exprimidos - SUPPLYCHA!NGE

Transcripción

EXPRIMIDOS:
Lo que hay detrás del negocio de zumo de naranja
1
IMPRESSUM:MEDIENINHABERIN, EIGENTÜMERIN UND VERLEGERIN: GLOBAL 2000, Neustiftgasse 36,
1070 Wien.FÜR DEN INHALT VERANTWORTLICH: Martin Wildenberg/GLOBAL 2000, Sandra Dusch Silva/CIR
REDAKTION: Martin Wildenberg/GLOBAL 2000, Eva Izquierdo/EEB, Andreas Lipowsky/ CIR
DESIGN: Martin Wildenberg
FOTOS: Martin Wildenberg/GLOBAL 2000 –Außer Seite Infobox s12
Kontakt:
Martin Wildenberg: [email protected]
Sandra Dusch Silva: [email protected]
Die Veröffentlichung wurde mit Unterstützung der Europäischen Union Ermöglicht. Für den
Inhalt dieser Veröffentlichung ist alleine das SupplyCha!nge Projekt verantwortlich. Der Inhalt
kann in keinster Weise als die Meinung der Europäisch
2
Tabla de Contenidos
Introducción........................................................................ 4
¿Por qué el zumo de naranja?.....................................................6
METODOLOGÍA..........................................................................6
Orígenes del zumo de naranja..............................................9
CÓMO SE HACE EL ZUMO DE NARANJA.......................................11
LÍDER EN EL MERCADO BRASILEÑO...........................................11
CULTIVO..................................................................................13
LA ECONOMÍA EN LA PRODUCCIÓN DE LA NARANJA....................15
EL PROCESADO........................................................................16
CÁRTELES Y CONCENTRACIÓN DEL MERCADO EN BRASIL............17
Los grandes jugadores del negocio.....................................19
CITROSUCO/CITROVITA.............................................................21
CUTRALE “SUCOCITRICO”.........................................................22
LOUIS DREYFUS COMMODITIES.................................................23
LAS EMBOTELLADORAS BAJO EL FOCO DE ATENCIÓN..................24
REFRESCO-GERBER..................................................................24
PEPSICO..................................................................................25
COCA-COLA.............................................................................25
LOS SUPERMERCADOS BAJO LA LUPA........................................26
LA LÓGICA DE LAS MARCAS BLANCAS.......................................27
LOS PERFILES DE LOS MINORISTAS...........................................28
ALDI....................................................................................................... 28
Aldi y la Responsabilidad Social Corporativa..........................................30
LIDL Y KAUFLAND................................................................................... 31
Lidl y la Responsabilidad Social Corporativa..........................................32
Problemas medioambientales en la.....................................33
producción del zumo de naranja.........................................33
LA CADENA DE SUMINISTRO DE ALIMENTOS Y EL MEDIOAMBIENTE
EN EL SUR GLOBAL...................................................................35
PANORÁMICA DE LOS IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES DERIVADOS
DE LA PRODUCCIÓN DEL ZUMO DE NARANJA..............................35
CAMBIOS EN EL HABITAT..........................................................36
LA AGRICULTURA Y EL USO DE PESTICIDAS EN BRASIL................36
DATOS ECONÓMICOS SOBRE LOS PESTICIDAS............................37
LA SALUD Y LOS INCIDENTES FATALES.......................................38
EL USO DE TRANSGÉNICOS Y PESTICIDAS..................................38
LOS PESTICIDAS Y LAS NARANJAS.............................................38
LOS EFECTOS DEL USO DE PESTICIDAS SOBRE LA BIODIVERSIDAD:
EL EJEMPLO DE LOS POLINIZADORES.........................................41
EL IMPACTO CLIMÁTICO DEL ZUMO DE NARANJA Y EL
COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR.......................................41
COMPARACIÓN DE LAS DISTINTAS OPCIONES DE EMPAQUETADO.42
Consecuencias sociales derivadas de la..............................42
3
producción del zumo de naranja.........................................42
TRABAJAR EN LAS PLANTACIONES.............................................44
SEGURIDAD EN EL TRABAJO Y EMPLEOS PRECARIOS...................44
REMUNERACIÓN/SALARIO.........................................................45
HORARIO LABORAL..................................................................46
SALUD Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO........................................47
DISCRIMINACIÓN.....................................................................50
LIBERTAD SINDICAL..................................................................50
Llamando a la Acción:........................................................52
el Proyecto Supply Change.................................................52
TIEMPO PARA EL CAMBIO.........................................................54
¿QUÉ PUEDES HACER COMO CONSUMIDOR?...............................54
¿QUÉ PUEDES HACER TÚ EN TANTO QUE COMERCIANTE AL POR
MENOR?..................................................................................55
¿QUÉ PEDIMOS A LOS SUPERMERCADOS EUROPEOS?.................55
¿QUÉ PEDIMOS A LA UNIÓN EUROPEA?......................................57
¿QUÉ PEDIMOS A LOS GOBIERNOS NACIONALES DE LA UNIÓN
EUROPEA?...............................................................................58
4
Introducción
5
¿Por qué el zumo de naranja?
El zumo de naranja es la variedad de zumo de frutas más importante del mundo. A
nivel global, cada consumidor bebió en 2013 un promedio de 7.8 litros. La
producción y venta de comida y bebida genera billones de euros a nivel mundial,
siendo las grandes empresas transnacionales las responsables de las condiciones
laborales y de producción en toda la industria. Sin embargo, a la hora de asumir
estas responsabilidades las transnacionales objetan que no se encuentran bajo
obligación legal alguna. Este estudio que aquí les presentamos sobre la producción
y venta de zumo de naranja muestra una fotografía nítida y transparente de la
cadena de suministro del zumo de naranja, desde el cultivo de las naranjas hasta la
venta y comercialización final del zumo. Los resultados de la investigación llevada a
cabo en Brasil y en Europa arrojan luz sobre algo que los supermercados de la
alimentación suelen ocultar: la dependencia y explotación de los trabajadores en las
factorías y plantaciones.
El estudio ofrece un ofrece una visión panorámica de la industria del cítrico en
Brasil, subrayando el perfil económico de las principales compañías presentes en el
sector rural (cultivo y recogida de la naranja) y en el industrial (el procesado de las
naranjas para la producción de zumo). De entre ellas el estudio se centra en el
análisis de las transnacionales Sucocítrico Cutrale Ltda. (Cutrale), Citrosuco S / A
Agro (Citrosuco) y Louis Dreyfus Commodities Agroindustrial S / A (LDC), así como
también el de los supermercados europeos Aldi y Lidl.
Nos gustaría agradecer la contribución a la realización de este trabajo de muchas
mujeres y hombres: las líderes sindicales, expertas universitarias y representantes
de ONGs – tanto a través de entrevistas como mediante la información aportada. Y
también mostrar nuestro especial agradecimiento a las siguientes instituciones:
Confederação Nacional dos Trabalhadores nas Indústrias da Alimentação,
Agroindústria, Cooperativas de Cereais e Assalariados Rurais –Contac/CUT; Sub
Sede Bauru –CUT Bauru; Federação dos Empregados Rurais Assalariados do Estado
de São Paulo –Feraesp/CUT; Gerências Regionais do Ministério do Trabalho e
Emprego de Bauru e de Marília/SP -–GRTEs/MTE; Grupo Móvel de Fiscalização Rural
do MTE no Estado de São Paulo; Sindicato dos Trabalhadores Rurais de Bauru -STR
Bauru; Sindicato dos Empregados Rurais de Duartina -SER Duartina/CUT; Sindicato
dos Trabalhadores e Empregados Rurais de Piratininga –STER Piratininga/UGT;
Sindicato dos Trabalhadores nas Indústrias de Alimentação e Afins de Mogi Mirim e
Região –Stiaamm/CUT, TIEGlobal.
METODOLOGÍA
Este estudio se apoya en un método de investigación cualitativa. La descripción de
las condiciones laborales y la identificación de problemas medioambientales en la
producción del zumo de naranja han sido obtenidos mediante estudios de campo
llevados a cabo en Brasil y que han sido realizados por la Christliche Initiative
Romero (CIR), durante los meses de Junio y Julio de 2013 1, y por la CIR y LA ONG
GLOBAL 2000 en el mes de Julio del año 2015; además, la CIR solicitó en el año
2013 un estudio sobre la temática que nos ocupa al Instituto Observatório Social
(ISO), cuya sede se encuentra en San Paulo. El ISO, centra su labor en la
1
CIR: http://www.ci-romero.de/fileadmin/media/informierenthemen/studien/CIR_Orange_juice_study_low_sp.pdf (Visitada el 22.09.2015).
6
investigación y evaluación de laos estándares laborales, sociales y
medioambientales de las empresas transnacionales que operan en Brasil. La
actualización del primer estudio está basada en una evaluación de varias
entrevistas con representantes sindicales y trabajadoras de las plantaciones y las
fábricas. Se combinaron entrevistas en profundidad con literatura académica,
documentación de las corporaciones, e información proporcionada por las ONGs y el
Gobierno de Brasil.
En primer lugar se llevó a cabo una identificación de todas las unidades de
producción existentes así como de los diferentes sindicatos que representan a las
mujeres y hombres que trabajan en cada una de las plantas de producción de
manufacturas y en cada una de las unidades de producción rural. Debido al elevado
número de unidades de producción rurales e industriales así como de sindicatos
(que en su mayor parte están concentrado en el Estado de San Paulo), se llevó a
cabo una visión panorámica del sector mediante la anotación del perfil económico
de las transnacionales que operan en el sector y a través de entrevistas en
profundidad. La prioridad a la hora de investigar se centró en las trabajadoras
rurales y en sus respectivos sindicatos en las regiones de Bauru, Avaré y
Araraquara. El mapeo de las unidades de producción rural fue realizado por el ISO y
por los sindicatos que representan a las trabajadoras de la zona. Este mapeo se
basa en la selección de unas cuantas unidades que trabajan en las plantas de
procesado de las compañías Citrosuco; Cutrale y LDC en las ciudades de Matao,
Conchal y Engenheiro Coelho en el Estado de San Paulo.
Además de las fuentes primarias (entrevistas individuales con las trabajadoras y sus
representantes sindicales), se utilizaron también varias fuentes secundarias, tales
como materiales de las compañías, de las asociaciones de comercio, del Gobierno,
de la prensa comercial, y de las universidades.
La estrategia de la investigación consistió en estudios de caso y en la articulación
de los mismos por parte de los sindicatos. Dada la naturaleza exploratoria de este
trabajo, el mismo no debería ser entendido como una fotografía general del
comportamiento de las empresas que fueron objeto de investigación en Brasil, sino
más bien como una contribución inicial resultado de la información compartida y de
las discusiones con los sindicatos sobre el tema que nos ocupa. Además, el estudio
arroja luz también sobre los problemas que brotan de la cadena de suministro,
desde la plantación hasta el consumidor final.
No obstante, es importante resaltar el
trabajadoras de las plantaciones y las
trabajadoras dispuestas a hablar sobre su
que habían confirmado su participación en
último minuto.
miedo que se respiraba entre las
fábricas. Fue muy difícil encontrar
situación. Algunas de las trabajadoras
las entrevistas se echaron atrás en el
En lo que toca al impacto medioambiental, el estudio utiliza el enfoque del ciclo de
vida. En la perspectiva del ciclo de vida, toda la cadena de producción de un
producto es tomada en cuenta, con todos los inputs necesarios para su producción
(energía, pesticidas, fertilizantes, etc) y todos los impactos que se generan una vez
el producto es utilizado y posteriormente desechado (incluyendo el empaquetado).
El enfoque del ciclo de vida también es multidimensional. No considera únicamente
un criterio o un indicador (por ejemplo la huella de CO2), sino que toma en cuenta
todos los impactos sobre el medioambiente como los residuos, la toxicidad o el uso
7
de los recursos. Solo tomando en cuenta todos estos estadios e impactos se puede
llevar a cabo una fotografía holística del impacto medioambiental, que luego sirva
para apoyar soluciones sostenibles.
8
Orígenes del zumo de naranja
9
CÓMO SE HACE EL ZUMO DE NARANJA
Una naranja tiene 70 miligramos de Vitamina C, lo que provee a una persona con el
100% de la dosis de Vitamina C que se recomienda tomar diariamente. Las naranjas
son también ricas en fibra. El zumo de naranja se produce mediante el exprimido de
naranjas dulces o amargas y/o mediante el exprimido de mandarinas. Sin embargo,
la legislación sobre los zumos de frutas estipula que una bebida tan solo puede ser
descrita como zumo de frutas si contiene el 100% del jugo y la pulpa de la fruta en
cuestión2. El zumo de naranja por tanto no puede contener aditivos tales como
colorantes o conservantes.
El zumo de naranja disponible a nivel comercial se produce directamente del
exprimido de la naranja o, desde 1945, de manera concentrada. Las siglas NFC
significan “Not From Concentrate”. Las mismas se refieren a los zumos
pasteurizados, los cuales primero son hervidos y luego congelados. Este proceso se
realiza para desactivar las enzimas y matar los microorganismos para así poder
extender la duración del zumo de naranja. En este proceso NFC retiene su volumen
original así como las substancias aromáticas del zumo.
A la hora de producir el concentrado, las ligeras y volátiles sustancias aromáticas
deben ser extraídas del zumo antes de que se evaporen. Estas sustancias
aromáticas son añadidas de nuevo más tarde por parte del embotellador. FCOJ es la
abreviatura que suele usarse para Frozen Concetrate Orange Juice (Zumo de
Naranja Concentrado Congelado). El zumo concentrado congelado puede ser
almacenado durante 36 meses a una temperatura de -10ºC. Sin embargo, este
método de almacenamiento provoca que un 20% de la Vitamina C del zumo se
pierda. El FCOJ es entre cinco y seis veces más concentrado que el NFC, y por ello
resulta más caro de transportar. En los últimos 10 añoslas ventas de NFC han
aumentado. Es un zumo mucho más aromático y tiene un sabor más parecido al
zumo de naranja fresco y exprimido de manera natural, y además, proporciona unos
márgenes de beneficio más elevados a la industria del zumo.
Los productos que contienen entre un 25 y un 99% de la fruta de la cual provienen
son categorizados como néctar, al cual se le suelen añadir otros componentes como
agua o azúcar. Los productos que contienen menos de un 25% de la fruta de la cual
provienen son categorizados como bebidas gaseosas o frutales, como por ejemplo
las limonadas. El néctar y las bebidas gaseosas son por lo general más baratas que
el zumo.
LÍDER EN EL MERCADO BRASILEÑO
El origen de las naranjas se sitúa en el Sur de Asia hace 4.000 años, probablemente
en lo que ahora es China. Hecho que queda reflejado en una gran variedad de
lenguas en las cuales la naranja es nombrada como manzana de la China (así por
ejemplo en Alemania naranja se dice Apfelsine). En la Edad Media, los árabes la
trajeron a Europa pasando luego a América en torno al 1500 debido a las
expediciones de Cristóbal Colón. Brasil ofrece mejores condiciones para el cultivo de
la naranja que la región de la que son originarias. Un tercio de todas las naranjas
del mundo crecen hoy día en Brasil, y más de la mitad de todo el zumo de naranja
2
"Fruchtsaft-und Erfrischungsgetränkeverordnung vom 24. Mai 2004 (BGBl. I S. 1016), die zuletzt durch
Artikel 3 der Verordnung vom 30. Juni 2015 (BGBl. I S. 1090) geändert worden ist", http://www.gesetzeim-internet.de/bundesrecht/frsaftv_2004/gesamt.pdf. (Visitada el 22.09.2015).
10
se produce allí3. La participación de Brasil en el comercio mundial de FCOJ ronda el
80%4. Le sigue en segunda posición Estados Unidos 5. Sin embargo, mientras Florida
produce naranjas principalmente para el mercado doméstico norteamericano, el
98% del zumo que se produce en Brasil es para la exportación 6. Solamente el
Estado de San Paulo produce en torno a la mitad del zumo de frutas concentrado
que se consume en todo el mundo. El mayor importador de zumo es la Unión
Europea, que recibe alrededor de dos tercios de las exportaciones.
Las naranjas son cultivadas en las plantaciones de manera extensiva y como
monocultivos. Estas zonas en las que solo se cosechan naranjas son muy
vulnerables a las pestes y enfermedades que afectan a las plantas. Por ello,
necesitan tratamientos intensivos con productos químicos. A finales de los años 30,
el virus conocido como “Tristeza” destruyó virtualmente toda la cosecha de Brasil.
Tras años de experimentación y mediante el cruce de ejemplares, se lograron
producir variedades resistentes al virus. Esto contribuyó al auge de Brasil como uno
de los líderes en la producción de naranjas durante los años subsiguientes. Tras una
caída de las exportaciones durante la Segunda Guerra Mundial, el sector comenzó a
desarrollarse y expandirse en los años 50. El gobierno promovió activamente la
expansión de las zonas de cultivo. Sin embargo, la demanda global de naranjas fue
mucho menor que la cantidad de fruta producida en Brasil. Esto llevó a la idea de
tratar de aumentar las ventas y estirar los márgenes de beneficio mediante
procesado de la fruta para la producción zumo.
En 1959, la firma Mineira de Bebidas abrió la primera factoría para producir zumo
de fruta concentrado. Citrosuco (que forma parte del grupo Fischer) fue una de las
primeras compañías en especializarse en el transporte del zumo concentrado. Hoy
en día, el transporte de la fruta juega tan solo un rol menor. El 70% de las naranjas
son exprimidas para hacer zumo 7. Solo el 0.2% de la cosecha del año 2009/10 fue
exportada en tanto fruta8. Mientras que en el año 1970 tan solo había en Brasil 76
máquinas de extracción de zumo, en el año 2010 existían ya 1,178 máquinas 9. El
90% de las prensas para la extracción del zumo se encuentran en el Estado de San
Paulo10. El cultivo de la naranja se ha intensificado en esta región desde 1970, justo
en el momento en que se produjo la destrucción de todas las plantaciones de café
de la zona debido a la escarcha y las enfermedades (en particular la Hemileia
vastatrix o roya del café). Las naranjas ofrecían una alternativa viable: por una
parte, el clima y el suelo eran los adecuados, mientras la otra, había suficiente
mano de obra barata disponible; al igual que pasa con el café, las naranjas también
exigen mano de obra intensiva para la cosecha11.
3
C.f. Neves, Marcos Fava: O retrato da Citricultura Brasileira, 2010, p.29-32
4
C.f. Commodities: Orange Juice,
http://www.investopedia.com/university/commodities/commodities14.asp (Visitada el 22.09.2015).
5
https://www.fairtradedeutschland.de/fileadmin/user_upload/materialien/download/download_unterrichtseinheit_safttag_aug20
10.pdf (accessed on: 22.09.2015).
6
C.f. Jeffrey T. Lewis, In Brazil, Farmers Ripping Out Orange Trees, Wall Street Journal (June 13, 2013).
7
C.f. Neves, Marcos Fava: O retrato da Citricultura Brasileira, 2010, p.82
8
9
C.f. Neves, Marcos Fava : An Overview of the Brazilian Citriculture, p.4
10
11
C.f. Borges & Costa: A Evolução do Agronegócio Citrícola Paulista e o Perfil da Intervenção do Estado.
Revista Uniara, n. 17/18, 2005/2006, p. 101 -102.
11
CULTIVO
Las naranjas se propagan de manera vegetal (comenzando por la etapa del
desarrollo del esporofito conocida como plántula). Dependiendo de la variedad y de
las condiciones de de crecimiento de la planta, los árboles jóvenes comienzan a dar
frutos al cabo de tres o cinco años de ser plantados; a partir de entonces, los
árboles dan fruto entre 25 y 40 años (en Brasil se obtienen unos 140 Kg anuales
aproximadamente)12. Los naranjos que se plantan para obtener zumo son de una
variedad especial creada para exprimir más zumo por cada naranja. El cuidado de la
planta y el mantenimiento del suelo se llevan a cabo de manera mecanizada. Los
frutos cítricos son, sin embargo, cosechados principalmente a mano ya que no
todos maduran al mismo tiempo. Las naranjas crecen en arboledas de naranjos con
las distintas variedades cultivadas específicamente para la industria del zumo,
incluyendo Hamlin, Westin, Rubi, Pera, Valencia, Natal y Folha Murcha. Dado que las
distintas variedades maduran a ritmos diferentes, el periodo de cosecha en Brasil se
extiende de Julio a Enero. Si las naranjas son recogidas demasiado temprano, el
zumo será amargo. El color de la naranja madura y lista para ser recolectada no es
necesariamente naranja, ya que el color solo se desarrolla tras un periodo de
noches frías con temperaturas que rondan los 5ºC. Las noches no son muy frías en
países como Brasil, lo cual implica que las naranjas permanezcan verdes o
amarillas. Las naranjas verdes pueden madurar y ser los suficientemente dulces
para producir zumo. Para mantener un estándar consistente durante todo el año, las
distintas variedades se mezclan variando las proporciones tanto durante como
después de la producción del zumo.
Debido a que la mayoría de productos son vendidos en grandes cantidades y con
márgenes de beneficio bajos, existe también presión en la industria de la naranja
para aumentar la eficiencia del proceso de cultivo y mantener los costes de
producción los más bajos posibles. Las naranjas que se cultivan para el procesado
industrial requieren de un elevado rendimiento por hectárea. En los últimos 30 años
ha habido un aumento enorme de la productividad gracias en parte a la existencia
de unas plantaciones más densas. Si en el pasado se plantaban 250 árboles por
hectárea, hoy en día el número ronda 850 árboles por hectárea 13. En las
plantaciones más pequeñas, se cosechan en promedio unas 280 cajas (de 40.8 Kg
cada una) de naranjas por hectárea, mientras que en las plantaciones más grandes
el rendimiento puede ser superior a las 900 cajas por hectárea 14. A parte de ser más
eficientes, las grandes plantaciones tienen mejores estructuras administrativas para
tratar con las exigencias de los compradores internacionales. Por ejemplo, pueden
producir perfiles de pesticidas específicos de cada país y etiquetar la fruta la fruta
de acuerdo con los pesticidas empleados. Los productores de naranjas tienen que
vérselas continuamente con nuevas pestes y enfermedades que dañan sus árboles
y afectan de manera negativa a la cosecha. Un ejemplo particularmente devastador
es la enfermedad llamada “greening”, la cual es muy difícil de controlar, se expande
rápidamente y causa un enorme daño. Los pesticidas, los fungicidas y los
insecticidas se utilizan para mitigar estos problemas y de hecho se usan enormes
12
https://www.fairtradedeutschland.de/fileadmin/user_upload/materialien/download/download_unterrichtseinheit_safttag_aug20
10.pdf (Visitada el 22.09.2015).
13
http://www.citrusbr.com.br/download/Retrato_Citricultura_Brasileira_Marcos_Fava.pdf , p9 (Visitada
22.09.2015).
14
Neves V.G. Trombin and R.B.Kalakic 2013Competitiveness of the Orange Juice Chain in Brazil.
International Food and Agribusiness Management Review Volume 16, Special Issue 4, p 151
http://www.ifama.org/files/20120068_%287%29.pdf
12
el
cantidades de fertilizantes y pesticidas artificiales, lo que ha llevado a un aumento
de los costes de producción en los últimos años. El coste de los fertilizantes y
pesticidas acapara en torno al 23% de los costes de producción de una granja 15.
Además, parece que las condiciones laborales y de seguridad de las grandes
plantaciones que pertenecen de manera directa a las tres multinacionales del zumo
son mejores si se comparan con las que ofrecen sus proveedores.
GREENING DESEASE
La greening desease (conocida en China como la enfermedad del dragón
amarillo) es una enfermedad que afecta a los cítricos y cuyo origen se encuentra en
una bacteria patógena llamada Candidatus Liberibacter spp. La enfermedad es
transmitida por un insecto (psílido) de origen asiático llamado Diaphorina citri
Kuwayama, y por otro de origen africano llamado Trioza erytreae Del Guercio.
Esta enfermedad fue descrita por primera vez en 1929 y la primera vez que se tuvo
noticia de la misma fue en China en 1943. Su variante africana apareció por primera
vez en África en 1947, concretamente en Sudáfrica, donde a día de hoy continúa
extendiéndose. Al principio este insecto de origen asiático tan solo se encontraba
en la zona tropical y sur tropical de Asia, pero al menos desde el año 2005 se han
encontrado casos también en Brasil y Florida, coincidiendo con los primeros casos
de greening desease en estas zonas.
Está enfermedad es la que más daños está causando en los cítricos brasileños, y ha
afectado en torno al 14% de las plantas cítricas existentes en el Estado de San
Paulo, según las estimaciones realizadas por Fundecitrus. El 100% de las
plantaciones han sido afectadas por esta bacteria y ha infectando el 70% de los
árboles. En la actualidad en San Paulo se desecha en torno al 30% de la fruta, el
doble que el año pasado.
Para protegerlas de la bacteria las plantas son cultivadas en viveros con
mosquiteras – lo que ayuda a detectar los primeros síntomas del efecto de la
bacteria con un año de antelación y ayuda a controlar desde sus comienzos que la
misma se extienda.
En las plantaciones comerciales, los agricultores utilizan pesticidas para controlar la
expansión del insecto. En huertos particulares y orgánicos Fundecitrus ha ofrecido
su ayuda para rociarlos con el insecticida Tamarixia radiata para combatir la
enfermedad.
La foto de la izquierda: hojas de naranjeros infectados (izquierda) comparadas con
hojas sanas (derecha). La foto del medio: insecto transmisor de la enfermedad; y (la
foto de la derecha) la Tamarixia radiata.
Fotos (de izquierda a derecha): http://entnemdept.ufl.edu/creatures/citrus/acpsyllid.htm ;
http://www.hungrypests.com/the-threat/asian-citrus-psyllid.php;
http://entnemdept.ifas.ufl.edu/InsectID/Beneficials.html
15
Neves, M.F., V.G. Trombin and R.B.Kalakic 2013Competitiveness of the Orange Juice Chain in Brazil.
International Food and Agribusiness Management Review Volume 16, Special Issue 4,p153
13
LA ECONOMÍA EN LA PRODUCCIÓN DE LA NARANJA
Los productores de zumo pagan a los agricultores en torno a 3.4 euros por cada caja
de naranjas (4.8Kg)16. A menudo, estos pagos no cubren los costes de producción, lo
que provoca que el número de campesinas sin tierra no pare de crecer. Como
resultado de la política de precios de la industria del zumo, muchos pequeños
agricultores están al borde de la ruina o se han rendido y han terminado vendiendo
sus tierras por un precio inferior al del valor de mercado. Hoy día, 51 productores
(0.4 %) cultivan el 40% de las naranjas y poseen unos 400,000 árboles 17. Sin
embargo, tres de cada cuatro pequeños productores de naranjas poseen
plantaciones de menos de 10.000 árboles cada una 18. En el año 2009 el 44% de los
propietarios de plantaciones no fueron capaces de producir el mínimo de naranjas
necesario para poder sobrevivir19. Algunos agricultores han variado su producción y
han cultivado caña de azúcar o han cambiado por completo sus cultivos, ya que no
podían sobrevivir en un sector tan competitivo como el del cultivo de la naranja 20.
Las transnacionales del zumo también pueden optar por comprar las naranjas de
manera directa. En estos casos, la compañía compra toda la cosecha y provee al
propietario de los naranjos con trabajadores y transporte. Por cada caja de naranjas
cosechada, el cultivador de la naranja recibe un precio acordado, que se expresa en
dólares y que generalmente se paga por adelantado. Si el precio del mercado
mundial en la Bolsa de Nueva York cae durante la cosecha, los agricultores tienen
que pagar la diferencia. Otra opción consiste en vender la fruta directamente a la
industria manufacturera del zumo. La compañía productora de zumo paga por el
coste de la cosecha y del transporte hasta la planta de procesado. El pago se hace
en el punto de entrega. Los agricultores reciben por lo general en torno a 3,4 euros
por cada cesta de naranjas (40.8Kg) – si pueden transportar las naranjas hasta la
planta de procesado. Lo que vienen a ser 8 céntimos de euro por cada Kilo de
naranjas. Sin embargo lo precios fluctúan año a año. El coste total para los
agricultores por cada cesta se sitúa en torno a los 70 céntimos, los que incluye la
cosecha (43 céntimos) y el transporte (27 céntimos) 21. Esto deja a los agricultores
con una ganancia de 2,70 euros por cesta (48.0 Kg)22. Una tercera opción, aunque
raramente empleada, es la de firmar un contrato con garantía. Sin embargo, en este
escenario las pérdidas derivadas de los tipos de cambio monetario son para el
vendedor.
16
http://cepea.esalq.usp.br/citros/
17
C.f. https://www.fairtradedeutschland.de/fileadmin/user_upload/materialien/download/download_unterrichtseinheit_safttag_aug20
10.pdf (Visitada el 22.09.2015).
18
Neves, M.F., V.G. Trombin and R.B.Kalakic 2013Competitiveness of the Orange Juice Chain in Brazil.
International Food and Agribusiness Management Review Volume 16, Special Issue 4,p154
19
IOS: Cultivo de laranja e produção de suco: indicativos de déficit de trabalho decente na Citrosuco S/A
Agroindústria Sucocítrico Cutrale Ltda. Louis Dreyfus Commodities Agroindustrial S/A
20
C.f. Companhia Nacional de Abastecimento (Conab): Ministério da Agricultura, Pecuária e
Abastecimento. Acompanhamento da Safra de Laranja 2011/2012. Terceiro Levantamento –SP;
Estimativa da Safra no Triângulo Mineiro –MG, 12/2011, p. 6.
21
C.f. Neves, Marcos Fava: O retrato da Citricultura Brasileira, 2010
22
C.f. M. Fay: Brazil Citrus Annual 2014
14
EL PROCESADO
En las plantas de procesado de zumo, las naranjas se clasifican, se lavan y se
colocan en las máquinas de extracción de zumo. Estas prensan la fruta una a una,
lo que hace que la piel del fruto no caiga en el jugo y le de un sabor amargo al
zumo. Posteriormente, se substraen las sustancias aromáticas del zumo exprimido
para que no se pierdan durante el procesado, sustancias que volverán a ser
añadidas al zumo cuando este sea embotellado o empaquetado.
Cuando se termina con el proceso de prensado se extrae el agua del zumo y se crea
de esta manera el concentrado. Del exprimido de 250 cajas de naranjas se obtiene
una tonelada de zumo de naranja: seis toneladas de zumo producen una tonelada
de concentrado, lo que cuesta en torno a 1900 euros 23 en el mercado mundial, en
donde se comercia con el FCOJ a nivel internacional 24. El precio de mercado varia en
función de cómo de buena haya sido la cosecha, lo que hace que este sector sea
altamente dependiente de las condiciones climáticas. Las tormentas en Brasil, por
ejemplo, disparan los precios hacia arriba, ya que se espera una cosecha muy
escasa25.
La mercancía viaja hacia Europa en barcos especiales en contenedores ISO. Las tres
transnacionales del zumo, estos es, Cutrale, Citrosuco y Louis Dreyfus, tienen sus
propios plataformas para almacenar el concentrado en los mayores puertos de
Europa y hacer así negocios de manera directa con las compañías europeas del
embotellado y el empaquetado. El zumo concentrado (NFC y FCOJ) es llevado en
barco desde Santos, en Brasil, y es importado a Europa a través del puerto de
Rotterdam (Cutrale), Antwerp (Citrosuco) y Ghent (Louis Dreyfus y Citrosuco). En los
puertos el zumo se descarga en tanques de almacenamiento y luego se transporta
mediante vehículo de gran tonelaje a las plantas de embotellado de toda Europa.
Dependiendo del producto final puede añadirse al concentrado tanto agua como
sustancias aromáticas y también se mezcla el concentrado proveniente de
diferentes regiones para adecuarse a los diferentes gustos de los consumidores 26.
Los embotelladores normalmente compran el zumo de mediante contratos de
temporada, escogiendo la mejor oferta de las tres compañías manufactureras del
zumo de naranja. Compran a varios manufactureros para asegurarse un acceso
rápido al zumo. El zumo se transporta hasta los supermercados en botellas o en
cartón para venderlo a los consumidores finales.
CÁRTELES Y CONCENTRACIÓN DEL MERCADO EN
BRASIL
Para sobrevivir en un mercado altamente competitivo, se ha producido un aumento
de la concentración en todas las áreas de la cadena de producción del zumo de
naranja. El numeroso grupo de pequeños y medianos productores de naranja se ve
enfrentado constantemente con las tres grandes transnacionales del procesado. Si
23
www.finanzen.net/rohstoffe/orangensaftpreis
24
C.f.http://www.intracen.org/uploadedFiles/intracen.org/Content/Exporters/Market_Data_and_Information/
Market_information/Market_Insider/Fruit_Juice/Fruit%20Juice%20Market%20April.pdf
25
C.f. Neves, Marcos Fava: O retrato da Citricultura Brasileira, 2010
26
C.f. http://www.ifama.org/files/conf/2011/Symposium%20Papers/284_Symposium%20Paper.pdf
15
entre 1970 y 199027 todavía había activas en el sector de la producción de zumo de
naranja en torno a 15 o 20 pequeñas firmas, desde el año 1980 las grandes
transnacionales han comenzado a absorber a las pequeñas firmas y las han
expulsado del mercado. La ola de las consolidaciones empresariales tuvo su pico en
el año 2012, cuando Citrosuco absorbió a Citrovita 28. Junto con Louis Dreyfus
Commodities, las tres firmas controlan ahora el mercado global del zumo de naranja
y en torno al 50% del suministro de zumo que compran las grandes compañías
embotelladoras. Los expertos indican que las razones de esta consolidación se
deben a las economías de escala, además de un amplio margen para invertir en
programas logísticos y hacer un uso más eficiente de la maquinaria de extracción
del zumo29. Esta pronunciada consolidación otorga a estas tres grandes firmas un
enorme poder de mercado a la hora de negociar los precios con los productores de
naranjas y posibilita que de manera regular exijan unos precios que están por
debajo de los costes de producción. A este fin, también suelen adoptar estrategias
que implica la manipulación de precios en la bolsa de Nueva York para asegurarse
que los precios caen durante la cosecha, a lo que le sigue una estabilización
posterior del precio30. Para poder salvaguardar su posición monopólica, Citrosuco,
LDC y Cutrale han comprado sus propias terminales en los puertos de Eurpa, Asia y
Estados Unidos. El dumping en los precios es también una medida usual para
expulsar del mercado a sus competidores. Desde que esta posición de monopolio se
ha establecido, las siguientes prácticas han devenido un lugar común: los precios y
los plazos de entrega se establecen de manera unilateral; se cuestiona la calidad
del producto y no se pagan precios justos; no se cumplen los contratos (ver el
recuadro de prácticas de comercio injusto en la página 39). Al comienzo de la
cosecha, las firmas acuerdan cuánto quieren pagar a los productores ese año. Todas
las firmas pagan el mismo precio. Además, también fijan un precio para el
productor, tal y como explica un experto en el sector, Flàvio Viegas 31. Algo que
también ha sido confirmado por uno de los antigüos propietarios de CMT Citrus,
Dino Tofini, cuyas plantas de procesado de zumo han sido compradas
recientemente por parte de Citrosuco y Cutrale:
“Nos reuníamos cada miércoles y decidíamos quién compraba a quién.
Cada firma operaba en una región. Nos dividimos el Estado de San Paulo
entre nosotros. Cutrale estaba presente en todo el país. Citrovita tenía
más presencia en la región de Matoa. Nosotros teníamos más actividad en
la región de Limeira. Por aquel entonces solíamos acordar un precio de
3.20 dólares (en torno a 2,40 euros) por cada cesta de fruta.” 32
La sede y numerosa documentación fue confiscada. Si embargo, hasta la fecha las
investigaciones sobre los negocios de los gigantes del zumo siguen todavía
27
C.f. http://www.iea.sp.gov.br/out/verTexto.php?codTexto=3018 (Visitada el 22.09.2015).
28
C.f. Rural BR: Após fusão com Citrosuco, Citrovita fecha unidade em São Paulo, 29.02.2012
http://www.canalrural.com.br/noticias/agricultura/apos-fusao-com-citrosuco-citrovita-fecha-unidade-saopaulo-388 (Visitada el 15.08.2013).
29
C.f. Neves, Marcos Fava: O retrato da Citricultura Brasileira, 2010, p.60.
30
C.f. Carta Capital: O cartel invencível da laranja, 15.5.2012. At:
http://www.cartacapital.com.br/politica/o-cartel-invencivel-da-laranja/ (Visitada el 15.09.2015).
31
Revista Globo Rural: Queremos indenização. Nosso prejuízo soma Us$ 7 bilhões. O presidente da
Associação Brasileira de Citricultores (Associtrus), Flávio Viegas, luta pelo fim da cartelização do setor,
06/2010 http://revistagloborural.globo. com/revista/Common/0,,ert149206-18286,00.html (Visitada el
15.08.2013).
32
Movimento dos Trabalhadores Rurais sem Terra (MST): Exfabricante de suco de laranja denuncia
Cutrale por formação de cartel, 15.3.2010. At: http://www.mst.org.br/ node/9319 (Visitada el
15.08.2013).
16
estancadas. La única información adicional de la que se tiene constancia es un
informe sobre la fijación de precios elaborado en el año 2012 por la Associaçâo
Brasileira dos Citricultotores, en donde se indica que hay un cártel establecido. Los
jueces condenaron a las firmas a pagar una multa33.
33
C.f. Carta Capital: O cartel invencível da laranja, 15.5.2012 http://www.cartacapital.com.br/politica/ocartel-invencivel-da-laranja/ (Visitada el 15.09.2015).
17
Los grandes jugadores del negocio
18
CITROSUCO/CITROVITA
Citrosuco/Citrovita es la firma exportadora de zumo de naranja más grande del
mundo. Produce un 40% de todo el zumo de naranja que se hace en Brasil 34, tiene
tres plantas en Brasil, plantaciones de naranjos en Florida, una terminal en el puerto
de Brasil, cuatro más en el extranjero y posee su propia flota de barcos. Además, da
empleo a más de 6.000 personas, cifra que durante la temporada de recogida de la
naranja puede llegar a los 10.000 empleos35.
Citrosuco surge en el año 1963 de la cooperación entre una embotelladora alemana
(Eckes), la Pasco Packing Compañy (una empresa de Florida dedicada a la
manufactura del zumo), y un inmigrante alemán, Carl Fischer. En 1928, mientras
viajaba por una Argentina que en aquel momento disfrutaba de un boom
económico, Fischer, que por entonces vivía en Santos (Brasil), compró su primera
plantación, Citricola, y creo una compañía dedicada al comercio de la fruta. En
1963, junto con el empresario Ludwing Eckes, compró una planta de procesado de
naranjas en la ciudad de Matao y fundó la compañía Citrosuco Paulista. Hoy día
Citrosuco es una empresa dependiente de Fischer Group. Esta última provee con
servicios de transporte marítimo a las plataformas petroleras. Esta flota fue lo que
en su día garantizó la rápida expansión de Citrosuco. Fischer se dio cuenta muy
pronto del potencial que ofrecía el mercado europeo y su compañía fue una de las
primeras en comenzar a transportar concentrado de zumo de frutas en lugar de
solo zumo de frutas.
La historia de la corporación Citrovita no comienza hasta 1989. Esta corporación es
subsidiaría del conglomerado industrial Votorantim, activo en áreas como el
cemento y el hormigón, la minería y la metalurgia, el papel, los servicios financieros
y los servicios químicos, y que entra a través de Citrovita en el negocio de los
Cítricos. En el año 2012, y a raíz de la fusión de las dos firmas, saltan las alarmas a
nivel mundial. Citrosuco y Citrovita eran ya líderes de toda la cadena de producción.
La fusión fue finalmente aprobada con algunas modificaciones tales como
garantizar la de garantizar los contratos a largo plazo con los proveedores 36. La
fusión de estos dos gigantes provee a 100 países que representan el 22% de todo el
zumo consumido a nivel mundial. Además de las plantaciones dirigidas
directamente por la firma, que cubre en torno al 30% de sus necesidades, cuenta
también con 2,500 proveedores de naranjas independientes 37. La dimensión de una
fusión semejante (el volumen de negocios de ambas compañías en Europa supera
el umbral valorativo sobre el cual se aplican las disposiciones de la Unión Europea)
llamó también la atención de la Comisión Europea 38. Debido a la enorme influencia
que el nuevo gigante podría ejercer sobre el mercado, la UE acordó ofrecer una
adecuada protección ante un posible aumento excesivo de los precios para los
34
C.f. http://http://www.citrosuco.com.br/en/our-company.php#historia (accessed on: 15.09.2015).
35
C.f. FSB Comunicações. Citrosuco/Citrovita, 05/2010.
http://www.mzweb.com.br/votorantim/web/arquivos/ Votorantim_Citrovitaannouncement.pdf (Visitada
el.09.2015).
36
C.f. Economia: CADE aprova fusão da Citrovita e Citrosuco, criando gigante do suco. Aprovação impõe
condições que constarão de termo de compromisso. Fusão cria a maior empresa mundial de suco de
laranja, 14.12.2011 http:// g1.globo.com/economia/negocios/noticia/2011/12/ cade-aprova-fusao-dacitrovita-e-citrosuco-criando-gigantedo-suco. html (Visitada el 15.08.2013).
37
C.f. FSB Comunicações. Citrosuco/Citrovita, 05/2010.
http://www.mzweb.com.br/votorantim/web/arquivos/ Votorantim_Citrovitaannouncement.pdf (Visitada el
15.08.2013).
38
C.f.http://ec.europa.eu/competition/mergers/cases/decisions/m5907_20110504_20682_1898514_EN.pdf
(Visitada el 22.09.2015).
19
consumidores39. Sin embargo, las trabajadoras brasileñas no gozan de esta
protección. Tras la fusión, la planta de Matâo fue cerrada, lo que provocó la pérdida
directa de 173 puestos de trabajo 40. La reestructuración de la compañía todavía
continúa, lo que afecta a miles de puestos de trabajo. La compañía ha anunciado
que las trabajadoras serían indemnizadas por los despidos: un mes de sueldo para
las trabajadoras que habían sido empleadas de la compañía durante menos de 10
años y dos meses de sueldo para el resto de empleadas.
Responsabilidad Social Corporativa: Citrosuco no quiso hacer comentarios
sobre este estudio ni tampoco ofreció información adicional.
CUTRALE “SUCOCITRICO”
Cutrale fue fundada por el siciliano Guiseppe Cutrale, en un principio como
compañía exportadora de naranjas, y comenzó a producir zumo en 1967. Hoy día,
Cutrale posee 400,000 acres de naranjos, los que representa más o menos un 40%
de todo el procesado que lleva a cabo, siendo el restante 60% proveído por parte de
naranjeros independientes41. La compañía tiene también plantaciones y plantas de
procesado en Florida. Los clientes de Cutrale incluyen a transnacionales como
Nestlé, Coca-Cola o Parmalat, y el el principal proveedor de Minute Maid’s 42. Para
comenzar a diversificar su negocio, Cutrale comenzó a cultivar soja para exportarla
a Asia, y con el apoyo del grupo bancario Safra absorbió a Chiquita Brands. El
propietario Jose Luis Cutrale es una de las personas más ricas de Brasil. Atesora una
fortuna de 2,5 billones de dólares43.
Cutrale utiliza una estrategia de mercado agresiva. Presiona a las proveedoras para
que les vendas sus naranjas y también sus tierras. Debido a su formidable poder de
mercado, las agricultoras y granjeras se encuentran en una posición negociadora
extremadamente débil. Algunos informes del diario Veja indican como la compañía
utiliza las amenazas e intimidaciones durante las negociaciones para fijar precios 44.
Por ejemplo, se han registrado amenazas en las cuales se denuncia como Cutrale
indica que no comprará más naranjas a las agricultoras si estas no acceden a
venderle sus tierras. Además, las productoras se quejan de que Cutrale no respeta
los contratos firmados. Desde el año 1990 el Conselho Administrativo de Defensa
Econômica (CADE) ha tenido que actuar en numerosas ocasiones ante las prácticas
de comercio agresivas de Cutrale y ha habido numerosas quejas indicando que la
firma se ha establecido como cártel. Sin embargo, Cutrale nunca ha sido condenada
por prácticas de competencia injusta. Su billonario propietario dio 6 millones de
reais para la campaña de reelección de la Presidenta Dilma Rousseff, 4 millones
para el programa de Lula “Fome Zero” y 9.8 millones a los miembros del partido de
la oposición que gobierna el Estado de San Paulo.
39
C.f. Valor OnLine: União Europeia aprova fusão entre Citrosuco e Citrovita, 04.05.2011
http://www.valor.com.br/search/apachesolr_search/ fus%C3%a3o%20citrovita%20citrosuco?
page=1&solrsort=cre ated%20desc&filters=type%3avalor_international_conteudo (Visitada el
14.8.2013).
40
C.f. http://economia.estadao.com.br/noticias/negocios,citrovita-fecha-unidade-de-matao-interior-desao-paulo,104529e (Visitada el 22.09.2015).
41
c.f. http://brasileconomico.ig.com.br/noticias/nprint/120855.html (Visitada el 22.09.2015).
42
C.f. Jose Luis Cutrale http://www.forbes.com/profile/jose-luis-cutrale-1/
43
C.f. Jose Luis Cutrale,http://www.forbes.com/profile/jose-luis-cutrale-1/
44
C.f. “O campeão mundial do suco de laranja” (14/5/2003). <http://Revista
Veja.abril.com.br/140503/p_038.html> (Visitada el 22.09.2015).
20
Responsabilidad Social Corporativa: Cutrale no quiso hacer comentarios sobre
este estudio ni tampoco ofreció información adicional.
LOUIS DREYFUS COMMODITIES
Louis Dreyfus Commodities (LDC) es una de las compañías líder a nivel mundial en
el sector de la agricultura. LDC es una firma francesa que lleva acabo el 70% de sus
negocios en Brasil, se encuentra entre las diez mayores exportadoras del país
transportando alrededor de 80 millones de toneladas de mercancías cada año. Es
también, a nivel de volumen de producción, la tercera compañía mundial de
procesado de naranja y representa el 15% de la producción global de zumo de
naranja45. LDC tiene su propia terminal en el puerto de Santos, Brasil, tres plantas
de zumo de naranja (FCOJ y NFC), y más de 14 millones de árboles frutales, en su
mayoría naranjos46. A parte del zumo de naranja, LDC exporta también caña de
azúcar, agrocombustible, café, algodón, metales y arroz. El origen de la firma se
remonta a 1851, cuando Léopold Louis-Dreyfus, hijo de un granjero francés, empezó
a comerciar con semillas. LDC opera en más de 100 países47.
En el año 2012 LDC fue hallada culpable por falsas alegaciones sobre la calidad de
las naranjas con que habían proveído a la compañía 48. La calidad de las naranjas se
determina en función de la acidez del zumo. Los compradores pueden pedir una
rebaja en el precio de la naranja cuando la acidez de la misma excede el límite
adecuado. El origen del caso por el que se juzgaba a la compañía era que, en un
momento en el que los precios de mercado a nivel mundial habían caído, la
compañía había llevado a cabo de manera deliberada anotaciones incorrectas en
sus cuentas sobre la calidad de la fruta recibida. Antes de la cosecha, LDC había
llevado a cabo negociaciones para pagar en torno a tres euros por cesta. Sin
embargo, más tarde los precios de mercado a nivel mundial cayeron por debajo de
ese nivel debido a que la cosecha fue muy buena. LDC trato entonces de cuestionar
la calidad de las naranjas que había comprado e insistió en su derecho a que se le
descontase un 10% sobre el precio pactado. Más de 300 proveedores se vieron
afectados por esta sentencia49.
Responsabilidad Social Corporativa: LDC ha hecho comentarios sobre este
estudio ha aportado información adicional que ha sido incluida en la Sección
Problemas Sociales en la Producción del Zumo de Naranja.
LAS EMBOTELLADORAS BAJO EL FOCO DE ATENCIÓN
Las compañías embotelladoras mezclan, procesan y empaquetan todo tipo de
alimentos líquidos en cartones, botellas de plástico y botellas de cristal. Son
compañías multi-producto: el zumo de naranja es tan solo uno de los items de su
45
C.f. http://www.ldcom.com/global/en/about-us/glance (Visitada el 22.09.2015).
46
C.f. http://www.ldcom.com/global/en/our-business/our-platforms/juice (Visitada el 22.09.2015).
47
C.f. http://www.ldcom.com/global/en/about-us/around-world/ (Visitada el 15.08.2013).
48
C.f. Noticias Agrícolas: Citricultores ganham processo contra a Coinbra-frutesp, 11.05.2012.
http://www.noticiasagricolas.com.br/noticias/laranjacitrus/105616citricultores-ganham-processo-contra-acoinbra-frutesp.html (Visitada el 15.08.2013).
49
C.f. Notícias Agrícolas: Entrevista com Fábio Mesquita Ribeiro,11.05.2012
https://www.youtube.com/watch?v=1cTLKN50WR8 (Visitada el 15.08.2013).
21
extenso portfolio de bebidas, como por ejemplo los zumos, el néctar y bebidas sin
gas elaboradas a partir de otros sabores frutales, agua embotellada, bebidas sin
alcohol, bebidas energéticas y otras.
Desde que Brasil exporta el 95% de su producción, el país se ha hecho altamente
dependiente de las embotelladoras. Recientemente, y a raíz de que la
concentración en el sector de los supermercados se ha ido incrementando, un
elevado número de compañías embotelladoras se han ido fusionando, con el
resultado de que más de 100 compañías de empaquetado y embotelladoras han
vendido sus negocios. De acuerdo con CitrusBR, tan solo 30 compañías
embotelladoras compran y embotellan el 71% de todo el zumo de naranja que se
produce a nivel mundial. Al margen de esta cifra total, las 10 compañías
embotelladoras de zumo de naranja más grandes del mundo acaparan el 52% del
mercado (Refresco- Gerber, Pepsico, Coca-Cola, etc).
REFRESCO-GERBER
Refresco-Gerber es la compañía embotelladora líder en Europa de bebidas no
alcohólicas y de zumos de fruta, y tiene sus instalaciones repartidas por varios
países europeos, entre ellos el Benelux, Francia, Alemania, España, Italia, Reino
Unido, Polonia y Finlandia. Tiene su sede en Rotterdam y da empleo a unas 4,100
personas en nueve países50. La compañía produce en torno a 6 billones de litros de
bebidas no alcohólicas y genera unos beneficios de unos 2 billones de euros
aproximadamente. Ofrece también un extenso abanico de productos y
empaquetados diversos, que van de zumos de fruta a bebidas sin gas y agua
mineral empaquetadas en cartón, plástico, lata, bolsas y botellas de cristal. Sin
embargo, el embotellado de zumos de fruta representa su mayor beneficio, siendo
que le reportó a la compañía el 40% de su volumen de negocios anual en el año
201451. En el 2013, Refresco y Gerber Emig se fusionaron. El resultado fue RefrescoGerber. Sus productos se venden en Benelux, Francia (en todos los supermercados
de marca propia)52, Alemania (en Aldi, Rewe, Lidl), en el Reino Unido (Tesco,
Sainsbury), España, Italia, Finlandia y Polonia.
Responsabilidad Social Corporativa: Refresco-Gerber no quiso
comentarios sobre este estudio ni tampoco ofreció información adicional.
hacer
PEPSICO
PepsiCo es una de las transnacionales top 10 en el sector del agronegocio, la
alimentación y la bebida. Su sede se encuentra en la ciudad de Nueva York y tiene
presencia en todo el mundo a través de sus filiales nacionales y continentales. Da
50
http://www.refresco-gerber.com/company-info/about-us/
51
http://www.refresco-gerber.com/wp-content/uploads/2015/04/Factsheet-March-2015.pdf
52
http://www.refresco.fr/nos-clients.html
22
empleo a más de 271,000 personas y en 2014 su volumen de negocio anual alcanzó
los 66.7 billones de dólares53.
El embotellado de zumo le proporciona unos beneficios netos de 13.1 billones de
dólares, lo que representa el 20% de los beneficios netos totales de la compañía 54.
PepsiCo es la embotelladora de zumo de naranja más grande en Francia, y la
tercera en Reino Unido55. Opera en más de 45 países, desde Rusia Portugal pasando
por Turquía y Noruega. PepsiCo Europe, procesa y distribuye bebidas concentradas
y otros productos bajo distintas marcas entre las que se incluyen Pepsi, Pepsi Max,
7UP, Diet Pepsi y Tropicana, y sus zumos de fruta son vendidos a nivel mundial bajo
varias marcas (Trop 50, Tropicana Essentials, Tropicana Pure Premium, Tropics, etc.).
Estas productos/marca son vendidos a las embotelladoras autorizadas, a
distribuidores independientes y a los supermercados.
Responsabilidad Social Corporativa: PepsiCo no quiso hacer comentarios sobre
este estudio ni tampoco ofreció información adicional.
COCA-COLA
A igual que PepsiCo, Coca-Cola es también una de las transnacionales top 10 en el
sector del agronegocio, la alimentación y la bebida. Su sede se encuentra en
Atlanta, y está presente en Norteamérica, Europa, Eurasia y África, en Asia-Pacífico
y en América Latina. Da empleo a 129,000 personas en todo el mundo, ha
registrado más de 500 marcas de bebidas no alcohólicas en 200 países, posee 900
plantas de procesado y se beneficia de una red compuesta por 250 embotelladoras
en calidad de socias. Algunas de sus bebidas no alcohólicas que contienen zumo de
naranja y/o FCOJ son Minute Maid (Minute Maid Orange, Minute Maid Multivitamins)
y Fanta (Fanta Orange, Fanta Tropical).
Su volumen de negocio anual en 2014 fue de 45,990 billones de dólares. Su
actividad en Europa representa el 13% de su volumen de negocio total 56. En 2014
fue la tercera compañía embotelladora más grande presente en Ucrania y la
segunda en Rumanía57.
Responsabilidad Social Corporativa: Coca-Cola ha hecho comentarios al estudio
que aquí presentamos y ha hecho énfasis en que de acuerdo a su Código de
Conducta no tolera las prácticas documentadas en este estudio. Aunque Coca-Cola
realiza a menudo auditorías y controles de las compañías productoras de zumo y de
las plantaciones de las que son propietarios, estas no incluyen a las empresas
subcontratadas. Entre otras iniciativas, Coca-Cola participa en la red de negocio SAI,
53
Pepsico 2014 Annual Report
54
http://www.pepsico.eu/company/about-pepsico.html
55
MARKESTRAT, The orange Juice business, Center for Research and Projects in Marketing and Strategy,
Marcos Fava Neves and others
56
http://www.coca-colacompany.com/our-company/infographic-coca-cola-at-a-glance
57
MARKESTRAT, The orange Juice business, Center for Research and Projects in Marketing and Strategy,
Marcos Fava Neves and others.
23
que opera en Brasil. En respuesta a este estudio, la compañía ha admitido que la
implementación de los derechos laborales de las trabajadoras en Brasil es una tarea
complicada y ha comunicado su interés por entablar un diálogo con los
supermercados y las organizaciones de la sociedad civil para poder abordar este
tema.
LOS SUPERMERCADOS BAJO LA LUPA
En el año 2010 cinco grandes cadenas minoristas controlaban más del 70% del
mercado de venta al detalle en 11 países Europeos 58. En 2015 los tres minoristas
más grandes de Europa, si atendemos a sus ventas totales en los mercados
europeos, fueron Schwartz Group, Carrefour y Tesco.
El rol de los minoristas o vendedores al por menor va en aumento constante si
tenemos en cuenta que entre 2008 y 2018 se espera que el consumo aumente en
promedio un 2% en los Hipermercados, un 2,6% en los supermercados y un 4% para
las tiendas de descuento. Dentro de estos tres sectores hay variaciones de país a
país, así por ejemplo los consumidores alemanes se siente más atraídos por el
modelo de descuento, mientras que los franceses prefieren el formato
hipermercado59.
Tabla 1: Fuente: Planet Retail, 15 de Septiembre de 2015, lebensmittelzeitung.net
58
WRIGLEY Neil, The Globalization of Trade in Retail Services, OECD, 2010p.4
59
Tackett Kelly, European Grocery Retailing, Change is the only constant, Planet Retail
24
LA LÓGICA DE LAS MARCAS BLANCAS
Una de las estrategias clave de los minoristas es el desarrollo de marcas blancas,
una línea de producto de marca propia. Los productos de marca blanca se venden a
un precio inferior al de la competencia por sus costes de marketing son mínimos y
obtienen su beneficio de la compra de grandes volúmenes de producto: son en
promedio un 30% más baratos si se los compara con los productos de marca
privada60.
A nivel global, los productos de marca blanca ostentan el nivel más elevado de
penetración en los mercados nacionales. Se estima que la cuota de mercado de los
productos de marca blanca alcanza el 40% en el sector minorista de venta de
alimentos en la UE61. Entre las razones de este desarrollo se incluyen la extendida
convicción de que estos productos ofrecen un buen servicio a un buen precio, así
como la oportunidad para los minoristas de aumentar sus márgenes de beneficio y
una provechosa oportunidad para las empresas manufactureras para vender su
stoke de reserva. En Europa el 66% del zumo de naranja se vende como marca
blanca62.
Las marcas blancas siempre tienen listo un canal de distribución, lo que significa
que siempre tienen garantizado que sus estantes estén llenos. Mientras que antes
los productos de marca blanca eran en su mayoría los productos baratos necesarios
para el día a día, en la actualidad la mayoría de supermercados ofrecen productos
de marca blanca a varios niveles de precio, incluyendo el zumo de naranja 63. Los
productos de marca blanca son competidores especialmente fuertes en los grupos
de productos en donde la diferencia entre los mismos de basa en pequeñas
distinciones que guardan relación con la forma del diseño o el empaquetado. En el
mercado de productos de marca blanca para los supermercados, los proveedores
tienen que cumplir con los altos estándares de calidad a un coste de producción
muy bajo64.
LOS PERFILES DE LOS MINORISTAS
ALDI
La cadena de supermercados de descuento Aldi posee 10,000 establecimientos en
18 países con un volumen de negocio que excede los 62.2 billones de euros y con
más de 25,000 empleadas65. Fundado por los hermanos Karl y Theo Albretch en el
año 1961 permanece a día de hoy bajo su exclusiva propiedad. Aldi (acrónimo de
Albretch Diskont) se organiza y opera como dos entidades distintas, con la sede de
Aldi Nord en Essen y Aldi Süd con sede en Mülheim an der Ruhr, que se organizan
de manera descentralizada. Aldi Nord tiene bajo su mando las tiendas que la
compañía posee en Bélgica, Holanda, Luxemburgo, Francia, Polonia, España,
60
Symphony IRI Group, “Private Label in Europe 2012, Is there a limit to growth?”, October 2012, p.2
61
Tim EALES, “Private Labelin Western Economies, Closing the price gap, losing share”, IRI, December
2014, p.4
62
http://www.citrusbr.com.br/download/Retrato_Citricultura_Brasileira_Marcos_Fava.pdf , p.6
63
Ibid. p.10
64
Avis n° 15-A-06 du 31 mars 2015 relatif au rapprochement des centrales d’achat et de référencement
dans le secteur de la grande distribution
65
http://www.institut-fuer-familienunternehmen.de/pdf/IFF_Presseinformation_150708.pdf (15.9.2015)
25
Dinamarca, y Portugal, y también la cadena de supermercados “Trader Joe’s” en
Estado Unidos. El mercado más grande de Aldi fuera de Alemania es Francia, con
680 establecimientos. Aldi Süd, es responsable de las tiendas que la compañía tiene
en Estados Unidos (que operan bajo el nombre de Aldi), Austria y Eslovenia (donde
opera bajo el nombre de Hofer), Reino Unido, Irlanda, Australia, Hungría, Grecia
(2008-2010) y Suiza. En Europa, el volumen de negocios bruto de Aldi es de 48,305
millones de euros generados en más de 8,000 tiendas.
El arte del menos es más
La idea básica del descuento, con el objetivo de competir sobre todo con los
supermercados y el pequeño comercio, era reducir los puntos de venta a lo
esencial: no había muebles elaborados, ninguna decoración en las tiendas ni
publicidad. Los productos se vendían directamente en cajas colocadas en pales o
estantes de madera. La familia Albrechts redujo su oferta de productos a 300
artículos: la llamada rotación rápida (i.e. alta frecuencia de venta) de alimentos
básicos. No ofrecía productos duplicados ni productos frescos. Esto les permitió
ahorrar costes al no tener que disponer de un stoke de productos del que cuidar y
para el que se necesitaría disponer de más personal contratado, costes de energía e
inversión en cámaras frigoríficas.
El personal laboral que empleaban en cada tienda era muy reducido, para ello cada
empleada debía ser capaz de realizar cualquiera de las funciones para las que fuera
requerida. A día de hoy, Aldi sigue funcionando así. El no realizar determinadas
funciones típicas en el sector minorista y el aumentar la presión para reducir todos
los costes que se puedan generar en sus establecimientos – desde el personal
laboral hasta los precios de compra – proporciona a Aldi una ventaja considerable
sobre sus competidores. Esto permite a Aldi vender sus productos a bajo precio y
lograr beneficios igualmente, lo que sintoniza perfectamente con su modelo de
negocio66.
La dictadura de precios de Aldi
Aldi todavía utiliza el principio de descuento a día de hoy. Ha introducido varias
innovaciones, incluyendo una gama de productos más amplia, más productos de
marca blanca y ofertas especiales para atraer a nuevos consumidores, más
productos conocidos del tipo ready-to-eat y una serie de servicios como cajeros
automáticos o fotomatones. Además de restringir el número de productos en oferta,
la estrategia de empleo de Aldi es una de las principales razones de por qué es líder
en precios. Sus productos de marca blanca representan el 95% de su volumen de
negocio67. Por ejemplo, Aldi vende el zumo de naranja bajo su propia marca: “Rio
d’oro” (Aldi Süd) o “Sonninger” (Aldi Nord). Ambos consorcios ofrecen también
zumo de naranja orgánico y zumo para niñas y adolescentes (Junior/Aldi Nord y
LeoLausemaus/Aldi Süd) así como otros zumos de naranja de marca blanca.
66
C.f. Fritz, Wolfgang: Die Aldisierung der Gesellschaft. eine ökonomische Perspektive, 2005, pp. 10ff.
67
C.f.: Spiegel: Aldi-Schwäche –all die Probleme, 28.07.2010
http://www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/ aldi-schwaeche-all-die-probleme-a-708952-druck.html
26
Aldi Nord y Aldi Süd, que ejercen un enorme poder sobre sus proveedores debido a
los grandes volúmenes de mercancías que les compran, compran normalmente sus
productos de manera separada. Sin embargo las reuniones son frecuentes a nivel
gerencial así como entre departamentos individuales. Adoptan posturas comunes
en aspectos como la gama de productos a vender, las condiciones impuestas a los
proveedores y la política de precios a seguir.
La estrategia de compra de Aldi le proporciona un marco de planificación fiable en
términos de cantidades y costos, lo que fomenta bajos precios de compra. Los dos
grupos de Aldi tienen un núcleo fijo de proveedores, entre los que se incluyen a los
proveedores de zumo. Uno de los principales proveedores de Aldi es Stute
Nahrungsmittelwerke. En algunos casos las relaciones de negocios con las
proveedoras y las productoras de Brasil viene de hace muchos años. Los precios de
compra se acuerdan en negociaciones conjuntas y reflejan la influencia de las
condiciones generales del mercado.
Las proveedoras corren el riesgo de depender en exceso de la estrategia del
descuento debido al poder de compra de Aldi. Esto es particularmente cierto si
proveen con más del 50% de su capacidad a la cadena de suministros de Aldi, quien
además se caracteriza por dejar de adquirir productos de sus proveedores de
manera inmediata si estos no se venden tanto como ellos quieren. De entre la gama
de productos de Aldi, que ronda los 1000 artículos, unos 350 suelen ser
reemplazados cada año o cambiados de manera significativa. Aldi lleva a cabo un
control riguroso de los precios desde su adquisición hasta el punto de venta. La
competencia está también sujeta a la dictadura de control de precios de Aldi: si con
el descuento se reducen los precios, la competencia hace lo mismo con sus
productos en cuestión de horas.
Aldi y la Responsabilidad Social Corporativa
Aldi Nord y Aldi Süd forman parte desde el año 2007 de la Business Social
Compliance Initiative (BSCI) y han solicitado a algunos de sus proveedores que se
unan a ella. Esto ha provocado un aumento del número de miembros del BSCI. Casi
la mitad de sus miembros tienen lazos de negocio directos o indirectos con Aldi. Sin
embargo, la compañía ha sido incapaz de sentar ejemplo y demostrar como las
violaciones de los derechos laborales pueden ser sancionadas y remediadas cuando
son descubiertas.
La actividad de Aldi no es controlada por ningún organismo independiente mediante
una iniciativa multi-stakeholder. La conclusión es por tanto que Aldi no da la
consideración necesaria a los impactos negativos que su política de compras y
adquisiciones tienen sobre los derechos laborales. Pasar la responsabilidad sobre los
proveedores pidiendo que firmen y se adhieran a la BSCI no es el mejor método
para lograr implementar los estándares sociales. Ni tan solo hay reglas que indiquen
como la planificación del trabajo podría mejorarse para lograr evitar las excesivas
jornadas laborales y de horas extras a las que se ven sometidas las trabajadoras.
Tampoco figura entre las demandas del BSCI el establecimiento de un salario
mínimo.
Aldi Süd ha hecho comentarios a este estudio y ha enfatizado que la situación de
las plantaciones de naranja “does not reflect what Aldi Süd is standing for”
(Preferimos dejar la frase sin traducir para respetar la literalidad de la misma). La
27
compañía dice que trabaja muy de cerca con sus proveedores de zumo, los cuales
son miembros de Sure-Global-Fair (SFG) 68, así como también de AIJN Fruit Juice CSR
Plattform. Aldi Süd nos ha indicado que su CSR (Responsabilidad Social Corporativa)
está implementada en todas sus organizaciones a nivel nacional y que la misma es
coordinada a nivel internacional. Bajo su punto de vista, la Política de
Resposanbilidad Social Corporativa de Aldi define un marco vinculante para sus
operaciones de negocios, que está basada en la legislación nacional, en las
Convenciones centrales de la OIT así como en la Carta Internacional de los Derechos
Humanos. Según ellos, este marco tiene que funcionar en todos los estadios de la
cadena de suministros. Desde el año 2014 Aldi es miembro de la Supply Chain
Initiative (http://supplychangeinitiative.eu). De acuerdo con lo que ha comunicado la
compañía, Aldi ha contribuido a que se haya producido un aumento en el
Etiquetado Justo en Alemania al someter a muchos de sus productos a este
esquema de etiquetado. Además del Etiquetado Justo, Aldi tiene otros productos
que están sometidos también a otros esquemas de etiquetado, como lo son el UTZ
o el Rainforest Alliance.
Además, y como respuesta a este estudio, Aldi ha hecho mención de otras
iniciativas de CSR que no conciernen al zumo de naranja, aunque sí a otras
categorías de productos.
LIDL Y KAUFLAND
Desde principios de los años 90s Lidl se ha convertido en la compañía que más
rápido se ha expandido en Alemania y también a nivel internacional. Junto con su
compañía hermana Kaufland, que posee tiendas de autoservicio e hipermercados,
Lidl forma parte del grupo empresarial Dieter Schwarz. Lidl tiene más presencia en
los mercados internacionales que su principal competidor Aldi. Opera en todos los
países de la Unión Europea exceptuando los países bálticos (aunque planea
expandirse a Lituania), y en Suecia. En Francia tiene 1,500 tiendas y en Alemania
3,300. En este último país emplea a 68,000 personas, siendo el total de personas a
las que da trabajo a nivel global de 170,000. El Grupo Schwarz, con un volumen
bruto de negocio en Europa de 72,907 millones de euros (2014), tiene
aproximadamente 11,270 tiendas y 350,000 empleadas 69.
La estructura de la compañía es una opaca mezcla de firmas y fundaciones. Tan solo
Lidl ya está compuesta por 300 firmas individuales 70. Esta enrevesada estructura es
uno de los factores que da al Grupo Swcharz su enorme poder estructural. Como
resultado, puede eludir su obligación de facilitar cierta información, el derecho de
codecisión de las trabajadoras se ve minado y el establecimiento de un consejo
general de trabajadores es obstaculizado 71. Además, con esta estrategia el Grupo
Schwarz obtiene enormes reducciones de impuestos. A pesar de esta falta de
transparencia, los expertos en negocios están de acuerdo en que Schawarz
Unternehmenstreuhand KG (SUT) forma parte del actual centro de poder que lidera
68
Citrosuco/Citrovita, Cutrale und Louis Dreyfus Commodities sind als Mitglieder des brasilianischen
Verbands der Citrus Exporteure (Citrus BR) Mitglied in der SGF, der Schutzgemeinschaft der
Fruchtindustrie, und werden regelmäßig SGF (Sure –Global –Fair) auditiert. Informationen unter:
www.sgf.org.
69
http://www.t-online.de/wirtschaft/unternehmen/id_69032514/schwarz-gruppe-erzielt-rekordumsatz-mitlidl-und-kaufland.html (Visitada el 15.09.2015).
70
http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/lidl-der-geheimnisvollste-unternehmer-deutschlands-1.899752
71
ibid.
28
tanto a Lidl como a Kaufland. También juega un papel clave, aunque menos
importante, Dieter Schwarz Stiftung GmbH. Lidl y Kaufland operan como
fundaciones, aunque no por razones de tipo impositivo; la principal motivación a la
hora de tener una estructura como esta se basa en el hecho de que una estructura
tal no entra dentro de la esfera de la codecisión legislativa72.
Al igual que Aldi, Lidl deja que sean los consumidores los que cojan los productos
directamente de las cajas de cartón en donde vienen embalados. Cuando la caja de
cartón se vacía, simplemente se sitúa otra en su lugar. El personal laboral es
mínimo, por lo que a pesar de tener los precios de venta my bajos, todavía sacan
beneficio. Tanto Aldi como Lidl se han labrado su propio nicho de negocio con este
enfoque. A diferencia de Aldi, Lidl suele tener más productos de marca de oferta, y
mientras Lidl importa muchos productos alimentarios a bajo coste de Europa,
también obtiene muchos productos locales del país en donde tiene situadas sus
tiendas. Al igual que Aldi, Lidl tiene ofertas semanales especiales, y su stock de
productos no alimentarios suele variar con el tiempo.
Lidl y la Responsabilidad Social Corporativa
Según el Grupo Schwarz, siete personas informan a los directores de los
departamentos de compras con información concerniente con la Responsabilidad
Social Corporativa (RSC). Lidl enfatiza que tiene en consideración la RSC en su
política de compras. Su código de RSC es público y puede verse en su página web.
El código aplica no solo a los productos de marca blanca de Lidl, sino que atañe a
todos los productos que compra y a toda la cadena de compra, incluyendo a las
subcontratas. Para implementar este código, Lidl ha llevado a cabo cursos de
entrenamiento sobre RSC con tres empleados y cuatro managers desde el año 2011
en la Sede Central de Lidl en Neckarsulm. Sin embargo, Lidl fue incapaz de dar
respuestas cuando se le preguntó por el procedimiento que utilizan para detectar la
violación de derechos humanos y las estrategias para ponerle freno. La firma no
forma parte de un proceso independiente de verificación a través del enfoque del
multi-stakeholder.
Conjuntamente con Ekea, Lidl y Kaufland están intentando que a nivel europeo no
se apruebe una legislación que obligue a los minoristas y a la industria de la
alimentación a cumplir con las prácticas de comercio justo en toda la cadena de
valor del sector73. Por otra parte, tratan de desarrollar un sistema a nivel europeo
basado en compromisos voluntarios.
Lidl ha hecho comentarios a este estudio enfatizando que ellos han sido la primera
cadena minorista en Alemania en introducir el Etiquetado Justo en su etiquetado de
productos de marca blanca (Lidl tiene su propia marca llamada Fairglobe),
incluyendo el Fairglobe Orange Juice. Además, la compañía señala que han sido la
primera cadena minorista alemana en introducir en el empaquetado de sus bebidas
el certificado FCS-Mix 2009. Desde el año 2014 este certificado se aplica a todas las
bebidas empaquetadas en cartón que vende Lidl, incluyendo el zumo de naranja.
Lidl
es
miembro
de
la
European
Supply
Chain
Initiative
(www.supplychaininitiative.eu) una iniciativa voluntaria del mundo empresarial. Lidl
72
C.f. Lebensmittelzeitung: Stille Gesellschaft, Lebenmittelzeitung (print edition, 11th March 2011).
73
C.f. Lebensmittelzeitung: Weg frei für Selbstregulierung, 28.06.2013 http://www.lebensmittelzeitung.
net/news/ top/protected/ernaehrungswirtschaft-Will-sich-zufairemUmgang-bekennen_99998.html
29
apunta que ha sido una de las primeras compañías en implementar los diez
principios base de esta iniciativa. Según Lidl, las iniciativas para la sostenibilidad a
nivel europeo, como las actividades de la CRS Fruit Plattform (que se basan en un
diálogo y un control por parte de otros actores implicados), son algo en lo que
trabajan de manera permanente para tratar de mejorar la situación de manera
colaborativa.
Hacia finales del 2015, Lidl ofrecerá zumo de naranja con el certificado Rainforest
Alliance en Alemania, Austria y Holanda.
30
Problemas medioambientales en la
producción del zumo de naranja
31
LA CADENA DE SUMINISTRO DE ALIMENTOS Y EL
MEDIOAMBIENTE EN EL SUR GLOBAL
Las prácticas de comercio injusto son la causa de numerosas violaciones de
derechos sociales y laborales así como del daño que a largo plazo sufre el
medioambiente. Las empresas transnacionales más grandes y poderosas tienen una
enorme influencia sobre las legislaciones de los estados, lo que implican que en
ocasiones se promuevan y se aprueben leyes que protejan los beneficios a corto
plazo de las corporaciones mientras se externalizan sobre la sociedad los costes
sociales, de salud y medioambientales.
En este contexto, la destrucción del capital natural es un importante problema
social debido entre otros aspectos a que las clases menos favorecidas dependen
directamente de la naturaleza y el medioambiente para poder vivir (por ejemplo, las
personas empobrecidas no pueden sustituir el agua contaminada por agua
embotellada que vale dinero comprar; un fenómeno que a llevado a acuñar al
capital natural como el PIB de los pobres)74.
PANORÁMICA DE LOS IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES
DERIVADOS DE LA PRODUCCIÓN DEL ZUMO DE
NARANJA.
La Figura 1 nos da una visión simplificada de la dimensión física del consumo de
zumo de naranja, producido en Brasil, por parte de los países europeos. Nótese que
de las 740,000 toneladas de FCOJ importadas a la UE, no todas son reconstituidas
en zumo de naranja. El FCOJ se utiliza también para elaborar otros tipos de bebidas
74
TEEB (2010), The Economics of Ecosystems and Biodiversity: Mainstreaming the Economics of Nature:
A Synthesis of the Approach, Conclusions and Recommendations of TEEBB http://www.teebweb.org/ourpublications/teeb-study-reports/synthesis-report/
32
como refrescos o néctar.
Figura 1: Las principales fases en la producción del zumo de naranja. Los datos analizados
corresponden al año 201475. Los pesticidas y fertilizantes por hectárea corresponden al año
200976. Para calcular el promedio de la huella ecológica se han analizado estudio de 4 LCA 77.
La huella ecológica del agua se ha estimado utilizando los datos de la Water Footprint
Netowork78. Los datos para la distribución de los distintos empaquetados son del año 2009 79,
el peso de las distintas variedades de empaquetado fueron tomados de un LCA sobre
empaquetado de bebidas80, y el peso de los diferentes componentes de empaquetado de
bebidas en cartón fueron tomados de la página web de Tetra-Pack 81.
CAMBIOS EN EL HABITAT
Las plantaciones de zumo de naranja en Brasil se ubican en tierras que ya habían
estado cultivadas con anterioridad. La primera plantación de naranjos a gran escala
se produjo para reemplazar a las plantaciones de café tras la crisis del café en los
años 30. La conversión del hábitat natural para transformarlo en plantaciones de
naranjos no es un problema medioambiental en Brasil. Sin embargo, el impacto de
la producción de zumo de naranja en hábitats y terrenos colindantes a las
plantaciones si puede ser un problema de enorme magnitud, como por ejemplo
cuando se rocían los campos con pesticida lanzado desde avionetas.
En otros países productores de naranjas como Belice, la conversión de zonas
silvestres en plantaciones de naranjos sí constituye un problema 82.
LA AGRICULTURA Y EL USO DE PESTICIDAS EN BRASIL
Los pesticidas se utilizan en la agricultura convencional brasileña; en torno al 90%
de los agricultores los utilizan83. Sin embargo, las cantidades y los tipos de
pesticidas utilizados varían enormemente según el tipo de cultivo que se plante. El
desarrollo de la agricultura orgánica y su profesionalización ha demostrado que
incluso grandes operaciones de cultivo y venta de productos agrícolas pueden ser
llevadas a cabo sin utilizar pesticidas; pero incluso en la agricultura convencional la
manera en que se tratan los cultivos pueden afectar a la cantidad y el tipo de
pesticidas utilizados.
En el año 2013 los compradores brasileños adquirieron, a un precio de 10 billlones
de dólares, un 20% del mercado global de pesticidas. Desde el 2008, la demanda de
pesticidas en Brasil ha ido aumentando un 11% cada año – más del doble de la tasa
75
TETRA PAK. 2010-2013.Worldwide Center for Research and Development andBusiness. Intelligence.
Modena, Italy. Internal database
76
C.f. Neves, Marcos Fava : An Overview of the Brazilian Citriculture 2009
77
Carbon & water footprint of oranges and strawberries. A literature review. Mordini, M., Nemecek T.,
Gaillard G. Hrsg. Zürich, Agroscope Reckenholz-Tänikon ART. . December , 2009, 1-76 S.
http://www.saiplatform.org/uploads/Library/WG%20Fruit%20-%20ART%20Final%20Report.pdf
78
http://waterfootprint.org/en/resources/interactive-tools/product-gallery/
79
http://www.statista.com/statistics/421657/fruit-juice-and-nectar-types-of-packaging-eu/
80
Umweltbundesamt Hintergrundpapier: ÖKOBILANZ FÜR GETRÄNKEVERPACKUNGEN FÜR ALKOHOLFREIE
GETRÄNKE UND WEIN II 2002
tpcomprod.blob.core.windows.net/static/documents/summary_uba_studies_german.pdf
81
http://176.58.118.13/sourcing-performance-data
82
Jason Clay World Agriculture and the Environment A Commodity-By-Commodity Guide To Impacts And
Practices 2013. Island Press. P146
83
IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) Censo Agropecuário 2006. Brasil, Grandes Regiões
e Unidades da Federação (2006) Rio de Janeiro.
33
global84. Un factor que influye mucho para bloquear las salvaguardias brasileñas a
la hora de controlar el uso de pesticidas en su territorio es el poderoso lobby de la
agricultura. En las últimas elecciones, tan solo la industria de la construcción se
acercaba en los que a donaciones a la campaña de reelección de la Presidenta
Dilma Rousseff se refiere. El dinero procedente de la industria de la alimentación y
del sector agrícola representó un cuarto del total de todas las donaciones recibidas
por la Presidenta, unos 89.5 millones de Reais. Estos datos se han obtenido del
análisis de las 118 grandes donaciones realizadas para la campaña de Rousseff, que
fueron de en torno a un millón de Reais (300.000 Dólares) 85.
DATOS ECONÓMICOS SOBRE LOS PESTICIDAS
Desde el año 2008 Brasil es el líder mundial en consumo de pesticidas. El mercado
brasileño de pesticidas experimentó una rápida expansión durante la última década
(con un aumento de un 190%), a un ritmo de crecimiento de más del doble que el
del mercado global (93%).

Según la Agencia Nacional de Vigilancia Sanitaria de Brasil (ANVISA), en el
periodo de cosecha correspondiente a 2010/2011, se utilizaron 936,000
toneladas de pesticidas, lo que supuso unas transacciones financieras de 8.5
billones de dólares86.

Ocho compañías controlan el 72% del mercado nacional ( Syngenta, Bayer,
BASF, FMC, DuPont, DOW, Monsanto e Iharabras)87.

El esfuerzo por reevaluar 14 pesticidas controvertidos utilizados en Brasil, la
mayoría de ellos prohibidos en otros países, va por su séptimo año, y se ha
visto retrasado por la acción de abogados, empresarios y legisladores 88.

Al menos cuatro compañías productoras de pesticidas – la compañía
afincada en Estados Unidos FMC Corp., Denmark’s Cheminova A/S, Helm AG
de Alemania y el gigante del agronegocio suizo Syngenta AG – venden en
Brasil productos que han sido prohibidos en los mercados nacionales de los
cuales dichas empresas provienen8990.
LA SALUD Y LOS INCIDENTES FATALES

Entre los años 2007 y 2011, y de acuerdo con los datos del Sistema de
Información de Notificación de Enfermedades (SINAN), se ha producido un
incremento de un 67.4% de nuevos accidentes laborales no fatales debido al
uso de pesticidas en Brasil.
84
Agência Nacional de Vigilância Sanitária. Programa de Análise de Resíduos de Agrotóxicos em
Alimentos (PARA). Relatório de Atividades de 2011 e 2012. Brasília: Agência Nacionalde Vigilância
Sanitária; 2013.
85
86
87
http://www.reuters.com/investigates/special-report/brazil-pesticides/4.2015 accessed15.9.2015
ibid
Ibid
88
Agência Nacional de Vigilância Sanitária. Programa de Análise de Resíduos de Agrotóxicos em
Alimentos (PARA). Relatório de Atividades de 2011 e 2012. Brasília: Agência Nacional de Vigilância
Sanitária; 2013.
89
PAN;Highly hazardous pesticides from BASF, Bayer, and Syngenta! Results of an international
investigation. 2012. http://www.pan-germany.org/download/Big3_EN.pdf
90
http://www.reuters.com/investigates/special-report/brazil-pesticides/4.2015 accessed15.9.2015
34

Entre los años 2007 y 2013 el número de casos documentados de personas
intoxicadas por pesticidas ha aumentado más del doble, de 2,178 a 4,537.

En el mismo período el número de muertes anuales relacionadas con
envenenamiento derivado del contacto con pesticidas ha ascendido de 132 a
206 casos. Los especialistas en salud pública indican que en realidad los
datos actuales son más elevados debido a que el seguimiento está
incompleto.
EL USO DE TRANSGÉNICOS Y PESTICIDAS

Los permisos para utilizar semillas transgénicas en los cultivos, y su
diseminación en las granjas y tierras de cultivo, guardan relación con el
aumento del consumo en pesticidas, lo que comprende el uso intensivo de
herbicidas, con una utilización de un 45%, seguido por el uso de fungicidas
(14%), e insecticidas (12%).

En el año 2013 Fundecitrus comenzó a realizar tests con naranjas
genéticamente modificadas en el área de Ibaté 91. Estas plantas modificadas
genéticamente deberían ser capaces de evitar los denominados black spots
de las naranjas, la enfermedad Ceratitis capitata y el llamado cáncer de los
cítricos.
LOS PESTICIDAS Y LAS NARANJAS
El cultivo de la naranja es una de las actividades agrícolas en la que más pesticidas
se utilizan de manera intensiva, ya que requiere el mayor volumen de pesticidas por
hectárea de todos los cultivos que exporta Brasil92. En el año 2009 se utilizaron en el
sector del cítrico de Brasil 30 mil toneladas de pesticidas, el equivalente a 19
toneladas del ingrediente activo, a un coste total de 201 millones de Reais.
El uso de pesticidas se ha intensificado de manera particular desde que la llamada
“greening-sickness” llegó a Brasil. Para pelear contra el transmisor de esta
enfermedad (un pequeño insecto llamada psyllid y que proviene de Asia), enormes
cantidades de pesticidas del grupo neonicotinoide fueros rociadas unas 12 veces
por año. El Profesor Doctor Osmar Malaspina de la UNESP de Claro Río nos indicó
que “No sabemos cual será el efecto a largo plazo de este uso masivo de pesticidas.
Estamos preocupados pero tenemos pocas posibilidades de ejercer alguna
influencia sobre las regulaciones”. El USEP ha comenzado a investigar el impacto
que sobre las poblaciones de abejas salvajes tiene el uso de pesticidas en las
plantaciones de naranjos.
91
http://www.fundecitrus.com.br/
92
C.f. Neves, Marcos Fava : An Overview of the Brazilian Citriculture 2009
35
Tabla 2: Los pesticidas más peligrosos son utilizados en la producción de las
naranjas. Algunas de estas sustancias han sido prohibidas en la UE o solo se
permite su uso bajo circunstancias especiales.
36
LOS EFECTOS DEL USO DE PESTICIDAS SOBRE LA
BIODIVERSIDAD: EL EJEMPLO DE LOS
POLINIZADORES
Brasil es el hogar de unas 3,000 especies de abejas93. Aparte de la abeja que fue
introducida por los conquistadores europeos, distintas especies de abejas sin
aguijón productoras de miel cohabitan la región desde hace al menos 1,500 años.
Aunque algunos de los cultivos que más exporta Brasil, como la soja o la caña de
azúcar, no dependen de la polinización a través de insectos, las naranjas y otros
cultivos frutales sí dependen de ella. El uso masivo de pesticidas en la agricultura
brasileña, conjuntamente con la pérdida de hábitats, ha demostrado tener ya un
enorme efecto negativo sobre las abejas de Brasil.
Aunque el conocido como Colony Collapse Disorder (CCD) en las abejas productoras
de miel (Apis mellifera) ha sido registrado en varios estados de Brasil desde el
2008, más recientemente ha habido también casos de CCD en abejas sin aguijón
(melipomínenos) en el estado de San Paulo. Según el Profesor Malaspina, uno de los
primeros casos de pérdidas de abejas en Brasil se produjo en Brotas, San Paulo,
cuando un colmenero perdió más de 200 colonia de abejas Africanizadas en una
plantación de naranjos luego de que esta fuese rociada con el pesticida
Thiomethoxam.
Solo en el municipio de Rio Claro en San Paulo se han perdido entre los años 2008 y
201094 10 mil colmenas de abejas Africanizadas debido al uso de pesticidas. La
Confederación para el Cuidado y la Protección de las Abejas, el CBA de Brasil, ha
expresado ya de manera oficial al MAP, el MMA y el IBAMA su posición en contra del
uso de neonicoticoides95, aunque si efecto alguno.
EL IMPACTO CLIMÁTICO DEL ZUMO DE NARANJA Y EL
COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR
¿Cuál es el impacto que sobre el medioambiente tiene el zumo de naranja que
desayunamos cada mañana? Para contestar a esta pregunta necesitamos aplicar la
perspectiva del ciclo de vida, la cual considera no solo las emisiones de CO2
asociadas a la producción, sino también aquellas que están relacionadas con la la
compra y el consumo. Desde esta perspectiva se observa de manera clara que
nosotras, en tanto que consumidoras, tenemos un impacto directo en la huella
ecológica que genera de la producción del zumo de naranja.
La producción agrícola (especialmente la producción de concentrado) requiere
grandes cantidades de energía; aunque los biocombustibles son muy utilizados en
Brasil, el impacto del uso de esta energía sobre las emisiones de CO2 es reducido.
Sin embargo, utilizar tú coche para ir al supermercado a comprar zumo de naranja
puede añadir más CO2 y hacer más grande la huella ecológica, que todo el proceso
de transporte de de las naranjas desde Latinoamérica hasta Europa. La
comparación de los resultados de cuatro estudios de ciclo de vida indica que un litro
93
http://www.semabelhasemalimento.com.br/home/perguntas-frequentes/?lang=en
94
França, M. S. J. O sumiço das abelhas, Unesp Ciência, v.34, 2012
95
Parecer da CBA publicado em Mensagem Doce, N. 119, novembro de 2012
37
de zumo de naranja contiene el equivalente a 1 Kg de CO2. Esto es comparable a
otros productos como la leche orgánica y otras variedades de zumos de frutas.
Por otra parte, los autores de un estudio suizo que ha revisado las evaluaciones
sobre ciclos de vida disponibles para el caso de la producción y consumo de
naranjas, zumo de naranja y fresas, concluyen que los datos disponibles para
determinar la huella ecológica de la producción y consumo de naranjas son poco
convincentes. Los datos y las asunciones que subyacen a los cuatro estudios (todos
ellos bajo el comisionado de las embotelladoras o las productoras de zumo) que
investigan la LCA del zumo de naranja de Brasil no han sido puestos a disposición
del público de manera completa, y los autores concluyen que debido a las
incertezas y a las diferentes metodologías empleadas “…el poder explicativo de los
valores y una profunda interpretación [de los resultados] son limitados” 96.
COMPARACIÓN DE LAS DISTINTAS OPCIONES DE
EMPAQUETADO
La técnica de empaquetado más común del zumo naranja y otros zumos es el
cartón (38%), seguido del plástico (27%) y la botella de cristal (8%) 97.
El impacto medioambiental que provoca el empaquetado depende de los distintos
sistema de recolecta que se empleen, lo que varía de país a país; también, la
eficiencia de los procesos de reciclado, y cuanto material reciclado se utiliza en la
producción del nuevo empaquetado. Otro aspecto clave a tener en cuenta es el
amplio y variado número de botellas que se emplean en el embotellado.
Como norma general, utilizar distintos tipos de empaquetado es siempre más
positivo más para el medioambiente que el uso de un solo tipo 98. La segunda mejor
opción es la utilización de embalajes de cartón compuesto. La opción menos
favorable para el medioambiente es el uso exclusivo de botellas de cristal.
96
Carbon & water footprint of oranges and strawberries. A literature review. Mordini, M., Nemecek T.,
Gaillard G. Hrsg. Zürich, Agroscope Reckenholz-Tänikon ART. . December , 2009, 1-76 S.
http://www.saiplatform.org/uploads/Library/WG%20Fruit%20-%20ART%20Final%20Report.pdfp15
97
http://www.statista.com/statistics/421657/fruit-juice-and-nectar-types-of-packaging-eu/
98
Umweltbundesamt Hintergrundpapier: ÖKOBILANZ FÜR GETRÄNKEVERPACKUNGEN FÜR ALKOHOLFREIE
GETRÄNKE UND WEIN II 2002
tpcomprod.blob.core.windows.net/static/documents/summary_uba_studies_german.pdf
http://176.58.118.13/sourcing-performance-data
38
Consecuencias sociales derivadas de la
producción del zumo de naranja
39
TRABAJAR EN LAS PLANTACIONES
El cultivo de naranjas es un trabajo de tipo intensivo. El fruto se recoge
principalmente a mano. Muchos de lo trabajadores que recogen las naranjas viajan
de plantación a plantación recolectando naranjas, caña de azúcar y otros productos
dependiendo de la temporada. Por lo general trabajan a cambio de salarios que no
les permiten vivir con dignidad. Soportan la peor parte de la dura competición que
mantienen las tres grandes transnacionales de zumo. Su trabajo exige un gran
esfuerzo físico, esta pobremente pagado, y no goza de protección legal.
En julio de 2015, en Brasil, se creó la red Atibai, una plataforma de intercambio de
información para los trabajadores en la cadena de suministro del zumo, desde el
sector rural hasta los supermercados. Esta red cuenta con el apoyo de sindicatos
como TIEGlobal y también de ONGs como la CIR. La red ha arrojado luz sobre los
problemas centrales de la cadena de suministro del zumo de naranja: empleo
precario, bajos salarios, largas jornadas de trabajo, discriminación, y problemas de
de seguridad y de salud en los puestos de trabajo.
SEGURIDAD EN EL TRABAJO Y EMPLEOS PRECARIOS
Muchos de los trabajadores de las plantaciones del estado de San Paulo son
inmigrantes o personas que vienen de las zonas rurales periféricas de los distritos
adyacentes. Por lo general son hombres de entre 30 y 49 años con escasa
educación formal. Es una práctica común que los contratos de trabajo en las
plantaciones sean estacionales. Esto implica que los trabajadores estén siempre
sometidos a una gran presión para que sean los más productivos posible, ya que si
no corren el riego de no ser contratados en la siguiente temporada de cosecha.
En el sistema de subcontratación, líder es el nombre que se da a los contratistas
locales que reclutan a los trabajadores, quienes normalmente provienen de las
regiones más empobrecidas del Noreste de Brasil. El líder es un empleado de la
compañía, y si un trabajador comete un error será castigado por aquel con, por
ejemplo, una reducción salarial. El líder recibe una comisión que depende de la
productividad de los trabajadores. Los trabajadores que no cosechan lo suficiente
no son contratados para la próxima temporada. Esto se aplica también a los
trabajadores que pierden su empleo porque no se encuentran bien de salud. Todos
los trabajadores entrevistados explican que están sometidos a un control constante
por parte del líder. “Estás bajo control y presión las 24 horas…”, no dice Juan99.
En julio de 2015 los trabajadores de una plantación que provee a Cutrale estuvieron
sin cobrar su salario varias semanas. Además los gastos de transporte hasta la
plantación, el techo bajo el que viven y el suministro de comida son “servicios” que
provee el líder a un precio de más del doble de lo que habitualmente cuesta. Si el
trabajador pide un préstamo para la familia que ha dejado en casa, los intereses son
de usura. No ha elegido su empleo de una manera totalmente libre. Los
trabajadores no tienen la posibilidad de dejar la plantación: se han endeudado con
el líder y no pueden ni pagarse el autobús de regreso a casa porque nunca reciben
su salario. “Si quieres irte, tienes que pagar 300 Reais”, nos explica Ángel, un
agricultor de San Paulo. Este es un sistema moderno de esclavitud. “No se
respetan los derechos humanos. Los trabajadores que traen durante la
época de recogida para trabajar para estas compañías no van
99
*All workers’ names in this report are pseudonyms
40
encadenados como sí iban los esclavos. Se utilizan otras instrumentos
para mantenerlos cautivos”, nos dijo Márcio Propheta Sormani Bortolucci,
abogado de un trabajador rural de Piratininga.
El líder también es responsable de buscar alojamiento a los trabajadores. El
alojamiento que inspeccionamos para este estudio, en Avaré, en compañía del
Ministro de Trabajo, tiene tan solo los muebles básicos (camas, mesas, sillas), y
unos inodoros insuficientes además de un precario acceso al agua. Las estructuras
de los alojamientos no son como los de las casas domésticas al uso, sino que son
infraestructuras reconvertidas, como por ejemplo, bares. Más de 10 personas fueron
forzadas a dormir en un espacio de 8 metros cuadrados, algunas de ellas en
hamacas. Por este alojamiento, los trabajadores pagan entre 60 y 80 Reais que son
deducidos de su salario, lo que va contra la legislación laboral brasileña.
Es respuesta a este estudio, LDC apuntó que en sus plantaciones los trabajadores
son empleados de manera directa por la compañía y que sus empleados provienen
de la periferia local. Por lo tanto LDC no proporciona alojamiento ni lleva a cabo
prácticas de subcontratación en sus plantaciones.
En contraste con lo que ocurre en las plantaciones, la externalización sistemática de
las factorías está prohibida por ley. Sin embargo, la externalización se produce en
sectores donde esto es legal, como en trabajos de limpieza, cuidado de casa o
servicios de seguridad. Muchos empleados trabajan por una temporada para ser
rápidamente sustituidos por otros. Los contratos a largo plazo son de entre uno y –
como mucho – dos años.
REMUNERACIÓN/SALARIO
Normalmente los recolectores de naranjas utilizan escaleras para realizar su labor.
Las apoyan contra el tronco del árbol y se suben a ellas portando sacos que llevan
fijados al cuerpo para introducir las naranjas que van recolectando. Una vez los
sacos están llenos (pueden llegar a pesar hasta 30 Kg) se bajan de la escalera y
vacían el contenido en sacos más grandes. Cada uno de los recolectores tiene un
saco grande propio. Su salario diario se calcula en función de la cantidad de
naranjas que introduzcan en estos sacos. Normalmente en un saco grande cogen en
torno a 50 o 60 sacos pequeños de naranjas. Los trabajadores tienen que recolectar
60 sacos diarios para ganar el salario mínimo estándar en el Estado de San Paulo,
que se sitúa en 690 Reais al mes (155 euros), lo que implica que los recolectores
tienen que recoger 1.5 toneladas al día para lograr llegar al salario mínimo. Por
cada saco de naranjas adicional que los recolectores entregan reciben a cambio un
bonus. Según la información proporcionada por los trabajadores, se les pagan 0.42
Reais extra (9 céntimos) por cada saco adicional recolectado. Esto significa que en
el periodo estacional de recogida de la naranja en Brasil cada trabajador gana un
promedio de 10 euros diarios por recoger en torno a 2 toneladas de naranjas. “El
salario que recibimos no es suficiente para cubrir los gastos de
alimentación diarios…” nos cuenta Gisela. Un estudio realizado por los sindicatos
brasileños indica que 14 euros al día es el equivalente al mínimo de subsistencia
absoluto100. Además, si los árboles son viejos y no dan suficientes naranjas, el precio
por cada saco no varía. Por contra el tiempo de trabajo necesario para obtener el
mismo número de naranjas en más elevado.
100
https://foodpolicyforthought.wordpress.com/2014/10/12/how-fair-is-your-oj-fair-trade-brunch-byoxfam/
41
Las entrevistas llevadas a cabo para este estudio el año 2015 revelan que pocas
cosas han cambiado desde la realización del primer estudio de campo: a menudo se
producen irregularidades cuando los recolectores entregan las naranjas. Los
propietarios de las plantaciones se encargan de pesar los sacos recolectados, y el
líder es quien paga a los trabajadores. Este procedimiento es completamente
opaco, y dificulta que los trabajadores puedan comprobar que efectivamente les
están pagando lo que les corresponde por el trabajo realizado. Los trabajadores no
están presentes cuando se pesan los sacos y además los trabajadores no suelen
saber cuánto dinero recibe el líder por cada saco recolectado, quién deduce su
propia comisión antes de pagar a los trabajadores, y tampoco figura en su nómina
el peso total de lo que han recolectado. “Ni siquiera sabemos cuánto
cobraremos por cada día por cada saco recolectado” nos dice Gisela.
El número de trabajadoras en las plantas de procesado de zumo es más pequeña
que en las plantaciones. A las trabajadoras de las fábricas se las paga un poquito
mejor que a las que trabajan en el campo. Los salarios en Cutrale son de 972 Reais
al mes. “Cutrale paga los salarios más bajos de todo el Estado de San Paulo
en el sector de la alimentación” nos dice Alfred.
HORARIO LABORAL
Oficialmente se trabajan 44 horas semanales en las plantaciones de naranjos. Los
trabadores tienen una hora de descanso para comer. Sin embargo no hay zonas
habilitadas para comer y descansar. Los trabajadores o bien comen en los
autobuses o en el campo. En las habitaciones que disponen para la hora de
descanso hay botellas vacías y bolsas con agentes químicos. Sin embargo, la
presión sobre los trabajadores para alcanzar e incluso superar los objetivos de
producción diarios es tal que a menudo ni tan siquiera pueden disfrutar de su
derecho a descanso de una hora para poder comer, y son forzados, de facto, a
trabajar durante largas jornadas laborales. En el periodo de cosecha, se espera que
los trabajadores trabajen también los fines de semana. En septiembre de 2015
Cutrale fue multada con 200,000 Reais por violar la legislación laboral, incluyendo la
denegación de descanso semanal a los trabajadores. Según los documentos de este
caso particular, los trabajadores trabajaron 27 días seguidos sin descanso. Las
tarjetas utilizadas por los trabajadores para marcar la hora de entrada y de salida
de su puesto de trabajo demuestran como este tipo de prácticas han sido algo
común a lo largo de varios años, siendo que los trabajadores tan solo han
descansado un día al mes. “Es alarmante que una compañía con semejante
poder económico encuentre razones pata someter a sus empleados a un
régimen laboral tan cruel, provocando que los trabajadores vivan
únicamente para trabajar” nos dice el procurador Rafael de Araújo Gomes.
También en las factorías se trabaja a destajo. En las entrevistas realizadas, los
trabajadores revelan que la palabra productividad es omnipresente, así como el
único criterio utilizado para valorar el trabajo de los empleados. “He visto a
compañeros venir a trabajar con fiebre por miedo a perder el trabajo si se
quedaban en casa para curarse”. Nos dice Isabell. Cutrale también es criticada
por someter a los trabajadores a una extrema presión todos los días, siendo que
trabajan entre dos y tres horas demás cada día sin hacer ningún descanso extra.
Marcío nos dice que “Somos tan solo números. La presión que tenemos cada
día es enorme”. Durante la cosecha, el horario laboral en las factorías se extiende
42
hasta las 14 horas diarias. Las horas extras no son remuneradas. Además, es una
práctica muy extendida por parte de los supervisores el programar meetings con los
trabajadores fuera del horario de laboral para no perder horas de trabajo.
SALUD Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Los trabajadores consultados de todas las compañías nos han indicado que las
escaleras que utilizan para la recogida de la naranja no están adaptadas para
realizar esta labor. Esto provoca frecuentes lesiones y accidentes. De manera
específica, no dicen que las escaleras que les proporcionan son todas del mismo
tamaño, mientras que la altura de los naranjos varía de un árbol a otro. Además,
cuando las escaleras son demasiado altas para ciertos árboles los trabajadores
tienen que recoger las naranjas encorvados, lo que hace que se lastimen sus
espaldas. El dolor de espalda, en los brazos y en los hombros son los problemas de
salud más mencionados por los trabajadores. Otros dolores frecuentes mencionados
son el dolor de cabeza, de ojos (debido a la exposición al sol) y resfriados. Hay una
presión muy fuerte hacia los trabajadores para que sigan trabajando a pesar de
estar enfermos. Por ejemplo, si un trabajador se cae de la escalera durante la
cosecha en seguida se le dice que no ha sido nada y se le empuja a que se suba de
nuevo a ella para continuar trabajando. Si un trabajador se pone enfermo durante
su jornada laboral se le acusa de estar fingiendo. Muchos trabajadores acuden a su
puesto de trabajo enfermos por miedo a ser despedidos. “Si tengo un dolor el
médico de la compañía me da pastillas”, nos dice Cicero.
A menudo se rocían los campos con productos químicos mientras los trabajadores
están trabajando, causándoles reacciones alérgicas y otros problemas de salud.
Ocho mujeres en una plantación de Citrosuco fueron llevadas a un hospital bajo
síntomas de envenenamiento. La mujer pidió el alta médica bajo su propia
responsabilidad, y en contra de los consejos del médico, después de que un
representante de Citrosuco la visitara en el hospital.
Los contenedores que contienen productos tóxicos agroquímicos son manejados sin
el debido cuidado. Las consecuencias de manejar este tipo de sustancias tóxicas sin
el debido cuidado y prevención incluyen los dolores de cabeza y que los
trabajadores de quemen los ojos. “Hemos ido a trabajar a los campos
inmediatamente después de que los rociaran con productos químicos” nos
dice Joan. Los trabajadores también tienen que ir a cosechar las naranjas
inmediatamente después de que haya llovido. Las sustancias venenosas de los
químicos empleados penetran directamente a través de sus ropas y entran en
contacto directo con la piel.
Los conductores de tractores están expuestos de manera particular a los riesgos de
contaminación por agroquímicos ya que no gozan de protección alguna. A menudo
los tractores no tienen cabina lo que hace que los conductores estén directamente
expuestos a los pesticidas. Enrique, un antiguo conductor de tractores nos dijo “Le
pedí a Louis Dreyfus que me cambiara de puesto de trabajo, ya me
encontraba mal por la exposición a los pesticidas, pero no lo hicieron. El
médico me dijo que mi enfermedad había sido provocada por haber estado
expuesto a los pesticidas”. Desde que dejó la plantación las cabinas en los
tractores son obligatorias por ley, pero por lo general tan solo las plantaciones en
manos de grandes compañías cumplen con esta normativa.
43
Los trabajadores no reciben la formación adecuada, especialmente los proveedores
de las zonas rurales aisladas, sobre como trabajar con sustancias tóxicas, y
tampoco en lo que se refiere a temas de salud y seguridad. Los patrones no
informan a los trabajadores sobre los riesgos a los que pueden verse sometidos
durante su jornada laboral, ni sobre como protegerse. Los uniformes y la ropa de
protección que tendrían que utilizar o bien no está a disposición de los trabajadores
o es inadecuada, y aunque se provee de indumentaria a algunos de los
trabajadores, estos se quejan de la baja calidad de la misma. Los zapatos que usan
tienen agujeros con lo que los empleados corren el riesgo de de sufrir una picadura
venenosa de insectos o serpientes.
No hay botiquín de primeros auxilios para las trabajadoras durante la temporada de
cosecha. En general el material de primeros auxilios solo está disponible en la finca,
es decir en la casa del propietario de las tierras, la cual en ocasiones está muy
alejada del lugar de trabajo. Tampoco se provee de agua potable a los trabajadores
mientras están en el campo y faltan baños habilitados en las plantaciones.
Los autobuses y otros medios de transporte utilizados para transportar a las
trabajadoras hasta las plantaciones están en muy mal estado. A menudo ni tan
siquiera están registrados legalmente. En general el líder transporta a las
trabajadoras a las plantaciones en su propia furgoneta. Esto implica que en caso de
accidente las reclamaciones se tendrán que hacer contra el propietario y conductor
del vehículo, es decir el líder, siendo que Cutrale, Citrosuco y LDC no son los
responsables legales. De hecho un empleado nos informó que le pidieron que no
vistiera el uniforme de la empresa de camino al trabajo ya que sería fácil para la
prensa identificar al responsable último en caso de accidente.
En el año 2013 Samuel nos dijo: “Ayer después del trabajo, mientras
estábamos siendo transportados desde la plantación, las ruedas
delanteras
del
autobús
se
soltaron
y
salieron
disparadas.
Afortunadamente pudimos salir indemnes ya que la carretera no estaba
asfaltada. No llegamos a casa hasta las dos de la madrugada del día
siguiente”.
Las carreteras son otro problema añadido ya que se vuelven resbaladizas y se
embarran cuando llueve. “Siempre nos quedamos varados aquí cuando
llueve”, nos dijo Paul. La consecuencia es que un trayecto que normalmente se
recorre en dos horas puede llevar cuatro o seis debido a que los autobuses se
quedan parados por el barro. Entonces los trabajadores no alcanzan los ratios de
producción requeridos ese día y aquellos que estén en periodo de prueba son
despedidos.
A menudo las trabajadoras no tienen ningún seguro médico. Si van al médico de la
compañía este les recetará pastillas contra el dolor. El único examen médico al que
son sometidas es el que les hacen antes de comenzar a trabajar para la compañía.
Al final de la temporada de cosecha no se les realiza ningún examen médico para
evitar cualquier evidencia que pueda indicar que padecen algún tipo de dolor o
enfermedad por causa del trabajo desempeñado. Muchos casos de enfermedades
contraídas en el trabajo están pendientes de resolución judicial, pero Cutrale lo
niega. Las trabajadoras afectadas se encuentran en una difícil situación ya que no
pueden pagar a un médico ni tampoco las medicinas.
44
Dentro de las factorías las temperaturas son muy elevadas. La luz es insuficiente y
la fábrica es extremadamente ruidosa. El aire que se respira es nocivo ya que en el
interior se quema combustible y las trabajadoras respiran todo el humo ya que no
hay ventilación. No se provee con ropas de protección a los empleados de las
fábricas. A menudo la equipación que se les suministra no es de sus tallas y obtener
el ropaje adecuado representa toda una quimera burocrática para los empleados.
Como norma general, los trabajadores deberían recibir el uniforme adecuado para
protegerse los oídos, las manos y la cabeza. Cutrale pide a sus trabajadoras que
firmen un documento en el cuál aceptan deducciones salariales en caso de que sus
uniformes o las herramientas que emplean sufran algún daño. “Trabajar para
Cutrale es malo para tu salud y un riesgo para tu vida” nos dice Juan. En
agosto de 2015 un trabajador murió en la factoría de Citrosuco mientras realizaba
labores de limpieza.
“Antes de que los inspectores vengan se prepara todo a conciencia para
que la fábrica luzca perfecta” nos cuenta Cicero. Parece que las condiciones de
trabajo y seguridad de las tres plantaciones que pertenecen a las tres grandes
firmas transnacionales son mejores si se las compara con las de los proveedores de
estas. Durante la visita oficial de los investigadores a la plantación que LDC tiene
cerca de Duartina todos los trabajadores tenían puesta la indumentaria adecuada,
el transporte al puesto de trabajo adecuado, tenían agua para beber y las zonas de
descanso estaban habilitadas. También se nos dijo que los trabajadores que
manejaban productos químicos habían sido previamente formados para ello.
LDC ha hecho comentarios en respuesta a este informe: “Todos los productos
fitosanitarios que empleamos han sido aprobados por el Ministerio de Agricultura, el
cual también determina los periodos temporales para volver a entrar en los campos
una vez estos han sido rociados. Nosotros no programamos las cosechas de los
campos durante estos periodos. Todo es controlado e incluso bloqueado a través de
nuestro sistema informático. Contratamos e inspeccionamos todos los vehículos que
transportan a nuestros empleados. Todos nuestros empleados se suben a los
autobuses con el uniforme de la empresa puesto y también regresan a casa con el
puesto. El uso del uniforme protector es obligatorio en Louis Dreyfus Commodities, y
de acurdo con nuestra rigurosa política interna en temas de seguridad y salud,
nuestra compañía invierte continuamente en nuevos equipamientos, materiales y
tecnología que asegura un ambiente sano y seguro para nuestros empleados. Antes
de comenzar a desempeñar labor alguna con nosotros nuestros empleados son
formados en temas de seguridad y salud para asegurar su protección, tal y como lo
requiere la regulación vigente y también la política de nuestra compañía”.
DISCRIMINACIÓN
Además de la desventaja y discriminación económica a la que son sometidas, las
mujeres son también víctimas de constantes ataques físicos, psicológicos y
sexuales. Las largas jornadas laborales obstaculizan la conciliación familiar siendo
que las mujeres trabajadoras con hijos y/o hijas a su cargo sufren particularmente
este estado de cosas. La norma general tanto en los campos como en las factorías
es que si no trabajas no cobras. Para las madres esto implica que no pueden acudir
al médico con sus hijos e hijas y que tampoco pueden acudir a los eventos escolares
en los que los niños y niñas participan. Se ejerce una gran presión sobre ellas para
que no falten al trabajo. Una trabajadora no cuenta que su jefe llegó a preguntarle
qué era más importante para ella, su trabajo o su hija.
45
En las fábricas de LDC y Cutrale muchas mujeres embarazadas o con críos a su
cargo han sido despedidas. “Las compañías no tienen guarderías tal y como
les obliga la ley. Tras el periodo legal previo y posterior al embarazo
simplemente despiden a las trabajadoras o les dan contratos temporales”
nos dice el sindicalista Abel Barreto.
Además de ser discriminadas por razón de género, las trabajadoras sufren otras
formas de humillación. En algunos casos conversar está prohibido en las fábricas.
Las mujeres son insultadas en las plantaciones y en las fábricas; algunos
supervisores en Cutrale llaman a las trabajadoras “asnos”. En algunos casos las
trabajadoras son llamadas por su número y no por su nombre. Rebecca: “Todos los
días las trabajadoras son tratadas como si no sirvieran para nada” Paulo
nos dice: En Cutrale las trabajadoras son respectadas ni tratadas como
seres humanos. Todo el mundo es consciente de esto y ve lo que ocurre”.
Los trabajadores también nos informan de que la empresa les pide que firmen
documentos sin permitirles conocer el contenido de los mismos.
LDC ha hecho comentarios a modo de respuesta a nuestro estudio:
“Nosotros no discriminamos a las mujeres embarazadas, ni en nuestras fábricas ni
en los campos ni tampoco en las oficinas. En este momento hay varias mujeres con
baja por maternidad en nuestras plantaciones y tenemos la documentación que lo
acredita. Respetamos de manera estricta la ley y nos oponemos completamente a
cualquier tipo de discriminación.
LIBERTAD SINDICAL
Existe una pronunciada actitud anti-sindical tanto en las fábricas como en las
plantaciones. Las trabajadoras que mantienen contacto con los sindicatos corren el
riesgo de ser despedidas. Así por ejemplo, el simple hecho de ser vista en la calle o
en un bar con una trabajadora sindical implica que la trabajadora pueda ser puesta
en “la lista negra”. Márcio Propheta Bortolucii (abogado de las trabajadoras rurales
de (Piratininga) nos dijo: “La libertad no existe en las plantaciones. Las
trabajadoras tienen miedo de hablar sobre su situación laboral”. Márcio no
explica que las trabajadoras y los trabajadores se esconden de los sindicalistas
cuando estos van a las plantaciones por miedo a que les vean con ellos. Además las
plantaciones están rodeadas de vallas lo que hace que sea difícil mantener una
conversación con los trabajadores y trabajadoras. Las compañías prohíben el acceso
a las plantaciones a los sindicatos y los someten a una extrema vigilancia y estos se
las arreglan para poder entrar.
Juan nos dijo: “No hay libertad de expresión, ni derecho a queja, para
defender los derechos de los trabajadores. Los trabajadores son
castigados si elevan alguna queja. Son avisados, suspendidos o relegados
a la “lista negra” si cuestionan cualquier cosa”.
Los líderes están acostumbrados a ejercer presión psicológica sobre los
trabajadores. Hay varios casos de trabajadores de Cutrale despedidos por
pertenecer a sindicatos o participar en huelgas.
Una práctica general para evitar que los sindicatos ganen fuerza y poder de
negociación colectiva es el de registrar a los trabajadores en regiones cercanas a
las plantaciones en donde los sindicatos amarillos están presentes 101. Abel Barreto
101
The union systeme in Brazil based in the militarian regimeand was adapted from the Italiens.
46
explicó en el encuentro fundacional de la International Juice Network en Atibai en
junio de 2015: “La industria del zumo está obteniendo beneficios, pero la
gente permanece en la miseria, así que continuaremos luchando.
Necesitamos de la solidaridad internacional y superar las barreras y
fronteras que hay entre nosotros”.
Cuáles son las demandas de International Juice Network de Atibaia:

Libre acceso de los sindicatos a las plantaciones y las factorías.

Seguridad en el puesto de trabajo.

Mejoras salariales y transparencia de los mismos.

No más presión laboral.

Seguridad social y salud en el puesto de trabajo.

Reducción de la jornada laboral.

Abolir de la discriminación laboral de todo tipo.
47
Llamando a la Acción:
el Proyecto Supply Change
48
TIEMPO PARA EL CAMBIO
La situación descrita en las páginas precedentes con respecto a la producción de
zumo de naranja en Brasil y las condiciones laborales en el comercio al por menor
europeo demuestra que las grandes firmas no se toman lo suficientemente en serio
su responsabilidad sobre lo ocurre en las cadenas de suministro de alimentos. Una
situación que nos gustaría cambiar a través del Supply Change Project.
Los miembros del proyecto somos un grupo de organizaciones de la sociedad civil
de toda Europa y del Sur Global. Nuestro principal objetivo es lograr que los
productos de marca blanca que se ofrecen en los supermercados sean producidos y
vendidos de una manera justa y medioambientalmente sostenible.
Sabemos que los supermercados no hacen lo suficiente a la hora de atajar los
problemas mencionados. Comparados con su enorme influencia, los esfuerzos de
las grandes cadenas de supermercados para prevenir la violación de los derechos
humanos y reducir el impacto medioambiental en su cadena de suministros es a
menudo decepcionante.
Es por ello que demandamos una acción tangible por parte de los supermercados,
los gobiernos nacionales y la UE para mejorar las condiciones laborales en los
países del Sur Global y para que se reduzca el daño infligido sobre el
medioambiente en toda la cadena de suministros. Los supermercados tienen que
responsabilizarse de las condiciones bajo las que son producidos sus productos de
marca blanca. Los gobiernos de los países productores y consumidores tienen que
adoptar una legislación que obligue a los supermercados a respetar los derechos
humanos y laborales en toda la cadena de suministro y actuar de manera
responsable en el cuidado y protección del medioambiente.
¿QUÉ PUEDES HACER COMO CONSUMIDOR?
Sé consciente de lo que eliges cuando haces la compra. En el caso del zumo de
naranja compra zumo orgánico o de comercio justo. Ambos sistemas de producción
pagan mejores precios a los agricultores y trabajadoras. Además la agricultura
orgánica no utiliza pesticidas y la de comercio justo tan solo lo hace de manera muy
limitada.
Escribo a tu supermercado. Pregúntales de dónde vienen las naranjas que venden y
si se preocupan de cómo las mismas son producidas y si creen que los
consumidores quieren adquirir un zumo que ha sido producido bajo condiciones de
esclavitud laboral y mediante la destrucción del medio natural de los países
productores.
Con respecto a tu propio impacto sobre el medioambiente: utiliza el transporte
público, la bici o ve andando hasta el supermercado. Y si puedes compra productos
con empaquetado reciclable.
No lo olvides: en tanto que consumidor tenemos un gran poder para elegir qué
comprar. Los supermercados y el resto de negocios que forman parte de la cadena
de suministros, así como los políticos, tienen que hacerse responsables de las
condiciones de producción. Actívate y recuérdales cuales son sus responsabilidades.
49
¿QUÉ PUEDES HACER TÚ EN TANTO QUE
COMERCIANTE AL POR MENOR?
En tanto que propietario de un supermercado, pueden tomar ciertas decisiones que
tienen que ver con el zumo de naranja de marca blanca. Entre ellas: llevar a cabo
evaluaciones participativas y transparentes sobre los impactos sociales y
medioambientales de las operaciones de producción realizadas y adaptadas a las
realidades sociales y locales de los países productores. Establecer planes de acción
con límites temporales establecidos para poner remedio a los problemas e impactos
derivados del modo de actuación de proveedores.

Implementar un procedimiento de control creíble mediante la participación
directa de sindicatos, empleados locales y todas las contrapartes
interesadas. Estas organizaciones tienen que estar representadas de manera
equivalente en todos los niveles de toma de decisión, incluyendo los de
mayor rango. Es necesario también instaurar un sistema funcional de quejas
así como un sistema de verificación independiente de las mismas.

Trabajar con los sindicatos, los empleados locales y todas las contrapartes
interesadas para definir un salario mínimo para los trabajadores de la
industria de la naranja afincados en el Estado brasileño de San Paulo.

Revelar el listado completo de proveedores que tienen Brasil.

Asegurarse de que la libertad sindical es respetada.

Poner fin al maltrato y la discriminación por motivos de género en la cadena
de suministro (prácticas de contratación discriminatoria, desigualdades
salariales, discriminación en el acceso a formación laboral o a optar a las
ternas de promoción laboral, acoso sexual, etc).

Proporcionar a los empleados de las compañías proveedoras el derecho a un
trabajo estable que les permita asegurar sus medios de vida.
¿QUÉ PEDIMOS A LOS SUPERMERCADOS EUROPEOS?
A la hora de ejercer su responsabilidad en el respeto hacia los derechos
humanos y en la mejora de las condiciones laborales en la cadena de
suministros los supermercados tienen que implementar las siguientes
medidas:
I.
II.
III.
Cuadernos-Guía de las Naciones Unidas de los Principios Rectores sobre
Empresas y Derecho Humanos.
Las líneas directivas de la OCDE para Empresas Multinacionales.
La Declaración Tripartita de la OIT de Principios sobre las Empresas
Multinacionales y Política Social.
Como primer paso hacia la implementación de estos estándares, los supermercados
deberían implementar los mecanismos adecuados para identificar, prevenir, mitigar
y hacerse responsables de las violaciones de derechos humanos que se cometan.
50
Deberían adoptar también un Código de Conducta que opere en toda la cadena de
suministros y que contenga todas las Convenciones relevantes de la OIT, y asegurar
que se paga el salario mínimo (que cubra las necesidades básicas de las
trabajadoras y sus familias). Muchos supermercados tienen ya un Código de
Conducta donde reflejan su posición y su enfoque hacia la responsabilidad social
corporativa. Sin embargo, es muy difícil evaluar las prácticas comerciales que llevan
a cabo los supermercados a través de unos Códigos de Conductas compuestos por
un conjunto de reglas muy generales y poco precisas. Los supermercados tendrían
que implementar un procedimiento creíble de control a través de la inclusión de los
sindicatos, los grupos de defensa de los derechos laborales y las ONGs que trabajan
la temática medioambiental. Estas organizaciones tienen que estar en
representadas en pie de igualdad en todos los niveles de toma de decisión. También
tienen que implementar un sistema funcional para recibir quejas y un sistema
independiente de verificación. Por último, para que los procedimientos de control
sean creíbles debería aplicarse una Multi-Stakeholder Initiative (MSI) transparente.
Llevar a cabo esfuerzos continuos y proactivos para disminuir el impacto
medioambiental en sus cadenas de suministros:
I.
Medir y revelar el impacto medioambiental de todos los productos mediante
el uso de metodologías transparentes y aceptadas internacionalmente, como
por ejemplo el ISO 14040 series o el EU Product and Organisational
Environmental Footprinting Standars.
II.
Llevar a cabo esfuerzos proactivos y continuos para disminuir el impacto
medioambiental de todos los productos de marca blanca en todos los
estadios del ciclo de vida del producto mediante la implementación de
Sistemas de Gestión Medioambiental basados en estándares reconocidos
como el European Eco-Management and Auditing Scheme (EMAS).
III.
Adoptar una cartera de gestión de productos sostenibles. Si los mismos
productos se pueden comprar a diferentes fuentes, la opción que menos
impactos medioambientales y sociales genere debería ser siempre la opción
a escoger. Las cadenas de suministros con un menor y razonable impacto
medioambiental deberían ser las opciones de preferencia. Debería
establecerse como objetivo que todos los grupos de productos que se
compren sean producidos bajo condiciones de sostenibilidad medioambiental
– por ejemplo, evaluando la huella ecológica de ciertos productos y
observando su trayectoria a lo largo del tiempo con el objetivo de mejorar el
método de producción en un sentido favorable al medioambiente.
IV.
Desarrollar e implementar estrategias a largo plazo para reducir la huella
ecológica total que produce la compañía basándose en evaluaciones
cuantitativas de los impactos generados y teniendo en cuenta los inputs
recibidos por parte de las organizaciones de la sociedad civil. También
establecer objetivos claros y medibles para valorar los resultados de la
estrategia y documentar y comunicar los logros y las desviaciones
producidas con respecto a los mismos.
Adoptar y trabajar para mejorar los sistemas de certificación social y de
sostenibilidad
Existen toda una serie de sistemas de certificación que pueden ayudar a mejorar los
impactos sociales y medioambientales que se producen en la cadena de
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suministros. Como primer paso, los supermercados tienen que adoptar e integrar
estos sistemas para evaluar sus productos de marca blanca. Sin embargo, ninguno
de estos sistemas es perfecto. Por ello los supermercados tienen que trabajar con
todos los agentes sociales implicados para asegurarse de que los criterios
establecidos en los sistemas adoptados no se contradicen con los estándares
internacionales sobre derechos humanos y para mejorar la calidad de las auditorías
que realizan.
Fijar los precios de venta de una manera responsable
Evitar vender productos por debajo de su coste sostenible de producción. Eliminar
las prácticas de manipulación de precios (márgenes negativos, etc). Las compañía
deberían evitar también el uso de anuncios que buscan llamar la atención del
consumidor sobre productos a bajo precio y que en última instancia instauran la
cultura del cuánto más barato mejor sin importar las condiciones laborales y
medioambientales que hay detrás de la producción de los artículos que se compran.
Hacer que las condiciones de producción sean transparentes para el
consumidor
Los supermercados tienen que mejorar la accesibilidad a la información para que los
consumidores puedan saber en qué condiciones se ha producido un determinado
producto mediante el desglose general de los costes del mismo. Desde un punto de
vista social esto incluye, por ejemplo, un promedio de los precios a los que se han
comprado los productos que están vendiendo y una confirmación pública de que se
ha calculado, y se ha pagado, un salario digno a los trabajadores que han producido
los productos. Desde un punto de vista ecológico, las Voluntary Guidelines for
Environmental Labelling de la UE pueden servir como punto de referencia. La
información proporcionada tiene que ser transparente (incluyendo información
sobre los procedimientos de evaluación y criterios utilizados), relevante, confiable,
completa, comparable y clara.
¿QUÉ PEDIMOS A LA UNIÓN EUROPEA?
Renovar el marco de competencia legal de la UE
La UE tiene que poner remedio a problemas de tipo estructural como el excesivo
poder de compra y el aumento de la concentración empresarial en el sector de la
venta al por menor mediante una revisión del enfoque empleado a la hora de
controlar las fusiones empresariales que se llevan a cabo. La UE tiene que centrarse
también en controlar y poner fin a cierto tipo de acciones como los acuerdos
anticompetitivos y las prácticas abusivas que llevan a cabo los grandes
supermercados y que en última instancia tienen un impacto muy negativo sobre los
pequeños proveedores.
¿QUÉ PEDIMOS A LOS GOBIERNOS NACIONALES DE
LA UNIÓN EUROPEA?
La UE tiene que elaborar marco regulatorio, que incluya provisiones de sanción y
control, que haga responsables a los supermercados de las violaciones de los
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derechos laborales y de la destrucción del medioambiente en la cadena de
suministros, y que otorgue a los trabajadores y trabajadoras el derecho legal de
reparación y acceso garantizado a la tutela judicial efectiva.
Estos instrumentos legales tienen que existir tanto en los países donde los
respectivos productos son vendidos como en los países donde los supermercados
tenga establecida su sede. Además los gobiernos tienen que pedir a la OMC que
promueva políticas comerciales justas y medioambientalmente sostenibles.
PRÁCTICAS DE COMERCIO INJUSTO (PCI)
Las PCI pueden definirse como aquellas prácticas que se desvían de manera
evidente de la buena conducta comercial, que son contrarias a la buena fe y a una
negociación justa y que son unilateralmente impuestas por una de las partes
contratantes sobre la otra.
Las categorías de PCI identificadas en el Libro Verde de la Comisión Europea y
confirmadas por toda una serie de actores relevantes pueden describirse como
sigue:
Términos Contractuales Ambiguos que hacen posible imponer obligaciones
adicionales sobre la parte contratante más débil.
Falta de Contratos por Escrito. Las PCI son más fáciles de imponer cuando no
hay un contrato por escrito ya que hace imposible probar lo que se ha pactado de
palabra.
Cambios Retroactivos en los Contratos. Los cambios retroactivos, como las
deducciones del importe de la factura para cubrir los gastos de promoción,
descuentos unilaterales sobre las cantidades vendidas, comisiones de venta, etc.,
podrían parecer legítimas a primera vista pero pueden resultar injustas si
previamente no habían sido acordadas de un manera lo suficientemente precisa.
Transferencias Injustas del Riesgo Comercial:

Hacer responsable al proveedor al 100% de una mercancía que ha sido
robada (tasas de contratación) mientras que el supermercado es la parte
mejor situada para controlar que no se cometan robos o que desaparezcan
productos en sus instalaciones. (Esto podría provocar un riesgo moral del
lado del supermercado)

Financiar las actividades de negocios de tipo inmobiliario de la otra parte
(como pedir dinero para abrir un nuevo supermercado).

Obligar a compensar las pérdidas en las que ha incurrido una de las partes, o
retrasos prolongados en el pago de los productos previamente adquiridos.

Cambiar los márgenes de beneficio, lo cual el Libro Verde reconoce que en
muchas ocasiones puede ser justo, pero también excesivo en injusto en
otras.
Utilización Injusta de la Información
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
Por ejemplo cuando una de las partes pide información a la otra y luego la
utiliza para desarrollar un producto que compita con el de la primera: la
Comisión Europea ha publicado un informe sobre los aspectos legales y
económicos ligados al uso, apropiación indebida y litigio sobre información
empresarial confidencial y secretos comerciales.

Rechazar la firma de un acuerdo de confidencialidad o firmar este acuerdo y
no respetarlo.
Rescisión Injusta de la Relación Comercial. La finalización injustificada y
repentina de una relación comercial o la finalización del mismo sin avisar con
razonable antelación es uno de los tipos más extendidos de PCI. Mientras que poner
fin a una relación comercial es algo normal en el mundo de los negocios, no debería
utilizarse para atentar contra los intereses de la otra parte contratante.
Limitar la Oferta de Suministros provenientes de otros Territorios, una
práctica que imponen algunos proveedores transnacionales y que impide a los
vendedores al por menor proveerse de los mismos productos en el exterior de
forma independiente para su posterior distribución entre los demás estados
miembros.
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exprimidos - SUPPLYCHA!NGE

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