Comarca Ekialde-Osakidetza - Agencia de Evaluación y Calidad

Transcripción

GIPUZKOA EKIALDE ESKUALDEA
COMARCA GIPUZKOA EKIALDE
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
LIDERAZGO
POLÍTICA & ESTRATEGIA
PERSONAS
ALIANZAS & RECURSOS
PROCESOS
RESULTADOS EN CLIENTES
RESULTADOS EN PERSONAS
RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
RESULTADOS CLAVE
pág.
1
4
14
23
34
43
54
58
63
67
OSAKIDETZA - EKIALDE ESKUALDEA
La Organización Comarca Ekialde, a partir de ahora OCE, realiza
su actividad en un contexto sanitario denominado Atención
Primaria de Salud. De este contexto cabe destacar su carácter
de Asistencia esencial, puesta al alcance de todos los individuos
y familias de la comunidad, según lo define la Organización
Mundial de la Salud desde su Conferencia de Alma Ata de 1978.
Geopolíticamente el Estado español está compuesto por 17
Comunidades Autónomas con diferentes niveles de autonomía. La
Comunidad Autónoma de Euskadi, con una población de 2.100.000
habitantes, está localizada en el norte del Estado Español y tiene
Gobierno, Parlamento y Policía propios, capacidad para recaudar
impuestos así como para gestionar los presupuestos de todas sus
áreas.
El Sistema Público de Salud está gestionado por el Departamento
de Sanidad del Gobierno Vasco quien provee de cuidados sanitarios
a través de Osakidetza. Ésta divide la Comunidad Autónoma en
7 comarcas geográficas para prestar asistencia en Atención Primaria.
Una de ellas es la OCE
La asistencia se realiza por el Equipo de Atención Primaria,
conjunto de profesionales sanitarios y no sanitarios que desarrollan
sus actividades en el seno de una comunidad determinada. Se
ubican en el Centro de Salud estructura física y funcional en la
que desarrollan una parte de sus actividades de forma coordinada,
integral, continuada, permanente y basada en el trabajo en equipo.
La Atención Primaria, como nivel asistencial, es el primer punto
de contacto individual y comunitario con el Sistema de Salud.
La OCE, tiene adscritos en la actualidad 461.611 usuarios,
correspondientes a los 19 Municipios del área de población que
la componen. Esta distribución de la población, cubierta por cada
una de las 23 UAP, en sus 33 Centros de Salud, se representa en
el Mapa de la Comarca.
El Gasto Ejecutado en el 2010 fue de 74.842.237, correspondiendo
el 89% a gastos de personal.
Cuenta con una plantilla estructural (número de plazas por categoría
acordadas con Osakidetza Organización Central) de 926
profesionales formada por 5 Directores, 23 JUAP, 354 facultativos,
301 sanitarios no facultativos, 184 profesionales no sanitarios y
59 personas en estructuras de apoyo, tal como aparece en el
organigrama orientado por procesos de la siguiente figura:
Organigrama por procesos de la OCE
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
5 Directivos
1 Adjunto de Dirección
2 Administrativos
Comunicación
Información
SERVICIO AL CLIENTE
MARCO DE REFERENCIA
OSAKIDETZA - COMARCA EKIALDE
Mejora
Continua
Voz Grupos
de Interés
23 UNIDADES DE
ATENCIÓN PRIMARIA
23 JUAPs
354 Facultativos
301 Sanitarios No Facultativos
184 Personal No Sanitario
1 Médico
1 Enfermeras
4 Técnicos
3 FPII Informática
4 Trabajadoras
Sociales
4 Administrativos
ANTECEDENTES
La OCE, es una organización de servicios de Osakidetza cuya
actividad o ámbito de actuación sanitaria viene determinado por
la Ley de Ordenación Sanitaria de Euskadi, Ley 18/1997 de 26 de
Junio.
Nace como tal el 1 de Enero de 1998 a raíz de la fusión de tres
Comarcas preexistentes que pasan a constituir, en conjunto, lo que
actualmente se conoce como OCE.
El
·
·
·
marco legal está constituido por los siguientes referentes:
Documento Osasuna Zainduz, 1993.
Documento Plan de Salud.
Decreto 175/1996 de Estructura Organizativa de los recursos
adscritos a Osakidetza Servicio Vasco de Salud para la Atención
Primaria.
· Estatutos Sociales de Osakidetza, Decreto 255/1997.
· Plan Estratégico 20032007 de Osakidetza Organización
Central.
· Ley 10/1989 de la Función Pública Vasca. Acuerdo regulador
de las condiciones de trabajo del personal de Osakidetza de
2005.
ORGANIZACIÓN
La estructura de la OCE se basa en 3 aspectos fundamentales:
· Simplificación jerárquica y aplanamiento de Organigramas
· Fortalecimiento de la figura del Jefe de Unidad (a partir de
ahora JUAP), como base del sistema organizativo
· Descentralización gestora de dichas Unidades de Atención
Primaria (a partir de ahora UAP).
Gestión de
las
Personas
Gestión de
recurso
económico
financieros
8 Técnicos
3 Farmacéuticas
2 Enfermeras
INTRODUCCION
24 Administrativos
2 Servicios Generales
La Organización formal está constituida por un Director Gerente
que, como máximo responsable de la Comarca y de su Política
Social, lidera a:
· Director Médico, de quien depende el personal facultativo y
la Unidad de Farmacia.
· Directora de Enfermería, de quien depende el personal de
enfermería y la Adjunta a la Dirección de Enfermería.
· Director de Personal, del que depende funcionalmente todo
el personal de la Comarca y las tareas operativas de su Dirección
· Directora Económico-Financiera, de la que depende el
personal de su Dirección. La Directora Económico Financiera
es además la Responsable de la Política Medioambiental.
· Los Responsables de las Áreas de Gestión Sanitaria,
Información, Servicio de Atención al Paciente y Usuario,
Unidad Básica de Prevención y una Adjunta a la Dirección
como Unidades de Staff.
· Jefes de Unidad (JUAP) que a su vez lideran a todo el personal
de sus respectivas Unidades.
DIRECTOR
GERENTE
DIRECTORA
MÉDICO
Cada UAP está formada por un conjunto de personas, servicios,
actividades, tecnologías e infraestructuras, orientadas a la eficiencia,
calidad y eficacia del proceso asistencial y su agregación conforma
el modelo organizativo asistencial global de la OCE.
Su funcionamiento, en horario de mañana y tarde, y el de los
Puntos de Atención Continuada (PAC) ubicados en 8 UAP para
toda la OCE, en horario de tarde y noche, aseguran la atención
24 horas del día todos los días del año.
Gestión de
Gestión de Investigación
edificios
y
Formación
farmacia
equipos y
docencia
materiales
Jefes Unidad
Atención Primaria
(JUAP)
U.A.P:
- Médicos
- Enfermeras
- A.A.C.
Organigrama formal
de la OCE
DIRECTORA
ENFERMERÍA
DIRECTORA
ECONÓMICO
FINANCIERA
DIRECTOR
DE PERSONAL
AAdjunta a la
D. Enfermería
Área
EconómicoFinanciera
Área
Personal
Adjunta a la
Dirección
Responsable AGS
Responsable AAC
Unidad
Básica de
Prevención
Responsable
SAPU
Área
Gestión
Sanitaria
1
Los Órganos de Dirección y participación de la Comarca los
constituyen:
CONSEJO DIRECCIÓN
- Comisión Ejecutiva
- 2 Adjuntos a la Dirección
- Plenario de JUAP
- 2 miembros del Consejo Técnico
- Responsable de la Unidad Docente
CONSEJO TÉCNICO
Formado por un mínimo de doce y un máximo de veinte miembros de
la OCE. Actualmente lo componen:
- 2 Directivos
- La Adjunta de Dirección
- La Responsable de las AAC
- 6 Facultativos (Médicos y Pediatras)
- 4 Enfermeras
El Equipo Directivo formado por:
ü Director Gerente
ü Director Médico
ü Directora de Enfermería
ü Directora Económico-Financiera
ü Directora de Personal
ü Responsable de las AAC
ü Responsable del AGS
Cuando ejerce sus funciones como órgano máximo de decisión
de la OCE se constituye en Comisión Ejecutiva. Sus reuniones
tienen periodicidad semanal
CONTEXTO SANITARIO
Las actividades que desarrolla la OCE dependen cada vez más de
la interacción de todos los Sectores (Sanitario, Económico,
Educativo, etc.), por lo que, en algunos casos, establece verdaderas
Alianzas con otras Organizaciones. Entre dichas alianzas/relaciones
podemos destacar:
§ Departamento de Sanidad, es el encargado de la Planificación
y Programación del Sistema Sanitario y el responsable del
Aseguramiento y la Contratación de los servicios sanitarios.
Es con uno de sus órganos periféricos, la Dirección Territorial
de Sanidad, con quien se suscribe el Contrato Programa,
instrumento jurídico que articula las relaciones entre ambos,
para la provisión de los servicios de salud.
§ Osakidetza Servicio Vasco de Salud, es un Ente Público de
Derecho Privado del Departamento de Sanidad, encargado de
la Gestión y Provisión de los servicios sanitarios asistenciales.
Se compone de una Organización Central y 35 Organizaciones
Periféricas, entre las que se encuentra la Comarca Ekialde
(OCE).
§ Comarcas Sanitarias (7 contando OCE), principalmente la
relación se establece con la Comarca Gipuzkoa Oeste,
conformando entre las dos el Área de Salud de Gipuzkoa. El
resto de la estructura de Atención Primaria en la CAV se
compone de la Comarca Araba, única en el Área de Salud de
Araba y las Comarcas Bilbao, Enkarterri, Uribe-Kosta e Interior
en el Área de Bizkaia.
SISTEMA DE GESTIÓN
Su elemento central lo constituye la Estrategia de la OCE,
compendio de las Estrategias del Departamento de Sanidad y su
Plan Estratégico y de la Estrategia de OCE y su Plan Estratégico.
Este instrumento de Estrategia orienta a la organización a establecer
el marco de referencia al que se pretende llegar a medio-largo
plazo y las líneas de actuación a corto plazo para lograrlo.
Esta Estrategia incorpora la Misión, Visión, Valores y el estilo de
Dirección, y recoge sus aspiraciones e intenciones de futuro.
En los últimos años el sistema de gestión se ha ido adaptando a
las exigencias que demandaba el mencionado eje central, destacando
como pilares de la gestión:
·
·
·
·
El desarrollo de la Gestión por Procesos.
Los Sistemas de Información orientados a los Grupos de
Interés, entre ellos destacar Osabide en la gestión de la Historia
Clínica de los pacientes, Aldabide, Eginbide y Bilbide en la
gestión económico-financiera y Gizabide en la gestión de las
personas.
La Mejora Continua conducida por Hobebidean (ver Hitos)
que persigue afianzar una cultura de innovación y aprendizaje
permanente que se despliega a todos los niveles de la OCE.
El Aprendizaje, la OCE adquiere la información para su
mejora en las actividades internas y externas que realiza:
ü Internamente las formas más habituales de aprendizaje
son: La revisión de los procesos, las nuevas actividades,
las reuniones, la formación y las autoevaluaciones.
ü Externamente las personas aprenden de su asistencia a
cursos, de las visitas a otras organizaciones excelentes,
de la lectura de sus memorias y de los diferentes foros
en los que participan. Debemos destacar como fuente de
mejora los informes de Evaluación Externa EFQM de
2003, 2006, 2007 y 2010 (estas 2 últimas Europeas).
MEDICIÓN Y RESULTADOS
OCE viene mejorando la explotación de sus resultados desde el
primer ciclo estratégico 1999 2002. Su evaluación se ha convertido
en un elemento básico para la toma de decisiones.
Como consecuencia del desarrollo de las Áreas de Mejora detectadas
por los diferentes sistemas de aprendizaje, se ha completado una
batería de 43 indicadores clave de gestión desplegados a todos los
niveles de OCE. En los criterios de Resultados presentamos algunos
de ellos relacionados con los procesos clave (ver 5a.IV).
Buscamos comparaciones con organizaciones que nos posibilitan
realizar aprendizajes tanto dentro del ámbito de sanitario como
fuera de él, siempre y cuando sus resultados puedan ser
homologables con los nuestros.
HITOS
La tabla siguiente enumera una serie de HITOS en la trayectoria
de OCE hacia Excelencia.
§ Hospitales, la Comarca se relaciona con el nivel de la Atención
Especializada a través de 2 de los Hospitales del Área de Salud
de Gipuzkoa, el Hospital Donostia (Ámbito Territorial) y el
Hospital de Bidasoa (Ámbito Comarcal).
Los Hospitales realizan parte de su actividad especializada
extrahospitalaria de forma descentralizada en nuestras UAP de
Gros, Irun Centro, Pasai San Pedro, Amara Berri y Zarautz y
la especialidad de Ginecología en todas las UAP.
§ Ayuntamientos de los Municipios del Área de Salud, otras
Instituciones, Asociaciones (vecinos, enfermos, profesionales)
y otros Grupos de Interés.
INTRODUCCION
2
HITO
AÑO
1998
- La OCE elabora el Plan Estratégico para el periodo 1999-2002.
- Se inica la formación en el modelo EFQM a los Jefes de Unidad de Atención Primaria.
1999
- Se despliega el Plan Estratégico, se crean grupos de mejora, se realiza una Autoevaluación EFQM.
- Se inica el despliegue del Plan de Gestión Anual a las Unidades.
2000
- Este año se produce el relevo en la Gerencia y en la Direccion Médica, a la actual.
- Se obtiene la Certificación ISO 9001 del Área de Atención al Cliente en la Unidad de Errenteria-Beraun.
- Se realiza la primera encuesta de satisfacción al cliente.
- La UAP de Alde Zaharra y Zumaia llevan a cabo su propia Autoevaluación EFQM.
2001
- Se continua con la certificación ISO 9001 de UA.P
- Se realiza la segunda Autoevaluación EFQM.
- La Organización diseña su Mapa de Procesos e inicia su despliegue.
2002
- Nace el Proyecto Hobebidean como modelo de Gestión hacia la Calidad Total.
- Para conocer la percepción sobre su Liderazgo se realizan encuestas a los JUAP.
- Se certifican con la norma ISO 9001 las AAC de otras 2 UAP, Ondarreta y Pasai Antxo.
- Se lleva a cabo un proceso de reflexión del que surgen el Plan Estratégico 2003-2007 y una reformulación de la Misión, Visión
y Valores que pone en práctica la OCE.
2003
- La OCE lleva a cabo su tercera Autoevaluación con el Modelo EFQM.
- Se realiza la segunda encuesta a las Personas de la Comara sobre médicos y pediatras.
- Se realiza la primera encuesta a la Sociedad y Proveedores.
- La Comarca obtiene la Q de Plata en evaluación externa de Euskalit: Primera Organización de Atención Primaria
del Estado en obtenter +400 puntos.
2004
- Se continua con el proceso de certificación de Unidades y la Unidad de Zumaia obtiene la certificación
ISO 9001 para todos los procesos (asistenciales y del AAC).
- Se realiza la primera Encuesta sobre prevalencia de la Lactancia Materna.
- Se realiza la primera Semana de Formación.
2005
- La OCE lleva a cabo una Cuarta Evaluación con el Modelo EFQM.
- Se continua con el proceso de certificación de Unidades y la Unidad de Alde Zaharra obtiene la certificación
ISO 9001 para todos los procesos (asistenciales y del AAC).
- Se realiza el pilotaje del a Evaluación del Desempeño en la Unidad de Gros.
- Se comienza la confección de la Memoria de Sostenibilidad.
2006
- Se realiza la Primera Evaluación de Competencias Directivas en Líderes.
- Se obtiene la certificación Ekoscan para todas las Uniades.
- Se obtiene la certificación ISO 14001 para todas las UAP.
- La Comarca obtiene la Q de Oro en evaluación externa de Euskalit.
- Primera Organización de AP en el Estado en obtener la validación de la Memoria de Sostenibilidad.
2007
- Finalista en los premios europeos Award de la Excelencia que otorga EFQM.
- Accésit (Finalista) en los premios europeos de medioambiente (Sección Euskadi).
2008
- Realización del plan estratégico 2008-2012.
- implantación del programa Seguridad del Paciente en todas las unidades (1ª en la CAPV).
- Se certifica bajo la norma ISO 90001 el Proceso Retribuciones.
- Se continua con el proceso de certificación de Unidades y las Unidades de San Pedro, Amara Berri y Errenteria-Iztieta obtiene
la certificación ISO 9001 para todos los procesos (asistenciales y del AAC).
- Obtención "Premio Avedis Donabedian a la Excelencia en Calidad en Atención Primaria" correspondiente a la edición 2009.
2009
- Se certifican bajo la norma ISO 9001 todas las Unidades (1ª en el Estado).
- Se valida, según la GRI, la Memoria de Sostenibilidad 2007-2008 (A+).
- Se realiza la primera Autoevaluación en Innovación.
- Resultamos finalistas en los premios de innovación de Osakidetza con el proyecto "Foro de la Inspiración".
2010
- Resultamos finalistas en los premios europeos Award de la Excelencia que otorga EFQM 2010.
- Se obtiene el premio a la Innovación en la Mejora Global de la Calidad Asistencial del Ministerio de Sanidad.
- Premio a la Mejor Innovación "Del Fogón al Corazón" en los Premios de Osakidetza a la Innovación en Gestión.
- Resultamos finalistas en lso Premios innovación de Osakidetza por segunda vez con la herramienta informática
"Foro de la Inspiración".
INTRODUCCION
3
LIDERAZGO
Las actividades iniciadas al amparo de la Estrategia de la
Comarca Ekialde ha requerido un estilo de dirección que ha
ido evolucionando desde 1998.
Relacionar el éxito de la Organización Comarca Ekialde con el
cumplimiento de su Misión ha propiciado unas prácticas de
dirección alineadas con los conceptos más vanguardistas
preconizados por Hall y desarrollados por I. Lapuente, E.
González-Lombide, A. Retes y E. Esparza autores de unas líneas
de dirección reconocidas como fuentes de Mejores Prácticas.
Con la incorporación del nuevo gerente en 2000 se propicia un
importante impulso para el cambio de estilo de dirección, que
tuvo su principal desarrollo en 2002 cuando dentro del Proceso
de Dirección Estratégica confluyeron los resultados de diferentes
fuentes de aprendizaje, su primera expresión con la obtención
de la Q de Plata en 2003 y su cénit con la obtención del grado
de finalista europeo en 2007 y 2010.
1a. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios
éticos y actúan como modelo de referencia de una cultura
de Excelencia.
I.CULTURA Y MODELOS
En el año 1998, tras su creación, la Organización Comarca Ekialde
(OCE) se plantea la necesidad de definir el propósito de la
Organización y establecer las metas a largo plazo de la misma.
La OCE se involucra en un equipo que estableció el Plan Estratégico
(PE) para el periodo 1999-2002 y en él se describió su Misión que
incorporaba los comportamientos y actitudes que deben presidir
el quehacer diario de las personas de la OCE.
En este momento se empieza a variar el modelo de Liderazgo (OE
5.1) Desarrollar un modelo de Liderazgo que apoye la Misión,
Visión y Valores (ver 2c.I). Para ello el Proceso de Dirección
Estratégica reformula los conceptos de Misión, Visión y Valores
(2002) que son revisados anualmente, hasta 2010, tras el análisis
del entorno, encuestas y evaluaciones. En consecuencia se mejora:
· En 2005 se incluye la Responsabilidad Social Corporativa (RSC)
y la Gestión Ambiental (GA). Además se crea la red de Ekogidaris
(referente en los CS de GA) como líderes refenciales.
· En 2006, se incluye la Ética en los Valores.
· En 2008, se incluye la Seguridad del Paciente y la Innovación
en la Misión y Visión y la Transparencia en los Valores.
· En 2009 se incluye la Adherencia, Transmisión y Referencia a
los Valores de los Líderes.
Los líderes identificados, Equipo Directivo y Jefes de Unidad de
Atención Primaria (JUAP), tras su consenso en Plenaria de JUAP,
realizan el despliegue en cascada de la Misión y los Valores a las
personas de la Comarca por medio de sesiones específicas en cada
una de las Unidad de Atención Primaria (UAP).
En los equipos de reflexión estratégica previos a los PE (ver 2c.I)
se delibera sobre Liderazgo y se realizan propuestas identificando
quiénes han sido líderes en cada momento. Éstas se aprueba en la
C. Ejecutiva, para su despliegue a todas las UAP por medio de los
JUAP y se incorpora al Proceso de Dirección Estratégica.
Por ello, una vez concluido el periodo del PE 1999-2002 se forma
un Equipo de trabajo que, en un Proceso de Reflexión Estratégica,
establece el nuevo PE para el periodo 2003-2007.
§ En 2003 se realiza el despliegue del nuevo PE por medio de
procesos clave, teniendo en cuenta las necesidades y
expectativas de los GI (ver introducción de 2a y 2d.II),
reforzando así el concepto de liderazgo.
§ En 2004 los planes de acción para los OE 2.2 y 3.2 nos llevan
a la identificación como líderes a los Responsables del AAC.
§ En 2005, con del diseño de Ikasbidean (ver 3c.III)
LIDERAZGO
Las fuentes de aprendizaje interno, los equipos de trabajo de
liderazgo, el intercambio de experiencias con los best in
class y memorias excelentes y sobre todo las dos evaluaciones
externas europeas han contribuido a conformar una definición
de Liderazgo que se revisa y reformula por quinta en 2010:
Consideramos el Liderazgo, a nivel directivo, como la capacidad
para crear un entorno sostenible que estimule a las personas
a participar en el proyecto de la Comarca fomentando la
asunción de responsabilidades para conseguir la mejora en los
resultados de salud.
A partir de este enfoque, hemos considerado tres niveles de
líderes en la OCE, la Dirección y los Jefes de Unidad que
conforman el nivel Directivo y asumen totalmente su condición
de Líderes, los mandos intermedios remunerados que constituyen
el nivel Funcional y los Líderes voluntarios o Referenciales que
se responsabilizan de diferentes proyectos a nivel de UAP.
y el benchmarking con C. Bilbao, el SAS y
el ICS (ver 3b.I) se definen las Competencias
del Liderazgo y su revisión bienal.
Lo mismo ocurre para el PE 2008 - 2012 donde:
§ En 2007 se cristaliza el Proyecto de Seguridad del Paciente
(Babesbidean) y se crea la figura del Babesle como líder
referencial del mismo.
§ En 2010, se revisa y mejora el Concepto de Liderazgo,
creando diferentes niveles de compromiso.
Como consecuencia de estas actuaciones el número de líderes de
la Comarca ha cambiado y en la actualidad son 34 líderes de nivel
Directivo, 42 de nivel Funcional y 130 de nivel Referencial.
Para refrescar a las personas la MVV (Figura 1a1), en 2005, se
incluye su definición en los CGC y en el año 2010 en la Web,
como mensaje previo durante 3 meses, por ser el CGC el documento
básico de los objetivos de las UAP y la web la base de la
comunicación de la OCE. El documento, disponible en todo
momento, es desplegado en las UAP por cada JUAP.
Figura 1a1: Misión, Visión y Valores
MISIÓN: contribuir a la mejora en los resultados de salud de los
ciudadanos de la Comarca, a través de la prestación de servicios
sanitarios dirigidos a prevenir y tratar la enfermedad y a promocionar
la salud de manera sostenible, económica, social y medioambientalmente.
Para cumplir la misión, asumimos:
Ø A los ciudadanos como centro y objetivo de nuestra actividad.
Ø El desarrollo de las personas como valor fundamental de la
Organización.
Ø Dotarnos de un sistema de gestión efectivo, participativo,
coordinado y orientado a la mejora continua, descentralizado
y autónomo en la gestión de las Unidades que integran la
Comarca en el marco del modelo EFQM.
Ø La innovación y el desarrollo tecnológico como referente de la
actividad.
Ø La integración de colaboradores externos como elementos de la
Comarca.
Ø Los Principios de la Responsabilidad Social Corporativa
Ø Los Principios de la Seguridad del Paciente
Con ello pretendemos:
Ø La satisfacción de las necesidades de los ciudadanos.
Ø La plena satisfacción de las personas que permita su implicación
activa en la consecución de los objetivos.
Ø Acercar las culturas clínica y de gestión.
Ø Una gestión eficaz y eficiente y sostenible de los recursos públicos
disponibles.
Ø Que las Unidades de Atención Primaria sean el elemento fundamental
de la Organización.
Ø Contribuir al desarrollo de la sociedad en la que nos integramos
de manera sostenible
Ø Evitar en lo posible los efectos adversos sobre los pacientes
4
VISIÓN: La Comarca Gipuzkoa Ekialde, Organización Sanitaria, quiere
estar entre los referentes elegidos por sus excelentes Resultados en
Salud, por su compromiso con la sostenibilidad y con la Seguridad del
Paciente y por su capacidad de innovación en proyectos clínicos y de
gestión
§ Ser una Organización sanitaria implica:
ü Contribuir a resolver los episodios de salud de los
ciudadanos.
ü Integrarnos con otras organizaciones sanitarias de
Osakidetza.
ü Orientarnos al ciudadano utilizando para ello nuestras
Unidades de Atención Primaria.
§ Ser el referente elegido supone:
ü Ser depositarios de la confianza de los ciudadanos por el
trato personalizado, por la accesibilidad y cercanía de los
servicios prestados y por contribuir a resolver de forma
efectiva y segura los episodios de salud.
ü Ofrecer posibilidades de desarrollo profesional y personal
que colmen las expectativas de las personas de la Comarca.
ü Ser una organización reconocida en los foros sociales
relacionados con la salud por su proactividad, su orientación
a la innovación, generosidad (disponibilidad de los
profesionales) y su sostenibilidad global
§ Obtener Excelentes resultados conlleva:
ü Ser efectivos en el cumplimiento de los compromisos
adquiridos con el Departamento, referidos al Plan de Salud
y plasmados en el Contrato Programa, y con la Sociedad
§ Capacidad de innovación en proyectos clínicos y de gestión
significa:
ü Potenciar el desarrollo de la gestión del conocimiento y
la promoción de la implicación de nuestros profesionales
en nuevos proyectos utilizando el benchmarking como
principal herramienta y fomentando la creatividad
Asumiendo como Principios los VALORES que propugna el
Departamento de Sanidad de:
IGUALDAD
UNIVERSALIDAD
EQUIDAD
SOLIDARIDAD
La Comarca interioriza los siguientes valores comunes a todos los
profesionales:
ORIENTACION AL CIUDADANO: El ciudadano es el centro de
nuestra actividad asistencial. Garantizamos el respeto a su personalidad
e intimidad y le ofrecemos un trato cercano, personalizado y resolutivo.
PRESERVACIÓN DE LA DIGNIDAD DE LOS PACIENTES: Es
primordial respetar la dignidad de la persona cuidando comportamientos
actitudes, comentarios entre profesionales, etc... Debemos, además,
utilizar las TICs al servicio de esta Dignidad.
PROFESIONALIDAD (dedicación y honestidad): Incrementar la
competencia técnica y de gestión de las personas así como su
responsabilidad y los comportamientos proactivos para la resolución
de los problemas de forma sostenible y segura.
TRABAJO EN EQUIPO: El trabajo en equipo es uno de los pilares
fundamentales de un estilo de dirección asentado en la confianza y
respeto a las personas y en el consenso como base de la toma de
decisiones.
EFICIENCIA: Optimizar, orientados a la innovación y la excelencia,
la utilización sostenible de los recursos para el cumplimiento de los
objetivos.
TRANSPARENCIA: Realizar una comunicación transparente de los
resultados
ÉTICA: Comportamiento deóntico con la sociedad, los clientes y las
personas de la organización.
La Comarca interioriza los siguientes valores comunes a todos los
líderes:
ADHERENCIA: Entendemos la adherencia como el compromiso de
los líderes con la Misión, Visión y Estrategia de la Organización
TRANSMISIÓN: Es fundamental para la Organización que los líderes
asuman y comuniquen la Misión, Visión y desplieguen su Estrategia.
REFERENCIA: Además de comprometerse, asumir y desplegar la
Misión, Visión y Estrategia de la Organización, los líderes deben de
ser sus profesionales referentes.
LIDERAZGO
Por otro lado se ha ido mejorando este concepto, incorporando
progresivamente a los GI a los periodos de reflexión. Así tras la
evaluación externa de Euskalit de 2006 (+500), la revisión de la
MVV, incluida en la reflexión estratégica previa al PE 2008-2012,
se llevó a cabo con al menos un líder de cada GI.
La efectividad de estos enfoques y despliegues se mide a través de
la Encuesta corporativa de las Personas mediante la pregunta
"Conocimento e identificación con los objetivos" (figura 7a.1.12)
II.ESTIMULAR Y APOYAR LA ASUNCIÓN DE
RESPONSABILIDADES
La OCE ha desarrollado un modelo de organización descentralizado
(ver 1b.I) cuyo objetivo es la UAP. Cada una de las UAP se
encuentran lideradas por una persona de la propia Unidad, el JUAP.
Los JUAP y el resto de líderes de la OCE, promueven la
comunicación biunívoca y la participación (ver 3c.I) de las personas
para conseguir su concurso en la mejora del sistema y en el
acercamiento de las culturas clínicas y de gestión.
La labor de estímulo y apoyo constante, por parte del Equipo
Directivo consigue que seamos la única Comarca de Atención
Primaria (AP) de Osakidetza que desde 2003 y hasta la actualidad
cuente en todas las UAP de la Comarca con un líder Directivo
asumiendo las funciones de JUAP.
Los JUAP como copropietarios del proceso operativo "Asistencia
al Cliente" (ver 5d), realizado en las UAP a través del contacto
directo, de las reuniones y de su ejemplo (ver Valores del
Liderazgo), apoyan y facilitan la participación de las personas:
§ en equipos de trabajo y comisiones (ver 3c.I),
§ en la asunción de responsabilidades, facilitando el acceso a los
recursos de información y conocimiento (ver 4e.III),
§ en la eficiencia en la resolución del problema del paciente (ver
5d).
Conscientes del papel decisivo de las personas, la CE identifica,
por medio de los JUAP y los responsables directos, a las personas
con inquietudes y potencialidades en el área del Liderazgo. Su
compromiso y formación posterior se realiza a través de cursos
específicos del Plan de Formación en función de las áreas en las
que vayan a desarrollar dicho liderazgo. Osakidetza ofrece formación
a los nuevos JUAP de 120 h. y la OCE les apoya con un JUAP
tutor/asesor para orientarles y ayudar a resolver sus dudas.
El enfoque por procesos permite apoyar la asunción de
responsabilidades a través de la participación como propietarios
de los mismos. Así el desarrollo de los subprocesos de "Formación",
"Gestión Ambiental", "Seguridad del Paciente" y "Gestión del
AAC" tiene como consecuencia la participación de líderes referentes
en cada una de las UAP (figura 1a 2):
Figura 1a2: Asunción de Responsabilidades
Responsabilidad
Desarrollar CGC
QUIEN
(categoría)
JUAP
Personas
UAP
Año
inicio
Año 100%
despliegue
1999
2005
Coordinación AAC:
personas, agendas,
datos...
Responsable
AAC
2002
2003
Gestionar la historia
clínica informatizada
Responsable
Osabide
2002
2003
Gestionar la
formación continuada
Responsable
Formación
2003
2004
2007
2010
Impulsar la GA
Ekogidari
2005
2005
Impulsar la seguridad
del paciente
Babesle
2007
2008
5
La efectividad del enfoque y despliegue se mide en los procesos
citados, por medio de la evaluación de competencias de las
Encuestas de Liderazgo 360º (figuras 3b.II y 7a.2)
III.IMPLICACION PERSONAL DE LOS LÍDERES EN
ACTIVIDADES DE APOYO A LA MEJORA
En lo que se refiere a las infraestructuras, la CE ha dotado a todos
los CS, a partir de 2005, de biblioteca y sala de estudio con los
medios adecuados: ordenadores, acceso a internet, correo electrónico,
etc... además disponemos de dos salas de formación y una sala
para reuniones de gran aforo.
Los diferentes lideres han establecido un compromiso decidido en
apoyo a la mejora, actuando como modelo a través de su
participación en actividades de mejora, dedicando parte de su
tiempo al establecimiento y despliegue de los proyectos y de la
P&E. Por ejemplo en las siguientes actividades figura 1a 3:
Figura 1a3: Actividades permanentes de apoyo a la mejora
Periodicidad
Líder
Actividad
Receptor
Permanente
Comisión
Ejecutiva,
JUAP
Formación
EFQM y
procesos
JUAP
Todas las
personas
Bienal
Comisión
Ejecutiva
Autoevaluación
EFQM Comarca
Líderes
Trienal
Calidad
JUAP
Autoevaluación
EFQM UAP
Líderes UAP
Personas UAP
Semanal
JUAP
Líderes UAP
Sesiones
Clínicas
Personas UAP
Permanente
Anual
Comisión de
Formación
Formación
continuada
Semana de
Formación
Todas las
personas
Anual
TRACC
Orientación al
cliente
RAAC UAP
Permanente
D.Económica
Propietario GA
Sistema GA
Formación GA
Ekogidaris
Quinquenal
Comisión
Ejecutiva,
Líderes
JUAP
Planificación
estratégica
Todas las
personas de
la Comarca
Por otro lado, la OCE identifica como crucial el apoyo de los
líderes a la formación (ver 3b.II) para el desarrollo de actividades
de aprendizaje y mejora. Así, fruto del aprendizaje del proceso de
reflexión estratégica en 2007, se identificó como área de mejora
"la mayor participación de los líderes como formadores", por ello
se planteó un proyecto de compromiso con la formación que
cristalizó a través del Subproceso de Formación y su Plan de
Periodo (ver 3b.II) y que se ha venido desarrollando posteriormente
con el apoyo y la implicación de los 3 tipos de líderes (figura 1a2)
Por ello, los líderes y principalmente los JUAP, por su cercanía a
los profesionales, actúan como formadores y modelos de referencia
(ver Valores del Liderazgo) dando ejemplo de Implicación a
través de su apoyo a las actividades de mejora en la OCE y
participan en los distintos Órganos de la OCE:
· Consejo de Dirección y Consejo Técnico,
· Comisiones: Comisión de Formación, de Lactancia Materna,
de Seguridad del Paciente
· Equipos de trabajo: Documentación, Agendas
· Proyectos: Paciente Activo, D_Plan, Foro de Inspiración..
La OCE definió el Proceso de Mejora Continua, ahora Hobebidean,
para proporcionar la metodología de priorización de las mejoras
que identifican las personas sobre la base de unos criterios definidos
(ver 5b.II y 1bIII) que son resultado del consenso entre los
propietarios de este proceso, el Equipo Directivo y los JUAP.
LIDERAZGO
Dichos criterios son interiorizados en las diferentes estrategias en
las que resulta necesario establecer prioridades, como ejemplo:
§ El PE al establecer sus planes periodificados.
§ Las áreas de mejora de encuestas y autoevaluaciones.
§ Las futuras acciones de mejora de los Procesos, en 2010 se
han desarrollado 357 y, por lo tanto, se necesita acotar su
número en función de su relevancia.
Los propietarios de procesos se implican con las mejoras,
fomentando su gestión a través de equipos de mejora. La figura
1a4 presenta ejemplos de las mejoras implantadas por equipos y
su efectividad, que se revisan periódicamente por el equipo de
proceso y por la CE.
.Figura 1a4: Mejoras implantadas por equipos de Mejora
Proceso
Personas
Mejora Implantada
Año
Personas
8
Programa de ausencias
2004
Servicio al
Cliente
17
Actos Médicos y enfermería
en Osabide
2005
2006
Hobebidean
10
Foro de la Inspiración
2008
Medicamento
3
Farmanotas
2009
Dirección
Estratégica
5
Paciente activo o experto
2010
Todos estos líderes también fomentan el uso de Herramientas de
Mejora, para la resolución de problemas, por ejemplo el CREA
para reducir la Excesiva Frecuentación (CS Beraun y de Parte
Vieja) y las 5S en la ordenación de las AAC en los CS.
Como consecuencia del nivel de implantación del sistema de
gestión actual de la OCGE, desde 2004, los JUAP de la Comarca
tienen un tiempo concreto, liberados de la actividad asistencial,
para dedicarlo a la gestión y a las actividades de apoyo a la mejora.
Este tiempo está definido en el Cuadro de Horas de Gestión y
Apoyo a la Mejora, revisado 3 veces, la última en 2010. Tiene
como resultado un nº de horas anuales, diferentes para cada uno,
en función de la estructura de la UAP y su implicación en Proyectos
de Mejora. El resto de los líderes disponen de un tiempo definido
por su JUAP para realizar sus actividades en el centro y del
necesario para la asistencia a reuniones o formación en la OCE.
IV. REVISIÓN DEL LIDERAZGO
La OCE identifica como mecanismos de medición de la eficiencia
de su Liderazgo las evaluaciones EFQM, y las encuestas Corporativa
y de Liderazgo 360º (figura 3b.2), gestionadas por el Subproceso
Voz de las Personas dentro del Proceso Voz de los GI.
En 2003 se revisa el cuestionario de liderazgo y se amplia su
ámbito a todos los líderes. Tras la Autoevaluación de 2005, se
realiza Benchmarking con Comarca Bilbao y se definen: (ver
3b.I)
· Las 12 Competencias del Estilo de Dirección (figura 3c.4)
· Los 3 niveles de encuesta (Profesionales, Líderes y Directivos).
· Se adaptan las encuestas de liderazgo a estas competencias.
En la OCE el aprendizaje que nos conduce a la mejora en el
liderazgo se realiza de varias formas:
§ La formación externa a los líderes sobre
el modelo EFQM, 7 líderes incluido el Gerente son evaluadores
de Euskalit y participan en las sesiones anuales de reciclaje;
todos los JUAP reciben un curso de formación de 120 horas
que incluye un módulo sobre el modelo de excelencia, además
de formación específica anual sobre competencias de liderazgo.
§ Participando en actividades de Benchmarking (H. Zumarraga,
H. Bidasoa, H. Psiquiátrico de Araba, Comarca Bilbao).
§ Compartiendo experiencias sobre competencias de liderazgo
con líderes de otras organizaciones (EITB, ASLE, FAGOR
).
6
§ Conocimiento de las mejores prácticas, que se realiza
principalmente a través de la bibliografía y de memorias EFQM.
En el año 2007 y como resultado del aprendizaje obtenido en el
curso MBA-IESE 2007, realizado por el Gerente, se crea un
programa específico para reforzar el Liderazgo en los momentos
de crisis. Despliega una metodología propia con análisis de situación,
entrevistas y encuestas de la que se obtienen una serie de areas de
mejora. Las acciones que desarrollan estas mejoras se despliegan
en dos fines de semana/año de convivencia personal y trabajo para
reforzar estas competencias.
1b. Los líderes se implican personalmente para garantizar el
desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de
gestión de la organización
I. CAMBIAR LA ORGANIZACIÓN
Los líderes de la OCE, (ver en la Introducción el Organigrama
Formal), ven imprescindible adecuar la estructura organizativa
a su constante compromiso con la implicación de las personas y
la orientación al paciente en línea con la Misión y la P&E (ver1a.I).
Como consecuencia el Proceso Dirección Estratégica, liderada por
su propietario el D.Gerente, se convierte en el elemento tractor del
mismo y despliega un cambio organizativo decisivo: "La adopción
de un modelo de gestión descentralizado y por Procesos que se
adapta a las necesidades de las UAP".
La Comarca favorece la implicación de los Líderes y su asunción
de los Valores mediante su compromiso con la Estrategia y el
apoyo para el seguimiento y cumplimiento del PGA y del CGC.
Modelo descentralizado
Con el fin de hacer partícipes a sus líderes en la dirección y gestión
de la Comarca, la OCE, los implica en los órganos de gestión y
participación:
§ Plenarias de JUAP como órgano de dirección en el que
participan la CE, todos los JUAP y 6 líderes.
§ Plenarias de Líderes, en las que participan el Responsable
correspondiente y los Líderes respectivos.
§ Consejo Técnico (6 Médicos, 4 Enfermeras, 2 Directores y 2
Líderes).
§ Comisión Ejecutiva (CE):Equipo Directivo, Responsable de
Calidad y responsable del Área de Gestión Sanitaria-A.G.S. y
Responsable de AAC
§ Comisiones Estables, como por ejemplo: Formación (9 líderes),
Osabide (6 líderes), Presupuestos (7 líderes), Equipamiento (6
líderes) con participación de líderes de todos las UAP y reuniones
periódicas.
§ Otros grupos de Trabajo Puntuales (composición variable).
Los líderes promueven la participación de las personas en estos
órganos y propician su conocimiento a partir de la comunicación
de sus actuaciones y por su implicación personal en los mismos.
Los JUAP, como líderes de las UAP, se implican en las mejoras
organizacionales de sus Unidades y promueven la participación de
las personas delegando responsabilidades.
En todas las UAP existen Responsables Funcionales de Enfermería,
de AAC y Referenciales de Formación, de Osabide, de GA
(Ekogidaris), de Seguridad del Paciente (Babesles). Estos Líderes
asumen las responsabilidades correspondientes a su nivel y participan
en la gestión global de la UAP. Además, aprovechan las reuniones
informativas mensuales del CS, para informar sobre las mejoras
que afectan a sus respectivas áreas (figura 1c2).
La OCE, consciente de su importancia, favorece la implicación a
través de la Formación (ver 3b) y el Reconocimiento (ver 3e)
Las personas de la OCE que aceptan ser JUAP participan en el
curso de formación anual (ver 1a.4) donde presentan un proyecto
de Gestión que es evaluado por la CE. Dichos proyectos incluyen
mejoras organizativas cuyos ejemplos vemos en la figura 1b1:
LIDERAZGO
Figura 1b1: Mejoras organizativas de Proyectos de JUAP
Año
UAP
Mejora
2004
Zarautz
Nuevo centro con especializada
2006
Lezo
Unificación oferta médica UAP
2008
Egia
RAC enfermería
2010
Errenteria - Beraun
Proyecto Kos
La eficacia de la implicación se mide mediante las Encuestas de
Personas y Liderazgo y el cumplimiento de objetivos en los controles
de gestión a las UAP.
Gestión por Procesos
Los líderes se implican asimismo en los nuevos cambios organizativos.
El Gerente, como propietario del Proceso de Dirección Estratégica,
asegura el despliegue y actualización de la P&E de la Organización,
en coherencia con la del Departamento de Sanidad, a través del
desarrollo de los Subprocesos Plan Estratégico(PE) y Plan de Gestión
Anual (PGA) y las herramientas estratégicas Contrato Programa (CP)
y Contrato de Gestión Clínica (CGC).
La CE , a través del seguimiento de un apartado denominado
Hobebidean (ver 2c.II), realiza el seguimiento de las Proyectos de
Innovación entre los cuales algunos se han convertido en Subprocesos
como Seguridad del Paciente o Gestión Ambiental.
Tras la autoevaluación de 2003, se modifica la documentación de los
procesos y cada líder propietario identifica sus GI para dar respuesta
a sus necesidades y expectativas. Además, en el modelo actual, tras
revisiones anuales, los planes de acción derivados de la Estrategia
se recogen en la Ficha de Entradas para la Planificación de cada
proceso para operativizarse (ver 5a.I).
No obstante, son los JUAP quienes lideran en su UAP, el
funcionamiento de los procesos y su seguimiento y control, tal y
como se puede ver en el Desarrollo de los Procesos (ver 5b.I).
El diseño de la web de la Comarca (2006), ekialde.net, es una clara
muestra de la implantación de la gestión por procesos.
II. MEDIR LOS RESULTADOS
La CE establece los objetivos anuales de los indicadores clave que
miden los resultados del CP, CGC y PGA. Por medio del Cuadro
de Mando el JUAP realiza el seguimiento en su UAP y la CE el
global de la OCE. Además la Comisión Ejecutiva realiza:
· Controles de indicadores clave (mensuales y cuatrimestrales).
· Controles de Gestión Cuatrimestrales del cumplimiento de los
objetivos de las UAP con cada JUAP.
· Anualmente analiza y evalúa todos los indicadores de los
procesos y de las encuestas para obtener sus áreas de mejora
· Anualmente, en el Plenario de JUAP, la exposición de los
resultadosde la gestión del periodo.
La Comarca dispone desde 2009 de un sistema de monitorización
de indicadores, principalmente económicos y asistenciales, que,
revisados según su periodicidad por el AGS, son comunicados al
responsable del Proceso cuando no cumplen el rango establecido.
Tras la Autoevaluación 2002 el equipo directivo diseña un nuevo
cuadro de mando que recoge los indicadores que permiten realizar
la medición, revisión y mejora de los resultados obtenidos de forma
sistemática. En 2003 se incluyen los resultados clave (ver 2d.I),
en el cuadro de mando global de OCE y son objeto de un estricto
seguimiento por parte de los líderes. (ver 5b.I). En 2004, tras un
pilotaje, la C.E despliega el Cuadro de Mando al 100% de las
Unidades con actualización de datos y conexión en tiempo real.
En 2005, fruto del aprendizaje interno y cumpliendo las expectativas
de los JUAP, se revisa este Cuadro de Mando en un Plenario.
También en 2005, fruto del REDER del Subproceso Plan de
Gestión Anual, se incluye el control mensual y cuatrimestral en la
CE del cuadro agregado global de la OCE.
7
En 2006, tras la evaluación del documento de la Revisión por la
Dirección del sistema ISO, se introducen las siguientes mejoras:
Unificación y homologación de los soportes de
información y recogida de datos por parte del AGS,
Simplificación de su gestión,
Inclusión de los indicadores correspondientes a la GA
optimizando el tiempo dedicado a los Controles de Gestión y
posibilitando la elaboración de la Memoria deSostenibilidad.
En 2006-2007, en 2009 y 2010 se revisan nuevamente los
indicadores se redefinen los clave, se disminuye claramente su nº
y se incluyen nuevos indicadores estratégicos (ver 5a.4)
III. MEJORAR EL SISTEMA DE GESTIÓN
En la definición de la Estrategia se recoge que para cumplir la
MISIÓN la OCE asume seis metas (ver 1a.I), una de las cuales
es la de dotarse de un sistema de gestión efectivo, participativo,
coordinado y orientado a la mejora continua, descentralizado y
autónomo en la gestión de las Unidades que la integran. Además
el PE en su punto 5.3 pretende consolidar un sistema de gestión
basado en la excelencia, la innovación y la sostenibilidad.
Todos los equipos de proceso se implican en la mejora del sistema
de gestión por procesos participando en las evaluaciones periódicas
establecidas y en la anual siguiendo el sistema REDER.
El Proceso Hobebidean (ver 5b.I), que coordina el resto de
Procesos, permite mejorar la forma en que se identifican e implantan
las mejoras. Los propietarios de los procesos, en sus ciclos de
mejora, las comunican a Hobebidean para asegurar el seguimiento
global y su implantación efectiva (ver 5b.II).
Las mejoras que implican a varios procesos, requieren para su
despliegue, de la aprobación de la CE , que designa al propietario
responsable de su desarrollo y seguimiento.
El despliegue de los Criterios de la RSC y las herramientas de
Innovación participan también de forma importante en el desarrollo
y seguimiento de la Mejora Continua.
Los líderes estimulan la creatividad de las personas facilitándoles
la detección y comunicación de las mejoras y favoreciendo su
participación en el Foro de Inspiración (ver 4e.I) y en los equipos
de mejora (ver 3c.II). Por ejemplo, en el plenario de JUAP y en
el de Ekogidaris se reconoció la aportación del Ekogidari de Beraun
por su sugerencia, para la utilización del sobre multiuso.
Los líderes, por medio de su participación en diferentes foros y
comisiones (figura 3c.1), internos y externos, identifican mejoras
al sistema de gestión que son incorporadas. Podemos ver ejemplos
recientes de algunas de ellas en la figura 1b2.
Figura 1b2: Mejoras identificadas por los lideres
Año
Origen
Mejora
Prop. P. Sistemas 2007
de Información
REDER
Carpetas compartidas desde
los centros y la Comarca
Botón de Pánico para la
seguridad de los profesionales
Candados para la revisión
de los maletines de urgencias
Redifinición de liderazgo a
3 niveles: directivo,
funcional y referencial
Líder
Director Médico
2008 Innovación
Prop. P. Servicio 2009 Auditoría
al Cliente
ISO 9001
Comisión
Ejecutiva
2010 Evaluación
EFQM
La implantación de los sistemas de certificación ISO 9001, 14000,
OSHAS, EKOSCAN y la Responsabilidad Social Corporativa
(RSC) incorporan mecanismos de identificación y seguimiento de
desviaciones y/o no conformidades en Auditorías internas y externas
donde están implicados todos los líderes, además de dar un enfoque
coherente y homogéneo que favorece la participación.
En estos enfoques se han producido mejoras, como el cambio de
certificación de la ISO 9000, más orientada a resultados o su
Auditoría Integral. Asimismo la OCE ha sido nombrada Stakeholder
de Innobasque (2008) y de GRI (2009) lo cual supone un aprendizaje
inestimable para la mejora del Sistema de Gestión.
LIDERAZGO
La eficacia del enfoque y despliegue de la implicación de los
líderes en la mejora se mide en los procesos involucrados, en el
cumplimiento de los objetivos de los Controles de Gestión, en las
Auditorías, a través de la evaluación de las competencias de los
Líderes (figura 7a.2), y en las entradas al Foro de Inspiración
1c Los líderes interactúan con clientes, partners y
representantes de la sociedad.
Los Líderes de la OCE se implican con sus GI para implantar la
Línea Estratégica 1 del PE 2008-2012 (ver 2a) por medio de los
Procesos clave correspondientes y realiza actividades conjuntas
de mejora, que mide mediante la Encuesta de Sociedad. Algunos
de estas actividades se representan en la figura 1c.1
Figura 1c1: Actividades conjuntas de mejora con los GI
G.I.
Mejora
Clientes
Protocolo de
actuación con
ludópatas
Personas
100% retribución
en formación
Frecuencia
puntual
semestral
pacientes
Departamento Protocolo
con IAM y ST
anual
de Sanidad
elevado
Osakidetza
Revisión Encuesta
Organización
Corporativa de
anual
Central
clientes y personas
Hospitales y
circuito
otros Servicios Revisión
trimestral
extracciones
de Referencia
Proveedores
Sociedad
Notificaciones vía
e-mail
a Medical Dom
Protocolo c/ayto.
coordinación
socio-sanitaria
domiciliaria
Utilidad
Despliegue en
todos los
centros de salud
Incremento
participación en
formación
Incremento
eficacia en la
atención del IAM
Actualización de
cuestionarios
Garantizar
funcionamiento
correcto
semanal
Asegurar
Información
puntual
Atención
integral de
pacientes
Por ese motivo:
Realiza visitas ( por ejemplo, las Buenas prácticas de Euskalit),
de Aprendizaje Externo. También es objeto de Benchmarking
por sus buenas prácticas y es visitado por los GI. En la figura
1c.2 presentamos un ejemplo de las mismas.
Figura 1c2: Aprendizaje y Benchmarking de los Líderes
Año
Líder
2001
Gerente
Resp. AGS
2003
Comisión
Ejecutiva
2005
2007
2009
2010
TRACC
Dir. Personal
Resp. AGS
Gerente
Dir. Económica
Gerente
Resp. Calidad
Foro
Inspiración
Año
Líder
visitado
2002
Gerente
2004
Resp. AGS
2006
TRACC
2008
Dirección
2009
Dirección
2010
Foro
Innovación
Centro
visitado
Hospital
Zumárraga
Parque
Tecnológico
de Miramón
Sistema de gestión y
aprendizaje
CEBEC
Gestión de competencias
Comarca
Bilbao
Autoevaluación para UAP
con Evalexpres
Gaiker
Indicadores de la Misión
Teknika
Cultura de la Innovación
Visita
recibida
Comarca
Uribe Kosta
Aprendizaje
proporcionado
Sistema de gestión
EFQM
Cuadro de mando
Mapa de procesos
Ekialde.net
Eroski
Comarcas AP
Euskadi
Hospital
Aquitania
EFQM
Europa
Hospital
Lyon
Aprendizaje
Locutorios
centralizados
Programa voz del cliente
Organización y estructura
Empresa excelente de
referencia en Euskadi
Foro de Innovación y
gestión de los paciente
crónicos
8

Se apoya en la implicación de los líderes con clientes, parteners
y representantes de la sociedad (figura 1c.3)
Ver pagina 10:
Figura 1c3, Implicación de los Líderes con Clientes, Parteners
y Representantes de la Sociedad
Por ejemplo, en 2004 todos los GI participan, fruto de la implicación
de los líderes, en la Autoevaluación. Como reconocimiento en
2005 se les envía la Memoria de la Autoevaluación.
Los reconocimientos se gestionan a través de una Matriz de
Reconocimiento específica integrada en el Subproceso
Reconocimiento. En la figura 1c4 señalamos algunos de los
realizados, por los líderes, a los proveedores.
Figura 1c4: Reconocimiento a Proveedores por parte de los
Líderes
Año
Proveedor
Motivo
2003
GESPREVEN
Colaboración en el diseño de los Planes
de Autoprotección
2005
Comunidad
San Markos
Colaboración desinteresada en el reciclaje
de residuos
2006
ABACO
Formación desinteresada a auditores
internos GA
2009
Laboratorios
Estebe
Financiación de la formación continuada
para la recuperación del liderazgo
2010
Paco
Martiarena
Disposición y rapidez de respuesta
La OCE, de acuerdo con su Misión promover la salud de
manera sostenible económica, social y medioambientalmente,
da especial relevancia a la colaboración con la Sociedad y promueve
activamente estas relaciones. Algunos ejemplos de esta implicación
constante de los líderes se resumen en la figura 1c5.
Ver pagina 11:
Figura 1c5, Implicación de los Líderes con la Sociedad
Para dar cumplimiento al PE en su punto 4.5 Consolidar la
Docencia Pre y Postgrado, la Comarca se implica activamente en
la Formación y con una venia, que concede el Ministerio de Sanidad,
da formación Postgrado en coordinación con las Unidades Docentes.
El Pregrado se regula por medio de convenio con la Universidad
del País Vasco. La eficiencia de estos acuerdos se evalúa mediante
la encuesta de los Discentes. Son ejemplos de mejora, la
Incorporación del curso Osabide a la Formación Postgrado (2006)
o el reconocimiento a Docentes de pregrado (2008).
Estas mejoras entran a formar parte de nuestro sistema de Gestión
desplegándose a todas las UAP por medio del PGA y del CGC.
1d Los líderes refuerzan una cultura de Excelencia entre las
personas de la organización
Los líderes muestran su implicación con la motivación, el apoyo
y reconocimiento de las personas desarrollando una estrategia
(MVV) que les da respuesta. Para ello despliegan los planes de
acción de la Línea Estratégica 3 Orientación a las personas.
Los líderes en su línea de aproximación a las personas planifican
Facilitar el acceso a los nuevos Sistemas de Comunicación que
permitan relacionarse eficazmente a las personas de la
Organización(objetivo 3.1.1)
I. COMUNICACIÓN Y ACCESIBILIDAD
Como consecuencia de las sugerencias y de los resultados de la
encuesta de satisfacción, se detecta laa necesidad de mejorar la
comunicación de la P&E a las personas de la organización.
En la segunda reflexión estratégica, se decide hacer un despliegue
del PE (ver 2d.II) en el que participen todos los JUAP y la CE.
Se realiza en las UAP y en los Servicios Comunes de la OCE.
LIDERAZGO
No hay que olvidar que los JUAP son profesionales que mantienen
su trabajo asistencial habitual por lo que su contacto con las
personas se produce tanto por cuestiones de gestión como por
temas clínicos, lo que asegura su proximidad y accesibilidad.
Como consecuencia de la implantación en2004 y sus mejoras
posteriores (2007 y 2009) del tiempo de liberación de cada JUAP
(ver 1a.III) ha aumentado notablemente la accesibilidad y la
comunicaciónentre ellos y las personas (ver 7a.1). Además:
En 2005 se incluye, para su lectura, en el preámbulo de los
CGC, la MVV de la Comarca.
En 2005, se publica en la revista EKIA y en ekialde.net el
Plan Estratégico y la MVV.
Desde 2006 explica anualmente en las plenarias
de los JUAP la nueva MVV y la P&E.
En 2009 y 2010 se publican en la web la MVV con recordatorio
durante varios meses
Los líderes son accesibles a las personas de la OCE a través de
-
Las diversas reuniones que se mantienen en la Comarca y
en los Centros
Su participación en los equipos de trabajo
La puesta en práctica de una actitud de puertas abiertas que
permite atender tanto los asuntos personales como los
propios de la Organización
La utilización de los diferentest canales de comunicación
disponibles en la Comarca
Desde 2004 la CE, siguiendo el Plan de Comunicación del Proceso
de Dirección Estratégica, cambia de enfoque y realiza reuniones
de resolución de conflictos en las UAP para compensar la
dispersión de la Organización y asegurar su accesibilidad.
La OCE también fomenta la implicación de sus Líderes
promoviendo la asunción de sus Valores específicos Adherencia,
Transmisión y Referencia formándolos anualmente en estos y
otros Valores (2009).
En 2010 para favorecer la accesibilidad de los JUAP se les dota
de un teléfono móvil de cuya facturación se hace cargo la OCE.
La medición de la eficacia de estos enfoques se realiza a través
de la encuesta del Liderazgo 360º (figura 7a.1.11 y 7a.2).
II. APOYO Y PARTICIPACIÓN
De acuerdo con el OE 3.2: Fomentar la implicación de las personas
mediante la participación (ver 2c.I) los líderes de la OCE atienden,
se preocupan por las expectativas de las personas y facilitan su
participación en las Comisiones internas y externas, en los Equipos
de Proyectos, en las reuniones de Líderes, en los Comites, etc..
El propietario del Subproceso. "Voz de las Personas", recoge las
Sugerencias y Q&R de las Personas y tras analizalas las traslada
a cada proceso. Estos propietarios trasladan a la CE las posibles
áreas de mejora que se analizan dentro del apartado Hobebidean.
Se aprueban o rechazan, según la Matriz de Priorización de
Mejoras/Proyectos. (Ver 7b)
El Equipo Directivo y los JUAP, en su ámbito, apoyan los proyectos
más relevantes presentados por las personas en consonancia con
los objetivos. Como ejemplos:
En 2002 el apoyo a las estancias e intervenciones en foros
estatales e internacionales de investigación.
En 2004 el diseño, a propuesta de un equipo, del archivo
centralizado de fallecidos y del programa para su control y
registro.
En 2004-05 el apoyo, desde la Administración de OCE, a
la divulgación de publicaciones de sus personas.
En 2005 la creación de un presupuesto, para financiar y apoyar
las iniciativas de presentación en congresos.
En 2006 se fomenta, desde la Dirección, la participación de
los Líderes Referenciales en la Gestión de la UAP.
En 2008 se crea la jornada de Reconocimiento donde se premian
aquellas iniciativas grupales e individuales más significativas.
En 2009 se crea el "Foro de la Inspiración", donde todas las
personas pueden aportar sus ideas innovadoras (a partir de 2010
también los ciudadanos) que son analizadas y según su utilidad
y factibilidad implantadas en la OCE.
9
LIDERES
IMPLICADOS
INTERACTÚA
CON
REUNIONES
Todos los JUAP
Personal de la UAP
Mensual
Responsable
SAPU
SAPU
de la Comarca
Puntual
Adjta. de
Enfermería
Asistentes Sociales Semestral
de la Comarca
OBJETIVO DESPLIEGUE POR
DEL P.E.
PROCESOS
IMPLICADO SUBPROCESOS
2.4
Subp. Voz de los
Clientes
AREA DE MEJORA
MEDIDAS DE
IMPLICACIÓN
Consultas con horario
de tarde
Trípticos Informativos
en los Centros
Información
directa en
las Reuniones
Coordinación con
Ayto. Asist. Domicilio
Satisfacción
del Cliente
>90% (ver 6a)
Director Médico
Personal médico
Puntual
Responsable AGS
Responsable TIS
de la DTS
Puntual
Subp. PGA
Tramitación de TIS
en el Centro
Satisfacción del
Cliente
>90% (ver 6a)
Director Gerente
Director Territorial
de Sanidad
Semestral
Subp. CP
Mejora de las
condiciones del CP
Cta. Resultados
( ver 9a)
D. Económica
Director
Económico
de la D.T.S.
Semestral
Construcción de Nuevos
Centros de Salud
Satisfacción Cliente
>90% (ver 6a)
Incremento del
Presupuesto
D. Gerente,
D. Médico,
D. Económica,
3 JUAP
Dirección de
Planificación
del Dpto.
Puntual
Director Gerente
Director General
Puntual
Directores
Económico,
Personal, Médico
Director
Económico
de Osakidetza
5 Líderes de Areas
Asistenciales
D. Gerente
D. Médico
1.1
Comisión
Primaria Espacializada
H. Donostia y
H. Bidasoa
Implicación de
las
Personas (ver
3c)
5.5
P. Dirección
Estratégica
Participación en la
ReflexiónEstratégica de
Osakidetza
Implicación de las
Personas (ver 3c)
Anual
4.1
P. Gestión
Personas
P. Gestión
Recursos
EEFF
Implantación de nuevos
Programas:Aldabide,
Bilbide, Gizabide, Osabide
Constatación de la <
del tiempo en la entrega
de información para la
Gestión
Puntual
1.2 y 4.1
P. Investigación
y Docencia
Confección de
Guías de Práctica Clínica
(Asma, Hipertensión, MBE)
Implicación de las
Personas (ver 3c)
Anual
5.1 y 5.4
Subp. PGA
Actualización del CGC
Mejora Resultados
Clave ( ver 9a)
Puntual
2.3
P. Servicio al
Cliente
Diseño de la Cartera de
Servicios de Enfermería
>90% (ver 6a)
Por horas de reunión
D. Económica y
Propietario del
Proceso
D. Gerente,
D. Médico,
D. Económica
Trimestral
Dirección Salud
Mental
Puntual
Varios
Proveedores
Puntual
Puntual
Varios
Proveedores
Puntual
1.5
Ayuntamientos
y sociedad
Puntual
1.3 y 5.2
5.3
P. Gestión
Recursos
EEFF
Puntual
LIDERAZGO
Acceso a la derivación
directa a
Rehabilitación
Disminución del período de
Pago a los Proveedores
1.1
Varios
Proveedores
Comunidad
Subp. Asistencia
Sanitaria
Acceso a pruebas
diagnósticas directas en
Hospitales
Confección de Protocolos
operativos con
Salud Mental
D. Gerente
Diputación y
Cuatrimestral 1.5 y 2.2
Dra. de Enfermería Aytos.de Gipuzkoa
D. Gerente,
D. Médico, 3 JUAP
Protocolo de derivación por
saturación del H.Donostia
al H. Bidasoa
1.2 y 4.4
1.2
Los JUAP de
Errenteria- Iztieta
e Irún Centro
Mejoras en los Centros
de Salud
Participación en la elaboración
de las Líneas Estratégicas
del Departamento
Subdirección de
A. Primaria
Subdirección de
A. Primaria
P. Gestión de
EEEEMM
P. Dirección
Estratégica
Director Gerente
D. de Enfermería
Reflexometría Digital (Sintrom)
2.2
Acuerdos en los tiempos de
realización de la
adjudicación
Realización de informes
de Referencias
Subp. Asistencia
Sanitaria
Promoción de la Actividad
Física
Subp. Intervención
Comunitaria
Potenciación de la
Asistencia Socio- Sanitaria
P. Dirección
Estratégica
Difusión de mensajes sobre
Salud Preventiva
Disminución de la
Demora de Agendas
de las UAP, del
Hospital y de Salud
Mental
Satisfacción
del Cliente
>90% (ver 6a)
Mejores Ofertas
económicas
Satisfacción
Proveedores
> 95 % (ver 8a)
Implicación de las
Personas (ver 3c)
>90% (ver 6a)
Satisfacción de
la Sociedad
Figura 1c3, Implicación de los Líderes con Clientes, Parteners y Representantes de la Sociedadd
SOCIEDAD
PROVEEDORES
HOSPITALES Y OTROS
SERVICIOS DE REFERENCIA
GRUPOS DE INTERES
OSAKIDETZA ORGANIZACIÓNO CENTRAL
DEPARTAMENTO DE SANIDAD
CLIENTES
10
LIDER
ORGANIZACIÓN
ÁREA
REUNIONES
MEJORA
AÑO
Todos los JUAP
5 T. Sociales
Ayuntamientos
de la Comarca
Temas Socio-Sanitarios
Puntuales
Incremento de la
Coordinación Sociosanitaria
Desde 2002
JUAP Iztieta
Ayuntamiento de
Errenteria Policia Local
Prevención Violencia
de Género
Puntuales
Sesiones de formación sobre
violencia de género en el CS
2002
2 JUAP Irún
Ayuntamiento de
Irún
Convenio Irún-Sasoi de
ciudades cardiosaludables
Puntuales
Captación y screening de
pacientes en consulta
Desde 2003
2 Directores
JUAP Zarautz
AECC
Ayuntamiento Zarautz
Convenio de colaboracion
Deshabituación Tabáquica
Puntuales
Programa de actuación
conjunta
Desde 2003
3 Directores
JUAP Lasarte
Asociaciones de padres
de Escuela Pública
Vasca
Apoyo sanitario en
grandes concentraciones
de público
Puntual
Cesión CS para XII Fiesta
de la Escuela Pública Vasca
2005
4 Directores
Donantes de Sangre
de varios municipios
Acuerdo de Colaboración
Mensual
Cesión de locales para
extracciones
Permanente
3 Directores
JUAP Oiartzun
Federación de
Ikastolas
Apoyo sanitario en
grandes concentraciones
de público
Puntuales
Cesión de CS para
Kilometroak 06
2006
3 Directores
Diputación Foral de
Gipuzkoa
Ley de Dependencia
JUAP
Ayuntamiento de
Errenteria. Ertzaintza
Prevención del maltrato
Puntuales
Protocolo Maltrato doméstico y
agresión sexual
2010
LIDER
MEDIO
ÁREA
PERIODICIDAD
MEJORA
AÑO
2 JUAP y otros
6 Líderes
Teledonosti
Localia
Programas sobre salud
preventiva
Puntuales
Gerente y los
4 Directores
Grupo EITB
Radio Nacional
Cadena Ser
Programas Informativos de
Salud
Anual
1 Director
2 JUAP
Varios
Antitabaco
Anual
JUAP
Revista Municipal
Programas preventivos de
salud
Mensual
LIDER
ASOCIACIÓN
ÁREA
REUNIONES
Gerente y
4 Directores
Sociedad Española de
Directivos de AP
Dirección de Atención
Primaria
Bianuales
Formación Continuada
Técnicas de Gestión
Permanente
Gerente
4 Directores y
2 Líderes
Sociedad Española
de Calidad Asistencial
Calidad en la Sanidad
Anuales
Calidad en la Gestión
Permanente
70% Profesionales
Médicos
Médicos de Familia y
Comunitarios:
SEMFyC
Asistencia Sanitaria
Anuales
Investigación - Estudios
Permanente
Administrativa en el CS
Servicios de Atención al
Cliente
Anuales
Anuales
ÁREA
LUGAR
MEJORA
AÑO
Organización Congreso
IV Congreso SEDAP
Donostia
Apoyar la difusión de
buenas prácticas
2001
Director Médico
Profesionales AAC
AESMAS
Profesionales AAC
y SAPU
SEAUS
LIDER
Gerente
4 Directores y
2 Líderes
Gerente
CONGRESOS Y REUINIONES
ORGANIZACIÓN
Directivos de AP
Priorización de Áreas de
Directivos de AP
Mejora en Atención al Usuario
Responsable AGS
Responsable AGS
Director Médico
Directora Económica
Sociedad
Española
(SECA)
Puntuales
Realización de certificados
de dependencia
2009
2004-2006
Incremento del nivel de
información de la población
sobre prevención sanitaria
2004-2006
2000 - 2005
Hábitos saludable de vida
2009
MEJORA
AÑO
Técnicas de Gestión
Permanente
Permanente
Sevilla
2004
Cuadro de Mando
Oviedo
2002
Proceso de Formación
Canarias
2003
Competencias Directivas
Granada
Sistema de GA de Calidad
Cadiz
Difundir "Buenas
Prácticas" de la
OCGE
2004
2005
Responsable Dei
Zentroa
AESMAS
Implantación de un centro
de llamadas. Call Center
Donostia
2006
JUAP Alde Zaharra
Sociedad Española
Gestión de Calidad
en un centro de A.P.
Cadiz
2005
D. Enfermería
Osakidetza
Organización II Jornadas de
Enfermería de AP CAV
Donostia
Apoyar la difusión de
buenas prácticas
2004
Gerente
D. Económica
SECA
Información a la Sociedad
Toledo
Mayor información
página web externa
2006
Gerente
S.N.S
Organización 1ª jornadas
estatales de Seguridad del
Paciente en A. Primaria
Donostia
Promover el intercambio
de conocimiento
2008
Gerente
EFQM
Congreso EFQM. Europa 2010
Bilbao
Infundir buenas prácticas
2010
LIDERAZGO
Figura 1c5, Implicación de los Líderes con la Sociedad
ASOCIACIONES
PROFESIONALES
MEDIOS DE
COMUNICAION
ORGANIZACIONES INSTITUCIONALES
11

En 2010 se desarrolla el proyecto Del fogón al Corazón del
C.S. de Gros que apoyado por la dirección, obtiene el premio
a la mejor Innovación de Osakidetza.
Asimismo promueven y apoyan la participación de las personas
en las actividades de mejora que se realizan en la Comarca:
En la Semana de Formación, anualmente desde 2003, con una
participación mayor de 300 personas.
Equipos de trabajo para la homologación de las agendas con
los actos de enfermería.
Grupos de Medicina Basada en la Evidencia (MBE), elaboración
de Guías y Protocolos (asma, hipertensión..) desde 2001.
Además, los líderes de la OCE animan y estimulan la participación
en las múltiples actividades, equipos, comisiones que se organizan
tanto en la propia Comarca, como en otras Organizaciones.
La OCE ha mejorado en 2010 su Ekigida (donde refleja lo que
debe conocer una persona de nueva incorporación) y ha creado
Guías específicas de funciones para cada uno de los Líderes.
La medición de la eficacia de estas medidas de apoyo se puede ver
en las encuestas de Satisfacción de las Personas y en las Encuestas
de evaluación del Liderazgo 360º (ver 7a).
III. RECONOCIMIENTO
Para dar cumplimiento al OE 3.4 Atender, recompensar y
reconocer la Dirección define el Plan de Reconocimiento en el
Subproceso Reconocimiento (ver 3e.I). Fruto de la Revisión de los
REDER y del Aprendizaje se incluyen nuevas formas de
Reconocimiento en la OCE:
· En 2004 se incluye el Reconocimiento a la Mejor UAP según
los resultados obtenidos a lo largo del año
· En 2005 se incluye el Reconocimiento a los 25 años de
trabajo en la Sanidad
· En 2006 el Reconocimiento a la mejor sugerencia hecha por
las personas de forma individual o en grupo (ver 3e.I).
· En 2008 se incluyen reconocimientos específicos para
proveedores y aliados.
· En 2009 se crea la Jornada concreta de Reconocimiento.
· En 2010 se incluyen a los clientes como fuente de mejora para
la OCE y se concreta su reconocimiento.
Los Líderes, para reconocer a las personas, consensúan criterios:
el desempeño individual, la implicación con los objetivos de la
Unidad o Servicio, la participación en Comisiones y Equipos.
Siguiendo los criterios del Plan de Reconocimiento, la Dirección,
sistemática y personalmente, realiza labores de motivación y
reconocimiento de las personas y equipos. Para ello establece,
desde 2009, esta jornada anual específica, (hasta entonces se
reconocía en la Semana de Formación), donde se premia:
· La mejor UAP (midiendo los resultados del CGC)
· La UAP que más ha mejorado (CGC)
· Los 25 años de trabajo
· El mejor aliado
· La mejor idea-sugerencia...
Los resultados de los CGC son instrumento de doble reconocimiento
al reflejar la cuantía de los incentivos conseguidos por parte de los
profesionales de la UAP. Los incentivos son económicos y se
destinan a mejoras en materia de equipamiento.
Como ejemplo señalamos los sistemas de incentivación establecidos
en la UAP de Errenteria-Beraun:
-
Organización flexible de los sábados para todas las personas,
manteniendo las 1592 horas anuales.
Facilitar la asistencia a Congresos a las personas que más
han colaborado.
Dotación de equipamiento informático específico.
Dotación de un Sistema de Información Sanitaria por
televisión para los Pacientes
Obras y mejoras en la infraestructura de la Unidad.
Incremento de las sustituciones para facilitar las actividades
docentes y la participación en Equipos de Trabajo.
Posibilitar la asistencia a formación fuera de la Unidad.
LIDERAZGO
Otras formas de motivación y reconocimiento que apoyan los
Líderes de la OCE son:
Organización flexible del trabajo.
Provisión de medios para la investigación.
Formación continuada accesible a todas las Personas.
Apoyar la asistencia a Congresos específicos.
La OCE mide la efectividad de sus enfoques a través de las
encuestas de personas y de los líderes (figuras 7a.1.5, 7a.2).
1e Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización
I. COMPRENDER LOS FENÓMENOS INTERNOS Y
EXTERNOS QUE IMPULSAN EL CAMBIO EN LA
ORGANIZACIÓN
La OCE, dada la flexibilidad de su sistema de gestión, es proactivo
con los cambios que se desarrollan dentro de su ámbito, siguiendo
las directrices marcadas por su MVV y sus OE 4.3, 4.4 y 5.5 (ver
2c.I) para satisfacer las necesidades y expectativas de sus GI. Los
Líderes han sido los primeros en implicarse para dar una respuesta
adecuada ante los futuros cambios.
Con el fin de consolidar un modelo de gestión orientado al cambio
la CE realiza mejoras en la estructura de la organización, así:
Se crean las figuras Adjunta a Dirección Médica y Adjunta a
Dirección de Enfermería (2001)
Se crea el Área de Gestión Sanitaria (AGS) (2002)
Se crea la figura de Técnico responsable de las Áreas de
Atención al Cliente (TRAAC). (2002)
Se crea la Comisión de Equipamiento (2004)
Se incorpora al AGS un Técnico en Calidad ISO (2005) y se
amplía en 2009 con un técnico más
Se crea la figura del Responsable de Seguridad LOPD (2007)
Se incorpora la figura de Supervisora del Dei Zentroa (2007)
Se crea el Responsable de Formación de OCE (2008)
Se incorpora un informático para el diseño del software de los
Proyectos y revisión continua de la web (2009)
La principal fuente externa generadora del cambio en la OCE es
la información de los GI, (ver 2a). La interna se apoya en la
información procedente de la Estrategia del Departamento de
Sanidad a través del CP, del PE propio y de Osakidetza, de las
personas de la OCE (Foro de Inspiración) y de los indicadores de
rendimiento y en el aprendizaje (ver 3a.I, 2b.I y 2b.II)
La figura 1e1 sintetiza la gestión del cambio en la Organización.
Figura 1e1: Gestión del Cambio en la OCGE
Identificación
de cambio
Proceso
Hobebidean
Propietario
Proceso
correspondiente
Aprueba
Comisión
Ejecutiva
Reflexión y
análisis
Si
No
Proceso:
Planes de
acción
Indicadores
de
Rendimiento
Eficacia del
Cambio
II. IDENTIFICAR Y SELECCIONAR LOS CAMBIOS
En la reflexión previa a los PE 1998-2002, 2003-2007 y 20082012 los grupos de líderes y representantes de los GI que participaron
realizaron reflexiones y análisis sobre los cambios que se van a
dar en la Sociedad y en la tecnología en los próximos años.
La identificación de las mejoras que generan cambios se realiza
en el REDER de los procesos, las Autoevaluaciones, las encuestas,
las acciones del PE, las nuevas actividades, la Innovación, etc.,
del Plan de Periodo de los Procesos.
12
La selección de aquellas que pueden generar proyectos de cambio
la realiza el equipo del Proceso y su aprobación se realiza en la
CE. En caso de exceso de Proyectos se utiliza como herramienta
de priorización la Matriz de Priorización de Proyectos (ver 5c.III).
En dicha Matriz se tienen en cuenta diversos factores:
GI a los que afecta
Personal necesario para su implantación
Viabilidad económica
Beneficios que reporta
Resistencia a su implantación
Como ejemplos, podemos resaltar:
La introducción del Subproceso de "GA" como área de mejora
de la Autoevaluación de 2004.
La aplicación de la Evaluación del Liderazgo en 2005 tras el
benchmarking realizado en la Comarca Bilbao y en el ICS.
La puesta en marcha del Call Center (Dei Zentroa) en 2005
El proyecto Seguridad del Paciente en 2007
El Foro de Inspiración en 2008
El Paciente Activo en 2009, etc.
III. LIDERAR EL DESARROLLO DE LOS PLANES DE
CAMBIO Y GARANTIZAR SU IMPLANTACIÓN EFICAZ
La OCE fomenta la Creatividad e Innovación mediante las acciones
de su Línea Estratégica 4, a través de Hobebidean, del Foro de
Inspiración, de los Planes de Formación y de la Autoevaluación
en Innovación y mide su efectividad por medio de los resultados
de la Autoevaluación, las entradas al Foro y los Proyectos
innovadores en desarrollo.
Ejemplos de mejora y aprendizaje en esta área son
· Lactancia Materna, 2006 (CCAA de Murcia y Cantabria)
· Seguridad del Paciente, 2007 (SEMFYC)
· Botón del Pánico, 2008 (aprendizaje interno)
· Foro de Inspiración, 2009 (aprendizaje interno)
· Asunción de los Valores de los Líderes, 2009 (Euskalit)
La OCE es Lider of the Pack en muchos aspectos de su gestión
incluso adelantándose al enfoque de Osakidetza como se puede
ver en la incorporación temprana de su PE, de los conceptos de
Sostenibilidad y Seguridad en su Misión y Visón, de la introducción
de la Innovación asumiendo el concepto out of the box, de sus
certificaciones integrales ISO y EFQM y de la Gestión de
Competencias, entre otros.
El enfoque de la OCE, fruto de la madurez del sistema de gestión,
ha evolucionado de cambios planificados y dulces a a cambios
más drásticos e innovadores como se puede ver en el nº de entradas
al Foro de Innovación, más de 17.000 de 785 personas diferentes
en 15 meses, o el tipo de Ideas aportadas.
Es de resaltar el aprendizaje realizado en Euskalit, fruto de la
Evaluación realizada por el Gerente, sobre la herramienta Buru
Belarri del Foro y el funcionamiento de las EBAs del ICS.
Los líderes se implican en los cambios (1a.III) y sirven como
modelo de referencia. El número de Líderes de los 3 niveles es
muy satisfactorio y su ámbito abarca a todos los CS y áreas
(medioambiental, formación, AAC.) (ver organigrama en
Introducción). Para ello cuentan con un manual donde se explican
sus responsabilidades. Los JUAP, además, realizan el curso de
gestión en el que desarrollan temas de calidad, de competencias
directivas y un proyecto de mejora de su UAP.
Los propietarios de los procesos y sus equipos, por medio de el
apartado Innovaciónes (ver 5a.II), incorporan cambios,
desarrollan planes de acción, fijan sus objetivos, controlan su
despliegue (ver 5a.IV) y plantean la formación de las personas.
La implantación de nuevos proyectos se realiza siguiendo una
metodología en la que se planifican las acciones y los responsables
y plazos de cada una de ellas. La revisión de la efectividad de los
cambios desplegados se realiza con:
- La revisión periódica de las acciones del proyecto
- La revisión anual de la efectividad de los cambios.
- El REDER anual del Proceso.
LIDERAZGO
-
Las opiniones de los JUAP en las plenarias mensuales
En la CE en fución de su importancia en el PGA.
Por otro lado la orientación al cambio de la OCE se fefleja en los
hitos y los logros conseguidos (Ver Introducción)
III. COMUNICAR LOS CAMBIOS A LAS PERSONAS DE
LA ORGANIZACIÓN Y OTROS GRUPOS DE INTERÉS
La comunicación es primordial para que nuestra Organización
pueda conseguir resultados excelentes (ver 1d.I). Por ello, y dada
la dispersión de sus CS, ha desarrollado un potente sistema de
comunicación, basado en el Liderazgo y en el Plan de Comunicación
de cada Proceso. En ellos se describe el papel fundamental de los
JUAP y resto de Líderes en la Comunicación relevantes.
La Dirección de la OCE realiza reuniones periódicas de
información, intercambio de ideas y mejoras con cada grupo de
líderes de UAP (ekogidaris, responsables de formación, responsables
del AAC, etc.). Estos líderes comunican la información recibida
y los cambios a realizar a las personas de sus UAP respectivas en
las reuniones informativas mensuales convocadas por los JUAP.
Ver figura 1e.3
Figura 1e2: Comunicación de los cambios a los grupos de
interés
Grupos
de interés
MVV
Obj.
Planes
Oferta de
Estrategicos de acción Servicios Mejoras
Personas
Sí
Sí
Todos
Sí
Todas
Clientes
Sí
Los que
les afectan
Los que
les afectan
Sí
Los que
les afectan
Sociedad
Sí
Sí
Los que
les incumben
Sí
Los que
les afectan
Proveedores
Sí
Los que
les afectan
Los que
les afectan
No
Los que
les afectan
La información que se transmite al resto de GI viene reflejada en
el extracto.
Figura 1e3: Implicación de Líderes de la UAP en la
Comunicación de cambios
Líder
Cambio
comunicado
Despliegue
AÑO
JUAP
Acualización de
los CGC
100% UAP
2003
Responsable
AAC
Modificación
requisitos para
alta de clientes
100% UAP
2004
Ekogidari
Eliminación
Glutaraldehido
100% UAP
2005
Responsable
de Formación
Plan necesidades
de Formación
100% UAP
2006
Responsable
de Enfermería
Nuevos roles de
enfermería
100% UAP
2010
La evaluación de la efectividad en la comunicación de los cambios
se mide mediante las encuestas de satisfacción de las Personas,
Clientes, Proveedores y Sociedad y mediante los indicadores de
rendimiento de los subprocesos de Comunicación Estratégica y
Operativa. Así mismo en la evaluación de las competencias de los
líderes las personas valoran la comunicación de los líderes de su
UAP. (ver 6a, 7a, 8a)
13
POLITICA & ESTRATEGIA
Tomando como referencia de QUÉ queremos ser y CÓMO
queremos conseguirlo (ver 1aI), la OCE ha desarrollado un
Proceso que, desde la Misión y Visión, transmite orientaciones
para garantizar el cumplimiento de la Estrategia, en coherencia
con el resto de Procesos, anticipándose a los cambios de sus
Grupos de Interés. Este proceso es "Dirección Estratégica".
La asunción de la Estrategia del Departamento de Sanidad y de
Osakidetza y la elaboración de un Plan Estratégico propio y su
despliegue en planes de acción constituyen la base de la Estrategia
de la OCE. Así, del primer plan estratégico (1999-2002) se pasó
en 2003 a un segundo Plan Estratégico (2003-2007) con un
2a. La Política y Estrategia se basa en las necesidades y
expectativas actuales y futuras de los grupos de interés
La OCE implanta su Misión y Visión y desarrolla su Estrategia
por medio de:
· La Línea 1 de su Plan Estratégico que gestionada a través del
proceso clave Dirección Estratégica, recaba la información
necesaria de sus GI, (figura2a1 Ver página siguiente).
· El Contrato Programa que, firmado entre el Departamento
de Sanidad y la Gerencia de la OCE reúne las acciones sobre
las patologías más prevalentes de la CAV, derivadas del Plan
de Salud y por lo tanto, recoge más información de los GI.
Estas actuaciones se despliegan a través del PGA y de los CGC y
su eficiencia se mide mediante los indicadores de cumplimiento
de la MV (aprendizaje de Gaiker prize 2005), de su PE, de la
evaluación del CP y de la del CGC.
En el marco de la reflexión previa a la elaboración del PE 20032007 se identifican los 7 GI relacionados con la OCE (figura 2a1).
En 2000 se crea y en 2002, 05 y 08 se reorganiza el Área de Gestión
Sanitaria (AGS), cuyas finalidades son recoger datos para la gestión
y analizar y canalizar la información que va a ser utilizada en la
elaboración, revisión, aprendizaje y mejora de la P&E y buscar
en organizaciones excelentes sus fuentes de información relevantes.
La revisión de la Estrategia se realiza con la evaluación del
cumplimiento del PE (en los dos últimos PE entre el 90% y el
100%), con la evaluación del CP y del PGA (ver 2c.II y figura
9b3.1) y con la revisión REDER de cada Proceso, ya que es a
través de éstos como se hace efectivo el PGA (figura 2c.5). Los
procesos y el aprendizaje externo son la fuente de mejora de la
información utilizada como base de nuestra P&E.
mayor peso en la función de tracción para la OCE (Kaplan y
Norton). La estrategia de la OCE desde 2009 contempla el tercer
Plan Estratégico (2008-2012) como uno de los dos pilares que
la componen el que aporta valor añadido, el otro, como hemos
mencionado, proviene del Departamento de Sanidad y de
Osakidetza.
Formular una estrategia participativa, anticipar decisiones futuras,
priorizar las diferentes alternativas, desplegar y comunicar a
todos los niveles y dar coherencia a las actividades de la OCE
se convierte en el sentido principal de este proceso cuyo
propietario es el Director Gerente.
en otros campos (ver 5c.III)
Los pacientes disponen de un acceso más fácil a la información
sanitaria y una mayor percepción de su estado de salud, por lo que
cada vez son más exigentes con la eficacia de la atención sanitaria.
La información obtenida de este grupo de interés (ver 5e) por
medio de 4 fuentes: las encuestas de satisfacción , la recogida de
Quejas y Reclamaciones (Q&R), el contacto directo y el Foro de
Inspiración, nos permite la actualización y mejora de los servicios
(ver 5c.II y 5d).
Los canales de recogida de información (ver 5e) son revisados y
mejorados a través del Subproceso "Voz de los Clientes" con lo
que se da respuesta a la faceta definida en la Misión la satisfacción
de las necesidades de los ciudadanos.
II. PERSONAS
La información proveniente de las personas es básica para el
desarrollo de la Estrategia como lo refleja la Misión: El desarrollo
de las personas como valor fundamental de la Organización. La
información proveniente de este grupo de interés se gestiona en
el Subproceso "Voz de las Personas" mediante la encuesta a las
personas, las sugerencias, la encuesta 360º a los Líderes (ver 3b.2)
y otros foros de participación (ver 3c.I).
III. SOCIEDAD
Los propietarios de los subprocesos "Voz de GI" extraen las áreas
de mejora de las encuestas, la CE las prioriza (matriz de priorización)
y las distribuye entre los procesos .
La OCE desarrolla su Estrategia con la Sociedad, a través de la
Línea Estratégica 1 de su PE y del Objetivo Estratégico 1.2.
La información recogida sobre la Sociedad y gestionada por el
Subproceso "Voz de Otros GI" nos permite conocer sus necesidades
y expectativas y el entorno en el que la OCE desarrolla sus
actividades.
La percepción directa la recoge por medio de la Encuesta de
Sociedad (ver 8a). Fruto de la Evaluación y Revisión del Subproceso
se implantan las mejoras (figura 2a2), entre ellas destaca el cambio
de la muestra de ciudadanos a Instituciones. Este cambio se debió
al solapamiento existente entre encuesta y la de Clientes.
Recoge también información con la participación de sus
profesionales en congresos, jornadas, visitas, con las ideas
procedentes del Foro de Inspiración, con las visitas a
organizaciones excelentes y por medio de los Blogs y enlaces,
utilizando las TICs.
Figura 2 a 2, Mejoras Encuesta Sociedad (ver página siguiente)
La OCE también ha realizado aprendizaje externo sobre el análisis
de Memorias Prize europeo (ITP, H.Zumarraga, Gaiker)
El mecanismo de identificación e implantación de las Áreas de
Mejora es el mismo que en el resto de encuestas (ver 3a.II).
En 2003, tras la revisión de los procesos, se incluyen en la ficha
de cada uno, los GI con los que está relacionado para facilitar la
gestión de esta relación. En 2004, tras la revisión realizada en
Plenario de JUAP (30 líderes) se amplía el GI Hospitales a
Hospitales y Otros Servicios de Referencia.
También, en 2003 se añaden las encuestas de percepción de la
Sociedad, mejorada en 2007, y la de los Proveedores a las ya
existentes de Clientes y Personas.
I. CLIENTES
Conocer las necesidades y expectativas de nuestros pacientes es
un hecho prioritario en la OCE teniendo en cuenta la inexistencia
de competencia externa en medicina general, característica de los
sistemas nacionales de salud. Esto nos obliga a buscar aprendizaje
La principal función del subproceso es identificar e nuevos servicios
en la OCE para promocionar acciones acordes con la evolución
de la sociedad, como por ejemplo:
· Inclusión en la Misión de: Contribuir al desarrollo
de la sociedad en la que nos integramos de manera
sostenible. (Ver 1a 1)
· Implantación de un sistema de Gestión Ambiental (GA)
POLITICAYESTRATEGIA
14
(certificado en 2006 según la norma ISO 14000) (ver 4c.III)
· Recepción sistemática de información sobre Planes de vivienda
de los Ayuntamientos, para prever futuras necesidades sanitarias.
· Establecimiento (2006) y revisión (2007, 2008 y 2009) de
petitorio para las Residencias de la 3ª edad.
· Utilización del Foro de Inspiración como fuente de ideas de
la Población desde 2010.
· Información sobre nuestra cuota de mercado, Población TIS
(Tarjeta Individual Sanitaria) con respecto al total de la población.
· Información sobre los Planes de Salud, Riesgos Sanitarios,
Campañas de Salud Pública.
· Datos mensuales de la segmentación del mercado en relación
Figura 2a2: Mejoras Encuesta Sociedad
IV. ALIADOS NATURALES
Año
Mejora
Modificación
y reducción de las
2004
opciones de respuesta
La información que obtenemos de nuestros aliados naturales, a
través del Subproceso "Voz de Otros GI" nos permite dar respuesta
a determinados aspectos de nuestra Misión, como por ejemplo:
"asumir la innovación y el desarrollo tecnológico como referentes
de la actividad".
2005
Modificación de dimensiones
2006
Ampliación de la encuesta de
Sociedad e Instituciones
2006
Periodicidad bienal
De Osakidetza y del Departamento de Sanidad obtenemos
información sobre nuestro mercado y la posición comparativa de
la OCE en aspectos tecnológicos y económicos (ver 4b.III y 9)
2008
Del Departamento de Sanidad obtenemos:
GRUPO
INTERÉS
CLIENTES
SOCIEDAD
INFORMACIÓN
Adaptación a los valores de
sostenibilidad
Segmentación por tipología de
organización y cambio de
2010
destinatario directo
FUENTE
- Necesidades de los clientes
- Satisfacción con el servicio
recibido
- Expectativas de los clientes
- Quejas y reclamaciones
- Sugerencias
- Ideas innovadoras
Encuestas de satisfacción
Personas en contacto directo
con el cliente
Servicio de Atención al
Paciente y Usuario (Q&R)
- Necesidades y expectativas
de la sociedad
- Situación del entorno
Relación con Instituciones y
Asociaciones
Asistencia a foros sociales ,
inauguraciones, jornadas
Encuesta de Opinión
HOSPITALES
Y OTROS
SERVICIOS
DE
REFERENCIA
Reuniones con líderes y
otras personas
- Conocer sus necesidades
- Planes a corto y largo plazo Comisiones y Equipos de
- Expectativas de la relación Trabajo
Memorias Anuales
Contacto con los proveedores
PROVEEDORES
- Capacidad de servicio
Evaluación continua
- Servicios ofrecidos
- Expectativas a medio y largo
plazo
Otras Organizaciones
Figura 2a1: Información recogida de los Grupos de Interés
Encuesta de opinión
DPTO.
SANIDAD
- Líneas generales de política
sanitaria. Tendencias en
salud
- Objetivos de Salud y nuevos
programas
- Directrices del Departamento
concretas con respecto
a la OCE
- Líneas Estratégicas
- Directrices y Planes Anuales
- Datos de otras
Organizaciones
OSAKIDETZA - Grado de cumplimiento de
objetivos
en relación a la OCE
PERSONAS
de las personas
- Conocimiento de la
satisfacción
- Opiniones y sugerencias
- Quejas y Sugerencias
- Ideas innovadoras
CAPTADOR
Origen
Evaluación de los
resultados de la encuesta
Evalución de los
resultados de la encuesta
REDER
Benchmarking Comarca
Bilbao y Araba
Mayor plazo para ejecutar
los Planes de Acción
GRI
EFQM
Evaluación interna
FRECUENCIA
Anual
Propietario del
Subproceso
Voz de los Clientes
Periódica
Grupo Tractor
Periódica
Mensual
Equipo Directivo
Periódica
Todos
Variada
Voz Grupos de Interés
Anual
Equipo Directivo
Periódica
Todos
Variada
Gerente
Bienal
D. Económico Financiera
Periódica
Propietario Subproceso
G. de Compras y Contratación
D. Económico Financiera
Mensual
Bienal
Osasuna Zainduz
Gerente
Al actualizarse
Plan de Salud
Gerente
Al actualizarse
Consejero de Sanidad
Gerente
Legislatura
MEJORA
Depuración de la
muestra
Realización de
Grupos Focales
Programa de Q&R
Ideas innovadoras
Sistematización de
los canales
Promoción y apoyo
a estos actividades
Mejora cuestionaro
encuesta
Incremento de
Frecuencia
Incremento de los
equipos
Sistematización de
recogida y análisis
Creación de Grupo
Focal
Informatización de
la recogida
Reuniones
Semestrales
Agrupación por
áreas
Fuente
Permanente
Fuente
Permanente
Fuente
Permanente
Análisis de la
evaluación
Sistematización
de los canales
Contrato Programa
Equipo Directivo
Anual
Reuniones con líderes del
Departamento
Equipo Directivo
Periódica
Plan Estratégico Osakidetza
Equipo Directivo
Reuniones con Dirección
General
Gerente
Reuniones con otros líderes
Equipo Directivo
Controles de Gestión
Equipo Directivo
Relación directa
Líderes
Reuniones en las UAP
JUAP
Voz de las Personas
Hobebidean
Fuente
Permanente
Sistematización
Periódica
y incremento reuniones
Mejor
Periódica
accesibilidad
Mejora tiempos
Cuatrimestral
de reunión
Creación
de nuevos
Variada
tipos de líderes
Inclusión en el
Periódica
CGC
Entrevistas
Anual
Personalizadas
Sugerencias
y Quejas
Cuatrimestral
vía página WEB
Grupo Tractor
Periódica
Encuesta de satisfacción
Circuito sugerencias y quejas
Foro Inspiración
POLITICAYESTRATEGIA
Al actualizarse
15
con los tramos de edad considerados (menos de 14 años, de 14
a 64 años y más de 65 años),
· Datos del sector hospitalario concertado.
De los Hospitales y otros Servicios de referencia recogemos la
información sobre sus Planes a corto y largo plazo. El análisis de
esta información nos permite establecer una estrategia de respuesta
a las necesidades de los pacientes para cumplir la Misión en su
apartado "La integración de colaboradores externos como elementos
de la OCE". Como ejemplo señalar:
· La colaboración con la Dirección Territorial en la implantación
en 2006 del proceso de Infarto Agudo de Miocardio (IAM) en
OCE, Hospital Donostia y Unidad Territorial de Emergencia,
· El Programa PAMI y PREPAMI de reingresadores frágiles en
Medicina Interna del H. Donostia y el Programa Socio Sanitario
en colaboración con el Departamento (2008), etc.
V. PROVEEDORES
La información de los proveedores y el análisis que realiza la
OCE en su proceso Estratégico, considera los siguientes aspectos:
· Número y características de los proveedores, importancia
relativa (clasificación ABC) y su evolución histórica de
compras.
· Capacidad de los proveedores para cubrir las necesidades.
· Capacidad y voluntad de convertirse en aliados.
· Nivel de colaboración de cada uno .
La recogida de esta información se apoya en el Subproceso "Voz
de otros GI" y se realiza, desde 2003, a través de la encuesta de
proveedores, grupos focales y reuniones.
Se han realizado mejoras en esta recogida. Así:
· En 2004 se agrupan los resultados por áreas.
· En 2005 se forma un Grupo Focal para recabar información
más exhaustiva.
· En 2007 se realiza el "feedback" a través del Subproceso
Compras y Contratación del nivel de respuestas.
En el REDER del proceso "Voz de los GI" se revisan cada año las
necesidades de información y sus fuentes que se comparan con
las de otras organizaciones para detectar las areas de mejora en
función de los objetivos (ver 5b.II, 5b.IV)
La medición de la eficiencia se realiza a través de las encuestas
respectivas (ver 6a, 7a, 8a), del seguimiento de los Procesos
implicados, de las Autoevaluaciones y de las evaluaciones externas.
2b. La Política y Estrategia se basan en la información, los
indicadores de rendimiento, la investigación, el aprendizaje
y las actividades externas.
La OCE, tras estudiar las Memorias y los métodos utilizados por
empresas excelentes, identifica como información adicional a la
obtenida de sus GI la procedente de las siguientes fuentes (figura
2b1). (ver página siguiente)
A través del seguimiento de los indicadores de rendimiento, la
OCE comprueba que su gestión (P&E): "Contribuir a resolver los
episodios de salud de los ciudadanos (Visión), Optimizar la
utilización de recursos para el cumplimiento de los objetivos.
(Valores)".
La información procedente de las actividades relacionadas con la
medición del rendimiento, investigación, aprendizaje y creatividad,
es utilizada en las Reflexiones Estratégicas de la OCE, tanto para
analizar la Estrategia, como para establecer los Planes priorizados.
(ver 2a)
Esta información nos permite identificar los factores de ventaja
competitiva en relación con la estructura organizativa, con los
productos y servicios, con las personas y con el estilo de gestión
y dirección.
I. INDICADORES DE RENDIMIENTO
La OCE prepara, analiza y evalúa la información de los Indicadores
internos de rendimiento por medio del Subproceso "Gestión por
Procesos". Periódicamente, cada propietario analiza los indicadores
de su proceso y la CE analiza los Indicadores Clave incorporando
su información a la Estrategia.
La Organización utiliza un amplio número de indicadores de
rendimiento para su gestión. Identifica los clave (ver 5a.III).
como los más importantes para la Organización y realiza un
seguimiento mensual y cuatrimestral (salvo los de medición anual)
del cumplimiento de sus objetivos. Dentro de los indicadores
clave resaltamos los correspondientes a los Factores Críticos de
Éxito (figura 2c.4)
Estos indicadores (ver 5a.IV y 9b) son actualizados y mejorados
anualmente, siendo el cambio más importante la reducción y
clasificación de los mismos.
Los cambios más importantes en los Indicadores Clave se producen
en los años 2007 y 2010 a raíz de las evaluaciones europeas, a
pesar de que las puntuaciones de sus criterios, en 2010, se situaron
entre 60-70 puntos.
Se realiza su revisión y segmentación (2008), el cambio de
indicadores en los controles de gestión cuatrimestrales a las UAP
(2009) y fruto del aprendizaje en Gaiker la medición de los atributos
de la Misión (2009).
Otras mejoras, detectadas por diferentes foros, e incorporadas en
la gestión de indicadores son:
· En 2003, la Comisión de Presupuestos adecuan los criterios de
los Presupuestos Descentralizados de las UAP
· Desde 2004, la CE implanta refuerzos de plantilla en casos
concretos y determina las adecuaciones de plantilla en función
de la TIS y de la frecuentación de cada centro.
· En 2005 en el CS de Errenteria-Beraun aplicando la herramienta
CREA se analiza la frecuentación y se establecen indicadores
de control para la toma inmediata de medidas.
Todo ello para lograr una gestión eficiente de los recursos públicos,
por medio de proyectos innovadores:
· En 2007 se implanta el RAC (Recepción, Análisis y
Clasificación) de pacientes indemorables vistos por Enfermería
en el CS de Egia.
· En 2009 y 2010 se pilotan en los CS de Lasarte, Pasai
Antxo y Zumaia el screaning de cáncer de colon.
· En 2009 y 2010 se pilotan en el CS de Errenteria-Beraun y
Ondarreta el Proyecto Kos y la Certificación de Lactancia
Materna respectivamente.
La información
de los indicadores, se recoge directamente en la
parrilla de indicadores y se refleja en el apartado Gestión de
Indicadores de cada Proceso (figura 5a.2). Esta información es
utilizada por la OCE, para formular su Estrategia y permitir a los
líderes tomar sus decisiones.
II. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
Después de valorar varias alternativas, tal y como podemos ver
en los apartados 1b.III y 5b.I, la OCE opta por identificar la
información procedente de las actividades de aprendizaje y de las
mejores prácticas, incorporándolas a sus Procesos y Subprocesos
(Objetivo Estratégico 5.4) para revisar y desplegar la Estrategia
de la OCE.
Las Principales fuentes de aprendizaje son:
· Las autoevaluaciones EFQM, generadoras de cambios como
el diseño e implantación de la Matriz de Comunicación de la
P&E en 2003 y el Botón de Pánico en 2006.
· El aprendizaje obtenido en nuestra relación con asesores
externos, como ejemplo en 2002: el diseño de la documentación
soporte de los Procesos o en 2010 la memoria Reducida EFQM.
POLITICAYESTRATEGIA
16
Figura 2b1: Información Adicional
IÓN
AC
REL
EN CON
CIÓN
MA
FOR
IN
TE
N
FUE
Seguimiento del cuadro de
mando
INDICADORES DE
RENDIMIENTO
INTERNO
ACTIVIDADES DE
APRENDIZAJE
ENTORNO LEGAL
TECNOLOGÍA
DEMOGRAFÍA
OTRAS
ORGANIZACIONES
IDEAS DE LOS
GRUPOS DE
INTERÉS
- Resultados de la actividad
asistencial, calidad,
económicos y de las personas
- Conocimiento de los puntos
fuertes y áreas de mejora,
tanto globales de la
Organización como de sus
procesos
- Conocimiento de las mejores
prácticas
- Conocimiento de la
legislación aplicable a la
Organización: sanitaria,
medioambiental, de Seguridad
y Salud, etc
- Nueva tecnología disponible.
- Utilidad de la tecnología
existente
- Evolución del crecimiento
demográfico en el área de
influencia
- Datos de segmentación por
edades
- Envejecimiento
- Inmigración
- Resultados asistenciales y
económicos
Seguimiento indicadores de
los procesos
R
LE
SAB
ON
ESP
Gerente
IA
UENC
FREC
Mensual
Equipo Directivo Cuatrimestral
ORA
MEJ
Actualización del
Software
Creación Variables
de Control
Resultados auditorías
financieras
Dir. Económico
Financiera
Anual
Realización
On-Line
Auditorías internas y
externas
Técnico
Calidad ISO
Resp.de GA
Anual
Incremento
Formación
de auditores
Evaluación Externa EFQM
Comisión
Ejecutiva
Puntual
Mayor análisis
Áreas de Mejora
Análisis REDER de los
Procesos
Propietarios
de Procesos
Anual
Homologación
sistemática interna
Anual
Encuesta de
aplicabilidad
Semanal
Hobebidean en
Comisión Ejecutiva
Evaluación de la Formación
Hobebidean - Equipos trabajo
Propietario
Proceso
Formación
Equipo
Directivo
Visitas y cursos realizados
Equipo
Directivo
Variada
Registro de
Aprendizaje
Boletines Oficiales
Direcciones
Mensual
Sistemática de
recogida On - line
Departamento de Sanidad y
Osakidetza SSCC
Equipo
Directivo
Al
conocerse
Cración de Osanet
Departamento de Medio
Ambiente
Dir. Económico
Financiera
Al
conocerse
Osteba, INFAC y otras
publicaciones técnicas.
Propietarios
de Procesos
Mensual
Asistencia a Congresos
Todos
Variada
Sistematización de
las ayudas
Expertos
Direcciones
Variada
Sesiones clínicas
en CGC
Dirección Territorial del
Departamento de Sanidad
Área de
Gestión
Sanitaria
Mensual
Mayor
segmentación de
la información
EUSTAT
Área de
Gestión
Sanitaria
Anual
Fuente
Permanente
Osakidetza SSCC
Equipo
Directivo
Anual
Departamento Sanidad
Equipo
Directivo
Anual
IHOBE
informa
modificaciones
ekialde.net
link con bibliotecas
puntuales
Información en
Osanet
Información en la
WEB del
Departamento
Se presentan en el subcriterio 2a.
Hacen referencia a las diferentes aportaciones que nos hacen los grupos de interés en forma de
opiniones y sugerencias, que siendo utilizadas como fuente de mejora nos permitan apoyar la
Política y Estrategia.
· Las Evaluaciones Externas iniciadas en 2003 que marcaron el
camino para redefinir el ámbito y el motivo del liderazgo y el
cambio de Procesos e indicadores clave de salud en 2008 y
2010.
· La Formación, como elemento de aprendizaje individual y foro
de intercambio de experiencias. Como ejemplo el diseño e
implantación de la Matriz de Priorización de Proyectos, en
2004 y la creación de la Plaza de Responsable de Formación
en 2009.
· Las reuniones de Equipos de Trabajo, como ejemplo: el sistema
de evaluación de las habilidades directivas se revisa y completa
en 2005 tras la reunión con la Comarca Bilbao.
· Las jornadas del foro de análisis de las mejores prácticas de
Euskalit (Aprendizaje sobre Gestión de Competencias 2011)
· Las evaluaciones externas realizadas por miembros de la
Dirección. Ejemplos: el Foro de Inspiración" en
2008, la herramienta Buru Belarri en 2009, los Valores del
Liderazgo en 2009 y los niveles del Liderazgo en 2010, entre
otros muchos.
· La información de la Gestión Estratégica (Plan Estratégico y
PGA) que es utilizada por Gerencia y JUAP para conocer los
puntos fuertes y priorizar las áreas de mejora a utilizar en la
planificación y despliegue de los siguientes ciclos de gestión
(ver 2d.III).
· La participación en distintos Foros supone una entrada
de nuevas ideas y de mejores prácticas. Por ejemplo en el
POLITICAYESTRATEGIA
17
·
·
·
·
·
·
Foro sobre RSC (Bilbao, 2005) que supuso el inicio de la
elaboración de la Memoria de Sostenibilidad. La ponencia del
Gerente en el congreso de la SECA en 2008, 2009 y 2010, en
la SEDAP (Directivos de AP) y en la SEMFyC. La Directora
de Enfermería en la Jornadas de Enfermería; las Jornadas
Ambientales,etc.
Colaboración con el Hospital Eskisehir de Turquía en el
proyecto de Seguridad del Paciente
Realización de la 1ª Autoevaluación en Innovación con Euskalit
(2009), definiendo su concepto y áreas de actuación.
Creación de una Comisión de Investigación propia (2009),
propiciada por Bioef para la gestión de las investigaciones.
Realización de la carta de servicios tras aprendizaje en la
Diputación de Gipuzkoa, Comarca Bilbao y Metro Bilbao
(2010).
Como socios de entidades avanzadas en gestión: Club 400 de
Euskalit, Colaborador EFQM, GRI
Y otras como Auditorías, Visitas a Empresas, Jornadas de
buenas prácticas, Webs de organizaciones de calidad
con las que pretendemos llevar adelante la misión de la OCE
en su aspecto "Dotarnos de un sistema de gestión orientado a
la mejora continua".
III. ENTORNO LEGAL
La OCE obtiene la información aplicable al ámbito público sanitario
desde la Dirección de Personal y Asesoría Jurídica. De esta forma
alinea su Estrategia con el Marco Legal en el que debe desarrollar
su actividad.
Su conocimiento se despliega a los mandos directamente según su
nivel de responsabilidad y a las personas utilizando nuestra Web.
Además las certificaciones ISO 9.000, 14.000 y OSHAS son fuente
permanente y actualizada de legislación.
Su eficiencia se evalúa a través del análisis de las Q&R y de las
auditorias LOPD e ISO.
Entre las diversas mejoras citaremos: la optimización del acceso
a la legislación en la web interna (2007), la información sobre la
LOPD en la Ekigida (2009), la mejora de seguridad en archivos
(2008) y la información en mostradores del AAC en 2009.
IV. TECNOLOGÍA
La MISIÓN en su párrafo "asumimos la innovación y el desarrollo
tecnológico como referente de la actividad", recoge la importancia
que para la OCE tiene la tecnología.
Así, el PE a través de su OE Mejorar la Gestión de la Tecnológía
de la OCE considerando las innovaciones de la Estrategia AP21
despliega planes de acción en consonancia con la definición de
Tecnología identificada (ver 4d).
V. DEMOGRAFÍA
La información relevante sobre la población (edad, sexo,
frecuentación, etc.), es utilizada por la Gerencia para planificar los
servicios y los recursos, en apoyo de su P&E.
Como ejemplos: el envejecimiento de la población está
redimensionando la atención domiciliaria; la inmigración la
actividad pediátrica y los nuevos asentamientos la creación de
nuevos CS (figura 2b1).
VI. INFORMACIÓN DE OTRAS ORGANIZACIONES
Esta información permite a la OCE conocer su posición comparativa
y adoptar las decisiones más adecuadas. Para ello se desarrollan
grupos de trabajo con otras organizaciones y se realiza
benchmarking en aquellas que son "best in class" en áreas prioritarias.
Por ejemplo nos reunimos con Comarca Bilbao para conocer su
evaluación del liderazgo (2005), con Comarca Araba para compartir
datos en 2006, con el Hospital de Zumarraga (Prize 2005) en 2007
y con el de Galdakao (Oro 2009) en 2008 para intercambiar
experiencias. En 2008 con Gaiker (Prize 2006) para los indicadores
clave, etc.
La evaluación y revisión de la efectividad de las fuentes de
información se realiza periódicamente por medio de la satisfacción
de las personas que participan en la actualización del PE (Encuesta
específica) y anualmente, mediante el REDER de los Procesos y
el % de cumplimiento del PE.
2c. La Política y Estrategia se desarrolla, revisa y actualiza
I. DESARROLLO DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGIA
La OCE consolida su primer proceso de reflexión sobre su futuro
elaborando el PE 1999-2002.
En él se impulsa el desarrollo del Proyecto Hobebidean, para
consolidar la Gestión de Calidad en la OCE. Este proyecto,
alineado con el modelo EFQM, se despliega a través del proceso
Mejora Continua y de equipos de trabajo.
Las conclusiones de los equipos de trabajo (80 personas) y la
información de los GI (figura 2a.2) y otras fuentes (figura 2b.1)
se incorporaron a la reflexión estratégica 2003-2007.
Esta reflexión se realizó a través de un equipo de trabajo (18
personas) con cuatro GI, tres más que en el anterior PE. En varias
jornadas de trabajo:
· Reflexionaron sobre el futuro y sus riesgos y oportunidades.
· Definieron el papel de la OCE, su situación y diseñaron las
estrategias de actuación a largo plazo.
Esto mismo se ha realizado para el nuevo ciclo estratégico (20082012) con grupos focales de todos los GI, para adaptarse a la
nueva Estrategia de Osakidetza. También, se ha recogido la
satisfacción de estas personas respecto al proceso (ver 2b.VI).
El método de elaboración de la Estrategia (figura 2c1) se basa en
la asunción de las Estrategias anuales del Departamento de Sanidad
y de Osakidetza plasmadas en las Líneas Estratégicas del
Departamento y en el CP respectivamente y, por otro lado, en el
PE de la OCE que aporta valor a través del Subproceso Plan
Estratégico.
Su propietario es el Director-Gerente y su misión es Dotar a la
Comarca Gipuzkoa Ekialde de unas líneas básicas de pensamiento
y acción capaces de orientar a todos los Centros de Salud y de
ser integradas y asumidas en su Plan Estratégico, para tener un
modelo de funcionamiento homogéneo para toda la Comarca a
través del despliegue de sus planes de acción, dirigido a todas las
personas de la Comarca, así como a los Grupos de Interés.
Medimos la efectividad de la elaboración del PE mediante el
REDER del Proceso y por medio de la encuesta de satisfacción de
los participantes.
Como ejemplos de mejora reseñar que:
· Fruto del aprendizaje, la MVV son anualmente revisadas y
reformuladas desde 2005, (ver 1a.I).
· Resultado del aprendizaje del primer PE, la CE decide que el
periodo del nuevo Plan pase de 4 a 5 años (2003-2007).
· Como consecuencia del aprendizaje externo realizado por el
Director Gerente y la Directora Económica en los Encuentros
Empresariales por la Sostenibilidad se recoge el concepto de
sostenibilidad (económica, social y medioambiental) en 2005
· En el primer Simposium Nacional de Seguridad del Paciente
en Atención Primaria realizado por la OCE en 2007, se incorpora
el concepto de Seguridad del Paciente.
· La OCE envía a los GI participantes en el PE el PE anterior y
un cuestionario, con los elementos necesarios para la reflexión
y para sus aportaciones (2008). Introduce, además de los GI,
un grupo de Líderes.
POLITICAYESTRATEGIA
18
REALIZAR LA
REFLEXIÓN
ESTRATÉGICA
CONSTITUIR
EQUIPO
ESTABLECER
LA METODOLOGÍA
PARA ELABORAR
EL PE
E
DISEÑO PLAN DE
DESPLIEGUE Y
COMUNICACIÓN
DEL PE
Equilibrio de la Estrategia con los GI y el largo y corto plazo
La OCE apoya el depliegue de la MVV basándose en la información
de los GI (ver 2a y 2b) y complementando esta información con
otras fuentes.
La gestión del Proceso "Dirección Estratégica" asegura el equilibrio
de los Pilares de la Estrategia y dentro del PE entre la fase
estratégica plurianual a largo plazo figura 2c2 y la fase anual a
corto, reflejadas en el PGA correspondiente. Para ello, este Proceso,
prioriza cronológicamente las acciones y las incluye cada año en
sus respectivos Procesos.
El PE vigente, despliega sus 5 Líneas Estratégicas establecidas en
59 Planes de Acción gestionados por sus procesos.
Estos Planes se priorizan y periodifican en 5 años, de acuerdo con
los criterios aprobados por la CE, para ser incorporados al PGA
del ejercicio correspondiente y a cada uno de los procesos (ver
5a.II). Los propietarios de los procesos son los encargados de su
gestión, revisión y actualización (ver 2d.III).
La OCE equilibra anualmente el corto y el largo plazo en función
del Esquema del Equilibrio del PGA (figura 2d3).
Ventajas competitivas actuales y futuras
La reflexión estratégica de 2008 y sus revisiones, identifican las
fortalezas y las oportunidades de mejora, que le confieren a la OCE
una excelente posición competitiva.
Como principales fortalezas señalar:
· Gestión eficiente de los recursos y garantía de financiación.
· Garantía de información eficaz.
· Identificación de necesidades de conocimiento y
de acceso a sus fuentes.
· Compromiso de la CE y de las personas con la mejora
y la innovación.
· Información y sensibilización de las personas y de los líderes.
La OCE utiliza las oportunidades de mejora para opitimizar la
atención al paciente, poniendo en marcha acciones sobre la salud
y la eficiencia en la gestión (figura 2c3):
Colaboración
con los G.I.
D
COMUNICAR Y
DESPLEGAR LOS
PLANES DE ACCIÓN
DEL PE A LOS
GRUPOS DE
INTERÉS
R
1.1. Consolidar las Alianzas con la Atención
Especializada
1.2. Reforzar la relación con la Sociedad para satisfacer
sus necesidades
Servicio al
Cliente
SEGUIMIENTO Y
EVALUACIÓN DE
LOS RESULTADOS
A CORTO Y
LARGO PLAZO
SE FIJAN LOS
OBJETIVOS
PRIORIZADOS
A LARGO
Y CORTO
PLAZO
Objetivos Estratégicos
2.1. Adecuar la accesibilidad de los servicios sanitarios
a las necesidades de salud y recursos del sistema.
2.2. Mejorar la información, comunicación y acogida al
paciente
2.3. Adecuar la cartera de servicios de la OCE
2.4. Incrementar la eficacia y eficiencia del proceso
asistencial
2.5. Incrementar la capacidad resolutiva de la A.P:
Orientación a las
personas, haciéndolas
partícipes del
Proyecto Hobebidean
E
REVISIÓN DEL
ENFOQUE
Evaluación del Proceso
Nivel de Satisfacción
miembros del equipo
Lineas
estrategs.
3.1. Facilitar que las personas conozcan su
Organización, Misión, objetivos y resultados
3.2. Fomentar la implicación y la participación de las
personas
3.3. Mejorar la Gestión del Conocimiento de las
personas
3.4. Atender, reconocer y recompensar para favorecer
la motivación y satisfacción de las personas
3.5. Mejorar la relación con los representantes sindicales
Investigación +
Desarrollo +
Innovación
APRENDIZAJE
Y MEJORA
Figura 2c2: Líneas Estratégicas y Objetivos Estratégicos del PE
4.1. Tener como referente la innovación y la
sostenibilidad en todas las iniciativas promovidas
por la OCE
4.2. Mantener en la OCE un sistema de información
dinámico e innovador que de respuesta a todas
sus necesidades
4.3. Favorecer la utilización de herramientas que
garanticen la mejora continua
4.4. Promover la investigación
4.5. Consolidar la docencia pre y post grado
Desarrollo
Empresarial
Figura 2c1: Elaboración del Plan Estratégico
· Tras la evaluación externa realizada a Euskalit, por el Gerente,
en 2009, se incorporan nuevos Valores en la Estrategia.
5.1. Consolidar un modelo de liderazgo que apoye la
Misión, Visión y Valores
5.2 Continuar incorporando nuevas actividades a la
cartera de servicios
5.3. Consolidar un modleo de gestión basado en la
excelencia, la innovación y la sostenibilidad
5.4. Fomentar una cultura de "comparaciones" que
permita el aprendizaje dentro y fuera de la
Organización del sector y del ámbito. (Out of the
box)
Figura 2c3: Aspectos a mejorar y acciones emprendidas.
Fortaleza
Mejora
Objetivo
Origen
Personal
Cualificado
Implicación del
JUAP
Oferta amplia
y homogénea
Informatización
Formación
Continuada
3.3
Semana Formación
Liderazgo
5.1
Recuperación del
liderazgo
Dei Zentroa
Carta de Servicios
Instalaciones
/ 2.2
Accesibilidad 2.1
/ 2.3
Innovación
5.1
Sostenibilidad
5.3
Gestión ambiental y RSC
Alineación de nuestra Política y Estrategia con la de los
Aliados Naturales
Se produce a través de la información de todos ellos, (ver 2a.IV
y 2b.VI) Para la OCE es prioritario conocer la P&E de sus aliados
estratégicos con un doble objetivo: dar respuesta a sus necesidades
(ver 1c) y alinear nuestras políticas, planes y objetivos.
El Plan de Salud elaborado por el Departamento de Sanidad, es
una de las fuentes principales de la Estrategia de la OCE y establece
los Objetivos Sanitarios a la vista de:
· Los problemas de morbi-mortalidad más relevantes en salud.
· Las prioridades en la orientación de los servicios, poniendo el
énfasis en el usuario y en la eficiencia.
La OCE alinea su estrategia en relación con el Plan de Salud en
virtud del acuerdo anual recogido en el CP que contiene las
referencias asistenciales en su Oferta Preferente.
Con Osakidetza, alineamos nuestra Estrategia a través de:
POLITICAYESTRATEGIA
19
· El CP y el Acuerdo sobre el PGA.
· La coherencia de ambos Planes Estratégicos.
· La participación activa de nuestros líderes en distintos foros
estratégicos. El Gerente participó en el PE de Osakidetza
2003-2007 y en el Foro de Atención Primaria en 2008.
En sus ciclos de reflexión, la OCE tiene siempre presente la
Estrategia de Osakidetza. Por eso, en 2008 retrasó su PE hasta la
aprobación previa del de Osakidetza. De la misma manera, alinea
su P&E para realizar acciones conjuntas con los Hospitales y Otros
Servicios de Referencia (Ver 4a).
Reflejar los conceptos de la Excelencia en la Política y
Estrategia
La P&E de la OCE refleja estos conceptos , así:
· En la MVV, se incorporan explícitamente (ver figura 1a.I) la
orientación a resultados, la orientación al paciente, el
desarrollo e implicación de las personas, el desarrollo de
alianzas, la seguridad del Paciente, la responsabilidad social
y el aprendizaje, la innovación y mejora continua.
· La OCE asume la Sostenibilidad gestionada por el Proceso
"Gestión de Personas" y los Subprocesos "Control
Presupuestario" y "RSC" a través de la Línea Estratégica 4.
Para ello utiliza, a nivel de UAP, la red de Ekogidaris (Líderes
Referenciales del Subproceso de GA).
Medimos la sostenibilidad a través de los resultados de los
Subprocesos mencionados y mediante la validación de la
memoria de RSC (2005-06 y 2007 -08). Esta última, actualizada
a la versión 3 de la GRI, incorpora el aprendizaje como miembros
(Stakeholder) de GRI y está validada como A+.
· El proyecto, y ahora proceso Hobebidean garantiza la
Gestión por Procesos de la Organización.
Identificar sus Factores Críticos de Éxito (FCE):
La OCE, para alcanzar su Visión identifica sus FCE en sus Procesos
Clave, sus debilidades y amenazas en su PE, y despliega su Visión
a través de estos Procesos Clave y del PGA. Mide la eficiencia de
su despliegue en el cumplimiento de los tres instrumentos citados
(Procesos Clave, PE y PGA).
La CE define, en 2004, sus FCE clave. Este enfoque mejoró a raíz
de las Evaluaciones Externas EFQM 2007 y 2010 con el despliegue
de los FCE a nivel de Proceso alineados con los FCE claves de la
OCE (figura 5a.4). Así, los FCE de Proceso serán vitales para
cumplir la Misión de cada Proceso y los FCE Clave lo serán para
cumplir la de la OCE (figura 2c.4).
Ejemplos de aprendizaje interno: la inclusión como FCE Clave de
un indicador del Proceso Económico-Financiero, en 2006, y el
análisis DAFO para el PE 2008-2012.
Figura 2c4: Factores críticos de éxito
Procesos
clave
Factores
críticos de éxito
Gestión
eficiente de
los recursos
Gestión del
conocimiento
Hobebidean
Gestión del
Medicamento
Implicación de las Personas
Gestión de los
Recursos
EconómicoFinancieros
Sistema de Gestión de Calidad
Dirección Estratégica
Servicio
Cliente
Garantía de
financiación y de
información eficaz
Identificación
de nuestras
necesidades de
conocimiento y
acceso a sus
fuentes
Indicadores
críticos de éxito
% Cumplimiento
Oferta Preferente
Desviación de
cuenta de
resultados / PGA
% de Ejecución del
Plan de Formación
% de nuevas ideas
Compromiso con
la mejora e innovación presentadas sobre
las entradas al foro
Información y
sensibilización de los
% Incremento
profesionales
gasto de farmacia
implicados
II. EVALUACIÓN, REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE LA
POLÍTICA Y ESTRATEGIA
La OCE utiliza diversas formas de evaluación y revisión,
contrastadas con las que utilizan organizaciones de su entorno,
que le permiten actualizar su P&E (figura 2c5).
Figura 2c5: Política y Estrategia de la OCE
Líneas
Estratégica del
Departamento
M.V. y V de
Osakidetza y
OCE
Plan de
Salud
Contrato Programa
Oferta Preferente
Oferta básica
Programas específicos
Sostenibilidad
Plan
Estratégico
de la OCE
Acciones
periodificadas
Plan de Gestión
Anual de
OCE
Contrato de
Gestión Clínica
UAP
Acciones
periodificadas
Acciones
periodificadas
Procesos en
UAP y en
OCE
La actualización de la estrategia se realiza modificando o
incorporando planes y objetivos fruto de la detección de áreas de
mejora. Así:
· A través de la evaluación del PGA, la OCE revisa anualmente
su rendimiento en relación con sus objetivos.
· En las Autoevaluaciones EFQM bienales los
equipos de trabajo llevan a cabo una revisión de
la Estrategia y se comparan con empresas externas en los foros
de participación.
· Por ejemplo como consecuencia de la Autoevaluación del 2004
se crea el subproceso "Gestión Ambiental", en 2007 se
asume la Innovación como pilar de la Estrategia y en
2010 se redefinen los niveles del Liderazgo, los indicadores y
Procesos Clave y se identifican los dos pilares de la Estrategia.
· La CE mensual y cuatrimestralmente revisa y evalúa los
indicadores clave y pone en marcha acciones de mejora si se
requieren. Ejemplo: en 2005 cambia la frecuencia de la medición
de demoras de agendas médicas de cuatrimestral a mensual,
en 2007 se redefine la REVIDIR (revisión por la Dirección)
y en 2008 y 2010 cambia los indicadores clave a revisar.
· La CE, en los Controles de Gestión Cuatrimestrales con las
UAP para la revisión de sus PGA (CGC) Ejemplo: Aumento
del horario de un médico en el CS de Loiola para cubrir las
necesidades de los pacientes.
· El Equipo Directivo de la OCE realiza con Osakidetza los
Controles de Gestión Cuatrimestrales para mejorar su gestión.
Por ejemplo, en 2004 implanta en las UAP el "Tiempo de
Gestión de los JUAP" con presupuesto finalista, en 2008 se
integran las Auditorias ISO 9.000 y 14.000 y se cambia de
certificadora para alinearnos mejor con los resultados.
· La CE realiza en su reunión semanal un
seguimiento de Hobebidean para evaluar el estado de los
Proyectos de Innovación y tomar las medidas oportunas. P.Ej.
en 2009 liberar una persona para el Proyecto Paciente Activo
(Línea Estratégica del Departamento).
· Para facilitar las evaluaciones REDER se diseñó, en 2006,
una metodología de apoyo a los diferentes procesos. Tras el
REDER de 2006,para facilitar la labor a los JUAP, se mejora
el Cuadro de Mando con más información y menos entradas
POLITICAYESTRATEGIA
20
manuales para evitar errores y agilizar los plazos. En 2010 se
implantan indicadores específicos o del propio Proceso a "todas
las acciones de mejora" de los Procesos.
mejorar la gestión y asignar eficientemente los recursos. Así,
identificó sus Procesos Clave en relación con los GI y las Líneas
Estratégicas.
Adaptamos nuestra Estrategia a los cambios actuales y futuros y
así, nuestros enfoques se adelantan en varias ocasiones a los de
Osakidetza. Nos adelantamos en las encuestas de Sociedad y
Proveedores y en la identificación de los indicadores clave y los
factores críticos de éxito. Como ejemplo de aprendizaje citaremos
la incorporación de Innovación y Aprendizaje como nueva entrada
a la gestión de los Procesos para actualizar la Estrategia.
Tras la evaluación EFQM 2007, la OCE, redefine sus Procesos
Clave en función de su contribución al cumplimiento de la Estrategia
y de los resultados de salud definidos en la Misión.
2d. La Política y Estrategia se comunica y despliega mendiante
un esquema de procesos clave
I. IDENTIFICACIÓN, DISEÑO Y COMUNICACIÓN DE LOS
PROCESOS CLAVE
La Estrategia se desarrolla a través del CP, del PGA y de los CGC
(verdadero PGA de cada UAP) y se despliega por medio de los
Procesos Clave en acciones anuales.
Los ajustes producidos desde la definición en 2001 del Mapa de
Procesos y sus revisiones, han permitido el despliegue eficiente de
la P&E a través de ellos. El Subproceso "PE" encomienda al
Proceso "Hobebidean" la identificación de los Procesos Clave para
cada periodo Estratégico, en base a los criterios definidos en la
elaboración.
La eficiencia de este enfoque se mide mediante el REDER del
Subproceso "PE", el cumplimiento del PGA, los controles mensuales
y cuatrimestrales del PGA y de los CGC y mediante evaluaciones
y auditorías. Ejemplos de mejora son:
· Carpetas informáticas compartidas entre la OCE y las UAP
para seguimiento del CGC (2008).
· Coherencia de las acciones del PGA con los Objetivos
Estratégicos (2008) y con las Líneas Estratégicas del
Departamento (2009).
· Nueva metodología de identificación de Procesos Clave (2009)
· Correlación Procesos/Autoridad fruto del Benchmarking en
la Empresa Gaiker (2009).
· Documento nuevo de Control de Gestión (REVIDIR) (2009).
Las mejoras (ver 5b) son el resultado del aprendizaje realizado
por el Proceso "Hobebidean" y su Subproceso "Gestión por
Procesos". Ejemplos de Mejoras en los procesos clave:
· Incorporar el Subproceso "Gestión de la Formación" al Proceso
"Gestión del Conocimiento" (2003).
· Relacionar los Procesos con la Estrategia de la OCE (2004).
· Identificar las fuentes de mejora de los Procesos (2004).
· Incorporar la RSC al Proceso "Dirección Estratégica" (2005).
· Incorporar la Seguridad del Paciente (Babesbidean) como
subproceso del Proceso "Servicio al Cliente" en 2010.
· Redefinir los indicadores y Procesos Clave en 2010.
Para definir la metodología del Subproceso Gestión por Procesos,
la CE revisó la bibliografía, realizó aprendizaje con Irizar, ITP (los
dos Prize), los Hospitales de Bidasoa, Zumarraga, y Las Nieves
(los tres Q Oro +500) y, finalmente, creó un modelo propio en base
a este conocimiento
Los Propietarios de los Procesos son elegidos en la OCE en base
a: el conocimiento del área, la experiencia, el nivel de autoridad,
su implicación y su capacidad de asumir retos y de liderar equipos.
La OCE orienta sus procesos a una gestión compartida por equipos
para apoyar la asunción de responsabilidades por parte del mayor
número de personas (ver 1b.I y ver 1b.III). Por ello cada proceso
define el equipo encargado de su gestión.
La OCE considera como clave el Proceso Operativo "Servicio al
Cliente". En 2004, la consolidación de la Estrategia y el avance en
la gestión por procesos hizo necesario priorizar los procesos para
Este cambio de enfoque es asumido en el PE 2008-2012 para ganar
eficiencia en la priorización de procesos en coherencia con la
Estrategia y los Resultados Clave (ver figura 2d1)
Figura 2d1: Listado de procesos clave
Procesos clave estratégicos
Subprocesos clave estratégicos
- Servicio al Cliente
- Dirección estratégica
- Sistemas de información
- Hobebidean
- Comunicación Estratégica
- Comunicación operativa
- Asistencia sanitaria
- Gestió por competencias
- Formación
- Incorporación y acogida
- Investigación y docencia
Procesos clave de control
Subprocesos clave de control
- Gestió Económico-financiera
- Gestión del medicamento
- Gestión del AAC
- Voz de las personas
- Voz de los clientes
- Gestión de la prescripción
- GA
La revisión de la efectividad del esquema de procesos clave se
realiza mediante:
· La comparación de los indicadores con sus objetivos anuales.
· El cumplimiento de los objetivos del PE 2008-2012, para
evaluar el sistema de procesos y su interrelación con la P&E.
Esta revisión se completa con lo que se ha aprendido de otras
organizaciones (H. Zumárraga en 2007 y Gaiker en 2010) y con
las reflexiones tras las Evaluaciones EFQM Europeas.
La CE comunica los cambios directamente a las personas de la
OCE y también a través de los JUAP e indirectamente por los
canales establecidos en el Plan de Comunicación (ver figura 2d2
pagina siguiente y 1e.III)
II. COMUNICACIÓN DE LA POLÍTICA Y ESTRATÉGIA A
LOS GRUPOS DE INTERÉS
La OCE despliega su Estrategia, a todas las personas y al resto
de los GI, apoyándose en los canales previstos en los procesos (ver
3d.I y 1e.III). Como consecuencia del aprendizaje de la evaluación
Europea de 2007 el Proceso "Comunicación" desaparece y la
comunicación pasa a realizarse desde:
· El Proceso "Dirección Estratégica" por medio del Subproceso
"Comunicación Estratégica".
· El Proceso Operativo "Servicio al Cliente" por medio del
Subproceso "Comunicación Operativa".
La OCE comunica su Estrategia a los GI a través de los diferentes
canales: paneles y trípticos informativos, ekialde.net que se
especifican en el Plan de Comunicación de cada proceso, elaborado
en 2006 y revisado en 2010.
El despliegue de la comunicación de la estrategia (MVV, PE, PGA
y CGC) a las personas se realiza de la siguiente forma:
· La Gerencia presenta la Estrategia en plenario de JUAP,
constituido en Consejo de Dirección, para su aprobación.
· Se comunica a todas las personas de la Organización por medio
de ekialde.net y de carteles en los CS.
· Se presenta por los JUAP a todas las personas de la UAP.
En la figura 2d2 se presenta un ejemplo del despliegues de la P&E
utilizado por la Dirección. Dentro de la metodología se incluye
POLITICAYESTRATEGIA
21
la comunicación específica a nuestros aliados clave: Departamento
de Sanidad, Osakidetza y Hospitales y Otros Servicios de Referencia.
Esta comunicación se materializa con el envío del documento
informático de la Estrategia , en el que se reflejan los objetivos
comunes de planes conjuntos.
despliegue a cada uno de los Procesos y Subprocesos a través de
las Entradas para la Planificación de los mismos (figura 5a.2).
El seguimiento periódico se realiza por el equipo del proceso según
su ciclo de gestión, por la CE, en las reuniones semanales en el
apartado Hobebidean y en los controles mensuales, cuatrimestrales
y anuales de la CE con Osakidetza y con cada UAP. La CE unifica
los criterios de revisión a partir de la información recogida de
todos ellos.
La Comunicación con el resto de Grupos de Interés se realiza según
el Plan de Comunicación de cada proceso por medio de:
· Al GI Personas mediante el JUAP, Líderes o Intranet
· Al GI Clientes mediante la web externa
· Al GI Aliados Clave, Proveedores y Líderes mediante CD
Los objetivos del Plan de Gestión son desplegados a toda la
Organización a través de los
QUÉ
CGC. Estos CGC se fueron
COMUNICAR
implantando desde 2001 hasta
2005 en base a tres criterios:
· UAP con JUAP.
· Implicación de las personas
de la UAP.
· Diseño de un Plan de
Gestión.
Figura 2d2: Plan de Comunicación (ascendente y descendente)
NIVEL
GERENCIA
PLAN
ESTRATÉGICO
PLAN
GESTIÓN
ANUAL
CONTRATO
PROGRAMA
CONTRATO
GESTIÓN
CLÍNICA
MAPA
PROCESOS
7
ORGANIZACIÓN
INTERNA
NORMATIVA
COMARCAL
NORMATIVA
OSAKIDETZA/
LEGISLACIÓN
RECONOCIMIENTOS
TRÁMITES
OTRA
INFORMACIÓN
E-mail
Ekia
OSAKIDETZA
Reuniones Tablones Comunicación Fax
PERSONAS
JUAP
Canales
Radio / TV
DIRECCIONES
Teléfono
GERENTE
Buzón de Trípticos C.S
MEDIO DE
COMUNICACIÓN
Personales
Como ejemplo: la satisfacción de los proveedores con la
comunicación/coordinación con la OCE se sitúa por encima del
95%. Un 90% de los encuestados de la Sociedad relaciona los
cambios en la OCE con la P&E que se desarrolla (figura 8a.7).
Fruto de las lecciones aprendidas a través del aprendizajes externo,
congresos, jornadas de buenas prácticas y de las mediciones de los
indicadores de los procesos, se efectúan mejoras sistemáticas en
el enfoque de la comunicación:
Contrato
· Incrementando el protagonismo
Programa
de los líderes y JUAP (2004).
Plan Estratégico
· Dotando a cada proceso de su Plan
Plan
de Comunicación (2006-10).
Gestión
Anual
· Desplegando la Estrategia por
Anterior
medio
del
nuevo
Autoevaluación
SubprocesoComunicación
EFQM
Estratégica (2009).
Voz de los
· Comunicando específicamente la
grupos de interés
(encuestas,
estrategia a cada GI (2008).
grupos focales..)
Prensa
Sugerencias
servicios en los hospitales, a través del
Figura 2d3: Equilibrio del Plan de Gestión Anual
PLANES DE ACCIÓN
PLANES DE ACCIÓN
- Planes de acción no
finalizados
- Evaluación CP
- Evaluación CGC
- Personas (Global y Post
Formación)
- Clientes
(General / ISO / Pediatría)
- Sociedad
- Los JUAP y Líderes
- Proveedores
PLANES DE ACCIÓN
III. IMPLANTACIÓN Y
SEGUIMIENTO DE LA
ESTRATEGIA
Evaluación
REDER del resto
de Procesos
Nuevas
actividades
PLANES DE ACCIÓN
Como podemos ver en el esquema del
equilibrio (figura 2d3) los Planes de
Acción, provenientes del PE,
priorizados para el año en curso, son
incorporados al PGA (figura 2c.5)
Innovación
PLANES DE ACCIÓN
La OCE asegura la implantación y
seguimiento de los Planes con su
Liderazgo.
La medida de la efectividad de la implantación de la P&E se
obtiene anualmente a través del análisis de los resultados del CP,
del PGA y de los CGC (ver criterio 9).
AREAS DE MEJORA
Escrita
La eficacia de esta comunicación se mide a través de las encuestas
de satisfacción en una dimensión específica sobre el conocimiento
de la Estrategia (dependiendo del GI puede tener diferente
redacción), tanto para las Personas de la organización (ver 7a1.11
y 12) como para la de los aliados y proveedores (ver 8a). Se han
obtenido excelentes resultados gracias a los cambios efectuados
en el enfoque.
PLANES DE ACCIÓN
CONTRATO DE GESTIÓN CLÍNICA
Ekialde.net
REPRESENTANTES
DE LAS
PERSONAS
PLAN DE GESTIÓN ANUAL
CLIENTES
OTRAS
INSTITUCIONES/
PROVEEDORES ASOCIACIONES ORGANIZACIONES DEPARTAMENTO
DE SERVICIO
En 2004 la Dirección revisó
estos criterios y, a la vista de los
resultados de los CGC, decididó
modificar la fecha en que el
100% de sus UAP tuvieran
CGC, de 2007 a 2005. Esta
decisión, nos hizo situarnos en
el primer lugar en Osakidetza
por el despliegue del CGC, a
todas las UAP o a los diferentes
EQUILIBRIO
CONTRATO
PROGRAMA
PREVISIÓN DE OBJETIVOS ECONÓMICOS
PREVISIÓN DE OBJETIVOS ASISTENCIALES
POLITICAYESTRATEGIA
22
PERSONAS
Las referencias que orientan la P&E de la Organización Comarca
Ekialde de Osakidetza en temas relativos a la Relación Laboral,
Selección, Contratación y Reconocimiento se enmarcan dentro
de las políticas de Planificación y Gestión de las Personas de
Osakidetza, contenidas en la Ley de Ordenación Sanitaria de
Euskadi y los sucesivos Acuerdos de Regulación de Condiciones
de Trabajo.
La Comarca cuenta con el apoyo de Osakidetza en todas aquellas
iniciativas que realiza sobre actuaciones innovadoras
en el campo de la gestión de personas.
En la OCE el Proceso Gestión de las Personas dirige una
gestión proactiva e imaginativa de sus personas a través de sus
cuatro subprocesos, que se ven complementados por:
· El Proceso Gestión del Conocimiento
· El Subproceso Voz de las Personas
en los aspectos de conocimiento y necesidades de formación y
en la recogida de información sobre las necesidades y expectativas
de las personas.
3a. Planificación, gestión y mejora de los Recursos Humanos
·
I. DESARROLLAR ESTRATEGIAS POLÍTICAS Y PLANES
·
La Política y Estrategia definida en la OCE trata de dar respuesta
a la preocupación de la Organización por la planificación, gestión
y desarrollo de todas las personas que la componen, en línea con
(Figura 2c2):
§ La Misión y Visión.
§ La Línea Estratégica 3 con sus 5 Objetivos Específicos.
§ Los Valores que identifica y propugna la Organización y que
orientan su política de personal.
Por ello, la OCE es consciente de que es necesario una formación
interna específica del personal que gestiona a las personas de la
Organización para poder dar una respuesta óptima. (ver 1b y 3b)
Además la OCE busca mejorar su estrategia realizando
benchmarking con organizaciones de Osakidetza, del SNS y de
empresas Best in Class externas a la Sanidad con mejores prácticas
en esta área (figura 3.a.1)
Figura 3a1: Algunos aprendizajes de mejores prácticas en
Recursos Humanos
Organización
Aprendizaje
Año
Comarca Oeste
Programa de ausencias
2007
Comarca Bilbao
Gestión del conocimiento
Ezagutza
2009
Teknika
Cultura de la creatividad y
de la innovación
2010
Implicación.
La OCE fomenta la participación de los representantes de las
personas a través de diferentes foros:
· Comité de Seguridad y Salud.
· Comisión de Seguimiento de Contratación.
· Comisión de Movilidad Interna
· Comisión de Adecuaciones por motivos de salud.
Por ejemplo, en 2007 se acuerda ofrecer, en una 2ª vuelta automática,
las plazas que quedan libres en el concurso de Movilidad Interna
sin esperar al preceptivo bimestral. En 2010 se otorga a los celadores
del PAC Donostia el complemento de superior categoría por
gestionar las citas para los CS.
Además, promueve la implicación de las personas en su P&E con
mecanismos para desarrollar esa participación. Por ejemplo:
· Comisión de Lactancia Materna: 1 director 2 líderes y 6
profesionales (2007) recogen como mejorar la participación en
la redacción y despliegue del proyecto Centro de Salud amigo
de la Madre y el Niño aceptado por la IHAN en 2008.
· Comisión de Babesles (Seguridad del Paciente): 8 líderes
(2008) proporcionan diversas mejoras: Normativa de higiene
de manos, Hoja de seguimiento de Cuidados Paliativos.
· Grupo tractor del Foro de la Inspiración: 2 directores y 5
líderes (2009), alumbran el proyecto, ahora estratégico del
Departamento de Sanidad "Paciente activo (Paciente Experto)"
(2009).
PERSONAS
Comisión de Investigación de la OCE: 1 director y 4 líderes
(2010) dirigen los proyectos y forman futuros investigadores.
Y otras como: Comisión de Formación, Plan de Euskera, Grupo
de trabajo de Gestión de las Competencias, de Gestión del
Conocimiento y desarrollo de la Carrera profesional...
Planificación y Selección.
La planificación estratégica de las personas se realiza en función
de las necesidades sanitarias de la población y de los acuerdos
sobre Condiciones de Trabajo. Las necesidades de plantilla
estructural y otras puntuales de personal son gestionadas y
plasmadas en el PGA.
La respuesta a las necesidades de plantilla estructural se resuelve
por medio de:
La Adecuación del número de Pacientes:
· En 2005, con la incorporación de los pacientes adscritos a
LagunAro se incorporan 5 nuevos médicos y se redistribuyen
equitativamente las TIS de los CS afectados entre los
profesionales de los mismos.
Ampliación de plantilla:
· En 2008 se incorpora un responsable de Formación e
Investigación.
· En 2009 se dota de un FP-II informático para los nuevos
proyectos de Hobebidean.
· En 2010 se incorporan 53 médicos, 19 enfermeras y 9 Auxiliares
administrativos fruto de los acuerdos del Convenio que situó
el nº de TIS de los Médicos de Familia en 1.500 y de los
Pediatras en 800.
La respuesta a las necesidades puntuales se realiza en todas aquellas
ocasiones en las que la actividad así lo requiera:
· El pilotaje de la TAO por Reflexómetro digital en la UAP
de Gros requirió 3 meses de refuerzo de enfermería un día por
semana.
· Las campañas de Vacunación extraordinaria, requieren refuerzos
de enfermería en función de su cobertura.
· Varios Proyectos han requerido también refuerzos. Por ejemplo:
el RAC(Recepción, Análisis y Clasificación de enfermos
indemorables) por Enfermería en el CS de Egia, el Proyecto
Paciente Activo en el CS de Ondarreta, el Foro de
Inspiración...
La selección de las personas está gestionada, en el ámbito de
nuestras competencias, por el Subproceso Incorporación de Personas
(figura 3a2):
La evaluación de la eficacia de estas medidas se realiza por medio
Figura 3a2: Selección de las personas
Relación
de empleo
Fijo
Temporal
Mecanismo
de selección
Oferta Pública
de Empleo
Normativa reguladora
Legislación general
Plazas vacantes
Sustituciones
>6 meses
Listas de contratación general para
personal interino/eventual
Sustituciones
<6 meses
Listas de contratación general
gestionadas por la Comarca
23
de: la revisión mensual de los indicadores clave de personas, los
resultados de la encuesta de personas, el REDER de los procesos
implicados y el cumplimiento de la Estrategia.
Fruto de estas revisiones hemos reformado la contratación por
categorías para fidelizar al personal y, por lo tanto, mejorar la
asistencia (2007) y hemos implantado nuevos criterios para una
óptima atención en fines de semana y festivos (2009).
La selección de las personas se realiza según la legislación vigente,
por lo tanto la OCE aplica los criterios de selección del sector
público y garantiza los principios de igualdad, mérito y capacidad
de las personas que optan a cada categoría profesional.
Las personas que se incorporan a la organización de manera
temporal se seleccionan a través de unas listas de contratación que
se actualizan tras cada OPE, en función de los resultados obtenidos.
Las listas se elaboran, para cada UAP, en función de las peticiones
de los integrantes de estas listas.
La OCE interioriza el respeto inalienable a los derechos humanos
en su contratación, a través de OPE o de Listas de Contratación,
tal y como declaramos en nuestras memorias de RSC disponibles
en www.ekialde.net. Se realiza un seguimiento de la limpieza de
estas actuaciones por medio de órganos mixtos OsakidetzaSindicatos o OCE-Sindicatos y vía reclamaciones de las personas.
Como ejemplos de mejoras en esta área citar la agrupación de
peticiones vacacionales para facilitar la continuidad de las personas
contratadas (2007), la disminución del año de requisito para acceder
a los traslados y el incremento de la oferta de traslados con una 2ª
vuelta automática 2007).
Integración y Gestión.
La incorporación de las personas a la OCE se gestiona a través del
subproceso Acogida e Incorporación de las Personas. En la
acogida a las personas eventuales, realizada por el JUAP o el
Responsable del Servicio, le aportan información sobre la OCE,
su Estrategia y la UAP a la que se incorpora. Asimismo se da
información sobre cómo desempeñar las funciones de su puesto
y se facilita, si fuera necesario, poder contar con personas de
referencia y apoyo.
Las personas que se incorporan a la plantilla son recibidas por la
Dirección de Personal, por las Direcciones correspondientes de la
OCE y en la UAP por el JUAP. Estos identifican sus necesidades
de formación para el desempeño del puesto (Gestión de
Competencias).
Como consecuencia de las diferentes revisiones se producen
las siguientes mejoras en el Subproceso:
· En 2002, se implanta el Manual de Acogida.
· En 2005, tras realizar benchmarking en el H.
Psiquiátrico de Araba y en el H. Carlos Haya de Málaga, se
implanta, en todos las UAP y Servicios, un Plan de Acogida.
· En 2006, se implanta la encuesta sobre satisfacción de las
personas con la acogida (Ver 7a5.1).
· En 2008, fruto de las áreas de mejora de la encuesta, se implanta
una acogida específica por estamentos.
· En 2010, se crea el manual de acogida para cada uno de los
líderes: JUAP, ekogidari, Resp. AAC, Resp Enfermería.
La OCE utiliza diferentes mecanismos para gestionar la movilidad
de sus personas:
· Movilidad Interna.
· Comisiones de Servicio.
· Promoción interna.
· Funciones de superior categoría.
· En casos extremos, expediente contradictorio.
Entre 2006 y 2010, fruto de la utilización de estos mecanismos,
315 personas mejoraron su puesto de trabajo (figura 7b.4.1).
PERSONAS
La evaluación de estas actividades se realiza a través de la encuesta
de Acogida (Ver 7a5) y mediante la valoración del JUAP tras la
acogida para las personas fijas y por medio de la encuesta corporativa
de personas, para todas (Ver 7 a).
Como ejemplo de mejora, citar que a raíz de las acciones derivadas
de la encuesta de satisfacción de personas, en 2005, la Comisión
de Movilidad Interna acuerda permitir la participación en movilidad
interna a aquellos profesionales con menos de un año en su puesto.
La gestión administrativa de las personas tiene como principal
herramienta el programa GIZABIDE. Este programa proporciona
información, agregada de Comarca y desagregada por UAP, Centro
y Estamento, que sirve de entrada para el subproceso de Control
Presupuestario (ver 4b.I).
La gestión de las personas a nivel de UAP, en el modelo
descentralizado (Ver 1b.I) propugnado por la OCE, se realiza por
los JUAP. Para ello disponen de la información necesaria recogida
en el Cuadro de Mando de la UAP (ver 4b.III).
La revisión de esta herramienta y de la gestión interna de la
cobertura de ausencias ha supuesto las siguientes mejoras:
· En 2004, la implantación de una interfase de conexión entre
nuestro programa de Gestión de Ausencias y el programa de
carteleras, permite la realización de los informes de gestión.
· En 2005, a propuesta de la OCE, la inclusión en GIZABIDE,
para todo Osakidetza, de la gestión de carteleras.
· En 2007, se realiza la adaptación del programa de ausencias
a las necesidades específicas de los PAC.
· En 2009 se despliega la tarjeta profesional ONA entre los
trabajadores de la Comarca con aplicaciones diversas en gestión
de personal.
II. CANALIZAR LA INFORMACIÓN
Como se define en la Misión la OCE pretende La plena
satisfacción de las personas, que permita su implicación activa en
la consecución de los objetivos por ello, a través de Hobebidean
y del aprendizaje externo en Osakidetza, se implanta la Encuesta
Corporativa de Satisfacción de Personas, que consta de 13
dimensiones. (Ver 7a).
La OCE, tras revisar periódicamente los cuestionarios y alinear
las diferentes encuestas de personas, ha efectuado propuestas de
mejora a Osakidetza como las que presenta la figura 3a3.
Figura 3a3: Mejoras introducidas en la encuesta de personas
corporativa
Dimensiones
Modificación / Mejora
Condiciones de trabajo
+5 ítems sobre distribución de cargas de
trabajo y tranquilidad
Promoción desarrollo
profesional
+1 ítem sobre identificación con el
desempeño
Conocimiento e identificación con objetivos
+1 ítem sobre conocimiento de la
MVV de la OCGE
Nuevos Proyectos de la
Comarca
+3 items Conocimiento de los nuevos
proyectos
+3 items Satisfacción con los nuevos
proyectos (Lactancia Materna, Seguridad
Paciente, GA)
La gestión de la encuesta se realiza desde el Subproceso Voz de
las Personas con el objetivo de identificar los puntos fuertes y
las áreas de mejora. Este objetivo se completa con las encuestas
de Liderazgo 360º, con la gestión de las quejas y sugerencias de
personas y con las ideas del Foro de la Inspiración.
Los resultados de la encuesta (criterio 7) se comunican en un
EKIA especial de forma personalizada y en ekialde.net. En la
figura 3a4 se refleja como ejemplo un resumen de las áreas de
mejora priorizadas en 2010 y los planes de acción desplegados.
24
Figura 3a4: Plan de Mejora encuesta de personas 2010
Objetivo
Acciones
Indicador
Proceso
Mejorar el grado de
conocimiento de los
proyectos e iniciativas de
la Comarca
Realizar sesiones clínicas en los Centros sobre el proyecto de
Lactancia Materna
% de UAP que han
realizado una sesión clínica
sobre lactancia materna
Intervención
comunitaria
Desplegar acuerdos o colaboraciones con entidades locales en
las UAP
% de UAP con Acuerdos
Intervención
comunitaria
Mejorar la capacitación de
los Mandos
Establecer Plan de Mejora individual para los JUAP, en base a
lo detectado en la encuesta de liderazgo sobre las competencias
que requieren mejora
% de JUAP con plan de
mejora individualizado
Dirección
Estratégica
Mejorar la participación de
las personas en las
decisiones y mejoras de la
Unidad
Difundir el Foro de la Inspiración y sus resultados entre las
personas de la organización
Nº de entradas en el Foro
de la Inspiración
Dirección
Estratégica
Adaptar la formación a la situación coyuntural, realizando cursos
on line
Nº de lideres que imparten
formación
Formación
Colgar en la web de la Comarca la documentación aportada en
los talleres organizados por la misma
Nº de talleres con
documentación en la web
Formación
Mejorar las posibilidades
de formación y aprendizaje
en la Comarca
III. METODOLOGÍAS ORGANIZATIVAS INNOVADORAS
La Comarca desarrolla su P&E, expresada en los Objetivos
Específicos 4.1 y 4.2., por medio de la implicación en la adopción
de nuevas medidas organizativas, consideradas como tecnología
(ver 4d), que se despliegan en los Procesos Dirección Estratégica,
Hobebidean, y Gestión de sistemas de Información.
Algunas de las principales innovaciones promovidas por la Comarca
en los últimos años se muestran en la figura 3a5 en relación con
la UAP y con la OCE.
Figura 3a5: Innovaciones promovidas
CREACIÓN DE LA FIGURA DEL
UNIDAD DE ATENCIÓN PRIMARIA (UAP)
Innovación
Área
Utilidad
JUAP
Gestión
Global
Descentralización de la Dirección
Responsable
AAC
Atención
al cliente
Coordinación de personas
Responsable
Gestión
Formación
Formación
Ekogidari
GA
Solución a la dispersión
Transmisión de criterios e información
Feed back sobre necesidades
de formación
Estructuración de la GA
·
·
UAP Amara Berri y Amara Centro. En 2004, se unifica la zona
sanitaria para facilitar la accesibilidad lo mismo que en las
UAP de Irun Dunboa e Irun Centro en 2005.
UAP de Egia: En 2008, se instaura el RAC de Enfermería con
unos resultados óptimos. La mitad de los indemorables diarios
no pasan a consulta médica y son atendidos en los otros dos
niveles (enfermería y AAC). Esta mejora se está extendiendo,
progresivamente, en todos los CSs de la OCE.
La Dirección facilita que estas prácticas innovadoras se compartan
con el resto de las UAP por medio de:
· Las plenarias de los JUAP con presentaciones de buenas
prácticas, organizativas o de otro tipo.
· La publicación EKIA.
· El portal de la Comarca ekialde.net.
· Foros comunes con otras Comarcas u organizaciones.
· Ikasbidean
· Foro de Inspiración
· Jornada de Investigación en la Semana de Formación
La Evaluación y revisión de la Gestión de las Personas se realiza
a través de la encuesta corporativa de satisfacción de personas, a
través de las encuestas de Liderazgo 360º, de las post-formación,
de las post-docencia y de la quejas y reclamaciones (ver 7a y 7b).
Promoción "UAP Sostenible"
OCE
Innovación
Proceso GA
Proceso RSC
Área
Gestión por
procesos
Utilidad
Mejorar la gestión por medio de estos
nuevos procesos
Memoria
RSC
D.
Estratégica
Colaborar en el desarrollo sostenible
Plenarios de
JUAP
Gestión
UAP
Mejor información de personas
Unificación de criterios
La innovación que supone el sistema organizativo descentralizado
en las UAP fomenta que los profesionales introduzcan mejoras en
relación con el servicio al paciente(Ver 5e)
Como ejemplos señalamos:
· UAP Errenteria-Beraun: En 2005 se aplica el sistema CREA
para reducir la hiperfrecuentación de los pacientes con unos
resultados excelentes que bajan la demanda, por médico, entre
1 y 2 pacientes día.
· Donostialdea: En 2005, se despliega un sistema de Guardias
Periféricas de Pediatría centralizadas en el Ambulatorio de
Gros. Esta innovación se despliega, posteriormente, en el 100%
de las UAP y palía la escasez de pediatras.
PERSONAS
3b. Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento
y la capacidad de las personas de la organización
En los tres Planes Estratégicos elaborados queda patente la
importancia que para la OCE tiene el desarrollo y mantenimiento
del conocimiento y de la capacidad de las personas. Su Objetivo
Específico 3.3 "Mejorar la Gestión del conocimiento de las
personas" lo refleja claramente (ver 2cI).
La OCE desarrolla las actividades relacionadas con la formación
y el conocimiento por medio del proceso Gestión del
Conocimiento recogido en la figura 3b1 (ver página siguiente)
y el Subproceso Gestión de la Formación.
I. IDENTIFICACIÓN Y ADECUACIÓN DEL CONOCIMIENTO
Y LAS COMPETENCIAS
La OCE garantiza el conocimiento básico de las personas con la
exigencia de la titulación requerida para acceder a cada puesto.
El proceso de Gestión del Conocimiento identifica el grado de
conocimiento de las personas, sus habilidades y aptitudes a través
de la Gestión de Competencias, utilizando para ello el subproceso
Gestión de Competencias.
25
Figura 3b1: Desarrollo de la formación y el conocimiento
Figura 3b2: Esquema de encuestas
E4
E
D
Evaluación de la
aplicabilidad
7a - 7b
Clasificar a las
personas
3b
Evaluación
de Formación
3b
Alinear las
expectativas
3c
Implantación de
Planes
3b
Detección de
necesidades
3a
Financiación
4b
P. Formación
3b
Dirección
R
E2
a
E
Este subproceso define e identifica las competencias para la
adaptación de las personas a las necesidades y valores de la
organización a través de la ficha de competencias. La evaluación
de las competencias es bienal y en ella vemos la evolución de las
diferentes personas.
Esta ficha personal, cumplimentada por el JUAP con cada uno de
sus profesionales, recoge el saber hacer de las personas en
relación con las 12 competencias, definidas en la Comarca
relacionadas directamente con su actividad, con otros conocimientos,
tanto curriculares como no y la información sobre su capacidad
de enseñar.
La definición de estas competencias se realizó en la CE a propuesta
de un grupo de trabajo formado por el equipo de proceso y 3 líderes.
Se definieron 9 competencias comunes y tres específicas, tanto
para personas como para líderes. En lo referente a las personas
permite conocer el mapa individual de cada una de ellas y el
acumulado por CS, UAP y OCE que utiliza el Subproceso de
Formación como una de las principales entradas para la confección
del Plan de Formación (figura 3c4).
En 2005, se realiza una prueba piloto para implantar esta ficha de
competencias en el CS de Gros. En 2006, se despliega al 100% de
los CS de la OCE y en 2009 se realiza la segunda evaluación.
Para poder evaluar no sólo a las personas de la OCE sino a sus
líderes, se crea en 2006, como aprendizaje realizado con C. Bilbao,
un equipo de trabajo, (ver 1a.IV) que diseñan un esquema propio
de encuestas Encuestas del Liderazgo 360º (figura 3b2).
Estas encuestas, cuya periodicidad es bienal, evalúan a todos los
líderes en función de las 9 competencias comunes y de las 3
específicas, definidas como propias, correspondientes a motivación,
reconocimiento y negociación de conflictos y:
· abarcan los 3 niveles de responsabilidad (ver 1a.IV)
· se despliegan en 4 tipos de encuestas
· se desglosan en 10 cuestionarios diferentes
E1: Opinión de Profesionales sobre los JUAP y Líderes.
E2: Autoevaluación de los JUAP y Líderes y opinión sobre la
Dirección.
E3: Encuesta Corporativa de Profesionales sobre Mandos
Intermedios y Dirección.
E4: Autoevaluación de la Dirección y opinión sobre los JUAP y
Líderes.
E5: Evaluación del Desarrollo Profesional.
Esta estructura nos permite cerrar el ciclo de percepción 360º y
tener una visión completa del feed-back entre profesionales, líderes
y dirección globalmente y por los diferentes niveles.
PERSONAS
E4
a
E3
E2
b
E2
d
JUAP
Líderes
E1
a
E1
b
E4
b
E5
E2
c
Profesionales
Desde 2006, como consecuencia de la revisión del proceso, el
Plan de Formación para el año siguiente incluye las necesidades
identificadas a través de las fichas personales de competencias de
la Gestión de Competencias.
Desde 2010, fruto del aprendizaje interno, la Encuesta del Liderazgo
360º incorpora varios Ítems provenientes de los nuevos valores
identificados, aplica el informe de fiabilidad y cambia las escalas
de respuestas para facilitar las comparaciones.
II. DESARROLLO DE LA FORMACIÓN, EL CONOCIMIENTO
Y FOMENTO DEL APRENDIZAJE
El subprocesoGestión de la Formación busca satisfacer las
necesidades formativas de las personas y la actualización de sus
conocimientos con el fin de asegurar la atención sanitaria, de
acuerdo a lo mencionado en la MVV (Figura 1a1).
Para ello establece su Plan de Formación anual con las siguientes
entradas provenientes de:
· La UAP (responsable de formación).
· La evaluación de las competencias (JUAP).
· La Comisión de Formación de la Comarca.
· Osakidetza Organización Central..
· La formación específica para nuevas incorporaciones y
proyectos.
Además realiza anualmente la Semana de Formación específica
y apoya la transmisión de conocimiento intercentros mediante las
sesiones clínicas compartidas.
Para asegurar la efectividad del Proceso, su Propietario:
Evalúa la efectividad de la Formación (7a3).
Valora el grado de ajuste de las competencias desarrolladas.
Adscribe un nivel de desarrollo profesional a las personas.
·
·
·
Todo este entramado ha sido objeto de diferentes mejoras como
por ejemplo:
· La integración del informe de necesidades de formación y de
formación sentida en la aplicación de gestión de competencias
en 2007.
· La creación del registro de sesiones clínicas de cada CS en
2008.
· Proyecto Ikasbidean en 2009.
La OCE ha ido desarrollando actividades formativas, a iniciativa
de Osakidetza, de la propia OCE y de las diferentes UAP a través
de la Comisión de Formación creada en 1998.
Esta Comisión se constituyó en respuesta a las necesidades en
materia de investigación, docencia y formación propuestas por el
Consejo Técnico (ver introducción). En 2009 se ha creado una
Comisión propia de Investigación fruto del Programa de
Investigación de Atención Primaria de Salud auspiciado por Bioef
y O+Iker que ha mejorado drásticamente nuestra capacidad de
investigación y de formación de Investigadores.
26
La coherencia entre la Comisión de Formación y el subproceso
Gestión de la Formación, se asegura al hacer coincidir al
propietario del proceso, con la persona responsable de la Comisión.
La Comisión está compuesta por 8 personas representantes de los
tres estamentos de la organización (médicos, enfermeras y AAC)
y, en apoyo a la estrategia de descentralización de la OCE, dispone
de un presupuesto independiente. Además cada UAP tiene su
propio presupuesto que supone el 6% de su presupuesto
descentralizado. En 2010 este presupuesto ha subido respecto a
2009 aunque, fruto de la contención del gasto, de forma más
moderada.
En 2003, como consecuencia del REDER del proceso, se crea la
figura de Responsable de Formación en todas las UAP para canalizar
y retroalimentar, con la Comisión de Formación, la Gestión de la
Formación en los Centros, como aprendizaje interno.
Los JUAP promueven, a través de la gestión de las agendas de los
profesionales, su acceso a las actividades formativas.
El fomento del aprendizaje a nivel individual se realiza en la OCE,
facilitando el acceso a la información relevante para la actividad
de los profesionales por medio de los siguientes canales:
· Bibliotecas en todas las UAP: con suscripción a revistas
técnicas, renovación periódica de bibliografía.
· Acceso a través de los enlaces de la Intranet de Osakidetza
a bases clínicas, medicina basada en la evidencia e información
y bibliografía variada.
· Facilitando la asistencia a formación externa, congresos y otros
foros.
· Promoviendo el aprendizaje en organizaciones con áreas
excelentes.
· Programa Ikasbidean de sesiones clínicas compartidas online.
Después de diferentes análisis, benchmarking y aprendizajes, la
Formación en la OCE se ha desarrollado hasta estructurarse de
acuerdo con las 12 competencias comunes identificadas; 12 para
cada uno de los dos segmentos, personas y líderes, con 9
competencias comunes y tres específicas. (figura 3b3).
Figura 3b3: Mejoras implantadas en formación desde 2007
Evaluación
Mejoras implantadas
REDER del
proceso
Auditoría
externa
Plan de formación en base
a competencias
Evidenciar la formación
recomendada para el grupo de
urgencias
Plan
Estratégico
Adaptar la formación a las nuevas
tecnologías (formación online,...)
Año
2007
2009
2010
Formación de líderes
Los líderes reciben un curso de formación en Gestión Sanitaria de
120 horas (ver 1a.IV), que recoge las siguientes áreas: Referentes
Sanitarios, Gestión de Personas y Recursos, Calidad en la Gestión,
Gestión por Procesos, Sistemas de Información, Gestión Clínica.
Al final del mismo, realizan un proyecto relacionado con su área
de trabajo y evaluado por la Dirección de la OCE. Estos proyectos
se encuentran disponibles en la biblioteca. Ocho proyectos
presentados por nuestros líderes han sido premiados por la Dirección
General de Osakidetza.
Desde el año 2003, se realiza un curso de formación del Programa
OSABIDE a las personas en listas de contratación.
Semana de formación
Dentro del aprendizaje colectivo la OCE organiza anualmente la
Semana de Formación con los siguientes objetivos:
· Participación del mayor número de personas en los talleres
realizados en las UAP (de 344 personas en 2003 a 981 en
2010).
· Constitución de un Foro de divulgación técnica, en la intranet.
PERSONAS
· Servir de medio para compartir la estrategia de la OCE: Por
ejemplo: en 2006 el tema central fue El Trabajo en Equipo,
en 2007 Pero ¿Qué es eso de la Bioética? en 2008 Dirección
de personas en 2009. Como vivir positivamente en tiempo
de crisis: Gestionando la ilusión y en 2010 Periodo Neonatal
de Freud a la Epigenética.
La evaluación de la Formación se realiza por medio de los siguientes
indicadores segmentados por UAP (Ver 7a y 7b):
· Satisfacción con la formación de la encuesta corporativa de
personas (7a1.3).
· Encuesta postformación a los profesionales (7a3.1).
· Porcentaje de ejecución del Plan de Formación (7b1.1).
· Horas de formación por persona (7b1).
· Encuesta de aplicabilidad realizada por los JUAP (7b3.1).
III. TUTORIZACIÓN DE LA FORMACIÓN Y FOMENTO DEL
APRENDIZAJE
La OCE interioriza como valor la Profesionalidad de sus personas
Incrementar la competencia técnica y de gestión de las personas.
para la resolución de los problemas (ver 1a.I). Por ello promueve
todas aquellas políticas que fomentan el aprendizaje de las personas
en relación con su desempeño.
La OCE, por medio de la ficha de competencias, identifica a las
personas que están capacitadas para formar a las que se incorporan
a su puesto de trabajo y necesitan formación individual en la
acogida, en relación con su Objetivo Estratégico 3.3 (figura 2c.2)
y el subproceso de Formación. También, por medio de tutores
acreditados por la Unidad Docente de Osakidetza, forma a Médicos
de Familia Residentes, Estudiantes de Enfermería y Pregrados de
Medicina (ver 4a.V y 8b) en relación con su objetivo estratégico
4.5 (figura 2c.2).
La OCE, tras la identificación de los posibles formadores y vistas
las necesidades individuales de formación, utiliza el aprendizaje
interno para compartir el conocimiento. Aproximadamente, un
10% de nuestros médicos, un 7% de las enfermeras; un 13% de
las personas del AAC y un 19% de los Servicios Centrales de la
OCE son formadores internos.
La evaluación y revisión del aprendizaje se realiza por medio de
los mismos indicadores utilizados en la evaluación de las actividades
formativas (ver 3b.II).
IV. OBJETIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO
La OCE basa su actividad en los Equipos de AP. Ello garantiza
que la Atención proporcionada a los clientes sea integral, integrada,
continuada y permanente.
Como se puede ver en 2d y 4b todas las Unidades (UAP) y
consecuentemente, todos los profesionales que la componen tienen
establecidos objetivos anuales en sus Contratos de Gestión Clínica.
Su alineación con los objetivos de la Organización está garantizada
por ser fruto del despliegue del PGA de la OCE.
El CGC es resultado de un acuerdo entre la Gerencia de la OCE
y el JUAP. La propuesta de Dirección es debatida por todas las
personas de la UAP lo que permite su implicación con los objetivos
de la UAP.
.
El CGC recoge un sistema de incentivación que tiene como objetivo
fomentar tanto la Oferta de Servicios como el uso adecuado de
los recursos y la satisfacción del usuario que se evalúa en base
a los siguientes requisitos:
· Cumplir los objetivos de puntuación global en la Oferta
Preferente (derivada del Plan de Salud) pactados.
· Cuenta de resultados positiva.
· Existencia de criterios consensuados en la UAP para la
utilización y reparto de los incentivos que deben quedar
explícitos en el CGC. En cualquier caso, el reparto de incentivos,
27
competencia del JUAP, debe reconocer la aportación individual
de sus miembros a la consecución de los objetivos pactados
por la UAP y diferenciar las personas que van a ser incentivadas.
Además la OCE apoya la dinámica de Trabajo en Equipo por medio
del desarrollo y mantenimiento de esta capacidad en las personas,
a través de la formación impartida sobre:
· Talleres de Dinámica Grupal.
· Curso de Trabajo en Equipo.
· Curso de Motivación y Dirección de Equipos.
La Evaluación y Revisión del Rendimiento de las Personas se
realiza por medio de su aportación a los Resultados del CGC de
su UAP (ver 9a) que se objetivan en la evaluación de su Desarrollo
Profesional.
3c. Implicación y asunción de responsabilidades por parte de
las personas de la Organización
I. FOMENTAR Y APOYAR LA PARTICIPACIÓN E
IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS Y EQUIPOS
NOMBRE
DEPENDENCIA
FARMACIA
FORMACIÓN CONTINUADA
EQUIPAMIENTO
FOROS ESTABLES INTERNOS
Figura 3c1: Órganos y foros estables y puntuales de personas
La implicación y asunción de responsabilidades, individuales y en
equipo, por parte de las personas de la OCE queda recogida en el
Consejo
Técnico
GRUPO DE URGENCIAS
PLENARIO JUAP
COMISIÓN HOBEBIDEAN
COMISION EJECUTIVA AMPLIADA
COMITÉ DE SEGUIMIENTO ISO
EQUIPOS DE PROCESOS
COMISIÓN AMBIENTAL
SEGUIMIENTO CONTRATACIÓN
Dirección
Estratégica
Hobebidean
Subproceso GA
Gestión
de personas
Su efectividad la medimos en la encuesta de personas, en la
participación en equipos de mejora y Comisiones, en la
Autoevaluación y en las diferentes Auditorías.
COMPOSICIÓN
FRECUENCIA
Dirección Médica y 8 vocales (4 médicos, 1 enfermera y
3 farmacéuticos
Cuatrimestral
2 Médicos, 2 Enfermeras, 4 Líderes
Cuatrimestral
3 miembros de la Dirección, 1 miembro delConsejo Técnico
1 profesional experto y 1 técnico
6 médicos, 1 farmacéutico y 3 líderes comarca
Anual
Anual
Mensual
CE
Semanal
CE, Adjuntas a Dirección, TRAAC, Resp. AGS y Calidad
A demanda
Dirección, JUAP y 8 lideres
A demanda
Diferentes en cada proceso
Ver proceso
Dr. Gerente, Dra. Económica; 2 Técnicos
Cuatrimestral
Dr. Gerente, Dr. Personal, Dra. Económica,
1 Dr Asistencial, Médico UBP, Sindicatos y técnicos
Directora de Personal y Sindicatos y 1 técnico
Trimestral
Mensual
Director de Personal , 1 Director y 3 delegados de
prevención
A demanda
Director Personal, Sindicatos y 1 técnico
Bimestral
G. Económica
Directora Económica, Directora de Personal y 3 JUAP
Anual
SEGUIMIENTO DE ENCUESTAS
Voz de GI
Comisión Ejecutiva
Anual
NOMBRE
DEPENDENCIA
PARTICIPACIÓN
FRECUENCIA
Trabajadora Social
ACCIÓN COMUNITARIA
FOROS ESTABLES
EXTERNOS
El desarrollo de las UAP y el que cuenten todas con CGC (2005)
y JUAP desde 2003, ha supuesto un atractivo importante para
implicar a las personas en asumir, como suyas, las responsabilidades
y áreas de mejora de su UAP. Otros tipos de implicación se reflejan
en este y otros Criterios, por ejemplo:
· Talleres.
· Sesiones Clínicas periódicas.
· Semana de Formación, anual desde 2003 (ver 3b.II).
· Proyectos Comunitarios (figura 1c2).
PRESUPUESTOS
COMISIÓN MOVILIDAD INTERNA
FOROS PUNTUALES
EXTERNOS
Para el despliegue de estas acciones la OCE dispone en su estructura
de órganos, foros y grupos con periodicidad y objetivos definidos
que facilitan la participación de las personas y promueven que
formen parte de foros estables o puntuales. Presentamos algunas
de ellas en la figura 3c1.
CE, JUAPs, Adjuntos a la Dirección y Técnicos de Comarca
SEGURIDAD Y SALUD
COMISIÓN DE ADECUACIÓN POR
MOTIVOS DE SALUD
PE 2008-2012 en su Objetivo Específico 3.2Fomentar la
implicación y la participación de las personas (Ver 2c2).
6 / año
GRUPO DE COORDINACIÓN
SOCIOSANITARIO
Ayuntamiento
Donostia
Dra. Enfermería y Adjunta Dir. Enfermería
Anual
COMPRAS INTEGRADAS
Osakidetza
Adjunta Enfermería
Cuatrimestral
Osakidetza
Técnico de Calidad / ISO
A demanda
Departamento de
Sanidad
1 Farmacéutica
Mensual
INFORMACIÓN FARMACÉUTICA
Subdirección Primaria
Farmacéuticas de Comarca
Anual
LÍNEAS ESTRATÉGICAS DPTO.
Dpto. de Sanidad
4 Líderes y 2 Profesionales
PRESTACIONES Y DERECHOS
Dpto. de Sanidad
Responsable SAPU
PRESCRIPCIÓN EFICIENTE
Dpto. de Sanidad
1 Farmacéutica
EDUCACIÓN SANITARIA
Dpto. de Sanidad
3 Farmacéuticas
CRITERIOS DE BUENA ATENCIÓN
Dpto. de Sanidad
20 Líderes y 60 Profesionales
EQUIPO DE TRABAJO PAPs
Subdirección de AP
1 JUAP
COMISIÓN TÉCNICA DE CALIDAD
COMISIÓN EVALUACIÓN
NUEVOS MEDICAMENTOS
PERSONAS
Puntual
28
II. PROPORCIONAR OPORTUNIDADES PARA LA
INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD
La OCE, a través de sus acciones formativas y por medio de la
participación en equipos de trabajo para analizar e implantar
mejoras, ha fomentado el comportamiento innovador y creativo
de sus profesionales. Este enfoque, diseñado desde las Líneas
Estratégicas 4 y 5, resulta consolidado con la definición en su
Mapa de Procesos del Proceso "Hobebidean" (ver 5b.I) que permite
que las personas puedan transmitir sus sugerencias y propuestas
de mejora (ver 3e.I).
Su despliegue se produce por medio de herramientas que garantizan
la Mejora Continua y la Sostenibilidad como son: El Foro de
Inspiración, Sugerencias, RSC, Ekobidean (GA) y pliegos
sostenibles en los expedientes de contratación.
Su eficiencia se evalúa por medio del nº de entradas al Foro de
Inspiración y el de las implementadas, la validación de la Memoria
RSC y las recertificaciones ISO.
Como ejemplos de mejoras aprendidas, cabe destacar lo aprendido
sobre la Cultura de la Innovación en las buenas prácticas de Tknika
(2008), en la implantación de la ISO 14000 (2006) y sobre los
requisitos de los expedientes por Euskalit (2009).
Fruto del aprendizaje interno y de las revisiones sucesivas, el
equipo de proceso "Hobebidean" ha definido las propuestas que
suponen un cambio en la forma de operar con un proceso siempre
que:
· Suprima actividades repetitivas o de escaso valor.
· Incorpore metodología para realizar una actividad.
· Añada valor al resultado de un proceso o así loperciba el cliente.
Además, en 2008, mejora la herramienta soporte " Identificación
de mejoras" y establece el circuito oportuno para su comunicación
y gestión. En 2009 se incluyó un apartado específico de Innovaciones
en las entradas de las mejoras de los procesos.
El estudio de las propuestas de mejora se realiza por el equipo del
Proceso correspondiente. Si afectan a varios Procesos, la CE decide
que propietario del Proceso elabore el Plan de Implantación.
El seguimiento de las acciones de mejora y las revisiones llevadas
a cabo por el equipo de proceso "Hobebidean" permiten la revisión
y mejora de la sistemática establecida. En la figura 3c2 podemos
ver algunos de los equipos de mejora constituidos entre la Dirección
y las Personas de la Comarca:
Figura 3c2: Equipos de mejora que trabajan en la innovación
Año
Nombre
2007
Equipo de
Seguridad
2007
Equipo
Hobebidean
2008
Equipo "Foro de
Inspiración"
2009
Equipo Paciente
Activo
Objetivo
Equipo
Fomentar la cultura de la
Seguridad del Paciente
15 personas
mediante el despliegue de
Babesbidean
Mantener la mejora continua
e implantar la innovación en la 8 personas
Comarca
Fomentar una cultura de
Innovación, la generación de 10 personas
ideas y la participación
Generar los autocuidados en 5 personas
los pacientes
Igualmente los JUAP, en su UAP, facilitan de manera sistemática
el desarrollo de equipos de mejora. En la figura 3c3 presentamos
algunos ejemplos:
PERSONAS
Figura 3c3: Desarrollo de equipos de mejora en Unidades
Unidad
Mejora
Hernani Urnieta Astigarraga
Reorganización de las guardias
de la Unidad
6 personas y
el JUAP
Coordinación cita a consultas y
resultados de las derivaciones
5 personas y
el JUAP
Pautas de actuación en el área
de la mujer
4 personas y
el JUAP
8 personas y
el JUAP
7 personas y
el JUAP
Gros
Irún-Centro
Errenteria Beraun
Varios
Centros
Atención al paciente sin cita
Autoevaluación 2005-2006-2009
Equipo
La evaluación y revisión, por medio de las encuestas de satisfacción
corporativa y del Liderazgo (7a), nos permite conocer la percepción
de las personas a través de la dimensión de participación cuya
evolución desde 2003 es muy positiva (figura 7a1.8).
III. FORMACIÓN DE DIRECTIVOS PARA EL FOMENTO DE
LA INICIATIVA EN LAS PERSONAS
Una vez consolidada la Estrategia de descentralización de la gestión
operativa en las UAP, nuestro enfoque se centra en el alineamiento
de las personas y los Líderes con la Estrategia de la OCE de 20082012. Para ello nos basamos en la colaboración entre los JUAP y
el resto de Líderes de UAP (ver introducción del Criterio
Liderazgo) y evaluamos y extraemos áreas de mejora de las
Encuestas de Evaluación del Liderazgo, de la Autoevaluación
EFQM y de la Encuesta de Personas. Algunas de las mejoras
introducidas son:
· Incorporación de los responsables de Enfermería (2007).
· Incorporación de los Babesles (Seg. Del Paciente) (2008).
· Recuperar el Liderazgo (2007).
· Despliegue de certificación integral (ISO 9000 y 14000) a todos
los CS (2009).
Además, tras varias reflexiones, ha logrado dar coherencia a la
Formación en Competencias de los directivos y líderes con los
Valores interiorizados en la OCE. En la figura 3c4 (ver página
siguiente) se puede apreciar la trazabilidad entre los Valores, las
Competencias y la Formación.
Los Líderes se forman en los cursos ad hoc impartidos por
Osakidetza, reseñados en 3bII, y su proyecto aporta mejoras para
su futura gestión en una UAP. Asimismo en las jornadas anuales
realizadas desde 2007 para Recuperar el Liderazgo se trabajan
en jornadas de Formación/Convivencia de 2 días, con ponentes
punteros, las competencias con más margen de mejoras identificadas.
La evaluación se realiza a través de las encuestas de evaluación
del liderazgo a los líderes y JUAP (Ver 3b2), con la aplicabilidad
de la formación recibida (Ver 7a3.1) y con la encuesta corporativa
(Ver 7a).
3d. Existencia de un diálogo entre las personas y la organización
La OCE es consciente de que un diálogo efectivo entre las personas
y la organización, es imprescindible para apoyar el desarrollo de
la P&E que establece dentro de su Línea Estratégica 5 Desarrollo
Empresarial el siguiente Plan de Acción: utilizar nuevos canales
en la comunicación interna y externa.
En 2008, fruto del aprendizaje de la memoria reducida EFQM
2010, y de la información recogida en las reuniones cuatrimestrales
con los Líderes de las UAP, la OCE decide gestionar la
Comunicación mediante dos Subprocesos Comunicación
Estratégica y Comunicación Operativa dependientes de los
Procesos Dirección Estratégica y Servicio al Cliente (Proceso
Operativo) respectivamente, en vez de en un único proceso de
Comunicación, como se venía gestionando hasta la fecha.
29
COMPETENCIAS COMUNES
VALORES
V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8 V9 V10
LÍDERES
Orientación al logro y
Cumplimiento de
objetivos
Trabajo con objetivos
Modelo de Excelencia Empresarial EFQM
Eficiencia en la Gestión
de los Recursos
Eficiencia
Introducción a la financiación sanitaria a través de la
recogida de datos
Habilidad en el Trato /
Empatía
Inteligencia
Emocional
Entrevista motivacional, Entrevista y consejo
psicológico, Counselling
Trabajo en Equipo
Orientación a la mejora
Proactividad
Comunicación
Figura 3c4: Despliegue de la Gestión de Competencias
FORMACIÓN
PERSONAS
Trabajo en Equipo; Liderazgo y Trabajo en Equipo
Modelo EFQM, Programa CREA, Gestión por
Procesos,Formación de auditores internos ISO
Gestión de reuniones, Técnicas de comunicación y
atención al usuario
Delegación
Gestión de competencias y evaluación de las mismas
Liderazgo
Dirección y Gestión de Equipos, Liderazgo y Trabajo
en Equipo, PRL para Directivos, Inteligencia
Emocional en el trabajo
Organización del trabajo
Gestión del tiempo
Orientación al cambio
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
Gestión del tiempo y autoorganización, Gestión del
tiempo en la consulta, Gestión del tiempo (on line)
Cultura de la innovación, creatividad y generación
de ideas
FORMACIÓN
PERSONAS
Utilización de
Herramientas
Informáticas
(Gestión)
Reconocimiento
Cursos de Programas de
la Comarca
Herramientas
Informáticas de Apoyo
(Office)
Gestión de Conflictos
Cursos de Office, Outlook,
Internet
Motivación
Técnicas de comunicación y
atención al usuario, Calidad
de servicio y atenciónusuario,
Atención telefónica
Orientación al
Servicio (Atención
al Cliente)
OTROS CONOCIMIENTOS
Dominio Profesional
FORMACIÓN
LÍDERES
Gestión Sanitaria
Gestión en
competencias
Directivas
Gestión de Conflictos
Diversos cursos:
RCP, AMPA, TAO,
MAPA
V1: Orientación al ciudadano; V2: Preservación de la dignidad de los paciente; V3: Profesionalidad; V4:Trabajo en equipo; V5: Eficiencia; V6: Transparencia;
V7: Ética; V8: Adherencia; V9: Transmisión; V10: Referencia
El Subproceso Comunicación Estratégica identifica la
información que se necesita para cumplir la Misión y alcanzar la
Visión y mide su eficacia por el cumplimiento de los indicadores
de sus atributos (Ver 9a). El Subproceso Comunicación Operativa
busca que las personas puedan adoptar las mejores decisiones en
salud asegurando una información actualizada y accesible por los
canales más eficientes y mide su eficacia, además de por las
encuestas mencionadas, por la de Clientes (ver 6a).
La efectividad de estas mejoras se evalúa a través de las diferentes
Encuestas de Personas, de las Quejas y Sugerencias, de las
Evaluaciones EFQM y de las Auditorias.
I. NECESIDADES Y POLÍTICAS DE COMUNICACIÓN
El subproceso Voz de las Personas, que gestiona la percepción
de las necesidades y expectativas de las personas para identificar
las acciones de mejora, utiliza para su despliegue la Encuesta de
Satisfacción corporativa, las del Liderazgo y las Quejas y
Sugerencias y para la medición de su eficacia el nº e importancia
de las quejas y sugerencias y la participación en las encuestas de
Liderazgo. Bienalmente, se autoevalúa, efectuando la revisión de
los cuestionarios y el estudio de fiabilidad de las encuestas.
Cada proceso, dispone de un "Plan de Comunicación", gestionado
por el subproceso Comunicación Estratégica, que identifica sus
necesidades y gestiona su contenido concreto.
PERSONAS
Además la OCE detecta las carencias de comunicación de nuestras
personas de dos formas:
· Por los resultados obtenidos en los indicadores de percepción
y de rendimiento de la Comunicación.
·
Encuestas Corporativa de personas (Ver 7a1.11).
·
Encuestas de Evaluación del Liderazgo: Opinión de las
personas sobre JUAP y Líderes y de ambos sobre la
Dirección (ver 7a2.1).
·
Sugerencias y Quejas. (indicador de revisión
cuatrimestral de la CE) (ver 7b3).
·
Grupos focales de personas.
·
Entrevistas personales.
· Por medio de los distintos foros de reunión existentes en el
ámbito de la UAP y en el de la Comarca (Ver 3d1 y 3c1).
Una vez identificadas estas necesidades, los propietarios de los
Procesos implicados ponen en marcha los planes necesarios para
mejorar la comunicación, utilizando como herramienta el "Plan
de Comunicación" y la "Matriz de Comunicación" de cada Proceso
(Ver 3d2). Este plan define en cada caso:
· Que información se recibe en el proceso, de quien, cuando,
como...
· Qué información debe comunicarse en ese nivel (ver 2d.II),
a quién hacerlo y los canales a utilizar.
30
Figura 3d1: Tipos y foros de Comunicación
Tipo de comunicación
Foros de comunicación
Descendente
Formal
Ascendente
Horizontal
Bidireccional
Informal
-
Consejo Dirección y Técnico
Plenarias de Líderes
Reuniones del PGA y CGC
Ekialde.net, publicaciones,
Tablones
- Correo Electrónico
- Cartas
- Consejo Técnico
- Comisiones Participativas
- Reuniones con Unidades y p
personales
- Encuesta de satisfacción y
sugerencias
- Foro de la Inspiración
- Comisiones clínicas y no clínicas
- Equipos de trabajo y mejora
- Formación
- Reuniones de cafe, contacto
diario
- Celebraciones sociales,
felicitaciones
- Visita a las Unidades
Como ejemplo de mejora en este ámbito podemos mencionar:
· Tras el aprendizaje externo con el Hospital Eskisehir de Turquía
(EFQM Prize en 2008 y 2010) la utilización de los planes de
comunicación de los Procesos.
· Como resultado de los REDER 2009 se ha realizado un cruce
de encuestas, Corporativa y de Liderazgo, para evaluar su
eficacia y coherencia de resultados
· Otras Mejoras en este sentido han sido: cambio de escala de la
de Liderazgo y la incorporación de los Ítems de los nuevos
valores.
En la figura 3d2 (ver página siguiente) se muestra un ejemplo
de un fragmento del plan de Comunicación del Proceso Gestión
de Personas
III. MEJORES PRÁCTICAS Y EL CONOCIMIENTO
Para desplegar el Objetivo Específico 4.2 Mantener en la Comarca
un sistema de información dinámico e innovador que dé respuesta
a todas sus necesidades se rediseña y mejora ekialde.net, con
una doble funcionalidad:
· Canal de comunicación externo, Portal de la OCE, que
permite a sus GI conocer a la OCE a través de
sus procesos.
· Canal de comunicación interno: Portal del Profesional que
mejora las relaciones entre las personas de la OCE, a través
de la información ascendente, incorporando la recepción de
sus mensajes y de la descendente, transmitiendo información
de la organización. Para la información horizontal existen un
foro para el diálogo y el "Foro de la Inspiración".
Este portal, por considerarse una práctica excelente, ha sido objeto
de visitas de benchmarking por parte de C.Bilbao, C.Araba,
Organización Central y Plataforma y Sistemas de Gestión de
Logística de Eroski. También de felicitaciones por sus posibilidades
y grado de utilización desde DNV.
·
·
·
II. CANALES DE COMUNICACIÓN
Figura 3d2: Plan de Comunicación del Proceso Gestión de Personas
La OCE, a través de las revisiones REDER de los procesos, ha ido
incorporando atributos que deben tener los canales de comunicación.
Rápido
Actualizable
Sencillo
Accesible
Con capacidad
Comprensible
Potente
Seguro
De fácil respuesta
Económico
Atractivo
PERSONAS
·
En 2005 4 miembros de la CE, realizaron
aprendizaje externo con el Area de AP Reus
-Altebrat del ICS sobre la comunicación de información a las
personas.
En 2006 otros 3 líderes recibieron formación sobre comunicación
interpersonal en el curso sobre Competencias Directivas de
Osakidetza y en el de Comunicación de la SEDAP.
En 2009, como resultado de las encuestas de Liderazgo, se
incorpora previamente a la Plenaria de JUAP, el orden del día
para generar la demanda de comunicación a los JUAP.
Ese mismo año, el portal se incorpora, respetando sus
características, al corporativo de Osakidetza aunque su
web seguirá activa en su dirección actual. Ekialde.net
La evaluación, revisión y mejora de la Comunicación se realiza
por medio de:
· La información recogida en las reuniones. Por ejemplo: en las
reuniones de los JUAP se decidió en 2005 pasar la frecuencia
31
mínima de las plenarias de bimestral a mensual.
· El REDER de los Subprocesos Comunicación Estratégica y
Comunicación Operativa. Por ejemplo: en 2003 el equipo
del entonces proceso de "Comunicación" en su revisión anual
propuso abrir la Web externa.
· Las Quejas y Sugerencias recibidas sobre los diferentes aspectos
de la Comunicación. Por ejemplo:
· En 2003, se decide enviar los EKIA nominativos.
· En 2004, se amplía el número de tablones de anuncios
y se cambian de ubicación para mejorar el acceso.
· La utilización de Grupos Focales.
· Las mejores prácticas objeto de aprendizaje recogidas
por la Dirección en los Congresos y Reuniones de la
SECA y la SEDAP (2004-2010).
· Las encuestas de personas cuyo índice de satisfacción sobre
comunicación ha mejorado de 44,9% en 2002 a 60,6% en
2010.
3e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de
la organización
I. RECONOCIMIENTO, RECOMPENSA Y BENEFICIOS
SOCIALES
La Línea Estratégica "Orientación a las personas" en su Objetivo
Específico 3.4 establece el compromiso de Atender, reconocer y
recompensar para favorecer la motivación y satisfacción de las
personas y lo desarrolla a través del Subproceso de Reconocimiento
por medio de acciones concretas en diferentes áreas: Acogida,
Despedida, Objetivos individuales, Incentivación. Acciones descritas
en el "Plan de Reconocimiento" y explicitadas en la "Matriz de
Reconocimiento" (a quién, cómo, cuando se reconoce y quién
reconoce).
En 2003 el equipo de proceso definió el "Plan de Reconocimiento"
de la OCE. En 2004, tras la evaluación externa de Euskalit,
desarrolló y realizó una primera aproximación para su alineación
con los Valores. Este desarrollo prosiguió en 2006 con la alineación
dentro de la "Matriz Valores-Competencias-Formación" del "Plan
de Reconocimiento" y culminó en 2009 con su alineación de ambos
con los nuevos valores.
Este Plan se ha ido revisando en las Plenarios de JUAP, incorporando
diferentes mejoras: el reconocimiento a la mejor UAP y a los 25
años de trabajo en Sanidad. En 2006 incorporó el premio a la
Mejor Sugerencia individual o de grupo. En 2008 se añadió el
reconocimiento al Mejor Aliado y en 2009 a la mejor Idea de
Innovación. En 2010, mejor felicitación navideña.
realizan la evaluación individual que es revisada por un Comité
de la OCE.
Todas las personas de la OCE gozan de beneficios propios:
· La no obligatoriedad del paso de mañanas a tardes de los
profesionales de plantilla en casos de ampliación horaria de su
CS.
· La aplicación de nuestra política de Movilidad Interna, Comisión
de Servicios, Promoción Interna y Expedientes contradictorios
(ver 3a.I).
Y generales (Ver 3e1):
· Acceso a Permisos sin sueldo y Reducciones de Jornada.
· Concesión de anticipos de nóminas y créditos de consumo.
· Cobro íntegro de la nómina en situación de IT.
Los líderes emplean otras medidas complementarias para reconocer
a personas y equipos:
· Publicación del reconocimiento en la Memoria Anual y en el
EKIA como consecuencia del aprendizaje realizado en la
Revista del H. Zumarraga y en la de Comarca Interior.
· Reconocimiento público, por los logros conseguidos, en
actos y reuniones de carácter general en la OCE o en las UAP.
· Felicitación personalizada del equipo directivo a todas las
personas de la organización en el día de su onomástica y
aumento de familia (nacimiento o adopción). Aprendizaje
realizado en la Diputación de Gipuzkoa.
· Acto de reconocimiento anual a los jubilados. Se entrega una
placa de recuerdo, aprendizaje del H. Donostia, y la Insignia
de Oro de la OCE, aprendizaje interno.
· Realización de diferentes celebraciones a nivel de
OCE (Lunchs por obtención de certificaciones, Txistorrada
de Santo Tomás, etc.) y de UAP (festividades locales,
celebración de fin de año, etc.)
Otros beneficios sociales que la organización pone a disposición
de todo su personal, se muestran en la figura 3e1
Figura 3e1: Beneficios sociales para las personas
Beneficio
50 horas año para cuidados familiares
6 días para asuntos propios
Días por antigüedad
Seguro de Vida y ayuda a estudios
Acumulación de Lactancia Materna
Anticipos de nómina
Pólizas de Seguros
Indemnización por servicio
La OCE dispone, por lo tanto, de mecanismos para apoyar su
política y estrategia en relación al reconocimiento y sus líderes
recompensan la actitud de las personas utilizando los criterios
establecidos para ello (ver 1d.III):
· Incentivos discriminados a las personas de la UAP tras el logro
de los objetivos del CGC.
· Atribución de funciones de superior categoría a aquellas personas
que, a juicio de los líderes, realizan funciones de mayor
responsabilidad. (figura 7b.4.1).
· Concesión de permisos y ayudas para la asistencia a Cursos,
Jornadas y Congresos (ver 3b.II).
· Libranzas discriminadas sin detrimento del cumplimiento de
la Jornada Anual (1592 horas) (ver 3b.IV y 1d.III).
· 2ª vuelta automática en la Movilidad Interna (ver 3a.I).
· Nivel de desarrollo Profesional. Los JUAP y los Directores,
Ayuda para perfeccionamiento
profesional
Primas por jubilación voluntaria
Homenaje a jubilados
Tarifas reducidas en asistencia
sanitaria concertada
Adelantos de nómina sin intereses
Indemnización por fallecimiento
Obligación Legal
Todos los beneficios
descritos en esta
tabla exceden los
requisitos mínimos
legales y exigen
unos recursos
y servicios que la
OCE pone a
disposición de
todas las
personas favorecidas
Plan de Pensiones "ITZARRI"
Todas estas mejoras recibían, hasta 2007, su reconocimiento en
el acto de Clausura de la Semana de Formación pero a partir de
2008, fruto del aprendizaje interno para potenciar el Reconocimiento,
se efectúa un acto específico exclusivo.
PERSONAS
Alcance
Las actuaciones de la
OCE
en esta área son
auditadas, en su
condición de empresa
pública, por el Tribunal
Superior de Cuentas y
el
Departamento de
Personas Hacienda. En el informe
posterior a Osakidetza
de
plantilla no ha habido menciones
específicas a la
OCE en ningún
Personas
periodo
sujetas
Todas
las
personas
Acuerdo
El nivel de efectividad de los enfoques desplegados con las medidas
de reconocimiento, recompensa y beneficios sociales de la OCE
se mide a través de:
· Las encuestas de satisfacción a las personas (figura 7a1.5)
· Medidas de percepción indirecta como por ejemplo el número
de personas reconocidas o el nº de quejas y reclamaciones
(figura 7b3.3 y 7b3.4)
· Información recogida por los líderes en su relación con las
personas de la OCE.
· Percepción obtenida en los diferentes actos y reuniones de las
UAP y la OCE
· Autoevaluaciones EFQM.
· Evaluaciones del Subproceso de Reconocimiento.
32
II. SEGURIDAD Y SALUD
La OCE practica las Políticas de Prevención y Cuidado de la Salud
y Seguridad de sus profesionales por medio de las actividades que
desarrolla su Unidad Básica de Prevención (UBP). Desde 2002,
la Unidad gestiona estas actividades a través del Subproceso
Seguridad y Salud que planifica la actividad preventiva para
minimizar los riesgos laborales y garantizar unas condiciones de
trabajo adecuadas.
En 2010 se han completado los condicionantes de la norma OSHAS
para su certificación en Mayo de 2011.
Por medio de la UBP despliegan 4 tipos de actividades:
Evaluación de riesgos: tiene 2 orientaciones complementarias:
· Las actividades de evaluación del Mapa de Riesgos de la OCE.
· Los estudios específicos de las Condiciones de Trabajo en
respuesta a las demandas de las personas, de los JUAP (ver
3bII) o Responsables de los Servicios y las derivadas de los
exámenes de salud.
Vacunaciones: anualmente para la gripe estacional y en 2009 para
la Gripe A. Formación y Reconocimientos médicos: con la
incorporación de las personas y bienalmente.
Asesoramiento: Desde 2002 la UBP realiza funciones de
asesoramiento a la Dirección Económico-Financiera en la
elaboración de las bases técnicas para la realización de reformas
y la adquisición de equipamientos con incidencia en una posterior
evaluación de riesgos. Como consecuencia de dichas evaluaciones
se han ido tomando medidas correctivas y preventivas sobre diversas
cuestiones. Por ejemplo:
· Adquisición de mobiliario ergonómico (sillas, mesas).
· Reubicación de pantallas de ordenador.
· Adecuación de puntos de iluminación.
· Reformas en los mostradores del AAC.
Como consecuencia del Estudio de Factores de Riesgo Psicosocial
en las AAC se han puesto en marcha varias mejoras:
· Desde 2003 se implanta la Formación y Rotación en las diferentes
actividades.
· En 2004 se planifica la adecuación de los tiempos para la
realización de las tareas.
· Anualmente, dentro del Plan de Conservación (ver 4c.I), se
revisan los factores ambientales (ruidos, temperatura,
iluminación, etc.).
Otras actividades son:
· Sesiones de Información y Formación a los profesionales con
el objetivo de concienciarlos e implicarlos en los temas de
Seguridad y Salud.
· Vacunación antidiftero-tetánica, antigripal y antihepatitis B.
· Exploraciones y analíticas en los accidentes biológicos.
· Consultas médicas a demanda de las personas de OCE.
· Formalización del protocolo tras las agresiones a profesionales
con informe preceptivo de los JUAP.
La evaluación y revisión se realiza a través de:
· El Comité de Seguridad y Salud formado por la
Dirección, técnicos de la UBP y los representantes de las
personas. Se reúne 2 veces al año.
· Las evaluaciones periódicas de Riesgos.
· El análisis de la Memoria Anual de la UBP.
· El REDER anual del Subproceso.
· La percepción de las personas en la encuesta desatisfacción
(Ver 7a1.1).
· La evolución del absentismo (7b3.2).
III. MEDIOAMBIENTE Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
El Subproceso Responsabilidad Social Corporativa (RSC) del
Proceso Dirección Estratégica garantiza la sostenibilidad social,
económica y ambiental, siguiendo las indicaciones de la GRI. Junto
a él, el subproceso GA apoya en la labor de sostenibilidad
Ambiental. Para ello utiliza el despliegue del sistema de Líderes
voluntarios (Ekogidaris), de los JUAP para el control presupuestario
y el Acuerdo de condiciones de trabajo.
PERSONAS
El comportamiento sostenible de la OCE recogido en su Misión
(ver 1a.I) se despliega con la implicación de todas estas personas
a través de:
· Subproceso GA (ver 4c.III), certificado por DNV en la norma
ISO 14001 y por IHOBE (Gobierno Vasco) en EKOSCAN en
el 100% de los CS de la OCE.
· Subproceso RSC, que elabora políticas sobre gestión sostenible
de personas, clientes y sociedad recogidas en la Memoria de
RSC validada por AENOR en 2006 y en 2008 y clasificada
como A+ por GRI.
· Implicación de la OCE con las políticas de conciliación de la
vida laboral y familiar.
Como miembros de la Sociedad mantenemos una actitud
responsable en todos los ámbitos y en nuestra propia actividad.
Mencionamos los siguientes ejemplos:
· La revisión sistemática de nuestra MVV (ver 1a.I)
adaptándola a las exigencias de nuestro compromiso
con la Sostenibilidad global: económica, ambiental y
social, en línea con el Global Reporting Initiative (GRI).
· El cumplimiento consciente y colaborador de la legislación
vigentes como queda patente en la ausencia de
errores reseñables en las Auditorías de Hacienda (figura 3e1
y 9b).
· Colaboración activa con Instituciones Públicas (figura
1c4).
· Creación de empleo en nuestro entorno mediante la contratación
directa de personas (ver 3a.I y 8b), así como con las Contratas
de servicios.
· La colaboración con la Justicia en la elaboración de informes
y peritajes.
La información sobre todos estos aspectos la transmiten los líderes
de la UAP en las reuniones habituales de sus centros.
La evaluación y revisión se realiza a través de:
· El REDER del subprocesoResponsabilidad Social
Corporativa y de los procesos Dirección Estratégica y
Gestión Económica y Financiera.
· El REDER del subproceso Gestión Ambiental y del proceso
Gestión de Edificios, Equipos y Materiales.
· Las Auditorías ISO 14001 y EKOSCAN y desde 2010 OSHAS.
· La validación de la Memoria de Sostenibilidad.
· La posición de la OCE en el estudio IFREI de conciliación
familiar y laboral realizado por el Instituto IESE en 2006.
IV. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
En consonancia con las competencias de Liderazgo, la OCE
promueve la identificación y resolución de problemas individuales
en el ámbito más cercano para posibilitar las soluciones más
eficientes (Ver 1a y 3c4).
En los CS el JUAP y los Líderes identifican los problemas
individuales y, entre ambos, encuentran la mejor solución
(empowerment) para evitar que se convierta en un conflicto de
nivel superior.
El plan de Formación (Ver 3b) recoge un apartado específico
para dotar a los profesionales de competencias dirigidas a la gestión
y resolución de conflictos internos y con pacientes (Ver 3c4).
Medimos su eficiencia mediante la encuesta de las personas con
su JUAP y Líderes y Quejas y Reclamaciones de las personas (Ver
7a y 7b).
33
ALIANZAS Y RECURSOS
La OCE es consciente de la importancia que para el desarrollo
de su Proceso Operativo Servicio al Cliente tiene la gestión
eficiente de los recursos, en un marco sostenible, tal y como se
recoge en su MVV.
De la misma forma en las LE primera y cuarta del PE 2008-2012
se recoge de forma específica su colaboración con los GI
potenciando respectivamente las Alianzas y el desarrollo
tecnológico e innovador.
Dicha gestión se realiza a través de los procesos de apoyo que la
OCE ha definido en su Mapa de Procesos.
Las características de nuestro servicio sanitario entre las que
4a. Gestión de las alianzas externas
La OCE define, en 2002, su política de alianzas de acuerdo con la
MVV y asume La integración de colaboradores externos como
elementos de la Comarca con el objetivo de conseguir que aporten
valor añadido a ambas partes.
Así se realizan aprendizajes de varias memorias excelentes en
relación con las alianzas y una reflexión propia que se concreta
en:
· Definir las áreas en que son necesarias las alianzas:
§ Proveedores.
§ Organizaciones Asistenciales y Sociosanitarias:
Hospitales de Referencia, Comarcas sanitarias, Medical
Dom, Residencias de Ancianos, Instituto Social de la
Marina y otros.
§ Instituciones y Organizaciones directamente relacionadas
con la actividad de la OCE: Osakidetza,
Departamentos de Sanidad y Medioambiente,
Ayuntamientos, Asociaciones.
· Definir el concepto de Alianza y Alianza Clave (Revisado y
mejorado en 2009).
· Identificar los aliados y ser proactivos con los compromisos.
La gestión de las alianzas, se consolida a partir de los PE 200307 y 2008-12 a través de las acciones que desarrolla en su LE 1
Colaboración con los Grupos de Interés y sus OE 1º y 2º (figura
2c2).
En 2004, como fruto de la Evaluación Externa se revisan las
alianzas incluyéndose nuevos aliados:"Otros Servicios de
Referencia" de Osakidetza y se sistematizan las reuniones.
En 2005, como consecuencia de la introducción del concepto de
sostenibilidad en la Misión, se revisa la definición de Alianza y se
incluyen nuevos aliados de Gestión Ambiental (GA).
En 2007, debido al aprendizaje realizado con la SEMFyC, se añade
el concepto de seguridad del Paciente en la Misión, Visión y Valores
y en las relaciones con nuestros aliados.
I.DEFINICIÓN DE ALIANZA Y ALIANZA CLAVE
Las sucesivas revisiones desembocan en 2009 en una redefinición
del concepto de Alianza:La relación de colaboración con Grupos
de Interés de cultura afín, establecida de manera voluntaria,
beneficiosa y que produce valor añadido para ambas partes,
consiguiendo una mejora en el servicio al Cliente con una
optimización tangible de los recursos sociales, económicos y
medioambientales empleados en aras al desarrollo sostenible de
la sociedad en que realizamos nuestra actividad .
Y de Alianza Clave: Alianza Clave y/o Proveedor Clave es aquella
relación que, produciendo el valor añadido y la optimización
tangible de los recursos definidos anteriormente para la Alianza,
es indispensable para poder ejecutar en condiciones seguras la
Asistencia al Cliente.
II. GESTIÓN DE ALIANZAS
El proceso Voz de los Grupos de Interés reconoce las relaciones
con los GI en coherencia con la Estrategia de la OCE.
Las Alianzas se gestionan a través de los procesos afectados:
podemos destacar su accesibilidad (que nos lleva a
establecer un contacto habitual con todos los individuos y familias
de la comunidad) y su continuidad espacial y temporal, hacen
especialmente relevante la gestión de:
· Las condiciones de nuestros edificios, equipos y materiales.
· La coordinación con otros niveles asistenciales.
· La tecnología considerada como los conocimientos de nuestros
profesionales.
Todo ello con el fin de proporcionar la mejor asistencia y satisfacer
las necesidades y expectativas de nuestros clientes, en base a un
sistema de información fiable que permite actuar en tiempo real.
· Proveedores: Proceso "Gestión de Edificios, Equipos y
Materiales" y Proceso "Económico-Financiero"
· Organizaciones asistenciales y sociosanitarias: Proceso "Servicio
al Cliente".
· Entidades, Instituciones y Organizaciones: Proceso "Dirección
Estratégica"
En cada caso se definen los objetivos de las Alianzas. La medición
de su eficacia se realiza por medio de las encuestas de Sociedad,
de Proveedores y de forma directa en las reuniones conjuntas.
Todo esto se puede ver en el Registro de Alianzas donde figura
el año de la Alianza, si es aliado o proveedor, el área concreta de
la Alianza, qué aporta y su efectividad (ver 4a.2 y 4a.3).
Las Alianzas Clave se desarrollan a través de los Procesos Clave
Servicio al Cliente y Dirección Estratégica y se evalúan
además de por las encuestas, por el REDER de estos dos procesos.
Como ejemplos de mejora en esta área el Proyecto de coordinación
Primaria-Especializada con el H. de Bidasoa y la introducción de
los reconocimientos a las mejores Alianzas, ambos en 2008.
III.ALIANZAS CON PROVEEDORES
Consideramos como Proveedores Aliados a aquéllos con los que
la OCE establece una relación que va más allá de lo estrictamente
establecido en contrato, lo que nos permite establecer sinergias
(ver 4a.I) Proveedores Clave son aquellos fundamentales para
desarrollar el proceso operativo "Servicio al Cliente" cuya aportación
es muy difícil de sustituir con el mismo valor añadido.
En la figura 4a1 (ver página siguiente), mostramos algún ejemplo
del valor añadido conseguido a través de las alianzas mantenidas
con proveedores cuya cultura es similar a la de OCE y, por tanto,
el efecto tractor de la alianza fluye en ambas direcciones.
La evolución de los acuerdos se analiza y evalúa a través de la
encuesta de proveedores, el REDER del proceso y de las reuniones
periódicas mantenidas con ellos anualmente.
Ejemplos de mejoras son: La formación anual sobre gestión de
residuos desde 2007 con Elirecon y la información compartida
con la Intranet del Proveedor Garbialdi (2009).
La alianza con algunos proveedores (SAYMA, ABACO) han
sido objeto de benchmarking por todas las organizaciones de
Osakidetza dada su gran efectividad.
IV.ALIANZAS CON ORGANIZACIONES ASISTENCIALES Y
SOCIOSANITARIAS
La prestación de una asistencia integral a nuestros clientes nos ha
llevado a identificar como Aliados Clave, entre las Organizaciones
Asistenciales y Sociosanitarias, a las recogidas en la figura 4a2
y 4a3 (ver página siguiente).
El seguimiento de las alianzas se lleva a cabo en las reuniones
periódicas con los aliados, en las que se demuestra la satisfacción
con las colaboraciones y la disposición a continuar con ellas. Su
evaluación se realiza en el REDER del proceso correspondiente
a través de los indicadores establecidos y por medio de la encuesta.
En la figura 4a3 presentamos algunas alianzas sociosanitarias.
ALIANZASYRECURSOS
34
Figura 4a1: Alianzas permanentes con proveedores
Entidad
Finalidad
Empresas de
Mto.de Instalaciones
(2004-05)
Mantenimiento de
instalaciones y
asesoramiento
sobre adecuación
a normativa
Distintos
gremios
(permanente)
Empresas de
limpieza
(2005)
Empresa de
recogida de
residuos (2005)
Valor añadido
Efectividad
Asesoramiento
instalaciones de
Baja Tensión
Realización
100%
revisiones
Colaboración
en eventos deportivos
en la OCE
Mayor
Satisfacción
de Personas
Mantenimiento
de fontanería
"Acude inmediato"
Resolución
de Averías
Satisfacción
Personas
Asesoramiento en la
adecuación de
servicios de limpieza e
implantación del SGA
Sistemas de limpieza
no agresivos y
recogida de papel
Recogida
RRSS
Disminución recogidas innecesarias
Disminucuón
riesgos en
consulta
Asesoramiento
periodicidad de
recogida de
residuos
Empresas de
transporte
(2005)
Asesoramiento en
redistribución
de rutas de transporte
Disminución tiempo
por aprovechamiento
de rutas
Cumplimiento
del horario
de las rutas
Proveedores de
material sanitario
(2005)
Colaboración
pruebas de
material y formación
profesionales
Formación para la
educación del
diabético
Mejora
PAP
diabético
Asesoría GA
(2005-06)
Asesoramiento
implantación
de un sistema de GA
Formación en GA
para Ekogidaris y
Auditores Internos
Certificación
ISO
14000
Empresas de
mnt. de
calderas (2009)
Asesoramiento de
instalaciones
térmicas
Análisis
sostenibilidad de las
instalaciones
Mejora la
eficiencia y el
ambiente
Empresas de
mnt. de puertas
automáticas
(2010)
Mantenimiento y
asesoramiento en
accesibilidad a CS
Análisis de
necesidades para
el ahorro energético
Optimización
de recursos
y mejora en
personas
Empresas de
Seguridad
(2010)
Servicio de vigilancia
en determinados CS
Análisis de
necesidades de
seguridad en CS
Mejora
seguridad
satisfacción
personas/
pacientes
Diversos
proveedores
(2010)
Servicio de limpieza
Mantenimiento de
instalacion eléctrica
Formación de todos
los estamentos del
personal de OCE
Satisfacción
de las personas
con formación
Figura 4a3: Alianzas con entidades sanitarias o sociosanitarias
del entorno
Entidad
SDH
Osteba
Fundación
Matía
Finalidad
Mejora de cuidados
enfermería
domicilio fuera de
consulta
Participación en
evaluación
tecnologías
sanitarias
Acceso directo de
clientes a
rehabilitación
Valor Añadido
Eficiencia
Mejora
en la utilización de
recursos propios
Satisfacción
de las Personas
Incorporación
de tecnologías
innovadoras
Acercar servicio.
Dismunición
tiempo espera
Mejores
resultados
Salud de
Población
Satisfacción
Global
del cliente
Suministro
de Materiales
Eficiencia de
recursos
Implantación
de Osabide
Disposición de
Hist. Clínica
Osarean
Disminución de
la consulta
presencial
Nueva
atención a
pacientes y gestión
demanda
Satisfacción
personas con
formación
O+berri
Trabajo colaborativo
en el tratamiento
del EPOC
Compartir
conocimiento
atención del EPOC
Mejores
resultados en
salud
Donantes
de Sangre
Cesión de locales
para extracciones
Diputación
de Gipuzkoa
Colaborar en la
remodelación del
albergue
Residencias
de
Ancianos
Colaboración con
asociaciones
Mejorar las
condiciones de los
transeúntes
Optimización
de recursos
sanitarios
Satisfacción de
los GI (sociedad)
Promoción
de la salud
Figura 4a2: Aliados Clave en Organizaciones Asistenciales y
Sociosanitarias
Entidad
Finalidad
Mejora
Efectividad
Protocolo
derivación
Hospitalización
a domicilio
Disminución
estancia media de
pacientes y de
ingresos/reingresos
Coordinación
Continuidad
de Cuidados de
Enfermería al
Alta
Protocolo
Continuidad de
cuidados de
enfermería
Eliminación de
trámites
administrativos
para los pacientes
Protocolo
tratamiento
reservorio en AP
Evitar
desplazamientos
de pacientes
Incremento
Satisfacción Global
del cliente
Unificación
de criterios
en ambos
niveles de
asistencia
Disminución de
las derivaciones
Evitar
desplazamientos
de pacientes
Incremento
Satisfacción Global
del cliente
Coordinación
Asistencial
Protocolos
actuación
Simplificación
paciente trámites
Mantenimiento
de espacios
compartidos
Optimización
recursos humanos
y económicos
Cumplimiento
de los objetivos
económicos PGA
Unidad de
Emergencias
Utilización de
nuestra Unidad
Básica de
Prevención
Optimización
de recursos
Globales
de Osakidetza
Cumplimiento
objetivos
económicos PGA de
Osakidetza
Colegio de
Enfermería
Cesió de locales
para formación
en prescripción
Reorganización
de las funciones
de enfermería
Mejora en la
satisfacción con la
formación
Coordinación de
la AP/AE en
hospitalización
a domicilio
Equipos para la
elaboración de
Guías de
Práctica Clínica
Hospitales
de
Referencia:
H. Bidasoa
y
H. Donostia
Puesta en marcha
planes actuación
epidemiológica
Realización de
extracciones de
los especialistas
Realización de
preoperatorios
en nuestros
CS
Salud
Mental
Extrahospitalaria
de Gipuzkoa
V.OTRAS ORGANIZACIONES E INSTITUCIONES
En la figura 4a4 (ver página siguiente) mostramos ejemplos de
alianzas con algunos de nuestros GI (ver 1c) y señalamos la
colaboración con otras entidades que permiten ofertar una mejor
atención a nuestros clientes.
El análisis de los resultados y su comparación con los objetivos,
nos permite evaluar y mejorar las relaciones con nuestros aliados.
Como ejemplos mencionar:
· La extensión del acuerdo con la EHU-UPV para la
formación en nuestros CS de estudiantes de medicina que
permitió en 2009 la formación de 23 estudiantes de medicina
y la participación de la OCE en 3 programas de investigación.
Dicha relación continúa a día de hoy.
· La Alianza con Innobasque y Euskalit, en 2008, traen como
mejora la introducción del concepto de Innovación en la Misión
y Visión. En 2009, asentamos nuestra alianza sobre sostenibilidad
siendo colaboradores (OS) de GRI.
4b. Gestión de las alianzas externas
Dado nuestro caracter público la estrategia económico-financiera
de la OCE se desarrolla, de acuerdo con la MVV, para mejorar los
resultados de salud de una forma sostenible y se despliega a través
del Proceso Gestión de Recursos Económicos y Financieros
(RREEFF) para garantizar la consecución del PGA.
ALIANZASYRECURSOS
35
Figura 4a4: Alianzas con otras Organizaciones e Instituciones
Entidad
Finalidad
Asesoramiento
y mantenimiento
y conservación
de edificios e
instalaciones
Utilidad
Efectividad
Disponer de
conocimientos que
no poseemos
Mayor Seguridad
de las personas
y clientes
Participación en
Comité Director y
Técnico ISO
Facilitar la mejora
continua
Revisión
indicadores
ISO 9000
Desarrollo y
mejora en temas
asistenciales
Incrementar
el nivel de Salud
Aumentar
satisfacción del
paciente
Colaboración
Plan Estratégico
Aprendizaje de
escenarios futuros
Proactividad del
PE de la OCGE
Participación en el
desarrollo figura
de nuevos roles
de enfermería
Aprendizaje de
nuevos escenarios
Mejor atención
pacientes
crónicos
complejos
Tramitación de la
TIS en nuestros CS
Acercamiento al
paciente
Mayor satisf.
del cliente
Cesión puntual de
infraestructura
Mantenimiento y
suministro en los
CS compartidos
Aprovechamiento
de recursos
Mejores
resultados
económicos
globales del
Departamento
Coordinación
con las
trabajadoras
sociales
Eficiencia de
recursos
Mejor resultado
económico
Adecuación
de los CS
Consecución de
locales para
ubicación de
nuevos centros
o ampliación
Mejora de la
satisfacción del
paciente
Mejora en la
utilización
de recursos
compartidos
Establecer
acuerdos sobre
violencia de género
Coordinación
entre
instituciones
Mejora de la
satisfacción
del paciente
Asociaciones
diversas
(vecinos,
enfermos, etc.)
Cesión de
nuestros
locales
Colaboración
con los GI
Satisfacción
de la
Sociedad
Colegios
Realización de
Salud Escolar
en los centros
Acercamiento
al paciente
Mayor
satisfacción
de la sociedad
Trabajos Sociales
e IrunSasoi
Compartir
recursos
Mejorar niveles
de salud
en la sociedad
Colaboración en el
pilotaje del informe
de dependencia
Compartir
recursos
Agilizar
trámites
administrativos
Departamento
de Sanidad del
GV
Puesta en marcha
del Plan de
Garantía de Calidad
en consultas
de odontología
Asesoramiento
cuando carece
de personal
especializado
Utilización de
recursos GV
Ahorro recursos
económicos de la
OCE
Universidad
del Pais Vasco
Formación
pregrado
Mayor
experiencia
discentes
Mejora Praxis
médica satisfacción
Personas
Osakidetza
Organización
Central
Dirección
Territorial de
Sanidad de
Gipuzkoa
Ayuntamientos
Diputación de
Gipuzkoa
El Equipo de proceso ha definido su Misión: Registrar y controlar
las operaciones económicas (gastos e ingresos) y gestionar los
recursos financieros en apoyo del cumplimiento de sus objetivos
y de los establecidos por el Proceso "Dirección Estratégica", así
como disponer de la información que permita predecir las acciones
correctoras necesarias. Realiza su gestión a través de los
subprocesos:
"Facturación","Contabilidad", "Tesorería" y "Control
Presupuestario".
Esta gestión sigue un PDCA similar al del proceso operativo de la
Organización, Servicio al Cliente y resto de procesos del Mapa de
Procesos (figura 5d2).
I.PLANIFICACIÓN
La previsión de gasto de la OCE para garantizar el cumplimiento
de los objetivos previstos en el PGA se realiza, en junio del año
anterior, en la fase de presupuestación del PGA. En ella se recoge
la información sobre los recursos necesarios (figura 4b1), de gasto
corriente e inversiones (ver 4c.I), para la ejecución de las entradas
del PGA (figura 2c5) reflejadas en los planes de acción previstos.
La aprobación del proyecto de presupuesto se realiza en la CE
para su remisión a Osakidetza quien lo autoriza, de acuerdo con
Figura 4b1: Recursos económicos del PGA
PRESUPUESTO
GASTO CORRIENTE
INGRESOS
G. Personal
G. Funcionamiento
Otros Gastos
Propias
Estratégicas
Contrato Programa
Ingresos Terceros
Otros Ingresos
INVERSIONES
Subvenciones de Capital
En el apartado de Gasto Corriente participan con propuestas todos
los propietarios de procesos y, en especial, la propietaria de Gestión
de RREEFF quien, a través del Subp. Control Presupuestario,
agrega la información económica de las UAP (figura 4b.2)
Una vez analizada la información, es la CE quien decide qué
proyectos se priorizan (ver 5c.III) y las acciones que se van a
poner en marcha durante el siguiente año. Para ello utiliza las
matrices de priorización de áreas de mejora y de proyectos (ver
5b.II)
El procedimiento en el caso del Plan de Inversiones tiene dos
niveles:
· La OCE elabora un Plan de Inversiones Propias anual en
apoyo de la Estrategia y en función de cinco variables:
§
§
§
§
Plan de Gestión Anual.
Necesidades de Inversiones comunicadas por las UAP.
Informes Evaluación de Riesgos, planes de autoprotección.
Informes de los Servicios Generales consecuencia de las
visitas que periódicamente realizan a los centros.
§ Informes de la Comisión de Equipamiento.
Las propuestas se priorizan en la CE, en función de los criterios
establecidos y se aprueban las que son necesarias para desarrollar
la Estrategia durante el ejercicio.
· En Osakidetza el Plan de Inversiones Estratégicas se elabora
y revisa anualmente con presupuestos plurianuales relacionados
con nuevos centros, equipamientos informáticos e instalaciones
o reformas de gran enjundia.
La recogida de necesidades se hace en la propia OCE
colaborando con Ayuntamientos y otras instituciones, en el
caso de nuevos centros, y con los propietarios de los procesos
en el caso de equipamientos (por ejemplo Dei-Zentroa).
Así mismo toda la información resultante de la evaluación de
los indicadores económicos del PGA y las encuestas sirve para
la revisión de la Estrategia de la OCE (ver 2b.I)
Como ejemplo de mejoras implementadas mencionar:
· En 2004, consecuencia del REDER del proceso, se realizó
una base de datos para facilitar la recogida de las necesidades
de inversiones de los centros priorizadas por el JUAP.
· En 2008 la informatización en la recogida de las necesidades
de inversiones en las carpetas compartidas, JUAP - OCE.
II.DESPLIEGUE
Teniendo en cuenta el modelo de gestión descentralizada en torno
a la UAP de la OCE (ver 1b.I) el despliegue presupuestario del
PGA, se realiza, también, en dos niveles:
· En la OCE: el presupuesto global agregado se gestiona en los
subprocesos de Contabilidad, Facturación y Tesorería
utilizando la herramienta informática SAP-ALDABIDE
ALIANZASYRECURSOS
36
· En las UAP: a través del CGC se recoge el presupuesto
descentralizado definido para cada una en función de los
criterios establecidos en la Comisión de Presupuestos. En dicha
Comisión, se evalúan y actualizan anualmente y se contempla
la cobertura de los tres tipos de gasto que gestionan:
§ Gasto de Funcionamiento (ver 9a.4.3.4), asignado
principalmente en función de la actividad de cada centro.
§ Gasto de Personal (ver 3a.I, 9a.4.3.3), en función del
número de personas, el horario de atención, la cobertura
de población y las actividades de mejora del CS.
§ Gasto de Farmacia (ver 9a.5), establecido con criterios
propios por el Departamento de Sanidad ajustados en la
OCE.
Los presupuestos así calculados se analizan y revisan en el Plenario
de JUAP y se aprueban en la CE para su inclusión en los CGC de
cada UAP. Todos los JUAP, reciben formación sobre presupuestos
en el curso de Gestión (ver 3b.II y 1a.II y 1e.III)
La eficacia de este despliegue se mide por medio del seguimiento
de los controles de gestión cuatrimestrales y el REDER del
Subproceso. Como mejoras citar: el rediseño del cuadro de mando
del JUAP en 2006 y 2009 y la creación del cuadro de mando
corporativo de Osakidetza que, en Atención Primaria, se basó en
el diseño existente en la OCE.
III.SEGUIMIENTO Y CONTROL
El Proceso "Recursos Económico-Financieros" a través del
subproceso "Control Presupuestario" es el responsable de recoger
y analizar mensualmente la información SAP e incluirla en el
Cuadro de Mando. Su gestión permite realizar un seguimiento
desagregado por OCE, UAP, CS y Actividad en los diferentes
niveles de responsabilidad.
Los informes más habituales mensuales del Subproceso de Control
Presupuestario para este seguimiento son:
§ Informe de Ingresos y Gastos y su evolutivo desagregado
por grupos de cuentas UAP y CS.
§ Desglose de gastos, personal y funcionamiento e ingresos
(por materiales) por UAP y CS.
§ Evolución anual y comparativa de las Ausencias y sus
Coberturas por UAP y CS desagregada por estamento y
motivo.
§ Ejecución presupuestaria por cuenta contable y grupos de
cuentas sobre los objetivos agregados por OCE, UAP y CS
§ Informe de Ejecuación del Plan de Inversiones.
§ Comparación con otras Comarcas.
El control lo realiza el órgano correspondiente en los dos niveles:
la OCE y la UAP (figura 4b.2):
CONTROLES DE GESTIÓN
Quién
C. Ejecutiva
OCE
C. Ejecutiva
Qué
Periodicidad
Indicadores Clave
Mensual
Indicadores Clave
Desde 2004 se facilita al JUAP el desglose del gasto por
material en cada CS para su evaluación
· Desde 2005 se excluye del presupuesto descentralizado de
la UAP gastos específicos que sólo se producen en algún
CS y desvirtúan los resultados finales.
· Desde 2006 se remite la propuesta de presupuesto a los
JUAP para su análisis antes de su aprobación.
· En 2007, se mejora el cuadro de mando con datos de
sostenibilidad.
· En 2010, debido a la situación económica general, se realiza
un plan de Contención del Gasto.
Consecuencia del REDER del proceso se mejora:
·
·
·
·
·
·
En 2004 se incluye como variable correctora del cálculo del
presupuesto de personal la media de TIS por grupo
profesional.
En 2005 se inicia la realización de los Controles de Gestión
in situ con participación de 2 profesionales además del JUAP.
En 2007 se rediseña el Cuadro de Mando y las planillas de
los Controles de Gestión. De esta forma se
recoge automáticamente la información para cada nivel y los
indicadores de las ISO 9001 y 14001.
En 2008 se realiza una sesión formativa para todos los JUAP
sobre los cambios introducidos.
En 2010 se pilota un programa, para la presupuestación
con criterios homogéneos: Analyzer(Bussines
Intelligence)
La evaluación y revisión de esta forma de realizar el seguimiento
y control presupuestario (9a y 9b) se efectúa por el REDER del
proceso y en los Controles de Gestión cuatrimestrales con
Osakidetza. Ésta, en varias ocasiones, ha mostrado su satisfacción
por los resultados. También se verifica en las Auditorías externas
que realiza el Departamento de Hacienda.
La CE en los controles de gestión cuatrimestrales y por medio
de la información de contabilidad analítica (estructurada con el
formato del CP) revisa también el ajuste de la financiación
prevista con el gasto efectuado e introduce las mejoras detectadas.
Ejemplos de otras mejoras implantadas por los propietarios de
los subprocesos:
· Con el fin de asegurar la gestión en la facturación a terceros,
el Subproceso de Facturación desarrolla y despliega a los
CS, a través del JUAP y de sesiones formativas el Manual de
Facturación anuales.
· El Subproceso de Tesorería realiza una previsión anual para
ajustar los pagos y cobros a las necesidades del PGA.
tras el área de mejora fruto de una incidencia, se introduce,
como medida de Gestión de Riesgos,el
indicador centinela para negociar con la Dirección Territorial
de Sanidad cuando ésta no hace efectiva la factura de CP antes
del 23 de cada mes.
· Esta coordinación ha servido, en 2008 para solventar una
situación de falta de Tesorería con lo que pudimos evaluar su
efectividad.
4c. Gestión de los edificios, equipos y materiales
La OCE de acuerdo con su Estrategia y su
Figura 4b2: Seguimiento del PGA
NIVEL
Ejemplos de Mejoras fruto de aprendizaje son:
Cuatrimestral
D. Económica
Comparaciones
otras Comarcas
Trimestral
UAP
C. Ejecutiva
Seguimiento
objetivos UAP
Cuatrimestral
OCE
Organización
Central
Seguimiento
objetivos OCE
Cuatrimestral
· Misión, al pretender una gestión eficaz y eficiente de los
recursos públicos disponibles.
· Visión, al buscar ser efectivos en los compromisos adquiridos
con la Sociedad en su desarrollo sostenible.
· Valores, al buscar ser eficientes en las cualidades identificadas
en sus profesionales.
define la Misión del Proceso Gestión de Edificios, Equipos y
Materiales como: Prever y dar respuesta a las necesidades de
edificios, equipos y materiales para que su proceso operativo se
realice en las mejores condiciones y cumpla sus objetivos, tomando
las medidas necesarias que favorezcan la sostenibilidad de los
recursos y la seguridad del paciente.
ALIANZASYRECURSOS
37
En la actualidad la gestión se organiza en 4 subprocesos
"Gestión de Equipos y Estructuras", "Gestión de Almacenes",
"Gestión de Compras" y "Contratación y Gestión Ambiental".
y su despliegue se lleva a cabo, en el 100% de las actividades CS
y profesionales a través de:
§ Los JUAP (líder responsable de la UAP).
§ Los Responsables del AAC (líder responsable de las personas
del área de atención al paciente).
§ Los Responsables de almacén (gestión de almacenes).
§ Los Ekogidaris (líder impulsor de la GA en el centro).
El proceso y los subprocesos, han sido revisados y mejorados en
varias ocasiones, por ejemplo: (Ver 1a1), en 2005 se revisa el
enfoque del subproceso de GA y se le da un gran impulso que
culmina en 2006 con la certificación ISO 14001 y la Certificación
de EKOSCAN (IHOBE) para todos los CS y OCE. Asimismo, en
2009, se inicia el proceso para la certificación OHSAS en prevención
de Riesgos laborales (ver 3e.II).
I.GESTIÓN DE EQUIPOS Y ESTRUCTURAS
La OCE gestiona esta área a través de su Subproceso Gestión
de Equipos y Estructuras para mejorar el entorno de trabajo, asi,
su estrategia de orientación al paciente y permitir la realización
óptima del Proceso Operativo Servicio al Cliente contribuyendo
a cumplir las expectativas de sus pacientes(ver 6a).
La OCE, en relación con las estructuras, actúa en dos niveles:
· Construcción de nuevas estructuras.
· Conservación y mejora de las existentes.
En el primer nivel la OCE ha actuado con proactividad junto con
Osakidetza, responsable de las inversiones estratégicas, (ver 4b.I)
y con los Ayuntamientos, en cuanto a cesión de terrenos o locales
(ver 8b) para la construcción o remodelación de CS (ver 9b) Así:
·
·
·
·
·
·
·
·
·
En 2004 se amplía el CS de Loyola con el local anexo.
En 2005 se realiza la apertura del nuevo CS de Astigarraga,
En 2006 se inaugura el nuevo Ambulatorio de Amara Berri,
En 2007 el Ambulatorio de Zarautz.
En 2008 el CS de Lasarte.
En 2009 se inaugura el CS de Zumaia.
En 2010 el Consultorio de Aizarnazabal.
En 2011 se inaugura el CS de Egia.
En los próximos años están previstos los nuevos Centros de
Urnieta, Hondarribia, Zestoa, Getaria y Riberas de Loiola.
El segundo nivel, encargado de la conservación y mejora de las
estructuras existentes, es prioritario para la OCE como refleja la
Misión del Proceso Gestión de Equipos y Estructuras.
Con tal fin, se establece en los PGA un apartado finalista destinado
al Plan de Conservación de CS que se actualiza anualmente. Este
plan incluye partidas económicas, para conservar los CS en óptimas
condiciones priorizando actuaciones según la antigüedad de los
edificios e instalaciones, su estado y los informes utilizados para
la definición del Plan de Inversiones (ver 4b.I).
En cuanto a los equipos, la OCE garantiza el equipamiento
necesario, su gestión eficiente y su reposición en función de los
criterios de la Comisión de Equipamiento. El equipamiento de los
nuevos Centros se acuerda con Osakidetza.
La propietaria del proceso, establece planes preventivos para el
mantenimiento de edificios, instalaciones y equipos y mantiene
actualizados los inventarios para su seguimiento y actualización.
En 2005, como consecuencia de la revisión del proceso y con una
empresa aliada, se diseña, una aplicación informática propia para
recoger y mantener esa información actualizada.
El despliegue se realiza en el 100% de los centros a través de un
Manual de Procedimientos para gestionar las incidencias.
Las áreas de mejora detectadas en la revisión del propio subproceso
se han resuelto de diferentes formas, por ejemplo:
· En 2003 se actualizan los sistemas de seguridad de los CS
con un sistema de detección controlado on line.
· En 2004 se revisa el Plan de Mantenimiento de equipos de los
CS y se realiza el plan de regularización de las instalaciones
baja tensión, calefacción, de seguridad
· En 2005 se elaboran procedimientos que mejoran la cadena
logística cliente/proveedor (Autoevaluación EFQM 2004)
· En 2007/2008, procedente de Innovación, se realiza un estudio
de necesidades de espacio en los CS para adaptarlos a los
futuros incrementos de personal.
· En 2009, a raíz de la auditoria ISO 9000, creamos nuevos
apartados en el informe de Servicios Contratados.
· En 2010 creamos el "Plan de evaluación de la accesibilidad de
los edificios", aprendido del Hospital de Zumárraga, en la
jornada de Innovación de Osakidetza.
Planes de Autoprotección
La OCE, de acuerdo con Osakidetza y con su Política de Orientación
al Cliente y a las Personas, elabora los Planes de Autoprotección
e inicia su implantación, en 2002, con la formación de los integrantes
de los Equipos de Primera Intervención en todos los CS.
A esta formación se invita a organizaciones aliadas con las que
compartimos nuestros edificios como Salud Mental, ISM y
Departamento de Sanidad. Para ello contamos con la colaboración
desinteresada del Departamento de Medioambiente de la CAV.
En 2005, consecuencia de la revisión de estos Planes, se pone en
marcha el método integral que consta de 3 fases:
· Revisión de todos los CS, sus medidas de seguridad y sus planes
de autoprotección.
· Formación de todas las personas en sus propios centros
· Realización de un simulacro de emergencia en cada CS.
A partir de entonces estas actuaciones se realizan anualmente con
la colaboración de una empresa homologada.
La evaluación de la eficacia del subproceso se realiza por medio:
Del REDER del Subproceso
Del Informe de Servicios contratados e Incidencias
Del cumplimiento de la Planificación de Mantenimientos
De las encuestas de clientes (6a), de personas (7a), de Sociedad
(8a) y de indicadores de rendimiento (6b,7b,8b,9b).
·
·
·
·
Todos los activos de la OCE están debidamente homologados y
no tienen ningún impacto negativo en las personas.
II.GESTIÓN DE COMPRAS, CONTRATACIÓN Y ALMACENES
La cobertura de necesidades de materiales para llevar a cabo el
proceso operativo se gestiona a través de 2 subprocesos:
·
·
Subproceso de Gestión de Almacenes
Subproceso de Compras y Contratación,(ver 5a.I)
Gestión de Almacenes
La OCE dispone de un almacén central y almacenes periféricos en
todos sus CS que son gestionados en las propias UAP por un
responsable designado del AAC.
Hasta 2001, la información de los consumos se introducía en los
CS en un programa contable y se trasladaba manualmente al sistema
contable SAP-ALDABIDE.
En 2002 se desarrolla una interfase para incorporar directamente
los datos de nuestro programa a SAP. El programa y la interfase
han sido objeto de benchmarking por las Organizaciones de Atención
Primaria.
En 2004, Osakidetza diseña, en base al nuestro, el nuevo programa
de gestión de Almacenes para toda la organización denominado
BILBIDE.
Este programa se pilota en en la OCE, y se despliega al 100% de
los CS. Entre 2007 y 2008 se implanta en el resto de Osakidetza.
En 2007, tras la evaluación REDER, se implementa un Control del
ratio de existencias en los almacenes y se evalúa la satisfacción de
ALIANZASYRECURSOS
38
los usuarios con el nuevo programa con excelentes resultados.
Compras y Contratación
Tomando como base la gestión de consumos se realiza la
planificación de compras, origen de los nuevos expedientes de
contratación mejorados.
La gestión de la contratación se realiza a través de EGINBIDE
programa que controla todas las fases previas hasta la formalización
del contrato y trasvase a SAP.
La evaluación de los resultados conseguidos con la gestión de los
subprocesos se realiza:
· Por el propietario del Subproceso por medio de sus indicadores
de subproceso y el seguimiento de consumos y expedientes de
contratación.
· Por la Dirección Económico Financiera por medio de: inventarios
cíclicos, auditorías internas, reuniones con los JUAP, proveedores
y encuestas.
· Por el Departamento de Hacienda a través de las diversas
auditorías anuales.
Consecuencia de este seguimiento (figura 4c.1) se han realizado
diversas mejoras:
Figura 4c1: Evaluación de la Gestión de EEEE y MM
DEPTO.
HACIENDA
D. ECONOMICA
EQUIPO PROPIETARIO DE PROCESO
Seguimiento
Periodo
Evolución y análisis
de Consumos
Utilidad
Detección de
consumos anómalos
Gestión de Materiales
La gestión de materiales para llevar a cabo la Misión se realiza a
través del subproceso Gestión de Almacenes por medio de
BILBIDE. La reposición de materiales a los CS se realizan
automáticamente en función de los consumos optimizando, de esta
forma, los inventarios de almacén. Las auditorias internas y externas,
el inventario permanente de BILBIDE y SAP, la encuesta de
Proveedores, las encuestas 360º y el REDER del subproceso nos
sirven para medir la eficacia de esta gestión. Mejoras incorporadas:
· El diseño y pilotaje del programa BILBIDE (2006).
· El pilotaje del cronograma anual de pedidos de consumibles
informáticos (2009).
III.GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL
En 2005, como consecuencia del área de mejora del REDER 2004,
en línea con la redefinición de la Misión, se inicia la implantación
de un sistema de GA, con la Declaración de Política Ambiental.
Ese mismo año, se crea el subproceso Gestión Ambiental (GA)
orientado a ayudar al desarrollo sostenible de la Sociedad para
gestionar los recursos naturales incidiendo en el consumo
responsable de bienes escasos, en la generación de residuos y en
la mejora del impacto en emisiones de CO2.
El equipo del proceso desarrolló los siguientes pasos para la
implantación del Sistema de GA:
Mensual
Cumplimiento de
condiciones
Equilibrio de
Tesorería
Visitas revisión
Mto. Centros
Trimestral
Información actual
situación centro
· Identificación y priorización de los aspectos a gestionar
en las actividades, con impacto ambiental, de la OCE teniendo
en cuenta 3 criterios: frecuentación, severidad y tipo de impacto.
· Establecimiento de cuatro líneas de actuación:
§ Reducción de la generación de residuos.
§ Gestión de los generados a través de gestores
autorizados.
§ Disminución del consumo de bienes escasos, incluido
el transporte.
§ Cumplimiento de la normativa vigente.
· Fijación de objetivos, indicadores y responsables.
Actuaciones de
Mantenimiento
HCM
Mensual
Cumplimiento
contratos
Para llevar a cabo la implantación se establece un plan de acción
que incluye:
Informes de
Mantenimiento
Mensual
Detección de
necesidades de
actuaciones
Plan de
Inversiones
Mensual
Adecuación a la
previsión
Inventarios
cíclicos
Mensual
Cumplimiento de las
ratios de existencias
Auditoria Interna
Almacenes
Anual
Verificación de
existencias
Relaciones con
Proveedores
Semestral
Mantenimiento de
Alianzas
Hoja de Incidencias
compras
Puntual
Idoneidad de los
materiales
Auditoría Externa
Almacenes
Anual
Comprobación de
existencias
declaradas
· Formación de la CE, equipo de proceso y JUAP.
· Creación de una red de Ekogidaris, referentes voluntarios de
la GA en los CS que compense los problemas de la dispersión.
· Formación de todos los Ekogidaris.
· Sistematización de reuniones mensuales de seguimiento de las
acciones puestas en marcha.
· Adaptación de la aplicación informática de equipos y edificios
a la normativa sobre GA.
· Creación en ekialde.net de un apartado específico sobre GA
(Ekobidean) y del correo verde como vía rápida de comunicación
de sugerencias o incidencias.
· Formación de 7 personas para realizar auditorías internas.
· Creación de la Comisión ambiental para abordar los planes de
acción, los objetivos y su seguimiento.
Auditoría Externa
Contratación
Anual
Auditoría Externa
Compras
Anual
Verificación
existencias
Mensual
Planificación de
Necesidades
Expedientes contratación abiertos
Planificación de
Compras
Trimestral
Eliminación
de errores de
inventario
Eliminación de
stocks innecesarios
Cumplimiento de la
normativa vigente
· En 2003 se implanta entre las personas del AAC la figura del
responsable referente de almacén.
· En 2004, consecuencia de la Auditoria del Departamento de
Hacienda, se establece un sistema de control de los
procedimientos de Contratación.
· En 2005, se establece la Hoja de Incidencias donde los
profesionales pueden realizar observaciones sobre los materiales
· En 2007 se hace un estudio para reducir el número de pedidos
y así agilizar la facturación a proveedores.
· En 2009 se potencian los pedidos programados.
Como consecuencia del REDER 2005, en la modificación del
Cuadro de Mando y de las Planillas de Control de Gestión, se
incluyen los indicadores clave de GA, a nivel de OCE y CS.
El seguimiento de los indicadores y de las acciones de mejora se
realiza en los CS, a través de la Hoja de Control Mensual y en la
OCE, en la Comisión Ambiental cuatrimestral (ver 8a). La
evaluación se lleva a cabo a través de:
Ø
Ø
Ø
Revisión por la Dirección en los Controles de Gestión
cuatrimestrales.
Auditorías Internas anuales.
Auditorías Externas anuales.
Las auditorias internas y externas, el seguimiento de la huella de
CO2 y del consumo de bienes escasos, la información de las
reuniones de Ekogidaris, los datos obtenidos en los controles de
ALIANZASYRECURSOS
39
gestión cuatrimestrales y el REDER del Subproceso nos permiten
medir la eficiencia de nuestros enfoques. Mejoras incorporadas:
· Colaboración con proveedores aliados para la mejora de la
eficiencia energética (2006).
· Cronograma anual de recogida de residuos bio-sanitarios para
uso eficiente de los recursos (2009).
· Encuesta de satisfacción de Ekogidaris (2010).
En 2006, tras auditoria externa se obtiene la Certificación ISO
14001 y la certificación Ekoscan (IHOBE) para todos los CS y los
Servicios Comunes de la OCE. Ese mismo año se valida la Memoria
de Sostenibilidad, la primera en Atención Primaria en el Estado.
En 2007 la Gestión ambiental de la OCE, que se incluye como
buena práctica en la Web de innovación de Euskalit, obtiene el
premio (accesit) Europeo de Medioambiente, sección País Vasco.
En 2008 se revalida la Memoria de Sostenibilidad en la máxima
categoría A+ por AENOR y GRI.
4d, 4e. Gestión de la Tecnología, Información y el Conocimiento
En Atención Primaria una eficiente gestión tecnológica es aquella
que traslada a los profesionales los avances de su campo de actividad
de manera automática.
Por ello es fundamental contar con un sistema de información de
soporte a los conocimientos, externos e internos accesible al 100%
de los profesionales.
Desde este enfoque conjunto la OCE aborda la gestión de la
tecnología, la información y el conocimiento.
4d. Gestión de la Tecnología
La OCE para desarrollar su Línea Estratégica de I+D+I +
Sostenibilidad, define el Plan de Acción Mejorar la Gestión de
la Tecnología de la Comarca considerando las innovaciones de la
Estrategia AP21 y lo despliega, a través de acciónes periodificadas
en el PGA, por medio de los procesos. De esa forma la OCE define
su tecnología y la utiliza, a través de los Procesos de Apoyo, para
mejorar los resultados de salud de la población (Misión).
El Plan Tecnológico realiza la definición de Tecnología, establece
la sistemática para su identificación y tratamiento y se adapta a los
conceptos de Seguridad y Sostenibilidad.
En 2006, el Equipo Directivo de la OCE definía la Tecnología
como: El Conjunto de todos aquellos equipos e instrumentos,
procedimientos asistenciales, fármacos, sistemas de organización
de los servicios sanitarios y sobre todo el saber hacer de las
personas dirigidos a la resolución de los problemas de salud de
la población y a la obtención de los resultados esperados. Y,
además, todas aquellas herramientas capaces de trasladar de
manera automática a los profesionales los avances que se producen
en estos campos de actividad, todo ello en cumplimiento de la
Estrategia de la OCE.
Esta definición se mejoró en 2007, fruto de la Evaluación externa,
con la incorporación del concepto de saber hacer.
El proceso Gestión del Conocimiento reconoce las tecnologías
definidas en el Plan Tecnológico y las gestiona en coordinación
con sus Subprocesos relacionados. La OCE utiliza la tecnología
en los Procesos Servicio al Cliente (guías de práctica clínica),
Gestión del Conocimiento (farmanotas, ikasbidean) y Sistemas
de Información (accesibilidad a la información y seguridad) para
mejorar sus resultados de salud.
Los responsables de identificación de las nuevas tecnologías y de
la revisión y renovación de las existentes son:
· La Dirección Médica y la Responsable del AGS: Procedimientos
asistenciales, fármacos...
· El Equipo propietario de Proceso Gestión de Sistemas de
Información: sistemas de información
· El Equipo propietario Gestión de Equipos y materiales y
su Comisión de Equipamiento: Instrumentos y Equipos
tecnológicos.
· La Comisión Ejecutiva: Tecnología organizativa y de Gestión
· Los "Miniradares" del Foro de Inspiración (ver 4e.I)
· Todos ellos realizan periódicamente el seguimiento y la
evaluación de la implantación tecnológica, dentro del proceso
asignado a cada proyecto, a través de indicadores específicos.
Como principales herramientas de la tecnología, la OCE identifica,
por áreas, las relacionadas en la figura 4d1 (ver página siguiente).
La figura recoge varios aspectos para cada una de las tecnologías:
· La forma o el foro en el que se han identificado.
· El responsable de su evaluación.
· El soporte que sustenta la tecnología.
· El año de incorporación y de evaluación.
· La mejora que ha supuesto su aplicación.
· El impacto que origina en las tres áreas básicas para la OCE:
pacientes, personas y económico-ambiental.
La medición de la eficacia en 2006 por indicadores del proceso
Dirección Estratégica relacionados con las "tecnologías propias
y corporativas", evoluciona en 2009 a la evaluación de la eficacia
de los "nuevos proyectos". Además se mide por los indicadores
de satisfacción de clientes y personas, económicos y ambientales
(ver 6a, 6b, 7a, 8a, 9a y 9b).
La reestructuración del proceso Sistemas de Información (ver
4e.I), el estudio sobre la difusión de la práctica clínica a través de
la web (2008) y el pilotaje de videoconferencias (2009-10), son
algunas de las mejoras en relación a la gestión de la tecnología.
En referencia a equipos asistenciales tecnológicos el proceso
Equipos, Edificios y Materiales gestiona, anualmente, los
identificados en el Plan Tecnológico y mide su eficiencia por medio
del REDER del Proceso. Como ejemplo de mejora la OCE
incorpora, en 2008, las Retinografías en los CS para evitar
derivaciones a la Atención Especializada.
4e. Gestión de la Información y el Conocimiento
I.RECOGER, ESTRUCTURAR, GESTIONAR Y PERMITIR EL
ACCESO A LA INFORMACIÓN
De acuerdo con la Estrategia la OCE considera sus recursos de
información como pieza fundamental para su desarrollo tal y como
se recoge en el Objetivo Estratégico 4.2: Mantener en la Comarca
un sistema de información dinámico e innovador que dé respuesta
a todas sus necesidades.
Para ello en su Mapa de Procesos define el Proceso Gestión del
Conocimiento y su Misión como: Identificar y gestionar el "saber
hacer" colectivo de la Organización, individual de los profesionales
y el "saber hacer" externo, para difundirlo a los niveles
correspondientes y así mejorar la competencia de las personas al
objeto de obtener mejores resultados y mayor satisfacción en los
GI implicados.
Además el hasta entonces subproceso Sistemas de Información
como consecuencia de la evaluación y revisión sistemática de los
procesos, en 2005, pasa a considerarse Proceso, dada su importancia
estratégica. Este cambio viene determinado por la necesidad de
realizar un control exhaustivo de los sistemas de información como
apoyo a la gestión de los procesos.
El nuevo proceso asume el desarrollo, mantenimiento y mejora de
los sistemas propios de información, propone mejoras y garantiza
la seguridad y confidencialidad de los datos, a través del AGS
(Área de Gestión Sanitaria).
Fruto del REDER 2006 se modifican todos los permisos de acceso
al Cuadro de Mando y se definen cuatro niveles:
§ Equipo Directivo, accede al 100% de la información.
§ Los JUAP, acceden al 100% de la información de sus UAP.
§ Propietarios de procesos, acceden a toda la información
necesaria para la gestión de su proceso.
§ Personas, el 100% accede a la información general de la
OCE a través de ekialde.net.
Son ejemplos de mejoras implantadas de aprendizaje externo: el
Programa de gestión de competencias (2007) en el SAS y del
interno: El cuadro de mando de JUAP en la web (2008) y la
ALIANZASYRECURSOS
40
Figura 4d1: Principales herramientas de la Tecnología
GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
INSTRUMENTOS Y EQUIPOS
GUÍAS DE
PRÁCTICA
CLÍNICA
Identificación
Evaluación
Soporte
Necesidades
Grupos de Guía diabetes
Profesionales
Medicina
Asistencia a basada en la
Congresos
evidencia
Guía HTA
Grupos de
Consejo
Trabajo
Técnico
Guías de
Práctica
Clínica
Comisión de
Equipamiento
2009
2006
1998/
2005
2005/
2006
2000/06
Gizabide
1998/06
Aldabide
2006
Bilbide
2005
Eginbide
Babeslebide 2006/06
2004
Contratación
Necesidades
de las
Personas y
Procesos
de la
organización
Comisión
Ejecutiva
Política
de la
Organización
Central
Actualización de
Conocimientos
científicos
Inclusión de la Prueba
en la Cartera de
Servicios del
CS (Ampliación de la
Cartera de Servicios)
Posibilidades
de uso
Informatización de
toda la
información
RED VOZ Y
DATOS
FARMACIA
TECNOLOGIAS
ORGANIZATIVAS
Política de la
Organización
Central
Eficacia en recursos
Sustitución de los
esfignomanómetros
Mejor control de la
hipertensión
Mejora Accesibilidad
a pruebas
Eliminación del mercurio
del esfignomanómetro
Evita desplazamientos
Reduce el tiempo
de espera
para el diagnóstico
Evita consumo de
recursos
energéticos y pérdidas
de tiempo por
desplazamientos
Accesibilidad a recetas y
partes IT sin cita previa
Menor consumo de
consumibles, ahorro
económico, menor
generación de residuos
Mejorar Servicio
Prestado
al Paciente al mejorar
el apoyo
al P. Asistencial
Menor consumo de papel.
Mejor
aprovechamiento del
tiempo de las personas
Mejora diagnóstico y
prescripción de
medicamentos
Mejora práctica Asistencial,
Mejora del diagnóstico
Inmediatez Resultado de
la Prueba para establecer
diagnóstico y ajustar
tratamiento
Inmediatez Resultado de
la Prueba para
establecer diagnóstico
Reducción tareas
administrativas en consulta
Mayor aprovechamiento
del tiempo
Disposición de
información
inmediata
Facilita el trabajo
Cuadro
de mando
Integral
2008
Gestión de la
información en
tiempo real
Mejora del servicio al
cliente en su UAP
Reducción del consumo
de papel
Autogestión y
seguimiento CGC
Programa
Incidencias
Informáticas
2005
Centralización de las
incidencias
Mejor Servicio Prestado
al Paciente
Menor consumo de
recursos
Mejora la resolución de
incidencias y la
2003 /
Información global en
Revisión tiempo Real al 100%
Continua
de las personas
Mejor Servicio Prestado
al Cliente (profesionales
información al momento)
Eliminación de
información
divulgada en papel
Mejora el desempeño
de los profesionales,
mayor acceso
Captar ideas de
los pacientes
Sostenibilidad
social
Mejorar la participación
de las personas
Foro de la
Inspiración
Osabidelab
2009
Modulo de
Enfermería
Captar y compartir
ideas innovadoras
Facilita la
2005/05 prevención y promoción
de la salud
Mayor rapidez en el
tiempo de respuesta
Menor uso de Fax
y papel
Informatización y
simplificación del Control
de Q + R + S + A
Mejora los resultados
en salud
Recuerda y facilita las
pautas de actuación
Registro de analíticas
realizadas por
especializada
2004/06
Rápida recepción
de los resultados
de analítica
on-line
Evita analíticas
innecesarias por
una mayor coordinación
primaria - especializada
2004/05
Aplicación específica
para enfermería
Facilita los cuidados en
pacientes
con procesos crónicos
Mejorar el registro de la
actividad
Mejora resultados en salud
y en la atención
Acceso a la información
básica del paciente
Comisión
Osabide
Eficiencia en recursos
2005/05
Mejor Accesibilidad
en el contacto
telefónico
Mejora la Accesibilidad
telefónica de los pacientes
a los servicios del CS
y evita deplazamientos
innecesarios
al mismo
Reducción en consumo
de recursos en
desplazamientos
a los CS
Mejora en las
condiciones
del desempeño del
trabajo diario
para las personas
del AAC
2010
Nuevas formas de
gestión de la demanda
Mejora la accesibilidad
Eficiencia en recursos
Reorganización del tiempo
1998/
2006
Evaluación y Revisión
de la calidad de la
prescripción y gasto de
productos farmacéuticos
Prescripción
más ajustada
Eficiencia en
los recursos
Información los CGC
Receta
Electróica
2011
Evitar acudir al
CS a recoger
las recetas
Evitar desplazamientos
y errores
Reducción del
consumo de papel
Ahorro de tiempo
al evitar contacto
Agrupación
de
Centros en
UAP
1998/
2005
Adecuada distribución de
los pacientes en base a la
cercanía a su CS
Eficiencia en
los recursos
Mayor participación e
implicación en la gestión
Indicadores
Calidad en la
Prescripción
Comisión
Ejecutiva
Resultados positivos
en salud
2004
Necesidades
Encuesta
de los Clientes Satisfacción
Dei Zentroa
Necesidades
Clientes
de las
Controles
Personas
Política de la Cuatrimestrales
(Comisión
Organización
Ejecutiva)
Osarean
Central
Política de la
Organización
Central
Personas
Voz del
Cliente
Portal
Ekialde
Comisión
Farmacia
Impacto
Económico y medioambiental
Eficacia en recursos
PAC
del PAC en
2005/05 Integración
Informatizado
la red informática
Asistencia a
Congresos;
Infac, MBE,
Revistas
Paciente
Gestión de la
información de los
Clientes centralizada
PAPS
Política de la
Organización
Central
Mejora
AMPA
Doppler
Vascular
Subproceso de Coagulómetro
Gestión de
Muestras
Demanda de
Profesionales Biológicas y Espirometrías
Pruebas
en base a
Complemenúltimos
tarias
avances
científicos
Impresoras
publicados
Láser en Red
Osteba
Grupo
Tractor
OSABIDE
(HISTORIA CLÍNIA)
Elaboración
Ultima
Revisión
Indicadores
Gasto
Nuevo sistema
organizativo
Acercamiento de las
culturas clínica y de
gestión
incorporación del sistema Global Clinic a Osabide (compartir
historia clínica con especializada) en 2009.
Para recoger y gestionar las ideas de las personas y los Clientes la
OCE implanta en 2008 el Foro de la Inspiración. Este Foro cuyo
objetivo está alineado con la Línea Estratégica 4 del PE fomenta
la construcción de una Nueva Cultura que, superando la queja,
permita mejorar la atención a nuestros pacientes utilizando su
apartado específico de la Intranet. El equipo tractor del Foro a
través de la herramienta Buru Belarri (aprendizaje Euskalit 2009)
clasifica, responde y traslada las ideas aportadas a la CE para su
valoración y posterior envío, como mejora, al proceso
correspondiente.
Medimos su efectividad por medio del número de entradas al Foro
de Inspiración, el de las que se aceptan como ideas en Buru
ALIANZASYRECURSOS
41
Belarri y el de las que se implementan
II.GARANTIZAR Y MEJORAR LA VALIDEZ, INTEGRIDAD
Y SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN
La OCE gestiona datos especialmente sensibles y por ello, para
cumplir la normativa vigente sobre la confidencialidad, adapta el
Documento de Seguridad Corporativa a sus necesidades y a las
exigencias de la LOPD por medio de:
· Redes de comunicaciones de uso privado.
· Administradores, perfiles de usuario, contraseñas con
actualización periódica, etc.
· Actualización automática de los Sistemas antivirus de todos
los ordenadores.
El 100% de nuestros sistemas de información (figura 4d1), disponen
de los mecanismos antes mencionados.
Responsables
La implantación del Documento de Seguridad corporativa ha
supuesto para la OCE definir el/los:
Ø
Ø
Ø
Ø
Ø
Responsable de Ficheros (Gerente).
Comisión de Seguridad (Comisión Ejecutiva).
Responsable de Seguridad (Responsable del AGS).
Responsable de autorización de accesos de área (ED).
Administrador de Seguridad (Informático).
Asimismo, en lo referente a la información asistencial y económica,
ha definido a los propietarios del proceso Servicio al Cliente y
del subproceso Control Presupuestario como responsables de
alimentar el Cuadro de Mando.
En lo referente a la Historia Clínica y a su actualización en Osabide
las únicas personas que, por motivos de confidencialidad, tienen
acceso son el médico o la enfermera.
La información recogida procedente del resto de los programas
es gestionada por los equipos de proceso o subproceso
correspondientes.
Despliegue
La OCE asegura el despliegue sistemático del Documento de
Seguridad a todas sus personas de la siguiente manera:
·
·
·
Reunión con cada JUAP para informarle sobre su cumplimiento.
Envío de una carta a todas las personas.
Publicación de su contenido en ekialde.net.
Para apoyar el cumplimiento de la LOPD, en 2007 se termina el
despliegue de BABESLEBIDE, aplicación informática que, de
acuerdo con el Documento de Seguridad, permite a las figuras
responsables, registrar todo lo referido a su área. Por ejemplo el
Responsable de Seguridad podrá visualizar y autorizar o denegar
las solicitudes realizadas por los responsables de solicitud de
accesos.
El paradigma de la LOPD es la Historia Clínica porque al recoger
la información asistencial de cada paciente requiere un tratamiento
exclusivo debido a su altísimo nivel de confidencialidad. El
programa Osabide garantiza este nivel de confidencialidad a través
de:
· El Control de Accesos con varios niveles de seguridad y un
código y una contraseña para cada usuario.
· La inaccesibilidad externa al utilizar la Red de carácter privado
de Osakidetza.
· La integridad de la información mediante copias diarias de la
base de datos del Programa.
· El seguimiento de la trazabilidad de las entradas.
Comunicación Operativa
Como aprendizaje externo, fruto del benchmarking con la
Evaluadora Senior de la evaluación europea 2007, se reestructura
el Proceso de Comunicación que, en 2009, se desdobla en dos
subprocesos: Comunicación Estratégica y Comunicación
Operativa
El subproceso Comunicación Operativa gestiona la información
que necesita cada estamento para realizar su trabajo de forma
eficiente y utiliza como canales de comunicación: Reuniones con
los JUAP, Intranet (Área Clínica, Área AAC, Babesbidean,
Ekobidean)
Este Subproceso mide su efectividad a través del REDER, del
seguimiento de los Subprocesos de Servicio al Cliente, de la
encuesta de personas y de liderazgo y de las evaluaciones y
auditorias.
III.GESTIONAR EL CONOCIMIENTO Y LA INNOVACIÓN
De acuerdo con su Línea Estratégica Orientación a las Personas,
la OCE, consciente de la diversidad del conocimiento de la
Organización y de su importancia, define las bases de la Gestión
del Conocimiento.
El proceso Gestión del Conocimiento (ver 4d) identifica y
gestiona el saber hacer individual, el de la OCE y el externo para
difundirlo a los niveles correspondientes y así, mejorar la
competencia de las personas y su adhesión a la OCE. Se despliega
a través de sus cuatro Subprocesos: Formación Gestión de
Competencias Investigación y Docencia y Documentación.
En 2004, el Proceso Gestión de la Formación evoluciona a
"Gestión del Conocimiento" al incluir como subproceso
Formación y sus dos subprocesos Gestión de Competencias
y Documentación.
· Benchmarking realizado al Servicio Andaluz de Salud (Granada).
· Aprendizaje externo en MCC de Arrasate Mondragon.
En 2009 también incluye el Proceso de Investigación y Docencia,
como subproceso, ya que el conocimiento generado tras las
investigaciones se integra con el resto del conocimiento de la OCE.
El Proceso Gestión del Conocimiento planifica la identificación
del conocimiento, por medio de un equipo de trabajo . Este equipo
ha identificado las competencias de los cuatro grupos profesionales
de la OCE: Facultativos, Enfermeras, AAC y Administración y el
resultado de la evaluación de su desempeño sirve de fuente de
entrada al Plan de Formación (ver 3b.I).
El esquema natural de Compartir el conocimiento ha ido
evolucionando a medida que hemos incluido el aprendizaje
sistemático en todos los niveles de OCE. A lo largo de esta Memoria
se presentan evidencias claras de esta evolución, como por ejemplo
la relación de Foros y Comisiones en 3c.I y las mejoras de procesos
en 5a.I, 5b.I. Como apoyo a la infraestructura desplegada a todas
las personas de la OCE para compartir el conocimiento, la OCE
utiliza ekialde.net, el Foro de la Inspiración, así como el acceso a
Ezagutza de nuestro aliado la Comarca Bilbao.
La evaluación y revisión de la Gestión del Conocimiento se
realiza mediante:
· Encuestas de personas y de líderes (ver 7a).
· Encuestas postformación (ver 7a).
· REDER y seguimiento de los Subprocesos.
· Quejas, reclamaciones y/o Sugerencias (ver 7b).
· Resultados de la Fichas de Competencias.
· Evaluación del Desarrollo Profesional.
En 2010, fruto del aprendizaje externo en Lau Haxeta (Award en
2007) y del volumen de gestión del proceso, la OCE crea la figura
del responsable de Formación a tiempo completo.
Fomento del Aprendizaje Interno
En línea con uno de los Valores de la OCE (Profesionalidad) desde
el Proceso Gestión del Conocimiento se persigue fomentar y
acercar la formación continua a los CS.
Este fomento que se plasma en actividades formativas (sesiones
clínicas, talleres) se complementa, en 2009, con el proyecto
Ikasbidean (ver 3b.II), con el acceso a múltiples bibliotecas, incluso
extranjeras, suscripciones, etc.
El REDER del Proceso, la evaluación del nº de sesiones clínicas
en Ikasbidean y la encuesta de personas nos sirven para evaluar el
estado de nuestro aprendizaje interno y la puesta en marcha de
Ikasbidean, para compartir el Conocimiento entre los profesionales,
es una de las muestras más significativas de las mejoras en esta
área.
Se trata de compartir en la Intranet, mediante sesiones clínicas, el
conocimiento de nuestros profesionales. De esta manera, se ofrece
docencia intercentros y se comparten experiencias "on line".
ALIANZASYRECURSOS
42
PROCESOS
Tradicionalmente los profesionales sanitarios han seguido
protocolos que han evolucionado hacia las guías de práctica
clínica fundamentadas en la Medicina Basada en la Evidencia.
El impulso dado desde Osakidetza a modelos de gestión
empresarial y la decidida apuesta de la Dirección de la OCE
por un modelo de gestión de la Excelencia, sustentado en una
gestión por procesos, hizo que su primera reflexión estratégica
incorporara este modelo como referente.
Así en el Plan Estratégico 1999-2002, dentro del objetivo
estratégico CALIDAD TOTAL, se desarrollaron acciones que
llevaron a la definición e implantación del Mapa de Procesos
en 2001. En 2002, se desarrollaron los subprocesos
y se comunicaron a todas las UAP a través de las distintas
5a. Diseño y gestión sistemática de los procesos
reuniones de despliegue, mantenidas en todos los centros por
el Equipo Directivo, de la publicación EKIA y de la intranet.
La implantación, que se hizo de forma progresiva, con la
implicación de los miembros de la Comisión Ejecutiva y de los
JUAP en todas las UAP.
En el PE 2003-2007 se consolida la gestión por procesos como
pilar básico de la Gestión de la OCE y en el 2008-2012 se
incorpora la Innovación y la Creatividad.
El Mapa de Procesos, ha ido adaptándose a las necesidades de
la OCE a través de un proceso fundamental en la ordenación
de los distintos cambios realizados en la gestión por procesos,
el Proceso de Mejora Continua, reconvertido en 2008 en
Proceso Hobebidean.
I. DISEÑO DEL MAPA DE PROCESOS Y DEFINICIÓN DEL
SISTEMA DE GESTIÓN DE CADA PROCESO
·
·
·
·
En el año 2001, el Equipo Directivo de la OCE, en base a la
MISIÓN del momento Colaboración en la resolución de las
necesidades de promoción, prevención, tratamiento y rehabilitación
de la salud de la población, diseña su "Mapa de Procesos".
Esta metodología fue objeto de benchmarking por organizaciones
de Osakidetza y fue presentado como buena práctica en diferntes
congresos cosechando diversos reconocimientos.
Para afrontar dicha tarea la CE realiza benchmarking con el Hospital
de Zumarraga y sesiones de aprendizaje sobre definición de
procesos. El Mapa de Procesos resultante define 3 tipos de procesos:
Operativos, Estratégicos y de Apoyo; además, identifica los clave
para este periodo estratégico (ver 2d.I).
Los procesos definidos en el Mapa, se desagregan en Subprocesos
con la misma estructura y sistemática de gestión; Sus propietarios
se establecen en función de los criterios descritos en la definición
del liderazgo (ver criterio 1), el conocimiento del área y su
alineación con las competencias de liderazgo de la OCE (figura
3c.4). El equipo de proceso está formado por un número variable
de profesionales que apoyan al propietario en su gestión.
La metodología del diseño del "Mapa de Procesos" fue:
· La definición de "Proceso" como un concepto amplio.
· Las acciones que, aunque sin un alto grado de definición como
proceso, ya se realizaban en la actividad cotidiana.
Figura 5a1: Carátula de Gestión de Procesos
PROCESOS
La desagregación de los procesos en subprocesos.
La configuración final con procedimientos, actividades
La definición clara y concisa del proceso Operativo.
La identificación de los procesos que prestan apoyo al proceso
operativo.
· La delimitación del proceso en el marco de la Estrategia.
En definitiva, se ha diseñado un Mapa de Procesos con Procesos
Estratégicos, Operativos y de Apoyo que coordinan Subprocesos.
Se han producido numerosos cambios en el enfoque, procedentes
de revisiones, para adecuarlo a las necesidades de la OCE.
El responsable de la revisión y mantenimiento de la metodología,
la documentación y las herramientas para la gestión y mejora de
procesos es el propietario del subproceso Gestión por Procesos
dentro del Proceso Hobebidean.
Los propietarios disponen de una entrada informática Carátula
de Gestión (figura 5a1) que da acceso a cada apartado de gestión
del proceso, al material de apoyo y a datos de la gestión de OCE.
La revisión y mejora del Mapa de Procesos se realiza anualmente
tras los REDER de los proceso. Como mejora han surgido:
· En 2003 la incorporación del Subproceso Gestión de la
Formación al Proceso Gestión del Conocimiento. En 2009
se incorpora investigación y docencia como subproceso.
43
Figura 5a2: Procesos Clave de la OCE
Proceso
Obj.
Estr.
FCE
Dirección
Estratégica
3.1
Implicación
de las
Personas
2.4
4.3
Gestión
eficiente de
los recursos
4.3
Servicio
Cliente
4.3
2.1
2.1
2.1
Implicación
de las personas
Sistema de
Gestión de
Calidad
Principales Indicadores Clave
Referencia
Frecuencia
7a1.12
Bienal
Tiempo medio de consulta medicina general
9b0
Cuatrimestral
Tiempo medio de consulta pediatría
9b0
Cuatrimestral
Tasa de derivaciones a atención especializada por 100 TIS
9b1.1
Mensual
Accesibilidad telefónica (Hora Punta)
6b2.2a
Cuatrimestral
Accesibilidad telefónica (Resto de Horario)
6b2.2b
Cuatrimestral
Porcentaje de agendas de facultativos con demora >24 h.
6b.2.3
Mensual
Porcentaje de coordinación de continuidad de cuidados de
enfermería al alta
9b1.3
Mensual
Grado de conocimiento de la MVV por las personas de la OCE
Hobebidean
4.1
4.3
Compromiso con
la Mejora e
Innovación
% de nuevas ideas presentadas sobre las entradas al foro
9b5.3
Anual
Gestión del
conocimiento
3.3
Identificación de
necesidades de
conocimiento y
acceso fuentes
Porcentaje de ejecución del Plan de Formación
7b1.1
Cuatrimestral
Gestión del
Económico Financiera
Garantía de
financiación y de
información
eficaz
Gasto personal / TIS
9a4.3.3
Mensual
2.4
4.1
Gasto funcionamiento / TIS
9a4.3.4
Mensual
Gasto Total / TIS
9a4.3.2
Mensual
4.1
3.2
Implicación de las
personas
Grado de cumplimiento de los indicadores de calidad de la
prescripción, pactado en el CP
9b2
Cuatrimestral
4.1
3.2
Información y
sensibilización de
los profesionales
% EFG
9b2.1
Cuatrimestral
Gestión del
Medicamento
· En 2004, tras realizar Benchmarking en el Servicio Andaluz
de Salud, se crea el subproceso Gestión de Competencias.
· En 2005 se añade un subproceso a "Dirección Estratégica":
"Responsabilidad Social Corporativa (RSC)" tras reflexión
propia, benchmarking con Eroski y el Congreso de Encuentros
Empresariales porla sostenibilidad.
· En 2007 el Proceso Mejora Continua se reconvierte en
Hobebidean para la gestión por procesos y la Innovación.
· En 2009 desaparece el proceso Comunicación y su contenido
se gestiona mediante dos subprocesos Comunicación
Estratégica y Comunicación Operativa.
· En 2010 se crea el proceso Babesbidean (Seguridad del
Paciente) y desaparece como proyecto.
II. DEFINICIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN
Para gestionar cada proceso se utiliza el esquema PDCA, accesible
a través de la Carátula mencionada (Figura 5a3).
La OCE optimiza el Proceso Operativo de Servicio al Cliente
y otros de apoyo utilizando sistemas de gestión de Calidad
estandarizados (ver 5a. III). Para ello cuenta con un grupo de
auditores internos ISO procedentes de los JUAP, de la Dirección
y de evaluadores EFQM que se sirven de las auditorías internas,
los controles de gestión, los controles internos de los indicadores
y la autoevaluación para evaluar el funcionamiento del sistema.
III. APLICACIÓN DE LOS SISTEMAS ESTANDARIZADOS
La OCE dispone de varios sistemas estandarizados que le permiten
apoyar su gestión por procesos en todos los Centros de Salud.
Entre ellos cabe señalar:
· EFQM como sistema de gestión referencial.
· Norma ISO 9001: 2000 e ISO 14001.
· Norma OHSAS 18.001 (ver 3e.II).
· Memoria RSC.
· Carta de Servicios.
PROCESOS
Figura 5a3: PDCA Sistema de Gestión
ENTRADAS PARA LA PLANIFICACIÓN
P
-
Mejoras del REDER
Acciones del Plan Estratégico
Aprendizajes
Evaluaciones EFQM
Encuestas y otras fuentes de percepción
Controles Cuatrimestrales
Auditorías internas y externas
Acciones del año anterior
Innovaciones e ideas creativas
ÁREAS DE MEJORA Y PLANES DE ACCIÓN
D
C
A
- Responsables
- Fecha de inicio y fin
- Evolución
GESTIÓN DE INDICADORES
-
Indicadores
Responsables
Objetivos y periodicidad
Evolución y resultado
Aprendizaje
RESULTADOS > ÁREAS DE MEJORA
- REDER
- Planes de acción
La norma ISO ha ido evolucionado hacia una orientación y enfoque
a procesos, por lo que la Dirección, como estímulo y oportunidad
para la mejora, decide ir extendiéndola, en coherencia con su Mapa
de procesos, con su Gestión por Procesos y sus Objetivos
Estratégicos 4.3. y 5.3. Dicha norma certifica (Ver 8b) procesos
a la Actividad Global del Centro y a la Gestión Ambiental (GA).
Fruto de las evaluaciones se ha implantado en 2009 la evaluación
integral ISO del sistema de gestión y en 2010, fruto del
benchmarking con la OC el despliegue de la certificación OHSAS.
44
IV. ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES Y OBJETIVOS
DE RENDIMIENTO
Los indicadores son herramientas que nos permiten medir de forma
precisa y sencilla los resultados del proceso. Por ello, para su
definición, los equipos de los procesos y subprocesos realizaron
una reflexión previa sobre su misión y políticas de referencia.
Además, fruto del aprendizaje con consultoras y Hospitales se
implantaron indicadores y objetivos en el 100% de los procesos
y subprocesos. Muchos desagregados por UAP.
La OCE fija sus objetivos partiendo de la base de que deben ser
SMART (Específicos, Medibles, Alcanzables, Realizables y con
plazo en el Tiempo) y teniendo en cuenta:
· Estándares de Calidad de Osakidetza y de la propia OCE.
· Objetivos marcados por el Departamento de Sanidad.
· Resultados de periodos anteriores con análisis del marco.
· Previsión de las variaciones futuras del entorno.
· Resultados de las Comparaciones con otras Comarcas.
· Planes de Acción previstos.
La medición de indicadores, cuyo resultado debe ser de fácil
extracción, se realiza con la información del Cuadro de Mando.
La revisión de los indicadores y sus objetivos, la realiza sistemática
y anualmente el equipo del proceso por medio del REDER teniendo
en cuenta la Estrategia de la OCE reflejada en el Plan de Gestión
Anual (PGA). Como consecuencia se han eliminado indicadores
poco significativos y/o costosos de conseguir y adecuado objetivos.
Cada una de las mejoras, procedentes de la entrada de mejoras a
los procesos, se mide mediante indicadores del propio proceso o
en su caso, con indicadores específicos.
V. RESOLUCIÓN DE INTERFASES
El equipo de autoevaluación de 2003 identifica como mejora, la
resolución de sus interfases internas y externas. Tras realizar
benchmarking con el H. de Zamudio,Gestión por Procesos
revisa la metodología y documentación de los Procesos para que
permitan identificar y gestionar sus relaciones internas y externas.
Entre la OCE y sus UAP, son los propietarios los que definen las
entradas y salidas de cada proceso y la forma de gestionar sus
interfases. La relación con otros procesos y subprocesos se recoge
por medio del documento interfases y también son representadas
en los flujogramas. Las interfases intraproceso son resueltas por
los responsables de los subprocesos, ya que aglutinan una visión
global del mismo y cuentan con los niveles de autoridad adecuados.
Esta documentación permite asimismo identificar sus aliados
externos y gestionar las relaciones con ellos. Esta documentación
es revisada y actualizada anualmente por el propietario del Proceso.
VI. EQUIPOS DE INNOVACIÓN
La OCE, en coherencia con sus valores, utiliza equipos de Innovación
para desarrollar nuevos proyectos. Los equipos se forman en base
al conocimiento sobre la materia la motivación, la experiencia y
la implicación de las personas (Ver 1a). Por ejemplo, los equipos
de los Proyectos Ikasbidean, Lactancia Materna, Foro de Inspiración
D-Plan o KOS. Su seguimiento se realiza mediante indicadores
específicos de cada proyecto y la evaluación de su despliegue se
realiza mediante las encuestas de personas (ver 7a).
5b. Introducción de las mejoras necesarias enlos procesos
mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a
clientes y otros grupos de interés, generando cada vez más
valor
I. ESTIMULO E IDENTIFICACIÓN DE ÁREAS DE MEJORA
La importancia que para la OCE tiene abordar de forma sistemática
y fiable la identificación, la organización y la solución a sus
oportunidades de mejora aparece reflejado en su P&E (ver 2c).
PROCESOS
Para establecer este enfoque se diseña y mejora el proceso
Hobebidean que permite el despliegue estructurado de las áreas
de mejora a toda la OCE. Este proceso tiene como misión "Promover
e impulsar la cultura de la Mejora Continua y la innovación en
todas las actividades de la OCE, recoger todas las mejoras e
innovaciones identificadas, asegurar que se consideren y que,
aquellas que aporten un valor añadido, se implanten con éxito."
La identificación de las oportunidades que pueden dar lugar a la
introducción de mejoras se recogen a través de:
· Los Propietarios de los Procesos y Subprocesos en su revisión
anual, (Ver 5a). Por ejemplo, de la revisión del P. Dirección
Estratégica, en 2005, surge tras su adaptación al
concepto de sostenibilidad el Subproceso de Responsabilidad
Social Corporativa y el de Gestión Ambiental (ver 1a.I, 2c.I).
En 2009 se incorporan los subprocesos Comunicación
Estratégica y Comunicación Operativa (ver 2d.II y 3d).
· Las sugerencias de las personas de la OCE y de la medición
de su satisfacción. Por ejemplo, en 2005 se realiza formación
para sustitutos habituales de la OCE sobre Prescripción
Farmacéutica de Calidad y en 2009 la formación por medio
del Proyecto Ikasbidean (ver 3b.II y 4e.III).
· Las sugerencias de los Pacientes y de las mediciones de su
satisfacción. Por ejemplo, en 2006 la sugerencia de
una paciente de la UAP de Ondarreta cambió la
organización de las extracciones de sangre y en 2010 se incorpora
al Foro de Inspiración el servidor externo para los pacientes.
· Las sugerencias de los Proveedores. En 2010 un
proveedor. Nos permite acceder a un espacio restringido y ver
Online información relevante para la OCE: factura,
planificación DDD,
· Las Evaluaciones Externas y Autoevaluaciones EFQM. En la
evaluación externa 2007 se incorpora el aprendizaje del concepto
out of the box. En la de 2010 se identifican los dos pilares
de la Estrategia, los nuevos niveles del Liderazgo y se redefinen
los procesos y los indicadores clave.
· La mejora de la información procedente de las actividades de
aprendizaje externo (figura 5b1) y Benchmarking de mejores
prácticas de las que podemos aprender (ver 5a).
· Auditorías de los sistemas estandarizados. Como ejemplo, la
alineación de los indicadores con los de GRI en las Memorias
de Sostenibilidad (2006) y OHSAS 2010.
· El Foro de la Inspiración donde recibimos ideas innovadoras
de las personas de la organización.
Figura 5b1: Identificación de mejores prácticas
Año
Entidad
Aprendizaje
Proceso
Eficacia
2004
Zubiola
Cuadro de
mando
PGA
Satisfacción
JUAP
2006
Comarca Autoevaluación Autoevaluación
Bilbao
Evalexpress
EFQM
Nº de UAP con
autoevaluación
2008
ICS
Rac
Enfermería
Asistencia
Sanitaria
Nº de UAP con
autoevaluación
2009
Gaiker
Procesos autoridad
Dirección
Estratégica
Encuesta de
liderazgo
2010
Q epea
Carta de
servicios
Servicio al
cliente
Grado de
cumplimiento
de los
compromisos
Además utilizamos otros mecanismos para la identificación de
dichas mejoras como son:
· Comparaciones entre indicadores de rendimiento.
· Comisiones y Equipos de Trabajo (Ver 3d1)
· Reflexiones estratégicas de la Organización.
45
La OCE utiliza como parámetros de efectividad del estímulo y
búsqueda de áreas de mejora los indicadores Clave de Rendimiento;
Por ejemplo El nº de entradas al Foro de Inspiración.
II. PRIORIZACIÓN Y ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
DE MEJORA
Hobebidean proporciona a la Organización soporte metodológico
para gestionar las mejoras a través de:
· La Identificación de Áreas de Mejora y sus beneficios.
· El método de priorización de las mejoras y proyectos:
· Priorización de Mejoras, con los siguientes criterios:
impacto positivo en los pacientes, en las personas, en el
Sistema de Gestión, en los Procesos, inversión en
recursos, restricciones legales o de otro tipo y factibilidad.
· Priorización de Proyectos (ver 5c.II), de alcance
estratégico que requieran recursos económicos y/o de
personal importantes y un PDCA muy minucioso.
· Las pautas a seguir para la implantación de las mejoras
detectadas, a través de la entrada a la sistemática de procesos.
· El seguimiento de las Oportunidades de Mejora a realizar por
el Responsable del Subproceso Hobebidean.
Ejemplos de escenarios que se solucionaron a través de Equipos
de Mejora, además de las del subcriterio 3c, son:
· Revisión de criterios de calidad en agendas médicas (2004).
· Unificación de la definición de actos de enfermería (2005).
· Comunicación en tiempos de crisis (2005).
· Coordinación Primaria especializada (2008-2009).
· Mejora del sistema de gestión de la prevención de riesgos
laborales mediante OHSAS (2010).
III. EXPERIENCIAS PILOTO
La aplicación de la metodología de Gestión por Procesos
recomienda pruebas piloto previas a las mejoras cuando conviene
testar el resultado. Algunos ejemplos son (Ver 6b):
· Realización de la primera autoevaluación EFQM Express en
Atención Primaria (AP) (2003).
· Implantación, en 2004, del control ambulatorio de la Terapia
Anticoagulante Oral Desplegada en 2010 en el 100% de las
UAP y en despliegue, en 2010/11 en las Residencias de la 3ª
edad.
· Comunicación interactiva entre el Servicio de Hematología del
Hospital Donostia y el CS Zumaia (2005) Desplegada en el
100% UAP en 2008.
· Implantación del programa Bilbide para la gestión de Almacenes
en 2005 (ver 4c.II). Desplegada en 2006 al 100 % UAP.
· Módulo de Osabide de Enfermería en Iztieta en 2005.
· RAC en el C.S. de Egia, en 2009.
· Paciente Activo, en la OCE, como piloto de Osakidetza, en
2010.
Sus criterios de eficiencia son los mismos que se utilizan para
valorar los proyectos (ver 5c.III) y son aplicados por la CE para
iniciar o no el despliegue de las mejoras.
IV. COMUNICACIÓN, INFORMACIÓN Y FORMACIÓN DE
CAMBIOS Y EVALUACIÓN DE LOS MISMOS
Todas las mejoras que se introducen en un proceso son comunicadas
a las personas que intervienen en el mismo y a los Grupos de
Interés (GI) (ver 2d.II) a los que afecta (Figura 5b2).
Las personas que intervienen en el proceso mejorado, son formadas
con carácter previo a la introducción de la mejora.
Como ejemplo de la forma en que la OCE asegura la información
y formación a las personas para incorporar la iniciativa mencionamos
el procedimiento seguido en la prueba piloto del módulo de Cuidados
PROCESOS
Figura 5b2: Flujograma Gestión por Procesos
E
D
APRENDIZAJE
Y MEJORA
REVISIÓN DE LOS
ENFOQUES
SEGUMIENTO
Y EVALUACIÓN DE
LOS RESULTADOS
DOCUMENTACIÓN
DE TODOS LOS
PROCESOS
FORMACIÓN EN
METODOLOGÍA DE
PROCESOS
GESTIÓN Y MEJORA
SISTEMÁTICA DE
LOS PROCESOS
CUMPLIMIENTO DE
LOS OBJETIVOS
DE LOS PROCESOS
IDENTIFICACIÓN
PROCESOS
DEFINICIÓN
PROPIETARIOS
ESTABLECER
METODOLOGÍA DE
GESTIÓN
R
E
de Enfermería de OSABIDE :
· Se consensúa su pilotaje en la UAP con el JUAP.
· Se comunica a todo el personal de enfermería de la UAP.
· Se organiza la formación de las enfermeras por el JUAP.
· Se realiza el pilotaje del módulo.
· Se evalúa el resultado y se comunican a Osakidetza las áreas
de mejora detectadas.
· Se realizan modificaciones por medio de un grupo de trabajo
en el que participan dos enfermeras de esa UAP.
· Se despliega, bajo la tutela de una de las enfermeras de esa
Unidad, el Módulo en la OCE según el plan establecido.
Como ejemplos de novedades que originadas en proyectos, se
comunican, informan, requieren formación y se evalúan podemos
citar: La Lactancia Materna, la TAO, el Dei Zentroa y el Foro de
la Inspiración (ver 6b).
La OCE mide la eficacia de sus Proyectos, y de los cambios en
ellos a través del cumplimiento de las acciones con sus indicadores,
autoevaluaciones, evaluaciones externas EFQM y con la satisfacción
de las personas y de los líderes (Ver 7b).
5c y 5d. Diseño, desarrollo, producción y distribución de los
productos y servicios
La Estrategia desarrollada por la OCE apoya la forma en que
diseñamos, producimos y distribuimos nuestros servicios, con una
clara orientación a nuestros pacientes como se refleja en la
reformulación de la Misión (ver 1a.I) Los servicios sanitarios
seguros dirigidos a prevenir y tratar la enfermedad y a promocionar
la salud de manera sostenible económica, social y ambientalmente.
También la Visión recoge en 5 puntos lo siguiente: (ver 1a.I)
· Ser depositarios de la confianza de los ciudadanos.
· Ser efectivos en el cumplimiento de los compromisos adquiridos
con la Sociedad y el Departamento.
· Incrementar la oferta de servicios.
· Establecer una cartera de servicios homogénea. Esta cartera se
encuentra explicitada en la página Web de la OCE y en los
trípticos informativos de los centros.
· Establecer la Carta de Servicios.
La OCE ha destacado por su proactividad con Osakidetza y del
Departamento de Sanidad en relación al diseño de productos y
servicios, su despliegue y evaluación y revisión.
5c. Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose
en las necesidades y expectativas de los clientes
El diseño de nuestra oferta de servicios se basa en uno de los pilares
de la Estrategia: el Contrato Programa, firmado con el Dpto. de
46
Sanidad y Consumo. Esta oferta o cartera de servicios se despliega
en los CS a través del Contrato de Gestión Clínica.
El diseño de las estrategias asistenciales se realiza, siguiendo un
ciclo PDCA, en función de las necesidades:
· De los clientes (O.E. 2.3).
· De información definida en la figura 2a2.
· Del segmento receptor del producto. Por ello, contamos con
servicios en el CS y en domicilio, así como servicios de urgencia,
atención a demanda y atención a crónicos.
· Estructurales de OCE (formación, inversiones).
La implantación se inicia en las cabeceras de Unidad y se despliega
paulatinamente al 100% de los CS (ver 5d). Su seguimiento se
realiza en los controles de gestión cuatrimestrales, con los
indicadores clave y la evaluación del CP y del CGC.
Como ejemplos de mejoras introducidas en la cartera de servicios
citar la recogida de visados o recetas de largo tratamiento en el
AAC, la dotación de médicos para las residencias de personas
mayores (2007), el pilotaje del RAC de Enfermería en el CS de
Egia (2008) y la revisión de la Oferta Preferente (2009-2010).
Como muestra de diseño y desarrollo de un producto presentamos
la Promoción de la Lactancia Materna:
· En 2004 se inicia, con el benchmarking al H. de Zumarraga.
· Se realiza la encuesta Prevalencia de la Lactancia Materna".
· En 2005 se realiza el Decálogo de la Lactancia Materna y
el programa de Formación para los implicados.
· En 2005 y 2006 se forma al 100% de los pediatras, enfermeras
de pediatría y matronas (115 personas).
· En 2007 se realiza una nueva encuesta para contrastar sus
resultados que mejoran claramente los del 2004.
· En 2008 se gestiona la consecución del reconocimiento Centro
de Salud Amigo de la Madre y el Niño, no existente en la
actualidad y se forma un grupo de trabajo ínter autonómico de
desarrollo del proyecto en el que intervenimos activamente.
· En 2010 uno de nuestros Centros, el CS de Ondarreta, es piloto
en esta experiencia de reconocimiento.
La evaluación de la eficacia de los servicios o productos implantados
se hace de forma sistemática, de acuerdo con los objetivos marcados
en su diseño y medidos a través de los indicadores definidos para
ello (ver 9a, 9b y 6a). Por ejemplo, la eficacia de la puesta en
marcha del Dei Zentroa se mide a través de los indicadores de
accesibilidad (Ver 6a y 6b).
La OCE se ha destacado por su disposición a pilotar los
planteamientos de Osakidetza: Dei Zentroa, Osabide-Enfermeriao
incluso por adelantarse a los planteamientos corporativos (Seguridad
del paciente, Lactancia materna, GA,) (Ver 6b y 5bII).
I. SERVICIOS Y PRODUCTOS
La OCE ofrece 3 tipos de servicios: Oferta Básica, Oferta Preferente,
Otros Servicios y adquiere unos Compromisos de Calidad.
Están basados en el Plan de Salud 2002-2010 del Departamento
de Sanidad del GV. Este Plan recoge la prevención y tratamiento
de las principales causas de morbi-mortalidad en Euskadi, se
imbrica con los CP con su PGA. Además, se despliega por medio
de los CGC a todas sus UAP.
El CP es la herramienta pactada entre la OCE y el Departamento
de Sanidad que permite desarrollar el compromiso adquirido con
los objetivos de la Oferta Básica, de la Oferta Preferente y de los
nuevos productos (ver 2c.I). Tras la negociación entre ambas
partes se fijan los compromisos definitivos. Así mismo sirve como
instrumento de evaluación de estas áreas (ver 9a).
Oferta Básica
Servicio dirigido a todos los pacientes de forma individualizada.
Está destinado a atender la demanda general de los usuarios y
abarca todo tipo de patologías. Se desarrolla en domicilio y en el
PROCESOS
CS y está orientado a tratar la enfermedad. Se despliega a través
de los Subprocesos Asistencia Sanitaria Atención Urgente y
de Emergencias del Proceso Operativo Servicio al Cliente.
La OCE, de acuerdo con su P&E y las necesidades de los pacientes,
realiza su oferta asistencial en aquellos CS con más de 4 médicos
en horario de 8 a 20 y en el resto de 8 a 17 (Ver 6b). Fuera de
este horario la atención la realiza el PAC (Punto de Atención
Continuada) hasta las 8 h. del día siguiente (Ver introducción).
Oferta Preferente
Servicio dirigido a pacientes individuales que abarca las patologías
más importantes y/o prevalentes del Plan de Salud con actividades
preventivas y de promoción de la salud. Se desarrolla a través de
los Subprocesos Asistencia Sanitaria y Gestión de Muestras
Biológicas y Pruebas Complementarias.
El Plan de Salud, constituye la principal fuente de información
(ver 2a.IV) sobre el mercado, marca las prioridades del sistema
sanitario e incluye objetivos cuantificados.
La Oferta Preferente se desarrolló en 1998 liderado por el Dpto.
de Sanidad y en él participaron profesionales de OCE.
En 1999, tras evaluar los resultados, se realizan modificaciones
desarrollando los diferentes productos de la Oferta Preferente (OP):
· Los Criterios de cribado.
· Los Criterios de cobertura poblacional.
· Los Criterios de Buena Atención (CBA).
· Los Indicadores de evaluación para cada área.
Tras sucesivas revisiones, donde participan profesionales de OCE,
se realizan diversas modificaciones: mejora de los parámetros de
valoración de los Compromisos de Calidad (2001), 3ª versión de
la OP que agrupa a los servicios (Figura 5c1).
Figura 5c1: Oferta Preferente desde 2005
OFERTA PREFERENTE
ÁREA
1
CANCER
2 CARDIOVASCULAR
3 DIABETES MELLITUS
SALUD MENTAL Y
4 ABUSO
DE DROGAS
5
ENFERMEDADES
TRANSMISIBLES
6 ATENCIÓN AL NIÑ@
7
ATENCIÓN A
LA MUJER
8
ATENCIÓN A LA
TERCERA EDAD
9
ATENCIÓN AL
ADULTO
SERVICIO
Tabaquismo
Riesgo Cardiovascular
HTA
Hipercolesterolemia
Obesidad
Prevención, educación y tratamiento
Abuso de alcohol
Ansiedad
Demencia
Depresión
Vacunas de adulto (gripe)
Vacunación infantil
Promoción lactancia materna
Control del niñ@ sano
Asma infantil
Prevención de accidentes infantiles
Atención al embarazo
Atención al puerperio
Menopausia
Atención a las personas mayores
Seguridad en prácticas sexuales
Asma
EPOC
Pacientes crónicos domiciliarios
Pacientes en la fase final de la vida
De esta revisión surgió una mejora clave, la puesta en marcha del
PAP (Plan de Actividades Preventivas) en Osabide, que:
· Recuerda las actividades programadas surgidas de la OP.
· Permite un registro adecuado de las mismas.
· Favorece su evaluación periódica y
· Apoya las acciones correctoras para lograr los objetivos de
prevención y promoción de la salud (ver 9a).
47
Hasta el año 2009 el AGS visitaba todos los CS para explicar los
resultados de la OP y la forma de mejorarlos. Actualmente los
resultados de la OP de la OCE se encuentran en las carpetas
compartidas y se explican en las plenarias de JUAP.
El ejemplo de producto o servicio utilizado es el Producto
Tabaquismo (figura 5c2).
Figura 5c2: Producto Tabaquismo
CRIBADO
CRITERIO
En la Historia Clínica
(HC) de las personas
de 14 o más años
deberá estar registrado
el consumo de tabaco/
no consumo de tabaco,
cuantificando el
consumo, al menos
cada dos años
INDICADOR
EXCEPCIÓN
Nº de HC de personas Paciente de 30 años
de 14 o más años con o más en cuya HC
registro de consumo y
haya constancia
cantidad de cigarrillos
de que nunca
o de no consumo
ha fumado
en los 2 últimos años
- Pacientes
x100 / nº HC
exfumadores de
revisadas
65 años o más
COBERTURA
CRITERIO DE INCLUSIÓN
Pacientes cuyo diagnóstico ha sido
actualizado en los 2 últimos años.
Se incluirán los pacientes de
al menos 1 cigarro diario
INDICADOR
Nº de fumadores de 16 o más
años identificados
x100/Nº estimado de fumadores
CRITERIOS DE BUENA ATENCIÓN
CBA 1: CONSEJO Y OFERTA
A todo paciente fumador deberá
dársele consejo para el abandono
del hábito y oferta de ayuda
en el último año
Nº HC con registro de
consejo y oferta de ayuda
en el último x100
/Nº HC de personas
de 16 años o más años fumadoras
CBA 2: DIAGNÓSTICO DE MOTIVACIÓN
Nº HC con registro de
diagnóstico de su motivación
para el abandono del hábito en el
último x100 /Nº HC revisadas de
personas de 16 o más años
fumadores
CBA 3: INICIO DE DESHABITUACIÓN
A todo paciente fumador se le
realizará un diagnóstico de
su motivación para el
abandono del hábito
anualmente
Pacientes
fumadores a los que se les ha
ofertado deshabituación, aceptan
la oferta e inician el programa
Nº HC con registro de inicio
de proceso de dejar de fumar
en el último año
x100 / Nº HC revisadas
de personas de 16 o más años
fumadoras x0,21
CBA 4: RESULTADO
Proporción de pacientes
fumadores que, una vez iniciado
el programa de deshabituación
continúan sin fumar a los
12 meses
Nº HC con registro de inicio
de proceso de dejar de fumar
y que continúan sin fumar a los
12 meses
x100 / Nº HC revisadas
con resgistro de inicio de
proceso de dejar de fumar x0,02
Entre 2010/11 se está realizando una nueva revisión de los Criterios
de Buena Atención (CBA) en la que participa la OCE.
Compromisos de Calidad
Agrupa 13 parámetros básicos de Calidad que tienen su origen en
el CP. Los objetivos son pactados, por un lado, entre el Departamento
y la OCE y, por otro, entre la OCE y las UAP. De su cumplimiento
depende parte de la financiación de OCE y de incentivos de UAP.
1.-Accesibilidad
2.-Satisfacción del Paciente
3.-Utilización de Osabide
4.-Coordinación Interniveles
5.-Gestión de la IT
6.-Gestión de Reclamaciones
7.-Vigilancia Epidemiológica
8.-Prescripción de Calidad
9.-Protocolo ante Malos Tratos
Domésticos
10.-Normalización del Euskera
11.-Promoción Ejercicio Físico
12.-Centros Sin Tabaco
13.-Prevención Acc. Infantiles
Otros Servicios
· Servicios Comunitarios, desarrollados por el Subproceso
Intervención Comunitaria (ver 5d), para actuar
preventivamente sobre problemas de salud que afectan a ciertas
PROCESOS
poblaciones de riesgo. Los principales servicios que
desarrollamos (ver 8b) son:
ü Educación Sanitaria y Promoción de la Salud.
ü Salud Escolar.
ü Vacunación antigripal.
ü Programa de Atención Dental Infantil (PADI).
ü Grupos de Lactancia Materna.
ü Iniciativas de cada UAP: conferencias, artículos,
· Actividad docente y de investigación (ver 9b).
· Servicios administrativos gestionados por el Subproceso
Gestión del AAC (ver 5d).
Estos servicios también tienen su origen en el CP y de su nivel de
cumplimiento dependen, como en el apartado anterior, parte de la
financiación de la OCE y de los incentivos de las UAP.
II. MEJORAS EN LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
Propuesta de Valor
La OCE define sus propuestas de valor en función de los atributos
de la Misión (Ver criterios 2 y 9):
· Mejora en los resultados de Salud (Ver 8b).
· Prestación de servicios sanitarios seguros.
· Prevención y tratamiento de la enfermedad.
· Promoción sostenible de la Salud.
Y despliega este enfoque mediante la difusión sistemática de los
reconocimientos obtenidos (Ver Hitos en Introducción), la Web
externa y por medio del Liderazgo en Seguridad del Paciente y
Sostenibilidad en Atención Primaria (ver 5c.III, 4a 4c y 5bI).
Complementariamente el benchmarking externo, nos permite
identificar mejoras que den respuesta a las expectativas de nuestros
pacientes figura 5c3.
Figura 5c3: Identificación de mejoras producto de benchmarking
Año
Actividad
Origen
Mejora
Identificación Utilidad
Evitar listas Desplegado en
Aprendizaje Aumento
consulta
Tabaquismo de espera
interno
Salud
2003
en la
específica
de oferta
grupo tabaco Servicios
Preventiva Consulta
a Todas
OCE
Antitabaco las Consultas
Dificultad
Mejoría
Utilización
en la sutura de pegamento Urgencias
Actividad
Pediátricas resultados
2005 Asistencial de las heridas
Tisular
Hospitalarias clínicos
en niños
2006
Actividad
Asistencial
Necesidad
de mayor
dedicación
2006
Reconocimiento
Reconocer
los logros
Mejora de
la percepción
2010 Conocimiento
de la
Sociedad
Incorporación
Benchmarking Mejores
médicos
Resultados
I.C.S.
a residencias
en Salud
de ancianos
Incorporación Aprendizaje Propuesta
de logos en
de Euskalit
de valor
los formatos
Promoción
de la OCE
Gaiker
Adhesión
de los
pacientes
Así mismo el Departamento de Sanidad, nos proporciona a través
del CP los cambios y mejoras que se deben aplicar.
Evaluamos las mejoras en productos y servicios mediante las
encuestas de Clientes, de Sociedad y por medio de Grupos Focales.
Uso racional del Medicamento
La OCE para cumplir su MVV promociona el uso racional del
Medicamento que contribuye a la sostenibilidad y eficiencia a
través del Subproceso Gestión del Medicamento y lo despliega
a través de objetivos concretos, sobre la calidad de la prescripción,
en el CGC y CP (EFG, omeprazol).
Mide la eficacia del enfoque y despliegue mediante la evaluación
del CGC, del CP, los indicadores clave y del REDER de dicho
Subproceso. Como ejemplos de mejora, nombrar la Revisión y
adaptación de los indicadores para mejorar su validez (2008) y la
Creación del Boletín eFarmanotas (2009).
48
III. CREATIVIDAD E INNOVACIÓN.
NUEVOS SERVICIOS Y PRODUCTOS
La OCE incorpora nuevos productos y servicios siguiendo su
Objetivo Estratégico 4.1. Tener como referente la Innovación y
la Sostenibilidad en todas las actividades de la Comarca.
La incorporación de nuevos productos a la cartera de servicios,
demandados por los clientes, impulsados por los profesionales o
considerados necesarios por la OCE, se realiza mediante consenso
con Osakidetza y se refleja en el PGA (Ver 6b) Por ejemplo:
· En 2004, la realización de espirometrías a iniciativa
de la OCE.
· En 2005, la Terapia Anticoagulante Oral incluida en la
Financiación del CP, demandado por los pacientes.
· En 2006, la utilización de adhesivo tisular de uso tópico
demandado por los profesionales e incluido en el PGA.
· En 2007 los Grupos de apoyo a la Lactancia Materna como
innovación de la OCE.
· En 2008 los Retinógrafos para disminuir derivaciones a
Oftalmología. Por profesionales.
· En 2009 los test rápidos del Estreptococo para evitar tratamientos
antibióticos innecesarios en Pediatría. Por profesionales.
· En 2010 el vendaje Bota Unna demandados por profesionales.
Los servicios se van incorporando, de acuerdo con la Matriz de
Priorización de Proyectos (ver 1d.II) de la OCE que valora:
· Impacto en el estado de salud de los clientes.
· Impacto en la actividad asistencial de las personas.
· Eficiencia en la utilización de los recursos.
Por ejemplo de utilización de la Matriz de Priorización son:
· En 2004, tras benchmarking con el Hospital Zumarraga, se
inicia el Proyecto de Lactancia Materna (ver 2c).
· En 2005, tras la revisión del subproceso Gestión del AAC
y con el aprendizaje del ICS, se implanta el Dei Zentroa.
· En 2006, de acuerdo con el OE 1.2 se establecen alianzas con
los Organismos de Atención Social: convenios
con Diputación y con Aytos, y protocolos con los
servicios sociales de base.
· En 2007, aprovechando que uno de nuestros Médicos coordina
a nivel estatal la Seguridad del Paciente en SEMFyC, se inicia
el Programa de Seguridad del Paciente (Babesbidean).
· En 2008, por iniciativa del Director Médico, se instaura el
Botón del Pánico como seguridad para los profesionales.
· En 2010 una idea procedente del Foro de Inspiración desarrolla
el proyecto Paciente Experto/Activo.
La identificación y utilización de diferentes tecnologías (ver 4d)
en colaboración con nuestros GI es imprescindible, para diseñar
y desarrollar nuevos servicios y mejorarlos. Por ejemplo:
· El desarrollo de la Terapia Anticoagulante Oral con el Servicio
de Hematología de nuestro aliado el H. Donostia.
· El programa Osabidelab con el Laboratorio
Unificado Donostia.
· El servicio de atención domiciliaria de enfermería que cambia
su circuito de comunicación con Medical-Dom (ahora SDH),
para adecuarlo ala LOPD.
La evaluación y revisión de los nuevos productos y servicios se
realiza a través de los indicadores de estas actividades, de la
satisfacción de los Clientes y de la evaluación de la OP en el CP.
5d. Producción, distribución y servicio de atención de los
productos y servicios
La producción y distribución de los servicios ofertados por la OCE
se presta a través del Proceso Operativo Servicio al Cliente
(figura 5d1) en todas las UAP. Su Misión consiste en Prestar
servicios sanitarios seguros dirigidos a prevenir y tratar la
enfermedad y a promocionar la salud para contribuir a la mejora
en los resultados de salud de los ciudadanos de la Comarca.
El Proceso se lidera por los JUAP en cada UAP (ver 1a.II). Ello
asegura la homogeneidad en el 100% de las UAP.
El Proceso operativo se desarrolla en 7 Subprocesos, con indicadores
propios, a través de los que la OCE distribuye todos sus servicios
a los pacientes (Ver criterio 9).
· Asistencia Sanitaria.
· Atención urgente y emergencias.
· Gestión del AAC.
· G. de Muestras Biológicas y Pruebas Complementarias.
· Intervención Comunitaria.
· Comunicación Operativa.
· Babesbidean (Seguridad del paciente).
Sus objetivos se establecen anualmente en el PGA (CGC para cada
una de las UAP) y la evaluación y revisión se realiza
cuatrimestralmente en los Controles de Gestión (figura 5d2. Ver
página siguiente).
La evolución de sus Resultados se gestiona con el Cuadro de
Mando en la OCE y desagregadamente en cada una de las UAP.
Su seguimiento se realiza en los Controles de Gestión.
Figura 5d1: Proceso Operativo Servicio al Cliente
PROCESOS
49
Figura 5d3: Mejoras consecuencia del aprendizaje externo
Figura 5d2: Plan de Gestión Anual
Subproceso
U
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C
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Indicadores
del cuadro de
mando
Despliegue
al100% de
UAPs
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Despliegue
en el C.G.C.
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Asistencia
Sanitaria
JU
A
Control de
Gestión
Cuatrimestral
Anual
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G
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Negociacion
con las UAP
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C .C
o .G
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Ac ue
Ac
Negociación
con el
Departamento
La evaluación del enfoque y despliegue se efectúa mediante los
REDER del Proceso, del cumplimiento del CP, de los controles de
gestión, las Auditorias, las Evaluaciones y las Encuestas.
Los subprocesos han mejorado como consecuencia del aprendizaje
externo y de la revisión anual por parte de los propietarios. La
figura 5d3 muestra algunos ejemplos.
Difusión de Servicios
El enfoque de la difusión de los Productos y Servicios va dirigido
a la prevención de enfermedades y uso racional de los servicios
mediante campañas de prevención, de vacunación, posters, ...
Medimos su efectividad a través de los PAP de la OP, las encuestas,
y los resultados de las acciones en los controles de gestión.
Como mejoras en esta difusión a la población podemos nombrar
la captación activa de pacientes para hacer el PAP (2006) la
actualización del tríptico informativo (2009) y la creación de la
Plataforma sanitaria ante la epidemia de gripe A (2009).
Gestión del AAC
Este Subproceso tiene la Misión Proporcionar los servicios de
apoyo a las actividades de los CS identificando los recursos
necesarios para ello. Los AAC, liderados por su Responsable
(ver Introducción) son el primer contacto del Cliente con OCE.
El proceso Operativo define los criterios de calidad que debe
cumplir el AAC. Su despliegue en los CS se realiza a través del
CGC (ver 5c1 y 5d.2) y la evaluación del Subproceso se realiza
de la misma forma descrita en el Proceso (ver 5d) añadiendo, las
reuniones de responsables de AAC.
Como mejoras del Subproceso citar: la adecuación horaria de las
personas del Dei-Zentroa (2007) y la mejora de los Trípticos tras
benchmarking con la Comarca Mendebalde (2009-10). El pilotaje
que evitará desplazamientos innecesarios al CS (Osarean).
Atención Urgente y Emergencias
La Misión del Subproceso es Establecer los protocolos de asistencia
urgente y emergencias e identificar los recursos necesarios para
que los centros proporcionen una asistencia sanitaria rápida y
eficaz. Su despliegue en los CS y PAC es a través de protocolos
y formación específica.
Este servicio se organiza en dos niveles de atención en función del
horario en que se produce la demanda urgente:
PROCESOS
Atención
Urgente y
Emergencias
Gestión
del
AAC
Mejora
Aprendizaje
Estudio
seguridad del
paciente en
Europa
Hospital
Skisehir
Protocolo de
Desinfección y
Esterilización
Documentos
Técnicos
Incidencias
registradas
2005
Implantación
ACG
Organización
Central
Imputación
de cargas
2004
Red de medicos
vigía
Salud
Pública
Detección
precoz
epidemia
2001
Candados
especiales para
maletines de
urgencia
Auditoría
externa
Auditoría
ISO 9001
2009
Protocolos de
Att. Urgente
Hospital
Donosti
Protocolo
incidente
con múltiples
víctimas
Unidad
Emergencias
Dei Zentroa
AP Sta
Coloma de
Gramanet
Trípticos
Informativos
Organización
Central
2003
Indicadores
de Satisfacción
del cliente
2002
Centralización
archivo pasivos
Programa de
Q&R
Hospital
Donostia
Consultora
Q Plata
Organización
Central
Liberación
de espacios
Mejora tiempo
respuesta
Satisfacción
paciente
Consultora
GA
Indicador del
Subp. GA
2006
ICS
Auditorías
ISO 9001
2006
Grandes
superficies
Satisfacción
del paciente
2008
Protocolos
del ICS
Protocolo del
SAS
Identificar
más crónicos
domiciliarios
2004
Visado recetas
G. de
Muestras
Biológicas
Pr.
Complementarias
Manipulado de
Glutaraldehido
Mejora del
proceso de
esterilización
Incorporación
de lactáreos
en los CS
Intervención
Protocolos
Comunitaria
Socio-Sanitarios
en Ayto.
Donostia
Eficiencia
Año
Menor número 2010
de incidencias
Menor número
2006
incidencias
Actuación
rápida y
eficaz
2005
2005
2003
2004
· UAP, dentro de su horario de apertura.
· Punto de Atención Continuada (PAC), la OCE dispone de 5
PAC (Ver introducción).
La evaluación del Subproceso se realiza de la forma descrita en
el Proceso (ver 5d) añadiendo, el cuadro de mando de los PAC.
Como mejoras del Subproceso citar:
· Material formativo para Resucitación Cardio Pulmonar (RCP)
(2006-2010).
· Línea telefónica propia para emergencias en los CS (2007).
· Actualización de protocolos (2008).
· Implantación de camillas-tijera (2009).
Es el Subproceso central a través del que se concreta la producción
y distribución de la Oferta Básica y Preferente (ver 5c.I).
Su misión de acuerdo con los OE 2.4 y 2.5 (ver 2c.I) es:
Proporcionar una asistencia sanitaria integral, segura, sostenible,
personalizada y de calidad, dirigida a la población e identificar
los recursos necesarios para ello. El despliegue se produce en
los CS a través de los profesionales sanitarios.
Para cumplir su misión utiliza diferentes herramientas:
· La agenda, base del sistema de citación, como interfase de
comunicación con el paciente. Incorpora una serie de parámetros
50
de calidad (duración total y de cada consulta, distribución
horaria semanal, citas urgentes) que garantizan su efectividad.
· Historia Clínica informatizada (HC), herramienta que recoge
la información integral del paciente: OSABIDE.
La HC está desplegada en el 100% de la OCE y es la principal
fuente de información para evaluar el Proceso Servicio al Cliente
(ver 5c). Nuestros profesionales han participado en su diseño. Por
ejemplo: en el diseño y pilotaje de un proyecto innovador, para
adaptar a la Atención Primaria, el sistema de clasificación de
pacientes Grupos de Diagnósticos Clínicos Ajustados (ACG).
Válido para evaluar la carga económica y de las actividades del
médico y su eficiencia.
La evaluación del Subproceso se realiza de forma descrita en el
Proceso (ver 5d) añadiendo, las reuniones con los JUAP. Como
mejoras del Subproceso citar: La dotación de pulsioxímetros (2006),
la utilización de los ACG en los controles de gestión (2009) y la
implantación del RAC de Enfermería en los Centros (2009).
Gestión de Muestras Biológicas y Pruebas Complementarias
Este subproceso tiene como Misión: La obtención de muestras
biológicas y la realización de pruebas complementarias como
apoyo al diagnóstico y/o tratamiento de la población y la
identificación de los recursos necesarios para ello". El despliegue
se produce en los CS a través de procedimientos.
La OCE, en apoyo de su orientación al paciente y para evitarles
desplazamientos innecesarios (Ver 9b), ha aumentado el número
de pruebas diagnósticas (electrocardiogramas, extracción de sangre
para análisis, espirometrías, etc.) (Ver 6b) y la accesibilidad directa
desde primaria a pruebas externas. Se realiza mediante convenios
y acuerdos con sus aliados (ver 4a), Hospitales y Otros Servicios
de referencia.
La evaluación del Subproceso se realiza de la misma forma descrita
en el Proceso (ver 5d). Como mejoras del Subproceso citar:
· La mejora del procedimiento de esterilización en aprendizaje
del Instituto Catalán de la Salud (ICS) (2006).
· La mejora de la trazabilidad de las muestras a raíz de la auditoria
externa (2009).
Intervención Comunitaria
El Subproceso "Intervención Comunitaria" ha definido su Misión,
en base a la Estrategia de OCE, como: Identificar y gestionar las
necesidades de los Centros de Salud para promover actividades
de prevención y promoción de la salud destinadas a grupos sociales
específicos e identificar los recursos necesarios para ello.
Su despliegue se produce en los CS a través de campañas de
vacunación, Salud Escolar, Grupos de Apoyo a la Lactancia Materna,
Plan de Actuación Dental Infantil (PADI), medios de comunicación...
Se agrupan dos tipos de servicios:
· Unos permanentes, PADI, Salud Escolar y Vacunaciones.
· Otros puntuales, como las colaboraciones de nuestros
profesionales con los medios de comunicación.
La evaluación del Subproceso se realiza de la misma forma descrita
en el Proceso (ver 5d) añadiendo, los resultados de las campañas
realizadas. Como mejoras del Subproceso citar:
· El aprendizaje de Eroski para Lactarios en los CS (2007).
· El aprendizaje para ampliar el nº de profesionales
del PADI (2008).
· La incorporación en 2010 de un indicador en el CGC.
La figura 5d3 recoge ejemplos de las mejoras aprendidas del
Proceso Operativo Servicio al Cliente.
El Proceso Servicio al Cliente y sus subprocesos, gestionan sus
indicadores y su seguimiento se realiza mensual o
cuatrimestralmente. Anualmente, el Departamento de Sanidad
realiza la evaluación del CP con la OCE y, cuatrimestralmente, la
PROCESOS
OCE, evalúa el CGC de cada UAP para conocer sus resultados
(ver 9a y 9b) e identificar sus áreas de mejora(Ver 6a).
5e. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes
Para obtener estructurada y sistemáticamente el conocimiento de
las necesidades y expectativas de sus pacientes , la OCE define
un Subproceso denominado Voz de Los Clientes, que recoge la
información procedente del GI Clientes, para su análisis y
posterior despliegue de las áreas de mejora. Este subproceso se
estructura en:
§
§
§
§
Gestión del contacto habitual.
Quejas, Reclamaciones y Sugerencias.
Encuestas de Satisfacción de Clientes.
Otras medidas de percepción (grupos focales, entrevistas,
etc.).
Se despliega mediante las medidas de percepción directas e
indirectas y su tratamiento se realiza por medio de la "Matriz de
Triple entrada" que analiza en común anualmente:
· Encuestas.
· Quejas y Reclamaciones.
· Reclamaciones y su importancia.
I. GESTIÓN DEL CONTACTO HABITUAL
En la OCE se producen 3,5 millones de contactos al año con
pacientes siendo la frecuentación media de 4,4 por paciente y año.
Su relación con los clientes tiene 2 características:
· Todas las personas de la organización trabajan en relación
directa con los pacientes o sus familiares.
· La información que se trata es sensible y de carácter confidencial.
Por ello, la OCE establece los medios para que las personas
dispongan de las habilidades y el conocimiento necesarios para
una relación satisfactoria con el Paciente (disponibles en ekialde.net):
· En el Plan de Formación anual:
· Formación en entrevista clínica a los profesionales sanitarios.
· Formación en habilidades relacionales al AAC.
· Información a todo el personal sobre la legislación y LOPD.
· Información sobre los derechos y deberes a los pacientes.
· Información sobre los servicios que se prestan en los CS.
· Foro de la Inspiración que despliega el conocimiento de las
novedades sanitarias.
La estrecha relación mantenida con los pacientes nos permite
efectuar un seguimiento directo de su grado de satisfacción que
se completa con las encuestas de satisfacción. Además la existencia
del Foro de Inspiración como fuente de ideas de los Pacientes
supone un valor añadido a esta información.
La OCE contrasta estas percepciones con los indicadores de
rendimiento (ver 6b) que le permiten confirmar la información
recogida a través de las encuestas.
Información a la Población
El Plan Estratégico define en su objetivo 2.2 Mejorar la
información, comunicación y acogida al paciente y la OCE
despliega este enfoque a través de: La web externa, los trípticos
informativos, los posters, las pantallas intracentros...
Se ha revisado la eficiencia de esta metodología mediante la
encuesta de clientes y las quejas, reclamaciones y sugerencias y
se han implantado diversas mejoras: la mejora de los Trípticos
informativos en 2009-2010 y el despliegue del Foro de Inspiración
a la población (2010) como aprendizaje interno.
Potenciar el uso responsable de los Servicios
La OCE ha definido un Plan de Acción en el PE 2008-2012, para
trabajar sobre la utilización responsable y sostenible de los servicios
por parte de la población. Para ello ha desplegado programas:
· El pilotaje del RAC en el CS de Egia (2009).
51
· La agenda EMERGEN para la gripe A (2009).
· El proyecto Paciente frágil reingresador (PAMI) con el
servicio de Medicina Interna del H. Donostia (2009).
La evaluación de la eficiencia de los Proyectos se realiza mediante
su seguimiento con indicadores de despliegue y de resultado.
II. GESTIÓN DE LAS QUEJAS, RECLAMACIONES Y
SUGERENCIAS
La OCE, para mejorar lo determinado en la Legislación, cuenta
con un Servicio de Atención al Paciente y Usuario (SAPU) (ver
introducción). Dicho Servicio se encarga de recoger la información
de las Q&R y de la atención a los pacientes que lo requieran.
En línea con el modelo de descentralización de la OCE, es en el
AAC de la UAP donde se recogen y tramitan las Q&R. El JUAP
las resuelve o, si trasciende del ámbito del CS, las remite al
Responsable del SAPU. Este Responsable tiene funciones de
recepción, apoyo y asesoramiento a los CS y de tratamiento de la
información y resultados para la Dirección. La gestión se realiza
mediante la aplicación informática Q&R y agradecimientos.
Los plazos de respuesta se sitúan por debajo de los 8 días. La OCE
ha establecido el tiempo de respuesta y/o resolución a las QyR,
como indicador clave, para mejorar los plazos de respuesta al
Usuario (inferiores a los determinados por la Osakidetza) (ver 6b).
La evaluación y revisión del sistema se realiza:
· Por la Dirección, analizando los indicadores clave mensuales
y en los controles de gestión cuatrimestrales.
· Por los JUAP, tanto a través del seguimiento del sistema
establecido como del Cuadro de Mando.
· Por el responsable del SAPU en su revisión anual y mensual.
La implicación de la OCE en la gestión y mejora de las relaciones
con el paciente se evidencia en su participación en los diferentes
foros en los que se trata dicho tema. Por ejemplo:
· La Responsable del SAPU forma parte del Equipo de Trabajo
que en el ámbito de la CAV desarrolla la metodología para
asegurar las Prestaciones y Derechos de los Ciudadanos.
· La propietaria de "Voz de los Clientes" presenta el programa
de Q&R en la Jornada de buenas prácticas del Club 400 de
Euskalit.
· En 2009-2010 la responsable de la encuesta participa en el
grupo de revisión del Proceso en Osakidetza.
III. MEDIDAS DE PERCEPCIÓN
Con el fin incrementar el nivel de satisfacción de los pacientes, la
OCE realiza desde el año 2000 sistemáticamente, encuestas (ver
2a.I) para recoger datos para detectar y priorizar áreas de mejora.
La voz de nuestros pacientes la recogemos a través de las siguientes
fuentes de información:
· Encuesta Corporativa de Satisfacción (anual) segmentada en
Medicina General y Pediatría. (Ver 6a)
· Encuestas de Percepción de Clientes o grupos focales en los
CS, cuando no se efectúe la encuesta anterior (corporativa).
· Grupos Focales, y encuestas sobre temas puntuales.
Encuesta Corporativa de Satisfacción
En coherencia con la Orientación al Ciudadano de la Misión, la
OCE utiliza la encuesta de satisfacción de los Clientes y la
complementa en las UAP con otras medidas de percepción directa.
Se despliega mediante un cuestionario elaborado por Osakidetza,
para la Atención Primaria, independiente para Medicina General
y Pediatría y obtiene resultados de forma estratificada por edad,
sexo, CS, divididas en dimensiones. La muestra utilizada es
aleatoria entre todos los médicos y enfermeras de la OCE y los
pacientes atendidos en una semana concreta. La encuesta se realiza
telefónicamente (Ver 6a). Es una herramienta sólida, validada,
revisada y mejorada anualmente, que permite la comparación, y
el aprendizaje, entre las Organizaciones de Servicios de Osakidetza.
PROCESOS
La efectividad del enfoque y del despliegue de la encuesta se lleva
a cabo mediante el REDER del Subproceso y su revisión anual.
La OCE, gestiona el proceso de realización de la encuesta de la
siguiente forma:
· Comunicación a los JUAP de las agendas dela muestra.
· Solicitud de conformidad a los pacientes que participan.
· Depuración de los datos y envío a la empresa encuestadora
para evitar errores consecuencia de inclusión de citas que no
han acudido, variaciones en números de teléfonos
· Recepción de los resultados para su tratamiento y análisis.
La Dirección realiza el análisis de los resultados a través de la
información procedente de dos fuentes:
· El informe que recoge las frecuencias y los indicadores
comparativos, para ver la tendencia de cada dimensión.
· Los datos aportados por Osakidetza que permiten la comparación
con el resto de organizaciones de AP.
El equipo de proceso, anualmente y previo al inicio de la encuesta,
revisa el proceso de evaluación y el cuestionario utilizado.
Como ejemplos de mejoras identificadas podemos mencionar:
· En 2003, se incorporó la dimensión Resultados.
· En 2004, se eliminó la dimensión Valoración de los medios.
· En 2005, se incluyó la dimensión Uso del Euskera.
· En 2006, la encuesta se convirtió en bienal, para poder
desarrollar los planes de acción derivados de las áreas de
mejora.
· En 2007 se valida la opción de realizar grupos focales.
· En 2008, se establece la obligatoriedad de realizar, al menos,
una encuesta corporativa trienal para todos los CS.
· En 2010, cambia su segmentación.
Encuesta a la UAP
La encuesta, se inicia en 2001 con un tamaño muestral que asegura
un nivel de confianza del 95%. Es anual para las UAP que no
realizan ese año la corporativa (se puede sustituir por un grupo
focal). Los resultados se comunican en cada UAP, y los planes de
acción, se incluyen en el Plan de Mejora del CGC de la UAP.
Grupos Focales y Entrevistas
La OCE utiliza otras formas de recogida de información más
cualitativas en situaciones específicas: Los Grupos Focales. Se
usan cuando no se realiza encuesta y en proyectos concretos de
investigación. Ejemplos de éstos son:
· Ondarreta (2005): Realizado con 38 personas segmentadas en
4 grupos: mayores, adultos, jóvenes y mixto, para conocer la
confianza sobre la medicina en Internet. El resultado dio lugar
a mejoras en los CS.
· Beraun (2005): Realizado con 19 personas, segmentadas en 2
grupos, del AAC para detectar sus áreas de mejora. El resultado
evidenció una clara falta de información, lo que motivó la puesta
en marcha de las Hojas Informativas sobre enfermedades de alta
morbilidad, que se entregan en la UAP.
· Irun y Amara Centro (2004): Realizado con 3 grupos de Jubilados
para conocer los motivos de la baja tasa de vacunación en estas
zonas. El resultado evidenció la paradójica falta de confianza en
esta vacunación y motivó reuniones con los representantes de
los hogares de los jubilados para explicar sus ventajas.
· Pasai San Pedro (2006): Realizado con 10 personas para conocer
los cuidados que necesita el cuidador en pacientes terminales.
Este estudio dio lugar a la introducción de áreas de mejora en
el protocolo de Cuidados Paliativos.
· OCE (2008): Elaboración de grupos focales para el Plan
Estratégico 2008-2012. Se realizaron Grupos focales con
pacientes, agentes de la sociedad, líderes y personas de la
organización, para recoger sus expectativas y necesidades.
· Alde Zaharra, Beraun, Irun, Lasarte, Lezo (2007): se realizaron
Grupos focales con clientes, liderados por la Unidad de Calidad,
sobre su satisfacción con su CS.
52
IV. GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN RECOGIDA
El sistema de gestión de los resultados de todas las encuestas de
la OCE sigue un procedimiento común:
§ Cada encuesta se realiza desde el Subproceso correspondiente
del Proceso "Voz de los GI".
§ El equipo del Proceso analiza los resultados obtenidos y
§
§
prioriza sistemáticamente las áreas de mejora.
La Comisión Ejecutiva las analiza y aprueba.
El Subproceso "Gestión por Procesos", las asigna a los procesos
correspondientes para su puesta en marcha.
Como consecuencia de los REDER del Subproceso Voz de los
Clientes de 2004, se identificó como Área de Mejora la agrupación
de las medidas de percepción, directas e indirectas, de los pacientes
con el fin de tratarlas conjuntamente. Para ello, se formó un equipo
de trabajo compuesto por tres líderes de la OCE, en el que:
§
§
§
§
Como resultado se diseño una "Matriz de Priorización de las Áreas
de Mejora" de los Pacientes recogidas por distintas fuentes. En
2005 se unifican las dimensiones de las Q&R con las de la encuesta
para posibilitar el tratamiento conjunto con la "Matriz de Triple
Entrada".
En 2008 se decide completar la evaluación de la satisfacción de
los clientes en todos los centros anualmente. Por eso, anualmente
todos los centros seleccionan el método de evaluación que más se
adecua a ellos: encuesta corporativa (cada 3 años), encuesta de
centro o Grupo focal.
El Subproceso se evalúa mediante su REDER, la "Matriz de Triple
Entrada", los controles de gestión, las Autoevaluaciones y las
Auditorias.
Se identificaron las entradas existentes.
Se unificaron las dimensiones de Q&R con las de la encuesta.
Se establecieron los criterios de inclusión como áreas a
analizar.
Se establecieron los criterios de priorización.
Se determinaron las áreas de mejora.
GESTIÓN DE
SISTEMAS DE
INFORMACIÓN
MOTIVO DE
CONSULTA
HOBEBIDEAN
VOZ DE LOS
GRUPOS DE
INTERÉS
GESTIÓN DEL
MEDICAMENTO
SERVICIO AL CLIENTE
-
Atención Urgente y Emergencias
Intervención Comunitaria
Gestión de Muestras Biológicas y Pruebas Complementarias
Gestión del AAC
Comunicación Operativa
Babesbidean
GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
GESTIÓN DE
PERSONAS
EDIFICIOS,
EQUIPOS Y
MATERIALES
GESTIÓN
DE LOS
RECURSOS
ECOFINANCIEROS
RESOLUCION
PROCESOS
53
INTRODUCCIÓN A LOS CRITERIOS DE RESULTADOS
En estos Criterios presentamos una muestra de los indicadores
Comparaciones
más relevantes para nuestra gestión en el periodo estratégico
Las Organizaciones elegidas para comparar nuestros resultados
actual. Además de los indicadores que presentamos gestionamos
responden a la reflexión de la OCE a raíz del área de mejora
más de 200 segmentados en Indicadores Clave, relevantes, de
detectada en la evaluación externa de 2007 y cumplen una doble
proceso, monitorizados y de encuestas (ver 5a. IV)
función.
Los datos que presentamos tienen asegurada su integridad a
Por una parte nos ayudan a tener un referente de las tendencias
través de diferentes sistemáticas asociadas a cada indicador.
más significativas en nuestro entorno más semejante (media
Presentamos casi todos los datos desde 2002 pero, por problemas
de las Organizaciones de Osakidetza, media de las Comarcas
de espacio evidentes, exponemos los más significativos. Los
de Atención Primaria, o una Organización excelente de
indicadores inversos se representan con el signo ...
Osakidetza)
Por otra parte son una fuente de aprendizaje y una oportunidad
Objetivos
para emprender cambios drásticos e innovadores junto a
La revisión de los objetivos, con periodicidad anual, se realiza
Organizaciones avanzadas en gestión que no pertenecen al
en función de las necesidades de cada uno de los procesos,
sector Sanitario o ejercen su actividad en un entorno diferente
en base a los siguientes criterios generales:
(El Hospital del Sector Eskisehir Maternity and Child Illneses
· Los resultados de los años anteriores
Hospital (Premio Europeo en 2008 y 2010) o el Centro
· La comparación con objetivos de organizaciones excelentes
Tecnológico Gaiker, premio Europeo 2008, perteneciente a otro
· El PGA pactado con Osakidetza (OC)
Sector. Aclarar que aquellos indicadores en los que realizamos
· La factibilidad de implantación de acciones de mejora
comparaciones responden a una posibilidad real de aprendizaje.
· Los cambios futuros previstos
LEYENDA
Ekialde
Gaiker
H. Bidasoa
Media Comarcas
Eskisehir
C. Araba
H. Zumárraga
EEA
Objetivo
C. Bilbao
Osakidetza
Figura 6a: Medidas de percepción directa
RESULTADOS EN CLIENTES
El estilo de dirección de la OCE, recogido en su Misión, Visión
y Valores, tiene al paciente como su eje central, tal y como se
refleja ampliamente a lo largo de todos los criterios de la presente
memoria. Las Estrategias adoptadas con los Clientes han sido
consideradas Role Model en la última evaluación EFQM Europea
de 2010.
Ámbito y Relevancia
Presentamos en la siguiente figura la relación de las dimensiones
de la encuesta corporativa, el criterio concernido y su relación con
el último PE.
Figura 6a0: Relación con la estrategia
Medidas de percepción directa
Encuesta corporativa de clientes
Encuesta de UAP
6a.1 Encuesta Corporativa de Clientes:
Mide la satisfacción de los pacientes de la OCE y, en la actualidad,
tras las modificaciones de las sucesivas revisiones (ver 5e.III),
consta de 50 items agrupados en 8 dimensiones que cubren en su
totalidad las expectativas de los clientes. Ofrece resultados
segmentados en Medicina General y Pediatría, por médico,
enfermera y AAC y por CS.
Se realiza en todas las Organizaciones de Osakidetza y el tamaño
de la muestra garantiza un nivel de confianza por encima del 95%.
La muestra, realizada por Osakidetza, está compuesta por pacientes
vistos por médicos, elegidos aleatoriamente, de todos los CS de la
OCE.
Dimensión
Subcriterio
Relación con el Plan Estratégico 2008-2012
Accesibilidad
5e
2.1 Adecuar la accesibilidad a las necesidades
de salud y los recursos
Tiempos
5e
Misión y Valores (Eficiencia)
Trato
5e
Misión y Valores (Orientación al Ciudadano y
Ética)
Información
5e, 5c
2.2.2 Facilitar y transmitir la información a los
clientes
Hostelería
5e, 4c
Resultados
5e, 5d
Misión y Valores (Orientación al Ciudadano /
eficiencia)
2.4. incrementar la eficacia y la eficiencia del
proceso asistencial
Euskera
5e
Misión y Valores (Orientación al Ciudadano)
Coordinación
5e
1.1 Consolidar la Alianza con la Atención
Especializada
Presentamos en los gráficos siguientes los resultados de las
dimensiones con menor, media y mayor oportunidad de mejora y
algún otro item considerado importante por la OCE. Consideramos
adicional a esta encuesta de Clientes, por su contenido asistencial,
el Item de Apoyo a la salud y bienestar que se presenta en 8a.4
de la Encuesta de Sociedad.
Valoración
Global
5e
Misión
La fijación de objetivos se ha explicado en la Introducción.
La OCE gestiona la información referida a los pacientes de la
siguiente manera:
6a. Medidas de Percepción.
La gestión y mejora de nuestro Proceso Operativo Servicio al
Cliente (ver 5d), con el apoyo del resto de los Procesos nos
permite comprender y anticipar las necesidades de los pacientes
y resolver los episodios sanitarios eficazmente.
La OCE realiza la captación de la información directa de los
clientes desde dos encuestas complementarias:
La encuesta es realizada por una empresa externa de prestigio en
su sector que asegura la integridad y confidencialidad de los datos.
Previamente a la fase de encuestación se envía una carta a los
domicilios de los pacientes seleccionados explicando los motivos
para ejecutarla. Se efectúa cada año en 11 CS de la OCE, así cada
3 años todos disponen de ella.
Los resultados obtenidos se clasifican en 4 áreas:
· De Excelencia: satisfacción mayor del 95%.
· Fuerte: satisfacción mayor del 90%.
· Con oportunidad de mejora: satisfacción entre 75%- 90%
· De mejora: satisfacción menor del 75%. Estas últimas son las
que generan acciones inmediatas.
Tras opiniones contrastadas con Osakidetza y debido al alto rango
establecido para la clasificación, la OCE considera que, de acuerdo
con el nivel de confianza de la encuesta, una variación del 5%
supone mantener las tendencias.
En los indicadores 6a.1.1 y 6a.1.5 se presentan gráficas con escala
a partir del 75% dada la importancia estratégica del indicador.
RESULTADOSENLOSCLIENTES
54
VALORACIÓN GLOBAL (figura 6a.1.1)
Los resultados obtenidos son consecuencia de las acciones
emprendidas para mejorar cada una de las dimensiones.
Los datos de la encuesta se contrastan con las quejas y sugerencias
recibidas, clasificadas en las mismas dimensiones.
De esta forma creamos una Matriz de Triple entrada donde se
evalúa la coherencia entre los resultados obtenidos para conseguir
una visión real de las demandas de los usuarios.
Esta Matriz nos ayuda a priorizar las áreas de mejora de las
Dimensiones y nos confirma la validez de la encuesta así como la
de los resultados obtenidos (ver 5e. Introducción)
100%
95%
6a1.1
Valoración
Global
90%
85%
80%
75%
En el año 2010 la tendencia positiva de la Valoración global de los
pacientes ha conseguido un máximo histórico al alcanzar el Item
Volvería Ud. a este Centro de Salud un 99,5% de satisfacción.
ACCESIBILIDAD (figuras 6a.1.2)
Los resultados en esta dimensión son consecuencia de las acciones
emprendidas con la apertura de los centros hasta las 20,00h., con
la implantación de las agendas de calidad (ver 5b.II), con la
atención a los pacientes indemorables y con las mejoras en la
atención telefónica (ver 5c.III y figuras 6b2.2).
100%
6a1.2
Accesibilidad
a Consultas
60%
40%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
80%
75%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
6a1.5
Valoración
positiva de las
expliaciones del
Médico y Pediatra
sobre el
tratamiento a
seguir
HOSTELERÍA (figura 6a.1.6)
En esta dimensión sus resultados se mantienen dentro de las áreas
fuertes y son consecuencia de la:
· Colaboración con los proveedores aliados.
· Implementación de las áreas de mejora de la encuesta.
· Evaluación regular del servicio.
· Revisión de los contratos de mantenimiento y limpieza.
· Inversión en mejoras de infraestructura en los CS.
100%
6a1.6
Hostelería
40%
100%
6a1.3
Tiempos de
espera y
de consulta
80%
60%
40%
20%
20%
0%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
RESULTADOS (figura 6a.1.7)
Esta dimensión, prioritaria para la OCE, mide la percepción del
cliente sobre la mejoría observada en su problema. Su evolución
es consecuencia del despliegue de las acciones del REDER del
proceso de Asistencia Sanitaria (ver 5d), de la formación en
competencias y habilidades (ver 3b.I) y del mayor acceso a pruebas
complementarias.
100%
80%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
TRATO (figura 6a.1.4,)
Estos resultados se deben a la asunción de los valores de la OCE
por parte de los profesionales (ver 1a.I) y a la formación derivada
de la evaluación de las competencias del desempeño de los
profesionales (ver 3b.I). Destacar que en 2010 la satisfacción con
el trato de Enfermería ha alcanzado el 100%.
100%
80%
6a1.4
Trato dado
por los
Profesionales
60%
40%
20%
0%
85%
60%
TIEMPO (figura 6a.1.3)
En esta dimensión presentamos dos Items cuyos resultados, son
fruto, principalmente, de las políticas de flexibilización de las
Agendas Médicas y de la ampliación del tiempo de consulta a 10
minutos (ver 5b.II).
0%
95%
80%
20%
0%
100%
90%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
80%
INFORMACIÓN (figura 6a.1.5)
Los resultados en esta dimensión son consecuencia de la puesta
en marcha de diversas acciones de mejora:
· Cartel de horarios a la entrada.
· Formación en entrevista clínica.
· Creación del subproceso Seguridad del Paciente
· Desarrollo de Osabide (ver 4d y 3b).
· Uso de guías de práctica clínica (figura 4d.1).
· Formación específica (ver 3b.II).
· Sesiones clínicas
Procedentes de:
· La encuesta de satisfacción de los Pacientes.
· La proactividad de los Líderes formados en Competencias.
· La creciente implicación de los profesionales.
· La información legal sobre confidencialidad en los mostradores.
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
6a1.7
Resultados
60%
40%
20%
0%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
COORDINACIÓN (figura 6a.1.7)
La gestión integral compartida de la información contenida en la
HC informatizada, prioritaria en el proceso Servicio al Cliente
(ver 5d y 3b) ha mejorado la coordinación Médico-EnfermeraAAC en el CS y la relación entre los profesionales del CS con el
Hospital de referencia. Esta mejora se debe a la política de formación
de la OCE, a la mejora de la difusión de nuestros Valores (Trabajo
en equipo) incluidos en los CGC, al desarrollo de nuestras alianzas
clave (ver 4a) y al desarrollo de la tecnología, guías de práctica
55
Figura 6b: Indicadores de rendimiento
Proceso
Indicador
Subcriterio
Voz de los Grupos
de Interés
% de reclamaciones resueltas en menos de 30 días
% de Q/R y sugerencias resueltas en <15 días
5e
2.2.2. Facilitar y transmitir la información a los clientes (pacientes
y familiares) de manera clara y entendible
5e
2.4. Incrementar la eficacia del proceso asistencial
Demora media de dias de resolución de reclamaciones
5e
% de Q&R de Pacientes del Proceso "Asistencia al Cliente"
5e
5d,5e
2.3. Adecuar la cartera de servicios
Evolución del nº de agradecimientos
% de unidades con actividad por la tarde
Servicio al
Cliente
% Accesibilidad telefónica (hora punta)
5e
% Accesibilidad telefónica (resto horario)
5d,5e
% Agendas con demora
5d,5e
Nuevos productos y servicios
5d,5e
clínica compartidas. El dato de 2004 fue motivado por las ausencias
originadas por la formación obligatoria en Osabide de todos los
profesionales (ver 4d y 3b).
2.1.2. Ponteciar el acesso mediante nuevas tecnologías
5.2.1. Identificar los servicios más eficientes, eficaces y
sostenible
2.3. Adecuar la cartera de servicios
100%
90%
6b1.1
Q&R resueltas
en menos de
15/30 días
80%
100%
70%
80%
60%
6a4
Coordinación
60%
40%
50%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Ekialde <15
Ekialde <30
Objetivo <15
Osakidetza
Objetivo <30
20%
0%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
6a.2 Encuesta UAP con todos sus procesos certificados según
norma ISO 9001
El cuestionario consta de las mismas dimensiones que la corporativa
y sus resultados son semejantes a los de la encuesta corporativa,
porque son consecuencia de las mismas acciones antes señaladas.
La incorporación de, únicamente, 11 UAP/año se debe al alto coste
de la encuesta Corporativa (ver 5a.III), ya que la muestra
segmentada por CS, para ser válida, exige un gran incremento en
el nº de encuestados y, por lo tanto, en el gasto.
Los objetivos y las comparaciones se establecen de igual forma
para todas las UAP.
6b. Indicadores de rendimiento
Los indicadores presentados miden de forma indirecta el núcleo
de nuestra Misión: La satisfacción de los usuarios y se agrupan
en dos áreas, que dan una visión de las magnitudes principales que
gestiona la OCE.
6b.1 Proceso Voz de los Grupos de Interés
§ Evolución del Nº de Agradecimientos. (figura 6b1.2)
La OCE recoge desde el año 2003 los reconocimientos recibidos
de clientes (ver 2a.I) y (figura 2a.2) en toda la Comarca. El
aumento constante en el nº de agradecimientos es fruto de la:
· Asunción de los Valores por los Profesionales (ver 1a. I).
· Implementación de las mejoras introducidas en el Proceso
Servicio al Cliente (ver 5c).
60
50
40
6b1.2
Número de
agradecimientos
30
20
10
0
2002
2003
2004
2005 2006
2007
2008
2009
· Mejora de nuestras Instalaciones (ver 4c)
6b1.3 Demora media en días de resolución de Reclamaciones
La evolución de este indicador es consecuencia de la preocupación
y proactividad de la CE y los JUAP reflejada en los controles de
gestión, de la inclusión de este indicador como clave, de la asunción
de los valores propios del liderazgo (ver 1a.1) y de nuestra
orientación a los clientes (Misión).
Las QyR, que gestiona el subproceso Voz de los Clientes, se
incorporaron en 2004 a la Matriz de Triple Entrada que recoge,
junto con las encuestas, la percepción de los clientes (ver 5e.IV).
15
§ % de Q&R resueltas en menos de 15/30 días (figura 6b1.1)
Nuestro fin es ser más exigentes que el objetivo corporativo (<30
días) en la respuesta a las quejas de pacientes pasando de <30 a
<15 días, en 2005, y desde 2008 a < 10 días.
Los resultados obtenidos son fruto del seguimiento realizado en
los controles de gestión, de la puesta en marcha de un programa
informático específico para su recogida y de la gestión efectuada
por los JUAP y el resto de los profesionales.
Cuando los objetivos no se alcanzan, el JUAP analiza la causa
con las personas implicadas y se toman las medidas correctoras.
De estos análisis han surgido protocolos generales para el enfoque
de su tratamiento.
6
12
6b1.3
Demora
media en días
para resolución
de quejas
9
3
0
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
6b.2 Proceso Servicio al Cliente
La OCE asume a los usuarios y su satisfacción, como centro de
su actividad y orienta sus planes estratégicos a la mejora de la
atención prestada a los clientes en sus CS (ver 5c).
6b.2.1 % de Q&R de pacientes del proceso Asistencia al
Cliente
Este indicador, de gran importancia para la OCE, describe las
56
incidencias habidas con nuestro Proceso Operativo. El resultado
conseguido es consecuencia de las acciones de mejora de la
accesibilidad (ver 5b.II, 5c.III y 6b2.2), de las explicaciones por
ausencia de los profesionales, de la asunción de los valores de los
profesionales (ver 1a.1) y de las inversiones estratégicas y propias
(figura 9b.6.1) en infraestructuras de los CS. Fruto del aprendizaje
interno, consideramos un buen resultado situarse por debajo del
25%. La ligera tendencia ascendente se debe a la disminución
global del nº de Q&R denominador de este indicador.
40%
30%
20%
10%
0%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
6b2.1
% de Q&R
sobre la
Asistencia al
Cliente
§ Porcentaje de UAP con Actividad de tarde (figura 6b.2.2)
El resultado conseguido es consecuencia de la implementación de
las directrices del PE de Osakidetza 2003-2007. La apertura de
CS en este horario se fijó en función de la existencia de plazas
vacantes para poder incorporarlas a la tarde dado el compromiso
adquirido por la Gerencia de la no obligatoriedad del paso de
personas de mañanas a tardes (ver 3e.I). El objetivo final del 100%
de las UAP susceptibles (ver 5c.I) se ha conseguido este año 2010.
Las comparaciones se realizan con la media del sector por no existir
este tipo de servicio en hospitales.
100%
80%
6b2.2
% de UAP con
Atención de
tardes
60%
40%
20%
0%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
En 2008 se despliega una buena práctica, sugerencia de un
profesional, para mejorar la información de los operadores del
Call-Center y la citación de los pacientes, acortando su tiempo de
espera. En 2009, se incorpora una recomendación en el tríptico
informativo de los CS para redistribuir las llamadas de primera
hora a lo largo de todo el horario del Dei-Zentroa
§ Porcentaje de Agendas con demora (figura 6b.2.4)
La evolución que se observa en este indicador es consecuencia de
la gestión de las Agendas efectuada por los JUAP, de la política
de refuerzos de la OCE en situaciones específicas y de la
profesionalidad de nuestra plantilla.
El objetivo de la OCE ha sido reducir progresivamente este resultado
hasta situarse, en 2006, por debajo del 10% de Agendas con 1 día
de demora tras la petición de consulta. Pero a partir de 2007 tuvimos
que adaptar el enfoque dado la escasez de médicos existente. Tras
el análisis de la situación, en 2008, se decide ofertar la agenda de
otro médico para disminuir las demoras a través del pago de
Ampliagendas.
25%
20%
15%
6b2.4
% de agendas
con demora
10%
5%
0%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
§ Nuevos Productos y Servicios para los clientes (figura 6b.2.5)
En este indicador se recoge la evolución de la oferta de nuevos
servicios (figuras 4d.1 y 5c.III). El objetivo de su despliegue se
fija en función del PGA, del Plan de Inversiones (ver 4b.I) y de
las necesidades y posibilidades de formación (ver 3b.II) que se
han definido en la Matriz de priorización de Proyectos.
Figura 6b2.5: Implantación de nuevos productos y servicios
2002
2004
2006
2008
2010
Tabaquismo
Doppler Vascular
§ Accesibilidad telefónica a los CS, hora punta/resto de horario
(figura 6b.2.3)
El
·
·
·
resultado es consecuencia de las siguientes acciones:
Puesta en marcha de Back Offices (2000-2003)
Creación del Dei Zentroa (call-center) (2005) (ver 5c.III)
Benchmarking realizado en el ICS (C.S. de Sta. Coloma de
Gramanet): ajuste de horarios, formación específica
· Adaptación a las tendencias recogidas en los informes de la
aplicación informática del Dei-Zentroa (figura 5d.3)
Espirometría
Desfibrilador
Impedanciómetro
Pulsioxímetro
Prevención Caries
Radioinducidas
AMPA
TAO
100%
MAPA
80%
6b2.3a
Accesibilidad
telefónica
hora punta
60%
40%
20%
0%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
80%
6b2.3b
Accesibilidad
telefónica
resto horario
40%
20%
0%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Grupos de apoyo a
la lactancia materna
Retinografía
Cribado Síndrome
Down
100%
60%
Lactáreos
Los excelentes resultados de implantación de los nuevos productos
(en rojo implantado en el 100% de las UAP) son consecuencia de
esta planificación del despliegue (ver 5b.III) y de las políticas de
innovación y apoyo a la creatividad promovidas desde la Comarca
(ver 3c.II).
57
RESULTADOS EN LAS PERSONAS
La OCE considera a sus personas como los actores principales
para desarrollar su Misión y Visión, y mediante el sistema de
gestión ostentar sus Valores. El factor de éxito clave Implicación
de las Personas es una actividad necesaria para dar respuesta a
este objetivo (ver 2c.I).
7a Medidas de Percepción.
La OCE utiliza 5 métodos para conocer las necesidades y
expectativas y la satisfacción de sus profesionales (figura 7a).
Medidas de percepción directa
Encuesta
Corporativa de
Personas
13 Dimensiones
Satisfacción General
7a.1.13
Evaluación de
Competencias
Opinión sobre JUAP, Líderes
y Dirección
7a.2.1
Encuestas
Postformación
Encuestas
Postdocencia
Satisfacción con la Formación
Aplicabilidad de la Formación
Satisfacción con la
docencia recibida
Encuenta de
Acogida
Satisfacción con la
acogida
7a.1.1 - 7a.1.12
7a.3.1
7a.3.2
7a.4.1
7a.5.1
Presentamos en la siguiente figura la relación de las dimensiones
de la encuesta corporativa, el criterio concernido y su relación con
el último PE.
Figura 7a0: Relación con la estrategia
Dimensión
Subcriterio
Seguridad y
salud laboral
3e
Condiciones
de trabajo
4c
3.4. Atender, reconocer y recompensar para
favorecer la motivación y satisfacción de las
personas
3.5. Mejorar la relación con los sindicatos
Formación
3b
3.3. Mejorar la gestión del conocimiento de las
Personas
Identificación
con puesto y
desarrollo
profesional
3b
Visión
Reconocimiento
3e
3.4. (ver en condiciones de trabajo)
Retribución
3e
3.4. (ver en condiciones de trabajo)
Relación
mando colaborador
1d
Participación
3c
3.4. Atender, reconocer y recompensar para
favorecer la motivación y satisfacción de las
personas
Los resultados se presentan segmentados por: Grupo Profesional,
Relación laboral, Antigüedad, Turno, Área de trabajo, Tamaño de
la UAP y género que son utilizados para un análisis más riguroso
de la información.
Su periodicidad es bienal y la muestra, que es aleatoria, debe
superar el 50% de los profesionales de cada Grupo Profesional. Se
realiza por una empresa externa, común para toda Osakidetza y la
escala utilizada va desde el 0 (muy insatisfecho) al 10 (muy
satisfecho).
Presentamos en los gráficos siguientes las dimensiones con menor,
media y mayor oportunidad de mejora y algún otro item considerado
importante por la OCE. La comparación con el Hospital de
Zumarraga es homologable sólo en parte por tratarse de un centro
único y no afectado por la dispersión de múltiples CS. Sin embargo,
hemos considerado ineludible esta comparación por ser, junto a
nosotros, el único Premio Europeo de nuestro ámbito.
Los resultados evolutivos en las dimensiones han sido significativos
y relevantes sobre todo en 2010. En el año 2004, hay una pequeña
bajada generalizada en toda la Atención Primaria debido a la
implantación del nuevo sistema informático Osabide. Para paliar
el problema se desplegó por todos los centros formación e
información sobre el programa Osabide.
La encuesta 2006 mejoró los resultados a pesar de que la
conflictividad laboral latente en Osakidetza supuso la pérdida del
1,6% de las jornadas laborales. La encuesta 2010 ha supuesto un
paso cualitativo importantísimo en todas las dimensiones incluida
la opinión sobre la Dirección que por primera vez supera con creces
la barrera del 5.
La priorización de las áreas de mejora es automática y se clasifican
en: Puntos Fuertes > 70%, Oportunidad de Mejora entre 50% y
69% y Área de Mejora < 50%.
7a.1.1 Seguridad y Salud Laboral:
El resultado sostenido de esta dimensión es consecuencia de las
actividades que desarrolla el proceso (ver 3e.II).
7a.1.2 Condiciones de Trabajo: (figura 7a.1.2)
Los resultados de esta dimensión se deben a las mejoras continuadas
en las condiciones de trabajo que se describen en 3e.I y que nos
10
8
5.1. Consolidar un modelo de Liderazgo que
apoye la MVV
6
3.2. Fomentar la implicación y la participación
de las Personas
2
4.3. Favorecer la utilización de herramienas
que garanticen la Mejora Continua
3c,5a 5.3. Consolidar el modelo de Gestión basado
en la excelencia, la innovacicón y la
sostenibilidad
Clima de trabajo 1d,3c 3.2. Fomentar la implicación y la participación
de las Personas
Organización
y mejora
7a1.2
Condiciones
de trabajo
4
0
2003
2006
2007
2009
2010
7a.1.3 Formación: (figura 7a.1.3)
La progresión de estos resultados son producto de las políticas de
formación (ver 3a.I) y de sus constantes mejoras (ver 3b. I y II),
que nos sitúan al mismo nivel del premio europeo y se confirman
en la encuesta específica de formación.
Comunicación
3d
5.3.2. Utilizar nuevos canales en la
comunicación interna y externa
Conocimiento
e identificación
con objetivos
2d
3.1. Facilitar que las personas conozcan su
Organización, Misión y Objetivos y Resultados
10
Satisfacción
Global
3
3. Orientación a las Personas
6
7a.1 Encuesta Corporativa de personas:
La OCE ha realizado desde 2003 seis encuestas corporativas (ver
3a.II) que constan de 53 ítems agrupados en 13 dimensiones que
cubren todas las áreas relevantes (Criterio 3).
2004
8
7a1.3
Formación
4
2
0
RESULTADOSENPERSONAS
2003
2004
2006
2007
2009
2010
58
7a.1.4 Identificación Puesto y Desarrollo Profesional:
La evolución de esta dimensión es fruto de la estructura diseñada
por la OCE y de las acciones de mejora implementadas en los
últimos años (ver 3a, 3b.I, 3b.III)
7a.1.5 Reconocimiento: (figura 7a.1.5)
Es una dimensión en la que las mejoras implantadas en el Plan de
Reconocimiento (ver 3e.I), las últimas en 2010, han afianzado su
éxito. En esta área se ha realizado una reflexión que concluyó en
la necesidad de una mayor implicación del nivel Directivo del
Liderazgo. Estas acciones se pusieron en marcha en 2006-07, han
continuado hasta 2010 y sus resultados han sido evidentes.
10
8
6
7a1.5
Reconocimiento
4
2
0
2003
2004
2006
2007
2009
2010
7a.1.6 Retribución
Esta es una dimensión sobre la que la OCE no tiene capacidad de
actuación. En su ámbito, a través de los subprocesos Tesorería
y Gestión Administrativa ha perfeccionado el rigor en plazos
y contenidos de las nóminas tras varios ciclos de revisión y mejora.
7a.1.7 Relación Mando - Colaborador: (figura 7a.1.7)
Sus resultados son fruto de la importancia capital que tienen los
JUAP para la OCE y de las acciones de mejora para su potenciación
puestas en marcha en los CS (ver1b.I).
10
8
7a1.7
Relacion
Mando Colaborador
6
4
2
0
2003
2004
2006
2007
2009
2010
7a.1.8 Participación: (figura 7a.1.8)
Los resultados obtenidos son consecuencia de la filosofía de la
OCE y al despliegue de sus acciones en esta área. La OCE ha
adoptado un modelo de gestión descentralizado cuyo pilar es el
JUAP. Este modelo estable de apoyo promueve la asunción de
responsabilidades en las UAP y facilita la participación. Además
el despliegue de los CGC, en las UAP, ha supuesto un atractivo
añadido para implicar a las personas en la consecución de sus
objetivos. El nuevo reto para 2010-11 consiste en fomentar la
creatividad de los profesionales mediante su participación en el
Foro de Inspiración (ver 1a, 3b.II, 3b.IV, 3c.I, 1c.2 y 1c.4).
7a.1.10 Clima de Trabajo:
Es una dimensión con una evolución excelente, siempre por encima
del nivel medio, fruto de las políticas y mejoras descritas en 3a.I.
7a.1.11 Comunicación: (figura 7a.1.11)
En la revisión del mapa de procesos de 2009 se detectó la necesidad
de cambio de enfoque en la Comunicación y se desdobló el proceso
en 2 Subprocesos Comunicación Estratégica y Comunicación
Operativa (ver 5a.I). Los resultados en esta dimensión son debidos
a todas las acciones que se describen en 3d.I y 3d.II y que, a pesar
de nuestra dispersión, nos sitúa por encima de la media de
Osakidetza. Acciones derivadas de:
· El REDER en relación con la Intranet y el e-mail para todos
los profesionales (2007) (Ver 4d).
· El PE para implicar a los JUAP como elementos activos de
comunicación (2007) (Ver 2d).
· La evaluación Europea 2007 adaptándose a las nuevas
necesidades mediante el proyecto Love Comunication.
· El Plan para evitar la insatisfacción por motivos no
gestionables (2009) (Ver criterio 3).
· Nuevos enfoques tales como la Revista electrónica Ekia y la
recuperación del espacio Médico-Enfermera en el área de
Seguridad del Paciente (2010 y 2011).
10
8
6
7a1.11
Comunicación
4
2
0
2003
2004
2006
2007
2009
2010
7a.1.12 Conocimientos e identificación con objetivos
(figura 7a.1.12)
En esta dimensión los resultados son consecuencia del despliegue
de los objetivos a través de los CGC (figura 5d.2) y de las acciones
de mejora implantadas (ver 2d.III). Esta dimensión también
requiere un esfuerzo de implicación por parte del nivel Directivo
del Liderazgo (Ver criterio 1).
El nuevo enfoque de 2009 se centra en la búsqueda de nuevas
fórmulas para garantizar la eficacia de la comunicación de los
planes y objetivos, mediante acciones de benchmarking, la mejora
del acceso a los nuevos sistemas de comunicación y la adaptación
de la intranet a la web 2.0 (Ver 2d).
10
8
7a1.12
Conocimiento
e identificación
con los
objetivos
6
4
2
0
2003
2004
2006
2007
2009
2010
10
8
6
7a1.8
Participación
4
10
2
0
7a.1.13 Resultado de Satisfacción Global: (figura 7a.1.13)
Esta dimensión, media de las 13 dimensiones, de la encuesta mejora
sus resultados como consecuencia de todas las acciones de mejora
aplicadas en todas las dimensiones.
2003
2004
2006
2007
2009
2010
8
7a1.13
Grado de
satisfacción
global
6
7a.1.9 Organización y mejora:
Esta es una dimensión con un comportamiento de mejora sostenido
debido a las actuaciones y mejoras promovidas en esta área (ver
3a.III y las figuras 3a.4, 3a.6 y 3a.7, 3b.5, y 3c.3).
4
2
0
2003
2004
2006
2007
2009
2010
59
7a.2 Evaluación de competencias
La evaluación de las Competencias esta descrita en la Gestión de
las Personas y se realiza a través de los tipos de encuestas explicadas
(Figura 3b2). Aquí expondremos únicamente los tipos más
importantes.
7a.2.1 Opinión sobre JUAP, Líderes y
Dirección:
En 2002 se diseñó (ver 1a.II) la encuesta sobre liderazgo dirigida,
a los JUAP, profesionales, líderes y Dirección para conocer su
percepción sobre sus 12 competencias. En la encuesta de 2006, se
completaron estas áreas con las restantes competencias para todos
los líderes (ver 3b.I). Se trata de un cuestionario de 18 preguntas
con escala de Likert 0/10 (figura3b.2) que responden el 100% de
los encuestados cada 2 años. Aquí presentaremos los resultados
agrupados de todas las dimensiones, para cada tipo de líder (figura
7a.2.1)
Los resultados obtenidos, muy superiores a los de la encuesta
corporativa, son consecuencia de los enfoques y acciones
emprendidas sobre los diferentes aspectos del liderazgo (ver criterio
1), de la promoción de la figura del JUAP (ver 1b), de la potenciación
de su formación (ver 3b.II y 3c.III) y de su implicación y
participación (ver 1a y 3c y 3d).
Las áreas de mejora resultantes son asumidas por cada líder y se
incluyen en los planes de mejora de cada UAP en los CGC. El
seguimiento se realiza por la CE en los Controles de Gestión
cuatrimestrales (ver 5d). El objetivo es mejorar las competencias
hasta conseguir llegar a ser Punto Fuerte. La CE revisa los objetivos
y fija uno general para toda la OCE.
del Subproceso y de la implicación de los líderes: JUAP y
Responsables de Formación de los CS (figura 3b.3).
También en este caso los objetivos de satisfacción se fijan en áreas
de excelencia estándar (>90%).
100%
80%
7a3.2
% de Satisfacción
con la aplicabilidad
de la formación
60%
40%
20%
0%
2004
7a2.1
Opinión sobre
Dirección,
JUAP y
Líderes
6
4
2
2002
2003
Dirección
2004
2006
JUAPs
2008
2010
Líderes
C. Araba
7a4.1
% Satisfacción
Post-docencia
20%
0%
2003
2004
40%
20%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
7a.3.2 Aplicabilidad de la formación (figura 7a.3.2)
Estas encuestas miden, a los tres meses, la efectividad que, para
los responsables respectivos, tiene la formación recibida. La
Comisión de Formación revisa los casos de baja aplicabilidad y
extrae las áreas de mejora (ver 3b. I y II)
Los resultados son fruto de la participación de las personas en los
planes de formación, de las acciones desplegadas por el propietario
2005
2006
2007
2009
2010
Centros Gipuzkoa
7a.5 Encuesta de Acogida (figura 7a.5.1)
Se trata de un indicador puesto en marcha en 2006 (ver 3a.I) con
magníficos resultados consecuencia del despliegue del Plan de
Acogida, elaborado por el Subproceso Incorporación de Personas
y Osakidetza, y de la implicación de los líderes: Dirección y JUAP
con los nuevos profesionales (ver 1b y 1d).
0
7a3.1
% de Satisfacción
con la Formación
(Post-Formación)
2010
40%
7a.3.1 Satisfacción con la Formación (figura 7a.3.1)
Los resultados en esta área son fruto de las acciones del subproceso
Formación y validan que la impartición y contenidos se ajustan
a las expectativas de las personas. Los objetivos de satisfacción se
fijan en áreas de excelencia estándar (>90%)
60%
2009
60%
100
80%
2008
80%
7a.3 Encuestas post formación
Las encuestas post formación valoran globalmente los cursos de
formación que realizan las personas, pero el análisis se realiza de
forma segmentada por curso y categoría. La Comisión de Formación
estudia los resultados y extrae las áreas de mejora de cada segmento
analizado (ver figura 3b.5).
100%
2007
100%
Ekialde
8
0%
2006
7a.4 Encuestas post docencia (figura 7a.4.1)
Miden la satisfacción con la formación reglada recibida por los
MIR, los médicos y las enfermeras en prácticas. Sus resultados
son fruto de la implicación de los líderes: JUAP y docentes en
cada uno de las UAP (figura 9b.4.1) y de la proactividad de la
Dirección (figura 4a.4) en línea con su objetivo estratégico 4.5
(figura 2c.2). Los datos vienen de Osakidetza y muestran una
satisfacción muy alta durante años.
10
0
2005
80
7a5.1
Satisfacción
con la Acogida
60
40
20
2005
2006
2007
2008
2009
2010
7b Indicadores de Rendimiento.
Presentamos a continuación los indicadores que utiliza la OCE
para realizar el seguimiento de las siguientes áreas.
Presentamos en la siguiente figura la relación de los indicadores
de rendimiento, el criterio concernido y su relación con el último
PE. (ver figura 7b0. ver página siguiente)
7b.1, Proceso Gestión del Conocimiento
§ % de Ejecución del Plan de Formación (figura 7b.1.1)
En 2004, tras la evaluación EFQM (+400) se crea un grupo de
trabajo que elabora los nuevos criterios de medición de la efectividad
de la Formación. Estos criterios junto a las necesidades de formación
derivadas de las competencias, el trabajo de la Comisión de
Formación y la implicación de los Líderes en su gestión (ver 3b.II),
han logrado mejorar el grado de ejecución del plan (figura 7b.1.1).
Los objetivos generales se fijan en función del nivel de necesidad
identificado, de la disponibilidad de la demanda formativa solicitada
60
Figura 7b0: Indicadores de rendimiento
Proceso
Indicador
3b
3.3. Mejorar la Gestión del Conocimiento
de las personas
3c
3.2. Fomentar la implicación y la participación de
las personas
7b1.1
Horas de Formación / Persona
7b1.2
Horas de Formación / Persona (Médicos)
7b1.3
Horas de Formación / Persona (Personal Sanitario)
7b1.4
Horas de Formación / Persona (Personal No Sanitario)
7b1.5
Hobebidean
% de Personas que participan en Equipos/Proyectos
de Mejora
7b2.1
Dirección
Estratégica
Evolución del nº de personas con compromiso
con el liderazgo
7b2.2
3c
Evolución del nº de personas en Promoción
Interna
7b3.1
3a
Absentismo, IT
7b3.2
3e
% de Personas que reciben Reconocimiento
7b3.3
3e
Quejas y Sugerencias de Personas
7b3.4
3d
Misión
Gastos temporales / gastos de plantilla
7b4.1
3a
Misión
Gestión de
personas
Voz de los GI
Gestión EconóimcoFinanciera
y del nivel de sustitución posible. Los resultados se segmentan,
para su análisis, en cinco áreas formativas (figuras 7b1.1 a 7b1.5).
3.2. Fomentar la implicación y la participación de las
personas
60
7b.1.4
Horas de
Formación/
Persona
(Personal
sanitario)
50
30
80%
7b.1.1
% de cumplimiento
del Plan de
Formación
60%
40%
20%
0%
3b
40
100%
60
50
7b.1.2
Horas de
Formación/
Persona
40
30
20
10
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
50
40
7b.1.3
Horas de
Formación/
Persona
(Médicos)
30
20
10
2002
2003 2004
2005 2006 2007
2008 2009
20
10
0
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
20
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
§ Horas de Formación por persona (figuras 7b.1.2, 7b1.3,
7b1.4 y 7b1.5)
La evolución de este indicador es debida al enorme esfuerzo que
la OCE realiza en este campo: por un lado, el Subproceso de
"Formación", adapta la oferta a las necesidades reales de los
profesionales y, por otro, la OCE le dota de la financiación suficiente
para llevar a cabo sus objetivos (ver 3b.II). Los objetivos se
establecen teniendo en cuenta las entradas de necesidades del Plan
de Formación y las previsiones del PGA.
0
% de Ejecución del Plan de Formacion
Gestión del
Conocimiento
0
Subcriterio
2010
7b.1.5
Horas de
Formación/
Persona
(Personal
no sanitario)
10
0
2002
2003 2004
2005 2006 2007
2008 2009
2010
En el año 2010 se observa un ligero declive en la tendencia, debido
a la merma de la financiación global causada por la crisis económica,
que ha supuesto una menor disposición presupuestaria para los
gastos de Personal.
7b.2 Proceso Dirección Estratégica
Incluimos dos figuras que muestran la evolución que siguen las
personas que demuestran actitudes de liderazgo. Se detectan a
través de su desempeño en equipos de mejora, participando en
Equipos de Gestión y asumiendo finalmente un rol de liderazgo.
Claros ejemplos son los actuales Directora Médica, Directora
Económico-Financiera y el Director de Personal.
§ Implicación de personas en Equipos de Mejora (figura
7b.2.1)
La evolución de los resultados obtenidos es fruto de las políticas
de fomento y apoyo a la participación descritas en 3c.I que se
desprenden de la Línea Estratégica 3 de los Planes Estratégicos
2003-2007 y 2008-2012. (ver1b, 2d.I, 3c.I y 5d).
Los objetivos se fijan en función del nivel actual de participación,
del compromiso de implicación de cada UAP identificado en los
Controles de Gestión y de la incidencia del clima laboral interno.
61
12
100%
7b.2.1
% de Personas
que participan
en Equipos/
Proyectos de
Mejora
80%
60%
40%
20%
0%
2002
2003 2004 2005
2006 2007 2008
8
6
7b.3.2.1
Absentismo,
IT
4
2
0
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
§ Reconocimiento a las personas: (figura 7b.3.3)
Los resultados obtenidos se deben a las mejoras introducidas en
el Plan de Reconocimiento desarrollado por el Subproceso
Reconocimiento (ver 3e.I), a la implicación de los líderes (ver
1d.III) y al cumplimiento del OE 3.4 (figura 2c.2).
Los objetivos se establecen en función de los planes de
reconocimiento anuales, de sus mejoras y de su factibilidad.
25%
20%
7b.3.3
% de personas
que reciben
reconocimiento
15%
160
7b.2.2
Evolución del
nº de personas
con compromiso
con el
Liderazgo
120
80
40
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
§ Estudio IFREI: Nivel de conciliación laboral-familiar
Estudio realizado a nivel europeo entre 800 empresas que fomentan
la conciliación de la vida laboral y familiar. El estudio sitúa a la
OCE en el Nivel B: Discrecionalmente Enriquecedora". Este nivel
agrupa un 35% de las empresas participantes, estando el 60% en
uno o dos niveles inferiores y sólo el 5% por encima lo que implica
que la OCE, según IFREI, practica un Amplio reconocimiento,
una cultura y unas prácticas adecuadas para incentivar la Conciliación
de la vida laboral, familiar y personal.
§ Estabilidad y Promoción Laboral: (figura 7b.3.1)
La OCE utiliza el Proceso Gestión de las Personas para
conseguir la satisfacción de sus profesionales expresada en su
Misión. Así favorece su movilidad, su promoción interna y la
concesión de Comisiones de Servicios (ver 3a.I).
Los objetivos son conseguir que sean cubiertas, por medio de
Movilidad, Promoción Interna y Comisión de Servicios, todas
aquellas plazas que queden vacantes tras los procesos de selección
vigentes en Osakidetza (ver 3a.I). Este objetivo se situa normalmente
en un rango entre 60 y 75 personas/año.
100
7b.3.1
Evolución del
nº de personas
en promoción
laboral
80
60
40
20
10%
5%
0%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
§ Número de Quejas y Sugerencias de Personas (figura 7b.3.4)
A pesar de su bajo nivel (4 quejas sobre más de 970 personas)
consideramos que cualquier Q y S es una fuente de mejora. El
aumento de sugerencias ha sido considerable debido al foro de
inspiración (ver 4e).
140
120
100
7b.3.4
Quejas y
sugerencias
de Personas
80
60
40
20
7b.3 Proceso Gestión de Personas
0
10
2009 2010
§ Evolución del número de líderes (figura 7b.2.2)
Los resultados en los 3 niveles del Compromiso (ver 1a), con el
Liderazgo son consecuencia de la promoción, a nivel de UAP, de
nuevos líderes para los Subprocesos GA (ver 4c.III),
Formación (ver 3b.II), Gestión del AAC (ver 5d) y Seguridad
del Paciente Babesbidean (ver 5a.I) debido al despliegue de la
P&E por medio de los Procesos de la OCE.
Los objetivos se establecen según las necesidades de líderes
identificadas en la OCE, para conseguir optimizar el sistema de
gestión que despliega la P&E.
0
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
§ Absentismo: (figura 7b.3.1)
Los resultados obtenidos son consecuencia de los enfoques del
Subproceso Seguridad y Salud en de la UBP (ver 3e.II) y sobre
gestión de las personas desarrolladas por este Proceso en la OCE
(ver 3a.I). Los objetivos se fijan en función de los resultados de
años anteriores, de las medias de Osakidetza y de las previsiones
de morbilidad de las enfermedades infecciosas estacionales. También
influye, de forma indirecta aunque tangible, la conflictividad laboral
latente. Se considera aceptable un índice que oscile entre 8 y 10.
0
2004
2005 2006
Quejas
2007
2008 2009
2010
Sugerencias
7b.4 Proceso G. Recursos Económicos y Financieros
§ Indicadores complementarios de contratación de Personas
(figura 7b.4.1)
Los resultados obtenidos son consecuencia de la política de
estabilidad en el puesto de trabajo de la OCE y de la organización
por los JUAP de los Equipos de las UAP (Ver Introducción).
Así mismo la tendencia del porcentaje es fruto del aumento de la
plantilla estructural por el cumplimiento de los acuerdos del
Convenio que sitúa el número de TIS de Médicos de Familia en
1500 y de los Pediatras en 800. Fruto de esta actitud proactiva en
la encuesta de Clientes del año 2010 la OCE es la más valorada
en 22 ítems, de los que podemos destacar:
§ Valoración positiva del trato dado por la enfermera: 100%
§ Volvería al centro de Salud en caso de poder elegir 99.5%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
7b.4.1
Gastos
temporales /
Gastos
de Plantilla
62
RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
Desde las revisiones de su P&E (Ver criterio 2) y la MVV (Ver
criterio 1) la OCE ha interiorizado la relevancia que la actuación
sobre la Sociedad tiene en la consecución, mantenimiento y mejora
del estado de salud de la población. Así, con su Línea Estratégica
1 Colaboración con los Grupos de Interés y su OE 1.2. Reforzar
la relación con la Sociedad para satisfacer sus necesidades (figura
2c.2) y con su Misión pretende Contribuir al desarrollo de la
sociedad en que nos integramos de manera sostenible (ver 1a.I)
8a. Medidas de Percepción
Se realizó, como prueba piloto en 2003, la primera encuesta de
percepción de la sociedad sobre la OCE. Dadas las características
de la Organización Sanitaria, nuestros clientes son prácticamente
toda la Sociedad, por lo que esta medida de percepción complementa
y enriquece los indicadores de rendimiento del Criterio 6.
Fruto de la revisión del Subproceso Voz de otros GI y los
indicadores GRI, se realizaron modificaciones en ella (figura 2a1).
La principal fue el cambio muestral al corroborar que el tipo de
clientes (6a) y sociedad (8a) coincidía en un 98% como usuarios.
Por ello desde 2008 la encuesta se realiza de forma bienal a una
muestra compuesta por aliados institucionales relacionados con la
OCE (Ver 4a). Los resultados se clasifican en:
§ Área de excelencia: valoración mayor del 90%;
§ Área fuerte: Entre 70% y 90%;
§ Área con oportunidad de mejora: Entre 60% y 70%;
§ Área con prioridad de mejora: Menor 60%.
Los objetivos y comparaciones se establecen tal como se explica
en la Introducción a Resultados. En 2003 no se definieron objetivos
por ser el primer año de la encuesta.
Presentamos en la figura 8a.0 la relación de las dimensiones de
la encuesta, el criterio concernido y su relación con el último PE
8a.1
Igualdad de Oportunidades
La evolución de esta Dimensión es consecuencia de la política de
empleo corporativa y de la OCE en la selección de personas (ver
3a.I) que hace que la plantilla tenga un 73,4% de mujeres y que
6 de los 8 miembros de la CE sean mujeres.
8a.2 Incidencia en la economía local (Figura 8a.1)
El resultado de esta dimensión es consecuencia de la Estrategia de
contratación de la OCE, con empresas de nuestra área de influencia
en mantenimiento, proveedores, farmacias. (ver 8b.2)
100%
8a.1
Incidencia en
la economía
local
60%
40%
20%
2003
2004
2005
2006
2008
Proceso
Responsabilidad Social Corporativa
Figura 8a.0: Medidas de percepción directa
8a.3 Colaboración con el entorno social
Nos encontramos ante la dimensión con mayor capacidad de mejora
de toda la encuesta. Como consecuencia de la evolución de los
resultados entre 2004 y 2005 se ponen en marcha acciones para
que los líderes de la Comarca y de las UAP incrementen su
colaboración con el entorno (figura 1c4) que traen como resultado
la evidente mejora desde 2006.
8a.4 Apoyo a la salud y bienestar (Figura 8a.2)
La OCE enuncia en su Misión dos tipos de actividades que inciden
en los resultados de Salud:
§ Actividades preventivas y de promoción de la salud
§ Actividades paliativas y/o curativas de las enfermedades
En el primer apartado, de mayor peso en la resultante final de la
Salud de la Sociedad, es donde confluyen las Políticas de Apoyo
a la Salud y Bienestar de la Sociedad. Su medida se ve reflejada
en los indicadores de rendimiento (8b). El otro apartado, tiene
menor peso específico, aunque es mucho más evidente en los
resultados de Salud que se describen en 9a.2
100%
80%
8a.2
Apoyo a la
salud y al
bienestar
60%
40%
20%
0%
2003
2004
2005
2006
2008
2010
El Subproceso Intervención Comunitaria despliega actividades
de prevención y promoción de la salud (Salud escolar, Promoción
de la Lactancia Materna) y en 2009 ha incluido en los CGC un
objetivo para que todas las UAP desarrollen al menos un proyecto
de Intervención Comunitaria en grupos específicos (Ver figura
5d3)
8a.5 Campañas de prevención e información (Figura 8a.3)
Dada la limitación de recursos, el incremento de la demanda y la
sostenibilidad, la OCE, para cumplir su Misión, se ve obligada a
incidir en campañas de información a los ciudadanos: autocuidados,
vacunación, tabaquismo, uso racional del medicamento,
educación, que se despliegan en 4 subprocesos del proceso
operativo (figura 5d.3)
100%
80%
8a.3
Campañas
de prevención
e información
60%
40%
20%
80%
0%
2010
0%
2003
2005
2006
2008
2010
8a.6 Sostenibilidad del Ambiente (Figura 8a.4)
Este indicador mide la percepción de la Sociedad sobre la influencia
de la OCE en el Ambiente de su entorno. A raíz de los resultados
de 2005 se hicieron mejoras (figura 5d.3) que culminaron en 2006
Indicador
Subcriterio
Igualdad de oportunidades
8a.1
Incidencia en la economía local
8a.2
Colaboración con el entorno social
8a.3
2a
4b
1c
Apoyo a la salud y bienestar
8a.4
2a
3a
Sostenibilidad del ambiente
8a.6
Planificación estratégica
8a.7
2a
5d
2a
4c
2c
Resultados en salud
8a.8
2a
Campañas de prevención e información
2004
8a.5
RESULTADOSENLASOCIEDAD
1.2.2. Conocer y establecer acciones específicas
para cubrir las necesidades de los colectivos más
necesitados
5.2.1. Identificar los servicios más eficaces, eficientes
y sostenibles
1.2.3. Consolidar alianzas con los Servicios Sociales
2.3.2. Fomentar las actividades de promoción de la
salud (hábitos saludables, ejercicio...)
1.2. Reforzar la relación con la sociedad para
satisfacer sus necesidades
5.3.1. Fomentar un desarrollo empresarial acorde
con los principios de la RSC
1.2. Reforzar la relación con la sociedad para
satisfacer su necesidades
63
con la obtención de las certificaciones ISO 14001 y EKOSCAN
(IHOBE) (ver subcriterio 4c y 8b.1) que explican el evidente
progreso realizado.
100%
80%
8a.4
Protección y
respeto al
Medioambiente
60%
40%
20%
0%
2003
2004
2005
2006
2008
2010
8a.7
Planificación Estratégica
Esta dimensión se ha incorporado en 2006 (figura 2a1) incluyendo
una pregunta: la opinión de la evolución de los CS como producto
de la planificación estratégica de la OCE.
8a.8 Valoración Global de la Sociedad (Figura 8a.5)
Como consecuencia de las actuaciones de la OCE en la Sociedad,
descritas a lo largo de este subcriterio, la dimensión de Valoración
Global se mantiene en el rango de área de excelencia.
100%
8a.5
Valoración
Global de la
Sociedad
60%
40%
20%
Los resultados que exponen las siguientes figuras son fruto de:
· Las acciones puestas en marcha (ver 4c.III)
· Las áreas de mejora de las auditorias internas y externas
· Las acciones de revisión de los indicadores de los CGC
· La labor del Ekogidari y del JUAP
· La concienciación de las personas a través de la formación.
Gestión de residuos
Exponemos la evolución de la recogida selectiva de residuos
biosanitarios y otros residuos (figuras 8b.1.1)
Consumos de bienes escasos
Exponemos la evolución del consumo de agua, electricidad,
combustible (figuras 8b.1.2, 8b.1.3, 8b.1.4, 8b.1.5).
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Residuos biosanitarios Grupo II. Kg./Actos de enfermería x 1000
Objetivo
15
17
19
Ekialde 16,44 18,23
2003
2004
2005
2006
2008
2010
Objetivo
-
-
Presentamos en la siguiente figura la relación de los indicadores
de rendimiento, el criterio concernido y su relación con el PE.
Ekialde
-
-
Proceso
Sostenibilidad
ambiental
Sosteniblidad
Social
15
21,77 12,43 13,95 14,84
8
8
6,30
5,90
-
50%
90%
90%
16,9% 60,8% 100% 100%
90%
95%
95%
98% 107,9% 115%
Objetivo
-
Ekialde
-
-
30%
90%
95%
95%
95%
95%
95%
1,69% 37,4% 94,1% 100% 100% 171% 172,4%179,7%
Kg. recogidos de medicamentos desechados
Objetivo
-
-
220
571
840
840
643
Ekialde
-
184
381
764
869
613
761 761,64 1832
688
922
Subcriterio
4c
5.31. Fomentar un desarrollo empresarial acorde con
los principios de la RSC
5.3.3. Incorporar los principios de la Sostenibilidad al
sistema de gestión de las UAP
5.3.1. Fomentar un desarrollo empresarial acorde con
los principios de la RSC
Incidencia en la economía local
4a
Implicación en la educación
8b2.4
4a
4.5. Consolidar la docencia pre y post grado
8b2.5
3a
3.5. Mejorar la relación con los representates
sindicales
9
4b
5.3. Consolidar el modelo de gestión basado en la
excelencia, la innovación y la sostenibilidad
8b4.1
5a, 4c
Trabajo voluntario
-
3e
Difusión de la información
-
5e
Relación con las autoridades
-
4a
Apoyo a la salud y bienestar
8b4.2
5d
Resultados en salud
8b4.3
8b4.5
2
Consumo de bienes escasos
9a y 9b
UAP con ISO
Gestión de
personas
15
8b1.1
8b1.2
8b1.5
8b2.1
8b2.3
Igualdad de oportunidades
Sosteniblidad
Económica
17
% de Glutaraldehido gestionado / consumido
Indicador
Gestión de residuos
19
20
% de Toner gestionado / consumido
8b Indicadores de Rendimiento
Memoria RSC
La OCE en 2005, decide confeccionar la Memoria RSC a la luz
de las normas vigentes de la GRI. Esta Memoria, validada por
AENOR y GRI en 2006 y en 2008 (A+), pretende, por un lado,
compararse con indicadores de sostenibilidad excelentes y, por
otro, convertirse en un referente de actuación responsable en
Atención Primaria a nivel europeo.
La OCE ha sido la primera organización de AP, en el Estado, en
desarrollar y certificar un sistema de GA de acuerdo a normativa
ISO 14001. Por ello hemos tenido grandes dificultades para la
obtención de referencias externas que permitan la obtención de
comparaciones homologables.
Figura 8b1.1: Gestión de residuos
80%
0%
8b.1 Indicadores de sostenibilidad en el desempeño ambiental:
4.3.1. Impulsar el desarrollo homogéneo de la gestión
de procesos en todas las UAP
4.3.3. Impulsar y facilitar la utilización de las
herramientas de mejora en las UAP
5.3.1. Fomentar un Desarrollo Empresarial acorde
con los principios de la RSC
5.3.2. Utilizar nuevos canales en la comunicación
interna y externa
1.2.5. Potenciar la comunicación con grupos sociales,
institucionales u organizados
1.2.4. Incrementar la presencia de la Comarca y de
las UAP en otros foros sociales, institucionales u
organizados
2.3.2. Fomentar las actividades de Promoción de la
salud
64
70
100%
60
80%
50
40
30
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
7397
6611
5000
7029
8b1.3
KW
consumidos /
1000 TIS
4000
3000
2000
1000
8b1.2
Litros de
agua
consumida /
1000 TIS
8b.2.2
% de plantilla
con residencia
en la comarca
60%
40%
20%
0%
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Impacto en el empleo del Area de Influencia (figura 8b.2.3)
Como consecuencia de nuestra actividad, el empleo inducido, el
creado con la política sobre los proveedores locales y la repercusión
de las prescripciones en las farmacias ha generado un impacto
positivo en la economía local (ver 8a.2)
1000
800
8b.2.3
Empleo neto
generado
600
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
400
4878,79
6912,21
7244,08
900
200
0
700
8b1.4
Kw - Hora de
gas consumido/
1000 TIS
500
300
100
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
1600
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
§ Implicación en educación/formación (figura 8b.2.4)
Fruto de los planes de acción del Subproceso Investigación y
Docencia y para desarrollar el OE 4.5 la OCE acoge a todos los
estudiantes del área de influencia (figura 8b.2.4) para que realicen
sus prácticas en nuestros CS. Aunque no se presentan, los resultados
se segmentan para los MIR, Pregrado de Enfermería, Pregrado de
Medicina y Formación Profesional.
200
1200
800
400
0
2002
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
8b1.5
Litros de
gas-oil
consumido /
1000 TIS
175
150
100
75
50
25
0
8b.2 Indicadores de sostenibilidad en el desempeño social:
En los indicadores de este grupo se intenta mostrar, además de los
resultados obtenidos en las diferentes áreas, la constatación expresa
de la implicación de la OCE en las mismas.
§ Incidencia en la economía local.
Los resultados obtenidos en los proveedores locales, en el empleo
y en el negocio de la zona son consecuencia tanto del cumplimiento
de la Misión (1a.I): contribuir al desarrollo de la sociedad en la
que nos integramos de manera sostenible como del desarrollo del
OE 1.2 (figura2c.2)
Impacto en proveedores locales (CAV) (figura 8b.2.1)
Hasta 2006-07 las empresas locales fueron las que más facturaron,
construyeron y mantuvieron nuestros CS. A partir de 2008 aunque
bajan las inversiones el % de facturación se mantiene por encima
del 75%.
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
§ Política de igualdad de oportunidades.
% de mujeres en plantilla (figura 8b.2.5 )
Los resultados de la siguiente figura son consecuencia de la política
de acceso al empleo, a través de las OPE y Concursos de Traslados
en igualdad de condiciones, mérito y capacidad (ver 3a.I), que
practica la OCE. También, como empresa pública, es referencia
de las empresas de su entorno en igualdad, en política salarial, en
el acceso a puestos de libre designación y supera con creces el
objetivo de igualdad de sexos (CE 71,5%; CE ampliada77,8%
mujeres).
100%
80%
40%
0%
80%
8b.2.1
% facturación
de proveedores
según origen
60%
40%
20%
8b.2.5
% de mujeres
en plantilla
60%
20%
100%
0%
8b.2.4
Evolución
del nº de
estudiantes
125
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Impacto inducido en el negocio del Área de Influencia (figura
8b.2.2)
El objetivo establecido, 90%, es consecuencia de nuestra propia
evolución y del aprendizaje externo realizado con nuestros Hospitales
de referencia y con el premio Europeo.
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
% Mujeres en plantilla
% Mujeres líderes
Mujeres médicos
8b.3. Indicadores de Sostenibilidad en el desempeño económico
Estos indicadores están descritos en los subcriterios 9a y 9b.
8b.4 Otros indicadores de Implicación con la comunidad
§ UAP con Certificaciones ISO (figura 8b.4.1)
La figura muestra la evolución del número de CS con procesos
certificados en ISO 9001 y 14001 consecuencia del impulso dado,
a través de los subprocesos RSC (ver 1a.I) y GA (ver 4c.III), con
la sostenibilidad de entorno. El objetivo final fijado en conseguir
65
que todos los CS estén certificados en ISO 14001 y 9001, se ha
conseguido, en 2009, debido a la capacidad operativa de la Dirección
de OCE y de las propias UAP.
Figura 8b.4.1, % UAP con ISO 9.001 y 14.001
100%
80%
8b.4.1
% UAP
con ISO
9001
14001
60%
40%
20%
0%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Ekialde
AAC
Comarcas
AAC
Ekialde
Alcance Total
Comarcas
Alcance Total
§ Trabajo voluntario
El compromiso de implicación con la Sociedad (fig. 1c.4) de la
OCE queda patente en los ejemplos de colaboración con:
Ø La Asociación de Donantes de Sangre: la OCE presta 12 de
sus Centros para realizar las extracciones.
Ø Medicus Mundi: Colaboramos en la distribución de su
información en todos nuestros centros.
Ø Otras ONG, a través de exámenes de Salud de niños provenientes
de: Sahara, Europa del Este, etc.
Ø La AECC prestando nuestros locales para vender su lotería.
§ Difusión de información relevante para la Comunidad
La OCE, a través del Subproceso Intervención Comunitaria
(ver 5d) realiza campañas de información específicas para la
prevención sobre (Ver 8a). Y participa en su divulgación mediante
prensa escrita, radio, TV y publicaciones del sector (figuras 1c.3
y 4).
§ Relación con Autoridades
Como consecuencia de la implicación de los líderes de la OCE
con los representantes de la Sociedad para satisfacer las necesidades
de los ciudadanos descrita en la Misión (ver 1c) se han establecido
diferentes niveles de relación con los Ayuntamientos respecto a
Estructuras y Servicios Sociales. Esta relación, orientada a optimizar
los recursos compartidos, se establece, con un cronograma de
reuniones entre la Dirección de la OCE y los JUAP con los Alcaldes,
Diputación o Concejales, para mejorar los CS y para implementar
programas de asistencia sanitaria a residencias de la tercera edad,
de coordinación sociosanitaria en malos tratos, atención e
información sobre el alcoholismo, etc. (ver 4c.I).
§ Apoyo a la salud y el bienestar (figura 8b.4.2)
La actividad realizada en este apartado describe algunas de los
programas de prevención y promoción de la salud derivados de la
Misión y mencionados en 8a.4.
Vacunación antigripal
El resultado de este indicador es consecuencia de las acciones de
concienciación sobre nuestros profesionales para la captación activa
de poblaciones diana a través de la ampliación de las Agendas,
envío de cartas y la coordinación con los Hospitales, desplegadas
por el subproceso Intervención Comunitaria (ver 5d), Los
objetivos se fijan para toda la Comunidad en función del nivel de
prevención fijado por los organismos sanitarios de la Unión Europea.
Salud Escolar: A través del programa de Salud Escolar,
perteneciente al mismo subproceso, actuamos sobre el 100% de
los niños por medio de exámenes de Salud e inmunizaciones.
§ Resultados en Salud
La OCE analiza los indicadores de resultados de salud elegidos
por la OMS para conocer esta información relevante a pesar del
decalaje en la disposición de algunos de ellos. Estos indicadores
están muy relacionados con las actividades de Prevención y
Promoción que realiza la OCE aunque existen otros con notable
influencia como el nivel cultural, el lugar de residencia, las
condiciones ambientales, etc.
Esperanza de vida al nacer (figura 8b.4.3): Estimación del
promedio de años que vivirán los hombres y mujeres de la
comunidad analizada en las condiciones actuales
Mortalidad ajustada por edad (figura 8b.4.4): Número de
defunciones por cada 100.000 habitantes en función de la estructura
de edad de la población
Autopercepción del estado de salud (figura 8b.4.5): Evaluación
de los aspectos positivos de la salud que complementa los
indicadores objetivos. Se recoge, cada 2 años, en la encuesta de
salud del Departamento de Sanidad.
Los resultados son debidos a la asistencia sanitaria realizada y a
los hábitos saludables, derivados de las políticas llevadas a cabo
por la OCE para cumplir su Misión (ver 1a.I), desplegadas a través
del Proceso operativo Servicio al Cliente y sus subprocesos
(ver 5d)
90
8b.4.3
Esperaza de
vida al nacer
hombres /
mujeres
70
50
600
580
560
540
520
500
480
460
440
420
400
2002 2004 2006 2007 2008 2010
Hombres
Mujeres
2004
2006
Ekialde
2007
CAV
2008
2010
8b.4.4
Mortalidad
ajustada por edad
por 100.000
habitantes
Estado
100
95
8b.4.5
Autopercepción
del estado
de salud
90
85
80
2006
Ekialde
2008
CAV
2010
Estado
75%
8b.4.2
% de cobertura
antigripal en
> de 65 años
50%
25%
0%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Ekialde
Osakidetza
Estado
Objetivo
66
RESULTADOS CLAVE
atributos de la MVV(figuras 9a.0).
En la OCE, la noción de Resultado clave ha evolucionado, fruto
del aprendizaje, paralelamente al sistema de gestión. Este concepto
aparece reflejado en los PE en la línea de Desarrollo Empresarial
y en la Misión Acercamiento de las Culturas clínica y de gestión
(ver 2c.I y 1a). Su despliegue ha posibilitado que los líderes
comprendan y asuman la información Estratégica y puedan actuar
en consecuencia.
Los resultados obtenidos son consecuencia de las políticas de
liderazgo (ver 1a), las relaciones con los GI (ver 2a), el aprendizaje
(ver 2b) y la incorporación de áreas de mejora procedentes de la
EyR durante varios ciclos (ver 2c, 5c y 5d).
La OCE define como resultados clave los más significativos
procedentes del cumplimiento de la MVVy de la Estrategia que se
reflejan en los procesos clave (figuras 2d.1, 2c.4 y 5a.4).
Los objetivos de los Procesos Clave se materializan en el PGA
equilibrados con los objetivos económicos. El PGA se despliega
en el 100% de las UAP a través del CGC (ver 2d.III) que se evalúa
de forma sistemática (ver 2c.II).
Las comparaciones que presentamos han sido meditadas en
profundidad y se establecen con el criterio de aportar la posibilidad
de intercambio y aprendizaje real, obviando la mera comparación
de los datos.
9a. Resultados Clave de Rendimiento
A continuación se muestra una selección de los indicadores clave
que utiliza la OCE para medir la efectividad en su Gestión agrupados
por los procesos, los criterios concernidos y su relación con los
9a.1 Proceso Servicio al Cliente
En estos resultados las comparaciones con hospitales no son fuentes
de aprendizaje por los siguientes motivos:
· Su actividad se mide por los Grupos de Diagnóstico Relacionados
(GDR) y en AP se hace a través de la Oferta Preferente, Oferta
Básica y los Compromisos de Calidad.
· En los hospitales todavía son muy pocos los servicios con CGC
mientras que en la OCE tenemos todos nuestras UAP con CGC
desde 2005.
§ Oferta Básica, Oferta Preferente y Compromisos de Calidad
sobre el total Pactado (figuras 9a1.1 y 9a1.3)
La Oferta Básica mide la actividad del CS y su objetivo, determinado
por nuestra propia Misión, va dirigido a atender todas aquellas
consultas quese demanden (ver5c.I).
El Cumplimiento de la Oferta Preferente (figura 9a1.1) mide la
relación existente entre la puntuación obtenida y la pactada para
la evaluación de los Contratos Programa (ver 5c.I y III).
Es destacable la modificación radical del sistema de medición
utilizado por el Departamento de Sanidad y su evaluación en 2004
Figura 9a0: Resultados clave de rendimiento
Proceso
Servicio
al Cliente
Indicador
Cumplimiento de la Oferta Básica
9a1.1
Cumplimiento de la Oferta Preferente
9a1.2
Cumplimiento de los compromisos de Calidad
9a1.3
Despliegue del CGC
Dirección
Estratégica
Hobebidean
Gestión
Económico Financiera
Subcriterio
2b
5c
Atributo de la Misión
CP Estrategia del Departamento
OE 2.3.
OE 2.1.
-
2b
Satisfacción global de los GI
9a2.1
2a
Resultados en salud
8b4.3
8b4.6
Profesionales en UAP con ISO
9a3.1
5c
2a
3c
5a
Evolución del nº de Tis
9a4.1
2b
Eficacia presupuestaria
9a4.2.1
9a4.2.3
2b
4b
Estructura presupuestaria
9a4.3.1
9a4.3.4
Facturación a terceros
9a4.3.5
Gestión del
Medicamento
Gasto de farmacia
9a5.1
9a5.2
Gestión de
Conocimiento
Investigación sobre servicios de salud
9a6.1
MVV
O.E. 1.2
Misión
O.E. 4.3
O.E. 4.3
Visión
MVV
O.E. 5.3
2b
4b
2b
5d
2b
4e
O.E. 4.4
Figura 9a.1.1: Cumplimiento de la Oferta Básica
Cumplimiento de la Oferta Básica
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
1.298.688
1.368,343
1.398.259
1.485.808
1.506.284
1.618.993
1.669.929
1.671.835
1.646.146
Población TIS Medicina General
377.475
379.156
383.794
386.357
390.289
395.403
399.088
402.582
405.717
Visitas Pediatría (centro + domicilio)
271.027
290.799
284.829
299.476
302.284
317.790
320.909
325.091
302.274
Población TIS Pediatría
46.540
48.105
50.728
51.214
52.786
54.139
55.933
57.070
57.998
1.468.664
1.544.161
1.556.047
1.622.280
1.555.905
1.554.051
1.525.000
1.491.810
1.483.608
Visitas PAC Médico (centro)
69.180
72.808
74.029
79.269
84.679
44.599
85.231
93.170
103.500
Visitas PAC Enfermería (centro)
37.375
38.100
38.400
38.602
41.730
24.490
37.290
39.886
51.433
Visitas Matrona (centro + domicilio + puerperal)
57.618
58.916
61.703
68.626
61.639
40.577
50.688
41.770
45.664
CONCEPTO
Visitas Medicina General (centro + domicilio)
Visitas Enfermería (centro + domicilio)
RESULTADOSCLAVE
67
con la inclusión de los PAP (ver 5c.I) causa de la caida de los
resultados en 2005.
Además hay que valorar que:
· El pacto con el Departamento se realizó en función del sistema
de evaluación anterior (HC de papel).
· Los PAP se pusieron en marcha, en fase experimental, en
febrero de 2005 y la evaluación corresponde al periodo octubre
2004 - septiembre 2005.
· Durante la evaluación se eliminaron varios ítems piloto, lo que
rebajó aún más la puntuación.
100%
80%
9a.1.2
Cumplimiento
de la Oferta
Preferente
60%
40%
20%
0%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
En los resultados de los Compromisos de Calidad (figura 9a1.3)
tiene gran influencia el cambio en los parámetros de medición de
2001, reflejado en el resultado de 2002 (ver 5c.I).
100%
9a.1.3
Cumplimiento
de los
Compromisos
de Calidad
80%
60%
40%
20%
0%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Los resultados en las dos ofertas presentan una evolución favorable
y alcanzan los objetivos fijados en función de lo exigido por el
Departamento de Sanidad. El descenso de 2005 en la OP se debe
al cambio de evaluación ya explicado.
Estos resultados son consecuencia de la asunción del sistema de
Gestión de Calidad (ver introducción), de la implantación en
todas las UAP del CGC (ver 2d.III), de las mejoras introducidas
(ver 2c.II) y de las visitas explicativas sobre la OP a cada UAP
(ver 5c). Además las mejoras implantadas como consecuencia de
la implicación de los líderes con los GI (figura 1c2) y de los
aprendizajes externos realizados (figura 5d3) han ayudado
notablemente a conseguir estos resultados.
Los resultados obtenidos en Compromisos de calidad han ido
progresando desde el año 2002 hasta llegar en 2010 a conseguir
prácticamente el 100% de la puntuación.
9a.2 Proceso Dirección Estratégica
§ Despliegue del CGC
Como consecuencia del REDER del subproceso PGA y de los
buenos resultados de las UAP con CGC, desde 2005 el 100% de
las UAP adoptan el CGC como su propio PGA (ver 2d.III) siendo
la mayor organización de Osakidetza con este %. Además también
influyen en los resultados la política de incentivos que desarrolla
este sistema (ver 3b.IV), la asunción por parte de los JUAP de los
sistemas de calidad (ver 1a.II) y el aprendizaje interno (ver 1b.II).
§ Satisfacción Global de los Grupos de Interés
Este índice, novedoso y exclusivo, expresa el resultado de la
satisfacción global ponderada de los 4 GI (Proveedores: 10;
Sociedad: 15%; Personas: 25%; Clientes: 50%)
consecuencia
de las acciones de mejora identificadas, en Voz de los Grupos de
Interés (ver 3e.I, 4a, 5c y figura 1c4). El resultado ha alcanzado
un nivel excelente en los últimos años, pasando de un 80% en el
2002 al 93% en 2010. (ver 6a, 7a, 8a, 9b.7).
RESULTADOSCLAVE
§ Resultados en Salud
La OCE analiza los indicadores de resultados en salud elegidos
por la OMS porque permiten conocer la influencia de nuestras
actuaciones paliativas y/o curativas (2º aspecto de la Misión) que
complementan a las preventivas y de promoción de la salud descritas
en 8a y 8b (figuras 8b.4.3 a 8b.4.5).
9a.3 Proceso Hobebidean (Mejora Continua)
§ Profesionales sanitarios en UAP con ISO
Este indicador mide el porcentaje de personas con actividad clínica
cuya UAP se gestiona bajo algún sistema de garantía de calidad.
Los resultados de este Indicador son fruto de las acciones de mejora
continúa descritas en 1a.III, 3c.I, 5a.III, de la implicación (ver
1a.II) y liderazgo de los JUAP y de la Dirección para impulsar la
mejora continua (ver 1b).
El objetivo se establece en función de la planificación para la
certificación de procesos en UAP (ver 5a.III). Desde 2009 somos
la única Comarca de AP del Estado que tiene todas sus UAP con
certificación integral (9001/14001).
9 a . 4 R e s u l t a d o s E c o n ó m i c o s y P re s u p u e s t a r i o s
La OCE dispone de resultados económicos desde su creación en
1998 aunque aquí presentamos datos desde 2002.
§ Evolución del número de TIS (figura 9a.4.1)
Para tener una visión correcta y ajustada de los datos económicos
comparados hay que conocer la distribución de las TIS totales de
la CAPV por Comarcas (C1 a C6 y OCE), figura 9a.4.1.
500000
450000
400000
9a.4.1
Evolución del
nº de TIS
por Comarcas
350000
300000
250000
200000
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
§ Eficacia Presupuestaria (figuras 9a.4.2.1, 2 y 3)
Los buenos resultados obtenidos son consecuencia del seguimiento
y control sistemático, a través del Proceso Recursos Económicos
y Financieros (ver 4b.II), tanto a nivel de OCE como de las UAP
lo que permite la toma de medidas correctoras inmediatas en caso
de desviaciones (ver 2c.II).
Los objetivos se establecen en función del PGA consensuado con
Osakidetza (ver 4b.I) con un margen de +- 0,2%.
Figura 9a.4.2.1: Cuenta de resultados
(miles ) 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Cta. de
resultados 21,62 -18,25
OCE
9,92
75,4
102
601
400
Cta. de
resultados
Zumárraga
-64
-245
363
-608
217
397,93
-51
962,19 624,67
Cta. de
resultados
Bidasoa
379
-493
-508
490
-1.048
26,6
-268
176,5 316,5
37
13
Figura 9a.4.2.2: Gasto / Presupuesto de gasto
(miles ) 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Pto
gasto
39.210 41.752 44.396 49.828 52.452 59.253 65.476 72.080 74.800
Objetivo
±0,2% ±0,2% ±0,2% ±0,2% ±0,2% ±0,2% ±0,2% ±0,2% ±0,2%
Gasto
39.188 41.770 44.386 49.752 52.350 58.652 65.076 72.043 74.787
Desviación -0,06% 0,04% -0,02% -0,15% -0,19% -1,01% -0,61% -0,05% -0,02%
Gasto
26.026 27.903 30.863 33.753 38.345 40.735 44.455 48.630 49.159
Zumárraga
68
Figura 9a.4.2.3: Ingreso / Presupuesto de Ingresos
0,5%
(miles ) 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
0,4%
Pto
ingreso
39.108 41.734 44.348 49.213 52.846 59.708 65.410 71.757 74.421
0,3%
Objetivo
±0,2% ±0,2% ±0,2% ±0,2% ±0,2% ±0,2% ±0,2% ±0,2% ±0,2%
0,2%
Ingreso
39.127 41.715 44.386 49.269 52.911 59.940 65.376 72.255 74.076
Desviación 0,05% -0,04% 0,09% 0,11% 0,12% 0,39% -0,05% 0,69% -0,46%
Ingresos 25.749 27.549 31.226 33.144 38.562 41.133 44.404 49.565 49.784
Zumárraga
§ Estructura Presupuestaria TIS (figuras 9a.4.3.1, 2, 3 y 4)
A continuación recogemos la evolución comparativa de las grandes
partidas presupuestarias en euros/TIS. Como en el caso anterior
los objetivos se establecen en el PGA. Es de destacar la posición
de líder de la OCE, en AP, en los últimos 5 años como consecuencia
del seguimiento exhaustivo mensual en cada UAP y en la OCE
(ver 4b.III), de la toma inmediata de medidas correctoras en caso
de desviaciones y de la interiorización en los profesionales del
valor de la Eficiencia (ver 1a.I).
9a4.3.5
Facturación
a terceros
0,1%
0,0%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
9a.5 Gestión del Medicamento
Gastos de Farmacia (figuras 9a.5.1 y 2)
El gasto de Farmacia lo gestiona financieramente el Departamento
de Sanidad aunque lo genera y controla la OCE. Presentamos dos
indicadores: el Gasto por TIS/año y el porcentaje de incremento
del Gasto Global de Farmacia.
250
225
200
9a.5.1
Gasto de
farmacia /
TIS
175
150
125
200
175
150
125
100
75
50
25
0
100
9a.4.3.1
Ingreso
Total / TIS
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
12%
9%
9a.5.2
Incremento
de Gasto de
Farmacia
6%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
3%
0%
200
175
150
9a.4.3.2
Gasto
Total / TIS
125
100
75
50
25
0
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
150
125
100
9a.4.3.3
Gasto
de personal
/ TIS
75
50
25
0
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
20
16
9a.4.3.4
Gasto de
funcionamiento
/ TIS
12
8
4
0
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
En estos indicadores los objetivos se establecen por acuerdo con
el Departamento de Sanidad y su interpretación es inversa, es decir,
se consideran alcanzados cuando no se llega al dato pactado. La
OCE es líder al situarse por debajo del valor pactado y de la media
del sector. Estos resultados se consiguen por la estrategia de
formación e información desplegada por el Servicio de Farmacia
a través del Proceso Gestión del Medicamento con sesiones
anuales en cada uno de los CS. Los JUAP realizan un seguimiento
individual mensual y la CE el cuatrimestral en los Controles de
Gestión (ver 4b.III).
9a.6 Gestión del Conocimiento
9a6.1 Nº de proyectos de investigación sobre evaluación y
resultados de los servicios de salud (figura 9a6.1)
La existencia de líderes destacados en la investigación cualitativa
y en Medicina Basada en la Evidencia (MBE) y el interés del
Departamento de Sanidad por desarrollar este tipo de
investigaciones, determinantes para los servicios de salud, han
originado que este indicador siempre haya presentado resultados
muy satisfactorios en la OCE.
15
12
9a6.1
Nº de proyectos
de investigación
9
6
3
9a.4.3.5 Nivel de cumplimiento de la previsión de facturación
Los resultados de este indicador se deben sobre todo al esfuerzo
de formación a las personas en esta área (manual de facturación
a terceros) y a la concienciación progresiva de los trabajadores del
AAC. En 2009, como mejora procedente del REDER, ampliamos
la formación a todos los profesionales del CS.
RESULTADOSCLAVE
2009
0
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
9b. Indicadores Clave del Rendimiento
A continuación presentamos una selección de los indicadores claves
69
Proceso
Servicio
al Cliente
Gestión del
Medicamento
Dirección
Estratégica
Gestión del
Conocimiento
Hobebidean
Gestión
Económico
Financiera
Indicador
Subcriterio
Minutos / Visita MG
-
MVV
Minutos / Visita Pediatría
-
O.E. 2.4
2b
5d
Derivaciones a Atención Especializada
9b1.1
Nº de pruebas diagnósticas
9b1.2
MVV, 2.4
% de cuidados al alta
9b1.3
O.E. 1.1
Nº de incidencias comunicadas por médico
9b1.4
% EFG
9b2.1
Antibióticos totales prescritos sobre población
9b2.2
Antibióticos de primer nivel prescritos
9b2.3
Ejecución el PGA
9b3.1
-
Estudios financiados por CP
O.E. 2.5
3b
4e
MVV
O.E. 5.3
2d
MVV
O.E. 4.4
4b
4e
Centros y profesionales implicados en docencia
9b4.1
Nº de profesionales que aportan ideas al Foro
9b5.1
Nº de mejoras o innovaciones implantadas
9b5.2
% de ideas presentadas sobre entradas al foro
9b5.3
Evolución del gasto de inversión
9b6.1
Inventario de almacenes
9b6.2
Compras y contratación
9b6.3
Satisfacción de proveedores
9b6.4
4a
O.E. 5.3
Mantenimiento y conservación
9b6.5
4c
MVV
O.E. 5.3
que utiliza la OCE para medir la efectividad en su Gestión agrupados
por los procesos a que pertenecen, criterio concernido y su relación
con los atributos de la MVV. (9b.0)
9b.1 Proceso Servicio al Cliente
Es de señalar que el indicador "número de consultas" hay que
situarlo en el contexto de la variabilidad de la demanda que fluctúa
en función del comportamiento de epidemias estacionales (gripe,
alergias,...) y del crecimiento estable.
§ Media minutos por visita en Medicina de Familia
El resultado de este indicador es consecuencia tanto de la aplicación
de las Agendas de Calidad (ver 5b.II) y de la ampliación del tiempo
de consulta a 10 minutos (ver 5d), tras el aprendizaje interno y
el análisis de los estudios realizados por diferentes asociaciones
médicas de AP, como del aumento del número de médicos de
plantilla.
Los objetivos se han fijado, entre 9 y 10 minutos, asumiendo las
urgencias dentro de la Agenda con citas cada 10 minutos.
§ Media minutos por visita en Pediatría
El resultado de este indicador ha tenido una evolución sostenida,
a pesar del crecimiento generalizado de la demanda (ver 9a Oferta
Básica) fruto de la aplicación de las Agendas de Calidad (ver 5b.II
y 5d) y de la ampliación de un 6% en la plantilla de Pediatras en
2006.
El tiempo por consulta es, en todo caso, superior a los 11 minutos
fijados, excepto en las revisiones principales del niño sano que
son de 20 minutos, teniendo en cuenta los diferentes tipos de
pacientes y el análisis de los tiempos recomendados por las
asociaciones de pediatría.
§ Derivaciones a la atención especializada/100 TIS. (figura
9b1.1)
El resultado de este indicador es consecuencia de la resolución de
RESULTADOSCLAVE
O.E. 4.5
O.E. 3.2, O.E. 4.1
MVV
3c
4e
MVV
O.E. 5.3
O.E. 4.3
4d
4c
MVV
O.E. 5.3
nuestros médicos, por los planes formativos aplicados y el acceso
a pruebas complementarias (ver 3b.II y figura 5d3).
El objetivo pactado con Osakidetza y siempre cumplido, se fija en
derivar menos del 30% de las consultas. A partir de 2007 por el
incremento del acceso a las pruebas complementarias de las otras
Comarcas, este resultado se iguala progresivamente.
50%
40%
30%
9b.1.1
Derivaciones
a especializada
/ 100 TIS
20%
10%
0%
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
§ Número de Pruebas diagnósticas por Enfermera y día
(figura 9b1.2)
Los resultados, siempre por encima de la media de Osakidetza,
mantienen una tendencia positiva debido a la utilización de los
PAP como herramienta de seguimiento y prevención (ver 5c.I) y
a la progresiva asunción de la atención a los enfermos crónicos
por parte de enfermería, dentro del proceso de Servicio al Cliente,
en línea con la Estrategia de Crónicos del Departamento de Sanidad.
El objetivo se ha adaptado a la demanda creciente y a las pautas
de los PAP.
15%
12%
9b.1.2
Pruebas
diagnósticas /
enfermería /
día
9%
6%
3%
0%
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
70
§ Captación de continuidad de cuidados al alta (figura 9b1.3)
Este indicador mide la coordinación con los Hospitales de Referencia
en los pacientes dados de alta que necesitan cuidados de enfermería
en su domicilio (figura 4a.2). El resultado supera ampliamente el
objetivo estándar corporativo (80%) y el propio (90%) y llegan al
100% con la implantación y seguimiento de los protocolos de
coordinación de cuidados al alta entre las Direcciones de Enfermería
de la OCE y las de los Hospitales de referencia.
100%
90%
9b.1.3
% captación
de continuidad
de cuidados
80%
70%
60%
50%
§ Ampliación de formación a Enfermería y PAC (2008)
§ Difusión de hojas informativas p.e. DOES (2009)
Los objetivos se fijan desde Osakidetza, en función de la evolución
de la CAV y de las mejores autonomías del Estado.
9b2.2 Tasa diaria de antibióticos totales prescritos sobre la
población
El liderazgo de la OCE en esta área de la prescripción es debida
a la labor de las farmacéuticas de Comarca con sus publicaciones
periódicas y con su labor de concienciación en los CS, a la asunción
de la sostenibilidad económica por parte de los profesionales, a la
formación online sobre uso racional del medicamento para
médicos y farmacéuticas de 40 horas y a las campañas de
responsabilidad en el consumo de medicamento por parte de los
pacientes, realizadas por la OCE.
100%
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
80%
9b1.4 Nº de incidencias comunicadas por cada 100 médicos
La OCE en cumplimiento de dos de los atributos de su Misión (ver
1a1) ha sido una organización pionera en la Seguridad del Paciente
en la Atención Primaria. En 2007 (ver 2cI) organizó el primer
Simposium Nacional en este nivel de atención sanitaria, debido al
liderazgo ejercido por el responsable del Subproceso Babesbidean,
coordinador de programa de Seguridad del Paciente en la SEMFyC
y a la función de arrastre ejercida por el grupo tractor del proyecto
en la OCE.
La labor de permeabilización desplegada desde este grupo ha sido
determinante para conseguir la concienciación de los profesionales
en la comunicación de los efectos adversos de los medicamentos
y en las incidencias sobre la praxis practicada.
30
27
24
21
18
15
12
9
6
3
0
9b2.2
% de
antibióticos
totales
40%
20%
0%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Mejor
Media
Ekialde
Comarca
Comarcas
100%
2005
2006
2007
2008
9b2.3
% de
antibióticos
de primer
nivel
60%
9b1.4
Nº incidencias
comunicadas
por cada 100
médicos
2004
40%
20%
0%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
§ Especialidades Farmacéuticas Genéricas (% EFG) (figura
9b2.1)
Los resultados obtenidos son consecuencia del despliegue en todas
las UAP del CGC (ver 2d.III), en cuya cuenta de resultados la
prescripción farmacéutica es el mayor porcentaje del total, de la
implicación y concienciación de los JUAP y de los profesionales
(ver 3c.I) y de la proactividad de nuestro Servicio de Farmacia
con sus intervenciones:
§ Creación del Boletín Farmanotas (Innovación en 2009)
25%
Mejor
Comarca
Media
Comarcas
Ekialde
2009
Presentamos los mas relevantes (figura 9b.2.1 , 9b.2.2 y 9b.2.3)
Objetivo
9b2.3 % de antibióticos de primer nivel
Este indicador, en el que la OCE también se encuentra en posiciones
de liderazgo, es debido a las mismas acciones descritas en el
indicador anterior y la interiorización progresiva sobre la utilización
inadecuada de antibióticos de amplio espectro y poder bactericida.
80%
9b.2 Proceso Gestión del Medicamento
Los indicadores cualitativos de farmacia miden la aplicación de
criterios de buena prescripción (sostenibilidad y uso racional) (ver
4d) y evalúan su eficiencia en la resolución del episodio. A mejor
prescripción menor gasto de Farmacia.
Objetivo
9b.3 Dirección Estratégica.
Presentamos el indicador más representativo y que es objeto de
especial seguimiento por la Dirección.
§ Ejecución del Plan de Gestión Anual (Figura 9b.3.1)
Este indicador mide el % de ejecución del PGA integrando de
forma equitativa los 4 indicadores de resultados: Oferta Preferente,
Compromisos de Calidad, Planes de acción del PE y Objetivos
Económicos.
Los resultados son consecuencia de los planes de mejora (ver 1b,
2c, 3c, 4 y 5) llevados a cabo en cada uno de ellos.
El objetivo se fija en función de los objetivos parciales de sus
componentes. La bajada de 2005 en la Oferta Preferente, debida
al cambio en la forma de evaluación de la Oferta Preferente, se vió
compensada por la subida de los otros tres componentese (figura
9a.1.1).
100%
20%
90%
15%
9b.2.1
% EFG
10%
5%
0%
60%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Ekialde
Media
Comarcas
Mejor
Comarca
RESULTADOSCLAVE
9b.3.1
% de cumplimiento
del PGA
80%
70%
60%
50%
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
71
9b.4 Gestión del Conocimiento
§ Estudios financiados por CP
Muchos estudios de Investigación necesitan financiación del
Departamento de Sanidad, pero únicamente aquellos que están
relacionados con la Estrategia de la OCE (Estrategia del
Departamento + Estrategia de la OCE) la obtienen.
La evolución de la concesión de la financiación muestra un alto
nivel de aceptación de los estudios de Investigación presentados
como consecuencia del desarrollo del Objetivo Estratégico 4.4
(ver 2c.I) Promover la investigación (ver 1d.II, 3b.III, 4a, 4d)
que se sitúa por alrededor del 90% en los últimos 5 años. El
objetivo es que se financien, al menos, el 80% de los estudios
teniendo en cuenta la capacidad de financiación propia y la cantidad
de estudios presentados.
§ Centros y Profesionales implicados en Docencia (figura
9b.4.1)
La OCE tiene como objetivo la formación e integración de futuros
profesionales en el mundo laboral mediante la realización de
prácticas tuteladas (ver 3b.III). Para ello la Unidad Docente designa
a los profesionales capacitados para impartir formación reglada
en el caso de los MIR y Matronas. La UPV lo hace en el caso de
las enfermeras y en el resto, según acuerdo o convenio, los propios
CS eligen los tutores.
Figura 9b4.1 Centros y profesionales implicados en docencia
Área de Formación
Centros
Médicos
7
5
27
9
28
1
3
33
1
11
Enfermras
Matronas
Postgrado
MIR
Matrona
6
Pregrado
Medicina
Enfermería
FP II Informática
FP II Aux. Enfermería
FPI y FPII Administración
Euskalit
24
Los resultados muestran la capacidad formativa de la Comarca
fruto de las políticas desarrolladas en esta área (figura 2c.2). No
se presentan objetivos y comparaciones porque absorbemos todos
los discentes que nos requieren.
9b.5 Mejora Continua
1000
9b.5.1
Nº de personas
que aportan
ideas al Foro
de la
Inspiración
800
600
400
200
2009
100%
80%
9b.5.2
Mejoras
Implantadas /
Mejoras
Identificadas
60%
40%
20%
0%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Los resultados son consecuencia del desarrollo del sistema de
gestión de procesos (ver 5a, 5b) de la implicación de los líderes
y las personas (ver 1b.I y 3a.III) y del aprendizaje externo realizado
(figura 5d.3).
La OCE fija su objetivo en el desarrollo del 75% o más de las
mejoras que añadan valor. Desde la puesta en marcha del Foro
de Inspiración, en 2009, se hace necesario priorizar las posibles
mejoras, dada su cantidad, por medio de la Matriz de priorización
de Proyectos y Mejoras (ver 5b.II).
9b5.3 % de ideas presentadas sobre las entradas al Foro
El espectacular resultado obtenido con el despliegue de este proyecto
es debido a:
· La generación de una Cultura de Innovación en la OCE.
· La existencia de un liderazgo convencido de la potencialidad
del proyecto.
· La definición clara y sencilla del mismo.
· El trabajo colaborativo realizado por el equipo tractor.
· La incorporación de una red de personas expertas miniradares
responsables de áreas temáticas.
· La difusión a todos los profesionales realizada centro por centro.
· La sistematización y organización en el despliegue del proyecto.
Figura 9b5.3 % de ideas presentadas sobre las entradas al Foro
2009
2010
1%
1%
21,22%
17,13%
3.799
13.235
Objetivo
§ Nº de entradas al foro de la inspiración (figura 9b.5.1)
La OCE define en 2002 su propio concepto de tecnología, lo revisa
en 2006 y en 2009 lo actualiza priorizando aquellas que permitan
desarrollar su Estrategia (ver 4d). Las nuevas tecnologías implican
una mejora de la Asistencia al Cliente y del funcionamiento interno
de la propia OCE (ver figura 4d.1). En la siguiente figura mostramos
una de las últimas tecnologías innovadoras en nuestra gestión, El
foro de la Inspiración, creado en 2008. (Ver 4e).
0
§ Mejoras o innovaciones implantadas (figura 9b.5.2)
Este indicador mide la relación entre el número de mejoras o
innovaciones identificadas y el de implementadas. Refleja, por lo
tanto, la efectividad del Proceso Hobebidean.
2010
Los resultados son fruto del cumplimiento del Objetivo Específico
5.3. (ver 2c.I), de apoyo a la creatividad en la OCE (ver 3c.II) y
de la implicación de los JUAP (ver 1b.III). Los objetivos de
selección se fijaron teniendo en cuenta la factibilidad en la
implantación de la nueva tecnología, la disponibilidad de recursos
(ver 4b) y la generación de ideas. (ver 3c.II). Los resultados
muestran el gran interés suscitado y la apuesta por la Innovación
de la OCE.
RESULTADOSCLAVE
% de Ideas presentadas
Nº de entradas al foro
9b.6 Indicadores económicos
§ Evolución del Gasto en Inversiones (figura 9b.6.1)
La evolución de las Inversiones Estratégicas en los últimos años
avala la apuesta por la renovación y la inversión en nuevos edificios
y equipos informáticos, gestionada por el Proceso Edificios,
Equipos y Materiales (ver 4b.I y 4c.I).
Sus resultados son fruto de la política de alianzas de la OCE con
Ayuntamientos, Osakidetza y el Departamento de Sanidad (ver
4a.V) La tendencia observada en inversiones estratégicas entre
2004 y 2008 se debe a que en este periodo se construyeron la gran
mayoría de los centros necesarios en los municipios.
Los objetivos se fijan en función del PGA presentado por la OCE
y las Subvenciones del Departamento de Sanidad. En los últimos
años estas subvenciones han cubierto las propuestas más relevantes
de la OCE.
No se realizan comparaciones por la variabilidad de los datos
72
debida a las distintas necesidades de cada Organización y a su
diferentecapacidad de negociación con los Ayuntamientos.
100%
80%
60%
6000
5000
40%
9b.6.1
Gastos en
inversiones
estratégicas
4000
3000
2000
20%
0%
2003
Trato y
accesibilidad
1000
0
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Inversiones
Inversiones
Obj. inv.
propias
estratégicas
propias
Obj. inv.
estratégicas
§ Resultado del Inventario de Almacenes (figura 9b.6.2)
El resultado de este indicador es consecuencia de la buena gestión
del Subproceso Gestión de Almacenes (ver 4c.II) a través de la
formación, la mejora de la herramienta utilizada y el seguimiento
mensual por el propietario del proceso.
Los objetivos se establecen teniendo en cuenta los planes de acción
de cada año. En 2008 se implanta Bilbide, programa derivado de
nuestro Sistema de Gestión de Alamacenes, en el resto de las
Organizaciones de Osakidetza (ver 4c.II).
3,0%
2,5%
2,0%
9b.6.2
% error en
inventario de
almacen
1,5%
1,0%
0,5%
0,0%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Centros
OCE
Obj. centros
Obj. OCE
§ Compras y Contrataciones.
Presentamos dos indicadores del rendimiento del subproceso.
Auditorias externas de contratación
La inexistencia de defectos en las auditorias anuales del
Departamento de Hacienda y la disminución de incidencias hasta
su desaparición en 2006, son consecuencia de la gestión realizada
por el subproceso Compras y Contratación (ver 4c.II). Estas
auditorias y la relación con la Oficina de Control suponen una
fuente de aprendizaje esencial para la OCE. La confidencialidad
de la información no permite presentar comparaciones.
Compras de Materiales con expedientes (figura 9b.6.3)
Este ratio representa el porcentaje de compras realizadas vía
expediente administrativo del total posible. El objetivo se establece
en un 80% como consecuencia del aprendizaje interno del análisis
de los datos y sus tendencias.
2004
2005
Administración
2006
2008
Valoración
global
9b.6.4
Trato y
accesibilidad,
administración
y valoración
global
Objetivo
Los resultados son fruto de la política de alianzas de la OCE que
favorece un estilo de relación muy positiva con los proveedores
(ver 4a.III) y de la implicación de los líderes responsables de los
subprocesos del Proceso Edificios, Equipos y Materiales en sus
relaciones externas (ver 1c).Los objetivos se fijan para la satisfacción
(95%) y la respuesta (50%) según los criterios expuestos en la
Introducción.
La encuesta anual hasta 2008, se reconvirtió en bienal, para poder
implantar las mejoras más eficazmente. La encuesta de 2010 se
está procesando en la actualidad.
§ Gasto en Mantenimiento y Conservación (figura 9b.6.5)
Este indicador mide el % de gasto de funcionamiento dedicado a
Mantenimiento y Conservación de estructuras y equipos más allá
de las averías y del mantenimiento (ver 4c.I). Sus resultados se
deben al compromiso adquirido por la OCE con sus personas para
facilitar todos los medios necesarios que permitan optimizar la
actividad sanitaria en los CS (ver 4c).
El aprendizaje permitió establecer un objetivo óptimo anual entre
el 12% y 13% en 2002 y 2003. En 2004, con motivo de la
implantación del sistema de GMA certificado según norma ISO
14001, establecimos el objetivo en el 15% y en los siguientes años
en el 14% por el esfuerzo especial que ha supuesto la adaptación
a la normativa actual de todos lo edificios e instalaciones.
20%
16%
9b.6.5
Gasto de
mantenimiento /
Gastos de
funcionamiento
12%
8%
4%
0%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Los resultados son fruto de las mejoras en el Subproceso Compras
y Contratación que permiten adelantar las previsiones y actuar
proactivamente para conseguir una mayor eficiencia (mejores
precios y condiciones de suministro y mayor concurrencia de
proveedores) (ver 4c.II).
100%
9b.6.3
Compras de
materiales con
expediente /
Total de
compras
80%
60%
40%
20%
0%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
§ Satisfacción de los Proveedores (figuras 9b.6.4)
Los resultados se miden a través de una encuesta a una muestra
del 20% de empresas cuyo volumen de compra supone más del
80% del total.
RESULTADOSCLAVE
73
GLOSARIO abreviaturas
AAC
ACG
AECC
AENOR
AGS
AINES
AMPA
AP
CAV
CBA
CCAA
CE
CGC
CP
CS
DAFO
DDD
DNV
DOEs
Dpto
DTS
EyR
EBA
ED
EEA
EEEEMM
EEFF
EFG
EFQM
EHU-UPV
EPOC
FCE
FIS
GA
GDR
GI
GRI
GV
HC
HCM
ICS
IHAN
ISO
IT
JUAP
LE
LOPD
MAPA
MBA
MBE
MG
MIR
MV
MVV
OC
OCE
OE
OMS
OPE
OS
P&E
PAC
PADI
PAP
PE
PGA
Pto
Q&R
RAAC
RAC
RCP
Área de Atención al Cliente
Grupos de Atención Ambulatoria
Asociación Española Contra el Cáncer
Asociación Española de Normalización y Certificación
Área de Gestión Sanitaria
Antinflamatorios No Esteroideos
Automedida de la Presión Arterial
Atención Primaria
Comunidad Autónoma Vasca
Criterio de Buena Atención
Comunidades Autónomas
Comisión Ejecutiva
Contrato de Gestión Clínica
Contrato Programa
Centro de Salud
Debilidades Amenazas Fortalezas y Oportunidades
Dosis Diaria Dispensada
Det Nosrske Veritas
Prescripción por Princincipio Activo (Denominación Oficial Española)
Departamento
Dirección Territorial de Sanidad
Evaluación y Revisión
Entidad de Base Asociativa (Vallcarca - Sant Gervasi)
Equipo Directivo
EFQM Excellence Award
Edificios Equipos y Materiales
Económicos Financieros
Especialidades farmacéuticas genéricas
European Foundation for Quality Management
Euskal Herriko Unibertsitatea - Universidad del País Vasco
Enfermedad Pulmonar Obstructiva Crónica
Factores Críticos de Éxito
Fondo de Investigación Sanitaria
Gestión Ambiental
Grupos de Diagnósticos Relacionados
Grupo de Interés
Global Reporting Initiative
Gobierno Vasco
Historia Clínica
Hoja de control Mensual
Instituto Catalán de la Salud
Iniciativa Hospital Amigo del Niño
Organización Internacional de Estandarización
Incapacidad Temporal
Jefe de Unidad de Atención Primaria
Línea Estratégica
Ley Orgánica de Protección de Datos
Monitorización Ambulatoria de la Presión Arterial
Master in Business Administration
Medicina Basada en la Evidencia
Medicina General
Médicos Internos y Residentes (Formación postgrado)
Misión Visión
Organización Central
Organización Comarca Ekialde
Objetivo Estratégico
Organización Mundial de la Salud
Oferta Pública de Empleo
Organización Sostenible
Política y Estrategia
Punto de Atención Continuada
Programa Atención Dental Infantil
Plan de Actuación en Prevención / Plan de Actividades Preventivas
Plan Estratégico
Plan de Gestión Anual
Presupuesto
Quejas y Reclamaciones
Responsable de las Áreas de Atención al Cliente
Recepción Acogida y Clasificación
Reanimación Cardio Pulmonar
REDER
Resp.
RREEFF
RSC
SAPU
SAS
SEAUS
SECA
SEDAP
SEMFyC
SGA
SNS
SSCC
TAO
TICs
TIS
TRACC
UAP
UBP
Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión
Responsable
Rescursos Económicos Financieros
Responsabilidad Social Corporativa
Servicio de Atención al Paciente y Usuario
Sistema Andaluz de Salud
Sociedad Española de Atención al Usuario de la Sanidad
Sociedad Española de Calidad Asistencial
Sociedad Española de Directivos de Atención Primaria
Sociedad Española de Medicina Familiar y Comunitaria
Sistema de Gestión Ambiental
Sistema Nacional de Salud
Servicios Centrales
Terapia Anticoagulante Oral
Tecnologías de la Información y la Comunicación
Tarjeta Individual Sanitaria
Técnico Responsable de las Áreas de Atención al Cliente
Unidad de Atención Primaria
Unidad Básica de Prevención
GLOSARIO explicaciones
AESMAS
ALDABIDE
AMPLIAGENDA
BABESBIDEAN
BABESLE
BILBIDE
BIOef
BURU BELARRI
CREA
DEI ZENTROA - CALL CENTER
D-PLAN
EKIA
EKIGIDA
EKOBIDEAN
EKOGIDARI
EKOSKAN (IHOBE)
Asociación de Secretariado Médico y Administrativos de la Salud
Sistema informático de gestión económico-financiera
Uno de los Principios del Sistema de Sustitución Interna en Atención Primaria
Proyecto de Mejora de la Seguridad del Paciente
Agente responsable de la Seguridad de datos
Sistema de gestión informática de almacenes de Osakidetza
Fundación Vasca de Innovación e Investigación Sanitarias
Herramienta de registro de mejoras
Modelo para el desarrollo de actividades de forma creativa
Central para cita previa telefónica con 12 centros integrados
Programa de Prevención de la Diabetes tipo II
Boletín de comunicación interna de la OCGE
Guía de uso para personas de incorporación definitiva de la OCE
Sistema de gestión medioambiental
Agente responsable de la Gestión Medioambiental en cada centro de salud
Certificación Medioambiental
EMERGEN
Estudio IFREI
Agenda de registro de la Gripe A
Estudio sobre distintos aspectos de la conciliación de la vida laboral, familiar y personal
EUSKALIT
FARMANOTAS
FORO DE LA INSPIRACIÓN
GIZABIDE
Fundación Vasca para la Excelencia / para el fomento de la calidad
Boletín electrónico de farmacia
Nuevo Proyecto de Innovación (captación de ideas innovadoras de personas y pacientes
Sistema informático de gestión de recursos humanos - Ausencias
HOBEBIDEAN
IAM
En Comarca Ekialde, camino a la excelencia
Infarto agudo de miocardio
IKASBIDEAN
KOS
LACTANCIA MATERNA
LOVE COMUNICATION
Nuevo Proyecto para compartir el conocimiento
Estudio para la identificación precoz de ancianos frágiles
Nuevo Proyecto de Innovación (promover la lactancia materna)
Proyecto para elaborar planes de comunicación
MEDICAL DOM
Empresa concertada para la Atención domiciliaria fuera del horario de apertura de CS
O+iker
ONA
OSABIDE
OSABIDELAB
OSAREAN
Instituto Vasco de Investigaciones Sanitarias
Tarjeta sanitaria de usos ciudadanos
Sistema integrado de gestión de historia clínica
Sistema informático de Gestión de Laboratorios
Proyecto de Osakidetza en Red
OSHAS
Sistema de gestión para la prevención de riesgos laborales
PACIENTE ACTIVO
PAMI
SDH
Nuevo Proyecto de Innovación (educación de pacientes a través de pacientes expertos en su enfermedad)
Estudio del Hospital Donostia sobre "pacientes frágiles" reingresadores
Empresa concertada para la Atención domiciliaria fuera del horario de apertura de CS

Comarca Ekialde-Osakidetza - Agencia de Evaluación y Calidad

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