Capítulo 2

LA RET ENCIÚN D E C LI ENTE S Y L A RENT A BILI D A D D E LA EM PRESA
41
Se trata de un enfoque que -en palabras del presidente de MultiasistenNico lás Luca de Tena- resume la estrategia a largo plazo como el arte de
{,d/'lizar a clientes y empleados. Asegurar las dos fidelidades no es fruto del
1I1ar, sino de la correcta combinación de una serie de elementos que analizaI L'l ll OS a continuación. Este capítulo comienza operativizando la noción de fidelización y acaba sugiriendo nuevas métricas para hablar de clientes. En el
nucrmedio se hablará de programas de fidelización y de muchas otras cosas .
Como sabemos, los buenos tenistas aconsejan no estar pendiente del mar,'ador cuando se compite. «El marcador distrae», dicen . Lo importante es
.ucnder al contrario y golpear con fuerza la bola para colocarla en el lugar
\iportuno. Cuando se juega así, se disfruta del tenis y se gana. En la empresa
de servicios podría suceder algo parecido. Una excesiva atención a los resul tados económicos -el marcador- puede distraer y estropear un buen juego.
Si se está pendiente de lo que ocurre en el campo - clientes, empleados,
competidores- el partido se disfruta, las pelotas entran y el marcador refleja
el cambio.
1 111,
Capítulo 2
La retención de clientes
y la rentabilidad de la empresa
Yo no busco un gran n úmero de lectores, sino un cierto n úmero de
relectores.
Juan Goytisolo
Las variables estructurales - cuota de mercado, configuración de la cadena de valor o economías de escala- han dejado de tener la exclusiva en el
análisis de la rentabilidad y el crecimiento de una empresa. Lo lamentamos
por las consultorías especializadas en estudios sectoriales y en planificación
estratégica. En este libro se postula que una nueva variable - la fidelización
y rentabilización de clientes- ocupa un lugar privilegiado en la tarea de hacer que las empresas entren en una senda segura de crecimiento y rentabilidad. Hemos oído a más de una persona aconsejar que si tuvieran que elegir
una sola pregunta para diagnosticar la salud de un negocio preguntarían el
porcentaje de clientes repetidores.
Repetidores son personas vinculadas cuyo comportamiento favorec e a la
empresa. El enfoque de fid elización de clientes que sugerimos difiere en algunos elementos de los planes de márketing relacional que se utilizan cada
vez en más empresas. Aquí consideramos que la fid elización de clientes es
una de las piezas, la punta del iceberg, de una nueva man era de pensar y de
sentir en los directi vos. En el futuro sólo se podrá asegurar la rentabilidad si
se consigue crear un valor para el cliente y el empleado superior al de la competencia.
2. 1. ¿Qué es fidelizar a un cliente?
La fidelización de clientes tiene dos dimensiones: una subjetiva y otra objetiva. La primera se centra en establecer vínculos de tipo emocional entre el
cliente y la empresa. Se trata de predisponer a los clientes a favor de la compañía; de que sientan bien a la empresa. Por otro lado , la dimensión objetiva
«pone los pies en el suelo». Está relacionada con el perfil de comportamiento del cliente, con lo observable, lo medible y lo objetivable. Por ejemplo, la
cuota de bolsillo del cliente: la proporción de gasto de un determinado ren glón que realiza con la empresa.
De esta segunda dimensión, nos ocuparemos extensamente en las siguientes páginas. Es necesario subrayar que la dimensión objetiva se apoya
en la subjetiva y que , por tanto, empeñados en mejorar la fidelización del
cliente conviene empezar por su raíz: la vinculación emocional del cliente
con la personalidad de la empresa. Esa parte subjetiva de la vinc ulación de
clientes se tratará con más extensión en el capítulo 6.
Una empresa fideliza a sus clientes en la medida que es capaz de lograr
una alta tasa de retención. La retención se podría definir como la repetición
de una compra -o de un volumen mínimo prefijado- durante un determinado período de tiempo. Fidelizar es cons eguir altas tasas de clientes que repiten a gusto o tasas bajas de no repetidores, desertores. La tasa de deserción
es el porcentaje de clientes que no arrastramos entre un período y otro . Algo
que , conceptualmente hablando, no ofrece ninguna dificultad. La relación enI
SERVICIOS & BENE FI CIOS
42
tre la tasa de retención y la tasa de deserción se ha representado en la figura 2. 1.
Tasa
de retención
FI GURA
1 -
Tasa de
deserción
2.1. La tasa de retención de clientes
La tasa de deserción equivale al porcentaje de clientes que dejan de serlo
entre un período y otro. Es decir, el porcentaje de «desenganches». Conviene
subrayar que la tasa de deserción no mide la diferencia entre el número de
clientes de un determinado período y el del siguiente. Éste sería un indicador
de crecimiento o de reducción del volumen total de cliente s. Precisamente, el
interés de la tasa de deserción - un indicador de gestión de primera magnitud
a~ que no se le concede to~a la importancia que merece- se basa en su capacidad para captar la magnitud de los abandonos de la clientela. Una situación
que a la empresa le conviene evitar porque , salvo excepciones, representa un
fracaso; un cierto desengaño para ambas partes.
La reducción de los abandonos empieza cuando se consigue una información fiable sobre sus causas . Especialmente sobre la cau sa raíz. La causa
raíz del abandono de un cliente no es fácil de identificar hasta que no se hayan contestado cinco consecutivos porqués. En el primer porqu é muchas veces se obtiene una respue sta tópica: por precio. Sólo insistiendo se logrará la
verdadera razón. Estos datos nos señalaran el camino para atajar los problemas .
Junto a la causa raíz del abandono es importante analizar los flujos migratorios: de dónde vienen los nuevos clientes y a dónde se nos van los desertores. Esta información es interesantísima para mejorar el posicionamiento y
para focalizar la labor comercial. En muchos casos esa información es más
viva y útil que un caro estudio de mercado.
Para averiguar la tasa de deserción es necesario salvar dos obstáculos que,
en algún caso , pueden resultar dificiles. El primero es concretar una definición estratégicamente correcta de lo que es una deserción para esa empresa.
El abandono de un cliente no se produce de forma expresa y, a veces, ni siq~iera la empresa es consciente de ello . En las instituciones financieras, por
eje mplo, el fenómeno de abandono no se refleja necesariamente en el cierre
de la cuenta corriente, sino en una disminución muy significativa del saldo de
LA RET ENCI() N D E CLIENTES Y LA RENT AB ILI D A D D E LA EM PRESA
43
la cuenta o del número de movimientos. Si un banco definiera el abandono
co rn o «el cierre de una cuenta» dejaría de identificar a un buen número de
elicntes cuya decisión ha sido la de desertar.
Algo parecido le sucedió al BBV hace ba~tantes años. Al tr~tar de te~as
sobre la fidelización de clientes, uno de los directores se percato de que solo
recibía cifras de cuentas cerradas y pidió información sobre cuántas cuentas
habían pasado, en un año , de una actividad normal a una actividad «subnormal». Tras conocer el resultado que, en su opinión, captaba mejor la verdadera tasa de deserción y que desde luego reflejaba una magnitud mucho mayor
. que el otro indicador, se emprendieron rápidament~ ~uevas iniciativas para
mejorar la calidad del servicio que fueron de gran utilidad para el banco.
Con la misma inquietud, La Caixa decidió calificar como desertor a todo
aquel que pasara a mantener un saldo inferior a medio milló.n ~: pesetas sumando operaciones de activo y de pasivo. Acercar las dos defini ciones a la.r~~
alidad les ayudó a captar mejor el fenómeno de los abandonos y les perrmno
disponer de mejor información para atacar la raíz del problema.
No todas las entidades financieras basan el concepto de abandono en los
saldos medios. Otro banco , Bankinter, se decantó por analizar la fidelización
en el uso de algunos productos denominados vinculantes como la nómina, las
hipotecas... en lugar de considerar los saldos medios.
.,
El segundo obstáculo para definir correctamente la .t~sa de deserclO~,es
determinar el período que debe transcurrir para contabilizar una deserci ón,
Casi instintivamente se tiende a hablar del año como período relevante. Efectivamente considerar un período de un año puede ser útil para muchas empresas, pe~o no para todas. Lo es, por ejemplo, para ~as tarjeta,s de crédito , las
pólizas de seguro, los abonos de temporada de equipos de fútbol, o las suscripciones a revistas.
.
'
,
No lo sería para el Club Med, Opel o los Hoteles RIU porque resultana
poco realista esperar que la mayoría de los clientes rep~tan su co"!pra todos
los años . Tampoco sería acertado en los centros comercl~les Cont~nente o en
una farmacia, establecimientos donde se espera que el cliente habitual acuda
más de una vez al año. En conclusión, en ambas situaciones - una por exceso
y otra por defecto-e- el período relevante adecuado no es un eje~cicio natural.
Como en el primer obstáculo , la elección del período apropiado para contabilizar una deserción depende de cada empresa. Para determinarlo , suele ser
útil fijarse en el perfil natural de compra de los clientes habituales y agregar
un tiempo extra como margen de seguridad para no equivocarse: El resultado
de la suma de ambos determinará el tiempo que debe transcurrir para contabilizar la deserción.
Algunas empresas, al observar los perfiles de compra de sus client.es, han
segmentado a su clientela en tres grupos de acuerdo con la frecue~cla y tamaño de su compra. De esta manera han identificado un grupo de clientes ha-
44
SE R VICIOS & BEN E FI CI OS
bituales (.que pueden llegar a representar el 35% del tota!), otro de clientes
poco habituales (un 40% del total) y un último grupo de clientes ocasionales
(el 25% del total), En estos casos se debe prestar atención a las deserciones en
cada segmento, así como a las migraciones entre un grupo y otro.
Una vez se han salvado estos obstáculos, se deben concretar también los
sistemas de información adecuados para identificar los abandonos, En este
punto, se puede utilizar la fórmula de la fig ura 2.2 para computar correctamente la tasa de deserción en el conjunto de clientes o, lo que es mejor, desagregada por segmentos .
Tasa
de deserción
F IGURA
1 _
Client es (t ~ t + 1)
Clientes t
I. A I ~ ET E N CI<') N D E C LI ENT ES Y LA R ENT AB I LIDAD D E L A EM PR ESA
, I I . ' II / I 'S ()
45
tasufriccional por debajo de la que no es posible ni deseable si-
runrsc. Para la mayoría de las empresas, esta tasa podría situarse en la banda
.1(,1 3'1., al 5% anual. En dichos porcentajes se incluyen todos los casos impo-
11 M 's producidos por muerte natural, cambio de domicilio, inso lvencia, cam11IP de status social, etc . La empresa no tiene muc hos motivos para preoc uparse por estas deserciones, ya que ejerce poco control sobre sus causas .
1\ hora bien , el concepto de imposible es relativo . Muc has empresas acaban
l'Plltrolando casos que otras han dado por impos ibles.
El gran reto de las empresas que pretenden una gestió n exce lente es recorrcr la distancia que existe entre una tasa de deserción del 25% y otra de l 3%.
I,a experiencia sobre el impacto de la retención de clientes en la rentabilidad
.lcl negocio es muy sólida conceptual y empíricamente. Por ejemplo, el resullado de la investigación realizada por F. Reichheld y W Sasser en Estados
1luidos concluye que , con el mismo número de clientes totales, la rebaja de
1111 5% en la tasa de deserción produce un impacto en los beneficios que oscila, según los secto res, entre el 30 al 50%2como mínimo.
2.2. La tasa de deserción de cliente s
La tasa de deserción por segmentos nos permitir á afinar en las actuaciones de fidelizació n, indicándonos si conv iene prestar menos atenc ión a un
segmento de clie~tes para concentrar los recursos en otros grupos con los que
obtendrem~s mej ores resultados. Con esta información, se puede, incluso, reconceptualizar la ofe rta para los segmentos de baja fide lización o para aquellos donde la deserción es más crítica.
A título.orientativo, una tasa de deserción anual normal de una empresa
con una calidad de servicio media se situa entre el 15% y el 25%. Una em ~~esa p~or ~osicionada tend ría una tasa superior. De igual forma, una compama mejor situada , con una buena ecuación de valor (relació n valor por esfuerzo)! en sus servicios, conseguiría un nive l de deserción notablemente
inferior.
¿Es posib le alcanzar las cero deserciones? No sólo no es posible, tampo co es seguramente desea ble. En la literatura sobre servicios, se discute el concepto cero desercion es en un contexto program ático, no como un objetivo
real, entre otras raz,ones porque la vida de las personas físicas es limitada y
porque es bueno oxigenear un poco la cartera de clientes.
En cualquier caso , es legítimo conside rar una tasa de p érdida natural de
1 Este concepto engloba y enriquec e al de calidad por precio. Viene a entender la ofert a
que pone.una empresa en el mercado en clave del valor y el esfuerzo subjetivo que representa
para el cliente.
Vida med ia
de un cliente
FI GURA
Tasa de deserción
2.3. La vida media de la relación de un cliente con la empresa
La tasa de deserciones permite computar la vida media de la relación de
un cliente con la empresa. Tal y como se muestra en la figura 2.3, esta cifra se
obtiene al dividir uno por la tasa de deserción expresada en porcentaje. Así,
una tasa de deserción del 25% equivale a una vida media de cliente de cuatro
años (uno dividido por 0,25) y una vida media de veinte años equivaldría a
una tasa de deserción del 5% (uno dividido por 20 es igual a 0,05) . Esto significa, en el prímer caso , que cada año perdemos uno de cada cuatro clientes,
o dicho de otra manera, encuatro años hay que renovar la cartera entera de
clientes. Todo ello, claro está, si el período relevante es un año (ver figura
2.4) . Si no lo fuera, se calc ularía del mismo modo considera ndo en vez de
años , lustros, trimestres, sema nas, días, etc.
El mismo anális is nos permite ponderar la importancia relativa del nego2 «Zero defections: quality comes to services», F. Reichheld y W. Sasser, Harvard Business Review, setiemb re-octu bre 1990.
SERV ICIOS & UEN EFI CIOS
I. A RET ENCI<'> N D E C LI ENT ES Y LA R ENTA BILIDAD D E L A EM PRESA
cio que deserta, en lugar de los clientes que abandonan. Si un 10% del volumen total de un negocio abandona durante un perío do de un año se puede
concluir que la vida media equivalente es diez años. En ocas iones , la cifra
que se obtiene a través de este análisis es más significativa que la que se obtiene contabilizando a clientes individuales. Ése es el caso de las empresas en
las que las diferencias de volumen de compra entre los clien tes sean muy
gra ndes.
Vida
me dia
client e
(años)
1lIllI lH;ión
47
Porcentaje de clientes qu e son fi eles porque están sat isfechos
(retenidos)
I J' ,vurlad
Tiem po desde última ve nt a/co nt acto
I II ,cuenc ia
Tiem po ent re dos ventas/contact os
f\ lltigüedad
Fecha inic io
( .antidad
Pedido m edio por per iod o
Il d erencias
Porcentaj e de cliente s que vienen por refe rencias de ot ros
client es/am igos y f ami liares
20 -
15
I
uente: Adaptad o de HBS Servi ce Interest Group.
10
F IGURA
5
O -r---¡---,-50
60
Fuent e:
Tasa de
r-.--,--.,-- ,--..,......--,----,
retención
70
80
90
100 %
The lovettv ettec t, F. F. Reichheld . Bain & Ca .. Inc.. HBS Schoo l Press.
F IGURA
2.5. Indicadores de fid elización
La vida media de los clientes en su relación con la empresa no es la única
manera de opera tivizar el conce pto de fidelización. Existen otros indicadores
de gestión que capturan elementos de fidelización de clientes ~omo muestra
la figura 2.5. La elección de un indicador u otro, o la de un conjunto de ellos,
es una decisión que se debe tomar en función de los elementos que la empresa quiera mejorar. En nuestra experiencia, el indicador de vida media de los
clientes es el que, en la mayoría de los casos , resulta más interesante.
2.4. Relación ent re vida media y tasas de rete nción de client es
La vida media de un cliente permi te visualizar mej or la importancia de la
fidelización. Hasta este momento el razonam iento seguido es simple: si fidelizar es conseguir repetidores que vuelven con ganas , hay que dismin uir el
número de desertores (clie ntes que nos abandonan porque están desco ntentos). Esto, a su vez determina la vida media de la relación de los clientes con
la empresa. Por lo tanto, tal como pretend emos subrayar fidelizar es alargar
la vida media de los clientes y reducir el núm ero de desertores.
A nadie con un poco de perspicacia se le escapa la diferencia que exis te
entre tener una cliente la media con pocos años de relación con la empresa y
otra que lleve más años de relación. En pocas palabras, supone contar con
clientes que abandonan enseguida o clientes que sistemáticamente acuden al
mis mo proveedor. El tiempo de la relación influye mucho en el potencial de
rentabilidad de los clientes que tiene la empresa. Por lo tanto, no es extraño
~u~ el presidente del BancOne, uno de los bancos estadounide nses mejor dirigidos, asegure que su empresa gana más dinero con un cliente de hace diez
años que con diez clientes que lleven un año.
2.2. Fidelizar ayuda a lograr un crecimiento exponen cia l
La dimensión futura de un negocio está determinada por los dos elementos que aparece n en la fig ura 2.6: el número de nuevos clientes logra?o en un
período determinado y la vida media de los clientes actuales. Una CIfra que,
como dijimos, está en función de la tasa de deserción del último período. Así,
por ejemp lo, si una empresa consigue 1.250 nuevo.s, cliente.s e~ ~n año.y la
vida media del cliente se sitúa en ocho años, la gesti ón del eJerCICIO equivale
a un tamaño futuro de diez mil clientes.
Para conocer esta dimensión en unidades monetarias, basta con repetir el
proceso multiplicando el volumen de negoc io de clientes nuevo~ por.la vid~
media de clientes resultante. Para determinar si la empresa va hacia arnba o SI,
por el contrario, se encamina a reducir su dimensión, hay que comparar el resultado de la dimensión futura con el número de clientes, o facturación actual.
Conocer la dimensión futura de un negocio permite describir tendencias
y prever el futuro mej or que con el clásico indicador de incremento de factu-
4X
SERV IC Il¡ S & BEN EFI CI OS
Dimen sión f utu ra de l negocio
Nue vos
clie ntes
en el
período t
LA R ET EN C IÚ N DE C LIE NTE S Y LA R ENT ABILIDAD DE LA E M P RESA
=
vidades de interesar y vender. La empresa tiene parte del camino andado,
pero no el suficiente. El segundo indicador -vida media de clientes- pone
(le manifiesto las capacidades estratégicas de la empresa para satis facer y retener, La vitalidad de un negocio se basa en realizar bien las cuatro activida(les. Cuando se mejora en ambas el impacto en el crecimiento es expo nencial.
Vida
med ia
de lo s
clientes
x
49
Retener
Sat isfacer
FIG URA
2.6. La dime nsión futur a de un negocio
Vender
ración. Es un fenóme no parecido al de la inflación subyacente con respecto a
la inflación. En la tabla 2. 1, por ejemplo, se plantea una situación hipoté tica
de una empresa en la que, de acuerdo con el indicador «incremento de la facturación», la gestión ha sido mejor en el período «H 1» (crecimiento del 10%
frente a otro del 5%) . En cambio, si elegimos el factor «incremento de la dimensión», la gestión de l período «t» gana por goleada (200% frente a 40%).
T ABLA
Periodo
t
t + 1
2.1. ¿En que año se realizó una mejor gest ión?
Voh.iFi"len
inicial
Volumen
desertor
Volumen
nuevo
Volumen
final
Increm.
facturac.
Increm.
dimens.
800
40
Equivale
a 20 años
80
840
800/84 0=
5%
80 x 20 =
1.600
800/ 1.600=
200%
840
210
Equivale
a 4 años
294
924
840/ 924 =
10 %
294 x 4=
1.176
840/1 .176=
40 %
Ambos indicadores -el número de nuevos clientes y la vida media de
ellos- deberían ser vigilados si se quiere n asentar unas buenas bases para el
crecimiento. Ello requerirá muchas veces de planes de mejora específicos, e
incentivos, para que quienes sean sus responsables centren sus esfuerzos en
los dos elementos de la ecuación , no en uno. Crecer no es sólo cuestión de obtener muchos clientes nuevos . Lo es también de fide lizar a los existentes.
Nunca nos cansaremos de recomendar que las empresas se esfuercen más
por integrar las actividades de interesar, vender, satisfacer y retener a los
clientes (ver figura 2.7). El primer indicador -el número de nuevos clientes- confirma la bondad de la gestión de la empresa en relación con las acti-
Interesar
F IGURA
2.7
Hasta ahora muchas empresas ponían el énfasis en lograr muchos nuevos
d ientes, sin reparar demasiado en sus características, ni en la continuidad futura de su relación con la empresa. Detrás de este planteamiento había quizá
una manera de hacer empresa muy volcada en el corto plazo y en hacer ruido
para que los direc tivos sientan, al menos, una gratificación instantánea. La
alternativa a este planteamiento es el que estamos exponiendo : la empresa
crecerá atrayendo nuevos clientes y alargando la vida media de los clientes
actuales. Los negocios mejoran su rentabilidad cuando sus directivos cono cen el coste de conseguir un cliente nuevo - los costes comerciales por segmentos de clientes- y lo que dejan de facturar por los clientes perdidos.
Las dos alternativas no son excluyentes, sino complementarias. De hecho, antes de alargar la vida media de los clientes hay que conseguirlos. La fidelización fomenta los procesos de referencia de clientes actua les a clientes
potenciales al tiem po que proporciona legitimidad moral y buenos argumentos de venta a la red comercial de la empresa. A pesar de que ambas alternativas son legítimas y funcio nan, los resultados más sólidos se consiguen con la
segunda - la fidelización- . Para ello se necesita un enfoque sistémico en el
que todos los elementos, desde la cultura de empresa hasta los incentivos de
los emp leados, apunten en esa dirección.
2. ~ .
Por qué es ren table la fidelizació n de clientes
En los Hoteles Riu ha hecho fortuna la expresión Riunomanos para calificar a los huéspedes que sienten una necesidad casi comp ulsiva de volver a
so
SERVIC IOS & BENEFICIOS
hoteles para descansar en vacaciones. En el IESE pasa un poco lo mismo.
Es el tributo de los clientes en los que se ha logrado la vinculación afectiva.
Es legítimo y posible el 'que las empresas se propongan crear en los clientes
una «sana adicción» a los servicios que ponen a su disposición.
Desde un punto de vista práctico, el principal motivo para desear la fide lización de clientes está, tal y como F. Reichheld y E. Sasser mostraron en su
artículo de 1990 3, en la existencia de «seis cab les de alta tensión» que conectan la fidelización de los clientes con la rentabilidad de la empresa. Estos cables tienen la capacidad de cargar de «energía positiva» a la empresa y de hacer del cliente una «joya» por labrar y explotar.
La vida media de los clientes se puede alargar con dos estrategias: la creación de costes de cambiar altos (eswitching costs», en inglés) que dificultan
el cambio de proveedor y el no dar ningún motivo a los clientes para que se
vayan. Históricamente, por ejemp lo, las compañías informáticas optaron por
la primera estrategia cuando hicieron incompatibles sus productos. El complicado manejo de los equipos y el tiempo requerido para dominarlos reforzaba esta política y desanimaba el cambio de proveedor. Ésta fue, también, la
opción que eligieron las entidades financieras para firmar hipotecas. Las altas penalizaciones de las cláusulas de rescisión obligaban al cliente a ser fiel
para evitarse la multa . Lo que no comprendieron es que con ello creaban una
tipología de clientes a los que llamaremos posteriormente clientes rehenes.
La segundaestrategia se asienta en la satisf acción del cliente. Se basa en
no dar ningún motivo a los clientes para que se vayan y en reaccionar con rapidez cuando se detecte un pequeño síntoma de insatisfacción. Se trata de
crear valor en la relación con el cliente a través de la confianza mutua. No
hace falta insistir en que ésta es la estrategia que permite conectar con holgura los seis cables de la rentabilidad. Es la estrategia de hacer andar la rueda
mágica del modelo Servicios & Beneficios que proponemos.
El objetivo de las siguientes páginas es mostrar conceptualmente cómo
un aumento del índice de retención, o de la vida media de los clientes, tiene
una fuerte repercusión en los beneficios, en la medida en que los cables de la
rentabilidad sean conec tables. A continuación, explicaremos las diferentes
conexiones entre fidelización y rentabilidad que aparecen en la figura 2.8.
Para ilustrar mejor la aplicación práctica de los seis cables que conectan
la fidelización con la rentabilidad, se van a poner ejemplos de posibles planes
de acción en un caso concreto: el de la empresa francesa Club Mediterranée
(también conocida como Club Med) , la cua l tiene unos originales hoteles vacacionales-vilIas de actividad en medio mundo. Para decantarse a favor de dichos planes no sólo es necesario que sean conceptualmente correctos, sino
SUS
J
F. Reichheld y W. Sasser, o. cit.
LA RET EN C iÓN D E C LI ENT ES Y LA RENTA BILI DAD DE LA EM PRESA
51
truubién operativ izables y económicamante rent ables, dos cuestiones de las
ti 111.: no se ocuparán estas páginas.
íJ
íJ
íJ
íJ
FI GURA
2.3.1.
Ventas repetición
Ventas cruzadas
Refe rencias
Sobreprecio
{},
Costes adquisición clientes
{},
Costes de servir
2.8. Los conectores para rentabilizar la fidelización
LAS VENTA S DE REP ET ICIÓN
Son el primer conector y el más obvio . La empresa debe conseguir que el
comprador de un servicio vuelva a serlo en el futuro . La gran mayoría de los
negoc ios pueden aspirar a que un cliente les compre un servicio más de una
vez. Les basta que su ciclo de compra no sea de los de «una vez en la vida»,
como puede ser el caso de un programa Máster y pocos ejemplos más. Incluso en estos ejemplos, piénsese en una funeraria, basta con conceptualizar el
cliente como una unidad familiar para que se puedan dar ventas de repetición.
Lo habitual es que un mismo cliente pueda disfrutar, a través de l tiempo, repetidas veces de un mismo servicio.
Para aumentar las ventas de repetición en el Club Med, se podría crear
una gran base de datos con información sobre los clientes y sus estancias.
Ello permitiría hacer un márketing absolutamente segmentado y personalizar
el ser vicio en las ventas de repetición. Posibilitaría también una venta soft de
nuevos destinos de acuerdo con su anterior perfil de compras durante las estancias. También, se podría optar por ofrecer promociones ligadas al número
de visitas del tipo: «por cada cinco estancias en aldeas, una estancia de regalo» o «por cada dos estancias de verano en cabañas, descuento en una estan cia de montaña en invierno.» Al diseñar este tipo de promociones, es importante pensar en atraer al tipo de cliente en el que se está interesado para no
llenar las habitaciones del típico cliente saltamonte; aquel que salta de competidor en competidor.
También se podrían desarrollar campeonatos deportivos para huéspedes
del Club Med, que permitan acumular puntos durante un determinado plazo
y, al mismo tiempo, liguen afectivamente a los participantes con el Club Med.
52
SER VIC IOS & BENEFI CI OS
Por ejemplo, el campeón de esquí alpino en Avoriaz podría competir con los
ga nadores de otras aldeas de montaña y ce lebrar la final en la aldea de Chamonix. A la vez, se podrían acumu lar puntos si se ganan competiciones deportivas para confeccionar listas (tal y como lo hace la Asociación de Tenis
Profesional para confeccionar la clasificación de los mejores tenistas del
mundo) . El Club Med podría imitar el sistema de puntuación y trasladarlo a
otros deportes.
Una condición, casi impresc indib le, que permite desarrollar muchas de
las actividades de fidelización es la creación de un «carné o número de socio
Club Med» con ventajas asociadas a los años de antig üedad y al perfil de
compras del socio. El objetivo es romper el anonimato del consumidor. En la
medida en que sea posib le, conviene desarrollar una base de datos de clientes
en la que se recoja a modo de álbum de fotos los hitos más importantes de su
relación con la empresa. Ese álbum de fotos puede ser utilizado por el canal
para realizar acciones conjuntas de micro-márketing (campañas dirigidas a
un grupo muy concreto de clientes) con proveedores.
LA R ET EN C IÚN D E C LIENT ES Y LA RENT ABILIDA D DE LA EM PR ESA
Pregunta
sobre
los t ipos
de interés
!
!
!
()
Transacc.
en la
sucursal
Solicitu d
de cuenta
Entrada
del cliente
-.
Info rmac .
mens ual
~
~
Boda
Nueva
casa
Oferta de la
compe tencia
Fuent e: The Ioveitv
+
1
tI
casa universidad
Oferta de la
Oferta de la
compe tencia
compeiencte
eitect. F.F. Reichheld, Bain & Co .. Inc ., HBS Schoo l Press .
F IGURA
2.3.2.
Ajuste en
Error en la
los tipos
información
de interes
men sual
Transacc
Itensecc
en la
en la
sucursal
sucursal
+
t t It
Nuevo
trabajo
53
2.9. Pasillo del cliente
LAS VENTAS C RUZADAS
Las ventas cf'llzadas (ccross selling», en inglés) tienen lugar cuando una
empresa consigué vender al usuario de un servicio otros servicios, relacionados o no con el primero. Los clientes, al principio, prueban y evalúan lo que
compran. Lo normal es que manifiesten su satisfacción con mayores compras, una vez que estén seguros de que el proveedor «es de fiar» . Por ejem plo , una empresa de seguros debería aspirar a que quienes aseguraron su
coche acaben suscribiendo también seguros de vida, enfermedad, hogar.jubilación , etc.
Las ventas cruzadas permiten un tipo de economías de esca la denominadas economías de la variedad . En una economía industrial, la gran inversión
se realizaba en la estructura y en los procesos de producción de la empresa.
Ello obligaba a las empresas a hacerse grandes para minimizar el impacto de
los gastos fijos en los productos individuales. Eran las economías de escala.
En una economía de servicios, los gastos fijos tienden a rebajarse en la producción y a crecer de forma acentuada en las actividades que permiten tener
acceso al mercado . Cuando a un mismo clien te se le consigue vender más de
un servicio hay una cierta economía: la de la variedad. En ambas economías
- las de escala y las de la variedad- se persigue un reparto de gastos fijos
entre un mayor número de unidades . Conseguir ventas cruzadas por medio de
los clientes fie les, responde a ese objetivo .
La mayoría de las empres as gozan de múltiples oportunidades para realizar ventas cruzadas. Basta para ello con dispo ner de una cartera de servicios
que se amolde a la evolución de las necesidades de los clientes. En la figura
2.9, aparece el concepto pasillo del cliente desarrollado por la consultoría
Bain y su aplicación a una institución financiera. En el gráfico, se observa
cómo, a lo largo de los años , un cliente experimenta nuevas nec esidades de
servicios y recibe ofertas de la competencia que ponen en peligro la relación
con la entidad. Para preservar su fidelidad - para recorrer con el cliente su
pasillo- la empresa no sólo debe vincular al cliente a la marca a través de
una buena prestación de los servicios básicos sino que tendría que adelantarse - nadie está en mejores condiciones para ello- a sus nuevas necesidades.
El RACC (Real Automóvil Club de Cataluña) ha desarrollado en torno al
núcleo de su negocio, el servicio de asistencia en carretera, un conjunto de
atractivos complementos para el conductor. Adem ás de la tramitación de multas, gestoría, auto-escuela, correduría de seguros, asesoría en la compra de
vehículos, ofrece otros muchos más. Hace algún tiempo, introdujo uno nuevo
consistente en proporcionar un servicio personalizado de rutas turísticas en
las que el cliente pone su coche y el RACC proporciona el resto : mapas, fi chas de lugares a visitar, seguros de asistencia técnica y de viajeros, etc. También ofrece desde hace poco tiempo un cursillo de reciclaje para conductores
que permite un descuento en el seguro del automóvil, una financiación especial en la compra de coches y en la realización de viajes , artículos para la
casa, etc.
Para favorecer las ventas cruzadas, el Club Med podría ofrecer «rutas»
para una semana, quince días o un mes, programas de viaje que enlacen dife-
54
SE RV IC IOS & BENE F ICIOS
LA R ET ENC¡ÚN DE C LIENT ES Y LA RENT ABILIDAD DE LA EM PRESA
rentes destinos y cuesten menos que las aldeas y el viaje contratatadas por separado. Por ejemplo, una ruta podría consistir en la suma de una estancia de
una semana en una aldea del' Caribe , un viaje en el velero más grande del
mundo -propiedad de Club Med- desde el Caribe al Mediterráneo y una
segunda estancia de otra semana en una aldea de Marruecos.
El Club Med podría, también , fomentar la restauración en las aldeas para
que los huespédes se «dejen» más dinero en los restaurantes. En la misma línea, se podría crear una selecta gama de artículos - prendas de vestir, souvenirs- con el anagrama Club Med, servicios complementarios como seguros, asistencia para recuperar la forma fisica, excursiones extra, tiendas Club
Med al estilo Disney en los destinos turísticos más emblemáticos, etc. .
los. Se trata de tranformar al cliente que presentó una queja o un problema , en
cliente sorprendido y dispuesto a contar la historia a sus amigos.
En el Club Med, se podrían fomentar los procesos de referencia haciendo
llegar a las habitaciones una buena y atractiva información que permitiera a
los clientes argumentar correctamente cuando realicen procesos de referencia. El Club Med también podría ofrecer alguna ventaja extra para grupos reducidos de amigos, de tal forma que, espontáneamente, una persona busque a
otros para pasar las vacaciones. Aunque resulte una medida poco imaginativa,
el Club Med podría mejorar sus procesos de referencia si articulase un sistema de regalos para los huéspedes que traigan amigos.
55
1111
2.3.4. EL « SOBREPREC IO»
2.3.3.
L o s PROCESOS DE REFERENCIA
Tras recibir un servicio, es normal que los clientes comenten sus experiencias, especialmente si se registró algún elemento sorpresa, ya sea positivo o negativo . Los procesos de referencia son las recomendaciones que sobre un servicio hacen a clientes potenciales los clientes que lo han utilizado
o que han oído hablar bien de él. Este tipo de referencia resulta muy eficaz
cuando es espontánea y la realiza gente de confianza. Algunas investigaciones apuntan a qri~, en servicios, las referencias generan el 50% de las nuevas
ventas.
Los procesos de referencia, pese a ser espontáneos, pueden acelerarse
desde la empre sa. Por ejemplo, en Riu Hotels se consigue indirectamente, al
proporcionar a los clientes mucha información sobre la empresa y los desti nos disponibles. También lo hace un colegio de Barcelona, La Farga, al montar en el día de las familias , una pequeña feria de pueblo. En la jornada, los
padres de los alumnos pueden invitar a otra familia a pasar el día con ellos entre tiovivos y casetas de feria atendidas, en muchas ocasiones, por los mismos
padres . Toda esta información, junto con la satisfacción por el servicio, convierte a los clientes en expertos vendedores de la empre sa.
Otro modo de fomentar las referencias de clientes es conceder ventajas a
los clientes que atraigan otros clientes. En Círculo de Lectores, el RACC o
Citibank hacen regalos y descuentos a los clientes que capten nuevos socios.
La falta de espontaneidad de esta fórmula puede rebajar la efectividad de la
recomendación. El gimnasio Holyday Gym de Barcelona da un mes gratis al
socio que traiga a un nuevo socio y además da tres invitaciones cada mes para
ir con amigos que sean socios potenciales. La pena es que no tenga nada serio
pensado para vincular a esos visitantes y convertirlos en clientes.
La tercera fórmula para convertir a los clientes en «agentes comerciales
de incógnito» es mejorar los procesos de recuperación de clientes desconten-
Un cliente fidelizado tiene anticuerpos para defenderse contra las ofertas
de precios de la competencia. De este modo , contribuye a crear las condiciones necesarias para que la empresa disfrute de un relativo sobreprecio respecto a sus competidores. Para enchuf ar correctamente este cuarto conector es
necesario entenderlo tal y como es. No estamos ante un peaje extra que se le
carga al cliente fiel. Normalmente, un cliente fideliz ado está dispuesto a pagar más por un servicio que garantiza el cumplimiento de sus expectativas,
que por otro más barato pero desconocido.
El cambio de proveedor produce miedo, incertidumbre y duda, un conjunto de sensaciones que actúan como barrera de salida. A favor de este conector juega la corri ente de confianza que existe entre el cliente y la marca.
Para el cliente fidelizado , la confianza no sólo es parte del producto que compra, es la rutina de conocer el proceso de creación del servicio. A todos nos
resulta más cómodo poner el automático y proceder como hemos venido haciendo anter iormente.
El Club Med podría medir la distancia que existe entre sus precios y los
de sus competidores y considerarla una aproximación al sobreprecio. También podría crear servicios de mayor valor añadido subjetivo, que resulten
atractivos para quien ya tiene confianza en la marca . Por ejemplo, precios
más altos en la aldea de Málaga con el Club de Tenis Manolo Santana, o en la
aldea de Sierra Nevada con la Escuela de Esquí de Alberto Tomba, o en el
crucero Club Med.
2.3.5.
L A REDUCCIÓN DE LOS CO STE S DE SE RVIR
Los costes de servir son los costes en los que incurre la empresa para
prestar el servicio requerido. Los clientes nuevos no suelen entender bien el
SER VIC IOS & BENEFI CIOS
servicio, tienen dificultades con el lenguaje que se emplea, cometen fallos a
la hora de expresar lo que quieren , etc. Conseguir que el cliente se familiarice con los elementos del servicio requiere tiempo y un determinado gasto de
recursos.
Cuanto más tiempo haya estado un cliente en contacto con la empresa,
menor coste puede suponer su atención , ya que conocerá el proceso y necesitará menos ayuda, información, consejo, etc. Es más: en ocasiones, un cliente fidelizado acaba ayudando, prestando información y consejo a los clientes
nuevos. Tareas que correspondería realizar a los empleados.
La empresa también comete menos errores y genera más información a
medida que se alarga su relación con el cliente . La información sobre los
clientes puede facilitar la gestión de operaciones tan importantes como la planificación de recursos, el diseño de la cartera de servicios preferida por los
clientes, el perfil psicográfico de los empleados preferidos, la verificación de
errores de servicio, la recuperación de clientes descontentos, etc. Además, lo
habitual es que la fidelización genere empleados satisfechos con menor rotación y, por lo tanto, una disminución de los costes de selección y formación.
Para disminuir los costes de servir, el Club Med podría favorecer la colaboración entre los clientes fie les con los propios empleados, convertiéndolos
en líderes de grupo para que ayuden a integrar a los nuevos clientes, pidiéndoles, por ejemplo, que participen en la preparación de espectáculos, etc. Con
estos planes se-iconseguiría reducir los costes de servir y, posiblemente, aumentar la satisfacción del cliente. También se podría iniciar un ambicioso
plan de recogida de sugerencias e iniciativas para que los clientes colaboraran
en mejorar los procesos.
2.3.6.
LA RED UCCI ÓN DE LOS COS TES DE ADQ UISICI ÓN DE C LIENTES
Los costes de adquisición de clientes son los que una empresa debe invertir en interesar al mercado en sus servicios y en vender a los clientes que han
respondido a ese interés . Incluyen los gastos de publicidad, red comercial, el
incentivo que muchas empresas pagan por cada cliente nuevo que se consigue,
las transacciones especiales que supone dar de alta a un cliente nuevo, etc.
El profesor Crarrr' relata cómo en Inglaterra, por ejemplo, es común en
los servicios financieros perder dinero con las cuentas corrientes durante los
tres primeros años. El coste típico necesario para conseguir 150.000 nuevas
cuentas de personas jóvenes ronda los tres millone s de libras en publicidad y
4
1994.
Anthony Cram, The po wer o/relationship marketing , FT Pitm an Publi shing, Londres,
LA R ET ENC I<'> N D E C LIENTE S Y LA R ENT A I3 IL1DAD DE LA EMPRESA
57
las veinte libras en gastos directos por cada cuenta nueva. Toda esa inversión
al cabo de tres años , cuando el cliente utilice más servicios.
En España , los responsables de Open Bank, un concepto de banco sin oficinas, calculan que el coste de captación de un cliente nuevo ronda las 80.000
pesetas. Muchas de las empresas de seguros españolas que operan en asisten cia sanitaria no acaban ganando dinero con los clientes hasta el cuarto o el
quinto año . Los operadores de telefonía móvil están invirtiendo más de
50.000 pesetas para dar de alta a un nuevo usuario. Ello ha hecho que se
ofrezcan teléfonos móviles con valor negativo: es decir no sólo se regalaba la
terminal sino tamb ién una serie de llamadas gratis. El resultado de dicho
atentado a la realidad de las cosas no ha podido ser más desastroso. Altas de
clientes que no pueden pagar el gasto, teléfonos regalados, uso del teléfono
que produce facturas que después no se pagan, etc.
Como apuntamos anteriormente, la dimensión del negocio se sostiene en
las variables «nuevos clientes en periodo t» y «vida media de los clientes».
Una misma dimensión del negocio se puede apoyar en menos clientes nuevos
(sin su consiguiente coste de adquisición), si aumenta la fidelización. Además, ésta lleva implícita la incorporación barata de nuevos clientes a través
de los procesos de referencia que realizan los clientes satisfechos.
En 1993, con unas inversiones cercanas a los 6.000 millones de pesetas,
los dos bancos españoles que más dinero gastaron en publicidad fueron Banesto y BCH. Durante el mismo ejercicio, el Banco Popular no dedicó más de
veinte millones a este concepto, fieles a su principio de «propaganda ninguna, publicidad poca, información toda.» El Banco Popular invierte desde hace
ya bastantes años en la fidelización de sus clientes. Una política que le permite ahorrar anualmente en publicidad, una de las partidas de sus gastos generales, más de 5.000 millones con respecto a sus competidores. Resulta paradójico que los dos bancos que más invirtieron en publicidad con objeto de
interesar y vender fueron los que estaban atravesando más dificultades y que,
sin embargo, el banco que menos invirtió fue, en aquel entonces, el banco
más rentable del mundo. Parece como si a unos les faltasen clientes - ¿será
que les duran poco?- y a otro les fuera bien con los que tiene.
A veces , resulta chocante que, en empresas con problemas para retener a
sus clientes, se siga incentivando la consecución de nuevos clientes. Pero, lo
peor es que en esas empresas se hacen generosas ofertas a los nuevos clientes
incurriendo, con respecto a los clientes fieles, en un agrav io comparativo. La
política comercial de las operadoras de telefonía móvil es un ejemplo de ello.
Regalan un teléfono movil y cinco mil pesetas en llamadas a los que se den de
alta en estas fechas . A los que llevan años siendo buenos clientes de sus servicios no les dan ni las gracias.
El Club Med podría invertir más en satisfacción y retención de clientes
para disminuir los costes de adquisición. Para ello, debería dirigir su esfuerzo
SI.: rentabilizará
.H
SERV IC IOS & BEN EPICI OS
co me rcial a captar ventas de repetición y a potenciar proceso s de referencia.
También tendría que hacer un estudio por segmentos de los clientes más renlables para concentrar su estrategia en ellos.
Las posibilidades que ofrece la fidelización para rentabilizar a los clientes son las que se han descrito en las páginas precedentes. Nos hemos centrado en seis conectores que , en la mayoría de los casos, requieren de un tiempo
prolongado de relación entre cliente y empresa para desplegar todo su potencial. La capacidad de una empresa para rentabilizar la fidelización está directamente relacionada con sus habilidades para diseñar programas que capitalice n los seis conectores y para controlar los costes de la fidelización que se
tratan en el siguiente apartado.
Alargarpara ensanchar
FI GURA
2. 10. Fidelización
La figura 2.10 representa gráficamente 10 que estamos diciendo: el proyecto consiste en alargar la vida media de los clientes para conseguir ensanchar -los seis conectores- la relación con ellos.
2.4 . Algunos de los costes de la fidelización de clientes
Romper el anonimato en las transacciones con los clientes supone un coste.
La clave del proceso está en transformar el gasto en una inversión rentable. Un
objetivo que sólo conseguiremos si utilizamos la información capturada para conocer en profundidad a los clientes y para mejorar las operaciones de la empresa.
Los costes de la fidelización son aquellos en los que se incurre al poner en marcha enfoques de gestión que alargan la vida media de los clientes. Un enfoque de
fidelización puede hacer uso de programas de «usuarios frecuentes» como los
que han utilizado muchas aerolíneas y hoteles. La mejor manera de conseguir un
rendimiento efectivo de un programa de «usuarios frecuentes» es dotar a la fidelización del carácter sistemático al que estamos haciendo referencia .
LA R ET ENCIÚN D E ( 'I.IENTES y LA RENT ABILIDAD D E LA EM PR ESA
59
El primer tipo de costes de fidelización están relacionados con el soporadministrativo necesario para conocer los perfiles de compra de los clienles y establecer la comunicación. En el caso del Programa de Fidelización de
Iberia Plus, estos costes deben haber sido elevados. Para operativizar el programa, la aerolínea española ha facilitado tarjetas a los setecientos mil clien(es que las han solicitado, ha comprado miles de terminales para que se pudiera trasmitir la información a un ordenador central, ha editado una revista
mensual que se envía junto con el extracto de puntos a todos los clientes, ha
organizado un servicio de 24 horas que atiende preguntas y reclamaciones,
. etc.
El segundo tipo de costes de fidelización se relaciona con la recuperación
de clientes descontentos. La creación de un sistema descentralizado y ágil
que verifique y atienda las quejas supone, por ejemplo, inversiones en formación del personal, un tiempo de proceso, y una serie de atenciones extra con
los clientes.
Muchos planes de fidelización contemplan la creación de ventajas, regalos o descuentos para los clientes. En el caso de Iberia Plus, estos planes implican un sobrecoste en viajes gratis, estancias y alquileres gratis para las empresas asociadas. Con un poco de acierto, el coste variable directo de estos
casos no es tan alto si hay capacidad ociosa - que se compra barata- , como
suele suceder. Muchos programas de fidelización dan al cliente entre un 1 y
un 10% del valor de la compra en forma de regalos. El truco está en que el valor facial del premio para el cliente sea distinto al coste que supuso para la
empresa la compra del regalo . En American Express, la gestión de compra les
permite rebajar el coste de los premios a tan sólo un 20% del precio de referencia en la calle.
El otro truco para rebajar el coste de los programas de fidelización está en
el porcentaje de redención de los puntos que se otorgan a los clientes. Lo habitual es que la redención no supere eI3S-S0% del total. Mientras más baja, mejor desde el punto de vista de los costes , pero peor desde el punto de vista de la
satisfacción de los clientes con el programa. Un directivo sensato querrá mantener la redención en el porcentaje máximo que le permitan los costes.
Cuando la empresa disponga de una estimación correcta de los costes de
fidelización, es preciso compararlos con los potenciales beneficios que se obtendrán de los programas de fidelización. En la mayoría de las ocasiones, la
fidelización es un gran negocio.
Las cuatro actividades que describen las principales relaciones con los
clientes -interesar, vender, satisfacer y retener- implican la utilización de
recursos. Por desgracia, habitualmente las empresas trabajan con un presupuesto que sólo contempla las dos primeras. En nuestra opinión, ésta es una
política errónea. Cuanto más dinero se gaste en satisfacer y retener al cliente,
más rentable será la inversión.
le
SERV ICIOS & BEN EFI CI OS
2.5. Tipología de programas de fidelización
Estamos en plena eclosión de tarjetas de fidelización. Antes, un viajero
frecuente podría fácilmente llevar encima una docena de tarjetas de fidelización. Hoy, el objetivo de estos programas se ha masificado. Amas de casa, automovilistas, aficionados al deporte , son también el target de muchos de dichos programas.
¿En qué consisten? Obviamente en añadir más valor -en forma de puntos canjeables por premios- a los usuarios de mayor uso . Es decir, en personalizar de manera masiva la ecuación de valor que reciben los clientes. De
paso es una excelente forma de conocer el perfil de comportamiento de los
clientes y de generar mucha más información sobre los clientes. En su gran
virtud, los regalos, tienen también su mayor pecado: es una forma sutil de
comprar la fidelización, no de ganarla.
Hay tres tipos de programas de fidelización desde el punto de vista de
quien los organiza. El primer enfoque es aquél en el que una empresa da premios a sus clientes. Un ejemplo : Decathlon, el category killer de los deportes.
El quinto cordaje de la raqueta o encerado de los esqui s es gratis. Para ello
dan una tarjeta en la que graban con un sello cada reparación. Cuando se acumulan cinco reparaciones ¡premio!
Otro enfoque.es el popularizado por las compañías aéreas. Una compañía
hace de locomotora del programa, en la que participan como partners otras
muchas compañías. Éstas, las más de las veces, tienen que ver con proveedores de servicios para el mismo target de clientes. Entre estas compañías y la
abanderada se da un singular mercadillo de puntos. Por ejemplo, Iberia vende
puntos a los hoteles, para que los hoteles se lo den a sus clientes como gancho
para que los elijan. Y compra puntos a los hoteles cuando alguien utiliza los
puntos de Iberia para pasar una noche gratis en el hotel. La cuestión es que
los precios de compra y venta de puntos permiten que la locomotora gane su
dinero con el mercado de puntos. Todos conocemos el programa de Iberia
Plus: 350 .000 usuarios activos de la tarjeta, el 1% de mayor uso con una versión Oro , Iberia abanderando el programa, media docena de cadena de hoteles y algunas compañías de alquiler de coches.
Hay un último enfoque, el tercero, que llamaremos multisponsor. Una
empresa que actúa de intermediaria, de broker, pon e de acuerdo a empresas
no competidoras entre sí de sectores horizontales. Entre todas estás, haciendo
de maestro de ceremonias la empresa intermediaria, se monta un programa
para fidelizar a una persona en su gasto horizontal. Es decir, gasolineras, bancos, hipermercados, ropa, ópticas, etc. hacen de patrocinadores de una misma
tarjeta con la esperanza de que una persona acumule puntos a base de elegir
los proveedores de entre la lista de patrocinadores.
LA R ET ENCi Ó N D E C LI ENT ES Y LA RENT AB I LIDAD DE LA EMPRESA
61
En España, Travel Club, dirigido por Air Miles, es un ejemplo de este.entoqu e. Compra capacidad ociosa a aerolineas a b.uen precio, Co~ esos ~Ille­
tes, vende a los patrocinadores millas a un prec~o que le permite un cierto
margen con respecto al precio que pagó a la aerohnea o ~ los hote~es. Los p~­
trocinadores dan a los usuarios las millas, que a su vez, estos canjean por billetes o noches de hotel a Air Miles.
El negocio para Air Miles está en el arbitraje de canjear vuelos por deseos de viajar de consumidores que compran articulas en ~as. em?~esas asociadas. También lo estará, a medio plazo, en la comerclahzacl~n de una
. potente base de datos horizontal en donde se pueden ident~ficar chentes potenciales para las empresas asociadas. Este enfoque permite a las empres~s
asociadas rebajar el coste de los programas de fidelización co.n el peque?o
inconveniente de que su nombre se diluye entre todos los as?clados. Por ultimo, el consumidor, con este esquema, suma puntos en casi todas l~s categoría s de gasto que venía haciendo hasta la fecha. Para ello se le pld~ que
elija sus proveedores de acuerdo con los nombr~s de las empresas asociadas.
Mientras más lo haga, antes ganará los premios. Es el e.nfoque para conquistar a las familias de las señoras Marías que en el conjunto de sus compras sí que llegan, desde el punto de vista de su volumen, a tener derecho a
premios.
2.6. Variables clave de los programas de fidelización
Influir en los comportamientos de compra es la gran aspiración de los
programas de fidelización. Ésa ha sido l~ gran victoria del programa Me~­
bership Reward de American Express. QUien se apuntaba ~un 30% de su numero de tarjetas- empezaba a sustituir el uso de otras tarjetas o el pago en
efectivo por la tarjeta American Express. El resultado e:a un aumento d_el
50% en los gastos pagados por la tarjeta comparando el ano antes con el.ano
después de apuntarse. Ese 50% no es un mayor gasto per s~ del consumld~r
sino un cambio de hábito: mismas compras pero antes efectivo, ahora Amencan Express; antes Visa, ahora American Express.
El acceso a las eventuales bases de datos que se desarrollen en paralelo al
programa, y el uso de esta información para acciones de. mic:o-márketin~,
son cuestiones sobre las que vale la pena que luchen los directivos. A medio
plazo ésta será la mayor fuente de beneficios de los programas.
.,
, Hay casi media docena de cuestiones en las que un programa de f¡del.lzación con regalos se juega su gancho en el mercado. La pen~ es que ~a casi totalidad de las cuestiones encierran un endiablado conflicto de mtereses.
Mientras más, mejor para unos pero peor para otros. Y viceversa. Siendo los
SERV ICI<IS & BEN EFICIOS
L A R ET ENC IÓ N D E C LI ENT ES Y LA RENT AB ILIDAD D E L A EMPRESA
UIl OS, O los otros, en un caso la empresa que quiere fideli zar y en otro el consumidor al que se le quiere vincular.
Las cuestiones a las que se hace referencia son, por ejemplo, el montante
del premio con respecto al gasto que se ha tenido que hacer, el número de alternativas de premios sobre las que se puede elegir, el valor aspiracional que
tengan dichos premios para quienes han de conquistarlos, el tiempo que trascurre desde que se empiezan a acumular puntos hasta que se tiene acceso a
los premios, la comodidad en la realización de las transacciones (canjes de
puntos por premios, información, etc.), la política sobre cancelaciones de
puntos, los niveles de prestaciones de acuerdo con la categoría de uso del
cliente, etc.
El diseño de un buen programa de fidelización con tantas variables críticas se ha hecho más un arte que una ciencia. El quid de la cuestión es sencillo: compartir con los clientes más rentables -dándoles premios, privilegios
y prestaciones- todo lo mucho que aportan a la empresa. A cambio de algo
bien sencillo: que sean fieles a la empresa.
ci ón de la insatisfacción. Ambas cosas son nece sarias para crear una cultura
de mejora continua de la calidad del servicio.
De hecho , en la mayoría de las empresas, no sería dificil estimar el valor
de un cliente retenido (expresado en el impacto que tendrá en la cuenta de resultados). Bastaría con cuantificar los seis cone ctores anteriormente explicados, hasta conseguir una idea aproximada de la cuenta de resultados del cliente en un año . Si al mismo tiempo se conociera la vida media de un cliente
expresada en años , ba staría con sumar tantas cuentas de resultados anuale s
como años haya durado la relación. Lo normal será que las cuentas de resultados muestren una cierta mejora anual , fruto del efecto de los cables de la
rentabilidad.
Como se ilustra en la figura 2.11, el valor de un cliente retenido es el producto de su rentabilidad anual , multiplicada por su vida media. Al mismo
tiempo, su rentabilidad anual se debería calcular en función del margen de
contribución de los servicios que consuma, multiplicados por su compra media y por el número de compras al año. Con todo ello, se habrían cuantificado
al menos dos de los cables : las ventas de repetición y las cruzadas. En la mayoría de casos sería legítimo intentar cuantificar el impacto de los otros cuatro cables : las referencias, el sobreprecio, la reducción de los costes de servir
y la disminución de los costes de adquisición de nuevos clientes.
2.7. Nuevas métricas para los clientes
El valor de ug;diente para la empresa - si se contempla a éste desde la
perspectiva de una simple transacción- viene determinado por el precio del
servicio prestado y el coste del mismo. Desde esta perspectiva, que es aún común, no está justificado realizar un esfuerzo extra para contentarle cuando
ocurra algún imprevisto, ni tiene tanta importancia que el cliente se marche
descontento. Al fin y al cabo , lo que hay en juego - según esa lógica- es
poco dinero, en términos de ingresos, y, por el contrario, existe la posibilidad
de no controlar los costes si se faculta al empleado en contacto con el cliente
para que tome la iniciativa en la «recuperación de clientes descontentos.»
Sin embargo, si a un cliente se le contempla desde la perspectiva de relación expuesta en las páginas anteriores , lo que se observa es muy distinto . Las
palabras de Luis Rullán , antiguo director general de Hoteles Riu, lo ilustran
elocuentemente: «Un cliente insatisfecho genera 32.768 estancias perdidas . Es
el resultado de comunicar su insatisfacción a ocho personas al año que a su vez
harán lo mismo en una cadena de cinco años. Esto equivale a un hotel lleno
durante todo el año, lo cual viene a suponer unos mil millones de pesetas.»
Esta afirmación, aunque probablemente no se sostenga desde la perspectiva empírica, cumple un papel muy importante en boca de un director general. En primer lugar, alerta sobre los costes ocultos de la falta de satisfacción
de los clientes -que sólo se ven desde una perpectiva de relación-; en segundo lugar, crea las condiciones para que sea rentable invertir en la preven -
Rentabilidad
anual
x
Heferen cias
Vida med ia
del cliente
x
Com pra medi a
63
X
Núm ero de corn oras
Ahorro m árketing & comerci
Ahorro costes serv ir
J
Fuente : Adaptado de HB S Service Int er est Grou p .
FI GURA
2.11. El valor de un cliente retenido
La mayoría de las empresas que calculan este valor, se sorprenden por la
magnitud de la cifra y las ramificaciones que, desde un punto de vista de gestión , se descubren. En Epson al calcular los flujos de caja de un cliente que
hiciese uso de sus consumibles en las impresoras descubrieron que compen-
SERVICIOS & BEN EFI CI OS
LA RET EN CI<'lN D E C LIENT ES Y LA RENTAB ILIDAD D E L A EM PRESA
saría regalarle la impresora tal y como hacen los operadores de telefonía móvil con los teléfonos.
Este análisis hace patente la rentabilidad de profundizar en los mecanismos de satisfacción y de recuperación de clientes descontentos. También se
pone de manifiesto el impacto de las políticas de fidelización de clientes en el
valor económico de ellos. En este sentido, podría suceder que para dos empresas que compiten por el mismo mercado, el valor de un cliente retenido
sea sustancialmente distinto como consecuencia de alargar la vida media de
los clientes y de enchufar, o no, los conectores que asocian la fidelidad y la
rentabilidad. Una parte sustancial del trabajo de un buen directivo es conocer
e influir en la cifra que describa el valor de un cliente retenido.
El cálculo del valor económico de un cliente retenido se puede hacer tanto
para un cliente medio como para cada uno de los clientes tipo de los segmentos objetivo de la empresa. Estas cifras pueden utilizarse como instrumento de
planificación y control de gestión. Así, se puden simular situaciones que permitan conocer el impacto en beneficios de alargar la vida media de los clientes, o el impacto que producen determinadas políticas comerciales. También es
aconsejable, comparar el efecto que produce captar nuevos clientes frente al de
disminuir la tasa de deserción. Otro posible uso es comparar los resultados de
determinados clientes con la previsión hecha en el presupuesto.
Uso inte nso
Uso medio
Uso bajo
..
Período de maduración
para los clientes de uso bajo
Fuente : Adaptado de HBS Service Interest Group.
FIG URA
LISO. En el mar co se observa cómo una parte sustancial de la rentabilidad de la
empresa se basa en la retención del segmento de los ususarios habituales. Para
éstos, será necesario crear servicios especiales que impulsen su vinculación a
la empresa. Muchos de los programas de usuarios frecuentes de las aerolíneas,
se explican en esta clave. Otra observación de interés que se desprende del
gráfico es la existencia de un período de maduración -el tiempo necesario
para que sean rentables- relativamente largo para los usuarios de bajo uso
(ocasionales). En ocasiones, ese período de maduración puede ser inferior a la
vida media de esos clientes. Lo cual implica que cada vez que un cliente de estas características se da de alta se está tirando el dinero por la ventana.
En casi todos los mercados, se cumple la regla dellO/lO/lO. La fórmula
postula que en los mercados existe un 10% de clientes que es 10 veces más
rentable qtie otro 10%. Una de los grandes ventajas que proporciona el enfoque de gestión que proponemos es que permite adentrarse, con más conocimiento de causa, en los entresijos de la regla del 10/10 /10. Ese 10% más rentable no siempre es el segmento de personas más pudientes, sino el más fiel,
el más proclive a realizar referencias positivas y el más dispuesto a realizar
sugerencias de mejora.
2.8. Resumen y conclusiones
Re n.~~ b i l ida d
+
65
2.12. Segmentar por intensidad de uso: conocer la vida media
y el período de maduración
La figura 2.12 ilustra un análisis que puede resultar muy valioso. En el
gráfico, se apuntan las rentabilidades que , a lo largo del tiempo, han obtenido diversos segmentos de clientes, agrupados de acuerdo con la frecuencia de
El objetivo de capítulo era mostrar las conexiones existentes entre la fidelidad del cliente y la rentabilidad de la empresa. Para ello se ha propuesto
que la fidelización se operativice a través de una medida concreta: la vida media de los clientes en su relación con la empresa. Además, hemos apuntado
una serie de pautas que permiten utilizar adecuadamente esta medida. Igualmente, se ha descrito el modo de conocer la dimensión futura de un negocio a
través de dos variables: el número de clientes nuevos y su vida media.
Posteriormente, hemos profundizado sobre los seis cables que conectan
la retención con la rentabilidad. Si careciéramos de estas conexiones, el modelo podría perder una parte de su caracter prescriptivo. De hecho, en algunos
sectores los conectores trasladan energía en dirección contraria a la rentabilidad de la empresa. Tal es el caso de las empresas que mantienen a los clien'tes con descuentos especiales o en las que la vinculación supone un coste
muy superior en las prestaciones del servicio.
Cuando se emplean bien todos los conectores que ligan la fidelidad con la
rentabilidad, se pone de manifiesto que el potencial de rentabilidad de un
cliente fidelizado es muy superior al de un cliente nuevo. Esto es así tanto en
mercados comerciales como industriales, en España como en Japón, en productos y en servicios.
SE R VIC IOS & BEN E FI< 'llIS
Para terminar, el capítulo ha profundizado en los costes de la fidelizaci ón,
y en el valor de un cliente retenido para la empresa. Queremos insistir en la
importancia de que las empresas se doten de unas métricas que les permit an
captar el fenómeno de la fidelización. Muchas veces los sistemas de contabi lidad son los grandes enemigos de ver el mercado con un poco de sentido de
lo mágico.
El carácter sistémico de la fidelización exige que los beneficios de la
lealtad se compartan con clientes y empleados. Es cuestión de justicia y de
sentido común. De esa forma se da más velocidad a la dinámica del modelo
Servicios & Beneficios que nos ocupa .