¿Hacia una sociedad basada en el conocimiento?

¿Hacia una sociedad basada en el conocimiento?

Versión 13/04/2009
© Mario De Marchis
Se prohíbe la reproducción de la obra o parte de ella sin el permiso del autor.
Índice
Introducción ...................................................................................................................... 4 Agradecimientos ................................................................................................................ 9 Un marco de referencia .................................................................................................. 11 Un marco de referencia “cósmico” ............................................................................... 11 Un marco de referencia “humano” ............................................................................... 14 Una cuestión metodológica ............................................................................................. 22 El ejecutivo anumérico ................................................................................................. 28 Las ecuaciones más peligrosas para un directivo ..................................................... 29 La regresión hacia la media .............................................................................................................30 La ecuación de Moivre ....................................................................................................................30 Correlación y causalidad .................................................................................................................31 Homero ya lo tenía claro….y Dante también. .............................................................. 33 ¿Hacia una sociedad basada en el conocimiento? ........................................................ 38 Anno Domine 2008 a. C. = 10 d.G. .......................................................................... 46 Los jinetes del Apocalipsis directivo ............................................................................. 48 Hybris o el “Virus de la Inteligencia Autodestructiva” (VIA) ..................................... 51 Nosce te ipsum .......................................................................................................... 59 Adentro….y no tan profundo…. .....................................................................................................61 Pero también… adentro de nosotros…...........................................................................................65 Cuatro tipos de temperamentos .......................................................................................................68 El Artesano “Dionisíaco” ...........................................................................................................70 El Racional “Prometeico”...........................................................................................................71 El Guardián “Epimeteico” ..........................................................................................................72 El Idealista “Apolíneo”...............................................................................................................73 Conoce tus puntos fuertes, acepta los puntos débiles ............................................... 76 La adulación: la destructora de las cortes ..................................................................... 79 El síndrome “Jago” ....................................................................................................... 84 El síndrome “Porfirio Díaz”......................................................................................... 88 El efecto “Warm Springs” ............................................................................................ 91 Aprender de los errores ............................................................................................. 95 “Paideia Management” ................................................................................................... 99 Magnanimidad y Phronesis (ρόνησις) .................................................................... 100 Creando equipos.......................................................................................................... 115 La escuela de Atenas ............................................................................................... 116 Algunos ejemplos........................................................................................................ 126 Arturo Toscanini (El artesano Dionisiaco) ............................................................. 126 Harry Truman (El guardián Epimeteico) ................................................................ 131 Dwith Eisenhower (El racional Prometeico) .......................................................... 134 MacGregor (El racional Prometeico) ...................................................................... 135 Juan XXIII (El idealista Apolineo) ......................................................................... 138 Los hombres T y una empresa infectada................................................................. 145 Epílogo ........................................................................................................................... 161 2
Índice de Figuras
Figura 1
Figura 2
Figura 3
Figura 4
Figura 5
Figura 6
Figura 7
Figura 8
Figura 9
Figura 10
Figura 11
Figura 12
Figura 13
Figura 14
Figura 15
Figura 16
Figura 17
Figura 18
Figura 19
Figura 20
Figure 21
Figure 22
Figura 23
Figure 24
Figura 25
Figura 26
Figura 27
El “año cósmico” ........................................................................................... 12 Diciembre en el año cósmico ........................................................................ 13 El “año humano” ........................................................................................... 16 El “mes humano” ........................................................................................... 17 El “Año humano”: 31 de diciembre de 12 p.m, a 12 a.m. ............................. 19 Las generaciones del Homo sapiens .............................................................. 21 Administración de la complejidad ................................................................. 24 El juicio de Páris, de Rubens ......................................................................... 33 Crecimiento del PIBC en occidente del 400 al 2000 ..................................... 40 Diferencia entre el control en la segunda y tercera ola ................................. 43 Producción de artículos científicos por millones de habitantes 2001............ 45 La calumnia de Sandro Botticelli .................................................................. 48 Detalle de la Calumnia .................................................................................. 49 Faetón pide al padre Apolo guiar el carro del sol .......................................... 51 David con la cabeza de Goliat del Caravaggio .............................................. 61 La creación de Adán de Miguel Ángel .......................................................... 65 El melancólico, el flemático, el sanguíneo y el colérico ............................... 68 Los cuatro temperamentos y sus características principales ......................... 74 El David de Miguel Ángel y detalle de la cabeza ......................................... 76 El regreso del hijo pródigo de Rembrandt ..................................................... 95 Magnanimidad ............................................................................................. 102 El tiempo gobernado por la prudencia (phronesis) de Tiziano. .................. 105 La ira de Aquiles del Tiépolo ...................................................................... 107 La escuela de Atenas de Rafael ................................................................... 116 Los personajes de la escuela de Atenas ....................................................... 117 La escuela de Atenas, ampliación parte izquierda....................................... 118 La escuela de Atenas, ampliación parte derecha ......................................... 120 3
Introducción
Aprendemos a ser hijos
cuando somos padres;
y aprendemos a ser padres
cuando somos abuelos.
Anónimo
Si los hombres pudieran aprender de la historía,
¡Qué lecciones nos enseñaría!
pero la pasión y el partidisimo nos ciegan
y la luz que la experiencia nos da es una linterna en la popa
que sólo brilla ante las olas que vamos dejando
Samuel Coleridge
El propósito principal de este libro es explorar la mente del directivo. Para
entender esto tenemos primero que comprender quiénes somos y qué lugar ocupamos en
el universo. El nacimiento de nuestra especie tiene mucho que ver con nuestra capacidad
de aprender. Es gracias a esta habilidad que nos distinguimos tanto de otros animales, que
a diferencia de ellos, lo que aprendimos logramos trasmitirlo, de cerebro a cerebro,
primero gracias al lenguaje y luego gracias a la palabra escrita1. Así el conocimiento y
las habilidades se pueden acumular de generación en generación por vía no genética, de
tal forma que cada individuo tiene acceso al conocimiento generado en generaciones
anteriores. Por lo tanto lo verdaderamente distintivo de nuestra especie es que podemos
aprender colectivamente. Cuando comparamos al chimpancé individual con el hombre
individual, vemos diferencias notables pero no transformativas. La diferencia se vuelve
abismal si comparamos los cerebros de chimpancés con los gigantescos cerebros
colectivos creados por los humanos en el curso de muchas generaciones.
El advenimiento de la cultura acumulativa es un acontecimiento sin
precedentes en la naturaleza. Funciona como el interés compuesto,
permitiendo a las sucesivas generaciones partir de un punto cada vez más
avanzado en el camino del desarrollo cultural y tecnológico. Por seguir este
camino, la especie humana se ha distanciado de manera creciente a sus
raíces ecológicas. La transmisión de conocimientos, ideas y técnicas, ha
dado a los humanos una capacidad añadida, también sin precedentes, para
sobrevivir en medios hostiles y para crear medios nuevos que satisfagan sus
necesidades y deseos inmediatos2.
Los humanos actuales, tomados individualmente, no somos mucho más
inteligentes que los chimpancés o los neandertales; pero como especie somos muchísimo
más creativos, porque intercambiamos conocimientos entre los miembros de una misma
generación y entre las generaciones. Para tener una idea de esto es suficiente pensar como
1
2
Christians, David, Mapas del Tiempo, Crítica 2005, Pág. 185.
Mc Michel, Planetary Overlod, Cambridge University Press, Cambridge 1993, Pág 34.
4
sería la vida si nuestro conocimiento tuviera que partir casi de cero, y si de la familia y de
la comunidad recibiésemos nada más un puñado de indicaciones sobre el comportamiento
social y sobre las costumbres alimenticias, que es más o menos lo que heredan los
chimpancés jóvenes3. ¿Cuántos instrumentos que nos rodean seríamos capaces de
inventar o fabricar durante nuestra vida? La respuesta impresiona: serían realmente
escasos, si no nulos, los utensilios que pudiéramos crear sin contar con todo el
conocimiento heredado de miles de generaciones que nos precedieron.
Esto nos lleva a una de las tesis principales de esta obra: el conocimiento técnico
lo podemos fácilmente transmitir de generación en generación, pero el conocimiento
humano, que depende lamentablemente de una experiencia de vida propia, difícilmente lo
podemos comunicar efectivamente. Es por esto que decimos que “nadie aprende en
cabeza ajena” Tristemente en este aspecto somos como los chimpancés, tenemos que
volver a experimentar lo que otros hombres, en otros tiempos, ya experimentaron y en su
caso fracasaron. En este tipo de conocimiento casi no tenemos la capacidad de hacerlo
acumulativo, y en este aspecto somos idénticos a los primeros hombres de hace 100,000
años. Muchas veces he escuchado la pregunta de qué ¿por qué: “si un médico de hace
trescientos años entrara en un quirófano moderno, no sabría ni remotamente que hacer,
rodeado por máquinas de las cuales no entendería el funcionamiento ni el objetivo;
mientras que si un maestro de la misma época entrase en un salón de clase moderno,
simplemente tomaría el gis y seguiría con la clase”? La respuesta es clara: nuestro
avance, nuestro aprendizaje colectivo, que transmitimos de generación en generación se
da respecto a los conocimientos técnicos, mientras que las experiencias de vida las
tenemos que afrontar y vivirla para que puedan generar, en el mejor de los casos, un
aprendizaje individual. Por esto la frase con que empezamos el capítulo de que
aprendemos a ser hijos cuando somos padres, es cierta porque todo lo que nos dicen
nuestros padres carece de significado hasta que lo experimentamos en nuestra persona.
Como el chimpancé, en mucho de nuestro conocimiento personal y en gran parte del
social, tenemos que volver a cometer los mismos errores que cometieron nuestros
antepasados, para poder entender y aprender algo nuevo.
En el transcurso del libro analizaremos obras de arte, pinturas y esculturas, obras
musicales, textos filosóficos y literarios antiguos, así como sucesos históricos del pasado
remoto y descubriremos que nos enseñan muchos más del trabajo directivo que muchos
de los textos especializados actuales. Que aquellos grandes hombres que nos precedieron
pudieron captar mucho mejor que la mayoría de los expertos de hoy en día, cual es la
naturaleza del hombre, cual es su personalidad y como se relaciona con sus similares:
esto es precisamente lo que necesita saber un buen directivo. Su trabajo es principalmente
una tarea que lo relaciona con otras personas.4
En la primera parte, que llamé “Un marco de referencia” analizaremos nuestro
lugar, primero en el universo, y luego en escala de nuestra especie, para darnos cuenta de
que el barniz de lo que llamamos civilización e historia humana es en realidad una capa
muy pequeña y nueva si la comparamos con la vida del animal que llamamos “hombre”.
En el siguiente capítulo, “Una cuestión metodológica” sentaremos las bases para
poder hablar de cómo aprendemos de forma científica y cómo podemos transmitir ese
3
4
Christians, David, Mapas del Tiempo, Crítica 2005, Pág. 186.
Mintzberg, Henry, “El trabajo del directivo”, Harvard Business Review. Ju-Ago 1975. Pág. 5-25
5
conocimientos a otros, y propondremos unas reglas básicas de discusión que creo serán
muy útiles, no solo en el trabajo, sino también en la vida diaria.
En la siguiente parte, nos daremos cuenta cómo mucho del conocimiento humano
que tenían dos grandes poetas, como lo fueron Homero y Dante, sigue vigente hoy en día
y cómo podemos tomar enseñanza para la vida diaria de un directivo.
“Hacia una sociedad de conocimiento” es donde estudiaremos cómo en las
últimas dos generaciones ha venido presentándose un cambio que está modificando todos
nuestros paradigmas administrativos, una nueva revolución comparable con la
Revolución Industrial, con la aparición masiva de lo que Peter Drucker nombró “El
trabajador del conocimiento”. Este cambio implica un reto a los directivos formados en la
época industrial y la dificultad, casi la imposibilidad, de entender que muchas de las
prácticas que anteriormente fueron útiles, hoy en día no solamente no sirven, sino que son
perjudiciales para la eficacia de la organización.
El cerebro, la mente, es nuestra principal herramienta de éxito tanto como especie
como también a nivel individual, pero se convierte en nuestra peor enemiga cuando nos
descuidamos y dejamos aparecer los que llamé “Los jinetes del Apocalipsis directivo”, el
principal de ellos, tan bien conocido por los antiguos griegos como “Hybris”, la
desmesura, es azote de la mayoría de los ejecutivos exitosos hoy en día, también
bautizado modernamente como “El Síndrome de la Inteligencia Autodestructiva”, SIA.
No menos destructivo para las empresas es la incapacidad del directivo de retirarse a
tiempo y pasar la estafeta a la siguiente generación, antes de convertirse en un verdadero
problema para la Institución en la cual labora, que junto con la adulación se presenta con
una frecuencia impresionante. Descubriremos como el viejo adagio socrático “Conócete a
ti mismo” sigue siendo la única medicina frente a estos síndromes negativos que plagan a
las empresas. Nos daremos cuenta que existen cuatro tipos de temperamento, que
dependiendo de cuál es el de uno, nos posibilita ver el mundo de una forma que los otros
no pueden percibir: por esto tenemos que fomentar la diversidad en la conformación de
los equipos directivos, construyendo sobre nuestras fortalezas, aceptando nuestras
debilidades y deficiencias.
En la siguiente parte entramos en pleno en la propuesta de gerenciamiento que
rescatamos desde Aristóteles con toda su actualidad, primero definiendo dos
características que debe de tener nuestro directivo: magnanimidad y phronesis, ambos
conceptos los definiremos en su momento. También de los clásicos encontramos el
concepto de paideia y la importancia de su aplicación al trabajo diario del directivo y en
la formación de equipos, actividad cada vez más importante en unas instituciones donde
el jefe ya no sabe más de sus subordinados, sino más bien ellos son los expertos en cada
una de sus disciplinas y vemos esto magníficamente representado en el fresco de Rafael
“La escuela de Atenas”. Tanto en esa época y principalmente en el “Siglo de Oro” de la
civilización griega, “El siglo de Pericles”, así como en el Renacimiento, bajo la familia
Médici, se da una explosión de creatividad y emprendimiento humano, que nos traerá
grandes enseñanzas para la administración moderna. Por último terminaremos con
algunos ejemplos de éxito directivo cada uno con las características propias de su
temperamento, de tal forma que podremos ver que no hay una sola forma de hacer las
cosas, sino muchas y cada una de ellas, bien implementadas, son tan eficaces como las
otras.
6
Es importante aclarar lo que NO encontrarán en este libro: No encontrarán una
panacea que se pueda utilizar para todos los problemas directivos ni una receta de cocina
en donde, al seguir los siete u ocho pasos fatídicos, podremos convertirnos, en algunas
semanas, en líderes visionarios y carismáticos o lograr que nuestra empresa, al aplicar la
mágica receta, alcance un estatus de excelencia internacional. Lamentablemente como
bien le recordaba Euclides a su soberano, que le pedía un camino más directo y fácil para
resolver un problema de geometría, que no existía un “camino del rey”, no hay caminos
cortos para aprender la matemática5, y esto es válido también para desarrollar
conocimientos y habilidades directivas o gerenciales. Sin embargo nos gustan las
panaceas, las soluciones únicas y simplistas, que son fundamentalismos administrativos6,
porque dan seguridad al transferir la responsabilidad al autor de la receta: si no funciona
la culpa es de él y de la teoría y no de quien la implementa. Debemos aceptar que el
trabajo directivo es difícil y complejo, demanda de inteligencia y experiencia, y más que
nada, requiere de la capacidad de razonar, de estar expuesto a prácticas y teorías
diferentes, que amplíen nuestra capacidad de juicio y nos permitan formar el carácter
necesario para afrontar tan gran responsabilidad.
Unas últimas aclaraciones: con el término “hombre” nos referimos a varón y
mujer, se utiliza en su significado de humano, humanidad, para no plagar el texto de
inútiles “hombre y mujer”, “él y ella”, etc. (para más aclaración ver pie de página)7.
Se escogió utilizar varias referencias de Wikipedia primero por ser una nueva
forma de organización muy acorde con varios de los temas que trataremos en el
transcurso del libro y también porque estudios han validado lo exacto de la información
que ofrece8, aún siendo una enciclopedia en la red que crece diariamente, con la
5
Sagan, Carl, Cosmos, Serie en DVD.
Ackoff, Russell, Recreación de las corporaciones, Oxford University Press, 2000, Pág. 258.
7
Barzun en su excelente libro “Del amanecer a la Decadencia” (Pág 145-150) da el fundamento de esta
decisión: dice que hay cuatro razones para prolongar el uso del “Hombre”: etimológicas, conveniencia, el
insospechado carácter incompleto de “hombre y mujer” y la tradición literaria.
 Etimológicas: En el génesis leemos “Y Dios creo el Hombre, varón y varona. Por otro lado la raíz
sáncrita man, manu, denota solamente ser humano y lo hace con excelencia, puesto que deriva del
“yo pienso”. Wo-man es etimológicamente “ser humano esposa”. En latín ser humano es homo y
vir el varón.
 Conveniencia: Debemos de escribir con una prosa legible y ello excluye la repetición de lo
desusado o la excesiva insistencia en el detalle, y la repetición de hombre y mujer”, “él y ella”,
“ciudadanos y ciudadanas”, “obreros y obreras” empeora la legibilidad del texto y no ayuda en
nada a mejorar los sueldos de las mujeres trabajadoras, o a aumentar y el respeto hacia las mujeres
entre las personas que no sienten ninguno.
 Carácter incompleto de “hombre y mujer”: y los adolescentes, y los niños y las niñas, que a través
de la historia han hecho innumerables aportaciones, ¿porque excluirlos y discriminarlos?
 Tradición literaria: siempre se ha usado así y en siglos donde la sociedad estaba moldeada y
dirigida por una multitud de mujeres tan brillantes como los hombres y en ocasiones más
poderosas.
6
Creí conveniente explicar un poco más las razones, dado la importancia del tema y espero sean
suficientemente robustas, y porque creo sirven para corregir un vicio del Politicaly correct, que
muchas veces no es más que un cambio cosmético que no resuelve nada, pero tranquiliza los ánimos..
8
http://archivio.panorama.it/home/articolo/idA020001034053S
7
aportación libre de los “Cibernauta” que quieren enriquecerla9. También usaremos
referencias tales como programas de televisión, películas varias dado que ya vivimos en
un mundo donde mucha de la información relevante se puede encontrar en medios
diferentes al papel escrito.
9
Sigue la polémica de la exactitud de la información que presenta. En abril del 2008 salió un video “The
truth accordind to Wikipedia” de IJsbrand van Veelen (http://thenextweb.org/2008/04/08/video-the-truthaccording-to-wikipedia/) que critica la utilidad de la enciclopedia en la red. Es probable que estemos
asistiendo a una lucha entre organizaciones de la era industrial y de sus intereses, contra una nueva forma
de organización, que sin negar los problemas que pueda tener sigue siendo una propuesta válida para hoy y
para el futuro.
8
Agradecimientos
Estaba furioso de no tener zapatos; entonces encontré a un hombre que no tenía pies, y
me sentí contento de mi mismo.
Anónimo
Creo que vivimos una época en la cual, en lo general, hemos perdido la capacidad
de agradecer, y si hay alguien que no sabe agradecer es el directivo. A distancia de pocos
días, dos personas me comentaron este problema: la primera diciéndome que había
recibido mucho de su jefe, como también muchos otros de sus directores, pero nadie se
sentía agradecido y; la segunda, diciéndome que no pedía un aumento de sueldo, pero se
sentiría mucho mejor si su jefe, de vez en cuando, le agradeciera su trabajo. Tanto cuando
nuestro rol es de subordinado, como cuando nosotros somos los jefes, no sabemos dar las
gracias. Hasta hace poco, antes de empezar a comer, se acostumbraba dar gracias por los
alimentos, y parece que desde que esa costumbre se perdió, nos volvimos incapaces de
darnos cuenta de la suerte que hemos tenido. Digo “hemos tenido”, porque tanto quien
está escribiendo como quien está leyendo este libro, debe de estar agradecido de tener la
posibilidad de leer: el cuarenta por ciento de la humanidad no lo puede hacer, y
probablemente también cuenta con instrucción universitaria y esto nos convierte en
menos del uno por ciento de los habitantes de este planeta. Es aterrador pensar que el
mejor indicador para pronosticar el desempeño futuro, el nivel de vida, el grado de
estudios y la esperanza de vida de una persona es el lugar donde nació10. Y este lugar no
se determinó por mérito, o a consecuencia del esfuerzo personal, sino por pura suerte.
Y este es mi primer agradecimiento.
También estoy agradecido de tener unos extraordinarios padres, que me dieron
educación e instrucción y la posibilidad de aprender lo que es realmente importante en la
vida. Doy gracias de tener dos buenos hermanos, con los cuales compartí y comparto
parte de mi vida. Hasta aquí, todo lo anterior, ocurrió por alguna razón que desconozco,
como también desconozco si hay una razón. De aquí en adelante, la diferencia será en que
también yo participé conscientemente en construir lo que tengo, aunque no sé hasta qué
punto.
Tengo una hermosa familia: una esposa, Lupita, más única que rara, que es mi
complemento y a la cual agradezco, además de veinte años felices de matrimonio, de
haberme dado dos estupendos niños, y haber tenido la paciencia de escuchar mi libro
conforme lo escribía, tortura a la cual no escaparon tampoco mis dos hijos, Giovanni y
Paolo, a los cuales agradezco haberme ayudado y es gracias a ellos que muchas de las
ideas plasmadas en el libro, se pulieron y se volvieron mucho más entendibles.
Agradezco al Tecnológico de Monterrey haberme dado la posibilidad de terminar
formándome profesionalmente y de permitirme impartir clases, especialmente el curso
sello de la maestría, asignatura que imparto desde más de quince años en diferentes
campus, y que en este libro están plasmadas parte de los temas y reflexiones que vemos
en el transcurso del trimestre.
Agradezco a mis amigos que me han ayudado en la realización de este libro, pero
en primer lugar para agradecerles haber hecho cierto lo que Cicerón decía respecto a un
10
World Bank, “Informe sobre el desarrollo mundial 2006: Equidad y desarrollo”, Banco Mundial, prefacio
pag. VII.
9
verdadero amigo: “¿Qué cosa más grande que tener a alguien con quien te atrevas a
hablar como contigo mismo?”. A todos ellos que gracias a las discusiones que tenemos
regularmente durante, por lo menos, la última década me han ayudado enormemente en el
desarrollo de las ideas expuestas en esta obra y por la revisión de los borradores: al Ing.
Eudaldo Rubio, que además de amigo es para mí como un hermano mayor; al Dr.
Macario Schettino, mi gran amigo; al Dr. Dídimo Dewar, compañero a través de
veintitrés años en el Tec; al Dr. Javier Pulido, con el cual compartí la experiencia de
fundar un campus; y a la Dra. Teresa Liedo, amistad más reciente pero no por eso menos
profunda. Gracias a ellos puedo decir junto con Cicerón: “No sé, si, con excepción de la
sabiduría, los dioses inmortales han otorgado al hombre algo mejor que la amistad”
Gracias por su amistad.
Tengo también que agradecer al Dr. Álvaro de Garay, porque me dio un
empujón para escribir esta obra. Agradezco a varios de mis alumnos y a Gabriela Paz
que al leer este libro, en su etapa de formación, me ayudaron a limpiarlo de errores.
Por último incorporé el trabajo final de un grupo de alumnos de la maestría en
administración del Campus Santa Fe, que mencionaré posteriormente, y son la prueba
que cuando se da libertad a un grupo, fijando unos estándares altos de calidad, se logra
crear un ambiente en donde la creatividad puede aparecer y lograr un trabajo excelente
como el que ellos lograron: si no, júzguelo ustedes.
10
Un marco de referencia
Existe al menos un rincón del universo que con toda seguridad puedes mejorar,
y eres tú mismo.
Aldous Huxley
Un marco de referencia “cósmico”
No creo que el universo sea simplemente un escenario para que Dios pueda
observar a los seres humanos luchando entre el bien y el mal.
El escenario es demasiado grande para el drama.
Richard P. Feynman
Para poner en contexto el lugar que ocupamos en nuestro universo y para darnos
un marco de referencia con el cual poder trabajar, unas analogías podrán ser muy útiles.
Sabemos que nuestro universo empezó aproximadamente hace unos 14,000 millones de
años y durante los primeros segundos de su existencia se definió como iba a ser
constituido y estructurado: todo empezó en una gran explosión, el Big-bang. Cuando
hablamos de números tan grandes, nos cuesta mucho trabajo entenderlos y es más fácil si
logramos utilizar una escala de tiempo más acorde a nuestro horizonte de vida. Así que
les propongo traducir los 14,000 millones de años a una escala equivalente a un solo
año11, es decir, construir un “Año Cósmico” que incluye todo lo que sucedió en el
universo desde su inicio hasta el día de hoy. En esta nueva escala de tiempo el día de hoy
corresponde a la medianoche del último día del año y el Big-bang se produjo justo hace
un año, en la mañana del 1° de enero.
Antes de ese primer día no había nada, ni espacio ni tiempo, de tal forma que
consideramos sin sentido poder hablar de un antes de la gran explosión; en esos primeros
instantes se formaron los ladrillos fundamentales de la materia como la conocemos hoy
en día: partículas elementales y energía. Es perturbador pensar que, según las
investigaciones más recientes, no podemos dar cuenta de más del 95% de la materia que
se formó12 ese entonces. Lo que vemos y es lo que conocemos como materia no
representa más que un 5-10% de la sustancia total presente en el universo, el resto se
encuentra en una forma “obscura” y misteriosa, donde una clase de “energía obscura”,
que aún no sabemos en qué consiste, se cree represente tres cuartas partes lo que
constituye el cosmos13. Aún ignoramos realmente muchas cosas del universo que nos
rodea.
Tenemos que esperar medio mes para que el universo se enfríe lo suficiente para
producir la primera generación de estrellas y galaxias, debido a que la gravedad logró
amasar, partícula a partícula, cuerpos celestes tan grandes que por su mismo peso se
11
Sagan, Carl, Cosmos, Serie en DVD.
Rees, Martin, Antes del principio. Tusquets Editrores, Barcelona. 2001, Pág. 118.
13
Conselice, Christopher, La mano invisible. Le Scienze. Abril 2007. pág 41
12
11
comprimieron produciendo en su centro suficiente calor para “encender” a las estrellas e
iniciar su ciclo de vida, quemando hidrógeno y produciendo helio. Es difícil poder
imaginar este proceso: pensar que una nube de polvo con una concentración de átomos
miles de veces menor que nuestra atmósfera, gracias a la fuerza de la gravedad y en miles
de millones de años, se colapse hasta tener la densidad necesaria para producir la fusión
nuclear, es algo tan grande que casi escapa a nuestro entendimiento. Después de millones
de años de brillo, que en nuestro “año cósmico” serían unos cuantos meses, explotaran
violentamente, produciendo en este proceso los elementos que conocemos. Todos los
elementos que constituyen las moléculas que forman nuestros cuerpos y la tierra misma
en la cual estamos, tales como el carbono, el hierro, el oxígeno el silicio, etc. fueron
sintetizados a partir del hidrógeno en los núcleos de las estrellas primitivas y esparcidos
por el universo al explotar con violencia al final de sus vidas (es una descripción un poco
simplificada pero nos da la idea del proceso). Así que realmente, como decía Carl Sagan,
somos “polvo de estrellas”14. De los restos de esas gigantescas explosiones, nacieron los
primeros sistemas solares más jóvenes, como nuestro sistema solar.
Tenemos que esperar hasta mayo, el quinto mes de nuestro año ficticio, para que
se forme nuestra galaxia, la Vía Láctea. En septiembre nace el sol y nuestro sistema
planetario, siendo una segunda generación de estrellas, formadas con el resto de aquella
primera generación de astros, que como indicamos un poco antes, terminaron su vida en
unas explosiones cósmicas, que sembraron el universo con los elementos más pesados,
necesarios para la vida. Es interesante reflexionar que se necesitaron casi siete meses del
año cósmico, para que el sistema solar se formara.
Figura 1
El “año cósmico”
Estando ya en nuestra tierra recién nacida, un mes después empezaron a aparecer
las primeras formas de vida, pero no será hasta mitad de noviembre, que encontramos los
primeros seres pluricelulares en los mares primordiales. Pocos días después se forma
“Pangea”, el súper-continente que pensamos dio origen a la superficie de la tierra como la
conocemos hoy, de donde poco a poco, se separaron los continentes, hasta tomar la
configuración que hoy en día nos es familiar.
14
Sagan, Carl, Cosmos, Serie en DVD.
12
La extinción de los dinosaurios, en nuestra escala de tiempo, ocurrió hace apenas
un día y medio, en la tarde del 30 de diciembre, permitiendo la expansión de los
mamíferos por todo el planeta, convirtiéndolos en la especie dominante: pocas horas
después, aparecen los primeros primates, con manos hábiles y visión estereoscópica.
Figura 2
Diciembre en el año cósmico
El período paleolítico empezó hace 4 horas, es decir a las 8 de la noche del 31 de
diciembre: los primeros homínides hicieron su aparición en África y después de varias
horas, hace seis minutos, el Homo sapiens deambulaba por las planicies africanas,
buscando recolectar y cazar el alimento necesario para sostener su vida y emprendiendo
su expansión por los diferentes continentes, llegando a Australia hace un minuto y a
América hace apenas 30 segundos.
Hasta aquí quedamos en nuestro primer mapa de tiempo para poder hacer las
siguientes reflexiones: La tierra es realmente muy joven si consideramos la edad del
universo y el tiempo de vida de nuestra especie es simplemente un “instante” en esta
escala de tiempo cósmica: del año de existencia del universo, solamente en el último
minuto del último día del año, aparecemos en la escena como especie. Toda nuestra
historia documentada ocurrió en los últimos dos segundos antes de la medianoche del
último día del año; es decir a las once de la noche con cincuenta y nueve minutos y
cincuenta y ocho segundos del treinta y uno de diciembre.
El próximo año nuevo, cuando empiecen a comerse las tradicionales uvas en la
noche de fin de año, acuérdense al llegar el momento de ingerir las últimas dos, que el
tiempo que requerirán en el proceso es exactamente el lapso que dura nuestra historia
documentada en el año cósmico. Cuando pensamos en estos términos nos damos cuenta
de lo insignificantes que somos: toda la vida que con mucha suerte y buena medicina
esperamos vivir, en esta escala de tiempo sería equivalente a poco más de una décima de
segundo, una fracción de segundo tan pequeña, que difícilmente podemos distinguir en
nuestro reloj de pulsera. Toda la historia del hombre no es más que un parpadeo en la
historia del universo, pero también nos susurra nuestra grandeza, que como reconocía
13
bien Pascal: “El hombre no es más que una caña…. Pero una caña pensante”15. Es, por
ahora, el único animal conocido que utiliza su razón para poder buscar la forma de
entender cómo se formó él y como evolucionó el cosmos y se pregunta sobre sí mismo y
su origen. Es impresionante pensar que podamos tratar de entender eventos que
sucedieron hace millones de años y que logramos plasmarlos en teorías científicas que
podemos investigar y validar, mejorando día a día nuestro conocimiento.
Un marco de referencia “humano”
Me moriré de viejo y no acabaré de comprender al animal bípedo que llaman hombre,
cada individuo es una variedad de su especie.
Miguel de Cervantes Saavedra
Un segundo mapa nos servirá para poder entender el desarrollo del hombre y nos
dará una perspectiva temporal para comprender que significa en realidad “ser humano” y
cuanto tiempo llevamos en el estado que llamamos “civilizado”. Si expandimos los
últimos tres minutos del “año cósmico” a un año también, tendremos un nuevo horizonte
temporal que correspondería ahora al “año humano”, que abarcaría en la escala de tiempo
normal los últimos 100,000 años16, que es cuando podemos constatar empieza la historia
moderna de nuestra especie, del tal forma que el día de hoy correspondería al 31 de
diciembre justo a la medianoche, mientras que el primero de enero sería el amanecer del
Homo sapiens, justo hace cien mil años.
Podemos encontrar a principios del año, que el hombre ya utilizaba el fuego que
había descubierto probablemente en incendios provocados por rayos y producía piedras
punzo-cortantes, que servían como herramienta para cazar y trabajar. En el mes de enero
el hombre experimenta uno de los cambios más importante en su evolución: empieza a
hablar. Es trascendente poner en contexto este gran avance: debemos reconocer que
hablamos primero con el cerebro, así que algunos científicos han asociado el gran
desarrollo de nuestro cerebro con el nacimiento del lenguaje17, y luego con cambios
fisiológicos que hacen que la anatomía de nuestras vías aéreas superiores (especialmente
la laringe) sean diferentes a las de cualquier otro mamífero. Es increíble la poca
capacidad de asombro que poseemos, si no nos damos cuenta de la complejidad necesaria
para realizar algo que consideramos tan trivial como hablar: tienen que intervenir la
lengua, los labios, el paladar, los músculos faciales y los dientes, sin olvidarnos de la
laringe y los pulmones, todos ellos controlados cuidadosamente por nuestro cerebro.18 Es
algo realmente muy complicado, que requiere un control y una coordinación muy precisa.
Tenemos que esperar que transcurra la primavera y parte del verano, para llegar a
finales de junio y encontrarnos con otra gran innovación: las pinturas rupestres. Por
primera vez el hombre representa al mundo que lo rodea, plasmándolo en las paredes de
15
Pascal, Blais, Pensamientos, 347, Chevalier 264.
Wells, Spencer, El Viaje del Hombre, Océano, 2002. pag. 54.
17
Jerison, Harry, “The Evolution of Intelligence” en Handbook of Intelligence, Cambridge University
Press, 2000.
18
Punset, Eduardo, El alma está en el Cerebro, Aguilar, 2007, pag. 293.
16
14
las cavernas donde vive19. Ese avance conceptual es muy significativo porque permite
representar de forma simbólica la realidad que nos rodea y esta actividad, por sencilla que
nos parezca hoy, se encuentra fuera del alcance de todos los demás animales.
En los siguientes dos meses prácticamente no ocurre nada nuevo, nuestro hombre
vive o, mejor dicho sobrevive, como cazador-recolector, nutriéndose de lo que el medio
ambiente le provee, con una vida promedio de alrededor de unos cuarenta años, aunque
muchos de nuestros antepasados Cro-Magnones, llegaban a una edad de sesenta años20,
pero la mortalidad infantil era muy alta y hacía que el promedio de vida bajase
considerablemente. En esa época primitiva, fue cuando realmente nos nutríamos de “fast
food”: animales que eran tan rápidos que si no corríamos más velozmente que ellos, o los
atrapáramos en trampas, nos quedábamos con el estómago vacío.
Noviembre es cuando los hombres pueblan América, en esa primera y mítica
migración a través del congelado estrecho de Bering, que durante la última glaciación,
unía a Eurasia con América. Se produce a mitad del mes lo que Alvin Toffler llamó “la
Primera Ola”21: la revolución de la agricultura y la domesticación de algunos animales.
No podemos pasar por alto la importancia de este cambio en la humanidad: por un lado
permitió fundar ciudades y por consiguiente empezar la civilización como la conocemos
hoy en día: no por nada civilización vienen del latín “civitas”, que tiene que ver con el
establecimiento de las primeras ciudades. Por otro lado es imposible empezar a tener
estatuas, cuadros etc., mientras se es nómada, es impracticable tener todo ese superfluo
que, como decía Einstein es tan necesario para la civilización. Es en este momento que se
determina el predominio mundial de Eurasia, empezado en la “Media Luna Fértil”
(actualmente Irak, Siria, Jordania, Israel y partes de Turquía) debido a las condiciones
climáticas que propiciaron la agricultura y a la presencia de animales de gran tamaño, que
se pudieron domesticar y así posibilitar el desarrollo de centros urbanos, con densidades
poblacionales altas, y por consecuencia de sistemas sociales cada vez más complejos22,
que se extenderán a las diferentes regiones del planeta.
19
Watson, Peter, Ideas, Crítica, 2006, Pág. 86.
Diamond, Jared, El Tercer Chimpancé, Debate 2007.
21
Toffler, Alvin, La Tercera Ola, Edivisión, 1981.
22
Diamond, Jared, Armas, Gérmenes y Acero, Debolsillo 2007.
20
15
Figura 3
El “año humano”
En esta figura podemos ver el año humano que empieza hace 100,000 años en enero de
nuestro año, con nuestro hombre primitivo cazador y recolector y tenemos que esperar hasta
mediados de noviembre para que se de la primera gran revolución, con el descubrimiento de
la agricultura y la domesticación de los animales. Toda nuestra historia documentada
empieza unos días después de la mitad de diciembre.
Y llegamos a diciembre, el último mes del año: es en este mes en el cual
empezaremos a reconocernos como hoy en día nos imaginamos, con nuestra historia,
nuestro desarrollo y nuestras guerras, con nuestras grandezas y con nuestras pequeñeces.
Es a principio del mes que el hombre desarrolla los primeros ladrillos, base para la
construcción de las primeras casas, y a mitad del mes encontramos uno de los más
grandes inventos de la historia: la rueda23, que, como se imaginarán, será inmediatamente
utilizada junto con el caballo en la construcción del primer “tanque” de la historia: el
carro de guerra, impulsado por caballos, que proporcionaba una base estable y rápida,
para un guerrero y un conductor. Casi al mismo tiempo, el hombre empieza a poner por
escrito diferentes conceptos y situaciones por medio de pictogramas y poco después
aparece la primera obra de literatura: la epopeya de Gilgamesh. Aún hoy en día, estas
fechas no son totalmente seguras, dado que no había empezado la historia escrita.
Por el día diecisiete encontramos registros del primer código legal, el de
Hammurabi, primer soberano de Babilonia y tenemos que esperar unos días más para
poder ver el desarrollo de otra gran innovación, de consecuencias dramáticas: la
invención del alfabeto, que se produjo alrededor del día diecinueve. La invención del
alfabeto es trascendente porque permite, por primera vez, transmitir de generación en
generación y de forma sencilla, los conocimientos adquiridos durante la vida y crear así
registros escritos de los sucesos que ocurrieron en el pasado, creando una memoria
común que no desaparece con la muerte de la persona. La civilización minoica lleva ya
unos días de existir en Creta y es por esta fecha que se combate la guerra de Troya, a la
cual retornaremos en próximos capítulos.
Confucio, Buda, Sócrates, Aristóteles y Platón vivieron el día veintitrés de
diciembre de nuestro calendario: es notable resaltar que pisaron el planeta solamente siete
días antes del final del año, que toda nuestra historia escrita no es más que una semana en
el año de vida del hombre “moderno”; es algo que debemos mantener constantemente
presente por las grandes consecuencias que esto implica para las relaciones humanas, la
gerencia y el liderazgo. La parte animal, primitiva e instintiva, nos permitió sobrevivir
durante tanto tiempo y por otro lado fue desarrollándose y amoldándose al medio
ambiente paleolítico, que era bastante regular y sin grandes cambios, dado que las
modificaciones las producía la naturaleza, la evolución o la dinámica de la tierra, que son
procesos extremadamente lentos en comparación con la vida de un hombre24.
Por coincidencia en esta escala de tiempo, el 24 de diciembre a la 9 p.m. nace un
niño en una gruta y empieza nuestro calendario moderno con referencia a ese
acontecimiento. El 25 de diciembre a las siete de la tarde, Diofanto escribe el primer
23
Brigman, Roger, 1000 Inventions & Discovery , DK in association with the Smithsonian Institution,
2002.
24
Bryon, Hill, Una Breve Historia de casi Todo, Grupo Océano, 2005.
16
tratado de álgebra y a media noche, Constantino declara el cristianismo religión oficial
del Impero Romano, posibilitando su difusión primero por toda Europa y luego por el
mundo.
Figura 4
El “mes humano”
Con este calendario queremos simplemente proporcionar un marco de referencia
de la historia humana y resaltar lo joven que es nuestra historia documentada y cómo
sucesos que nos parecen lejanos en realidad transcurrieron hace unos pocos instantes en
el pasado, y no realizar un mapa exhaustivo de acontecimientos históricos, por lo tanto
nos brincaremos hasta la mañana del 30 de diciembre para encontrarnos con el inicio del
Renacimiento, la explosión creativa y artística que se produce después de siglos de
relativa oscuridad de la Edad Media. En este mismo día, a las 2 a.m., Guttemberg
imprime el primer libro, y ese invento fue de proporciones parecidas a la aparición del
alfabeto: abarató los libros, que hasta entonces se copiaban a mano por los monjes
amanuenses, haciéndolos accesibles a un número cada vez más amplio de personas,
provocando una primera revolución del conocimiento y es por esto que Guttemberg es
considerado el hombre más importante del último milenio en cuanto a la influencia que
tuvo sobre el desarrollo de la civilización25.
A las 4 a.m. se descubre América y Miguel Ángel pinta la Capilla Sixtina; a las 7
a.m. Lutero provoca el cisma con la Iglesia Católica; a las 10 y 11 a.m. respectivamente,
Carlos V es emperador e Isabel I reina en Inglaterra. A las 6 p.m. Galileo observa las
lunas de Júpiter y junto con Copérnico revolucionan nuestra imagen del mundo: es la
primera vez que el hombre ve al mundo que lo rodea potenciando sus sentidos naturales
por medio de instrumentos creados por su cerebro.
Y así llegamos al último día del último mes del año, el 31 de diciembre: en este
día, solamente uno de los trescientos sesenta y cinco del año, ocurrió todo lo que para
nosotros nos hace modernos. Vamos a ver: a las 4 a.m. James Watt construye la primera
25
“Los 100 hombres del Milenio, programa realizado por History Channel en el 2000.
17
máquina de vapor, que transforma la energía calorífica en mecánica y da inicio a la
“Segunda Ola” 26, la Revolución Industrial que en pocas décadas cambiará
dramáticamente la vida del hombre, propiciando una explosión productiva que nunca
antes se había visto, al utilizar la energía del vapor en lugar de la limitada energía
producida por los músculos humanos y animales; a las 5 a.m. se promulga la Constitución
de los Estados Unidos y su independencia de Inglaterra, creando unas ideas nuevas y
revolucionarias: “Nosotros el Pueblo”, “…que todos los hombres han sido creados
iguales”27, y que tenemos derecho a la búsqueda de la felicidad”, que en realidad no son
“verdades evidentes”, sino construcciones culturales que han sido muy difíciles de lograr
y que aún actualmente en gran parte del mundo no se entienden.
A las 6 a.m. Robert Fulton28 aplica el motor de vapor a un barco, librando la
navegación de la esclavitud de tener los vientos y las mareas correctas; a las 7 a.m.
Napoleón Bonaparte se corona emperador en la catedral de Notre Dame de París; a las 9
a.m. empieza a desarrollarse el ferrocarril, revolucionando las comunicaciones y la
imagen espacial del mundo, haciéndolo cada vez más pequeño y accesible, reduciendo el
tiempo de los viajes de meses a días y de días a horas y poco después se inventa el
telégrafo alámbrico que soluciona el problema de coordinar las comunicaciones entre los
trenes.
Hace apenas doce horas, Darwin cambia lo que pensábamos saber de nuestros
orígenes, postulando que la evolución es la fuerza que opera en la naturaleza y el hombre,
como parte de la misma, es sujeto a esos principios, y nos desplaza de ser el centro y
coronación de la creación a ser simplemente parientes del chimpancé, un animal un poco
más evolucionado que otros primos, los monos. Edison inventa la bombilla eléctrica, que
iluminará las calles de nuestras ciudades, cambiando de forma dramática la dinámica
social de las metrópolis, mientras la física experimenta la mayor transformación desde
Newton, con la mecánica cuántica de Bohr y la Teoría de la Relatividad de Einstein. Los
hermanos Wright emprenden su primer vuelo y empieza la era de la aviación.
La “Gran Guerra”, que pocos años después se llamará la “Primera Guerra
Mundial”, por ser redimensionada al estallar una mucho mayor: la “Segunda Guerra
Mundial”, ocurrió hace apenas siete horas; Hitler murió hace cinco horas en un bunker en
Berlín y empezó la “Era Atómica” que marcó el final del último conflicto mundial.
A la 9 p.m. el hombre pisa por primera vez un cuerpo celeste que no es su planeta,
y Estados Unidos gana tal vez la primera verdadera guerra de una sociedad de
conocimiento: quién logrará primero llegar a luna demostraba la superioridad de su
sistema económico-social, descalificando al otro como inferior.
Casi al mismo tiempo, en 1984 fecha que nos recuerda el título de un famoso y
aterrador libro29, entra en operación Internet y comienza la era de las computadoras
personales: “la Tercera Ola”30, la revolución del conocimiento con el desarrollo de las
tecnologías de información, hace su aparición en nuestras vidas y vuelve a cambiar el
entorno recordándonos que hay momentos en la vida de las personas que el mundo en que
26
Toffler, Alvin, La Tercera Ola, Edivisión, 1981. pag. 35.
http://www.usconstitution.net/const.html#Preamble
28
Drucker, Peter, La sociedad Post Capitalista, Grupo Editorial Norma, 1994, pag. 25.
29
Orwell, George, 1984, Varias Ediciones.
30
Toffler, Alvin, La Tercera Ola, Edivisión, 1981. pag. 133.
27
18
nacieron los abuelos es imposible de imaginar por sus nietos, de la misma forma que los
abuelos no pueden adaptarse y comprender lo nuevo que se está gestando31.
Figura 5 El “Año humano”: 31 de diciembre de 12 p.m, a 12 a.m.
En el año humano tenemos que esperar hasta la tarde del 31 de diciembre para encontrar lo
que para nosotros significa vivir en un mundo moderno. En la figura se representan las
manecillas del reloj con los eventos que ocurrieron: así que podemos ver que Darwin postula
la teoría de la evolución a las 13.00 h., Einstein formula la teoría de la relatividad a las 16:00
h., la bomba atómica explota en Hiroshima a las 19:00 h., etc.
Este es un problema con profundas repercusiones en los temas de gerencia que vamos a
tocar en las próximas páginas: Los directivos que están activos en la alta gerencia han
sido formados en un medio ambiente que ya está desapareciendo, vienen de un mundo en
que los principios de la segunda ola, la industrialización, eran los vigentes, pero
actualmente se encuentran con que el entorno ha cambiado. Una nueva ola, la sociedad
del conocimiento, barrió con gran parte de lo que ellos conocían, y como aquel abuelo
31
Drucker, Peter, Escritos Fundamentales, Tomo 1, el Individuo, Ediciones Sudamericanas, Pág. 17.
19
que no puede entender al mundo del nieto, tratan de encajar a la fuerza, estructuras
organizacionales, sistemas de control, estilos de liderazgo, que ya no solamente no son
útiles, sino contraproducentes en la nueva realidad.
Estamos viviendo de alguna forma un momento histórico muy parecido al que
vivieron nuestros antepasados a principios del siglo XIX: cuando los tomadores de
decisiones provenían de una sociedad agrícola, pero operaban en una sociedad que se
adaptaba a las realidades de una sociedad industrial con trágicas consecuencias. Un solo
ejemplo: ¿Pueden imaginarse qué hubiera pasado si Napoleón hubiese entendido el
alcance de la innovación que Fulton le estaba entregando, que hubiera pasado si hubiese
construido una flota de barcos de vapor, y libre de las inclemencias de la naturaleza
hubiese enfrentado a la flota inglesa en Trafalgar? Creo que es fácilmente imaginable
pensar que hoy el mundo hablaría francés y la historia sería otra muy diferente. Pero el
gran corso evaluó al nuevo entorno con unos paradigmas de una sociedad agrícola y no
pudo ver al nuevo mundo en que vivirían los nietos de sus colaboradores ni las
implicaciones que de eso derivaban.
Al terminar nuestro viaje, podemos poner más fácilmente en contexto la historia
del animal que llamamos “Hombre”: del año de vida que tenemos, trescientos sesenta
días son casi desconocidos para nosotros, son días que la ciencia trata de descubrir por
medio de la paleo arqueología, y es solamente en la última semana del año en que
empiezan nuestros tres mil años de historia documentada.
Un último razonamiento para mostrar cómo nos cuesta adaptarnos a un entorno
que está cambiando vertiginosamente es medir este año humano en términos de
generaciones, que son la unidad básica de cambio de nuestra especie y si asignamos a
cada generación un período de influencia de veinticinco años, obtenemos que en estos
cien mil años ha habido 4,000 generaciones de personas. En la figura 6 lo podemos ver de
forma gráfica: cada cuadrito representa una generación, de tal forma que el cuadrito más
bajo a la derecha ocurrió hace cien mil años, mientras la nuestra está representada en el
primer cuadrito en la parte superior izquierda. De estas cuatro mil generaciones, tres mil
quinientos veinte vivieron como cazadores-recolectores, adaptándose durante todo ese
tiempo a un entorno paleolítico prácticamente uniforme. Son exactamente el ochenta y
ocho por ciento del total. Luego se dio la primera ola de cambio, la aparición de la
agricultura, que modificó la vida de la generación tres mil quinientos veinte, hace apenas
unas cuatrocientas ochenta generaciones de las cuatro mil que ha habido, el hombre
empieza a domesticar algunos animales y a cultivar la tierra, es el punto 1 de la figura 6.
Todo lo aprendido hasta entonces ya no era relevante para poder tener éxito y nos
tuvimos que adaptar a una nueva realidad y trasmitir de voz en voz, de generación en
generación, el conocimiento que era importante respecto a las plantas, cómo cultivarlas y
cómo cosecharlas, cuáles eran venenosa y cuáles comestibles.
20
Figura 6
Las generaciones del Homo sapiens
Como no teníamos aún el alfabeto, que apareció hace escasas ciento cuarenta
generaciones, en el punto 2 de la figura 6, la importancia de los “viejos” era fundamental
para pasar ese conocimiento de generación a la otra. La revolución industrial sucedió
hace ocho generaciones y de nuevo todo cambió y lo podemos ver representado en el
punto 3. Nuestro cerebro estaba apenas tratando de adecuarse a esta revolución, de
adaptarse a los nuevos cambios, cuando otra vez todo volvió a modificarse, hace
solamente una generación, en el punto 4. Esto nos permitirá entender cómo nuestro
cerebro aún está condicionado por todos esos milenios en los cuales vivimos sin las
complicaciones del mundo moderno, y se adaptó a un medio ambiente mucho más
sencillo y estático del actual, en donde la tecnología y el conocimiento se han vuelto lo
más importante y han cambiado de forma fundamental la gestión de la producción, de la
economía y de la política así como de las relaciones entre las personas.
21
Una cuestión metodológica
La ignorancia afirma o niega rotundamente;
la ciencia duda.
Voltaire
Tenemos que remontarnos más de 2,700 años y regresar a la Jonia, en Grecia,
región bisagra entre grandes civilizaciones, entre Oriente y Occidente, para encontrar el
lugar donde empezó el pensamiento científico, que tanto caracteriza a nuestra civilización
occidental. Tales de Mileto (624?-546 A.C) fue filósofo y primer científico que tuvo la
originalidad de pedir a sus alumnos que lo cuestionaran, que avanzaran en el
conocimiento más allá de donde él había llegado, de utilizar el pensamiento crítico para
poder progresar en el descubrimiento del mundo que nos rodea32. Es inmenso el avance
que se realizó: hasta él y aún en muchos casos después de él (hoy en día lo podemos ver
en la mayoría de las organizaciones cuando habla “la Autoridad”) el maestro o líder
nunca se equivoca dado que es “dueño” de la verdad absoluta. Si más adelante se podía
demostrar que algo de lo que había dicho no fuese verdadero, los discípulos no dudaban
del maestro, sino justificaban el hecho atribuyéndolo a que ellos no habían interpretado
correctamente las palabras del líder, dado que el maestro era infalible y sus palabras
seguían siendo ciertas e incuestionables.
Este pequeño-enorme cambio mental que propuso Tales, fue desarrollado por
Jenófanes33 (565-470 A.C) que al viajar por el mundo conocido, se dio cuenta que
estamos acostumbrados a pensar en términos humanos, es decir “antropomorfos”:
descubrió que las historias de Hesíodo y Homero no se han de tomar en serio,
sencillamente porque describen a los dioses como si fueran personas humanas, solamente
mas grandes tanto en tamaño como en defectos y virtudes. Como bien lo remarca Karl
Popper, filósofo de la ciencia, Jenófanes “expresó clara y honestamente que su teoría no
era más que una conjetura. Se trata de una victoria autocrítica sin igual, una victoria de
su honestidad intelectual y de su modestia”34. Esto se recalca en uno de sus fragmentos
más celebres:
“Mas lo que respecta a la verdad cierta, nadie la ha conocido,
Ni la conocerá; ni acerca de los dioses,
Ni siquiera de las cosas de las que hablo.
Y aunque por casualidad expresase
La verdad perfecta, ni él mismo lo sabría;
Pues todo no es sino una maraña de sospechas”35.
Tendremos que esperar 2,500 años para volver a darnos cuenta de la gran actualidad que
el pensamiento de Jenófanes tenía para la ciencia moderna.
32
Copleston, Frederick, Historia de la filosofía, tomo I, Ariel, 1981, Pág. 29-39.
Popper, Kart R. El Mundo de Parménides, Paídos, 1999, Pág. 55-94.
34
Popper, Kart R. El Mundo de Parménides, Paídos, 1999, Pág. 69.
35
Ibíd
33
22
Dejamos a un lado las certezas del positivismo del siglo XIX, cuando pensábamos
que la ciencia era la verdad absoluta y absolutamente demostrada36 y que el método
científico consistía de aquellos ordenados y sencillos pasos, que nos enseñan aún hoy en
día en la preparatoria: observación, hipótesis, experimentación, comprobación de la
hipótesis que entonces se vuelve ley. Lo central era la “demostración”: la posibilidad de
comprobar por medio de la experimentación la verdad universal de nuestras hipótesis, así
que podíamos tener una serie de leyes que explicaban a nuestro mundo. Esta forma de
pensar se extendió también a las ciencia sociales, generando lo que se ha llamado
“cientificismo”37, el intento de aplicar el método científico positivista en ámbitos donde
no le corresponde, que lamentablemente aún hoy en día cuenta con muchos adeptos en las
ciencias sociales y la administración.
Pascal (1623-1662) enuncia de forma espléndida y muy útil para nosotros,
profesionales de la gerencia, este gran peligro del “cientificismo”: en sus Pensamientos38
nos explica que tenemos dos tipos de “espíritus” es decir, dos tipos de habilidades que
nos permiten acercarnos a las realidades del mundo de forma complementaria: el
“espíritu de geometría” y el “espíritu de finura” (esprite géométricque y esprite de
finesse). El espíritu de geometría es aplicable cuando tratamos con problemas
relativamente sencillos, que operan con definiciones exactas, en donde podemos aplicar
el método cartesiano, dado que tenemos cuantificadas la mayoría de las variables de
forma exacta y precisa. Este enfoque es muy útil para problemas como el manejo de
inventarios, la programación de la producción, modelando la situación con herramientas
matemáticas. Sin embargo, en muchos de los ámbitos no es factible tener una sola
definición del fenómeno, es casi imposible haber definido todas las partes que integran al
problema o de volver a armar todos los componentes que pensábamos haber encontrado:
estamos en la zona donde la complejidad y la ambigüedad no nos permiten tener una sola
definición exhaustiva del problema. Nos encontramos en el reino propiamente humano de
las ciencias sociales y del arte y en este contexto tenemos que aplicar el espíritu de finura.
Dominar ambos espíritus es lo que permite tener una verdadera visión directiva de
la realidad: tal vez en la época de Pericles y luego indudablemente en el Renacimiento, es
cuando encontramos personas con esta habilidad, hábiles tanto para la ingeniería como
para el arte, con la destreza de utilizar estas dos formas de acercamiento al entorno. Es
poder usar igualmente bien ambos hemisferios del cerebro: el izquierdo que se relaciona
con el espíritu de geometría y el derecho que tiene que ver con el espíritu de finura.
Indudablemente es complicado y requiere reconocer que el trabajo de un gerente es muy
complejo y no se puede reducir a claros diagramas de dos dimensiones o a panaceas de
“ocho pasos para lograr que nuestra empresa sea de clase mundial” o “las seis
herramientas de un líder eficaz” etc., que proliferan en los estantes de las librerías. Se
trata de una forma de “cientificismo”: la falacia de creer que hay que aplicar el método
científico positivista a todas las formas de experiencia para así poder encontrar una
solución a nuestros problemas. Constantemente aparece la brillante idea de poder
encontrar “indicadores” que representen la unidad básica del problema que podemos
medir y cuantificar de forma precisa y exhaustiva y no ambigua, y de hacerlo entonces
habremos inventado otra ciencia. Lamentablemente nuestro trabajo no es así de sencillo:
36
Wittgenstein, Ludwing, Tractatus Logicus Philosophicus, Madrid, 1973.
Barzum, Jacques, Del Amanecer a la Decadencia, Taurus, 2001, pag. 488.
38
Pascal, Blas, Pensamientos , Porrua, varias ediciones.
37
23
probablemente una de las habilidades centrales de un directivo exitoso es saber cuándo
aplicar uno u otro de los dos espíritus. Una gráfica puede ilustrar esta idea:
muchas
definiciones
una sola
definición
cerca a la
certeza
Figura 7
lejos de la
certeza
Administración de la complejidad
En la parte inferior izquierda se dan contextos en donde tenemos una gran certeza
y una sola definición del problema, son situaciones deterministas, que se resuelven con
un acercamiento científico, usando con éxito el espíritu de geometría; mientras que en la
parte superior derecha, tenemos contextos en donde estamos lejos de tener una certeza y
contamos con muchas definiciones, como en el caso del arte o de los problemas sociales,
que involucran conceptos como amor, satisfacción, lealtad etc., en este caso es idóneo
utilizar el espíritu de finura.
Lo que realmente hace difícil la tarea gerencial es que ésta ocurre en el centro de
la gráfica, donde predomina la administración de la complejidad y la ambigüedad y se
requiere el uso de ambos espíritus: tanto ciencia como arte. Esta es la razón por la cual la
labor directiva requiere ambos enfoques y es una de las actividades humanas más
complejas y difíciles, dado que requiere poder abordar situaciones con dos enfoques que
a primera vista parecen irreconciliables: normalmente una persona se encuentra más a
gusto utilizando solamente uno de los dos enfoques y por ello, se generan muchas
soluciones erróneas al querer atacar el problema con la herramienta equivocada. Esto
demanda que la preparación del alto directivo incluya unas cuantas disciplinas que no
aparecen hoy en los currículum de las escuelas de negocios: arte, literatura, música y
filosofía, sin descuidar la parte más racional y cartesiana que también hay que desarrollar,
pero que no es suficiente, para tener éxito como directivo. Así, además de perfeccionar
nuestro espíritu de finura, encontraremos que esas disciplinas nos hablan de la
complejidad del hombre y de los procesos humanos, de una forma que nunca antes
24
habíamos sospechado en el ámbito de la administración y es especialmente en este punto
que pensamos poder aportar un grano de arena con esta obra.
“Conocemos la verdad no solamente por la razón, sino también por el corazón” 39.Creo
que esta habilidad la hemos descuidado enormemente en la formación de los gerentes, y
espero despertar el interés en la importancia de cultivar ese espíritu de finura, que aporta
un acercamiento complementario e indispensable en el entendimiento de los procesos de
la gerencia.
Aún nos queda abierta otra importante pregunta: ¿Qué es ciencia? Hoy en día
sabemos que tampoco son comprobables las leyes científicas, así que hablamos de
modelos provisionales, válidos hasta que no podamos demostrar que son falsos y en esa
eventualidad adoptaremos otra explicación, nueva y mejor que la anterior sabiendo que
será también provisional y no demostrada.40 Por consiguiente, el desarrollo del
conocimiento científico se da por medio de esta aproximación a la verdad, consientes de
que es un modelo provisional, que será refutada y substituida por una nueva teoría que a
su vez terminará refutada también. Es decir que lo único que podemos afirmar es que una
teoría es falsa y nunca podremos demostrar que es verdadera. Es lo mismo que pasa en
los tribunales: nunca se dictamina que una persona es inocente, sino se afirma que no es
culpable, es decir que al demostrar que es falsa la hipótesis de que es culpable, por
consiguiente aceptamos que es inocente. Al no poder demostrar su culpabilidad,
aceptamos que es “no culpable”, lo cual no implica que sea inocente.
Y el pronóstico de Popper le ocurrió a él mismo, gracias al filósofo americano
Thomas Kuhn41, cuando contestó, en su famoso libro, la pregunta: ¿Cómo realmente se
produce el progreso en las ciencias naturales? Postula que las nuevas teorías no nacen ni
por verificación ni por falsificación, sino por substitución, que es un proceso complejo y
penoso para pasar del paradigma existente a uno nuevo. Kuhn denomina a este proceso
“cambio de paradigma”. El científico no está dispuesto a cuestionar continuamente por
medio de la falsificación las teorías existentes, sino más bien sofoca las novedades, por
medio de lo que denomina “resolución de enigmas”, al tratar de incorporar las nuevas
observaciones a la teoría existente. Cuando encuentra anomalías, fenómenos nuevos, el
científico trata de integrarlos al modelo vigente, y muchas veces, si no lo logra, piensa
que son las observaciones las equivocadas y las descartará antes que cuestionar el
paradigma vigente al refutarlo, y al hacerlo quedarse sin nada. Para poderlas cuestionar,
tiene que existir un nuevo paradigma, aún incompleto y normalmente no aceptado por la
mayoría de los investigadores, pero que proporciona una nueva tabla a la cual asirse. Al
nacimiento de las nuevas teorías precede siempre un periodo de inseguridad, que acaba
con la destrucción del viejo paradigma. La crisis es casi siempre la condición previa para
la substitución del modelo vigente. Es a través de un proceso parecido a una revolución
en la disciplina. Esto lo podemos verificar, en el siglo XX, en el nacimiento de la teoría
cuántica y al de la relatividad, dos paradigmas que sin duda cambiaron al mundo. Esta
idea de “cambio de paradigma”, se ha vuelto muy popular en el área administrativa,
aunque no siempre ha sido entendida correctamente y se convirtió más bien en una nueva
palabra de moda.
39
Pascal, Blaise, Pensamientos, 282, Ch=479.
Popper, Kart.R., Conjeturas y refutaciones, Paidós, 1994.
41
Kuhn, Thomas, Estructura de las Revoluciones Científicas, Breviarios, FCE, 1971.
40
25
¿Cuales son las conclusiones que extraemos de la filosofía de la ciencia que
hemos analizado hasta ahora?: Sin duda la actitud de soberbia del científico positivista
que veía con desdén todo lo que no era claro, cuantificable, lógico y experimental, que
pensaba que no existía otra forma de generar conocimiento, esta actitud hoy en día ha
desaparecido en la mayoría de los científicos. En su lugar quedó algo más humano, la
búsqueda de una verdad probablemente inalcanzable, pero a la cual podemos
aproximarnos cada vez más, por medio de paradigmas o modelos, que cada vez son más
cercanos a esa verdad. Einstein decía: “No todo lo que se puede contar, cuenta; ni todo lo
que cuenta, puede ser contado”42, para recalcar el hecho que muchas veces en la vida, las
cosas más importantes son difíciles de medir, pertenecen a esa parte de la gráfica entre la
ciencia y el arte, que no podemos fácilmente cuantificar, y tenemos que atacarlos con el
espíritu de finura. Vemos aparecer, de otra forma, el verdadero problema que puntualizó
tan espléndidamente Pascal: debemos lograr utilizar tanto el espíritu de geometría como
el espíritu de finura, porque en la realidad gerencial siempre se nos presentarán
situaciones que requieren ambos enfoques.
Y surge la pregunta: ¿La religión, que parece ser lo más lejano de la ciencia
exacta, no aspira a lo mismo? Simplemente en lugar de “verdad” se utiliza el término
“Dios”, y lo que actualmente hace la ciencia es exactamente lo mismo que la religión:
ambas se basan en la esperanza, que no es más que un acto de fe, de que la “verdad”
existe, de que el universo tiene significado, y que sea regido por leyes descubribles por
medio de la razón. Esto me trae a la memoria la famosa frase de Albert Einstein. “Lo más
incomprensible del mundo es que sea comprensible”. Entonces ese abismo que nos
decían los científicos positivistas que existía entre la religión y la ciencia, desaparece:
ambas se basan en axiomas indemostrables, que a fin de cuentas no son más que actos de
fe, que una vez aceptados nos permiten empezar a trabajar. Russell descubrió esto cuando
nos cuenta que la geometría le parecía lo más preciso y lógico de este mundo: Teoremas
y deducciones, para llegar a nuevos teoremas, hasta que se topó con los cinco axiomas de
Euclides, y al preguntarle a su tío como se demostraban, recibió por respuesta que no se
podía, y si no lo aceptaba.... bueno, ya no habría geometría43. Por consiguiente, a las
objeciones de que muchas veces se hacen a los estudios sociales, entre los cuales están
los administrativos, de no tener un fundamento científico, de basarse en premisas
indemostrables, de no ser exactos, y de cambiar continuamente a través del tiempo, ya
podemos contestar que esas mismas objeciones son tan válidas hacerlas también a
cualquier disciplina supuestamente “exacta”, por lo cual esa gran brecha, que proponían
con soberbia los positivistas entre las ciencias y las demás disciplinas, en realidad ya no
existe: todos utilizamos modelos, que no son verificables, que a veces tratamos de
falsificar, pero en la mayoría de los casos, cambiamos por medio de revoluciones,
entendiendo por revoluciones cambios penosos, dramáticos, y normalmente gracias a la
contribución de algún “genio”. Macario Schettino no está de acuerdo con lo anterior:
sostiene, con razón, que la ciencia difiere de la religión porque no se basa en dogmas,
sino en hipótesis que se pueden rechazar si son falsas, y que hasta ahora, es lo que ha
explicado mejor al universo. Y también es cierto. Lamentablemente no hay respuestas
sencillas a estos temas, lo importante es plantearse las preguntas y razonar en ello,
dudando de haber encontrado “La verdad”.
42
43
Einstein, Albert, Así lo veo Yo, Longseller, 2005.
Egner Robert, Bertrand Russell in due Parole, Longanesi, 1968.
26
Así, después de afirmar la validez de nuestras próximas argumentaciones, por lo
menos en cuanto a método, los invito a abordar esas cuestiones con el espíritu crítico y
con la humildad del nuevo científico, sin pensar que la verdad ya está definida, sino que
es un camino constante de descubrimiento, con la esperanza de acercarnos cada día más a
una explicación más correcta de la realidad. Es muy importante entender que lo anterior
no nos remite al relativismo, tanto intelectual como moral. Para Popper esta es la
principal enfermedad de nuestra época44: la filosofía que nos propone que no existe una
verdad objetiva y por consiguiente la selección entre dos teorías en competencia es
totalmente arbitraria, dado que no poseemos ningún procedimiento o prueba para evaluar
cuál de las dos es la mejor. Es muy difícil discutir con un relativista y también muy poco
divertido, porque al decirle: “no estoy de acuerdo con lo que dices, creo que lo importante
es que.....” la respuesta será: “magnífico, ésta es tu verdad, la mía es otra, y la de fulano
es diferente de las nuestras, cada cual tiene su verdad”. Esto es totalmente falso, es
también lo más pernicioso para la filosofía y especialmente para la ética. Tenemos el
deber de buscar la verdad, aun cuando cometamos errores, aun cuando no podamos estar
seguros de haberla encontrado. Debemos estar abiertos a volver a emprender nuestra
búsqueda, sabiendo que es provisional, reconociendo que es un viaje que nunca
concluiremos. No hay que confundir el hecho de que no tengamos un criterio para definir
si algo es verdadero o no con el hecho de que no existe la verdad: un hombre enfermo
puede buscar la salud, aun cuando no sepa definir ni posea un criterio para definir lo que
es salud, de tal forma un hombre trata de acercarse a la verdad aun cuando no tenga un
criterio para ello. Debemos estar dispuestos a seguir buscando, tanto en las ciencias
naturales como en las ciencias sociales, y especialmente estar dispuestos a aprender de
nuestros errores, en otras palabras tenemos que estar dispuestos a criticar nuestras teorías
y supuestas verdades.
Para concluir creo de suma importancia poder aplicar a nuestro quehacer diario
los siguientes tres principios45 que nos pueden servir de guía para realmente tener cada
día más experiencia en nuestro trabajo. Para seguir aprendiendo todos los días, sería muy
útil aplicar los siguientes tres principios:
1. El principio de falibilidad:
Tal vez esté yo equivocado y quizás esté usted en lo cierto; pero
naturalmente ambos podemos estar equivocados.
2. El principio de discusión racional:
Tenemos que contrastar críticamente y, naturalmente, lo más
impersonalmente posible las diferentes teorías que están en discusión.
3. Principio de aproximación a la verdad:
Casi siempre podemos acercarnos a la verdad con ayuda de tales
discusiones críticas, y casi siempre podemos mejorar nuestra
comprensión, incluso en aquello casos en que no lleguemos a un acuerdo.
El principio de falibilidad nos permite abrirnos a escuchar otra opinión, a dudar de tener
la razón, y sin ofender demasiado a nuestro ego, dado que lo más probable es que
también nuestro amigo esté equivocado, por consiguiente vamos a contrastar las
44
45
Popper, Kart, En busca de un Mundo Mejor, Paidós, 1984.
Popper, Kart R. El Mundo de Parménides, Paidós, 1999, pag. 79.
27
opiniones de forma racional, para poder aprender ambos más de lo que sabíamos al
empezar la discusión. Normalmente empezamos pensando que tenemos la verdad
absoluta y entre más alto estamos en la jerarquía creemos que somos los únicos
poseedores de “La verdad” y los demás tienen simplemente que escucharnos y entender,
mientras que nosotros transmitimos una verdad absoluta e incuestionable, y no podemos
aprender nada ya que sabemos todo. Este es uno de los principales problemas
organizacionales que normalmente causan algunos directivos. Es importante lograr
discutir de forma “impersonal” las diferentes opiniones. En nuestra cultura esto es
particularmente difícil, dado que tendemos a personalizar cualquier crítica, tomándola
como un insulto a nuestra persona que tiene que ser lavado de preferencia con sangre. Sin
embargo, si tomamos en serio el principio de falibilidad, aceptaremos que nadie es
poseedor de “La verdad” y por consiguiente tanto nuestras opiniones como las de los
demás, son aproximaciones que ponemos en la mesas para poder discutirla críticamente.
Si estos principios pudieran entrar en nuestra práctica diaria, lograríamos mejorar de
forma espectacular nuestra actividad gerencial y les aseguro que también mejorarían
enormemente nuestras relaciones personales. Para terminar me vienen a la mente las
palabras de Richard Feynman, físico y laureado con el premio Nobel en 1965: “En física
la verdad rara vez es perfectamente clara, y esto es justo lo que pasa universalmente con
los asuntos humanos. Por ello, lo que no está rodeado de incertidumbre no puede ser la
verdad”.46
El ejecutivo anumérico
Nadie entre aquí si no sabe aritmética
Platón
La frase platónica suena con toda su fuerza aún hoy en día para muchos de
nuestros directivos, que tienen verdaderos problemas para entender varios aspectos de los
números, de la probabilidad, del azar y que lo llevan a personalizar y a generalizar
conductas, haciéndole percibir una realidad que no existe. En un mundo que le debe casi
todo al método científico y a sus productos, cada vez parece que nos alejamos más de esa
forma de razonar y buscamos ayuda de adivinos, horóscopo y teorías más o menos
místicas.47
Hace pocos años un hombre había ganado la lotería en España, con un boleto que
terminaba con el número cuarenta y ocho. Orgulloso de su hazaña el galardonado explicó
como había seleccionado la cifra: “Soñé con el número siete durante siete noches y como
siete por siete da cuarenta y ocho, por esto aposte a ese resultado”48 Aún los que tienen
una mejor relación con la tabla de multiplicar, muchas veces siguen el mismo proceso de
cerrar su propia vista al mundo, filtrando las percepciones, extrayendo de la miríadas de
datos sólo los que apoyan a una idea preconcebida. Esta es una de las mejores formas de
tomar malas decisiones. Es también recurrente la dificultad de conceptualizar los grandes
números, probablemente debido a una errónea educación en probabilidad y estadística,
46
Feynman, P. Richard, ¡Ojalá lo Supiera!, Crítica 2006, Pág, 13.
Toffler, Alvin y Heidi, La Revolución de la Riqueza, Debate 2006, Pág. 188-191.
48
Mlodivon, Leonard, The Drunkard´s Walk, Panteón Book, N.Y., 2008, Pág. IX.
47
28
dos disciplinas indispensables para un directivo por lo menos en su forma conceptual.
Hace poco un meteorólogo afirmó en la televisión que dado que el sábado había un 50%
de probabilidades de que lloviera y el domingo otro 50%, esto implicaba que el fin de
semana había un 100% de probabilidades de que hubiera una precipitación
meteorológica.
Muchos errores se provocan debido a una equivocada percepción del riesgo.
Muchos norteamericanos, entre ellos varios ejecutivos, dudan de salir de vacaciones por
miedo a un ataque terrorista, pero no sienten miedo en salir todos los días en su coche e ir
a sus respectivos trabajos manejando. Sin embargo, los norteamericanos que murieron en
el 2005 debido a ataques terroristas en todo el mundo fueron 17, de 28 millones de
turistas, mientras que en las carreteras murieron 45,000 personas en el mismo periodo,
que son aproximadamente el número de los soldados norteamericanos que fallecieron en
toda la guerra de Vietnam49; es decir que la posibilidad de morir en un ataque terrorista es
1 en 1,6 millones, mientras que la probabilidad de fallecer en un accidente de tránsito es 1
en 5,30050, trescientas veces más probable que la de caer bajo un ataque terrorista. Y esta
falsa percepción del riesgo es culpa también de los medios que nos bombardean sólo de
noticias malas que, a final de cuentas, son las únicas que hacen noticias y hacen vender
los periódicos.
Este fenómeno de filtrado es muy extendido: Para casi cualquier magnitud que
uno elija, el valor medio de una gran colección de medidas es aproximadamente el mismo
que el valor medio de un pequeño conjunto mientras que el valor extremo de un conjunto
grande es considerablemente más extremo que el de una colección pequeña. Una
consecuencia de esto es que las noticias internacionales serán usualmente peores que las
nacionales, que a su vez son peores que las estatales, y éstas, peores que las locales.
Las ecuaciones más peligrosas para un directivo
El cerebro está diseñado para reconocer pautas, es decir tiene la capacidad de
percibir recurrencias y similitudes en los hechos51. Es por esto que nuestros antepasados,
al mirar al cielo nocturno, podían ver como las estrellas parecía se agruparan en dibujos,
de tal forma que les asignaron nombres: la Osa Mayor, el Centauro, los Gemelos, etc. El
problema con esta habilidad es que también encontramos pautas donde no existen y
tratamos de darle una explicación y a veces una causalidad. La siguiente serie es el
resultado de lanzar una moneda al aire y de registrar los resultados, águila o sol.
ooooxxxxoooxxxooooxxooxooxxxooooxoxxxx
oooxooxooxxooooooxoooxxxxoxoxoooxxxoxx
oooxxooxxoxoxxxoooxoxxxoxxooxxxoxxxooo
xxxoooxxooooxxooxxoxoxxxoooxoxxooxxoooo
Esta serie es totalmente aleatoria, hay un 50% de probabilidad de obtener cara o
cruz, independientemente de lo que se obtuvo en el tiro anterior y sin embargo podemos
49
, John Allen, Un matemático lee el periódico, Tusquetz Editores, 2005, Pág 61.
Paulos, John Allen, El hombre anumérico, Tusquetz Editores, 2007, Pág 17.
51
Cole, K.C., El universo y la taza de te, 1999 Ediciones B. S.A,, Pág. 94.
50
29
reconocer que parece haber una pauta en los resultados cuando en realidad no la hay. Esto
es particularmente importante porque se ha comprobado que muchos de los analistas de la
bolsa predicen la subida o la bajada del mercado, exactamente igual de cómo lo
podríamos predecir nosotros lanzando una moneda al aire y afirmar que subirá si el
resultado es cara y bajará si es cruz52. Lo mismo sucede en las previsiones en los
deportes: por ejemplo en el baseball: en las palabras de Stephen Gould, que excepto por
las prestaciones de Joe DiMaggio, “nada sucede mas allá de la frecuencia obtenida por el
lanzamiento de una moneda”53 Esto es particularmente relevante en el trabajo de un
directivo porque lo mismo sucede cuando una organización experimenta un periodo de
éxito o de fracaso, que atribuimos a la habilidad de la persona que está a la cabeza de la
organización, cuando en realidad depende de una miríada de circunstancias del medio
ambiente, casi todas aleatorias. Investigadores de Harvard y de la universidad de
Columbia, recientemente estudiaron un gran número de organizaciones que cambiaron de
administración debido a los pobres resultados de sus directivos, y a los tres años no
encontraron ninguna mejoría en sus respectivos desempeños54. Por esto es muy peligroso
juzgar la habilidad de alguien basándose en resultados de corto plazo.
La regresión hacia la media
En la estación 2003-2004, el novato Carmelo Anthony jugaba por primera vez en
la NBA, la liga profesional de básquet de Estados Unidos, con estadísticas
impresionantes para un novato. Tan impresionantes que el siguiente año bajaron
considerablemente, tanto que algunos especialistas denominaron a este fenómeno, por su
constante recurrencia, la “crisis del segundo año”55. En realidad no tiene nada de raro:
después de unos resultados extraordinarios, tanto buenos como malos, es muy probable
que los siguientes se acerquen a la media del desempeño de una persona o de una
organización. Si un piloto principiante consigue un aterrizaje perfecto, probablemente la
próxima vez no le saldrá tan bien. Los instructores de vuelo atribuyen erróneamente el
empeoramiento de los pilotos al hecho de haberlos elogiados así como sus mejoras al
hecho de haberlos regañado; sin embargo, en ambos casos, no había más que simples
regresiones a la calidad media, que era el resultado más probable56. Lo mismo pasa con el
desempeño de una organización dirigida por fulanito. Nosotros erróneamente
encontramos unas pautas y le atribuimos una causalidad a un hecho que es puramente
aleatorio.
La ecuación de Moivre
En 1730 el matemático francés Abraham Moivre describió una ecuación donde
relacionaba el error estándar de la media de una muestra de datos, con la desviación
52
Mlodinov, Leonard. The Drunkard´s Walk, Panteón 2008, Pág. 176.
Mlodinov, Leonard. The Drunkard´s Walk, Pantheón 2008, Pág. 179.
54
Mlodinov, Leonard. The Drunkard´s Walk, Pantheón 2008, Pág. 188.
55
Wainer, Howard, L´ecuazione piú pericolosa, Le Scienze, octubre 2007, Pág. 80.
56
John Allen Paulos, El hombre anumérico, Tusquets editores, 2007, Pág. 131-132.
53
30
estándar de la muestra dividido por la raíz cuadrada del tamaño de la misma. En pocas
palabras esto significa que entre más pequeña es la muestra de una población más
probable es que presente desviaciones grandes de la media de la población. Y es por estos
que es tan insidiosa esta fórmula, que nos explica cómo podemos hacer deducciones
totalmente equivocadas si no tenemos presente sus peligros.
Si coloreamos en un mapa de Estados Unidos las poblaciones con una incidencia
significativamente menor de casos de cáncer renal, encontraríamos muchas de las
regiones rurales del país. Por lo tanto parecería lógico concluir que este resultado sea
debido a la vida más sana, en la campiña, lejos de la contaminación de la ciudad, donde
las personas consumen comida mucho más fresca y sin tantos conservantes57. Una
conclusión lógica y sin embargo totalmente equivocada. Si examinamos los condados que
tienen la incidencia más alta de la misma enfermedad, encontraríamos que son los
adyacentes a los primeros, también rurales y en medio de la naturaleza. En este caso
podríamos deducir que debido a que las zonas rurales son más pobres que la citadinas,
con carencias de asistencia médica y con una prevalencia de comida grasosa y alcohol, es
por esto que la incidencia del cáncer es mucho mayor, conclusión igualmente errónea.
¿Qué está sucediendo? Simplemente es la ecuación de Moivre en acción. Dado que las
poblaciones rurales son pequeñas, la presencia de un caso de cáncer dispara la estadística
a niveles muy altos, de la misma forma que si no hay ni un caso, lo sitúa en porcentaje
bajísimos, mientras que en las ciudades, con un número de habitantes grandes, no son
sensibles a estas fluctuaciones.
A finales de los noventa, la fundación “Bill and Melinda Gates” promovió las
escuelas pequeñas en todos Estados Unidos, tanto que a finales del 2001 había gastado
más de 1,7 millones de dólares para ese fin58. La idea de base fue que las pruebas
apuntaban a que en las escuelas más pequeñas el rendimiento escolar era mucho mejor
que en las de dimensiones mayores. Y otra vez la explicación la podemos encontrar en
nuestra terrible ecuación: las escuelas más pequeñas tienen una desviación más elevada
respecto a la media, de tal forma que son mucho más numerosas en ambos extremos, es
decir, que entre las peores escuelas también encontramos a un número muy grande de
institutos con pocos alumnos. Después de no mucho tiempo la fundación Gates abandonó
la política de conversión de escuelas grandes a escuelas pequeñas: gastar casi dos millón
de dólares en una teoría que se basa en la ignorancia de la ecuación de Moivre,
comprueba lo peligroso que es ignorarla.
Correlación y causalidad
Correlación y causalidad son dos palabras con significados completamente
distintos, y sin embargo es impresionante como, en general, la mayoría de los directivos y
no pocos investigadores, tiendan a confundir su significado, implicando conclusiones
totalmente equivocadas. Es muy frecuente que dos cantidades estén correlacionadas sin
que una sea causa de la otra. Hay que tener mucho cuidado cuando tratamos de encontrar
una relación causal entre dos variables y sin embargo muchas personas implican la
causalidad con una facilidad desconcertante, que conduce a una errónea toma de
57
58
Wainer, Howard, L´ecuazione piú pericolosa, Le Scienze, octubre 2007, Pág. 82-83.
Wainer, Howard, L´ecuazione piú pericolosa, Le Scienze, octubre 2007, Pág. 84.
31
decisiones. Hace pocos años hubo un torrente de artículos acerca de la pretendida
relación entre suicidios de jóvenes y el juego Dungeons Dragons59. El supuesto era que el
juego provocaba tanto involucramiento del adolescente y enajenación que de un modo u
otro perdían contacto con el mundo real y terminaban suicidándose. Las pruebas eran más
que contundentes: el año anterior dieciocho jugadores asiduos se habían suicidado. Si
indagáramos un poco más a fondo, descubriríamos que la tasa de suicidios para
adolescente es de 12 por cada 100,000 y si consideramos que el juego era practicado por
alrededor de dos millones de personas, fácilmente podemos calcular que esperaríamos
que hubiera aproximadamente 360 suicidios (que es lo probable en una población de tres
millones si se espera una tasa de suicidios de 12 por cada 100,000). Así que podríamos
concluir con la misma lógica que jugar el famoso video-juego ayuda a disminuir
sensiblemente los suicidios entre adolescentes.
Los titulares de los periódicos fallan con frecuencia al dar datos sin ningún
contexto, que cuando se analizan detalladamente no tienen nada de especial: “¡500
muertos en un puente de cuatro días!”, que cuando analizamos la distribución de los
muertos en accidentes automovilísticos, es justo el número de decesos que esperaríamos
para cualquier periodo del año de cuatro días. Lamentablemente gran parte de la
investigación en ciencias sociales no es más que una recopilación de datos irrelevantes,
de donde se implican relaciones causales a partir de coeficientes de correlaciones de 0.30,
que muchas veces podemos obtener de una muestra aleatoria de datos60.
Con esto terminamos nuestra parte más cuantitativa del libro que lógicamente no
puede acabar ni ser exhaustiva con un tema tan importante y delicado, pero espero pueda
servir para despertar la curiosidad, para comprender la importancia de entender a los
números y a la probabilidad y estadística, que son dos herramientas indispensables en la
toma de decisiones de un gerente eficaz.
59
60
John Allen Paulos, El hombre anumérico, Tusquets editores, 2007, Pág. 195.
John Allen Paulos, El hombre anumérico, Tusquets editores, 2007, Pág. 186.
32
Homero ya lo tenía claro….y Dante también.
Vamos a empezar con una historia61. Estamos en el Olimpo y se está celebrando
la boda de Peleo y la ninfa Tetis, todos los dioses han sido invitados al gran banquete,
pero Zeus no quiso participar del evento a Até, la discordia, porque como su mismo
nombre lo indica, siempre logra generar conflictos y amargos problemas. Claro que es
más fácil no invitarla que evitar su presencia, así a la mitad del brindis nupcial hace su
aparición con un regalo: una hermosa manzana de oro, con una inscripción en la parte
frontal que decía: “Para la más hermosa”. Inmediatamente Venus, Minerva y Juno se
pararon para reclamar el obsequio. De ahí la frase: “La manzana de la discordia”.
Figura 8
El juicio de Páris, de Rubens
Lógicamente no se podían poner de acuerdo respecto a quién era la merecedora
del fruto dorado, y como nadie quería emitir una opinión por miedo a quedar mal con las
otras no elegidas, decidieron buscar un juez imparcial fuera del Olimpo y llegaron al
monte Ida, que es parte de la cadena montañosa alrededor de Troya. En esos parajes
deambulaba con sus ovejas un bellísimo joven de nombre Paris. En realidad su estirpe no
era la de un pastor, era hijo del rey Príamo y de la reina Hécuba, pero antes de nacer se
había profetizado que el niño sería la causa de la destrucción de la ciudad, de tal forma
que decidieron alejarlo entregándolo a unos pastores que desconocían el origen real del
infante. A Paris se presentan las tres diosas entregándole el deseado premio, para que
fuera él, quién decidiera con justicia a quien había que otorgarle el obsequio de la
Discordia, cada una de ellas prometiéndole su protección. Para complicar las cosas, no
solamente está la dificultad de evaluar objetivamente quien de las tres es más hermosa,
sino también habrá que estimar los regalos que cada una ofrece. Juno, esposa del rey de
los dioses, promete hacerlo el hombre más poderoso del mundo; Minerva, hija de Zeus, lo
soborna ofreciéndole las ventajas de la sabiduría y el conocimiento; mientras que Venus,
lo lisonja con la certeza que será amado por la mujer más hermosa del mundo. Poder,
61
Homero La Iliada, traduzzione del Monti, 1938, Pág 1-3.
33
conocimiento y amor (sexo). Como fácilmente podrán adivinar, la última promesa es la
que surte mayor efecto sobre el inexperto joven que otorga el fruto a Venus, que a partir
de ese momento será la protectora de París y de su pueblo mientras que Juno y Minerva
serán sus implacables enemigas.
Sucedió luego que París, con la ayuda de Venus, será reconocido como príncipe
en la corte de Príamo y de allí fue enviado como embajador al rey Menelao, dictador de
Esparta, y se encontró con Helena que todos proclamaban ser la mujer más hermosa que
había pisado la tierra. Hija de Zeus y Leda, producto de uno de los múltiples romances
del rey de los dioses con una mortal, que bajo forma de cisne poseyó a la mujer, es
hermana de Castor y Pólux, y llegó a Esparta comprometida con el rey Menelao del cual
ahora era su esposa. Al ver al joven príncipe tampoco ella pudo resistirse a la voluntad de
Venus y por lo tanto se dejó raptar por Paris que la llevó en secreto a Troya. Menelao
junto con Ulises visitan a Príamo para convencerlo a que le regresara la esposa, pero al no
lograr nada de forma pacífica, lleno de ira, organiza una expedición militar contra Troya
y todos los troyanos. Y así empieza la legendaria guerra que ocurrió alrededor del año mil
doscientos antes de Cristo.
Es interesante ver en el relato anterior como todo sigue igual en nuestros días: la
discordia, el poder, el amor, el soborno y la traición, siguen haciendo parte de nuestra
herencia y son el motor de muchos de los sucesos y de las decisiones que se toman todos
los días.
Homero, el mítico poeta ciego, considerado como el primer gran escritor, es el
autor de dos magníficas obras que son paradigmáticas para nuestros fines: La Ilíada,
donde narra los diez años de la guerra de Troya, y la Odisea, donde relata las peripecias
de Ulises, Odiseo para los griegos, tratando de regresar a su casa en la isla de Ítaca al
terminar la guerra de Troya; de tal forma que entre las dos obras cubre un espacio de
tiempo de aproximadamente veinte años. La guerra de Troya duraba ya diez años sin que
la balanza se inclinara hacía ningún de los dos bandos, hasta que a Ulises se le ocurre la
idea de construir un caballo, el legendario “Caballo de Troya”, y dejarlo como regalo a
los troyanos, pero con un pequeño truco: estarán escondidos adentro del equino un grupo
de guerreros aqueos, comandados por él mismo. De ahí la famosa frase: “Timeo Danaos
et dona ferentes”62 (temo a los griegos hasta cuando ofrecen regalos).
Lo interesante es analizar las dos grandes figuras de la obra de Homero: Aquiles y
Ulises. Aquiles representa al guerrero que basa su competitividad en la fuerza bruta, y
aún cuando es el héroe más grande de los griegos, su fuerza y la de sus compañeros serán
insuficientes para poder ganar el conflicto. Ulises es quien, gracias a su inteligencia y
astucia, terminará doblegando al enemigo. Desde esa remota época el poeta nos ilustra
que la diferencia la hace el conocimiento y no la fuerza bruta. Tan es así, que a la muerte
de Aquiles los jefes griegos deciden entregar las fabulosas armas del muerto a Ulises y no
a Ajax, el gran guerrero, que pensaba que le correspondían por derecho propio,
considerándose el guerrero más poderoso después del muerto. Al ver sus expectativas
denegadas, se suicidará aventándose sobre su espada63. Es un reconocimiento a la
superioridad del conocimiento sobre la fuerza bruta y si esto es válido desde tiempos
primordiales, hoy en día se ha vuelto una verdad incontrovertible. No es para
sorprendernos demasiado: lo que ha distinguido al hombre y le ha dado la capacidad de
62
63
http://chris-linfoot.net/plinks/CWLT-5RVCMP
Sófocles , Ajax, varias ediciones.
34
llegar donde llegó es precisamente la capacidad de usar el cerebro como ningún otro
animal lo puede hacer.
En el siguiente capítulo analizaremos qué significa y qué implicaciones sociales y
gerenciales presentan este fenómeno, pero por ahora me gustaría seguir platicando del
personaje que, tal vez, mejor que nadie, representa al hombre y al ejecutivo, tanto con su
grandeza como con sus defectos, y como se imaginarán me refiero a Ulises, una figura
compleja, igual que todo hombre, una mezcla de grandiosidad y de debilidad, de virtud y
defecto. Cuando termina la guerra y antes de emprender su viaje de retorno, se siente tan
grande y exitoso que no duda en retar a los propios dioses, desafiándolos con los logros
que había obtenido, que demostraban que no había límites a lo que podía alcanzar. Los
griegos, conocedores del alma humana, habían dado nombre a este fenómeno tan común
entre los hombres exitosos: Hybris, la soberbia que lleva a la desmesura, a pensar que no
hay límites a nuestro proceder y es un concepto tan actual y tan importante para el
directivo, que más adelante lo analizaremos con mucho más detalle.
Ulises al regreso de Troya y después de una década de peripecias en el mar,
visitando diferentes islas y enfrentándose a múltiples aventuras, escapa de la maga Circe
y regresa a Ítaca, su tierra natal, pero no le es suficiente el calor del hogar, el amor filial y
el paterno, como tampoco la fidelidad de Penélope, su esposa que lo esperó veinte años,
sino necesita emprender su última y más grande aventura a los confines del mundo, que
lo llevará a su muerte64.
Es fácil imaginar a un Ulises moderno, regresando a casa después de la última
fusión corporativa exitosa, o de la última adquisición empresarial que le da el dominio de
sus productos en el mercado, y en lugar de tener un balance en la vida, vuelve a salir a la
contienda, guiado por una sed insaciable de poder y de éxito que, a la postre, lo llevará a
su propia destrucción. El héroe griego es motivado por una insaciable sed de
conocimiento que Dante critica no por la sed misma, sino por la falta de una guía moral:
es un conocimiento fin en sí mismo, sin una orientación ética que lo dirija; y lo pinta en
todo su dramatismo con el discurso que dirige a sus compañeros de viaje: “consideren su
origen, no fueron creados para vivir como ignorantes, sino para perseguir el éxito y el
conocimiento”. Motivados en extremo, el grupo emprende lo que el poeta llama “el loco
vuelo”65, que los lleva a franquear las columnas de Hércules, puesta allí “para que el
hombre no fuera más allá”, el límite que no se debe traspasar, que lo lleva al hemisferio
sur de la tierra, que para los antiguos no contenía vida, y después de cinco meses lunares,
transcurridos en el mar se encuentran frente a la montaña del Purgatorio, de la cual nace
un terremoto que provoca una gran ola, que hará que el barco se hunda, como “Aquél
quiso”, que no es más que una referencia a la voluntad de Dios66, al cual no se puede
nombrar directamente en el infierno. Es el castigo divino a un gran hombre que no supo o
no pudo respetar los límites que la virtud establece. En el canto XXVI del Infierno, Dante
creó la versión más original de Ulises que tenemos.67
90
«Cuando,
64
Furbini, Mario, Il Peccato di Ulisse e altri Scritti Danteschi, Milano-Napoli, Ricciardi, 1996, Pág. 61.
Chiavacci, Leonardo, Introduzzione al canto XXVI, in Inferno, Mondadori, Milano, 1991, Pág. 763-764.
66
Marchese, Angelo, Guida alla Divina Commedia, Inferno, Terza edizione, SEI, 1993, Pág.246-248.
67
Bloom, Harold, El Canón Occidental, Anagrama, 1994, pag. 96-100.
65
35
93
me separé de Circe, que sustrájome
más de un año allí junto a Gaeta,
antes de que así Eneas la llamase,
96
ni la filial dulzura, ni el cariño
del viejo padre, ni el amor debido,
que debiera alegrar a Penélope,
99
vencer pudieron el ardor interno
que tuve yo de conocer el mundo,
y el vicio y la virtud de los humanos;
102
más me arrojé al profundo mar abierto,
con un leño tan sólo, y la pequeña
tripulación que nunca me dejaba.
105
Un litoral y el otro vi hasta España,
y Marruecos, y la isla de los sardos,
y las otras que aquel mar baña en torno.
108
Viejos y tardos ya nos encontrábamos,
al arribar a aquella boca estrecha
donde Hércules plantara sus columnas,
111
para que el hombre más allá no fuera:
a mano diestra ya dejé Sevilla,
y la otra mano se quedaba Ceuta.
114
«Oh hermanos -dije-, que tras de cien mil
peligros a occidente habéis llegado,
ahora que ya es tan breve la vigilia
117
de los pocos sentidos que aún nos quedan,
negaros no queráis a la experiencia,
siguiendo al sol, del mundo inhabitado.
120
Considerar cuál es vuestra progenie:
hechos no estáis a vivir como brutos,
mas para conseguir virtud y ciencia.»
123
A mis hombres les hice tan ansiosos
del camino con esta breve arenga,
que no hubiera podido detenerlos;
126
y vuelta nuestra proa a la mañana,
del remo hicimos alas al loco vuelo
inclinándose siempre hacia la izquierda.
Del otro polo todas las estrellas
36
129
vio ya la noche, y el nuestro tan bajo
que del suelo marino no surgía.
132
Cinco veces ardiendo y apagada
era la luz debajo de la luna,
desde que al alto paso penetramos,
135
cuando vimos una montaña, oscura
por la distancia, y pareció tan alta
cual nunca hubiera visto monte alguno.
138
Nos alegramos, mas se volvió llanto:
pues de la nueva tierra un torbellino
nació, y le golpeó la proa al leño.
141
Le hizo girar tres veces en las aguas;
a la cuarta la popa alzó a lo alto,
bajó la proa -como Aquél lo quiso- hasta
que el mar cerró sobre nosotros”.
Infierno canto XXVI
Ulises es el directivo que emprende su moderno “folle volo”, loco vuelo,
guiado por una ambición desenfrenada, fin en sí misma y no motivada por razones
de empresa, sino en muchos casos, simplemente para saciar una necesidad de
reconocimiento y poder, sin respetar ningún límite ético, que lo llevan a su propia
destrucción y fracaso. Cuando analizaremos más en detalle esta problemática del
ejecutivo, deberemos tener siempre presente la mítica figura de Odiseo, el gran
héroe, que mejor que nadie nos dibuja con su aventura tanto la grandeza como la
debilidad humana.
37
¿Hacia una sociedad basada en el conocimiento?
Conocimientos puede tenerlos cualquiera,
pero el arte de pensar es el regalo más escaso de la naturaleza.
Federico II
Empecemos introduciendo un concepto que es muy útil para entender la evolución
cultural de nuestra especie y los retos que se nos presentan hoy en día: el concepto de
“Meme”68. Según Dawkins69, que fue el primero en utilizar esta palabra, tenemos dos
tipos de procesamiento de la información: el genoma y el cerebro. El primero de los dos
transmite la información de una generación a otra por medio de los genes, que se
encuentran en los cromosomas de nuestras células y contienen el ADN, que constituye el
genotipo de todo ser vivo, el código de la vida, con todas las características físicas y
fisiológicas y es transmitido sexualmente a la siguiente generación, mezclándose con el
aporte tanto de los genes del padre como de la madre.
El cerebro, por otro lado, junto con el sistema nervioso, permite la transmisión de
la información cultural que se aprende por enseñanza, por imitación y asimilación y
puede dividirse en unidades simples (tales como una idea, un concepto, una técnica, una
habilidad, una costumbre, una manera de fabricar un utensilio, etc.), que son los que
Dawkins llama "memes"70. Es interesante el concepto porque nos permite entender que el
conjunto de memes de un momento dado en la historia es el bagaje cultural que la
generación siguiente deberá aprender y está sujeto a la evolución, donde los memes más
fuertes se transmiten con más éxito que los otros, y por medio de mutaciones van
cambiando a través del tiempo.
Durante tres mil quinientas generaciones, el hombre vivió como cazadorrecolector y tenía un conjunto de memes muy limitados: el niño que nacía debía aprender
muy poco para poder ser exitoso en mantenerse vivo. Con la aparición de la agricultura y
la domesticación de los animales, la cantidad de memes que se debían trasmitir de una
generación a otra se incrementó notablemente, y es por esto que en una sociedad agrícola
los más respetados son los ancianos, los que están en la etapa de su vida de senectud, y
forman el consejo de la tribu, el “Senado”, la reunión de los ancianos, poseedores de los
memes que hacen exitosa la vida. Si pensamos que hoy en día tratamos de desaparecer
con todo eufemismo posible el empleo de las palabras tales como viejo, senectud,
anciano; para sustituirlo con eufemismos tales como “hombre en plenitud”, en la “tercera
edad”, “adulto mayor”, etc., en donde la vejez ya no es símbolo de sabiduría, lo podemos
explicar precisamente porque los memes ya no los transmitimos como antes y por cómo
ha cambiado nuestra sociedad.
Aproximadamente a partir del año mil, cada doscientos años, es decir cada ocho
generaciones, esos memes mutan de forma notable, creando un nuevo mundo, en donde
las claves para el éxito o, simplemente para la sobrevivencia, ya no son las mismas que
antes y es justo cuando el mundo de los nietos se vuelve incomprensible para sus abuelos
68
La definición de meme es muy críticada, sin embargo es útil su uso en el contexto en que estamos.
http://es.wikipedia.org/wiki/Meme
70
Dawkins, Richard, El gen egoísta, Barcelona: Salvat Editores, 2000.
69
38
y viceversa.71 El siglo XIII implicó un cambió así con el surgimiento de la ciudad. La
nueva pintura, iniciada en Siena, revoluciona el arte y la religión se ve modificada por la
aparición de las órdenes urbanas de los Dominicos y Franciscanos; se volvió a
redescubrir la obra de Aristóteles, y Santo Tomás funde la religión cristiana con los
principios del gran filósofo de Estagira en la corriente conocida como aristotélicatomista; nacen las lenguas vernáculas y Dante escribe su obra maestra. Se fundan las
primeras universidades en Bolonia y París.
No pasan más de cuatro generaciones y Guttemberg inventa la imprenta, se
traduce la Biblia a los idiomas vernáculos y se imprime de forma masiva: desde aquí en
adelante, gran parte de los memes se podrán transmitir de generación en generación, no
por medio de la sabiduría de las palabras de los ancianos, sino a través de los libros y de
forma directa sin la interpretación de otras personas. Se descubre América y cae
Constantinopla a manos del Islam: es la caída definitiva del Imperio Romano de Oriente,
que sobrevivió mil años al de Occidente, extendiéndose en total más de dos milenios. Al
ser accesible la Biblia, el hombre se siente en contacto directo con la palabra de Dios y ya
no filtrada por la interpretación de los sacerdotes provocan la Reforma, produciéndose el
gran cisma dentro de la religión cristiana.
Así llegamos a la Revolución industrial, hace apenas ocho generaciones, y
representa un cambio del tamaño de la revolución de la agricultura: hasta este momento
la humanidad había usado su mente y principalmente la fuerza animal, aunque a veces la
fuerza humana de los esclavos, aunadas con la ayuda de agua y viento, y es a partir del
siglo XX, hace apenas cuatro generaciones, que contamos con capacidad de transporte, de
comunicaciones, producción, manufactura y armamento, multiplicadas por mil debido a
la ayuda de las máquinas72. La sociedad industrial proporcionó al hombre un bienestar
que nunca antes había experimentado como lo podemos apreciar en la siguiente gráfica
de la evolución en el crecimiento del Producto Interno Bruto per Cápita, o por sus
iniciales PIBC, de Occidente73
71
Drucker, Peter, La Sociedad Postcapitalista, Norma, 1993, Pág 1-9.
Tuchman, W. Barbara, La Torre del Orgullo, Península, 2007, Pág. 14.
73
Madisson, Angus, The Word Economy, OECD, Pág 42.
72
39
Figura 9
Crecimiento del PIBC en occidente del 400 al 2000
Es interesante ver que hasta el año mil el PIBC, baja casi constantemente año por año
después de la caída del imperio romano, tocando su mínimo de 400 dólares en el año 700
y estabilizándose hasta el año mil en 450 dólares. (Todas las cantidades son en dólares
equivalentes de 1990). A partir del principio del segundo milenio, se mantiene un
crecimiento constante, aunque pequeño, hasta alcanzar en 1820 la cifra de 1,120 dólares,
y es a partir de este año que la pendiente del crecimiento cambia en forma dramática: son
precisamente los efectos de la revolución industrial y de los avances en la ciencia que se
reflejan en el crecimiento económico, que alcanzará unos 21,300 dólares en 1990. Es
realmente espectacular el aumento de riqueza que se da a partir de 1820, y cómo el
mundo cambia en sus mismos fundamentos. Se crea una división entre la casa y el
trabajo, que ahora se realiza en una fábrica, en donde la cadena de montar exige una
sincronía entre las partes y por lo tanto la puntualidad se vuelve una gran virtud. Ford
produce su primer modelo T, implementando la revolución conceptual que Frederick
Taylor había realizado, aplicando el conocimiento al trabajo y al análisis del trabajo,
inventando la ingeniería industrial74. Los niños en una familia dejan de ser un bien
deseado, dado que en un contexto agrícola entre más hijos se tengan mayor es la
capacidad de producción de la tierra, mientras que en una sociedad industrial ya no es así,
volviéndose un peso y un costo. La familia deja de ser la familia multigeneracional que
agrupaba a tíos, tías, abuelos, primos etc. bajo un solo techo donde el patriarca mandaba,
para volverse la familia nuclear de padres y dos o tres hijos cuando mucho. Todo lo
anterior crea fuertes tensiones entre la burguesía y el proletariado, como lo describen
perfectamente Marx y Engels en el Manifiesto del Partido Comunista, postulando la
existencia de una lucha de clases, provocada por la explosión de la industria. Los
escritores de la época empezaron a representar las tristemente trágicas condiciones de
74
Drucker, Peter, Escritos Fundamentales, El Individuo, Editorial Sudamérica, 2002, Pág. 28-29.
40
vida de los trabajadores y de la sociedad en general y, tal vez, la mejor obra para entender
ese periodo siga siendo “Oliver Twist” de Charles Dickens. El romance analiza los males
de la sociedad inglesa del siglo XIX: la pobreza, el trabajo infantil, la creciente
criminalidad urbana y la intrínseca hipocresía de la cultura victoriana75.
La primera guerra mundial, la Grande Guerra, representó el fin del sueño
decimonónico de continuo progreso y paz para la humanidad, grabó con sus heridas a
toda una generación: fue la primera guerra donde los horrores de las batallas fueron
multiplicados por mil, gracias a la revolución tecnológica. En la tristemente famosa
batalla del Somme, el 1 de julio de 1916, de los ciento diez mil soldados británicos que
atacaron esa mañana los veinte kilómetros del frente alemán, más de sesenta mil habían
muerto doce horas después76. Se ha calculado que de los cincuenta y seis millones de
hombres llamados a servir en la Grande Guerra, veintiséis millones cayeron víctima del
conflicto: es decir en comparación con la población de aquel momento, los muertos
fueron: 1 de 28 en Francia, 1 de 32 en Alemania, 1 de 57 en Gran Bretaña y 1 de 107 en
Rusia77. Toda una generación, “La Clase 1914”, había desaparecido de Europa.
Recordamos lo anterior como demostración de cómo podemos usar tanto para el bien
como para el mal los avances que la ciencia nos provee y no es necesario repasar los
horrores de la siguiente guerra, La Segunda Guerra Mundial, que termina con el inicio de
la era nuclear y las explosiones de dos bombas atómicas en Japón.
No tuvimos que esperar casi nada, solamente cuatro generaciones, desde que se
instaurara plenamente la era industrial, para tener que enfrentar otra revolución, la tercera
en la historia del hombre, que vuelve a cambiar casi todos los memes, la forma de
producir y competir, la familia y el hombre mismo: la revolución del conocimiento y el
trabajador del conocimiento se vuelven el centro del cambio78. Una fecha que puede ser
considerada el parteaguas es el año 1956, cuando en Estados Unidos los trabajadores del
conocimiento, es decir empleados y gerentes, rebasaron por primera vez en número a los
obreros.79 En la siguiente década se da tal vez la manifestación más clara de cómo se
combaten las nuevas guerras entre las potencias: la carrera a la luna, la competencia para
conquistar el espacio, logrando enviar un hombre a la luna y traerlo sano y salvo de
regreso, implicaba demostrar cuál de los dos sistemas era el mejor, y por consiguiente
merecedor del dominio mundial.
Aunque no hay directivo hoy en día que no repita “nuestro activo más importante
son las personas”, en realidad son muy pocos los que realmente lo creen. Más bien siguen
pensando que es el trabajador el que necesita a la empresa, quedando atrapados en un
paradigma válido hasta finales del siglo XX. Este es el reto más grande del directivo de la
generación que hoy administra las empresas y como toda su formación ha sido en la
época industrial, los memes de la nueva revolución no los logra aprender, porque escapan
a la posibilidad intelectual de absorberlos y cambiar a los ya instalados, y no puede darse
cuenta, en la mayoría de los casos, que todo lo que les servía ayer para ser exitoso hoy ya
no es útil. Es lograr pasar de “la gerencia industrial” a “la gerencia del
conocimiento”. Es muy difícil para un empresario o un directivo exitoso poder digerir la
75
http://it.wikipedia.org/wiki/Oliver_Twist
Watson, Peter, Historía intelectual del siglo XX, Critica, 2002, Pág 162.
77
Tuchman, W. Barbara, I Cannoni di Agosto, Garzanti 1963, Pág. 509.
78
Drucker, Peter, Escritos Fundamentales, El Individuo, Editorial Sudamérica, 2002, Pág. 36.
79
Toffler, Alvin y Heidi, La Revolución de la Riqueza, Debate 2006, Pág. 31.
76
41
idea de que todo lo que le dio éxito anteriormente es justo lo que debe de cambiar hoy
para tener un buen desempeño, en un mundo que ya no es lo que era. Es totalmente
entendible el porqué no lo logra. Es difícil hasta para mi generación, que es la primera
que vive plenamente este nuevo cambio, adaptarse a las nuevas realidades y entender
cómo afectan al desempeño del individuo y como cambia la estructura de la organización
y todos los procesos de liderazgo, motivación, control, etc.80.
Vamos brevemente a esbozar esta dramática nueva realidad. La familia vuelve a
cambiar: en 1970 el número de mujeres no casadas en USA eran 30 millones, en el 2010
se estima serán más de 60 millones81 y a principios de febrero del 2008, la Secretaría de
Educación de Inglaterra instruyó a los profesores que no se refirieran a “papá” y “mamá”,
cuando pidieran a sus alumnos llevar algo a la casa, dado que era muy probable que
tuviera dos papás, o dos mamás, o tal vez solamente uno soltero y solo o viviendo con los
abuelos. Los DINK82, son unas de las realidades más importantes para la mercadotecnia
hoy en día: “Double Incomes and No Kids”, es decir la familia constituida por dos
personas adultas, no necesariamente de diferente género, que trabajan ambas, así que
tienen doble ingreso y sin hijos. El fenómeno de las parejas LAT83, “Live Apart
Together” (viven juntos separados), es una realidad especialmente en Londres donde
encontramos un millón de parejas que quieren tener un compromiso de largo plazo con el
otro y sin embargo viven cada quien en su casa. Durante el día están juntos y en la noche
cada quien regresa a su casa. Estas serán “las nuevas familias”.
Continuando con el tema de la demografía, somos la primera y casi seguramente
única generación que vio duplicar la población del planeta: de los 3 mil millones de los
años sesenta a los 6 mil millones del 200684. Pensamos que para el 2025 se alcanzarán los
9 mil millones de personas y a partir de esa fecha empezará a decrecer la población. Por
otro lado mientras 3.4 millones de norteamericanos manejan más de noventa minutos
para poder llegar a sus trabajos, 4.2 millones se levantan de la cama y ya están en su
oficina: trabajan desde el hogar.85 Este es probablemente una de las realidades más
difíciles de entender para el gerente industrial: para él, quedarse en la casa significa no
trabajar, porque no lo puede controlar, pensado que se puede controlar un trabajador del
conocimiento observándolo, como se hacía con un obrero. Puede estar sentado y pensar
en otras miles de cosas, y por ahora no podemos tener una proyección de sus
pensamientos para poderlos ver en una pantalla. Dicen que una imagen vale mil palabras,
como lo podemos ver en las dos siguientes caricaturas:
80
Davenport, Thomas, Thinking for a Living, Harvard Business Scool Press, 2005, Pág 187.
Penn, Mark, Microtrends, Twelve Hackette Book Group, 2007, Pág. 4.
82
http://archive.newsmax.com/archives/articles/2002/4/1/183032.shtml
83
Penn, Mark, Microtrends, Twelve Hackette Book Group, 2007, Pág. 320.
84
http://it.wikipedia.org/wiki/Popolazione#La_storia_della_popolazione_mondiale
85
Penn, Mark, Microtrends, Twelve Hackette Book Group, 2007, Pág. 39.
81
42
Figura 10 Diferencia entre el control en la segunda y tercera ola
En la primera se ilustra el sueño de un gerente de la época industrial: tener control
de los obreros y con la tecnología, puede tener un índice de productividad de cada uno de
ellos; en la segunda se muestra la ilusión que tiene al aplicar los mismos controles a
trabajadores de conocimiento que no pueden ser supervisados como si fueran obreros,
porque no podemos insertarnos en sus cerebros. Akio Morita de Sony decía: “Yo puedo
pedir a un obrero que sea productivo hasta las 5 de la tarde, pero: ¿Como pido a un
ingeniero que tenga una idea creativa en el mismo lapso de tiempo?” “Hoy en día, la
bañera sigue siendo el sitio donde me vienen muchas de mis mejores ideas” relata Alan
Greenspan86, presidente de la Reserva Federal de USA desde 1987 a 2006, recordándonos
a Arquímedes que también tuvo su “Eureka” en una bañera. Cada quien puede encontrar
formas y lugares diferentes para poder ser productivo, generando ideas originales. Por
esto para un trabajador del conocimiento es posible trabajar desde el hogar. The
Economist, hace palpable este cambio, relatándolo a través de la vivencia: “Mientras
antes Mr. Coburn se levantaba todos los días a las 5.15 a.m., para poder tomar el tren que
lo llevaría a Manhattan a las 6.45 a.m., permitiéndole asistir al cuarto de conferencias de
la empresa a las 7.00 a.m. “Nunca había podido ver a mis hijos en la mañana” puntualiza.
Ahora, se levanta a las 6.15 a.m., realiza una hora y media de ejercicio de yoga, besa a
sus tres hijos y prende su BlackBerry. Normalmente trabaja desde la casa o en cafés con
WiFi en los suburbios de Westchester. Las pocas veces que tiene que ir a Manhattan,
puede escoger horas no pico de tráfico”.87 Especialmente en Latinoamérica entender el
trabajo desde la casa es casi imposible, por ahora, y se sigue queriendo que la persona se
traslade físicamente, con problema de tiempo, contaminación y costos, para tener la
tranquilidad de que está trabajando.
Enfrentar al fenómeno de la globalización que nos ha golpeado con dureza los
últimos años, negando su existencia o manifestándonos en contra, es una actitud parecida
a los ludditas88, que a principio del siglo XIX quemaban las máquinas sosteniendo que
estaban dejando a las personas sin trabajo y muertas de hambre. Ésta es la situación en
86
Greenspan, Alan, La era de las turbulencias, Ediciones B, S.A,, 2008, Pag. 199.
The Economist, A Special Report on Mobility, 12 de abril 2008, Pag. 5.
88
http://es.wikipedia.org/wiki/Ludismo
87
43
que se encuentran casi todos los sindicatos hoy en día, y no pueden dar el cambio de
paradigma. No sirve de nada negar la realidad de la fuerza de gravedad aventándome del
último piso de un edificio, esperando que no me pase nada, dado que no creo en su
existencia. El duro piso me proporcionará las evidencias contrarias. La pregunta correcta
es: ¿Qué debemos de hacer para aprovechar el fenómeno de la globalización? Mejor
utilizo la gravedad controlada en un elevador, para bajar y subir de los pisos, de forma
más cómoda y menos cansada.
En 1995 Netscape cotizó en bolsa y nace oficialmente la “era Internet”89 y el @ y
el .com, se vuelven los memes más importante para tener éxito en el nuevo mundo, el
mundo “www”. La distancia desaparece y el conocimiento se vuelve lo importante. Los
niños de hoy, de la edad de mi hijo más pequeño, no pueden imaginar un mundo sin la
red, sin los celulares y sin videojuegos. Es ampliamente conocido el chiste del niño que le
pregunta a la mamá: “¿Nací o me bajaste de la red?”.
A finales del 2008, el número de celulares rebasó a la mitad de la población de la
tierra, es decir había más de 3 mil millones de aparatos90 en el mundo. Y nace el
Prósumidor91: PROducimos y ConSUMIMOS nuestro propio output. Este fenómeno
representa hoy en día buena parte de una actividad económica no detectada que escapa de
una clásica economía monetaria. No sólo tiene que ver con actividades de voluntariado,
sino también con que las empresas cada día nos vuelve parte de su proceso productivo: al
comprar un boleto de avión por Internet, al llenar un pedido de una compra en Amazon,
etc. nosotros hacemos un trabajo que antes alguien más realizaba y se le pagaba por ello.
Decodificamos en el año 2000 el genoma92 humano, nuestro ADN, de tal forma
que de aquí en adelante somos partícipes de la evolución de nuestra especie, de los
animales y plantas que modificamos genéticamente: estamos aplicando conocimiento a
los procesos evolutivos interviniendo de forma directa en ellos. Se calcula que el
conocimiento biológico se duplica en estos momentos cada cinco años y en el campo de
la genética cada veinticuatro meses93. Es innegable que la innovación y la creatividad son
los dos factores más importantes para hacer exitosa una empresa y un país94. El mapa del
mundo que viene a continuación representa la importancia de los diferentes continentes y
países en la actualidad95.
89
Friedman, Thomas, La Tierra es redonda, Mr ahora, 2005, Pág. 65.
http://www.corriere.it/scienze_e_tecnologie/07_novembre_30/cellulare_miliardi_operatori_026cea969f51-11dc-8807-0003ba99c53b.shtml
91
Toffler, Alvin y Heidi, La Revolución de la Riqueza, Debate 2006, Pág. 221.
92
Collins, Francis, El Lenguaje de Dios, Free Press, 2006, Pág. 109.
93
Rifkin, Geremy, El Siglo de la Biotecnología, CRÍTICA-Marcombo, 1999, Pág. 29.
94
Hamel, Gary, The Future of Management, Harvard business School Press, 2007, Pág. 19.
95
www.sasi.group.shef.ac.uk/worldmapper/
90
44
UK
US
AL
IT
JA
I
Figura 11 Producción de artículos científicos por millones de habitantes 2001
Podemos observar cómo se deforman los diferentes continentes y países, porque en esta
representación el tamaño no es proporcional a la superficie que ocupa el país sino es
proporcional al número de artículos científicos publicados por millones de habitantes. Si
analizamos por continentes, África prácticamente desaparece y lamentablemente América
Latina tampoco brilla mucho, mientras que Estados Unidos, Japón y la Unión Europea
son los que tienen la mayor producción intelectual. Suecia encabeza la lista de
publicaciones, que se puede considerar un índice que mide la innovación y la creatividad,
con mil ciento cincuenta y nueve publicaciones cada millón de habitantes, Suiza e Israel
le siguen y encontramos Estados Unidos en el lugar número doce y Japón en el
veintiocho. De las primeras 100 marcas comerciales más valiosas del mundo, 52 son
estadounidenses, 34 europeas, 11 asiáticas, 2 canadienses y 1 rusa: África y
Latinoamérica brillan por su ausencia96. Este es el verdadero Mapamundi en la sociedad
de conocimiento y refleja el verdadero peso y relevancia de las diferentes regiones y
países que conforman nuestro globo.
No es momento de tocar el grave problema de la calidad de la educación tanto a
nivel primaria y secundaria, como a nivel universitario, que es la forma por medio de la
cual una sociedad de conocimientos transmite sus memes a las nuevas generaciones. Es
por esto, que los países emergentes exitosos han apostado todo al mejoramiento de su
sistema educativo, pasando de ocupar los últimos lugares a los primeros en los rankings
mundiales97, mientras nosotros seguimos constantemente apareciendo entre los últimos
países en todas las mediciones tanto en habilidades de lectura como en matemática y en
elementos de ciencias.
¿Cómo vamos a poder competir en el nuevo mundo donde la capacidad de
aprender es lo único importante?
96
97
Naím Moíses, El observador global, Periódico Reforma, 27 abril 2008, sección internacional, pág. 2.
OCDE, Pisa 2006, Science Competencias for Tomorrow’s World, Volume 1: Analisys.
45
Anno Domine 2008 a. C. = 10 d.G.
Aún hoy en día muy pocas personas se han dado realmente cuenta del cambio tan
profundo que está enfrentando nuestra sociedad y como nos afecta como personas. Con
un poco de dramatismo, que no resta nada a la realidad, podemos decir que estamos
viviendo en el año 2008, el año 10 después de Google, fecha que tal vez marque como
ninguna otra un parteaguas entre lo anterior y lo nuevo, tanto desde el punto de vista de la
sociedad, como desde el punto de vista de una nueva forma de organizar y estructurar
una empresa.
Vamos a esbozar con algunos datos de este nuevo mundo, que como estaba
escrito en los mapas de finales del siglo XVI, “Terra Incognita”, la tierra desconocida,
agrupaba todo lo que aún desconocíamos del nuevo mundo que en 1492 se acaba de
descubrir . En los próximos 8 segundos nacerán 34 niños, uno de ellos en los Estados
Unidos, cuatro en la India y cinco en China98. En el año 2006, se graduaron de sus
estudios universitarios un millón trescientos mil alumnos en Estados Unidos, mientras
que al mismo tiempo se graduaban de los ateneos de la India tres millones cien mil
estudiantes, de los cuales el 100% dominaban el idioma inglés, y en China concluían sus
estudios tres millones trescientos mil personas99.
Uno de cuatro trabajadores han estado menos de un año en su trabajo actual, y un
graduado universitario que termine sus estudios este año, para cuando cumpla treinta y
ocho años habrá pasado por entre diez y catorce trabajos diferentes, de tal forma que el
sueño de la generación que nos precedió de tener un trabajo estable para toda la vida es
algo que ya desapareció; por otro lado, según el ex secretario de educación de Estados
Unidos, Richard Ryle, los diez trabajos que serán más demandados en el 2010, aún no
existían en el 2004. Es decir que en las escuelas estamos preparando alumnos para unos
trabajos que aún no existen, que utilizaran tecnologías que aún no desarrollamos, para
resolver problemas que aún no sabemos que serán problemas en un nuevo contexto. Una
persona que cumpla hoy veintiún años, vio 20,000 hrs. de televisión, jugó 10,000 hrs. de
videojuegos, habló 10,000 hrs. por teléfono, ha recibido o enviado 250,000 mails y el
50% de ellos creó contenidos en la web100.
Todos los meses 2,700 millones de búsquedas se realizan en Google101, el
buscador más usado para navegar y encontrar la información en Internet mientras que
Myspace, una comunidad virtual o una red social, donde las personas comparten
contenidos y discuten temas etc., fue fundada en el 5 d.G. (5 años después de Google) en
su actual versión y hace dos años contaba con sesenta millones de usuarios, con alrededor
de doscientos mil nueva personas que se subscriben al servicio por día102. Si fuera un país
sería el octavo más poblado en el mundo.
98
http://www.teachertube.com/view_video.php?viewkey=6f2c2eba77f39993d118
http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/2005/07/25/8266603/index.htm
100
Mark Prensky, Digital Natives, Digital Inmigrants, 2001
101
http://searchenginewatch.com/showPage.html?page=2156461
102
http://www.alexa.com/data/details/traffic_details?url=myspace.com
99
46
Este es el nuevo mundo al cual nos estamos enfrentando: hay oportunidades
infinitas y retos amenazadores, pero debemos antes analizar algunas características de las
personas que siguen siendo tan válidas hoy como en la prehistoria del hombre, y que
pueden condicionar el desempeño del directivo y por consiguiente su eficacia. Esto es lo
que haremos en el siguiente capítulo que nos llevará en un fascinante viaje adentro de la
mente
47
Los jinetes del Apocalipsis directivo
Hay dos cosas infinitas: el Universo y la estupidez humana.
y del Universo no estoy seguro.
Albert Einstein (1879-1955) Científico estadounidense de origen alemán.
Figura 12
La calumnia de Sandro Botticelli
Es interesante analizar el cuadro realizado por Botticelli, “La Calumnia” (149495) que retoma otra obra de la antigüedad clásica que se perdió a través de los siglos, del
gran pintor griego Apeles, que llegó hasta nosotros en una descripción del escritor
romano Luciano103 y conocida como: “La calumnia de Apeles”, representando el juicio al
cual el artista fue injustamente calumniado por su rival Antófilos frente a su mecenas, el
rey de Egipto Tolomeo IV Philopatores. En la pintura vemos al rey Midas, con orejas de
asno, siendo aconsejado por dos personajes femeninos, la “Sospecha” y la “Ignorancia”,
que le murmuran en el oído palabras de seducción, mientras el rey con la mirada hacia el
suelo, está escuchando solamente a sus falsas consejeras sin prestar atención a nada más.
103
Luciano, De Calumnia, varias ediciones.
48
Figura 13 Detalle de la Calumnia
El rey Midas104 tiende la mano al “Odio”, representado como un hombre
encapuchado con la mirada penetrante y vestido con una capa desgastada, llevando por
mano a una hermosísima mujer, la “Calumnia”, portando una antorcha prendida, que es el
efecto que provoca, parecido a una quemazón ardiente, que no permite ver otra cosa y
arrastrando al pobre injuriado, ataviado con un simple paño, para demostrar que no tiene
nada que esconder, que con un gesto de desesperación parece estar rezando, último y
único recurso que le queda disponible. Dos doncellas, la “Envidia” y la “Discordia”,
arreglan el tocado de la Calumnia con rosas y con un listón blanco, que representan la
pureza y la inocencia, virtudes detrás de las cuales normalmente se esconde la calumnia,
presentándolas como propias. El “Arrepentimiento” pintado como una vieja fea e
indeseada, lejana de la escena del juicio, es la única que voltea hacia la “Verdad”,
desnuda y pura, dirigiendo la mirada hacia el cielo, aún más alejada de toda la dinámica
de la escena, no observada por nadie y sin participar en el juicio.
Es revelador que Botticelli, a distancia de dos mil años de su colega Apeles,
vuelva con un tema que sigue siendo de actualidad también para nosotros hoy en día,
tanto en el sector público como en el privado. Repetidas veces vemos en la toma de
decisiones de un ejecutivo, de un gobernante o más simplemente en muchas de las
104
http://www.exibart.com/notizia.asp?IDNotizia=10965&IDCategoria=208
49
decisiones que realizamos también en las cosas pequeñas de todos los días, como aparece
con su dura inmediatez el cuadro de Botticelli.
Analizaremos por parte, algunos de los que nombré “Jinetes del Apocalipsis”
directivo, para poder resaltar uno de los más grandes problemas, que se presentan muchas
veces en relación directa con el aumento del éxito personal y del poder, que debemos
primero identificar para poder tratar de combatirlos, para lograr un desempeño gerencial
exitoso. Como siempre el problema lo tenemos dentro de nosotros mismos, es nuestro
más grande amigo, pero también nuestro más grande enemigo: el cerebro o mejor dicho
la mente. Gracias a él logramos los más grandes éxitos, pero es responsable también de
nuestros más grandes fracasos, que ocurren precisamente cuando dejamos de prestar
atención a sus defectos y debilidades y nos dejamos llevar por esos Jinetes terribles, con
funestas consecuencias. Pero vamos con el primero de ellos y tal vez progenitor de todos
los demás.
50
Hybris o el “Virus de la Inteligencia Autodestructiva” (VIA)105
La soberbia no es grandeza sino hinchazón;
y lo que está hinchado parece grande pero no está sano.
San Agustín (354-439) Obispo y filósofo
Figura 14 Faetón pide al padre Apolo guiar el carro del sol
Hybris o Hubris es un término intraducible en los idiomas modernos, que
significó para los griegos una violación cualquiera a la “Norma de la Medida”106, es
decir una violación de los límites que el hombre debe de tener en relación con sí mismo,
con sus semejantes, con la divinidad y con el orden natural de las cosas. Hybris es la
personificación de la desmesura.107 Vimos como se manifestó la desmesura en la
aventura de Ulises y como lo llevó a la perdición, pero no es el único: la historia está
plagada de grandes hombres que sucumbieron a Hybris.
Es ejemplar la historia de Faetón108, hijo de Climenes, y de Febo Apolo,
paternidad puesta constantemente en duda por sus compañeros, cuestionando la
honorabilidad de la madre, que en respuesta suplicó al Sol, que en la mitología griega era
precisamente Febo Apolo, que recibiera a su hijo como prueba de la veracidad de su
origen divino. Al ser admitido en la residencia de Apolo, el dios juró por la laguna Estigia
que hubiera cumplido cualquier petición que Faetón hubiese avanzado, quedando así
105
Feinberg, Mortimer, ¿Por qué hay personas inteligentes que hacen estupideces? Granica, 1999.
Abbagnano, Nicola, Diccionario di Filosofía, FCE, 1961, Pág. 631.
107
Grimal, Pierre, Enciclopedia dei miti, Garzanti, 1979, Pág. 324.
108
Ovidio, Metamorfosis, Porrúa, 1996, Pág. 16-25.
106
51
demostrado su origen sobrenatural, al concederle cualquier deseo. El muchacho pidió
poder manejar el carro del sol que surca al cosmos iluminando la tierra con sus rayos
durante el transcurso del día. Febo palideció frente a la desmedida petición del hijo,
tratándole de convencer de la imposibilidad que tenía de controlar a un carruaje que el
mismo Zeus no se atrevía a conducir. A pesar de las súplicas, no logra hacer entrar en
razón al joven y se ve obligado a cumplir con su promesa por estar ligado a un juramento
que no puede romper. Al subir al carro, los caballos inmediatamente sintieron la falta de
peso y la inexperiencia del nuevo auriga y al emprender el viaje a través de la bóveda del
cielo, salieron de la trayectoria normal del viaje, acercándose tanto a la tierra que quemó
a forestas enteras: es por esto que el Sahara es ahora un desierto y los etíopes son negros,
al quedar chamuscados por la cercanía del carro divino. A la súplica de las ninfas y de los
dioses, Zeus derribó con un rayo al temerario joven, que precipitó exánime al suelo.
Ovidio nos describe el suceso: “las náyades de Hesperia depositan su cuerpo en una
tumba, cuerpo que humea consumido por las llamas de tres lenguas, y graban en la piedra
estos versos:
Aquí yace, auriga del carro paterno, Faetón;
como no pudo dominarlo, pereció
por su audacia sin límites.”109
Como bien ilustra esta leyenda, Hybris es la desmesura, la incapacidad de
reconocer los propios límites y poder estar en armonía con el medio ambiente, se
manifiesta muchas veces como la desmesura en la concepción de uno mismo: la soberbia.
La mitología cristiana nos presenta a la soberbia como el primer pecado, cometido por el
arcángel más hermoso, Lucifer, el “Ángel caído”110, que se encontraba más cerca de Dios
y justo por esta intimidad, creyó poder ser más grande que el Omnipotente mismo,
(“Símiles ero altísimo” es decir “seré parecido al altísimo”), que obviamente lo venció
expulsándolo del cielo y el “Portador de luz”, que es literalmente la traducción de
“Lucifer”, cayó a la tierra, tragado por el infierno y mutando su nombre en Satán111.
Nos viene a la mente otra famosa caída, la de Ícaro, que para poder escapar del
Laberinto, construido por su padre el famoso ingeniero Dédalo, a petición de Minos, rey
de Creta, para poder esconder al hijo de la esposa del rey el famoso Mino tauro, medio
hombre y medio toro, nacido de la unión de la Reina Pasifae y un bovino112. Al terminar
la edificación del “Laberinto”, el soberano encerró también a los dos desafortunados
constructores, para que no pudieran explicar a otros el secreto de la obra y para poder
escapar, Dédalo, construyó unas alas hechas de plumas de pájaro pegadas a un bastidor
con cera. Al emprender el vuelo, advirtió a su hijo que no volara ni muy alto ni muy bajo,
dado que en el primer caso Febo –el sol- hubiera calentado la cera de las alas,
derritiéndolas, mientras que en el segundo, al mojarse, hubieran perdido la ligereza para
volar. Sin embargo, Hybris, vuelve a presentarse: Ícaro se embriaga con el vuelo y
empieza a remontar cada vez más alto en el cielo, hasta que se cumple la profecía del
109
Ovidio, Metamorfosis, Porrúa, 1996, Pág. 23.
http://it.wikipedia.org/wiki/Lucifero
111
Milton, John, Paraíso Perdido, varias ediciones
112
http://mitologiagreca.blogspot.com/search?q=minotauro
110
52
padre: la cera de las alas se derrite y el pobre se derrumba y choca con las olas, muriendo
instantáneamente en el impacto.
Cuántas veces vemos repetir actualmente la triste historia del primer pájaro
humano: al subir cada vez más alto, acumulando éxitos sobre éxitos, la soberbia aparece.
Parecería que el mismo éxito es la principal causa del fracaso, la seguridad de que somos
tan buenos que no nos podrá pasar nada malo, es “pan comido”: el caso de IBM y la
aparición de las computadoras personales, el invento del reloj electrónico que casi
destruye la industria de los cronómetros suizos, el comportamiento de los grandes
productores automotrices estadounidenses frente al crecimiento de la industria japonesa,
son sólo unos de los casos donde podemos ver el peligro que el éxito puede generar en las
personas, literalmente cegándolas.
En la mañana del 28 de enero de 1986, después de pocos minutos de que despegó
el trasbordador Calender, explotaba en el cielo, acabando con la vida de sus siete
tripulantes. Al integrarse una comisión presidencial de investigación para determinar las
causas de la tragedia113, resultó que el relajamiento en las medidas de seguridad había
permitido que una serie de circunstancias, que en otro momento se hubieran detectado y
corregido, se pasaran por alto. La verdadera razón es la misma de siempre: las tantas
misiones exitosas anteriores fueron el terreno fértil para que se produjeran la serie de
eventos que llevaron a unas de las más grandes tragedias de la NASA; los éxitos
anteriores hicieron que los técnicos se confiaran, pensando que el lanzamiento era algo
rutinario y que nada pudiera salir mal.
Es el “Virus de la Inteligencia Autodestructiva” que parece hacer irrupción en la
vida del ejecutivo, presentándose en la persona brillante e inteligente cuando pierde la
“mesura”, cuando pierde la capacidad de ver los límites, cuando la soberbia ya no permite
ver la realidad. Es famosa la anécdota del presidente Johnson, cuando un cadete le indicó
respetuosamente cuál de todos los helicópteros era el que lo iba a transportar, le dijo:
“Señor, ése es su helicóptero”, y obtuvo por respuesta: “Hijo, todos son mis
helicópteros”. No por nada se cuenta que amaba decir: “Mi ejército” al referirse a la
armada de Estados Unidos. No menos ilustrativo es el caso del presidente Nixon114: para
prosperar en su ambiente era necesario tener un aire de rudeza y arrogancia, que
finalmente generó la “falta de medida” que desembocó en el escándalo de Watergate, que
acabó con su presidencia.
En el ceremonial de la coronación de los papas, que fue establecido en 1409 por
Alejandro V, por bien tres veces durante el magno evento, el maestro de ceremonia,
genuflexo, muestra al elegido un pedazo de estopa sobre una caña de plata y después de
prenderle fuego, pronuncia las palabras: “Sic transit gloria mundi”, “así es de transitoria
la gloria en este mundo”115. Tal vez no sería mala práctica realizar una ceremonia
simbólica de este tipo también hoy en día en los nombramientos de los altos directivos,
para tratar de vacunar al elegido contra el virus de la inteligencia autodestructiva.
Regresando a parajes más nacionales, varios de nuestros mandatarios, en los
tiempos recientes, han sido tocados por la Hybris con funestas consecuencias no sólo para
su administración sino para el país entero: el discurso de la “Administración de la
113
http://history.nasa.gov/rogersrep/genindex.htm
Kissinger, Henry, Mis Memorias, EDIAPSA, 1970, Pág.66.
115
Tosi Renzo, Dizionario delle Sentenze Latine e Greche, Biblioteca Universale Rizzoli, 1997, Pág. 254.
114
53
abundancia” de López Portillo116, o las presunciones internacionalistas de Echeverría, son
ejemplo de la “Presidencia Imperial”, que desconoce todo límite, que se ve reflejado en el
dicho popular, de que cuando el presidente en turno pregunta. “¿Qué hora es?” la
respuesta esperada es: “La que Usted diga, Señor”, con una entonación que permita
escuchar las mayúsculas aún en el lenguaje hablado.
Es ilustrativa la experiencia del proceso de las elecciones presidenciales del 2006
en México y en particular el caso del candidato de la “Coalición por el bien de todos”,
Andrés Manuel López Obrador: Llega unos meses antes de la fecha del sufragio
virtualmente como el vencedor seguro, con más de 10 puntos de ventaja sobre su más
cercano competidor, hasta que aparece Hybris en su peor forma de soberbia y arrogancia
y gracias a una serie de errores del propio candidato, totalmente explicable por su
seguridad de que ya nadie podía alcanzarlo, le hacen perder las elecciones del 2 de julio.
El éxito percibido puede emborrachar como el alcohol, y ante la sensación de sentirse
invencible, el líder puede embarcarse en confrontaciones teóricamente asequible, pero
que en realidad significan graves derrotas117.
La respuesta a la derrota es muy ilustrativa: la persona no puede explicar cómo
pudo perder un proceso que creía ya ganado y como la soberbia no permite reconocer los
propios errores, porque no puede aceptar haber cometido errores, termina atribuyéndolos
a factores externos, tales como “fraude cibernético” o “a la antigüita”, que son las únicas
razones que pueden amortiguar el impacto de la realidad. Y reconocerlo es lo único que
hubiera podido generar una experiencia que permite aprender de los errores, de tal forma
que López Obrador debería haber razonado de la siguiente forma: “Perdí por mi culpa,
perdí a causa de mi seguridad de que iba a ganar, que me hizo cometer una serie de
excesos, en forma de amenazas y falta de respeto a las autoridades, que hicieron que la
mayoría de las personas me percibieran como una “amenaza para el país” quitándome su
voto”. Es relevante recalcar una situación parecida de confusión electoral en las
elecciones presidenciales de nuestro vecino del norte en el 2000. Después de treinta y seis
días de papeletas mal perforadas, demandas, acusaciones de fraude, el discurso de
reconocimiento de Al Gore, fue realmente un ejemplo de lo que distingue una democracia
madura de una incipiente: “Hace casi un siglo y medio el senador Stephen Douglas le dijo
a Abraham Lincoln, que lo acababa de derrotar en las presidenciales: “El sentimiento
partidista debe ceder ante el patriotismo. Estoy con usted, señor presidente, y que Dios lo
bendiga”. Pues bien, con ese mismo ánimo, le digo al presidente electo Bush que hay que
dejar al lado cualquier resto de rencor partidista, y que Dios bendiga su administración y
este país”.118
Y aunque tocaremos este tema más adelante, es fundamental la preparación del
retiro tanto en el ejecutivo como en el político: “La última grandeza del líder es
abandonar el poder antes de que el destino le obligue a ello. Ha de tener la suficiente
previsión, generosidad y humildad como para preparar a la siguiente generación y cederle
el testigo cuando las circunstancias lo aconsejan”119. Cuán difícil es tener esta clase de
“mesura”. Normalmente sucede que el líder se ve como indispensable y genera grandes
problemas a la organización o al estado: es paradigmático el caso de Porfirio Díaz, que si
116
Schettino, Macario, Cien años de confusión, Taurus, 2007, Pág.382.
Cubeiro, Juan Carlos, El Triunfo del Humanismo en al Empresa, Pearson 2004, Pág. 153.
118
Greenspan, Alan, La era de las turbulencias, Ediciones B, S.A,, 2008, Pág. 235.
119
Cubeiro, Juan Carlos, El Triunfo del Humanismo en al Empresa, Pearson 2004, Pág. 117.
117
54
hubiera podido pasar el testigo unos años antes a la siguiente generación, habría pasado a
la historia mexicana, como el más grande presidente y no, como sucedió, el culpable de
haber provocado una inútil revolución para definir la sucesión al poder, como nos narra
Macario Schettino en su libro120. Lo analizaremos con detalle posteriormente.
Tampoco la iniciativa privada se escapa de ser contagiada por este virus: nuestros
grandes directores de empresas son totalmente indefensos frente al síndrome de
inteligencia autodestructiva, SIA, para hablar en términos modernos, y como sus
predecesores, sucumbieron a la Hybris. Nuestras instituciones de principio del siglo XXI,
muestran aún en su gran mayoría organizaciones de mitad del siglo XX: centralizadas,
burocratizadas, con el culto de la personalidad haciendo estragos, en donde lo que más se
crítica de la administración pública, hace presencia en la iniciativa privada: falta de ética,
de democracia, de participación de los empleados, apareciendo entre otros terribles
jinetes la adulación. Vamos más bien a algunos ilustrativos casos de desmesura
directiva121:
 Larry Ellison, director de Oracle, durante pocos meses del 2002 vio declinar la
acción de la compañía que dirigía, de 86 dólares, a poco más de 8 dólares,
mientras en el mismo periodo se construía una pequeña mansión del valor de 150
millones de dólares, y demandaba a la ciudad de San José porque no le permitía
aterrizar de noche en el Mig de caza que amaba pilotear, sin preocuparse del
lacerante ruido que el jet provocaba en los cielos nocturnos de la ciudad.
Despreocupado por los sufrimientos de sus ahorradores que lo demandaron, le
pareció bien de cobrar en un solo día opciones por un valor de 706 millones de
dólares, que se sumaban a su patrimonio de 21,000 millones de dólares, que era en
esa época equivalente al producto interno bruto de Corea.
 La bancarrota de Enron que dejaba a más de 27,000 personas sin pensión, no
impidió que su CEO, Kenneth Lay, cobrara unos 200 millones de dólares en tres
años, provocando el comentario del New York Post, de que ni los grandes
padrinos de la mafia habían soñado poder robar tanto del bolsillo de los
trabajadores y de los accionistas, como lo lograron los directores del coloso
energético122. La caída de ENRON arrastró a Arthur Andersen, la firma de
consultoría más grande del mundo, que de un día para el otro vio pasar su valor de
68 mil millones de dólares a prácticamente un valor de cero123, y costó al
Citigroup 2,600 millones de dólares como compensación a los accionistas mal
aconsejados en la compra de acciones de Enron, prácticamente ya sin valor, que
sus ejecutivos recomendaban calurosamente comprar para minimizar el impacto
negativo en los resultados financieros del banco124. Cuatro años después termina
el proceso a Lay, que aún parece creer que el respeto a las leyes es cosa de
plebeyos, que no requiere un verdadero compromiso de un ejecutivo, con la
perspectiva de una condena de 20 a 40 años y la posibilidad de tener que enfrentar
a otros dos procesos, y un aumento probable de la condena a unos 120 años de
cárcel. Una realidad evidentemente demasiado dura de enfrentar por “Kenny Boy”
120
Schettino, Macario, Cien años de confusión, Taurus, 2007, pág.49-52.
Martino, Marco, Traditori delle borse, Panorama, 28-06-2002.
122
Ibid.
123
Gaggi, Máximo. Addio a Ken degli scandali, Corriere Della Sera, 6 de julio 2006. Pág.18.
124
Caretto, Ennio, Enron: Maxirisarcimento di Citigrup, Corriere Della Sera, 11 junio 2005, Pág. 24.
121
55



como el presidente Bush lo había afectuosamente apodado. Su corazón no pudo
soportar la humillación de ser presentado esposado en la ciudad que por años lo
había considerado su más grande benefactor, y que bajo su coreografía había
hospedado en 1990 la reunión del G7, el vértice de los países más industrializados
del mundo. La autopsia probablemente declarará si se trató de un infarto o
consecuencia de un suicidio, hipótesis que tiene mucha credibilidad.
Probablemente era la única forma que le quedaba para huir125.
Gary Winnich, CEO de Global Crossing, amaba terminar sus cenas de negocios
regalando Rolls Royce y Aston Matrin a sus más fieles colaboradores, mientras
que para sí mismo compraba una “pequeña” residencia, la Villa de Bel Air, que
fue propiedad de los Hilton, con solamente unas 57 recámaras y un valor de 90
millones de dólares126.
Interesante es el caso de Kazlowsky, CEO de Tyco, que al ser invitado a dictar
una conferencia sobre ética empresarial a posgraduados, conminó: “Tomen el
camino correcto, no el fácil, cuando uno tiene que decidir sobre cuestiones que
ponen a prueba nuestra ética”. Un útil consejo especialmente cuando quien lo
afirma, poco días después es incriminado por evasión fiscal, al no declarar a
Hacienda un millón de dólares que había utilizado para comprar un cuadro de
Monet, famoso impresionista francés de finales del siglo XIX, para adornar su
departamento en la “Gran Manzana” de Nueva York.
No encontramos tampoco prueba de mesura en el comportamiento de John Rigas,
CEO de Adelphia, que se “regaló” un préstamo de 5,000 millones de dólares de la
empresa que administraba, para enfrentar unos gastos imprevistos, como el poder
terminar la construcción de un campo de golf privado en su residencia.
Cumpliendo 83 años en el 2007, le llegó la sentencia a ser recluido en prisión por
15 años, junto a sus dos hijos, Tim condenado a 20 años y Michael a 10 meses127.
John jamás se declaró culpable, diciendo que eran más bien simples “ligerezas
contables”, que antes del caso Enron nadie las hubiera siquiera notado. “Nos
encontramos en el lugar y en el momento equivocado” declaró a USA Today.
Sin embargo, en algunos casos sigue apareciendo Némesis, la diosa griega que
personifica la “justicia restauradora”, que castiga a quien comete los excesos y trata de
compensar a los que habían sufrido por culpa de la hybris de otros, como podemos
claramente observar en varios de los casos antes mencionados. Sin duda la diosa alada
hizo su trabajo cuando Martha Steward, jefa de un imperio multimedial que le permitió
acumular unos 800 millones de dólares, fue acusada de haber vendido acciones de una
empresa farmacéutica, ImClone128, utilizando información privilegiada, que le hizo
ahorrar unos 200 mil dólares, que se transformaron en un pérdida de más de 200 millones
de dólares, que acumuló debido a la falta de confianza que experimentó la acción de su
compañía al ser incriminada y condenada a pasar un tiempo en la cárcel.
125
Radice, Giancarlo, E dal ' 95 i bonus ai dirigenti hanno assorbito un quinto degli utili, Corriere della
Sera, 13 julio 2002, Pág 23.
126
Martino, Marco, Traditori delle borse, Panorama, 28-06-2002.
127
Gaggi, Máximo. Corriere Della Sera, 11 de agosto 2007. Pág.14.
128
Venturini Umberto, Carcere e filantropia dopo i grandi, Corriere della sera , 19 gennaio 2004, Pág.6.
56
Lamentablemente, aunque era de esperarse, lo anterior no sirvió de aprendizaje
para la nueva crisis internacional que empezó a gestarse a mediados del año 2007:
mientras que Wall Street despedía el año viejo con bonos muchos más ricos para sus
ejecutivos, un 14% mayores que en el 2006129, a los inversionista dejaba nada más la
esperanza de que el 2008 fuera un poco mejor que el año anterior. Una esperanza que se
esfumó definitivamente el 15 de septiembre con la quiebra de Lehman Brothers, con
deudas por 613 mil millones de dólares y un asset de 639 mil millones de dólares. El
“Black Sunday”, como fue inmediatamente bautizado ese fin de semana, es solamente el
último acto de la crisis, que ve también a Merrill Lynch fagocitada por Bank of America
en una operación de 50 mil millones de dólares que representaba nada más un 70% del
valor de la acción130, convirtiéndolo en el primer operador financiero en el mundo. Y
mientras los mercados del orbe caían, mientras los analistas financieros empezaban a
paragonar el momento actual con la crisis de 1929, quince ejecutivos de esas grandes
firmas financieras se llevaban más de 100 millones en compensaciones y dividendos de
acciones131. Mientras la finanza y la industria despiden a miles y miles de personas al día,
hasta 70 mil en veinticuatro horas, mientras los escándalos estilo Madoff, que
desapareció 50 mil millones de dólares de sus clientes se multiplicaban, los responsables
de estos desastres, no solo parecen gozar de inmunidad, sino siguen devengando sueldos
y bonos enormes. Sólo el 10% de los “big” de las empresas quebradas o rescatadas con
dinero público, perdieron sus puestos, los que se quedaron fueron premiados con una
compensación, para la mitad de ellos, superior a la obtenida en el 2007132. El New York
Times denunció el caso del ex presidente de Merrill Lynch, John Thain, que gastó un
millón doscientos mil dólares en remodelar su oficina y distribuyó 4 mil millones en
bonos a sus colaboradores, cuando la compañía registró un pasivo de más de 15 mil
millones133. Tampoco demostró mucha mesura la directiva del Citigroup, que después de
obtener apoyos financieros por parte del gobierno, de alrededor de 34 mil millones de
dólares, para poder librar la quiebra, autorizó la compra de un nuevo avión para uso de
sus altos ejecutivos, del valor de 50 millones de dólares, operación cancelada a petición
del gobierno. Y Richard Fuld, ex presidente de Lehman Brothers, compañía desaparecida
en septiembre, al ver que en algunos casos el gobierno expropiaba bienes a altos
ejecutivos, como compensación de los fraudes, vendió a su esposa por 10 dólares, su
residencia de un valor de 14 millones de dólares, generando la fabulosa suma de 70
centavos por concepto de pago de impuestos134. Para terminar, es suficiente revisar
algunas compensaciones de los altos ejecutivos, para entender la postura del presidente de
los Estados Unidos: Entre 2003 y 2008, Charles R. Schwab, presidente de la firma
Charles Schwab, percibió 816,6 millones de dólares en compensaciones en efectivo y
ganancias de la venta de acciones; Dwight Schar, de NVR, recibió 626,3 millones de
129
http://archivio.lastampa.it/LaStampaArchivio/main/History/tmpl_viewObj.jsp?objid=8174630
http://archivio.lastampa.it/LaStampaArchivio/main/History/tmpl_viewObj.jsp?objid=8749433
131
http://www.elpais.com/articulo/economia/Quince/ejecutivos/Wall/Street/cobraron/millones/plena/crisis/e
lpepueco/20081120elpepueco_10/Tes
132
http://www.corriere.it/economia/09_gennaio_28/finanza_manager_ennio_caretto_6c37ecf6-ed74-11ddb7f1-00144f02aabc.shtml
133
http://www.corriere.it/economia/09_gennaio_28/finanza_manager_ennio_caretto_6c37ecf6-ed74-11ddb7f1-00144f02aabc.shtml
134
http://www.corriere.it/cronache/09_gennaio_26/lehman_brothers_ennio_caretto_dbd05010-ebc8-11dd92cf-00144f02aabc.shtml
130
57
dólares. Angeo R. Mozilo, ejecutivo principal de Countrywide, aumentó su fortuna en
470,7 millones de dólares, seguido muy de cerca por Robert I. Toll, de Toll Brothers, con
un ingreso de 427,8 millones de dólares; Richard D. Fairban, presidente del banco Capital
One quedó en la liga intermedia con apenas 245,3 millones de dólares, y ya por debajo de
la marca de los 200 están Bruce Karatz, de KB Home, con 191,8 millones, y Richard S.
Fuld, de Lehman Brothers, con 184,6 millones de dólares135. Después de recibir estos
informes el neo presidente Barak Obama calificó de irresponsables y vergonzosos,
puntualizando: “es vergonzoso pedir ayuda a los contribuyentes y seguir distribuyendo a
los directivos esos premios fabulosos”136. Y Némesis parece ser personificada esta vez
por la senadora Claire McCaskill, que tronó en el senado: “es inmoral que los jefes de
empresas salvadas con dinero público, se lo embolsen, mientras despiden miles de
empleados” proponiendo que el salario máximo de los altos ejecutivos sea de 400 mil
dólares al año137.
Podríamos seguir páginas y páginas con ejemplos que ilustran los estragos que
ocasiona este temible “Jinete del Apocalipsis”, probablemente el más nefasto para todos
los que desempeñan una labor directiva y origen de muchos otro “jinetes” que
analizaremos posteriormente. Pero antes creo conveniente poder plantear también el
único remedio posible para tratar de disminuir el impacto de Hybris en la vida diaria del
ejecutivo.
135
http://www.elpais.com/articulo/economia/Quince/ejecutivos/Wall/Street/cobraron/millones/plena/crisis/e
lpepueco/20081120elpepueco_10/Tes
http://www.corriere.it/esteri/09_gennaio_29/obama_stipendi_manager_0d506410-ee4c11dd-b7db-00144f02aabc.shtml
136
137
http://www.corriere.it/economia/09_febbraio_03/usa_wall_street_mccaskill_premi_bi
g_caretto_1cd00f0e-f21f-11dd-9d2c-00144f02aabc.shtml
58
Nosce te ipsum
En ocasiones el hombre se tropieza con la verdad,
pero la mayoría se rehacen enseguida y continúan
como si no hubiera pasado nada
Winston Churchill (1874-1965), primer ministro británico
La literatura respecto a la famosa frase griega, que normalmente se menciona en
latín, el renombrado “Conócete a ti mismo”, es muy amplia: fue atribuida, a veces a uno,
a veces a otro de los “Siete Sabios” griegos, que por consenso hicieron escribir la frase
como epígrafe sobre la fachada principal del templo de Apolo en Delfos138 y aparece en
Platón en boca de su maestro Sócrates, recalcando la importancia y punto de partida de
toda persona el conocerse a sí mismo. Sin embargo no existe probablemente empresa más
difícil que la que esta pequeña frase encierra, y para poder empezar este viaje, tal vez nos
sea útil remontarnos a la “Apología de Sócrates”.
Una consideración de partida: tal vez surja la duda de por qué remitirnos a textos
tan antiguos como si no hubiera habido nada nuevo durante los últimos dos mil años y
tuviéramos que recurrir a una sabiduría ya pasada de moda y antigua. Esta es una falacia
bastante difundida y creída en el ámbito de la administración de tal forma que en lugar de
preguntarnos sobre la veracidad y aplicabilidad de una teoría o de una práctica, nos
limitamos a evaluar su novedad y pensamos que si es más reciente es ciertamente mejor
que otra más añeja. Este grave error se fundamenta sobre una gran verdad, pero que es
cierta en otro ámbito: en la ciencia y en la tecnología. A diferencia de la ciencia, la ética y
la política así como la gerencia, no son actividades en que lo aprendido por una
generación pueda ser transmitido a un número infinito de generaciones futuras: esas
disciplinas exigen, igual que el arte, habilidades que se pierden con facilidad. El
conocimiento humano crece, pero el animal humano sigue siendo más o menos el
mismo139, como lo había ya entendido hace dos mil años el emperador-filósofo Marco
Aurelio: “Ten presente que los hombres, hagas lo que hagas, serán siempre los mismos”.
Es decir, la ciencia se basa sobre “avances incrementales”, se puede y se debe construir
sobre todo lo aprendido a través de los siglos, de tal forma que Newton decía que
“descansaba sobre espaldas de gigantes”, mientras que en la mayoría de las ciencias
sociales y del arte, prácticamente cada nueva generación tiene que volver a re-escribir la
historia o como sabiamente decía Tucídides: “La historia es un incesante volver a
empezar”. Es por lo anterior que podemos seguir maravillándonos de la profundidad y de
la actualidad de los escritos de antiguos sabios, cuando analizaban la naturaleza humana y
su relación en la sociedad, y nos damos cuenta que lo que escribieron muchas de las
veces tiene más relevancia hoy en día que la mayoría de las nuevas teorías.
Indudablemente este es el caso de la “Apología de Sócrates”, donde Platón
describe el proceso al cual fue sometido su maestro y luego fue condenado a morir
tomando cicuta en el año 399 a.C. El “ruido” que provocó la muerte de Sócrates, fue tan
grande que el cristianismo le otorgó la corona de mártir pre-cristiano y el gran humanista
del siglo XVI, Erasmo de Rótterdam lo incluía audazmente entre sus santos y le rezaba:
“Sancte Sócrates, ora pro nobis”, convirtiéndolo en la guía de toda la Ilustración y de la
filosofía moderna; en el apóstol de la libertad moral, sustraído a todo dogma y a toda
138
139
Tosi Renzo, Dizionario delle Sentenze Latine e Greche, Biblioteca Universale Rizzoli, 1997, Pág. 160.
Gray, John, Contra el progreso y otras ilusiones, Paidós Estado y Sociedad, 2006, Pág. 14-16.
59
tradición sin mas gobierno que el de su propia persona y obediente solo a los dictados de
su voz interior, de su conciencia140. Dado que Sócrates no dejó nada escrito de su puño lo
conocemos casi exclusivamente a través de su famoso discípulo, Platón, que lo pone
como principal protagonista de sus “Diálogos”. Y es precisamente en el primero de ellos,
donde nos narra cómo al llegar un día a Delfos, acompañado por su amigo Querefón, que
se atrevió a preguntar a la Pythia, que era la mujer que caída en trance trasmitía las
palabras de Apolo, si había en el mundo un hombre más sabio que su acompañante. El
oráculo contestó que no había ninguno. Al escuchar la respuesta, Sócrates se sorprendió
sobremanera, dado que él siempre había sostenido que en realidad no sabía nada, sin
embargo la Pythia no podía mentir y se preguntó cuál era en realidad el significado de las
palabras expresadas por el dios, a través de su oráculo.141 Así regresó a Atenas para
buscar a alguien más sabio que él: se reunió con políticos, con poetas, con artistas, con
médicos y tuvo que darse cuenta que todos ellos creían saber cuando en realidad no
sabían nada. Entonces le quedó claro el mensaje de la divinidad que era: “El más sabio
entre vosotros es aquel que reconoce, como Sócrates, que su sabiduría no es nada”142.
¡Que gran enseñanza!: el reconocimiento de no saber es precisamente lo que
permite aprender, pero mientras uno está convencido de saber, es impermeable a
cualquier nuevo conocimiento. Lamentablemente, cuanto una persona menos sabe, más
cree de saber, debido a que su visión es tan reducida que piensa que todo es solamente lo
poco que puede ver. Me recuerdo que cuando salí de la universidad, pensaba que lo sabía
todo y que había terminado, al fin, de estudiar; cuando empecé mi maestría me di cuenta
que sabía poco pero, por lo menos, iba a saber mucho de un área del conocimiento
pequeña. Lamentablemente estudié un doctorado y me percaté de que en realidad no
sabía casi nada, que el estudiar me permitió ver mucho de lo que existe y que antes ni
remotamente pensaba pudiera existir y creo terminó dándome la posibilidad de seguir
aprendiendo todos los días cosas nuevas, al reconocer todo lo que aún desconozco. Como
Sócrates, tenemos que aceptar nuestra ignorancia para poder seguir mejorando.
Es realmente muy difícil para un ejecutivo promedio, poder admitir su ignorancia:
solamente los muy buenos pueden darse cuenta y, por consiguiente, pueden escuchar
opiniones contrarias a la suya y aprender del conocimiento de sus colaboradores. Aceptar
esto es uno de los principales pasos para no caer en manos de la temida Hybris y de todas
sus funestas consecuencias. Y darse cuenta que lo que más desconocemos es a nosotros
mismos es parte fundamental para poder tratar de empezar un recorrido que nunca acaba,
un viaje que es de por vida, que es la aventura de “conócete a ti mismo”, emprendida con
la debida humildad que Sócrates puede trasmitirnos, y es alivio y vacuna de la soberbia
que todo hombre de poder posee, en mayor o menor grado, que puede transformarse en
locura en un instante: “No hay nadie que en ciertas circunstancias no sea víctima de la
locura, la peor de las enfermedades”.143 Como vimos con los casos que analizamos
anteriormente, tanto el sector público como el privado, los hombres son víctimas
constantes de este gran problema directivo.
140
Jaeger, Werner, Paideia, Fondo de Cultura Económica, 1957, Pág. 389.
Platón, Diálogos, Porrúa, vigésima cuarta edición, 1996, Pág.3-6.
142
Ibid, Pág.5.
143
Platón, Las leyes, Varias Ediciones.
141
60
Adentro….y no tan profundo….
¿Es usted un demonio? Soy un hombre.
Y por lo tanto tengo dentro de mí todos los demonios.
Gilbert Keith Chesterton (1874-1936) Escritor británico.
Figura 15 David con la cabeza de Goliat del Caravaggio
El “David con la cabeza de Goliat” es tal vez la obra más íntima y desoladora de
la vida de Caravaggio144 y probablemente también de la producción artística mundial.
Podemos observar el color aplicado con rapidez y parsimonia, el David que se pierde en
la oscuridad, solamente un hombro cubierto, con una túnica rota, presentando la cabeza
decapitada de Goliat, enorme en comparación del frágil brazo que la sostiene. La obra
quería significar el triunfo de la rectitud sobre el poder y la arrogancia, como indica la
inscripción en la espada: “humilitas occudit superbium”, la humildad conquista al
soberbio. La muerta cabeza de Goliat es asombrosamente humana, en la oscuridad que la
rodea, incapaz de mirarnos directamente a los ojos y es un autorretrato del artista.
Lo verdaderamente sorprendente es que también el rostro del vencedor, David,
que al observarlo con detenimiento, parece ser el más triste vencedor jamás pintado, es
también un autorretrato del mismo artista. Caravaggio, su verdadero nombre era
Michelangelo Merisi145, vivió de forma turbulenta y brutal por un lado y excelsa por otro:
siempre buscaba pelea, hasta que mató a un hombre en una de sus múltiples riñas y fue
condenado a ser decapitado, y se invitó a cualquier persona que lo encontrara a ejecutar la
pena. El David-Caravaggio observa con infinita tristeza al Goliat-Caravaggio, el primero
de ellos capaz de las más maravillosas obras de arte, logrando en cada una de ellas obras
maestras de “chiaroscuro”, técnica que dominaba como nadie más logró hacer, y que
144
145
Robb, Peter, M, el enigma de Caravaggio, Océano, 1999, Pág. 337-339.
http://it.wikipedia.org/wiki/Caravaggio.
61
impulsó a otro gran artista, Bernini, a dedicarse a la escultura dada la imposibilidad de
rebasar al Caravaggio en el óleo. El segundo, capaz de cometer los crímenes más
perversos, de ser presa de las más bajas pasiones, que ocurren en la parte animal que
todos llevamos adentro y, cuando menos nos damos cuenta, hace su aparición con
indeseada violencia. La mitología griega era muy consciente de este fenómeno: el más
grande de todos los héroes helenos, Heracles, Hércules, también tiene su lado oscuro:
primero en un acceso de ira mata a su maestro Lino146 y tiempo después a sus hijos y a su
esposa. Sin embargo no deja por eso de ser el más famoso de todos los hijos ilegítimos de
Zeus, el más ilustre de todos los semidioses que pululan por la mitología griega.
El hombre tiene bajo un débil barniz de civilización una parte animal, instintiva,
que busca su supervivencia y está programada para obtenerla a cualquier costo. Por eso el
mejor maestro no podía ser otro que un centauro: el centauro Quirón147, que fue guía de
grandes hombres y dioses, entre los cuales contamos a Aquiles, Jasón, Asclepios y Apolo.
¿Por qué un centauro es el educador por antonomasia? La respuesta debería ser ahora
evidente: porque al ser mitad hombre y mitad animal, es el que mejor puede entender esta
dualidad que es propia de los hombres: millones de años de animal y solamente unos
pocos milenios de relativa civilización.
Es buen momento para aclarar de una vez y por todas un punto: Rousseau148
(1712-1778) estaba equivocado, el hombre primitivo no es bueno y la civilización es la
culpable de corromperlo y por esto, lo ideal sería regresar a un estado anterior a contacto
con la naturaleza, que se resume en su célebre frase: “El Hombre nació libre, pero en
todos lugares, está encadenado”149, postulando que se debería retornar a un estadio
anterior a toda civilización para que todos los males desaparecieran. Es una idea
totalmente equivocada y ha sido el origen de muchos de los errores que la humanidad ha
cometido. Nos guste o no, la naturaleza es dura150, impera la selección natural que premia
al más fuerte y al más apto al trasmitir su “gen egoísta”151 y es precisamente la
civilización, que de forma antinatural, trata de controlar al animal primitivo que aún está
en nosotros, por medio de la educación, de las leyes y la defensa del más débil. En la
naturaleza, el más débil es el primero en ser comido y no hay piedad para el enfermo o el
discapacitado. El león que destierra al actual macho dominante, lo primero que hace es
devorar a los cachorros del destronado rey de la selva, librando a las hembras de los
cuidados de los leoncitos y así prepararlas para que centren todos sus cuidados a los
nuevas crías. Ése fue el verdadero mundo primitivo donde dominaba la naturaleza y no
ese mundo parecido a la “Edad de oro”152, que ha existido solamente en las mentes de los
seguidores de Rousseau, en donde unos salvajes cultos deambulaban por las praderas de
forma pacífica y colaborativa, dialogando de filosofía y poesía, hasta que llegó el vaso de
Pandora de la civilización, destruyendo toda armonía y paz inicial. La idea de esta época
de paz, en donde los primitivos salvaje vivían en respeto con la naturaleza, en una
simbiosis casi mística, está siendo refutada por todos los recientes estudios: tanto en
146
Grimal, Pierre, Enciclopedia dei miti, Garzanti, 1979, Pág. 216-242.
Grimal, Pierre, Enciclopedia dei miti, Garzanti, 1979, Pág. 123-124.
148
http://it.wikipedia.org/wiki/Jean_Jacques_Rousseau
149
Jean-Jacques Rousseau, El contrato social, varias ediciones.
150
Es claro que al emplear la palabra “dura” estamos empleando categorías humas para describir a la
naturaleza. En realidad la naturaleza no es ni dura ni blanda, simplemente “es”.
151
Richard Dawkins, The Selfish Gene, varias ediciones 1976.
152
Hesiodo, Obras y Fragmentos, Biblioteca Básica Gredos, 2000, Pág. 70.
147
62
cuanto a la desaparición de los pobladores de la isla de Pascua, tanto respecto al final de
la civilización Maya, como el final de la cultura Anazasi en América del norte, las
pruebas apuntan a que agotaron los recursos naturales de la región, explotándolos de
forma descontrolada hasta acabarlos153. Tanto en América como en Australia las grandes
extinciones de los animales de gran tamaño, coinciden con la llegada del hombre hace
más de quince mil años: en estos dos continentes se perdieron entre un 70% y 80% de
todos los animales de un peso superior a los 40Kg154. La desaparición de las especies de
gran tamaño que hubieran podido ser domesticas seguramente retrasó la aparición de la
agricultura en esas amplias regiones, que se quedaron sin una importante fuente de
energía potencial.155
Entre los herederos de Rousseau hoy en día destacan los “globalifóbicos” que
siguen insistiendo en las bondades del hombre primitivo y de los males que la
globalización han traído al mundo, como si viviéramos en una Tierra en donde por
primera vez hay pobres y guerras, como consecuencia del nuevo sistema social. Se ve que
nunca han mínimamente ojeado un libro de historia, sino se darían cuenta que lo que
llamamos historia es en gran parte una sucesión de guerras y batalla combatidas primero
entre reyes y más recientemente, a partir del siglo XVII, entre naciones.
Más bien, como vemos en los casos de Caravaggio, de Bernini, de Hércules o de
Aquiles, para citar algunos personajes históricos y otros míticos, nos muestran que la
civilización es aún, hoy en día, una capa de pintura muy fina que al primer débil rasguño
surge de él, el chimpancé que todos llevamos adentro. Tal vez esta sea la explicación del
concepto de pecado original cristiano: no es otra cosa que todos esos innumerables años
de vida animal primitiva que conformaron nuestro cerebro para adaptarse y tener éxito en
aquel entorno y que aún está presente y activa, que actúa de forma instintiva y que
responde antes que nuestra corteza cerebral, que es la parte en donde se encuentra la
razón y es mucho más reciente, pueda tratar de tomar control de la situación. En nuestra
mitología moderna la figura de Darth Vader156, en la saga “Guerra de las Galaxias” de
George Lucas de 1976, representa mejor que nadie la figura de Cravaggio-Goliat y
Caravaggio-David: Anakin es poseído por el lado oscuro de la fuerza, que lo domina y lo
convierte en el terrible Darth Vader, hasta que al final, logra retomar su verdadera
naturaleza. También en el tercer episodio del Hombre Araña157, Peter Parker se encuentra
luchando contra su lado oscuro, Venon158, que le hace cometer toda una serie de excesos,
provocándole la euforia del poder, tan bien conocida por algunos de los personajes,
prisioneros de Hybris, que analizábamos hace apenas unas páginas. La única forma de
combatir contra esta parte animal que a la menor provocación aflora, es precisamente
tomar conciencia de su existencia.
153
Diamond, Pared, Colapso, D.R. Random House Mondadori, 2007.
Christians, David, Mapas del Tiempo, Crítica 2005, Pág. 248.
155
La explicación parece ser sencilla: los humanos llegaron a esos dos continente siendo ya grandes
cazadores y a diferencia de los animales Euroasiáticos y africanos, que al evolucionar junto al hombre,
mientras perfeccionaba su capacidad de cazador, aprendieron a temerle, los animales de América y
Australia se encontraron indefensos al no entender al amenaza. Y los hombres, como buenos depredadores,
los cazaron hasta la extinción. No hay mucho del buen salvaje.
156
http://it.wikipedia.orgwiki/Star_wars
157
http://es.wikipedia.org/wiki/Spiderman_3
158
http://es.wikipedia.org/wiki/Spiderman_3#Venom_.2F_Eddie_Brock
154 154
63
“Conócete a ti mismo y ganarás mil batallas” nos recuerda desde la noche de los
tiempos también Sun Tzu,159 el gran general chino, que vivió en el estado de Wu hace dos
mil seiscientos años. Después de puntualizar la existencia de esta parte oscura, tan
entrañablemente arraigada en lo profundo de nuestra psique, debemos siempre pensar en
ella cuando ejercemos la gerencia de personas, ayudándonos a darnos cuenta cuando se
posesiona demasiado de nuestro comportamiento, para poder tomar las medidas
necesarias para controlarlo. Vamos ahora a buscar otra parte que nos hace precisamente
lo que somos, pero en lo positivo, y nos otorga una diferencia sustancial entre todos los
animales.
159
Sun Tzu. El arte de la guerra, versión de Thomas Cleary, Edad, 2003, Pág. 76.
64
Pero también… adentro de nosotros….
Vivir, errar, caer, triunfar, crear la vida a partir de la vida
James Joyce (1882-1941) escritor irlandés
Figura 16 La creación de Adán de Miguel Ángel
Dentro di sé, del suo colore stesso,
Mi parve pinta de la nostra effige
Per che ´l mio viso in lei tutto era messo
Dentro de sí, de su color mismo,
Me parecía ver nuestra figura
Y de ella no apartaba la mirada
Divina Commedia, canto XXXIII del Paraíso
Una consideración inicial antes de terminar en peligrosas honduras: creo, como
creía Oriana Fallaci, que declaraba ser una “atea cristiana”160, que los occidentales aún
cuando sean ateos son también culturalmente cristianos, porque la tradición judeocristiana ha permeado tanto a Occidente, que es imposible no encontrarla hasta en las
manifestaciones actuales mas laicas. Occidente es una confluencia de tres tradiciones que
podemos identificar con tres ciudades: Jerusalén, Atenas y Roma161. Irónicamente se
encuentran unidas esas tres culturas en la placa que Pilatos hace colocar en la cruz,
escrito en tres idiomas: latín, griego y hebreo. Saulo de Tarso, el terrible perseguidor de
los cristianos, antes de convertirse en Pablo, el apóstol de los gentiles, es tal vez el primer
160
161
Fallaci, Oriana, LaFuerza de la Razón, Rizzoli Internacional, 2004, Pág. 189
Fullat, Octavi, El Pasmo de Ser Hombre, Ariel Filosofía, 1995, Pág. 215
65
hombre occidental: de raza judía, su ciudad natal era griega y él era también ciudadano
romano. Es del choque entre estas tres culturas que se forma nuestra tradición, y es en
este aspecto que hacemos interpretaciones de las diferentes mitologías, considerando
como tal también la cristiana, independientemente de su valor como religión, que es un
asunto individual de cada quien. Nos interesa su dimensión cultural, que refleja una
concepción del hombre mucho más profunda de la que podemos explicar en términos
modernos.
Es precisamente por medio de esas mitologías que identificamos, junto al lado
oscuro y animal que tenemos dentro de nosotros, otro lado mucho más claro, casi
brillante y grandioso. Permítame utilizar las palabras de Boorstin162:
“Los griegos modelaron sus dioses a imagen del hombre. Convirtieron al
hombre en punto de partida… Pero el judaísmo y el cristianismo darían un
giro de ciento y ochenta grados para situar a Dios en el punto de partida. Al
crear al hombre a imagen de Dios se comprometieron a afrontar el misterio
de la creación, con interminables consecuencias”
Lo podemos leer en los versos de Dante, que en el último canto del paraíso se
encuentra totalmente deslumbrado y sin poder ver con claridad al Ser supremo, pero le
parece distinguir “nuestra figura”: el hombre comparte con su creador cualidades
divinas y especialmente la capacidad de imitar a Dios en su condición de creador163. El
mismo concepto de persona, que posee una dignidad propia, proviene del cristianismo:
cuando en el concilio de Nicea en el 325 d.C., tuvieron que atribuir la naturaleza de
Cristo, hombre y Dios, en una sola persona y también con la definición de la Trinidad: un
solo Dios con tres personas.164 Por esto decimos “Persona Humana” en contraposición a
la “Persona Divina”, y es por ser persona, por compartir esa “imagen y semejanza” con la
Persona Divina, de donde nace la idea de que tenemos dignidad y por consiguiente unos
derechos, que al laicizarse se volvieron la “Declaración de los Derechos Humanos”. La
historia occidental reciente es precisamente la historia de la laicización de la Cristiandad
para volverla una cristiandad con “c” minúscula165, que implicó muchos y dramáticos
cambios: el primero y el más importante la separación de la Iglesia y el Estado, poniendo
el fenómeno religioso en el ámbito personal y ya no en el público, de tal forma que cada
quien es libre, por lo menos en occidente, de profesar la religión que desee.
De la misma manera que la revolución neolítica englobó al planeta entero y creó
grandes focos de civilización, convirtiéndose en el logro del Homo sapiens sapiens, la
modernidad, surgida de las mutaciones científicas de occidente, se ha extendido por todo
el planeta. Son interesantes las palabras del escritor iraquí Shayegan, director del “Centro
Iraní para el Dialogo de las Civilizaciones”166:
“Huntington sostiene que la civilización occidental es una civilización entre
otras. Pero esta afirmación, a fin de cuentas “políticamente correcta” omite
162
Boorstin, Daniel, Los Creadores, Crítica 2005, Pág. 42.
Boorstin, Daniel, Los Creadores, Crítica 2005, Pág. 51.
164
Mora, Ferrater, Diccionario de Filosofía, Ariel 1994, Pág. 2760.
165
Ferrara, Giuliano, L´única é esportare la democracia, Panorama, 2 de marzo 2006, Pág. 15.
166
Shayegan Daryush, La Luz viene de Occidente, Tusqyets editores, S.A., Barcelona 2008, Pág. 54.
163
66
un hecho esencial. Esa civilización es excepcional, es la única que ha sufrido
mutaciones perturbadoras, rupturas espistemológicas –a veces fulgurantes- y
que ha cambiado de arriba abajo su naturaleza. Desde la aparición de la
modernidad ya no se confina sólo al espacio occidental. Se ha convertido,
gracias a las instituciones sociopolíticas que ha puesto en marcha en
patrimonio de la humanidad. Todos somos, sea cual fuere nuestro origen y
nuestra identidad cultural, occidentales, en la medida en que encarnamos
ciertos aspectos de los logros de la Ilustración como los derechos humanos
fundamentales”
Es precisamente esta idea fundamental de derechos humanos, de un hombre libre
y creador y no súbdito de un Dios inmutable, que se encuentra en la base de la
concepción occidental de hombre que vemos tan bien representada en el techo de la
Capilla Sixtina. Comentan los críticos que pocas manifestaciones artísticas logran al
mismo tiempo ser una obra maestra y simultáneamente ser perfectamente entendible de
inmediato para todo público y seguramente esa cualidad la tiene la “Creación de Adán”
que decora la parte central de la volta, fresco realizado por Miguel Ángel a principios del
siglo XVI, por encargo del Papa Julio II, conocido por ser “mejor guerrero que Papa”167.
Relata la creación de Adán, justo en el momento en que Dios le infunde junto con la vida,
esa llama creativa que permite hacer al hombre coparticipe del proceso de la creación.
Entre el dedo de la Divinidad y el del primer hombre, que no se llegan a tocar, justo en
ese espacio vacío parece estar cargado de una energía invisible, como si una chispa
fluyera de un dedo al otro. Esto es una característica propia de la civilización occidental
que posibilita el desarrollo tecnológico. El espíritu científico es compatible con esta
concepción de hombre, que comparte la responsabilidad de crear y re-crear el mundo que
nos rodea, con su acción diaria. En una sociedad basada en el conocimiento se traduce en
la capacidad del hombre de innovar y emprender cada día una aventura nueva, generar un
conocimiento que ayer no estaba disponible y es precisamente sobre de esto que se basa
la “nueva riqueza de las naciones”168.
167
168
Tuchman, Barbara W., La marcha de la locura, FCE, 2001, Pág. 87.
Juan Pablo II, Centesimus Annus, capítulo IV-32.
67
Cuatro tipos de temperamentos169
El problema, querido Brutus, no se halla en las estrellas
sino en nosotros mismos
Shakespeare
Figura 17 El melancólico, el flemático, el sanguíneo y el colérico
Si miramos la volta de la Capilla Sixtina, a los lados de la escena del sacrificio de
Noé, encontramos pintados cuatro jóvenes170, que representan los cuatro temperamentos,
correspondientes a los cuatro humores que postulaba el médico romano Galeno171. Si
nuestra sangre predominaba, los llamaba “sanguíneos” o de temperamento172 fuertemente
optimista; si predominaba nuestra bilis negra, entonces éramos melancólicos o de
temperamento lúgubre; si en su lugar predominaba la bilis, correspondía al tipo de
temperamento colérico; y finalmente, si predominaba la flema entonces la persona era
flemática, o de temperamento tranquilo. La idea de que las personas están formadas por
completo al nacer es un concepto muy antiguo y que ha permanecido constante a través
de los siglos; mientras que la idea que la gente nace sin condicionamiento, como una
“tabula rasa” es una noción surgida en el siglo XX, con los experimentos de Pavlov173.
Karl Jung en 1920 retoma el concepto de temperamento, afirmando que las
personas tienen unos “arquetipos” que lo impulsan desde lo interior, que se combinan con
nuestras preferencias por una de las “cuatro funciones psicológicas básicas”: reflexión,
sentimiento, sensación e intuición174. A mediados del siglo pasado, Isabel Myers, una
lega en la materia, desempolvó las ideas de Jung y junto a su madre, Kathryn Briggs,
169
Para saber más hay una excelente página: http://www.personalitypage.com/
Pheiffer, Heinrich, La Capilla Sextina, Musei Vaticani, Librería Editrice Vaticana, 2007, Pág. 238-239.
171
http://it.wikipedia.org/wiki/Galeno
172
La mayoría de los autores, distinguen entre temperamento, que es la parte de la personalidad que
heredamos, de carácter, que es la parte que forjamos a través de las experiencias de vida.
173
Wolf, Werner, Introducción a la Psicología, FCE, 1976, Pág. 105.
174
Keirsei, David, Por favor, Compréndeme, Tusquets Editores México, 2001, Pág. 19.
170
68
elaboraron el “indicador de tipos Myers-Briggs”, un cuestionario para identificar los
diferentes tipos de personalidad175. Y mágicamente volvieron a aparecer cuatro grandes
grupos de personalidades que agrupaban a dieciséis tipos diferentes. El test mide cuatro
pares de preferencias176: extrovertido-introvertido, que es la forma en que nos
relacionamos con los demás; Sensitivo-Intuitivo, que nos dice de qué forma adquirimos
los datos del medio ambiente; el siguiente par tiene que ver en la forma en que tomamos
decisiones, Razonar-Sentir; y por último la orientación que tenemos hacia el mundo
exterior, Juzgar-Percibir. De las combinaciones de los diferentes factores nacen los cuatro
tipos de temperamento, que desde Galeno y pasando por Platón, Aristóteles, Paracelso en
la edad media, Spränger y Fromm, a principio del siglo pasado, llegan hasta nosotros ya
definidos de forma moderna por los trabajos de Myers-Briggs.
Es interesante ver como estos cuatro tipos están presentes en nuestra cultura. En la
película del “Mago de Oz”, podemos ver representado los cuatro tipos por los cuatro
principales personajes de la obra cinematográfica: Dorothy, que temía haber perdido el
camino de regreso a casa, el hogar, es un melancólico “Guardián”; el hombre de hojalata
pensaba no tener corazón, es un colérico “Idealista”; el espantapájaros creía no tener
ingenio, no ser lo suficientemente inteligente, es un flemático “Racional”; y, por último,
al león le hacia falta valor, se había convertido en cobarde, y es un sanguíneo “Artesano”.
En la mitología moderna de los super-héroes, podemos fácilmente identificar en
“Los Cuatro Fantásticos”, los cuatro tipos de temperamentos: el Guardián es la sólida
“Mole”, el Racional es el científico Richard, la Idealista es la invisible Susan, y el
sanguíneo Artesano la “Antorcha Humana”. En la Biblia, podemos encontrar tanto en
Ezequiel, como en Juan evangelista177, la mención de que la humanidad se dividía en
cuatro “caras”: un león, un becerro, un hombre y un águila; sin olvidarnos de los “cuatro
Jinetes del Apocalipsis”. Los cuatro evangelios, parecen ser escritos cada unos de ellos,
por un representante de cada temperamento: el evangelio de Marcos, escrito con
vehemencia y lleno de detalles vívidos de la vida de Jesús, parece redactado por un
Artesano impulsivo (el león era el símbolo de Marcos); Mateo, el recaudador de
impuesto, es un sólido Guardián y así recopila los datos históricos de la vida del
Nazareno; el evangelio según Lucas, refleja la personalidad Racional de un Médico, tan
bien plasmada en la novela “Médico de Cuerpos y Almas” de Taylor Caldwell; y por
último el más idealista y trascendente de los cuatro es el de Juan, un idealista que también
plasmó el final de los tiempos en el último libro de la Biblia.
Antes de analizar más en detalle cada uno de los temperamentos, quiero dejar
claro un concepto que será importantísimo para integrar equipos: reconocer que somos
diferentes y no debemos aspirar a convertir a los demás en una réplica de uno mismo.
Más aún, al reconocer la importancia de entender que todos somos diferentes y vemos al
mundo de diferentes formas, debemos luchar contra la tendencia innata de rodearnos de
gente parecida a uno mismo. Esta tendencia es muy fuerte en las personas, porque como
bien dice Feynman, premio Nobel de física en 1965, al responder la carta de un amigo:
“Cuando empecé a leer su carta, me dije a mí mismo: “He aquí un hombre muy sabio”.
175
http://www.personalitypage.com/
Leonard, Dorothy, Susaan Straus, Putting Your Company’s whole Brain Work, Harvard Business
Review, July-August, 1997, Page. 110-121.
177
Keirsei, David, Por favor, Compréndeme, Tusquets Editores México, 2001, Pág. 413-414.
176
69
Por supuesto era porque usted expresaba opiniones como las mías.”178 Qué difícil es tener
la inteligencia de Feynman para poder darnos cuenta de que tendemos a pensar que los
que ven al mundo como nosotros lo vemos son personas inteligentes, sabias, cultas,
mientras que los que no puedan hacerlo de la misma forma en que nosotros lo haríamos,
son unas personas ignorantes, negativas, que no pueden ver la realidad y probablemente
mal intencionadas.
Kersey, empieza su libro con una rotunda sentencia: “la esencia de este libro es
que las personas difieren unas de otras y que no importa cuánto insistamos, nada las
cambiará”179. Y sigue diciéndonos:
“Si no actúo como tú crees que debe actuarse, por favor, déjame hacer lo que
deseo. Por el momento no te pido me comprendas; eso solo ocurrirá cuando
estés dispuesto a dejar de intentar convertirme en una copia de ti…
… No se trata de que adoptes mi modo de ser como si fuera bueno para ti,
sino que ya no te irrites ni te desilusiones, conmigo por mi aparente
desobediencia. Tal vez, algún día, al intentar comprenderme, llegues a
apreciar mis diferencias y, en vez de querer transformarme, las protejas y
hasta las valores.”
Nunca resaltaremos suficientemente la importancia en un directivo de poder
entender lo anterior. Poderlo hacer permitirá integrar grupos en donde se valore las
diferentes formas de ver y entender al mundo, aportando cada quien lo que el otro no
puede ver, ni entender y menos aún, procesar. Esto garantizará una toma de decisiones
mucho más eficaz y productiva mientras que si nos rodeamos nada mas de los que puedan
ver lo que nosotros vemos, tendremos equipos muy homogéneos, pero también ciegos a
mucho aspectos de la realidad. Con esa limitación, es lógico que la toma de decisiones
será muchas veces equivocada, resolviendo problemas que son simplemente parte de un
sistema de problemáticas más complejo, que es imposible para el grupo apreciar.
En estos casos no funciona la “Regla de Oro”: trata a los demás como te gustaría
que te trataran a tí. Es precisamente lo contrario lo que debemos hacer: es reconocer que
cada temperamento necesita un trato apropiado a lo que valora y a lo que es, y que cada
uno ve totalmente diferentes las cosas, interpretando los hechos de forma totalmente
diferente. Vamos a analizar cada uno de los diferentes temperamentos más en detalle.
El Artesano “Dionisíaco”
Más hace el que quiere y no puede
Que el que puede y no quiere
Anónimo
178
179
Feynman, P. Richard, ¡Ojalá lo Supiera!, Crítica 2006, Pág. 402.
Keirsei, David, Por favor, Compréndeme, Tusquets Editores México, 2001, Pág. 18.
70
Dionisio, Baco180 para los romanos, es quien mejor sintetiza en la mitología este
temperamento: el dios dos veces nacido181 siempre con la copa llena, disfrutando de la
vida, está siempre en movimiento y precisamente la acción es lo que mejor representa
este temperamento. Los Artesanos, sanguíneos, tienen que ser libres, son impulsivos y
hacen las acciones por sí mismas y no por un fin mayor o por cumplir una meta. Tienen
una “inteligencia táctica” y tal vez el que mejor represente este grupo es Winston
Churchill, que tenía una visión táctica impresionante como lo podemos percibir en sus
famosos discursos. Son los guerreros por antonomasia y encontramos también en sus filas
a los más grandes artistas: los virtuosos del arte, del mundo del espectáculo y de la
aventura. El treinta y ocho por ciento de la población cae en esta categoría182.Es
extremadamente persistente en lo que quiere lograr, y sigue la acción hasta alcanzar la
maestría en ella. Son los que mejor dominan los instrumentos, es decir las herramientas
para hacer cosas. Por esto entre sus filas encontramos a Miguel Ángel, Orson Welles,
Mozart, Spilberg, Hemingway y entre los estadistas, Reagan, Clinton y Enrique VIII.
Lo peor para un dionisiaco es tener que esperar, para él la espera es la muerte
psicológica. Los artesanos son inteligentes al trabajar con personas y maquinaria
persiguiendo sus intereses y son también directivos rápidos para decir a los demás lo que
se debe hacer. Su autoestima se basa principalmente en considerarse artísticos, audaces y
adaptables, mientras que valores como la lealtad, la inteligencia estratégica, la empatía y
la benevolencia casi no contribuyen a su propia imagen.
El Racional “Prometeico”
Lo que he aprendido carece de valor,
comparado con lo que ignoro
y no desespero en aprender
Rene Descartes
Prometeo183 el titán que trae el fuego al hombre y con ello la tecnología,
representa el espíritu científico, la parte racional que es la que caracteriza a los
flemáticos. Tienen una “inteligencia estratégica” y disfrutan resolviendo problemas con
sistemas complejos, que tratan de entender y explicar y por eso la mayoría de los
Racionales se dedican a actividades científicas. Intentan evitar las cosas irrelevantes,
triviales y redundantes en su conversación, volviendo la plática difícil de entender para
otros temperamentos, dado que piensan que lo que es obvio para ellos lo es también para
los demás. Si la palabra más representativa de un Artesano era “acción” indudablemente
para un racional es “aprender”, especialmente aprender de la naturaleza. Representan un
doce por ciento de la población184. Su autoestima procede casi exclusivamente en verse
180
http://es.wikipedia.org/wiki/Baco#Nacimiento
Es dos veces nacido, porque su madre, Sémele, pidió ver el rostro de Zeus en todo su esplendor y fue
quemada por la visión divina. Zeus rescató al niño que llevaba en el vientre y como aún era muy pequeño
para vivir, se lo puso en un muslo, de tal forma que volvió a nacer cuando, después de unos meses, lo
separó de su pierna. Por esto es el dios del vino dado que la uva al fermentar se transforma en vino.
182
Keirsei, David, Por favor, Compréndeme, Prometeus Nemesis Book Company, 1990, Pág. 45.
183
http://es.wikipedia.org/wiki/Prometeo
184
Keirsei, David, Por favor, Compréndeme, Prometeus Nemesis Book Company, 1990, Pág. 54.
181
71
ingeniosos, inteligentes y autónomos mientras que la habilidad artística la lealtad o
empatía no aportan casi nada a su autoestima. Son extremadamente autocríticos, pues
revelan y juzgan sus errores con crueldad. Pero los demás deben de tener cuidado, porque
los racionales no permiten que nadie más los critique sin fundamento, y el peor
argumento que puedan utilizar es el de la autoridad, el pensar que va a obedecer porque lo
dice el jefe: si no lo respalda con argumentos lógicos, el Racional se enfrentará y
rechazará a la decisión basada solamente en la autoridad. Entre sus filas encontramos
muchos grandes científicos, empezando por Newton y Einstein pero también
encontramos a Machiavelli, Shakespeare y Mark Twain; entre los estadistas la hija de
Enrique VIII (Artesano) Isabel I, Abraham Lincoln, Jefferson y Eisenhower. Los líderes
Racionales generalmente tienen una visión de cómo será y se verá la organización en el
futuro, pues su habilidad principal es el planteamiento estratégico.
Si los Artesanos buscan estímulos, los Guardianes seguridad y los Idealistas
identidad; los Racionales siempre estarán buscando conocimientos: deben de saber
“cómo” además de saber “acerca de”. Al saber acerca de algo y sobre cómo hacerlo, los
Racionales aumentan su capacidad de predecir y controlar los eventos. La principal
tortura para el flemático es condenarlo a un ambiente en donde no puede aprender más.
El Guardián “Epimeteico”
Ante el sentimiento de deber
enmudecen las más grandes pasiones
Inmanuel Kant
Epimeteo, hermano de Prometeo, fue conminado por su hermano a no aceptar
nada que le ofreciera el rey de los dioses, y sin embargo cuando Zeus le pidió que se
casara con Pandora, el deber y la obediencia al rey de los dioses, pudieron más que el
consejo de Prometeo y contrajo nupcias con la mujer. No pasó mucho tiempo para que
Pandora abriera el famoso vaso trayendo todos los males al mundo y dejando encerrado
en su interior nada más a la esperanza. Epimeteo aceptó su suerte y siguió casado con su
mujer por el resto de su vida. El treinta y ocho por ciento de la población es del tipo
melancólico185.
Aquí la palabra clave es el deber y se muestra en la aceptación de la jerarquía y la
autoridad. No hay duda de que nuestras escuelas han sido diseñadas por y para
Guardianes. Se han hecho para transformar los traviesos cachorrillos, en serios y
juiciosos pequeños padres, que buscan solo saber lo qué “deben de hacer” y hacerlo de
forma ordenada. Platón dice que la principal características de los Guardianes es ser
“gente de convicciones confiables”. Washington y Harry Truman son dos buenos
ejemplos de sólidos melancólicos. La cooperación, el acatamiento, la conformidad y la
obediencia son actitudes hacia las reglas que tienen el lugar más importante en la
conciencia de los guardianes. Si para el Racional la autoridad no importa a menos que
esté respaldada por la lógica, si para el Artesano la autoridad no existe si va en contra a
sus impulsos, para el guardián la obediencia a las reglas y el respeto a la autoridad lo es
todo. La mitad de los presidentes de Estados Unidos y probablemente la mayoría de los
185
Ibid, Pág.45.
72
altos oficiales del ejército y los directivos de las empresas americanas son de este tipo de
personalidad186.
A diferencia de la “inteligencia táctica” de los artesanos, a diferencia de la
“inteligencia estratégica” de los Racionales, los guardianes tienen desarrollada una fuerte
“inteligencia logística”. Se desempeñan principalmente en ocupaciones que se relacionan
con procesamientos para administrar y manejar materiales, con la recolección,
almacenamiento, registro, medición, y distribución de equipos y partes. Les satisface el
trabajo de oficina, y los más brillantes se convierten en ejecutivos, administradores, jefes
de oficina, contadores públicos, banqueros o corredores de bolsa. Encontramos entre sus
legiones a los Rockefeller, Paul Getty, J.P. Morgan, J.C. Penny y Woolworth, entre otros.
Son concienzudos en cuanto al presente, pero siguen viviendo en el ayer, también gracias
a su fuerte pesimismo sobre el futuro. A diferencia de los Artesanos, que en épocas malas
tiende a culpar a su mala suerte y de los Racionales que se culpan a sí mismos, los
guardianes toman con estoicismo el dolor y sufrimiento, pensando que son facetas
inevitables de la vida y que hacen parte de un designo superior.
En las fábulas de Esopo indudablemente la hormiguita sería un Guardián,
mientras que la cigarra sería un Artesano. Aunque la autoestima no se le da mucho a los
Guardianes, el saberse leales y confiables son los principales atributos que los hacen
sentir bien: el Boy Scout es tal vez el Guardián por antonomasia, dado que ese
movimiento reúne en si los valores que son centrales para los melancólicos. Creen en la
autoridad, anhelan pertenecer a su núcleo social y a ser vistos como personas
“respetables”.
El Idealista “Apolíneo”
El hombre se autorealiza en la misma medida
En que se compromete al cumplimiento
del sentido de su vida
Victor Frankl
Aunque solamente el doce por ciento de la población es de este tipo, su influencia
es muy profunda en la sociedad, pues la mayoría de los escritores pertenecen a este grupo
y son aquellos que logran motivar y dar sentido de visión de futuro a las personas.
Mahatma Gandhi y Juan XXIII, son dos notables ejemplos de este temperamento. Por
esto el dios Apolo es el que mejor representa este grupo: se encuentra como enlace entre
el hombre y los dioses, dándole un sentido de misión, mostrándole el camino para
conseguir lo sagrado, a pesar de haber conocido el mal de lo profano. Apolo se
autonombró poseedor de la verdad, y se impuso la labor de interpretarles a los hombres
los deseos de su padre, Zeus, por medio del famoso oráculo de Delfos. Su principal forma
de inteligencia es la “inteligencia diplomática”, que es la capacidad de tratar a las
personas con habilidad y tacto: son los mejores empáticos de todos los tipos. Para este
tipo la fuente de autoestima proviene de la capacidad de sentirse realizado, de ser
auténticos y empáticos.
No por nada Maslow, que era un Idealista, puso en el pináculo de su pirámide
para explicar la motivación los valores de autorrealización. Debería ser claro a estas
186
Keirsei, David, Por favor, Compréndeme, Tusquets Editores México, 2001, Pág. 109.
73
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alturas que para un Racional a ese nivel estarían los conocimientos, mientras que para un
Guardián estaría la necesidad de pertenencia y aceptación por parte de su grupo social.
Los Idealistas son líderes democráticos y participativos por naturaleza, su ideal es un
espacio laboral armonioso que se centra en las personas, en donde los documentos y los
productos son consecuencias y no el objetivo principal. Con ese don que tienen para la
empatía, los Idealistas saben decir las cosas correctas en el momento oportuno para
mostrar su aprecio. Un riesgo de esta personalidad es que tienden a evitar las cosas
desagradables con la esperanza de que si retrasan el momento del enfrentamiento, los
problemas desaparecerán por sí solo. Los visionarios esperan mucho de sí mismos y de
los demás, normalmente más de lo que pueden recibir, y deberían recordar la norma de
Peter Drucker, que las personas con grandes habilidades también tienen grandes defectos,
que si queremos alta montañas inevitablemente tendremos valles profundos.
En la figura 18 podemos ver recopilados algunos de los nombres que se les dio a
los cuatro temperamentos durante la historia y marcamos algunas de las características
más relevantes de cada uno de ellos.
n
A
p
r
e
Figura 18 Los cuatro temperamentos y sus características principales
Debemos de entender que todos somos diferentes y nos motivamos por valores
que no son homogéneos para todos. No hay un tipo de personalidad mejor que otro, más
bien hay entornos en los cuales un tipo funciona mucho mejor que otro. Si la hormiga y la
74
cigarra colaboran, ambas saldrán ganando: la hormiga trabajaría mucho más a gusto
disfrutando el canto de la cigarra, mientras que la cigarra no morirá de hambre en el
crudo invierno. Es precisamente la habilidad de un gran líder el poder aprovechar las
capacidades diferentes y los puntos de vistas complementarios que cada uno de los tipos
de personalidad puedan aportar y de tal forma enriquecer al equipo.
75
Conoce tus puntos fuertes, acepta los puntos débiles
Figura 19 El David de Miguel Ángel y detalle de la cabeza
Miguel Ángel con su “David” logra, mejor que nadie, captar la compleja
grandiosidad del hombre: muchos artistas habían plasmado, con las más diferentes
técnicas, el famoso episodio bíblico, donde se narra el enfrentamiento de un muchacho
contra el gigante filisteo Goliat. La originalidad de Miguel Ángel, consiste en el momento
que escoge para retratar al joven rey: justo en el instante en que decide emprender una
batalla que parece condenada al fracaso: él, poco más que un niño, armado solamente con
una honda, pretende luchar con el mejor guerrero del otro bando, ataviado por una
armadura impenetrable. Es este el instante que queda inmortalizado en el mármol, es en
ese instante que el escultor resalta la grandeza del hombre: cuando decide emprender una
aventura que parece condenada al fracaso, que implica ir más allá de lo que la razón
justifica y, sin embargo, es en ese momento que se revela la verdadera grandeza del
hombre, cuando emprende una aventura más grande que el mismo. Esto se percibe en la
cabeza de la estatua: Miguel Ángel logra plasmar algo que ningún artista antes de él logró
transmitir y es la mirada de decisión y firmeza que nos revela una férrea determinación
del hombre para realizar su destino.
76
Lo demás es historia: David arrojó una piedra de río que golpeó la frente del
gigante, de forma que éste cayó al suelo inconsciente y corriendo hacia el coloso caído, le
cortó la cabeza con su propia espada187. David fue luego elegido rey de Judea y
posteriormente también de Israel y conquistó Jerusalén, impulsando la modernización y
empezó la construcción del templo para contener la famosa arca de la alianza. A pesar de
tener un numeroso harem, se enamoró perdidamente de Betsabea, esposa de un oficial de
su ejército, Urías. Trágicamente volvemos a encontrarnos con la parte instintiva y animal
que entre más grande es el hombre, mas grandes parecen ser también sus defectos. Para
no tener problemas, envía al esposo a combatir para que pudiera encontrar la muerte y así
poder consolar a la viuda. El arrepentimiento del soberano, después de que el profeta
Natán lo enfrentó a su crimen, es el origen del Miserere, uno de los más famosos y
hermosos salmos. El joven que tuvo el valor de enfrentar al gigante pasa a la historia
como unos de los más grandes reyes, volviéndose él mismo inmortalizado en la piedra en
el “Gigante de Miguel Ángel”, recordándonos la importancia de emprender grandes
aventuras, construyendo sobre lo que sabemos hacer bien, que en su caso fue la habilidad
de usar una honda.
La mayoría de la gente piensa saber cuáles son sus puntos fuertes, en qué es
idónea y muchas veces se equivoca; con más frecuencia cree saber cuáles son sus
debilidades y se vuelve a errar.188 Probablemente en una sociedad agrícola y también en
casi todos los casos de una sociedad industrial, la pregunta era casi irrelevante: el destino
de uno estaba marcado por el nacimiento y debía seguir el oficio o la profesión del padre
que antes fue la del abuelo. En la era del conocimiento esto ya no es cierto y la pregunta
principal que debemos aprender a contestar es: ¿En qué soy bueno? ¿Qué talento tengo?
Tenemos que observarnos por un tiempo y con dedicación para encontrar una respuesta, y
una vez, descubierto, debemos poder llevar esa habilidad a capacidades cada día más
altas, dedicándonos a mejorarla y refinarla constantemente.
Hay que concentrar nuestros esfuerzos en desarrollar los pocos puntos fuertes que
tenemos. En cuanto a los puntos débiles, la cantidad de ellos es casi infinita y no sirve de
nada concentrarnos en tratar de mejorar algunos: es la peor pérdida de tiempo. Se
imaginan un Miguel Ángel que descubra que su habilidad de tocar un instrumento es muy
mala por lo tanto decide de practicarla para mejorar, o un Mozart, que reflexiona sobre su
poca capacidad para pintar y decide correr a reparos: en el primer caso hubiéramos tenido
un pésimo músico y un escultor no tan bueno y en el segundo al revés. Qué bueno que
ambos se dedicaron a pulir cada día más su mejor habilidad, llevándola de ser buena a la
excelencia. Se imaginan un Pelé o un Maradona que se cuestionen de la siguiente forma:
“Sí, se jugar bastante bien fútbol, pero no se jugar Básquet, así que me dedicaré a mejorar
esa habilidad que no tengo bien desarrollada”; ambos serían hoy unos soberanos
desconocidos. Las carencias que tenemos son prácticamente infinitas y tratar de mejorar
cada una de ellas es imposible, como también es irrealizable tratar de llevar alguna de
ellas de la carencia a la mediocridad; por lo contrario, concentrándonos en tratar de que
una habilidad que tenemos desarrollada de forma mediocre, por medio del trabajo diario,
llevarla a la excelencia es la clave del éxito de un gerente eficaz.
Es interesante analizar el caso de la serie televisiva del Dr. House: es un cirujano
que es excelente para diagnosticar y curar a los pacientes, pero conflictivo con sus
187
188
Biblia, 1 Samuel 15:51
Drucker, Peter, Escritos Fundamentales, Tomo 1, el Individuo, Ediciones Sudamericana, Pág. 117.
77
colegas, con los pacientes y con los pocos amigos que aún le quedan; no reconoce
ninguna autoridad, es un anárquico. Él mismo dice: “prefieres un doctor que te agarre la
mano y te hable bonito mientras mueres, u otro que te ignore pero te cure”. Es un caso
extremo, normalmente no encontramos tan polarizado un excelente lado bueno con un
desastroso lado malo, pero como todo caso extremo nos ayuda a pensar y a formularnos
una pregunta clave: ¿Hasta qué grado se puede aceptar un gran defecto para aprovechar
una gran habilidad? Es una pregunta que tendrá diferentes respuestas según el contexto en
la cual se formula, por ahora y en el caso del Dr. House, parece que sus jefes han
encontrado que es aceptable su anarquismo y falta de diplomacia, si lo balanceamos con
la capacidad de salvar pacientes que de otra forma el hospital no podría curar.
78
La adulación: la destructora de las cortes
Uno puede defenderse de los ataques;
contra el elogio se está indefenso.
Sigmund Freud
Es increíble cuantas veces vemos en la vida personas de gran preparación, con
habilidades directivas bien desarrolladas, al pináculos de sus carreras, ser presa de
aduladores que solamente le dicen lo que quieren escuchar y volviéndolos dóciles y
obedientes títeres en sus manos. No por nada Machiavelli le dedicó todo un capítulo, el
capítulo XXIII de su obra maestra el Príncipe, “Quomodo aduladores sint fugiendi”189,
“En qué forma se puede escapar de los aduladores”, enfermedad que indudablemente
rondaba soberana en las cortes renacimentales, como en nuestras reuniones directivas de
hoy en día, junto con su amiga la envidia, como Dante190 la llama:
66
La meretriz que nunca del hospicio
de César quita su mirada avara
muerte común y de las cortes vicio
Machiavelli fue secretario de relaciones exteriores de Florencia a finales del siglo
XV y fue un observador incansable y penetrante de la naturaleza humana y de la forma de
gobernar a las personas. Escribió varios libros, entre los cuales se cuenta una comedia
que aún hoy se pone en escena en los teatros del mundo, “La Mandrágora” pero entre
toda su obra destaca “El Príncipe” que escribe en el verano de 1516, donde analiza como
son los hombres y no como desearíamos que fueran, y parte de un principio fundamental:
“que los hombres son todos perversos y que no obran bien a menos que sean obligados”;
pocos años después Hobbes191 inmortalizó este concepto en la famosa sentencia: “Homo
Homini Lupus”, el hombre es el lobo del hombre.
“... hay que partir del presupuesto que los hombres son todos perversos, y
siempre que se le presente la ocasión, harán uso de la malignidad de su
ánimo. Los hombres no obran jamás el bien, a no ser por necesidad....”
“... porque de los hombres podemos decir generalmente que son ingratos,
volubles, simuladores y disimuladores, amigos de rehuír el peligro y ávidos
de ganancia. Mientras les haces el bien y no los necesitas son enteramente
tuyo, pero en cuanto te ven en peligro se te rebelan...”
Este problema lo habían detectado ya los griegos: Biantes, escribió en el frontón
del Partenón “Todos los Hombres son malos”, pero lograron conciliar esta maldad, más
bien llamándola ignorancia: el hombre comete el mal porque piensa que es bueno, por
consiguiente, por medio de la educación se puede corregir ese comportamiento; Platón, y
189
Machiavelli, Nicolás, El Príncipe, Diversas ediciones.
Dante, La Divina Commedia, Canto XXIII del Infierno.
191
Hobbes, El Leviatán, FCE, 1994,
190
79
antes que el Sócrates, creían que la educación podía llevar el hombre al bien. Machiavelli
no logra conciliar el problema: él ve que el hombre es malo y hace el mal a sabiendas: lo
escoge porque como dice “ ...los hombres se afligen del mal y se aburren del bien...", no
cometen el mal por ignorancia, sino porque es su naturaleza; y si queremos que sean
buenos, no es suficiente educarlos, sino hay que obligarlos: solamente cuando es obligado
el hombre se porta correctamente y hace el bien:
“...Los hombres no obran jamás el bien, a no ser por necesidad....”.
Este pensamiento permea todo El Príncipe: su forma de actuar está restringida por
la naturaleza maligna del hombre, por su maldad. y por eso la forma ideal de gobierno es
un principado y no una república. Me viene a la mente Mafalda, que en una excelente
caricatura está leyendo: “Siempre tienes que seguir la senda de bien”; a lo cual
reflexiona: “Claro, con el embotellamiento que tiene que haber en la autopista del mal”
Esta decisión respecto a la naturaleza del hombre, es una decisión que todo administrador
tiene que hacer. De ella dependerá el tipo de administración que aplicará en su empresa,
negocio, o respecto a su relación con los compañeros de trabajo; es lo que MacGregor
llama “Teoría X” y “Teoría Y”192: en la primera el hombre es malo y hay que obligarlo
para que trabaje y en la segunda el hombre es bueno, y el trabajo del jefe es simplemente
quitar obstáculos para que pueda trabajar, esta es la postura también de Platón.
Machiavelli escoge la “Teoría X”, o más bien es el padre espiritual de esa teoría, y da sus
principios en su tratado. En occidente, en realidad, tenemos una concepción del hombre
que no es ni X ni Y, sino es una construcción que heredamos del cristianismo, y podemos
verla expresada en las palabras de Juan Pablo II193:
“...el hombre creado para la libertad lleva dentro de sí la herida del pecado
original...El hombre tiende hacia el bien, pero es también capaz del mal,
puede trascender su interés inmediato y sin embargo permanece vinculado a
el”.
Es más bien la concepción que veíamos en el capítulo de “Conócete a ti mismo”:
la parte animal que tenemos adentro, que ha sido determinante casi en toda la vida del
hombre, aparece violentamente y hay que encontrar formas de controlarla. Quino plasma
gráficamente esta idea en Mafalda que escuchando en la radio "... que cambio del arco y
la flecha a la bomba atómica... que adelanto para la humanidad", concluye de forma
pesimista: "...pero las intenciones siguen siendo las mismas." Esta es la concepción de
hombre que está a la base de la democracia, es una visión cristiana pero laicizada, en
donde vemos al hombre como inherentemente bueno, pero capaz de hacer el mal, así que
tenemos que poner instituciones que le ayuden a no pecar. A la pregunta: ¿Por qué poner
una contraloría que supervise al presidente? ¿Acaso pensamos que no es honesto? La
respuesta sería que no, que creemos que es honesto, pero también sabemos que si no tiene
192
Robbins, Stephen, Comportamiento Organizacional, Pearson Prentice Hall, décima edición, 2004, Pág.
157
193
Juan Pablo, Centessimus Anno, 1989
80
algún control, terminará pecando, porque así es la naturaleza humana, por consiguiente
tenemos que construir las instituciones alrededor de él, para ayudarlo a no pecar.
El Príncipe es una obra perturbadora que ha dejando amplia huella y ha polarizado
la opinión de las personas. Debemos destacar que es el primer libro en casi un milenio,
que no hace ni una sola referencia a las escrituras194, que no busca legitimidad en la
religión, y es considerado el primer tratado de política195 y especialmente de la “Real
Politik”, creando el concepto de “Razón de Estado”, que libera al gobernante de tener una
ética como cualquier ciudadano. Cuando el interés del Estado justifique otra acción, el
gobernante deberá tomar la mejor decisión en beneficio del estado; la famosa frase: “El
fin Justifica los medios” sin embargo no la encontrarán en el libro, porqué no está, pero si
está indudablemente presente su espíritu.
El compromiso primordial del gobernante es con el principado, de hecho el
verdadero título de la obra es “De los Principados” y no el “Príncipe” como todo mundo
supone, o si queremos en términos empresariales, sería “de la Empresa” es decir que el
centro de atención debe de ser el principado o la empresa y no el príncipe o el directivo.
Este es el fin que justifica los medios. El directivo puede tomar ciertas decisiones que un
simple ciudadano no debería tomar, porque está en peligro el principado o la empresa que
está bajo su responsabilidad.
El primero en ponerlo en práctica será el Cardenal Richelieu196, primer ministro
francés de Luís XIII, y cardenal de la iglesia católica, que apoyaba a los protestantes
contra los católicos, dado que los enemigos de Francia eran en ese momento los
Habsburgo, representados por el rey Fernando II, que profesaba la doctrina católica. No
importaba lo que él creyese como persona, cuando operaba como secretario del rey la
razón de estado mandaba y como dice el dicho: “los enemigos de mis enemigos son mis
amigos”.
En cuanto a los aduladores, Machiavelli nos dice respecto a cómo escapar de
ellos:
“Pero no hay otra manera de evitar la adulación que el hacer
comprender a los hombres que no ofenden al decir la verdad; y resulta
que, cuando todos puedan decir la verdad, faltan al respeto.
Por lo tanto, un príncipe prudente debe preferir un tercer modo:
rodearse de los hombres de buen juicio de su Estado, únicos a que dará
libertad para decir la verdad, aunque en las cosas sobre las cuales
sean interrogados y sólo en ellas. Pero debe interrogarles sobre todos
los tópicos, escuchar sus opiniones con paciencia y después resolver
por sí en su albedrío. Y con estos consejeros comportarse de tal modo
que nadie ignore que será tanto más estimado cuanto más libremente
hable... Debe preguntar a menudo, escuchar con paciencia acerca de
las cosas sobre las cuales ha interrogado y ofenderse cuando alguien
no se la ha dicho por temor.... Fuera de ellos no escuchar a ningún
otro, poner enseguida en práctica lo resuelto y ser obstinado en su
cumplimiento....”
194
Drucker, Peter, Escritos Fundamentales, Tomo 1, el Individuo, Ediciones Sudamericanas, Pág. 244.
Moreno, Daniel, Clásicos de la Ciencias Políticas, UNAM, 1975, Pág. 49.
196
Kissinger, Henry, La Diplomacia, FCE, Pág. 51-72
195
81
Vamos a analizar lo que nos dice el florentino y que es tan valioso como varios
tratados modernos de administración gerencial. Tenemos que rodearnos de los
colaboradores más capaces que podemos encontrar, y esto requiere realmente que el líder
sea muy bueno. La lápida de la tumba de Andrew Carnegie, el padre de la industria
siderúrgica norteamericana, dice así197: “Aquí yace un hombre que supo elegir
subordinados más capaces que él mismo”. Es indudable que para poder hacer esto hay
que ser un gran líder, Machiavelli lo dice claramente: “Un príncipe que no es sabio no
puede ser bien aconsejado”. Lo que hace, en lugar de rodearse de los mejores, contrata a
aduladores y a personas menos capaces que él mismo y despide a todo subordinado que le
pueda hacer sombra.
Es el tristemente célebre “Síndrome del Pigmeo”198, que destroza empresas
implosionándolas en una marea de mediocridad y adulación, donde se premia al que
mejor hace sentir al ego del líder que, dada su tan baja autoestima, necesita el elogio
constante y no puede sentirse cuestionado por sus colaboradores. Cualquier
cuestionamiento es interpretado como una amenaza y es vista como una crítica personal,
que no puede ser permitida, porque piensa lacere a la autoridad del líder, y así se crea una
cultura de sometimiento irracional a la autoridad, que puede ser aceptada solamente por
personas pequeñas, que tenderán a reproducir este comportamiento con sus mismos
subordinados, provocando un efecto en cascada de pequeñez intelectual y de
personalidades cada vez mas dominables. Y rodeado de tanta mediocridad y pusilamería
la autoestima de nuestro líder “Pigmeo” crece y se expande como si fuera la de un
gigante. Un líder así no puede seguir el consejo de Kennedy: “Un hombre inteligente es
aquel que sabe ser tan inteligente como para contratar gente más inteligente que él”. Es
impresionante cómo encontramos este síndrome diseminado en muchas empresas tanto
públicas como privadas, y nunca haremos suficientes esfuerzos para no caer presa de él
en algún momento de nuestra vida profesional.
Esto nos lleva a reconsiderar el famoso dicho de que “Todo pueblo tiene el
gobierno que se merece”, complementándolo con “Todo jefe tiene a los subordinados que
se merece”. Depende de él, la cabeza de la organización, que sean buenos subordinados,
que hablen con la verdad, que no sean aduladores, que solamente buscan la forma de
complacer a la autoridad. Cesare Romiti, administrador delegado de la FIAT, al
preguntársele que esperaba de un subordinado contestó: “No quiero un colaborador fiel,
para eso me compro un perro, no necesito alguien que trate de adivinar lo que quiero
escuchar para agradarme, quiero un hombre que me sea leal, que si no está de acuerdo
conmigo me lo diga de frente y lo sostenga con razones...”199. Lealtad no es fidelidad y
siempre tenemos la tendencia a confundirnos: lealtad es una virtud en el mundo
administrativo; la fidelidad es una falta, que nos produce tal vez placer, un agradable
masaje al ego, pero no nos es útil en cuanto a obtener buenos resultados. No hay que
olvidar como la Iglesia realiza el proceso de canonización: cuando alguien propone elevar
a los altares a una persona, nombra a un “Abogado del Diablo” que deberá buscar todas
las razones posibles para demostrar que en realidad el postulante no merece este honor. Si
el abogado del diablo no encuentra ninguna objeción es casi seguro que nadie encontrará
197
Drucker, Peter, Escritos Fundamentales, Tomo 1, el Individuo, Ediciones Sudamericanas, Pág. 190.
Flamholtz, Eric, Ivonne Randle, El juego interno del Management, Paidós Empresas 11, 1993, Pág. 133.
199
Romiti, Cesare, Questi anni a la FIAT, Intervista di Giampaolo Pansa, Rizzoli, 1988, Pág. 134
198
82
cuestionamiento alguno, cuando se de a conocer la decisión. En las empresas, muchas
veces procedemos precisamente al revés: tenemos miedo y nos molesta si alguien no está
de acuerdo con nosotros, cuando deberíamos nombrar un abogado del diablo para así
poder asegurar que la decisión que se tomó fue considerando todas las posibles razones
en contra. El líder sigue teniendo la responsabilidad de tomar la decisión, pero es muy
diferente decidir un curso de acción a pesar y sopesando los pros y contras, que
simplemente tomar la decisión porque todos están de acuerdo, cuando en realidad lo que
pasa es que nadie se atreve a contradecir al jefe, y por esto no aparecen todos los
elementos contrarios. Se cuenta que Alfred Sloan, Presidente de la General Motors, al
someter una decisión a su consejo directivo y al no recibir ninguna objeción concluyó:
“Si no hay ninguna objeción es probable que sea una mala decisión. Será mejor irnos a
dormir y regresar mañana para discutir los problemas que se nos ocurrirán al examinar un
poco más la propuesta”. Esto es precisamente lo que nos sugiere el párrafo del Príncipe
que estamos analizando.
El líder tiene que fomentar que sus colaboradores digan siempre lo que opinan,
tiene que hacerles sentir que “serán tanto más estimados cuanto más libremente hablen”,
y molestarse cuando se de cuenta que alguien no expresó su opinión por temor. Es claro
que depende de su comportamiento: no puede pedir que el subordinado diga lo que
realmente opina si luego castiga a la persona por opinar diferente de lo que él quería
escuchar. Las personas ya no creen en lo que se dice, observan lo que el líder hace y
actúan de consecuencia. Es responsabilidad del líder, como nos decía el Toscano hace
quinientos años, fomentar este comportamiento, fortaleciéndolo con actuaciones
coherentes con las palabras expresadas. Estamos llenos de organizaciones donde se dice
promover la crítica, el pensamiento crítico y el desafío intelectual y lo único que se
premia es la docilidad, la uniformidad y la ausencia de todo cuestionamiento. Es
responsabilidad del príncipe lograr una cultura en donde se considere valioso expresar lo
que uno opina, “escuchar a todos con detenimiento y luego decidir en su albedrío”. Al
final la responsabilidad de la decisión será siempre del Jefe.
Luego sugiere: “Fuera de ellos no escuchar a ningún otro, poner enseguida en
práctica lo resuelto y ser obstinado en su cumplimiento...”. Escuchar tal vez sea una de
las características más necesarias del buen gerente: tener la capacidad de escuchar a los
subordinados es una de las más grandes carencias administrativas. Es justo cuando
tenemos éxito que empezamos a no escuchar y a querer hablar siempre y en toda ocasión,
y es justo cuando cometemos los peores errores. “Escuchar con paciencia” habría que
escribirlo en mármol y ponerlo en nuestros escritorios, como recordatorio diario de
porque tenemos dos orejas y una sola boca: deberíamos por lo menos escuchar el doble
de lo que hablamos.
Hoy lamentablemente vemos muchos directivos correr de una nueva teoría de
moda a la siguiente200, cambiando constantemente de rumbo, no permitiendo que ninguna
decisión tenga el tiempo de maduración suficiente para dar resultados, provocando un
verdadero caos en los subordinados que no saben el día de hoy con cual genial
innovación se encontrarán a tratar de desactivar. Más bien hay que dedicar mucho tiempo
en escoger la decisión correcta, rodeado de los mejores hombres y ser obstinado en su
cumplimiento.
200
Mintzberg, Henry, Las cinco mentes del ejecutivo, Harvard Business Review, Noviembre 2003,
Pág. 68- 69.
83
El síndrome “Jago”
Jago es quien recita a sí mismo una pieza magistral, la confesión más diabólica
del mal, del nihilismo, de absoluta inmoralidad que se pueda encontrar en una obra
teatral201. Se le conoce también como el “Credo de Jago”, haciendo referencia a la
confesión de fe cristiana, según la cual fue moldeado, pero en un sentido negativo. Es un
“Anti-Credo”, así como el dios que invoca es un anti-dios, un dios del delito, de la
hipocresía y de la mentira202. No encontrarán en la narración de Shakespeare de la
homónima obra, y menos aún en la versión anterior de Batista Giraldi, a la cual se inspiró
el genial poeta inglés, este Mefistofélico Credo203. Arrigo Boito fue el que escribió el
libreto de la ópera y logró plasmar de forma tan vívida la personalidad de Jago, que no es
más que una personalidad psicópata, y el daño que logra hacer es perfectamente
explicado en el transcurso de este melodrama, que Verdi compone ya prácticamente en
los últimos años de su vida y refleja indudablemente la plenitud artística del maestro204.
Creo en un dios cruel que
me ha creado
a su semejanza, y a quien
en mi cólera invoco.
Dá un capullo vil,
o de un átomo,
vil nací.
Soy un canalla
porque soy hombre;
el fango originario
siento dentro de mí.
¡¡Sí!! Esta es mi fe!
Creo, con la misma devoción
de una viudita en el templo,
que el destino me ordena
los actos ruines que pienso
y cometo.
Creo que el justo no es más
que un hipócrita burlón,
en cuerpo y alma.
Todo en el es mentira: lágrimas,
besos, miradas,
sacrificio y honor.
Y creo al hombre un juguete
de la suerte inicua:
201
Ibíd., Pág. 238
Il mondo della musica, Enciclopedia, Garzanti, 1956. Pág. 1918.
203
Pahlen, Kurt, Giuseppe Verdi Otello , libretto, Editorial Vergara, 1991, Pág. 260.
204
Batta, András, Ópera, compositores, obras e intérpretes, Könemann 1999, Pág. 666.
202
84
desde el capullo de la cuna
hasta los gusanos de la sepultura.
Llega después de tanta burla la
Muerte.
¿Y luego? La muerte es la Nada.
¡A otros con el embuste del Cielo!
“Otelo” de Giuseppe Verdi, segundo acto, segunda escena205.
La opera empieza en Chipre con la llegada, en medio de una violenta tempestad,
de su gobernador, Otelo, el moro de Venecia, que regresa victorioso de un sangriento
enfrentamiento contra los turcos, mientras en la playa todos ruegan por un amarre seguro,
entre truenos y rayos, vientos y olas de varios metros de altura, todos menos Jago que
odia a Otelo, porque en el pasado le negó la promoción a capitán, que él creía merecer,
otorgándola a su colega Casio. Aún no entra el moro al castillo que Jago empieza a
conjurar en su contra, buscando y encontrando su debilidad, su talón de Aquiles: La
esposa de Otelo es la hermosa Desdémona, hija de un poderoso senador de la
“Serenissima” (Venecia), y Otelo no se siente digno de ella, dado que le pesa
enormemente el color de su piel, reflejada en el apodo “El Moro”, que le hace pensar que
en realidad su esposa le tenga lástima y que terminará por cansarse de él, dejándolo. Jago
explota con demoníaca astucia esta debilidad, fomentándole los celos, induciendo a Otelo
a creer que exista una relación ilícita entre Desdémona y Cassio, sembrándole a cada rato,
y de forma magistral, la duda en la mente del gobernador, defendiéndola de las acusas de
prestarle demasiada atención a Cassio, pero en realidad lo que pretende es lograr
aumentar, cada vez más, la duda de que pueda ser cierto, que en realidad son amantes.
Roba a Desdémona un hermoso pañuelo, estupendamente bordado, regalo de su marido,
que entregará después de defender la honestidad de la dama y bajo la terrible ira del
esposo, demostrando con una prueba tangible, el pedazo de tela, que supuestamente
encontró en las habitaciones de Cassio, la infidelidad consumada. La intriga surte efecto:
Otelo, cegado por los celos, decide matar a su consorte, que insulta y golpea durante el
banquete que en la noche ofrece en atención a la visita del embajador Ludovico. Luego
en la intimidad de la alcoba ahorca con sus propias manos a la indefensa mujer. Al
escuchar los gritos de desesperación, irrumpe en la escena la dama de compañía de la
asesinada, que jura histérica la inocencia de su ama y acusa a Jago de toda la horrible
trama. Loco de desesperación, besa por última vez los labios fríos de la mujer y se clava
el puñal justo en el corazón.
Lamentablemente personalidades como las de Jago existen en la vida real y
pueden realizar un daño parecido al relatado en la obra teatral, en la organización donde
trabajan, o al grupo social al que pertenecen: es la personalidad psicópata, y por si creen
que es muy rara, representa el 1% de la población de los Estados Unidos, que son
alrededor de tres millones de personas206; para México la cifra rondaría sobre un millón
de individuos.
205
Pahlen, Kurt, Giuseppe Verdi- Otello , libretto, presentación y comentario, Editorial Vergara, 1991, Pág.
67-68.
206
Punset, Eduardo, El alma está en el Cerebro, Aguilar, 2007, pag. 177.
85
Las principales característica de este tipo de personalidad son207:









Tendencia a una conducta agresiva y violenta
Impulsividad sin control
Frialdad de ánimo
Desconsideración alarmante hacia los derechos de los demás
Problema para adquirir aprendizajes normativos
Deseo de satisfacción inmediata
Marcado narcisismo
Perfil manipulador y vengativo
Falta total de empatía
Después de elencar estas características, nos viene inmediatamente a la mente uno
de los mejores ejemplos de psicópata que ha propuesto Hollywood en sus cintas: el Dr.
Hannibal Lecter,208 salido de las diferentes novelas de Thomas Harris. Es precisamente
esa mezcla de inteligencia pero sin ningún control moral, lo que hace tan peligrosas estas
personas cuando andan persiguiendo sus metas, o castigando afrentas supuestamente
inmerecidas, como en el caso de Jago. Es la falta de empatía, la incapacidad de ponerse
en el lugar de los demás, y la carencia de remordimientos, dado que no tienen conciencia,
su principal y espeluznante característica. Es decir: un psicópata puede entrar en tu
cerebro e intentar imaginar lo que sientes; sin embargo, jamás podrá comprender cómo te
sientes, que emociones pruebas209. Es como tratar de explicar colores a un daltónico.
Probablemente es debido a una carencia de las “neuronas espejo”, que son las
responsables de que sintamos una emoción cuando vemos otro emocionarse.210 Así puede
violar fácilmente uno de los principales principio éticos: trata a las personas como
sujetos; mientras para el psicópata los seres humanos son objetos, manipulables siendo
simples medios para alcanzar el fin que se proponen.
No todo el mundo es inherentemente bueno: en este caso no es que tenga un lado
oscuro como decíamos que todas las personas lo tienen, más bien estamos frente a
solamente un lado oscuro, y esto nos cuesta mucho aceptarlo. Desde Platón, siempre ha
habido una gran corriente que postula que el hombre es bueno pero necesita ser educado
o rehabilitado. Este parece ser el único caso en que no podemos aplicar semejante
regla211. Los psicópatas, pueden realizar verdaderos estragos al ocupar puestos de poder,
situándose altos en la jerarquía del ejercito, de la política o de las finanzas: son el
depredador perfecto, dado que no pueden entender que sus víctimas puedan probar dolor
207
Rojas Enrique, ¿Quién eres?, Ediciones Temas de Hoy, 2001, Pág. 207-210.
http://en.wikipedia.org/wiki/Hannibal_lecter
209
http://es.wikipedia.org/wiki/Psic%C3%B3pata
210
Punset, Eduardo, El alma está en el Cerebro, Aguilar, 2007, Pág. 137.
Las neuronas del individuo imitan como "reflejando" la acción de otro: así, el observador está él mismo
realizando la acción del observado, de allí su nombre de "espejo". Estas neuronas han sido observadas
primeramente en primates, y luego se encontraron en humanos y algunas aves. En el ser humano se las
encuentra en el área de Broca y en la corteza parietal. Se descubrieron hace una década, y se piensa que su
descubrimiento es el equivalente al del ADN para la genética. Estas neuronas juegan un importante rol
dentro de las capacidades cognitivas ligadas a la vida social, tales como la empatía (capacidad de ponerse
en el lugar de otro) y la imitación.
211
Rojas Enrique, ¿Quién eres?, Ediciones Temas de Hoy, 2001, Pág. 203.
208
86
o sufrimiento212 Lo verdaderamente asombroso y terrible es que no hay una razón
aparente que explique el desarrollo de esa personalidad: pueden haber nacido en una
familia normal, con excelentes padres, haberse desarrollado en un ambiente social
estable, sin ningún problema emocional ni económico, sin sufrir discriminación raciales o
de otro tipo. Parece ser que se desarrolla muy temprano en la infancia, pero
desconocemos las causas, aún cuando suponemos que se dé una interacción particular
entre las características genéticas y el entorno, en los primeros años de vida.213 No
podemos considerarlos como enfermos mentales, sino debemos aceptar que presentan un
trastorno de la personalidad.
Es por todo lo anterior que es imperativo poder descubrir si alguien que es parte
de nuestro equipo presenta este trastorno: el daño que puede hacer es enorme y una vez
que descubra nuestro talón de Aquiles, lo único que nos espera es correr la misma suerte
de Otelo y Desdémona. Tenemos que alejar a la persona que identificamos presente este
comportamiento. Es una prioridad directiva. Acuérdese que a diferencia de un
esquizofrénico que pierde el contacto con la realidad y por lo tanto es incapaz de
distinguir entre el bien y el mal, el psicópata es plenamente consciente de lo que hace, es
decir, sabe que lo que está haciendo en un delito o por lo menos es éticamente reprobable,
moralmente equivocado, pero no le importa: la vida de los demás simplemente no le
concierne214. La única solución para que no haga daño es removerlo lo antes posible y no
tentándonos el corazón para emprender una tarea que es imposible llevar a cumplimiento:
no es cuestión de educarlo, de explicar lo malo que es lo que está haciendo, porque ya lo
sabe. Procedan de una vez y en beneficio de todo el equipo a tomar la decisión que deben
de tomar, sin posponerla y sin remordimientos que, si no somos psicópatas, siempre
sentiremos al rescindir una relación de trabajo con una persona, por la empatía que
nosotros si probaremos hacía él.
212
Punset, Eduardo, El alma está en el Cerebro, Aguilar, 2007, Pág. 184.
Ibíb, Pág. 175
214
Punset, Eduardo, El alma está en el Cerebro, Aguilar, 2007, Pág. 189.
213
87
El síndrome “Porfirio Díaz”
Pobre es aquel hombre que vale menos que su puesto.
Aristóteles
Este síndrome contagia a la mayoría de los ejecutivos tanto en el sector público
como en el privado: la incapacidad de renunciar al cargo y retirarse a tiempo. Es increíble
lo difícil que es tomar esta decisión, especialmente cuando la persona sustenta toda su
autoestima solamente sobre el puesto que ocupa, por medio del poder que la organización
o el gobierno le otorga y no puede siquiera imaginar que pueda existir vida después de
dejar el cargo. Y muchas veces su profecía se cumple: al ser obligado a retirarse a los
pocos años muere al no encontrar ninguna motivación para seguir viviendo. No pudo
construir un interés alterno, una familia, un pasatiempo, la posibilidad de sentirse
importante, al donar, por ejemplo, su tiempo y su capacidad para mejorar la comunidad.
Muchas veces se rodeó de aduladores que como relata el viejo chiste, de una persona que
al ver a un amigo de antaño le reclama: “Antes corrías a saludarme en cuanto me veías, y
ahora ni siguieras me reconoces y finges no verme. ¡Como has cambiado!”. Se siente
responder: “Yo no he cambiado, quien ha cambiado has sido tú: ¡Ya no eres
Gobernador!”.
Qin Shi Huang215, el primer emperador que unificó China en el 221 a. C.,
construyó la Gran Muralla, para proteger su reino de las invasiones, logró desaparecer un
sistema basado en nobles siempre en luchas de poder uno con otro, y creó el concepto de
un reino único, el de China, bajo un solo soberano: él, el Primer Emperador. Construyó
un mausoleo enorme en donde se dice representó en bronce y de tamaño de una cancha
de fútbol el mapa de su reino, con ríos de mercurio corriendo y mantenidos en
movimiento por sofisticadas máquinas, y afuera un ejército de terracota para protegerlo
de los espíritus enemigos en el mas allá. De pronto su principal preocupación fue la
inmortalidad, buscaba desesperadamente un elixir de larga vida, e incluso envió a taoístas
al extranjero para encontrar unas legendarias islas donde vivían unos inmortales para así
poderle robar su secreto de la longevidad. Murió de una enfermedad provocada,
probablemente, por el mercurio que sus alquimista le recetaban para supuestamente
prolongarle la vida, a los 49 años, en el 219 a C., cuatro años antes del colapso de su
dinastía. Tal vez es el mejor ejemplo de gobernante que no puede aceptar que su mandato
es finito y que llegará a terminar.
Porfirio Díaz hubiera podido pasar a la historia como el mejor de los presidentes
de México, ocupando en el imaginario nacional el puesto que hoy ocupa Benito Juárez, si
simplemente hubiese encontrado la forma de retirarse a tiempo y hacer una transición de
poderes de forma pacífica, siendo él el garante del proceso de sucesión, terminado el cual
hubiera tenido que desaparecer de la vida pública y retirarse a una vida privada.
Pero no pudo.
El anhelo de inmortalidad del primer emperador lo contagió.
Son tan escasos los casos a través de la historia de grandes líderes que han logrado
preparar su retiro, que los que lo hicieron han pasado a la posteridad como míticos
héroes.
215
http://es.wikipedia.org/wiki/Qin_Shi_Huang
88
A Solón, que reformó las leyes de Atenas, los ciudadanos agradecidos le
ofrecieron quedarse a gobernarlos de por vida con plenos poderes, declinó diciendo:
“Porqué la dictadura es una de aquellas sillas de las cuales no se logra bajar vivos”216. En
el año 572 a.C., a la edad de sesenta y cinco años decidió que era hora de estudiar alguna
disciplina y dejó el poder, condicionando a los ciudadanos a no cambiar ninguna ley, por
lo menos, por una década. Partió hacia Persia y se cuenta que el rey Creso, le preguntó si
se consideraba uno de los hombres más felices, se sintió responder: “Nosotros los
griegos, Majestad, hemos recibido de los dioses una sabiduría demasiado casera y
limitada para poder prever que sucederá mañana y proclamar feliz un hombre aún
empeñado en su diaria batalla”217. Solón, en reconocimiento de su vida, fue inscrito en la
lista de los “Siete Sabios” de Grecia, que probablemente era el equivalente de nuestro
premio Nobel actual.
Paradigmático aún más, es el caso de Silla: su nombre completo era Lucio
Cornelio Silla. Llegó al poder de forma definitiva el 28 de enero del 81 a. C.218, entrando
triunfante en Roma, seguido de todos los hombres que Mario, su contrincante, había
proscrito, con el pueblo aclamándolo como Pater Patrie, padre de la patria, y otorgándole
el título de Felix, feliz, que en este contexto implicaba escogido por el destino, ungido
por el señor, el “hombre de la providencia” en turno. Propusieron erigir en su honor la
primera estatua ecuestre de Roma, que era algo excepcional dado que por ley se podía
representar a un hombre solamente parado y nunca a caballo, representación que traía
connotaciones regales. Probablemente Silla fue el inventor del “culto de la personalidad”:
hizo acuñar nuevas monedas con su efigie, introdujo en el calendario, como legales y
obligatorias las “Fiestas de la Victoria de Silla”219. Y luego empezó a hacer limpieza de
los seguidores de Mario: cuarenta senadores y más de tres mil caballeros fueron
sumariamente juzgados y ejecutados, además de un número no determinado de
simpatizantes de su enemigo y hasta de aquellos que se habían mantenido neutrales en la
lucha. Una anécdota nos describe el personaje: mientras se estaba realizando la ejecución
de uno de sus enemigos, empezó a relatar la fábula del “Labrador y los piojos” de
Apiano: “Durante su trabajo, picábanle muchos los piojos a un labrador. Se paró a
descansar y procuró limpiar la túnica; pero continuaban a picarle sin cesar. Entonces
tomó la túnica y para que no volviesen a molestarlo mientras trabajaba, la quemó.”
Mirando a los presentes siguió: “Aconsejo a todos los que hayan sido vencidos por dos
veces, que no me obliguen, sublevándose de nuevo, a hacer con ellos lo que el labrador
con la túnica”220.Como dice el dicho: “ha buen entendedor pocas palabras”. Gobernó
como autócrata durante dos años.
Considerando terminada su misión, en el pináculo de su poder, entre el asombro y
la consternación general, entregó todas las potestades al senado, instaurando otra vez el
gobierno consular. Ese mismo día, depuso las insignias del poder y regresó a su casa
como un ciudadano común y corriente, en medio del silencio más absoluto de los
transeúntes, que asistían sin poder comprender, lo que estaba sucediendo. Uno de ellos
empezó a seguirlo, injuriándolo. Silla ni siquiera se inmutó hasta cuando el marrano le
216
Montanelli, Indro, Storia de Greci, Rizzoli, 1959, Pág. 129.
Ibid.
218
http://es.wikipedia.org/wiki/Lucio_Cornelio_Sila
219
Montanelli, Indro, Storia di Roma, Rizzoli, 1959, Pág. 259-261.
220
Mommsen, Theodor, Historia de Roma, Tomo II, Aguilar 1965, Pág. 426.
217
89
dirigió unos gestos de insulto, solamente comentó a los pocos amigos que lo
acompañaban: “¡Qué imbécil! Después de mí, no habrá un solo dictador dispuesto a dejar
el poder”. Fue profético y su frase resuena aún inviolada a distancia de más de dos mil
años. Terminó los últimos años de su vida, en su villa en Cumas, junto con Valeria, de la
cual estaba perdidamente enamorado y parece que en esos años realmente hizo honor al
título de Felix que le habían otorgado. Plutarco221 nos cuenta que poco antes de espirar,
dictó su propio epitafio: “Ningún amigo que me haya hecho un favor, ningún enemigo
que me haya ofendido, que yo no haya repagado totalmente”. Y era cierto.
El problema del retiro es muy fuerte también en las empresas familiares: la
sucesión se vuelve normalmente “El problema” a resolver, para que la empresa persista.
Tenemos que empezar a pensar cuando dejaremos el poder el mismo día en que
empezamos a trabajar. Es algo que hay que construir mucho antes del fatídico día en que
se ha de ejecutar. Es admirable que algunas personas logran dejar y irse justo en el
momento más alto de sus carreras y me vienen a la mente dos casos: Schumacher y
Marcelo Lippi. El primero222 después de ganar siete gran premios de la máxima categoría
de automovilismo, teniendo el mayor número de presencia en los podios de los circuitos
de Fórmula 1, subiendo ciento cincuenta y cuatro veces en su carrera, decide en el 2006
de retirarse, en el ápice de su carrera; igual que Lippi223, que dirigió la selección italiana
en el mundial del 2006, que ganará alzando la copa en Berlín frente a Francia, justo en el
momento del triunfo, anuncia y reitera que su compromiso con la selección terminó. Es
un gran privilegio poder ver dos personas que en el momento más alto de su vida
profesional, tienen la capacidad de retirarse, sabiendo que de ese momento en adelante lo
único seguro que puede ocurrir es que su desempeño desmejore. Habría que tener la
capacidad de dejar cuando uno aún es un ganador y así ser recordado siempre como tal224.
Justo en estos días (julio 2008) la noticia recorre todos los medios: Bill Gates,
fundador de Microsoft se retiró. Hijo de un abogado de Seattle, programó su primer
computer a los trece años, y soñaba en que cada escritorio estuviera una computadora.
Pasó dos años en Harvard, que dejó para fundar con su amigo Paul Allen la compañía que
en 1980 dio el gran brinco a firmar con IBM el uso del sistema operativo que habían
comprado, el MS-DOS225. En 1986 cotizó en bolsa y se volvió el más joven
multimillonario “hecho por sí mismo”. Hoy tiene cincuenta y dos años y gran parte de su
patrimonio lo donó a la fundación «Bill&Melinda Gates Foundation», que se vuelve hoy
su razón de vida al dejar su empresa, dado que siempre encontró el tiempo de tener esta
actividad paralela, pensando que una gran riqueza conlleva una grande responsabilidad.
Mucho industriales, como Henry Ford, siguieron conservando su puesto aún cuando el
mundo alrededor de ellos cambió, volviéndolos obsoletos. “Mr. Gates, pragmático hasta
el final, dejó su puesto en la cima del éxito”226 puntualizó The Economist.
221
Ibíd..
http://www.mschumacher.com/welcome.html
223
http://en.wikipedia.org/wiki/Marcello_Lippi
224
Después de dos años de su retiro y con el fracaso de las selección italiana en los Europeos 2008, regresa
a dirigir el equipo por petición popular: el tiempo dirá si fue una decisión acertada.
225
http://www.corriere.it/economia/08_giugno_27/bill_gates_lascia_guida_microsoft_ballmer_61c5b38c446b-11dd-b2f6-00144f02aabc.shtml
222
226
The Meaning of Hill Gates, The Economist, June 28TH-July 4TH 2008, Page 13.
90
El efecto “Warm Springs”
El fracaso es una gran oportunidad para empezar otra vez
con más inteligencia.
Henry Ford
Franklin Delano Roosevelt nació en enero del 1882, su padre era un adinerado
terrateniente, miembro de una familia que había llegado a New York hace más de
doscientos años (en ese entonces Nieuw Ámsterdam) su madre era Sara Ann Delano,
descendiente de los hugonotes franceses, y que fue siempre una presencia dominante
durante toda su vida227. Roosevelt creció en una atmósfera privilegiada, aristocrática, que
probablemente influyó en formarle una actitud hedonista y despreocupa hacia la vida, con
la arrogancia característica de quien ha obtenido puros éxitos y no puede entender como
alguien bueno pueda fracasar. Aprendió a cabalgar, a practicar el polo, y sus frecuentes
viajes europeos le ayudaron a fortalecer su dominio tanto del francés como del alemán.
Estudió en Harvard y obtuvo en 1907 el título de abogado por parte de la Facultad de
derecho de la Universidad de Columbia.
Se casó en 1905 con Anna Eleanor Roosevelt, su prima en 5° grado y nieta
favorita del presidente Theodore Roosevelt228, con la cual tuvo seis hijos, hecho que no
interfirió con la posibilidad de encontrar amantes fuera del matrimonio, hasta que en el
´18, le causaron un fuerte problema cuando su esposa encontró unas cartas
comprometedoras que probaban su infidelidad. La madre de Franklin no permitió el
divorcio, dado que hubiera implicado el final de su carrera política, amenazándolos con
quitarles los recursos económicos familiares que ella controlaba.
Cuando el presidente Wilson tomó posesión del cargo en 1912, Roosevelt fue
nombrado Secretario adjunto de la armada y pocos años después se presentó como
candidato al senado por el partido demócrata, pero fue duramente derrotado en las
primarias. Sin embargo en 1920, la convención democrática lo postuló como candidato a
la Vicepresidencia de los Estados Unidos, en la fórmula encabezada por el Gobernador de
Ohio, James M. Cox.229
Es probable que no hubiera pasado de ser un político de buena familia, un poco
frívolo y arrogante, sin alcanzar grandes logros o resonancia mundial, si no hubiese
ocurrido en 1921 un hecho que le cambió definitivamente y drásticamente la vida. En
agosto de ese año, vacacionando en New Brunswich, se enfermó de poliomielitis, una
grave infección viral, que prácticamente lo paralizó de la cintura para abajo,
imposibilitando de caminar, confinándolo en una silla de rueda. Es fácilmente imaginable
el estrago psicológico que le provocó el evento: de ser unos de los políticos más
prometedores del partido demócrata, atractivo y exitoso con las mujeres, buen deportista,
casi podemos afirmar hedonista y sibarita, convertirse de un día para otro en un paralítico
sin futuro político y dependiendo de los demás hasta para realizar las necesidades más
íntimas y primarias. Durante varios meses sufrió una horrible depresión, no quiso ver a
227
http://en.wikipedia.org/wiki/Fdr
http://es.wikipedia.org/wiki/Eleanor_Roosevelt
229
http://www.whitehouse.gov/history/presidents/fr32.html
228
91
nadie, permaneciendo en su cuarto, cuidado por su madre y por Eleanor. Posteriormente,
se refugió en Warm Springs, Georgia, donde habían unas aguas termales que pensaba
pudieran ayudarle a mejorar poco a poco sus piernas, regresándole, tal vez algún día, la
posibilidad de volver a caminar y además presentaba el atractivo de ser un lugar remoto,
lejos de las miradas de las personas y de los periodistas.
Lo que descubrió en Warm Springs fue probablemente algo más valioso que la
rehabilitación física: encontró personas con muchos más problemas que él, con niveles de
pobreza tan extremos que hacían su situación, a pesar de la enfermedad, privilegiada; se
enfrentó a un mundo del cual desconocía hasta la existencia, un mundo al cual nunca
antes había conocido, viviendo en su burbuja de privilegios. Descubrió una misión que
cumplir y que a pesar de su enfermedad podía ayudar a los individuos que tenían su
mismo padecimiento, pero sin contar con la posibilidad económica de rehabilitarse o, tal
vez, simplemente de comer. En ese entonces se pensaba que la poliomielitis pudiera ser
contagiosa por toda la vida, así que las personas que presentaban los estragos de la
enfermedad no eran bien aceptadas en público, por miedo al contagio y además se estaba
convirtiendo en una epidemia de dimensiones preocupantes. Fundó un centro de
hidroterapia, para tratar a los pacientes y todavía el día de hoy sigue siendo un afamado
centro de curación: el “Roosevelt Warm Springs Institute for Rehabilitation”,230 en donde
podemos encontrar, convertida en museo, la casa que Roosevelt siguió usando durante
sus años en la presidencia, conocida como “La pequeña Casa Blanca”, donde se retiraba a
descansar y a pensar.
Regresó a la arena política en 1924 a la Convención Demócrata y pronunció un
emotivo discurso en apoyo a la candidatura para la presidencia a favor del Gobernador de
New York, Alfred E. Smith. Hollywood en el 2005, llevó a la pantalla estos hechos en la
película “Warm Springs”231 En la escena final, presenciamos la Convención Demócrata
antes mencionada, donde podemos ver a Roosevelt acercarse caminando penosamente,
paso a paso, sostenido por un lado por el brazo de su hijo y por el otro apoyándose a un
fuerte bastón, con el miedo de resbalar o simplemente con el temor de pensar que
pudieran fallarle las fuerzas, cayendo estrepitosamente al suelo, entre la compasión de
todos los presentes, terminando así sus posibilidades de un futuro en la política. Logra
llegar a la tribuna, sosteniéndose con el armazón de madera del podio y en medio de un
caluroso y ensordecedor aplauso, empieza un triunfal discurso, mientras en las gradas un
periodista se acerca a Eleanor, preguntándole si creía que a su esposo la enfermedad le
había afectado solamente los miembros pero no había tenido repercusiones a nivel
cerebral. Eleanor contesta con una feliz carcajada que afortunadamente sí le había
afectado el cerebro. Y era cierto.
Muchas veces para personas buenas y capaces, nada es más útil que un fracaso o
un golpe de la vida que le permite “fraguar” su personalidad, cambiándola de una forma
drástica y finalmente mejorándola, posibilitándolo a realizar unas hazañas increíbles,
después de perder la arrogancia del éxito, humanizándolo por medio del fracaso.
Este es lo que llamo “Efecto Warm Springs”.
230
http://www.warmspringsga.com/warmsprings.htm#LWH
http://google.mixup.com.mx/search?requiredfields=padre%3ADVD&sort=date%3AD%3AS%3Ad1&ou
tput=xml_no_dtd&client=mixup&proxystylesheet=mixup&site=Mixup&filter=0&getfields=*&q=warm+s
prings
231
92
Steve Jobs, CIO de Apple y Pixar Animation, menciona en su discurso en la
Graduación de Stanford, haber pasado por este mismo efecto.232 A los pocos años de
haber fundado Apple y pasando de ser una empresa fundada en una cochera a una
corporación con cuatro mil empleados y dos mil millones de dólares de facturado,
contrataron a un director general que a los pocos meses chocó con la visión de Steve
Jobs, provocando el enfrentamiento entre los dos y la Junta Directiva se puso de lado del
director y despidieron al fundador de la empresa:
“Lo que había sido el centro de toda mi vida adulta se había ido y fue
devastador. Realmente no supe que hacer durante varios meses. Sentía que
había dado de a lado a toda una generación anterior de emprendedores, que
había soltado el testigo en el momento que me lo pasaban. Me reuní con
David Packard y Bob Noyce e intenté disculparme por haberlos fastidiado
tanto. Fue un fracaso muy notorio e inclusive pensé irme del valle (Sylicon
Valley). Pero algo empezó a abrirse paso en mí: aún amaba lo que hacía. El
resultado de los acontecimientos de Apple no había cambiado un ápice de
esto. Había sido rechazado pero seguía enamorado. Así que decidí comenzar
de nuevo. No lo vi así entonces pero resultó ser que el que me echarán de
Apple fue lo mejor que me hubiera podido pasar. Había cambiado el peso del
éxito por la ligereza de ser de nuevo principiante, mucho menos seguro de las
cosas. Me liberó para entrar en uno de los períodos más creativos de mi vida.
Durante los siguiente cinco años creé una empresa llamada NeXt y otra
llamada Pixar y me enamoré de una mujer asombrosa, que luego se volvió mi
esposa. Pixar llegó a crear el primer largometraje animado por
computadora, Toy Story, y ahora es el estudio de animación más exitoso del
mundo. En un notable giro de los acontecimientos, Apple compró a NeXT y
yo regresé a Apple, y la tecnología que desarrollamos en NeXt es el corazón
del actual renacimiento de Apple. Estoy bastante seguro que nada de esto
habría ocurrido si no me hubieran echado de Apple. Creo que fue una
medicina horrible, pero supongo que el paciente la necesitaba. A veces la
vida te da en la cabeza con un ladrillo. No hay que perder la fe”.
“Creo que fue una medicina horrible, pero supongo que el paciente la
necesitaba”. A veces la vida te da en la cabeza con un ladrillo. No hay que perder la fe”
Este es el efecto Warm Spring: es probable que sin ese fracaso se hubiera quedado en el
arrogante exitoso joven, que subestima a todos los demás que no le llegan ni siquiera a
los tobillos; mientras la caída le dio nuevas fuerzas, además de hacerle entender que todos
somos sujetos de fracasar y eso humaniza el liderazgo, pudiendo entender situaciones que
de otra forma, vistas desde el pedestal del éxito, son incomprensibles y por consiguiente
inaceptables.
Para concluir mencionamos rápidamente la carrera del presidente Roosevelt. Fue
elegido Gobernador de New York en el ´28, y enfrentó la Gran Depresión del ’29 con su
apuesta a una nueva política que se conoció como el “New Deal” que sentó las bases para
que en el ´32 ganara las elecciones presidenciales, convirtiéndose en el presidente número
232
http://video.google.com/videoplay?docid=3014637678488153340
93
32 de USA233. Guió a Estados Unidos y a los aliados contra el nazismo y fue el único
presidente que ha gobernado durante cuatro mandatos. No pudo contemplar la victoria de
la Segunda Guerra Mundial, por un cáncer cerebral que finalmente lo venció en su
escritorio de “La pequeña Casa Blanca” en Warm Springs, el 12 de abril de1945.
233
http://www.fdrlibrary.marist.edu/fdrbio.html
94
Aprender de los errores
“Experiencia es el nombre que damos a nuestros errores”
Oscar Wilde
Figura 20
El regreso del hijo pródigo de Rembrandt234
Lo primero que llama la atención de la pintura de Rembrandt, “El regreso del hijo
pródigo” son las manos del padre, apoyadas sobre la espalda del hijo que regresa
pidiendo perdón, mientras el hermano mayor mira la escena sin entender cómo es posible
que su hermano se permita presentar frente al padre, para pedirle perdón, después de
haber dilapidado toda su herencia. Es difícil entender a plenitud hoy en día el tamaño de
la falta cometida por el muchacho: años atrás pidió al padre que le diera la parte que le
correspondía de la herencia en ese momento, para poder irse a probar suerte en otro lugar.
Para la tradición de aquella época, esta petición es inaudita, hiriente y totalmente
inaceptable: equivale a desear la muerte del padre, algo impensable y reprobable, más aún
hace dos mil años y en una civilización netamente patriarcal235. Y sin embargo el padre lo
perdona, acogiéndolo en un tierno abrazo, donde el hijo queda aprisionado debajo de una
capa roja que parece protegerlo, y las manos, una fuerte, musculosa y masculina mientras
que la otra, si miran a detalle, verán que es fina y elegante: femenina. La pintura se
encuentra en el Hermitage, en San Petersburgo y es uno de los tesoros del museo, una de
234
235
Lucas 15, 11-32.
Nouwen, Henry, El regreso del hijo pródigo, Ppc editorial, 1992, Pág. 40-41.
95
las últimas obras de Rembrandt en donde podemos ver un testimonio de toda su vida, de
joven pareciéndose al hijo menor, luego al mayor y terminando siendo el padre, al cual
presta los rasgos de su rostro dado que la imagen es un autorretrato.
Creo que es muy importante en una organización tener siempre presente este
cuadro y sus enseñanzas: si queremos tener una organización que aprenda, o una mejora
continua de nuestros procesos, es indispensable aprender de los errores cometidos, y para
poderlo hacer, es una condición “sine qua non” el poderlos perdonar. Los errores se
perdonan, pero no se olvidan. Se perdonan porque el equivocarse es una condición
inherente a la naturaleza humana, que debemos aceptar, dándonos cuenta que no
podemos hacer nada para cambiarla. No se olvidan porque como bien dice el dicho:
“Errare es humano, el perseverar es diabólico”, que significa que tenemos que tratar de
no volver a cometer dos veces el mismo error.
Creo que nadie puede dudar que el medio más seguro para viajar hoy en día sea el
avión. ¿Cómo se logró este resultado? Las compañías aéreas no pueden garantizarnos que
no caiga un avión, porque siendo una actividad humana compleja está sujeta a los errores.
Pero cuando un avión se precipita no hace lo que haríamos en la mayoría de nuestras
empresas: si sobrevivió el piloto, echarle la culpa de la tragedia y despedirlo. Asunto
terminado. Caso resuelto. Lo que hacen es reconstruir pieza por pieza el avión, rescatar la
caja negra, entrevistar a los testigos y sobrevivientes, si los hay; y luego buscar la causa
real de la falla, mientras tanto ningún avión del mismo modelo podrá volar hasta terminar
la investigación. En pocas palabras nos dicen: “No podemos garantizar que no se presente
una falla, lo que si podemos garantizar es que no se presentará dos veces”. Y aplicando
este concepto, volar es el medio más seguro de transporte.
Aprender de los errores es el secreto.
Pero para lograr lo anterior, tenemos que crear una cultura donde se pueda
declarar que uno se ha equivocado, sin ser tachado inmediatamente como incompetente.
Me viene a la memoria una escena de la serie televisiva “De la Tierra a la Luna”236,
donde narran de forma histórica, pero novelada, la carrera espacial a la Luna de los años
sesentas. En el capítulo sexto se relata la construcción de la “Araña”, el LEM (módulo de
excursión lunar), que era el módulo de aterrizaje lunar, y se ve a un joven ingeniero
revisando unos cálculos, con expresión primero preocupada y luego atemorizada. En la
siguiente escena está parado frente al escritorio del director del programa, que revisa unos
papeles que le había apenas entregado, y pregunta al subordinado: “¿Cuándo te diste
cuenta?” “Ayer en la noche, después de que una de las patas del módulo se rompió,
decidí revisar los cálculos que había realizado hace unos meses y me di cuenta que había
cometido un error. Todos los cálculos posteriores fueron hechos partiendo de este
error…… Señor, … yo entendería si usted… ya sabe….”. Después de unos segundos de
tenso silencio, el jefe contesta: “Sí, ve a tu casa… y descansa un poco. Mira, lo que
hiciste está bien: en cuanto te diste cuenta del error, viniste a decírmelo, no trataste de
encubrirte el trasero, escondiéndolo. Esto es bueno, claramente no me refiero a los
cálculos que realizaste, que son muy malos; pero mientras estemos dispuestos a reconocer
nuestras equivocaciones y a corregirlas, tendremos alguna posibilidad de ir a la Luna, de
otra forma, no llegaríamos ni siquiera a New Jersey”. En la imagen se nota en la cara del
ingeniero la sonrisa y el respeto que su jefe acaba de ganar. ¿Qué hubiera sucedido si lo
hubiese corrido? El mensaje a la cultura organizacional sería claro: No reconozcas
236
From the Herat to the moon, part 5, Spider, HBO, 1998.
96
ninguno de los errores que cometas porque inmediatamente te corren. Mejor deja que
alguien los descubra, si puede. De tal forma, los errores permanecen, seguimos
construyendo error sobre error y encaminándonos al fracaso. Pero no podemos pedir que
la gente sea suicida y confiese el error sabiendo que le cortarán inmediatamente el cuello.
Es solamente creando una cultura en donde se pueda aceptar haberse equivocado, porque
somos humanos y los humanos se equivocan, pero también reconociendo que tenemos la
responsabilidad de aprender del error para no volverlo a cometer otra vez y así mejorar
cada vez más. Y esto es responsabilidad directa del líder.
Quisiera retomar una propuesta que hace Popper respeto a una ética profesional
para los científicos, para ampliarla también al campo de la gerencia.237
 Debemos reconocer que cada vez más el conocimiento de las diferentes
disciplinas se ha ampliado tanto que supera la capacidad de una sola persona. Por
consiguiente no hay autoridades. Debemos rodearnos de especialistas que
aporten un pedazo del conocimiento que necesitamos.
 Es humanamente imposible evitar todos los errores y si esto era cierto en un
mundo más sencillo que el actual, lo es con mayor razón en las complejas
actividades que realizamos en el de hoy. La principal causa de muerte en Estados
Unidos es atribuible a errores médicos y la mayor parte no a negligencias, sino
debido a la complejidad del tratamiento.238
 Sigue siendo nuestro deber realizar cuanto esté a nuestro alcance para evitar
cometer errores a sabiendas de que nunca podremos evitar cometer todos los
errores.
 El nuevo principio básico es que a fin de evitar cometer más errores de lo
necesario, hemos de aprender de los errores cometidos. Así que tratar de
esconder o encubrir un error es el principal pecado intelectual.
 Debemos estar perpetuamente a la caza de los errores, de manera particular de
nuestros propios errores. Cuando los encontramos, debemos estudiarlos y
analizarlos al detalle, para aprender de ellos y no volver a cometerlos.
 Puesto que debemos buscar nuestros errores debemos dar las gracias a los
demás que nos los señalen. Esto es particularmente difícil, si no creamos la
cultura de que es normal cometer los errores, y cuando seamos nosotros los que
señalemos errores en los demás, debemos hacerlo siempre recordando que
nosotros habríamos podido cometer ese mismo error.
237
Popper, Kart R. El Mundo de Parménides, Paídos, 1999, Pág. 91-94.
“En el 2005 hubo 90,000 muertos en USA por causa de errores médicos, mientras por incidentes de
transito fueron 42,000, 40,000 los decesos por tumores al seno y 11,000 por SIDA”
http://www.corriere.it/Primo_Piano/Cronache/2007/06_Giugno/26/errori_medici.shtml
Creo que sería realmente una gran mejora para el sistema de salud, si el médico informara al paciente de la
real posibilidad tanto de errores como de imprevistos debido a la complejidad de los procedimientos y que
juntos tomaran la decisión de aceptar el riesgo, sabiendo que el cirujano es humano y sujeto a equivocarse.
Y luego, si se presenta el error, aceptarlo y publicarlo, para que los demás médicos aprendan de él. Pienso
que sería lo mejor para los paciente porque disminuirían sensiblemente los errores al aprender de ellos,
mientras que ahora, al no aceptarlos, en la mayoría de los casos se esconden y nadie sabe lo que realmente
falló.
238
97

Hemos de aprender que la mejor crítica es la autocrítica, pero hay que reconocer
que necesitamos de la crítica ajena, porque nos aporta puntos de vista que
nosotros no podemos ver, por tener personalidades e historia de vida diferentes.
Si logramos crear una cultura empresarial de este tipo, tendremos las bases para
realmente formar equipos que puedan aprender de la experiencia de los demás,
cumpliéndose la célebre frase de Voltaire: “Hay alguien tan inteligente que aprende de la
experiencia de los demás”; y así tener una organización que aprende, pero es
responsabilidad del líder poder formar día a día esta cultura. Es todo un reto
organizacional, e indudablemente en el ambiente tan cambiante y complejo al cual nos
enfrentamos actualmente, es imperativo poder lograrlo, para así tener una organización
exitosa.
98
“Paideia Management”
Intenta no volverte un hombre de éxito, sino volverte un hombre de valor.
Albert Einstein
Tenemos que regresar a las fuentes de nuestra civilización occidental para poder
poner en contexto una propuesta de liderazgo realmente Humano. Paideia es un término
difícil de traducir: engloba a una propuesta de hombre y de civilización que se transmite
por medio de la educación, es la justificación última de la existencia de la comunidad y
de la individualidad humana239. No es posible describir en breves palabras la posición
revolucionaria y única de Grecia en la historia de la educación humana. El Helenismo
ocupa una posición singular: Grecia representa un “progreso” fundamental frente a los
grandes pueblos de Oriente, un estadio nuevo en todo cuanto hace referencia a la vida de
los hombres en la comunidad. Se funda en principios totalmente nuevos. Por muy alto
que estimemos las realizaciones artísticas de los pueblos anteriores, lo que nosotros
denominamos cultura, no comienza antes de los griegos240. Si consideramos la
civilización griega sobre el fondo histórico del antiguo Oriente, la diferencia es tan
profunda que los griegos parecen fundirse en una unidad con el mundo europeo de los
tiempos modernos241. Nada más alejado del estilo de vida Oriental pre-helénico, tal como
se manifiesta en la sombría majestad de las pirámides egipcias, que representan un sueño
de inmovilidad eterna, que vemos también en otras tumbas reales, en donde observamos
que la representación de los faraones permanece idéntica a través de los siglo. Frente a la
exaltación de los hombres-dioses, solitarios, sobre toda la medida natural, en la cual se
expresa una concepción metafísica totalmente extraña a nosotros, y la opresión de la
masa de los hombres sin la cual sería inconcebible la exaltación de los soberanos y su
significación religiosa, aparece el comienzo de la historia griega como el principio de una
nueva estimación del Hombre que no se aleja mucho de la idea cristiana sobre el valor
infinito del alma humana ni de ideal de la autonomía espiritual del individuo proclamado
a partir del Renacimiento242. Su descubrimiento del Hombre es el conocimiento paulatino
de leyes generales que determinan la esencia humana. El principio espiritual de los
griegos no es el individualismo, sino el Humanismo, para usar la palabra en su sentido
clásico y originario243. Significó la educación del hombre de acuerdo con la verdadera
forma humana, con su autentico ser. Tal es la verdadera paideia griega considerada como
modelo por un hombre de estado romano, digno de copiarse y luchar para ser así. No
surge de lo individual sino de la idea. A ella aspiraron los educadores griegos, que nunca
se manifestaron con profetas de Dios, sino como maestros independientes del pueblo y
formadores de sus ideales244. Nosotros somos los herederos de estos ideales: primero al
helenizar el judaísmo-cristiano primitivo, en pocas palabras la nueva religión cristiana fue
239
http://en.wikipedia.org/wiki/Paideia
Jaeger, Werner, Paideia, Fondo de Cultura Económica, 1957, Pág. 4.
241
Jaeger, Werner, Paideia, Fondo de Cultura Económica, 1957, Pág. 8.
242
Jaeger, Werner, Paideia, Fondo de Cultura Económica, 1957, Pág. 8.
243
Ferrater Mora,, Diccionario de Filosofía, Ariel 1994, Pág. 1700-1705.
244
Copleston, Frederick, Historia de la filosofía, tomo I, Ariel, 1981, Pág. 96-97.
240
99
transformada por las categorías griegas, especialmente por el concepto de paideia245, y
luego permeó en el mundo romano y se movió y expandió a través de sus carreteras.
Nosotros somos los herederos de estos ideales que se ampliaron y actualizaron en el
Renacimiento, en el siglo de las luces, en la Ilustración y en la modernidad.
Magnanimidad y Phronesis (
ρόνησις)
La madurez es aquella edad en la que uno
ya no se deja engañar por sí mismo
Anónimo
La magnanimidad es un valor casi desconocido hoy en día, podría decirse fuera de
moda, que no se encuentra en ningún texto de liderazgo, y sin embargo, es la esencia
misma de un buen líder, siendo tal vez la característica más importante para el éxito.
Significa literalmente “alma grande”, megalopsicoi o espíritu magno, que es el contrario
de la mezquindad, la tacañería y la pusilanimidad246. En el poema que sigue, no hay duda
que Kipling retrata a una persona seguramente magnánima y creo que nadie pueda
desconocer que también refleja a un gran líder, pero antes que nada a un gran hombre,
que trasmite esta grandeza en cualquier actividad que emprende.
Si (Rudyard Kipling) 247
Si puedes estar firme cuando en tu derredor
todo el mundo se ofusca y tacha tu entereza;
si cuando dudan todos, fías en tu valor
245
Jaeger, Werner, Cristianismo Primitivo y Paideia Griega, Fondo de Cultura Económica, Breviarios
1985, Pág. 13.
246
Podemos encontrar en Natali, Carlo, Ética Nicomaquea, edición bilingüe, Laterza, 2007, a pág 480, una
intreresante discusión sobre la traducción de la palabra “Megalopsuchia”, que se tradujo durante mucho
tiempo con la palabra “Magnaminidad”, pero hoy ese término representa más una persona generosa y
altruista, que sería solo una pequeña parte del concepto griego. La Megalopsuchia aristotélica implica un
significado parecido a “dignidad” (en el sentido de “respeto hacia sí mismo y del propio valor moral y
comportamiento adecuado hacia los otros”) y “orgullo” (en el sentido de “darse cuenta de forma clara y
perentoria de la propia superioridad en el pensar y actuar”). Burnet y Ross, sugieren de traducir “orgullo”
con la palabra inglesa “pride”.Sin embargo, la palabra orgullo en español, implica connotaciones negativas,
dado que la usamos para denominar también un pecado capital, que la palabra pride o “fiero” en italiano no
conllevan. Creo importante rescatar la palabra magnanimidad por implicar un concepto mucho mas amplio
que es el de “alma grande” usado en muchas diferentes culturas, como por ejemplo en la hindú, donde uno
de los calificativos más comunes para Gandhi era precisamente la palabra “Mahatma” que significa “alma
grande”, usado en la forma en que sugiero regrese la interpretación de magnanimidad.
247
http://www.yoyita.com/si_Rudyard_Kipling_es.htm
100
y al mismo tiempo sabes excusar su flaqueza;
si puedes esperar y a tu afán poner brida,
o blanco de mentiras esgrimir la verdad,
o siendo odiado al odio no dejar cabida,
y ni ensalzas tu juicio ni ostentas tu bondad.
Si sueñas pero el sueño no se vuelve tu rey:
si piensas y el pensar no mengua tus ardores;
si el triunfo y el desastre no te imponen su ley
y los tratas lo mismo, como dos impostores:
si puedes soportar que tu frase sincera
sea trampa de necios en boca de malvados
o mirar hecha triza tu adorada quimera
y tornar a forjarla con útiles mellados…
… si puedes mantener en al ruda pelea
alerta el pensamiento y el músculo tirante
para emplearlos cuando en ti todo flaquea
menos la voluntad que te dice: “Adelante”;
si entre la turba das a la virtud abrigo;
si, marchando con reyes del orgullo has triunfado;
si no puede herirte ni amigo ni enemigo;
si eres bueno con todos, pero no demasiado,
si puedes llenar los preciosos minutos
con sesenta segundos de combate bravío,
tuya es la tierra y todos sus codiciados frutos,
y lo que más importa: ¡Serás Hombre, hijo mío!
Dante encuentra en el limbo a los espíritus magnos de la antigüedad, porque vivieron
antes de Cristo y no pueden ir al paraíso por carecer de la fe verdadera, y viven en ese
lugar de extensos jardines, con un gran y hermoso castillo, discurriendo uno con otro. El
poeta no duda en poner entre ellos a grandes guerreros tales como Eneas, Héctor y César;
excelsos poetas, como Homero, Horacio y Virgilio; filósofos, como aquél que llama “el
maestro de los que saben”248, Aristóteles, seguido por sus maestros Platón y Sócrates; y
curiosamente encontramos también a dos infieles, Saladino, el gran guerrero musulmán
de la edad media y Avicena, Ibn Siná, que es considerado uno de los mejores médicos del
Medioevo y fue el más famoso comentador de la obra aristotélica. Es precisamente este
filósofo griego el que mejor describe las características del magnánimo, considerándolo
también el ciudadano ideal y define la magnanimidad como “un adorno de las virtudes,
porque las acrecienta y no se da sin ellas”249. El magnánimo es el que se juzga digno de
248
249
Dante, La Divina Commedia, Infierno, Canto IV, 131.
Guthrie, W.K.C., Historia de la filosofía Griega, Tomo VI, Introducción a Aristóteles, Gredos, 1993,
Pág. 382-383.
101
grandes cosas y que de hecho lo es250. Aquí la palabra clave es que se juzga digno y su
juicio es acorde a la realidad. En la figura 21, tenemos representadas las cuatro
combinaciones posible de si la persona es digna o no y si se considera digna o no,
formándose cuatro cuadrantes. El magnánimo se encuentra en el cuadrante I: es el justo
medio entre dos extremos251. El primer extremo lo ocupa la persona que siendo indigna se
considera digna de grandes cosas, en este caso tenemos el vanidoso (tener una opinión
elevada de uno mismo que es injustificada), el “hinchado”252, como lo llama el ateniense
y es aquel que no tiene la capacidad y sin embargo piensa poder realizar la hazaña, es el
que llamaríamos en términos más coloquiales, el “creído”. Lo podemos colocar en el
cuadrante IV de la misma figura. En el otro extremo está a aquél que pretende cosas
menores de las que es digno y es el “pusilánime”, que no tiene la fortaleza de reconocer
lo que en realidad es digno de realizar. Aquí nos encontramos en el cuadrante II. Ambos
extremos son malos, uno por exceso y otro por defecto. Y por último encontramos en el
cuadrante III, aquella persona que no es digna y sabe que no lo es y es en este momento, a
todos los efectos, inútil. Pero indudablemente tiene una gran ventaja: sabe que no sabe,
por consiguiente puede aprender, a diferencia del soberbio, que cree ser digno cuando no
lo es y no puede reconocer su deficiencia. Es trabajo del líder lograr construir las
posibilidades, para que las personas que se encuentran en el cuadrante II, III y IV, logren
pasar al cuadrante I, pero este es un tema que exploraremos más adelante.
Figure 21 Magnanimidad
El hombre magnánimo es el caballero perfecto, ocupado en conseguir el honor
que tiene merecido, pero sólo de las manos de quienes son dignos de dárselos. No se
expone al peligro, pero lo afrontará cuando sea necesario y el poder y las riquezas no lo
hacen particularmente feliz, así como tampoco lo entristece demasiado su pérdida.
Prefiere otorgar servicios y beneficios, prestar su ayuda de forma desinteresada, en lugar
de recibirlos y lo que recibe lo regresa con creces, así que transforma su benefactor en
deudor. Mantiene alta la cabeza, con dignidad, cuando está entre poderosos y ricos
mientras que es amable y correcto con los más humildes que él o con sus subordinados,
250
Aristóteles, Ética Nicomaquea, 1123b.
Jaeger, Werner, Aristóteles, FCE, 1995, Pág. 278.
252
Aristóteles, Ética Nicomaquea, 1123b7-10.
251
102
dado que considera vulgar hacer alarde con los de condición inferior a él. Siempre habla
con sinceridad, dice lo que piensa libremente y lo sostiene y es franco tanto en sus amores
como en sus odios. Valora enormemente su independencia y su autosuficiencia253.
Después de leer las características de una persona magnánima, creo que queda
evidente que se describen factores que indudablemente aglutinan a los mejores líderes,
tanto en el sector público como en el privado y que le dan la madurez y el balance para
afrontar con éxito la extraordinaria empresa de ser guía de otros hombres. Será capaz de
formular una verdadera visión de futuro, creíble, porque está sustentada en la
magnanimidad del líder, que se refleja en su integridad, que convierte su equipo en una
comunidad con visión de futuro, alineándola y dando significado al esfuerzo diario para
alcanzarla. Una persona así no será presa indefensa de Hybris, ni tendrá la flaqueza de
sentirse halagado por las loas de los aduladores de turno, que como bien lo dice el alumno
de Platón:
“… no puede conformar su vida a la de otro, a no ser que se trate de un
amigo. Tal cosa sería propia de un esclavo, porque todos los aduladores son
mercenarios, y la gente baja es aduladora”254.
Seguramente estamos describiendo a un gran directivo, en donde la
magnanimidad es apareada con otra gran virtud indispensable para tener la capacidad de
resolver los problemas que se nos presentan y no caer en la tentación de quedarnos en una
torre de marfil. Aristóteles nos recalca la importancia de esa virtud moral que llama
“phronesis”255 que es la base indispensable de la moralidad: la capacidad adulta de
253
Guthrie, W.K.C., Historia de la filosofía Griega, Tomo VI, Introducción a Aristóteles, Gredos, 1993,
Pág. 382-383.
254
Aristóteles, Ética Nicomaquea, Porrúa 1996, Pág. 51.
255
Muchos han traducido la palabra “phronesis” con “sabiduría” y con “prudencia” (está última es la
traducción de Cicerón) y la palabra “phronimos” con “sabio”. Creo que la traducción, en nuestro contexto y
tiempo, no capta el concepto que tenía para Aristóteles de ser algo enfocado a la acción práctica y no a la
contemplación y tenga más que ver con una “sensación” que con un conocimiento. Guthrie nos dice que la
hace semejante a la sensación en campo epistemológico. Edgar Winds,
(http://www.shephilosopher.com/ib/topics/phronesis.htm) define Phronesis como: “… un instinto práctico
para seguir los eventos, casi una indefinible corazonada, que puede anticipar el futuro, por medio del
recuerdo del pasado, logrando juzgar al presente con acierto”. En la Iliada, Néstor, el legendario rey del sur
de Grecia, es el monarca constantemente consultado en momentos de peligro, debido al reconocimiento de
su Phronesis. En el primer libro de la Odisea, Telémaco hijo de Ulises, es guiado y acompañado por su
maestro Mentor, a su viaje a Pilos y Esparta, en búsqueda del padre perdido. Es Mentor el que enseña al
joven lo que debe de saber para ser un líder y lo hace con tal éxito, que su nombre pasará a la historia para
denominar a lo que hizo: fue el mentor de Telémaco.
En la tradición cristiana es Santo Tomás que retoma a la phronesis como prudencia y la considera la
primera y más importante entre las virtudes cardinales: “la virtud de la prudencia es la generadora y la
forma base de todas las otras virtudes cardinales, de la justicia, de la fortaleza y de la templanza”.
Joseph Pieper, en su libro “La prudenza”, nos da una buena definición a página 50-51: “La prudencia es
entonces, como forma fundamental y generadora de todas las virtudes humanas, la cauta y enérgica fuerza
acuñadora de nuestro espíritu, la cual traduce el conocimiento de la verdad en la realización del bien. Ella
contiene en sí la humildad de aquél que calla, es decir que conoce sin prejuicios; la fidelidad de la memoria;
el arte de saber dejarse decir alguna cosa; la vigilante capacidad de dominar el imprevisto. Prudencia
significa la tranquila seriedad y el filtro de la reflexión y, al mismo tiempo, el audaz valor para la firmeza
de la decisión. Significa la sinceridad y la falta de prejuicios en el hombre, más allá de todo egoísmo
utilitario de aquél que es solamente “táctico”. (editor Morceliana, 1999)
103
penetrar en las cuestiones prácticas. Es el resultado de una aptitud inicial cultivada y
desarrollada por la experiencia;256 siendo necesariamente el fruto de una larga
experiencia, no está al alcance de los jóvenes e inexpertos, como lo están las matemáticas
u otras cuestiones técnicas, por ejemplo257. La denomina “sabiduría práctica” y tiene que
ver con el sentido común que, como bien dice el conocido refrán de Voltaire, es el menos
común de los sentidos. La parte toral de la phronesis, es la capacidad de armonizar el
conocimiento universal (episteme) y las diferentes técnicas (techne) a una situación
particular; actúa como una calidad ejecutiva, enfocada a la acción, que identifica cuáles
aspectos del entorno son relevantes para el caso específico, usando los medios apropiados
y evaluando los resultados.258 La persona que ha alcanzado la phronesis es el phronimos.
¿Han escuchado alguna definición mejor de lo que caracterizada al trabajo directivo, que
la que propone Aristóteles del phronimos?:
“El phronimos tiene que decir qué hacer en circunstancias particulares y a
menudo complicadas. De modo que tiene que ser capaz de captar los hechos
relevantes y llegar a la decisión adecuada. Eso requiere experiencia, un ojo
para lo que es y lo que no es esencial, un “sentido” de lo que es oportuno”259
¿No es esto precisamente lo que distingue un trabajo directivo de uno operativo? La
necesidad de tomar constantemente decisiones importantes para la organización, basadas
en la capacidad de entender el entorno y sus consecuencias, aplicando el sentido común,
que permite priorizar lo importante de lo que no es y normalmente con una fuerte
restricción de tiempo. Así que el líder debe aspirar a tener una personalidad magnánima y
a volverse, a través de la experiencia diaria, el phronimos que propone el Estagirita. Es un
gran reto pero indudablemente es el camino para ser un excelente directivo. Phronesis
representa la sabiduría práctica acumulada por medio de la experiencia e incorporada en
el carácter de la persona. John Reed, que fue presidente del Citibank, a la pregunta que le
hacían respecto a lo que deberíamos enseñar en los programas de negocios, para formar
ejecutivos eficaces, comentó que tenía un gran amigo inglés que le dijo: “John, cuando
uno es joven valora mucho en el directivo la capacidad intelectual, la energía que uno
tiene; y una escuela intenta dar a los estudiantes todos los instrumentos intelectuales de
análisis para que puedan desarrollar esas competencias intelectuales. Cuando llegas a los
cincuenta años te darás cuenta de que tus héroes ya no son esos jóvenes capaces, sino los
que tienen juicio: ¿Cómo enseñar juicio a un hombre o a una mujer joven? Se puede
hacer, leyendo historia, estudiando filosofía, no haciendo cálculos matemáticos de noche.
Y luego, me dijo, cuando llegues a mi edad, y el señor tenía ochenta años, lo único
importante que buscarás es el carácter de la personas. Eso sí, dar en una escuela ese
carácter, eso sí que es difícil”.260 Ese carácter al que se refería John Reed es precisamente
el comportamiento que podemos observar del phronimos. En la figura 22, lo podemos ver
256
Guthrie, W.K.C., Historia de la filosofía Griega, Tomo VI, Introducción a Aristóteles, Gredos, 1993,
Pág. 352.
257
Aristóteles, Ética Nicomaquea, 1142a11-16.
258
Halverson, R., ‘Accessing, documenting, and communicating practical wisdom: the phronesis of school
leadership practice,’ American Journal of Education, November 2004, Pág 90–121.
259
Aristóteles, Ética Nicomaquea, 1143b14-15; 1142a27.
260
Tecnologico de Monterrey, Universidad virtual, conferencia: World Emerging Economies: implication
for Mexico and Latinoamérica. 3 de agosto 1995.
104
representado en la obra maestra de Tiziano titulada “el tiempo gobernado por la
prudencia (phronesis)”, también conocido como “las tres edades del Hombre”, que se
conserva en la National Gallery de Londres. El perro y el joven tienen esa capacidad
intelectual, mientras que al hombre maduro y al león se caracterizan por la capacidad de
juicio y el viejo, el lobo, posee ese carácter que se aprende con los años: la Phronesis.
Tenemos que poderla ver en acción, por consiguiente, adquirirla requiere un prolongado
contacto e interacción social con los que la poseen. El sistema de “maestro” y “aprendiz”
en occidente, o “Gurú” y “Discípulo” o “Sempai” y “Kohai” en oriente, se enfocaba a
transferir esta competencia por medio de la vivencia del contacto diario y prolongado del
que poseía la phronesis. Este argumento es realmente la base filosófica que legitimiza la
crítica actual a las escuelas de negocios, encabezada por Mintzberg261, de que no sirven
para formar administradores eficaces: se basa en la imposibilidad de transferir la
phronesis, de poderla explicar y enseñar en un salón de clase en un sistema tradicional de
educación, mientras sí podemos fácilmente transmitir conocimientos (episteme) (tales
como la estadística, la economía, la administración de la cadena de valor, las finanzas, la
mercadotecnia, etc.), en ese mismo sistema. Hace más de dos mil años ya se tenía claro
qué y cómo se debían de transmitir las competencias para formar un ejecutivo o un
gobernante eficaz: Magnanimidad y phronesis. Sin embargo, como puntualizamos en
capítulos anteriores cada generación tiene que volver a re-descubrir el conocimiento
social y humano, que se pierde en la transmisión de una generación a otra, volviendo a
empezar casi de cero.
Figure 22
El tiempo gobernado por la prudencia (phronesis) de Tiziano.
En la parte superior del óleo encontramos la inscripción EX PRAETE/RITO (izquierda),
PRUDEN/TER AGIT (al centro), NI FUTURU[M]/ ACTIONE[M] DE/TURPET; “desde el
pasado el presente prudentemente opera para no descomponer la acción futura”. La
alegoría de las tres edades del Hombre es representada por medio del monstruo tricéfalo,
lobo, león y perro, que significan las tres divisiones del tiempo, pasado, presente y futuro,
261
Mintzberg, Henry, Managers not MBAs, Berrett Koehler Publisher, Inc, 2004.
105
subordinadas a la moral y gobernadas por la prudencia (phronesis). Las caras son del mismo
Tiziano, de su hijo Horacio y de su nieto Marco, que probablemente represente también la
continuidad entre generaciones diferentes.
En el panteón griego es Atenea (Minerva) a encarnar la phronesis y la define muy
bien Walter Otto: “La verdadera Atenea no es un ser ni impulsivo ni contemplativo, Es
igualmente distante de ambas naturalezas… Su claro espíritu no es la razón pura.
Representa el mundo de la acción, pero no de la acción sin reflexión y primitiva, sino de
la razón ponderada”262. En la Iliada, que narra el último año de la guerra de Troya,
Homero empieza con la “Ira funesta” de Aquiles. Debido a Apolo, los Griego sufrían una
extraña enfermedad, una peste, que mataba desde hace nueve días a los guerreros griegos
y al décimo, Aquiles convoca a una asamblea donde Calcantes, el adivino, desvela el
motivo del enojo del dios. Fue Agamenón al esclavizar a Criseida, hija del sacerdote de
Apolo, Crisa, y al negarse a la petición de rescate de éste, quien provocó la ira del dios.
Aquiles pide a Agamenón que obedezca al dictado divino, y recibe por respuesta que
soltará a la hija del sacerdote pero a cambio se quedará con Briseida, la bella esclava del
Pelidas, es más, el mismo iría a su tienda a secuestrarla. Aquiles enfurece por la falta de
respeto y en palabras del poeta ciego:
“Dos pensamiento hicieron terrible lucha en el pecho peludo: si desvainar la
aguda espada que pendía del largo muslo y abriéndose paso entre la gente,
la sumergiese en el pecho del Atridas o apaciguase su cólera y contener su
furor. Dudando, entre la rabia y la razón, ya estaba extrayendo el fierro de
su vaina, cuando desde el cielo Minerva acudía, a todos oculta, sólo a él
manifiesta; y llegándole por el dorso lo frena, jalándole por el pelo”
Está escena es magistralmente ilustrada en el siguiente fresco, realizado por Tiépolo:
262
Otto, Walter F., Gli dèi della Grecia. L´immagine del divino riflessa dallo spirito Greco, Milano 1968,
Pág 76-77.
106
Figura 23 La ira de Aquiles del Tiépolo
El sentido común, la sabiduría práctica, la pfronesis aquí representada por
Minerva, es precisamente lo que en los momentos de decisiones difíciles nos hace tomar
el camino correcto, como lo hace Aquiles, escuchando el consejo de la diosa de no
recurrir a la violencia, sino solamente de pelear con las palabras.
Pasando de la literatura a la administración, Nonaka nos da una definición de
phronesis en el contexto de una compañía que crea conocimientos (Knowledge-creating
company), que consiste en definir seis habilidades263:

La capacidad de emitir un juicio moral.
Es la capacidad práctica de emitir juicios morales y ponerlos en ejecución
en una situación específica. Es la habilidad de concebir un ideal y de
realizarlo. En palabras de Aristóteles: “Hombres capaces de ver las cosas que
son buenas para ellos y las que son buenas para los hombres… tales son los
hombres que gobiernan a las casas y las ciudades”264.

La habilidad de compartir contextos con otras personas para crear un
espacio compartido de conocimiento.
Crear espacios donde las diferentes visiones son compartidas y entendidas,
así que todos puedan aceptar diferentes valores, para poder compartir
conocimientos y “expertise”.

La capacidad de entender la esencia de una situación o de una cosa.
263
Nonaka, Ikugiro. Ryoko Toyama, “Strategic management as distributed practical wisdom (phronesis)”,
Industrial & Corporate Change, Jun2007, Vol. 16 Issue 3, p371-394, 24p; (AN 25792935)
264
Aristóteles, Ética Nicomaquea, Libro VI, 1140b.
107
Reconociendo la situación correctamente y entendiendo su esencia, uno
puede mirar hacia el futuro y decidir qué acción hay que tomar hoy para
realizar ese futuro deseado.

La capacidad de reconstruir lo particular en lo universal y al revés
usando lenguaje/conceptos/narrativa
Pasando de lo particular a lo universal requiere la habilidad de
conceptualizar y articular subjetivamente, ideas intuitivas en un lenguaje
claro, uniendo este “micro” concepto al contexto “macro” histórico,
proponiéndolo como la visión de un escenario futuro. Soichiro Honda decía:
“Una acción sin filosofía es un arma mortal, mientras que una filosofía sin
acción es inútil”. Es la capacidad de insertar lo particular dentro de esa
filosofía global que da sentido a la acción.

La habilidad de usar herramientas políticas para lograr el bien común.
No es suficiente identificar la esencia, compartirla con otros, comunicándola
correctamente. Uno debe ser capaz de formar un equipo, empujándolo a la
acción, combinando y sintetizando el conocimiento y los esfuerzos de cada
uno, dirigiéndolos a la meta.

La habilidad de trasmitir phronesis en otros, para crear una
organización resiliente265.
Es la capacidad de transmitir y cultivar la phronesis de los demás. Es el
reconocimiento que el liderazgo no es planeado e implementado por un grupo
selecto, sino que tiene que ser distribuido a través de la organización de forma
tal que los miembros asuman el liderazgo dependiendo de la situación.
Es interesante, en contraste, ver algunas características de una persona que no es
magnánima y que definen a una personalidad inmadura266:



Sentimiento de inferioridad. Esto hace que las personas se comparen con los
demás y que tiendan a ver lo negativo.
Angustia y nerviosismo.
Perfeccionismo.
265
La resiliencia se refiere no sólo a la capacidad de las personas o grupos para sobreponerse a
tragedias o dolor emocional, sino también a su aptitud para continuar con su proyecto de futuro aún
durante la época adversa. También tiene que ver con la capacidad de adaptarse de forma activa a
diferentes situaciones, teniendo la flexibilidad de adoptar nuevos comportamientos, cuando los viejos
demostraron no funcionar en el nuevo contexto. Podemos encontrar una análisis interesante del
concepto de resiliencia en los negocios en Couto, Diane, “How Resilience Works”, Harvard Business
Review, May 2002, Pág. 46-55.
266
http://www.ecojoven.com/cinco/07/madurez.html
108










Rigidez. La inseguridad lleva a aprender pocas cosas y a hacerlas constantemente,
porque es lo que cada persona domina. Esta conducta puede provocar conflictos
con los demás, ya que los demás tienen otras formas de actuar o de pensar.
Pesimismo: Miedo a equivocarse.
Inseguridad que conduce a la duda y a la indecisión. Los inmaduros dependen
siempre de alguien o de las innumerables metas que se van marcando.
Obsesivos. Como estas personas “no pueden cometer errores”, lo planean todo.
Elevada autoexigencia.
Extroversión. Las personas inseguras se vuelven hacia los demás, pero no se
conocen.
Baja tolerancia a la frustración. El más mínimo contratiempo les hunde.
Inestabilidad de ánimo.
Respuestas emocionales desmesuradas.
Susceptibilidad.
Todos conocemos muchas personas que quedan definidas con la descripción
anterior, tanto en el trabajo como en el ámbito familiar o social y los problemas que
pueden generar cuando se encuentran en puesto de poder. Es cuando citamos el famoso
dicho: “se subió a un ladrillo y se mareó”. Es interesante ver que en realidad el poder no
cambia a las personas, simplemente permite que se comporten como realmente son.
Cuando eran débiles no podían hacerlo por miedo a ser castigadas, pero con el poder
aflora la verdadera personalidad del sujeto.
¿Cómo logramos desarrollar una personalidad madura y magnánima, que sigue
aprendiendo de las experiencias diarias, convirtiéndose en el phronimos del que
hablábamos hace unos renglones? La persona madura y magnánima presenta seis
principios básicos de madurez:267






Aceptarse a uno mismo
Aceptar a los demás
Conservar el sentido del humor
Apreciar los placeres simples
Disfrutar del presente
Apasionarse con lo que uno hace
Aceptarse a uno mismo
Al fin y al cabo, somos lo que hacemos para cambiar lo que somos.
Edoardo Galeano
Como seguramente se acordarán, unos de los principios básicos socráticos es
“conócete a ti mismo”. De este conocimiento debe de emanar la capacidad de reconocer
cuáles son nuestras fortalezas y cuáles nuestras debilidades, para poder fijarnos los
desafíos correctos y así mejorarnos constantemente. Sin embargo debemos tener la
267
Feinberg, Mortimer, ¿Por qué hay personas inteligentes que hacen estupideces? Granica, 1999. Pág.
246-261.
109
capacidad de aceptar muchas de las cosas que tenemos o somos, que no podemos cambiar
por ninguna razón. La mayoría de nuestras características físicas, el color de la piel, el
lugar donde nacimos que definió la cultura que aprendimos, nuestros genes, etc., son
algunas de nuestras características que no podremos cambiar nunca. Me recuerda a
Bertrand Russel, premio Nobel de literatura en 1950, que murió a los 97 años, y que en
los últimos años de su vida alguien le preguntó que debía hacer para llegar a tan vetusta
edad, contestó: “Hay que escoger con muchísimo cuidado a los padres de uno”. Es
indispensable poder aceptarnos en nuestra singularidad defectuosa: eso es lo que nos hace
únicos, diferentes de todos los demás, es precisamente una suma de virtudes y defectos
que nos hace lo que somos. Y tenemos que aspirar a ser lo mejor posible con nuestros
defectos, Maslow lo resume muy bien:
“El músico debe de componer, el pintor debe de pintar, y el poeta debe de
escribir, si quieren llegar a estar en paz consigo mismos. Un hombre debe
llegar a ser lo que puede llegar a ser. A esta necesidad la podemos llamar
autorrealización. Se refiere al deseo que tiene el hombre de realizarse y,
concretando más, a su tendencia a hacer realidad su potencial: a llegar a ser
todo lo que es capaz de llegar a ser”.268
No debemos buscar vivir la vida de otro, sino simplemente desarrollar nuestras
potencialidades. Sin embargo esto es muy difícil para la mayoría de las personas, es algo
que debemos construir a través de los años y es lo que nos dará la capacidad de
interactuar exitosamente con los demás.

Aceptar a los demás
Cien veces al día burlamos nuestros propios defectos censurándolos en los demás.
Montaigne
Es bastante conocido un ejercicio de capacitación que se práctica a grupos
directivos, sentando a los participante en pareja y pidiéndoles por turnos que, con
franqueza, enlisten lo que no le gusta de la otra persona, y luego se le pide que lea los
resultados. Lo interesante es cuando el instructor comenta que es muy probable que lo
que uno haya escrito del otro es en realidad una descripción de lo que nosotros no
aceptamos de nosotros mismo y lo vemos reflejado y aumentado en la otra persona. La
verdadera razón de la molestia es que el defecto de otro constituye una amenaza, porque
nos hace dudar de nosotros mismos. Es precisamente por esto que es tan importante
aceptar nuestra singularidad defectuosa: al aceptarnos tal como somos, podemos aceptar
también a los demás con todos sus defectos y construir la relación sobre sus fortalezas.
Debemos primero reconocer que no somos perfectos para poder aceptar la falta de
perfección en los demás. Es famosa la anécdota de unos generales envidiosos que
cuestionaban el nombramiento recién hecho por el Presidente Abraham Lincoln a favor
del general Grant, señalando que era un alcohólico, y que recibieron por respuesta que iba
a investigar la marca del whisky que tomaba el general, para poderles enviar una caja a
cada uno de ellos, para ver si así lograran combatir con su bravura y capacidad. Con esto
268
Maslow, Abraham, El management según Maslow, Paidós Empresa, 2005, page. 31.
110
no quería decir que sea bueno ser alcohólico, sino más bien que tenía que aceptar los
defectos de la persona y construir sobre sus fortalezas.
Al aceptar a los demás, podremos entender mejor sus defectos y manejarlos. Con
magnanimidad, lograremos ayudar a los otros a corregir sus errores, criticando de forma
constructiva, sabiendo y pudiendo transmitir que no queremos ofender o lastimar al otro
con nuestra crítica, sino que lo hacemos con la intención de ayudarlo para que pueda
corregir el error y avanzar en el camino correcto. Es increíble lo importante de lo anterior
y cómo es indispensable en las relaciones humanas poder transmitir ese deseo de ayuda,
que permite que la crítica sea aceptada y procesada de forma correcta. No es la crítica de
alguien que se cree perfecto sin serlo, sino es la crítica de alguien que como el criticado
está en la lucha diaria, tratando de mejorar sus defectos y aceptando las imperfecciones
que no puede cambiar, tanto las suyas como las de los demás.

Conservar el sentido del humor
La potencia intelectual de un hombre
se mide por la dosis de humor que es capaz de utilizar.
Friedrich Nietzsche
Hay un dicho famoso en los círculos eclesiásticos que relata que un santo triste es
un triste santo. Es importante conservar el sentido del humor que permite desvanecer una
atmósfera que se ha vuelto pesada e inútil en la persecución de la meta que buscamos. El
humor permite hacer el milagro, pero no es un humor que se practica a expensas de los
demás, sino que permite reírse con los demás, sin lastimar a ninguno de los presentes. El
mejor humor, que refleja la seguridad de una personalidad madura, es la capacidad de
reírse de uno mismo. Esta es la prueba suprema de una persona magnánima: la capacidad
de no tomarse demasiado en serio, de saberse imperfecto, pero con la seguridad de que
está utilizando todas sus capacidades es la base que le permite reírse de sí mismo, sin
sentirse por eso amenazado. Una personalidad inmadura jamás lo podrá hacer.

Apreciar los placeres simples
reír con frecuencia y amar mucho;
ganarse el respeto de las personas inteligentes y
el afecto de los niños;
merecer la aprobación de los críticos honestos y
soportar la traición de los falsos amigos;
apreciar la belleza;
encontrar lo mejor en los demás;
entregarse a los otros;
dejar el mundo un poco mejor,
ya sea a través de un niño saludable, un bello jardín o una condición social mejorada;
haber jugado y reído con entusiasmo y cantado con regocijo;
saber que aunque sea una vida,
ha respirado con más facilidad porque uno ha vivido……
111
esto es haber tenido éxito269
Peter Drucker relata que en una visita junto con su padre al amigo y famoso
economista Joseph Schumpeter, éste les platicaba que ya no lo llenaba escribir libros o
publicar artículos, más bien que quería “ser recordado por haber sido el maestro que
convirtió a media docena de estudiantes brillantes en economistas de primera línea”; y
terminaba diciendo: “sabes Adolf, ya llegué a la edad en que sé que ser recordado por
teorías y por libros no basta. Uno no es diferente a menos que haga diferente la vida de la
gente”.270 Probablemente es en haber podido influir en las personas para lograr que
fueran un poco mejores gracias a nuestro trabajo, cuando realmente podemos sentirnos
satisfechos con lo que hemos hecho, y esta capacidad de influir en la vida de las personas
es una característica fundamental de cualquier puesto de gerencia. Es una enorme
responsabilidad que Eudaldo Rubio, resume así al referirse al trabajo docente: “los
médicos entierran sus errores, mientras que los maestros los mandamos a vivir”. Esto es
también cierto en la gerencia: siempre tenemos que tener presente y sentir esta enorme
responsabilidad de la tremenda influencia que tenemos en la vida de nuestros
colaboradores y sus familias. El haber logrado influir positivamente en las personas, para
que puedan ser mejores, es probablemente, como bien dice Schumpeter, lo que puede dar
sentido a nuestra vida. Algunos aconsejan un ejercicio un poco macabro, pero muy eficaz
para buscar ese significado y darnos una dirección para el futuro: “Imagínese en la
funeraria, en su lecho de muerte: ¿Qué les gustaría escuchar de las personas presentes
cuando comenten nuestra vida?” Al definir lo que quisieran escuchar, el siguiente paso es
preguntarnos: “¿Qué debo de hacer hoy para volver realidad ese futuro que deseo?” El
mejor ejemplo lo podemos encontrar en los “Cantos de Navidad” de Charles Dickens,
muchas veces llevado a la pantalla grande, donde se narra la conversión de un viejo y
tacaño banquero, Scrooge (tacaño en inglés), que le molesta la Navidad, reprochándole a
Dios también el descanso dominical, que estorba al comercio y a las ganancias. Se le
aparece su difunto socio, Marley, un espectro espeluznante, que lleva una cadena a la
cintura, formada por sello, cheques, candados, que explica a su viejo amigo, son el
símbolo de todo lo que no le permitió en la vida hacer el bien, preocupado solamente en
amasar una gran fortuna: el remordimiento de haber vivido una vida de egoísmo, que lo
alejó de las personas amadas, es su castigo que lo lleva a deambular por el mundo sin
poder ver a Dios. Le anuncia la visita inminente de tres espíritus: el espíritu de las
Navidades pasada, presente y futura. Es precisamente este último espíritu, el de la
Navidad futura, que le enseña diferentes escenas, todas relacionadas con la muerte de un
viejo tacaño, ridiculizado por todos. En la primera, dos banqueros de la City hablan del
próximo funeral, uno diciendo que irá por simple deber y el otro para poder cenar gratis.
En otra, un padre de familia agradece al cielo la muerte del viejo banquero, porque, sin
importar quien llegue en su lugar, será seguramente más clemente con los deudores. En la
siguiente escena, un grupo de empleados del viejo van con un trapero, para dividirse el
resultado de la venta de lo que pudieron robar de la casa del viejo difunto, incluyendo la
camisa del traje fúnebre. Luego ve su contable Bob Cratchitt, quien había obligado a
269
Feinberg, Mortimer, ¿Por qué hay personas inteligentes que hacen estupideces? Granica, 1999.
Pág. 257.
270
Drucker, Peter, Escritos Fundamentales, Tomo 1, el Individuo, Ediciones Sudamericanas, Pág. 112.
112
trabajar hasta el día de Navidad, llorar la muerte de su hijo, el pequeño Tiny Tim, que
acabada de cerrar los ojos debido a la inanición. Al presentarse luego junto al lecho
mortuorio del viejo difunto, que reposa en él, cubierto por una sábana blanca, no se atreve
a destaparlo para observar su cara. La última escena es en el cementerio, frente a una
lápida que le indica la mano extendida del espectro, con escrito: Ebenezer Scrooge. El
arrepentimiento es completo. El mensaje penetró en lo profundo del frío corazón del
anciano. Al despertar la mañana siguiente, manda a un muchacho a comprar un gran pavo
y lo envía a casa de su contador. Después, ya bañado y rasurado, camina hacia la casa de
su sobrino, que lo había invitado a la comida de Navidad y que él había rechazado.
Saluda afablemente a todos los transeúntes que encuentra y al llegar a la casa, es recibido
con calor por la familia, pasando la más feliz Navidad de su vida. En adelante, Scrooge,
se convierte en una de las personas más amadas y finalmente encuentra la paz de su alma.

Disfrutar del presente
El futuro nos tortura y el pasado nos encadena.
He ahí por qué se nos escapa el presente.
Gustave Flaubert
Muchas personas no pueden ser felices porque, o siguen viviendo en el pasado o
están solamente pensando en el futuro, y esto ocurre no sólo a los individuos sino
también a las organizaciones y a las naciones. Probablemente uno de los mayores
problemas de Latinoamérica es que estamos anclados en el pasado. En lugar de estudiar
el pasado para aprender qué errores y qué éxitos cometimos, para desempeñarnos mejor
hoy en día, y así lograr el éxito en el futuro, soñamos regresar a un mundo que ya no
existe y que, sin embargo, no nos permite aceptar las realidades del presente. La persona
madura disfruta el presente, lo vive con intensidad. Sabe que hay eventos dolorosos del
pasado, que tienen que servir de experiencia, pero que hay que olvidar, hay que dejarlos
atrás porque nada de lo que hagamos podrá cambiarlos. Sabe, también, que el futuro es
importante, que hay que construir el futuro que buscamos, pero lo relevante es lo que
hagamos el día de hoy.
Steve Jobs, en su discurso de graduación en la universidad de Stanford271, retomó
un tema, entre otros, que muchas personas aconsejan practicar: hay que vivir el día de
hoy como si fuera el último de nuestras vida, y puesto en este contexto, es más fácil
evaluar si hay cosas que no debería hacer y si éstas se presentan de forma reiterada día
tras otro, significa que no estoy disfrutando el presente y es hora de cambiar.

Apasionarse con lo que uno hace
Un hombre sin pasiones está tan cerca de la estupidez
que sólo le falta abrir la boca para caer en ella.
Lucio Anneo Séneca
271
http://video.google.com/videoplay?docid=3014637678488153340
113
Si me despierto todas las mañanas, disfrutando con el pensamiento de lo que haré
durante el día, significa que tengo la suerte de tener una actividad que me apasiona: es el
secreto del éxito. Cuando disfrutamos lo que hacemos, cuando encontramos la
trascendencia en nuestra actividad diaria, tendremos la pasión suficiente para realizar
empresas extraordinarias. Al atender a un cliente, al terminar una obra, al impartir una
clase, al resolver un problema, si logramos enfrentarlo con pasión lograremos vivir
felices y además realizaremos nuestra actividad de forma casi inmejorable. Este ha sido el
secreto de todos los grandes hombres y sin esa actitud, el trabajo se vuelve lo que
etimológicamente significa: Tripalium, que eran tres palos donde los romanos amarraban
a los que iban a someter a la flagelación; de tripalium derivó inicialmente tripaliare
(torturar) y posteriormente trebajo (esfuerzo, sufrimiento, sacrificio).272 Es claro que es
realmente difícil pensar que lo anterior sea una experiencia placentera y formadora para
una persona, más aún para un trabajador del conocimiento, que tiene que encontrar la
motivación dentro de sí mismo y la única forma de lograrlo es estando apasionado por lo
que se está haciendo.
272
http://www.elcastellano.org/palabra.php?q=trabajo
114
Creando equipos
“Cuentan que en la carpintería hubo una vez una extraña asamblea.
Fue una reunión de herramientas para arreglar sus diferencias. El martillo
ejerció la presidencia, pero la asamblea le notificó que tenía que renunciar.
¿La causa? ¡Hacía demasiado ruido! Y, además, se pasaba todo el tiempo
golpeando. El martillo aceptó su culpa, pero pidió que también fuera
expulsado el tornillo; porque dijo que había que darle muchas vueltas para
que sirviera de algo. Ante el ataque, el tornillo aceptó también, pero a su vez
pidió la expulsión de la lija. Hizo ver que era muy áspera en su trato y
siempre tenía fricciones con los demás. Y la lija estuvo de acuerdo, a
condición de que fuera expulsado el metro que siempre se la pasaba
midiendo a los demás según su patrón, como si fuera el único perfecto.
En eso entró el carpintero, se puso el delantal e inició su trabajo.
Utilizó el martillo, la lija, el metro y el tornillo. Finalmente, la tosca madera
inicial se convirtió en un lindo juego de ajedrez. Cuando la carpintería quedó
nuevamente sola, la asamblea reanudó la deliberación. Fue entonces cuando
tomó la palabra el serrucho, y dijo: "Señores, ha quedado demostrado que
tenemos defectos, pero el carpintero trabaja con nuestras cualidades. Eso es
lo que nos hace valiosos. Así que no pensemos ya en nuestros puntos malos y
concentrémonos en la utilidad de nuestros puntos buenos".
La asamblea encontró entonces que el martillo era fuerte, el tornillo
unía y daba solidez, la lija era especial para afinar y limar asperezas y
observaron que el metro era preciso y exacto. Se sintieron entonces un
equipo capaz de producir y hacer cosas de calidad. Se sintieron orgullosos
de sus fortalezas y de trabajar juntos.
Ocurre lo mismo con los seres humanos. Observen y lo
comprobarán. Cuando en una empresa el personal busca a menudo defectos
en los demás, la situación se vuelve tensa y negativa. En cambio, al tratar
con sinceridad de percibir los puntos fuertes de los demás, es cuando
florecen los mejores logros humanos. Es fácil encontrar defectos, cualquier
tonto puede hacerlo, pero encontrar cualidades, eso es para los espíritus
superiores que son capaces de inspirar todos los éxitos humanos.”
La fábula anterior circuló en Internet hace unos años y es muy ilustrativa respecto
a lo que platicábamos cuando analizábamos los diferentes temperamentos y respecto a la
necesidad de conocer nuestros puntos fuertes y aceptar nuestras debilidades. Tenemos
que enfocarnos en las habilidades de las personas, igual que el carpintero con las
herramientas, para poder formar un equipo que pueda aprovechar las habilidades de cada
uno de sus participantes, y que debería estar diseñado para maximizar la diversidad,
incluyendo por lo menos un representantes de cada uno de los cuatro tipos de
temperamentos, para que podamos tener la diversidad suficiente para cubrir lo que uno
por sí solo no puede ver.
115
La escuela de Atenas
Figure 24 La escuela de Atenas de Rafael
116
Figura 25 Los personajes de la escuela de Atenas273
La “Escuela de Atenas” es uno de los magistrales frescos de Rafael que podemos
encontrar en las Estancias Vaticanas, particularmente en la Estancia de la Signatura. Es
interesante analizar el fresco que es en realidad un tratado de filosofía, que en lugar de
leerlo en letra, hay que leerlo en imágenes. Representa mediante las figuras de los
filósofos griegos, que vivieron en los primeros siglos antes de Cristo, agrupados según
sus disciplinas, una síntesis admirable del pensamiento renacentista.274 Podemos dividir
la escena en dos grandes partes: la izquierda y la derecha. En la primera de las dos, se
representa la corriente órfico-pitagórica y místico-trascendentalista que culmina con
Platón, situado en el centro de la obra y retratado con los rasgos de Leonardo da Vinci,
apuntando con la mano hacia el cielo, indicando al mundo de las ideas, cargando bajo el
brazo el libro “Timeo”, el tratado naturalista del fundador de la Academia. Preside la
parte izquierda la estatua de Apolo, con su lira, recitando una poesía y debajo de él
podemos encontrar a Sócrates conversando con Alcibíades y Jenofonte. En el extremo
inferior izquierdo, junto al basamento de una columna, justo encima del umbral de la
puerta, descubrimos que está celebrándose un ritual órfico, donde un sacerdote coronado
de pámpanos, es rodeado por cuatro personas que representan las cuatro edades del
hombre275. A la derecha de la base de la columna, Pitágoras anota en un gran volumen
algún concepto, copiando algunos signos de una tablilla que le sostiene probablemente
273
Reale, Giovanni, La Scuola de Atene di Raffaello, 2005 RCS Libri Spa, Pág.250-251.
Reale, Giovanni, Historia del pensamiento filosófico y científico, Tomo II, Herder, 1983, Pág.24.
275
Genios de la Pintura Rafael, Susaeta Ediciones, S.A., 2002, Pág. 66-70
274
117
Telange. Detrás de Pitágoras, se puede apreciar un hombre con turbante, que se ha creído
sea aquél que introdujo los números arábicos, que fueron desarrollados en la India,
asomándose para leer lo que está escribiendo el maestro. Un poco más a la derecha
encontramos a Empédocles con un libro y a su lado, apoyándose sobre un bloque de
mármol, Heráclito, sentado en el piso al final de los escalones y en primer plano,
meditando, y ha sido retratado con los rasgos de Miguel Ángel, al cual podemos también
imaginarlo pensativo frente al mármol, intentando adivinar cuánto tenía que quitar de
materia para descubrir la forma escondida en su interior.276 Los cuatro escalones
representan el cuerpo de conocimiento que el sabio tenía que dominar: primero la música,
luego la geometría que nos preparaba para la matemática y terminaba con la astronomía,
el conocimiento del cosmos.277
Figura 26 La escuela de Atenas, ampliación parte izquierda
276
Es famoso el comentario del florentino que decía que la estatua estaba dormida dentro del mármol, y el
trabajo del escultor consistía simplemente en remover con el cincel la piedra sobrante, para que pudiera
aparecer la forma escondida en las entrañas del bloque.
277
Reale, Giovanni, La Scuola de Atene di Raffaello, 2005 RCS Libri Spa, Pág.XVI.
118
En el otro lado de la escena, vemos la estatua de Atenea-Minerva, que es la
representación de la razón278, y en el centro, Aristóteles, apuntando hacia la tierra con la
mano abierta, los cinco dedos extendidos, figurando los cinco elementos por él admitidos,
representa lo concreto, lo tangible, pero lleva bajo el brazo, como para balancear lo
concreto, la Ética Nicomaquea, su libro más apreciado por los humanistas.279 Todos los
personajes del lado derecho, son filósofos de la naturaleza, es decir físicos, o científicos.
Casi a sus pies vemos a Diógenes, el Cínico, sentado en los escalones, leyendo algún
documento. En el grupo de la parte inferior derecha podemos identificar, de espalda a
nosotros, a Tolomeo el gran astrónomo, sosteniendo la esfera de la tierra en sus manos y
justo frente a él a Zoroastro, presentándonos la esfera celeste, situada más arriba que la
terrenal, demostrando la primacía de los cielos sobre la tierra.280 Justo junto a sus dos
cabezas, inmediatamente a la derecha, nos mira directamente a los ojos un autorretrato de
Rafael, insertándose en compañía de tan excelsos hombres para indicarnos que él también
filosofaba por medio de su pintura. En este mismo grupo, podemos ver a Euclides, con
los rasgos de Bramante, inclinado sobre una tablilla, dibujando una figura geométrica con
un compás rodeado por unos discípulos admirados. Un poco más arriba, apenas al lado de
los aristotélicos, podemos ver a dos figuras, una joven, tomando notas de lo que le dicta
la persona más anciana: representa la relación maestro discípulo, tan importante en la
Paideia griega. Toda la escena ocurre en un majestuoso edificio, de formas solemnes y
grandes proporciones, que nos recuerda la arquitectura tardo-romana, y probablemente el
autor pudo inspirarse en los trabajos de Bramante, en sus proyectos para la construcción
de la nueva Basílica de San Pedro, en Roma, que Julio II estaba empujando fuertemente.
No hay duda que cuando admiramos esta hermosa obra, llena de significado humano y
filosófico, estamos viendo lo que Mozart expresó por medio de las notas, como Stendhal
observaba un pleno dominio en el arte en toda su integridad tanto en Mozart como en
Rafael281, mientras cuando contemplamos la obra de Miguel Ángel, en la capilla Sixtina,
de la cual analizamos la “Creación de Adán”, podemos escuchar las poderosas notas de
Beethoven, que nos envuelven en una plena y soberbia visión integradora de la vida.
278
Atenea-Minerva nació el día que Zeus ya no aguantaba un fuerte dolor de cabeza y le pidió a Vulcano
que se la abriese, de un golpe, para ver lo que tenía. Nacida del cerebro del padre de los dioses, armada
desde los primeros instantes de su vida, representa a la razón.
279
http://www.lettere.unimi.it/Spazio_Filosofico/imago/raffaello/platone.htm
280
http://www.lettere.unimi.it/Spazio_Filosofico/imago/raffaello/tolomeo.htm
281
Stendhal, Vita di Mozart, 1814, Pág. 281.
119
Figura 27 La escuela de Atenas, ampliación parte derecha
El sentido de la complementariedad y de la concordia entre Platón y Aristóteles
que aquí se expresa fue uno de los más grandes ideales Renacentistas, el poder armonizar
tanto a la parte más artística y cualitativa con la parte más científica y cuantitativa, es el
sueño humanista de este periodo282. Poder conjuntar la filosofía, el arte y la magia es el
ideal de persona humanista de esa época. Es precisamente utilizar tanto el espíritu de
finura como el espíritu de geometría, para hablar en términos pascalianos que ya
comentamos, o también poder armonizar el hemisferio derecho de nuestro cerebro con el
hemisferio izquierdo, como los más recientes estudios de las ciencias neuronales nos
indican283.
Aquí podemos ver lo que algunos han retomado aplicándolo a la administración,
llamándolo “El efecto Medici”.284 Fue Vasari que en su libro “Vida de los más excelentes
282
Reale, Giovanni, Historia del pensamiento filosófico y científico, Tomo II, Herder, 1983, Pág.84.
283
El hemisferio izquierdo es el que tiene que ver con el pensamiento racional, cuantitativo, que se basa en
hechos, es la parte matemática y racional, mientras que el hemisferio derecho tiene que ver con la
creatividad, el pensamiento cualitativo, procesa imágenes y símbolos , maneja sentimientos y percepciones
etc.
284
Johansson, Frans, El Efecto Medici, Deusto 2005.
120
arquitectos, pintores y escultores italianos”, dio el nombre de “Renacimiento” a aquella
época que empieza en 1300 y termina a finales de 1500. Nadie hasta ahora ha logrado
explicar de forma convincente el primado de Florencia no sólo en Italia, sino en toda
Europa.285 La ciudad no gozaba de ninguna ventaja natural: era el centro de un condado
pobre; no tenía materias primas; no tenía una posición geográfica privilegiada y no
contaba con un río navegable, dado que el Arno es seco buena parte del año. Y sin
embargo en poco más que cien años, podemos encontrar hombres como León Bautista
Alberti, Leonardo da Vinci, Filippo Bruneleschi, Pico de la Mirandola, Miguel Ángel y
Donatello, para nombrar sólo algunos; para encontrar un paralelo, hay que volver atrás las
páginas de la historia mil quinientos años y llegar al siglo de oro de Pericles286, con la
explosión de la filosofía, del teatro, de la historia y de las artes. El Partenón obra de
Fidias, sigue siendo uno de los edificios más copiados al mundo, y con él nos vienen a la
memorias nombres como Herodoto, Sófocles, Tucídides, Hipócrates, etc. Es interesante
analizar que estos dos brotes de creatividad genial, posiblemente se dieran por las mismas
razones, que enumeraremos más adelante. Vamos por ahora a narrar un poco más en
detalle lo que crearon en Florencia los Médici, conocidos también como “Padrinos del
Renacimiento”. Cuando Cosme empezó su liderazgo el principal problema en Florencia
era la catedral, Santa Maria del Fiore, que se encontraba sin cúpula porque no había nadie
que se atreviese a enfrentar el reto. En las calles de Florencia deambulaba un genio
autodidacta, que estudiaba los grandes logros arquitectónicos de la antigüedad, sus ideas
eran difíciles de comprender: su nombre Filippo Brunelleschi. La palabra genio se aplica
muy bien a Brunelleschi, sin embargo, como muchos genios, no era alguien que nos
gustaría conocer: era poco ortodoxo, no respetaba la autoridad y tuvo serias discusiones
con los llamados padres de la patria, con los cuales perdió la paciencia, insultándolos.
Ellos no se dejaron injuriar impunemente y lo echaron literalmente a la calle. Pero la
familia que patrocinó un pirata para convertirlo en Papa287, no se intimidó frente al
temperamento explosivo del arquitecto: eran patrocinadores capaces de confiar en la
capacidad y la visión del arquitecto. La construcción de un nuevo orfanato, el “Hospital
de los Inocentes”, demuestra el talento del artista que revive el orden clásico de la
arquitectura que no se habían empleado en más de mil años: era la primera vez que se
utilizaban columnas como soportes estructurales desde los días de la antigua Roma.288 La
innovación y la ambición iban de la mano y para Cosme este era solo el principio. Ahora
debía afrontar el desafío más grande de todos: la construcción de la cúpula más grande
del mundo. Aprendió del Panteón, la casa de los dioses, la construcción romana con la
cúpula independiente más grande nunca construida, y logró entender los secretos de los
descubrimientos ingenieriles antiguos. Sin embargo no era posible realizar, como en el
Panteón, un armazón con vigas de madera, para luego verter la cúpula de concreto por la
parte superior, dado que no había suficiente madera en toda Toscana para construir tal
andamio dentro de la basílica. La cúpula del Brunelleschi debía soportarse a sí misma,
durante todo el proceso de construcción y desde la caída de Roma estaba perdida la
285
Montanelli, Indro, L´Italia dei secoli d´oro, Rizzoli, 1967, Pág. 279.
Symonds, J.A, El Renacimiento en Italia, FCE, 1995, Pág. 379.
287
Baldassarre Cossa fue Juan XXIII, y es considerado un antipapa, de tal forma que su nombre fue
borrado de la sucesión de los pontífices hasta que Angelo Roncalli accedió al solio pontificio en 1958 y
adoptó el nombre de Juan XXIII. (Barrios, Paredes, Ramos, Suárez, Diccionarios de los Papas y concilios,
Ariel, 2005, Pág. 279-282.
288
http://it.wikipedia.org/wiki/Brunelleschi#L.27Ospedale_degli_Innocenti
286
121
fórmula para fabricar el concreto. Utilizó la idea de construir un sólido círculo, como el
del Panteón, colocando una cúpula interna dentro del tambor octagonal de la catedral.
Debió resolver problemas logísticos impresionantes, y mientras tanto descubrió una
nueva técnica que revolucionaria el arte occidental: la perspectiva. Mientras tanto la
cúpula seguía creciendo. Brunelleschi era una persona que participaba en todo
activamente: no sólo inspeccionó mucho de los ladrillos para checar su calidad, sino
también llegó a colocar ladrillos junto con sus obreros. Nunca pedía a un trabajador algo
que el mismo no estuviera dispuesto a hacer, iba y ponía en práctica lo que predicaba. Su
genio desafiaba toda duda y peligro.
Y en 1436 hizo ese milagro posible: la gran cúpula dominaba majestuosa toda la
ciudad: la proeza arquitectónica más grande del mundo occidental. Cosme participó del
éxito de la cúpula invitando al mismo Papa para su consagración. Con un peso de 37,000
toneladas y más de cuatro millones de ladrillos, la cúpula era la prueba que el hombre
podía conquistar lo que parecía inalcanzable289.
Pero algunas veces, como descubrió Cosme, el sólo pago no garantizaba el
resultado: tenía problema con el obstinado monje pintor Filippo Lippi; que estaba en el
monasterio no por una decisión propia sino debido a que era huérfano y se crió allí, pero
no se adaptaba a esa clase de la vida, siempre se escapaba y amaba festejar en tabernas
entre vino y mujeres. Algo que había aprendido Cosme es que obtenía un mejor
desempeño de un artista cuando estaba feliz, así que en lugar de regañarlo y exigirle que
cumpliera cada detalle del contrato, siempre dejó mucha libertad a sus patrocinados, de
tal forma que podían hacer lo que quisiesen en su vida privada, siempre tolerando a sus
temperamentales genios, mientras ponían a su servicio sus talentos, entregándoles obras
de gran calidad. Otro artista igualmente radical era Donatello, pero su gran talento tenía
precio: su violento temperamento (que nos recuerda a Caravaggio). Era conocido que
prefería destruir sus creaciones antes de venderlas a alguien que no supiera apreciarlas y
sin embargo siempre recibió apoyo de Cosme a pesar de las críticas que la gente le hacía
de su protegido. Su gran talento se manifestó totalmente en su famoso “David”, que fue
una de las obras de artes más revolucionarias del siglo XV y era la primera vez, desde la
época clásica, que alguien se atrevía a representar en bronce e independiente la figura de
un hombre, desnudo, con un alto contenido erótico.
El heredero de Cosme fue por lo menos tan grande si no aún más grande que él:
Lorenzo el Magnífico. En un mundo dominado por la Iglesia y sus estrictas leyes,
Lorenzo infundió un espíritu de libertad laica que había empezado su predecesor. Fundó
“La Academia” en honor a la primera fundada en Atenas mil setecientos años antes,
donde se discutía animadamente sobre la visión del mundo de Platón y de Aristóteles, que
seguramente se representaba idealizada en “la escuela de Atenas” que analizábamos al
principio del capítulo. En el “Nacimiento de Venus” de Botticelli podemos ver ese nuevo
viento de laicidad y libertad y el cuadro era una atrevida celebración del deseo humano.
Sus obras son más conocidas por dar vida a la mitología antigua y no a escenas religiosas,
representando pasajes del Nuevo o Viejo Testamento, como se había venido haciendo
durante toda la edad media. Un clima de libertad, de tolerancia y de estímulo a realizar
cosa nuevas se estaba instaurando en la ciudad.
Y es en este clima de libertad y creatividad, donde un artista competía con otro en
busca de encargos, que Miguel Ángel había sido adoptado por la familia más poderosa de
289
History Channel, Los Medicis, padrinos del renacimiento.
122
la ciudad, se había mudado con los Médicis. El joven fue expuesto a un mundo de logros
artísticos que estaba guardado en la colección privada de Lorenzo, a la compañía y al
ejemplo de grandes artistas, al dialogo con grandes filósofos y humanistas, en un
ambiente donde se podía cuestionar todo e innovar y crear hasta el límite del ingenio
humano. El resultado lo podemos ver en muchas esculturas del maestro y claramente en
la capilla Sixtina, que al principio Miguel Ángel no quería pintar, porque decía que era
escultor y no pintor.
Este mismo clima propicio a la tolerancia y a la creatividad, ese mismo terreno
fértil donde podemos poner nuestros trabajadores del conocimiento, lo podemos
encontrar en la Atenas del V siglo a.C.: tal vez nada capture mejor este espíritu que unos
de los más famosos discursos de la historia, declamado por Pericles y conocido como la
“Oración Fúnebre” que llega a nosotros gracias a los libros de Tucídides290:
“Nuestro sistema político no compite con instituciones que tienen
vigencia en otros lugares. Nosotros no copiamos a nuestros vecinos, sino que
tratamos de ser un ejemplo. Nuestra administración favorece a la mayoría y
no a la minoría: es por ello que la llamamos democracia. Nuestras leyes
ofrecen una justicia equitativa a todos los hombres por igual, en sus
querellas privadas, pero esto no significa que sean pasados por alto los
derechos del mérito. Cuando un ciudadano se distingue por su valía,
entonces se le prefiere para las tareas públicas, no a manera de privilegio,
sino de reconocimiento de sus virtudes, y en ningún caso constituye obstáculo
la pobreza…
La libertad de que gozamos abarca también la vida corriente; no
recelamos los unos de los otros, y no nos entrometemos en los actos de
nuestros vecinos, dejándolo que siga su propia senda…
Pero esta libertad no significa que quedemos al margen de las leyes.
A todos se nos ha enseñado a respetar a los magistrados y a las leyes y a no
olvidar nunca que tenemos que proteger a los débiles. Y también se nos
enseña a observar aquellas leyes no escritas cuya sanción sólo reside en el
sentimiento universal de lo que es justo…
Nuestra ciudad tiene las puertas abiertas al mundo; jamás
expulsamos a un extranjero…
Somos libres de vivir a nuestro antojo y, no obstante, siempre
estamos dispuestos a enfrentar cualquier peligro…amamos la belleza sin
dejarnos llevar por las fantasías, y si bien tratamos de perfeccionar nuestro
intelecto, esto no debilita nuestra voluntad…
Admitir la propia pobreza no tiene nada de vergonzoso; lo que sí,
consideramos vergonzoso es no hacer ningún esfuerzo para evitarla. El
ciudadano ateniense no descuida los negocios públicos por atender sus
asuntos privados…
290
Tucídides, Historia de la guerra del Peloponeso, libro. II, 34-46, biblioteca básica Gredos, 2000, pág.
341-356.
123
No consideramos inofensivos, sino inútiles, a aquellos que no se
interesan por el Estado; y si bien solo unos pocos pueden dar origen a una
política, todos nosotros somos capaces de juzgarla.
No consideramos la discusión como un obstáculo colocado en el
camino de la acción política, sino como un preliminar indispensable para
actuar prudentemente… creemos que la felicidad es el fruto de la libertad y
la libertad, el del valor, y no nos amedrentamos ante el peligro de la
guerra…
Resumiendo: sostengo que Atenas es la escuela de Hélade y que
todo individuo ateniense alcanza en su madurez una feliz versatilidad una
excelente disposición para las emergencias y una gran confianza en sí
mismo.”
Apostaría, sin temor a perder, que si publicáramos este discurso en cualquiera de
los grandes periodos nacionales e internacionales, el aplauso sería unánime de parte de
los lectores, que recalcarían la actualidad y la modernidad de la propuesta. Con esto,
además de recalcar que poco ha cambiado respecto al Hombre en los últimos milenios,
salvo la ciencia y la tecnología, en donde vemos en acción el aprendizaje colectivo y
transmitido de generación en generación, como analizábamos en otros sitios.
Regresando a los dos citados ejemplos que marcaron sus respectivas épocas,
vamos a buscar estas explicaciones comunes y creo será interesante ver como son
perfectamente aplicables en una empresa basada en trabajadores del conocimiento hoy en
día.

Un líder Magnánimo y phronimos
Pericles ha sido sin duda caracterizado de esta forma,291 y también el juicio de
Tucídides es perfectamente coherente con esta concepción de su liderazgo y lo podemos
ver expresado en las siguientes líneas:
“Era motivo el hecho de que Pericles, poderoso por dignidad y Phronesis,
incorruptible al ofrecimiento de dinero, dominaba al pueblo sin limitar su
libertad, y no se dejaba conducir por la muchedumbre, sino que era él quien
la conducía; porque Pericles no hablaba para halagarla, como seguramente
hubiera hecho si hubiese optenido el poder por medios ilícitos, sino que se
atrevía a enfrentarse a su ira, gracias a su poder y magnanimidad. Así
cuando los veía confiados de modo insolente y inoportuno, los motivaba con
sus palabras, hasta moverlos a la acción; mientras que al contrario, cuando
los veía dominados por el miedo irracional, les infudía otra vez la
confianza.”292
291
Mosse, Claude, Pericle, El invento de la democracia, Editorial Espasa Calpe, 2007, Pág. 250.
Tucídides, Historia de la guerra del Peloponeso, libro. II, 65, biblioteca básica Gredos, 2000, pág. 388389.
292
124
y tanto Cosme de Médici, Padre de la patria para los florentinos, como Lorenzo, que
el apodo que le pusieron explica con sobra este hecho: el Magnífico, comparten con el
ateniense ser un phronimo. Especialmente Lorenzo pasa a la historia como el más
grande mecenas que ha existido.

Un clima de tolerancia y libertad
Tanto en Atenas como en la Florencia renacimental, podemos apreciar que se
estaba construyendo un clima de tolerancia y libertad que es propicio para el
desarrollo de los talentos de las personas. El modelo de administración del
conocimiento se acerca más a un modelo de agricultura que a uno industrial. Tenemos
que preparar el terreno para que la semilla pueda crecer y dar frutos, pero en realidad
poco podemos hacer para que se desarrolle, salvo cuidar que tenga un medioambiente propicio, abonándolo correctamente y también podando a otras planta no
deseadas. Lo que si indudablemente un mal liderazgo puede fácilmente hacer, es
destruir las condiciones óptimas para el desarrollo y esto se logra con una facilidad
asombrosa. El utilizar mucho control, una administración muy autocrática, la falta de
confianza hacia las personas son dimensiones que destruyen con eficiencia la
creatividad de las personas

Crear un ambiente estimulante intelectualmente
Como podíamos ver en la Escuela de Atenas perfectamente representado un
ambiente estimulante para la contribución intelectual y es un ambiente en donde
podemos encontrar a personas mejores que uno. Es por medio de una sana
competencia creativa que se genera el estímulo para que cada quien encuentre la
mejor forma de contribuir a la organización293. La presencia de muchos estímulos de
formas diferentes, contribuye determinantemente a abonar el terreno organizacional y
a hacerlo fértil para la innovación.
293
De Bono, Edward, El pensamiento creativo, Paidós Empresa 28, 1992, Pág 83-93
125
Algunos ejemplos
Vamos a analizar algunos ejemplos de grandes líderes con diferentes
temperamentos, y sin embargo, cada uno de ellos extraordinariamente exitoso al hacer el
balance de sus vidas, y que nos servirán para entender la magnanimidad y phronesis,
operando en cada uno de ellos, de forma diferente, pero en definitiva siempre de forma
ejemplar.
Arturo Toscanini294 (El artesano Dionisiaco)
Creo que la analogía que se ha hecho varias veces respecto a que el trabajo de un
directivo se parece a la labor de un director de
orquestra, es el día de hoy más válida que nunca, y
nadie realiza mejor y de forma paradigmática esta
relación, que Arturo Toscanini. Vamos a platicar un
poco de su vida para luego extraer algunas
enseñanzas para el trabajo de un directivo.
Nace el 25 marzo del 1867 en Parma, Italia,
en una región que como ninguna otra lleva la opera
en la sangre, por ser la tierra del gran compositor
Giuseppe Verdi. Casi todos los parmesanos eran
apasionados de la ópera lírica, tanto que el teatro de
la ciudad era considerado una de las “plazas” más
difíciles, donde desde el “gallinero”, desde los
palcos y desde la platea, todos estaban listos a
inundar de chiflidos al menor error del cantante o
de la orquestra. Este fue el ambiente donde el joven
Arturo creció y ya a los cuatro años empezó a ir a teatro. Es difícil para nosotros,
sumergidos en multimedia y televisión, imaginar lo que puede haber sido la experiencia
para un niño de esa edad entrar en un teatro lleno de luces, de músicas, coros y cantos, de
frescos y oros, y con un melodrama que transcurría en el escenario295. En el 1878 fue
aceptado en el conservatorio, donde estudió el violonchelo. Un día el muchacho confesó a
su maestro Carini que sabía fijar en la memoria una pieza entera después de haberla
ejecutado una sola vez:
“Carini enseño a su alumno la partitura del entonces poco conocido
Tannhauser de Wagner; el niño leyó la Ouverture, luego transcribió
impecablemente todas las partes orquestales. El maestro se quedó unos
minutos en silencio. .Miró hacia abajo, frente a él, el pequeño hombre que lo
observaba y no pudo decir otra cosa que: “Tus amigos tienen razón, ¡Tu eres
un genio!”296.
294
http://www.nypl.org/press/2007/toscanini.cfm
Melograni, Piero, Toscanini, Arnoldo Mondadori Editori, 2007, Pág.9
296
Ibid, Pág. 17.
295
126
Empezó su carrera en 1885, como violonchelista en una orquestra operística y en el 1886
tomó ocasionalmente la batuta. El mismo nos cuenta el evento:
“Nuestro director estaba en pésimas relaciones con los miembros de la
orquesta, los cuales no dejaban pasar ocasión para sabotearlo. En Río de
Janeiro, un día, se hartó, dejó la batuta, y nos plantó a todos. La noche
teníamos que tocar la Aída y no se podía fallar. Encontramos un director,
pero el público se mostró hostil y lo chifló. Entonces la orquesta me pidió a
gritos que yo tomara el lugar. Subí al podio -el público sorprendido no tuvo
tiempo para chiflarme- y dirigí la opera esa noche y por dieciocho
representaciones consecutivas”297.
Y desde ese lejano día de 1885, hasta su última aparición en 1954, con ochenta y siete
años, se crea el mito de Toscanini. Genial, intransigente, con un compromiso
inquebrantable con la excelencia, escoge sus hombres uno a uno, exigiendo y dando
siempre lo máximo. Decían sus músicos que era capaz de hacerlos tocar mejor de cuanto
ellos mismos podían imaginar poderlo hacer, parecía que la música misma naciera de sus
manos: nadie antes había dirigido con tanta energía. En los documentos filmados y en los
relatos de los testigos que lo conocieron, Toscanini flanquea a la fuerza de su genio
también las características de un hombre común, que ama jugar con los nietos, toma con
gusto un buen vaso de vino, y, a lo mejor, se concede el lujo de una copa de Champán en
el camerino en los intervalos entre los actos298. En 1897 se casa con la amadísima Carla,
que se vuelve su agente, su organizadora y su principal apoyo. El la ama sinceramente
pero también es poderosamente atraído por las bellas mujeres. Parece que un día, durante
una prueba frente a la orquesta, una de sus amantes se dirigió a él, llamándolo
confidencialmente “Arturo” y recibió como respuesta un grito que decía: “Arturo en la
cama. ¡Aquí… Maestro!”.299 En los teatros era famoso por las conquistas femeninas, pero
ninguna buena cantante perdió una escritura por no haber aceptado una invitación, ni la
obtuvo por haberla consentido300. Es famosa la anécdota de que durante las pruebas de
Madame Butterfly, la célebre y bellísima Geraldine Farrar (la misma del episodio
anterior), se dirigió a Toscanini diciéndole: “Maestro, usted tiene que seguirme a mí, soy
yo la estrella del Met” (Metropolitan Opera House) y la respuesta del maestro fue
incisiva: “Señora, la estrellas están en el cielo; aquí en la tierra existen nada más los
buenos y los malos cantantes; y usted es una mala cantante”. Lo cual no impidió a los dos
de amarse apasionadamente301.
Las reformas del maestro querían llevar una rígida disciplina en el mundo de los
teatros líricos aún muy desordenados. Según Felipe Sacchi el melodrama era tratado sin
seriedad y con diletantismo.302 No nada más el repertorio era anticuado sino también la
ejecución dependía de todo tipo de presiones y prepotencias. En principio por los
cantantes, que cortaban y modificaban las obras a su gusto y capacidad de interpretación;
297
Il mondo della musica, Enciclopedia, Garzanti, 1956. Pág. 2611.
Vespa Bruno, Porta a Porta, Viva Toscanini, Rai International, 16 enero 2007. 50° aniversario de su
muerte.
299
Melograni, Piero, Toscanini, Arnoldo Mondadori Editori, 2007, pág.87.
300
Ibid, Pág. 234.
301
Ibíd., Pág. 76.
302
Ibid, Pág 37.
298
127
luego por parte de los empresarios, que “ignorantes y tacaños”, trataban de ahorrar sobre
la orquesta y la escenografía; y por último por los editores, que consideraban las
temporadas como un negocio propio, dado los altos derecho que cobraban. Muchas veces
imponían operas de escaso valor amenazando de retirar las buenas si no las programaban.
También los directores de orquesta cometían abusos y ajustaban las partituras a sus
gustos, como hacen hoy en día las “Pop Stars” cuando cantan una canción famosa,
adaptándolas a sus preferencias.
Toscanini regresó a la versión original y limpió los textos de todo lo que fue
posteriormente agregado, para recuperar lo que había escrito el compositor original. Se
mantuvo fiel a los textos musicales, esforzándose en penetrar en la esencia de la música,
reproduciendo con exactitud lo que el compositor quiso expresar con las notas del
pentagrama, ayudado por su prodigiosa memoria que le permitía dirigir sin ver la
partitura. En el escenario no había cantante que supiera recitar y nadie se encargaba de la
dirección de arte. Él mismo se ocupó de la recitación así como de las luces y de la
escenografía. Pedía a los músicos que tocaran en volumen bajo, porque los espectadores
querían escuchar cantar a los tenores, sopranos, barítonos, etc. La disciplina del
escenario no podía separarse de la disciplina de la platea: prohibió que entraran en la sala
los que llegaban tarde e impuso la oscuridad en el momento en que se representaba la
obra.303
Nunca concedió un bis (la repetición de una romanza pedida por el público) que
era la forma en que hacían mercadotecnia los cantantes, pagando personas que se
sentaban estratégicamente entre el público, aplaudiendo desesperadamente. Práctica que
se volvió contra los actores, que eran luego chantajeados y si no pagaban lo adecuado, en
lugar de aplauso recibían chiflidos. Al no conceder nunca un bis, logró limpiar el teatro
de una muy mala práctica que condicionaba el éxito o el fracaso de un cantante.
Antes de presentarse en público, los músicos tenían que practicar días y días, dado
que no permitía ninguna improvisación. Él mismo, si tenía que dirigir una sinfonía por la
centésima vez, volvía a estudiarla completa, para encontrar algo nuevo. Pedía a todos el
máximo compromiso estando siempre en la búsqueda de una inalcanzable perfección.
También los miembros de la orquesta sufrían con él a causa del arduo trabajo. Pero se
sentían completamente repagados por los resultados que obtenían, además eran
conscientes que siempre podían contar con el apoyo de Toscanini. “Sabíamos” escribió
Sacchi, “que en aquel momento supremo en que todo está suspendido sobre una nota, él
habría dado el alma, la sangre, porque pudiéramos hacer un buen papel, para que aquella
nota llegase infalible, para que resultara perfecta”.304 No ignoraban que era exigentísimo,
pero también que habría logrado que todos estuvieran en la mejor condición de contribuir
ejecutando perfectamente su parte. Sabían que probablemente con ningún otro director
habrían podido tocar así de bien. La hija de la gran cantante americana Louise Homer
escribió que, aunque la disciplina bajo la dirección del maestro fuera extenuante,
“Sucedía de salir de aquél íncubo sorprendidos, revitalizados, inspirados, con una
absolutamente nueva concepción de la parte a ejecutar”.305
Arturo Toscanini dominó con la fuerza de su carácter cada evento de su vida: no
solamente cuando, como veíamos hace poco, aprovechó la oportunidad de dirigir por
303
http://en.wikipedia.org/wiki/Toscanini#Innovations
Melograni, Piero, Toscanini, Arnoldo Mondadori Editori, 2007, pág.42.
305
Ibíb, Pág. 78-79.
304
128
primera vez en Rio de Janeiro; sino también en la primera guerra mundial, cuando hace
tocar la orquesta de la segunda armada durante el ataque al Monte Santo, mientras aún
caen las granadas; y también cuando viene agredido por los fascistas en Bolonia, el 8 de
mayo de 1931, por no haber aceptado que su orquesta tocara el himno de los fascistas
“Juventud”. En 1938, año en que se promulgaron las leyes raciales contra los judíos, va a
dirigir la filarmónica de Israel, compuesta por músicos hebreos escapados de la
persecución Nazi. En el año ´43, se exilia a New York: ha declarado que no volverá a
dirigir en Europa hasta que se acaben las dictaduras. Cuando la radio anuncia la caída de
Mussolini, el maestro simplemente murmura feliz: “Al fin”. Toscanini que defendió la
Scala de la presencia del fascismo es llamado, después de la reconstrucción del teatro
destruido por las bombas, a dirigir su inauguración. Es relevante la carta que le envía
Einstein, en el año 1936 para agradecerle su antifascismo:
“Estimado maestro:
Siento el deber de decirle cuanto lo admiro y lo respeto. Usted no es nada
mas el incomparable interprete de la literatura musical universal, que de por
si justificaría mi máxima admiración; sino también en la lucha contra los
criminales fascistas, Usted se demostró hombre de máxima dignidad.
Además, le estoy profundamente agradecido por haber dado un impulso de
inestimable valor, para la conformación de la nueva orquesta. (la de Israel)
La existencia de un tal contemporáneo anula muchas de las delusiones que se
deben continuamente soportar por parte de la especie “minorum gentius” (la
parte de la humanidad que vale menos).
Con afecto y con el máximo respeto, lo saluda cordialmente:
su Albert Einstein.”306
Por otro lado, siempre mantuvo la música sobre cualquier idea política o prejuicio
ideológico. En 1915, dirigió en Italia muchos conciertos para los heridos de guerra y
narró la actitud antialemana del público, durante una ejecución de música wagneriana, en
Roma:
“… el público desaprobó haber seleccionado aquel autor y me lo hicieron
entender aullando como animales. Respondí con energía gritando que no se
trataba de música alemana sino de grande música, y que no tenía intención
de seguir dirigiendo a la orquesta para unos asnos. Dejé la batuta y
abandoné el teatro.”307
Una última consideración para entender al personaje. En un programa de
televisión308 para conmemorar el 50 aniversario de su muerte, al entrevistar al famoso
306
Vespa Bruno, Porta a Porta, Viva Toscanini, Rai International, 16 enero 2007. 50° aniversario de su
muerte.
307
Il mondo della musica, Enciclopedia, Garzanti, 1956. Pág. 2611.
308
Vespa Bruno, Porta a Porta, Viva Toscanini, Rai International, 16 enero 2007. 50° aniversario de su
muerte.
129
músico y barítono Valdengo309, probablemente uno de los últimos de los colaboradores
vivos del maestro, se soltó llorando por la conmoción, diciendo: “¡Mí maestro!…
¡Bendito maestro!… ¡Yo di mi vida por ese hombre! Yo lloro de felicidad al recordarlo”.
A lo cual Luciano Pavarotti, que participaba en el mismo programa, declaró: “ Yo no tuve
esta suerte: porque si a sus noventa y dos años, el gran Valdengo, aún ahora se emociona,
se conmueve al recuerdo de su maestro, quiere decir que Toscanini ha sido mucho,
muchísimo más humano de lo que nosotros podemos pensar”.
¿Qué enseñanzas podemos extraer de este caso, para el trabajo de liderazgo?:
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
309
Indudablemente una persona con una capacidad técnica sólida y con una clara
visión de lo que quiere lograr.
Seleccionar con cuidado a sus colaboradores para que sean los mejores y
demandándoles siempre el máximo compromiso, pero siempre estando dispuesto
a dar también el suyo.
Regreso a lo fundamental del negocio: reforma las obras regresándolo a la
expresión original de los autores.
Un compromiso total con unos valores éticos que no permiten caer en concesiones
(nunca cedió nada frente a las dictaduras).
Ser reconocido como uno de los mejores directores a pesar de sus defectos
(mujeriego).
Y lo mas importarte: “… Con él tocábamos como ni nosotros mismos
pensábamos poder lograr hacerlo”. Es el reconocimiento que el líder funciona
como catalizador en el desempeño de todos, logrando alcanzar unas metas
extraordinarias.
Un líder magnánimo, que sabe que puede alcanzar unos grandes resultados y que
logra que sus colaboradores se sientan dignos de buscar una perfección que sin el
maestro, considerarían inalcanzable, al crear un medio-ambiente propicio para el
desempeño.
http://en.wikipedia.org/wiki/Giuseppe_Valdengo
130
Harry Truman (El guardián Epimeteico)
Conozca a los suyos;
sea hombre;
cuide a sus hombres.
Douglas Freeman
Nació en Missouri en 1884 de una familia de campesinos y desde joven trabajó en la
hacienda paterna. Quiso estudiar en la academia militar pero no fue aceptado por
insuficiencia visiva y regresó a trabajar con su padre310. Combatió en la Primera guerra
Mundial como voluntario y al regresar, al terminar el conflicto bélico, se casó con Bees
Wallace, de la cual tuvo una hija, Margaret. En 1934 fue electo en las filas del Partido
Democrático como senador, cargo al cual fue reelegido siete años después, gracias a la
fama que tenía de ser un hombre honesto311. Truman pensaba haber terminado su carrera
política, pero sorprendentemente los dirigentes del partido democrático decidieron
postularlo como vicepresidente de Franklin D. Roosevelt y se convirtió en presidente el
12 de abril de 1945, con la muerte de Roosevelt. Tenía sesenta años y la noticia lo
conmovió profundamente: “Me sentí como si el cielo me hubiese caído encima”312. Subió
al poder en un momento crítico, en los últimos momentos de la Segunda Guerra Mundial,
con la batalla prácticamente ganada en Alemania, pero no así en el Pacífico, donde el
conflicto prometía ser largo y costoso en vidas humanas tanto americanas como
japonesas. Se enfrentó, pocos días después del nombramiento, con la terrible decisión de
utilizar la bomba atómica. Los preparativos para el desarrollo del arma, el “Proyecto
Manhattan”313, que culminó con la primera explosión nuclear cerca de Los Álamos314 el
16 de julio de 1945, fueron tan secretos que el mismo Truman, en su calidad de
Vicepresidente, no conocía ni siquiera la existencia. Fue a él a quien le correspondió sin
embargo tomar la grave decisión de utilizar la nueva arma, primero en Hiroshima y pocos
días después en Nagasaki:
“El mundo sepa que la primera bomba atómica ha sido usada en Hiroshima,
una base militar. Hemos ganado la carrera por el descubrimiento de la
atómica frente a los alemanes. La hemos usada para reducir la agonía de la
guerra, para salvar miles y miles de vidas de jóvenes americanos, y la
seguiremos usando hasta la total destrucción del potencial bélico
japonés”315.
Su personalidad y sus antecedentes fueron tan distintos como pueda imaginarse de
su predecesor: Roosevelt, un artesano dionisiaco, había siempre tomado acciones
atrevidas; Truman dio marcha atrás a muchos programas sociales del “New Deal” que
310
http://en.wikipedia.org/wiki/Harry_Truman
http://it.wikipedia.org/wiki/Harry_Truman
312
http://www.whitehouse.gov/history/presidents/ht33.html
313
http://www.cfo.doe.gov/me70/manhattan/index.htm
314
http://www.lanl.gov/history/atomicbomb/trinity.shtml
315
http://it.wikipedia.org/wiki/Harry_Truman
311
131
habían llevado el presupuesto casi a la quiebra, y propuso un plan más responsable desde
el punto de vista fiscal, al cual llamó “Fair Deal” diciendo: “Quiero tener los pies en la
tierra y no quiero ningún experimento, pues los estadounidenses han sufrido muchos
experimentos y ahora quieren descansar”.316 Este es el pensamiento de un sólido
guardián. Bien nos describe el historiador Mc Cullough esta faceta de la personalidad del
presidente:
“Cuando empecé a preparar la biografía de Truman, intenté entrevistar al
mayor número de personas que lo habían conocido antes de que muriera
Roosevelt. A todos les pregunté. “¿Cómo se sintió cuando supo que Harry
Truman había sido nombrado presidente?” Sin excepción todos me dijeron lo
mismo: “Me sentí bien porque conocía al hombre”. Truman no era un
hombre muy encantador, pero era admirable y eficaz en múltiples maneras.
Entendía la naturaleza humana. Tenía mucho sentido común, y una de las
lecciones de la historia es, sin duda, que el sentido común no es común.
(Phronesis, n.del.a.) Él no temía rodearse de personas que fueran más
capaces que él, y esa es una de las razones que explican por qué tenía el
mejor gabinete de cualquier presidente, desde George Washington. Éste,
llamado “el pequeño hombre” de Missouri, se rodeo con personas que eran
más altas, más educadas, más apuestas, más cultas y más acostumbradas a
tener amigos poderosos que él, pero no le incomodaba. Él se conocía a sí
mismo: tenía los pies en la tierra, como dirían los cuáqueros”317.
Se necesita mucha magnanimidad, como ya nos lo recordaba Macchiaveli en el
análisis que hacíamos de su obra hace algunos capítulos, para que el líder pueda rodearse
de colaboradores mejores que él mismo en muchos aspectos, sin sentirse amenazado, y
pudiendo ser respetado por personas talentosas: es el reconocimiento de la grandeza del
príncipe. Su Phronesis se expresa precisamente en la capacidad de realismo, urgencia en
la decisión y sentido común, que podemos ver tan bien descritas en el esbozo que nos
hace Mc Cullough del carácter del presidente Truman.
Su sentido de la majestad de la Presidencia y de las responsabilidades del
presidente, su orgullo en la fuerza de su patria y, ante todo, su fe en que la vocación
última de Estados Unidos era servir como fuente de libertad y de progreso a toda la
humanidad318, aquí podemos ver que el sentido de deber es la principal característica de
este estilo de liderazgo. Es famosa la frase que pronunciaba con frecuencia, "If you can't
stand the heat, keep out of the kitchen"319, que literalmente significa, “si no puedes tolerar
el calor, quédate afuera de la cocina”, que resume con mucho sentido común que si no
tienes la capacidad para soportar las partes duras del puesto, mejor no lo aceptes.
Qué observamos en este caso:
316
Keirsei, David, Por favor, Compréndeme, Tusquets Editores México, 2001, Pág. 111.
Una conversación con David MacCullough, El liderazgo perdurable Harvard Business Review, Marzo
del 2008, Pág. 39.
318
Kissinger, Henry, La Diplomacia, FCE, Pág. 411
319
http://it.wikipedia.org/wiki/Harry_Truman
317
132




Un líder pragmático, un “guardián”, una persona en la cual se puede confiar. Es lo
que parece ser.
La gran virtud de saber quién es uno, y poderlo aceptar y esto fortalece el carácter
La magnanimidad de poderse rodear de personas mejores que uno mismo, sin
sentirse amenazado, logrando formar unos de los mejores gabinetes de la historia
de su país.
Mucho sentido común (phronesis) que le permitió tener un acercamiento realista y
enfocado a los resultados en la toma de decisiones, que se refleja en su famoso
dicho.
133
Dwith Eisenhower (El racional Prometeico)
El mejor líder es aquel que apenas
se hace notar.
Y cuando ha terminado su trabajo
y alcanzado su propósito
la gente dirá:
“lo hicimos nosotros”
Lao-tse
Ver la película
La película tarta de los meses anteriores al desembarco de Normandía por las
fuerzas aliadas, la operación Overlord320, que sigue siendo, aun hoy en día, el más grande
despliegue militar de la historia. El liderazgo del “Comandante Supremo de las Fuerzas
Expedicionarias en Europa” que, como irónicamente comentaba Ike, hasta mencionar el
nombre cansa, nos trae grandes enseñanzas de parte de un gran líder racional:

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

320
Un líder magnánimo: sabe que es digno de la empresa y por esto no tiene que
competir con sus subordinados para demostrar quién es que manda y logra
mantenerse casi a la sombra, logrando coordinar y llevar a la meta a “algunas de
las cabezas más duras, de los egos más grandes de la historia”
Asume la responsabilidad del liderazgo especialmente en caso de fracaso y esto le
otorga la autoridad del mando.
Delega en su equipo y siempre los involucra en la toma de decisiones sabiendo
que a fin de cuentas, la última decisión y responsabilidad es suya.
Persuade, convence e involucra, pero casi nunca ordena.
Responde de la calidad y la ética de su trabajo primero hacia sí mismo y hacia su
integridad.
Se preocupa de sus hombres sin que esto le impida tomar las decisiones difíciles,
pero se enfrenta con los rostros de las personas que por su decisión arriesgarán la
vida.
http://www.britannica.com/dday
134
MacGregor321 (El racional Prometeico)
Arthur Elliot Carlisle, profesor de negocios de la Universidad de Massachussets,
nos narra que en los ’70 realizó una investigación, entrevistando a aproximadamente 100
ejecutivos, para identificar que tanto eran participativos en su toma de decisiones y fue
precisamente entre los últimos entrevistados que dio con MacGregor (el nombre es
ficticio), director de una de las mayores refinerías del país. Desde que habló para
concertar una cita, la experiencia fue diferente a todas las anteriores, dado que él mismo
contestó el teléfono, sin pasar por miríadas de secretarias y asistentes, y ofreciéndole
verlo en el momento que quisiera, menos los jueves de 10 a 12, porque tenía planeada
una reunión, pero que en cualquier otro momento estaba a su disposición, dado que no
tenía nada que hacer, salvo mejorar su juego de golf. Al llegar, encontró a la secretaría
tejiendo y con la cabeza le indicó que podía pasar a la oficina del jefe, que se encontraba
viendo la refinería por la ventana, con aire somnoliento. La entrevista se desarrollo así:
“¿Realiza reuniones con sus empleados?” Le pregunté.
“Sí, así es”, contestó.
“¿Con qué frecuencia?”
“Una vez por semana, los jueves entre 10 a.m. y mediodía; por esto no podía
entrevistarme con usted a esa hora”
“¿De qué tratan?” indagué, siguiendo mi guía de entrevistas.
“Mis empleados me informan de las decisiones que tomaron la última
semana”.
“Entonces cree en las decisiones participativas”.
“No… Para serle franco, no creo” dijo MacGregor.
“Entonces: ¿Por qué las reuniones?” “¿Por qué no se limita a informar a su
gente acerca de las decisiones que ha tomado y les explica cómo
realizarlas?”
“Bueno, no tomo las decisiones por ellos y tampoco me parece que tenga que
participar en sus decisiones, realizamos la reunión semanal para que esté al
corriente de lo que hacen y de cómo lo hacen. La reunión también me ofrece
la posibilidad de evaluar su capacidad técnica y de gerencia”, explico. “Yo
solía tomar personalmente todas las decisiones, pero dejé de hacerlo hace
unos cuantos años cuando descubrí que jugaba muy mal al golf, porque no
tenía tiempo para practicarlo. Ahora que no decido por ellos he vuelto a
jugar muy bien al golf”322
321
322
Carlisle, Arthur, MacGregor, Organizational Dynamics, 5, verano 1976, Pág. 50-62.
Manz, Charles, Sims, Henry, Superliderazgo, Ediciones Paidós, 1989, pág. 282-283
135
Se imaginarán el asombro del autor: un alto directivo que no simplemente tomaba
decisiones haciendo participar en ocasiones a sus empleados, sino que se negaba a decidir
por ellos, diciendo que no iba a perder el tiempo haciendo el trabajo que no le
correspondía, que pagaba a sus subordinados para que decidieran ellos en sus respectivas
áreas de competencia. MacGregor sigue explicando que en casos muy especiales y casi
únicos, cuando uno de sus subordinados, y normalmente sucede con los nuevos, recurren
a él por ayuda en la toma de decisiones, lo que hace es guiarlos con un estilo Socrático de
pregunta y respuestas y normalmente, casi siempre, terminan encontrando la solución: a
lo cual termina diciéndole: “Nada más me hiciste perder el tiempo, hubieras podido llegar
solo a la solución”. Normalmente el empleado que siente no tener todas de su parte para
tomar una decisión acertada, recurre a sus pares, con la condición que en la reunión del
jueves, mencione explícitamente quién lo ayudó a encontrar la solución, y la personas que
es mencionada con más frecuencia, se vuelve el coordinador de la reunión y toma el lugar
de MacGregor cuando no puede asistir a la reunión. Carlisle explica en el artículo, que en
su investigación, siempre entrevistaba a los subordinados para validar la entrevista con el
jefe, dado que la tendencia a ver diferente el grado de participación dependiendo de si
eres el jefe o el subordinado, sucede con mucha frecuencia. Al entrevistar a Johnson,
validó todo lo afirmado por MacGregor, y se enteró, además, de que era el nuevo
“Hombre del Jueves”, y era un puesto que tenía mucha rotación dado que regularmente el
corporativo ascendía al “Hombre del Jueves” en turno, dándole su propia refinería a
administrar. Al regresar al corporativo, se enteró que la refinería administrada por
MacGregor era la más eficiente del grupo, aún cuando era la primera que se había
construido y poseía la tecnología más anticuada. Al regresar a la refinería, continuó con
la entrevista de la siguiente forma:
“Ahora permítame que me concentre un poco más en su rol de gerente de
una refinería. Usted dice que no toma decisiones. Supongamos que un
empleado le comentara algo en la reunión de los jueves acerca de una
decisión que tomó y que usted estuviera convencido que cometió un error.
¿Qué haría en ese caso?”
¿Cuánto me costaría el error?”.
“Bueno, no sé”.
“Entonces no puedo contestarle. Todo dependería de cuánto costara”.
“Digamos unos $ 3,000”, sugerí.
“Es muy fácil: dejaría que lo cometiera” dijo MacGregor.
… “¿Cuándo fue la última vez que permitió que un empleado cometiese un
error de esa magnitud?”, le pregunté con cierto escepticismo.
“Hace cuatro semanas aproximadamente”, afirmó.
“¿Permitió que alguien que trabaja para usted cometiese un error tan grave?
¿Por qué lo hizo?”
“Por tres razones”, detallo MacGregor:”Primero solo había un 99% de
probabilidad de que fuera un error y, de no haber resultado así, me hubiese
sentido como un necio. Segundo, pensé que cometer un error como ése
constituiría para él una experiencia de aprendizaje tan grande que nunca
cometería otro error igual. Creí que le reportaría más beneficios que
inscribirlo en la mayor parte de los cursos de desarrollo gerencial que
136
existen. Tercero, este es un centro lucrativo. El año fiscal acababa de
empezar y creí que lo podríamos afrontar”.
“¿Cuál fue el resultado?”, inquirí.
“Era un error… Y me enteré en el momento por una llamada telefónica del
jefe de contabilidad de la oficina central” (De pronto me di cuenta que
durante el tiempo que llevaba en el despacho no había sonado ni su teléfono
ni el de la secretaría).
“El jefe de contabilidad dijo: “MacGregor, ¿Cómo permitió un error tan
estúpido como ése?””
“¿Y Usted qué dijo?”
“Bueno, pensé que un buen ataque es la mejor defensa. Le pregunté cuál era
la refinería más eficiente de toda la corporación. Él me contestó: “Usted
sabe que es la suya. Esto no tiene nada que ver con este asunto”. Le
manifesté que tenía muchísimo que ver. Añadí que mi gente aprende de sus
errores y que, hasta que el resto de las plantas de la organización
comenzaran a funcionar con la misma eficiencia que esta, no iba a perder el
tiempo hablando con oficinistas. Y le colgué.”
“Qué ocurrió”.
“Bueno, las relaciones estuvieron tirantes durante un tiempo… Pero ellos
saben que probablemente soy el mejor gerente de refinería del ramo y que en
cualquier momento puedo conseguir otro empleo, así que el asunto quedó
olvidado muy rápidamente”, declaró, no sin un dejo de vanidad”323
Vamos a comentar un poco más el método directivo de MacGregor. Sostiene una
filosofía que encaja perfectamente con la definición de un líder Magnánimo y Phronimos,
que basa su éxito sobre el desarrollo de empleados eficaces, haciendo crecer en ellos la
capacidad de sentirse dignos de tomar decisiones de forma independiente, asumiendo sus
responsabilidades, al no ceder a la tentación de demostrarles que él es más sabio y capaz
que ellos. Muchos directivos creen que deben demostrar continuamente su superioridad
terminando tomando las decisiones que les corresponden a sus subordinados. Más bien,
toma su tiempo para definir las metas anuales, que decide junto con sus colaboradores,
realmente realizando una “administración por objetivos”, que una vez que son
establecidos y consensuados, deja en total independencia a sus empelados para decidir
como implementarlos. Fomenta el trabajo en equipo, logrando que compitan para ayudar
a quienes de ellos solicite el apoyo de sus pares para tomar una decisión, gracias al
reconocimiento que ganaran en la reunión de los jueves, y luego, al ser designados como
el coordinador de esa reunión. No impone a quien tienen que recurrir, sino deja que sea el
necesitado a escoger el que cree que es el que mejor lo pueda ayudar. De tal forma logra
identificar quienes son los mejores colaboradores de su equipo, los que desarrollaron la
capacidad de autoliderazgo. Al no involucrarse en la toma de decisiones de sus
subordinados, tiene el tiempo libre para concentrarse en lo que realmente es su trabajo:
llevar información a sus superiores, mantener las relaciones, perfeccionar su
conocimiento y monitorear el medio ambiente para detectar oportunidades y amenazas.
Tiene tiempo para realizar lo que es pagado realmente para hacer: planear para el futuro.
Tiene una planeación a un año, a cinco años y a diez años, con el desglose a cinco niveles
323
Carlisle, Arthur, MacGregor, Organizational Dynamics, 5, Verano 1976, Pág 56.
137
de producción.324 Es evidente que MacGregor ha logrado que se desarrolle una cultura de
alto rendimiento basada en el auto-liderazgo, donde cada subordinado acepta asumir las
responsabilidades que les corresponden, trabajando con independencia y ejerciendo
autocontrol, utilizando los errores para poder realmente aprender de ellos y no volverlos a
cometer. Además de crear una organización que aprende, creó una “Organización que
enseña” como veremos en el próximo capítulo.
Juan XXIII (El idealista Apolineo)
Las verdades que revela la inteligencia permanecen estériles.
Sólo el corazón es capaz de fecundar los sueños.
Anatole France
El colegio de cardenales había descendido a la muerte de Pío XII, en 1958, a
cincuenta y cinco purpurados que, durante la “Sede Vacante”, disminuyeron a cincuenta
y tres tras el fallecimiento de dos miembros del Colegio: los italianos eran diecisiete.
Cuando fue electo Pío IX, en 1846, sobre cincuenta cardenales, cuarenta y uno eran
italianos325: es interesante ver como la Iglesia fue una de las primeras organizaciones a
globalizarse y a aceptar altos directivos, de razas y culturas de todo el mundo, mucho
antes que cualquier otra institución. Una organización multirracial, global pero
unicultural.
El 28 de octubre se cierra el Conclave y los vaticanistas siguen especulando sobre
quien será el futuro pontífice, con la suerte de siempre en sus pronósticos, tan regulares
en el error que nació el dicho: “quien entra Papa en el Conclave, sale Cardenal”. Casi
nadie pensaba factible una candidatura del entonces Patriarca de Venecia, Angelo
Roncalli, aún cuando ya se mencionaba la posibilidad de la elección de un candidato de
transición, de edad avanzada, que simplemente pudiera hacer de enlace entre dos grandes
pontificados.
“Vocabor Joannes”, anunció a sus electores: “Me llamaré Juan. Este nombre nos
es dulce –explica el nuevo pontífice notando el asombro de los cardenales- porque es el
nombre de nuestro padre. Como el Bautista, el precursor. Como el evangelista que Jesús
amaba. Es el nombre de una larguísima serie de pontífices, de legitimidad indiscutida, de
los cuales casi todos tuvieron un breve pontificado. Hemos preferido cubrir la pequeñez
de nuestro nombre detrás de esta magnífica sucesión de pontífices”. Fue una sorpresa
para los cardenales, la primera de muchas: desde más de cinco siglos un papa no había
escogido tal nombre, desde que un antipapa, Baldassarre Cossa, en 1410, fue destronado
por el Concilio de Costanza326. Los cardenales bajaron el “baldacchino” rojo sobre sus
cabezas, quedando extendido solamente el del elegido. Después los cardenales se
preparaban al primer acto de devoción que con un término un poco antipático se llama
“primera adoración”327. Tisserant se arrodilló frente al trono y le besó la mano; luego se
inclinó para besarle el pie, como mandaba el ritual, pero el papa se lo impidió, parándolo.
Se inclino sobre él, lo ayudó a levantarse y se intercambiaron el abrazo ritual de
324
Carlisle, Arthur, MacGregor, Organizational Dynamics, 5, Verano 1976, Pág 57.
Andreotti, Giulio, A ogni morte di Papa, Rizzoli 1980, Pág. 61.
326
Zizola, Giancarlo, Il conclave, Grandi Tascabili Economici Newton, 1993, Pág. 222.
327
Lorit, Sergio, La vita raccontata di Papa Giovanni, Cittá Nuova, 1965, Pág.158.
325
138
hermandad. Y así hizo con todos los demás. La decisión de utilizar aquel nombre a
sorpresa, la abolición de un antiguo acto de devoción, no una sino dos veces el nuevo
Pontífice se había alejado de la tradición. No, no. No sería un Papa de transición.
Nació el 25 de noviembre de 1881 en el caserío de Brusico, Sotto il Monte,
provincia y diócesis de Bérgamo. Era el cuarto de los catorce hijos (y el mayor de los
varones) de Giovanni Battista Roncalli y de Mariana Mazzola. Creció en un ambiente
campesino, rodeado de pobreza: mucha polenta y leche en la mañana, sopa de verdura
con polenta y queso al medio día, papas en la noche y, de vez en cuando, un pedazo de
salami al ajo, para dar “sabor”, y en las “fiestas grandes” la pasta con el ragú de carne.
En 1904 fue ordenado sacerdote y en 1905 fue nombrado secretario del obispo de
Bérgamo monseñor Giacomo Radini Tedeschi, encargándose también de la enseñanza de
la Historia y Patrología en el Seminario de Bérgamo. Ocupó estos puestos hasta la
muerte, acaecida en 1914, de "su" obispo, como siempre recordaría a Monseñor Radini
Tedeschi328. Este fue seguramente la experiencia que más lo marcó: fueron alrededor de
diez años de intenso compromiso junto a un obispo muy estimado, de fuerte personalidad,
muy dinámico y rico de iniciativas, que contribuyeron a hacer la diócesis de Bérgamo un
modelo para la Iglesia329. Si se hubiera hecho un concurso para poner juntos a dos
personas más diferentes, el resultado no hubiese sido mayor del que la realidad logró.
Uno, el obispo Radini-Tedeschi, aristocrático, tanto en los lineamientos como en el porte,
refinado en el habla, “un verdadero señor en el sentido más amplio de la palabra”
recordará Don Angelo en sus memorias; un carácter sensible y austero, enérgico e
inmediato330. El otro, el secretario Roncalli, campesino en todo, en las formas y en la
cara, en la simplicidad de los modos, con un fuerte acento dialectal; un temperamento
firme y montañés, que decide un paso después del otro, con cautela. Y sin embargo,
durante una década, el secretario don Angelo, se entregará a su obispo primero con el
respeto de un discípulo y luego con una afectuosa admiración casi filial331. Y estos
sentimientos tendrán una tan fuerte carga de confianza y de admiración que moldearan su
carácter, justo por medio del ejemplo y el contacto diario es como se transmite la
phronesis y la magnanimidad del maestro al discípulo.
El día después de la muerte del obispo, él redactará su biografía y escribirá el
perfil de su perdido maestro y padre y sin darse cuenta anticipará su propio retrato,
cuando, años después, encabezará el vértice de la Iglesia:
“…porque yo mi obispo lo amaba… en el candor de la superioridad de su
alma, en la generosidad de su corazón… el espíritu dulce y bueno…Su ánimo
era mejor dispuesto a encontrar lo méritos que a exagerar las faltas; pudo, a
veces, ser recriminado por un exceso de confianza hacia alguien, nunca por
defecto. Trataba todos con el máximo respeto… se cuidaba mucho de no
dejar escapar una palabra o un gesto de descortesía, aún cuando estuviese
cansado o tuviera grandes preocupaciones. Creía en la importancia de la
amistad que aparecía de forma alegre y feliz, que hacía tan simpático a
328
http://es.wikipedia.org/wiki/Juan_XXIII
http://www.vatican.va/news_services/liturgy/saints/ns_lit_doc_20000903_john-xxiii_it.html
330
http://en.wikipedia.org/wiki/Giacomo_Radini-Tedeschi
331
http://www.cs.drexel.edu/~gbrandal/Illum_html/JohnXXIII.html
329
139
monseñor Radini. Sabía apreciar todo el hechizo de una buena conversación
y sabía transmitir este placer a los demás…y hablaba con un gusto
incomparable, gozando en su discurso con detalles inesperados: se notaba en
el alma una felicidad plena, como si nunca hubiese probado pasiones que
producen tristeza; y no había entrada para el aburrimiento y la
melancolía…Y se puede bien decir que su alma brillaba en su cara, en una
simplicidad magnifica (magnánima n.del a.), en su majestad benévola y
sonriente, en aquellos brazos abiertos para recibir un amigo, un huésped, un
hermano. Y cuando su corazón se abría, expandiéndose, uno sentía que podía
apoyarse en él, dejarse ir en absoluta confianza y seguridad. Amicus fibelis,
protectio fortis (amigo fiel, fuerte protección), él amaba estas palabras y
eran todo para él.”332
Increíble: es el perfil del papa Juan XXIII, el “papa buono” como fue apodado por todos.
La primera guerra mundial empezó y don Angelo sirvió tres años como sargento
capelán. Al final de la guerra declaró: “Agradezco al Señor –escribió más tarde- de haber
sido sargento y capelán militar en la primera guerra mundial. ¡Cuánto aprendí del corazón
humano, aquella vez! ¡Cuánta experiencia pude generar!”333
Luego el 15 de marzo de 1924 fue nombrado obispo para poder ir en Bulgaria, por
encargo del papa Pío XI, para “arreglar” unos problemas diplomáticos. Y fue consagrado
con la túnica que había pertenecido a “su” obispo. El resumen de los diez años en
Bulgaria los había dibujado un monje ortodoxo con la frase: “Monseñor, usted demostró
tener la apacibilidad de David y la sabiduría de Salomón”334
Y fueron estas dos virtudes que utilizó como nuncio frente a la agnóstica
dictadura de Mustafá Kemal pasciá, conocido como Ataturk, el “padre de la patria” turca,
tejiendo cuidadosamente redes de amistad respetuosa, utilizando siempre una frase que lo
caracteriza más que ninguna otra: “hablemos de lo que nos une y no de lo que nos separa”
(buscar referencia). Al explotar la segunda guerra mundial utilizó su oficina para salvar a
miles de refugiados judíos que escapaban del Holocausto que se estaba gestando en el
continente bajo la dominación Nazi335.
En los años que queda en Paris, el nuncio conquista a Francia con su desarmante
cordialidad, su modestia y con la caridad extendida a todos, sin distinción, tanto que llega
a declarar abiertamente. “frecuentemente me encuentro más cómodo con un ateo o con un
comunista, que con ciertos católicos fanáticos”336. Mantiene relaciones con todos los
grupos, aún con parlamentarios y hombres de gobierno que pertenecen a partidos
contrarios a la Iglesia, multiplicando los contactos humanos con su conversación brillante
y robusta, llena de calor humano. Durante una recepción diplomática, por ejemplo, se da
cuenta que el embajador soviético Bogomol, ha quedado aislado y molesto. Se le acerca y
empieza la plática de una forma insólita para un diplomático: “Excelencia” le dijo
“nosotros militamos en campos opuestos, sin embargo tenemos en común algo muy
332
Lorit, Sergio, La vita raccontata di Papa Giovanni, Cittá Nuova, 1965, Pág. 58.
Lorit, Sergio, La vita raccontata di Papa Giovanni, Cittá Nuova, 1965, Pág. 77.
334
Lorit, Sergio, La vita raccontata di Papa Giovanni, Cittá Nuova, 1965, Pág. 98
335
http://en.wikipedia.org/wiki/Pope_John_XXIII
336
http://www.papagiovanni.com/index.htm
333
140
importante: la panza. Los dos estamos algo redonditos…”.Bogomolov rió de corazón: el
hielo se acababa de romper337.
Coherentemente con su promesa de obediencia, aceptó prontamente la propuesta
de transferencia a la sede de Venecia, llegando el 5 de marzo de 1953, fresco de la
nómina a cardenal decidida en el último Consistorio de Pío XII, ciudad en donde quedará
cinco años, hasta participar en el conclave que lo elegirá como el 263° sucesor de
Pedro338. También la despedida de casi una década como nuncio en París fue
significativa: desde que regía la separación entre Estado e Iglesia, pocas veces los
presidentes aprovecharon del privilegio tradicional de imponer el capelo cardenalicio al
nuevo purpurado, en representación del Pontífice. Pero esta vez todo era diferente. El
presidente de la república Vicent Auriol, aún siendo socialista de antiguo calado y
agnóstico declarado, no quiso renunciar y comunico su deseo a Roncalli. Pocos días
después, en el salón de las armaduras del Eliseo, el príncipe de la Iglesia se arrodilló
frente al Presidente de la República con la misma humildad que lo hubiera hecho frente a
Su Santidad, mientras le colocaba el flamante sombrero. Al siguiente día, Paris Presse
escribía: “A la nunciatura de París monseñor Roncalli ha dejado un recuerdo de ser
enemigo de los formalismos y de la burocracia, de ser partisano de los contactos
humanos. Indudablemente deja detrás de sí un gran número de amigos y ni un solo
enemigo”339:
“Nuncio vobis gaudium magnum: habemos papam”, “les anuncio una feliz
noticia: hay papa” Y ahora a sus setenta y ocho años, el patriarca de Venecia era electo
Sumo Pontífice, obispo de Roma. “Papa Juan –escribía el Time- no entró en su reino en
punta de los pies, sino dio inmediatamente prueba de su carácter y autoridad y como
verdadero dueño, abrió las ventanas y movió las cosas”. A un mes del conclave anunció
con todo candor la convocación de un Consistorio secreto para la creación de veintitrés
nuevos cardenales: era la primera vez en la historia de la Iglesia que el plenum del
Sagrado Colegio, fijado en setenta por Sixto V, se rebasaba por cinco miembros. Y no
terminaba allí: si durante el precedente pontificado, hubieron tres Consistiros en veinte
años, Juan XXIII convocará a tres en veinte meses. En el tercero de la serie, llevó el
número de cardenales a ochenta, y por primera vez se otorgaba la púrpura a un obispo
negro, a un obispo filipino, a un obispo japonés y a uno mexicano340.
Giulio Andreotti narra una anécdota que muestra el carácter y estilo del Papa341:
“Mayo 1959: solemne transporte de la salma de don Juan Bosco, con
ceremonia en la Iglesia…. El Papa pronunció el discurso preparado para la
ocasión. Pero cuando, saliendo, vio la plaza llena, pidió un micrófono para
“decir dos palabras a la buena”. Se dirigió primero a los niños,
agradeciendo a los padres por haberlos llevado en gran número a saludar al
Papa. Pidió a los jóvenes querer al próximo, puntualizando que se refería al
próximo anciano porque para querer a las muchachas no necesitaban
exhortaciones. La comunicación con el Papa se encendió, pero quiso poner
337
http://www.papagiovanni.com/index.htm
http://www.vatican.va/news_services/liturgy/saints/ns_lit_doc_20000903_john-xxiii_it.html
339
Lorit, Sergio, La vita raccontata di Papa Giovanni, Cittá Nuova, 1965, Pág. 134.
340
Barrios, Paredes, Ramos, Suárez, Diccionarios de los Papas y concilios, Ariel, 2005, Pág.
341
Andreotti, Giulio, A ogni morte di Papa, Rizzoli 1980, Pág. 80-81.
338
141
más calor. Ironizó con algunas costumbres romanas de no reconocer
fácilmente las cosas buenas y al revés, de inventar virtudes donde no existían.
Había leído, por ejemplo, una serie de artículos que elogiaban su modestia
porque no le gustaba subir en la silla gestatoria. Nada de cierto. La verdad
era que la naturaleza lo había hecho demasiado gordo y siempre tenía la
sensación de caer. El contacto era ya abiertísimo y dio lugar –en la memoria
de don Bosco- a diez minutos de verdadero catequismo que una gran parte
del auditorio no estaba seguramente acostumbrada a escuchar”
Y fue también por sorpresa que en enero de 1959 anunció la convocación de un
Concilio ecuménico, el Vaticano II: en toda la bi-milenaria historia de la Iglesia había
habido solo veinte Concilios, el último, el Vaticano I, hace cien años, y el antepenúltimo,
el famoso de Trento, hace más de cuatrocientos años. Significaba juntar una enorme
asamblea reformadora, sabiendo de donde se partía pero desconociendo a donde se podía
llegar; una asamblea con la capacidad de reformar todo lo que hasta ahora se había hecho.
Y el 11 de octubre de 1962 la abertura del Concilio con el espectacular corteo de dos mil
quinientas mitras, caminando bajo el obelisco de San Pedro, seguidos por el Papa, en la
silla gestatoria, una visión única al mundo y que el mundo por primera vez podía ver
gracias a la televisión recién inventada.
“Esta mañana- dijo el Papa desde la ventana de su estudio- esta mañana fue un
espectáculo que ni la Basílica de San Pedro con sus cuatrocientos años de historia había
podido contemplar”. Y siguió con un discurso lleno de sabiduría práctica: “… parecería
que hasta la luna se haya detenido –miren allá en lo alto- para poder mirar el espectáculo.
Y cuando todos esperaban un discurso difícil de entender y de altos vuelos pasó al tono
confidencial del coloquio: “mi persona vale nada; es un hermano que les habla, que llegó
a ser Padre por voluntad del Señor… Continuemos a querernos. A querernos así como
somos. Busquen lo que nos une dejando aparte lo que nos molesta. ¡Somos hermanos!”.
Hasta el final despido, lleno de amor y dulzura: “Regresando a casa encontraran a los
niños. Den una caricia a vuestros niños y díganles: esta es la caricia del Papa...”342.
Hubo un momento en 1962 que pocos se dieron cuenta como la humanidad estuvo
cerca del precipicio de un nuevo y terrible conflicto. Kennedy había sido puesto en
desventaja el año anterior en la conferencia de Viena por Krutscev, por lo cual este
último pensaba que el Presidente americano no habría tenido la fuerza de oponerse a la
instalación de cohetes soviéticos en la Habana, Cuba343. En su lugar la administración
Kennedy en cuanto tuvo pruebas del hecho, anunciaron represillas si los soviéticos
hubiesen entregado cabezas atómicas e instalaron un bloqueo naval alrededor de la isla344.
Falla una propuesta de intercambio entre los no cohetes en Cuba y el retiro de aquellos
apostados en Turquía. El 22 octubre queda claro que una mediación papal era la única
oportunidad, mientras las naves soviéticas eran en ruta hacia Cuba; consultados
diplomáticamente admitieron que también sobre Krutscev una intervención no política de
“este” Papa hubiese tenido un efecto positivo345.
342
Lorit, Sergio, La vita raccontata di Papa Giovanni, Cittá Nuova, 1965, Pág 173-174.
Andreotti, Giulio, A ogni morte di Papa, Rizzoli 1980, Pág. 89.
344
http://www.history.navy.mil/faqs/faq90-1.htm
345
http://atheism.about.com/library/glossary/western/bldef_johnxxiii.
343
142
“Nosotros cristianos sabemos que muchos son más supersticiosos que
religiosos y entendemos que ustedes puedan combatir el dios de la
superstición sin conocer al verdadero Dios vuestro creador y creador de
todos los hombres, vuestros hermanos. Así, amando los hermanos, hace la
voluntad de Dios aún sin conocerlo. Si, aún así, continuará en la política
nuclear prefiriendo la ideología al amor hacia el prójimo, causará con
vuestros misiles la muerte de millones de personas y pasará a la historia
como el más grande asesino, porque ni Hitler causó la muerte de centenares
de millones de hombres y puso en riesgo la misma sobrevivencia de la
humanidad. Si, por el contrario, tiene el valor de llamar a los cargueros,
probará vuestro amor hacia el prójimo no solamente hacia su nación, sino
hacia toda la familia humana. Pasará a la historia como uno de los pioneros
de una revolución de los valores basada en el amor. Usted puede sostener de
no ser religioso pero la religión no es un conjunto de preceptos, más bien es
el compromiso a la acción en el amor por toda la humanidad, que cuando es
autentico se une al amor de Dios, por el cual aún si no se pronuncia su
nombre se es religioso.”346
Parece que Krutscev haya dicho: “Perdemos una presencia nuclear en Cuba, pero
ganamos un gran cantidad de estima en el mundo”.
Fue en los últimos días de mayo del siguiente año que la constitución física del
Papa colapsó: cuatro días de agonía como nunca antes participada por el mundo entero. Y
los recuerdos: desde el simpático apelativo de “Juan fuera de las murallas” a indicar la
frecuencia de los viajes del Papa: fue a Asís y Loreto, era la primera vez en noventa años
que un papa subía a un tren; la visita a los prisioneros en el cárcel romano de Regina
Coeli, y la recepción que le hicieron los detenidos; las dos grandes encíclicas, la Mater e
Magister y Pacem in Terris, la primera encíclica dirigida “a todos los hombre de buena
voluntad”. Después de leer la encíclica el presidente Kennedy declaró que el documento
hacía que él se sintiese orgulloso de ser católico347. En su testamento son bellas las
palabras:
“Nacido pobre, pero de honorable y humildes personas, soy particularmente
contento de morir pobre, habiendo distribuido según las varias exigencias y
circunstancias de mi vida, simple y modesta, al servicio de los pobres y de la
Iglesia que me ha nutrido, cuanto tuve de mío – en medida muy limitadadurante mis años de sacerdocio y episcopado”348
El papa del amor, de la unidad y de la paz ha guiado la barca de Pedro durante cuatro
años, siete meses y seis días: “Un reinado demasiado breve –escribirán los periódicospara un Pontífice que restituyó al mundo una sonrisa”.
En este ejemplo podemos puntualizar varias cosas:
346
Andreotti, Giulio, A ogni morte di Papa, Rizzoli 1980, Pág. 91.
Laveaga, Gerardo, Hombres de gobierno Aguilar, abril 2008, Pág. 314.
348
Andreotti, Giulio, A ogni morte di Papa, Rizzoli 1980, Pág. 98.
347
143




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

Una persona guiada por una misión clara, que le permite ordenar todo bajo una
coherencia estratégica.
La capacidad de aprender de una persona magnánima y phronimos y por medio
del ejemplo volverse él también un líder con esas características.
Una inmejorable “Inteligencia diplomática” que caracteriza a los de su
temperamento.
La capacidad de encontrar lo mejor de cada persona y utilizarlo para sus fines.
Humor y la capacidad de reírse de sí mismo.
Aparente simplicidad y frescura fruto de cálculos profundos.
Grande capacidad de autocrítica
.
144
Los hombres T y una empresa infectada
145
146
Trabajo final para Desarrollo Sustentable
Tema: Manejo de los cuatro
temperamentos
Idea: Equipo Liderazgo para Desarrollo Sustentable
Jesús Cabrera
Galindo
MA01016797
Jennifer Díaz de la
Fuente
A00993688
Héctor Gallo
Fernández
A00702281
Fernanda Gómez
Haro Matty
A01016857
Marina Guerrero
Ramírez
A01015408
Marcos Jiménez
Acevedo
A001210721
Alejandro Palma
Landa
A00449447
Luis Carlos Reyes
Hernández
A00705223
Alberto Rojas
Rosas
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Ivette Vega Díaz
A01011300
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Arte: Raúl Cruz Figueroa
Diseño: Lizbeth Robledo
Clemente
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Epílogo
Llamáis lenguas muertas al idioma de los Griegos y Romanos.
Pero de ellas se origina lo que en las vuestras pervive.
Shiller
Hemos llegado al final de nuestro viaje que no es más, como diría Winston
Churchill, que el fin del principio. El trabajo de un directivo es complejo y no puede ser
comprendido por medio de fórmulas sencillas o por panaceas aplicables a todos los casos.
Se necesita entender a la naturaleza humana, requiere saber construir sobre las
habilidades de las personas, desarrollando un aprendizaje que formará una sólida
experiencia que nos permitirá convertirnos en phronimos. Cada uno de los ejemplos que
acabamos de ver indudablemente reúne esas características y no como aquel artesano que
al presumir tener veinte años de experiencia se sintió responder que en realidad no tenía
veinte años de experiencia en su actividad, sino un año repetido veinte veces. Tenemos
que tener la capacidad de aprender cada día de nuestra vida e indudablemente la mejor
forma de aprender es enseñando a otros, especialmente enseñando cómo adquirir esa
phronesis, que separa un buen directivo de uno que no lo es. Hay que desarrollar también
esa magnanimidad tan importante, tanto en el sector público como en el privado, para
poder tener existo como directivo. Edmund Burke decía con razón: “La magnanimidad en
política no pocas veces es la mayor sabiduría y un gran imperio va mal con espíritus
pequeños”349.
Hybris, el Virus de la Inteligencia Autodestructiva, VIA, sigue siendo uno de los
principales peligros para un directivo exitoso, que en su primera etapa, la rigidez fija los
principios y los límites del problema que se analiza; luego empiezan a aparecer la
disonancia y las fallas, pero el VIA ya contagió a la mente y vuelve rígidos los principios
iniciales. En este momento, si Minerva llegara a jalarnos el pelo, como hizo con Aquiles,
sería posible un nuevo examen, una reflexión que produjera un cambio de curso, pero
lamentablemente esto es muy raro350. La incapacidad para cambiar conduce a aumentar la
inversión y a la necesidad de proteger al ego y se da una “escalada del compromiso”
invirtiendo cada vez más, de tal forma que al aumentar el costo del error hace imposible
una retirada. Hybris no permite escuchar un consejo contrario a la decisión tomada: el
fracaso es asegurado. Deberíamos escuchar siempre a ese pequeño Daimóm, que nos dice
Sócrates está adentro de nosotros y nos hace dudar de tener la verdad.
Hemos arañado una parte muy pequeña de la riqueza que podemos encontrar en el
mundo clásico, y estremece pensar que personas muertas hace más de dos mil años,
resuenen, a través de los siglos, con una actualidad y modernidad que hace de ellos y sus
ideas, nuestros contemporáneos. He seleccionado una última enseñanza del mundo
antiguo, que podemos encontrar en la República de Platón, que tiene una relevancia y
actualidad desconcertante:
349
350
Discurso sobre la conciliación, 22 de marzo de 1775, Hansard, XVIII.
Tuchman, W. Barbara, La Torre del Orgullo, Península, 2007, Pág. 264.
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“Cuando un pueblo devorado por la sed de libertad se encuentra a tener
coperos que le sirven cuanto quieren, hasta emborracharlo, sucede que los
gobernantes dispuestos a conceder las demandas siempre más exigentes de
los súbditos, son llamados déspotas. Quien se demuestra disciplinado es
pintado como un hombre sin carácter, un siervo. Sucede que el padre con
miedo termina tratando a los hijos como sus pares y ya no es respetado; el
maestro no osa llamar la atención a los alumnos y éstos se burlan de él; que
los jóvenes demanden los mismos derechos de los viejos y para no parecer
demasiados severos, los viejos ceden.
En este clima de libertad, y en nombre de la misma, no existe ya respeto por
nadie. Y en medio de tanta permisividad nace y se desarrolla una mala
planta: la tiranía”.
Que difícil es encontrar el balance, la mesura entre dos extremos, que permite
mantenernos y mantener nuestra organización con la libertad necesaria para que las
personas desempeñen de forma óptima, sin caer en un libertinaje.
Un reto más para el directivo exitoso.
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