Guía Buenas prácticas en la confección y comercialización de

Transcripción

Guía
Buenas prácticas en la
confección y comercialización
de productos agroalimentarios
www.dipbasostenible.com
Guía Buenas prácticas en la
confección y comercialización
de productos agroalimentarios
Acciones cofinanciadas por el Fondo Social Europeo en un 70% (para Objetivo 1) y un 45% (para Objetivo 3) y
por la Fundación Biodiversidad, en el marco de los Programas Operativos de “Iniciativa Empresarial y
Formación Continua 2000-2006”
El Fondo Social Europeo contribuye al desarrollo del empleo, impulsando la empleabilidad, el espíritu de empresa, la adaptabilidad,
la igualdad de oportunidades y la inversión en recursos humanos.
ÍNDICE
1 Introducción. ...........................................................................05
2 Análisis del sector....................................................................06
2.1 Introducción .......................................................................06
2.2 Concentración de la distribución ...........................................06
2.3 El comportamiento de los consumidores ................................11
3 Estrategias de las empresas agroalimentarias...............................14
4 Producción y confección............................................................20
5 Comercialización.......................................................................32
6 Glosario....................................................................................36
03
04
INTRODUCCIÓN
El Área de Desarrollo Local de la Diputación de Badajoz mantiene una apuesta decidida a favor
de la extensión en la sociedad extremeña de una auténtica conciencia sobre la necesidad de
internalizar el concepto de desarrollo sostenible en sus tres vertientes (económica, social y
medioambiental) para situarlo en nuestra práctica diaria, teniendo en cuenta que este gran reto
requiere soluciones factibles especialmente acertadas para garantizar nuestro futuro.
La generación de esta conciencia, junto a la puesta en marcha de las medidas que de ella se
derivan, pasa sin duda por la formación de profesionales bien preparados para actuar en los
distintos espacios y situaciones en que el entorno puede verse afectado.
En este contexto, nos complace presentar la publicación GUÍA BUENAS PRÁCTICAS EN LA
CONFECCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTOS AGROALIMENTARIOS, desarrollada en
el marco del proyecto cofinanciado por el Fondo Social Europeo y la Fundación Biodiversidad
“Desarrollo Sostenible en las Comarcas de la Provincia de Badajoz”, acciones destinadas a
mejorar, a través de la formación y la sensibilización, el conocimiento que tienen los trabajadores
autónomos y los empleados de pymes de Extremadura de su entorno y los problemas
medioambientales que se generan.
Con el fin de informar y sensibilizar a gestores, trabajadores y profesionales de la industria
alimentaria de las buenas prácticas medioambientales; planteadas como acciones de prevención
de la contaminación, actividades enfocadas hacia aspectos humanos y organizativos de la
producción, se presenta esta publicación, prestando especial atención a las estrategias básicas
necesarias para el crecimiento de las empresas.
D. Juan María Vázquez García
Presidente
05
2
Análisis
del sector
2.1. Introducción
El sector agroalimentario español seguirá orientado durante los próximos años a los
mercados exteriores, en la medida en que podamos considerar a los mercados de
la Unión Europea, principal destino de nuestras exportaciones, como auténticos
mercados exteriores o de exportación.
El incremento de las exportaciones nacionales se vio considerablemente favorecido,
a finales de los años 80 y principios de los 90, por dos factores claves:
> La incorporación de España al Mercado Común.
> La apertura de nuevos mercados.
Para seguir manteniendo y mejorando la posición del sector nacional en el exterior,
las empresas agroalimentarios basarán su actuación en:
> Seguir profundizado en los mercados actuales, tradicionales, y
> Abordar mercados, hasta ahora, no tradicionales, apoyándose fundamentalmente en:
· La mejora general de los sistemas logísticos, los cuales aportan rapidez y
consecuentemente frescura, fiabilidad, y calidad entre otros factores;
· La evolución social y económica positiva de determinados países, principalmente
la de los antiguos Países del Este; y
· La desaparición de barreras fitosanitarias en países como Corea, China, Japón, etc.
Los dos grandes factores que actualmente condicionan al sector y van a seguir
condicionando, más aún, si cabe, en un futuro inmediato, su desarrollo y evolución
en el exterior. son:
> Concentración de la gran distribución.
> Cambios en el comportamiento de los consumidores.
Consecuentemente las empresas deberán conocer los cambios que se prevean en
los canales de distribución y en el comportamiento de compra y estilos de vida de
los consumidores y adecuar sus recursos y estrategias con el fin de anticiparse y
adaptarse a ellos, haciéndoles frente de la forma menos traumática y más competitiva
posible, asegurando de esta forma la presencia y consumo de los productos
agroalimentarios españoles en los diferentes mercados, condición indispensable para
un sector tradicionalmente exportador, y que su estrategia básica y generalizada, ha
sido y sigue siendo, el crecimiento en el exterior.
2.2. La concentración de la distribución
La distribución europea se encuentra sumida en un momento de cambio como
consecuencia de la aceleración del proceso de evolución que desde mediados de los
años 70 viene sufriendo.
06
La llegada a Europa en enero de 1998 de Wal-Mart incrementó los contactos entre
los grandes grupos de distribución europeos, todos ellos dirigidos a establecer
acuerdos que les ayudaran a posicionarse en mejores condiciones defensivas y
ofensivas frente al gigante americano.
El paradigma de esta situación lo representó la fusión entre las dos grandes cadenas
francesas, Carrefour y Promodès, anunciada a finales de agosto de 1999, que convirtió
al nuevo grupo en líder indiscutible a nivel europeo y segundo en el ranking mundial.
Una cuestión en la que están todos los expertos de acuerdo es que el panorama de
la distribución europea aún va a cambiar más. Vamos a ver nuevas compras, fusiones
y asociaciones que modificarán la situación actual, y afectarán de forma muy directa
a la agroexportación en general y a la española en particular.
A continuación destacamos los principales factores que están condicionando y van
a seguir condicionando la evolución de la distribución comercial:
> Disminución progresiva de puntos de venta y aumento de su tamaño.
La disminución del número de establecimientos es compensada por un incremento
del tamaño medio de los mismos, lo que hace que la superficie total de la sala de
ventas se mantenga constante.
> Unión, absorción, y fusión entre las cadenas.
Las cadenas europeas continúan con su imparable proceso de concentración basado
fundamentalmente en la absorción de unas cadenas por otras, y por fusiones entre
cadenas de similar tamaño.
Figura 1. Participación en el mercado.
14%
27%
14%
1%
1%
2%
7%
6%
3%
3%
4%
EMD
AMS
Carrefour
Metro
EURO Group
Tesco
NAF
Agenor
Auchan
Aldi
Sainsbury
Tegelmann
Migros
Iceland (Booker)
Resto
6%
4%
4%
4%
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> Organización progresiva de los puntos de venta en cadenas.
Como respuesta a este imparable proceso de concentración, se está produciendo un
aumento en la tasa de comercios pertenecientes a las diferentes formas de integración
comercial, sucursalismo, franquicia, etc.
> Internacionalización y globalización de la distribución.
Los grupos líderes de la distribución aumentan de forma importante sus ventas fuera
de sus mercados de origen. Aunque hemos de destacar que las ventas fuera de los
continentes de origen no crecen, en la mayoría de los casos, al ritmo esperado.
Figura 2. Total ventas en millones de euros.
114,656
100
115,94
120
80
Iceland (Booker) 11,67
Migros 12,18
Tengelmann 16,681
22,758
Sainsbury
27,235
32,072
Auchan
Aldi
33,31
35,651
NAF
Agenor
35,823
50,964
EURO Group
Carrefour
AMS
0
EMD
20
Tesco
51,917
40
Metro
62,4
60
La evolución que está teniendo la distribución comercial va a seguir afectando de
forma muy directa a las empresas agroexportadoras, las cuales competirán en un
entorno caracterizado, entre otros factores, por:
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Figura 3. Características del entorno.
Caracteristicas del entorno
Aumento / Reducción
en el poder de
negociación
Reducción
de estructuras
de compra
Reducción de
los márgenes
comerciales
Incremento de
la competencia
Saturación
de mercados
Dependencia
de la oferta ante
la distribución
Riesgo en
servicio y
calidad
del producto
> Mercados saturados.
Los mercados están plenamente abastecidos con productos propios y de otras
procedencias. La mejora de los sistemas logísticos, de transporte, y de las técnicas
post-cosecha, unido al desarrollo de modernas infraestructuras comerciales que
abarcan casi todo el territorio europeo posibilita que en todos los mercados estén
presentes la mayoría de los productos durante casi todo el año. Este factor ha reducido
el efecto positivo de la estacionalización sobre la comercialización de los productos
frescos.
> Incremento de la competencia.
La competencia entre las empresas de distribución pasa de competencia casi perfecta,
donde las acciones individuales tienen un pequeño efecto sobre el conjunto, hacia
la competencia oligopolística, donde las acciones individuales tienen un efecto
considerable sobre el conjunto.
La alta concentración de la distribución frente a una atomizada oferta implicará una
lucha encarnizada entre proveedores por seguir ganando los favores de la distribución,
y no quedarse fuera de los grandes programas de compra. En la medida en que la
distribución avance en su concentración, se incrementará la competencia entre los
proveedores. Son muchos los que definen esta situación de mercado como de
hipercompetencia.
> Aumento/Reducción en el poder de negociación.
Uno de los factores más representativos de la concentración de la distribución es
el incremento de su poder de negociación frente a los proveedores. Cuanto más
concentrada se encuentre la distribución comercial, mayor poder de negociación
podrán ejercer sobre los suministradores y sobre las condiciones de venta de sus
productos.
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Es previsible que aquellos sectores productivos que estén muy atomizados y negocien
con minoristas muy concentrados, estén sometidos a un mayor poder de negociación
por parte de sus clientes y por tanto vean reducidas sus expectativas de beneficio.
El mayor poder de mercado de los distribuidores se expresa en unas condiciones de
venta más ventajosas para ellos y en menores márgenes para los productores.
> Reducción de estructuras de compra.
En la medida en que unas cadenas compran a otras, o se fusionan, o incluso llegan
a acuerdos de colaboración en determinadas áreas funcionales de la empresa con
el fin de abatir costos -como es el caso del Departamento de Compras conjuntodesaparecen compradores del mercado, y los que quedan incrementan su poder,
volumen, y nivel de exigencia, reduciéndose de forma proporcional el de los proveedores,
además de incrementar el riesgo a quedarse fuera de los programas de compra por
aspectos cuantitativos, cualitativos o de servicio.
> Reducción de los márgenes comerciales.
El conjunto de las tendencias de la distribución comercial, anteriormente expuestas,
en especial la concentración y la consecuente competencia oligopolística, o
hipercompetitividad, y la escasa dimensión de la mayor parte de las empresas del
sector agroalimentario español hace que la reducción de precios sin contrapartidas
para el productor se convierta en una herramienta habitual de las empresas de
distribución.
Esto conllevará a un aumento de la presión para productores, importadores y
exportadores que habrán de agruparse para defender sus intereses.
> Excesiva dependencia de la oferta ante las decisiones de la distribución.
En la medida en que los accesos al mercado para las empresas productoras se
limitan, su dependencia sobre la distribución y sus decisiones y exigencias, se
incrementa. En el entorno competitivo en el que desarrollan su actividad las empresas
productoras, la pérdida de un distribuidor puede suponer la renuncia a una cuota
importante del mercado final. Si los productos de una empresa no están presentes
en una cadena que tiene una cuota de mercado del 11% de un país, su mercado
potencial se reduce en igual medida, y esa parte del mercado pasará a ser abastecida
por marcas competidoras.
La concentración de distribuidores contribuye a la concentración de productores,
ya que debido a la reducción del surtido de marcas en los lineales, cuanto menor
sea el número de empresas distribuidoras independientes, menor será el número de
productores que encuentran espacio en los lineales para exponer los productos.
> Aumento del riesgo en servicio y calidad por parte de la producción-oferta.
Dentro de la estrategia de las grandes superficies de ofrecer valor añadido al
consumidor combinado con el coste total mínimo de la cadena de suministro, cada
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día es mayor la implicación de los proveedores en la eliminación de las ineficiencias
logísticas: faltas en puntos de venta, costes de transporte, baja rotación por deficiencias
en surtido, etc. De esta forma estamos ampliando nuestro tradicional trabajo de
suministradores, incrementando consecuentemente su complejidad, así como el
nivel de riesgo al incorporar los inherentes a estas nuevas funciones. Por otra parte,
el valor calidad, ha dejado de ser un factor competitivo e incluso de diferenciación,
para convertirse en una condición indispensable para estar en el mercado, y la falta
total o parcial de ella se convierte de inmediato de un gravísimo riesgo para el
proveedor.
2.3. El comportamiento de los consumidores
El comportamiento del consumidor es la consecuencia del resultado del conflicto
que surge entre los valores sociales que están actualmente en alza y que en sí mismos
son contradictorios en muchas ocasiones. Tal y como sucede con el hedonismo y la
búsqueda de placer y comodidad, frente a la defensa de los alimentos saludables,
naturales y respetuosos con el medio ambiente .
En este sentido, si bien todos los valores que acercan al consumidor hacia el respeto
a la naturaleza y la búsqueda de una alimentación sana y equilibrada facilitan el
consumo de productos agroalimentarios, por el contrario los valores relativos al
hedonismo, la comodidad y el ocio, en muchas ocasiones dificultan este consumo
y favorecen el de los postres lácteos, bollería y alimentos preparados en general.
Además, existen una serie de factores que tienden a modificar los comportamientos
de compra y consumo:
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
Incorporación de la mujer al mundo laboral y retraso en la maternidad.
Envejecimiento de la población.
Aumento de hogares con uno o dos miembros.
Comida fuera del hogar y snacking.
Poco tiempo dedicado a la compra y a la preparación de los alimentos.
Culto al cuerpo: sensibilidad a la dieta y a la salud.
Exigencia de información sobre los productos.
Demanda nuevos productos: ecológicos y enriquecidos.
Aceptación de avances tecnológicos en los alimentos, aunque reivindique lo natural.
Da un gran valor al ocio.
Está satisfecho con la oferta actual.
Búsqueda de nuevas sensaciones y pequeños placeres a través del consumo.
La mayor parte de los consumidores, independientemente de sus actitudes, expectativas,
deseos y necesidades, demandan:
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> Productos seguros, con garantía alimentaria,
> Respetuosos con el medio ambiente, desde la fase productiva hasta el embalaje
y posterior reciclaje,
> Productos de calidad, aunque no desean pagar un sobreprecio por ello.
Esto no significa que el consumidor esté obsesionado por el precio, buscará
fundamentalmente la relación calidad-precio, es decir, se incrementará el peso de
las exigencias cualitativas relegando el precio como principal argumento o criterio
de elección.
Según un estudio realizado, en el futuro, los consumidores demandarán productos
que satisfagan todas sus necesidades, en su mayoría contradictorias. Demandarán
productos que a la vez sean:
> Rápidos de preparar y divertidos, pero también sanos.
> Tradicionales y auténticos, pero también de conveniencia.
> Baratos y locales, pero disponibles todo el año.
> Insólitos e importados pero a un precio asequible.
> Adaptados a sus propias necesidades, pero ampliamente disponibles.
> Homogéneos en apariencia, pero ecológicos.
Los productos alimentarios deberán dar respuesta a la mayor parte de deseos y estilos
de vida y consumo de los consumidores europeos.
Los productos agroalimentarios reúnen un gran número de características que les
deben permitir beneficiarse de estas nuevas tendencias de consumo, aunque para
ello se haya de hacer un gran esfuerzo para reposicionarlos en la mente de los
consumidores y para que no los perciban sólo y exclusivamente como productos
destinados a la satisfacción de las necesidades básicas y rutinarias, es decir, como
commodities o productos de compra repetitiva y aburrida.
Se han de resaltar constantemente las cualidades que hacen a estos productos únicos
e irrepetibles, aunque no inimitables. Son productos fáciles de transportar e ingerir,
saludables, naturales, sabrosos, frescos, atractivos, sensoriales, nutritivos, de fácil
y rápida preparación, una gran mayoría son de una sola ración, y algunos son
considerados exóticos, etc.
Un factor clave del reposicionamiento será la comunicación con los consumidores,
basada en las virtudes y ventajas de productos agroalimentarios que acabamos de
destacar, así como otras muchas específicas de algunas variedades de productos,
y que hacen que se ajusten en gran medida a los nuevos estilos de vida y consumo
de los consumidores europeos.
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A través de la comunicación también habrá que intentar contrarrestar las feroces,
y en algunas ocasiones desleales campañas de publicidad de productos sustitutivos,
ya que la inversión publicitaria en los alimentos industriales es muy superior a la
que se realiza en productos agroalimentarios. Las campañas publicitarias de estos
alimentos han basado, demasiadas veces, sus ejes de comunicación en las virtudes
propias de las frutas y verduras provocando la confusión entre los consumidores.
Además de las acciones generales de comunicación, es imprescindible realizar
acciones específicas sobre niños y jóvenes con el fin de hacerles más atractivo el
consumo de productos agroalimentarios, a la vez que se les informa de las ventajas
para su salud, y se intenta generar en ellos el hábito de su consumo.
Las empresas tendrán que trabajar muy seriamente para adaptarse al mercado en
el desarrollo de nuevos productos, formatos y presentaciones, en productos ecológicos,
en zumos naturales y mezclas de zumos, en hortalizas y frutas listas para consumir,
en nuevas formas y situaciones de consumo, etc.
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3
Estrategias de
las empresas
agroalimentarias
Los mercados evolucionan y evolucionarán, por lo menos a medio plazo, aún más
hacia la concentración, y los gobiernos no podrán intervenir siempre que los
distribuidores no vulneren la libre competencia.
Así las cosas, son las empresas las que deben poner los medios necesarios, no para
evitar que esto ocurra, ya que su capacidad de intervención es escasa, sino para
adaptarse a esta situación competitiva, y poder desarrollar la actividad empresarial
en condiciones óptimas, ganando cuota de mercado y siendo proveedores clave de
la gran distribución.
Después del análisis realizado, a continuación proponemos una serie de estrategias
básicas que consideramos necesarias para las empresas agroalimentarios que deseen
seguir creciendo tanto a nivel nacional como internacional en condiciones económicas
aceptables:
Figura 4. Estrategias empresariales
Optimización
de los
servicios de
logística
Colaboración
permanente
con la
distribución
Dimensión
viable
Profesionales
formados
Cultura
empresarial
Acciones
conjuntas
de marketing
Estrategias
Adaptación
al mercado
Seriedad en el
cumplimiento
de los
acuerdos
Ética
empresarial
Producción y
confección
Eficacia en
la relación
> Cultura empresarial
Las empresas agroalimentarias son empresas, y como tal tienen que competir en los
mercados nacionales e internacionales.
En mercados altamente competitivos como son los europeos, los productos se eligen
por la competitividad intrínseca de los mismos, por la diferenciación, por la marca,
por el nivel de servicio, por la relación calidad-precio, por la innovación y diferenciación,
por ajustarse a las necesidades de los consumidores, etc. Todo esto lo han de conocer
las empresas agroalimentarias, y deben hacer los esfuerzos necesarios para adaptarse
a esos nuevos requerimientos.
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Por ello, se ha de adoptar una cultura de gestión empresarial, que permita destacar
las ventajas competitivas frente al resto, especialmente productos sustitutivos, y
destacar a las empresas agroalimentarias frente a las cadenas de distribución como
ventajosos compañeros de viaje hacia la conquista del cliente.
Además, las empresas agroalimentarias que deseen competir en situaciones ventajosas
han de poner un gran empeño por incrementar su productividad, es decir, han que
intentar obtener el máximo rendimiento de las inversiones, tanto a nivel humano ,
técnico y económico.
> Dimensión viable
En un sector orientado a la exportación las empresas tienen que ser internacionalmente
competitivas no sólo para ser rentables y crear valor, sino incluso para sobrevivir.
Para competir en un mercado internacional las empresas han de poseer un volumen
y capacidad de suministro que les permita ofertar programas ajustados a las
necesidades de los grandes operadores internacionales, además de garantizar la
ocupación de las instalaciones necesarias para el acondicionamiento y envío de sus
productos.
Este volumen y ocupación son elementos indispensables para el adecuado equipamiento
tecnológico de las instalaciones y su posterior amortización.
Si este punto lo analizamos en función de las tendencias de la distribución y sus
consecuencias, comprenderemos muy rápidamente la gran dificultad de las pequeñas
unidades productivas para competir en un entorno como el actual.
Creemos que es aquí donde la concentración juega un papel fundamental para la
supervivencia y desarrollo de las empresas agroalimentarias.
> Profesionales debidamente formados y motivados
Los recursos humanos han transitado de un concepto en el que se les consideraba
lo más importante de la empresa a otro más real en el que se les considera la empresa
en sí, es decir, la empresa es y será lo que sea su personal, de ahí la necesidad de
tener un capital humano debidamente formado, motivado y remunerado, capaz de
gestionar en un entorno cambiante, y altamente complejo y competitivo, donde
además de la formación, la información juega un papel fundamental.
Se ha de hacer un gran esfuerzo por hacer más atractiva la actividad agraria y atraer
a jóvenes profesionales adecuadamente formados al Sector, tanto en su aspecto de
agricultores, como de gestores de las empresas agroalimentarios, sean cooperativas
o sociedades anónimas, limitadas, etc. Es necesario formar empresarialmente a
ambos colectivos.
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El conocimiento y comprensión del mercado, distribución y consumidores, han de
ser elementos que se le han de exigir a los profesionales de las empresas de productos
agroalimentarios.
> Adaptación al mercado
Esta es una de las estrategias clave, una de las que marcará el ser o no ser, la que
establecerá la viabilidad o no de muchas empresas. Los mercados evolucionan y por
medio de un sistema de información adecuado se ha de seguir esa evolución,
intentando anticiparse o por lo menos adaptarse a ella.
Hay que intentar desarrollar en las empresas la cultura y los comportamientos
necesarios para proveer a los productos y servicios de un valor superior para los
compradores de la manera más eficaz y eficiente, desde una triple perspectiva:
orientación al cliente y a la competencia, y la coordinación de funciones, interna y
con las cadenas.
> Más eficacia en la relación
Las empresas han de intentar establecer y desarrollar relaciones a largo plazo con
los distribuidores de forma que se satisfagan los objetivos de ambas partes.
Hay que conocer las necesidades de la distribución y atenderla de forma competitiva
y ventajosa, dotando de la máxima eficacia la relación con el fin de fidelizar a los
distribuidores. La gran distribución no quiere hundir ni establecer relaciones negativas
con los proveedores, quiere que se atiendan de forma eficaz sus necesidades.
> Seriedad en el cumplimiento de los acuerdos
Este punto está muy unido al anterior. La gran distribución se encuentra sumida,
como hemos visto anteriormente, en un entorno hipercompetitivo, un entorno en el
que no puede permitirse fallos, un entorno muy agresivo, donde día a día se libra
la incruenta batalla de los lineales, que puede tener graves consecuencias tanto para
ellos como para los proveedores.
Aquellos que están suministrando o quieran suministrar a las grandes cadenas de
distribución han de tener muy en cuenta este aspecto. Hay que ser rigurosos en el
cumplimiento de los acuerdos que se alcancen, y una vez alcanzados hay que poner
todos los medios necesarios para el cumplimiento de los mismos.
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> Establecer una relación de colaboración permanente con
la distribución
Aunque a lo largo del trabajo en algún momento haya podido parecer que hemos
realizado recriminaciones a la situación actual de la distribución y su forma de actuar,
lo cierto es que también ellos se encuentran en una situación compleja, e incluso
diríamos que estratégica y competitivamente atrapados.
Si quieren sobrevivir y no quieren ser absorbidos han de crecer, y esto les empuja
hacia una política de absorciones, fusiones, compra-venta, etc. Por ello, las empresas
agroalimentarias no pueden permanecer indiferentes frente a esta situación, ellas
también tienen que desarrollar proyectos de concentración, poniendo los medios
necesarios con el fin de conseguir la dimensión adecuada para competir y suministrar
internacionalmente a sus clientes.
Esta nueva dimensión es la que les va a permitir llegar a acuerdos de colaboración
permanente con la distribución, que satisfagan a ambos, ya que ellos necesitan los
productos agroalimentarios para presentar ofertas competitivas que interesen y
atraigan a los consumidores, y los productores necesitan a las cadenas para acceder
a los consumidores de diferentes países.
Un factor importante y de aceleración del proceso de internacionalización de muchas
empresas agrícolas lo está constituyendo el ser suministrador de una gran cadena
con centros comerciales en diferentes mercados, lo que ayuda a la presencia de la
empresa y sus productos en esos países a la vez que le permite acceder de forma
rápida a un gran número de nuevos consumidores. En definitiva ambos son socios
en la conquista y satisfacción de los clientes.
Por otra parte, al igual que las cadenas van a intentar fidelizar a los clientes finales,
los productores también deben intentar fidelizar a las cadenas, y lo han de hacer
desde el conocimiento de sus necesidades y la oferta de los productos que necesitan,
intentando que cada día sean mayores para ellos los costes de cambio de proveedor.
Para ello se necesita una gran compenetración entre ambos basada en la transparencia
y en la cooperación permanente. El flujo constante y directo de información es un
elemento clave sobre el que se debe basar esta relación. El objetivo es que los dos
ganen por medio de la satisfacción del cliente.
> Optimización de los servicios logística
En las relaciones proveedor-distribuidor la logística se está convirtiendo en un factor
clave donde actuar y reducir costos asociados a actividades sin valor añadido. La
tendencia es adoptar la cultura del coste mínimo en la cadena de suministro. El
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reaprovisionamiento eficiente basado en la planificación conjunta de la demanda
es la solución a la reducción de los niveles de inventarios y de las rupturas de stocks.
Proveedores y distribuidores han de compartir información y planificar conjuntamente,
de manera que se asegure la coherencia de los planes de producción y entrega.
> Realización de acciones conjuntas de marketing
Los proveedores se implican cada vez más en las acciones de marketing de las
grandes cadenas: promociones, descuentos, ofertas, degustaciones, campañas de
publicidad, etc. El objetivo, compartido, es atraer al consumidor al punto de venta.
Y como consecuencia de toda la información que se dispone sobre el comportamiento
de compra y estilos de vida de los consumidores se ha de intentar realizar acciones
conjuntas que potencien el consumo de las frutas y hortalizas en los diferentes
mercados, así como fidelizar a los consumidores. Las posibilidades y acciones que
ofrecen las frutas y hortalizas para su comunicación y promoción, tal como se
mostraba en el apartado sobre el Comportamiento de los Consumidores, son muchas
y muy variadas.
No obstante, proponemos que cuando se realicen acciones, el objetivo debe ser
compartido y asumido por las cadenas y sus suministradores, el problema y también
los beneficios no son solo de o para una parte, es de ambas, por lo que la solución
y las acciones que de ellas se deriven deberán ser totalmente consensuadas.
Por ello, no solo deberán compartir las acciones de marketing, sino también la
información como primer elemento para la consecución de ese objetivo. La información
del mercado nos permitirá adaptar los productos y envases a las nuevas necesidades
y hábitos de los consumidores, ofertando los productos cuando y como los quieren
los consumidores, en tiempo, calidad y forma, en definitiva se estará en condiciones
de ofrecer productos y ofertas o promociones más competitivas a los consumidores.
También permitirá realizar acciones de marketing más exitosas y ajustadas a sus
necesidades.
Otro elemento clave en las relaciones con las cadenas será el lanzamiento por parte
de los proveedores de productos innovadores y diferenciados. Esto dará una fuerza
mayor a las empresas suministradoras frente a las cadenas, y hará más difícil su
sustitución y la de sus productos por los de otros proveedores.
> Ética empresarial
La ética en los negocios es un término que cada día, felizmente, toma, más fuerza
en el mundo de los negocios en general.
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En el sector agroalimentario, desde hace algún tiempo, y a solicitud de distribuidores
y consumidores se ha ido instalando formalmente una parte del concepto de Ética
Empresarial en el negocio. Hay que destacar que en el Sector, como en otros muchos
de la economía española, este concepto, en su versión más tradicional, ya estaba
bien instalado en innumerables y respetabilísimas empresas.
No obstante, en su versión más actual, inicialmente se orientó, y es donde hasta
ahora está teniendo mayor presencia, en los aspectos productivos. La producción
integrada fue el primer factor que distribuidores y consumidores reclamaron,
posteriormente se incidió en el respeto de la producción por el medio ambiente, y
en la medida en que cada vez es mayor la cantidad de mano de obra inmigrante que
se incorpora al Sector, el respeto hacia los derechos de dichos trabajadores es y será
un factor a tener muy en consideración.
En definitiva, los distribuidores y consumidores europeos cada vez más nos van a
exigir productos limpios de residuos químicos, ambientales y sociales.
> Producción y confección
En este sentido, hay que pensar en una serie de actuaciones que deben realizarse
desde la plantación hasta la puesta del producto en el punto de venta, pasando por
la recolección, confección, logística, etc. Las actuaciones desde el aspecto productivo
se establecen a dos niveles: producción y confección.
19
4
Producción y
confección
Este apartado se centra en la estrategia de crecimiento de las empresas de la
producción y confección como aspectos claves para desarrollar las buenas prácticas
ambientales que confieren al producto final un valor añadido y posibilitan:
> Disminuir la generación de residuos.
> Emplear sustancias menos peligrosas.
> Fomentar la recuperación de materiales.
> Reducir el uso de materias primas.
> Aumentar la eficacia del consumo de energía.
> Prevenir o reducir al mínimo el impacto global de las emisiones y los riesgos para
el medio ambiente.
4.1. Producción
La producción es la actuación directa sobre las estructuras productivas para que
incorporando tecnología, profesionalidad, y programación permitan producir de forma
más competitiva, aumentando la calidad de los productos y la seguridad de las
producciones.
Opciones de producción
La opción de la producción se concentra en tres posibilidades, en función de la
demanda y saturación de los mercados:
Comercialización en fresco: Destino más usual de nuestros productos, es más, en
gran medida los productos agroalimentarios se producen con una vocación clara para
destino como fresco.
Industrialización: Destino cada vez más habitual para una serie de calibres y calidades
poco apetecibles por el consumidor del fresco. Debe contemplarse ya como una
opción estructural en la medida en que cada vez los mercados son más selectivos.
Destrucción / retirada: Destino que debe ser considerado, desde el punto de vista
estratégico, como una opción eficaz para salvar ciertas situaciones de mercado que
únicamente pueden superarse con fuertes retiradas de producto. Esta opción, que
debe considerarse de forma coyuntural, está cada vez más consagrada en esos
momentos puntuales, toda vez que los productos frescos tienen una fase muy corta
de conservación en condiciones cualitativas suficientes.
4.2. Confección
La confección engloba el diseño, dimensionamiento y preparación de los almacenes
e instalaciones bajo una serie de parámetros de rentabilidad, flexibilidad, seguridad
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y eficacia que permitan generar confianza ante los clientes con el fin de garantizarles
precios de manipulado competitivos, seguridad física y sanitaria en el proceso,
identificación de las producciones, controles adecuados en la calidad, confianza en
un buen servicio, y posibilidad de respuesta rápida, puntual y concreta a sus
necesidades. A todos estos objetivos habría que unirle la creciente preocupación por
el consumo de productos que conllevan un menor impacto ambiental. Una de las
herramientas clave para la consecución de este último objetivo son las llamadas
buenas prácticas medioambientales.
Las buenas prácticas medioambientales son un subconjunto de métodos de prevención
de la contaminación, son actividades enfocadas hacia aspectos humanos y organizativos
de la producción. Generalmente, no implican la inversión en infraestructuras y
equipos aunque de la ejecución de algunos buenas prácticas pueden resultar
inversiones significativas cuando se aplican a toda la empresa.
Los beneficios conseguidos con la aplicación de buenas prácticas en la industria
productos agroalimentarios se detallan en el siguiente esquema.
Figura 5. Aspectos medioambientales
Buenas prácticas ambientales
Reducción de consumos
Materias
Agua
Energía
Minimización de la generación de...
Aguas
residuales
Emisiones
atmosféricas
Residuos
A continuación se enumeran una serie de buenas prácticas clasificadas según los
aspectos medioambientales expuestos en el esquema anterior. Este tipo de
recomendaciones se muestran en función de las siguientes áreas y procesos:
>
>
>
>
>
>
Recepción de materia prima.
Lavado y limpieza de materia prima.
Envasado.
Limpieza de equipos e instalaciones
Generales a la instalación.
Equipos auxiliares.
21
Gestión de materias primas
Etapas
Buenas prácticas
Recepción de la
materia prima
> Adecuar el transporte y la descarga a las
características de la materia prima y la climatología
existente.
> Llegar a acuerdos con los proveedores para que
suministren la calidad de materia prima deseada
> Introducir la materia prima en línea lo antes.
posible, especialmente en épocas estivales.
> Investigar el motivo, origen, etc. de la materia
prima que es rechazada.
> Utilizar dosificadores automáticos de producto
que permitan mantener la concentración a niveles
adecuados durante la operación.
> Establecer un procedimiento en el que se indiquen
las dosis a aplicar y/o la frecuencia de renovación
de los baños.
Lavado
adecuados durante la operación.
de los baños.
Envasado
> Realizar Planes Empresariales de Prevención.
> Ajustar el peso del envase a las características
del producto a envasar y a la resistencia requerida.
> Mejorar y optimizar el diseño de los envases.
> Elegir adecuadamente el material del envase en
función de los requerimientos del producto y las
condiciones de almacenamiento, transporte y
distribución al que será sometido.
> Reducir el número de envases secundarios
innecesarios.
> Reducir al máximo los fallos en la línea de
envasado.
22
> Ajustar las máquinas de llenado de forma que se
minimicen los reboses de líquidos de gobierno.
> Ajustar la velocidad del tren de envasado.
> Instalar dispositivos de cierre cuando se produzcan
problemas en la línea de envasado.
Limpieza de equipos
e instalaciones
> Determinar las concentraciones óptimas de cada
producto en las soluciones de limpieza.
las operaciones de limpieza.
> Reutilizar soluciones de limpieza.
Generales a la instalación
> Aplicar técnicas de benchmarking.
> Implantación y control de indicadores medioambientales que relacionen los consumos de
materias frente a la producción.
> Ajustar lo máximo posible los stocks de materiales
a las demandas del proceso, para evitar que los
materiales caduquen.
23
Reducción del consumo de agua
24
Etapas
Buenas prácticas
Recepción de la
materia prima
> Utilizar agua de baja calidad para el transporte.
> Combinar un menor caudal de agua en el transporte
hidráulico con sistemas mecánicos que ayuden
al desplazamiento del material (palas, rodillos,…)
> Recirculación de las aguas de transporte.
> Regeneración de las aguas de transporte mediante
la eliminación de sólidos y el control microbiológico.
Lavado
> Realizar limpiezas en seco previamente a las
limpiezas en húmedo. Esta actuación permite
eliminar tierra, restos vegetales, materia prima
no adecuada, etc.
> Cambio de boquillas para aumentar la presión del
agua de las duchas.
> Con algunas materias primas como tubérculos de
raíz o tallo, o bulbos es posible añadir en los
sistemas de limpieza en húmedo elementos que
potencien la eficacia de lavado como cepillos,
bombos giratorios o paletas.
> Instalación de contadores en las principales áreas
de la instalación o incluso en aquellos equipos
con un mayor consumo.
> Utilización de sistemas mecánicos para el
transporte de la materia prima desde los silos
hasta la línea de producción.
> Detectar fugas de agua y corregirlas en el menor
plazo posible.
> Consumir agua de la calidad adecuada para cada
operación.
> Dispositivos de corte de suministro que se activen
cuando existan paradas de la línea.
> Formación y sensibilización de los trabajadores.
> Realización de inspecciones periódicas de la red
hidráulica y redacción de planes de mantenimiento
de las instalaciones y equipos para prevenir fugas,
vertidos accidentales, etc.
Reducción del consumo energético
Etapas
Buenas prácticas
Recepción de la
materia prima
> Los operarios dedicados al transporte interno de
cargas deben cerrar la cámara cada vez que entran
o salen de ella.
> Instalación de dispositivos de apertura y cierre
fácil de puertas de cámaras (tiradores accesibles
desde las carretillas).
> Mantenimiento adecuado de abrigos y otros
elementos de sellado térmico.
> En épocas de calor, estabilizar la temperatura de
la materia vegetal antes de su introducción en las
cámaras.
> En verano es usual que los palets o contenedores
de materia prima almacenada en el exterior del
recinto estén a temperaturas moderadamente
elevadas. El almacenamiento previo de los mismos
en lugares frescos y ventilados antes de su entrada
en cámaras ayuda a reducir el consumo energético.
> Realizar un mantenimiento periódico de las
instalaciones.
> Evitar la puesta en marcha innecesaria de motores.
> Evitar fugas de vapor de agua mediante el
accionamiento periódico de las válvulas,
previniendo agarrotamientos.
> Mantenimiento en buen estado de los aislamientos,
conducciones y accesorios.
> Concienciar al personal para que den señales de
aviso al detectar cualquier fuga de vapor en los
circuitos.
> Apagar las luces cuando estas no sean necesarias
> Controlar y analizar el consumo eléctrico de cada
una de las principales secciones de la instalación
> Efectuar auditorias energéticas.
> Reducir al mínimo el transporte interno de material
mediante una correcta distribución espacial de
las diferentes secciones de la instalación
(recepción, transformación, almacenamiento,
expedición)
25
> Mantenimiento adecuado de los vehículos.
> Optimizar el desplazamiento de materiales en el
interior de las instalaciones.
> Utilizar sistemas de alumbrado de bajo consumo.
> Instalar detectores de presencia o interruptores
con temporizador.
> Colocar las mesas de trabajo de oficinas o
despachos cerca de las fuentes de luz natural
> Realizar la revisión de los aparatos de aire
acondicionado.
Generación de aguas residuales
26
Etapas
Buenas prácticas
Recepción de la
materia prima
> La recirculación del agua de transporte permite
lograr reducciones muy importantes de vertido de
aguas residuales. Para lograr una mayor tasa de
recirculación de las aguas de transporte se pueden
utilizar tamices decantadores, hidrociclones,
sistemas de neutralización, etc.
> Combinar el transporte hidráulico con sistemas
mecánicos que ayuden al desplazamiento del
material (palas, rodillos,…).
> Regenerar las aguas de transporte mediante la
eliminación de sólidos y control microbiológico.
> Sustituir los sistemas de transporte con agua por
sistemas mecánicos que no consumen agua, y
por tanto, no generan aguas residuales y reducen
las pérdidas por solubilización de producto.
Envasado
> Realizar Planes Empresariales de Prevención.
> Con algunas materias primas (tubérculos de raiz
o tallo, bulbos, guisantes o espinacas) es posible
realizar limpiezas en seco previas a las limpiezas
en húmedo, en las que se eliminan las tierras,
restos vegetales, materia prima no adecuada, etc.
> Reducir el caudal de las boquillas de las duchas,
se consume mucha menos agua y se realizan
limpiezas más eficaces al aumentar la presión de
salida del agua.
> Añadir elementos como cepillos, paletas, bolas
que potencien la acción de arrastre y solubilización
de los sistemas de limpieza en húmedo.
adecuados durante toda la operación.
de los baños.
> Ajustar la llenadora para evitar reboses.
> Acoplar la parada de los equipos de la línea de
envase.
> Durante la manipulación y el envasado de los
alimentos, el personal de las instalaciones debe
seguir una serie de recomendaciones exigidas
para la correcta calidad del alimento y el
cumplimiento sobre seguridad alimentaria.
Limpieza de equipos
e instalaciones
> Utilización de productos de limpieza y desinfección
efectivos que causen un menor impacto
medioambiental.
> Adquisición de equipos de fácil limpieza.
> Realizar limpiezas en seco siempre que sea posible.
> Colocar tamices en la entrada de los sumideros
a los colectores, evitando la entrada de sólidos
en el sistema de evacuación de aguas residuales.
> Redactar procedimientos para las operaciones de
limpieza de las principales áreas o equipos.
> Instalar sistemas de cierre automático en
mangueras de limpieza para prevenir despilfarros.
de agua cuando la manguera no se esté utilizando.
> Instalar sistemas que permitan el uso combinado
de agua y vapor, mucho más efectivos en la
limpieza de algunos equipos.
> Utilizar sistemas de limpieza con espuma
combinados con enjuagues de agua a baja presión.
> Segregación de las aguas pluviales y sanitarias
del resto de aguas residuales.
> Estudiar la viabilidad de utilizar bombas de vacío
en seco que no consuman agua.
27
> Segregación de las aguas de refrigeración, calderas
y equipos de vacío del resto de aguas residuales
de la industria. Como la carga contaminante de
estos efluentes es generalmente muy baja, pueden
ser reutilizadas para otros usos dentro de la
instalación.
> Separar aquellas corrientes de agua residual que
por sus características puedan ser tratadas más
eficientemente de forma independiente.
> Realizar controles periódicos de conducciones y
válvulas.
> Instalar cubetas en tanques de almacenamiento
y zonas de descarga de productos peligrosos o
contaminantes.
Emisiones atmosféricas
28
Etapas
Buenas prácticas
Equipos auxiliares
> Realizar una limpieza y mantenimiento periódico
de las instalaciones que asegure que la combustión
se realiza adecuadamente.
> Controlar visualmente la salida de humos por la
chimenea. Una vez puesta a régimen la caldera
los humos no deben ser oscuros.
> Realizar mediciones periódicas de los gases de
combustión para detectar si el equipo funciona
adecuadamente y está quemando bien.
> Evitar fugas de vapor de agua mediante revisiones
periódicas del sistema de distribución y las tomas
de vapor.
> No quemar aceites usados en las calderas que no
estén clasificados como combustibles
(cumplimiento de la legislación vigente).
> Sustituir las calderas de fuel o gasoil por calderas
de gas. El empleo de este combustible aporta los
siguientes beneficios medioambientales:
> Reducción drástica de las emisiones de CO2 y
SO2.
> Reducción en cerca del 100% de la emisión de
partículas en la combustión.
> Reducción notable de las emisiones de NOx.
> Disminución del volumen de gases de combustión.
> Disminución de la temperatura de rocío de los
gases de combustión.
Contaminación acústica
Etapas
Buenas prácticas
Equipos auxiliares
> Considerar el ruido como un aspecto más a evaluar
en la compra de nuevos equipos.
> Sustituir maquinaria y equipos viejos por otros de
menor emisión de ruido.
> Cerrar las áreas de envasado para evitar al máximo
el ruido exterior.
> Disponer de recintos cerrados cuando la carga o
descarga de material genere molestias por ruido.
> Instalar los compresores de los equipos de frío en
lugares cerrados y lo más apartados posible de
las zonas habitadas.
> Instalar materiales que amortigüen impactos y
eviten vibraciones, como gomas o amortiguadores
en los soportes de los equipos.
> En el caso de que sea necesario, instalar pantallas
acústicas para minimizar el impacto hacia las
zonas habitadas.
> Establecer procedimientos para el mantenimiento
periódico de los equipos.
> Controlar la emisión de ruido hacia el exterior de
sus instalaciones industriales. Se aconseja realizar
mediciones de ruido en los siguientes focos
generadores de emisiones de ruido al exterior:
· Equipos de compresión.
· Camiones.
· Carretillas.
· Bombas.
· Ventiladores.
· Calderas.
· Operaciones de carga y descarga.
29
Fijar un plan de control de ruido que incluya la
elaboración de mapas de ruido, mediante la toma
de medidas de los niveles sonoros en el perímetro
de la empresa con el objetivo de detectar aquellas
actividades con mayor incidencia en este aspecto
medioambiental y poder establecer las medidas
correctoras o preventivas más adecuadas para
disminuir o minimizar la generación de ruido.
Generación de residuos
30
Etapas
Buenas prácticas
Recepción de la materia
prima
> Adecuar el transporte y la descarga a las
características de la materia prima y la climatología
existente.
> Llegar a acuerdos con los proveedores para que
suministren una calidad y calibre de materia prima
a niveles adecuados a las exigencias del proceso.
> Adecuar zonas de recepción para la materia prima
mediante la instalación de tolvas de recepción o
cubrición de las zonas de descarga para evitar
que la materia vegetal se moje por la lluvia, largas
exposiciones al sol, etc de manera que la materia
prima se transforme directamente en rechazo
> Introducir la materia prima en línea lo antes
posible, especialmente en épocas estivales.
Lavado
> Llegar a acuerdos con los agricultores para que
reduzcan el porcentaje de sólidos inorgánicos
(tierra, piedras) en la materia prima. La eliminación
de estos residuos en la recolección de las materias
primas no sólo disminuye la generación de residuos
en etapas posteriores, sino que facilita el lavado,
reduciendo los costes de esta operación.
> Adecuar los sistemas a las fechas de recolección.
> Realizar limpiezas previas en seco del material
vegetal (cepillos, corrientes de aire) antes del
lavado en húmedo.
Envasado
> Ajustar los equipos de cierre de envase y etiquetado
para evitar fallos durante el envasado.
> Ajustar la resistencia y otras características de
los envases y embalajes al tipo de producto y las
condiciones de almacenamiento y transporte.
> Utilizar envases de gran capacidad de manera
que se minimice el volumen de envases generados,
facilitando así su gestión y reducción de costes
de la misma.
> Empleo de envases fabricados con materiales que
faciliten su gestión como residuos, como por
ejemplo envases reciclables y/o biodegradables.
Asimismo, evitar envases compuestos y tratar que
todas las adquisiciones posean el mismo tipo de
envases (homogenización del residuo).
> Procurar el vaciado más completo posible, al
acabarse el contenido del envase.
> Segregar y gestionar independientemente los
fangos de depuradora.
> Deshidratar y acondicionar el fango para asegurar
su estabilidad, reducir su volumen y evitar
generación de lixiviados. Reutilizar soluciones de
limpieza.
Limpieza de equipos e
instalaciones
> Etiquetar correctamente las materias primas,
productos y residuos del proceso.
> Sustitución del freón por otros líquidos
refrigerantes.
31
5
Comercialización
Desde que el producto esta en condiciones de ser comercializado hasta que llega a
las manos del consumidor, pasa por un proceso dividido en tres estadios o fases
diferentes dependiendo de los agentes que participen en él.
A continuación analizamos cada una de estas fases prestando especial interés a los
agentes que participan en los mismas.
Primer estadio. Producto terminado
A partir de que el producto se encuentra en condiciones de ser puesto en manos del
consumidor pueden existir una serie de agentes intermedios que añaden una cierta
profesionalidad a la relación o facilitan la misma, sin tener una relación directa con
el producto. Este es el caso de los:
Captadores
Personas que están próximas a las zonas de producción, con infraestructura nula o
escasa, cuya función consiste en transmitir a sus agentes representados, las
posibilidades y situación del producto; llegan a realizar compromisos comerciales
en nombre de terceros y suelen ser buenos comunicadores y hábiles en la misión
de intermediación.
Agentes y organizaciones comerciales en origen
En función de su complejidad organizativa y posibilidades de servicio les llamaremos
de una u otra forma. Su ubicación suele estar en las cabeceras de comarca o capitales
de las provincias de mayor importancia productiva. Suelen servirse de los buscadores
o estar relacionados directamente con los comerciantes y confeccionadores locales.
Tienen ya un cierto nivel de infraestructura, especialmente en la comunicación y
logística. Suelen tener posibilidad de relación con agentes importadores y mayoristas
en destino. Actúan en nombre de terceros, siendo su misión la de representación
pura.
Agentes comerciales en destino
Normalmente ubicados en países de destino, también, con menor frecuencia, en
países de origen u otros países. Su relación con el confeccionador o el comerciante
en origen suele ser directa y con menos frecuencia a través de representantes y
buscadores. Su estructura suele ser mixta: comercial, administrativa y de logística.
Realizan misiones más selectivas y facilitan al mayorista de destino, no sólo el
producto, sino que además le añaden servicios logísticos y administrativos (fronteras,
aduanas, etc.). Normalmente realizan la importación, por lo que actúan como
compradores, responsabilizándose del pago de la mercancía.
Delegaciones y Centrales de Compra
Oficinas propias de los mayoristas, a cualquiera de los tres niveles, pero más
frecuentemente de las centrales filialistas. Se ubican en las zonas de origen más
32
importantes. Actúan como representantes u organizaciones de comercialización de
su casa matriz, y realizan su relación en nombre de la misma. Sus misiones son
similares a las del agente importador pero en exclusiva para las propias filiales de
su casa matriz o para las centrales de compra en destino.
Segundo estadio. Ubicación del producto en el mercado.
Los operadores que actúan en este segundo estadio toman contacto físico con el
producto. A estos operadores llega el producto de forma directa procedente de los
confeccionadores y comerciantes, o bien a través de los intermediarios descritos
anteriormente. Llegamos a la situación del producto en la fase de mercado mayorista,
con las siguientes posibilidades a este nivel:
Mayoristas de Mercados Centrales
Son los que realizan la misión clásica del mayorista y su ubicación se encuentra en
los mercados centrales de las grandes ciudades. Su función ha cambiado y
progresivamente han ido añadiendo más servicios a los tradicionales de: recepción
en almacén, venta más o menos diaria y carga de la mercancía en el mismo mercado,
aparte de los servicios administrativos y financieros que les afecten. En la actualidad
han añadido servicios logísticos y de distribución al punto de venta, empaquetados
especiales, reselección de producto, programación de servicios, etc.
Mayoristas de Plataforma
Aunque también mayoristas clásicos, existen unas características diferenciales con
los de los mercados centrales. Se ubican en los polígonos industriales de grandes
ciudades con mayores posibilidades de servicio, especialmente logísticos y, normalmente,
cerca de los grandes nudos de comunicación. Su servicio se dirige a tiendas fidelizadas,
incluso de cadenas. Cada vez con más frecuencia, en la medida en que su
profesionalidad y competitividad va siendo superior, llegan a sustituir centrales de
distribución de tiendas organizadas o de filialistas. Frecuentemente son concesionarios,
mediante contrato con las centrales, de la distribución total a las grandes organizaciones
que no se plantean tener distribución propia.
Plataformas de Distribución y Centrales Filialistas
Son centrales de distribución de las propias cadenas que distribuyen, en exclusiva,
a las tiendas dependientes de la cadena en las proximidades geográficas de su zona
de ubicación. Su concepción es diferente a la de los otros mayoristas. Su servicio
se dirige exclusivamente a sus tiendas y no suelen aportar servicios al producto en
cuanto al concepto productivo, aunque sí en la dirección del consumidor, creando
sus programas de marketing y promoción y actuando con sus posibilidades de
programas a corto y medio plazo, como estabilizadores importantes en los precios.
Cada vez se orientan más en el concepto del “stock diario cero” o “flux tendu”.
33
Tercer estadio. Punto de venta.
Finalmente, antes de llegar al consumidor, nos resta el último estadio, el punto de
venta, el punto donde el consumidor adquiere los productos. La distribución que
realizamos es independiente de temas tan importantes como la dimensión y tipo de
venta (supermercado, hipermercado, discount, etc.). Hacemos aquí referencia desde
el punto de vista de sus implicaciones empresariales, societarias y organizativas:
Vendedores ambulantes
Son puestos de venta que cambian de ubicación en diferentes momentos o
constantemente. El conjunto más importante de este tipo de venta lo forman los
vendedores que acuden a los mercados semanales en las diferentes calles o plazas
de los pueblos de una comarca y que se desarrollan a lo largo de los diferentes días
de la semana, según costumbres, generalmente, bastante antiguas.
Minoristas independientes
Esta definición abarca a todo tipo de establecimientos con la característica común
de ser de propiedad privada y no pertenecer a ninguna estructura superior, por lo
que su política comercial es totalmente independiente tanto en precios como en
suministros. Históricamente, son los establecimientos más antiguos y los que están
sufriendo mayor evolución, tanto en disminución en números como en cambios de
estructura en sus relaciones con el consumidor, como único medio de subsistir frente
a las innovaciones que se realizan en los otros grupos.
Minorista organizado
Originalmente pertenecían al grupo anterior de tiendas independientes, pero han
evolucionado organizativamente integrándose en una organización superior. El grado
de asociación y de compromisos que adquieren es muy variable, pasando desde una
simple asociación a efectos de asesoría fiscal o jurídica (asociaciones empresariales
con finalidades no económicas), cierta obligación de compra, obligación de compra
de ciertos productos (asociaciones que incluyen la posibilidad de compra conjunta),
o ya en los casos de máxima vinculación, política común de marcas, imagen,
suministro, actuaciones frente al cliente, precios, etc. (cooperativas de tiendas tipo
UDA, EDEKA, REWE, KESKO, ICA, SPAR, etc.).
Tiendas franquiciadas y propias
Son las que han sido creadas o compradas o franquiciadas por una cadena. Actúan
con muy poca autonomía, ya que siguen las directrices generales y carecen, por
tanto, de capacidad de compra propia. Por ello, están vinculadas exclusivamente
al filialista, en la zona geográfica que le corresponda.
Las cadenas de tiendas se han constituido desde varios principios empresariales;
el de mayor antigüedad fue a partir de los sindicatos y cooperativas de consumidores,
que primero crearon economatos y tiendas de forma independiente y los fueron
34
uniendo a nivel de política común, de compras primero, y de suministro, imagen,
marketing, etc. Posterior y escalonadamente, apareciendo las cooperativas locales
y comarcales que se organizaban a niveles provinciales y nacionales (Eroski y Consum
en España, Coop Suisse, Migros en Suiza, Coop Italia, KF en Dinamarca, ASK en
Suecia, NLK en Noruega, etc.); las cooperativas de tiendas, siguiendo el esquema
descrito en el punto anterior, fueron del segundo principio; y las grandes empresas
capitalistas de tiendas en sus diferentes conceptos (Mercadona, Carrefour, Al Campo,
Corte Inglés, etc., en España; Carrefour, Casino, Auchamp, etc., en Francia; Metro,
Tengelmann, Aldi, Lidl, etc., en Alemania; Tesco, Sainsbury’s, M.S., Morrison, etc.,
en Gran Bretaña; G.I.B., Delhaize, etc., en Bélgica; etc.)
Desde el punto de vista de especialización hacia el consumidor cabe distinguir varias
especificaciones que frecuentemente pueden presentarse:
> Bien por empresas especializadas (Aldi, Lidl, Hipercor, Auchan, etc.)
> A través de enseñas comunes (Mercadona, Migros, Edeka, ICA, KF, NKL, Kesko,
etc.) o diferentes (Eroski, Promodes, Tengelmann, Rewe, etc.) pertenecientes a
una misma empresa.
Estas especializaciones podemos resumirlas en los siguientes grupos:
Superficie (m2)
Hipermercado
Gran supermercado
Supermercado
Superette
Tienda tradicional
Discount
Gran almacén
Almacén popular
Kiosko
Tienda especializada
Denominación
>5.000
1.500-5.000
400-1.500
~ 400
<100
Características
Servicio libre, afueras de las ciudades, gran variedad
Servicio libre, interior, gran variedad
Servicio libre, interior, buena variedad
Servicio libre, interior, alimentación
Servicio directo, interior, variedad corta
400-1.500
Servicio libre, variedad y precios bajos
1.000-3.000
Variado, algunas familias de productos
750-2.000
<30
200-400
Similar al anterior, precios más bajos
Bebidas, confiterías, periódicos
Servicio libre, pocas familias de productos
35
36
6
Glosario
Commodities: Bienes primarios que se transan internacionalmente. Por ejemplo:
granos, metales, productos energéticos ( petróleo, carbón, etc. ) y suaves ( café,
algodón, etc )
Competitividad: Conjunto de ventajas como calidad, atención al cliente, investigación,
precio, entre otras, que permite a una empresa diferenciarse de otras.
Monopolio: Situación en la cual una mercancía o servicio es provista por un solo
vendedor. Dada la situación económica actual, los monopolios absolutos son bastante
infrecuentes, aunque por otra parte, casi todos los productores ejercen algún grado
de monopolización del mercado.
Oligopolio: Aquella situación de mercado en que la oferta de un producto está limitada
a un pequeño número de empresas. En condiciones de oligopolio se genera normalmente
una fuerte interdependencia entre las diferentes empresas que participan en el
mercado.
Duopolio: Situación en el mercado en la que existen solamente dos vendedores.
Desde el punto de vista teórico el duopolio es un caso particular ( el más simple )
del oligopolio.
Reposicionamiento: Estrategia que busca cambiar la percepción que tiene el mercado
de un producto. Acciones dirigidas a cambiar las percepciones de los consumidores
respecto a una marca en relación a las de la competencia.
Discount: Almacén de alimentación de libre servicio, presentación simple, variedad
restringida y precios bajos.
Filial: Sociedad subordinada cuya matriz ejerce directamente el control sobre ella.
Stocks: Acerbo o cantidad acumulada de una variable determinada en un momento
dado.
Fusión: Adquisición en la que el comprador absorbe todos los activos y pasivos de
la empresa vendedora. En general, cualquier combinación de empresas.
Dos tipos de fusión:
>Fusión horizontal: Fusión entre dos empresas que no pertenecen a la misma rama
de actividad económica.
>Fusión vertical: Fusión entre proveedor y cliente.
Absorción: Se trata de un tipo de fusión en la que la sociedad que absorbe, conserva
su personalidad jurídica, mientras que la otra u otras que son absorbidas, quedan
disueltas a todos los efectos por haber aportado en la fusión todos sus activos y
pasivos.
04
7
Bibliografía
Bruselas 12.1.2000. COM(1999) 719 final. Libro Blanco sobre Seguridad Alimentaria.
Informe de los talleres nacionales para establecer el Plan Nacional de Vigilancia de
Contaminación Química de los Alimentos. (FAO. Proyecto TCP/PAR/2801)
Programa de vigilancia ambiental del Plan Nacional de los Regadíos.
Instituto Salud Pública. “The enviroment and its impact on health: old risks, new
risk”. José M. Ordónez-Iriarte.
AZTI-Difusión tecnológica. Servicio de Información Alimentaria. Aportación de los
aditivos a las necesidades sociales.
Gestión y aprovechamiento de residuos en la industria de los elaborados vegetales.
http://www.infoagro.com/conservas/residuos_conservas_vegetales.htm
Río Lanza, Ana Belén del. El consumidor de productos agroalimentarios tradicionales.
Universidad de Oviedo
Informe sobre la industria auxiliar de la agricultura y de las empresas de comercialización.
Un enfoque tecnológico – productivo. Instituto de Estudios Socioeconómicos Cajamar.
Noviembre 2001
Estudio sobre la Comercialización Agroalimentaria en España. Ministerio de Agricultura,
Pesca y Alimentación
Calidad de los Alimentos. Comisión de las Comunidades Europeas.
Jornadas Técnicas sobre Seguridad Alimentaria. Organizadas por el Instituto de la
Alimentación Mediterránea. Consejería Agricultura y Pesca. Junta de Andalucía.
Diciembre 2003
http://www.seguridadalimentaria.org
http://www.consumaseguridad.com
32
Para más información:
DIPUTACIÓN DE BADAJOZ
ÁREA DE DESARROLLO LOCAL
(Persona de contacto: Esperanza)
C/ Tomás Romero de Castilla, 4
06011 Badajoz
Telf: 924 21 23 11 (centralita)
924 21 23 14
Fax: 924 25 58 43
e-mail: [email protected]
www.dip-badajoz.es

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