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“Aecma en compañía”
Boletín de la Asociación Española de Construction Management
Nº 04
1 º Tr i m
2012
En este boletín:
- Entrevista a Roberto Albáizar
- Casa Guardiola-Babecka
- Fundamentos de la Dirección
de Proyectos del PMI
Portada:
Portada: Casa
Casa Guardiola-Babecka
Guardiola Babecka
04
[email protected]
Nº 04
1 º Tr i m
2012
Aecma en compañía
PERSONAL:
Entrevista Roberto Albáizar
Entrevistamos
a Roberto
Abáizar,
Arquitecto
por la ETSAM,
Master en
Gestión y
Financiación
de Proyectos y
Concesiones
(MPM),
Master Project
Management
por el CSA de
la Fundación
Antonio
Camuñas.
Roberto ha desarrollado una intensa actividad tanto en empresas de arquitectura, ingeniería o Project Management tales como Gerens Hill o Jacobs, como en
promotores internacionales de la talla de
Unibail-Rodamco o Altarea-Cogedim.
previo para ganarnos esa confianza es
indelegable por nuestra parte y es lo que
va a marcar toda nuestra relación de futuro. Se trata de profesionalizar técnicamente la figura del Cliente con nuestra
capacidad técnica y de gestión.
Esto le ha proporcionado, desde primera línea, una visión completa de todo el
proceso estratégico y constructivo.
¿Por qué o cómo te convertiste en
Project Manager?
Actualmente desempeña la labor de Director de Expansión en Jacobs Engineering Group aplicando sus conocimientos y experiencia en todo el proceso de
desarrollo de negocio y ejecución del
servicio.
¿Qué es para ti un Project manager?
Al principio lo definía más o menos como
el Director de todo un proceso complejo
y multidisciplinar que debería empezar
en la fase estratégica de definición de
objetivos y que acabaría con la entrega
de una construcción en perfecto estado
de revista, liquidación y permisología.
Poco tiempo después, sin embargo,
prefería definirlo como el departamento
técnico de la Propiedad sin ocupar espacio en sus oficinas ni estar incluidos
en su nómina. Así de sencillo y de complejo a la vez. Sólo cuando se nos tiene confianza de compañeros podemos
darlo todo, pero es evidente que el paso
2
Mis inicios como profesional están vinculados al diseño y desarrollo de proyectos como arquitecto en una promotora
que vendía todo sobre plano. Sabíamos
lo que nos había costado el suelo, la
fecha en que había sido comprometida
la entrega del edificio y el dinero que se
pretendía ganar con su venta, luego sabíamos también lo que teníamos para
gastar en la obra y el tiempo del que
disponíamos para gastarlo. El control
que ejercíamos con los aparejadores en
la fase de contratación y obra era muy
intenso para conseguir esos objetivos, a
veces agotador, pero era evidente que
faltaba algo, aunque a principios de los
90 yo todavía no tenía idea de qué era.
Cuando unos 10 años después empecé a leer y escuchar cosas sobre el
Project Management, tuve la sensación
de que era lo que estaba echando de
menos desde el principio, de manera
que cuando en el año 1999 me surgió la
posibilidad de hacer el master del CSA,
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Aecma en compañía
Nos
corresponde
a nosotros, a
través de las
asociaciones,
apostar por un
posicionamiento
en el mercado
con unos niveles
que, aunque
sin limitaciones
estrictas, estén
mínimamente
definidos y
consensuados.
me apunté inmediatamente. Nada más
acabarlo, se me dio la oportunidad de
empezar a trabajar como Project Manager en uno de los mejores escenarios
del momento, y desde entonces, de un
modo u otro y en distintos roles, posiciones y empresas, nunca he dejado de
serlo.
a cobrar directamente de la Propiedad y
en plazos mucho más cortos que los de
los contratistas para los que trabajaban
habitualmente.
En este punto es importante hacer autocrítica. A lo largo de mi carrera, he visto
a Project Managers de todos los niveles
de experiencia, incluso de experiencia
¿Cuál fue el principal escollo al que
tuviste que enfrentarte?
Para ser verdaderamente sincero, creo
que con la entrada del Project Management en el proceso, quien más tenía
que modificar su postura era el arquitecto autor del proyecto. El paso de un
contratista general potente, con potentes departamentos técnicos que podían
suplir sobre la marcha las indefiniciones
que pudiera haber en el proyecto, a lotes de obras menores, directamente
ejecutables por subcontratistas especializados, con proyectos necesariamente más definidos y aptos para ser
contratados a precio cerrado; el tener
que cumplir unos plazos que ahora ya
no les comunicaba la Propiedad, sino
un tercero que les presionaba con papeles, correos, cartas…Todo esto hizo
que la relación con ellos fuese especialmente compleja, mucho más que la que
existió con las Administraciones, para
las que simplemente no existíamos, con
los Clientes o con unos subcontratistas
más fácilmente manejables y que se
nos mostraban encantados de empezar
3
cero, afirmar que no podían hacer bien
su trabajo porque el arquitecto, que podía llevar 25 años haciendo obras, no
les respondía. Simplemente creo que,
al menos al principio, esta relación difícil, esta parte de nuestra “dirección”,
a veces no se hacía bien. En mi opinión
se trataba más de dirigir al arquitecto en
la comprensión de un cambio profundo,
que sin duda acabaría respetando, que
de tensar y traumatizar un proceso que
por desgracia se resolvió a codazos
más a menudo de lo necesario.
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Aecma en compañía
Si todo se ha
realizado como
sería deseable,
el Project
Manager es
quien ha definido
los objetivos con
el Cliente y, por
tanto, el primer
responsable
de trasladarlos
a los demás y
de intentar que
se cumplan.
Durante la
gestación del
proyecto y su
desarrollo,
se deben ir
incorporando
secuencialmente
mecanismos
de control
que permitan
comprobar si
estos objetivos
se están
cumpliendo
Hasta que punto consideras que
puede ser importante la intervención de la figura de un Project Manager en un proyecto?
Si todo se ha realizado como sería deseable, el Project Manager es quien ha
definido los objetivos con el Cliente y,
por tanto, el primer responsable de trasladarlos a los demás y de intentar que
se cumplan. Durante la gestación del
proyecto y su desarrollo, se deben ir incorporando secuencialmente mecanismos de control que permitan comprobar
si estos objetivos se están cumpliendo.
Lo ideal es que esta labor no sea meramente notarial, sino proactiva, aportando ideas en cuanto a estrategias de
plazos de la futura obra desde la fase
de proyecto; propuestas de ahorro de
costes no vinculadas a las rebajas de
calidades; estrategias de contratación
en cuanto a lotes y su definición; tipo
de contratistas más adecuados para su
ejecución; cumplimiento de normativas
estatales y autonómicas; sostenibilidad,
certificaciones Breeam o Leed, logís-
4
tica... Últimamente me interesa cada
vez más lo que estamos haciendo por
la Seguridad de la obra desde el desarrollo del propio proyecto. No me refiero al Estudio de Seguridad y Salud ni a
otros típicos trámites preceptivos, sino
al desarrollo del proyecto de ejecución
incorporando ya la estrategia de la Seguridad de las personas en la posterior
ejecución de la obra. Para todo esto es
indispensable que el autor del proyecto
confíe en nosotros, se deje asesorar e
incorpore las ideas sin titubeos ni ambigüedades.
¿Cómo ves la situación de la profesión de Project Manager en España?
¿Qué consejos darías a los nuevos
profesionales que intentan abrirse
camino como Project Managers?
Estamos en una situación tan especialmente mala que quizás tendamos a ver
falsas realidades. En estos momentos
parece evidente que hay más abundancia de due diligences, estudios especiales o informes técnicos, que de obras
y sus correspondientes servicios asociados, pero de las obras que tenemos
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Aecma en compañía
En estos
momentos
parece evidente
que hay más
abundancia de
due diligences,
estudios
especiales
o informes
técnicos, que
de obras y sus
correspondientes servicios
asociados, pero
de las obras
que tenemos
actualmente
en marcha,
sabemos que
cada vez esta
actividad es
más madura,
más seria y más
bonita, y sin
duda va a seguir
siendo así.
actualmente en marcha, sabemos que
cada vez esta actividad es más madura,
más seria y más bonita, y sin duda va
a seguir siendo así. El funcionamiento
de todo el proceso ha mejorado desde
la postura del propio Cliente, que ya ha
visto el tipo de encargos que debe realizar y a quiénes se los debe confiar. El
comportamiento de arquitectos, ingenieros, otros técnicos especialistas, técnicos de obra, direcciones facultativas,
contratistas y las propias relaciones
internas entre todos los agentes intervinientes, son ahora más naturales, sin
duda también porque el propio Project
Manager ha crecido en experiencia y
madurez. Todo esto tendrá que seguir
evolucionando hasta conseguir el más
adecuado ensamblaje entre todos los
participantes.
No me gustaría dar ningún consejo a
los futuros Project Managers, pero sí
comentarles que empezar desde el inicio con la obsesión de serlo, quizás no
sea lo mejor. Lo primero que tienen que
tener son dotes naturales de dirección
sin considerarse los reyes del mambo,
5
lo que no es fácil. Después, en base
a mi experiencia personal, creo sinceramente que me ha venido bien pasar
antes por la fase de autor de proyecto y
de director facultativo, como igualmente
creo que ha sido muy importante para
desarrollar mi faceta de Project Manager el haber trabajado también desde la
posición de Cliente. Cualquier experiencia previa, en cualquier lado de la mesa,
resulta evidentemente importante.
Nos gustaría que compartieses con
nosotros alguna experiencia personal, que nos indique cómo el Project
Manager está presente en los proyectos de Construcción.
Creo que la excelencia se consigue sólo
cuando la confianza del Cliente llega a
ser completa. Afortunadamente he tenido algunas experiencias enriquecedoras a niveles más convencionales, o de
las que generalmente se espera encontrar en una entrevista como esta, pero
yo prefiero hoy quedarme con aspectos
aparentemente pequeños pero que im-
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Aecma en compañía
El hecho de que
alguien haya
considerado
importante
crear AECMA
es bueno por sí
mismo y hace
un poco más
grande al Project
Manager y todo
lo que ha sido
su trayectoria
previa en
general. El que
AECMA, en este
caso, apueste
por la persona
en vez de por
la empresa, le
añade además
un toque
humano que
debería eliminar
el sentido de
competitividad
entre nosotros,
algo tan
complicado
de vencer a
veces en otras
asociaciones.
plícitamente, al menos para mí, encierran significados importantes que se
basan en trayectorias y comportamientos previos. Esas ocasiones en que un
Cliente no te ha pedido explicaciones
por actuaciones internas especialmente
sonoras; cuando te ha refrendado con
claridad si ha habido disparidad de cri-
Bajo mi punto de vista sí. Sobre todo teniendo en cuenta que no todo está claro
por ahí fuera. Hay Compañías para las
que un Project Manager está empezando a ser algo simplemente impuesto
por el mercado. Un simple “commodity”
más que un valor añadido. Creo que los
tiempos son duros y a todos los niveles
se están aceptando cosas de las que
podríamos acabar arrepintiéndonos.
Nos corresponde a nosotros, a través
de las asociaciones, apostar por un posicionamiento en el mercado con unos
niveles que, aunque sin limitaciones estrictas, estén mínimamente definidos y
consensuados.
Cual es tu opinión sobre Aecma,
¿Qué aporta Aecma a un Project Manager en ejercicio?
terios con otros intervinientes; cuando
ellos mismos te han animado si crees
que te has equivocado en algo o cuando, como me sucedió en un caso extremo, te han pedido como favor personal
que les acompañes un sábado a elegir
y negociar los muebles de cocina de la
casa que se están haciendo.
¿Está tan implantado el Project Management en España como para que
sea necesaria un Asociación de profesionales?
El simple hecho de su existencia ya encierra algo importante. Yo empiezo por
valorar a AECMA por su propia existencia. El hecho de que alguien haya
considerado importante crear AECMA
es bueno por sí mismo y hace un poco
más grande al Project Manager y todo
lo que ha sido su trayectoria previa en
general. El que AECMA, en este caso,
apueste por la persona en vez de por
la empresa, le añade además un toque
humano que debería eliminar el sentido
de competitividad entre nosotros, algo
tan complicado de vencer a veces en
otras asociaciones.
Quizás sea esto lo que podría aportarnos por encima de cualquier otra asociación, apoyo a la persona basado en
la puesta en común de experiencias
sobre una base de camaradería interna.
por Manuel Domenech
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Aecma en compañía
PROYECTOS:
Casa Guardiola-Babecka en Madrid
La casa Guardiola-Babecka es un proyecto singular, en el que concepto,
procesos y construcción resultan muy interesantes, y además el edificio resultante tiene virtudes espaciales y estéticas.
La arquitectura se desarrolla tras una fachada muy cerrada al exterior de la
calle pero con una gran flexibilidad interior de sus espacios, organizados
en ocho niveles. Esta organización es abierta y modulable,acogiendo un
programa amplio de residencia, ocio y trabajo.
Construida “en seco”, ensamblada, autónoma y funcional.
La arquitectura
que resulta es
una fachada
muy cerrada
al exterior de
la calle pero
con una mayor
flexibilidad
interior de sus
espacios.
De un anterior artículo en este mismo
boletín, hablando de los “paquetes de
compra”, mencionaba unas características que deberían cumplir estas entidades de los proyectos, para conseguir
una mayor flexibilidad de ejecución;
pero así mismo se discutía con la necesidad de revisar esto desde la fase de
diseño.
La organización
de espacios
abierta y
modulable,
compagina un
programa amplio
de residencia,
ocio y trabajo.
Como misterio sin explicar quedó la cita
de unas categorías, entresacadas de la
Teoría General de Sistemas, como son:
- Cuasi-Descomponibilidad.
- Autonomía funcional
- Independencia
Pues bien, ahora pretendo exponer con
más detalle esto último, precisamente
con el proyecto y construcción de una
Vivienda Unifamiliar de programa algo
más complejo que el tradicional, sobre
un solar urbano en Madrid.
Si escogemos, por centrar el artículo,
uno de los elementos del proyecto como
es la fachada, podemos considerar estas categorías, sobre los componentes
de su diseño, que son los siguientes:
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Aecma en compañía
Techo y suelo
del forjado no
condicionan
la solución
de fachada,
pasando ésta de
manera exenta
y separada
de aquellos,
independizando
sus conexiones
a la estructura.
Cada uno
de estos
componentes se
descomponen,
tratándolos
como unidades
independientes,
para escoger
fabricantes y
montadores por
separado, justo
los especialistas
de cada
“paquete”.
- capa exterior:
- capa semi-ext.: - capa intermedia: - capa interior:
cerramiento de cerrajería
carpintería de ventanas
aislamiento térmico.
capialzado y peto.
Cada uno de éstos se diseñan en un
conjunto que se descomponen, para
una independencia de montaje y con
autonomía en sus funciones:
- intrusismo.
- barrera de vistas y luces
- barrera térmica
- impermeabilización
Techo y suelo del forjado no condicionan la solución de fachada, pasando
ésta por delante de manera exenta y
separada de aquellos, independizando
sus conexiones a la estructura.
Los componentes de la fachada se
tratan como unidades independientes,
para escoger fabricantes y montadores
por separado, justo los especialistas de
cada “paquete”.
- Carpintería: SHUCO.
- Fachada-Transventilada: EURONIT
- Cerrajería: chapa “Deployé”
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Aecma en compañía
Es un ejemplo
de metodología
de diseño
y trabajo no
convencional,
para este tipo de
arquitectura.
No sabemos
si este será el
camino de la
“salida” a la
situación del
sector de la
edificación, pero
una nueva ruta
queremos abrir.
Ahora bien, para conseguir esto se requiere un diseño muy elaborado de análisis y proyecto, necesario para obtener
las características del sistema y cumplir
las ventajas de ejecución, que son:
- flexibilidad de soluciones de mercado.
- independencia de montaje.
- precios ajustados en la fuente del producto, el fabricante.
Solo el proyecto de Estructura se llevó
112 planos de detalle de los nudos, uno
por cada nudo, 6 planos de elementos
de junta y cartelas, y planos de montaje
de pórticos; aparte del proyecto básico
de diseño que contó con otros planos
específicos aparte.
Lo que para una casa de 450 m2, puede resultar excesivo con los usos habituales de la profesión, y se haría inviable
en coste por sus honorarios, pero este
es otro asunto.
El proyecto sigue con el resto de componentes los mismos criterios, techos,
particiones, suelos, instalaciones…,la
descomponibilidad de sus componentes en elementos que los hace autónomos e independientesde montaje.
La arquitectura
Al final la arquitectura que resulta es
una fachada muy cerrada al exterior de
la calle pero con una mayor flexibilidad
interior de sus espacios.
La organización de espacios abierta y
modulable, compagina un programa
amplio de residencia, ocio y trabajo.
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Aecma en compañía
El “oficio” se
sustituye por
el montaje,
el “producto
terminado”,
la fabricación
en taller,…
conceptos más
de la ingeniería
que de la vieja
Construcción.
Las piezas habitables de privacidad
mayor a menor, están estructuradas en
torno al eje de comunicaciones de escalera y ascensor, que separan estos ámbitos para darles independencia, ocupa
una posición central, y se manifiesta en
fachada por la franja de instalaciones
verticales y acometidas a nivel de calle.
Adiós, ladrillo,…adiós
Es un ejemplo de metodología de diseño y trabajo no convencional, para este
tipo de arquitectura.
No sabemos si este será el camino de
la “salida” a la situación del sector de la
edificación, pero una nueva ruta queremos abrir.
Se podrá observar que al menos el ladrillo no aparece, pero no solo este
material ahora tan denostado, y que da
nombre a toda una crisis, sino todos los
que le acompañan, la piedra, el yeso, la
escayola,…todos aquellos que componían una tradición antigua de la construcción, la albañilería.
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El “oficio” se sustituye por el montaje, el
“producto terminado”, la fabricación en
taller,…conceptos más de la ingeniería
que de la vieja Construcción.
Jesús Guardiola.
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Aecma en compañía
ARTÍCULO:
Fundamentos de la Dirección de Proyectos
(Guía del PMBOK®) del PMI - Reflexiones
Estimados amigos:
Se plantea
la necesidad
dentro de
AECMA de hacer
una reflexión
sobre la “Guía
de Dirección de
Proyectos del
PMBOK®” y su
parecido con
la nueva norma
que entrará en
vigor a lo largo
del año 2012, la
ISO/DIS 21500
templado dentro de la ANSI/PMI 99-001……
Desde esta tribuna que me brinda nuestra revista
de AECMA, quiero haceros llegar una reflexión
sobre la DIP, son varias las Metodologías, Guías,
que hablan de la Dirección de Proyectos (DP)
y de Project Management (PM); Guía del PMBOK® (Objeto de éstas reflexiones), PRINCE
(Projects In Controlled Environments), CMMI
(Cuadro de Mando Integral)….., entre otros. Se
describen métodos / modelos de gestión de
Proyectos, para proyectos, independientemente de la envergadura de los mismos. Para ser
aplicados como una guía para la elaboración de
un Plan de Proyectos por cualquier tipo de Organización / sector, planteándose la aplicación
y recomendación de la Estructura que plantea
cualquier Guía o plataforma en Dirección de
Proyectos (DP).
Para la elaboración del Plan de Proyecto, se me
antoja dentro de la Organización que pertenezco, AECMA, la necesidad de hacer una reflexión
sobre la “Guía de Dirección de Proyectos del
PMBOK®” y su parecido con la nueva norma
que entrará en vigor a lo largo del 2012, que
es la ISO/DIS 21500 (en fase de aprobación e
incorporación de comentarios de los diferentes
Países que conforman el AEN/CTN 157/SC1,
en el que AECMA es miembro partícipe en el
e-comité (SC1) de AENOR. Ahora inmersos en
su traducción.
Para el Project Management Body Of Knowledge, la Guía es un estándar en la administración
de proyectos, desarrollado por el Project Management Institute (PMI). Está con arreglo y con-
11
El PMBOK®, es un Estándar reconocido internacionalmente (IEEE Std 1490-2003) que provee
de fundamentos de la gestión de proyectos que
son aplicables a un amplio rango de proyectos
de diferentes sectores (Construcción, Ingeniería,
Software….).
En 1987, el PMI publicó la 1ª Edición del PMBOK® en un intento por documentar y estandarizar información prácticas generalmente aceptadas en la gestión de proyectos.
La Guía del PMBOK®, es ampliamente aceptada
por ser el Estándar, en la Gestión de Proyectos,
sin embargo existen algunas críticas la mayoría
viene de los seguidores de la Cadena Crítica (En
oposición al Método de la ruta Crítica). “En este
asunto no voy a entrar”.
Como curiosidades de este estándar es que se
encuentra disponible en 11 idiomas, entre ellos
el chino, ruso, coreano, japonés, árabe …y para
una persona que esté empezando o un profesional o estudiante en algún Master relacionado
con DP o un estudioso (…), el encontrarse con
esta Guía de referencia en Gestión de Proyectos;
es con todo lo que implica de una inestimable
ayuda: “la inscripción y registro en PMI, luego el
periodo de training para comprender el libraco”
de la revisión actual, (yo me he quedado en la 4,
realmente cuando escribo éste me he sumergido
en la revisión- 3, pero ya PMI va por la versión
5ª, y como curiosidad van a existir 47 procesos
de los 42 en la actualidad, y un área 13ª nueva:
“Gestión de los Stakeholders”).
Navegar y adentrarte en los diferentes capítulos,
entender su filosofía, para ser capaz de pasar un
examen nada fácil, para incorporarte como PMP,
¡al mundillo profesional si tienes suerte!, asistiendo a las diferentes reuniones del Capitulo de la
Ciudad.. , para el asunto de los créditos / PDUs..
(“que te hace estar activo y participar”). Además
de lo anterior, que no es poco, tienes que acreditar si eres profesional con una experiencia de
4.500 horas de ejercicio de la profesión (para el
examen de PMP), tienes y debes de acreditar la
solvencia de los trabajos en los que has inter-
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Aecma en compañía
.
La Guía del
PMBOK®, es
ampliamente
aceptada por
ser el Estándar,
en la Gestión de
Proyectos, sin
embargo existen
algunas críticas
la mayoría
viene de los
seguidores de la
Cadena Crítica
(En oposición
al Método de la
ruta Crítica). “En
este asunto no
voy a entrar”.
venido, y dar razón de tu supervisor y persona
que te avale y la empresa en cuestión (y no vale
mentir y hacer trampas como hacemos en los C.
Vitae , “el papel todo lo aguanta”, pero, en este
caso, los americanos (este tipo de organizaciones) lo tienen muy, muy clarito: Podrás ser auditado, para refrendar que todo lo que has dicho
que es verdad.
¿Qué, creo yo?, Todo el que ha pasado por una
compañía americana lo sabe bien y a mí me
parece un proceso serio y correcto, aunque parezca farragoso, “siempre dentro de la cultura
Anglosajona”, si te vas a enfrentar a ser un profesional del Project Management (en nuestro mundo globalizado) y quieres ser certificado como
PMP “lo veo perfecto”, con rigor y base suficiente. Pero sin olvidarnos de que se trata de una
Guía no de una metodología, que será de aplicación en nuestras Organizaciones y en nuestros
proyectos. PMBOK®, lo establece a través de la
oficina del proyecto (PMO).
Por mi parte, yo ahora mismo sin más, quedándome con el procedimiento exterior de certificación en PMP, tengo que romper una lanza a favor
de PMI. ¡De momento, ya veremos más adelante
que ocurre...!
¡Entremos en materia del PMBOK®!
Éste que escribe es un profesional en Construction and Engineering Project Management, con
12
años de experiencia, que no ha pasado por el
proceso de Training del PMI, por lo tanto no soy
PMP, pero que se ha acercado, ya hace bastante
tiempo con recelo y con respeto.., y con más poder crítico que otra cosa. ¡Porque lo que mola es
lo nuestro!. Sí, nuestro modelo de metodología
¿qué cual es?, pues el que tiene cada uno de
nosotros, (de nuestra experiencia, organización,
de la formación en cursos, Master divinos, empresas de Project…), el modelo de gestión en
proyectos , (nuestro), y eso, queridos colegas,
no es ni bueno ni malo, es así, va con nuestro
carácter, y muchas veces funciona bien, otras
no tanto. Pero es lo que tenemos, que a veces
es bueno porque está realizado desde la base
de nuestra experiencia profesional del Project y
de las empresas que se dedican a esto, y hay
muchas que realmente lo hacen muy bien. La
mayoría de las Organizaciones han desarrollado
culturas propias en materia de DP.
Estaréis conmigo en una cosa, que nuestro manual de Project (Know How), el casero, el propio, sea nuestro modelo de empresa / organización, o de un colega Project el de toda la vida
va creciendo con el tiempo, se le va añadiendo
cosas, se mejoran procesos, se completan, se
hace comentarios sobre la última planificación,
se incorpora un modelo de comunicación que ha
funcionado mejor(corta y pega).Todos sabemos
lo que quiero decir, vamos incorporando revisio-
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Aecma en compañía
“siempre dentro
de la cultura
Anglosajona”,
si te vas a
enfrentar a ser
un profesional
del Project
Management (en
nuestro mundo
globalizado)
y quieres ser
certificado como
PMP “lo veo
perfecto”, con
rigor y base
suficiente. Pero
sin olvidarnos
de que se trata
de una Guía
no de una
metodología,
que será de
aplicación
en nuestras
Organizaciones
y en nuestros
proyectos.
PMBOK®,
lo establece
a través de
la oficina del
proyecto (PMO).
nes a nuestro cuerpo de conocimiento, de una
forma, a veces, no muy procedimental, poco
sistemática, de una manera informal y con poco
rigor científico, en algunos casos. Yo parto de
que el Project Management es una ciencia es un
modelo de gestión del Liderazgo y del talento,
que hace muy difícil su compilación y/o distribución dentro de la Comunidad de PM. Aunque
existan Patronales, Asociaciones y colectivos de
profesionales, somos muy recelosos de nuestras
aplicaciones, de nuestras metodologías, nuestro
cuerpo de plantillas en DP, “no existe osado que
distribuya entre la “competencia”, su material de
trabajo”.
Para cualquier profesional en Project Management, estudioso de la materia de DIP, esta guía
resulta útil en su divulgación: Es generalista y
vale como Guía para crear la base los mimbres
para cualquier tipo de proyecto (Construcción/
Edificación, Ingeniería, Informática, Medicina,
Investigación (I+D+i…..), para cualquier sector,
que tenga que realizar un proyecto, programa,
portafolio. Que tenga que movilizar recursos,
ejecutar procesos dentro de las diferentes actividades –áreas de conocimiento. En definitiva los
proyectos aglutinan recursos (personas, presupuesto, materiales) que deben de ser organizados y gestionados para la consecución del fin.
1.- Los fundamentos y el rigor de la Metodología / Guía del PMBOK, hacen de este modelo
de gestión de proyectos, una única voz y cuerpo
de conocimiento para guiar/organizar a la Comunidad de PMI en nuestro mundo globalizado.
2.- Cual es la finalidad?:
Identificar los fundamentos que constituyen la
suma de conocimientos en la profesión de la
Dirección de Proyectos. Reconocido como una
buena práctica en la correcta aplicación de las
habilidades, herramientas y técnicas pueden dotar a los proyectos de mayores posibilidades de
éxito. La Guía también proporciona y promueve
un vocabulario común para la aplicación de la
dirección de proyectos.
El PMI usa este documento como referencia,
para la certificación profesional de la DP: Project
Management Professional (PMP®). En materia
13
de R.E.P. de PMI. En acreditación de programas
de educación en Dirección de Proyectos (DP).
Audiencia de la Guía del PMBOK, proporciona una referencia para cualquiera que esté interesado en la profesión de la DP.
3.- Cual es la estructura y desglose del PMBOK?:
El marco conceptual de la Dirección de Proyectos, parte del marco del proyecto como el todo,
analiza su ciclo de vida del proyecto (CVP) y su
organización en el tiempo. Puede ser un producto, servicio con un resultado único, la singularidad es una característica de los productos
entregables de un proyecto pues cada proyecto
es diferente, y eso entraña dificultad y nuevas
expectativas y por lo tanto desafíos para la DP.
Proporciona una estructura básica para entender
la DP. Describe el entorno en el cual operan los
proyectos.
Esta norma solamente aborda proyectos individuales y procesos de dirección de proyectos
reconocidos como buenas prácticas. No aborda
la norma la totalidad de detalles de la DP. Pero
analiza la elaboración gradual de un proyecto, su
alcance, sus trabajos operativos, el tipo de organización (personas, recursos), su planificación
estratégica y su control en el tiempo. Así como
el análisis de sus objetivos según el grado de
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Aecma en compañía
Aunque existan
Patronales,
Asociaciones
y colectivos de
profesionales,
somos muy
recelosos
de nuestras
aplicaciones,
de nuestras
metodologías,
nuestro cuerpo
de plantillas
en DP, “no
existe osado
que distribuya
entre la
“competencia”,
su material de
trabajo”.
necesidad, requisitos y solicitud de la demanda
teniendo claro los procedimientos y las especificaciones del Proyecto por parte de la DP.
aplicación). Como lo define el PMBOK®: Factores Ambientales de la Empresa (FAEs), y Activos
de los Procesos de la Organización (APOs).
Procesos de DP para un proyecto, describe
y analiza los cinco grupos de Procesos de DP
aplicables a cualquier proyecto: (Inicio, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control y Cierre).
Dentro del Contexto de la DP, señala la dirección
de programas, portafolios y gestión del mismo.
Siendo éste un conjunto de proyectos /programas, que se agrupan para facilitar la gestión
efectiva de su trabajo. Hace una descripción de
los Sub-proyectos basados en el proceso del
proyecto, como una fase individual del CVP.
La Integración se Organiza en 42 procesos
de DP de los Grupos de Procesos de DP, en
nueve Áreas de Conocimiento : (Gestión de la
Integración del Proyecto, Gestión del Alcance
del Proyecto, Gestión del Tiempo del Proyecto,
Gestión de los Costes del Proyecto, Gestión de
la Calidad del Proyecto, Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, Gestión de los Riesgos
del Proyecto, Gestión de las Adquisiciones del
Proyecto). La aplicación se realiza en un ámbito
de incertidumbre y riesgo, hasta la consecución
final.
Áreas de Experiencia, muchos de los conocimientos y de las herramientas y técnicas para
gestionar proyectos: (Estructura de Desglose de
Trabajo, Análisis del Camino Crítico, La Gestión
del Valor Ganado), son exclusivos del área de la
DP
Una mención destacada como fundamental en
la DP : (habilidades interpersonales, conocimientos, comprensión del entorno del proyecto, conocimientos, normas y regulaciones del área de
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Oficina de Gestión de Proyectos (PMO), como
se gestiona, se organiza y se centraliza desde la
DP. Su rol y sus funciones dentro de una organización de DP.
Ciclo de vida del Proyecto y Organización,
los proyectos y la dirección de los mismos se
llevan a cabo en un entorno muy amplio, se deben seleccionar las fases del ciclo de vida, los
procesos y las herramientas y técnicas claves en
el contexto de la DP. Además de las partes interesadas en el proyecto (Stakeholders). Influencias
de la Organización, es importante cómo destaca
la importancia la relación entre los interesados
y el proyecto, así como su grado de responsabilidad e interrelación en el proyecto. Y cómo
influye los Stakeholders a lo largo del CVP. Esto
conlleva influencias de la Organización, sistemas
de organización ( matricial, funcional, orientada
a proyectos, combinada), culturas y estilos en
la organización.
Cabe destacar que la DP tendrá y deberá identificar los stakeholders que intervendrán a lo largo
del CVP, ya que estos crean riqueza por sus actividades y por lo tanto son potenciales portadores de riesgo.
Existe la Estructura desglose de la organización
(OBS). Que son herramientas, plantillas de estructura de desglose de trabajos. Plantillas EDT
estandar.
El concepto Japonés de Kyosei, “Trabajar juntos
por el bien común”,concuerda ampliamente con
el punto de vista de stakeholders del proyecto
según James E. Post, Lee E. Preston. Es importante destacar el management de los stakeholders, definido como la gestión de las relaciones
con los stakeholders para beneficio mutuo, es
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Aecma en compañía
Para cualquier
profesional
en Project
Management,
estudioso de
la materia de
DIP, esta guía
resulta útil en su
divulgación: Es
generalista y vale
como Guía para
crear la base los
mimbres para
cualquier tipo
de proyecto
(Construcción/
Edificación,
Ingeniería,
Informática,
Medicina,
Investigación
(I+D+i…..), para
cualquier sector,
que tenga
que realizar
un proyecto,
programa,
portafolio.
crucial para el éxito empresarial del proyecto.
Sistema de Gestión de Proyectos, es el conjunto
de herramientas, técnicas, metodologías, recursos y procedimientos utilizados pata gestionar
un proyecto. Si existe una PMO en una organización, es su sistema de gestión ejecutante, para
ayudar a la gestión y coordinación y seguimiento
de los proyectos de la organización, (portafolio).
procesos, y usuarios finales.
En cuanto a las áreas a desarrollar de constitución de proyecto y alcance del proyecto existen
entradas y salidas.
En la DP de un proyecto individual, existe una
serie de procesos vinculados: (Procesos de DP,
Grupos de Procesos de DP, Interacciones entre
Procesos, Correspondencia de los Procesos de
DP. Los Procesos interactúan a través de un proyecto o fase y son descritos en términos de:
•Entradas (Documentos, planes, diseños). s/
PMBOK: Contrato, Enunciado entender el Proyecto SOW, APOs, FAEs, crear EDT, Solicitudes
de Cambio….
•Herramientas y Técnicas: (Mecanismos aplicados a las entradas). S/ PMBOK: Plantillas de
estructura de desglose de trabajo (plantillas EDT
estándar).
•Salidas: Documentos , Productos. s/ PMBOK:
Acta de Constitución, Enunciado del Alcance del
Proyecto preliminar, Plan de Gestión del Proyecto, Lista de Hitos, Cambios solicitados.
Procesos de Dirección de Proyectos para un
Proyecto establece varios grupos de procesos:
(iniciación, planificación, ejecución, seguimiento
y control de cierre) con un alto nivel de las interacciones de los grupos de procesos, con un ciclo claro del proceso de DP, que es de naturaleza
integradora dentro de la DP, ciclo de: (planificar,
hacer, revisar, actuar).
En el Grupo de Procesos de Iniciación se documentan las necesidades, se evalúa la viabilidad, se establecen evaluación de alternativas,
se elige la mejor solución alternativa y contiene
una descripción básica de alcance del proyecto.
Configurando un diagrama de ciclo de proyecto
donde existe la figura del iniciador/ patrocinador
del proyecto. Entradas del proyecto (Procesos
de Iniciación) que conforman los procesos de
seguimiento y control, productos entregables
del proyecto/registro del proyecto/activos de los
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Grupo de Procesos de Planificación desarrollan el plan de gestión del proyecto. Estos procesos también identifican, definen y maduran
el alcance del proyecto, el coste del proyecto
y planifican las actividades del proyecto. Desarrollando el plan de gestión del proyecto, su
planificación y alcance (con entradas y salidas).
Definición del Alcance. Creación EDT (desagregación de paquetes del proyecto más fáciles de
gestionar y entregar). Definición de actividades
(secuencia de actividades, recursos y estimación
de las actividades) con desarrollo de registros de
entrada y salidas. Conseguir la Aprobación del
Plan de Dirección del Proyecto (PDP).
Dentro de la EDT (Estructura desagregación del
trabajo), quiero resaltar “El Diccionario EDT”. Que
proporciona enunciados de trabajo detallados
que proporcionan una identificación de productos entregables.
Desarrollo del cronograma, estimación de costes, preparación del presupuesto de costes,
planificación de calidad, planificación de los
recursos humanos, planificación de las comunicaciones, planificación de la gestión de riesgos,
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¿Finalidad?:
Identificar los
fundamentos
que constituyen
la suma de
conocimientos
en la profesión
de la Dirección
de Proyectos.
Reconocido
como una
buena práctica
en la correcta
aplicación de
las habilidades,
herramientas
y técnicas
pueden dotar
a los proyectos
de mayores
posibilidades de
éxito.
de cambios con: Verificación y control del alcance, control del Cronograma, Control de Costes,
Control y seguimiento de la calidad (QC), gestión
del equipo de proyecto, informes de rendimiento
y resultado, gestión de los Stakeholders, seguimiento y control de riesgos, gestión y administración del contrato.)
Por su importancia, quiero destacar:
identificación de riesgos, y análisis cualitativo /
cuantitativo de los riesgos, planificación de la
respuesta de los riesgos, planificación de las
compras y adquisiciones, planificar la contratación (con sus registros de entradas y salidas).
Grupo de Procesos de Ejecución se compone de los procesos utilizados para completar el
trabajo definido en el plan de gestión del proyecto a fin de cumplir con los requisitos del proyecto. Esto implica seguir los procesos para coordinar personas y recursos necesarios, así como
integrar y realizar las actividades del proyecto de
acuerdo al plan de gestión del proyecto.
El grupo de procesos de ejecución (dirigir y
gestionar la ejecución del proyecto, realización
aseguramiento de calidad, adquirir el equipo
de proyecto -recursos humanos-, desarrollar el
equipo de proyecto, distribución de la información, petición y activación de ofertas de licitación
por parte del equipo asignado de compras.
Grupo de Procesos de Seguimiento y Control, se compone de aquellos procesos realizados para observar la ejecución del proyecto,
para identificar posibles problemas y adoptar
las acciones correctoras, controlar los cambios
y recomendar acciones preventivas, con seguimiento de las actividades en curso del proyecto,
para lo que se lleva a cabo ,dentro de la supervisión y control del proyecto, el control integrado
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Plan de Gestión de Riesgos
Evaluación de aquellos riesgos que pueden
cuestionar y/o desestabilizar (desviación del proyecto). El PMBOK® propone 6 procesos de gestión de riesgos: (Planificación de la Gestión de
Riesgos, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la Respuesta a los Riesgos,
Seguimiento y Control de Riesgos).
Se siguen Matrices de Asignación de Responsabilidad (RAM), usando formatos (RACI), según
los nombres y Roles a desempeñar dentro del
proyecto. La RAM, es una Matriz, que se usa
para ilustrar las conexiones entre trabajo que
debe realizarse y los miembros del equipo de
proyecto.
Se realiza la Estructura de Desglose del Riesgo
(RBS), es un desglose de recursos/riesgo. Una
Organización puede usar una categorización de
riesgos típicos.
Grupo de Procesos de Cierre, incluye los procesos utilizados para finalizar formalmente todas
las actividades de un proyecto o de una fase
de un proyecto (cierre del proyecto y cierre de
contratos (Adquisiciones), con la resolución de
temas pendientes) .
Con todo lo anterior me atrevo a decir que con el
seguimiento y control de la Guía de Fundamentos de la Dirección de Proyectos del PMBOK®
podemos y debemos realizar un seguimiento de
los procesos y sus paquetes de trabajo de un
proyecto o grupo de proyectos. La DP y sus equipos deberán de usar el PMBOK como una guía
de los procesos que deben considerar y adaptarlo a la realidad del proyecto en cuestión. Una
descripción jerárquica de la organización del proyecto, relacionando los paquetes de trabajo con
las unidades ejecutantes, para así poder cumplir
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Una mención
destacada como
fundamental
en la DP :
(habilidades
interpersonales,
conocimientos,
comprensión
del entorno
del proyecto,
conocimientos,
normas y
regulaciones
del área de
aplicación).
Como lo define
el PMBOK®:
Factores
Ambientales
de la Empresa
(FAEs), y
Activos de los
Procesos de
la Organización
(APOs).
con los requisitos del Patrocinador/ Cliente.
Como dirían, entre otros, destacados profesionales de la Dirección Integrada de Proyectos ( DIP):
D. Rafael de Heredia:
1.- Es un concepto que incluye el arte, las metodologías y las técnicas utilizadas para optimizar
el uso de todos los recursos de que dispone o
puede disponer un “institución”, entendida como
la describe Peter F. Drucker “cualquier tipo de Organización con finalidad , bien sea ésta lucrativa
o no. Consistiendo en el proceso de conducción
de los esfuerzos organizativos para conseguir
los fines de la organización”.
Existiendo unos objetivos, unas estrategias
,unos sistemas de información, unos procesos
de planificación, un sistema de proyecto, un esquema de ejecución de la construcción (cambios y revisiones).
Todos son generadores de valor.
Peter Drucker, 1993
“En una Organización basada en el conocimiento, todos los miembros tienen que ser capaces
de controlar su trabajo mediante la comparación
entre sus resultados y sus objetivos”.
Triángulo del Management de Proyectos
El management de proyectos, “La Tiranía del
Triángulo”, los proyectos siempre tienen restricciones, y hay tres primordiales a lo largo de
cualquier proyecto, forman un triángulo del management de proyectos. No se puede cambiar
un lado del triángulo sin que eso repercuta en
los otros dos lados. Las tres restricciones son:
Alcance, Tiempo, Coste.
D. Manuel de Cos Castillo:
2.- La DP que constituye, en sí un sistema, una
forma disciplinada de ver y solucionar los problemas en el mayor contexto posible.
La DP exige: (fijar objetivos, organizar recursos,
planificar y programar, establecer presupuestos,
coordinar la ejecución, controlar resultados. La
DP ,como sistema, contiene, a su vez, los siguientes subsistemas: (planificación, organización, control, información, tecnología, y cultura
de la empresa.)
Michael Porter
Me gusta destacar Michael Porter, que entre
otros han aportado las más grandes ideas al
Management, en la Cadena de Valor, de los proyectos.
Porter considera que todas las actividades que
crean un producto y /o servicio están relacionadas y son los eslabones de una cadena compleja, cada uno tiene un coste y cada uno agrega
algo de valor al producto final.
Básicamente se centran en actividades de apoyo: ayuda a mejorar la eficiencia o la efectividad
de las actividades:
1.Abastecimiento
2.Desarrollo de tecnología e investigación
3.Administración de recursos
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Madurez
El conseguir implementar la madurez para la DP
de una Organización, existiendo un modelo s/
PMBOK, que es el OPM3 (existe para ayudar a
las Organizaciones a que determinen si nivel de
madurez en la DP).
Por todo lo dicho anteriormente, tengo que romper una lanza a favor del PMBOK, en donde
existen funciones primordiales de las tareas y
actividades del proyecto, que, a través de los diferentes procesos de control y seguimiento, sistemas de comunicación, áreas de conocimiento
en DP, hacen de esta Guía un sistema detallado
de control, gestión y organización de cualquier
tipo de proyecto, del ámbito y / o disciplina que
sea.
Es importante resaltarlo,, que para aprender de
esta Guía hay que hacer un reseteo en nuestra
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Aecma en compañía
“En una
Organización
basada en el
conocimiento,
todos los
miembros tienen
que ser capaces
de controlar su
trabajo mediante
la comparación
entre sus
resultados y sus
objetivos”.
mente y conocimientos adquiridos y no olvidarnos de que está pensado dentro de una mentalidad y cultura en DP, Anglosajona, y que los Anglosajones provienen del modelo (WASP), “White
Anglosajon Protestant”, caracterizado por dar
importancia especial al trabajo duro, para lograr
sus objetivos.
Y aquí, enlazo hablando de objetivos, con una
referencia del PMBOK: La Gestión por Objetivos
(MBO), “Management by Objetives”. Debemos
asegurarnos de que los árboles nos dejen ver el
bosque.
Tener un modelo, una guía de referencia de procesos y áreas de conocimiento resulta de una
gran utilidad. ¡Ojala la hubiéramos tenido muchos de los que empezamos en Gestión de Proyectos hace algunos años.!
de: “las partes interesadas”. Esas son a grandes
rasgos las diferencias entre los dos modelos.
Para terminar diré que ganará quien sepa cuándo luchar y cuándo no luchar. Ganará quien sepa
manejar las fuerzas superiores e inferiores. Luchar y conquistar en todas las batallas no es la
suprema excelencia. La suprema excelencia es
romper la resistencia del enemigo sin luchar.
Lo dijo Sun Tzu
Ganará quien
sepa manejar
las fuerzas
superiores e
inferiores. Luchar
y conquistar en
todas las batallas
no es la suprema
excelencia.
La suprema
excelencia
es romper la
resistencia
del enemigo
sin luchar.
Lo dijo Sun Tzu
Conclusiones:
El PMBOK® (4ª edición), puede resultar una guía
práctica para la Gestión de Proyectos, resaltando los 42 procesos (propuestos), ó puede reducirlos, ó puede aumentarlos según la magnitud
del proyecto (sector), grado de dificultad, y siempre a criterio del Project Manager / Director del
Proyecto. Para que sea más manejable o aumente el nº de procesos en función de la situación
del proyecto y el grado de minuciosidad que se
quiere dar.
Con arreglo a la nueva norma ISO 21500, hay
39 procesos en la norma ISO 21500 , frente a los
42 procesos en PMBOK® Guide. 32 procesos de
la ISO 21500 tienen sus equivalentes directos en
PMBOK. Los grupos de procesos del proyecto
las diferencias son mínimas, solo un cambio de
nombres. Y las Áreas de conocimiento han sido
renombradas, y en la ISO 21500 existe el sujeto
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Si nos vale el PMBOK®: como plataforma /
guía de arranque, para mejorar y ser mejores profesionales y estar bien o mejor organizados en la gestión diaria de los proyectos, “enhorabuena”. Si además, con todo
esto (…), nos hace más felices y orientar
mejor nuestro camino profesional en nuestras empresas, a través de esta herramienta
de (PMI), que da sentido y responde a nuestra exigencia como PM. ¡FENOMENAL!.
Nota.- Todo comentario sobre el análisis del texto
del PMBOK®, obedece al rigor y al punto de vista, no aséptico en la materia tratada de la (DP))
del autor de éste articulo, es mi opinión; y nace
del respeto como profesional y estudioso en el
campo del Project Management.
Juan Carlos Gil
(Vicepresidente 2º de AECMA),
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2012
Aecma en compañía
PATROCINIO:
Patrocinadores de Aecma
Para este año
2012 que
comenzamos,
Aecma contará
con un innovador
programa de
Patrocinio
destinado a
establecer
una relación
específica
con diferentes
empresas.
Para este año 2012 que comenzamos,
Aecma contará con un innovador programa
de Patrocinio destinado a establecer una
relación específica con diferentes empresas.
AECMA es una asociación de profesionales del Project Management aplicado a los
campos de la edificación y la construcción
con unos objetivos reflejados en una misión
y una visión. AECMA es una asociación por
y para las personas, que se define como un
foro de investigación, innovación y desarrollo que da cabida a cualquier profesional
del sector interesado en estar informado
o participar en estas actividades.
El programa de patrocinio permitirá que un
número limitado de patrocinadores establezcan una relación de colaboración con
Aecma y sus socios para lograr beneficios
para todas las partes.
Los primeros patrocinadores de Aecma son
las siguientes tres empresas:
BASF:
www.basf-cc.esesPagesdefault.asp
OPROLER:
www.oproler.com
Las modalidades de Patrocinio están
versadas en las medallas ORO, PLATA y
BRONCE para dar respuesta a las distintas
necesidades de empresas e instituciones.
La modalidad BRONCE está pensada
para instituciones oficiales, fundaciones,
universidades, y cualquier otro tipo de entidades ajenas al ámbito empresarial propiamente dicho, pero que pueden generar
sinergias en su cooperación como patrocinadores de AECMA.
La modalidad PLATA está destinada a
empresas de pequeño y mediano tamaño,
cuyo objetivo sea optimizar la inversión
en patrocinio mediante un intercambio con
AECMA mediante la aportación de servicios
o activos.
La modalidad ORO está pensada para
aquellas empresas que, a cambio de una
inversión también mínima, pero algo
mayor que en el caso anterior, deseen
maximizar su visibilidad como patrocinadores de la asociación, disfrutando de una
posición preferente en todo momento.
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AUTODESK:
www.autodesk.es
GTG Correduría de Seguros
http://www.gtgseguros.com
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2012
Aecma en compañía
Asociación:
Jornada y Premios Aecma 2011
El pasado 13
de diciembre,
en la Fundación
Adolfo
Domínguez de
la Calle Serrano
en Madrid
se celebró la
jornada anual
Aecma 2012.
El acto tuvo
una nutrida
asistencia de
asociados
procedentes de
muy diversos
lugares que
tuvieron la
oportunidad
de pasar unas
horas junto a
compañeros
de Aecma en
un ambiente
relajado y festivo.
El pasado 13 de diciembre, en la Fundación
Adolfo Domínguez de la Calle Serrano en
Madrid se celebró la jornada anual Aecma
2012. Previamente se había celebrado la
última Asamblea General del año 2012.
El acto tuvo una nutrida asistencia de asociados procedentes de muy diversos lugares que tuvieron la oportunidad de pasar
unas horas junto a compañeros de Aecma
en un ambiente relajado y festivo.
Un Pianista amenizó la jornada.
trabajos y habló sobre las relaciones humanas y profesionales en el ámbito de la ideación, desarrollo y gestión de los proyectos
de arquitectura.
La asociación entregó un premio a Carlos
Lamela (realizado por Rosa Mª Lorenzo)
El acto se inició con un discurso del presidente Alfonso Gutiérrez, quien relató las
actividades y logros de la asociación en el
año 2011 y los futuros objetivos.
A continuación presentó al Arquitecto
Carlos Lamela, quien expuso sus ultimos
20
Finlizada esta exposición, Marta Garamendi
presentó el premio al Asociado del Año que
recayó en Manuel Doménech, miembro
de la comisión de comunicación. Carlos
Lamela hizo entrega del premio.
También se quiso distinguir a varias personas por su dedicación y entusiasmo desinteresado en la Asociación, estos fueron:
Dña. Isabel López Iglesias, que durante
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Aecma en compañía
También se
quiso distinguir
a varias
personas por
su dedicación
y entusiasmo
desinteresado
en la Asociación,
estos fueron:
Dña. Isabel
López Iglesias.
Dña. Rosa Mª
Lorenzo.
Dña. Marta Ruiz
Garamendi.
Dña. Aída
Herrero.
más de un año ha estado trabajando en
Comunicación para que AECMA estuviera
presente en todos los medios especializados.
Dña. Rosa Mª Lorenzo, por su contribución
a que la Jornada fuera todo un éxito, por su
entusiasmo en la organización de la misma
y por su gran talento en la elaboración del
cuadro que hemos entregado a D. Carlos
Lamela. Muchas Gracias
Dña. Marta Ruiz Garamendi por su contribución al desarrollo de Aecma , brindando
su incasable y certero asesoramiento legal.
Dña. Aída Herrero por su paciencia en realizar los envíos de documentación a todos
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los asociados y por escuchar y estar pendiente de cada de los asociados.
El premio debe hacerse extensivo a todos
los asociados que impulsan cada día a
Aecma
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2012
Aecma en compañía
Asociación:
Premios AECMA 2011
Rosa Mª Lorenzo
y Aída Herrero
entregaron los
premios Aecma
2011 a aquellos
asociados que
han destacado
en aspectos
singulares y
específicos
durante el
pasado año:
D. Juan Carlos
Gil
Dña. Desiree
Sandoica.
D. Alfonso
Gutiérrez.
Aecma ha designado unos premios anuales, que se entregaron durante la jornada,
destinados a aquellos asociados que han
destacado en aspectos singulares y específicos durante el pasado año, y que han sido
creados por la asociada Dña. Lola Ripollés,
a quién se le agradeció su esfuerzo y dedicación. Los premios y premiados el pasado
año 2012, entregados por Rosa Mª Lorenzo
y Aída Herrero, fueron los siguientes:
PREMIO A LA VEHEMENCIA
D. Juan Carlos Gil
PREMIO A LA CONCILIACIÓN
Dña. Desiree Sandoica
PREMIO A LA LOCUACIDAD
D. Alfonso Gutiérrez
PREMIO AL PROSELITISMO
Dña. Lola Ripollés
PREMIO A LA PERSEVERANCIA
D. Javier García-Monsalve
Dña. Lola
Ripollés.
D. Javier GarcíaMonsalve.
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1 º Tr i m
2012
Aecma en compañía
Marta Garamendi
presentó el
premio al
Asociado del
Año que recayó
en Manuel
Doménech,
miembro de la
comisión de
comunicación.
Carlos Lamela
hizo entrega del
premio.
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2012
Aecma en compañía
Actualidad de la Asociación:
Incorporaciones y novedades.
Contamos con Nuevos Miembros:
Manuel Llamas Jiménez (Sevilla)
Sancho España Morales (Madrid)
Julio Carmona Puerta (Granada)
Juan F. Bautista Garrastazu (La Rioja)
Alejandro Jiménez González (Málaga)
F. Julián Palencia Domínguez(Valencia)
Felipe Retamar Guzmán (Madrid)
José Mª Gutiérrez Cano (Sevilla)
Queremos desde aquí darles la bienvenida
e invitarles a participar activamente en la
asociación.
Eventos.
Como ya conocéis, desde la página web de AECMA se agiliza la comunicación para los asociados,
no obstante, nos puedes hacer llegar tus comentarios a nuestro apartado de linkedin o a la cuenta de
correo [email protected]
Humor.
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Número 04 - Maquetación: Manuel Doménech [V01R04]
www.aecma.es
Prohibida su reproducción sin la autorización de Aecma.
Todos los derechos reservados © AECMA 2011