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Transcripción

SEXTO ANIVERSARIO
Política digital
Innovación gubernamental
Una publicación de
¿Qué es? ¿Para qué sirve?
¿Cómo se hace?
ISSN 1665-1669
Número 40 • noviembre 2007 Ejemplar de obsequio
Outsourcing
Experiencias
Baja California • Chihuahua • Durango • e-México • Estado de México
Financiera Rural • Hidalgo • Pronósticos para la Asistencia Pública
Servicio de Administración Tributaria • Servicio de Administración y Enajenación
de Bienes • Sistema Integral de Tiendas y Farmacias del ISSSTE
Sonora • Veracruz • Yucatán • Zacatecas
Política digital
Una publicación de
nexos
A ÑO 7 • N ÚMERO 40 •
NOVIEMBRE
> EDITORIAL
2007
¿Seis años de qué?
n DIRECTOR GENERAL
Andrés Hofmann
[email protected]
n EDITOR
José Luis Becerra Pozas
[email protected]
n INVESTIGACIÓN Y REDACCIÓN
Mariano Garza-Cantú Chávez
[email protected]
n VENTAS DE PUBLICIDAD
Carmen Fernández Corro
[email protected]
Malú Cascajares
[email protected]
n DISEÑO
Angélica Musalem Achcar
n ILUSTRACIONES
Estudio la fe ciega
n DIRECTOR DE ADMINISTRACIÓN
Luis Emilio Giménez Cacho
n PRODUCCIÓN
Leonel Trejo
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diciembre de 2001.
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2 < Política digital
N
omás le pido al que era servidor público hace seis años, se detenga un minuto
para recordar qué asuntos perseguía hacia fines del 2001; y al que no lo era, que
intente recordar con qué ojos –y con qué actitud– miraba a los centenares de
gobiernos que nos gobiernan a los mexicanos.
No pretendo hacer el recuento de daños, omisiones, o éxitos de estos últimos seis
años. Quisiera más bien compartir con nuestros lectores tres sensaciones: una es que han
cambiado los temas que hace seis años ocupaban el esfuerzo de los servidores públicos
encargados de las TI: la calidad de la gestión pública, su transparencia, y el afán por
servir a la sociedad, parecen ser el piso que hoy mueve a los gobiernos. La segunda es
el cambio en la percepción que la iniciativa privada tenía hace seis años acerca del sector
público: cada vez son más las empresas que buscan el modo de acercarse a los gobiernos. Y la tercera es que los dos cambios apuntados empiezan a incomodar, a nuestros
gobernantes y a la clase política que, poquito a poco, no pueden evitar asomarse, como
no queriendo y de reojo, al asunto tecnológico con algo menos desconfianza que hace
seis años, aunque todavía, insistimos, de lejitos.
Estos cambios de percepción y de actitud han sido cruciales.
Pero la lista de rezagos es prácticamente infinita. Todos parten de una consideración
básica: resulta imperdonable que existan 32 administraciones públicas estatales que
hagan, todas ellas, lo mismo, bajo el pretexto de que se está honrando una perfectamente
mal entendida soberanía. Ni hablar de los municipios ni de la Administración Pública Federal que tampoco se queda atrás. El dispendio de recursos, la duplicidad de actividades,
y el aprendizaje del capital humano es una curva costosísima para el erario público.
Esto podría ser distinto, ya que las TIC fueron creadas esencialmente para compartir
información, esto es, para trasladarla de un lugar a otro sin que nadie pierda la suya… y
eso es precisamente lo que no está ocurriendo: cada dependencia gubernamental guarda
y protege su información como si fuera propia. En realidad, no existe colaboración transversal entre dependencias gubernamentales, ni vertical entre distintos órdenes de gobierno. Estoy seguro que éste será el tema TIC que nos ocupará en los próximos años.
Esta edición de aniversario está dedicada exclusivamente a lo que en nuestro idioma
español se denomina outsourcing, que resulta, para el mundillo en el que nos movemos,
mucho más claro que la contratación de servicios. Ni modo. Pretendemos dibujar aspectos conceptuales de este modelo para la contratación de servicios TI, y mostrar también
algo de lo que se está haciendo en México al respecto.
A nuestros suscriptores, que ya bordean los 29 mil, y a las empresas que han hecho
posible sostener esta publicación durante seis años, sólo cabe agradecer su confianza
y manifestarles, en nombre de nuestro equipo de trabajo, que seguiremos haciendo el
mejor esfuerzo para que las instituciones públicas del país se ganen, cada vez más, la
confianza de la sociedad a la que se deben. n
Andrés Hofmann
> CONTENIDO
CAPÍTULO I: ¿QUÉ ES? ¿PARA QUÉ SIRVE?
¿CÓMO SE HACE?
6
Consideraciones básicas (o iniciales) en un proyecto de outsourcing
Ricardo Rendón Blacio
8
Siete soluciones para minimizar los riesgos
Sara Cullen
10 El factor humano en tiempos del outsourcing
Gueorgui Nikolov Popov Karadjov
11 ¿Qué es el outsourcing transformacional?
Sergio Rosengaus
Suplemento / Publireportajes
Outsourcing
para el sector público
14 Outsourcing en desborde: un modelo “siempre alerta”
Ignacio Funes
16 Cómo preparar la desvinculación de un proveedor externo
Sara Cullen
CAPÍTULO II: ALGUNAS ACTIVIDADES QUE TERCERIZAN
LOS GOBIERNOS EN MÉXICO
18 Pago por uso, una alternativa práctica
20 Desarrollo de código: variaciones sobre un mismo tema
Mariano Garza-Cantú
22 Centro de datos, donde radica la confianza
(MGC)
24 El principio está en la red
(MGC)
26 Zacatecas: la emisión de licencias en manos de un tercero
(MGC)
CAPÍTULO III: ALGUNOS CASOS
30 La universidad como socio tecnológico
Mariano Garza-Cantú
32 Virar 100% al outsourcing, una estrategia de “buena suerte”
35 El multisourcing como opción
(JLBP)
38 Promotor de la tercerización “desde la cuna”
(MGC)
40 Cobro de multas tercerizado
(MGC)
42 Un contrato abierto, “por lo que se ofrezca”
(MGC)
45 Una administración sobre ruedas
(JLBP)
> OUTSOURCING
GUBERNAMENTAL
Capítulo I: ¿Qué es?
¿Para qué sirve?
¿Cómo se hace?
Consideraciones básicas
(o iniciales) en un proyecto de outsourcing
Para comprender los alcances que puede brindar la tercerización de servicios,
este consultor resume las consideraciones que deben tomarse en cuenta
Por Ricardo Rendón Blacio
S
e denomina outsourcing a la estrategia mediante la cual una parte o el
total de un proceso interno de un negocio
o institución se contrata a un “tercero”.
Al evaluar los servicios proporcionados
por un proveedor externo, las empresas
o instituciones buscan obtener todos o
alguno de los siguientes objetivos:
1. Optimizar sus costos operativos y/o
administrativos.
2. Utilizar recursos especializados
con los que no se cuentan internamente o no es conveniente contar
con ellos.
3. Implementar mejores prácticas en
procesos donde el “tercero” tiene experiencia por haberlas desarrollado
en otras instituciones y/o negocios.
Sin embargo, la diferencia de expectativas puede originar problemas en la
relación cliente/proveedor.
1. Costos operativos y/o
administrativos
Para determinar un objetivo de optimización de costos, primero debemos
conocer a detalle los costos internos actuales, reales y completos. Es frecuente
encontrar que las organizaciones carecen de esta información, por lo que
los ofrecimientos de los proveedores podrían ser difíciles de evaluar, sobre todo
si añadimos la variable de “evolución
en la duración de un contrato” a cinco
años, por ejemplo.
Las organizaciones carecen de esta información por diferentes motivos.
En la mayoría de las ocasiones se debe
a que:
• Los activos informáticos no son llevados como activos fijos a detalle.
• Los valores y tiempos de reposición
o depreciación tampoco se consideran como elementos de costo.
• Existen costos de espacios de oficinas y servicios relacionados que no
se cargan a la unidad informática
en su centro de costos.
• Es posible que los servicios internos
contables, de recursos humanos, y/
o de mantenimiento no estén asignados a la unidad informática
2. Recursos especializados
de un tercero
Otra área de inconformidad en los convenios de este tipo es la utilización de
recursos especializados por parte del
proveedor de servicios que no se tienen
internamente. En muchas ocasiones, el
receptor del servicio cuenta con mejores
recursos que el proveedor, pero si no se
hace una adecuada transición de recursos de una organización a otra es casi
seguro que se tengan problemas en la
operación de los servicios contratados.
Existen algunos casos donde el proveedor de servicios busca optimizar
sus costos y por este motivo deja de
actualizar los recursos claves, o comparte esos recursos en tal cantidad de
contratos, que pierde la efectividad en
el servicio individual.
Para asegurar la calidad de tales
recursos es conveniente orientar la
contratación hacia un esquema de
múltiples proveedores. Esto ha tenido
resultados positivos en la mayoría de
las organizaciones que contratan o renuevan estos servicios.
3. Implementar las mejores
prácticas
En la mayoría de los casos, obtener de
los proveedores las “mejores prácticas”
de la industria no ha pasado de ser un
buen deseo. Por ejemplo, el ofrecimiento
de un mejor desarrollo de sistemas mediante la utilización y transferencia de
los mejores modelos de administración
de proyectos, seguridad de información
y estándares tipo CMM no ha sido una
práctica común. De igual manera, la
utilización y transferencia de conocimientos basados en COBIT, ITIL, ISO,
etc., no han sido una buena referencia
> ¿QUÉ
ES?
¿PARA
QUÉ SIRVE?
en este tipo de contratos. Sin embargo,
la situación tiene remedio.
En efecto, para obtener un beneficio real en el ofrecimiento de “mejores
prácticas”, algunas empresas especifican en los contratos los detalles en
que estas ofertas –muchas veces mencionadas como “valor agregado”–,
se implementarán tanto en tiempo y
personal del proveedor involucrado.
Sin embargo, al no tener el detalle, el
“valor agregado” no se entrega con la
calidad esperada.
Cómo seleccionar
al proveedor
La selección del proveedor debe hacerse
a través de un proceso transparente de
preferencia con criterios de licitación.
Más que el nombre de la empresa proveedora, deberán tomarse en cuenta
las experiencias, buenas y malas, que
ha tenido al proveer servicios a organizaciones similares a la suya.
El negocio de outsourcing ha evolucionado de una relación de confianza
a una relación contractual extrema.
Es por ello que cualquier oferta, concesión, promesa, etc., realizada durante el
¿CÓMO
SE HACE?
período de evaluación –así sea en propuesta formal, pero que no esté detallada en el contrato oficial– no será válida
en caso de discrepancia en los servicios
recibidos con el proveedor. Éste, a su vez,
necesita validar los datos proporcionados por la organización contratante
para establecer la oferta adecuada de
servicios en calidad y costos.
Otro aspecto importante es conocer al equipo de personas que se encargarán de entregar los servicios. Es
común que durante el proceso de venta, los proveedores destinen recursos
humanos muy calificados, pero a la
hora de comenzar la operación quienes permanecen en el servicio no son
de la calidad esperada o nunca los ha
evaluado el cliente.
Un sector en maduración
En México, el sector de los servicios madura tanto del lado de los proveedores
como de las organizaciones contratantes. Así, ha pasado de un modelo de negocios basado en un solo proveedor o
integrador, a un modelo donde intervienen múltiples proveedores. Esto otorga
el beneficio de tener compitiendo a los
mejores para cada tipo de servicio, pero conlleva el riesgo de administrar un
modelo más complejo.
En este proceso de maduración,
las organizaciones deben diseñar su
proceso administrativo para obtener
los beneficios prometidos y especificar
las medidas que se tomarán en caso de
incumplimiento de los servicios, así como las alternativas que se tomarán al
final del periodo contratado.
Los puntos aquí descritos pueden
aplicarse tanto en empresas de la iniciativa privada como en instituciones
gubernamentales, pues no percibimos
mucha diferencia entre ambas, excepto por los tipos de organización que se
propicia en éstas últimas, y que deben
estipularse en propuestas, contratos
y condiciones. Es importante señalar
que, así como a un proveedor se le
pide experiencia en algún sector industrial particular, se le debe solicitar
experiencia comprobable en instituciones públicas. n
Ricardo Rendón es Consultor Senior de Cutter Consortium y Director General de la empresa Rendón
y Asociados, [email protected]
edición cuarenta > 7
> OUTSOURCING
GUBERNAMENTAL
EL CONTRATO DE TERCERIZACIÓN
Siete soluciones para
minimizar los riesgos
Antes de estampar la firma en un
contrato de subcontratación
de servicios, vale la pena considerar
estas cláusulas, para evitar
malentendidos y consecuencias
innecesarias
Por Sara Cullen
E
n un reciente informe elaborado
por la empresa Cutter Consortium
se exploraron siete disposiciones y cláusulas relacionadas con los riesgos más
comunes que puede incluir un contrato
de tercerización. Veamos en qué consisten y cómo se aplica cada una.
1. Personal clave
Para que el contrato tenga éxito, es importante incluir la cláusula “Personal
clave” cuando se desea tener derechos
para cambiar o remplazar a quienes
asigne el proveedor.
Muchas organizaciones se han decepcionado cuando el personal del proveedor de servicio en el que han llegado
a confiar es transferido a otra cuenta
o, peor, nunca se presenta. Como en la
práctica esto sucede muy a menudo, las
empresas cliente experimentadas emplean una cláusula referente al personal
clave y a las disposiciones relacionadas
en sus contratos de tercerización.
La cédula de personal clave identifica
específicamente cuáles miembros del
personal son importantes para usted
y le confiere derechos especiales para
sustituirlos. El resultado es que quedan
explícitas las obligaciones del proveedor de servicio en el manejo de la disponibilidad, retención e inasistencia de
esas personas.
2. Subcontratistas clave
Esta cláusula se emplea cuando la
organización contratante desea tener
derechos sobre el uso de subcontratistas específicos que realizarán parte del
trabajo contratado.
Muchos contratos de tercerización
tienen una estructura de contratista
principal/subcontratista. En un contrato de subcontratista principal la organización tiene un contrato con un proveedor (o “contratista principal”), que
utiliza cualquier cantidad de empresas
subcontratadas para cumplir parte del
trabajo, pero se mantiene como responsable de todos los servicios tercerizados.
La cédula de subcontratistas clave cubre
las obligaciones del proveedor de servicios y los derechos de su empresa con
respecto a los subcontratistas que son
considerados “clave” por su empresa.
3. Normas y
procedimientos aplicables
Considere incluir esta cláusula si desea
que el proveedor de servicios cumpla
los reglamentos, normas y políticas específicas a los que no estaría obligado
legalmente. Es aconsejable tener todas
las normas y procedimientos aplicables
en un sólo lugar para que sean fáciles
de encontrar y modificar. Esto le permitirá trabajar con el contrato sin necesidad de repetir los requisitos de cumplimiento en cada especificación y en los
documentos anexos (bastará con hacer
referencia a la cláusula respectiva).
> ¿QUÉ
ES?
¿PARA
QUÉ SIRVE?
4. Planes de administración
Las organizaciones cliente a menudo
suponen que los proveedores de servicio son “máquinas bien engrasadas”
que tienen procesos eficientes y eficaces
para garantizar los resultados del contrato. Sin embargo, la mayoría de los
proveedores de servicio no está mejor
“engrasado” que sus clientes. Si usted
quiere garantizar que el trabajo esté
sustentado en buenos planes y prácticas, necesita dejarlo asentado en una
obligación contractual.
La cláusula de planes de administración enumera los requisitos de cada
plan del proveedor de servicios que usted desea revisar. Esos planes/estrategias garantizan que el contratista tenga
una visión estratégica de los servicios;
garantice la calidad de trabajo y del
personal; que los planes ambientales
del proveedor de servicio estén alineados con los objetivos ambientales de
su organización; y una buena administración del riesgo y continuidad de
las actividades.
5. Garantía financiera
Esta cláusula es muy útil si usted desea que una institución financiera actúe como depositaria de dinero que le
adeude el proveedor del servicio. También le ampara en caso de que la empresa proveedora no tuviera los fondos
o no estuviera dispuesta a dárselos.
Debe incluir esta disposición si cree
que tendría que recurrir a disputas
prolongadas si reclamara algún pago
al contratista.
6. Compromiso legal de
cumplimiento
Cuando desee que el corporativo de
la empresa proveedora le garantice el
cumplimiento del contrato en caso de
que esta desaparezca (es decir, que caiga en la insolvencia) o incumpla lo estipulado, esta cláusula es la indicada.
Siempre es prudente garantizar la
continuidad del servicio, ya que las
sucursales locales de empresas globa-
¿CÓMO
SE HACE?
les, las empresas conjuntas y los consorcios en ocasiones son cerrados por
sus corporativos. Conviene que usted
cuente con opciones y recursos en caso
de ocurrir esta situación.
7. Código fuente en
custodia de un tercero
Si usted depende del software del contratista y el contratista sólo le ha proporcionado el código ejecutable, le conviene tener el código fuente disponible de
inmediato en caso de que el contratista
caiga en insolvencia o incumpla el contrato. De esta manera, su organización
continuará sus operaciones y mantendrá la independencias de su software.
Para estos casos, puede acudir a
un tercero, denominado agente custodio, para guardar una copia del código fuente. Por esta cláusula, todos los
derechos de propiedad se transferirán
a su organización en caso de ocurrir
eventos causales definidos en el contrato de custodia.
Cabe señalar que sólo los eventos
específicamente identificados le darán
acceso al código fuente, por lo que debe
asegurarse de que la lista sea completa.
Como mínimo, debe incluir la “insolvencia” y el “incumplimiento substancial del contratista”. También podría
incluir el “incumplimiento de indicadores clave (ICC)” o que el contratista
no restaure las operaciones normales
después de un desastre (conocido como
“causas de fuerza mayor”).
Estas siete disposiciones, y las cláusulas respectivas, son comunes en la
práctica y quizá valga la pena considerarlas en su siguiente contrato de
tercerización. Asimismo, para quienes
tienen contratos a largo plazo, podrían incluirlas como modificaciones
al acuerdo vigente. n
Siempre es prudente
garantizar la continuidad
del servicio, ya que las
subsidiarias de empresas
globales en ocasiones
“cierran la cortina y
punto”. Conviene que
usted cuente con opciones
y recursos en caso de
ocurrir esta situación.
Sara Cullen es Consultora Senior de Cutter
Consortium. Este es un complemento del Informe
Ejecutivo The 40 Fundamental Clauses in an
Outsourcing Contract, elaborado por la compañía
y que está disponible en: www.cutter.com/content/
risk/fulltext/reports/2006/08/index.html
> OUTSOURCING
GUBERNAMENTAL
¿Por dónde empezar?
El factor humano en tiempos
del outsourcing
Por Gueorgui Nikolov Popov Karadjov
Al determinar si se opta o no por un contrato
de tercerización, es común que se atienda más el aspecto
de la reducción de costos y se releguen o minimicen
los efectos que podría producir este cambio en el clima
laboral. ¿Cómo revertir esta situación?
¿C
onviene más el insourcing que
el outsourcing?, ¿por qué?,
¿es más barato?, ¿dónde, cómo y con
quién contratarlo?, ¿en cuánto tiempo podemos cambiar?... Estas y otras
preguntas son comunes entre los responsables del área de Tecnologías de
la Información (CIOs) para decidir si
subcontratan o no los servicios de un
proveedor externo.
Sin embargo, no es común que se
formulen preguntas como: ¿a quién le
voy a quitar sus actividades actuales?,
¿de qué forma afectará este cambio a
cada persona?, ¿cómo se mitigará el
descontento de las áreas afectadas?
Estas cuestiones impactan el ambiente
laboral interno de toda institución.
Y es que el rol del CIO dentro de
las organizaciones ya cambió. Su
ámbito laboral ya no se circunscribe
únicamente al aspecto tecnológico: se
enfoca en la actividad principal de su
organización (denominada “core”).
A diario debe enfrentar una serie de
presiones externas e internas. Por
un lado, están los clientes quienes le
exigen un mejor servicio y también
está el comité directivo que demanda
la obtención de mejores resultados;
por otro lado está el personal interno,
que puede sentirse sobreprotegido por
algún sindicato y muy a menudo son
los más renuentes al cambio. Realizan
muy bien lo que han venido haciendo
por muchos años e incluso a través de
diferentes direcciones.
¿Qué puede hacer el CIO ante el dilema de la responsabilidad moral que
tiene ante su capital humano? El personal de confianza, por ejemplo, muchas
veces está deseoso de un reconocimiento o de ser realmente rentable y útil a
la institución. Pero, ¿qué hacer si este
personal considera que un posible outsourcing podría afectar sus funciones
actuales? Sin duda, al CIO podría costarle el empleo.
Olvidémonos por un momento de la
reducción de costos –que es una de las
principales metas de toda organización,
pero sólo es un aspecto para tomar en
cuenta– y concentrémonos en cómo
“vender” la idea a los diferentes entes
que generan la presión para el CIO.
Un problema común para las áreas
de TI es la lentitud con que se realizan
los diversos desarrollos para lograr la
automatización en las instituciones.
Si a esto le sumamos la poca flexibilidad con la que fueron diseñados y
creados los sistemas existentes, podríamos afirmar que toda el área de
TI ha invertido más tiempo en realizar
procesos manuales que en participar
en iniciativas estratégicas.
Precisamente aquí es donde se pueden encontrar muchas áreas de oportunidad para la automatización, pues
al subcontratar recursos, se obtendrá
lo que se venía haciendo de forma involuntaria. De esta forma, el CIO podrá
participar en las iniciativas críticas de
la institución y atenuará las presiones
del personal interno.
No hay que olvidar que esta automatización humana es temporal.
Empleo la palabra “temporal” ya que
“ningún outsourcing va a curar los
problemas internos del área de TI” de
manera permanente. Si el CIO decide
apoyarse en una empresa de outsourcing especializada en procesos, podrá
utilizar estándares como ITIL o COBIT,
entre otros (que desafortunadamente
no se emplean en la mayoría de los casos), para mejorar los servicios de su
área. Con esto logramos mitigar las
presiones externas de los clientes al
brindarles un servicio basado en mejores prácticas y apegado a estándares.
Finalmente, cuando se reducen
las presiones del personal interno y se
brinda un mejor servicio a los clientes de forma espontánea, el CIO puede
serenar al comité directivo, mitigando
así los tres tipos de presión que tenía
sobre su espalda.
Gueorgui Nikolov Popov Karadjov es director
de Tecnologías de Información
del FIMPE-Boletazo, [email protected]
> ¿QUÉ
ES?
¿PARA
QUÉ SIRVE?
SE HACE?
¿Qué es el outsourcing
transformacional?
Pero, ¿es posible
tercerizar todo?
Alinear la TI con los objetivos de la
organización es más importante que
nunca, pero no es un proceso fácil.
¿Qué se debe tercerizar y qué no?
Existen diferentes criterios al respecto. Por ejemplo, hay quien piensa que
no deben tercerizarse los procesos de
las áreas que tengan contacto directo
con los clientes; por el contrario, estoy
convencido que sí es correcto hacerlo,
siempre y cuando se realice a través
de empresas con buena reputación,
estables y enfocadas. Estas empresas
deben supervisarse bajo estrictos niveles de calidad en la atención estipulados en el contrato, bajo cláusulas de
confidencialidad, en caso de requerirlas. La mejor relación de outsourcing
crea “valor”, aunque este término
tiene un significado diferente en cada
organización.
Casi todo se puede tercerizar: desde
la capacitación (que es uno de los servicios subcontratados más antiguos),
el servicio de correo electrónico, el
servicio de soporte técnico, el desarrollo de sistemas, las operaciones, la
infraestructura y comunicaciones; la
seguridad, los respaldos de información, los servicios de monitoreo, los
contact centers, los sitios de Internet;
los procesos de digitalización, publicidad y marketing. En general, aquellos
servicios que requieran de experiencia
especial, conocimiento legal o regulatorio, son buenos candidatos para la
tercerización. Para evaluar la efectividad del outsourcing, inicialmente
hay que saber qué es lo que se quiere
–¿ahorro en tiempo?, ¿ahorro en dinero?, ¿reducir las distracciones de los
ejecutivos?, ¿acceso de expertos?– para después tomar una decisión.
Es necesario recordar que el organigrama, los procesos, el equipo de
cómputo, el inmobiliario, y cualquier
otro recurso disponible en la institución fueron creados por y para las personas. El recurso humano es lo más
importante y nunca debemos hacerlo
a un lado, aunque con frecuencia se
nos olvide. ¿Podremos cambiar esta
mala práctica? n
¿CÓMO
Dicen que “el cambio es lo único que permanece”,
por ello, en el mercado de la tercerización de servicios
ha surgido esta alternativa para apoyar las necesidades
cambiantes de una organización
Por Sergio Rosengaus
M
ientras las organizaciones públicas o privadas adoptan prácticas
de tercerización o outsourcing para
mejorar y/u optimizar los costos de
las tecnologías de la información (TI),
esta reducción del gasto en TI puede
afectar de manera substancial la flexibilidad estratégica de las organizaciones
contratantes.
Y es que la flexibilidad estratégica es
quizá la variable más importante que
tiene una organización para poder sobrevivir un proceso de transformación.
Con base en lo anterior, una nueva
corriente de outsourcing ha surgido
en los últimos años bajo el nombre de
“outsourcing transformacional”. Esta
variante se sustenta en la capacidad
que ofrece un proveedor de servicios
tercerizados no sólo para optimizar los
costos y mejorar los niveles, sino también para ampliar y expandir la flexibilidad estratégica y operativa de una
organización. Esta suma de servicios se
presenta hoy como una propuesta de
valor muy atractiva.
Es común que los directivos pregunten sobre el retorno de inversión hecha
en las TI. El dilema se puede responder
si se demuestran mejoras continuas en
los servicios que entregan las áreas de
TI en las organizaciones.
De hecho, las TI crean valor a través
de la automatización de procesos, la información y la transformación. Mediante la
automatización de procesos se pueden
mejorar los niveles operativos y
de productividad. A través de
la información, las organizaciones utilizan herramientas para
la toma de decisiones para incorporarlas en su proceso de
inteligencia de negocios. Finalmente, gracias a la
> OUTSOURCING
GUBERNAMENTAL
Además de optimizar los costos
y mejorar los niveles de servicio,
el outsourcing transformacional
busca ampliar la flexibilidad
estratégica y operativa
de una organización.
Aspectos de la flexibilidad
en TI
transformación de las TI, una organización puede crear y operar procesos
de negocio flexibles, para adaptarlos a
las nuevas necesidades y entornos de
competencia.
Por otra parte, los proveedores de
servicios tercerizados, contribuyen en
esta tarea al buscar y aplicar mejoras
continuas para capitalizar áreas de
oportunidad, mejorar los costos de pro-
Ejemplos de cómo
opera
outsourcing transformacional y estratégico debe considerar los riesgos asociados que hay en los ambientes de TI
y que el costo de fallar pudiera resultar
significativo. En este caso, la entrega y
medición de las mejoras continuas incrementales debe quedar claramente
especificadas entre las partes.
Las organizaciones que decidan
tomar este camino, apreciarán al out-
Cómo puede ayudar
el outsourcing
Conectividad
Es la capacidad que tiene
un componente de TI para conectarse
a otro, dentro o fuera de los límites
de la organización.
En el acceso remoto a través
de líneas privadas y/o VPN;
con la utilización de arquitecturas
de redes abieartas.
Con servicios para la administración
de redes; asegurando la estabilidad
de las aplicaciones; en ambientes
controlados, sujetos, a niveles
de servicio.
Compatibilidad
Es la capacidad para compartir de
manera transparente cualquier tipo
de aplicación sobre cualquier
componente de TI y sistema operativo.
En los usuarios remotos que
accesan cualquier tipo de
información; en arquitecturas con
sistemas abiertos; en múltiples
interfaces para la información.
Al migrar o consolidar
la administración de aplicaciones
de un ambiente “físico” a otro.
Diseño de aplicaciones/implantación
Es la capacidad de añadir, modificar
y/o eliminar módulos aplicativos sin
consecuencia para la interoperabilidad
del resto de los sistemas.
En módulos de software
reutilizables; en el uso de
middleware para conectarse a
sistemas legados; en la habilidad
para adicionar funciones.
Mediante el soporte a las
aplicaciones de software que incluya
mantenimiento, integración, control
de versiones, mejoras, documentación
y verticalización de las aplicaciones.
Administración de la información
Es la capacidad de intercambiar
información entre personas
y empresas de manera segura,
con independencia de la localidad
y el modelo de datos que tenga cada
uno. También incluye la capacidad
de capturar y presentar información
en tiempo real.
Las bases de datos de la
organización pueden accesarse a
través de diferentes protocolos;
la información se puede capturar
y compartir en tiempo real; se
puede manejar en diferentes
formatos y las relaciones de los
datos no están “codificadas”
a las aplicaciones.
Con la administración de centros
de datos de última generación,
para limitar así el riesgo; en la
obsolescencia de equipo; al designar
a personal certificado; al proveer
soporte aplicativo; al asegurar
la información y los derechos
de acceso a la misma.
Sergio Rosengaus es Director General de Kio
Networks, [email protected]
ducción y los tiempos para implantar
proyectos. Con estos servicios, logran
ofrecer mayor flexibilidad para la organización contratante.
En la tabla de arriba se mencionan
algunos aspectos de la flexibilidad en
TI y cómo ayuda el outsourcing para
crear esta condición.
Podemos afirmar que la relación
cliente/proveedor es muy distinta cuando se busca un outsourcing transformacional, ya que es más estratégica que el
outsourcing tradicional de bajo costo.
Asimismo, el proveedor que ofrece
sourcing transformacional como un recurso para ganar competitividad en su
sector, sea público o privado.
Cuando se hable de “transformar a
una organización”, debe contemplarse
no sólo a la infraestructura tecnológica,
sino también al cambio en los procesos,
en el personal, etc., por lo que este tema
debe revisarse antes de integrarlo como
una estrategia en el marco integral de
desarrollo de cada organización. Sin
duda, la flexibilidad es hoy un valor estratégico en la vida globalizada de los
negocios y las organizaciones. n
> OUTSOURCING
GUBERNAMENTAL
Outsourcing en desborde: un modelo
“siempre alerta”
L
a diferencia entre el modelo de outsoucing total o selectivo –que es el
más común– y el outsourcing en desborde se puede explicar de la siguiente
manera: El primero se planea antes de
iniciar su operación y se transfiere el
control de todos o de algunos procesos
o subprocesos muy especializados a
un proveedor externo. En cambio,
el modelo de outsourcing en desborde puede transferir la operación
de un proceso completo o de varios
subprocesos a un tercero, pero únicamente cuando se requiere. Es decir,
cuando los recursos internos de la organización sean rebasados o son insuficientes para atender un proceso.
Por supuesto, es difícil saber cuándo
será el momento idóneo para transferir
la operación. He aquí el aspecto interesante del modelo.
Como un vaso comunicante
En el outsourcing en desborde es responsabilidad del contratante mantener
bien informado y en tiempo real al proveedor del proceso o subproceso que se
planea asegurar. Asimismo, el proveedor deberá conocer la operación del
cliente, así como los detalles de la misma en tiempo real. Esta combinación
de responsabilidades es fundamental
para este tipo de tercercerización, pues
si falla alguna de las partes, se incurre
en penalizaciones, que se traducen en
mayores costos para ambos. La mecánica del outsourcing en desborde obliga
al cliente y al proveedor a comunicar lo
que debe ser comunicado y a conocer
lo que debe ser conocido.
Un elemento de éxito son las reglas
con las cuales el cliente y el proveedor
intercambian información para decidir
el momento exacto cuando debe transferirse la operación de un proceso. Por ello
es importante contar con una metodología que defina desde el perfil del personal
involucrado, el intercambio de información, las métricas, el conocimiento de las
variables que afectan el proceso, las pe-
Aunque todavía incipiente
en nuestro país, este
modelo puede aportar una
mayor flexibilidad en la
contratación de servicios,
particularmente para el
sector público
Por Ignacio Funes
nalizaciones, garantías, niveles de servicio y reportes, así como el conocimiento
y dominio pleno del proceso en cuestión,
sobretodo por parte del cliente.
Ventajas que ofrece
El outsourcing en desborde puede combinar un tipo de outsourcing total o
selectivo, aunque la transferencia para controlar el proceso la determina la
misma operación. Esto brinda una ventaja, ya que la transferencia del control
es muy dinámica y se puede relacionar
con otras variables dentro de la organización (se puede combinar con la
estrategia de inteligencia de negocios,
por ejemplo). Otra ventaja es que el
costo del outsourcing se reduce tanto,
que puede asemejarse a una póliza de
seguro para automóvil.
También es posible controlar los
procesos de manera interna y compartir la operación con el proveedor
antes de transferirla por completo. Si
no se transfiere la operación, los costos
se mantienen dentro de un rango, que
puede significar un 30% de lo que cuesta un modelo de outsourcing total.
En general, los escenarios de Tecno-
logías de la Información y Comunicaciones (TIC) son idóneos para este modelo, aunque en nuestro país todavía es
muy incipiente. Los pocos los casos que
existen se relacionan con servicios para seguridad informática o call centers
y muy pocos proveedores lo ofrecen.
Las organizaciones gubernamentales también son buenos candidatos para
contratar este tipo de outsourcing por
el costo que representa y porque, en la
mayoría de los casos, las dependencias
no cuentan con personal tan especializado para soportar sus operaciones o
no pueden atender procesos internos de
la organización en forma expedita.
Para algunas organizaciones no es
fácil determinar si requieren algún tipo
de tercerización o decidir cuándo contratarlo por lo que recurren a transferir
de entrada todo el proceso. Por el contrario, el outsourcing en desborde obliga a
las organizaciones a conocer mejor sus
procesos y a establecer métricas que les
permitan tomar decisiones para tercerizar la administración por plazos. n
Ignacio Funes es Director General del Sistema
Estatal de Informática del Gobierno del Estado
de México, [email protected]
> OUTSOURCING
GUBERNAMENTAL
LO QUE HUBIERA DESEADO PONER EN SU CONTRATO... Y AÚN PUEDE
Cómo preparar
la desvinculación de
un proveedor externo
Cuando culmina la relación cliente/proveedor
y se quiere garantizar el mismo nivel de servicios,
lo escrito en el contrato “cobra vida”.
Estos consejos le ayudarán a anticipar
con éxito el periodo de transición
Por Sara Cullen
E
s inevitable que algún día usted
concluya su contrato de outsourcing, sea en la fecha prevista o de
manera anticipada, y es probable que
algunos o todos los servicios contemplados en el contrato permanezcan con
el proveedor de servicio. Algunos se
realizarán de manera interna, otros se
eliminarán; algunos los seguirá abasteciendo el proveedor inicial y otros los
proporcionará uno nuevo.
Si consideramos que ciertos servicios –o la mayoría– no serán conservados por el proveedor titular, resulta
necesario incluir disposiciones de desvinculación en los contratos, para no sufrir la dolorosa experiencia de suplicar
el auxilio a un proveedor renuente, o a
pagar honorarios extras para conseguir
esa ayuda. Veamos algunos ejemplos.
Disposiciones de desvinculación en los contratos
Propósito de la desvinculación. En
esta disposición, las partes estipulan
que la desvinculación deberá realizarse de manera que la organización
contratante (o cliente) siga funcionando, como si no hubiesen sucedido las
circunstancias de terminación.
Obligación de continuar los servicios. Esta disposición exige al proveedor seguir proporcionando los servicios
conforme a las operaciones normales
durante el período de desvinculación.
Sin embargo, también da al cliente el
derecho de terminar los servicios o contratar a un tercero para que concluya
los pendientes. De esta manera, se suspenden los pagos y no quedan deudas
con el proveedor.
Ayuda para la desvinculación.
Esta disposición exige que, al desvincularse, el proveedor proporcione al
cliente toda la ayuda razonable para
transferir los servicios en forma ordenada. Así, se le brinda un apoyo para
continuar sus actividades normales
durante el período de transición.
Plan de desvinculación. Este plan
detalla los procedimientos, procesos,
responsabilidades y obligaciones que
surgen después de expirar la vigencia del
contrato o cuando el cliente comunica
la terminación anticipada. También define el período para efectuar la desvinculación. Lo más importante es que el plan
especifica las obligaciones de ambas par-
tes (o de las tres partes) y los recursos
que debe proporcionar cada una.
La mayoría de los clientes exigen
este plan en la licitación inicial, junto con el plan de transición, en cédulas
separadas del contrato. Si usted no lo
hizo, puede solicitarlos a su proveedor
en cualquier momento.
Transferencias de personal o de
activos. Esta cláusula permite al cliente contratar el personal y adquirir los
activos que le transfirió el proveedor al
inicio del contrato para continuar los
servicios. Las condiciones que normalmente se incluyen para transferrirlos
son las siguientes:
• Establecer los pagos que recibirá el
proveedor y el derecho que tiene el
empleado para rechazar la oferta.
• La manera como se pondrá precio a
los activos (normalmente, el valor
justo de mercado lo determina un
valuador independiente o su valor
en libros).
• El período en que deben ocurrir
las transferencias o expirar el (los)
derecho(s).
En las disposiciones de desvinculación también se estipula que el proveedor no deberá obstaculizar el proceso
> ¿QUÉ
ES?
¿PARA
QUÉ SIRVE?
de contratación o adquisición en modo
alguno: admitirá que el personal asista
al proceso de reclutamiento (como entrevistas), y permitirá revisar en qué
condiciones se encuentran los activos,
hacer un inventario o una valuación.
Ayuda para la entrega. La entrega
ocurre cuando otro proveedor gana el
contrato. Las disposiciones estipulan
que el proveedor inicial está obligado a:
• Revisar todos los procedimientos,
diagramas, trabajo en curso, documentación, software, etc., con el
sucesor.
• Dar al sucesor toda la información
pertinente –o permitirle el acceso a
ella– para que pueda brindar servicios similares.
• Capacitar al sucesor conforme a las
indicaciones del cliente.
• Participar en todas las pruebas paralelas que indique el cliente.
• Permitir al sucesor el acceso al local del proveedor cuando el cliente
lo considere necesario para ayudar
a la entrega ordenada.
Renovación y cesión. Estas disposiciones son necesarias si hay subcontratos, licencias o contratos de
otra índole que deben ser transferidos
al sucesor. La renovación indica que el
sucesor “ingresa” al contrato como si
fuera el proveedor inicial y la relación
con el cliente no se interrumpe; en la
cesión, el sucesor ingresa a partir de
una fecha específica. Por lo general,
estas disposiciones exigen que el proveedor renueve, ceda, u obtenga la
renovación o cesión de:
• El software (de terceros o creado por
el proveedor) que se ha incorporado
para los servicios del cliente.
• Los subcontratos, contratos de mantenimiento o contratos de arrendamiento del proveedor titular.
Normalmente, el proveedor debe pagar
todos los cargos de renovación/cesión y
los costos de transacción relacionados,
así como firmar la renovación/cesión.
Cancelación de servicios de terceros. Esta disposición exige al proveedor cancelar todos los servicios de
terceros que no se renovarán/cederán
y que ya no serán necesarios, sin costo para el cliente. La disposición deberá estipular que el cliente no será
¿CÓMO
SE HACE?
responsable de los servicios que no
puedan cancelarse.
Desalojo del inmueble del cliente.
Si el proveedor tiene personal o equipo
instalados en el inmueble del cliente,
esta disposición estipula los requisitos
para desalojarlo, retirar el equipo y dejar las oficinas en las mismas condiciones que tenían antes de ocuparlas.
Entrega. Esta disposición exige que
el proveedor “entregue” lo siguiente:
• Los respaldos de todos los datos,
programas, bibliotecas, códigos, etc.
en la forma solicitada por el cliente,
junto con los medios que contengan
esos respaldos o tengan la capacidad para reproducirlos.
• La información confidencial del
cliente que esté disponible en medios electrónicos y en papel, como
datos, registros, documentos, dibujos, etc.
• Los documentos necesarios para
que los servicios sean proporcionados por el sucesor de manera que
garantice la transición ordenada
y la continuidad del servicio (ej.:
bitácoras del sistema, datos para
rastreo/resolución de problemas,
datos de desempeño, nomenclatura
convencional).
• El compromiso para dejar de usar
todos los puntos de acceso, incluyendo enlaces a los sistemas computacionales del cliente y las credenciales para entrar a los locales
del cliente.
• Los activos y los bienes que son
propiedad del cliente y que están
bajo la custodia, control o posesión
del proveedor.
Precisión de los datos. Esta disposición estipula que el proveedor garantiza que los datos entregados sean
“precisos y vigentes”. También exige
al proveedor –en la medida en que no
pueda cumplir con el requisito de precisión– obtener todos los datos de reposición necesarios.
Destrucción de datos. Esta disposición exige al proveedor destruir toda
la información confidencial del cliente
junto con todas las reproducciones de
esa información en todos los medios
que contengan o puedan reproducir
tal información.
Derechos de auditoría del cliente. Es común que el cliente se reserve
el derecho de auditar el cumplimiento
del plan y las disposiciones de desvinculación.
Ayuda posterior a la desvinculación. Una vez concluida la desvinculación, y si el cliente lo solicita, el
proveedor está obligado a:
• Responder dudas sobre los servicios
conforme sea necesario.
• Entregar todos los informes y documentación del cliente que sigan en
posesión del proveedor.
• Dar al cliente acceso a toda la información necesaria relevante para
el abasto continuo de los servicios
desvinculados.
• Disponer o procurar el apoyo de su
fuerza laboral según lo requiera el
cliente. Este servicio deberá sujetarse al pago de tarifas previamente
convenidas.
• Dar acceso a toda la información y
registros relacionados con litigios
de los que sea parte el cliente.
El período posterior a la terminación
no tiene que ser específico. Dependiendo de lo que convengan las partes, se
puede prestar ayuda después de la terminación sin costo adicional para el
cliente; pero podría haber cargos adicionales (normalmente una tarifa por
hora) que se debe acordar desde el principio; de lo contrario, el cliente correrá
el riesgo de pagar tarifas muy altas.
Documento legal
de desvinculación
Afortunadamente los clientes que no
incluyeron las disposiciones de desvinculación deseadas en el contrato
vigente, todavía pueden “insertarlas”
mediante un documento legal de desvinculación por separado. Sin embargo, dependerá totalmente del proveedor aceptar esa obligación contractual.
El método más exitoso ha sido negociar
este documento antes de que el cliente
busque otros proveedores, o antes de
que anuncie sus intenciones de no seguir con el proveedor titular. n
Sara Cullen es Consultora Senior de Cutter Consortium y Directora Administrativa de Cullen Group,
[email protected]
> OUTSOURCING
GUBERNAMENTAL
Capítulo II:
Algunas actividades que tercerizan
los gobiernos en México
SOFTWARE AS A SERVICE (SAAS)
Pago por uso, una alternativa práctica
El Gobierno del Estado de Durango ha adoptado el concepto de Software como Servicio,
donde el proveedor sólo recibe el pago por el uso que se le dé a la aplicación
Por José Luis Becerra Pozas
A
l principio se recibía el software
en disquetes, luego en discos
compactos y posteriormente mediante descargas. La característica común
para todas estas aplicaciones era que se
debían instalar en los equipos. El software del mañana –o al menos parte de
dicho software– será diferente, ya que
cada vez más aplicaciones dejarán de
presentarse en un disco y comenzarán
a entregarse como un servicio.
A esto se le llama Software as a Service” (Software como Servicio o SaaS)
y es considerado como el cambio más
importante que se producirá en las
formas de venta y entrega de software
durante los próximos 10 o 20 años. En
vez de comprar una aplicación nueva,
los clientes de SaaS se suscriben a un
servicio que se distribuye normalmente
por Internet. La mayoría de estas aplicaciones están disponibles mensualmente mediante el pago de una tarifa
y con una licencia por usuario.
Esta alternativa de tercerización la
ha aprovechado el Gobierno del Estado de Durango al negociar el financiamiento de los productos y servicios adquiridos bajo el concepto de Software
as a Service, así como la capacidad
para planear los flujos de efectivo que
apoyan la modernización del estado.
En el 2005 comenzaron a dimensionar el proyecto, pero fue hasta mayo
del 2006 cuando se inició la implantación y el primero de enero de este año
se puso en funcionamiento el conjunto
de aplicaciones modulares Oracle Enterprise-Business Suite on Demand.
“Este modelo lo había visualizado el
Gobierno del Estado de Durango antes
que se publicara el Decreto de Austeridad del gobierno federal”, señala María
de Lourdes Nevárez Herrera, secretaria
de Contraloría y Modernización Administrativa, y principal responsable del
proyecto Durango Digital.
Por este proyecto –inscrito dentro
del Plan Estatal de Desarrollo 20052010– se conectan los 39 municipios
de la entidad y se ha instalado un es-
> LOS
NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO
quema de outsourcing para utilizar
soluciones de GRP (Planeación de Recursos Gubernamentales) y CRM (Sistema de Administración Comercial) de
tal forma que sólo se paga el uso que se
le dé a la aplicación, tal como se paga
la luz eléctrica. Dentro de este esquema, se han contratado los servicios de
hospedaje de datos y aplicaciones en
los servidores de Oracle ubicados en
Austin, Texas.
Debido a que se trata de un modelo
“multiorganizacional”, cualquier municipio u Organismo Público Descentralizado (OPD) que desee adoptarlo,
no tiene necesidad de comenzar su
implementación partiendo de cero;
sólo debe cubrir el costo que le representaría alojar sus datos, y las licencias
necesarias para operar la aplicación.
Así, el gobierno estatal no dedica
tiempo, recursos financieros ni humanos para controlar y dar mantenimiento a los servidores que alojan los datos y
las aplicaciones (Compras, Cuentas por
pagar, Programación del Presupuesto,
Contabilización de Operaciones, Inteligencia de Negocios, Administración
de Obra), así como el mantenimiento,
soporte de incidencias, actualizaciones, etc., derivados de la operación de
la solución.
En los meses que ha funcionado
este modelo de tercerización, Lourdes
Nevárez destaca algunos de los beneficios obtenidos:
El Software as a Service
es considerado como
el cambio más importante
que se producirá en las
formas de venta y entrega
de aplicaciones durante
los próximos 10 o 20 años.
• Financiero: Ha permitido planificar
los recursos asignados a modernizar
la infraestructura tecnológica.
• Personal estratégico: Mediante
la administración estratégica de
recursos para asignarlos a proyectos prioritarios y para explotar las
soluciones implantadas. También se
han desarrollado habilidades para
la Administración de Proyectos,
Riesgos y Entrega de Servicios.
• Personal técnico: Se cuenta con acceso inmediato al personal especializado para dar soluciones proactivas a
los problemas. Se ofrecen niveles de
servicio garantizado 7 x 24.
• Producción: Se asegura la entrega
oportuna de la solución y hay disponibilidad inmediata de la infraestructura que se necesita.
• Infraestructura: Se evita la obsolescencia de la infraestructura
para operar. n
> OUTSOURCING
GUBERNAMENTAL
OUTSOURCING DE APLICACIONES DE NEGOCIOS (BAO)
Desarrollo de código:
variaciones sobre
un mismo tema
L
os modelos de tercerización que
son utilizados por las entidades
de gobierno para desarrollar código o
aplicaciones de software presentan, en
forma general, varias coincidencias,
aunque las motivaciones o los factores que se toman en consideración para dar en outsourcing un desarrollo,
varían de extremo a extremo.
Una razón común suele ser cuando
la carga de trabajo no permite al personal de gobierno realizar el trabajo.
Sin embargo, como se verá en dos de
los ejemplos que presentamos, en un
caso la política es dar a terceros los
proyectos más grandes y complicados –generalmente los más críticos–,
mientras que en otro se hace justamente lo contrario y se entrega a las
empresas sólo aquellos desarrollos que
no tienen ningún carácter crítico. Eso
sí, generalmente los proyectos toman
de manera interna el mantenimiento
de los desarrollos tercerizados.
Entre las coincidencias más importantes está involucrar a los usuarios en
la definición de sus necesidades –acordes con la labor que realicen– y en la
validación del producto para garantizar que éste cumpla sus expectativas.
También se observa que los gobiernos no le dan mucha importancia al
número de personas que destina el
proveedor para trabajar en un proyecto, pues varía en función de su tamaño. Lo importante es cumplir los tiempos establecidos.
El caso de Hidalgo
En el Estado de Hidalgo la política es
tercerizar sólo los desarrollos muy
grandes, para los cuales el gobierno
estatal no cuenta con personal interno suficiente para realizarlos. Por supuesto, éste no es el único factor que
influye en la decisión: también se considera el tiempo cuando debe quedar
listo el proyecto, así como los recursos
financieros disponibles, la cobertura
del sistema y su impacto político.
En el proceso que va desde la evaluación para tercerizar un proyecto
hasta concretarlo, se involucran diversas instituciones del gobierno estatal
como la Secretaría de Administración,
la Secretaría de Finanzas, la Secretaría
de Gobierno, la Oficina de Modernización e Innovación Gubernamental y
la dependencia solicitante.
La dependencia solicitante del sistema mantiene la relación con el proveedor y gestiona el contrato; es decir,
da seguimiento al proyecto y valida
que se cumpla lo establecido.
Si la situación lo justifica, el personal del proveedor puede instalarse
en las oficinas de la dependencia para trabajar. Sin embargo, lo común es
que el desarrollo se realice en las oficinas del proveedor.
Por Mariano Garza-Cantú
El desarrollo de “software
a la medida” por parte
de un proveedor externo
es una de las prácticas
más socorridas por los
gobiernos estatales. Aquí
presentamos los casos de
Hidalgo, Baja California y
Sonora, que han matizado
con variantes la adopción
de este modelo
El caso de Baja California
En Baja California sólo se tercerizan las
aplicaciones que serán utilizadas por
una sola dependencia, o bien las que
no son críticas ni provocan un caos en
la operación gubernamental en caso
de falla; tampoco se delegan los desarrollos de aplicaciones donde se maneje información confidencial o sensible.
Corresponde a la Dirección General
de Tecnologías de Información del estado evaluar qué se puede subcontratar y qué no; define los requerimientos
del desarrollo que se solicitará a los
proveedores y transfiere la información al área de Compras de la Oficialía
Mayor. Asimismo, esta dependencia
decide la forma como se adquirirá el
servicio a tercerizar –por licitación,
invitación, etcétera. Además, por política, se otorga preferencia a las pequeñas y medianas empresas establecidas
en el estado.
Después de la adjudicación, se realiza una junta con el proveedor en la
que participa el personal de la Dirección General de TI, los coordinadores
de proyecto por parte de la dependen-
> LOS
cia en cuestión y del proveedor, para
establecer el plan de trabajo.
En este modelo, el gobierno sólo se
involucra en la definición del proyecto y en la revisión y validación de los
avances. También es responsabilidad
de la empresa capacitar a los usuarios
e implementar la aplicación.
Una vez que el sistema funciona
satisfactoriamente, el gobierno tiene
de seis meses a un año –según el tipo
de sistema– para solicitar el soporte del
proveedor y resolver “problemas ocultos” que surjan. Concluido ese periodo,
el gobierno estatal asume el mantenimiento del sistema, a menos que se
complique su funcionamiento.
La relación con los proveedores se
maneja entre el usuario, la Dirección
General de TI y Compras. En particular, al momento de pagar, Compras recibe un reporte de la DGTI para saber si
el proveedor ha cumplido con sus compromisos; en caso que no sea así, aplica
las penalizaciones correspondientes.
Así se hace en Sonora
En la Dirección General de Tecnología
Informática de la Secretaría de la Contraloría General del gobierno sonorense se han designado 10 personas
quienes trabajan específicamente en
el desarrollo de aplicaciones. Además
de la directora del área, hay siete desarrolladores, un líder de proyecto y un
analista. La política en el estado es desarrollar de forma interna la mayoría
de los sistemas.
Se terceriza cuando hay proyectos
muy específicos que requieren terminarse en un plazo corto o si el área
está saturada de trabajo. Hay dependencias del gobierno estatal que pese
a tener un área de Informática no
realizan desarrollos internos. En estos
casos, la Dirección General de Tecnología Informática les ayuda a levantar
los requerimientos y a elaborar un
documento con la estimación del mínimo y máximo que podría costar un
desarrollo a la medida en el mercado.
Si lo desean hacer ellos, se les capacita
para que sigan la misma metodología.
Para este tipo de proyectos, el gobierno estatal se apoya en TI Sonora, una
organización que agrupa a cerca de
64 asociados –la mayoría de las cuales
son empresas dedicadas al desarrollo
de software, así como universidades.
Antes de buscar a otros proveedores,
se exponen a esta organización los requerimientos del gobierno, para saber
si alguna de sus empresas puede hacer
el trabajo. Si el desarrollo es complejo,
pueden participar varias empresas con
diferentes especialidades.
Una persona de la Contraloría trabaja en lo que se conoce como la Oficina de Proyectos y su trabajo consiste en
apoyar a las dependencias para revisar
en conjunto los avances del plan.
En este caso, la obligación de la empresa termina al efectuar las pruebas
del software, pues el gobierno realiza
la implantación, la capacitación y el
mantenimiento del sistema. n
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INFRAESTRUCTURA BAJO DEMANDA (ON DEMAND-ITO)
Centro de datos, donde radica la confianza
Los gobiernos estatales de Hidalgo y Chihuahua, así como el Sistema Nacional e-México
han experimentado los alcances de contratar a un tercero para cuidar la integridad de su
información. Cada uno le ha incorporado características a su modelo
E
l outsourcing en los centros de datos es, de alguna manera, el corazón de la infraestructura tecnológica
de una institución. Por lo mismo, se
trata un tema delicado y en muchas
ocasiones las organizaciones, particularmente las de gobierno, son reticentes a dejar sus data centers en manos de
empresas externas.
Esta actitud se debe en parte a la
sensación de seguridad por tener el
control de ellos en casa, aunque en ocasiones también se debe a que este tipo
de infraestructura no está contemplada como un gasto corriente y por tanto
no es posible subcontratarla.
El Sitio Central de Cómputo y Comunicaciones del Estado de Hidalgo es
una infraestructura propiedad del gobierno estatal, administrada y operada por su personal. Los servicios que el
gobierno del estado tiene contratados
a un tercero en relación con su centro
de datos son: el mantenimiento y el
soporte técnico para los servidores; el
mantenimiento preventivo y correctivo
para los UPS, el sistema de aire acondicionado y para el Sistema de Extinción
y Detección de Incendios. También recibe mantenimiento preventivo para el
piso falso y el plafón.
Cada uno de estos servicios especializados lo suministra un proveedor
diferente, que acude a las instalaciones
de gobierno cuando es convocado por
la Oficina de Modernización e Innovación Gubernamental, responsable de la
administración del centro de datos.
Al igual que con otras tercerizaciones que hace el estado, en el proceso
de contratación y gestión del contrato
se involucran diversas dependencias
estatales.
En contraste está el caso del centro
de datos de e-México, que se puede
considerar como un modelo ejemplar
de tercerización, no sólo porque renta
la infraestructura del centro de datos,
sino porque paga a otra empresa para
que se lo administre. Es decir, terceriza
dos servicios complementarios a dos
empresas distintas.
Subcontratación
en e-México
Desde mediados del 2006, el Sistema
Nacional e-México subcontrata su
centro de datos a Diveo en un esquema bajo demanda, en el que e-México
puede incrementar su capacidad de
cómputo y almacenamiento con una
disponibilidad 7 x 24, además de los
servicios propios de administración de
un centro de datos.
Lo más llamativo es que se realiza por
medio de Infotec, que es el que contrata
directamente el centro de datos y le da a
e-México el servicio de administración
en la relación con el proveedor.
> LOS
Dentro de e-México hay una persona de Infotec especializada en centro
de datos, para supervisar que todo funcione de manera correcta y resolver las
situaciones que se presenten en el día a
día. Esta misma persona entrega reportes de la operación a e-México.
El centro de datos es compartido
con la Secretaría de Comunicaciones
y Transportes (SCT) –a la que está
adscrita e-México– y con el Registro
Nacional de Población (Renapo); está
contemplado que se unan otros gobiernos o dependencias –especialmente los
que carecen de recursos– para hacer
economías de escalas. El presente contrato es por tres años.
La política en Chihuahua
es tercerizar
Uno de los canales que utiliza el gobierno estatal de Chihuahua para acercarse a sus ciudadanos son sus Centros
Digitales de Trámites y Servicios.
Para la operación de estos centros
o kioscos, hay varias dependencias
involucradas: Recaudación de Rentas
atiende la parte del suministro y reti-
ro de valores, cotejo de operaciones y
demás situaciones contables. La Coordinación de Comunicación Social
elabora contenidos para pantallas de
plasma, en texto y video, y se coordina con un proveedor para diseñar las
imágenes y aprobar los contenidos que
aparecen en los plasmas.
La mayor carga de trabajo es realizada por la Coordinación de Desarrollo Administrativo y Modernización
(CODAM), que analiza y diseña las
aplicaciones de servicio, monitorea el
funcionamiento de cajeros y actualiza
las aplicaciones en cajeros, entre otras
funciones operativas.
Para ayudarse en estas tareas y para el correcto funcionamiento de estos
centros, el gobierno estatal subcontrató a la empresa Comercializadora
Regional de Chihuahua, con base en
un contrato anual, para desarrollar las
aplicaciones necesarias y ofrecer servicios en los Centros Digitales, así como
asegurar su conectividad a Internet.
Para el mantenimiento de esta infraestructura tienen un contrato diferente
con el mismo proveedor.
El gobierno estatal también terceriza enlaces de voz y datos en municipios muy alejados de la capital, como la
Sierra Tarahumara, y en algunas zonas
urbanas. Su proveedor es Telmex, que le
provee servicios de uso y mantenimiento por periodos mensuales o anuales.
Asimismo, para atender los servicios de telefonía, el proveedor asignó
a un ingeniero que trabaja dentro de
las instalaciones del gobierno. Diversas
dependencias están involucradas en la
gestión de los servicios de los proveedores para medir su calidad y analizar
nuevos proyectos.
En términos generales, la política
en Chihuahua es tercerizar según la
disponibilidad de recursos: dinero,
tiempo, recurso humano y otros factores. Se prefiere subcontratar cuando
el uso de infraestructura propia no
representa un ahorro o el período del
retorno de la inversión es muy largo o
inexistente. Ha resultado ser un buen
mecanismo para instalaciones temporales o cuando las dificultades técnicas
requieren de un especialista en la materia. n (MGC)
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GUBERNAMENTAL
OUTSOURCING DE INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA (ITO)
El principio está en la red
Con esquemas similares, los gobiernos
estatales de Veracruz y Baja California
han optado por compartir la
administración de sus redes de
comunicaciones con un tercero.
He aquí sus experiencias
M
antener actualizada y vigente una
red con infraestructura propia resulta complicado y costoso, particularmente si se trata de una red de gran tamaño. Por eso, rentar la infraestructura
de un tercero es una opción atractiva y,
en muchos casos, inevitable.
El Gobierno del Estado de Veracruz
quería reducir sus costos de enlaces y
de llamadas. Pero migrar a una red convergente de voz, datos y video era caro;
entonces contrataron en outsourcing
el servicio de Uninet, de Telmex, para
conectar 220 sitios entre sí.
Al inicio se planeaba que el mismo
proveedor administrara toda la red, pero hubo malas experiencias en el tiempo de respuesta ante asuntos críticos
–como requerimientos o necesidades
de altos funcionarios, por ejemplo. Esto motivó a cambiar a un modelo que
pudiera responder con más rapidez.
En el nuevo esquema, el gobierno
mantiene el control de los equipos de
comunicación, tanto de voz como de
datos, y trabaja en conjunto con el proveedor para administrar la red.
Telmex tiene un Centro de Operaciones de Red (NOC, por sus sigla en
inglés) dedicado al gobierno de Veracruz en el que monitorea los enlaces y
si detecta algún problema, da aviso al
personal de la Subdirección de Infraestructura Tecnológica de la Dirección
General de Innovación Tecnológica de
la Secretaría de Finanzas del estado,
que es la responsable de la red. Con
esta forma de trabajo se logra un enfoque más proactivo para resolver los
problemas antes de que los reporten
los usuarios.
En la Subdirección de Infraestructura Tecnológica, hay 15 personas
expertas para atender diversos aspec-
tos de la red –filtrado de contenido,
firewalls, switches, etcétera. Cuando
se presenta un problema, además de
entrar en contacto con el proveedor, el
experto es el responsable de solucionar
la situación. La mayoría de los problemas son operativos y relativamente
sencillos, por lo que se solucionan de
manera interna.
El proveedor se encarga del mantenimiento de los equipos. Para garantizar
una buena atención, tiene asignado un
número telefónico 01-800 dedicado al
gobierno del estado, para recibir llamadas a cualquier hora todos los días del
año. En caso de ser necesario, Telmex
se compromete a enviar ingenieros al
sitio reportado y a cambiar equipos o
partes con rapidez; las tablas de penalización negociadas son altas en caso
de incumplir lo prometido.
Dentro de la Subdirección de Infraestructura Tecnológica hay una persona responsable de gestionar el contrato
con el proveedor, quien recibe reportes
semanales y mensuales del servicio,
que se comparan con tablas predefinidas para establecer si está cumpliendo
con las expectativas. Además, el gobierno realiza un monitoreo interno
para garantizar que lo reportado sea
correcto y mantener el control. Este es
el segundo ciclo del contrato, que fue
renovado en marzo de 2006 y al cual le
queda año y medio de vigencia.
> LOS
El esquema de Baja California
El Gobierno del Estado de Baja California tiene una situación similar. A través de los años había desarrollado una
red estatal de comunicaciones que con el tiempo creció y
se volvía obsoleta. Modernizarla y mantenerla resultaba
muy caro, hasta que en el 2002 se decidió que la única
alternativa era rentar la infraestructura de una empresa.
Se contrató a Red Uno, propiedad de Telnor, para establecer los cinco nodos principales de la WAN, una red de
área amplia, en este caso con cobertura estatal.
El contrato es flexible para agregar nodos o equipos a la
red, según se requiera. Pero no todos los enlaces conectados a la red son de la empresa, sino que una parte se enlaza
con equipos propiedad del gobierno, porque hay conexiones muy pequeñas que sería más caro subcontratar.
Al igual que Veracruz, la Dirección General de Informática (DGI) de Baja California adoptó un esquema en
el que comparte la administración de la red. El gobierno
se encarga de las situaciones normales y las situaciones
de urgencia en la operación de la red; el proveedor es responsable de los cambios importantes en la configuración
del equipo.
Telnor también puso a disposición un número 01-800
por medio del cual se levantan reportes y se ofrece asesoría
técnica remota. Si la falla está relacionada con el hardware,
tiene el compromiso de enviar un ingeniero en menos de dos
horas con la refacción necesaria.
En el 2005, tras la buena experiencia con la WAN estatal, el gobierno bajacaliforniano decidió reemplazar tres
conmutadores telefónicos –de más de 900 extensiones cada
uno– por medio de un contrato de tercerización, también
con Telnor y Red Uno. El esquema de administración y soporte es prácticamente el mismo que con la WAN, con la
única diferencia que Telnor contrató a otro tercero, Ikusi,
para que diera el servicio.
El jefe del departamento de Telecomunicaciones de la
DGI es el vínculo ejecutivo con el proveedor: solicita nuevos servicios o cambios importantes y también es quien
mide la calidad de los servicios. Otras dos personas de apoyo técnico levantan los reportes al 01-800 del proveedor;
una es responsable de la WAN y otra del conmutador. Una
cuarta persona ayuda a las otras dos para levantar reportes, si la situación lo requiere.
El contrato de la WAN fue por cinco años y concluye en
el 2007, mientras que los conmutadores se contrataron
por seis años.
Las ventajas que ofrecen los modelos tercerizados de
infraestructura son evidentes en términos de la inversión
que se necesita para mantenerla actualizada y funcional.
Quizá no en todas las circunstancias sea benéfico un
modelo de administración compartida de la red, pero es
claro que en los estados es adecuado por su tamaño y complejidad. n (MGC)
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GUBERNAMENTAL
OUTSOURCING PARA PROCESOS DE NEGOCIOS COMPLETOS (BPO)
Zacatecas: la emisión
de licencias en manos
de un tercero
H
Mediante un sistema
asta antes de este año, el servidesarrollado y operado
cio de emisión de licencias de
por un proveedor
conducir en el estado de Zacatecas
externo, el Gobierno del
era limitado por varias razones. Las
dos principales eran que sólo había
Estado de Zacatecas
dos oficinas en toda la entidad para
puede ofrecer a
atender a los conductores vehiculasus ciudadanos la
res en este trámite, y que el sistema
tramitación de licencias
informático –desarrollado por una
empresa— impedía que el gobierno
de conducir en sólo 13
estatal tuviera el control total de su
minutos
información.
Gracias a una decisión expresa de
Amalia García, gobernadora del estado de Zacatecas, se instruyó a la titular de la
Contraloría coordinar los esfuerzos de modernización en el estado. Fue así como
esta secretaría decidió reestructurar el servicio de emisión de licencias, pero
bajo un esquema de outsourcing en el que se aprovechara el conocimiento que
algunas empresas ya tienen en otros estados del país en servicios relacionados
con la emisión de licencias.
Las prioridades eran incrementar la cobertura del servicio, modernizar los sistemas utilizados en el proceso y mejorar los niveles de seguridad de la licencia.
El 10 de octubre de 2006, la Contraloría de Zacatecas publicó la licitación
para el Sistema de Emisión y Administración de Licencias de Conducir; la empresa ganadora fue Informática y Electrónica de Occidente, que responde al
nombre comercial de Vortex y está establecida en Culiacán, Sinaloa. El nuevo
servicio comenzó a operar el 1 de marzo de 2007.
El compromiso asumido por la compañía fue abrir 14 módulos fijos de emisión de licencias en 12 diferentes municipios del estado; cada módulo cuenta
con una ventanilla de atención, equipada con una PC de escritorio, impresora,
cámara digital, dispositivo para digitalizar la firma del ciudadano, escáner de
huella digital, y el material necesario
para elaborar la identificación.
También se instaló la infraestructura de red para conectar a las oficinas
con la base de datos central. La conectividad a Internet está contratada con
Infinitum –de Telmex– y es un costo
más que asume la empresa proveedora del servicio. Por la demanda que
atienden, los módulos de Zacatecas y
Fresnillo cuentan con dos ventanillas
de atención, por lo que tienen el doble
de equipamiento.
De igual manera, se prepararon dos
módulos móviles operados por personal de la empresa proveedora, los cuales se instalan provisionalmente en las
delegaciones de Tránsito de los municipios que carecen de un módulo fijo.
En este lugar, trabajan en coordinación
con personal del gobierno.
Como parte del acuerdo, se estableció que una vez concluido el contrato
de tercerización, toda esta infraestructura pasará a ser propiedad de Gobierno del Estado.
SE INCREMENTA LA COBERTURA DEL SERVICIO
Con el anterior sistema de emisión de licencias sólo había cobertura en los municipios de Zacatecas y Fresnillo, más dos módulos
móviles para el resto del estado. Esto implicaba que algunas
personas debían dedicar hasta ocho horas para trasladarse (ida
y vuelta).
Tras el contrato de servicios firmado con la empresa Vortex,
la cobertura se mantiene en esas dos municipalidades y se han
agregado Concepción del Oro, Guadalupe, Jalpa, Jerez, Loreto,
Pinos, Río Grande, Sombrerete, Tlaltenango y Villanueva, así
como las dos unidades móviles.
Estas oficinas se ubican de forma estratégica en zonas de
influencia con otros municipios vecinos. Para determinar su posición, se analizaron factores como el número de personas por
vehículo, población estimada en 2006, tasa de crecimiento promedio anual desde 1990 al 2000, tasa de mortalidad, padrón
vehicular al año 2005, licencias expedidas al año 2005, distancia
en kilómetros desde la cabecera municipal a la capital de Zacatecas, vías de comunicación, impuestos (ingresos en el 2003) e
índice de desarrollo.
Los 14 módulos fijos se encuentran instalados físicamente
dentro de oficinas gubernamentales, principalmente en las Delegaciones de Tránsito, aunque en algunos casos se localizan
en presidencias municipales o en oficinas de recaudación de la
Secretaría de Finanzas. De esta forma no se incrementan los
gastos por arrendamiento de locales, pago de agua, luz, mantenimiento, etcétera.
> LOS
Un desarrollo a la medida
El padrón de licencias era una preocupación grande para las
autoridades estatales. Por ello se puso énfasis en que Vortex
desarrollara una aplicación confiable para administrar la
emisión de permisos y licencias. Entre sus funcionalidades, la
herramienta está vinculada con las infracciones de tránsito,
de manera que si un ciudadano tiene adeudos en ese sentido,
no puede tramitar su licencia.
Además, el sistema incluye un módulo para que los automovilistas realicen un examen de conocimientos que es generado con preguntas aleatorias, a través de una computadora
sensible al tacto. Tal característica sólo se realiza en Zacatecas
y Fresnillo, ya que en el resto de los municipios el examen se
hace de la manera tradicional (en papel).
Basado en experiencias con el proveedor del sistema anterior, se pidió a los desarrolladores la posibilidad de que la
información se guardara directamente en los servidores del
Gobierno del Estado al momento de ser capturada.
Estos datos no sólo construyen la base de datos de automovilistas en Zacatecas, sino que también sirven para hacer un
monitoreo detallado de la actividad que se genera en cada uno
de los módulos. De esta forma, el gobierno puede asegurarse
que está ofreciendo un servicio eficiente y de calidad.
Cada mes, la empresa Vortex emite un informe que detalla
el servicio provisto. Este informe sirve para dar un seguimiento
constante y, en caso necesario, resolver los problemas detectados. Las problemáticas se resuelven de manera conjunta.
Los términos del contrato
El contrato de tercerización no contempla una vigencia definida en tiempo, sino que concluirá tras la expedición de 300
mil licencias, las cuales serán emitidas en un periodo de tres
años, aproximadamente.
El gobierno de Zacatecas paga a Vortex 79.35 pesos por
cada licencia emitida y entregada al ciudadano. Es decir, la
empresa asume los costos de aquellos plásticos que se dañen
en el proceso de emisión por cualquier causa y también es
responsable de suministrar el material necesario para su producción, garantizando que tengan estándares de calidad, durabilidad y seguridad.
El costo de las licencias para un ciudadano es de 399.84
pesos (para automovilista), 449.82 (chofer), 349.86 (operador) y 149.86 (motociclista). Un permiso provisional por seis
meses cuesta 99.96 pesos.
El proceso
Si bien es cierto que existe una creciente tendencia para que
la iniciativa privada se incorpore a la atención ciudadana que
brinda el gobierno, en general todavía las entidades gubernamentales son muy cautelosas en dar los servicios totalmente
por outsourcing. El modelo por el cual optó es un híbrido en
que el personal externo labora junto con personal de gobierno
para atender al ciudadano.
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GUBERNAMENTAL
La mayoría de los módulos se establecieron de forma estratégica en las
oficinas de las Delegaciones de Tránsito, porque siempre tienen una oficina
de Recaudación de Finanzas, donde se
pagan los derechos por la licencia.
El esquema general de operación es
que por cada persona de la empresa hay
dos funcionarios de gobierno –aunque
pueden haber más, según la demanda.
El personal de gobierno está ahí para
hacer dos tareas muy específicas que el
gobierno estatal considera que no deben salir de su control: una es revisar y
validar la documentación de los ciudadanos y la otra es hacer el cobro.
Vortex tiene a 19 personas trabajando para el gobierno de Zacatecas,
–la mayoría de ellos licenciados o técnicos en Informática–, de los cuales 16
laboran en el área de atención al público y tres están dedicados a la operación
del servicio, es decir, a resolver los problemas técnicos que se presenten.
El diagrama de abajo muestra cómo
funciona este modelo en la práctica,
con las responsabilidades del gobierno
y del proveedor.
LICENCIA PARA
CONDUCIR EN MINUTOS
Cómo se mide la calidad
del servicio
Efrén González Pola, director general de
Vortex, reveló que para medir la calidad
del servicio, la empresa periódicamente levanta encuestas para conocer la
aceptación que tiene el servicio entre
el público. Por ejemplo, se valora el grado de empatía del personal tanto con
los servidores públicos como con los
ciudadanos, la rapidez de la atención y
solución de problemas, la puntualidad
y el nivel de capacitación del personal.
Para manejar la relación con el gobierno estatal, Vortex designó un Coordinador de Proyecto que funge como el
enlace para que las autoridades gubernamentales externen sus inquietudes y
necesidades derivadas del contrato.
Para el ciudadano, el servicio es eficiente y ni siquiera se da cuenta que
una empresa interviene en la prestación del mismo. La importancia radica en que para tramitar una licencia le
toma en promedio 13 minutos.
Otros posibles escenarios
Una característica que puede pasar inadvertida es la flexibilidad que obtiene
el gobierno al quedarse con la infraes-
tructura instalada por la empresa Vortex para proveer el servicio, ya que esto
abre la posibilidad de evaluar diferentes
esquemas a futuro.
Uno de los esquemas consistiría
en que, al renovar el contrato con
éste u otro proveedor, la empresa sólo
cobrara por la emisión del plástico y
el servicio como tal. Esto reduciría lo
que se paga en la actualidad. En otro
escenario, el gobierno estatal podría
renovar el contrato para emplear una
infraestructura más moderna y pasar
el equipamiento a otras áreas de gobierno que lo requieran.
Otra posibilidad –que se alejaría de
la subcontratación a un externo– sería
capacitar a personal de gobierno para
que brinde el servicio sobre la infraestructura ya existente.
Por lo pronto, los 79.35 pesos que
Zacatecas paga por licencia entregada
parecen rendir, porque incluyen la infraestructura, el material, el personal
de servicio e incluso la difusión, ya que
la empresa ha lanzado campañas de
publicidad en conjunto con el gobierno.
El valor agregado consiste en avanzar
hacia la modernización de la Administración Pública Estatal. n (MGC)
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Capítulo III: Algunos casos
FINANCIERA RURAL (FINRURAL)
La universidad como socio tecnológico
F
inanciera Rural (Finrural) es un
organismo público descentralizado
–adscrito a la Secretaría de Hacienda y
Crédito Público–, creado en diciembre
de 2002 para sustituir a Banrural en la
función de otorgar créditos de manera
sustentable a la población campesina.
El establecimiento de la nueva institución no fue sencillo, pues se determinó
que entraría en operaciones el 1 de julio de 2003 y contaría con apenas unos
meses para efectuar la transición.
Carlos Sánchez, actual director
general adjunto de Finanzas y Planeación de la entidad, se incorporó tres
meses antes de la fecha límite –el 1 de
abril– con la responsabilidad de darles a los empleados la infraestructura
mínima para trabajar. Debía montar
una red de comunicaciones completa,
administrar un centro de cómputo que
no existía y elegir una plataforma de
software que cubriera, por lo menos,
toda la tipología de créditos que hasta entonces había otorgado Banrural,
porque se seguiría administrando parte de la cartera vigente.
La consigna de Sánchez era aprovechar al máximo los bienes que tuviera
la institución y ajustarse a las limitaciones presupuestales. Era evidente
que tres meses no eran suficientes
para estudiar la compra de una solución que sustituyera a la que utilizaba
Banrural para administrar sus créditos. Además, debía ser una solución
más ágil, con capacidades web y que
demandara menor costo de mantenimiento. “No quedó más que firmar un
convenio de comodato con Banrural,
que contemplaba la red de telecomunicaciones, la infraestructura central
(centro de datos) y el software”, explicó
el funcionario.
Pero mantener de forma interna la
red y el centro de datos resultaba muy
Por Mariano Garza-Cantú
El Centro de Servicios
en Informática de la
Universidad Autónoma
de Nuevo León le ha
permitido a Finrural
contratar personal
calificado para delegarle
el desarrollo y el
mantenimiento de sus
sistemas
costoso y era claro que la tercerización
resultaba ser la mejor opción para renovar la infraestructura tecnológica.
Se licitaron ambas y desde principios de
2004 hasta ahora la red de comunicaciones está contratada bajo demanda
con Prodigy (un paquete de servicios
de Teléfonos de México) y el centro de
datos con Kio Networks.
En ambos casos, los contratos son
a tres años como un arrendamiento
total en que el proveedor brinda la infraestructura y el soporte técnico, con
el compromiso de tener siempre tecnología de punta.
El equipo de cómputo sí es propiedad de la institución –gran parte heredado por Banrural–, aunque el mantenimiento está tercerizado a Grupo
Consultor en Informática, proveedor
que tiene un Centro de Atención Telefónica y personal que se dedica a resolver en sitio los problemas del equipo en
cualquiera de las 96 agencias que tiene Finrural en el país. Las agencias se
agrupan en coordinaciones estatales,
y éstas en coordinaciones regionales;
todas tienen un encargado de las TI,
responsable de gestionar los servicios.
La academia al rescate
El mayor problema consistía en que la
aplicación utilizada para administrar
los créditos –que es la parte medular
para Finrural– era un desarrollo a la
medida realizado por la empresa Pisa
sobre una plataforma que sólo conocían los propios desarrolladores.
La complicación se agudizó más
por la necesidad de seguir utilizando
ese software, aunque sin el respaldo
del proveedor debido a una serie de
problemas derivados de la transición
de Banrural a Finrural. “Teníamos que
tercerizar el servicio de mantenimiento
y desarrollo de nuevas necesidades en
esta plataforma”, señaló Sánchez, y lo
que se intentó, sin éxito, fue contratar
a personal de Banrural que trabajaba
en el sistema. El siguiente plan fue contratar a personas que habían trabajado
para Banrural, mediante un esquema
de tercerización de personal, para
mantener la operación del software. En
primera instancia se contrató a Infotec,
que incorporó a dichas personas para
dar el servicio.
Desafortunadamente, situaciones
internas de Infotec provocaron malestar en el personal que trabajaba en el
mantenimiento del sistema y la situación derivó en un servicio ineficiente,
al punto que, a mitad del contrato –ya
en 2005– se optó por sustituir a Infotec
por otro proveedor.
Quien “le entró al quite” fue el Centro de Servicios en Informática (CSI)
de la Universidad Autónoma de Nuevo
León (UANL), que se especializa en brindar servicios relacionados con las TI
(ver recuadro en la siguiente página).
Desde un inicio, la UANL se comprometió a cumplir sus obligaciones laborales con personal especializado –para
no repetir el descontento– y, entre otras
medidas, comenzó a destinar personal
> LOS
nuevo para el proyecto, al tiempo que
ofrecía un precio muy competitivo.
“Su compromiso era más elevado”,
lo que motivó a firmar un contrato de
servicios. “La UANL estaba dispuesta a
invertir no sólo en recursos humanos
sino también en equipamiento”, explica Sánchez.
En 2006 se dio el cambio a ese
nuevo esquema de prestación de servicios, y desde entonces, el CSI se ha
encargado del desarrollo y mantenimiento de todos los sistemas que operan en Finrural.
La institución tiene 47 sistemas en
funcionamiento, que incluye su software para gestionar créditos. Más de
la mitad de estos sistemas se relacionan con su operación central y el resto
son aplicaciones “satelitales” –como el
Presupuesto y la Nómina–, las cuales
son importantes para administrar la
organización, mas no centrales para
su objetivo.
El modus operandi
Para brindar este servicio, el CSI tiene
un equipo de trabajo que varía entre
40 y 78 personas, según lo requieran
las necesidades de Finrural.
Este ejército de técnicos –que incluye a estudiantes y a profesionistas
ya graduados, quienes laboran en un
edificio cercano al de la entidad gubernamental– se dedica a realizar las
mejoras, adecuaciones y adaptaciones
que requieran los sistemas en operación, además de ofrecer soporte técnico y monitoreo.
Por su parte, Finrural tiene un área
de Sistemas, muy pequeña, en las que
laboran 13 personas. Siete de ellas
tienen bajo su responsabilidad las 67
grandes funcionalidades en que se han
dividido los sistemas en operación. Su
labor consiste en gestionar los contratos y los niveles de servicio con los diversos proveedores. “Es más importante ser un administrador de la tecnología
que un tecnólogo”, afirma Sánchez.
En el caso del CSI, se realiza una
reunión semanal para revisar las peticiones de Finrural, definir cómo se
atenderán y los tiempos que se manejarán. Cada 15 días, la UANL entrega
reportes de seguimiento en los cuales
se detallan las modificaciones realizadas. Con base en estos reportes se validan los niveles de servicio y se factura
el pago correspondiente.
Un riesgo que no se puede
olvidar
LA ACADEMIA
COMO PROVEEDOR
El Centro de Servicios en Informática (CSI) es una extensión de la Facultad de Ciencias Físico-Matemáticas de la Universidad Autónoma de
Nuevo León, y fue creada en 1993
con dos objetivos: generar ingresos
para la Facultad y vincularse con el
sector empresarial para que sus
egresados se coloquen con mayor
facilidad en el mercado laboral.
Su enfoque es dar servicios integrales para el desarrollo de sistemas. De esta forma, ofrecen desde
la infraestructura hasta la gestión
de los proyectos.
María del Carmen de la Fuente,
directora general del CSI, explicó que alrededor del 75% de sus
clientes son gubernamentales, entre los que destacan la Secretaría
de Hacienda, el Instituto Nacional
de Migración y la Comisión Nacional
de Valores.
De la Fuente subrayó el papel de
“aliado” que ofrece el CSI a sus clientes, ya que junto con la propuesta
de proyecto, el centro universitario
busca y evalúa los prospectos que
podrían incorporarse al equipo de
trabajo en un momento dado.
Este aspecto eleva la calidad del
servicio que ofrece, pues incorpora
un fin académico, de acuerdo con
la entrevistada. De esta forma, la
UANL invierte recursos en la capacitación de su personal para impulsar el desarrollo profesional de sus
alumnos y egresados.
El hecho de tener una aplicación desarrollada a la medida en una tecnología
propietaria poco conocida, tiene a Financiera Rural en una situación que
Carlos Sánchez calificó de riesgosa y
complicada. El problema radica en la
posesión y retención del conocimiento, que en este caso está en personal
externo a la institución.
De acuerdo con Sánchez, “el nivel
de dependencia que propicia este esquema de prestación de servicios, puede llevar a un matrimonio de por vida,
aunque la relación no sea buena”.
Dijo que mientras el conocimiento
de la aplicación utilizada por Finrural
para operar sus créditos –con unos
300 mil créditos activos en promedio–
continúe en poder de unos cuantos que
se encuentran fuera de la institución,
existe el riesgo de enfrentar una situación crítica en la que no se encuentren
expertos que puedan resolver problemas con la pericia necesaria.
Es evidente que este defecto no es
culpa del proveedor del servicio –en este caso, la UANL—sino del organismo
público descentralizado, “que debe encontrar su punto de equilibrio, el cual
se logra teniendo personal interno que
diseñe, junto con el proveedor, las modificaciones y desarrollos; de esa forma
se mantiene la gestión del desarrollo”,
aseveró Sánchez. Por este motivo, Finrural ya planea cambiar su software
por una aplicación conocida en el mercado, más abierta y flexible.
Más allá de este riesgo que no es
inherente al modelo de tercerización
que opera en Financiera Rural, la institución ha obtenido un claro beneficio
de un esquema en que los proyectos se
diseñan y gestionan de manera interna para que terceros lo ejecuten con
conocimiento probado, ya sea en el
desarrollo y mantenimiento de aplicaciones, como en el caso de la UANL, o
proveyendo infraestructura de punta
que no sería conveniente comprar. n
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PRONÓSTICOS PARA LA ASISTENCIA PÚBLICA
Virar 100% al outsourcing, una estrategia
de “buena suerte”
Esta institución decidió delegar todas las labores
de operación a un tercero, para enfocar
su esfuerzo en la administración y el desarrollo
de nuevos juegos y canales de comercialización
Por José Luis Becerra Pozas
P
ara Marco Tulio Sandoval Rodríguez, el CIO de Pronósticos para
la Asistencia Pública, el modelo de
tercerización le ha permitido a su área
concentrarse en la elaboración e introducción de nuevos e innovadores juegos y modalidades para mantener su
nivel de competencia en el mercado.
En enero del 2006, Pronósticos
para la Asistencia Pública (PAP) inició
la instalación del Servicio Integral de
Lotería Electrónica en Línea, un modelo
de negocio en el que participa GTECH
como único proveedor. Este modelo
entró en operaciones en septiembre del
mismo año y con ello PAP migró completamente hacia un esquema basado
en outsourcing que ya comienza a dar
resultados positivos.
El año pasado, “PAP obtuvo un
ahorro inmediato en sus costos de
operación superior al 40% con una
inversión adicional de cero pesos, ya
que no se requirió infraestructura, ni
software, ni se tuvieron que contratar
servicios extras que generaran gastos
adicionales”, explicó Sandoval. Lo
único que se hizo fue diseñar un SLA
(Service Level Agreement), que es un
nuevo contrato de servicios cuyo costo
se basa en los resultados de ventas y en
el cumplimiento de las especificaciones
ahí convenidas. Así, las diversas áreas
dentro de PAP se han convertido en supervisoras del servicio contratado.
Un cambio
de 180 grados
Con este esquema de
servicios integrales, el
sistema de captación de
apuestas (que incluye al call
center, la administración de juegos,
la administración de ventas y el monitoreo de comunicaciones) pasaron
a manos del proveedor especializado.
Antes se rentaba un software para
operar los juegos.
El actual contrato a cinco años establece que tanto los procesos de distribución de materiales y consumibles,
las comunicaciones de PAP (donde más
ocho mil terminales en todo el país se
comunican con el sistema de captación
de apuestas a través de señal satelital o
por telefonía celular basada en paquetes de datos, o GPRS, contratada a un
operador telefónico, a una velocidad
mínima de 115 Kilobits por segundo),
la capacitación de agentes en el uso de
terminales (a través de e-aprendizaje),
el soporte de las terminales de venta
(vía un call center operado por el proveedor), y el soporte al desarrollo de
nuevos productos, los maneje el mismo
proveedor externo (ver diagrama).
La confianza de Sandoval descansa
en GTECH, un proveedor de soluciones
para loterías electrónicas en línea con
presencia en más de 50 países. La experiencia de esta compañía a nivel mun-
dial le permite a PAP enterarse de casos
de éxito en otros países y recibir asesoría
de marketing especializado. Asimismo,
la empresa se encarga de subcontratar
a otros proveedores de comunicaciones, mensajería, centro de datos, etc.,
y le garantiza resultados a Pronósticos.
Este proveedor tiene seis oficinas en la
República Mexicana para atender las
regiones respectivas. En el Distrito Federal se encuentra su site principal y también se ha destinado un área dentro de
las oficinas de Pronósticos para contar
siempre con personal de soporte.
El factor humano
El nuevo esquema de tercerización modificó la forma como habían operado
las tecnologías de información y comunicaciones en PAP durante los últimos
21 años. Por ello se planteó una “estratega de administración del cambio”,
que permitiera al personal “comprender el reto al que nos enfrentábamos
y por consecuencia las acciones que
debíamos impulsar y las malas prácticas que teníamos que eliminar para
garantizar el éxito del proyecto”, recuerda Sandoval.
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EL MODELO “TODOS PARA UNO”
LOS ALCANCES
DE LA SOLUCIÓN
El Servicio Integral de Lotería Electrónica en Línea implantado en Pronósticos
para la Asistencia Pública busca, entre
otros aspectos:
Debido a que la institución está certificada en la norma ISO 9000:2000 en
la totalidad de sus procesos operativos
y administrativos, y a que ya se tenía
experiencia en aplicar metodologías
para efectuar acciones correctivas, preventivas y de mejora, la nueva forma
de operar fue asimilada fácilmente por
el personal. Sin embargo, la decisión de
trasladar algunas de las actividades en
procesos certificados que ahora ya no
serían atendidos por PAP sino por un
proveedor de servicios externo, sugería la desaparición de diferentes áreas.
Esto generó nerviosismo entre el personal que hasta entonces se dedicaba
a esas tareas.
“Fue necesario trabajar con el personal para que asimilara que la nueva
forma de operación representaba ventajas competitivas para Pronósticos, y
que era necesaria la participación de
todos para lograrlo”. Por otro lado, se
definieron los nuevos roles y responsabilidades de cada empleado de la
institución.
Los beneficios
El año pasado, el Servicio Integral de
Lotería Electrónica en Línea de PAP ge-
neró ventas por seis mil 151 millones de
pesos y una rentabilidad del 31%, cifra
superior al promedio mundial de loterías
pasivas o electrónicas que es de 28%.
Sandoval Rodríguez destaca que
la robustez de la solución contratada
permite incorporar nuevos puntos de
venta por el canal tradicional (agencias
establecidas en locales, tiendas departamentales, etc.) y otros nuevos como
Internet, el teléfono celular, los dispositivos móviles y la televisión interactiva.
Por otro lado, permite extender la funcionalidad de las terminales por cualquier canal para el cobro de servicios
como el recibo telefónico, de luz, agua,
predial, etc. y para la venta de servicios
como el tiempo aire para celulares.
De esta forma, “Pronósticos para
la Asistencia Pública está aliado con
las tendencias mundiales de las TIC en
cuanto a incrementar el uso de servicios contra el crecimiento de la infraestructura propia –que resulta más lento
y más costoso– y es un claro ejemplo
de que el gobierno federal está haciendo uso adecuado de la contratación de
servicios y la no adquisición de bienes”,
en apego al Decreto de Austeridad vigente, aseveró el entrevistado. n
1.- Obtener mayores recursos
económicos para la asistencia
pública mediante:
• Un nuevo modelo de comunicación de
las terminales de venta con el sistema de captación de apuestas (por
satélite y por celular), que ahora permite cubrir la totalidad del territorio
nacional y por lo tanto incrementar
el número de terminales.
• Una infraestructura de procesamiento robusta y de última generación que
hace posible incrementar el número
de transacciones por minuto (antes
se tenía un máximo de 15 mil; hoy
se superan las 60 mil), disminuir los
tiempos de respuesta (bajó de 12 a
4 segundos).
• Aumentar los canales de venta. Actualmente, PAP puede vender a través de Internet, dispositivos móviles,
infraestructura de terceros (cajas en
cadenas de retail y otros negocios),
entre otros.
• Incrementar la funcionalidad de las
terminales (haciendo uso de las mismas para el cobro de servicios como
luz, agua, teléfono, entre otros. O
venta de servicios, como es el caso de
tiempo aire para teléfonos celulares.
2.- Reducir drásticamente el costo
de operación mediante:
• Un esquema de pago de servicios
porcentual, de acuerdo con las ventas generadas, el cual se reduce conforme las ventas se incrementan. Lo
anterior representa un ahorro anual
de casi 100 millones de pesos que
se traduce en una disminución de
más del 40%.
• La eliminación de gastos del modelo
antiguo que hoy resultan obsoletos
(tal es el caso de pago por el uso de
radiofrecuencias, circuitos y líneas
privadas, asesoría especializada en
telecomunicaciones, etc.).
> LOS
SERVICIO DE ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA (SAT)
El multisourcing como opción
Cuando se habla
de tercerización de TIC
en el gobierno mexicano,
es común hacer
referencia al modelo
adoptado por el Servicio
de Administración
Tributaria, aunque en
realidad se trata de
un modelo sui géneris
cuyas características
vale la pena conocer
M
ás allá del modelo de tercerización (o outsourcing) tradicional,
el Servicio de Administración Tributaria (SAT) ha conformado un esquema
de multisourcing, en el que varios proveedores atienden un mismo proyecto.
Por la magnitud que tiene el SAT a
nivel nacional (32 mil empleados y 550
posiciones), todos los contratos se sujetan a un modelo de gobierno que administra los proyectos, supervisa el nivel de
servicio y resuelve posibles conflictos.
“Hablar de multisourcing es más
complejo, pues se necesita seleccionar
una serie de procesos para apoyar el
plan estratégico y convertirlo en me-
jores resultados para la organización”,
asevera Jorge Luis Ibarra, Administrador General de Comunicaciones y Tecnologías de Información del SAT, dependencia de la Secretaría de Hacienda
y Crédito Público.
Agrega que cuando se elabora este
mapeo, “uno puede darse cuenta que
no hay un proveedor ni un proceso particular que determine el resultado de la
cadena de valor”. Por lo tanto, el proceso de outsourcing consistió en hacer
una diferenciación entre aquellos elementos que es conveniente conservar
–como capacidades y competencias de
la organización– y aquellos que estarían mejor si los prestara un tercero.
“Hasta aquí todo parecía sencillo, pero apenas llevábamos la primera mitad
del tema. La segunda parte consistió
en armonizar estas dos vertientes, de
modo que la estructura completa del
modelo funcionara de la forma más
adecuada”, explicó el entrevistado.
La mayor diferencia entre los contratos de outsourcing y mutisourcing
es que en los primeros el proveedor
presta un servicio particular, acotado,
que tiene un principio y un fin como en
cualquier proceso, mientras que en el
multisourcing las relaciones entre proveedores deben armonizarse de manera horizontal para luego atender de
manera vertical las necesidades de
la organización contratante.
Asesoramiento externo
“Lo primero que hicimos fue acercarnos a los grupos de estrategia de
negocio, específicamente de Gartner, para solicitarle documentación y conocer
cuáles eran las experiencias, las mejores
prácticas y las recomendaciones que nos
pudieran hacer para adoptar modelo
más conveniente”. El funcionario recuerda que esta empresa de consultoría
y análisis del mercado les presentó un
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GUBERNAMENTAL
modelo primario, basado en la experiencia de más de dos mil empresas en el
mundo. Pero como cada organización es
particular, se requería conocer el modelo de madurez del SAT y de las empresas
prestadoras de servicios.
Se partió entonces de un sentido
teórico –aportado por Gartner– para
luego apreciar las áreas de oportunidad y las ventajas que adquiriría el
SAT con este modelo. Así, donde las
capacidades propias no brindaban un
elemento diferenciador de valor agregado, se adoptó un proceso sencillo de
administrar. “Determinamos ya no adquirir bienes informáticos, pues (esta
práctica) presentaba varios problemas.
Debido a la dispersión de las operaciones en el territorio nacional, nuestra
capacidad de tener refacciones, consumibles y demás, se hacía altamente
compleja para un mecanismo de administración interna, por lo que se adoptó
una operación externa”.
Manos a la obra
El primer proyecto concebido bajo el
modelo de multisourcing se le denominó
CAT (Centro de Administración Tecnológica) y consistió en tercerizar primero
la infraestructura física más las aplica-
ciones de escritorio que están contenidas en las computadoras, así como el
equipo móvil (laptops) que se requieren
para las labores de auditoría, por ejemplo. También se solicitaron servicios de
impresión, digitalización, energía regulada, soporte técnico y mesa de servicios; red de comunicaciones, correo de
voz, directorio activo, herramientas de
colaboración y mantenimiento.
El CAT abrió un proceso de licitación dividido en cuatro partidas, de las
cuales dos fueron adjudicadas a IBM,
una a EDS y otra a Hewlett Packard.
Además, se constituyó lo que se denomina Posición de Servicio. Los contratos comenzaron en enero de 2006 y
concluirán a principios de 2009.
El segundo ejercicio consistió en
seleccionar a un tercero para que se
hiciera cargo de la operación de servicios de telefonía fija, móvil y de radiocomunicación para hasta 37 mil
200 posiciones del SAT. El proyecto se
denomina Multiservicios Administrados de Comunicaciones (MAC) y atiende la infraestructura física: cableado,
conmutadores, teléfonos y servicios
de soporte. Teléfonos de México ganó
la licitación de las tres partidas, una de
ellas junto con Radiomóvil DIPSA.
A parir de entonces, se han tercerizado un total 17 proyectos bajo el
modelo de multisourcing (ver recuadro), donde intervienen 26 empresas
subcontratadas y mil 424 personas
asignadas por el proveedor.
Para controlar tal cantidad de recursos técnicos y humanos, el SAT
ha establecido un Modelo de Gobierno para los proyectos que comprende
cuatro aspectos:
Organización
• Define el propósito y la estructura
del cuerpo de gobierno.
• Establece los roles que participan
en el proyecto.
• Define los perfiles y funciones de
cada rol.
Políticas de operación
• Involucra los lineamientos para
la implementación de niveles de
servicio.
• Establece reglas para la
estandarización y reforzamiento
de la operación.
Procesos
• Define los flujos de actividades
de cada servicio del proyecto.
• Define las salidas o entregables
que debe proveer el responsable
de cada servicio del proyecto.
EL MULTISOURCING EN EL SAT
Proyecto
Servicios contratados
Centro de Administración
Tecnológica (CAT)
Servicios de cómputo personal y portátil; impresión, digitalización, energía
regulada; red de comunicaciones; soporte técnico, mesa de servicios; correo
de voz, directorio activo; herramienta de colaboración y mantenimiento de hasta
35,000 posiciones en 505 inmuebles.
Multi-servicios Administrados
de Comunicaciones (MAC)
Servicios de telefonía fija, móvil y de radiocomunicación (incluye la infraestructura
física, conmutadores, teléfonos, cableados y servicios de soporte) para hasta
37,200 posiciones.
VPN-A Red Privada Virtual
Servicios de transporte de voz, datos e imágenes.
VPN-B Red Privada Virtual
Servicios de una red secundaria redundante que también proporciona los servicios
de transporte de voz, datos e imágenes para instalaciones de misión crítica.
Centro de Contacto
Multiservicio (CCM)
Servicios de atención al contribuyente y usuarios internos mediante teléfono,
correo electrónico, chat y teléfonos rojos para quejas y denuncias.
Servicios Administrados
de Seguridad (SAS)
Servicios de monitoreo, seguridad y control informático.
> LOS
Proyecto
Servicios contratados
Desarrollo y Mantenimiento
de Aplicaciones (Fábrica de Software)
Servicios de desarrollo y mantenimiento de aplicaciones para garantizar
los niveles de servicio, calidad y oportunidad solicitados por el SAT.
Servicio de Captura
y Digitalización (SECADI)
Servicios de captura y digitalización para el procesamiento de las declaraciones
y pagos federales que el contribuyente presenta en papel, así como los archivos
históricos del SAT.
Servicios de Mantenimiento a Equipos
(Field Services)
Mantenimiento y soporte a funciones no tercerizadas, periféricos
y componentes habilitadores especializados.
Servicio de Infraestructura
de Proyectos (SICH)
Construcción de redes, voz y datos, corriente regulada, equipo activo
de comunicaciones, equipo de fuerza, construcción de casetas para plantas
de emergencia, UPS, closets de comunicaciones (MDF´s-IDF´s), componentes
habilitadores que se incluyen en el CAT, MAC y VPN.
Transmisión de Señal Satelital (TVSAT)
Servicios de capacitación a distancia, vía transmisión satelital.
Impresión y Digitalización para ALAC´s
Servicio de impresión y digitalización en las Administraciones Locales
de Asistencia al Contribuyente.
Servicio de Soporte Operativo (SSO)
Soporte técnico de aplicaciones y administración y operación
de la infraestructura en los centros de datos de Monterrey y Querétaro
con la finalidad de asegurar la disponibilidad y el desempeño de las aplicaciones
para usuarios internos y contribuyentes.
Servicio de Procesamiento y AlmacenamientoPartida Almacenamiento (SPA-A)
Servicios de infraestructura de almacenamiento, soporte y respaldo
de información para garantizar su integridad y seguridad.
Servicio de Procesamiento y AlmacenamientoPartida Procesamiento
Servicios de procesamiento en demanda para la operación de las aplicaciones
y servicios de las administraciones generales del SAT.
Centro de Continuidad de Negocios
Servicio de monitoreo operativo las 24 horas; análisis de protocolos
y problemas de la red; monitoreo de los niveles de servicio.
Administración
de Centros de Datos
Administra los espacios físicos y el resguardo de equipo de la información
del SAT
• Establece las relaciones
entre procesos y los intercambios
de información (hand-off) entre
los roles que participan en ellos.
Métricas y desempeño
• Define los objetivos de desempeño
de cada proceso en relación
al proyecto.
• Define el alcance de las métricas
y la responsabilidad sobre
las mismas.
Entre los beneficios recibidos, Jorge Luis
Ibarra destaca la mayor capacidad y
velocidad de respuesta en los tres mil
204 inmuebles del SAT asignados en
los proyectos; la conformación de una
arquitectura institucional; la puesta en
operación de mejores prácticas, niveles
de servicio y estándares internaciona-
les; aseguramiento de la calidad; certificaciones; abatimiento de costos; se ha
evitado la obsolescencia y se ha generado valor en los procesos. Además, la
tercerización de servicios es una práctica reforzada por el Decreto de Austeridad, publicado por el gobierno federal.
Al ser una de las dependencias pioneras
en adoptar el multisourcing en nuestro país, el SAT se ha convertido en un
punto de referencia para demostrar los
alcances del modelo. Ibarra está consciente de ello. “Nuestra premisa fue
que no se pusieran ‘todos los huevos
en una misma canasta’ y que pudiéramos tener una competencia sana para
fortalecer una economía de servicios.
Con lo obtenido hasta ahora, creo que
lo vamos logrando”. n (JLBP)
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SISTEMA NACIONAL E-MÉXICO
Promotor de la tercerización
“desde la cuna”
Desde su creación, el Sistema Nacional
e-México ha operado con el modelo
de contratación de servicios a un tercero.
Sólo así puede atender a más de nueve mil
Centros Comunitarios Digitales en el país,
600 proveedores de contenido, 19 portales
y 21 comunidades en línea
S
i uno piensa en los dos proyectos
centrales del Sistema Nacional eMéxico, que son sus portales temáticos y
la conectividad satelital, podría pensarse
que posee una área informática enorme
o una tremenda infraestructura tecnológica dentro de sus instalaciones.
La realidad es otra. Son 13 las personas que trabajan en e-México y toda
su infraestructura se terceriza, incluyendo parte de sus recursos humanos.
Sería casi imposible que todos esos
recursos fueran propios, simplemente
porque no sería costeable.
Para ello, la Coordinación del Sistema Nacional e-México cuenta con un
aliado, en este caso Infotec, que juega
un papel muy importante porque no
sólo le provee algunos servicios de TI,
sino que gestiona servicios provistos
por otras compañías.
A continuación se describen los tres
principales esquemas de tercerización
utilizados por e-México.
Portales
Para administrar, operar y mantener
su plataforma de portales, el Sistema
Nacional e-México subcontrata a Infotec los siguientes servicios:
1. Administración de contenidos.
2. Administración de comunidades y
herramientas.
3. Administración de correos electrónicos.
4. Administración de boletines.
5. Administración de foros.
6. Diseño gráfico.
7. Administración de la arquitectura
de información.
8. Administración de información
estadística.
9. Administración de la plataforma
de búsqueda.
10. Administración de la plataforma
de cursos virtuales.
11. Servicio de asesoría especializada.
Bajo este esquema se atienden a más
de 600 proveedores de contenido –per-
sonas pertenecientes a instituciones
gubernamentales y a organizaciones
sin fines de lucro, en su mayoría–, que
son quienes mantienen actualizada la
información de los 19 portales temáticos del Sistema Nacional e-México y
sus 21 comunidades.
Hay dos procesos centrales para
concretar esta labor: en el primero, un
equipo de trabajo de Infotec revisa, edita y supervisa los contenidos, los cuales
sube a la red con la autorización final
del emisor del contenido sobre los cambios realizados. Cada componente de
este proceso de altas, bajas y cambios
tiene un tiempo preestablecido para llevarse a cabo y registra todos los detalles
de estas actividades.
Cada mes una persona dentro de
e-México recibe una relación de entregables que sirve para medir el nivel
de servicio que provee Infotec. Esta
persona –quien es la responsable de
gestionar el contrato y la relación con
Infotec– también tiene acceso a herramientas de monitoreo para revisar que
se esté realizando el trabajo de acuerdo
con lo estipulado.
El contrato es claro en este sentido: si
no se realiza lo acordado, no se paga. Cada año se revisan los niveles de servicio
para ajustarlos, según sea necesario.
Asimismo, Infotec es responsable de
detectar posibles fallas en la operación
y mantener la arquitectura del portal,
> LOS
para asegurar que estén siempre activos. Si hay fallas, además de reportarlo,
tiene la obligación de solucionarlas.
El segundo proceso es el que sirve
como eje para generar los portales y
comunidades. En este caso una persona de Infotec está de tiempo completo
dentro de e-México, organizando las
comunidades. En esencia, su trabajo
consiste en convocar y dar seguimiento a las reuniones de las diversas comunidades –Salud, Economía y otras
19–, para asegurar que se cumplan los
acuerdos y generar el contenido.
El actual contrato termina en diciembre de 2007 y se volverá a licitar
este servicio. La duración del contrato
va de los dos a los tres años. En este caso, toda la infraestructura es propiedad
de Infotec y e-México sólo es dueño del
contenido y de las plantillas que dan
forma a los sitios, de manera que podría migrar a otro proveedor sin mayores complicaciones.
Centro de Datos
El contrato del Centro de Datos de eMéxico fue otorgado a mediados de
2006 a Diveo. Su vigencia es de tres
años y el proveedor garantiza el respaldo de personal especializado y disponibilidad 7 x 24, con un nivel de servicio
mayor al 99.87%. La capacidad de
cómputo y almacenamiento se maneja
por demanda, es decir, se estableció un
mínimo de uso –para que sea costeable
para el proveedor– y se determinaron
los niveles máximos de crecimiento,
según se necesite.
Un componente interesante de este
modelo de tercerización es que se realiza a través de Infotec, que es el que
contrata el Centro de Datos a Diveo y el
que administra el servicio y la relación
con el proveedor.
Infotec tiene asignada
una persona de tiempo
completo en e-México,
que es especialista en
centros de datos y cuya
labor consiste en revisar
que todo funcione de manera adecuada.
En este Centro de
Datos también está incorporado el Registro
Nacional de Población (Renapo) y se
contempla que puedan unirse otros
gobiernos o dependencias –especialmente las que carecen de recursos–
para conformar una economía de
escala y abaratar el servicio.
Monitoreo de las redes
Durante el sexenio anterior y lo que
va de éste, la Coordinación del Sistema
Nacional e-México ha licitado cuatro
redes satelitales para llevar conectividad a los Centros Comunitarios Digitales (CCDs), la mayoría de los cuales
se ubican en regiones marginadas y de
difícil acceso.
Las redes satelitales pertenecen a
Telmex e Interdirect, empresas que ganaron las licitaciones correspondientes. Sin embargo, e-México contrató
por tres años a la empresa General
Datacomm como un tercero neutral
que monitorea los niveles de servicio y
disponibilidad de las cuatro redes.
Esta empresa analiza la información
que entra y sale de los CCDs, para saber
cuáles son las páginas más visitadas y
emitir información sobre el nivel de uso
y demanda de la red. En total entrega
50 reportes con datos diversos.
Si se detecta que no entra o sale
información de un CCD, entonces la
empresa contacta a los operadores de
la red –Telmex e Interdirect– para que
envíen a una persona a revisar qué sucede y efectúen la reparación.
Cada una de las cuatro redes satelitales tiene su propia mesa de servicio
de primer nivel, que pertenece a Telmex
e Interdirect, dependiendo cuál de los
dos brinde el servicio. Los responsables
de los CCDs pueden llamar a dichos
centros de atención telefónica para
solicitar ayuda y resolver problemas.
En caso que no se reciba la atención o
servicios adecuados, e-México tiene contratado el servicio de la empresa Cepra,
que mediante una mesa de ayuda recibe
el reporte de los CCDs sobre la necesidad
de un servicio y se asegura que Telmex e
Interdirect resuelvan el problema.
La relación con estos proveedores
es responsabilidad de un funcionario
de e-México; otra persona se hace
cargo del modelo de tercerización con
Infotec. n (MGC)
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GOBIERNO DEL ESTADO DE YUCATÁN / MUNICIPIO DE MÉRIDA
Cobro P
de multas
tercerizado
ara aprovechar que en 2005 el Gobierno del Estado de Yucatán haría
reemplacamiento vehicular, el Municipio de Mérida le pidió que cobrara sus
multas de tránsito a los deudores. Ese
fue el inicio de una novedosa forma de
tercerización entre entidades de gobierno, en que el primero aporta sus recursos tecnológicos y humanos para dar
un servicio al segundo.
Cuando la policía municipal pone
una infracción de tránsito a un ciudadano, éste tiene un mes para pagar la
multa con un descuento en las oficinas
del ayuntamiento. Si después de ese lap-
El municipio le paga al gobierno estatal
una comisión de entre 4% y 7% sobre
lo recaudado por el servicio.
“Los ciudadanos difícilmente le
pagan las multas a los municipios. El
beneficio de este modelo en particular es que no solamente se usa la infraestructura del estado para proveer
un servicio, sino que se le garantiza al
ayuntamiento que le van a pagar más
infracciones, ya que el gobierno estatal tiene forma de forzar esto cuando
el ciudadano paga la tenencia u otros
derechos”, explicó Juan Ávila, quien
fue uno de los responsables de los pro-
so la persona no ha liquidado su adeudo, entonces la Policía Municipal envía
a la Secretaría de Hacienda estatal una
relación de sus multas por cobrar.
A partir de ese momento, el municipio deja de cobrar esa multa y el gobierno estatal se convierte en el responsable
de su recaudación, a través de
En aproximadamente dos años, el gobierno sus diversos canales (ventaniestatal le ayudó a recaudar a Mérida más llas, kioscos e Internet). Cada
de ocho millones de pesos por concepto mes, la Secretaría de Hacienda
de infracciones de tránsito con este modelo. estatal hace un corte de caja,
en el que le entrega a la Policía
Municipal el dinero ingresado por concepto de multas y un reporte para que
el ayuntamiento concilie sus cuentas.
yectos de modernización en el estado
de Yucatán. Actualmente es director
general de Informática de la Secretaría
de Desarrollo Social (Sedesol).
En aproximadamente dos años, el gobierno estatal le ayudó a recaudar a Mérida más de ocho millones de pesos por
concepto de infracciones de tránsito.
Ávila resaltó que en un esquema
de este tipo es irrelevante si el ayuntamiento tiene o no sistematizado su
registro de multas, porque finalmente
pasa en cualquier formato su información y el estado realiza el cobro.
Lo ideal sería algo automatizado y en
tiempo real, pero no siempre es posi-
El Municipio de Mérida
formalizó un convenio
con el gobierno estatal
de Yucatán para que éste
aporte su infraestructura
tecnológica y recursos
humanos para cobrar las
multas por infracciones
vehiculares del municipio.
La recaudación se
ha incrementado
considerablemente
> LOS
ASÍ FUNCIONARÍA UNA VARIANTE
DEL ESQUEMA YUCATECO
El convenio firmado entre el gobierno estatal
y municipal es de buena voluntad y no contiene
ni penalizaciones ni esquemas formales
para medir la calidad del servicio.
ble y la verdadera desventaja está en que el ayuntamiento
recibe su dinero e información un mes después.
Es importante resaltar que el convenio que se firma es de
buena voluntad y que no contiene ni penalizaciones ni esquemas formales para medir la calidad del servicio, porque
sería un obstáculo más para facilitar este tipo de interacciones entre entidades gubernamentales.
Este caso en particular se refiere a cómo un gobierno estatal puede prestarle un servicio de cobro al ayuntamiento.
Sin embargo, Juan Ávila –con base en su experiencia en el
estado de Yucatán– considera que hay un modelo muy básico
que podría ser útil para otros servicios: se trata de un esquema en el cual el estado aportaría la infraestructura de una
aplicación accesible vía Internet, con los servidores donde
residiría la información. Los municipios podrían tener acceso
a dicho sistema “y no necesitarían estar muy tecnologizados
–señala Ávila–. Con sólo tener una computadora e Internet,
sería suficiente” (ver diagrama).
Un ejemplo de este esquema sería algún sistema de
información geográfica empleado para el catastro. En este caso la información residiría en servidores del estado,
“aunque el ayuntamiento necesitaría superar su resistencia o desconfianza para que su información no estuviera
‘en sus manos’”.
El estado podría o no cobrar al municipio, según diversos
factores. Y a diferencia del cobro de multas –donde el gobierno estatal hace el trabajo–, en este caso sólo estaría prestando
o rentando su infraestructura, pero sería personal municipal
el que lo operara, explica el entrevistado. n (MGC)
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SERVICIO DE ADMINISTRACIÓN Y ENAJENACIÓN DE BIENES (SAE)
El esquema de outsourcing
que utiliza el SAE resulta
interesante porque
además de resolver
sus necesidades de
mantenimiento, trae
consigo un componente
que facilita la comisión
de nuevos desarrollos,
sin necesidad de invertir
mucho tiempo en
tramitología
Un contrato abierto,
“por lo que se ofrezca”
E
l Servicio de Administración y Enajenación de Bienes (SAE) fue creado
en el sexenio anterior, a partir del Fideicomiso Liquidador de Instituciones
y Organizaciones Auxiliares de Crédito
(FIDELIQ) y del Servicio de Administración de Bienes Asegurados (SERA). Su
función principal es recibir bienes, empresas y activos financieros de diversas
entidades transferentes para administrarlos, enajenarlos o destruirlos.
Desde el inicio, esta institución ha
operado con una clara orientación al
outsourcing: tiene subcontratado el
servicio de empresas que le administran, almacenan y clasifican los bienes
que recupera, y también trabaja con
500 abogados externos –pertenecientes a despachos– quienes se dedican a
recuperar la cartera de crédito.
La infraestructura de software del
SAE está conformada por 11 sistemas
y subsistemas que operan en tres plataformas diferentes: 1) el Sistema Integral de Administración de Cartera,
basado en aplicaciones de Progress
Software; 2) el Sistema de Bienes y
Donaciones, con software de Oracle;
3) los sistemas de administración en
general y los mandatos, con Lenguaje de Consulta Estructurado (SQL). A
estas aplicaciones se les han incorporado algunas adecuaciones y mejoras,
así como nuevos desarrollos.
Un modelo previsor
Para mantener estas plataformas de
software, el modelo de tercerización
adoptado por el SAE funciona con un
contrato abierto, producto de un proceso de licitación. Para ello, la institución
hace un estimado del dinero que podría
invertir en el contrato, aunque sólo está obligado a cumplir con un mínimo
del 40% de esa cifra. Esto significa que
tiene la libertad de ejercer o no el 60%
restante, según lo necesite.
Luis Young, director ejecutivo de
Tecnología de la Información del SAE,
explicó que cuando él se incorporó a la
institución en marzo de 2006, aún estaba en proceso la licitación del primer
contrato que contemplaba un esquema
similar, aunque no como el vigente. El
contrato fue ganado por la empresa
MAEC y duró ocho meses.
Debido al cambio de sexenio, no se
pudo ampliar el acuerdo a largo plazo,
así que en mayo pasado se firmó con la
misma empresa una extensión por el
resto de 2007, ya con el modelo actual.
La intención del SAE es que en el 2008
se licite un contrato plurianual por tres
años y medio.
El SAE define los perfiles de analistas de sistemas, programadores y documentadores, quienes deben cumplir
con las características y certificaciones
que la dependencia considere adecuadas para cada una de tres plataformas,
en el entendido que si solicita personal
“muy calificado”, le costará más. La
empresa proveedora contrata al personal, que debe aprobar el SAE, y lo
asigna para que trabaje en el mantenimiento de los sistemas.
Una cuidadosa supervisión
La práctica de “no crecer la estructura
sino la contratación de servicios” fue
heredada a la actual Dirección Ejecutiva
de Tecnología de la Información (DETI),
ya que FIDELIQ y SERA desarrollaron
software “en casa”. Cuando se formó
el SAE, se contrató de forma interna a
personal que conocía tales sistemas, así
como a terceros para que dieran mantenimiento a estas aplicaciones.
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GUBERNAMENTAL
Actualmente, la DETI está integrada por 23 personas y se divide en las
áreas de Desarrollo y de Operación.
En la primera trabajan tres personas
quienes atienden su correspondiente
plataforma de software, y reciben el
apoyo de otras tres personas.
Cada coordinador supervisa al personal asignado por la empresa proveedora para mantener su plataforma.
También expone los requerimientos
técnicos, controla los entregables y
supervisa que el servicio recibido se
apegue a lo asentado en el contrato.
Para apoyar esta labor de control,
dos personas de la DETI realizan pruebas independientes de calidad, tanto
de los desarrollos internos como de los
diseñados por terceros. También efectúan pruebas funcionales junto con
los usuarios y certifican los sistemas. El
resto de la DETI se encarga de operar las
telecomunicaciones y la seguridad.
Estos desarrollos, denominados “llave
en mano”, se realizan de acuerdo con
los requerimientos específicos de la institución y se reciben listos para operar.
En este caso, el procedimiento es el
siguiente: una vez que la DETI definió
sus requerimientos, solicita a MAEC
cotizar el desarrollo de la aplicación.
Si su oferta es aprobada, se le asigna
el proyecto y se incorpora un anexo al
contrato abierto, en el que se establecen los entregables, la descripción funcional, los modelos de uso, el manual
de usuario, la capacitación y la garantía de un periodo de estabilización para
corregir los problemas que surjan.
Pero si el SAE considera que el presupuesto es elevado, entonces realiza
una licitación para buscar un precio
más competitivo en el mercado. Es decir, depende de la empresa ganar o no
ese proyecto sin necesidad de competir
con otros proveedores.
El SAE aprovecha el 60% de los recursos económicos libres contemplados en el
contrato para encargar desarrollos más grandes e integrales que por su magnitud o tipo no pueden ser considerados dentro del mantenimiento.
El equipo de trabajo del proveedor se
instala en uno de los edificios que tiene
el SAE. Aquí se encuentra también un
administrador –quien no está dentro
de los costos del SAE sino del proveedor– que funciona como enlace para
arreglar asuntos de toda índole.
Cada mes se revisa el trabajo realizado. En el contrato se establece que si
una persona adscrita por el proveedor
no cuenta con los conocimientos solicitados, la empresa tiene la obligación
de sustituirlo en un plazo máximo de
dos semanas. El SAE puede analizar a
los nuevos candidatos y aplicarles exámenes, hasta quedar satisfecho con la
persona a contratar.
Desarrollos “llave en mano”
El personal externo que trabaja para
el SAE es variable –fluctúa entre 40 y
60 técnicos– y está dedicado exclusivamente al servicio de mantenimiento. El
60% que queda libre en el contrato, el
SAE lo aprovecha para encargar desarrollos más grandes e integrales que por
su magnitud o tipo no pueden ser considerados dentro del mantenimiento.
La ventaja para el SAE radica en
que no tiene que licitar y puede ser
más ágil en sus desarrollos. Asimismo, la institución contratante es la
responsable de coordinar el desarrollo y definir los requerimientos, esquemas de prueba, procesos, así como los
plazos y condiciones que debe cumplir
la empresa proveedora. Además, en
cada proyecto se establecen penalizaciones particulares.
“Hay que ser muy estrictos en cuanto al personal que asigne el proveedor,
ya que debe cumplir el perfil solicitado.
No es fácil conseguir personas certificadas a bajo costo”, señaló Young.
También es importante que el personal que trabaja dentro del SAE, en
particular los responsables de coordinar el trabajo con el proveedor, tengan
un conocimiento profundo del mercado, incluyendo sus costos, para sacar
el máximo provecho al establecer los
controles y niveles de servicio.
Con este modelo, el SAE ha invertido
entre 16 y 17 millones de pesos en mantenimiento de sus sistemas y desarrollo
de código durante este año. n (MGC)
> LOS
SISTEMA INTEGRAL DE TIENDAS Y FARMACIAS, DEL ISSSTE
Una administración
sobre ruedas
A la cadena de tiendas
comerciales del ISSSTE,
la tercerización le ha
permitido definir
con mayor precisión
las métricas de los
servicios que recibe,
entre otros beneficios
E
l Sistema Integral de Tiendas y
Farmacias (SITyF) del Instituto de
Seguridad y Servicios Sociales de los
Trabajadores del Estado (ISSSTE) ha
tercerizado algunos servicios relacionados con la tecnología de la información que por su grado de estandarización son susceptibles de adoptar esta
estrategia. Entre estos se incluyen:
• La administración y soporte
de aplicaciones.
• La administración y mantenimiento de la infraestructura
de cómputo personal.
• La administración
de la infraestructura de cómputo
empresarial (mediante servicios
de centros de datos).
• La administración de proyectos
de tecnología de la información.
• El soporte a usuarios
(Mesa de ayuda).
• El monitoreo y soporte de redes.
De acuerdo con Luis Felipe Castro
Sánchez, director del SITyF, existen
múltiples razones y beneficios para
establecer contratos de este tipo. “Hay
proveedores con experiencia y modelos
de operación probados en las materias
requeridas, además de poseer más y
mejores recursos en este ámbito que el
propio SITyF. La utilización de proveedores reduce costos, ya que al ‘compartir’ infraestructura con otros clientes,
se obtiene un beneficio”.
Señala que, a diferencia de sus recursos internos, estos proveedores poseen la capacidad de respuesta que requiere el SITyF para afrontar los continuos cambios en el negocio, como es la
virtud de prever y proveer crecimiento
o reducción, adecuación y desarrollo
en materia de normatividad, así como
afrontar las necesidades de la industria
para ser más competitivos. Con este
tipo de convenios se busca aplicar estándares internacionales y las mejores
prácticas en la materia, tener servicios
de forma integral y unificada y poseer
niveles de servicio garantizados con la
calidad y oportunidad necesarias. Asimismo, al contratar servicios tercerizados, se busca direccionar los gastos a
las áreas de mayor valor para el SITyF
y sus derechohabientes.
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La tercerización ha mejorado el
servicio a los usuarios internos,
quienes ahora pueden brindar mejor
atención a los derechohabientes y
clientes de SuperISSSTE.
Los procesos a tercerizar deben estandarizarse para definir claramente
los objetivos, las expectativas y los niveles de servicio requeridos; asimismo, se
consideran los procesos que no son sustantivos para el Instituto, para que éste
pueda enfocarse a sus procesos principales, transfiriendo a manos de empresas
expertas los procesos de soporte.
Acerca del contrato
El contrato de outsourcing actual
comenzó en diciembre de 2004 y especifica los servicios fijos que deben
realizarse por parte de la empresa EDS
de manera continua y estandarizada,
aunque con cierta flexibilidad. De esta manera se garantizan los niveles de
servicio acordados y permiten al SITyF
adaptarse a las necesidades cambiantes del mercado y/o de la normatividad.
El contrato vigente considera la posibilidad de dar cabida a proyectos de
contenido y alcance variables, surgidos
en el desarrollo del mismo, los cuales
también deben definir claramente sus
objetivos y criterios de aceptación.
Castro Sánchez explica que el reto
más grande fue determinar los servicios
a tercerizar; posteriormente se definieron el alcance, las expectativas y los
niveles de servicio acordes a la calidad
y oportunidad requeridas. Destaca la
importancia de especificar la administración de “los riesgos inherentes a la
tercerización”. Entre estos riesgos figuran la integración entre el proveedor (o
proveedores) y las áreas internas de servicio; las expectativas no claras o intangibles de las áreas usuarias; la alineación
de los objetivos del negocio con los del
proveedor(es); así como la falta de madurez para administrar eficientemente un
servicio tercerizado, entre otros.
Hay aproximadamente 60 personas
asignadas de tiempo completo por parte del proveedor para llevar a cabo las
funciones contratadas, de las cuales la
mayoría están físicamente dentro de las
instalaciones del SITyF. Esto facilita los
procesos de integración con las áreas
internas de servicio y usuarios, así
como la comunicación y seguimiento
a los servicios realizados. Adicional a
este grupo, hay personal que trabaja
para el SITyF de manera “apalancada”,
es decir, empleados compartidos con
otros clientes, quienes laboran en las
instalaciones del proveedor.
El contrato es integral, pues incluye
mantenimientos preventivos y correctivos tanto para la infraestructura de
cómputo personal, como para la infraestructura centralizada. También
incluye el servicio y mantenimiento
a algunas herramientas y licencias de
software. “Esto reduce los costos administrativos al no tener que manejar
múltiples contratos y permite mayor
eficiencia”.
El modelo de gobierno
De acuerdo con el funcionario, la relación con el proveedor y la gestión del
contrato han sido un elemento clave para el éxito del proceso. Para llevarlo a cabo, se ha definido un modelo de gobierno
en el que participan tanto el personal del
proveedor como de las áreas internas de
servicio y las áreas usuarias.
El modelo contempla la organización, y define los roles y responsabilidades de los participantes, los procesos
para proveer los servicios –incluyendo
los flujos de actividades–, los mecanismos de comunicación y procedimien-
Beneficios obtenidos
De acuerdo con el entrevistado, la tercerización ha optimizado la productividad de los servicios de tecnología de
la información, pues brinda mejores
posibilidades de llevar a cabo actualizaciones tecnológicas y de procesos/metodologías a un menor costo. También
se ha mejorado el servicio a los usuarios
internos para brindar mejor atención a
los derechohabientes y clientes de SuperISSSTE; se ha propiciado el acceso
a recursos calificados aprovechando la
experiencia acumulada del proveedor y
se ha tenido la flexibilidad necesaria para habilitar recursos y servicios que se
han necesitado en ciertos momentos y
circunstancias a lo largo del contrato.
Asimismo, al focalizar los recursos
de la institución en las funciones sustantivas, se ha logrado un mayor control de los mismos. Paulatinamente, el
personal interno se ha profesionalizado por la experiencia tecnológica que
aporta la empresa proveedora.
Por último, una de las lecciones más
valiosas ha sido el aprendizaje para definir con mayor precisión las métricas
de servicio, así como la claridad en el
establecimiento de las implicaciones
que el proveedor pudiera tener, en caso
de algún incumplimiento. También ha
sido benéfico considerar al proveedor
como un socio estratégico –“uno más
del equipo”, refiere Castro Sánchez–, el
cual comparte de manera integral los
objetivos, retos y preocupaciones del
SITyF como organización. n (JLBP)
El contrato es integral, pues incluye mantenimientos preventivos y correctivos
tanto a la infraestructura de cómputo personal, como a la infraestructura
centralizada del SITyF.
tos de aprobación, así como políticas,
reglas y métricas de desempeño.
Actualmente, el SITyF cuenta con
tres personas que colaboran en la
gestión del contrato del proveedor, y
representan el vínculo principal entre
las áreas usuarias y éste. “Como administradores del contrato por parte del
SITyF, garantizan el cumplimiento total
de los productos y servicios comprometidos por parte del proveedor”, asevera
Castro Sánchez.
Suplemento / Publireportajes
Outsourcing
para el sector público
Introducción
S
ubcontratar servicios de tecnologías de la información y comunicaciones, en vez de comprarlos, es una
tendencia que suma partidarios entre las dependencias e instituciones de gobierno a nivel mundial.
En las siguientes páginas se describen algunos casos de
éxito, así como las soluciones y beneficios que aportan
nueve empresas proveedoras de servicios de outsourcing,
disponibles para aplicarse en el sector público mexicano.
> OUTSOURCING
Outsourcing: un aliado para el Gobierno
Hay lecciones de tercerización que el sector privado ya ha
aprendido y que pueden ser aplicadas por el sector
público. Esta es una muestra
E
l outsourcing gana cada vez más terreno
en el sector público internacional. Tan
sólo en Estados Unidos, el gobierno destina alrededor de 100 mil millones de dólares
más en contratos de terceros que en salarios
de sus propios empleados.
De acuerdo con un estudio de Deloitte
realizado en Reino Unido, el outsourcing ha
representado ahorros de entre 25 a 40 por
ciento en el sector privado, además de altos
niveles de mejora en la atención de clientes,
y un retorno de la inversión que oscila entre
dos a tres años.
En México el tema también comienza a ganar presencia en la agenda, en especial ante la
necesidad que tiene el gobierno de contar con
un adecuado nivel de recursos para establecer
condiciones de crecimiento sustentable en el
largo plazo.
Según información de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, la aprobación de la reforma fiscal generaría recursos adicionales por
115 mil millones de pesos, para un presupuesto
total a ejercerse en 2008 por 2,532 mil millones
de pesos. Sin embargo, los distintos niveles
de gobierno han insistido en que los requerimientos de infraestructura, seguridad, empleo y
atención social aumentan año con año.
¿Es replicable el éxito del outsourcing de
empresas privadas en el sector público?
El sector privado mexicano está particularmente interesado en el outsourcing de procesos
administrativos, sobre todo en la administra-
ción de nóminas y contabilidad, de acuerdo con una encuesta realizada entre 203
empresas ubicadas en la Ciudad de México
y el área metropolitana (ver gráfica en la
siguiente página).
Adicionalmente hay una serie de lecciones que el sector privado ya ha aprendido
en el outsourcing y que pueden ser aplicadas por el sector público:
1. Evitar análisis por parálisis. Dedicar
demasiado tiempo a analizar si debe o
no entrar un tercero en determinados
procedimientos puede representar una
pérdida de oportunidad. Sin embargo,
es fundamental contar con un apropiado
nivel de análisis. Una de las lecciones
más importantes es contar con información confiable y precisa de cómo operan
los procesos, quiénes son los responsables y cuáles son los costos.
2. Estandarizar procesos. Lograr economías de escala requiere que toda
la gente haga el mismo trabajo de la
misma forma. Uno de los retos en este
punto es la resistencia al cambio.
3. Contar con un sistema común. Existen
dependencias u oficinas que trabajan
con distintas plataformas o sistemas. La
subcontratación de servicios puede traducirse, por ejemplo, en la centralización
de las operaciones de back office en un
solo lugar, con procesos más eficientes.
EL OUTSOURCING OFRECE
II Política digital
> OUTSOURCING
4. Modelo de Gobierno. Mientras en el
sector privado puede haber un claro
responsable para los temas de cumplimiento y transparencia, este liderazgo puede ser confuso en el sector
público. Por ello es fundamental tener
un responsable comprometido con el
tema, a fin de evitar confrontaciones
laborales o de organización ante la
entrada de un tercero.
plo, en la atención a ciudadanos como
a los servidores públicos cuyo trabajo
será impactado por el servicio/proceso
llevado en outsourcing.
Si bien el outsourcing es un elemento clave, también es necesario tomar en
cuenta que no es una fórmula que –por sí
misma– soluciona los problemas de administración pública: puede ser que el go-
¿CON CUÁLES SERVICIOS DE OUTSOURCING CUENTA SU COMPAÑÍA?
Logística y almacenes
Sistemas
Control de gastos de viaje
Tesorería y manejo de efectivo
Proceso de cuentas por pagar
Proceso de cuentas por cobrar y facturación
Recursos humanos y reclutamiento
Cumplimiento de impuestos
Otras
Contabilidad general e información financiera
Proceso de nóminas
3%
3%
4%
5%
5%
7%
9%
10%
10%
14%
30%
FUENTE: TENDENCIAS DE BPO, REALIZADO POR DELOITTE, 2006
5. Los análisis de costo/beneficio pueden ser sorpresivos. Este es probablemente uno de los principales puntos de
diferencia sobre cómo opera el tema de
outsourcing en el sector privado y el
público. Los proyectos pueden tomar
más tiempo y potencialmente costar
más. Antes de subcontratar es necesario preparar un caso de negocio que
muestre claramente los servicios que se
requerirán, así como los costos y beneficios a obtener. También es necesario
tomar en cuenta que, en algunos casos,
la subcontratación de un tercero puede ser utilizado como punto de partida
para un cambio en la cultura laboral.
6. Recuerde: es un negocio de gente.
El personal subcontratado pueden ser
pieza clave para alcanzar y sostener un
cambio deseado, y para crear una cultura de servicio. La inversión en la formación y orientación debe incluir tanto
a la gente subcontratada responsable
de nuevas líneas de acción, por ejem-
bierno contrate a un tercero, sin embargo,
el ciudadano sigue recibiendo el servicio a
través de un solo canal.
En síntesis
Las tendencias cada vez más demandantes exigen que las instituciones, incluyendo las públicas, implementen mejores
prácticas, con una recurrente reingeniería de procesos.
En el caso de las empresas privadas, hay
diversas experiencias de casos de éxito a
través de proyectos de Outsourcing de Procesos, situación que abre una posibilidad interesante para que el sector Gobierno pueda
aprovechar estas prácticas, adecuándolas a
las características de su operación.
En este contexto, es fundamental que
el sector público cuente con la asesoría
necesaria para fortalecer las operaciones
y procedimientos que le permitan consolidar mejores prácticas, para así hacer
frente a los constantes cambios y retos
que se presentan en la sana evolución de
este sector. n
Si bien el outsourcing es
un elemento clave, también
es necesario tomar en cuenta
que no es una fórmula
que –por sí misma– soluciona
los problemas de
administración pública.
Publirreportajes III
> OUTSOURCING
Nueva aerolínea despega a tiempo
con las soluciones de inicio
‘De punta a punta’ de EDS
Desde su origen, Interjet buscó ser una aerolínea cuyas
operaciones estuvieran en un marco de tiempo muy ajustado
y con los más altos estándares de calidad operacional. EDS
le ayudó a iniciar en la fecha planeada y a la velocidad del
mercado, gracias a prácticas de excelencia que le aseguran
un ahorro y un crecimiento continuos
C
uando los visionarios detrás de Interjet decidieron incursionar en el
mercado mexicano de las aerolíneas
de bajo costo, quisieron hacerlo con un
trabajo eficiente. Sin embargo, la aerolínea contaba con un margen de tiempo
muy reducido para implementar procesos y
aplicaciones antes de su lanzamiento.
Convencidos de arrancar sus operaciones a la velocidad del mercado, decidieron
aliarse con EDS por su pericia y experiencia
en el sector. Con la ayuda de EDS, Interjet
no sólo logró lanzarse al mercado como
una aerolínea eficiente, cumpliendo con
tiempos y presupuesto, sino que desde
entonces ha transportado 2.2 millones de
pasajeros y planea triplicar su flota original para finales de 2011.
Un “despegue” impecable
Interjet recurrió a EDS buscando una solución de negocio de punta a punta que combinara infraestructura, servicios operativos,
outsourcing de procesos de negocio y sistemas back-office. Dado que Interjet era una
aerolínea nueva, no contaban con procesos
definidos, por lo que trámites como el pago
de la nómina debían desarrollarse al mismo
tiempo que las actividades de tráfico.
Para asegurar un arranque impecable,
EDS organizó varios equipos de trabajo de
acuerdo con sus áreas de especialidad e
inició una estrategia agresiva de imple-
IV Política digital
mentación multifacética, la cual culminó
con la instalación total de la infraestructura de TI de la empresa, incluyendo: equipo
de cómputo, servicios y correo electrónico
para septiembre de 2005.
Un mes después, EDS lanzó una aplicación de servicio al cliente vanguardista. Los equipos de trabajo terminaron la
integración del sistema de TI de Interjet
extender sus servicios a más pasajeros con
un nuevo avión cada año.
Hoy, EDS provee apoyo técnico todos
los días y a toda hora, lo cual ayuda a que
la empresa se concentre en su negocio, al
tiempo que reduce sus costos. Con los sistemas de Interjet alojados en un centro
de datos de EDS, la aerolínea asegura los
mayores niveles de desempeño en sus ope-
Con los sistemas de Interjet alojados en un centro de datos
de EDS, la aerolínea asegura los mayores niveles de desempeño
en sus operaciones y de seguridad de la información.
con sistemas back-office para Recursos
Humanos y Contabilidad, con la solución
financiera SAP.
Finalmente, EDS desarrolló un sistema de
planeación de vuelo de última generación,
así como un sistema de peso y balanceo
para la nueva aerolínea. Adicionalmente, los
equipos proveyeron a la empresa con un sistema estadístico operacional que permitió a
la aerolínea controlar mejor sus costos.
Operaciones de excelencia
Con la solución de EDS, Interjet paga únicamente la tecnología y los servicios que
requiere, independientemente de las fluctuaciones en el mercado. Más aún, la empresa está respaldada por operaciones de
excelencia que alimentan su crecimiento,
desde la expansión de rutas de vuelo hasta
raciones y de seguridad de la información.
Los nuevos sistemas estadísticos y de interfases permiten que la aerolínea dedique
menos tiempo en la captura de datos y más
tiempo en la administración de actividades
de valor agregado para el negocio.
De cara al cliente, EDS juega un papel
primordial en la administración y monitoreo de vuelos, lo que asegura la eficiencia
de la aerolínea y una mejor experiencia de
atención al cliente para los pasajeros.
“Trabajar con EDS es trabajar con un
socio y no con un proveedor. Gracias a ellos
hemos podido adoptar las mejores prácticas y la experiencia del mercado desde
nuestros inicios, permitiendo mayor flexibilidad, seguridad y reducción de costos”,
aseguró Adrián Pineda Bedolla, Director de
Tecnología de Información de Interjet. n
> OUTSOURCING
Participa EDS en el desarrollo del Centro
de Excelencia para la Administración
y el cobro de impuestos en Canadá
El Ministerio de Ingresos y Pequeña Industria de British Columbia necesitaba
con urgencia hacer más eficiente su labor. Por ello acudió a una empresa
proveedora de servicios de tecnología de la información que le brindara la
oportunidad de simplificar la administración en su gobierno, mantener los
más altos estándares de privacidad y protección, mejorar substancialmente
la atención a los ciudadanos y maximizar el cobro de impuestos
S
istemas de tecnología sobrecargados y anticuados, problemas en el
almacenamiento de información y
procuración de fondos, así como la dispersión en el cobro por el uso de al menos
40 diferentes sistemas de recaudación por
las diversas oficinas de la provincia, animaron al gobierno canadiense de British
Columbia a adoptar hace tres años un
nuevo sistema de tecnología de la información a través de un Centro de Excelencia para la Administración y Recolección
de Impuestos.
En 2004, EDS firmó un contrato a diez
años con el Ministerio de Ingresos y Pequeña Industria de British Columbia para
construir y operar este Centro. Gracias a
los excelentes resultados, en 2006 se extendió el contrato por dos años más. El
gobierno de la provincia canadiense estaba muy satisfecho, pues el sistema desarrollado por EDS garantizará beneficios
netos por aproximadamente $570 millones
de dólares para la provincia a lo largo de
la duración del proyecto
Los resultados
En tan sólo dos años de trabajo conjunto,
los resultados se hicieron visibles: el promedio mensual de quejas disminuyó de 5.4
a 1.25 en el primer un año. Los tiempos
de espera en llamadas telefónicas de los
ciudadanos disminuyeron de 15.9 a 2.1
minutos a través de la ampliación de las líneas telefónicas y el número
de llamadas perdidas disminuyó de un 30% a un 10.4%. Actualmente,
el 94.7% de las dudas de los ciudadanos se resuelven desde la primera
llamada y en un tiempo promedio no mayor a tres minutos.
El servicio a ciudadanos mejoró como consecuencia de la capacitación
del personal y luego de que el 77% de la atención se transfirió a EDS.
Asimismo, se garantizó la confidencialidad de la información, asegurando
que fuera propiedad del Estado, el cual se reservaba el derecho a proceder
legalmente frente a cualquier violación a la privacidad. Por otro lado, se
instalaron sofisticados programas anti-intrusos y
A través de este sistema,
todos los respaldos de información se implementaron dentro de Canadá.
se han logrado disminuir
El desarrollo de un sistema de administración de
de forma importante las
impuestos de fácil acceso, sencillo y a través del
cuentas por cobrar.
cual el ciudadano pudiera acceder a los servicios
con total seguridad, fue un componente clave del acuerdo. EDS diseñó,
implementó y mantiene un sistema de administración en constante mejoramiento para garantizar la excelencia en el servicio y consolidar los
procesos para la administración de impuestos.
A través de este sistema, se han logrado disminuir de forma importante las cuentas por cobrar, pues se estandarizaron los 40 distintos procedimiento de cobro utilizados, y se generó una plataforma apalancada por
otros ministerios que permite el acceso de los ciudadanos a información
y servicios en línea con total seguridad, ofreciendo diferentes formas de
pago como la preautorización de pagos o el uso de tarjetas de crédito.
“Durante los tres años de operación con EDS, hemos alcanzado resultados
muy positivos. El servicio a los ciudadanos ha mejorado, asegurando el cumplimiento de estrictas políticas de privacidad y confidencialidad, y hemos
lanzado tecnología de punta para respaldar la excelencia en administración
de impuestos”, dijo Robin Ciceri, Viceministro del Ministerio de Ingresos y
Pequeña Industria. “Después de dos años de operaciones, los resultados en
el desempeño siguen confirmando que la iniciativa de la subcontratación
está logrando los objetivos que nos habíamos planteado”. n
Publirreportajes V
VI Política digital
> OUTSOURCING
El ABC del outsourcing gubernamental
En esta guía básica, KIO Networks resume las características
del modelo de subcontratación para aprovechar las bondades
que ofrece y evitar malas experiencias
E
s considerada internacionalmente una “mejor práctica” el que los gobiernos utilicen
el modelo de subcontratación (tercerización o outsourcing) para sus procesos de
Tecnologias de Información y Comunicaciones (TIC) por la flexibilidad operativa
que les brinda, en comparación a las restricciones de ley que tienen generalmente en
sus procesos de adquisiscion de servicios.
Qué es el outsourcing y modelos existentes
El outsourcing es el aprovisionamiento externo por parte de una entidad empresarial
profesional y altamente especializado en el área de las TIC. Este suministro externo
conlleva grandes retos debido a que se trata de una decisión estratégica a largo plazo
(de tres a diez años).
CATEGORÍA
DE CLASIFICACIÓN
MODELO DE OUTSOURCING
Por la cercanía
• Outsourcing cercano (Near-Shore)
geográfica del proveedor • Outsourcing remoto (Off-Shore)
de los servicios
Por la localidad
donde se entrega
el servicio
Por el grado
de alcance
de los servicios
Por la definición
específica de
su alcance
• Facilities management: Cuando las funciones y servicios se desarrollan por un proveedor de outsourcing dentro de las instalaciones
del cliente
• Outsourcing: Cuando las funciones y servicios se desarrollan por un
proveedor de outsourcing, dentro de las instalaciones del mismo proveedor y se entregan por medios electrónicos de telecomunicaciones
(redes privadas y/o Internet).
• Un solo proveedor (One Stop Shopping): Esta modalidad es cada día
menos seleccionada, y consiste en que un solo proveedor es responsable de la totalidad de la función informática en una Institución
• Por especialidad (Best of breed): Esta modalidad se orienta a seleccionar a varios proveedores, cada uno en su especialidad, donde el
proveedor tiene características únicas, alta especialización y competencias distintivas, separando las funciones normalmente en:
a) Outsourcing de infraestructura tecnológica, seguridad y telecomunicaciones;
b) Outsourcing de mantenimiento, desarrollo y/o integración de
aplicaciones de negocios;
c) Outsourcing de mesas de ayuda y servicios distribuidos;
d) Servicios de planeación estratégica y evolución tecnológica.
•
•
•
•
Outsourcing de infraestructura tecnológica (ITO)
Outsourcing de procesos de negocios completos (BPO)
Outsourcing de aplicaciones de negocios (BAO)
Aplicaciones de negocios bajo demanda o software
como servicios (ASP)
• Infraestructura bajo demanda (On demand-ITO)
VIII Política digital
Existen diferentes modelos de outsourcing, los cuales se clasifican de acuerdo con
diversas categorías (ver cuadro adjunto).
El outsourcing transformacional
Cualquier modelo de outsourcing que se
adopte, conlleva una transformación, una
reestructura y una reorientación interna
de procesos y personas. Este grado de
transformación e impacto es directamente
proporcional al alcance y la complejidad
de los servicios que se pretenden dar con
el outsourcing.
Quizá ya nadie duda de la necesidad
de contar institucionalmente con una gran
flexibilidad estratégica, debido al entorno
en el que se mueven industrias y gobiernos
dentro de un ambiente competitivo.
De esta forma, el concepto moderno
de outsourcing transformacional se refiere
a la implementación de modelos de servicio con alto nivel de adaptabilidad y
flexibilidad, los cuales se entregan bajo
metodologías y procesos.
¿Cómo elegir al proveedor?
Para seleccionar un proveedor de servicios, es necesario considerar varios aspectos, por ejemplo:
• Analizar la relación costo/beneficio:
Ante todo, la dependencia gubernamental debe asegurar la obtención de
un resultado positivo. Por ello, si un
proveedor ofrece igual o mayor calidad en el servicio que se requiere y a
un costo menor, quiere decir que la
organización contratante ha logrado
identificar una actividad que no forma
parte de sus habilidades principales o
se trata de un servicio que, realizado
internamente, podría salir de su presupuesto.
> OUTSOURCING
• Que tenga capacidad suficiente para
ofrecer el servicio a la organización:
Es importante asegurar que los proveedores evaluados para el préstamo del
servicio cuenten con la infraestructura
y habilidades necesarias para cubrir
totalmente las necesidades de servicio
requeridas. Que tenga la fortaleza financiera y las capacidades para poder
escalar el proyecto al tamaño y la velocidad que la dependencia lo necesite.
• Que sea un buen conocedor del área:
La organización contratante debe buscar un proveedor enfocado en el sector
al que pertenece; que comprenda cómo
se manejan servicios que, en su caso,
deberá subcontratar para alinearlos a
los objetivos esperados.
• Elaborar un contrato escrito y claro: Por más atractivo y favorable que
pueda parecer, no debemos olvidar
que la subcontratación es un proceso
delicado, pues se delegan actividades
importantes en manos de terceros que
pueden perjudicar los intereses de la
organización si no se ajustan a sus necesidades. Por este motivo, uno de los
puntos básicos es elaborar un contrato
por escrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para
que el tercero cumpla con la entrega
del producto y/o servicio, así como
con las características requeridas por
la organización.
¿Y cómo se compra?
Concurso o licitación: De acuerdo con las
necesidades específicas de la entidad o dependencia gubernamental, se puede lanzar
una licitación o concurso con objetivos y
bases claras sobre lo que espera del proveedor. Esto propiciará que únicamente se
acerquen las empresas que cuenten con la
capacidad requerida para proveer el servicio a tercerizar.
Referencia directa: En ocasiones es
conveniente recurrir a la reputación de
los proveedores. Se pueden revisar sus
antecedentes con clientes que tengan servicios contratados con ellos, o mediante
estudios de mercado. Estos factores nos
pueden dar un punto de partida objetivo
para conocer a profundidad los servicios
que puedan prestar.
¿Cómo medir su desempeño?
Hay que evaluar constantemente los servicios contratados con un tercero, por lo
cual es importante tomar en cuenta algunos aspectos contratados con el proveedor, entre ellos:
• La disponibilidad del servicio.
• Los tiempos de atención.
• Los tiempos de respuesta.
• El cumplimiento de los niveles
de servicio.
Todo esto se puede obtener a través
de métricas generadas por el proveedor
en periodos determinados, que serán
de gran utilidad para regular la relación
cliente/proveedor. Es de vital importancia
que estas métricas de evaluación queden
claramente estipuladas en el cuerpo del
contrato y formen parte del mismo.
Factores que garantizan el éxito
Contar con una buena administración
de procesos: Todo proceso de outsourcing
tiene una misma misión: aumentar el valor
del servicio que reciben los usuarios finales. Un diseño exitoso de la estrategia de
procesos consiste en aprovechar al máximo las ventajas o habilidades principales
de la organización y por consecuencia de
la empresa que se pretende subcontratar
para que los ejecute.
Determinar las habilidades principales: Uno de los pasos clave para que una
dependencia pueda obtener un outsourcing
exitoso es identificar cuáles son las actividades centrales para la organización contratante. De aquí, la estructura del contrato
con el tercero y los umbrales operativos y
de servicio que se deberian solicitar.
Cambiar la cultura organizacional:
Un paso importante dentro de proceso de
outsourcing es lograr que los integrantes
de las entidades o dependencias gubernamentales entiendan los fundamentos de
esta separación de actividades, los motivos de su adopción y los beneficios que
les pueden traer.
Contar con la tecnología de informa-
ción adecuada: Una vez que se han establecido los puntos básicos para el outsourcing, es importante que la dependencia
gubernamental cuente con la tecnología
necesaria para mantener una relación de
este tipo.
Factores de riesgo
Uno de los riesgos más importantes del
outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga las capacidades para
cumplir los objetivos y los estándares que
requiere la organización contratante. Algunos de estos riesgos son:
• No negociar un contrato adecuado.
• Hacer una mala selección
del contratista.
• Ofrecer un mal servicio a los usuarios
finales si falla el contratista.
• Incrementar el nivel de dependencia
de los entes externos.
• Poco control sobre el personal
del contratista.
• Rechazo del concepto de outsourcing
al interior de la organización.
Trabas jurídico-normativas
Finalmente, al considerar la negociación
de un contrato de outsourcing es necesario
tener en cuenta ciertos aspectos que pueden relacionarse con el ámbito jurídico y
que abarcan desde el cumplimiento de un
contrato hasta el apego a las leyes locales.
Entre otros podemos mencionar:
• La estructura del contrato
a) Lo relativo al personal asignado
por el proveedor
b) Transferencia de personal
entre el proveedor y el cliente
c) Instalaciones
d) Equipo
e) Hardware y software (licenciamiento, mantenimiento, etc.)
• Los términos de cargos y pagos:
f) Responsabilidades del proveedor
g) Cumplimiento de los niveles
de servicio
h) Normatividad de higiene
y seguridad
i) Responsabilidad del cliente
j) Legislaciones de auditoría n
Publirreportajes IX
> OUTSOURCING
Modelo de Zonas para el outsourcing
de seguridad
Con base en una larga experiencia en el mercado mexicano y
particularmente en el sector gobierno, Scitum creó un Modelo
de Zonas que permite una definición clara de los servicios
de seguridad que se aplicarán a las distintas partes de una
organización, de acuerdo con sus requerimientos
U
El Modelo de Zonas
supone que existirán otros
proveedores de TIC, cuyos
servicios deberán ser
normados y vigilados en
términos de seguridad.
X Política digital
no de los sectores con mayor crecimiento en el país y en general en la industria de TI es el del outsourcing. Según
datos de Select, para el 2007 se espera que
pueda alcanzar un aumento de hasta el 35%.
Esta cifra se alcanzará no sólo por el gran interés que las organizaciones han tenido gracias a
los beneficios que se pueden obtener, sino por
el impulso que el gobierno federal está dando
con el Decreto de Austeridad.
El decreto orienta, en el sector gobierno,
hacia la contratación de servicios en vez de
infraestructura, obligando a que muchos proveedores se muevan al terreno de la prestación
de servicios administrados donde ésta se vuelve parte del servicio.
Hoy en día se pueden encontrar muy diversos tipos de proveedores, desde los que manejan outsourcing completos del área de TI hasta
aquellos que administran procesos del negocio
y los que manejan áreas de alta especialización, como el outsourcing de seguridad. Y es
precisamente éste último el que está teniendo
mucho auge. Sin embargo, se han realizado
proyectos y/o licitaciones en muy distintas
formas: algunos incluyen la seguridad a la
parte de la infraestructura de comunicaciones
o redes (WAN y/o LAN); otros lo ven como un
proyecto aislado; otros buscan productos por
un lado y servicios por otro, etc.
Esta situación ocasiona que los requerimientos –expresados en las bases de licitación– no sean suficientemente claros. También ocasiona que los distintos proveedores
tengan interpretaciones distintas sobre lo que
realmente se requiere y –por tanto– proponen
costos muy variados, difíciles de comparar. Por
ejemplo, ¿bajo qué criterios podemos decir
que una oferta es insolvente o está por
debajo de los precios del mercado?
Pensando en lo anterior, y con base
en una larga experiencia en el mercado
mexicano y particularmente en el sector
gobierno, Scitum creó un Modelo de Zonas que permite una definición clara de
servicios de seguridad que serán aplicados
a distintas partes de la organización, de
acuerdo con sus requerimientos. Adicionalmente, el modelo supone que existirán
otros proveedores de TIC, cuyos servicios
deberán ser normados y vigilados en términos de seguridad.
Los principales servicios que define el
modelo son:
• Aseguramiento del proceso de desarrollo. El objetivo es solicitar servicios
que logren la implementación de controles de seguridad en el proceso de
desarrollo de aplicaciones con el fin de
lograr la prevención de vulnerabilidades
en el código.
• Protección de tráfico. Gracias a este
servicio es posible asegurar y proteger la
información que se transmite a través de
las redes de comunicación entre el perímetro protegido y las redes externas.
• Protección de la información en servidores o PCs. Se requiere para proteger la
información almacenada en los servidores o en las PCs y para prevenir fugas.
• Aseguramiento de configuraciones en
servidores o PCs. Con este servicio buscamos la definición y documentación
de las configuraciones seguras que se
> OUTSOURCING
deberán implementar para contar con
los niveles de seguridad requeridos.
• Control de acceso. Se contempla para
lograr que sólo los usuarios autorizados
puedan accesar a los servidores y a sus
aplicaciones creando un registro en las
bitácoras de acceso.
Cada servicio es definido de acuerdo
con los siguientes elementos:
• Objetivo. Qué se busca con este
servicio.
• Normatividad. Define los
requerimientos a cumplir o desarrollar
en torno a políticas, estándares,
procedimientos, etc.
• Suministro e implementación
de la tecnología relacionada. Se
definen los requerimientos técnicos
a considerar para proveer el servicio.
• Operación. Se definen los
requerimientos de administración
y monitoreo del servicio.
• Niveles de Servicio. Se definen
los niveles que serán medidos
para ese servicio.
• Entregables. Se definen los reportes o
documentos, así como la periodicidad
que deberá generar el servicio.
Una vez que se tienen identificados los
servicios, se deben agrupar en Zonas. Aquí
es donde se alinean con detalle los requerimientos particulares. A continuación se
mencionan algunos ejemplos:
EL MODELO QUE CONSTRUYÓ SCITUM BUSCA:
• Facilitar la identificación de requerimientos y su dimensionamiento
• Clarificar la forma de solicitar los servicios
• Integrar el trabajo del Proveedor de Servicios de Seguridad
con los otros proveedores de servicios de TIC
• Facilitar y normalizar la forma de evaluar propuestas
• Facilitar la ejecución de los proyectos al existir expectativas
y alcance claros
Para completar el proceso de definición,
se debe detallar cada uno de los servicios
con los distintos elementos mencionados
para formar una especie de catálogo; luego
se deben identificar las zonas a proteger y
los servicios que cada zona requiere. Cabe
señalar que es casi imposible que todos
los servicios sean dados por el Proveedor
de Seguridad sino que –más bien– deberán
considerar que existen otros proveedores de
servicios de TIC. Pongamos un ejemplo:
El proveedor de Seguridad, en conjunto
con el responsable de seguridad de la organización, definen una normatividad para la
configuración segura de servidores (lo que
en inglés se denomina proceso de “hardening”). Muy bien, pero ahora ¿quién debe
configurar los servidores considerando esta
nueva normatividad? Aunque la respuesta
varía en cada caso, lo más probable es que
ZONA
SE DEFINE CON BASE EN:
Servidores
La ubicación de los servidores, donde se pueden distinguir servidores
de bases de datos y servidores de aplicaciones, ya sean específicas
o generales.
Desarrollo
La ubicación de la infraestructura que está asociada con el proceso
de desarrollo de aplicaciones.
Gestión
La ubicación de la infraestructura requerida para monitorear
y administrar toda la tecnología de seguridad.
Usuarios
Por la criticidad o nivel de confidencialidad de la información
que manejan.
De Frontera MPLS La infraestructura que está en contacto con la red pública
del carrier.
Internet
La infraestructura que está en la frontera entre la organización
e Internet.
quien configura los servidores no sea el
proveedor de seguridad, sino quien opera
dichos servidores. Y ¿qué debe hacer el
proveedor de seguridad? De acuerdo con
las mejores prácticas (y a la experiencia
de Scitum), se debe transmitir la normatividad a los distintos involucrados, y vigilar
su cumplimiento.
Con base en lo anterior, podemos
distinguir los servicios de la siguiente
manera:
• Por un lado, tendremos servicios en
los cuales el Proveedor de Seguridad
generará la normatividad y la aplicará
él mismo.
• Y por otro lado, existirán servicios en
los cuales el Proveedor de Seguridad
generará la normatividad, la transmitirá a los involucrados y vigilará su
cumplimiento.
El resultado final de las actividades
anteriores será una matriz donde se relacionan servicios y zonas, y se determinan
las responsabilidades de los distintos proveedores. Luego es necesario establecer
acuerdos de niveles de servicios (SLAs, por
sus siglas en inglés) de seguridad no sólo
para el Proveedor de Seguridad sino para
los otros proveedores de servicios TIC.*
Si desea conocer más a detalle este modelo (incluyendo un documento plantilla
de más de 150 páginas) y cómo se podría
aplicar en su organización, puede enviar
un correo a [email protected] n
* Nota: Aunque en estos casos, los niveles de servicio estarán basados en el cumplimiento de la
normatividad de seguridad.
Publirreportajes XI
> OUTSOURCING
Cinco consejos para asegurar la operación
de negocios en el Sector Público
Ante la creciente demanda de servicios para la atención
ciudadana, los requisitos de seguridad se han convertido
en una prioridad de nuestros días
C
on la actual estrategia de austeridad
del gobierno federal, el cambio de
paradigma orientado a servicios y
el reto de ofrecer más y mejores servicios
a los ciudadanos, los responsables de las
áreas de TIC se cuestionan ampliamente el
destino de sus inversiones, pues sus planes
y proyectos tienen como objetivo generar
una mayor eficiencia de operación y una
mejor atención ciudadana.
Las interrogantes van desde entender si
las inversiones relacionadas con Tecnologías
de Información y Comunicaciones (TIC):
¿Tendrán un rol de acelerador de las operaciones, o sólo serán una condición básica
para mejorar la situación actual de las secretarías e instituciones gubernamentales?
Adicional a estas preocupaciones, hay
que agregar la creciente demanda de servicios de atención a los ciudadanos y los
requisitos de seguridad que se han convertido en una prioridad de nuestros días.
Por todo ello, la Administración del Sector
Público se vuelve una labor de titanes.
Unisys Business Blueprinting,
el primer paso para garantizar
las mejores inversiones en TIC
Consciente de los retos que viven los
CIOs del Sector Público, Unisys cuenta
con la metodología basada en servicios
de consultoría y desarrollo de negocios
denominada Unisys Business Blueprinting,
que garantiza al usuario el retorno de inversión en Tecnologías de Información, la
alienación de Tecnología de Información
acorde a las necesidades de negocio, así
como un ahorro en costos de operación
de negocios.
XVIII Política digital
SI USTED PUEDE MODELAR SU AMBIENTE DE NEGOCIOS,
TAMBIÉN PUEDE ENTENDER O PREDECIR CUÁL SERÁ SU COMPORTAMIENTO
METODOLOGÍA UNISYS BLUEPRINTING
SERVICIOS PARA APLICACIONES
Servicios de Admin.
De Aplicaciones
Outsourcing de Aplicaciones
* Gente, Bienes Activos
Seguridad Pública
Modernización
de Aplicaciones
SEGURIDAD EMPRESARIAL
* Información /TI
* Seguridad Nacional y Local
Justicia Administración
Finanzas Servicios de Salud
MANEJO DE CONTENIDO
Microsoft Código Abierto
RTI/Outsourcing
Utilizando Business Blueprinting de
Unisys, Usted podrá analizar y simular desde un punto de vista de negocios, procesos, aplicaciones y tecnología, como estos
interactúan y como poderlos alinear de una
manera mas eficiente acorde a sus objetivos de negocio, lo que ayudará a su organización a obtener un ahorro de costos de
operación de TICs de entre el 25 y 60%.
La interrelación de modelos es la base
para mantener y administrar la alineación
entre TIC y su negocio.
Unisys Business Blueprinting permite construir modelos digitales que serán
utilizados para la toma de decisiones.
Aquí se puede observar el impacto de los
ajustes recomendados en un ambiente
virtual, sin correr riesgos en la operación
de su negocio.
Unisys Business Blueprinting es aplicado a los dolores que enfrenta su Institución
porque es una solución escalable y flexible
acorde a sus necesidades y problemas.
Integración de Sol
Identificar y mejorar áreas de oportunidad antes de invertir o implementar
La promesa de Unisys es asegurar las operaciones de negocios (Secure Business
Operations) de sus clientes, pero ¿cómo
lo hace posible? Mediante su estrategia de
Identificación y Mejora de Áreas de Oportunidad del Negocio, que ayuda al área de
sistemas a tomar las mejores y más inteligentes decisiones al mostrarle previamente
las relaciones causa-efecto entre:
• Visión
• Operaciones de negocio, y
• Tecnología que las soporta
Bajo esta estrategia, usted puede darse
cuenta cómo afectan los cambios a sus
procesos y tecnologías antes de haberlos
implementado; también le permite conocer el impacto de cambios organizacionales antes de realizar inversiones en tecnología o en formación de empleados para
nuevos procesos.
> OUTSOURCING
Con la estrategia de Identificación y
Mejora de Áreas de Oportunidad de Unisys,
su organización tendrá de la agilidad y flexibilidad necesarias para anticiparse a los
cambios y responder de forma proactiva en
un entorno seguro.
Asegurar la operación del negocio con
las mejores soluciones
Las soluciones de Unisys para el Sector
Público, incluyen:
• Defensa y Seguridad Nacional. Control
de fronteras, registro de viajeros y otras
iniciativas domésticas de seguridad, así
como la total visibilidad y control de los
activos de las fuerzas armadas.
• Servicios administrados. Desarrollo,
administración, operación y modernización de aplicaciones.
• Justicia y Seguridad Pública. Justicia integrada, aplicación de las leyes,
automatización de juzgados y correccionales.
• Servicios a los Ciudadanos. Control vehicular, licencias de manejo, pasaporte
electrónico, visa electrónica, servicio a
contribuyentes, administración catastral,
registro público de la propiedad, soluciones para votaciones electrónicas, etc.
• Outsourcing. Unisys ofrece un portafolios que incluye focalización en tres
áreas estratégicas:
1. Outsourcing de Tecnologías
de la Información (Information
Technology Outsourcing, ITO).
a. Servicios para usuario
final (equipos de escritorio
y dispositivos).
b. Cómputo empresarial. Cómputo
Distribuido, Data Center.
c. Outsourcing de Aplicaciones.
Hospedaje, operación, soporte
y administración de aplicaciones.
d. Seguridad Corporativa.
Redes y aplicaciones.
2. Outsourcing de Procesos
de Negocios (Business Process
Outsourcing, BPO).
3. Soporte y Mantenimiento
Técnico (Technical Support
Maintenance, TSM).
Consideraciones para elegir al mejor socio de negocios del Sector Público
Acelerar las operaciones del negocio, evolucionar al ritmo de las necesidades de su
ramo, satisfacer las necesidades de atención ciudadana y garantizar la seguridad,
son sólo algunos de los puntos más importantes que usted deberá tomar en cuenta.
Pero el principal aspecto a considerar es
el que implica la selección del socio de
negocios con el compartirá la gran responsabilidad de entregar resultados que
lleven a su institución a la cabeza de
eficiencia operativa y competitividad de
clase mundial.
¿Por qué Unisys puede ser su mejor
aliado para el logro de sus objetivos? Con
más de 50 años de experiencia en servicios, soluciones e integración de tecnolo-
Desarrollo de
Soluciones
Racionalización
de Tecnología
gía y casi 80 años de presencia en el mercado mexicano, Unisys ofrece soluciones
seguras a las administraciones públicas de
todo el mundo para servir y proteger mejor
a las personas:
• Más de 58 millones de ciudadanos del
mundo utilizan soluciones de identidad
por medio de tarjetas inteligentes de
Unisys.
• Más de 115 millones de brasileños votan
electrónicamente mediante soluciones
Unisys.
• Más de 300 administraciones de Justicia
trabajan con Unisys a nivel global.
• Unisys tiene más de mil 500 clientes
de administración pública a nivel mundial.
• Automatización e integración de Cortes
de Justicia.
Usted puede formar parte de esta
comunidad visionaria. Experimente los
beneficios de identificar y mejorar las
áreas de oportunidad antes de invertir o
implementar nuevas tecnologías. Imagínelo. Hecho.
Contacte hoy mismo a Unisys. n
Reingeniería de
Procesos
Oportunidades
Unisys
Blueprinting
Outsourcing
Diseño de la
arquitectura
Identificación
de información
Planeación
Estratégica
Toma
de decisiones
Publirreportajes XIX

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