Informe de Fin de Gestión Jefatura Centro de Carteros San Rafael

Informe de Fin de Gestión Jefatura Centro de Carteros San Rafael

Informe de Fin de
Gestión
Jefatura Centro
de Carteros San
Rafael de Heredia
Presentación
El presente informe resume la operatividad y parte de las diligencias de la administración
del Centro de Carteros San Rafael, desde su creación en agosto de 2007 hasta que éste
fuera fusionado o congregado al centro operativo de Carteros Heredia a finales de
diciembre de 2011, situación que obliga a la presentación del presente informe y misma
que obedece a una reestructuración empresarial que aún está en marcha, en la cual se le
pide a todas las áreas el ahorro institucional, siendo ésta una de las acciones tomadas por
parte de la Dirección Distribución para ayudar a la causa.
En síntesis, el informe detalla las principales responsabilidades y función operativa del
Centro de Carteros San Rafael, su extensión territorial, sus compromisos con servicios
especiales, así como también sobre los cambios operativos, controles implementados
como parte de la gestión administrativa y logros alcanzados durante los más de 4 años en
operación.
Resultados de la Gestión
El Centro de Carteros San Rafael de Heredia fue creado en agosto de 2007 y éste
obedecía a una restructuración operativa realizada por recomendación de una Consultoría
Internacional que nos brindara el Correo de Brasil, en la cual se tomó a los Centros de
Carteros de Heredia y San Rafael, como centros modelos a nivel nacional, donde se
incursionaron importantes cambios operativos y administrativos, con los cuales, la
empresa mejoró sustancialmente la calidad en la prestación de los servicios postales que
se ofrecían en ese momento al mercado nacional.
Dicho centro operativo se ubicaba en el cantón de San Rafael de Heredia, al mismo le
corresponde brindar el servicio de distribución domiciliar tanto del correo nacional como
internacional dentro de la provincia de Heredia, comprendiendo demográficamente siete
de los diez cantones de las provincia a saber: San Rafael, San Isidro, Santo Domingo,
San Pablo, San Joaquín de Flores, San Antonio de Belén y Santa Bárbara.
Dentro de los principales cambios operativos que ocurrieron, fue en agosto de 2007,
cuando se recibe la Consultoría Brasileña, con la cual se atacó fuertemente el tema de
Calidad del Servicio, disminuyendo los plazos de distribución final que en ese entonces
manejaba la empresa.
En esta etapa se recibió capacitación sistemática, tanto a nivel de carteros como de sus
jefaturas, iniciando así con giro de la operatividad que no sólo involucró a Centros de
Carteros sino también al Centro de Tratamiento Postal. Su objetivo fue disminuir procesos
y aumentar la capacidad productiva del
personal involucrado dentro de
los
procesamientos postales, todo para poder cumplir con un plazo de entrega de correo
denominado D+1 (D= día de la imposición, +1= día de la entrega final) que aplicaba en un
principio para toda el área metropolitana, área en la que se ubica la extensión territorial
que corresponde al CCSR.
Con este cambio y en lo que competía a los centros de carteros, mi administración fue
vigilante en forma ininterrumpida en el cumplimiento de los procesos operativos que se
trasladaron a los Centros de Carteros por medio de dicha Consultoría, a saber:
Clasificación Primaria, proceso Robin Hood, Clasificación Secundaria, Realización de
Volados, Muestreos de Calidad.
Así como otros controles implementados por la Dirección de Distribución para el
monitoreo del servicio y del flujo postal, como lo fueron los indicadores de gestión
(Validación Estadísticas, Acompañamientos, Entrevistas al cliente, Verificación de
devoluciones)
En dichos procesos, en lo que respecta a la Clasificación Primaria, que trata de la
clasificación de las piezas postales que corresponde a cada cartero y realizada por ellos
mismos, la cual fue una de las fases más complejas para dicho personal, ya que se inició
con un 0% de conocimiento generalizado de las zonas particulares de reparto que
pertenecía a cada cartero, logrando al menos un 90% de aprendizaje de en la totalidad
del personal de carteros, el otro 10% se evacuaba con consultas entre ellos mismos, lo
cual colaboró en los resultados alentadores de producción que se manejo, ya que en
promedio se podían clasificar hasta 5.000pz en unos 20 minutos sin mayor inconveniente
en una situación normal, en la cual intervenía un recurso humano conformado
generalmente por 17 colaboradores carteros.
Igualmente, durante el procesamiento de las cargas diarias ingresadas, siempre se
mantuvo vigilancia para que dentro de lo factible se cumplieran los tiempos de
clasificación por cada pieza postal en la totalidad del grupo, basado en lo normado en el
Manual de Distribución, también se cumplió a cabalidad con los muestreos de calidad
implementados por la Consultoría, en los que se podía discernir la calidad del plazo de
distribución real de las cargas ingresadas al centro de carteros.
De la mano con los procesos incursionados por la Consultoría Brasileña y las pautas de la
Dirección, se logró un cambio significativo en las horas de salidas a reparto por parte de la
totalidad de los carteros del CCSR, dado que éstos en un principio ingresaban a laborar a
las 7:00 am y sus salidas promedio rondaban entre las 9:30 am y 10:30 am, hasta llegar a
rondar un promedio de salidas generales entre las 8:00 am y 9:00 am, aunado, se hizo un
ajuste de horario de media hora en el ingreso general del personal en las mañanas a las
6:00 am y 6:30 am, iniciando el procesamiento desde las 6:00 am con la recepción y
preparación de cargas por parte de 4 funcionarios, mientras que el resto de funcionarios
ingresaban a partir de las 6:30 am.
También se mantuvo fiel vigilancia en el reporte o confección de las estadísticas diarias
por parte de carteros, de lo cual se logra en todo el personal de carteros el conocimiento
pleno de su correcta confección, igualmente se mantuvo constante los muestreos de
validaciones aleatorias de estadísticas.
Por otro lado, con el cambio operativo y los plazos de entrega establecidos, en lo que
correspondía al CCSR existían sectores que por extensión, lejanía al centro operativo y
cargas laborales, no podían cumplir los plazos D+1, como por ejemplo en Santa Bárbara y
San Antonio de Belén, sectores en los cuales se aplicó el Manual de Distribución, el cual
contiene una serie de mediciones sistemáticas para el cálculo de las capacidades
individuales de cada distribuidor en cada sector particular; con ello se logró demostrar con
bases sólidas a nuestra Dirección, que existía un exceso de cargas laborales en ambos
cantones para el número existente de carteros, logrando en su momento por medio de las
gestiones de esta administración y la Dirección, el incremento de una plaza de cartero en
ambos cantones, con lo cual se mejoró el servicio comunitario en las zonas y se estabilizó
la carga laboral de los sectores que no podían cumplir con el plazo D+1.
Dicha situación se mantuvo en ambos cantones hasta que posteriormente con un nuevo
cambio de plazos aprobados por la Junta Directiva en el año 2009, se pasó del plazo D+1
a D+3 en GAM y hasta D+5 en Área Rural, lo cual reversó le incremento de las plazas en
los cantones de Santa Bárbara y San Antonio de Belén, volviendo al número original de
carteros de ambos cantones, dado que inclusive con la modificación los plazos D+3 se
tomarían sólo para las cabeceras de cantón, con lo que se extendieron los plazos a D+5
en la gran mayoría de la extensión del CCSR. Dichas plazas posteriormente fueron
eliminadas por diferentes situaciones como parte también de la restructuración de la cual
se mencionó en la presentación.
Como parte de los aportes operativos del CCSR, siempre en pro de la adecuada
utilización de los recursos y siendo conscientes de las capacidades de nuestro personal
de carteros, fuimos pioneros entre los centros de carteros de todo el GAM, en asumir un
compromiso en la distribución de los telegramas del cliente Racsa, donde desde el primer
día se le dio indicación al Jefe del Centro Operativo Racsagramas (Lic. Donald Pérez
Prado ), que no nos remitieran a ningún mensajero de la nueva plataforma del COR, ya
que nuestro personal asumiría el compromiso de la distribución de dichos envíos,
posteriormente esta fue una responsabilidad que se trasladó a todos lo centros de
carteros.
Por otro lado, fuimos pioneros en el servicio de Mensajería que se incursionó en las
Municipalidades, hasta el momento como un único contrato el logrado con la
Municipalidad del cantón de San Antonio de Belén, en la cual se asumió y se logró un
compromiso de calidad 100% satisfacción al cliente, en este caso la Municipalidad, donde
con el servicio de 2 mensajeros, por un lado se distribuía todos los trámites municipales
que éstos requerían, tanto a nivel cantonal como dentro del GAM, entre ellos actas,
cobros administrativos, avisos importantes, notificaciones, y documentación de alta
importancia para el municipio; por otro lado se distribuía un promedio de 7.000 recibos por
el servicio municipal de agua, sobre ello vale mencionar que en un plazo de 3 meses de
iniciado el servicio, se logró superar la calidad venía recibiendo laMunicipalidad con el ex
contratista que brindó por más de 8 años el mismo servicio. Para la municipalidad el
servicio logro distribuirse de forma efectiva en un 100% y sin devoluciones, dado que se
trataban de clientes que recibían el servicio de forma activa y a los cuales no les podía
faltar la facturación mensual.
Otro compromiso operativo del CCSR son los recibos o facturación telefónica fija ICE, de
los cuales en promedio se recibían unas 18.000pz y que se distribuían antes de los días
15 de cada mes, y
aunque no se puede garantizar una calidad del 100% debido
diferentes motivos de devolución, si puedo decir con propiedad que el servicio de entrega
estaba por encima de un 90% en efectividad, dado que las quejas que se presentaban en
relación a la cantidad de envíos, cantidad de devoluciones,
eran prácticamente
insignificantes, así mismo, en ningún momento durante los más de 4 años de mi gestión,
se presentó alguna situación en la cual quedaran los recibos sin ser distribuidos antes de
los días 15, salvo casos apremiantes, aún así, siempre se hizo frente a la distribución con
operativos, para afectar en lo mínimo el servicio.
Posteriormente, cuando el Correo ganó el derecho de la distribución total de los recibos
ICE, se recibió un nuevo corte de recibos con un promedio de 4.500pz, a las cuales de la
misma forma se le hizo frente por un lapso de 3 meses, dado que luego de un fallo legal,
se volvió a perder el contrato, lo que se mantiene hasta hoy en día.
Igualmente pero en menor escala, se tenía un compromiso con los recibos o facturación
de Internet RACSA, donde se recibían un promedio de 4.500 recibos con fechas de
vencimiento los días 26 de cada mes, donde siempre se fue vigilante de las entregas
oportunas de dicho servicio.
Por otro lado, el CCSR demostró durante mi gestión, tener una gran capacidad operativa,
donde por mes se distribuían aproximadamente unas 65.000pz ordinarias, unos 7.000
envíos de control.
Aunado se demostró tener una capacidad operativa muy buena ante las imposiciones
masivas o llamados pico de volúmenes, como por ejemplo las OPC (Operadoras
Pensiones Complementarias), donde la capacidad del grupo aumentaba de 65.000pz
promedio a unas 110.000pz mensuales más envíos de control y recibos.
Estratégicamente, cada cantón estaba comprendido por varios carteros, a citar: San
Rafael 3 plazas, San Pablo 2 plazas, San Joaquín 2 plazas, Santo Domingo 4 plazas, San
Isidro 2 plazas, San Antonio de Belén 2 plazas, Santa Bárbara 2 plazas.
Con ello, ante situaciones adversas de incapacidades, vacaciones sin sustitutos,
acumulados u otros, se recomienda dentro de lo posible mantener a un funcionario como
mínimo en cantón, para que éstos colaboren de buena forma con su conocimiento en la
preparación de volados para realizar operativos o llamados Plan Dobles, igualmente en el
recargo de envíos de control y gacetas.
Dentro de las principales acciones que se implementaron durante mi gestión y como parte
de algunas acciones de control interno, en cumplimiento de mi obligación y con el fin de
minimizar riesgos tanto a nivel operativo como administrativos, se implementaron algunos
controles como:
-
Anotación de paquetería ordinaria, que aunque no existe ninguna norma en ningún
manual sobre la obligatoriedad de este procedimiento, en el CCSR se implementó
un registro manual de toda la paquetería ordinaria de importancia que ingresaba,
con lo cual se minimizaba el riesgo de extravío de envíos y ayudaba para control
de seguimiento de paquetería.
-
Asignación de funciones por escrito, a los colaboradores administrativos se les
asignó sus funciones por escrito con lo que cada quien cumplía con sus funciones
de acuerdo a las necesidades administrativas del CCSR, siendo siempre equitativo
en la asignación de funciones. Con ello se logró mantener un rol laboral muy
dinámico, con el cual siempre se mantuvieron al día todos los reportes operativos
y administrativos del centro, entre ellos: La Caja de Envíos de Control, el SCI
(sistema control de ingresos estadísticos), SISCOR (sistema de calidad),
Combustibles, Caja Chica, Mandos, Actualización de Envíos, Motocicletas,
mismos que se entregaron al día en el momento del traslado del CCSR a Heredia
centro.
-
Registro de llamadas telefónicas, aunque igual no existe alguna norma que obligue
a realizar este control, se llevaba dentro de lo factible, dado que era necesario
para controlar el uso de las llamadas y el gasto que ello conllevaba, con lo que se
logró controlar en un buen porcentaje dicho uso.
-
Arqueos continuos en caja de envíos de control, dentro del periodo de mi gestión,
gracias a los continuos arqueos que se realizaban a la caja de control de envíos,
se logró garantizar
que el 100% de envíos ingresados al CCSR fueron
procesados en una forma correcta y transparente, con lo cual orgullece mencionar
que durante mi gestión nunca se extravió un solo envío ingresado al área de
control de envíos y el día del traspaso de responsabilidades del CCSR, se entregó
a la jefatura entrante la caja envíos al día, con actualizaciones al día.
-
Actualización de envíos de control el mismo día, también orgullece mencionar que
fuimos pioneros en aplicar al día las actualizaciones de envíos de control en
general y en realizar los reportes diarios de envíos pendientes a la Dirección, lo
cual es ahora obligatorio para todos los centros laborales. Además, cabe
mencionar, que el CCSR nunca recibió algún algún llamado de atención por
retraso en las actualizaciones internacionales del servicio de Pago por Desempeño
de la Cooperativa EMS, ya que siempre se trataron como prioridad.
-
Control de gestiones, se implementó un registro manual de las gestiones
administrativas que se tramitaban a diario en el CCSR, registrando cualquier
trámite que requiriera traslado a otra área, o bien por mero control, entre algunos
tramites que se registraban: Reporte de Asistencia Mensual, Gestiones
Vacacionales del todo el Personal, Incapacidades, Trámites de Accidentes,
Reposición de Motos, Control de Activos, Oficios, entre otros, con ello se tenía un
respaldo de todos los trámites realizados y con este control se podía tener certeza
de las gestione realizadas y de lo pendiente.
Por otra parte, como todos los sectores de distribución concernientes al CCSR eran
distribuidos en motocicleta, durante mi gestión se mantuvo vigilancia porque la flotilla
siempre mantuviera al día la documentación de circulación, se mantuvo vigilancia
constante sobre el estado y buen funcionamiento, realizando siempre de forma oportuna
las reparaciones o movimientos internos que fuesen necesarios para no afectar el
servicio.
También se llevó control transparente sobre el manejo del fondo de caja chica asignado,
en la cual nunca hubo diferencias de dinero y sus reintegros se realizaban de forma
oportuna y correcta.
Algo que no puedo dejar de mencionar, es que en el año 2010 se recibió una Auditoría de
los Procesos Postales y Administrativos del CCSR, llevado a cabo por nuestra Auditoría
Interna, donde mi gestión logra demostrar una total transparencia en el manejo de todos
los procesos, y se nos brinda mérito por los controles internos.
De este estudio, se originan dos recomendaciones directas para la administración del
CCSR, mismas que aunque eran para la administración, estaban dirigidas hacia uno de
nuestros colaboradores directos, el Supervisor, a quien se recomendaba:
-
5.14 Es recomendable que el Centro de Carteros San Rafael cuando realiza seguimientos
especiales de devoluciones a solicitud de la Dirección de Distribución, se deje un respaldo
de la información recolectada para que posteriormente se digite en el sistema
correspondiente. En caso de los seguimientos o encuestas que se llevan a cabo de rutina
y se tenga problemas de conexión con los sistemas de encuestas, quejas o devoluciones,
los datos recopilados se deben documentar e ingresar posteriormente para mantener el
sistema actualizado. (Ref. 2.4)
-
5.15 Es recomendable que hasta el tanto no se defina lo referente a la plaza mencionado
en este punto 2.7; se le den instrucciones por escrito al funcionario que ejecuta las
funciones de Supervisor del centro de carteros San Rafael que gestione la licencia de
conducir de motocicleta. (Ref. 2.7.1)
Sobre ello, ambas recomendaciones fueron trasladadas por escrito al colaborador y en
cuanto al cumplimiento, sobre la recomendación 5.14, se ejecutó de inmediato,
respaldando mediante una fotocopia de cada pieza postal muestreada en verificación de
devoluciones.
Sobre la recomendación 5.15, aunque ésta se trasladó al funcionario que debía realizar la
gestión enmendada, éste no realizó el trámite, dado que éste funcionario poseía un
nombramiento en un puesto o plaza, en la cual legalmente no se le podía obligar a
realizar la gestión, dado que aunque fungía como Supervisor, su plaza era de un
Administrador Dos.
El Informe 007-2010-AII, que se desprendió del estudio de la Auditoría está al alcance de
quien quiera tener conocimiento en detalle de cómo funcionaba el CCSR en el periodo en
que se aplicó el estudio, además fuera de éste estudio y sus recomendaciones, no se
recibió ninguna otra directriz de ningún otro gubernamental que tuviéramos que acatar ni
que quedara pendiente.
Al fin de mi gestión, se hizo entrega de mis responsabilidades al señor Marvin Rojas
Trejos, quien recibiera conforme la totalidad de activos según listado, personal activo, caja
de control de envíos, caja chica y suministros, de lo cual se remitió informe a mi Dirección
y que también se pone a disposición de quien quiera solicitarlo precisamente en la
Dirección de Distribución.
Sin más por agregar,
Jefferson Granados Angulo
Jefe de Carteros