memoria anual - Banco Nacional de Costa Rica

Transcripción

MEMORIA ANUAL
ANNUAL REPORT
Banco Nacional · Memoria Anual · Annual Report 2013
2013
1
TAbla de Contenidos
Table of Contents
Perfil Corporativo del Banco Nacional
4
Banco Nacional Corporate Profile
Filosofía Institucional
6
Institutional Philosophy
Objetivos Estratégicos 2011-2014
7
Strategic Objectives for 2011-2014
Mensaje del Presidente de la Junta Directiva General
8
Message from the Chairman of the Board of Directors
Informe del Gerente General
11
General Manager’s Report
Junta Directiva General
16
Board of Directors
Organigrama Institucional
17
Organizational Chart
Gobierno Corporativo
18
Corporate Governance
Análisis Financiero del Banco Nacional 2013
19
2013 Banco Nacional Financial Analysis
Principales logros:
Key Achievements:
Subgerencia General de Desarrollo
24
Office of the Deputy General Manager for Development
Subgerencia General de Banca Corporativa
31
Office of the Deputy General Manager for Corporate Banking
Subgerencia General de Riesgo y Finanzas
35
Office of the Deputy General Manager for Risk and Finance
Subsidiarias:
Subsidiaries:
BN Vital
41
BN Vital (pension funds)
BN Fondos de Inversión
42
BN Fondos de Inversión (investment funds)
BN Valores
45
BN Valores (securities)
BN Corredora de Seguros
46
BN Corredora de Seguros (insurance)
Responsabilidad Institucional
47
Institutional Responsibility
Bancos Corresponsales
49
Correspondent Banks
Cumplimiento de la Ley 8204
50
Compliance with Law 8204
Recertificación USA Patriot Act
51
U.S. Patriot Act Recertification
Informe de los Auditores Independientes
55
Independent Auditors’ Report
Estados Financieros
57
Financial Statements
PERFIL CORPORATIVO
CORPORATE PROFILE
E
l Banco Nacional de Costa Rica nació el
9 de octubre de 1914, como entidad
de patrimonio y propiedad estatal.
Jurídicamente es una institución autónoma
de derecho público con independencia en materia de
administración. Está dirigida por una Junta Directiva
General, integrada por siete miembros y nombrada por
el Consejo de Gobierno. La máxima responsabilidad
administrativa es ejercida por el Gerente General.
Desde sus inicios, el Banco Nacional se ha destacado
por su vinculación y aporte al crecimiento económico
del país, inicialmente en el campo agropecuario, para
abarcar luego las demás actividades productivas,
incluidos los servicios y el turismo. Al tenor de los
avances tecnológicos, y con la apertura del sistema
bancario al régimen de competencia, el Banco Nacional
atiende a todos los segmentos del mercado, con
diversidad de productos y servicios financieros.
4
Banco Nacional de Costa Rica was founded on
October 9, 1914, as an autonomous, administratively
independent and state-owned institution governed
by public law. Directed by a seven-member Board of
Directors appointed by the Costa Rican Presidential
Cabinet, it is led administratively by a General
Manager.
From its origin Banco Nacional has stood out for its
involvement in and contribution to the country’s
economic growth – initially in agriculture, and later
in other productive activities including services and
tourism. Along with technological advances and
the opening of Costa Rican banking to competition,
Banco Nacional now serves all market segments,
offering a variety of financial services and products.
The Bank has diversified its operations to include
securities brokerage, investment funds, pension
funds and insurance brokerage through its
subsidiaries, BN Valores (securities brokerage),
BN Fondos (investment fund management), BN
La institución ha diversificado sus operaciones hacia el
mercado bursátil, los fondos de inversión, los fondos de
pensiones y la correduría de seguros por medio de sus
subsidiarias BN Valores, Puesto de Bolsa; BN Fondos,
Sociedad de Fondos de Inversión; BN Vital, Operadora
de Pensiones y BN Corredora de Seguros, de las que
posee el 100% de las acciones. Es propietario, además,
del 49% de las acciones del Banco Internacional de
Costa Rica (BICSA).
El Banco Nacional ha sido pionero y es líder en la
generación de iniciativas de beneficio para el país, como
la Banca de Desarrollo, que abarca los programas de
crédito y apoyo a la micro, pequeña y mediana empresa
y a los productores agropecuarios; el financiamiento
de vivienda, la banca personal y corporativa, la banca
electrónica, y la generación y aplicación de esquemas de
financiamiento para el desarrollo de la infraestructura
pública.
Para cumplir con estos objetivos, el Banco Nacional
posee una fuerte plataforma tecnológica, que incluye
una página web transaccional (Internet Banking) con
la mayor diversidad de servicios y cobertura nacional
e internacional, además de su amplia red de 470
cajeros automáticos, autobancos, más de 170 oficinas
comerciales y de 2.000 establecimientos comerciales
afiliados al sistema BN Servicios, con más de 200
opciones de pago.
El crecimiento que ha mostrado el Banco Nacional
es el resultado de la confianza que le han depositado
más de 1,9 millones de clientes y de la labor que
realizan diariamente cerca de 5 mil funcionarios. Su
giro estratégico está fundamentado en una filosofía de
banca moderna y no hay un solo costarricense que, de
una u otra forma, no se haya beneficiado del accionar del
banco durante sus 100 años de trayectoria. Su liderazgo,
en este y otros campos, es indiscutible en Costa Rica y
Centroamérica, donde destaca por sus aportes pioneros
a distintas actividades de negocios del sector financiero.
Memoria Anual · Annual Report 2013
Vital (pension fund operator) and BN Corredora de
Seguros (insurance brokerage). It also owns 49% of
Banco Internacional de Costa Rica (BICSA).
Banco Nacional has pioneered and led initiatives
undertaken for the country’s benefit such as
development banking (providing loans and support
for micro, small and medium-sized enterprises and
agricultural units), retail and corporate banking,
e-banking, and financing services for public
infrastructure development.
In order to achieve these goals, Banco Nacional has
implemented a strong technological platform that
includes a transactional website (Internet banking)
with a wide array of national and international
services, in addition to an extensive network of 470
ATMs, drive-through tellers, more than 170 branch
offices and over 2,000 merchant affiliates in its
BN Service system, with more than 200 payment
options.
Banco Nacional’s growth is the result of the trust
bestowed by more than 1.9 million customers as
well as the daily efforts of nearly 5,000 employees.
Its strategic shift is based on a modern banking
philosophy, and there is not a single Costa Rican
who has not benefitted, one way or another, from
the bank’s work throughout its one hundred-year
history. An indisputable leader in this and other
respects in Costa Rica and Central America, Banco
Nacional has earned a place in the spotlight for its
pioneering contributions to the financial business
world.
5
Filosofía Institucional
INSTITUTIONAL PHILOSOPHY
Misión
Mejorar la calidad de vida del mayor número de
personas, ofreciendo servicios financieros de
excelencia, que fomenten la creación sostenible de
riqueza.
Mission
To improve the quality of life for as many people as
possible, by providing premium financial services, in
order to promote sustainable wealth creation.
Visión
Ser el mejor banco del país en servicio al cliente.
Vision
To be Costa Rica’s leading bank in customer service.
Valores institucionales
• Integridad
• Creatividad
• Perseverancia
• Trabajo en equipo
• Calidad en el servicio
Valores institucionales
• Integrity
• Creativity
• Perseverance
• Teamwork
• Quality service
6
Objetivos
estratégicos 2011-2014
Strategic Objectives for 2011-2014
1.
Ser el mejor banco del país en servicio al cliente
a.Especializar los recursos y servicios del banco
de acuerdo con las necesidades de los diversos
segmentos de clientes.
b.Acercarnos al cliente mediante movilidad,
tecnología, alianzas y expansión comercial.
c.Mejorar continuamente los tiempos de
entrega de productos y servicios.
1.
To be Costa Rica’s leading bank in customer service
a.Through customizing the bank’s services
and resources to the needs of the different
business segments’.
b.Work more closely with customers through
mobile devices, technology, partnerships and
business expansion.
c.Continually improve delivery times for
products and services.
2.
Alcanzar un indicador de eficiencia acorde con
las mejores prácticas internacionales.
a.Optimizar las prácticas de gestión de los
recursos humanos, con el fin de obtener la
máxima productividad por colaborador.
b.Mantener una constante actualización
tecnológica y optimizar su aprovechamiento,
para reducir costos y mejorar la competitividad.
c.Mantener un portafolio de productos y
servicios que permita maximizar la rentabilidad
ajustada por riesgo.
2.
Achieve a level of efficiency in line with the best
international practices.
a.Optimize human resources management to
obtain maximum employee productivity.
b.Continually update technology and optimize its
use to cut costs and improve competitiveness.
c.Maintain a service and product portfolio that
makes it possible to maximize risk-adjusted
return.
3.
Impulsar el desarrollo sostenible de Costa Rica.
a.Profundizar el liderazgo en el financiamiento
para infraestructura, vivienda y pequeñas
empresas.
b.Acompañar el crecimiento de los clientes
en diversificación, innovación e incursión en
nuevos mercados.
c.Liderar los esfuerzos financieros del país en
procura de la neutralidad de carbono.
3.
Promote Costa Rica’s sustainable development
a.Strengthen the bank’s leadership in financing
for infrastructure, housing and small
enterprises.
b.Help customers in their efforts to diversify,
innovate and break into new markets.
c.Lead the country’s financial efforts for carbon
neutrality.
Memoria Anual · Annual Report 2013
7
MENSAJE DEL Presidente
de la Junta Directiva
Message from the Chairman of the
Board of Directors
8
H
emos llegado al año del centenario
del Banco Nacional de Costa Rica.
Primer banco estatal costarricense
creado en una situación de
emergencia nacional, a raíz de la crisis provocada por
la Primera Guerra Mundial. Esta es una institución
que supo ganarse rápidamente la confianza del
público y hacerse un lugar preponderante en el
mercado financiero. Luego, con los años, ha labrado
su lugar en la historia de Costa Rica como actor clave
en la promoción del desarrollo social y económico de
todo el país.
Pocas son las empresas que superan su primer
centenario, no solo en Costa Rica, sino en el mundo.
En el caso del Banco Nacional, el secreto del éxito
tiene que ver con dos variables críticas: vocación
de crecimiento y capacidad de adaptación; es decir,
gestión de la innovación en el moderno lenguaje
empresarial.
La primera variable crítica llevó al banco, llamado
entonces Internacional, desde su inicio en enero
de 1915, al campo, tras el olor del ganado y de la
tierra fértil para sembrar la semilla del desarrollo, a
la expansión de la frontera agrícola y a la búsqueda
del productor. En aquel momento, exclusivamente se
buscaba al productor agropecuario, ya fuera a pie,
a caballo o en lancha, para llevarle hasta su finca o
su parcela, el crédito prendario o hipotecario, por
medio de las Juntas Rurales.
Esa vocación de crecimiento le permitió al Banco
Nacional, abrir una red de sucursales y agencias
en todo el país, que se constituyó en el imán para
conformar la base comercial que hoy ostenta. Esta
posee casi dos millones de clientes a quienes ofrece
una amplia gama de servicios financieros de calidad,
aportados por el banco y sus cuatro sociedades
subsidiarias, especializadas en servicios bursátiles,
pensiones complementarias, fondos de inversión y
correduría de seguros.
We have arrived at the centennial year of Banco
Nacional de Costa Rica, the first Costa Rican stateowned bank, created during the crisis caused by
World War I. This is an institution that has been able
to quickly gain public trust and become a dominant
force in the financial market. Over the years it has
carved out its niche in the history of Costa Rica as
a key player in promoting social and economic
development throughout the country.
In Costa Rica, as in the entire world, very few
companies survive their first centennial. For Banco
Nacional, the secret to success lies in two key
variables: a drive towards growth and an ability
to adapt – or innovation management, in modern
business jargon.
The first key variable led the bank – known at the
time of its founding in 1914 as “Banco Internacional”
– to the countryside in pursuit of fertile land for
sowing the seed of development, for expanding
the agricultural frontier in search of producers.
At that time, the bank focused exclusively on the
agricultural producers, seeking them out at their
farms on horseback, by boat or walking, to offer
them collateral or mortgage loans through the rural
boards.
That drive for growth made it possible for Banco
Nacional to set up a network of branches and offices
throughout the country, which has acted as a magnet
for building today’s business base. Presently, Banco
Nacional has almost two million customers to whom
a wide array of quality financial services provided
by the bank and its four subsidiaries in securities
brokerage, complementary pensions, investment
funds and insurance brokerage.
The second key variable is our capacity of adapting
to a changing environment, the ongoing ability to
innovate. This spirit of innovation has marked several
milestones in Banco Nacional’s history, such as a
radical transformation in 1936-37 with the advisory
of Chilean expert Dr. Herman Max and adaptation
to the national banking system after 1948, when all
competing banks became state-owned commercial
banks. Still another milestone was the breaking of the
9
MENSAJE DEL PRESIDENTE · MESSAGE FROM THE CHAIRMAN
La segunda variable crítica es la adaptación a las
necesidades y circunstancias cambiantes; es decir,
la capacidad de innovación como una constante
empresarial. Ese espíritu innovador marcó varios
hitos en la historia del Banco Nacional, como la
transformación radical de 1936-1937, con la asesoría
del experto chileno Dr. Herman Max; la adaptación al
Sistema Bancario Nacional, cuando después de 1948
todos los demás competidores pasaron a ser bancos
comerciales del Estado; la apertura del monopolio de
las cuentas corrientes en 1995, paralelamente con la
asesoría del ABN Amro Bank y ahora, en el 2014, la
asesoría de McKinsey & Co, la empresa global más
importante del mundo en estrategia y asesoría
bancaria. Dicha corporación ha venido a ayudarnos
en el proceso de transformación del banco en tres
áreas claves: salud organizacional, tecnología y
procesos.
current accounts monopoly in 1995, simultaneously
with the advisory of the ABN Amro Bank. And
recently, we´ve had the advisory of the world’s
leading consulting firm, McKinsey & Co., providing
guidance to transform the bank in three key areas:
organizational health, technology and processes.
In these first one hundred years we have built solid
foundations that will carry us forward as the primary
provider of financial services and smart transactions
for our customers – who give us our reason for being
as an institution – in the hopes they will continue to
light our way toward our second centennial.
En estos primeros 100 años hemos construido las
bases sólidas que nos permitirán perdurar como
el principal proveedor de servicios financieros y de
transacciones inteligentes para nuestros clientes
-razón de ser institucional-, esperando sean siempre
el faro que nos guíe hacia el segundo centenario.
Alfredo Volio Pérez
Presidente Junta Directiva
Chairman of the Board of Directors
10
INFORME DEL
GERENTE GENERAL
REPORT FROM THE GENERAL MANAGER
11
INFORME DEL GERENTE GENERAL · REPORT FROM THE GENERAL MANAGER
L
os bancos del Estado costarricense
somos responsables de contribuir al
dinamismo económico del país, en
especial, en aquellos momentos en
que otros factores de la economía son
desfavorables al crecimiento. De nuestro desempeño
depende que la producción y el empleo no pierdan
impulso ante condiciones temporalmente adversas.
Tal fue el caso del año 2013, cuando los principales
socios comerciales de Costa Rica en el mundo
mostraron indicadores de crecimiento modesto o
negativo. En ese tiempo, la economía de los Estados
Unidos de América creció apenas 1,9% (menos que
el año anterior), mientras que la zona del euro se
mantuvo en recesión. La región latinoamericana
en su conjunto creció menos que en el año 2012,
y los países asiáticos no mostraron el dinamismo
observado en años precedentes.
En una economía tan abierta como la costarricense
esos impactos se sienten inevitablemente. Nuestro
crecimiento fue de 3,5%, que es una tasa inferior a la
del promedio de los últimos años, aunque superior
a la de la mayoría de los países de la región. Por
fortuna, gracias a una rigurosa disciplina monetaria,
la inflación se mantuvo baja; además, esfuerzos del
Gobierno de la República y del sistema bancario
hicieron que las tasas de interés se redujeran
respecto de las del año 2012.
Dichas condiciones no eran en general favorables
para la actividad financiera. Sin embargo, en interés
de la salud económica del país resultaba necesario
redoblar esfuerzos para estimular la producción y el
consumo. En ese sentido, el Banco Nacional puede
afirmar con orgullo que cumplió con su parte del
cometido, con un crecimiento de las colocaciones
de crédito de 17,65%. Esta operación crediticia
favorable ayudó a incrementar su participación en el
mercado de activos a un 29,1% del total del sistema
bancario nacional.
Una parte importante de ese crecimiento se dirigió a
sectores claves de la economía, como la generación
de energías renovables, la construcción de viviendas,
la renovación de cafetales y a los pequeños y
medianos productores. En general, gracias a los
análisis apropiados de riesgo se ha logrado colocar
una cartera homogénea, diversificada y de calidad.
12
Costa Rican state banks have a responsibility to help
boost the country’s economy, especially at times
when other economic factors are putting a damper
on growth. Keeping production and jobs from losing
steam under temporarily adverse conditions hinges
on our performance.
Such was the case of year 2013, when Costa Rica’s
main international trading partners showed signs
of modest or negative growth. At that time, the
U.S. economy was growing at barely 1.9% (less than
the previous year) while the Euro zone remained in
recession. Latin America as a whole was growing at
a slower pace than in 2012, and Asian countries were
failing to keep up the activity seen in preceding years.
In an economy as open as that of Costa Rica, the
impact of all this was inevitably felt. Our growth
was 3.5%, below our average for recent years but
higher than that of most other countries in the
region. Fortunately, inflation was contained thanks
to rigorous monetary discipline, and the Costa Rican
government and banking system succeeded in their
efforts to reduce interest rates compared to 2012.
Conditions were not favorable for financial activity,
but in the interest of the country’s economic health
it was necessary to intensify efforts to stimulate
production and consumption. Banco Nacional can
proudly state that it fulfilled its part of the bargain,
increasing lending by 17.65% – which helped widen
its market share to 29.1% of total national banking
system assets.
A major part of this growth was aimed at key
sectors of the economy such as renewable energy
generation, housing construction, coffee plantation
renewal and small and medium-sized producers. In
general, thanks to appropriate risk analyses we were
able to create a quality, diversified and uniform loan
portfolio. This, together with better harvesting of
credit and more intense collection efforts, especially
in the last few months of the year, was reflected in a
90+ day delinquency rate of 2.48%, well within the
margin of normalcy.
Nevertheless, the smaller financial intermediation
margin resulting from lower interest rates affected
Esto, sumado a mejores cosechas de crédito y un
esfuerzo más intenso de cobro, en especial en
los últimos meses del año, se refleja en un índice
de morosidad mayor a noventa días de 2,48%, el
cual se ubica holgadamente dentro del margen de
normalidad.
No obstante, la reducción en el margen de
intermediación financiera, producto de las menores
tasas de interés, tuvo un impacto sobre las utilidades.
Estas se vieron reducidas respecto del 2012, al
ubicarse en un monto similar al que obtuvo el banco
en el año 2011. Esa merma en las utilidades nos
obliga a mayores esfuerzos por lograr más eficiencia
y rentabilidad en el futuro inmediato, con el fin de
lograr mejores índices de suficiencia patrimonial.
Solo así podremos seguir prestando cada vez más y
continuar ofreciendo mejores servicios financieros a
los costarricenses.
Precisamente con el propósito de mejorar la posición
financiera a mediano plazo del Banco Nacional,
en octubre del año 2013 colocamos una emisión
internacional de bonos por valor de US$1.000
millones, la más grande que haya realizado una
institución financiera en Centroamérica.
Los bonos fueron colocados a tasas muy convenientes
y la demanda superó 5,6 veces la oferta. El objetivo
básico fue mejorar el calce de plazos y el perfil de
liquidez de la institución, por lo que una parte
importante de los fondos se destinó a cancelar líneas
y empréstitos del exterior. Los recursos remanentes
se utilizarán para financiar importantes proyectos
energéticos y de infraestructura en los próximos
años.
También es fundamental destacar que, en el
segundo semestre del año, se negoció con el Banco
Interamericano de Desarrollo una importante
e inédita operación de deuda subordinada por
US$100 millones. Se espera que dichos recursos
sean desembolsados en los primeros meses del
2014 y aumentarán considerablemente la capacidad
crediticia del banco.
En el año 2013 hubo notables avances en nuestro
proceso de transformación institucional, orientado
a cumplir con la misión y la visión estratégica.
earnings, which fell from the 2012 level to a figure
similar to what the bank obtained in 2011. We were
forced to work harder at becoming more efficient
and profitable in the immediate future in order to
improve capital adequacy. This was the only way we
could continue to provide more and better financial
services to Costa Ricans.
It was precisely for the purpose of improving Banco
Nacional’s medium-term financial position that we
brought an international bond issue to market in
2013 for US$1 billion, the largest ever issued by a
financial institution in Central America.
The bonds were marketed at very attractive yields
and demand overshot supply 5.6 times over. The
basic goal was to improve the bank’s term-matching
and liquidity profile, so a significant portion of the
funds was earmarked for paying off foreign loans
and credit lines. The remaining money will be used
to finance major energy and infrastructure projects
over the next few years.
Another highlight in the second semester was the
bank’s negotiation of a substantial new subordinated
debt transaction for US$100 million with the InterAmerican Development Bank (IADB). The funds are
expected to be disbursed in the first few months
of 2014, considerably increasing the bank’s lending
capacity.
In 2013 we made notable progress on our institutional
transformation for fulfilling our mission and strategic
vision. We finished setting up business development
centers (CEDs, for their Spanish acronym) throughout
the country, positioning us to better serve the needs
of companies. The commercial network for retail
banking services was also strengthened within the
new organizational framework and now provides
more specialized services.
A key factor for improving the bank’s efficiency and
providing better customer service is the progressive
migration of transactions to digital platforms. Banco
Nacional has maintained the lead in this respect in
the Costa Rican market. In 2013, in particular, we
made notable progress with the BN Mobile platform,
13
INFORME DEL GERENTE GENERAL · REPORT FROM THE GENERAL MANAGER
Completamos la instalación de los Centros
Empresariales y de Desarrollo (CEDs) en todo el país.
Con ello nos encontramos en mejor posición para
atender las necesidades de las empresas. La red
comercial de servicios de banca personal también
se consolidó dentro de su nuevo marco organizativo,
brindando servicios más especializados.
Un elemento clave para incrementar la eficiencia del
banco y ofrecer un mejor servicio a los clientes es
la progresiva migración de las transacciones hacia
las plataformas digitales. El Banco Nacional ha
mantenido un liderazgo en ese campo en el mercado
costarricense. En el año 2013, en particular, logramos
progresos notables en especial con la plataforma BN
Móvil, introduciendo el sistema Responsive Web
Design y el BN Móvil Empresarial.
Otra innovación que introdujimos al mercado ha sido
el servicio de transferencias a cajeros automáticos,
con retiro por medio de claves. Esto permite hacer
transferencias a personas que no poseen una tarjeta
de crédito o débito, y que pueden retirar los fondos
en cualquiera de los 470 cajeros automáticos del
Banco Nacional, en todo el país. Este sistema viene
a agregarse a los más de 2.600 BN Servicios, socios
comerciales estratégicos que tenemos a lo largo y
ancho del territorio nacional, y nos permiten afirmar
que continuamos siendo el banco que está siempre
“Más cerca de usted”.
El impacto social de la actividad del banco se
refleja en datos de interés como los más de 53.000
préstamos para vivienda que hicimos a las familias
costarricenses; así como los 14.327 créditos
otorgados a pequeños y medianos productores
agropecuarios, o el acompañamiento empresarial
ofrecido a través de Banca Mujer con más de 3.600
gestiones a pequeñas empresarias, en términos de
crédito, capacitación y apoyo comercial.
En el ámbito educativo, además de seguir canalizando
los recursos de programas como el Fondo Nacional
de Becas (FONABE) y Avancemos, iniciamos la
administración del fideicomiso del Ministerio de
Educación Pública por US$167,5 millones destinado
principalmente a la construcción de infraestructura
educativa.
14
introducing a responsive web design system and BN
Mobile for businesses.
Another innovation we have introduced to the market
is the ATM funds transfer service, with card-less cash
withdrawals through the use of passwords, making it
possible to transfer funds to individuals lacking credit
or debit cards. The funds can be withdrawn at any of
Banco Nacional’s 470 ATMs around the country. This
system is added to the more than 2,600 BN Servicios
– our strategic business partners throughout Costa
Rica – giving truth to our affirmation that we are still
the bank that is “closer to you”.
The social impact of the bank’s activity is reflected
in data of interest such as the more than 53,000
housing loans made to Costa Rican families and the
14,327 loans granted to small and medium-sized
agricultural producers or the business assistance
offered through Banca Mujer with more than 3,600
requests from small women entrepreneurs for loans,
training and business support.
In the realm of education, in addition to our
continued channeling of funding for programs
such as the National Scholarship Fund (FONABE,
its Spanish acronym) and Avancemos we began
managing a Public Education Ministry trust of
US$167.5 million aimed primarily at building
educational infrastructure.
Our social responsibility policies include the
continued sponsorship of the Computerization
Program for High Performance (PIAD, its Spanish
acronym), which digitalizes primary and secondary
school administrative processes. Some 2,300 schools
and 50,000 teachers participate in this program,
which benefits more than 700,000 students.
Financial education is a key component to our
social responsibility outreach, thus Banco Nacional
continues to provide training for high school
students through a robust computer-based tool
called BN Labora. This program has developed asset
management capabilities in over 600 academic and
technical institutions across the country.
Como parte de nuestras políticas de responsabilidad
social, continuamos patrocinando el Programa de
Información para el Alto Desempeño (PIAD), que
digitaliza los procesos administrativos de escuelas y
colegios. En este participan 2.300 centros educativos
y 50.000 docentes, y se benefician más de 700.000
estudiantes.
Es digno de destacar en el 2013 el excelente
desempeño de las subsidiarias del banco. Nuestra
operadora de fondos de pensiones, BN Vital, tuvo
un crecimiento de 22% en saldos administrados y de
más de 200% en utilidades; BN Fondos es líder en
el mercado con una participación de 29% en fondos
administrados, pero de 44% en inversionistas, lo cual
indica la valiosa contribución que está haciendo para
la democratización financiera del país. Finalmente,
tanto BN Valores como BN Corredora de Seguros
alcanzaron cifras récord en la generación de
utilidades, esto refleja el buen servicio que ofrecen
a sus clientes.
Nuestro Plan Estratégico 2013 – 2014 estableció la
Visión de ser “el mejor banco del país en servicio al
cliente”. Me complace mucho comunicar que, de
acuerdo con la encuesta del Net Promotor Score
(NPS) la cual hemos venido efectuando, en el último
semestre del año 2013, mejoramos notoriamente en
este importante objetivo.
The bank’s subsidiaries showed an outstanding
performance during year 2013. Our pension fund
operator, BN Vital, grew by 22% in managed assets
and more than 200% in earnings. BN Fondos leads
the market with a 29% share of managed funds and
44% of all investors, an indication of its contribution
to the country’s financial democratization. Finally,
both BN Valores and BN Corredora de Seguros
reported record earnings, a reflection of their
excellent customer service.
Our 2013-2014 Strategic Plan set forth the vision
of being “the leading bank in Costa Rica in the area
of customer service.” It gives me great pleasure to
announce that, according to the Net Promotor Score
(NPS) survey we have been applying, we made major
headway towards this goal in the second half of 2013.
To sum up, we can proudly state that despite
the many difficulties posed in 2013 we obtained
excellent results and consolidated the leadership of
Banco Nacional in Costa Rica.
En suma, podemos afirmar que el año 2013 presentó
una coyuntura difícil, de la cual salimos adelante
con buenos resultados y con la consolidación del
liderazgo del Banco Nacional en nuestro país.
Fernando Naranjo Villalobos
Gerente General
General Manager
15
JUNTA DIRECTIVA GENERAL
BOARD OF DIRECTORS
Lic. Alfredo Volio Pérez
Presidente / Chairman
16
Licda. Janina del Vecchio Ugalde
Vicepresidente / Vice President of the Board
Lic. Jorge Méndez Zamora
Director / Director
Dra. Jennifer Morsink Schaefer
Secretaria / Secretary
Lic. Luis Pal-Hegedüs
Director / Director
Lic. Juan Luis Corella Vargas
Director / Director
Dr. Rodolfo Quirós Guardia
Director / Director
Organigrama Institucional
ORGANIZATIONAL CHART
Junta Directiva General
Board of Directors
Auditoría General
Office of the
Auditor General
Gerencia General
Office of the
General Manager
Dirección Corporativa
de Relaciones Institucionales
Corporate Office for
Institutional Relations
Secretaría General
Office of the
Secretary General
Dirección Corporativa de
Desarrollo Humano
Human Development
Gestión y Mejora Continua
Corporate Office for Quality and
Continuous Improvement
Tecnología y Operaciones
Technology and Operations
Dirección Corporativa
de Mercadeo
Corporate Office
for Marketing
Dirección Jurídica
Legal Division
Dirección de Riesgos
de Cumplimiento
Compliance Risk Division
Subgerencia General
de Desarrollo
Office of the Deputy
General Manager for
Development
Subgerencia General
de Banca Corporativa
General Manager for
Corporate Banking
Notas:
•
BN Fondos, BN Valores y BN Seguros reportan a la
Subgerencia General de Banca Corporativa. BN Vital
reporta a la Subgerencia General de Desarrollo.
•
Organigrama aprobado por JDG en sesión 11.865,
artículo 13, celebrada el 8 de octubre del año 2013.
Subgerencia General de
Riesgo y Finanzas
General Manager
for Risk and Finance
Notes:
•
BN Fondos, BN Valores and BN Seguros report to the
Office of the Deputy General Manager for Corporate
Banking. BN Vital reports to the Office of the Deputy
General Manager for Development.
•
Approved by the Board of Directors in Article 13 of
meeting 11,865 held on October 8, 2013.
17
Gobierno Corporativo
Corporate Governance
S
e conformó una comisión integrada
por el Gerente General, el Subgerente
General de Riesgo y Finanzas, el Jefe
de la Sección de Coordinación con
Entes Reguladores y el Asesor Legal de la Junta
Directiva General, constituida como un órgano
consultor y de coordinación. Su propósito fue dar
seguimiento al Código de Gobierno Corporativo,
en apego a lo dispuesto en el Acuerdo SUGEF 1609: Reglamento de Gobierno Corporativo.
Por otra parte, se fortaleció dicha comisión
mediante la creación de un área especializada a
nivel institucional, responsable de la estructuración
e integración de los componentes funcionales del
Sistema de Control Interno Institucional.
18
A committee consisting of the General Manager,
Deputy General Manager for Risk and Finance,
Head of Coordination with Regulators, and Legal
Advisor to the Board of Directors was formed as
a consultative and coordinating body to provide
follow-up on the Code of Corporate Governance, in
observance of the provisions of SUGEF Agreement
16-09, “Corporate Governance Regulations”.
In addition, corporate governance has been
strengthened through the creation of a
specialized institutional department responsible
for structuring and integrating the functional
components of the internal institutional control
system.
ANÁLISIS FINANCIERO
FINANCIAL ANALYSIS
Desempeño y Análisis
Financiero del Banco Nacional
Banco Nacional Financial Analysis
and Performance
Economía de Costa Rica 2013
2013 Costa Rican Economy
Costa Rica cierra el 2013 con un nivel de inflación
de 3,68% (con un dígito desde hace cinco años y,
al parecer, por debajo del promedio observado en
América Latina y el Caribe, según las autoridades).
La tasa de interés básica pasiva terminó el año en
el orden de 6,5% (había iniciado el año en 9,5%).
También en la segunda mitad del año se observa
una reducción en los flujos de capital especulativo,
un buen ingreso de inversión extranjera directa y
un sector externo con un comportamiento muy
similar al 2012.
Costa Rica closed out 2013 with an inflation rate
of 3.68% (at a one-digit figure for five years and
apparently below the average for Latin America
and the Caribbean, according to the authorities).
The Tasa Básica Pasiva (Costa Rican colon
benchmark rate) the year at 6.5%, having started
the year at 9.5%. There was also a reduction of
speculative capital flows in the second half of the
year, with positive foreign direct investment and a
foreign trade trend reminiscent of 2012.
La reducción de las tasas de interés, durante el
2013, ayudó a reducir la entrada de capitales del
exterior, así como el pago de intereses del Gobierno
y a mejorar el crecimiento del consumo y la
inversión. Estos resultados se miran positivamente
en los resultados preliminares del crecimiento de
la producción de un 4%. A pesar de ello, el país
termina el 2013 con un nivel preocupante en
desempleo (8,5%), y con el cuarto año consecutivo
de fuerte déficit fiscal.
The lower interest rates in 2013 helped reduce
foreign capital inflows and government interest
payments while boosting consumption and
investment. The results are seen favorably in
the preliminary production growth rate of 4%.
Despite this, the country wound up 2013 with a
disturbingly high unemployment rate (8.5%) and
its fourth consecutive year of heavy fiscal deficit.
19
ANÁLISIS FINANCIERO • FINANCIAL ANALYSIS
Resumen
Summary
A diciembre del 2013, la utilidad acumulada
después de impuestos y participaciones alcanzó
la cifra de ¢25.142 millones; 42,5% inferior a la
utilidad acumulada a diciembre del año pasado. El
aporte de las subsidiarias minimizó la caída de las
utilidades del conglomerado (BNCR) y sus buenos
resultados se deben en parte a las ganancias de
capital por la venta de títulos ocurrida durante el
año 2013.
As of December 2013, accumulated earnings
after tax and dividends reached ₡25.1 billion,
down 42.5% from the accumulated earnings at
December of the previous year. The fall in BNCR’s
earnings was minimized by the contribution of its
subsidiaries, and its strong results are due in part
to capital gains from bond sales in 2013.
Seguidamente se presentan los principales
eventos en cifras que impactaron los resultados
en el 2013:
• Las ganancias por venta de títulos acumularon
¢14.340 millones.
• Reversión de provisión para el pago de
impuestos por ¢6.250 millones.
• Se efectuó la primera emisión internacional
de bonos a 5 y 10 años por US$1,0 mil
millones.
• La venta de bienes alcanzó ¢20.416 millones.
Estado de Resultados
Los ingresos financieros muestran un crecimiento
del 5% respecto de diciembre 2013. Su principal
componente son los ingresos por cartera
de crédito. Es por eso que su incremento o
disminución impacta directamente los resultados
20
Below are the main numerical events that
impacted 2013 results:
• Earnings from bond sales of ₡14.3 billion
• Reversal of the tax allowance for ₡6.2 billion
• The first international 5- and 10-year bond
issue for US$1 billion
• Asset sales of ₡20.4 billion
Income Statement
Financial income grew 5% as of December 2013.
Since revenues from the loan portfolio are the
main component, their increase or decrease
directly impacts the institution’s results. Due to
low interest rates and the fact that 2013 lending
(₡452 billion) was mostly in dollars (78%), by the
2013 close accumulated earnings slid ₡8 billion
from December 2012.
This led to a reduced share of the more profitable
lending in colones. Revenues from the bond
de la entidad. Al cierre del año 2013, el acumulado
decrece en ¢8.047 millones respecto de diciembre
2012, debido a las bajas tasas de interés y a que la
colocación crediticia del 2013 (¢452 mil millones)
fue en su mayoría en dólares (78%).
portfolio, to the contrary, showed an annual
increase of 74% (₡19.6 billion); this plus the
capital gains from bond sales (₡14.3 billion) offset
the lower portfolio earnings on the gross interest
margin.
Lo anterior produjo una reducción en la
participación de las colocaciones en colones, las
más rentables. Contrariamente, los ingresos del
portafolio de títulos han mostrado un incremento
anual del 74% (¢19.663 millones) estos más las
ganancias de capital por la venta de títulos (por
¢14.340 millones), minimizaron el efecto negativo
del decrecimiento de los ingresos por cartera
sobre el margen de intermediación bruto.
Financial expenses grew 8% as a result of public
and financial institution deposits, increasing by
₡16.9 billion in twelve months.
Los gastos financieros han crecido un 8% producto
de la captación con el público y entidades
financieras, estos gastos se han incrementado en
¢16.909 millones en 12 meses.
El comportamiento de los ingresos y gastos
financieros durante el 2013 es el responsable
del bajo crecimiento mostrado por el margen
financiero bruto de la organización. Sin embargo,
como se indicó anteriormente, son los ingresos
generados por las inversiones en títulos más las
ganancias de capital, los que han evitado una
variación negativa en el margen financiero, el cual
reporta un crecimiento del 1,5% (¢2.908 millones).
The trend in financial revenues and expenses is
responsible for the slow growth of the institution’s
gross financial margin. However, as already noted,
income from bond investments plus capital gains
have prevented a reduction of the financial
margin, which grew by 1.5% (₡2.9 billion).
The recovery of financial assets and portfolio
allowance was at ₡21.2 billion, less than the ₡27.0
billion recorded in the same period in 2012. This
explains why the net financial result improved
over the previous year (growing 5.2% in one year).
Fees for services grew by 2.8% in 2013.
Administrative expenses showed an annual
increase of 8.7%, equal to ₡13.5 billion in absolute
figures. With the inclusion of new jobs and firstand second-semester wage raises, personnel
21
ANÁLISIS FINANCIERO • FINANCIAL ANALYSIS
La creación de estimación de cartera y
recuperación de activos financieros se situó en
¢21.216 millones, inferior a los ¢27.090 millones
registrados en el mismo lapso del 2012. Esto
explica por qué el resultado financiero neto
mejora respecto del año anterior (pues crece en
un año 5,2%).
En relación con las comisiones por servicio, el
2013 presentó un crecimiento del 2,8%.
El gasto administrativo mostró un incremento
anual del 8,7%, en cifras absolutas; esa variación
es de ¢13.566 millones. Los gastos del personal
se incrementaron en ¢7.770 millones con un
crecimiento real del 3,62%, (7,3% crecimiento
anual vs. inflación anualizada de 3,68%), aquí
se incluye el incremento de nuevas plazas y
los aumentos salariales del primer y segundo
semestre. En el caso de los gastos de infraestructura, se tuvo
un crecimiento anual de ¢2.315 millones (9% en
un año), compuesto principalmente por los gastos
de depreciación de bienes inmuebles, ¢1.063
millones (11% en doce meses); agua y energía
eléctrica, ¢746 millones (25% de variación anual)
y pérdida por deterioro de inmuebles, mobiliario
y equipo por ¢639 millones.
Balance de Situación
El activo total del Banco Nacional acumula ¢5.055
mil millones al finalizar diciembre 2013 y crece
¢1.042 mil millones, con un ritmo anual de 26%.
El crecimiento indicado está distribuido de la
siguiente forma:
• Cartera de crédito bruta: ¢449 mil millones,
18% anual.
22
expenses rose by ₡7.7 billion, growing 3.62% in
real terms (7.3% annual growth minus 3.68%
annualized inflation). Infrastructure expenses, for their part,
experienced annual growth of ₡2.3 billion (9%
in one year), the primary components being
property depreciation expenses of ₡1.0 billion
(11% in twelve months), water and electricity
expenses of ₡746 million (25% annual variation),
and loss from deterioration of property, furniture
and equipment of ₡639 million.
Balance Sheet
Banco Nacional’s total accumulated assets as of
December 2013 were ₡5,055 billion, a growth
of ₡1,042 billion at an annual rate of 26%. This
growth is distributed as follows:
• Gross loan portfolio: ₡449 billion at an annual
rate of 18%
• Investments in stocks and bonds: ₡372 billion
at an annual rate of 67%
• Cash and banks: ₡214 billion at an annual
rate of 34%
The gross loan portfolio was marked during this
period by an exceptional surge in dollar lending.
This has affected its revenues, since dollar
interest rates are lower and the exchange rate has
remained stable. It also explains why revenues
failed to grow in 2013.
With regard to portfolio quality, the 1CAMELS
rating for the 90-day delinquency rate is 2.48%,
and the expected loss ending December of this
year is 1.49% (both figures are “normal” on this
rating system).
•
•
Inversiones en valores y acciones: ¢372 mil
millones, 67% anual.
Disponibilidades: ¢214 mil millones, 34%
anual.
Durante el período, la cartera bruta estuvo
marcada por un sobresaliente crecimiento de las
colocaciones en dólares. Dicha particularidad ha
afectado el ingreso percibido por esta, dado que
las tasas de interés en dólares son menores y el
tipo de cambio ha permanecido estable. Esto
explica también por qué el volumen de ingresos
por cartera no creció durante el 2013.
En aspectos de calidad de cartera, el atraso superior
a los 90 días está en 2,48% en la ficha 1CAMELS y
la pérdida esperada termina a diciembre de este
año con 1,49% (ambos indicadores en condición
“NORMAL” de acuerdo con el modelo citado).
Se observa un crecimiento en los bienes de uso,
lo cual se debe al registro de la revaluación de
activos efectuada al mes de cierre del 2013.
El pasivo total a diciembre, alcanzó ¢4.601 mil
millones, es decir, creció en un año ¢1.008
mil millones a un ritmo anual de 28%. Dicho
crecimiento está originado en el segmento de
obligaciones financieras. Las cuentas corrientes
crecieron en un año ¢97 mil millones, los depósitos
en ahorro ¢122 mil millones y la captación a
plazo nacional ¢653 mil millones. La suficiencia
patrimonial a diciembre 2013 es de 11%. Respecto
del modelo de evaluación CAMELS, todos los
indicadores están en “NORMAL”.
1
C: Capital
A: Calidad de activos
M: Gerencia y eficiencia microeconómica
E: Rentabilidad y beneficio
L: Liquidez
An increase was seen in property, plant and
equipment due to an asset reappraisal registered
at the 2013 close.
Total liabilities as of December were ₡4,601
billion, a growth in one year of ₡1,008 billion at
a yearly rate of 28%; this growth originated from
financial liabilities. Current accounts expanded
by ₡97 billion in one year, while savings accounts
grew by ₡122 billion and domestic term deposits
by ₡653 billion. Capital adequacy at December
2013 was 11%. All these indicators were rated
normal on the CAMELS.
1
C: Capital
A: Asset adequacy
M: Management
E: Earnings
L: Liquidity
23
ANÁLISIS FINANCIERO
SUBGERENCIA GENERAL
DE DESARROLLO
Office of the Deputy General
Manager for Development
Dirección General Banca Mujer
Banca Mujer Division (financing
for women entrepreneurs)
En el área de negocios, la colocación crediticia
creció un 6% en el año 2013. Al 31 de diciembre de
este año, la cartera de crédito ascendió a US$223
millones. La cartera de tarjetas de crédito BN
Empresaria, otorgadas para financiar necesidades
de capital de trabajo de las empresas, aumentó a
US$18 millones para un total de US$241 millones.
Lending in the business area grew by 6% in 2013,
with the loan portfolio reaching US$223 million as
of December 31. The portfolio of BN Empresaria
credit cards, granted for financing women
entrepreneurs’ working capital needs, rose to
US$18 million, giving a total of US$241 million.
En cuanto al área de gestión de apoyo empresarial,
se logró gestionar la atención de 3.600 clientas
mediante la realización de 100 procesos para tal
fin. Los esfuerzos se orientaron, principalmente,
a ofrecerles actividades de capacitación, espacios
para la comercialización, alfabetización financiera
y actividades de fortalecimiento de la relación
del banco con estas, pues en la medida que las
empresas crezcan y se desarrollen, asimismo
crecen los negocios y se logra un impacto en las
empresarias, sus familias y la economía del país.
As for business support, we were able to serve
some 3,600 women customers through 100
activities designed to this end. Our efforts were
primarily geared to providing them with training,
marketing opportunities, and financial literacy.
We also worked to build stronger relationships
with them; to the extent their companies grow
and evolve, our business increases and we achieve
an impact on women entrepreneurs and their
families as well as the country’s economy.
También durante este año, se establecieron
vínculos con la asociación WEConnect
International, organización sin fines de lucro, que
busca ayudar a crear comunidades sostenibles
y a promover el crecimiento económico. Así se
pretende empoderar a las mujeres empresarias
para que sean exitosas en los mercados locales y
globales, utilizando como herramienta una red de
contactos.
24
We also established ties this year with WEConnect
International, a non-profit organization that seeks
to help create sustainable communities and
promote economic growth. By using a network of
contacts as a tool we hope to empower women
entrepreneurs and help them succeed in local and
global markets.
Dirección General Banca de
Personas
Retail Banking Division
A) Consumo
A) Consumption
El producto BN Vehículos creció en saldo de cartera
un 89,33% y en operaciones un 95,36%. En BN
Soluciones, destaca la oferta Cuota Única, y se
obtiene un crecimiento de un 47,66% en el saldo de
cartera y en operaciones un 10,90%.
The portfolio balance for BN Vehículos (lending
for the purchase of cars) grew by 89.33%, with
transactions increasing by 95.36%. In BN Soluciones,
where Cuota Única (consolidation) loans had a stellar
performance, the balance grew by 47.66% while
transactions grew by 10.90%.
Hechos relevantes
• Fuerza de ventas de BN Vehículos dinámica y
especializada, con presencia en las agencias de
vehículos.
• Lanzamiento de Consumo en Línea, herramienta
mediante la cual los clientes pueden calcular
e iniciar el trámite de los préstamos: Gastos
Personales, Refundición de Deudas, Salud,
Educación y Vehículos.
• Mejora en las condiciones de los productos de
Cuota Única, Educación y Salud para hacerlos
más competitivos y más accesibles a los clientes.
• Estandarización del producto Sin Fiador, para
agilizar el trámite y los tiempos de respuesta.
B) Hipotecario
La cartera creció un 10%, con un incremento de
1.783 operaciones crediticias en vivienda tramitadas
en el 2013. Además, se logró que el 80% de las
nuevas colocaciones se realicen en colones. Para ello
se diseñó la estrategia comercial denominada BNVivienda Colones, que basó su aceptación en:
Highlights
• A dynamic, specialized BN Vehículos sales force
with a presence at car distributorships.
• Launch of Consumo en Línea, a tool that
customers can use to calculate and start
the application process for personal, debt
consolidation, health, education, and car loans.
• Improved conditions for Cuota Única,
education and health loans to make them more
competitive and easier for customers to obtain.
• Standardization of Sin Fiador (no-cosigner) loans
to speed up processing and response times.
a) Posibilidad de financiar hasta el 90% con
refuerzo de fiadores.
b) Ampliar el plazo a 40 años.
c) Incluir la mayoría de gastos de formalización
en la tasa de interés.
B) Mortgages
The portfolio grew by 10%, with 1,783 new housing
loans processed in 2013. We were also able to place
80% of the new loans in colones by designing a
business strategy called BN-Vivienda Colones, which
based its appeal on:
a. The possibility of financing up to 90% with cosigners.
b. A longer term of up to 40 years.
c. Inclusion of most of the closing costs in the
interest rate.
C) Captación
• Crecimiento durante el 2013 en remesas de un
16,6% respecto del 2012.
• Crecimiento en seguros autoexpedibles de un
28,2% respecto del 2012. Esto convirtió al Banco
Nacional en el número uno de acuerdo con el
ranking de operadoras del INS para el 2013.
• Crecimiento de un 9,95% en saldos y de un
3,46% en cuentas de ahorros.
C) Deposits
• Growth of remittances by 16.6% in 2013
compared to 2012.
• Growth of self-issued insurance by 28.2% over
2012. This put Banco Nacional at the top of the
2013 INS insurance operator ranking.
• Growth of balances by 9.95% and savings
accounts by 3.46%.
•
•
•
25
SUBGERENCIA GENERAL DE DESARROLLO
Dirección General de Comercio
Exterior
Foreign Trade Division
Principales logros
• Se alcanzó un aumento del 70% en las
operaciones cambiarias de la Mesa de
Distribución.
• Se firmó un Acuerdo de Cooperación con el
Japan Bank for International Cooperation para
promover proyectos de energía renovable.
• Se establecieron controles automáticos
de consulta de todas las operaciones
internacionales contra las bases de datos de la
Oficina de Control de Activos Extranjeros (OFAC
por sus siglas en inglés) que administra la oficina
del Tesoro de los Estados Unidos de América.
• Se realizó el traslado de 358 clientes
de las sucursales a canales electrónicos
para el procesamiento de transferencias
internacionales.
• Se negoció una línea de crédito para
la confirmación de cartas de crédito
internacionales con el Banco de Chile.
Principal achievements
• Our distribution desk increased its foreign
exchange transactions by 70%.
• A cooperation agreement was signed with
the Japan Bank for International Cooperation
to promote renewable energy projects.
• Automatic controls were established for
consulting all international transactions
against the databases of the Office of Foreign
Assets Control (OFAC) of the U.S. Department
of the Treasury.
• 358 branch customers transferred to
electronic
channels
for
processing
international transfers.
• A credit line was negotiated for confirming
international letters of credit with the Banco
de Chile.
Dirección General de Crédito
Credit Division
El saldo de la cartera de crédito del Banco Nacional,
al cierre del periodo 2013, corresponde a US$6.086
billones, para un crecimiento absoluto sobre
diciembre 2012, de US$888 millones.
The balance of Banco Nacional’s loan portfolio as
of the close of fiscal year 2013 was US$6 trillion,
giving an absolute growth of US$888 million since
December 2012.
Los indicadores de morosidad legal (préstamos con
atraso de 1 día o más) y morosidad a 90 días (préstamos
con atraso de 91 días o más) corresponden a 7,04%
y 2,48% respectivamente. Ambos índices muestran
un avance de 0,08% y 0,16% sobre el mismo periodo
del año 2012, evidenciando una mejor gestión en la
colocación de nuevos préstamos y cobranza.
Our legal default (loans past due by 1 or more
days) and 90-day delinquency (loans past due by
91 or more days) rates were 7.04% and 2.48%,
respectively. Both improved – by 0.08% and
0.16%, respectively – compared to the same 2012
period, indicating better collection and more new
loans.
Al desglosar el saldo de la cartera, según la actividad
económica del destino de los recursos, se observa
que los saldos de los segmentos de Energía y
Vivienda crecen en más de US$180 millones de
dólares. Ambas actividades propician el desarrollo
económico del país en la explotación del uso hídrico
y eólico, así como en soluciones habitacionales
para las familias costarricenses. Otras áreas
como Consumo y Servicios Financieros muestran
crecimientos importantes.
26
A breakdown of the balance by economic activity
shows that energy and housing loans have grown
by more than US$180 million. The two activities
foster the country’s economic development
through water and wind resource use and housing
solutions for Costa Rican families. Other areas,
such as consumption and financial services, also
grew significantly.
Oficina Virtual de Gestiones y la
Fábrica de Captación
Virtual Requests and Safe Deposit
Plant Office
Se ha procesado para la Red de Oficinas un total
de 4.251 cuentas. Esto ha permitido disminuir
considerablemente los tiempos de respuesta en
ventanilla ajustándose a la propuesta de este proyecto.
También se ha logrado un impacto considerable en el
servicio al cliente, al pasar de aproximadamente 40
a 7 minutos promedio. En aperturas de cuenta por
el canal de Internet Banking, se han abierto 2.350
cuentas y 2.082 reposiciones de tarjetas de débito.
Lo anterior permite descongestionar las oficinas.
A total of 4,251 accounts have been processed for
the branch network. This has helped us reduce
teller response times considerably, in line with
the goal of this project. We have also achieved
considerable impact on customer service by
reducing times from approximately 40 to 7
minutes on average. The Internet Banking channel
was used for 2,350 account openings and 2,082
debit card replacements, freeing up the branches.
Los costos de apertura de cuentas en Oficina Virtual
de Gestiones son menores, según un estudio de la
Dirección General de Finanzas (ver cuadro adjunto).
The costs of opening accounts in the Virtual
Requests Office are lower, according to a study by
the Finance Division (see attached table).
Costos de una transacción por el canal actual y
la propuesta de la fábrica de captaciones colones completos
Costs of transactions made through current channels and the
proposed deposits factory whole colones
Servicio
Service
Esquema actual del banco
Current bank system
Fábrica de captaciones
Deposits factory
Economía
Savings
Apertura de cuenta corriente
Current account opening
5,943.78
2,675.28
3,268.50
Apertura de cuenta de ahorro
Savings account opening
3,981.00
2,407.75
1,573.25
Reemplazo tarjeta débito
Debit card replacement
2,209.96
267.53
1,942.43
Desarrollo
Al cierre del año 2013, los programas de BN
Desarrollo alcanzaron un saldo en crédito
de ¢607.992,07 millones, lo que significó un
crecimiento interanual del 1,46% y, a su vez,
alcanzar un 90,2% del saldo proyectado para
diciembre de ese mismo año. Esto se vio
influido, en parte, porque algunos clientes que
Development Banking Division
During 2013 BN Desarrollo programs achieved
a credit balance of ₡607.9 billones, implying
interannual growth of 1.46% and the attainment
of 90.2% of the projected balance for December
of that year. This was partially influenced by
the reclassifying of several customers from
Development Banking, especially in the mediumsized enterprise segment, as large enterprises.
Micro and small enterprises and rural credit
accounted for 78.5% of the balance.
27
anteriormente calificaban en Banca de Desarrollo,
sobre todo en mediana empresa, pasaron a
calificarse como grandes empresas. Microempresa,
pequeña empresa y crédito rural concentran el
78,5% del saldo.
Banca de Desarrollo promovió en el 2013 la feria
empresarial llamada “BN Expo Lo Nuestro”; la cual
se llevó a cabo en agosto en la Antigua Aduana.
Esta actividad contó con la exposición de 130 micro,
pequeñas y medianas empresas costarricenses
de todo el país y con una oferta 100% nacional
destacada por su calidad, experiencia, innovación y
competitividad. El evento atrajo cerca de 12.000 mil
personas en tres días de apertura al público.
Al finalizar el año 2013, el crédito al sector
agropecuario en el Banco Nacional ascendió a ¢155,4
mil millones ($310 millones), de los cuales el 73,1%
correspondió a los programas de Pequeño y Mediano
Productor Agropecuario con 14.327 créditos. Entre
los proyectos destaca el financiamiento del Programa
Nacional de Renovación de Cafetales que cerró con
un saldo de colocación de ¢4.977,9 millones (US$9,9
millones).
Además, se realizaron procesos de conocimiento
y aplicación de mejores prácticas productivas y
pasantías técnicas para 21 grupos de productores del
sector ganadero en las que participaron 380 clientes.
Dirección Banca Medios
Electrónicos de Pago
La cartera de crédito aumentó del año 2012 al 2013
en 18,31%, lo cual representa US$29.325.740 de
crecimiento absoluto, pasando de US$160.162.720,00
a US$189.488.460,00. Por otro lado, es importante
indicar que la cantidad de tarjetas de crédito activas
se incrementó de un año a otro en un 19,34%; es
decir, hubo un incremento de 114.423 tarjetas en el
año 2012 a 136.555 en el año 2013.
En cuanto a la cantidad de tarjetas de débito, el
Banco Nacional sigue siendo líder a nivel de mercado
financiero en Costa Rica, lo cual se reflejó con
un aumento en la cantidad de tarjetas de débito
administradas del año 2012 al 2013 de 8,24%
pasando de 1.679.033 a 1.817.460.
28
Development Banking promoted the BN Expo
Lo Nuestro, a business fair held in August,
which gathered 130 micro, small and mediumsized Costa Rican enterprises from around the
country to exhibit wholly Costa Rican products of
exceptional quality, experience, innovation and
competitiveness. The event attracted close to
12,000 people during the three days it was open
to the public.
As of the 2013, agricultural loans at Banco Nacional
reached ₡155.4 billion (US$310 million), of which
73.1% corresponded to 14,327 loans for small
and medium-sized agricultural producers. One of
the most noteworthy projects was financing for
the National Coffee Plantation Renewal Program,
which closed with a balance of ₡4.9 billion ($9.9
million) in placed loans.
We also provided training, introduced best
production practices, and set up technical
internships for 21 cattle producer groups with the
participation of 380 customers.
Electronic Payments Division
The loan portfolio expanded from 2012 to 2013
by 18.31%, or US$29.3 million in absolute growth,
increasing from US$160.1 million to US$189.4
million. Moreover, the number of active credit
cards increased from one year to the next by
19.34% from 114,423 cards in 2012 to 136,555 in
2013.
Banco Nacional continued to lead the Costa Rican
financial market in number of managed debit
cards, which increased by 8.24% from 1,679,033
in 2012 to 1,817,460 in 2013.
Much more than just a new distribution channel,
BN Comercio Electrónico (E-Business Division),
opens up the possibility for new business models
and new markets – domestically as well as abroad.
También es importante mencionar que el BN
Comercio Electrónico es mucho más que un nuevo
canal de distribución, porque permite plantear
nuevos modelos de negocios y llegar a nuevos
mercados, inclusive fuera de nuestras fronteras.
Con ello se logra llegar a un innumerable grupo de
compradores activos en la red. En facturación se
transó un monto de $35,7 millones y en comisiones
se generaron US$332.935,05.
The number of active network buyers that can
be reached through this channel is boundless.
Some US$35.7 million was billed, generating
US$332,935.05 in fees.
En Adquirencia se facturaron ¢925.7 miles de millones
para un crecimiento del 14%, lo cual nos permitió
generar comisiones de ¢23.1 miles de millones para
un aumento del 20%. Ambos crecimientos, con
respecto a diciembre del año 2012.
Commercial Management
Division
Dirección de Gestión Comercial
Durante el año 2013 hubo nuevos productos y
servicios, y además se implementaron 17 mejoras
a los ya existentes. Hubo tres perfeccionamientos
a la aplicación BN Móvil, para beneficiar a nuestros
clientes, dotándoles de un aplicativo que permite
consultas, transacciones y solicitudes de servicios,
entre otras facilidades.
Dentro de los productos más destacados se tienen
el lanzamiento de BN Móvil Empresarial. Esta es la
primera aplicación a nivel latinoamericano para
que las empresas puedan realizar fácilmente las
transacciones bancarias desde los dispositivos
móviles.
Además, BN Transferencias a Cajeros Automáticos
sin tarjetas, es un nuevo servicio con el cual nuestros
clientes pueden enviar transferencias a beneficiarios,
para que puedan ser retiradas desde cualquiera de
los 472 cajeros automáticos de la red del Banco
Nacional. Esto sin necesidad de tener o utilizar una
tarjeta de débito, lo cual facilita el pago de diversos
servicios.
Por otro lado, el banco cuenta con una serie de
canales físicos y electrónicos disponibles, que brindan
Billing for Acquiring grew by 14% to ₡925.7 billion,
generating a 20% rise in fees to ₡23.1 billion. The
growth in both cases is since December 2012.
The Year 2013 brought new products and services
along with the implementation of 17 improvements
to existing ones. To the benefit of our customers,
we enhanced BN Mobile application to enable
balance consulting, transactions and requests for
services, among other functionalities.
Another highlight was the launch of BN Mobile for
Businesses, the first application in Latin America
enabling companies to make bank transactions
from mobile devices quickly and easily.
Also new is BN Transferencias a Cajeros
Automáticos sin Tarjetas, a service that allows our
customers to transfer cash for withdrawal from
any of the 472 ATMs without a debit card, making
it easy to pay a variety of services.
The bank also has physical and electronic channels
available for providing services to customers,
generating on average some 10.5 million
transactions a month, with more than 127 million
transactions recorded annually.
These channels include 172 bank branches, 470
ATMs, 2,687 BN Servicios, 23 correspondent
banks, and electronic channels such as Internet
Banking, BN Mobile, cell phone banking and
telephone banking.
29
servicio a los clientes, y de los cuales se generan un
promedio de 10,5 millones de transacciones al mes,
mientras que anualmente se registraron más de 127
millones de transacciones.
Los canales corresponden a 172 oficinas bancarias,
470 cajeros automáticos, 2.687 BN Servicios, 23
corresponsales; así como los canales electrónicos
como Internet Banking, BN Móvil, Banca Celular y
Banca Telefónica.
En relación con la venta de bienes temporales del
Banco Nacional, para el cierre de diciembre 2013,
se logró el cumplimiento de la meta establecida
en US$40,4 millones, con un resultado en ventas
de 223 bienes temporales para un total de
US$41.242.723,85. Además, quedaron adjudicados
y en proceso de venta 83 bienes temporales, que
suman US$9.875.714,69.
Empresas
Para el año 2013 se logró un excelente resultado
dentro del plan comercial, ya que las metas
propuestas se alcanzaron tanto en captación como
en colocación, con un resultado de 100%. A nivel de
captación se logró un crecimiento de 18,85% en masa
total, el cual permitió alcanzar una nota de 100% en
este aspecto. También, se logró mantener la mora
legal y mayor a 90 días dentro de los parámetros de
la institución, por debajo de 7,5% y 2,70% de la meta
propuesta.
Se aplicaron cambios en normativa en productos
como transporte, comercio, tarjeta de crédito,
banano y construcción, para hacerlos más
competitivos y de acuerdo con las exigencias de los
clientes y del mercado.
30
Banco Nacional’s sales of foreclosed assets had
met their US$40.4 million target by December
2013, with the sale of 223 properties for a total
of US$41.2 million In addition, 83 assets had
been foreclosed and were being sold for a total of
US$9.8 million.
Business Banking Division
We achieved excellent results on our business
plan in 2013, fully meeting both deposit and loan
targets. We took top marks for our total deposit
growth of 18.85%, and were also able to keep
legal default and 90+ day delinquency within
the institution’s parameters, under the proposed
targets of 7.5% and 2.7%.
Regulations were changed for transportation,
trade, credit card, banana and construction
products to make them more competitive and
keep them in line with the market and customer
needs.
SUBGERENCIA
GENERAL DE BANCA
CORPORATIVA
Office of the Deputy General Manager
for Corporate Banking
A continuación se presentan los principales logros
de la Subgerencia General de Banca Corporativa
por direcciones, a saber Dirección General de
Banca Institucional, Dirección General de Banca
de Inversión y Dirección General de Banca
Corporativa.
Dirección General de Banca
Institucional
•
•
•
El desarrollo de la infraestructura del país
se promueve con el financiamiento de
proyectos de generación eléctrica por ¢220
mil millones (US$423 millones) en el 2013.
Esto representa un aumento del 39,7% en
relación con el saldo de la cartera a diciembre
del 2012, lo cual muestra una tendencia
constante de crecimiento para el año 2014.
En captaciones propias el crecimiento ha
sido de ¢251 mil millones, y en captaciones
ajenas fue de ¢111 mil millones, 27% y 6,5%
respectivamente, en relación con los saldos
del 2012. En términos generales la captación
consolidada creció un 41%.
La rentabilidad absoluta de los clientes
institucionales fue de ¢1.131 millones por
mes, y se relacionaron las contribuciones
acumuladas de los años 2012 y 2013, para
una contribución total de ¢13.500 millones al
final del periodo.
Below are the main achievements of the Office
of the Deputy General Manager for Corporate
Banking by divisions, which are the Institutional
Banking Division, the Investment Banking Division,
and the Corporate Banking Division.
Institutional Banking Division
•
Development of the country’s infrastructure
was encouraged with ₡220 billion (US$423
million) in financing for electricity generation
projects in 2013. This was up 39.7% compared
to the December 2012 portfolio balance,
showing a steady growth trend for 2014.
•
Institutional banking deposits grew by ₡251
billion, while deposits in subsidiaries grew
by ₡111 billion – 27% and 6.5%, respectively,
compared to 2012. Overall, consolidated
deposits grew by 41%.
•
Institutional banking customers earned
returns of ₡1.1 billion monthly, and a
comparison of 2012 and 2013 accumulated
contributions gave a total of ₡13.5 billion at
the end of the period.
•
Optimum legal default, 90+ day delinquency
and expected loss indexes were achieved, in
terms of portfolio quality.
31
SUBGERENCIA GENERAL DE BANCA CORPORATIVA
•
•
En calidad de la cartera se alcanzaron los
mejores índices, en mora legal, mora a más
de 90 días y pérdida esperada.
Se logró aprobar el cobro de una comisión
por el pago de recibos de servicios públicos
en cajas y plataformas, lo cual incentiva la
utilización del pago de estos servicios en
forma electrónica.
•
Investment Banking Division
•
Durante los últimos años, la Banca de
Inversión ha jugado un papel importante
en el desarrollo de nuestro país y el Banco
Nacional de Costa Rica siempre ha estado
presente. Por ejemplo, la realización de
proyectos de generación de energía vinieron
a dar un gran aporte a las necesidades de
infraestructura eléctrica, además se dinamizó
el mercado de valores.
In recent years investment banking has played
a key role in our country’s development, and
Banco Nacional de Costa Rica has always
been a player. For example, its energy
generation projects have contributed to
develop infrastructure aimed at enhancing
electricity supply, and the stock market has
been boosted.
•
Durante el año 2013, la Dirección General
de Banca de Inversión logró materializar la
firma del contrato de Fideicomiso para el
Financiamiento del Proyecto de Construcción
y Equipamiento de Infraestructura Educativa
del Ministerio de Educación Pública a Nivel
Nacional, para el fiel cumplimiento de la Ley
No. 9124 por un monto de US$167.5 millones.
Este fideicomiso representa un importante
avance en el desarrollo académico y físico
de miles de estudiantes de primaria y
secundaria.
In 2013, the Investment Banking Division
was able to close on a US$167.5 million trust
agreement for financing the Public Education
Ministry’s project to build and equip the
national educational infrastructure, in faithful
compliance with Law 9124. This represents
a major step forward in the academic and
physical development of thousands of
primary and secondary school students.
•
Other projects that made headway during
this period include: Torre de Esperanza
trust, to modernize the National Children’s
Hospital, which is expected to be approved
by the Comptroller General in 2014; financial
balancing of the National Institute for Sports
and Recreation (ICODER, for its acronym
in Spanish) – BNCR administration and
management fund; and publication and
awarding of more than US$20 million in
telecommunications projects from the SUTEL
– BNCR administration and management
fund.
Dirección General de Banca de
Inversión
•
•
•
32
Approval was given to charge a fee for
public utility payments at teller windows
and platforms, thus encouraging electronic
payment of utility bills.
Otros proyectos que progresaron de forma
positiva durante este periodo fueron: el
Fideicomiso Torre de Esperanza, el cual
se espera sea refrendado por el ente
contralor en el 2014; el equilibrio financiero
del Fideicomiso para la Administración y
Gestión Instituto Costarricense del Deporte
Corporate Banking Division
y la Recreación (ICODER)-BNCR; así como,
la publicación y adjudicación de proyectos
por más de US$20 millones en el área de
telecomunicaciones del Fideicomiso de
Administración y Gestión SUTEL-BNCR.
Corporate Banking obtained positive results with
the Corporate Center’s start of operations in 2013.
With respect to the rest of the bank, its share of
the indicators was greater: for example, 21.5% in
revenues and 13.6% for fees. It was also able to
increase the balance by ₡74.5 billion and loans by
₡90 billion, as shown in the following charts.
Dirección General de Banca
Corporativa
Con el inicio de labores del Centro Corporativo en
el año 2013, los resultados obtenidos por la Banca
Corporativa fueron positivos. Se logró alcanzar
mayor participación en los indicadores en relación
con el resto del banco, por ejemplo: un 21,5% en
recaudación y 13,6% por comisiones. A su vez se
logró incrementar el balance en ¢74.580 millones
y la colocación en ¢90.017 millones, tal como se
muestra en los siguientes cuadros:
Furthermore, the results from the business
plan overshot the target for loans at 116%. Also
surpassed were the targets for accumulated
contributions (103%), outside funds (150%),
and proprietary funds (approximately 124%).
Dirección General de Banca Corporativa / Corporate Banking Division
Balance Colonizado / Balance in Colones
Periodo: Dic12 - Dic13 / Period: Dec12 - Dec13
410,000
400,000
399,678
390,000
Miles de millones
Billions of colones
380,000
370,000
360,000
350,000
340,000
325,099
330,000
320,000
310,000
300,000
c
De
2
-1
n-
Ja
13
bFe
13
3
-1
ar
M
3
r-1
Ap
M
3
-1
ay
n-
Ju
13
3
l-1
Ju
13
g-
Au
13
pSe
3
t-1
Oc
3
-1
v
No
3
c-1
De
33
SUBGERENCIA GENERAL DE BANCA CORPORATIVA
Dirección General de Banca Corporativa / Corporate Banking Division
Colocación colonizada / Lending in Colones
Periodo: Dic12 - Dic13 / Period: Dec12 - Dec13
340,000
326,925
330,000
320,000
Miles de millones
Billions of colones
310,000
300,000
290,000
280,000
270,000
260,000
250,000
240,000
236,908
230,000
220,000
c
De
2
-1
n-
Ja
13
bFe
13
3
-1
ar
M
3
r-1
Ap
3
-1
ay
M
Aunado a estos comportamientos, los resultados
obtenidos en el plan comercial superaron
la meta de colocación con un 116% de
sobrecumplimiento. La contribución acumulada
superó en 103% la meta propuesta; los recursos
ajenos también lo hicieron en 150% y los recursos
propios en 124%, aproximadamente. Todas las
negociaciones y atención a los clientes, por medio
de esta Dirección, han generado tal impacto en los
indicadores del banco, que esta se ha convertido
en uno de los pilares que sostienen la estructura
global de la institución con un número reducido
de clientes y funcionarios laborando.
Esta Dirección logró mejorar tiempos de
respuesta a los clientes en la adquisición de
nuevos productos con promesas de calidad que
no se aplicaban anteriormente, seguimiento de
la cartera crediticia y un trato preferencial con los
clientes asignados. Con dichas mejoras se obtuvo
un mayor grado de fidelización cliente-ejecutivo.
34
n-
Ju
13
3
l-1
Ju
13
g-
Au
13
pSe
3
t-1
Oc
3
-1
v
No
3
c-1
De
The impact of all the negotiations and customer
service efforts on the bank’s indicators has been
such that this division, with only a small number
of customers and employees, has become one of
the pillars of the institution’s overall structure.
The division has achieved better response times
for customers who are applying for new products,
with previously unenforced promises of quality,
follow-up on the loan portfolio, and preferred
treatment for assigned customers – all of which
has forged stronger customer loyalty.
SUBGERENCIA GENERAL
DE RIESGO Y FINANZAS
Office of the Deputy General Manager
for Risk and Finance
Dirección General de Riesgo
Risk Division
La Dirección General de Riesgo participa
activamente con análisis de riesgo en la primera
emisión internacional, así como en las pruebas de
efectividad de la adquisición de los derivados de
cobertura. Esto con el fin de proteger el balance
del Banco Nacional ante movimientos en las tasas
de interés.
The Risk Division participated actively in the
first international issue with risk analysis and
effectiveness testing of hedging derivative
instruments in order to protect Banco Nacional’s
balance from interest rate changes.
Establece la metodología para la determinación
de las tasas piso y techo de las nuevas operaciones
de crédito, de modo que sirvan como insumo para
la estrategia crediticia y mejoren la transparencia
de la información hacia los clientes.
Implementa indicadores de riesgo de liquidez
siguiendo la normativa internacional y adapta el
modelo de Asignación de Capital para mejorar
la optimización de la rentabilidad sujeta a
restricciones de suficiencia patrimonial. Además,
se ajusta para que realice la optimización de la
suficiencia con restricciones de utilidad. En los
de riesgos de mercado, se adicionó el ajuste de
liquidez de los instrumentos financieros, tales
como bonos.
Respecto del modelo de riesgos de crédito, realiza
la revisión integral de la influencia de las variables
macroeconómicas y en el módulo de las pruebas
de estrés incluye un modelo analítico más
ágil, que funciona adecuadamente en carteras
homogéneas y bien diversificadas.
Asimismo, dicha Dirección consolida las
herramientas automatizadas para la medición
del riesgo de crédito y el otorgamiento de
The Risk Division established a method to
determine floor and ceiling rates for new loan
transactions so that they could serve as input for
the lending strategy and improve the transparency
of customer reporting.
It also implemented liquidity risk indicators in line
with international standards and adapted a capital
allocation model to help optimize returns, subject
to capital adequacy restrictions. The model was
adjusted, as well, to optimize adequacy with
profit restrictions. With market risks, a liquidity
adjustment was added for financial instruments
such as bonds.
A comprehensive review was made of the
influence of macroeconomic variables in the credit
risk model, and a more agile analytical model
that works well in uniform and well-diversified
portfolios was included in the stress test module.
In addition, the division has reinforced automatic
tools for credit risk scoring and loan granting, in
order to reduce delinquency and ensure long-term
35
SUBGERENCIA GENERAL DE RIESGO Y FINANZAS
créditos que tienen como fin reducir la morosidad
y asegurar la sostenibilidad a largo plazo.
Mediante la calificación de clientes corporativos y
empresariales, en el 2013, se otorgaron créditos
por un valor de US$420 millones, y mediante el
score de comportamiento se otorgaron US$130
millones de créditos.
En materia de gestión del Riesgo Operativo,
continúa con la aplicación de la metodología de
mapeo de riesgos en procesos y sistemas críticos
de TI. Se abarcaron 19 estudios para procesos
críticos, así como estudios específicos para los 11
Centros Empresariales y de Desarrollo, el Centro
Corporativo y dos Centros de Procesamiento de
Crédito.
Como apoyo a BN Vital, se creó la estimadora de
pensiones, se colaboró con la elaboración de su
modelo actuarial y se validó la implementación
realizada por la división de Tecnología.
sustainability. In 2013, US$420 million in loans
were granted through classification of corporate
and business customers, while US$130 million in
loans were placed using the behavior score.
To manage operational risk, the division continues
to apply risk mapping to critical IT systems and
processes. Nineteen studies were included for
critical processes, in addition to specific studies
for the 11 business and development centers,
the Corporate Center and two loan processing
centers.
In support of BN Vital, the division created
a pension calculator to estimate retirement
income, providing assistance to prepare the
actuarial model for the tool, and verifying its
implementation with the support of IT.
Dirección General de Finanzas
Finance Division
• Emisión internacional por US$1.000 millones
• $1 Billion International Bond Issue
El Banco Nacional realizó la histórica colocación
de una emisión de bonos por US$1.000 millones
en los mercados internacionales. Dicha colocación
se realizó en dos modalidades: 50% a un plazo
de cinco años y el 50% restante a 10 años plazo
con tasas fijas durante el periodo. Los bonos
con plazo a cinco años fueron asignados con un
rendimiento para el inversionista de 5,028% y los
de 10 años plazo 6,377%, tasas que muestran la
competitividad de la emisión del Banco Nacional.
Banco Nacional placed a record issue of US$1
billion in bonds on the international markets in two
tranches: 50% at a 5-year term and the remaining
50% at a 10-year term with fixed rates throughout
the term. The investor’s yield for the 5-year bonds
was 5.028% and for the 10-year bonds, 6.3777%,
which reflects the competitiveness of Banco
Nacional’s offer.
Más de un 35% de los bonos emitidos por
el Banco Nacional fueron adquiridos por
inversionistas europeos, cuando regularmente
esta participación ronda un 20%. Se contó
también con la participación de inversionistas
asiáticos y de Medio Oriente. Aproximadamente
un 50% quedó en manos de inversionistas directos
36
More than 35% of the bonds issued by Banco
Nacional were bought by European investors,
whose share is normally around 20%. Asian and
Middle Eastern investors were also involved,
though some 50% of the bonds remained in
the hands of direct U.S. investors such as fund
managers. Approximately 5% of the bonds
de Estados Unidos, tales como administradores
de fondos, y cerca de un 5% fue otorgado a
inversionistas latinoamericanos. Mediante los
bancos estructuradores Merryll Lynch, JP Morgan
y Bank of America, ejecutivos del Banco Nacional
realizaron el roadshow que permitió ofrecer
los bonos en ciudades como Londres, Santiago,
Nueva York, Los Ángeles y Boston.
Esta es la transacción más grande que se ha
realizado por un corporativo o una institución
financiera en Centroamérica. Además, se sobre
suscribió 5,6 veces. Es decir, tuvo una demanda
de aproximadamente US$5.600 millones, cuando
el monto por emitir era de US$1.000 millones.
El objetivo básico para realizar la emisión de
bonos internacionales por US$1.000 millones
fue mejorar el calce de plazos de la institución y
mejorar el perfil de liquidez, por ello, una parte
importante de los fondos se destinó a cancelar
líneas y empréstitos del exterior.
•
Reestructuración del pasivo del banco, baja
en los costos de la captación vista y a plazo
remained within Latin American investors. With
the assistance of the structuring banks, Merrill
Lynch, JP Morgan and Bank of America, Banco
Nacional executives conducted a road show to
offer the bonds in cities such as London, Santiago,
New York, Los Angeles and Boston.
This was the largest transaction ever conducted
by a financial institution or corporation in Central
America, and it was 5.6 times oversubscribed,
signifying a demand of approximately US$5.6
billion for an issue of US$1 billion. The objective
of the offer was to improve the institution’s asset
and liability matching and liquidity profile, so a
major portion of the funds were earmarked for
paying off foreign credit lines and loans.
•
Restructuring of the Bank’s Liabilities, Lower
Costs for Sight and Term Deposits
Se realizaron ajustes en las tasas de captación en
ventanilla para los productos a la vista y a plazo,
tanto en colones, como en dólares y euros. En
consecuencia, fue posible controlar el crecimiento
de la liquidez –en especial en colones- que era
excesiva y generaba altos costos financieros para
el banco.
• Reordenamiento de la estructura del área
financiera
Adjustments were made to teller window deposit
rates for sight and term products in colones,
dollars and euros, making it possible to control
liquidity growth, especially in colones, in order to
limit high financial costs for the bank.
• Reorganization of the Finance Division
Durante el mes de julio del año 2013, se realizó
una revisión exhaustiva de los procesos que se
están ejecutando y de aquellos que deberían
agregarse, determinándose oportunidades de
mejora importantes. Además, se está creando la
Unidad de Tesorería, la cual se estará enfocando
en mejorar la rentabilidad de las inversiones,
disponibilidades, la compra y venta de monedas y
derivados, entre otros.
An exhaustive audit of processes carried out
in July 2013 found significant opportunities for
improvement. As a result, a treasury unit is also
being created to focus on improving investment
returns, cash on hand, foreign exchange and
derivative buying and selling, among other
decisions.
37
•
Establecimiento de una política de precios
mejor ajustada a la realidad del mercado
para la determinación de las tasas activas
•
Establishment of a Pricing Policy More in
Line with the Market Reality for Determining
Lending Rates
Se definieron los lineamientos generales para
la determinación de las tasas activas y pasivas,
tanto en moneda local como extranjera, para los
clientes del Banco Nacional. También se estableció
la metodología con la cual se determinarán los
precios de transferencia que se utilizarán como
base para calcular la rentabilidad de los clientes.
General guidelines were defined for determining
lending and borrowing rates in both domestic and
foreign currencies for Banco Nacional’s customers.
A method was also established for determining
transfer prices to be used as a basis for calculating
customer profitability.
•
•
Generación de ingresos por compra y venta
de divisas
Los ingresos por cambio y arbitraje de divisas
alcanzaron su nivel más alto de los últimos seis
años. Contribuyó el incremento en el margen de
intermediación de ventanilla y el posicionamiento
de este con respecto al mercado mayorista
MONEX, con el fin de aprovechar la situación
usualmente superavitaria del Banco Nacional en
ventanilla. Estos resultados también se vieron
impulsados por la emisión internacional y se
obtuvieron con una posición muy neutral en
moneda extranjera (apenas US$2.5 millones al
corte del cierre de 2013), muy lejos del límite
máximo de riesgo de aproximadamente US$53
millones.
•
Cierre de coberturas de tasa de interés por
US$750 millones
Income from Foreign Exchange
Income from foreign currency exchange and
arbitration reached its highest point in the last six
years. The increase improved the intermediation
margin at the teller window and margin positioning
in the MONEX wholesale market in order to take
advantage of Banco Nacional’s usual surplus at
the teller window. The results were also spurred
by the international issue and were obtained by
an extremely neutral position in foreign currency
(barely US$2.5 million at the 2013 close), far from
the maximum risk limit of approximately US$53
million.
•
Closing of Interest Rate Hedges for $750
Million
Con el fin de que la emisión de bonos
internacionales tuviera un efecto neutro sobre
su balance, el Banco Nacional convirtió los pagos
de tasa fija a tasa variable. Para ello, cerró cinco
swaps de tasa de interés en dólares con tres
bancos internacionales: J.P. Morgan Chase, Bank
of America y Citibank.
In order to maintain a neutral effect on its balance
from the international bond issue, Banco Nacional
converted fixed-rate payments to variable-rate
payments. To do so, it closed five interest rate
swaps in dollars with three international banks:
J.P. Morgan Chase, Bank of America and Citibank.
•
•
Eliminar la dependencia de fondeo del
exterior
La emisión internacional de bonos le permitió
al Banco Nacional cancelar líneas de crédito con
bancos del exterior, lo cual mejora el perfil de
38
Eliminating Dependence on Foreign Funding
The international bond issue enabled Banco
Nacional to pay off credit lines with foreign banks,
improving its liquidity profile and lowering costs.
Credit lines were paid off for a total of US$374
million.
liquidez y es más conveniente en términos de
costo. En total se cancelaron líneas por USD 374
millones.
•
Baja en los niveles de consumo de capital de
las carteras de inversión del Banco Nacional
La estrategia de inversiones del Banco Nacional
para el 2013 estuvo enfocada en mejorar
su liquidez y los indicadores que afectan
negativamente el cálculo de la suficiencia
patrimonial. Esto se hizo principalmente por
medio de la venta de inversiones en moneda local
y extranjera, de emisores locales, que tienen altos
requerimientos de suficiencia. Adicionalmente,
se logró materializar más de ¢15.000 millones
de ganancias de capital, lo que contribuyó
directamente en las utilidades alcanzadas por el
banco. Los recursos obtenidos de las ventas se
canalizan vía colocación de crédito y manejo de
liquidez y el excedente en colones se reinvierte
en emisiones de Gobierno y Banco Central.
En moneda extranjera, se vuelve a invertir en
emisores internacionales de alta calidad crediticia.
•
Preparación de un plan financiero para 2014
Se elaboró un plan financiero, con el máximo
detalle posible, apegado a la realidad del banco.
Este sirve como base para el establecimiento de
metas de las áreas comerciales en relación con
temas de préstamos y comisiones, y también
para todas las áreas en relación con el manejo del
gasto.
En conjunto con la Comisión Evaluadora de
Presupuesto, que se conformó a solicitud de la
Junta Directiva General, se procedió a hacer una
propuesta. Se tomaron varias medidas y políticas
que le permiten a la organización evolucionar
hacia una mejora en el índice de eficiencia, por
medio de la prestación de servicios adicionales
a la intermediación financiera. El objetivo es
disminuir la dependencia del margen financiero
en el mediano plazo y proponer un ajuste general
de las comisiones para un crecimiento del 15%.
•
Lower Capital Consumption Allowance for
Banco Nacional Investment Portfolios
Banco Nacional’s investment strategy for 2013
focused on improving its liquidity and the
indicators that were adversely affecting the
calculation of its capital adequacy. This was
achieved primarily by selling domestic and foreign
currency investments in local issuers, who have
high adequacy requirements. More than ₡15
billion in capital gains were also generated,
contributing directly to the bank’s earnings. The
revenues from the sales were channeled through
lending and liquidity management, and the colon
surplus was reinvested in government and Banco
Central issues. Foreign currency was reinvested in
international issuers with high credit ratings.
•
Preparation of a 2014 Financial Plan
A financial plan was prepared, as detailed as
possible, in line with the bank’s reality. This served
as a basis for setting loan and fee targets for the
business areas and spending targets for all areas.
A proposal was made in conjunction with the
Budget Evaluation Committee, which was formed
at the behest of the Board of Directors, and
several policies and measures were implemented
to help the organization evolve towards improved
efficiency through the provision of services in
addition to financial intermediation. The goal was
to reduce dependence on the financial margin
in the medium term and propose an across-theboard fee adjustment for a growth of 15%.
A proposal was also made to review the 2014
plan and cut spending back even further on
specific transformation expenses. An additional
adjustment of ₡3.3 billion was thus achieved,
especially in overtime, domestic expenses and
39
En lo que atañe a los Gastos de Transformación,
también se hizo una propuesta de revisar y reducir
aún más el plan del 2014 en algunas partidas
específicas. Así se logró hacer un ajuste adicional
de ¢3.374 millones, especialmente en horas extra,
gastos dentro del país y servicios contratados.
Ambos ajustes se espera mejoren el ISP en unos
30 puntos base y el Índice de Eficiencia en 4
puntos porcentuales.
Dirección de Seguridad
En el año 2013, el Banco Nacional no tuvo asaltos
ni intrusiones en sus agencias. La Dirección
de Seguridad introdujo la tecnología IP en los
sistemas de video vigilancia para agencias,
sucursales y oficinas, para mayor nitidez en el
video en tiempo real.
Además, la Dirección de Seguridad obtuvo la
certificación en los procedimientos ISO 9001:2008
y realizó la operación latinoamericana para
localización y captura de fugitivos internacionales
“Infra Américas 2013”. Esta en conjunto con
la Subgerencia General de Riesgo y Finanzas,
el Organismo de Investigación Judicial (OIJ) e
INTERPOOL. Además, capacitó en forma conjunta
con el OIJ, al personal de INTERPOOL, en la
herramienta I-LINK.
40
outsourcing. The two adjustments are expected
to improve the capital adequacy ratio by some
30 base points and the efficiency index by 4
percentage points.
Security Department
Banco Nacional’s branches were free of theft or
security breaches during year 2013. The Security
Department introduced IP technology in its office
video surveillance systems for high-definition
real-time video.
The department also obtained ISO 9001:2008
certification and conducted the Infra Americas
2013, a Latin American operation for locating and
capturing international fugitives, in conjunction
with the Office of the Deputy Manager for Risk and
Finance, the Judicial Investigation Organization
(OIJ, for its acronym in Spanish), and INTERPOL. In
addition, working together with the OIJ, it trained
INTERPOL officers on the I-LINK tool.
SUBSIDIARIAS
Subsidiaries
BN Vital (Operadora de Pensiones)
BN Vital (Pension Operator)
En el 2013, BN Vital obtuvo un crecimiento
de 222% de las utilidades. Este incremento
respondió a una adecuada gestión de los gastos,
mostrando ahorros cercanos al 7% en aquellos
de personal en relación con el 2012, y en otros
egresos operacionales se mostraron ahorros por
casi un 10%. Además, los ingresos financieros se
incrementaron un 29% y responden a una gestión
activa del portafolio con ganancias de capital que
ascendieron al 33% del resultado financiero. Vale
la pena indicar que el resultado operativo pasó
de ¢45 millones en el 2012 a cerca de ¢1.700
millones.
In 2013, BN Vital’s earnings increased by 222% in
response to proper expense management, with
close to 7% in savings on personnel expenses
compared to 2012, and almost 10% in savings
on other operating expenses. Financial income
also increased by 29%, thanks to active portfolio
management with capital gains of up to 33%
of the financial results. It is worth noting that
operating income increased from ₡45 million in
2012 to nearly ₡1.7 billion.
Se da un crecimiento en saldos administrados,
pasando de ¢596.727 millones en diciembre del
año 2012, a ¢727.711 millones en diciembre del
año 2013, lo que representa un crecimiento de
un 22% de la cartera total. Este crecimiento se
da por una gestión comercial que combina un
trabajo conjunto entre ejecutivos de fidelización y
de ventas, con el propósito de buscar un equilibrio
entre mantener a los clientes actuales y atraer
nuevos clientes. Se logró, de esta forma, crecer en
un 22,1% en el Régimen Obligatorio de Pensión,
un 22,5% en el Fondo de Capitalización Laboral y
19,5% en los Fondos Voluntarios de Pensión.
BN Vital tuvo un resultado positivo en la libre
transferencia en cada uno de los fondos a
diciembre del año 2013.
Es importante destacar que el Fondo de Pensión
Voluntario, a nivel de la industria, fue el que
Managed funds grew from ₡596.7 billlion in
December 2012 to ₡727.7 billion in December
2013, representing a 22% growth of the total
portfolio, a result of business management that
fostered teamwork among loyalty and sales
executives to find a balance between retaining
current customers and attracting new ones. The
growth breaks down, then, into 22.1% for the
mandatory pension fund, 22.5% for the labor
capitalization fund, and 19.5% for the voluntary
pension fund.
BN Vital had a positive net performance with
respect to free transfers for each of its funds as of
December 2013.
It should be noted that the voluntary pension
fund led the pension industry with 2.05% growth.
41
SUBSIDIARIAS - SUBSIDIARIES
presentó mayor crecimiento con un 2,05%. Esto
tiene un impacto no solamente a nivel financiero,
sino a nivel social, ya que se da sobre todo, por el
impulso que BN Vital ha venido proporcionando
en las empresas, con los planes colectivos. Lo
anterior conlleva un trabajo de concientización
tanto en los patronos, como en los colaboradores,
sobre la importancia del Fondo Voluntario como
ahorro previsional para complementar la pensión
de los regímenes básicos y un involucramiento
activo de las empresas en su conformación.
The impact was felt not only financially but also
socially, as it was especially due to BN Vital’s
promotion of collective plans at companies. This
involved raising awareness of both employers and
employees of the importance of the voluntary fund
for providing retirement savings to complement
basic pension plans, and of the need for active
company involvement in setting it up.
Por último, como parte del compromiso de la
mejora en los servicios que se ofrecen al cliente,
se creó:
Finally, the following were created as part of
BN Vital’s commitment to improving customer
service:
•
•
42
El estimador de pensión: que es una
herramienta que se encuentra en la página
de BN Vital y que permite al cliente hacer una
estimación del ahorro que debe hacer, para
alcanzar un monto de pensión acorde con las
necesidades de cada persona.
Chat: en un mundo donde la comunicación
digital y de rápido acceso toma importancia,
se pone a disposición esta herramienta
que permite una comunicación en línea
con el cliente. Además de la vía telefónica,
este nuevo canal tecnológico facilita la
comunicación con los diferentes segmentos
de la población.
•
•
Pension calculator: A tool available at BN
Vitals’ website, which allows customers
estimate the savings required in order to
obtain a pension that suits their individual
needs.
Chat: In a world where digital communication
and quick access are important, this
tool enables online communication with
customers. Along with the telephone,
this new technological channel facilitates
communication between different segments
of the population.
BN Fondos de Inversión
BN Fondos (Investment Funds)
El año 2013 fue muy positivo para la industria
de Fondos de Inversión. Durante este período,
el crecimiento de la industria de los Fondos
Financieros fue de un 26,24%. El crecimiento de
BN Fondos fue de un 29,09%, lo cual le permitió
aumentar su cuota de mercado y mantenerse
en el primer lugar. BN Fondos logró aumentar su
participación de mercado, gracias a un trabajo
debidamente planificado, donde se introdujeron
cambios estructurales en la comercialización de
los productos. Estos cambios fueron apoyados
con nuevas herramientas tecnológicas, lo cual
ha permitido consolidar la capacidad instalada y,
con ello, enfrentar el crecimiento de los próximos
años en una forma cada vez más rentable.
Year 2013 registered record growth for the
investment fund industry, with an increase of
financial funds of 26.24% for the period. BN
Fondos grew 29.09%, meaning that it was able to
expand its market share and keep its leadership.
The increased market share was achieved through
properly planned structural changes in the way BN
Fondos marketed its products. New technological
tools have been implemented to support the
changes, making it possible to consolidate
installed capacity and handle growth over the next
few years in an increasingly profitable manner.
Resultados comerciales
Business Results
BN Fondos finalizó el año con un saldo
administrado de Fondos Financieros de US$526
millones, lo que representa una participación de
mercado del 25,24% y que le permite ocupar el
primer lugar en saldo administrado, tal como se
observa en el siguiente gráfico:
BN Fondos ended the year with US$526 million in
managed financial funds, representing a 25.24%
market share leading the local investment funds
management industry, as seen in the following
graph.
Fondos de Inversión Financieros - Activo Neto Administrado (Millones de dólares)
Al 31-diciembre-2013
Financial Investment Funds - Net Managed Assets (Millions of Dollars)
At 31-December-2013
600
500
400
300
200
100
lsa
bo
l
sta
In
te
r
Vi
ua
ut
M
a
m
Sa
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BC
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Sc
oti
do
S
IN
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BC
tif
on
ul
M
BN
Fo
n
do
s
-
BN Fondos también es la Sociedad Administradora
con mayor cantidad de clientes. Al cierre del año
2013, contaba con un total de 18.824 clientes. Esto
implica una participación de mercado del 44,26%
del total de la industria de Fondos Financieros.
Durante este año, se logró un crecimiento del
27,94% correspondiente a 4.111 nuevos clientes.
Este es consistente con la estrategia establecida
de facilitar el acceso de la población costarricense
a los Fondos de Inversión, y con ello favorecer
la democratización financiera. Por medio de BN
Fondos, los pequeños y medianos inversionistas
tienen acceso a los negocios del mercado de
valores, que anteriormente estuvieron reservados
a grandes capitales. En el siguiente gráfico se
observa el número de clientes por participante.
BN Fondos is also the fund manager with the
largest number of customers, closing out 2013
with a total of 18,824 customers, equivalent to a
44.26% market share of the entire financial fund
industry.
Growth for the year was 27.94%, corresponding
to 4,111 new customers. This is in line with BN
Fondos’ strategy of contributing to financial
democratization by making it easier for Costa
Ricans to access investment funds. Through BN
Fondos, small and medium-sized investors have
access to stock market trading that was previously
reserved for large amounts of capital. The
following graph shows the number of customers
per participant.
43
Fondos de Inversión Financieros - Cantidad de clientes
Al 31 de diciembre de 2013
Financial Investment Funds - Number of Customers
At 31 December 2013
T
Vi
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BN
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20,000
15,000
10,000
5,000
0
Resultados Financieros
Financial Results
La utilidad neta al cierre del 2013 fue de US$2,2
millones lo cual representa un crecimiento del
79,29% con relación con el año 2012, cuando
ascendió a US$1,2 millones. El retorno de la
Inversión neto (ROE) fue del 27,17%. Este resultado
demuestra que BN Fondos es una subsidiaria
sumamente rentable para el Conglomerado Banco
Nacional. En el siguiente gráfico se presenta
la utilidad neta anual de los últimos años para
efectos comparativos:
Net earnings during 2013 closed at US$2.2 million,
a 79.29% increase from the 2012 figure of US$1.2
million. The return on investment (ROE) was
27.17%, showing that BN Fondos is an extremely
profitable subsidiary for the Banco Nacional
conglomerate. For the purpose of comparison,
the following graph shows net annual earnings
over the past four years:
Utilidades de BN Fondos en Dólares
BN Fondos Earnings in Dollars
2,500.000
2,000.000
1,500.000
1,000.000
500,000
0
2010
2011
Sin duda alguna, el año 2013 fue de grandes logros
para BN Fondos, pero tal vez lo más importante
es que se logró consolidar un modelo de negocio,
capaz de absorber el crecimiento venidero con
una estructura sólida y eficiente para beneficio de
los clientes y del Conglomerado Banco Nacional.
44
2012
2013
Without a doubt, 2013 was a year of great
achievements for BN Fondos, but perhaps most
importantly it was able to consolidate a business
model capable of absorbing future growth with a
solid, efficient structure that benefits the Banco
Nacional conglomerate and its customers.
BN Valores Puesto de Bolsa
BN Valores (Stock Brokerage)
Aspectos financieros
Financial Aspects
Para el periodo 2013, BN Valores generó un
resultado financiero neto de ¢4.073,42 millones,
los cuales representaron un 115% mayor a lo
generado el año anterior. Por otra parte, se
alcanzaron ingresos de operación por la suma
de ¢2.906,92 millones correspondientes a la
generación de comisiones por los servicios
brindados.
In fiscal year 2013, BN Valores generated a net
financial income of ₡4 billion, 115% more than
the previous year. Operating income of ₡2.9 billon
was also obtained from fees for services rendered.
La utilidad neta para el periodo 2013 alcanzó la
suma de ¢2.550,5 millones y es la utilidad más alta
alcanzada durante los quince años de operación
del Puesto de Bolsa como Sociedad Anónima.
Total assets were valued at ₡56.6 billion, about 3%
higher than the figure recorded for 2012, while
equity capital totaled ₡18.1 billion.
Los activos totales ascendieron a la suma de
¢56.682,07 millones, un 3% mayor al monto de
activos reportado en el periodo 2012. A nivel
patrimonial este alcanzó la suma de ¢18.114,86
millones.
Aspectos comerciales
-Participación de mercado en el volumen de
cuentas de orden
Con corte al mes de diciembre del año 2013, BN
Valores obtuvo el 22% de participación de mercado
en el volumen de las cuentas de orden. Este
porcentaje de mercado es sobresaliente respecto
del resto de los participantes del mercado.
-Colocación de recursos BN
Durante el año 2013 se logró canalizar la
colocación de certificados de depósito a plazo y
subastas estandarizadas para el Banco Nacional,
por un monto de ¢40.592,25 millones.
-Colocación de emisiones
BN Valores realizó en el mes de mayo del año 2013,
una colocación en firme de bonos estandarizados
de la Compañía Nacional de Fuerza y Luz por
un monto de 10.300 millones de colones. Dicha
emisión fue colocada en su totalidad entre los
clientes de BN Valores. Esta respuesta demostró
la experiencia, así como la capacidad patrimonial
y financiera en el servicio de colocación de
emisiones.
-Movilidad de los sistemas de operación
Con el fin de mejorar el ejercicio de las labores
para los ejecutivos de ventas y con el propósito de
The net profit for 2013 reached ₡2.5 billion, a
record high for the company’s fifteen years of
operation as an incorporated broker.
Commercial Aspects
-Market Share of Memorandum Account Volume
As of December 2013, BN Valores had a 22%
market share of the memorandum account
volume, an impressive figure compared to all
other market participants.
-Placement of BN Funds
In 2013, BN Valores placed term deposit
certificates and participated in standardized
auctions for Banco Nacional for a total of ₡40.5
billion.
-Placement of Bonds
In May 2013, BN Valores underwrote ₡10.3 billion
in standardized bonds issued by the National
Electricity Company (CNFL, its Spanish acronym).
The total bond issue was sold to BN Valores
customers, demonstrating the brokerage firm’s
experience, as well as its capital capacity and
financial ability for placing issues.
-Operating System Mobility
In order to make its sales executives’ jobs easier
and provide better customer service, in September
2013 BN Valores mobilized its operating systems
using the Internet and mobile applications. BN
Valores systems can now be remotely consulted
from any part of the world.
-External Customer Satisfaction
Over the past decade, BN Valores has performed
extremely well on measurements of customer
satisfaction, one of its strategic objectives, but
the increase in its customers’ satisfaction for 2013
was outstanding, surpassing the average for the
last 4 years at a level of 96%.
45
propiciar un mejor servicio a los clientes, a partir
de setiembre de 2013, se implementó la facilidad
de movilizar los sistemas de operación mediante el
uso de internet y aplicativos móviles. Esto permite
la consulta de los sistemas de BN Valores en forma
remota desde cualquier parte del mundo.
-Índice de satisfacción al cliente externo
En la medición del objetivo estratégico “la
satisfacción de los clientes”, el desempeño
mostrado durante la última década ha sido muy
satisfactorio, siendo destacable el incremento en
la satisfacción de los clientes de BN Valores para
este año 2013, el cual sobrepasó el promedio de
los últimos cuatro años, al situarse en 96%.
Resultados económicos
En el 2013, BN Corredora de Seguros logró
crecer un 34% en términos de ingresos totales
y un 74% en términos de utilidad neta, lo que
muestra una mejoría significativa en la eficiencia
y productividad de la empresa.
En cuanto a número de clientes, BN Corredora de
Seguros pasó de 117.182 en el 2012, a 187.143
en el 2013, para un crecimiento de casi el 60%.
Este desempeño ha permitido que la entidad
pase del octavo al quinto lugar en el ranking de
empresas Corredoras de Seguros, en términos de
ingresos y que ocupe el tercer lugar en términos
de utilidades.
Mejoras a productos existentes
1. Mensualización de Colectivo de Incendio para
Casas de Habitación en beneficio del cliente,
al no tener que cancelar una anualidad por
adelantado.
2. Ahorro de ₵50 millones en el programa de
seguros propios del Banco Nacional.
Nuevos productos
1. Seguro de Todo Riesgo para Estaciones de
Combustible.
2. Seguro Colectivo de Autobuses para clientes
del conglomerado Banco Nacional.
3. Desarrollo de un producto de Vida Colectiva
para BN Vital Operadora de Pensiones.
4. Seguro colectivo para Taxis con diferentes
aseguradoras.
5. Seguro Colectivo para la línea de Todo Riesgo
Construcción.
6. Desarrollo e implementación del producto de
Desempleo Crediticio.
46
(Insurance Brokerage)
Financial Results
In 2013, BN Corredora de Seguros improved its
efficiency and productivity significantly, achieving
total income growth of 34% and net profit growth
of 74%.
The brokerage firm has also expanded its customer
base by almost 60% from 117,182 in 2012 to
187,143 in 2013. Its performance has brought
it up from eighth to fifth place in the ranking of
insurance brokerage firms in terms of income, and
to third place in terms of profits.
Improvements to Existing Products
1. Monthly payments for group fire insurance
for residential homes, to the benefit of
customers who will no longer need to pay for
the year in advance
2. Savings of ₡50 million on Banco Nacional’s
own insurance plan
New Products
1. All-risk insurance for gas stations
2. Group insurance for buses for Banco Nacional
conglomerate customers
3. Development of a group life policy for the BN
Vital pension operator
4. Group insurance for taxis with different
insurers
5. Group policy for all-risk construction
insurance
6. Development and implementation of an
unemployment credit insurance policy
7. Theft and fraud insurance for all debit and
credit cards, in addition to complementary
products with strong value-added
8. Development of group insurance for nondebtors of the Banco Nacional conglomerate
All these products provide preferential conditions
to Banco Nacional´s customers. The goal of BN
Corredora de Seguros is to continue developing
differentiating aspects and value-added to
complement Banco Nacional’s products and
services.
Fondos de Inversión Financieros - Activo Neto Administrado (Colones )
Al 31-diciembre-2013 - BN Corredora de Seguros S.A.
Revenues, Gross and Net Profit in 2012 and 2013
2012
2013
Crecimiento
Growth
Ingresos
Revenues
₵1,323,309,937
₵1,775,228,539
34%
Utilidad bruta
Gross Profit
₵335,764,374
₵595,715,531
77%
Utilidad neta
Net Profit
₵231,640,323
₵403,570,138
74%
7. Seguro de Robo y Fraude para todas las
tarjetas de débito y crédito, así como
productos complementarios con importantes
valores agregados.
8. Desarrollo de Seguros Colectivos para NO
deudores del Conglomerado Banco Nacional.
Todos los anteriores seguros presentan
condiciones preferenciales para los clientes del
Banco Nacional. El objetivo de BN Corredora de
Seguros es continuar desarrollando elementos
diferenciadores y valores agregados que
complementen los productos y servicios del
Banco Nacional.
Responsabilidad Institucional:
fundamento para la
sostenibilidad
La Dirección de Responsabilidad Social promueve
la adopción de las mejores prácticas en
Responsabilidad Social en su estrategia gerencial,
su cadena de valor, su entorno inmediato y en
concordancia con las iniciativas del país. Con ello
asegura los recursos que permiten su nivel de
competitividad y refuerza el diálogo estructurado
con los públicos de interés, para lograr su
desarrollo sostenible en el mediano y largo plazo.
Con las acciones de esta Dirección, el Banco
Nacional crea corrientes de opinión favorables,
cimenta su credibilidad e influencia positivamente
a sus públicos de interés. Este desempeño
trasciende la filantropía, y más bien constituye
un mecanismo para crear condiciones óptimas
para la operación. La Dirección se ha propuesto
maximizar la difusión de las acciones del banco
en esta materia basada en la convicción de que
Institutional Responsibility:
Mainstay of Sustainability
The Social Responsibility Unit promotes Banco
Nacional’s best practices for social responsibility
in its management strategy, value chain, and
immediate surroundings, in keeping with the
country’s initiatives. In this way it ensures the
resources required for competitiveness and
reinforces the dialog between the institution
and audiences to attain medium- and long-term
sustainable development.
Through the actions of this unit, Banco Nacional
creates favorable currents of opinion, strengthens
its credibility, and has a beneficial impact on its
publics of interest. The undertaking goes beyond
philanthropy, becoming instead a mechanism for
creating optimum operating conditions. Based on
the conviction that the bank’s social responsibility
efforts provide a license to operate in communities
and promote good relations with its publics of
interest, the division has set a goal to maximize
their dissemination.
Results by Program
1. Program
for
Technology-based
Administration of Education (PIAD, for its
acronym in Spanish): Through improving
the administrative processes of Costa Rican
education Banco Nacional has benefited
2,300 schools with locally installed PIAD
program, 30 schools are connected online,
700,000 students enrolled and 50,000
teachers are using PIAD tools.
2. Young Talent and Robotics: Encouraging
scientific and technological abilities among
primary school and high school students is
47
SUBSIDIARIAS
estas proporcionan la licencia para operar en las
comunidades y la buena relación con los públicos
de interés.
Resultados por programa
1. Programa de Informatización para el Alto
Desempeño (PIAD): Mejora los procesos
administrativos de la educación costarricense:
2.300 centros educativos que tienen PIAD
instalado localmente, 30 centros con PIAD en
línea, 700.000 estudiantes inscritos y 50.000
docentes usando las herramientas PIAD.
2. Programa Talento Joven y Robótica:
Promociona vocaciones en especialidades
científicas y tecnológicas que garantizan una
inversión nacional y extranjera: 1.695 jóvenes
matriculados en el club, participación de 500
grupos de estudiantes en las Olimpiadas de
Robótica y visita de uno de los tres androides
que existen en el mundo, para promocionar
el uso de esta ciencia.
3. Banca Labora: Proyecto educativo de la
Fundación Omar Dengo, Ministerio de
Educación Pública y el Banco Nacional. Este
potencializa la educación financiera en
los colegios técnicos (24.000 estudiantes
beneficiados en 28 especialidades técnicas)
mediante el impulso al emprendedurismo
y el desarrollo de una cultura digital y
empresarial.
4. Plan de Gestión Ambiental Integral:
• Programa de Manejo de Residuos
Valorizables: 97 toneladas métricas de
residuos enviadas a un proceso de desecho
adecuado.
• Programa de Sensibilización y Proyección
Ambiental: 3.100 personas externas y 5.400
colaboradores, dos galardones de Bandera
Azul Ecológica.
• Programa de Control de Recursos
Institucionales: Ahorro de más de ₵900
millones en recursos eléctricos, hídrico,
consumo de papel por medio del Concurso
de Ecoeficiencia.
• Programa de Carbono Neutralidad:
Reducción de 200 toneladas de dióxido
de carbono y compensación gracias a un
programa único e innovador con el Ministerio
de Agricultura y Ganadería.
5. Programa
BN
Voluntario:
Beneficia
principalmente a los Parques Nacionales
y se trabaja en alianza con la Asociación
de Voluntarios (ASVO). En el 2013 se
48
the strategy developed by Banco Nacional
to promote future foreign investment in
Costa Rica. During 2013 1,695 students
joined the Robotics program and 500 groups
representing teenagers from all over Costa
Rica participated in the National Robotics
Olympiads. Banco Nacional also brought to
Costa Rica one of the world’s three existing
androids to promote the use of robotics
among students.
3. BN Labora: This powerful educational tool
is developed with the support of the Omar
Dengo Foundation and the Ministry of Public
Education. BN Labora is a computer-based
tool which strengthens financial education
in technical high schools. It has reached over
24,000 students in 28 technical specialties)
by encouraging entrepreneurship and
developing a digital and entrepreneurial
culture.
4. Comprehensive Environmental
Management Plan:
• Recoverable Waste Management Program:
During 2013 97 TM of waste were properly
disposed and processed to prevent pollution.
• Environmental Awareness and Projection
Program: An educational outreach program
that has impacted 3,100 individuals and
all Banco Nacional’s 5,400 employees. As
a result of the program, the institution was
granted two Ecological Blue Flag awards.
• Institutional Resource Control Program:
By promoting the sustainable use of key
resources such as water, electricity and paper,
Banco Nacional and its subsidiaries registered
savings of more than ₡900 million during
year 2013. This effort was possible through
an eco-efficiency contest that engaged BN’s
offices in all Costa Rica.
• Carbon Neutrality Program: This initiative
reduced our carbon dioxide emissions in 200
tons due to a compensation an innovative
program which benefited over 300 small
cattle growers and farmers, in coordination
with the Ministry of Agriculture and Livestock.
5. BN Volunteer Program: Almost 6,000 hours
of volunteer labor were invested in 2013
by Banco Nacional’s employees to benefit
national parks, and natural protected areas in
partnership with the Association of Volunteers
for Service at Protected Areas (ASVO, for its
acronym in Spanish). Nineteen work days
and the participation of 530 were devoted
to improve infrastructure, collaborate in
research tasks and reforestation.
contabilizaron 5.960 horas de trabajo
voluntario, con la participación de 530
personas, en 19 jornadas.
6. Programa
proveedores
responsables:
Promueve el alineamiento de responsabilidad
social entre los proveedores estratégicos
del Banco Nacional, para mejorar su
productividad dentro de la cadena de valor,
en una relación transparente y ética. Hay 25
proveedores inscritos en el programa y nueve
son proveedores graduados con las normas
básicas de Responsabilidad Social.
6. Responsible Provider Program: Banco
Nacional is interested in aligning its
value chain with the principles of Social
Responsibility by promoting sustainability,
ethics and productivity among its strategic
providers of goods and services. In 2013 25
providers received specialized training in
socially responsible practices and standards
nine of which graduated with basic social
responsibility standards.
7. Proyectos Comunales: Desarrollo de 13
proyectos que buscan potencializar el
desarrollo económico, social y ambiental
de comunidades donde opera el Banco
Nacional. Se trabaja mediante asociaciones
de desarrollo integral, con el objetivo de
fomentar el desarrollo de pequeñas empresas
de administración comunal, en áreas como
turismo, educación, ambiente, agroindustria
y de servicios.
7. Community Projects: Banco Nacional has
developed a program aimed at empowering
communities and individuals to become
entrepreneurs. In 2013 projects for
strengthening the economic, social and
environmental development capabilities
were managed by Banco Nacional’s
Social Responsibility Unit. The projects
work through integrated development
partnerships, with the goal of fostering
community management enterprises in areas
such as tourism, education, environment,
agroindustry and services.
Bancos Corresponsales
Correspondent Banks
El Banco Nacional tiene corresponsalías con
bancos de distintos países.
Banco Nacional has correspondent agreements
with banks in different countries.
Nombre / Name
Bancos Corresponsales / Correspondent Banks
Bancos en los cuales el Banco Nacional tiene corresponsalía
Banks with which Banco Nacional has Correspondent Agreements
Ciudad / City
País / Country
Moneda / Currency
USA - Panamá
USA - Panama
España/ Spain
US Dólares/ US Dollars
Banco Santander Central Hispano
Miami- Panamá
Miami- Panama
Madrid
Bank of America N.A.
Bank of China
Bank of New York Mellon N.A.
Citibank N.A
Commerzbank A.G.
Miami
New York
New York
New York
Frankfurt
USA
USA
USA
USA
Alemania/ Germany
Euros - US Dólares/ US Dollars
Deutsche Bank A.G.
Frankfurt
Deutsche Bank Trust Company America
New York
USA
USA
Euros
HSBC Bank PLC
Londres/ London
Inglaterra/ England
Libras - US Dólares/US Dollars
JP Morgan Chase Bank N.A.
Inglaterra - USA
England - USA
Holanda/Netherlands
USA
Japón/ Japan
Euros - US Dólares/US Dollars
Rabobank
Standart Chartered Banl N.A.
The Bank of Tokyo - Mitsubishi UFJ Ltd.
Londres - New York
London - New York
Uterecht
New York
Tokyo
Toronto Dominion Bank
Toronto
Canadá/ Canada
Dólares Canadá - US Dólares
Canadian Dollars - US Dollars
UBS, AG
Zurich
Suiza/ Switzerland
Francos Suizos/
Wells Fargo Bank N.A.
New York
USA
Banco Internacional de Costa Rica
Swiss Francs
49
SUBSIDIARIAS
50
Cumplimiento de la Ley 8204
Compliance with Law 8204
El Banco Nacional es una de las instituciones
más fuertes y consolidadas del sistema financiero
nacional y del área centroamericana. Siempre
ha sido el ejemplo de muchas sanas prácticas
bancarias. Es una entidad que con altos valores
como el trabajo de equipo y la innovación, se
preocupa por la calidad del servicio al cliente,
además de ser perseverante en sus metas e
íntegra en todas sus actividades.
Banco Nacional is one of the strongest and most
consolidated institutions in the Costa Rican and
Central American financial system, and has always
been a model of sound banking practices. It is
characterized by strong values such as teamwork,
innovation and a concern for quality customer
service, in addition to being persevering in pursuit
of its goals and standing out in all that it does.
En la actualidad, cuando la corrupción,
narcotráfico y otros delitos intentan doblegar
la paz y soberanía del país, nuestra institución
se ha mantenido firme contra el “lavado de
dinero”, el crimen organizado y el financiamiento
al terrorismo. El esfuerzo brindado desde la
Junta Directiva y Alta Administración hasta todo
el personal, por cumplir con principios éticos,
incluye un alto compromiso con la aplicación
diaria de la política Conozca a su Cliente. Cada
uno de los colaboradores de la institución aporta
un gran apoyo desde sus puestos de trabajo con
el propósito de que el Banco Nacional sea líder
en temas de protección contra la legitimación
de capitales y el financiamiento de actividades
terroristas.
Today, when corruption, drug trafficking and other
crimes threaten Costa Rica’s peace and national
sovereignty, our institution has taken a firm stance
against money laundering, organized crime and
terrorist financing. The efforts undertaken by the
Board of Directors, senior management and all
employees to adhere to ethical principles include
a commitment to application of the “Know Your
Customer” policy on a day-to-day basis. Each of
the institution’s employees contributes strongly
with their work to making Banco Nacional the
leader in the fight against money laundering and
terrorist financing.
La institución cuenta con un departamento de
colaboradores especializados en la detección de
alertas y sus conocimientos son trasladados a
la población laboral. Esto con el fin de asegurar
la retroalimentación de todas las áreas, para
prevenir situaciones que puedan poner en riesgo
a la organización y, de esta forma, contribuir con
el sistema preventivo y reactivo del país en esta
importante materia.
The bank has a department with employees
specialized in the detection of alerts, and their
knowledge is shared with all our personnel to keep
all departments informed and prevent situations
that might put the institution at risk, contributing
in this way to the country’s efforts to prevent and
curtail these threats.
Recertificación USA
Patriot Act
USA Patriot Act Recertification
51
SUBSIDIARIAS
52
53
SUBSIDIARIAS
54
Informe de los auditores
independientes
Independent Auditors’ Report
55
SUBSIDIARIAS
56
ESTADOS
FINANCIEROS
Financial Statements
57
SUBSIDIARIAS
58
59
SUBSIDIARIAS
60
61
SUBSIDIARIAS
62

memoria anual - Banco Nacional de Costa Rica

Transcripción

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