RESUMEN DE LA JORNADA VENTAJAS COMPETITIVAS DE LAS

RESUMEN DE LA JORNADA
VENTAJAS COMPETITIVAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
La jornada Ventajas Competitivas en las empresas familiares celebrada el pasado 20 de
septiembre de 2005 en el Hotel Ritz fue una oportunidad más de entrar en contacto con
las últimas novedades que sobre Empresa Familiar se vienen desarrollando a nivel mundial.
El profesor Jonh Ward, Profesor de Empresa Familiar en IMD y Director del Centro de
Empresas Familiares de la Kellogg School (Northwestern University), gran conocedor de la
empresa familiar, ilustró a todos los asistentes sobre cómo se desarrolla la empresa familiar
en esta sociedad y cuáles son las principales ventajas de este tipo de compañías.
La jornada no pudo contar con las familias hindúes Khemka y Dalmia, que iban a participar
en la Mesa Redonda “Negocios en India”, ya que por motivos de agenda no pudieron
asistir. Sin embargo, Eugene O’Malley, Socio director de Cobblestone Advisers LLC,
patrocinadores de la jornada, abrió la sesión exponiendo las que según él son las siete
debilidades de las empresas familiares.
La conferencia impartida por el Profesor John Ward fue el centro de atención de esta
sesión. El profesor Ward expuso a todos los asistentes las ventajas silenciosas que la
especificidad de este tipo de negocios ofrece como valores añadidos frente a las empresas
no familiares. Su experiencia activa con familias de todo el mundo avalaron su exposición.
La segunda parte de su presentación se basó en contar experiencias propias de las
empresas familiares con las que él trabaja directamente.
Para el profesor Ward las ventajas de los negocios familiares son muy sutiles, no saltan a la
vista; muchas veces no somos conscientes de su existencia porque no forman parte de la
planificación estratégica. Las empresas familiares tienen algo más que dificultades y retos,
también gozan de ventajas, diferencias y características destacadas.
Los primeros estudios del Sr. Ward en Europa occidental y Estados Unidos constatan que las
empresas familiares tienen un mejor retorno de la inversión que las no familiares. Todo ello
podría deberse a la tendencia de reinvertir en sus estrategias y en su I+D. Es decir,
mantenimiento de una coherencia a pesar de encontrarse en un momento negativo. Por
otro lado, tienen una mayor calidad percibida en el mercado que las no familiares; de
hecho, ahora esta calidad se hace extensiva a la marca. Además, las empresas familiares
requieren menos inversiones en los activos. Esto se debe, en parte, al mejor
aprovechamiento de los activos y a la búsqueda de industrias que no requieran un gran
capital.
Otro resultado de la investigación confirmó que el 35% de las 500 mayores empresas
cotizadas de los EEUU, que es donde menor número de negocios familiares hay, son
empresas familiares. Estas conclusiones han llevado a numerosos académicos a investigar la
competitividad de los negocios familiares. El retorno sobre el capital empleado es un 35%
superior que en las empresas no familiares. Además, se parte en ambos casos del mismo
volumen de negocios, aunque el crecimiento de ventas es mayor, sin embargo parten con
la mitad de los activos a la hora de conseguir la misma productividad y están participando
en industrias que no requieren una inversión muy grande en activos. Las empresas
familiares utilizan su capital circulante de manera más eficaz.
Antes se creía que los problemas familiares restaban efectividad a las empresas familiares.
Además se decía que la supervivencia dependía de la rentabilidad y el hecho de tener que
pagar por transmitir generacionalmente la empresa restaba rentabilidad. Efectivamente,
solo el 20% de las empresas familiares rentables, exitosas y consolidadas duran más de 50
años. El 80% restante no llega a cumplir los 50 años. Las empresas familiares rinden mejor
y se sabe que las empresas privadas van mejor que las cotizadas y además viven más
tiempo.
Si nos ceñimos a los manuales de las escuelas de negocio para conseguir el éxito
empresarial caemos en la cuenta que las empresas familiares no los cumplen, puesto que
no tienen una gran capacidad económica, tampoco invierten mucho capital ni tienen
exposición a los mercados públicos. El éxito vendría de la estrategia y de la cultura de
empresa. Y otros dos elementos que explicarían los mejores resultados de la empresa
familiar residirían en la capacidad de continuar con el negocio y en la gestión del riesgo.
La dirección de una empresa familiar piensa en la propiedad y en el objetivo de
continuidad. Es un valor no cuantificable pero diferencial. El segundo elemento, la gestión
del riesgo, tampoco es medible. En las escuelas de negocio se predica que hay que
maximizar la posición de retorno sobre el riesgo. En las empresas familiares no se habla de
maximizar el riesgo sino de la cultura de la prudencia, el cuidado y la atención. No se
plantean el riesgo como algo neutral.
Lo que sí se puede cuantificar son las dimensiones estratégicas y culturales. Lo que vemos
en las empresas familiares es que, el origen, con sus dificultades, su falta de capital, su afán
de supervivencia ha enseñado a los fundadores a ser cuidadosos. Las familiares miran más
los gastos estructurales, cuidan cada euro de sus actividades cotidianas, al disponer de un
capital limitado. Esto, a la larga, es una ventaja. Han aprendido a controlar el crecimiento y
a ser prudentes, a no arriesgar nunca la vida de la empresa. Aprenden a crecer en
momentos de incertidumbre. Las nuevas generaciones aprenden en la familia lo que no les
va a dar una escuela de negocios y es que al final del día es el dinero constante y sonante
lo que cuenta.
Por otro lado, en la empresa familiar se plantea la integración vertical como ventaja y no
como desventaja; se plantea la empresa como una unidad con capacidad de sacrificio y
todos contribuyen en la estrategia global de la empresa. Todo ello aromatizado por la
paciencia infinita.
Otra de las ventajas es la de pensar al revés. Los mayores éxitos de una empresa familiar
vienen de tomar decisiones fuera del flujo normal del mercado; avalado por la experiencia
y la predicción de riesgos elevados en ámbitos donde los demás no se meterían; ellos lo
aprovechan como ventaja competitiva y, sobre todo, la capacidad de tomar decisiones de
forma rápida.
Por último, las ventajas de la memoria y la historia. Al estar presente en el mercado desde
hace mucho tiempo les lleva a tener coherencia y aquí entra en juego el Buen Gobierno y
la confianza entre propietarios y directivos. Se puede hablar de dimensiones culturales tales
como la adaptabilidad, la misión, la cultura, la coherencia entre acciones y creencias, la
flexibilidad, la estabilidad, la implicación, el mirar hacia fuera… Parece que estas
dimensiones se contradicen unas a otras; de hecho la empresa familiar mira hacia dentro y
hacia fuera a la vez, es flexible y estable al mismo tiempo. Es una paradoja y esta paradoja
es una característica única de las empresas familiares.
El profesor Ward habló de valores y de creencias, de cultura empresarial y de las personas
que están detrás de estos elementos. Nos descubre que en términos medios, los
propietarios de empresas familiares suelen ser personas buenas y ello repercute en la
gestión empresarial. Los propietarios piensan más en el colectivo que en el individuo de ahí
que su cultura esté más orientada a las personas. Resulta curioso comprobar cómo los
propietarios piensan más en el pasado que las personas que no están en empresas
familiares y piensan más en el futuro que las empresas no familiares. Otra paradoja. La
empresa familiar quiere cuidar su tradición, su pasado pero en aras de la continuidad, es
decir, al futuro y no tanto al presente o al corto plazo. La tradición y la innovación
promueven los dos conceptos en las empresas y sólo tienen sentido si una de las creencias
significa estar anclado en el pasado, pero centrado en el futuro.
La empresa familiar cumple el secreto de la innovación casual “es más innovador no querer
ser innovador, simplemente, hacer todo lo que haces un poquito mejor todos los días y
algún día te despertarás con una gran innovación”.
Otra gran paradoja es familia o negocio, ¿qué viene antes? Pues ni uno ni otro sino todo a
la vez. De nuevo la paradoja como ventaja competitiva si se percibe en el largo plazo. La
ventaja reside en saber convivir con estas paradojas en el tiempo en vez de obsesionarse
por dar respuestas simplistas en el presente.
COLOQUIO
El coloquio comenzó siendo animado por Antonio Gallardo, Vicepresidente del Instituto,
quien actuó de moderador de la jornada, y que planteó al Profesor Ward la disyuntiva
sobre las diferencias entre una empresa familiar que cotiza y una que no.
El profesor empezó diciendo que hay muchas que cotizan y tienen éxito pero que la media
no es así y que los resultados económicos son mejores cuando no cotizan en bolsa. En caso
de cotizar habla el profesor de que se tienen dos amos, uno de ellos es la familia y el otro el
mercado de valores y esto implica un riesgo que es el de cumplir con ambos amos. El
profesor Ward plantea lo ventajoso que resulta que los accionistas miembros de la familia
vean lo interesante de ser dueños de estas acciones más allá del retorno, sin plantear que
éste sea inferior. Además, debe darse una implicación emocional y convencerles de que el
valor del mercado va a más. Por supuesto, todo ello desde la confianza y la formación. Así
que el papel del Consejo de Familia será el de añadir valor a la Dirección y también a los
propietarios.
Para uno de los empresarios asistentes la estrategia de la empresa familiar es aquella que
no implique grandes riesgos pero que sea segura, sólida, sin grandes retornos ni beneficios
pero que vaya muy bien. El propietario “cuida su tienda con compromiso” y de forma más
apasionada que si fuera un negocio no familiar; y además piensa en lo prioritario, en qué
decisión voy a tomar hoy además de la que tomaré en el largo plazo “Nosotros estamos
aquí porque queremos dejarle la empresa a nuestros hijos pero también pensamos en la
decisión que tomaré hoy”
Una nueva paradoja que se planteó es la de que los hijos se formen fuera, en escuelas de
negocios, trabajen en otras empresas pero para luego volver a casa. El profesor apunta la
ventaja de esta paradoja.
Finalmente se expuso el tema de la continuidad y si el empresario familiar debe buscar vivir
300 años. El Sr. Ward apuntó más la capacidad de emprender. La necesidad de los
miembros de la familia de verse a sí mismos como un grupo de personas que comparten
intereses, oportunidades porque creen que juntos son más fuertes de lo que serían
separados.
Para finalizar surgió el tema de liderazgo. Uno de los asistentes planteaba en su
intervención si el enfoque es distinto al hablar de liderazgo empresarial y liderazgo familiar.
Para el profesor Ward en el negocio familiar hay varios líderes y le parece muy sano, pero
lo que le resulta más difícil es si la misma persona es líder de la familia, líder de la Fundación,
líder del Consejo, etc… y el profesor aboga porque no sea siempre el Presidente.