Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua

Transcripción

LAS COOPERATIVAS AGROINDUSTRIALES EN NICARAGUA
Análisis socioeconómico de 10 organizaciones que integran 171 cooperativas
Managua, Nicaragua
Diciembre, 2008
N 334.683
C577 CIPRES
Las cooperativas agroindustriales en Nicaragua / CIPRES. – 1ª ed. – Managua:
CIPRES, 2009-06-20
590 p.
ISBN: 978-99924-915-5-3
1. COOPERATIVAS AGRICOLAS-NICARAGUA
2. INDUSTRIAS AGROPECUARIAS
3. NICARAGUA CONDICIONES SOCIALES
4. NICARAGUA CONDICIONES ECONOMICAS.
Edición al cuidado de Gloria Cardenal, Carmen Garay y Fernando Fonseca.
Portada de Impresiones & Artículos Publicitarios
Primera Edición, 2009
® CIPRES
Editado por CIPRES
Impresión: GRAFITEX
2
AGRADECIMIENTOS
El estudio fue financiado por el Centro Cooperativo Sueco, en el marco del proyecto
Inserción en la cadena productiva del movimiento cooperativo y campesino con
equidad y participación democrática ejecutado por la Unión Nacional de Agricultores y
Ganaderos (UNAG).
Una de las actividades del Componente Participación Democrática del proyecto
mencionado era un estudio para la caracterización y sistematización de 10 experiencias
nacionales de éxito en la integración de los eslabones de la cadena productiva, estudio
que fue encargado a CIPRES, quien es el único responsable del contenido y metodología
de esta publicación.
La investigación de campo, el análisis y la redacción final estuvieron a cargo de los
compañeros César Martínez, Gloria Cardenal, Fernando Fonseca y Yensi Santana. Se
contó con la colaboración de Carmen Garay para el procesamiento de la base de datos y
los arreglos de edición informatizada.
Asimismo agradecemos la colaboración de los Consejos de Administración de las 10
experiencias cooperativas, en relación a su apertura para brindar toda la información de
las empresas requerida por el equipo de investigación, así como por su apoyo en la
organización del trabajo de campo necesario para el levantamiento de la Encuesta de
Percepción, Imagen y Cobertura. Dicho trabajo requirió la convocatoria de 847 socios y
socias de 158 cooperativas de base ubicadas en 45 municipios de 13 departamentos y
dos Regiones Autónomas del país.
DICIEMBRE 2008
3
CONTENIDO
PRESENTACION
................................................................................................................................................7
INTRODUCCION
................................................................................................................................................9
CAPITULO I: GENERALIDADES DEL DESARROLLO NICARAGÜENSE Y EL DESAFIO DE LA
ASOCIATIVIDAD EN EL AGRO ............................................................................................................................11
1.1. PRINCIPALES TENDENCIAS DEL DESARROLLO ..................................................................................11
1.2. ENFOQUES PARA EL IMPULSO DEL DESARROLLO.............................................................................13
CAPITULO II: TENDENCIAS DE LA ASOCIATIVIDAD......................................................................................17
2.1
PATRONES DE LA ASOCIATIVIDAD EN NICARAGUA ...........................................................................17
2.2. MAPA DE LAS ORGANIZACIONES AGRARIAS .......................................................................................18
2.3. ELEMENTOS DEL MARCO NORMATIVO Y REGULATORIO PARA EL IMPULSO DE LA ACTIVIDAD
INDUSTRIAL COOPERATIVA .....................................................................................................................21
CAPITULO III: EXPERIENCIAS DE ASOCIATIVIDAD Y AGROINDUSTRIALIZACION..................................23
3.1. MÉTODO PARA EL ESTUDIO DE LAS EXPERIENCIAS .........................................................................23
3.2. CARACTERISTICAS SOCIALES Y ECONOMICAS ..................................................................................26
3.2.1.
Estructura familiar ...........................................................................................................................26
3.2.2.
Niveles de escolaridad....................................................................................................................26
3.2.3.
Acceso a los servicios básicos........................................................................................................27
3.2.4.
Disponibilidad y acceso a la tierra ..................................................................................................28
3.2.5.
Actividad económica principal y generación de ingresos...............................................................30
3.3. ANALISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ..............................................................................................31
3.3.1.
Etapas del desarrollo cooperativo...................................................................................................31
3.3.2.
Estructura de la red organizativa ...................................................................................................33
3.3.3.
Capital humano incorporado a las cooperativas............................................................................34
3.4. EL MODELO DE DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN COOPERATIVA....................................................38
3.4.1.
Prácticas en la composición de las mesas directivas ...................................................................38
3.4.2.
Estructuras de gestión organizativa y administrativa ....................................................................39
3.4.3.
Percepción sobre el desempeño organizativo y administrativo....................................................40
3.4.4.
Gestión pública y privada y alianzas estratégicas........................................................................43
3.5. ANALISIS DE LA INTEGRACION DE LA CADENA PRODUCTIVA Y DE VALOR ................................45
3.5.1.
Factores básicos de los productores .............................................................................................45
3.5.2.
La integración de la infraestructura agroindustrial........................................................................49
3.5.3.
Factores de la demanda y el mercado de los productos de las cooperativas.............................51
3.5.4.
Agenda estratégica de las empresas cooperativas......................................................................54
4
3.6. ANALISIS ECONÓMICO-FINANCIERO DE LAS EMPRESAS COOPERATIVAS ....................................55
3.6.1.
Los activos fijos .................................................................................................................................57
3.6.2.
Patrimonio o fondos propios.............................................................................................................57
3.6.3.
Endeudamiento .................................................................................................................................57
3.6.4.
Situación de los Fondos de Maniobra .............................................................................................59
3.6.5.
El apalancamiento o manejo del riesgo económico .......................................................................60
3.6.6.
Razonamiento financiero consolidado.............................................................................................60
3.7. EL INGRESO Y LOS EXCEDENTES FAMILIARES...................................................................................61
3.7.1.
Percepción sobre los resultados económicos a nivel de las familias.............................................61
3.7.2.
Análisis del ingreso familiar .............................................................................................................64
3.7.3.
Los egresos por costos y gastos de las familias ............................................................................65
3.7.4.
El Ingreso Neto Agregado como medida de la reproducción ampliada.........................................67
3.7.5.
Elementos del bienestar familiar en las cooperativas ....................................................................68
CAPITULO IV: LOS FACTORES DE LA ASOCIATIVIDAD COOPERATIVA ..................................................76
4.1. EL ENTORNO Y LAS CONDICIONES SOCIOECONOMICAS.................................................................76
4.2. HIPÓTESIS SOBRE LOS FACTORES DE LA ASOCIATIVIDAD ............................................................77
4.2.1.
Hipótesis sobre los factores del desarrollo y clima organizacional ..............................................77
4.2.2.
Hipótesis sobre los factores del desarrollo de los productos y servicios cooperativos ...............79
4.2.3.
Hipótesis sobre los factores de integración de la cadena productiva y de valor..........................81
4.2.4.
Hipótesis sobre los factores de resultados económicos ...............................................................91
4.2.5.
Hipótesis sobre los factores de sostenibilidad y reproducción ampliada......................................93
4.3. EL INDICADOR DE LA ASOCIATIVIDAD REFERENCIAL ......................................................................96
4.4. CONCLUSIONES Y CONSIDERACIONES EN TORNO A LAS HIPÓTESIS ..........................................97
CAPITULO V: LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA COOPERATIVA........................................................99
5.1. EVOLUCION RECIENTE DE LA ASOCIATIVIDAD Y CONTEXTO SOCIOECONOMICO .....................99
5.2. FACTORES DE COHESION QUE CONTRIBUYEN A LA VIABILIDAD COOPERATIVA.................... 101
5.2.1.
La innovación de los sistemas organizacionales a partir de 1990 ............................................. 101
5.2.2.
La estructuración del tejido y el papel de Nodos de las Cooperativas de Base........................ 103
5.2.3.
La integración de los aspectos generacionales .......................................................................... 104
5.2.4.
La gestión gerencial y financiera ................................................................................................. 104
5.3. FACTORES QUE CONTRIBUYEN A LA SOSTENIBILIDAD ECONOMICA.......................................... 106
5.3.1.
El empleo y las inversiones en las unidades familiares ............................................................ 106
5.3.2.
Los mecanismos de redistribución del ingreso y el valor agregado........................................... 108
5.3.3.
Justificación económica y financiera de los productos y servicios cooperativos ...................... 112
5.3.4.
El ingreso familiar y el bienestar de las familias asociadas ........................................................ 114
5.4. LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA COOPERATIVA ........................................................................ 116
5.4.1.
La rentabilidad agregada............................................................................................................. 116
5.4.2.
La rentabilidad a nivel de las cadenas ........................................................................................ 121
5
ANEXOS
A. PERFILES ORGANIZATIVOS Y ECONOMICOS DE LAS 10 EMPRESAS
COOPERATIVAS
Principios de Consolidación e Interpretación de los Estados Financieros, Indicadores
y Razones Financieras……………………………………………………………………………………………..…129
I.
CENTRAL DE COOPERATIVAS MULTISECTORIALES DE IMPORTACIÓN Y EXPORTACIÓN
NICARAGÜENSE DEL CAMPO R.L. ………………………………………………………………………….143
II. UNIÓN DE COOPERATIVAS AGROPECUARIAS ALIANZA AMERRISQUE, R.L. ……………… …….168
III. CENTRAL DE COOPERATIVAS DE SERVICIOS MÚLTIPLES R.L. (PRODECOOP, R.L)…………….177
IV. COOPERATIVA DE CRÉDITO Y SERVICIOS MULTISECTORIALES “ASOCIACIÓN DE
PRODUCTORES NO TRADICIONALES R.L. (APRONOT, R.L.)…………………………………………..197
V. UNIÓN DE COOPERATIVAS MULTISECTORIALES HÉROES Y MÁRTIRES DE SIUNA R.L……...…212
VI. CENTRAL DE COOPERATIVAS DE PALACAGÜINA, R.L. (COOPAL, R.L.) ........................................225
VII. UNIÓN DE COOPERATIVAS AGROPECUARIAS SAN RAMÓN (UCA SAN RAMÓN)………………....237
VIII.UNIÓN DE COOPERATIVAS AGROPECUARIAS SOPPEXCCA……………………………………..…..252
IX. COOPERATIVA SAN FRANCISCO DE ASÍS, R.L…………………………………………………………...269
X. EMPRESA COOPERATIVA DE TRANSFORMACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN – NICARAOCOOP….285
B. RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE PERCEPCION, IMAGEN Y
COBERTURA
Boleta Encuesta de Percepción, Imagen y Cobertura……………………………………………………….……321
Resultados de la Encuesta según Indicadores Factoriales………………………………………………………325
Resultados de la Encuesta para las 10 Empresas Cooperativas………………………………………………..377
I.
CENTRAL DE COOPERATIVAS MULTISECTORIALES DE IMPORTACIÓN Y EXPORTACIÓN
NICARAGÜENSE DEL CAMPO R.L. ………………………………………………………………………….379
II. UNIÓN DE COOPERATIVAS AGROPECUARIAS ALIANZA AMERRISQUE, R.L……………………….399
III. CENTRAL DE COOPERATIVAS DE SERVICIOS MÚLTIPLES R.L. (PRODECOOP, R.L)………….....421
IV. COOPERATIVA DE CRÉDITO Y SERVICIOS MULTISECTORIALES “ASOCIACIÓN DE
PRODUCTORES NO TRADICIONALES R.L. (APRONOT, R.L.)……………………………….………….441
V. UNIÓN DE COOPERATIVAS MULTISECTORIALES HÉROES Y MÁRTIRES DE SIUNA R.L………..459
VI. CENTRAL DE COOPERATIVAS DE PALACAGÜINA, R.L. (COOPAL, R.L.) .......................................479
VII. UNIÓN DE COOPERATIVAS AGROPECUARIAS SAN RAMÓN (UCA SAN RAMÓN)………………,,,,501
VIII.UNIÓN DE COOPERATIVAS AGROPECUARIAS SOPPEXCCA…………………………………………523
IX. COOPERATIVA SAN FRANCISCO DE ASÍS, R.L…………………………………………………………...545
X. EMPRESA COOPERATIVA DE TRANSFORMACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN –NICARAOCOOP…..567
6
PRESENTACION
Con la publicación de este trabajo sobre la Asociatividad Cooperativa, el Centro para la Promoción,
la Investigación y el Desarrollo Rural y Social (CIPRES) cumple con la función de aportar al
análisis de iniciativas de los Pequeños y Medianos productores e inducir formas básicas de
organización empresarial que permitan una mayor contribución al desarrollo económico y social del
país.
El CIPRES y la Unión Nacional de Agricultores y Ganaderos (UNAG) bajo el auspicio del Centro
Cooperativo Sueco (CCS), ejecutaron en el año 2008 el presente estudio en 10 organizaciones
cooperativas; el cual, presenta experiencias de asociatividad y agro-industrialización, ayuda a
difundir conocimientos y contribuye a la elaboración de propuestas para la reducción de asimetrías
entre actores económicos y sociales que interactúan en la economía nacional.
Como organización que aboga por el desarrollo rural, el CIPRES viene analizando desde su
fundación, las principales restricciones de los campesinos y productores para ejercer actividades
de mejora en su calidad de vida y el desarrollo de sus comunidades. Resultado de políticas de
corte neoliberal durante el período 1990-2006, estos sujetos productivos han estado bajo un
contexto de empobrecimiento del medio rural, alta dispersión y baja integración a procesos
agroindustriales y a los mercados; y por consiguiente, una inadecuada captura de valor agregado y
menores posibilidades de acumulación.
Para contrarrestar el continuo empobrecimiento y lograr una integración efectiva de los sujetos al
desarrollo, es determinante conocer la realidad, visibilizar los problemas, causas y potencialidades;
y así, plantear propuestas para la participación de pequeños y medianos productores en las
cadenas agroindustriales y de valor, incluyendo modificaciones a las políticas públicas que puedan
rendir frutos en el menor tiempo posible. Estas propuestas deberán:
•
Impulsar cambios en la gestión de la producción, el aprovechamiento de capacidades
agroindustriales y la articulación de los canales de comercialización, tanto a lo interno como
externo del mercado.
•
Promover la gestión empresarial de pequeños y medianos productores para impulsar el
crecimiento comercial dentro del área de influencia de grandes aglomerados.
•
Desarrollar nuevas organizaciones de producción, agroindustrial, comercial y de servicios
conexos eficientes y sostenibles e incorporar una visión de trabajo donde se valore el papel
de las mujeres en todos los niveles de la producción.
•
Promover y fortalecer el sistema de comercialización de los productos agroalimentarios
mediante un incremento de los negocios entre organizaciones de productores y
microempresas tanto a nivel territorial como nacional.
Se pretende con esto, poner en agenda propuestas de trabajo que permitan la inflexión hacia un
enfoque más adecuado de desarrollo sectorial. Entonces, el desafío será visualizar la economía
agropecuaria de los pequeños y medianos productores y la posibilidad de potencializarlos, sobre
todo, ante la importancia que estos sujetos agrarios tienen en la política económica y social del
Gobierno de Reconciliación y Unidad Nacional (GRUN), tal como lo expresa, el marco de la
“Estrategia de la Revolución en el Sistema Agropecuario, Forestal y Rural” impulsada desde las
instituciones del Sector Público Agropecuario y Rural (SPAR).
7
Estos propósitos están orientados a contribuir al impulso de políticas agropecuarias que
favorezcan el encadenamiento productivo, incluyente y racional en el uso de recursos. Hay que
destacar que mientras el 60% del valor agregado de la economía agropecuaria es aportado por los
pequeños y medianos productores, éstos no han tenido mayores posibilidades de acumulación
debido a que operan en los primeros eslabones de la cadena de valor; descapitalizados y
desprovistos de tecnologías apropiadas.
La propuesta del Plan Nacional de Desarrollo Humano (PNDH) del GRUN implica, una visión de
largo plazo que va más allá de los períodos de Gobierno; sin embargo, es imprescindible entrar a
la ejecución de acciones concretas caracterizadas por: a) una estrategia de mediano plazo, b) La
integración de programas para la reactivación del sector productivo, c) La ejecución de programas
de carácter social para el combate a la pobreza y d) La definición de co-responsabilidades en cada
uno de los actores económicos y sociales en todo el proceso.
Los puntos de inflexión propuestos comprenderían los siguientes aspectos:
ü
En primer lugar, la dotación del marco necesario de políticas sustentadas en los hechos y
resultados del PRORURAL, un programa sectorial que llegó a medio término en el 2008 y
que se debería reestructurar para una segunda etapa adecuándolo al nuevo contexto.
ü
Segundo, la conveniencia de propuestas coherentes con el PNDH; es decir, planteamientos
adecuados a las necesidades nacionales y la dotación de factores hacia los productores
debidamente articulados en un conjunto de programas de corto plazo que incluya el
fortalecimiento institucional del SPAR como principal instancia de coordinación.
En conclusión, el presente estudio trata de dar respuestas a las hipótesis, dejando por sentado
cuatro elementos de importancia en la situación de los Pequeños y Medianos Productores (PMP):
o
Una apreciación del impacto de las políticas neoliberales sobre la situación de los
Pequeños y Medianos Productores.
o
Una adecuada identificación del enfoque de trabajo que permita transitar hacia un
modelo de desarrollo compatible con el modelo social y económico que impulsa el
GRUN.
o
La participación de los distintos actores económicos y sociales y la fijación de los
sujetos activos en base al trabajo en el terreno.
o
La identificación de los factores de impulso de un sector asociativo capaz de ejercer
liderazgo en toda la cadena de valor en los rubros alimenticios.
8
INTRODUCCION
La importancia estratégica de los pequeños y medianos productores radica en el estrecho vínculo
con el sistema de seguridad en Nicaragua y en región centroamericana, donde se constituyen en
importantes agentes económicos y sociales, generadores de empleo para la sobrevivencia y de
ingresos de una gran parte de la población rural.
Ante las últimas transformaciones en el escenario del comercio de los alimentos, la configuración
de políticas económicas y sociales para constituir a los PMP como sujetos priorizados dentro de un
modelo de trabajo donde interactúan distintos actores económicos y sociales, presentan un cuadro
complejo que pueden adoptar diferentes formas para favorecer el desarrollo del sector. Sin duda
una de las principales debilidades consiste en la alta dispersión de las familias rurales y una
limitada motivación de asociarse entre sí, de manera que sientan que ésta les provee algunos
signos para subsanar incertidumbres y aprovechar subvenciones que les permitan converger
cambios o puntos de inflexión en las tendencias de empobrecimiento. De ésta manera pudieran
aprovechar sus capacidades productivas, recibir una orientación adecuada respecto a la demanda
de productos del mercado de consumo interno y de exportación y dirimir los costos relativos de la
competitividad de empresas comercializadoras y de importadores de alimentos.
Asimismo, se exponen ciertas ideas alrededor de la asociatividad como resultado de dos
investigaciones desarrolladas por CIPRES en el agro nicaragüense: el Estudio sobre Soberanía
Alimentaria y Desarrollo Agroindustrial y la presente investigación aplicada sobre 10 experiencias
en asociatividad y agroindustrialización en Nicaragua. Por tanto, la indagación está basada en las
experiencias y el conocimiento empírico de las unidades familiares, la organización gremial y las
agroindustrias existentes en el agro nicaragüense; en donde se identifica mediante un proceso
sistematizado del sector cooperativo -de modelos considerados como exitosos-, la viabilidad del
modelo de asociatividad cooperativa y la integración agroindustrial.
El trabajo, se estructuró sobre la base de hipótesis en función de validar un marco teórico y
práctico que puede ser la base de un futuro programa sectorial orientado hacia tres objetivos:
i.
ii.
iii.
Profundizar el pensamiento, la investigación aplicada y el trabajo práctico en el medio rural
de Nicaragua.
Articular las iniciativas de carácter económico y social y propuestas concretas de desarrollo.
Orientar el proceso de formulación de políticas hacia el sector agropecuario para atender
de forma más eficaz las necesidades y deficiencias de los agentes productivos.
Los resultados expresados en el documento se estructuraron en 5 capítulos:
El primero y el segundo capítulo recogen las tendencias existentes alrededor del desarrollo
nicaragüense, tanto desde el gobierno como desde los sectores económicos y sociales, revelando
la persistencia de utilizar el enfoque de combate a la pobreza para propiciar el desarrollo; y por
otro lado, el planteamiento neoliberal alrededor de ejes tradicionales de desarrollo. Se acompaña a
estos dos planteamientos un enfoque para la redistribución del ingreso alrededor de mecanismos
de asociatividad.
El tercer capítulo recoge el diagnóstico y las conclusiones sobre el estudio realizado con empresas
cooperativas. Se exponen además de sus características y prácticas de gestión económica y
organizativa, una valoración sobre los resultados económicos que se presentan en tres períodos
económicos a fin de establecer consideraciones alrededor de la autosuficiencia de este tipo de
empresas para lograr niveles de bienestar en las familias asociadas.
El cuarto y quinto capítulo tienen el propósito de exponer los resultados de las hipótesis, así como
las principales externalidades económicas y sociales de este modelo de empresas, para lo cual se
han reseñado los factores que favorecen la asociatividad de los socios y socias de estas
cooperativas, considerando ciertos aspectos que les son pertinentes y que las diferencian de las
empresas privadas convencionales.
9
10
CAPITULO I:
1.1.
GENERALIDADES DEL DESARROLLO NICARAGÜENSE Y EL DESAFIO DE
LA ASOCIATIVIDAD EN EL AGRO
PRINCIPALES TENDENCIAS DEL DESARROLLO
En los últimos 40 años, Nicaragua ha transitado por diferentes modelos de desarrollo económico
que han provocado cambios radicales tanto en su estructura económica como social. La historia
económica del país puede reflejar algunas tendencias de sistemas impulsados a nivel mundial,
algunas veces modelos de contraposición a otro y casos para llegar a etapas superiores de un
modelo antecedente. De esta manera podemos encontrar modelos de concentración de riqueza
bajo un régimen dictatorial, pasando después, a una economía centralizada que fortaleció la
capacidad del Estado y la igualdad aun estando bajo un ambiente de bloqueo económico y de
guerra. Posteriormente se dio paso a la neo-concentración de la riqueza en un modelo de
democracia liberal, que en su etapa consecutiva, trajo la transnacionalización de la economía y
como resultado, mayor desigualdad, pobreza y marginación.
Mientras el modelo agro-exportador estatal puso sus expectativas en ambiciosos proyectos de
inversión, impulsaba la reforma agraria que puso fin a los latifundios y logró que la propiedad de la
tierra pase a manos del campesinado y la clase obrera agrícola; el modelo neoliberal impulsa la
internacionalización de la economía a través de negociaciones bilaterales entre países y tratados
de libre comercio, acentuando la dependencia en coherencia a las directrices del Consenso de
Washington y sus organismos ejecutores (FMI, BM, BID, OMC, etc.). Algunos de los rasgos que
definieron el modelo neoliberal están reflejados por:
ü La gran empresa como agente de desarrollo económico (generador de divisas) y social
(generador de empleos). Esto llevó a la privatización de más de 500 empresas estatales bajo
procesos colaterales de corrupción.
ü La inversión extranjera como factor de competitividad del país, explota la mano de obra barata,
dispone de recursos naturales y un sistema fiscal y jurídico que le permite concentrar y
recuperar la inversión en el corto plazo. Esto llevó a la instalación de más de 100 empresas
maquiladoras de zona franca, principalmente textileras, desarrolladas como enclaves.
ü Una “clusterización” que permite garantizar las fuentes de aprovisionamiento de materias
primas hacia las grandes agroindustrias a través de los programas de competitividad en zonas
territoriales de rubros tales como ganadería, café, cacao, oleaginosas, etc.
Este modelo responde a los principios más conservadores acerca del papel que juega el mercado
en la economía, trasciende al orden internacional para disponer del marco institucional y jurídico
del país en función de las transnacionales, no escapando de esto, el empresario nacional que va
siendo desplazado por estructuras empresariales superiores mediante una desmedida apertura a
la inversión extranjera.
Dentro de estas tendencias, la pequeña y mediana empresa urbana y rural ha subsistido, aún
cuando ha estado desprovista de una estrategia concreta para brindar oportunidades de
crecimiento y desarrollo. Ha logrado catalizar un proceso de organización que le ha permitido
cohesionar sus acciones en la búsqueda de generar excedentes bajo un modelo de
empobrecimiento. Esta búsqueda ha sido caracterizada por la insistencia de participar en la
producción y el mercado primario, en la estrategia de “clusterización” y en las exportaciones de
rubros en los cuales éstos son mayormente competitivos. Una gran parte de la pequeña y mediana
producción es proveedora y suplidora de materias primas a empresas de alimentos y de
exportación, sin poder ser fijadores de precios y, en muchos casos, se mantienen debajo del punto
de equilibrio. Esto hace que exista una transferencia de parte de sus costos de producción al
mercado, resultando de este proceso negativo de transferencia de valor, un mayor
empobrecimiento, marginación y migración del campo a la ciudad. En este último aspecto, se
estima que la composición de la población ha pasado del 60% en el campo y 40% en la ciudad
11
(año 1970), al 45% en el campo y 55% en la ciudad en los años 2000, lo que ha provocado altos
niveles de desintegración social y descapitalización en las familias rurales.
Este modelo puede reflejar sus prioridades a través de los siguientes indicadores usualmente
utilizados en los últimos años:
ü Crecimiento macro-económico de los últimos 5 años superior al 3 por ciento. Aunque la base
económica es agroindustrial, las mayores contribuciones a la economía las realiza el sector
servicios.
ü Más de 20 Tratados de Libre Comercio, principalmente el DR-CAFTA con los Estados Unidos.
ü Las exportaciones aumentaron en más de 15% anual, pero la balanza comercial sigue siendo
deficitaria y las reservas internacionales se mantienen estables.
ü En términos de ingresos per cápita, el país ostenta un promedio superior a los 1000 dólares
anuales y los niveles de desempleo todavía son alarmantes.
ü Los indicadores sociales presentan un decrecimiento en el acceso a los servicios básicos.
Resultado de procesos privatizadores en la energía eléctrica, telecomunicaciones, servicios de
salud, educación, vivienda, etc.
ü Los indicadores de pobreza indican una ampliación de la brecha entre ricos y pobres y un
mayor empobrecimiento de las familias, sobre todo en el sector rural.
ü Una mayor dependencia de las remesas, principalmente de los EEUU y Costa Rica en los
ingresos de las familias.
ü Una desarticulación del Estado para la planificación económica y la regulación del mercado de
consumo interno, principalmente en los rubros agroalimentarios.
ü Una mayor integración de los países vecinos de Centroamérica alrededor de las fuentes de
abastecimiento de productos básicos, condicionado a la sustitución de la producción nacional
por importaciones agropecuarias.
ü Una tercerización desmedida de la economía nacional reflejada por una proporción del 60% del
sector comercial respecto a los sectores productivos.
Ante las distintas percepciones sobre el desarrollo social y económico entre 1990 y el 2006, la
reducción de la desigualdad en la distribución del ingreso ha quedado pendiente en la agenda de
trabajo del país. Además, la autosuficiencia y soberanía alimentaria que sea capaz de revertir la
tendencia re-importadora de alimentos, que en los últimos años ha rondado los 300 millones de
dólares anuales en un país con capacidad productiva, recursos naturales abundantes y que
destina 6.6 (75%) de sus 8.9 millones de manzanas (más de una manzana por habitante) a la
producción agropecuaria.
Por otro lado, el crecimiento del PIB comparado a la tasa de crecimiento poblacional y al ingreso
per cápita presenta un saldo negativo para los estratos de ingresos más bajos, particularmente en
el sector agropecuario, que es donde se agudiza la problemática debido a que no ha sido la
prioridad de las políticas impulsadas entre 1990 y el 2006. Cabe destacar que el sector
agropecuario tiene desventajas para la acumulación de ingresos debido a la presencia limitada de
organizaciones y productores en las cadenas de valor, desde donde incidirían en los precios a
nivel de finca, ya que generalmente estos precios no guardan relación al valor exportable del bien,
y por tanto los comercializadores obtienen mayores ingresos que quienes producen.
Por lo general la pequeña y mediana producción adolece de capacidades comerciales y
administrativas para competir con un sector de empresas privadas fuertes, ya que desconocen -en
la mayoría de los casos- mecanismos de fijación de precios, permitiendo así que los agentes
intermediarios tomen ventaja. Otro aspecto principal en las restricciones del sector agropecuario es
la falta de infraestructura de procesamiento de productos y de medios de transporte en manos de
la pequeña producción para llevar el producto con mayor valor agregado a los mercados.
12
1.2.
ENFOQUES PARA EL IMPULSO DEL DESARROLLO
La perspectiva del Plan Nacional de Desarrollo Humano que impulsa el Gobierno de
Reconciliación y Unidad Nacional (GRUN) mantiene el enfoque de combate a la pobreza, pero
mediante una mayor beligerancia del Estado, orientado a la capitalización de la población con
menos ingresos. Además, fortalece el alineamiento de los programas de gobierno y de la
cooperación internacional en función de estas prioridades, de tal manera que permita dar nuevas
soluciones a la redistribución del ingreso. Este enfoque reconoce por tanto, la necesidad de revertir
los efectos negativos del modelo neoliberal sobre el nivel de vida de la población, consecuencia de
las medidas de ajuste estructural y de apertura a la globalización liberal de los tres gobiernos
anteriores durante el período 1990-2006.
El modelo neoliberal trajo niveles de desigualdad alarmantes para la sociedad. Ha profundizado la
pobreza haciendo cada vez más pobres a una mayoría y más ricos a una minoría que goza de la
mayor cantidad de oportunidades y beneficios. El fracaso del enfoque de pobreza bajo este
modelo puede verse reflejado a la luz de los resultados severos en el medio rural donde 3 de cada
4 personas se encuentran en un nivel de empobrecimiento. La forma de medición (Línea de
Pobreza) no permite ver necesidades básicas concretas de la población. Otro resultado del modelo
lo representa la erosión del capital social en el momento que se rompen los mecanismos de apoyo
comunitario (mediados por los valores de identidad, confianza y solidaridad) entre los actores,
resultando nuevos tipos de dependencia que hacen privar la mentalidad mercantilista y de
consumo. Por otro lado, en las interacciones del mercado existe un proceso de transferencia o de
apropiación en la cadena productiva y de valor de los productos y servicios hacia una pequeña
parte de los empresarios.
Lo antes señalado conlleva a pensar que el enfoque de combate a la pobreza debe ser más
amplio, que abarque a los pobres y a los no pobres, para que impulse a los primeros a mejorar sus
condiciones e impedir que estos últimos caigan en las garras de la pobreza.
Otro de los aspectos que podríamos tomar en cuenta en este análisis, radica que en muchos
países subdesarrollados el combate a la pobreza ha sido reducido a un mecanismo de
financiamiento externo. Esta visión está cimentada sobre lo promovido por los organismos
internacionales que, tratando de generalizar acciones, se convierten en verdaderas recetas para
combatir la pobreza que terminan en acciones asimétricas ante los países desarrollados. Por
ejemplo en el marco de la OMC (Organización Mundial de Comercio) las políticas de protección de
sus economías internas mediante subsidios son de las cosas que se pueden mencionar como
vicios del modelo.
Transitar hacia un nuevo modelo, requiere además de tiempo, de muchos elementos que están
relacionados a las prácticas y modos de vida de las familias, el mercado de consumo y el entorno
de inseguridad alimentaria.
En el contexto del Combate a la Pobreza cobra vigencia un enfoque de redistribución de ingresos
que incluya a los del campo y la ciudad, a los pobres y ricos, a la gran empresa privada y a los
pequeños, medianos y grandes productores, y a trabajadores. En síntesis, una estrategia para
ensamblar mecanismos de crecimiento económico, generación de empleo y autosuficiencia social,
considerando que iría más allá de las acciones de compensación para los más empobrecidos.
En el ámbito interno, y respecto al sector agropecuario y rural, sería necesario un
redimensionamiento de las acciones de las instituciones que componen el SPAR. Aún cuando se
encuentran avances de fondo, en la “Estrategia de la Revolución en el Sistema Agropecuario,
Forestal y Rural”, se debe considerar el desarrollo equitativo más allá de lo rural, lo que debería
inducir necesariamente a un cambio de escenario para la presentación de una propuesta de
trabajo dentro del marco del PRORURAL, que implicaría una visión integral del desarrollo tomando
como centralidad el ser humano en general, y los productores y sus comunidades en lo particular.
13
Se deberá considerar indispensable la participación de los ciudadanos en la construcción,
ejecución y fiscalización de las reglas del juego y las acciones de su entorno. Es así como se
vuelve relevante que los productores participen en los Gabinetes del Poder Ciudadano para la
coordinación de acciones de desarrollo en los territorios y dar mayor eficacia a los programas de
trabajo de las instituciones que conforman el SPAR tanto a nivel nacional como territorial.
Otra perspectiva por reconocer es impulsada por la gran empresa privada que, frente a los
postulados del neoliberalismo, ha enfrentado muchos retos entre los años 1990 y 2006. Algunas
de las empresas evolucionaron vertiginosamente en materia económica, comercial y tecnológica,
gracias a una política económica favorable y a la adaptación al estatus quo definido en el modelo
que le ha dado un papel “dinamizador” (más que todo suplidor de productos primarios, importando,
adaptando e imitando procesos innovados en los países desarrollados). Resultado de esto,
grandes empresas de capital nacional y extranjero en el sector comercio, el turismo y servicios
financieros controlan gran parte de las cadenas agroindustriales y de comercialización. Tal es el
caso de productos privilegiados en los tratados de libre comercio (azúcar, café, maní, carne, arroz,
etc.).
En diciembre del 2007, el Consejo Superior de la Empresa Privada (COSEP) llevó al encuentro
con el gobierno del Presidente Daniel Ortega, lo que denominó “Ejes de Desarrollo del País” donde
puso prioridades sobre una agenda de trabajo orientada al resguardo de los intereses de sus
agremiados y al monitoreo de la estrategia del GRUN. Desde la perspectiva del COSEP, el
enfoque del desarrollo mantiene su expresión en el modelo de los aglomerados industriales
(cluster) como principal instrumento para publicitar y complementarse con la política del Estado,
manifestando desde su perspectiva, su forma de contribuir a la reducción de la pobreza.
Los planteamientos del COSEP están sentados en el crecimiento económico mediante la inversión
extranjera directa (IED) y la promoción de las exportaciones. Ocupando un lugar importante la
competitividad del país orientada hacia los mercados externos (incluyendo a los que sustituyen
importaciones). Esta propuesta suma nueve ejes en total: 1) Turismo, básicamente enclaves; 2)
Industria Manufacturera, incluyendo maquila: textil/corte y confección, ensamblajes electrónicos, y
otros; 3) Ganadería: Carne y Leche; 4) Café; 5) Agroindustrias alimentarias, dentro de la cual se
encuentran reflejados el frijol, el maíz, y la industria avícola; 6) Pesca y Acuicultura; 7) Maní; 8)
Caña de Azúcar; incluyendo su potencial energético, y finalmente, 9) La Costa Atlántica como un
eje geográfico estratégico para el desarrollo de la zona a través de la inversión, producción de
bienes exportables y generación de empleos.
Adicionalmente incluyen aquellos sectores de soporte para que funcionen los primeros que son:
10) Sector Energético; 11) Infraestructura; 12) Financiamiento; 13) Educación Técnica
especializada y el 14) Bloque Social. El bienestar social, fundamentan que será posible sobre la
base de la generación de empleo que bajo este enfoque funciona como resultado de los estímulos
al sector empresarial para aumentar la producción que demandará de fuerza de trabajo amparados
en la efectividad de las exportaciones y las inversiones extranjeras.
Con este enfoque del desarrollo, el COSEP mantiene la interpretación de un modelo con dos
círculos virtuosos para el crecimiento económico. El primero, gira alrededor del capital corporativo,
mediante un marco jurídico de concesiones fiscales y la continuidad de la privatización de
empresas estatales a favor de sectores empresariales y consorcios internacionales, destinado a
promover una expansión de las exportaciones tradicionales y el aumento en las operaciones de
zonas francas. El segundo círculo gira alrededor del capital humano y de los servicios del Estado,
con la pretensión de obtener de éste, mecanismos de crecimiento económico para elevar la
capacidad técnica y productiva. Según el COSEP, de la interacción de la empresa privada y el
Estado se espera obtener el efecto derrame en la generación de empleo y mejoras en el nivel del
ingreso de la población. Evidentemente, en este esquema el Estado debe mantener su papel de
agente facilitador de las acciones del sector empresarial, incluyendo la del capital extranjero.
14
Para los fines del estudio y considerando la naturaleza del sector privado en Nicaragua, la
propuesta de “Ejes de Desarrollo del País” es convincente dentro de un marco propositivo y de
confirmación de las hipótesis del modelo neoliberal. Merecería considerar una forma de
articulación de los empresarios con formas alternativas de asociación que permita hacer frente a la
crisis internacional de los mercados financieros que amenaza a los países en desarrollo. Esto
permitiría cohesionar actores para impulsar un modelo justo y equitativo.
Un último enfoque, trata de mantener una visión de integración tanto desde la perspectiva
económica, como la social que representan quienes impulsan la asociatividad. Este dispone una
estructura y una dinámica donde coexiste el enfoque del crecimiento económico basado en el
consorcio empresarial y un enfoque para una mayor democratización del valor agregado entre los
distintos actores públicos y privados (empresarial corporativo, asociativo e individual). No plantea,
por ahora, una sustitución mecánica de un modelo por otro; sino una política equilibrada de los
beneficios de acuerdo a los aportes de cada sector productivo. Nos referimos a una estrategia que
supone la coexistencia de dos modelos diferentes de gestión económica con la responsabilidad
por parte del Estado para hacer coincidir los intereses económicos y sociales.
En este sentido, una expresión del modelo expuesto en el Gráfico No. 1.1, interpreta la
persistencia de dos círculos virtuosos que interactúan en el ámbito del Sector Productivo
Agropecuario.
Gráfico No. 1.1.
Círculo Virtuoso para el Crecimiento Económico y Social
Renta
Sector
Asociativo
ETN
Infraestruct. y
Serv. Estatales
Empresas
Estatales
Mercado de
Alimentos
PMP
(Familias)
VALOR
AGREGADO
Programas
Especiales
SECTOR
PUBLICO
Empresarios
Nacionales
Ingresos
Externos
Microempresas
Familiares
Ingresos
Crecimiento Económico
Suministro de
factores
Fuente: Soberanía Alimentaria y Desarrollo Agroindustrial
15
El primer círculo representa el sistema de circulación económica y financiera, donde se concretan
los negocios corporativos, asociativos e individuales dentro del marco jurídico y las políticas del
Estado. Se adicionan como parte de los beneficios de la política económica, las empresas
asociativas e individuales que cuentan con el apoyo de empresas estatales destinadas a promover
mecanismos de mercado y comercio justo, brindar servicios y hacer de agentes reguladores de los
defectos del mercado de productos mayormente sensibles para la población.
El segundo círculo gira alrededor del Sector Público induciendo una estrategia de servicios
institucionales al sector para dinamizar el mercado de los alimentos, regular los fenómenos
inflacionarios y los lineamientos de trabajo a las empresas estatales (que corrijan los defectos del
mercado) con la pretensión de hacer de éstas, un mecanismo de redistribución del ingreso entre
los actores económicos y sociales. Estas correcciones podrán ser, por ejemplo, brechas
tecnológicas que al corregirlas, elevan las capacidades técnicas productivas mediante inversiones,
capacitaciones y asistencia técnica.
En conclusión y ante la necesidad de implementar un modelo distinto al de los últimos 16 años, un
cambio de rumbo deberá tomar en cuenta, las lecciones aprendidas del modelo estatal
desarrollado en la década de los años 80 y las consecuencias del modelo neoliberal impulsado
entre 1990-2006, que permita la participación directa y activa de todos los actores, principalmente
la pequeña y mediana producción.
16
CAPITULO II:
2.1
TENDENCIAS DE LA ASOCIATIVIDAD
PATRONES DE LA ASOCIATIVIDAD EN NICARAGUA
Las interrelaciones entre los distintos actores económicos y sociales han sido motivadas, desde su
origen, a través de intereses de orden económico-productivo, interculturales y por afinidades de
carácter político-ideológico, desarrollándose alrededor de ellos relaciones homólogas (de uno a
uno). Las relaciones de orden económico-productivo se constituyen en eslabones que van, desde
la producción primaria hasta los mercados y son influenciados por las políticas y el marco
normativo y regulatorio de sus actividades.
De acuerdo a nuestra historia, los patrones de asociatividad estuvieron relacionados
fundamentalmente con el agro y sobre ésta, el establecimiento de una infraestructura
agroindustrial y de servicios encadenados, como cualquier país subdesarrollado, a los engranajes
del comercio regional e internacional. O sea, que la asociatividad como temática ha respondido
históricamente a intereses geo-económicos y políticos de los países desarrollados, originando de
esta manera distintas agrupaciones empresariales.
Con la expansión del capital financiero en la última década, impulsado por la globalización liberal,
algunos patrones de asociatividad se han venido modificando en función de los escenarios
internacionales motivados por acciones de lo que llaman liberación de mercados. De ahí que los
Tratados de Libre Comercio (TLC) impulsados principalmente por Estados Unidos, y otras alianzas
entre países a nivel Latinoamericano y el Caribe como el MERCOSUR y el CARICOM, han
establecido una correlación entre muchas empresas transnacionales y agentes empresariales
locales que llegan a consolidarse o no en dependencia del grado de asociatividad entre en las
cadenas productivas y comerciales. Es decir, el gran capital transnacional se asocia
constantemente provocando altos niveles de concentración de activos que, mediante un proceso
de acumulación, da como resultado la exclusión de amplios sectores imposibilitados de competir y
mucho menos compartir valores agregados en los distintos eslabones del mercado donde se
imponen reglas de comercio.
Últimamente el ALBA (Alternativa Bolivariana para los Pueblos de Nuestra América) establece un
modelo de asociatividad que rompe con modelos convencionales de integración, ya que está
determinado con un sistema de valores como la identidad, complementariedad y la solidaridad
entre los países socios y no solamente el sentido comercial. Este mecanismo instituye el respeto
soberano a las formas de organización de la producción local poniendo énfasis en los modelos
asociativos que permiten capitalizar precisamente ese sistema de valores.
En el contexto local, el nivel de agrupamiento de sectores depende de la estructura económica y
social nicaragüense. El sector agropecuario es la mejor expresión para analizar los patrones de
asociatividad, existiendo una clara identidad que permite estudiar las tendencias de los
empresarios y de los pequeños y medianos productores. Algunos referentes iniciales encontrados
en el estudio:
a)
La Unión Nacional de Productores Nicaragüenses (UPANIC) que agremia a unos 6,000
empresarios, compuestos por grandes y medianos productores de principales rubros de
exportación e integrados al Consejo Superior de la Empresa Privada (COSEP).
b)
La Unión Nacional de Productores y Ganaderos (UNAG), nacida en 1981 como una sección
de la Asociación de Trabajadores del Campo (ATC), con una membresía de alrededor de
60,000 afiliados, entre pequeños y medianos productores individuales y muchos asociados
en cooperativas.
17
c)
La Unión Nacional Agropecuaria de Productores Asociados (UNAPA), que agrupa a más de
5,000 pequeños productores ex-trabajadores de las Empresas Estatales privatizadas en la
década de los años 90 y reivindicados por la Asociación de Trabajadores del Campo (ATC).
d)
Otras asociaciones que tienen determinada cobertura, agremian a excombatientes de la exresistencia y del ejército. Destacándose entre otras, la Asociación de la Resistencia
Nicaragüense Israel Galeano (ARNIG) con aproximadamente unos 20 mil agremiados entre
activos y no activos, la Asociación de Militares Retirados (AMIR) y otras asociaciones de
veteranos de guerra.
2.2.
MAPA DE LAS ORGANIZACIONES AGRARIAS
En los registros del Instituto Nicaragüense de Fomento Cooperativo (INFOCOOP) tienen
contabilizadas un total de 7,700 cooperativas, sin embargo las que se encuentran actualizadas son
solamente 2,673, las cuales representan el 35% del total de cooperativas registradas.
Tabla 2.1.
Número total de Cooperativas y Asociados incorporados
Período 1963 – 2008
AÑO
No. de Cooperativas
1963
1973
1989
1991
2006
2008
43
184
3,475
3,398
2,063
2,673
Promedio de Socios
por Cooperativa
No. de Asociados
7,915
17,614
60,044
105,803
108,370
127,273
184
96
17
31
53
47
Fuentes: 1963-1991: Cifras del cooperativismo en Centroamérica y el Caribe 1992.
2006: Cifras estimadas en base a datos de MITRAB
2008: INFOCOOP (Cooperativas actualizadas)
En el agro nicaragüense se estima que existen unas 4 mil organizaciones agrarias conformadas
por los sectores económicos y sociales con relación a la explotación de sus sistemas productivos,
así como instituciones gremiales, presentándose un cuadro complejo de formas asociativas que
juegan un papel en la producción y los servicios de provisionamiento de insumos y materia prima
para la agroindustria.
Tabla No. 2.2.
PRINCIPALES ORGANIZACIONES EN EL SECTOR RURAL PRODUCTIVO
POR REGIONES ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
POBLACION RURAL -Miles- 2004
Río San Juan
Costa Caribe
VI
Jinotega y
Matagalpa
V
Boaco y
Chontales
IV
Masaya,
Granada,
Carazo y
Rivas
III
Managua
II
León y
Chinandega
CONCEPTO
I
Estelí, Madriz
y Nueva
Segovia
REGIONES ADMINISTRATIVAS DE NICARAGUA
TOTAL
297.9
334.6
97.6
374.5
197.6
550.1
404.5
73.9
2,330.7
538
630
274
801
305
841
465
85
3,939
88
186
77
294
64
91
59
22
881
Afiliados de Cooperativas
10,781
7,358
1,004
6,689
5,542
24,019
1,704
2,522
59,619
Beneficiarios indirectos
20,036
27,692
7,350
41,899
7,206
52,840
1,092
2,530
160,645
2. Colectivos Agropecuarios
280
130
79
230
133
476
112
36
1,476
1,692
2,052
675
1,088
1,119
3,526
1,237
320
11,709
ORGANIZACIONES DE PRODUCTORES
1. Coop. de Prod. y Servicios Agropecuarios
Membresía Colectivos
3. Cooperativas de Ahorro y Crédito
Membresía CAC
65
47
27
51
27
55
15
7
294
3,792
3,063
1,875
5,637
2,169
2,656
1,144
862
21,198
18
Río San Juan
Costa Caribe
VI
Jinotega y
Matagalpa
V
Boaco y
Chontales
IV
Masaya,
Granada,
Carazo y
Rivas
III
Managua
II
León y
Chinandega
CONCEPTO
I
Estelí, Madriz
y Nueva
Segovia
REGIONES ADMINISTRATIVAS DE NICARAGUA
TOTAL
4. Empresas Agropecuarias
23
58
46
100
13
72
6
12
5. Sindicatos Agropecuarios
81
208
45
126
68
132
46
8
714
1,113
3,985
1,223
2,468
1,179
2,061
806
171
13,006
Membresía Sindicatos
6. Comunidades Indígenas
330
1
1
15
227
244
Miembros Comunitarios
5
36
266
14,865
15,172
ORGANIZACIONES NACIONALES
28
23
7
26
22
23
8
5
142
1. UNAG (Delegación Municipal)
26
19
6
23
16
20
7
4
121
2
4
1
3
6
3
1
1
21
232
347
108
327
118
560
311
57
2,060
28
24
26
55
6
24
23
12
198
204
323
82
272
112
536
288
45
1,862
2. UPANIC (Delegación por Rubro)
ORGANIZACIONES DE APOYO
1. Gubernamentales y ONGs
2. Iglesias Evangélicas
Fuente: CIPRES, Soberania Alimentaria y Desarrollo Agroindusrial, 2006
Una de las mejores expresiones de la asociatividad en Nicaragua, es el sector de las cooperativas
de producción y servicios agropecuarios integradas por pequeños y medianos productores,
estimándose su existencia en 881 cooperativas debidamente establecidas y con características de
integración gremial y empresarial.
a) Según el nivel de integración organizativa, se pueden agrupar en dos sub-sectores:
ü Cooperativas integradas en cuatro federaciones nacionales de cooperativas (FENIAGRO,
FENACOOP y FECODESA, FEMUPROCAN), las que cuentan con Centrales y Uniones de
Cooperativas diseminadas en toda la geografía nacional con una membresía de
aproximadamente 20.000 cooperativistas, originarios del proceso de transformaciones
agrarias de la década de los años 80 y de años recientes.
ü Cooperativas no federadas, también dedicadas a la producción y servicios, tanto de
cooperativas de base y cooperativas de segundo piso, las que agrupan a unos 40 mil
miembros.
b) Según el tipo de organización cooperativa y ubicación departamental
Los departamentos que concentran mayor número de cooperativas están en la zona del Pacífico,
a saber: Chinandega, Rivas, Masaya, Managua, Granada y León.
Tabla No. 2.3.
Número de Cooperativas Según su Tipo y Ubicación Departamental
Departamento
BOACO
CARAZO
CHINANDEGA
CHONTALES
ESTELI
GRANADA
JINOTEGA
LEON
Cooperativas de Base y Clasificación
Total
Tercer Segundo
Ahorro
Agrarias Servicios Multisec- Crédito
CooperaNivel
Nivel
Crédito
Prod.
Múltiples
torial
Servicios
tivas
CCOOP
UCA
CAC
CAP
CSM
CMS
CCS
19
1
2
8
2
2
4
30
1
18
2
2
7
120
2
81
6
8
23
45
13
8
5
19
42
1
1
1
22
2
6
9
74
44
1
1
28
28
2
1
10
2
6
7
66
1
30
4
4
27
Total
Coop.
Base
18
30
118
45
40
74
26
66
Participación
2.1%
3.5%
13.7%
5.2%
4.6%
8.6%
3.0%
7.6%
19
Departamento
MADRIZ
MANAGUA
MASAYA
MATAGALPA
NUEVA SEGOVIA
RAAN
RAAS
RIO SAN JUAN
RIVAS
TOTAL:
Participación:
Cooperativas de Base y Clasificación
Total
Tercer Segundo
Total
Ahorro Agrarias Servicios Multisec- Crédito
CooperaNivel
Nivel
Coop. Participación
Crédito
Prod.
Múltiples
torial
Servicios Base
tivas
CCOOP
UCA
CAC
CAP
CSM
CMS
CCS
21
2
5
1
2
11
19
2.2%
77
2
4
19
14
3
35
75
8.7%
92
70
4
6
12
92
10.7%
63
1
2
2
45
4
1
8
60
7.0%
25
2
8
3
1
11
23
2.7%
22
1
1
13
1
1
5
21
2.4%
37
1
24
1
2
9
37
4.3%
22
1
6
2
1
12
21
2.4%
98
75
1
1
21
98
11.4%
881
4
14
14
491
58
52
248
863
100.0%
100.0%
0.5%
1.6%
1.6%
56.9%
6.7%
6.0%
28.7% 100.0%
Fuente: CIPRES, Estudio Soberania Alimentaria y Desarrollo Agroindustrial
c) Según el sexo de los asociados y región económico-administrativa
A nivel nacional las mujeres representan el 29% del total de los asociados, mostrando su mayor
peso en la región Metropolitana y su menor peso en la Costa Caribe.
G rafica No. 2.1.
Distribución de los asociados en Coope rativas por sexo y
según Regi ones Eco nómico Adm inistrativas (*)
1 00%
80%
60%
40%
20%
0%
Las Segovias
Pacifico
Nor te
Metropo litan
Pacífico Sur Cent ral Este Central Nor te Costa C aribe
a
Mu jeres
31%
33%
40%
27%
38%
26%
Hombr es
69%
67%
60%
73%
62%
74%
R.S.J
Nacional
1 0%
23%
29%
9 0%
77%
71%
(*) Nota: Las regiones económico administrativas de Nicaragua identificadas en el Estudio de CIPRES
(2006) incluyen los siguientes departamentos: Región Las Segovias: Madriz, Estelí y Nueva Segovia;
Pacífico Norte: León y Chinandega; Metropolitana: Managua, Masaya, Carazo y Granada; Pacífico Sur:
Rivas; Central Este: Boaco y Chontales; Central Norte: Matagalpa y Jinotega; Costa Caribe: Región
Autónoma Atlántico Norte y Región Autónoma Atlántico Sur; Río San Juan.
d) Según los rubros productivos y región económico administrativa
La distribución de las cooperativas según región económico administrativa y rubros productivos
más significativos tales como granos, café, oleaginosas, carne vacuna y lácteos nos arroja la
siguiente situación: en Las Segovias el grueso de las cooperativas producen café (80% de las
cooperativas) y carne vacuna (43% de las cooperativas); en el Pacífico Norte, la mayoría de las
cooperativas producen oleaginosas (72%) y carne vacuna (59%); en la región metropolitana los
rubros principales son la carne vacuna (40%) y el café (18%); en el Pacífico Sur, hay varios rubros
con un peso significativo: los granos (33%), la carne vacuna (32%), los lácteos (24%) y el café
(20%); la región Central Este el grueso de los cooperativas producen lácteos (76%) y carne vacuna
(70%); la región Central Norte la mayoría de las cooperativas producen café (75%), pero también
tienen peso los rubros de carne vacuna (39%) y lácteos (33%).
20
Grafico No. 2.2.
Distribución de Cooperativas según Rubros Productivos y
Regiones Económico Administrativas
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Las
Segovias
Pacifico
Norte
M etropolitan
Pacifico Sur Central Este
a
%Granos
10%
21%
9%
33%
%Café
80%
5%
18%
20%
%Oleaginosas
2%
72%
11%
6%
%Carne vacuna
43%
59%
40%
%Lacteos
11%
8%
9%
Central
Norte
Costa Caribe
R.S.J
7%
10%
89%
82%
20%
75%
27%
8%
1%
2%
0%
0
32%
70%
39%
58%
62%
24%
76%
33%
5%
26%
Fuente: CIPRES, Soberania Alimentaria y Desarrollo Agroindustrial, 2006.
2.3. ELEMENTOS DEL MARCO NORMATIVO Y REGULATORIO PARA EL IMPULSO DE LA
ACTIVIDAD INDUSTRIAL COOPERATIVA
El marco regulatorio para las cooperativas en Nicaragua lo especifica la Ley General de
Cooperativas (Ley 499), que establece los derechos y obligaciones respecto a las formas de
organización a nivel productivo, industrial y servicios. Sin embargo, dado el grado de complejidad
de las organizaciones, todavía no se cuenta con el adecuado asesoramiento alrededor de la
eficiencia en la explotación de recursos y en la gestión de proyectos, en las gestiones de
mercadeo y comercialización y en otras formas que permitan por ejemplo, avanzar en la
legalización de derechos de propiedad intelectual.
Para las cooperativas, el estrecho vínculo con el sector agroalimentario lo sujeta a un conjunto de
relaciones jurídicas y normativas que se estructuran alrededor de los actores que participan en las
cadenas agroalimentarias. Estas tienen que ver con: el marco jurídico del derecho agrario, que
reivindica el acceso a la tierra y da fuerza a las acciones dirigidas por la política agraria, la
seguridad alimentaria1 que depende del proceso de innovación ininterrumpida, el acceso a los
recursos genéticos y la explotación de la biodiversidad, los recursos fitogenéticos y la
1.
FAO: La disponibilidad de semilla en el agro como garantía del ejercicio de derechos fundamentales en la seguridad
alimentaria. Definió tres elementos básicos para alcanzar una política efectiva de seguridad en la disponibilidad de
semillas: 1) Protección y conservación de la diversidad fitogenética a nivel local en un determinado lugar o en
bancos de genes nacionales o regionales, enriqueciendo las reservas de las principales variedades de los cultivos
alimentarios regionales para asegurar la multiplicación y el intercambio rápido de semillas en los casos de
desastres; 2) Un sólido sistema de suministro por medio de una política nacional y regional en materia de semillas,
con tecnología apropiada para su reproducción, métodos de bajo costo, rápidos, basados en sistemas
biotecnológicos, reservas de semillas de los cultivos alimentarios importantes, estratégicas y eficaces con relación al
costo, y normas razonables para asegurar la producción de semillas de alta calidad; 3) Establecer políticas de
acceso y distribución de semillas, en el ámbito nacional y regional, con programas nacionales de fito-mejoramiento,
la producción de variedades adaptadas localmente, evaluación de las variedades fitogenéticas, su registro y
distribución, producción no convencional, intercambio de semillas entre distintos países, uniformar las normas y
disposiciones en esta materia con reglamentos uniformes para fomentar un comercio justo y equitativo.
21
biodiversidad, la biotecnología y la bioseguridad relacionando las oportunidades para emprender
procesos investigativos y de apropiación alrededor de toda la diversidad genética vegetal
poseedora de un valor presente o futuro como patrimonio de la humanidad, en su contraparte, los
avances de la ingeniería genética en contraposición con la bioseguridad y de los peligros que
encierra sobre la salud humana y el medio ambiente, por último, el comercio internacional y los
derechos de la propiedad intelectual 2 en base a la interpretación de derechos legales adquiridos
por la producción y la investigación científica para salvaguardar intereses privados y públicos.
Dentro de las regulaciones convencionales podrían identificarse aquellas que rigen para las
operaciones del sector a nivel interno y externo:
a) A nivel de la producción agrícola, el sector está sujeto a regulaciones sobre la importación de
semillas y para la importación de plaguicidas por parte del Ministerio Agropecuario y Forestal
(MAGFOR). El uso de semilla para siembra por parte de los agricultores no está regulado y ha
traído, en parte, el deterioro actual de variedades usadas reiteradamente en detrimento de la
productividad y deformaciones genéticas.
b) El procesamiento agroindustrial de semilla está sometido a las regulaciones de carácter
sanitario del Ministerio de Salud (MINSA) y de control de la seguridad industrial. Entre los
diversos controles están por ejemplo, la Normativa 14,001 que demanda del manejo de
desechos sólidos y líquidos; además de lo concerniente al control de emisiones,
demandándose cada vez más el uso de tecnologías limpias.
c) Para los exportadores las regulaciones convencionales están dadas directamente por las
especificaciones de los clientes en concordancia con las normas internacionales de comercio y
exigencias específicas del producto. Para la comercialización de productos orgánicos, los
exportadores deben disponer del certificado correspondiente, presentado en cada una de sus
transacciones y del producto en cuestión.
También se han identificado todo un conjunto de requerimientos específicos relacionados a la
seguridad alimentaria y nutricional, exigidas por los compradores nacionales e internacionales,
entre ellos:
a) Los certificaciones de inocuidad y diversos requisitos establecidos por las aduanas para la
introducción a los países de destino, tales como Estados Unidos de Norteamérica a través de
la FDA.
b) También existen compradores que exigen como requisito para las agroindustrias tener
establecido el Sistema de Análisis de Riesgos y Puntos Críticos de Control (HACCP) lo cual es
verificado por inspectores, auditores y laboratorios autorizados y acreditados por el país
importador.
c) El control de calidad ISO 9,004, que se relaciona estrechamente con el sector agroindustrial,
trata el tema de Gestión de Calidad en la Producción y es una norma de cumplimiento
voluntario, orientada al aseguramiento de la calidad de los productos. En este sentido, la
agroindustria a nivel de los países importadores establece sus requerimientos de la demanda.
2.
El Derecho de Propiedad Intelectual (DPI) es un conjunto de normas nacionales e internacionales que tienen por
objeto proteger los derechos de quienes producen conocimiento, otorgándoles beneficios o monopolios para el uso y
explotación exclusiva o preferente sobre las creaciones del intelecto.
22
CAPITULO III:
EXPERIENCIAS DE ASOCIATIVIDAD Y AGROINDUSTRIALIZACION
En el 2007 el CIPRES invitó a empresas cooperativas consideradas exitosas para participar en un
estudio que permita conocer Experiencias Nacionales de Asociatividad y Agroindustrialización. Del
universo de empresas cooperativas en el sector agropecuario, fueron seleccionadas 20 y
posteriormente 10, para profundizar y poder apreciar diferentes formas de emprendimientos, éxitos
y aprendizajes comerciales.
3.1.
MÉTODO PARA EL ESTUDIO DE LAS EXPERIENCIAS
El estudio fue elaborado en base a dos instrumentos que llevó a ejecutar 847 encuestas a asociados
de 158 cooperativas de base y entrevistas a 185 dirigentes y gerentes administrativos financieros para
la elaboración de 10 estudios de caso. Además se realizó un intercambio de resultados y hallazgos
con más de 266 asociados. En total el proceso del estudio implicó una participación de 1,298
personas vinculadas al movimiento cooperativo agroindustrial. El peso relativo de la muestra de los
asociados encuestados es reflejado en el siguiente gráfico.
La selección de los casos de estudio, se
llevó a cabo en dos etapas; la primera,
mediante un análisis del universo de 881
cooperativas de producción y servicios del
sector agropecuario, y la segunda etapa
para la identificación de la población
objetivo, consistió en un análisis a
profundidad
de
cada
grupo
de
cooperativas. Así se estructuró el marco
de la muestra y el levantamiento de un
cuestionario para socios.
Gráfico 3.1.
Descripción de la Muestra Según
Unidades de Investigación Nicaraocoo
Sn. Fco.
Asis
5%
p
24%
Sopexxca
7%
San Ramón
10%
Del Campo
10%
Coopal
5%
Amerrisque
9%
UCA-Siuna
7%
Prodecoop
Apronot
En este sentido, la muestra está
20%
3%
determinada
por
el
número
de
organizaciones y la cantidad de miembros
Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura.
agremiados, teniendo las principales
contribuciones en la empresa cooperativa
Nicaraocoop con el 24%, seguido por la Central Prodecoop (20%) y la Central Del Campo (10%).
La investigación dio cobertura a 8 de las 9 regiones económicas administrativas del país
mencionadas anteriormente. Véase el siguiente gráfico que refleja mayor peso de la muestra en
Las Segovias, Pacífico Norte y Región Central.
Gráfico 3.2.
Cobertura y Representatividad de la Muestra
50%
40%
30%
20%
10 %
0%
La s
S e go v ia
P a c if ic o
N o rt e
M e t ro po
lit a na
P a c if ic o
S ur
C e nt ra l
Es te
C e nt ra l
N o rt e
C o s ta
C a ribe
R .S .J
% C o o pe ra t iv a s
10 %
2 1%
9%
33 %
% P o b. A s o c ia da
18 %
12 %
2%
11%
7%
10 %
7%
2%
9%
40 %
3%
% de la M ue s t ra
33 %
26 %
3%
4%
4%
12 %
15 %
7%
23
El Mapa No.1 recoge la ubicación municipal de los productores que integraron la muestra.
MAPA No. 1: COBERTURA DE LA ENCUESTA DE IMAGEN Y PERCEPCION
SOPEXXCA
PRODECOOP
UCA
Siuna
COOPAL
San Ramón
NICARAOCOOP
San Francisco
Del Campo
Amerrisque
APRONOT
Otras características de importancia de la muestra se reflejan en el gráfico 3.3. y el Mapa No. 2 que
fueron preparados para ilustrar la representatividad de la muestra en las zonas agrarias y en las
zonas de medios de vida en el país. La muestra incluye productores de 9 zonas agrarias de las 13
existentes en el país. En el gráfico siguiente se muestra que los productores encuestados provienen
en un 30% de las zonas agrarias campesinas.
Gráfico No. 3.3.
Distribución de la muestra según Zonas Agrarias (*)
33%
23%
13%
3%
%
Lat. C aféGanado
Cuenca
Lechera
N. F.Agr ic.
V.F.Agric
V.F.Agriccafé
Cafépacifico
La tif. Seco
Planicie
Pacif ic.
Z.
Campe sina
10%
11%
4%
10%
15%
3%
14%
4%
29%
(*) Las 13 zonas agrarias identificadas en Nicaragua según el Estudio de CIPRES “Soberanía Alimentaria y Desarrollo
Agroindustrial” (2006) son: 1. Etnias y Comunidades Indígenas, 2. Nueva Frontera Agrícola, 3. Vieja Frontera AgrícolaGanadera, 4. Vieja Frontera Agrícola-Café, 5. Zona Baja Ganadera, 6. Latifundio Café-Ganado, 7. Cuenca Lechera, 8. Zona
Costera, 9. Zona Campesina, 10. Latifundio Seco, 11. Zona Campesina del Norte, 12. Zona Cafetalera del Pacífico, 13.
Planicie del Pacífico.
24
Asimismo la muestra incluye productores de 8 zonas de medios de vida de las 13 existentes en el
país. En el mapa siguiente puede apreciarse que los productores incluidos en la muestra
corresponden en un 33% a la zona cafetalera con comercio agropecuario.
MAPA NO. 2
ZONAS DE MEDIOS DE VIDA
HONDURAS
Urbanas
12
%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
7%
13
11
12
33%
15
4
% 3
1
2
%
La go de Ma na gu a
5
2%
5
13
%
6
7
50
La go de Nica ra gu a
7%
Pacific Ocean
0
Atlantic Ocean
10
8
10%
9
100
COSTA RICA
Kilometers
Gráfico 3.4.
Des cripción de la Muestra por Grupos de Edades
De 16 a 20 años
9.7%
23.6%
De 31 a 40 años
30.6%
De 41 a 50 años
22.2%
De 51 a 60 años
13.5%
Mayor de 60 años
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Zona Occidental Industrial, Agroindustrial y de Agricultura de Subsistencia
Zona Agropecuaria de Subsistencia, Migración y Venta de Leña
Zona Norte Especial Agroindustrial
Zona Agropecuaria y Mano de Obra a Maquilas
Zona Sur de Alta Diversificación Agropecuaria, Agroindustrial, Industrial y de Turismo
Zona Sur de Alta Diversificación Agropecuaria, Agroindustrial, Industrial y de Turismo
Zona Ganadera y de Frontera Agrícola
Zona Agropecuaria con Alta Migración a Costa Rica
Zona Costera de las Regiones Autonómas
Zona del Atlántico Norte de Frontera Agrícola y Mineria
Zona Cafetalera con Comercio Agropecuario
Zona Agropecuaria de Subsistencia, Café y Tabaco
Un indicador relevante encontrado en el
estudio corresponde a los grupos de
edades, ya que se encontró que el 30%
de los socios se encuentra en el rango de
edad de 41 y 50 años, seguido del rango
de 31-40 y 51-60 años. Esto expresa que
la población estudiada corresponde a
socios con cierto nivel de experiencia en
cooperativismo y que todavía la población
joven no participa en la gestión
cooperativa. Ver gráfico No. 3.4.
0.5%
De 21 a 30 años
Zona Occidental Agroexportadora, de Pesca y Acuicultura
35%
En cuanto a la distribución por sexo, la muestra trató de establecer correspondencia con el nivel de
representatividad de la membresía de mujeres en los 10 casos estudiados. En la muestra el 28%
son mujeres, mientras que en los 10 casos el 32% de los asociados son mujeres. En el estudio el
mayor peso de las mujeres socias están en Nicaraocoop (59%) y en la UCA-Siuna (39%).
Gráfico 3.5.
Descripcion de la Muestra por Género y
Unidad de Muestreo
Mujeres
Hombres
Nicaraocoop
.Sn. Fco
Asis
Sopexxca
San Ramón
Coopal
Siuna
Apronot
Prodecoop
Amerrisque
Del Campo
250
200
150
100
50
0
Total
25
3.2.
CARACTERISTICAS SOCIALES Y ECONOMICAS
3.2.1. Estructura familiar
El hogar promedio de los asociados encuestados es de 6.3 de miembros por familia, superior al
promedio nacional de 5.3 miembros. Las familias de mayor rango se registraron en la UCASOPEXXCA con 7.4 miembros localizados en el departamento de Jinotega, por el contrario, el rango
de menor tamaño se localiza en la Alianza Amerrisque con 5.3 miembros por familia.
En los hogares de socios (hombres), el 54% está constituido por varones y el 46% por mujeres;
mientras tanto, en los hogares de socias (mujeres) el 51% son miembros varones y el 49% mujeres.
Es decir, en ambos casos predomina la presencia de varones en el núcleo familiar de los socios
cooperados, pero sube ligeramente el peso de las mujeres en los hogares de las socias.
La estructura de las familias según edades muestra que el 30% de los miembros son menores de 15
años, el 16% lo componen los miembros de 16 a 20 años, el 32% de ellos se ubica en el rango de 21
a 45 años, mientras que los miembros mayores de 45 años representan el 20%.
3.2.2. Niveles de escolaridad
La escolaridad promedio presentada por la muestra corresponde a la primaria incompleta, o sea,
entre el primero y tercer grado de primaria. Las diferencias de escolaridad entre mujeres y hombres
no son sustanciales, con excepción de un mayor número de mujeres analfabetas y un menor número
de mujeres con primaria completa.
Tabla 3.1.
Niveles de Escolaridad Promedio según Sexo
Niveles
Calificación
0
Categorías
Total
Muestra
Hombres
Mujeres
11.0%
10.0%
16.0%
11.5%
11.5%
13.4%
2
Analfabeta
Solo pueden leer, saben leer y
escribir y alfabetizados EDA
Primaria incompleta
20.0%
21.0%
20.0%
3
Primaria completa
29.0%
31.0%
24.0%
4
Secundaria incompleta
10.0%
10.0%
10.0%
5
Secundaria completa
6.0%
6.0%
7.0%
6
Técnico básico
1.0%
1.0%
0.0%
7
Técnico medio
3.0%
3.0%
4.0%
8
Técnico superior y profesionales
6.0%
7.0%
5%
100.0%
100.0%
100.0%
1
Total Muestra
Escolaridad Promedio
2.1
2.2
2.0
Varianza de la muestra
4.3
4.4
4.2
Desviación Estándar
2.1
2.1
2.0
El gráfico 3.6. trata de mostrar la escolaridad promedio para cada una de las unidades de
investigación, consignándose también los indicadores de varianza y desviación estándar para mostrar
los rasgos de dispersión en los niveles educativos de los asociados de las diferentes organizaciones.
En la Alianza Amerrisque, San Francisco de Asís y la Coopal es donde se presenta una membresía
de asociados con nivel técnico y profesional, haciendo que la media educativa sea muy superior al
resto de casos estudiados.
26
G rafico 3.6.
T endencias en los N iveles Educativos en la M uestra y su dispersión
8.0
7.0
6.0
5.0
4.0
3.0
2.0
1.0
0.0
Del
C ampo
A merrisq P rodecoo
ue
p
A pronot
Siuna
Coopal
San
Ramon
Sopexxc
a
Sn.Fco. Nicaraoco
Asis
op
E scolaridad
2.4
4.1
2.0
1.7
1.3
2.8
0.9
1.6
3.1
2.0
V arianza
4.6
8.2
2.5
2.7
2.4
6.8
1.1
3.1
6.8
3.4
Desviacion S tand
2.1
2.9
1.6
1.6
1.6
2.6
1.1
1.8
2.6
1.8
3.2.3. Acceso a los servicios básicos
Respecto al acceso a los servicios básicos (salud, educación, energía y agua potable) se refleja una
mayor optimización o mejoramiento de los niveles de vida en los socios, demostrando que a la par de
las actividades productivas hay una mejoría de los niveles de vida en la comunidad.
Los mayores niveles de acceso a los servicios básicos se presentan en la Alianza Amerrisque y San
Francisco de Asís y los más bajos en la UCA-Siuna. En los primeros casos el mayor acceso a los
servicios se explica porque la mayor parte de los productores ganaderos viven en las ciudades. En el
caso de la UCA-Siuna, el bajo acceso a servicios se explica porque la mayoría de los asociados son
rurales.
El acceso a los servicios básicos está reflejado en la siguiente tabla donde el servicio más
generalizado es la educación (90% de los encuestados), seguido por la energía eléctrica (64%).
Tabla 3.2.
Niveles de acceso a los Servicios Básicos
Salud, Educación, Agua potable y Energía Eléctrica
Unidad de Investigación
1.- Central Del Campo
2.- Alianza Amerrisque
3.- Prodecoop
4.- Apronot
5.- UCM-Siuna
6.- Coopal
7.- UCA San Ramón
8.- UCA Soppexcca
9.- San Fco. de Asís
10.- Nicaraocoop
TOTAL GENERAL:
% de la
Muestra
Km. de
distancia a
cooperativa
11%
9%
22%
3%
6%
4%
9%
6%
4%
27%
100%
5.2
7.2
1.7
5.2
0.8
1.7
1.9
0.7
4.7
2.4
2.9
Acceso a los Servicios Básicos
Salud
61%
88%
63%
52%
74%
33%
22%
44%
71%
64%
60%
Educación
95%
98%
88%
78%
88%
100%
86%
90%
94%
92%
91%
Agua
Potable
60%
85%
64%
70%
28%
57%
59%
62%
81%
41%
57%
Energía
Eléctrica
87%
84%
60%
78%
0%
90%
54%
31%
74%
69%
64%
No. de
Servicios
Básicos
3.0
3.5
2.8
2.8
1.9
2.8
2.2
2.3
3.2
2.7
2.7
27
3.2.4. Disponibilidad y acceso a la tierra
El 90% de los encuestados disponen de tierra propia, pero también un 17% alquila, lo que indica que
aunque disponen de tierra propia, el alquiler de tierras para la ampliación de las capacidades
productivas es una práctica de muchos miembros de las cooperativas, principalmente en la región de
occidente, para la siembra de granos básicos. En la tabla No. 3.3., se muestran los datos para cada
uno de los casos.
Tabla 3.3.
Estructura en el Acceso al Uso de la Tierra
% miembros y % de áreas disponibles
Área Propia
Área Alquilada
%
Socios
76%
% del
área
78%
%
Socios
33%
96%
97%
4%
3.- Prodecoop
Área Prestada
% del
%
área
Socios
21%
3%
Área Asignada
% del
%
área
Socios
1%
1%
Total General
% del
área
0%
3%
%
Socios
100%
% del
área
100%
100%
100%
98%
99%
2%
1%
100%
100%
100%
92%
4%
5%
100%
100%
5.- UCM-Siuna
88%
98%
6%
1%
2%
0%
4%
1%
100%
100%
6.- Coopal
80%
93%
13%
3%
3%
0%
3%
5%
100%
100%
7.- UCA San Ramón
85%
88%
13%
8%
15%
4%
100%
100%
8.- UCA Soppexcca
100%
95%
13%
5%
100%
100%
100%
96%
10%
4%
100%
100%
86%
83%
36%
9%
0%
0%
5%
8%
100%
100%
90%
94%
17%
5%
1%
0%
4%
1%
100%
100%
Hombres
92%
94%
16%
5%
1%
0%
3%
1%
100%
100%
Mujeres
85%
93%
19%
5%
1%
0%
7%
2%
100%
100%
4.- Apronot
10.- Nicaraocoop
TOTAL GENERAL:
En lo que respecta a la estructura de la tenencia según número de productores en cada rango, el 53%
de los miembros de las cooperativas disponen de parcelas entre 1 y 10 manzanas y el 16% entre 11 y
20 manzanas; o sea que el 69% de los asociados tiene menos de 20 manzanas. Esto expresa una
alta concentración de pequeños productores en organizaciones con producción agrícola (café, granos
básicos y oleaginosas).
Tabla 3.4.
Estructura de la Tenencia de la Tierra
% de asociados en los rangos de tenencia
Unidad de
Investigación
Menos
de 1 mz
De +1 a
10 mzs
De +10 a
20 mzs
De +20 a
50 mzs
De +50 a
100 mzs
De 100 a
200 mzs
1.- Del Campo
52%
23%
21%
3%
1%
2.- Amerrisque
1%
3%
13%
30%
35%
16%
10%
1%
10%
6%
3.- Prodecoop
3%
70%
39%
61%
6%
46%
32%
27%
60%
13%
7.- San Ramón
3%
64%
19%
8%
8.- Soppexcca
10%
73%
13%
4%
4.- Apronot
5.- UCM-Siuna
6.- Coopal
De +200 a
500 mzs
Mas de
500 mzs
Total
General
100%
15%
4%
100%
100%
100%
9.- San Fco. Asís
100%
100%
5%
1%
100%
13%
26%
32%
26%
100%
3%
100%
10.- Nicaraocoop
2%
57%
17%
16%
6%
1%
0%
TOTAL GENERAL:
4%
53%
16%
12%
7%
5%
2%
0%
100%
100%
Hombres
3%
51%
17%
13%
7%
6%
3%
0%
100%
Mujeres
8%
60%
12%
10%
7%
3%
1%
0%
100%
28
En lo que respecta a la estructura de la tenencia según el peso de cada rango de tenencia,
encontramos que el 58% del área está concentrada en los rangos que van de 100 a más de 500 mzs.
Esto se explica por las cooperativas ganaderas (San Francisco de Asís y Alianza Amerrisque), donde
el factor extensivo de la alimentación del ganado es una determinante.
Tabla 3.5.
% de área en los rangos de tenencia
Unidad de
Investigación
Menos
de 1 mz
2.- Amerrisque
De +1 a
10 mzs
De +10 a
20 mzs
De +20 a
50 mzs
17.5%
19.0%
39.3%
14.7%
9.4%
0.1%
0.3%
3.0%
15.1%
31.9%
24.2%
32.8%
6.5%
3.- Prodecoop
0.2%
36.2%
4.- Apronot
9.3%
90.7%
5.- UCM-Siuna
0.2%
17.2%
32.9%
6.- Coopal
4.1%
58.2%
37.7%
7.- San Ramón
0.2%
21.8%
8.- Soppexcca
1.5%
De +50 a
100 mzs
De +100 a
200 mzs
De +200 a
500 mzs
Mas de
500 mzs
TOTAL
GENERAL
100%
27.8%
21.9%
100%
100%
100%
25.1%
24.5%
18.6%
19.9%
25.3%
48.4%
28.9%
21.2%
2.6%
11.3%
26.1%
43.2%
0.1%
15.7%
13.7%
27.9%
24.1%
12.6%
5.8%
0.1%
7.9%
6.9%
11.8%
15.3%
22.4%
22.4%
13.2%
100%
Hombres
0.1%
7.4%
6.7%
11.3%
14.6%
24.1%
24.0%
11.8%
100%
Mujeres
0.3%
10.0%
7.3%
13.7%
18.2%
15.8%
15.8%
18.9%
100%
10.- Nicaraocoop
TOTAL GENERAL:
100%
100%
14.3%
100%
100%
16.8%
100%
100%
En lo que respecta a la participación de la mujer en la estructura de la tenencia, la principal diferencia
con los indicadores alcanzados por los hombres tiene que ver con que más de dos tercios (68%) de
de las mujeres están ubicadas en los rangos de área inferior a 10 mzs. versus un poco más de la
mitad de los hombres (54%). (Ver Tabla 3.6)
Tabla 3.6.
Según el % de Hombres y Mujeres en la Muestra y Fincas Promedio
Hombres
Mujeres
% General Muestra
Fincas Promedio (mz)
%
%
%
% del
% del
% del
Genera Hombre
Parcela
Parcela
Mujeres
Parcela
Área
Área
l
s
Área
s
s
s
3%
0.1%
8%
0.3%
4%
0.1%
0.80
0.68
0.91
a) Menos de 1 mz
51%
7.4%
60%
10.0%
53%
7.9%
5.07
5.44
4.19
b) De +1 a 10 mzs
6.7%
12%
7.3%
16%
6.9%
15.07
14.96
15.48
17%
c) De +10 a 20 mzs
13%
11.3%
10%
13.7%
12%
11.8%
34.29
33.92
35.58
d) De +20 a 50 mzs
7%
14.6%
7%
18.2%
7%
15.3%
76.79
79.43
69.22
e) De +50 a 100 mzs
6%
24.1%
3%
15.8%
5%
22.4%
151.44
151.65
150.17
f) De +100 a 200 mzs
0.5%
11.8%
0.4%
18.9%
2.5%
22.4% 309.57
916.67 1.080.00
g) De +200 a 500 mzs
3%
24.0%
1%
15.8%
0%
13.2% 957.50
294.79
450.00
f) Más de 500 mzs
100% 100.0%
100% 100.0%
100%
100.0%
34.28
37.68
25.03
TOTAL GENERAL::
Rangos de acceso a la
tenencia de la Tierra
La tabla 3.7. se ha preparado con la finalidad de contraponer los indicadores resultantes de la
muestra respecto a la estructura del sector cooperativo a nivel nacional y la estructura general
nacional. De acuerdo a estos datos, la muestra es atípica a la estructura del sector a nivel nacional,
debido que la estructura es totalmente inversa en cuanto a la concentración de la tierra en los rangos
29
inferiores; sin embargo, respecto a la estructura del nivel nacional general, sí se presenta
correspondencia. Esto se puede atribuir a la culminación de muchos procesos de legalización de las
propiedades apoyadas por distintos programas de aseguramiento jurídico para el acceso al crédito,
impulsados desde el enfoque de competitividad, sobre todo orientados a cooperativas cafetaleras y
comunidades indígenas.
Tabla 3.7.
Estructura de Tenencia de la Tierra
Muestra vrs Sector Cooperativo Nacional y Nacional General
Rangos de acceso a la
tenencia de la Tierra
a) Menos de 1 mz.
b) De +1 a 10 mzs
c) De +10 a 20 mzs
d) De +20 a 50 mzs
e) De +50 a 100 mzs
f) De +100 a 200 mzs
g) De +200 a 500 mzs
f) Mas de 500 mzs
TOTAL GENERAL:
Estructura Muestral
%
Parcelas
% del
área
4%
53%
16%
12%
7%
5%
2%
0.5%
100%
0.1%
7.9%
6.9%
11.8%
15.3%
22.4%
22.4%
13.2%
100%
Finca_P
(mz)
0.8
5.1
15.1
34.3
76.8
151.4
309.6
957.5
34.3
Estructura Sectorial
Nacional
%
Parcelas
% del
área
3% 1.0%
3% 0.1%
10% 1.0%
15% 3.1%
17% 6.8%
29% 24.5%
22% 63.4%
100% 100%
Estructura General
Nacional
Finca_P
%
(mz)
Parcelas
6.5
16.0
35.1
79.1
151.6
330.0
1,070.0
376.50
9%
38%
14%
19%
11%
5%
3%
1%
100%
% del
área
Finca_P
(mz)
1.0%
3.8%
4.4%
14.4%
17.2%
16.7%
15.9%
26,5%
100%
0.7
4.9
15.8
36.2
77.2
151.6
318.7
1,577.7
48.90
3.2.5. Actividad económica principal y generación de ingresos
El 85% de la población encuestada depende económicamente de las actividades rurales, de las
cuales, el 83% corresponde a actividades agropecuarias. Esto significa que el 17% depende de otras
actividades, pero que sí son conexas a la actividad agropecuaria expuesta en la siguiente tabla.
Tabla 3.8.
Percepción sobre la Actividad Económica Principal
11%
10%
12%
9%
9%
22%
22%
4.- Apronot
3%
3%
5.- UCM-Siuna
6%
6%
12%
6.- Coopal
4%
3%
12%
7.- UCA San Ramón
9%
9%
12%
8.- UCA Soppexcca
6%
6%
12%
4%
4%
27%
27%
12%
3.- Prodecoop
10.- Nicaraocoop
TOTAL GENERAL:
Asalariado
Urbano
Negocio
Propio
Otra
Actividad
Económica
16%
23%
16%
13%
8%
10%
16%
13%
4%
10%
8%
13%
TOTAL
Actividad
Jornalero Jornalero Asalariado
ENCUESTA Agropecuaria
Rural
Urbano
Rural
29%
33%
1%
3%
16%
20%
67%
5%
13%
6%
7%
2%
13%
2%
56%
30%
40%
38%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
82.8%
1.7%
0.3%
2.5%
3.0%
8.8%
0.8%
Hombres
100%
84.0%
1.8%
0.3%
2.6%
3.1%
7.5%
0.7%
Mujeres
100%
79.6%
1.5%
0.4%
2.2%
3.0%
12.2%
1.1%
Estructura Act. Económica
Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura
30
En lo que respecta a la generación de ingresos, el 68% corresponde a la actividad productiva agrícola
o ganadera y el 32% al resto de actividades, las cuales se exponen para cada una de las unidades de
investigación en la tabla 3.9.
Las ventas de productos agrícolas son más significativas en los casos de Prodecoop, Apronot, Siuna,
UCA-San Ramón y Sopexxca. En los casos de Alianza Amerrisque y San Francisco de Asís se
destaca la venta de productos ganaderos. Y como casos excepcionales, se refleja una alta
integración de asociados con trabajo asalariado en la Coopal. En la Alianza Amerrisque también hay
una alta incidencia de asociados con actividades de comercio. En el caso de las remesas es mayor
en Nicaraocoop, Del Campo y las cooperativas cafetaleras de Prodecoop y San Ramón.
Tabla 3.9.
Contribuciones en la Generación del Ingreso Familiar
Unidad de
Investigación
1.- Del Campo
2.- Amerrisque
3.- Prodecoop
4.- Apronot
5.- UCM-Siuna
6.- Coopal
7.- San Ramón
8.- Soppexcca
9.- San Fco. Asís
10.- Nicaraocoop
Del Ingreso total:
Hombres
Mujeres
Venta de
No. de
Productos
Encuestas
Agrícola
Venta de
Productos
Ganaderos
Venta de
Leña
Como
Como
Jornalero Asalariado
Comercio
en
General
Remesas
Familiares
Otras
Ingresos
11%
9%
22%
3%
6%
4%
9%
6%
4%
27%
100%
47%
2%
69%
51%
69%
35%
49%
51%
3%
49%
48%
11%
75%
1%
0%
6%
1%
5%
1%
91%
12%
14%
4.8%
1.0%
0.0%
0.0%
0.0%
8.8%
9.3%
12.7%
0.0%
10.3%
5.9%
21%
3%
25%
47%
21%
31%
32%
30%
0%
9%
20%
6%
5%
2%
0%
0%
15%
1%
2%
0%
6%
4%
7%
11%
2%
0%
4%
6%
3%
2%
3%
7%
5%
1%
0%
0%
0%
0%
0%
1%
0%
0%
3%
1%
3%
3%
2%
2%
0%
3%
0%
1%
3%
2%
2%
73%
27%
65%
29%
19%
7%
0.4%
12.3%
2%
41%
5%
3%
4%
6%
1%
2%
4%
0%
3.3.
ANALISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
El desarrollo organizacional está estructurado en base al tendido, cobertura y articulación de las
unidades de gestión empresarial de primero, segundo y tercer grado. Además, está relacionado
con el factor humano (características socioeconómicas de los asociados) y el nivel de integración
de los miembros respecto a la condición histórica, el entorno, los productos y servicios prestados
por la organización.
Antes de ver detalles del desarrollo organizacional de las cooperativas es importante destacar las
diferentes etapas o condiciones históricas en las que ha estado inmerso el movimiento cooperativo
nicaragüense.
3.3.1. Etapas del desarrollo cooperativo
De acuerdo a la investigación, la incubación del grupo de empresas cooperativas estudiadas tiene
su origen en todo un proceso histórico del movimiento cooperativo, por lo que dentro del recurso
humano se pueden encontrar asociados con carreras de más de 30 años de vida cooperativa. Se
identifican tres etapas en que se ha desenvuelto el movimiento cooperativo:
31
I Etapa entre 1960-1979: Origen institucional del movimiento cooperativo3 Aunque en la muestra
no hay cooperativas constituidas dentro de este período, esta etapa es considerada como un
referente del punto de partida del movimiento cooperativo en Nicaragua caracterizada por un auge
de las cooperativas de ahorro y crédito. Particularmente fueron promocionadas por FUNDE en
base a la Ley General de Cooperativas de 1971 y se registra la primera expresión federada del
movimiento con la Federación de Cooperativas de Ahorro y Crédito (FECACNIC). No obstante, hay
que señalar el impulso de un proceso cooperativo y comunitario en Las Segovias por parte del
movimiento del General Sandino en los años 20 y 30, proceso que duró corto tiempo debido a los
ataques de la Guardia Nacional.
II Etapa entre 1979-1990: Movimiento Cooperativo de la Revolución Popular Sandinista Casi el
60% de las cooperativas de base tienen su origen en esta etapa, principalmente los casos de
PRODECOOP, SOPEXXCA, UCA-San Ramón, UCA Siuna y Del Campo. Hay que anotar que en
este período el sector cooperativo creció enormemente, principalmente en el campo agropecuario
directamente vinculado al proceso de reforma agraria. Se había llegado a registrar en el período
unas 3,363 cooperativas agropecuarias que controlaban el 21% del total de áreas en finca del país
(1.7 millones de manzanas). Durante este período la reforma agraria asignó 1.1 millones de
manzanas beneficiando a 58,921 familias campesinas. El peso económico del cooperativismo
estaba reflejado por sus áreas cultivadas tanto en rubros básicos (38%) como en los de
agroexportación (25%). Del total de área sembrada de granos básicos en 1988, en el rubro de
arroz participaban con el 19%, en frijol el 63%, en maíz el 38%, en sorgo el 25% y en los cultivos
de agroexportación participaban con 37% en café, 21% en algodón, 85% en ajonjolí. En el caso del
crédito el sector cooperativo tuvo acceso al 67% del crédito rural.
III Etapa entre 1990–2006: Proceso de clusterización Comprende un período de 16 años,
pudiéndose dividir en dos fases:
•
Una fase de reestructuración del sector sobre la base de los desajustes generados a partir de
la derrota electoral del Frente Sandinista en 1990, ocasionando que muchas de las
cooperativas se desarticularan como tal; desprendiéndose de tierras, activos y medios con los
que habían sido capitalizadas. Otros aspectos relevantes fueron la quiebra de ECODEPA y la
conformación de nuevas cooperativas - a partir del empuje de liderazgos de cooperativistas como alternativa a la situación de crisis económica y social del campesinado y de los pequeños
y medianos productores. Asimismo, se dio la constitución de nuevas cooperativas como
resultado de la desarticulación de instituciones y empresas estatales creadas en la década de
los años 80, que sirvieron de subsistencia a una gran cantidad de técnicos, profesionales y ex trabajadores en general.
•
Otra fase corresponde a la incorporación de cooperativas con rubros de agro-exportación a los
Programas de Competitividad (impulsados por el último gobierno neoliberal) con la intención de
formar parte de los clusters en los distintos territorios. Sobresalen en éste particular, la Alianza
Amerrisque y la Cooperativa San Francisco de Asís como parte de grandes programas de
inversión en el cluster de la Leche y Ganado.
Como resultado de este proceso, según la investigación, hoy encontramos un capital
organizacional con cierto grado de desarrollo y particularidades alrededor del capital humano.
3.
Antecedente histórico: El origen del cooperativismo en Nicaragua se le atribuyen al proyecto cooperativo del General
Augusto C. Sandino, a la luz de la firma del Convenio de Paz en Febrero de 1933, con el gobierno de Juan Bautista
Sacasa. Es donde se establece que todos los hombres integrantes del ejercito de Sandino ocuparan la cuenca del
Río Coco y se constituye la Central de Río Coco con el fin de desarrollar la producci6n agropecuaria en beneficia de
sus familias y para el desarrollo del municipio. Este intento de cooperativismo fue eliminado por la Guardia Nacional
de Somoza en 1934, fecha en que fue arrasada la cooperativa de Wiwilí y con ello el cooperativismo quedó en el
olvido por más de una década.
32
3.3.2. Estructura de la red organizativa
En la muestra bajo estudio se puede denotar todo un engranaje alrededor de las 10
organizaciones seleccionadas (158 son cooperativas de base, 12 organizaciones de segundo
grado -centrales y uniones- y una organización de tercer orden), las cuales están integradas a
manera de redes horizontales y verticales e interactuando con alrededor de 9,200 socios/as.
Tabla 3.10.
Estructuración del Capital Organizacional de las Unidades Bajo Estudio
Unidades de Observación
Año de
Constitución
Unidad de
2do. y 3er.
Grado
No. de
Coop. de
Base
Total de
Socios/as
% de Miembros
Hombres
Mujeres
Total
Central Del Campo
Ene 97
1
14
1.200
79%
21%
100%
Alianza Amerrisque
Mar 03
1
8
719
87%
13%
100%
Central Prodecoop
Jun 97
1
39
2.300
75%
25%
100%
Apronot
Jun 93
1
3
126
90%
10%
100%
UCA-Siuna
Nov 93
1
9
561
61%
39%
100%
Coopal
Ago 05
1
5
289
46%
54%
100%
UCA San Ramón
Abr 92
1
21
1.040
70%
30%
100%
UCA Soppexcca
Ene 03
1
17
650
72%
28%
100%
Coop. San Fco. de Asís
Oct 91
1
350
91%
9%
100%
Nicaraocoop
Jul 03
5
41
2.003
44%
56%
100%
13
158
9.238
68%
32%
100%
Total:
En base a estos datos, se obtuvo un indicador general que muestra el desarrollo en cada una de las
unidades investigadas tomando en cuenta los distintos factores organizativos: antigüedad de los
socios, desarrollo y amplitud de la Red, y nivel de integración de recursos humanos. Como resultado
se tiene que las cooperativas con un mejor puntaje en los factores organizativos son PRODECOOP y
Nicaraocoop.
Tabla 3.11.
Determinación de los Factores Organizativos
Cooperativas
Del Campo
Alianza Amerrisque
Prodecoop
Apronot
UCA-Siuna
Coopal
San Ramón
Soppexcca
San Francisco de Asís
Nicaraocoop
Total indicador:
Coeficiente
de
Antigüedad
(años)
Amplitud y
Desarrollo
de la Red
0.65
0.29
0.65
0.88
0.88
0.18
0.94
0.29
1.00
0.29
0.61
87%
35%
92%
43%
52%
44%
69%
74%
56%
83%
63%
Indicador
Integración de Recursos Humanos
de
Integración
Participación
Total
Integración
No. de
de Genero
RRHH
agregado
Asociados
0.52
0.23
0.37
0.63
0.31
0.08
0.20
0.28
1.00
0.52
0.76
0.77
0.05
0.01
0.03
0.45
0.24
0.20
0.22
0.54
0.13
0.14
0.13
0.25
0.45
0.28
0.37
0.67
0.28
0.16
0.22
0.42
0.15
0.03
0.09
0.55
1.00
0.87
0.94
0.69
0.40
0.26
0.33
0.52
33
De los indicadores antes anotados, el que presenta un cuadro más complejo es el de la amplitud y
desarrollo de la Red. Aquí se ha tomado en cuenta el número de cooperativas de base asociadas, la
infraestructura y la cantidad de recursos humanos involucrados. Ver tabla siguiente.
Tabla 3.12.
Indicadores sobre la Estructuración, Amplitud y Desarrollo en la Red
OFICINAS CENTRAL
UNIDAD DE INVESTIGACION Oficinas
No.
Admon. Empleados
3.- Central Prodecoop
4.- Asoc. Apronot
5.- UCM-Siuna
6.- Coopal
7.- UCA San Ramón
8.- UCA Soppexcca
9.- San Francisco de Asís
10.- Nicaraocoop
Promedio General:
100%
40%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
94%
100%
13%
100%
27%
33%
27%
67%
80%
67%
80%
59%
COOPERATIVAS DE BASE
No. de
Cooperat.
Oficinas
Admon.
No.
Empleados
Total
Equipam.
34%
20%
95%
7%
22%
12%
51%
41%
0%
100%
38%
86%
100%
31%
0%
44%
0%
33%
59%
0%
20%
37%
67%
33%
100%
0%
0%
0%
39%
28%
0%
86%
35%
62%
51%
75%
2%
22%
4%
41%
43%
0%
69%
37%
Indicador
General
87%
35%
92%
43%
52%
44%
69%
74%
56%
83%
63%
3.3.3. Capital humano incorporado a las cooperativas
El indicador para valorar el capital humano incorporado a las cooperativas fue estructurado en
función de la calidad del asociado, su grado de integración comunitaria y su percepción sobre la
importancia de la cooperativa, las ventajas de estar organizado y la opinión externa sobre la
cooperativa. Para el total de los casos encontramos un indicador del 66% de capital humano.
Tabla 3.13.
Indicadores del Capital Humano Incorporado a las Cooperativas
Unidades de
Investigación
Calidad del Asociado (a)
%
Promedio
Percepción
Años en la
s/ Calidad de
organizaci.
Asociados
Integración Comunitaria (b)
Valoración
Integración de
del trabajo
miembros a la
comunitario
comunidad
(de 5 ptos)
Percepción % Percepción
Importancia
Ventajas
Cooperativa Organizativas
en la
de la
Comunidad
Cooperativa
%
Percepción
Opinión
Externa s/la
Cooperativa
% de
Percepción
Agregada
1.- Del Campo
8.2
46%
44%
3.2
97%
86%
63%
64%
2.- Amerrisque
7.7
71%
54%
3.0
89%
81%
61%
68%
3.- Prodecoop
11.4
75%
56%
3.2
71%
86%
72%
71%
4.- Apronot
14.0
74%
46%
2.8
65%
83%
75%
68%
5.- UCM-Siuna
10.3
62%
45%
2.5
46%
68%
56%
56%
3.8
25%
66%
3.4
63%
89%
74%
64%
11.1
69%
46%
2.9
62%
73%
57%
61%
6.- Coopal
7.- San Ramón
8.- Soppexcca
7.0
57%
57%
3.1
87%
89%
67%
69%
9.- San Fco. Asís
12.1
73%
28%
2.8
65%
90%
56%
61%
10.- Nicaraocoop
7.1
53%
55%
3.2
76%
87%
70%
67%
Promedio General:
9.0
61%
52%
3.1
75%
84%
66%
66%
Socios Hombres
9.3
64%
52%
3.1
76%
85%
67%
67%
Socias mujeres
8.3
53%
51%
3.1
71%
80%
65%
63%
34
Una vez que separamos los indicadores de la tabla anterior, obtenemos lo siguiente:
a) Calidad de los asociados
La calidad de los asociados está determinada por el grado de permanencia en la organización y el
nivel de experiencia alcanzado en la gestión cooperativa. Sobresale un tiempo de 9 años promedio
de los miembros, con brechas poco considerables entre hombres y mujeres (9.3 y 8.3 años). A
excepción de la COOPAL, más del 49% de los miembros poseen más de 5 años incorporados a
sus organizaciones de base. Hablamos entonces de un nivel de asociados con bastante
conocimiento y experiencia sobre el cooperativismo. Por otro lado, es importante destacar que un
57% de los miembros investigados tiene opción a los cargos de dirección cooperativa (ver Tabla
3.14.). Aunque se percibe mayor limitación para las mujeres con 48%, mientras que los hombres
tienen posibilidades de acceder a esos cargos en un 61% (ver Tabla 3.15.).
Tabla 3.14.
Calidad Organizacional de los Asociados
Años Promedio en la
organización
Unidades de Investigación
4.- Asoc. Apronot
5.- UCM-Siuna
6.- Coopal
7.- UCA San Ramón
8.- UCA Soppexcca
10.- Nicaraocoop
Promedio General:
Socios Hombres
Socias mujeres
% de
Socios con más de
5 años
8.2
7.7
11.4
14.0
10.3
3.8
11.1
7.0
12.1
7.1
9.0
9.3
8.3
% Opción a
Candidaturas en la
organización
50%
76%
84%
96%
70%
0%
86%
50%
90%
49%
65%
68%
57%
41%
65%
66%
52%
54%
50%
53%
63%
55%
57%
57%
61%
48%
En lo que respecta a las opciones a cargos de dirección y supervisión en las organizaciones,
sobresale la candidatura a cargo de Presidente.
Tabla 3.15.
Candidaturas a Cargos en las Cooperativas
Datos
Total
General
Hombres
Mujeres
Total de encuestados
Opción a cargos en las Cooperativas
847
57%
619
61%
228
48%
Mención de cargos efectivos
Opción a cargo de presidente
Opción a cargo de vicepresidente
22%
12%
23%
13%
15%
8%
Opción a cargo de secretario
Opción a cargo de tesorero
13%
13%
12%
12%
16%
18%
Opción a cargo de vocal
14%
15%
12%
Opción a cargo en el comité de educación
Opción a cargo en junta vigilancia
4%
15%
3%
15%
8%
15%
Opción a cargo en Comisiones de trabajo
Propuestos y nunca electos
5%
2%
5%
2%
5%
2%
35
b) Integración comunitaria de los asociados
Otro elemento importante del estudio, es haber medido la percepción sobre el grado de integración
comunitaria, para lo cual se incluyen tres variables: el nivel de participación, el grado de
elegibilidad como líderes comunitarios y una valoración sobre el trabajo comunitario realizado. Los
resultados muestran que el 59% de los miembros de las cooperativas participan de la vida
comunitaria y el 45% opta a cargos comunitarios. Esto refleja el enorme capital social que generan
las cooperativas estudiadas en términos de reforzar los valores de identidad del lugar y el
compromiso de los líderes con el trabajo comunitario (ver tabla 3.16.).
Tabla 3.16.
Grado de Integración Comunitaria y Valoración del Trabajo
% participación de
miembros en
comunidad
4.- Asoc. Apronot
5.- UCM-Siuna
6.- Coopal
7.- UCA San Ramón
8.- UCA Soppexcca
10.- Nicaraocoop
Promedio General:
Socios Hombres
Socias mujeres
% miembros
candidatos a cargos
comunitarios
53%
62%
66%
61%
58%
78%
50%
63%
30%
59%
59%
60%
58%
35%
46%
47%
30%
32%
53%
42%
52%
26%
51%
45%
45%
45%
Valoración del
trabajo
comunitario
(5 puntos)
3.2
3.0
3.2
2.8
2.5
3.4
2.9
3.1
2.8
3.2
3.1
3.1
3.1
Asimismo, puede observarse la preferencia de participar en distintas formas de vida comunitaria
como el deporte, la religión, cultura y la ayuda humanitaria, siendo la religión la principal forma de
participación de la comunidad (ver Tabla 3.17.).
Tabla 3.17.
Principales preferencias sobre la Integración al Trabajo Comunitario
Conceptos sobre la Integración al Trabajo
Comunitarios
Total General
en la
Muestra
Total encuestados
Hombres
Mujeres
847
619
228
17%
17%
15%
6%
6%
7%
Integrados a grupos culturales
1%
1%
1%
Integrados a grupos o equipos deportivos
4%
6%
0%
Participación en otros formas comunitarias
32%
30%
35%
41%
100%
40%
100%
42%
100%
Participación en grupos religiosos
Participación en grupos de ayuda humanitaria
Con ninguna participación
Total menciones:
36
c) Indicadores de Percepción del capital humano
Estos indicadores nos reflejan la percepción de los asociados sobre la importancia de la
cooperativa, las ventajas de estar organizado y la opinión externa en torno a la cooperativa (tanto
de la comunidad como de la familia del asociado). Se encontró una alta valoración de dichos
indicadores en las empresas cooperativas cafetaleras, ganaderas y de oleaginosas, donde los
principales productos y servicios giran alrededor de los precios de exportación. Por el contrario, se
pueden apreciar en el caso de Siuna y San Ramón ciertas tendencias hacia una valoración más
baja, lo cual puede estar condicionado también por los rubros productivos.
Tabla 3.18.
Indicadores sobre la Percepción del Capital Humano
%
Percepción
sobre
Importancia
de la
Cooperativa
Ventajas Organizativas de la Cooperativa
%
percepción s/
condiciones
vida
%
percepción
de las
ventajas
Opinión Externa sobre Cooperativa
Total %
Percepción
Ventajas
%
Percepción
de la
Comunidad
%
Percepción
de familia
s/cooperat.
Total %
Percepción
Opinión
Externa
97%
95%
76%
86%
44%
83%
63%
89%
85%
78%
81%
44%
78%
61%
71%
96%
76%
86%
64%
80%
72%
4.- Asoc. Apronot
65%
83%
83%
83%
62%
87%
75%
5.- UCM-Siuna
46%
72%
63%
68%
45%
66%
56%
6.- Coopal
63%
90%
89%
89%
74%
73%
74%
7.- UCA San Ramón
62%
82%
63%
73%
44%
69%
57%
8.- UCA Soppexcca
87%
92%
87%
89%
56%
77%
67%
65%
94%
86%
90%
47%
65%
56%
10.- Nicaraocoop
76%
92%
81%
87%
57%
82%
70%
75%
90%
77%
84%
54%
78%
66%
Socios Hombres
76%
92%
78%
85%
55%
78%
67%
Socias mujeres
71%
85%
75%
80%
52%
78%
65%
Promedio General:
La percepción sobre la importancia de la cooperativa para la comunidad adquiere relevancia por
varias razones, una de ellas es que para muchas comunidades las cooperativas sirven de
referencia para trabajos de carácter institucional, presentándose además una diferenciación entre
los asociados y los que no están organizados. En cuanto a este indicador, el 75% de los asociados
considera que la cooperativa es importante para la comunidad, encontrándose los dos extremos en
Del Campo (97%) y la UCM de Siuna (46%).
En relación a la percepción de los asociados en torno a la opinión externa sobre la cooperativa, el
estudio mostró que un 54% de los asociados percibe que las opiniones de la comunidad sobre la
cooperativa son positivas. Asimismo un 78% de los asociados percibe que su familia sabe mucho
sobre el quehacer del socio en la cooperativa.
En cuanto a la percepción sobre los beneficios de estar organizado en cooperativa, el estudio
arrojó que un 84% de los asociados percibe beneficios, ya sea porque las condiciones de vida son
mejores que aquellas de los vecinos no organizados (90% de los asociados), o bien por las
ventajas obtenidas por estar organizados (77% de los asociados).
Entre las principales ventajas de estar organizado en cooperativas, el 52% de los asociados señaló
beneficios tangibles y el 25% de ellos beneficios intangibles (ejemplo capacitación). El crédito
(19.6%), apoyo a la producción (12.1%) y comercio justo (10.9%) son los principales indicativos de
las ventajas que la empresa cooperativa les proporciona.
37
Tabla 3.19.
Principales Ventajas de Estar Organizados en Cooperativas
Principales ventajas de estar
organizado en Cooperativas
1.- Acceso al crédito
2.- Apoyo a la producción
3.- Comercio justo
4.- Fortalecimiento organizativo
5.- Asist. técnica y capacitación
6.- Beneficios sociales
7.- Programas o proyectos
8.- Mejoramiento calidad de vida
9.- Diversificación productiva
10.- Exoneración de impuestos
11.- Mejoramiento genético hato
12.- Ninguna
TOTAL GENERAL:
Percepción
Total
19.6%
12.1%
10.9%
9.2%
8.5%
7.6%
6.4%
2.4%
0.4%
0.2%
0.1%
22.6%
100.0%
Percepción
Hombres
Percepción
Mujeres
20%
12%
12%
10%
8%
8%
6%
2%
0%
0%
0%
22%
100%
20%
12%
8%
8%
9%
8%
8%
2%
0%
0%
0%
25%
100%
Beneficios
Tangibles
Beneficios
Intangibles
19.6%
12.1%
10.9%
9.2%
8.5%
7.6%
6.4%
2.4%
0.4%
0.2%
0.1%
51.7%
25.7%
3.4.
EL MODELO DE DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN COOPERATIVA
3.4.1. Prácticas en la composición de las mesas directivas
Según establecen la mayoría de los estatutos de las sociedades, las cooperativas son gobernadas
por Consejos de Administración que se eligen cada 2 años. Las particularidades de orden
organizativo y administrativo tienen un vínculo directo con el grado organizacional alcanzado,
destacando el nivel de gestión que realizan los líderes en función de dos aspectos que se
incorporan al proceso; un aspecto está relacionado al interés económico que puedan guardar los
líderes en su gestión y otro, a las exigencias de los asociados de las cooperativas de base para
hacer valer sus derechos.
La gran mayoría de las empresas cooperativas investigadas cumplen las reglas sobre los períodos
de elección de los miembros y la composición del Consejo conforme lo establecido en la Ley 499 y
los estatutos aprobados. Por tanto, se reconoce el cumplimiento como una práctica casi
generalizada de la elección del Consejo de Administración a través de una Asamblea General y en
el caso de las Centrales y Uniones de Cooperativas, el concurso de los representantes de cada
una de las Cooperativas miembros. En todos los casos estudiados se encuentran Consejos de
Administración, compuestos por general de 5 a 7 miembros, una Junta de Vigilancia de 3
miembros, la Comisión de Educación con 3 miembros presidida por lo general por el vicepresidente u otro directivo, los Comités de Créditos, y en algunas de ellas, principalmente en las
cooperativas cafetaleras, existe un Comité de Producción y de Certificación.
Una de las principales preocupaciones alrededor de este tema, está referido a la poca rotación de
líderes cooperativistas en los cargos principales, principalmente en las cooperativas de base. Esto
se atribuye a que:
ü El rol económico y flujo de recursos es muy incipiente, no está altamente desarrollado y en la
medida que ha evolucionado el negocio cooperativo, la presión por ocupar cargos es más
evidente.
ü Dentro de los miembros cooperativos, existe muy baja educación, recayendo los principales
cargos en miembros que se mantienen en el tiempo, debido a su condición de mayor nivel
educativo. También los demás miembros no poseen los conocimientos que adquieren los
38
dirigentes. El peligro de este proceso estaría relacionado a que en algunos casos puedan
darse procesos de privatización indirecta que daña a la cooperativa en cuestión y al sistema
cooperativo en general. En el caso de las organizaciones de segundo y tercer nivel, se puede
apreciar el establecimiento de acuerdos para la rotación de miembros representantes de las
cooperativas. La duración de los cargos elegidos tiene un rango de tiempo que va de 2 a 4
años.
3.4.2. Estructuras de gestión organizativa y administrativa
Básicamente las cooperativas presentan un patrón homogéneo en cuanto a las áreas funcionales
para el desarrollo de sus actividades productivas. En términos generales, para cumplir con las
funciones directivas y administrativas las empresas cooperativas estudiadas disponen de
estructuras y expresiones en el organigrama sólo para establecer las relaciones formales. No
obstante, es práctica común en todo el sector la organización informal debido a que no se dan
ajustes de forma periódica a los organigramas que reflejen los procesos evolutivos. Se pudieron
analizar distintos tipos de organigramas, desde muy complejos como el de Nicaraocoop hasta el
más simple como el de la UCA-Siuna.
A continuación, se presenta un organigrama complejo (caso PRODECOOP) que muestra un alto
nivel corporativo, donde han estructurado posiciones en carácter de vice gerencias con la finalidad
de responder a las expectativas que plantea la comercialización del café.
Control Democrático
(Asamblea General de
Representantes)
Organigrama No. 3.1
Prácticas en la Fijación de Estructuras
Organizativas (Caso PRODECOOP)
Administración Colegiada
(Consejo de Administración)
Fiscalización de los actos
(Junta de Vigilancia)
Función Ejecutiva de la
Empresa Cooperativa
(Gerencia General)
Gestión Financiera
(Vice Gerencia de Finanzas)
Beneficiado Seco del Café
y Control de Calidad
(Vice Gerencia de Industria)
Desarrollo Cooperativo
(Vice Gerencia de Desarrollo
Cooperativo)
Operaciones Comerciales
(Vice Gerencia de Operaciones)
Formación Cooperativa
Acopio de Café
Formación y Capacitación
Asistencia Técnica
Con respecto a los mecanismos de gestión y control administrativo-contable, se ha podido
estructurar el siguiente resumen de distintos aspectos diferenciando el nivel de gestión gerencial
de las unidades centrales y de las cooperativas de base.
39
Tabla 3.20.
Desarrollo de los Sistemas Administrativos
GESTION CENTRAL
UNIDAD DE
INVESTIGACION
4.- Asoc. Apronot
5.- UCM-Siuna
6.- Coopal
7.- UCA San Ramón
8.- UCA Soppexcca
10.- Nicaraocoop
Promedio General:
Organigrama
80%
60%
100%
60%
60%
70%
80%
100%
100%
100%
81%
Sist.
Admón. y
gestión
Total
Gestión
Gerencial
Central
80%
60%
80%
60%
80%
60%
80%
80%
80%
80%
74%
80%
67%
93%
60%
73%
70%
80%
87%
93%
93%
80%
COOPERATIVAS DE BASE
Estados
financieros
57%
88%
31%
100%
67%
40%
33%
12%
0%
59%
45%
Declar.
Fiscal
43%
75%
15%
67%
11%
100%
38%
100%
0%
63%
49%
Ctas.
Bancos
57%
75%
15%
67%
11%
80%
19%
47%
0%
41%
36%
Total
Coop.
Base
52%
79%
21%
78%
30%
73%
30%
53%
0%
54%
52%
Total
General
66%
73%
57%
69%
51%
72%
55%
70%
93%
74%
66%
Esta información indica que las estructuras organizativas más desarrolladas se dan a nivel de las
organizaciones de segundo y tercer grado, quienes tienen una buena presentación del
organigrama y adecuados sistemas de información administrativa y gerencial. Mientras que a nivel
de las cooperativas de base encontramos indicadores más bajos: solamente un 36% de las
cooperativas de base tienen cuentas bancarias y solo el 45% elaboran estados financieros.
Entre las cooperativas estudiadas encontramos tres tipos de prácticas de gestión administrativa:
a) Cooperativas donde los aspectos administrativos son asumidos directamente por el Consejo de
Administración. Esto se da principalmente en aquellas cooperativas de base con poco nivel de
desarrollo, requiriendo para completar el cuadro administrativo la contratación de un contador
bajo una especie de servicios profesionales y asumiendo los cuadros directivos distintos
puestos operativos. Este tipo de prácticas se dio en APRONOT.
b) Cooperativas donde el Presidente asume directamente la gerencia de la cooperativa y requiere
de cuadros administrativos para realizar las operaciones administrativas, contables y técnicas.
Se da en aquellas cooperativas de primer grado y con cierto nivel de desarrollo o en proceso
de consolidación, como por ejemplo las cooperativas agremiadas a la Alianza Amerrisque.
c) Cooperativas donde sobresalen los cuadros gerenciales para hacer las funciones
administrativas y disponen de cuadros administrativas para realizar operaciones
especializadas. Son los casos más concretos en las cooperativas de segundo y tercer nivel,
tales como Nicaraocoop, Prodecoop, Sopexcca, Siuna. Y excepcionalmente en una
cooperativa de base, tal es el caso de la Cooperativa San Francisco de Asís. Las funciones
directivas son asumidas por el Consejo de Administración.
3.4.3. Percepción sobre el desempeño organizativo y administrativo
La función administrativa puede entenderse como una práctica en proceso continuo de
mejoramiento de las capacidades de registrar y controlar las operaciones de la cooperativa para la
toma de decisiones, así lo indican las opiniones de la muestra. Esta función está compuesta por la
integración de los dueños u asociados, la gestión del Consejo de Administración elegido para tal
efecto, el manejo de los asuntos administrativos y las potenciales relaciones con otras unidades
empresariales de primero o segundo nivel. El sector cooperativo no es una excepción en el
involucramiento directo de la membresía a través de sus consejos.
40
Para valorar los alcances de la muestra, se ha realizado el procesamiento de indicadores que
muestran hasta cierto punto un grado de desarrollo alrededor de los asuntos administrativos,
siendo resumidos en indicadores de funcionamiento, desempeño y transparencia que han sido
agregados de 12 variables tomadas directamente de los encuestados. El indicador agregado de
todos los 10 casos nos da un valor de 83%.
Para las distintas variables obtuvimos los resultados siguientes: el 89% de los encuestados percibe
un buen funcionamiento general de la cooperativa, un 84% tiene una opinión favorable sobre la
gestión cooperativa, y la valoración promedio que otorgan al desempeño del Consejo de
Administración es de 3.74 con tendencia a 4 (Muy bueno) en una escala de 0 a 5. Asimismo un
76% de los encuestados tiene una percepción favorable sobre la transparencia financiera de la
cooperativa.
Tabla 3.21.
Percepción sobre la Gestión Organizativa y Administrativa
4.- Asoc. Apronot
5.- UCM-Siuna
6.- Central Coopal
7.- UCA San Ramón
8.- UCA Soppexcca
10.- Nicaraocoop
Promedio General:
Socios Hombres
Socias mujeres
% Percepción
favorable s/
Funcionam. Gen.
de la Cooperativa
Percepción s/la Gestión Cooperativa
% Opinión
Favorable
s/Gestión Coop.
92%
89%
88%
81%
87%
89%
78%
93%
91%
91%
89%
89%
88%
Calificación del
desempeño del
Consejo Admón..
79%
78%
95%
82%
87%
93%
79%
87%
75%
80%
84%
82%
74%
3.98
3.89
3.98
3.35
3.32
3.70
2.99
3.71
3.68
3.79
3.74
3.72
3.79
% Percepción
favorable s/la
transparencia
financiera
65%
79%
89%
72%
72%
70%
54%
81%
77%
78%
76%
78%
71%
%
Percepción
Agregada
80%
81%
90%
78%
82%
85%
72%
86%
80%
83%
83%
82%
78%
a)
Percepción sobre el funcionamiento general de la cooperativa
Según las encuestas realizadas, todas las cooperativas son funcionales, tanto en lo que refiere a la
apreciación de un ambiente interno (95%), el funcionamiento del Consejo de Administración (93%)
y las gestiones realizadas por el mismo Consejo (78%). No hay diferenciaciones significativas
entre los informantes varones y mujeres.
Las principales gestiones desarrolladas por los consejos directivos, está concentrada en un 50%
en las gestiones de créditos para las cooperativas, gestiones legales, administrativas y
organizativas, así como gestiones de proyectos, lo que marca la importancia del desarrollo de
capacidades de gestión y fortalecimiento para la ejecución de los créditos y proyectos.
41
Tabla 3.22.
Percepción sobre los principales Gestiones del Consejo de Administración
Según el sexo de los encuestados
Percepción
General
Gestiones del Consejo de Administración
Hombres
Mujeres
1.- Gestión de créditos
21%
22%
19%
2. - Gestión legal, administrativa y organizativa
13%
12%
14%
3.- Gestión de proyectos
19%
18%
19%
7%
7%
5%
5.- Capacitación y asistencia técnica
6%
7%
6%
6.- Buenas relaciones entre socios
6%
5%
8%
7.- Fortalecimiento de la organización
5%
5%
4%
8.- Programa de mejoramiento genético
1%
1%
0%
4.- Acopio y comercialización
9.- Ninguna
TOTAL GENERAL:
22%
21%
23%
100%
100%
100%
b)
La gestión interna de la cooperativa
La gestión interna de la cooperativa tiene que ver con todo el desenvolvimiento de los miembros
asociados en la organización, desde la participación en asambleas hasta el desempeño del
consejo directivo en la administración de los recursos económicos. Bajo esta lógica, la mayoría de
las cooperativas estudiadas tienen limitaciones. El promedio general indica que el 96% de los
asociados encuestados participa en las asambleas, el 65% participa en estructuras de dirección, el
99% considera que las asambleas son importantes, el 59% valora positivamente de la gestión del
Consejo de Administración.
Tabla 3.23.
Percepción sobre la Gestión de la Organización Cooperativa
% Participación
Asamblearia
Participación
Estructuras
Dirección
Gestión Cooperativa
Valoración de la
Importancia en
Gestión del
la gestión
Consejo
asamblearia
Directivo
Calificación del
Consejo Directivo
(de 5 Ptos.)
90%
55%
98%
53%
3.98
95%
46%
98%
51%
3.89
97%
100%
99%
68%
3.98
4.- Asoc. Apronot
96%
64%
93%
56%
3.35
5.- UCM-Siuna
92%
83%
99%
56%
3.32
100%
100%
100%
43%
3.70
7.- UCA San Ramón
99%
55%
99%
33%
2.99
8.- UCA Soppexcca
100%
65%
100%
66%
3.71
100%
29%
97%
54%
3.68
95%
46%
99%
69%
3.79
96%
65%
99%
59%
3.74
Socios Hombres
96%
72%
99%
59%
3.72
Socias mujeres
95%
45%
98%
59%
3.79
6.- Coopal
10.- Nicaraocoop
Promedio General:
42
c)
Transparencia en la gestión administrativa
En cuanto a la percepción de los asociados sobre la transparencia financiera de la cooperativa y el
nivel de conocimiento de los estados financieros por parte de los socios, el estudio reflejó mayores
limitaciones. Se encontró una percepción agregada sobre la transparencia del 76% de los
asociados, que se compone de un 83% que percibe que hay transparencia financiera en la
cooperativa, y un 69% que expresa conocer los estados financieros. Mientras la mayor
transparencia la presenta Prodecoop (89% de los socios), la menor es reflejada en Del Campo
(65%).
Tabla 3.24.
Percepción sobre la Transparencia en la Administración
Transparencia
Percepción de la
Transparencia finan.
Conocimiento de los
Estados financieros
Percepción Agregada
s/ transparencia
70%
60%
65%
4.- Asoc. Apronot
85%
94%
78%
73%
84%
65%
79%
89%
72%
5.- UCM-Siuna
6.- Central Coopal
80%
80%
64%
60%
72%
70%
7.- UCA San Ramón
8.- UCA Soppexcca
64%
92%
84%
45%
69%
71%
54%
81%
77%
10.- Nicaraocoop
Promedio General:
Socios Hombres
86%
83%
85%
70%
69%
72%
78%
76%
78%
79%
62%
71%
Socias mujeres
3.4.4. Gestión pública y privada y alianzas estratégicas
Los factores que intervienen en la gestión pública y privada están muy relacionados a las
capacidades gerenciales; no obstante, estos también tienen que ver con el grado de efectividad de
dichas gestiones y las alianzas a nivel de la base de asociados. Hay que destacar que no sólo
basta con establecer la alianza, sino la percepción de los beneficios que esta conlleva para
alcanzar los objetivos económicos y sociales de los socios. En este sentido, el análisis incluye la
integración cooperativa, el nivel de involucramiento de las entidades públicas y privadas, así como
una apreciación sobre el tejido de relaciones que tiene la instancia central con las instituciones
locales y nacionales.
Los indicadores que se resumen en la Tabla 3.25., están determinados en un 70% por la
percepción de los asociados recogida a través de las encuestas y en un 30% por la percepción de
los líderes según las entrevistas realizadas en cada una de las empresas.
Tabla 3.25.
Percepción sobre la Gestión Pública y Privada
GESTION PUBLICA Y PRIVADA
UNIDAD DE INVESTIGACION
4.- Asoc. Apronot
5.- UCM-Siuna
Percepción sobre la
Integración
Cooperativa
67%
60%
85%
49%
54%
Percepción s/
Presencia de
Instituciones Pub.
y Privada
47%
69%
48%
48%
57%
Alianzas Estratégicas
C. Directivo y
Gerencial
80%
67%
93%
60%
73%
Total Gestión
Pública y Privada
65%
65%
76%
52%
61%
43
GESTION PUBLICA Y PRIVADA
UNIDAD DE INVESTIGACION
Percepción sobre la
Integración
Cooperativa
6.- Coopal
7.- UCA San Ramón
8.- UCA Soppexcca
10.- Nicaraocoop
Promedio General:
Percepción s/
Presencia de
Instituciones Pub.
y Privada
74%
65%
94%
27%
72%
71%
Alianzas Estratégicas
C. Directivo y
Gerencial
68%
41%
46%
72%
50%
52%
Total Gestión
Pública y Privada
70%
80%
87%
93%
93%
80%
71%
62%
75%
64%
72%
67%
Prácticas de integración y alianzas cooperativas
Las integraciones de cooperativas más representativas en la muestra se ubican en la cadena de la
leche y derivados, café, oleaginosas y frutas. Aunque existen muchas cooperativas de segundo
nivel, es probable que la integración solo sea de carácter horizontal o sea, un proceso de
integración informal sin llenar los requisitos de integración económica y de operaciones
mancomunadas.
En las cooperativas de base la percepción sobre la integración cooperativa parece ser un proceso
asociativo complejo, se presenta con mucha fuerza el fenómeno de crecimiento de la asociatividad
horizontal y la creación de cooperativas de segundo nivel con la finalidad de agregar capacidades
de gestión de servicios, recursos financieros, asistencia y respaldo organizativo.
La percepción a nivel de la población bajo estudio, indica cierto nivel de disponibilidad de
información sobre la integración de sus cooperativas a otros niveles; no obstante, hay casos de
cierto desconocimiento alrededor del tema, principalmente en los asociados de la Cooperativa San
Francisco de Asís, la UCA Siuna y APRONOT. Esto está muy relacionado a las capacidades
interculturales y al grado de desarrollo de la vida cooperativa en el territorio.
En el total de los asociados se encontró que un 78% de ellos reciben algún beneficio de la
integración. En la Tabla siguiente se refleja solo un 58% de asociados ya que se ha ponderado
sobre la cantidad de servicios entregados a los socios, presentándose asociados que reciben
varios servicios.
Tabla 3.26.
Percepción sobre la Integración de la Cooperativa
Integración de la Cooperativa
Conocimiento
s/la integración
Cooperativa
Percepción
s/varios Beneficios
de la Integración
Percepción Agregada s/
Integración Cooperativa
80%
93%
54%
28%
67%
60%
4.- Asoc. Apronot
91%
61%
79%
38%
85%
49%
5.- UCM-Siuna
6.- Coopal
7.- UCA San Ramón
64%
87%
74%
44%
61%
55%
54%
74%
65%
8.- UCA Soppexcca
10.- Nicaraocoop
94%
39%
86%
94%
15%
57%
94%
27%
72%
83%
58%
71%
87%
73%
61%
73%
74%
73%
Promedio General:
Socios Hombres
Socias mujeres
44
Percepción sobre la presencia de instituciones públicas y privadas
Esta percepción, no es más que el nivel de apropiación de los entrevistados sobre la presencia de
ciertas instituciones de carácter público o privado dentro del área de cobertura de las
organizaciones. Del total de entrevistados, solo el 52% dice conocer sobre la presencia de alguna
institución dentro del área de cobertura; siendo las más representativas las instituciones del SPAR
con un 14%; aún así es un porcentaje bajo, si tomamos en cuenta que son las instituciones que
por excelencia atienden al sector agropecuario.
Tabla 3.27.
Principales organizaciones que tienen presencia en el Área de
Cobertura de las cooperativas
PERCEPCION SOBRE INSTITUCIONES EXTERNAS
4.- Asoc. Apronot
5.- UCM-Siuna
6.- Coopal
7.- UCA San Ramón
8.- UCA Soppexcca
10.- Nicaraocoop
Promedio General:
Socios Hombres
Socias mujeres
Alcaldías y
Otros Org.
Locales
Instituciones
del Gobierno
Organizac. de
la Cooperación
Internacional
Sistema
Financ. Y Emp.
Privada
Organización
Gremiales
14%
23%
21%
9%
13%
49%
21%
20%
19%
16%
19%
19%
18%
12%
26%
12%
16%
27%
12%
9%
12%
22%
24%
18%
18%
16%
10%
4%
6%
7%
6%
4%
4%
13%
2%
3%
6%
5%
7%
3%
7%
1%
3%
0%
0%
0%
1%
26%
0%
2%
3%
1%
9%
8%
8%
13%
11%
2%
6%
1%
3%
7%
7%
8%
6%
Total
Percepción
Instituciones
Públicas y
Privadas
47%
69%
48%
48%
57%
68%
41%
46%
72%
50%
52%
53%
48%
3.5.
ANALISIS DE LA INTEGRACION DE LA CADENA PRODUCTIVA Y DE VALOR
3.5.1. Factores básicos de los productores
Nivel de integración de los sistemas productivos
En la tabla 3.28. se retoma información sobre el grado de integración de los sistemas productivos a
las cadenas, lo cual está dado por la superficie en explotación de la finca promedio, el porcentaje
de productores incorporados al rubro, el peso del cultivo principal. A ello se suma el grado de
diversificación existente en cuanto a rubros secundarios.
Los mayores niveles de integración de los sistemas productivos se dan en las empresas
cooperativas de café, alcanzando la mayor expresión en Prodecoop y Sopexcca. Por el contrario,
la menor diversificación productiva se encuentra en la UCM-Siuna.
45
Tabla 3.28.
Grado de Integración de los Sistemas Productivos
Rubro Principal
% de la
Superficie en
explotación
(mz)
% Empleo
de la Mano
de Obra
Familiar
A
B
C
D
17.3
69%
4.- Asoc. Apronot
5.- UCM-Siuna
6.- Coopal
156.8
10. 1
1.8
16.3
5.9
86%
74%
84%
29%
20%
84%
118%
24%
25%
21%
7.- UCA San Ramón
8.- UCA Soppexcca
14.5
6.2
75%
99%
151% Café
136% Café
207.4
68%
84% Derivados
18.1
34.3
51%
73%
40% Ajonjolí
81% Agroexporta
25% Maíz-frijol
80% Granos
Socios Hombres
37.1
78%
87%
Socias mujeres
24.5
59%
62%
86%
74%
Unidades de
Investigación
10.- Nicaraocoop
Promedio General:
Rubro Principal
o Comercial
% de los
productore
s Activos
E
75% Ajonjolí
F
Lechería
Café
Frutales
Arroz-frijol
Ganado menor
% Productores
Activos
% de
Diversificación
productiva
Nivel de
Integración
total del
Sistema
Productivo
H
I
J
Rubro Secundario
Superficie
Promedio
en Finca
(mz)
Rubro
secundario de
Autoconsumo
G
39% Arroz-maíz
53%
51%
57%
65%
58%
13%
90%
87%
41%
56%
38%
56%
46%
75%
81%
48%
60%
55%
53% Maíz-frijol
100% Maíz-frijol
46%
79%
52%
59%
75%
95%
100% Ganado Desc.
94%
56%
80%
54%
76%
53%
52%
45%
72%
74%
81%
53%
75%
51%
65%
100%
100%
83%
98%
100%
Ganado menor
Maíz-frijol
Café
Ganado menor
Maíz-frijol
Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura y prospección de los sistemas productivos
Donde:
(B) Superficie promedio:
Área promedio en uso agropecuario
(C) % de Empleo de MO Familiar:
Del 100% de oferta de jornales, cuanto ocupa o demanda la actividad productiva agropecuaria
(E) Rubro de producción principal:
Esta referido al peso que representan el número de participantes en la cadena respecto al total de la muestra
(F) % de productores activos:
% de productores incorporados a la actividad productiva principal
(G) Rubro secundario:
Actividad productiva que ocupa el segundo lugar en importancia económica o de autoconsumo
Proporción de la diversidad y el peso relativo del conjunto de actividades que se practicas, equivale al peso
Relativo del número de productores incorporados respecto a la muestra total.
Corresponde a una media muestral agregada resultante entre el peso del rubro principal y el grado de
diversificación.
( I ) Diversificación productiva:
(J) Total Integración Sistemas
productivos.
A continuación se presentan datos para analizar el grado de integración del rubro principal de cada
uno de los 10 casos estudiados. La tabla 3.29. puede interpretarse de acuerdo al siguiente
ejemplo: para la Central Del Campo el indicador agregado del nivel de integración total del rubro
principal (ajonjolí) arroja una cifra de 43%, que viene explicado por un 39% de los agricultores que
producen ajonjolí, que utilizan el 17% de la superficie en finca para la siembra del ajonjolí, que
ocupan el 17% de la mano de obra familiar disponible, que comercializan el 98% del volumen
producido a través de la cooperativa, y cuyos ingresos provenientes del ajonjolí representan el
45% del total de su ingreso agropecuario. Los casos de las empresas del café presentan
indicadores más favorables en cuanto al uso del área, el porcentaje de empleo, etc.
Tabla 3.29.
Grado de Integración del Rubro Principal
Rubro
Comercial
% de los
productores
Activos
Rubro Principal
% Area
%
del
Producción
cultivo
vendida a
s/superf.
través de
en finca
Coop.
% Empleo
de la MO
Familiar
% Ingreso
del rubro/
VBP
Agropec.
Nivel de
Integración
total del
Rubro
Principal
Ajonjolí
Lecheria
39%
100%
17%
85%
98%
100%
17%
66%
45%
47%
43%
80%
Café
100%
55%
97%
95%
68%
83%
4.- Asoc. Apronot
5.- UCM-Siuna
6.- Coopal
Frutales
Arroz-frijol
Ganado menor
83%
98%
100%
54%
18%
5%
32%
2%
49%
2%
32%
8%
32%
126%
15%
41%
55%
35%
46
7.- UCA San Ramón
8.- UCA Soppexcca
10.- Nicaraocoop
Rubro
Comercial
% de los
productores
Activos
Maiz-frijol
Café
Derivados
Ajonjolí
Promedio General:
Socios Hombres
Socias mujeres
46%
100%
100%
25%
Rubro Principal
% Area
%
del
Producción
cultivo
vendida a
s/superf.
través de
en finca
Coop.
22%
11%
97%
73%
67%
100%
4%
77%
80%
86%
74%
73%
77%
58%
72%
72%
71%
% Empleo
de la MO
Familiar
% Ingreso
del rubro/
VBP
Agropec.
Nivel de
Integración
total del
Rubro
Principal
84%
85%
60%
4%
42%
41%
34%
13%
41%
79%
72%
25%
65%
70%
47%
42%
43%
37%
66%
70%
58%
Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura y prospección de los sistemas productivos
Los servicios de apoyo a la producción, certificación y conexos
Los principales servicios recibidos por los asociados por parte de sus organizaciones son:
comercialización y retención de cosecha mencionada por un 22% de los socios, seguido por la
asistencia técnica y capacitación (21%), los servicios de crédito (20%), y semillas e insumos
(18%). Básicamente estos servicios a los productores garantizan el proceso de integración
horizontal, proporcionando de esta manera los factores básicos para producir. Para la cooperativa,
proveer estos servicios garantiza hasta cierto punto la fidelidad de los asociados y la captación de
materia prima. Hay que aclarar que esto sucede en todos los rubros agroexportables, no así en los
rubros de consumo interno.
Tabla 3.30.
Principales ofertas de servicios a los productores
Datos
Comercialización y retención cosecha
Asistencia técnica y capacitación
Créditos
Semillas e insumos
Servicios de mecanización
Servicios de beneficiado
Secado y trillado
Otros servicios
Ningún servicio
Total de menciones:
Percepción
general
22%
21%
20%
18%
7%
4%
2%
4%
1%
78%
Hombres
23%
21%
20%
18%
7%
4%
3%
4%
1%
77%
Mujeres
22%
21%
20%
19%
8%
4%
1%
4%
2%
78%
En la tabla siguiente (3.31.) puede apreciarse que en general los asociados tienen una buena
valoración de la calidad y el nivel de los servicios prestados por las cooperativas (un 79% de los
asociados), siendo las cooperativas con mayores puntajes: la Central COOPAL (84%), seguida por
la Central Prodecoop y la UCA San Ramón, ambas con un 83%.
47
Tabla 3.31.
Percepción sobre los Servicios Cooperativos
4.- Asoc. Apronot
5.- UCM-Siuna
6.- Coopal
7.- UCA San Ramón
8.- UCA Soppexcca
9.- San Fco. De Asís
10.- Nicaraocoop
Promedio General:
Socios Hombres
Socias mujeres
Servicios
Percepción
Beneficios
s/ servicios
de
que presta
proyectos
99%
100%
100%
98%
80%
95%
98%
100%
100%
99%
99%
99%
98%
Grado de Satisfacción
%
%
Percepción
Reconocimiento
Satisfechos
trabajo asociado
87%
91%
95%
81%
92%
92%
74%
91%
73%
78%
87%
88%
83%
48%
45%
57%
57%
88%
63%
90%
52%
71%
55%
60%
57%
68%
72%
74%
85%
74%
72%
93%
59%
90%
61%
68%
74%
75%
72%
Valoración
del
Desempeño
s/ Servicios
3.97
3.79
4.02
3.43
2.54
3.73
3.03
3.98
3.58
3.84
3.72
3.74
3.66
Valoración
Agregada
s/ Servicios
77%
77%
83%
76%
76%
84%
76%
83%
75%
75%
79%
79%
79%
Coeficiente
Agregado
0.98
0.98
1.06
0.96
0.97
1.06
0.97
1.05
0.96
0.96
1.00
1.00
1.00
Las principales características de estos servicios son:
a)
Servicios de asistencia técnica y capacitación
Estos programas forman parte de una estrategia de competitividad que aplican las empresas
cooperativas en los grupos de asociados. De esta manera les proveen asistencia técnica, sobre
todo respecto a la trazabilidad, certificación orgánica y comercio justo. La asistencia consiste en un
conjunto de servicios intermedios al proceso de comercialización de los productos, facilitando el
apoyo técnico productivo de manera directa e indirecta a las cooperativas de base y también a
otros productores incorporados a proyectos coordinados por otras organizaciones.
Los programas de capacitación, generalmente se ejecutan a través de las mismas unidades de
asistencia técnica; no obstante, en las cooperativas más desarrolladas se puede observar
unidades de servicios especializados. Estas actividades están dentro del componente de
desarrollo organizativo y administrativo, y por lo general, el financiamiento es cubierto por
proyectos de la cooperación internacional, instituciones gubernamentales y ONG’s. En el estudio
se encontró tres cooperativas que cuentan con asesores especializados (nacionales o extranjeros)
pagados por la cooperación internacional por 2 o 3 años.
b)
Servicios de crédito para la producción
Existe una relación entre la oferta de crédito y el producto líder en la mayoría de las cooperativas
con servicios financieros. Generalmente es utilizado para la adquisición de insumos y otros
servicios que garantizan el proceso agrícola, la cosecha o el acopio. Este servicio es mediado por
una institución financiera a una tasa de interés que depende de las fuentes financiamiento o del
anticipo de cosecha.
Aún cuando las cooperativas están restringidas de ofrecer este tipo de servicios fuera de los
asociados, hay casos particulares de políticas diferenciadas, sobre todo en el rubro de la leche y
los derivados lácteos, por lo que se encuentran atenciones a asociados y no asociados. También
se encontraron políticas diferenciadas en cuanto al retorno financiero y en la compra de producto
bajo acopio.
Los créditos son supervisados por lo general por unidades de asistencia técnica, los que se
encargan de viabilizar el retorno a través de la captación de cosecha.
48
c)
Servicios de certificación orgánica y comercio justo
Con el fin de alcanzar el reconocimiento como promotoras y comercializadoras del Comercio
Justo, la mayoría de las empresas cooperativas vinculadas a productos de agro-exportación han
emprendido desde el año 2000 un proceso de trabajo y de gestión de membresía ante el FLO
(Fairtrade Labeling Organization). Esto ha hecho que se sometan periódicamente a procesos de
inspección para la certificación de operaciones, principalmente en café y ajonjolí. Esto trae consigo
beneficios o premios hacia los productores incluidos dentro de estos programas.
Respecto a la certificación de productos orgánicos, también existe un proceso organizado de
inspecciones anuales a la par de los procesos de inspección de las plantas de procesamiento.
Entre las empresas certificadoras de cosecha de café y ajonjolí orgánico que brindan servicios
para la certificación están BIOLATINA y la OCIA (Organic Crop Improvement Association).
3.5.2. La integración de la infraestructura agroindustrial
La siguiente tabla brinda información sobre los alcances del proceso de integración vertical en el
conjunto de empresas cooperativas estudiadas. Se toma por tanto, el conjunto de la infraestructura
agroindustrial disponible en cada uno de los casos.
Tabla 3.32.
Infraestructura del Parque Agroindustrial Disponible
UNIDADES DE
INVESTIGACION
PARQUE INDUSTRIAL DE INTEGRACION
VERTICAL
ü
DEL CAMPO
ü
ü
PRODECOOP
SOPEXCCA
UCA-SAN RAMON
APRONOT
AMERRISQUE
San Francisco de Asís
(Camoapan)
COOPAL
UCM-SIUNA
NICARAOCOOP
Planta Descortezadora con capacidad de
procesamiento para 50,000 quintales de
ajonjolí descortezado y natural.
Planta extractora de aceite de ajonjolí con
capacidad de 2,000 toneladas.
ü
Beneficio seco Palacaguina, con capacidad
para 50,000 quintales
Tostadura y empacadora de café
ü
Beneficio seco Jinotega, 15,000 quintales
ü
Beneficio
seco
SOLCAFE-CECOCAFEN
Matagalpa con capacidad de 50,000 quintales.
Planta de limpieza y secado de Granos
ENABAS-Ecogranos
con capacidad de
25,000 quintales.
ü
CAPACIDADES DE INTEGRACION
ü
Bodegas de acopio de ajonjolí
ü
Red de Beneficios húmedos en cooperativas
y a nivel de productores
ü
ü
ü
Planta Agroindustrial Procesadora de Frutas
con capacidad de 2,000 toneladas por año.
ü
Ninguna
ü
2 Cooperativas con planta procesadora de
derivados lácteos
ü
16 Centros de acopio y enfriamientos de
leche fluida (10 mil litros diarios)
ü
Planta procesadora de derivados
(Camoapan) 25,000 libras
ü
Centros de acopio
ü
ü
ü
ü
Planta procesadora de derivados lácteos
Engorde y matadero de pollos
Crianza, desarrollo y engorde de cerdos
Planta de alimentos balanceados
ü
Granjas familiares
ü
Planta Procesadora de Semilla de Arroz con
capacidad de 15,000 quintales.
ü
Ninguno
ü
Planta Descortezadora de ajonjolí 30,000
quintales descortezado y natural (Posoltega)
Fabrica de sacos
Planta extractora de aceite Alejandro Smith
(Ometepe)
ü
Industria INCOPA (ASTROCODE-Managua).
ü
ü
lácteos
Fuente: Estudios de casos
49
La base del desarrollo agroindustrial en los 10 casos estudiados descansa sobre una
infraestructura de acopio y procesamiento primario y secundario que está orientado
fundamentalmente a dos objetivos: 1) Captar y acondicionar materias primas para la exportación,
2) Garantizar la estandarización hacia los centros de procesamiento de empresas agroindustriales
privadas establecidas en el mercado interno.
Fuentes para la creación de capacidades agroindustriales
La mayor parte de la infraestructura de las empresas cooperativas se ha desarrollado mediante un
proceso de capitalización gradual, siendo acompañado por fuentes de financiamiento que se
pueden agrupar de la siguiente manera:
1. Financiamiento directo internacional a través de instituciones de origen europeo y
norteamericano vinculadas al comercio justo y al sistema FLO (EKOCREDIT,
RABBOBANK, ECOLOGIC o Root Capital y Alterfín). Estas instituciones se caracterizan
por utilizar mecanismos de habilitación y de recuperación similares, estos se refieren a la
habilitación de productos de exportación, tasas de interés preferencial (8-12%) y
mecanismos de pago y re-pago en función de las colocaciones de productos en los
mercados justos.
2. Organizaciones de la cooperación internacional, mediante proyectos contrapartes para
completar planes de financiamiento dirigido a la ampliación de capacidades. Unas 20
organizaciones se vinculan con estas fuentes y se enmarcan en el cumplimiento de las
metas del milenio.
3. Programas del Estado de Nicaragua, principalmente alrededor de la reconversión
productiva e industrial que impulsa el Instituto de Desarrollo Rural (IDR) con financiamiento
del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), Banco Mundial, FIDA y otras fuentes no
reembolsables.
4. Negociaciones directas de las organizaciones en torno a infraestructura estatal, amparada
bajo contratos de alquiler por períodos inferiores a los 10 años.
Integración de los productores a los canales de comercialización
El grado de aprovechamiento de la infraestructura agroindustrial radica en su viabilidad y
factibilidad que, como parte del proceso social y económico, debe descansar en las aspiraciones y
opciones de incorporación de los productores asociados a los procesos agroindustriales. Esto
significa que para alcanzar la rentabilidad económica y social de cada uno de los modelos de las
empresas cooperativas, los productores deben reaccionar comercializando sus productos a través
de la cooperativa y de esta manera alcanzar integraciones a los procesos agroindustriales.
En los resultados tenemos que en general hay un aprovechamiento de la vía cooperativa por parte
de los socios, y por tanto, hay muchas posibilidades de encadenar la producción hacia formas
superiores de valor. Se observa que el 73% de los asociados comercializan algún producto a
través de la cooperativa, y que comercializan el 72% del volumen producido. Sin embargo, el caso
de la UCM Siuna refleja que no hay comercialización de los productores a través de la cooperativa.
50
Tabla 3.33.
Integración de asociados a los Canales
de Comercialización de las cooperativas
Factores de Impulso de la Integración agroindustrial
% de integración entre el
% de
% productores que
Volumen Comercializado
Percepción de los
comercializan a través de la
y el Volumen de
Asociados
Cooperativa
Producción de los
s/Resultados
asociados
financieros favorables
79.3%
98.0%
81.5%
75.0%
100.0%
91.3%
99.5%
96.7%
91.3%
4.- Asociación Apronot
69.6%
32.1%
78.3%
2.0%
1.0%
60.0%
100.0%
48.9%
33.3%
7.- UCA San Ramón
46.2%
97.4%
62.8%
8.- UCA Soppexcca
90.4%
72.8%
84.6%
96.8%
100.0%
87.1%
10.- Nicaraocoop
62.7%
76.7%
70.6%
73.0%
72.3%
77.2%
Socios Hombres
75.3%
72.4%
79.2%
Socias mujeres
66.7%
70.8%
71.9%
5.- UCM-Siuna
6.- Coopal
Promedio General:
3.5.3. Factores de la demanda y el mercado de los productos de las cooperativas
Los productos
Las cooperativas bajo estudio comercializan una gama de 10 a 12 productos (agrícolas y
ganaderos, convencionales y orgánicos) en los diversos mercados nacionales e internacionales.
Esta actividad se realiza mediante distintas modalidades que van desde la aplicación de una
política de servicios que vincula a productores y cooperativas de base con el proceso de ventas,
obteniendo un acceso directo a los precios de facturación; hasta compras directas, similar a
cualquier intermediario, particularmente a productores que no son asociados.
Entre los rubros de interés comercial más importantes están los siguientes: a) Café verde
(orgánico y convencional), b) Ajonjolí (orgánico y convencional, natural y descortezado), c) Aceite
de ajonjolí (orgánico y convencional), d) Frijoles (blancos, rojos y negros), e) Arroz (granza), f)
Sorgo, g) Miel de abejas, h) Plantas aromáticas y especias, i) Leche y derivados de la leche, j)
Huevos, carne de aves y cerdos, k) Servicios de comercialización de insumos y materiales.
Hay que destacar que los productos que presentan mayor desarrollo son aquellos que han estado
en función exclusiva de la actividad de exportación, principalmente el café, ajonjolí y derivados
lácteos, para abastecer demandas de brockers y directamente a empresas distribuidoras de la red
del comercio justo, básicamente a Norteamérica, Europa y Japón.
Características de la demanda
En términos generales, para el desarrollo de las cooperativas cafetaleras y las oleaginosas, el
mercado externo ha sido bastante especial y presenta rasgos particulares en el tamaño de la
demanda y patrones de crecimiento que lo diferencian del mercado tradicional, además que se
vinculan a la demanda del comercio alternativo tanto para productos orgánicos como
convencionales.
51
El ámbito de trabajo del Comercio Justo parece ser determinante para el conjunto de productos
como el café, ajonjolí y aceite de ajonjolí, puesto que gozan de precios en algunos casos hasta
150% superior al precio del producto convencional. Se encuentran en este aspecto, buenas
perspectivas dentro del sistema de comercialización para el proceso de alimentos y fabricación de
cosméticos y farmacéuticos por sus propiedades anti-oxidantes.
Una de las principales particularidades de este mercado es la política de negociación de precios de
compra a productores. Aunque depende de los precios de negociación de los contratos de venta,
se dan distintas modalidades para productos bajo certificación orgánica y para los convencionales.
Para el producto orgánico, generalmente se da sobre el precio de futuro, más las posibles
variantes hasta el momento de la cosecha y la exportación.
Para los productos convencionales, los precios pueden fluctuar ampliamente en dependencia del
material y de los convenios entre las empresas cooperativas y los agricultores, lo que puede estar
influido por dos aspectos: por factores de calidad, determinados por el origen, el clima, la cosecha
y el método de procesamiento; y por factores económicos, basados en la oferta y la demanda,
donde la oferta depende del tamaño de la cosecha del producto convencional y de los precios
internacionales.
Segmentación del mercado
La segmentación del mercado para los productos de exportación, parece ser otro de los factores
de importancia, sobre todo dentro del sistema del mercado justo o para mercados de productos
con características especiales. Estos pueden clasificarse según el posicionamiento y tipo de
relación alcanzado:
a)
b)
Mercado para productos certificados, principalmente con destino internacional, donde se puede
identificar:
-
El Mercado Justo, vinculado a las operaciones bajo la certificación FLO correspondiente a
las organizaciones de apoyo a los grupos de productores y donde las cooperativas realizan
una función de intermediación y de transferencia de los beneficios de este mercado. A este
mercado tienen acceso el café y las oleaginosas principalmente y se caracteriza por
presentar precios más altos que el mercado convencional.
-
El mercado convencional o tradicional, que opera de acuerdo a la oferta y demanda, en el
que las cooperativas dedicadas a rubros agroexportables realizan sus operaciones a través
de brokers, desarrollándose con ellos un sistema de comercialización en concordancia con
el nivel de oferta y demanda en los productos de café, ajonjolí, aceite de ajonjolí y pulpa de
frutas.
-
Mercados especiales en desarrollo (caso Japón) y están relacionados a clientes selectos.
Mercado para productos convencionales, principalmente el mercado nacional y regional. Esta
característica se encuentra mayormente en el caso de la leche que se entrega a pasteurizadoras
y derivados lácteos al mercado centroamericano. El resto de productos -avícolas, cerdos y
granos básicos- son dirigidos al mercado nacional. Hay que destacar dentro del mercado
nacional, la labor que viene realizando Nicaraocoop para establecer nichos de mercado para sus
productos Vida en la red de supermercados, además de desarrollar otras iniciativas a nivel de la
distribución de productos populares.
Las principales características para cada uno de los rubros y empresas se muestran en la tabla
siguiente:
52
Cuadro 3.34.
Caracterización y Tamaño de los Mercados
de las empresas cooperativas de la Muestra
PRODUCTOS EN LA
RED
EMPRESAS CON
PRACTICAS
COMERCIALES
PRODECOOP
SAN RAMON
SOPEXCCA
CAFÉ VERDE
ACONDICIONAMIENTO DE
MERCADOS Y DEMANDA
ü
ü
ü
ü
ü
AJONJOLI Y ACEITE DE
AJONJOLI
DEL CAMPO
NICARAOCOOP
CONCENTRADO DE
FRUTAS
APRONOT
GRANOS BASICOS
MAIZ
FRIJOL
ARROZ
SORGO
UCM-SIUNA
SAN RAMON
DEL CAMPO
NICARAOCOOP
AMERRISQUE
LECHE Y DERIVADOS
LACTEOS
SAN FRANCISCO DE
ASIS (CAMOAPAN)
ü
ü
Mercado grande para el producto convencional
Posicionamiento en el mercado y comercio justo bajo certificación
FLO
Competencia del producto convencional fuerte por parte de SISA y
Atlantic
Mercado del ajonjolí estable, mediano y en expansión con Japón.
Nichos de mercado para producto orgánico y comercio justo
europeo
Comercio Justo sobre todo para el aceite de ajonjolí.
Incursión al mercado nacional por Nicaraocoop con los productos
Vida.
ü
ü
Mercado pequeño en EEUU pero en crecimiento
Ninguna competencia local
ü
Cobertura al mercado de las Minas (RAAN) y Potencial consorcio
sobre el mercado arrocero con la cooperativa COMCAR.
Cobertura al mercado nacional de productos Vida-Nicaraocoop.
Redes
de
abastecimiento
sectores
de Managua
por
NICARAOCOOP
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
Mercado tradicional bajo los designios del cluster lechero.
Mercado regional, potencialmente ampliable.
Alta dependencia sobre la apertura de fronteras de El Salvador al
comportamiento de otros rubros, como el frijol.
Mercado potencial en los países de Mesoamérica.
Diversificación de productos para el mercado nacional
CARNE DE AVES
CERDOS
COOPAL
ü
ü
ü
Cobertura limitada a la región de las Segovias.
Mercado potencialmente extensible
Alta competencia de avícolas tradicionales.
SERVICIOS DE
COMERCIALIZACION
NICARAOCOOP
ü
ü
Experiencias en la distribución de urea gubernamental
Mercado de importaciones sobre maquinaria agrícola.
Fuente: Entrevistas a directivos de las empresas
Volumen de las operaciones comerciales y de servicios
La investigación permitió hacer una breve caracterización de los volúmenes de operaciones de las
empresas, recogiéndose la información alrededor de los principales nichos a los cuales ellas tienen
acceso.
Cuadro 3.35.
Volumen de las Operaciones de Comercialización y Servicios
Unidades de
investigación y
producto líder
ü
ü
DEL CAMPO
ü
ü
PRODECOOP
Volumen de Operaciones Potenciales y
principales incidencias en las operaciones
Volumen consolidado de las Operaciones
ü
ü
30,000 quintales de ajonjolí natural y descortezado
Servicios de comercialización de 500 quintales de Café
orgánico y 1,000 toneladas de aceite de ajonjolí
Retención de 20,000 quintales de ajonjolí a cuenta de las
cooperativas socias vía almacén de depósitos
Entre 40,000 y 50,000 quintales de Café verde, certificado
orgánico y convencional.
Beneficiado de café a terceros
Créditos y asistencia técnica
ü
ü
ü
ü
ü
Comportamiento cíclico de los precios en
dependencia de la oferta de los grandes
productores asiáticos.
Depresión de los precios año 2002.
Precios máximos en el período 2008 (110
US$/qq. Natural)
Caída de los precios del café 2002-2004
Los servicios crediticios y AT son
complementarios a la cosecha de café
orgánico y convencional
53
Unidades de
investigación y
producto líder
ü
SOPPEXCCA
principales incidencias en las operaciones
Volumen consolidado de las Operaciones
ü
ü
ü
UCA-SAN RAMON
ü
ü
Entre los 12,000 y 15,000 quintales de café verde, 10%
certificado orgánico.
Comercialización de Café molido
Servicios de crédito como principal actividad
Entre 10,000 y 12,000 quintales de café verde, 20%
certificado orgánico.
Limitadas operaciones en granos básicos.
ü
ü
Caída de los precios del café 2002-2004
ü
ü
Caída de precios del café 2002-2004
Potencial de oferta de 5,000 quintales de
semilla certificada de maíz y frijol
Oferta de 10,000 a 20,000 quintales de granos
básicos (maíz y frijol)
ü
Entre 1,000 y 2,000 toneladas de pulpa de frutas de
exportación.
Plan de renovación agroindustrial 2005-06
ü
ü
Préstamos para inversión Bancentro.
Embargo y cesión de activos industriales
(LAFISE-Bancentro)
ü
Entre 10,000 a 25,000 galones diarios de leche fluida a
procesadoras de leche radicadas en Managua.
ü
Hasta 25,000 galones de leche fluida
ü
Entre 2,000 a 3,000 toneladas mensuales de productos
derivados de la leche para exportación a el Salvador.
ü
ü
5 mil toneladas de derivados lácteos.
Diversificación de la línea agroindustrial
(yogurt, quesos, etc.)
COOPAL
ü
ü
ü
Entre 2,000 y 5,000 libras de carne de pollo mensuales.
Un libras de derivados de la leche
Cerdos para matanza
ü
ü
ü
Cobertura limitada a las Segovia.
Alta competencia de avícolas tradicionales.
UCM-SIUNA
ü
30,000 quintales de semilla de arroz para siembra.
ü
ü
50,000 quintales de arroz granza
25,000 quintales de frijol rojo y 25,000 de maíz.
ü
ü
5,000 quintales de ajonjolí descortezado y natural.
2,000 toneladas de aceite de ajonjolí convencional u
orgánico.
ü
NICARAOCOOP
Alta previsión de la demanda de productos
agropecuarios.
Proyecto Red de Distribución urbana y rural
APRONOT
ü
AMERRISQUE
San Francisco. de
Asís (CAMOAPAN)
ü
Fuente: Entrevistas a directivos de las empresas
3.5.4. Agenda estratégica de las empresas cooperativas
Uno de los aspectos relevantes del diagnóstico está relacionado al desarrollo de las unidades
empresariales para valorar las perspectivas de mediano y largo plazo, el grado de colaboración y
compromisos del personal especializado, así como el manejo de la temática por parte de los
cuadros directivos y gerenciales.
Según la documentación examinada, las empresas cooperativas que disponen de planes
estratégicos, planes de negocios y proyectos son Nicaraocoop, Soppexcca, Prodecoop y
Cooperativa San Francisco de Asís. En el resto de cooperativas, aunque no existen
documentaciones sobre planes estratégicos debidamente estructurados, se pudo percibir pautas y
aproximaciones. Esto mismo no se puede interpretar para la membresía donde se percibió poco
conocimiento de los objetivos, políticas y planes.
Tabla 3.36.
Políticas e Innovaciones para el Desarrollo de los Productos y Servicios
PERCEPCION DE CAMPO (de 5 puntos)
PLANEACION
ESTRATEGICA
PLANES DE
NEGOCIOS Y
PROYECTOS
PERCEPCION DE
VENTAJAS DE LAS
COOPERATIVAS 1/
TOTAL POLITICA
INNOVACION Y
DESARROLLO
3.00
3.00
3.82
3.27
3.00
3.00
3.90
3.30
5.00
5.00
3.81
4.60
4.- Asoc. Apronot
4.00
4.00
4.13
4.04
5.- UCM-Siuna
3.00
3.00
3.17
3.06
6.- Coopal
3.00
3.00
4.44
3.48
7.- UCA San Ramón
4.00
4.00
3.16
3.72
54
PERCEPCION DE CAMPO (de 5 puntos)
PLANEACION
ESTRATEGICA
PLANES DE
NEGOCIOS Y
PROYECTOS
PERCEPCION DE
VENTAJAS DE LAS
COOPERATIVAS 1/
TOTAL POLITICA
INNOVACION Y
DESARROLLO
8.- UCA Soppexcca
5.00
5.00
4.33
4.78
5.00
5.00
4.30
4.77
10.- Nicaraocoop
5.00
5.00
4.07
4.69
4.00
4.00
3.87
3.96
Socios Hombres
4.00
4.00
3.92
3.97
Socias mujeres
4.00
4.00
3.74
3.91
Promedio General:
1/: Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura
En general el grupo de cooperativas cuenta hasta cierto punto con una agenda estratégica para los
mercados externos e internos, sin embargo se podrían aprovechar recursos disponibles para
incrementar el nivel de integración agroindustrial, tal como se describe a continuación:
Tabla 3.37.
Recursos Aprovechables e Integraciones Agroindustriales Potenciales
Unidades de
investigación
DEL CAMPO
Recursos disponibles y aprovechables
ü
ü
ü
PRODECOOP
ü
ü
SOPPEXCCA
UCA-SAN RAMON
ü
Subproductos de ajonjolí o Culls
Subproductos de granos y cascarillas de
arroz
Producción asociada de maíz y arroz
Integraciones Potenciales
ü
ü
ü
ü
Demanda de insumos orgánicos
Demanda de productos básicos de
asociados
Demanda de café molido y granos
básicos de ENABAS
ü
ü
ü
ü
ü
ü
APRONOT
ü
Frutas naturales
AMERRISQUE
ü
ü
San Francisco de
Asís
ü
ü
Oferta de leche
Alimentación de verano y
complementaria
Mejoramiento genético
Demanda de productos veterinarios
COOPAL
ü
ü
Oferta de carne de pollo
Oferta de cerdos
ü
UCM SIUNA
ü
ü
Oferta de arroz granza
Oferta de frijoles y maíz
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
Planta de alimentos
Planta procesadora de maní
Planta procesadora de harinas (El
Viejo)
Centros de acopio y distribución
ENABAS
Planta de abono orgánico Bocachi
Tostadora y empacadora de café
Red de acopio y distribución de
productos básicos (ENABAS)
Cereales y plátano molido
Planta Agroindustrial Procesadora de
Frutas (2 mil toneladas por año)
Distribución al mercado interno de
productos procesador de frutas.
Centros de acopio y refrigeración
Planta de derivados lácteos
Planta de leche en polvo
Distribución de productos veterinarios e
inseminación artificial.
Programa de alimentación de verano.
Servicios de comercialización para
asociados.
Red de acopio y distribución de
ENABAS
Trillo arrocero Siuna
Centros de almacenamiento climatizado
Fuente: Estudios de casos.
3.6.
ANALISIS ECONÓMICO-FINANCIERO DE LAS EMPRESAS COOPERATIVAS
El ejercicio económico de Nicaragua en 2008 generó un crecimiento cercano al 3.0%, a pesar de
las irregularidades en los precios del petróleo, los altos precios de los factores productivos
importados y de los alimentos y la amenaza de una crisis internacional. Se dio un crecimiento
sostenido en los principales rubros de exportación (café, carne, azúcar, etc.), y los resultados
fueron favorables para el conjunto de empresas vinculadas al sector agropecuario, entre ellas las
cooperativas vinculadas al mercado internacional, particularmente al comercio justo.
55
En el período 2006/07, el volumen de ventas registradas en el grupo de empresas cooperativas
estudiadas reflejó un importe de 23 millones de dólares, incrementado en un 60% respecto a su
período anterior 2005/06 y dos veces mayor respecto a la cifra de negocios del período 2004/05.
Esta evolución altamente positiva refleja un adecuado posicionamiento de las cooperativas en los
mercados de productos y servicios, vinculados sobre todo a las oportunidades de comercialización
externa del café, ganado y derivados lácteos. No obstante, aún cuando el comportamiento de los
precios internacionales de los rubros exportables fue favorable, las sociedades cooperativas
presentan por lo general un comportamiento conservador en términos de rentabilidad.
La rentabilidad económica o beneficio de explotación en los tres períodos analizados no supera el
5% y para algunas el indicador es negativo. Esto hace que el promedio de excedentes para el
grupo de cooperativas sea de tan sólo un 1% para el período 2006/07. En el caso de la
rentabilidad financiera (medida por la capacidad para remunerar a los asociados y por la creación
de reservas) el indicador es de un 6%, y la diferencia respecto a la rentabilidad económica se
explica porque las cooperativas se ven reforzadas con otros ingresos no operativos.
Tabla 3.38.
Estados de Resultados Consolidados
(Expresados en Miles de US$)
CONCEPTOS
Ventas
Costos de Venta
Costos de Servicios
Gastos operativos
Gastos admtrivos.
Balance operaciones
Ingresos financieros
Gastos financieros
Otros ingresos
(gastos)
Balance antes de
Impto.
Impuesto s/ la Renta
Beneficio Neto
Del
Campo
Jun/07
Amerrisque
Jun/06-07
Prodecoop
Sep 07
Apronot
Jun/06
3,191.0
2,853.3
112.5
17.5
82.8
125.0
50.4
154.4
600.9
534.8
28.9
9.4
27.8
0.7
1.9
6,449.5
5,317.1
172.9
556.9
390.7
11.8
78.7
222.1
59.3
38.9
-17.6
-20.8
204.9
3.4
5.8
73.3
-36.0
0.0
3.4
0.0
35.8
0.0
73.3
0.0
-36.0
18.6
45.0
-43.2
9.7
2.5
UCMSiuna
Jun 08
San
Ramón
Jun/07
Coopal
Sep / 08
15.77
4.73
0.00
12.32
-1.28
2.43
0.00
10.4
5.4
378.1
15.0
5.7
4.8
-5.5
186.2
159.4
17.6
Soppexcca
Sep/07
5.4
San Fco.
de Asís
Jun/07
Nicaraocoop
Jun/07
1,536.3 5,068.5 5,746.9
1,089.8 3,278.6 4,531.0
1,229.8
258.0
248.1
942.3
142.8
144.3
280.1
45.6
167.8
-6.4
0.0
0.0
28.2
24.3
114.5
6.7
TOTAL
10 casos
(Mil US$)
23,056.7
17,663.9
1,519.9
2,262.1
1,271.7
339.1
170.0
531.7
19.2
-10.9
-65.9
3.5
252.3
364.6
1.15
8.2
6.7
-44.6
56.8
267.3
342.0
0.00
1.15
0.0
8.2
0.0
6.7
0.0
-44.6
0.0
51.0
98.1
0.0
342.0
Fuente: Elaborado en base a las Cuentas de Balances
Tabla 3.39.
Evolución de las Cuentas de Resultados Consolidados
(Expresados en Miles de US$)
CUENTA DE RESULTADOS
Ventas netas
Gastos de administración
Costos y gastos de venta
Depreciación
BENEF. DE OPERACIÓN
Otros ingresos (gastos)
BENEF. ANT. IMPUESTOS
Impuestos
BENEFICIO NETO
Período
2004/05
12,249.6
893.1
11,366.9
-523.1
512.8
12.5
525.3
525.3
%
100%
7%
93%
-4%
4%
0%
4%
0%
4.3%
Período
2005/06
14,559.7
1,129.3
14,417.9
-701.1
-286.4
430.8
144.4
144.4
%
100%
8%
99%
-5%
-2%
3%
1%
0%
1.0%
Período
2006/07
23,056.7
1,271.6
22,466.1
-1,020.2
339.1
2.9
342.0
342.0
%
% de Crecim.
2004/07
100%
6%
97%
-4%
1%
0%
1%
0%
1.5%
88%
42%
98%
95%
-34%
-77%
-35%
0%
-35%
56
En la práctica, es difícil calificar si esos resultados se deben a la gestión económica (buena o
mala) o si ha sido resultado de inconsistencias en el modelo cooperativo frente a los parámetros
de empresas localizadas en los mismos mercados. De hecho, uno de los inconvenientes en el
sector cooperativo son los bajos excedentes que presentan centenares de cooperativas que se
hacen inviables, si se evalúa a la luz de parámetros convencionales para el análisis económico y
financiero de empresas mercantiles. Aún así muchas gerencias establecen como referencia los
mismos indicadores de competitividad de la empresa privada convencional.
En cierta medida, la evolución que presentan los Estados de Resultados Consolidados, explican el
grado de apropiación del valor agregado en las operaciones de comercialización y servicios, y la
captación de otros ingresos que son muy importantes para mantener márgenes de operaciones
financieramente positivas.
3.6.1. Los activos fijos
En promedio los activos fijos representan el 24% de los activos totales consolidados de la muestra.
Esto significa que las actividades económicas del grupo cooperativo se realizan en un 66% con
activos circulantes. Entre las empresas cooperativas con mayor grado de integración de activos
fijos están las que producen café y oleaginosas. El resto de cooperativas se concentra en los
activos fijos de las cooperativas que conforman la Unión o la Central. Un ejemplo concreto es
Nicaraocoop, quien en la muestra sólo contribuye en 3% a los activos fijos, pero es muy
determinante en la composición de los activos totales (30%). Las empresas con mayor nivel de
activos fijos son Prodecoop, San Ramón y San Francisco de Asís.
3.6.2. Patrimonio o fondos propios
Los recursos propios sumados a las aportaciones de capital, las reservas (consignadas en la Ley
499) y el aprovisionamiento de utilidades de ejercicios anteriores al 2007, representan el 31% de
los activos totales. Una mayor o menor correlación interna está en dependencia de la
proporcionalidad en las donaciones y los excedentes acumulados. A nivel de la muestra, las
cooperativas con mayor estructura patrimonial corresponden a Prodecoop con un 27%, seguido
por la UCA San Ramón y Nicaraacoop. En el caso de Sopexxca, los beneficios netos acumulados
muestran una condición atípicamente negativa en los tres años bajo estudio. Requeriría un
examen más específico, para determinar si hay correspondencia con altos nivel de endeudamiento
y pérdidas recurrentes por sobreprecios pagados a los productores.
3.6.3. Endeudamiento
Para el 2007, el grupo de cooperativas tenía un monto de endeudamiento neto de 15 millones de
dólares. Esto representa el 70% del total de los activos, y sólo el 13% corresponde a obligaciones
de largo plazo. Esto representa una composición bastante baja para la formación de capital o de
futuras capacidades físicas.
Tabla 3.40.
Balance General Consolidado
Último Período Informado (en Miles de US$)
CUENTAS
ACTIVOS
Efectivo y valores
negociables
Del
Campo
Jun/07
AmerrisProdecoop Apronot
que
Sep 07
Jun/06
Jun 06-07
UCMSiuna
Jun/08
Coopal
Sep/ 08
San
Ramón
Jun/07
Soppexcca
Sep/07
San
Francisco
de Asís
Jun/07
Nicaraocoop
Jun/07
565.4
15.6
1,670.6
105.4
25.5
46.2
72.7
445.8
24.8
1,770.8
Cuentas por cobrar
Inventarios
1,155.6
1,253.2
40.5
21.4
748.2
27.1
218.4
70.2
52.2
36.4
173.1
36.1
905.8
6.9
1,374.7
112.7
415.6
225.4
3,427.6
1,311.9
Total activo circulante
Activo fijo neto
Total activo fijo
2,974.2
537.4
537.4
77.5
120.3
120.3
2,445.8
1,375.5
1,375.5
394.0
137.0
137.0
114.1
203.0
203.0
255.4
151.4
151.4
985.3
1,010.0
1,010.0
1,933.1
121.9
121.9
665.8
1,011.3
1,011.3
6,510.3
146.0
146.0
TOTAL ACTIVO
3,511.6
197.8
3,821.4
531.0
317.1
406.8
1,995.3
2,055.0
1,677.1
6,656.3
57
Del
Campo
Jun/07
CUENTAS
AmerrisProdecoop Apronot
que
Sep 07
Jun/06
Jun 06-07
UCMSiuna
Jun/08
Coopal
Sep/ 08
San
Ramón
Jun/07
Soppexcca
Sep/07
San
Francisco
de Asís
Jun/07
Nicaraocoop
Jun/07
PASIVO
Pasivo circulante
Deuda a largo plazo
2,144.2
652.2
43.2
24.7
1,467.7
599.0
17.3
0.0
25.5
0.0
169.7
0.0
494.6
750.8
1,705.3
81.3
605.1
454.9
5,875.9
74.3
Total recursos ajenos
PATRIMONIO
2,796.4
67.9
2,066.7
17.3
25.5
169.7
1,245.3
1,786.6
1,060.0
5,950.2
Capital y reservas
Beneficios retenidos
Total recursos propios
697.5
17.7
715.2
107.0
22.9
129.9
1,681.5
73.25
1,754.7
348.1
165.6
513.7
316.4
-24.9
291.5
228.8
8.2
237.0
715.9
34.1
750.0
484.3
-215.9
268.4
413.2
203.9
617.1
332.6
373.5
706.1
TOTAL PASIVO+KPTAL
3,511.6
197.8
3,821.4
531.0
317.1
406.8
1,995.3
2,055.0
1,677.1
6,656.3
Nota: Para la Alianza Amerrisque, es el consolidado de los EEFF de 8 cooperativas de base
La situación de endeudamiento de las cooperativas estudiadas se atribuye a dos factores: a) poca
capacidad en la adquisición de créditos de largo plazo para la ejecución de inversiones
agroindustriales, siendo las más representativas Prodecoop, San Francisco de Asís y Del Campo,
b) preponderancia de los préstamos para operaciones (San Ramón y Nicaraocoop).
Respecto al 2006, el endeudamiento del grupo cooperativo aumento un 73%, pero compuesto
principalmente por préstamos para operaciones, ya que las deudas de largo plazo sólo crecieron
36%, impulsada por inversiones en la Central Del Campo y la Cooperativa San Francisco de Asís.
Disminuciones importantes se presentaron en la Central Prodecoop (-40%) y en Soppexcca (-60%)
debido a amortizaciones a inversiones.
Tabla 3.41.
Evolución de las Cuentas del Balance General Consolidado
2004/2007 (en Miles de US$)
CONCEPTOS
Período
2004/05
Periodo
2005/06
%
%
Periodo
2006/07
%
% de
Crecimiento
2004/07
ACTIVOS
Efectivo y valores negociables
Cuentas por cobrar
2,326.0
5,195.1
18%
41%
2,289.6
4,073.1
17%
30%
4,321.7
8,097.4
21%
40%
86%
56%
901.2
7%
2,410.8
18%
2,282.1
11%
153%
0.0
8,422.3
4,324.7
0%
66%
34%
0.0
8,773.5
4,775.8
0%
65%
35%
0,0
14,701.3
5,522.9
0%
73%
27%
0%
75%
28%
Total activo fijo
0.0
4,324.7
0%
34%
0.0
4,775.8
0%
35%
0.0
5,522.9
0%
27%
0%
28%
TOTAL ACTIVO
12,747.0
100%
13,549.3
100%
20,224.3
100%
59%
Inventarios
Otros
Total activo circulante
Activo fijo neto
Otros
PASIVO
Proveedores
6,431.5
50%
6,655.3
49%
11,803.8
58%
84%
Otras deudas a corto plazo
Total pasivo circulante
Deuda a largo plazo
Total recursos ajenos
PATRIMONIO
6,431.5
1,891.6
8,323.1
0%
50%
15%
65%
6,655.3
2,273.4
8,928.7
0%
49%
17%
66%
11,803.8
2,581.9
14,385.8
0%
58%
13%
71%
0%
84%
36%
73%
Aportaciones y reservas
Beneficios retenidos
Total recursos propios
3,706.6
711.4
4,418.0
29%
6%
35%
4,473.2
146.5
4,619.7
33%
1%
34%
5,154.1
684.5
5,838.5
25%
3%
29%
39%
-4%
32%
TOTAL PASIVO + KTAL
12,741.1
100%
13,548.4
100%
20,224.3
100%
59%
Fuente: Elaborado en base a EEFF suministrados por cooperativas
58
Otra característica de las obligaciones tiene que ver con que algunas deudas no descansan en los
activos de las cooperativas, sino en la transferencia de cartera (los asociados respaldan los
adeudos con garantías hipotecarias). Esto hace un sistema complejo, que de no estar bien
administrado, resulta en grandes desventajas para los miembros involucrados. Por otro lado, la
práctica de garantía para el endeudamiento es respaldada por terceros, anticipos sobre
operaciones futuras, etc. Algunas particularidades pueden apreciarse en los ejemplos de
Nicaraocoop que tiene 40 veces endeudados el valor de sus activos fijos netos, Sopexxca (15
veces) y Del Campo (5 veces).
3.6.4. Situación de los Fondos de Maniobra
El fondo de maniobra es una medida que indica el grado de liquidez econ que se puede operar
para garantizar las operaciones corrientes. Para las empresas vinculadas a las actividades
agropecuarias, como las cooperativas estudiadas que tienen ciclo de producción bastante largo,
mantener un fondo de maniobra positivo resulta relevante. En este respecto, la mayoría de las
cooperativas estudiadas mantiene un fondo de maniobra positivo.
Tabla 3.42.
Situación de los Fondos de Maniobra (en Miles de US$)
Del
Campo
Jun 07
CONCEPTOS
Amerrisque Prodecoop
Jun 06-07
Sep 07
Activo Circulante
2,974.2
77.5
2,445.8
Pasivo Circulante
2,144.2
43.2
830.0
34.0
Fondo Maniobra
Apronot
Jun 06
Siuna
n/d
San
Ramón
Jun 07
Coopal
Sep 08
Soppexcca
Sep 07
San Fco.
de Asís
Jun 07
Nicaraocoop
Jun 07
394.0
114.1
255.4
985.3
1,933.1
665.8
6,510.3
1,467.7
17.3
25.5
169.7
494.6
1,705.3
605.1
5,875.9
978.0
377.0
89.0
86.0
491.0
228.0
61.0
634.0
6,000
5,000
4,000
3,000
2,000
1,000
0
Del Campo Amerrisque Prodecoop
Jun/07 jun/06-07 Sep 07
Activo Circulante
Apronot
jun/06
Siuna Coopal SepSan Ramon Soppexcca CamoapanNicaraocoop
Jun-08
/ 08
Jun/07
Sep/07
jun/p7
jun/07
Pasivo Circulante
Fondo Maniobra
59
3.6.5. El apalancamiento o manejo del riesgo económico
Este comportamiento bastante ajustado en las cuentas de resultados de las cooperativas de
integración, es una de las características que se presenta y que habrá que diferenciar respecto a
las empresas convencionales. Esto tiene consistencia en la estructuración desde el beneficio de
explotación como empresa donde la gerencia, dependiendo del grado de organización,
generalmente comparte los precios de mercado con el gremio asociado, llevándose a la práctica
un proceso de interacción en la transferencia de los precios negociados y los precios de mercado
de la competencia. A la vez, los productores asociados proveen a cambio una especie de
apalancamiento financiero que le da a la cooperativa una mayor seguridad en la comercialización.
Esto minimiza el riesgo económico para la mayoría de este tipo de unidades empresariales. Esta
práctica se aprecia en las operaciones con café orgánico y convencional, ajonjolí y leche, donde
los productores o las cooperativas de base negocian sus precios de venta tomando como
referencia el precio de colocación al comprador.
3.6.6. Razonamiento financiero consolidado
Las cooperativas analizadas se caracterizan por disponer de las capacidades instaladas para realizar
operaciones de comercialización y de servicios, observándose cierto grado de integración de la
producción agrícola y ganadera bajo condiciones del mercado de competencia, muchas de las cuales
operan por encima del punto de equilibrio y financieramente son rentables. Esto está permitiendo un
retorno de la inversión para sus agentes promotores. De esta manera, los modelos estudiados
parecen estar cumpliendo y contribuyendo al logro de los objetivos planteados, sin embargo tratar de
explicar a partir de los indicadores obtenidos, parece ser todavía insuficiente.
Entre los indicadores presentados para el razonamiento financiero es importante analizar los
márgenes de venta, puesto que representan mucho sobre la apreciación de la posición financiera
relacionada a los niveles de endeudamiento y solvencia. Para una interpretación más específica,
se presenta el siguiente cuadro resumen:
RENTAB. ECONÓMICA
(Beneficio Neto / Activo Total)
RENTAB. FINANCIERA
(Beneficio Neto / Patrimonio)
Nicaraocoop
Jun 07
San Fco.
de Asís
Jun 07
Soppexcca
Sep 07
San Ramón
Jun 07
Coopal
Sep 08
UCM Siuna
Jun 08
Apronot
Jun 06
Prodecoop
Sep 07
Amerris-que
Jun 06-07
INDICADORES
Del Campo
Jun 07
Tabla 3.43.
Indicadores Económicos y Financieros
TOTAL
MUESTRA
3.6%
14.0%
0.3%
8.1%
0.4%
1.4%
0.9%
2.2%
10.0%
0.1%
1.6%
0.5%
4.5%
4.1%
7.0%
0.4%
3.5%
0.9%
16.6%
9.2%
37.9%
5.7%
LIQUIDEZ MEDIO PLAZO
1.39
1.79
1.67
22.75
4.47
1.50
1.99
1.13
1.10
1.11
1.30
LIQUIDEZ INMEDIATA
0.80
1.30
1.65
18.70
3.04
1.29
1.98
1.07
0.73
0.88
1.06
RATIO TESORERÍA
26%
36%
114%
609%
100%
27%
15%
26%
4%
30%
38%
84.7%
39.2%
64.0%
74.2%
36.0%
62.8%
49.4%
94.1%
39.7%
97.8%
77.3%
3.91
0.52
1.15
0.034
0.09
0.72
1.66
6.7
1.7
8.4
2.5
1.33
1.08
1.30
3.75
1.44
1.57
0.74
2.20
0.61
4.84
1.25
0.81
14.82
0.05
-17.40
-1.02
-
1.88
1.47
-0.96
0.64
ESTRUCTURA ACTIVO
CIRCULANTE
ENDEUDAMIENTO FINANCIERO
COBERTURA DEL PATRIMONIO
SOBRE LOS ACTIVOS FIJOS
COBERTURA CARGAS
FINANCIERAS
-328.91
ROTACION
90.9%
303.7%
168.8%
11.2%
5.0%
2.6%
18.9%
74.8%
302.2%
86.3%
108.9%
ROTAC. DEL ACTIVO FIJO
593.8%
499.4%
468.9%
43.3%
7.8%
6.9%
37.4%
1260.0%
501.2%
3936.2%
479.0%
ROTAC. DEL CIRCULANTE
107.3%
775.3%
263.7%
15.1%
13.8%
4.1%
38.4%
79.5%
761.3%
88.3%
141.0%
ROTAC. DEL PASIVO FIJO
0.5%
4.5%
4.1%
BAT<0
0.4%
3.5%
0.9%
BAT<0
9.2%
37.9%
5.7%
ROTAC. DEL ACTIVO
Fuente: Elaborado en base a EEFF suministrado por cooperativas.
60
La conclusión a la que se puede llegar habiendo analizado los aspectos más relevantes de la
situación económica y financiera de la muestra, es que las cooperativas estudiadas presentan una
clara divergencia entre su posición financiera y su capacidad de generar beneficio. Las cuentas de
balance y las cuentas de resultados al 2006 analizadas conforme a los procedimientos
generalmente aceptados en el análisis económico y financiero, presentan retornos más o menos
halagadores, a saber:
ü La rentabilidad económica relacionada al uso de los activos. Esta alcanza su mayor expresión
en las cooperativas lecheras con el 11% y 10% y su menor cifra en la Asociación Apronot, lo
cual refleja un menor aprovechamiento de sus resultados netos y la cuantía de los activos
totales.
ü La rentabilidad financiera vinculada a la efectividad en el uso de los recursos, tanto del
patrimonio como de terceros, presenta una mayor correlación en las cooperativas lecheras,
pero también un resultado excelente en la cooperativa cafetalera Prodecoop.
ü La relación Beneficio/Costo que está dada por el valor total de ventas entre los costos
operativos es positiva en todos los casos, pero es marcadamente positiva en el caso de
Amerrisque y Del Campo.
ü La eficiencia administrativa (relación entre el total de ingresos percibidos y el ingreso neto) se
muestra en la gestión gerencial para la captación de ingresos adicionales a nivel operativo, y
por lo general se vienen constituyendo a través de proyectos de reforzamiento institucional.
3.7.
EL INGRESO Y LOS EXCEDENTES FAMILIARES
3.7.1. Percepción sobre los resultados económicos a nivel de las familias
Ante la pregunta ¿Cuáles son los resultados económicos a nivel de las familias asociadas? según
la encuesta de campo, el 43% de los consultados dicen percibir una utilidad en sus ejercicios
productivos y un 34% dice que no gana ni pierde. Esto significa que un 77% de productores/as
están por encima o igual a su punto de equilibrio, lo cual en términos generales no es malo. 4
Tabla 3.44.
Percepción sobre los Resultados Económicos de la Cosecha
1. Obtuvo
utilidades
2. No gana
ni pierde
3. Tuvo
pérdidas
4. No tuvo
producción
5. No sabe /
No responde
Total
general
55%
26%
14%
3%
1%
100%
54%
38%
9%
0%
0%
100%
3.- Prodecoop
56%
35%
8%
1%
1%
100%
4.- Apronot
48%
30%
17%
4%
0%
100%
5.- UCM-Siuna
26%
34%
28%
10%
2%
100%
6.- Coopal
13%
20%
57%
3%
7%
100%
7.- UCA San Ramón
24%
38%
33%
0%
4%
100%
8.- UCA Soppexcca
44%
40%
15%
0%
0%
100%
42%
45%
10%
3%
0%
100%
10.- Nicaraocoop
38%
32%
23%
4%
2%
100%
TOTAL GENERAL:
43%
34%
19%
2%
2%
100%
Hombres
47%
33%
18%
1%
2%
100%
Mujeres
35%
37%
22%
6%
0%
100%
4.
Otro de los aspectos que está estrechamente vinculado a los resultados económicos, es el sostenimiento de gran
parte de la infraestructura cooperativa por las contribuciones que recibe anualmente a manera de cooperación y a
nombre de las familias asociadas. Gran parte de estas empresas de segundo o tercer nivel vienen ejecutando
proyectos de apoyo al desarrollo institucional y de crecimiento del valor agregado.
61
Desde el punto de vista de la relación por género, es relevante conocer que el 71% de las mujeres
encuestadas dicen tener excedentes o que están en su punto de equilibrio, mientras tanto, esta
situación es más positiva cuando se les pregunta a los hombres, quienes alcanzan un resultado
acumulado del 80%.
Lo relevante con estos resultados es que trata de valorar el impacto primordial de la cooperativa y
medir sus contribuciones para aumentar los ingresos económicos de los grupos de productores y
productoras asociadas, es decir, hasta qué punto se presenta una adecuada justificación sobre la
explotación de los sistemas productivos, y en qué medida están siendo capitalizados por un
posicionamiento efectivo de la cooperativa en el mercado y la eficacia de las gestiones y
negociaciones.
Midiendo los resultados expuestos en la tabla 3.44 dentro de una escala de 0 a 5 puntos, se puede
estar hablando de un nivel de satisfacción económicamente moderado, lo que está supeditado,
según la misma población encuestada a varios factores que afectan las actividades productivas y
por tanto, sus ingresos. Esto es agrupado en la Tabla 3.45.
Tabla 3.45.
Principales afectaciones a los Resultados Económicos de las Cooperativas
3.- Prodecoop
4.- Apronot
5.- UCM-Siuna
6.- Coopal
7.- UCA San Ramón
8.- UCA Soppexcca
9.- San Fco. De Asís
10.- Nicaraocoop
Promedio general:
Hombres
Mujeres
Total de
encuestas
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Altos
precios
insumos
Bajos
Precios
Cosecha
Robos de
la
Cosecha
30%
58%
35%
83%
62%
70%
63%
52%
74%
40%
48%
45%
39%
15%
70%
76%
37%
58%
25%
13%
45%
39%
8%
5%
5%
9%
10%
46%
40%
50%
37%
Almace
namiento
Otras
causas
Ninguna
Causa
Promedio
Resultados
Económicos
de la
Cosecha
24%
8%
39%
4%
46%
73%
78%
48%
10%
61%
44%
17%
25%
26%
9%
10%
7%
3%
10%
19%
14%
16%
3.60
24%
16%
22%
16%
26%
35%
52%
53%
60%
42%
32%
31%
33%
7%
16%
31%
45%
15%
3.34
12%
18%
38%
41%
20%
2.91
24%
4%
6%
10%
9%
15%
3%
4%
17%
42%
20%
28%
15%
Incidencia
plagas
3.81
3.87
3.35
2.44
1.37
2.41
3.42
3.48
2.94
3.22
En cuanto a los aspectos que afectan los resultados, el 48% de los 847 encuestados dicen que le
afectan los altos precios de los insumos, un 39% percibe bajos precios de cosecha (principalmente
en lugares donde se producen granos básicos) y un 33% dijeron tener alta incidencia de plagas.
Esto podría significar la necesidad de una mayor disponibilidad de insumos para el control de
plagas. No existen variaciones relevantes entre la percepción de las mujeres y de los hombres.
Ahora bien, considerando el nivel de afectación según las cadenas productivas, la tabla 3.46
agrega los distintos datos.
62
Tabla 3.46.
Principales afectaciones a las Cadenas Agroalimentarias
Total de
encuestas
Altos
precios
insumos
Cadena del café
100%
43%
23%
Cadena de oleaginosas
100%
34%
32%
Cadena de frutales
100%
75%
Cadena granos básicos
100%
Cadena ganadería vacuna
100%
Cadena ganadería menor
Cadena Productiva
Promedio general:
Bajos
Precios
Cosecha
Robos
de la
Cosecha
Ninguna
afectación
Resultados
Económicos
de Cosecha
(Max 5)
46%
19%
3.01
53%
20%
2.88
29%
17%
13%
2.79
31%
45%
51%
10%
2.38
4%
23%
16%
22%
3.03
17%
49%
77%
6%
2.13
16%
33%
44%
16%
2.66
Almacenamiento
Incidencia
plagas
6%
8%
31%
6%
17%
16%
58%
17%
21%
46%
60%
14%
61%
35%
6%
100%
66%
37%
100%
48%
39%
9%
Otras
causas
Solo un 16% del total de menciones recibidas corresponde a ninguna afectación. Esto expresa que
los servicios que ofrecen las cooperativas a sus asociados no dan cobertura general al total de
actividades desarrolladas por los asociados.
a) El aprovisionamiento de factores de producción
Un 48% de los consultados dicen tener afectaciones por los altos precios de los insumos y un 33%
por incidencia de plagas, esto indica insuficiencias en el aprovisionamiento de los factores de
producción a las familias productoras, dado por irregularidades en la prestación de servicios de las
cooperativas o en el mercado de los insumos.
b) El alcance de los canales de comercialización cooperativo
Un 39% de los encuestados percibe afectaciones por bajas de los precios de venta de la cosecha,
lo que puede verse como una limitación de los canales de comercialización de las cooperativas
para atender las necesidades de transacción de la producción familiar en su conjunto, y no sólo
respecto al producto líder que se comercializa generalmente en mercado seguro. Este
requerimiento nos indica la necesidad de fortalecer la red alimentaria mediante mecanismos
complementarios al rubro principal.
Tabla 3.47.
Percepción sobre la Integración a las Cadenas de Comercialización
Factores de Impulso a la Integración comercial
% del Volumen
% del valor
% de productores que
Comercializado vía coop.
comercializado
producen el rubro y lo
sobre Volumen de
vía cooperativa
comercializan a través
Producción de los
sobre el VPB del
de la Cooperativa
asociados
Rubro
Cadena del café
Cadena de oleaginosas
Cadena de la leche y derivados
Cadena de granos básicos
Cadena de las frutas
Cadena de ganadería menor
79%
71%
86%
24%
70%
100%
89%
87%
100%
15%
32%
49%
88%
76%
89%
61%
78%
33%
63
3.7.2. Análisis del ingreso familiar
El ingreso es considerado un factor de disponibilidad de recursos para el consumo que permite
cubrir las necesidades tangibles e intangibles. El gasto puede representar el gasto real, tanto
monetario y de otras formas como el autoconsumo, que para los fines del estudio será de suma
importancia tomar en cuenta.
Los datos suministrados revelan que un 88% de los ingresos son de origen agropecuario, de los
cuales un 48% es agrícola, 22% de la ganadería vacuna y un 16% de actividades de la ganadería
menor. La tabla 3.48 se ha construido para exponer de forma absoluta los ingresos promedios
para las familias productoras y según el nivel de actividad productiva realizada como ingresos de la
finca. La categoría otros ingresos, es importante y representativa en aquellas empresas
cooperativas donde los asociados poseen ciertas calificaciones adicionales, tales como
Amerrisque, San Francisco de Asís, Nicaraocoop y Coopal. En estas empresas algunos socios
desarrollan actividades relacionadas por su capacidad profesional y técnica, muchas veces
conexas con la actividad productiva, que complementan el ingreso principal.
Entre las características que sobresalen en este apartado, está el hecho que los ingresos de los
miembros asociados hombres es un 9% superior a la media, mientras tanto, el ingreso de las
socias mujeres es inferior en un 25% respecto al ingreso promedio de la muestra. Estas
características no se mantienen para los casos estudiados de la Coopal y UCA San Ramón, donde
la mujer asociada casi obtiene el ingreso promedio.
Nicaraocoop
S. Fco. Asís
Sopexxca
San Ramón
Coopal
UCM-Siuna
Apronot
Prodecoop
Del Campo
CONCEPTOS
Amerrisque
Tabla 3.48.
Cuantificación del Ingreso Familiar Promedio en la Muestra
US$/Familia anual
Promedio
General
INGRESOS AGROPECUARIOS
Vta. Productos agrícolas Export
3,920
-
4,883
163
26
-
6,106
5,269
4
710
2,564
Vta. Productos agrícolas Consumo
4,109
394
542
2,402
1,739
291
918
1,076
551
2,216
1,546
57
4,594
20
-
240
150
394
14
5,444
272
774
336
8,146
12
-
125
32
35
1
6,584
141
1,099
1,401
Vta. Ganado vacuno
Vta. Leche y derivados
Vta. Ganadería menor y miel
3,669
1,355
709
330
1,215
2,890
759
973
1,697
1,289
Vta. Madera y leña y otros ingresos
395
16
16
-
382
249
332
667
110
319
241
Sub-total ingreso de la finca
12,487
14,505
6,183
2,895
3,728
3,460
8,544
8,001
14,388
4,906
7,609
86
1,634
268
65
40
245
221
292
3,031
771
591
Venta de fuerza de trabajo
139
14
140
329
102
167
415
718
-
57
165
Remesas familiares
126
80
196
252
213
145
44
39
145
232
163
70
90
26
52
-
657
118
138
213
248
140
421
1,818
630
698
355
1,213
798
1,188
3,390
1,309
1,059
PROMEDIO INGRESO FAMILIAR
12,907
16,323
6,813
3,593
4,083
4,674
9,342
9,189
17,778
6,215
8,668
Ingresos socios hombres
14,648
17,661
7,237
3,593
4,485
3,875
10,488
9,948
19,302
6,527
9,463
Ingresos socios mujeres
7,023
9,427
4,467
-
3,571
5,587
8,196
7,757
14,050
5,415
6,510
OTROS INGRESOS
Otras actividades económicas
Otros ingresos familiares
Subtotal Otros ing. Familia.
La captación y distribución del ingreso para cada una de las actividades productivas refleja lo
siguiente: a) El promedio del productor asociado de las empresas cooperativas, b) La
cuantificación del volumen de operaciones promedio de las unidades familiares, relacionado al
entorno social, demográfico y el nivel de acceso al mercado en el área de cobertura del estudio y
64
c) La representación de 10 tipos de modelos de ingresos que recogen las particularidades de los
sistemas productivos con el grado de integración hacia actividades conexas y una composición de
género donde el hombre asume el 109% y la mujer un 75% en la generación del ingreso respecto
a la media.
Nicaraocoop
1%
65%
57%
0%
11%
30%
8%
67%
43%
6%
10%
12%
3%
36%
18%
0%
28%
0%
6%
3%
4%
0%
31%
4%
9%
Siuna
S. Fco. de
Asís
Soppexcca
5%
2%
Coopal
72%
32%
Apronot
30%
Vta. Productos agrícolas ci.
CONCEPTOS
Prodecoop
Vta. Productos agrícolas exp.
Del Campo
San Ramón
Amerrisque
Tabla 3.49.
Estructura del Ingreso Promedio Familiar
% / Familia anual
Promedio
General
INGRESOS DE LA FINCA
Vta. Ganado vacuno
3%
50%
0%
28%
8%
10%
3%
0%
0%
97%
89%
91%
0.7%
10.0%
Venta de fuerza de trabajo
1.1%
0.1%
Remesas familiares
1.0%
Vta. Ganadería menor y miel
Vta. Madera y leña y otros ingresos
Sub-total ingreso agropecuario:
3%
1%
0%
0%
37%
2%
13%
30%
62%
8%
11%
10%
21%
16%
9%
2%
4%
7%
1%
4%
3%
81%
91%
74%
91%
87%
81%
79%
88%
3.9%
1.8%
1.0%
5.2%
2.4%
3.2%
17.1%
12.4%
6.8%
2.1%
9.1%
2.5%
3.6%
4.4%
7.8%
0.9%
1.9%
0.5%
2.9%
7.0%
5.2%
3.1%
0.5%
0.4%
0.8%
3.7%
1.9%
0.5%
0.6%
0.4%
1.5%
14.0%
1.3%
1.5%
1.2%
4.0%
1.6%
9%
OTROS INGRESOS
3.3%
11.1%
9.2%
19.4%
8.7%
26.0%
8.5%
12.9%
19.1%
21.1%
12.2%
PROMEDIO INGRESO FAMILIAR
Subtotal Otros ing. Familia:
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Ingresos socios hombres
113%
108%
106%
100%
110%
83%
112%
108%
109%
105%
109%
Ingresos socios mujeres
54%
58%
66%
87%
120%
88%
84%
79%
87%
75%
3.7.3. Los egresos por costos y gastos de las familias
Se encontraron tres patrones en los egresos de las familias productoras durante el desarrollo de
sus quehaceres socioeconómicos. En primer lugar, la atención al proceso productivo es
equivalente a un 46% de los egresos familiares, excluyendo los costos con mano de obra propia
que generalmente no es cuantificada; segundo, el gasto de consumo familiar representa un 44%,
sin incluir el autoconsumo; y en tercer lugar, las inversiones en fincas consumen el 13% promedio.
Tabla 3.50.
Cobertura a los Costos de Producción y Gastos Familiares
COBERTURA AL COSTO
UNIDADES DE
INVESTIGACION
FINANCIAMIENTO
A LA
PRODUCCION
INVERSIONES
EN FINCAS
TOTAL
COBERTURA
DE COSTOS
COBERTURA
CONSUMO
FAMILIAR
TOTAL
COSTOS Y
GASTOS
EN
RELACION
A LA
MUESTRA
54%
11%
64%
36%
100%
1.58
58%
15%
72%
28%
100%
1.85
3.- Prodecoop
46%
11%
57%
43%
100%
0.79
4.- Apronot
27%
5%
33%
67%
100%
0.46
5.- UCM-Siuna
49%
7%
56%
44%
100%
0.52
6.- Coopal
32%
10%
43%
57%
100%
0.57
7.- UCA San Ramón
49%
11%
60%
40%
100%
1.13
65
COBERTURA AL COSTO
UNIDADES DE
INVESTIGACION
FINANCIAMIENTO
A LA
PRODUCCION
INVERSIONES
EN FINCAS
TOTAL
COBERTURA
DE COSTOS
COBERTURA
CONSUMO
FAMILIAR
TOTAL
COSTOS Y
GASTOS
EN
RELACION
A LA
MUESTRA
8.- UCA Soppexcca
35%
11%
46%
54%
100%
1.14
44%
19%
63%
37%
100%
2.15
10.- Nicarao-coop
37%
12%
49%
51%
100%
0.77
44%
13%
57%
43%
100%
1.00
Hombres
46%
13%
59%
41%
100%
Mujeres
36%
10%
46%
54%
100%
Promedio general:
En lo que respecta al consumo familiar (Tabla 3.51.), los principales componentes del gasto son
los alimentos con el 55%, a los que habría que sumar el costo de los alimentos producidos por
ellos y que complementan su dieta alimenticia. El resto de indicadores del gasto tiene relevancia si
se toma en cuenta los porcentajes de inversión en educación, salud y transporte en la mayor parte
de las cooperativas; sin embargo, en el caso de la San Francisco de Asís y Nicaraocoop es
significativo el hecho de invertir el 12 y el 10% en esos componentes.
Tabla 3.51.
Componentes del Gastos de Consumo Familiar
GASTOS
EDUCACION
ROPA Y ARTICULOS
EN
SALUD
SERVICIOS
CALZADO
DE USO
TRANSPORTE
BASICOS
GASTOS EN
ALIMENTOS
BASICOS
51%
4%
2%
3%
24%
17%
100%
1.32
51%
5%
3%
12%
21%
7%
100%
1.18
3.- Prodecoop
65%
5%
2%
4%
16%
8%
100%
0.78
4.- Apronot
79%
7%
3%
4%
4%
4%
100%
0.72
5.- UCM-Siuna
75%
1%
3%
4%
8%
8%
100%
0.54
6.- Coopal
56%
4%
8%
9%
12%
11%
100%
0.76
7.- UCA San Ramón
46%
2%
9%
8%
19%
16%
100%
1.06
8.- UCA Soppexcca
50%
4%
9%
8%
18%
11%
100%
1.43
39%
5%
12%
13%
15%
15%
100%
1.82
10.- Nicaraocoop
55%
2%
10%
7%
10%
15%
100%
0.91
TOTAL GENERAL:
OTROS
GASTOS
FAMILIARES
EN
RELACION
A LA
MUESTRA
UNIDADES DE
INVESTIGACION
TOTAL
GASTOS
55%
4%
6%
7%
16%
12%
100%
1.00
Hombres
53%
3%
8%
6%
21%
10%
100%
1.04
Mujeres
58%
3%
7%
7%
15%
11%
100%
0.95
Una relación de la muestra con los parámetros nacionales puede verse la tabla No. 3.52.
Tabla 3.52.
Componentes del Consumo Familiar
Muestra vs. Indicadores Nacionales
CONCEPTOS
Observación en
la Muestra
Indicadores
Nacionales
Dif.
55%
58%
-3%
Alimentación
Artículos de uso en el hogar
17%
17%
-----
Servicios básicos
10%
15%
-5%
Ropa y calzado
6%
10%
-4%
66
3.7.4. El Ingreso Neto Agregado como medida de la reproducción ampliada
Con la finalidad de valorar el grado de desarrollo promedio alcanzado en las empresas
cooperativas estudiadas, se analizaron los distintos rubros de ingresos y egresos con el propósito
de establecer el ingreso neto familiar. Con ello se trata de responder a la percepción de la
población estudiada sobre los resultados económicos y productivos, exteriorizando el ingreso neto,
las transferencias de valor derivadas de las operaciones cooperativas, y de qué manera se
materializa la apropiación del Margen de Beneficio Comercial (MBC) de los productos.
La tabla 3.53. es un balance de ingresos y egresos expresada en valores absolutos y que muestra
para una familia promedio en cada organización estudiada, el ingreso neto después de concluido
el ejercicio económico.
Tabla 3.53.
Representación en la Generación del Ingreso Neto
(Miles de dólares por familia productora)
CONCEPTOS
Del
Campo
Amerris
que
Prodecoop
Apronot
UCMSiuna
Coopal
San
Ramón
Soppexcca
San Fco.
de Asís
Nicaraocoop
Total
general
Ingresos agropecuarios
Costos de operación finca
- Mano de obra propia
- Consumos intermedios
Inversiones en finca */
Balance Neto de Operaciones
Otros ingresos de la familia
Ingresos disponible para el
Consumo Familiar
12.49
7.51
1.36
0.09
1.31
5.12
0.42
14.50
9.96
1.52
0.00
2.12
3.95
1.82
6.18
4.30
2.10
0.68
3.31
0.63
2.90
1.12
0.23
0.07
1.93
0.70
3.73
2.26
0.42
0.00
0.30
1.59
0.36
3.46
1.64
0.34
0.04
0.45
1.74
1.21
8.54
5.93
2.33
0.01
0.98
3.98
0.80
8.00
4.85
2.53
1.00
4.69
1.19
14.39
8.38
1.68
3.19
4.50
3.39
4.91
2.73
0.83
0.07
0.74
2.33
1.31
7.61
4.48
1.58
0.03
0.99
3.74
1.06
5.54
5.77
3.94
2.33
1.95
2.95
4.78
5.88
7.89
3.64
4.80
Gastos de la familia
INGRESO NETO AGREGADO
RELACION BENEFICIOS/COSTO
4.43
1.11
1.08
4.25
1.51
1.09
2.60
1.34
1.10
2.41
0.22
1.06
1.80
0.15
1.03
2.52
0.43
1.09
3.54
1.24
1.12
4.77
1.10
1.10
6.05
1.84
1.10
3.05
0.59
1.08
3.37
1.43
1.09
*/: Inversiones de reposición y mejoras
De acuerdo a este ejercicio, bajo las circunstancias actuales y los niveles de gasto familiar, los
menores remanentes de ingresos netos agregados se expresan en las empresas UCA Siuna y
Apronot. No obstante existe una correspondencia respecto a la cuantía del ingreso familiar,
estableciendo una base del punto de equilibrio del gasto familiar.
La grafica 3.6. refleja la tendencia del ingreso familiar disponible en el grupo de cooperativas y a
través de la línea se aprecia la tendencia del ingreso familiar respecto a la muestra. Por ejemplo,
en la cooperativa San Ramón, con una media de U$ 6.6 miles de dólares, presenta una desviación
típica de 8.97, lo que expresa el nivel de dispersión de los ingresos respecto a la media. Igual
situación se presenta en la Central Del Campo, con un Ingreso familiar disponible de U$ 6.11 miles
de dólares pero una dispersión de los ingresos superiores a la media.
67
Gráfico 3.6.
Ingresos Familiar Disponible
Miles US$ anuales / asociado
10
7.5
5
2.5
0
Apronot
Siuna
Coopal
San Ramón Soppexcca Sn.Fco. Asis
Nicaraocoop
Ingreso Fam. Disponib.
6.11
6.74
4.42
2.85
2.83
3.33
5.4
6.6
9.22
4.26
Ing. Neto Agropec.
5.12
3.95
3.31
1.93
1.59
1.74
3.98
4.69
4.5
2.33
Otros Ingreso Familiar
0.42
1.82
0.63
0.7
0.36
1.21
0.8
1.19
3.39
1.31
Aliment. Autoconsumo
0.57
0.98
0.49
0.22
0.89
0.38
0.62
0.72
1.33
0.63
Desviación Tipica
10.56
6.75
3.64
1.79
1.38
2.33
8.97
4.38
5.69
3.51
3.7.5. Elementos del bienestar familiar en las cooperativas
En los distintos métodos existentes para evaluar el bienestar usualmente se fija un concepto de
pobreza que es evaluado en base a parámetros de consumo o de ingreso agregado. En nuestro
caso, las métricas no están dadas para calificar los niveles de pobreza existente, sino más bien
para dar una idea del nivel de bienestar existente en la población asociada a las empresas
cooperativas, vistas como un medio para cambiar modos de vida.
En el caso del Ingreso Familiar Disponible (IFD) está determinado como aquel ingreso que percibe
la familia como resultante de la apropiación de su valor agregado del trabajo familiar y asociado a
su modo de vida. Está compuesto por:
ü El ingreso neto (en efectivo o en especie) resultante de la realización de sus productos a través
de los canales de comercialización a precios de mercado.
ü Disponibilidades de productos para el consumo familiar (autoconsumo).
ü Ingresos personales o transferencias percibidas por el cuadro familiar por la realización de
jornadas de trabajo o prestación de servicios personales.
Es un ingreso familiar que está disponible para el consumo, el ahorro o la inversión (productiva o
familiar).
En el caso de la Canasta Básica Familiar que en materia de seguridad alimentaria y nutricional se
ha establecido para Nicaragua un parámetro de consumo básico para 2,192 kilocalorías, con
variantes para la población urbana y rural, se establecen tres categorías para familias compuestas
por 6 personas:
ü Una Canasta Básica Mínima, compuesta 12 productos básicos de consumo muy frecuente,
según la IV encuesta de Consumo Aparente de Alimentos en Nicaragua, 2004, a lo que
podemos llamar el gallo pinto, indispensable en la dieta nicaragüense (arroz, frijoles, queso,
etc.).
68
ü Una Canasta Básica Alimentaria compuesta por los 23 productos alimenticios que dan
cobertura a los requerimientos recomendados para kilocalorías, nutrientes proteicos y otros
elementos indispensables en cuanto a grasas y carbohidratos.
ü Una Canasta Básica de 53 productos y servicios que contiene además de los 23 productos
alimenticios, productos y servicios de uso y consumo familiar. Esta se ha cuantificado para el
2008 en C$ 8,817.91 en el área urbana y C$ 3,615.91 en el área rural para un promedio de C$
5,585.78.
Gráfico 3.7.
Nicaragua: Evolución del Costos de la Canasta Básica
Urbana y Rural (en US$)
500
Dólares
400
300
200
100
0
2005
2006
2007
2008
Urbana
167.05
178.36
398.22
440.9
Rural
104.96
109.85
146.96
171.55
Promedio
129.8
137.25
247.46
279.29
Fuente: Elaboración propia en base a datos del Banco Central y el Instituto de Información para el Desarrollo (INIDE).
Con estos elementos teóricos y tomando en cuenta el ingreso familiar disponible en la muestra, se
ha construido la Tabla 3.54. con la finalidad de establecer los parámetros de cobertura de la
Canasta Básica Mínima y Ampliada, así como determinar los límites de la autosuficiencia
económica de una familia.
Tabla 3.54.
PARÁMETROS DE EVALUACIÓN DE AUTOSUFICIENCIA DEL
INGRESO FAMILIAR DISPONIBLE/CANASTA BASICA
Rango de Ingresos
Nivel de
autosuficiencia
Por Productor/Familia
Por persona
C$
US$
C$
4,720
8,187
Menor de 25 mil C$
Entre 25 y 43.4 mil C$
1.- Muy bajo
2.- Bajo
25,000
43,392
1,250
2,169,5
Entre 43.4 y 67 mil C$
3.- Medio Bajo
67,030
3,315
Entre 67 a 134 mil C$
Mayor de 134 mil C$
4.- Medio alto
5.- Alto
134,060
> 134,060
6,703
> 6,703
US$
Relación con los
límites de pobreza
235.85 Insuficiencia extrema
409.36 Insuficiencia alimentaria
Suficiente para cubrir las
12,647
632.35
necesidades mínimas
26,812
1,340.59 Autosuficiente
> 26,812 > 1,340.59 Mas que autosuficiente
Fuente: Elaboración propia en base al documento Canasta Básica Alimentaria, Nicaragua 2005 (MAGFOR, Comité
Técnico Interinstitucional para la Definición de la Canasta Básica Alimentaria de Nicaragua y Comité Técnico para el
Seguimiento de la Seguridad Alimentaria y Nutricional-SISAN).
Ahora para valorar la autosuficiencia se contrapone una canasta de productos y servicios
adecuada al modo de vida familiar. Por lógica, entre más grande es el ingreso familiar disponible,
más grande será la canasta de productos y servicios adquiridos por la familia y por tanto un modo
de vida familiar superior. Esta misma lógica puede darse a la inversa.
69
Para conocer más a profundidad sobre la dispersión de los ingresos y a la vez apreciar qué
proporción de las familias gozan de una cobertura aceptable de la Canasta Básica, la Tabla 3.55.
presenta los rangos de ingresos anuales para una familia fijados en múltiplos y submúltiplos del
valor de una Canasta Básica de alimentos de 23 productos por C$ 43,400 y de una canasta básica
de 53 productos por C$ 67,000, con los cuales se establecen los límites de la insuficiencia y la
autosuficiencia del Ingreso Familiar Disponible anualmente.
Tabla 3.55.
% de Familias con Ingresos Anuales en Rango de Múltiplos y Submúltiplos
de la Canasta Básica Mínima y Ampliada de 53 productos
Rango Ingresos
Del
Campo
Amerrisque
1- Menor a 10000
Prodecoop
Apronot
Siuna
Coopal
San
Ramón
Soppexcca
S.Fco
Asis
1%
2- Entre 10 mil – 25 mil
Total
general
0%
3%
1%
6%
13%
8%
10%
17%
3- Entre 25 mil – 43,4 mil
15%
6%
22%
30%
24%
30%
19%
17%
4- Entre 43,4 mil – 67.0 mil
34%
19%
23%
26%
46%
17%
22%
13%
5- Entre 67.0 mil – 134.0 mil
30%
41%
32%
26%
20%
37%
24%
27%
6- Entre 134 mil – 268.0 mil
10%
21%
12%
4%
2%
7%
13%
35%
7- Entre 268.0 mil – 536 mil
4%
9%
4%
1%
8%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
IFD Insuficiente
18%
9%
28%
43%
32%
40%
36%
17%
IFD Suficiente
64%
60%
55%
52%
66%
53%
46%
40%
IFD Autosuficiente
17%
31%
16%
4%
2%
7%
18%
42%
TOTAL GENERAL:
Nicaraocoop
0.2%
6%
6%
14%
17%
6%
28%
25%
29%
38%
33%
52%
11%
14%
10%
2%
4%
100%
100%
100%
21%
23%
35%
66%
58%
65%
13%
19%
El grafico 3.7. muestra los ingresos promedios de las familias asociadas para cada una de las
empresas cooperativas y el límite establecido por la Canasta Básica Mínima. Se ha incorporado la
desviación típica o estándar, con la finalidad de valorar la dispersión de ingresos de cada empresa
alrededor del promedio general.
Gráfico 3.7.
Cobertura del Ingreso Familiar Disponible de la Canasta Básica de Alimentos
12,000
10,000
US$
8,000
6,000
4,000
Ing. Familiar Disponible
Costo Alim. Minimo
Nicaraocoop
San Fco.
Asís
Soppexcca
San Ramón
Coopal
UCM-Siuna
Apronot
Prodecoop
Amerrisque
0
Del Campo
2,000
Desviación
70
Esto lleva a mostrar la proporción existente de insuficiencias o auto-suficiencia promedio
expresada para cada una de las cooperativas, reflejando las tendencias de desviación y
concentración del ingreso en proporciones variables de los asociados, tal como se recoge en el
gráfico 3.8. estableciendo las calificaciones alrededor del nivel de ingreso promedio para dar
cobertura a la canasta básica en tres categorías: insuficiente, suficiente y autosuficiente.
Gráfico 3.8.
Condiciones de Insuficiencia del Ingreso Familiar Disponible
Miles US$ anuales / asociado
100.0%
0.0%
Apronot
Siuna
Coopal
San Ramón Soppexcca Sn.Fco. Asis Nicaraocoop
Insuficiente
18%
9%
28%
43%
32%
40%
36%
17%
0%
21%
Suficiente
64%
60%
55%
52%
66%
53%
46%
40%
35%
66%
Autosuficiente
17%
31%
16%
4%
2%
7%
18%
42%
65%
13%
La tabla No. 3.56. refleja la información sobre la cobertura de la Canasta Básica de los 23
productos alimentarios, donde se muestra una brecha de insuficiencia del ingreso para el 23% de
los asociados, quienes sólo pueden dar cobertura a media canasta básica, o sea a los 12
productos elementales. Esto refleja las características socioeconómicas que todavía prevalecen
alrededor de las empresas cooperativas.
Tabla 3.56.
Cobertura de la Canasta Básica de Alimentos (23 productos)
Ingreso Familiar vs. consumo básico (U$ 2,170 anuales)
UNIDADES DE INVESTIGACION
3.- Prodecoop
4.- Apronot
5.- UCM-Siuna
6.- Coopal
7.- UCA San Ramón
8.- UCA Soppexcca
10.- Nicaraocoop
1. Insuficiente
% FAM
No. de CBA
2. Suficiente
% FAM
No. De CBA
3. Más que suficiente
CBM
No. De CBA
18%
9%
28%
43%
32%
40%
36%
17%
0.62
0.52
0.61
0.57
0.63
0.67
0.41
0.86
-
64%
60%
55%
52%
66%
53%
46%
40%
35%
1.65
1.88
1.79
1.71
1.51
1.72
1.67
1.96
2.09
17%
31%
16%
4%
2%
7%
18%
42%
65%
9.36
6.17
5.14
3.49
3.77
4.72
8.33
4.96
5.44
21%
0.45
66%
1.73
13%
5.19
TOTAL GENERAL:
Hombres
23%
21%
0.45
0.45
58%
58%
1.75
1.75
19%
21%
6.00
6.09
Mujeres
30%
0.61
57%
1.74
12%
5.54
La tabla 3.57. recoge la cobertura para la canasta básica de 53 productos, siendo ilustrativa sobre
el nivel de suficiencia alcanzado por el segundo grupo de ingresos.
71
Tabla 3.57.
Cobertura de la Canasta Básica de 53 productos
Ingreso Familiar vs. Consumo básico (US$ 3,350 anuales)
1. Insuficiente
% FAM
3.- Prodecoop
4.- Apronot
5.- UCM-Siuna
6.- Coopal
7.- UCA San Ramón
8.- UCA Soppexcca
10.- Nicaraocoop
2. Suficiente
No. CB-53 P
% FAM
3. Más que suficiente
No. CB-53 P
CBM
No. CB-53 P
18%
9%
28%
43%
32%
40%
36%
17%
0.40
0.33
0.40
0.37
0.41
0.43
0.26
0.56
64%
60%
55%
52%
66%
53%
46%
40%
35%
1.07
1.22
1.16
1.10
0.98
1.11
1.08
1.27
1.35
17%
31%
16%
4%
2%
7%
18%
42%
65%
6.06
4.00
3.33
2.26
2.44
3.05
5.39
3.21
3.52
21%
0,29
66%
1,12
13%
3,36
TOTAL GENERAL:
Hombres
23%
21%
0,29
0,29
58%
58%
1,13
1,13
19%
21%
3,88
3,94
Mujeres
30%
0,40
57%
1,13
12%
3,59
La tabla 3.58 muestra los indicadores del Consumo per cápita de alimentos de los asociados, lo
que permite valorar el grado de bienestar familiar.
Tabla 3.58.
Indicadores del Consumo per cápita de Alimentos en la Muestra
Producto
1- Arroz
2- Frijoles
3- Azúcar
4- Aceite
6- Carne Res
7- Carne Pollo
8- Carne Cerdo
9- Pescado
10- Leche
11- Huevos
13- Lácteos
14- Hortalizas
15- Verduras
16- Frutas
17- Pan
18- Avena
19- Maíz
20- Café
UM
Cuadro
Familiar
Promedio
No.
Personas
Comen
Misma Olla
Dias Promed.
a la Semana
Consumo
% de
Familias
que
consumen
Consumo
promedio
x Familia
(lbs/fam)
Libra
Libra
Libra
Litro
Libra
Libra
Libra
Libra
Litro
Doc
Libra
Libra
Libra
Lbs
Libra
Libra
Libra
Libra
6.3
6.3
6.3
6.3
6.3
6.3
6.3
6.3
6.3
6.3
6.3
6.3
6.3
6.3
6.3
6.3
6.3
6.3
6.0
6.0
6.0
6.0
6.0
6.0
6.0
6.0
6.0
6.0
6.0
6.0
6.0
6.0
6.0
6.0
6.0
6.0
6.3
6.7
6.9
6.6
0.7
1.7
0.4
0.3
2.8
4.0
4.2
2.3
2.3
3.8
3.9
2.4
6.5
4.8
99%
99%
100%
100%
41%
79%
27%
24%
51%
92%
91%
77%
63%
79%
82%
54%
96%
75%
1.68
1.51
1.01
0.34
0.22
0.57
0.12
0.21
0.74
0.29
0.60
0.33
0.30
0.19
0.29
0.09
3.07
0.10
Consumo
Percápìta
(lib/per)
0.280
0.252
0.168
0.057
0.036
0.096
0.020
0.034
0.123
0.049
0.099
0.055
0.050
0.032
0.048
0.015
0.512
0.017
% de
Fam que
Producen
% de
Fam que
compran
8%
55%
1%
1%
0%
53%
1%
4%
28%
78%
33%
37%
38%
54%
2%
0%
66%
35%
92%
44%
100%
100%
40%
52%
27%
20%
58%
15%
57%
49%
27%
25%
81%
54%
31%
54%
72
Sin embargo, se obviaron otros datos relacionados al nivel de frecuencia en el consumo,
encausando el análisis hacia las variables de consistencia, considerando que la muestra estudiada
está dentro de parámetros elementales de la familia promedio nicaragüense, y estimando que la
muestra es un 40% de carácter urbana (y semi-urbana) y un 60% rural.
Entre los indicadores de importancia están el nivel de consumo energético, proteínas, grasas y
carbohidratos, los cuales como medida de bienestar reflejan en cierta medida los grados
nutricionales de la población bajo estudio. En este sentido, la tabla No. 3.59. expone de manera
comparativa los parámetros recomendados sobre el consumo calórico energético para Nicaragua,
según INCAP, equivalente a 2,455 kilocalorías; el Consumo aparente resultante de una Encuesta
de Consumo de Alimentos realizada por el MAG-FOR en el año 2004, donde se determina un
consumo equivalente a 2,070 kilocalorías de promedio para Nicaragua y los resultados promedios
alcanzados por la muestra bajo estudio.
Tabla 3.59.
Consumo Aparente Energético per Cápita
en kilocalorías
CATEGORIA DE
PRODUCTOS
a) Alimentos básicos
CANASTA
BASICA
RECOMENDADA
5/
ENCUESTA 2004
CONSUMO
APARENTE
6/
OBSERVADO
EN LA
MUESTRA DE
10 CASOS
% REFERENCIA
Canasta
Básica
Consumo
Aparente
1,220.33
1,098.00
1.603,57
1,31
1,46
b) Carnes
136.81
112.03
330,40
1,40
2,95
c) Lácteos y huevos
122.98
122.38
207,92
1,69
1,70
d) Perecederos
169.22
38.01
46,99
0,28
1,24
e) Cereales y otros
705.91
699.58
822,66
1,17
1,18
2,455.00
2,070.00
3.011,54
1,23
1,45
TOTAL KILOCALORIAS
En términos generales, la muestra excede en un 23% el consumo energético recomendado y en
un 45% respecto a la encuesta de consumo aparente realizada en el 2004. Con excepción del
consumo de perecederos, se puede observar que en el resto de grupos de productos existe un
sobre consumo, destacándose el caso de las carnes, el consumo de la carne de pollo (2 veces
superior a la media nacional) y el consumo de pescado; además se encontraron prácticas de
pesca artesanal para consumo y comercialización. El consumo de los asociados en lácteos es
generalizado, en los alimentos básicos (arroz, frijol, azúcar y aceite) se observa un consumo
superior a la media nacional en los productos: frijol (100%), arroz (20%) y azúcar (30%), mientras
que en el caso del aceite el consumo es inferior en un 23%.
Esta apariencia en el consumo nos indica que el sector estudiado goza hasta cierto punto de una
estabilidad mínima de bienestar, donde el acceso a los alimentos parece no ser una de las
variables críticas. En ese sentido, una indagación más cercana sobre el consumo energético
mediante una estratificación de las familias, nos indica que una proporción de las familias están
por debajo de la media nacional y también por debajo del consumo recomendado.
En la tabla No. 3.60. se expone los distintos rangos de consumo múltiple y sub-múltiple del
consumo promedio nacional y el consumo calórico recomendado.
5.
Según cálculos del Comité Técnico Interinstitucional para la Definición de la Canasta Básica Alimentaria de
Nicaragua. Requerimientos energéticos promedios urbano/rural recomendados para la población, el cual fue
determinado en base a la edad, sexo, estado fisiológico, de las personas.
6.
Según encuesta realizada en el 2004 por MAGFOR/UE/OPS/INCAP, sobre una muestra de 7,540 hogares
urbanos y rurales.
73
Tabla 3.60.
Proporción de la Muestra según el Nivel de Consumo Aparente
Energético Per Cápita
Rangos de consumo
calóricos
Del
Campo
Amerrisque
Prodec
oop
Apronot
Siuna
Coopal
San
Ramón
Soppexcca
S. Fco.
Asis
Nicaraocoop
Total
general
1- Menor a 1500
3- Entre 1500 – 2072
4- Entre 2072 – 2455
0%
3%
10%
1%
3%
13%
3%
14%
16%
13%
22%
22%
0%
16%
14%
10%
23%
23%
8%
12%
14%
2%
8%
8%
0%
10%
19%
3%
7%
14%
3%
10%
14%
5- Entre 2455 – 3000
6- Entre 3000 – 4000
7- Entre 4000 – 5000
8- Mayor de 5000
TOTAL GENERAL:
12%
36%
23%
16%
16%
41%
16%
10%
23%
22%
14%
7%
22%
17%
4%
0%
18%
30%
14%
8%
20%
17%
3%
3%
23%
31%
4%
9%
19%
37%
21%
6%
35%
23%
10%
3%
28%
28%
12%
8%
22%
29%
13%
8%
Consumo Muy Bajo
100%
3%
100%
4%
100%
17%
100%
35%
100%
16%
100%
33%
100%
19%
100%
10%
100%
10%
100%
10%
100%
13%
Bajo y medio bajo
Medio alto y alto
22%
75%
29%
68%
39%
44%
43%
22%
32%
52%
43%
23%
37%
44%
27%
63%
55%
35%
42%
48%
36%
51%
Sobre esta tabla se puede analizar que un 13% de la muestra está por debajo del consumo
aparente nacional de 2,070 kilocalorías y un 27% por debajo del consumo recomendado de 2,455
kilocalorías, lo que viene a confirmar y a constituirse en uno de los elementos críticos que
conforman el bienestar de las familias asociadas. En los resultados reflejados en las tablas 3.60. y
3.61. se encuentra la proporción de la población bajo estudio y el nivel de consumo per-cápita.
Tabla 3.61.
Nivel de Consumo Aparente Energético Per Cápita
Según las Empresas Investigadas
1. Muy bajo
% FAM
2. Bajo y Medio bajo
Consumo
Percap
% FAM
Consumo
Percal
3. Medio Alto y Alto
% FAM
Consumo
Percap
3%
1.809
22%
2.469
75%
4.380
4%
1.096
29%
2.488
68%
4.222
3.- Prodecoop
4.- Apronot
17%
35%
2.048
2.025
39%
43%
2.484
2.456
44%
22%
4.248
4.025
5.- UCM-Siuna
6.- Coopal
7.- UCA San Ramón
16%
33%
19%
1.828
1.510
1.402
32%
43%
37%
2.502
2.525
2.475
52%
23%
44%
4.220
4.090
4.211
8.- UCA Soppexcca
10%
10%
1.593
1.806
27%
55%
2.544
2.452
63%
35%
4.225
3.920
10.- Nicarao-coop
TOTAL GENERAL
Hombres
10%
13%
13%
1.528
1.490
1.511
42%
36%
35%
2.487
2.487
2.484
48%
51%
51%
3.507
4.295
4.278
11%
1.444
39%
2.497
49%
4.384
Mujeres
El cuadro anterior muestra que un 13% de los encuestados realiza un consumo promedio de 1,490
kilocalorías. Las empresas que presentan una mayor proporción de sus asociados en ese nivel de
consumo muy bajo son Apronot y Coopal.
Otros de los componentes importantes que inciden en el bienestar están relacionados al consumo
de proteínas, grasas y carbohidratos (según los parámetros definidos por el INCAP y retomados a
nivel nacional por el Comité Técnico del MAGFOR). Los resultados se han consolidado de forma
comparativa en la tabla siguiente No.3.62.
74
Tabla 3.62.
Percepción sobre la Situación Alimentaria
En las Familias Asociadas en la Muestra
CATEGORIA DE PRODUCTOS
CANASTA
BASICA
Mínimo
Recomendado
1/
a) Consumo Energético (kilocalorías)
CONSUMO
NACIONAL
APARENTE
2/
OBSERVADO
EN LA
MUESTRA DE
10 CASOS 3/
% DIFERENCIA
Canasta
Básica
Consumo
Aparente
2,455.00
2,070.00
3,011.54
1.23
1.45
b) Consumo de proteínas (gramos)
72.09
85.07
81.33
1.13
0.96
c) Consumo de Grasas (gramos)
67.76
75.06
64.91
0.96
0.86
228.28
465.04
306.84
1.34
0.66
d) Consumo de Carbohidratos
1/: MAGFOR;
2/: Encuesta de consumo de alimentos 2004; 3/: Encuesta
Al comparar la dieta de la muestra con la dieta reflejada por la media nacional (encuesta 2004)
encontramos que los cooperados tienen una buena posición en el consumo energético (1.45), no
obstante presentan deficiencias en cuanto al consumo de proteínas (0.96), grasas (0.86) y
carbohidratos (0.66). Respecto a la norma que indica que un 30% de la proteína debe de ser de
origen animal, la muestra cumple satisfactoriamente con un 35% de proteínas de origen animal.
Para concluir, se han resumido un conjunto de indicadores relacionando todas las respuestas
dadas por los encuestados agrupadas para cada una de las cooperativas. Esto se expone en la
tabla 3.63. considerando aspectos relacionados al grado de autosuficiencia alimentaria alcanzado
por las familias productoras, indicadores agregados y su relación con los parámetros nacionales
expuestos en la encuesta sobre el consumo de alimentos.
Tabla 3.63.
Principales indicadores de Autosuficiencia y Consumo de Alimentos
INDICES
Del
Campo
Amerris
que
Prode
coop
Apronot
UCMSiuna
Coopal
San
Ramón
Soppex
cca
S Fco.
Asís
Nicarao
coop
Total
general
AUTOSUFICIENCIA
1- % de familias con producción
propia
2- % de autosuficiencia alimentaria
86%
94%
95%
65%
98%
97%
96%
98%
97%
95%
94%
40%
17%
18%
13%
49%
26%
38%
35%
39%
33%
30%
3- % de percepción de dependencia
de programas de apoyo al consumo
35%
45%
31%
70%
34%
33%
54%
46%
58%
48%
43%
4- Estructura del consumo de
productos agropecuarios
83%
84%
65%
62%
70%
66%
66%
69%
79%
68%
71%
3,632
3,157
3,452
1,922
2,859
2,405
2,735
3,194
2,799
3,061
3,029
93.92
100.18
74.23
51.56
81.92
62.08
74.41
88.38
87.08
81.51
81.33
122.34
121.07
89.80
54.62
94.39
73.87
80.42
89.00
98.72
94.52
95.19
430.22
369.69
404.75
312.20
411.55
327.82
377.28
446.97
336.36
407.94
396.83
a) Comportamiento energético
respecto a la media nacional
1.30
0.20
1.20
0.81
1.10
0.88
1.02
1.21
1.05
1.13
1.12
b) Comportamiento proteico
1.08
1.17
0.93
0.62
1.01
0.76
0.91
1.08
0.99
0.98
0.98
c) Comportamiento grasas respecto
a la media nacional
1.09
1.16
0.69
0.59
0.83
0.58
0.68
0.75
0.90
0.78
0.81
INDICADORES DE CONSUMO
a) Consumo de energía (klc) de la
muestra
b) Consumo de proteínas (gramos)
de la muestra
c) Consumo de grasas (gramos) de
la muestra
d) Consumo de carbohidratos
(gramos) de la muestra
REFERENCIA NACIONALES
d) Comportamiento carbohidratos
VALOR TOTAL FACTORIAL
1.08
0.92
1.01
0.78
1.03
0.82
0.94
1.12
0.84
1.02
0.99
76%
75%
66%
56%
73%
61%
71%
75%
76%
72%
71%
COEFICIENTE MUESTRAL
1.07
1.07
0.93
0.79
1.04
0.87
1.01
1.07
1.08
1.02
1.00
75
CAPITULO IV: LOS FACTORES DE LA ASOCIATIVIDAD COOPERATIVA
Este capítulo trata de encontrar una visión de conjunto, a partir del razonamiento crítico de un
conjunto de variables que permiten analizar factores, comportamiento y resultados de las empresas
cooperativas estudiadas, y así, contribuir al impulso de acciones concretas en el tema de la
asociatividad cooperativa.
4.1.
EL ENTORNO Y LAS CONDICIONES SOCIOECONOMICAS
Antes de promover un juicio alrededor de las hipótesis de investigación, conviene hacer una
valoración acerca del entorno y las condiciones socioeconómicas encontradas por el presente trabajo
respecto a los pequeños y medianos productores. Para esto, hemos tomado la mayor parte de los
indicadores utilizados en el estudio sobre la Soberanía Alimentaria y Desarrollo Agroindustrial,
realizado por el CIPRES en 2006. En cuanto a la asociatividad cooperativa, estudiosos del área rural
sostienen que el sector asociativo en el campo está conformado particularmente por campesinos y
que éstos son los principales gestores del movimiento cooperativo; sin embargo, parece ser que
limitar la investigación a este segmento de productores, no lograría profundizar el estudio del
fenómeno para poder hacer propuestas desde un universo mayor.
En la Tabla 4.1 se muestran los principales indicadores socioeconómicos de la muestra, tales como
escolaridad promedio, acceso a servicios básicos, tenencia de la tierra, dependencia económica de
las actividades agropecuarias y fuente de los ingresos familiares. Se elaboró un indicador agregado
del nivel de vida, que arroja que la población bajo estudio tiene un nivel socioeconómico de 70%, lo
que significa un nivel moderado de desarrollo.
Además refleja condiciones más favorables en las áreas de cobertura socioeconómica de las
empresas cooperativas ganaderas. Estas últimas están compuestas por medianos ganaderos y se
encuentran alrededor de la Alianza Amerrisque y la Cooperativa San Francisco de Asís. Los casos
con los indicadores más bajos son la UCA San Ramón, la COOPAL y Soppexcca, que muestran
una realidad y un contexto de trabajo donde se perciben menos beneficios socioeconómicos.
Algunos rasgos específicos son expresados de la manera siguiente:
ü Tamaño de familia: Se encontró un máximo de 7.4 personas en UCA-Soppexcca y un mínimo en
Amerrisque con 5.3 miembros.
ü Nivel de escolaridad: Existe un máximo de 4.1 en Alianza Amerrísque, equivalente a una
secundaria incompleta y un mínimo de 1.2 en UCM Siuna, equivalente a analfabetas funcionales.
ü Acceso a los 4 servicios básicos (salud, educación, agua y energía): Un máximo de 3.5 en
Amerrisque y un mínimo de 1.9 en UCM Siuna. Esta condición en Amerrisque es explicada por la
condición semi-urbana de los miembros asociados de las cooperativas y en el caso de Siuna, por
la ruralidad misma.
ü Tierra propia: un promedio de 199 mz. en San Francisco de Asís y un mínimo de 1.7 mz. en
APRONOT, Carazo. Este máximo está dado por las características de las explotaciones
ganaderas y en caso del rango mínimo, es una expresión de lo que se conoce como el proyecto
Los Patios en la Meseta de Carazo.
ü Dependencia del ingreso agropecuario: un 96% máximo en APRONOT y mínimo de 60% en la
COOPAL. Este último relacionado a la integración de asociados conexos, o sea que realizan la
práctica agropecuaria en combinación con otras actividades económicas de producción o
servicios tanto de carácter técnico, como profesional.
76
Tabla 4.1.
Principales Indicadores Socioeconómicos de la Muestra
INDICES
Cuadro
Familiar
Escolaridad
Promedio
Servicios
Básicos
Tipo de indicadores
No.
Miembros
Familia
1/ 7
Grado
alcanzados
Numero
de
servicios
Percepción
Percepción
% Ingreso
Actividad
Agropecuaria Agropecuario
Tenencia de la Tierra
Acceso
Mzs.
Totales
Mzs.
Propias
% de
tenencia
% de
dependencia
% del
ingresos
Total
ÍNDICE
SOCIAL Y
ECONÓMICO
5.9
5.3
2.4
4.1
3.0
3.5
17.3
156.8
13.4
152.8
78%
97%
74%
79%
57%
77%
66%
85%
4.- Asoc. Apronot
5.- UCM-Siuna
6.1
6.9
6.1
2.0
1.7
1.3
2.8
2.8
1.9
10.1
1.8
16.3
10.0
1.7
16.0
99%
92%
98%
91%
96%
91%
69%
51%
75%
74%
69%
67%
6.- Central Coopal
7.- UCA San Ramón
8.- UCA Soppexcca
7.0
6.8
7.4
2.8
0.9
1.6
2.8
2.2
2.3
5.9
14.5
6.2
5.5
12.8
5.9
93%
88%
95%
62%
89%
88%
37%
54%
52%
64%
61%
65%
10.- Nicaraocoop
5.8
6.5
3.1
2.0
3.2
2.7
207.4
18.1
199.0
15.0
96%
83%
94%
78%
94%
62%
85%
70%
Promedio General
Socios Hombres
Socias mujeres
6.3
6.3
6.2
2.1
2.2
2.0
2.7
2.8
2.6
34.3
37.5
25.7
32.1
35.3
23.2
94%
94%
91%
83%
85%
76%
62%
85%
36%
70%
75%
62%
4.2.
HIPÓTESIS SOBRE LOS FACTORES DE LA ASOCIATIVIDAD
4.2.1. Hipótesis sobre los factores del desarrollo y clima organizacional
El análisis del desarrollo organizacional ha sido influenciado mayormente (70%) por las variables
de las encuestas a los asociados, donde ellos han calificado diversos aspectos acerca de las
características de la empresa cooperativa. Por otro lado, el peso relativo restante (30%) es
resultado del levantamiento sobre la gestión empresarial realizada a través de las entrevistas a
directivos.
Contrastación de la hipótesis No. 1:
“El modelo empresarial cooperativo presenta un nivel de desarrollo que promueve el desarrollo
organizacional de los pequeños(as) productores en más de un 50% de sus asociados(a)”.
Resultados:
El grupo de empresas cooperativas estudiadas presentan un clima organizacional que promueve la
asociatividad cooperativa en más del 65% de los asociados. Este es un indicador agregado que se
presenta en la gráfica 4.1 y donde intervienen tres tipos de indicadores: la integración organizacional
(Red), la calidad de los recursos humanos asociados y la percepción sobre la gestión empresarial. El
indicador agregado del 65% puede ser interpretado como el desarrollo organizacional promedio
alcanzado por el grupo de empresas estudiadas, el cual es el resultado de tres factores resumidos
en la gráfica 4.1, donde intervienen cuatro tipos de indicadores: los de la integración y desarrollo
de la Red, la calidad de los recursos humanos asociados, la percepción sobre la gestión
empresarial y la gestión institucional pública y privada.
Por encima del indicador promedio sobresale la Central Prodecoop que presenta un 73%, seguido de
Nicaraocoop (71%), San Francisco de Asís (69%) y la Del Campo (68%). En estas cooperativas se
han encontrado algunos de los mejores factores de desarrollo de la Red, calidad de los recursos
humanos, calidad en la gestión gerencial y gestión pública y privada.
7.
Asignado según el rango de calificaciones: Analfabeta (0); Analfabeta funcional (1); Primaria incompleta (2); Primaria
completa (3); Secundaria incompleta (4); Secundaria completa (5); Técnicos básicos (6); Técnicos medios (7);
Técnicos superior y profesionales (8)
77
Gráfico No. 4.1.
Factores del Desarrollo Organizacional
100%
50%
0%
Del Campo
A merrisqu P ro deco o
e
p
A pro no t
Siuna
Co o pal
San
Ramó n
So pexxca
Sn.Fco .
A sís
Nicarao co o p
Nacio nal
Desarr. RED
63%
28%
77%
45%
54%
25%
67%
42%
55%
69%
52%
Des. Organizac.
68%
61%
73%
60%
58%
58%
62%
66%
69%
71%
65%
Calid. RRHH
64%
68%
71%
68%
56%
64%
61%
69%
61%
67%
66%
Gestió n Emp.
71%
75%
73%
70%
64%
76%
62%
78%
81%
77%
73%
Gest. Inst. P P
75%
75%
71%
58%
59%
67%
61%
73%
77%
73%
69%
En la tabla 4.2. pueden observarse los indicadores en términos de género.
Tabla 4.2.
Relación de Género en Indicadores del Clima Organizacional
Concepto
Integración
Organizacional
de la RED
Calidad de los
Recursos
Humanos
Calidad de la
Gestión
Empresarial
Gestión
Institucional
Pública o Privada
Total Clima
Organizacional
Total indicador
52%
66%
73%
69%
65%
Hombres
Mujeres
68%
32%
67%
63%
73%
71%
70%
66%
70%
58%
En lo que respecta al clima organizacional se desprenden las siguientes valoraciones.
a) El desarrollo de la Red alcanzó un coeficiente de 52% de desarrollo endógeno, lo que refleja una
muestra heterogénea de organizaciones cooperativas en cuanto al comportamiento de cuatro
variables:
ü Edad de la organización cooperativa: la edad promedio de la organización cooperativa es de
10.3 años. La cooperativa San Francisco de Asís es la de mayor edad con 17 años y la de
menor edad (3 años) corresponde a la Central Coopal.
ü Amplitud y desarrollo en Red: el coeficiente de 63% fue determinado en base a dos variables:
las capacidades físicas y humanas en las oficinas centrales, y el número de cooperativas de
base integradas a la Red incluyendo las capacidades físicas y humanas de dichas
cooperativas de base.
78
ü Número de asociados: el coeficiente es de 33% respecto a la organización que presenta el
mayor número de asociados. La media de asociados asciende a 920 miembros por unidad de
investigación (58 por cooperativa de base), con un rango máximo en Prodecoop con 2,300
miembros y mínimos de 114 en Apronot.
ü Integración de la mujer: un 32% del total de la membresía está compuesta por mujeres,
determinada en un rango máximo en la Red de Nicaraocoop con un 38% y un mínimo de sólo
0.4% en Apronot.
b) La calidad de los recursos humanos asociados, que incluye el comportamiento gremial y
comunitario, es equivalente a un 66%, lo que se sustenta en las siguientes variables:
ü Una percepción de la calidad del asociado del 61%, lo que incluye la edad promedio de
integración como asociado en la organización (9 años).
ü Integración hacia el trabajo comunitario del 52% y una valoración del trabajo comunitario de
3.1 (en una escala de 5).
ü Percepción de un 62% de los socios sobre importancia de la cooperativa en la comunidad.
ü Una percepción del 84% de los socios sobre ventajas de la organización cooperativa.
ü Una percepción externa del 65% sobre la importancia de la cooperativa
c) La calidad de la gestión cooperativa alcanzó un coeficiente de 73%, donde se integran las
siguientes variables:
ü Un 89% que tiene una percepción positiva sobre el funcionamiento de la cooperativa.
ü Un 80% de percepción favorable sobre la gestión cooperativa de los cuadros directivos y una
calificación de esta gestión de 3.74 (de un máximo de 5).
ü Un 76% de percepción favorable sobre la transparencia financiera de la cooperativa
ü Un 71% de percepción favorable sobre la integración cooperativa.
4.2.2. Hipótesis sobre los factores del desarrollo de los productos y servicios cooperativos
“El modelo empresarial posee objetivos, misión, visión, planes y prgramas y políticas de servicios
que implican a más del 50% de la membresía asociada”.
Resultados:
Los distintos servicios que prestan las empresas cooperativas dan cobertura a un 70% de la
membresía asociada.
79
Gráfico 4.2.
Factores Productos y Servicios
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Del
AmerrisCampo
que
Prodecoop
Apronot
Siuna
Coopal
San
Soppex- Sn.Fco. NicaraoNacional
Ramón
cca
Asis
coop
Política e innovación
65%
66%
92%
81%
61%
70%
74%
96%
95%
94%
79%
Cobertura Servicios
72%
72%
88%
66%
46%
73%
73%
82%
83%
73%
70%
Apoyo a la producción
77%
77%
83%
76%
76%
84%
76%
83%
75%
75%
79%
Comercialización
74%
74%
88%
42%
1%
65%
68%
68%
77%
51%
63%
Desde el punto de vista de género:
Tabla No. 4.3.
Relación de género en indicadores de servicios y políticas
Conceptos
Total indicador:
Hombres
Mujeres
Percepción de
Servicios de apoyo a
la Producción
79%
79%
79%
Políticas e
Percepción
Servicios de
innovación para
el Desarrollo
Comercialización
63%
79%
64%
79%
57%
78%
Total
Servicios
Asociados
74%
74%
71%
Este indicador agregado de servicios, es el resultado de la integración de tres factores que
incluyen: servicios de apoyo a la producción, servicios de comercialización y las políticas para la
innovación y desarrollo de los productos y servicios, cada uno de estos con sus respectivas
variables, con lo que puede valorarse lo siguiente:
a) Servicios de apoyo a la producción: un 79% de los asociados consultados dicen percibir
distintos servicios de las cooperativas. Algunas particularidades tienen que ver con:
ü Un 99% dice recibir servicios de las cooperativas, tales como crédito, insumos,
inseminación, etc.
ü Un 87% indicó que son beneficiarios de proyectos gestionados por las cooperativas.
ü Un 60% manifiesta que está satisfecho con los servicios recibidos.
ü Un 74% marcó que ha recibido un reconocimiento por el trabajo asociado realizado.
ü La calificación sobre el desempeño de los servicios recibidos es de 3.7 (en una escala de 0
a 5), lo que significa que el trabajo desarrollado es bueno. No obstante, entre los casos con
una mejor calificación están Coopal, Soppexcca y Prodecoop, el resto de calificaciones son
buenas.
b)
Servicios de Comercialización: el 63% de los productores asociados reciben servicios de
comercialización de sus productos. Esto resulta de la combinación de tres variables:
ü El 73% de los productores comercializa el producto principal a través de su organización
cooperativa.
80
ü El volumen comercializado es equivalente al 76% del volumen cosechado o producido.
Entre las cooperativas con menores resultados en el desarrollo de la comercialización
están UCM Siuna y Apronot y las de mayor grado son las cooperativas del café.
ü El valor del volumen comercializado a través de la cooperativa equivale en promedio a un
42% del valor total de la cosecha del productor.
c)
Política de innovación para el desarrollo de la empresa cooperativa: representada por un
63% de cobertura en correspondencia con tres aspectos:
ü El planteamiento estratégico para el desarrollo de la empresa cooperativa tuvo una
valoración de 4 puntos (en una escala de 5).
ü La disponibilidad y gestión de planes de negocios y de proyecto fue valorada en 4 (de 5
puntos).
ü El 77% de los asociados percibe ventajas con los servicios recibidos y con la
participación en proyectos de la cooperativa.
4.2.3. Hipótesis sobre los factores de integración de la cadena productiva y de valor
“El volumen de operaciones del modelo empresarial es resultado de la integración de los distintos
eslabones de la cadena productiva y de valor de sus principales productos”.
Resultados:
El volumen de operación de las cooperativas analizadas es equivalente a un nivel de integración
del 77% de los factores que intervienen en el encadenamiento productivo, agroindustrial y de valor
en los principales productos que realizan.
La incorporación de variables relacionadas a la integración de las cadenas productivas expresan la
relevancia y posicionamiento de éstas, las cuales han dependido de las estrategias de las
empresas cooperativas, fundamentalmente basadas en la articulación de los procesos industriales
una vez que los volúmenes de producción primaria han encontrado mercados asegurados.
Algunos patrones permiten tipificar el eslabonamiento o integración y el posicionamiento en el
mercado del producto líder.
Gráfico 4.3.
Factores de Integración de la Cadena Productiva y de Valor
120%
1.20
100%
1.00
80%
0.80
60%
0.60
40%
0.40
20%
0.20
0%
Del
A merrisCampo
que
P ro deco o p
A pro no t
Siuna
Co o pal
San
So ppexRamó n
cca
Sn.Fco . Nicarao Nacio nal
A sis
co o p
Facto r RRNN
0.94
1.15
1.07
0.80
0.83
0.70
1.13
1.13
1.20
0.95
1.02
Integració n A gro ind
71%
84%
93%
55%
52%
55%
72%
93%
98%
63%
77%
Infraestructura
87%
80%
93%
80%
60%
87%
67%
87%
87%
73%
80%
Sistema P ro ductivo s
53%
73%
78%
55%
68%
63%
57%
85%
79%
46%
70%
Insercio n M ercado s
87%
67%
90%
73%
60%
87%
70%
77%
80%
80%
78%
0.00
81
Integración de los Factores Productivos
Los factores son aquellos relacionados con las características económicas e institucionales que
incluyen aspectos de infraestructura física y técnica, calidad de los servicios, etc., que tienen las
siguientes particularidades:
a) Un factor de aprovechamiento de los recursos naturales, compuesto por el nivel de
disponibilidad de las condiciones agroecológicas y un grado explotación tecnológico
identificado según el área de cobertura de cada una de las cooperativas, ambos ya analizados
en el Estudio de Soberanía y Seguridad Alimentaria (CIPRES, 2006)
b) Una inserción del 70% de los productores encuestados en los sistemas productivos, sobre la
base de los indicadores resultantes de las siguientes variables:
ü Del área promedio en fincas (34 mz.) hay un 73% bajo explotación. Los mayores
indicadores corresponden a las cooperativas con rubro café y los menores a las
cooperativas de la Central Coopal.
ü Un 80% de los productores asociados se dedican al rubro principal que comercializan con
las empresas cooperativas, siendo el café y el ganado, los rubros con mayores
integraciones de productores.
ü Un 76% de los productores se dedican a rubros secundarios, los granos básicos son
considerados mayormente, seguidos por la ganadería menor.
ü Un 52% de los productores alcanzan un nivel de diversificación productiva, lo que incide en
el nivel de cobertura de los servicios de comercialización.
c) La integración de la infraestructura agroindustrial está estimada en 80%, alrededor de
disponibilidades de medios de procesamiento localizados principalmente en el sector de las
cooperativas del café, oleaginosas, derivados de la leche y procesamiento de frutas.
d) La inserción en el mercado externo e interno se calcula en el 80% que expresa el nivel de
posicionamiento en los canales de comercialización y de la infraestructura agroindustrial para
cumplir con requisitos de los compradores de los productos.
Posicionamiento de las cadenas
A partir de los 10 casos bajo estudio, se han logrado estructurar seis cadenas agroindustriales que
son: café, oleaginosas, granos básicos, frutas, ganadería vacuna y ganadería menor. Ahora bien,
de acuerdo a la evaluación de los factores, las cooperativas reflejan importantes resultados en los
indicadores de desarrollo empresarial, lo que ha contribuido a la imagen o perfil que gozan
actualmente.
El enfoque metodológico desarrollado en este trabajo ha sido diseñado para analizar el impacto
que han tenido el conjunto de factores que actúan en la integración y posicionamiento de las
empresas cooperativas estudiadas, a nivel de cada cadena agroindustrial y de valor.
Cuadro 4.4.
Integración y Posicionamiento de las Cooperativas Estudiadas
en las Cadenas Agroalimentarias y el mercado
Integración de la Oferta
Cadenas Agroindustriales
Cadena del Café
Producción Agrícola o
Ganadera
Agroindustria
Alta
(orgánico y convencional)
Media
(Beneficiado)
Posicionamiento de la
Demanda
Comercio
Exportación
Local
Bajo
Alto
Empresas
Cooperativas
Prodecoop
Soppexcca
San Ramón
82
Integración de la Oferta
Cadenas Agroindustriales
Posicionamiento de la
Demanda
Comercio
Exportación
Local
Empresas
Cooperativas
Producción Agrícola o
Ganadera
Agroindustria
Alta
(orgánico y convencional)
Media
Descortezado y
extracción aceite
Nd
Alto
Del Campo
Nicaraocoop
Cadena de los granos
básicos
Baja
Incipiente
Bajo
Bajo
UCM Siuna
San Ramon
Cadena de Frutales
Baja
Baja
Baja
Baja
Apronot
Medio
Media
Medio
Nd
Coopal
Alta
Media
Baja
Media
San Francisco
Amerrisque
Cadena de las Oleaginosas
Cadena de Ganadería Menor
Cadena de la Leche y
Derivados
Fuente: Cálculos propios
La expresión de estas tendencias dominantes es el resultado de la identificación de los factores
que hacen posible operar la cadena en lo que respecta al producto, el proceso técnico y los
beneficios que esto conlleva, incluyendo los aspectos sociales, que se caracterizan por las
siguientes particularidades:
a) Existen diferencias importantes entre el nivel de integración alcanzado de una cooperativa a
otra.
b) El éxito ha estado asociado en cierto grado a una categorización del rubro, en la mayoría de
ellos fuertemente relacionado a actividades de exportación.
c) Cuando hay un nivel de competencia grande, las cooperativas de base trabajan casi siempre
en un segundo plano.
d) Las cooperativas con actividades de exportación reciben retribuciones económicas adicionales
originadas desde el mercado diferenciado y no de sus particularidades endógenas.
e) Hay muy poca diversificación en los modos de integración y a veces son incompletos.
Una representación agregada sobre la integración de los sistemas productivos según las cadenas
agroalimentarias de las cooperativas se expresa en la tabla 4.5.
Tabla 4.5.
Percepción sobre el Grado de Integración de los Sistemas Productivos
según las cadenas agroalimentarias de las cooperativas
Rubro Principal
CADENAS
PRODUCTIVAS
Cadena del café
Cadena de
oleaginosas
Cadena de la leche y
derivados
Cadena de granos
básicos
Cadena de las frutas
Cadena Ganadería
menor
PROMEDIO
Superficie
Promedio
en Finca
(mz)
% de la
Superficie
en
explotación
(mz)
Rubro
Comercial
% de los
productores
Activos
10.3
83% Café
84%
17.7
60% Ajonjolí
32%
182.1
77% Derivados
100%
16.3
29% Maíz-frijol
98%
84% Frutales
Aves20% cerdos
83%
1.8
5.9
34.3
73% Agroexpo.
100%
83%
Rubro Secundario
%
Productores
autoconsumo
% de
Diversificación
productiva
Percepción
s/
Integración
de
eslabones
Productivos
67% Maíz-frijol
Arroz-maíz11% frijol
61%
56%
64%
54%
52%
47%
76% Ganado desc
Ganado
23% menor
79%
48%
69%
90%
% Área
Promedio
del Cultivo
Rubro
secundario de
autoconsumo
56%
75%
54% Maíz-frijol
Ganado
50% menor
13%
38%
43%
87%
46%
69%
42%
81%
51%
66%
83
a)
La Cadena Agroalimentaria del Café
Es la cadena más desarrollada por expresar particularidades de carácter sistémico alrededor del
café, se divide en dos grandes bloques, el sistema de la región de las Segovias y el sistema de la
zona norte central. Ambos sectores se desarrollan bajo un mismo esquema de integración vertical
alrededor del Beneficiado seco de café, pero no de manera horizontal:
Producto: Café
Maíz y Frijol
Café convencional
Beneficio Húmedo
Acopio de la
Producción
Cafetalera Orgánica
Beneficiado Seco
Comercio convencional
(Brockers)
Comercio justo
Tal como se aprecia, la cadena se nutre del sistema agroalimentario básico de maíz, frijol y
musáceas; ya sea mediante prácticas de cultivo de sombra o a través de parcelas de
autoconsumo, existiendo un ordenamiento de cultivos de acuerdo a la importancia en la economía
familiar. La integración agroindustrial funciona desde las capacidades instaladas en el campo con
beneficios húmedos hasta la centralización del Beneficiado Seco, indispensable para el control de
calidad del producto oro. En los aspectos comerciales, el comercio justo hace la diferencia.
En base a los datos de la encuesta y el ejercicio de posicionamiento, la cadena del café refleja un
indicador del 78% de integración de los sistemas productivos, destacando un 84% de integración
de los productores activos, el 67% del área total de la finca promedio está cubierta de café, genera
el 96% del empleo de la mano de obra familiar y el valor comercial del rubro representa el 57% del
VBP total del productor. En resumen, es una cadena con altos indicadores respecto al sistema
productivo de los agricultores:
Tabla 4.6.
Percepción sobre la Integración del Sistema Productivo del Café
en la Cadena de comercialización del café
Rubro Principal
COOPERATIVAS
Rubro
Comercial
Acondicionamientos
% de los
productores
Activos
% Area del
Cultivo s/
Mzs Totales
% Volumen
comercializado a
través de la
cooperativa
% Empleo
MO
Familiar
% Valor
Comercial
sobre el
VBP Total
Grado de
Integración
de la
Cadena
CAFÉ
Café
100%
55%
97%
95%
68%
83%
7.- UCA San Ramón
Café
53%
48%
97%
107%
61%
73%
8.- UCA Soppexcca
Café
100%
97%
73%
85%
41%
79%
84%
67%
89%
96%
57%
78%
Promedio café Agroexp
Entre los principales rasgos de las empresas incorporadas en la cadena del café están:
ü La cadena de Prodecoop puede decirse que controla la cadena del café en las Segovias,
junto con empresas acopiadoras–exportadoras de CISA y Atlantic quienes tienen compradores
en todas las zonas. La Central Prodecoop hace la función de agente líder respecto a otras
Centrales de cooperativas de la región agrupadas en la Asociación de Cafetaleros de
Nicaragua (Cafenica). La cadena está estructurada a partir de los siguientes componentes:
84
Su producción primaria que descansa en una red organizacional de 39 cooperativas ubicadas
en igual número de municipios en los departamentos de Estelí, Madriz y Nueva Segovia; una
membresía de 2,300 agricultores con café propio, de los cuales más del 40% son de café
orgánico bajo la certificación de OCIA y BIOLATINA. Los productores se benefician de líneas
de crédito para atender el cultivo, proyectos de renovación y beneficios húmedos.
La integración agroindustrial se realiza a través de la “Industrial Cafetalera de Las Segovias”,
un beneficio moderno donde trabajan unos 300 obreros en la época pico, se procesan entre 30
y 40 mil quintales anuales (su capacidad es 50 mil quintales). Se le considera el Beneficio más
grande de la región y tecnológicamente más actualizado a los estándares de calidad del grano.
En lo que respecta al procesamiento del grano con fines de comercio para consumo, su
desarrollo es incipiente, limitándose al desarrollo de marcas con fines de promoción a la
calidad y la presencia local.
Por el lado de la comercialización, dispone de canales bastante especializados en café verde,
específicamente para la venta de café orgánico a través de canales del comercio justo, siendo
beneficiario de bonificaciones por calidad y diferenciación social. El café convencional se
canaliza mayoritariamente a través de brockers de café, los que se rigen por los precios de la
Bolsa de Nueva York.
ü La Cadena Soppexcca está dentro de la cadena cooperativa del café de la Región Norte
Central, donde se identifican un conjunto de cooperativas que interactúan como bloques
asociativos entre Matagalpa y Jinotega, y donde Soppexcca juega un papel con un perfil más
pequeño que el Prodecoop. Realiza su trabajo a través de una red de 17 cooperativas y 650
productores que producen aproximadamente unos 12 mil quintales anuales de los cuales un
10% es café orgánico. Hasta el año 2008, su producción agrícola estaba integrada al beneficio
seco “Bencafe”, dejando de depender de los servicios suministrados por SOLCAFE del Grupo
CECOCAFEN en Matagalpa, a la cual pertenece la UCA San Ramón.
ü La UCA-San Ramón localizada en San Ramón, está integrada por 21 cooperativas de base y
tiene una membresía de 1,040 agricultores (30% mujeres). Pertenece al grupo de cooperativas
de CECOCAFEN, la cual le da servicio de beneficiado en SOLCAFE, realizándose a la vez la
colocación del producto dentro de estos mismos canales y participa como asociado en los
mismos beneficios del comercio justo.
b)
La cadena agroalimentaria de las Oleaginosas
Está localizada en occidente y está articulada por la Central de Cooperativas Del Campo y la
Empresa Cooperativa Nicaraocoop, ambas con plantas de descortezado de ajonjolí y plantas
extractoras de aceite de ajonjolí, compitiendo entre ellas por el mercado primario de la semilla y a
la vez, con los agentes privados que controlan ciertos eslabones de comercialización del rubro.
El proceso de encadenamiento se realiza según el siguiente esquema:
Producto: Ajonjolí y aceite de ajonjolí
Acopio de ajonjolí
convencional
Acopio de ajonjolí
convencional y
orgánico
Prensado de Aceite
Limpiezas al 99.95%
Descortezado
Comercio justo
Comercio justo y
convencional
85
De igual manera, en base a la investigación de campo, se construyeron los principales indicadores
de posicionamiento del sistema productivo del ajonjolí en la cadena. En general se manifiesta un
34% de integración del sistema, incorpora al 32% de los agricultores activos pero el rubro
productivamente sólo utiliza el 11% del área en finca, lo que determina que solamente se emplee
el 10% de la mano de obra familiar. No obstante, comercializan el 87% de su volumen de
producción a través de la cooperativa.
Tabla 4.7.
Percepción sobre la Integración del Sistema Productivo del Ajonjolí
en la cadena de Comercialización y de Valor del Rubro
Rubro Principal
COOPERATIVAS
Rubro
Comercial
% de los
productores
Activos
Acondicionamientos
% Area
Promedio
del Cultivo
% Volumen
comercializado
a través de
cooperativa
% Empleo
MO
Familiar
% Valor
Comercial
sobre el
VBP Total
Grado de
Integración
de la Cadena
OLEAGINOSAS
Ajonjolí
10.- Nicaraocoop
Ajonjolí
Promedio oleaginosas Agroexp
39%
25%
32%
17%
4%
11%
98%
77%
87%
17%
4%
10%
45%
13%
29%
43%
25%
34%
De acuerdo a estos datos, la Central de Cooperativas del Campo parece tener la cadena más
desarrollada, disponiendo de una Red de 14 cooperativas de base con 2,300 pequeños y
medianos productores de ajonjolí, los que suplen materia prima hasta en unos 30 mil quintales
anuales. Articula el proceso agroindustrial para semilla natural o descortezada a través de la planta
descortezadora localizada en Quezalguaque (carretera León - Chinandega). Coloca producto en el
mercado convencional y orgánico en los EEUU, Europa y Japón. El volumen de las operaciones
está determinado por el nivel de contrataciones que realiza la unidad de mercadeo de la empresa.
La cadena del Aceite de Ajonjolí es realizada de manera independiente por la Cooperativa San
Francisco, localizada en Achuapa, departamento de León.
La empresa Nicaraocoop realiza el encadenamiento de la producción de ajonjolí a través de una
red más pequeña que incorpora a 4 cooperativas de base y a unos 600 agricultores. La planta
descortezadora de Sirama sirve de módulo agroindustrial y las contrataciones en el mercado no
son de altos volúmenes. Gran parte de sus actividades en la agroindustria se realizan a través de
servicios. En lo que respecta al Aceite de Ajonjolí es prensado en la Isla de Ometepe por la UCA
Alejandro Smith, canalizando el producto tanto para la exportación como para el mercado interno a
través de la marca comercial VIDA.
c)
La Cadena Agroalimentaria de la Leche y sus Derivados
Está representada por la cooperativa San Francisco de Asís, localizada en Camoapa, la cual
presenta un alto grado de desarrollo agroindustrial en la producción de derivados lácteos y en la
colocación de sus productos en el mercado nacional y regional. El desarrollo sistémico de esta
cooperativa se articula a través de centros de acopio y de una planta de procesamiento de lácteos,
la cual cumple con altos estándares de calidad. Para articular la producción primaria a nivel de los
agricultores, el mecanismo del crédito y los servicios a la producción se consideran esenciales, a
través de lo cual, los miembros asociados y no asociados pueden cumplir sus obligaciones con la
entrega de leche, reflejándose preferencias para los miembros asociados.
En el caso de la Unión de Cooperativas Alianza Amerrisque, la integración de la cadena es
horizontal, cada una de las cooperativas socias realiza un trabajo de agregación de la producción
lechera hacia unidades de acopio de leche para proveer el producto a las principales empresas
86
procesadoras de lácteos del país. La gestión a nivel de la Alianza Amerrisque es de carácter
colaborativo, practican gestiones de conjunto alrededor de la prestación de servicios y compras de
productos para proveer a los asociados de las cooperativas. Un ejemplo concreto de esto último
son los servicios de inseminación artificial.
Producto: Leche y Derivados
Acopio de Leche
Alianza Amerrisque
Centro de
Refrigeración
Acopio de Leche
Comercialización
Plantas Lácteas
Plantas lácteas
(Derivados)
San Fco. De Asís
Comercio nacional y
regional
Tabla 4.8.
Percepción sobre la Integración del Sistema Productivo de la Leche
en la cadena de Comercialización y de Valor del Rubro
Rubro Principal
COOPERATIVAS
Rubro
Comercial
% de los
productores
Activos
Acondicionamientos
% Area
Promedio
del Cultivo
% Volumen
comercializado
a través de
cooperativa
%
Empleo
MO
Familiar
% Valor del
Rubro
sobre el
VBP Total
Grado de
Integración
de la Leche
en la
Cadena
LECHE Y DERIVADOS
Lechería
100%
85%
100%
66%
47%
80%
Derivados
100%
67%
100%
60%
34%
72%
100%
76%
100%
63%
41%
76%
Promedio General
A pesar de existir un mayor grado de industrialización de la leche en la Cooperativa San Francisco
de Asís, los indicadores muestran un mayor grado de cohesión del sistema productivo de la leche
en el grupo cooperativo Alianza Amerrisque. Esta utiliza un área mayor para el cultivo de pastos y
por tanto un mayor nivel de empleo familiar; además, el valor comercializado por los asociados con
la cooperativa es superior en un 13% respecto al valor en la cooperativa San Francisco de Asís.
d)
La cadena agroalimentaria de Granos Básicos
Dentro del sistema productivo de los granos básicos, fueron considerados para ser examinados los
casos de la Cooperativa de UCM Siuna y la UCA San Ramón, los que según la evaluación
preliminar disponen de ciertos recursos y desarrollo en la cadena. No obstante, la cadena de los
granos básicos es extensiva a la mayoría de las cooperativas debido a ciertos parámetros que
indican la existencia de una base productiva. Es por ello que se agregaron al análisis otras
cooperativas que presentaban ciertas potencialidades, prácticas productivas y disponibilidades de
medios agroindustriales.
Según la tabla 4.9, están integrados al sistema de producción de granos básicos el 65% de los
productores, ocupan un 23% del área promedio de finca y ocupa el 14% de la mano de obra
familiar disponible. En términos comerciales, venden el 14% del volumen producido a través de las
cooperativas, lo que les representa el 17% del valor bruto de producción total. En conjunto se
observa una percepción de integración de 27%, lo que significa un grado de integración muy
incipiente.
87
Tabla 4.9.
Percepción sobre la Integración del Sistema Productivo de los Granos Básicos
En la cadena de Comercialización y de Valor del Rubro
Rubro Principal
Rubro
Comercial
Acondicionamientos
% Área
% Volumen
% de los
Promedio comercializ.
productores
del
a través de
Activos
Cultivo
cooperativa
% Empleo
MO
Familiar
% Valor
Comercial
sobre el
VBP Total
Percepción
s/
Integración
Sistema
Productivo
GRANOS BASICOS
Arroz-maíz
53%
30%
38%
21%
28%
34%
Maíz-frijol
58%
15%
10%
7%
7%
19%
5.- UCM-Siuna
Arroz-frijol
98%
18%
2%
13%
32%
33%
7.- UCA San Ramón
Maíz-frijol
46%
22%
11%
13%
10%
20%
8.- UCA Soppexcca
Maíz-frijol
79%
32%
0%
8%
7%
25%
10.- Nicaraocoop
Maíz-frijol
54%
23%
25%
24%
18%
29%
65%
23%
14%
14%
17%
27%
Promedio General Granos
En la UCA San Ramón el 46% de los miembros asociados siembran granos básicos. En función
de este potencial, la Cooperativa desde hace varios años tiene bajo su dominio el DAP-El Zapote
de ENABAS, con la finalidad de acopiar, limpiar y secar granos para fines de comercialización,
disponiendo de fondos de la cooperación para cumplir con planes de remodelación y de acopio de
producto en el campo. Actualmente el proyecto adolece de los recursos y una integración efectiva
de los agricultores de granos básicos. Para desarrollar el sistema, se propone estructurar el
modelo de trabajo bajo el siguiente esquema:
Modelo potencial: UCA – San Ramón (maíz y frijoles)
Acopio de maíz y
frijoles
Servicios de limpieza,
secado y almacén
ENABAS
Retención Cosecha
La UCM-Siuna actualmente ejecuta un proyecto de mejoramiento de semilla de arroz y está
incorporada como un agente productivo y de trabajo de ENABAS en la zona de Las Minas y la
Región Autónoma Atlántico Norte (RAAN). Esto indica que tiene un potencial para establecer
líneas de acciones vinculadas al desarrollo de la zona e interactuar con sus asociados y
productores en general. Para desarrollar la cadena, la cooperativa dispone de una Red de 8
cooperativas de base y 1,200 miembros. Esto articularía dos cadenas en Las Minas:
ü La cadena de la semilla de arroz que requiere un nivel de intervención para establecer
inversiones en sistemas de almacenamiento, secado y limpieza.
ü La cadena de granos (arroz y frijoles) que junto con la Cooperativa CONCAR de Rosita,
podría interactuar para desarrollar el proyecto de suministro de arroz y frijoles. Para ello se
requiere de una inversión en sistemas de almacenamiento y un trillo arrocero.
88
Modelo potencial: UCM-Siuna (Semilla de arroz y frijoles)
Acopio de frijol y
arroz granza
Producción y acopio
Semilla de Arroz
Centro de Las Minas
(Concar-UCM Siuna)
Plantas de limpieza y
clasificado
ENABAS
Retención de Cosecha
Comercialización de
semilla de arroz
(nacional)
En Nicaraocoop más del 50% de sus miembros producen granos básicos (principalmente maíz y
arroz), además encuentra en su entorno un polo de producción maicera ubicado en los
alrededores de Chichigalpa y El Viejo, lo cual viene a establecer puntos de inicio para potenciales
operaciones en el procesamiento de harina de maíz. Para el desarrollo de esta cadena se podría
contar con el apoyo directo de fuentes de materias primas existentes a nivel nacional. El proyecto
podría trabajarse en varias etapas, tomando en cuenta el proceso de inserción en el mercado y la
cobertura actual de las compañías que distribuyen el producto a nivel nacional. En este caso, el
modelo agroalimentario de Nicaraocoop, estaría integrado por la cadena del aceite de ajonjolí y de
harina de maíz VIDA:
Producto: Harina de Maíz y Aceite de Ajonjolí
Acopio de ajonjolí
convencional y orgánico
Acopio de maíz blanco
e)
Prensado de Aceite
Agro-industrialización
de harina
Comercio nacional
exportación
Comercio nacional y
regional
La cadena agroalimentaria de Frutas y Hortalizas
APRONOT es una Unión de Cooperativas que heredó los activos, recursos y la organización de
productores del antiguo Proyecto Los Patios en la Meseta de Carazo, desarrollado a finales de la
década de los años 80. En los años 90, el proyecto fue sujeto de capitalización por parte de la
Unión Europea y en la primera parte de los años 2000 empezó a realizar operaciones autónomas,
obteniendo siempre la asistencia técnica del programa de la Unión Europea, a través del cual
impulsó iniciativas de mejoramiento de la competitividad con inversiones para la ampliación de la
capacidad de operación. Sin embargo, en los planes de financiamiento no incluyeron una
compensación de los recursos en un 100%, por lo cual APRONOT recurrió a un endeudamiento,
con el BANCENTRO a través de la empresa LAFISE, para completar un fondo de inversiones para
la importación de una caldera y equipamiento complementario. Realizados los desembolsos, el
proceso de importación de los equipos presentó inconvenientes para su cumplimiento en tiempo y
forma, que conllevó paulatinamente a incumplir las obligaciones financieras, recayendo en
procesos de renovaciones del crédito y recapitalizaciones de la deuda, lo que ineludiblemente
terminó en una incapacidad de pago y fue intervenida por la fuente financiadora.
Actualmente, APRONOT es un proyecto cooperativo en decadencia, con incertidumbre para
potenciales rescates financieros. Esto limita el desarrollo de una cadena potencialmente
generadora de valor agregado en una zona con alto potencial productivo en el orden de frutas y
hortalizas.
89
Modelo potencial: APRONOT (Frutas y hortalizas)
Proceso Agroindustrial
(concentrados, jugos)
etc.)
Acopio de frutas y
hortalizas de
temporada
Comercialización
interna y exportación
Tabla 4.10.
Percepción sobre la Integración del Sistema de Frutales en la Meseta de Carazo
Rubro Principal
Unidades de
Investigación
Rubro
Comercial
Acondicionamientos
% Área
% Volumen
% de los
Promedio comercializado
productores
del
a través de la
Activos
Cultivo
Coop.
% Valor
Comercial
sobre el
VBP Total
% Empleo
MO
Familiar
Percepción
s/
Integración
Sistema
Productivo
FRUTALES
4.- Asoc. Apronot
Frutales
83%
54%
32%
2%
32%
41%
f)
La cadena agroalimentaria de productos de la ganadería menor
La Central de Cooperativas de Palacagüina (COOPAL) aglutina a 5 cooperativas de base (286
socios) y su área de influencia es el municipio de Palacagüina en Madriz. Es un proyecto
cooperativo de la Federación de Cooperativas para el Desarrollo (FECODESA) la cual está
integrada por una Fundación sin Fines de Lucro y 8 Uniones de Cooperativas conformadas por
131 cooperativas de Base, para una membresía total de 3,585 socios, de los cuales el 49% son
mujeres.
El proyecto de COOPAL tiene el propósito de desarrollar la cadena de Granjas Integrales,
destinadas a la crianza y desarrollo de cerdos, la explotación de pollos de engorde y la producción
de derivados lácteos. Adicionalmente la COOPAL desarrolla un conjunto de servicios hacia los
miembros de sus cooperativas.
El desarrollo del modelo de la COOPAL está en un nivel medio, en función de la incorporación al
sistema productivo de sus asociados, el nivel de explotación agroindustrial y el aprovisionamiento
de productos al mercado local de Palacagüina y el Centro de Comercialización Campesina en
Managua. Adicional a sus productos finales, la granja genera productos intermedios, entre ellos,
alimentos balanceados, gas de biodigestor y suero para alimento de cerdos. El sistema se
representa bajo el siguiente esquema:
Modelo potencial: COOPAL (Granja Integral de Ganadería menor)
Acopio de granos (sorgomaíz, soya)
Acopio de leche
Concentrado Pollos,
Cerdos y Vacuno
Planta Láctea
(derivados)
Crianza y desarrollo de
cerdos
pollos
Matadero de Cerdos
Matadero de Pollos
Comercialización y
consumo interno
Comercio nacional
Comercio nacional Bono
Productivo
Comercialización
90
Tabla 4.11.
Percepción sobre la Integración del Sistema de Ganadería Menor de la COOPAL
Rubro Principal
Unidades de
Investigación
Rubro
Comercial
Acondicionamientos
% Área
% Volumen
% de los
Promedio comercializado
productores
del
a través de la
Activos
Cultivo
Coop.
% Empleo
MO
Familiar
% Valor
Comercial
sobre el
VBP Total
Percepción
s/
Integración
Sistema
Productivo
GANADERIA MENOR
6.- Central Coopal
Ganado
menor
100%
5%
49%
8%
15%
35%
g) La cadena de los servicios de comercialización
Aunque no necesariamente es visto como una cadena, se ha identificado alrededor del trabajo
desarrollado hasta ahora por Nicaraocoop en los servicios de distribución de insumos,
comercialización de frijol negro y la inserción de sus productos VIDA al sistema de
comercialización interna, principalmente hacia los supermercados y recientemente con la ejecución
de un proyecto de comercialización de granos básicos hacia el área urbana.
La estructuración de este tipo de cadena trata de ser ambivalente, o sea además de distribuir,
acopiar producción para una retroalimentación interna. Una de las preocupaciones está
relacionada a la trascendencia de estos servicios hacia organizaciones de productores de otras
redes que no son de Nicaraocoop, lo cual trastoca en cierta medida la integración organizacional.
El perfeccionamiento de la cadena tiende a darse como parte de todo un proceso de integración
organizacional del sector cooperativo, donde Nicaraocoop por la disponibilidad de mecanismos y
tipo de asociados, puede estar llamado a jugar un papel más activo alrededor de la distribución de
insumos y de productos básicos.
4.2.4. Hipótesis sobre los factores de resultados económicos
“Los resultados económicos del modelo son positivos, existiendo una apropiación del valor
agregado generado en los eslabones de la cadena productiva y de valor y expresa un nivel de
competitividad dentro del rubro que trabaja”.
Resultados:
En términos generales, los resultados económicos del modelo se ven expresados en un conjunto
de indicadores relacionados a la rentabilidad de corto y de mediano plazo, lo cual puede medirse
en función: a) del total de los activos en explotación, b) de la formación de patrimonio neto y en
forma de reservas. Esta es una manera de expresar la existencia de una tendencia de apropiación
del valor agregado a nivel de las estructuras de integración cooperativa, así como una apropiación
directa de los asociados a través de diversos mecanismos, entre ellos las transferencias de precios
y otros flujos de beneficios directamente transferidos a los productores, tales como la bonificación
FLO y los proyectos de apoyo infraestructural realizados a favor de las familias asociadas.
Un conjunto de indicadores que sustentan los resultados económicos, se exponen a continuación,
tanto los que tienen que ver con la sostenibilidad de mediano plazo y la expresión de resultados de
corto plazo.
91
Tabla 4.12.
Principales Indicadores Económicos y Financieros
Estruct.
Activos
corrientes
Cobertura
del Activo
Fijo
Nivel de
Endeudamiento
Beneficio
Neto
Acumulado
Rentabilidad
Económica
(CP)
Rentabilidad
Financiera
(CP)
Relac.
B/C
(CP)
Eficienc.
Admón.
(CP)
Del Campo (6/07)
84.7%
1.33
79.6%
0.5%
3.6%
0.1%
1.07
0.1%
Alianza Amerrísque
39.2%
1.08
34.3%
11.6%
11.3%
12.1%
1.06
4.0%
Prodecoop (9/07)
64.9%
1.31
54.1%
0.8%
0.3%
1.9%
1.07
1.1%
Apronot (6/06)
74.2%
3.75
3.3%
31.2%
-8.1%
-6.8%
1.03
-52.1%
Uca-Siuna (6/08)
36.0%
1.44
8.1%
-7.9%
-0.4%
0.4%
3.33
6.3%
Coopal (9/08)
62.8%
1.57
41.7%
2.0%
-1.4%
2.0%
0.94
27.8%
San Ramón (6/07)
49.4%
0.74
62.4%
1.7%
0.9%
0.3%
1.88
1.8%
Soppexcca (9/07)
94.1%
2.20
86.9%
-10.5%
2.2%
-2.2%
1.14
-3.0%
Camoapan (6/07)
43.6%
0.65
63.2%
12.2%
10.0%
3.4%
1.07
1.1%
Nicaraocoop (6/07)
97.8%
4.84
89.4%
5.6%
-0.1%
3.5%
1.05
3.9%
Total indicador
75.5%
1.25
69.4%
3.1%
2.0%
2.0%
1.07
1.6%
Cooperativas
Fuentes: Estados Financieros
Nota: CP (Último período, 2008, 2007 o 2006)
Según estos indicadores, las cooperativas bajo estudio presentan un nivel de endeudamiento
superior al 50% en 6 de los 10 casos, sobresaliendo las obligaciones principalmente en
Nicaraocoop (89%), Soppexxcca (87%), Del Campo (80%), San Francisco de Asís (63%), San
Ramón (62%) y Prodecoop (54%) respectivamente. Esta situación pone de manifiesto un bajo nivel
de capitalización promedio y en segundo lugar, que gran parte del capital de operaciones es de
terceros, sobresaliendo esta característica en las empresas del café.
Según la información del Balance, el beneficio neto acumulado sobre los activos en explotación es
equivalente a 685 mil dólares, lo que viene a representar el 12% respecto al capital y reservas y el
3% respecto a los activos en general.
Esta situación de los beneficios netos no es homogénea, encontrándose en la muestra dos
cooperativas con déficit en los resultados acumulados, siendo éstas Sopexxca y la UCM Siuna.
Estas cooperativas se han visto afectadas, la primera por la incorporación de saldos insolutos de
las operaciones de las empresas del café con compradores internacionales, y la segunda por
inanición en las operaciones comerciales.
En lo que respecta a la rentabilidad y niveles de eficiencia administrativa, como cualquier grupo de
empresa, los indicadores muestran variaciones positivas y negativas de un ejercicio económico a
otro. Los máximos en los indicadores de rentabilidad fueron encontrados en las empresas
ganaderas y menores valores (en casos negativos) en el resto de las agrupaciones cooperativas.
Esta situación puede analizarse en la tabla 4.13., donde se aprecia la tendencia de los últimos tres
años donde agregamos los estados financieros de las empresas estudiadas:
92
Tabla 4.13.
Indicadores Económicos y Financieros
Agregación de Estados Financieros período 2004/2007
INDICADORES
RENTABILIDAD ECONÓMICA
RENTABILIDAD FINANCIERA
LIQUIDEZ MEDIO PLAZO
LIQUIDEZ INMEDIATA
INDICADOR DE TESORERÍA
ESTRUCTURA ACTIVO CIRCULANTE
ENDEUDAMIENTO DEL PATRIMONIO
COBERTURA DEL PATRIMONIO SOBRE
LOS ACTIVOS FIJOS
COBERTURA CARGAS FINANCIERAS
TASA INTERNA DE RETORNO
ROTACION DEL ACTIVO TOTAL
ROTACION DEL ACTIVO FIJO
ROTACION DEL CIRCULANTE
ROTACION DEL PASIVO FIJO
PERIODO
2004/05
PERIODO
2005/06
PERIODO
2006/07
PROMEDIO
MUESTRA
4.0%
2.1%
1.7%
1.2%
11.9%
3.1%
5.9%
6.8%
1.31
1.32
1.25
1.28
1.17
0.96
1.05
1.06
36%
34%
37%
36%
66.1%
64.8%
72.7%
68.6%
1.88
1.92
2.46
2.13
1.02
0.97
1.06
1.02
4.0%
2.1%
1.7%
1.2%
96.1%
107.5%
114.0%
107.2%
283.2%
304.9%
417.5%
341.0%
145.5%
166.0%
156.8%
0.0%
11.9%
3.1%
5.9%
6.8%
Fuentes: Estados Financieros
Una de las conclusiones de importancia que reflejan estos datos agregados, es el nivel de
consistencia en los indicadores de la Rentabilidad Financiera, debido a que se mantienen por
encima del 3.1%, lo cual refleja que las operaciones de las empresas cooperativas entre el 2004 y
2007 presentaron resultados favorables respecto al patrimonio y por tanto, una tendencia de
apropiación del valor agregado que favorece a las familias de productores asociados, siempre y
cuando las prácticas de redistribución de los excedentes hayan sido aplicadas una vez concluido
cada ejercicio económico. Es así que la competitividad y la asociatividad del modelo vienen a
complementarse en suma con los diversos mecanismos de transferencia de beneficios de las
empresas cooperativas a sus asociados, destacando entre otros, las transferencias de precios, la
bonificación FLO y muchos otros proyectos de apoyo en infraestructura y algunos proyectos
sociales que se realizan a favor de las familias asociadas.
En lo que respecta a la rentabilidad económica y financiera podemos decir que:
ü La rentabilidad económica de corto plazo es igual a dividir el resultado de las operaciones entre
los activos totales, lo que viene a representar el rendimiento de los activos para el último año.
Los mejores rendimientos en los activos se dan en las empresas ganaderas de Amerrisque y
San Francisco de Asís.
ü La rentabilidad financiera es aquella que resulta de las utilidades netas del período entre el
capital o patrimonio disponible. Los mejores rendimientos sobre el patrimonio se dan en
Amerrisque y Nicaraocoop.
4.2.5. Hipótesis sobre los factores de sostenibilidad y reproducción ampliada
“El ingreso de los pequeños productores asociados al modelo, es superior a los indicadores del
límite de pobreza, lo cual indica que hay relación con la competitividad de la empresa en que se
asocia”.
93
Resultados:
Este factor tiene relación con la percepción que tienen los productores sobre sus resultados
económicos. Según los resultados encontrados en el acápite 3.7.1 un 77% de las personas
consultadas dicen tener resultados económicos por encima del punto de equilibrio. Este tipo de
respuesta exterioriza una valoración positiva alrededor de las transferencias de valor originadas en
las operaciones hacia las instancias cooperativas, y muestra una apropiación de valor en la
cadena de comercialización de los productos que comercializan en sus cooperativas tanto hacia el
mercado nacional e internacional.
De acuerdo a los resultados del capítulo anterior, donde se cuantificaron los datos de ingresos de los
entrevistados y una prospección sobre el perfil productivo promedio, el modelo de asociatividad
cooperativa promedio genera ingresos netos positivos para una reproducción ampliada, lo cual ha
sido confirmado en más del 77% de las familias de asociados, quienes perciben ingresos familiares
que les permite dar cobertura al consumo básico, o sea que se mantienen en el límite de pobreza.
Tabla 4.14
Tipología de los ingresos Familiares
Respecto a la Capacidades Adquisitivas de la Canasta Básica
Rango Ingresos
1-
2-
3-
4-
5-
Ingresos familiares insuficientes que
permiten adquirir solo 12 productos de
consumo elementales.
Ingresos familiares insuficientes con
posibilidades de adquirir los 23
productos de la Canasta Básica
Ingresos familiares suficientes que dan
la capacidad adquisitiva para una
Canasta Básica de 53 productos
Ingresos familiares de autosuficiencia
con capacidad de adquirir más de 53
productos de la Canasta Básica.
Ingresos familiares de autosuficiencia
con capacidades para ampliar las
condiciones productivas o de vida
TOTAL GENERAL:
% Familias
% de las
Socios
Familias
Investigadas Hombres
% Familias
Socios
Mujeres
Tipo de Canasta Básicas
con posibilidades de
adquirir
6%
6%
7%
Ingresos menores a 25
mil C$
17%
15%
23%
Ingresos entre 25 mil –
43.4 mil C$
25%
25%
25%
Ingresos entre 43,4 mil –
67.0 mil C$
33%
33%
32%
Ingresos entre 67.0 mil 134.0 mil C$
19%
24%
12%
Ingresos mayores de
134.0 mil C$
100%
100%
100%
En donde:
ü Un 6% percibe un ingreso familiar neto muy bajo y sólo le permite adquirir los 12 productos de
consumo elemental diario; tales como arroz, frijoles, aceite, productos de maíz y de forma más
limitada entre semanas, los productos cárnicos y vegetales. Sus principales fuentes de
abastecimiento son el mercado local y en dependencia del ingreso familiar, adquieren créditos en
las pulperías o sus mismas cooperativas. La diferencia entre una familia del socio hombre o mujer
no son muy evidentes.
ü Un 17% percibe un ingreso familiar bajo, puede adquirir los 23 productos de la canasta básica,
pero no es suficiente para dar cobertura al valor total de la canasta de 53 productos básicos. En
este caso, la proporción de mujeres (23%) dentro de este rango de ingresos es superior a la
proporción de los hombres (15%) en el mismo rango.
ü Un 25% percibe un ingreso medio familiar bajo, que les permite estar en el rango de adquisición
de los 53 productos de la canasta básica. No se presentó ninguna diferencia entre una familia del
socio hombre o mujer.
94
ü Un 33% posee ingresos familiares para adquirir más de una Canasta Básica y tienen ya
posibilidades de incursionar en otro tipo de inversiones familiares recurriendo a créditos o ahorros
familiares. No se presentó ninguna diferencia entre una familia del socio hombre o mujer.
ü Un 19% con ingresos familiares suficientes para incursionar en aumentos en la capacidad
instalada. En este caso, la proporción de mujeres (12%) dentro de este rango de ingresos es muy
inferior a la proporción de los hombres (24%) en el mismo rango.
Para corroborar estos indicadores, el examen que se presenta en el acápite 3.7 está referido a
examinar el nivel de bienestar como una condición para verificar si los aspectos señalados
anteriormente están adecuados a la información suministrada sobre los niveles de consumo básico,
obteniendo los siguientes resultados.
Tabla 4.15.
Niveles de Bienestar de la Economía Familiar
Respecto a los Niveles de Consumo Per cápita
Rango Ingresos
1.
2.
3.
4.
5.
Proporción de las familias
con muy bajo nivel de
bienestar econ. y social
Proporción de familias con
bajo nivel de bienestar
económico y social
niveles
medios
de
bienestar económico y
social
un nivel de bienestar
económico medio alto
un nivel de bienestar
económico y social alto.
TOTAL GENERAL:
% de las
% Familias
Familias
Socios
Investigadas Hombres
% Familias
Socios
Mujeres
Tipo de Canasta Básica con
posibilidades de adquirir
Consumo aparente inferior al promedio
nacional de 2.070 kilocalorías
13%
13%
12%
14%
14%
Consumo aparente superior al promedio
14% nacional pero inferior a las 2,450
kilocalorías recomendadas
22%
21%
25%
Consumo aparente inmediato superior a
las 2,450 kilocalorías recomendadas
29%
28%
32%
Consumo aparente entre 3000 y 4000
kilocalorías
21%
22%
16%
Consumo aparente superior a 4000
kilocalorías
100%
100%
100%
Basado en estos hallazgos, se puede concluir que los factores de sostenibilidad y reproducción
ampliada de las familias asociadas a las cooperativas descansan en un aceptable grado de bienestar
económico y social, sustentado en los siguientes indicadores:
a) En promedio, una familia asociada percibe un ingreso neto familiar anual equivalente a los
US$5,000 anuales, suficiente para adquirir mensualmente dos canastas básicas de alimentos.
b) El gasto mensual promedio de un hogar en consumo es de C$ 5,600 (US$ 280.0), siendo el
gasto de las familias con jefas mujeres un 12% inferior al gasto de los familias con jefes
hombres.
c) En promedio una familia destina el 74% del total de sus gastos a los alimentos, esto se debe a
que el gasto promedio está próximo al costo de la canasta básica alimentaria.
d) El consumo de alimentos promedios es de 2,320 kilocalorías, superior en un 12% respecto al
consumo aparente promedio nacional (2,070 kilocalorías) e inferior en un 5% respecto a las
2,455 kilocalorías recomendadas.
e) Un 77% de los miembros asociados tiene ingresos promedios que les da para cubrir una o
más Canastas Básicas.
f)
Un 73% de los miembros asociados se encuentra bajo condiciones de bienestar, con un
consumo per cápita superior a las 2,455 kilocalorías recomendadas.
95
4.3.
EL INDICADOR DE LA ASOCIATIVIDAD REFERENCIAL
Los resultados factoriales generan una situación a nivel de la muestra bastante positiva para la
mayoría de las empresas cooperativas estudiadas, es decir que se puede visualizar las capacidades
empresariales. En muchas de ellas existen potencialidades para generar sinergias hacia una
asociatividad referencial vertical u horizontal, lo cual aunque no siempre pueda ser posible para todos
los casos, existen empresas cooperativas muy dinámicas y otras más lentas para los cambios.
Tal a como se ha venido estudiando, los factores de la asociatividad están compuestos por
indicadores que determinan las capacidades que tiene cada una de las empresas cooperativas, las
cuales fueron agrupadas en función de las hipótesis y desde donde se puede generar un indicador
general que ayude a establecer un ordenamiento entre las cooperativas estudiadas. Así se ha
construido el Índice de Asociatividad Referencial (IAR) compuesto por el indicador resultante de la
asociatividad cooperativa (factor organizacional, productivo y servicios, integración a la cadena,
resultados económicos e ingreso neto) más el indicador del factor socioeconómico, con los siguientes
resultados:
Tabla 4.16.
Índice de Asociatividad Referencial Agregado
UNIDAD DE
INVESTIGACION
FACTOR
SOCIO
ECONOMICO
INDICADORES DE ASOCIATIVIDAD COOPERATIVA
FACTOR
FACTOR
FACTOR
FACTOR
FACTOR
PRODUCT
DE
ORGANIZA
INTEGRAC. RESULTAD
Y
INGRESO
CIONAL
CADENA
ECONOMIC
SERVICIOS
NETO
66%
72%
71%
24%
59%
INDICE
DE
ASOCIATIV
EMP.COOP.
INDICE
DE
ASOCIATIV
REFERENC
59%
62%
65%
63%
53%
72%
46%
45%
47%
53%
58%
3.- Prodecoop
76%
75%
88%
93%
21%
41%
63%
70%
4.- Apronot
52%
60%
66%
55%
11%
73%
53%
53%
5.- UCM Siuna
61%
59%
46%
47%
27%
40%
44%
53%
6.- Coopal
71%
59%
73%
55%
32%
44%
53%
62%
7.- UCA San Ramón
62%
63%
73%
72%
19%
43%
54%
58%
8.- UCA Soppexcca
75%
66%
82%
93%
19%
54%
63%
69%
64%
67%
83%
72%
32%
47%
60%
62%
10.- Nicaraocoop
72%
72%
73%
61%
41%
35%
56%
64%
TOTAL GENERAL:
67%
65%
74%
71%
25%
40%
55%
61%
Hombres
69%
69%
74%
71%
25%
41%
56%
62%
Mujeres
67%
58%
71%
69%
25%
38%
52%
59%
De acuerdo a estos resultados, el ordenamiento de las empresas cooperativas se puede hacer en tres
grupos, según el valor alcanzado:
a) Empresas cooperativas con un indicador de Asociatividad Referencial superior a la media (que es
de 61%) y con liderazgo organizacional, estas tienen un buen desarrollo de la Red, alta calidad de
los recursos humanos y de la gestión empresarial; por ello resultan de gran interés para nuevos
asociados. Aquí se encuentran las siguientes cooperativas: Prodecoop, Soppexcca, Nicaraocoop,
San Francisco de Asís y Del Campo.
b) Empresas cooperativas con un indicador de Asociatividad Referencial superior a la media pero
con un clima organizacional subdesarrollado respecto a las anteriores. En este grupo se ubica a la
Central COOPAL, con un indicador de asociatividad cooperativa inferior a la media (que es de
55%), el cual está determinado por su formación reciente, por un tendido en red inferior al resto de
organizaciones y con algunas limitaciones sobre los recursos humanos asociados,
particularmente limitaciones educativas.
96
c) Empresas cooperativas con un indicador de asociatividad referencial inferior a la media (que es de
61%) ya que presentan limitaciones en algunos componentes, ya sea en el factor socioeconómico
o en algunas de las variables que determinan el índice de asociatividad cooperativa (factor
organizacional, productivo y servicios, integración a la cadena, resultados económicos e ingreso
neto). En este grupo se encuentran las siguientes cooperativas: Alianza Amerrisque, UCA San
Ramón, APRONOT y la UCM Siuna. Se puede ilustrar con el ejemplo concreto de la UCA San
Ramón, donde existe una integración cooperativa superior a la media, pero la calidad de los
recursos humanos y la gestión empresarial inciden en bajar el IAR. Uno de los aspectos a atender
en este grupo de cooperativas está relacionado al bajo nivel educativo de los socios.
4.4.
CONCLUSIONES Y CONSIDERACIONES EN TORNO A LAS HIPÓTESIS
Los resultados del Índice de Asociatividad Referencial (IAR), muestran básicamente que la
mayoría de las cooperativas estudiadas poseen estructuras empresariales, relaciones
institucionales y políticas para los asociados, para alcanzar mejores indicadores de crecimiento
económicos y de mejoras en la calidad de vida de sus asociados.
Las capacidades organizacionales y económicas de las cooperativas están determinadas por un
conjunto de elementos dinámicos e interrelacionados entre los factores del contexto
socioeconómico, recursos humanos y niveles de capitalización. Los cambios en ciertas variables,
como la infraestructura agroindustrial pueden ser significativos para los miembros asociados y
además pueden generar cambios en la posiciones del índice de asociatividad referencial.
Las principales conclusiones que nos deja el estudio, son las siguientes:
ü La muestra es representativa del sector cooperativo agropecuario en un 18% del total de
organizaciones cooperativas consideradas como existentes al levantarse el muestreo (881
cooperativas).
ü El nivel de desarrollo organizacional encontrado a nivel de la muestra en su conjunto, es
moderado, esto se debe a que la muestra es heterogénea en su estructura, lo que incide a que
muchas organizaciones no desarrolladas en la Red determinen el comportamiento de
indicadores de desarrollo organizacional.
ü La cobertura de los servicios cooperativos se considera adecuada, tomando en cuenta el grado
de apropiación del modelo cooperativo y el desarrollo organizacional. Los servicios menos
desarrollados siguen siendo los de comercialización de productos y de inserción al mercado,
sobre todo los alimenticios.
ü El grado de desarrollo de las cadenas agroindustriales y de valor es moderado, las más
desarrolladas son: café, oleaginosas y derivados lácteos. Los granos básicos son incipientes
en integración agroindustrial.
ü El beneficio neto acumulado de un 3.2% es apropiado para el desarrollo de cualquier empresa,
con un 3% bastaría para considerarse aceptable.
ü El 77% de la muestra está por encima de la cobertura del consumo agregado, (es decir que
logra cubrir una Canasta Básica de 53 productos), lo que se considera un indicador de
fortaleza.
ü El nivel de bienestar se considera aceptable.
ü Los modelos en general, en la medida que se consolidan presentan una tendencia a la
apropiación y defensa de los intereses creados colectivamente, lo que impide considerar un
ensanchamiento autónomo de la base o capital social. En este sentido, para considerar una
ampliación de la base social, hay que acompañarlo de medidas de política económica que
contribuyan a mantener los niveles de concentración y de acumulación del capital
organizacional y social.
97
ü Una parte de las organizaciones estudiadas, no están capitalizadas, por lo que se requiere de
medios para una reproducción ampliada.
Por lo general, a través del modelo cooperativo se han planteado perspectivas a muchos
productores de baja condición socioeconómica, basados en las siguientes premisas: (i) equidad de
los miembros asociados; (ii) aumento regular en los beneficios como asociados; (iii) disminución de
intereses por préstamos para la producción agrícola o ganadera de corto plazo o para la
capitalización de los agricultores; (iv) distribuciones anuales de las ganancias comerciales además
de beneficios directos de proyectos. Con esto, las cooperativas muestran un diseño alternativo y
empresarial. En la práctica, muchos de los indicadores resultantes de la encuesta y la
investigación lo han confirmado.
Uno de los principales reguladores en el crecimiento y desarrollo del sector cooperativo es el
mercado diferenciado (por ejemplo, los productos orgánicos), encontrándose elementos que hacen
la diferencia respecto a los servicios convencionales, y que permiten de alguna manera aportes
novedosos en el desarrollo del mercado y el país.
98
CAPITULO V: LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA COOPERATIVA
5.1.
EVOLUCION RECIENTE DE LA ASOCIATIVIDAD Y CONTEXTO SOCIOECONOMICO
Evolución reciente de las estrategias de asociatividad
A partir de 1990 se cambiaron las bases que sustentaron durante más de una década el fomento y
desarrollo del sector cooperativo. Es así que de más de 3 mil cooperativas agropecuarias
conformadas durante el gobierno sandinista de la década del 80, se registran en el Censo Nacional
Agropecuario (2001) solamente 881.
Durante el período de gobierno 2001-2006 se adoptó en el país el concepto de los clusters8 o los
aglomerados industriales. Los programas de Gobierno pusieron como ejemplo las experiencias en los
países desarrollados, y de ahí el impulso de un programa especial de competitividad del gobierno. En
relativo poco tiempo la mayoría de empresas vinculadas al sector agropecuario, incluyendo varias
cooperativas, se alinearon a la aplicación de distintas formulas estratégicas para lograr alcanzar los
niveles de competitividad atendiendo a distintos estándares y normativas internacionales, y dando
prioridad sobre todo a la introducción de nuevas técnicas organizativas y de explotación.
El emprendimiento de la clusterización, significó la dotación de metodologías para el establecimiento
de las bases de competencia (Benchmarking) entre empresas y grupos empresariales en función de
las condiciones y factores locales (recursos naturales, recursos humanos, sistema institucional, etc.).
En la práctica, significaba una asociatividad entre los distintos actores económicos y sociales de una
localidad o territorio, destacándose trabajos importantes para la conformación de los Clusters de
ganado, café, oleaginosas, turismo, etc., y que hoy como estrategias, siguen formando parte de los
Ejes de Desarrollo Propuestos por el COSEP, enfoque ya citado anteriormente.
La importancia de los Clusters radica en que es el último planteamiento puesto en práctica por la
doctrina neoliberal en Nicaragua, y que para el sector agropecuario se concretó en el programa
PRORURAL desde donde se promovió la exclusión de aquellos factores, empresas e instituciones
que no alcanzaran el grado de competitividad, incluyendo solamente a quienes tuvieran los
parámetros requeridos para competir.9 De ahí nace la idea contemporánea en el sector cooperativo
de que la competitividad es sinónimo del éxito en términos de pesos y centavos, y muchas
cooperativas utilizan las mismas estrategias que las empresas tradicionales para buscar ventajas
comparativas, cuando en realidad se requiere algo más para generar una ventaja competitiva.
Presentamos varias lecciones en los temas de gestión organizacional y dirección cooperativa:
ü Una primera lección corresponde al liderazgo asumido, a finales de años 90, por asesores,
cooperativistas y sindicalistas para dirigir la conformación de empresas bajo la figura de
sociedades anónimas integrando a organizaciones cooperativas del café en la región central y
norte. Como resultado se dio una reconversión de estas empresas (sociedades anónimas) a
verdaderas cooperativas de integración de segundo orden, debido a las contradicciones e
inconsistencias en la gestión organizacional y a un mayor reconocimiento de las ventajas del
modelo asociativo cooperativo para pequeños y medianos productores.
8.
Los clusters son agrupaciones empresariales con retroalimentación positiva. Según su promotor, Michael Porter, es
la concentración geográfica de compañías e instituciones vinculadas entre sí, que alcanzan éxitos competitivos. Los
límites del cluster están definidos por los lazos de las firmas y de las instituciones que sean pertinentes para
competir.
9.
Esto equivale a un club selecto para liderar un escenario bajo las leyes de la competencia, la oferta, la demanda, las
ganancias y todos los medios posibles para destacar las ventajas de la competitividad, incluyendo las
irregularidades del mercado.
99
ü La segunda lección se presenta en la organización APRONOT, alrededor de una baja actuación
de las organizaciones gremiales, y una actuación desmedida del liderazgo cooperativo para
asumir posiciones de compromiso de los activos de la organización, induciendo alianzas
mercantiles con LAFISE-BANCENTRO para el desarrollo de la ampliación agroindustrial pero con
resultados negativos, dejando a una cantidad considerable de asociados sin opciones de
integración en el sistema de producción de frutas y vegetales.10, 11.
De lo anterior se deduce que en su proceso de desarrollo las empresas cooperativas han enfrentado
el desafío, no solo de mantenerse al día en la aplicación de innovaciones técnicas y organizativas,
sino también de realizar las adaptaciones y mejoras en función de las condiciones específicas del
mercado, los productos y los factores de la producción, involucrando en este último aspecto, ciertas
ventajas en cuanto a la competencia para la implementación de innovaciones alrededor de la
diferenciación de productos, su origen artesanal y perfil productivo, nichos de mercado justo y el
apoyo de organismos internacionales.
En fin, lograron una maximización de las capacidades de innovaciones y movilización de recursos,
acumulación de ventajas competitivas y mucho conocimiento sobre la realidad social y económica de
su membresía, existiendo así verdaderos consorcios cooperativos que podrían liderar distintas tareas
y verdaderos desafíos hacia un nuevo modelo de acumulación de la riqueza, concentración de
grandes aglomeraciones de familias productoras y de mecanismos más apropiados para la
redistribución del ingreso.
Pertinencia de la asociatividad a las condiciones económicas y sociales en Nicaragua
Para valorar si la asociatividad como mecanismo es pertinente a los desafíos económicos y
sociales en Nicaragua conviene compatibilizar los rasgos encontrados en la muestra y los rasgos
para el desarrollo de un amplio sector productivo y empobrecido. Por tanto es conveniente
preguntar: ¿Hasta que punto, la empresa cooperativa es una alternativa para generar un proceso de
acumulación y concentración económica y social en Nicaragua? ¿Será que el éxito económico de las
empresas estudiadas obedece a los principios de la gestión de la rentabilidad, característicos del
modelo de empresa privada neoliberal? ¿Cuentan estas empresas con los mecanismos de
redistribución de excedentes apropiados para motivar a pequeños y medianos productores como una
alternativa empresarial? Hasta hoy, nada de lo señalado está demostrado y parece ser, que ahí
existe un criterio de éxito que es en esencia, la diferencia entre la distribución de utilidades y la
distribución de excedentes?12
En general, la población organizada en cooperativas corresponde a pequeños y medianos
productores, sobresaliendo la mayor parte como familias campesinas localizadas en la zona norte
y central del país, donde la población está situada por debajo del umbral de pobreza (70 % del
10.
Curso seguido por las empresas de trabajadores del sector del café, el arroz, el ganado, y las oleaginosas que no
lograron consolidarse como proyectos asociativos bajo la figura de las sociedades anónimas por encontrar cauces
inapropiados para un adecuado desarrollo organizacional, reconvirtiéndose en organizaciones empresariales dotadas
de principios y valores cooperativos.
11.
La estrategia de clusters, es apropiada para las operaciones de un modelo de empresa eminentemente
capitalista. Como todo modelo, requiere de un reconocimiento pleno de las capacidades de aprendizaje y por
tanto de medidas de políticas para promover el cambio y para mediatizar las irregularidades que produce el
mercado. Como mecanismo de redistribución del ingreso encuentra muchas limitaciones por la incapacidad de
cambio de quien no dispone de los conocimientos y los medios para ser competitivo, y por tanto no permite una
participación de todos los actores económicos y sociales, pero si, es el método perfecto para provocar procesos
de acumulación que se dan a nivel de las empresas participantes.
12.
Según el examen, es difícil encontrar una estructura patrimonial apropiada para cumplir con la Ley de Cooperativas en
lo relacionado a la distribución de excedentes y es difícil encontrar a un asociado totalmente satisfecho debido a que el
modelo solo atiende parte de sus necesidades empresariales.
100
total), y depende de la producción agrícola y ganadera de la zona como fuente de ingresos. Se
pueden subrayar los siguientes aspectos:
-
Limitaciones en el acceso a la tierra para un amplio desarrollo de la actividad agrícola o
ganadera, y aquellos que tienen acceso tienen una productividad relativamente baja.
-
Se presenta una mayor incursión de los medianos productores en el modelo de gestión
cooperativa en las zonas ganaderas.
-
Los consecuentes aumentos en el ingreso se ven favorecidos principalmente por la
inclusión al mercado de los productos procesados y el valor añadido en los procesos
agroindustriales realizados.
-
Las crecientes actividades conexas relacionadas a actividades no agrícolas (pequeño
comercio, otros servicios, etc.) son limitadas y complementan el desarrollo del mismo
sistema productivo.
Con pocas excepciones, la población entrevistada coincide en muchos de los aspectos de
pertinencia del sector respecto a la seguridad alimentaria, validándose para las familias
organizadas en cooperativas como una de las alternativas de rehabilitación productiva, y en parte
ayuda a mitigar los problemas de empobrecimiento, garantizando transferencia de tecnología,
acceso a bienes mayores y desarrollo de alternativas de comercio para la producción. El modelo
de integración es pertinente para explotar una economía de mayor escala, pero se enfrenta con
limitaciones en las capacidades humanas y un deficiente acceso a la tierra.
En resumen, se considera que la asociatividad es pertinente a nuevos planteamientos de
integración de los Pequeños y Medianos Productores.
5.2.
5.2.1.
FACTORES DE COHESION QUE CONTRIBUYEN A LA VIABILIDAD COOPERATIVA
La innovación de los sistemas organizacionales a partir de 1990
El nivel de desarrollo organizacional encontrado está relacionado con el capital humano, donde
existe una combinación de capacidades individualizadas sobre la gestión gerencial y una mayor
representatividad y democratización de las decisiones directivas, destacándose tres tipos de
dimensiones en la caracterización de la membresía:
ü Una alta concentración de empresas cooperativas en zonas agrarias eminentemente
campesinas y con relativa pobreza, agremiadas a verdaderas corporaciones de empresas con
cierto grado de competitividad alrededor de la calidad, volumen y espacios en la vida
económica y social de sus localidades. Se destacan los casos de PRODECOOP en las
Segovias y SOPEXXCCA en Jinotega.
ü Una segunda característica, está relacionada a la figura cooperativa como una forma
organizativa que trasciende más allá de ser organizaciones eminentemente de pobres, o de
aquellos que han encontrado en la gestión empresarial una relativa estabilidad económica que
impide caer en otras opciones que les presenta el mercado, pero que no son favorables. Entre
los casos de relativo éxito están las cooperativas integradas a la Alianza Amerrisque, Del
Campo, San Francisco de Asís, donde gran parte de la membresía goza de buenas
condiciones socioeconómicas, cierto nivel de ingresos y de preparación educativa. Esto indica
que dentro de la muestra existen verdaderas empresas económicamente adaptadas al medio,
con cierto grado de competitividad respecto al mercado de productos y servicios, con niveles
de desarrollo tecnológico y con cierto grado de responsabilidad para cumplir con indicadores y
principios del modelo en cuestión.
101
ü Una tercera y última característica, está relacionada al capital humano reducido y reciente en
unidades empresariales con altas expectativas para el desarrollo de la agroindustria,
destacándose los casos de UCM Siuna, COOPAL y APRONOT. Este último caso, por sus
condiciones de carácter organizacional, sufre la pérdida de proyectos sobre la base de los
mecanismos de mercado y cae en las garras del capital financiero.
Bajo los hallazgos presentados, el Gráfico No.5.1. trata de representar el sistema de innovación
organizacional que articula el modelo cooperativo, tomando en consideración que las intenciones o
motivos de los productores agremiados dependen de dos condicionantes bien claras:
ü El primero de ellos corresponde al entorno organizativo y el acceso a los factores de
producción y servicios.
ü El segundo elemento está vinculado al entorno del mercado y al acondicionamiento de los
factores de la demanda, expresándose como los principales requerimientos del medio
externo al interno, existiendo por tanto una adecuación del cumplimiento de esos requisitos.
ü Con ambos factores, el sistema puede proveer a la membresía asociada pequeños trozos
continuos y periódicos de valores agregados imperceptibles, que son reforzados por
beneficios conexos adquiridos por las organizaciones.
Este sistema de funcionamiento da una correspondencia entre las unidades de representación
gremial y las unidades gerenciales, establecidas a través de la gestión de comisiones de trabajo
sobre las principales áreas de interés, donde se manifiestan distintos incentivos para cumplir con
las exigencias de la demanda y del mercado.
Gráfico 5.1.
SISTEMA DE INNOVACION ORGANIZACIONAL
ENTORNO
ORGANIZACIONAL
Entorno Productivo y
Acceso a los Factores
productivos y conexos
Entorno de Mercado y
acondicionamientos de los
factores de la Demanda
TRANSFERENCIA DE
PRECIOS Y BENEFICIOS
CONEXOS
102
No obstante, sobre los aspectos directivos y administrativos, el sistema requiere de cierto
perfeccionamiento alrededor de la permanencia de cuadros directivos y de los procedimientos
alrededor de la elección de cuadros gerenciales. Por lo general estas cooperativas se caracterizan
por tener al frente de las tareas administrativas a cuadros seleccionados bajo criterios gremiales.
Otra de las notas, están referidas al desempeño y sobre todo a que la mayoría de estas empresas
todavía se carece de una política para mitigar el riesgo de las sociedades. Aunque existen en
muchas de las empresas estudiadas las comisiones de vigilancia y de control a través de
departamentos de auditorías, por lo general este control depende de las instancias gerenciales. En
este sentido, se considera apremiante que los consejos directivos o juntas de vigilancia dispongan
de cuadros para el control de la gestión corporativa, que les permitan obtener información, evaluar,
mitigar y reducir los riesgos de las sociedades y de cada uno de los grupos, en lo que respecta a:
•
El entorno y los negocios: relacionado a las áreas de mercados, investigación y desarrollo,
mejoras en los niveles de calidad, e incremento de las capacidades productivas.
•
Manejo de los riesgos financieros, vinculados a las aprobaciones de las gestiones de
préstamos y operaciones vinculadas entre miembros directivos o gerenciales.
•
Tratamiento a los riesgos institucionales y de gestión de gobierno.
En cuanto al marco jurídico y normativo de la empresa cooperativa, consideramos que la
transfiguración de la mayoría de las empresas del café constituidas como sociedades anónimas y
su reconversión al modelo cooperativo, se constituye como un elemento jurídico del que hay que
aprender. Esta situación obedeció al hecho contradictorio entre la gestión empresarial de las
sociedades anónimas y la aplicación de los principios cooperativos arraigados en sectores
campesinos de la zona norte y central del país. Muy pocas cooperativas están en capacidad de
aprovechar la totalidad de las ventajas que ofrece el marco jurídico y normativo del sector, por
tanto parece indispensable adicionar otras medidas para provocar incentivos de carácter comercial
a través de medidas de política económica.
5.2.2.
La estructuración del tejido y el papel de Nodos de las Cooperativas de Base
¿Qué papel juegan las cooperativas en la Cadena Agroalimentaria (Redes y Nodos
usuario@servidor). Si bien la mayoría de las estructuras gremiales y gerenciales de segundo y
tercer orden, alcanzan su justificación económica, esto se debe a las particularidades de su
inserción alcanzada en los mercados de sus principales productos, por tanto, es de prever la
existencia de una integración cooperativa desarrollada en cadena hacia los productores y de ahí,
poder realizar sus articulaciones funcionales, gestión de contactos y oportunidades de negociación
con los compradores de sus productos. De acuerdo al estudio, aunque la integración no es total,
gracias a estas estructuras de integración cooperativa, ha sido posible aprovechar oportunidades
en la colocación de productos comercialmente aceptables, en base a estrategias de trabajo
bastante gerenciales que han posicionado a estas empresas en verdaderos nichos de mercado
exigentes, bajo los requisitos técnicos de la certificación, sean estos productos orgánicos o
convencionales.
Aunque la situación de las cooperativas de base no fue objeto de examen minucioso, se observó
que los beneficios que se vienen generando alrededor de ellas están relacionados a la posibilidad
de articular mecanismos que limiten los riesgos en las operaciones de los agricultores, los cuales
se plantean de la siguiente manera:
1) La disponibilidad de ejes de agroindustrialización para las cooperativas de base asociadas en
centrales y uniones de cooperativas, han dado la oportunidad de incorporar soluciones a los
problemas relacionados al comercio de los productos principales, representando en la mayoría
de los casos más de un 40% del volumen de las operaciones anuales. De esta manera, las
cooperativas de base encuentran una particular intervención a nivel de la producción agrícola o
ganadera, y los agroindustriales vienen garantizando la sostenibilidad institucional, económica,
financiera y social del modelo de trabajo.
103
2) Desde el punto de vista organizacional, los NODOS representados como ejes articuladores de
zonas de amplias aglomeraciones de productores asociados a las cooperativas de base, los
cuales poseen intereses económicos y lo ejercen a través de las asambleas de manera directa
o a través de representantes como la máxima autoridad para definir los diferentes ámbitos.
3) Las cooperativas de base son la expresión concreta de la calidad de los productores
asociados, en cuanto a sus niveles educativos, acceso a servicios básicos y capacidades
productivas. Gerencial y administrativamente son las estructuras menos equipadas, gran parte
de ellas sin capacidades de mercadeo para el conjunto de productos de sus asociados. Son la
pieza receptora de la incidencia de diferentes organismos que promueven políticas y proyectos
en beneficio de los agricultores, asimismo son a la vez ejes articuladores de la política estatal.
En resumen, las cooperativas de base, son NODOS de la función @, apropiadas para realizar la
articulación usuario-servidor. En otras palabras, son el canal más adecuado para llevar a la
práctica la aplicación de una política de asociatividad horizontal y vertical con el involucramiento de
los productores asociados mediante distintos mecanismos de participación y de incentivos del
Estado.
5.2.3.
La integración de los aspectos de género
Muchas cooperativas toman la integración de las mujeres a las organizaciones cooperativas como
uno de los parámetros muy importantes, no obstante, los resultados hasta ahora no son tan
representativos. Según la muestra del estudio la representatividad de la mujer es solo del 32%,
presentándose cooperativas con una alta proporción de hombres, y en otras cooperativas aun
cuando exista representatividad en las proporciones indicadas, esto no se refleja en las estructuras
de gestión cooperativa.
Promover la integración de las mujeres no es fácil, sobre todo cuando existe mucha resistencia a
la aceptación de nuevos asociados en estructuras ya conformadas. No obstante, tutelar la
participación de ambos sexos en la gestión de empresas debía ser (sino es por un mecanismo
endógeno) provocado por instancias con representatividad gremial e institucional capaces de dar
incentivos para desarrollar estas iniciativas privadas y colectivas.
5.2.4.
La gestión gerencial y financiera
La gestión gerencial cooperativa está revestida de un alto compromiso con el gremio, por tanto la
identificación con los principios cooperativos del personal que hace funciones administrativas es
indispensable, lo cual se adquiere con el tiempo y el curriculum en la organización, encontrándose
en la mayoría de los cargos gerenciales más que una identidad gremial, una alta militancia de los
principios y compromisos del cooperativismo.
A pesar de los señalamientos propositivos sobre la gestión gerencial, el no acatamiento de las
gerencias a las recomendaciones de los gobiernos o directivas, sigue siendo el principal riesgo de
las empresas, lo cual se da por varias causas:
ü Cuando se presenta una fusión entre las tareas directivas y las tareas meramente
administrativas, confundiéndose en una sola persona la representatividad y la transparencia.
ü Cuando por los bajos niveles educativos de los cuadros directivos, se presenta una
superposición de los cuadros gerenciales, cerrándose muchos espacios para transparentar las
tareas desarrolladas, o simplemente el desarrollo de muchas sinergias de la unidad gerencial
en actividades y representaciones muy especializadas que demandan de una visibilidad de la
excelencia y apariencia administrativa.
104
A pesar de lo que puede considerarse como hallazgos ilustrativos de una gestión gerencial
incorrecta, se puede llegar a la conclusión que gran parte del éxito de la empresa cooperativa tiene
que ver con ciertas características que le son inherentes y que conviene destacar, con
independencia de las actividades económicas que realizan.
a)
La capacidad empresarial: En las empresas cooperativas estudiadas se puede apreciar una
complejidad en las gestiones, desde la organización de los propios asociados hasta el
encadenamiento productivo (producción, procesamiento y comercialización), que resulta todavía
más complejo el desarrollo organizacional de los productores como empresarios cooperativistas.
b)
Las habilidades en la comercialización: La ejecución de planes de mercadeo y de ventas
parecen ser términos muy sofisticados a nivel de las empresas cooperativas; no obstante, para
muchas de ellas la venta de los productos es el punto central que ha significado la integración de
los productores al sistema. Buena parte del éxito en las empresas cafetaleras, se puede adjudicar
a sus capacidades en ventas, no solo en la realización de productos, sino en la promoción,
presentación y muestreo.
c)
La búsqueda constante de mercados para los productos de exportación: La búsqueda de
mercados es una constante en el desarrollo de las empresas exitosas, así lo demuestran los
nichos de mercados disponibles en el mercado justo, los procesos de certificación FLO y de
productos orgánicos. Esto ha permitido diferenciar el producto cooperativo, lo que lleva aparejado
otros servicios que también vienen siendo no convencionales porque van dirigidos a mercados
diferenciados.
d)
Las innovaciones de los productos y servicios cooperativos: Muchas de las empresas
cooperativas han evolucionado con las metodologías de trabajo del modelo empresarial vigente.
En algunas cooperativas como Prodecoop, son muy pocas las diferencias respecto a las
sociedades anónimas, y esto se debe a procesos de innovaciones que permitieron en su momento
desarrollar el producto, el posicionamiento en el mercado y sostener los servicios conexos a los
agricultores.
e)
La gestión de capital e instrumentos financieros: La mayoría de las cooperativas han
contado con el capital necesario para echar a andar las actividades y oportunidades comerciales.
Por tanto, es imprescindible también el acompañamiento de los instrumentos financieros. Muchas
de las cooperativas han realizado las siguientes prácticas: a) Capital propio de los asociados, b)
Anticipos de cosechas o de preexportación, c) Financiamiento de bienes de capital importados, d)
Créditos no convencionales y de apoyo a los pequeños y medianos productores, e) Financiamiento
de proveedores de insumos y de casas comerciales, f) Clientes que han asumido riesgos
financiando partes operativas, siempre y cuando han tenido acceso a beneficios adicionales en
cuanto a exclusividad, sobre todo en los cultivos y productos bajo certificación orgánica, g)
Mecanismos de promoción de las instituciones de gobierno.
f)
La formulación y la gestión constante de proyectos: Hasta ahora gran parte del éxito de las
cooperativas ha sido la gestión de proyectos de desarrollo local ante instituciones y organizaciones
que apoyan a los pequeños y medianos productores. Muchas de las cooperativas han contratado
profesionales que dominan estos temas, lo que les ha permitido además de reducir los riesgos de
tramitación, la optimización en la implementación de los planes de actividades. Se pueden citar
muchos ejemplos de profesionales y técnicos incorporados a las organizaciones cooperativas, a
partir de la gestión de proyectos, sobre todo los relacionados al combate a la pobreza.
105
5.3.
FACTORES QUE CONTRIBUYEN A LA SOSTENIBILIDAD ECONOMICA
5.3.1. El empleo y las inversiones en las unidades familiares
El empleo y la mano de obra familiar disponible
En materia de empleo, la muestra indica un uso promedio del 81% de la mano obra familiar
disponible, de lo cual el 73% corresponde a la cobertura de las actividades demandadas por las
propias fincas y el restante 8% corresponde a venta de mano de obra en fincas aledañas o en los
cortes de café y caña de azúcar. Entre las unidades familiares que requieren de mano de obra
adicional a la familiar se destacan las fincas cafetaleras donde el déficit que se presenta es de un
20% a un 40% de los requerimientos, lo que por lo general es cubierto con mano de obra contratada.
Tabla No. 5.1.
Uso de la Mano de Obra Familiar
Uso de Mano de Obra Familiar (expresada en Hombres/año)
Cuadro
Familiar
Promedio
Oferta de
Mano Obra
Familiar
(MOF)
Uso de
M.O.F
Promedio
M.O.F
Fuera de
la Finca
Excedentes
o Deficit de
M.O.F
% Uso de
Mano Obra
Familiar
5.9
2.7
1.8
0.2
0.7
5.3
2.5
2.1
0.0
0.4
84%
3.- Prodecoop
6.1
2.9
3.3
0.2
-0.5
100%
4.- Apronot
6.9
3.3
0.3
0.5
2.5
24%
5.- UCM Siuna
6.1
2.9
0.6
0.1
2.2
25%
6.- Coopal
7.0
3.3
0.5
0.2
2.6
21%
7.- UCA San Ramón
6.8
3.2
4.3
0.6
-1.6
100%
8.- UCA Soppexcca
7.4
3.5
3.8
1.0
-1.3
100%
5.8
2.8
2.3
-
0.4
84%
10.- Nicaraocoop
6.5
3.1
1.1
0.1
1.9
40%
6.3
3.0
2.2
0.2
0.6
81%
TOTAL GENERAL:
75%
Hombres
6.3
3.0
2.4
0.2
0.4
87%
Mujeres
6.2
3.0
1.6
0.3
1.1
64%
Utilizando los datos proporcionados por el estudio de Soberanía Alimentaria y Desarrollo
Agroindustrial (CIPRES 2006), los parámetros promedios de empleos generados por el sector
asociativo, son de 1.15 empleos anuales por unidad familiar, los cuales son superados en más de un
100% por la muestra que establece 2.2 empleos anuales por unidad familiar, siendo los indicadores
más altos los del sector café.
Las inversiones como fuente de la reproducción ampliada
Una de las percepciones sobre el desarrollo del sector son sus bajas inversiones, así lo indica la
relación de activos fijos sobre los activos totales en varias de las empresas cooperativas estudiadas,
encontrándose por ejemplo relaciones desde un 2% a un 6% de activos fijos sobre los activos totales
en empresas importantes como Nicaraocoop y Sopexxca, pero también relaciones usuales desde un
30% hasta un 60% de activos fijos sobre activos totales en el resto de empresas. A nivel de las
estructuras empresariales de segundo orden las principales inversiones recaen en infraestructura
agroindustrial y equipamiento para la comercialización, mientras que las principales inversiones en
finca han sido a cuenta de los productores, los cuales se han visto muy favorecidos en la última
década por la ejecución de proyectos en apoyo a sus condiciones socioeconómicas, tanto por la vía
de programas de la cooperación, como del Gobierno Central a través del Instituto de Desarrollo Rural
(IDR).
106
Tabla No. 5.2.
Inversiones Mz y cobertura del ingreso neto agropecuario
INVERSIONES POR MZS.
Tenencia de
la Tierra
(Mzs/prom)
Inversión
promedio
(US$)
Inversión x
mz.
(US$/MZ)
Inversión/Ingreso neto
Total
% de
Ingreso Neto
Inversión /
x mz.
ingreso neto
(US$/MZ)
17.3
1.307.1
75.4
264.5
29%
156.8
2.124.7
13.6
21.9
62%
10.1
679.5
67.3
258.3
26%
1.8
191.4
104.2
944.8
11%
16.3
295.0
18.1
88.6
20%
5.9
453.9
76.6
267.9
29%
3.- Prodecoop
4.- Apronot
5.- UCM Siuna
6.- Coopal
7.- UCA San Ramón
14.5
975.2
67.1
219.9
31%
8.- UCA Soppexcca
6.2
1.000.6
162.5
623.9
26%
207.4
3.191.5
15.4
19.0
81%
18.1
738.0
40.8
109.7
37%
34.3
994.9
29.0
92.8
31%
Hombres
37.5
1.142.3
30.5
89.2
34%
Mujeres
25.7
594.5
23.2
107.1
22%
10.- Nicaraocoop
TOTAL GENERAL:
Según el levantamiento de datos, los productores invierten en promedio hasta un 30% del ingreso
neto agropecuario, cifra que se considera sustancial, sobre todo en las empresas de ganado,
seguidas por las de café y las de oleaginosas.
Al analizar las inversiones promedio, se encontró que los principales rubros atendidos son los cultivos,
los cuales significan hasta un 42% del total de la inversión, seguido por mejoras en infraestructura. El
Gráfico 5.2. ilustra los principales destinos del rubro de inversión por empresa.
Gráfico No. 5.2.
Estructura de las Inversiones en Fincas
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Del Campo
Amerris que
Prodec oop
Apronot
Siuna
Coopal
San
Ramón
Soppexc ca
Sn.Fc o.
Asis
Nicaraoc oop
Nacional
Mejoras de c ult iv os
54%
19%
72%
38%
1%
13%
50%
47%
23%
45%
42%
Mejoras de ganado
0%
22%
0%
8%
23%
2%
0%
9%
9%
8%
Infraest. Equipos
23%
31%
6%
33%
55%
41%
26%
30%
30%
36%
27%
Otras invers iones
22%
28%
22%
29%
36%
22%
22%
22%
38%
10%
23%
107
5.3.2. Los mecanismos de redistribución del ingreso y el valor agregado
Una de las particularidades de la empresa cooperativa en relación a la empresa capitalista,13 está
en la manera de proveer de excedentes a los cooperativistas. Mientras el capitalista lo ejerce a
través de su capital, expresado en pesos y centavos, el asociado cooperativista los ejerce a través
de los productos o servicios. El empresario capitalista a mayor rendimiento financiero, mayor
apropiación y acumulación de la ganancia convertida de nuevo en capital, lo que le garantiza una
reproducción ampliada. El cooperativista a mayor canalización de productos y servicios, mayor
apropiación y acumulación de excedentes, lo que le garantiza una reproducción ampliada familiar.
Según este estudio, la redistribución del ingreso a nivel de ambos tipos de empresas puede darse
de distintas maneras:
a) Mediante la captura y transferencia de precios de mercado para garantizar la apropiación del
valor agregado generado en el proceso de producción, encontrándose diferencias para los dos
tipos de empresas:
ü En las empresas capitalistas, el valor agregado se distribuye entre el salario de los
trabajadores, la ganancia del capitalista y los impuestos directos a la renta. Por tanto la
redistribución del ingreso final solo compete al capitalista, quien maximiza su ganancia.
ü En la empresa cooperativa, el valor agregado se distribuye en el ingreso agregado del
productor. El precio es negociado por este o al menos por sus líderes y es equivalente al
excedente de sus costos de producción, incluyendo las aportaciones de la unidad familiar.
La redistribución del ingreso compete al productor y su familia maximizando los excedentes
a través del margen de beneficios comerciales (MBC).
b) Mediante la apropiación de los medios patrimoniales o activos asociados (colectivos), lo que
garantiza la apropiación de medios de la reproducción ampliada, sobre la base de una
integración vertical y horizontal de los factores o activos fijos (bienes muebles e inmuebles,
técnicos y metodologías de trabajo y activos intangibles). Las empresas capitalistas lo hacen a
través del mecanismo accionario, las empresas cooperativas a través de los certificados,
ambos válidos para formar parte del patrimonio personal o familiar.
13. El empresario capitalista se caracteriza por la gestión de su capital, existiendo distintos mecanismos muy
desarrollados para evaluar el rendimiento del capital, lo que depende de la esfera de la producción y los servicios,
del riesgo de pérdidas por cuestiones de mercado y por los factores de inestabilidad política, de modo que todos sus
riesgos están siendo cubiertos en las transacciones que se realizan, sean estos inversionistas extranjeros o
simplemente el capitalista nacional, respaldando sus transacciones comerciales y de servicios con rendimientos
financieros mínimos de un 30% y máximos de un 60% oficialmente aceptados para las tarjetas de créditos.
ü
El capitalista no tiene una relación directa con el ejercicio de creación del producto o servicios, lo hace a través
de trabajo asalariado, por tanto no produce valor agregado, se apropia de este cuando lo realiza en el mercado
mediante un conocimiento pleno de este. El cooperativista tiene un vínculo directo con el producto y se
involucra en una negociación directa para buscar sus mejores opciones de precios y costos de insumos,
produce valor agregado y depende de una apropiación efectiva si llega a realizarlo en el mercado por encima de
sus costos, capitalizándose en la medida que obtenga mayores apropiaciones de BCML.
ü
El capitalista se distribuye la ganancia cada vez que cierra un ejercicio económico. El cooperativista se
distribuye parte de los excedentes de la empresa cooperativa, debido a que una parte de los excedentes ya los
ha captado por transferencia de precios directos. Debido a este mecanismo, una superposición de las
instancias gremiales sobre las gerenciales produce a las empresas cooperativas excedentes negativos, de ahí
la importancia de destinar en los ejercicios positivos una cobertura de las reservas.
108
Las transferencias de precios y los beneficios adicionales a los asociados
Según la investigación, en la empresa cooperativa se tienen dos prácticas o mecanismos de
captura o transferencia de márgenes de precios:
ü Un mecanismo es la gestión asociada sobre los precios de los productos que se comercializan,
pudiendo captar el asociado de forma directa o diferida gran parte de sus excedentes, gracias
a las potenciales negociaciones y la economía de escala con que negocia la cooperativa, o a
través de mecanismos de retención de cosecha para el aprovechamiento de ventanas de
precios de mercado. Esto funciona siempre y cuando disponga de los mecanismos del
financiamiento por las mismas vías. Ejemplo del café: el pago de un precio de US$107/QQ
respecto al precio de mercado US$ 94/QQ arroja un margen transferido de un 14%.
ü Un segundo mecanismo se refiere a los servicios asociados, donde el productor obtiene ciertas
bonificaciones o rebajas por debajo de los precios de mercado. Aquí se destacan las empresas
cooperativas como verdaderas proveedoras de factores de producción con relativo éxito,
siempre y cuando presente opciones de encadenamiento productivo. Servicios aislados o
prestados a la membresía sin ningún vínculo o retorno comercial no guardan ningún efecto
concreto en la cadena de valor, tal como el crédito que por si solo no crea valor agregado. Un
ejemplo concreto está en el suministro de productos veterinarios, los cuales son obtenidos por
los asociados a precios por debajo del precio de mercado, solo por el hecho de ser un miembro
asociado y proveedor de leche.
De ahí la importancia de una buena práctica de políticas e innovaciones para el desarrollo de los
productos y servicios, lo que tiene que ver con la perspectiva (estrategias), planes de corto plazo y
la percepción de las ventajas de competitividad de las cooperativas sobre los principales
adversarios comerciales.
Por otro lado, también se suman a los mecanismos y prácticas señaladas, ciertas bonificaciones
que obtienen las empresas cooperativas y los mismos asociados por parte de los mercados
preferenciales o del comercio justo (premios FLO), lo que ha conllevado a muchas cooperativas a
ejecutar proyectos de carácter social y gestionar proyectos frente a la cooperación internacional,
sobresaliendo entre ellos, viviendas, oficinas para cooperativas, cobertura de becas de estudios, y
muchas otras opciones de beneficios que pueden crearse mediante mecanismos de políticas de
promoción y sostenimiento a la asociatividad.
También se presentan deficiencias en el proceso de transferencias de precios, relacionadas con
prácticas mercantilistas hacia aquellos productores no asociados y sujetos a las irregularidades del
mercado en cuanto a los precios y servicios se refiere. A continuación se brinda la información
para los distintos rubros:
a) En el sector de la leche, los socios de las cooperativas gozan de precios estables, que por lo
general están entre un 10% a 25% por encima del precio que dan los intermediarios
acopiadores. Esto conlleva a que muchos asociados practiquen la compra de leche a otros
pequeños productores y la entreguen como producto propio, multiplicando de esta manera sus
márgenes de comercialización por producto en la cooperativa, desarrollándose así redes de
acopio y de suministro implementadas por los mismos cooperados. Se estima que anualmente
los asociados a las cooperativas lecheras perciben bonificaciones superiores a los 320 mil
dólares anuales, principalmente por diferencial de precios de la leche.
b) En el sector del ajonjolí, las principales prácticas se dan también mediante compra de producto
a nivel de campo a pequeños productores no asociados por parte de las compradores de las
cooperativas, quienes aplican los mismos mecanismos de cobertura de riesgos. Anualmente
los productores de ajonjolí se ven beneficiados con ingresos adicionales superiores a los 254
mil dólares, los que provienen del diferencial de precios que pagan las empresas a sus
109
asociados, más las bonificaciones que provienen del comercio justo de ajonjolí y aceite de
ajonjolí, principalmente de FLO.
c) En la cadena del café, las negociaciones de precios de venta por parte de los cooperativistas
ha provocado un fortalecimiento de las comisiones de trabajo, sobre todo para garantizar los
procesos de certificación del café y premios del comercio justo (FLO), así como un sin número
de beneficios originados por el café orgánico, café de la excelencia y distintos proyectos de
orden social. En este rubro, las malas prácticas se ven minimizadas por percibirse un mayor
control social, y por otro lado el ejercicio combinado de la alta competencia de las empresas
acopiadoras tradicionales. En total se estima que las tres empresas cafetaleras estudiadas
transfieren 1.3 millones de dólares anuales a unos 4 mil pequeños cafetaleros, de los cuales el
90% corresponde a diferencial de precios.
d) En la cadena de los frutales, las prácticas de precios diferenciados para los socios de
APRONOT están restringidas, debido a que el acopio de fruta por la empresa se da cuando
existe sobreoferta de frutas, dicha práctica - muy coherente para este tipo de agroindustriatampoco contiene un mecanismo de capitalización para los asociados, ya que la política es
vigente para asociados y no asociados.
e) En la cadena de los granos básicos, la incursión del modelo cooperativo, además de ser
limitado, es inconsistente con la política de seguridad alimentaria y nutricional de los mismos
miembros. Todas las empresas cooperativas disponen de una oferta productiva por parte de
sus asociados, pero se carece de prácticas de acopio para la formación de reservas
estratégicas o de procesos agroindustriales complementarios. Por otro lado, la inserción de
cooperativas a trabajos más especializados en la cadena de los granos dispone del nivel de
articulación más bajo de las 6 cadenas estudiadas. Presentamos la información sobre las dos
cooperativas del estudio:
ü En primer lugar, la UCA San Ramón, posee un sector potencial de granos básicos y a
pesar de disponer de infraestructura en arriendo de ENABAS, no logra todavía una
estrategia de trabajo coherente, destacándose como el rubro menos desarrollado dentro de
la misma empresa.
ü En la UCM Siuna, localizada en una de las mejores zonas para producir diferenciales de
precios a partir del acopio de granos básicos, las limitaciones se encuentran en el
mercadeo y la falta de capital de trabajo, lo que provoca que muchos asociados se vean
obligados a vender su producción a los intermediarios y transportistas que les garantizan el
aprovisionamiento de insumos y una compra efectiva del producto.
f) En la cadena de servicios de comercialización, atendida específicamente por Nicaraocoop, la
generación de diferencial de precios parece no estar clara por el grado de intermediación que
asume el mismo modelo respecto a sus potenciales nichos de mercados y por las expectativas
altamente dispersas alrededor de la comercialización interna y productos para la exportación.
Donde sí se puede apreciar la generación de diferencial de precios, es en la oferta de
suministros y de productos importados.
En resumen, utilizando la información financiera de las empresas cooperativas estudiadas, se ha
logrado cuantificar - para cada empresa y rubro principal - el nivel de transferencias que reciben
los productores asociados para el período 2004 al 2007. Según la tabla No. 5.3., aproximadamente
un 15% del valor de las transacciones realizadas por las empresas cooperativas y sobre los rubros
que estos trabajan, son captados por los productores asociados a través de los distintos
mecanismos.
110
Tabla No. 5.3.
% de Transferencias del margen de Precios y subvenciones
Sobre los productos y servicios de las Cooperativas
EMPRESAS
Productos
/recae
Bonificac
Por
Precios
Venta
Por Servicios
y
Suministros
Total
Transferencia
Tipos y origen de las Bonificaciones
Del Campo
Ajonjolí
10.0%
10.0% Ventas al Comercio Justo
Ventas de leche fluida a plantas y margen
13.0%
de acopio a product. no socios
Comercio justo y sobreprecio por calidad en
19.3% mercado convencional. No otorga tasas
preferenciales s/créditos
Compra frutas en períodos picos a bajos
0.0%
precios de plaza
Amerrisque
Leche
8.0%
5.0%
Prodecoop
Café
13.3%
6%
Apronot
Frutales
Siuna
Granos
6.0%
6.0%
Coopal
Servicios
6.0%
6.0% Aprovisionamiento de insumos
Créditos y aprovisionamiento de insumos y
compra de semillas
Crédito, comercio justo y sobreprecio por
calidad en mercado convencional
Café
10.0%
6.0%
16.0%
Granos
10.0%
6.0%
16.0% Ventas de semillas y otras
Soppexcca
Café
10.9%
5.0%
15.9%
San Francisco
Leche
Ajonjolí
Granos
7.0%
3.0%
5.0%
8.2%
8.2%
4.2%
12.0% Ventas de derivados de exportación
11.2% Ventas de ajonjolí y aceite de ajonjolí
8.2% Suministro de semillas e insumos
15.0%
San Ramón
Nicaraocoop
Total Promedio:
10.8%
Comercio justo y sobreprecio por calidad en
mercado convencional
Fuente: Estados financieros.
La apropiación del patrimonio de la sociedad
En base a la Ley de Cooperativas vigente, la apropiación de medios patrimoniales se realiza de
manera colectiva y se obtiene mediante la gestión cooperativa y el involucramiento sobre los
intereses creados, tales como una mayor participación en la toma de decisiones y en
consecuencia un reconocimiento del patrimonio.
Para garantizar este tipo de beneficio, uno de los aspectos deficientes en las empresas analizadas,
es la falta de instrumentos que materialicen el reconocimiento de este patrimonio. Gran parte de
las cooperativas carecen de la emisión de los certificados correspondientes, dificultando hasta
cierto punto la autodeterminación y la gestión gremial, constituyéndose además en un elemento de
poca transparencia.
A continuación se presentan los datos contables sobre los Certificados Patrimoniales para cada
empresa estudiada:
111
Tabla No. 5.4.
Indicadores per cápita de Apropiación del Patrimonio
En dólares por asociado
Unidades de Observación
Del Campo
Total
Patrimonio
(Miles US$)
715.20
Alianza Amerrisque
No. de Miembros
Hombres Mujeres
948
252
Total
Patrimonio
Per cápita
(US$/socio)
Coeficiente
Muestral
1,200
596.00
0.85
779.67
626
93
719
1,084.38
1.55
1,754.70
1,725
575
2,300
762.91
1.09
Apronot
482.25
114
12
126
3,827.38
5.48
Uca-Siuna
291.50
342
219
561
519.61
0.74
Coopal
237.05
133
156
289
820.24
1.17
San Ramón
749.98
728
312
1,040
721.13
1.03
Soppexcca
268.42
470
180
650
412.95
0.59
San Fco. De Asis
552.82
317
33
350
1,579.49
2.26
Nicaraocoop
624.08
890
1,113
2,003
311.57
0.45
6,455.67
6,293
2,945
9,238
698.82
1.00
Prodecoop
TOTAL:
Fuente: Estados Financieros y Número de asociados
En la tabla se observa que los mayores rangos de patrimonio por familia asociada se presentan en
APRONOT, 6 veces más respecto a la media, seguido por la cooperativa San Francisco de Asís y
Alianza Amerrisque.
5.3.3. Justificación económica y financiera de los productos y servicios cooperativos
Al analizar la estructura económica de las empresas cooperativas, se observa claramente un
desempeño favorable en las cooperativas de café, oleaginosas y ganadería, donde se presentan
avances importantes en la estructuración del valor agregado, que en su mayoría son productos de
exportación.
¿Cuál es la justificación económica y financiera de las Centrales y Uniones de Cooperativas?
Según la percepción de la población consultada, el 90% tiene una opinión favorable alrededor de
un mejoramiento de su nivel de vida respecto a los vecinos que no están organizados.
De igual manera, en el acápite relativo a los aspectos organizaciones, los asociados señalaron que
uno de los principales servicios que les brinda la cooperativa es el crédito, el apoyo a la producción
y el acceso al comercio justo.
Algunas de las externalidades que inducen a una valoración de la viabilidad de las empresas
cooperativas están condicionadas a la escala de las operaciones, las capacidades instaladas, las
modalidades de los mercados objetivos, el tipo de oferta de productos de los asociados y la
participación de otros actores institucionales y sociales que contribuyen de manera positiva o
negativa. Se puede valorar de diversas maneras si las cooperativas están cumpliendo y
contribuyendo al logro de los objetivos planteados, entre ellas analizar si hay un retorno apropiado de
la inversión, o si se da la constitución de un capital social apropiado para garantizar los efectos
multiplicadores.
Entre estos aspectos se han identificando los siguientes:
a) Mecanismos de mercado de competencia en iguales condiciones a los demás sectores
productivos (producción, comercialización y precios).
112
La mayoría de los productos y servicios que realizan las cooperativas, por lo general se ven
diferenciados respecto a los productos y servicios convencionales, y por lo general gozan de
ciertos márgenes en diferencial de precios o de beneficios que hacen la diferencia. El resto de
productos y servicios que requieren las familias asociadas están libremente determinados en el
mercado. Esto significa que las familias asociadas realizan por lo general sus compras y sus
ventas. Muchas veces la oferta de servicios de las cooperativas se vuelven marginales cuando no
alcanzan niveles de competitividad respecto a agentes comercializadores con similar o mayor
posición económica, haciendo inviable cualquier transacción comercial dentro del modelo
cooperativo.
Tres condiciones han determinado el grado de posicionamiento en las cadenas agroalimentarias:
i) Productos agrícolas diferenciados respecto al mercado primario con niveles de oferta media, ii)
integración de los medios de procesamiento, tecnológicamente aceptables al medio y acceso a
recursos económicos solidarios, y iii) un posicionamiento adecuado del mercado a través de
canales de comercialización diferenciado, ya sea hacia el mercado interno o de exportación. Esto
se puede apreciar claramente en las cadenas estudiadas, haciendo posible viabilizar flujos de
exportaciones, tales como café, oleaginosas, derivados lácteos, principalmente. No existe todavía
un posicionamiento alto en los rubros de consumo local.
b) Cambios en la estructura productiva, la producción incremental y diferenciada
En una gran parte de las empresas estudiadas es evidente que una parte del éxito alcanzado
descansa en la producción diferenciada, lo cual puede caracterizarse por la calidad y otro conjunto
de cualidades apropiadas al sector, entre otras: la producción orgánica, la certificación, el origen
social y artesanal, el producto culturalmente originario. No obstante, también son importantes
dentro del proceso de crecimiento productivo otros factores que pueden hacer la diferencia, los
cuales están relacionados a un mayor aprovechamiento de la cadena de productos finales y
subproductos, instruyéndose para una producción incremental, autocentrada en la
agroindustrialización, suficiente para encausar el consumo diferido y la captación de valor
agregado.
c) Los beneficios tangibles e intangibles a los asociados
Uno de los beneficios tangibles se refiere a los servicios del crédito, beneficio que ha sido
visibilizado por el empresario cooperativista. Otros servicios son: (i) la movilización de la tecnología
actual y el afianzamiento de la cadena productiva (inseminación, leche, semillas, aceite),
transformándose en ingresos locales y su orientación para financiar nuevas inversiones
productivas y necesidades sociales; (ii) aumento del ingreso colectivo a través de las cooperativas
de segundo y de primer piso.
Los beneficios intangibles mencionados en la consulta incluyen la participación de los asociados
en la toma de decisiones para incidir en las políticas de los gobiernos locales, un desarrollo rural
más eficaz, y mayor eficiencia en el aprovechamiento de las oportunidades de mercado. También
incluyen la mejoría administrativa y con transparencia de los recursos, mejoramiento en las
habilidades de gestión y negociaciones empresariales y comerciales.
d) Otros factores que vienen garantizando la viabilidad
La viabilidad económica que presentan los productos y servicios cooperativos por separado, no
garantizan la viabilidad de las operaciones empresariales, ni mucho menos sus resultados. De
hecho, el modelo requiere de un monitoreo para superar limitaciones que actualmente se han
destacado, que resultan ser valores residuales de los mejores mecanismos para la captación de
Margen de Beneficio Comercial, ya sea por la integración de tecnología y la ampliación de las
capacidades.
113
Aunque es indispensable incrementar los ingresos netos a nivel de las unidades familiares, para
alcanzar esto es indispensable también el sostenimiento de políticas diferenciadas de actuación a
lo interno del sector. En este sentido, hacia el futuro, la viabilidad económica radicará en la
capacidad de las cooperativas para la administración eficiente y eficaz, siempre y cuando se
dispongan de recursos propios y diferenciados.
•
Recursos humanos con experiencia en la administración cooperativa, administrador de
proyectos de apoyo a la población rural y de carácter social, incluyendo actividades de
capacitación y entrenamiento técnico.
•
El apoyo razonado del Gobierno y de las agencias de cooperación para ejecutar proyectos de
asistencia social y económica a comunidades del entorno.
•
Disponibilidad de planes y programas de trabajo de mediano y largo plazo, donde es clara la
visión y misión del quehacer de las cooperativas en la zona.
•
Vínculos comerciales locales e internacionales y habilidad para realizar alianzas estratégicas
con otros actores relevantes nacionales, regionales y extra-regionales.
5.3.4. El ingreso familiar y el bienestar de las familias asociadas
Las condiciones de sostenibilidad de las empresas y de las familias asociadas, se construye sobre la
base de tres magnitudes del ingreso, las que inciden en las capacidades de las cooperativas para
sostenerse y generar beneficios a las familias: el ingreso bruto familiar, el rendimiento o ingreso neto
agropecuario por manzana trabajada, y el ingreso neto agropecuario sobre jornadas trabajadas.
El ingreso per cápita es el resultante de dividir el ingreso familiar sobre el número de miembros de
la familia promedio para cada uno de los casos bajo estudio. El ingreso familiar promedio está
compuesto por el ingreso agropecuario y otros ingresos percibidos por la familia. En la muestra se
destacan en este indicador los ingresos per cápita de las empresas ganaderas, las oleaginosas y
el café, con magnitudes por encima del ingreso per cápita nacional de US$ 1,100.
Tabla No. 5.5.
Ingreso Familiar y Percápita
US$ / Familia o Persona
INGRESO FAMILIAR (US$)
Ingreso Percapita (US$/Pers)
5.9
12,487
Otros
Ingresos
Familiares
(US$)
421
5.3
14,505
1,818
16,323
3,065.3
8.4
3.- Prodecoop
6.1
6,183
630
6,813
1,111.2
3.0
4.- Apronot
6.9
2,895
698
3,593
523.0
1.4
5.- UCM Siuna
6.1
3,728
355
4,083
669.3
1.8
6.- Coopal
7.0
3,460
1,213
4,674
667.7
1.8
7.- UCA San Ramón
6.8
8,544
798
9,342
1,372.3
3.8
8.- UCA Soppexcca
7.4
8,001
1,188
9,189
1,244.4
3.4
5.8
14,388
3,390
17,778
3,044.8
8.3
10.- Nicaraocoop
6.5
4,906
1,309
6,215
961.4
2.6
TOTAL GENERAL:
Cuadro
Familiar
Ing. Familiar
Agropecuario
(US$)
Total
Ingreso Per
Ingreso
cápita Anual
Familiar
(US$/Pers)
(US$)
12,907
2,199.0
Ingreso Per
cápita Diario
(US$/DIA)
6.0
6.3
7,609
1,059
8,668
1,377.2
3.8
Hombres
6.3
8,400
1,063
9,463
1,497.3
4.1
Mujeres
6.2
5,460
1,049
6,510
1,045.9
2.9
114
Tan importante como lo es el ingreso per cápita, otros indicadores de consistencia son el ingreso
neto generado por manzana y el ingreso neto generado por mano de obra, expuesto en la tabla
No. 5.6. Se observa que el ingreso neto agropecuario disponible para la familia promedio es dos
veces el salario promedio de C$ 60.0 por jornada en el campo, lo que indica un nivel de sostenibilidad
para la mayoría de las empresas estudiadas.
Tabla No. 5.6.
Ingresos Netos por Manzana y por Jornada Trabajada (en US$)
INGRESO POR MANZANA
INGRESO POR JORNADA
Tenencia de
la Tierra
(Mzs/prom)
Ingresos
Neto Agrop..
(US$)
17.3
4,583.6
264.5
26
10.08
156.8
3,435.3
21.9
3
6.77
10.1
2,678.6
265.2
78
3.42
3.- Prodecoop
4.- Apronot
Total Ingreso
Neto x mz.
(US$/MZ)
Jornadas
Promedio x
Mzs.
Ingreso x
Jornada
(US$/DH)
1.8
1,735.1
944.8
42
22.27
16.3
1,447.4
88.6
8
10.43
5.9
1,587.6
267.9
19
14.15
7.- UCA San Ramón
14.5
3,272.8
225.2
71
3.17
8.- UCA Soppexcca
6.2
3,925.9
637.6
148
4.32
207.4
3,941.0
19.0
3
7.04
18.1
1,985.8
109.7
15
7.20
TOTAL GENERAL:
34.3
3,180.7
92.8
15
6.06
Hombres
37.5
3,339.5
89.2
15
5.81
Mujeres
25.7
2,749.4
107.1
15
7.03
5.- UCM Siuna
6.- Coopal
10.- Nicaraocoop
Otro indicador importante es el ingreso neto agropecuario per cápita, el cual da cobertura en un 75%
del ingreso per cápita de las familias asociadas a las empresas cooperativas, manifestando además
ser superior al límite de 1 US$/día fijado como límite de ingreso per cápita extremo.
Tabla No. 5.7.
Cobertura del Ingreso Neto Per cápita Agropecuario
US$/persona
Cuadro
Familiar
INGRESO NETO PERCAPITA
Ingreso Neto
Total
Ingreso
Otros
Per cápita
Ingreso
Percápita
ingresos
Agropec.
Percápita
x dia
(US$)
(US$)
(US$(
(US$/dia)
780.9
71.6
852.6
2.34
Percápita
Agropec x
dia
(US$/dia)
2.14
Cobertura
del Ingreso
Neto
Agropec.
5.9
5.3
645.1
341.4
986.5
2.70
1.77
65%
3.- Prodecoop
6.1
436.9
102.7
539.6
1.48
1.20
81%
4.- Apronot
6.9
252.6
101.6
354.2
0.97
0.69
71%
5.- UCM Siuna
6.1
237.3
58.2
295.5
0.81
0.65
80%
6.- Coopal
7.0
226.8
173.4
400.1
1.10
0.62
57%
7.- UCA San Ramón
6.8
480.7
117.3
598.0
1.64
1.32
80%
8.- UCA Soppexcca
7.4
531.6
160.9
692.5
1.90
1.46
77%
5.8
675.0
580.5
1.255.5
3.44
1.85
54%
10.- Nicaraocoop
6.5
307.2
202.4
509.6
1.40
0.84
60%
6.3
505.4
168.3
673.6
1.85
1.38
75%
Hombres
6.3
528.4
168.2
696.6
1.91
1.45
76%
Mujeres
6.2
441.8
168.6
610.4
1.67
1.21
72%
TOTAL GENERAL:
92%
115
Una última magnitud está referida a la medición del bienestar, sobre la base del agregado de
consumo, utilizando como parámetros el ingreso agregado familiar y el valor de adquisición
equivalente de una canasta básica ampliada para dar cobertura a las necesidades familiares. Tal
como puede observarse en la tabla 5.8 la cobertura promedio para las 10 empresas es de 2.7
Canastas Básicas, presentándose los mayores índices en la Cooperativa San Francisco de Asís
(5.5), Alianza Amerrisque (5.0) y Del Campo (4), mientras que los menores índices se dan en
APRONOT (1.1), UCM Siuna (1.3) y COOPAL (1.4).
Tabla No. 5.8
Cobertura del Ingreso Familiar de la Canasta Básica
COBERTURA DE UNA CANASTA BASICA FAMILIAR (53 productos)
Otros
Total
Cobertura
Ing. Familiar
Coeficiente
Cuadro
Ingresos
Ingreso
de la
Agropec.
Muestral
Familiar
Familiares
Familiar
Canasta
(US$)
(US$)
(US$)
Basica
5.9
12,487
421
12,907
4.0
1.5
5.3
14,505
1,818
16,323
5.0
1.9
3.- Prodecoop
6.1
6,183
630
6,813
2.1
0.8
4.- Apronot
6.9
2,895
698
3,593
1.1
0.4
5.- UCM Siuna
6.1
3,728
355
4,083
1.3
0.5
6.- Coopal
7.0
3,460
1,213
4,674
1.4
0.5
7.- UCA San Ramón
6.8
8,544
798
9,342
2.9
1.1
8.- UCA Soppexcca
7.4
8,001
1,188
9,189
2.8
1.1
5.8
14,388
3,390
17,778
5.5
2.1
10.- Nicaraocoop
6.5
4,906
1,309
6,215
1.9
0.7
6.3
7,609
1,059
8,668
2.7
1.0
Hombres
6.3
8,400
1,063
9,463
2.9
1.1
Mujeres
6.2
5,460
1,049
6,510
2.0
0.8
TOTAL GENERAL:
5.4.
LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA COOPERATIVA
5.4.1. La rentabilidad agregada
En la empresa convencional los accionistas se centran en la rentabilidad que obtienen sobre los
recursos invertidos (valor de las acciones) e igualmente están interesados en los acuerdos de la
política de dividendos de las utilidades. En esta gestión el accionista recibe posterior a los resultados
económicos, la remuneración directamente proporcional al capital invertido. Los dividendos están
reglamentados en base a los acuerdos estatutarios, pudiendo tener o no una participación activa en
los resultados de la empresa.
En las cooperativas, el asociado - por sus condiciones socioeconómicas - gira sus intereses
individuales hacia el conjunto de beneficios que pueda ofrecerle la empresa, sean tangibles e
intangibles, y no son proporcionales a su aportación o valor del certificado. Su gestión es previa a los
resultados de la rentabilidad, está directamente en el negocio colectivo y contribuye en el
apalancamiento económico y financiero, incorporándose por tanto en el riesgo económico. De ahí que
la esencia de la sostenibilidad de la empresa cooperativa descansa en la asociatividad interna, lo que
puede llamarse la rentabilidad agregada, compuesta por la rentabilidad alcanzada por la empresa en
su ejercicio económico más la rentabilidad del asociado. 14
14. En la empresa convencional la rentabilidad descansa directamente en el fenómeno especulativo del mercado. Si la
empresa no es familiar, por lo general no se involucra en el negocio de la empresa, la gestión de sus excedentes es
realizada al final de cada ejercicio económico.
116
Para llevar a la práctica este punto de inflexión de la empresa cooperativa, el análisis de la situación
económica y financiera se ha realizado bajo reglas de evaluación convencional expuestas en el
acápite 3.5 del capítulo III, mostrándose resultados aceptables dentro del concurso de la gestión
empresarial. Algunos grupos de cooperativas - por disponer de razones de gestión similares a las de
cualquier empresa capitalista - poseen un grado de desarrollo en sus capacidades instaladas, acceso
a los recursos financieros y posicionamiento en el mercado de los productos. Igualmente en el
análisis, las empresas cooperativas están sometidas a los costos de oportunidad del capital, por lo
que se aplican tasas vigentes en el mercado financiero y bancario (12% al 14%).
Para ilustrar los resultados agregados, se ha preparado la tabla No. 5.9., donde se exponen las
razones económicas y financieras consolidadas de la gestión empresarial para la muestra en su
conjunto. Para fines comparativos, en el margen derecho de las tablas se han anotado
indicadores de gestión empresarial optimizados, tomados de los estudios realizados por el
Ministerio de Fomento, Industria y Comercio (MIFIC), indicadores sectoriales del Banco Central de
Nicaragua y de otras entidades como la Cámara de Industria (CADIN).
Tabla No. 5.9.
Razones Económicas y Financieras Consolidadas
Gestión Empresarial de la Muestra
INDICADORES
Período 2004/05 Período 2005/06 Período 2006/07
Indicadores
Sector Deseados
Razones corrientes
198.5
211.8
289.8
250.0
1.31
1.32
1.25
1.25
Estructuración del Activo Circulante
66%
65%
73%
60%
Endeudamiento total
65%
66%
71%
30%
Rendimiento Activos totales
0.96
1.07
1.14
1.00
11.5%
5.8%
7.0%
25.0%
Margen Operacional
4.2%
-2.0%
1.5%
10.0%
Margen Neto
4.3%
1.2%
2.8%
6.0%
Gastos admon/ Ing Op
7.3%
7.8%
5.5%
10%
4.0%
-2.1%
1.7%
15.0%
11.9%
3.1%
5.9%
10.0%
Apalancamiento operativo
3.76
5.39
7.76
2.00
Apalancamiento financiero
1.02
0.40
1.01
1.10
Apalancamiento total
3.86
2.15
7.82
2.20
Capital de trabajo US$ 000
Razón Liquidez Corriente
Margen de Operaciones
Margen Bruto
Rentabilidad de la Empresa
Rentabilidad Económica (R.O.I)
Rentabilidad Financiera
Apalancamiento
Fuente: Elaboración propia en base a Estados Financieros y cuantificación de las transferencias a productores
asociados.
Con estos resultados, los indicadores de rentabilidad de la gestión empresarial, se muestran por
debajo de los parámetros considerados como óptimos, tanto en lo que respecta a los márgenes de
operaciones, como en los niveles de rentabilidad. Igualmente, los indicadores de apalancamiento
expresan que estas empresas han tenido que recurrir a altos volúmenes de financiamiento para
poder concretar sus operaciones. Desde el punto de vista bancable, estos indicadores pueden
dejar preocupaciones, si se llegan a tomar en cuenta los parámetros convencionales.
Una apreciación más adecuada sobre el entorno económico y financiero de las operaciones de las
empresas cooperativas, puede ser estructurada mediante la incorporación de aquellos ingresos
que entran a las cooperativas por ser parte de sus operaciones, pero que pasan directamente a
117
formar parte de los beneficios de los asociados, ya sea por negociación directa en el precio o los
servicios, o por premios y bonificaciones otorgadas por mercados selectos o para reforzar los
beneficios sociales.
En este sentido, retomando los mecanismos de trabajo sobre las transferencias de precios y de
servicios para con sus asociados, se ha introducido el concepto de Rentabilidad Agregada con la
finalidad de incorporar la gestión gremial, o sea la participación de los asociados en la gestión y su
involucramiento en el desarrollo de las operaciones de la empresa, ya sea a través de la
comercialización de los productos, o mediante la obtención de servicios para las cooperativas. De
acuerdo a los cálculos expuestos en la Tabla No. 5.10, cada una de las cooperativas usa prácticas
comunes, con mayor o menor porcentaje, las que una vez integradas al volumen de las
operaciones han determinado los siguientes promedios.
Tabla No. 5.10
Resultados de las Transferencias de Precios y Servicios
2004 / 2007 en la muestra
Período
2004/05
Período
2005/06
Período
2006/07
% Transferencia de Precios
10.4%
9.8%
8.2%
% transferencias por Servicios
1.0%
1.0%
0.7%
Total Transferencias:
9.4%
10.7%
8.8%
INDICADORES
Promedio del Sector
Transferencias
Valor total de transferencias sobre el
volumen de ventas
Valor total de transferencias por
servicios sobre el costo operativo
Total de transferencias sobre el valor
total de operaciones.
asociados.
La transferencia de precios y servicios a los productores asociados es una práctica que muchas
veces pasa desapercibida, la que se realiza para el trabajo en cadena. Para el productor asociado
es la captura de una proporción del precio de venta, el cual trasciende por lo general a los precios
de mercado convencional; esto se da principalmente en los rubros de café, leche, ajonjolí, De
igual manera, los servicios realizados por las cooperativas para sus asociados van acompañados
de subvenciones, de moderadas a importantes. En su conjunto es un indicador de sostenibilidad.
Basado en estos hechos, ya se puede hablar de la rentabilidad agregada (gestión empresarial más
gestión gremial). En la Tabla No. 5.11 se han utilizado los mismos procedimientos indicados en la
Tabla 5.9., habiéndose sí incorporado los beneficios otorgados a los asociados.
Tabla No. 5.11
La Rentabilidad Agregada y el Apalancamiento Agregado de los Asociados
Gestión Empresarial + Gestión Gremial
INDICADORES
Período 2004/05 Período 2005/06 Período 2006/07
Rentabilidad de la Empresa
RENTABILIDAD AGREGADA
(Gestión empresarial y gestión gremial)
Rentabilidad Económica Agregada
Rentabilidad Financiera Agregada
Apalancamiento
4.0%
11.9%
-2.1%
3.1%
1.7%
5.9%
13.1%
38.1%
9.4%
37.0%
11.8%
40.8%
1.85
1.01
1.86
2.41
1.50
3.62
1.96
1.00
1.97
Indicadores
Sector Deseados
15.0%
10.0%
asociados.
Comparando las tablas No. 5.11 y 5.9 se presentan diferencias que tienen su base en las
118
operaciones entre la gestión gerencial y la gestión gremial. Esto ayuda a formar coadyuvándose
para conformar los indicadores de sostenibilidad, explicados de la siguiente manera:
COMPORTAMIENTO DEL APALANCAMIENTO
CORRIENTE 2004 - 2010
10,0
COMPORTAMIENTO DEL APALANCAMIENTO AGREGADO
2004 - 2010
8,0
3,00
6,0
2,50
4,0
2,00
2,0
1,50
0,0
-2,0
04/05
05/06
06/07
07/08
08/09
09/10
10/11
1,00
0,50
-4,0
0,00
-6,0
04/05
05/06
06/07
07/08
08/09
09/10
10/11
-8,0
asociados.
A continuación presentamos los indicadores de sostenibilidad: la rentabilidad económica, la
rentabilidad financiera y el apalancamiento económico y financiero.
a) La rentabilidad económica
La rentabilidad económica mide la generación de beneficios como resultado de la explotación de
los activos (medios de producción). Hay dos tipos de rentabilidad económica: corriente y
agregada; la rentabilidad corriente es la rentabilidad de la empresa y se obtiene dividiendo las
utilidades de las operaciones entre el valor total de los medios de producción o servicios. La
rentabilidad agregada está conformada por la rentabilidad de la empresa más la proporción del
precio transferido a los asociados.
El valor de las transferencias a los asociados debe ser incorporado debido a que esa cuantía
determina la formación de otros indicadores de rentabilidad de la empresa:
ü La rentabilidad comercial: como la expresión de la efectividad del costo – precio (de la empresa
y el productor) alcanzada en el proceso de transacción o de negociación de los productos en el
mercado.
ü La rotación de los activos: a mayor volumen de operaciones corresponde una mayor rotación
de los activos y por tanto mayor posibilidad de generar utilidades. Se parte del supuesto que
los activos fijos y circulantes en las empresas cooperativas están a disposición tanto de las
operaciones de la unidad empresarial, como de las unidades familiares. Si se tomara en cuenta
la rotación de los activos circulantes, estamos frente a la rotación de los inventarios de
productos y también frente a las operaciones crediticias estrechamente vinculadas a las
operaciones realizadas con los asociados.
En estos términos, la rentabilidad económica alcanzada por la muestra de empresas para el
período analizado (2006/07) es del 11.8%, la cual es captada en un 70% por los asociados. Se
hace la salvedad, de que cuando no hay una adecuada gestión gerencial de las cooperativas,
muchas de ellas otorgan precios al productor muy por encima de las posibilidades del punto de
equilibrio, generando consecuentemente pérdidas operativas, las que pueden trascender a la
sostenibilidad debido a que los flujos de retorno son siempre difíciles.
119
Optimizar la rentabilidad económica depende de muchos factores, desde la estabilidad
macroeconómica hasta la eficiencia en los procesos productivos y comerciales. Para empresas
comerciales, la rentabilidad económica óptima se estima en 25%, mientras que para empresas del
sector agropecuario en un 15%.
b) La rentabilidad financiera
La rentabilidad financiera convencionalmente expresa la capacidad para remunerar a los
propietarios de la empresa. En el caso de las cooperativas, mide la capacidad de remuneración de
los asociados por sus aportaciones en el ejercicio económico. Esto significa que no tiene relación
directa respecto al valor de sus certificados, sino respecto al volumen de las operaciones
transadas dentro de la cooperativa.
Para el período 2006/07, la rentabilidad financiera corriente fue del 5.9% resultado de dividir el
margen de utilidad neta entre el patrimonio que dispone la empresa. Por su parte, la rentabilidad
financiera agregada (tabla 5.11) es del 40.8% resultado de dividir la utilidad neta de la empresa
más las transferencias a los asociados entre el patrimonio. De esta manera, la muestra en su
conjunto presenta para los asociados un nivel de Rendimiento Financiero de Retorno bastante
aceptable para el período 2006/07, superando la tasa de corte del 12%-14% potencialmente
ofrecida por los bancos o cualquier otro proyecto económico. Bajo estos términos, el proyecto de la
muestra de cooperativas analizadas en su conjunto es factible.
c) El Apalancamiento
Se distinguen dos tipos de apalancamientos, el económico y el financiero. El apalancamiento
económico tiene que ver con la capacidad de dar cobertura a los costos fijos, mientras que el
apalancamiento financiero está relacionado a la cobertura de las obligaciones financieras. Ambos
apalancamientos están asociados con el riesgo, económico o financiero.
El apalancamiento operativo o económico mide la variación que se produce en Beneficio de
Explotación ante cualquier variación en las ventas. Es una medida de riesgo económico. Un
apalancamiento económico igual a 1, significa que ante cualquier variación en las ventas, la
empresa responde en igual proporción en sus costos variables para dar cobertura a sus costos
fijos. Si el indicador es mayor de 1, en esa misma proporción se modificarán los costos variables,
afectando o incrementando los beneficios de explotación. Por ejemplo, si el apalancamiento es
igual a 2, ante una variación en las ventas igual al 10%, los beneficios operativos se duplicarán, si
es -10% disminuirán en iguales proporciones. Entre mayor el indicador de apalancamiento, mayor
es el riesgo económico, debido a los efectos multiplicadores que representa sobre los beneficios
operativos.
En el caso que nos ocupa, la muestra consolidada corriente refleja un apalancamiento económico
igual a 7.7 para el período 2006/07, lo que significa que ante una variación del 10% en las ventas
las utilidades de operación aumentarán o disminuirán, creándose una especie de inseguridad
debido a que el riesgo ante cualquier movimiento es alto. Basado en estos hallazgos, el cálculo del
Apalancamiento agregado (con la participación de los asociados) es de 1.96, lo que viene a reflejar
el nivel de estabilidad que alcanzan las cooperativas cuando se da una alta integración de los
asociados, lo que significa una reducción del riesgo económico ante cualquier variación en los
factores relacionados con los ingresos o gastos de operaciones. Esto quiere decir, que
hipotéticamente, ante un movimiento en los precios de un 10%, las cooperativas presentan la
tendencia de un ajuste en sus costos variables de un 20% (10% * 1.96) y que afectará en esa
proporción los beneficios de operación.
120
El apalancamiento financiero está asociado al riesgo financiero y expresa la capacidad de la
empresa en su diseño, estructura financiera o pasivos, para responder a las cuestiones financieras
siguientes: i) Incrementar la rentabilidad de los dueños o asociados, ii) Hacerle frente a sus
obligaciones de corto o largo plazo, iii) El nivel de cobertura financiera con los activos.
Son varios los indicadores relacionados al nivel de apalancamiento y según su cuantía viene a
representar un nivel de riesgo financiero o certidumbre financiera: i) la liquidez y la solvencia
financiera, ii) la estructuración de los pasivos y iii) los niveles de cobertura de las obligaciones.
El apalancamiento financiero puede medirse mediante la relación entre el Balance de operaciones
y el Balance neto. Entre más cercano a 1 sea el indicador, representa que las obligaciones
financieras de la empresa son mínimas. Entre mayor es el indicador de apalancamiento financiero,
significa que la empresa presenta muchas obligaciones financieras y por tanto su riesgo financiero
es alto. Por ejemplo, un apalancamiento igual a 2, representa que ante un movimiento de 10% en
las ventas, se reducen las capacidades de la empresa en un 20% (10%*2) para dar cobertura a
sus obligaciones financieras.
Según el análisis que se practica, las empresas cooperativas presentan un apalancamiento
financiero cercano a 1, lo que significa un riesgo financiero bastante bajo para responder a sus
obligaciones financieras. Esta situación no cambia cuando se calcula el apalancamiento agregado,
el cual adquiere un valor de 1.
En conclusión, los estados financieros de las cooperativas estudiadas presentan en términos
convencionales riesgos bastante altos, lo que se debe a que sus costos variables son también
altos. Uno de los factores que inciden en este comportamiento son las prácticas de transferencias
de precios a los agricultores asociados. Esta situación se soluciona cuando se incorpora al análisis
las aportaciones que hace el asociado al financiar parte de las operaciones, cuando pone su
producto a disposición de la cooperativa, sin recibir el precio total del producto15. Es así que se
logra un equilibrio entre la gestión gerencial y la gestión gremial.
En lo que respecta al riesgo financiero de la empresa, éstos son bajos debido a que parte de las
operaciones son financiadas por los asociados.
5.4.2. La rentabilidad a nivel de las cadenas
Para dar una apreciación sobre las características de la rentabilidad en los distintos rubros
estudiados, a continuación se exponen los cuadros resúmenes de dos importantes cadenas
agroindustriales: la cadena del café y la cadena de la ganadería.
Rentabilidad en la cadena del Café
En la tabla No. 5.12. se han agregado las razones económicas y financieras de las empresas
Prodecoop, San Ramón y Sopexxca, con la finalidad de valorar el comportamiento del sector
cooperativo en la cadena del café. Se ha tomado este rubro por ser uno de los sectores más
desarrollados a nivel empresarial y en términos de asociatividad, y poder mostrar los alcances del
sector cooperativo en cuanto al nivel de rentabilidad agregada cuando se compara con los
indicadores de la empresa promedio agropecuaria según los indicadores sectoriales del Banco
Central.
15. Si el productor no pusiera el producto a disposición de la cooperativa, ésta tendría que prestar a un banco para
comprar dicho producto al precio de mercado, pagando por ello una tasa de interés que equivale al valor del
apalancamiento. Quiere decir que este rédito lo recibe el asociado, sumándose a su rentabilidad.
121
Tabla No. 5.12.
Rentabilidad de la Cadena Cooperativa del Café
Empresas Cooperativas de Prodecoop, San Ramón y Sopexxca
Período
2005/06
Período
2006/07
Emp. prom.
de Café
INDICADORES
Período 2004/05
RAZONES CORRIENTES
Razón Corriente
496.8
395.7
508.3
1.55
1.59
1.42
750.0
1.25
59%
63%
0.80
50%
61%
0.97
66%
65%
1.06
60%
30%
1.00
10.1%
-0.8%
2.9%
10.8%
6.1%
-4.9%
-1.6%
11.1%
9.2%
0.9%
0.6%
8.3%
25.0%
10.0%
6.0%
10%
-0.6%
6.3%
-4.8%
-3.6%
1.0%
1.3%
15.0%
12.0%
17.5%
2.1%
15.6%
16.6%
2.0%
18.5%
13.8%
1.4%
15.1%
11.9%
40.5%
13.1%
42.0%
17.0%
46.9%
Endeudamiento total
Rendimiento Activos Totales
Margen Bruto
Margen Operacional
Margen Neto
Gastos Admón./Ingresos Op.
RAZONES AGREGADAS
TRANSFERENCIA A LOS ASOCIADOS
% Transferencia de precios (s/ total)
% Transferencias x servicios
Sub-total Transferencias
15.0%
12.0%
asociados.
Rentabilidad en la cadena de la Leche y Derivados
La tabla No. 5.13. agrega los indicadores de la Cooperativa San Francisco de Asís (Camoapan) y
las cooperativas agrupadas en la Alianza Amerrisque.
Tabla No. 5.13.
Rentabilidad de la Cadena Cooperativa de la Leche y Derivados
Empresas Cooperativas San Francisco de Asís y Alianza Amerrisque
INDICADORES
Período 2004/05
Período
2005/06
Período
2006/07
Emp. prom.
de Leche
RAZONES CORRIENTES
29.6
47.6
43.7
150.0
Razón Corriente
1.20
1.15
1.15
1.25
35%
49%
40%
60%
Endeudamiento total
38%
56%
60%
30%
3.10
2.24
3.33
1.00
Margen Bruto s/ventas
18.8%
7.2%
6.2%
25.0%
Margen Operacional
12.1%
0.5%
3.4%
10.0%
Margen Neto
6.2%
0.6%
2.0%
6.0%
Gastos Admón./Ingresos Op.
6.7%
6.6%
2.7%
10%
122
INDICADORES
Período 2004/05
Período
2005/06
Período
2006/07
Emp. prom.
de Leche
37.4%
1.2%
11.5%
15.0%
30.9%
3.0%
9.2%
12.0%
6.8%
6.5%
5.4%
0.4%
0.3%
0.2%
6.6%
6.8%
5.6%
57.7%
16.5%
30.3%
15.0%
63.6%
37.8%
55.9%
12.0%
RAZONES AGREGADAS
Transferencias a los Asociados
Rentabilidad Agregada
asociados.
123
124
ANEXOS
126
A.
PERFILES ORGANIZATIVOS Y ECONOMICOS DE
LAS 10 EMPRESAS COOPERATIVAS
127
128
PRINCIPIOS DE CONSOLIDACIÓN E INTERPRETACION
DE LOS ESTADOS FINANCIEROS, INDICADORES Y RAZONES FINANCIERAS
El objetivo de toda empresa, capitalista, socialista o cooperativista, es obtener utilidades, sean
estas tangibles o intangibles, ya que sus propietarios asumen riesgos al comprometer parte de sus
patrimonios, y a cambio esperan la obtención de beneficios, presentes o futuros. En el presente
estudio, las utilidades, es también un tema predominante, porque analizamos a las empresas
cooperativas en combinación con otros factores del mercado o del entorno.
La importancia de los análisis de las utilidades dentro de los Estados Financieros, es
innegable. En algunos casos es la única cifra que eventualmente se comprueba. En los Estudios de
Casos se trata de mostrar que el análisis practicado va más allá del resultado final, pues, las
empresas cooperativas que fueron desarticuladas a inicios de los años 90 y muchos cooperativistas
divagaron con el modelo de sociedad anónima, al final orientaron su atención al modelo de
cooperativas, incubando empresas cooperativas en las entrañas del neoliberalismo, con elementos
ofrecidos por el proceso de globalización, apertura comercial y los tratados de libre comercio. Por las
mismas razones, de lo sucedido, no tiene razón juzgar como una desviación de empresas
cooperativas que experimentaron el proceso de clusterización y que todavía apuestan a él, siendo la
mejor opción del desarrollo para sus localidades.
Otro de los elementos, relacionado al desarrollo cooperativo, es la razón aparente de
disparidades en los indicadores convencionales de rentabilidad de una empresa cooperativa a otra.
Desde el punto de vista contable solo se considera el beneficio como el exceso entre el ingreso
respecto a los gastos durante doce meses. Para armonizar la gestión cooperativa, desde el punto de
vista económico y financiero se han introducido los beneficios que genera la empresa cooperativa
para sus asociados, que por supuesto se realiza en el proceso de gestión: a) por transferencias de
diferenciales de precios y b) por transferencias de servicios diferenciados, respecto a los que tiene
el mercado convencional. Esto elimina la incertidumbre que ocasionan los indicadores corrientes de
la rentabilidad que se obtienen de los Estados Financieros Contables, creándose el concepto de la
Utilidad Agregada (UA), como la expresión y el resultado de las buenas prácticas en la gestión de la
empresa cooperativa (gerencial y gremial).
Entonces, la Rentabilidad Agregada, es una agregación de utilidades parciales que tiene el
asociado por precios, por ahorros, por créditos y por distintos servicios de asistencia financiera,
técnica y hasta social. Esta utilidad agregada está orientada al futuro e integridad del negocio
cooperativo, y por tanto es un concepto recomendado, pudiendo ser implementado como uno de los
mecanismos contables de las empresas cooperativas para conocer en cada ejercicio económico el
volumen de transacciones con los asociados. Consideramos que si en las empresas convencionales
se pueden contabilizar las donaciones, podría la institución rectora y promotora del cooperativismo
normar las prácticas contables de las cooperativas que incluyan modificaciones como la mencionada
16
y que posibiliten que las cooperativas sean evaluadas económicamente en toda su integralidad.
Dar mucha importancia a una baja rentabilidad de una empresa cooperativa sin antes evaluar
las prácticas de transferencias de beneficios a sus asociados puede ser un error, porque en el
cálculo de las utilidades corrientes de las cooperativas, a diferencia de las empresas
convencionales, intervienen muchos factores de decisiones gremiales, ejercidos por directivos y
asociados, lo que multiplica las probabilidades para distorsionar la gestión gerencial, cuando no
existe un balance adecuado entre ambos.
La tarea de la gestión del gremio es extraer la mayor cantidad de beneficios tangibles o
intangibles, mientras tanto la gestión gerencial por su naturaleza debe de aportar al concepto de los
excedentes, donde el punto de equilibrio estará siempre presente. En este sentido, la tarea del
16.
De acuerdo a la Ley de Equidad Fiscal, Arto. 12, Numeral 10, y Reglamento de la Ley 453, Arto. 29. Una empresa
puede deducir hasta un 10% de las utilidades gravables en concepto de donaciones otorgadas.
129
análisis financiero que nos ocupa, es llegar a la comprensión sobre la asimetría ente la gestión
convencional de una empresa sociedad anónima, y de una cooperativa. En la primera la ganancia
es el principal objeto de la gestión y el capitalista accionista puede recibir sus réditos hasta el final
de la operaciones, en función de la cantidad y rendimiento de sus acciones, mientras que en la
cooperativa, el socio cooperativista recibe estos réditos en la marcha de las operaciones, en
dependencia del volumen de participación y también del éxito colectivo de la operación, de ahí la
importancia de diferenciar entre una empresa cooperativa altamente competitiva y una cooperativa
altamente útil.
Por tanto, en este anexo, se trata de explicar las previsiones y los procedimientos utilizados
más comunes, compuestos por los siguientes aspectos:
1.
Principios de consolidación de los Estados Financieros (EEFF)
2.
Tamaño de las empresas y el desempeño promedio sectorial
3.
Interpretación de los indicadores y razones financieras
4.
Medición de las utilidades en la empresa cooperativa
5.
Medición de la rentabilidad en la empresa cooperativa
1. PRINCIPIOS DE CONSOLIDACION DE LOS ESTADOS FINANCIEROS (EEEFF)
Las cuentas anuales consolidadas del grupo cooperativo seleccionado han sido preparadas de
acuerdo a los principios generales y prácticas convencionales de agregación de datos contables.
ü El método utilizado para consolidar las cuentas ha sido integrando los datos obtenidos de los
Estados Financieros facilitados por las empresas conformadas por Uniones y Centrales de
Cooperativas. En el caso de la Alianza Amerrisque, debido a que no tiene una gestión
empresarial centralizada, el método seguido fue consolidar los Estados Financieros de las
cooperativas de base que conforman la Unión Alianza Amerrisque y se sacó un promedio.
ü De esta manera se consolidó el Balance General y el Estado de Resultados, para los períodos
2004/05, 2005/06 y 2006/07, ambos estructurados por los Estados Financieros facilitados por las
empresas cooperativas, siendo responsabilidad de CIPRES aceptarlos y presentarlos como la
expresión más razonable de los ejercicios económicos de las cooperativas, de conformidad con
las normativas contables, que no contienen errores importantes y que por tanto, son el resultado
de la aplicación de las políticas contables apropiadas y de estimaciones contables adecuadas a
17
la circunstancias de cada una de las empresas.
Conocer los Estados Financieros de una empresa es el primer paso para valorar si el negocio
es bueno para sus dueños, también para buscar explicaciones sobre el éxito o el fracaso, para
medir el efecto de competitividad y exponer las virtudes económicas y financieras que hacen
atractivas o desechables ciertas actividades económicas para sus asociados. De ahí, que la
rentabilidad económica y financiera viene a constituirse en un indicador indispensable para el
presente caso.
Para los propósitos mencionados y para una mejor ilustración de las explicaciones, se utilizará
como ejemplo el caso de la Central de Cooperativas PRODECOOP R.L, exponiéndose a
continuación la composición básica que presentan las cuentas del Balance General y del Estado de
Resultados. La unidad monetaria de presentación está expresada en dólares, con la finalidad de
facilitar la interpretación y análisis evolutivo, habiéndose traducido los córdobas a los tipos de
cambios promedios para los años 2005, 2006 y 2007.
17.
Posiblemente, con los criterios de evaluación utilizados en este estudio, pueda o no coincidirse con otros
especialistas en materia económica o contable alrededor de la inferencia sobre el comportamiento de ciertos
indicadores de gestión económica y financiera de las cooperativas.
130
Tabla No. 1.1
Central de Cooperativas PRODECOOP, R.L.
Balance General 2004/05 - 2006/07 (Miles de US$)
BALANCE GENERAL
1/
ACTIVOS
Disponibilidades de efectivo
Inventario totales
Cuentas y documentos por cobrar
Total Activo Circulante
2004/05
2005/06
2006/07
Part %
1673.0
924.0
1670.6
43.7%
67.3
111.7
27.1
0.7%
1075.9
582.1
748.2
19.6%
64.0%
2816.2
1617.8
2445.8
Activos fijos
1,975.5
2,214.9
1,835.0
48.0%
Depreciación
-233.9
-348.4
-459.5
-12.0%
Total Activo Fijo
Total Activo:
PASIVO
Total Pasivo Circulante
Total Pasivo Fijo
Total Pasivo:
1,741.6
1,866.6
1,375.5
36.0%
4,557.8
3,484.3
3,821.4
100.0%
1,660.2
965.4
1,467.7
38.4%
994.4
794.2
599.0
15.7%
2,654.6
1,759.6
2,066.7
54.1%
PATRIMONIO
Aportaciones de asociados, capital y reservas
985.61
1384.39
1501.54
39.3%
Donaciones
446.17
340.36
252.00
6.6%
Beneficio neto acumulado
471.40
0.00
1.16
0.0%
1,903.2
1,724.8
1,754.7
45.9%
4,557.8
3,484.3
3,821.4
100.0%
Total Patrimonio:
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO
1/
El período del Balance General comprende del 1ro.de octubre al 30 de septiembre de cada año, ya
que ese es el período aprobado por la Dirección General de Ingresos para las empresas
cafetaleras.
A continuación ofrecemos una definición básica de esas cuentas:
ACTIVOS:
Son todos los recursos que tiene la empresa para operar.
Activos Circulantes:
Son todos aquellos recursos con que opera la empresa, sean propios,
prestados o al crédito (efectivo en caja y banco, inventario de
productos, materias primas, cuentas por cobrar, etc.).
Activos Fijos:
Son los medios, infraestructura, maquinaria y cuentas (cuentas por
cobrar, títulos valores, etc.) que se tienen o duran más de un año.
Depreciación:
Es la cuota en dinero que equivale al gasto en que se reduce el valor
de los activos fijos cada año, hasta gastar todo el valor durante su vida
útil.
PASIVOS:
Son deudas u obligaciones de la empresa.
Pasivos Circulantes:
Son todas las deudas de la empresa, a pagarse en el período de un
año (préstamos, cuentas por pagar, impuestos por pagar, etc.).
Pasivos fijos:
Son deudas u obligaciones a pagarse en más de un año.
PATRIMONIO:
Representa el valor neto de todo lo invertido en el negocio. Sea por los
dueños, una donación, el mismo Estado y la acumulación de las
utilidades de los períodos anteriores.
131
Tabla No. 1.2.
Central de Cooperativas PRODECOOP, R.L.
Estado de Resultados 2004/05 - 2006/07 (Miles de US$)
RESULTADOS
2004/05
2005/06
2006/07
% 06/07
Ventas totales
5,237.0
4,870.0
6,449.5
100.0%
Costo y gastos de Ventas
4,631.4
4,476.8
6,046.9
93.8%
605.6
393.2
402.6
6.2%
363.0
367.0
390.7
6.1%
242.6
26.2
11.8
0.2%
29.5
-22.5
61.4
1.0%
272.1
3.7
73.3
1.1%
Utilidad Bruta
Utilidad Operativa
Ingresos no operativos (egresos)
Utilidad neta
2. TAMAÑO DE LAS EMPRESAS Y DESEMPEÑO PROMEDIO SECTORIAL
En sus operaciones, las empresas generan distintos indicadores económicos y financieros, así
como indicadores de resultados. El Banco Central de Nicaragua ha hecho varios estudios y
encuestas, clasificando las empresas en base a varios factores:
a) Un primer factor es la ubicación sectorial: agropecuarios, construcción, servicios, etc. Año con
año, el Banco Central de Nicaragua, obtiene los promedios sectoriales y por tanto existen
parámetros que sirven para medir el grado de desarrollo alcanzado por una empresa en
comparación con los promedios sectoriales.
b) Un segundo factor, es la escala de explotación: pequeñas, medianas y grandes escalas. Esto se
puede determinar en base al capital de maniobra que tenga la empresa entre sus activos y sus
pasivos; estableciéndose para una empresa pequeña hasta un capital de 250,000 dólares, para
una empresa mediana hasta 750,000 dólares, y las empresas grandes con un capital superior a
750,000 dólares.
c) En tercer lugar, los efectos combinados de la ubicación sectorial y la escala, distinguiéndose
tres grupos de empresas:
ü aquellas en las cuales la economía de escala tiene un efecto fuerte en el crecimiento;
ü aquellas en las cuales la economía de escala no genera efecto, manteniéndose los
indicadores económicos y financieros;
ü aquellas que con un aumento en el volumen de operaciones, muestran des-economías de
escala.
Para fines de comparación en la Tabla No. 1.3. se retoman los indicadores sectoriales
construidos por el Banco Central, y que son válidos para las empresas agropecuarias (o sea que
son representativos de una Empresa promedio ubicada en el sector agropecuario), y por tanto para
18
las cooperativas.
18.
Construidos por el Banco Central a partir de los principales indicadores económicos por Rama de Actividad
Económica originados en la Encuesta Anual para la Industria Manufacturera, realizada por dicho banco.
132
Tabla No. 1.3.
Principales Indicadores Económicos y Financieros
Desempeño Empresa Promedio del Sector Agropecuario
INDICADORES
Indicadores
Sectoriales
RAZONES CORRIENTES
Capital de trabajo Neto US$ 000
Razón de liquidez corriente
Razón de liquidez ácida
Indicadores
Sectoriales
RENTABILIDAD
750.0 Económica (Activos)
1.25 Financiera (Capital)
15.0%
12.0%
1.15
APALANCAMIENTO
Estructura del Activo Circulante
60% Apalancamiento operativo
2.0
Endeudamiento total
30% Apalancamiento financiero
1.1
1.00 Apalancamiento total
2.2
MARGEN DE OPERACIONES
Margen de Utilidad Bruta
25.0% PUNTO DE EQUILIBRIO
Margen de Utilidad Operacional
10.0% Punto de equilibrio
Margen de Utilidad Neta
3.
6.0% Punto de equilibrio total
60.0%
65.0%
INTERPRETACION DE LOS INDICADORES Y RAZONES FINANCIERAS
Para la interpretación razonable de los indicadores expuestos en la tabla No. 1.3 y de los
resultantes de los Estados Financieros de las Empresas Cooperativas, a continuación se hace una
breve explicación de cada uno de ellos. Para los especialistas, estas explicaciones son innecesarias,
pero para los cooperativistas y los recursos humanos involucrados, pueden servir para dar lugar a
todas las consideraciones para la construcción de Estados Financieros de Nuevo Tipo.
Estos índices son relaciones entre las distintas cuentas del Balance y del Estado de
Resultados. Como es fácil imaginar son muchas las posibles combinaciones y deben de
seleccionarse aquellos que mejor describan la situación de las empresas. Por eso se han
seleccionado los más indispensables. Para tener certeza de su aplicación utilizaremos como ejemplo
el Estado Financiero de la Empresa Cooperativa PRODECOOP.
3.1. RAZONES DE LIQUIDEZ
a)
Capital de Trabajo Neto
El Capital de Trabajo es aquella parte de los recursos que se ocupan para operar la empresa.
El Capital de Trabajo Neto es el capital de trabajo mínimo con que operaría la empresa. Es una
medida común de liquidez y cuanto mayor sea este valor, mayor será la liquidez de la empresa. En
muchos casos se conoce también como el Fondo de Maniobra con que cuenta la empresa en
determinado momento para hacerle frente a sus necesidades corrientes.
Según los datos en el Balance General, podemos conocer el Capital de Trabajo Neto,
calculando la siguiente fórmula:
Capital de Trabajo Neto = Activos Circulantes – Pasivos Circulantes
133
Utilizando los datos del Balance de PRODECOOP:
En base al volumen de operaciones
PRODECOOP se cataloga como una empresa
mediana, con un capital de trabajo promedio
anual inferior a los 750 mil dólares (límite superior
de la empresa mediana promedio). Este
diferencial es cubierto por las contribuciones de
los productores asociados en términos de
productos y servicios.
b)
AÑO
CAPITAL DE TRABAJO
NETO (en US $)
Promedio sectorial
750,000
2004/05
385,300
2005/06
217,500
2006/07
326,100
Razón de liquidez corriente (circulante)
Esta razón determina la capacidad de la empresa cooperativa para cumplir sus obligaciones a
corto plazo. Entre mayor sea el parámetro de liquidez nos indica que la Empresa Cooperativa tiene
flujos previsibles para trabajar, puede contraer mayores obligaciones a corto plazo y pagarlas con
mucha fluidez. Esta razón se calcula de la siguiente manera:
Razón Circulante = Activo Circulante ÷ Pasivo Circulante
Los indicadores para PRODECOOP son:
PRODECOOP supera el indicador sectorial, e
indica que por cada dólar de deuda, la empresa
dispone de 0.67 centavos adicionales, reflejando
con ello una alta liquidez. Esta situación se atribuye
a que el Estado Financiero de las empresas
cafetaleras fiscalmente se cierra al 30 de
septiembre, por tanto gran parte de sus ventas ya
fueron realizadas. Es así que las disponibilidades
de PRODECOOP al 30 de septiembre del 2007 son
razonables para dar inicio a su siguiente ciclo de
operaciones.
c)
AÑO
RAZON CIRCULANTE
Promedio sectorial
1.25
2004/05
1.70
2005/06
1.68
2006/07
1.67
Razón de liquidez ácida (Prueba Acida)
Este indicador es similar a la razón circulante, excepto que para determinar su parámetro se
excluyen los inventarios, que es el menos líquido de los Activos Circulantes. La liquidez
comúnmente baja del inventario tiene su origen en dos factores: i) muchos tipos de inventarios no se
venden con facilidad porque son productos similares o para propósitos especiales, y ii) el inventario
se vende normalmente al crédito, lo que significa que se transforma en una cuenta por cobrar antes
de convertirse en dinero. Esta razón se calcula de la siguiente manera:
Razón Rápida = Activo Circulante – Inventarios
Pasivo Circulante
134
Los indicadores para PRODECOOP, son:
Debido a que, por lo general los inventarios
cafetaleros están ya vendidos al mes de
Septiembre de cada año, el indicador nos dice que
restando los inventarios de productos, materiales y
suministros, PRODECOOP mantiene una liquidez
financiera bastante aceptable para dar cobertura a
sus obligaciones de corto plazo.
3.2.
AÑO
PRUEBA ACIDA
Promedio sectorial
1.15
2004/05
1.66
2005/06
1.56
2006/07
1.65
ESTRUCTURACION DEL ACTIVO CIRCULANTE
Este indicador mide la proporción en que los activos circulantes forman parte de los activos
totales de la empresa. Según el promedio sectorial indicado en el cuadro No. 1.3, una empresa debe
de operar con un 60% de Activos Circulantes y el restante en Activos Fijos. Esta relación se puede
medir de la siguiente manera:
Estructuración del Activo Circulante = Activo Circulante ÷ Activo Total
Los indicadores para PRODECOOP, son:
La empresa se mantiene dentro de los límites
considerados para las empresas del sector. Para
el 2005/06, la desproporción se atribuye al peso
de las inversiones realizadas por la empresa en la
planta o beneficiado de café seco.
AÑO
% ACTIVOS CIRCULANTE
Promedio sectorial
60%
2004/05
62%
2005/06
46%
2006/07
64%
3.3. RAZON DE ENDEUDAMIENTO
Este indicador mide la proporción de los Activos Totales financiados por terceras personas;
cuánto más alta sea esta razón, mayor será la cantidad de dinero prestado a utilizarse para tratar de
generar utilidades. De acuerdo a las normativas sectoriales, se considera un endeudamiento
adecuado igual a 30%. La razón se calcula de la manera siguiente:
Razón de Deuda = Pasivos totales
Activos totales
Para PRODECOOP, el indicador es superior al promedio
sectorial, debido a que los pasivos corrientes son altos.
Posiblemente compuesto por anticipos de clientes y de
proveedores de materiales y suministros.
AÑO
ENDEUDAMIENTO
Promedio sectorial
30%
2004/05
58%
2005/06
50%
2006/07
54%
135
3.4.
RENDIMIENTO DE LOS ACTIVOS
La rotación de los Activos Totales nos indica la eficiencia con que las empresas utilizan sus
activos para generar las ventas. Cuanto mayor sea la rotación de Activos Totales de la cooperativa,
mayor será la eficiencia de la utilización de sus activos. Esta herramienta es quizás la más
importante para la gerencia de la cooperativa, porque indica si las operaciones han sido eficientes
en el aspecto financiero. La rotación de Activos Totales se calcula del modo siguiente:
Rendimiento o Rotación de Activos Totales = V e n t a s
Activos Totales
Para las empresas comerciales, los
volúmenes de venta dependen de los inventarios
de mercancías, y se agotan mensualmente,
entonces hay que comprar más mercancías y así
continúa el círculo. En el caso de las empresas
agropecuarias
como
PRODECOOP,
los
inventarios se mueven en función de la
disponibilidad de las cosechas, por tanto sus
niveles de rotación son cercanos a 1.
AÑO
Rendimiento en Activos
Totales
Promedio sectorial
1.0
2004/05
1.15
2005/06
1.40
2006/07
1.70
El indicador para PRODECOOP en 2006/07 es 1.7, o sea muy superior a 1, lo cual es muy
bueno. Quiere decir que en ese período, sus ventas superan en un 70% el valor de los activos.
3.5.
a)
RAZONES O ANALISIS DE LA UTILIDAD
La Utilidad Bruta es igual al valor de las ventas menos el costo y gastos directos incurridos en
las operaciones de venta (sin incluir los gastos administrativos ni financieros).
El Margen de Utilidad Bruta, es la relación entre la Utilidad Bruta y el valor de las ventas.
Cuanto mayor sea el Margen de Utilidad Bruta, significa que el costo de producción de lo vendido
por la empresa es relativamente muy favorable. El Margen de Utilidad Bruta se calcula de la
siguiente forma:
Margen de Utilidad Bruta = Utilidad Bruta
Ventas
Para PRODECOOP, el Margen de Utilidad Bruta
en 2006/07 es de 6.2%, lo cual está muy por
debajo del promedio sectorial equivalente a 25%.
Esto se debe a que - según la práctica contable
convencional - las transferencias de sobreprecios
pagados a los agricultores asociados son
cargadas al costo, reduciendo el margen bruto de
las operaciones.
AÑO
Promedio sectorial
25.0%
2004/05
11.6%
2005/06
8.1%
2006/07
6.2%
136
b)
Margen de Utilidad Neta
La Utilidad Neta es el valor que queda después de quitar los gastos financieros, gastos
administrativos e impuestos de la Utilidad Bruta.
El Margen de Utilidad Neta calcula el porcentaje de cada córdoba de venta que queda,
después de deducir todos los costos y gastos, incluyendo los intereses e impuestos. Este margen se
usa comúnmente para medir el éxito de la empresa en relación con las utilidades sobre las ventas.
Los márgenes de utilidad neta difieren en forma considerable en las diversas empresas según su
razón social (sociedad anónima o cooperativa). El Margen de Utilidad Neta se calcula como se
indica a continuación:
Margen de Utilidad Neta = Utilidad Neta
Ventas
En PRODECOOP, la Utilidad Neta para el período
2005/06, es muy pequeña o sea, la empresa está
en su punto de equilibrio. Para el 2004/05, el saldo
disponible dice que es posible que haya repartido
utilidades a sus cooperativas asociadas.
4.
AÑO
Utilidad Neta
Promedio sectorial
6.0%
2004/05
5.2%
2005/06
0.1%
2006/07
1.1%
MEDICION DE LAS UTILIDADES EN LA EMPRESA COOPERATIVA
Generalmente se denomina utilidad al concepto contable o cifra neta que queda en el Estado
de Resultados anual; sin embargo, se considera que un año es insuficiente, por lo que es mejor
comprobarlo al menos para 3 años.
Conocer las utilidades en una empresa es indispensable para sus dueños, debido a que se
necesita conocer si el negocio es un éxito o no.
En una empresa convencional, una manera efectiva de medir las utilidades, es conocer la
utilidad entre el número de acciones que componen la empresa y que corresponde a cada
accionista. 19/ En la empresa cooperativa, nos interesa medir las utilidades por certificado.
4.1. LA UTILIDAD AGREGADA
Se pueden identificar, tres tipos de utilidades:
ü La utilidad contable. La que se distribuye - de acuerdo a la Ley de Cooperativas - al finalizar el
ejercicio económico (UC).
ü El diferencial por transferencias de sobreprecios en las transacciones de sus productos
(DTP).
ü El diferencial por servicios prestados a los asociados, a precios relativamente más bajos que
en el mercado (DSP).
19 .
En las empresas sociedades anónimas, por su naturaleza, el valor accionario no da derecho al accionista a intervenir
en la gestión, con excepción de su participación en las asambleas.
137
A la contabilización de estas utilidades, se le denomina la Utilidad Agregada, la que se puede
determinar como la suma de diferenciales por precios y servicios, que de no transferirse al asociado,
quedarían en la empresa para conformar la utilidad contable. No obstante, bajo las circunstancias de
las operaciones de las cooperativas, esto se realiza en tiempo real. De este modo, la utilidad
agregada se puede estimar a partir de la siguiente fórmula:
Utilidad Agregada del asociado: UC + DTP + DSP
Retomando el ejemplo de PRODECOOP, las utilidades generadas en los ejercicios analizados
se cuantificarían con los siguientes resultados:
Tabla No. 1.4
PRODECOOP: Estados de Resultados 2004 – 2007
En miles de Dólares
Estado de Resultados de la empresa
2004/05
2005/06
%
06/07
2006/07
Ventas
5,237.0
4,870.0
6,449.5
100.0%
4,631.4
4,476.8
6,046.9
93.8%
605.6
393.2
402.6
6.2%
363.0
367.0
390.7
6.1%
242.6
26.2
11.8
0.2%
29.5
(22.5)
61.4
1.0%
272.1
3.7
73.3
1.1%
509.5
789.7
871.5
95.2%
50.4
45.8
44.2
4.8%
559.9
835.5
915.7
100.0%
832.00
839.18
988.92
15.3%
Utilidad Bruta
Utilidad Operativa
Otros ingresos (egresos)
Utilidad neta
Mas
Transferencias a los asociados
Transferencias de precios
Transferencias de servicios
Total transferencias
UTILIDAD AGREGADA
Para el año 2006/07 el Margen de Utilidad Agregada equivale a 15.3% que resulta de dividir la
utilidad agregada: 988.92 (o sea la utilidad de la empresa = 73.3 más las transferencias = 915.7)
entre el total de las ventas: 6,449.5.
4.2. LA UTILIDAD POR CERTIFICADO (UPC)
Una de las estadísticas más útiles para que los cooperativistas valoren sus certificados, es la
utilidad por certificado (UPC), la que puede calcularse como el valor de las utilidades agregadas
dividido entre el número de certificados vigentes (NC).
Utilidad por certificado (UPC) = Utilidad agregada/ Número de certificados
138
Usando los datos de PRODECOP, para calcular las utilidades por certificado se haría de la
siguiente manera:
Tabla No. 1.5.
PRODECOOP: UTILIDADES AGREGADAS POR CERTIFICADO
RESULTADOS
2004/05
2005/06
2006/07
Utilidades Agregadas (Miles de US$)
832.0
839.18
988.92
Número de Certificados (No. de socios)
2,300
2,300
2,300
Utilidad por Certificado (US$/certificado)
361.7
364.9
430.0
A cada certificado le corresponde una utilidad de igual valor, la cual es captada por el asociado
de manera directa. A diferencia de las sociedades anónimas, donde existen acciones preferenciales
y comunes, en las sociedades cooperativas no existe diferenciación hasta ahora, existiendo una
clasificación de asociado fundador que no capta bonificaciones adicionales.
5.
MEDICION DE LA RENTABILIDAD EN LA EMPRESA COOPERATIVA
Para toda empresa o proyecto, la forma más general y utilizada de evaluar la rentabilidad se
basa en el cálculo del retorno económico y financiero de las inversiones totales en el negocio, sea
propio o de terceros.
La rentabilidad se interpreta principalmente en términos financieros. Por lo general se habla de
retorno financiero a lo largo de varios años, pudiendo haber rendimientos crecientes o decrecientes,
lo que determina el grado de amortización de la inversión en el negocio
.
Entonces la rentabilidad se puede medir en función de dos cuentas muy importantes para los
accionistas o para los asociados.
5.1. LA RENTABILIDAD ECONOMICA O RENTABILIDAD DE LOS ACTIVOS
La rentabilidad económica mide la generación de beneficios como consecuencia del uso de
los activos sin considerar la forma en que éstos han sido financiados. Es una medida de
eficiencia de la inversión en el negocio y se refiere a los beneficios de la explotación (antes de
cualquier pago de impuesto o intereses).
La Rentabilidad Económica se calcula dividiendo la Utilidad de Operación del año entre el valor
de los activos. Lo que se quiere conocer, con las utilidades de un año, es el rendimiento de los
activos en su operación.
En la empresa cooperativa, para obtener las utilidades agregadas, sumamos las utilidades
corrientes o de la empresa, más las utilidades de los asociados - compuestas por las transferencias
de precios y de servicios. De modo que para calcular la Rentabilidad Económica Agregada
aplicamos la siguiente fórmula:
Rentabilidad Económica Agregada = Utilidades de Operación Agregadas/Activos totales
Este índice revela la eficiencia con que se emplean los activos de la empresa cooperativa para
generar utilidades, ya sea para la empresa misma o para la comunidad de asociados.
139
5.2. LA RENTABILIDAD FINANCIERA O RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO
La rentabilidad financiera, se calcula dividiendo la utilidad neta del año entre el valor del
patrimonio neto de los dueños. O sea el monto en dinero que está en riesgo.
La Rentabilidad financiera es uno de los índices más comunes en las empresas por acciones,
debido a que los accionistas necesitan saber cuanto le rinde cada peso invertido en las acciones.
En la empresa cooperativa, por tanto es correcto vincular las utilidades agregadas respecto al
patrimonio de los asociados a la cooperativa. De modo que para calcular la Rentabilidad Financiera
Agregada utilizamos la siguiente fórmula:
Rentabilidad Financiera Agregada = Utilidades Netas Agregadas/Patrimonio neto
En ciertas circunstancias pueden encontrarse ciertas modificaciones en la configuración del
Patrimonio Neto cooperativo. Por ejemplo, algunos no consideran como parte de éste las
donaciones y algunos activos tangibles que no contribuyen a generar utilidades. Por tanto para cada
cooperativa, según sus estatutos, pueden darse variaciones en el cálculo del ROE.
En el ejemplo de PRODECOOP, para simplificar el caso, hemos tomado como Patrimonio
Neto, el Patrimonio total, que se compone por las aportaciones de los asociados, más las
donaciones y las utilidades acumuladas, considerando la integrabilidad del negocio cooperativo a
favor del asociado. Para calcular el Patrimonio Neto aplicamos la fórmula siguiente:
Patrimonio Neto = Activos totales – Pasivos totales
Utilizando los datos de PRODECOOP, tenemos los siguientes cálculos para la rentabilidad
económica y financiera:
Tabla No. 1.6.
PRODECOOP: RENTABILIDAD ECONOMICA Y FINANCIERA
CONTABLE Y AGREGADA
INDICADORES
2004/05
2005/06
2006/07
RELACION
Total Activo (en miles de US$)
4,557.8
3,484.3
3,821.4
A
Total Patrimonio Neto (miles de US$)
1,903.2
1,724.8
1,754.7
B
Utilidad Contable de Operación (miles de US$)
242.6
26.2
11.8
C
Utilidad Contable Neta (miles de US$)
272.1
3.7
73.3
D
Utilidad Agregada de Operación (miles de US$)
701.7
861.7
927.5
E
Utilidad Neta Agregada (miles de US$)
731.2
839.2
988.9
F
Rentabilidad Económica contable
5.3%
0.8%
0.3%
C/A
Rentabilidad Financiera contable
14.3%
0.2%
4.2%
D/B
Rentabilidad Económica agregada
15.4%
24.7%
24.3%
E/A
Rentabilidad Financiera agregada
38.4%
48.7%
56.4%
F/B
Utilidades contables de la empresa
Utilidades Agregadas (empresa + asociado)
RENTABILIDAD CONTABLE
140
Si comparamos los promedios sectoriales con los resultados de la rentabilidad de
PRODECOOP según sus Estados Financieros, esta empresa cooperativa aparece como una
empresa no elegible, utilizando los términos convencionales bancarios. Véanse los datos siguientes:
Tabla No. 1.7.
PRODECOOP: RENTABILIDAD ECONOMICA Y FINANCIERA CONTABLE
RENTABILIDAD CONTABLE
Período
2004/05
Período
2005/06
Período
2006/07
Empresa
Sectorial
Rentabilidad Económica
5.3%
0.8%
0.3%
15.0%
14.3%
0.2%
4.2%
12.0%
En términos de la rentabilidad económica, los parámetros de PRODECOOP indican un bajo
rendimiento económico. Por lo general esto se podría atribuir a tres causas: excesos de inventarios
o de activos fijos, cuentas activas, y bajos resultados netos. En el caso de PRODECOOP obedece a
bajos resultados netos, lo que está determinado por las transferencias que realiza hacia sus
asociados.
En lo que respecta a la rentabilidad financiera, en términos convencionales el rendimiento que
se esperaría (como cualquier negocio) es la tasa mínima que pagaría un banco por un certificado a
6 meses de plazo, en este caso el 12%, o el rédito que pueda obtenerse por prestar el dinero
invertido en el negocio en otras actividades económicas.
No obstante, este no es el caso de PRODECOOP, su rendimiento financiero es bajo, con
excepción del período 2004/05 y por tanto se requiere de elementos complementarios para emitir un
juicio más razonable. En el caso de PRODECOOP, la rentabilidad financiera contable no tiene
ninguna repercusión para los asociados, puesto que ellos ya han recibido las utilidades generadas
por la empresa.
Tal como se ha señalado anteriormente, la información que complementaría un buen
razonamiento está relacionada con la práctica de PRODECOOP de pagar sobreprecios respecto al
mercado convencional, debido a que también realiza colocaciones en el mercado justo y obtiene
diferenciales de precios por vender café orgánico, lo que le obliga a establecer mecanismos de
compensación a los productores; por tanto, la utilidad que debería de quedar en PRODECOOP y
entregarse al final de la cosecha a los agricultores, se realiza inmediatamente cuando el cliente
paga. Cada productor recibe un precio por el café según la calificación de la Comisión de
Producción y se beneficia de esta política. También PRODECOOP le presta al productor otros
servicios, que de buscarlos en el mercado, como por ejemplo, el crédito, el asociado tendría que
pagar un interés mucho mayor que el que cobra PRODECOOP, por tanto, existe otro beneficio.
Mientras la empresa convencional (por acciones) paga las utilidades a sus asociados
(accionistas) al finalizar el ejercicio, PRODECOOP los paga de manera inmediata al momento de la
transacción o posterior a ella. De ahí nace la Rentabilidad Agregada, la cual combina la rentabilidad
contable de la empresa más la rentabilidad del asociado.
141
Entonces, se puede presentar la Rentabilidad Agregada de PRODECOOP de la siguiente
manera:
Tabla No. 1.8
PRODECOOP: GENERACION DE LA RENTABILIDAD AGREGADA
Y LA RENTABILIDAD PROMEDIO SECTORIAL
INDICADORES
Período
2004/05
Período
2005/06
Período
2006/07
Empresa
Promedio
Sectorial
RENTABILIDAD CORRIENTE
Rentabilidad Económica Contable
5.3%
0.8%
0.3%
15.0%
Rentabilidad Financiera Contable
14.3%
0.2%
4.2%
12.0%
% Transferencia de precios
9.7%
16.2%
13.5%
% Transferencias por servicios
1.1%
1.0%
0.7%
8.8%
17.2%
14.2%
15.4%
24.7%
24.3%
15.0%
38.4%
48.7%
56.4%
12.0%
RAZONES AGREGADAS
TRANSF. PRECIOS Y SERVICIOS
Sub-total Transferencias:
Analizando los datos finales, tenemos que la rentabilidad de PRODECOOP, medida en
términos agregado (empresa + asociados) adquiere una connotación muy importante para los
asociados, debido a que el retorno económico y financiero de lo que cada asociado invierte para
producir café convencional u orgánico (asumiendo varios riesgos que incluyen entregar el producto
al área comercial sin recibir el pago completo) es superior a los rendimientos considerados
aceptables para la empresa promedio.
Según estos datos, para el período 2006/07, la rentabilidad económica agregada de
PRODECOOP fue un 24.3% mayor que la rentabilidad económica de la empresa promedio, y por su
parte, la rentabilidad financiera agregada de PRODECOOP fue 4 veces mayor que la rentabilidad
financiera de la empresa promedio (el 12% que pudiera obtener un inversionista o el depósito de un
córdoba en el banco).
En una empresa convencional con capital por acciones, no puede existir rentabilidad
agregada, debido a que el accionista lo que recibe es la rentabilidad neta de la empresa,
equivalente al valor o rendimiento de sus acciones.
142
I.
Central de Cooperativas Multisectoriales de Importación y Exportación
Nicaragüense Del Campo R.L.
1.
Información General
1.1. Generalidades
a.- Nombre de la Organización:
Central de Cooperativas Multisectoriales de Importación y
Exportación Nicaragüense Del Campo R.L.
b.- Dirección:
Ciudad de León, de la Gasolinera Shell 1 c. al Oeste y 1 c.
al Sur, Municipio de León.
c.- Fecha de creación o constitución:
Acta Constitutiva del 12 de enero de 1997. Certificación
MITRAB No. 1469-97. Reconversión a Central de
Cooperativas el 17 de enero del 2007, según Certificación
de MITRAB No. 55437.
d.- Naturaleza jurídica:
Central de Cooperativas (de segundo grado)
e.- Membresía:
13 organizaciones de base con una membresía de 2,677
Pequeños productores agropecuarios (22% de mujeres).
(Agricultura, ganadería y servicios diversos).
1.2.
Datos económicos relevantes
INDICADORES
Período 2004/05 Período 2005/06
Período 2006/07
BALANCE GENERAL (Miles de US$)
Total Activos
3,915.6
2,778.8
3,511.6
Total Pasivos
3,283.5
2,204.2
2,796.4
632.1
574.6
715.3
3,080.7
3,204.2
3,191.0
179.8
145.8
13.9
7.0
207.7
3.4
2.9%
0.0%
4.8%
0.0%
8.0%
0.0%
6.0%
3.0%
10.8%
37.0%
27.9%
36.0%
2,677
2,677
2,677
Total Patrimonio
ESTADO DE RESULTADOS (Miles de US$)
Ingresos
Utilidad Bruta
Utilidad Neta
BENEFICIOS A LOS ASOCIADOS1
Por transferencia de precios
Por transferencia de servicios
2
VALUACIÓN DE CERTIFICADOS
No. de Certificados
Utilidad agregada por certificado (US$)
Valor por certificado (Patrimonio/certific.) US$
% de incremento
.
87.5
59.8
96.2
236.1
214.7
-9%
267.2
24%
Proporción respecto al volumen de operaciones. En el caso de las transferencias de precios corresponde a los sobre
precios respecto al mercado convencional y en el caso de los servicios, equivale al ingreso que la cooperativa deja de
percibir por vender o prestar servicios a los asociados a precios inferiores al mercado.
2. Representa la Rentabilidad corriente de la empresa más los beneficios que recibe el asociado.
143
2.
Localización y Cobertura
La Central Del Campo tiene su sede de
operaciones en León, a 100 Km. de la capital. La
cobertura geográfica de sus actividades se
concentra principalmente en el occidente del país
(Departamentos de León y Chinandega), más
dos zonas de trabajo en el oriente del país
(departamentos de Managua y Rivas), agrupados
en 6 sectores territoriales:
• Chinandega Norte : Somotillo y Villanueva
• Chinandega Sur : El Viejo, Chinandega,
Chichigalpa y Posoltega
• León Norte: El Sauce, Achuapa, Malpaisillo y
Telica.
• León Noroeste: Quezalguaque.
• León Este: La Paz Centro, Chacraseca y
Lechecuagos.
• Managua: Sabana Grande.
• Isla de Ometepe : Moyogalpa y Altagracia
Estos sectores territoriales se caracterizan por presentar condiciones agroecológicas del
ecosistema de sabana de trópico seco, con una fisiografía, climatología y edafología que lo hacen
propicio para la explotación agropecuaria, principalmente con cultivos de granos básicos y
oleaginosos (maní, soya y ajonjolí). La infraestructura vial interna es bastante diversificada, y la
misma, está interconectada en el entorno de las principales ciudades (León y Chinandega), por la
carretera Panamericana, con acceso al puerto de Corinto y el puesto fronterizo honduronicaragüense del Guasaule, las que son las principales salidas de productos de exportación de
Nicaragua en la región de occidente.
El sistema de asentamientos humanos está integrado por una población total de 831 mil
habitantes, distribuida en un 60% urbana y 40% rural. La Población Económicamente Activa (PEA)
estimada, es del 48%, la mayoría empleada en las actividades del sector agropecuario, la pesca y
los servicios. Las condiciones de vida, en el área de influencia pueden analizarse conforme a los
indicadores de Desarrollo Humano publicados por el PNUD para el 2002, siguiendo los promedios
departamentales, pero encontrando los índices inferiores en los municipios de El Viejo, Puerto
Morazán y La Paz Centro.
Tabla No. 1
Índice de Desarrollo Humano (IDH)
Área de Influencia Red de Cooperativas Del Campo
Departamentos
Chinandega
León
Media de la Región
Media Nacional
Población
(Mil hab.)
2005
441.3
389.6
830.9
Esperanza
de Vida al
Nacer
Cobertura
Agua Potable
(%)
68.0
70.0
68.9
69.4
62.4
76.7
69.2
79.0
Tasa Bruta
Promedio
Escolaridad
56.9
62.3
59.5
63.5
Tasa de
Alfabetización
Adultos
81.7
83.9
82.7
79.7
Índice de
Consumo
0.53
0.55
0.54
0.52
IDH
0.649
0.691
0.669
0.635
Fuente: PNUD, 2002.
144
3.
Orígenes e Historia de la Cooperativa
Del Campo tiene su origen y antecedentes en lo que fue la Empresa Cooperativa de
Productores Agropecuarios (ECODEPA) que atendió -hasta mediados de los años 90- necesidades
de los agricultores, tanto en la producción como en la comercialización. Al desaparecer ECODEPA,
se conformaron dos organizaciones, una con la filial de León y otra con la filial de Chinandega, a
saber, la Unión de Cooperativas Multisectoriales de León (UCOOM) y la Central de Cooperativas de
Productores de Chinandega (COODEPACH). Estas dos nuevas organizaciones trataron de dar
continuidad a la filosofía de ECODEPA, abarcando muchos servicios a la producción, tales como,
semilla mejorada, financiamiento, transporte, etc., que fueron factores que llevaron a la quiebra a
ECODEPA
Bajo esta problemática surgió la idea de constituir una empresa especializada en la
comercialización, quitándole parte de ese papel a la UCOOM, estableciéndose un sistema de trabajo
orientado a los servicios de exportación, a través de diversas modalidades definidas por los
agricultores.
Desde su nacimiento, Del Campo fue constituida como una cooperativa de primer grado a
pesar que nunca fue integrada por socios naturales, sino por personas jurídicas como asociadas.
Nunca se supo, por qué el MITRAB no reconoció antes a Del Campo como Central, sin embargo en
su funcionamiento siempre se ha trabajado como una organización de segundo grado, pudiéndose
identificar su evolución en tres etapas:
I.
Etapa: 1997-2000: Desarrollo de un modelo con 10 cooperativas asociadas, caracterizada por
operaciones a pequeña escala y una política de comercialización con un restringido acceso de
los productores al mercado. Las principales prácticas eran el acopio, alquiler del maquilado de
20
procesamiento y venta de los productos al mercado internacional a través de brokers , y por
consiguiente un alto riesgo en las operaciones comerciales, una limitada retornabilidad y ninguna
retribución de márgenes de comercialización para los agricultores.
II. Etapa: 2001-2005: Impulso de una estrategia del modelo cooperativo, con una visión de
integración territorial regional para configurar el Grupo Cooperativo de Occidente (GCO). La
política de comercialización, da apertura a la participación directa de los productores en el
mercado a través de mecanismos de retención de cosecha debido a la crisis de precios del
periodo 2001/02, y a la compra de servicios de procesamiento y comercialización de los
productos de ajonjolí, soya, maní, así como de diversos productos no tradicionales.
III. Etapa: 2006-2007: Reconversión a una Central de Cooperativas e impulso de una estrategia
económica de mejoramiento de la competitividad y modernización de la Red de cooperativas de
base, a partir de la visión de constituirse en agente líder del conglomerado en la región de
Occidente.
Esto se logra a través de la integración de los agentes productivos a la cadena agroindustrial y
comercial, mediante la puesta en operación de infraestructuras de procesamiento industrial y de
servicios básicos a la producción. La finalidad es la captación de una parte del valor agregado
que generan las distintas actividades económicas.
4.
Capital Organizacional
A 10 años de haberse constituido, la Central Del Campo, es una organización dedicada a la
agroindustria y a la comercialización, y los resultados muestran que ha logrado sobrevivir en
situaciones difíciles. Las cooperativas de base se han desarrollado a partir de la experiencia y
dinámica de líderes campesinos, con el espíritu de resolver los problemas más fundamentales que
deprimen el sector en el Occidente de Nicaragua.
20. Broker: Intermediario comercial (corredor comercial)
145
Actualmente el número de cooperativas asociadas que conforma la central es de 14; esta cifra
es el resultado del proceso evolutivo en la integración de cooperativas asociadas y preasociadas
desde el año 2000, así como de ajustes al modelo cooperativo a partir de la aplicación de la Ley 499
de enero de 2006. La evolución en el número de cooperativas y de miembros de los últimos tres
años la siguiente: 2005: 16 cooperativas con 3,012 asociados, 2006: 16 cooperativas con 3,012
asociados y 2007: 14 cooperativas miembros con 2,677 asociados
La reducción del número de miembros para el 2007, obedece a que se efectúa -con la Ley
499- una reconversión de la cooperativa Del Campo a una Central de Cooperativas Multisectoriales.
En este proceso salen de la organización, la Unión de Cooperativas Multisectoriales de León
(UCOOM) y la Central de Cooperativas de Productores de Chinandega (COODEPACH), a lo que se
agrega la no incorporación de la Cooperativa de base Carlos Díaz Cajina (ubicada en la Isla de
Ometepe) por no cumplir con los requisitos de Ley, y la integración, a mediados del 2007, de la
Cooperativa La Norteña del municipio de Somotillo.
En resumen, el capital organizacional se estructura a partir de las experiencias organizativas
de la Red de Cooperativas de base líderes, las que prestan servicios, a sus asociados y a grupos
adicionales de productores dentro de sus áreas de cobertura.
Tabla No. 2
Red de Cooperativas de Base Líderes
para el Acopio y Comercialización del Ajonjolí
Cooperativas
Multisectoriales
Localización/Cobertura
No. de
Trabaj.
El Progreso R.L
El Viejo. Mercado C. 2 c. al
norte
La Norteña
San José del
Obraje
Eusebio Calixto
Urban
San Benito
Somotillo/Cinco Pinos
Chinandega, Comun. El
Obraje
Chinandega
ENEL 75 vrs. Arriba
Chinandega, San Benito
3
3
Chichigalpa, Esquina NorEste Mercado Central
3
Alfonso Núñez
Juan Fco. Paz
Silva
Carlos Núñez
Téllez
3
2
3
COOMULTE
Achuapa, León
El Sauce – León
Costado Suroeste UNAG
Malpaisillo – León, De la
Alcaldía 1/2c. abajo
Telica–León, Frente a la
Alcaldía
3
Noel Murillo
Nagarote - León
3
Mario Pacheco
Quezalguaque - León
3
Sabana Grande
Sabana Grande - Managua
3
Eddy Castellón
La Esperanza
Isla de Ometepe, Altagracia
TOTAL CLIENTES POTENCIALES:
5
3
3
3
Tipo de Servicios que
presta
Crédito, servicios y
acopio
acopio
Crédito y acopio
Crédito agrícola, Acopio
y Ganadería
Crédito agrícola, Acopio
Crédito, servicios de
acopio y tienda
campesina
Crédito, Acopio y tienda
campesina
Crédito, tienda
campesina y acopio
Crédito, acopio e
insumos
Crédito, acopio e
insumos
Crédito, acopio e
insumos
acopio
Crédito y acopio
Crédito, servicios de
retención y acopio
Actividad productiva
Clientes
potenciales
Ajonjolí y G.B
600
Ajonjolí y Granos básicos
600
Ajonjolí, GB
Ajonjolí, GB y Ganado
Vacuno
Ajonjolí , GB, Soya, arroz
50
400
200
Ajonjolí y granos básicos
Ajonjolí, aceite de ajonjolí,
jamaica y GB.
350
300
Ganado, arroz y Maíz
360
Ajonjolí, GB y Ganadería
Ajonjolí, soya, GB y
Ganadería
420
370
Ajonjolí, GB y Ganadería
70
Ajonjolí y GB
50
Ajonjolí orgánico y maní
Ajonjolí orgánico, hierbas
y granos básicos
55
250
4,075
Fuente: Unidad de Servicios Cooperativos Del Campo; Clientes potenciales: socios y no socios
146
5.
Capital Humano
Se calcula que la región del Pacífico Norte alberga a unos 28 mil productores, de éstos, unas
8,500 familias poseen tradición productiva en el cultivo del ajonjolí, con un potencial de siembra de
hasta 38 mil manzanas y una oferta productiva anual de 300 mil quintales natural campo. De ese
capital humano, un 42% (3,500 familias productoras) están siendo atendidas por la Central de
Cooperativas Del Campo.
Del total de productores atendidos por Del Campo, el 76% son miembros asociados de las
Cooperativas de Base, equivalente a un total de 2,677 miembros, de los cuales solamente el 22%
son mujeres. Este indicador global, se mejora un poco de manera particular, en el caso de las
organizaciones de la Isla de Ometepe, Telica, El Sauce y Chinandega, donde se presentan los
mejores niveles de participación del sexo femenino (entre el 26% y 31%).
La situación organizacional, expresada en términos de capital humano se ha resumido en la
siguiente tabla, atendiendo a la cobertura en los distintos municipios donde tienen presencia las
Tabla No. 3
Capital Humano de la “Central de Cooperativas Del Campo R.L”
Según la Cobertura de las Cooperativas de Base Asociadas y en Proceso de Asociación
(Actualizado a julio del 2007)
Localización /
Municipal
CHINANDEGA
El Viejo
Chinandega
Somotillo-Villanueva1
Chichigalpa
Posoltega
Total Chinandega
LEON
León 2
Telica,
El Sauce
Malpaisillo
Achuapa
Nagarote
Total León
MANAGUA
Sabana Grande
RIVAS
Isla de Ometepe
TOTAL ASOCIADOS
Asociados
# Org.
Total
Pre-Asociados
Hombre Mujer # Org.
1
240
205
35
3
598
440
158
1
190
154
1
136
110
6
1,164
Total
Hombre
Mujer
2
153
143
10
36
3
403
396
7
26
2
131
116
15
1
28
28
909
255
8
715
683
32
60
23
1
50
38
12
1
83
1
287
210
77
1
22
1
286
212
74
1
297
261
36
1
210
163
47
1
107
87
20
6
1,237
971
266
2
105
1
55
55
1
221
153
68
1
16
14
2,677
2,088
589
11
836
22
60
45
16
743
93
Fuente: Departamento de Servicios Cooperativos Del Campo;
1/: Comprende Chinandega Norte
2/: Incluye proyecto PDI
En lo que respecta al perfil de los miembros asociados, como parte de la presente investigación, se
levantó una encuesta de percepción, imagen y cobertura del modelo organizacional de la Central, sobre
un 7% del total de miembros considerados activos en las Cooperativas de base (92 encuestas). Dicha
encuesta permite identificar y describir el perfil de los miembros de las cooperativas asociadas. (Véase
Tabla No. 4).
147
Tabla No. 4
Caracterización de los Productores Asociados a la Red de Cooperativas
Central Del Campo R.L.
Tipos de Productores Asociados
Conceptos e Indicadores
No. de productores (Total)
Tipo 1: Pequeños Productores
de Autoconsumo
H: 1927
M: 538
T: 2465
Tipo 2: Pequeños Productores
con Tendencia Mercantil
H: 525
M: 148
T: 673
Tipo 3: Mediano Productor de
Oleaginosas
H: 312
M: 63
T: 375
Superficie promedio de la fincas (Mzs)
6.27
14.7
43.7
Superficie total de la explotación (Mzs)
15,477
9,905
16,382
Superficie regada (Mzs)
164.83
27.15
262.5
Principal fuente de ingreso
Ajonjolí y granos básicos
Ajonjolí, granos y hortalizas
Principales rubros comerciales
Ajonjolí
Ajonjolí
Maíz
Rendimiento por área (Mzs)
5 - 6 qq.
8–10qq
30 qq
Mecanismo de venta y canales de
comercialización
Cooperativa Del Campo e
intermediarios
Maíz, sorgo millón y ganado
menor
Principales rubros autoconsumo
Ingreso aproximado de la actividad
agropecuaria (anual) en US$
Otros antecedentes relevantes (tales
como los ligados a la producción, a la
organización, obtención de otros
ingresos)
intermediarios
Ajonjolí
Soya
Granos
8-12 qq
20-25 qq
30 qq
intermediarios
Maíz, sorgo millón y ganado menor Maíz, sorgo y otros
US$ 380.00
Trabaja como jornalero para
percibir otros ingresos
Hortalizas
Ajonjolí, soya, GB y hortalizas
US$ 493.00
Limitaciones de tecnología para la
explotación agropecuaria, Dispone
de ganadería
US$ 750.00
Potencialmente puede
incorporarse a planes
intensivos(maní)
Fuente: Departamento de Servicios Cooperativos Del Campo
Otros rasgos socioeconómicos importantes son los siguientes:
a) En primer lugar, el cuadro familiar promedio es de 6 miembros, de los cuales los miembros jóvenes
(entre 16 y 30 años) llegan a representar el 40%. En cuanto al acceso a los servicios básicos, un 87%
expresó tener acceso a la educación y un 80% a energía eléctrica. En lo que respecta a salud y agua
potable, solo un 50% indica tener acceso a estos servicios.
b) El 85% de l@s encuestad@s indicó ser productor agropecuario por naturaleza, lo que significa que
las cooperativas también incorporan como asociados a una proporción importante de productores que
se dedican a otras actividades económicas, situación que se expresa en que no todos los miembros
poseen tierras propias (el 76% es propietario), y a la vez una cantidad de miembros cooperados
realizan actividades productivas en tierras alquiladas para producir ajonjolí y granos básicos,
principalmente. Con relación a la ganadería, el 60% de los entrevistados expresa dedicarse a la
ganadería vacuna, encontrándose también un peso importante de encuestad@s que realizan
actividades avícolas.
c) Sobre la posición organizacional de los miembros, un 43% dice estar integrado a las organizaciones
cooperativas por más de 10 años, encontrándose por tanto, una proporción importante de miembros
incorporados recientemente al movimiento cooperativo, sobre todo en el rango de 3 a 5 años. En
cuanto a la calidad de l@s encuestad@s como miembros activos de las organizaciones de base, un
52% dijo tener participación comunitaria, presentándose una calificación sobre el trabajo comunitario
en más de 3.5 en una escala de 0-5.
148
6. Organización y funcionamiento
6.1. Elección de la mesa directiva y composición
En atención a los requisitos de la Ley 499 para la gestión gremial, la organización interna de
representación recae en una Asamblea General de miembros delegados de las Cooperativas
asociadas. Las instancias de gestión cooperativa son las siguientes:
-
Un Consejo de Administración de 7 miembros como órgano ejecutivo y administrador, que se
elige cada 3 años y compuesto por los siguientes cargos: Presidente, Vice-presidente,
Secretario, Tesorero y 3 Vocales.
-
Una Junta de Vigilancia de 3 miembros, también electa cada dos años y compuesta por los
siguientes cargos: Presidente, Secretario y un Vocal.
-
Comisiones de Educación, Finanzas y Comercialización como instancias de apoyo para la
consecución e implementación de los aspectos operativos.
La Presidencia del Consejo de Administración es la encargada de operativizar todos los
aspectos gremiales y relaciones interinstitucionales de representación, relacionados con los
aspectos organizativos, género, capacitación y proyectos, coordinando a la vez, las comisiones de
Comercialización y de Educación.
6.2.
Estructura administrativa y organizativa
Para la administración de la Central de Cooperativas Del Campo, el Consejo de
Administración ha designado un Gerente General, quien tiene bajo su orden, cuatro áreas de
trabajo: Agroindustria, Comercialización, Administración Financiera y Desarrollo Cooperativo. En
total se dispone de un personal de 16 empleados, más unos 90 trabajadores temporales en la parte
operativa agroindustrial.
El siguiente organigrama expresa el esquema organizativo y administrativo de la Central Del
Campo, la que se rige de acuerdo a la naturaleza de su constitución jurídica de cooperativa.
┌───────────────────────┐
│
ASAMBLEA GENERAL
│
└──────────┬────────────┘
┌───────────────────────┐
│CONSEJO ADMINISTRACIÓN │
└──────────┬────────────┘
┌──────────┴────────────┐
│
GERENCIA GENERAL
│
└──────────┬────────────┘
┌──────────────┐
│
│ SERVICIOS
│
│
│ GENERALES
├──────────────┤
│
Y RRHH (1) │
│
└──────────────┘
│
│
┌────────────────┬───────┴────────┬────────────────┐
┌─────────┴──────┐ ┌──────┴──────┐ ┌──────┴──────┐ ┌──────┴───────┐
│
Gerente
│ │ Administador│ │Administrador│ │ Administrador│
│ Agroindustrial │ │ Financiero │ │ Comercial │ │Serv. Cooperar│
└────────────────┘ └─────────────┘ └─────────────┘ └──────────────┘
149
6.3.
Aspectos administrativos
Para la administración de las operaciones, se cuenta con un sistema de registro contable y
financiero, que asegura una información adecuada sobre la marcha económica y financiera de la
Central, cumpliéndose con prácticas de auditorías externas. Los cierres económicos de la
cooperativa son de carácter fiscal al 30 de junio de cada año, en concordancia con sus estatutos, la
Dirección General de Ingresos y lo estipulado por la nueva Ley General de Cooperativas.
A partir de enero del 2003 se cuenta con un sistema automatizado NACCSA, diseñado de
forma personalizada para la empresa, lo que permite el registro de las transacciones en córdobas y
en dólares para cada una de las actividades que realiza la empresa. El sistema está estructurado
por módulos de registro, habiéndose implementado a la fecha seis módulos, a saber: contabilidad
general, caja y banco, costos, nóminas, proyectos y comercialización. Está pendiente de
implementar el módulo de proceso industrial.
La estructuración del sistema contable está compuesto por dos tipos de cuentas: a) Cuenta de
balance: correspondiente a las operaciones directas de la empresa, y b) Cuenta de orden:
correspondiente al registro de operaciones consignadas en inventarios y en el control presupuestario
de proyectos. El sistema también incluye un módulo de costos e inventarios, de acuerdo a las
características de las operaciones y los servicios. Actualmente se tiene en práctica dos tipos de
costos:
•
•
El costo de venta sobre el producto final y que se lleva por procesos directos.
El costo de servicios prestados por procesamiento y exportación que la Central provee a
las Cooperativas de base y asociados individuales, o a nivel de grupos comunitarios, y que
se realiza por presupuestos estándar y gastos reales.
El manejo de los inventarios se realiza de forma separada para los productos directamente
acopiados por las cooperativas. De igual manera, la venta de productos propiedad de las
cooperativas asociadas y comercializadas a través de la Central Del Campo se registran bajo la
modalidad de consignaciones, lo que representa el cobro de un 5% de comisión.
6.4. Nombres, experiencia y educación del personal clave de la organización
Cargo
Nombre
Presidencia:
Juan Ramón Bravo
Gerente General
Edwin Aviles
Gerencia de comercialización y
exportaciones:
Maritza Moncada Mireaul
(Nicholas Hoskyns)
Gerente de Operaciones
Agroindustriales:
Ubaldo Castellón
Gerente Financiero y Contable
Dalia Solis
Gerente Servicios Cooperativos
Maria de los Angeles Real
Información resumida
Titulo de Administrador Agropecuario, con más de 10 años en la administración
cooperativa de la Coop. Juan Francisco Paz Silva.
Título de Licenciado en Contabilidad.
Un año en la gestión financiera y administración de cooperativas.
Experiencia de más de 5 años en el sistema de controles contables y administrativos
a nivel de Autoridad Portuaria de Corinto.
Administradora de empresas, con conocimientos del idioma inglés y manejo de
ferias nacionales e internacionales. 4 años de estar en la organización y 3 años de
experiencias en el manejo del sistema de comercialización de la Central Del Campo.
Cuenta con la asistencia directa en la gestión comercial internacional del ingeniero
Nicholas Hoskyns)
Técnico agroindustrial, con 12 años de experiencia en la administración y manejo de
los procesos industriales en plantas de procesamiento de ajonjolí y productos
oleaginosos.
Contador y con 10 años de experiencia laboral en el campo contable y 6 años de
trabajo en la organización.
Cuanta con un equipo de trabajo compuesto por una contadora general y un auxiliar
de contabilidad.
Licenciada en Economía empresarial con 2 años de experiencia en la gestión de
cooperativas.
150
6.5. Percepción sobre el desempeño organizativo y administrativo
De acuerdo al levantamiento de campo, esta estructura administrativa es reconocida por la
mayoría de los miembros asociados, con una opinión favorable del 98% de entrevistados, lo que
indica que existe una buena percepción sobre el funcionamiento directivo y administrativo. Una
valoración cuantitativa del desempeño se expresa en un 79% bastante favorable, suficiente para
considerar una buena aceptación de los entrevistados alrededor del modelo organizativo y
administrativo realizado desde la Unidad Central y desde cada una de las cooperativas de base
miembros.
7.
Visión y misión del desarrollo
La Central tiene en vigencia lineamientos de trabajo de mediano plazo, a partir de la definición
de una agenda estratégica para el período 2007-2012. En ella se establecen las principales pautas
de actividades a cumplir y desafíos a enfrentar, alrededor del crecimiento de nuevos asociados,
mejoramiento de los servicios a las cooperativas de base, y sobre todo, la incorporación de nuevos
proyectos de desarrollo, entre ellos, el procesamiento de maní, procesamiento de alimento
balanceado para animales, procesamiento de soya, entre otros.
Para el desarrollo del trabajo, la Visión y Misión se describen de la siguiente manera:
Visión: Una Central de Cooperativas de l@s pequeñ@s y median@s agricultor@s integrados al
proceso de transformación agroindustrial y con liderazgo en el mercado nacional e internacional de
productos orgánicos y convencionales.
Misión: Generar y transferir servicios a sus asociados, para la apropiación de los márgenes de
comercialización por parte de l@s pequeñ@s agricultor@s y el fortalecimiento y desarrollo
económico – social de las familias campesinas asociadas a las organizaciones de base, de forma
durable, auto sostenida y amigable con el medio ambiente.
Objetivo general: Contribuir a elevar el nivel de vida económico y social de l@s pequeñ@s y
median@s productor@s asociados a sus cooperativas de base, mediante la creación de un sistema
de comercialización externa e interna para los productos agropecuarios e insumos requeridos por el
proceso productivo de los asociados.
Objetivos específicos: Realización de operaciones de servicios de apoyo a la producción e
intermediación financiera, con el objeto de articular la cadena de comercialización de los productos y
la ejecución de proyectos que permitan el ahorro, el crédito y cualquier otra operación financiera a
fin de lograr la reactivación económica de las unidades productivas de los asociados.
De igual manera, la Central tiene en vigencia el plan de negocios para el 2007/09, el cual está en
proceso de ejecución.
8.
Volumen de las Operaciones del Modelo
8.1. Infraestructura y eslabonamiento productivo
Entre 1999 y 2007, “Del Campo R.L” ha logrado avanzar en importantes campos de la cadena
de valor del ajonjolí, logrando incorporar una unidad de procesamiento agroindustrial y madurar
espacios de mercadeo nacional e internacional.
Realiza operaciones de exportación de productos agrícolas entre orgánicos y convencionales
(ajonjolí, soya, frijol, aceite de ajonjolí, etc.) y la prestación de otros servicios a la comunidad de
productores, lo que ha permitido iniciar un proceso de capitalización y desarrollo organizativo
alrededor de la integración y eslabonamiento técnicos, que para el caso del ajonjolí, pueden
resumirse de la siguiente manera:
151
Producto: Ajonjolí Natural
Acopio de la
producción agrícola
Agroindustria
(Limpieza y
clasificado)
Comercialización
Producto: Ajonjolí descortezado
Acopio de la
producción agrícola
Agroindustria
(Limpieza,
descortezado y
Comercialización
8.2. Integración de la producción agrícola a la cadena
El cultivo del ajonjolí por ser un cultivo anual requiere de un plan de siembra, considerando tres
posibilidades en el año o ciclo agrícola: de primera (mayo-agosto), de postrera (julio-diciembre) y de
apante, (enero-abril) siendo la principal cosecha la de postrera. Para esos propósitos, la Central de
Cooperativas elabora anualmente un plan de negocios, el que tiene como punto de partida el plan de
ventas anuales; se establece una prospección productiva dentro de su área de influencia destacándose
las posibilidades de trabajo con la Red de Cooperativas de Base (RCB).
En el mediano plazo, la prospección de la Cooperativa Del Campo es consolidar una infraestructura
productiva que garantice la siembra de 10 mil manzanas y un potencial de cosecha de 100 mil quintales
anuales natural campo. Esto concuerda con las demandas de ventas con clientes tradicionales y del
comercio justo. No obstante por limitaciones en los factores de producción, la oferta anual de materia
prima siempre ha estado por debajo de las demandas. Actualmente el programa agrícola sólo tiene
capacidad para trabajar unas 2,000 manzanas anuales, lo que le garantiza una oferta productiva de 20
mil quintales. Para conseguir el resto, se tiene que realizar compras o poner a disposición, planes de
retención de cosecha con productores no habilitados.
Tabla No. 5
Prospección de las Zonas de Desarrollo Productivo (ZDP)
Incorporación de agricultores y áreas productivas
Zonas de Atención
del proyecto
Chinandega
Somotillo – Villanueva
Chinandega – El Viejo
Sub-total
León Norte
El Sauce - Achuapa
Malpaisillo – La Paz Centro
Sub-total
Managua (Sabana Grande)
Isla de Ometepe
Total
Areas Potenciales
No. Produc Mzs.
600
800
1400
QQ.
Area de Siembra Actual
.
No. Produc
Mzs
QQ.
1,500
3,000
4,600
15,000
30,000
45,000
240
240
700
700
7,000
7,000
800
850
1650
1,800
2,000
3,800
18,000
20,000
38,000
250
200
500
500
400
900
5,000
4,000
9,000
20
200
3,070
100
1,600
10,000
1,000
16,000
100,000
20
100
840
100
300
2,000
1,000
3,000
20,000
Para realizar las funciones de acopio, el plan de comercialización se apoya en la infraestructura
disponible de las cooperativas locales. Y financieramente para cubrir obligaciones y gastos de acopio, las
cooperativas locales pueden tener dos fuentes de financiamiento: en primer lugar, a través de las
asignaciones de fondos de la Central Del Campo según plan previamente negociado, y en segundo
lugar, con fondos propios.
152
8.3. Instalaciones agroindustriales (limpieza, clasificado y descortezado)
La Central de Cooperativas Del Campo cuenta con una planta agroindustrial que provee desde el 2005- los servicios de maquila o servicios agroindustriales indispensables para las
operaciones con productos agrícolas. La Central cuenta con las siguientes capacidades:
•
Una capacidad anual de hasta 100 mil quintales en limpieza y clasificación de productos
agrícolas naturales como granos básicos (maíz, fríjol), soya, ajonjolí y cualquier otro tipo de
granos, incluyendo semilla para siembra.
•
Una capacidad de descortezado de ajonjolí de hasta 60 mil quintales anuales, tanto para
producto convencional como orgánico.
Una vez cosechada la semilla de ajonjolí en la parcela por los agricultores, el producto puede
llegar a la planta agroindustrial de tres maneras: a) mediante la captación de la producción de los
agricultores financiados por el programa de producción habilitado por Del Campo; b) la entrega por
parte de productores que se acogen al programa de retención de cosecha de exportación, y c)
compra directa para aquellos agricultores que estén más interesados en la venta del producto
natural campo.
En el primer caso, el proceso de acopio a nivel de la parcela de los agricultores se realiza
conforme el plan de negocios de cada uno de los agricultores, a quienes una vez entregado el
producto, se les realiza una liquidación de los créditos, para ser constituido en un crédito de
retención de cosecha con anticipo de precios, cuando el valor de la producción supera al volumen
de crédito.
Una vez captada la producción por las cooperativas locales, ésta es depositada en los
almacenes y bodegas del Complejo Agroindustrial, donde se tienen establecidas las normas de
control de la información y el manejo de los productos por origen, producto convencional u orgánico.
8.4. Productos y servicios que se proveen al mercado
Por su naturaleza, el principal servicio que presta la Central de Cooperativas Del Campo es de
carácter comercial, el cual se realiza a través de dos tipos de transacciones: las propias y las
consignadas por las cooperativas asociadas. Las operaciones propias se realizan con producto
acopiado de forma convencional con recursos disponibles para este fin; los riesgos son de la
empresa y con acceso al margen total de comercialización. Las operaciones consignadas son
aquellas que se realizan por encargo de las cooperativas o productores asociados, y por lo que se
percibe una comisión del 3% al 5% sobre el valor de las ventas, las que se pagan una vez que ha
sido liquidada la operación de venta externa.
El sistema de comercialización comprende una gama de 10 tipos de productos entre agrícolas
convencionales y orgánicos, e insumos básicos para la producción, tanto para el mercado local e
internacional:
§
§
§
§
§
§
§
§
§
§
Ajonjolí orgánico y convencional (natural y descortezado)
Soya orgánica y convencional
Café orgánico
Frijoles rojos, negros y blancos
Aceite de ajonjolí
Miel de abejas
Semilla de Jícaro
Plantas aromáticas y especias
Insumos productivos (fertilizantes, urea y pesticidas)
Licitaciones nacionales e internacionales
153
El desarrollo de los productos ha estado en función exclusiva de la actividad de exportación,
principalmente de ajonjolí convencional y orgánico, soya y frijoles, con el fin de abastecer demandas de
“brokers”, y de manera directa, con empresas distribuidoras a la red minorista en los Estados Unidos,
Canadá, Europa y Japón. Esto incluye también los servicios de comercialización que se prestan a
organizaciones locales que cuentan con vínculos en el comercio justo en distintos países desarrollados,
principalmente en café y los diversos rubros no tradicionales a pequeña escala.
A nivel nacional, el producto con mayor desarrollo comercial es la soya y el frijol, incursionando de
manera esporádica ante la demanda específica de la empresa Soynica, y de la pequeña agroindustria de
alimentos. Otra de las operaciones comprende el rubro de insumos agropecuarios, que incluye
suministrar a las cooperativas, productos como la urea, los fertilizantes completos y la diversidad de
agroquímicos no prohibidos, indispensables para la producción agrícola. Estas operaciones se inician a
partir del financiamiento de Polos de Desarrollo del IDR y ha sido desarrollada posteriormente con
recursos de intermediación.
Las tendencias en el volumen de las operaciones expresan que el principal rubro de trabajo es
el ajonjolí, que representar más del 90% de las transacciones. Véase el siguiente cuadro.
Tabla No. 6
Evolución Reciente de las Exportación 2006 – 2008
Volumen en QQ y Valor en Miles de US$
ESPECIFICOS
2006
QQ.
2007
Valor US$
Precios
QQ.
Valor US$
2008
Precios
QQ.
Valor US$
Precios
Ajonjolí
Ajonjolí descortezado
485
34,617.6
71.4
7,449
1,256
536,956.2
112,402.5
72.1
89.5
14,798
2,233
1,015,429.0
196,428.5
68.6
88.0
15,095
2,146
1,901,326.7
315,050.8
Ajonjolí natural convencional
2,204
114,500.0
52.0
34,310
1,561,816.5
45.5
17,363
1,728,207.6
99.5
Ajonjolí natural orgánico.
2,015
153,848.3
76.3
4,167
295,610.6
70.9
2,592
377,158.3
145.5
882
48,400.0
54.9
Ajonjolí con cáscara
10,258
534,046.6
52.1
Ajonjolí sin cáscara
6,982
523,122.4
74.9
30,650
2,009,493.6
65.6
56,389
3,117,684.5
55.3
37,195
4,321,743.3
116.2
665
113,810.6
171.3
385
64,341.5
167.2
532
85,693.9
161.1
970
38,940.0
40.2
0.11
1.0
9.1
1,940
161,920.0
83.5
3,879
316,800.0
81.7
5,818.67
478,721.0
82.3
43,546.24
4,886,158.2
Ajonjolì descortezado convenc.
Ajonjolì descortezado orgánico
Ajonjolí natural de campo orgán.
Café oro de exportación
126.0
146.8
Maní
Maní sin cáscara blanqueado
Maní sin cáscara.
Maní sin cáscara 38/42
blanqueado
blanqueado
TOTAL GENERAL
1,940
970
1,455
96,800.0
44,440.0
64,680.0
0.00
0.0
5,333.68
244,860.0
31,314.21
2,123,304.2
62,107.85
3,426,886.0
49.9
45.8
44.5
45.9
Fuente: Centro de Trámite de Exportaciones (CETREX).
Respecto al sector exportador de ajonjolí, Del Campo está liderando el sistema al exportar el 60% de
valor de las exportaciones y el 42% del volumen de la producción, con la característica de que su
precio está por encima del precio promedio nacional en un 40% y un 11% por encima del mejor
segundo precio alcanzado en el último año estudiado (2008).
154
Tabla No. 7
Nicaragua: Volumen de Valor de las Exportaciones de Ajonjolí 2006-2008
Según los 10 mejores exportadores
EXPORTADORES
Miles
QQ.
CENTRAL DE COOPERATIVAS
DEL CAMPO R.L
Inversiones Vargas, s.a. (invasa)
Sucesión Enrique Mántica Berio,
S.A.
Rugama Arauz, Celso Antonio
COPROEXNIC R.L
Ríos García Reymundo
La Danesia, s.a.
ENALSA
Empresa Cooperativa Nicarao
r.l. (NICARAOCOOP)
Saenz Rodríguez, Themar
UCA Alejandro Smith
Otros exportadores
TOTAL GENERAL:
2006
Miles de
US$
Precio
/QQ
Miles
QQ.
2007
Miles de
US$
Precio
/QQ
Miles
QQ.
2008
Miles de
US$
Precio
/QQ
30.65 2,009.49
9.81
534.16
65.6
54.4
56.39
27.53
3,117.68
1,247.73
55.3
45.3
37.20
6.55
4,321.75
566.13
116.2
86.4
836.26
88.24
190.45
93.94
76.64
145.80
59.3
48.7
95.1
20.8
33.2
35.6
20.69
4.99
3.21
9.02
0.92
6.44
1,013.22
242.12
314.80
225.00
35.51
253.16
49.0
48.5
98.2
25.0
38.6
39.3
3.55
8.11
0.00
7.01
3.42
1.11
368.30
648.00
0.00
175.00
358.46
53.60
103.6
79.9
59.76
0.97
0.51
11.24
0.60
24.23
6.30
132.24
77.67 4,202.44
61.7
22.1
40.4
21.0
54.1
1.99
2.93
0.56
11.77
146.43
115.49
51.93
35.00
305.81
6,957.46
58.1
17.7
62.5
26.0
47.5
3.45
5.93
0.00
11.51
87.85
212.76
142.20
0.00
371.29
7,217.48
61.7
24.0
32.3
82.2
14.10
1.81
2.00
4.52
2.31
4.09
25.0
104.7
48.2
Fuente: CETREX.
En relación a las exportaciones del gremio cooperativo, el que contribuye con el 21% del valor total
de las exportaciones del país, la Cooperativa Del Campo ocupa una posición privilegiada,
contribuyendo con el 8% de las exportaciones del sector, ocupando el 4to. lugar dentro del gremio
cooperativo exportador:
Tabla No. 8
Sector Cooperativo: Valor de las Exportaciones 2006-2008
Según las 10 mejores Cooperativas Exportadoras
EXPORTADORES
CECOCAFEN R.L
PRODECOOP R.L
COOPRONORTE R.L
CENTRAL DEL CAMPO R.L
San Francisco de Asís R.L
MASIGUITO, R.L.
Coop. Sto. Tomás R.L (COOPEAGROSTO)
Unión SOPPEXCCA, R.L.
Cooperativa El Polo, R.L.
Unión de Cooperativas Café Orgánico
(U.C.P.C.O)
OTRAS COOPERATIVAS
TOTAL EXPORTACIONES COOPERATIVAS:
Valor de Exportaciones en Miles de US$
2006
2007
2008
9,220.47
6,348.39
8,287.93
5,992.81
6,582.09
7,902.63
0.00
445.60
12,439.82
2,123.30
3,426.89
4,886.16
1,586.85
3,591.64
5,168.12
2,294.29
2,895.04
2,825.04
1,196.31
2,009.30
2,262.59
745.61
1,173.67
1,925.70
1,091.48
1,089.00
1,431.58
%
13%
13%
20%
8%
8%
4%
4%
3%
2%
451.65
3,864.97
28,567.73
3%
23%
100%
1,204.09
9,464.95
38,230.66
1,593.99
14,192.97
62,916.53
Fuente: CETREX.
155
8.5. Segmentación del mercado
El sistema de comercialización al exterior está compuesto por tres tipos de canales, dirigidos a
tres segmentos de mercado:
a)
El mercado convencional o tradicional, que opera de acuerdo a la oferta y la demanda, donde se
presentan los mayores volúmenes de operaciones (40 y 60 contenedores de 40 pies). Comprende
principalmente a compradores que se rigen por la libre competencia en los Estados Unidos,
Canadá y Europa.
Las mayores transacciones se realizan a través de brokers ya tradicionales que han adquirido
preferencia por el producto ofrecido por Del Campo, desarrollando un sistema de comercialización
apropiado para la política de la Central Del Campo, con un volumen potencial de compras entre 50
a 100 contenedores anuales, en concordancia con el nivel de oferta y bajo las condiciones de
precios que ofrecen las panaderías y empresas minoristas que se han familiarizado con la calidad
de la marca Del Campo en los Estados Unidos. La comercialización de ajonjolí orgánico posee
una amplia gama de compradores en los Estados Unidos, Europa y Costa Rica.
b)
El Mercado Justo, vinculado a las operaciones bajo la certificación FLO y en correspondencia con
las organizaciones de apoyo a los grupos de productores, en el que Del Campo realiza una función
de intermediación y de transferencia de los beneficios de este mercado. A este mercado tienen
acceso todos los productos que pueda ofertar Del Campo y el de sus cooperativas asociadas.
Este mercado se caracteriza por presentar los mejores precios, con un volumen de
operaciones entre los 20 y 30 contenedores anuales, teniendo por preferencia los productos
bajo certificación orgánica, aunque también para productos convencionales. Entre los
principales compradores se encuentran, Oxfam de Bélgica y Twin Trading de Inglaterra, para
ajonjolí orgánico; Café Etico de Canadá para café orgánico; Anglia Oils de Inglaterra para
Aceite de ajonjolí orgánico y la firma Piter Lendi de Suiza para las hierbas aromáticas.
Este mercado viene sustituyendo de manera paulatina al mercado convencional, consolidado a
través de la identificación de nichos de mercado a nivel de Europa y Norteamérica y de los
resultados sobre el trabajo desarrollado desde el año 2000 para obtener la membresía de
FLO, que involucra tanto, a las operaciones que realiza la Central como las del resto de las
cooperativas asociadas, desde el mes de Octubre del 2004, según Certificado FLO Decisión
ID: 1165.
c)
Los canales de comercialización bajo certificación orgánica, se han consolidado en función de
las siembras de grupos de productores que son certificados anualmente, más la certificación
de la planta agroindustrial. Actualmente para la certificación de la cosecha de ajonjolí orgánico
se cuenta con los servicios de BIOLATINA, con una relación de trabajo de 7 años a partir del
año 2000. Para la certificación del proceso de la planta agroindustrial también se tiene previsto
la utilización de los servicios de BIOLATINA. Hasta el año 1999 se contó con los servicios de
certificación de la ORGANIC CROP IMPROVEMENT ASSOCIATION (OCIA).
d)
El Mercado Especial abarca los mercados en desarrollo (caso Japón), las relaciones con clientes
especiales, y sobre todo, cubre licitaciones de exportación e importación, realizándose volúmenes
importantes con EURON-AID y por otro lado, la soya orgánica, vinculada a las relaciones con
PACIFIC SOYBEEN para la extracción de aceite de soya orgánico.
En términos generales, los 4 mercados son muy importantes en la estrategia de trabajo del
área de mercadeo, lográndose establecer nichos de mercado en los Estados Unidos, Europa y
Japón, donde los patrones de crecimiento de la demanda han obedecido a la vinculación y alianzas
estratégicas establecidas con la Central Del Campo. En el caso específico del ajonjolí convencional,
su comportamiento está altamente determinado por el comportamiento cíclico del mercado
156
internacional (3-4 años), pudiéndose apreciar una depresión de precios entre el año 2001-2002, y un
incremento acelerado de la demanda para el 2003-2004, dado el agotamiento de las reservas en los
principales mercados y la depresión de la producción en los principales países productores y
exportadores.
8.6. El medio competitivo de la cadena
Para el desarrollo de la cadena, el medio competitivo ha sido uno de los factores de mayor
importancia. En este sentido, la estructura de la oferta de los productos con los que se trabaja, también
puede ser vista de dos maneras, el de productos convencionales y el de productos orgánicos. En ambas
situaciones, los oferentes primarios del producto a nivel nacional son los pequeños y medianos
agricultores quienes pujan por alcanzar los mejores precios de venta.
En el caso del ajonjolí convencional, el medio competitivo para Del Campo se desarrolla en el
proceso de acopio del producto de campo respecto a compradores nacionales y de la región
centroamericana (guatemaltecos y salvadoreños), quienes tienen como fundamento de su competencia
la fijación de sus precios de compra, de acuerdo a sus contratos de venta de exportación y los niveles de
oferta interna del producto para acopio.
En lo que respecta a productos orgánicos y otros no tradicionales, por la especialización en la
comercialización de los productos, el medio competitivo para las operaciones de la Central Del Campo es
muy reducido, lo que da una idea de las posibilidades que tiene la cooperativa para desarrollarse en este
campo, proyectándose como uno de los canales mas idóneos en la colocación de productos originados
en proyectos no gubernamentales en la zona del Pacífico, que apoyan la línea de la agricultura orgánica
con sectores campesinos, lo mismo que con cooperativas dedicadas a café orgánico en el Norte del país.
8.7. Mecanismos de acceso a los agricultores
La política de comercialización de la Central de Cooperativas Del Campo, es un mecanismo
que le permite a los agricultores asociados, organizaciones de productores u Organizaciones No
Gubernamentales aliadas, ser exportadores de sus productos y así obtener los márgenes de
comercialización que dejan los precios internacionales en la operación, con el propósito de convertir
la actividad económica del sector cooperativo y del pequeño agricultor en una actividad competitiva.
El servicio es para todos los agricultores, grupos de productores y de cooperativas que retengan sus
cosechas, quieran realizar su negocio y formalicen con Del Campo un Contrato de Servicios de
Exportación.
La retención de las cosechas tiene el propósito de esperar los mejores precios de venta o ser
exportador con el plan de exportaciones de la Central Del Campo (Plan de Retención Del Campo).
Con el plan de retención, el productor puede negociar -de acuerdo a sus posibilidades- las
siguientes modalidades de contrato de exportación, para los productos de ajonjolí, soya, frijol y los
diversos productos no tradicionales:
-
Servicios directos de exportación: Recepción, procesamiento y exportación del producto con la
participación del 100% de retención del producto por el agricultor (sin financiamiento).
Liquidación de la factura de exportación a la repatriación de la cobranza de la exportación.
-
Exportación con bonificación de la factura de exportación: Recepción, procesamiento,
exportación y financiamiento del 90% del precio de facturación, 5 días después del embarque,
y liquidación del 10% unos 30 días después, al momento de la repatriación de la cobranza,
menos los cargos por cobranza.
157
-
Exportación con financiamiento de retención del producto en almacén: Recepción y emisión
del Certificado de Depósito de Retención de producto natural campo para la bonificación sobre
el financiamiento del futuro precio de exportación, equivalente a US$ 40.00 / QQ para ajonjolí
convencional y de US$ 45.00 /QQ para ajonjolí natural orgánico.
Para garantizar esta política de servicios, se han implementado los siguientes mecanismos o
servicios complementarios:
a)
Servicios de acopio: Los servicios de acopio son brindados por las cooperativas de base
asociadas en los diversos territorios de la Región de Occidente (Chinandega y León) y la Isla
de Ometepe. Tal servicio incluye:
-
Recepción y transporte del producto hasta el almacén bajo el control y manejo de la
cooperativa para preservar la calidad e integridad del producto.
Supervisión técnica del manejo del producto recibido a sus asociados e información de
los movimientos del producto en su comercialización.
La actividad y el costo del acopio, puede ser operada por el mismo agricultor, poniendo el
producto directamente en el almacén dispuesto por Del Campo, mejorando de esta manera su
eficiencia en la operación. Sin embargo, si el acopio es operado por Del Campo, el costo
promedio por quintal de ajonjolí es de unos C$ 10.00 por quintal natural de campo (US$ 0.65).
b)
Servicios de almacén y de retención de cosecha: Se da en los almacenes dedicados a
garantizar la seguridad, evitar daños y lograr un buen manejo. Para ello se cuenta con la
cobertura de compañías aseguradoras y un personal especialmente dedicado a garantizar las
siguientes operaciones:
-
Lotificación y controles de inventarios: fechas de entradas, por productor o grupo de
productores, calidad, manejo, control físico y sanitario del producto.
-
Emisión de Certificación de Depósito de Retención de Cosecha para Exportación.
Costo del servicio: Del Campo asume durante el proceso de preexportación del ajonjolí los
costos de almacenamiento y manejo. Los cargos por almacén se asignan a los costos de
liquidación.
c)
Servicios de Procesamiento agroindustrial: El procesamiento del producto se da una vez que
se ha negociado. "Del Campo" R. L. dedica sus esfuerzos a obtener su producto con
estándares consumible y exportable, cumpliendo así con las normas internacionales de la
producción de alimentos o materias primas para productos de consumo. De manera particular,
este servicio incluye:
-
Procesamiento agroindustrial: limpieza y clasificación, lavado y descortezado, según sea
el caso. Esto se hace tanto para productos orgánicos, como convencionales.
-
Supervisión y control físico de inventarios: con el fin de garantizar la cantidad depositada
en los almacenes.
-
Control de Calidad: con el fin de garantizar que el producto demandado, sea el producto
logrado en su totalidad, tanto para su venta, como para el productor propietario, en
cuanto a la calidad y los rendimientos industriales de su producto.
158
Costo del servicio: Los costos de los distintos servicios están establecidos por quintal
procesado, sujetos a modificarse según las eventualidades en los precios de combustibles y
otros materiales, sin embargo esta tarifa siempre será un 15% inferior a la tarifa de las plantas
privadas.
Producto
Plantas Privadas (US$)
Ajonjolí natural convencional al 99.95%
Ajonjolí descortezado convencional
Ajonjolí natural orgánico al 99.95%
Ajonjolí descortezado orgánico
Soya orgánica y frijol
d)
Del Campo (US$)
2.50
12.00
3.00
13.00
2.00 – 3.00
2.00
9.00
2.50
12.00
1.60
Mercadeo y Comercialización: La Central brinda los servicios de comercialización externa con
el espíritu de cumplir con la voluntad de los agricultores, para lo cual, pone el servicio y los
beneficios de la imagen y marca “Del Campo”, la cual cuenta con un estándar de calidad y
presentación de su productos en el mercado internacional convencional y del mercado justo y
orgánico.
El mercadeo y comercialización incluye: Promoción, ofertas y negociación; Información del
mercado; Contratación; Trámites de Exportación (Cetrex, MAGFOR, y los necesarios); Seguro
y cobranza Internacional.
Costo del servicio: El costo promedio de todos los gastos oscila entre US$ 0.80-US$ 1.00 por
quintal.
8.8. Otros servicios que presta la Red de Cooperativas
Para alcanzar los propósitos de comercialización, a través de la Red de Cooperativas de Base,
la Central de Cooperativas desarrolla un sistema de aprovisionamiento de servicios
complementarios, los que comprenden el suministro de insumos agropecuarios, tales como urea,
fertilizantes completos y ciertos agroquímicos no prohibidos, indispensables para la producción
agrícola.
Tabla No. 9
Otros servicios Prestados por la Red Del Campo hasta el 2006
CONCEPTO
No. de productores que
acceden
H
Insumos agropecuarios (urea, otros agroquímicos)
Asistencia técnica y acompañamiento agronómico
Capacitación
Fondos de Créditos
2,580
312
520
642
M
362
10
123
56
PROYECTO
DESTINO
T
2,942
322
643
698
Cooperativas Base
IDR - PRPR21
Proyectos
Fondos
Asociado
Asociado
Asociado
Asociado
21. PRPR: Programa de Reactivación Productiva Rural
159
a)
Asistencia Técnica y Acompañamiento a Agricultores
Consiste en un conjunto de servicios intermedios para el proceso de comercialización de los
productos, facilitando apoyo técnico productivo, directo e indirecto, a las cooperativas de base y
también a agricultores incorporados a proyectos, o mediante la coordinación con organizaciones
gubernamentales y No Gubernamentales, para la realización de actividades técnicas y eventos de
asesoría y capacitación técnica.
Fundamentalmente, la asistencia técnica y acompañamiento a los agricultores forma parte de
la estrategia de competitividad de la Central Del Campo y de las cooperativas asociadas, respecto a
los grupos de agricultores dentro del programa de atención técnica para el control de la trazabilidad
y cultivos bajo certificación orgánica.
Adicionalmente, las cooperativas de base locales también cuentan con programas de
asistencia técnica y capacitación a los agricultores, habilitados por sus vinculaciones con las
siguientes organizaciones e instituciones:
-
CLUSA-AID: Hasta el año 2001 brindó asistencia y orientación técnica para el desarrollo
del cultivo de ajonjolí orgánico a varios grupos de productores de los municipios del
departamento de Chinandega.
-
PROREDES: Presta asistencia a la diversificación agrícola en el municipio de Telica,
León, Malpaisillo y Quezalguaque.
-
MEDA: Desarrolla proyectos de asistencia, microfinanciamiento y comercialización de
ajonjolí en beneficio de pequeños agricultores de los municipios de León, Malpaisillo, El
Sauce y Chinandega.
Para reforzar estos servicios en el 2005 y 2006, se contó con recursos provenientes del
Instituto de Desarrollo Rural (IDR) y otros proyectos de cooperación que han apoyado iniciativas de
asistencia técnica en las localidades de Somotillo, Villanueva y El Sauce, lo cual ha beneficiado
aproximadamente a 1,000 agricultores, ofreciendo alternativas de asistencia técnica para ajonjolí
convencional. Otro apoyo importante lo aporta la Universidad Nacional Autónoma de Nicaragua,
(UNAN) con la cual se tiene un convenio de cooperación y asistencia técnica que cubre asistencia
agronómica especializada en aspectos agroindustriales para el procesamiento de alimentos e
investigaciones especiales a requerimiento de la Central.
b)
Capacitación en aspectos organizacionales y financieros para las organizaciones de base
Este programa se realiza a través de la Unidad de Servicios Cooperativos, la cual está
encargada de realizar, dentro de su componente de desarrollo organizativo y administrativo, eventos
de capacitación en aspectos administrativos, gerenciales y técnicos. El financiamiento de estas
actividades está cubierto por proyectos que destinan fondos para el desarrollo de eventos dirigidos a
líderes y cuadros administrativos de las cooperativas. Esto cubre también pasantías con otras
empresas de la misma rama y diplomados en temas gerenciales.
c)
Servicios de Crédito a la Producción de ajonjolí
La Central Del Campo ha posibilitado la gestión de líneas de crédito para la adquisición de
insumos y otros servicios, para garantizar el proceso agrícola y de cosecha, y muy especialmente
para el desarrollo del Programa de Retención de Cosecha. La intermediación financiera está en
dependencia de las fuentes de financiamiento disponibles. El Programa de Retención de Cosecha
se facilita por el hecho que Del Campo dispone de un programa de comercialización que garantiza la
colocación del producto de los agricultores en el mercado nacional e internacional, asegurando
anticipos de precios y cierta liquidez para que los productores puedan cubrir sus obligaciones
financieras o para emprender nuevos procesos de siembra o cosecha.
160
La cancelación de las obligaciones de financiamiento se garantiza a través de la cobranza de
las exportaciones, viabilizando la retornabilidad de un precio mejor al agricultor que el precio que
pudiera obtener localmente.
i) Tipos de crédito que se otorgan: La experiencia de la Central Del Campo está vinculada
particularmente al proceso de comercialización de los productos oleaginosos y no tradicionales,
sin embargo, bajo el contexto de trabajo de las limitaciones financieras convencionales para la
producción agropecuaria, también ha desarrollado actividades de apalancamiento financiero para
los asociados que demandan créditos, bajo dos modalidades:
Un servicio de pre financiamiento para organizaciones asociadas y pequeños agricultores
habilitados en la adquisición de insumos y servicios ligados a la producción.
-
Financiamiento de retención de cosecha, que se otorga en calidad de crédito, y que
descansa en la garantía que ofrece el producto una vez puesto en bodega, y con un título
de Certificado de Depósito de Retención.
ii) Servicios de intermediación financiera para la retención: El hecho de disponer del producto en
los almacenes, con la calidad y manejo apropiado, posibilita a Del Campo la gestión de líneas de
crédito de retención de cosecha. La intermediación financiera está en dependencia de las fuentes
de financiamiento disponibles para Del Campo, y si el productor requiere de adelantos por la
venta de su producto amparado por el Certificado de Depósito de Retención de Cosecha de
Exportación.
La gestión financiera se garantiza mediante un contrato de compraventa para la colocación del
producto en el mercado internacional, y con el propósito de asegurar al productor anticipos de
precios y cierta liquidez para que éstos puedan cubrir sus obligaciones financieras, o para
emprender nuevos procesos de siembra o cosecha. La cancelación de las obligaciones de
financiamiento se realiza a través de la cobranza de las exportaciones.
iii) Política de servicios de crédito:
-
Requisitos de acceso al crédito de retención: Tienen acceso a los fondos de crédito de
retención de cosecha todas las cooperativas asociadas y productores individuales
incorporados al Programa de Retención de Cosecha de ajonjolí orgánico y convencional, y
soya orgánica. Un requisito previo para los usuarios de crédito, consiste en la firma del
contrato de comercialización del producto por parte de Del Campo, lo cual facilita a las
estructuras gerenciales, el atender trámites para la intermediación de financiamiento ante
instituciones financieras de preexportación y utilización de fondos de crédito de retención.
-
Requisitos a nivel de las cooperativas de base: Cada una de las cooperativas de base tiene
requisitos específicos para otorgar financiamiento a sus usuarios finales, siendo
indispensables el cumplimiento del reglamento en cuanto a que sea socio de la cooperativa,
buena conducta financiera con sus obligaciones y participación activa en el proceso
organizacional, incluyendo el cumplimiento de las aportaciones comprometidas.
-
Las tasas efectivas: Las tasas efectivas usadas por Del Campo y las cooperativas de base,
dependen de las fuentes de financiamiento. Las condiciones del crédito al que Del Campo
tiene acceso, están sujetas a los términos y condiciones de las fuentes de financiamiento,
las cuales pueden oscilar:
* 1.5% de comisión sobre valor del desembolso
* 1.25% de interés mensual sobre saldos
* 0.65% mensual por seguro y mantenimiento de valor del certificado del bono de prenda
de productos bajo almacén.
161
A nivel de las cooperativas de base que cuentan con financiamiento propio, ellas ofrecen
tasas de interés de un 18% a 22% anual para las actividades agropecuarias, y de 3%
mensual para las actividades de servicios y comercio.
-
Tipo de garantías y forma de ejecución: Para el crédito de retención, las garantías exigidas
por Del Campo corresponden al producto objeto del crédito depositado en bodega.
Igualmente forma parte de la garantía el contrato de preexportación que facilita a Del
Campo las operaciones de comercialización. A nivel de las cooperativas de base, para los
créditos convencionales agrícolas, las garantías otorgadas por los usuarios pueden ser
hipotecarias, prendarias y fiduciarias. En el caso de los proyectos agrícolas, se pueden
constituir hipotecas sobre las mismas propiedades de los productores, cuando éstos
cuentan con el respaldo legal necesario y que su valor cubra en 1.5 veces los fondos
solicitados.
-
Procedimientos de recuperación del préstamo: La recuperación de los préstamos para
retención de cosecha, se realiza una vez hecha la cobranza de las exportaciones del
producto terminado, cuya liquidación se realizará a favor de los beneficiarios del
financiamiento. Como garantía de las recuperaciones, la cobranza internacional estará a
cargo del banco asignado por la fuente de financiamiento.
d) Volumen del financiamiento a la producción y retención de cosecha
Tabla No. 10
Financiamiento para Actividades Agrícolas
2002/2003 – 2006 (en US$)
SITUACION AL 31 DE DICIEMBRE
RUBROS
1/
Soya
Ajonjolí Orgánico (PDI - Oxfam)
Ajonjolí Insumos (IDR)
Ajonjolí Proyecto FCV - Japón)
1/
Año 2003
10,205.00
17,000.00
25,000.00
1/
Año 2004
Año 2005
47,000.00
15,000.00
2/
2006 -2007
120,000.00
75,000.00
150,000.00
195,000.00
200,000.00
Alterfin
50,000.00
TOTAL
52,205.00
62,000.00
1/
2/
: Reporte de Cartera al 31 de diciembre de cada año
: Fondos y Proyectos
Tabla No. 11
Financiamiento para la Retención de Cosecha
por Fuentes de Financiamiento (en US$)
FUENTE FINANCIERA
ECOLOGIC
FCR/BANCENTRO
OIKOCREDIT
CARUNA
PROYECTO FCV-JAPON
OTRAS FUENTES
TOTAL FONDOS
Año 2004 al
31 Dic.
Año 2005 al 31
Dic.
Año 2006 al 31
Dic.
Proyección
Año 2006/2007
250,000
90,000
500,000
50,000
75,000
150,000
150,000
20,000
50,000
50,000
50,000
110,000
175,000
200,000
950,000
162
9.
Los Resultados Económicos
Concluido el ejercicio económico 2006/07, en la página siguiente se han resumido los Estados
Financieros y los principales indicadores económicos obtenidos por la Central de Cooperativas,
debidamente auditados en los últimos 3 años, lo que pone de manifiesto la operatividad del modelo
en función de los propósitos que le dieron origen.
Sin embargo, uno de los indicadores que refleja una naturaleza contraria a la deseada se
refiere al capital neto de trabajo, ya que este es muy bajo debido a que la Central Del Campo trabaja
con financiamiento de otras instituciones, y luego otorga crédito a los productores asociados
mediante políticas crediticias establecidas en los estatutos y en el reglamento de retenciones de
cosecha.
Para el último período las razones de liquidez que expresan los Estados Financieros son
razonables respecto a las normas, no así otros indicadores tales como la proporcionalidad que debe
guardar el Activo Circulante en relación al Total del Activo. En este caso, dicha relación sobrepasa el
80%, cuando lo deseable es de un 60%. Asimismo, la cooperativa presenta un alto endeudamiento
(80%), que indica que casi todos los activos están comprometidos con terceros.
En el último período analizado, el margen bruto de la empresa fue de un 6.5%, inferior a las
normas en el sector de la misma actividad. Esto se debe a que sus costos directos son bastante
altos, tanto por los altos costos financieros asumidos por operar a través de almacenadoras como
por el pago de precios altos a los agricultores para poder competir frente al resto de compradores en
el mercado.
Al analizar los indicadores de rentabilidad empresarial, observamos que estos alcanzan el 3.5%
de rentabilidad económica y el 0.5% de rentabilidad financiera, lo que nos dice que el rendimiento de
los activos y del mismo patrimonio, no es tan atractivo. Por otro lado, los indicadores de
transferencia de precios al productor (por sobreprecio respecto al mercado) presentan en 2006/07
su mejor año, con un 8% del volumen de operaciones; lo que significa que si el mercado
convencional paga a US$ 40.00 por quintal campo, la cooperativa le compra a los asociados a US$
43.00 por quintal. No se percibieron beneficios por servicio alguno.
Considerando los niveles de transferencias de beneficios a los agricultores asociados, la
rentabilidad agregada de la cooperativa mejora sustancialmente por encima de los indicadores
sectoriales.
Una valuación sobre el desempeño económico de la cooperativa en términos empresariales,
nos dice que cada uno de los asociados está percibiendo utilidades anualmente por transferencias
de precios, alcanzando para el ultimo período analizado, una utilidad agregada por certificado de
US$ 96.2, estableciéndose un valor unitario por certificado para el 2006 de US$ 267.20.
163
EMPRESA
TIPO DE INTEGRACION
LOCALIZACION REGIONAL
DEPARTAMENTOS
MUNICIPIO
DIRECCION
TELEFONOS
PRODUCTO PRINCIPAL
PRODUCTO SECUNDARIO
AGROINDUSTRIA
CENTRAL DE COOPERATIVAS DEL CAMPO R.L.
CENTRAL
PACIFICO NORTE
LEON, CHINANDEGA, MANAGUA Y RIVAS
León
Reparto Fátima
Ajonjolí orgánico y convencional
Granos básicos
Plan descortezadora de ajonjolí
Evolución de la Rentabilidad Central Del Campo
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
-5%
2004/05
R. Económica
2005/06
R. Financiera
2006/07
R. Económica Agregada
R. Financiera Agregada
Datos en US$ 000
BALANCE GENERAL
ACTIVOS
Disponibilidades
Inventarios
Realizable
Total Activo Corriente
Activos fijos
Depreciación
Total Activo Fijo
Total Activo
PASIVO
Total Pasivo Corriente
Total Pasivo Fijo
Total Pasivo
PATRIMONIO
Capital y reservas
Donaciones
Total Patrimonio
Total Pasivo y Patrimonio
2004/05
2005/06
2006/07
Part %
144.3
434.4
2858.7
3,437.4
523.3
-45.0
478.3
3,915.6
144.3
434.4
1688.9
2,267.6
556.3
-45.0
511.2
2,778.8
144.3
434.4
2395.6
2,974.2
582.4
-45.0
537.4
3,511.6
4.1%
12.4%
68.2%
84.7%
16.6%
-1.3%
15.3%
100.0%
3,250.6
33.0
3,283.5
2,180.6
23.5
2,204.2
2,144.2
652.2
2,796.4
61.1%
18.6%
79.6%
54.15
447.77
130.15
632.1
3,915.6
118.75
435.58
20.30
574.6
2,778.8
119.99
422.71
172.57
715.3
3,511.6
3.4%
12.0%
4.9%
20.4%
100.0%
RESULTADOS
Ventas
Utilidad Bruta
Utilidad Operativa
Utilidad neta
2004/05
3,080.7
2,900.9
179.8
34.1
145.7 0.1
145.8
2005/06
2006/07
3,204.2
3,191.0
3,190.4
2,983.2
13.9
207.7
82.6
82.7
68.7
125.0
75.7 121.6
7.0
3.4
Transferencia a Asociados
Total
2004/05
88.4
0.0
88.4
2005/06
153.2
0.0
153.2
Promedio
1.0
93.5%
6.5%
2.6%
3.9%
-3.8%
0.1%
2006/07
Promedio
254.2 100.0%
0.0
0.0%
254.2 100.0%
INDICADORES
RAZONES CORRIENTES
Razón de liquidez Corriente
Periodo
2004/05
Periodo
2005/06
Periodo
2006/07
Promedio
Sectorial
62.3
1.06
0.92
29.0
1.04
0.84
276.7
1.39
1.18
300.0
1.25
1.15
Estructuracion del Activo Circulante
Endeudamiento total
Margen Bruto
Margen Operacional
Margen Neto
88%
84%
0.79
82%
79%
1.15
85%
80%
0.91
60%
30%
1.00
5.8%
4.7%
4.7%
1.1%
0.4%
-2.1%
0.2%
2.6%
6.5%
3.9%
0.1%
2.6%
25.0%
10.0%
6.0%
10%
3.7%
23.1%
-2.5%
1.2%
3.6%
0.5%
15.0%
12.0%
RAZONES AGREGADAS
TRANSFERENCIA DE PRECIOS Y SERVICIOS
2.9%
0.0%
2.9%
6.0%
37.0%
4.8%
0.0%
4.8%
8.0%
0.0%
8.0%
3.0%
27.9%
10.8%
36.0%
15.0%
12.0%
APALANCAMIENTO
Punto de equilibrio
Punto de equilibrio total
0.80
0.88
1.18
7.1%
13.8%
1.34
1.47
1.97
25.2%
49.2%
2.00
1.1
2.2
60.0%
65.0%
0.48
0.53
0.71
13.9%
27.2%
164
10.
Conclusiones y Consideraciones
Localizada en el corazón del occidente de Nicaragua, Del Campo se destaca por su
producción de ajonjolí, un rubro no tradicional que se ha presentado como uno de los principales
cultivos para sacar de la pobreza a los pequeños y medianos productores.
Este planteamiento sirvió para orientar el proceso de consolidación de la empresa, sobre todo
en el primer quinquenio (2000-2005) de la presente década, período en el cual alcanza su máxima
expresión. Del Campo logró articular la cadena agroindustrial y comercial del ajonjolí, al disponer de
una planta descortezadora y a la vez empujar una estrategia de comercialización con el
involucramiento de técnicas de producción orgánica y un sistema de trazabilidad. Esto ha permitido
que se recupere gran parte del mercado del ajonjolí nicaraguense, mediante la incorporación como
clientes a empresas guatemaltecas y empresas japonesas, llegando así a convertirse en una de las
empresas de mayor volumen de exportación de ajonjolí: 40%-50% del volumen total en el período
2003-2005.
Hasta ahora se ha dicho que el cultivo del ajonjolí contribuye con el 1% al 2% del PIB
agropecuario y que es uno de los rubros más limpios en términos de generación de divisas. Aunque
esto no esté muy comprobado, uno de los principales éxitos de la empresa ha sido el lograr aglutinar
a muchos productores de ajonjolí, lo que provocó - en los años de mayor desarrollo de la empresa un fenómeno que trascendió a toda la región de occidente. Nos referimos a su capacidad para
obtener proyectos que redundaron en un proceso de capitalización en toda la cadena productiva, así
como para crear productos de exportación novedosos, tales como ajonjolí orgánico, aceite de
ajonjolí, soya, maní y diversos productos no tradicionales.
La Central de Cooperativas Del Campo logró cumplir con las dos condicionantes
imprescindibles para el desarrollo del sector del ajonjolí en el occidente del país: primero, la
optimización del proceso industrial bajo los requerimientos de los compradores en el exterior, y
segundo, el aseguramiento de la materia prima de óptima calidad aportada por los productores
asociados. La segunda condición se alcanzó en la coyuntura de la caída de precios del ajonjolí en
2002, cuando Del Campo logró pagar sobreprecios de hasta US $20 por quintal a los productores, y
de ese modo acopió la materia prima para procesarla y exportarla. A partir de ese momento, Del
Campo ha venido presentando indicadores de exportación importantes a nivel nacional; ocupando el
4to. lugar dentro de las cooperativas exportadoras. La marca “DEL CAMPO” ha alcanzado cierto
posicionamiento en los mercados para ajonjolí convencional en los Estados Unidos, Canadá, Europa
y Japón. En el caso del ajonjolí orgánico, permanece en los mercados de Europa y en gran parte del
Mercado Justo.
De acuerdo al examen efectuado a los distintos indicadores, hasta el 2007, los servicios de
comercialización prestados por Del Campo, han presentado la siguiente tendencia en indicadores de
competitividad:
• La empresa comercializa anualmente entre el 30% al 50% de la producción nacional de ajonjolí,
ocupando una alta prioridad las operaciones con ajonjolí orgánico, apareciendo en las
estadísticas anuales nacionales de comercio exterior del producto.
• Es política de la empresa realizar transferencias directas e indirectas de los precios de
exportación a los productores. De manera directa a través de las transacciones de éstos en la
Red, e indirectamente mediante la fijación de los precios de compra, obligando a los
intermediarios a pagar precios relativamente más ventajosos que en el pasado.
• Los planes de retención de cosecha benefician directa e indirectamente a los agricultores
mediante el precio de exportación.
165
• Entre 2003-2008 Del Campo ha trabajado asegurando contratos de compra para productos
orgánicos y convencionales, lo que ha garantizado operaciones anuales superiores a las 2,000
toneladas métricas de exportación. A continuación se presentan algunos datos importantes:
•
a)
Más de 2,000 toneladas de ajonjolí convencional a los mercados convencionales,
incorporando los vínculos comerciales con empresas guatemaltecas desde el año 2003.
b)
2,000 toneladas de ajonjolí natural limpio al mercado japonés (2006) y con perspectiva de
3,000 toneladas anuales a partir del 2007.
c)
200 toneladas anuales de ajonjolí orgánico y 100 toneladas anuales de maní convencional
con beneficios directos a cooperativas de Isla de Ometepe y productores de Managua y
Chinandega.
d)
Entre el 2003 y 2004, realizó exportaciones de frijol nacional a través de licitaciones y
contratos con compradores en los Estados Unidos.
e)
Más de 60 toneladas de aceite de ajonjolí (convencional o orgánico) al mercado europeo,
destinado al mercado de productos naturales de cosméticos verdes.
En resumen, la Central Del Campo está incidiendo directamente en las políticas públicas para
priorizar el rubro de las oleaginosas como eje estratégico de desarrollo para los pequeños y
medianos agricultores, específicamente el rubro del ajonjolí.
Pero no todo es positivo. Para alcanzar los volúmenes de operaciones se ha podido observar
un alto endeudamiento operativo de la empresa, por la vía de las almacenadoras, lo que ha
implicado que anualmente deba responder por obligaciones financieras del orden de 150 a 250 mil
dólares, además de las obligaciones de corto y mediano plazo con organizaciones de apoyo en el
mercado justo.
En la actualidad la empresa cooperativa Del Campo sigue siendo un hito en la
comercialización del ajonjolí y recientemente en el maní, tanto convencional como orgánico,
pudiendo identificarse los siguientes elementos de análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas):
FORTALEZAS
Tradición y experiencia en
el cultivo con 10 mil
productores.
Disponibilidad de 30 mil
manzanas
Posicionamiento en el
mercado convencional y
mercado justo.
Mercado diferenciado en
las semillas orgánicas.
DEBILIDADES
Poca fidelidad de sus
productores asociados ante
movimientos de precios
internacionales.
Ninguna integración hacia la
cadena agroalimentaria del
maíz y el arroz.
Visión gerencial de corto
plazo, por la falta de planes
estratégicos.
Temática organizacional de
poco alcance, con tendencias
a la desarticulación
Altos niveles de
endeudamiento por préstamos
para almacenaje.
OPORTUNIDADES
Mercado internacional
insatisfecho para semillas
blancas.
Posibilidades de ampliación
del mercado japonés.
Posibilidad de desarrollar de
forma inmediata el mercado
de los alimentos (granos
básicos).
Posibilidad de incorporar la
línea de alimentos
balanceados.
AMENAZAS
Pérdidas de la planta de
limpieza y descortezado de
ajonjolí, por alto nivel de
endeudamiento operativo.
Desorganización interna por
bajo afianzamiento de
intereses de los colectivos.
Volatilidad en los precios del
ajonjolí, con tendencias
decrecientes profundas y
repuntes en dependencia de
los mercados asiáticos.
Bajo nivel de rentabilidad
empresarial atenta contra la
factibilidad del proyecto de la
empresa para el mediano y
largo plazo.
166
II.
Unión de Cooperativas Agropecuarias Alianza Amerrisque, R.L.
1.
1.1. Generalidades
a.- Nombre o Razón Jurídica:
Unión de Cooperativas Agropecuarias Alianza Amerrisque
b.- Dirección:
Sin sede
c.- Fecha de creación o constitución:
25 de marzo del 2003, Certificación MITRAB No. 487-97
d.- Naturaleza jurídica:
Unión de Cooperativas
e.- Membresía
• No. de miembros:
• Actividades que realizan:
329 Socios, 55 Mujeres y 274 Hombres
Producción Agropecuaria, Servicios Varios
f.- Representante Legal:
Agustín Sequeira
1.2. Datos económicos relevantes
Período 2004/05
Período 2005/06
Total Activos
125.1
176.5
197.8
Total Pasivos
19.8
42.8
67.9
105.3
133.7
130.0
337.7
362.8
600.9
INDICADORES
Período 2006/07
BALANCE GENERAL(000 US$)
Patrimonio Neto
ESTADO DE RESULTADOS (000 US$)
Ingresos Totales
Utilidad Bruta
Utilidad Neta
BENEFICIOS A ASOCIADOS
98.5
-
37.1
1.9
5.8
1.3%
0.0%
4.4%
0.0%
7.4%
0.0%
79.1%
6.4%
-23.1%
13.4%
36.4%
38.6%
1
Por prestación de servicios
49.9
2.2
2
VALUACION DE CERTIFICADOS
No. De Certificados (No. Asociados)
Utilidad agregada (US$/Certificado)
Valor x certificado (US$/Certificado)
1.
Proporción respecto al volumen de operaciones. En el caso de las transferencias de precios
corresponde a los sobre precios respecto al mercado convencional y en el caso de los servicios,
equivale al ingreso que la cooperativa deja de percibir por vender o prestar servicios a los
asociados a precios inferiores al mercado.
2.
Representa la Rentabilidad corriente de la empresa más los beneficios que recibe el asociado.
167
2.
La Unión de Cooperativas Agropecuarias
Alianza Amerrisque, R. L. se localiza en Juigalpa
(137 Km al sureste de la capital). La ubicación
geográfica de sus actividades se concentra
principalmente en el área cercana a la frontera
sur del país (Departamento de Río San Juan).
Específicamente el área de cobertura es
área de trabajo de 8 Cooperativas de Base en 5
municipios del departamento de Chontales
(Comalapa, Sto. Tomás, Juigalpa, San Francisco,
San Pedro de Lóvago) y 1 municipio en el
departamento de Río San Juan (El Almendro).
3.
“Alianza Amerrisque, R. L.” es una organización
que tiene sus antecedentes en las cooperativas
de producción y servicios organizados a raíz de la
Reforma Agraria de la década de los años 80, realizada sobre los grandes latifundios que existían
en el departamento de Chontales, y los municipios de El Almendro, San Miguelito y Morrito en Río
San Juan.
Como Unión de Cooperativas, “Alianza Amerrisque R.L. es de reciente conformación,
estructurándose a partir del año 2000, mediante una alianza entre las cooperativas acopiadoras de
leche fluida del departamento de Chontales y Boaco, promovida por técnicos y profesionales
relacionados e interesados en el fortalecimiento de la UNAG y en el aprovechamiento de las líneas
de cooperación del Gobierno de turno, para la integración y el desarrollo de los Conglomerados o
Clusters Lecheros, alrededor de los requerimientos de la Empresa Parmalat.
Esto dio lugar a un plan de desarrollo integral Boaco–Chontales, con inversiones superiores a
los 20 millones de dólares, provenientes en un 70% de ONUDI22, 20% de inversión pública y un 10%
de contrapartida.
La zona de influencia de las cooperativas ha sido dotada con un tendido eléctrico, caminos
rurales y 22 centros para el acopio de unos 100 mil litros de leche fluida al día.
4.
El proyecto de Conglomerados Lácteos de Chontales, promovido por el gobierno a través del
Programa de Competitividad, permitió, desde el punto de vista organizacional, que las cooperativas
lecheras con el liderazgo de la Alianza Amerrisque, superaran debilidades en sus vínculos
institucionales como actores locales de desarrollo, respecto a la empresa Parmalat, eje central del
sector lechero en el departamento. Esto permitió que fuese gestionada por los representantes de las
8 cooperativas que la conforman, para la negociación de precios en su conjunto, gestación de
nuevos proyectos de mejoramiento de plantas, dos proyectos para el mejoramiento de la calidad y
trazabilidad en la Leche (60 mil dólares) y negociaciones adicionales para la mejoría de 80
kilómetros de caminos.
22. ONUDI: Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial
168
Con la entrada en vigencia de la Ley de Cooperativas 499, la Alianza Amerrisque adquiere la
naturaleza jurídica de Unión de Cooperativas, superando de esta manera el carácter de instancia de
coordinación y emprende un proceso de reconversión organizacional que se expresa en la
integración formal de 8 cooperativas asociadas con un total de 730 miembros, resultado del proceso
evolutivo en la integración de cooperativas asociadas desde el año 2000.
Red de Cooperativas de la Unión Alianza Amerrisque
para el Acopio y Comercialización de Lácteos
Tipo de Servicios que
presta
Actividad de
clientes
Localización
No.
Asociados
Cooperativa de Productos de
Leche, El Triunfo R.L.
El Almendro, Río San
Juan
237
Crédito, venta de leche y sus
Ganaderos,
derivados, carnes y
leche
productos veterinarios
Cooperativa Agropecuaria de
Servicios, La Esperanza R.L.
Santo Tomás,
Chontales –
Comunidad El Guabo
72
Semillas e insumos,
abarrotes (comisariato)
Cooperativa Agropecuaria de
Servicios, Santo Tomás R.L.
Santo Tomás,
Chontales
100
Cooperativa de Servicios,
Agropecuarios La Unión R.L.
San Francisco de
Cuapa, Chontales
63
Agropecuarios Candelaria R.L.
Comalapa, Chontales
50
Agropecuarios Mayales R.L.
Juigalpa, Chontales
37
Agropecuarios El Manantial R.L.
San Pedro de Lóvago,
Chontales
87
Productores Agropecuarios de
Acoyapa R.L.
Acoyapa, Chontales
84
COOPERATIVAS
TOTALES
Venta de leche y
procesamiento de derivados,
carne porcina y Farmacia
(Planta Agroindustrial)
Crédito, insumos,
capacitaciones y asistencia
integral
Inseminación artificial,
insumos y alquiler de
maquinaria agrícola
Semilla mejorada para
pastos y granos básicos,
crédito
Crédito, tienda
de venta de insumos y
pichingas de acopio para
leche
Crédito, venta de insumos y
pichingas de acopio para
leche
Ganaderos,
Leche
Ganaderos,
Leche
Ganaderos,
Leche
Ganaderos,
Leche
Ganaderos ,
Leche
Ganaderos,
Leche
Ganaderos,
Leche
730
Fuente: Levantamiento de campo
5.
Capital Humano
La Unión Amerrisque, está integrada principalmente por medianos productores ganaderos, que
además, realizan funciones de acopio de leche en las zonas donde se encuentran sus unidades
productivas. Esto se refleja en el levantamiento de campo, de la presente investigación, presentando
las siguientes características socioeconómicas:
a) Un cuadro familiar de 5 miembros.
b) Un 84% de los encuestados dicen tener acceso a los servicios básicos de salud, educación,
electricidad y agua potable, lo que significa que gran parte de los agremiados a la Unión viven en
las principales áreas urbanas municipales o muy cerca de ellas.
c) El nivel de escolaridad encontrado es bastante alto. El 40% de los entrevistados poseen una
carrera técnica. Proporcionalmente existen 2 miembros con calificación profesional por
cooperativa.
169
d) Desde el punto de vista de acceso a la tierra y medios de producción, solo un 4% no dispone de
propiedades, y la extensión promedio de la finca es de 158 manzanas, con una cobertura de un
90% de pastos.
e) El número de cabezas de ganado oscila entre un mínimo de 50 cabezas, (cooperativa La
Candelaria) y un máximo de 146 cabezas (cooperativa COOPA de Acopaya). El productor
promedio posee 100 cabezas de ganado dedicado a la lechería, lo que indica, conforme los
parámetros de productividad, que cada productor genera entre 80 y 120 litros de leche por día,
agregándose al volumen, el acopio de leche producida por pequeños productores que, por lo
general no tienen acceso a transporte.
f)
En lo que respecta a la antigüedad de asociación cooperativa, el 55% de los encuestados dicen
tener entre 6 y 9 años de estar organizados como cooperativa, un 12% tiene entre 10 y 14 años
y sólo un 7% tiene más de 15 años. Con ello se demuestra que una gran parte de la membresía
de las cooperativas, es el resultado de la promotoría impulsada por el Gobierno para la
conformación de clusters entre el año 1995 al 2005, período en que la Alianza Amerrisque
adquiere notoriedad.
g) La integración comunitaria se expresa en un 31%, revelando que un 69% tiene poca o ninguna
práctica comunitaria, siendo más frecuente la integración en grupos religiosos.
Contradictoriamente, al solicitar la valoración de los encuestados sobre su participación e
incidencia en sus comunidades la definen entre regular y buena. El fenómeno puede ser
explicado por el hecho de que gran parte de las familias viven en las ciudades y por el grado de
extensión de las propiedades.
6.
Organización y funcionamiento
6.1
Elección y composición de la mesa directiva
En atención a los requisitos de la Ley 499, la organización interna de la Alianza Amerrisque
está conformada por una Asamblea General de miembros, delegados de las cooperativas
asociadas, organizadas de la siguiente manera:
- Consejo de Administración: órgano ejecutivo y administrador, formado por 5 miembros
electos cada dos años.
- Junta de Vigilancia: formada por 3 miembros que se eligen cada año; compuesta por:
Presidente (Lester Miranda); Secretario (Ernesto Sevilla) y un vocal (Matilde Granja).
De acuerdo a la indagación sobre el funcionamiento de estos órganos directivos, existen
pocas evidencias de funcionamiento normal en dichas estructuras, a diferencia de lo que sucede
dentro de las directivas internas de las cooperativas integrantes, donde se observa más efectiva la
participación de los miembros.
6.2. Estructura administrativa y organizativa
Como Unión de Cooperativas, por el momento no se aprecia una estructura gerencial rectora
de las operaciones del conjunto. Lo que pudo apreciarse, es la existencia de un tipo de gestión
gremial de los miembros representantes para ejecutar acciones mancomunadas a favor de las
cooperativas. Un ejemplo concreto es la compra de productos veterinarios, adquiridas por una de las
cooperativas y distribuidas por ésta al resto de ellas. La única gestión conjunta observable es la
negociación de precios frente a la empresa Parmalat.
La administración de la Unión de Cooperativas la ejerce el presidente de turno, quien trabaja
para todas las cooperativas sin salario por esa labor, algunas veces dejando de un lado el trabajo
en sus propias fincas. No obstante, este sacrificio es compensado por ciertos beneficios
preferenciales que los miembros directivos tienen sobre el resto de asociados, según lo expresado
170
por ellos mismos, como por ejemplo: sobreprecios en la leche entregada, acceso prioritario a
insumos y productos veterinarios, etc.
En la información presentada por cada una de las cooperativas, se observa que la mayoría de
las cooperativas poseen un sistema de registro contable electrónico para la administración de las
operaciones, incluyendo un sistema de costos con los requisitos necesarios para asegurar una
información adecuada sobre la marcha económica y financiera, cumpliendo con las prácticas de los
cierres anuales al mes de diciembre de cada año.
Nombre
Ulises Miranda Rivas
Rosalino Lazo
Javier Miranda
Eduardo Hernández
Seferino Enríquez
Lester Miranda
Ernesto Sevilla
Matilde Granja
Cargo
Presidente
Vicepresidente
Tesorero
Secretario
Vocal
Resp. Coordinador Junta de
Vigilancia
Secretario Junta de
Vigilancia
Vocal Junta de Vigilancia
Experiencias
Presidente de la cooperativa Santo Tomás, 1 año en el cargo
Presidente de la cooperativa El Triunfo, 6 años en el cargo
1 año en el cargo
Secretario de la cooperativa Mayales, 5 años en el cargo
Vicepresidente de cooperativa Candelaria, 2 años en el cargo
Presidente de la cooperativa Manantial
Tesorero Cooperativa La Esperanza
De acuerdo al levantamiento de campo, el 98 % de entrevistado reconoce tanto al Consejo de
Administración como a la Junta de Vigilancia, expresando una opinión favorable sobre su
funcionamiento directivo y administrativo.
La valoración cuantitativa del desempeño, arroja opiniones favorables en el 78 % de los
entrevistados revelando la aceptación del modelo organizativo y administrativo adoptado por la
Unión de Cooperativas y las cooperativas integrantes.
7.
Visión y Misión del Desarrollo
No fue posible conocer la existencia de una Visión expresa, que oriente el desarrollo de la
Alianza Amerrisque en conjunto. Aunque los dirigentes expresaron sus deseos para el futuro de la
organización, no se ha construido una visión ni una estrategia común y carece de un aparato
administrativo que asuma operaciones de procesamiento y mercadeo de la leche y sus derivados.
La falta de formulación de una VISION por los asociados y líderes, indica que el nivel de
desarrollo que ha alcanzado la Unión es producto de la asistencia técnica y de la gestión realizada a
partir de los proyectos habilitados para la conformación de conglomerados lácteos, quienes sólo
promovían las alianzas entre institucionales locales y empresariales, en detrimento de las
agrupaciones de pequeños y medianos productores.
A pesar de ello, la investigación revela la práctica de planificación de mediano y largo plazo en
cada una de las cooperativas de la Alianza Amerrisque, encontrándose al menos en tres
cooperativas, la existencia de una definición clara de Misión, Visión y Planes de Trabajo de mediano
plazo. Ejemplos concretos de estas afirmaciones son: Cooperativas Santo Tomás, La Unión y El
Triunfo.
171
8.
Volumen de las operaciones del modelo
8.1. Infraestructura, equipamiento y eslabonamiento productivo
El trabajo como Unión de Cooperativas comenzó por la necesidad de sistematizar la
experiencia del ensilaje del alimento para el ganado en la época seca, el problema del agua, -el más
común de todos- y la necesidad de organizar al sector ganadero.
El objetivo primordial ACTUAL, según afirma su presidente, es tener una vocería, seguido por
la necesidad de comercializar en conjunto lo que se produce y obtener los insumos para la
producción de leche y carne, desde una cántara hasta un tanque de refrigeración, una grapa o
botas de hule. Por ejemplo, se importaron sin intermediación desde la fábrica en Venezuela,
pichingas para el acopio de leche. La experiencia fue exitosa, abaratando los precios al comprar por
volumen, en beneficio del consumidor final que es el finquero asociado a la Unión de Cooperativas.
En la actualidad, no se dispone de un plan de negocios. El plan de trabajo para la
comercialización de la leche y derivados lácteos depende de cada cooperativa. Las cooperativas
cuentan con centros de acopio para luego hacer la comercialización con la empresa Parmalat,
pudiéndose identificar los eslabones de la cadena de la siguiente manera:
Tecnología: REFRIGERADA
Producto: LECHE
FINCA
MERCADO
PARMALAT
ACOPIO
El segundo componente desarrollado por la Unión de Cooperativas es el del mejoramiento
genético del hato lechero de la zona, ejecutándose el siguiente esquema:
Producto: MEJORAMIENTO GENETICO
HATOS DE
FINCA
Tecnología: INSEMINACION “A”
RUTA IA
1
MERCADO DE
CRIAS
1. Está referido al proceso para el encastamiento o mejoramiento del ganado
8.2.
Integración de la producción ganadera a la cadena
La principal actividad productiva y económica de la población en la región está centralizada
en tres rubros: Ganadería bovina, agricultura y comercio, siendo la primera la de mayor importancia.
La Ganadería bovina genera la mayor parte de los empleos rurales tanto permanentes como
temporales
Actualmente la Unión de Cooperativas Agropecuarias Alianza Amerrisque, R. L., coordina
con las cooperativas asociadas, un programa de desarrollo productivo global de los servicios
requeridos para mejorar la producción en cantidad y calidad, con planes de habilitación para el
cooperado y asistencia técnica para sanidad animal y para el manejo del hato lechero.
El crecimiento como Unión de Cooperativa exige buscar la sostenibilidad de la Alianza. Con
el apoyo del Gobierno de Finlandia se inició un programa en ese sentido despertando expectativas,
que llevaron a organizar nuevas cooperativas y a activar las otras ya legalizadas, que no
funcionaban. Este proyecto favoreció la práctica conjunta de 4 cooperativas de la zona seca, como
172
son, Comalapa, Cuapa, Juigalpa y Acoyapa, a partir de cuatro componentes: Fortalecimiento de
caminos, fortalecimiento industrial, crédito y asistencia técnica.
8.3.
Instalaciones agroindustriales
No todas las cooperativas disponen de centros de acopio de leche, puesto que 2 de ellas los
tienen inhabilitados por desperfectos y una aún no posee las instalaciones. Sin embargo las que
disponen de centros de acopio, realizan el proceso de enfriamiento, refrigeración y almacenaje de
los productos conforme los requerimientos de acopio de la empresa Parmalat.
Como producto alimenticio de manejo delicado, las plantas acopiadoras disponen de los
medios básicos para realizar el control de calidad necesario. El proceso de agro-industrialización de
la leche requiere de un control de calidad de los productos en los distintos momentos, que vienen
desde el manejo de la vaca, la higiene del ordeño y el traslado de la leche en cántaras. No deben de
transcurrir más de 3 horas entre el ordeño a la entrega de la leche en el centro de acopio, para ser
refrigerada a la espera de ser entregada a la empresa que la compra.
8.4. Productos y servicios que se proveen al mercado
El 93% del volumen de operaciones que realizan las cooperativas de la Alianza Amerrisque se
concentra en dos tipos de productos:
• Leche fluida, vendida directamente a la empresa Parmalat
• Derivados lácteos: quesos y cremas
77%
16%
En base a los datos suministrados por las cooperativas, el volumen de operaciones se distribuye de
la siguiente manera:
27%
40%
18 %
15%
Cooperativa El Triunfo (Cooproleche)
Cooperativas Santo Tomas (Coopeagrosto)
Cooperativa Acoyapa
Cooperativa el Manantial.
Las cooperativas que exportan son: Cooperativa Cooproleche y Cooperativa Santo Tomás, las
cuales alcanzaron un volumen de exportaciones de 1.6 millones de libras en 2006 y 2.9 millones de
libras en 2007. En el año 2008 solamente exportó COOPROLECHE un volumen de 2.5 millones de
libras.
2006
EXPORTADORES
Libras
En Miles
US$
2007
Precio
/QQ
En Miles
US$
Libras
2008
Precio
/QQ
En Miles
US$
Libras
Precio
/QQ
COOPROLECHE (EL
ALMENDRO)
Queso Morolique
88,160
105.60
1.20
440,800
528.55
1.20
SANTO TOMAS
(COOPEAGROSTO)
Guacales de quesillo
57,304
45.76
0.80
30,856
23.10
0.75
0
0.00
-
Panas de quesillo
242,440
180.07
0.74
92,568
69.30
0.75
79,344
65.34
0.82
Quesillo
656,389
468.58
0.71
1,633,708
1,212.39
0.74
1,914,807
1,679.68
0.88
Queso morolique
174,116
160.82
0.92
181,528
194.78
1.07
39,672
49.50
1.25
34,162
30.69
0.90
0
0.00
-
0
0.00
-
336,601
1,501,012
1,501,012
310.39
1,196
1,196
0.92
0.80
0.80
497,471
2,436,132
2,524,292
509.74
2,009
2,114.9
1.02
0.82
0.84
382,892
2,416,715
2,857,515
468.07
2,263
2,791.1
1.22
0.94
0.98
Queso morolique duro
Queso pasteurizado
Sub-total Santo Tomas
TOTALES EN US$
173
8.5. Servicios que presta la Red de Cooperativas
Para bajar los costos de operaciones de las cooperativas de la Unión, se ofrecen los
siguientes servicios: a) Servicios de almacenamiento prestados por la cooperativa La Unión y b)
Compra y Venta de utensilios y suministros de carácter ganadero, como Servicios de inseminación
artificial, venta de concentrado y urea, etc.
Para ejemplificar señalamos alguna de las operaciones de importación realizadas en el marco
de la Alianza:
MATERIAS PRIMAS
U.M
INSUMOS
Porta filtros
Pichingas de aluminio
Baldes
Semen para inseminación
Tanques de mejoramiento de leche
9.
Valor anual
(C$)
US$ 3,600
US$ 86,400
US$ 10,000
US$ 3,000
US$ 8,500
País de Origen
Motivo de
Importación
Venezuela
Venezuela
Venezuela
USA.
Costa Rica
Los Resultados Económicos
La Unión de Cooperativas Agropecuarias Alianza Amerrisque, R.L. carece de una unidad
central que le permita gerenciar y por tanto no se dispone de estados financieros alguno. Para
conocer aproximadamente el perfil económico y financiero de la Unión, se elaboró un consolidado
mediante la integración de los Estados Financieros de seis de las ocho cooperativas que integran la
Unión, el que sirve de base para hacer las estimaciones sobre su representatividad y perspectivas
alrededor de sus activos, pasivos y el patrimonio promedio de una potencial empresa.
Por tanto, el consolidado del Balance General Proforma y del Estado de Resultados, generan
una aproximación sobre un comportamiento hipotético, con el ánimo de establecer las debidas
consideraciones sobre el modelo de trabajo propuesto por los directivos de las cooperativas
asociadas a la Unión de Cooperativas Alianza Amerrisque.
Algunos indicadores que se pueden fijar de antemano, están lo que corresponde a los activos
promedios, los cuales pueden ascender a unos 200 mil dólares, de los cuales unos 130 mil, se
estarían dejando para la conformación de un patrimonio neto, suficiente para encauzar las
operaciones conjuntas, lo cual podría generar los siguientes indicadores:
a)
Una rentabilidad corriente de un 14% en la parte económica y de un 5% en la parte
financiera.
b)
Con los servicios actualmente en desarrollo se puede calcular una transferencia a los
asociados en concepto de sobreprecios respecto al mercado convencional de
aproximadamente un 7%.
174
EMPRESA
TIPO DE INTEGRACION
DEPARTAMENTOS
MUNICIPIO
DIRECCION
TELEFONOS
PRODUCTO PRINCIPAL
PRODUCTO SECUNDARIO
AGROINDUSTRIA
ALIANZA AMERRISQUE
UNION
CENTRAL ESTE
CHONTALES Y RAAS
Acopio de leche y Derivados de la Leche
Ganado
Plantas de enfriamiento de leche
50%
40%
30%
20%
10%
0%
-10%
-20%
Evolución de la Rentabilidad Amerrisque
2004/05
R.Económica
2005/06
R.Financiera
2006/07
R.Económica Agregada
R.Financiera Agregada
Datos en US$ 000
BALANCE GENERAL
ACTIVOS
Disponibilidades
Inventarios
Realizable
Activos fijos
Depreciación
Total Activo Fijo
Total Activo
PASIVO
Total Pasivo Fijo
Total Pasivo
PATRIMONIO
Capital y reservas
Donaciones
Total Patrimonio
RESULTADOS
Ventas
Utilidad Bruta
Utilidad Operativa
Utilidad neta
Total
2004/05
2005/06
2006/07
Part %
15.9
5.5
8.1
29.5
63.5
-13.7
49.8
79.3
22.0
9.9
52.0
83.8
121.6
-28.9
92.7
176.5
15.6
21.4
39.1
76.1
168.2
-46.5
121.7
197.8
7.9%
10.8%
19.8%
38.5%
85.0%
-23.5%
61.5%
100.0%
8.8
3.1
11.9
30.8
12.0
42.8
43.2
24.7
67.9
21.8%
12.5%
34.3%
40.87
18.62
7.93
67.4
79.3
93.49
17.99
22.25
133.7
176.5
81.67
17.84
30.47
130.0
197.9
41.3%
9.0%
15.4%
65.7%
100.0%
2004/05
2005/06
2006/07 Promedio
337.7
362.8
600.9
100.0%
301.7
386.6
563.8
93.8%
35.9 23.8
37.1
6.2%
4.0
6.9
9.4
1.6%
32.0 30.6
27.8
4.6%
29.7
32.5 21.9
-3.7%
2.2
1.9
5.8
1.0%
2004/05
4.5
0.0
4.5
2005/06
16.0
0.0
16.0
2006/07 Promedio
44.3 100.0%
0.0
0.0%
44.3 100.0%
INDICADORES
RAZONES CORRIENTES
Periodo
2004/05
Periodo
2005/06
Periodo
2006/07
Promedio
Sectorial
6.9
3.36
2.74
17.7
2.72
2.40
11.0
1.76
1.27
100.0
1.25
1.15
Endeudamiento total
Margen Bruto
Margen Operacional
Margen Neto
37%
15%
4.26
47%
24%
2.06
38%
34%
3.04
60%
30%
1.00
10.6%
9.5%
0.7%
1.2%
-6.6%
-8.4%
0.5%
1.9%
6.2%
4.6%
1.0%
1.6%
25.0%
10.0%
6.0%
10%
40.3%
3.3%
-17.4%
1.4%
14.0%
4.5%
15.0%
12.0%
RAZONES AGREGADAS
1.3%
0.0%
1.3%
46.0%
10.0%
4.4%
0.0%
4.4%
7.4%
0.0%
7.4%
-8.3%
13.4%
36.4%
38.6%
15.0%
12.0%
APALANCAMIENTO
Punto de equilibrio
1.05
0.85
1.49
109.7%
86.4%
1.75
1.42
2.48
42.9%
59.7%
2.00
1.1
2.2
60.0%
65.0%
0.32
0.26
0.45
54.2%
75.4%
175
10.
La Alianza Amerrisque surge como fase superior de un proceso de organización cooperativa
de productores ganaderos-lecheros, arraigados a su localidad donde han desarrollado proyectos de
acopio y comercialización de leche, con el auspicio de la cooperación internacional, acogidos al
programa de competitividad del gobierno neoliberal entre 1995 y el año 2005.
Como empresa cooperativa que persigue un modelo de gestión colectiva, contiene la
contradicción de ser conducida por líderes que defienden la concepción del trabajo en Clusters,
donde priva la coordinación interinstitucional y local, en detrimento de la gestión gerencial. Esta
contradicción ha impedido a sus asociados comprometer recursos en una verdadera gestión
colectiva, quedando las negociaciones de la leche y la adquisición de insumos y servicios al nivel
particular de cada una de las cooperativas que participan en la Alianza.
De conformidad con la documentación oficial otorgada por el Ministerio del Trabajo, la Alianza
Amerrisque es una Unión de Cooperativas coordinada por un Presidente; los demás miembros del
Consejo de Administración no se formalizan todavía en sus puestos, lo que les impide instaurarse
oficialmente como una unidad de gestión gremial.
Como Alianza, han recibido recursos para inversiones de la cooperación internacional, y del
gobierno para fortalecer el programa de competitividad de los Clusters. Tales inversiones han sido
en: Introducción de la energía eléctrica, asignación de plantas de enfriamiento de leche a las
cooperativas, y el desarrollo de programas de asistencia técnica y capacitación para los productores.
En resumen, la Alianza Amerrisque es hasta ahora una agrupación de cooperativas lecheras
que velan por sus intereses locales, enfrentando desde sus organizaciones de base un visión del
desarrollo muy particular a nivel de los intereses individuales de los asociados y los intereses como
agrupación, identificándose los siguientes aspectos:
FORTALEZAS
5 mil productores
ganaderos, productores
de leche potenciales
asociados.
Asociados son Medianos
productores con
capacidad para discernir
sobre el desarrollo de
potenciales proyectos.
Liderazgos locales.
DEBILIDADES
Débil integración
organizacional.
Practicas de acopio de
leche a productores no
asociados para la
apropiación del margen
de beneficios.
Gestión inicial
individualizada para la
consecución de recursos.
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Estructuración de una
unidad de gestión
empresarial de amplio
espectro en la zona de
desarrollo lechero.
Baja cohesión gremial de
los líderes de la Alianza.
Posibilidad de insertarse
como proyecto ante el
desarrollo del proyecto
Leche en Polvo.
La “Visión “del desarrollo de
la Alianza, está poco
trabajado.
Posibilidad de alcanzar una
mayor articulación
institucional y gremial.
Bajo consenso de intereses
de las cooperativas de base.
Dependencia de la venta de
leche a la empresa
trasnacional Parmalat.
176
III.
Central de Cooperativas de Servicios Múltiples R.L. (PRODECOOP, R.L.)
1.
Información general
1.1. Generalidades
a.- Nombre o Razón Jurídica:
PRODECOOP, R. L. (Central de Cooperativas de Servicios
Múltiples "Promotora de Desarrollo Cooperativo de las
Segovias" R.L.)
b.- Actividad económica:
Caficultura y servicios diversos
c.- Dirección:
De la Esquina de los Bancos 1 c. al Oeste, Ciudad de Estelí,
Municipio de Estelí. Teléfonos: (505) 713 – 3268/ (505) 713
– 3840. Aptdo. Postal 38, Estelí, Nicaragua
d.- Fecha de creación o constitución:
Acta Constitutiva del 03 de junio de 1993. Certificación
MITRAB No. 2307-93
e.- Naturaleza jurídica:
Central de Cooperativas (Segundo grado)
f.- Membresía
g.- Representante Legal:
40 cooperativas con 2,300 pequeños productores de café (30%
son mujeres).
Reynaldo Vásquez
h.- Gerente General:
Merling Preza - [email protected]
INDICADORES
Total Activos
Total Pasivos
Total Patrimonio
Ingresos
Utilidad Bruta
Utilidad Neta
BENEFICIOS A LOS ASOCIADOS 1
2
No. de Certificados (asociados)
Rendimiento por certificado (US$/Certificado)
Valor del Certificado (US$ / Certificado)
% de Incremento
Período 2004/05
Período 2005/06
Período 2006/07
4.557,8
3.484,3
3.821,4
2.654,61
1.903,19
1.759,57
1.724,75
2.066,67
1.754,70
5.237,0
605,6
272,11
4.870,0
393,2
3,70
6.449,5
402,6
73,25
9,7%
1,1%
16,2%
1,0%
13,5%
0,7%
15,4%
38,4%
24,7%
48,7%
24,3%
56,4%
2,300
317.9
327.5
2,300
364.9
750.0
2,300
430.0
763.0
1.
Proporción respecto al volumen de operaciones. En el caso de las transferencias de precios corresponde a los
sobre precios respecto al mercado convencional y en el caso de los servicios, equivale al ingreso que la
cooperativa deja de percibir por vender o prestar servicios a los asociados a precios inferiores al mercado.
2.
177
2.
La Central de Cooperativa de Servicios
Múltiples R.L (PRODECOOP, R.L.) se localiza
en Estelí (150 Km. al norte de la capital). Su
cobertura geográfica comprende lo que se
conoce como la Región de Las Segovias,
abarcando los departamentos de Estelí,
Madriz y Nueva Segovia. Específicamente el
área de trabajo comprende los siguientes
municipios:
•
•
•
Estelí
: Pueblo Nuevo, Condega
Madriz
: Somoto
Nueva Segovia : Jalapa, Dipilto, Quilalí,
San Juan del Río Coco
La región I es un área de gestión
económica y administrativa que comprende un
total de 27 municipios en un área
aproximada de unos 300 km2. La topografía
es variable, desde alturas representativas,
hasta mesetas y angostos valles.
La temperatura promedio oscila entre los 18 y 21 grados Celsius, y la precipitación promedio
anual varía entre los 1,000 y 1,800 mm de agua. En su conjunto, la región representa el 13 % de la
geografía nacional.
La región es una de las más pobladas del país, con una población de 550 mil habitantes, 54%
localizada en zonas rurales y una densidad de 74 hab/km2. La población económicamente activa es
de un 50%, estimándose que un 42% de ésta, se encuentra localizada en el sector agropecuario y
forestal, con características agrarias de pequeño productor campesino, dedicado principalmente a la
producción de granos básicos y café.
En 2002 el PNUD resumió en el siguiente cuadro los principales indicadores de desarrollo
humano para la región de Las Segovias:
Tabla No. 1
Índice de Desarrollo Humano (IDH) en la región de Las Segovias
Municipios
Población
2005
Nueva Segovia
Madriz
Estelí
Media Región
198,520
124,973
197,020
520,513
Esperanza
de Vida al
Nacer
Cobertura
Agua
Potable (%)
68.0
68.8
70.0
68.9
63.4
65.6
84.9
72.1
Tasa Bruta
Promedio
Escolaridad
42.5
53.5
64.8
53.6
Tasa de
Alfabetización
Adultos
Indice de
Consumo
73.4
71.1
84.0
76.9
0.40
0.38
0.55
0.45
IDH
0.573
0.580
0.702
0.620
Fuente: PNUD, 2002.
Las principales actividades de la zona son de agroexportación, siendo el café el producto líder,
con un área cultivada de 35 mil manzanas, de las cuales el 51% se concentra en el departamento
de Nueva Segovia, un 40% en Madriz y el restante 9% en Estelí. También en la región es muy
importante la producción de alimentos, como el maíz, frijol y arroz, pero está localizada en áreas
marginales, concentrada en zonas minifundistas, en topografía accidentada y con manejo
tradicional.
178
Otros rubros de importancia son el cultivo del tabaco, que abarca unas 2.5 mil manzanas
anuales de siembra. La producción forestal llega a representar más del 20% de la economía de la
región, compuesta principalmente por pinares ubicados en la zona de Las Segovias, lo que viene a
constituir la base económica de la zona.
3.
La Promotora de Desarrollo Cooperativo de Las Segovias S.A., es constituida entre diciembre
de 1986 y enero de 1987 por un grupo de directivos de las cooperativas de base y profesionales que
apoyaban a cooperativas cafetaleras en la comercialización, como alternativa ante el desacuerdo
surgido con la empresa agro-exportadora COLIBRI S.A.
Como Sociedad Anónima PRODECOOP, R.L ofrecía mayor operatividad en los trámites y
facilidades de exportación del café oro, además de muchos otros beneficios.
Este hecho más los principios y naturaleza de las Cooperativas asociadas, marcaron el
desarrollo de un proceso asimétrico que se desarrolla en varias etapas hasta llegar a PRODECOOP
R.L. actual.
I Etapa (1987-1993):
Por iniciativa de profesionales muy relacionados a la revolución, con acceso a las instancias
comercializadoras del café de las cooperativas -a través de empresas agro-exportadoras que
operaban en la región- se asocian a PRODECOOP SA, 62 cooperativas cafetaleras, distribuyéndose
100 acciones, una por cooperativa, quedando las 38 acciones restantes en resguardo de
PRODECOOP S.A.
Aunque PRODECOOP S.A. era en ese entonces un éxito empresarial, una buena alternativa
para buscar mercados de café y para relacionarse con otros organismos en busca de apoyo y
beneficios para l@s soci@s de las cooperativas, a nivel de cooperativas se ponían en evidencia las
179
contradicciones con el modelo empresarial, principalmente por el principio social del cooperativismo
23
y por las limitaciones para la gestión de recursos de cooperación para el desarrollo.
II Etapa (1993 – 1999):
A propuesta del Lic. Pedro Pablo Espinoza y posterior reflexión de los miembros del directorio
de cooperativas y profesionales, integrantes de PRODECOOP S.A., se decide el traslado al sistema
cooperativo con todos sus requisitos y estructuras para formar PRODECOOP R.L, con un capital
inicial de 2 millones de córdobas (190 mil dólares), con certificados de aportación de C$ 2,500 cada
uno. Organizativamente, se conforma un Consejo de Administración y una Comisión de Vigilancia.
El acceso directo al mercado que buscaron muchas cooperativas, dio lugar a un proceso
24
depurativo que dejó a PRODECOOP R.L. con 40 de 62 cooperativas asociadas inicialmente .
En el plano productivo, se profundiza la reconversión técnica del café convencional a café
orgánico, y numerosos proyectos favorecen el apoyo a los agricultores, facilitando el acceso a
fuentes de financiamiento alentadas por el éxito alcanzado en el mercado Europeo, a pesar de no
poseer infraestructura agroindustrial, por lo que eran compradores netos de servicios de maquila
para la exportación del producto.
III Etapa (2000 –2007):
Esta tercera etapa se caracteriza por la integración técnica y económica de la cadena del café
orgánico por PRODECOOP, R.L. La adquisición de un beneficio seco en el año 2000, viene a
marcar una nueva forma de trabajo, estableciéndose la agroindustria como el principal eje para el
desarrollo del café orgánico, desde la parcela hasta el mercado, lo que se confirma con el proceso
de consolidación y crecimiento del modelo, adquiriéndose la actual imagen de PRODECOOP,
gracias a una amplia campaña de promoción, visualización e incursión a los nichos de mercados del
café, de los Estados Unidos y Europa, robusteciéndose actualmente con el mercado de Comercio
Justo, con quien se ha llegado a tener una buena estabilidad económica25.
23. Marcio García Zambrano.- Una de las limitantes era que el sentir de la gente es de cooperativismo, de una parte más
social que mercantil, y otra de las cosas, es que se había fundado con 100 acciones, esas acciones eran las 62
cooperativas y solo tenía derecho a 1 acción cada cooperativa, entonces como eran 62 habían 38 acciones en
resguardo decíamos ignorando porque nuestro sentir era otra cosa, no entendíamos lo que era una sociedad anónima,
creíamos que era como jugarreta, tal vez los mismos que nos asesoraban..
24. Salino Lazo Moreno: Se quedaron unas cooperativas fuera porque como no participaban en las Asambleas y otras
habían renunciado porque hacían competencia. Los estatutos de PRODECOOP dicen que no podían estar las que
hacían competencia entre sí, una UP que tenía como 13 cooperativas y comenzaron a exportar, entonces no tenía
sentido el quehacer de exportación y la capacitación, entonces prácticamente si ellos estaban exportando no tenía
lógica que estuvieran dentro de una empresa, renunciaron y se viene disminuyendo; en el camino después se fueron
expulsando algunas, otras que renunciaron por cuestiones de pérdida de tierra, quedaron sin tierra y tuvieron que
renunciar a la empresa. Habíamos quedado en 42, después entraron tres con lo que ya éramos 45. Luego se retiraron
2 que es la José Armando López de Dipilto y la otra no recuerdo, prácticamente quedamos 40.
25. En esta etapa, en la Central de Cooperativas trabajan 32 personas que incluyen a 5 trabajadores permanentes de los
beneficios secos. Se construye además un Centro de Acopio en San Juan de Río Coco al igual que las instalaciones
administrativas de la Prodecoop. Por otro lado se da una mayor gestión de proyectos para el fortalecimiento de la
cadena mediante capacitaciones, asistencia técnica, fomento, etc. En la realización del Plan Estratégico 2001-2006 se
retoman acciones hacia las cooperativas mediante un apoyo directo con fondos propios y la cooperación de otros
organismos tales como la Unión Europea, Hivos, Intermon Oxfam, para la renovación de 650 manzanas de café. A
partir del 2004 se crea la política de capitalización para la cooperativa de base, es decir que esos fondos son del
asociado y no tienen que regresarlos requiriendo únicamente planes de utilización de estos fondos.
180
4.
PRODECOOP, R.L. es una organización cooperativa de 2do. grado conformada por 40
cooperativas de base, que agrupa a más de 2,300 pequeños productores. Su área de influencia es
la zona de Las Segovias, que comprende los departamentos de Madriz, Nueva Segovia y Estelí.
Tabla No. 2
Red de Cooperativas Cafetaleras de PRODECOOP R.L
Noviembre 2007
Cooperativas
15 de Septiembre
17 de Octubre
22 de Mayo
Alejandro Maradiaga
Benjamín Cornejo
José Alfredo Zeledón
Renacer
San Isidro
Zacarías Padilla
La Esperanza
El Progreso
Apolinar Díaz
Luis Alberto Vásquez
San Antonio
Juan Francisco Estrada
Pedro Pablo Carazo
Rubén Díaz
Monte Verde
Miguel Ángel Ortez
El Porvenir
HH y MM de Canta Gallo
Laureano Flores
José Benito Díaz
Vicente Talavera
Anselmo Díaz
Teocintal
San José de La Luz
Oro Verde
Germán Pomares Ordóñez
Manuel Pastrana
HH y MM del Escambray
Ramón Raudales
Ramón Salinas
CCAJ
Justo Pastor Herrera
La Unión
LOZAHOREN
Nueva Esperanza
Román Pineda
Ramón Sevilla
Asociados/as
Localización / Municipio
Las Sabanas
Las Sabanas
San Lucas
San Lucas
San Lucas
San Lucas
San Lucas
Pueblo Nuevo
Pueblo Nuevo
Pueblo Nuevo
Pueblo Nuevo
Condega
Condega
Estelí
Estelí
Quilalí
Quilalí
Quilalí
Quilalí
Jalapa
Jalapa
Jalapa
Jalapa
Jalapa
Jalapa
Dipilto
Dipilto
Dipilto
Dipilto
Dipilto
Dipilto
TOTAL:
H
M
T
81
34
36
26
44
75
54
39
47
12
11
13
33
37
27
14
16
48
46
10
72
85
30
30
28
30
59
54
18
24
55
24
29
291
17
27
69
66
28
17
1,756
12
5
15
18
17
21
11
19
16
4
3
0
37
25
5
0
3
22
20
8
39
46
5
4
18
6
6
3
10
2
13
11
5
26
3
20
22
20
5
8
533
93
39
51
44
61
96
65
58
63
16
14
13
70
62
32
14
19
70
66
18
111
131
35
34
46
36
65
57
28
26
68
35
34
317
20
47
91
86
33
25
2,289
181
5.
Capital Humano
El resultado de la encuesta de percepción, imagen y cobertura de PRODECOOP R.L.
realizada en el mes de octubre de 2007 con el 20 % de los asociados activos de las cooperativas
revela:
a)
La base social de PRODECOOP la constituyen pequeños y medianos cafetaleros de la región
de Las Segovias.
b)
El acceso a la tierra promedio es de 10 manzanas por familia productora. Las familias están
dedicadas principalmente a la producción cafetalera, en un área promedio que va de 2 á 4
manzanas, ya que sólo un 7-10% cultiva otros rubros.
c)
El cuadro familiar promedio es de 6.13 miembros, con más de un 47% que es analfabeta o semi
analfabeta.
d)
Aproximadamente un 60% de los miembros tienen acceso a servicios de salud, educación,
agua potable y electrificación.
e)
Más del 60% de los miembros de PRODECOOP, R.L. tienen más de 10 años de estar organizados
en cooperativas, lo que indica que existe una experiencia asentada y una elevada práctica de los
principios cooperativos por parte de los miembros asociados.
f)
La integración comunitaria es aceptable, ya que el 64% afirma estar involucrado en actividades
comunitarias. La incidencia de las cooperativas en las comunidades es altamente valorada.
g)
Se percibe una alta incursión de organizaciones de apoyo al sector cooperativo y comunitario.
h)
Una cantidad significativa de los entrevistados manifiestan una percepción positiva sobre la
organización de PRODECOOP, gracias a los beneficios sociales y económicos que reporta. Así
mismo, asumen estar participando en el proceso de producción orgánica del café, reconociendo
ahora, los beneficios obtenidos a consecuencia de las prácticas orgánicas.
6.
PRODECOOP elige su mesa directiva en Asamblea General, con la representación de cada
una de las Cooperativas, para elegir un Consejo de Administración, compuesto por 7 miembros y
una Junta de Vigilancia, de 3 miembros.
En total hay 10 directivos que son los encargados de contratar a la Gerencia General que a su
vez contrata al equipo gerencial para la administración de los otros equipos de la organización.
Puesto
Presidente
Vicepresidente
Tesorero
Secretario
Vocal
Junta de Vigilancia
Comité de Producción
Comisión de Educación
Nombre
Reynaldo Vásquez
Mario Torrez
Alexis Marin
Marcial García
Hay tres cargos
Noel Larios Mercado - Coord.
Guadalupe Castillo
David Izaguirre
Coordinado por el Presidente
Maritza Colindres
Secretaria
Antonio Vásquez Villanueva
Sexo
Años en el cargo
M
M
M
M
2
2
3
3
M
F
M
2
2
2
F
M
Comité de Crédito
182
El siguiente organigrama expresa el esquema organizativo y administrativo de PRODECOOP,
de acuerdo a la naturaleza de su personería jurídica como cooperativa.
Control Democrático
(Asamblea General de
Representantes)
Administración Colegiada
(Consejo de Administración)
Fiscalización de los actos
(Junta de Vigilancia)
Función ejecutiva de la empresa
cooperativa
(Gerencia General)
Gestión Financiera
(Vice Gerencia de Finanzas)
Beneficiado Seco del Café
y Control de Calidad
(Vice Gerencia de Industria)
(Vice Gerencia de Desarrollo
Cooperativo)
Operaciones Comerciales
(Vice Gerencia de Operaciones)
6.3
Formación Cooperativa
Acopio de Café
Formación y Capacitación
Asistencia Técnica
Aspectos administrativos
Para la gestión administrativa el Consejo Directivo tiene designado un Gerente General con un
equipo contratado de 32 personas, que incluyen 5 personas como operadores en Beneficios Secos.
Para la administración de las operaciones se cuenta con un sistema de registro contable y
financiero en parte manual y en parte automatizado, implementado con los requisitos necesarios
para asegurar una información adecuada sobre la marcha económica y financiera de las
operaciones de la Cooperativa. Se cumplen las prácticas de auditorías externas, en concordancia
con sus estatutos constitutivos, y reconocidos por la Dirección General de Ingresos.
Para el registro de las operaciones, se implementó un sistema automatizado y manual,
diseñado de forma personalizada para la empresa, lo que permite el registro de las transacciones en
dos monedas (córdobas y dólares), de cada una de las actividades que realiza la empresa.
El personal clave de la organización está concentrado en tres áreas de trabajo que tienen
como ejes fundamentales el enfoque de género, empoderamiento y mejora ambiental, coordinadas
por la Vice-gerencia de Desarrollo.
A continuación se detalla la experiencia del personal clave de la organización:
• La Vicegerencia de Operaciones Comerciales, responsable del acopio y las ventas;
• La Vicegerencia Financiera maneja todos los recursos, incluyendo el área de Crédito que
proporciona los recursos a los productores;
• La Vicegerencia de Desarrollo trabaja en la capacitación, asistencia técnica y proyectos
de desarrollo.
183
Nombre
Cargo
Merlin Preza
Gerente
Guillermo Boquin
Roberto Rodríguez
Vice Gerente
Operaciones
Ismael Campos
Proceso Industrial
Salatiel Valdivia
Experiencias
Fundadora con más de 10 años de ser la Gerente,
especialista en Comercialización, Licenciatura en Finanzas
6 -7 años en el cargo
10 años
Administrador y Abogado
3 años de experiencia
4 años - Ingeniero Agropecuario
No hay Auditor Interno
6.5.
Percepción sobre el desempeño organizativo y administrativo
La investigación realizada revela que en el caso de PRODECOOP R.L., el modelo
cooperativo presenta un alto grado de desarrollo, proyectando una buena imagen en cuanto a su
desempeño organizacional, directivo y administrativo con los siguientes indicadores:
7.
-
Un 91% de la muestra entrevistada, reconoce estar organizado en PRODECOOP R.L. y sólo un
9% dice no saber nada.
-
Una alta participación de los miembros asociados en sus estructuras de dirección (mas del 97%
participa en las asambleas).
-
La calificación sobre el desempeño de los Consejos de Administración, en promedio es más que
aceptable, con una calificación de 3.98, (Del 1 al 5), Calificándose con tendencia a muy bueno.
-
Un 36% de los encuestados dicen tener información sobre los últimos resultados económicos de la
cooperativa (2007) y un 41% dice disponer de información hasta diciembre del 2006.
-
Más del 90% de los encuestados dicen estar más que conformes con los servicios ofrecidos a sus
cooperativas, tanto en comercialización, crédito, asistencia técnica y capacitación.
PRODECOOP realiza el ejercicio de elaborar Planes de Desarrollo Estratégico, y al momento
de ejecutar esta investigación, se estaba efectuando una consultoría para la elaboración del Plan
Estratégico 2007-2012. Conjuntamente se realizan actividades colaterales a nivel de las
cooperativas y líderes de la organización.
Un ejemplo de lineamiento para la elaboración del plan estratégico en proceso, es perfeccionar
un programa integral de género para las mujeres asociadas a PRODECOOP y sus familias. Este
programa y la organización en general será orientada conforme líneas estratégicas de equidad de
género actualmente en proceso de afinamiento.
Se tiene la iniciativa de integración vertical, hacia atrás, en la producción. Se tiene un beneficio
húmedo centralizado, propiedad de PRODECOOP, en la zona de San Juan de Río Coco, que trata
de integrar un poco más la cadena. Se va a ofrecer servicio de procesamiento húmedo a un grupo
de productores para mejorar o para mantener la calidad del café; el beneficio se encargaría del
proceso de despulpado, liberando el productor de ese proceso.
Esto tiene doble implicación: una es disminuir la contaminación de las fuentes de agua donde
están los beneficios de los pequeños productores, ya que son beneficios que están sobre las
fuentes de agua y donde no hay plantas de tratamiento; y otra implicación se refiere al problema de
escasez de agua en otras zonas, puesto que hay cooperativas que tienen problemas para conseguir
agua en el momento de procesamiento de su café. PRODECOOP ya está trabajando sobre ese
aspecto y probablemente comience a funcionar este año el beneficio húmedo mencionado, que
tiene una planta de tratamiento de aguas mieles.
184
Se plantean otras actividades para la diversificación de la producción, como la producción de miel
de abejas asociada con el café. Probablemente iniciarán la producción de cacao en algunas zonas,
además hay iniciativas comerciales a ser ejecutadas por mujeres, ampliando así la participación
femenina en busca de la equidad de género.
Planteamos aquí La Visión y Misión correspondientes al plan estratégico del 2001-06 que
recoge las principales aspiraciones del gremio.
Visión: Apoyar a los pequeños productores y trabajadores desarrollando un esquema de comercio
más equitativo para los productores, con la finalidad de que se conviertan en productores auto
sostenibles, mejorando así su condición de vida.
Misión: Posicionarnos en el mercado internacional como una empresa líder en el mercado de
Comercio Justo obteniendo excelentes precios por nuestro café, permitiendo tener un mercado
seguro y manteniendo negociaciones con los compradores a largo plazo.
Los objetivos generales y específicos planteados en el mismo plan son:
Objetivo general:
Contribuir a mejorar de manera sostenible la calidad de vida de las familias de los pequeños
productores y productoras de café afiliados a las cooperativas asociadas.
Objetivos específicos:
-
Promover y fomentar el desarrollo de las capacidades autogestionarias de las cooperativas
asociadas y de las familias involucradas.
-
Representar y defender los intereses de los asociados, y coordinar, orientar y supervisar sus
actividades.
-
Brindar servicios tales como comercialización, desarrollo cooperativo que incluye asistencia
técnica, capacitaciones, crédito, fortalecimiento institucional de las cooperativas, mejoramiento
de la calidad del café y proyectos sociales.
8.
Infraestructura e integración de la cadena
8.1. Eslabonamiento productivo
Producto: Café Orgánico
Acopio de la
Producción
Beneficio de Café
Comercialización
8.2. Acondicionamiento del sistema productivo
PRODECOOP realiza un proceso de integración de la cadena productiva y de valor del café
con un volumen total de 50 mil quintales oro, los cuales provienen en un 55% de productores con
prácticas orgánicas y el resto 45% con tecnología convencional, según como se detalla en el
siguiente cuadro por cooperativa:
185
Tabla No. 3
PRODECOOP: Base Productiva de Café Orgánico y Convencional
Tecnología
Localización /
Municipio
Cooperativas
Convencional
H
M
Área
( ha)
Orgánica
H
QQ-oro
M.S.N.M.
M
15 de Septiembre
40
7
41
5
277.54
3,856
1,200
17 de Octubre
20
4
22 de Mayo
16
4
14
1
152.39
2,177
800
20
11
134.23
2,316
Alejandro Maradiaga
0
850
4
26
14
93.14
1,225
Benjamín Cornejo
850
20
8
24
9
227.15
3,353
1,100
José Alfredo Zeledón
18
6
57
15
415.82
5,876
1,200
1,100
Renacer
0
0
54
11
113.80
1,943
San Isidro
26
9
13
10
192.15
2,179
900
Zacarías Padilla
6
1
41
15
226.38
3,457
1,000
La Esperanza
Las Sabanas
10
1
2
3
17.85
91
1,300
El Progreso
Las Sabanas
3
3
8
0
24.15
101
1,300
Apolinar Díaz
San Lucas
0
0
13
0
10.48
31.50
1,300
Luís Alberto Vásquez
San Lucas
0
0
33
37
57.99
162
1,300
San Antonio
San Lucas
0
0
37
25
101.49
781
1,300
Juan Francisco Estrada
San Lucas
0
0
27
5
24.50
94
1,300
Pedro Pablo Carazo
San Lucas
0
0
14
0
12.28
62
1,280
Rubén Díaz
Pueblo Nuevo
0
0
16
3
32.28
60.50
1,108
Monte Verde
Pueblo Nuevo
9
1
39
21
216.22
1,587
1,077
Miguel Ángel Ortez
Pueblo Nuevo
4
2
42
18
98.76
1,031
972
El Porvenir
Pueblo Nuevo
0
0
10
8
42.77
306
730
HHMM de Canta Gallo
Condega
0
0
72
39
101.55
570.50
1,200
Laureano Flores
Condega
0
0
85
46
121.97
750
1,190
José Benito Díaz
Estelí
12
1
18
4
80.14
1,035
1,100
Vicente Talavera
Estelí
3
0
27
4
44.35
529.50
1,100
Anselmo Díaz
Quilalí
14
9
14
9
68.44
664
850
Teocintal
Quilalí
22
5
8
1
87.17
612
850
San José de La Luz
Quilalí
33
3
26
3
177.54
1,302
1,100
Oro Verde
Quilalí
41
3
13
0
172.68
1,250
900
Germán Pomares Ordoñez
Jalapa
18
10
0
0
15.23
90
750
Manuel Pastrana
Jalapa
24
2
0
0
31.15
103
950
HHMM del Escambray
Jalapa
44
9
11
4
76.49
256
1,100
Ramón Raudales
Jalapa
11
7
13
4
29.74
137
1,000
Ramón Salinas
Jalapa
9
1
20
4
33.78
185
900
CCAJ
Jalapa
238
19
53
7
549.89
2,334
1,000
Justo Pastor Herrera
Dipilto
17
3
0
0
35.88
293
1,100
La Unión
Dipilto
18
17
9
3
64.23
888
1,200
Lozahoren
Dipilto
69
22
0
0
176.40
3,632
1,250
Nueva Esperanza
Dipilto
55
16
11
4
159.81
2,603
1,150
Román Pineda
Dipilto
23
5
5
0
85.58
1,117
1,200
Ramón Sevilla
Dipilto
1,200
TOTAL:
10
4
7
4
38.85
362
833
186
923
347
4,622.24
49,402
El programa de café orgánico de PRODECOOP, se conforma a partir del agrupamiento de los
productores de café orgánico en el “Grupo de productores de Café Orgánico de PRODECOOP,
Capítulo Nicaragua” para facilitar todo el proceso, incluyendo la comercialización del mismo.
186
PRODECOOP, tiene integradas 37 cooperativas en la producción de café orgánico. De modo
que en la cooperativa hay productores orgánicos y productores convencionales. El 50% son
mujeres. Existen reglamentos y normativas que orientan el trabajo de un total de 1,200 productores
de café orgánico.
Para obtener la certificación de productor de café orgánico, hay que pasar por un proceso, a
saber: Se selecciona una lista de una base de datos de PRODECOOP, -conforme requisitos-, la que
es remitida a OCIA26 para solicitar la certificación. OCIA hace un muestreo al azar, para
seleccionar algunos productores. Posteriormente los seleccionados, cumpliendo con las normas,
someten a inspección de OCIA, todo el proceso, incluyendo el beneficiado y medios de transporte.
Una vez concluida la inspección, elaboran un informe para el comité de certificaciones de OCIA de
Estados Unidos, quien emite el certificado. Cada productor tiene un código individual que lo acredita
como productor orgánico de PRODECOOP ante OCIA.
8.3. Instalaciones agroindustriales
PRODECOOP acopia, procesa y comercializa el café de sus asociados y contribuye con esto
al desarrollo integral de las familias.
Industrial Cafetalera Las Segovias es un beneficio seco ubicado en Palacagüina, con
capacidad instalada es de 50 mil qq oro propiedad de PRODECOOP. En él trabajan unos 300
obreros, procesando entre 30 y 40 mil qq oro en la época pico. Este beneficio es el más grande
que existe en la región y presenta las mejores condiciones; tiene un comedor bien acondicionado
para sus trabajadores. Se está creando un entorno adecuado para las obreras que clasifican el café.
Existe un programa de atención especial para medición de riesgos y se proporcionan las
condiciones higiénicas y ambientales necesarias para que puedan trabajar dignamente.
8.4. Sistema de comercialización de PRODECOOP
PRODECOOP es una cooperativa certificada para el comercio justo, y el 100% de los socios
trabaja bajo este sistema. Desde el año 1992 están exportando directamente al mercado
internacional; actualmente se tienen 18 clientes en Europa y Estados Unidos, y desde el año 2006
se comenzó a tener negociaciones con clientes en Japón. En promedio se exportan 30,000 sacos
de café, de los cuales el 50% es orgánico.
Uno de los aspectos más importantes que ha logrado PRODECOOP es posicionarse en el
mercado internacional como una empresa líder en el mercado de Comercio Justo; esto ha permitido
tener un mercado seguro, mantener las negociaciones con los compradores a largo plazo y obtener
excelentes precios por el café.
Este posicionamiento se ha logrado por el trabajo que se ha realizado respecto a la calidad del
café y la seguridad que tienen sus clientes en el abastecimiento cada año. Esto está supeditado a
varios factores y prácticas de PRODECOOP:
a)
En primer lugar, la trazabilidad. Esta es una de las principales herramientas que se ha
utilizado en el mejoramiento y control de la calidad del café, comprobable a lo largo de la
cadena de producción y procesamiento.
Anualmente se recibe a la mayoría de los clientes que gustan verificar los registros del café
que compran, lo que les permite alcanzar una gran confiabilidad tanto para ellos, como para los
productores que saben quienes son los clientes de PRODECOOP.
En concreto, se ha logrado un buen posicionamiento en el mercado, lo que ha permitido
buenas relaciones con los clientes, lo que se traduce en beneficios para los mismos productores.
26. Organic Crop Improvement Association (OCIA)
187
A nivel internacional siempre se ha reconocido el café de Nicaragua como uno de los mejores
cafés del mundo sin que eso haya favorecido diferencialmente el precio. Todo lo contrario, siempre
se percibe el menor porcentaje de ganancias sobre el precio final- en relación a otros países
productores-, quedando el excedente para distribuirse entre tostadores y distribuidores.
b)
En segundo lugar, el sistema de comercio justo es un sistema que nace con la finalidad
de apoyar a los pequeños productores y trabajadores, desarrollando un esquema de
comercio más equitativo para los productores, con la finalidad de que lleguen a ser
productores auto- sostenibles mejorando así sus condiciones de vida.
Para que el sistema de comercio justo funcione interactúan varios actores:
FLO (Fair Trade Labelling Organization) que es una asociación sin fines de lucro, con sede en
Alemania, fundada en abril de 1997. Sus miembros son: Las iniciativas nacionales alemanas como
Max Havelaar, TransFair, etc, y las 17 iniciativas nacionales de cada país comprador diferente. En la
Reunión de Miembros de FLO, que se realiza dos veces al año, se deciden las políticas a seguir.
FLO es el único sistema de certificación en el mundo en el que los productores no pagan la
certificación. Esta es pagada por los consumidores con el sistema del comercio justo. La iniciativa
nacional le cobra al concesionario un recargo por utilizar el sello del comercio justo; con este dinero
FLO financia todos los costos de certificación y monitoreo y los gastos incurridos por las iniciativas
nacionales con respecto a la comercialización.
El costo del sistema está incluido en el precio al detalle, de esta manera el etiquetado del
comercio justo es sustentable. Se establecen estándares del comercio justo, conocidos como
criterios del comercio justo y FLO inscribe en el registro a los productores que cumplen tales
criterios.
c)
En tercer lugar, la promoción de la calidad del café. Esto se efectúa en aras de contribuir
a mejorar el desempeño del sector café en América Latina y mejorar las condiciones
económicas y sociales de las familias productoras.
Desde 1999 la Alianza del Café de Excelencia, (ACE), en coordinación con organizaciones e
instituciones nacionales, están promoviendo en varios países el certamen conocido como ”La Taza
de la Excelencia”, cuyo principal objetivo es identificar las mejores calidades de café, premiar el
esfuerzo de los productores, y buscar a nivel internacional compradores dispuestos a reconocer el
esfuerzo de los productores, pagando un precio especial por su café.
El certamen “La Taza de la Excelencia” es muy importante para Nicaragua: Primero, porque
permite dar un reconocimiento a la calidad de café; (antes solo se sospechaba que Nicaragua tenía
buen café, ahora es un hecho y una realidad reconocida a nivel internacional). Segundo, porque
permite premiar a los productores que con mucho esfuerzo obtienen café de calidad, vinculándolos
con compradores internacionales, dispuestos a pagar un sobre precio por su café, generando un
hábito y promoviendo una cultura de calidad entre los productores.
En el 2002, 32 productores ganaron premios; en el 2003 la cifra se incremento a 37
ganadores. En el 2004, -por problemas de producción- el número de ganadores se redujo a 23
productores; en el 2005 fueron 35 productores los ganadores de la Taza de la Excelencia.
La Taza de la Excelencia se realiza anualmente a través de un proceso de selección que
consta de cuatro etapas:
1.
Pre-selección nacional: donde se seleccionan las muestras de café
2.
Jurado nacional: se pre-seleccionan las 60 mejores muestras
3.
Jurado internacional: evalúan los cafés pre-seleccionados por el jurado nacional y clasifican
los mejores cafés que serán subastados.
188
4.
Subasta electrónica: se venden los café premiados por Internet.
Los parámetros de calidad que cumplen los cafés seleccionados son: Grado de acidez,
Dulzura, Limpieza de la Taza, Cuerpo, Balance y Perfección
Entre los requisitos que deben de cumplir los productores para participar en el evento están:
a)
No entregar café mezclado
b)
Entregar una muestra de un kilogramo de peso de café oro con su identificación, a saber:
nombre y apellidos del productor, nombre y ubicación de la finca, variedad de café, altura
sobre el nivel del mar, tipo de procesamiento o beneficiado, tamaño del lote en quintales oro,
etc.
c)
El lote deberá tener como mínimo 15 sacos de 69 kilogramos ó 22.5 quintales de café oro y
como máximo 150 sacos de 69 kilogramos ó 225 quintales.
Para pasar a la etapa final, el café debe de superar los 84 puntos estipulados en el certamen.
Lo importante de este certamen es que no excluye, sino que suma; pueden participar pequeños,
medianos y grandes productores; productores que producen de manera convencional, los que
producen con bajos insumos, los certificados como orgánicos y los que están en transición.
Por otro lado, PRODECOOP también certifica las plantaciones de café de los distintos
productores con las agencias certificadoras tales como Biolatina y OCIA Internacional. Cada una de
estas agencias, proporciona los estándares de certificación aplicados a través de levantamiento de
la información de campo, e inspección externa realizada por inspectores capacitados por estas dos
agencias.
8.5. Volumen de operaciones
Para el ciclo 2005 – 2006 el 80% de la producción de café fue comercializada a través del
mercado Comercio Justo. Se acopiaron un total de 93,585 qq de café pergamino provenientes de
los diferentes productores asociados a PRODECOOP, generando 46,189 qq de café oro bruto,
distribuidos de la siguiente manera:
Tabla No. 4
ESTRUCTURA DEL ACOPIO Y PROCESAMIENTO DE CAFÉ
CICLO 2005 – 2006
TIPO DE CAFÉ
Orgánico
CAFÉ
PERGAMINO
44,037
CAFÉ
ORO BRUTO
21,801
46,961
23,096
Convencional
Maragojipe
Café PRODECOOP, R. L.
Otros Servicios
TOTAL GENERAL
%
48.3%
52.2%
443
221
0.5%
91,441
45,118
100%
2,144
1,071
93,585
46,189
La estructura antes estudiada es la que se incorpora a los volúmenes de comercialización,
siendo un 48% café orgánico, lo cual ofrece ciertas ventajas comparativas como café diferenciado.
En la siguiente tabla se muestran los volúmenes exportados por la empresa en los últimos tres
años, reflejándose como los mercados más posicionados en los últimos años: Estados Unidos,
Bélgica y Canadá. También se puede apreciar la diferenciación de precios alcanzados, los cuales
tienen un comportamiento superior a la media alcanzada por el país en esos años.
189
Tabla No. 5
Evolución Reciente de las Exportación de Café 2006 – 2008
Volumen en QQ y Valor en Miles de US$
EXPORTADORES
Estados Unidos
2006
Miles
US$
En QQ.
2007
Precio
/QQ
En QQ.
Miles US$
Precio
/QQ
2008
Miles
US$
En QQ.
Precio
/QQ
28,095
4,074.48
145.0
26,274
4,006.37
152.5
29,659
5,140.45
173.3
Bélgica
3,209
397.39
123.8
3,771
477.39
126.6
5,946
899.31
151.2
Canadá
1,266
187.64
148.2
2,585
425.89
164.7
3,452
641.40
185.8
Dinamarca
2,585
242.43
93.8
2,614
267.11
102.2
438
78.64
179.5
España
0
0.00
-
0
0.00
-
1,255
170.75
136.1
Holanda
3,845
485.37
126.2
3,019
392.79
130.1
0
0.00
-
Italia
384
58.94
153.5
1,179
185.81
157.7
798
138.31
173.2
Japón
380
57.04
150.0
380
60.85
160.0
0
0.00
-
0
0.00
-
760
124.83
164.2
760
121.79
160.2
México
Noruega
Nueva Zelanda
Reino Unido
Suecia
TOTALES
Exportaciones nacionales
% de Nacional
0
0.00
-
403
34.98
86.8
0
0.00
-
380
61.61
162.0
760
127.78
168.0
760
163.33
214.8
3,448
373.69
108.4
3,422
443.32
129.6
3,764
548.66
145.8
418
54.23
129.7
403
34.98
86.8
0
0.00
-
44,011
5,993
136.2
45,571
6,582
144.4
46,833
7,903
168.7
1,953,958
219,718
112.5
1,656,640
203,433
122.9
2,190,653
303,175
138.4
2%
3%
121%
3%
3%
118%
2%
3%
122%
Fuente: CETREX
En relación al gremio cooperativo, el cual contribuye con el 21% del valor total de las exportaciones
del país, PRODECOOP ocupa una posición privilegiada, contribuyendo con el 13% de las
exportaciones del sector cooperativo, ocupando el 2do. lugar dentro del gremio cooperativo
exportador:
Tabla No. 6
Sector Cooperativo: Valor de las Exportaciones 2006 -2008
Según las 10 mejores Cooperativas Exportadoras
EXPORTADORES
CECOCAFEN R.L
PRODECOOP R.L
COOPRONORTE R.L
Del Campo R.L
San Francisco de Asís R.L
MASIGUITO, R.L.
Coop. S. Tomás R.L. (COOPEAGROSTO)
Unión SOPPEXCA, R.L.
Cooperativa El Polo, R.L.
Unión de Cooperativas Café Orgánico
(U.C.P.C.O)
Otras cooperativas
TOTAL EXPORTACIONES COOPERATIVAS
Valor de Exportaciones en Miles de US$
2006
2007
2008
9,220.47
6,348.39
8,287.93
5,992.81
6,582.09
7,902.63
0.00
445.60
12,439.82
2,123.30
3,426.89
4,886.16
1,586.85
3,591.64
5,168.12
2,294.29
2,895.04
2,825.04
1,196.31
2,009.30
2,262.59
745.61
1,173.67
1,925.70
1,091.48
1,089.00
1,431.58
451.65
3,864.97
28,567.73
1,204.09
9,464.95
38,230.66
1,593.99
14,192.97
62,916.53
%
13%
13%
20%
8%
8%
4%
4%
3%
2%
3%
23%
100%
Fuente: CETREX
190
8.6. El Medio Competitivo de la cadena
Como ya se dijo anteriormente, PRODECOOP R.L. nace por las contradicciones de la
Sociedad Anónima con el sistema cooperativo y porque muchos organismos de cooperación no
aceptaban el estatus jurídico de Sociedad Anónima. Esto no incluye a muchos clientes o
compradores de café -que todavía se mantienen- a los que les interesa la calidad del café
identificado con el nombre de PRODECOOP, que ya tiene un reconocimiento en el mundo del café,
principalmente en el café orgánico certificado.
A nivel de la región de Las Segovias, es muy común la participación de grandes empresas
exportadoras, entre ellas Atlantic y CISA. Las diferencias en los niveles de competitividad del café
de PRODECOOP en relación a otros, residen en: a) que es orgánico- lo que marca la diferencia en
términos de ingresos de un productor a otro, así como en el nivel organizativo en la cadena
productiva, y b) que tiene la certificación FLO (Comercio Justo).
Esta diferenciación se puede analizar en cuanto a la captura de precios respecto al resto de
exportadores convencionales, donde PRODECOOP ocupa el séptimo lugar en el volumen de café
exportado a nivel nacional, y es la segunda cooperativa, después de CECOCAFEN. Ambas
contribuyen con un 6% de las exportaciones de café para el 2008 y muestran un precio bastante
diferenciado en las exportaciones de café verde.
Tabla No. 7
Nicaragua: Volumen y Valor de las Exportaciones de Café 2006 -2008
Según los 10 mejores exportadores
2006
EXPORTADORES
2007
2008
Miles
US$
94,924.65
Precio
/QQ
132.21
54,879.00
52,142.14
Precio
/QQ
113.64
523.67
56,969.37
108.79
544.51
63,758.74
117.09
616.31
78,425.66
127.25
Beneficiadora Norteña de Café
NORTEÑA DE CAFE, S.A.
86.26
9,758.20
113.13
67.56
7,941.99
117.56
75.93
9,962.01
131.19
CENTRAL CECOCAFEN R.L
73.95
9,220.47
124.68
47.58
6,348.39
133.42
52.73
8,287.93
157.18
2.55
1,085.46
426.03
20.64
8,927.89
432.58
22.04
12,745.21
578.15
41.67
4,333.02
103.99
56.41
6,486.05
114.98
75.66
9,946.19
131.46
44.01
5,992.81
136.17
45.57
6,582.09
144.44
46.83
7,902.63
168.74
105.92
10,898.88
102.90
21.40
2,523.05
117.87
57.22
7,025.34
122.78
PROLACSA
3.57
920.07
257.45
29.70
8,060.60
271.37
35.52
10,979.59
309.09
CBI Coffee Nicaragua, S.A.
0.00
0.00
-
19.24
2,326.00
120.91
90.71
12,998.66
143.30
44.41
12,471.94
280.82
9.89
1,169.51
118.30
11.54
1,428.61
123.82
506.35
53,189.15
105.04
334.31
37,166.92
111.17
388.18
48,548.96
125.07
1,953.96
219,718.38
112.45
1,655.64
203,433.36
122.87
2,190.65
303,175.45
138.40
ATLANTIC, S.A.
NESTLE Nicaragua, S.A.
Exportadora ENICASA
CENTRAL PRODECOOP,
R.L.
Gutiérrez Herrera Armando
José
Café Soluble, S.A.
Otros exportadores
TOTAL EXPORTACIONES
DE CAFÉ:
Miles US$
Miles
QQ.
458.82
Miles
QQ.
717.98
Precio
/QQ
105.21
CISA-EXPORTADORA
Miles
QQ.
521.60
Miles US$
Fuente: CETREX
Los cafés que producen los agricultores asociados a PRODECOOP son cultivados bajo
sombra, secados al sol y escogidos a mano, lo que les da muy buenas características en sabor y
apariencia. Se ha desarrollado el concepto de Comercio Justo en el Campo, donde la idea es
realizar un intercambio de calidad: producir mejor café a cambio de mejor calidad de vida y medio
ambiente.
191
Los precios de colocación del producto son negociados anualmente por el área de
comercialización de PRODECOOP y el acceso de los productores se da mediante un mecanismo de
precios paritarios de exportación, el cual consiste en deducir -del precio negociado sobre el quintal
oro- todos los costos en la cadena para obtener el precio a puerta de finca.
Considerando la proporcionalidad alcanzada por los agricultores de café orgánico, se presenta
un modelo de trabajo bastante ordenado en el proceso de negociación, funcionando a través de
comisiones, incluidas las que se encargan del proceso de certificación, comercio justo y café
orgánico. Esto es determinante para ejercer un buen control de calidad, en el que participan los
mismos agricultores mediante el uso del sistema de control de acopio, que cuenta con un buen
registro automatizado, lo que facilita en el proceso, poder determinar los perfiles del café según las
diferentes zonas, identificarlos, destinarlos a los clientes conforme demanda y por tanto a precios
diferenciados.
8.8. Otros servicios de PRODECOOP
PRODECOOP, con los sobreprecios y premios de la comercialización del café, ha desarrollado
Programas que son complementarios con las actividades productivas, muchos de ellos de beneficio
social. Adicionalmente con las utilidades ha constituido un Fondo de Desarrollo, donde se aporta un
porcentaje de los excedentes al final de cada período. En su conjunto los programas impulsados
son:
- Becas para los hijos e hijas de los productores, con el cual se apoya a los productores en la
educación de sus hijos/as)
- Programa de Caficultura Orgánica, para mejorar el sistema productivo en armonía con la
naturaleza.
- Campaña “Estudiar con el café”, que comprende un programa de Becas y provisión de material
escolar. "Si producimos café de calidad, los niños y niñas podrán prepararse mejor. Por eso
trabajamos nuestro café con calidad," dice un lema de la campaña.
De acuerdo a las expresiones encontradas, el mejor programa social de la empresa lo
constituye el programa, “Estudiar con el Café”, que es un fondo destinado para hijos e hijas de la
membresía de PRODECOOP, el cual está compuesto por varias modalidades:
Primero, útiles escolares para todos los hijos de los asociados que están en edad escolar. A
inicios de año escolar, se entrega la mochila con cuadernos y lapiceros, a todos los niños que van a
la primaria. Segundo, un fondo de becas para estudiantes de secundaria. Y tercero, otro fondo para
estudiantes de carreras técnicas o universitarias, donde se otorgan 50 dólares por estudiante al
mes, pero la ayuda se mantiene mientras duren los estudios. La selección de los becarios está a
cargo de la Asamblea General.
Un segundo fondo está destinado para proyectos sociales. De ese fondo, una parte es
manejada directamente por PRODECOOP para inversiones sociales, en dependencia de la
demanda que tengan las cooperativas y los criterios de los directivos, por ejemplo, las necesidades
alrededor de un Centro de Desarrollo Infantil (CDI). La otra parte del fondo es administrada por las
cooperativas de base, mediante solicitud. La directiva valora y otorga los fondos, dando un
seguimiento a los mismos.
Ambos fondos se nutren principalmente del premio del Comercio Justo, el cual se distribuye de
la siguiente manera: 30% al Programa “Estudiar con el café” (Programa de Becas y
aprovisionamiento de material escolar), 30% en infraestructura (a veces destinan una parte de esta
cantidad para mejorar las vías de comunicación, aunque los productores piensan que debería ser
una responsabilidad del Gobierno), y el restante 40% se destina a otros programas sociales, como
vivienda o salud.
192
9.
Situación Económica y Financiera
Los Estados Financieros presentados por la empresa PRODECOOP para el período 2006/07,
muestran un margen neto sobre ventas del 1.1% y para el 2004/05 fue de 5.2%. Estos indicadores
de retorno financiero son inferiores respecto a la empresa promedio cafetalera, donde las
aspiraciones de retorno financiero son superiores a un margen neto del 5%. Bajo estas
circunstancias, los resultados mostrados por PRODECOOP R.L. en términos bancarios son
relativamente cuestionables en función de los parámetros convencionales.
En función de las utilidades obtenidas, la rentabilidad corriente de PRODECOOP se muestra
relativamente insuficiente. Para el 2006/07, la rentabilidad económica fue de 0.3% y la rentabilidad
financiera del 4.2%.
A pesar de los bajos indicadores de rentabilidad, las razones corrientes mostradas por la
empresa se han mantenido dentro de los parámetros convencionales. Sin embargo, los volúmenes
de capital de trabajo son inferiores hasta en un 40% del indicador para la empresa promedio
cafetalera sectorial, estimado en la disponibilidad de unos 750 dólares de capital de trabajo para
hacerle frente a sus procesos productivos y comerciales.
De acuerdo a los hallazgos alrededor de la gestión gerencial y gremial con que se ha venido
desarrollando la empresa en los últimos 5 años, una de las particularidades está relacionada a las
prácticas de transferencias de precios que realiza la empresa hacia sus asociados una vez que ha
alcanzado los acuerdos comerciales con sus compradores de café convencional, orgánicos o dentro
del comercio justo. Según la investigación, PRODECOOP transfiere anualmente a los asociados
entre un 10% a 15% de los volúmenes de ventas, lo que sumado a transferencia por servicios, viene
a representar márgenes importantes que la empresa como unidad gerencial deja de percibir, en aras
de beneficiar a sus asociados. El trabajo desarrollado por las Comisiones de Certificación Orgánica
y de Comercio Justo ha significado que los productores asociados reciban por su café convencional
un diferencial de precios de un 15% a 20% respecto a los precios vigentes en el mercado durante
los períodos de cosecha.
En el cuadro anexo, se presentan distintos indicadores económicos y financieros de la
empresa, entre los que se destacan los indicadores de apalancamiento de PRODECOOP en cada
período, los cuales se ven relativamente cubiertos con aportaciones de los agricultores, quienes
entregan producto a la empresa antes de percibir su precio de venta. Es así que se mantiene una
adecuada correspondencia con los parámetros nacionales del sector de empresas cafetaleras.
Uno de los indicadores importantes construido por la investigación es el de Rentabilidad
Agregada, que representa la rentabilidad corriente de la empresa más los beneficios que recibe el
asociado, en concepto de transferencia de precios y servicios. En el caso de las transferencias de
precios corresponde a los sobre precios respecto al mercado convencional y en el caso de los
servicios, equivale al ingreso que la cooperativa deja de percibir por vender o prestar servicios a los
Una valuación de la empresa bajo términos convencionales, indica que la empresa
PRODECOOP posee, según su número asociados, la obligación de valuar el patrimonio neto y el
nivel de retorno financiero obtenido anualmente. De acuerdo a estos indicadores, la empresa posee
al finalizar el 2007 y sobre un total de 2,300 certificados, un valor unitario de US$ 763 por
certificado, obteniendo en este último ejercicio un rendimiento de 430 dólares por certificado.
193
PRODECOOP
EMPRESA
TIPO DE INTEGRACION
DEPARTAMENTOS
MUNICIPIO
DIRECCION
TELEFONOS
PRODUCTO PRINCIPAL
PRODUCTO SECUNDARIO
AGROINDUSTRIA
CENTRAL
LAS SEGOVIAS
ESTELI, MADRIZ Y NUEVA SEGOVIA
ESTELI
Esquina de los Bancos 1 c. al Oeste
60%
50%
Evolución de la Rentabilidad PRODECOOP
40%
30%
20%
10%
0%
Exportación de café
2004/05
R. Económica
Planta de beneficio seco
2005/06
R. Financiera
2006/07
Datos en US$ 000
BALANCE GENERAL
ACTIVOS
Disponibilidades
Inventarios
Realizable
Activos fijos
Depreciación
Total Activo Fijo
Total Activo
PASIVO
Total Pasivo Fijo
Total Pasivo
PATRIMONIO
Capital y reservas
Donaciones
Total Patrimonio
2004/05
2005/06
2006/07
Part %
1673.0
67.3
1075.9
2816.2
1,975.5
-233.9
1,741.6
4,557.8
924.0
111.7
582.1
1617.8
2,214.9
-348.4
1,866.6
3,484.3
1670.6
27.1
748.2
2445.8
1,835.0
-459.5
1,375.5
3,821.4
43.7%
0.7%
19.6%
64.0%
48.0%
-12.0%
36.0%
100.0%
1,660.2
994.4
2,654.6
965.4
794.2
1,759.6
1,467.7
599.0
2,066.7
38.4%
15.7%
54.1%
985.61
446.17
471.40
1,903.2
4,557.8
1384.39
340.36
0.00
1,724.8
3,484.3
1501.54
252.00
1.16
1,754.7
3,821.4
39.3%
6.6%
0.0%
45.9%
100.0%
RESULTADOS
Ventas
Utilidad Bruta
Utilidad Operativa
Utilidad neta
2004/05
2005/06
5,237.0
4,870.0
4,631.4
4,476.8
605.6
393.2
363.0
367.0
242.6
26.2
29.5 22.5
272.1
3.7
2006/07
6,449.5
6,046.9
402.6
390.7
11.8
61.4
73.3
Total
2004/05
509.5
50.4
459.1
2006/07
Promedio
871.5
95.2%
44.2
4.8%
915.7 100.0%
2005/06
789.7
45.8
835.5
Promedio
100.0%
93.8%
6.2%
6.1%
0.2%
1.0%
1.1%
INDICADORES
RAZONES CORRIENTES
Periodo
2004/05
Periodo
2005/06
Periodo
2006/07
Empresa
Sectorial
385.3
1.70
1.66
217.5
1.68
1.56
326.1
1.67
1.65
750.0
1.25
1.15
Endeudamiento total
Margen Bruto
Margen Operacional
Margen Neto
62%
58%
1.15
46%
50%
1.40
64%
54%
1.69
60%
30%
1.00
11.6%
4.6%
5.2%
6.9%
8.1%
0.5%
0.1%
7.5%
6.2%
0.2%
1.1%
6.1%
25.0%
10.0%
6.0%
10%
5.3%
14.3%
0.8%
0.2%
0.3%
4.2%
15.0%
12.0%
16.2%
1.0%
17.2%
13.5%
0.7%
14.2%
24.7%
48.7%
24.3%
56.4%
15.0%
12.0%
2.12
1.71
3.00
56.3%
160.9%
1.75
1.42
2.48
42.9%
59.7%
2.00
1.1
2.2
60.0%
65.0%
RAZONES AGREGADAS
9.7%
% Transferencia de precios ()
1.1%
8.8%
15.4%
38.4%
APALANCAMIENTO
Punto de equilibrio
1.08
0.88
1.53
27.2%
37.9%
194
10.
Dentro de gremio Cooperativo, puede decirse que PRODECOOP alcanza liderazgo
organizacional y económico,
aprovechando sus mejores oportunidades para aumentar su
incidencia.
El Capital Humano disponible, parece ser su principal fortaleza para escalar a nuevos estadios
de asociatividad. La alta gerencia pone en práctica la capacitación del personal, y el equipamiento
con moderna tecnificación, ambas indudablemente muy importante para alcanzar el liderazgo y la
confianza de compradores de café convencionales y del comercio justo.
Para ponerse a la vanguardia del mercado de este producto, emplea como parte de sus
estrategias la visibilidad, proyectando un rostro actualizado para nuestros tiempos, que podemos
apreciar en su pagina web http://prodecoop.com
Como toda Empresa Nacional y sobre todo Cooperativa, con factores de éxito como los
estudiados, su principal debilidad recae a nivel de las cooperativas de base. Este desarrollo
asimétrico entre la estructura central y la cooperativa de base tiene su lógica básica, de que primero
hay que crecer para después distribuir, razón de ello es que se ha podido observar en la
investigación una alta centralización en la toma de decisiones gerenciales y por lo tanto, las
participaciones y gestiones del Consejo de Administración pueden ser complementarias.
Las particularidades en que PRODECOOP asume las debilidades que son inherentes al
modelo de gestión cooperativa, consisten en el bajo perfil de desarrollo de sus cooperativas de
base, lo que incide en su Balance y ejercicio económico con una baja rentabilidad en sus
operaciones. No obstante, el éxito de PRODECOOP, según esta investigación, ha permitido
identificar aquellos factores que son positivos como también los que atentan contra dicho modelo.
Para concluir, podemos decir que PRODECOOP cuenta con amplias oportunidades para
consolidarse como empresa tomando en cuenta que viene de una transición del modelo de empresa
convencional hacia el modelo cooperativo. Un buen aporte de PRODECOPP seria hacer más visible
dicho proceso para que sirva a otras cooperativas que tienen liderazgo con las mismas tendencias
de donde viene PRODECOOP.
En lo que respecta a las amenazas, se toma en consideración, que uno de los factores que
pueden incidir en el futuro, gira alrededor de la alta concentración de las capacidades gerenciales en
la unidad central y muy poca transferencia hacia las unidades de base.
FORTALEZAS
•
Disponibilidad de capital
humano
•
Transferencia de beneficio
a base
•
•
Volumen de operaciones
de economía de escala
aprovechando el
apalancamiento de sus
asociados.
Experiencia de la
transición de Empresa
DEBILIDADES
•
Bajo nivel organizacional
en las cooperativas de
base
•
Alta de centralización en
las decisiones.
•
Centro de decisiones del
Consejo de
Administración
complementario a la
gestión gerencial
•
En parte, la rentabilidad
OPORTUNIDADES
•
•
Aprovechamiento de
experiencia de transición de
empresa privada a
cooperativa
La integración de la cadena
del café es su principal
éxito económico, lo que le
ha permitido posicionarse
junto con otras
cooperativas en el
mercado, obteniendo
ciertos beneficios para los
asociados. Ejemplo: becas
AMENAZAS
•
Fuerte dependencia
de proyectos locales
•
Proceso de
certificación de las
aportaciones
trasciende en una
apropiación del
proyecto desde el
punto de vista
económico y gremial.
195
FORTALEZAS
Privada a Empresa
Cooperativa.
•
El movimiento
cooperativista histórico de
las Segovias tiene en
PRODECOOP una digna
representación.
•
La incorporación al gremio
de CAFENICA y a otros
movimientos
organizacionales le han
permitido incidir en el
desarrollo del sector.
•
En la práctica de la
Gestión Gremial pueden
observarse ciertos
mecanismos que permiten
asegurar un balance en la
Gestión Gremial y
Gerencial.
DEBILIDADES
económica de la empresa
está determinada por los
proyectos de la
cooperación, que a nivel
de ejecución contribuye al
resultado económico.
OPORTUNIDADES
para estudios.
•
Relanzamiento del modelo
de empresas territoriales.
•
Trascender del modelo agro
exportador del café, al
modelo agroalimentario,
poniendo a disposición las
capacidades
agroindustriales y
organizacionales.
AMENAZAS
Hacia el futuro, basados en todos los hallazgos económicos y financieros y sociales, la empresa
presenta un alto nivel de viabilidad en su consolidación económica y organizacional, mostrando una
calificación de 4.1 puntos (en una escala de 0 a 5), lo que se recoge en los siguientes indicadores.
Tabla No. 8
PRODECOOP: Prospección de Indicadores de Mediano y Largo Plazo
de Competitividad y Asociatividad Referencial (escala de 0 a 5)
INDICADORES
COOPERATIVAS
DE BASE
ESTRUCTURALES
1.- Recursos naturales
2.- Infraestructura y localización
3.- Capital humano y empleo
4.- Gestión gerencial
5.6.7.8.-
Productos y servicios
Gestión organizacional
Gestión institucional
Inserción de mercado
TOTAL ESTRUCTURALES:
DE RESULTADO
9.- Rentabilidad económica-financiera
10.- Competitividad externa
11.- Transferencias de beneficios
12.- Calidad de vida de los asociados
PROMEDIO:
AGROINDUSTRIA
ACCESO A
MERCADO
PONDERACION
50
40
30
30
50
40
50
50
40
50
50
47
37
43
40
30
30
35
34
50
40
30
50
44
50
50
30
50
46
47
40
30
45
42
46
20
50
50
30
41
34
44
196
IV.
Cooperativa de Crédito y Servicios Multisectoriales “Asociación de Productores
No Tradicionales R.L. (APRONOT, R.L.)
1.
1.1. Generalidades
Cooperativa de Crédito y Servicios Multisectoriales
Asociación de Productores No Tradicionales R.L
Agroindustria y servicios diversos
c.- Dirección:
Ciudad de San Marcos,
Departamento de Carazo.
d.- Fecha de constitución:
Acta Constitutiva del 03 de junio de 1993
MITRAB No. 2307-93
Cooperativa de primer grado
f.- Membresía:
126 pequeños fruticultores (11% de mujeres).
g.- Representante legal:
José Rinaldi Mendieta Cruz
Lenin Téllez
Municipio de San Marcos,
Certificación
INDICADORES
Período 2004/05
Período 2005/06
Período 2006/07
BALANCE GENERAL(000 US$)
Total Activos
408.7
423.1
531.0
Total Pasivos
20.7
21.4
17.3
388.0
401.6
513.7
100.7
104.3
59.3
19.9
20.6
1.9
7.4
7.7
0.0%
0.0%
0.0%
0.0%
0.0%
0.0%
4.9%
1.9%
2.9%
1.9%
-8.1%
-7.0%
126
126
126
Patrimonio Neto
ESTADO DE RESULTADOS (000 US$)
Ingresos Totales
Utilidad Bruta
Utilidad Neta
-
36.0
1
2
58.7
60.7
- 285.3
3,079.3
3,187.6
4,077.1
4%
26%
% de incremento
1.
equivale al ingreso que la cooperativa deja de percibir por vender o prestar servicios a los asociados a
precios inferiores al mercado.
2.
197
2.
La Cooperativa de Crédito y Servicios
Multisectoriales Asociación de Productores No
Tradicionales R.L (APRONOT, R.L.) se localiza
en Carazo, a 35 Km. de la capital. La ubicación
geográfica de sus actividades se concentra
principalmente en el área de La Meseta, al suroriente de Managua (Departamentos de Carazo
y Masaya) conocida como la Meseta de los
Pueblos Blancos.
El área de cobertura comprende
específicamente los siguientes municipios:
•
•
•
En Carazo: San Marcos y parte de DiriambaJinotepe
En Masaya: Masatepe, Niquinohomo, La
Concepción, Catarina y San Juan de Oriente.
En Granada: Diriá y Diriomo.
La zona de "La Meseta", abarca parte de los departamentos de Carazo, Masaya y Granada.
Cubre un área aproximada de 395 kilómetros cuadrados con topografía generalmente alta; con una
fuerte presencia de minifundios y una elevada densidad poblacional, principalmente pequeños y
medianos campesinos.
La población de la zona es aproximadamente de 300 mil habitantes. Un 44% es rural,
asentada en numerosos minifundios, más una red de asentamientos semi-urbanos ampliamente
poblados. Se considera el área más densamente poblada del país, con una relación de 585
habitantes por kilómetro cuadrado, superando considerablemente la densidad poblacional del país,
que es de.42.3 hab/km2.
La población económicamente activa es el 55% de la población total de la región, dedicándose
a las actividades agropecuarias, pequeña industria artesanal y al sector de los servicios,
principalmente turismo.
La siguiente tabla muestra los índices de desarrollo humano promedio de los principales
municipios de la zona de la Meseta, según los estudios del Programa de las Naciones Unidas para
el Desarrollo (PNUD) para el año 2002.
Tabla No. 1
Índice de Desarrollo Humano (IDH) en la Zona de la Meseta de Carazo
Municipios
Población
(hab.) 2005
Esperanza
de Vida al
Nacer
Cobertura
Tasa Bruta
Promedio
Agua
Potable (%) Escolaridad
Tasa de
Alfabetización
de Adultos
Índice de
Consumo
IDH
San Marcos
Masatepe
30,680
30,813
66.9
68.1
97
95.2
61.5
64.3
85.5
85.3
0.57
0.56
0.711
0.714
La Concepción
Nandasmo
33,332
9,335
66.9
66.9
97
96.9
52.3
51
82.4
87.1
0.49
0.53
0.669
0.691
Niquinohomo
Catarina
16,105
8,400
65.5
68.9
68.6
54.3
45.8
51.6
83.8
88.2
0.51
0.55
0.653
0.660
San Juan de Oriente
Media de la Zona
3,785
32,450
68.1
67.2
42.8
88.9
45.8
56.1
89.5
84.9
0.54
0.54
0.637
0.687
Fuente: PNUD,2002
198
En cuanto a las actividades económicas, el café es el principal rubro de producción, el área
cultivada alcanza las 12 mil manzanas, de las cuales el 65% está localizado en una zona
denominada como el Triángulo de Oro, por las ventajas agroecológicas para el cultivo. El resto de la
producción cafetalera se localiza en áreas marginales, concentrada en zonas minifundistas,
topografía accidentada y con manejo tradicional.
Otros rubros de importancia son el cultivo del frijol, el que llega a representar unas 7 mil
manzanas anuales de siembra; también la existencia de unas 4 mil manzanas de frutales, entre
cítricos, aguacate, pitahaya, chayote y otros frutales diversos, los que aportan decididamente a la
economía de la zona.
Esta estructura productiva es el resultado de transformaciones realizadas en la estructura
agraria en la década de los años 80, cuando se impulsaron dos grandes acciones que transformaron
la realidad socioeconómica y productiva de sus pobladores. Nos referimos a la entrega de un área
significativa de café a campesinos a través del desarrollo de la Reforma Agraria, y a la ejecución de
un Plan de Renovación Cafetalera (CONARCA), con el objetivo de controlar/erradicar la roya y
elevar los niveles tecnológicos de las plantaciones cafetaleras mediante una renovación.
Se suman a estos dos eventos, la presencia de una zona afectada por las emanaciones
sulfurosas del Volcán Santiago restringiendo la actividades productivas, y también la ejecución del
proyecto denominado “Los Patios”, desarrollado entre 1983-1986 (Fomento de 670 mz) y
posteriormente con el proyecto CEE ALA 86/30 apoyado por la Unión Europea. Este proyecto de
desarrollo frutícola vino a representar una opción técnica y económicamente viable para pequeños y
medianos productores, por lo que tuvo una gran acogida.
3.
La Cooperativa de Crédito y Servicios Multisectoriales Asociación de Productores No
Tradicionales R.L. (APRONOT, R.L) inició como una Asociación de Productores en Junio de 1993
con 186 asociados y con un capital social de C$26,000.00, siendo el resultado organizacional del
proyecto CEE ALA 86/30, ejecutado entre 1989 y 1997, mediante inversión pública y fondos de la
Comunidad Europea.
Este proyecto comienza a desarrollarse en la Meseta de los Pueblos con la intención de
mejorar las capacidades productivas de los campesinos o productores que estuvieran en el área de
influencia. A su terminación contemplaba la creación de una industria y una financiera que pudiera
suministrar a los productores, dinero o medios para que éstos pudieran mejorar su calidad de
producción. Con este fin, junto a APRONOT, el proyecto también dio lugar a la constitución de la
Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Meseta”.
Con la idea de ser la única organización beneficiaria de la infraestructura agroindustrial del
proyecto, la actividad de APRONOT estuvo orientada desde su inicio, al acopio, procesamiento y
comercialización de la producción frutícola.
Primero se crearon los puestos experimentales que eran muy pequeños. Había diferentes
puestos de acopio y procesamiento, pero poco a poco se vinieron consolidando hasta llegar a
procesar y empacar pitahaya. Posteriormente se compró el terreno donde están las instalaciones
actuales, para formalizarse conforme la experiencia que se había adquirido de los centros
experimentales.
En 1994, se construyeron las instalaciones administrativas, un centro de acopio y la
procesadora de frutas; se hicieron las primeras exportaciones de fruta fresca (cítricos y pitahaya) al
mercado de los Estados Unidos pero con serias limitaciones en el almacenamiento de productos (80
mil lbs.) y en el incumplimiento de los agricultores en cuanto a los plazos y calidades de las
entregas.
199
Por otro lado, la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Meseta” (legalizada en marzo de 1997
con el nombre de “Arnoldo Sánchez Tapia”), inició con un capital social de 300 mil córdobas e
incorporó a 150 asociados, de los que 40 eran socios de APRONOT, dotándosele de fondos, tal
como estipulaba el proyecto (CEE/ALA. 86/30).
En primer lugar, se les suministró un fondo de 9 millones de córdobas, de los cuales se pudo
recuperar sólo un 70%. En 1998, hubo una segunda ampliación del fondo revolvente, pero de su
cartera se tuvo que sanear un volumen de 11 millones de córdobas de créditos otorgados sin las
garantías y requisitos. Para junio de 1999, manejaba una disponibilidad de 6.2 millones de
córdobas, y un total de 944 clientes, de los cuales 722 eran productores individuales, 86
cooperativas agrícolas, 4 productores de viveros y 131 comerciantes.
Se esperaba que la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Arnoldo Sánchez Tapia” (que era la
financiera y que también era parte de los fondos y acuerdos con el proyecto), funcionara unida a la
agroindustrialización de APRONOT, pero se separaron y dividieron las funciones, una con crédito y
APRONOT con agro-industrialización. Actualmente la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Arnoldo
Sánchez Tapia” ya no funciona.
En resumen, con el cierre del proyecto CEE ALA 86/30, APRONOT heredó el principal
patrimonio, que incluye además de las instalaciones administrativas, una planta industrial que -en
ese entonces- presentaba déficit en las capacidades requeridas para las operaciones del
procesamiento de frutas. Esto obligó posteriormente a la cooperativa a incorporar recursos
corrientes en inversiones, poniendo en riesgo la autonomía financiera y los procesos de
comercialización, que no han garantizado la sostenibilidad empresarial.
Bajo estas limitaciones, APRONOT, entre el año 2000 y el 2007, gestionó y se hizo
beneficiaria de las acciones del Programa de Reactivación Productiva y Rural (PRPR) del Instituto
de Desarrollo Rural (IDR) financiado por el BID, con la finalidad de subsanar las debilidades,
incorporando a través del proyecto “Reactivación de la Producción Frutícola, Agroindustrialización y
Comercialización, de los derivados de las frutas tropicales”, tales como pulpa, jugos y néctares de
las frutas provenientes de la zona de la Meseta de los Pueblos.
4.
Desde el punto de vista organizativo, APRONOT está compuesta por 57 asociados, de los
cuales, 54 son personas naturales, más 3 cooperativas agropecuarias: Pikín Guerrero (31 socios,
todos hombres), Héroes y Mártires de Masatepe (14 socios, 13 hombres y 1 mujer) y Humberto
Tapia (26 socios, 15 hombres y 11 mujeres).
A pesar de integrar a otras cooperativas agropecuarias, la naturaleza jurídica de APRONOT se
establece como una organización de primer grado, donde interactúan un total de 125 miembros
asociados (18% de mujeres), quienes acceden al sistema de gestión ya sea de forma directa
(personas naturales) o a través de representantes (los integrantes de las cooperativas).
Bajo los requerimientos de la Ley 499, la situación de APRONOT presenta desde el año 2005,
un proceso de reconversión organizacional, con una tendencia a reducir la membresía originaria de
las cooperativas, lo cual obedece, -de acuerdo a lo expresado por su presidente- al incumplimiento
de requisitos que exigía el Ministerio del Trabajo para formar parte activa de la organización. Esta
situación se da a pesar de que el Consejo de Administración ha venido promoviendo en cada una de
las comunidades, la organización, explicando los objetivos de mejorar las relaciones y la
participación entre APRONOT y los socios.
Recientemente se retiraron de su membresía dos de las cooperativas de base, siendo éstas la
Cooperativa Rolando Porras y la Cooperativa Alejandro Mercado, las que presentaban
irregularidades en su contexto jurídico y de representatividad gremial, para formar parte de la
organización.
200
En resumen, el cuadro organizacional de APRONOT queda estructurado así:
-
Productores individuales
La Cooperativa “Héroes y Mártires” en Masatepe
La Cooperativa “Piquín Guerrero” en Masatepe
La Cooperativa “Humberto Tapia” en Jinotepe
Totales
54
1
1
1
57
Con la aprobación del proyecto del PRPR-IDR, la política del BID es que la Asociación debería
tener un total de 150 asociados, mientras que actualmente sólo tienen 57 socios. Si asocian a otros
100 productores para cumplir con los requisitos del BID, se integraría a los productores a que han
venido recibiendo asistencia técnica a lo largo de los dos años del proyecto, quienes además, son
los que han usado el Fondo Revolvente.
Con ello la dirección de APRONOT consideraría haber consolidado la organización, aunque
reconocen tener algunos problemas en el campo, por falta de visión de cooperativismo de los
mismos socios, por lo que conforme a la Ley 499 es necesario estar dándoles capacitaciones y
comenzar a enderezar los aspectos gremiales.
Además los directivos plantean buscar algunos aliados, considerándose entre los candidatos,
a los a productores que están en Matagalpa, Sébaco y Rivas, quienes tienen una producción que
APRONOT no produce.
Así mismo, consideran que se ha avanzado en el proceso de reingeniería en la planta y que
por tanto los socios van a tener mejor estabilidad, pero se requiere mejorar los precios de compra de
la producción, y además crear un clima de confianza.
5.
Capital Humano
De acuerdo a Don Santos Demetrio Mercado, miembro fundador de APRONOT, la
organización fue constituida por los pequeños y medianos productores de pitahaya de la zona de
San Ignacio, quienes desde el inicio se apegaron a APRONOT, porque su producto es el único que
se produce en la zona. La cooperativa abarca hasta Carazo donde se produce la granadilla, la
maracuyá, el melocotón, el nancite, el mango, los cítricos y otras frutas.
En relación a las particularidades de los miembros asociados a APRONOT, tenemos que en
términos generales, dicha Asociación está constituida por agricultores pequeños y medianos,
distribuidos en 9 áreas de trabajo donde se producen frutas tropicales para el sustento alimentario y
productos para la comercialización que complementan el ingreso familiar.
Tabla No. 2
Cobertura de la “Cooperativa de Crédito y Servicios Multisectoriales
Asociación de Productores No Tradicionales R.L.”
(Actualizado a Junio del 2006)
Localización / Municipios
Totales
MASAYA
La Concepción
25
Niquinohomo
14
Las Crucitas
3
La Curva
2
Masatepe
22
GRANADA
Diriomo
3
CARAZO
Diriamba
27
Jinotepe
14
San Marcos
16
TOTAL ASOCIADOS
126
Fuente: Informe de Asamblea General APRONOT
Asociados
Hombres
19
14
3
1
20
Mujeres
6
1
2
3
27
13
14
114
1
2
12
201
Con base en el levantamiento de la encuesta de percepción, imagen y cobertura de
APRONOT realizada por CIPRES en el mes de octubre del 2007, puede decirse que los rasgos
socioeconómicos importantes de esta membresía son:
a) Familias pequeñas y medianas compuestas de 5 á 6 miembros, dedicadas en un 100% a la
producción agropecuaria.
b) De acuerdo a las condiciones del entorno, más de un 70% de ellos tienen acceso a los servicios
básicos de salud, educación, agua potable y electricidad.
c) El acceso a la tierra es de carácter minifundista; por lo general son propietarios con un área promedio
de 2.08 manzanas por asociado, donde se desarrolla la agricultura y la ganadería menor vinculada a
la economía familiar, dedicándose tanto a la crianza de cerdos como de aves.
d) Los asociados producen principalmente granos básicos y frutas. En lo que respecta a la producción
de frutas tropicales, se mencionan cítricos, pitahaya, piña, granadilla, mangos y calala, y un
porcentaje muy bajo de los asociados dispone de café.
e) Desde el punto de vista organizacional, la mayoría de los entrevistados dicen tener más de 15 años
de estar organizados en cooperativas. De igual manera, un 60% de los encuestados se integra a
actividades comunitarias, no necesariamente de carácter religioso. Muy pocos dicen tener
conocimientos sobre el trabajo que hace el gobierno local, y más o menos el 30%, desconoce si
sus organizaciones cooperativas tienen alguna relación con organismos privados o públicos.
6.
La elección de la mesa directiva se da por votación directa de los miembros, teniendo igual
valor el voto individual de los socios naturales, que el voto de los representantes de cada
cooperativa. La primera elección de miembros se da para el Consejo de Administración y después
se elige la Junta de Vigilancia y la Comisión de Educación.
El Consejo de Administración es de 7 miembros. Como órgano ejecutivo y administrador, se
elige cada año. Según el Libro de Actas, actualmente está compuesto por los siguientes miembros:
Puesto
Presidente
Vicepresidente
Tesorero
Secretario
1er Vocal
2do Vocal
3er Vocal
Nombre
Santos Demetrio Mercado H.
Adolfo Lenín Téllez Nicaragua
Félix Reymundo Carballo García
Juan Ignacio Parrales
Erasmo Velásquez López
Félix de Jesús Peña Martínez
Antonio Enrique Rivas Guatemala
Sexo
Años en el cargo
M
M
M
M
M
M
M
3
2
1
1
2
2
2
La Junta de Vigilancia, es de 3 miembros, también electa cada año y compuesta por los
siguientes miembros:
Puesto
Nombre
Sexo
Años en el cargo
M
2
Coordinador Junta de
Vigilancia (Responsable)
Secretario
Francisco Arévalo Bonilla
Francisco Calero Hernández
M
2
Vocal
Francisco Javier Valerio Mercado
M
2
La Presidencia del Consejo de Administración está encargada de coordinar las comisiones de
trabajo principalmente la de comercialización y de operativizar todos los aspectos gremiales, de
202
género, relaciones interinstitucionales, representación de la organización, proyectos de carácter
institucional, de desarrollo y de capacitación.
La estructura de APRONOT está conformada por la Asamblea General, el Consejo de
Administración, la Junta de Vigilancia, la Gerencia, el Departamento de Contabilidad,-que está
compuesto por dos personas: la secretaria y el contador-, el área industrial con una responsable de
acopio, más 9 trabajadores en la parte operativa.
El siguiente organigrama expresa el esquema organizativo y administrativo de APRONOT, la
cual se rige de acuerdo a la naturaleza de su constitución jurídica de cooperativa.
┌───────────────────────┐
│
ASAMBLEA GENERAL
│
└──────────┬────────────┘
┌──────────┴────────────┐
└──────────┬────────────┘
┌──────────────┐
│
│ COMITÉ DE
│
│
│
CREDITO
├──────────────┤
└──────────────┘
│
┌──────────┴────────────┐
│
GERENCIA GENERAL
│ 1 COMERCIALIZACION
└──────────┬────────────┘
┌───────────────────┴──────────────────┐
┌─────────┴──────┐
┌──────┴───────┐
│ Contabilidad
│
│
Planta
│
│
y Finanzas
│
│ Industrial │
└────────────────┘
└──────────────┘
§
Área de acopio
§
1 responsable y 5 obreros
6.3. Aspectos administrativos
Para la administración de las operaciones se cuenta con un sistema de registro contable y
financiero automatizado, implementado con los requisitos necesarios para asegurar una información
adecuada sobre la marcha económica y financiera de las operaciones de la cooperativa. Se
efectúan auditorías externas con cierres fiscales al mes de junio de cada año, en concordancia con
sus estatutos constitutivos y reconocidos por la Dirección General de Ingresos.
El sistema también incluye un módulo de costos e inventarios, de acuerdo a las características
de las operaciones y los servicios.
Se cuenta con todos los requisitos legales y administrativos para realizar operaciones en el
comercio exterior tanto de exportación como de importación.
6.4. Personal clave de la organización
Nombres
Adolfo Lenín Téllez
Francisco Blas
Gina Lorena Lorío González
Arling Maria Peréz Cuevas
Cargos
Gerente General
Contador / Administrador
Responsable Centro de Acopio
Secretaria/cajera
Experiencia
Ingeniero Agrónomo
Contabilidad
Cursos Técnicos
Secretaria
203
La percepción de los asociados sobre las ventajas de estar organizados en sus cooperativas y en
APRONOT, está asociada en un 60% al apoyo que reciben para la producción. Esto se relaciona
principalmente a las acciones de instituciones, tales como el MAG-FOR, INTA, IDR, FCR, ENABAS y
FUNICA. En segundo lugar, se pone de manifiesto el acceso al crédito y beneficios sociales (43%). La
comercialización, como beneficio para los asociados, es reconocida por tan sólo un 26% de los
asociados. Un 22% de las personas entrevistadas, indican no estar del todo satisfechas con los servicios
que presta la cooperativa, mientras que un 43% expresan estar muy satisfechas.
7.
Actualmente a través del Programa de Reactivación Productiva y Rural (PRPR-IDR), la
Cooperativa ha desarrollado un plan de mejoramiento de la planta procesadora, mediante la
introducción de una línea de equipos de acero inoxidable, cuarto frío, nuevas líneas de productos
(variedad de jugos y néctares) y búsqueda de nuevos mercados para la comercialización de los
productos.
Bajo este nuevo contexto, APRONOT tiene planteado para el futuro una visión y una misión
que se manifiesta en sus planes de trabajo:
Visión: Una planta procesadora, empacadora y comercializadora de fruta fresca y pulpas de
frutas, con certificación por Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) para su posterior certificación
de planta procesadora HACCP27 con reconocimiento a nivel internacional como Empresa
Comercializadora representante de productores fruticultores de la Meseta de los Pueblos de
Nicaragua (Carazo).
Misión: Garantizar alianzas estratégicas en beneficio de los productores de frutas tropicales,
mediante el desarrollo tecnológico de la industria frutícola, así como de la estrategia de
comercialización que cada día demanda el mercado en estos tiempos de globalización.
8.
Infraestructura e integración de la cadena
8.1. Eslabonamiento productivo
Producto: Frutas tropicales
Acopio de la
producción
frutícola
Planta
Procesadora
Comercialización
8.2. Integración de la producción frutícola a la cadena
Para integrar la producción agrícola al proceso industrial y luego comercializarla, lo que
APRONOT hace es comprar fruta fresca en los períodos picos de cosecha, la procesa, y en
dependencia de las opciones, se hace un puré o pulpa y eso es lo que comercializa, empacando el
producto en bolsas de 14 onzas ó 400gramos, o conforme la modalidad de presentación que el
cliente solicite. Las frutas que procesan son: naranja, limón, maracuyá, piña, pitahaya, granadilla,
melocotón, tamarindo, naranjilla, guayaba, mango y un poco de nancite.
27. HACCP: Sistema de Control de Riesgos y Puntos Críticos. (Sistema de seguridad de proceso agroindustrial)
204
Para la integración de la cadena, APRONOT ofrece medios de transporte hasta los centros de
acopio. Los productores ponen el producto en el lugar de acopio que hay en su comunidad y
APRONOT envía un camión a traer esa producción hacia la planta. En caso que el productor tenga
que trasladar la producción, no hay dificultades, pues los caminos están buenos y hay medios para
ese fin.
Se calcula que las frutas tropicales en la Meseta cubren un área aproximada de unas 4,000
hectáreas, clasificadas de la siguiente manera:
Cultivos
Cítricos
Aguacates
Pitahaya
Chayote
Maracuyá-Granadilla
Musáceas
Frutales diversos
Hectáreas.
1,562
350
140
70
35
1,260
343
Manzanas
2,230
500
200
100
50
1,800
490
%
41
9
4
2
1
34
9
8.3. Instalaciones agroindustriales
Con el proyecto "Los Patios" se instaló en 1986 - propiamente en el pueblo de la Concepción una pequeña planta artesanal procesadora de frutas y vegetales con el objetivo de comenzar a dar
respuesta a la producción para el proyecto. Sin embargo serios problemas en el envasado del
producto, abastecimiento de materia prima y definición de líneas de producción, ocasionaron el
cierre de dicha planta.
Al concluir el proyecto CEE/ALA 86/30, se le transfirieron a APRONOT una serie de bienes. A
raíz de las necesidades que se presentaron con la agro-transformación o el procesamiento de pulpa,
fueron buscando cómo mejorar toda su infraestructura productiva, de modo que les permitiera ser
competitivos dentro del mercado.
En la actualidad se invierte medio millón de dólares en una reingeniería total de la planta, lo que le
va a permitir a APRONOT una producción más eficiente, de acuerdo a los parámetros exigidos por
el mercado. También se está cumpliendo con las normativas de higiene, de proceso, de reacondicionamiento de algunos equipos. Asimismo se van a comprar algunos equipos nuevos que
facilitarían optar a una alternativa de mercados a nivel externo.
A raíz del atentado del 11 de septiembre en las Torres Gemelas de Estados Unidos de
América, dicho país -que es cliente de APRONOT– exige el cumplimiento de una serie de normas
conocidas como HACCP, de modo que APRONOT en la actualidad se está fortaleciendo, en cuanto
a toda su capacidad productiva para dar cumplimiento a todas esas normas.
Con el fin de alcanzar el reconocimiento como promotor y comercializador agroindustrial en
Nicaragua, la Cooperativa emprendió un proceso de trabajo y de gestión para la certificación por
Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) para su posterior certificación también en HACCP
garantizando la calidad, sanidad e inocuidad de los distintos procesos a los que se someten los
productos comercializados por la Cooperativa.
El proceso de agro industrialización y comercialización de la fruta fresca y pulpa requiere del
control de calidad de los productos. La planta agroindustrial dispone de los medios básicos para
realizar este control, tanto para productos alimenticios de consumo local, como para productos de
exportación. Esto se realiza mediante la certificación por las Buenas Prácticas de Manufactura,
mediante los análisis correspondientes a nivel del sistema agroindustrial, conforme el Sistema de
Control de Riesgos y Puntos Críticos (HACCP).
205
8.4.
Volumen de operaciones
A partir del cierre del proyecto CEE ALA 86/30, APRONOT empezó a dar respuestas a los
productores frutícolas de la zona de la Meseta, acopiando los excedentes de las cosechas,
procesando y comercializando,- aunque con limitaciones-, tanto en las capacidades instaladas en la
planta industrial como en el capital de trabajo.
Según los registros, APRONOT ha llegado a acopiar volúmenes desde las 188 TM en el 96/97,
hasta las 200 TM en el período 98/99, dando lugar a un crecimiento en los volúmenes de
procesamiento, registrándose la obtención de 135 TM de fruta fresca, más 68 TM de pulpa en el
período 96/97 y pasar hasta las 164 y 77 TM respectivamente en el período 98/99.
El cuadro adjunto muestra la evolución histórica de los volúmenes comerciales, donde puede
observarse bajos volúmenes de exportación en el año 2004-2005, determinado por la baja oferta de
materia prima ocasionada por el factor climático.
Tabla No. 2
Evolución del Volumen de Operaciones
PRODUCTOS
Pitahaya
Granadilla
Maracuyá
Piña
Limón
Naranja
Tamarindo
Mango
Melocotón
Guayaba
Nancite
TOTAL GENERAL:
Julio 2004 - Junio 2005
Volumen (KG)
38,569
28,348
12,818
5,560
17,462
3,631
2,855
9,119
818
0
692
42,785.8
MONTO C$
629,299.23
416,041.19
207,353.22
40,273.61
139,637.30
33,027.19
25,334.65
72,851.87
6,318.55
0
7,817.57
1,971,640.50
Julio 2005 - Junio 06
Volumen (KG)
20,433.4
4,835.8
2,778.4
1,773.4
4,816
1,816.9
1469.4
1469.2
250.1
1,144.4
377.8
47,735.9
MONTO C$
465,980.37
176,752.07
101,084.21
30,887.10
136,913.71
38,685.95
29,001.71
27,055.46
5,539.75
25,339.92
1,466.70
2,765,066.60
Fuente: APRONOT
8.5. Segmentación del mercado
El proceso de comercialización, lo ejecuta el gerente general (Ingeniero Téllez) quien tiene
relaciones directas con los clientes y posteriormente se encarga de toda la logística. Si es para
exportación, lo hace en base a negociaciones. Entre los principales destinos del producto,
principalmente de pulpa, están los Estados Unidos, Holanda, Bélgica y Costa Rica.
El otro segmento es el mercado nacional. Este opera a través de un conjunto de vendedores,
los que trabajan con el área de producción. En los cuartos fríos de bodega se les suministran los
pedidos y posteriormente los vendedores justifican la cantidad de productos que llevaron
realizándose las liquidaciones y los trámites administrativos correspondientes.
Para afianzar el mercado internacional, APRONOT ha estado participando en ruedas de
negocios, ferias nacionales e intercambios internacionales, donde se dan a conocer los productos
con el objetivo de incrementar las ventas. Por ejemplo, se ha participado en reuniones de CONA
FRUVE, donde se ha revisado la situación actual de la empresa referente a las buenas prácticas de
manufactura, lográndose que se les otorgase el Certificado de las mismas, -lo cual es un excelente
logro-, ya que esto funciona como carta de presentación ante los clientes del exterior.
206
8.6. El medio competitivo de la cadena
Hasta la vez no hay ninguna competencia para APRONOT en cuanto a pulpa. La empresa ha
sobrevivido todos los embates externos, no existe en Nicaragua otra agroindustria de este tipo. Sin
embargo, si ya vemos la parte del consumo, la situación es otra.
La competencia que APRONOT tiene en la actualidad, es la permitida por el Tratado de Libre
Comercio (CAFTA-DR), puesto que los supermercados Palí y La Unión están trayendo pulpas de
diferentes sabores de Costa Rica, entre las que se encuentra la línea de pulpas “Sabe Más”. Para el
resto de productos, el medio competitivo son todos los enlatados y aguas de sabores.
Otro medio competitivo es el mercado local, donde el productor llega a vender. La política de
APRONOT es acopiar en el momento pico de las cosechas. Por lo general, no acopian la pitahaya
cuando es la primera cosecha porque la fruta está cara (US$ 0.70 por fruta). En ese momento no se
puede competir, porque el productor no vende al precio que quiere la Cooperativa, además que
aunque el productor sea socio, no está obligado a vender, así que prefiere ir al mercado por un
mejor precio.
Una vez que el productor corta la pitahaya y el precio ha descendido, empieza el trabajo de
APRONOT, cuando el productor ofrece el producto a precio de mercado a APRONOT. En el caso de
la granadilla y la maracuyá es otro convenio, y es otro el precio.
APRONOT está consciente que las industrias trabajan con precio de oportunidad. No se puede
comprar cuando el precio se mantiene por encima de su precio de costo, se debe esperar que este
baje para poder comprar. Solo así se considera que se es competitivo en este negocio, porque una
vez que se acopia la materia prima, se le agrega valor, y se tiene un poco de utilidad.
En el caso de la pitahaya, cuando salen las primeras docenas, el precio es alto (C$ 160 á C$
200 la docena) y la unidad típica que se comercializa en Nicaragua vale entre C$ 10 y C$ 15 la
unidad. Este precio comienza a caer una vez que los picos de producción en las plantaciones. El
precio que paga APRONOT de 2.80 córdobas por libra (o sea 1.40 por unidad, ya que dos unidades
pesan una libra) es considerado como razonable por los productores, en el momento en que el
mercado la fruta vale 50 centavos ó 1 córdoba máximo, entonces es el momento oportuno para
acopiar el producto.
Lo mismo pasa con las demás frutas. Por ejemplo la granadilla se trae de Rivas, pues
APRONOT tiene un proveedor al que se le solicita la totalidad del producto. Este acopiador, puede
ser que tenga en ese momento, un precio determinado (120 ó 160 córdobas la docena), sin
embargo se sabe que la oferta de APRONOT oscila entre los 30 ó 25 córdobas por docena.
Sucede el mismo fenómeno cuando las plantaciones llegan al momento pico de producción; el
precio comienza a caer, hasta llegar al rango de precios definidos por APRONOT para efectos de
compra, obteniéndose volúmenes promedio de compras entre las 500 ó 1,000 docenas.
Durante el tiempo que tiene APRONOT de estar acopiando volúmenes considerables de
frutas, ya no se ven en la zona aquellos congestionamientos de fruta.28 Por ahora la política de la
Cooperativa es acopiar y que el productor no pierda en sus picos de cosecha, pretendiéndose
agregar valor al producto y generar utilidades. Lógicamente una vez que se generen utilidades, al
final de cada ejercicio debería hacerse la distribución que exige la Ley de Cooperativas.
28. Es increíble la cantidad de pitahaya que llega por día al centro de acopio y hay que procesarla, porque ya tenemos el
contacto a quien le vamos a vender y sabemos que si no acopiamos en ese momento, nos quedamos sin materia
prima y debemos estar listos para hacerlo. Y regula las cantidades de productos que llegan al mercado porque aquí
vienen tres o cuatro camiones llenos de frutas que ya no fueron al mercado y en el mercado se logra mantener el
precio un poco razonable. (Santos Demetrio Mercado H, Presidente de APRONOT).
207
Los directivos de APRONOT plantean que una vez que la Cooperativa alcance sus metas y
logre salir adelante, los productores van a tener beneficios económicos a través de la distribución de
utilidades, ya que no se trata solamente de que el productor entregue su producto, sino que la idea
es que el negocio genere utilidades y retribuir las utilidades entre los socios.
En cada zafra, la Cooperativa hace un sistema de política de acopio según la estructura de
costos. El Consejo de Administración junto con la Gerencia, hacen un balance para ver si se puede
salir bien. Por ejemplo, la pitahaya se pagó en 2006 a C$ 2 córdobas la libra. Para el 2007 se
analizó y se acordó que el precio al productor fuera es C$ 2.80 la libra. Para el caso de la granadilla
o maracuyá, es otro tipo de política.
Sobre el acceso a posteriores beneficios sobre las utilidades, no hay nada definido. Se
considera que es parte del desarrollo de la Cooperativa. Por ejemplo, para el futuro, los que
producen granadilla, entregan su producto y se les liquida la producción que ellos entregan. Si esto
genera utilidades el día de mañana, los socios se reparten las utilidades. Por ahora no hay una
medida que reconozca anticipadamente los beneficios para el productor, puesto que actualmente se
les paga el precio de acuerdo al mercado, independientemente que sea o no socio.
8.8. Otros servicios que presta APRONOT
Por ahora, también APRONOT trabaja en el suministro de insumos y materiales a sus
asociados; lo que se hace es que se compra una cantidad de insumos, se les entrega a los
productores socios, -incluso a veces a otros que no son socios-. Únicamente se miran las
características de la plantación, se valora la situación crediticia del productor y se le entrega crédito
en insumos, herramientas y otros. El crédito es posteriormente recuperado con cosecha, aunque si
el productor no tiene cosecha, y dice que puede pagar con dinero, se acepta sin problemas.
9.
Durante el período 2004 y 2005, las ventas anuales de APRONOT fueron de 100 mil dólares,
contribuyendo sustancialmente las exportaciones realizadas a los Estados Unidos y Costa Rica.
Para el 2007, no se registran exportaciones y las ventas cayeron en un 50%; de igual manera, los
costos variables aumentaron en 20%, poniendo el ejercicio de la empresa en una situación de
pérdidas netas 4 veces más que los resultados de los ejercicios anteriores.
Una de las justificaciones a estos resultados fue la necesidad de modernización del
equipamiento de la maquinaria, lo que conllevó a la solicitud de un préstamo con Bancentro para la
adquisición de calderas y equipamiento complementario. No obstante ante las incongruencias del
proceso de importación y el préstamo otorgado por Bancentro, gran parte de las operaciones
negativas se volvieron insostenibles, cayendo APRONOT a una situación de iliquidez y pérdidas en
el ejercicio 2006/07 y muy posiblemente en el ejercicio 2007/08.
Al intentar analizar el nivel de incorporación de los mecanismos de asociatividad, encontramos
que la empresa no utiliza la práctica de transferencias de precios por la entrega de materia prima por
los asociados, ni por el suministro de servicios a los que poseen cultivos de frutales.
En conclusión, la relación entre el valor del Patrimonio neto y el número de asociados de la
empresa APRONOT arroja para el período 2006/07 un valor unitario por certificado en libros
equivalente a US $4,077 por asociado, el que mostró un incremento del 28% en el año 2007
respecto al 2006, a pesar de que se resgistró una pérdida neta de US$ 285 por certificado.
208
APRONOT
EMPRESA
TIPO DE INTEGRACION
DEPARTAMENTOS
MUNICIPIO
DIRECCION
TELEFONOS
PRODUCTO PRINCIPAL
PRODUCTO SECUNDARIO
AGROINDUSTRIA
Evolución de la Rentabilidad de APRONOT
UNION DE COOPERATIVAS
REGION ORIENTAL
MASAYA, GRANADA, CARAZO Y RIVAS
San Marcos
10%
5%
0%
-5%
-10%
Procesamiento y exportación de frutas
2004/05
R. Económica
Plantas procesadora
2005/06
R. Financiera
2006/07
Datos en US$ 000
BALANCE GENERAL
ACTIVOS
Disponibilidades
Inventarios
Realizable
Activos fijos
Depreciación
Total Activo Fijo
Total Activo
PASIVO
Total Pasivo Fijo
Total Pasivo
PATRIMONIO
Capital y reservas
Donaciones
Total Patrimonio
RESULTADOS
Ventas
Utilidad Bruta
Utilidad Operativa
Utilidad neta
Total
2004/05
2005/06
2006/07
104.3
68.4
73.8
246.5
191.0
-28.8
162.2
408.7
108.0
71.9
75.3
255.2
197.7
-29.8
167.9
423.1
105.4
70.2
40.7
216.3
384.9
-70.2
314.7
531.0
20.7
20.7
21.4
21.4
17.3
17.3
Part %
19.9%
13.2%
7.7%
40.7%
72.5%
-13.2%
59.3%
100.0%
3.3%
0.0%
3.3%
188.52
195.15
348.11
65.6%
0.00
0.00
0.00
0.0%
199.47
206.48
165.60
31.2%
388.0
401.6
513.7
96.7%
408.7
423.1
531.0
100.0%
0.8
0.8
1.0
2004/05
2005/06
2006/07
Promedio
100.7
104.3
59.3
100.0%
80.9
83.7
57.5
96.9%
19.9
20.6
1.9
3.1%
8.2
45.0
75.9%
19.9
12.4 43.2
-72.8%
12.5 4.8
7.2
12.2%
7.4
7.7 36.0
-60.6%
2004/05
0.0
0.0
0.0
2005/06
0.0
0.0
0.0
2006/07
0.0
0.0
0.0
Promedio
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
INDICADORES
RAZONES CORRIENTES
Periodo
2004/05
Periodo
2005/06
Periodo
2006/07
Promedio
Sectorial
75.3
11.91
8.61
77.9
11.91
8.55
66.3
12.49
8.44
100.0
1.25
1.15
Endeudamiento total
Margen Bruto
Margen Operacional
Margen Neto
60%
5%
0.25
60%
5%
0.25
41%
3%
0.11
60%
30%
1.00
19.7%
19.7%
7.3%
0.0%
19.7%
11.9%
7.3%
7.8%
3.1%
-72.8%
-60.6%
75.9%
25.0%
10.0%
6.0%
10%
4.9%
1.9%
2.9%
1.9%
-8.1%
-7.0%
15.0%
12.0%
0.0%
0.0%
0.0%
0.0%
0.0%
0.0%
2.9%
1.9%
-8.1%
-7.0%
15.0%
12.0%
2.25
1.10
2.11
117.3%
84.0%
1.92
0.94
1.80
47.8%
44.4%
2.00
1.1
2.2
60.0%
65.0%
RAZONES AGREGADAS
0.0%
0.0%
0.0%
4.9%
1.9%
APALANCAMIENTO
Punto de equilibrio
2.18
1.06
2.04
-28.6%
-26.5%
209
10.
Hasta ahora, APRONOT con la finalidad de realizar una transformación estructural en el
sistema productivo de la Meseta, ha dependido para su desarrollo de fuentes de financiamiento
procedentes de recursos públicos y de la cooperación externa. Según los registros, el proyecto CEE
ALA 86/30, invirtió un total de 6.9 millones de Euros, de los cuales medio millón de dólares fueron
destinados a la planta agroindustrial.
En segundo lugar, obtuvieron otros financiamientos provenientes del PL-480 en 1998, con la
finalidad de ampliar las capacidades de trabajo en 100 mil libras más, además del financiamiento de
una planta procesadora de pulpa de 9 productos que se explotan, a saber, piña, papaya, melocotón,
mango, mandarina, pitahaya, maracuyá, jugo de naranja y limón.
En tercer lugar, Finlandia reforzó el capital de trabajo en 30 mil dólares.
Y en cuarto lugar, ha sido sujeta del proyecto de Reactivación Productiva habilitado por el
programa PRPR – IDR con financiamiento del BID, hasta por un monto de 750 mil dólares.
Con ello se espera que las operaciones de APRONOT alcancen una alta notoriedad a nivel
nacional, no sólo desde el punto de vista productivo, sino más bien desde el punto de vista de
29
impacto socio económico. Aunque algunos indicadores de impacto ya han sido mencionados , en
los próximos 5 años se espera un nivel de incidencia mayúsculo que promueva el desarrollo
económico y social en la zona.
Entre las variables que se consideran para que el modelo sea exitoso, están los siguientes
factores:
a)
Disponibilidad de capital de trabajo para el acopio de la materia prima
b)
Incorporación de nuevos asociados, tomando en cuenta los parámetros establecidos en el
proyecto PRPR de elevar a 150 el número de asociados (actualmente sólo hay 57). Existiendo
una tendencia a la privatización individualizada del modelo.
c)
El modelo de trabajo es pertinente para la zona, pero requiere de una mayor garantía de
sostenibilidad institucional.
d)
La debilidad del equipo empresarial es uno de los factores que debe de tomarse en cuenta,
sobre todo en los aspectos del manejo agroindustrial.
e)
El impacto de APRONOT es de carácter potencial. Además de los aspectos antes señalados,
se considera que el modelo puede tener un impacto mayor beneficiando hasta 500
productores de fruta de manera directa, generar empleo permanente en el proceso industrial y
de forma temporal, hasta 2,000 empleos anuales. Su nivel de incidencia ya está encauzado
hacia otros lugares, señalándose los municipios de El Sauce, Mateare, Estelí, Pueblo Nuevo y
Somoto, que han recibido materiales genéticos de la zona y que pueden ser proveedores de
productos a APRONOT.
De las empresas cooperativas analizadas, APRONOT se distingue por no disponer de
mecanismos de integración organizacional, ni de beneficios para sus asociados, no pudiéndose
cuantificar los niveles de transferencias por precios o servicios. Otros aspectos a manera de
resumen, se puede anotar las siguientes particularidades para el desarrollo del modelo:
29. Compra de frutas a productores en períodos picos de cosecha. Antes se determinaban pérdidas de la cosecha
superiores al 40%.
210
FORTALEZAS
DEBILIDADES
FRUTAS
•
Capital Humano
•
Zona altamente productiva
en frutas y hortalizas
•
Dirigencia con poca
integración gremial
•
Integración de la cadena
agroindustrial de las
frutas
•
•
Herencia organizativa
Proyectos Los Patios
•
Más de 3 mil pequeños y
medianos productores de
frutas y hortalizas.
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
•
Integración territorial de la
Meseta de los Pueblos
alrededor de un proyecto
estratégico.
•
Dependencia de
embargo de banco
BANCENTRO y La
FISE.
Capacidades de
administración y de
negociación.
•
Mercados, interno y externo
disponibles y con alto
potencial.
•
•
Privatización de activos
•
•
Integración vertical de los
sistemas productivos
pendientes.
Exportaciones regionales
(Centroamérica y el Caribe)
de productos procesados.
Débil integración
gremial atenta con la
idoneidad de
potenciales
proyectos de
articulación
territorial.
•
•
No hay prácticas de
transferencia de
beneficios hacia los
asociados.
•
Necesidad de rescatar el
proyecto en función de la
integración organizacional
de los pequeños y
medianos productores de la
Meseta.
Contradicción entre
modelo gestión
empresarial y principios
cooperativistas.
211
V.
Unión de Cooperativas Multisectoriales Héroes y Mártires de Siuna R.L.
1.
1.1. Generalidades
Unión de Cooperativa Multisectoriales Héroes y Mártires de
Siuna (UCM – SIUNA).
Semilla de arroz y granos básicos
c.- Dirección:
Siuna, Frente a la Pista de Aterrizaje; Región Autónoma del
Atlántico Norte (RAAN).
e.-Naturaleza jurídica:
Cooperativa de segundo grado
f.- Membresía:
9 cooperativas constituidas con 291 asociados (36% de
mujeres).
8 cooperativas en proceso de constitución.
Domingo Cano Aguilar
Ing. Leonel Ramírez Chow
INDICADORES
BALANCE GENERAL (000 US$)
Total Activos
Total Pasivos
Total Patrimonio
ESTADO DE RESULTADOS(000 US$)
Ingresos
Utilidad Bruta
Utilidad Neta
CAPITALIZACION
Numero de certificados (legales)
Valor del certificado
Incremento %
1
2
Periodo 2004/05
Periodo 2005/06
Periodo 2006/07
167.5
173.3
317.1
40.4
127.1
41.8
131.6
25.5
291.5
26.3
12.7
2.8
27.2
13.2
2.9
15.8
11.0
1.1
261
487.0
261
504.0
104%
261
1,117.0
222%
0.0%
10.3%
0.0%
9.6%
0.0%
13.8%
-0.1%
3.3%
-0.1%
3.2%
-0.2%
0.6%
1.
equivale al ingreso que la cooperativa deja de percibir por vender o prestar servicios a los asociados a
precios inferiores al mercado.
2.
212
2.
La Unión de Cooperativa Multisectoriales
de Siuna tiene su sede en Siuna, cabecera
municipal del Municipio de Siuna, en el extremo
Sur-Oeste de la Región Autónoma del Atlántico
Norte (RAAN). A la ciudad de Siuna se puede
llegar por vía área o por las carreteras de Río
Blanco o
Waslala, interconectando los
municipios de Rosita, Bonanza y Puerto
Cabezas, que forman parte de su área de
influencia.
El clima de la zona es sub-tropical
húmedo, con temperaturas promedio de 26° C. y
precipitaciones pluviales superiores a los 2,000
mm. anuales. El período seco es de dos a tres
meses, con lluvias esporádicas, siendo los
meses de Junio y Julio los de mayor
precipitación.
Las condiciones sociales y económicas en
toda la región de la RAAN, son de pobreza
extrema, de las que no escapa el municipio de
Siuna que tiene una población de unos 80 mil
habitantes (que equivale al 30% de la población
regional), compuesta por distintos grupos Étnicos:
Mískitos
Sumus/Mayangnas
Creoles
Mestizos
31%
50%
292%
514%
La principal actividad económica de la zona es la agricultura, compuesta por los rubros de
granos básicos (arroz, fríjol y maíz) y en menor escala se producen musáceas, tubérculos, cítricos y
muy limitadamente hortalizas. El sistema productivo por lo general se realiza asociando los cultivos y
los pastos naturales.
La ganadería vacuna, segunda actividad en importancia, fue desarrollada decididamente a
partir de la década de los 80, a través de la Unión Nacional de Agricultores y Ganaderos, y
posteriormente por la Unión de Cooperativas Agropecuarias, desarrollándose de forma extensiva,
con un incremento desmedido de las áreas de pastizales mediante el sistema de tumba, roza y
quema, convirtiéndose también en una zona proveedora de ganado, que se vende en los mataderos
del Pacífico del país.
La minería artesanal o güirisería30, es una actividad remanente de lo que una vez fue una
pujante actividad minera que explotó sus vetas auríferas por parte de compañías estadounidenses.
30.
Actividad minera que consiste en obtener oro a partir del lavado del material rocoso que está en los ríos o fuentes de
agua cercanos a las vetas explotadas.
213
3.
Orígenes de la Cooperativa
La Unión de Cooperativas Multisectoriales Héroes y Mártires de SIUNA (UCM-SIUNA), tiene
como antecedente, a las Cooperativas de Autodefensa, integradas en la década de los 80 por
campesinos desmovilizados de los batallones de reserva. Muchas de estas cooperativas asumieron
los nombres de sus batallones y conformaron hasta 2007, la Unión de Cooperativas Agropecuarias
Héroes y Mártires de Siuna (UCA-SIUNA). Es a partir de la promulgación de la Ley 499, que ésta
Unión cambia de su razón social a Unión de Cooperativas Multisectoriales.
La UCM-SIUNA está conformada por una Red de cooperativas, de las cuáles 9 han
completado su proceso de constitución legal, y las restantes se encuentran en el proceso de
transformación que exige la Ley 499, para poder formar parte de la Unión de Cooperativas. Este
hecho limita las posibilidades de recibir los beneficios que el cambio significaría, en cuanto a
facilidades para la gestión de recursos y de servicios para la producción, incluso de nuevos
productos, como el Cacao.
Los asociados perciben que la nueva Unión de Cooperativas puede brindarles mayor apoyo,
dadas las capacidades de organización y constante comunicación demostradas, a pesar de los
problemas de acceso terrestre y de comunicación telefónica existentes entre las diferentes
comunidades, lo que dificulta el acopio de frijoles y maíz.
Podría decirse que la UCM-SIUNA, ha pasado por tres etapas de desarrollo:
I.
Etapa (1980-1990): Las cooperativas que forman la Unión, surgen en los años 80 como
asentamientos de autodefensa. En 1982 nacen los principales asentamientos en Mongallo, El
Hormiguero, Unión Labú, Waní, y después surgieron otros más como Ulí y El Torno que se
formaron entre 1985 y 1987.
214
II.
Etapa (1991 – 2007): Se constituye la Unión de Cooperativas Agropecuarias Héroes y Mártires
de Siuna (UCA SIUNA) con operaciones a bajo perfil, debido al poco apoyo para el desarrollo
de las organizaciones de base.
III. Etapa (2007 – 2008): Se constituye la Unión de Cooperativas Multisectoriales Héroes y
Mártires de Siuna (UCM-SIUNA), enfocada en la producción arrocera, desarrollando proyectos
de semilla de arroz.
4.
La UCM-Siuna la conforman un total de 17 cooperativas, (9 legalizadas y 8 en proceso de
legalización), diseminadas en 7 comunidades del territorio de Siuna, con un total de 291 socios,31
32
siendo 106 mujeres (36%) y 185 varones (64%) atendiendo de esta manera a esas comunidades
dentro del municipio.
Red de Cooperativas de la UCM-SIUNA
A Junio del 2008
Cooperativa de Base
Comunidad
Actividad
Bon 7028
Floripón
Agropecuario
Cristina Ordóñez López
La Unión Labú
Agropecuario
Escolástico Barrera
Las Quebradas Granos Básicos
Estanislao Lira
La Unión Labú
Agropecuario
Feliciano Martínez
Santa Rosa
Granos Básicos
Héroes y Mártires al Bon 15-40 El Hormiguero
Granos Básicos
Juan Rodríguez López
El Torno
Agropecuario
Miguel Martínez
Ulí
Agropecuario
Rogelio Pérez
La Unión Labú
Agropecuario
Total general de Miembros de UCM-Siuna
5.
Const.
Reconst.
F
M
Total
1993
1996
1973
1993
1994
1992
1988
1993
1983
2007
2004
1990
2007
2008
12
9
13
15
11
25
4
7
10
106
27
16
37
9
11
31
24
13
17
185
39
25
50
24
22
56
28
20
27
291
1993
1993
Capital Humano
La investigación de campo se realizó sobre una muestra de 50 asociados, revelando que los
recursos humanos de las cooperativas de base asociadas a la UCM-SIUNA poseen las siguientes
características:
a)
El cuadro familiar promedio es de 6 miembros por familia. La edad promedio del asociado es de 46
años, lo que indica un relativo balance entre asociados jóvenes y de mayor edad.
b)
Los niveles de escolaridad se encuentran distribuidos de la siguiente manera
i.
ii.
iii.
iv.
v.
Analfabetas
Analfabetas Funcionales
Primaria completa
Secundaria incompleta
Bachilleres o Técnicos superiores
20 %
44 %
18 %
12 %
6%
31.
Dato del número de socios inscritos en el acta de constitución de la Unión, desagregado por sexos. según informe
de los presidentes de las cooperativas de base.
32.
Ficha por Cooperativa
215
La Frecuencia más alta corresponde al nivel de analfabetismo funcional
analfabetas absolutos forman el 64%.
33
, que junto con los
c)
El acceso a los servicios básicos es bastante bajo, en concordancia con el nivel de ruralidad
en que se encuentran las cooperativas, muy distantes del casco urbano de Siuna. Ninguno
accesa a los servicios de electricidad, sólo un 28% posee servicios de agua potable, siendo los
servicios más generalizados, la atención en salud con 74% de acceso y la educación con casi
el 90% de acceso.
d)
En cuanto a la disponibilidad de tierra, el 88% de los asociados posee tierra propia, la mayoría
producto de la Reforma Agraria de los años 80, manejando un área promedio per cápita de
16.33 manzanas.
e)
El 98% depende económicamente de las actividades agropecuarias, siendo la agricultura la
actividad que más se practica (94% de asociados entrevistados), y sólo el 12% posee ganado.
El rubro principal son los granos básicos (maíz, frijoles y arroz), a la que destinan un área
promedio de 3.6 manzanas.
f)
Desde el punto de vista organizacional, el 64% tiene más de 10 años de estar organizado en
las cooperativas y un 30% posee menos de 5 años. De todos los asociados entrevistados, el
54% han optado a cargos directivos, de los cuales sólo el 46% ha sido elegido y ha asumido
cargos directivos.
g)
En cuanto a la vida comunitaria, el 46% no realiza ninguna participación en la comunidad. De
los que están integrados, el 18% lo hace por la vía religiosa. En general se percibe una baja
valoración de la participación comunitaria, con un valor de 2.5 (en una escala de 0 á 5), lo que
representa hasta cierto punto el pobre nivel de integración comunitaria de los miembros
cooperativos.
En términos generales, puede decirse que la dependencia económica de la producción de
rubros de consumo básico, en condiciones de marginalidad por su ubicación geográfica, y con
dificultades de acceso a los servicios básicos, determinan un capital humano muy especial en
cuanto al acondicionamiento de los factores de producción.
6.
6.1. Elección y composición de la mesa directiva
El Consejo de Administración esta compuesto por 5 miembros:
Puesto
Presidente
Vicepresidente
Tesorero
Secretario
1er Vocal
Nombre
Domingo Cano Aguilar
Santos Luna
Valentino Cotedano
Estelvino Ortiz
Sexo
M
M
M
M
M
Años en el cargo
Sexo
M
M
F
Años en el cargo
La Junta de Vigilancia está integrada por 3 miembros:
Puesto
Coordinador (Responsable)
Secretario
Vocal
Nombre
Vicente Cano
Antonio Rodríguez
Alicia Pica
33. Socios que fueron alfabetizados pero que leen y escriben con dificultad.
216
Como cualquier empresa cooperativa, la UCM-SIUNA está estructurada por una Asamblea
General, el Consejo de Administración y la Junta de Vigilancia. La administración de sus
operaciones es manejada por una instancia gerencial, y unidades de operaciones alrededor de la
ejecución de proyectos, servicios de contabilidad y procesamiento de semilla de siembra. El
siguiente organigrama expresa el esquema organizativo y administrativo de UCM-SIUNA, la cual se
rige de acuerdo a la naturaleza de su constitución jurídica como cooperativa.
┌───────────────────────┐
│
ASAMBLEA GENERAL
│
└──────────┬────────────┘
┌──────────┴────────────┐
└──────────┬────────────┘
┌──────────────┐
│
│ COMITÉ DE
│
│
│
CREDITO
├──────────────┤
└──────────────┘
│
┌──────────┴────────────┐
│
GERENCIA GENERAL
│ 1 COMERCIALIZACION
└──────────┬────────────┘
│
┌───────────────────┴───
───────────────┐
┌─────────┴──────┐
┌───────┴───────┐
┌──────┴───────┐
│ Departamento
│
│ Servicios de │
│
Planta
│
│ de proyectos
│
│ Contabilidad │
│ Procesadora │
└────────────────┘
└───────────────┘
└──────────────┘
§
Semilla de arroz
Para dirigir sus operaciones la cooperativa cuenta con oficinas en la Ciudad de Siuna, frente a
la pista de aterrizaje, desde donde realiza las debidas coordinaciones y prestación de los servicios.
Se cuenta con dos técnicos agrónomos, los que están a cargo de los proyectos. Para el registro de
las operaciones se contratan servicios especializados de contabilidad.
En lo que respecta a la situación administrativa en las cooperativas de base, tan sólo 4 de las
nueve cooperativas poseen una oficina propia, que funciona nada mas como un punto de reunión
para los asociados. Por otro lado, sólo 6 cooperativas llevan registros contables sobre los créditos
otorgados a los socios y el valor del patrimonio de las cooperativas. Sólo una de las 9 cooperativas
realiza declaraciones fiscales y sólo una posee cuenta bancaria.
Situación Administrativa de las Cooperativas UCM-Siuna
Cooperativa
de Base
Bon 7028
Cristina Ordóñez
López
Estanislao Lira
Feliciano Martínez
Héroes y Mártires
al Bon 15-40
Juan Rodríguez
López
Miguel Martínez
Rogelio Pérez
Total general
0
Operación
en Red
0
Personal
Admón.
0
0
Estados
Financieros
1
Declaración
Fiscal
0
Cta.
Banc.
1
1
1
0
0
1
0
0
1
1
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
1
0
0
0
1
4
0
1
4
0
0
0
0
0
0
0
1
6
0
0
1
0
0
1
Oficinas
Empleados
217
El 92% de los asociados entrevistados, participa de alguna manera en las estructuras de
gestión cooperativa. Un 26% ha participado en el Consejo de Administración y un 22% en la Junta
de Vigilancia. La percepción del asociado sobre el desempeño de la cooperativa considera que es
bueno, y en un 68% dice haber recibido algún tipo de reconocimiento.
Un 94% de las personas entrevistadas reconoce que la gestión del Consejo de Administración
es buena, determinando que un 48% en la gestión de créditos, 36% en el apoyo a las gestiones
legales y 32% en la gestión de proyectos para la comunidad. Sólo un 4% dijo que el aparato
administrativo no funciona bien.
Esta situación se extiende en cuanto al manejo financiero de los recursos, donde el 73% dicen
que siempre la administración ha sido transparente, indicándose en un 48% haber recibido
información contable a 2007 más un 12 % dice tener información del 2008. Un 36% dice no tener
ninguna información o no saber sobre esta.
En lo que respecta a la opinión de los presidentes de cooperativas entrevistados en la visita de
campo, el siguiente cuadro resume la opinión alrededor de sus percepciones en el desempeño, bajo
una calificación de 0–5, en distintos aspectos.
Percepción del Desempeño de las Cooperativas de Base
Cooperativa de Base
Deficiencias
Bon 7028
Cristina Ordóñez López
Estanislao Lira
Feliciano Martínez
Héroes y Mártires al Bon
15-40
Juan Rodríguez López
Miguel Martínez
Los precios de la Cosecha son
bajos
Falta de Crédito
Poco empoderamiento del
Cooperativismo
Estamos Des-actualizados y en
proceso de reorganización
Falta de Crédito y Apoyo del
Gobierno
Falta de Crédito y Apoyo del
Gobierno
Rogelio Pérez
7.
Alcances
Percep.
Buena Gestión (Crédito y semilla)
Aceptación del Cooperativismo por los
Socios
Empoderamiento del Cooperativismo y
facilidad de gestión (crédito)
4
4
5
3
3
3
2
2
Empoderamiento del Cooperativismo
5
Estrategia de desarrollo
La Unión de Cooperativas UCM-SIUNA, desde 1980 a la fecha, ha evolucionado poco como
unidad empresarial. Debido a la génesis de sus cooperativas de base, integradas con fines de
autodefensa, el proceso de transformación organizativa ha esperado hasta la presente década
2000-2010, determinando su perfil productivo y comercial en los rubros básicos para la seguridad
alimentaria.
Aunque en la gestión gerencial y directiva no se dispone de ningún documento que
especifique la estrategia corporativa, en términos generales, (mediante la entrevista a directivos y al
gerente general), se percibe que la estrategia está enfocada en hacer de la empresa cooperativa un
modelo más eficiente para la explotación de la semilla de arroz. Para tal efecto se ha establecido
una coordinación con el Instituto de Tecnología Agropecuaria (INTA), quienes han habilitado un
proyecto de producción de semilla de arroz, que incluye una planta procesadora.
218
8.
Análisis de las operaciones
De acuerdo a los elementos investigados, como entidad de integración, la UCM-SIUNA está
tratando de articular la cadena de producción y comercialización de los granos básicos, agregando
capacidades adicionales a las disponibles en las cooperativas de base.
Hasta ahora, estas cooperativas se dedican casi exclusivamente a rubros de consumo interno,
cultivando un área promedio entre las 1,300 y las 1,500 manzanas, que generan la siguiente oferta
productiva:
UCM-SIUNA: Volúmenes de Oferta de Productos Agrícolas
En Quintales
Cooperativa de Base
Arroz Granza
Bon 7028
Cristina Ordoñez López
Estanislao Lira
Feliciano Martínez
Héroes y Mártires al Bon 15-40
Juan Rodriguez López
Miguel Martínez
Rogelio Pérez
Total general (QQ)
Rendimiento promedio (qq/mz)
Area promedio (Mzs)
2,340
150
810
300
1,430
9,600
5,000
650
459
20,739
30.00
691.3
Frijol Rojo
720
725
648
216
264
675
300
79
188
3,815
15.00
254.3
Maíz
1,950
1,055
810
120
270
2,400
2,000
273
324
9,202
25.00
368.1
Para desarrollar las capacidades productivas, la UCM-SIUNA, ofrece ciertas facilidades dando
servicios de crédito e insumos, pero de forma muy limitada.
El principal servicio que puede ser desarrollado por la UCM-SIUNA, está relacionado a sus
operaciones con semilla de arroz, en el que además de dar cobertura en insumos y semillas, está
articulando el procesamiento agroindustrial, para comercializar el producto en la misma zona.
UNIDADES DE
INVESTIGACION
UCM-SIUNA
PARQUE INDUSTRIAL DE
INTEGRACION VERTICAL
ü Planta Procesadora de Semilla de
Arroz (15 mil quintales)
HORIZONTAL
ü Ninguno
A pesar de que la semilla de arroz cuenta con una amplia demanda en el sector de las Minas,
la capacidad de cobertura de mercado de la UCM-SIUNA, es relativamente baja. Así lo perciben los
asociados en relación a la integración vertical y horizontal de la cadena.
Del total de asociados, sólo un 2% dice estar comercializando a través de la cooperativa, y los
que lo hacen representan sólo el 1% del volumen de operaciones que la Unión de Cooperativas
realiza. Esto indica que parte de las operaciones de la cooperativa las realiza con terceros.
No obstante, un 60% de los encuestados dice tener resultados económicos favorables. Esto
significa de que el mercado para los productos agrícolas en la zona es favorable y que de alguna
manera, el servicio que presta la cooperativa les es beneficioso.
Con base en la investigación, según las perspectivas de trabajo previstas por la unidad
gerencial, la UCM-SIUNA podría alcanzar volúmenes de operaciones alrededor de los 30 mil
quintales de semilla de arroz, y a nivel comercial, la realización de transacciones con arroz, frijoles y
maíz.
219
Unidades de
investigación y
Productos
líder
Volumen de las Operaciones Consolidado
Principales incidencias en las
operaciones
ü 50 mil quintales de arroz granza
UCM-SIUNA
30 mil quintales de semilla de arroz para siembra.
ü
ü
25 mil QQ. frijol rojo
25 mil QQ. Maíz.
Así, para el futuro, el eslabonamiento de la cadena por parte de la UCM-SIUNA se plantea de
la siguiente manera:
Unidades de
investigación
UCM-SIUNA
Factores de aprovechamiento
ü
ü
Oferta de arroz granza
Oferta de frijoles y maíz
Integraciones Potenciales
ü
ü
Trillo arrocero en Siuna
Centros de almacenamiento
climatizado
Para articular dos cadenas en las Minas, La Unión de Cooperativas dispone de una red de 8
cooperativas de base y 1200 miembros. Las dos cadenas son:
ü La cadena de la semilla de arroz, que requiere de inversión en sistemas de almacenamiento,
secado y limpieza.
ü La cadena de granos básicos (arroz y frijoles), interactuando con la Cooperativa COMCAR de
Rosita, para desarrollar el proyecto de suministro de arroz y frijoles. Para esto se requiere de una
inversión en el sistema de almacenamiento y de un trillo arrocero.
Modelo potencial: UCM-Siuna (Semilla de arroz y frijoles)
Acopio de frijol y arroz
granza
Producción y acopio
Semilla de Arroz
9.
Centro de Las Minas
(Comcar-UCM- Siuna)
Plantas de limpieza y
clasificado
ENABAS
Retención de Cosecha
Comercialización de
semilla de arroz
(nacional)
De manera general, los datos económicos y financieros de la empresa UCM-SIUNA, indican
que es una empresa pequeña, según el volumen de las operaciones registradas en el periodo 2006,
por un monto en sus ventas equivalente a 27 mil dólares, reduciéndose aun mas para el año 2008 a
tan solo los 15 mil dólares en ventas. Según el Estado de Resultados, los márgenes netos sobre las
ventas fueron, un 10% para el 2006 y el 7% para el 2007.
De acuerdo a su estructuración, los requerimientos de capital de trabajo respecto a empresas
similares, son inferiores al 40%, lo que significa una desproporción respecto a las capacidades
potenciales existentes en la zona. Esto tiene su réplica a nivel de las cooperativas de base
asociadas, donde pueden apreciarse reducidas capacidades instaladas, alrededor de operaciones
de comercio y servicios de poca cuantía, en la prestación de créditos y suministros de insumos. De
igual manera, el desarrollo administrativo en las cooperativas de base está reducido a registros de
carácter gremial.
220
En resumen, se puede concluir que como modelo de empresa, presenta las siguientes
características:
a) Es una empresa pequeña, con un capital de trabajo inferior a los 50 mil dólares.
b) La razones de liquidez financiera que presenta son normales.
c) El margen bruto superior al 50% esta supeditado a sus bajos volúmenes de operaciones y este
consiste principalmente en crédito a sus asociados.
d) El margen de operaciones indica una distorsión en la contabilización de los gastos
administrativos.
e) Presenta un bajo nivel de endeudamiento, lo que se traduce en una baja disponibilidad de
activos. Esto mejoró a partir del 2008 con la disponibilidad de una planta procesadora de
semillas.
f)
La rentabilidad económica y financiera corrientes, están por debajo de los limites permisibles.
g) La transferencia de beneficios a los asociados solamente se da a través de la prestación de
servicios. Esto se debe a que la UCM-SIUNA, no tiene todavía las capacidades para realizar
transacciones comerciales.
h) La rentabilidad agregada (rentabilidad corrientes + beneficios), es también relativamente muy
baja. Indudablemente no hay cobertura significativa de la UCM-SIUNA hacia las cooperativas
asociadas.
i)
En resumen, a pesar de la baja cuantía de las operaciones económicas y financieras, el
patrimonio neto para el 2008, se vio incrementado 2 veces respecto al 2007, lo que hace que la
UCM-SIUNA se proyecte en un escenario de capitalización, lo que significa para los asociados
legalmente formalizados, una revaloración de sus certificados en más de un dólar per cápita.
221
UCM-SIUNA
EMPRESA
TIPO DE INTEGRACION
DEPARTAMENTOS
MUNICIPIO
DIRECCION
TELEFONOS
PRODUCTO PRINCIPAL
PRODUCTO SECUNDARIO
AGROINDUSTRIA
Evolución de la Rentabilidad UCM-SIUNA
UNION
LAS MINAS - SIUNA
SIUNA
SIUNA
Frente a la Pista de Aterrizaje
3%
2004/05
Arrroz
Semilla de arroz
Planta de beneficiado de semilla de arroz
2005/06
2006/07
-3%
R. Económica
R. Financiera
Datos en US$ 000
BALANCE GENERAL
ACTIVOS
Disponibilidades
Inventarios
Realizable
Activos fijos
Depreciación
Total Activo Fijo
Total Activo
PASIVO
Total Pasivo Fijo
Total Pasivo
PATRIMONIO
Capital y reservas
Donaciones
Total Patrimonio
2004/05
2005/06
2006/07
10.4
72.5
0.0
82.9
84.6
0.0
84.6
167.5
10.8
75.0
0.0
85.8
87.5
0.0
87.5
173.3
25.5
36.4
52.2
114.1
203.0
0.0
203.0
317.1
40.4
40.4
41.8
41.8
25.5
25.5
50.61
103.05
-26.55
127.1
167.5
52.38
106.67
-27.48
131.6
173.3
51.13
265.29
-24.90
291.5
317.1
RESULTADOS
2004/05
2005/06
2006/07
Ventas
26.3
27.2
15.8
13.6
14.1
4.7
Utilidad Bruta
12.7
13.2
11.0
14.2
14.7
12.3
Utilidad Operativa
1.5 1.5 1.3
4.3
4.4
2.4
Utilidad neta
2.8
2.9
1.1
Total
2004/05
0.0
1.4
1.4
2005/06
0.0
1.4
1.4
Part %
8.1%
11.5%
16.5%
36.0%
64.0%
0.0%
64.0%
100.0%
8.1%
0.0%
8.1%
16.1%
83.7%
-7.9%
91.9%
100.0%
Promedio
100.0%
30.0%
70.0%
78.1%
-8.1%
15.4%
7.3%
2006/07
Promedio
0.0
0.0%
0.7 100.0%
0.7 100.0%
INDICADORES
RAZONES CORRIENTES
Periodo
2004/05
Periodo
2005/06
Periodo
2006/07
Promedio
Sectorial
14.2
2.05
0.26
14.7
2.05
0.26
29.5
4.47
3.04
50.0
1.25
1.15
Endeudamiento total
Margen Bruto
Margen Operacional
Margen Neto
50%
24%
0.16
50%
24%
0.16
36%
8%
0.05
60%
30%
1.00
48.4%
-5.6%
10.7%
54.0%
48.4%
-5.6%
10.7%
54.0%
70.0%
-8.1%
7.3%
78.1%
25.0%
10.0%
6.0%
10%
-0.9%
2.2%
-0.9%
2.2%
-0.4%
0.4%
15.0%
12.0%
0.0%
9.6%
5.0%
0.0%
13.8%
4.1%
-0.1%
3.2%
-0.2%
0.6%
15.0%
12.0%
2.11
1.71
2.99
53.5%
137.4%
1.75
1.42
2.48
90.2%
72.5%
2.00
1.1
2.2
60.0%
65.0%
RAZONES AGREGADAS
0.0%
10.3%
5.3%
-0.1%
3.3%
APALANCAMIENTO
Punto de equilibrio
2.24
1.82
3.18
24.0%
19.2%
222
10.
Conclusiones, Consideraciones y Análisis de Oportunidades
Dentro del sistema productivo de los granos básicos, la UCM-SIUNA, y la UCA-San Ramón,
requieren ser tomadas en consideración, por estar dentro de la perspectiva de desarrollo de los
rubros que componen la cadena. En el caso de UCM-SIUNA, merece especial atención el arroz, el
cual se perfila como el principal potencial para el desarrollo del sistema productivo de la Unión de
Cooperativas, aunque no necesariamente para las cooperativas de base.
De acuerdo al estudio, la cadena de los granos básicos merece una atención especial no sólo
por prioridad alimentaria, sino por el nivel de rentabilidad como rubro agropecuario, ya que gran
parte de los rubros que se operan a nivel de las cooperativas tienen rendimientos marginales, por lo
que no forman parte de cadenas agroindustriales priorizadas.
En el caso de la UCM-SIUNA, las operaciones en la cadena del Arroz, especialmente en la
semilla de arroz, vienen a establecer un punto de partida para el trabajo de la cooperativa, pero no
da respuesta al conjunto de asociados. Esto quiere decir, que las operaciones en semilla de arroz
pueden ser marginales para el resto de asociados, si el plan no incorpora efectivamente a los
asociados como tales.
A manera de conclusión, y en una perspectiva de desarrollo, se han identificado los siguientes
elementos en el Sistema de la UCM-SIUNA
FORTALEZAS
• Amplio potencial en la
producción arroz de secano.
• Capacidad de producción de
frijoles negros en apante
• Oferta de maíz
• Integración vertical del
programa producción semilla
de arroz.
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
Capital humano con bajo
nivel de desarrollo
cooperativo
•
•
Bajo acceso a recursos
crediticios.
•
•
Plan de desarrollo
estratégico con bajo perfil
organizativo
•
No hay plan de trabajo para
ganadería
•
No posee capacidades
físicas de almacenamiento o
procesamiento.
•
Consolidar el nodo de
desarrollo en la zona
productiva.
Apoyo estratégico
regional para consolidar
un programa de
producción arrocera.
AMENAZAS
•
Integración territorial
•
Competencia de
camioneros en el
acopio de granos
básicos.
ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES
Tomando en consideración que el 40% del arroz consumido en el país es importado, significa
entonces que de cada 10 habitantes 4 comen arroz extranjero, gracias a los procesos de
acomodamiento entre la oferta y la demanda, que hacen que la producción interna sea cada día
menos competitiva, excepto para los que controlan el mercado a nivel nacional.
Tomando en cuenta que la zona de las minas dispone de un potencial de producción de unas
100 mil toneladas de arroz granza, este hecho representa una gran oportunidad a mediano y largo
plazo, puesto que empezaría a generarse una oferta de grandes proporciones, donde la única
empresa competidora seria la UCA-SIUNA mediante su especialización en la producción y
comercialización de la semilla de siembra. Esta podría desarrollarse con un manejo adecuado de
los suelos, mejoras en prácticas culturales, disponibilidad de insumos, infraestructura de acopio,
223
almacenamiento, procesamiento y un sistema de comercialización que beneficie a los productores
locales.
Para abastecer el mercado de consumo, una alianza estratégica en la zona lo constituye la
Empresa Cooperativa COMCAR, a través de la cual se pueden desarrollar distintas iniciativas para
aprovisionar la región y evitar que sea proveída con arroz procesado desde el Pacifico,
principalmente a través de la zona de Sébaco y otros canales establecidos desde Managua, debido
a que el mercado interno regional se mantiene en déficit.permanente.
Según los datos del MAG-FOR, la cosecha de arroz se puede agrupar en las siguientes
localidades:
•
Las Minas (Siuna, Bonanza, Rosita y Alamikamba) 9,000 mzs
•
Waspan-Puerto Cabezas
10,000 mzs.
De acuerdo a la estructuración del sistema productivo arrocero en la zona, no se puede
obtener 2 cosechas al año (lo que no se debe a la cultura productiva, ni a los distintos usos de la
tierra, sino a las condiciones agro ecológicas), acostumbrándose los productores a una sola siembra
para ser cosechada en el mes de septiembre, principalmente para el auto consumo y suplir con
pequeños excedentes el mercado local y nacional.
Ni la cultura comercial, ni el sistema de acopio están muy desarrollados por falta de
agrupamientos industriales. Mucha de la producción es acopiada por transportistas que llegan a
comprarle a los trilladores tradicionales.
Para empezar el desarrollo de un programa, se considera que esta zona puede constituirse en
territorio por excelencia para iniciar la ejecución de los fondos disponibles, considerando las
condiciones y potencialidades antes señaladas, pudiendo llegar a aportar más de un 10% de la
producción nacional y el 40% de la producción de secano.
De hecho, las particularidades de la región inducen a pensar que existe un amplio potencial
para ampliar las capacidades productivas a partir de las siguientes condiciones:
•
Crecer en los niveles de siembra de las 20 mil manzanas actuales hasta las 45 mil manzanas.
•
El 100% del área se desarrolla con PMP inferiores a las 5 manzanas.
•
Sólo una pequeña proporción de los agricultores están integrados a cooperativas debidamente
legalizadas.
•
Existe una UCA que esta incursionando en la producción de semillas, apoyada por FUNICA.
•
La presencia de ANAR y AGRICORP es marginal por los altos costos que representa, por tanto
las expectativas se limitan a un reducido volumen de acopio de la cosecha.
•
La calidad de la semilla comercial carece de una alta optimización, lo cual se debe a las
condiciones de cosecha y el pobre equipamiento en la zona.
•
Se estima que una manzana produce 60 qq. húmedo campo, del cual sólo puede ser
industrializado el 60%, presentándose una perdida post cosecha alta y un grano de bajo
rendimiento industrial.
224
VI.
1.
Central de Cooperativas de Palacagüina, R.L. (COOPAL, R.L.)
1.1. Generalidades
a.- Nombre de la organización:
Central de Cooperativas Multisectoriales de Palacagüina R.L
(COOPAL)
Agropecuaria y servicios financieros
c.- Dirección:
Municipio de Palacagüina, del Empalme 300 metros hacia el
Oeste, carretera hacia Pueblo Nuevo
18 de noviembre de 2005. Resolución 2899-2005
e.-Naturaleza jurídica:
Central de Cooperativas
f.- Membresía:
259 asociados, integrados en 5 cooperativas, con un 53%
de mujeres.
Roberto Betanco
Ing. Néstor Morales
INDICADORES
Período 09/2008
Total Activos
406.8
Total Pasivos
169.7
237.0
Total Patrimonio
Ingresos
Utilidad Bruta
Utilidad Neta
BENEFICIOS A LOS ASOCIADOS 1
2
No. de Certificados
Utilidad agregada por certificado (US$)
Valor por certificado (Patrimonio/certific.) US$
.
10.4
- 6.1
8.2
0.0
5.5%
- 2.6%
3.7%
259
33.9
915.2
Proporción respecto al volumen de operaciones. En el caso de las transferencias de precios corresponde a los sobre
precios respecto al mercado convencional y en el caso de los servicios, equivale al ingreso que la cooperativa deja de
percibir por vender o prestar servicios a los asociados a precios inferiores al mercado.
225
2.
La
Central
de
Cooperativas
de
Palacagüina R.L (COOPAL), se localiza en el
municipio de Palacagüina, departamento de
Madríz, dando cobertura a las comunidades de
El Socorro, Las Torres, Ducualí, Riíto Arriba, El
Jocote, Las Tunas, Los Ar ados La Calera, Río
Arriba, La Concepción, Cusmají, Río Abajo y
Musulí. Esta Interno aglutina a 259 miembros,
de los cuales 138 son mujeres (53%) y 121 son
varones (47%), organizados en 5 cooperativas
de base. El 92% de los socios realiza
actividades agrícolas y un 27% actividades
ganaderas.
La COOPAL es miembro, junto a otras 8
organizaciones de segundo y tercer grado, de la
Federación de Cooperativas para el Desarrollo
(FECODESA), la cual ha asumido un liderazgo
dentro del movimiento cooperativo como parte
de la Alianza Estratégica de los Pequeños y
Medianos Productores en Nicaragua.
Desde el punto de vista de la clasificación de las Zonas de Medios de Vida, el área de
cobertura de la COOPAL se localiza en la Zona No. 13, determinada como una zona agropecuaria
de subsistencia. Esto se debe a que las características agroecológicas son de trópico seco,
escarpado, con precipitaciones que oscilan entre los 650 y 850 milímetros al año. Las tierras son de
vocación agrícola en especial para granos básicos. Algunas zonas pequeñas son aptas para la
ganadería.
Desde el punto de vista hidrológico, el territorio de Palacagüina posee dos cuencas: El río
Palacagüina que cruza el territorio de las cooperativas y los ríos Pueblo Nuevo y Estelí que cruzan
por el municipio pero no por el área de las cooperativas. El agua subterránea se obtiene a través de
dos tipos de pozos: Los pozos comunales que son perforados y cuyo manto de agua está a 200
metros de profundidad y algunos pozos caseros cuya profundidad es de 15 ó 20 pies, pero tienen
poca agua.
La zona también es atravesada por fallas tectónicas y en los municipios cercanos como
Telpaneca y Somoto hay elevaciones de origen volcánico supuestamente inactivos.
3.
Orígenes de la Central de Cooperativas
La COOPAL es el resultado del Programa Productivo Alimentario (PPA), ejecutado en la región
norte de Las Segovias por el Centro para la Promoción, la Investigación y el Desarrollo Rural y
Social (CIPRES). En Palacagüina, el proceso organizacional se desarrolló a partir de 2004 a través
de la organización de cooperativas multisectoriales, las que obedecieron a diferentes circunstancias
y necesidades para organizarse, tanto de parte de los beneficiarios del programa, como de las
autoridades locales, con la finalidad de acceder a la entrega de bienes del Programa Productivo
Alimentario.
A partir de la realización de un diagnóstico socioeconómico en el municipio de Palacagüina, se
gestionó un proyecto ante la Organización No Gubernamental española ACSUR Las Segovias,
quien aprobó y financió un proyecto para el desarrollo del Programa Productivo Alimentario en la
zona. En este proyecto se contempló en una primera fase la organización de 13 comunidades
226
campesinas en cooperativas, y en una segunda etapa, la constitución de una Central que les
representara en la gestión del proyecto de desarrollo para la capitalización de las familias asociadas.
Una de las razones para conformar esta Central, fue la de buscar y obtener un canal de
comercialización para las cooperativas de base, es decir, comercializar la producción agrícola de las
cooperativas principalmente. También se proyectó procesar la leche que se produce en las
cooperativas. Posteriormente surge la idea de la Granja Integral Comunitaria como la expresión
productiva de la Central, es decir, como un canal de procesamiento y comercialización, de manera
que los réditos se retribuyeran hacia la base. Además se requería tener una forma de generar
conocimiento técnico para mejorar la producción de los socios de base.
Al final, ACSUR, canalizó financiamiento de la cooperación española por un período de tres
años a partir del 2004, promoviendo la formación de las cooperativas de base y constitución de la
Central COOPAL. En el año 2006 finaliza dicho proyecto con la entrega de una Granja Integral
Comunitaria. La Granja está preparada para producir huevos, carne de pollo, cerdos en pie,
productos derivados de la leche y alimentos balanceados para animales, para ser ofertados en las
comunidades de donde provienen las cooperativas que forman la Central. Además, el área de
procesamiento de alimentos balanceados, permite a los asociados de las cooperativas y productores
en general el servicio para procesar el alimento para sus animales con su propia materia prima.
4.
Capital organizacional
La Central de Cooperativas Multisectoriales de Palacagüina R.L (COOPAL, R.L.) fue
constituida el 18 noviembre de 2005 con un capital suscrito de C$ 12,637.00 y pagado de C$
3,155,85; obtuvo su personería jurídica mediante la resolución No. 2899-2005 de la Dirección
General de Cooperativas del Ministerio del Trabajo. En esta iniciativa se unen 5 cooperativas
multisectoriales con membresía proveniente de diversas comunidades del municipio de Palacagüina,
departamento de Madríz.
Hasta el 2009, la red se mantiene con las 5 cooperativas de base asociadas, las cuales
presentan las siguientes particularidades:
Cooperativas de Base de COOPAL
Cooperativa de Base
Resolución
Comunidad
Constitución
F
M
Total
13 de Junio
Mi única esperanza
Resol-No. 2858-2005
Resol-No. 2806-2005
La Concha y Cusmají
Riíto Arriba y El Jocote
2005
2004
23
27
20
27
43
54
Nueva Esperanza
Resol-No. 2773-2004
Las Tunas, Los
Arados, La Calera y
Río Arriba
2004
36
24
60
Unión y Esfuerzo
Resol-No. 2771-2004
2004
24
24
48
2004
28
26
54
138
121
259
Unión y Progreso
Riíto Abajo y Musulí
El Socorro, Las Torres
Resol-No. 2805-2005
y Ducualí
Total general de Miembros de COOPAL
Fuente: Visita de campo
227
5.
Capital humano
Palacagüina cuenta con una zona urbana con 4 mil habitantes y en sus comunidades rurales
habitan 8 mil personas, extendiéndose su área de influencia a otras poblaciones importantes en
toda la región de las Segovias. Por tanto, el capital humano integrado a las cooperativas involucra
tanto a asociados que viven en las áreas urbanas como en las rurales, encontrándose una
diversidad socioeconómica.
Según la encuesta de campo, los miembros asociados presentan las siguientes particularidades:
a) Un 67% de los asociados son mayores de 40 años, lo que significa que la membresía es considerada
mayor. Poseen un cuadro familiar numeroso, con un promedio de 7 miembros.
b) La escolaridad promedio es de 2.8 grados, o sea, que la membresía está entre la primaria incompleta
y la primaria completa. En la muestra pudo identificarse que sólo un 3% de los miembros son
analfabetas y un 16% han sido alfabetizados, el 81% restante ha asistido a algún centro de estudio,
principalmente a la primaria (37%), a secundaria (24%) y un 20% posee algún título desde el nivel
medio hasta profesional.
c) El 30% accede a los 4 servicios básicos indispensables, como el de salud, educación primaria,
agua potable y electricidad. Entre los servicios con mayor cobertura en la zona está el de la
educación primaria con un 100% de las comunidades, seguido por el de la electricidad con el
90%, el agua potable con un 57% y el servicio básico de la salud, el más restringido, con tan
sólo el 33%.
d) Respecto a la tenencia de la tierra, el área promedio en explotación por asociado es de 6
manzanas. El 80% de los asociados tienen área propia, o sea, que un 20% recurre a prácticas
de alquiler de tierra, tierras prestadas o asignadas. En términos comparativos de género, el 88%
de los hombres entrevistados son dueños de la tierra, mientras que en las mujeres sólo el 71%
son propietarias.
e) La actividad principal de la zona es la agropecuaria. El 93% de los entrevistados depende
económicamente de ésta. Existe además, una parte importante de un 17% de los asociados que
realizan trabajos de asalariados urbanos o rurales y un 10% que tiene negocios propios.
f)
Una de las actividades productivas más importantes de la zona es la agrícola. En la muestra, el
93% de los entrevistados siembra granos básicos, para los cuales destinan un promedio de 3
manzanas (mujeres 2 mzs). El resto de actividades agrícolas se concentra en huertos familiares
con el 7%. En cuanto a la disponibilidad de ganado vacuno, el 83% de los entrevistados dispone
de un promedio de 3 á 4 cabezas, de porcino 2 cabezas y de aves de corral poseen un promedio
de 10 aves por familia.
g) Según los indicadores organizacionales y los antecedentes examinados, los miembros de
COOPAL son asociados de reciente integración al movimiento cooperativo. El 93% de los
encuestados dijeron que tienen entre 3 á 5 años de estar organizados. El 50% de los
entrevistados dijo haber sido propuesto para ocupar cargos directivos, todos fueron electos en
esos cargos. Esto significa que la muestra se ha realizado con miembros relativamente
convencidos sobre el proyecto de empresa cooperativa.
h) Sumado a los indicadores organizacionales, el 73% de los entrevistados realiza trabajo
comunitario, donde se destacan un 23% en grupos de ayuda humanitaria y 20% en grupos
religiosos. El 53% de los que participan en organizaciones comunitarias, también han ejercido
liderazgos, principalmente las mujeres con un 57%. No obstante, al consultárseles sobre la
importancia de su trabajo comunitario, las personas entrevistadas lo calificaron en un rango de
regular a bueno.
228
6.
6.1. Miembros directivos y organización
La Central de Cooperativas funciona con 5 órganos de dirección que son los siguientes:
Asamblea General, Consejo de Administración, Junta de Vigilancia, Comisión de Educación y
Comité de Producción. De todos estos órganos de dirección, sólo la Comisión de Educación no tiene
sus reuniones calendarizadas, el resto se reúne de manera periódica, a saber: la Asamblea General
2 veces al año, el Consejo de Administración cada 15 días, la Junta de Vigilancia una vez al mes y
el Comité de Producción una vez al mes o cuando sea necesario.
Todas las instancias de dirección levantan sus respectivas actas y los acuerdos se colocan en
un cuadro o matriz, donde aparece el acuerdo bien definido, con su responsable, colaboradores y
plazos de ejecución.
Según del libro de actas y acuerdos de la Asamblea General en que se constituyó la Central,
el Consejo de Administración está formado por los siguientes miembros:
Presidente:
Roberto Betanco Olivas
Vicepresidente:
Celso Montalván
Secretaria:
Maribel Obregón
Tesorera:
Rosario Morales
Vocal:
Karelia Cruz
Para la dirección de las operaciones se cuenta con una gerencia, quien administra los recursos
encomendados por el proyecto y el Consejo de Administración. En el organigrama que se presenta a
continuación se aprecia mejor la organización y funcionamiento de esta Central:
┌───────────────────────┐
└──────────┬────────────┘
┌────────┴─────────┐
│
GERENCIA
│
└────────┬─────────┘
┌────────────────┐
│
│ Contador
├────────────┤
└────────────────┘
│
│
┌────────────────┬───────┴────────┬────────────────┐
┌─────────┴──────┐ ┌──────┴──────┐ ┌──────┴──────┐ ┌──────┴───────┐
│
Planta
│ │
Planta de │ │
Granja
│ │
Granja
│
│Derivad Lácteos │ │Concentrados │ │
Avícola │ │
Porcina
│
└────────────────┘ └─────────────┘ └─────────────┘ └──────────────┘
Pollos Huevos
Las labores administrativas y gerenciales se realizan en las oficinas de la Granja Integral,
ubicada a 300 metros del Empalme de Palacagüina. Aquí ejerce sus funciones un gerente, apoyado
por un contador y el personal a cargo de los trabajos directos de la granja. Este gerente dirige
también las operaciones de comercialización con apoyo de la Oficina de Comercialización
Campesina de FECODESA desde Managua y lleva todo lo relacionado a los servicios de créditos a
los asociados.
229
6.2. Situación administrativa a nivel de las cooperativas de base
Actualmente, ninguna de las cooperativas de base cuenta con una oficina propia, ni generan
ningún tipo de empleo. A pesar de esto, la totalidad de las cooperativas realizan declaraciones
fiscales y cuatro de éstas poseen cuentas bancarias propias, pero sólo 2 de ellas llevan un control
total de su finanzas de forma contable, que son la Cooperativa 13 de Junio y la Cooperativa Unión y
Progreso; esto les ha facilitado la gestión de recursos frente a las financieras privadas.
Situación administrativa de las Cooperativas de COOPAL
Cooperativa de Base
13 de Junio
Mi única esperanza
Nueva Esperanza
Unión y Esfuerzo
Unión y Progreso
TOTAL GENERAL:
Oficinas
0
0
0
0
0
0
Operación
en Red
1
0
1
1
0
3
Empleados
0
0
0
0
0
0
Estados
Financ.
1
0
0
1
0
2
Declaraciones
Fiscales
1
1
1
1
1
5
Cta.
Banc.
1
1
1
1
0
4
La percepción de los directivos de cooperativas de base sobre el desempeño, es “muy buena”,
debido a la capacidad para la gestión de crédito y la apropiación que tienen los socios del
cooperativismo. A pesar de esto, aún enfrentan ciertas dificultades, como por ejemplo, la falta de
fondos para promover la producción y las dificultades de siembra por la escasez de agua en las
zonas secas.
Percepción del desempeño de las Cooperativas de Base
Cooperativa de
Base
13 de Junio
Mi única esperanza
Deficiencias
Falta de fondos y dificultades de
comunicación
Recibimos poco apoyo de la central y
tenemos poco acceso a crédito
3
Apropiado del cooperativismo
Dificultades de cosecha por la zona seca
Percep.
3
La cooperativa presta el servicio de
crédito a socios y no socios, nos
hemos apropiado del cooperativismo
Nueva Esperanza
Unión y Esfuerzo
Unión y Progreso
Alcances
5
4
4
7. Estrategia de desarrollo
La estrategia de acompañamiento del Programa Productivo Alimentario del CIPRES, consiste
en lograr que las organizaciones incorporadas al programa, alcancen un proceso de concentración y
capitalización recorriendo el circuito económico de la cadena productiva y comercial. Los eslabones
que se abordan son: organización social y productiva, producción alimentaria y comercial, gestión
financiera y formación de Cajas Rurales de ahorro, crédito y consumo. Otros eslabones son el
procesamiento agroindustrial a pequeña escala, acopio y comercialización local y nacional,
exportación y reinversión.
Para la COOPAL esta estrategia de acompañamiento se realizó dentro del ámbito del proyecto
“Programa de Organización Productiva Rural, Alfabetización y Fortalecimiento Institucional en el
municipio de Palacagüina, departamento de Madríz”, habilitado por ACSUR y CIPRES.
230
El Programa Productivo Alimentario y Agroindustrial cumplió con la rehabilitación de la
producción de pequeños productores en base al mejoramiento de la producción de alimentos y el
procesamiento de los excedentes para la comercialización en los mercados locales. Esto se
fundamentó en la viabilidad y factibilidad económica y financiera del sistema de producción
campesina de la zona y de la Granja Integral Comunitaria, como las principales bases del desarrollo
de las actividades avícolas, porcinas y bovinas, para alcanzar un volumen de operaciones y de
competitividad de sus productos en el mercado.
La investigación de campo determinó la continuidad de esta estrategia de trabajo, pero esta
vez desarrollada desde la Federación de Cooperativas para el Desarrollo (FECODESA), lográndose
identificar 7 proyectos en ejecución que benefician a 187 asociados enfocados principalmente hacia
los siguientes productos y servicios:
Proyectos en Ejecución
Cooperativa de
Base
13 de Junio
Proyectos
Apoya a la producción
Producto o servicio
Semilla de frijol y mecanización
43
Financ.
C$
190,705
Benef.
Mi única esperanza
Acopio COMUNES R.L
Servicio de acopio de grano
35
28,875
Nueva Esperanza
Fondo revolvente
Crédito en efectivo
20
25,000
Fondo revolvente
Crédito en efectivo
27
15,000
Becas técnicas
Becas
6
12,000
54
40,000
2
12,000
187
323,580
Unión y Esfuerzo
Unión y Progreso
Construcción de oficina
Crédito para oficinas
Cultivo de Uvas
Financiamiento del cultivo de uva
TOTAL GENERAL:
8. Análisis de las operaciones
Debido a las condiciones climáticas y de suelos de la región donde se ubican las cooperativas
de base, las comunidades son afectadas por los cambios climáticos, desde sequías en las planadas
a inundaciones o estancamiento de agua en los bajíos, que deterioran los cultivos.
Las cooperativas de base en su mayoría son productoras de granos básicos y sólo una realiza
actividades de carácter agropecuario. La oferta de frijol asciende a unos 2 mil quintales anuales, de
los cuales sólo el 30% se destina al comercio, ya que constituye una parte importante de la dieta
familiar de los socios, que es la razón principal para la producción del grano.
En el caso de la oferta de maíz, ésta asciende también a unos 2 mil quintales,
caracterizándose por una mayor retención del producto por parte las familias, debido a que los
precios en el mercado son relativamente muy bajos y resulta más barato guardar el producto para el
autoconsumo que comprarlo, lo que permite intercambiarlo o venderlo de forma segmentada durante
el año; asegurando de esta forma la alimentación de la familia.
COOPAL: Volumen de oferta de productos agrícolas
Cooperativa de Base
13 de Junio
Mi única esperanza
Nueva Esperanza
Unión y Esfuerzo
Unión y Progreso
Total general (QQ)
Rend. Promedio
Área promedio siembra
Frijol rojo
Maíz
Sorgo millón
300
240
150
144
1,200
2,034
15
136
400
300
500
240
480
1,920
25
77
100
200
240
480
810
1,830
25
73
231
En lo que respecta a la producción ganadera, el 30% de las familias disponen de ganado
vacuno, del cual obtienen beneficios de la leche y la venta de ganado. Adicionalmente se da la
crianza de cerdos y de aves. Todas estas actividades son apoyadas desde la Unidad Central de la
COOPAL.
Para el desarrollo de la oferta productiva de las familias asociadas, COOPAL tiene
capacidades para la prestación de servicios de crédito con un fondo de aproximadamente 700 mil
córdobas, el cual tiene dos fuentes de financiamiento: el Fondo de Crédito Rural, quien aporta una
línea para la intermediación de 500 mil córdobas a partir del 2007, y por otro lado, la constitución del
fondo semilla de 103 mil córdobas, originado en el Programa Productivo Alimentario (PPA) en cada
una de las cooperativas con los siguientes volúmenes:
Fondo de Crédito Revolvente del Programa Productivo Alimentario
Comunidad
Nombre de la Cooperativa
Cusmaji y Concepción
Ducualí, Las Torres
Jocote, Riíto arriba
Coop.13 de Junio
Coop. Multisectorial Progreso
Coop. Mi Única Esperanza
La Tuna, Los Arados
Río Arriba, La Calera
Coop. Nueva Esperanza Palacagüina
Río Abajo, Musulí
TOTAL GENERAL
Coop. Unión y Esfuerzo
Caja/Banco
Crédito
Total C$
12,600.00
21,000.00
15,000.00
7,800.00
20,700.00
10,500.00
20,400.00
41,700.00
12,000.00
2,345.38
16,326.00
18,671.38
8,470.70
45,916.08
1,850.00
57,176.00
10,320.70
103,092.08
Sumado a las capacidades de las familias campesinas y los proyectos en ejecución, la Central
de Cooperativas COOPAL dispone de capacidades colectivas, alrededor del la Granja Integral
Comunitaria, la cual constituye la base del desarrollo agroindustrial. Esta Granja está equipada con
lo siguiente:
UNIDADES DE
INVESTIGACION
COOPAL
ü
ü
ü
ü
VERTICAL
Planta procesadora de derivados lácteos
Galeras para el engorde y un matadero de pollos
Crianza, desarrollo y engorde de cerdos
Planta de alimentos balanceados
ü
Granjas familiares
Entre los principales escenarios de mercado que se le presentan a las cooperativas en el corto
y mediano plazo están:
PRODUCTOS EN LA
RED
EMPRESAS CON
PRACTICAS
COMERCIALES
Granos básicos (maíz,
frijol)
COOPAL
Leche y derivados lácteos
COOPAL
Carne de aves y cerdos
COOPAL
ACONDICIONAMIENTOS DE MERCADOS Y LA DEMANDA
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
Semilla de frijol rojo o negro, mercado nacional
Frijol negro para el mercado del Caribe y Venezuela
Mercado de la Región Norte y Las Segovias
Mercado potencial en los países de Mesoamérica
Cobertura limitada a la región de Las Segovias
Alta competencia de avícolas tradicionales
Bono Productivo del Programa Hambre Cero
En el período del 2004 al 2006, las operaciones de la granja fueron dedicadas a la explotación
del pollo de engorde, esto demandó mayores esfuerzos por parte de la cooperativa debido al alto
nivel de competencia con las empresas transnacionales, pero logró posicionarse en el mercado de
las localidades de Palacagüina, Pueblo Nuevo y sus alrededores. No obstante, con el inicio del
Programa Hambre Cero, impulsado por el Gobierno de Reconciliación y Unidad Nacional (GRUN) y
como parte del plan de FECODESA, a partir del 2008 se inició un plan de crianza y desarrollo de
más de 200 cerdos anuales para realizar entregas al Bono Productivo.
232
En perspectiva y frente a nuevos escenarios de mercados nacionales y externos, la oferta de
COOPAL se puede estructurar con los siguientes productos:
Oferta de productos agrícolas, ganaderos y derivados
Tipos de Productos
Unidad de
medida
Conceptos
Año 1
Año 2
Año 3 +
500
500
500
QQ.
2000
5000
5000
QQ
3,500
7,500
10,000
Oferta de semilla de siembra
Semilla de frijol rojo/negro
QQ.
Oferta de semilla comercial
Frijol negro/negro
Maíz o sorgo (alimentos balanceados)
Oferta de ganado vacuno,
porcino y ovino
Novillos de engorde (familias)
Cbz.
100
150
200
Derivados lácteos
Lbs./año
3,000
5,000
7,500
Cerdos de engorde
Cbz.
1,000
2,000
4,000
Oveja Pelibuey
Cbz.
100
200
300
La investigación arrojó que la integración del sistema productivo de las familias, a las
capacidades que tiene la granja comunitaria, es de un 35%. Esto se debe a que las familias sólo
ofertan productos agrícolas y la planta está haciendo el proceso de crianza, desarrollo y engorde.
Percepción sobre la integración del sistema de ganadería menor de la COOPAL
en la cadena de comercialización y de valor del rubro
Rubro Principal
Unidades de
Investigación
6.- Central COOPAL
Rubro
comercial
Ganado
menor
Maíz –frijol
Acondicionamientos
Percepció
%
n s/
%
% Valor
Volumen
Empleo comercial Integració
producto
n Sistema
MO
sobre el
principal
familiar VBP Total Productivo
Coop.
% de los
productore
s activos
% Área
promedi
o del
cultivo
100%
5%
49%
87%
2
30%
Promedio
8%
15%
35%
55%
45%
A pesar de la baja integración del sistema en su conjunto, en el mediano plazo lo que se persigue es
estructurar el siguiente modelo de agroindustria de la ganadería menor a partir de los siguientes
elementos de la cadena:
233
Modelo potencial: COOPAL (Granja Integral de Ganadería Menor)
Acopio de granos
(sorgo-maíz, soya)
Acopio de leche
Concentrados pollos,
cerdos y vacuno
Planta Láctea
(Derivados)
cerdos
pollos
9.
Comercialización y
consumos interno
Comercio nacional
Comercio nacional
Bono Productivo
Mataderos de Pollos
Comercialización
Resumen económico y financiero
L@s asociad@s han contribuido al patrimonio de la cooperativa con sus aportaciones, las que
son registradas en el libro de asociad@s, entregándosele a cada socio un recibo por la cantidad
aportada. Aún no tienen los certificados impresos, pero su elaboración ya está en el plan de trabajo,
según explicó en una entrevista Don Robert Betanco, Presidente de la Central de Cooperativas.
Según el Estado Financiero elaborado a septiembre del 2008, al que se tuvo acceso, los
indicadores de la Central de Cooperativas no están debidamente desarrollados, debido al proceso
de implementación y montaje del proyecto de la Granja Integral Comunitaria, la que se constituye
como el principal activo y base del desarrollo en la zona de Palacagüina, en conjunto con otros
proyectos similares en la localidad de Pueblo Nuevo (a 20 kilómetros) y el proyecto de semilla
certificada de frijol para siembra.
Una vez hechos los arreglos en la transferencias de activos del proyecto de Granja Integral
Comunitaria, el patrimonio neto de COOPAL asciende a un poco más de 237 mil dólares, más los
beneficios adicionales que puedan generarse a favor de los y las asociados, estimándose un per
cápita por Certificado de 915 dólares, que representa el factor de capitalización establecido por el
momento.
234
CENTRAL DE PALACAGUINA
EMPRESA
Evolución de la Rentabilidad CENTRAL COOPAL
CENTRAL
REGION DE LAS SEGOVIAS
MADRIZ
PALACAGUINA
Entrada a Palacagüina 300 mts. hacia el oeste
TIPO DE INTEGRACION
DEPARTAMENTOS
MUNICIPIO
DIRECCION
TELEFONOS
PRODUCTO PRINCIPAL
PRODUCTO SECUNDARIO
AGROINDUSTRIA
10%
5%
0%
2004/05
Ganadería menor
Granos básicos
Crianza, desarrollo y engorde de aves y cerdos
2005/06
2006/07
-5%
R. Económica
R. Financiera
Datos en US$ 000
BALANCE GENERAL
2004/05
ACTIVOS
Disponibilidades
Inventarios
Realizable
Activos fijos
Depreciacion
Total Activo Fijo
Total Activo
PASIVO
Total Pasivo Fijo
Total Pasivo
PATRIMONIO
Capital y reservas
Donaciones
Total Patrimonio
2005/06
0.0
0.0
0.0
0.0
Part %
0.0
-
-
46.2
36.1
163.1
245.4
161.4
0.0
161.4
406.8
-
-
169.7
169.7
41.7%
0.0%
41.7%
0.00
0.00
0.00
-
0.00
0.00
0.00
-
167.44
61.39
8.22
237.0
406.8
41.2%
15.1%
2.0%
58.3%
100.0%
-
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
RESULTADOS
Ventas
Utilidad Bruta
Gastos de administracion
Utilidad Operativa
Utilidad neta
2004/05
-
2005/06
-
2004/05
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
2005/06
0.0
0.0
0.0
Total
2006/07
-
11.4%
8.9%
40.1%
60.3%
39.7%
0.0%
39.7%
100.0%
2006/07
Promedio
10.4
100.0%
16.5
158.9%
6.1
-58.9%
4.8
46.6%
11.0
-105.5%
19.2
184.6%
8.2
79.1%
2006/07
Promedio
0.0
0.0%
0.6 100.0%
0.6 100.0%
INDICADORES
RAZONES CORRIENTES
Periodo
2004/05
Periodo
2005/06
Periodo
2006/07
Promedio
Sectorial
0.0
0.00
0.00
0.0
0.00
0.00
75.6
1.45
1.23
100.0
1.25
1.15
Endeudamiento total
Margen Bruto
Margen Operacional
Margen Neto
0%
0%
0.00
0%
0%
0.00
60%
42%
0.03
60%
30%
1.00
0.0%
0.0%
0.0%
0.0%
0.0%
0.0%
0.0%
0.0%
-58.9%
-105.5%
79.1%
46.6%
25.0%
10.0%
6.0%
10%
Rentabilidad Economica (R.O.I)
0.0%
0.0%
0.0%
0.0%
-2.7%
3.5%
15.0%
12.0%
0.0%
0.0%
0.0%
0.00%
3.5%
5.5%
0.0%
0.0%
-2.6%
3.7%
15.0%
12.0%
0.00
0.00
0.00
100.0%
100.0%
3.70
1.19
4.39
73.0%
77.2%
2.00
1.1
2.2
60.0%
65.0%
RAZONES AGREGADAS
0.0%
0.0%
0.0%
Rentabilidad Economica Agregada
0.0%
0.0%
APALANCAMIENTO
Punto de equilibrio
0.00
0.00
0.00
0.0%
0.0%
235
10.
Conclusiones, consideraciones y análisis de oportunidades
De las organizaciones cooperativas estudiadas, la COOPAL es la organización más joven.
Esta organización forma parte del proyecto de la Federación de Cooperativas para el Desarrollo
(FECODESA), que incorpora también a otras Centrales similares a COOPAL. FECODESA aglutina a
más de 130 Cooperativas de Base con una membresía total de 3,585 miembros, de los cuales el
49% son mujeres. De la membresía total, COOPAL aglutina a 5 cooperativas de base y 259
miembros que están en su área de influencia que es Palacagüina, departamento de Madriz.
El proyecto de COOPAL está destinado al desarrollo de la cadena de Granjas Integrales, una
idea que nace con el Programa Productivo Alimentario del CIPRES con la finalidad de explotar
pollos de engorde, derivados de la leche, crianza y desarrollo de cerdos. A esto se le suma todo el
conjunto de servicios hacia los miembros de sus cooperativas, con el propósito de consolidar
capacidades de aprovisionamiento que actualmente se desarrollan de una manera tecnificada a
nivel de las granjas.
Actualmente, el acondicionamiento de los factores productivos, agroindustriales y gestión del
mercadeo, tiene un desarrollo medio, donde es una prioridad la incorporación de los sistemas
productivos de sus asociados con fines agroindustriales y el acceso a los mercados. Por el
momento, esto descansa en las oportunidades que le presentan el aprovisionamiento de cerdos al
Bono Productivo del Programa Hambre Cero, y la colocación de diversos productos en los canales
de comercialización de FECODESA, particularmente en el Centro de Comercialización Campesina
en Managua.
Adicional a los productos finales, la granja también genera productos intermedios, como
alimentos balanceados, gas metano a partir del biodigestor para el funcionamiento de los procesos
de transformación en la granja integral, y suero para alimento de cerdos.
Algunas de las particularidades del modelo COOPAL, se destacan en este análisis FODA que
se presenta a continuación:
FORTALEZAS
DEBILIDADES
• Integración de la cadena
agroindustrial
• Falta
local.
• Alto nivel de estructura
directiva
• Falta de integración de
la cadena.
• Reproducción de
experiencia
• Control administrativo y
técnico.
• Alta identidad humana
• Mercadeo y canales
alto valor agregado.
de
producción
• Poca producción de
leche
OPORTUNIDADES
•
Validación de GID* como
estrategia de desarrollo y
como enfoque social y
cultura empresarial.
•
Reactivación de la
ganadería menor.
•
Profundizar los aspectos
de género.
AMENAZAS
•
Acceso limitado al
mercado.
• Efectos multiplicativos de
la asociatividad y la
competitividad.
* Granja Integral Comunitaria
236
VII.
1.
Unión de Cooperativas Agropecuarias San Ramón (UCA San Ramón)
1.1. Generalidades
Unión de Cooperativa
Sandino R.L.
Agropecuarias
Augusto
César
Agropecuaria y servicios financieros.
c.- Dirección:
Municipio de San Ramón, Matagalpa.
4 de abril de 1992
Cooperativa de segundo grado.
f.- Membresía:
1,080 asociados, integrados en 21 cooperativas, con un
37% de mujeres.
Margaríto Espinoza.
Blanca Rosa Molina.
Periodo 2004/05
Periodo 2005/06
Periodo 2006/07
1,411.3
1,740.3
1,995.3
637.9
773.4
959.3
781.0
1,245.3
750.0
Ingresos
294.8
24.7
378.1
Utilidad Bruta
- 4.1
- 161.6
177.0
4.8
8.1
6.7
Transferencia de precios
28.3%
47.2%
39.3%
Transferencia de servicios
15.5%
14.6%
20.8%
INDICADORES
BALANCE GENERAL (000 US$)
Total Activos
Total Pasivos
Total Patrimonio
ESTADO DE RESULTADOS(000 US$)
Utilidad Neta
1
2
-3.5%
-17.5%
10.4%
17.4%
6.0%
26.3%
1,080
1,080
1,080
124.7
43.5
182.7
716.1
723.2
694.4
1. Proporción respecto al volumen de operaciones. En el caso de las transferencias de precios corresponde a
los sobreprecios respecto al mercado convencional, y en los servicios, equivale a lo que la cooperativa deja
de percibir por vender o prestar servicios a los asociados.
237
2.
La
Unión
de
Cooperativas
Agropecuarias Augusto César Sandino
R.L. (conocida como UCA-San Ramón), se
encuentra ubicada en el municipio de San
Ramón, departamento de Matagalpa. Da
cobertura a 17 comunidades de ntro del
municipio en las que se aglutinan 21
cooperativas con 1,080 asociados34 de los
cuales el 37% son mujeres.
La UCA es parte del Consorcio de
Cooperativas que conforman la Central de
Cooperativas
del
Café
del
Norte
(CECOCAFEN),
una
organización
cooperativa de tercer grado que aglutina a
otras 10 cooperativas de segundo y primer
grado de los departamentos de Matagalpa
y Jinotega, que integra a más de 2,800
productores y productoras.
3.
Según historia Don Margarito Espinoza, actual presidente del Consejo de Administración, las
cooperativas que integran la UCA-San Ramón se formaron en la década de los años 80, con la
puesta en marcha de la Reforma Agraria. En la década siguiente, a partir de 1990, muchas se
aglutinaron en la UCA-SAN RAMON y en otras organizaciones de la zona, con la finalidad de auto
defender las tierras asignadas por medio de la Reforma Agraria, de los ex dueños, quienes
reclamaban las propiedades y promovían juicios con la pretensión de desalojar a los cooperados,
naciendo la UCA específicamente el 4 de abril de 1992.
Continúa diciendo Don Margarito, que en ese momento la UCA fue organizada para la defensa
de la propiedad de los asociados. Posteriormente se dan cuenta que eso para las cooperativas era
insuficiente, entonces el siguiente paso fue la búsqueda de fondos económicos para trabajar, para
seguir apoyando la actividad del café, la actividad de los granos básicos y su comercialización.
La UCA-SAN RAMON progresó así hasta 1997, cuando muchas otras cooperativas se unieron
para mejorar su acceso a los mercados, proveer servicios sociales y asistencia técnica a sus socios,
impulsando con las otras cooperativas de la zona la constitución de CECOCAFEN.
Con esta iniciativa, se logra concentrar al movimiento cooperativo de la zona y acelerar los
procesos de legalización de las cooperativas agropecuarias, tarea ardua y costosa que se ha
extendido hasta comienzos del 2008, y que difícilmente pudieran haber asumido las cooperativas
de base por si solas.
En resumen, el desarrollo de la UCA esta vinculado a todo un proceso de concentración de las
empresas cooperativas alrededor de la defensa de la tierra y proyectos de acceso a mercados, todo
con la finalidad de mejorar las condiciones de vida de los asociados.
34.
Datos de los miembros de la Unión fueron facilitados por la Administración de la UCA-San Ramón.
238
4.
De las 21 cooperativas que incorpora la UCA SAN RAMON y sus 1,080 asociados, la visita de
campo sólo pudo dar cobertura a 16 cooperativas. De los 1,080 asociados el 37% son mujeres.
Cooperativas de Base de UCA-San Ramón
Cooperativa de Base
Actividad
Comunidad
Const.
Reconst.
1. Amigos de Bon
Café
1997
0
11
10
21
2. Café Orgánico
Café
Santa Lucía
El Horno / La
Corona
La Reina
San Juan
La Pita
El Roblar
San Pablo
La Pacayona
San Pablo
Pueblo Viejo
Yasica Sur
Pueblo Viejo
Laguna Seca
Yúcul
El Naranjo
El Trentino
El Roblar /
Yasica Sur
Santa Lucía
Siare
Yúcul
Yúcul
0
0
8
67
75
1986
0
1986
2000
1986
1993
1990
0
1997
1997
1999
0
1983
1990
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
20
45
2
22
2
16
6
21
9
23
11
10
4
8
32
63
14
0
23
40
18
23
11
22
20
39
4
18
52
108
16
22
25
56
22
44
20
45
31
49
8
26
0
0
11
7
18
1990
1989
2000
1990
0
2008
0
0
10
4
5
9
5
24
15
5
15
28
20
14
397
683
1,080
3. Danilo González
4. Décimo Aniversario
5. Darío Gutiérrez Cardoza
6. El Privilegio
7. Francisco Javier González
8. Francisco Javier Sáenz
9. Isabel Granados
10. José Santos Mendoza
11. La Hermandad
12. La Laguna
13. La Pita
14. Pedro Joaquín Chamorro
15. Pedro Sandoval
16. Ramón García
17. Daniel Teller Paz
18.
19.
20.
21.
Silvio Mayorga
Simón Bolívar
Sixto González
Sofía Sánchez
Granos Básicos
--Café
Granos Básicos
Granos Básicos
Café
Granos Básicos
--Agropecuario
Granos Básicos
Agropecuario
--Granos Básicos
Granos Básicos
Café
Café
Granos Básicos
Café
Café
Total general de Miembros de UCA-San Ramón:
F
M
Total
5.
Capital Humano
“Tenemos muchos líderes fundadores del cooperativismo en la zona”, dice Don Margarito
Espinoza. Sólo en la UCA, tenemos por ejemplo a Doña Blanca Rosa Molina, Alejandro García
Zeledón, Ramón Vanegas, Rogelio Muñoz, Colichito Díaz, Don Carmelo Godínez, Valentín
Rodríguez, Mayra Gámez, esos son fundadores del cooperativismo y están en los órganos de
dirección de las cooperativas de base”.
Para conocer las capacidades sobre el desarrollo humano en la zona, la encuesta se realizó a
78 asociados de las cooperativas de base, con las siguientes particularidades:
a) En primer lugar, se presenta que un 41% de los asociados entrevistados son menores de 40
años, con un cuadro familiar promedio de 5 miembros.
b) Casi un 50% (47%) son analfabetas funcionales, o sea que leen y escriben con mucha dificultad,
identificándose un sector de analfabetas de un 33%, lo que viene a representar un sector
poblacional con amplias limitaciones escolares y académicas.
c) En lo que respecta al acceso a los servicios básicos. De la población estudiada, un 17% dice no
tener acceso a ninguno a los servicios básicos (agua potable, energía, salud y educación). El
servicio más accesible es la educación primaria (86%). Los servicios de salud sólo están
239
disponibles en la zona para un 22% de la población estudiada, tienen acceso a la energía
eléctrica sólo el 50% y al agua potable el 59%.
d) El 92% de los encuestados son dueños de la tierra, con un promedio de 14.2 manzanas por
asociado. Aunque las mujeres poseen un rango promedio de tenencia superior al de los
hombres, casi el 100% de los hombres entrevistados son dueños, mientras las mujeres lo son en
el 87%.
e) La principal actividad de la zona y de los cooperados es la agropecuaria, de la cual dependen un
97 % de los entrevistados. Sólo un 8% dijo tener actividades económicas adicionales,
sobresaliendo el 3% que viven del comercio, el 1 % como asalariados, y el 1% recibe remesas
familiares.
f)
En cuanto a las actividades productivas generadoras del ingreso familiar, el 52% se dedican a la
actividad cafetalera, el 46% a la producción de maíz, frijoles y hortalizas.
g) Desde el punto de vista organizacional, la encuesta revela que el 42% de los asociados a la
UCA, tienen mas de 15 años de estar en el movimiento cooperativo, y sólo un 15% tienen menos
de 5 años. Con esta información se deduce que la mayoría de agremiados son voto duro del
cooperativismo.
h) Sujeto a lo anterior, se puede revelar que el 53% de los entrevistados han sido parte de
propuestas para asumir cargos directivos, en lo que se destaca un 22% de mujeres. Cabe
destacar que el 83% de los entrevistados asumieron los cargos para los que fueron elegidos en
los órganos de dirección; dentro de los cuales se pudo determinar que 16 fueron electos como
presidentes (4 mujeres y 12 hombres). Situación que viene a ser representativa en cuanta a la
calidad de la muestra.
i)
6.
El 55% de los entrevistados, dice no hacer vida comunitaria. Esta expresión, relativamente
negativa, según las condiciones de convivencia, tiene alguna relación al modo de vida y las
condiciones económicas del sector de productores de granos básicos.
Los principales miembros directivos de la empresa cooperativa que rigen para el periodo 20062008, son los siguientes:
Puesto
Presidente
Vicepresidente
Tesorero
Secretario
1er Vocal
Nombre
Margarito Espinoza
Mayra Gámez Hernández
Carmelo Godínez
Juan José López González
Valentín Rodríguez
Sexo
M
F
M
M
M
Años en el cargo
Igualmente, la empresa cooperativa posee una Junta de Vigilancia compuesta por los
siguientes miembros:
Puesto
Coordinador
Secretario
Vocal
Nombre
Ramón Vanegas
Sebastián Mairena
Thelma Álvarez
Sexo
M
M
F
Años en el cargo
240
Además se cuenta con otras estructuras de gestión cooperativa, como la Comisión de
Educación coordinada por la Cra. Mayra Gámez Hernández y un Comité de Crédito conformado por
tres miembros, Imelda Rayo, Genara Pérez y el Cro. Alejandro García Zeledón como coordinador.
Para tratar los aspectos Administrativos, el Consejo de Administración ha desarrollado lo que
se llama Consejo Ampliado; ahí participan, junto al Consejo de Administración, todos los otros
órganos de dirección, incluyendo la Gerencia General, quien informa sobre la marcha de los
proyectos y el plan de trabajo del equipo técnico.
Los aspectos administrativos y gerenciales, los asume Doña Blanca Molina, con amplia
trayectoria en la coordinación del Consejo de Administración y con amplia experiencia en la
comercialización del café.
Las oficinas de la UCA, se localizan en San Ramón, frente al parque de la localidad, donde se
involucran 30 personas en tareas de carácter administrativo, dependiendo de una Gerente, quien
cumple con activar la marcha del proyecto de servicios a los productores, en el acopio, el
procesamiento agroindustrial y la comercialización.
Personas clave para alcanzar las metas de la UCA-SAN RAMON, y cargos que desempeñan:
Nombres y Apellidos
Blanca Rosa Molina Torres
Mirna Blandón Lumbí
Norman Leiva Granados
Blanca Olga •dmón.•o Morales
Claribel Delgado Castro
Jorge Montes Castaño
Paz García
Yadira Montenegro Cavaría
Harold Molinares Huerta
Abraham Zeledón López
Pedro Antonio Mairena
Armengol •dmón. Alonso
Heriberto Armas Picado
Moisés Pérez Pérez
María Luisa Mora Gómez
Yorleni Espinoza Alaniz
Omar Chacón Mairena
Marcos Zeledón Gutiérrez
Darling Campos Rayo
Cargo
Gerente General
Administradora
Contador
Cajera/Recepcionista
Conserje
Conductor
Vigilante
Capacitadora
Capacitador
Proyectos
Proyectos
Asesor Legal
Crédito
Crédito
Técnico Agricultura Sostenible
Técnico Café
Técnico Café
Técnico Ganado
Coordinadora Proyecto Ecoturismo
6.3. Situación administrativa a nivel de las cooperativas de base
Otros de los aspectos examinados, fue el desarrollo alcanzado por las cooperativas de base,
en lo que respecta a los aspectos administrativos, y el manejo y reconocimiento de sus debilidades
internas. Como cooperativas individuales, sólo 7 cooperativas poseen oficinas propias. Entre éstas,
sólo la Cooperativa La Hermandad posee empleados, siendo 2 administrativos y 10 operarios del
Beneficio Húmedo; este hecho le ha permitido llevar un control total de los Estados Financieros de la
Cooperativa y ser una de las siete cooperativas que realizan tales operaciones contables. En tanto
sólo 4 de las 21 cooperativas entrevistadas poseen como cooperativa, una cuenta bancaria que
facilite la captación de los recursos propios.
241
Situación Administrativa del las Cooperativas de UCA-San Ramón
Cooperativa
de Base
Amigos de Bon
Danilo González
Darío Gutiérrez Cardoza
El Privilegio
Francisco Javier González
Francisco Javier Sáenz
Isabel Granado
La Hermandad
La Laguna
La Pita
Pedro Sandoval
Ramón García
Silvio Mayorga
Simón Bolívar
Sixto González
Sofía Sánchez
TOTAL GENERAL:
Oficinas
0
1
1
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
1
7
Operación
en Red
0
1
1
1
1
1
1
0
1
0
1
1
0
1
1
0
11
Personal
•dmón..
0
0
0
0
0
0
0
2
0
0
0
0
0
0
0
0
2
Empleados
0
0
0
0
0
0
0
12
0
0
0
0
0
0
0
0
12
Estados
Financieros
0
1
1
0
0
0
0
1
0
0
0
0
1
1
1
1
7
Declaración
Fiscal
0
1
1
0
0
0
0
1
0
0
0
1
1
1
1
1
8
Cta.
Banc.
0
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
1
0
4
Indagar sobre el desempeño de las cooperativas de base a nivel de los asociados no es tan
difícil. Se percibe una gestión administrativa “Regular” en gran medida, porque los socios de las
cooperativas no se han logrado encauzar en un orden más empresarial. La dificultad para obtener
crédito, la personería jurídica y el analfabetismo, son parte de las causas que originan una situación
administrativa poco desarrollada, pues inciden en la dificultad de realizar cambios a nivel de los
Consejos Administrativos.
Sin embargo, algunas de las cooperativas perciben que gracias a que se encuentran
organizados, tienen un mayor acceso a participación en proyectos, han alcanzado una mayor
estabilidad económica, pues ya están libres de deudas, gracias a las facilidades para obtener un
mayor número de créditos por parte de las financieras.
Percepción del Desempeño de las Cooperativas de Base
Cooperativa de Base
Amigos de Bon
Deficiencias
Danilo González
Darío Gutiérrez Cardoza
El Privilegio
Isabel Granado
La Hermandad
La Laguna
La Pita
Pedro Sandoval
Alcances
Somos dependientes de la UCA y
nos endeudamos a gran escala
Incumplimiento de crédito por
parte de los socios
Altos niveles de analfabetismo
No hay empoderamiento del
Cooperativismo
Falta de Crédito y Oficina
Cooperativismo
Cooperativismo
Cooperativismo
Percepción
3
Empoderamiento del Cooperativismo y
facilidad de gestión (crédito)
La cooperativa esta libre de deudas y es
sujeto de crédito
4
4
4
3
3
0
4
2
1
2
242
Cooperativa de Base
Ramón García
Silvio Mayorga
Deficiencias
Alcances
Poco empoderamiento del
Cooperativismo
Falta Alfabetización en la
Cooperativa
Las tierras están legalizadas
Nos estamos librando de las deudas
Nos libramos de las deudas pasadas y
los socios se apoderan del
cooperativismo
Sixto González
7.
3
3
Simón Bolívar
Sofía Sánchez
Percepción
4
4
La cosecha no cubre los costos de
vida
3
Se lograron conocer 7 proyectos en ejecución dentro de las cooperativas asociadas a la UCASan Ramón. Entre estos hay proyectos productivos, como la creación de un crédito para la recepa
del Café, la construcción de un beneficio húmedo, la compra de semilla mejorada de frijol y la
ejecución de prácticas forestales en las zonas de producción. Existen otros proyectos de índole
social como el financiamiento de 16 viviendas por parte de la cooperativa Dennis Gutiérrez y la
creación de una Finca Ecoturística dentro de la ruta del café, en la finca de la cooperativa La
Hermandad.
Proyectos en Ejecución
Cooperativa de
Base
Dennis Gutiérrez
La Hermandad
La Laguna
Ramón García
Proyectos
Cambio de Cepado
Vivienda
Beneficio Húmedo
Finca Ecoturística
Ciclo de Siembra
Centro de Acopio
Prácticas Forestales
8.
Producto o Servicio
Crédito de Renovación de café
Financiamiento
Secado de Café
Turismo
Semilla de Frijol
Servicio de Acopio y
comercialización
Arborización
TOTAL GENERAL:
3
16
11
15
8
Financ.
C$
154,000
61,600
154,000
385,000
2,695
26
6,000
13
92
5,000
768,295
Benef.
La Unión cuenta con una oferta productiva de café pergamino equivalente a 20,845 qq, siendo
uno de los productos de mayor rentabilidad en la zona comercializado por la Unión a través del
mercado justo, obteniendo un mejor pago de los créditos otorgados por la misma UCA a un interés
promedio el 4 al 14 por ciento, dependiendo de la clasificación del productor (A, B, C, D) y del
producto al cual esta destinado el crédito. Este es un criterio que es aplicado sólo a los socios de la
Unión por todos los préstamos otorgados.
El Frijol Rojo es otro de los productos importantes; la oferta alcanza los 13,000 quintales,
siendo que el 60% es destinado al consumo y el restante 40% al comercio, por lo general sin
intermediación de la UCA, debido a que la misma no consigue mercado. Uno de los problemas que
sufren los agricultores son los constantes cambios climáticos que afectan a los cultivos,
provocándoles considerables perdidas por la requema, así como el surgimiento de plagas.
En tanto, el maíz presenta una oferta de 19,500 quintales, el cual sufre, además de los efectos
climáticos, el problema de bajos precios en el mercado los que por lo general no alcanzan los 200
córdobas por quintal. Por eso, sólo el 37% de lo que se produce es comercializado, optando por la
producción de rubros alternos, como el Sorgo que representa una oferta de apenas 138 qq siendo
comercializado casi en su totalidad por los asociados.
243
Volumen de Oferta de Productos Agrícolas
Cooperativa de Base
Amigos de Bon
Danilo González
Dennis Gutiérrez
El Privilegio
Isabel Granado
La Hermandad
La Laguna
La Pita
Pedro Sandoval
Ramón García
Silvio Mayorga
Simón Bolívar
Sixto González
Sofía Sánchez
Total general (QQ):
Rendimiento Promedio (qq/mz)
Area promedio siembra (mzs)
Café
Convencional
(pergamino)
Café
Orgánico
(Pergamino)
Fríjol Rojo
(QQ)
5,824
180
600
375
500
264
100
2,700
480
240
780
75
420
360
119
13,017
12
1,085
3,900
120
1,540
1,500
1,248
1,760
400
5,400
1,550
400
624
450
168
160
210
19,430
25
777
600
6,240
600
800
9,000
1,200
140
765
600
900
20,845
16
1,303
Maíz Blanco
(QQ)
38
100
138
25
6
La base del desarrollo agroindustrial de la UCA SAN RAMON para la integración de su
producción agrícola descansa en la alianza con otros cooperativas de la zona dentro de la Central
CECOCAFEN R.L, donde se han realizado las inversiones necesarias para garantizar el acceso a
los servicios agroindustriales para el café en el Beneficio el SOL, tanto para producto orgánico como
para convencional, lo que permite a la vez la utilización del canal de comercialización hacia
mercados convencionales y mercado justo.
UCA-SAN RAMON: Base del Desarrollo Agroindustrial
Central de Cooperativas Cecocafen
UNIDADES DE
INVESTIGACION
VERTICAL
Beneficio seco SOLCAFE-CECOCAFEN
Matagalpa (50 mil quintales)
UCA SAN RAMON
Red de Beneficiado húmedos en
cooperativas y a nivel de productores
Planta de limpieza y secado de Granos
ENABAS - ECOGRANOS para unos 25 mil
quintales entre maíz y fríjol.
En la comercialización, los logros a través de CECOCAFEN parecen ser alentadores para todo
el grupo de 11 cooperativas que la componen, incluyendo la UCA-SAN RAMON; estableciéndose
junto al resto de cooperativas cafetaleras un compartimiento en el mercado del café verde, hacia el
mercado justo de Europa y Norteamérica. Esto requiere de una alta gestión de mercadeo, que se
realiza a través del consorcio Cafetalero “Grupo CAFENICA”, alcanzando indicadores de
desempeño muy atractivos y en consecuencia promedio de precios superiores, para el café
convencional de 20 a 30%.
244
EMPRESAS CON
PRACTICAS
COMERCIALES
PRODUCTOS EN LA
RED
ACONDICIONAMIENTOS DE MERCADOS Y LA
DEMANDA
CENTRAL DE
COOPERATIVAS
CECOCAFEN
CAFÉ VERDE
UCA SAN RAMON Y
OTRAS
COOPERATIVA Y
UNIONES
ü
28 a 30 clientes anuales (compradores europeos y
norteamericanos)
ü
160 a 170 contratos de venta
ü
42% se exportan a Europa y 58% a Norte América.
ü
22% se vende como cafés especiales.
ü
31% van al mercado o comercio justo
ü
31% como café orgánico certificado y
ü
16% como café convencional.
ü
Competencia fuerte del producto convencional por parte de
CISA-AGRO y ATLANTIC
Para tener una noción de los alcances del desarrollo de la UCA-SAN RAMON, se puede
recurrir a los datos de las exportaciones cafetaleras de Nicaragua del 2008, las cuales ascendieron
a 303 millones de dólares a un precio promedio de US$ 138.43/QQ. Oro. En ese año, CECOCAFEN
exportó el 2% del valor total de las exportaciones totales cafetaleras y el 13% del valor de las
exportaciones cooperativizadas. Después de PRODECOOP, alcanza el mejor precio promedio: US$
157 /QQ. oro, determinado por el volumen alcanzado en la producción orgánica con destino hacia
los mercados de Europa y Norteamérica.
Exportaciones de Café 2008
Proporción de CECOCAFEN dentro de las Exportaciones Cafetaleras
EMPRESAS
Volumen
QQ.
Valor FOB
Miles US$
Precios
Prome
US$/QQ.
%
Volumen
% Valor
% s/
precio
CECOCAFEN
52.7
8,287.9
157.18
2%
3%
114%
PRODECOOP
46.8
7,902.6
168.74
2%
3%
122%
SOPEXXCA
12.5
1,925.7
153.77
1%
1%
111%
OTRAS COOPERATIVAS
81.0
11,704.3
144.44
4%
4%
104%
408.3
48,269.8
118.22
19%
16%
85%
1,591.7
225,507.6
141.67
73%
74%
102%
2,193.2
303,597.9
138.43
100%
100%
100%
EMPRESAS NACIONALES
TRANSNACIONALES
TOTAL GENERAL:
Fuente: CETREX 2008.
Por lo general, las transferencias de beneficios a los productores asociados se dan
anualmente por dos vías: 1) por la captación de precios de venta diferenciados de CECOCAFEN,
adelantando de forma directa los excedentes a las cooperativas y estas posteriormente a los
asociados, entre los meses de agosto a septiembre. 2) Los premios abarcan a más de 2,000
productores de café. En promedio, CECOCAFEN transfiere por la vía de excedentes y premios
alrededor de unos 300 mil dólares anuales.
245
La transferencias de servicios, comprende, además de asistencia técnica, la colocación de
créditos, los que llegan a sumar para todo el consorcio cafetalero de CECOCAFEN unos 6 millones
de dólares anuales. El 55% corresponde a anticipos de los clientes y el 45% a créditos nacionales.
De esta manera. Por cada 100 dólares de préstamos, un 75% se destina a las cooperativas
asociadas y el 25% a organizaciones no asociadas y productores individuales. En el caso del crédito
a las cooperativas, el 30% es destinado al mantenimiento de los cafetales y el 70% para el acopio.
La carga financiera con que se presta a los agricultores, depende de las fuentes de
financiamiento. Por lo general, la UCA SAN RAMON obtiene y concede préstamos a sus asociados
a un 10% para crédito a largo plazo, más un 2% de comisión para cubrir gastos legales y de
administración. El crédito a corto plazo se presta al 14% con una comisión del 2%. Los intereses son
sobre los saldos.
De los 53 mil quintales exportados por CECOCAFEN en el 2008, el 44% proceden de la UCA
SAN RAMON, teniendo como principal destino Norteamérica, seguido por los países europeos de
Bélgica y Reino Unido.
CECOCAFEN: Principales Destinos de las Exportaciones de Café, Año 2008
DESTINOS
ALEMANIA
Volumen
Miles QQ.
Valor FOB
Miles US$
Precios
US$/qq.
%
Volumen
% Valor
% s/
precio
0.38
61.23
161.04
1%
1%
102%
12.57
1802.04
143.37
24%
22%
91%
CHINA
0.42
111.56
266.76
1%
1%
170%
ESPAÑA
1.14
170.12
149.16
2%
2%
95%
23.65
3914.09
165.49
45%
47%
105%
HOLANDA
0.42
59.03
141.15
1%
1%
90%
IRLANDA
0.42
60.03
143.54
1%
1%
91%
ITALIA
3.36
486.94
144.88
6%
6%
92%
MEXICO
0.38
70.16
184.55
1%
1%
117%
NORUEGA
1.32
179.92
135.98
3%
2%
87%
REINO UNIDO
5.02
843.67
168.11
10%
10%
107%
SUECIA
2.51
375.68
149.72
5%
5%
95%
TAIWAN
1.14
153.47
134.55
2%
2%
86%
52.73
8287.93
157.18
100%
100%
100%
BELGICA
ESTADOS UNIDOS
TOTAL GENERAL:
Basado en los hallazgos sobre el desarrollo de las operaciones de CECOCAFEN, se puede
definir la Cadena de la UCA-SAN RAMON. Esta se articula dentro de la cadena cooperativa del café
de la Región Norte Central, donde se identifican un conjunto de cooperativas que interactúan como
bloques asociativos entre Matagalpa y Jinotega. La UCA SAN RAMON juega su papel a nivel de
terreno, con aproximadamente el 50% del total de los asociados de la Central de CECOCAFEN,
siendo efectivo el desempeño de una parte de las 21 cooperativa asociadas, particularmente las que
producen café.
246
En lo que respecta a granos básicos, la UCA-San Ramón participa con el 46% de sus
miembros asociados. En función de este potencial, en años recientes, la Cooperativa tiene bajo su
dominio el DAP-El Zapote de ENABAS, con la finalidad de acopio, limpieza y secado de granos para
fines de comercialización, disponiendo en su momento de fondos de la cooperación, para cumplir
con planes de remodelación y acopio de productos del campo. Actualmente el proyecto carece de
los recursos y de una integración efectiva de los agricultores de granos básicos. Para desarrollar el
sistema, se propone estructurar el modelo de trabajo bajo el siguiente esquema:
Modelo potencial: UCA – San Ramón (maíz y frijoles)
Servicios de
limpieza, secado y
almacén
Acopio de maíz y
frijoles
ENABAS
Retención Cosecha
Considerando las particularidades de la producción cafetalera y la de granos básicos, la
articulación del Sistema productivo de la UCA SAN RAMON, es de tan solo 46%. Este calculo es el
resultado de combinar los altos resultados en las operaciones con café y bajos volúmenes de
trabajo en los granos básicos a pesar de que la UCA dispone de la infraestructura necesaria para el
impulso de metas productivas en los rubros de frijoles y maíz.
GRADO DE INTEGRACION DEL SISTEMA PRODUCTIVO DE UCA SAN RAMON
Rubro Principal
Acondicionamientos
% Volumen
comercial
Principal
Cooperativo
% Valor
Comercial
sobre el VBP
Total
Grado de
Integración de
la Cadena
% de los
productores
Activos
% Area del
Cultivo s/ Mzs
Totales
Café
53%
48%
97%
107%
61%
73%
Maíz-frijol
46%
22%
11%
13%
10%
20%
TOTALES
99%
35%
54%
60%
36%
46%
Rubro Comercial
% Empleo
MO Familiar
Producto: Café, granos básicos y hortalizas
Acopio de la
Producción
Café convencional
Beneficiado Seco
(EL SOL)
Comercio justo y
Convencional
(CECOCAFEN)
Beneficio Húmedo
Maíz y Frijol
247
9.
Resumen Económico y Financiero
Los indicadores económicos y financieros de la UCA SAN RAMON no son tan atractivos en
términos empresariales. Conforme el volumen de activos disponibles, el volumen de las operaciones
no tiene correspondencia.
La mayor fuerza de sus operaciones se realizan en la comercialización del café, pero esta
actividad económica no se registra como parte de las operaciones de la empresa. Esto se debe a
que está sujeta a los vínculos con CECOCAFEN, haciendo únicamente intermediación de las
operaciones comerciales con sus asociados.
Por lo que se ve, los principales servicios prestados por la UCA a las cooperativas son la
intermediación del crédito, el que viene también del consorcio CECOCAFEN. Como resultado de
este conjunto de operaciones, las utilidades operativas en el último periodo fueron positivas, a
diferencia de los periodos del 2005 al 2007, cuando presentó pérdidas operativas, lo que hizo que la
rentabilidad económica de explotación fuera negativa al igual que la rentabilidad financiera.
Según el análisis practicado, la transferencia que la UCA realiza a los productores asociados
es bastante importante. En el caso de las transferencias de precios, se calcula que anualmente se
transfieren a los agricultores de café, ente el 30% y el 40% del volumen de las operaciones. En el
caso de transferencias de beneficios vía los servicios que se prestan a las cooperativas y
productores estos oscilan entre el 15% y el 20% del volumen de las operaciones. En conjunto, la
rentabilidad agregada por socios de las cooperativas, se ven relativamente mejorados, entre el 17%
y el 26%.
Visto de otra manera, los 1,080 asociados, equivalentes a 1,080 CERTIFICADOS, han
adquirido utilidades agregadas en los últimos tres años analizados, como resultado del desempeño
de la empresa, más la transferencia de precios y servicios prestados a la comunidad de productores.
Los valores en certificados de aportación a nombre de los cooperativizados, alcanzan valores
importantes, superiores a los 700 dólares por certificado, lo cual en términos de inversión resulta
bastante atractivo.
248
UCA-SAN RAMON
EMPRESA
TIPO DE INTEGRACION
DEPARTAMENTOS
MUNICIPIO
DIRECCION
TELEFONOS
PRODUCTO PRINCIPAL
PRODUCTO SECUNDARIO
AGROINDUSTRIA
Evolución de la Rentabilidad UCA-SAN RAMON
UNION
NORTE CENTRAL
MATAGALPA
SAN RAMON
Contiguo a la Politicia de San Ramón
30%
0%
Café
Maiz, frijoles
2004/05
2005/06
2006/07
-30%
R. Económica
R. Financiera
Datos en US$ 000
BALANCE GENERAL
ACTIVOS
Disponibilidades
Inventarios
Realizable
Activos fijos
Depreciacion
Total Activo Fijo
Total Activo
PASIVO
Total Pasivo Fijo
Total Pasivo
PATRIMONIO
Capital y reservas
Donaciones
Total Patrimonio
RESULTADOS
Ventas
Utilidad Bruta
Gastos de administracion
Utilidad Operativa
Utilidad neta
Total
2004/05
2005/06
2006/07
Part %
42.5
20.9
337.6
401.0
1,037.3
-27.1
1,010.2
1,411.3
49.6
14.4
500.1
564.1
1,196.3
-20.0
1,176.2
1,740.3
72.7
6.9
733.9
813.4
1,211.6
-29.7
1,181.9
1,995.3
3.6%
0.3%
36.8%
40.8%
60.7%
-1.5%
59.2%
100.0%
71.2
566.7
637.9
95.9
863.4
959.3
494.6
750.8
1,245.3
24.8%
37.6%
62.4%
197.31
548.85
27.19
773.4
1,411.3
197.24
537.58
46.22
781.0
1,740.3
191.29
524.58
34.11
750.0
1,995.3
9.6%
26.3%
1.7%
37.6%
100.0%
2004/05
294.8
298.9
4.1 174.7
178.8 183.6
4.8
2004/05
83.5
46.3
129.8
2005/06
24.7
186.2
161.6
182.0
343.6
351.7 8.1
2006/07
Promedio
378.1
100.0%
201.1
53.2%
177.0
46.8%
159.4
42.2%
17.6
4.7%
10.9
-2.9%
6.7
1.8%
2005/06
11.7
27.2
38.8
2006/07
Promedio
148.8 78.0%
41.9 22.0%
190.7 100.0%
INDICADORES
RAZONES CORRIENTES
Periodo
2004/05
Periodo
2005/06
Periodo
2006/07
Promedio
Sectorial
329.8
5.63
5.34
468.2
5.88
5.73
318.8
1.64
1.63
250.0
1.25
1.15
Endeudamiento total
Margen Bruto
Margen Operacional
Margen Neto
28%
45%
0.21
32%
55%
0.01
41%
62%
0.19
60%
30%
1.00
-1.4%
-60.7%
1.6%
59.3%
-654.6%
-1392.3%
33.0%
737.6%
46.8%
4.7%
1.8%
42.2%
25.0%
10.0%
6.0%
10%
Rentabilidad Economica (R.O.I)
-12.7%
0.6%
-19.7%
1.0%
0.9%
0.9%
15.0%
12.0%
47.2%
14.6%
157.3%
39.3%
20.8%
50.4%
-17.5%
6.0%
10.4%
26.3%
15.0%
12.0%
5.40
5.04
8.73
170.8%
-7.8%
1.73
1.62
2.80
42.2%
64.3%
2.00
1.1
2.2
60.0%
65.0%
RAZONES AGREGADAS
28.3%
15.5%
44.1%
Rentabilidad Economica Agregada
-3.5%
17.4%
APALANCAMIENTO
Punto de equilibrio
1.51
1.41
2.44
-14.0%
-21.4%
249
10.
Conclusiones, Consideraciones y Análisis de Oportunidades
Según narración de Doña Blanca Molina: “Cuando los precios internacionales del café cayeron
en el 2002 hasta los niveles históricos de 60 dólares el quintal, la crisis se hizo sentir duramente en
regiones cafetaleras como Matagalpa. En ese contexto, varios líderes cooperativistas y de las
organizaciones que nos han apoyado empezamos a investigar alternativas para fortalecer el vínculo
con los consumidores de café y crear nuevas fuentes de ingresos para los productores, naciendo
nuevos proyectos. De este modo, desde el 2003 la UCA San Ramón y otras cooperativas del Norte,
promueven el Ecoturismo Comunitario35 como parte de una estrategia de diversificación de ingresos
para las familias campesinas, y de contacto directo con los consumidores de café vinculados al
mercado de Comercio Justo.
Existen otras iniciativas económicas, donde se consideran como pioneros a las organizaciones
cooperativas. Para doña Blanca Rosa Molina, y don Margarito Espinoza, la UCA SAN RAMON, “ha
desarrollado el gremio cooperativo en la zona, muchas de las cooperativas ya tienen un nivel de vida
bastante avanzado respecto a la situación en que se encontraban en la década de los años 90.
Muchos han logrado mejorar sus propiedades, sus viviendas, sus condiciones de alimentación,
tienen recursos para trabajar, han mejorado el café y la propiedad; ahora ya no solamente se
dedican al café, tienen vacas, tienen otros rubros. Nuestra oficina, ya no es aquella misma casita de
la época, ahora es un edificio bastante bueno y ha logrado obtener sus medios: vehículo, camión,
computadora, cosas que no tenía.
“También se ha logrado incidir en el sector de granos básicos, un sector no rentable, aunque el
más difícil. Para apoyar a ese sector con búsqueda de semilla, de comercialización del grano, con
proyectos, estuvimos sembrando con empresas ticas en función de sembrar el frijol negro y
actualmente se tiene la tendencia de hacerlo con los pedidos de Venezuela. Se continúa
profundizando en aras de aprovechar el espacio que nos permite esta organización y así lograr
financiar a los productores de granos básicos que son los más pobres.”
Bajo estas consideraciones, al grupo cooperativo de la UCA SAN RAMON, se le atribuyen
varios factores de éxito, muchos son de carácter social y reivindicativo de la tierra, y otros son de
carácter organizacional y económico. No obstante, hacia lo interno de sus organizaciones de base,
algunos de los líderes de base no coinciden totalmente con los alcances expuestos por Don
Margarito y Doña Blanca, lo que induce a percibir que la UCA-SAN RAMON, se presenta como
escenario para muchos otros desafíos, encontrándose además de fortalezas y oportunidades,
muchas debilidades que se constituyen en amenaza para el desarrollo del sector a mediano y largo
plazo.
El siguiente cuadro resume una parte importante de los aspectos identificados, los cuales
pueden dar pie para la construcción de un perfil de desarrollo que se considera con posterioridad:
35.
Algunos ejemplos sobre las cooperativas que participan en la oferta turística son: Cooperativa Café Orgánico en la
comunidad de La Corona; Cooperativa El Privilegio, en la comunidad El Roblar (se trata de una cooperativa de
mujeres productoras de café, verduras, maíz y frijoles); Cooperativa Daniel Téller Paz, en la comunidad El Roblar;
Cooperativa Danilo González, en la comunidad de La Reina; Cooperativa Denis Gutiérrez, en la comunidad de La
Pita, todas ellas en el municipio de San Ramón. Todas estas cooperativas vinculadas al Programa de Turismo
pertenecen a la UCA SAN RAMON.
250
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
• Asociatividad vertical y
horizontal con
CECOCAFEN
• Capital Humano
diferenciado a nivel de sus
• Potencial para la producción
de semilla de siembra de
maíz y frijoles.
• Integración de la cadena
agroindustrial del café con
el 50% de sus asociados.
• Baja integración del
sistema de producción de
granos básicos.
• Posibilidades de interactuar
con el sistema de ENABAS.
• Disponibilidad de
experiencia productiva en
granos básicos y capacidad
agroindustrial instalada.
• Bajo nivel de apropiación
del margen empresarial
para capitalizar a la
cooperativa.
• Experiencia en
comercialización de café
diferenciado y el comercio
justo.
• No hay una estrategia
clara alrededor de los
productores de granos
básicos y el uso de la
infraestructura de
ENABAS.
• Posibilidades de captar
beneficios internos con el
Gobierno del Poder
Ciudadano
AMENAZAS
•
Dispersión de los
productores de
granos básicos, ante
la falta de una
estrategia de
integración
productiva y
comercial.
•
Perdidas de las
capacidades de
trabajo en granos
básicos.
• Oportunidades de adquirir y
legalizar la propiedad de los
graneros de ENABAS.
Hacia el futuro, la UCA San Ramón presenta, según el análisis, una prospección de impactos
muy moderados a mediano y largo plazo, requiriendo para mejorarla de un planteamiento más
integral alrededor del aprovechamiento de los espacios de comercialización, la agroindustrialización
y oportunidades comerciales con la producción agroalimentaria. El principal desarrollo y el mayor
aprovechamiento de oportunidades están en el café. Los granos básicos y otros rubros potenciales,
no son prioridades dentro de la estrategia empresarial. Aunque han habido intenciones y hay
manifestaciones de interés, los resultados expresan un bajo nivel de sostenibilidad.
Una prospección de su desarrollo demanda superar sus mayores debilidades. Una de ellas
está en las limitadas capacidades administrativas en la Red de Cooperativas de Base,
específicamente en la calidad de los recursos humanos. Un aspecto positivo, es la autonomía
relativa dentro del engranaje y estructuras de CECOCAFEN, apropiada para el crecimiento
económico de los cafetaleros y los esfuerzos para el mejoramiento del nivel de vida de los mismos.
El sistema de explotación diferenciada del café se superpone al modelo de los granos básicos,
el que presenta bajo nivel de desarrollo y de concentración económica.
PROSPECCION DEL DESARROLLO DE LA UCA-SAN RAMON
RED DE
COOPERAT.
EJE
INDUSTRIAL
COMERCIALIZACION
PONDERA CION
ESTRUCTURAL
1.- Infraestruct. y localización
2.0
5.0
4.0
-
5.0
-
3.7
5.0
3.-Capital humano y empleo
4.- Empresas (Organizacional)
2.5
2.5
3.0
4.0
3.5
4.0
3.0
3.5
5.- Productos y servicios
6.- Gestión institucional
3.5
2.5
3.5
3.0
3.5
3.0
3.5
2.8
7.- Gestión de gobierno
8.- Inserción de mercado
2.5
2.5
3.0
4.0
3.0
4.0
2.8
3.5
INDICADORES
DE RESULTADOS
9.- Crecimiento económico
2.5
3.0
3.0
2.8
10.- Calidad de vida
PROMEDIO:
2.5
2.8
3.0
3.1
3.0
3.2
2.8
3.4
251
VIII.
1.
Unión de Cooperativas Agropecuarias SOPPEXCCA
1.1. Generalidades
Unión de Cooperativas Agropecuarias de Pequeños
Productores y Exportadores de Café (SOPPEXCCA R.L)
Café y granos básicos
c.- Dirección:
Jinotega, de la Ferretería Blandón Moreno una cuadra al
Oeste.Teléfono: 505 – 2782-2617
Agosto del 2002
Cooperativa de segundo grado
f.- Membresía:
606 pequeños y medianos productores de café
Marcia Jarquín
Fátima Ismael Espinoza
INDICADORES
Período 2004/05
Período 2005/06
Período 2006/07
Balance general (000 US$)
Total activos
1,118.6
1,139.3
2,055.0
Total pasivos
1,200.7
1,154.1
1,786.6
- 82.0
- 14.8
268.4
168.8
1,253.7
1,536.3
Total patrimonio
Estado resultados(000 US$)
Ingresos
Utilidad bruta
- 27.4
144.9
188.4
Utilidad neta
- 113.6
- 100.5
- 44.6
606
606
606
-135.4
- 24.3
442.9
18%
1820%
Capitalización
Número de certificados
Valor del certificado (US$)
% de incremento
Beneficios a asociados
1
7.0%
11.6%
9.7%
2.3%
2.2%
3.1%
Rentabilidad económica
- 8.2%
16.1%
11.5%
Rentabilidad financiera
118.6%
- 470%
54.4%
Rentabilidad agregada
2
252
2.
SOPPEXCCA,
está
ubicada
en
el
departamento de Jinotega en el municipio del
mismo nombre. Esta organización atiende a 16
comunidades de la zona y aglutina a 17
cooperativas de base con un total de 606
miembros, de los cuales 227 son mujeres
(37%) y 379 son varones (63%).
La actividad principal de esta Unión de
Cooperativas es la producción de café
pergamino (orgánico y convencional). El 22%
de los socios realiza actividades agrícolas,
especialmente al cultivo de granos básicos
para el mercado. El 60% se dedica a la
producción de café pergamino convencional y
un 10% a la producción de café pergamino
orgánico.
3.
SOPPEXCCA R.L es un ejemplo del proceso de transformación que vivió el sector cafetalero
cooperativo entre 1990 y el 2006, donde se muestra claramente las ventajas y desventajas del
modelo de empresa cooperativa y el de una sociedad anónima.
La experiencia de SOPPEXCCA inicia en 1997 con la constitución de la empresa JIPROCOP,
que tenía un 60% de acciones de importadores europeos y 40% de 150 “productores”. Era una
empresa cafetalera con buenos vínculos en el mercado internacional y con relaciones directas con la
industria del mercado alternativo de Europa por sus características de origen campesino.
Esta empresa llegó aglutinar a 2000 pequeños y medianos productores aproximadamente,
muchos de los cuales eran miembros de las cooperativas cafetaleras de la zona, lo que le permitió
obtener una certificación provisional para acceder a los beneficios del comercio justo y anticipos de
los clientes europeos.
JIPROCOP colapsó a finales de 1997 por problemas de corrupción administrativa, situación
que quedó demostrada en los juicios civiles y penales realizados en Jinotega. Esta empresa dejó
grandes pérdidas a los productores, a financieras nacionales y una deuda de más de 800 mil
dólares con 7 importadores. Esto provocó la desesperanza y escepticismo en muchos productores,
en la industria europea y la cooperación externa que apoyaba en ese entonces este modelo de
empresa.
Con la finalidad de recuperar la deuda, se desarrolló una nueva iniciativa de los 7 importadores
europeos en coordinación con la cooperación internacional para conformar una sociedad anónima
que se llamó SOPPEXXCA, teniendo como primera tarea la recuperación de la cartera de crédito de
JIPROCOOP, considerándose como capital inicial los 800 mil dólares. Sin embargo, una vez
revisada la cartera de crédito, también se demostró que era un fraude, ya que los clientes y
productores morosos no existían. Esto provocó que entre 1997 y 1999 se realizara un juicio que
determinó la quiebra y que permitió a los directivos de SOPPEXCCA S.A renegociar la deuda a 25
años.
Un grupo de 68 productores decidió aventurarse a mantener la empresa y a pagar la deuda.
En 1999 inician las primeras exportaciones con la figura de SOPPEXCCA bajo los arreglos de
pagos, pactados con los acreedores. Ya para el siguiente período del año 2000, el grupo alcanza los
150 productores.
253
Una segunda etapa se desarrolla a partir del 2002, con el cierre de la Sociedad de
Productores y Exportadores de Café S.A, (SOPPEXCCA S.A) y con la conformación de la Unión de
Productores y Exportadores de Café (SOPPEXCCA R.L), la que se constituye en agosto del 2002
con 68 productores fundadores. En el 2004, aumenta la cantidad de asociados a 650 en total. Hasta
el 2008, la deuda dejada por JIPROCOP había sido amortizada en un 92%. Esta deuda se
cancelará en tan sólo 7 años en lugar de los 25 años que estaba programada. Dentro de este
esfuerzo, se reconoce la labor de los cooperativistas Adolfo Talavera y Miguel Ángel Zelaya.
Según la Cra. Fátima Ismael Reyes, a partir del 2005, SOPPEXCCA R.L entró a una etapa de
la estrategia para el desarrollo del sector cooperativo. Se tienen identificados proyectos tanto
económicos como sociales y existe un posicionamiento efectivo en el mercado convencional y
comercio justo.
4.
El sistema organizacional de SOPPEXCCA R.L lo componen un total de 17 cooperativas
cafetaleras, constituidas entre 1985 y 2006. La membresía total es de 606 asociados, de los cuales
227 son mujeres equivalente a un 37.5 %. Del total de cooperativas, 2 han sufrido procesos de
reconstitución en el 2006 y 2007.
Cooperativas de Base de SOPPEXCCA
Junio del 2008
Cooperativa de Base
19 de Julio
4 de Mayo
Arlen Siu
Camino de Esperanza
Datanlí-Los Robles
El Esfuerzo
Erasmo Pineda
Ernesto Acuña
Feliciano Hernández
Jesús Rivera
Juan Bernardino
Juan Fernández
Julio Hernández
La Unión
Los Alpes
Odorico de Andrea
Osman Martínez
5.
Actividad
Café Pergamino
Café Pergamino
Café Pergamino
Café Pergamino
Café Pergamino
Café Pergamino
Café Pergamino
Café Pergamino
Café Pergamino
Café Pergamino
Café Pergamino
Café Pergamino
Café Pergamino
Café Pergamino
Café Pergamino
Café Pergamino
Café Pergamino
Comunidad
Cuchillos
La Paz del Tuma
El Salto
Cerrones 2
Los Robles
La Laguna
El Yanke 2
La Perla
Sierra Morena
Santa Rosa
El Trébol
Santa Rosa
Corinto Finca
San Pedro Buculmay
Los Alpes
San Francisco de Andrea
Santa Isabel
Const.
1985
1986
1996
2003
2006
2006
1990
2006
1992
1995
1995
1987
2004
2006
2007
2006
2006
Reconst.
F
M
Total
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2006
0
2007
0
0
0
0
0
8
21
11
5
13
25
8
15
11
9
13
12
19
13
18
16
10
35
17
35
18
29
15
27
22
23
43
22
14
15
14
26
1
23
43
38
46
23
42
40
35
37
34
52
35
26
34
27
44
17
33
Total general de miembros de SOPPEXCCA:
227
379
606
Capital humano
Casi el 40% de los asociados de SOPPEXCCA son mujeres, quienes tienen una alta
participación en los órganos directivos, tanto en la Presidencia como en la Tesorería y la Junta de
Vigilancia. Esta alta participación femenina se observa también en la mayor parte de las Juntas
Directivas de las cooperativas y en las comisiones territoriales que es una modalidad implementada
para dinamizar a estas organizaciones y sobre todo para contrarrestar los altos índices de violencia
y machismo, para flexibilizar y dar confianza a las mujeres.
254
Además de lo antes señalado, los recursos humanos que conforman SOPPEXCCA, poseen
las siguientes características:
a) El 44% de los asociados son menores de 40 años y las familias tienen un promedio de 6 miembros.
b) Un 10% de asociados entrevistados son analfabetas y un 58% como analfabetas funcionales. El 32%
restante, lo componen principalmente, un 17% que terminaron la primaria, un 7% que cursaron algún
año de secundaria pero no se bachilleraron y un 8% entre técnicos medios y profesionales.
c) Sólo un 17% tiene acceso a los servicios de salud, educación, agua potable y electricidad. Entre
los servicios más accesibles en las comunidades están la Educación Primaria con el 90% y le
sigue el agua potable con 62%, la salud con el 44% y el acceso a la electricidad está restringido
a sólo un 31%.
d) Acceso a la tierra: cada socio tiene un promedio de 7.8 manzanas, de las cuales, 5.8 son área
propia y 2 manzanas promedio es alquilada.
e) Económicamente el 100% de las familias dependen de la actividad agropecuaria y sólo unos
pocos realizan labores como jornaleros o disponen de negocios propios. El cultivo del café es el
rubro principal, generando gran parte de los ingresos de las familias.
f)
Las particularidades organizacionales en la muestra indica que sólo el 25% de los asociados
tienen más de 10 años de estar organizados, encontrándose una proporción importante del 40%
con un tiempo promedio inferior a los 5 años.
g) De todos los entrevistados, el 63% dijo haber sido candidato a cargos directivos en sus
cooperativas (20% mujeres), de los cuales el 50% indicó haber sido elegido para un cargo. Los
cargos más mencionados fueron el de Presidente y de Vicepresidente. En el caso de las
mujeres, los cargos más desempeñados son el de Secretarias y de Tesoreras.
h) En lo que respecta a la integración comunitaria, sólo un 40% indicó no pertenecer a ninguna
organización de la comunidad y de los que si se han integrado (60%), el 50% expresó haber sido
elegido para dirigir algún cargo comunitario.
6.
Los principales miembros directivos de la empresa cooperativa que rigen para el período 20062008, son los siguientes:
Puesto
Presidente
Vicepresidente
Tesorero
Secretario
1er Vocal
Nombre
Maura Jarquín
Leonardo Zacarías Valle
Juan Andrés Mayorga
José Antonio Talavera
Martha Daniela González
Sexo
F
M
M
M
F
Años en el cargo
1 año
3 años en el cargo
1 año reelegido
1 año reelegido
Igualmente, la empresa posee una Junta de Vigilancia compuesta por tres miembros.
Para regir las operaciones, este consejo se vale de una estructura organizativa y
administrativa, donde la máxima autoridad es la Asamblea General, el Consejo de Administración y
la Junta de Vigilancia.
255
Unión de Cooperativas Agropecuarias SOPPEXCCA R.L
Estructura funcional y orgánica
Asamblea General
de Asociados
Junta de Vigilancia
Junta Directiva
Comité de Comercialización
Comité de Crédito
Gerente General
Asistente Gerencial
Inspectoría
interna de
café orgánico
Comisión
territorial
Departamento
Técnico
Depto. de Acopio y
Exportación
Sección Control. de
calidad
Sección de
Acopio
Sección Producción
Orgánica
Sección de
Exportación
Departamento de
Administración
Sección de
Contabilidad
Sección de Crédito
Sección Socio-Comunidad
Servicios
Generales
Sección Diversificación
de la Producción
Sección Cooperativismo
Para la administración de las operaciones, la cooperativa cuenta con oficinas en el centro de la
ciudad de Jinotega, donde laboran 12 personas de carácter administrativo, quienes dependen de
una Gerente, quien a su vez es la encargada de velar por la buena marcha de los proyectos de
servicios a los productores, el acopio, procesamiento agroindustrial y la comercialización.
Para el desarrollo de las operaciones, esta Unión de Cooperativas cuenta con el siguiente
personal clave:
Puesto
Nombre
Sexo
Gerente general
Fátima Ismael (*)
F
Coordinador técnico
Administrador
Desarrollo de Género
Exportaciones
Catador de café
Rigoberto Pineda
Simeón Andrés Hernández
Janixa Quezada
Edmundo Quezada
Wilmer Estrada
M
M
F
M
M
Años en el cargo
Interventora JIPROCOP, 4 años
Desarrollo de SOPPEXCCA, 2 años
Ing. Agrónomo, 6 años
Admón. de empresas
Ing. Agrónomo. 5 años
(*) Asume el cargo de tesorera con SOPPEXCCA S.A.
256
A nivel de las cooperativas de base, la situación administrativa que se presenta es la siguiente:
Situación Administrativa de las Cooperativas de Base de SOPPEXCCA
Cooperativa de Base
Oficinas
19 de Julio
4 de Mayo
Arlen Siu
Camino de Esperanza
Datanlí-Los Robles
El Esfuerzo
Erasmo Pineda
Ernesto Acuña
Jesús Rivera
Juan Bernardino
Juan Fernández
Julio Hernández
La Unión
Los Alpes
Odorico de Andrea
Osman Martínez
TOTAL GENERAL:
1
0
1
1
1
0
1
1
0
1
0
0
1
0
1
0
1
10
Operación
en Red
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0
0
0
1
1
1
13
Personal
Admón.
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
Empleados
0
0
0
0
5
0
0
0
0
0
0
4
0
0
0
0
0
9
Estados
Financieros
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
1
2
Declaración
Fiscal
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
17
Cta.
Banc.
1
0
1
0
1
0
1
1
0
1
0
0
1
0
0
0
1
8
Fuente: levantamiento de campo
El 63% de los consultados tiene una buena percepción del Consejo Administrativo, esto se
debe a las buenas gestiones sobre el crédito, aspectos legales, administrativos y el desarrollo de
proyectos. Sin embargo, existe una baja opinión alrededor de los servicios de insumos, acopio y
comercialización, con una apreciación de sólo un 20% de los asociados. Por otro lado, en su
mayoría, un 83% de los entrevistados, consideran que las cuentas en las cooperativas se manejan
de forma transparente, sólo el 31% dice desconocer los estados financieros de la cooperativa.
En lo que respecta a la integración cooperativa, el 96% de los encuestados tiene conocimiento
de que su cooperativa de base está integrada a estructuras superiores, en este caso a la UCA
SOPPEXCCA. Los encuestados mencionaron con frecuencia que esta UCA les brinda
capacitaciones y asistencia técnica (50%), acopio y comercialización (44%), etc.
Opiniones concretas sobre el desempeño de la Unión por parte de los líderes cooperativos, se
pueden analizar en el siguiente cuadro, valorados dentro de una puntuación de 0 a 5.
Percepción del desempeño de las Cooperativas de Base
Cooperativa de
Base
Deficiencias
Tenemos una fácil comercialización que permite el
pago de créditos a tiempo
La cooperativa se ha consolidado
Se comienza a ver el desarrollo de la cooperativa y
la liberación de las deudas
19 de Julio
4 de Mayo
Arlen Siu
Camino de
Esperanza
Alcances
Falta que se apropien más del
cooperativismo
Comenzamos nuestro proceso de reorganización
Total
4
4
4
4
257
Cooperativa de
Base
Deficiencias
En menos de un año hay más socios, poseen
oficinas y perciben una gran cantidad de beneficios
Los socios se están apropiando del cooperativismo
Obtenemos más beneficios productivos y
organizativos
Los socios tienen mayores producciones y hemos
logrado tener nuestro beneficio húmedo y oficinas
Datanlí-Los Robles
El Esfuerzo
Erasmo Pineda
Ernesto Acuña
Feliciano
Hernández
Jesús Rivera
Juan Bernardino
Juan Fernández
Aún falta organización y existe una
baja participación de los socios
En la comunidad no todos aceptan
la cooperativa
Los beneficios para los socios no se
mantienen constante, ni la
producción
Falta la seguridad contable
Julio Hernández
La Unión
Recibimos más apoyo de proyectos
5
4
5
5
3
2
Se ha desarrollado más comercio y mejor precio
Aumenta el número de socios, los conocimiento y
beneficios de los socios, beneficiando también a la
comunidad
4
4
2
Tenemos una mayor representatividad y papel en
los proyectos de la zona
Falta apropiarse del cooperativismo
Osman Martínez
Total
3
Hay poca asistencia de los socios y
la Junta Directiva
Los Alpes
Odorico de Andrea
Alcances
Las reuniones con los socios han permitido el
lanzamiento de la marca de café “Las hermanas”
3
4
3
7. Estrategia de desarrollo
En cuanto al Plan Estratégico 2005-2009, SOPPEXCCA R.L cuenta con un programa de
desarrollo de mediano y largo plazo. Según el enfoque, el programa de fortalecimiento del
cooperativismo para la zona descansa en el brazo empresarial de SOPPEXCCA, que liderará la
comercialización internacional del café. Se presenta una visión y una misión bajo los rasgos
particulares sobre el desarrollo del cluster del café promovidos en los últimos 16 años.
Gran parte de las tareas del plan están en desarrollo. Actualmente, la unidad empresarial
provee en función de sus fines comerciales, servicios para la producción, coordinación, desarrollo
social y educativo de los socios, tanto de forma directa como para el conjunto de las cooperativas de
base. Para esto ha destinando un técnico por cada 2 cooperativas. Esta persona está asignada para
brindar asistencia técnica de acuerdo a las necesidades de los socios, promoviendo de esta manera
que los propios agricultores busquen como mejorar el producto y la calidad.
Como parte del proceso de desarrollo ya se muestran avances notables, entre ellos se
destacan los siguientes:
ü La construcción de tres beneficios húmedos en tres de las cooperativas que prestan el servicio a
los socios y productores independientes, permitiendo que las cooperativas de base generen su
propia entrada de capital independientemente de las aportaciones de los socios.
ü La construcción de 10 oficinas para las cooperativas de base, quienes tienen que aportar el
terreno donde será construida dicha oficina.
ü La creación de la marca de café orgánico “Las Hermanas” por una cooperativa de mujeres. Esta
marca posee un segmento del mercado de Miami.
ü Capacitación a los hijos de socios, mediante becas técnicas, programas de arte y música, la
capacitación de los jóvenes en los conceptos de preparación, catación y degustación de café.
258
Otro de los aspectos relevantes, es el convencimiento de las unidades gerenciales sobre el
marco estratégico definido, apreciándose que los planes de negocio poseen una adecuada
percepción sobre las ventajas comparativas que posee la empresa (café orgánico). Por lo tanto se el
horizonte en un mediano plazo es bastante positivo, considerándose como una de las cooperativas
líderes en el área del café y para la zona Jinotega.
No obstante, en lo que respecta a la seguridad alimentaria y sostenibilidad del desarrollo
integral de las comunidades asociadas, una de las particularidades del plan de SOPPEXCCA es que
no incorpora elementos adicionales a los rubros complementarios, tales como el maíz, los frijoles,
verduras y vegetales característicos de la zona. Una visión más integral del desarrollo puede ser
perfeccionada a través de la integración de elementos de carácter comunitario.
Según las entrevistas a líderes cooperativos, se reconoce que las áreas de trabajo más
importantes de SOPPEXCCA son la caficultura orgánica, la diversificación, el género y medio
ambiente, pero también se incluyen a la educación y el control de calidad. Estos directivos de
cooperativas reconocen que hay una relación de acercamiento permanente entre equipos de
trabajo, gerencia, administración, equipo técnico y Junta Directiva.
El equipo técnico maneja información sobre los contenedores que se van a vender y a quien
se venderán, saben sobre la fijación de precios, la situación de mercado, entre otras. Los líderes
cooperativos dicen que el plan estratégico de SOPPEXXCCA está bien, pero hace falta traducirlo a
lenguaje campesino para que todos los socios lo entiendan y lo analicen, en especial los presidentes
de todas las cooperativas.
En general, se percibe que los agricultores tienen una valoración positiva sobre el desempeño
de la producción orgánica y de todo el volumen de café que alcanza unos 12 mil qq, de los cuales el
20% es orgánico. Hay 160 manzanas de café en renovación y se han propuesto como mínimo
desarrollar unas 15 manzanas más por año, lo cual está en correspondencia con el comportamiento
del mercado y la disponibilidad de acceso al crédito. Hay una insistencia para convertirse en un
100% como productores orgánicos, para esto realizan campañas de sensibilización sobre el
problema de los químicos y la estrategia de mejorar calidad y bajar los niveles de contaminación.
8. Análisis de las operaciones
Según la Gerencia General, el impulso del desarrollo interno a nivel de las cooperativas de
base ha permitido que se obtengan productos de mayor calidad, agregándoles de esta manera un
mayor valor agregado antes de enviarlos al mercado. Con esto se crea una cadena de bienestar que
no sólo beneficia a los socios, sino también a las comunidades donde operan estas agrupaciones ya
que estimulan la incorporación de nuevos socios y generan empleo para miembros de la comunidad.
La base del desarrollo agroindustrial de la cooperativa es el cultivo del café tanto orgánico
como convencional con la finalidad de ofertarlo al mercado internacional, principalmente al mercado
justo. A esto se suman los productos de consumo para el mercado nacional como son el frijol y el
maíz.
259
Volumen de oferta de productos agrícolas
Cooperativa de Base
Café
convencional
(perg)
19 de Julio
1,800
4 de Mayo
1,500
Arlen Siu
2,500
Café
orgánico
(Perg)
Camino de Esperanza
Frijol rojo
(QQ)
Maíz blanco
(QQ)
150
970
1,200
250
Datanlí-Los Robles
5,000
El Esfuerzo
600
Erasmo Pineda
200
350
2,000
Ernesto Acuña
3,000
4,500
Jesús Rivera
1,110
200
Juan Bernardino
600
200
Juan Fernández
2,000
400
Julio Hernández
400
La Unión
200
Los Alpes
200
140
Odorico de Andrea
500
859
Osman Martínez
1,600
120
3,000
200
28,910
2,599
2,920
1,320
Rendimiento promedio (qq/mz) (*)
16
12
14
25
Area promedio siembra (mzs) (*)
1,807
217
209
53
Total general (QQ)
(*) Estimados.
Para cumplir con los propósitos de exportar el
café con las calidades requeridas por los compradores,
la base del desarrollo agroindustrial descansa en una
infraestructura o red de beneficios húmedos a nivel de
las fincas y cooperativas de base y un Beneficio Seco
adquirido recientemente en el 2008 con capacidad para
el procesamiento de 15 mil quintales de café oro,
cumpliendo con los requerimientos de los clientes
internacionales.
SOPPEXCCA: Base del desarrollo agroindustrial
UNIDADES DE
INVESTIGACION
SOPPEXCCA
PARQUE AGRO-INDUSTRIAL DE
INTEGRACION VERTICAL
Red de Beneficiado húmedos en
cooperativas y a nivel de productores
Beneficiado seco
55 Ecológicos, 60 en transición y 354
convencionales
Beneficio seco en Jinotega, 30 mil quintales
260
En lo que respecta a la comercialización, aunque SOPPEXCCA comparte el mercado de café
verde con otras cooperativas (mercado justo de Europa y Norteamérica) que conforman el Consorcio
Cafetalero del Norte conocido como el Grupo CAFENICA, también SOPPEXCCA ha logrado
desarrollar sus canales de comercialización de forma independiente, los cuales tienen sus orígenes
en la antigua sociedad anónima y que hoy han logrado mantenerse como aliados estratégicos.
PRODUCTOS
EN LA RED
Café verde
EMPRESAS CON PRACTICAS
COMERCIALES
DEMANDA
PRODECOOP
ü
Mercado grande para el producto convencional
CECOCAFEN
ü
Posicionamiento en el mercado y comercio justo
bajo certificación FLO
ü
Competencia del producto convencional fuerte por
parte las exportadoras CISA y Atlantic.
SAN RAMON
SOPPEXCCA
DEL CAMPO
Para el 2008, las exportaciones cafetaleras de Nicaragua ascendieron a 303 millones de
dólares con un precio promedio de 138.43 US$/QQ. oro. SOPPEXCCA representa el 1% del valor
de las exportaciones totales cafetaleras y el 6.5% del valor de las exportaciones cooperativizadas.
Después de CECOCAFEN, SOPPEXCCA es la organización que alcanza el mejor precio promedio
con 153 US $/QQ., lo cual está determinado sobre el volumen alcanzado en la producción orgánica
con destino hacia los mercados de Europa y Norteamérica.
Exportaciones de Café 2008
Proporción de SOPPEXCCA dentro de las exportaciones cafetaleras
EMPRESAS
Volumen
QQ.
Valor FOB
Miles US$
Precios
Prome
US$/QQ.
%
Volumen
% Valor
% s/
precio
CECOCAFEN
52.7
8,287.9
157.18
2%
3%
114%
PRODECOOP
46.8
7,902.6
168.74
2%
3%
122%
SOPEXXCA
12.5
1,925.7
153.77
1%
1%
111%
OTRAS COOPERATIVAS
81.0
11,704.3
144.44
4%
4%
104%
408.3
48,269.8
118.22
19%
16%
85%
1,591.7
225,507.6
141.67
73%
74%
102%
2,193.2
303,597.9
138.43
100%
100%
100%
EMPRESAS NACIONALES
TRANSNACIONALES
TOTAL GENERAL:
En base a los registros que lleva la empresa, los siguientes datos determinan el volumen de
las operaciones históricas de SOPPEXCCA, como empresa cafetalera, así como la transferencia de
precios que realiza a los productores asociados:
261
Historial de exportaciones y precios pagados por UCA SOPPEXCCA
a sus asociados/as
Precio
Mercado
Local
( en dólares)
Precio Pagado
UCA
SOPPEXCCA
( en dólares)
Diferencia precio
entre Mercado
Local y Precio UCA
SOPPEXCCA
Número de
asociados/as
Cantidad sacos
de 69 kilogramos
exportados
1999-2000
68
1.200 sacos
75.00
93.00
+18.00
2000-2001
150
2,500 sacos
45.00
62.00
+17.00
2001-2002
250
3,205 sacos
45.00
60.00
+15.00
2002-2003
350
4,250 sacos
46.00
62.00
+16.00
2003-2004
450
6,498 sacos
67.00
85.00
+18.00
2004-2005
650
5,356 sacos*
92.00
109.00
+17.00
2005-2006
650
6,276 sacos
95.00
107.00
+12-.00
2006-2007
700
5,155 sacos**
98.00
110.00
+12.00
2007- 2008
700
5,165 Sacos
94.50
112.00
+17.50
Ciclo
productivo
Fuente: Gerencia de la Cooperativa SOPPEXCCA.
De los 12,500 quintales exportados por SOPPEXCCA en el 2008, el 39% tuvo como principal
destino Norteamérica, seguido por los países europeos de Alemania, Holanda, Italia e Irlanda.
SOPPEXCCA
Principales destinos de las exportaciones de café 2008
DESTINOS
Volumen
Miles QQ.
Valor FOB
Miles US$
Precios
US$/qq.
%
Volumen
% Valor
% s/
precio
Estados Unidos
4.86
759.36
156.30
39%
39%
102%
Alemania
3.42
513.08
149.95
27%
27%
98%
Holanda
1.73
271.90
156.83
14%
14%
102%
Irlanda
1.14
168.75
147.95
9%
9%
96%
Italia
1.37
212.62
155.34
11%
11%
101%
12.52
1,925.70
153.77
100%
100%
100%
TOTAL GENERAL:
Basado en los hallazgos sobre el desarrollo de las operaciones de SOPPEXCCA, se puede
determinar la Cadena SOPPEXCCA dentro de la cadena cooperativa del café de la Región Norte
Central, donde se identifican un conjunto de cooperativas que interactúan como bloques asociativos
entre Matagalpa y Jinotega.
En este contexto, SOPPEXCCA juega un rol con un perfil más bajo que PRODECOOP, pero
bastante efectivo alrededor de una red de 17 cooperativas y 650 productores que producen
aproximadamente unos 12 mil quintales anuales, de los cuales un 10% es café orgánico. Hasta el
año 2008, la producción agrícola de SOPPEXCCA estaba integrada al beneficio seco “Bencafe”,
independizándose de los servicios que brinda SOLCAFE, del Grupo CECOCAFEN de Matagalpa, a
la cual pertenece la UCA San Ramón.
262
Sistema de producción de SOPPEXCCA
Rubro Principal
Acondicionamientos
Rubro
comercial
% de los
productores
activos
% área del
cultivo s/mz
totales
Café
Maíz-frijol
100%
79%
97%
32%
% Volumen
comercial
principal
Coop.
73%
0%
%
Empleo
MO
familiar
85%
8%
% Valor
comercial
sobre el VBP
Total
41%
7%
Grado de
integración de
la cadena
79%
25%
Sistema del café: SOPPEXCCA R.L
Maíz y frijol
Café convencional
Acopio de la
producción
cafetalera orgánica
Beneficio Húmedo
Beneficiado Seco
Comercio convencional
(Brokers)
Comercio justo
Según los programas de esta empresa cooperativa, los planes son diversificar la producción a
nivel de las familias mediante la habilitación de vacas paridas, ovejas peli-buey y frutales mejorados.
También se está capacitando a los productores en el tema de huertos familiares para la seguridad
alimentaria. La actividad del ecoturismo es otra de las áreas importantes incorporadas al desarrollo
económico de las cooperativas.
9.
Beneficios tangibles e intangibles
Además de los beneficios económicos mencionados sobre las transferencias de precios por la
venta de los productos y por servicios recibidos, la organización SOPPEXCCA ha desarrollado un
conjunto de servicios complementarios relacionados con el nivel de vida de los asociados.
SOPPEXCCA tiene cobertura en los municipios de Jinotega y el Cuá, principalmente, según la
dirigencia, no trabajan en San Rafael del Norte ni en Yalí, porque allí ya existen cooperativas y
tienen respeto por la territorialidad cooperativa, según estos dirigentes, más bien hay que ayudarles,
porque son una alternativa para los productores.
Esta Unión de Cooperativas tiene relación con la UCA San Ramón en Matagalpa y otro grupo
en Dipilto, “los tenemos como grupos aliados a los que también estamos facilitándole algunas
capacitaciones”.
SOPPEXCCA está promoviendo el movimiento de jóvenes ambientalistas, incorporando a
doscientos muchachos organizados que están capacitándose y trabajando por el medio ambiente.
Estos muchachos reforestan, hacen viveros y capacitaciones, le dan seguimiento al trabajo de
control de calidad y están preparándose para hacer labores de interpretación ambiental y el
inventario de aves y orquídeas. Sus acciones se articulan a actividades de la cooperativa y van a
formarse como promotores y asesores para el manejo de libros de registro de control de café, entre
otras.
263
También tienen el movimiento de los “muchachitos del café” el que lleva un enfoque educativo
y de rescate cultural en los territorios de las cooperativas. Con este movimiento apoyan
aproximadamente a 300 niños y niñas de 5 escuelas y 7 cooperativas, fortaleciendo la educación
formal con algunos recursos, debido a que los maestros se ven obligados a comprar materiales para
poder enseñar.
Otro beneficio es el programa de becas para estudiar que beneficia a 15 – 20 jóvenes para
que concluyan su bachillerato. Este apoyo se hace a partir de varios criterios para seleccionar a los
jóvenes más destacados desde la cooperativa, los que tienen más entrega y compromiso, tomando
en cuenta, además, de las necesidades de los padres de familia. Esto se hace para el relevo
generacional y con los niños por el programa de liderazgo.
Con PRODECOOP y CECOCAFEN desarrollan el Programa de “Mujeres del Café” para
trabajar de manera coordinada en intercambios permanentes y pasantías con el movimiento “Flores
del Café”. Este programa cubre a unas 300 mujeres de PRODECOOP y 190 de SOPPEXCCA; con
esto se logra que las mujeres tengan espacios para debatir y valorar sus problemáticas y a partir de
esto, impulsar iniciativas de trabajo y la apertura de nuevas oportunidades.
10.
Situación económica y financiera
Para el 2007, el Grupo Cooperativo SOPPEXCCA logró mejorar sus ventas en un 23%
respecto a las realizadas en el período 2006 y 9 veces más respecto al 2005. Las principales
causas de este aumento se atribuyen principalmente a un proceso de re-acondicionamiento de los
factores de comercialización, entre los que se destacan, después de las crisis de precios en los
primeros años de la década del 2000, sosteniendo un precio promedio de venta por encima de los
120 dólares, lo que ha permitido garantizar a la membresía además de la estabilidad y confianza,
precios promedios superiores a los 110 dólares.
Según sus estados financieros, la evolución económica de SOPPEXCCA no es buena. Esta
organización presenta pérdidas netas sucesivas en sus períodos anteriores, llegando a presentar un
patrimonio neto negativo, convirtiéndola en una empresa difícilmente financiable. No obstante, la
articulación de sus operaciones de exportación y el nivel de asociatividad alcanzado parecen ser los
principales factores para tener resultados positivos en el último período y remontar los indicadores
hacia un patrimonio neto positivo y la realización de inversiones en el 2008, mediante la adquisición
del beneficio BENCAFE, que le permitirá en el futuro alcanzar metas más agregadas alrededor de la
cadena agroindustrial del café.
Otros indicadores de importancia al desempeño económico, lo es la evolución en el margen
bruto y el margen operacional, los cuales aunque ambos aumentaron en el 2007, el margen neto
disminuyó, a pesar de una reducción de los gastos de administración.
Debido a los factores antes mencionados, los indicadores sobre el desempeño en la
rentabilidad de la empresa no son tan atractivos. Uno de ellos es el de la Rentabilidad Económica
(ROE) que es de sólo el 2.2%. La rentabilidad financiera se presenta distorsionada debido a los
inconvenientes que presenta el patrimonio neto, lo que determina que la Rentabilidad Financiera sea
inferior a uno.
Una de las contribuciones importantes de esta empresa cooperativa lo constituye el valor de
las transferencias que practica hacia sus asociados, lo que de acuerdo a los análisis, sólo en
transferencias de precios, la empresa realizó para el 2008 un 9.7% del volumen de sus operaciones
y en servicios el 3.1%. Esto conlleva a que la rentabilidad agregada, (precios y servicios al
productor), se eleve sustantivamente con indicadores de un 11.5% para rentabilidad económica
sobre los activos y de un 54.4% sobre el rendimiento patrimonial o financiero.
264
UCM-SOPPEXCCA R.L
EMPRESA
TIPO DE INTEGRACION
DEPARTAMENTOS
MUNICIPIO
DIRECCION
TELEFONOS
PRODUCTO PRINCIPAL
PRODUCTO SECUNDARIO
AGROINDUSTRIA
Evolución de la Rentabilidad UCA-SOPPEXCCA
UNION
JINOTEGA
JINOTEGA
JINOTEGA
700%
100%
Café orgánico y convencional
Granos básicos
Beneficio de café (Bencafe)
-500%
2004/05
R. Económica
2005/06
R. Financiera
2006/07
Datos en US$ 000
BALANCE GENERAL
2004/05
ACTIVOS
Disponibilidades
Inventarios
Realizable
Activos fijos
Depreciación
Total Activo Fijo
Total Activo
PASIVO
Total Pasivo Fijo
Total Pasivo
PATRIMONIO
Capital y reservas
Donaciones
Total Patrimonio
RESULTADOS
Ventas
Utilidad Bruta
Utilidad Operativa
Utilidad neta
Total
-
2005/06
2006/07
Part %
290.1
121.6
584.6
996.3
129.9
-7.5
122.4
1,118.6
218.3
250.3
540.1
1008.8
147.5
-16.9
130.6
1,139.3
445.8
112.7
1374.7
1933.1
145.9
-24.0
121.9
2,055.0
21.7%
5.5%
66.9%
94.1%
7.1%
-1.2%
5.9%
100.0%
991.9
208.8
1,200.7
942.3
211.8
1,154.1
1,705.3
81.3
1,786.6
83.0%
4.0%
86.9%
238.82
0.00
-320.87
82.0 1,118.6
433.24
0.78
-448.77
14.8
1,139.3
483.58
0.76
-215.91
268.4
2,055.0
23.5%
0.0%
-10.5%
13.1%
100.0%
2004/05
2005/06
2006/07
168.8
1,253.7
1,536.3
196.3
1,108.8
1,347.8
27.4
144.9
188.4
80.6
131.3
142.8
108.1
13.6
45.6
5.6 114.1 90.2
113.6 100.5 44.6
2004/05
11.8
4.5
16.3
2005/06
145.7
24.1
169.8
Promedio
100.0%
87.7%
12.3%
9.3%
3.0%
-5.9%
-2.9%
Promedio
2006/07
148.8
78.0%
41.9
22.0%
190.7 100.0%
INDICADORES
RAZONES CORRIENTES
Periodo
2004/05
Periodo
2005/06
Periodo
2006/07
Promedio
Sectorial
4.4
1.00
0.88
66.4
1.07
0.80
227.9
1.13
1.07
250.0
1.25
1.15
Endeudamiento total
Margen Bruto
Margen Operacional
Margen Neto
89%
107%
0.15
89%
101%
1.10
94%
87%
0.75
60%
30%
1.00
-16.2%
-64.0%
-67.3%
47.8%
11.6%
1.1%
-8.0%
10.5%
12.3%
3.0%
-2.9%
9.3%
25.0%
10.0%
6.0%
10%
-9.7%
138.5%
1.2%
681.5%
2.2%
-16.6%
15.0%
12.0%
RAZONES AGREGADAS
7.0%
2.3%
9.7%
-8.2%
118.6%
11.6%
2.2%
13.5%
9.7%
3.1%
12.4%
16.1%
-469.6%
11.5%
54.4%
15.0%
12.0%
APALANCAMIENTO
Punto de equilibrio
1.89
1.77
3.05
40.9%
190.0%
1.73
1.62
2.80
42.2%
64.3%
2.00
1.1
2.2
60.0%
65.0%
1.35
1.26
2.18
-30.1%
-45.8%
265
11.
Cuenta la historia, que en 1997, 68 productores conformaron la Unión de Cooperativas
Agropecuarias SOPPEXCCA en el departamento de Jinotega. Ellos se juntaron con el propósito de
aprovechar el comercio justo del café y responder como productores honestos a la estafa que
sufrieron con la empresa JIPROCOP, cuyos administradores les dejaron una deuda de 800 mil
dólares con siete compradores europeos del comercio justo.
Para solucionar esta situación, estos compradores vinieron de Europa y propusieron formar
con los productores una sociedad anónima que asumiera la deuda, así nace SOPPEXCCA R.L. Los
productores que decidieron integrarse a esta sociedad aportaron café para comercializarlo, sin haber
recibido crédito o pre financiamiento para acopio, asumieron todos los riesgos, solamente un amigo
de la organización les prestó para realizar el acopio.
En el año 2000 SOPPEXCCA logró el apoyo de Christian Aid, a través de un proyecto
pequeño. En el 2002 se consiguieron otros proyectos con la Unión Europea, ACRA y Solidaridad. En
la actualidad están impulsando procesos de renovación continua para ampliar las capacidades
productivas, compraron un beneficio seco y tienen un buen posicionamiento en el mercado de café
convencional y orgánico.
De acuerdo a este relato, SOPPEXCCA, es una organización que revindica el movimiento
cooperativo en el norte del país, como el ave fénix, resurgiendo de las cenizas y retomando una
deuda de casi un millón de dólares. Actualmente, gracias a esa deuda tiene perspectivas más
amplias con compradores europeos sólidos e interesados en la ampliación del mercado del café y
que apoyan de manera indirecta para consolidar el trabajo de SOPPEXCCA que ya no es una
sociedad anónima sino una Unión de Cooperativas.
Para el 2008, según el estudio, SOPEXCCA ha reconvertido gran parte de sus áreas
cafetaleras de café convencional a orgánico y tiene dominio en temas como el manejo de sombra.
Sus acciones enfatizan en el manejo de tejidos y del café en general, tratamiento de la pulpa, las
aguas mieles, contaminantes y el control de la calidad desde la parcela hasta el saco de café. Esta
Unión también está desarrollando el área de beneficiado seco y son muy activos en el intercambio
de experiencias con las otras cooperativas cafetaleras para adquirir mayores experiencias.
De las tres grupos cooperativos del café estudiados (PRODECOOP, UCA-San Ramón y
SOPPEXCCA), ésta última parece ser un grupo relativamente cómodo, en el sentido del desarrollo
organizacional. Las 17 cooperativas y un poco más de 606 asociados pueden hacer la diferencia
respecto al desarrollo empresarial alcanzado hasta el momento. Económicamente sus indicadores
no son tan atractivos, pero, según el manejo gerencial observado en los últimos tres períodos puede
llegar a destacarse como uno de los grupos con mayor desarrollo en la asociatividad tanto vertical
como horizontal.
De acuerdo a las entrevistas realizadas, el agregado marginal de este grupo cooperativo, se
destaca fundamentalmente por el origen de una empresa sociedad anónima que no alcanza las
expectativas deseadas, llegándose a la conclusión de retomar la experiencia en la gestión
cooperativa de sus asociados, convirtiéndose nuevamente en una organización cooperativa con
experiencia y vínculos comerciales, lo que le ha posibilitado figurar dentro de las estadísticas de
exportación del café en Nicaragua.
266
A manera de conclusión, se presenta a continuación un análisis FODA donde se muestran los
principales hallazgos alrededor de la gestión y desarrollo que presenta esta organización.
FORTALEZAS
• Alta conciencia
cooperativista (Know
How)
• Potencial de 10 mil
manzanas, 2 mil en
producción.
• Disponibilidad de red de
Beneficios húmedos a
nivel de fincas y
cooperativas
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
•
Capital humano con
bajo nivel educativo
•
Poca capacidad de
administración de las
cooperativas de
base.
•
Seguridad
alimentaria baja por
la alta
especialización en la
producción y
comercialización de
café.
• Beneficio húmedo para
procesos convencionales
y orgánicos.
• Posicionamiento en el
mercado convencional y
orgánico
AMENAZAS
•
Integración territorial de la zona
de Jinotega al gran proyecto de
desarrollo cooperativo.
•
Oportunidades de multiplicar
experiencias de transferencias
de empresa de sociedad
anónima a empresa
cooperativa.
•
Incorporación a los mercados
externos y regionales de otros
productos de la zona y la
región.
•
Ampliación de los beneficios
sociales y económicos.
•
Privatización del
modelo
SOPEXXCA a
606 agremiados.
Una correlación de las fortalezas, debilidades y amenazas, se presenta en función de las
tendencias observadas en el desarrollo del volumen de exportaciones de café de SOPEXXCA en los
últimos tres años.
SOPPEXCCA R.L: Exportaciones 2006 - 2008
2006
PAIS DESTINO
2007
2008
Alemania
Miles Valor
US$
2.32
303.06
Estados Unidos
1.53
196.72
1.90
257.91
4.86
Francia
0.38
47.25
0.76
103.44
0.00
0.00
Holanda
0.00
0.00
1.28
161.00
1.73
271.90
Irlanda
0.66
83.57
0.76
95.83
1.14
168.75
Italia
0.91
115.00
1.37
186.19
1.37
212.62
745.61
8.73
1,173.67
12.52
1,925.70
Mil QQ.
TOTAL GENERAL:
Precio promedio / QQ
5.81
Miles Valor
US$
2.66
369.29
Mil QQ.
128.27
Crecimiento %
Miles Valor
US$
3.42
513.08
Mil QQ.
134.48
150%
157%
759.36
153.77
143%
164%
Fuente: CETREX
Por tanto, hacia el futuro, una prospección del modelo, nos indica que en el mediano plazo
puede alcanzar un buen nivel de desarrollo alrededor de la competitividad estructural y principales
tendencias sobre el crecimiento económico e impactos sobre el nivel de vida de los asociados.
267
Prospección del desarrollo de la UCA-SOPPEXCCA
INDICADORES
RED COOP.
AGROINDUSTRIA
ACCESO A
MERCADO
PONDERACION
Estructurales:
4.0
5.0
4.0
4.3
5.0
-
-
1.7
3.5
4.0
4.0
3.8
4.- Empresas (organizacional)
4.0
4.5
4.5
4.3
5.- Servicios y productos
4.0
4.0
4.5
4.2
3.0
4.0
4.0
3.7
3.0
4.0
4.5
3.8
8.- Inserción mercados
3.5
4.0
4.0
3.8
-
De Resultado:
4.0
4.0
4.0
4.0
3.5
3.5
3.5
3.5
3.8
4.0
4.1
4.0
PROMEDIO:
268
IX.
1.
Cooperativa San Francisco de Asís, R.L.
1.1. Generalidades
a.- Actividad económica:
Acopio, procesamiento y comercialización de derivados
lácteos
b.- Dirección:
Camoapa, contiguo a la Gasolinera Shell. Teléfono: 225492612
c.- Fecha de constitución y de
legalización:
26 de septiembre de 1991 y legalizada el 29
de octubre de 1991
e.- Naturaleza jurídica e
integración organizacional:
Cooperativa de primer grado, integrada a la Central de
Cooperativas Lácteas y a la Federación de Cooperativas
Agroindustriales de Nicaragua (FENIAGRO)
f.- Membresía y cobertura:
102 asociados (87 hombres y 15 mujeres). Cobertura sobre
350 pequeños y medianos productores de leche
h.- Representante legal:
Sr. Armando Fernández Fernández
i.- Gerente General:
Ing. Dennis Rivera Olivas
Indicadores
Período 2004/05
Balance general (000 us$)
Total activos
Total pasivos
Patrimonio neto
Estado de resultados (000 US$)
Ingresos totales
Utilidad bruta
Utilidad neta
1
Beneficios a los asociados
Rentabilidad agregada 2
Valuación de certificados
No. de certificados (No. asociados)
Utilidad agregada (US$/certificado)
Valor x certificado (US$/certificado)
Período 2005/06
Período 2006/07
949.2
377.9
571.3
1,349.2
814.0
535.2
1,505.1
951.3
553.8
2,848.2
499.7
195.2
3,060.1
295.7
18.1
5,068.5
312.1
56.8
3.7%
0.2%
6.2%
0.2%
5.2%
0.2%
42.2%
53.4%
20.0%
39.7%
29.3%
59.5%
102
2,992.8
5,600.9
102
2,085.0
5,247.0
102
3,233.2
5,429.6
269
2.
Localización y cobertura
La Cooperativa San Francisco de Asís
R.L. está ubicada en la ciudad de Camoapa a
135 Km de Managua. Este municipio pertenece
al departamento de Boaco, que junto a
Chontales conforman la región central este del
país. Los asociados son productores pecuarios
y habitan en Camoapa.
La cooperativa es parte de la Central de
Cooperativas
del
Sector
Lácteo
(CENCOOPEL), un consorcio conformado por
las cooperativas de Masiguito (Camoapa),
Nicarao (Rivas), COOPROLECHE (Nueva
Guinea), COOPEAGRO (Ubú Norte) y la
Cooperativa de Productores Agropecuarios de
Camoapa (COOPAC), que aglutina a unos 10
mil productores lecheros de forma directa e
indirecta. De igual manera, esta Central es
parte de la Federación de Cooperativas
Agroindustriales de Nicaragua (FENIAGRO),
donde se incorporan más de 25 mil productores
agropecuarios en unas 130 cooperativas.
La Cooperativa tiene una cobertura municipal. En Camoapa la actividad económica más
relevante es la ganadería de doble propósito, siendo la leche y sus derivados la principal fuente de
ingresos. Las actividades comerciales e industriales se reducen a pequeñas empresas y la
agroindustria artesanal.
270
Estas características económicas se deben a que el clima es variado y oscila desde los 28
grados centígrados en Teustepe y a 20 grados en Cerro Alegre. Estas temperaturas son propicias
para el cultivo de granos básicos, el desarrollo ganadero y en ciertos territorios, el cultivo del café.
Las diferencias de altura del territorio provocan dos tipos de pluviosidad, las zonas altas de unos
2,300 mm anuales con precipitaciones de mayo a enero y las zonas bajas ubicadas al sur de unos
1,000 mm con período lluvioso de seis meses de mayo a octubre.
3. Orígenes de la Cooperativa
La Cooperativa de Servicios Agropecuarios San Francisco de Asís fue fundada el 26 de
septiembre de 1991, con 44 miembros reunidos en la localidad de Rancho Rojo. Los socios
fundadores aportaron un capital de C$ 8,800 cada uno. Esta Cooperativa fue debidamente inscrita
en el Registro Nacional de Cooperativas Agropecuarias y Agroindustriales, de conformidad con la
Ley No. 84, otorgando la Certificación No. 728-91, el 25 de octubre de 1991.
El origen de esta cooperativa coincide con el proceso de recomposición del movimiento
cooperativo en la década de los 90 agremiada a la Unión Nacional de Agricultores y Ganaderos
(UNAG), posterior a la quiebra de la Empresa Cooperativa de Productores Agropecuarios
(ECODEPA) e impulsada por el liderazgo de cooperativistas como una alternativa ante la crisis
económica y social de Nicaragua. En este contexto, se formaron cooperativas de nuevo tipo a nivel
nacional, incorporando además de productores y campesinado en general, a técnicos y ex trabajadores estatales.
Los objetivos constitutivos de la Cooperativa San Francisco de Asís están centrados en
promover el desarrollo integral del sector ganadero, fomentando el mercadeo de la producción y
mejorando la infraestructura productiva.
Desde el punto de vista económico y de asociatividad, se identificaron cuatro etapas de
desarrollo:
I.
Etapa: La cooperativa realiza solamente el papel de intermediaria en el acopio de leche y
sujeta a la política de las empresas procesadoras nacionales que operaban en la zona. En ese
período cuenta con el apoyo de PRODEGA y el PMA, logrando conseguir un fondo de C$ 170
mil córdobas para capital de trabajo.
II.
Etapa: Desarrollo de la agroindustria artesanal a través de la implementación de un proyecto
de inversión de 96 mil dólares, provenientes de la cooperación canadiense a través de
PROFORIA y la continuidad de PRODEGA. Con esto se logra el montaje de la planta artesanal
de productos lácteos. Este período fue de 1993 a 1997.
III.
Etapa: Desarrollo del mercado de los derivados. Esto se logra con la certificación de la planta
de procesamiento por parte de la FDA, lo que permite una apertura al mercado de El Salvador
y expectativas para la exportación hacia los Estados Unidos. Con el transcurso del tiempo ha
logrado implementar proyectos de inversión como la ampliación de las capacidades de la
planta de productos lácteos, una gasolinera, granja porcina con la fábrica de concentrados, la
finca pecuaria y una tienda con razón social independiente. Hasta el momento se presenta
como una de las principales empresas exportadoras de derivados lácteos de Nicaragua. Esta
fase se da a partir de 1998 a la fecha.
En este mismo período se desarrolla el proceso de formación del cluster del sector lechero.
CAMOAPAN se incorporó bajo los lineamientos del Programa de Competitividad que tenía el
objetivo de formar cluster en los distintos territorios. En este proceso se destaca la Cooperativa
San Francisco de Asís, como parte del programa de inversiones junto a otras cooperativas
locales de Camoapa, como la Masiguito.
271
IV.
Etapa: Se inicia a partir de la constitución de la Central de Cooperativas Lácteas
(CENCOOPEL) en conjunto con otras 10 cooperativas lecheras con la finalidad de desarrollar
alternativas de integración vertical y horizontal en el sector lechero de Nicaragua. CAMOAPAN
será parte activa en la ejecución del proyecto de Leche en Polvo, que permitirá a la zona de
Camoapa aportar más de 500 mil litros por día.
4.
Aunque la mayoría de los asociados de la cooperativa son del municipio de Camoapa, la
organización tiene presencia en 7 sectores adicionales, ampliando su cobertura a un total de 350
productores entre asociados y pequeños productores que son parte de la Red. Estos últimos se
incorporan bajo las condiciones de pre-asociados, beneficiados en parte por los servicios que presta
la cooperativa.
Lugares de Origen de los Asociados
Cobertura / Localización
Mujeres
Hombres
% Total
Camoapa
100%
59%
71%
Tesorero
0%
14%
10%
Comarca Piedra Sembrada
0%
5%
3%
La Calera
0%
5%
3%
La Corona
0%
5%
3%
Las Lajas
0%
5%
3%
Las Mesas
0%
5%
3%
Murra Abajo
0%
5%
3%
100%
100%
100%
TOTALES:
5.
Capital humano
Por las características socioeconómicas de los asociados de la Cooperativa San Francisco de Asís,
se deduce que está formada principalmente por medianos productores ganaderos. Esto lo determinó
la investigación de campo, realizada en abril del 2008.
Esta investigación refleja las siguientes particularidades:
a)
El 55% de los asociados tiene una edad superior a los 50 años, y un 19% entre los 40 y los 50
años. Esto indica que la cooperativa está conformada por miembros que tienen amplia
experiencia organizativa y productiva. El nivel educativo es alto, ya que tan sólo un 3% de los
entrevistados son analfabetas y un 32% de analfabetas funcionales. Un 22% posee cierto grado
de preparación desde bachilleres (10%), hasta técnicos medios y profesionales (32%).
b)
El cuadro familiar promedio es de 6 personas, en donde el 61% de los miembros está en
edades para asumir tareas laborales en el campo.
c)
Debido a que la mayoría de los asociados permanecen en el poblado de Camoapa, los índices
de acceso a los servicios básicos son también bastante amplios. El 65% tiene acceso a los 4
servicios básicos más importantes. El servicio de educación primaria es de un 94%, agua
potable el 81%, electricidad el 74% y salud el 71%.
d)
En lo que respecta a la tenencia de la tierra, el 96% de los asociados es dueño de la tierra que
trabaja, con un área promedio 200 manzanas por asociado. En este aspecto sobresalen las
socias mujeres alcanzando un área promedio de 255 manzanas, mientras que los hombres
tienen un área promedio de 176 manzanas. El área alquilada (4%), es representativa de los
distintos mecanismos usados en las localidades ganaderas como el alquiler de pastos u otros
arreglos sobre la crianza de ganado y la explotación de leche.
272
e)
Aunque el 100% de los asociados dice que la actividad ganadera es la principal actividad
económica que realizan, un 3% de ellos tiene negocios propios. La leche es el principal rubro
generador de ingresos, obteniéndose una entrega promedio de 130 litros por día/asociado, lo
que equivale a 3 pichingas de 40 litros cada una. Esto es el resultado de una posesión
promedio de 97 cabezas, oscilando entre 66 cabezas para las socias mujeres y de 110 cabezas
para los socios varones.
f)
Desde el punto de vista organizacional, la encuesta reveló que el 77% de los asociados tiene
más de 10 años de ser miembros activos. El 55% ha optado a cargos directivos, de los que casi
todos (97%) fueron electos.
g)
Aunque el 97% de los encuestados dicen que la cooperativa es importante en la comunidad, tan
sólo un 26% realiza alguna gestión en beneficio de la comunidad. Este 26% lo hace
principalmente como miembros de los grupos religiosos y la mayoría son líderes electos para
cargos comunitarios, tales como delegado de la palabra, coordinador comarcal, etc. En una
escala de 0 á 5, el trabajo comunitario de los miembros de la cooperativa es de 2.8.
6.
De acuerdo a sus Estatutos, el Régimen de Administración se establecerá con los siguientes
órganos sociales de dirección:
1. Asamblea General: Es la máxima autoridad de la cooperativa, estará conformada por el Consejo
de Administración y resto de los asociados. Las reuniones de la Asamblea General presentan
una asistencia de más del 70%. Los órganos de dirección se reúnen de acuerdo a lo señalado
en los estatutos y en forma extraordinaria, cuando se requiere. Además, se observa una práctica
disciplinada y de manejo actualizado de los libros de actas.
2. Consejo de Administración de 5 miembros, integrada por los siguientes:
Puesto
Presidente
Vicepresidente
Tesorero
Secretario
1er Vocal
2do. Vocal
Nombre
Sexo
Armando Fernández Fernández
Domingo Antonio Rodríguez Miranda
Nicasio Ortega Somoza
Juan Antonio Granjo Ortega
Gloria Bermúdez de Hurtado
Emiliano Díaz Arróliga y Wilfredo Díaz Lago.
Años en el cargo
M
M
M
M
F
M
3. Una Junta de Vigilancia de 3 miembros, la cual aunque carece de definición y funciones en los
estatutos, funciona en la práctica.
Puesto
Coordinador
Secretario
Vocal
Nombre
Miriam Obando López
Guillermo Marenco Amador
Domingo Mora Rojas
Sexo
Años en el cargo
F
M
M
273
4. Las Comisiones Especiales: Se formaran comisiones de trabajo para tareas específicas que
demanden las actividades de la Cooperativa. Estas comisiones serán nombradas por la
asamblea o por consenso de la Junta Directiva.
Comité de Crédito
3
Comité de Educación
3
Cooperativa de Servicios para la Producción Agropecuaria
San Francisco de Asís R.L.
Estructura Funcional y Orgánica
Además del personal directivo, el equipo de trabajo clave de la organización son 8
trabajadores que realizan sus labores tanto en la oficina central ubicada contiguo a la Gasolinera
Shell, como en el centro de acopio de leche, en la planta láctea, que sita 4 km. al Este de la ciudad
de Camoapa, en el lugar conocido como Rancho Rojo.
274
El 100% de los encuestados indicó que participa en la gestión de la cooperativa,
especialmente en las asambleas. Un 10% participa en el Consejo de Administración y un 3% dice
participar en otras estructuras. De igual manera, sólo un 6% percibe que las relaciones entre
asociados no son muy buenas y un 60% percibe que sus líderes no le reconocen su trabajo. Este
porcentaje es más alto en el caso de las mujeres.
Pero, un 97% de los consultados manifiesta que el Consejo Directivo se ha caracterizado por
trabajar bien. Esto es un reconocimiento por hacer las cosas adecuadamente, principalmente en la
gestión del acopio, comercialización y administración de créditos para los asociados. Un 84%
percibe que las cuentas son muy bien manejadas.
En lo que respecta al manejo de la integración hacia otras organizaciones mayores, los
consultados respondieron afirmativamente sólo en un 39% y sólo un 3% especificó que puede ser
CONAGAN.
7.
Actualmente, las operaciones de la empresa están definidas por un volumen de acopio entre
44 a 50 litros de leche por día, de los cuales el 70% del producto final va destinado para la
exportación. En comparación a 1991, cuando se acopiaban 500 galones por día, el crecimiento ha
sido entre 20 y 25 veces. Esto ha sido posible con la ayuda de los organismos internacionales y al
impulso de una estrategia de desarrollo que inicia con la colocación de la leche fluida a la Selecta,
seguido de una diversificación de clientes. En 1993 incursionan en la producción de derivados de la
leche mediante la construcción de una quesera, que les permite trabajar con varias líneas de queso
hasta llegar a crear la marca Camoapan y lanzar al mercado diversos productos. Además obtienen
el certificado para la exportación a El Salvador. Para el 2006, dejan de vender leche fluida.
Desde hace aproximadamente un año se está trabajando con leche fluida y leche de sabores,
tienen el propósito de incursionar en la producción de leche UHT y mejorar la red de distribución de
derivados de la leche a nivel de 250 puestos de venta en Managua y los departamentos, con la
finalidad de realizar volúmenes de venta superiores a los 600 mil dólares semanales.
Para impulsar el mercado, se ha logrado consolidar la estrategia mediante la obtención de
asistencia técnica especializada. La contratación de consultores y del monitoreo ha sido muy
36
indispensables. Contaron con el apoyo de un proyecto habilitado por el Programa ONUDI –
Cooperación Austríaca; un proyecto PL-480, que proporcionó asistencia técnica y actividades de
mercadeo. También la cooperativa ha sido favorecida con planes de capacitación a los recursos
humanos, tanto desde el punto de vista gerencial, como la producción. Además han logrado
financiamiento para estudios de preinversión.
Lo anterior ha permitido establecer una estrategia de trabajo desde dos puntos de vista:
a) El punto de vista como empresa cooperativa, logrando cohesionar la cadena con los productores
asociados a través de la prestación de servicios de asistencia técnica, de financiamiento para
habilitar, con créditos preferenciales para la producción, retención de vaquillas, mejoramiento de
pastos, equipamientos (desgranadoras, picadoras de pastos) y el mejoramiento genético.
b) Un segundo punto de vista ha sido el de carácter gremial, donde la estabilidad de los miembros
directivos y la gestión institucional fueron decisivos para lograr ser incluidos en los planes de
36.
Proyecto US/NIC/05/001 ONUDI (1998-2004 y Proyecto “Fortalecimiento y Difusión del Desarrollo de Conglomerado
en Nicaragua 2005-2007.
275
gobiernos anteriores. Actualmente el trabajo de la cooperativa está bastante articulado y
orientado para el fortalecimiento del sector ganadero en la zona, destacándose por ser parte
activa de INFOCOOP, formar parte del CPC Ganadero y del CPC cooperativo, todo esto con la
finalidad de alcanzar la incidencia en las políticas públicas que impulsa el Estado.
Para el futuro, la cooperativa apuesta al desarrollo de distintos proyectos, entre los cuales
están:
a) Incorporarse al proyecto de la Planta de leche en Polvo, como miembros activos de la Central de
Cooperativas Lácteas (CENCOOPEL), tomando en consideración la oferta potencial de la zona,
estimada en más de un millón de litros por día.
b) Continuar con el desarrollo de su sistema de producción agroindustrial, reforzando el sistema de
HACCP ya implementado para dar cumplimiento a las Buenas Prácticas de Manufactura (BMP),
reforzar el sistema de acopio e incursionar con nuevos productos, entre ellos la producción de
leche UHT.
c) Reforzamiento y actualización de la red o flota de distribución para el mercado, particularmente
en Managua en la Red de supermercados, tiendas y distribuidores departamentales.
d) Incursionar en los beneficios de los TLC, en particular el DR-CAFTA, considerando los beneficios
que aplica y las posibilidades para optar a ser beneficiario en la colocación de las 875 toneladas
disponibles, para lo cual ya se ha cumplido con las inspecciones y se ha avanzado en la
implementación y montaje del sistema de trazabilidad.
e) Se tiene en perspectiva incursionar al mercado de Venezuela y los países del Caribe que
pertenecen al ALBA, para lo cual se han desarrollado contactos, considerándose oportuno la
inclusión de quesos y otros derivados como parte de las negociaciones de productos.
8.
La Industria CAMOAPAN produce quesillo, queso criollo, queso de crema, queso morolique,
cremas, etc. Según las proyecciones de desarrollo, se tiene la perspectiva de un reforzamiento de la
tecnología necesaria para incursionar en un abanico de productos adicionales con amplia demanda
en el mercado centroamericano y en los países del ALBA, tales como la línea de los yogur y la leche
UHT, colocándose con una amplia ventaja respecto a otras industrias lácteas del mismo sector
cooperativo y de la industria nacional.
Según la información obtenida, más del 50% del volumen de producción es producto
exportable, alcanzando para el 2008, un volumen de exportaciones de 5.2 millones de dólares,
dirigido en un 52% hacia el mercado de los Estados Unidos y el restante 48% para Centroamérica.
Hacia el mercado interno, la cooperativa coloca entre 2 y 3 millones de dólares, constituyendo su
principal plaza de mercado los supermercados de la capital y una red de puestos de venta en las
principales cabeceras departamentales.
En el 2008, los precios de venta se incrementaron en un 46% respecto a los precios
promedios del 2007 y en un 80% en relación a los del 2006, lo cual se atribuye a la espiral de
precios registrada a partir del aumento generalizado en los costos de operaciones principalmente el
de los combustibles.
Uno de los aspectos relevantes en la investigación, está relacionado a la alta participación de
los pequeños y medianos productores, estimándose que para alcanzar los volúmenes de productos
finales en el mercado, se requiere de un aprovisionamiento de más de 20 millones de litros anuales,
lo que significa una participación promedio entre 600 a 800 productores adicionales. Esto hace
posible una captación promedio de 50 mil litros por día, los cuales se calcula que son aportados en
un 15% por los asociados a la cooperativa, un 25% por pequeños lecheros incorporados a los
276
servicios de la cooperativa y el restante 60% por ganaderos lecheros y pequeños lecheros que
venden su producto en los centros de acopio de Rancho Rojo, la Unión en la Comarca de Masigue,
y en el centro La Lajas, en la comarca del mismo nombre.
El volumen de operaciones de la Cooperativa San Francisco de Asís denota un alto nivel de
liderazgo dentro del gremio cooperativo, ubicándose entre las empresas cooperativas exportadoras
con mayor volumen de ventas, solamente superada por las cooperativas cafetaleras de
PRODECOOP y CECOCAFEN, lo cual se muestra en el siguiente cuadro de exportaciones 2006 2008.
Industria Camoapan: Exportaciones de productos lácteos
2006 – 2008
PAIS DESTINO
Estados Unidos
Costa Rica
El Salvador
Guatemala
Honduras
TOTAL GENERAL:
Precio promedio (US$/ libra.)
% de incremento
2006
Miles Miles de
de Lbs.
US$
220.4
239.73
0.0
0.00
1,666.2 1,275.12
72.00
90.2
0.0
0.00
1,976.8 1,586.85
0.80
2007
Miles de
Miles de
Lbs.
US$
1,883.9
2,051.47
44.1
48.00
1,666.2
1,469.16
28.8
23.01
0.0
0.00
3,623.0
3,591.64
0.99
83%
126%
2008
Miles de
Miles de
Lbs.
US$
1,680.0
2,682.18
374.7
949.50
1,388.1
1,404.44
0.0
0.00
132.2
132.00
3,575.0
5,168.12
1.45
-1%
44%
Fuente: CETREX.
De acuerdo a este panorama, la base del desarrollo en la Cooperativa San Francisco de Asís
lo constituye la planta de industrialización láctea y los servicios complementarios para poder
desarrollar el siguiente sistema de articulación funcional expresado en el diagrama 1:
En lo que respecta a los canales de comercialización, el acondicionamiento de la oferta y la
demanda se establece en dos líneas de trabajo. La primera relacionada al mercado interno o
nacional mediante puestos de venta desarrollados desde 1993, entre los que se incluyen los
convenios con los supermercados en la capital y en las principales cabeceras departamentales. A
nivel externo, la consolidación del mercado en la región centroamericana y con perspectiva a
incursionar en el mercado de Panamá, el Caribe y considerando el escenario del mercado
Mesoamericano.
277
Acondicionamiento de la oferta y la demanda
PRODUCTOS EN LA
RED
DEMANDA
TIPO DE MERCADO
ü
ü
ü
Leche y derivados
lácteos
Mercado externo
ü
ü
Mercado interno
Mercado regional, potencialmente ampliable en El Salvador
y Honduras.
Alta dependencia sobre la apertura de fronteras de El
Salvador al comportamiento de otros rubros, como el frijol.
Mercado potencial en los países de Mesoamérica,
principalmente en el Caribe.
Diversificación de productos al mercado venezolano con
leche UHT y otros derivados
Acondicionamiento del mercado de los supermercados y
una red de puestos de venta a nivel de los principales
departamentos.
En base a los datos de exportaciones publicados por CETREX, para el 2008, la Cooperativa
San Francisco de Asís, ocupa la quinta posición entre las empresas exportadoras de productos
lácteos, contribuyendo con el 5% del volumen exportable y el 8% del valor total de las
exportaciones, estableciendo un precio promedio de 44% superior al precio promedio nacional, lo
que refleja hasta cierto punto, el nivel de competitividad alcanzado a la fecha.
En lo que respecta al sector cooperativo exportador de derivados, es una de las primeras
empresas, contribuyendo con el 30% del volumen exportable y el 38% del volumen de las
exportaciones. El precio promedio alcanzado es superior en un 27% respecto al promedio sectorial.
Sector Cooperativo: Exportaciones de derivados lácteos 2008
Proporción de San Francisco de Asís dentro de las exportaciones de derivados
EMPRESAS
SAN FCO. DE ASIS (CAMOAPAN)
COOPERATIVA MASIGUITO, R.L.
SANTO TOMAS (COOPEAGROSTO)
NICARAO RL(COPANICA)
COPESEPROC R.L
UBU NORTE 98 (COOPAGROS R.L.)
EL TRIUNFO. *COOPROLECHE*
ALIANZANOVA, R.L
TOTAL GENERAL:
Volumen
Mil Lbs.
3,575
2,278
2,417
1,548
422
1,001
441
264
11,946
Valor FOB
Miles US$
5,168.12
2,825.04
2,262.59
1,363.85
505.67
860.00
528.55
266.79
13,780.60
Precios
Prome
US$/Lb.
1.45
1.24
0.94
0.88
1.20
0.86
1.20
1.01
1.15
%
Volumen
% Valor
30%
19%
20%
13%
4%
8%
4%
2%
100%
38%
21%
16%
10%
4%
6%
4%
2%
100%
% s/
precio
125%
108%
81%
76%
104%
75%
104%
87%
100%
Formación de los precios al productor:
En 10 años de operaciones (1998 – 2008) se aprecian cambios importantes en el escenario
productivo lechero en los departamentos de Boaco y Chontales. Uno de estos aspectos está
relacionado a los precios de la leche al productor, el cual por lo general cae drásticamente durante el
período conocido como “el golpe de la leche”, que está relacionado con la estacionalidad de la
producción, concentrada entre un 60% a 70% entre los meses de julio a octubre.
Con el desarrollo del sector de derivados lácteos y el incremento de las exportaciones hacia El
Salvador, los precios de la leche han tendido a estandarizarse con menor pronunciamiento en la
caída de los precios, estimándose que cae en un 50%, y no hasta en un 70% ú 80% como lo hacía
278
hace 10 años, elevándose de esta manera, los niveles de competitividad del sector lechero, aunque
existen zonas que por su poco desarrollo en la infraestructura de caminos, se ven relegadas y
sometidas anualmente a este efecto que descapitaliza a los productores lecheros.
En el caso de la cooperativa San Francisco de Asís, los precios de compra al productor
asociado, se mantienen todo el año, lo que supone ciertas ventajas al productor. No obstante,
basado en los hallazgos de la investigación, la política hacia el productor lechero no asociado
presenta un conjunto de matices y por supuesto se diferencia respecto a los beneficios que reciben
los asociados y los productores que aunque todavía no son asociados, son constantes en la entrega
de leche. En los últimos años se han destacado los siguientes indicadores:
a) Los productores asociados perciben por la entrega de su leche, además de una relativa
estabilidad en el precio de venta por todo el período, un sobreprecio que por lo general oscila
entre el 10% al 20% por encima de los precios de los intermediarios. Los mejores precios
captados por el productor se dan particularmente en verano. También captan en parte este
sobreprecio, aquellos productores que están dentro de la planilla de servicios de crédito y en el
mejoramiento del hato. En lo que respecta a los otros productores, el precio se rige bajo las
condiciones del mercado. Estos productores por lo general están vinculados con las opciones
de sostenimiento que ofrece la cooperativa y la que ofrece la competencia.
b) Otros de los beneficios que perciben los productores, son las mejoras en precios por la
adquisición de insumos y productos veterinarios, servicios de inseminación artificial, maquinaria,
etc. Se estima que la cooperativa otorga un 2% de beneficios respecto al volumen de ventas
anuales en concepto de servicios, lo cual es un ingreso que deja de percibir por vender éstos,
por debajo de los precios del mercado.
Articulación funcional de la cadena
Tomando en consideración los aspectos estudiados, se percibe una integración del sistema
productivo lechero de la cooperativa San Francisco. El acondicionamiento del sistema productivo
lechero es de un 72%, indicador que es representativo respecto al grado de contribución al volumen
de operaciones y respecto a los mecanismos de trabajo para alcanzar sus objetivos. El desarrollo
sistémico de esta cooperativa se articula a través de centros de acopio y una planta de
procesamiento lácteo, la cual cumple con los altos estándares de calidad. Para articular la
producción primaria a nivel de los productores, el mecanismo del crédito y servicios a la producción
se consideran esenciales, a través de los cuales, los miembros asociados y no asociados pueden
cumplir sus obligaciones con la entrega de leche, existiendo cierta preferencia para los miembros
asociados.
Producto: Leche y derivados
Acopio de leche
Alianza Amerrisque
Acopio de leche
San Fco. de Asis
Centro de
refrigeración
Plantas lácteas
(Derivados)
Comercialización
Plantas lácteas
Comercio nacional y
regional
279
Percepción sobre la integración del sistema productivo de la leche
En la cadena de comercialización y de valor del rubro
Rubro principal
COOPERATIVAS
LECHE Y DERIVADOS
Rubro
Comercial
% de los
productores
Activos
Derivados
100%
Acondicionamientos
% Valor del
% Volumen
%
% Area
Rubro
Producto
Empleo
Promedio
sobre el
Principal
MO
de pastos
VBP Total
Coop.
Familiar
de la Coop.
67%
100%
60%
34%
Grado de
Integración
de la Leche
en la
Cadena
72%
Nota: con los parámetros del 2007, se estima que los asociados (socios y no socios atendidos (350) contribuyen en un
34% sobre el volumen de operaciones.
9.
Resumen económico y financiero
Para el período 2006/07, el grupo de la Industria Camoapan logró mejorar sus ventas brutas
en un 65% respecto al 2005/06. Esto se debió a una ampliación de sus indicadores de producción
en el 2007, aumentando el volumen de operaciones en un 85% respecto al 2006 y duplicó el valor
de sus ventas de exportación respecto a los exportado en el 2007. Para el 2008, aunque se
mantuvieron los indicadores de producción, los beneficios recibidos por la cooperativa se debió a un
aumento de los precios de los alimentos en el 2007 y 2008. Esto representó un aumento del 44% en
sus ingresos por ventas. En su conjunto, el principal motor de crecimiento de la Industria Láctea
CAMOAPAN, es el mercado salvadoreño.
Para el período 2006/07, el costo de venta de los productos CAMOAPAN también aumentaron
en un 75%, lo que significó respecto al aumento del 65% de sus ventas brutas, un diferencial de un
10%. Esto se debió a que la cooperativa absorbió el aumento de sus volúmenes de operaciones en
la captación de materia prima, mejorando el precio a los productores como estrategia para
desestimular a la competencia y transfirió estos aumentos a sus precios de venta. Esto provocó que
el costo de venta de los últimos períodos como porción de las ventas netas haya aumentado de un
80% en el 2005, a un 84% en el 2006 y 88% en el 2007, causando una baja desde un 10% hasta un
7% en sus márgenes de utilidad neta.
Para el año 2007, los resultados económicos de la empresa fueron excelentes, esperándose
mejores para el 2008, según lo que se aprecia en las exportaciones, con una mejora en los precios y
aumento en la escala productiva, lo que compensa los aumentos en los costos por los mayores
precios pagados a los productos. En este sentido, como resultado de los factores antes
mencionados, es previsible que los márgenes de operaciones para el 2008 sean de un 5%, el cual
aunque es inferior al 7% alcanzado en el 2007, permite mantener el nivel de liderazgo de gestión
empresarial adecuado.
Los aumentos en la rentabilidad de la empresa, y por ende, la rentabilidad de los productores,
induce a obtener una rentabilidad agregada bastante atractiva para los productores asociados, y
como un efecto indirecto para los productores de la zona de Camoapa, dado que ante el aumento
del volumen de operaciones, se ven involucrados, por efectos del mercado, en la venta de su
producto por la mejores ofertas de precios, esto conlleva necesariamente a reconsiderar los
beneficios del movimiento cooperativo a la zona.
Otros de los parámetros de competitividad importantes de la industria lechera CAMOAPAN
está relacionado con el nivel de capitalización alcanzado, que es el mayor índice per cápita de
patrimonio neto en los casos estudiados y por tanto un mayor valor en los certificados cooperativos y
en los rendimientos o retornos financieros alcanzados en el 2006, 2007 y 2008, como una expresión
que resume hasta cierto punto el éxito en la estrategia corporativa.
280
EMPRESA
TIPO DE INTEGRACION
DEPARTAMENTOS
MUNICIPIO
DIRECCION
TELEFONOS
PRODUCTO PRINCIPAL
PRODUCTO SECUNDARIO
AGROINDUSTRIA
COOPERATIVA SAN FCO. DE ASIS
COOPERATIVA PRIMER GRADO
CENTRAL ESTE
BOACO
CAMOAPA
Continguo a Gasolinera Shell
Evolución de la Rentabilidad Coop. San Fco. de Asis
60%
40%
20%
0%
Derivados Lácteos
Derivados Lácteos
Derivados Lácteos
2004/05
R.Económica
2005/06
R.Financiera
2006/07
R.Económica Agregada
R.Financiera Agregada
Datos en US$ 000
BALANCE GENERAL
ACTIVOS
Disponibilidades
Inventarios
Realizable
Activos fijos
Depreciación
Total Activo Fijo
Total Activo
PASIVO
Total Pasivo Fijo
Total Pasivo
PATRIMONIO
Capital y reservas
Donaciones
Total Patrimonio
RESULTADOS
Ventas
Utilidad Bruta
Utilidad Operativa
Utilidad neta
Total
2004/05
2005/06
2006/07
Part %
36.1
96.8
197.9
330.8
773.5
-155.0
618.5
949.2
34.9
104.3
518.7
657.9
887.5
-196.3
691.2
1,349.2
24.8
225.4
347.3
597.5
1,223.5
-315.9
907.6
1,505.1
1.6%
15.0%
23.1%
39.7%
81.3%
-21.0%
60.3%
100.0%
292.3
85.6
377.9
615.8
198.2
814.0
543.0
408.3
951.3
36.1%
27.1%
63.2%
174.58
174.90
221.80
571.3
949.2
232.61
168.96
133.62
535.2
1,349.2
203.20
167.62
183.00
553.8
1,505.1
13.5%
11.1%
12.2%
36.8%
100.0%
2004/05
2005/06
2006/07
Promedio
2,848.2
3,060.1
5,068.5
100.0%
2,348.5
2,764.4
4,756.4
93.8%
499.7
295.7
312.1
6.2%
209.6
220.5
144.3
2.8%
290.1
75.2
167.8
3.3%
94.9 57.0 111.0
-2.2%
195.2
18.1
56.8
1.1%
2004/05
106.3
3.7
110.1
2005/06
190.4
4.2
194.5
2006/07
Promedio
262.8 96.3%
10.2
3.7%
273.0 100.0%
INDICADORES
RAZONES CORRIENTES
Periodo
2004/05
Periodo
2005/06
Periodo
2006/07
Promedio
Sectorial
38.4
1.13
0.80
42.1
1.07
0.90
54.5
1.10
0.69
250.0
1.25
1.15
Endeudamiento total
Margen Bruto
Margen Operacional
Margen Neto
35%
40%
3.00
49%
60%
2.27
40%
63%
3.37
60%
30%
1.00
17.5%
10.2%
6.9%
7.4%
9.7%
2.5%
0.6%
7.2%
6.2%
3.3%
1.1%
2.8%
25.0%
10.0%
6.0%
10%
30.6%
34.2%
5.6%
3.4%
11.1%
10.3%
15.0%
12.0%
RAZONES AGREGADAS
3.7%
0.2%
3.9%
42.2%
53.4%
6.2%
0.2%
6.4%
5.2%
0.2%
5.4%
20.0%
39.7%
29.3%
59.5%
15.0%
12.0%
APALANCAMIENTO
Punto de equilibrio
2.41
1.58
3.22
65.1%
143.3%
2.04
1.34
2.73
51.1%
63.4%
2.00
1.1
2.2
60.0%
65.0%
1.47
0.96
1.96
73.5%
91.3%
281
10.
Beneficios sociales y económicos
Según las características sociales y económicas de la membresía asociada a la Cooperativa
San Francisco de Asís, en términos generales, corresponden a una tipología de medianos
productores lecheros. Los 102 asociados legalmente constituidos, más los 250 productores no
asociados pero que contribuyen en la oferta de leche, viene a representar aproximadamente entre
un 25% a 30% del volumen de operaciones de la industria CAMOAPAN, lo que significa que existe
una proporción importante de la oferta en manos de pequeños y medianos productores que no son
parte de la sociedad y que por los designios del mercado, contribuyen en los volúmenes de
operaciones registrados por la empresa entre el 2006 al 2008.37
De acuerdo a los resultados de la encuesta de campo, el 42% de los asociados consultados
dicen obtener ganancias en sus ejercicios económicos, un 45% dice que no gana ni pierde y sólo un
10% indica que está obteniendo pérdidas. Visto de otra manera, el 87% de los consultados están
por encima del punto de equilibrio, lo que viene a confirmar que gran parte de los beneficios
reflejados por la cooperativa en sus ejercicios económicos se traducen en una transferencia de los
beneficios a sus asociados.
Tomando en consideración la cobertura de 350 asociados, los que contribuyen entre un 20 y
30% del volumen de operaciones, existe un sector importante de pequeños y medianos productores
que se están beneficiando de manera indirecta de este crecimiento económico que se manifiesta en
la cooperativa San Francisco de Asís, pero que se gestiona a través de los distintos mecanismos del
mercado de la leche. Esto no quiere decir que esté asegurada la sostenibilidad en un mediano
plazo, considerando las tendencias expresadas en la competencia, tanto de otras industrias de
derivados de la misma zona, como de empresas convencionales y de las transnacionales que
operan con leche en polvo (PROLACSA) y leche fluida (Parmalat).
Según la investigación de campo, más allá de los beneficios de transferencias de precios y de
la prestación de servicios a sus asociados, la cooperativa San Francisco de Asís no dispone de un
programa de trabajo complementario para reforzar los aspectos socioeconómicos de su mercado de
aprovisionamiento. Una de las razones obedece a que gran parte de su membresía posee una
tipología de mediano productor y por tanto con ciertas posibilidades económicas, quedando una
parte muy pequeña todavía con ingresos menores a la media, los que se suman a los productores
no asociados que todavía están dentro de la lógica del mercado del clusters.
11.
Las Industrias Lácteas CAMOAPAN, es un caso de empresa cooperativa con mucho éxito.
Esto se destaca después de las valoraciones de los distintos indicadores que presenta la
Cooperativa San Francisco de Asís. Los volúmenes de operaciones de esta cooperativa superan los
promedios que presenta el sector lácteo y en términos de réditos empresariales, está liderando
también el sector cooperativo en su conjunto, presentando indicadores por encima de las
corporaciones cafetaleras del norte, pero no así, en cuanto al impacto, donde las empresas
cafetaleras tiene un mejor desempeño.
En la actualidad, la industria Láctea de Nicaragua se ha beneficiado ampliamente por el alza
sostenida en el precio de los alimentos, fenómeno internacional, que se atribuye a los incrementos
generalizados en los precios del petróleo y que no han sido modificados debido a la amplia
37. Según el sistema productivo del socio de la Cooperativa San Francisco de Asís, las fincas tienen un promedio de 207
manzanas, de las cuales 200 son propias. Además, dispone de un hato promedio de 100 cabezas y el número de
vacas en producción de leche es de un 30%, lo que significa una oferta productiva de 24 mil litros anuales de leche,
que en su conjunto, puede llegar a representar una oferta de 4 millones de litros anuales.
282
demanda de consumo del mercado centroamericano, principalmente de El Salvador y que se amplía
hacia el mercado de los Estados Unidos.
La disponibilidad de datos económicos y financieros de la empresa cooperativa, ha permitido
determinar que gran parte de su desarrollo se debe al aprovechamiento y apropiación de las
oportunidades que han ofrecido tanto los programas de gobierno como de la cooperación,
principalmente la Finlandesa, interesada en la implementación y montaje del cluster lechero, pero
fundamentalmente por la estrategia de mercadotecnia desarrollada alrededor de la calidad de su
producto y la marca CAMOAPAN.
En el análisis del desarrollo alcanzado por esta Cooperativa, también se destacan los
siguientes factores:
• Los productos Camoapan son derivados lácteos que están posicionados en el mercado
centroamericano y estadounidense, con gran reconocimiento de marca por las actividades de
mercadeo.
• La Industria Camoapan es una de las principales beneficiarias del TLC DR-CAFTA, el 50’% de sus
operaciones y sus exportaciones en el 2008, se realizaron en los Estados Unidos.
• Estructuración de una red de distribución nacional, lo que incluye el suministro a supermercados y
puestos de venta en las principales ciudades de los departamentos.
• Junto a otras industrias lácteas con similares capacidades, está liderando la conformación de la
Central de Cooperativas Lácteas (CENCOOPEL), a través de la cual se esperan potencializar los
procesos de acumulación y concentración de la industria lechera cooperativa.
• La estrategia de aprovisionamiento y la continua ampliación de sus operaciones en el 2007 y
2008, han sido impulsadas por las oportunidades en el mercado externo. Para equilibrar su
crecimiento se ha visto obligada a pagar mejores precios de compra a los productores,
transfiriendo de esta manera beneficios a la zona.
• El crecimiento neto para el 2007 fue del 7% y para el 2008 de un 5%, producto de su estrategia
de expansión en las exportaciones y el mejoramiento de la infraestructura comercial.
• En términos convencionales, la tasa interna de retorno financiero es adecuada, alcanzando los
parámetros promedio para una empresa promedio. En términos de rentabilidad agregada, supera
las expectativas con rendimientos económicos de un 30% y financieros hasta de un 60% anual.
• La valuación de sus certificados cooperativos, equivale a 5 mil dólares, muy por encima de los
valores promedio determinados para el sector.
De acuerdo a estos hallazgos, la cooperativa se destaca por una alta gestión corporativa,
encontrándose transferencias de esos beneficios a sus asociados en cuanto a precios y servicios
vinculados al encadenamiento productivo. Una valoración más profunda indica que para cierto grado
de desarrollo económico, el mejoramiento de indicadores socioeconómicos pueden ser mejores
mediante una mayor participación en la gestión comunitaria y el desarrollo de un sistema
complementario para la seguridad alimentaria, lo que implica añadir a la actual estrategia de compra
venta, otros productos indispensables para la zona, tanto rubros agroalimentarios como de uso
básico. En este sentido, se considera indispensable la implementación de una red de distribución de
productos básicos. Una prospección de la empresa a partir de la identificación de sus fortalezas,
debilidades y oportunidades es la siguiente:
283
FORTALEZAS
DEBILIDADES
• Mercado externo
• Aprovechamiento del
CAFTA
• Volumen de acopio
• Integración industrial
• Balance económico
favorable
• Capital humano
diferenciado como
medianos productores.
• Baja integración
comunitaria.
• Falta de una estrategia de
seguridad alimentaria.
OPORTUNIDADES
• Desarrollo de la estrategia
corporativa para incursionar
en el mercado del Gran
Caribe.
AMENAZAS
•
concentración del
ingreso
• Posibilidades de interactuar
con el sistema de
distribución de productos
básicos del Estado.
• Ampliación de sus
capacidades productivas a
través de proyectos de
amplio impacto
• Disponibilidad de servicio
conexo (gasolinera, servicio
de crédito)
• Integración organizacional
CENCOOPEL
Para el futuro, la cooperativa San Francisco de Asís presenta un alto escenario favorable,
según la prospección de mediano y largo plazo. De este modelo se esperaría grandes impactos a
partir de las proyecciones y planteamiento dentro del sector lechero. Las mayores fortalezas de esta
organización están en la gestión gerencial, sus mayores debilidades están en la gestión comunitaria,
no obstante en el concurso de los gremios, a partir del éxito corporativo, posee capacidades para
liderar el sector cooperativo en los próximos años, considerando que el sector con mayor poder de
ampliación es el ganadero.
Prospección del desarrollo de la Cooperativa San Francisco de Asis
RED DE
COOPERATIVAS
AGROINDUSTRIA
ACCESO A
MERCADO
PONDERACION
Estructurales:
3.0
5.0
5.0
-
4.0
-
4.0
5.0
3.5
4.0
4.0
4.5
4.0
4.5
3.8
4.3
4.0
3.0
4.5
5.0
4.5
4.0
4.3
4.0
8.- Inserción mercados
3.0
4.0
5.0
5.0
4.5
5.0
De Resultado:
4.2
4.7
-
4.0
4.0
4.0
4.0
4.0
4.0
4.0
4.0
3.8
4.6
4.3
4.2
INDICADORES
PROMEDIO:
284
X.
Empresa Cooperativa de Transformación y Comercialización - NICARAOCOOP
1.
1.1. Generalidades
c.- Dirección:
d.- Fecha de Constitución:
e.- Naturaleza Jurídica:
f.- Membresía:
g.- Representante legal y
Gerente General:
1.2.
Empresa Cooperativa de Servicios Agropecuarios Nicarao R.L
Acopio, procesamiento y comercialización de insumos y productos
agropecuarios
Rotonda del Periodista, 300 mts. al norte, Avenida Naciones
Unidas, Managua
Septiembre del 2002 y legalizada el 24 de julio del 2003, bajo la
resolución No. 499-2003
Empresa Cooperativa
Cinco organizaciones campesinas con 2,003 pequeños
productores asociados, más dos organizaciones sin fines de lucro,
una de las cuales integra a 3,600 obreros agroindustriales y de las
minas
Moisés López
Datos económicos relevantes
INDICADORES
Balance general (000 US$)
Total activos
Total pasivos
Total patrimonio
Estado resultados(000 US$)
Ingresos
Utilidad bruta
Utilidad neta
Beneficios a asociados 1
Transferencia de precios
Transferencia de servicios
Rentabilidad agregada 2
Valuación de certificados
No. de certificados (No. Asociados)
Valor por certificado (US$/Certificado)
% de incrementos
.
Período 2004/05
Período
2005/06
Período 2006/07
133.1
95.5
37.6
2,284.4
1,931.6
352.7
5,883.1
5,259.0
624.1
155.4
21.4
8.6
1,652.7
173.0
195.6
5,746.9
273.7
267.3
2.1%
0.2%
3.6%
0.2%
3.0%
0.3%
9.1%
32.4%
5.2%
73.0%
3.1%
72.3%
1,080
124.7
716.1
1,080
43.5
723.2
837%
1,080
182.7
694.4
77%
equivale al ingreso que la cooperativa deja de percibir por vender o prestar servicios a los
285
2.
NICARAOCOOP es una empresa cooperativa
con cobertura nacional, cuyos
miembros o
asociados son organizaciones de primer y segundo
grado de distintos lugares del país, lo que le
posibilita desarrollar operaciones con distintos
productos y servicios, en alianzas con otras
organizaciones
del
sector
cooperativo
o
empresariales.
Desde su creación NICARA OCOOP ha tratado
de responder a muchas expectativas creadas sobre
las oportunidades alrededor de la comercialización
de productos de exportación y de consumo interno.
A esta organización se le reconoce por su alta
disposición para emprender y desarrollar proyectos
de cobertura nacional con base a la cooperación del
Gobierno de Venezuela, antes y después de la
incorporación de Nicaragua a la Alternativa
Bolivariana para las Américas (ALBA). No obstante,
esto también ha provocado competencias internas
dentro del mismo sector cooperativo en cuanto a los productos, los servicios y los distintos proyectos
que tienen en perspectiva dentro de los acuerdos con los países que conforman el ALBA.
NICARAOCOOP como caso de estudio, se consideró complejo por los parámetros con que fue
planificado el levantamiento de campo y especialmente por su cobertura nacional, que incluye a la
zona del Pacífico y la región central, donde se localiza la mayor cantidad de productores y
productoras asociados a cooperativas.
3.
Orígenes de la cooperativa
La razón jurídica de NICARAOCOOP como empresa cooperativa se ampara en la Ley No. 84
Ley de Cooperativas Agropecuarias y Agroindustriales (1990), específicamente en el Capítulo VI de
la Fusión, Incorporación e Integración. 38
Cuenta Moisés López, Presidente de NICARAOCOOP, que para la constitución de la empresa
se desarrolló un proceso de incubación entre 1999 y el 2002, en un contexto de apertura comercial
en Nicaragua, de globalización, con tratados de libre comercio y muchos aspectos relacionados a la
incertidumbre creada por la crisis económica de los años 90. En este escenario 25 organizaciones
campesinas (cooperativas y asociaciones de productores) con la promotoría del Instituto de
38. Ley No. 84 del 24 de marzo de 1990, publicada en La Gaceta No. 62 del 28 de marzo de 1990.
“Artículo 34.- Las cooperativas agropecuarias y agroindustriales podrán fusionarse, incorporarse a otras y transformar su
naturaleza jurídica, en cuyo caso desaparecen en su forma original y sus patrimonios, activos y pasivos, los asume la
nueva entidad.
Artículo 35.- Las cooperativas agropecuarias y agroindustriales podrán asociarse entre sí, en base al principio territorial o
intereses específicos, para integrar organismos de segundo o tercer grado, con fines de defensa y representación, para
intercambiar servicios y complementar actividades o para cumplir de una mejor forma su objetivo social.
Las cooperativas de cualquier grado podrán crear, entre sí, otras Empresas Cooperativas, para generar servicios y
producir bienes de beneficio común; estas Empresas deberán identificarse previo a su nombre, con la frase "Empresa
Cooperativa".
Artículo 36.- Para todos los actos mencionados en los Artos. 34 y 35 de la presente Ley, se establecerán los mecanismos
establecidos para las cooperativas de base y como tales, deberán registrarse debidamente.”
286
Cooperación Austriaca (IIZ) y la Asociación Tecuilcán (lugar de transparencia en náhualt) toman dos
acuerdos: la creación del Programa de Desarrollo Rural Teosintal (espiga sabrada en náhualt) la
constitución de una Empresa Central de servicios de comercialización de productos agrícolas y
39
financiamiento.
Finalmente la empresa cooperativa NICARAOCOOP fue constituida en septiembre del 2002.
Los miembros fundadores fueron: Cooperativa de Servicios Múltiples Carolina Osejo, Unión de
Ganaderos y Agricultores de Quilalí (UGAQ), Unión de Cooperativas Agropecuarias de El Sauce
(UCASA), Asociación de Desarrollo Productivo Alternativo (ADEPAL), Unión de Cooperativas
Agropecuarias Alejandro Smith y Asociación Tecuilcán. Esta empresa cooperativa fue registrada el
24 de julio del 2003, bajo la resolución No. 499-2003, que lleva la Dirección General de
Cooperativas del Ministerio del Trabajo, como “Empresa Cooperativa de Servicios Agropecuarios
NICARAO R.L. (NICARAOCOOP)”.
En base a la documentación facilitada sobre los antecedentes y trayectoria de esta empresa,
entre el 2002 y el 2008, se pueden distinguir 3 etapas de desarrollo:
a)
Etapa 2003 – 2004. NICARAOCOOP inicia con sus operaciones habilitada por la ONG
española Ingeniería Sin Fronteras y la Austríaca Horizonte 3000. En esta etapa dispone de 3
proyectos de desarrollo rural con un fondo de 450 mil euros, lo que le permite impulsar pruebas
pilotos para la agroindustrialización de distintos productos, entre ellos el aceite de ajonjolí
embotellado y aromatizado para cosméticos (UCA A. Smith - Ometepe), miel orgánica (UCASAEl Sauce), frijol molido instantáneo (UGAQ - Quilalí), semillas y vinagres de marañón (Coop.
Carolina Osejo - Villanueva), Vino de coyolito, café tostado, molido y aromatizado y semilla de
ajonjolí descortezado. En este mismo período, promociona sus productos en la feria nacional de
la Asociación Nicaragüense de Productores y Exportadores de Productos No Tradicionales
(APEN) en 2004 e inicia la distribución de productos terminados con alto valor agregado en
supermercados del país.
b)
Etapa 2004 – 2005. Desarrollo empresarial. NICARAOCOOP logra estructurarse como una
empresa en tres áreas de servicios: a) Producción: encargada de la prestación de servicios de
créditos a productores, b) agroindustria, encargada de desarrollar alianzas y servicios para
elevar las capacidades de trabajo y c) comercialización implementando actividades de
mercadeo con la finalidad de alcanzar el posicionamiento en el mercado de los productos
promovidos por la empresa, logrando vender estos productos en los estantes de supermercados
y tiendas especiales. En este período adquiere bajo arriendo la infraestructura de la Planta
descortezadora de ajonjolí de Sirama, ubicada en Posoltega.
En noviembre del 2005 participa en el Primer Encuentro Iberoamericano de Cooperativas en
Caracas, Venezuela. En este período, el apoyo al fortalecimiento de NICARAOCOOP por parte
de la cooperación internacional asciende a 842 mil dólares, los que se distribuyen en 5
proyectos.
c)
Etapa 2006 – 2008: Estructuración de los proyectos del ALBA. NICARAOCOOP logra erigirse
como la empresa ejecutora de algunos de los proyectos de la Cooperación Venezolana, dentro
39. Una de las conclusiones a las que se llegó fue la importancia de la articulación cooperativa en organizaciones de
segundo y tercer piso, que permitieran ciertas economías de escala, para enfrentar la era global. Los participantes
propusieron tener instituciones operativas, es decir, con capital, infraestructura y gerencia profesional, para que el
apoyo a las organizaciones de pequeños productores fuera efectivo. La mayoría de los grupos ahí reunidos firmaron
un acuerdo para desarrollar el Programa Teosintal y crear una Empresa Central de Servicios con el fin de enfrentar el
problema común de la comercialización de productos agrícolas y el acceso a financiamiento. Las organizaciones
participantes serían aquellas que contaban con suficientes volúmenes de producción para su comercialización en el
mercado nacional o internacional.
287
del marco de la Alternativa Bolivariana de las Américas (ALBA). El primer proyecto en el marco
del ALBA (importación de urea en consignación) inicia durante la Presidencia de Bolaños
durante el 2006. El 11 de Enero del 2007, NICARAOCOOP suscribe nuevos convenios de
crédito con el Gobierno Bolivariano de Venezuela, con el beneplácito del recién electo
Presidente, Comandante Daniel Ortega Saavedra. Como parte de estos acuerdos de crédito,
NICARAOCOOP logra ejecutar la importación y comercialización de 51 mil toneladas de urea,
que se distribuyen (con apoyo de 85 cooperativas y gremios a nivel nacional) a un precio
solidario (30% menor que el precio del mercado) entre 100,000 pequeños productores a nivel
nacional.
Sin embargo, en el 2008, los cambios en la lógica de atención por parte del Estado hacia los
pequeños y medianos productores, privan a NICARAOCOOP de seguir ejecutando dicho
40
proyecto.
No obstante, en ese mismo año NICARAOCOOP logra la exportación de 500 toneladas
métricas de frijol negro a Venezuela (frijoles producidos por más de 3,000 pequeños
productores financiados y articulados en 32 cooperativas), la importación y entrega al crédito de
125 tractores y 211 implementos agrícolas, distribuidos entre 77 cooperativas de todo el país,
además de la construcción de una fábrica de sacos de polipropileno. En el año 2007, a través
de gestiones de NICARAOCOOP, 8 empresas articuladas en ASTRACODE, reciben un
financiamiento de 5 millones de dólares de la institución venezolana INAPYMI, vinculada al
Ministerio de la Economía Popular (MINEP), para la rehabilitación y ampliación del aparato
productivo de las empresas de trabajadores.
También en este período se incorpora como asociado la Asociación Cámara de Empresa y
Organizaciones de Trabajadores para la Cooperación y el Desarrollo (ASTRACODE), que es
una asociación de trabajadores agroindustriales y de servicios, que poseen empresas
provenientes del proceso de privatización de las empresas estatales a favor de los trabajadores
ocurrido entre los años 90 al 93 (la lucha por esta bandera inició a raíz de la derrota del
gobierno del FSLN en 1990). Con ASTRACODE se desarrolla una alianza en la prestación de
servicios y sobre todo para NICARAOCOOP forma parte del conjunto de beneficiarios para
implementar una red de distribución de la canasta básica hacia un total de 3000 familias de
trabajadores.
En total, la empresa logra canalizar 23.2 millones de dólares, lo que le da una proyección de
modelo de empresa de la economía popular en Nicaragua.
4.
Según sus proyecciones organizacionales, NICARAOCOOP se estructura como una empresa
cooperativa de transformación y comercialización, conformada por un consorcio de 6 organizaciones
(UCA Alejandro Smith, UCASA, UGAQ, ADEPAL, Cooperativa Carolina Osejo y ASTRACODE),
denominándose como una empresa de la Economía Social y Popular, de propiedad colectiva regida
bajo el principio democrático de la participación de sus asociados en la toma de decisiones y en la
distribución de los excedentes económicos.
De acuerdo a la memoria 2004-2006 y el levantamiento de campo, el capital organizacional se
estructura a partir de la integración de 6 organizaciones asociadas, con un total de 5,600 asociados,
(incluyendo a la Asociación ASTRACODE y sin incluir a la Asociación Tecuilcán, la cual es separada
de la organización en el 2008.
40. Actualmente la importación la realiza ALBANISA y la distribución la hace el Instituto de Desarrollo Rural (IDR).
288
Tabla No. 1
Red de cooperativas de NICARAOCOOP
Municipio
No. de
Organizaciones
Masculino
Femenino
Carolina Osejo
Chinandega
1
-
14
14
UCA – Alejandro Smith
Moyogalpa
4
90
27
117
El Sauce
9
201
817
1,018
12
309
139
448
14
254
36
105
11
359
47
41
890
1,113
2,003
ORGANIZACIONES
Unión de Cooperativas Agropecuarias El
Sauce (UCASA)
Unión de Agricultores y Ganaderos de
Quilalí (UGAQ)
Asociación de Desarrollo Productivo
Alternativo (ADEPAL)
Quilalí
Chinandega
Villanueva
TOTAL AGROPECUARIAS
ONG Tecuilcan
1
Total
Miembros
Managua
1
Asociación Cámara de Empresa y
Organizaciones de Trabajadores para la
Managua
Cooperación y el Desarrollo (ASTRACODE)
10
2,700
900
3,600
52
3,590
2,013
5,603
TOTAL GENERAL:
Fuente: Dirección General de la Empresa
Bajo estas particularidades organizacionales, NICARAOCOOP, presenta un ámbito de trabajo,
que combina acciones en el campo y la ciudad.
Existen organizaciones que desarrollan actividades agropecuarias y actividades no vinculantes
en la cadena de productos y servicios agropecuarios, tal es el caso de ASTRACODE, una
organización que aglutina a empresas de trabajadores con agroindustrias vinculadas al
procesamiento de la carne de cerdo (Delmor), procesadora de alimentos (INCOPA y El Caracol),
pero también dedicados a la explotación de los recursos naturales como la arena, piedra cantera,
comercialización de hielo y empresas de servicios médicos previsionales.
NICARAOCOOP, según la entrevista realizada al presidente de la empresa, con la
incorporación de organizaciones con intereses poco vinculantes, trata de conciliar el principio de la
Economía Popular y también dar respuesta a la alianza entre obreros y campesinos, procurando
aprovechar las ventajas para articular la cadena de agroindustrialización de los rubros y servicios. El
caso más avanzado de la articulación es el procesamiento de café, frijoles y maíz, producidos por
las organizaciones campesinas de NICARAOCOOP, en la empresa de trabajadores INCOPA, desde
el 2006.
5.
Capital humano
La investigación de campo sólo abarcó 228 encuestas dirigidas a las organizaciones
vinculadas al campo, la cual permitió caracterizar los recursos humanos con que cuenta la empresa
para desarrollar sus actividades desde y hacia el campo.
Características socioeconómicas del capital humano agropecuario
a) El 33% de los asociados es menor de 40 años, otro 33% tiene edades entre los 40 y 50 años, y el
restante 33% es mayor de 51 años. Este balance expresa una estructuración bastante joven y a la
vez, la existencia de cuadros cooperativos con relativa trayectoria.
289
b) La escolaridad promedio es de primaria incompleta (nivel 2), debido a la existencia de un 40% de
asociados entre analfabetas, analfabetas funcionales y de primaria incompleta. El restante 60%
comprende un 18% de productores que tienen estudios de secundaria, técnicos y profesionales.
c) El acceso promedio a la tierra es de 18.1 manzanas. El 86% de los productores indicó que es
dueño de la tierra que trabaja.
d) El acceso a los servicios básicos (educación primaria, agua potable, electricidad y salud) se
considera bastante aceptable, ya que un 28% tiene acceso a los 4 servicios básicos y otro 29%
a 3 de estos servicios. El 92% tiene acceso a los servicios de educación y el 70% al servicio
eléctrico. Sólo el 41% tiene servicios de agua potable.
e) La actividad económica principal de los socios refleja lo siguiente: para un 78% de ellos es la
producción agropecuaria la actividad principal, para un 12% es el negocio propio (principalmente
comercial), y para un 8% su actividad asalariada (rural y urbano). En cuanto al origen de la
mayoría de sus ingresos, la situación se presenta así: el 61% los obtiene de los productos
agropecuarios (49% de productos agrícolas y 12% de productos pecuarios), un 15% de jornales
y salarios, un 10% de la venta de leña, un 7% del comercio y un 3% de remesas familiares.
Calidad organizacional
a) Respecto a las particularidades organizacionales, sólo el 35% de los asociados tiene más de 10
años de experiencia organizativa, destacándose también otro 35% que tiene menos de 2 años
de estar incorporado. En este caso, existen indicios de que parte del desarrollo organizacional
de la empresa es de reciente formación, concentrado en más de un 50% con asociados que
tienen menos de 5 años de estar integrados a las organizaciones que conforman
NICARAOCOOP.
b) De todos los entrevistados, el 57% dijo haber sido candidato a cargos directivos en sus
organizaciones, de los cuales el 40% corresponde a cargos de presidente o vicepresidente. Las
mujeres sólo optan a cargos en un 9%.
c) En cuanto a la integración comunitaria, el 45% dice no pertenecer a ninguna organización de la
comunidad y entre los que sí participan (55%), un 14% de ellos lo hace en grupos religiosos.
Características socioeconómicas del capital humano de las empresas de los trabajadores
a) Son trabajadores sindicalizados, por lo general agremiados a la ATC, que adquirieron
propiedades sobre los activos en los procesos de privatización realizados entre 1990 y 1998, y
que tienen mucha experiencia en la lucha sindicalizada prerrevolucionaria de los años 80.
b) Por lo general, son obreros urbanos, donde la familia promedio es de 5 a 6 miembros.
c) Su principal actividad económica es el trabajo como obreros y por tanto sus ingresos provienen
del trabajo asalariado en las agroindustrias.
290
6.
La asamblea de NICARAOCOOP se conforma con tres miembros delegados (elegidos por sus
respectivas asambleas) de cada organización asociada con derecho a voz y voto. Uno de estos
miembros se integra a la Junta Directiva, y dicho puesto no puede ser ocupado por más de 3 años
por una misma persona, a excepción de lo establecido en sus estatutos. Bajo estas circunstancias,
los directivos entrevistados expresan que las organizaciones participan democráticamente en las
41
decisiones de la empresa cooperativa NICARAOCOOP.
El gobierno corporativo que rige para el período 2006-2008, cuenta con las siguientes
instancias:
Consejo de Administración
Puesto
Nombre
Sexo
Presidente
Moisés López Vizuete
M
Vicepresidente
Juan Vicente Castillo
M
Tesorero
José Pastor Alvarez
M
Secretario
María del Carmen Pulido
F
1er Vocal
Juan Agurcia Rivera
M
Junta de Vigilancia
Puesto
Nombre
Sexo
Coordinador
Juan Alberto Cortéz
M
Secretario
Denis Uriel Zamora
M
Vocal
Maximiliano Reyes
M
Comisión de Educación y Promoción del Cooperativismo
Puesto
Nombre
Sexo
Coordinador
Maria del Carmen Pulido
F
Secretario
Martha Elena Peralta
F
Vocal
Mario José Espinoza Barrios
Para regir las operaciones, este Consejo de Administración se vale de una estructura
organizativa y administrativa donde la máxima autoridad es la Asamblea General.
41. Moisés López: “Bueno, la estructura que tenemos es una Asamblea que está compuesta por tres delegados de cada
organización asociada. De esa Asamblea sale un Consejo de Dirección, de siete miembros, donde al menos hay un
representante de cada organización en el Consejo de Administración de la cooperativa…”
291
Empresa Cooperativa NICARAOCOOP R.L
Estructura funcional y orgánica
Para la administración de las operaciones, NICARAOCOOP cuenta con sus oficinas centrales
en Managua, la que cita de la Rotonda del Periodista 300 metros hacia el norte. En ella laboran 22
personas de carácter gerencial, técnico y administrativo, las que dependen del Gerente General,
quien cumple con las principales tareas para la buena marcha de los planes de financiamiento a
productores, proyectos de exportación, de comercialización interna y de los servicios de acopio,
procesamiento agroindustrial y comercialización.
Entre el personal clave en el desarrollo de las operaciones se encuentran los miembros del
Consejo de Administración, los Directores de las Divisiones:
Nombre
Cargos
Sexo
Experiencia
Vicente Castillo
Miguel Pineda
Pastor Álvarez
Martha Elena Peralta
Walter Luna
Leonidas Pulido
Moisés López
Adriana Caballero
Martín Méndez
Gerardo López
Jorge Escalante
Presidente de UCASA
Presidente de ADEPAL
Vicepresidente de UCA A SMITH
Presidenta de Carolina Osejo
Presidente de ASTRACODE
Presidente de INCOPA
Presidente NICARAOCOOP
Directora de División de Comercialización
Director de la División de Financiamiento Solidario
Director de la División de Agroservicios
Director de la División de proyectos
M
M
M
F
M
M
M
F
F
M
M
Productor y dirigente campesino
Productora y dirigente campesina
Administrador
Obrero y dirigente sindical
Ingeniero agrónomo
Contadora
Administrador de empresas
Gerente de Agromaq
Psicólogo
292
Respecto a los mecanismos administrativos y el equipamiento, la empresa todavía no tiene un
sistema administrativo automatizado. NICARAOCOOP tiene como meta instalar en el 2009 un
sistema que vincule las operaciones de crédito de la empresa, con la comercialización y el acopio.
Actualmente tienen un convenio con la cooperativa de Cataluña (España) SEINFCO para formalizar
dicho proyecto.
Referente al desarrollo a nivel de las organizaciones de base, cooperativas y asociaciones, el
levantamiento de campo arrojó los siguientes resultados en cuanto a equipamiento e
implementación de mecanismos administrativos. Puede verse que solo el 59% de las cooperativas
presentan Estados Financieros y solo el 63% presentan declaración fiscal.
Tabla No. 3
Situación administrativa de las Cooperativas de Base de NICARAOCOOP
ORGANIZACIONES
Municipio
Carolina Osejo
Chinandega
UCA - Alejandro Smith Moyogalpa
Chinandega
ADEPAL
Villanueva
UCASA
El Sauce
UGAQ
Quilali
TOTAL GENERAL:
% de correlación
No
Cooperat.
De Base
1
4
14
1
9
12
41
Tienen
Oficina
Operan en
Red
1
0
1
0
5
1
8
20%
1
3
8
1
2
9
24
59%
No. de
Personal
Admon.
No. de
Trabajad
1
0
2
0
4
0
7
17
6 (*)
10
0
11
0
44
Tienen
Cta.
Bancaria
Presenta
EE.FF
Presenta
Declarac.
Fiscal
1
0
9
1
6
0
17
41%
1
0
9
1
9
4
24
59%
1
4
2
1
8
10
26
63%
Fuente: levantamiento de campo.
(*) La UCA Alejandro Smith administra colectivamente un pequeño hotel de su propiedad, financiado con recursos de la
cooperación europea (Fons Mallorquí i Menorquí) que emplea a 4 personas (incluyendo 1 administradora). Para las
operaciones de campo cuenta con 1 administrador y 1 técnico a nivel de la UCA.
La encuesta de campo reflejó que la mayoría de los asociados (81%) tienen una percepción
positiva en cuanto a las gestiones del Consejo de Administración de su cooperativa de base para
servir mejor a los asociados. En cuanto al apoyo recibido de parte de la cooperativa en el último año,
casi la totalidad de ellos (99%) mencionó haber recibido algún servicio, entre los principales servicios
señalaron: un 22% mencionó semilla e insumos, un 20% crédito, un 18% asistencia técnica y
capacitación, un 17% comercialización y un 13% servicios de mecanización. Por otro lado, la gran
mayoría de los entrevistados (86%) expresó que las cuentas en la cooperativa se manejan de forma
transparente, lo cual se confirma tomando en cuenta que sólo el 30% dice desconocer los estados
financieros de la cooperativa.
En cuanto a la percepción sobre los beneficios recibidos de la organización superior, sean las
Uniones de Cooperativas o la Empresa NICARAOCOOP, los resultados de la encuesta arrojaron lo
siguiente: un 57% menciona recibir algún beneficio de la organización superior, mientras que el 43%
dijo no recibir ninguno. Entre los principales beneficios mencionaron: un 24% mencionó maquinaria,
equipos e insumos, un 19% mencionó el crédito y un 5% mencionó la comercialización.
293
Tabla No. 4
NICARAOCOOP: Percepción sobre el desarrollo administrativo
Grado de opinión de 228 asociados encuestados
Indicador
NICARAOCOOP
CONCEPTOS
MUESTRA
NACIONAL
COEFICIENT.
MUESTRAL
FUNCIONAMIENTO COOPERATIVO
a) Apreciación del ambiente interno
97%
95%
b) Funcionamiento del Consejo Directivo
95%
93%
1.05
c) Gestión del Consejo Directivo
81%
78%
0.76
a) Participación en asambleas
95%
96%
0.72
b) Participación de la estructura de dirección
46%
65%
c) Importancia de la participación como asociados
99%
99%
0.92
d) Valoración exponencial del Consejo Administrativo
82%
77%
1.07
GESTION COOPERATIVA
e) Calificación del Consejo Administrativo
3.8
3.7
0.92
1.01
TRANSPARENCIA EN LA ADMINISTRACION
a) Percepción s/ la transparencia administrativa
86%
83%
0.87
b) Presentación de los Estados Financieros
70%
69%
0.60
a) Percepción s/ la integración cooperativa
86%
83%
1.42
b) Percepción de beneficios de la organización superior
57%
58%
0.54
PERCEPCION AGREGADA S/ADMINISTRACION
83%
83%
8.96
INTEGRACION COOPERATIVA
COEFICIENTE MUESTRAL AGREGADO
0.90
Fuente: Encuesta de Percepción, Imagen y Cobertura.
En cuanto a la percepción de las deficiencias y alcances como cooperativa de base, su
integración en organizaciones de segundo orden y la alianza e integración dentro de
NICARAOCOOP, la calificación alcanzada en la percepción de los asociados encuestados es similar
al grado de opinión de los líderes cooperativos con una calificación ponderada de 3.8, de un rango
entre 0 y 5.
Las opiniones concretas sobre el desempeño de la Unión por parte de los líderes cooperativos,
se presentan en el siguiente cuadro, valorados dentro de una puntuación de 0 a 5.
Tabla No. 5
Percepción de líderes cooperativistas sobre el desempeño
de las Cooperativas de Base de NICARAOCOOP
COOPERATIVAS
Deficiencias
Alcances
Hemos alcanzado altos financiamientos que
permiten que avancemos en el procesamiento de
la semilla de marañón
Carolina Osejo
Total Carolina Osejo:
UCA Alejandro
Smith
Faltan préstamos a largo plazo y Se puede gestionar rápidamente los créditos e
insumos necesarios
la creación de parcelas de
autoconsumo
Logramos tener un mercado seguro
Total UCA Alejando Smith:
Total
5.0
5.0
3.0
4.0
3.5
294
COOPERATIVAS
Deficiencias
Alcances
Es una cooperativa reconocida por la comunidad
Han alcanzado un alto desempeño gracias al fácil
financiamiento
Se ha logrado la producción de ajonjolí orgánico
UCASA
UGAQ
ADEPAL
Se ha logrado servir a los productores reduciendo
sus costos y también mejorar sus niveles de vida
Se ha logrado una estabilidad de los socios de la
cooperativa
Se ha promovido el desarrollo y crecimiento
productivo de los socios
Tiene una gestión constante de recursos que
benefician a los socios
Total UCASA:
Nos mantenemos solvente en los créditos
mejorando de esta forma los niveles de vida de los
socios
Necesita mayores niveles de
organización contable
Hemos captado más proyectos que han mejorado
los niveles de vida de los socios
Hemos logrado consolidarnos como cooperativa
obteniendo el financiamiento y representatividad
necesaria
Total UGAQ:
Falta la construcción de una
oficina propia
Total
5.0
4.0
3.0
4.0
3.0
3.0
3.0
3.6
4.0
4.0
5.0
4.3
Faltan proyectos de
fortalecimiento para la
cooperativa
Hemos logrado consolidarnos como cooperativa
obteniendo el financiamiento y representatividad
necesaria
4.0
Faltan recursos propios
necesarios para la gestión de
proyectos
Los socios han alcanzado un mayor nivel de vida,
hemos aumentado los servicios que presta la
cooperativa
4.0
Tenemos más apoyo para la producción
3.0
La cooperativa está en un
proceso de creación y
empoderamiento del
cooperativismo
Como cooperados obtenemos buenos precios y
beneficios
Hemos avanzado correctamente en la constitución
de la cooperativa
Poseemos altos niveles de gestión
Se ha captado el cooperativismo
Se ha alcanzado una mejor producción de ajonjolí
Se han conseguido recursos para el financiamiento
de las siembras
Tenemos acceso a servicios y apoyo productivo
que han mejorado los niveles de vida de los
productores
Total ADEPAL:
TOTAL GENERAL:
4.0
5.0
4.0
5.0
3.0
3.0
3.0
3.8
3.8
Fuente: Levantamiento de campo con líderes de cooperativas de base.
7.
Las líneas estratégicas de NICARAOCOOP se enmarcan dentro del Programa de Desarrollo
Rural Teosintal. Este Programa propone el desarrollo de un modelo económico en el que se fomente
la integración horizontal y vertical de las empresas cooperativas y las organizaciones campesinas
que participan. Este programa trabaja en tres planos de intervención (finca, comunidad y mercado
extra-comunitario), promoviendo la producción, el procesamiento y la comercialización de rubros de
la canasta básica y para la agroexportación.
295
Para promover este modelo, la empresa cuenta con un espacio en la Web, donde publica y
describe las principales líneas de trabajo de cada una de sus cooperativas asociadas, enmarcadas
dentro del planteamiento Teosintal. En este contexto, NICARAOCOOP trata de intervenir en el
incremento de la competitividad de las cadenas agroalimentarias de empresas de Economía
Popular. Para alcanzar una mayor eficiencia y competitividad, la estrategia se define sobre cinco
elementos:
•
Fomento de la integración vertical y horizontal de la producción agropecuaria. El enfoque general
de la mejora del nivel de competitividad incluye el incremento de la productividad, mejora de la
rentabilidad y disminución de los costos de producción.
•
Fomento de la cooperación versus la competencia.
•
Fomento de la empresarialización campesina con visión social: organización y gerencia
profesional.
•
Fomento de la agroindustrialización.
•
Fomento de tecnologías apropiadas y agricultura ecológica
De acuerdo a la entrevista con el Presidente de la Empresa, Moisés López, todos estos
elementos están incluidos en el plan estratégico, aunque no debidamente actualizados 42/, debido a
un desarrollo acelerado de la empresa.
En la práctica NICARAOCOOP desarrolla su estrategia de innovación de productos, no
invirtiendo o en estudios de mercado sino desarrollando pruebas piloto de productos
agroindustriales, que son ofrecidas a los supermercados, obligándose a establecer metas concretas
sobre el desarrollo de los mismos.
Con un año de operación, NICARAOCOOP demostró sus habilidades para insertarse en los
mercados locales e internacionales a partir de la producción de origen campesino. En alianza con
universidades nacionales ha desarrollado líneas de productos agroindustriales terminados de alta
calidad (cafés tostados y molidos, miel envasada, frijoles deshidratados, aceites comestibles y
cosméticos) que ha insertado en las cadenas de supermercados nacionales.
Esta empresa también ha conseguido el reconocimiento de entes estatales de promoción del
comercio exterior.
NICARAOCOOP ha establecido alianzas firmes con empresas agroindustriales nacionales
para la comercialización de productos nicaragüenses de alto valor agregado tanto en mercados
locales como en el exterior. Las cooperativas socias de NICARAOCOOP integran la Red de Turismo
Sostenible y han iniciado la reconversión de infraestructuras colectivas (casas comunales) en
pequeñas instalaciones hoteleras rurales.
42.
“El Plan contiene la línea, un análisis de la coyuntura, la globalización, el Alba, todo eso y unas conclusiones de eso,
contiene los rubros que vamos a hacer, los tipos de metas que vamos atender, los niveles de atención donde vamos a
incidir: el patio, la finca, el mercado, hay una teoría que hicimos. Contiene las estructuras que deberíamos de crear
para fortalecer, o sea para ejecutar el programa, una estructura así… NICARAOCOOP. Otra estructura que se
plantea es un Centro de Desarrollo Agroindustrial, sostenido en una unidad técnica que analiza qué tipo de producto
podemos agroindustrializar, formula las capacidades y tiene acceso a las bases de datos de maquinarias”.
296
A la fecha, NICARAOCOOP ha asumido dos líneas de trabajo: productos para exportación y
productos de la canasta básica. NICARACOCOOP tiene una estrategia de mercadeo alrededor de 5
productos (ajonjolí orgánico y convencional, frijol negro, frijol rojo, maíz y arroz), además de
productos procesados orgánicos de alto valor agregado (cafés tostados y aromatizados, aceite de
ajonjolí, miel orgánica, etc).
Otro de los saltos estratégicos en el desarrollo de NICARAOCOOP, se da en el año 2005, con
la participación de esta empresa en el Primer Encuentro Iberoamericano de Cooperativas en
Venezuela. En el marco de dicho Encuentro, NICARAOCOOP es seleccionada por el Ministerio de
Economía Popular de Venezuela para formar parte de un selecto grupo de cooperativas, donde
participan organizaciones de varios países de América Latina (Nicaragua, Brasil, Colombia, Uruguay,
Argentina, Venezuela) y España. En el marco de este encuentro, NICARAOCOOP propuso el
proyecto de la importación de urea venezolana a Centroamérica y 7 proyectos más.
NICARAOCOOP participó en el encuentro como coordinadora de 20 organizaciones campesina de
Nicaragua, El Salvador, Honduras y Guatemala.
Como resultado de los convenios con la República Bolivariana de Venezuela, NICARAOCOOP
ejecutó - hasta el 2007 y parte del 2008 - la comercialización de más de 50 mil toneladas de urea,
estableciendo una red de más de 220 “puntos de venta solidarios” de fertilizantes, en alianza con 85
cooperativas, asociaci0nes y gremios, en 15 departamentos del país (incluyendo a instituciones
estatales, como el IDR).
A través programas de crédito, NICARAOCOOP importó más de 125 tractores con sus
implementos (beneficiando a 77 cooperativas a nivel nacional) en 11 departamentos del país. Los
socios directos beneficiados (productores) son 10,421 y el área estimada que hoy se trabaja con
mecanización es de 22,010 mz (15,407 hectáreas). En el marco del proyecto, se han capacitado 246
tractoristas en manejo de tractores, en alianza con INATEC y la Universidad Nacional de Ingeniería
(UNI) y a 50 directivos de cooperativas en administración de empresas de mecanización.
Con créditos del Banco de Desarrollo de Venezuela (BANDES) y fondos propios, durante los
años 2007 y 2008, se financió a 3,095 pequeños productores organizados en 32 cooperativas y
asociaciones (socias y no socias de NICARAOCOOP) en 14 departamentos del país, para la
siembra de 4,793 manzanas de frijol negro, habiéndose exportado 680 TM (toneladas métricas) a la
empresa estatal venezolana CASA
Con financiamiento de la empresa estatal petroquímica venezolana (PEQUIVEN) y del
BANDES se instaló la fábrica de sacos Sandino-Bolívar, la inversión fue de 2,3 millones de dólares y
genera actualmente 48 empleos permanentes (30% mujeres) con un salario promedio del obrero de
300 dólares al mes (3 veces el salario mínimo). Los empleados son hijos de campesinos de las
cooperativas socias de NICARAOCOOP y pobladores locales, capacitados en un curso rápido de 22
días en el CIAMCA (Maracaibo, Venezuela) por la empresa estatal PEQUIVEN.
Desde el 2007, NICARAOCOOP estableció un Programa de Atención Social a las
comunidades rurales y empresas de trabajadores en Salud y Educación y Atención de Emergencias.
El Programa Educación se desarrolla en el Instituto Politécnico Agroindustrial del Norte Naciones
Unidas (IPADEN), ubicado en San Isidro, Matagalpa. A través de dicho programa, 72 hijos e hijas de
asociados a NICARAOCOOP o miembros de las comunidades rurales aledañas a las cooperativas,
son becados por NICARAOCOOP para estudiar carreras técnicas con modalidad regular:
Agropecuaria, Administración Agropecuaria, Mecánica Automotriz, Electricidad Automotriz y en la
modalidad sabatino Contabilidad. El aporte para este programa ha incluido mochilas y útiles
escolares, recursos económicos para la compra de uniformes, zapatos, gabachas, transporte desde
sus comunidades hasta el centro de estudio.
297
El Programa Salud nace como iniciativa de NICARAOCOOP y como un aporte más a las
familias de sus cooperativas socias y comunidades. Dicho programa facilita recursos económicos
para la movilización de visitas de brigadas médicas, las que brindan atención médica general y
atención odontológica, asimismo comprende el suministro de medicamentos y equipos ortopédicos
de forma gratuita. En el 2008 fueron atendidos 1,833 pacientes en 18 comunidades con 311
atenciones dentales y se entregaron un total de 49 equipos ortopédicos, 32 sillas de rueda, 8
andariveles, 7 pares de muletas. Asimismo se realizaron gestiones para apoyar a estas familias con
ropa, zapatos, chinelas, anteojos y medicinas beneficiando a los socios de las cooperativas afiliadas
y a la población en general.
El apoyo a situaciones de emergencia implicó la solidaridad con el hermano pueblo de Cuba y
la atención de emergencias locales (inundaciones en León y Chinandega provocadas por el
Huracán Félix en 2007 y Tormenta ALMA en 2008).
Desde el 2007, en Alianza con CIPRES, NICARAOCOOP produce un programa semanal de
TV de divulgación de los logros de la Economía Popular y la Sociedad Civil, y un boletín electrónico.
Todos estos logros son parte de las acciones desarrolladas por la directiva y por la Gerencia
General, y por otro lado, gracias a un contexto favorable en el cual NICARAOCOOP, como pionera
en los acuerdos de comercio justo entre Venezuela y Nicaragua, estaba incorporada a la estrategia
de atención del Gobierno de Reconciliación y Unidad Nacional para la temática del desarrollo del
sector cooperativo.
Para el futuro, el desarrollo de NICARAOCOOP, estará delineado por la combinación de tres
lineamientos de trabajo:
a) Continuar por el control de las cadenas de producción, especialmente en la industrialización,
comercialización de los productos de sus asociados y aprovechando las oportunidades de
mercado, considerando el paradigma en que sólo la cadena transfiere información,
tecnología y poder de negociación.
b) La diversificación de sus servicios hacia la producción y el movimiento cooperativo en su
conjunto, comunidades indígenas, servicios ambientales (captura de carbono) y aquellos
ligados al turismo.
c) Alianzas con el movimiento cooperativo nacional e internacional: Las redes son creadas
sobre la base del intercambio de información y experiencias en problemas comunes
(Tratados de Libre Comercio, transgénicos), acceso al crédito, formación de empresas
mixtas entre cooperativas de países del ALBA y alianzas estratégicas con Cooperativas de
países del Norte, acceso a los mercados y transferencia tecnológica.
Dentro de este escenario, uno de los últimos proyectos impulsados desde NICARAOCOOP,
con la participación de otras instancias de la cooperación y ONGs de desarrollo, es la integración de
una Red de Distribución de Productos Básicos, que incorpora fundamentalmente como beneficiarios
a trabajadores del campo y la ciudad, donde tienen acceso a productos como arroz, frijoles y aceite,
entre otros.
8.
En base al análisis sobre la trayectoria de las tres fases de la empresa en los últimos 5 años,
se puede apreciar una correspondencia entre el proceso organizacional y el grado de integración de
los sistemas productivos de los asociados.
298
Estos aspectos son:
a)
Integración de los sistemas productivos
Según el levantamiento de campo, la oferta productiva de las cooperativas y asociaciones de
productores asociadas a NICARAOCOOP es bastante diversificada, ya que el 100% de las familias
productoras se dedican a la agricultura, especialmente a los cultivos de ajonjolí (33%), maíz (91%) y
frijoles (57%). Además, un 59% de los encuestados posee ganado vacuno, principalmente de doble
propósito. En cuanto al ganado menor, el 82% posee aves y el 64% tiene cerdos.
En el siguiente cuadro se muestra un aproximado de la oferta productiva generada por los
asociados, donde se destacan además de los rubros tradicionales, otros productos como el plátano,
piñas y cucurbitáceas.
Tabla No. 6
NICARAOCOOP: Volumen de oferta agrícola
En quintales
PRODUCTOS
OFERTADOS
Coop.
Carolina
Osejo
UCA
Alejandro
Smith
UCASA
Ajonjolí (QQ)
2,838
Arroz granza (QQ)
1,440
Frijol negro (QQ)
2,070
1,950
Frijol rojo (QQ)
552
Maíz (QQ)
700
2,400
Rendim.
Promedio
(QQ/Mz.)
Area
Aproxim.
(Mzs)
10.00
1,115
240
1,680
40.00
42
200
1,370
5,590
15.00
373
4,700
5,820
900
11,972
12.00
998
7,080
26,320
8,956
43,056
30.00
1,435
940
7,940
16.00
496
120
120
10.00
12
13,000
13,000
18.00
722
200,000
200,000
15,000.00
13
406,000
12,000.00
34
8,000
2,000.00
4
150,000
10,000
32
Café oro (QQ)
Miel (litros)
Plátano (unidades)
Total
General
(QQ)
11,153
7,000
Piña (unidades)
ADEPAL
5,915
Sorgo millón (QQ)
262,000
Sandía (unidades)
Semilla de marañón (lbs)
UGAQ
144,000
8,000
150,000
TOTAL GENERAL (QQ):
5,277
Fuente: Levantamiento de campo.
b)
Integración de la infraestructura agroindustrial y de servicios
La base del desarrollo agroindustrial de NICARAOCOOP se monta en un conjunto de
infraestructuras adquiridas por distintos medios, tanto por la Unidad Central (NICARAOCOOP),
como por cada una de las organizaciones integradas al sistema, a saber:
299
NICARAOCOOP: Base del Desarrollo Agroindustrial
Parque Agroindustrial de Integración Vertical
NICARAOCOOP
Planta Descortezadora de ajonjolí en Posoltega*.
Capacidades multifuncionales de la infraestructura para
producción de alimentos balanceados y trillado de arroz.
Fábrica de sacos
Planta de procesamiento de miel y derivados de ajonjolí
UCA Alejandro Smith (Ometepe)
Centro de acopio de ajonjolí
Hotel Escuela “TEOSINTAL”
Unidad de Servicios de mecanización
UCASA (El Sauce)
Planta artesanal extractora de miel
UGAQ (Quilalí)
Centro de acopio de granos básicos
Infraestructura para producción de alimentos balanceados
ADEPAL (Villa 15 de Julio-Chinandega)
Centro de acopio de granos básicos
Cooperativa Carolina Osejo (Villa 15 de Julio-Chin.)
Planta artesanal de semilla de marañón con capacidad para
trabajar 15 mil libras de semilla al año.
ASTRACODE-Managua
Industria INCOPA (tostaduría, molienda, secado, empaque)
*
Capacidades de Integración Oferta Propia
Ø Capacidad para 30–40 mil quintales descortezados y
limpieza natural (Posoltega).8 mil quintales de ajonjolí
de los asociados y más de 20 mil quintales de
productores individuales
Ø Oferta de servicios de descortezado y limpieza natural y
25 mil quintales de concentrados
Ø Servicios de empaques y ensacados
Ø Procesamiento de 80 TM de miel /año
Ø 3 mil quintales de ajonjolí en la Isla de Ometepe.
Ø Servicios de hotelería, restauración y capacitación
Ø Servicios de mecanización para 400 mz/año
Ø 13 a 15 mil litros anuales
Ø Servicios de mecanización para 1000 mz/año
Ø 20,000 qq anuales
Ø 1500 qq mensuales de concentrados
Ø Atención a 1000 mz/año
Ø 25,000 qq anuales
Ø Atención a 1000 mz/año
Ø Con capacidad para trabajar hasta 1,000 quintales de
semilla de marañón natural al año.
Ø Vinagre de marañón (Coop. Carolina Osejo)
Ø 43 mil quintales de maíz, 120 quintales de café, 20,000
qq de frijol.
Una vez que se cierra la planta de ajonjolí de CONAGRO en el año 2004, la UCA Alejandro Smith empieza a tener
problemas, al punto de reducir en un 40% su producción, por lo que le propone a NICARAOCOOP, que solicite al
Ministerio de Hacienda, la reactivación de la planta.
c)
Productos y servicios al mercado
Desde el punto de vista comercial, la inserción de NICARAOCOOP en el mercado interno y
externo, se da en 3 ámbitos de trabajo:
i.
Un esfuerzo para incursionar en el mercado interno donde se desarrollan pruebas piloto
alrededor de dos experiencias:
1.
La comercialización de los productos VIDA, que se han insertado en la red de
supermercados y tiendas con cierto grado de especialización sobre una gama de
productos, como café orgánico, miel de abejas, té, semilla de marañón, vinagres, etc.
Además, se promueven con un sello de marca de garantía de calidad NICARAOCOOP.
Búsqueda de valor agregado a los productos. Información de mercado sobre inocuidad,
ecología y responsabilidad.
300
2.
Profundizar su incursión en la cadena agroalimentaria nacional de productos de canasta
básica (arroz, frijol, maíz, etc), en alianza con organizaciones de trabajadores privados,
públicos y asociados, mediante la puesta en marcha de un nuevo proyecto en el 2008,
comprometido en dos cosas:
o
Abastecer a 2,800 familias de los trabajadores, a nivel de Managua, con productos de
la canasta básica, tales como arroz, frijol, aceite, etc., consiguiendo una disminución
del precio al consumidor (de un 5% a 10%) al acortar la cadena comercial. La Red de
Distribución comprende, el Centro de Comercialización Campesina del CIPRES, la
Asociación Nicaragüense para el Desarrollo Comunitario, la Asociación Nacional de
Educadores de Nicaragua (ANDEN) en los distritos I, II y III de Managua, los Consejos
de Poder Ciudadano (CPC) de los Distritos V y VI de Managua, donde se ubican los
barrios Villa Venezuela, Jonathan González, Enrique Bermúdez y la zona aledaña al
Memorial Sandino. Luego se retomaría el abastecimiento de los comisariatos
vinculados al Frente Nacional de los Trabajadores (FNT), a la Federación de
Trabajadores de la Salud (FETSALUD) y a la Federación de Trabajadores por Cuenta
Propia. Actualmente están funcionado tres puestos de distribución solidaria, uno en
Masaya y dos en León.
o
El compromiso de abastecimiento de maíz y soya para la producción de las empresas
que procesan alimentos, como por ejemplo la Industria El Caracol.
ii) Un esfuerzo en el mercado externo, promoviendo toda la gama de productos bajo la
categoría de orgánicos, relacionándose con agentes promotores, entre ellos Ecomercados,
que prestó apoyo para la promoción de los productos debidamente certificados en ferias y
presentaciones internacionales. Entre los principales eventos de promoción están la Feria
Expo-Apen desde el 2006, Misión Comercial a Miami, Feria Biofach (Alemania) y visitas de
exploración al mercado en El Salvador, Costa Rica y España.
Los resultados mostrados hasta ahora, han estado orientados a la colocación de ajonjolí
natural y descortezado, mercadeo alrededor de productos como la miel orgánica y el cumplimiento
de los compromisos de exportación de frijol negro. Según las cifras de exportación de CETREX,
para el 2006, el 30% de las exportaciones se realizaron a través de la UCA Alejandro Smith y el 70%
a través de NICARAOCOOP, en el 2007 la proporción varió a 7% y 93% respectivamente, y ya para
el 2008, el 100% de las transacciones fueron realizadas por NICARAOCOOP.
Tabla No. 7
NICARAOCOOP: Evolución de las exportaciones
2006 – 2008 (en dólares)
PAIS DESTINO
PRODUCTOS ESPECIFICO
2006
AÑOS
2007
2008
NICARAOCOOP
Alemania
Miel Orgánica
92,000
Costa Rica
Ajonjolí natural convencional
44,330.00
115,493.09
72,760.00
350.00
Miel Industrial
65000
El Salvador
Francia
Café molido
Venezuela
Frijol negro
Otros destinos
Otros productos
15,075.00
301.66
TOTAL NICARAOCOOP:
60,056.66
1,454.00
1,507.77
72,939.00
830,808.00
359,188.20
350,311,05
549,074.29
1,412,386.82
301
PAIS DESTINO
PRODUCTOS ESPECIFICO
2006
AÑOS
2007
24,226.24
22,200.00
2008
UCA A. SMITH
Costa Rica
El Salvador
Otros destinos
Otros productos
12,800.00
6,477.41
TOTAL ALEJANDRO SMITH:
TOTAL GENERAL:
24,226.24
41,477.41
0,00
84,282.90
590,551.70
1,412,386.82
Fuente: CETREX.
A continuación puede valorarse el peso de las exportaciones de NICARAOCOOP, tanto en el
rubro de oleaginosas como en las exportaciones totales del sector cooperativo.
Tabla No. 8
Peso de las exportaciones de NICARAOCOOP
Respecto a exportaciones de ajonjolí y el sector cooperativo
Valor en dólares
PRODUCTOS ESPECIFICOS
Exportación de ajonjolí de NICARAOCOOP
Exportación nacional de ajonjolí
% respecto al rubro
Valor de exportaciones totales de NICARAOCOOP
2006
83,981.2
AÑOS
2007
150,493.0
2008
72,760
4,202,442.3
6,957,456.1
7,217,483.8
2%
2%
1%
84,282.90
Valor de exportaciones totales del sector cooperativo:
15,350,580.5
% de NICARAOCOOP
0.5%
590,551.70
34,691,883.7
1,412,386.82
59,196,440.1
1.7%
2.4%
Fuente: CETREX.
iii) Importación y distribución de la urea desde la República Bolivariana de Venezuela.
NICARAOCOOP realiza esta operación comercial en base a los acuerdos del Primer
Encuentro Iberoamericano de Cooperativas celebrado en Caracas (2005), logrando canalizar
más de 50 mil toneladas, de las cuales más del 70% es distribuida a través de la red de
cooperativas de productores nacionales, calculando que con este tipo de proyecto se
benefician más de 50 mil productores. Además se han suscrito importantes contratos para el
suministro de frijol negro.
Para desarrollar este proyecto, la empresa manejó un volumen de recursos de
aproximadamente 7 millones de dólares, equivalentes al valor de la urea entregada en
consignación por la empresa PEQUIVEN de Venezuela.
Nombre del
Proyecto / Programa
Financiador
Monto del proyecto
(Dólares)
No. beneficiarios
directos (familias)
Programa Fertilizantes
para la Vida (Fase I)
PEQUIVEN
3,870,000
50,000
Período de
ejecución
A partir de
2006
Estatus
En ejecución
Basado en todo el conjunto de articulaciones alrededor de los productos y servicios
desarrollados por la empresa NICARAOCOOP y sus cooperativas asociadas, se puede establecer
una aproximación sobre el grado de integración de sus sistemas productivos, el cual está
representado por los indicadores abajo señalados:
302
Tabla No. 9
Sistemas productivos de NICARAOCOOP
Rubro principal
Acondicionamientos
Rubro Comercial
% de los
productores
Activos
% Area del
Cultivo s/ Mzs.
Totales
% Volumen
comercial
principal
Coop.
%
Empleo
MO
Familiar
% Valor
Comercial
sobre el VBP
Total
Ajonjolí
25%
4%
77%
4%
13%
Grado de
Integración de
la Cadena
25%
Maíz-frijol
54%
23%
25%
24%
18%
29%
TOTAL:
40%
14%
51%
14%
16%
27%
La empresa NICARAOCOOP realiza el encadenamiento de la producción de ajonjolí a través
de una red más pequeña que incorpora a 4 cooperativas de base y unos 600 agricultores. La Planta
Descortezadora de SIRAMA sirve de módulo agroindustrial y las contrataciones en el mercado no
son de altos volúmenes. Gran parte de sus actividades en la agroindustria se realizan a través de
compra de servicios a terceros, concentrados, mayoritariamente en la empresa de trabajadores
INCOPA. Respecto al aceite de ajonjolí, éste es prensado en las instalaciones de NICARAOCOOP
en Posoltega y luego se canaliza tanto para la exportación como para el mercado interno a través de
la marca comercial VIDA.
En cuanto a la cadena de granos básicos, más del 50% de los miembros producen granos
básicos, principalmente maíz, frijol y arroz. En Quilalí y los alrededores de Chichigalpa y El Viejo
existen polos de producción maicera, el cual es un inicio para potenciales operaciones en el
procesamiento de la harina de maíz. Esta cadena contaría con el apoyo directo de todas las fuentes
de materias primas existentes a nivel nacional.
Este proyecto podría trabajarse en varias etapas, tomando en cuenta el proceso de inserción
en el mercado y la cobertura actual de las compañías que distribuyen el producto a nivel nacional.
De igual manera, la empresa estaría modernizando el proceso de descortezado de ajonjolí (y
de derivados, como el aceite y el tahini), así como la cadena de miel y de frijol (en alianza con las
empresas de trabajadores). En este caso, el modelo agroalimentario de NICARAOCOOP, estaría
integrado por: la cadena del ajonjolí (y derivados), del frijol (rojo y negro), de la miel orgánica y, a
futuro, de la harina de maíz.
Producto: Ajonjolí, miel, frijol y Harina de maíz
Acopio de ajonjolí
convencional y
orgánico
Acopio de miel
orgánica
Descortezado,
prensado de aceite y
proceso en tahini
Agroindustrialización
de miel
Acopio de frijol rojo y
negro
Acopio de maíz blanco
del frijol
de harina
Comercio nacional y
exportación
Comercio nacional y
regional
Comercio nacional y
regional
Comercio nacional y
regional
303
En cuanto a los servicios, éstos han formado parte de una cadena más o menos identificada
en el trabajo desarrollado hasta ahora por NICARAOCOOP. Uno de estos servicios es la distribución
de insumos (semillas y fertilizantes); otro es la distribución de equipos de mecanización agrícola y el
otro más reciente es la comercialización de granos básicos hacia el área urbana.
La estructuración de este tipo de cadena tiene como propósito distribuir y acopiar la
producción para el consumo interno. Una de las preocupaciones es la trascendencia de estos
servicios hacia organizaciones de productores de otras redes que no son de NICARAOCOOP, lo
cual trasciende en cierta medida la integración organizacional de las cooperativas, sustentada
muchas veces en los principios de competitividad con que debe actuarse en la cadena, a pesar de
que los principios de la asociatividad, en muchas ocasiones no coinciden, tomando en cuenta la
fidelidad e integrabilidad del negocio cooperativo.
El perfeccionamiento de la cadena tiende a darse como parte de todo un proceso de
integración organizacional del sector cooperativo, y donde NICARAOCOOP por la disponibilidad de
sus mecanismos y tipo de asociados, puede jugar un papel más activo alrededor de la distribución
de insumos y de productos básicos.
d)
Innovación en el sistema de Financiamiento para la Integración Vertical: la Compra a
Futuro
Para desencadenar un proceso de desarrollo rural basado en la producción agropecuaria,
NICARAOCOOP ha diseñado una estrategia (Sistema de Cadena de Valor Justa), que implica:
i)
Producción de productos de canasta básica para mercados locales (arroz, frijol rojo, maíz,
sorgo, etc.) y exportables con calidad orgánica (ajonjolí, marañón, miel, etc.)
ii) El financiamiento productivo en condiciones que permitan la capitalización de pequeños
productores (bajas tasas de interés y condiciones de acceso, como garantías solidarias).
iii) La creación de una cadena de agregación de valor a partir de la provisión de insumos y
siguiendo con el apoyo a la producción, el acopio, el procesamiento y la comercialización
directa (integración vertical de la producción), bajo control democrático y participación de
las organizaciones de productores (integración horizontal).
El Sub-Sistema de Financiamiento Integrado Producción-Comercio se compone de tres tipos
de fondos:
-
Fondos para financiamiento productivo bajo la modalidad de COMPRA A FUTURO. Bajo
esta modalidad, NICARAOCOOP entrega recursos líquidos o en especie (hasta un 80%
aproximadamente de la estructura de costos de producción de un rubro determinado) a la
organización local y ésta a su vez, a los productores individuales, recuperando el valor del
financiamiento en especie (productos)
-
Fondos para el acopio de la producción excedentaria. Se entregan recursos en
administración desde la Central a las cooperativas de base para acopiar la producción
excedentaria local.
-
Fondos para procesamiento y comercialización. NICARAOCOOP utiliza recursos
financieros para las operaciones vinculadas al procesamiento y la comercialización
(transporte, carga, descortezado, limpieza, clasificación , empaque y distribución)
304
Es un sistema de segundo y primer piso: la organización central provee de recursos
financieros (líquidos o en especie) a la organización local, la cual los entrega a los productores, se
encarga de las recuperaciones (en especie, normalmente) y del acopio de los excedentes
Una vez el producto acopiado por la cooperativa (por cancelación del crédito de compra a
futuro y/o por acopio de excedentes) es depositado en la bodega que define la Central, se procede
al proceso de pre-liquidación. Si el contrato define parámetros de calidad, el análisis del producto al
ser entregado establece un costo de “merma”, fruto de la diferencia entre la calidad acordada y la
entregada realmente. Los costos adicionales del proceso de acopio son asumidos por la Central.
La producción agrícola puede ser procesada en varios niveles (secado, limpieza, clasificación,
descortezado, extracción de aceite, tostado, molido, empacado al vacío, etc.) hasta un nivel de
agregación en dependencia del mercado de destino. Se determina previamente el costo de los
servicios de procesamiento y se establecen los márgenes de negociación con los clientes.
En el caso de los productos de canasta básica se establecen metas “políticas”, como por
ejemplo, establecer un precio al consumidor un 15% inferior al precio del mercado. Esta meta debe
ser contrastada con los márgenes (diferencial entre el costo real del producto y los precios de
mercado) y solo se aplica cuando el precio de mercado es mayor que el precio “meta” establecido en
la política social.
Ventajas e inconvenientes del sistema
-
El sistema se basa en la CONFIANZA (Conocimiento y compromiso) entre las partes, lo que
implica altos riesgos en las recuperaciones al incorporar nuevos agentes al sistema.
-
Los costos de transacción en el otorgamiento de créditos de la Central a la Cooperativa local
son mínimos, pues los montos unitarios de los créditos son grandes.
-
Los productores disponen de liquidez inmediata, al ser acopiada la producción a precio de
mercado y pagada al momento de la entrega, y no deben de recurrir a otros financiamientos
externos al sistema para el próximo ciclo de producción.
-
El riesgo en la comercialización lo asume NICARAOCOOP, lo que implica un alto grado de
especialización y eficiencia. Los productos perecederos aún no han sido integrados al sistema.
-
Las liquidaciones de los créditos en especie implica disponer de un sistema transparente en las
operaciones de transporte, pesaje, control de calidad y trazabilidad.
-
Los márgenes de comercialización bajos requieren altos volúmenes y alta productividad en la
Central.
-
La mayor ventaja es el control sobre el producto y la posibilidad de agregación de valor.
-
El Sistema de Integración vertical es “semi-abierto” ya que NICARAOCOOP no obliga a entregar
la totalidad de la producción a la Central, sino el equivalente al financiamiento de Compra a
futuro (a excepción de aquellos productos donde hay contratos de compra con clientes, como
en el caso de la miel y el frijol negro). El excedente puede ser acopiado por NICARAOCOOP si
su oferta es igual o mejor a la de los intermediarios locales.
-
El Sistema premia a los mejores productores, pues aplica criterios de valor en función de la
calidad entregada en bodega.
305
9.
Financiamiento al proyecto y capitalización de NICARAOCOOP
Para la construcción de todo este sistema, la dirigencia de NICARAOCOOP emprendió un
conjunto de iniciativas orientadas a la gestión y captación de proyectos, contando con la ventaja del
apadrinamiento de un conjunto de organismos de la cooperación, interesados en el fortalecimiento
de los sistemas de comercialización impulsados por la empresa.
La memoria del período 2004-2007 expresa que a lo largo de su historia, la empresa
cooperativa NICARAOCOOP ha contado con una cartera de dos tipos de proyectos dirigidos al
fortalecimiento de sus organizaciones asociadas:
a)
Una primera cartera para la capitalización de sus unidades empresariales e
indirectamente a las familias beneficiarias, identificándose la ejecución de 15 proyectos
con un monto de 2.7 millones de dólares. Esto se refleja en los siguientes indicadores:
ü Una capitalización anual de 536,000,00 dólares en 5 años
ü 1,000 beneficiarios promedio por proyecto
ü Una capitalización de US$ 2,611.00 dólares promedio por asociados.
Tabla No. 10
NICARAOCOOP: Cartera de proyectos 2003 – 2007
En miles de dólares
NOMBRE DEL PROYECTO
FINANCIADOR
Comercialización campesina a través de
NICARAOCOOP
Fortalecimiento del desarrollo agroindustrial
Cooperativa Carolina Osejo
Plan de Desarrollo Integral de Isla de Ometepe
Agencia Española de
Cooperación Internacional
Universidad Politécnica de
Madrid
Fons Menorquí
Programa de Desarrollo Agroindustrial
Programa de Desarrollo Agroindustrial
Proyecto de tecnologías de la Información: Tienda Universidad de las Islas
Virtual NICARAOCOOP (1)
Baleares
Proyecto de comercialización de ajonjolí
Proyecto de comercialización de ajonjolí
Proyecto Fortalecimiento en Comercialización
Proyecto apícola en El Sauce
Ayuntamiento de Barcelona
Universidad Politécnica de
Cataluña
Comunidad Castilla La Mancha
Comunidad de Murcia
No.
beneficiarios
TOTAL
MILES US$
Capitalización
por
Beneficiario
PerÍodo de
Ejecución
1,800.00
207.79
115.44
2003/04
45.00
67.74
1,505.33
2003/04
150.00
5.00
33.33
2004/05
1,500.00
209.50
139.67
2004/05
3,500.00
209.50
59.86
2004/05
500.00
8.00
16.00
2005/06
150.00
68.70
458.00
2005/06
100.00
59.09
590.85
2005/06
3,500.00
50.00
304.33
180.34
86.95
3,606.80
2005/06
2005/06
Proyecto DECOPANN – Fortalecimiento de la
capacidad industrial de la Planta Posoltega
Unión Europea
100.00
100.00
1,000.00
2005/06
Proyecto Comercialización de productos
orgánicos
ECOMERCADOS
500.00
27.00
54.00
2006/07
Proyecto fortalecimiento de cooperativas en
tecnologías de la información
Universidad de las Islas
Baleares – DGTIC
100.00
30.00
300.00
2006/07
200.00
19.20
95.98
2006/07
3,200.00
1,183.78
369.93
2008/10
1,026.33
2,679.95
2,611.19
Fortalecimiento productivo NICARAOCOOP
CLM
Proyecto de Fortalecimiento de la cadena
agroalimentaria en Nicaragua, acceso a la
Fundación MUNDUBAT
canasta básica
TOTAL CARTERA:
Fuente: Dirección de la Empresa, Memorias 2004 – 2006.
b)
La segunda cartera ha estado dirigida al reforzamiento del capital de trabajo,
estableciéndose un conjunto de fondos entre reembolsables y no reembolsables, que
vienen a fortalecer ell proceso de capitalización, similar al señalado en la cartera de
proyectos de inversiones.
306
Para ilustrar los alcances en el proceso de capitalización del capital semilla, se ha recurrido a
las notas y datos expuestos en la memoria 2004 – 2006, donde se presentan los volúmenes de
financiamiento recibidos y a la vez el apoyo financiero otorgado a la producción.
Tabla No. 11
Cuantificación del Capital Semilla
Fondos Revolventes de NICARAOCOOP
Tipo de
financiamiento
Proyecto
USO
2005
Préstamo Finca Santa
Clara
Compra de semilla, acopio
y procesamiento ajonjolí
Financiamiento para
No reembolsable
producción y acopio ajonjolí
Fondo para producción de
No reembolsable
ajonjolí
Fondo para producción de
Reembolsable
ajonjolí
Fondos Crédito Tecuilcán
Reembolsable
Producción de ajonjolí
Fondos Propios
NICARAOCOOP
Revolvente
Acopio de ajonjolí
Proyecto Valencia
No reembolsable
FENACOOP
Reembolsable
Fondo de Crédito Rural
Reembolsable
BANDES
Reembolsable
Fondo ACP-Cataluña
No reembolsable
UPM-ISF
No reembolsable
CLM-Fondo Revolvente
CLM
ACP Barcelona Ajonjolí
2006
TOTAL KTAL.
23,171.44
23,171.44
78,000.00
97,195.00
17,000.00
17,000.00
25,000.00
25,000.00
2,200.00
2,200.00
23,462.00
23,462.00
Capitalización a UCA A.
SMITH
Capital de trabajo Planta
Posoltega
TOTAL FUENTES 2005:
19,195.00
168,833.44
10,928.00
10,928.00
48,250.00
48,250.00
78,373.00
247,206.44
Fuente: NICARAOCOOP, Memoria 2004 y 2006.
Tabla No. 12
Créditos otorgados para la producción agrícola
2005 y 2006
BENEFICIARIO
RUBRO
2004
2005
2006
% Incremento
UCASA
Ajonjolí
111,675
146,380
31%
UCA Alejandro Smith
Ajonjolí
25,200
35,052
71,928
105%
Ajonjolí
3,000
17,705
75,012
324%
ADEPAL
CAROLINA OSEJO
UGAQ
Marañón
4,432
Granos Básicos
TOTAL:
60,000
28,200
168,864
353,320
209%
Fuente: NICARAOCOOP, Memoria 2004 y 2006.
10.
Beneficios tangibles e intangibles
El trabajo desarrollado por NICARAOCOOP abarca un conjunto de actividades y rubros de
trabajo variados. Los esfuerzos hechos hasta ahora para dar cobertura a tareas de carácter nacional
son encomiables y también los recursos puestos en juego. El principal impacto de su trabajo, ha sido
la generación de fuentes de trabajo, el suministro de servicios conexos para la sociedad de
productores y una participación activa en los indicadores de comercio interno y externo.
De todo lo señalado anteriormente, se presenta a continuación una muestra de los indicadores
generados por la empresa:
307
a) El Programa Urea se estima que generó un equivalente a 800 empleos permanentes en el año.
Esto se calcula por la cantidad de horas-hombre ocupadas en la descarga, el ensacado y otras
labores desarrolladas en un período de 2 a 3 meses de trabajo, calculándose que pudo pagarse
unas 20 mil jornadas, las que traducidas a empleos fijos, son equivalentes a unos 800 empleos
al año. A este programa se le puede sumar, la logística y las facilidades desarrolladas en
beneficio de 50 mil agricultores, quienes encontraron en dicho programa la disponibilidad de la
urea en tiempo y forma. El programa durante el año 2007 funcionó como un brazo de la política
del Gobierno.
El precio solidario estipulado por NICARAOCOOP en convenio con PEQUIVEN se mantuvo en
un rango de entre US $4 a US $5 dólares por saco menos que el precio de los fertilizantes
comerciales. De los US $4 de ahorro por cada saco, NICARAOCOOP aportó U$ 2.18 (los
restantes US $ 2,62 fueron aportados por PEQUIVEN por vía de precio solidario), dado que
NICARAOCOOP no aplicó márgenes de ganancia y fue eficiente en el proceso de internación y
ensacado. Se estima que el ahorro total a los pequeños productores (estimando los
beneficiarios en 40,000 por ciclo productivo) fue de 4 millones de dólares entre 2006 y 2007.
NICARAOCOOP consiguió eficiencias en las operaciones de distribución superiores a las de la
empresa privada, gracias a la fiscalización de los mismos productores, que participaron en las
operaciones de ensacado y transporte.
Para la ejecución del proyecto, NICARAOCOOP realizó alianzas estratégicas con diversas
organizaciones gremiales y cooperativas no asociadas, además de instituciones estatales (IDR).
La distribución de los puntos de venta indica la participación amplia de los sectores vinculados al
agro en el programa Urea. Véase Tabla No. 13.
Tabla No. 13
Distribución de puntos de venta de urea por organización (Agosto 2007)
GREMIOS
Puntos venta
% Puntos
COOP. NO AFILIADAS A GREMIOS
52
30.77%
IDR-Polos de Desarrollo
NICARAOCOOP
DELCAMPO
CECOCAFEN
UCOSEMUN
UNAG
ATC
ALCALDIAS SANDINISTAS
OTRAS ASOCIACIONES
UNICAFE
FENACOOP
CNOR
CIPRES
AMNLAE
5
16
11
5
15
19
21
6
9
2
4
1
2
1
2.96%
9.47%
6.51%
2.96%
8.88%
11.24%
12.43%
3.55%
5.33%
1.18%
2.37%
0.59%
1.18%
0.59%
169
100.00%
TOTAL:
b) La fábrica de sacos genera 48 empleos permanentes nuevos en el año; lo que se suma a las
operaciones de suministro de tan importantes recursos para garantizar las faenas tanto pre y
post cosecha y actividades conexas del sector productivo. A esto se suman otros beneficios,
tales como la preparación de personal joven, hijos de los cooperativistas, que aprovechan becas
para capacitación del Instituto Nacional Tecnológico (INATEC).
308
c) El programa frijol negro y rojo, se estima que contribuye con unos 300 empleos anuales, más la
garantía de 3,000 productores trabajando alrededor de las metas y compromisos productivos.
d) La planta de ajonjolí genera alrededor de unos 45 empleos permanentes por año, hay picos de
producción donde entran a trabajar muchas mujeres de la zona de Posoltega, lo cual puede
llegar a sumar hasta más de 100 empleos permanentes sólo en el proceso agroindustrial.
e) El programa de tractores, es un programa donde los beneficios no pueden traducirse sólo en
empleos, sino en la disponibilidad del recurso y las habilidades para aumentar la productividad
en el campo de manera exponencial. Sólo por el número de tractores se estarían generando
unos 230 empleos fijos al año, lo que se calculó con 2 tractoristas por máquina, considerando un
aprovechamiento eficiente de los equipos.
f)
En total, el programa de financiamiento productivo de NICARAOCOOP llegó a alcanzar, en el
ciclo 2008/2009 la siembra de 10,000 manzanas de rubros diversos (ajonjolí, frijol rojo y negro,
maíz, arroz, etc.), lo que supuso más de 360,000 jornales (días/persona), equivalentes a unos
1,200 empleos anuales, lo que representa además de los recursos que disponen las
cooperativas para implementar sus planes de trabajo, el impulso para dinamizar las economías
locales.
g) En lo que respecta a las funciones administrativas, puede decirse que se aportan unos 22
empleos permanentes, compuestos por funcionarios, administradores y operarios.
A todo esto se suma, la ejecución del proyecto sobre la implementación y montaje de la Red
de Distribución de Productos Básicos, lo que permitirá incidir en aproximadamente unas 3 mil
familias de trabajadores, tanto asociadas como de los barrios donde se impulsará el proyecto.
11.
Situación económica y financiera
Los Estados Financieros que respaldan la gestión de NICARAOCOOP son más que
evidencias sobre el perfil económico y financiero desarrollado en el período del 2004 al 2007. A un
año después de su creación, esta empresa presenta un alto crecimiento económico, destacándose
sobre el resto de casos bajo estudio, donde las disponibilidades de proyectos y de recursos
operativos son el principal elemento para impulsar la plataforma creada para la empresa a través del
Programa de Desarrollo Teosintal, que es altamente estratégico en el desarrollo de las operaciones
y en la capitalización que presenta la empresa.
Para el 2007, los activos de la empresa eran de 5.9 millones de dólares, 44 veces más alto
respecto al 2005 y 2.6 veces respecto a 2006. La mayor parte de estos activos son corrientes, o sea
que están constituidos por cuentas operativas. Los activos fijos sólo llegan a representar el 15%, lo
que significa que la empresa no dispone de importante infraestructura y equipamiento propio, así
que depende de los servicios de terceros o de sus cooperativas asociadas. La estructura en los
pasivos, presenta la misma tendencia que en el 2007, situación que se espera sea igual para el
2008. El pasivo está constituido fundamentalmente por cuentas por pagar de corto plazo,
principalmente las operaciones con la urea, que representan el 95% del pasivo.
En lo que respecta al patrimonio neto, éste asciende a unos 625 mil dólares (12.4 millones de
córdobas), aumentando 17 veces respecto al 2005 y 1.8 veces respecto al 2006. El 35% de este
patrimonio está constituido por donaciones y el 53% por excedentes contables.
En cuanto a los resultados económicos de las operaciones desarrolladas en el período
2005/06, las utilidades netas fueron de 234.7 miles de dólares y para el 2006/07, fueron de 452 mil
dólares. Estas cifras son el resultado de remanentes originados por la economía de escala
desarrollada en el último período, por las operaciones con la urea y el aumento en las exportaciones
de oleaginosas.
309
Los rendimientos financieros como empresa cooperativa en el mercado, indican que sus
márgenes brutos para el último período disminuyeron de un 13.5% obtenido en el período 2004/05 a
tan sólo el 4.8% en el 2006/07, lo cual fue compensado por el aumento en el volumen de
operaciones que fue 37 veces superior a lo realizado en el período 2004/05, donde influyeron las
transacciones con la urea venezolana. Al ser transacciones en el marco de comercio justo,
NICARAOCOOP no obtuvo apenas márgenes netos en la comercialización de los fertilizantes. No
obstante, la obtención de ingresos netos positivos en sus Estados de Resultados, se le atribuye a la
cobertura de una parte de los gastos operativos de la empresa cooperativa por parte del proyecto
urea, dado el alto porcentaje de las operaciones que significó este proyecto sobre las operaciones
globales de la cooperativa.
Otro de los indicadores sobre el desempeño de NICARAOCOOP es el nivel de beneficios que
entrega a los asociados por la implementación de prácticas de precios diferenciados respecto al
mercado y por la prestación de servicios. Según la evaluación, la empresa transfirió para el período
2006/07, el 3% de su volumen de operaciones y en la prestación de servicios sólo el 0.3%,
constituido principalmente por el crédito concedido a sus cooperativas asociadas.
Si consideramos que los créditos de NICARAOCOOP a las cooperativas fluctuaron entre el 0%
y el 3% de interés anual en ese período (con mantenimiento del valor, sin comisiones, primas y sin
garantías hipotecarias) y los comparamos con los créditos del mercado de las micro-financieras
(entre el 12 y el 24% anual con mantenimiento de valor y con garantías prendarias o hipotecarias),
NICARAOCOOP entregó capital productivo con muy altas ventajas hacia las organizaciones socias.
Si valuáramos la empresa en términos de su valor en libros y de mercado43, considerando el
nivel de capitalización alcanzado y las contribuciones de sus asociados, tendríamos un indicador
agregado por certificado. Para el 2006/07, los 2,003 asociados percibieron una utilidad de 223
dólares por certificado, el doble de lo devengado en el 2005/06. En este caso, con el patrimonio
neto de la empresa, cada certificado adquiere un valor de transacción de 311.6 dólares, 77%
superior al valor alcanzado con el patrimonio neto del 2005/06.
43.
En este caso es una valuación simple. Esta es igual al valor del Patrimonio Neto entre el número de certificados.
310
NICARAOCOOP
EMPRESA
TIPO DE INTEGRACION
DEPARTAMENTOS
MUNICIPIO
DIRECCION
TELEFONOS
PRODUCTO PRINCIPAL
PRODUCTO SECUNDARIO
AGROINDUSTRIA
EMPRESA COOPERATIVA
METROPOLITANA
MANAGUA
MANAGUA
Rotonda El Periodista 300 mts. Al Norte.
270-6314
Comercio de insumos y productos agropecuarios
Evolución de la Rentabilidad NICARAOCOOP
70%
50%
30%
10%
-10%
2004/05
R. Económica
Descortezadora y aceite de ajonjoli
2005/06
R. Financiera
2006/07
Datos en US$ 000
BALANCE GENERAL
ACTIVOS
Disponibilidades
Inventarios
Realizable
Activos fijos
Depreciación
Total Activo Fijo
Total Activo
PASIVO
Total Pasivo Fijo
Total Pasivo
PATRIMONIO
Capital y reservas
Donaciones
Total Patrimonio
2004/05
2005/06
2006/07
Part %
9.3
13.9
52.6
75.8
69.5
-12.1
57.3
133.1
777.8
1338.8
115.9
2232.5
67.6
-15.8
51.9
2,284.4
1770.8
1311.9
2202.7
5285.4
627.1
-29.4
597.7
5,883.1
30.1%
22.3%
37.4%
89.8%
10.7%
-0.5%
10.2%
100.0%
95.5
95.5
1,761.2
170.4
1,931.6
5,193.3
65.7
5,259.0
88.3%
1.1%
89.4%
36.72
0.00
0.92
37.6
133.1
35.47
122.55
194.72
352.7
2,284.4
77.85
216.09
330.14
624.1
5,883.1
1.3%
3.7%
5.6%
10.6%
100.0%
RESULTADOS
Ventas
Utilidad Bruta
Utilidad Operativa
Utilidad neta
2004/05
155.4
134.0
21.4
12.9
8.5
0.1
8.6
2005/06
2006/07 Promedio
1,652.7
5,746.9
100.0%
1,479.7
5,473.3
95.2%
173.0
273.7
4.8%
116.1
280.1
4.9%
56.8 6.4
-0.1%
138.8
273.7
4.8%
195.6
267.3
4.7%
Total
2004/05
3.3
0.3
3.6
2005/06
59.1
2.8
61.9
2006/07 Promedio
171.4 92.1%
14.7
7.9%
186.0 100.0%
INDICADORES
RAZONES CORRIENTES
Periodo
2004/05
Periodo
2005/06
Periodo
2006/07
Promedio
Sectorial
-19.7
0.79
0.65
471.3
1.27
0.51
92.0
1.02
0.77
250.0
1.25
1.15
Endeudamiento total
Margen Bruto
Margen Operacional
Margen Neto
57%
72%
1.17
98%
85%
0.72
90%
89%
0.98
60%
30%
1.00
13.7%
5.5%
5.5%
8.3%
10.5%
3.4%
11.8%
7.0%
4.8%
-0.1%
4.7%
4.9%
25.0%
10.0%
6.0%
10%
6.4%
22.8%
2.5%
55.5%
-0.1%
42.8%
15.0%
12.0%
RAZONES AGREGADAS
2.1%
0.2%
2.3%
9.1%
32.4%
3.6%
0.2%
3.7%
3.0%
0.3%
3.2%
5.2%
73.0%
3.1%
72.6%
15.0%
12.0%
APALANCAMIENTO
Punto de equilibrio
3.15
0.46
1.25
-7.7%
112.5%
2.72
0.40
1.08
63.3%
7.3%
2.00
1.1
2.2
60.0%
65.0%
1.95
0.28
0.77
188.3%
21.8%
311
12.
Según las apreciaciones de la dirigencia de NICARAOCOOP, la empresa ha jugado un papel
beligerante entre el 2006 al 2008. Además ha sido un pilar en la parte de la estructuración, el
engranaje y la arquitectura del movimiento cooperativo. En perspectiva, esta misma dirigencia está
consciente de que NICARAOCOOP tiene competencias internas y externas, y por tanto, el modelo
NICARAOCOOP todavía necesita madurar, sobre todo porque algunos elementos necesitan de
apoyo estatal.
A pesar de la cuantía de sus activos en operación, muy por encima de los consorcios de
cooperativas cafetaleras y ganaderas, la rentabilidad económica entre el 2004 y 2007, no fue tan
favorable, expresándose en indicadores de explotación bastante pequeños. La causa es la
aplicación de mínimos márgenes comerciales (alrededor del 1,5%) en las operaciones de venta de
fertilizantes (urea), pues fue establecido por la organización y el Gobierno de la República
Bolivariana de Venezuela como un programa solidario que debía proporcionar al productor insumos
casi al costo. Así mismo, las operaciones de crédito de segundo piso (a tasas solidarias de entre el
0% al 3% anual sobre saldo) son operaciones que le generan pocos ingresos relativos. Por esa
causa, la rentabilidad financiera, resultado de dividir las utilidades del período entre el patrimonio
neto, presenta un comportamiento contrario al de la rentabilidad económica, expresándose
rendimientos financieros superiores al 20% y que se deben a que, posterior al balance de
operaciones, se suman otros ingresos de reforzamiento provenientes de los proyectos, creándose
una especie de paraguas financiero de corto plazo.
Otro de los aspectos a considerar se refiere a las prácticas de las transferencias de precios y
servicios a sus asociados. Según los datos de la empresa ésta transfiere un diferencial de precios
de un 2% a un 4% de su volumen de operaciones, y en servicios entre el 0.2% y el 0.3%. Estos
datos, vienen a ser representativos por la escala de sus ventas, no obstante, muy poco contribuyen
a la rentabilidad de sus activos y crean un rendimiento financiero agregado bastante amplio. Esto
motiva una valuación de sus certificados muy por encima de sus rendimientos económicos.
El sistema de crédito solidario de NICARAOCOOP a sus cooperativas asociadas les redunda
en beneficios respecto a las condiciones del mercado financiero.
Por otra parte, la dirigencia de la empresa considera que existen ciertas debilidades sobre los
mecanismos de operación que requieren ser atendidos. Entre las debilidades que han encontrado
los directivos están: el crecimiento acelerado que ha ejercido una presión muy fuerte sobre la
estructura, tanto de dirección como administrativa o gerencial. El mayor número de socios que cada
año se afilian a las cooperativas que componen NICARAOCOOP genera una mayor demanda de
servicios que no puede ser atendida totalmente. También este mismo crecimiento acelerado ha sido
preocupación para el desarrollo de las organizaciones de base, ya que consideran que esto ha
impedido que los productores que están en la finca se apropien del modelo. Por ejemplo, ellos dicen
que el hecho de poseer una fábrica de sacos que forma parte de una cadena productiva, y que lo
usa el productor, no les da seguridad sobre las oportunidades de su negocio, por tanto no están
pendientes de este proceso.
El crecimiento rápido de la organización genera expectativas que no se pueden cumplir para
una gran cantidad de personas -dicen los cooperativistas- no tanto para los asociados, pero si del
entorno. “Este entorno nos presiona en base a la apariencia de que NICARAOCOOP es una
especie de cooperativa medio monstruosa, que maneja una gran cantidad de recursos y no es
cierto. Manejamos recursos super definidos para su uso y no hay capacidad de generar
excedentes, entonces cuál podría ser la debilidad ahí, es la insatisfacción de expectativas en todo
caso, en organizaciones sobre todo del entorno de la NICARAOCOOP, no tanto de las asociadas.
Las cooperativas asociadas saben muy bien cuales son los límites”. (Moisés López Vizuete,
Presidente de NICARAOCOOP).
312
En la práctica, con los programas ejecutados en el marco del ALBA, la dirigencia de
NICARAOCOOP considera que la empresa ha sido incluyente con el resto de cooperativas del país
no asociadas, dado que involucró a más de 194 organizaciones cooperativas y gremios: 85
cooperativas y gremios en la distribución de urea, 77 cooperativas y organizaciones en la dotación
de tractores e implementos, y 32 organizaciones en la producción de frijol negro. Sin embargo, esta
situación fue interpretada por los dirigentes de algunas organizaciones gremiales del campo como
una “competencia” sintiéndose afectados porque NICARAOCOOP ocupaba, de pronto, un espacio
social y económico que tradicionalmente había sido detentado por otras organizaciones.
La dirigencia de NICARAOCOOP considera haber hecho aportes significativos al desarrollo
cooperativo, realizando un sacrificio como organización, al ejecutar proyectos solidarios que no le
han generado beneficios económicos, pero que han demostrado la capacidad de la empresa de
realizar tareas altamente complejas anteriormente reservadas al sector privado o transnacional, lo
que implica la posibilidad de repetir y profundizar este modelo a gran escala y desplazar la
economía del “capitalismo salvaje” por una economía social y popular eficiente y sostenible.
Una debilidad más que perciben los directivos se refiere a los recursos humanos. Ellos dicen
que las acciones que están implementando requieren un alto nivel de capacidad por parte del
personal, que a veces genera tensión, por lo que se requiere más personal preparado, con
capacidades técnicas y formación ideológica. “En esta etapa de crecimiento se nos han quedado
algunos cuadros en el camino, algunos tienen una visión oportunista. Por eso todos queremos una
escuela de formación de cuadros, impulsada en conjunto con ASTRACODE y el CIPRES” (Moisés
López Vizuete, Presidente de NICARAOCOOP).
En base a la información disponible y a las propias apreciaciones del Consejo de
Administración, la investigación ha sido satisfactoria. Entre las conclusiones más importantes están:
• La empresa a lo largo de sus 5 años de existencia ha presentado un desempeño satisfactorio, en
la medida en que ha contribuido a varios logros muy concretos dentro de un escenario muy
específico, pero no ha cumplido con todo su potencial.
• Existe una particularidad sobre lo que es NICARAOCOOP como empresa cooperativa y lo que
establece la nueva Ley de Cooperativas (Ley 499) para la formación de organizaciones que
incorporan a miembros de segundo grado, debido a que la organización fue creada al amparo de
la Ley 84 y que el INFOCOOP tomó la decisión de respetar el marco organizacional de las
cooperativas conformadas antes de la aplicación de la ley 499. Esta particularidad no es reciente
y promueve el carácter federativo de NICARAOCOOP, la cual sin ser Federación, en la práctica
funciona como una de ellas.
• Se nota la congruencia entre la trayectoria del desarrollo de la empresa y los objetivos
estratégicos trazados en el programa de Teosintal y los posicionamientos de un sistema
empresarial alcanzado. Por tal motivo, los puntos débiles de la empresa son de las prácticas de la
integración organizacional dentro del gran concurso del gremio cooperativo.
• El crecimiento vertiginoso de NICARAOCOOP se da cuando en Nicaragua se implementan una
gran variedad de programas y proyectos en el marco de la Alternativa Bolivariana de las
Américas. Varios de estos programas necesitaban de consorcios por sus dimensiones
operacionales, por lo cual NICARAOCOOP estableció alianzas, fuera del entorno de sus
cooperativas socias, con más de 194 organizaciones a nivel nacional e instituciones del Estado
(INATEC, IDR, etc)
• Creemos conveniente recomendar a NICARAOCOOP la mejor coordinación, en la forma de
operar sus programas, respecto a otras cooperativas que pertenecen a otras organizaciones de
integración.
313
Análisis de oportunidades
Basados en todo este conjunto de apreciaciones y en los resultados de la investigación, el
agregado marginal de este grupo cooperativo, está relacionado al alto desempeño gerencial para
alcanzar los parámetros e indicadores económicos y organizacionales en un período de 5 años,
apreciándose un alto aprovechamiento de las oportunidades y a la vez un ajuste adecuado al
entorno de la globalización para el surgimiento de la empresa. También se destaca la franqueza
para enfocar los problemas en el cooperativismo, aún cuanto las fortalezas económicas sean
grandes.
A continuación se presenta el análisis FODA realizado a NICARAOCOOP:
ACONDICIONAMIENTO DE LA
OFERTA Y LA DEMANDA
(Fortalezas y limitaciones)
FACTORES BASICOS
(Fortalezas y limitaciones)
•
41 cooperativas agropecuarias con
2,003 asociados
•
10 empresas de trabajadores con
3,600 asociados
•
5 organizaciones de segundo grado
•
Cultura productiva y oferta
productiva de ajonjolí, carne, leche
y granos básicos
•
Capacidad gerencial
•
Integración de la cadena en la
mayoría de los rubros
•
Disponibilidad de agroindustria para
la transformación de granos
básicos
•
Mercado nacional agroalimentario
•
Mercado Mesoamericano
•
Oferta interna de arroz, frijol
negro, maíz blanco, leche y
derivados
•
Conocimiento y experiencia en el
mercado no convencional del
ALBA
•
Implementación de proyecto de
distribución de alimentos
básicos.
FACTORES DE ASOCIATIVIDAD
(Oportunidades y amenazas)
•
Alianzas estratégicas
regionalizadas
•
Redes de acopio y de distribución
de productos básicos.
•
Integración de la cadena
agroindustrial del ajonjolí, aceite
de ajonjolí, miel de abejas.
•
Integración a las tendencias del
Comercio Justo a familias de
barrios y trabajadores
PROSPECCIÓN DEL
DESARROLLO
•
Modelo de desarrollo de
carácter federativo.
•
Competencia dentro del
escenario de las
federaciones agropecuarias
y agroindustriales
•
Disponibilidad de una
agenda de trabajo bastante
dispersa y en función de
las oportunidades
•
Contribuciones agregadas
al sector cooperativo con
experiencias en
operaciones nacionales e
internacionales.
Basado en el conjunto de elementos señalados en el análisis referencial de la asociatividad,
una prospección del modelo, nos indica que en el mediano plazo, puede alcanzar un buen nivel de
desarrollo alrededor de la competitividad estructural, las tendencias sobre el crecimiento económico
y el impacto sobre el nivel de vida de los asociados.
Tabla No. 14
Prospección del desarrollo de NICARAOCOOP
INDICADORES
Estructurales
8.- Inserción de mercados
De resultados
10.- Competitividad externa
11.- Transferencia de beneficios
PROMEDIO:
Integración de
sistemas
productivos
Integración de
2do. grado
Integración
agroindustrial
Integración y
acceso a
mercados
3.00
5.00
2.75
3.00
2.50
3.00
3.00
3.50
3.50
4.00
4.00
3.00
3.00
3.00
3.50
4.00
4.00
3.50
4.50
4.00
4.00
4.50
4.00
3.50
4.50
4.25
4.00
4.50
5.00
2.00
3.00
3.00
3.50
3.11
3.00
3.50
3.05
4.00
3.00
3.00
3.50
3.82
4.00
3.00
3.00
3.50
3.93
Ponderación
del impacto
3.63
5.00
3.19
3.75
3.44
3.63
4.00
4.13
3.25
3.00
3.00
3.50
3.63
314
Tabla No. 15
Miembros de Uniones y Cooperativas de Base de NICARAOCOOP
Org. Sup.
UCA –
Alejandro
Smith
Cooperativa de Base
Actividad
Comunidad
Const.
Reconst.
1985
1991
9
3
12
Juan José Quezada
Granos Básicos
Los Ángeles
1980
1995
15
30
45
Pablo Joaquín Chamorro 1
Granos Básicos
Esquipulas
1978
1983
0
17
17
Pablo Úbeda
Granos Básicos
La Concepción
1980
2006
3
40
43
27
90
117
ADEPAL
Granos Básicos
Villa 15 de Julio
1994
0
13
11
24
Carolina Osejo
Nuez de Marañón
Villa 15 de Julio
1984
2006
14
0
14
Divino Niño
Granos Básicos
San J. del Obraje
2007
0
7
22
29
El Esfuerzo
Granos Básicos
San Lucas
2007
0
5
6
11
El nuevo ambiente hacia el futuro
Granos Básicos
San Lucas
2006
0
9
10
19
El nuevo Chonco
Granos Básicos
El Chonco
2007
0
1
19
20
El Nuevo Higueral
Granos Básicos
El Higueral
2006
0
2
22
24
El Progreso 4
Granos Básicos
Villa 15 de Julio
2007
0
40
5
45
Hugo Chávez
Granos Básicos
San Lucas
2006
0
8
20
28
Georgino Andrade
Agropecuario
Matapalo
2007
0
2
20
22
Jesús es la Respuesta
Granos Básicos
Villa 15 de Julio
2006
0
3
17
20
La Esperanza
Granos Básicos
Las 20 Manzanas
2007
0
1
29
30
Movimiento por la Vida Chonco 2
Granos Básicos
El Chonco
2007
0
5
27
32
Movimiento por la vida Grecia 1
Agropecuario
La Grecia
2006
2007
7
24
31
Nuevo Amanecer
Granos Básicos
El Platanal
2007
0
11
36
47
Nuevo Israel
Granos Básicos
Israel
2007
0
2
22
24
130
290
420
15 de Octubre
Granos Básicos
San Juan de Limay
2005
0
5
54
59
COODEPSA
Agropecuario
El Sauce
2001
0
1
29
30
COOPIÑA
Granos Básicos
Hato Grande
1990
0
2
12
14
COOPSADE
Granos Básicos
El Sauce
2000
0
6
26
32
Jacinto Medina
Agropecuario
Malpaisillo
1984
1992
2
9
11
Las Flores
Apicultura
El Sauce
1998
0
2
25
27
Manuel López
Café Oro
Las Minitas
1985
1997
1
9
20
M. de Mujeres AMNLAE-ACHUAPA
Granos Básicos
Achuapa
1985
2007
800
0
800
Productores Agropec. Villa Nueva
Agropecuario
Villanueva
2007
0
Total de Miembros de UCASA
UGAQ
Total
Moyogalpa
Total de Miembros de ADEPAL
UCASA
M
Granos Básicos
Total de Miembros de la UCA - Alejandro Smith
ADEPAL
F
Jamil Ríos
3
17
20
822
181
1013
2 de febrero
Granos Básicos
San Bartolo
1997
0
6
34
40
23 de febrero
Granos Básicos
Vigía Norte
2004
0
10
60
70
Antonio Bellorín
Granos Básicos
San Bartolo
1997
0
15
30
45
Augusto Cesar Sandino
Granos Básicos
Los Cocos
1995
0
8
37
45
Che Guevara
Granos Básicos
San Bartolo
2003
0
6
34
40
Cristóbal Zamora
Agropecuario
Arenales
1990
0
4
23
27
Esperanza y Reconciliación
Granos Básicos
Panalí
2003
0
5
30
35
Las Amigas
Granos Básicos
San Bartolo
1993
0
38
0
38
Mujeres del Campo
Granos Básicos
San Bartolo
1994
0
38
0
38
Nueva unión y Esperanza
Agropecuario
San Bartolo
1994
0
4
26
30
Granos Básicos
Zapotillal
2002
0
Teresa Gómez
Total de Miembros de UGAQ
Total de Miembros por Uniones y Cooperativas de NICARAOCOOP
5
35
40
139
309
448
1,118
870
1,998
315
316
B.
ENCUESTA DE PERCEPCION,
IMAGEN Y COBERTURA
317
318
BOLETA
ENCUESTA DE PERCEPCION, IMAGEN Y COBERTURA
319
320
Estudio de Experiencias Agroindustriales y Asociativas
Modelo de Empresas Cooperativas
Encuesta de Percepción, Imagen y Cobertura
UNAG/CIPRES y Centro Cooperativo Sueco
Fecha _____/_____/_____ Nº ____
Departamento: ________________________ Nombre de la Central: ______________________________________________
Municipio: ____________________________ Nombre de la Unión: _______________________________________________
Comunidad: __________________________ Nombre de la Coop: ________________________________________________
I. IDENTIFICACIÓN SOCIOECONÓMICA
1
Asociado / a
2
Condiciones
socioeconómicas
3
Cuál es su actividad
económica principal
A-Sexo: M
F
Años cumplidos:______
Ud. Es dueño de la tierra que trabaja
Si
No
Nº manzanas propias_________ Alquilada_______
Cultivo principal: ____________ área______. mzs
Nº cbz ganado vacuno ___________
Nº cbz cerdos
___________
Nº de aves
___________
A-Cuadro familiar
Menores de 5 años: M:_____ F:____
De 5 a 10 años :
M:_____ F:____
De 11 a 15 años
M:_____ F:____
De 16 a 20 años
M:_____ F:____
De 21 a 30 años
M:_____ F:____
De 31 a 45 años
M:_____ F:____
Mayores de 45 años M:_____ F:____
A-Cuál es su actividad económica principal?
1. Producción agropecuaria
2. Jornalero (ámbito rural)
3. Jornalero (ámbito urbano)
4. Asalariado rural
5. Asalariado urbano
6- Negocio propio
7-. Otro ____________________
B- 1- Sabe leer y escribir
2- Solo lee
3- Analfabeta
Escolaridad
1-primaria completa
2- primaria incomp.
3-secundaria incomp
4-bachiller
5-Técnico Básico
6-Tec. Medio
7-Técnico Superior
8- Profesional
9-Otro: ________________________________
B-Acceso a Servicios Básicos en su
comunidad
Distancia de su vivienda a la oficina de la
coop: ________ KM.
1-Acceso a servicios salud
2-Acceso a Educación Primaria
3-Acceso a agua potable
4-Energía eléctrica
B-De donde proviene la mayoría de su
ingreso?
1-Productos agrícolas:_________________
2- Productos ganaderos:________________
3. Venta de Leña: _____________________
4. Como Jornalero : ___________________
5. Como asalariado:____________________
6 Comercio en general: ________________
7 Remesas familiares: _________________
8 Otro _____________________________
II. SITUACIÓN ORGANIZACIONAL
4
Organización
gremial
5
Organización
comunitaria
6
A-Tiempo de estar organizado/a
1- Menos de 1 año 2- De 1 a 2 años
3- De 3 a 5 años
4De 6 a 9 años
5- De 10 a 14 años 6- Mas de 15 años
B-Ha sido candidato a cargos: Si
No
Cargos ocupados en la cooperativa:
1- Presidente
2- Vicepresidente
3- Secretario
4- Tesorero
5-Vocal
6-Comité de Educ
7- Junta Vigilc
8- No fue electo
A-Tipo de organización a la que pertenece
1- Grupo religioso 2- Ayuda humanitaria
3- Grupo cultural
4- Equipo deportivo
5- Otra:_________ 6- Ninguna
B-Ha sido candidato a cargos:
Si
No
Cargos que ocupa en la organización
_________________________________
A-Si le tocara valorar el trabajo que hace usted en la comunidad durante este ultimo año, ¿Con
cuánto calificaría, tomando en cuenta que 0 = NADA, 5 = MUCHO?
0
1
2
3
4
5
321
7
A-¿Qué tan importante es la Cooperativa en su
comunidad?
1Muy Importante
2Importante
3Poco Importante
4Sin importancia
5Ns/Nr
8
A-En comparación con sus vecinos no
organizados, usted observa alguna diferencia en
sus condiciones de vida
1Si
2- No
3- Ns/Nr
La Cooperativa, la
familia y la
comunidad
9
A-¿Qué piensa la gente de la comunidad de l@s
soci@s de la Cooperativa?
1.___________________________________
2.___________________________________
3.___________________________________
A-¿Cree Ud. que hay una buena relación entre
l@s soci@s de su cooperativa?
1Si
2No
3Ns/Nr
10
Funcionamiento de
la Cooperativa
11
¿Funciona el Consejo de Administración como
está conformado actualmente?
1-
Si
2-
No
3-
Ns/Nr
A-Diga en cuáles de las estructuras de su
cooperativa participa
1
Asamblea General 2
Consejo de Admón.
3
Junta de Vigilancia
4
Comité de Educ.
5
Comités/Comisiones 6
Ninguna
_____________________________
B-¿Con qué organismos privados y públicos
se relaciona la cooperativa en la comunidad?
1.___________________________________
2.___________________________________
3.___________________________________
B-¿Qué ventajas tiene para Ud. estar
organizado en una cooperativa, en
comparación con los que no lo están?
1.___________________________________
2.___________________________________
3.___________________________________
B-¿Qué tanto cree que su familia conoce lo
que usted hace en la Cooperativa?
Mucho
2- Poco
1-
3-
Diga si esta de
acuerdo con las
siguientes opiniones
(Sobre Cooperativa)
13
Si le tocara valorar
el trabajo que ha
hecho el Consejo de
Administración de
su cooperativa.
14
Administración
Cooperativa
4-
Ns/Nr
B-¿Diga 3 cosas que hace el Consejo de
Administración actual para servir mejor a los
asociados/as:
1.___________________________________
2.___________________________________
3.___________________________________
4. Ns/ Nr _____________________________
B-¿Cree Ud. que es importante participar
en las asambleas?
1Si
2No
Si es sí, por qué?
_______________________________________
De
Acuerdo
OPINIONES
12
Nada
No
estamos
de
acuerdo
En
duda
NS/NR
El Consejo de Administración de su Cooperativa se
preocupa por resolver los problemas de sus asociados.
La Junta de Vigilancia de la Cooperativa hace sus
funciones de supervisión.
Todos conocemos los estatutos de la Cooperativa.
En la Cooperativa todos sabemos reclamar cuando
algo está malo.
El Consejo de Administración de la Cooperativa trabaja
sin tomarnos en cuenta y sólo nos avisan cuando algo
resultó malo.
Es normal que los que están en el Consejo de
Administración de la Cooperativa se favorezca a si
mismos.
Cada vez que hay cambio de Directiva en la
Cooperativa se nos brinda un informe de gestión del
Consejo de Administración saliente.
El problema que tenemos para funcionar bien es que
por todo nos peleamos.
En nuestra Cooperativa es necesario que cambiemos
nuestra forma de organización y Admón.
A-¿Cuánto valora la administración, tomando en cuenta que 0 = MALO, 5 = EXCELENTE?
0
1
A-Las cuentas de la cooperativa son
transparentes
1- Siempre
2- Casi siempre
3- De vez en cuando 4- Casi nunca
5- Nunca
6- Ns/Nr
2
3
4
5
B- ¿Conoce Ud. el último estado financiero
de la cooperativa?
1Junio 2006 2- Diciembre 2006
3Junio 2007 4- Ninguno
5NS/NR
322
15
La Central de
Cooperativas, la
familia y la
comunidad.
A- ¿Ud. Conoce si su Cooperativa está integrada
a una organización superior (de segundo piso)?
Central
2- Unión
1Federación
4Confederación
3-
5-
No sabe
6-
Otra
B-¿Qué beneficios percibe de esta
organización superior? __________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
III. DESEMPEÑO PRODUCTIVO
16
Indique los
productos que usted
produjo como
productor en el
último periodo
17
¿Cuáles y qué
cantidad de estos
productos
comercializó a
través de su
cooperativa en la
última cosecha o
año?
18
¿Cómo valora sus
resultados y cuáles
son los beneficios
recibidos?
Maíz
______ QQ
Fríjol
______ QQ
Arroz ______ QQ
Sorgo ______ QQ
Café
______ QQ
Ajonjolí ______ QQ
Hortalizas _____QQ
Soya _______ QQ
Ganado vacuno : Lechería _________ Lts./día
Maní ________ QQ
Engorde de Novillos _________Cbz./año
Caña Azúcar ______ QQ
Ganado de descarte ________Cbz./año
Sorgo Millón _______ QQ
__________________QQ
Cerdos: Familiar ________Granja _______Cbz
__________________QQ
Aves: Familiar ________ Granja _______uds
Forestal: Madera _______ Leña ________
Maíz ______QQ.
Fríjol ______QQ.
Arroz ______QQ.
Sorgo ______QQ.
Café ______QQ.
Ajonjolí ______ QQ
Hortalizas ______QQ
Soya _______
QQ.
Ganado vacuno : Lechería ________Lts./día
Maní _______
QQ.
Engorde de Novillos _________Cbz./año
Caña Azúcar_____ TON.
Ganado de descarte _________Cbz./año.
Sorgo Millón _____ QQ. Cerditos________cb/año
_______________ QQ Cerdos Engorde: __Cbz/año
_________________QQ. Aves: ______Aves/año Huevos: ____Doc/año
Forestal: Madera _______ Leña _________
A-¿Qué problemas enfrentó el año pasado para
mejorar su ingreso en la venta de producción?
1Altos precios de los insumos
2Bajos precios de venta de la cosecha
3Robo de cosecha
4Falta de espacios para almacenamiento
5Alta incidencia de plagas y enfermedades
6Otros ___________________________
7Ninguna
B-¿Cuál fue el resultado financiero de la
cosecha de este año?
1Obtuve ganancias
2Ni gané ni perdí
3Obtuve pérdidas
4No tiene en producción (no produjo)
5No sabe
IV. SERVICIOS RECIBIDOS DE LA COOPERATIVA
19
Indique los servicios
que ha recibido de
la cooperativa
directamente o a
través de proyectos
o programas
20
21
Si le tocara valorar
el desempeño de la
Cooperativa.
A-¿Qué apoyo de la Cooperativa recibió el
último año?
1Suministros de semillas e insumos
2Servicios de maquinaria
3Servicios de beneficiado
4Retención de la cosecha
5Servicios de comercialización
6Créditos en efectivo
Asistencia Técnica y capacitación
78Materiales de construcción
9Servicio de secado y trillado
10- Otro:_______________________
A-¿Está satisfecho/a con los servicios que le
da la Cooperativa ?
1- Muy satisfecho/a 2- Satisfecho/a
3- No satisfecho/a totalmente
B-¿Es beneficiari@ de proyecto o programa?
1Legalización de la tierra
2Suministros de semillas e insumos
3Créditos
4Asistencia Técnica y capacitación
5Construcción de viviendas
6Gallinas y cerdos
7Ganado vacuno
Alimentos
89Obras de conservación
10- Otro:_______________________
B-¿Alguna vez sus líderes le han reconocido
su trabajo como socio/a?
1Una vez
2- De vez en cuando
3Nunca
4- Casi siempre
¿Cuánto valora los servicios recibidos, tomando en cuenta que 0 = MALO, 5 = EXCELENTE
0
1
2
3
4
5
V. VALORACIÓN DEL INGRESO Y EL GASTO FAMILIAR
22
Ingreso de la finca y
la familia
A- Más o menos cuánto es el ingreso que le
genera la finca?
Por año
)
(Por mes
1. Venta de productos agrícolas (
)
2. Venta de ganado vacuno
(
)
3. Venta de leche o derivados
(
)
4. Venta de cerdos o gallinas
(
)
5. Venta de madera o leña
(
)
6.
(
)
B- Hay otros ingresos en la familia
(Por mes
Por año
)
1. Otras actividades económicas
2. Jornales fincas vecinas
3. Cosecha de café, caña, otros
4. Remesas familiar de la ciudad
5. Remesas familiar del exterior
6.
(
(
(
(
(
(
323
)
)
)
)
)
)
23
Gastos familiar y de
la finca
A- Cuánto Gasto destina a la familia?
Por año
)
(Por mes
1. Alimentación
2. Servicios energía y agua potable
3. Educación, salud y transporte
4. Ropa y calzado
5. Compra de electrodomésticos
6.
B- Cuáles son las principales necesidades
en la finca? (Por mes
Por año )
1. Mejoras de cultivos
2. Mejoras en ganadería
3. Mejoras en infraestructura
4. Compra animales de trabajo
5. Compras de equipos
6.
VI. VALORACIÓN DEL CONSUMO BASICO
24
No, de personas en
su hogar que
comen de la misma
olla
(______________)
A- De donde proviene la mayoría de los
alimentos que consume en su hogar?
1.
2.
3.
4.
5.
De su producción
Compras
Trueques
Donaciones
Otros orígenes
B-Programas que le dan ayuda social o
productiva
1. Programa gubernamental
2. Programa de Iglesias
3. Agencias y Org. internacionales
4. Programa Municipal
5. CAC u otras financieras
6. ONG Nacional
7. ONG local
8. Ninguno
Por familia
(semana pasada)
25
Con qué frecuencia
se consumen los
siguientes alimentos
en el hogar:
Aceite de cocinar
Arroz
Azúcar
Frijoles
Maíz (tortillas, pinol, pinolillo, chicha, etc.)
Carne de Pollo (gallinas, pavos, menudos, etc.)
Carne de cerdo
Carne de res
Pescado
Derivados lácteos (queso, cuajada, crema)
Leche
Huevos
Frutas (bananos, piñas, mangos, etc.)
Papas, yuca, quequisque
Otras verduras
Pan
Avena
Durante usted ha sido miembro de la cooperativa, ¿ha recibido excedentes? Si
Unidad
Medida
Días a la
Semana
U M.
x día
De su
finca
Lts.
Lbs.
Lbs.
Lbs.
Lbs.
Lbs.
Lbs.
Lbs.
Lbs.
Lbs.
Lts..
Uds.
Uds
Lbs.
Lbs.
Uds.
Lbs
No
¿Con qué frecuencia?
Observaciones Adicionales: ________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
324
RESULTADOS DE LA ENCUESTA
SEGÚN INDICADORES FACTORIALES
325
326
CUADRO ANEXO No. 1.
RESULTADOS GENERALES DE LA ENCUESTA SEGÚN INDICADORES FACTORIALES
INDICES
Cuadro Anexo
No. de Encuestas
1.- Del
Campo
92
2.- Al.
3.- ProdeAmerriscoop
que
80
183
4.Apronot
5.- UCM
Siuna
6.- Coopal
7.- UCA
San
Ramón
8.- UCA
Soppexcca
9.- San
Fco. de
Asís
10.Nicaraocoop
Total
General
Hombres
Mujeres
23
50
30
78
52
31
228
847
619
228
FACTORES 1/
1.- FACTORES SOCIOECONOMICOS Cuadro No. 3
66%
85%
74%
69%
67%
64%
61%
65%
85%
66%
70%
71%
66%
2.- FACTORES ORGANIZACIONALES Cuadro No. 4
64%
69%
71%
68%
58%
66%
62%
69%
64%
67%
67%
68%
64%
3.- GESTION ADMINISTRATIVA
Cuadro No. 5
81%
83%
91%
79%
84%
87%
74%
88%
81%
84%
84%
85%
81%
4.- INTEGRACION COOPERATIVA
Cuadro No. 6
67%
60%
85%
49%
54%
74%
65%
95%
27%
72%
71%
74%
61%
5.- SERVICIOS COOPERATIVOS
Cuadro No. 7
77%
77%
83%
76%
76%
84%
76%
83%
75%
75%
79%
79%
79%
6.- FACTORES DE LA PRODUCCION Cuadro No. 8
73%
73%
91%
41%
20%
49%
85%
83%
77%
52%
67%
69%
61%
7.- INGRESO NETO AGROPECUARIO
Cuadro No. 9
FAMILIAR
82%
58%
74%
64%
56%
51%
74%
71%
49%
53%
69%
71%
71%
8.- CONSUMO BASICO
76%
75%
66%
56%
73%
61%
71%
75%
76%
72%
71%
70%
72%
VALOR TOTAL FACTORIAL 2/
73%
73%
79%
63%
61%
67%
71%
79%
67%
68%
72%
73%
69%
COEFICIENTE MUESTRAL 3/
1.02
1.00
1.10
0.87
0.85
0.93
0.98
1.09
0.93
0.94
1.00
1.02
0.96
Cuadro No. 10
1/: Es el promedio resultante de cada uno de los factores analizados según el grupo de variables que lo componen.
2/: El valor total factorial representa la media del valor de cada uno de los factores agrupados.
3/: El Coeficiente Muestral es el valor asumido por cada una de las unidades de investigación respecto al promedio general de la Muestra.
Cuadro Anexo No. 2.
LOCALIZACION DEPARTAMENTAL DE LA MUESTRA
Departamento
2.- Alianza
3.- Prode4.- Apronot
Amerriscoop
que
1.- Del
Campo
Nueva Segovia
-
-
Boaco
-
-
-
Carazo
-
-
-
-
-
Chinandega
41
71
5.- UCMSiuna
6.- Coopal
7.- UCA
San
Ramón
8.- UCA
Soppexcca
9.- San
Fco. de
Asís
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
5
10.Nicaraocoop
Hombres
Mujeres
125
99
26
-
31
22
9
-
5
5
116
83
33
71
60
11
36
29
7
49
31
18
102
79
23
-
54
31
Total
General
75
Chontales
-
Estelí
-
-
Jinotega
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
116
90
26
-
-
-
-
-
-
-
6
5
1
-
-
-
-
-
-
18
18
-
-
-
-
81
42
39
León
Madriz
71
38
-
Managua
26
6
86
-
-
Masaya
-
-
-
Matagalpa
-
-
-
-
RAAN
-
-
-
-
RAAS
-
-
-
-
-
Rivas
TOTAL GENERAL:
9
7
92
80
183
18
30
50
23
49
78
3
10
-
64
-
-
-
-
-
50
28
22
-
-
-
-
-
-
9
7
2
-
-
-
-
-
25
32
21
11
228
847
619
228
50
30
78
52
31
Cuadro Anexo No. 3.
FACTORES SOCIOECONOMICOS
INDICADORES SOCIOECONOMICOS GENERALES
INDICES
Unidad Medida
No. de Encuestas
1.- Del
Campo
2.- Alianza
3.- ProdeAmerris4.- Apronot
coop
que
92
80
183
6.1
5.- UCM
Siuna
6.- Coopal
7.- UCA
San
Ramón
8.- UCA
Soppexcca
9.- San
Fco. de
Asís
10.Nicaraocoop
Total
General
Hombres
Mujeres
228
847
619
228
23
50
30
78
52
31
6.9
6.1
7.0
6.8
7.4
5.8
6.5
6.3
6.3
6.4
Cuadro familiar
Miembros/ familia
5.9
5.3
Escolaridad promedio
Grado alcanzado
2.4
4.1
2.0
1.7
1.3
2.8
0.9
1.6
3.1
2.0
2.1
2.2
1.8
Acceso a servicios básicos
No. de Servicios
básicos
3.0
3.5
2.8
2.8
1.9
2.8
2.2
2.3
3.2
2.7
2.7
2.8
2.6
Acceso a la tierra
Mzs/socio
17.3
156.8
10.1
1.8
16.3
5.9
14.5
6.2
207.4
18.1
34.3
25.0
25.0
Tierra propia
Mzs/socio
13.4
152.8
10.0
1.7
16.0
5.5
12.8
5.9
199.0
15.0
32.1
23.4
23.4
% de tierra propia
%
78%
97%
99%
95%
98%
93%
88%
95%
96%
83%
94%
93%
93%
Actividades económicas
agropecuarias
% de
dependencia
74%
79%
91%
96%
91%
62%
89%
88%
94%
78%
83%
84%
80%
Generación de ingresos
agropecuarios
% generación de
ingresos
57%
77%
69%
51%
75%
37%
54%
52%
94%
62%
62%
65%
55%
VALOR TOTAL 1/
66%
85%
74%
69%
67%
64%
61%
65%
85%
66%
70%
71%
66%
AGREGADO 2/
0.95
1.22
1.05
0.99
0.96
0.91
0.87
0.93
1/: Corresponde a la media porcentual de los indicadores, que se interpreta como la proporción de los encuestados alrededor del factor.
2/: El Coeficiente Muestral agregado refleja la posición de cada unidad de investigación respecto al promedio general de la Muestra, que equivale a 1.
1.22
0.94
1.00
1.02
0.94
Cuadro Anexo No. 3.1.
ESTRUCTURA DE LA TENENCIA DE LA TIERRA
DATOS
1.- Del
Campo
2.- Alianza
Amerriscoop
que
92
80
183
p1. Dueño de la Tierra
76%
96%
98%
p1. Mzs. Propias
78%
97%
p1. Tierra alquilada
33%
p1. Mzs. alquiladas
6.- Coopal
7.- UCA
San
Ramón
8.- UCA
Soppexcca
9.- San
Fco. de
Asís
10.Nicaraocoop
Total
General
Hombres
Mujeres
50
30
78
52
31
228
847
619
228
100%
88%
80%
85%
100%
100%
86%
90%
75%
25%
99%
95%
98%
93%
88%
95%
96%
83%
94%
80%
20%
4%
0%
0%
6%
13%
13%
13%
10%
36%
17%
69%
31%
21%
3%
0%
0%
1%
3%
8%
5%
4%
9%
5%
81%
19%
p1. Tierra prestada
3%
0%
0%
0%
2%
3%
0%
0%
0%
0%
1%
67%
33%
p1. Mzs. prestadas
1%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
84%
16%
p1. Tierra asignada
1%
0%
2%
4%
4%
3%
15%
0%
0%
5%
4%
55%
45%
p1. Mzs. asignadas
0%
0%
1%
5%
1%
5%
4%
0%
0%
8%
1%
74%
26%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
80%
20%
No. de Encuestas
TOTAL TENENCIA:
23
5.- UCM
Siuna
NIVELES EDUCATIVOS Y ACCESO A SERVICIOS BASICOS
DATOS
No. de Encuestas
p1.b Escolaridad Promedio 1/
2.- Alianza
Amerrisque
1.- Del
Campo
coop
5.- UCM
Siuna
6.- Coopal
7.- UCA
San
Ramón
8.- UCA
Soppexcca
9.- San
Fco. de
Asís
10.Nicaraocoop
Total
General
Hombres
Mujeres
92
80
183
23
50
30
78
52
31
228
847
619
228
2.4
4.1
2.0
1.7
1.3
2.8
0.9
1.6
3.1
2.0
2.1
2.2
1.8
Varianza muestral de Escolaridad 2/
4.6
8.2
2.5
2.7
2.4
6.8
1.1
3.1
6.8
3.4
4.3
4.4
3.5
Desviación Estandar de escolaridad 3/
2.1
2.9
1.6
1.6
1.6
2.6
1.1
1.8
2.6
1.8
2.1
2.1
1.8
p1.0. % Analfabetas
7%
3%
11%
17%
20%
3%
33%
10%
3%
9%
11%
10%
16%
p1.1. % Sólo pueden leer
4%
1%
1%
10%
3%
9%
10%
3%
4%
4%
3%
6%
10%
4%
3%
14%
13%
12%
13%
7%
7%
8%
6%
0%
0%
0%
p1.1. % Saben leer escribir
p1.1. % Alfabetizados EDA
4%
2%
p1.2. % Primaria incompleta
21%
14%
25%
22%
18%
17%
14%
17%
26%
21%
20%
21%
20%
p1.3. % Primaria completa
22%
20%
32%
43%
20%
20%
27%
35%
29%
33%
29%
31%
24%
p1.4. % Secundaria incompleta
13%
13%
11%
9%
12%
13%
3%
8%
6%
11%
10%
10%
11%
p1.5. % Secundaria completa
11%
8%
8%
4%
10%
3%
10%
7%
6%
6%
7%
1%
2%
0%
1%
1%
2%
3%
3%
4%
2%
1%
1%
1%
p1.6. % Técnico basico
p1.7. % Técnico medio
7%
9%
3%
3%
p1.8. % Técnico superior
2%
3%
1%
7%
p1.8. % Profesional
4%
26%
1%
4%
2%
10%
p2. km de distancia a la cooperativa
5.2
7.2
1.7
5.0
0.8
1.7
p2. Acceso a los servicios de salud
61%
88%
63%
52%
74%
p2. Acceso a los servidios de educación
95%
98%
88%
78%
p2. Acceso al agua potable
60%
85%
64%
70%
p2. Acceso a la electricidad
87%
84%
60%
78%
3
4
3
3
6%
6%
2%
16%
4%
5%
6%
4%
1.9
0.7
4.7
2.4
2.9
2.9
2.9
33%
22%
44%
71%
64%
60%
61%
57%
88%
100%
86%
90%
94%
92%
91%
90%
93%
28%
57%
59%
62%
81%
41%
57%
60%
49%
90%
54%
31%
74%
69%
64%
64%
64%
3
2
2
3
3
3
3
3
p2. - Acceso a Servicios Básicos
CANTIDAD DE ACCESO A LOS SERVICIOS
BASICOS
2
1/: Expresa el nivel promedio de escolaridad alcanzado por el grupo de personas encuestadas. Su valor equivale al número de escolaridad según la clasificación establecida. Por ejemplo, en la cooperativa Del
Campo, el promedio de escolaridad = 2.4, equivale a p1.2 (primaria incompleta)
2/: Varianza Muestral: expresa el grado de dispersión con que se presenta la escolaridad entre los asociados. Por ejemplo, en la cooperativa Del Campo, la varianza es de 4.6, lo que nos indica que la tendencia de
los asociados está más proporcionamente hacia una mayor calificación.
3/: Desviación estandar: refleja el grado de dispersión ajustado, tomando en cuenta la dispersión proporcional entre los extremos. Esta se calcula con la raíz cuadrada de la varianza.
ACTIVIDAD ECONOMICA PRINCIPALY GENERACION DE INGRESOS
DATOS
No. de Encuestas
1.- Del
Campo
2.- Alianza
coop
que
5.- UCM
Siuna
6.- Coopal
7.- UCA
San
Ramón
8.- UCA
Soppexcca
9.- San
Fco. de
Asís
10.Nicaraocoop
Total
General
Hombres
Mujeres
92
80
183
23
50
30
78
52
31
228
847
619
228
74%
79%
91%
96%
91%
62%
89%
88%
94%
78%
83%
84%
80%
p3.a2. Jornalero rural
2%
0%
3%
0%
4%
4%
2%
3%
0%
1%
2%
2%
1%
p3.a3. Jornalero urbano
0%
0%
1%
0%
0%
0%
2%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
p3.a4. Asalariado rural
4%
2%
1%
0%
0%
9%
0%
0%
0%
5%
3%
3%
2%
p3.a5. Asalariado urbano
6%
3%
2%
0%
0%
13%
0%
3%
0%
3%
3%
3%
3%
13%
14%
4%
4%
6%
9%
6%
3%
6%
12%
9%
8%
12%
p3.a- Actividad Económica 1/
p3.a1. Producción agropecuaria
p3.a6. Negocio propio
p3.a7. Otra actividad económica
1%
1%
1%
0%
0%
2%
0%
2%
0%
1%
1%
1%
1%
TOTAL MUESTRA:
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
p3.b1.% De la producción agrícola
47%
2%
69%
51%
69%
35%
49%
51%
3%
49%
48%
49%
46%
p3.b2.% De la producción ganadera
11%
75%
1%
0%
6%
1%
5%
1%
91%
12%
14%
15%
9%
57%
77%
69%
51%
75%
37%
54%
52%
94%
62%
62%
65%
55%
5%
1%
0%
0%
0%
9%
9%
13%
0%
10%
6%
6%
7%
21%
3%
25%
47%
21%
31%
32%
30%
0%
9%
20%
18%
23%
p3.b5.% Trabajo como asalariado
6%
5%
2%
0%
0%
15%
1%
2%
0%
6%
4%
4%
4%
p3.b6.% Comercio en general
7%
11%
2%
0%
4%
6%
3%
2%
3%
7%
5%
4%
7%
p3.b7.% Remesas familiares
1%
0%
0%
0%
0%
0%
1%
0%
0%
3%
1%
1%
2%
p3.b8.% Otras actividades
3%
3%
2%
2%
0%
3%
0%
1%
3%
2%
2%
2%
1%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
p3.b- Generación ingresos 2/
% ingreso agropecuario
p3.b3.% Venta de leña
p3.b4.% Trabajo como jornalero
TOTAL MUESTRA:
1/: Expresa la proporción de asociados que tienen dependencia de la actividad económica.
2/: Indica cual actividad genera la mayor parte del ingreso familiar.
Cuadro Anexo No. 4.
FACTORES ORGANIZACIONALES
INDICADORES ORGANIZACIONALES GENERALES
2.- Alianza
coop
que
1.- Del
Campo
INDICES
No. de Encuestas
5.- UCM
Siuna
6.- Coopal
7.- UCA
San
Ramón
8.- UCA
Soppexcca
9.- San
Fco. de
Asís
10.Nicaraocoop
Total
General
Hombres
61
Mujeres
92
80
183
23
50
30
78
52
3
228
847
228
8
8
11
14
10
4
11
7
12
7
9
9
51%
76%
84%
96%
70%
0%
86%
50%
90%
49%
65%
68%
57%
p4.b1.- Opciones a cargos directivos
41%
65%
66%
52%
54%
50%
53%
63%
55%
57%
57%
61%
48%
p4.b2.- Mención de cargos efectivos
82%
75%
94%
89%
83%
88%
98%
88%
86%
91%
89%
90%
85%
p5.a.- % Participación de miembros en comunidad
53%
62%
66%
61%
58%
78%
50%
63%
30%
59%
59%
60%
58%
p5.b.- % miembros candidatos cargos comunitarios
35%
46%
47%
30%
32%
53%
42%
52%
26%
51%
45%
45%
45%
3.2
3.0
3.2
2.8
2.5
3.4
2.9
3.1
2.8
3.2
3.1
3.1
3.1
p7. Percepción s/ importancia de la cooperativa en
la comunidad (max: 3)
97%
89%
71%
65%
46%
63%
62%
87%
65%
76%
75%
76%
71%
p7. % de percepción s/ la presencia institucional
47%
69%
48%
48%
57%
68%
41%
46%
72%
50%
52%
53%
48%
p8.a_% de Percepción mejoras en condiciones de
vida respecto a sus vecinos
95%
85%
96%
83%
72%
90%
82%
92%
94%
92%
90%
92%
85%
p8.b.- % Percepción de las ventajas
76%
78%
76%
83%
63%
89%
63%
87%
86%
81%
77%
78%
75%
p9.a- Percepción de las opiniones comunitaria
favorables s/ beneficios de la cooperativa
44%
44%
64%
62%
45%
74%
44%
56%
47%
57%
54%
55%
52%
p9.b- % percepción sobre el reconocimiento familiar
83%
78%
80%
87%
66%
73%
69%
77%
65%
82%
78%
78%
78%
PERCEPCION AGREGADA
64%
69%
71%
68%
58%
66%
62%
69%
64%
67%
67%
68%
64%
0.95
1.06
1.01
0.87
0.99
0.93
1.02
0.96
1.01
1.00
1.02
0.95
CALIDAD ORGANIZACIONAL
p4.a1.- Tiempo de estar organizado
(No. de años promedio)
p4.a2.- Proporción de socios organizados por más
de 5 años
8
INTEGRACION COMUNITARIA
p6..- Valoración del trabajo comunitario
de 5 puntos)
(escala
PERCEPCION GESTION INSTITUCIONAL
VENTAJAS DE ESTAR ORGANIZADOS
OPINION EXTERNA DE LA COMUNIDAD
1.03
CALIDAD ORGANIZACIONAL
INDICES
No. de Encuestas
1.- Del
Campo
2.- Alianza
Amerrisque
coop
5.- UCM
Siuna
6.- Coopal
7.- UCA
San
Ramón
8.- UCA
Soppexcca
9.- San
Fco. de
Asís
10.Nicaraocoop
Total
General
Hombres
Mujeres
92
80
183
23
50
30
78
52
31
228
847
619
228
1.- Menos de 1 año
8.7%
2.5%
0.5%
0.0%
4.0%
0.0%
2.6%
0.0%
0.0%
8.3%
4.0%
3.6%
4.8%
2.- De 1 a 2 años
5.4%
5.0%
1.6%
0.0%
12.0%
6.7%
1.3%
15.4%
6.5%
26.8%
10.9%
11.1%
12.1%
3.- De 3 a 5 años
34.8%
16.3%
14.2%
4.3%
14.0%
93.3%
10.3%
34.6%
3.2%
15.8%
20.1%
17.6%
26.1%
4.- De 6 a 9 años
7.6%
55.0%
9.8%
0.0%
6.0%
0.0%
20.5%
25.0%
12.9%
14.0%
16.2%
16.2%
17.0%
5.- De 10 a 14 años
13.0%
12.5%
33.9%
17.4%
18.0%
0.0%
23.1%
9.6%
22.6%
12.3%
18.3%
19.7%
15.8%
6.- Más de 15 años
30.4%
8.8%
39.9%
78.3%
46.0%
0.0%
42.3%
15.4%
54.8%
22.8%
30.6%
31.8%
24.2%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
41%
65%
66%
52%
54%
50%
53%
63%
55%
57%
57%
61%
48%
9%
9%
23%
16%
26%
25%
25%
29%
10%
27%
22%
23%
15%
p4.b.2.2. Vicepresidente
11%
9%
10%
16%
14%
0%
12%
17%
5%
14%
12%
13%
8%
p4.b.2.3. Secretario
14%
9%
12%
0%
14%
31%
15%
20%
10%
13%
13%
12%
16%
p4.b.2.4. Tesorero
7%
2%
23%
26%
11%
13%
18%
10%
5%
10%
13%
12%
18%
p4.b.2.5. Vocal
11%
28%
11%
16%
14%
13%
8%
5%
38%
14%
14%
15%
12%
p4.b.2.6. Junta de vigilancia
30%
17%
15%
16%
3%
6%
20%
7%
19%
14%
15%
15%
15%
82%
75%
94%
89%
83%
88%
98%
88%
86%
91%
89%
90%
85%
p4.b.2.7. Comité de educación
2%
8%
3%
0%
3%
13%
2%
2%
10%
4%
4%
3%
8%
p4.b.2.8. Cosimiones de trabajo
16%
11%
3%
11%
3%
0%
0%
10%
0%
4%
5%
5%
5%
0%
6%
1%
0%
11%
0%
0%
0%
5%
1%
2%
2%
2%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
p4.a. Tiempo de estar organizado
TOTAL MUESTRA:
p4.b. Mención de Cargos Directivos
p4.b.1. Opciones a candidaturas cargo
coop.
p4.b2. Mención de cargos efectivos
p4.b.2.1. Presidente
Cargos efectivos
p4.b.2.9. No electos
TOTAL MUESTRA:
INTEGRACION COMUNITARIA Y PERCEPCION INSTITUCIONAL
1.- Del
Campo
INDICES
No. de Encuestas
2.- Alianza
Amerriscoop
que
92
80
183
5.- UCM
Siuna
23
50
6.- Coopal
7.- UCA
San
Ramón
30
78
8.- UCA
Soppexcca
9.- San
Fco. de
Asís
10.Nicaraocoop
Total
General
Hombres
Mujeres
52
31
228
847
619
228
p5.a. Integración comunitaria
p5.a1. Grupo religioso
19%
26%
19%
4%
16%
16%
15%
13%
15%
13%
17%
17%
15%
p5.a2. Grupo ayuda humanitaria
1%
1%
8%
0%
5%
19%
4%
13%
0%
7%
6%
6%
7%
p5.a3. Grupo cultural
0%
0%
3%
0%
2%
0%
1%
0%
3%
0%
1%
1%
1%
p5.a4. Grupo deportivo
2%
3%
7%
17%
11%
11%
1%
0%
3%
2%
4%
6%
0%
p5.a5. Otro grupo
31%
31%
30%
39%
24%
32%
29%
38%
9%
37%
32%
30%
35%
53%
62%
66%
61%
58%
78%
50%
63%
30%
59%
59%
60%
58%
p5.a6. Ninguna
47%
38%
34%
39%
42%
22%
50%
38%
70%
41%
41%
40%
42%
p5b- Mención a cargos comunitarios
35%
46%
47%
30%
32%
53%
42%
52%
26%
51%
45%
45%
45%
3.2
3.0
3.2
2.8
2.5
3.4
2.9
3.1
2.8
3.2
3.1
3.1
3.1
Total participación :
p6. Valoración trabajo comunitario
p7- Percepción de la gestión
institucional
1.- Alcaldías
5%
13%
8%
4%
3%
23%
9%
8%
12%
6%
8%
8%
6%
2.- SPAR
9%
22%
8%
10%
18%
8%
7%
10%
19%
21%
14%
15%
12%
3.- Salud / Educación
0%
3%
4%
4%
9%
4%
2%
2%
0%
2%
3%
3%
3%
4.- Iglesias
0%
1%
1%
0%
0%
0%
0%
0%
1%
1%
0%
0%
0%
5.- Sistema Financiero
0%
4%
0%
3%
0%
0%
0%
0%
14%
0%
1%
1%
0%
6.- Gremios Rurales
9%
8%
8%
13%
11%
2%
6%
1%
2%
6%
7%
7%
5%
7.- Organismos internacionales
7%
3%
3%
4%
4%
2%
4%
10%
0%
2%
4%
3%
5%
8.- Cooperacion internacional
3%
2%
3%
3%
2%
2%
0%
3%
2%
1%
2%
2%
2%
10%
10%
13%
4%
10%
26%
13%
12%
8%
10%
11%
11%
12%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
9.- Organismos locales
10.- Policia / Ejército
11.- Otras Instituciones Gubern.
2%
1%
0%
1%
0%
0%
0%
0%
2%
0%
1%
1%
0%
13.- Empresa privada
0%
3%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
14.- Microfinancieras
Total percepción:
15.- Ninguna
2%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
1%
12%
0%
1%
1%
1%
47%
69%
48%
48%
57%
68%
41%
46%
72%
50%
52%
53%
48%
53%
31%
52%
52%
43%
32%
59%
54%
28%
50%
48%
47%
52%
NIVEL DE VIDA Y VENTAJAS DE ESTAR ORGANIZADO
INDICES
No. de Encuestas
1.- Del
Campo
2.4.Alianza 3.- Prodecoop
Apronot
Amerrisque
5.- UCM
Siuna
6.Coopal
7.- UCA
San
Ramón
8.- UCA
Soppexcca
9.- San
Fco. de
Asís
10.Nicaraocoop
Total
Hombres
General
Mujeres
92
80
183
23
50
30
78
52
31
228
847
619
228
1.- Si
95%
85%
96%
83%
72%
90%
82%
92%
94%
92%
90%
92%
85%
2.- No
4%
15%
4%
17%
26%
10%
13%
6%
6%
8%
9%
7%
14%
3.- No sabe / No responde
1%
0%
1%
0%
2%
0%
5%
2%
0%
0%
1%
1%
2%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
1%
5%
3%
3%
11%
14%
12%
8%
1%
9%
6.4%
6%
8%
2.- Acceso al crédito
21%
13%
16%
14%
12%
20%
19%
23%
24%
25%
19.6%
20%
20%
3.- Apoyo a la producción
16%
13%
5%
20%
9%
12%
8%
5%
13%
19%
12.1%
12%
12%
7%
2%
3%
12%
0%
4%
2%
0%
0%
1%
2.4%
2%
2%
11%
21%
16%
9%
1%
0%
4%
19%
17%
7%
10.9%
12%
8%
6.- Asistencia técnica y capacitación
7%
13%
11%
1%
2%
11%
6%
16%
13%
6%
8.5%
8%
9%
7.- Fortalecimiento organizativo
7%
5%
10%
9%
15%
11%
5%
6%
10%
12%
9.2%
10%
8%
8.- Exoneración de impuestos
0%
0%
0%
0%
1%
0%
0%
0%
0%
0%
0.2%
0%
0%
7%
4%
13%
14%
12%
16%
7%
9%
3%
3%
7.6%
8%
8%
10.- Diversificación productiva
0%
1%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
5%
0%
0.4%
0%
0%
11.- Mejoramiento genético del hato
0%
1%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0.1%
0%
0%
76%
78%
76%
83%
63%
89%
63%
87%
86%
81%
77%
78%
75%
p8.a. Mejoramiento Nivel de Vida
TOTAL GENERAL:
p8.b. Ventajas estar organizado
1.- Programas o proyectos
4.- Mejoramiento de la calidad de vida
5.- Comercio justo
Percepción de ventajas
12.- Ninguna
TOTAL GENERAL:
24%
22%
24%
17%
37%
11%
37%
13%
14%
19%
22.6%
22%
25%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100.0%
100%
100%
OPINIONES COMUNITARIAS
INDICES
No. de Encuestas
1.- Del
Campo
2.Alianza 3.- Prode4.Amerriscoop
Apronot
que
5.- UCM
Siuna
6.Coopal
7.- UCA
San
Ramón
8.- UCA
Soppexcca
9.- San
Fco. de
Asís
10.Nicaraocoop
Total
Hombres Mujeres
General
92
80
183
23
50
30
78
52
31
228
847
619
228
16%
17%
21%
22%
15%
22%
15%
12%
18%
14%
17%
17%
16%
2.- Es algo politico
0%
1%
0%
0%
0%
0%
2%
0%
0%
1%
0%
1%
0%
3.- No les gusta organizarse
3%
3%
1%
0%
3%
1%
3%
10%
0%
2%
2%
2%
3%
16%
10%
30%
20%
9%
30%
12%
15%
13%
24%
20%
21%
18%
3%
1%
0%
0%
0%
0%
0%
1%
0%
0%
1%
1%
0%
p9.a. Percepción de las opiniones
comunitaria favorables s/ beneficios
de la cooperativa
1.- La organización les beneficia
4.- Reconocen a la organización
5.- Mejor calidad del producto
6.- Genera empleo
0%
3%
6%
0%
0%
0%
1%
0%
1%
0%
2%
2%
1%
7.- Tienen mejor calidad de vida
1%
1%
1%
12%
1%
1%
3%
1%
0%
1%
1%
1%
1%
8.- Las cooperativas son un fracaso
1%
5%
2%
4%
10%
7%
3%
6%
3%
5%
4%
4%
5%
9.- Buena relacion entre socios
0%
0%
0%
0%
0%
1%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
10.- Desconocen a la organización
3%
3%
3%
4%
8%
10%
3%
12%
8%
7%
5%
5%
5%
12.- No se integran por recursos
0%
1%
1%
0%
0%
1%
2%
0%
4%
2%
1%
1%
2%
0%
0%
0%
0%
1%
1%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
1%
0%
0%
0%
0%
0%
44%
44%
64%
62%
45%
74%
44%
56%
47%
57%
54%
55%
52%
56%
56%
36%
38%
55%
26%
56%
44%
53%
43%
46%
45%
48%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
83%
78%
80%
87%
66%
73%
69%
77%
65%
82%
78%
78%
78%
14%
3%
20%
3%
14%
6%
9%
4%
30%
4%
27%
0%
28%
3%
13%
10%
32%
3%
16%
2%
18%
4%
19%
3%
18%
5%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
13.- Salen de la cooperativa por
incumplimiento
15.- Promueve la diversificación
productiva
Total Percepción favorable:
16.- Negativas y sin percepción alguna
Total General:
p10.a- Percepción reconocimiento de
la familiares favorables al trabajo en
la cooperativa
1.- Mucho
2.- Poco
3.- Nada-Indiferente
Total reconocimiento familiar
Cuadro Anexo No. 5.
GESTION ADMINISTRATIVA
INDICADORES GENERALES DE LA ADMINISTRACION COOPERATIVA
INDICES
No. de Encuestas
1.- Del
Campo
Apronot
que
5.- UCM
Siuna
6.Coopal
7.- UCA
San
Ramón
8.- UCA
Soppexcca
9.- San
Fco. de
Asís
10.Nicaraocoop
Total
Hombres Mujeres
General
92
80
183
23
50
30
78
52
31
228
847
619
228
92%
91%
97%
83%
92%
90%
92%
98%
94%
97%
95%
95%
94%
98%
96%
98%
83%
94%
87%
74%
94%
97%
95%
93%
93%
94%
84%
80%
70%
78%
76%
91%
68%
88%
83%
81%
78%
79%
77%
90%
95%
97%
96%
92%
100%
99%
100%
100%
95%
96%
96%
95%
55%
46%
100%
64%
83%
100%
55%
65%
29%
46%
65%
72%
45%
98%
98%
98%
91%
100%
100%
97%
100%
100%
97%
98%
98%
96%
98%
98%
98%
91%
98%
100%
99%
100%
94%
98%
98%
98%
96%
72%
71%
83%
76%
76%
70%
65%
82%
72%
82%
77%
77%
77%
4.0
3.9
4.0
3.3
3.3
3.7
3.0
3.7
3.7
3.8
3.7
3.7
3.8
p14. Percepción s/ Transparencia
administrativa
70%
85%
94%
78%
80%
80%
64%
92%
84%
86%
83%
85%
79%
p14.b. Presentación de Estados Financieros
60%
73%
84%
65%
64%
60%
45%
69%
71%
70%
69%
72%
62%
PERCEPCION AGREGADA
81%
83%
91%
79%
84%
87%
74%
88%
81%
84%
84%
85%
81%
COEFICIENTE DE PERCEPCION ADMON.
0.97
0.98
1.08
0.94
0.99
1.03
0.88
1.04
0.97
1.00
1.00
1.01
0.96
PERCEPCION SOBRE EL
FUNCIONAMIENTO DE LA COOPERATIVA
p10.a1. Apreciación del ambiente interno
p10.a2. Percepción sobre el funcionamiento
del Consejo Administración
p10.b. Percepción sobre la Gestión del
Consejo Administracion
PARTICIPACION EN LA GESTION
COOPERATIVA
P11.a1. % de Participación Asamblearia
p11.a2. % de participación promedio en la
gestion cooperativa
p11.b1. Importancia a la participación y gestion
asamblearia
p11.b2. Razonamiento del porque de la
paricipacion en Asambleas
p12. Valoración exponencial s/gestión del
Consejo Directivo
p13. Calificación del trabajo del Consejo
Administrativo (de 5 Ptos.)
TRANSPARENCIA ADMINISTRATIVA
PERCEPCION SOBRE EL FUNCIONAMIENTO DE LA COOPERATIVA Y DEL CONSEJO DE ADMINISTRACION
INDICES
1.- Del
Campo
Apronot
Amerrisque
5.- UCM
Siuna
6.Coopal
7.- UCA
San
Ramón
8.- UCA
Soppexcca
9.- San
Fco. de
Asís
10.Nicaraocoop
Total
Hombres Mujeres
General
92
80
183
23
50
30
78
52
31
228
847
619
228
1.- Si
92%
91%
97%
83%
92%
90%
92%
98%
94%
97%
95%
95%
94%
2.- No
7%
5%
2%
17%
6%
7%
8%
2%
6%
3%
4%
4%
5%
1%
4%
1%
0%
2%
3%
0%
0%
0%
0%
1%
1%
1%
TOTAL GENERAL:
85%
83%
95%
65%
84%
80%
85%
96%
87%
95%
89%
90%
89%
1.- Si
98%
96%
98%
83%
94%
87%
74%
94%
97%
95%
93%
93%
94%
2.- No
2%
1%
1%
17%
6%
13%
26%
6%
3%
4%
6%
6%
6%
0%
3%
1%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
1%
1%
1%
0%
TOTAL GENERAL:
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
PERCEPCION AGREGADA
95%
94%
98%
83%
93%
88%
83%
96%
95%
96%
94%
94%
94%
COEFICIENTE DE
PERCEPCION ADMON.
1.01
1.00
1.04
0.88
0.99
0.94
0.89
1.02
1.01
1.02
1.00
1.00
1.00
No. de Encuestas
p10.a1. Apreciación del
ambiente interno
p10.a2. Percepción sobre el
funcionamiento del Consejo de
Administración
PERCEPCION SOBRE LA GESTION DEL CONSEJO DE AMINISTRACION
INDICES
1.- Del
Campo
Apronot
que
5.- UCM
Siuna
6.Coopal
7.- UCA
San
Ramón
8.- UCA
Soppexcca
9.- San
Fco. de
Asís
10.Total
NicaraoHombres
General
coop
Mujeres
92
80
183
23
50
30
78
52
31
228
847
619
228
12%
18%
4%
13%
0%
1%
3%
3%
17%
5%
7%
7%
5%
2. - Gestion legal, admón. y organizativa
14%
17%
13%
13%
12%
12%
13%
18%
5%
10%
13%
12%
14%
3.- Gestion de créditos
23%
17%
21%
16%
16%
22%
20%
21%
25%
23%
21%
22%
19%
4.- Buenas relaciones entre socios
3%
1%
1%
0%
1%
2%
1%
1%
0%
0%
1%
1%
1%
8%
8%
11%
1%
2%
3%
4%
6%
3%
5%
6%
7%
6%
6%
9%
10%
13%
11%
19%
7%
13%
13%
12%
11%
10%
11%
13%
10%
1%
14%
11%
14%
6%
4%
8%
12%
8%
8%
8%
8.- Programa de mejoramiento genético
0%
1%
2%
0%
0%
0%
0%
0%
4%
0%
1%
1%
0%
9.- Trabajan sin sueldo y atienden a todos
0%
0%
4%
0%
1%
0%
0%
0%
0%
0%
1%
1%
0%
10.- Gestión para la diversificacion productiva
0%
0%
0%
0%
1%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
No. de Encuestas
p10.b. Percepción sobre Gestión del
Consejo de Administración
7.- Gestión de maquinaria, equipos,
herramientas e insumos
11.- Fortalecimiento de la organización
5%
0%
1%
7%
3%
3%
1%
8%
1%
2%
2%
2%
2%
12.- Comunicación entre socios y directivos
0%
0%
0%
0%
10%
11%
8%
12%
3%
9%
5%
4%
7%
13.- Planificación y seguimiento de actividades
productivas
0%
0%
1%
0%
7%
2%
3%
2%
3%
3%
2%
2%
2%
14.- No funcionan bien
0%
0%
0%
0%
1%
0%
3%
0%
0%
0%
0%
0%
1%
15.- Procesamiento/Industrialización
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
4%
0%
0%
0%
0%
84%
80%
70%
78%
76%
91%
68%
88%
83%
81%
78%
79%
77%
16%
20%
30%
22%
24%
9%
32%
12%
13%
19%
22%
21%
23%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Percepción positiva
17.- Ninguna
TOTAL GENERAL:
PARTICIPACION EN LAS ESTRUCTURAS DE LAS COOPERATIVAS Y RAZONES DE PARTICIPACION
INDICES
1.- Del
Campo
Apronot
que
5.- UCM
Siuna
6.Coopal
7.- UCA
San
Ramón
8.- UCA
Soppexcca
9.- San
Fco. de
Asís
10.Nicaraocoop
Total
General
Hombres
Mujeres
92
80
183
23
50
30
78
52
31
228
847
619
228
p11 a1. Asamblea general
90%
95%
97%
96%
92%
100%
99%
100%
100%
95%
96%
96%
95%
p11 a2. Consejo de administración
25%
24%
43%
43%
26%
40%
35%
44%
10%
39%
35%
39%
24%
p11 a3. Junta de vigilancia
10%
5%
18%
4%
22%
20%
6%
6%
10%
5%
10%
11%
7%
2%
3%
11%
0%
14%
20%
9%
0%
3%
1%
6%
5%
6%
21%
15%
27%
17%
22%
27%
5%
15%
6%
3%
15%
16%
11%
9%
3%
2%
4%
8%
0%
1%
0%
0%
4%
3%
3%
5%
55%
46%
100%
64%
83%
100%
55%
65%
29%
46%
65%
72%
45%
99%
99%
99%
96%
100%
100%
99%
100%
100%
99%
99%
99%
98%
No. de Encuestas
p11.a. Participación en Estructuras de la
Cooperativa
p11 a4. Comité de educación
p11 a6. Otra estructura
p11 a5. En ninguna estructura
% participacion promedio en la gestión
cooperativa:
p11.b1. Percepción sobre la Participación
1.- Si
2.- No
1%
1%
1%
4%
0%
0%
1%
0%
0%
1%
1%
1%
2%
98%
98%
98%
91%
100%
100%
97%
100%
100%
97%
98%
98%
96%
85%
64%
78%
57%
76%
90%
73%
75%
84%
79%
77%
74%
84%
2.- Expresa opiniones y problemas
7%
13%
4%
4%
12%
7%
6%
8%
3%
8%
7%
8%
5%
3.- Es la máxima autoridad para toma decisiones
3%
13%
9%
9%
0%
0%
0%
0%
6%
4%
5%
6%
2%
4.- Se eligen autoridades de cooperativa
0%
1%
1%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
5.- Se identifican problemas y soluciones
2%
5%
5%
13%
8%
0%
13%
12%
0%
4%
6%
6%
4%
6.- Se planifica el quehacer de cooperativa
1%
3%
1%
9%
2%
3%
5%
4%
0%
3%
2%
2%
3%
7.- Es un deber participar
0%
0%
1%
0%
0%
0%
1%
2%
0%
0%
0%
1%
0%
98%
98%
98%
91%
98%
100%
99%
100%
94%
98%
98%
98%
96%
% Percepción neta de participación:
p11.b2. Razones sobre la participación en
asambleas
1.- Se informa del quehacer de cooperativa
Total del razonamiento:
8.- Se pierde el tiempo
1%
1%
0%
4%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
9.- No ha participado
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
1%
0%
0%
0%
10.- No me avisan
0%
0%
0%
0%
2%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
11.- Ninguna
1%
1%
2%
4%
0%
0%
1%
0%
6%
1%
1%
1%
2%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
TOTAL ENCUESTA:
VALORACION EXPONENCIAL SOBRE LA GESTION DEL CONSEJO DE AMINISTRACION
INDICES
Tipo de
Valoración
No. de Encuestas
1.- Del
Campo
Apronot
que
5.- UCM
Siuna
6.Coopal
7.- UCA
San
Ramón
8.- UCA
Soppexcca
9.- San
Fco. de
Asís
10.Total
Hombres
NicaraoGeneral
coop
Mujeres
92
80
183
23
50
30
78
52
31
228
847
619
228
p12.a. Valoración Exponencial sobre la
Gestión del Consejo Administrativo
p12. El Consejo de Administración se preocupa
por resolver problemas
+
93%
96%
96%
78%
92%
83%
77%
100%
74%
93%
91%
88%
82%
p12. La JV hace sus funciones de supervisión
+
72%
55%
77%
70%
72%
63%
47%
81%
71%
75%
70%
46%
54%
p12. Todos conocer los estatutos
+
29%
48%
70%
65%
48%
47%
42%
46%
58%
64%
55%
16%
25%
p12. Saben reclamar cuando algo está mal
+
70%
50%
79%
83%
84%
73%
67%
77%
68%
85%
75%
53%
59%
p12. El CA no los toma en cuenta, ni informa
-
75%
78%
87%
78%
84%
77%
72%
94%
65%
85%
82%
68%
63%
p12. El CA se favorece así mismo
-
88%
84%
91%
78%
82%
83%
79%
94%
71%
93%
88%
82%
74%
p12. El CA brinda información cambio JD
+
85%
93%
96%
100%
94%
90%
87%
100%
97%
77%
89%
85%
84%
p12. Los socios por todo se pelean
-
76%
80%
85%
78%
78%
60%
69%
90%
94%
93%
83%
71%
67%
p12. Hay que cambiar organización
-
59%
58%
63%
52%
46%
53%
40%
58%
55%
70%
60%
26%
21%
72%
71%
83%
76%
76%
70%
65%
82%
72%
82%
77%
77%
77%
4.0
3.9
4.0
3.3
3.3
3.7
3.0
3.7
3.7
3.8
3.7
3.7
3.8
Valoración exponencial
p13. Valoración del Desempeño del
Consejo Directivo (De 0 a 5)
PERCEPCION DE LA TRANSPARENCIA EN LA GESTION DEL CONSEJO DE ADMINISTRACION
INDICES
No. de Encuestas
1.- Del
Campo
Apronot
que
5.- UCM
Siuna
6.Coopal
7.- UCA
San
Ramón
8.- UCA
Soppexcca
9.- San
Fco. de
Asís
10.Nicaraocoop
Total
Hombres Mujeres
General
92
80
183
23
50
30
78
52
31
228
847
619
228
1.- Siempre
58%
75%
87%
65%
72%
77%
60%
85%
77%
82%
77%
78%
75%
2.- Casi siempre
12%
10%
7%
13%
8%
3%
4%
8%
6%
4%
7%
7%
4%
3.- De vez en cuando
12%
3%
5%
4%
10%
10%
14%
4%
10%
7%
7%
8%
7%
0%
4%
1%
0%
2%
3%
1%
0%
0%
0%
1%
1%
2%
18%
9%
1%
17%
8%
7%
21%
4%
6%
7%
8%
7%
12%
70%
85%
94%
78%
80%
80%
64%
92%
84%
86%
83%
85%
79%
1%
3%
8%
9%
2%
0%
0%
0%
0%
0%
2%
3%
2%
2.- Diciembre 2006
25%
25%
41%
30%
2%
3%
3%
0%
0%
1%
16%
18%
10%
3.- Junio 2007
34%
45%
36%
26%
20%
3%
14%
25%
35%
23%
28%
32%
18%
4.- Diciembre 2007
0%
0%
0%
0%
28%
53%
22%
38%
35%
45%
21%
18%
31%
5.- Enero 2008
0%
0%
0%
0%
12%
0%
4%
6%
0%
0%
1%
1%
2%
6.- Febrero 2008
0%
0%
0%
0%
0%
0%
3%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
60%
73%
84%
65%
64%
60%
45%
69%
71%
70%
69%
72%
62%
40%
28%
16%
35%
36%
40%
55%
31%
29%
30%
31%
28%
38%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
p14.a. Transparencia en las Cuentas
4.- Casi nunca
5.- No sabe / No responde / Nunca
Percepción de transparencia
p14.b. Presentación de Estados
Financieros
1.- Junio 2006
Presentación de Estados Financieros
7.- No sabe/No responde/Ninguno
TOTAL ENCUESTA:
Cuadro Anexo No. 6.
INDICADORES GENERALES DE LA INTEGRACION COOPERATIVA
INDICE
1.- Del
Campo
Apronot
Amerrisque
5.- UCMSiuna
6.Coopal
7.- UCA
San
Ramón
8.- UCA
Soppexcca
9.- San
Fco. de
Asís
10.Total
NicaraoHombres Mujeres
General
coop
92
80
183
23
50
30
78
52
31
228
847
619
228
p15.- Percepción sobre la integración
cooperativa
80%
93%
91%
61%
64%
87%
74%
96%
39%
86%
83%
87%
73%
p15 Percepción de los Beneficios de
la organización superior
54%
28%
79%
38%
44%
61%
55%
94%
15%
57%
58%
61%
50%
PERCEPCION AGREGADA
67%
60%
85%
49%
54%
74%
65%
95%
27%
72%
71%
74%
61%
COEFICIENTE DE PERCEPCION
ADMON.
0.81
0.72
1.03
0.59
0.65
0.89
0.78
1.14
0.32
0.86
0.85
0.89
0.74
No. de Encuestas
PERCEPCION SOBRE LA INTEGRACION COOPERATIVA Y LOS BENEFICIOS DE LA INTEGRACION
INDICE
No. de Encuestas
1.- Del
Campo
Apronot
que
5.- UCMSiuna
6.Coopal
7.- UCA
San
Ramón
8.- UCA
Soppexcca
9.- San
Fco. de
Asís
10.Nicaraocoop
Total
Hombres Mujeres
General
92
80
183
23
50
30
78
52
31
228
847
619
228
p15.a1.Conoce integración central
76%
0%
91%
0%
0%
87%
0%
2%
35%
0%
32%
36%
23%
p15.a2. Conoce integración unión
2%
93%
0%
0%
64%
0%
76%
94%
3%
44%
38%
38%
36%
p15.a3. Conoce integración federación
2%
3%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
1%
1%
0%
p15.a4. Conoce integración confederación
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
1%
0%
0%
0%
p15.a6. Integracion otra organización
0%
1%
0%
61%
0%
0%
0%
0%
6%
59%
18%
18%
17%
20%
8%
9%
39%
36%
13%
26%
4%
61%
14%
17%
13%
27%
80%
93%
91%
61%
64%
87%
74%
96%
39%
86%
83%
87%
73%
3%
5%
4%
1%
1%
7%
1%
2%
1%
1%
3%
3%
2%
2.- Mayor poder de negociación
0%
3%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
3.- Gestión de maquinaria, equipos e insumos
8%
1%
1%
12%
5%
13%
6%
4%
0%
24%
10%
9%
10%
4.- Reconocimiento y fortalecimiento cooperativa
1%
8%
3%
0%
1%
1%
0%
2%
0%
0%
2%
2%
1%
5.- Beneficia solo a la cooperativa
1%
2%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
5%
3%
21%
0%
8%
11%
9%
19%
3%
4%
9%
10%
8%
7.- Apoyo a la producción y los servicios
3%
2%
5%
0%
3%
1%
0%
9%
2%
0%
2%
3%
2%
8.- Gestiones de créditos
19%
1%
16%
10%
17%
21%
23%
26%
3%
19%
17%
17%
15%
14%
4%
21%
14%
1%
1%
3%
18%
4%
5%
10%
11%
6%
0%
0%
8%
0%
3%
6%
10%
13%
0%
3%
5%
4%
6%
11.- Gestión organizat, admón. y legalización
0%
0%
1%
0%
5%
0%
2%
0%
1%
1%
1%
1%
0%
46%
73%
21%
62%
56%
39%
45%
6%
85%
43%
42%
39%
50%
54%
28%
79%
38%
44%
61%
55%
94%
15%
57%
58%
61%
50%
67%
60%
85%
49%
54%
74%
65%
95%
27%
72%
71%
74%
61%
p15.a. Percepción sobre la Integración
Cooperativa
p15.a5. No sabe
Percepción de integración
p15.b. Beneficios de la Integración
12.- Ninguna, No sabe/No responde
Beneficios de integración
TOTAL INTEGRACION:
Cuadro Anexo No. 7.
SERVICIOS COOPERATIVOS
INDICADORES GENERALES DE LOS SERVICIOS COOPERATIVOS
INDICES
No. de Encuestas
1.- Del
Campo
Apronot
que
5.- UCM
Siuna
6.Coopal
7.- UCA
San
Ramón
8.- UCA
Soppexcca
9.- San
Fco. de
Asís
10.Total
General
coop
92
80
183
23
50
30
78
52
31
228
847
619
228
p.19a. Servicios recibidos de la Cooperativa
el último año
99%
100%
100%
98%
80%
95%
98%
100%
100%
99%
99%
99%
98%
p.19b.Beneficiarios de proyectos/programas
87%
91%
95%
81%
92%
92%
74%
91%
73%
78%
87%
88%
83%
48%
45%
57%
57%
88%
63%
90%
52%
71%
55%
60%
57%
68%
72%
74%
85%
74%
72%
93%
59%
90%
61%
68%
74%
75%
72%
4.0
3.8
4.0
3.4
2.5
3.7
3.0
4.0
3.6
3.8
3.7
3.7
3.7
PERCEPCION AGREGADA
77%
77%
83%
76%
76%
84%
76%
83%
75%
75%
79%
79%
79%
98%
98%
106%
96%
97%
106%
97%
105%
96%
96%
100%
100%
100%
PERCEPCION DE LOS SERVICIOS
GRADO DE SATISFACCION DE LOS
SERVICIOS
P.20. Satisfacción p/ servicios cooperativos
recibidos
p.20b. Reconocimiento del trabajo del
asociado
VALORACION DEL DESEMPEÑO DE
LOS SERVICIOS COOPERATIVOS
p.21. Valoración desempeño servicios
cooperativos (De 0 a 5)
PERCEPCION SOBRE LOS SERVICIOS QUE PRESTA LA COOPERATIVA
INDICES
No. de Encuestas
1.- Del
Campo
Apronot
que
5.- UCM
Siuna
6.Coopal
7.- UCA
San
Ramón
8.- UCA
Soppexcca
9.- San
Fco. de
Asís
10.Total
General
coop
92
80
183
23
50
30
78
52
31
228
847
619
228
p19.a. Servicios recibidos el último año
p19.a1. Semillas e insumos
24%
20%
6%
29%
28%
29%
23%
16%
16%
22%
18%
18%
19%
p19.a2. Servicios de mecanización
0%
6%
6%
3%
0%
15%
2%
2%
15%
13%
7%
7%
8%
p19.a3. Servicios de beneficiado
0%
0%
8%
0%
1%
0%
7%
9%
0%
0%
4%
4%
4%
p19.a4. Retención cosecha
6%
1%
3%
0%
0%
1%
4%
3%
1%
5%
3%
3%
4%
p19.a5. Comercialización
19%
23%
23%
32%
3%
1%
16%
20%
23%
17%
19%
20%
18%
p19.a6. Créditos
24%
19%
19%
15%
19%
23%
21%
20%
21%
20%
20%
20%
20%
p19.a7. Asistencia técnica y capacitación
22%
26%
23%
15%
23%
24%
20%
21%
22%
18%
21%
21%
21%
p19.a8. Materiales de construcción
1%
1%
3%
2%
3%
1%
3%
2%
0%
2%
2%
2%
3%
p19.a9. Secado y trillado
0%
0%
6%
0%
0%
0%
1%
8%
0%
1%
2%
3%
1%
p19.a10. Otros servicios de la central
1%
4%
2%
3%
4%
0%
0%
0%
2%
1%
2%
2%
1%
99%
1%
100%
100%
0%
100%
100%
0%
100%
98%
2%
100%
80%
20%
100%
95%
5%
100%
98%
2%
100%
100%
0%
100%
100%
0%
100%
99%
1%
100%
99%
1%
100%
99%
1%
100%
98%
2%
100%
Total Menciones de tres respuestas
201
135
540
43
107
90
125
122
52
422
1,837
1,368
469
p19.b1. Legalización tierra
14%
2%
12%
12%
18%
2%
8%
3%
4%
7%
9%
10%
8%
p19.b2. Semillas e insumos
18%
22%
6%
19%
25%
13%
14%
18%
15%
13%
13%
14%
13%
p19.b3. Créditos
14%
22%
13%
14%
10%
14%
12%
13%
17%
10%
13%
14%
13%
p19.b4. Asistencia técnica y capacitación
19%
41%
22%
23%
18%
14%
15%
20%
21%
17%
21%
22%
18%
3%
0%
4%
2%
7%
7%
5%
3%
4%
3%
4%
3%
6%
Total reciben servicio
p19.a11. Ningún servicio
TOTAL ENCUESTA:
p19.b. Beneficiario de proyectos/ programas
p19.b5. Viviendas
p19.b6. Gallinas cerdos
5%
1%
4%
0%
2%
13%
2%
3%
4%
5%
4%
4%
6%
p19.b7. Ganado vacuno
4%
0%
1%
0%
4%
14%
2%
3%
4%
4%
3%
3%
5%
p19.b8. Alimentos
3%
0%
10%
2%
5%
3%
5%
8%
0%
10%
7%
7%
6%
p19.b9. Obras de conservación
3%
1%
15%
9%
4%
8%
8%
13%
2%
5%
8%
9%
6%
p19.b10. Renov. mejorar cultivos
1%
0%
6%
0%
0%
0%
0%
4%
0%
0%
2%
2%
2%
p19.b10. Const. mejorar infraestructura
0%
0%
1%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
p19.b10. Maquinaria y equipamientos
0%
1%
0%
0%
0%
2%
1%
0%
0%
2%
1%
1%
1%
p19.b10. Otros beneficios
0%
0%
0%
0%
0%
0%
2%
2%
2%
0%
0%
1%
0%
87%
91%
95%
81%
92%
92%
74%
91%
73%
78%
87%
88%
83%
13%
9%
5%
19%
8%
8%
26%
9%
27%
22%
13%
12%
17%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Total beneficiarios de proyectos o programas
p19.b11. No son beneficiarios
TOTAL ENCUESTA:
NIVEL DE SATISFACCION DE LOS SERVICIOS Y RECONOCIMIENTO DEL TRABAJO DEL ASOCIADO
INDICES
1.- Del
Campo
Apronot
Amerrisque
5.- UCM
Siuna
6.Coopal
7.- UCA
San
Ramón
8.- UCA
Soppexcca
9.- San
Fco. de
Asís
10.Total
General
coop
92
80
183
23
50
30
78
52
31
228
847
619
228
9%
11%
10%
22%
44%
13%
32%
4%
10%
10%
14%
12%
18%
2.- Satisfecho/a
39%
34%
47%
35%
44%
50%
58%
48%
61%
46%
46%
44%
50%
3.- No satisfecho/a
52%
55%
43%
43%
12%
37%
10%
48%
29%
45%
40%
43%
32%
-4%
-10%
15%
13%
76%
27%
79%
4%
42%
11%
19%
13%
37%
48%
45%
57%
57%
88%
63%
90%
52%
71%
55%
60%
57%
68%
0%
5%
2%
13%
4%
3%
3%
4%
13%
5%
4%
4%
4%
2.- De vez en cuando
41%
35%
38%
39%
44%
57%
37%
37%
32%
35%
38%
39%
34%
3.- Nunca
27%
25%
13%
26%
28%
7%
38%
10%
39%
32%
25%
24%
28%
4.- Casi siempre
30%
34%
45%
22%
24%
33%
19%
50%
16%
29%
32%
32%
34%
1%
1%
2%
0%
0%
0%
3%
0%
0%
0%
1%
1%
0%
Reconocimiento neto
43%
48%
69%
48%
44%
87%
18%
81%
23%
37%
49%
50%
44%
Reconocimiento del Trabajo del
Asociado
72%
74%
85%
74%
72%
93%
59%
90%
61%
68%
74%
75%
72%
4.0
3.8
4.0
3.4
2.5
3.7
3.0
4.0
3.6
3.8
3.7
3.7
3.7
No. de Encuestas
p20.a. Satisfacción con Servicios
1.- Muy Satisfecho/a
Satisfacción neta
% de Satisfacción con los Servicios
p20.b. Reconocimiento del trabajo del
Asociado
1.- Una vez
5.- No sabe / no responde
p21. Valoración de los servicios
recibidos de la cooperativa (de una
calificación de 0 a 5)
Cuadro Anexo No. 8.
FACTORES DE LA PRODUCCION Y LA COMERCIALIZACION
INDICADORES GENERALES
1.- Del
Campo
INDICES
92
Apronot
que
5.- UCM
6.- Coopal
Siuna
7.- UCA
San
Ramón
8.- UCA
Soppexcca
9.- San
Fco. de
Asís
10.Total
Hombres Mujeres
NicaraoGeneral
coop
80
183
23
50
30
78
52
31
228
847
619
228
0%
39%
0%
53%
3%
0%
0%
0%
0%
0%
100%
0%
100%
0%
0%
0%
0%
0%
13%
0%
83%
4%
0%
0%
0%
0%
0%
98%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
100%
53%
0%
0%
46%
0%
0%
100%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
100%
0%
5%
25%
2%
54%
7%
0%
34%
11%
3%
30%
15%
4%
36%
11%
3%
27%
17%
3%
29%
11%
2%
40%
10%
6%
16%
17%
17%
17%
16%
17%
16%
17%
17%
15%
16%
16%
16%
0%
54%
32%
68%
70%
79%
51%
0%
0%
33%
48%
100%
65%
41%
99%
0%
78%
58%
23%
80%
56%
13%
0%
100%
52%
22%
43%
38%
8%
0%
74%
98%
64%
90%
56%
0%
0%
20%
87%
83%
83%
46%
47%
0%
63%
96%
29%
77%
52%
98%
0%
79%
79%
17%
83%
59%
6%
0%
55%
81%
100%
94%
56%
7%
33%
47%
91%
59%
82%
53%
35%
15%
56%
76%
53%
79%
52%
37%
15%
58%
74%
54%
78%
53%
29%
15%
53%
81%
49%
82%
51%
0%
17%
0%
21%
3%
9%
0%
0%
0%
5%
66%
5%
95%
0%
0%
7%
0%
2%
3%
0%
2%
2%
0%
1%
1%
0%
0%
13%
1%
3%
0%
0%
0%
3%
1%
8%
107%
0%
0%
13%
1%
2%
85%
0%
0%
8%
0%
3%
0%
0%
0%
7%
60%
6%
2%
4%
0%
18%
2%
4%
37%
3%
0%
12%
8%
4%
41%
3%
0%
13%
10%
4%
28%
2%
0%
9%
4%
4%
50%
76%
104%
8%
18%
12%
123%
96%
73%
30%
65%
70%
47%
69%
86%
74%
84%
29%
20%
75%
99%
68%
51%
73%
78%
59%
p17.b. % de utilización de la Mano de Obra Familiar
disponible en la producción agropecuaria
75%
84%
118%
24%
25%
21%
151%
136%
84%
40%
81%
87%
62%
p17.c. % productores que comercializan con la cooperativa
79%
75%
99%
70%
2%
100%
46%
90%
97%
63%
73.0%
75.3%
66.7%
98%
100%
97%
32%
1%
49%
97%
73%
100%
77%
72.3%
72.4%
70.8%
45%
47%
68%
25%
0.2%
15%
61%
41%
34%
13%
41.6%
42.7%
37.4%
28%
2%
7%
6%
32%
6%
10%
7%
3%
18%
12%
13%
11%
73%
73%
91%
41%
20%
49%
85%
83%
77%
52%
67%
69%
61%
1.08
1.08
1.35
No. de Encuestas
ACTIVIDAD PRODUCTIVA PRINCIPAL
de productores que tiene el rubro como principal)
p1.a. % de productores cadena café
p1.a. % de productores cadena oleagionosas
p1.a. % de productores cadena frutales
p1.a. % de productores cadena granos
p1.a. % de productores cadena vacuna
p1.a. % de productores cadena ganado menor
(%
Total como producción principal
DIVERSIFICACION PRODUCTIVA
p1.a. % de productores en la cadena café
p1.a. % de productores en las oleagionosas
p1.a. % de productores en la cadena frutales
p1.a. % de productores en la cadena granos
p1.a. % de productores en la cadena vacuna
p1.a. % de productores en el ganado menor
Total como diversificación
USO DE LA MANO DE OBRA FAMILIAR
(% de la mano de obra usada en el rubro)
p1.a. % de MOF en la cadena café
p1.a. % de MOF en las oleagionosas
p1.a. % de MOF en la cadena frutales
p1.a. % de MOF en los granos básicos
p1.a. % de MOF en la ganadería vacuna
p1.a. % de MOF en la ganadería menor
Total integración de mano de obra familiar
INDICADORES DE INTEGRACION PRODUCTIVA Y
COMERCIAL
p17.a. Proporción del área total de la finca promedio en
explotación
p17.d. Volumen de venta del producto principal a través de
la Cooperativa
P17.e. Relación entre el valor comercializado a través de la
coop. y el valor total de la producc. agropec.
p17.f. % del valor de los Granos Básicos sobre el Valor
Bruto de Producción ( VBP)
Total Integración Productiva
0.61
0.30
0.73
1.26
1.24
1.15
0.78
1.00
1.03
0.91
ACTIVIDADES PRODUCTIVAS PRINCIPALES
1.- Del
Campo
INDICES
No. de Encuestas
92
Apronot
que
80
183
23
100%
13%
5.- UCM
Siuna
50
6.Coopal
30
7.- UCA
San
Ramón
8.- UCA
Soppexcca
78
52
53%
100%
9.- San
Fco. de
Asís
31
10.Total
NicaraoHombres
General
coop
Mujeres
228
847
619
228
5%
34.2%
36.0%
29.4%
0.2%
11.1%
0.3%
27.0%
0.2%
3.2%
0.2%
1.3%
0.6%
17.3%
2.6%
100%
1.3%
0.4%
9.6%
6.1%
0.4%
100%
p16 Datos productivos
Productos
Café
Caña de azúcar
Ajonjoli
Soya
% de Productores que Granos básicos
Farináceas
realizan la actividad
productiva como principal Frutales
Hortalizas
Musáceas
Miel de abejas
Ganado vacuno
Ganado menor
Solo servicios
TOTAL MUESTRA:
Area Productiva
Promedio (Mzs)
Café
Caña de azúcar
Ajonjoli
Soya
Distribución del área
Granos básicos
productiva promedio según Farináceas
los diferentes productos Frutales
Hortalizas
Musáceas
Miel de abejas
Ganado vacuno
Ganado menor
Solo servicios
TOTAL MUESTRA:
1%
39%
2%
53%
1%
100%
100%
100%
100%
2%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
0.1%
11.1%
0.2%
30.5%
0.1%
2.8%
0.1%
1.3%
0.6%
15.2%
3.5%
0.1%
100%
9.0
133.1
4.2
1.4
3.8
2.1
5.2
3.4
139.3
7.0
22.5
26.2
12.6
100%
19%
59%
100%
2%
6.5%
0.1%
2.7%
0.1%
7.1%
0.0%
0.2%
0.0%
0.2%
0.3%
82.3%
0.3%
6.2%
0.1%
2.6%
0.1%
6.3%
0.0%
0.2%
0.0%
0.2%
0.3%
83.6%
0.2%
8.1%
0.3%
0.2%
74.1%
1.0%
100%
100%
96%
25%
4%
98%
46%
54%
83%
2%
1%
3%
100%
100%
5%
2%
7%
100%
1%
27%
1%
58%
0%
18%
6%
98%
41%
33%
75%
1%
0%
11%
100%
100%
2%
4%
39%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
98%
100%
100%
100%
11.0%
39.9%
1.8%
3.2%
8.4%
0.7%
NIVEL DE DIVERSIFICACION DE LA PRODUCCION AGROPECUARIA
INDICES
No. de Encuestas
p16: Diversificación de los Sistemas
Productivos
SISTEMA DE PRODUCCION AGRICOLA
No. de menciones
No. de cultivos por productor
% que producen café
% que producen caña
% que producen maní
% que producen ajonjolí
% que producen soya
% que producen maíz
% que producen frijol
% que producen arroz
% que producen sorgo industrial
% que producen sorgo millón
% que producen hortalizas
% que producen tubérculos
% que producen musáceas
% que producen frutas
1.- Del
Campo
Apronot
que
5.- UCM
Siuna
6.Coopal
7.- UCA
San
Ramón
8.- UCA
Soppexcca
9.- San
Fco. de
Asís
10.Nicaraocoop
Total
General
Hombres
Mujeres
92
80
183
23
50
30
78
52
31
228
847
619
228
246
2.7
0%
1%
0%
54%
3%
68%
28%
17%
25%
9%
23%
4%
2%
32%
125
1.6
0%
0%
0%
0%
0%
48%
40%
0%
0%
3%
30%
3%
1%
33%
600
3.3
99%
0%
0%
0%
0%
58%
50%
0%
0%
0%
39%
2%
2%
78%
68
3.0
13%
0%
0%
0%
0%
52%
52%
17%
0%
0%
39%
13%
9%
100%
240
4.8
8%
0%
0%
0%
0%
98%
94%
78%
2%
0%
94%
32%
0%
74%
71
2.4
0%
0%
0%
0%
0%
87%
63%
0%
13%
40%
13%
0%
0%
20%
272
3.5
47%
0%
0%
0%
0%
96%
85%
4%
0%
5%
49%
0%
0%
63%
220
4.2
98%
0%
0%
0%
0%
79%
73%
0%
0%
0%
60%
17%
17%
79%
82
2.6
6%
0%
0%
0%
0%
81%
65%
0%
0%
0%
45%
6%
6%
55%
744
3.3
7%
0%
0%
33%
0%
91%
57%
9%
16%
21%
26%
9%
8%
47%
2,668
3.1
35%
0%
0%
15%
0%
76%
57%
10%
8%
9%
38%
7%
4%
56%
1,948
3.1
37%
0%
0%
15%
0%
74%
56%
9%
8%
9%
36%
7%
5%
58%
720
3.2
29%
0%
0%
15%
0%
81%
60%
11%
7%
9%
42%
7%
3%
53%
189
2.1
70%
52%
49%
4%
79%
1%
79%
57%
58%
160
2.0
100%
100%
86%
36%
65%
1%
65%
35%
35%
253
1.4
23%
12%
11%
2%
80%
0%
82%
35%
35%
23
1.0
22%
0%
0%
0%
43%
0%
70%
35%
35%
111
2.2
64%
44%
38%
16%
90%
0%
92%
68%
68%
74
2.5
83%
50%
27%
20%
83%
0%
87%
80%
83%
116
1.5
29%
23%
21%
9%
77%
0%
83%
42%
42%
78
1.5
17%
4%
4%
2%
83%
0%
87%
50%
52%
77
2.5
100%
97%
90%
58%
94%
0%
97%
55%
55%
466
2.0
59%
42%
31%
14%
82%
0%
85%
64%
64%
1,547
1.8
53%
39%
33%
13%
79%
0%
82%
51%
51%
1,114
1.8
54%
41%
33%
14%
78%
0%
81%
48%
48%
433
1.9
49%
35%
31%
10%
82%
0%
86%
59%
60%
0%
7%
11%
10%
0%
0%
0%
1%
3%
1%
0%
1%
0%
1%
2%
0%
0%
0%
4%
0%
0%
0%
0%
18%
4%
0%
0%
20%
0%
0%
0%
0%
18%
3%
0%
0%
0%
25%
0%
2%
0%
0%
0%
0%
0%
3%
0%
18%
5%
3%
1%
1%
10%
4%
2%
1%
1%
9%
4%
1%
0%
0%
12%
6%
3%
SISTEMA DE PRODUCCION GANADERA
No. de menciones
No. de actividades por productor
Tienen ganado vacuno
Tienen vacas en producción de leche
Producen lácteos
Venden ganado de engorde o descarte
Producen huevos a nivel familiar
Producen huevos de granja
Producción carne aves familiar
Producción de cerdos a nivel familiar
Producción cerdos carne
Otras actividades
Producción miel
Madera mzs
Venden Leña
Pescado producción libras
Tienen panadería
Uso de Mano de Obra Familiar (expresada en Hombres/año)
3.- Prodecoop
4.- Apronot
5.- UCM-Siuna
6.- Coopal
7.- UCA San Ramón
8.- UCA Soppexcca
10.- Nicaraocoop
TOTAL GENERAL:
Hombres
Mujeres
Cuadro
Familiar
Promedio
5.9
5.3
6.1
6.9
6.1
7.0
6.8
7.4
5.8
6.5
6.3
6.3
6.4
Oferta de Mano
Obra Familiar
(MOF)
2.8
2.5
2.9
3.3
2.9
3.3
3.2
3.5
2.8
3.1
3.0
3.0
3.1
Jornadas
Café
2.8
0.1
0.0
3.5
3.0
0.0
0.1
1.1
1.2
0.9
Jornadas
Oleaginosas
Jornadas
Granos
Básicos
0.5
0.1
0.1
0.1
0.1
0.6
0.1
0.2
0.1
0.4
0.1
0.4
0.3
0.2
0.5
0.4
0.4
0.3
Jornadas
Frutales
0.01
0.00
0.01
0.06
0.00
0.00
0.01
0.01
0.00
0.01
0.01
0.01
0.01
Jornadas
Leche y
Derivados
0.1
1.7
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
1.7
0.1
0.3
0.3
0.1
Jornadas
Ganadería
Menor
0.3
0.1
0.1
0.0
0.1
0.3
0.1
0.1
0.2
0.1
0.1
0.1
0.1
TOTAL
1.4
1.9
3.0
0.3
0.5
0.4
4.0
3.4
2.0
0.9
1.9
2.1
1.4
% de Uso de la Mano de Obra Familiar (uso/oferta)
3.- Prodecoop
4.- Apronot
5.- UCM-Siuna
6.- Coopal
7.- UCA San Ramón
8.- UCA Soppexcca
10.- Nicaraocoop
TOTAL GENERAL:
Hombres
Mujeres
Cuadro
Familiar
Promedio
5.9
5.3
6.1
6.9
6.1
7.0
6.8
7.4
5.8
6.5
6.3
6.3
6.4
Oferta de Mano
Obra Familiar
(MOF)
2.8
2.5
2.9
3.3
2.9
3.3
3.2
3.5
2.8
3.1
3.0
3.0
3.1
Jornadas
Café
0%
0%
95%
3%
1%
0%
107%
85%
0%
2%
37%
41%
28%
Jornadas
Oleaginosas
17%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
4%
3%
3%
2%
Jornadas
Granos
Básicos
21%
5%
7%
2%
13%
3%
13%
8%
7%
18%
12%
13%
9%
Jornadas
Frutales
0%
0%
0%
2%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
Jornadas
Leche y
Derivados
3%
66%
0%
0%
1%
1%
1%
0%
60%
2%
8%
10%
4%
Jornadas
Ganadería
Menor
9%
5%
2%
1%
3%
8%
2%
3%
6%
4%
4%
4%
4%
TOTAL %
50%
76%
104%
8%
18%
12%
123%
96%
73%
30%
65%
70%
47%
USO AGROPECUARIO DE LA TIERRA
INDICES
CUADRO FAMILIAR PROMEDIO
PROMEDIOS DE TENENCIA
PARA HOMBRES
PARA MUJERES
AREA TOTAL DISPONIBLE
Area Propia
Area Alquilada
Area Prestada
Area Asignada
Otras Areas
USO DE LA TIERRA
Area Total en Uso
En Uso Agropecuario
En uso forestal y otras
% de uso agropecuario
% SEGÚN ACTIVIDAD PRODUCTIVA (*)
Cultivo del café
Cultivo de las oleaginosas
Ganadería vacuna carne y leche
Cultivo de granos básicos
Cultivo de frutales
Area en Ganadería menor
Unidad
de
Medida
1.Central
Del
Campo
5.9
Apronot
que
5.3
5.- UCM
Siuna
6.Coopal
7.- UCA
San
Ramón
8.- UCA
Soppexcca
9.- San
Fco. de
Asís
10.Total
Hombres Mujeres
NicaraoGeneral
coop
6.8
7.4
5.8
6.5
6.3
6.3
6.4
6.1
6.9
6.1
7.0
1.74
0.58
5.93
5.48
0.17
0.01
0.27
0.00
12.61
9.25
14.53
12.76
1.16
0.00
0.61
0.00
7.12
4.23
6.16
5.88
0.28
0.00
0.00
0.00
148.87
121.33
207.42
199.03
8.39
0.00
0.00
0.00
10.99
5.03
18.11
14.96
1.64
0.00
1.51
0.00
29.07
14.41
34.28
32.09
1.66
0.03
0.50
0.00
29.07
29.07
37.68
35.30
1.84
0.03
0.50
0.00
14.41
14.41
25.03
23.37
1.16
0.02
0.48
0.00
5.93
1.20
4.73
20%
24%
0%
0%
5%
14%
0.3%
5%
14.53
10.93
3.60
75%
75%
48%
0%
5%
22%
0.6%
0.0
6.16
6.12
0.04
99%
131%
97%
0%
0%
32%
2.5%
0.0
207.42
140.87
66.55
68%
68%
0%
0%
67%
1%
0.0%
0.0
18.11
9.32
8.79
51%
49%
1%
4%
21%
23%
0.5%
0.0
34.28
25.12
9.16
73%
73%
7%
2%
56%
8%
0.3%
0.0
37.68
29.07
8.62
77%
76%
6%
2%
60%
8%
0.3%
0.0
25.03
14.41
10.62
58%
57%
7%
1%
40%
8%
0.4%
0.0
Mzs.
Mzs.
Mzs.
Mzs.
Mzs.
Mzs.
Mzs.
Mzs.
13.34
7.47
17.33
13.43
3.65
0.23
0.02
0.00
144.41
81.55
156.78
152.78
4.00
0.00
0.00
0.00
8.03
4.61
10.10
10.04
0.00
0.00
0.06
0.00
1.84
1.84
1.75
0.00
0.00
0.09
0.00
6.08
3.19
16.33
15.95
0.16
0.06
0.16
0.00
Mzs.
Mzs.
Mzs.
17.33
12.00
5.33
69%
65%
0%
17%
18%
30%
0.6%
0.0
156.78
134.20
22.59
86%
86%
0%
0%
85%
1%
0.0%
0.0
10.10
7.50
2.60
74%
74%
55%
0%
3%
15%
0.8%
0.0
1.84
1.84
0.00
100%
95%
10%
0%
0%
31%
54.2%
0.0
16.33
4.80
11.53
29%
27%
0%
0%
8%
18%
0.5%
0.0
(*) El área utilizada productivamente puede ser mayor al área física debido al nivel de rotación.
Jornadas
requerid.
por mza.
INDICES
1.Central
Del
Campo
Apronot
Amerrisque
5.- UCM6.- Coopal
Siuna
7.- UCA
San
Ramón
8.- UCA
Soppexcca
9.- San
Fco. de
Asís
10.Nicaraocoop
0.5
14.9
Total
Hombres Mujeres
General
MANO DE OBRA EN AGRICULTURA
Producen café
120
-
-
665.8
21.5
3.6
-
832.7
718.0
269.4
293.1
Producen caña
80
15.2
-
-
-
-
-
-
-
-
-
1.7
2.3
Producen maní
65
-
-
-
-
-
-
-
-
-
0.0
0.0
0.0
-
Producen ajonjolí
35
104.9
-
-
-
-
-
-
-
-
26.3
18.5
20.8
12.1
Producen soya
28
8.1
-
-
-
-
-
Producen maíz
30
45.0
12.5
25.0
5.6
25.7
Producen frijol
35
12.6
17.7
24.2
12.4
Producen arroz
24
50.4
-
-
0.7
Producen sorgo industrial
24
25.0
-
-
-
Producen sorgo millón
30
5.1
0.8
-
Producen hortalizas
40
3.5
1.7
Farináceas (yuca, quequisque, papa)
15
1.1
Producen musáceas
20
Producen frutas
15
TOTAL AGRICULTURA
205.3
-
-
-
-
-
0.9
1.2
-
6.9
45.7
19.8
19.8
77.5
37.5
40.7
29.0
54.6
9.8
55.2
45.2
27.4
40.6
32.0
33.5
27.8
12.3
-
0.3
-
-
0.8
7.7
9.9
1.9
0.4
1.8
-
-
-
3.5
4.0
4.2
3.4
-
-
7.5
1.2
-
-
7.3
3.0
3.0
2.9
1.7
2.3
4.5
3.1
1.9
3.8
1.8
2.5
2.5
2.4
2.7
0.3
0.1
1.0
5.1
-
-
0.6
0.2
2.7
1.3
1.3
1.1
0.4
0.1
0.1
0.5
-
-
-
1.0
0.4
4.1
1.3
1.3
1.1
1.6
0.7
1.3
14.9
1.1
0.3
1.3
2.3
0.8
1.4
1.7
1.7
1.5
273.1
33.7
718.3
59.0
107.3
29.4
938.4
790.6
50.9
181.6
381.3
415.5
288.6
MANO DE OBRA EN GANADERIA
Manejo de pastos
2.00
6.1
266.3
0.6
-
2.6
0.5
1.4
-
278.6
7.5
38.4
45.3
20.0
Manejo de vacuno
1.00
8.4
102.1
1.7
0.5
5.0
2.9
3.3
0.7
92.9
7.9
17.2
20.3
8.7
Manejo de lechería
1.00
3.1
33.7
0.4
-
1.8
1.0
1.2
0.1
27.0
1.7
5.3
6.3
2.7
10.00
37.2
21.8
6.1
7.8
15.0
55.0
10.6
16.5
19.7
17.4
17.8
15.6
23.8
Manejo de animales avícolas
0.50
25.9
8.8
6.6
3.2
6.7
10.3
6.8
7.6
17.7
9.1
10.1
10.7
8.7
Manejo de colmenares
4.80
-
-
-
-
-
-
-
-
-
2.2
0.6
0.8
0.1
80.7
432.6
15.3
11.6
31.2
69.7
23.4
24.9
435.8
45.8
89.5
98.9
64.0
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Manejo de animales porcinos
TOTAL GANADERIA
OTROS REQUERIMIENTOS DE MANO DE OBRA
Madera
Leña
TOTAL OTROS
MANO DE OBRA EN INVERSIONES
REQUERIMIENTO TOTAL MANO DE OBRA (Jornadas)
100.0
8
10.0
22
-
1
1
-
-
-
7
23
47
-
1
1
1
15
12
11
14
15
30
1
1
7
23
47
-
15
13
12
71
40
49
7
0
6
49
47
73
33
41
48
23
454.7
507.4
783.5
77.9
138.7
112.2
1,033.3
909.4
559.9
275.6
525.2
574.6
391.0
No. miembros Promedio/Familia
5.9
5.3
6.1
6.9
6.1
7.0
6.8
7.4
5.8
6.5
6.3
6.3
6.4
Mano de obra familiar disp. (Jornadas) 1/
671
609
701
785
697
800
778
844
667
739
719
722
737
216.1
101.1
(82.8)
707.2
558.4
687.8
(255.3)
(65.5)
107.4
463.2
194.1
147.7
346.0
46.3
4.5
46.6
109.6
34.1
55.7
138.3
239.4
-
19.0
55.0
51.3
65.2
169.8
96.6
(129.3)
597.6
524.3
632.1
(393.6)
(304.9)
107.4
444.2
139.1
96.4
280.8
151%
136%
Excedente o déficit (Jornadas)
Venta de mano de obra (Jornadas)
Excedente o (déficit) de fuerza de trabajo
% de uso de la mano de obra familiar 2/
75%
84%
118%
24%
25%
21%
1/: Para una familia compuesta por el agricultor, su mujer y un hijo, se estiman 60 jornadas promedio por mes.
2/: Para calcular el % de uso, se suma el requerimiento total de jornadas con la venta de mano de obra, y se divide entre la mano de obra familiar disponible.
84%
40%
81%
87%
62%
% DE PRODUCTORES DEL RUBRO QUE COMERCIALIZAN CON SUS COOPERATIVAS
INDICES
No. de Encuestas
Productos Agrícolas
p17. Comercializan café
p17. Comercializan caña
p17. Comercializan maní
p17. Comercializan ajonjolí
p17. Comercializan soya
p17. Comercializan maíz
p17. Comercializan frijol
p17. Comercializan arroz
p17. Comercializan sorgo industrial
p17. Comercializan sorgo millón
p17. Comercializan hortalizas
p17. Otros productos agrícolas
Productos Ganaderos
p17. Comercializan leche
p17. Comercializan novillos engorde
p17. Comercializan ganado descarte
p17. Comercializan cerditos crianza
p17. Comercializan cerdos engorde
p17. Comercializan huevos
p17. Comercializan aves
p17. Comercializan miel
p17. % de productores que comercializan
con sus cooperativas
1.- Del
Campo
92
Apronot
que
80
183
23
5.- UCM
Siuna
50
6.Coopal
30
97%
7.- UCA
San
Ramón
8.- UCA
Soppexcca
9.- San
Fco. de
Asís
78
52
31
97%
73%
10.Total
General
coop
228
847
619
228
25%
92%
100%
90%
100%
96%
77%
90%
100%
21%
14%
57%
33%
10%
90%
100%
21%
15%
59%
23%
8%
90%
23%
9%
39%
66%
16%
7.8%
10.2%
0.0%
71.1%
2%
1%
2%
3%
0.80%
9.20%
79.84% 79.84%
100.0%
2%
1%
1%
2%
1.10%
6.78%
80.98%
100.0%
0%
1%
3%
3%
75%
67%
100%
98%
100%
29%
41%
66%
36%
16%
10%
1%
1%
1.0%
5%
6%
29%
33%
32%
22%
25%
11%
32.10%
100%
100.0%
1%
2%
20.8%
100.0%
0%
6%
0%
16%
0.12%
0.41%
79%
4.48%
81%
75%
99%
70%
2%
100%
46%
90%
97%
63%
73%
15.77%
33.33%
% DEL VOLUMEN DE VENTA DEL PRODUCTO PRINCIPAL CON LA COOPERATIVA
INDICES
% de productores que comercializan con la
cooperativa
1.Central
Del
Campo
79%
Apronot
que
75%
p17. De la producción de café
p17. De la producción de caña
99%
70%
5.- UCMSiuna
2%
6.Coopal
100%
97%
7.- UCA
San
Ramón
8.- UCA
Soppexcca
46%
90%
97%
73%
9.- San
Fco. de
Asís
97%
10.Total
General
coop
63%
25%
100%
73%
75%
67%
92%
90%
96%
100%
100%
p17. De la producción de maní
p17. De la producción de ajonjolí
p17. De la producción de soya
98%
77%
100%
10%
90%
90%
100%
100%
90%
p17. De la producción de maíz
29%
1%
5%
33%
21%
21%
p17. De la producción de frijol
41%
1%
6%
32%
14%
15%
23%
9%
p17. De la producción de arroz
66%
1%
29%
22%
57%
59%
39%
p17. De la producción de sorgo industrial
36%
25%
33%
23%
66%
p17. De la producción sorgo millón
16%
11%
10%
8%
16%
p17. De la producción de hortalizas
p17. De producción de frutales
32%
p17. De la producción de leche día
p17. De los novillos engorde
100%
100%
p17. Del ganado de descarte
p17. De la producción de cerditos
8%
10%
0%
71%
100%
100%
2%
2%
0%
1%
1%
1%
0%
2%
1%
3%
16%
3%
2%
3%
1%
1%
21%
100%
1%
2%
0%
6%
p17. De la producción cerdos engorde
p17. De la producción de huevos
0%
p17. De la producción de aves
0%
4%
81%
p17. De la producción de miel
% VOL. DE VENTA DEL PRODUCTO
PRINCIPAL CON LA COOPERATIVA
98%
100%
97%
32%
1%
49%
97%
73%
100%
9%
7%
16%
80%
80%
81%
33%
77%
72%
72%
71%
PESO DEL VALOR COMERCIALIZADO CON LA COOPERATIVA RESPECTO AL VBP AGROPECUARIO
DATOS
1.Central
Del
Campo
Apronot
que
5.- UCM
Siuna
6.Coopal
7.- UCA
San
Ramón
8.- UCA
Soppexcca
9.- San
Fco. de
Asís
10.Nicaraocoop
Total
Hombres Mujeres
General
VALOR DE PRODUCCION PROMEDIO
FAMILIAR COMERCIALIZADO CON
COOPERATIVA
p17. qq de café
p17. qq de caña
p17. qq de maní
p17. qq de ajonjolí
1,521.74
2,349.57
-
-
-
-
27.02
1,809.61
1,942.15
-
-
4,719.18
-
-
-
-
-
-
-
-
165.29
226.17
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
460.00
p17. qq de soya
93.04
-
-
-
p17. qq de maíz
117.59
-
19.67
-
p17. qq de frijol
p17. qq de arroz
p17. qq de sorgo industrial
p17. qq sorgo millón
p17. qq de hortalizas
p17. Otros productos agrícolas
1.26
5,945.64
3,830.96
379.03
426.49
1,449.78
250.18
-
-
-
-
-
10.11
13.83
-
-
18.69
-
-
154.03
60.28
64.31
49.34
53.32
-
-
-
4.50
-
33.46
-
-
133.03
44.95
51.98
25.86
1,757.61
-
-
-
6.30
-
2.69
-
-
9.39
194.06
253.32
33.16
149.02
-
-
-
-
-
-
-
-
11.10
19.17
14.22
32.63
5.43
-
-
-
-
-
-
-
-
5.35
2.03
1.65
3.07
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
798.91
-
-
-
-
-
-
21.72
29.68
0.11
581.90
0.27
3.83
-
-
-
-
-
-
932.32
1,061.39
p17. Cabezas Novillos engorde
57.07
62.50
-
-
-
-
-
-
-
-
12.10
16.16
1.10
p17. Cabezas ganado descarte
-
84.38
-
-
-
-
-
-
16.13
-
8.56
10.90
2.19
p17. Litros leche día
-
7,614.59
5,800.19
p17. Cabezas cerditos
71.74
-
20.77
-
-
-
-
-
-
-
12.28
6.14
28.95
p17. Cabezas cerdos engorde
36.96
-
-
-
-
400.00
-
-
-
-
18.18
14.54
28.07
p17. Docenas huevos
1.04
-
25.18
-
-
-
-
-
-
-
5.55
7.60
-
p17. Aves (unidades)
0.65
-
-
-
-
225.00
-
-
-
-
8.04
5.91
13.82
0.20
p17. Miel
-
-
-
-
-
-
-
-
-
19.80
5.33
7.22
p17. Madera
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
p17. Leña
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
VALOR DE PRODUCCION PROMEDIO
FAMILIAR COMERCIALIZADO CON
COOPERATIVA
VALOR BRUTO DE PRODUCCION
PROMEDIO FAMILIAR
% DEL VALOR COMERCIALIZADO CON
COOP. ENTRE VBP TOTAL
6,215.0
7,761.5
4,788.6
798.9
12.1
625.0
6,000.5
3,831.0
5,816.3
819.7
3,708.6
4,153.7
2,500.3
13,769.2
16,451.8
7,091.9
3,254.4
5,014.5
4,285.9
9,729.8
9,294.7
16,933.8
6,185.9
8,869.5
9,678.5
6,615.2
68%
25%
0%
15%
62%
41%
34%
13%
42%
43%
38%
45%
47%
PRINCIPALES AFECTACIONES A LA PRODUCCION Y RESULTADOS ECONOMICOS
INDICES
No. de Encuestas
1.- Del
Campo
Apronot
que
5.- UCM
Siuna
6.Coopal
7.- UCA
San
Ramón
8.- UCA
Soppexcca
9.- San
Fco. de
Asís
10.Total
General
coop
92
80
183
23
50
30
78
52
31
228
847
619
228
148
122
276
52
149
78
245
102
48
514
1,734
1,244
490
p18.a1. Altos precios insumos
19%
38%
23%
37%
21%
27%
20%
26%
48%
18%
23%
23%
23%
p18.a2. Bajos precios cosecha
28%
25%
10%
31%
26%
14%
18%
13%
8%
20%
19%
20%
17%
p18.a3. Robos cosechas
5%
3%
4%
4%
3%
0%
8%
2%
4%
4%
4%
4%
6%
p18.a4. Espacio almacenamiento
9%
2%
3%
8%
14%
8%
9%
8%
0%
11%
8%
8%
8%
p18.a5. Incidencia plagas
14%
11%
17%
15%
17%
21%
19%
22%
21%
14%
16%
16%
18%
p18.a6. Otras causas
15%
5%
26%
2%
15%
28%
25%
25%
6%
27%
22%
23%
19%
p18.a7. Ninguna
11%
16%
17%
4%
3%
3%
1%
5%
13%
6%
8%
8%
9%
-74%
-79%
-57%
-94%
-81%
-69%
-74%
-71%
-81%
-67%
-70%
-70%
-72%
1.- Obtuvo ganancias
55%
54%
56%
48%
26%
13%
24%
44%
42%
38%
43%
47%
35%
2.- No gana ni pierde
26%
38%
35%
30%
34%
20%
38%
40%
45%
32%
34%
33%
37%
3.- Obtuvo pérdidas
14%
9%
8%
17%
28%
57%
33%
15%
10%
23%
19%
18%
22%
4.- No tuvo producción
3%
0%
1%
4%
10%
3%
0%
0%
3%
4%
2%
1%
6%
5.- No sabe / no responde
1%
0%
1%
0%
2%
7%
4%
0%
0%
2%
2%
2%
0%
63%
83%
83%
57%
20%
-33%
26%
69%
74%
41%
54%
58%
44%
Resultados económicos positivos
82%
91%
91%
78%
60%
33%
63%
85%
87%
71%
77%
79%
72%
106%
118%
118%
101%
78%
43%
81%
110%
113%
91%
100%
103%
93%
p18.a. Afectaciones a la Producción
Total de menciones
Total de afectaciones
p18.b. Percepción del Resultado Económico
Resultados netos ( + - )
INDICADORES DEL SISTEMA DE LA PRODUCCION AGRICOLA
INDICES
No. de familias en la agricultura
TOTAL TENENCIA
Area Agropecuaria Mzs
p16. Area de cultivos
Otras areas mzs
% de productores de café
Producción promedio qq café
% de productores de ajonjolí
Producción promedio qq de ajonjolí
% de productores de soya
Producción promedio qq soya
% de productores de maní
Producción promedio qq maní
% de productores de cana azúcar
Producción promedio caña azúcar
% de productores de arroz
Producción promedio qq Arroz
% de productores de maíz
Producción promedio qq maíz
% de productores de frijoles
Producción promedio qq frijoles
% de productores de sorgo industrial
Producción promedio qq sorgo industrial
% de productores de sorgo millón
Producción promedio qq sorgo millón
% de productores de hortalizas
Producción promedio qq hortalizas
% de productores de tubérculos
Producción promedio qq tubérculos
% de productores de musáceas
Producción promedio mzs. musáceas
% de productores de frutas
Producción promedio qq frutas
Apronot
que
1.- Del
Campo
90
36
5.- UCM
Siuna
6.Coopal
183
23
47
25
1.8
1.4
1.4
0.4
13%
11.0
16.3
5.0
3.7
11.3
8%
3.0
5.9
2.4
2.1
3.6
17.3
11.2
8.1
6.2
156.8
134.4
1.2
22.4
54%
55.2
3%
178.3
-
10.1
4.5
4.2
5.6
99%
44.6
-
-
-
-
-
-
-
17%
724.7
68%
65.7
28%
10.2
25%
167.0
9%
39.0
23%
38.1
4%
175.0
2%
250.0
32%
34.8
-
7.- UCA
San
Ramón
8.- UCA
Soppexcca
77
52
9.- San
Fco. de
Asís
10.Nicaraocoop
27
-
14.5
5.9
5.2
8.6
47%
117.0
6.2
3.4
3.4
2.8
98%
48.8
207.4
141.3
2.0
66.1
6%
0.5
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
78%
39.5
98%
26.2
94%
13.3
2%
30.0
-
4%
11.3
96%
39.6
85%
14.9
-
-
48%
21.8
40%
10.1
58%
36.0
50%
11.0
17%
5.3
52%
8.9
52%
5.4
3%
21.5
30%
13.8
3%
75.0
1%
125.0
33%
13.5
-
-
39%
11.3
2%
30.0
2%
58.3
78%
10.9
39%
14.4
13%
53.3
9%
75.0
100%
99.6
94%
11.9
32%
107.2
74%
10.0
87%
6.7
63%
3.6
13%
16.5
40%
12.5
13%
57.5
20%
10.0
5%
15.0
49%
10.0
63%
13.9
79%
20.9
73%
14.1
81%
20.5
65%
9.7
-
-
60%
16.1
17%
22.2
17%
69.4
79%
19.8
45%
10.0
6%
25.0
6%
75.0
55%
10.0
Total
Hombres Mujeres
General
219
779
570
209
18.1
8.1
4.4
10.0
7%
13.3
33%
22.5
34.3
23.4
4.2
10.9
35%
51.4
15%
35.5
0%
178.3
0%
3.00
37.7
27.1
4.5
10.5
37%
52.4
15%
39.9
0%
178.3
0%
3.00
25.0
13.3
3.3
11.7
29%
48.0
15%
23.2
0%
3.00
9%
22.4
91%
56.6
57%
16.4
16%
27.1
21%
23.3
26%
23.7
9%
193.3
8%
610.5
47%
19.9
-
-
-
-
10%
9%
11%
164.60
219.71
36.76
76%
74%
82%
41.17
45.99
29.43
57%
56%
60%
12.87
13.74
10.66
8%
8%
7%
75.98
79.58
65.82
9%
9%
9%
22.73
23.07
21.80
38%
36%
42%
16.58
16.83
16.00
7%
8%
4%
117.30
106.08
174.50
4%
5%
3%
350.66
1.18
1.14
0.56
0.58
0.53
19.75
20.20
18.42
NOTA: La producción promedio está relacionada a las familias que producen el rubro y no al promedio general (ejemplo: No. qq de café por familia productora de las familias que producen café)
INDICADORES DEL SISTEMA DE LA PRODUCCION GANADERA
INDICES
1.- Del
Campo
No de Familias en actividades ganaderas
TOTAL TENENCIA
Area Agropecuaria mzs.
p16. Area de cultivos
Otras áreas mzs.
GANADERIA VACUNA
No. de Familias con ganado vacuno
Inventario ganado vacuno p/fam. ganadera (cbz)
No. de familias con vacas en producción de leche
Vacas en producción de leche
Producción total de Leche lts/familia
Leche para autoconsumo lts
Leche para consumo lts
Leche para lácteos lts
Producción de lácteos lbs
Novillo de engorde cbz
Ganado de descarte cbz
GANADO MENOR: AVES
No. de Familias con aves
Inventario aves familiares aves
No. de granjas con aves
Inventario aves de granja aves
Total gallinas ponedoras huevos
Producción huevos aves familiares/doc año
Producción huevos aves granja/doc/año
Total aves para carne pollo aves
Producción carne aves familiar lbs.
Producción carne aves granja lbs.
GANADO MENOR: CERDOS
No. de familias con cerdos
Inventario cerdos familiares cbz.
No. de granjas con cerdos
Inventario cerdos granjas cbz.
Total producción de cerdos cbz.
Producción carne cerdos familiar lbs. (200 lb./cerdo)
Producción carne cerdos granja lbs. (200 lb./cerdo)
OTRAS ACTIVIDADES AGROPECUARIAS
No. de familias con colmenares
Inventario de colmenares
No. de familias madera
Madera mzs.
No. de familias con leña carretadas
Leña carretadas
2.Alianza 3.- Prodec4.Amerrisoop
Apronot
que
69
7.- UCA
San
Ramón
8.- UCA
Soppexcca
9.- San
Fco. de
Asís
Total
General
Hombres Mujeres
79
2
39
27
53
37
194
611
446
165
156.8
134.4
1.2
22.4
10.1
4.5
4.2
5.6
1.8
1.4
1.4
0.4
16.3
5.0
3.7
11.3
5.9
2.4
2.1
3.6
14.5
5.9
5.2
8.6
6.2
3.4
3.4
2.8
207.4
141.3
2.0
66.1
18.1
8.1
4.4
10.0
34.3
23.4
4.2
10.9
37.7
27.1
4.5
10.5
25.0
13.3
3.3
11.7
70%
12.0
52%
6
2,402
183
1,553
666
266
0
-
100%
102.1
100%
34
30,446
3,391
18,938
8,116
3,247
18
0.34
23%
7.1
12%
3
570
34
375
161
64
0
-
22%
2.4
0%
-
64%
7.8
44%
4
1,341
228
779
334
134
1
0.81
83%
3.5
50%
2
412
104
216
92
37
1
0.20
29%
11.1
23%
5
1,019
68
666
285
114
5
0.70
17%
3.8
4%
3
156
109
47
19
0.33
100%
92.9
97%
28
23,208
697
15,758
6,753
2,701
16
6.23
59%
13.4
42%
4
1,553
343
847
363
145
1
0.46
53%
32.6
39%
14
8,115
815
5,110
2,190
876
5
0.74
54%
37.5
41%
15
9,414
972
5,910
2,533
1,013
6
0.79
49%
18.0
35%
8
4,196
342
2,698
1,156
462
3
0.60
79%
24
1.0
3,000
26
441
3,000
24
1%
3,000.00
65%
26
1.0
30
30
483
30
26
1%
30.00
82%
16
16
286
16
0%
-
70%
9
4
76
9
0%
-
94%
14
31
254
14
0%
-
83%
10
30.0
12
9
189
12
10
100%
12.00
83%
16
27
282
16
0%
-
87%
17
25
315
17
0%
-
97%
37
40
661
37
0%
-
85%
22
34
378
22
0%
-
82%
20
32.0
106
25
350
106
20
4%
105.94
81%
20
17.0
188
26
356
188
20
3%
187.76
86%
19
15.0
13
24
335
13
19
7%
13.20
58%
6.00
1.00
24.0
11
1,870
34%
6.44
11
2,119
36%
1.71
4
880
35%
2.25
4
750
70%
2.14
6
1,229
83%
2.16
2.00
53.0
11
1,815
42%
2.52
4
873
52%
2.44
1.00
20.0
5
607
55%
3.59
4
776
64%
2.73
5
1,068
51%
3.12
4.00
97.0
6
1,201
48%
3.05
1.00
24.0
6
1,197
60%
3.26
3.00
73.0
7
1,209
267
-
-
448
0%
7%
1
11%
20
0%
0%
1%
10
-
0%
0%
-
-
1%
2
0%
-
0%
0%
-
0%
0%
0%
-
-
0%
429
0%
31
10.Nicaraocoop
17.3
11.2
8.1
6.2
-
80
5.- UCM6.- Coopal
Siuna
-
0%
-
-
-
0%
20%
4
0%
18%
13
0%
25%
19
0%
0%
0%
-
3%
17.2
0%
18%
8
88
48
173
1%
17.2
1%
1
10%
12
1%
20.0
1%
1
9%
12
0%
3.0
0%
3
12%
11
NOTA: La producción promedio está relacionada a las familias que producen el rubro y no al promedio general (ejemplo: No. de cabezas de ganado vacuno por familia productora de las familias que
producen ganado vacuno)
IDENTIFICACION DEL MODELO PROMEDIO DEL SISTEMA PRODUCTIVO AGRICOLA Y GANADERO (AREA Y CANTIDAD)
INDICES
Unidad
Medida
1.- Del
Campo
Apronot
Amerrisque
5.- UCM
6.- Coopal
Siuna
7.- UCA
San
Ramón
8.- UCA
Soppexcca
9.- San
Fco. de
Asís
10.Total
Hombres Mujeres
NicaraoGeneral
coop
p15. Areas de cultivos y areas para la ganaderia
AREA TOTAL DISPONIBLE
AREA AGROPECUARIA
AREA FORESTAL Y OTRAS
AREA DE AGRICULTURA
Area de cultivos 1/
Café oro
Caña de azúcar
Maní con cáscara
Ajonjolí natural de campo
Soya
Producen maíz
Producen frijol
Producen arroz (granza)
Hortalizas
Musáceas
Producen frutas
Mzs.
Mzs.
Mzs.
17.33
12.00
5.33
Mzs.
Mzs.
Mzs.
Mzs.
Mzs.
Mzs.
Mzs.
Mzs.
Mzs.
Mzs.
Mzs.
Mzs.
Mzs.
Mzs.
Mzs.
8.95
0.19
3.00
0.29
1.50
0.36
2.10
1.04
0.17
0.09
0.08
0.02
0.11
156.78
134.20
22.59
10.10
7.50
2.60
1.90
1.84
0.06
1.06
0.42
0.51
0.03
0.04
0.02
0.01
0.04
7.21
5.55
0.83
0.69
0.04
0.01
0.00
0.08
1.90
0.18
0.19
0.35
0.03
0.06
0.07
0.03
1.00
FORESTALES
Extracción de madera
Extracción de leña
14.53
10.93
3.60
6.16
6.12
0.04
207.42
140.87
66.55
18.11
9.32
8.79
34.28
25.12
9.16
37.15
29.07
8.08
24.53
14.41
10.12
10.23
6.94
1.52
1.58
0.01
0.04
0.05
0.09
6.12
5.98
0.66
1.29
0.10
0.04
0.05
0.16
1.58
0.00
0.66
0.78
0.05
0.02
0.02
0.05
5.58
0.12
0.00
0.75
2.58
1.16
0.03
0.15
0.24
0.06
0.18
0.20
0.09
5.90
2.25
0.02
0.00
0.53
0.03
1.25
0.91
0.32
0.17
0.10
0.06
0.08
0.06
0.11
6.44
2.44
0.03
0.00
0.59
0.04
1.36
0.96
0.41
0.18
0.10
0.06
0.09
0.07
0.12
4.43
1.71
0.35
0.97
0.79
0.08
0.14
0.10
0.07
0.08
0.05
0.10
CABEZAS
AREA DE GANADERIA
Area de pastos
Ganado vacuno (cbz)
Vacas paridas (cbz.)
Bestias de carga (cbz)
Cerdos (cbz)
Inventario cerdos familiares cbz.
Inventario cerdos granjas cbz.
Gallinas (Aves)
Inventario aves familiares aves
Inventario aves de granja aves
Colmenares
16.33
5.93
4.80
1.20
11.53
4.73
MANZANAS
3.50
0.93
0.03
0.86
0.23
1.56
0.28
0.51
0.02
0.07
0.25
0.11
0.08
0.34
0.07
0.02
Mzs.
Cbz
Cbz
Cbz
Cbz
Cbz
Cbz
Aves
Aves
Aves
Colmenas
3.05
8.4
3.1
2.0
3.7
3.5
0.3
51.8
19.2
32.6
0.0
133.14
102.1
33.7
2.0
2.2
2.2
0.0
17.6
17.2
0.4
0.0
0.29
1.7
0.4
2.0
0.6
0.6
0.0
13.2
13.2
0.0
0.0
0.00
0.5
0.0
2.0
0.8
0.8
0.0
6.5
6.5
0.0
0.0
1.30
5.0
1.8
2.0
1.5
1.5
0.0
13.4
13.4
0.0
0.0
0.27
2.9
1.0
2.0
5.5
1.8
3.7
20.6
8.6
12.0
0.0
0.71
3.3
1.2
2.0
1.1
1.1
0.0
13.7
13.7
0.0
0.0
0.00
0.7
0.1
2.0
1.7
1.3
0.4
15.1
15.1
0.0
0.0
139.29
92.9
27.0
2.0
2.0
2.0
0.0
35.4
35.4
0.0
0.0
3.74
7.9
1.7
2.0
1.7
1.7
0.0
18.3
18.3
0.0
0.5
19.22
17.2
5.3
2.0
1.8
1.6
0.2
20.2
16.2
4.0
0.1
22.63
20.3
6.3
2.0
1.6
1.5
0.1
21.3
16.1
5.2
0.2
9.99
8.7
2.7
2.0
2.4
1.9
0.4
17.3
16.5
0.9
0.0
Mzs.
Carreta
0.08
2.18
0.00
0.13
0.01
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.73
0.00
2.27
0.00
4.67
0.00
0.00
0.00
1.51
0.01
1.18
0.01
1.10
0.01
1.39
1/: Una manzana tiene 16 tareas, una tarea es = 0.06 mzs.
IDENTIFICACION DEL MODELO PROMEDIO DEL SISTEMA PRODUCTIVO AGRICOLA Y GANADERO (PRODUCCION)
INDICES
Unidad
Medida
1.- Del
Campo
Apronot
Amerrisque
5.- UCM
6.- Coopal
Siuna
7.- UCA
San
Ramón
8.- UCA
Soppexcca
9.- San
Fco. de
Asís
10.Nicaraocoop
Total
General
Hombres
Mujeres
p15: Producción promedio por asociado
PRODUCTOS AGRICOLAS
Café oro
Caña de azúcar
Maní con cáscara
Ajonjolí nat. Campo
Soya
Producen maíz
Producen frijol
Producen arroz (granza)
Hortalizas
Musáceas
Producen frutas
PRODUCTOS DE LA GANADERIA
Ganado vacuno
Producción total Leche
Leche para autoconsumo
Leche para venta consumo
Leche para productos lácteos
Producción de lácteos lbs
Total Venta de Reses
Novillos de engorde
Reses de descarte
Productos avícolas
Producción huevos / familiar
Producción huevos / granja
Total producción de carne de aves
Carne de aves / familiar
Carne de aves / granja
Productos porcinos
Total producción carne de cerdo
Carne de cerdo / familiar
Carne de cerdo / granja
Otros Productos
Producción de miel
Extracción de madera
Extracción de leña
Otras actividades rurales
p16. Pescado
p16. Producción pan
QQ.
QQ.
-
-
44.39
1.43
0.24
-
55.51
47.87
0.03
0.99
17.96
19.54
13.68
QQ.
7.61
-
-
-
-
-
-
-
-
-
0.83
1.13
-
QQ.
-
-
-
-
-
-
-
-
-
0.01
0.00
0.00
-
QQ.
29.98
-
-
-
-
-
-
-
-
7.50
5.28
5.94
3.46
QQ.
5.82
-
-
-
-
-
-
-
-
-
0.63
0.86
-
QQ.
44.99
10.38
20.87
4.65
25.66
5.77
38.12
16.46
16.52
51.68
31.26
33.88
24.14
QQ.
2.88
4.05
5.54
2.83
12.49
2.25
12.61
10.33
6.26
9.29
7.31
7.66
6.36
QQ.
126.03
-
-
0.91
30.82
-
0.44
-
-
2.07
16.13
20.59
4.03
QQ.
41.74
-
-
-
0.60
2.20
-
-
-
4.40
5.83
6.17
4.91
QQ.
3.39
0.54
-
-
-
5.00
0.77
-
-
4.90
1.99
2.01
1.91
QQ.
8.70
4.13
4.37
5.65
11.20
7.67
4.87
9.62
4.52
6.23
6.25
6.09
6.67
QQ.
7.61
1.88
0.66
6.96
34.30
-
-
3.85
1.61
17.81
8.45
8.74
7.65
QQ.
5.43
1.56
0.96
6.52
-
-
-
12.02
4.84
50.88
15.73
16.68
13.16
QQ.
10.98
4.38
8.47
99.57
7.40
2.00
8.72
15.58
5.48
9.34
11.12
11.65
9.69
Litros
1,670.65
30,446.00
134.04
0.00
858.00
343.33
300.38
26.92
23,208.39
912.72
4,273.32
5,094.91
Litros
127.17
3,391.25
8.09
0.00
146.00
86.67
20.00
0.00
696.77
201.58
429.16
525.88
2,042.76
166.58
Litros
1,080.43
18,938.33
88.17
0.00
498.40
179.67
196.27
18.85
15,758.13
497.80
2,690.91
3,198.32
1,313.33
Litros
463.04
8,116.43
37.79
0.00
213.60
77.00
84.12
8.08
6,753.48
213.34
1,153.25
1,370.71
562.86
Lbs.
185.21
3,246.56
15.11
0.00
85.44
30.80
33.63
3.23
2,701.39
85.33
461.29
548.28
225.13
Cbz.
Cbz.
Cbz.
0.23
0.23
0.00
18.38
18.04
0.34
0.08
0.08
0.00
0.00
0.00
0.00
0.96
0.44
0.52
0.60
0.43
0.17
1.58
1.37
0.21
0.06
0.00
0.06
21.77
15.55
6.23
1.09
0.82
0.27
3.09
2.70
0.39
3.61
3.18
0.43
1.69
1.40
0.29
Doc.
350.30
313.80
234.32
52.52
238.90
157.73
234.77
272.17
640.13
321.94
287.85
287.39
289.10
Doc.
694.29
7.99
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
76.17
103.19
2.80
Aves
53.50
23.66
13.17
6.48
32.66
92.23
23.76
21.67
39.13
29.37
29.12
29.09
29.20
Aves
20.89
19.91
13.17
6.48
32.66
17.23
23.76
21.67
39.13
29.37
22.57
22.30
23.28
Aves
32.61
3.75
0.00
0.00
0.00
75.00
0.00
0.00
0.00
0.00
6.55
6.79
5.92
Cbz.
6.27
3.58
1.56
1.30
4.30
12.17
1.85
2.79
2.13
3.39
3.41
3.07
4.33
Cbz.
3.93
2.83
1.56
1.30
4.30
6.20
1.85
1.63
2.13
2.81
2.64
2.52
2.98
Cbz.
2.34
0.75
0.00
0.00
0.00
5.97
0.00
1.15
0.00
0.59
0.77
0.55
1.35
Kgs.
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
8.27
2.23
2.97
0.20
Mzs.
0.08
0.00
0.01
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.01
0.01
0.01
Carretas
2.18
0.13
0.00
0.00
0.00
0.73
2.27
4.67
0.00
1.51
1.18
1.10
1.39
Lbs.
48.13
10.80
5.90
84.52
103.68
0.00
12.46
0.00
0.00
33.16
26.01
22.86
34.58
QQ.
0.00
4.05
5.31
0.00
3.24
0.00
0.00
6.23
0.00
8.53
4.40
3.23
7.58
Cuadro Anexo No. 9.
INGRESO NETO AGROPECUARIO FAMILIAR
INDICADORES GENERALES DEL INGRESO NETO PERCAPITA FAMILIAR
INDICES
1.- Del
Campo
Apronot
que
5.- UCM
Siuna
6.Coopal
7.- UCA
San
Ramón
8.- UCA
Soppexcca
9.- San
Fco. de
Asís
10.Total
NicaraoHombres
General
coop
Mujeres
92
80
183
23
50
30
78
52
31
228
847
619
228
Valor Bruto de Produccion US $
Menos Autoonsumo familiar
Ingresos agropec. (En US$)
Costos totales de operación de la finca
+ Mano de obra propia
Inversiones en finca
Balance operaciones
Otros ingresos de la familia
Gastos de la familia
13,128
-641
12,487
-7,506
1,364
-1,307
5,038
433
-4,431
15,478
-974
14,505
-9,960
1,522
-2,125
3,943
1,828
-4,251
6,615
-477
6,138
-4,296
2,102
-679
3,264
684
-2,599
3,079
-183
2,895
-1,125
234
-191
1,813
853
-2,409
4,565
-837
3,728
-2,263
416
-295
1,586
413
-1,796
3,876
-415
3,460
-1,643
337
-454
1,700
1,213
-2,517
9,171
-627
8,544
-5,930
2,334
-975
3,973
803
-3,538
8,711
-710
8,001
-4,847
2,532
-1,001
4,686
1,200
-4,774
15,716
-1,328
14,388
-8,375
1,680
-3,191
4,501
3,390
-6,054
5,580
-674
4,906
-2,734
827
-738
2,261
1,330
-3,048
8,160
-687
7,473
-4,484
1,576
-1,096
3,470
851
-3,436
9,019
-664
8,355
-5,067
1,724
-1,242
3,769
902
-3,454
5,935
-610
5,325
-2,898
1,173
-694
2,905
602
-3,326
INGRESO NETO PERCAPITA ANUAL (en US $)
1,028
1,510
1,296
102
145
396
1,233
1,100
1,836
522
1,093
1,378
629
Relación Beneficios/Costo
PROPORCIONES
p22. Ingresos agropecuarios
p23. Costos de operación finca
p23. Mano de obra propia
p23. Inversiones en finca
Balance operaciones
p22. Otros ingresos de la familia
p23. Gastos de la familia
1.08
1.09
1.17
1.03
1.03
1.09
1.12
1.10
1.10
1.08
1.12
1.14
1.09
100%
60%
11%
10%
40%
3%
35%
100%
69%
10%
15%
27%
13%
29%
100%
69%
34%
11%
54%
10%
42%
100%
39%
8%
3%
67%
24%
83%
100%
61%
11%
8%
43%
10%
48%
100%
47%
10%
13%
49%
35%
73%
100%
69%
27%
11%
47%
9%
41%
100%
61%
32%
13%
59%
15%
60%
100%
58%
12%
22%
31%
24%
42%
100%
56%
17%
15%
46%
27%
62%
100%
59%
21%
13%
49%
14%
44%
100%
60%
21%
14%
47%
13%
41%
100%
53%
21%
11%
58%
19%
57%
8%
9.8%
20%
3%
3%
10%
13%
13%
12%
9%
13%
15%
11%
1.12
1.14
1.09
71%
71%
1.00
1.00
No. de Encuestas
RENDIMIENTO TOTAL 1/
RELACION BENEFICIO/COSTO
INGRESO AGROPECUARIO
1.08
82%
0.93
1.09
58%
0.94
1.17
74%
1.02
1.03
64%
0.92
1.03
56%
0.89
NOTA: 1/: El rendimiento total es igual al ingreso neto percápita anual entre el Valor Bruto de Producción.
1.09
51%
0.94
1.12
74%
0.97
1.10
71%
0.95
1.10
49%
0.95
1.08
53%
0.93
69%
1.00
INGRESOS DE LA FAMILIA PROMEDIO Y ESTRUCTURA % DEL INGRESO
INDICES
Vta. Productos agrícolas exportación
1.- Del
Campo
3,920.0
Apronot
que
4,883.3
162.6
Vta. Productos agrícolas alimentos
4,109.0
394.2
Vta. Ganado vacuno
57.1
4,593.8
336.0
8,146.0
Vta. Cerdos, gallinas, miel
3,669.4
1,355.2
Vta. Madera / leña
395.4
15.6
Otros ingresos finca
Sub-total ingreso de la finca 12,486.9 14,504.8
OTROS INGRESOS FAMILIARES
85.7
1,634.4
Jornales fincas vecinas
138.8
13.5
Remesas familiares externas
126.4
80.1
69.6
90.0
Sub-total Otros ingresos
420.5
1,818.0
TOTAL INGRESOS FAMILIARES:
12,907.4 16,322.8
Ingreso familiar socios hombres 14,647.7 17,660.7
Ingreso familiar socias mujeres 7,023.4
9,427.4
ESTRUCTURA DEL INGRESO
Vta. Productos agrícolas exportación
30%
0%
Vta. Productos agrícolas alimentos
32%
2%
Vta. Ganado vacuno
0%
28%
3%
50%
Vta. Cerdos, gallinas, miel
28%
8%
Vta. Madera / leña
3%
0%
Sub-total ingreso de la finca
97%
89%
0%
0%
OTROS INGRESOS FAMILIARES
0.7%
10.0%
Jornales fincas vecinas
1.1%
0.1%
Remesas familiares externas
1.0%
0.5%
0.5%
0.6%
Sub-total Otros ingresos
3.3%
11.1%
TOTAL INGRESOS FAMILIARES:
100%
100%
Ingreso familiar socios hombres
113%
108%
54%
58%
Ingreso familiar socias mujeres
5.- UCM
Siuna
26.4
6.Coopal
-
7.- UCA
San
Ramón
8.- UCA
Soppexcca
9.- San
Fco. de
Asís
10.Nicaraocoop
Total
General
Hombres
Mujeres
6,106.4
5,269.4
3.5
710.2
2,564.0
2,851.8
1,782.6
541.6
20.5
12.2
709.1
16.4
6,183.0
2,402.3
330.3
2,895.2
1,739.3
240.0
125.0
1,214.7
382.3
3,727.8
291.2
150.0
31.7
2,890.4
91.7
5.3
3,460.4
918.1
394.2
34.6
759.4
283.7
47.4
8,543.7
1,076.5
14.4
1.2
973.0
584.1
82.5
8,001.0
550.6
5,443.5
6,583.8
1,697.0
109.7
14,388.1
2,216.2
271.9
141.3
1,288.7
188.6
89.4
4,906.2
1,546.1
773.6
1,099.3
1,401.5
164.0
60.3
7,608.7
1,709.7
902.7
1,324.3
1,400.2
153.3
58.2
8,400.1
1,101.9
423.2
488.5
1,405.0
193.0
65.9
5,460.1
139.7
196.3
26.2
362.2
6,545.2
7,236.8
4,467.1
65.2
328.7
251.7
52.2
697.8
3,593.0
3,593.0
-
40.0
102.2
212.8
355.0
4,082.8
4,484.6
3,571.3
244.7
167.0
145.2
656.6
1,213.5
4,673.8
3,874.8
5,587.1
220.9
414.9
44.4
117.9
798.2
9,342.0
10,488.0
8,195.9
292.4
718.3
39.2
138.2
1,188.2
9,189.2
9,947.7
7,756.6
3,031.4
145.2
212.9
3,389.5
17,777.6
19,302.4
14,050.4
771.1
57.1
232.2
248.3
1,308.8
6,215.1
6,527.2
5,415.1
591.2
165.1
162.6
140.4
1,059.2
8,667.9
9,462.9
6,509.6
604.5
153.8
157.2
147.3
1,062.8
9,462.9
-
554.9
195.7
177.3
121.7
1,049.5
6,509.6
-
57%
12%
0%
0%
11%
7%
87%
0%
3.2%
7.8%
0.4%
1.5%
12.9%
100%
108%
84%
0%
3%
31%
37%
10%
1%
81%
0%
17.1%
0.0%
0.8%
1.2%
19.1%
100%
109%
79%
11%
36%
4%
2%
21%
4%
79%
0%
12.4%
0.9%
3.7%
4.0%
21.1%
100%
105%
87%
30%
18%
9%
13%
16%
3%
88%
0%
6.8%
1.9%
1.9%
1.6%
12.2%
100%
109%
75%
30%
18%
10%
14%
15%
2%
89%
0%
6.4%
1.6%
1.7%
1.6%
11.2%
100%
0%
0%
27%
17%
7%
8%
22%
4%
84%
0%
8.5%
3.0%
2.7%
1.9%
16.1%
100%
0%
0%
75%
8%
0%
0%
11%
0%
94%
0%
0.0%
2.1%
3.0%
0.4%
5.5%
100%
111%
68%
5%
67%
0%
0%
9%
0%
81%
0%
1.8%
9.1%
7.0%
1.5%
19.4%
100%
100%
0%
1%
43%
6%
3%
30%
9%
91%
0%
1.0%
2.5%
5.2%
0.0%
8.7%
100%
110%
87%
0%
6%
3%
1%
62%
2%
74%
0%
5.2%
3.6%
3.1%
14.0%
26.0%
100%
83%
120%
65%
10%
4%
0%
8%
4%
91%
0%
2.4%
4.4%
0.5%
1.3%
8.5%
100%
112%
88%
EGRESOS PERCAPITA Y ESTRUCTURA % DEL GASTO
INDICES
1.- COSTOS DE PRODUCCION FINCA
2.- GASTOS CONSUMO FAMILIAR
1.- Del
Campo
6,141.40
-
Apronot
que
8,437.41
-
2,194.28
-
890.78
-
5.- UCM
Siuna
1,846.56
-
6.Coopal
1,306.69
-
2,289.8
2,057.8
1,684.8
1,899.9
1,348.7
168.0
203.5
130.8
159.1
21.8
99.6
80.0
378.1
55.9
68.3
51.6
195.4
123.6
468.1
101.5
91.3
77.8
224.1
1,035.6
858.6
416.5
89.8
149.5
733.6
284.8
209.1
100.3
4,430.7
4,251.0
2,598.6
2,408.8
709.0
399.4
488.3
73.6
5.7
459.4
2.0
-
p23.b3. Mejoras infraestructura
271.9
390.9
37.7
-
p23.b4. Animales trabajo
172.4
397.9
7.6
p23.b5. Compras equipos
30.4
275.6
4.1
117.7
201.5
139.7
p23.a1. Gastos en alimentación
p23.a2. Energía agua potable
p23.a3. Educación salud transporte
p23.a4. Ropa calzado
p23.a5. Electrodomésticos
p23.a6. Otros gastos familiares
Total Gastos Familiares
1,421.5
7.- UCA
San
Ramón
3,595.53
1,626.7
8.- UCA
Soppexcca
2,314.92
-
9.- San
Fco. de
Asís
6,695.72
-
2,403.1
2,386.0
75.2
207.8
294.8
302.6
421.4
753.5
279.2
392.5
759.1
308.0
674.6
839.8
146.5
268.4
579.7
1,795.8
2,517.0
2.6
24.0
115.2
-
10.Nicaraocoop
1,906.82
1,682.9
Total
General
2,908.01
-
Hombres
3,343.65
-
Mujeres
1,725.28
-
1,826.3
1,822.2
1,837.5
73.5
125.1
132.4
105.4
307.6
232.4
242.6
204.8
218.0
230.9
233.3
224.3
936.8
316.4
538.9
605.5
358.0
509.4
923.7
449.6
412.1
418.1
395.9
3,538.0
4,774.1
6,054.0
3,047.9
3,365.7
3,454.1
3,125.7
58.0
488.6
471.9
731.5
331.8
414.5
482.0
231.4
106.2
19.7
2.6
287.6
64.0
79.3
96.5
32.8
187.4
202.2
225.3
243.7
241.5
196.1
214.1
147.4
80.7
68.3
27.0
13.0
410.0
22.1
89.4
104.0
49.5
48.0
0.8
54.8
77.3
726.8
25.9
76.5
87.6
46.3
24.5
33.3
182.9
210.5
791.9
52.7
139.1
158.2
87.1
3.- INVERSIONES FINCAS
p23.b1. Mejoras cultivos
p23.b2. Mejoras ganadería
p23.b6. Otras necesidades finca
1,307.1
2,124.7
679.5
73.6
295.0
453.9
975.2
1,000.6
3,191.5
738.0
994.9
1,142.3
594.5
11,879.3
14,813.1
5,472.3
3,373.2
3,937.4
4,277.6
8,108.7
8,089.6
15,941.1
5,692.7
7,268.6
7,940.1
5,445.5
Gastos familiar socios hombres
5,485.5
6,002.7
3,197.9
2,229.1
2,090.2
2,924.2
4,673.7
4,975.8
9,637.7
3,401.4
4,144.1
Gastos familiar socias mujeres
4,400.1
4,371.9
3,059.6
1,553.9
2,803.5
2,934.0
4,301.1
7,297.8
2,330.2
3,136.0
52%
57%
40%
26%
47%
31%
44%
29%
42%
33%
40%
42%
32%
Total Inversiones
TOTAL EGRESOS:
% ESTRUCTURA COSTOS
1.- COSTOS DE PRODUCCION FINCA
2.- CONSUMO FAMILIARES
19%
14%
31%
56%
34%
33%
20%
30%
15%
30%
25%
23%
34%
Servicios básicos
1%
1%
2%
5%
1%
2%
1%
3%
2%
1%
2%
2%
2%
Educación, salud transporte
1%
3%
1%
2%
1%
5%
4%
5%
5%
5%
3%
3%
4%
Ropa y calzado
1%
3%
2%
3%
2%
5%
3%
5%
5%
4%
3%
3%
4%
Artículos de uso doméstico
9%
6%
8%
3%
4%
7%
8%
10%
6%
6%
7%
8%
7%
Otros gastos familiares
6%
2%
4%
3%
4%
6%
7%
6%
6%
8%
6%
5%
7%
37%
29%
47%
71%
46%
59%
44%
59%
38%
54%
46%
44%
57%
Mejoras de cultivos
6.0%
2.7%
8.9%
2.2%
0.1%
1.4%
6.0%
5.8%
4.6%
5.8%
5.7%
6.1%
4.2%
Mejoras de ganado
0.0%
3.1%
0.0%
0.0%
0.6%
2.5%
0.2%
0.0%
1.8%
1.1%
1.1%
1.2%
0.6%
Mejoras de infraestructura
2.3%
2.6%
0.7%
0.0%
2.9%
4.4%
2.5%
2.8%
1.5%
4.2%
2.7%
2.7%
2.7%
Animales de trabajo
1.5%
2.7%
0.1%
0.0%
2.0%
1.6%
0.3%
0.2%
2.6%
0.4%
1.2%
1.3%
0.9%
Compras de equipos
0.3%
1.9%
0.1%
0.0%
1.2%
0.0%
0.7%
1.0%
4.6%
0.5%
1.1%
1.1%
0.8%
Otros gastos en fincas
1.0%
1.4%
2.6%
0.0%
0.6%
0.8%
2.3%
2.6%
5.0%
0.9%
1.9%
2.0%
1.6%
11.0%
14.3%
12.4%
2.2%
7.5%
10.6%
12.0%
12.4%
20.0%
13.0%
13.7%
14.4%
10.9%
100%
100%
Alimentación
Total Gastos Familiares
3.- INVERSIONES FINCAS
Total Inversiones
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Egresos familiar socios hombres
163%
204%
75%
46%
54%
59%
112%
111%
219%
78%
100%
Egresos familiar socios mujeres
75%
83%
44%
31%
29%
40%
64%
68%
133%
47%
57%
TOTAL GASTOS E INVERSIONES:
INGRESO NETO PERCAPITA ANUAL US$
INDICES
1.Central
Del
Campo
Apronot
que
5.- UCM
Siuna
6.Coopal
7.- UCA
San
Ramón
8.- UCA
Soppexcca
9.- San
Fco. de
Asís
10.Nicaraocoop
Total
General
Hombres
Mujeres
ESTRUCTURA DEL INGRESO %
1- Entre 500 - 1,250 US$
3%
3%
6%
13%
8%
10%
17%
0%
0%
6%
6%
6%
7%
2- Entre 1,250 - 2,170 US$
15%
6%
22%
30%
24%
30%
19%
17%
0%
14%
17%
15%
23%
3- Entre 2,170 mil - 3,350 US$
34%
19%
23%
26%
46%
17%
22%
13%
6%
28%
25%
25%
25%
4- Entre 3,350 - 6,700 US$
30%
41%
32%
26%
20%
37%
24%
27%
29%
38%
33%
33%
32%
5- Entre 6,700 - 13,400 US$
10%
21%
12%
4%
2%
7%
13%
35%
52%
11%
14%
16%
11%
6- Entre 13,400 - 26,800 mil
4%
9%
4%
0%
0%
0%
1%
8%
10%
2%
4%
5%
1%
7- Mayor de 26,800 US$
3%
1%
0%
0%
0%
0%
4%
0%
3%
0%
1%
1%
0%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
TOTAL GENERAL:
% HOMBRES EN LA MUESTRA
77%
84%
85%
100%
56%
53%
50%
65%
71%
72%
73%
% MUJERES EN LA MUESTRA
23%
16%
15%
0%
44%
47%
50%
35%
29%
28%
27%
INGRESO PERCAPITA ANUAL US$
1- Entre 500 - 1,250 US$
1.066
0.262
0.890
0.934
0.975
1.061
0.960
-
-
0.963
0.931
0.972
0.898
2- Entre 1,250 - 2,170 US$
1.634
1.715
1.767
1.529
1.777
1.837
1.701
1.872
-
1.707
1.733
1.716
1.761
3- Entre 2,170 mil - 3,350 US$
2.804
2.891
2.892
2.969
2.754
2.630
2.681
2.962
2.756
2.693
2.784
2.809
2.726
4- Entre 3,350 - 6,700 US$
4.446
4.613
4.596
4.437
4.345
4.230
4.472
4.891
4.930
4.545
4.556
4.551
4.585
7.578
8.183
10.237
-
-
9.255
9.119
9.088
6- Entre 13,400 - 26,800 US $
5- Entre 6,700 - 13,400 US$
15.999
18.841
16.860
59.184
47.941
-
-
6.112
6.744
4.425
2.849
PROMEDIO HOMBRES
6.802
7.173
4.655
2.849
PROMEDIO MUJERES
3.782
4.536
3.150
PROMEDIO GENERAL:
9.581
9.555
9.381
9.444
9.326
9.329
9.314
-
22.430
16.228
19.555
20.321
18.074
17.867
20.078
-
-
44.879
-
27.143
-
48.409
47.793
52.722
2.836
3.329
5.403
6.596
9.219
4.265
5.008
5.335
4.118
3.043
2.926
6.052
7.069
10.159
4.390
5.335
2.563
3.790
4.754
5.701
6.922
3.945
4.118
CAPACIDADES DE ADQUISICION DE CANASTAS BASICAS
INDICES
1.Central
Del
Campo
Apronot
que
5.- UCM
Siuna
6.Coopal
7.- UCA
San
Ramón
8.- UCA
Soppexcca
9.- San
Fco. de
Asís
10.Total
General
coop
CANASTA BASICA DE ALIMENTOS 1/
1- Entre 500 - 1,250 US$
0.5
0.1
0.4
0.4
0.4
0.5
0.4
-
-
0.4
0.4
0.4
0.4
2- Entre 1,250 - 2,170 US$
0.8
0.8
0.8
0.7
0.8
0.8
0.8
0.9
-
0.8
0.8
0.8
0.8
3- Entre 2,170 mil - 3,350 US$
1.3
1.3
1.3
1.4
1.3
1.2
1.2
1.4
1.3
1.2
1.3
1.3
1.3
4- Entre 3,350 - 6,700 US$
2.0
2.1
2.1
2.0
2.0
1.9
2.1
2.3
2.3
2.1
2.1
2.1
2.1
5- Entre 6,700 - 13,400 US$
4.3
4.2
4.2
3.5
3.8
4.7
4.4
4.4
4.3
4.4
4.3
4.3
4.3
6- Entre 13,400 - 26,800 mil
7.4
8.7
7.8
-
-
-
10.3
7.5
9.0
9.4
8.3
8.2
9.3
27.3
22.1
-
-
-
-
20.7
-
22.3
22.0
24.3
2.8
3.1
2.0
1.3
1.3
1.5
2.5
3.0
4.2
2.0
2.3
2.5
1.9
PROMEDIO HOMBRES
3.1
3.3
2.1
1.3
1.4
1.3
2.8
3.3
4.7
2.0
2.5
-
-
PROMEDIO MUJERES
1.7
2.1
1.5
-
1.2
1.7
2.2
2.6
3.2
1.8
1.9
-
-
PROMEDIO GENERAL:
12.5
-
CANASTA BASICA DE 53 PRODUCTOS 2/
1- Entre 500 - 1,250 US$
0.3
0.1
0.3
0.3
0.3
0.3
0.3
-
-
0.3
0.3
0.3
0.3
2- Entre 1,250 - 2,170 US$
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.6
-
0.5
0.5
0.5
0.5
3- Entre 2,170 mil - 3,350 US$
0.8
0.9
0.9
0.9
0.8
0.8
0.8
0.9
0.8
0.8
0.8
0.8
0.8
4- Entre 3,350 - 6,700 US$
1.3
1.4
1.4
1.3
1.3
1.3
1.3
1.5
1.5
1.4
1.4
1.4
1.4
5- Entre 6,700 - 13,400 US$
2.8
2.7
2.7
2.3
2.4
3.1
2.9
2.9
2.8
2.8
2.8
2.8
2.8
6- Entre 13,400 - 26,800 mil
4.8
5.6
5.0
-
-
-
6.7
4.8
5.8
6.1
5.4
5.3
6.0
17.7
14.3
-
-
-
-
13.4
-
8.1
-
14.4
14.3
15.7
1.8
2.0
1.3
0.9
0.8
1.0
1.6
2.0
2.8
1.3
1.5
1.6
1.2
PROMEDIO HOMBRES
2.0
2.1
1.4
0.9
0.9
0.9
1.8
2.1
3.0
1.3
1.6
-
-
PROMEDIO MUJERES
1.1
1.4
0.9
-
0.8
1.1
1.4
1.7
2.1
1.2
1.2
-
-
PROMEDIO GENERAL:
1/: La Canasta Básica de Alimentos contiene 23 productos y tiene un valor de US $2,170/año.
2/: La Canasta Básica de 53 productos tiene un valor de US $3,351/año.
Cuadro Anexo No. 10.
FACTORES DE CONSUMO BASICO
INDICADORES GENERALES DEL CONSUMO
INDICES
1.Central
Del
Campo
Apronot
que
5.- UCM
Siuna
6.Coopal
7.- UCA
San
Ramón
8.- UCA
Soppexcca
9.- San
Fco. de
Asís
10.Total
General
coop
AUTOSUFICIENCIA ALIMENTARIA
1- % de producción propia
86%
94%
95%
65%
98%
97%
96%
98%
97%
95%
94%
92%
96%
2- % de autosuficiencia alimentaria
40%
17%
18%
13%
49%
26%
38%
35%
39%
33%
30%
29%
32%
35%
45%
31%
70%
34%
33%
54%
46%
58%
48%
43%
41%
48%
83%
84%
65%
62%
70%
66%
66%
69%
79%
68%
71%
71%
71%
3- % de percepción de la dependencia de
programas de apoyo al consumo
4- Estructura del consumo de productos
agropecuarios
INDICADORES DEL CONSUMO
Consumo aparente de energía (Klc)
Consumo aparente de proteínas (gramos)
Consumo aparente de grasas (gramos)
Consumo aparente de carbohidr. (gramos)
REFERENCIAS NACIONALES
Comportamiento energético sobre la media
nacional
Comportamiento proteico respecto a la media
nacional
Comportamiento grasas respecto a la media
nacional
Comportamiento carbohidratos respecto a la
media nacional
VALOR TOTAL FACTORIAL
2,691
81.07
82.11
430.22
2,490
88.00
87.10
369.69
2,480
69.44
51.92
404.75
1,668
46.64
44.44
312.20
2,268
75.53
62.42
411.55
1,822
56.85
43.29
327.82
2,122
67.92
51.35
377.28
2,502
81.28
56.48
446.97
2,177
74.34
67.84
336.36
2,338
73.72
58.79
407.94
2,319
73.47
60.95
396.83
2,327
73.88
60.99
399.19
2,296
72.34
60.83
390.26
1.30
1.20
1.20
0.81
1.10
0.88
1.02
1.21
1.05
1.13
1.12
1.12
1.11
1.08
1.17
0.93
0.62
1.01
0.76
0.91
1.08
0.99
0.98
0.98
0.99
0.96
1.09
1.16
0.69
0.59
0.83
0.58
0.68
0.75
0.90
0.78
0.81
0.81
0.81
1.08
0.92
1.01
0.78
1.03
0.82
0.94
1.12
0.84
1.02
0.99
1.00
0.98
76%
1.07
75%
1.07
66%
0.93
56%
73%
61%
71%
75%
76%
72%
71%
70%
72%
0.79
1.04
0.87
1.01
1.07
1.08
1.02
1.00
0.99
1.02
INDICADORES DE LA AUTOSUFICIENCIA ALIMENTARIA
INDICES
No. de encuestas
1.Central
Del
Campo
Apronot
que
5.- UCM
Siuna
6.Coopal
7.- UCA
San
Ramón
8.- UCA
Soppexcca
9.- San
Fco. de
Asís
10.Total
General
coop
92
80
183
23
50
30
78
52
31
228
847
619
228
p24. No de personas que comen en el hogar
5.71
5.58
6.15
6.74
5.58
6.07
6.23
7.00
8.29
5.54
6.00
6.05
5.88
p24.a1. Origen producción de la finca
40%
17%
18%
13%
49%
26%
38%
35%
39%
33%
30%
29%
32%
p24.a2. Origen compras
60%
81%
81%
87%
49%
73%
61%
65%
61%
66%
69%
70%
66%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
p24.a. AUTOSUFICIENCIA ALIMENTARIA
p24.a3. Origen trueques
0%
p24.a4. Origen donaciones
1%
1%
p24.b. APOYO AL CONSUMO
p24.b1. Programas gubernamentales
p24.b2. Programas iglesias
12%
20%
4%
34%
4%
28%
23%
12%
21%
19%
21%
22%
24%
18%
5%
4%
6%
10%
1%
6%
3%
4%
4%
5%
2%
3%
21%
24%
25%
21%
7%
9%
9%
8%
p24.b3. Agencias internacionales
37%
20%
31%
9%
36%
23%
10%
25%
p24.b4. Programas municipales
14%
4%
14%
4%
2%
23%
4%
8%
p24.b5. CAC u otras financieras
30%
23%
24%
13%
10%
17%
4%
12%
26%
12%
17%
19%
12%
p24.b6. ONG nacionales
21%
23%
21%
13%
28%
40%
9%
6%
3%
19%
19%
18%
21%
p24.b7 ONG locales
11%
10%
4%
14%
7%
22%
23%
4%
9%
8%
11%
p24.b8. Ninguno
35%
45%
31%
70%
34%
33%
54%
46%
58%
48%
43%
41%
48%
65%
55%
69%
30%
66%
67%
46%
54%
42%
52%
57%
59%
52%
% DE APOYO NETO AL CONSUMO
BALANCE DE AUTOSUFICIENCIA ALIMENTARIA
INDICES
1.2.Central
Alianza 3.- Prode4.Del
Amerriscoop
Apronot
Campo
que
92
80
183
23
5.- UCM
Siuna
6.Coopal
7.- UCA
San
Ramón
8.- UCA
Soppexcca
9.- San
Fco. de
Asís
10.Nicaraocoop
Total
General
50
30
78
52
31
228
847
5.7
5.6
6.1
6.7
5.4
6.3
6.7
6.7
8.3
5.7
6.0
1- Arroz
20.7
-1.7
-1.6
-2.6
3.1
-1.2
-1.8
-2.6
-2.2
-1.5
1.00
2- Frijoles
-1.2
-0.5
-0.3
-1.3
4.2
-1.6
4.1
1.0
-0.2
2.5
1.00
3- Azúcar
1.1
1.1
0.9
1.0
0.8
1.0
1.0
1.2
1.3
0.9
1.00
4- Aceite
1.4
1.0
1.0
1.2
1.0
0.7
0.9
1.1
1.1
0.9
1.00
-0.4
7.3
-0.1
-0.1
0.2
0.1
0.4
-0.6
8.8
0.2
1.00
7- Carne Pollo
1.3
1.8
0.7
1.0
0.5
0.7
0.8
1.2
2.7
0.8
1.00
8- Carne Cerdo
1.6
1.0
0.6
0.5
1.5
2.8
0.7
0.6
0.8
1.0
1.00
9- Pescado
2.2
1.7
0.1
-0.3
0.7
0.1
0.0
1.7
2.6
1.3
1.00
10- Leche
0.3
7.6
-0.0
-0.0
0.1
0.0
0.0
-0.0
6.2
0.1
1.00
No. de Encuestas
p24. No. de personas que comen en el hogar
6- Carne Res
11- Huevos
3.7
0.9
0.6
0.0
0.4
0.3
0.5
0.4
2.0
0.8
1.00
13- Lácteos
-0.1
11.9
-0.8
-0.5
-0.5
-0.6
-0.7
-0.7
9.5
-0.4
1.00
1.5
0.6
0.6
0.9
1.8
1.4
0.6
1.4
0.4
1.1
1.00
14- Hortalizas
15- Verduras
0.9
0.1
-0.3
0.7
4.7
-0.0
-0.1
0.4
0.1
2.4
1.00
-0.4
1.0
1.3
-0.5
0.8
-0.3
-0.4
1.3
-0.4
2.3
1.00
16- Frutas
1.0
0.4
0.7
9.5
0.6
0.2
0.8
1.4
0.4
0.8
1.00
17- Avena
1.8
1.7
0.5
1.2
0.7
0.5
0.6
1.2
2.5
0.9
1.00
20- Maíz
1.7
0.2
0.3
0.1
0.8
-0.3
1.4
0.1
0.3
2.1
1.00
18- Sorgo Industrial
1.0
1.2
0.6
0.4
1.5
1.8
1.0
1.0
1.5
1.0
1.00
-0.0
-0.0
2.5
0.1
-0.0
-0.0
3.1
2.7
-0.0
0.0
1.00
16- Pan
19- Café
NOTA: El signo negativo en algunos productos indica deficit en la disponibilidad de dicho alimento, o sea que la demanda del consumo es mayor que la producción familiar.
ESTRUCTURA DEL CONSUMO DE PRODUCTOS BASICOS
INDICES
No. de Encuestas
p24. No. de personas que comen en el hogar
1.Central
Del
Campo
Apronot
que
5.- UCM
Siuna
6.Coopal
7.- UCA
San
Ramón
8.- UCA
Soppexcca
9.- San
Fco. de
Asís
10.Total
Hombres
NicaraoGeneral
coop
Mujeres
92
80
183
23
50
30
78
52
31
228
847
619
228
5.7
5.6
6.1
6.7
5.4
6.3
6.7
6.7
8.3
5.7
6.0
6.0
5.9
p25. Familias consumen aceite
100%
99%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
p25. Familias consumen arroz
100%
99%
98%
100%
98%
100%
100%
100%
100%
100%
99%
99%
99%
p25. Familias consumen azúcar
100%
99%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
p25. Familias consumen frijoles
100%
99%
98%
91%
100%
100%
99%
100%
100%
99%
99%
99%
99%
p25. Familias consumen maíz
99%
99%
98%
65%
100%
100%
99%
100%
97%
93%
96%
97%
96%
p25. Familias consumen carne pollo
99%
96%
63%
70%
64%
83%
77%
73%
100%
80%
79%
79%
80%
p25. Familias consumen carne cerdo
50%
46%
13%
13%
34%
27%
15%
25%
3%
31%
27%
27%
29%
p25. Familias consumen carne res
70%
86%
26%
26%
16%
13%
28%
33%
68%
38%
41%
42%
38%
p25. Familias consumen pescado
57%
41%
3%
22%
32%
7%
6%
19%
32%
28%
24%
22%
29%
p25. Familias consumen lácteos
97%
99%
89%
91%
88%
90%
82%
92%
100%
88%
91%
91%
89%
p25. Familias consumen leche
75%
88%
32%
17%
54%
50%
47%
31%
87%
49%
51%
51%
53%
p25. Familias consumen huevos
98%
98%
89%
61%
96%
90%
88%
92%
97%
94%
92%
92%
93%
p25. Familias consumen frutas
80%
86%
86%
78%
78%
60%
78%
83%
94%
71%
79%
80%
76%
p25. Familias consumen verduras
88%
86%
63%
83%
96%
90%
81%
85%
84%
68%
77%
77%
76%
p25. Familias consumen otras verduras
68%
64%
81%
91%
54%
47%
59%
67%
65%
47%
63%
63%
61%
p25. Familias consumen pan
89%
83%
79%
78%
72%
90%
86%
90%
77%
81%
82%
82%
81%
p25. Familias consumen avena
70%
85%
29%
52%
58%
53%
49%
62%
87%
52%
54%
52%
60%
% de la estructura del consumo de productos
agropecuarios
83%
84%
65%
62%
70%
66%
66%
69%
79%
68%
71%
71%
71%
CONSUMOS PERCAPITA (LIBRAS X PERSONA X DIA)
INDICES
Unidad
2.- Alianza
1.- Central
3.- Prodede
Amerris4.- Apronot
Del Campo
coop
que
Medida
No. de Encuestas
5.- UCM
Siuna
6.- Coopal
7.- UCA
San
Ramón
8.- UCA
Soppexcca
9.- San
Fco. de
Asís
10.TOTAL
NicaraoGENERAL
coop
92
80
183
23
50
30
78
52
31
228
847
1- Arroz
libra
0.315
0.270
0.231
0.365
0.382
0.177
0.264
0.321
0.233
0.298
0.280
2- Frijoles
libra
0.226
0.232
0.259
0.195
0.274
0.207
0.258
0.330
0.210
0.255
0.252
3- Azúcar
libra
0.190
0.194
0.154
0.154
0.150
0.162
0.159
0.177
0.164
0.171
0.168
4- Aceite
litro
0.084
0.062
0.055
0.059
0.063
0.042
0.049
0.052
0.047
0.054
0.057
6- Carne Res
libra
0.051
0.085
0.018
0.013
0.020
0.013
0.030
0.052
0.057
0.032
0.036
7- Carne Pollo
libra
0.156
0.148
0.058
0.060
0.078
0.064
0.079
0.086
0.155
0.095
0.096
8- Carne Cerdo
libra
0.031
0.034
0.010
0.009
0.038
0.013
0.013
0.027
0.002
0.023
0.020
9- Pescado
libra
0.075
0.047
0.004
0.028
0.066
0.002
0.006
0.033
0.044
0.048
0.034
10- Leche
litro
0.188
0.307
0.076
0.020
0.094
0.072
0.050
0.046
0.267
0.119
0.123
11- Huevos
Doc
0.048
0.047
0.038
0.021
0.060
0.034
0.050
0.062
0.045
0.057
0.049
13- Lácteos
libra
0.096
0.206
0.090
0.042
0.095
0.078
0.085
0.067
0.146
0.087
0.099
14- Hortalizas
libra
0.049
0.058
0.053
0.054
0.095
0.022
0.077
0.096
0.082
0.029
0.055
15- Verduras
libra
0.056
0.043
0.132
0.062
0.011
0.008
0.029
0.023
0.025
0.013
0.050
16- Pan
libra
0.056
0.034
0.041
0.059
0.028
0.042
0.051
0.079
0.044
0.050
0.048
16- Frutas
libra
0.024
0.027
0.042
0.031
0.037
0.014
0.025
0.042
0.044
0.029
0.032
17- Avena
libra
0.029
0.028
0.007
0.016
0.011
0.007
0.009
0.015
0.027
0.015
0.015
18- Sorgo Industrial
libra
3.133
2.655
3.107
2.242
2.899
1.354
4.217
2.943
5.595
3.163
2.940
19- Café
libra
0.014
0.017
0.017
0.017
0.019
0.018
0.017
0.015
0.013
0.019
0.017
20- Maíz
libra
0.564
0.338
0.652
0.106
0.439
0.516
0.476
0.522
0.347
0.535
0.512
CONSUMO PERCAPITA ANUAL EN KILOCALORIAS
p18. Resultados Económicos
1.Central
Del
Campo
Apronot
Amerrisque
5.- UCM
Siuna
6.Coopal
7.- UCA
San
Ramón
8.- UCA
Soppexcca
9.- San
Fco. de
Asís
10.Nicaraocoop
Total
General
Hombres
Mujeres
ESTRUCTURA DEL CONSUMO %
1- Menor a 1500 Kilocalorias
0%
1%
3%
13%
0%
10%
8%
2%
0%
3%
3%
3%
4%
3- Entre 1500 - 2072 Kilocalorías
3%
3%
14%
22%
16%
23%
12%
8%
10%
7%
10%
10%
8%
10%
13%
16%
22%
14%
23%
14%
8%
19%
14%
14%
14%
14%
12%
16%
23%
22%
18%
20%
23%
19%
35%
28%
22%
21%
25%
36%
41%
22%
17%
30%
17%
31%
37%
23%
28%
29%
28%
32%
23%
16%
14%
4%
14%
3%
4%
21%
10%
12%
13%
14%
11%
8- Mayor de 5000 Kilocalorías
16%
10%
7%
0%
8%
3%
9%
6%
3%
8%
8%
9%
5%
TOTAL GENERAL:
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
% HOMBRES EN LA MUESTRA
77%
84%
85%
100%
56%
53%
50%
65%
71%
72%
73%
% MUJERES EN LA MUESTRA
CONSUMO PERCAPITA PROMEDIO
(KILOCALORIAS)
1- Menor a 1500 Kilocalorias
23%
16%
15%
0%
44%
47%
50%
35%
29%
28%
27%
237.4
1,236.8
1,315.1
1,281.0
1,047.0
1,440.2
1,231.5
1,177.4
1,226.7
1,060.3
1,809.5
1,953.9
1,817.2
1,774.7
1,827.6
1,739.5
1,757.2
1,745.5
1,805.6
1,824.1
1,802.8
1,795.9
1,827.2
2,272.5
2,303.7
2,278.9
2,275.5
2,286.6
2,325.9
2,266.4
2,313.2
2,243.7
2,269.2
2,279.1
2,271.9
2,299.1
2,666.0
2,672.5
2,689.6
2,636.9
2,717.2
2,723.5
2,683.4
2,775.1
2,660.8
2,705.2
2,695.5
2,695.8
2,695.0
3,402.0
3,412.7
3,480.5
3,565.8
3,442.5
3,467.5
3,384.2
3,455.2
3,157.8
3,462.1
3,434.2
3,438.0
3,425.4
4,452.8
4,352.7
4,354.2
4,485.1
4,469.7
4,296.2
4,481.5
4,334.6
4,322.5
4,409.0
4,394.0
4,397.0
4,383.8
8- Mayor de 5000 Kilocalorías
6,261.4
5,709.6
5,677.2
5,523.5
5,129.6
5,593.4
5,654.9
5,041.4
6,244.3
5,916.9
5,837.3
6,301.7
3,857.6
3,460.1
3,078.9
2,440.4
3,202.0
2,513.5
2,937.8
3,379.3
2,847.1
3,240.0
3,209.7
3,238.0
3,133.0
PROMEDIO HOMBRES
3,813.5
3,469.1
3,062.2
2,440.4
3,664.7
2,667.6
3,026.9
3,539.6
2,868.3
3,192.4
3,238.0
PROMEDIO MUJERES
4,007.0
3,413.8
3,171.2
2,613.2
2,337.4
2,848.6
3,076.4
2,795.3
3,362.0
3,133.0
PROMEDIO GENERAL:
PROMEDIO NACIONAL
-
-
-
-
NORMATIVAS DE CONSUMO RECOMENDADAS
Grupo de Productos
NORMATIVAS
Cantidad Cantidad
Unidad de por famlia por famlia CONSUMO KILOCALORIAS
medida urbana por rural por
Kilocalorias
Kilocalorias
mes
mes
Familia/mes
por libra
/dia
ALIMENTOS
CONSUMO PROTEINAS
CONSUMO GRASAS
Grasas por
Proteinas por
Proteinas /dia
libra
libra
Recomend
Recomend
CONSUMO CARBOHIDRATOS
Carbohidratos
por libra
Grasas/dia
Carbohidratos
/dia
Recomend
Recomend
Básicos
1. Arroz
Lbs.
38
24
1,633.4
337.6
29.9
6.2
2.7
0.6
359.8
48.0
2. Frijoles
Lbs.
34
24
1,560.8
301.8
105.3
20.4
10.0
1.9
273.6
36.5
3. Azúcar
Lbs.
30
24
1,742.3
313.6
-
-
-
-
449.6
60.0
4. Aceite/Manteca
Lts.
7
3
8,021.8
267.4
-
-
453.7
21.2
-
-
5. Sal
Lbs.
2
2
-
-
-
-
-
-
-
1,220.3
135.2
26.5
466.4
23.7
1,083.0
144.4
Sub-total
Carnes
6. Carne de Res/hueso
Lbs.
8
8
1,107.1
59.0
84.8
4.5
82.6
4.4
-
-
7. Carne de Pollo/gallina
Lbs.
8
3
2,232.3
81.9
164.2
6.0
84.8
3.1
-
-
8. Carte de cerdo/hueso
Lbs.
5
2
2,050.8
47.9
90.7
2.1
84.8
2.0
-
-
9. Pescado/camaron/otros
Lbs.
9
5
1,029.9
48.1
152.0
7.1
82.6
3.9
-
-
236.8
491.8
19.8
334.8
13.3
-
-
294.9
49.2
15.0
2.5
27.8
4.6
22.2
2.5
-
-
-
-
-
-
-
-
22.4
51.3
1.7
44.5
1.5
399.3
6.7
Sub-Total
Lacteos y Huevos
10. Leche Líquida/pasteuriz.
Lts.
30
11. Leche Integra/polvo
Potes
0
12. Huevos
Doc.
7
3
671.5
Lbs.
7
4
1,402.0
51.4
83.0
3.0
160.9
5.9
19.5
0.4
2,368.4
122.9
149.3
7.2
233.2
12.0
441.0
9.6
13. Queso Seco/Derivados
20
Sub-Total
Perecederos
14. Tomate/Hortalizas
Doc.
14
5
95.3
6.0
4.5
0.3
1.4
0.1
39.9
1.1
15. Cebolla
Doc.
8
2
163.3
5.4
6.8
0.2
1.4
0.0
39.9
0.4
16. Frutas
Und.
20
2
435.6
31.9
3.6
0.3
0.9
0.1
55.8
0.6
17. Papas/yuca-similar
Lbs.
15
5
549.0
36.6
9.1
0.6
0.9
0.1
126.6
3.5
18. Musaceas
Doc.
20
4
549.0
43.9
5.9
0.5
0.5
0.0
70.8
1.6
19. Plátano Verde
Und.
16
8
566.0
45.3
-
-
-
2,358.2
169.2
29.9
1.9
5.0
0.3
333.0
7.3
Sub-Total
-
Cereales
20. Tortilla/maiz
Und. (Lbs)
57
24
1,411.8
381.2
24.5
6.6
53.1
14.3
203.7
27.2
21. Pan/trigo
Und.
27
21
1,542.6
246.8
42.2
6.8
19.1
3.0
204.2
23.8
22. Pastas o avena
Lbs.
5
5
1,715.1
57.2
65.3
2.2
31.3
1.0
299.9
8.3
23. Café Molido
Lbs.
3
3
1,025.4
20.5
57.2
1.1
0.5
0.0
464.6
7.7
705.7
189.2
16.7
103.9
18.4
1,172.4
67.1
Sub-Total
TOTAL GENERAL:
2,455.0
72.1
67.8
228.3
VALOR Y COMPOSICION DE LA CANASTA BASICA
CANASTA BASICA FAMILIAR DE 53 PRODUCTOS
CONCEPTOS
MES DE
DIC. 2005
MES DE
DIC. 2006
MES DE
SEP. 2007
MES DE
DIC. 2007
MES DE
DIC. 2008
PROMEDIO
ANUAL 1/
3,046.37
1,835.37
137.98
355.45
441.15
276.42
7,217.12
4,198.51
331.87
900.00
1,099.69
687.05
7,713.43
4,647.16
349.37
900.00
1,117.00
699.90
8,817.91
5,650.69
431.09
900.00
1,044.23
791.90
105,814.9
67,808.3
5,173.1
10,800.0
12,530.8
9,502.8
1,755.97
1,173.42
126.59
1,876.26
1,279.03
100.23
2,603.53
1,598.90
111.26
2,846.61
1,769.76
122.98
3,431.03
2,259.52
159.34
202.36
253.60
220.58
276.42
549.85
343.53
586.43
367.45
575.63
436.53
41,172.3
27,114.3
1,912.0
6,907.6
5,238.4
1,501.56
115.33
142.18
308.81
276.42
2,344.30
137.25
6%
2,638.74
199.50
360.00
769.78
480.94
4,448.97
241.27
76%
2,920.72
213.54
360.00
798.66
500.43
4,793.34
247.46
3%
3,615.99
268.04
360.00
763.07
578.68
5,585.78
279.29
13%
TOTAL URBANA
Alimentación
Alquileres
Servicios básicos
Ropa y calzado
2,794.83
1,683.82
126.59
326.10
404.73
253.60
TOTAL RURAL
Alimentación
Alquileres
Servicios básicos
Ropa y calzado
CANASTA BASICA PROMEDIO 2/
Alimentación
Alquileres
Servicios básicos
Ropa y calzado
TOTAL CANASTA EN C$
TOTAL CANASTA EN US $
INCREMENTOS %
1,377.58
126.59
130.44
283.31
253.60
2,171.51
129.80
43,391.88
3,216.46
4,320.00
9,156.85
6,944.17
67,029.37
3,351.47
RANGOS DE CANASTAS BASICAS
RANGOS DE INGRESOS
NIVEL DE
ACCESO A
CANASTA
BASICA
VALOR CANASTA BASICA VALOR CANASTA BASICA
ANUAL POR FAMILIA
ANUAL POR PERSONA
EN C$
US$
C$
US$
NIVEL DE
AUTOSUFICIENCIA
Menor de 25 mil C$
Canasta Básica
de 12
Productos
25,000.0
1,250.00
4,716.98
235.85 1.- Muy bajo
Entre 25 y 43.4 mil C$
Canasta Básica
de 23
Productos
43,391.9
2,169.59
8,187.15
409.36 2.- Bajo
Entre 43.4 y 67.0 mil C$
Canasta Básica
de 53
Productos
67,029.4
3,351.47
12,647.05
Entre 67.0 a 134 mil C$
Más de 1 CB
134,058.7
6,702.94
26,811.75
Mayor de 134 mil C
FUENTE: BANCO CENTRAL E INIES
NOTA: 1/: Se ha tomado el valor de la Canasta Básica promedio para el mes de diciembre 2008.
2/: Se estima que un 40% de los asociados son urbanos o semi-urbanos y que el 60% son rurales.
632.35 3.- Medio Bajo
1,340.59 4.- Medio alto
5.- Alto
376
RESULTADOS DE LA ENCUESTA PARA
LAS 10 EMPRESAS COOPERATIVAS
377
378
I.
Central de Cooperativas Multisectoriales de Importación y Exportación
Nicaragüense Del Campo R.L.
INTRODUCCION
El presente documento es resultado del análisis de la encuesta de cobertura, imagen y
percepción de l@s soci@s que integran las Cooperativas de base asociadas a Del Campo,
realizada en el período del 24 de agosto al 5 de septiembre de 2007.
Dicha Central de Cooperativas está integrada por 14 cooperativas ubicadas en 12 municipios de
4 Departamentos del país: León, Chinandega, Rivas y Managua. Del Campo cuenta con 2,677
soci@s (2,088 hombres = 78% y 589 mujeres = 22%). Las encuestas de percepción de l@s
soci@s se levantaron a una muestra de 92 Soci@s (71 hombres = 77% y 21 mujeres = 23%), que
se detalla a continuación:
Tabla No. 1
Presentación de la Muestra
COOPERATIVAS
San José del Obraje
Juan Fco. Paz Silva
El Progreso
Mario Pacheco
Eusebio Calixto Urban
Alfonso Núñez
La Esperanza
Coopmulte
La Norteña
Eddy Castellón
Noel Murillo
Prinzapolka
San Benito
Carlos Núñez
Cobertura/Localización
Mujeres
Hombres
Total
Chinandega
Achuapa
El Viejo
Telica
Chinandega
Chinandega, Chichigalpa
Moyogalpa
Telica
Somotillo
Malpaisillo
Nagarote
Managua
Chinandega
El Sauce
TOTAL:
1
4
3
2
2
1
3
1
2
0
1
1
0
0
21
7
4
5
5
5
6
4
5
4
6
5
5
5
5
71
8
8
8
7
7
7
7
6
6
6
6
6
5
5
92
379
1.
CARACTERÍSTICAS SOCIALES Y ECONÓMICAS
Gráfico No. 1
Rangos de Edades
1.1. Rangos de Edad
Mayor de 51
años
41%
21 a 30 años
31 a 40 años
7%
16%
La mayoría de l@s soci@s encuestad@s (77%)
es mayor de 41 años, un 16% está entre 31 a 40
años y solamente un 7% son menores de 30 años.
41 a 50 años
36%
1.2. Nivel de Escolaridad
El nivel de escolaridad de l@s soci@s de la Central Del Campo es el siguiente: a) en el nivel
analfabeta: hay un 6% de soci@s (señalamos que el VIII Censo de Población y IV de Vivienda
2005 refleja una tasa de 38% para el sector rural 44); b) en el nivel que abarca al que solo lee, o
que lee y escribe con dificultad, o que ha cursado algún grado de primaria (analfabetismo
funcional): hay un 35% de soci@s; c) en el nivel de primaria completa: hay un 22% de l@s
soci@s; d) en los niveles desde secundaria incompleta hasta técnicos y profesionales: hay un
37% de soci@s con ese nivel educativo (según datos de CENAGRO 2001 los productores con
ese nivel de escolaridad representan apenas el 0.7% de los productores asociados y el 10% de
los productores en general).
Tabla No. 2
Nivel de Escolaridad
Nivel de escolaridad
% Mujeres
Analfabeta
Sólo sabe leer
Lee y escribe con dificultad
Primaria incompleta
Primaria Completa
Secundaria Incompleta
Bachiller
Técnico Medio, Técnico Superior y Profesionales
Gráfico No. 2
Nivel de Escolaridad
Secundaria
Inco mpleta
13%
% Hombres % Total
5%
9%
9%
24%
5%
24%
14%
10%
7%
3%
10%
19%
27%
10%
10%
14%
6%
4%
10%
21%
22%
13%
11%
13%
Gráfico No. 3
Analfabetismo y Analfabetismo Funcional
B achiller
11%
Técnico
9%
P ro fesio nal
4%
A nalfabeta
6%
P rimaria
Co mpleta
22%
A nalfabeta
Funcio nal
35%
30%
24%
25%
20%
20%
15%
10%
10% 10%
5%
10%
7%
3%
5%
0%
Mujeres
Analfabeto
Sólo leen
Hombres
Lee y escribe con dificultad
Primaria Incompleta
44. En el período 2006 a 2008 se ha llevado a cabo el Programa de Alfabetización “Yo sí puedo” que ha disminuido el
analfabetismo en el campo.
380
1.3. Estructura Familiar
El promedio de miembros que
componen una familia es de 6
personas. El rango de edad con mayor
peso es el de 21 a 45 años, donde se
encuentra el 34% de los miembros de la
familia. La mano de obra familiar
potencial es del 60% (tomamos un
rango entre los 11 y 45 años, dado que
en el campo los hijos menores se
incorporan a la vida laboral de forma
permanente o eventual).
Gráfico No. 4
Estructura Familiar
11%
Mayores de 45 años
9%
17%
17%
De 21 a 45 años
16%
De 11 a 20 años
10%
10%
10%
Menores de 10 años
0%
5%
10%
Mujeres
Hombres
15%
20%
1.4. Acceso a Servicios Básicos
El acceso de las familias de l@s soci@s a los servicios básicos (educación primaria, electricidad,
salud y agua potable) es el siguiente: casi la mitad de l@s productor@s (49%) afirma tener
acceso a los 4 servicios, un 17% tiene acceso a 3 servicios y solamente un 4% no tiene acceso a
ninguno. Los servicios a los cuales tienen más acceso son la Educación (95%), Electricidad
(87%). Algun@s encuestad@s plantearon que la gestión para tener acceso a estos servicios se
ha hecho a través de las cooperativas de base.
Tabla No. 3
Número de Servicios Básicos Recibidos
Nº de Servicios
4 Servicios
2 Servicios
3 Servicios
1 Servicio
0 Servicio
Tabla No. 4
Tipo de Servicio Básico Recibido
Porcentaje
49%
25%
17%
4%
4%
Tipo de Servicio
Educación primaria
Electricidad
Salud
Agua Potable
Porcentaje
95%
87%
61%
60%
1.5. Tenencia de la Tierra
El 98% de l@s soci@s plantea ser dueño de la tierra, con un promedio de área de 13.7
manzanas por soci@, un 32% alquilan tierra con un área promedio de 11.5 mzs. por soci@, el 2%
presta tierra para trabajar con un área promedio de 5.5 mzs. por soci@ y apenas el 1% afirma
tener tierra asignada. Como puede observarse en la Tabla No. 5 la sumatoria del peso de cada
uno de los tipos de tenencia es mayor al 100 por ciento, debido a que much@s productor@s
tienen tierra bajo distintos tipos de tenencia. Es así que un 32% de los hombres encuestados que
tienen tierra propia para trabajar, también alquilan; un 43% de las mujeres que poseen tierras
propias, también alquilan; por otra parte, ninguno de los que prestan tierra para trabajar, posee
tierra propia. En el siguiente cuadro podemos observar el acceso a la tierra diferenciado por sexo.
Tabla No. 5
Nivel de Acceso a la Tierra
Mujeres
Conceptos
% Casos según tipo
de tenencia
Área promedio/socio
(mz)
Hombres
Total
Tierra
Propia
Tierra
Alquilada
Tierra
Prestada
Tierra
Asignada
Tierra
Propia
Tierra
Alquilada
Tierra
Prestada
Tierra
Asignada
Tierra
Propia
Tierra
Alquilada
Tierra
Prestada
Tierra
Asignada
95%
33%
0%
0%
99%
31%
3%
1%
98%
32%
2%
1%
10.4
8.7
0
0
14.6
12.4
5.5
2
13.7
11.5
5.5
2.0
381
1.6. Actividad económica principal y origen de los ingresos
La actividad económica principal es la producción agropecuaria, el 91% de l@s soci@s se
dedican a esta actividad (86% mujeres y 94% de los hombres). Una pequeña parte (3%) son
jornaleros rurales; asimismo otro 3% menciona diferentes actividades económicas a las que se
dedican, tales como construcción, servicio de maquinaria, conductor de taxi.
Tabla No. 6
Actividades Económicas que realizan
% Mujeres
% Hombres
% Total
Actividad económica agropecuaria
Actividad económica principal
86%
94%
91%
Jornalero (ámbito rural)
0%
3%
3%
Otra actividad económica principal
0%
8%
3%
Negocio propio
4%
6%
2%
Asalariado rural
0%
4%
1%
Asalariado urbano
3%
6%
1%
El 85% de l@s soci@s afirma que la mayoría de sus ingresos provienen de los productos
agrícolas, un 28% señala que de los productos ganaderos, siguiendo las personas que perciben
un salario (10%), o que se dedican al comercio en general (10%).
Tabla No. 7
Origen de los ingresos que perciben
Origen de los ingresos
Productos agrícolas
Productos ganaderos
Asalariado
Comercio en general
Otros
Venta de leña
Jornalero
Remesas
% Mujeres
81%
33%
14%
19%
0%
0%
0%
5%
% Hombres
86%
27%
8%
7%
7%
3%
1%
1%
% Total
85%
28%
10%
10%
5%
2%
1%
2%
1.7. Rubro Principal
El cultivo principal de la mayoría de l@s soci@s de las cooperativas son los granos básicos (53%:
62% de las mujeres y 51% de los hombres). En segundo lugar el 39% de l@s soci@s señala que
es el ajonjolí. Otros cultivos de menor importancia son los pastos, la soya, la caña de azúcar y las
farináceas.
Tabla No. 8
Rubro Principal
Rubro principal
Granos básicos
Ajonjolí
Pastos
Soya
Caña de azúcar
Farináceas
Mujeres
Hombres
Area Promedio
% Casos
5.6
4.6
0
0
0
0
62%
38%
0%
0%
0%
0%
Total
Area Promedio % Casos Area Promedio
11.2
6.8
31.3
6
12
4
51%
39%
4%
3%
1%
1%
9.7
6.3
31.3
6.0
12
4
% Casos
53%
39%
3%
2%
1%
1%
382
1.8. Posesión de Ganado Mayor y Menor
El 70% de l@s asociad@s posee ganado mayor, con un promedio de 12 cabezas por familia, el
57% posee cerdos con un promedio de 6 cerdos por familia y el 77% posee aves de patio, con un
promedio de 25 gallinas por familia.
Tabla No. 9
Posesión de Ganado Mayor y Menor
Mujeres
Promedio
% Casos
Ganado mayor y menor
Cabezas de ganado
Unidades porcinas
Unidades avícolas
2.
9.7
10.4
27.5
Hombres
Promedio % Casos
57%
57%
90%
12.5
4.8
23.5
Total
Promedio % Casos
73%
56%
73%
12.0
6.1
24.6
70%
57%
77%
SITUACIÓN ORGANIZACIONAL
2.1. Organización gremial
a) Tiempo de estar organizado
Una parte importante de l@s soci@s tiene más de 10 años de estar organizados (43%: (29% de
las mujeres y 48% de los hombres), es decir que en estas cooperativas l@s soci@s son personas
que están bien apropiadas del modelo Cooperativo. También encontramos que se han
incorporado nuevos socios, de modo que un 50% tiene menos de 6 años de estar organizado en
cooperativa.
Tabla No. 10
Tiempo de estar organizados en la Cooperativa
Respuestas
De 3 a menos de 6 años
Más de 10 años
Menos de 3 años
De 6 a menos de 9 años
% Mujeres
% Hombres
% Total
57%
29%
9%
5%
28%
48%
17%
7%
35%
43%
15%
7%
b) Candidaturas y cargos ocupados
El 41.3% de l@s soci@s encuestad@s ha
sido candidato a cargos directivos en sus
cooperativas de base (59% de los hombres y
57% de las mujeres).
Gráfico No. 5
Candidaturas a Cargos en Cooperativa
43%
50%
Mujeres
19%
15%
13%
10%
10%
10%
8%
6%
5%
4%
5%
5%
7%
6%
3%
0%
1%
0%
0%
0%
Presidente
V.Pdte.
Secretario
Tesorero
Mujeres
J.
Vigilancia
Vocal
Hombres
41%
59%
0%
Gráfico No. 6
Cargos Ocupados en la Cooperativa
20%
57%
Comité de
Educación
Otros
cargos
Si
No
Hombres
Todos l@s soci@s encuestad@s
que fueron propuestos como
candidatos asumieron los cargos
en la cooperativa. El cargo más
ocupado por ell@s dentro de la
directiva de la cooperativa es el
de la Junta de Vigilancia (19%
de las mujeres y 13% de los
hombres). Al analizar los cargos
ocupados diferenciando el sexo
del asociad@, encontramos
diferencias importantes: el cargo
de Presidente ha sido asumido
383
por el 6% de los hombres y por ninguna mujer de l@s encuestad@s; el cargo de Vice-presidente
ha sido asumido por el 4% de los hombres y por el 10% de las mujeres encuestadas; el cargo de
secretario ha sido asumido por el 8% de los hombres y por ninguna de las mujeres encuestadas.
2.2. Organización comunitaria
a) Tipo de organización comunitaria a la que pertenece
El 52% de l@s soci@s encuestad@s pertenece a alguna organización comunitaria (71% de las
mujeres y 46% de las hombres). El tipo de organización que integra al mayor número de soci@s
es el grupo religioso (21% de los hombres y 14% de las mujeres).
Tabla No. 11
Tipo de Organización Comunitaria a la que pertenece
Respuestas
% Mujeres
% Hombres
%Total
29%
57%
14%
0%
5%
54%
24%
21%
3%
0%
48%
32%
20%
2%
1%
Ninguna
Otras organizaciones
Grupo religioso
Grupo deportivo
Grupo Ayuda humanitaria
b) Cargos ocupados en organizaciones comunitarias
El
34%
de
l@s
soci@s
encuestad@s (57% de las mujeres
y 27% de los hombres) ha sido
candidato a cargos comunitarios y
todos han ejercido dichos cargos.
Entre los cargos mencionados
están:
Coordinador comarcal,
delegado de la palabra, líder
comunitario en medio ambiente,
presidente de directiva de la
Iglesia,
responsable
de
producción, secretaria de la mujer
en la comunidad.
Gráfico No. 7
Socios que ocupan cargos comunitarios
73%
80%
57%
60%
43%
40%
27%
20%
0%
Mujeres
Hombres
Si
No
c) Valoración de la participación de l@s soci@s en actividades comunitarias
La valoración de l@s soci@s sobre el trabajo realizado por ell@s mism@s en las diferentes
organizaciones comunitarias a las que pertenecen, fue de un promedio de 3 (Bueno), tomando en
cuenta una escala del 0 al 5.
Tabla No. 12
Valoración de la participación en Organización Comunitaria
Sexo del asociado
Mujeres
Hombres
Total
Promedio
3.6
3.0
3.2
Mínimo
1
0
0
Máximo
5
5
5
384
2.3. La Cooperativa, la Familia y la Comunidad
a)
Importancia de la Cooperativa en la comunidad
El 97% de l@s soci@s plantea que es
importante la cooperativa en la comunidad,
ya que consideran que a través de la
cooperativa han logrado obtener diferentes
beneficios, ya sea de manera individual
para la familia o en colectivo.
Gráfico No. 8
Im portancia de la Cooperativa en la Com unidad
95%
97%
100%
50%
0%
3% 0%
5%
0%
Mujeres
Importante
b)
Hombres
Poco importante
NS/NR
Organismos con los que se relaciona la cooperativa
El 76% de l@s encuestad@s (el 100% de las mujeres y el 69% de los hombres) afirma que la
cooperativa mantiene relaciones con algún organismo privado o público. Solamente un 24%
(todos hombres) no respondieron o no saben al respecto. En relación a los organismos
mencionados, puede observarse que en primer lugar están los gremios del sector rural, siendo los
restantes: los Organismos Nacionales y Locales, las Instituciones Gubernamentales, la Alcaldía.
Tabla No. 13
Organismos con que se relaciona la Cooperativa en la Comunidad
Respuestas
Gremios del sector Rural
NS/NR
Organismos Nacionales y Locales
Otras Instituciones Gubernamentales
Alcaldía
Organismos Internacionales
Sector público agropecuario (SPAR)
Policía Nacional/Ejercito Nacional
Microfinancieras no bancarias
Salud /Educación
Empresas privadas
% Mujeres
29%
0%
0%
29%
14%
5%
0%
29%
24%
5%
14%
5%
% Hombres
28%
31%
24%
11%
14%
17%
15%
7%
1%
7%
1%
3%
% Total
28%
24%
18%
15%
14%
14%
12%
12%
7%
7%
4%
3%
c) Comparación del nivel de vida de l@s soci@s con vecinos no organizados
El 95% de l@s soci@s (90% mujeres y
96% de los hombres) plantea que tienen
mejores condiciones de vida que sus
vecinos que no están organizados.
Gráfico No. 9
Mejores Condiciones de Vida que los
Vecinos no Organizados
150%
100%
96%
90%
50%
10%
3%
0%
1%
0%
Mujeres
Hombres
Si
No
NS/NR
d) Ventajas de estar organizado en cooperativa
El 93% de l@s soci@s reconocen tener ventajas por estar organizados en cooperativa en
comparación con los vecinos no organizados. Entre las ventajas más mencionadas están:
Acceso al crédito (64%), Apoyo a la producción (48%), Comercio justo (33%), Mejoramiento de la
calidad de vida (21%), Asistencia técnica y capacitación (21%), Fortalecimiento Organizativo
(20%) y Beneficios sociales (20%).
385
Tabla No. 14
Ventajas de estar organizado en Cooperativa frente a los que no lo están
Respuestas
Acceso a Crédito
Apoyo a la producción
Comercio Justo
Mejoramiento de la calidad de vida
Asistencia técnica - capacitación
Fortalecimiento Organizativo
Beneficios Sociales
Ninguna
Programas- proyectos
NS/NR
% Mujeres
62%
52%
43%
33%
33%
10%
14%
0%
5%
0%
% Hombres
65%
46%
30%
17%
17%
23%
21%
6%
3%
4%
% Total
64%
48%
33%
21%
21%
20%
20%
4%
3%
3%
e) Opiniones de la comunidad sobre l@s soci@s de la Cooperativa
El 72% de las menciones son positivas, el 14% son negativas y un 14% no respondió. Entre las
opiniones positivas mencionaron que reconocen a la Organización, la Organización los beneficia,
mejor calidad del producto, mejor calidad de vida, genera empleo y buenas relaciones entre
socios. Entre las menciones negativas expresaron: desconocen a la organización y no les gusta
organizarse por no cumplir con los requisitos de la Cooperativa; ven a la Cooperativa como un
fracaso; salen de la cooperativa por incumplimiento.
Tabla No. 15
Que piensa la comunidad de l@s soci@s de la Cooperativa
Respuestas
Opiniones positivas
Reconocen a la organización
La Organización los beneficia
Mejor calidad del producto
Tenemos mejor calidad de vida
Genera empleo
Buena relación entre socios
Opiniones Negativas
Desconocen a la organización
No les gusta organizarse por los requisitos de la cooperativa
Ven a la cooperativa como un fracaso
Salen de la Cooperativa por incumplimiento
NS/NR
% Mujeres
% Hombres
% Total
48%
52%
5%
5%
0%
0%
49%
45%
10%
4%
1%
1%
49%
47%
9%
4%
1%
1%
10%
24%
10%
0%
14%
10%
3%
1%
1%
24%
10%
8%
3%
1%
22%
f) Conocimiento de la familia sobre el quehacer del soci@ en la cooperativa
Las opiniones de l@s soci@s en relación
al conocimiento de sus familiares sobre lo
que hacen l@s soci@s en la cooperativa
son: el 83% afirma que sus familiares
saben mucho (86% de las mujeres y 82%
de los hombres); un 14% afirman que
saben poco (10% de las mujeres y 16% de
los hombres) y apenas un 3% respondió
no saber o no respondió.
Gráfico No. 10
Conocimiento de la familia sobre lo que hace
el soci@ en la Cooperativa
100%
80%
86%
82%
60%
40%
20%
0%
9%
5%
16%
1%
0%
Mujeres
Mucho
1%
Hombres
Poco
NS/NR
Nada
386
3.
GESTION COOPERATIVA
3.1. Gestión de l@s Asociad@s
a)
Participación de l@s soci@s en las estructuras de su cooperativa
El 97% de l@s soci@s encuestad@s (99% de los hombres y 90% de las mujeres) menciona que
participan en alguna de las estructuras de su cooperativa. La estructura en la que más participan
es la Asamblea General, lo cual es afirmado por el 90% de l@s soci@s encuestad@s; en
segundo lugar participan en el Consejo de administración (25%). También opinaron que
participan en otras instancias como comisiones, comité de crédito, comité técnico, Asamblea
sectorial, Inspector interno Orgánico, grupo comunitario, Junta de vigilancia y comité de
educación.
Tabla No. 16
Estructuras de la Cooperativa en las que participan l@s soci@s
Respuestas
Asamblea general
Consejo de administración
Otra estructura
Junta de vigilancia
En ninguna estructura
Comité de Educación
% Mujeres
% Hombres
% Total
90%
24%
33%
19%
10%
0%
90%
25%
17%
7%
1%
3%
90%
25%
21%
10%
3%
2%
Entre las razones que l@s soci@s encuestad@s manifestaron para justificar su participación en
las Asambleas Generales están: Me informo del quehacer de la cooperativa (87%), Expreso mis
opiniones y problemas (15%), Es la máxima autoridad para la toma de decisiones (12%), Se
identifican problemas y sus soluciones (9%), Se planifica el quehacer de la cooperativa (7%), Se
eligen las autoridades de la cooperativa (4%).
Tabla No. 17
Importancia de participar en las Asambleas de la Cooperativa
Respuestas
Me informo del quehacer de la cooperativa
Expreso mis opiniones y problemas
Es la máxima autoridad para la toma de decisiones
Se identifican problemas y sus soluciones
Se planifica el quehacer de la Cooperativa
Se eligen las autoridades de la Cooperativa
NS/NR
Pierde Tiempo
b)
% Mujeres
90%
14%
10%
10%
0%
5%
5%
0%
% Hombres
86%
15%
13%
8%
8%
4%
0%
1%
% Total
87%
15%
12%
9%
7%
4%
1%
1%
Relaciones entre soci@s de la cooperativa
Gráfico No. 11
Buena relación entre Socios de la Cooperativa
El 92% de l@s soci@s encuestad@s
percibe que hay una buena relación y
ambiente interno entre l@s soci@s de la
cooperativa, solamente un 7 % plantean
que no hay buena relación y apenas el
1% no respondió.
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
96%
86%
9%
4%
5%
Mujeres
0%
Hombres
Si
No
NS/NR
387
c)
Reconocimiento de los líderes al trabajo de l@s soci@s
El 73% acepta haber recibido
algún reconocimiento de sus
lideres (67% de las mujeres y
75% de los hombres). Las
opciones más mencionadas son:
De vez en cuando (41%) y Casi
siempre (30%). El 27% de l@s
soci@s entrevistad@s (33% de
las mujeres y 25% de los
hombres) afirma no haber recibido
nunca algún reconocimiento por
parte de los líderes de la
cooperativa.
Gráfico No. 12
Reconocimiento de los Líderes al trabajo de l@s soci@s
100%
80%
60%
40%
43%
24%
47%
33%
20%
27%
25%
0%
1%
0%
Mujeres
Hombres
De vez en cuando
Casi siempre
Nunca
NS/NR
3.2. Funcionamiento de la Cooperativa
a)
Percepción del funcionamiento del Consejo de Administración
Gráfico No. 13
El Consejo de Administración Funciona
100%
100%
97%
80%
60%
40%
20%
3%
0%
0%
Mujeres
Hombres
Si
No
El 98% de l@s soci@s encuestad@s
reconoce
que
el
Consejo
de
Administración actual funciona tal como
está conformado actualmente (100% de
las mujeres y el 97% de los hombres).
Solamente un 2% consideran que no
funciona, por lo tanto esta percepción muy
positiva de l@s soci@s sobre el buen
funcionamiento del consejo administrativo
nos
demuestra
un
fortalecimiento
organizativo y confianza entre directivos y
soci@s de las cooperativas de base.
b) Actividades realizadas por el Consejo de Administración
El 99% de l@s soci@s opina que el Consejo de Administración hace cosas positivas en beneficio
de los asociados entre ellas: Gestión administrativa de crédito, Gestiones legales, administrativas,
organizativas y sociales, Gestión de maquinaria, equipos, herramientas e insumos, Acopio y
comercialización, Capacitación y asistencia técnica, Gestión de proyectos, Fortalecimiento
Organizativo, entre las principales.
Tabla No. 18
Actividades que hace el Consejo de Administración para servirles mejor a l@s soci@s
Respuestas
Gestión administrativa de crédito
Gestiones legales, administrativas, organizativas y sociales
Gestión de maquinaria, equipos, herramientas e insumos
Acopio y comercialización
Capacitación y asistencia técnica
Gestión de proyectos
Fortalecimiento de la organización
Promoción de buenas relaciones entre socios
NS/NR
Gestiones para la diversificación productiva
% Mujeres
67%
52%
19%
24%
29%
19%
19%
14%
0%
5%
% Hombres
70%
39%
44%
41%
21%
18%
14%
7%
1%
0%
% Total
70%
42%
38%
37%
23%
18%
15%
9%
1%
1%
388
c)
Manejo financiero de la cooperativa
Más de la mitad de l@s soci@s
(70%) emite una opinión favorable
sobre la transparencia de las
cuentas de la Cooperativa: 58%
afirma
que
son
siempre
transparentes y el 12% afirma que
casi siempre. Un 21% de ell@s
emitió una opinión desfavorable
sobre la transparencia financiera de
la cooperativa, ya sea que plantean
que el manejo es transparente solo
de vez en cuando (12%), o que
nunca es transparente (9%). Un 9%
dijo no saber al respecto o no
respondió.
Gráfico No. 14
Transparencia Financiera de la Cooperativa
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
58%
57%
19%
9.5% 9.5%
5%
10% 12% 10% 10%
Mujeres
Siempre
Hombres
Casi siempre
De vez en cuando
NS/NR
Nunca
El 59% de l@s soci@s encuestad@s (53% de las mujeres y 61% de los hombres) afirma conocer
algún estado financiero de su Cooperativa; los estados financieros que conocen corresponden a
los períodos de Junio 2007 (34%) y Diciembre 2006 (25%). El 41% respondieron que no saben o
que no conocen ninguno de los estados financieros de la cooperativa.
Tabla No. 19
Ultimo estado financiero de la Cooperativa que conoce
Respuestas
Junio 2007
NS/NR
Diciembre 2006
Ninguno
d)
% Mujeres
24%
43%
29%
0%
% Hombres
37%
30%
24%
10%
% Total
34%
33%
25%
8%
Valoración del funcionamiento de la Cooperativa
Para confirmar la percepción de l@s encuestad@s acerca del quehacer organizativo y
administrativo de la cooperativa, se les platearon 9 opiniones para las cuales tendrían que
responder una de las 4 opciones, a saber: Si están de acuerdo, No están de acuerdo, En duda y
No Sabe, No Responde. A continuación presentamos las respuestas más relevantes.
Tabla No. 20
Opiniones sobre Organización y Administración Cooperativa
OPINIONES
Si
MUJERES
HOMBRES
En
duda
En
duda
No
NS/NR
Si
No
TOTAL
NS/NR
Si
El Consejo de Administración de su Cooperativa se
preocupa por resolver los problemas de sus
asociados.
93%
95%
93%
La Junta de Vigilancia de la Cooperativa puede
hacer sus funciones de supervisión porque conoce
sus obligaciones.
69%
81%
72%
Todos conocemos los estatutos de la Cooperativa.
52%
38%
No
En
duda
NS/NR
49%
389
MUJERES
OPINIONES
En la Cooperativa todos sabemos reclamar cuando
algo está malo.
Si
No
En
duda
HOMBRES
NS/NR
70%
Si
En
duda
No
TOTAL
NS/NR
67%
Si
No
73%
81%
75%
Es normal que los que están en el Consejo de
Administración de la Cooperativa se favorezcan a si
mismos.
87%
90%
88%
85%
NS/NR
70%
El Consejo de Administración de la Cooperativa
trabaja sin tomarnos en cuenta y sólo nos avisan
cuando algo resultó malo.
Cada vez que hay cambio de Directiva en la
Cooperativa se nos brinda un informe de gestión del
Consejo de Administración saliente.
En
duda
86%
85%
El problema que tenemos para funcionar bien es
que por todo nos peleamos.
76%
76%
76%
Para mejorar nuestra Cooperativa es necesario que
cambiemos nuestra forma de organización y
Admón.
58%
62%
59%
E

Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua

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