Gerardo Gutiérrez, químico y presidente de Gadea Grupo

Gerardo Gutiérrez, químico y presidente de Gadea Grupo

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No puede disimular su origen mexicano, la muletilla “este”, que se le escapa de vez
en cuando a lo largo de la entrevista, le delata, aunque él se siente de Riaño, el pueblo leonés donde pasaba los veranos de pequeño. Cuando tuvo que decidir dónde
establecer la sede de Gadea Grupo Farmacéutico, optó por Castilla y León. Apasionado
de la química farmacéutica, pero también del fútbol y la montaña, aprendió desde muy jovencito que nunca hay que tirar la toalla. Tenía al mejor maestro en casa,
su padre, también emprendedor. A pesar de los tropiezos en el camino, ha seguido adelante y convertido una empresa familiar en una compañía sólida en el sector farmacéutico, hasta el punto de que en los próximos años podría ascender al
tercer o cuarto puesto en el ranking mundial de producción de esteroides.
Gerardo Gutiérrez, químico y presidente de Gadea Grupo Farmacéutico
“Alguien lo hará antes y mejor: procura ser tú”
Texto | María González
Pregunta. Lo suyo con la química, ¿fue vocación?
Respuesta. Para nada. Caí en Químicas
como podía haber caído en cualquier otra
carrera, pero durante los años de universidad cada vez me fue gustando más porque
es una ciencia que trata de dar respuestas
a lo que observas.
P. ¿Cree que los jóvenes que salen hoy de
las facultades están mejor preparados para
el mundo laboral de lo que lo estaba usted?
R. Lo políticamente correcto sería decir
que estamos desaprovechando la generación mejor preparada de nuestra historia,
pero yo digo que no es así. Me baso simplemente en la observación, ya que desde
hace más de quince años participo en los
procesos de selección de candidatos. El tipo
de universitario que llega a nuestras entrevistas, casi siempre de Químicas y excepcionalmente de Farmacia o de Biología,
posee menos conocimientos; tiene menor
capacidad para resolver problemas en el
trabajo diario; su inglés es tremendamente pobre, y no está educado en valores como
el esfuerzo, la iniciativa y el riesgo.
P. ¿Qué papel pueden jugar los colegios
profesionales en esto? Al fin y al cabo, una
de sus misiones es defender la profesión…
R. La sociedad, la empresa y, por supuesto, las asociaciones y los colegios profesionales tienen mucho que decir a la hora de
elaborar los planes de estudio en las universidades; no creo en la plena autonomía
universitaria.
P. Hablando de las asociaciones y los colegios profesionales, ¿cómo ve a estas instituciones?
R. Estoy colegiado desde que acabé la
carrera y cuando hace tres años se dieron
los primeros pasos para crear la Asociación
de Químicos de Castilla y León, colaboré en
el proyecto. Los colegios hacen un esfuerzo importante y eso hay que valorarlo, pero
en nuestro campo no existe, de momento,
una defensa de la profesión o de los intereses profesionales al nivel de los farmacéuticos y los arquitectos, por poner dos
ejemplos. Queda mucho por hacer.
P. La sociedad mira con recelo a la química, ¿cree que es posible cambiar esta
visión?
R. Los ciudadanos tienden a asociar la
industria, y en particular la industria química, con problemas medioambientales, y
eso les lleva a considerarla como algo de lo
que se debe prescindir. Pero se trata de una
idea equivocada. Hay que hacer lobby en
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defensa de la química y proyectar a la sociedad aquello en lo que creemos, porque la
química es generadora de grandes beneficios sociales, y eso hay que ponerlo de manifiesto.
P. Aunque estudió química, desde un
principio se encaminó hacia el sector farmacéutico…
R. Es cierto, pero siempre en el ámbito
de la química farmacéutica. Fue donde
encontré trabajo pero es que además era,
y sigue siendo, uno de los sectores más
atractivos dentro de la industria química.
P. En 1991 creó la empresa Raga Consultores, hoy Ragactives, germen de Gadea
Grupo Farmacéutico. Eso de ser emprendedor, ¿lo llevaba en los genes?
R. Sí, había tradición familiar. Mi padre
emigró a México con dieciséis años y con
veinte fundó su primera empresa. Fue de
tropiezo en tropiezo hasta que encontró
una actividad en la que logró tener éxito.
Probablemente fracasase no menos de una
docena de veces. Eso curte y, además, es una
gran enseñanza para todo. En la montaña
suele decirse que “si tropiezas y no caes,
adelantas camino”.
P. ¿Cuándo surgió la idea de crear lo que
hoy es Gadea?
n.º 600 abril-mayo 2012
Gerardo Gutiérrez, en las instalaciones de Gadea Grupo Farmacéutico,
en Valladolid.
Un químico emprendedor
Gadea Grupo Farmacéutico, una de las pocas compañías del mundo dedicada a los corticoesteroides
Este emprendedor tiró de experiencia y conocimiento del
sector en los comienzos para presentarse ante los bancos y poner en marcha su proyecto. El “banco suicida”, como bromea
al referirse a él, que le concedió préstamos sin garantía sigue
acompañando al Grupo en su andadura. “En la vida estableces
vínculos” y “aquellos que confían en ti son en los que tienes
que creer”.
Desde el pasado 17 de febrero es, además, presidente de la
Asociación de la Empresa Familiar de Castilla y León.
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Gerardo Gutiérrez (México, 1953) estudió Ciencias Químicas en
la Universidad Complutense de Madrid (UCM), ciudad a la que se
trasladó de pequeño junto a su familia. Poco después de terminar la carrera, comenzó a trabajar como químico en una empresa de productos de limpieza y, un año después, dio el salto al sector de la química farmacéutica. Tras verse en el paro por un Expediente de Regulación de Empleo (ERE), en 1991 se estableció
por cuenta propia con la consultoría farmacéutica Raga Consultores. La empresa fue creciendo, se instaló en Valladolid y hoy es
R. Cursé un MBA y ese fue mi proyecto
fin de máster, es decir, estaba preparado
desde 1986. Sin embargo, no es hasta cinco años después, al perder el empleo, cuando doy el primer paso. Ese año había una
crisis muy fuerte y esa situación catalizó
mis inquietudes.
P. Usted se atrevió, pero en España quizás falta cultura del riesgo, ¿no cree?
R. Sí y es clave fomentarla, porque es
inherente al desarrollo económico. Si no
hay cultura del riesgo no hay emprendedores, no hay nuevas empresas ni tam-
poco emprendedores en el marco de la
empresa, porque también es importante
desarrollar ideas novedosas dentro de una
compañía.
P. ¿Qué consejo le daría a alguien que quiera iniciar una aventura parecida a la suya?
R. Es fundamental ir dando pasos según tus posibilidades. Mi empresa nació
con un único trabajador, yo. Era una consultoría y trabajaba recorriendo casi todas las empresas de química farmacéutica de España. Hasta ahí lo único que había arriesgado era un puesto de trabajo.
n.º 600 abril-mayo 2012
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Dos años después, me di cuenta de que si
no quería quedarme obsoleto tenía que
tener mi propio laboratorio y, entonces,
vendí mi casa y compré el equipamiento
de laboratrio que necesitaba. Arriesgas un
poco más, pero si te va mal simplemente
habrás tropezado. No dejar de intentarlo
es importantísimo, eso es lo que hay que
inculcar a las futuras generaciones. Aunque, sin duda, la apuesta más arriesgada
fue cuando en 1996, junto a un socio, decidí acometer un proyecto industrial, a
través de Crystal Pharma. Ahí ya me juga-
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ba lo que podría tener en el futuro, es decir, mi vida económica.
P. En 2011, el Grupo que usted preside
cumplió veinte años y lo hizo con muy buenas previsiones de futuro, ¿cuál es la clave
de su éxito?
R. En 2008 Gadea facturó 26 millones de
euros, en el año 2011 fueron 52 millones y
para 2015 las previsiones indican que se
alcanzarán los 120 millones. La clave de
este éxito está relacionada con un marco de
relaciones muy fuertes con los grupos de
interés de la compañía: trabajadores, accionistas, proveedores, administraciones
públicas y bancos. Siempre hemos querido
mimar las relaciones con todos ellos.
P. Pero habrá alguna otra razón para
que la facturación crezca a pesar de la situación económica...
R. Ante la crisis estamos menos expuestos porque el sector de la química farmacéutica está globalizado, no está sujeto a los
avatares de lo que pueda pasar en Europa
o en España. Nosotros vendemos nuestros
productos en 72 países y exportamos el 90%
de la producción. Al margen de esto, es
cierto que, dentro del sector, la nuestra es
una compañía de éxito real. Al comparar
nuestra facturación con la de los competidores, se puede observar que los demás no
crecen o crecen a un ritmo más moderado.
¿Por qué? Influyen tres factores: el marco de
relaciones con los grupos de interés de la
empresa; el concepto de nicho, nuestra
estrategia no se basa en ser la compañía
más grande del mundo, sino en tener nuestro espacio; y, por último, cada inversión
futura tiene que tener sinergia con la actividad presente.
P. La plantilla de Gadea está formada
por 322 trabajadores —235 en España, 77 en
China y 10 en Malta—. Usted la define como
una gran familia…
R. Esta es una empresa familiar por los
cuatros costados. No solo porque yo tenga
la participación más relevante, sino porque forman parte de ella mis hermanos, mi
madre, primos y amigos. Pero, además, los
empleados son parte de la familia Gadea;
por eso, de los aproximadamente 130
socios, unos 92 son trabajadores. Para mí
esto es un tema conceptual. He sido cocinero antes que fraile, es decir, he sido trabajador antes que empresario, y sé qué es
lo que me motivaba. Por cierto, del orden
de 50 son químicos.
P. ¿Y cómo se incentiva a los empleados?
R. Cuando un trabajador está vinculado
a los avatares de la compañía, sabe que si
“Las empresas familiares son
genéticamente más resistentes a las crisis”
Pregunta. Recientemente ha sido elegido presidente de la Asociación Empresa Familiar de Castilla y León (EFCL). ¿Qué papel juegan este tipo de empresas en la realidad económica que vivimos en la actualidad?
Respuesta. Un papel fundamental. En Castilla y León, por ejemplo, el 95% de las
empresas son familiares, y estas generan el 80% del empleo y el 75% del PIB.
P. Tiene por delante dos años de mandato, ¿cuáles son los objetivos que se marca durante su
presidencia?
R. Dos años es lo que se prevé que dure todavía la crisis, de modo que el reto es muy
especial. Hay que entender que la empresa familiar antes que nada es empresa, y en
ese sentido hay una problemática común, pero es especialmente robusta ante los avatares de una crisis porque la cuenta de resultados se piensa a una generación vista, no
a uno, dos o tres años. Por lo tanto, son empresas genéticamente más resistentes, especialmente dotadas para afrontar nuevos proyectos, porque el concepto de riesgo está
muy asumido y el esfuerzo se ha mamado desde el primer día. Son el antídoto ideal
para superar la situación que estamos viviendo.
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algo va mal también le puede afectar a él y
tendrá que trabajar más. De la misma
manera, si las cosas van bien, lo lógico es
que sea partícipe de los resultados de la
compañía. Nosotros, y esto no se ve mucho,
celebramos asambleas para que estén
informados de primera mano sobre la situación del Grupo. Además, en Gadea tenemos un pacto que establece cómo se han de
repartir los resultados de la compañía: el
67% se destina a inversión, el 22% a divi-
‹La I+D ayuda a
las empresas a estar
por delante de sus
competidores›
dendos y el resto se dedica a retribuir al
100% de los trabajadores. Así se recompensa el esfuerzo diario y el talento que
aportan a la compañía.
P. Gadea se dedica a producir principios
activos farmacéuticos (APIs) y, desde hace
unos años, también formas farmacéuticas
terminadas…
R. La principal actividad desde que se
constituyó la primera empresa del Grupo ha
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sido el desarrollo, fabricación y comercialización de APIs, los que hacen que un medicamento sea terapéutico. A partir de 1997
comenzamos a desarrollar esteroides, principalmente corticoesteroides, que se utilizan en farmacia por su acción antiinflamatoria para tratar el asma, inflamaciones
intestinales, tensión ocular, se usan mucho
en dermatología… Suponen la mitad del
negocio de los esteroides en el mercado
farmacéutico, la otra mitad son las hormonas sexuales, y en farmacia lo relevante son
las hormonas femeninas. Nosotros no
somos tan importantes en este apartado,
pero es un campo en el que hay más crecimiento. Con relación a las formas farmacéuticas terminadas, comenzamos su desarrollo y fabricación en 2008.
P. ¿Es importante diversificar?
R. Sin duda. Todavía hoy los principios
activos, es decir, la química farmacéutica,
representan cerca del 95% de los ingresos
de la compañía. Pero es verdad que el esfuerzo inversor, en los últimos años, va en
paralelo con formas farmacéuticas terminadas y, en el horizonte de 2015, se espera
que supongan el 15%.
P. La I+D, presente desde los inicios en
Gadea, parece haberse convertido en la alternativa al ladrillo para salir de la crisis.
R. Se tenía que haber apostado por ella
hace mucho, porque la I+D ayuda a las
empresas a estar por delante de sus competidores. Hay una frase que tenemos en el
departamento de I+D que dice: “Alguien lo
hará antes y mejor: procura ser tú”. La frase
es mía [ríe]. Nuestra compañía nació de la
n.º 600 abril-mayo 2012
Gerardo Gutiérrez, en
la celebración del 20
aniversario de Gadea.
I+D, lo tenemos grabado en nuestro ADN.
Por eso le dedicamos anualmente 3,5 millones de euros, es decir, el 7% de nuestra facturación, y por eso hay 70 personas trabajando en este departamento, 45 en España
y otras 25 en China.
P. ¿Cuáles son los objetivos de Gadea a
corto plazo?
R. Sacar nuevos principios activos farmacéuticos, mantener nuestra vocación
industrial buscando, eso sí, ser punteros
en materia de nuevas tecnologías y redoblando la I+D. En 2012, está prevista la puesta en marcha del centro de investigación
biotecnológica de Gadea Biopharma en
León, que impulsará cuatro líneas de fabricación de productos estériles (inyectables
y oftalmológicos). También se ha hecho
una importante apuesta por China. Desde
2001, el Grupo tiene allí una oficina comercial pero ahora hemos comprado dos tercios de la empresa de I+D Hunan Norchem
y, este año, echará a andar una planta con
la que cubrir todo el proceso en la elaboración de esteroides, desde la síntesis de
intermedios básicos en el país asiático hasta la producción de APIs y formas terminadas en España.
P. Como empresario, ¿qué opina de la
reforma laboral del Gobierno?
R. Me parece que marca un antes y un
después en la legislación laboral española.
Por primera vez se pone la empresa como
el eje, y ese concepto es nuevo. De la empre-
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sa vivimos todos, empresarios, trabajadores, proveedores, bancos y administraciones. Hay que cuidarla. No se pueden defender los derechos de los trabajadores sin
defender primero los intereses de la empresa, que no de los empresarios.
P. Pero algunos creen que esta reforma es
una amenaza a los derechos laborales…
R. Lo que es bueno para la empresa es
bueno para los trabajadores y es bueno para
los empresarios. Ahora hay madurez suficiente en unos y otros como para que el
marco de diálogo social se dé en las propias
empresas.
P. ¿Y qué me dice del despido…?
R. Una reforma laboral tiene que hablar
de despido y de contratación. Ambas se tienen que dar con total normalidad, son un
mecanismo de ajuste cuantitativo y cualitativo de las plantillas. Nadie discute que
cuando en junio se acaba la liga de fútbol,
Barcelona y Real Madrid, los dos equipos
con mejores resultados del mundo, cambien a algunos jugadores de su plantilla.
Quieren a los mejores.
P. ¿Cómo se puede salir de la crisis?
R. Yo no soy nada pesimista, entre otras
cosas porque solo podemos ir para arriba.
Además, el 17 de febrero, cuando me convertí en presidente de la EFCL, se hizo una
encuesta entre los asociados. El 50% de los
encuestados aseguró que va a crecer en facturación y crear empleo. Esto significa algo.
De todas formas, es importante hacer un
buen diagnóstico de la situación, tomar
decisiones y explicarlas a la sociedad. Y
aunque no se esté de acuerdo con ellas,
remar todos en la misma dirección; si no,
el bote girará sobre sí mismo.
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