considera que una idea de producto
seleccionada es de Innovación Radical se desarrolla
la idea conceptualmente en el departamento de
New Concepts y seguidamente se vuelve a llevar al
CEP para decidir si es interesante proseguir o no el
análisis. Entonces se hace un análisis cuantitativo,
que se denomina DEFET (Definición de Especificaciones Funcionales, Económicas y Técnicas) y un
Plan de Negocio si se trata de un producto, o bien
un Plan de Negocio y Prueba Piloto si es una idea
de negocio. Seguidamente el CEP o el CPE deciden
si se ha de llevar a cabo el proyecto de desarrollo
del nuevo producto o la prueba piloto si se trata de
un nuevo negocio y finalmente los citados comités
más el Comité de Producto (que es un órgano operativo del Comité de Dirección) deciden su lanzamiento al mercado.
Como he apuntado anteriormente, el objetivo del
proceso de generación y selección de ideas es lanzar al mercado una idea de nuevo producto y una
de nuevo negocio al año.
En resumen, ¿cuáles son los aspectos básicos para
innovar?
El término surgió en el transcurso de una reunión y
todos estuvimos de acuerdo en que “hacer saltar la
chispa” entre el personal de la empresa era lo que
estábamos buscando.
El Plan Chispa busca que la innovación sea algo
compartido por toda la empresa y no sólo un objetivo de los directivos. Por ejemplo, muchos de los
trabajadores llevaban muchos años en AUSA pero
desconocían lo que hacían otros departamentos
así que Recursos Humanos organiza una serie
de jornadas en grupos reducidos en los que se
practican juegos de rol. En otros casos el director
general “cede” el cargo a un empleado y al final de
una reunión entre diferentes directivos se le pide
al “nuevo director general” que tome una decisión,
con lo que, no sólo se sorprenden a sí mismos
actuando de una manera brillante y responsable
sino que aprenden a analizar las cuestiones desde
diferentes ángulos.
Otras actividades desarrolladas por el Plan Chispa,
por ejemplo, son establecer almuerzos de dirección para crear entornos con diferentes grupos de
empleados, con el objetivo de conocer de primera
mano las opiniones del personal sobre sus necesidades y la marcha de la empresa. También se
organizan Jornadas de Talento Interno, en las que
13
“cultura de la innovación”. Se dispone de personas
con voluntad de esforzarse para innovar e inspiradas para conseguirlo.
1 Número de nuevos productos introducidos al
año: en el 2004 han sido 5 productos.
2 Porcentaje de la facturación que proviene de nueEn definitiva, el proceso de pasar de una organización funcional clásica a una organización que
potencia las personas y los procesos claves está
muy adelantado.
vos productos introducidos en los últimos 3 años: en
el 2004 representan el 40,1 % de las ventas.
3 Tiempos de desarrollo de nuevos productos: en
el 2004 ha sido de 18 meses.
Por otro lado, AUSA utiliza un amplio número de
indicadores de resultados de la innovación:
4 Porcentaje de gastos en I+D+i sobre ventas: en
el año 2004 se ha destinado un 5,3%.
La dirección y los propietarios de AUSA están seguros que ha sido un verdadero acierto el enfoque
integral utilizado los últimos años para impregnar a
la totalidad de la empresa de una cultura de la innovación que reforzara con un sistema de dirección
moderno el espíritu emprendedor y diferenciador
de los fundadores de la firma. Es este conjunto de
factores que permite a AUSA seguir innovando de
forma continua como base para lograr resultados
superiores y sostenibles en el tiempo.
14
Fernando L. Mompó
Casa de Ejercicios “Cova de Sant Ignasi”
Innovar en la práctica de la búsqueda
interior
La innovación no es un elemento trasformador
exclusivo del mundo de los negocios. Promover la
innovación en un ámbito como el de la espiritualidad no sólo es posible sino que también puede
enseñarnos lecciones de útil aplicación para cualquier tipo de organización. Así lo demuestran los
cambios llevados a cabo durante los últimos años
el centro jesuita Casa de Ejercicios “Cova de Sant
Ignasi”.
Frecuentemente, al hablar sobre innovación,
lo hacemos para
referirnos a los
entornos de la
tecnología o de
la empresa. En
ocasiones, traspasando estos
terrenos
más
habituales, definimos también
elementos innovadores en campos como el arte o
la cultura. Pero promover transformaciones en un
ámbito como el de la espiritualidad y el autoconocimiento resulta en sí mismo toda una innovación.
Sin embargo, ese el caso de la Casa de Ejercicios
“Cova de Sant Ignasi” y del jesuita y profesor de
teología Xavier Melloni, uno de los responsables de
los cambios experimentados en los últimos años
en este centro de oración y recogimiento ubicado
en Manresa.
La historia del lugar se remonta a tiempos medievales, cuando un caballero noble proveniente del
País Vasco y que posteriormente se convertiría en
San Ignacio de Loyola recaló aquí después de su
peregrinación a Montserrat. En la llamada Cova de
Sant Ignasi comenzó el fundador de los jesuitas su
vida de penitencia y oración y, según la tradición,
allí empezó a escribir su libro “Ejercicios Espirituales”. Alrededor de la cueva se han ido levantando
durante siglos un conjunto de construcciones entre
las que destaca el edificio neoclásico de la llamada
Casa de Ejercicios, perteneciente a la Compañía de
Jesús.
A pesar de tratarse de un edificio emblemático en
Manresa, el carácter de clausura y el tipo de actividades espirituales de oración y recogimiento llevadas a cabo en su interior, mantuvo durante mucho
tiempo a este lugar aislado de la vida del resto de la
ciudad. Al menos hasta hace unos siete años.
Algo más que una mera novedad
Es este el tiempo trascurrido desde que un grupo
de jóvenes jesuitas, entre ellos Xavier Melloni,
lograron introducir entre las actividades desarrolladas dentro de la Casa de Ejercicios una serie de
nuevos programas abiertos a la participación de
todo tipo de personas, con independencia de su
adscripción y práctica religiosa. Estos programas,
de un día o un fin de semana de duración, ofrecen
desde entonces la posibilidad de experimentar en
la práctica de la búsqueda interior con la incorporación de técnicas orientales y elementos como la
expresión corporal.
Entre las nuevas técnicas de interiorización se
utiliza principalmente el yoga y también, aunque
con menor frecuencia, el tai-chi. Las prácticas de
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Casa de Ejercicios “Cova de Sant Ignasi” Innovar en la práctica de la búsqueda interior
autoconocimiento incorporan elementos de tradición sufí y tienen como base una dimensión tanto
espiritual como psicológica. A estas experiencias
espirituales se han añadido además componentes
de corporeidad introduciendo la danza como forma
de expresión corporal a través de los ritmos, gestos,
etc...
espiritual tradicionales en la Casa de Ejercicios. La
innovación no ha significado una ruptura radical
con lo anterior. Esta circunstancia ayudó a la transición disminuyendo la ansiedad ante la novedad.
Personas convencidas, principal motor de cambio.
La principal característica del grupo de personas
impulsoras de esta innovación ha sido el fuerte
convencimiento en aquello que proponían y que
pretendían llevar a cabo. Nadie ha tenido obligación de realizar una actividad en la que no creyera
o con la que no se sintiera a gusto.
Trabajo en equipo de igual a igual. Para la gestación
del proyecto se partió de la idea de no hacer distinción entre religiosos y laicos, incorporando al equipo de cinco jesuitas otras siete personas no pertenecientes a la orden y poniendo en práctica desde
el primer día una colaboración de igual a igual.
Como es fácil suponer, la introducción de este tipo
de programas entre las actividades de la Casa de
Ejercicios supuso algo más que una mera novedad
en una institución dedicada durante siglos a la oración y a la espiritualidad desde el único y exclusivo
prisma confesional de la práctica y la doctrina católica. Trascurridos algunos años desde la puesta en
marcha de estos programas se puede decir que la
novedad ha sorprendido agradablemente tanto a la
ciudad como a la propia institución.
Lecciones a aprender
Del éxito de una innovación de estas características
en el seno de un entorno en el que resulta especialmente difícil la propuesta de cambio podemos,
sin duda, extraer lecciones de útil aplicación en otro
tipo de contextos.
Sin rupturas radicales con lo anterior. La introducción de los nuevos programas no ha supuesto la
desaparición de las actividades de recogimiento
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La confianza, imprescindible. La propuesta de Xavier
Melloni y del resto del equipo responsable del proyecto tuvo, por supuesto, reacciones de extrañeza
y de temor en el seno de la institución. Temor, por
ejemplo, a que se pudiera entender que se abandonaban o rebajaban los principios sobre los que se
asentaba la propia organización. Pero todo proceso
de innovación requiere de una cierta audacia para
superar los temores que todo cambio provoca. Para
Xavier Melloni tan importante ha sido esta audacia
como el voto de confianza necesario para que ésta
no se encuentre continuamente cuestionada y en
entredicho. Con ese voto de confianza resultó fácil
asumir las propias responsabilidades y dejar tiempo al tiempo necesario.
Lo mejor de cada práctica. Frecuentemente las innovaciones de éxito en cualquier terreno no son originales de una manera absoluta. Es decir, no parten
totalmente de cero sino de la novedosa combinación de los mejores elementos de prácticas o teorías anteriores. Los programas de ejercicios espirituales en cuyo diseño ha participado Xavier Melloni
pretenden integrar los elementos más positivos
de las culturas de oriente y occidente, atrayendo
a gente alejada de la experiencia cristiana a causa
quizás de su rechazo al discurso oficial de la Iglesia.
“Por una parte –explica Melloni- existe gente que
quiere trabajar la interioridad pero que considera
excesiva la moralización y rigidez del cristianismo.
Pero por otra parte, incorporar con seriedad elementos espirituales de otras religiones requiere de
todo un aprendizaje previo que no es nada fácil
conseguir, como la lengua, la mitología, etc... Nuestra propuesta consiste en ofrecer la posibilidad de
redescubrir la interioridad a través de un lenguaje
que pertenece a nuestra propia cultura.”
Fernando L. Mompó
La innovación como elemento de una visión. Los
cambios que nacen de un concepto o visión que va
más allá del propio y concreto cambio tienen más
probabilidades de éxito que aquellos que obedecen a un “innovar por innovar” o son fruto de una
necesidad perentoria. Las nuevas propuestas de la
Casa de Ejercicios parten de la consideración de las
diversas religiones como diferentes vehículos para
alcanzar un mismo destino, filosofía sobre la que
Xavier Melloni, como experto en el Diálogo Interreligioso, lleva años trabajando.
Contaminación positiva. Frecuentemente la innovación surge de la “contaminación” de las ideas
y prácticas propias de diferentes entornos que
difícilmente suelen encontrarse. Xavier Melloni manifiesta a este respecto la importancia de obtener
“perspectiva de águila” para tomar distancia de
los mundos pequeños y cerrados en los que habitualmente nos movemos.” Crear también lo glocal
(global-local), por qué no, en el ámbito religioso”.
No resulta casual pues que en la propia biografía
de Xavier Melloni aparezca un año de estancia en
India tras sus estudios de teología, un país al que
acudió con una pregunta que le rondaba hacía
tiempo en la cabeza: ¿Qué va a buscar la gente a la
India que no tengamos aquí?
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who is really who www.infonomia.com/directorio
Belén Pajares Leo
Vodafone
Creativa
www.infonomia.com/directorio/www.vodafone.es
BIO Licenciada en BBAA, estudios de Pedagogía, de Marketing Publicitario.
Incursiones en el mundo de la animación, del video y una gran aficionada a la
fotografía que me ofrece grandes satisfacciones vitales. Nueve años trabajando
en el ámbito de Internet y amplios conocimiento en user experience y navegabilidad en Web-sites. Actualmente trabajo como creativa en el ámbito de la Web,
en Vodafone.
MI PRESENTE ES DIFERENTE Creo en la liberación del profesional-individuo, en
su movilidad permanente, y la unión de todas las facetas (profesionales y personales) en cada uno de nosotros. Sobre todo porque aún, en grandes compañías, no tenemos la posibilidad de vivir dinámicamente. Lo que más riqueza me
proporciona es cambiar continuamente de punto de vista.
OS PUEDO OFRECER Pues según las circunstancias y lo que se trate podría aportar ideas más “compositivas” (unión de distintas disciplinas), en temas relacionados con la usabilidad, la publicidad-interactiva, la psicología, la comunicación
interna y externa en la compañía..., el mundo gráfico y visual puede ofrecer más
soluciones e ideas de las que parece.
ME SEDUCE EL FUTURO Primero porque es parte de mi presente, veo la capacidad de integrar facetas que hasta ahora han estado muy diferenciadas e independientes. Me seduce porque la tecnología por fin comienza a ser productiva
y porque cada vez más podemos aportar ideas sencillas a grandes problemas,
por ejemplo el marketing viral.
MIS ENLACES PREFERIDOS
www.visualdesigner.net
www.agemdi.org/portada/portada.html
www.metropolismag.com
www.threeoh.com
www.winred.com
https://mipais2.elpais.es/
www.americandesignawards.com
www.designers-network.com
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¡únete a nuestro directorio de infonomistas!
Who is really who
Javier García León
Consejería de Salud. Junta de Andalucía.
Jefe de Servicio de Información
Directorio de innovadores
http://juntadeandalucia.es/salud/
Fadi ChidiacBIO Soy médico e hice la especialidad en Salud Pública y Medicina Preventiva
con Enrique Nájera y Pedro Blasco, que además fueron los directores de mi
tesis doctoral sobre medio social y mortalidad en Andalucía. He desarrollado la
mayor parte de mi actividad profesional como epidemiólogo en la Administración andaluza, con colaboraciones internacionales puntuales. Mi primer trabajo
consistió en investigar un brote de fiebre tifoidea hace más de 20 años. Como
epidemiólogo me interesan los sistemas de información en vigilancia epidemiológica y la gestión de crisis.
MI PRESENTE ES DIFERENTE Trabajo en la implantación de sistemas de información corporativos del Sistema Sanitario Público de Andalucía. Me interesan
especialmente los aspectos relacionados con Business Intelligence.
OS PUEDO OFRECER Entusiasmo en innovar para prestar el mejor servicio posible a los ciudadanos.
ME SEDUCE EL FUTURO Me seducen las posibilidades que ofrece la tecnología, pero me interesa mucho más el desarrollo de las redes que propician los
cambios. Me gustaría un futuro con funcionarios con espíritu de servicio y una
administración pionera en cuanto a innovación.
MIS ENLACES PREFERIDOS
www.promedmail.org
www.cdc.gov
www.ncbi.nlm.nih.gov/PubMed/
www.himss.org/
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Los mejores artículos para entender la red
Título: Samsung’s success shows the value of brands
even in a world of new digital gadgets
Revista: Economist.com
Fecha: 13 de Enero, 2005
Número de páginas: 3
http://www.economist.com/opinion/
displayStory.cfm?story_id=3556522
Abstract: En la Feria de Electrónica de Consumo de Las
Vegas se ha visto cómo éste sector hipercompetitivo
se caracteriza una tendencia en los productos a la
convergencia digital. También ha quedado patente el
poder de la marca en el mundo digital. En este artículo
se analiza el caso de Samsung como ejemplo de ello.
El cambio radical que la empresa japonesa ha dado
en los últimos 10 años se atribuye a la potenciación de
la percepción de marca, el buen diseño y el posicionamiento empresarial.
Título: Brit Film Future Is Digital
Autor: Jason Silverman
Revista: Wired News
Fecha: 18 de diciembre, 2004
http://www.wired.com/news/digiwood/
0,1412,66039,00.html
Abstract: El Proyecto Digital Screen Network de la U.K
Film Council es una iniciativa estatal cuyo objetivo es
instalar en cines de todo Reino Unido unos 250 proyectores digitales. El cambio de formato tradicional
a formato digital beneficiará tanto a distribuidores
como a los propios cines y, por ende, a los clientes.
Con mayores economías de escala y un formato digital
con precios más económicos que el tradicional, los
cines podrán realizar más emisiones y garantizar más
variedad al cliente. El U.K. Film Council quiere que,
consecuentemente, las emisiones cinematográficas
dejen de estar centralizadas en Londres y además que
el público británico acceda a una mayor variedad de
películas dando prioridad a los contenidos de calidad.
20
Vitamina mental
Laura Miñano
Título: What Lies Beneath
Autor: Deborah Asbrand
Revista: Technology Review
Fecha: 4 de Enero, 2004
http://www.technologyreview.com/articles/05/
01/wo/wo_asbrand010405.asp
Abstract: Los medios a disposición de los sismólogos y oceanógrafos no han evolucionado, prácticamente, durante décadas. Sin embargo, sí que existe
la tecnología que aplicada a este propósito haría
posible un seguimiento en tiempo real de dichos
movimientos tectónicos. Ya existen en las costas
de EE.UU. y Japón prototipos basados en: sensores,
comunicación mediante fibra óptica y software
específico. El objetivo es que la tecnología se generalice para que catástrofes como el tsunami del
Sudeste asiático puedan ser evitadas en un futuro
cercano.
Título: When High Fashion Meets Low
Autor: Dana Thomas
Revista: MSNBC
Fecha: 13 de enero, 2005
http://www.msnbc.msn.com/id/6693197/site/
newsweek/
Abstract: Karl Lagerfeld diseñando para H&M es
una paradoja que se ha hecho realidad. Las empresas de alta costura se están adaptando a las tácticas de las empresas de “fast-fashion” -como Zara
y H&M- para poder ser competitivas. De esta manera, el mercado impone una industria de la moda
más democrática, con unos precios asequibles para
el cliente, y donde la rotación y la logística cobran
una importancia central.
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21
Roby Stancel: IDEO. El Arte de la Innovación
Biopic
Roby Stancel es CEO de IDEO –Alemania. En 1994, tras cursar el MS Engineering/Product Design que imparte David Kelley, fundador de IDEO, en la Universidad de Stanford se incorporó
a la mítica firma de diseño en su sede de Palo Alto, California. En 2001 fundó la oficina de
IDEO en Munich para facilitar a nivel local la provisión de servicios a firmas globales como
BMW, Siemens o Nestlé.
Ramon Bori ¿Qué tienen en común la Palm V, el
mouse de Apple, TiVo o el bolígrafo para inyección
de insulina de Lilly?
Roby Stancel Lo que tienen en común todas las
cosas que hacemos es que combinan nuestros
diferentes procesos de diseño, los cuales ponen al
usuario como fuente de inspiración.
En el entorno actual es esencial no sólo crear un
producto o un servicio sino ser capaz de diferenciarse al mismo tiempo. Y la diferenciación no es
pura funcionalidad, trata de los aspectos emocionales.
Si soy capaz de satisfacer no sólo las necesidades
aparentes de la gente, pero también sus necesidades interiores, sueños, deseos, motivaciones, cosas
que realmente les importan, entonces soy capaz de
desarrollar productos que no son sólo un trozo de
plástico como los demás, o sea una commodity.
RB ¿Por ejemplo?
Antes solíamos desarrollar productos -- diseño,
ergonomía, ingeniería mecánica, eléctrica y de
The Art of Innovation de Tom Kelley. Libro de culto sobre
creatividad. - http://theartofinnovation.com
producción -- pero los tiempos han cambiado. La
gente está mucho más informada, tiene de todo,
por lo que tienes que crear deseos.
22
RSt. Hemos diseñado un reproductor de música
para CD pensado para el baño o la cocina, con
las necesidades obvias de estos espacios. Pero la
forma como se ha resuelto lo hace mágico, porque
no pretende hacer todas las cosas maravillosas que
un dispositivo como éste podría hacer. Lo único que
pretende es dar música de fondo. Tiras de un hilo
y funciona, vuelves a tirar del mismo resorte y se
apaga. Centrándose en lo que realmente es necesario, dejando aparte todo lo demás, es lo que lo hace
tan fascinante. Su sorprendente simplicidad.
La simplicidad del reproductor de CD diseñado por
IDEO para Muji (http://www.muji.co.uk/)
RB ¡ El método IDEO!
RSt. Sí, gran parte de nuestro método se basa en
conectar con la gente, la cual al final decidirá el éxito
Ramon Bori
compañías que ejecutan muy bien por si solas
ciertas fases del desarrollo pero sienten que con
los años se han focalizado tanto en su sector que
necesitan inputs desde el exterior.
Las empresas para las que desarrollamos todo el
espectro que abarca desde la idea inicial hasta el
diseño de la producción y la ingeniería mecánica
son normalmente start-ups, que no han incorporado en su interior ninguno de estos procesos. Por
el contrario, cuanto mayor es una empresa, mayor
es la probabilidad que nos pida sólo un segmento
de nuestra oferta de servicios. Normalmente el de
relación con el usuario.
La simplicidad del reproductor de CD diseñado por
IDEO para Muji (http://www.muji.co.uk/)
de un servicio, producto o entorno. Son ellos quienes
deciden elegir nuestro producto u otro cualquiera.
Algunas veces el usuario no sabe exactamente lo
que quiere, pero nos vamos acercando al nivel más
emocional y al final la gente queda contenta con el
resultado. Quizás no satisface un detalle concreto
pero cubre la necesidad en su sentido más amplio.
Y esto sucede para toda clase de productos, servicios y entornos.
RB IDEO ha pasado de ser una empresa que diseña
productos propios a una firma de servicios que ayuda
a otras compañías -- Lufthansa, Nestlé, Intel, Samsung
-- a desarrollar sus propios procesos de innovación.
En innovación, por ejemplo BMW es una compañía
con las que trabajamos para proveer ideas nuevas.
RB IDEO es una empresa que antepone el talento a
otras consideraciones organizativas. ¿Cómo implementáis las ideas surgidas de vuestra cultura en otras
empresas más maduras que quizás no la comparten?
“La diferenciación no es pura
funcionalidad, trata de los aspectos emocionales”
RSt. Nosotros decimos que la jerarquía viene con
el expertise. Si yo sé mucho de un área, por norma,
soy yo quien digo lo que se tiene que hacer. En
otras áreas puede ser de otra forma porque otra
persona puede ser la más experta.
RSt. Correcto.
RSt. Es diferente para cada empresa. Las observamos desde un ángulo diferente.
Cada compañía tiene su propia cultura, y nosotros
nunca les decimos: “deberíais tener otra cultura, al
contrario esto no funcionará”. Las empresas tienen
jerarquía porque la precisan para funcionar sino
sería un caos. La necesitan para su eficiencia
Para algunas empresas somos una firma que
provee ideas y conceptos. Especialmente grandes
RB Leí en BusinessWeek que habíais trabajado
para Nestlé en un proyecto que tenía por objetivo
RB ¿Cómo lo hacéis?
23
concebir nuevas experiencias en el consumo de
chocolate.
RSt. Nestlé es semejante a otras empresas. Afortunadamente, no significa tanto cambiar su forma
de trabajar como mostrarles diferentes formas de
hacer las cosas.
“En IDEO la jerarquía viene
con el expertise”
pensar de una forma diferente, sobre una cierta
“filosofía” del chocolate. Es en la cabeza donde se
generan estos cambios incrementales que al final
pueden dar resultados un poco diferentes.
RB Pero en el fondo personas y empresas quizás sólo
cambian cuando sienten un cierto grado de ansiedad.
En el consumo de chocolate, los adolescentes destinan menos presupuesto a este producto porque han
incrementado su gasto en otro bien suplementario
como las tarjetas de prepago de los móviles.
RSt. ¡Chicos de todas las edades!
Observar en vez de preguntar. Quizás no son conscientes de ciertos puntos fuertes de su proceso de
trabajo, precisamente porque no tienen elementos
de comparación. Pero si alguien como nosotros
viene de fuera, el resultado no son sólo conceptos
e ideas sobre las formas de consumir el chocolate,
también les aportamos nuevas formas de pensar y
de trabajar.
Consiste no tanto en cambiar el proceso de trabajo
como cambiar un poco su aproximación mental, y
con el tiempo se produce un proceso de cambio
paulatino interno. No se puede tener éxito diseñando un proceso al margen de los empleados y luego
presionarlos para que ellos lo ejecuten.
La manera de comunicar una mejor manera de
trabajar es si ellos mismos lo hacen de una forma
diferente y observan resultados. Exclaman: “Uuau,
esto funciona”. Se lo pasan bien y prefieren trabajar
de esta nueva manera. En IDEO es como nos gusta
hacer las cosas.
El proyecto de Nestlé es inspirador porque se centra
en las motivaciones de los consumidores de chocolate con el objetivo de generar nuevos conceptos y
experiencias relacionadas con este producto.
De alguna manera, muchas de estas experiencias
finalmente no saldrán al mercado tal como se
han concebido pero permiten a la gente de Nestlé
24
De acuerdo, las compañías deben sentir la presión
para necesitar hacer alguna cosa. Es mucho más interesante el caso de las empresas que en la cúspide
de su éxito son suficientemente inteligentes para
darse cuenta que para continuar en esta posición la
innovación y el diseño son una inversión de futuro.
BMW, uno de nuestros clientes, está en la cima y
se da cuenta que si no sigue por este camino será
difícil conservar su posición actual. Y continúa
invirtiendo en innovación. Muchas compañías
consideran la innovación como un coste y no como
una inversión. No tienen problemas en invertir en
marketing, en producción pero se resisten aún a
invertir por ejemplo en diseño.
RB En IDEO tenéis la gran habilidad de imaginar
nuevas funciones para viejas ideas. Un artículo de
la Harvard Working Knowledge [Andrew Hargadon,
“The Best Practices of Technology Brokers”, august
2003 ] relataba tu experiencia concreta. Empezaste
diseñando dispositivos médicos pero con el tiempo
has ido polinizando distintos proyectos de diferentes sectores con ideas y mecanismos que tienen su
origen en la medicina.
RSt. Es muy bueno poder traspasar ideas de la industria médica a otros sectores.
Por ejemplo, diseñamos un recipiente muy especializado que tenia una válvula, a la que aplicamos los
principios de las válvulas del corazón para permitir
su apertura.
Esto ocurre bastante a menudo, y ahora intentamos
aprovechar esta práctica de la válvula para que
pueda ser aprovechada en proyectos de otros sectores que necesiten de esa experiencia de usuario.
RB Hoy IDEO tiene oficinas en California, Londres o
Munich, ¿Cómo gestionáis todo este conocimiento
común?
RSt. Bueno, hay dos formas. Existe una comunicación interna. La gente está informada sobre los
proyectos en curso, siempre dentro de los límites
de su confidencialidad.
Disponemos de una estructura de “abogados”
[advocates], que tienen asignados a un grupo de
gente. Los “abogados” conocen la especialización
de cada individuo de su grupo. Si en un proyecto
necesito a alguien con un conocimiento determinado, los “abogados” --que son quienes planifican
la composición de los equipos -- me asignan a la
persona más idónea. Si esta persona no está disponible porque está trabajando en otro proyecto, son
los mismos “abogados” quienes facilitan que este
experto pueda supervisar mi proyecto.
RB Y la Tech Box, ¿cómo funciona?
RSt. La Tech Box es también gestión del conocimiento. Muy desfocalizado. Lo empezamos Dennis
Boyle, Peter Skillman y un poco yo mismo. Los tres
somos como hamsters, coleccionamos muchas
cosas.
Íbamos coleccionando materiales, y dijimos “deberíamos guardarlos porque mucha gente viene a
nuestra mesa”.
Fernando L. Mompó
en la Tech Box. En cada oficina, los conservadores
de las Tech Boxes van clasificando los nuevos artilugios para facilitar que este conocimiento este
disponible para todo el mundo. Si en un proyecto
tengo un problema técnico y necesito un mecanismo, un resorte… puedo buscar en la Tech Box y ver
que encuentro allí.
RB Mi última pregunta, tu eres natural de Eslovaquia,
estudiaste en Munich y Standford, después trabajaste
en California, y ahora de vuelta a Europa. ¿Cuéntanos
las diferencias más visibles en innovación que encuentras entre ambos lados del Atlántico?
RSt. Yo no diría sólo en cultura de innovación, sino
de mentalidad para trabajar conjuntamente. En
Estados Unidos se ven las cosas más desde una
perspectiva de negocios y también desde abajo
hacia arriba. En Europa se mira más a largo plazo,
no quiere decir que las empresas norteamericanas
no piensen en el largo plazo. Aquí se piensa más en
la continuidad, en como se han hecho siempre las
cosas, especialmente en empresas que tienen historias de muchos años. Y ahora, en un momento en
que las cosas parecen cambiar drásticamente, en
que nada está a salvo, para estas empresas es difícil conseguir sus objetivos de la forma que solían
hacerlo. Precisamente porque durante tanto tiempo
habían sido muy exitosas. ¿Para qué cambiar? Sin
embargo las empresas han estado obligadas siempre a cambiar. Grandes empresas se han reinventado completamente con éxito.
RB IBM
RSt. IBM es un ejemplo magnifico. Entendieron la
necesidad de este proceso, mientras que en Europa, en general, sólo los cambios en la economía de
ciertos países en los últimos años están forzando a
las empresas a cambiar.
Hoy cada Tech Box tiene un ordenador conectado
a Internet, y si alguien de IDEO encuentra alguna
cosa atractiva, la compra con un pequeño presupuesto que tenemos asignado, y la guardamos
25
Herramientas útiles
David Ramon
Selección de productos publicados en www.infonomia.com/nettools
Yahoo Desktop
http://desktop.yahoo.com/
Busca y previsualiza cualquier documento o información de tu PC con esta nueva utilidad de Yahoo
¿En qué consiste Yahoo Desktop?
Como respuesta al programa de búsqueda interna de Google (Google Desktop), Yahoo lanza
al mercado un producto con idéntico objetivo,
pero con funcionalidades añadidas. Gracias a un
acuerdo con X1 (www.infonomia.com/nettools/
producto.asp?id=xl), empresa que empezó hace
tiempo atacando el segmento de búsqueda de
información dentro de los propios ordenadores,
Yahoo lanza de manera gratuita su herramienta
de búsqueda interna. Con Yahoo Desktop podrás
buscar de manera inmediata cualquier documento
(es capaz de detectar más de 200 tipos de archivos) así como cualquier correo electrónico (u otro
tipo de información de Microsoft Outlook como los
contactos).
26
misma tarea pero en un tiempo muchísimo mayor
debido a que no indexa adecuadamente los archivos), la posibilidad de buscar entre más de 200
tipos de archivos, encontrar un correo electrónico
en cuestión de segundos y previsualizar los resultados sin tener que abrir el documento. Todo ello nos
permitirá un ahorro considerable de tiempo, y más
si tenemos en cuenta que con la caída espectacular
del precio del Mb de los discos duros, tendemos
la mayoría de usuarios a guardar muchísima más
información de la que necesitamos (mucha de ella
incluso repetida).
¿A quién le puede interesar?
¿Qué ventajas ofrece?
En realidad a cualquier usuario que trabaje con un
volumen de información elevado (ya sea a través
de documentos o correo electrónico). Además,
como este tipo de herramientas son promovidas
por grandes empresas que tienen como objetivo
conseguir usuarios a los que ofrecer otros productos, de momento son totalmente gratuitos.
Destacaríamos la inmediatez de las búsquedas (al
contrario del buscador de Windows que realiza la
Nota: Las imágenes reproducidas en esta revista son
propiedad de la empresa fabricante del producto
Empresas
David Boronat
¿Esto es innovación?
Experimentando en la red desde 1994, me inicié desarrollando la primera versión del web de
ESADE donde cursé la licenciatura en Administración y Dirección de empresas. Mis primeros
pasos profesionales- en empresas como Cinet, Asertel o NexTReT- encaminaron mi carrera
profesional hacia las nuevas tecnologías de la información e Internet. En mi segunda etapa
pude vivir la red desde el mundo del marketing y la publicidad en agencias interactivas
como Discovery Net y Ogilvy Interactive trabajando para empresas como Wintherthur, RACC,
Catalana Occidente, Telefónica, CEAC, Menta o Terra. Mi tercera arranca de la mano de Alfons
Cornella y Xavi Creus que me invitan a participar en la creación de IdeasForChange, consultora
de negocio especializada en la red con clientes de la talla de “la Caixa”, Serviticket, la Cambra
de Comerç de Barcelona, la UOC, el Forum 2004 o el Govern d’ Andorra. En aquellos años
empiezo a colaborar como articulista en medios como Web Business o Infonomia.com y a
impartir mis primeras clases como profesor de marketing interactivo en el Máster de Comercio
Electrónico de la Salle, en la Pompeu Fabra y en ESADE. Mi última y más reciente aventura
arranca a finales del 1999 con la creación de Multiplica.
Construir una consultora de negocio especializada
en nuevas tecnologías e internet desde la nada, sin
demasiada experiencia empresarial y sin un duro,
tiene sus ventajas. Una de ellas es haber nacido
sin ninguna referencia y con miles de referencias
al mismo tiempo. Y ello te hace especialmente singular cuando te planteas aspectos tan importantes
como el tipo de estructura organizativa, la metodología de trabajo que debes seguir, la relación
que se establece entre las personas del equipo o
el trabajo en red que se establece con clientes y
colaboradores.
espontánea y natural o la mismísima gestión de
proyectos. Pocas empresas hacen un uso tan intensivo de nuestra intranet en su día a día y sin darnos
cuenta ello se está convirtiendo en un claro activo
de la compañía.
Cinco perlas
En segundo lugar, nuestra vocación por reinventarnos cada día nos ha llevado a ir evolucionando
como empresa en el tiempo. Multiplica en sus
inicios se dedicaba a pensar estrategias en la
red para nuestros clientes. Vimos que podíamos
aportar más valor si también hacíamos realidad
aquello que concebíamos. Y sin darnos cuenta ya
éramos otra empresa. Hace ya algunos meses nos
dimos cuenta que el cliente ahora quiere que le
acompañemos en el tiempo. Y ello nos ha llevado a
ser otro tipo de organización. Autodefinirnos como
empresa ‘blandiblu’ que cambia y evoluciona sin
complejos nos lleva a asumir nuevos retos y nuevas
áreas de actividad.
En primer lugar, el mismo uso que hacemos de
la red para compartir conocimiento de manera
En tercer lugar, nuestro instinto digital nos hace voraces. Sin darnos cuenta dedicamos mucho tiempo
Así nació Multiplica en el año 2000. El simple hecho
de inventar te hace plantear – para bien o para mal
– las cosas como pocos antes las hubieran imaginado. Y con el tiempo te das cuenta de algunas perlas
que has ido encontrado por el camino.
27
¿Es esto innovación?
a ser mejores. Y no a ser mejores como compañía,
sino a ser mejores en nuestro asesoramiento y
acompañamiento, en desarrollar una sensibilidad
vital para abordar los proyectos de manera exitosa.
Trabajamos para interiorizar un Internet cada vez
más sencillo, más práctico, más humano. Tanto en
su fondo como en la forma. Y eso es lo que más se
espera de nosotros. Que apliquemos todo nuestro
conocimiento a la innovación de determinados
procesos de negocio de nuestros clientes utilizando
la tecnología IP como vector para su mejora sustantiva.
En cuarto lugar, tener nuevos sueños nos lleva a
tener una imperiosa necesidad de ser mejores cada
día. Sin sueños no hay motivación alguna para la
mejora continua. Y en Multiplica tenemos múltiples
sueños que vamos a hacer realidad. Y ese es el
mejor de los motores para hacer que las organizaciones avancen a pasos gigantescos.
En quinto lugar, interiorizar una cultura de empresa
que apueste por la acción, que valore la capacidad
de las personas por hacer que las cosas pasen es
la fórmula más aconsejable hasta alcanzar cuotas
elevadas de excelencia. Muchas ideas sin ámbito
de acción generan una clara frustración en las
personas que las conciben. Y uno de los grandes
retos que tenemos los emprendedores del siglo XXI
es crear las condiciones en nuestras organizaciones
para que las ideas – por equivocadas que parezcan
– puedan ser llevadas a la práctica.
¿Multiplica es igual a innovación?
La respuesta fácil hubiera sido pensar que sí. Que
en innovación nadie nos gana. Que ya sabíamos
cuando creamos la compañía en el año 2000 que
la innovación sería la palabra que todos tendríamos
en boca en el año 2005. Que innovas o mueres. Y
que por ello estamos más vivos que nadie.
28
La verdad es que no tenemos la más remota idea
de si somos innovadores o no. Quizá eso nos lo
deberían decir desde fuera. Y la verdad es que
nos preocupa muy poco si somos innovadores o
dejamos de serlo. La innovación no es un fin en sí
mismo. El valor a nuestros clientes sí. Y la innovación, como tantas otras cosas, es una pieza más en
ese camino por ser cada día mejores ante nuestros
clientes.
Aunque no sabemos si somos innovadores, sí
hemos incorporado los elementos que nos hacen
ser una empresa inquieta, dinámica y poco acomplejada. Las 22 personas que conforman nuestro
equipo son el activo más importante que tenemos
para hacernos especiales cada día. Son su forma de
ser, de observar la realidad, de proponer cambios y
mejoras, su curiosidad, su afán por irse a la cama
habiendo aprendido algunas cosas más, su voz crítica, su dinamismo… lo que nos lleva muy a menudo
a cuestionarnos cómo debemos encarar cada uno
de los proyectos en los que participamos.
Deberías conocerlos. Se dice que la mejora continua
es una actitud que debe facilitar la organización...
¿Pero y si fuera al revés? ¿Y si fuera el equipo el que
exige, revindica y lucha para que esa actitud exista
en la organización? En Multiplica contamos con
personas muy críticas que nos ayudan a replantear
las cosas continuamente. Un ánimo constructivo y
bien conducido que es, sin lugar a dudas, la clave
de éxito de nuestra empresa.
¿Es esto innovación?
Firma invitada
Amaranta Buendía
Las Pymes también tienen historias
interesantes que contar
Toda empresa comunica aunque no lo sepa, y esto no es una excepción cuando se trata de pequeñas
y medianas empresas, aunque su ámbito de actuación sea más reducido. En España un 93% de las
empresas son Pymes con menos de 9 empleados, un 6% tienen hasta 250 personas y menos del 1% de las
organizaciones cuentan con una plantilla de mas de 250 personas.
A la luz de estos datos, resulta sorprendente verificar que son justamente las empresas que forman
parte de ese 1%, las que acaparan la atención de
los medios de comunicación. Desde estas líneas,
me gustaría animar a las Pymes a que cambien
esta situación, pues ellas también tienen historias
interesantes que contar.
La Comunicación asusta a las pequeñas y medianas
empresas, que lo consideran propio de las grandes
organizaciones y multinacionales. Sin embargo,
las Pymes no pueden seguir centradas en la producción, ventas y gestión financiera como únicas
armas competitivas, dejando de lado la comunicación. Vivimos en la Sociedad de la Información y
si antes era importante para las empresas comunicarse con sus públicos, hoy en día es una necesidad
imperiosa.
Tan sólo durante esta última década el boom del
Internet, de las nuevas tecnologías de la comunicación, la globalización y la apertura de las fronteras
europeas han sido algunas de las realidades que
han hecho mas competitivo el entorno de las Pymes. Cada día los productos son mas indiferenciados y los márgenes más ajustados.
Los consumidores actuales toman su decisión de
compra basándose en su conocimiento de las marcas y la confianza que estas les brindan. Para hacer
frente a esta nueva tendencia, las Pymes deben
maximizar la eficacia de su gestión comercial mediante el uso de técnicas de comunicación.
Son muchas y muy variadas las acciones que pueden realizar las empresas para comunicar de forma
proactiva con sus públicos. Pero hay que tener en
cuenta que las Pymes necesitan soluciones de comunicación a un coste razonable y con resultados
visibles a corto plazo. Por ello el Gabinete de Prensa es la actividad de comunicación mas conocida,
eficiente y rentable para las Pymes.
El Gabinete de Prensa le permite a la empresa
mantener una relación continuada con los medios
de comunicación, ganando credibilidad, visibilidad
y nombre de marca, ayudándole a promover sus
productos y reforzando las acciones realizadas por
el departamento comercial.
Son muchas las ventajas de comunicarse con los
públicos de una empresa a través de los medios de
comunicación. En primer lugar son interlocutores de
confianza para sus seguidores. Al realizar una tarea
de filtro y aplicar su criterio objetivo, los periodistas
dotan a la comunicación empresarial de esa credibilidad que es imprescindible para convencer a los
públicos de los beneficios de nuestros productos.
Además de ganar credibilidad, se incrementa la
visibilidad y el conocimiento de la marca, todo ello
imprescindible para influenciar al consumidor en su
29
Firma invitada
Amaranta Buendía
decisión de compra. En períodos de crisis también
ayudará a paliar los efectos negativos y actuar
como escudo protector de la imagen empresarial.
Está comprobado que una empresa con una buena
reputación, conocida por los medios de comunicación y el público en general, se ve menos afectada
en momentos de crisis, que una empresa que haya
descuidado su comunicación.
que es importante que dedique recursos económicos para subcontratar estos servicios a un Gabinete
de Prensa externo.
Sin embargo, para obtener estos beneficios y resultados duraderos a largo plazo, las empresas deben
realizar una comunicación coherente, consistente
y continuada en el tiempo. No sirve con organizar
una acción puntual de lanzamiento de un nuevo
producto. La relación con los medios se construye
poco a poco y debe ser mantenida a través de un
flujo de comunicación constante y periódico.
Amaranta Buendía
Tech Sales Comunicación
Gabinete de Prensa especialista en Pymes
[email protected]
http://www.techsalesgroup.es
Para conseguir establecer esta relación con los
medios de forma profesional y alineada con sus
objetivos de negocio, las Pymes deben confiar en
los profesionales de la comunicación.
Estos profesionales que trabajen con Pymes deben
ser capaces de entender su particular idiosincrasia,
definiendo objetivos de comunicación alcanzables
y realistas. Además deben tener conocimientos en
Comunicación Integral, y no ser solo especialistas
en alguna de sus técnicas, para poder asesorar a
la Pyme de forma flexible, neutral y global. Solo así
se realiza la inversión en comunicación de forma
planificada buscando maximizar los objetivos de
negocio y con un presupuesto adaptado a la realidad de cada empresa.
Los planes de comunicación fantasiosos, las soluciones estándar, los presupuestos desmedidos
o los cambios radicales, no están hechos para las
Pymes.
Si bien muchas veces la Pyme no puede incorporar
en plantilla a un profesional de la comunicación, si
30
En el contexto actual, todas las empresas que
quieran prosperar deben empezar a considerar la
comunicación como una Inversión de futuro.

Las personas pegamento Gold-collar worker

Transcripción

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