La décentralisation : une nouvelle recette pour un développement

La décentralisation : une nouvelle recette pour un développement

Modelos e Instrumentos de Calidad y
Buenas Prácticas para la Mejora de
Empresas e Instituciones
Veran
2012
Curs o
o
Tetuán. 9 al 13 de
julio
STRATEGIE ET DEPLOIEMENT
D’UNE DEMARCHE QUALITE
Mohammed RAJAA
Modelos e Instrumentos de Calidad y
Buenas Prácticas para la Mejora de
Empresas e Instituciones
Veran
2012
Curs o
o
Tetuán. 9 al 13 de
julio
L’objectif de la stratégie
Le contenu des décisions stratégiques
Déploiement d’une démarche qualité
Mohammed RAJAA
Modelos e Instrumentos de Calidad y
Buenas Prácticas para la Mejora de
Empresas e Instituciones
Veran
2012
Curs o
o
Tetuán. 9 al 13 de
julio
La mise en œuvre d’une stratégie qualité suppose, dans le cadre de
l’approche traditionnelle de la stratégie, une démarche en deux temps :
L’identification de la qualité comme un axe stratégique pertinent
pour le développement de l’entreprise.
Identifier la qualité comme une préconisation stratégique
pertinente : c’est le résultat d’une analyse stratégique.
Comment la stratégie de qualité peut-elle être implantée dans
l’entreprise ?
Mohammed RAJAA
Modelos e Instrumentos de Calidad y
Buenas Prácticas para la Mejora de
Empresas e Instituciones
Veran
o
2012
Tetuán. 9 al 13 de
julio
Curs
o
Qu’entend –on par qualité ?
La qualité concerne aussi bien : La fiabilité - La finition - Les
matériaux employés que le nombre et le type d’équipements - Le style
- La perfection ou la nouveauté - Le service après vente et les signes
symboliques de la distinction sociale.
Qu’est ce- que la stratégie ?
L’analyse stratégique est l’étape la plus importante du processus de
formulation de la stratégie. C’est grâce à ce diagnostic que le choix
de la stratégie va pouvoir s’effectuer. C’est à partir de l’évaluation des
capacités de l’entreprise et des caractéristiques de l’environnement
que des orientations possibles vont pouvoir être définies.
Modelos e Instrumentos de Calidad y
Buenas Prácticas para la Mejora de
Empresas e Instituciones
Veran
2012
Curs o
o
Tetuán. 9 al 13 de
julio
Le point de départ de toute analyse stratégique repose sur un
découpage précis de l’entreprise en "domaines d’activité stratégiques"
que certains dénomment "métiers stratégiques" ou "segments
stratégiques". La réflexion stratégique puis les arbitrages stratégiques
se feront ainsi, domaine d’activités par domaine d’activités, segment par
segment, métier par métier.
L’objet de la stratégie
Une bonne stratégie est une construction qui met en cohérence 3
éléments
1- Les opportunités et menaces de l’environnement
2- Les capacités et ressources de l’entreprise
3- La volonté du ou des dirigeants, d’où un va-etvient permanent entre analyse externe et analyse
interne de l’entreprise.
L’analyse externe permet
D’identifier les opportunités et les menaces propres à chaque
segment d’activité, et les variables stratégiques pertinentes ;
Les facteurs clés de succès attachés à chaque segment d’activité, c’est-àdire les compétences de base (savoir-faire techniques, marketing,
organisationnels) requises pour être "bon" dans l’activité considérée .
La d’apprécier la valeur ou l’attrait de chaque segment d’activité
pour l’entreprise.
L’analyse interne permet
De diagnostiquer les capacités et ressources de l’entreprise tant fonctions
par fonctions que globalement .
Dévaluer le degré de maîtrise qu’a l’entreprise des facteurs clés
de succès actuels et prévisibles associés à chaque segment
d’activité
D’apprécier la position concurrentielle de l’entreprise sur chaque
segment c’est-à-dire le degré de maîtrise qu’elle a des facteurs
clés de succès, associés à chaque segment, comparativement à
celui des concurrents dans le segment.
Analyse externe
(Environnement)
Processus de l’analyse et de la
formulation de la stratégie
Analyse interne
(Entreprise)
Identifier les variable
stratégiques
Opportunités /
Menaces
Identifier les Forces et
les Faiblesses de
L’entreprise
Repérer les
Facteurs Clés de
Succès
Evaluer le degré de
maitrise des Facteurs
Clés de succès
A apprécier la
valeur de
l’activité
Evaluer la
position
stratégique
Formuler des préconisations
stratégiques
Apprécier la
position
concurrentielle
Le diagnostic interne consiste à déterminer quelles sont les activités
fortes qui sont les principales sources de valeur ajoutée et qui contribue
le plus à obtenir une domination par les coûts ou une différenciation
durable.
Un bon diagnostic exige une hiérarchisation des facteurs et donc un
classement par ordre d’importance des activités ou des sous-activités
sources de valeur.
Environnement Interne
L’évaluation des ressources par DAS
 Marketing
 Personnel : Compétence du Personnel - Capacité d’attirer et
de retenir du personnel de qualité
 Moral des : cadres
 Sens de l’appartenance
 Finance
 Production
 Recherche et développement
 Organisation
 Gestion
CHAINE DE VALEUR
INFRASTRUCTURE DE LA FIRME
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
ACTIVITE
DE
SOUTIEN
DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE
APPROVISIONNEMENT
Logistique
des
FOURNIS
SEURS
(AMONT)
PRODUCTION
Logistique
des
CLIENTS
(AVAL)
Commer- Services
cialisation
et vente
ACTIVITE
PRINCIPALE
Logistique d’entrée (Fournisseurs) :
-la manutention
-L’entreposage
-Le contrôle des stocks
-La programmation des transports
-Les renvois aux fournisseurs
La production:
-le fonctinnement des machines
-l’emballage
-L’assemblage
-L’entretien des équipements
-La vérification
-L’impression
-Les opérations relatives aux installations
La logistique de sortie (clients) :
-l’entreposage des produits finis
-La manutention
-Le fonctionnement
La commercialisation et la vente:
-la publication
-La promotion
-La force de vente
-La sélection des circuits de distribution
-Les relations avec les distributeurs et
l’établissement des prix
Les services:
Installation
Réparation
Formation
La fourniture de pièces de rechange
Adaptation du produit.
1
FAIBLE
2
3
MOYEN
4
5
ELEVE
La détermination des ressources et des capacités pour construire un
avantage compétitif
4 Sélection d’une
stratégie
en fonction des
occasion externes
3 Potentiel de création
d’un avantage
concurrentiel
Stratégie
Avantage
compétitif
2 Détermination des
capacités
Capacités
1 Identification
Classification
ressources
Ressources
Détermination des
écarts éventuels
Analyse de
l’environnement
global « PESTEL »
Diagnostic des
facteurs clé du
succès
Analyse de la
concurrence « les 5
forces de PORTER »
Analyse de la concurrence
Les cinq forces de M. PORTER
Menace d’entrants
potentiels
Position de la force
des fournisseurs
Rivalité
Du
Secteur
Menace d’arrivée
des produits substituts
Position de la force
des clients
Rivalité du secteur : Concurrents: Taille & forces Importance des coûts fixes - Nature des produits - Existence
d’enjeux stratégiques - Nature discrète des investissements.
Menace de concurrents ou entrants potentiels : Existence de
barrière à l’entrée - Risque de mesures de représailles.
Menace de produits de substitution : Fonction des produits
de substitutions - Usage des produits de substitution.
Position de la force des clients: Degré de concentration Importance des achats par rapport aux coûts totaux - Coût de
passage d’un fournisseur à un autre;- Menace d’intégration
verticale en amont.
Position de la force des fournisseurs : Degré de concentration Différenciation des produits - Menace d’intégration verticale en aval Importance de l’industrie en tant que client.
La démarche stratégique
Analyse de
l’environnement
Diagnostic
stratégique
Analyse de
l’entreprise
Prévision
stratégique
Opportunités- menaces
vision stratégique
Forces- faiblesses
compétences et ressources
comparaison
Décision
stratégique
Mise en œuvre
stratégique
Écart stratégique
Décision stratégique
Plan opérationnel
budget
Contrôle
stratégique
contrôle
Objectifs
stratégiques
Déploiement d’une démarche qualité
Choix de la démarche qualité
L’entreprise, ayant stratégiquement choisi la démarche qualité comme
levier managérial, a le choix entre plusieurs approches qualité.
Ce choix s’effectue en fonction de différents critères :
 Quel référentiel est demandé par nos clients ?
 Quel référentiel est utilisé par nos concurrents ?
 Quel référentiel correspondant à notre état d’avancement
qualité et à notre culture d’entreprise ?
 Quel référentiel nous fera progresser en interne ?
 Qu’attendons-nous de la démarche qualité ?
Pour faire ce choix, il est nécessaire d’avoir une vision globale sur les
normes et références en vigueur aujourd’hui.
Il existe plusieurs approches :
 L’approche normes internationales
 L’approche prix
 L’approche métier
 L’approche "référentiel maison"
 L’approche label
 L’approche méthodologie (5 S, PDCA…)
Il est nécessaire de choisir l’approche qui paraît
la mieux adaptée à la stratégie, au stade de
développement, à la culture d’entreprise et à la
.
maturité dans le domaine de la gestion par la
qualité
L’approche
normes
Méthodologie
Prix
Déploiement
de la qualité
Label
Métier
Référentiel
L’approche normes
L’entreprise met en place un
système qualité à partir des
normes de qualité
Les auditeurs viennent audite le système
qualité de l’entreprise (connaitre son
fonctionnement
Les auditeurs compare ce qui est écrit
avec ce qui est fait au sein de l’entreprise
et avec les normes et détectent les écarts.
Connaître l’importance de la certification : Avoir L’accés à
plusieurs marchés - avoir la reconnaissance international
quelque soit le métier ou l’activité
Les inconvénients : les couts sont élevés
L’apport et la valeur ajoutée apportée par la certification : c’est
un investissement
Les normes ISO 9000 viennent d’évoluer. Les
principales évolutions sont les suivantes :
 importance accrue du rôle de la direction,
 prise en compte du client interne,
 prise en compte des exigences légales et réglementaires,
 le suivi de la satisfaction du client,
 raisonnement en terme de process,
 mesurer la satisfaction et l’efficacité du système,
 amélioration continue
Elle privilégie l’objectif de satisfaction du client, donc
l’enchaînement d’activités qui va permettre de répondre aux
besoins exprimés ou latents du client.
L’approche prix
Les prix sont fondés sur la qualité
totale.
La qualité totale une démarche qui se centre
sur les hommes et les femmes aussi le client
que les acteurs de l’entreprise, de plus
l’innovation et la créativité sont un facteur
fondamentale.
Par rapport à cette approche de La qualité
totale la concrétisation s’articule autour du
prix :
Les prix les plus utilisés en France et en Europe :
Prix
PFQ
Démarche
De quoi s’agit-il ? Guide de management
et référentiel de progrès
Type d’entreprise PME/PMI
Objectif
Excellence
Prix
PFQM
Certification
ISO 9004 version 2000
Guide d’évaluation
Conseil pour
des différents aspects l’amélioration des
de la performance de compétences
l’entreprise
Grandes entreprises
Excellence
Toutes tailles
surtout grandes)
Maitrise et amélioration
L’approche métier
Certaines approches d’activités
ont choisi de créer leur référentiels
La qualité totale une démarche qui se
centre sur les hommes et les femmes
aussi le client que les acteurs de
l’entreprise, de plus l’innovation et la
créativité sont un facteur fondamentale.
Par rapport à cette approche de La
qualité totale la concrétisation s’articule
autour du prix :
L’approche référentiel
Elle consiste à se créer son propre référentiel.
Elle a pour avantage d’être très spécifique à
l’entreprise. Cependant elle n’a aucune
reconnaissance à l’extérieure : cette approche
est donc en voie d’extinction.
L’approche Labels
La marque NF a été créée en 1938. Elle est gérée par
l’AFNOR (Association Française de Normalisation).
Cette marque est devenue un certificat de
qualification. Elle est apposée sur plusieurs milliers
de produits. Il existe différents labels. Elle permet
d’exporter les produits et les services.
L’approche Méthodologie
5S, PCDA
Une fois sa stratégie déterminée / choisie, l’entreprise choisit la
démarche qualité qui lui convient le mieux à l’instant t et sur du court,
moyen et long terme.
Certification par une tierce
partie reconnu à l’international
Positionnement en interne
Par rapport à la démarche
Qualité
Mise en place
D’une méthodologie
Normes
Internationales
ISO 9001
Prix
Méthodologie
(5s, PDCA)
Label
Référentiel
maison
Métier
Audit
Auto-évaluation
Lors du choix stratégique, une composante fondamentale est à intégrer :
la culture d’entreprise.
Culture et identité
Il est important de tenir compte de la culture et de l’identité de l’entreprise afin de diminuer
la résistance aux changements, résistance naturelle chez l’être humain.
Les mythes : l’objectif est de créer une image idéale de l’organisation
Les croyances : Nous sommes les meilleurs valeurs : le service
client avant tout Normes :L’heure du départ le soir. Si quelqu’un ne
respecte pas ses règles, il risque d’être rejeté par le groupe.
Les tabous : la peur de l’organisation
Le langage : les mots qu’on utilise jamais
Le style de leadership
L’influence socio culturel : les valeurs individuelles et collectives
Cout
Différenciation
Focalisation
Lutte contre cout de non
qualité
Certification Produit ou
service
Référenciel s
métier
Cout de la qualité
Cout de la qualité
Accredidation
Lutte contre la surqualité
Analyse fonctionnelle
Analyse de la valeur
Prix
PFQ , EFQM, Deming
Qualité Totale
Conception à l’écoute
du marché….
Référenciel de
compétence
Polyvalence,
polycompétence
Qualité Totale
PDCA
Stratégie
d’entreprise
Déclinaison en objectifs
court, moyen et long
terme
Stratégie qualité
associée
Déclinaison en objectifs
court, moyen et long
terme
Organisation
Organisation qualité
Déploiement
Déploiement qualité
Révision
Revu du système qualité
Amélioration
Continue
Conclusion
Merci