quality function deployment (qfd) para servicios
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quality function deployment (qfd) para servicios
QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD) PARA SERVICIOS MANUAL MBA Luis Bernal Dr. Utz Dornberger MBA Jorge Alfredo Suvelza © SEPT Program © INNOWAYS GmbH Marzo 2009 QFD para Servicios - Manual Tabla de contenido DEFINICIÓN ................................................................................................................................ 3 Competitividad....................................................................................................................... 3 Palanca de Calidad ................................................................................................................. 3 TÉCNICA QFD ............................................................................................................................. 5 Ventajas del QFD ....................................................................................................................... 6 QFD - METODOLOGÍA ................................................................................................................ 7 “Casa de la Calidad” – “House of Quality” (HOQ) .................................................................. 7 La “Voz del Consumidor” o “Voice of the Customer” (VOC) .............................................. 8 Requerimientos de diseño ............................................................................................... 11 Matriz de relaciones ......................................................................................................... 15 Benchmarking .................................................................................................................. 17 Ponderación ..................................................................................................................... 20 Matriz de Correlación ....................................................................................................... 24 BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................... 26 © 2009, Copyright. Esta publicación está protegida por las leyes internacionales de derechos de autor. Está prohibida su impresión, publicación y difusión total o parcial sin el permiso expreso de sus autores. 2 QFD para Servicios - Manual DEFINICIÓN Hay muchas formas de definir Quality Funtion Deployment (QFD), pero un concepto básico y general de este método es el siguiente: El QFD es un sistema que tiene como objetivo interpretar e incorporarla “Voz del Consumidor" en las características de calidad de productos, procesos y servicios que permitan alcanzar la satisfacción de las necesidades cliente. El QFD no es sólo una herramienta de calidad, es también un importante instrumento de planificación, que permite incorporar la “Voz del Consumidor" en el proceso de desarrollo de un servicio antes de ser lanzado al mercado. Existen muchos motivos que justifican la utilización QFD en las empresas de servicios, algunos de ellos se mencionan a continuación: Competitividad Hay tres aspectos que son especialmente importantes en el desarrollo de la competitividad de una empresa: calidad, costos y oportunidad. Procesos eficientes en costosfacilitan la competitividad de una empresa e inclusivele permite alcanzar una mayor participación en el mercado en el corto plazo, pero no es rentable en el largo plazo. En esta época, los clientes le dan más importancia a la calidad y a la diferenciación de los servicios. Una muestra de ello es que cuando una empresa pierde un cliente debido a la deficiente calidad de sus servicios, este cliente no regresará nunca y, peor aún, contará y convencerá a otros 20 clientes de no utilizar los servicios de la empresa. Oportunidad es el tercer factor y está directamente relacionado con el “Time-to-Market”. Procesos maduros en el desarrollo de nuevos servicios permiten acortar el tiempo de desarrollo.Por lo tanto, éstosle ofrecena la empresa mejores oportunidades de competir. De los tres factores ya mencionados, se puede deducir que los servicios desarrollados rápidamente, con la alta calidad y bajo costo aumentan la competitividad de las empresas. Palanca de Calidad El concepto de “Palanca de Calidad”,se refiere el efecto que las actividades realizadas en cada fase del proceso de desarrollo del servicio tienen sobre la calidad de este servicio. Las mejoras que se realizandespués de que el servicio se ha lanzado al mercado ofrecen una relación costo – beneficio no tan conveniente con respecto al incremento de la calidad del servicio. 3 QFD para Servicios - Manual De otro lado las mejoras realizadas durante las primeras etapas de desarrollo y que abarcan el diseño del servicio y diseño de sus procesos tienen un gran impacto. El impacto que tienen las mejoras realizadas durante la etapa de diseño de los servicios es aproximadamente100 veces mayor en comparación con el impacto que producen de las mejoras realizadas después de que el nuevo servicio ya se encuentre en el mercado. Esto se debe a que las mejoras en las primeras etapas se convierten realmente en parte del servicio. Diseño del servicio 100:1 Diseño del proceso 10:1 Prestación del servicio 1:1 Mejoramiento del servicio Figura 1. Palanca de la Calidad QFD es una herramienta que hace posible transformar un proceso de desarrollo reactivo en un proceso preventivo. 4 QFD para Servicios - Manual TÉCNICA QFD La técnica QFD se basa en el análisis de los “requerimientos del cliente” que usualmente se expresan en términos cualitativos como: “fácil de usar”, “seguro”, “confortable” o “lujoso”. Requerimientos del cliente Requerimientos de diseño Características del proceso Entrada en el mercado Figura 2. Técnica QFD Para llevar a cabo el desarrollo de un servicio, teniendo en cuenta estos requerimientos, es necesario convertir estos requerimientos difusos o poco claros en “requerimientos cuantitativos de diseño”. QFD hace posible esta conversión. El desarrollo o diseño de servicio a diferencia del de un producto, se realiza mediante la integración de diferentes componentes. Son las características de estos componentes las que proveen la funcionalidad del servicio y que en última instancia son las que satisfacen los requerimientos del cliente. Hay otro factor fundamental que afecta los procesos de desarrollo de un servicio: la organización de la empresa. Desafortunadamente, la importancia de estos procesos es conocida por todos los empleados y, por ende, el establecimiento de un apropiado sistema de comunicación cobra gran importancia.Este sistema debe permitir mantener los requerimientos del cliente durante todo el proceso de desarrollo del servicio. 5 QFD para Servicios - Manual VENTAJAS DEL QFD QFD es una herramienta relativamente fácil de aplicar yprovee información detallada acerca del servicio. Algunos de los beneficios que se obtienen con la aplicación del QFD son los siguientes: DISEÑO PREVENTIVO El principal beneficio del QFD es que este promueve el desarrollo de un servicio de una manera preventiva. Cuando se aplica QFD, el 90% de las modificaciones en el diseño del servicio se realizan antes de su lanzamiento al mercado. Estas modificaciones son menos costosas dado que primero son realizadas en papel. Esto hace posible prevenir los problemas en vez de reaccionar a ellos. REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE DESARROLLO La aplicación de QFD permite reducir a la mitad los costos y el tiempo requeridos para el lanzamiento de un nuevo servicio al mercado. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE QFD está orientado a la “Voz del Consumidor” y no alos pensamientos del equipo de ingenieros que desarrolla el servicio. Todas las decisiones tomadas durante la etapa de diseño apuntan a satisfacer las necesidades del cliente. 6 QFD para Servicios - Manual QFD-METODOLOGÍA La metodología de QFD se basa en el desarrollo de una serie de matrices llamadas “Casas de la Calidad”. La estructura de estas matrices se describe en el siguiente capítulo. “Casa de la Calidad” – “House of Quality” (HOQ) Esta matriz es llamadala “Casa de la Calidad”por la forma de techo que tiene la estructura en la parte superior. Esta “casa” está dividida en varias “habitaciones”. A continuación se presenta una descripción de las diferentes “habitaciones”. Figura 3. La Casa de la Calidad 7 QFD para Servicios - Manual La “Voz del Consumidor”o “Voice of the Customer” (VOC) Como todas las metodologías, QFD empieza con la formulación de los objetivos, los cuales representan la respuesta de “qué”es deseado para el desarrollo del nuevo servicio. Estos objetivos normalmente se derivan de los requerimientos del cliente. Estos requerimientos serán llamados la “Voz del Consumidor”. Tabla1. Lista del "¿Qué?" Requerimientos del cliente (¿QUÉ?) Desafortunadamente, los “requerimientos del cliente” son usualmente muy generales, vagos y difícilesde implementar de manera directa. Por lo tanto, se necesita una descripción más detallada. Existen tres tipos de características del servicio que deben ser diferenciadas. Los requerimientos mencionados por los clientes directamente se llamarán“requerimientos de desempeño”.Por otra parte están los que no pueden ser verbalizados por el cliente.Sin embargo, estos son parte esencial del servicio porque ellos realizan funciones básicas que los usuarios esperan les sean suministradas por defecto. Estas funciones básicas son conocidas como “requerimientos básicos”. Una tercera forma de características del servicio son lasque reflejanuna necesidad que el cliente no percibía antes yson llamadas “requerimientos emotivos”. Estas tres clases de calidad (requerimientos de desempeño, básicos y emotivos) se muestran en el “Modelo Kano”. 8 QFD para Servicios - Manual Satisfacción del cliente Muy satisfecho Requerimientos de desempeño. Requerimientos emotivos Características de calidad satisfechas Mucho Poco Requerimientos Básicos Completamente insatisfecho Figura 1. Modelo Kano Caso de estudio: Consultorio Médico La “Voz del Consumidor”1 El siguiente ejemplo de un consultorio médico muestra las características del servicio y sus consecuencias en el área de recepción. El personal técnico elabora los requerimientos de diseño reuniendo las necesidades de los pacientes. Ellos y el doctor determinan el proceso para la atención de las necesidades del cliente y crean los requerimientos para realizar dicho proceso, así como las medidas claves para que este sea exitoso. La lista de necesidades obtenidas del proceso de entrevista son las siguientes: • Proximidad de la cita médica obtenida • Número de veces que timbra el teléfono antes de ser contestado. • Tiempo en espera • Fui enviado de una persona a otra • Me hicieron algunas preguntas innecesarias. • Utilización de sistema de teléfono automático 1 Fuente: Schutta, J.T. (2005); Business Performance through Lean Six Sigma: Linking the Knowledge Worker, the Twelve Pillars, and Baldrige, American Society for Quality 9 QFD para Servicios - Manual • Tiempo de espera en el consultorio muy largo • Lenta respuesta por parte del personal. Bajo interés del personal • Procesamiento adecuado de la cobertura del seguro • Compañía de seguros aceptada por el consultorio A partir de esta lista de necesidades, se obtienen las siguientes “consecuencias”. • Obtuve mi cita médica dentro de la primera semana después de mi llamada. • Yo escogí el día. • Yo escogí la hora. • Gasté poco tiempo en el teléfono. • Me preguntaron si era una emergencia. • No me hicieron esperar. • Fui atendido por el doctor a la hora programada. • Mis preguntas fueron adecuada y oportunamente respondidas • Mi solicitud a la aseguradora fue procesada adecuadamente. • Mi aseguradoracubre el costo del médico. Las “consecuencias” para el cliente son obtenidas de la voz del consumidor. Ahora estas“consecuencias” deben ser medidas y luego priorizadas. La figura 1 muestra la casa de la calidad con los deseos del cliente, las consecuencias y su respectiva importancia o peso asignados por los clientes. 10 QFD para Servicios - Manual Figura 4. Matriz de la Casa de Calidad con requerimientos de los clientes asignación de importancia Requerimientos de diseño El siguiente paso después de completar la lista de requerimientos del cliente (¿Qué?), es la definición del “¿Cómo?”. Para ello es necesario definir “cómo” cada “requerimiento del cliente” será satisfecho por Matriz de correlación ¿Conf lictos? el servicio. De hecho el “¿Cómo?” es el diseño de los requerimientos VOC (¿QUÉ?) evaluadas al final del proceso de desarrollo. Relaciones Benchmarking Requerimientos de diseño (¿CÓMO?) del servicio. Estas son características mediblesque pueden ser Importancia Ponderación Benchmarking Tabla2. Lista del "¿Cómo?" Requerimientos de diseño (¿CÓMO?) Caso de estudio: Consultorio Médico Requerimientos de diseño Una recepcionista atiende la necesidad del cliente que solicita una cita médica para un chequeo de rutina o para un diagnóstico de un problema médico. Como ella tiene una variedad de opciones y debe determinar qué médico o grupo de médicos deben ser asignados para realizar los exámenes de rutina o el diagnóstico, el equipo de desarrollo debe identificar todas las alternativas que existen para preguntarle al paciente y debe elegir la metodología que la recepcionista debe seguir para identificar las necesidades del cliente. La conversión de los “requerimientos del cliente” en “requerimientos de diseño”, fue realizada por el personal del consultorio mediante un ejercicio de lluvia de ideas (ver Figura 5). 11 QFD para Servicios - Manual Figura 5. Resultados de lluvia de ideas para obtener los requerimientos de diseño 12 QFD para Servicios - Manual El siguiente paso es organizar los “requerimientos de diseño”usando un diagrama de árbol. LaFigura 6muestra una parte del diagrama de árbol elaborado. El diagrama también es útil para determinar qué métodos o técnicas se requieren para satisfacer los “requerimientos de diseño” escogidos para suplir las necesidades del cliente. Figura 6. Ejemplo de diagrama de árbol Ahora el equipo selecciona el proceso que suplirá los requerimientos seleccionados y determina si es posible aplicar alguna medida en cada proceso. En el caso del consultorio médico, se determinaron dos procesos para atender las necesidades de los pacientes: El proceso de otorgamiento de citas y el trámite ante la compañía aseguradora. Para verificar que el proceso de asignación de citas funciona bien, el equipo tiene que analizar si los diferentes niveles de experiencia, conocimientos y personalidades de la recepcionista tienen gran influencia en el tiempo necesario para acordar una cita. Los resultados de este estudio se utilizaron para completar los “requerimientos de diseño” de la casa de lacalidad. La Figura 7muestra la casa de la calidad con los “requerimientos de diseño” definidos. 13 QFD para Servicios - Manual Figura 7. Requerimientos de diseño para el consultorio médico 14 QFD para Servicios - Manual Matriz de relaciones Las relaciones entre estas actividades no son siempre de 1:1, hay relaciones complejas, así como diferentes niveles de relación. Un único “requerimiento de diseño” puede tener influencia sobre varios Matriz de correlación ¿Conf lictos? “requerimientos del cliente”. Por lo tanto, esta matriz muestra las relación y fuerte relación. VOC (¿QUÉ?) teniendo en cuenta tres niveles de relación: débil relación, media Relaciones Importancia Ponderación Benchmarking Tabla3. Matriz de Relaciones Requerimientos de diseño (¿COMO?) Requerimientos del cliente (¿QUE?) 3 9 1 9 3 3 3 9 9 1 QFD 1 Débil 3 Medio 9 Fuerte Una celda en blanco indica que el requerimiento de diseño no tiene influencia sobre algún requerimiento del cliente. Esto significa que la interpretación del “Qué” y el “Cómo” adecuadamenterealizada. 15 no fue Benchmarking Requerimentos de diseño (¿CÓMO?) relaciones entre el “Qué” y el “Cómo”. Las relaciones se definen QFD para Servicios - Manual Caso de estudio: El consultorio médico Relaciones A continuación, se definirá el nivel de relación existente entre los “requerimientos de diseño” y los “requerimientos del cliente”. Figura 8. Relaciones entre requerimientos de diseño y necesidades del cliente Una vez la matriz de relaciones se ha completado, se debe evaluar técnicamente aquellos “Cómos” a los que no se les encontró relación con ninguna de las necesidades del cliente y decidir si ese requerimiento debe ser eliminado o no. 16 QFD para Servicios - Manual Benchmarking La técnica QFD permite también presentar una valoración de los competidores a través de un benchmarking. El servicio ofrecido por los competidores se debe evaluar comparándolo con el ofrecido por la compañía. El benchmarking se lleva a cabo para el “Qué” y el “Cómo”. El servicio que presta la compañía debe ser comparado con el servicio de los competidores en lo relacionado con los requerimientos del cliente,los “Qué”. Para cada “característica del servicio”se establece una medida que evalúe dicha característica. El siguiente paso es evaluar la percepción de los clientes sobre la satisfacción de sus requerimientos y compararla con la de los competidores. En la comparación técnica con los competidores se debe incluir la satisfacción de los “requerimientos de diseño”.Se recomienda que el personal a cargo del diseño del servicio en la empresarealice esta evaluación. Tabla4. Benchmarking Requerimiento del cliente (¿QUÉ?) 3 9 1 9 3 3 3 9 9 1 Indicadores(¿CUÁNTO?) Bien Mal 17 Bien Malo Diseño de Requerimientos (¿CÓMO?) QFD para Servicios - Manual Caso de estudio: Consultorio Médico Benchmarking El benchmaking compara la prestación del servicio o entrega de “experiencias deseadas”de la compañía con la de los competidores. El personal del consultorio médico elabora un cuestionario para evaluar la importancia de las “experiencias deseadas” de sus pacientes y obtener la valoración del servicio prestado (“experiencias entregadas”). Para realizar esta la comparación, el cuestionario incluye preguntas que permiten evaluar el servicio prestado por otro consultorio médico u odontológico. 18 QFD para Servicios - Manual Figura 9. Benchmarking en QFD 19 QFD para Servicios - Manual Ponderación La ponderación permite determinar que tan relevante es cada “requerimiento del cliente” (“Qué”) y cada “requerimiento de Matriz de correlación ¿Conflictos? diseño” (“Cómo”) para alcanzar la meta propuesta. La importancia de importancia para el cliente cuan do los valores son más altos. En cada columna (requerimiento de diseño o “Cómo”), se multiplica el nivel de importancia de los requerimientos del cliente (los “Qué”) por el peso que previamente se le ha asignado a la relación entre ellos.Con esta operación se obtiene un valor para cada relación existe entre el “requerimiento del cliente” y el “requerimiento de diseño”. La importancia del requerimiento de diseño “Cómo” es calculada sumando dichos valores. Tabla5. Símbolo de los respectivos pesos Débil Medio Fuerte 1 3 9 Tabla6. Ponderación Requerimientos de diseño (¿COMO?) Requerimientos del cliente (¿QUE?) Ponderación Cliente 10 3 9 5 10 8 5 10 9 1 3 3 3 1 9 9 1 Indicadores (¿CUANTO?) Ponderación 85 158 55 100 La ponderación de los “Cómo” hace posible una aproximación a los “requerimientos de diseño” más relevantes para la satisfacción del cliente. Ahora bien, la ponderación calculada implica tan sólo el punto de vista del cliente con respecto a la priorización de sus requerimientos. 20 VOC (¿QUÉ?) escala usada, normalmente de 1-5 o de 1-10,debe expresar mayor Relaciones Importancia Ponderación Benchmarking Benchmarking Requerimientos de diseño (¿CÓMO?) los “Qué” se determina a través de una evaluación del cliente. La QFD para Servicios - Manual Sin embargo, es importante también considerar en la ponderación los esfuerzos de la empresa por mejorar sus situación actual con respecto a los requerimientos del cliente. Para ello se incluye el cociente de mejora (ver Figura 9) el cociente de mejora resulta de dividir los valores del Benchmarking de la “Nuestra compañía en el futuro” entre los valores de la “Nuestra compañía ahora”. Cociente de Mejora = Nuestra compañía en el futuro/Nuestra compañía ahora Ahora al multiplicar estos cocientes de mejora con la “Importancia del cliente” se puede obtener una “ponderación” desde el punto de vista de la empresa de la importancia de los requerimientos de los clientes. Ponderación = Cociente de Mejora x Importancia dada por el Cliente Por último, y con la finalidad de poder definir la importancia de los requerimientos de diseño tomando en cuenta la ponderación de la empresa, se calcula la importnacia ponderada. Esta resulta de sumar los productos de la ponderación calculada anteriormente con el valor de la relación de los respectivos requerimientos de diseño y requerimientos del cliente. El caso de estudio a continuación muestra un ejemplo de su cálculo. Caso de estudio: Consultorio Médico Priorización de los requerimientos de diseño En esta etapa, se debe calcular el respectivo peso de cada uno de los requerimientos de diseño. Esta operación se obtiene con la suma de los pesos de cada la columna correspondiente a un determinado “requerimiento de diseño” multiplicado por la importancia de la VOC (Voice of the customer) en cada fila. Por ejemplo, para el primer requerimiento de diseño, el peso se obtuvo así= (3 x 8) + (9 x 9) + (9 x 5) + (9 x 10) + (9 x 5) + (3 x 8). La Importancia ponderada del primer requerimiento se obtuvo de la siguiente manera = (3 x 8 x 1,67) + (9 x 9 x 2,5) + (9 x 5 x 1,67) + (9 x 10 x 1) + (9 x 5 x 1) + (3 x 8 x 1). Los pesos para todas las especificaciones se calculan de la misma forma. Con este último paso se completa la construcción de la casa de la calidad para el Consultorio Médico. 21 QFD para Servicios - Manual Figura 10. "Casa de la Calidad" para el Consultorio Médico 22 QFD para Servicios - Manual El resultado final del proceso descrito anteriormente será la “Casa de la Calidad” completa (ver Figura 10). Cabe señalar que la ponderación de requerimientos presentados por esta herramienta no deben ser tomados de manera absoluta, es decir, estos datos deben ser tomados solamente como punto de referencia en el proceso de análisis y diseño de servicios nuevos o existentes. 23 QFD para Servicios - Manual Matriz de Correlación La matriz de correlación es un gráfico triangular. El “Cómo” es integrado estableciendo la relación de todos los elementos. Esta matriz muestra que tan fuertes son las correlaciones entre los Matriz de correlación ¿Conf lictos? “requerimientos de diseño”. El objetivo es identificar qué evitando duplicidad de esfuerzos. Correlaciones negativas son importantes porque ellas permiten identificar cuáles son características de diseño más importantes para el servicio y descartar las que no lo son. Si no se encuentran correlaciones negativas es posible que exista un error. Tabla 7. Matriz de Correlaciones ++ + -- Altamente positiva Positiva Negativa Altamente negativa - + + + - + + Requerimientos de Diseño (¿COMO?) Requerimientos del Cliente (¿QUE?) 3 9 1 9 3 3 3 1 1 9 9 1 Indicadores (¿CUANTO?) 24 VOC (¿QUÉ?) Las correlaciones positivas favorecen el desarrollo del servicio, Relaciones Importancia Ponderación Benchmarking Benchmarking Requerimientos de diseño (¿CÓMO?) requerimientos se apoyan entre sí y entre cuales existe conflicto. QFD para Servicios - Manual Caso de estudio: Consultorio Médico Diseño (técnico) de correlaciones Ahora se mostrará la estructura (técnica) del techo de la casa con los “requerimientos de diseño” escogidos para satisfacer las necesidades del cliente. Para ello se debe considerar la relación existente entre cada par de requerimientos. Lo que se busca es encontrar relaciones positivas, negativas y neutras. Figura 11. Matriz de correlaciones 25 QFD para Servicios - Manual BIBLIOGRAFÍA Akao, Y. (2004), Quality Function Deployment: Integrating Customer Requirements into Product Design, Productivity Press. El-Haik, B. y Roy, D. (2005), Service Design for Six Sigma: A Roadmap for Excellence, John Wiley and Sons. Schutta, J. (2005), Business Performance through Lean Six Sigma: Linking the Knowledge Worker, the Twelve Pillars, and Baldrige, American Society for Quality. ReVelle, J.; Moran, J. y Cox, C. (1998), The QFD Handbook, John WileyandSons. 26 intelligence 4 innovation Käthe Kollwitz Str. 60 04109 Leipzig | Alemania Tel. + 49-(0)341-30690508 Tel. + 49-(0)341-9737145 Fax +49-(0)341-30690512 www.in4in.net