Descargue el Caso de Los Grobo en RSE

Transcripción

GRUPO LOS GROBO
Sector industrial: Agroindustrial (producción agrícola, comercialización de granos
y agroinsumos, procesamiento y exportación).
Facturación anual 2010 (en USD): 885 millones.
País o países que comprende esta facturación: Argentina, Brasil, Paraguay, Uruguay.
Cantidad de empleados: 1000.
Alex Ehrenhaus
Coordinador de RSE.
Es ingeniero agrónomo por la Universidad de Buenos Aires (UBA). Cuenta con
estudios de posgrado en Alta Dirección
de Agronegocios por la Facultad de Agronomía de la UBA y una maestría en Diseño y Gestión de Políticas y Programas
Sociales por la Facultad Latinoamericana
de Ciencias Sociales (FLACSO).
Ha obtenido diversos premios y distinciones en representación de la empresa,
como el premio UCES “Hacia la Excelencia Social Empresaria” o el premio “Ciudadanía Empresaria”, entregado por la
Cámara Americana de Comercio (AmCham). También ha sido nominado director ejecutivo del prestigioso grupo y foro
internacional del Round Table on Responsible Soy (RTRS).
índice
los grobo: un modelo en red que
favorece la sOSTENIbilidad en lo
económico, lo social y lo ambiental
(lo específico es el modelo en red)
Aplicación transversal de prácticas sostenibles
1. Los Grobo y el origen de su estrategia en RSE.....................
2. Ética, transparencia y buen gobierno..................................
2.1. Marco de referencia general.......................................
2.2. Marco de referencia de gobierno corporativo..............
2.3. Marco de referencia para el público interno y la
cadena de valor.........................................................
2.4. Proceso de control y precaución; enfoque preventivo....
2.5. Canal de comunicación...............................................
2.6. Herramientas de gestión y reporte...............................
3. Involucramiento de las partes interesadas...........................
4. Rendición responsable de cuentas.......................................
4.1. Hitos que reconocen los logros obtenidos.....................
4.2. Desempeño en la dimensión financiera.........................
a. Retorno del capital invertido (según estados ...........
contables consolidados 2003-2010).........................
b. Generación de valor para los diferentes GDI (según
estados contables consolidados 2003-2010)............
c. Donaciones y contribuciones filantrópicas................
4.3. Desempeño en la dimensión ambiental.........................
a. Impacto ambiental de las operaciones y conformi-...
dad ambiental de los productos y servicios..............
b. Prácticas productivas sostenibles.............................
c. Indicadores Agroecoindex......................................
4.4. Desempeño en la dimensión social...............................
a. Gestión de colaboradores internos..........................
b. Promoción del desarrollo económico local...............
c. Promoción del desarrollo de la comunidad...............
d. Responsabilidad por productos y servicios...............
1. Los Grobo y el origen de su estrategia en RSE1
Los Grobo es una empresa de servicios que lidera una nueva
forma de organización de la agricultura en la que se asocian actores complementarios, conformando un modelo en red que permite
obtener una operación sostenible en materia económica, social y
ambiental. Los principales negocios incluyen comercialización de insumos, gestión de la producción agrícola, provisión de servicios de
logística, comercialización y acondicionamiento de granos, servicios
de corretaje, y elaboración y comercialización de harina de trigo.
Así, Los Grobo ha instaurado una inusual estructura organizacional
dedicada a la provisión de servicios en la cadena agroalimentaria,
que le ha permitido expandir sus actividades comerciales a Uruguay,
Paraguay y Brasil.
Actualmente, la empresa ha logrado posicionarse como uno de
los más grandes productores de granos del país y como un efectivo
coordinador de procesos en la cadena agroalimentaria al desarrollar
una extensa red de comercio responsable y colaborativo. En Argentina, Los Grobo ha conformado una red de producción agrícola con
30 ingenieros agrónomos asociados que coordinan las actividades
productivas, una red comercial de 22 sucursales, una estructura de
almacenaje con 14 plantas distribuidas territorialmente de manera estratégica, una red logística con 800 transportistas y una red de más de
4000 proveedores de servicios y productos. Además, la compañía ha
llegado a constituir una red con más de 1200 propietarios de tierra,
con quienes se gestionan más de 200 contratos de arrendamiento al
año; son empleadas 440 personas en relación de dependencia y la
compañía se vincula con los sectores privado, público y social con el
fin de contribuir a la generación de capital social.
En este contexto complejo, el desafío radica en sostener la cohesión de la red estructurada. Para ello, el enfoque estratégico de RSE
alineado a la gestión diaria del negocio resulta un instrumento fun-
126
Los nº 1 en responsabilidad social sustentable
damental. De esta forma, la RSE es, para Los Grobo, consecuencia
del modelo organizacional y la aplicación transversal de prácticas
sostenibles; y, a la vez, parte identitaria de la empresa, al encontrarse profundamente ligada a la historia y al proceso de desarrollo del
modelo de negocios. La red funciona y es competitiva si existe una
visión compartida que contemple las expectativas de los diferentes
grupos de interés (GDI) para construir colectivamente valor económico, social y medioambiental; y, por ello, la historia de la compañía
juega un rol crítico en la consolidación y materialización de la estrategia actual de RSE y sus diversos programas.
Los orígenes de Los Grobo se remontan a mediados de los años
ochenta, con 3500 ha de campo en producción, cuatro personas
y una pequeña oficina en Carlos Casares. A partir de los años noventa, la empresa comienza a establecer redes con productores,
proveedores y pymes y crece en escala basándose en la asociatividad, el conocimiento territorial, el respeto por los recursos naturales, la innovación tecnológica y la transferencia de conocimiento.
Simultáneamente, la implementación de un plan de mejora organizacional facilita el desarrollo de conocimientos técnicos para
el diseño de software aplicado a la producción y administración
agrícola. El Grupo Los Grobo se convirtió, así, en el primer productor agrícola del mundo en certificar sus procesos bajo normas
de calidad ISO 9001. En paralelo, se realizaron acciones para la
profesionalización del equipo de trabajo y se estructuró el departamento de Gestión de Talentos, que delineó las primeras políticas
para el personal.
Las diversas crisis, tanto en el plano local como en el internacional, que logró superar la empresa evidencian la efectividad de la
contención y respuesta del modelo en red, a la vez que agudizó la
sensibilidad por la cuestión social. El default argentino de 2001 fue
una etapa crítica, tanto para el país como para el sector, proceso
que generó pobreza y exclusión, y condujo a la compañía a profesionalizar la inversión social. Paulatinamente, se incorporaron herramientas que comenzaron a amplificar los procesos relacionados con
una gestión sistémica en términos de RSE. Así, a fines de 2003, los
accionistas decidieron establecer la Fundación Emprendimientos Rurales Los Grobo (FERLG). Desde 2004 la compañía es la primera del
sector en publicar su balance y reportar su desempeño según la guía
del Global Reporting Initiative (GRI). Desde el año 2006, la empresa
adhiere a los principios del Pacto Mundial de las Naciones Unidas
(Global Compact, PG) y alinea su agenda a los ejes del programa
de RSE más ambicioso del mundo.
LOS GROBO un modelo en red que favorece la sostenibilidad127
Diversos reconocimientos simbolizan que los esfuerzos realizados
son de relevancia y generan efectivamente un cambio positivo en el
entorno. Entre los reconocimientos más destacados, se puede mencionar la obtención del premio al “Emprendedor Solidario”, del Foro
Ecuménico y Social, en 2006; del premio “Mejor Reporte de Intervención Comunitaria 2007” para la FERLG, otorgado por el GRI2;
del premio a la “Excelencia Ambiental Empresaria”, otorgado por
el Instituto de Estudios e Investigaciones Ambientales de la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales (UCES), en 2008; del primer premio “Ciudadanía Empresaria 2009 en Gestión Sustentable”,
otorgado por la Cámara Americana de Comercio (AmCham); y del
“Premio Nacional a la Calidad 2010” para Los Grobo Agropecuaria, otorgado por la Fundación Premio Nacional a la Calidad.
En este capítulo se pretende describir el abordaje integral que Los
Grobo tiene de la RSE, cómo implementa su estrategia y cuáles son las
distintas herramientas —con sus resultados— para establecer impactos
y un desarrollo positivo en la relación con sus principales GDI.
2. Ética, transparencia y buen gobierno
El desarrollo de reglas, la transparencia y la publicación de resultados de desempeño facilitan los procesos de creación de valor
con los GDI (accionistas, colaboradores, clientes, proveedores y comunidad) y previenen conflictos, al conciliar expectativas y disminuir
la incertidumbre. Por ello, en Los Grobo se ha llevado adelante un
exhaustivo proceso de desarrollo de normas y regulaciones internas que fortalecen las relaciones entre diversos GDI. De esta forma,
la estrategia general de sostenibilidad se enmarca en la adhesión
y aplicación voluntaria a un grupo de normas y recomendaciones
para orientar, de acuerdo con los valores y cultura de la organización, el desempeño ético de sus integrantes, incluidos los de la
cadena de valor. Estas herramientas se entrelazan para garantizar
que las distintas etapas del proceso productivo-comercial y los diversos actores vinculados se encuentren todos contemplados dentro
del marco de referencia que orienta las buenas prácticas. A su vez,
el conjunto de elementos es base fundamental para la prevención y
disminución de riesgos. El siguiente esquema muestra cuáles son las
herramientas utilizadas:
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1. Marco de Referencia General 6. Herramienta de Ges5ón y Reporte 2. Marco de Referencia de Gobierno Corpora5vo GRI Código del IAGO 5. Canal de Comunicación Sistema “Resguarda” “Pasión por hacer, inteligencia para darse cuenta y generosidad para compartir”.
“Generar estrategias que contribuyan al desarrollo a largo
plazo del país, de las regiones donde se opera y de los GDI
Política de con los que se relaciona LG, basadas en un estilo de conducRSE
ción ético, con miras a alcanzar un contexto de sostenibilidad
(económica, social y ambiental), facilitando de esta manera
el logro de los objetivos de la organización”.
2.2. Marco de referencia de gobierno corporativo
3. Marco de Referencia Interno •  Código de É8ca •  Polí8cas de Área 4. Proceso de Control y Precaución •  Manual de Resolución de Conﬂictos •  Comité de É8ca •  Mapa de Riesgos 2.1. Marco de referencia general
Desde 2005, Los Grobo adopta como marco de referencia general los principios del PG referidos al compromiso de la empresa con
los derechos humanos y laborales, la protección del medio ambiente
y la lucha contra la corrupción, a la vez que exige la comunicación
por parte de la compañía de los progresos realizados en cada uno
de estos ámbitos. Este marco ahonda y complementa la identidad de
Los Grobo con relación al compromiso que manifiesta de manera
abierta y constante con la sociedad, en su misión y en su forma de
hacer negocios:
Misión
Valores
Pacto Global de Naciones Unidas Directorio y Veriﬁcaciones Externas “Ser el mejor ambiente para el desarrollo de las personas y
de su entorno”.
El Directorio, como máximo órgano de gobierno, es el responsable de velar por el desempeño ético de los miembros de la organización y el logro de los objetivos económicos, sociales y ambientales
de la compañía. Para evaluar al Directorio en materia de gobierno
corporativo, Los Grobo ha suscripto voluntariamente el Código de
Mejores Prácticas de Gobierno de las Organizaciones para la República Argentina, del Instituto Argentino para el Gobierno de las
Organizaciones (IAGO)3. Las prácticas de buen gobierno permiten
que el Directorio, además de maximizar sus ganancias, ejerza sus
funciones con responsabilidad y transparencia. El marco incluye un
procedimiento para evitar conflictos de intereses dentro del máximo
órgano de gobierno, y entre este y los accionistas.
Por otro lado, las verificaciones externas validan el sistema de
gestión adoptado y el cumplimiento de las normas aplicables al negocio, a la vez que permiten identificar oportunidades de mejora.
2.3. Marco de referencia para el público interno y la cadena de valor
Internamente, las normas no sólo funcionan aumentando la previsibilidad, sino que enmarcan los límites esperados en términos de
las decisiones y las formas de actuar de las personas involucradas
en dichos procesos. El Código de Ética es el documento de máxima
autoridad, que contiene tanto los principios del PG como los valores de la empresa a ser considerados por todos los miembros de la
organización, incluida la cadena de abastecimiento. En términos de
políticas, Los Grobo posee actualmente 12 documentos que dotan al
Código de mayor especificidad.
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Principales políticas en Los Grobo
Gobierno corporativo
RSE
Desarrollo económico
Calidad
con relación a la probabilidad de ocurrencia y al grado de impacto sobre la organización. Se mide así la salud económica, social y
ambiental de la compañía y la de su entorno, lo que permite tomar
decisiones en función del riesgo, que Los Grobo pretende minimizar.
Mediante el análisis de los resultados, Los Grobo define estrategias
de respuesta y las decisiones pueden llegar a incluir el cese de actividades altamente riesgosas.
Capacitación, entrenamiento y desarrollo del personal
2.5. Canal de comunicación
Contratación y desarrollo de proveedores
La transparencia es una de las premisas más importantes en cualquier estrategia de RSE. En este sentido, brindar espacios para una
correcta canalización de demandas y reclamos responde a esa premisa, a la vez que legitima los procesos productivos y de comercialización. Los Grobo ha instituido el sistema “Resguarda”, el cual es
un canal de comunicación directo y anónimo disponible para toda la
red para informar irregularidades que atenten contra el Código de
Ética y las políticas de la empresa.
Abastecimiento corporativo
Relacionamiento con clientes
Relaciones con la comunidad
Seguridad e higiene laboral
Gestión ambiental
Voluntariado corporativo
2.4. Proceso de control y precaución; enfoque preventivo
Uno de los consensos éticos más importantes que han influido en la
toma de decisiones, tanto en el ámbito político como en el científico y
en el empresarial, es el Principio de Precaución surgido de la cumbre
de Río de Janeiro de 1992, el cual establece como eje estratégico la
adopción de medidas protectoras cuando no exista certeza científica
de las consecuencias para el medio ambiente de una acción determinada. Hoy en día, las empresas pueden internalizar este principio
y aplicarlo no sólo a cuestiones ambientales, sino también a cuestiones éticas y de seguridad de las personas y en temas económicos
(patrimonio y aspectos financieros). En Los Grobo, el Manual de Resolución de Conflictos establece un proceso para informar irregularidades asociadas a los principios éticos. Un Comité de Ética vela por
el cumplimiento del Código y se ocupa de resolver de forma transparente los conflictos o situaciones que pongan en peligro el respeto
de los principios. A su vez, la empresa posee un mapa de riesgo,
que establece el nivel de riesgo en distintas actividades y procesos
2.6. Herramientas de gestión y reporte
Como parte de un sistema de gestión, el control, la comunicación de resultados y la retroalimentación son aspectos básicos que
promueven la búsqueda de mejoras y propician espacios para la
introducción de innovaciones. Los Grobo utiliza, desde hace ya seis
años, el modelo de reporte propuesto por el GRI en su versión G3
como una herramienta para controlar la gestión y comunicar sus
resultados de desempeño a todos los GDI con los que se relaciona.
El modelo fue creado para que cualquier empresa pueda informar
su desempeño de sostenibilidad, considerando las dimensiones económicas, sociales y ambientales. El reporte es aplicable en cualquier
región geográfica, tipo de negocio y tamaño de empresa, creándose
de esta manera una estandarización en el tipo de información desplegada, lo que aporta transparencia y permite la comparación. La
ventaja que implica la utilización de una herramienta de este tipo es
que facilita la retroalimentación de la gestión, tanto desde un análisis
interno como desde el aporte de sugerencias por los GDI más relevantes, que debieran estar reflejados en el reporte. De esta forma
se evalúa la calidad de la gestión en RSE y se obtiene información
crítica para los procesos de mejora continua.
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3. Involucramiento de las partes interesadas
Una de las características más sobresalientes del trabajo en red
es el incremento en los flujos e intercambio de información, lo que
impacta sobre la estructura organizacional de las empresas, al tornarlas más porosas. Esta “porosidad” implica, por un lado, que las
empresas deban ocuparse de las necesidades y expectativas no sólo
del público interno, sino también de su entorno; y, por el otro, que
algunos GDI tienen mayor influencia sobre el funcionamiento diario
de la organización. La comunicación y la tecnología son soportes
que facilitan estos intercambios e incrementan la velocidad del flujo,
constituyéndose en herramientas que generan competitividad.
En función de lo expuesto, Los Grobo ha focalizado esfuerzos integrando la estrategia de RSE a la gestión del negocio, interaccionando con sus GDI a través de espacios de diálogo conformados para
tal fin, denominados comités. Los comités se encuentran compuestos
por representantes de diferentes áreas y unidades de negocio, los
cuales son responsables de analizar oportunidades para mejorar el
vínculo de la empresa con su entorno, promover la difusión de conocimiento e información, y favorecer la expansión de los negocios,
la implementación de inversiones sociales conjuntas, la ejecución de
planes de acción basados en conceptos de RSE, la resolución anticipada de potenciales conflictos y la obtención de resultados “ganar
-ganar”. Las acciones son coordinadas por el área de RSE y volcadas en un programa integral que enlaza a toda la organización:
Los comités generan retroalimentación continua entre Los Grobo
y su entorno, permitiendo elaborar programas flexibles y enriquecidos. Pero, además de los comités, se releva información permanentemente sobre las expectativas de los GDI utilizando distintas
herramientas de recolección de datos. Por ejemplo, para clientes,
proveedores, pymes y colaboradores se emplean encuestas anuales
estandarizadas.
Las metas y desafíos de la organización en materia de sostenibilidad se diseñan vinculando la gestión de RSE con el Sistema de Gestión de Calidad. El objetivo es lograr la mejora continua, incluir las
expectativas de los GDI e identificar, evaluar y mitigar riesgos. De
esta forma el modelo es eficaz e inclusivo y satisface las expectativas
de todos los GDI, adoptando el siguiente esquema:
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letters digitales, Intranet, comunicados y publicaciones institucionales.
4.2. Desempeño en la dimensión financiera
Es importante para aquellas empresas que transitan el sendero
de la transparencia lograr transmitir de manera clara y concisa el
compromiso que han adoptado con la implantación de su estrategia
de RSE. En tal sentido, los resúmenes presupuestarios y financieros
permiten visualizar la coherencia y alineación entre el plan de RSE
y la financiación para su ejecución. Esta financiación no requiere ser
equilibrada en términos relativos entre inversión social e inversión
ambiental, sino que es más relevante que esta acompañe y refleje las
necesidades del plan estratégico.
a. Retorno del capital invertido (según estados contables consolidados 2003-2010)
4. Rendición responsable de cuentas
4.1. Hitos que reconocen los logros obtenidos
• Reportes GRI4. El informe Comunication on Progress 07/08, que
utilizó las guías del GRI, fue calificado como de calidad excepcional por el PG e incluido en su programa de reportes notables.
• Reportes FERLG5. La fundación profundiza desde 2004 la
rendición de cuentas con relación a la comunidad. En 2008,
FERLG obtuvo el reconocimiento del GRI al “Mejor Reporte de
Intervención Comunitaria” presentado el año anterior6.
• Reporte de sostenibilidad ambiental. Informa en detalle el
desempeño de Los Grobo en la gestión ambiental. El modelo
de gestión ambiental obtuvo el Premio UCES “Hacia la excelencia ambiental empresaria” en 2008.
• Balances auditados externamente. FERLG y LG son auditadas
externamente y de manera independiente.
• Otros canales. LG informa periódicamente a través de NotiGrobo (publicación de distribución gratuita bimensual), news-
b. Generación de valor para los diferentes GDI (según estados
contables consolidados 2003-2010)7
136
c. Donaciones y contribuciones filantrópicas
La inversión social a través de la FERLG consolidada en el período
2005-2010 fue de $ 3 010 965.
mitigar o reducir impactos de la actividad. De esta forma se integran
las diversas herramientas en forma sistémica:
4.3. Desempeño en la dimensión ambiental
La relación de Los Grobo con el ambiente es un vínculo esencial
de su negocio, donde este no puede ser concebido como exitoso
si no logra en simultáneo la conservación del medio y que todas
las partes interaccionen en un contexto saludable. El origen de este
compromiso surge de manera natural, dado que, como productora
agrícola, un ambiente deteriorado resulta en cultivos con menores
rendimientos logrados y, así, en rentabilidades escasas o negativas.
Por ello, la empresa ha incorporado las mejores prácticas agrícolas,
desarrolla tecnología para mejorar su desempeño ambiental y promueve la producción sostenible.
De esta forma, Los Grobo ha desarrollado un modelo ambiental
de excelencia, a través de un abordaje multidisciplinario y transversal en la gestión de su organización. Los aspectos sobresalientes de este enfoque han sido la integración sistémica entre la incorporación constante de tecnología; la gestión y generación de
conocimiento; la conformación de redes para compartir y difundir
información; el trabajo en grupo con búsqueda de consensos; y
la capacitación permanente de sus colaboradores, en apoyo del
modelo de mejores prácticas productivas y de la evaluación de sus
impactos. Se ha dado origen a una forma de producción de alta
adaptabilidad, que busca la mejora en el desempeño ambiental
a través de la disminución de impactos y la mejora continua en la
gestión del medio ambiente.
a. Impacto ambiental de las operaciones y conformidad ambiental
de los productos y servicios
Dentro del sistema de gestión, la evaluación de los impactos y del
desempeño ambiental resultante permite identificar riesgos, diagnosticar problemas y proponer mejoras, con el objetivo de fortalecer la
conservación del ambiente y hacer un uso más racional de los factores de producción. En Los Grobo se han desarrollado y adaptado
plataformas tecnológicas que facilitan la administración de las prácticas agrícolas, que a la vez se complementan con programas para
Adicionalmente, las prácticas productivas se encuadran en el sistema de gestión de calidad ISO 9000 y son monitoreadas por Grobosoft, que permite trazar el proceso productivo. Utilizando la base
de datos generada, se mide desde 2004 el impacto ambiental en el
100% de las zonas cultivadas mediante el software Agroecoindex8.
b. Prácticas productivas sostenibles
Los pilares sobre los que descansa la gestión del medio ambiente
en la producción agrícola responden a las herramientas de manejo
en el campo de la agronomía (y su interrelación con los agroecosistemas) y la gestión del riesgo. En este sentido, la gestión puede
sintetizarse según el siguiente esquema:
GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL, DIVISIÓN “MATERIAS PRIMAS”
Herramientas de manejo
Gestión de la información y del
riesgo
Instrumentos y técnicas que
impactan en la interrelación
cultivo-ambiente y que inciden
en la mitigación de los impactos
ambientales negativos
Herramientas que permiten
cuantificar los impactos de las
prácticas de manejo y elaborar
estrategias de mejora
• Diversificación geográfica
• Modelos de simulación de
rendimientos
138
• Siembra directa
• Modelos de simulación de
riesgos (económico-financiero)
• Rotación de cultivos
• Modelos de medición de
impactos ambientales
• Fertilización racional y plurianual
• Monitoreo de indicadores de
suelo
• Manejo integrado de plagas
• Manejo y aplicación de
tecnología: genética, agroinsumos
• Uso responsable de
agroquímicos
realiza monocultivo, ya que la incorporación de gramíneas,
que tienen mayor aporte de carbono al ecosistema (maíz, trigo y sorgo) compone el 50% del portfolio de cultivo, lo que
favorece procesos de acumulación de materia orgánica y el
aumento de la fertilidad de los suelos.
IMPACTOS DE LA SIEMBRA DIRECTA: CAMPAÑA 08-09
Se redujo el consumo en un 26% con relación a la
Consumo de
campaña anterior (indicador 13), lo que impactó en
agua
mejoras en su eficiencia de uso (indicador 14).
Gases
de efecto
invernadero
• Ensayos agronómicos
• Programa de gestión de residuos
• Manejo por ambientes: en
desarrollo
ELEMENTOS DE SOPORTE
Facilitan la recopilación y organización de información y la correcta
ejecución de tareas
• Procesos: ISO 9000
• Manejo integrado de plagas y enfermedades (MIP): Para minimizar los impactos de la actividad sobre la biodiversidad,
Los Grobo implementa el programa MIP desarrollado por el
Instituto Argentino de Tecnología Agropecuaria (INTA), que
utiliza un criterio racional para la aplicación de agroquímicos
en el control de plagas.
IMPACTOS DEL MANEJO INTEGRADO DE PLAGAS:
CAMPAÑA 08-09
• Base de datos centralizada: carga virtual de datos y trazabilidad
• Auditorías: por sistema y a campo
Cada una de las herramientas de manejo mencionadas tiene su
particular modo de funcionamiento e interacción con el agroecosistema, lo que deriva en beneficios que pueden sinergizarse con otras
prácticas. A continuación se repasarán las principales herramientas,
evaluando los resultados de sus impactos que se obtuvieron a través
del Agroecoindex:
• Siembra directa y rotación de cultivos: La no remoción del estrato superficial de la tierra favorece procesos de acumulación
de materia orgánica, lo que aumenta la actividad biológica y
la fertilidad química y física del suelo, lográndose así la fijación de carbono y un aumento en la capacidad de acumulación de agua, y disminuyéndose los riesgos de erosión. LG no
Desde la campaña 04-05 se obtuvo un impacto neutro
con respecto a la liberación de gases de efecto
invernadero a la atmósfera (-0,004 toneladas de CO2 por
hectárea) —indicador 12—. El efecto acumulado permitió
mitigar la emisión en 7,76 toneladas de CO2 por hectárea
(de 11,18 en 04-05 a 3,42 en 08-09) —indicador 12—.
Desde la campaña 04-05 hasta la campaña 08-/09, LG logró mantener
los impactos sobre el hábitat y sobre la agrodiversidad en un nivel de muy
bajo impacto negativo.
Impactos
sobre el
hábitat
En promedio, según el Agroecoindex, el resultado en
términos relativos ha sido de 1,73, teniendo en cuenta que
los valores de alto riesgo se ubican en un nivel mayor a 8,3
(indicador 17).
Agrodiversidad
El resultado para este indicador ha sido de 2,78, un valor
de bajo impacto considerando que el valor de alto riesgo
es menor a 1 (indicador 18).
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• Eficiencia en el uso de la energía: El sistema de producción
agrícola ha resultado ser altamente eficiente en el uso de la
energía para la obtención de granos y alimentos.
IMPACTOS EN EL USO DE ENERGÍA: CAMPAÑA 08-09
Desde la campaña 04-05 a la campaña 08-09 se logró una alta
producción y, a la vez, alta eficiencia en el uso de la energía.
Producción
de energía
Eficiencia
en el uso de
energía
Se han producido en promedio 55 716 MJ/ha/año. Según
los umbrales previstos por el Agroecoindex, la compañía
estaría en riesgo si produjese menos de 10 000 MJ/ha/
año (indicador 2).
El sistema productivo funcionó a una alta relación de
eficiencia de uso de energía (relación entre consumida
y producida): 0,2 MJ consumido/MJ producido. El valor
umbral de riesgo es de ineficiencia mayor a 2,5 MJ
consumido/MJ producido (indicador 3).
• Manejo de riesgos de contaminación: Los fertilizantes más utilizados en la actividad agrícola son nitrógeno y fósforo. Una
utilización mal planificada de estos elementos, por exceso de
uso de estos, puede implicar un riesgo de contaminación si
ocurre un proceso de filtración a los reservorios de agua subterránea. Para prevenir este riesgo, LG planifica anualmente
la necesidad de fertilizante según el cultivo y el tipo de suelo
y posteriormente monitorea a través de Agroecoindex su evolución.
IMPACTOS DEL USO DE FERTILIZANTES: CAMPAÑA 08-09
Fertilizantes Desde la campaña 04-05, el riesgo de contaminación por
(nitrógeno y exceso en la utilización de nitrógeno y fósforo ha sido
fósforo)
nulo según el Agroecoindex (indicadores 8 y 9).
• Programa de gestión de residuos agrícolas e inversión social:
Busca, por un lado, mitigar el impacto ambiental de los residuos generados por la utilización de agroquímicos (silobolsas
y bidones de plástico) y, por otro, reinvierte los recursos generados financiando a través de la FERLG proyectos sociales en
comunidades rurales. Con respecto a los procesos administra-
tivos, LG promueve el reciclado de papel, chatarra electrónica
y tapas de plástico (Programa del Hospital Garrahan).
IMPACTOS DEL PROGRAMA DE GESTIÓN DE RESIDUOS E INVERSIÓN SOCIAL:
CAMPAÑA 09-10
Plástico
reciclado
Desde 2004 LG pasó de reciclar 14 toneladas de plástico
a 100 toneladas. En la actualidad recicla más del 70% de
los materiales reciclables. Con el fondo de reciclado se
financian proyectos de voluntariado corporativo.
• Formación de colaboradores y auditorías: Programas de
formación y auditorías relacionadas con manipulación de
agroquímicos y fertilizantes (MAF), utilización de combustibles, emisión de gases de combustión, emisión de material
particulado, gestión integral de residuos, entre otros. LG
realiza jornadas de concientización anuales con la campaña “Día D” (Día de la Tierra, Día del Medio Ambiente, Día
del Agua, etc.).
IMPACTOS DEL PROGRAMA DE FORMACIÓN Y AUDITORÍAS: CAMPAÑA 09-10
Programa
MAF
El 100% de los procesos de MAF están en proceso de
certificación; personal capacitado en su manejo.
Auditoría de
El 100% de las instalaciones están auditadas y habilitadas
plantas de
por la Secretaría de Energía de la Nación.
acopio
Auditoría de El 100% de los procesos de secado utilizan como
procesos de combustible gas natural y se regula su uso mediante el
control de emisiones en chimenea.
secado
El 94% del personal está capacitado en seguridad y como
Programa de
herramienta de gestión se ha incorporado un tablero de
seguridad
comando en capacitaciones.
Accidentes
laborales
Durante 2009, sobre la nómina total, sufrió accidentes el
4%, 3 puntos menos que en 2008. En los últimos cinco
años no se han producido accidentes fatales.
142
c. Indicadores Agroecoindex
4.4. Desempeño en la dimensión social
Se utiliza el software y se calculan los indicadores con relación al
impacto ambiental de la actividad agrícola, la logística (incluyendo
los servicios a clientes) y el consumo de energía en plantas de silos.
El programa permite evaluar objetivamente la evolución de las prácticas agrícolas y su impacto en el ambiente. A partir del diagnóstico
de los resultados, se introducen cambios para atenuar los impactos de
la actividad.
INDICADOR
VARIABLE
UNIDADES
Indicador 0
Porcentaje de cultivos anuales
%
Indicador 1
Consumo de energía fósil
MJ/ha/año
Indicador 2
Producción de energía
MJ/ha/año
Indicador 3
Eficiencia de uso de la energía fósil
MJ EF/MJ prod.
Indicador 4
Balance de nitrógeno
kg/ha/año
Indicador 5
Balance de fósforo
kg/ha/año
Indicador 6
Cambio del stock de carbono
t/ha/año
Indicador 7
Cambio de stock de carbono de la
biomasa leñosa
t/ha/año
La característica organizacional que distingue a la compañía
como una empresa red sustenta su creencia en los procesos colectivos como motor de crecimiento y de mejora continua en un sentido
amplio y abarcador. Debido a ello, la empresa focaliza esfuerzos
en coordinar y fortalecer una red de apoyo, tendiente a desarrollar
capital social, que colabore para generar procesos de inclusión y
movilidad social ascendente. Pero, además, este objetivo se refuerza dentro del nuevo paradigma de la sociedad y economía del conocimiento, donde el límite empresa-sociedad resulta cada día más
difuso: la empresa comienza a influir en la sociedad a través de sus
empleados, que participan en las actividades públicas y los programas orientados a la comunidad; por otra parte, la sociedad le exige
cada día más a la empresa, esperando que lidere cambios necesarios, canalice demandas que les son compartidas y rinda cuentas
ante ella. Por esto, las empresas deben responder y rendir cuentas a
la sociedad. La red comparte el conocimiento rápidamente, difundiendo y transmitiendo las mejores prácticas, generando lazos mutuamente beneficiosos, de largo plazo y basados en la confianza.
En este marco es donde una empresa sostenible debe generar una
estrategia para agregar valor a todos sus GDI. En este apartado veremos las mejores prácticas de Los Grobo para sus principales GDI.
Indicador 8
Riesgo de contaminación por
nitrógeno
mg/l
a. Gestión de colaboradores internos
Indicador 9
Riesgo de contaminación por fósforo
mg/l
Indicador 10
Riesgo de contaminación por
plaguicidas
Índice relativo
Indicador 11
Riesgo de erosión hídrica y eólica
t/ha/año
Indicador 12
Balance de gases invernadero
t/ha/año
Indicador 13
Consumo de agua
mm/año
Indicador 14
Eficiencia de uso del agua
%
Indicador 15
Relación lluvia-energía producida
l/MJ
Indicador 16
Riesgo de intervención de hábitat
Índice relativo
Indicador 17
Impacto sobre el hábitat
Índice relativo
Indicador 18
Agro-diversidad
Índice relativo
Grupo Los Grobo promueve, a través del área de Gestión de Talentos, el desarrollo integral de las personas, en un ambiente estimulante y seguro donde estas puedan liberar su potencial y concretar
sus aspiraciones, equilibrando la vida personal con la laboral. Para
ello, se han instituido una serie de herramientas que encuadran las
mejores prácticas con las personas, a la vez que se implementan
programas en los que los colaboradores puedan canalizar sus aspiraciones.
Entre las principales herramientas de gestión se encuentran la certificación de procesos dentro del sistema de calidad, normado bajo
ISO 9001/2000, la cual es auditada anualmente por BVQI. Para
asegurar un buen clima de trabajo, Los Grobo instrumenta desde
2004 la encuesta anual de clima laboral de Great Place To Work. A
partir de los resultados obtenidos, se desarrollan planes de acción y
políticas específicas de mejora. El continuo proceso de implementa-
144
ción de mejoras permitió que Los Grobo integrara en 2010 el ranking de las 50 mejores empresas para trabajar en la Argentina.
Un aspecto de vital importancia para las personas que trabajan
en Los Grobo es la posibilidad de equilibrar la vida personal con la
laboral. Para ello, la empresa permite al personal con funciones corporativas trabajar de forma deslocalizada, otorga días adicionales
por paternidad, un monto fijo mensual para guardería, extensión de
licencia por maternidad y vacaciones adicionales.
Otro factor de relevancia para la organización es lograr un ambiente sano y seguro. Así, la compañía implementa tres programas:
Alimentación Saludable y Deportes; Conducción Responsable; y Seguridad en el Trabajo. En este marco, subsidia el 50% del gimnasio,
el 90% del servicio de comedor en oficinas y plantas, y el programa
de alimentación saludable (frutas durante toda la semana a disposición de los empleados). Con respecto a la seguridad, audita externamente todas sus instalaciones de acopio y almacenamiento e
imparte programas de formación permanente.
Para aumentar la capacidad de empleabilidad de las personas,
se instauró el programa Grobogestión, que ofrece capacitación y
formación permanente. Desde 2004 ha dictado 46.404 horas de
capacitación e invertido USD 1.562.051. Asimismo asegura la finalización de los niveles primario y secundario afrontando el 100% del
costo de estudio para empleados en plantas de acopio y almacenaje, contribuyendo a reducir el analfabetismo rural y fomentando la
educación superior.
Una ventaja adicional ofrecida por Los Grobo son los incentivos
económicos implementados a través de la política de Paga Variable y
del proceso de revisión de desempeño, por los que se determinan los
premios correspondientes a través del análisis del logro de objetivos.
El área de Gestión de Talentos difunde prácticas de compromiso
social y comunitario a través de CampoSocial: programa de voluntariado corporativo del que participa el 15% de la nómina. El programa financia proyectos sociales e involucra a los colaboradores en
acciones de bien común. Con relación a 2009 la participación creció
en un 23%.
La diversidad de género es una cuestión que adquiere particular
importancia en una región como la de América Latina, donde las mujeres se ven inmersas en un contexto que brinda menos oportunidades que a los hombres. La acción más concreta que puede tomar una
empresa gira en torno a la equidad y a la distribución de cargos de
importancia. En este sentido, los sueldos promedio de los hombres
muestran una diferencia promedio de USD 50. Respecto a los cargos
jerárquicos, el 50% de los miembros del Directorio y el 30% de los
mandos gerenciales son mujeres. La empresa nunca ha registrado
incidentes por discriminación.
b. Promoción del desarrollo económico local
Política de compras y contrataciones locales: El 80% se efectúa a
proveedores locales (bienes, contrataciones de servicios de siembra,
fertilización y pulverización, logística, clasificada, cosecha, embolsado y extracción, servicios de plantas). Durante la campaña 08-09
Los Grobo invirtió $127.475.000 en 4195 proveedores de servicios,
apalancando en parte la economía local rural.
Financiamiento a pymes: La Sociedad de Garantía Recíproca
(SGR) facilita el acceso al crédito a las pymes con el aval de Los
Grobo, a una tasa menor y más competitiva que la que recibirían en
el mercado. De esta manera, les permite mejorar su oferta de servicios, incrementar la eficiencia de sus actividades y renovar su parque de maquinarias y tecnología accesoria. Durante 2009 la SGR
otorgó líneas de crédito por un total de $89.942.366, lo que implicó
un ahorro de $5.230.193 con respecto al mercado. Desde 2004
accedieron al crédito bajo esta modalidad 619 pymes.
c. Promoción del desarrollo de la comunidad
Los programas de promoción del desarrollo de la comunidad
son liderados por la FERLG. Las iniciativas de la Fundación se enmarcan dentro de los lineamientos de RSE del Grupo, y su enfoque
de gestión se encuentra orientado al desarrollo del espacio rural,
en lo posible, sinergizando con aquellas localidades donde exista
actividad productiva y comercial de las empresas del grupo. La
FERLG posee programas de gestión propia en los que se enmarcan: Potenciar Comunidades (desarrollo local), CampoSocial (voluntariado corporativo), Jornadas de Desarrollo Sustentable en el
Espacio Rural, Nutrío (alimentación saludable), Escuela de Jóvenes
Emprendedores9 (educación no formal). Como parte de su estrategia de participación y formación de redes, la institución también
invierte en programas gestionados por terceros, los cuales son
Escuelas del Bicentenario y Distritos del Bicentenario (educación
primaria).
A través del programa Potenciar Comunidades, 14 empresas canalizan sus recursos hacia el desarrollo rural (BASF Argentina, F.
146
Instituto Argentino de
Responsabilidad Social
Empresaria (IARSE)
Instituto de
Agrobiotecnología Rosario
(INDEAR)
Instituto Nacional de
Tecnología Agropecuaria
(INTA)
International Food and
Agribusiness Management
Association (IFAMA)
•
Director ejecutivo/
RSE
•
•
Presidente
Presidente/
Producción
•
•
•
Presidente/FERLG/
RSE
Gestión de
Talentos/RSE
Director Ejecutivo/
RSE
•
•
•
FERLG
•
•
•
Director Ejecutivo/
RSE
•
•
CEO
Asociación Argentina de
Productores en Siembra
Directa (AAPRESID)
•
•
Presidente
AVINA
•
Presidente/FERLG
Centro de Implementación
de Políticas Públicas para
la Equidad y el Crecimiento
(CIPPEC)
•
Presidente/director
ejecutivo/RSE
Comisión Económica para
América Latina (CEPAL)
•
Directores
ejecutivos
NOTAS:
Consejo Empresario
Argentino para el Desarrollo
Sostenible (CEADS)
•
Directores
ejecutivos
•
Director ejecutivo/
RSE
•
Presidente
1. Todas las acciones y resultados citados en este documento se encuentran
incluidos en la memoria de sostenibilidad y balance de LG (www.losgrobo.com.ar).
2. http://www.globalreporting.org/NewsEventsPress/ReadersChoiceAwards/
TheWinners.htm.
3. Más información en la Web: http://www.iago.org.ar/iago/.
4. Disponibles en www.losgrobo.com.ar.
5. Disponibles en www.fundacionlosgrobo.org.ar.
6. http://www.globalreporting.org/NewsEventsPress/ReadersChoiceAwards/
TheWinners.htm.
7. La explicación de la variación en proveedores entre 2008 y 2009 responde
Asociación/organización/
institución
Global Reporting Initiative
(GRI)
International Food,
Agricultural and
Management Association
(IFAMA)
Presencia en
órganos de
gobierno
Representante
de la
organización
•
Presidente/
directores
ejecutivos
Aporte de
financia-miento
Ministerio de Educación,
Ciencia y Tecnología
Ministerio de Trabajo,
Empleo y Seguridad Social
Pacto Global de Naciones
Unidas
Red de Acción Política
(RAP)
Round Table on Responsible
Soy Association (RTRS)
•
•
Participación
en proyectos o
comités
Deloitte, El Tejar, F. Mapfre, Banco Galicia, Macro, F. Standard Bank,
F. La Nación, Telecom, F. Noble, Universidad de San Andrés, Universidad Católica y Club Europeo). En 2010 Potenciar capacitó a 13 redes integradas por 57 organizaciones locales y representadas por 60
líderes de comunidades del interior de Buenos Aires y Santa Fe para
el diseño e implementación de proyectos de impacto local. Potenciar
luego financia y acompaña las iniciativas. En 2010 se lanzó el programa Nuevos Líderes, para potenciar las capacidades y aptitudes de
las personas que trabajan para construir un futuro mejor en el oeste
bonaerense. Asistieron 80 personas becadas por la compañía.
En concreto, desde 2005 la Fundación ha invertido $3.010.961,
alcanzando a 70.000 beneficiarios directos en 80 localidades.
Por otro lado, Los Grobo participa activamente de redes en las
que se construye ciudadanía y se diseñan programas para mejorar
la calidad institucional y política de la sociedad. Así, se presenta a
continuación un esquema que resume algunas participaciones destacables:
•
Universidad de San Andrés
d. Responsabilidad por productos y servicios
Una particularidad de la actividad es que la empresa no tiene
contacto con el consumidor final. Así, según los indicadores del GRI,
la empresa no presenta incidentes por incumplimiento de regulaciones relativas a las comunicaciones de marketing, reclamos sobre la
privacidad de clientes ni multas por incumplimiento en el suministro y
el uso de productos o servicios.
148
a que se ha elevado significativamente el nivel de deudas comerciales, comunes o
como provisiones (de insumos y fletes), como consecuencia del incremento en la
actividad comercial de la compañía. Adicionalmente, es importante destacar que el
incremento de las cuentas por pagar en especie responde a un incremento significativo del volumen acopiado, lo cual augura un excelente 2011 (1 millón de toneladas
comercializadas en la campaña 08-09 vs. 1,350 millones de toneladas comercializadas —estimadas— en la campaña 09-10).
8. Agroecoindex (software del Instituto Argentino de Tecnología Agropecuaria).
Véase el cuadro de indicadores consolidados en la p. 10 de este documento.
9. Iniciativa de la FERLG oficializada en 2005 por la Secretaría de Educación
de la Provincia de Buenos Aires como un centro de educación agrícola que otorga
títulos oficiales.

Descargue el Caso de Los Grobo en RSE

Transcripción

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