Presentación de PowerPoint - gicuv

TALLER
GESTIÓN DEL
MEJORAMIENTO
Octubre de 2013
Certificado N° SC 7267-1
Certificado N° SC 7267-2
Certificado N° SC 7267-3
Certificado N° GP 190-1
OBJETIVO
•
Brindar una guía metodológica para
realizar una eficaz gestión en la
implementación de las herramientas
de mejoramiento.
•
Revisar el manual de gestión de
mejoramiento para despejar todas
las dudas
ESTRUCTURA NTCGP 1000:2009
CAPITULO 8
8. “ MEDICIÓN ANÁLISIS Y MEJORA ”
8.1
Generalidades
8.2
Seguimiento
y Medición
8.2.1
Satisfacción del
Cliente
8.2.2
Auditoría Interna
8.2.3 Seguimiento
y Medición de los
Procesos
8.2.4 Seguimiento y
Medición del
Producto
8.3
Control del
Producto No
Conforme
8.4
Análisis de
Datos
8.5
Mejora
8.5.1
Mejora Continua
8.5.2
Acción
Correctiva
8.5.3
Acción
Preventiva
MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
Generalidades
Demostrar la conformidad con los
requisitos del producto o servicio
Asegurar conformidad del SGC
Mejorar continuamente el SGC
PLANIFICAR E IMPLEMENTAR
PROCESOS DE:
•
Seguimiento
•
Medición
•
Análisis
•
Mejora
Esto debe comprender la determinación de los
métodos aplicables, incluyendo las técnicas
estadísticas, y el alcance de su utilización.
CONTROL DEL
PRODUCTO O SERVICIO
NO CONFORME
CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME
Asegurarse que el producto que no cumple con los
requisitos se identifica y controla para prevenir su
uso o entrega no intencionados
ORGANIZACIÓN
Procedimiento documentado:
Controles
Responsabilidades
Autoridades
Tratamiento del producto no conforme
Cuando se corrige un producto no conforme
debe someterse a una nueva verificación.
Se deben mantener registros de no
conformidades (Causas y acciones)
RECHAZADO
CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME
• Tomar
acciones
para
eliminar la no conformidad
• Autorizar uso, Liberación,
Aceptación (concesión)
• Impedir uso o aplicación
previsto
IDENTIFICAR
DOCUMENTAR
REVISAR
• Identificar y controlar
• Productos no conformes
• Aplica después de la entrega
y comenzado su uso (efecto
y efecto potencial)
• Reprocesar
• Rechazar
• Reclasificar
SEGREGAR
DISPONER
No conforme
En inspección
Conforme
NOTIFICAR
PRODUCTO NO CONFORME EN
EL SERVICIO EDUCATIVO
Por las características propias de la
educación, las no conformidades en la
prestación
del
servicio
educativo
podrían identificarse en los resultados
derivados de la medición y seguimiento
de los logros esperados en los
estudiantes, y durante el proceso
educativo con el incumplimiento de
otros requisitos del servicio. (Véase el
numeral 8.2.4).
PRODUCTO NO CONFORME EN EL
SERVICIO EDUCATIVO
Cuando las no conformidades en la prestación del servicio educativo
se identifiquen en los resultados derivados de la medición y
seguimiento de los logros esperados en los estudiantes,
el
establecimiento educativo debería, cuando sea aplicable:
a) brindar formación adicional y permitir nuevamente la aplicación
de pruebas.
b) permitir al estudiante continuar recibiendo el servicio educativo,
de acuerdo con las normas de promoción.
c) transferir al estudiante a otros programas educativos.
d) ofrecer alternativas de compensación educativa para los
estudiantes
tales
como
refuerzo
escolar,
cursos
de
complementación, tutorías o asesorías personalizadas, entre
otros.
e) brindar o gestionar el acceso a servicios complementarios que
puedan atender las dificultades de aprendizaje que interfieran en
el desarrollo de las competencias esperadas en los estudiantes,
tales como asesoría psicológica, de salud o de familia, entre
otros.
SERVICIO NO CONFORME
En el Comité Coordinador de Control Interno del 10 de Mayo de
2010 el Rector manifestó la importancia de adaptar los
términos usados por la norma NTCGP 1000 a la cultura y
dinámica de la Universidad, los integrantes del mismo
aprobaron denominar al servicio no conforme como
dificultades en el desarrollo de los procesos; por tanto
siempre que se indiquen las dificultades que se presentan en el
desarrollo de los procesos se referencia a la identificación del
servicio no conforme.
• Dificultades en el desarrollo de los
procesos
Problemas u obstáculos presentados al
momento de la realización del servicio
misional.
DIFICULTADES EN EL DESARROLLO
DE LOS PROCESOS
• Identificación y tratamiento de las dificultades
en el desarrollo de los procesos
Las dificultades en el desarrollo de los procesos aplican
para los procesos misionales, se identifican y controlan
para prevenir su uso o entrega no intencionado.
Cuando se identifica una dificultad en el desarrollo de los
servicios misionales se debe determinar la naturaleza de la
misma y tomar las correcciones pertinentes, e informar a la
instancia correspondiente para el registro de la dificultad
(cada que se presente)
Dadas las particularidades de cada
Facultad,
Instituto
académico,
Seccional o Sede Regional, el Formato
“Registro de Dificultades en el
Desarrollo de los Procesos”, puede ser
adaptado y aplicado según sus
propios requerimientos.
DIFICULTADES EN EL DESARROLLO
DE LOS PROCESOS
• Identificación y tratamiento de las dificultades
en el desarrollo de los procesos
En los
Consejos de Facultad o Institutos, Comités de
Calidad de la Seccional o Sede Regional y grupos primarios
de los subprocesos misionales se debe revisar y analizar las
dificultades, dejando evidencia del análisis y las acciones
propuestas en las actas o registros correspondientes.
La
Facultad,
responsabilidad
competencia.
responsable
de atender
del
las
proceso
tiene
dificultades de
la
su
Los
responsables
de
los
procesos
centrales
y
descentralizados deben enviar semestralmente un
reporte
de las dificultades en el desarrollo de los
procesos de mayor impacto y frecuencia al Área de
Calidad y Mejoramiento, adicionalmente se envían
aquellas dificultades cuyas acciones se considera están por
fuera de la gobernabilidad propia y deben ser trasladas a la
Dirección.
SATISFACCIÓN DE
USUARIOS
Encuestas: Clima Organizacional,
Estilo de Dirección, Política de
Calidad, Autoevaluación del MECI
y Satisfacción de 3 tipos de
Usuarios
SATISFACCIÓN DE USUARIOS
Percepción del usuario sobre el grado en que se han cumplido
sus requisitos y expectativas.
• Autoevaluación y evaluación de la percepción
de funcionarios y usuarios
Incluye herramientas de diagnóstico y seguimiento para los
componentes del Modelo Estándar de Control Interno
(MECI),
clima
organizacional,
estilo
de
dirección,
autoevaluación del control y satisfacción de usuarios.
SATISFACCIÓN DE USUARIOS
La medición de satisfacción de usuarios
para los procesos es llevada a cabo por
el Área de Calidad y Mejoramiento. En
el caso de que el
responsable del
proceso y/o subproceso desee realizar
una
medición
adicional
de
la
satisfacción de usuarios podrá contar
con el apoyo del Área de Calidad.
Las encuestas se realizan en el
segundo semestre de cada año y se
entregan resultados en el informe de la
Revisión por la Dirección.
La medición debe ser dirigida a los usuarios definidos en las
caracterizaciones de usuarios de cada subproceso misional o
aquellos que por particularidades se requiera aplicar.
Es responsabilidad del líder del subproceso gestionar la realización
de las acciones correctivas, preventivas y de mejoramiento que se
deriven de los resultados de la medición de la Satisfacción de
usuarios.
ENCUESTAS 2013
ANÁLISIS DE DATOS
SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE
LOS PROCESOS
• Eficacia
Grado en el que se realizan las
actividades
planificadas
y
se
alcanzan
los
resultados
planificados.
• Eficiencia
Relación
entre
el
resultado
alcanzado y los recursos utilizados.
• Efectividad
Medida del impacto de la gestión tanto en el logro de los
resultados planificados, como en el manejo de los recursos
utilizados y disponibles.
SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE
LOS PROCESOS
• Indicadores de gestión
Miden la eficiencia y eficacia del proceso.
• Indicadores del plan de acción
Indicadores que se deben llevar a cabo
para dar cumplimiento a los asuntos
estratégicos, estrategias y programas
considerados en el Plan Estratégico de
Desarrollo.
Se iniciará la migración de los
indicadores de gestión al plan de acción,
para que el reporte realizado sea
únicamente al plan.
SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE
LOS PROCESOS
• Indicadores del Sistema Universitario Estatal
(SUE)
INDICADORES DE EFECTIVIDAD. Conjunto de variables e
indicadores que describen el desempeño de
las
Instituciones de educación superior públicas, en relación
con su misión, su carácter de universidad pública y sus
recursos disponibles, los cuales se combinan en un modelo
de indicadores de gestión que mide el desempeño del SUE
en su conjunto.
SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE
LOS PROCESOS
• Indicadores de gestión
Los responsables de los subprocesos deben informar al Área
de Calidad y Mejoramiento cuando se requiera una
actualización de la caracterización o se presente algún
ajuste en los datos registrados en el formato seguimiento a
indicadores.
El valor a colocar en el formato seguimiento a indicadores en
la casilla meta debe ser en una periodicidad anual.
El Área de Calidad y Mejoramiento es responsable de
elaborar el consolidado de los indicadores de gestión de los
subprocesos y realizar el informe. Éste informe debe
realizarse con el fin de llevar a cabo la revisión por la
dirección.
SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE
LOS PROCESOS
• Validación de indicadores
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
¿Es útil el indicador?
¿El indicador sirve para tomar decisiones?
¿Simboliza y representa claramente el concepto que se
desea conocer?
¿Es compatible con el resto de indicadores?
¿Compensa los costos de recogida de información y
desarrollo del indicador?
¿El resultado es comparable en el tiempo,
sin dudas sobre la fiabilidad de los datos?
¿Es clara la representación gráfica
utilizada?
¿Es redundante con otros indicadores ya
existentes?
¿Es adecuada la periodicidad establecida?
¿Se ha definido el nivel de divulgación?
QUEJAS Y
RECLAMOS
8.2.1
¿QUÉ ES EL PROGRAMA
DE ATENCIÓN DE PQRS?
El Programa de atención de Peticiones,
Quejas, Reclamos y Sugerencias (PQRS)
en la Universidad del Valle es una
herramienta gerencial de control y
mejoramiento continuo, que permite que
la percepción de los usuarios sobre los
servicios ofrecidos, tenga eco en la
Institución.
DEFINICIONES
• Petición
Mecanismo que tiene toda persona para
presentar peticiones respetuosas a las
autoridades por motivos de interés general
o particular y obtener una rápida respuesta.
• Solicitud de Información
Es un requerimiento de información pública
que se encuentren en los archivos de las
entidades, y que puede ser realizado por
cualquier
persona
sin
necesidad
de
acreditar ningún tipo de interés.
DEFINICIONES
• Queja
Manifestación
de
censura,
descontento o inconformidad
que formula una persona en
relación con una conducta que
considera irregular de uno o
varios servidores públicos en
desarrollo de sus funciones.
• Reclamo
Derecho que tiene toda persona de exigir,
reivindicar o demandar una solución, ya sea
por motivo general o particular, referente a la
prestación indebida de un servicio o a la falta
de atención de una solicitud.
DEFINICIONES
• Sugerencia
Es un consejo o propuesta que formula
un usuario
o institución
para el
mejoramiento de los servicios de la
Universidad.
• Comentario Positivo
Es la manifestación que expresa el agrado
o satisfacción con el servicio, con un
funcionario o con el proceso que genera
el servicio.
NORMATIVIDAD
RESOLUCIÓN No. 3.023 Diciembre 5 de 2007 de
Rectoría “Por medio de la cual se emite el
reglamento interno para la recepción y el trámite de
peticiones, quejas, reclamos y consultas presentadas
ante la Universidad del Valle, se asignan funciones de
trámite procesal y se dictan otras disposiciones.”
Manual de Procedimientos MP-02-01-03 “Recepción
y Trámite para las Peticiones, Quejas, Reclamos y
Sugerencias”
NORMATIVIDAD
El reglamento para recepción y trámite de las
PQRS:
• Establece que la Secretaría General, se
encargará de recibir y tramitar las quejas y
reclamos que formulen los ciudadanos por el
mal funcionamiento o incumplimiento de la
misión institucional por parte de la Universidad
o de sus funcionarios.
• Además es responsabilidad del Secretario
General, presentar informes periódicos a la
Dirección Universitaria, sobre la cantidad de
quejas y reclamos recibidos, los servicios
sobre los que se presenta la mayor frecuencia
y principales recomendaciones.
FLUJO GENERAL DEL PROCESO
Medios de
Recepción
Recepción y
Radicación de
la PQR´S
Oficina de Quejas y
Reclamos
Retroalimentación
con el usuario
Cierre del
caso
Realiza distribución de
PQR´S de acuerdo a
competencia
Realiza seguimientos
e informes para la
Alta Dirección
E
De acuerdo
a términos
de ley da
respuesta
Abierto
Tramite
Cerrado
Envía
respuesta al
usuario
Copia de Rta
a la Oficina
de PQRS
S
T
A
D
O
S
MEDIOS DE RECEPCIÓN
Telefónico
Web
Personal
(Buzones /
Formatos)
Medios de
recepción de
manifestaciones
Carta
Fax/
Conmutador
Debe garantizarse un registro suficiente de datos del usuario
para conocer su manifestación, confirmar el recibo y dar
posterior solución y/o respuesta
TIEMPOS DE RESPUESTAS DE LAS
PQRS
• Tiempo de solución del trámite
Quince (15)
días hábiles
para dar
respuesta a
la queja.
Quince (15)
días hábiles p
ara atender
reclamos.
Diez (10)
días hábiles
para
contestar
peticiones
de
información
Treinta (30)
días hábiles
para
contestar
consultas.
Quince (15)
días hábiles
para
atender
sugerencias
y elogios.
Los anteriores plazos son los máximos, pues todo servidor
público tiene el deber de actuar frente a las peticiones con
celeridad y eficacia.
En el caso que las autoridades no den respuesta a las
peticiones solicitadas, los funcionarios responsables de dar
respuesta, pueden ser objeto de sanciones disciplinarias,
pues se incurre en causal de mala conducta.
SEGUIMIENTO DE LA PQR´S
Informar del vencimiento del
tiempo para dar respuesta al
requerimiento, a la persona
competente de dar respuesta.
Clasificar las PQRS de mayor
recurrencia para solicitar a las
dependencias la formulación
de ACPM
Formular acciones correctivas,
preventivas o de mejora para
eliminar las causas de las
PQRS
Comunicarse con el usuario
que presentó la PQRS con el
fin de conocer su satisfacción
con la respuesta recibida
Elaborar informe semestral
estadístico sobre las PQRS
recibidos
Analizar los informes y, si es
necesario, crear equipos de
mejoramiento para tomar
acciones que mejoren los
procesos que originaron la
Queja o Reclamo.
QUEJAS Y RECLAMOS DE
ASUNTOS ESTUDIANTILES –
Referencia Normativa
QUEJAS Y RECLAMOS –
REFERENCIA NORMATIVA
En la Universidad del Valle a través
de
la
reglamentación
de
los
Programas Académicos de Pregrado,
Posgrado y Consejería Estudiantil, se
hace referencia a las solicitudes,
reclamaciones y consejerías, lo cual
es la base para la atención de las
quejas
y
reclamos
de
asuntos estudiantiles.
NORMATIVA - COMITÉ DE
ASUNTOS ESTUDIANTILES
Comité de Asuntos Estudiantiles
(Comité
Asesor
del
Consejo
Académico)
Función: Encargarse de todos los
asuntos estudiantiles que sean
competencia del Consejo Académico,
como otorgar estímulos académicos
a
estudiantes,
intercambios,
pasantías, acciones disciplinarias,
quejas y reclamos.
NORMATIVA REGLAMENTO
ESTUDIANTIL
• Reglamento para estudiantes de
pregrado,
Acuerdo
009
de
noviembre 13 de 1997 del Consejo
Superior - Capítulo IX de las
Solicitudes
y
Reclamos
Estudiantiles.
• Reglamento de Posgrado, Acuerdo
007 de noviembre 19 de 1996 del
Consejo Superior
- Capítulo
XVIII de las Reclamaciones.
REGLAMENTO ESTUDIANTES
DE PREGRADO
• Artículo 65° y 66°. Reclamaciones por
escrito de sobre la evaluación de una
determinada asignatura.
• Artículo
67°.
Las
observaciones
y
reclamaciones sobre el desarrollo de las
asignaturas deberán ser presentadas, por
escrito, al profesor responsable de la
asignatura y al Director del Programa
Académico, con copia al Jefe de la Unidad
Académica respectiva y al Consejo de
Facultad.
REGLAMENTO ESTUDIANTES
DE PREGRADO
• Artículo 68°. Todas las demás
solicitudes de índole académica
serán presentadas por escrito,
debidamente sustentadas ante el
Director de Programa Académico,
quien informará sobre ellas al
Comité del Programa Académico y,
si es del caso, las someterá a
consideración de ese organismo.
ACUERDO 009 DE MAYO 26 DE
2000 DEL C.S
Artículo 25º. Funciones del Director de Programa:
• Asesorar a los estudiantes en los asuntos concernientes
a su programa y al proceso de formación.
• Estudiar, aprobar o negar en primera instancia las
solicitudes, reclamos o recomendaciones de los
estudiantes del programa, de cualquier modalidad o
sede.
• Coordinar las actividades de orientación y consejería a
los estudiantes.
Artículo 26º. Todo programa de formación de pregrado
tendrá un Comité de Programa con las siguientes
funciones:
• Estudiar y aprobar, o negar en segunda instancia, las
solicitudes, reclamos o recomendaciones de los
estudiantes del programa, de cualquier modalidad o
Sede.
REPORTE DE LAS OBSERVACIONES Y
RECLAMACIONES, DE LOS PROGRAMAS
ACADÉMICOS
La Dirección de un Programa
Académico de Pregrado o Posgrado
deberá consolidar las observaciones
y reclamaciones sobre el desarrollo
de las asignaturas (diferentes a
calificaciones) a través de un reporte
semestral.
Coordinador Académico - Vicedecano
Académico - Secretaría General
MATRIZ DE SEGUIMIENTO
MATRIZ DE SEGUIMIENTO Y REPORTE DE LAS
QUEJAS Y RECLAMOS DE ASUNTOS ESTUDIANTILES
Facultad, Instituto Académico o Sede Regional
Facultad de
Salud
Programa Académico (Pregrado o Posgrado)
Enfermería
Código del Plan Académico
Consecutivo
Fecha de Datos e Información del
Radicación
Usuario
Tipo de
Solicitud
Descripción de la Solicitud
Asunto o motivo de la
solicitud
Fecha de
Respuesta
Respuesta y Acción Establecida
Tiempo de
Estado de
Respuesta
la Solicitud
[días]
0
Observaciones
MEJORA CONTINUA
8.5
MEJORA
CONTINUA
Mejorar continuamente la
eficacia de SGC
ORGANIZACIÓN
Política de
Calidad
Revisión
Dirección
Objetivos de
Calidad
Auditorias de
Calidad
Acciones
preventivas
Análisis de
datos
Acciones
correctivas
REVISIÓN POR LA
DIRECCIÓN
REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
La alta dirección debe revisar el GICUV a intervalos planificados
para asegurarse de su conveniencia, adecuación, eficacia,
eficiencia y efectividad continuas. La revisión debe realizarse por
lo menos una vez al año, incluir la evaluación de las
oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios,
incluidos la política de la calidad y los objetivos de la calidad.
La información de entrada para la revisión por la dirección debe
incluir:
• Revisión de la política y objetivos de calidad.
• Resultados de auditorías de calidad.
• Retroalimentación del usuario.
• Desempeño de los subprocesos y conformidad del producto
y/o servicio.
• Estado de las acciones correctivas, preventivas y de mejora.
• Acciones de seguimiento de revisiones previas efectuadas
por la dirección.
• Cambios que podrían afectar al GICUV.
• Recomendaciones para la mejora y riesgos actualizados e
identificados para la entidad.
REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
Estas entradas son elaboradas a través de informes, los cuales se
realizan anualmente y son entregados a la dirección.
Los resultados de la revisión por la dirección deben incluir todas
las decisiones y acciones relacionadas con:
a) La mejora de la eficacia,
eficiencia y efectividad del
GICUV y sus subprocesos;
b) La mejora del servicio en
relación con los requisitos
del usuario, y
c) Las necesidades de recursos.
Los informes de la revisión por
la dirección podrán servir como
base para la rendición de
cuentas anual que realiza el
Rector a la Comunidad.
MEJORA
Indicador
Indicador
Acción
Preventiva
Objetivo/Meta
Objetivo/Meta
Acción
Correctiva
Indicador
Objetivo/Meta
Mejora
Continua
Mejora
Continua
TÉCNICAS UTILIZADAS PARA
ANALIZAR PROBLEMAS
HERRAMIENTA
FORMA
¿QUÉ ES ?
Lugar
Tipo
Estratificación
Motivo del atraso
Verificación
Falta de
recursos en caja
Nota Fiscal
atrasada
350
Problema en el
sector de Tesorería
80
50
Otros
40
0
Para facilitar la recolección de
datos concernientes a una
determinada situación.
50
150
80
Planilla para la recolección
de datos.
Total
Cobro Indebido
Total
Gráfico de
Pareto
Para posibilitar una mejor
evaluación de la situación.
Identificando el principal
problema.
20
Nota Fiscal
errada
200
160120
-
Técnica que permite
agrupar
los datos de
diversas formas o grupos
Tiempo
Síntoma
Hoja de
Recolección
de datos
¿PARA QUÉ SIRVE?
700
100% Diagrama de barras que
- 80 permite
jerarquizar de
mayor a menor, los factores
60
que
inciden
en
una
situación objeto de estudio.
- 40
- 20
- 0
Para priorizar de forma
ordenada el análisis y las
acciones consecuentes.
TÉCNICAS
TÉCNICAS UTILIZADAS
UTILIZADAS
HERRAMIENTA
FORMA
¿QUÉ ES ?
¿PARA QUÉ SIRVE?
TÉCNICAS UTILIZADAS
Materia
Prima
Máquina
Medida
Diagrama de
Causa y Efecto
Efecto
Medio
Ambiente
Diagramas de
Distinto tipo
5 W – 2H
Por que – Por
que?
Personal
Diagrama que expresa, de modo
simple,
la relación entre una
serie de causas y un efecto. Se
usa a menudo junto con la
Técnica de las 6M´s.
Para investigar, de forma
integral, las causas de un
problema.
Método
Distinto tipos de gráficos dentro
de los que se encuentra grafico
de barras, pastel y tendencia.
Para analizar una situación,
conocer el comportamiento de
una característica objeto de
estudio.
Serie de preguntas que permiten
analizar una situación: Que, Quien, Para realizar el análisis o definir
Donde, Cuando, Por que, Como y un plan de acción.
Cuanto.
Método de preguntas sucesivas
que permite llegar a la causa
raíz de un problema.
En el análisis, permite identificar
la causa fundamental o raíz
TÉCNICAS UTILIZADAS
HERRAMIENTA
FORMA
¿QUÉ ES ?
Flujograma o
Diagrama de
flujo
km / Litro
12 _
Diagrama de
Correlación
11,5 _
11 _
10,5 _
10 _
9,5 _
9 _
8,5 _
8_
7,5 _
7_
80
90
100
110
120
130
140
150
8
6
4
2
14
16
18
Para describir y analizar un
proceso existente o para
diseñar uno nuevo.
Gráfico cartesiano que
representa la relación
presente
entre
dos
variables.
Para verificar la existencia o
no de relación entre dos
variables.
Diagrama de barras que
representa la distribución de
frecuencias de una variable
objeto de análisis.
Para
verificar
el
comportamiento
de
la
variable de un proceso con
relación a la especificación.
Gráfico con límites de
control que permiten el
monitoreo de los procesos.
Para
identificar
la
aparición
de
causas
especiales
en
los
procesos.
km/h
10
12
Representación grafica de
los pasos de un proceso
(Causa) Velocidad
16
14
12
Histograma
¿PARA QUÉ SIRVE?
20
22
24
26
50
Grafico de
control
40
30
20
60
10
50
40
30
20
10
0
5
10
15
20
25
PROCEDIMIENTO GENERAL PARA EL
MEJORAMIENTO EN LA
ORGANIZACIÓN (IES)
INICIO
Identificar la no
conformidad real
o potencial
Realizar
seguimiento a la
ejecución del
plan
Verificar la
efectividad del
plan de acción
Registrar la no
conformidad real
o potencial
Ejecutar las
actividades del
plan de acción
FIN
Generar la
corrección
Determinar plan de
acción (actividades,
responsables,
recursos, fechas,
etc.)
Identificar y
analizar la causa
raíz, utilizando
técnicas de análisis
Requiere
implementa
r acción
correctiva
ACCIONES CORRECTIVAS,
PREVENTIVAS Y DE MEJORAMIENTO
• Acción Preventiva
Conjunto de Acciones tomadas para
eliminar
la(s)
causa(s)
de
una
situación potencial no deseable
(problema potencial).
• Corrección
Acción tomada para eliminar una no
conformidad que ya ha sido detectada.
ACCIÓN TOMADA EN EL MOMENTO
Una corrección puede realizarse junto
con una acción correctiva.
Una corrección puede ser por ejemplo
un reproceso o una reclasificación
ACCIONES CORRECTIVAS,
PREVENTIVAS Y DE MEJORAMIENTO
• Acción Correctiva
Conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s)
de situación no deseable (problema real).
La acción correctiva se toma para evitar que algo vuelva
a producirse, mientras que la acción preventiva se toma
para prevenir que algo suceda.
La corrección corresponde a la acción tomada al momento
de ocurrir el evento y la acción correctiva es el resultado de
analizar las causas raíces y corregir para que no se vuelva
a presentar.
ACCIONES CORRECTIVAS,
PREVENTIVAS Y DE MEJORAMIENTO
• Problema
Resultado no esperado en la ejecución de una actividad o
servicio que causa un incumplimiento en relación con sus
especificaciones.
• Riesgo
Toda posibilidad de ocurrencia de aquella situación que
pueda afectar el desarrollo normal de las funciones de la
entidad y el logro de sus objetivos.
• Mapa de riesgos
Es una herramienta que se utiliza para establecer las
situaciones que pueden ocasionar riesgos (potenciales) y
que obstaculicen el normal desarrollo de la Institución.
ACCIONES CORRECTIVAS,
PREVENTIVAS Y DE MEJORAMIENTO
• Fuentes de información para la identificación de
problemas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Informes de las auditorías internas de calidad.
Dificultades en el desarrollo de los procesos.
Resultados de la revisión por parte de la alta dirección.
Mapa de Riesgos.
Peticiones, quejas, reclamos y sugerencias.
Gestión de los subprocesos: resultados de indicadores.
Hallazgos de la Contraloría, de entes externos.
Informe de gestión de procesos.
Informe de encuestas de medición (clima organizacional,
autoevaluación del MECI y satisfacción de usuarios)
Seguimiento Plan de Acción.
Oportunidades de mejora y debilidades resultado de
auditorías internas.
Informe de pares académicos en acreditación de
programas académicos.
Otros.
ACCIONES CORRECTIVAS,
PREVENTIVAS Y DE MEJORAMIENTO
• Plan de acción
El propósito es implantar las mejores soluciones, mediante la
definición y documentación del plan de acción. La metodología
utilizada corresponde a: Qué se hará, por qué se debe hacer
(qué se espera obtener), dónde se ha de implantar la solución,
quién debe implantarla, cuándo se debe implantar, cómo se
debe hacer la implantación y cuánto se debe invertir en la
implantación.
El líder del equipo de trabajo, será quien informe cada una de
las tareas o actividades involucradas, como también de
controlar su ejecución en los plazos o tiempos previstos,
manteniendo a su vez un seguimiento en la implantación, las
cuales quedarán documentadas en las actas de las reuniones o
en el formato de acciones correctivas, preventivas o de mejora
e identificar las acciones que necesitan de la activa cooperación
de todos, para iniciar con el proceso de sensibilización y
entrenamiento.
ACCIONES CORRECTIVAS,
PREVENTIVAS Y DE MEJORAMIENTO
• Seguimiento a las acciones
Las acciones se revisarán tanto en su implantación como en su
desempeño posterior para comprobar su eficacia.
Esta actividad debe ser desarrollada por el líder del equipo de
trabajo.
El registro del seguimiento se efectúa mediante la definición de
un plan que queda establecido en las actas, informes o formato
de Acciones Correctivas, Preventivas y de Mejora (ACPM’s), de
cada reunión donde se traten estos temas y se evalúa la
eficacia y el cumplimiento de las acciones.
ACCIONES CORRECTIVAS,
PREVENTIVAS Y DE MEJORAMIENTO
• Seguimiento a las acciones
Cuando las acciones han sido eficaces, es decir, se han realizado
las acciones planteadas y se ha dado respuesta al problema o
situación a mejorar, el líder del equipo presenta en el seguimiento
la acción como “cerrada”.
Cuando las acciones han sido parcialmente eficaces, el líder o
coordinador del equipo registra en el seguimiento la acción
“abierta” y se anotan las observaciones al respecto.
Cuando las acciones no han sido eficaces, se registra como
“abierta”, se especifican las razones y se determina si se requiere
establecer un nuevo plan o se replantean las fechas para su
ejecución.
Si los resultados obtenidos no son satisfactorios, es decir
no logran el resultado esperado, se regresa a la fase de
análisis, para replantear las causas y ajustar, de ser
necesario, los planes.
DONDE UBICAR EL FORMATO
DONDE UBICAR EL FORMATO
FECHA DE ELABORACIÓN
•
•
La fecha de elaboración de la acción corresponde a la fecha
donde se establecen las acciones a realizar y se llena el
formato, puede ser colocada mediante la lista despegable.
Es importante recordar que dado que las actividades son
planeadas antes de ser realizadas esta fecha siempre es
anterior a la fecha de la realización de las acciones
propuestas.
PROCESO Y SUBPROCESO
PROCESO
•
•
SUBPROCESO
Aquí se especifica el proceso y el subproceso donde se presentó la
dificultad o situación a mejorar, pueden ser diligenciados mediante
la lista despegable, en el caso de las acciones que aplican a
todos los procesos, esta opción se encuentra al final de la
lista.
Es importante recordar que el subproceso debe corresponder
al proceso elegido, en caso de ser necesario se puede ver el
listado maestro o el mapa de procesos para revisar la
correspondencia.
FUENTES DE INFORMACIÓN
FUENTES DE INFORMACIÓN
Auditorias Internas de Calidad
Informe de Gestión de Procesos
Auditorias de Control Interno
Sugerencias de los Funcionarios
Hallazgos de la Contraloría
Peticiones Quejas o Reclamos
Resultados de Revisión por la Dirección
Seguimiento Plan de Acción
Indicadores
Dificultades en el Desarrollo de los Procesos
•
•
Otra?
Este punto nos indica que fuente identificó el
problema o situación para el cual se quieren realizar
las acciones a proponer.
En el caso de no ser ninguna de las fuentes propuestas
para escoger, marcar el recuadro Otra? y especificar la
fuente en el recuadro inferior a esta opción.
EQUIPO DE TRABAJO CONFORMADO
EQUIPO DE TRABAJO CONFORMADO
NOMBRE
•
•
CARGO
DEPENDENCIA
En este punto se registran los nombres y
cargos de las personas que participaron en la
definición de las causas del problema o situación
presentada, y se determina quien será el líder
de dicho equipo.
El líder del equipo además de servir de guía
en la definición de las causas y las acciones es el
encargado de hacer seguimiento y es quien
reporta su cierre al Área de Calidad y
Mejoramiento.
LIDER DEL EQUIPO
Los problemas vistos como algo…
POSITIVO son:
•
•
•
Cambios a la
rutina.
Retos a
vencer.
Oportunidades
para poner a
prueba nuestro
talento.
NEGATIVO son:
•
•
•
•
Causados por
el destino.
Obra del
demonio.
Mala suerte.
Difíciles de
resolver.
DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN A
MEJORAR
DESCRIPCIÓN DE LA NO CONFORMIDAD / RIESGO O SITUACIÓN A MEJORAR
•
•
•
•
En este punto se realiza la descripción del problema, riesgo o
situación a mejorar, cuándo sucedió, dónde sucedió y como
impacta los objetivos del proceso y/o de la Universidad.
Para el caso de indicadores, auditorías y dificultades ser muy
preciso en la información del proceso, subproceso, dependencia y/o
indicador asociado.
Es importante recordar que aquí se describe lo que puede ser
denominado “síntoma de la enfermedad”, es decir lo que deriva
de la observación de la realidad.
El problema debe ser descrito claramente (evitando frases
ambiguas), si no es posible explicarlo entonces es porque no se
entiende, sino se entiende es necesario buscar la información
necesaria para entenderlo y no hacer suposiciones.
DESCRIPCIÓN DE UN PROBLEMA
1
¿Cuál es el efecto?
¿Qué es lo que está mal, qué es lo adverso?.
¿Cómo se identificó?
¿Cómo se pudo identificar el problema?: Por
toma de datos, por un reclamo, por un proceso
diferente del responsable de un resultado
determinado.
¿DÓNDE?
¿Dónde
está
ocurriendo el efecto?
Identificar con la mayor precisión posible dónde
está ocurriendo el problema, si se presenta con
uno o varios de los productos, clientes, líneas.
¿CUÁNDO?
¿Desde cuando viene
ocurriendo el efecto?
Establecer desde cuando se viene presentando el
problema, que antecedentes se tiene, que
característica tiene (un comportamiento definido).
5
¿CUÁNTO?
¿Con qué frecuencia se
viene presentando el
efecto?
Estimar la frecuencia con que ha aparecido el
problema y/o cuanto impacto esta generando.
6
¿POR QUÉ?
¿Por
qué
problema?
¿Qué se está incumpliendo?: Una especificación,
un principio, una directriz.
2
3
4
¿QUÉ?
¿Cómo?
es
un
EJEMPLO DE PROBLEMA
FORMULADO
Debido a las quejas y reclamos de los procesos de
Admisiones y Formación se pudo establecer que existe
falta de cupos y errores en las programaciones de clases
de algunas materias en las facultades a, b y c, este
inconveniente se viene presentando desde el segundo
semestre del 2009; esto ha generado un aumento en la
cancelación de materias del 15%, debido a la falta de
oportunidad en la apertura de nuevos cupos y en la
solución de los casos. Lo anterior también contraviene la
política de la Universidad de planificar y llevar a cabo la
producción y la prestación del servicio bajo condiciones
controladas
Como
Qué
Donde Cuando Cuanto Porque
Antes de recetar una
cura, un buen medico
halla todas las causas
de la enfermedad del
paciente.
Quizás una pastilla no lo
cure para siempre.
ANÁLISIS DE CAUSAS
ANÁLISIS DE CAUSAS
Metodología Utilizada:
Cuál ?
Descripción de Causas Principales:
•
El primer campo a diligenciar corresponde a la metodología
utilizada para el análisis de las causas del problema o situación
a mejorar, puede ser diligenciado por medio de la lista
desplegable que ofrece las opciones más comunes, en caso
de no encontrar la opción utilizada se escoge Otra y se
especifica cual fue esta opción en el campo de la izquierda.
ANÁLISIS DE CAUSAS
•
•
•
Para ampliar la información sobre las herramientas de la
lista se puede ver la Guía de Mejora Continua que esta
disponible en la pagina del GICUV, en la pestaña Resultados
del GICUV, donde se especifican los pasos a seguir para cada
una de estas herramientas y se pueden ver ejemplos.
En el campo Descripción de Causas se consignan las causas
encontradas con ayuda de la herramienta elegida, estas causas
serán el origen de las acciones a proponer, por lo que su buena
redacción es de vital importancia ya que encontrar la causa
del problema nos ayudara a desarrollar una solución.
Es importante recordar que algunas veces, la causa más obvia
no es la correcta.
La meta de encontrar la
causa raíz es mejorar la
manera en que se
gestionan los problemas,
encontrar esta causa
llevará a reducir el
impacto, a la contención
del error, a la prevención
de la recurrencia, y
también conllevará a la
reducción de esfuerzos
innecesarios.
PLAN DE ACCIÓN
En el campo tipo de acción se pueden elegir de la
lista despegable las siguientes opciones:
−
−
−
Acción Correctiva: Conjunto de Acciones
tomadas para eliminar la(s) causa(s) de
situación no deseable (problema real).
Acción Preventiva: Conjunto de Acciones
tomadas para eliminar la(s) causa(s) de una
situación potencial no deseable (problema
potencial).
Acción de Mejora: Actividad que se
presenta cuando existiendo cumplimiento de
lo planeado se quiere lograr un mejor nivel de
ejecución
DESCRIPCIÓN DE UNA MEJORA
1
¿QUÉ?
¿Cuál sería el efecto?
¿Qué es lo aprovechable?
2
¿Cómo?
¿Cómo se identificó?
¿Cómo se pudo identificar el posible problema? Por
toma de datos, por un proceso diferente del
responsable de un resultado determinado
2
¿DÓNDE?
¿Dónde ocurriría el efecto?
Identificar con la mayor precisión posible dónde se
daría la oportunidad.
Establecer desde cuando se podría aprovechar la
oportunidad, que antecedentes se tendría (quienes
la están aprovechando), que característica tendría
(un comportamiento definido).
3
¿CUÁNDO?
¿Desde cuando
suceder?
4
¿CUÁNTO?
¿Con qué frecuencia se
podría presentar?
Estimar la frecuencia con que se presentaría la
oportunidad.
¿Por
qué sería
oportunidad?
Cual sería el beneficio?: que normas o
especificaciones la regularían, un principio, una
directriz
¿Qué riesgo se generaría?
5
¿POR QUÉ?
podría
una
Para resultar eficaces las acciones deben
ser…
• Consultadas con los
involucrados
• Conservar
coherencia con el
análisis de causas
• Identificarse con los
objetivos de la
unidad y tener en
cuenta responsables,
recursos, indicadores
y ciclo PHVA.
Consensuadas
Coherentes
Estructuradas
• Tanto en tiempo
como en grado de
cumplimiento.
• Susceptibles de
modificación ante
contingencias no
previstas sin
apartarse del
enfoque inicial
• Viables en el
contexto que se
plantean
Acotadas
Flexibles
Realistas
PLAN DE ACCIÓN
•
•
•
•
En este punto se diligencia la información sobre las acciones
propuestas, aquí se debe determinar qué se hará, por qué se
debe hacer (qué se espera obtener) y dónde se ha de implantar la
solución.
Estas acciones deben impactar a la causa raíz para que esta
pueda ser modificada, reducida e incluso eliminada del proceso.
Las acciones deben tener un flujo lógico y estar enmarcadas
dentro del ciclo planear, hacer, verificar y actuar.
Todo plan tiene limitaciones y prioridades, a la hora de
establecer las acciones es importante tener en cuenta esta
información para lo que se proponga pueda llevarse a cabo
realmente y se realice de manera oportuna.
PLAN DE ACCIÓN
•
•
•
•
En este punto se diligencia la información sobre los
responsables y las fechas programadas para la realización de
la acción.
En el campo Responsable se diligencia quien esta a cargo de
la acción, en caso de que existan responsabilidades por fuera del
equipo de trabajo es necesario socializar el plan.
Es importante determinar una fecha adecuada para la acción,
esta no debe ser excesivamente lejana, ni tampoco debe
programarse una fecha muy cercana que no permita realizar las
acciones satisfactoriamente.
Es importante tener en cuenta que la fecha programada debe
ser tenida en cuenta para el seguimiento de la realización de
la acción.
PLAN DE ACCIÓN
•
•
•
En el campo indicador se diligencia la información que nos
indica el grado de consecución respecto a la acción
propuesta, es decir, que me permita evaluar si lo que me
propuse se cumplió.
La meta corresponde a lo que me propongo cumplir
respecto a la acción planteada, se determina cuando planteo
la acción, el responsable y la fecha programada.
El ejecutado corresponde a lo realizado respecto a la
acción planteada, se diligencia cuando la acción es realizada o
cuando el líder del equipo realiza seguimiento.
En el caso de no ser posible el establecimiento
de un indicador adecuado, se puede considerar
un indicador de cumplimiento…
PLAN DE ACCIÓN
•
•
•
En este punto se diligencia la eficacia después de la realización de
la acción, es decir, si esa acción que se llevó a cabo sirvió
para el propósito que fue establecida (impactar la(s) causa(s)
raíz encontradas en el análisis).
El campo eficacia debe ser diligenciado por los Auditores
Internos o el Líder del Equipo al momento de hacer el
seguimiento.
Si los resultados obtenidos no son satisfactorios, es decir no
logran el resultado esperado, se regresa a la fase de análisis,
para replantear las causas y ajustar, de ser necesario, los
planes. En el caso en que se requiera realizar un nuevo análisis o
realizar unas acciones complementarias se deberá elaborar un
nuevo plan.
SEGUIMIENTO
SEGUIMIENTO* (En términos de eficacia, y respecto a los resultados de los indicadores)
1
2
FECHA
•
•
•
•
COMENTARIOS
3
RESPONSABLE
En el primer campo se diligencia la fecha en la
que se realiza el seguimiento (día, mes y
año).
En el segundo campo se consignan los
comentarios sobre el estado que en que se
encuentran los indicadores y la eficacia de las
acciones propuestas.
En el tercer campo se diligencia el nombre y
cargo del encargado del seguimiento.
Es importante recordar que cada vez que se
realice seguimiento al avance de las acciones
planteadas se deben diligenciar los tres
campos.
OBSERVACIONES Y APROBACIÓN
OBSERVACIONES*
•
•
Elaborado por:
Aprobado por:
Cargo:
Cargo:
En el campo Observaciones, se puede consignar
cualquier comentario adicional sobre las causas,
las acciones, el formato o el seguimiento. En el
caso de ser necesario la referencia a otros
documentos pueden registrarse en este campo.
En el campo Elaborado por, se puede consignar
el nombre y el cargo de la persona que
diligenció el formato, en el caso de ser un
equipo se puede cambiar por el nombre de la
Unidad participante.
OBSERVACIONES Y APROBACIÓN
Elaborado por:
Aprobado por:
Cargo:
Cargo:
•
•
En el campo Aprobado por, se consigna el
nombre y cargo de la persona que puede
autorizar la realización de las acciones
planteadas.
El archivo diligenciado se debe enviar a los
analistas
del
Área
de
Calidad
y
Mejoramiento desde el correo institucional
del Líder del Equipo con un mensaje que
confirme la aprobación del documento
adjunto.
RECTORÍA
Oficina de Planeación y Desarrollo Institucional
Área de Calidad y Mejoramiento
REPORTE ACCIONES CORRECTIVAS,
PREVENTIVAS Y DE MEJORA
Año
Día
Mes
Fecha de Elaboración:
PROCESO
SUBPROCESO
FUENTES DE INFORMACIÓN
Auditorias Internas de Calidad
Informe de Gestión de Procesos
Auditorias de Control Interno
Sugerencias de los Funcionarios
Otra?
Hallazgos de la Contraloría
Peticiones Quejas o Reclamos
Resultados de Revisión por la Dirección
Seguimiento Plan de Acción
Indicadores
Dificultades en el Desarrollo de los Procesos
EQUIPO DE TRABAJO CONFORMADO
NOMBRE
CARGO
DEPENDENCIA
LIDER DEL EQUIPO
DESCRIPCIÓN DE LA NO CONFORMIDAD / RIESGO O SITUACIÓN A MEJORAR
FORMATO DE
ACPM´S
ANÁLISIS DE CAUSAS
Metodología Utilizada:
Cuál ?
Descripción de Causas Principales:
PLAN DE ACCIÓN
TIPO DE ACCIÓN
ACCIONES
RESPONSABLE
FECHA
PROGRAMADA
INDICADOR
Meta
Ejecutado
ACCIÓN*
Eficacia**
Si
No
SEGUIMIENTO* (En terminos de eficacia, y respecto a los resultados de los indicadores)
FECHA
COMENTARIOS
RESPONSABLE
OBSERVACIONES*
* Estos puntos deben ser diligenciados por los Auditores Internos o Líder del Equipo al momento de hacer el seguimiento
** Grado en el que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados, es decir, determina si esa acción que se llevó a cabo sirvió para el proposito que fue
establecida.
Elaborado por:
Aprobado por:
Cargo:
Cargo:
EJERCICIO PRÁCTICO
1. Leer el caso “Las pastillas de jabón”.
2. Realizar una breve descripción del
problema presentado.
3. Realizar un análisis de las causas que
generaron el problema descrito y
redactarlas.
4. Proponer acciones que contribuyan a la
eliminación de las causas definidas.
5. Plantear un indicador apropiado que
ofrezca control frente al problema
planteado.
“Una decisión no se
considera como tal
hasta que no se convierte
en una asignación de tareas.”
Peter Drucker
http://gicuv.univalle.edu.co
[email protected]