la tarea del gerente cooperativo

LA TAREA DEL GERENTE COOPERATIVO
A medida que, día a día, se acentúa la competencia (tanto para una entidad cooperativa como para
cualquier clase de empresa), adquiere cada vez más relevancia la función gerencial.
En las Cooperativas -si bien no se debe perder de vista su sentido social-, los objetivos
económicos deben ser perseguidos con la mayor eficiencia. Y para ello puede ser muy importante
saber distinguir claramente las diferencias con otros tipos de organizaciones jurídicas.
En las cooperativas, atento a la mayor o menor atomización y a que ninguno es “el dueño”,
generalmente se delega en el gerente decisiones fundamentales (e incluso se debilita el control
sobre la marcha de la gestión), lo cual en-marca la importancia que tiene el saber seleccionar a la
persona adecuada.
Además, es razonable, entendible, -aunque no siempre justificable- que los miembros del Consejo
de Administración deban atender priorita-riamente sus tareas personales, que son ni más ni menos
que la razón de ser de su vínculo asociativo, relegando a segundo plano el tiempo que pueden
dedicar a su cooperativa.
Incluso, de acuerdo al objeto social de la entidad, el cual muchas veces estará fundamentado en la
actividad de sus asociados (muy probablemente serán expertos o “profesionales” en su labor),
cabe reflexionar en que realmente puede ser muy distinta la responsabilidad y funciones que
deben afrontar dichos asociados en la administración de su cooperativa respecto de la que
afrontan en su explotación o actividad principal.
De lo expuesto surge que un gerente, bien elegido por los administradores, debe tener, entre otros,
conocimientos sobre administración, comercia-lización, relaciones públicas, finanzas, etc., y de ser
posible, experiencia en actividades similares a las que se le confiarán. De la solidez y actualización
de dichos conocimientos; de la dedicación, intuición, perspicacia que lo caractericen y, además,
ligado plenamente a la constante planificación que tenga como norma operativa, dependerá la
actividad progresista de la institución.
Y en función de ello es muy importante la tarea de delegar tareas y responsabilidades en
subordinados, de manera que el gerente se ocupe de atender sólo información por excepción
(aquella que se desvíe de los parámetros esperados) y temas de importancia significativa,
disponiendo de tiempo libre para informarse del entorno en que le toca desenvolverse a la
cooperativa -local, nacional e internacional- además de capacitarse en forma continua y
sistemática (ya sea mediante la lectura, concurrencia a seminarios, jornadas, etc.).
A tal fin se deberá explicitar muy precisamente las distintas áreas y sub-áreas, dependencias
jerárquicas, atribuciones y responsabilidades, surgiendo todo ello de organigramas, manuales de
tareas, etc.
Obviamente que no se desentenderá de la actividad diaria por el simple motivo de haber puesto en
acción el sistema. Por el contrario, el gerente debe seguir de cerca el funcionamiento de modo que
su tarea de “administrador” le permita detectar desvíos y encarar su corrección (un buen gerente
irá creciendo en planificación científica y dejando de lado la intuición).
Cuanto más claros sean los conocimientos del gerente en cuanto a “cómo se organiza la compleja
actividad del Ente”, “delegue todas las tareas que sea recomendable” y se “dedique a coordinar
todos los aspectos funcionales”, más cerca se estará de poder cumplir adecuadamente con la labor
gerencial.
Esta es una de las principales claves del éxito en su labor, pues al crearse una situación de
armonía entre todas las actividades, se estará en el camino de aproximarse a las metas
propuestas.
Un error bastante común es que el gerente (generalmente por sus conocimientos y experiencias en
anteriores gestiones) se identifique con alguna tarea en particular, dedicando a ella mayor
dedicación que a otras. Consecuencia de ello será que no se cumpla con la tarea clave de
coordinar todas las actividades hacia el logro de los objetivos.
Luego de satisfacer dicha tarea clave, deberá analizar cuales de las funciones de administración u
operativas habrá de delegar, aprovechando la creatividad de los colaboradores.
La coordinación, necesariamente se ejercerá sobre el sistema implementado, previo a lo cual
habrá de ponerse de manifiesto la necesaria planificación en pos de los objetivos perseguidos.
Muy común es escuchar reflexiones como la siguiente: “planificando se pierde el tiempo que se
necesita para la actividad diaria”. Respecto a esta espresión, se puede concluir que es un indicio
de que el gerente no tiene tiempo, muy posiblemente por no delegar en los términos ya tratados.
Y se debe planificar LO MAXIMO POSIBLE.
Para arribar a una buena planificación el gerente deberá cumplir una serie de etapas, pero la
primera es tener bien definido cual es el fin perseguido, a dónde se debe llegar, etc. Cuando más
nítido sea este conocimiento más cerca estaremos de aproximarnos a su logro, pues muy
difícilmente se logre el 100% de lo planificado.
En una etapa posterior se encarará cómo se opti-mizará el servicio que la cooperativa desea
otorgar a sus asociados. En base a la vastedad de los mismos se recomienda dividir los objetivos
en etapas, atendiendo primero el logro de aquellos que son de necesidad inmediata y encarando
sucesivamente los que no fueron caracterizados en tal forma por quienes deciden (este aspecto no
sólo depende del gerente sino de los consejeros y de ser posible de la opinión de todos los
asociados, conocedores acabados de sus necesidades y las urgencias de las mismas).
Sí será tarea clave del gerente (una vez definidos los objetivos y prioridades), la elaboración del
instrumental, para lo cual se munirá de toda la información necesaria: del ente, mercado vinculado,
finanzas, estructuras patrimoniales, sociales, etc.
La planificación deberá ser efectuada con la suficiente flexibilidad de modo de ir adaptándola a los
cambios producidos en los elementos ya citados (exógenos y endógenos) en un proceso de
retroalimentación que enriquezca la misma.
Todo el caudal de información que alimenta nuestra planificación, tendiendo a un objetivo prefijado,
como asimismo con el fin de adelantarse a los hechos por venir, requieren la utilización de
herramientas específicas como ser: presupuestación tanto económicas como financiera, sistemas
de costos, etc.
Actualmente los gerentes deben atender inmu-nerables aspectos como ser: la registración de las
operaciones diarias, persiguen proteger el patrimonio del ente, estar continuamente al tanto de la
marcha de la gestión y lograr la eficiencia que les permita afrontar el mercado de libre competencia
que les toca enfrentar en el año.
El instrumental que se requiere incluye lo que habitualmente se identifica como contabilidad
operativa o gerencial, la cual procura la optimización en el empleo de los medios materiales y
humanos. Pero si una característica la identifica es la de brindar rápida y correcta información para
la eficiente toma de decisiones empresarias.
Y la utilización de esta información en un contexto con claras muestras de creciente competencia,
permitirá evitar el perder posiciones en el mercado de actuación. Consejeros, funcionarios y
gerentes, al enfrentarse con decisiones importantes, tendrán un margen de seguridad
notablemente mayor si cuentan con información caracterizada por los conceptos antes
mencionados.
Expuesta queda, de esta manera, la intención de estas reflexiones formuladas con la idea de
despertar en los encargados de la administración (consejeros) y los encargados de llevar adelante
la gestión (funcionarios, gerentes) la inquietud por elevar la eficiencia de su actividad, acudiendo al
empleo de los medios más idóneos para acceder plenamente a tal cometido.