estrategia de empresa y estrategia de marketing

Transcripción

Texto. "Marketing" - Cap.2
Autor. Kotler, P. y Armstrong, G.
ESTRATEGIA DE EMPRESA Y ESTRATEGIA DE
MARKETING
COOPERACIÓN PARA EL ESTABLECIMIENTO DE
RELACIONES CON LOS CLIENTE
PUNTO DE PARTIDA: AVANCE DE CONCEPTOS
En el primer capítulo estudiamos los conceptos e ideas centrales del
marketing. En este capítulo, profundizaremos en la función del marketing
dentro de las organizaciones y en los detalles del proceso de marketing. En
primer lugar, el marketing requiere de una filosofía común a toda la empresa
que gire en torno a las relaciones con el cliente. Además, el departamento de
marketing debe colaborar con otros departamentos de la propia empresa y
con entidades ajenas a ésta dentro del sistema de marketing, con el fin de
diseñar estrategias mediante las cuales se genere valor para consumidores
cuidadosamente seleccionados. A continuación, los especialistas de
marketing deben desarrollar el "marketing mix", en el que se incluyen tácticas
relativas al producto, al precio, a la distribución y a la comunicación, para así
poder desarrollar dichas estrategias de forma rentable. Con estos dos
primeros capítulos obtendrá una completa introducción a los conceptos
básicos del marketing, a las principales decisiones que han de tomar los
gestores de marketing y al encuadre del marketing dentro de una
organización. A continuación, estudiaremos los entornos en los que opera
el marketing.
Pero primero prestemos atención a Walt Disney Company. Al escuchar el
nombre Disney probablemente piense en el entretenimiento de toda la
familia. Casi todos lo hacemos.-Con los parques temáticos y las películas
familiares, Disney ha llevado a la máxima perfección los conceptos
previamente estudiados de creación de relacione s con los clientes y de
cómo maravillar al consumid or. Generación tras generación, la empresa ha
hecho uso de su especial "magia Disney" para crear y hacer realidad las
fantasías de todos. Pero lo que quizás usted no sepa es que Walt Disney
Company ha crecido tanto, que hoy en día incluye mucho, pero mucho más
que parques temáticos y películas para toda la familia. A medida que vaya
leyendo, reflexione sobre los retos de planificación estratégica a los que se
enfrenta el reino mágico de Disney.
Al pensar en Walt Disney Company seguramente le vengan a la mente los
parques temáticos y las películas an im ad as , y no es de ex tr añ ar .
De sd e el es tr en o de su s pri mer os dib ujo s ani mad os de Mic key
Mou se hac e 75 año s, Disney ha crecido sin cesar hasta convertirse en el
rey del entreteni mien to para toda la fam ilia . Tam bién ha perf ecci onad o
el art e de la ani mac ión de pel ícu las : des de las pio ner as en est e
campo tales como Blan canie ves y los siete enani tos, Fanta sía, Pinocho,
y Canción del sur, hasta estrenos más recientes corno El rey león, Toy
Story y Monstruos S.A., Disney ha llevado la magia en esta do puro hast a
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Autor. .RWOHU3\$UPVWURQJ*
cine s, hoga res, y por supu esto , hast a los corazones de 16s espectadores
de todo el mundo.
Pero quiz ás, dond e más evid ente resu lta esta magi a de Disney es en
sus pri nci pal es par que s tem áti cos . Cada año , cer ca de 40 mil lon es de
per son as vis ita n só lo Dis ne y Wo rld (1 5 veces más visitantes que el
parque nacional estadounidense de Ye ll ow st on e) , lo que la co nvi er te en
la pr im er a at ra cc ión tur íst ica del mun do. ¿Qu é es lo que atr ae a
tan tos tur ist as a Disney World? En parte, la respuesta reside en las
numerosas at ra cc io ne s. Lo s cu at ro pa rq ue s pr in ci pa le s de l co mp le jo
(Mag ic King dom, Epco t Cent er, Disn ey-MGM Stud ios y Disney 's Ani mal
Kin gdo m) vib ran con atr acc ion es com o el Cas til lo de cen ici ent a,
Spa ce Mou nta in, Tow er of Ter ror , Bod y Wars, Kilimankaro Safari, Big
Thunder Mountain Rail, Typhoon Lagoon, Buzz Lightyear's Space Ranger
Spin, y Cariño, he encogido a la audiencia.
Sin embargo, estas atracciones sólo revelan parte de la propuesta de valor
de Disney. De hecho, según afirman los visitantes, lo que más gusta es la
limpieza reluciente de los parques y la simpatía de los trabajadores. En un
mundo cada vez más ordinario, más sucio, y peor organizado, Disney ofrece
calidez, limpieza y orden. En palabras de un visitante: "En Magic Kingdom,
América sigue funcionando como debería funcionar. Todo está limpio y
tranquilo, todavía siguen importando la calidad ,y el servicio, y el cliente
siempre tiene la razón".
Así, la verdadera "magia Disney" reside en la dedicación obsesiva de la
empresa a su misión de "hacer más feliz a la gente" y de "convertir los
sueños en realidad". La empresa enfoca a todos sus empleados, desde el
ejecutivo del despacho de la esquina, hasta el vendedor de entradas de la
puerta o el conductor del trenecito monorraíl, hacia la experiencia del
consumidor. Todos los empleados nuevos de Disney World pasan sus
primeros días de trabajo en la Universidad Disney, en Orlando, donde se
imparte un curso de motivación de tres días de duración. En este curso
aprenden lo que cuesta convertir los sueños en realidad, y aprenden que
están dentro el negocio del entretenimiento, que son "presentadores" del
((
espectáculo" Disney World. Y como presentadores del espectáculo, su
misión es atender de forma entusiasta a los "invitados" de Disney.
Antes de enfundarse sus trajes de faena y "subir al escenario", los nuevos
empleados estudian los cursos Tradiciones I y Tradiciones II, en los que
aprenden el lenguaje, la historia y la cultura Disney. Asimismo, aprenden a
ser entusiastas, serviciales, y simpáti cos de forma permane nte. Tamb ién
se entrenan para hacer buenas acciones, como ofrecerse voluntarios para
fotografiar a los visitantes de modo que toda la familia aparezca en la foto.
Los rumores afirman que Disney confía tanto en que sus empleados
deleitarán a los visitantes, que fuerza el contacto entre éstos. Por ejemplo,
en las tiendas de regalo, muchos artículos carecen de etiquetas de precio,
por lo que los visitantes tendrán que preguntar a los encargados.
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A los empleados se les enseña a no responder nunca "No tengo porqué
hacerlo". Cuando un visitante les hace una pregunta, bien sea "¿dónde está
el área de descanso más cercana?" o "¿cómo se llaman los siete enanitos de
Blancanieves?", tienen que conocer la respuesta. Si ven algún desperdicio en
el suelo, tienen que recogerlo. Tienen que ser capaces de llegar a cualquier
extremo para cumplir las expectativas y los sueños de los visitantes. Por
ejemplo, para que Magic Kingdom se conserve siempre fresco y limpio, los
pintores tienen que lijar cada superficie pintada para volver a aplicar una
nueva capa de pintura cinco veces al año.
La misión de maravillar a los clientes que se ha impuesto Disney, así como
su marketing, son ya legendarios. Sus parques temáticos son considerados
de un servicio tan sobresaliente, que muchas empresas estadounidenses
envían a sus directivos a la Universidad Disney para que aprendan cómo se
consigue. Sin embargo, los parques temáticos son sólo una parte diminuta
de la mucho mayor historia Disney, y equivalen sólo a una pequeña fracción
del imperio actual total de Walt Disney Company. En los últimos años Disney
se ha convertido en objeto de estudio de planificación estratégica. A lo largo
de la década de los noventa Disney se diversificó rápidamente para obtener
crecimiento, y se convirtió en un conglomerado medi ático y de
entretenimiento de 25.000 millones de dólares. Podría resultar sorprendente
el hecho de que, además de sus parques temáticos, Walt Disney Company
posee o tiene una participación sustancial en:
La importante emisora radiotelevisiva ABC, 10 estaciones televisivas
propiedad de la empresa, 29 emisoras de radio y 13 canales
internacionales.
16 canal es de televi sión por cable (inclu idos Disney Channel, Toon
Disney, SoapNet, ESPN, A&E, Historic Channel, Lifetime Television, E!
Entertainment, y ABC Family Channel).
Cuatro productoras de televisión y ocho productoras cinematográficas y de
distribución de películas (incluidas Walt Disney Pictures, Touchstone
Pictures, Hollywood Pictures y Miramax Films).
Cin co
gru pos edi tor ial es (in cluid os Hyp eri on Boo ks y Miramax
Books).
Cinco casas discográficas (incluidas Hollywood Recods y Mammoth
Records).
19 gr up os de In te rn et (i nc lu id os Di sn ey On li ne , Di sney's Daily Blast,
ABC.com, ESPN Sportzone, Family.com, Toysmart.com, NASCAR.com,
NBA.com y NFL.com).
Disney Interacti ve (que desarrolla y comercial iza productos de software,
videojuegos y CD-ROM).
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Las tiendas
Disney (660 estable cimiento s de venta minoris ta de
productos relacionados con Disney).
Las líneas de cruceros Disney.
Dos fran quic ias depo rtiva s (el equi po de hock ey "Mig hty Duc ks of
Ana heim " y el equ ipo de béi sbo l "An ahe im Angels").
La lista es impresionante. Sin embargo, la gestión de una cartera de
negocios tan diversa se ha convertido para Disney en un Monstruos S. A. de
la vida real. Mientras que los parques temáticos y las películas para toda la
familia siempre han tenido un gran éxito, este nuevo Disney tan complejo ha
pasado apuros para conseguir beneficios y rentabilidad. Por ejemplo, a lo
largo de la segunda mitad de los ochenta, un Disney de menor tamaño y
más centrado obtuvo unas ventas y unos resultados vertiginosos: la
recaudación aumentaba a una tasa anual del 23% y los ingresos netos
aumentaban a un ritmo del 50% anual. Frente a estas cifras, en los últimos
cinco años, las diversificadas ventas de Disney han aumentado a tan sólo un
3% anual y los ingresos netos han caído a un 23% anual.
Así vemos que en el caso de Disney, más grande no significa
necesariamente mejor. Muchos analistas declaran que Disney es ahora
demasiado grande, demasiado variado y que está demasiado alejado de sus
puntos fuertes de antaño que tanto éxito le reportaron. Otros creen, por el
contrario, que tal diversificación es fundamental para el crecimiento a largo
plazo. Una cosa sí que parece cierta: conseguir la amalgama de negocios
acertada para volver a levantar el reino mágico de Disney no será tarea fácil.
Se necesitará una planificación estr atég ica magi stra l y unas cuan tas
dosi s de esa famo sa "magia Disney" para que en este cuento todos acaben
felices y comiendo perdices.
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Planificación estratégica
Planificación estratégica
Proceso de desarrollo y
mantenimiento de ajuste
estratégico entre los
objetivos de la
organización, sus
peculiaridades y
l a s cambiantes
oportunidades del mercado
en el que opera. Conlleva la
definición de una misión de
empresa clara, el
establecimiento de
objetivos detallados, el
diseño de una cartera de
negocios adecuada y l a
coordinación de
estrategias funcionales.
Cada empresa debe escoger el plan que mejor se
adecúe a su situación, a sus oportunidades, sus
objetivos y a sus recursos específicos. Este es el
concepto central de la planificación estratégica, que se
define como el proceso de desarro llo y manteni miento
de un ajuste estraté gicc entre los objet ivos de
organ ización, sus peculi aridades y las cambi antes
oport unidad es de mercado.
La planificación estratégica crea el marco en el que se
encuadra el resto de la planificación de la empresa.
Normalmente, las compañías elaboran planes anuales,
planes a largo plazo, y planes estratégicos. Los planes
anuales y a largo plazo se ocupan de los negocios de la
empresa y de qué es necesario hacer para conservarlos,
mientras que el plan estratégico se encarga de adaptar
la empresa para que aproveche las oportunid ades que
le ofrece el entorno constantemente cambiante en el
que opera.
A nivel de empresa, el proceso de planificación estratégica
comienza con la definición de lo: propósitos generales y
de la misión (véase Figura 2.1). A continuación, partiendo
de la misión, se formulan objetivos detallados que son los
que guiarán a la empresa. Después, las oficinas centrales
deciden qué cartera de negocios y qué productos son los
apropiados y qué prioridad se debe asignar a cada uno
de ellos. A su vez, cada negocio y cada producto
desarrollan sus planes de marketing específicos y otros
planes funcionales, de tal forma que entre todos
colaboran con la realización del plan global. Así vemos
cómo la planificación de marketing se' da tanto a nivel de
unidad de negocio, como de producto o mercado, lo que
contribuye a la planificación estratégica de la empresa
con planes más detallados para aprovechar de este modo
oportunidades concretas.
FIGURA 2.1
Etapas de la
planificación
estratégica.
Definir una misión basada en el mercado
Las organizaciones existen para conseguir propósitos
concretos. En un primer momento las empresas tienen
unos objetivos definidos o una misión clara, pero con el
tiempo, éstos se vuelven borrosos a medida que la
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organización crece, añade nuevos productos y mercados,
o se enfrenta a nuevas condiciones del entorno. Cuando
la organización siente que la empresa está perdiendo el
rumbo debe redefinir su misión. Es el momento de
preguntarse: ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Quién es el
consumidor? ¿Qué valoran los consumidores? ¿Cuál
debería ser nuestro negocio? Estas preguntas tan
sencillas a primera vista son algunas de las más difíciles
de responder para una empresa. Las empresas de éxito
se plantean estas cuestiones constantemente y elaboran
sus respuestas completa y meticulosamente.
Muchas organizaciones desarrollan declaraciones
formales de su misión que responden a dichas preguntas.
La formulación de la misión es una declaración del
propósito de la empresa (qué quiere conseguir en un
entorno más amplio). Una definición clara de la misión
actúa como una "mano invisible" que guía a los miembros
de la organización.
Algunas empresas definen sus misiones en términos de
producto o de tecnología ("Fabricamos y vendemos
muebles" o "Somos una empresa de procesamiento de
productos químicos"). Pero la misión debe estar definida
en términos de mercado (véase Marketing en acción 2.1).
Los productos o la tecnología pueden pasar de moda,
pero las necesidades básicas siempre existirán.
Una misión basada en el mercado define el negocio en
términos de satisfacción de las necesidades básicas de
los consumidores. Por ejemplo, 3M hace más que producir
adhesivos, equipos científicos y productos sanitarios.
Además, soluciona los problemas de las personas
poniendo la innovación a sus pies. Charles Schwab no es
sólo una empresa de correduría de bolsa, sino que se ve a
sí misma como "la guardiana de los sueños financieros de
sus clientes". En Hill's Pet Nutrition, "la misión consiste en
enriquecer y alargar la relación de los consumidores con
su mascota". Del mismo modo, la misión de eBay no
conlleva únicamente la celebración de subastas online,
sino que conecta compradores y vendedores individuales
en "el mercado online mundial". Su misión consiste en ser
una comunidad web única en la que las personas puedan
comprar o conocerse chateando en el eBay Cafe.
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Marketing en acción 2.1
La nueva misión de IBM: De “computadores centrales” a
“soluciones para el cliente”
Si se hubiese preguntad o a un alto directi vo de IBM hace diez años en giré
negocio estaba la empresa, probablemente habría respo ndido : "Vend emos
softw are y hardware para computadores". La empresa presentaba: un
grave-cuadro de miopía de marketi ng, IBM esta ba demasia do centra da en
sus pro duct os y hab ía per did o la Visión de las necesidades de sus
clientes. El resultado. fue que IBM no evolucionó al ritmo que evoluc ionaro n
las neces idades de los consumidores. A principios de los noventa,' la cuota
de mercado y la cotiza- ción en bolsa del gigante azul no hacía más que
caer; y muy rápidamente.
Sin emba rgo, desd e esos tris tes día s grises, IBM ha experimentado una
transform ación impor tante . El punto de infle xión llegó en 1993, cuando el
nuevo Consejero Delegado, Lou Gerstner, llevó a la empresa un nuevo
enfoque centrado en el cli ent e. En uno de sus pri mer os mov i mientos,
Gerstner pidió a todos los altos directivos de IBM que se reuniesen cara a
cara con los clie ntes más impo rtan tes y que elaborasen informes sobre
sus preocupacio nes y sus priorida des. Gerstne r se dio cuenta de que la
inform ática corpor ativa estab a crea ndo cada vez más confu sión entre los
clientes. En esta nueva era il ig ht ec h de la s co mu ni ca ci on es , la s
empresas deben conseguir dominar una cantidad de tecnologías de la
información vertiginosa para atender no sólo a sus clientes, sino también a
sus proveedores, distribuidores y empleados.
En este mundo de la informática tan complejo, las empresas compran a IBM
mucho más que hardware y software de compu tadore s: están compra ndo
soluci ones para prob lemas info rmáti cos mucho más desconcerta ntes.
Este hallazgo condujo a la redefin ición fundam ental del negocio de IBM. Si
se le pregunta a cualquier directi vo de IBM hoy que defina su negocio, éste
responderá: "Proporcionamos soluc iones para los prob lemas info rmáti cos
de nuestros clientes".
Lo que es verdad es que a la mayoría de los clientes no les preocupa de
quién compra el software o el hardware. Por ejempIo, Pat Zilvitis, director de
información de Gillette en Boston y gran cliente de IBM, afirma que lo que le
atrae de IBM no son sus computadores, ni sus servidores, ni su software.
"Normalmente no sé si lo que necesito suya servicios de software o de
hardware ni me interesa", comenta. Lo que le lleva a escoger IBM es que el
gigante azul emplea una variedad extensísima de productos, empleados y
servicios para ofrecer un sistema informático que funcione a la perfección.
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"No sigo siendo a IBM como un vendedor de hardware. Para mí es
un colaborador del campo de la informática que use ayuda de diversas
maneras." explica Zilvitis.
Este nuevo enfoque de soluciones para el cliente ha potenciado el papel de
los servicios en relación con el hardware y el software en IBM. En la
actualidad, la empresa ofrece un amplio conjunto de servicios de consultoría
informática, gestión total de sistemas, outsourcing estratégico (externalización estratégica de servicios) y e-business. IBM asiste a los clientes en
todos los ámbitos: asesoramiento, planificación, diseño, aplicación y manejo
de sistemas informáticos para la mejora del comercio electrónico. Algunas
empresas como AT&T, Eastman Kodak y Hertz han dejado sus sistemas
inf orm áti cos al com ple to en man os de IBM. En estos casos es IBM la
que lleva las riendas de la tecnología de la información: los empl eado s de
info rmát ica del clie nte son trabajadores de IBM y ésta es la propietaria de
los comput adores del client e, los cuales son gestionados por el gigante
azul.
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Para IBM su negocio consiste en ofrecer a los clientes soluciones de tecnologías de
la información. Se pregunta: "¿Quién puede anudarle?": La respuesta: "Gente que
sabe, gente que sabe cómo conseguirla”.
El área de servicios es hoy en día la mas importante en lo relativo al
crecimiento. A su gigantesca división de Global Services le correspo nde el
40% del total de ventas de la compañía (más de 86.000 millones de
dólares) y el 50% de sus beneficios. Como comenta un analista: "IBM
(International Busin ess Machi nes) se está conv irtie ndo en IBS, donde la S
corresponde a Servicios, Softwa re y Solucio nes" De hecho, IBM es en la
actualidad el primer proveedor de servicios informáticos a nivel mundial.
Con el fin de anunciar su transformación y acabar con la idea obsoleta de
que IBM únicamente provee hardware de computadores, IBM lanzó una
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campaña publicitaria de 75 millon es de dólare s sobre sus servi cios. La
empresa mostraba a trabajadores de IBM en anuncios donde se podía leer
"Gente que sabe. Gente que sabe cómo conseguir lo': En uno de los
anunc ios apare cía Nick Simicich, un hacker ético de IBM, cuyo puesto
extraofic ial es "paranoi co profesional a sueldo", que voluntaria mente
invade los sist emas info rmáti cos crít icos de los clientes para comprobar si
éstos están a salvo de hackers más hostiles que él. Otro de los
profesionales que aparecía es Patrick McMahon, que colaboró con
Prudential en la remo dela ción de sus proc esos de ven tas, multiplicando
así la venta de pólizas y aumentando las comisiones un 153%, sólo en el
programa piloto.
En la últim a fase de su metamo rfosi s hacia las soluciones para los
clientes, IBM se ha posicionado como la "empresa de soluciones de ebusiness: (E-business entendido como un término comodín que engloba
Internet, intranet, y aplicaciones de comercio electrónico.) Gracias a que
cada vez más empresas están utilizando Internet como se tecnología
primaria de conexión, el e-businé,ss está creciendo de forma explosiva. IBM
quiere ser la empresa a la que se dirijan los consumidores en busca de
soluciones y estrategiás de e-business. En los últimos años la empresa ha
introducido multitud de servicios de e-business nuevos, entre los que si
incluyen servicios de gestión de relacione; con el cliente, de inteligencia de
negocio (Business intelligence), de gestión de cadenas de distribución y de
gestión de proceso de negocio.
Pare ce que el e-busi ness resu lta ideal para todo el menú de solucione s
informátic as que of rec e el gig an te azu l dic e tener 10.000 clientes de ebusiness. Para algun os esto sólo supon e que IBM aloje sus págin as web
en sus servi dore s, pero para otros, sin embargo, supone que IBM crea y
aplica, de principio a fin, un negocie totalmente nuevo: la conexión con el
cliente. La última iniciati va que presenta IBM es lo que llaman "e-business on-demand”, lo que permite a las empresas utilizar el software de IBM y su
superpotencia informática a través de la red. "En lugar de tener que
comprar, mantener y actualizar constantemente las ultimas tecnologías, IBM
concibe un mundo mucho más sencillo en el que las empresas comprarán
los sistemas y los pro gram as info rmát icos segú n los vayan neces itand o,
igual que se hace con las empresas suministradoras de energía", comen ta
un analis ta. De hecho, los anuncios más recientes de IBM prometen "la
introducción del e-business on-demand: el próximo servicio público".
De este modo, IBM ha pasado de ser una empresa que "vendía hardware y
software" a ser una empresa que "proporciona soluciones info rmát icas a
los cons umid ores '', y todo en un tiempo récord. Además, la respuesta del
mercado ha sido muy favorable. Desde que Gerstner se jubiló en 2002, la
capitalización de mercado de IBM se ha mult iplic ado por seis, y su
coti zació n en bolsa se ha multiplicado por siete. Todo ello gracias a que ha
dejado de definirse como el producto que se vende y ha pasado a centrarse
en las necesidades de los clientes que satisface. IBM ha dejado de ser un
gigante decadente para convertirse en una casa de servicios tecnológicos
superpotente. Como sabiamente afirma un observador de IBM, la empresa
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"cuenta hoy en día con una posición fantástica de cara al futuro':
Ref ere nci as: Véa se Dav id Kir kpa tri ck, "IBM: From Big Blue Dinosaur to
E-Business Animal", .Fortune, 26 de abril de 1999, págs. 116-125; Laura
Loro, "IBM Touts Positio n as No. 1 in IT Service s", Adverti sin g Age' s
Bus ine ss Mar ket ing , abr il de 1999; pág. 41; Gary Hamel, "Waking Up
IBM ", fla ri' ard Bus ine ss Rev ier e, jul io-agosto de- 2000, págs. 137-146;
Spencer Ante, "Big Blues Tecle on Tap", Business Week, 27 de agosto de
2001, págs. 66-69; Spencer E. Ante y Ira Sager, "IBM's New Bos s",
Bus ines s Wee k, 11 de feb rero de 200 2, pág s. 66 -69; y Spe nce r E.
Ant e y David Henry, "Can IBM Keep Earnings Hot?", Business Week, 15 de
abril de 2002, págs. 58-60.
La dirección de la empresa debe evitar que la misión sea
demasiado limitada o demasiado amplia. Un fabricante de
lápices cuya misión rece que está en el negocio de
equipos de comunicación tendrá una misión demasiado
amplia. Las misiones deben ser realistas. Singapore
Airlines se engañaría a sí misma si su misión fuese
convertirse en la aerolínea más grande del mundo. Las
misiones deben ser también específicas. Muchas se
escriben con fines relativos a las relaciones públicas y
carecen de directrices específicas sobre las que se pueda
trabajar. Demasiado frecuentemente se encuentran
misiones de empresas que se asemejan a esta:
Nuestro compromiso consiste en trabajar por la
calidad de vida de las diferentes culturas y
comunidades del mundo, sin discriminación alguna
de sexo, edad, preferencia sexual, religión o
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invalidez, para clientes, distribuidores, empleados o
accionistas. Trabajamos por el plan eta con los más
alto s está ndar es de inte grid ad, buen as prác tica s y
sost enib ilid ad, mediante políticas de apertura y
transparencia que son sometidas a la investigación
del foro de auditoría International Quality Business
Global Audit, para garantizar de este modo resultados
mensurables a escala mundial...
Estas misiones tan genéricas suenan bien, pero no
ofrecen ninguna guía o inspiración. Por el contrario, la
misión de Celestial Seasoning es muy específica:
"Nuestra misión es hacer crecer y dominar el mercado
del té en Estados Unidos superando las expectativas de
los consumidores con: el mejor sabor, un té 100%
natural, un empaquetado llevado a cabo con un arte y
una filosofía propios de la empresa, y la creación de una
experiencia del té más valorada..."
La misión debería ajustarse al entorno de mercado. Las
Girl Scouts de América no llegarían muy lejos hoy en día
con su antiguo lema "preparar a las jóvenes muchachas
para la maternidad y las obligaciones como amas de
casa". Las empresas deberían igualmente basar su misión
en sus ventajas competitivas. Probablemente la empresa
McDonals podría entrar en el negocio de la energía solar,
pero no estaría usando su principal ventaja competitiva
que es proporcionar alimentos de bajo coste y servicios
rápidos a grandes grupos de consumidores.
Por último, la misión debe ser motivadora. La misión de
una empresa no debe definirse simplemente en términos
de un aumento de las ventas o de los beneficios: éstos
son sólo una recompensa por haber llevado a cabo una
actividad útil. Los empleados necesitan sentir que su
trabajo es importante y que contribuye a mejorar la vida
de las personas. Se demostró en un estudio que las
"empresas visionarias" se fijan un objetivo más allá del
dinero. Por ejemplo, Walt Disney Company persigue
"hacer feliz a la gente". Aunque los beneficios no estén
incluidos en la misión de estas empresas, son el resultado
inevitable de las mismas. El estudio demostró que 18
empresas visionarias consiguieron mejores resultados
que otras empresas en bolsa, en una proporción superior
a 6/1, en el periodo comprendido entre 1926 y 19906.
Establecer los objetivos y metas de la empresa
La misión de la, empresa se debe traducir en una serie de
objetivos detallados para cada nivel de gestión que
contribuirán a la consecución de la misión. Cada director
debe fijarse una serie de objetivos y ser responsable de
su cumplimiento. Por ejemplo, Monsanto opera en
diversos campos entre los que se cuenta la agricultura,
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los productos farmacéuticos y la alimentación. La
empresa define su misión como la creación de "comida
abundante y un medioambiente saludable". Es decir,
pretende alimentar a la creciente población mundial de
una forma sostenible para el medio ambiente.
La misión conduce a una serie de objetivos jerárquicos que
incluyen los objetivos de negocio y los de marketing. El
objetivo general de Monsanto es crear productos más
beneficiosos para el medio ambiente y comercializarlos a
más velocidad y con costes más reducidos. Por su parte,
el objetivo de la división de agricultura consiste en
aumentar la productividad agrícola y en reducir la
contaminac ión por productos químicos mediante la
búsqueda de nuevos cultivos más resistentes a plagas y
a enfermedades, que den un mayor rendimiento sin
necesidad de fumigación química. Pero la investigación
es costosa y requiere aumentar los beneficios para así
poder reinvertirlos en programas de investigación. De
modo que el aumento de beneficios se convierte en otro
de los objetivos de Monsanto. Los beneficios pueden
mejorar con un aumento de las ventas o con una
reducción de los costes. Las ventas se pueden aumentar
a través de la mejora de la cuota de la empresa en el
mercado estadounidense o mediante la entrada en
nuevos
mercados
extranjeros,
o
ambos.
Así, lo anterior se convierte en el objetivo de marketing de
la empresa.
La misión de
Mo nsanto gira en
torno a "alimento
esperanza y salud", en
contribuir a la
alim entac ión de la
creciente población
mundial cuidando del
med ioa mbiente. Esta
misión se traduce en
actividades y objetivos
de marketing
concretos.
Se deben desarrollar estrategias de marketing para
potenciar el cumplimiento de estos objetivos. Si lo que
Monsanto quiere es aumentar su cuota en el mercado
estadounidense, deberá incrementar la disponibilidad de
sus productos y su promoción. Si lo que busca es entrar
en mercados extranjeros, lo que debe hacer es recortar
los precios y buscar plantaciones agrícolas importantes
fuera del país.
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Esto supone una estrategia de marketing amplia, que a
continuación se debe delimitar con más detalle. Por
ejemplo, para aumentar la promoción de un producto se
podría necesitar una fuerza de ventas mayor o más
publicidad'. Si se decidiese que éstos fueran los pasos a
seguir, estos objetivos se deberían formular más
profundamente. De este modo, la misión de la empresa se
traduce en una serie de objetivos para cada periodo.
Cartera de negocios
Conjunto de áreas de
negocio y productos que
conforman una empresa.
Análisis de la
cartera denegocios
Instrumento de gestión
que identifica y valora las
diferentes unidades de
negocio que conforman
una empresa.
Unidad estratégica
de negocio(UEN)
Cada unidad de la empresa
con misión y objetivos
propios que requiere una
planificación independiente
del resto de unidades de la
organización.
Diseñar la cartera de negocios
De acuerdo con lo establecido en la misión y en los
objetivos, la dirección de la empresa debe a continuación
diseñar su cartera de negocios, el conjunto de áreas de
negocio y productos que conforman una empresa. La
mejor cartera de negocios para una organización es
aquella que mejor ajusta sus puntos fuertes y sus puntos
débiles con las oportunidades del entorno. El diseño de la
cartera de negocios requiere dos fases. En la primera, la
empresa debe analizar su cartera de negocios del
momento, y decidir en qué áreas debe invertir más o
menos, o no invertir nada en absoluto. En la segunda fase
se debe esbozar la cartera de negocios futura mediante el
desarrollo de estrategias de crecimiento y/o de reducción
de determinadas áreas de negocio de la empresa.
El análisis de la cartera de negocios
La actividad princ ipal de la plan ificación estratégi ca es
el anál isis de la cartera de negocios, mediante el cual
se evalúan los productos y las áreas de negocio que
conforman la empresa. Las organizaciones buscarán
invertir recursos más potentes en las áreas de negocio
más rentables y reducir la inversión en las más débiles.
El primer paso del análisi s de la cartera de negocio s
consist e en identif icar las áreas de negocio clave que
conforman la empresa y que reciben el nombre de
unidades estratégicas de negocio (UEN). Una unidad
estratégica de negocio es una unidad de la empresa con
misión y objetivos propios, cuya planificación se puede
llevar a cabo de forma independiente respecto del resto
de unidades de la organización. Una UEN puede ser un
departamento de una empresa, una línea de productos
dentro
de
un departamento o incluso un ónice producto o una
única marca.
El siguiente paso consiste en evaluar el atractivo de las
diferentes UEN y decidir el apoyo que éstas deben recibir
en forma de inversión. A la hora de diseñar su cartera de
negocios, muchas empresas optan por no apartarse de
lo habitual. Normalmente, el añadir productos o
negocios que se adapten perfectamente a la filosofía y a
las competencias centrales de la empresa suele dar
buenos resultados. Sin embargo, algunas empresas han
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cosechado importantes éxitos con carteras amplias y muy
diversificadas. Gracias a la buena gestión de su cartera
de negocios, General Electric ha ido creciendo hasta
convertirse en una de las empresas más grandes y más
rentables del mundo. En los últimos veinte años GE ha
abandonado muchos negocios que resultaban poco
rentables, tales corno el del aire acondicionado o el de los
electrodomésticos, pero al mismo tiempo ha ido
adquiriendo negocios rentables en el ámbito de la
televisión (NBC Television), de los servicios financieros
(Kidder Peabody investment bank) y de otros sectores.
GE cuenta en la actualidad con 49 unidades de negocio y
vende una gama increíble de productos y servicios: desde
productos electrónicos, servicios financieros, y televisión,
hasta motores de avión, plásticos y una red de
contratación de operaciones bursátiles por Internet. Una
magnífica gestión de esta cartera tan diversificada ha
supuesto para los accionistas de GE un 29% de
rendimiento anual medio durante los últimos diez años, y
además, ha situado a GE a la cabeza de la lista de
"Empresas más admiradas" de Fortune durante cinco
años consecutivos'.
Matriz de crecimiento
cuota de mercado
Método de planificación de
la c a r t e r a q u e v a l o r a
l a s unidades estratégicas
de negocio en función de la
tasa de crecimiento del
mercado y d e l a c u o t a
r e l a t i v a d e mercado de
la empresa. Las UEN se
clasifican según este
método en estrellas, vacas,
interrogantes y perros.
El objetivo de la planificación estratégica consiste en
encontrar medios con los que la empresa pueda
aprovechar sus puntos fuertes para sacar partido de las
oportunidades atractivas que plantean los cambios del
entorno. Así, los métodos más comunes de análisis de
cartera de negocios valoran las UEN en función de dos
parámetros importantes: el atractivo del mercado o del
sector de la UEN y la fortaleza de la posición de la UEN en
dicho
mercado
o
sector.
El método de planificación de carteras de negocio lo
desarrolló Boston Consulting Group, una empresa puntera de consultoría.
El modelo de Boston Consult ing Group. Gracias al
método de Boston Consult ing Group (BCG) una
empresa puede clasificar todas sus UEN según la matriz
de crecimiento-cuota de mercado que aparece en la
Figura 2.2. El eje vertical representa la tasa de crecimiento
de mercado, que sirve como unidad de medida del
atractivo del mercado. El eje horizontal representa la
cuota relativa de mercado, que sirve como unidad de
medida de la fuerza de la empresa en ese mercado. La
matriz crecimiento-cuota de mercado define cuatro tipos
de UEN:
La cartera de negocios: Mediante la acertada gestión de su cartera de negocios,
General Electric ha llegado a ser una de las empresas más rentables y más
grandes del mundo.
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FIGURA 2.2
La m at ri z
cr ecimien to - cuota de
mercado del BCG
(Boston Consulting
Group).
Estrellas: Las estrellas son productos o negocios con un
crecimiento elevado y con una gran cuota de mercado.
Generalmente requieren inversiones considerables para
financiar su fuerte crecimiento. Con el tiempo su
crecimiento se ralentiza y se convierten en vacas.
Vacas: Las vacas son productos o negocios con un
crecimiento bajo pero con una gran cuota de mercado.
Estas UEN suelen estar ya establecidas y gozar de
aceptación, por lo que no requieren una fuerte inversión
para mantener su cuota de mercado. Así, estas vacas, en
lugar de producir leche, producen grandes cantidades de
dinero que la empresa emplea en pagar sus deudas y en
financiar otras UEN que necesiten inversión.
Interrogantes: Los interrogantes son unidades de
negocio que operan en mercados de alto crecimiento,
pero que cuentan con poca cuota de mercado. Para
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mantener su cuota de mercado es necesaria mucha
inversión, y todavía más para ampliarla. La empresa debe
considerar cuidadosamente qué interrogantes quiere
convertir en estrellas, y qué interrogantes quiere
descartar.
Perros: Los perros son productos o negocios de bajo
crecimiento y cuota de mercado limitada. Normalmente
generan el dinero suficiente como para autofinanciarse,
pero no suelen convertirse en importantes fuentes de
ingresos.
Los diez círculos de la matriz crecimiento-cuota de
mercado de la Figura 2.2 representan diez UEN de una
empresa. La empresa cuenta con dos estrellas, dos
vacas, tres interrogantes y tres perros. La superficie de
los círculos es proporcional a los ingresos procedentes de
las ventas. La situación de esta empresa es aceptable,
pero no goza de buena salud. La organización quiere
invertir en los interrogantes más prometedores para
convertirlos en estrellas y conservar las estrellas para que
se conviertan en vacas, a medida que los mercados
maduren. Afortunadamente, la empresa disfruta de dos
vacas de tamaño considerable, de modo que los ingresos
provenientes de éstas servirán para financiar los
interrogantes, las estrellas y los perros. Asimismo, la
empresa deberá tomar decisiones importantes en relación
a los perros y a los interrogantes. La situación de la
empresa sería mucho peor si acabase por perder las
estrellas, por tener demasiados perros, o por tener una
única vaca, que además fuese débil.
Una vez clasificadas las UEN, la empresa debe
determinar qué papel futuro desempeñará cada una.
Existen cuatro posibles estrategias para las distintas
UEN. La empresa puede invertir más en una unidad para
construir e incrementar su cuota de mercado, o
simplemente invertir lo justo para conservar la cuota de
mercado con la que cuenta. Otra opción consiste en
cosechar en las UEN, explotando los flujos de caja a corto
plazo, sin preocuparse de los efectos a largo plazo. Y
finalmente, la cuarta opción consiste en desinvertir en las
UEN mediante la venta o la liquidación de las unidades
para emplear los recursos con otros fines.
Las posiciones de las UEN dentro de la matriz
crecimiento-cuota de mercado varían con el tiempo. Cada
UEN tiene un ciclo de vida. Muchas UEN comienzan
como interrogantes y llegan a la categoría de estrellas,
para más adelante convertirse en vacas a medida que su
crecimiento disminuye, y finalmente mueren o se
convierten en perros al final de su ciclo de vida. Por lo
tanto, la empre sa necesita añadir nuevos prod uctos o
nuevas unid ades const antem ente para que algun os de
ellos se convie rtan en estre llas, y posteriorm ente en
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vacas que ayuden a finan ciar a otras UEN.
Problemas que presentan los métodos de valoración de
carteras. El método del BCG y otros modelo s de
valoración de carte ras revoluciona ron la planificac ión
estra tégica en un principio. Sin embargo, también
tienen limitacio nes: pueden resultar complicados,
requerir mucho tiempo y necesi tar una aplicac ión
costosa. Por otra parte, puede resultar complicado para
la empresa el definir sus UEN y el medir la cuota de
mercado y la tasa de crecimiento. Además, estos
métodos se centran en clasificar negocios existentes pero
no sirven como orientación para la planificación futura.
También puede ocurrir que la aplicación de estos
métodos de planificación conduzca a conceder
demasiada importancia al aumento de la cuota de
mercado o al crecimiento provocando la entrada en
nuevos mercados que resulten atractivos. Debido al
empleo de estos métodos, muchas empresas se
encontraron de repente con una cantidad de negocios de
rápido crecimiento que no guardaban ninguna relaci ón
entre sí, y que no supieron gestionar, lo que les reportó
resultados muy negativos. Normalment e y para más inri,
estas empresas solían abandonar , vender o explo tar sus
negocios maduros y rentables, hasta acabar con ellos. El
resultado es que muchas de las empresa s que
divers ificaron su cartera de una forma demasiado
amplia en el pasado están delimitando su alcance y
concentrándose hoy en actuar en aquellos sectores que
mejor conocen.
Como conse cuencia de todos estos problemas ,
much as empresas han abandonado estos mét odo s de
val ora ció n de car ter a, en fav or de enfoqu es más
ind ividua lizado s que enc aja n mejo r con la situ ació n
part icul ar de cada una de ella s. Anti guam ente eran
los dire ctivos má s altos de las oficinas princip ales los
que desarro llaban la planif icación estratégica. Sin
embargo , esta tarea está hoy más descentralizada.
Cada vez más empresas dejan su planificación
estratégica en manos de equipos multifuncionales de
directivos cuya posición es más cercana al mercado, e
incluso algunos equipos incluyen a consumidores y a
proveedores en sus procesos de planificación.
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De sa rr ol lo de es tr at eg ia s de cr ec im ie nt o y
re du cc ió n de la ca rt er a de negocios
Matriz de expansión
producto/mercado
Instrumento de
planificación de carteras que
identifica oportunidades de
crecimiento para la
empresa, mediante la
penetración de mercados, el
desarrollo
de mercados, el desarrollo
de productos o la
diversificación
Además de evaluar los negocios de cada momento, el
diseño de la cartera de negocio s también incluye la
búsqueda de productos y áreas de negoc io que la
empre sa deber ía considera r en el futuro. Las empresas
necesitan crecer si quieren competir de forma eficaz,
satisfacer a sus accio nistas y atraer a trabajadores con
talento. "El crecimiento es oxígeno puro. Con él se crea
una organización viva y entusiast a, en la que las
personas pueden ver una oportunid ad genuina" , afirma
un ejecutivo. Además, las empresa deben ser
precavidas y no considerar el crecimiento como un
objetivo en sí mismo, sino que deben perseguir un
"crecimiento rentable".
El marketing carga con la resp onsab ilidad funda ment al
de conse guir un crec imien to ren tabl e para la empr esa.
Debe iden tificar , valo rar y sele ccio nar opo rtun idad es
de mercado , y a con tin uac ión ela bor ar est rat egi as
par a cap tur arl as. Un ins tru men to muy útil par a
ide nti fi car oport unidad es de crecimient o es la matri z
de expansión producto/merca do , que aparece en la
Fig ura 2.3 . La apl ica remos , a mod o de eje mpl o, con
Sta rbu cks (vé ase Mar ket ing en acción 2.2).
FIGURA 2.3
Matriz de expansión
producto/mercado.
Cafeterías Starbucks: donde el café esta que arde
En 1983,- Howard Schultz. tuvo la genial idea de implantar una cafetería de
estilo europeo én América. Howard pensaba que la gente tenía que tomarse
las cosas más tranqui lamente , "oler el café" y disfrut ar de la vida un poco
más. El resultado fue Starbucks, la cadena de cafeterías que llevó a
Estados Unidos la tendencia de disfrutar el café al máximo. Starbucks no
sólo vende café, vende la "experiencia Starbucks". Un ejecutivo de
Starbucks lo pinta así: "Nosotros no estamos en el negocio de alimentar
estómagos, sino en el de alimentar almas”:
Starbucks es hoy una marca de primera que opera en una categoría en la
que antiguamente sólo existían materias primas baratas. A medida que la
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marca se ha hecho fam osa , las ven tas v los ben efi cio s de Starbucks han
subido como el vapor de una hume ante taza de café de java . Cada se man a, uno s vein te mil lone s de clie nte s -vis ita n las má s de 550 0
tie nda s de la empresa repartidas por todo el mundo, y el 10% las visitan
un par de veces al día. En los últi mos cinc o años , tant o las vent as como
los ingresos de Starbucks se han triplicado.
El éxito de Starbucks, sin embargo, ha traíd o consi go un gran núme ro de
imitadores, desde competidores directos corno Caribou Coffee hasta
establecimientos de comida rápida. Parece que hoy en día todo el mundo
tiene su prop ia marca de café. Pero para cons erva r su magn ífic o crec imiento en' un mercado con una dosis de cafeína cada vez mayor, Starbucks
ha elabo ra do un a es tr at eg ia am bi ci os a co n diversos flancos de ataque:
A continuación examinaremos los elementos clave de esta estrategia.
 Crec imien to más fuert e. Práct icame nte, el 83% de las ventas de
Starbucks proviene de sus establecimientos, de modo que no resu lta
sorp rend ente que Star bucks esté abriendo nuevos locales a un ritmo
vertiginoso. Hace seis años, Starbucks contaba únicamente con 1.015
est abl eci mien tos, lo que supo ne 100 menos de los cine construyó el
año pasado. Aunque pueda parecer que no quedan muchos enclaves sin
Starbucks, todavía queda mucho espacio por conquistar. Por ejemplo,
Kansas City sólo cuenta con dos Starbuc ks, en el estado de Indiana al
completo únicamente hay uno, e incluso en los estado s de Alabama,
Arkans as, Missis sippi y Tenne ssee no hay Starbucks alguno. Parece que
la empresa no se muestra preocupada por mercados más masificados
como las ciudades de Nueva York o San Francis co. Shultz pone como
ejemplo Vancouver, Canad á, donde la compe tenci a se sit úa
dir ect ame nte al otr o lad o de la calle. Sin embargo, -los dos establecimientos facturan más de un millón de dól are s en vent as anu ales , cif ra
muy superio r a la de la media de una cafetería Starbucks corriente. En
un tramo de tres manzanas en Chicago se pueden encontrar hasta seis
establecimientos diferentes de este moderno tipo de cafeterías.
Además de abrir nuevas cafeterías, Starbucks está ampliando la oferta de
comida de cada establecimiento, desde cruji en te s do nu ts re ll en os de
cr em a y sandwiches con exquisitos rellenos, has ta ensaladas griegas de
pasta y un gran surtido de patatas fritas. Con este menú más copioso, la
empresa espera aumentar el consumo por cliente, además de generar más
tráfico de consum idores a las horas de la comida y la cena.
canales de venta al por menor. En Estados Unidos, la mayor parte
del café se compra en las tiendas y se prepara en casa. Para capturar
esta demanda, Starbucks está llegando a los pasillos de los
superm ercado s. Sin embar go, en lugar de lanza rse a la lucha cont ra
gigan tes como Proc ter & Gana ble (Fol gers ) y Kra ft (Ma xwel l Hou se,
San ka) , Sta rbucks ha llegado a un acuerdo de colaboración con Kraft.
Según este acuerdo, Starbucks seguirá con el tostado y el empaquetado
de su café, mientras que Kraft lo comercial izará y lo distribu irá. Así se
 Nuevos
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benefician las dos empresas: Starbucks consigue una entrada rápida a los
25. 000 supe rme rcad os est ado uni den ses, apoyado por la fuerza de
comunicación de 3.5 00 ven ded ore s de Kra ft, y Kraft remata su línea de
café con la marca más conocida y consigue entrar en el creciente
segmento del café de gourmet.
Ade más de los sup erm erc ado s, Sta rbucks ha encontrado un conjunto impresionante de nuevos caminos para situar su marca en el mercado.
Algunos ejempl os son los sigui entes : Host Marriott opera puestos de
Starbucks en más de 30 aeropuertos estadounidenses, y diversas aerolíneas
sirven café de Starbucks a sus pasa jero s. Asim ismo , Star buck s vende por
catálogo café de primera calidad, té, regalo s y objet os relaci onados con
estas bebidas. Y por si friera poco, su página web, Starbucks.com, se ha
convertido en algo así como un "portal de estilo de vida" en el que se vende
café, té, cafeteras, CD, regalos y artículos de colección.
Nuevos productos y nuevos conceptos de cafetería. Starbucks ha entablado
una col abo rac ión est rec ha con div ers as em pre sas par a ext end er su
ma rca a nue vas cat ego ría s. Por eje mp lo, ha acord ado con Pepsi
impri mir su logotipo en las nuevas bebidas Frappuccino y DoubleShot
espresso. Asimismo, el helado Starbucks que se comercializa
conjuntam ente con Breyer's, es hoy en día el helado de café líder del
mercado. Starbucks está también considerando nue vos con cep tos de
caf ete ría . Por ejem plo, en Seat tle, está prob ando el Café Starbucks, un
restaurant e familiar de est ilo eur ope o con Un men ú que inclu ye desd e
crep es rell enos de arán dan os ha sta ent re cot a la pa rri lla y focaccia
rellena de pechuga de pollo med ite rrá nea . Del mis mo mod o, en San
Franci sco está proband o Circadia , un concepto de cafetería bohemia con
alfombras con flecos, accesos rápidos a Inte rnet, músi ca en dire cto y
espe cialistas cafeteros.
Crecimiento internacional. Finalmente, Starbucks ha hecho de este concepto
am eri can o un con ce pto glo ba l. En 1996, la empresa sólo contaba con 11
2002, esta'-cifra había aumentado hasta superar los 1.200 establecimientos
en 24 mercados internacionales, entre los que se cuentan más de 350 en
Japón, 91 en Taiwan y 76 en China. Starbucks esperaalcanzar los '650
establecimientos en Europa a finales de 2003. Y en este momento se esta
desplazando hacia Latinoamérica, donde planea construir 900 cafeter ías en
2005. - A pes ar de que Sta rbu cks ha ido cum pliendo su estrategia de
crecimiento hasta aho ra, alg uno s ana lis tas est án ser ia mente
preo cupad os. ¿Qué tiene de malo est a ráp ida exp ans ión? Alg una s
crít ica s ap un ta n a, qu e St ar bu ck s po dr ía es ta r
extendiendo' su
marca -en demasía. "Los consumidores pagan 3,15 dólares por un café con
leche, creen que es un producto de la más alta calidad. Pero cua ndo uno
ve el nom bre de Sta rbu cks en el caf é que se sir ve en un avi ón se
empieza a dudar", afirma uno de estos det rac tor es. Otr os tem en que al
per seguir una estr ateg ia tan ampl ia Star buck s estira rá tanto sus
recurs os que perde rá el norte.
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Sin embargo, todavía quedan muchos seguidores que creen en la estrategia
de Starbuc ks. A algunos incluso les recuerda a un McDonald's joven, que
finalmente con sig uió lle var a la mo des ta ham bur guesa hasta el
estre llato . Steve Kent, analist a de Gold man Sach s, en este sent ido
afirma: "La conce ntrac ión en un produ cto, las opo rtu nid ade s en el
ext ran jer o, la rá pi da ap ar ic ió n en un nu ev o ni ch o, rec uer dan ' el cas o
McD ona ld' s. Sól o el tie mpo nos dir á si Sta rbu cks se con ver ti rá en el
nuevo McDonald's. Todo depende rá de có mo ge st io ne su
cr ec im ie nt o.
De momento, el café está que arde, pero Star buck s tend rá que ir con pies
de piorno para que no se desborde".
Referencias: Citas de Nelson D. Schwartz, "Still Perking After These Years",
Fortune, 24 de mayo de 1999, págs. 203 -210; Janice Ma t su mo to , "M or e
th an Mo ch a —Café Star buck s", Rest aura nts and Inst itut ions, 1 de
octubre de 1998, pág. 21; Kelly Barron, "The Cappuccino Conundrum",
Forb es, 22 de feb rero de 1999 , págs . 54 55; y Stephane Fitch, "Lacte
Gande, Extra Froth", Forbes, 19 de marzo de 2001, pág. 58. Información de
Richard Papiernik, "St arb uck s Sti ll Tak ing Bow s in Lon g Run nin g
Cof fe hou se Sho w", Nat ion 's Rest aura nt News , 12 de feb rero de 2001 ,
págs. 11, 78; Jacqu eline Doher ty, "Make lt Deca f", Barr ons, 20 de mayo
de 2002 , págs. 20-21; e información recogida en la págin a web
www.s tarb ucks .com a fech a de julio de 2002.
Penetración de
mercados Estrategia
de crecimiento
empresarial que
consiste en aumentar
la venta de productos
existentes a
segmentos de
mercado existentes, sin
modificación alguna del
producto.
En primer lugar, Starbucks debería considerar si la
empresa puede conseguir una mayor penetración de
mercado, o lo que es lo mismo, realizar más ventas a los
clientes existentes sin modificar sus productos. Una
opción sería abrir nuevos establecimientos en zonas
comerciales para facilitar la visita de los consumidores.
De hecho, Starbucks añade una media de 27 establecimientos por semana, durante 52 semanas al año. Con la
mejora de la publicidad, de los precios, del servicio, de la
selección del menú o del diseño de los establecimientos se
podría conseguir que los clientes visitasen los
establecimientos más a menudo, o que comprasen más
durante sus visitas. Por ejemplo, Starbucks lanzó
recientemente una tarjeta de débito que facilita a los
clientes el pago, además de poder realizar regalos a
amigos o familiares. Los clientes que utilizan la tarjeta
visitan más tiendas y vuelven con más frecuencia.
Además, Starbucks también comenzó a adaptar su menú
a los gustos locales por todo el país.
En el sur, donde los clientes tienden a venir a horas más
tardías y a quedarse más tiempo, esta adaptación
consistió en añadir una oferta de postres más llamativa y
en diseñar establecimientos más grandes y cómodos. En
Atlanta, Starbucks abrió nuevos cafés con toda una
serie de agradables servicios como sofás y mesas
exteriores para que los visitantes se sintiesen cómodos,
especialmente llegada la tarde. Siguiendo con el modelo
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de
Atlanta,
Starbucks
está
adaptando
sus
establecimientos a los gustos locales de todo el país. Así
encontramos cafe au lait y todo tipo de bollería tostada en
Nueva Orleans, algo que es imposible encontrar en
ningún otro rincón del país. (En Nueva Orleans, la venta
de bagels —unos bollos con forma de rosquilla— se
triplicó desde que Starbucks comenzó a tostarlos.) Y del
mismo modo, encontramos la tarta de café en el noroeste
de EE.UU. donde es más popular.
Desarrollo de
mercados
Estrategia de
crecimiento
empresarial que
consiste en identificar
y desarrollar nuevos
segmentos de
mercado para
productos existentes.
Desarrollo de
productos
Estrategia de
crecimiento empresarial
que consiste en ofertar
productos nuevos o
productos modificados
a segmentos de
mercado ya existentes.
Diversificación
Estrategia de crecimiento
empresarial que consiste
en la apertura o la
adquisición de negocios
ajenos a los productos o
mercados de la
organización.
Downsizing
Reducción de la cartera
de negocios por
eliminación de productos
o unidades de negocio
que no resultan rentables
o que ya no encajan en la
estrategia general de la
empresa.
Fundamentalmente, lo que Starbucks buscaba era
aumentar el consumo de sus clientes y atraer a los
clientes de la competencia.
En segundo lugar, la dirección de Starbucks debería
considerar las posibilidades de desarrollo de mercados
(identificación y desarrollo de nuevos mercados para los
productos existentes). Por ejemplo, se podrían revisar los
nuevos mercados demográficos. Quizás se podría animar
a nuevos grupos de población (ancianos o grupos
étnicos) a visitar los cafés de Starbucks por primera vez o
a consumir más en ellos. También se deberían revisar los
nuevos mercados geográficos. Starbucks se está
expandiendo hacia nuevos mercados, especialmente en el
sureste y suroeste de EE.UU. y está desarrollando sus
mercados internacionales, con la rápida aparición de
establecimientos en Asia, Europa, Australia y
Latinoamérica.
En tercer lugar, se debería tener en cuenta el desarrollo
de productos, es decir, la oferta de productos modificados
o productos totalmente nuevos en mercados existentes.
Por ejemplo, Starbucks ha aumentado su oferta de
comida para atraer consumidores a sus establecimientos
durante las horas de la comida o la cena, y para
aumentar el consumo de sus visitantes asiduos.
Asimismo, la empresa ha entablado colaboraciones con
diversas empresas para vender café en supermercados y
para extender su marca a nuevos productos como el
helado de café (con Dreyer's) o el refresco de café (con
Pepsi).
Además, Starbucks debería considerar la diversificación.
Podría abrir comercios o adquirirlos fuera de su oferta de
productos y mercados. Por ejemplo, Starbucks está
probando dos nuevos conceptos de restaurante, Cafe
Starbucks y Circadia, con el fin de ofrecer nuevos formatos
en mercados nuevos, pero relacionados con los ya
existentes. Además, también ha introducido su marca
Hear Music con CD recopilatorios. Si llevase a cabo una
diversificación más extrema, Starbucks podría emplear su
marca para fabricar y vender una línea de ropa informal
consistente con la "experiencia Starbucks". Sin embargo,
esto podría no resultar prudente. Algunas empresas con
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una diversificación muy amplia operando con productos o
sectores que no conocen pueden desorientarse, lo que ya
preocupa a algunos críticos de Starbucks.
Las empresas pueden desarrollar estrategias para
aumentar sus carteras de negocio, pero también para
reducir sus actividades o servicios, lo que se conoce
como downsizing. Existen múltiples razones por las que
una empresa podría querer abandonar productos o
mercados. El entorno del mercado podría cambiar, lo que
podría reducir la rentabilidad de ciertos productos o
mercados de una empresa. Esto puede ocurrir durante un
periodo de recesión o si la competencia se sitúa
demasiado cerca de nuestro establecimiento. Asimismo,
estos factores se pueden dar si la empresa ha crecido
demasiado rápido o ha entrado en ámbitos en los que
carece experiencia. Otra situación en la que podría ser
necesario abandonar mercados o productos se da
cuando la empresa ha penetrado en demasiados
mercados extranjeros sin la investigación correspondiente,
o cuando la empresa ha introducido productos que no
cuentan con un valor para el cliente mayor que el del
resto de productos. O sencillamente, algunos productos y
algunas unidades de negocio envejecen y mueren.
Cuando una empresa advierte que ciertos productos o
negocios ya no encajan con su estrategia general, debe
"podarlos", "cosecharlos" o despojarse de ellos. Los
negocios débiles normalmente requieren una cantidad de
gestión desproporcionada, y la dirección de las empresas
debe concentrarse en las oportunidades de crecimiento
prometedoras y no malgastar su energía intentando
salvar negocios decadentes.
La planificación estratégica y la pequeña empresa
Muchos estudios sobre planificación estratégica se
centran en las grandes organizaciones que cuentan con
multitud de departamentos y productos. Sin embargo, las
empresas pequeñas también se pueden beneficiar de una
planificación estratégica sólida. Mientras que casi todas
las pequeñas empresas comienzan con planes de negocio
y de marketing muy extensos con el fin de atraer a
inversores potenciales, la planificación estratégica suele
quedarse a medio camino una vez que el negocio
empieza a funcionar. Los emprendedores y los presidentes
de empresas pequeñas suelen pasar más tiempo
"apagando fuegos" que planificando. Pero, ¿qué debe
hacer una organización pequeña cuando ha contraído
demasiada deuda, o cuando su crecimiento excede la
capacidad de producción, o cuando pierde cuota de
mercado en favor de un competidor con precios más
bajos? La planificación estratégica puede servir a la
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dirección de pequeñas empresas para anticipar este tipo
de situaciones y para establecer medidas de previsión o
de actuación.
King's Medical Company, en Hudson (Ohio), es un buen
ejemplo de cómo una empresa de poco tamaño ha
empleado instrumentos de planificación estratégica
sencillos para trazar su curso cada tres años. King's
Medical posee y gestiona equipos de resonancia
magnética (MRI), unas máquinas que cuestan millones de
dólares y que sirven para hacer una especie de
radiografías. Hace unos años, William Patton, por aquel
entonces consultor y "gurú de la planificación" de esta
empresa, se refirió a la planificación estratégica como la
clave para el vertiginoso crecimiento de esta empresa y
para los altos márgenes de los que disfruta. Patton dijo:
"Muchos ensayos afirman que hay tres aspectos
fundamentales para una empresa pequeña: los flujos de
caja, los flujos de caja, y los flujos de caja. Estoy
completamente de acuerdo en que estos aspectos son
importantes, pero también hay otros tres: planificación,
planificación y planificación". El proceso de planificación
de King's Medical gira en torno a la valoración de la
empresa, a su situación en el mercado y a sus objetivos,
e incluye los pasos siguientes ":
1. Identificar los elementos fundamentales del entorno del
2.
3.
4.
5.
6.
mercado en el que la empresa ha operado en los
últimos años.
Establecer la misión de la empresa para los próximos
dos años según su naturaleza y su función.
Explicar los factores internos y externos que afectarán al
cumplimiento de la misión.
Identificar la fuerza motriz fundamental que guiará a la
empresa en el futuro.
Desarrollar una serie de objetivos a largo plazo que
establecerán en qué se convertirá la empresa en el
futuro.
Diseñar un plan de acción general que establezca los
factores logísticos, financieros y humanos necesarios
para integrar los objetivos a largo plazo en la totalidad
de la empresa.
Resulta evidente que la planificación estratégica es
fundamental para el futuro de una empresa pequeña.
Thom Wellington, presidente de Wellington Environmental
Consulting and Construction, Inc. afirma que es muy
importante que la planificación no se elabore en la oficina
de trabajo habitual. Un emplazamiento alejado de esta
oficina ofrece un terreno psicológicamente neutral en el
que los empleados pueden ser "mucho más sinceros", y
además, para los emprendedores supone un lugar
alejado de los fuegos que tanto tiempo destinan a apagar.
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Planificación de marketing: Colaborar para construir
relaciones con los clientes
El plan estratégico de la compañía establece en qué áreas
de negocio operará la empresa y cuáles serán sus
objetivos correspondientes. A continuación las distintas
unidades de negocio elaboran planes más detallados. Los
principales departamentos de cada unidad deben
colaborar para así conseguir los objetivos estratégicos de
la empresa: marketing, finanzas, contabilidad, compras,
operaciones, sistemas de información, recursos
humanos, etc.
Gestión de
relaciones c o n
colaboradores
Trabajo conjunto con
colaboradores tanto de
otros departamentos
de la misma empresa,
como ajenos a ésta,
cuyo propósito
consiste en generar
más valor para los
consumidores.
El enfoque del marketing desempeña un papel crucial en
la planificación estratégica de una empresa por varias
razones. En primer lugar, el enfoque del marketing crea
una filosofía directriz (el concepto de marketing) que
indica que la estrategia de la empresa debe girar en torno
a la creación de relaciones rentables con grupos de
clientes importantes. Además, el enfoque del marketing
ofrece contribuciones importantes para el desarrollo de la
planificación estratégica gracias a la identificación de
oportunidades
de
mercado
atractivas
y
al
asesoramie nto sobre el potencial de la empresa para
que ésta saque provecho de él. Por último, dentro de las
diferentes unidades de negocio, los especialistas en
marketing elaboran estrategias para conseguir los
objetivos de cada unidad. Una vez se han establecido
estos objetivos, la tarea del marketing consiste en alcanzarlos de forma rentable.
El valor y la satisfacción del cliente son ingredientes muy
importantes en la fórmula del marketing que conduce al
éxito. Sin embargo, como veíamos en el primer capítulo,
quienes trabajan en marketing no son los únicos
responsables de generar un valor superior para los
clientes. Aunque es verdad que juega un papel decisivo,
el marketing se limita a colaborar en la atracción, el
mantenimiento y el aumento de la cartera de clientes.
Además de trabajar con la gestión de relaciones con el
cliente, los especialistas del marketing también deben
ejercer la gestión de relaciones con colaboradores. Deben
colaborar estrechamente con otros departamentos para
crear una cadena de valor efectiva para satisfacer a los
consumidores, y además deben colaborar de forma
efectiva con otras empresas dentro del mismo sistema de
marketing para formar una red de generación de valor
competitiva. A continuación nos detendremos en los
conceptos de cadena de valor y red de generación de
valor de una empresa.
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Texto. 0DUNHWLQJ&DS
Colaboración
empresa
Cadena de valor
Los diferentes
departamentos que
desarrollan actividades
de generación de valor
en los procesos de
diseño, producción,
comercialización,
distribución y
promoción de los
productos de una
empresa.
con
departamentos
de
la
misma
Se debe considerar cada departamento de una
organización como los diferentes eslabones de la cadena
de valor de una empresa 13. Esto significa que dentro de
cada departamento se desarrollan actividades que
generan valor para los procesos de diseño, producción,
comercialización, distribución y promoción de cada uno de
los productos de la empresa. El éxito de la empresa, por
tanto, no depende sólo de lo bien que trabaje cada
departamento sino también de cómo estén coordinados.
Por ejemplo, el objetivo de Wal-Mart es generar valor y
satisfacción para los consumidores, ofreciendo a sus
compradores los productos que buscan, a los precios más
bajos posibles. Así, el departamento de marketing juega
un papel fundamental en. Wal-Mart. Investiga cuáles son
los deseos y las necesidades de los consumidores y
colabora con el departamento de compras en su
infatigable labor de llenar las estanterías con los productos
deseados a precios inmejorables. Además, el
departamento de marketing prepara programas de
publicidad y merchandising para los productos y colabora
con los vendedores mediante un servicio de postventa al
consumidor. En estas y otras actividades el departamento
de marketing ayuda a la empresa a generar valor para los
consumidores. Por su parte, el departamento de
marketing también necesita la ayuda de otros
departamentos. Por ejemplo, la promesa de Wal-Mart de
ofrecer los libros al precio más bajo del mercado sólo es
posible gracias a que el departamento de compras le
sigue la pista a todos los proveedores y adquiere los
productos al mejor precio disponible. Del mismo modo, el
departamento de informática de Wal-Mart se encarga de
ofrecer información rápida y precisa sobre los productos
que se venden en cada establecimiento. Y los trabajadores
de planta deben trabajar con la mercancía de forma eficaz
y a bajo precio.
La cadena de valor de una empresa es tan fuerte como
su eslabón más débil. El éxito de la cadena depende de lo
bien que cada departamento realice su trabajo de generar
valor para el consumidor y de lo bien que se coordinen las
actividades de los distintos departamentos. Si el departamento de compras de Wal-Mart no puede obtener los
precios más bajos de sus proveedores o si los
trabajadores de planta no pueden distribuir la mercancía
con los menores costes posibles, el departamento de
marketing no puede cumplir su promesa de ofrecer los
precios más bajos del mercado.
Lo ideal sería que las diferentes unidades funcionales de
una empresa en su totalidad colaborasen en armonía
para generar valor para los clientes. Sin embargo, en la
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Texto. 0DUNHWLQJ&DS
práctica, la relación entre departamentos está plagada de
problemas y malentendidos. El departamento de
marketing siempre se pone en el lugar del consumidor
para desarrollar su trabajo. Pero mientras que éste
intenta generar satisfacción para el cliente, otros
departamentos alegan que este enfoque les lleva a hacer
peor su propio trabajo. Las actividades de marketing
pueden elevar los costes de adquisición, trastocar los
esquemas de producción, aumentar los inventarios y
crear grandes dolores de cabeza presupuestarios. De
esta forma, puede ocurrir que los demás departamentos
se resistan a seguir las indicaciones del departamento
de marketing.
A pesar de lo anterior, los especialistas de marketing
deben conseguir que todos los departamentos se pongan
en la piel del consumidor y desarrollen una cadena de
valor eficaz.
La creación de valor para los compradores es mucho más
que una función del marketing; es más bien como una
orquesta sinfónica en la que la contribución de cada
subgrupo es adaptada e integra da por un director, por
supuest o, con un efecto sinérgico. Los vendedores
deben integrase de forma eficaz con todo el equipo
humano de la empresa... al igual que el resto del personal
y los mismos recursos de capital. La creación de
relaciones rentables con los clientes es el enfoque
adecuado para el negocio en su totalidad, y no sólo para
un
único
departamento
dentro
de
la organización.
Para conseguir su objetivo primo rdial de gener ar
satisf acción para el consum idor, la mejor opción para el
departamento de marketing consiste en tratar de entender
a los demás departamentos de la empresa. Los
especialistas
de
marketing
deben
colaborar
estrechamente con los trabajadores
de
otros
departamentos para desarrollar un sistema de planes
funcionales con el cual los diferentes departamentos
puedan trabajar conjuntamente en la consecución de los
objetivos estratégicos generales de la empresa.
Jack Welch, el anterior Consejero Delegado de General
Electric, tan admirado, decía a sus empleados: "Las
empresas no pueden garantizar el empleo. Eso sólo lo
pueden hacer los consumidores satisfechos". Hacía un
especial hincapié en que todos los trabajadores de
General Electric, independientemente del departamento al
que pertenecieran, contribuían a la satisfacción del cliente
y a su fidelidad. Su mensaje era: "Si no piensas en el
consumidor, no estás pensando".
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Texto. 0DUNHWLQJ&DS
Co la bo ra ci ón co n lo s in te gr an te s de l si st em a
de marketing
En su búsqueda de generación de valor para el cliente, la
empresa debe ir más allá de su propia cadena de valor, y
estudiar las cadenas de valor de sus proveedores,
distribuidores, y en último término, de sus clientes.
Tomemos McDonald's a modo de ejemplo. Los 30.000
establecimientos de McDonald's repartidos por todo el
mundo atienden a más de 46 millones de clientes al día,
captando así un 43% de la cuota del mercado de las
hamburguesas". Los consumidores no acuden a
McDonald's únicamente porque adoren esta cadena de
comida rápida. De hecho, los consumidores normalmente
sitúan a McDonald's detrás de Burger King y Wendy's en
términos del sabor de sus hamburguesas. Los
consumidores acuden en masa a la llamada del sistema
de McDonald's, no a la de sus productos alimenticios. En
todos sus establecimientos de todo el mundo, el sistema
tan sumamente estudiado de McDonald's ofrece una gran
dosis de lo que la empresa llama CSLV (calidad, servicio,
limpieza y valor). McDonald's es eficaz únicamente en la
medida en que colabora satisfactoriamente con sus
franquicias y sus suministradores, entre otros, para
generar conjuntamente un valor para el cliente
excepcionalmente elevado.
Red de generación
de valor
Red formada por la
empresa, por sus
proveedores, por sus
distribuidores y en
último término, por
sus clientes, en la
que sus integrantes
colaboran entre sí
para mejorar el
rendimiento total del
sistema.
Hoy en día, cada vez más empresas están colaborando
con otros miembros de su cadena de suministro para
mejorar el rendimiento de su red de generación de valor.
Por ejemplo, Honda ha elaborado un programa para
colaborar estrechamente con sus proveedores y
ayudarles a reducir costes y mejorar la calidad. Cuando
Honda escogió a Donnelly Corporation para que le proveyese de espejos retrovisores para la producción de
automóviles en Estados Unidos, Honda envió a un grupo
de ingenieros a estudiar las fábricas de Donnelly con el
fin de mejorar sus productos y sus operaciones. Esto
ayudó a Donnelly a reducir sus costes en un 2% el primer
año. El resultado de la mejora de su rendimiento fue que
las ventas de Donnelly a Honda crecieron desde los 5
millones de dólares anuales hasta los 60 millones de
dólares en menos de diez años. Por su parte, Honda
consiguió un proveedor eficaz y de costes bajos para sus
componentes de primera calidad. Y los clientes de Honda
obtuvieron un valor superior en forma de coches con costes más bajos y más calidad.
Hoy en día, cada vez resulta más común el que la
competencia en el mercado ya no se dé entre
competidores individuales, sino entre las redes de
generación de valor creadas por los competidores
individuales. De este modo, el rendimiento de Honda
respecto al de Toyota depende de la calidad de la red de
generación de valor total de Honda respecto a la de la red
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Texto. 0DUNHWLQJ&DS
de Toyota. E incluso, aunque Honda fabricase mejores
automóviles, podría perder cuota de mercado a favor de
Toyota si la red de generación de valor de esta última
ofreciese unas ventas y un servicio que generasen una
mayor satisfacción para los clientes.
El proceso de marketing
El plan estratégico define la misión y los objetivos
generales de una empresa. El papel y las actividades del
marketing vienen reflejados en la Figura 2.4, que resume
todo el proceso de marketing y los factores que influyen
en la estrategia de marketing de una empresa.
FIGURA 2.4
El proceso de
marketing.
Proceso de marketing
Proceso que consta de
las siguientes fases: (1)
análisis de las
oportunidades de
mercado, (2) selección
de mercados objetivos,
(3) desarrollo del
marketing mix, y (4)
gestión del esfuerzo de
marketing.
En el centro del proceso se encuentran los clientes. El
objetivo del proceso es construir relaciones fuertes y
rentables con los mismos. En primer lugar, la compañía
debe decidir a qué clientes atender y de qué forma, y para
ello se sirve de la aplicación de los. siguientes conceptos:
segmentación de mercados, definición del . público
objetivo y posicionamiento en la mente. En segundo
lugar, la empresa define un marketing mix, integrado por
las siguientes variables: producto, precio, distribución y
comunicación. El análisis del entorno, la planificación,
ejecución y control de marketing ayudan a una mejor
definición del marketing mix. A continuación analizaremos
brevemente el papel de cada elemento en el proceso. En
posteriores capítulos analizamos cada uno con mayor
profundidad.
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Texto. 0DUNHWLQJ&DS
Relaciones con los consumidores
Para conseguir éxito en el competitivo mercado actual,
las empresas deben pensar con la mentalidad de los
clientes, conquistarlos, conservarlos, y aumentar los
negocios que desarrollan con ellos mediante la
generación de un valor superior. Pero para poder
satisfacer las necesidades de los consumidores, una
empresa debe entender, en primer lugar, cuáles son sus
deseos y necesidades. El desarrollo de un marketing
sólido requiere llevar a cabo, previamente, un análisis del
cliente.
Segmentacióndemercado
División de un
mercado en distintos
grupos de compradores
con necesidades,
características o
conductas diferentes, y
para los que es
necesario elaborar
productos o marketing
mix distintos.
Las empresas son conscientes de que no pueden atender
de forma rentable a todos los consumidores de un
mercado determinado, o al menos de que no pueden
atenderlos a todos de la misma manera. Existen
demasiados tipos de clientes con demasiados tipos de
necesidades. Por esto, las empresa s deben dividir la
totalidad del mercado, escoger los mejores segment os,
y elaborar estrategias para atender a los segmentos
seleccionados, de una forma rentable. Este proceso
consta de tres fases, la segmentación de mercado, la
selección del mercado objetivo y el posicionamiento en
el mercado.
S e gm en t ac i ó n d e m er c a do
Segmento de
mercado Grupo de
consumidores que
responden de la misma
manera a un
determinado estímulo
de marketing.
El mercado está compuesto por numerosos tipos de
clientes, productos y necesidades. El especialista en
marketing debe determinar qué segmentos presentan las
mejores oportunidades para que la empresa pueda
cumplir sus objetivos. Los consumidores pueden ser
atendidos y agrupados en función de distintos factores:
geográficos, demográficos, psicográficos o conductuales.
La división de un mercado en distintos grupos de
compradores con diferentes necesidades, características
o comportamientos, que requieren productos o programas
de marketing diferentes, es lo que se conoce como
segmentación
de mercado.
Todos los mercados tienen segmentos, pero no todas las
variables de segmentación resultan útiles. Por ejemplo,
Tylenol no obtendría beneficio alguno en diferenciar entre
hombres y mujeres puesto que todos responden igual a
los programas de marketing. Un segmento de mercado
está compuesto por consumidores que responden del
mismo modo frente a un determinado estímulo de
marketing. Por ejemplo, en el mercado automovilístico,
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Texto. 0DUNHWLQJ&DS
los consumidores que escogen el coche más grande y
más cómodo sin preocuparse por el precio conforman un
segmento. Por otra parte, los que se preocupan
principalmente por el precio y por los costes de utilización
conforman otro segmento. Resultaría sumamente difícil
crear un modelo de automóvil que constituyese la primera
opción de compra para ambos grupos. En consecuencia,
las empresas actúan sabiamente y concentran sus
esfuerzos en satisfacer las diferentes necesidades de los
distintos segmentos de un mercado.
Selección del mercado objetivo
Definición del
público objetivo
Proceso de
evaluación del
atractivo de cada
segmento del
mercado y selección
del segmento o
segmentos a los que
se dirigirá la
empresa.
Una vez definidos los segmentos del mercado, la empresa
puede decidir atender a uno o a varios segmentos de un
mercado determinado. La selección del mercado objetivo
supone la evaluación del atractivo de cada segmento del
mercado y la selección de uno o más segmentos. Una
empresa de recursos limitados podría decidir atender
únicamente a un segmento o a unos pocos segmentos o
"nichos de mercado". Esta estrategia limita las ventas pero
puede resultar muy rentable. Otra podría decidir atender a
varios segmentos relacionados entre sí (quizás aquellos
formados por distintos tipos.de consumidores con las
mismas necesidades básicas). Una empresa grande, por
su parte, podría decidir ofrecer una amplia gama de
productos para atender a todos los segmentos del
mercado.
Posicionamiento en el mercado
El paso posterior a la decisión de a qué segmentos quiere
atender una empresa consiste en escoger la posición
que quiere ocupar dentro de esos segmentos. La
posición de un product o es el lugar que dicho producto
ocupa respecto a los productos de la competencia en la
mente de los consumidores. Evidentemente, los
especialistas en marketing persiguen desarrollar una
posición de merca do única para sus productos. Si un
producto se percibe en el merca do exacta mente igua l
que otros, los consumidores no tendr án razo nes
especiales que les induz can a comprarlo.
Posicionamiento e n
el mercado
Disposiciones
necesarias para que un
producto ocupe un
lugar claro, distintivo y
deseable respecto de
los , productos
competidores en la
mente de los
consumidores objetivo.
El posicionamiento en el mercado consiste en decidir
qué lugar claro, distintivo y deseable queremos que un
producto ocupe en la mente de los consumidores
objetivo. Así, los especialistas en marketing persiguen
posiciones que distingan sus productos del resto de las
marcas competidoras y que les otorguen una mayor
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Texto. 0DUNHWLQJ&DS
ventaja estratégica en sus mercados objetivos. Por
ejem plo, Dura cell son las pila s "que más dura n";
Volvo es "seg urid ad"; Espa ña, tras su asociación con el
sol, ahora cancerígeno, es actualmente "pasión por la
vida"; Euskadi se posiciona en el comer "con mucho
gusto" o Ariel escoge el concepto "blancura" Estas afirmaciones aparentemente sencillas son la columna vertebral
de la estrategia de marketing de un producto.
Al posicionar un producto, la empresa busca, en primer
lugar, las ventajas competitivas en base a las cuales
puede construir su posición. Para adquirir ventaja
competitiva, la empresa debe generar un valor mayor que
el de la competencia para los consumidores objetivo. Esto
es posible de dos maneras: cobrando precios más bajos
que los competidores u ofreciendo más beneficios que
justifiquen los precios más altos. Así, una estrategia de
posicionamiento eficaz comienza con la diferen ciación de
la oferta de market ing de la empresa respect o a la de
otras, de modo que se genere más valor para el
consumidor.
Cuando la empresa ya ha seleccionado la posición que
desea, el siguiente paso consiste en tomar las medidas
necesarias para ofrecer y comunicar esta posición a los
consumidores objetivos. La totalidad del programa de
marketing debe centrarse en la estrategia de
posicionamiento escogida.
Estrategias de marketing para generar
ventaja competitiva
Para que una empresa tenga éxito, tiene que satisfacer a
los consumidores mejor que sus competidores. Por eso,
la estrategia de marketing debe girar en torno a las
necesidades de los consumidores, pero también en torno
a las estrategias de la competencia.
El diseño de una estrategia de marketing competitiva
comienza con un análisis exhaustivo de los competidores.
La empresa debe comparar constantemente la
percepción de valor y de satisfacción que generan sus
productos, sus precios, sus canales y su comunicación,
con la que generan los de la competencia. De esta forma
se pueden identificar las diversas áreas que pueden
suponer una ventaja o una desventaja para la
organización. La empresa debe preguntarse: ¿quiénes
son nuestros competidores? ¿Cuáles son sus objetivos y
estrategias? ¿Cuáles son sus puntos fuertes y sus puntos
débiles? Y finalmente, ¿cómo reaccionarán frente a las
distintas estrategias competitivas que podamos poner
UNTREF VIRTUAL | 33
Texto. 0DUNHWLQJ&DS
en práctica?
La estrategia competitiva que debe adoptar una empresa
depende de su posición en el mercado. Una organización
que domine un mercado concreto puede adoptar una o
varias estrategias de empresa líder. Algunos de los
líderes más conocidos son Coca-Cola (bebidas
refrescantes),
Microsoft
(software),
Caterpillar
(maquinaria pesada de construcción), IBM (computadores
y servicios informáticos), Wal-Mart (venta al por menor),
Boeing (aeronáutica), y AOL (servicios online y de
Internet). Por otra parte, están las empresas retadoras,
que son aquellas que atacan ferozmente a la
competencia para conseguir más cuota de mercado. Por
ejemplo, Pepsi reta a Coca-Cola, Komatsu reta a
Caterpillar, y MSN reta a AOL. Las empresas retadoras
atacan a los líderes del mercado, a empresas de su
mismo tamaño o a competidores locales o regionales de
menor tamaño.
Además, las empresas de menos peso que el líder en un
mercado determinado pueden optar por seguirlo, en lugar
de atacarlo. Las empresas seguidoras del mercado
buscan mantener sus cuotas de mercado y sus beneficios
estables siguiendo las ofertas de productos, los precios y
los programas de marketing de sus competidores.
Empresas de menor tamaño, o incluso algunas más
grandes que carecen de una posición estable en el
mercado, pueden optar por seguir una estrategia de
especialización en nichos. Éstas se especializan en
atender a nichos de mercado que el resto de empresas ha
pasado por alto, o nichos de mercado que no interesan a
sus competidores. Por ejemplo, Arm Hammer tiene la
llave del bicarbonato que se emplea en la mayoría de los
productos de consumo como pasta de dientes,
desodorantes y muchos otros. Prenatal se ha especializado en el mercado de las mamás gestantes. La
UNED, en España, en la enseñanza universitaria a
distancia. Y Veterinary Pet Insurance provee a nuestros
amigos más peludos o más plumosos con el 82% de las
pólizas de seguros para mascotas (véase Marketing en
acción 2.3). Las empresas especializadas en nichos
evitan la confrontación directa con las empresas líderes
mediante la especialización en pequeños mercados,
consumidores determinados, productos concretos, o
líneas de comercialización específicas. Gracias a una
especialización en nichos correcta, las empresas
pequeñas pueden resultar tan rentables en un mercado
determinado como sus competidores. Trataremos las
diversas estrategias de marketing competitivo más
detalladamente en el Capítulo 18.
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Texto. 0DUNHWLQJ&DS
Desarrollo del marketing mix
Marketing mix
Conjunto de
instrumentos de
marketing tácticos y
controlab les
(producto, precio,
place—lugar, en
inglés— y promoción
—comunicación—)
que la empresa
combina para
generar la respuesta
deseada en el
mercado objetivo.
Una vez que la empresa haya decidido su estrategia de
marketing competitivo estará lista para concretar los
detalles del marketing mix, uno de los conceptos
nucleares del marketing moderno. El marketing mix es un
conjunto de instrumentos tácticos controlables que la
empresa combina para generar la respuesta deseada en
el mercado objetivo. El marketing mix incluye todas las
medidas tácticas que puede tornar una empresa para
influir en la demanda de sus productos. Este sinfín de
posibilidades se puede agrupar en torno a las "cuatro P"
18
: producto, precio, promoción (comunicación en
español) y place (en español, lugar). La Figura 2.5 refleja
los diferentes instrumentos incluidos en cada "P".
Producto se refiere a la combinación de bienes y servicios
que ofrece una empresa a su mercado objetivo. Así, un
coche marca Ford Taurus se compone de tuercas y
tornillos, bujías, pistones faros y otros tantos elementos.
Ford ofrece varios modelos Taurus con multitud de
funciones opcionales. Además, el coche se entrega con
una garantía integral que forma tanta parte del producto
como del tubo de escape.
Especialización en nichos: Seguros médicos para nuestros
amigos más peludos (o más plumosos)
¿Seguros médicos para mascotas? MetLife, Prudential, Northwestern Mutual
y el resto de compañías asegurad oras no han prestado demasiada
atención a este campo. Pero esto hace que haya mucho terreno a
disposición de los especialistas en nichos para los qué los segur os de
masc otas se han conve rtido en un negocio muy lucrativo. La mayor de las
pequeñas aseguradoras, de mascotas es Vet eri nar y Pet Ins ura nce
(VP I), la mi sión de VPI es poner los milagros de la medicina veterinaria "a
disposición de todos los propietarios de mascotas.
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Texto. 0DUNHWLQJ&DS
VPI fue fund ada en 1980 por el veterin ari o Jac k Ste phe ns. Ést e no
pre tendía abando nar su
profe sión, pero su vida
dio un giro radical cuando
al ir a comprar a la ti en da
de la esq uin a, la hij a de
una cliente le identificó
como "el hombre que
había matado a Toby".
Stephens había practicado
la eut ana sia al per ro de
la familia dos sema nas
ante s. En ese momento
empezó a estudiar las posibilidades de crear una
aseguradora
para
ma sco tas . "No hay nada
más frustrante para un
veteri na ri o qu e sa be r
que es posible curar a un
paciente, pero que su
dueño no dispone de los
recursos
económicos
necesarios y solicita que se le sacrifique. Yo quería cambiar esto", afirma
Stephens.
Las aseguradoras de mascotas son un segmento todavía
red uci do per o de rá pi do
Especialista en nichos Veterinary Pet Insurance es una
cr ec imiento. Sus agentes
empresa especialista en nichos que crece más rapidamente
que cualquier cachorro recién nacido. Su misión consiste en
opi nan que el sec tor
"poner los milagros de la medicina veterinaria a disposición
ofrece mucho potencial. En
de todos los propietarios de mascotas".
la actualidad hay más de
53 millones de perros y más de 60 millones de gatos en EE.UU. (en más del
60% de los hogares hay un perro o un gato, o ambos). Además; Otros 4,6
millones de familias al menos poseen una de las 300 espec ies de ave s de
com pañ ía, y 2 mil lone s pos een conejos. Muchos de los propietarios
tratan a sus mascotas como miembros de la familia, y consumen
proporcionalmente. De hech o, hoy en día, los esta dou nid ense s invierten
la increible cantidad de 28.500 millones de dólares en sus mascotas. El
propietario de perro medio gasta 196 dólares al año sólo en cuidados
veterinarios.
Contrariam ente a Suecia o Gran Bretaña, donde más de la mitad de los
propietario s de mas cot as tie nen con tra tad o un seguro para sus
animali tos, únicame nte el 1% de los propietarios estadounidenses di sp on e
de pó li za s. Si n em ba rg o, un reci ente estud io reali zado entre prop ietarios de mascotas ha descubierto que éstos estarí an dispue stos a
endeud arse por proveer a sus peludos (o plumosos) compañeros de
UNTREF VIRTUAL | 36
Texto. 0DUNHWLQJ&DS
tratamiento veterinario. Y es que de hecho, podrían hacerlo con muchas de
las prácticas veterinarias. Si no se diagnost icase a tiempo, incluso una
sencil la infecció n de oído de un perr o podrí a conl leva r un tratamiento
médico por valor de 1.000 dólare s. Un compli cado transp lante de riñón
felino puede alcanzar los 6.500 dólares. Los tratamientos contra el cáncer
como la radi oter apia o la quim iote rapi a podr ían rebasar los 10.000
dólares. Y todo esto ilustra el gran potencial de crecimiento de las
aseguradoras de mascotas.
Los planes de VPI cubren más de 6.400 pro ble mas méd ico s. L a pól iza
ayu da a pagar llamadas médicas, medicinas, tratamientos, tasas de
laboratorio, radiografías, ciru gía y hosp ital izac ión. Al igua l que el resto de
sus competidores, VPI ofrece pólizas para perros y gatos. Sin embargo, a
diferencia de éstos, VPI ha expandido reci ent emen te su cobe rtur a a una
cole cció n de ani mal es exó tic os. Ent re otr os bic hos , los nue vos pla nes
de mas cot as Avian y Exotic cubren aves, conejos, hurones, cobayas,
serpientes (excepto las extra grandes ) y otros reptile s, iguanas , zarigüeyas, tortug as, erizos y cerdit os. "Hay una gran gama de anim ales
domé stic os, y la gente les adora. Tenemos que respetar eso", afirma un
ejecutivo de VPI.
¿Qué tal le va a VPI en este nicho? Está cre cie ndo com o un cac hor ril lo
rec ién nacido. VPI es, con diferencia, la empresa aseguradora de mascotas
más grande, con más del 82% de la totalidad de las pólizas ve te ri na ria s.
VP I ha em iti do má s de un millón de póliza s y atien de en la actual idad a
más de 250 .00 0 tom ado res . Las ven tas han aumen tado un 4070 en
cada uno de los ci nc o úl ti mo s añ os , al ca nz an do el añ o pasado los 52
millones de dólares.
Pued e que no sea equi vale nte a Nlet Li, Pr ud en ti al , o No rt hw es te rn
Mu tu al , que obti enen dece nas de mile s de mill ones de dóla res en
ingr esos anua les, pero es un neg oci o rentabl e par a los esp eci ali stas
en nic hos com o VPI . Y lo que es más imp ortan te , par a los toma dor es
de los segu ros, VPI es una verdadera bendición celestial.
"Ta nto los vet eri nar ios com o los pro piet ario s de masc ota s quie ren
apli car a los an im al es el me jo r tr at am ie nt o po sib le ", dice el fundador
de VPI. Y continúa: " Sin emb arg o, con los ava nce s en vet eri nar ia, que
sig uen el rit mo de la med ici na hum ana, los cos tos nor mal men te se
con vie rte n en el fac tor dec isi vo en el tra tam ien to que los prop iet ario s
pue den ofr ece r a sus mascot as. Nos otr os sie mpr e hac emo s tod o lo
pos ibl e par a que los pro pie tar ios se pue dan permitir los milagros de la
medicina
Refer encias : Michel le Desai, "VIO- Twenty Years and Still Going Strong',
nota de
UNTREF VIRTUAL | 37
Texto. 0DUNHWLQJ&DS
prensa de VPI, 13 de enero de 2002; Mary Chri stin e Conv ey, "Tns ures
Find Noti ce in Pet Heal th lnsu ranc e", Nati ona l Unde rwri te r, 21 de
ma yo de 20 01 , pá gs . 28 -29 ; Michelle Leder, "How Much Is That $100
Ded uct ib le in the Wi ndo w?" , New Yo rk Times, 22 de julio de 2001, pág.
3.10; Jane Be nn et t Cl ar k, "C ov er Yo ur Ta il ", Ki pling er's Perso nal
Finan ce, enero de 2002, pág s. 108 -112 ; e inf orm aci ón de la pág ina
web de Veterinary Health lnsurance www. pet insu ran ce. com , a fech a de
jun io de 2002.
FIGURA 2.5
Las cuatro "P" del
marketing mix.
Precio es la cantidad de dinero que debe pagar un
cliente para obtener el Producto. Normal mente, Ford
calc ula y sugi ere un precio de venta a sus
concesionarios para cada Taur us. Sin embargo, los
concesionarios no suelen cobrar el precio íntegro, sino
que por el contrario, nego cian este precio con cada
cliente mediante ofertas de descuentos, canje del
vehículo anterior, y financ iación. Estas medidas ajustan
el precio a la situación competi tiva del momento y lo
equi paran al valor del coche percibido por el comprador.
Place se refiere a todas las actividades que realiza la
empresa para hacer accesible un produc to a un público
objetivo. Ford colabora con una gran cantidad de
concesionarios independientes que venden los diferentes
modelos de la empresa. Ford selecciona a sus
concesionarios cuidadosamente y les presta mucho
apoyo. Por su parte, los concesionarios cuentan con un
inventario de automóviles Ford, lo exponen para posibles
compradores, negocian sus precios, cierran acuerdos y
prestan servicio postventa.
Promotion se refiere a todas las activid ades que
desarrol la una empresa para comunicar los méritos de
sus productos y cuyo fin consiste en persuadir a los
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Texto. 0DUNHWLQJ&DS
clientes para que compren. Ford inviert e más de 2.300
millones de dólares cada año en publicidad, para
informar a los consumidores sobre la empresa y sobre
sus múltiples productos
. Los vendedores de los
concesionarios asesoran a los comprad ores potenciales
y les convenc en de que Ford es el coche más
adecuad o para ellos. Ford y sus concesionarios ofrecen
promociones especiales como descuentos, rebajas, y
tipos de financiación reducidos, como incentivos de
compra extraordinarios.
Un plan de marketing efectivo combina todos los
elementos del marketing mix en un programa coordinado,
elaborado con el fin de conseguir los objetivos de
marketing de la empresa mediante la generación de
valor para los consumidores. El marketing mix
constituye el juego de herra mientas de una empresa
para el establecimiento de posiciones fuertes en los
mercados objetivos.
Existen algunas críticas relativas a las cuatro "P", que
señalan que se infravaloran o se pasan por alto algu nas
acti vidad es muy importantes. Algun os se pregu ntan,
por ejemplo, ¿dónde se encuadr an los servici os? El
hecho de que la palabra servicios no comience por "P"
no signifi ca que se estén pasando por alt o. La
respuesta es que los servicios ', como la banca, las
compañías aéreas y la venta minorista se encuadran
también dentro de los Productos. Se podrían llamar producto-servicio. Otra de las preguntas plantea das es
¿dónde se encuadr a el embalaj e? Los espe cialistas en
marketing responden que el embalaje es una decisión
relativa al mix de producto. Dicho esto, según indica la
Figura 2.5, vemos cómo muchas de las actividades de
marketing que podrían parecer excluidas del marketing
mix se agrupan bajo alguna de las cuatro "P". No se trata
de si debería haber cuatro, seis o incluso diez "P", sino
de que el marco en el que se encuadren resulte más
eficaz a la hora de diseñar programas de marketing.
Sin embargo, sí que existe una observación que resulta
válida. Ésta sostiene que el concepto de las cuatro "P"
adopta el punto de vista del vendedor, y no del
comprador. Desde el punto de vista del comprador, en
esta era de las relacio nes con el cliente, las cuatro "P"
podrían descri birse mejor como las cuatro "C" 20:
Mientras que los expertos en market ing se ven a sí
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Texto. 0DUNHWLQJ&DS
mismos vendien do productos, por su parte, los
compradores se ven así mismos comprando valor o
soluciones a sus problemas. Y a los consumidores les
interesan más otros factores que exclusivamente el
precio. También están interesa dos en el costo total que
conlle va obtener y utilizar un product o, y finalmente
deshacerse de él. Los consumidores también buscan
que el producto sea fácil de adquirir o que el servicio se
preste a un horario convenient e. Y finalment e, los
clientes buscan una comunicac ión de "ida y vuelta", es
decir, entre vendedor y consumidor, pero también entre
consumidor y vendedor. Una opción muy recomendada
para los expertos en marketing consiste en considerar
primero las cuatro "C", y desarrollar las cuatro "P" sobre
esa base.
Gestión del esfuerzo de marketing
Las empresas buscan diseñar y aplicar el marketing
mix que resulte más adecuado para la conse cución de
sus propósit os en los mercado s objetivos. La Figura 2.6
muestra la relac ión entre las cuatro funciones de
gestión del marketing: anális is, planif icación, ejecuc ión
y contro l. En primer lugar , la empre sa desar roll a un
plan estratég ico para toda la orga nizac ión. A
continuac ión, lo detalla en planes de marketing y en
otros planes funcionales para cada departa mento,
product o y marca. Con su aplicac ión, la empresa
convier te los planes en acciones. El control consist e en
medir y valorar los resultados de las actividades de
marketing, y en aplicar medidas correctivas si fuese
necesar io. Por último, el anális is de market ing ofrece la
información y la valoración nece sarias para el resto de
actividades de marketing.
FIGURA 2.6
Relación entre
análisis,
planificación,
ejecución y
control.
Análisis de marketing
La gestión del esfuerzo de marketing comienza con un
análisis exhaustivo de la situación de la empresa. Ésta
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Texto. 0DUNHWLQJ&DS
debe analizar sus mercados y los entornos de marketing
para encontrar oportunidades atractivas y evitar las
amenazas. Asimismo, debe estudiar sus puntos fuertes y
sus puntos débiles, así como las posibles acciones de
marketing con el fin de determinar qué oportunidades
resultaría mejor aprovechar. El análisis de mercado ofrece
contribuciones importantes al resto de funciones de
gestión del marketing. Trataremos el tema del análisis de
marketing más detalladamente en el Capítulo 5.
Planificación de marketing
Mediante la planificación estratégica., la empresa decide lo
que quiere hacer con cada unidad de negocio. La
planificación de marketing se ocupa de decidir qué
estrategias de marketing ayudarán a la empresa a
conseguir sus objetivos estratégicos generales. Cada
área de negocio, producto o marca requiere un plan de
marketing específico. ¿Cuál es el contenido de un plan de
marketing?
Nos centraremos en los planes de marketing para
productos o marcas.
La Tabla 2.2 ilustra las secciones fundamentales de un
plan de marketing para un produc to o marca típico. El
plan comienza con el resumen ejecutivo, que ofrece una
perspectiva general de las valoraciones más importantes,
de los objetivos y de las recomendaciones. La sección
principal del plan ofrece un análisis detallado de la
situación de marketing del momento, así como de las
amenazas y oportunidade s potenci ales. A continuación,
se enumera n los princi pales objetivos para la marca y se
especifica la estrategia de marketing que se debe seguir
para conseguirlos.
Estrategia de
marketing
Lógica de
marketing
mediante la cual una
empresa espera
conseguir sus
objetivos de marketing.
Ejecución del plan
de marketing
Proceso mediante el
cual el plan de
marketing se traduce
en acciones de
marketing, con el fin
de alcanzar los
objetivos establecidos.
Una estrategia de marketing es la lógica de marketing
mediante la cual una empresa espera conseguir sus
objetivos de marketing. Ésta se compone de estrategias
específicas para mercados objetivos, posicionamiento,
marketing mix y niveles de gastos de marketing. En esta
sección se explica cómo cada estrategia responde a las
diferentes amenazas, oportunidades y materias críticas
que se han detallado anteriormente en el plan. Las
secciones adicionales del plan establecen un programa
de acciones para aplicar la estrategia, junto con los
detalles del presupuesto de marketing. La última sección
indica los procesos de control que se aplicarán a la hora
de realizar el seguimiento del plan y de aplicar medidas
correctoras.
Ejecución de plan de marketing
La planificación de estrategias eficaces no es más que el
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Texto. 0DUNHWLQJ&DS
comienzo de un marketing existoso. Una estrategia de
marketing brillante no sirve de nada si la empresa no
consigue aplicarla adecuadamente. La ejecución del plan
de marketing es el proceso mediante el cual el plan de
marketing se traduce en acciones de marketing, con el fin
de alcanzar los objetivos establecidos.
Secci ones
Resumen ejecutivo
Obj etivos
Ofrece un resumen de los objetivos y de las recomendaciones principales, de
modo que posibilita una revisión rápida y una identificación sencilla de los puntos
principales del plan para la dirección de la empresa. A continuación se debería
incluir un índice.
Análisis de la situación
de marketing actual
Describe el mercado objetivo y la situación de la empresa en el mismo, e incluye
información acerca del mercado, de los resultados de los productos, de la
competencia y de la distribución. Esta sección incluye:
• Una descripción de mercad o que defina el mercado y sus segmentos
principales, que identifique las necesidades de los consumidores, y los factores
del entorno del marketing que podrían afectar al comportamiento de compra de los
consumidores.
• Un informe de producto que muestre el nivel de ventas, los precios y los
márgenes brutos de los productos principales de cada línea de productos.
• Un informe de la com petenc ia, en el que se enumeren los competidores más
importantes y se describa su posicionamiento y sus estrategias de calidad de
producto, fijación de precios, distribución y promoción.
• Un informe de distribución, que evalúe las tendencias de ventas más
recientes, así como el resto de variaciones de los principales canales
de distribución.
Análisis de amenazas
y oportunidades
Identifica las principales amenazas y oportunidades con las que podría
encontrarse el producto, lo que hace posible que la dirección pueda prever los
desarrollos positivos o negativos que podrían afectar a la empresa y a sus
objetivos.
Objetivos
Estrategia de marketing
Programa de acciones
Establece los objetivos de marketing que desea alcanzar la empresa durante el
periodo cubierto por el plan y explicita los puntos clave que podrían afectar a su
consecución. Por ejemplo, si nuestro objetivo consistiese en conseguir un 15% de
la cuota de mercado, esta sección. contemplaría los puntos clave que podrían
afectar a su logro.
Esboza las directrices de marketing que debe seguir la empresa para conseguir
sus objetivos y los detalles de los mercados objetivos, de la estrategia de
posicionamiento, y de los niveles de gastos de marketing. Además, destaca las
estrategias específicas para cada elemento del marketing mix y explica cómo cada
uno de estos responde a las amenazas, a las oportunidades y a los puntos clave
detallados anteriormente en el plan.
Expone cómo se traducirán las estrategias de marketing en programas de acción
específicos que respondan a las siguientes preguntas: ¿Qué se va a hacer?
¿Cuándo se va a hacer? ¿Quién es responsable de hacerlo? ¿Cuánto va a
costar?
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Texto. 0DUNHWLQJ&DS
Presupuesto
Control
Detalla un presupuesto de marketing que respalde el plan, lo que consiste
fundamentalmente en una cuenta de resultados. El presupuesto incluye los
beneficios esperados (número de unidades vendidas previstas y su precio neto
medio) y los gastos esperados (de producción, distribución y marketing).
La diferencia es el beneficio esperado. Una vez que éste haya sido aprobado por
la dirección de la empresa, el presupuesto se convierte en la base para la compra
de materia prima, la programación de la producción, la planificación de personal y
las operaciones de marketing.
Establece las herramientas de control que se van a aplicar para hacer un
seguimiento del progreso del plan, y permite a la dirección de la empresa
identificar los resultados de su aplicación y determinar qué productos no están
alcanzando los objetivos establecidos.
Muchos directivos son de la opinión de que "hacer las cosas adecuadamente"
(aplicación) es tan importante o más que "hacer las cosas adecuadas" (estrategia).
Es verdad que estos dos criterios son esenciales para triunfar 21, sin embargo, lo
que también es cierto es que las empresas pueden obtener una ventaja competitiva
importante mediante una aplicación eficaz del plan de marketing. Una empresa
puede tener una estrategia prácticamente similar a la de otra, y sin embargo ganar
más peso en el mercado a través de una ejecución más rápida o mejor. Ejecutar un
plan de marketing es difícil: normalmente resulta más sencillo idear una buena
estrategia de marketing que ponerla en práctica.
En un mundo cada vez más en conexión, todos los
integrantes del sistema de marketing deben colaborar a la
hora de aplicar los diferentes planes y estrategias. Por
ejemplo, en Black & Decker, la ejecución del plan de
marketing requiere que miles de personas tomen
decisiones y medidas específicas a diario, tanto dentro
como fuera de la organización. Los directores de
marketing deciden sobre segmentos objetivos, marcas,
embalajes, fijación de precios, promoción y distribución,
y contactan con personas de todos los departamentos de
la empresa para obtener respald o para sus product os y
program as. Discuten el diseño con los ingenieros, con
los fabricantes la producción y los niveles de inventario,
y con los analistas financier os la financiac ión y los flujos
de efect ivo. Tambi én se ponen en contacto con
personas ajenas a la empre sa, como agencias de
publicidad para planifi car campañas publicitarias, o
como medios de comunicac ión, para obtener espacios
de publicidad. Además, la fuerza de ventas de Black &
Decker pide a los minorist as como Home Depot y Wal Mart, entre otros, que promocio nen sus produ ctos, les
otorguen un espacio amplio en las estanterías y utilicen
expositores de la empresa.
El éxito de la ejecución del plan de marketing depende
de cómo se combinen los empleados, la estructu ra
organizativa, los sistemas de decisión y recompens a, y
la cultura de la empresa a la hora de desarrolla r planes
de acción conju ntos que respalden las estra tegias
empre sariales. La empresa debe contar, a todos los
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Texto. 0DUNHWLQJ&DS
niveles, con empleados que reúnan la capacidad, la
motivación y el perfil necesarios. Asimismo, la
estructur a de organización formal de una empresa
desempeña un papel importante en la ejecución del plan
de marketing, junto con los sistemas de decisión y
recompe nsas.
Por ejemplo, si una empresa
recompe nsa a sus empleados por los resulta dos a corto
plazo, éstos carecerán de motivación para perseguir
objetivos a largo plazo.
Finalm ente, para que se pueda aplicar el plan de
marke ting con éxito, las estrategia s de la empresa
deben encajar correctamente con su cultura, con su
sistema de valores y con las creencias que compar ten
los componentes de la organ ización. En un reciente
estud io relat ivo a las empresas con mejores resultados
de Estados Unidos se muestra que estas compañías se
caracterizan por rendir culto a culturas que giran en torno
a misiones sólidas basadas en el mercado. En empresas
como Wal-Mart, Microsoft, Nordstr om, Citicorp, Procter
& Gamble y Walt Disney, "los empleados compar ten un
concepto tan fuert e de cultura de empre sa, que son
capaces de saber por sí mismos qué es lo mejor para
ésta".
Organización del departamento de marketing
Las empresas deben diseñar organizaciones de
marketing capaces de poner en práctica sus estrategia s y
sus planes de marketing. Si se trata de una empre sa
peque ña, con una person a podría bastar para llevar a
cabo toda la investigación, tareas comerciales, atender a
los clientes y hacer el resto de tareas de marketing. A
medida que la empresa vaya creciendo, se necesitará un
departamento de marketing para planificar y desarrollar
las actividades de marketing. En empresas grandes,
este departamento está formado por múltiples
especialistas. Así, Black & Decker cuenta con encargados
de producto y de mercado, encargados de ventas,
vendedores, investigadores del mercado, expertos en
publicidad y otros especialistas.
Los departamentos de marketing modernos se pueden
organizar de diversas formas. La más común es la
organización
funcional, en la que
diferentes
especialis tas funcionales dirigen las diferentes
actividades de marketing (director de ventas, de
publicidad, de investigaciones de mercado o de nuevos
productos) . Una empresa de venta nacional o
internacional normalmente adopta una organización
geográfica, en la que se asigna a los empleados de
ventas o de marketing un país, una región o un distrito
determ inados. La organización geográfica permite que
los vendedore s se asie nten en un terr itor io
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Texto. 0DUNHWLQJ&DS
deter mina do, que conozcan a los clien tes, que
incur ran en menos gastos por desplazamiento, y que
ahorren tiempo al no tener que viajar.
Las empresas con una selección muy variada de
productos y marcas normalmente adoptan una
organización de dirección por productos. En este tipo de
organización, el director de producto desarrolla y aplica
una estrategia y un programa de marketing para una
marca o un producto determinado, desde el principio hasta
el final. La dirección por productos se aplicó por primera
vez en 1929, en Procter & Gamble. Uno de los jabones de
la empresa, Camay, no estaba obteniendo los resultados
deseados, y se asignó a un joven ejecutivo la tarea de
dedicarse, en exclusiva, al desarrollo y promoción de este
producto. Tuvo mucho éxito, y poco después la empresa
nombró otros directores de producto 23. Han sido muchas
empresas las que desde entonces han establecido
organizaciones de dirección por productos, especialmente
las dedicadas a los productos de consumo. Sin embargo,
los recientes cambios que ha experimentado el entorno
del marketing han llevado a algunas empresas a
replantearse el papel de los gestores de producto.
Muchas empresas se están dando cuenta de que el
entorno del marketing actual requiere una concentración
en torno al cliente más que en torno a la marca: están
desplazándose hacia una gestión del capital cliente (están
dejando de gestionar la rentabilidad de un producto para
gestionar la rentabilidad de los clientes).
En el caso de empresas que venden una línea de
productos en distintos mercados y a diferentes
consumidores
con
necesidades
y
preferencias
heterogéneas, la estrategia más recomendable sería la
de dirección de cliente o de mercado. Una organización
de gestión de mercado es similar a la de gestión de
producto: se carga a una sola persona con la
responsabilidad de desarrollar estrategias y planes de
marketing para sus mercados o clientes específicos. La
principal ventaja que ofrece este sistema es que la
empresa se organiza en torno a las necesidades de
segmentos de clientes específicos.
En las grandes empresas que cuentan con una amplia
gama de productos destinados a mercados geográficos
y de consumidores diferentes, lo más habitual es la
combinación de las organizaciones funcionales,
geográficas, de producto y de mercado. Esto garantiza
que a cada función, a cada producto y a cada merca do
se le preste la atención necesaria. Sin embar go, esto
puede suponer la necesidad de añadir nuevos y
costosos niveles de gestión y la reducción de la flexibili dad de organi zación de la empresa. Genera lmente, la
especi alizaci ón de la organi zación funcio nal de la
empresa conlleva más ventajas que inconvenientes.
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Texto. 0DUNHWLQJ&DS
Control de marketing
Control de
marketing Proceso
que consiste en la
revisión de los
resultados de la
aplicación de las
estrategias y planes
de marketing, y en la
aplicación de
medidas correctoras,
con el fin de
garantizar la
consecución de los
objetivos
establecidos.
Auditoría de
marketing
Examen exhaustivo,
sistemático,
independiente y
periódico del entorno,
los objetivos, las
estrategias y las
actividades de una
empresa, cuyo objetivo
consiste en determinar
los aspectos
problemáticos y las
oportunidades, y en
rec om endar un
plan de acción
destinado a mejorar
los resultados de
marketing de una
empresa.
Durante la ejecuci ón del plan de marketing se puede
topar uno con multit ud de sorpres as. Por eso, el
departamento de marketing debe realizar un seguimiento
permanente de las prácticas de marketing. El control de
marketing supone la revisión de los result ados de las
estrat egias y planes de marketing y la aplicación de
'medidas correctoras con el fin dé garantizar el alcance
de los objet ivos estab lecidos. Como muest ra la Figur a
2.7, el contr ol de marke ting const a de cuatr o fases. En
la primera se establece n los objetivos de marketing. En
la segunda se evalúan los resultados en el merca do,
mient ras que la terce ra se centr a en identifica r las
causas de la difer encia entre los resultados esperad os
y los resultados conse guido s. Finalm ente, la cuart a
consis te en aplicar medidas corrector as para reducir las
diferencias entre los objetivos y los resultad os. Para
esto podría resultar necesario cambiar los programas de
acción e incluso modificar los objetivos.
El control operativo se refiere a la revisión de los
resultados obtenidos respecto del plan anual y a la
aplicación de las medidas correctoras necesarias. Su
objetivo es garantizar que la empresa consigue los
objetivos de ventas, beneficio s, etc., establecidos en el
plan anual. Asimismo, se revisa la rentabilidad de los
distintos productos, territorios, mercados y canales.
El control estratégico se refiere a la comprobación de que
las estrategias básicas de la empresa se ajustan
plenamente con sus oportunidades. Las estrategias y
planificaciones de marketing pueden quedar obsoletas
rápidamente, por eso cada empresa debería reexaminar
su enfoque de mercado periódicamente. Un instrumento
fundamental para el control estratégico es la auditoría de
marketing. La auditoría de marketing es el examen
exhaustivo, sistemático, independiente y periódico del
entorno de la empresa, de sus objetivos, sus estrategias y
sus actividades, cuyo fin es determinar las áreas
problemáticas y las oportunidades. La auditoría ofrece
una información que resulta muy útil a la hora de
planificar las acciones para mejorar los resultados de
marketing de la empresa".
La auditoría de marketing aborda los aspectos
principales del marketing de una empresa, no sólo los
puntos problemáticos. Se evalúa el entorno de marketing,
la estrategia de marketing, la organización de marketing,
los sistemas de marketing, el marketing mix, y la
productividad y rentabilidad de marketing. La auditoría
normalmente es llevada a cabo por un tercero, ajeno a la
empresa, que debe contar con experiencia y debe
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desarrollarla de forma objetiva. La Tabla 2.3 muestra los
tipos de preguntas que se debe plantear un auditor de
marketing. Las conclusiones pueden suponer toda una
sorpresa (o un shock) para la dirección de la empresa,
que, en función de dichas conclusiones decidirá qué
medidas son apropiadas, y cómo y cuándo se deberían
aplicar.
Figura 2.7
El proceso
de control
TABLA 2.3 PREGUNTAS PRINCIPALES DE LA AUDITORÍA
DE MARKETING
Auditoría del entorno de marketing
1. El macroentorno: ¿qué tendencias demográficas, económicas,
naturales, tecnológicas, políticas y culturales pueden resultar una
amenaza o una oportunidad para esta empresa?
2. El entorno de trabajo:
 Mercados y consumidores: ¿Qué esta ocurriendo con el tamaño, el
crecimiento, la distribución geográfica y los beneficios de marketing?
¿Cuáles son los principales segmentos del mercado? ¿Cómo toman
los consumidores sus decisiones de compra? ¿Cómo valoran los
consumidores a la empresa en términos de calidad, valor y servicio?
 Otros elementos del sistema de marketing: ¿Quiénes son los
competidores principales de esta empresa y cuáles son sus
estrategias, puntos fuertes y puntos débiles? ¿Cuál es el
rendimiento de los canales de la empresa? ¿Qué factores están
afectando a los distribuidores? ¿Qué partícipes sociales presentan
problemas u oportunidades?
Auditoría de la estrategia de marketing
1. Misión de la empresa y objetivos de marketing-. ¿Está la misión
claramente definida y escogido el' mercado objetivo? ¿Se ha fijado
la empresa objetivos claros que guíen su planificación y actuación de
marketing?
2. Estrategia de marketing ¿Cuenta la empresa con una estrategia
lo suficientemente fuerte como para conseguir sus objetivos?
3. Presupuestos: ¿Ha presupuestado la empresa los recursos
necesarios para los segmentos, los productos, los territorios y los
demás elementos del marketing mix?
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Auditoría de la organización de marketing
1. Estructura formal: ¿Están las actividades de marketing
estructurada s adecuadamente según un enfoque funcional,
territorial, de producto o de mercado?
2. Eficacia
funcional:
¿Se
comunican
adecuadamente
los
departamentos de ventas y de marketing? ¿Cuentan los empleados
con la formación, supervisión, motivación y evaluación necesarias?
3. Eficacia multifuncional: ¿Colaboran adecuadamente los empleados
de marketing con los departamentos de operaciones, I+D, compras,
recursos humanos, informática y otros no relacionados con el
marketing?
Auditoría de sistemas de marketing
1. Sistema de informa ción de marketi ng ¿Ofrece el sistema de
informa ción de market ing informa ción precisa y puntual? ¿Emplea
la empresa esta información de forma adecuada?
2. Sistema de planificación de marketing: ¿Prepara la empresa planes
anuales,
a largo plazo y estratégicos? ¿Los utiliza?
3. Sistema de control de marketing ¿Se están consiguiendo los
objetivos establecidos? ¿Se analizan los productos, el mercado, los
canales, las ventas y la rentabilidad periódicamente?
4. Desarrollo de nuevos productos: ¿Cuenta la empresa con un
proceso eficaz de desarrollo de nuevos productos? ¿Han tenido éxito
los nuevos productos de la empresa?
Auditoría de productividad de marketing
1. Análisis de rentabilidad: ¿Cuál es la rentabilidad de la empresa?
¿Debería la empresa entrar en nuevos segmentos de mercado,
expandirlos o abandonarlos?
2. Análisis de eficacia de los costes ¿Producen las actividades de
marketing demasiados costes? ¿Cómo podrían reducirse?
Auditoría de la función de marketing
1. Producto: ¿Cuáles son los objetivos de la empresa para cada línea de
productos? ¿Deberían abandonarse algunos productos existentes o
deberían añadirse nuevos? ¿Resultaría beneficioso para algunos
productos que se modificase su calidad, características o estilo?
2. Precio: ¿Son las políticas y las prácticas de fijación de precios
adecuadas? ¿Se corresponden los precios con el valor percibido por
los clientes?
3. Distribución: ¿Cuáles son los objetivos y las estrategias de
distribución de la empresa? ¿Deberían modificarse los canales
existentes o añadirse canales nuevos?
4. Comunicación: ¿Cuenta la empresa con programas adecuados de
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publicidad, promoción y relaciones públicas? ¿Es la fuerza de ventas
lo suficientemente amplia y está lo suficientemente formada,
supervisada y motivada?
El entorno de marketing
Durante el proceso de gestión de la función de marketing
resulta difícil controlar las variables del marketing mix,
pero más dificil todavía resulta hacer un seguimiento de
las fuerzas incontrolables que componen el complejo
entorno de marketing, al que la empresa se debe adaptar.
Este ent orn o pre se nta tan to ame naz as com o
opo rtu nid ade s, de mod o que la empres a deb e
ana lizarl o con atención para evitar las primeras y
aprovechar las segundas.
El ent orn o de mar ket ing de la 'emp res a inc luye tan to
los act ore s de ent orn o (ot ros dep art amen tos ,
can ale s, pro veed ore s, com pet enc ia y púb lic o) com o
los fac tor es de ent orno (va ria ble s demo gráf icas,
económicas,
polít icas,
legal es,
tecno lógicas,
ecol ógicas, sociales, o cult ural es). Para esta blecer
una con exión apr opiada con los cli ente s, con otros
depa rta men tos
de
la
mis ma
empr esa,
con
col abo rad ore s aje nos a la emp res a y con el res to del
mun do, el dep art ame nto de mar ke tin g debe
cons ider ar tod as est as fue rzas a la hora de
desa rro llar y pos ici onar su ofe rta en el mercado
objetivo. En el Capítulo 4 se discute con más profundidad
el tema del entorno de marketing.
PU NT O FI NA L: RE VI SI ÓN DE CO NC EP TO S
Las empres as deben mirar hacia el futuro y plane ar a largo plazo las
estr ateg ias que resu lten más adec uada s para cada situ ación ,
opor tuni dad, obje tiv o y recu rsos espe cífi cos. La ardu a tarea de
selecciona r una estrategi a general para la superviven cia y el crecimiento
de la empresa se denomina planificación estratégica. Con la planific ación
estratégic a se sientan las bases para la planifica ción del resto de los
sistemas de la empresa, incluido el de market ing. Ciñéndo se al plan
estraté gico, los especia listas de marke ting colab oran con otros , tanto
dentr o como fuera de la empre sa, para diseñ ar y aplic ar estra tegia s que
fomen ten la creación de relaciones rentables con el público objetivo.
1. Explicar el concepto de planificación estratégica a sus distintos
niveles empresariales y en sus cuatro etapas.
La planificación estratégica consiste en desarrollar una estrategia de
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supe rvive ncia y creci mient o a largo plazo para la empre sa. Esta se
desarrolla en cuatro etapas: definición de la misión de la empresa ,
estable cimient o de objeti vos y metas, diseño de la cartera de negocios y
desarrollo de planes funciona les. Para definir una misión de empresa clara
se empieza por esbozar una declaración de misión formal que debe ser
realista, específic a, alentadora, cons isten te con el entor no del merc ado y
debe esta r, asimismo , orien tada hacia el merca do. A cont inuac ión, la
misió n se debe traducir en unos objetivos y unas metas que sirvan para
cumpli r la misión y que guíen el trabajo de toda la empresa . En base a
estos objetivos , la dirección de la empresa debe decidir a qué pro duc tos
o áre as de neg oci o se deb en des tin ar más o menos recursos. Esto es lo
que se llama diseñar una cartera de negocios. A su vez, cada unidad de
negocio o de producto debe diseñar una serie de planes de market ing
detalla dos que se ajusten al pla n gen era l de la emp res a. Los pla nes de
mar ket ing exhaust ivos y sólidos sirven de apoyo a la planifi cación
estratégica de la empresa gracias a la identificación y aprovechamiento de
oportunidades específicas.
2. Explicar cómo se diseñan las carteras de negocios y cómo se
desarrollan las estrategias de crecimiento y reducción de la cartera.
En función de la misión y los objetivos de la empresa se diseña la cartera
de negocios, o lo que es lo mismo, el conjunto de negocios y product os que
compone n la empresa . Para diseña r la cartera de negocios que mejor se
adecue a los puntos fuertes y débiles de la emp res a se deb en ana liz a r
y aju sta r los neg oci os exist entes , y desar rolla r estra tegia s de
crec imien to o de reduc ción. Para esto se puede hacer uso de la matriz
crecimient o-cuota de mercado de BCG, pero en la actualidad, muchas
empresas optan por aplicar un enfoque de planificación de carteras más a
medida. La matriz área product o/merca do sugiere cuatro caminos para
obte ner crec imie nto: pene trac ión de merc ado, desa rrollo de mercado,
desarrollo de producto y diversificación.
3. Describir la función del marketing en la planificación estratégica y
las vías de colaboración externa e interna para la construcción de
relaciones rentables con los clientes.
Con la planificación estratégica, la empresa establece el tipo de negocios en
los que desea operar y los objetivos correspondientes para cada uno de
ello s. A cont inuac ión, toda s las unida des de negoci o con sus
depar tament os (marke ting, finan zas, contab ilidad, compras, operaciones,
informática, recursos humanos, etc.) debe n cola bora r para conse guir los
obje tivo s
estr atég icos .
El enfoque del marketing desempeña un papel fundamental en la
planificación estratégica de la empresa puesto que ofrece una filosofía
específica, basada en el análisis de los mercados y en la identifi cación de
oportun idades de mercado atracti vas. Por otra parte, la función de
marketing proporciona estrategias específicas para cada una de las
unidades
de
negocio
de
la
empresa
con
el
fin
de que alcancen sus objetivos y de que lo hagan, además, de la forma más
rentable posible.
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Los especialistas de marketing no pueden generar por sí solos un valor
superi or para los consum idores, sólo pueden colabor ar en el proceso
atrayendo, manteniendo y aumentando la cartera de clientes. El éxito de una
empresa depende de lo bien que cada departa mento haga su trabajo de
"añadi r valor" y de cómo colaboran los distintos departamentos de una
empresa para atender al cliente. Consiguientemente, los especialistas de
marketing deben llevar a cabo lo que se denomina gestión de relaciones con
colaboradores. Deben trabajar estrechamente con colaboradores de otros
departamentos de la empresa para crear una cadena de valor eficaz que
atien da a las necesid ades de los consum idores . Asimis mo, deben
colaborar estrechamente con otras empresas del sistema de marketing para
formar una red de generación de valor competitiva.
4. Describir el proceso de marketing y los factores que influyen en el
mismo.
El proceso de marketing ajusta la capacidad de la empresa y sus objet ivos
a las nece sida des de los consu mido res. Ésto s son el núcleo del proceso
de marketing. Mediante la segmentación del merca do, la defi nició n de un
merca do objet ivo y el posic ionamiento, la empresa divide el mercado total
en segmentos más reducido s, escoge de entre éstos a los que mejor
puede atende r, y decide cómo quiere generar valor para el público objetivo.
A continuación, la empresa diseña el marketing mix con el fin de producir la
respuesta deseada en el mercado objetivo. El rnarke ting mix consiste en la
toma de decisiones relativas al producto, al precio, a la distribución y a la
comunicación.
5. Enumerar las funciones de la gestión de marketing y los dive rsos
elem ento s que comp onen un plan de mark etin g.
Tanto para diseñar la mejor estrategia y el mejor mix, como para ponerlo s
en práctic a, la empresa debe llevar a cabo un análisis , una plani fica ción,
una aplic ación y un segui mient o de marke ting. Los compone ntes
princip ales de un plan de marketi ng son el resu men ejec utiv o, el anál isis
de la situ ació n de mark etin g act ual , ame naz as y opo rtun idad es,
obj eti vos, est rate gias de market ing, prog rama s de acci ón, pres upue sto
y con trol . Normalmente resulta más fácil idear las estrategias que ponerlas
en práctica. Para conseguir el éxito, las empresas deben ser eficaces a la
hora de aplicar estas estrategia s, es decir, a la hora de trad ucir las
estrategias de marketing en acciones de marketing.
Norma lmente , gran parte de la respon sabili dad de la aplica ción de estas
estrat egias recae sobre el depar tamen to de marke ting. Los
depar tamen tos de marke ting mode rnos se orga nizan de una de las
siguientes formas, o con una combinación de las mismas: organización
funcional, geográfica, de producto o de mercad o. Las organi zacion es de
marke ting desarr ollan un control de mark etin g, tanto opera tivo corno
estra tégic o. Emple an las llamadas auditorías de marketing para determinar
las oportun idad es o los pro blem as de mar ket ing, y par a recome nda r
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actu acio nes a cort o y larg o plaz o que mejo ren el rend imie nto gener al de
la empre sa. Media nte estas acti vidad es, la empre sa observa el entorno
de marketing y se adapta a él.
TÉRMINOS CLAVE
TEMAS DE DISCUSIÓN
1 . Defina planificación estratégica. Enumere y describa brevemente
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
las cuatro etapas que debe seguir la empresa a lo largo del
proceso de planificación estratégica.
¿Qué es una declaración de misión? Enumere y discuta brevement e las cuatro caract erísti cas princ ipale s de una decla ración de misión eficaz.
Obs erv e la mat riz cre cim ient o-cuot a de mer cado de Boston
Con sul tin g Gro up. ¿Qu é par te gen era los ing res os
pri ma rio s par a las UE N de una or gan iza ció n? ¿Có mo puede
emple ar una empre sa esta matri z para plani fica r su futuro?
Ademá s de la evalua ción de los negoci os existe ntes, el diseño
de carte ras de negoc io inclu ye tambi én la detec ción de nuevas
ideas de mercado o de producto que debe considera r la
empr esa. Util izan do la matr iz área prod ucto -merc ado, elab ore
una list a de idea s de nego cio / prod ucto para las sigui entes
empre sas: (a) Sony, (b) Fuji (secc ión de pelí culas), (c) Levi
Strauss (sección de Dockers), (d) programa de inversión de
pensionistas de Citibank, (e) BMW. Asegúrese de rellenar todos
los apartados de la matriz.
El marketing desempeña un papel fundamental en la planificac ión
estrat égica, puest o que actúa como filoso fía direc triz. ¿Qué
filosofía es ésta y qué impacto tiene en el proceso de
planificación estratégica?
La gestión de relaciones con colaboradores es cada vez más
impo rtan te a la hora de afro ntar los reto s que pres enta el siglo
xxi. ¿Cómo se emplean las cadenas de valor y las redes de
generación de valor en la gestión de relaciones con colaboradores
para crear colaboraciones eficaces?
Las empresa s deben concent rarse en el cliente para alcanza r el
éxito. ¿Cuále s son los tres pasos clave a la hora de construir
relacio nes con los cliente s? ¿Cómo colabor a cada uno de estos
pasos en el proceso de construcción de relaciones?
Explique la siguiente afirmación: en la presente era de las
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comun icaci ones, las cuat ro "P" podr ían desc ribir se mejo r como
las cuatro "C".
AP LI CA CI ÓN DE CO NC EP TO S
1. Sony ha desc ubier to el enfoq ue adecu ado para rodea r a sus clientes
con maravillosos aparatos eléctricos y de entretenimiento. Desde la Play
Station hasta los juegos online, pasando por películas, televisiones, DVD
y música, Sony es el líder del entretenimiento. Pero hay rivales a la vista.
Con competidores tan feroces como Disney, Microsoft, Panasonic y otros
muchos, Sony debe ajustar su planificación estratégica y buscar nuevas
oportunidades constantemente. Para más información sobre Sony y sus
ofertas, visite www.sony.com.
a. Tras considerar el enfoque de Sony en el mundo de la ele ctró nic a y el
ent ret enim ient o,
ide ntif ique
las
nue vas
y pro met edo ras
opo rtun ida des de prod ucto par a Sony.
Seleccione una de las oportunidades de producto que haya identific ado
en el apartado anterior. ¿Qué es lo que la hace diferente y
prometedora?
c. ¿A qué mercado objetivo destinaría este producto?
d. ¿Qué marketing mix resultaría apropiado?
e. Elabo re un plan de market ing breve para esta oport unidad (consulte
la Tabla 2.2).
f. Valore su plan. ¿Cuále s son sus puntos fuertes y cuáles sus puntos
débiles?
2. Durant e más de diez años hemos sido testig os de cómo cier tas
empresas libraban la batalla de las zapatillas deportivas. Empr esas de
reno mbre como Nike , Reebo k, Adid as, New Balance , Puma y
Convers e han peleado en una batalla campal , y la tor men ta tod aví a
no ha pas ado .
De hec ho, han entr ado en esce na nuev os comp etid ores muy duro s
como Vans y Skechers. Visite las páginas web de estas empresas en
www.nike.com, www.reebok.com, www.adidas.com,
www.newbalance.com, www.puma.com, www.converseshoes.com,
www.va ns.co m y www.ske chers. com.
Como futuro estrat ega del marketing, responda a las siguientes
preguntas:
a. ¿Qué empre sa es la líder del merca do? ¿Qué empre sas actú an
como reta dora s, segu idor as y espe cial ista s en nichos?
b. Comen te las difere ntes página s web. ¿Son éstas consistentes con
sus valoraciones sobre la posición de cada una de las empresas en el
mercado? Razone su respuesta.
c. Pónga se en el lugar de algun a de las retad oras. Diseñ e una
estrategia para desplazar al líder.
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d.
e.
Póng ase en el luga r de algu na de las espe cial ista s en nicho s y
elabo re una estra tegia para expan dir su negocio sin atraer los
ataques de sus competidores.
Esc oja a una de las esp eci ali sta s en nic hos . ¿Có mo podría esta
empresa mejorar su página web?
CO NE XI ON ES DI GI TA LE S
CONEXIÓN CON TERCEROS
PARA CREAR UNA RED
DE GENERACIÓN DE VALOR
Uno de los eve nto s má s est res ant es a los que pue de hac er fr ent e
una per son a es pl an ear su bod a. Pe ro una em pr esa de ser vic ios
onl ine , The Kno t, pue de ayu dar a red uci r est e estr és. La web conti ene
vínc ulos con tien das , cons ulto res de mo da , jo ye ro s, e in clu so
or ga ni za do re s de lu na de mi el . Asimi smo, el sitio ofrec e conse jos,
suge rencia s de maqui llaje , una guía para las foto s de la boda e incl uso
la posi bili dad de crear una lista de boda online. Además de ofrecer valor a
los con sum ido res , The Kno t vie ne fen ome nal a los dis tri bui do res de
pro duc tos y ser vic ios rel ati vos a bod as. Una red de gene ració n de
valo r cons iste esen cialm ente en cola bora dore s que coop eran
estr echa ment e para solu cion ar los prob lema s y las nec esi dad es de los
con sum ido res , y que com pa rte n sus nego cios y sus benef icios . The
Knot ha atra ído a cola bora dore s qu e cu en ta n co n un co no ci mi en to
mu y pr of un do de l neg oci o del mat rimo nio y de las bod as. Véa lo ust ed
mis mo en www.theknot.com.
PUESTA EN COMÚN
1. ¿De qué form a inten ta The Knot soluc ionar los prob lemas de sus
cliente s? Imagine que es usted una novia o un novio e interactúe con
The Knot. Comente su experiencia.
2. Obse rve los víncu los con colab orado res. ¿Qué caden as de valor se
crean median te esta página web? ¿Pudo usted localizar lo que
buscaba?
3. Evalúe los conse jos y el aseso ramien to que ofrece el organi zador de
bodas. ¿Qué papel desempe ña el asesora miento en la creac ión de
relac iones de valor con los clien tes? ¿Hace esto The Knot de forma
efectiva?
4. Exami ne los instr ument os de plan ifica ción que se ofrec en en el
apartado "My Knot Planning Tools". Utilice estos instrumentos para
planear su propia boda. Coméntelos.
5. Diseñe una cadena de valor que conduzca a una red de generaci ón de
valor come nzan do con The Knot y diri gién dose hacia un vendedor de
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su zona. Desde el punto de vista del vendedor local, ¿cómo le
beneficiaría colaborar con una empresa de servicios como The Knot?
¿Qué otras asociaciones debería considerar este vendedor para expandir
su negocio?
CASO PRÁCTICO
Trap-Ease America: El gran queso de las ratoneras
SABIDURÍA POPULAR
Una mañana de abril, Martha House, presidenta de Trap-Ease America
entró en su oficina de Costa Mesa, California. Se detuvo unos instantes para
contemplar la cita de Ralph Waldo Emerson que había enmarcado y colgado
cerca de su escritorio: “Si un hombre puede hacer una trampa para ratones
mejo r que su veci no, todo el mund o acud irá a su puer ta". Y pens ó que
quizá s Emers on sabía algo que ella no sabía . Ella tenía una raton era
mejor (Trap -Ease), pero el mundo no parecía inmutarse.
Martha acababa de volver del National Hardware Show de Chicago . Había
sido realment e agotad or el estar en el stand, a pie firme , durant e horas;
respon diendo las mismas pregun tas todo el tiempo. Sin embargo, el
trabajo duro se había visto recom pensad o. Cada año, los creado res del
Nation al Hardware Show orga niza ban un conc urso para sele ccio nar el
mejo r producto del año.
La ratonera Trap-Ease había ganado ese año, superando así a más dé 300
nuevos productos.
Esta notor iedad, sin embar go, no era nueva para la raton era Trap -Ease .
La revi sta Peop le hab ía publ icad o un artí culo sobre la raton era, y ésta
había sido objet o de nume rosos programas coloquio y de artículos de
publicaciones populares y especializadas.
A pesar de toda esta atención, sin embargo, no había rastro alguno de la
demand a esperad a. Martha esperab a que este premio pudiese estimular el
interés por la ratonera y sus ventas.
ANTECEDENTES
Un grupo de inver sores formó Trap -Case Ameri ca en enero , tras
conseguir los derechos mundiales para comercializar esta innovadora
ratonera. Como contrapartida por los derechos de mark etin g, el grup o
acor dó paga r al inve ntor y dueñ o de la paten te, un ranch ero jubil ado, un
porce ntaje por cada raton era que se vendi ese. A conti nuac ión, el grupo
cont rató a Martha para que actuase como preside nta y desarro llase y
gestion ase la organización Trap-Ease America.
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Trap-Ease America contrat ó la produc ción de ratoner a con una empresa
fabricante de plástic os. La trampa consist e en un tubo cuadrad o de
plástic o de unos 15 centímet ros de largo y 4 de diámet ro. En la mitad del
tubo se forma un ángulo de 300, de modo que cuando la parte delantera
del tubo está sobre una superficie plana, el resto del tubo está en el aire. La
parte elevada contie ne un depósi to dimin uto en el que se coloca el cebo
(que so, comid a de perro , o cualq uier otra delic ia aromá tica) . La par te
del ant era tie ne una pue rta de mue lle s. Cua ndo la raton era está
abie rta, la puer ta está en el aire , apoy ada en el suelo por dos diminutas
columnas adosadas a las dos esquinas inferiores de la puerta.
La sencilla ratonera es muy eficaz. Cuando un ratón huele el delicioso
queso es atraído hasta la ratonera, y entra en ésta por el extrem o abierto.
Cuand o el ratón sube por la zona elevad a, el peso del rató n venc e la
tram pa y cae. Así, el extr emo que estaba en el suelo se eleva, lo que hace
que la puerta pierda su sujeción y se cierre atrapando al ratón. En los
extremos de las diminutas columnas hay unos pequeños dientes que se
encajan en unas ranur as, de modo que bloqu ean la puert a. El usua rio
pue de ent onc es des hac ers e del rat ón mie ntr as est á vivo , o dejarlo
dentro de la trampa durante unas horas basta que muere por asfixia.
Marth a pensó que esta nueva raton era prese ntaba mucha s venta jas
para el consu mido r, espec ialme nte en compa ració n con las trampas
tradicionales de muelle o con el veneno. Los consumidores podrían utilizarla
de forma sencilla y segura, sin riesgos de pillarse los dedos al cargarla. Es
más, con Trap-Ease, los consumidores se evitan el desagradable y violento
espectáculo que uno se encuen tra cuando un ratón cae en la ratone ra de
muell e: con Trap -Ease no queda n resto s que limpi ar. Ade más , el
usu ari o pue de reut iliz ar la rato ner a, o simp leme nte tirarla a la basura
una vez usada.
En un prime r estud io, Martha llegó a la conclu sión de que el merca do
objet ivo más grande para Trap -Ease estaba consti tuido por mujer es.
Parece que los homb res están más dispuestos a emplea r las
tradic ionale s trampa s con muelle . Sin embar go, A las mu je res de l
me rca do ob jet ivo , no les gus ta en abso luto este métod o tradi ciona l.
Esta s muje res, norma lmen te, se queda n en casa con los hijos , y por lo
tanto , busca n un medio de lidiar con los ratones que les evite las
situaciones desagradables y los riesgos que plantea la trampa tradicional.
Para llegar a este merca do objet ivo, Martha decid ió distri buir Trap -Ease
a travé s de las caden as de tiend as de comes ti ble s, de har dwa re y de
far mac ias , com o Saf ewa y, Kma rt, Hech inger s, y CB Drug . Ven dió la
rato nera dire ctam ente a estos grandes minoristas, saltándose a los
mayoristas o intermediarios.
Las raton eras se vendían en cajas de dos, con un precio de 2,49 dóla res.
Aunqu e este preci o hacía que la raton era fuese entre cinco y diez veces
más cara que las trampas comunes de menor tamaño, parecía que los
consumidores no se mostraban reti cent es resp ecto a este prec io. El
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cost e de fab rica ción de Trap-Ease, incluidos los costes de transporte y
embalaje, ascendía a unos 31 centavo s por caja. La empresa pagaba 8,2
centavos adic iona les como dere chos de auto r. Mart ha vend ía las
trampas a los minoristas por 99 centavos la unidad (dos unidades en cada
caja) , y calcu ló que, despu és de rebaj as y descuen tos por volum en,
Trap -Ease prod ucir ía unos bene fici os netos de 75 centavos por unidad.
Para promocionar el producto, Martha había calculado aproxim adament e
unos 60.000 dólares para el primer año. Planeó destinar 50.000 dólares a
gastos de viajes para asistencia a fer ias y par a hac er lla mad as
tel efó nic as a min ori sta s. Los 10.000 dólares restantes los destinar ía a
publicidad . Como hasta ese momen to la raton era había gener ado tanta
publ icida d, pensó que no neces itaría mucho más. A pesar de todo,
colocó un anunc io en la revis ta Good House keepi ng (desp ués de todo,
la ratoner a había sido condeco rada con el sello de aprobac ión de Good
House keepi ng), y en otras revis tas de hogar . Marth a era la única
vendedora de la empresa, pero pensaba contratar a más empleados en
poco tiempo.
En un principio, Martha había estimado en cinco millones de unidades las
ventas de Trap-Ease el primer año. Sin embargo, en abril, la empresa
únicamente había conseguido vender algunos cientos de miles de
unidade s. Martha se pregunt aba si los productos nuevos despegaban tan
lentament e o si estaba haciendo algo mal. La verdad es que había
detect ado ciertos problem as, pero ninguno parecía demasiado serio. En
primer lugar, no había existido compra repetida. Por otra parte, se había
dado cuenta de que muchos de los minoristas con los que había hablado,
habían dejad o la raton era en la mesa como obje to de conve rsac ión,
mientras que lo que Martha quería era que se usasen a modo de
demostración. Martha se preguntaba si los consumidores del mismo modo
estaban adquiriendo las ratoneras como una novedad, o como una solución
real a sus problemas. Martha era consciente de que el grupo de inversores
pensaba que Trap-Ease America tenía una oportunidad de esas que solo se
present an una vez en la vida con la innovad ora ratonera, y podí a sent ir
su impa cien cia respe cto del progr eso de la empresa. Había calculado
unos 250.000 dólares de costes fijos y administrativos para el primer año
(sin incluir los costes de mark etin g). Para que los inve rsor es estu vies en
cont ento s, la emp resa ten ía que ven der suf ici ent es rat one ras com o
par a cubrir estos costes y conseguir unos beneficios razonables.
VUELTA A EMPEZAR
En tan sólo unos meses, Martha se había dado cuenta de que el marke ting
de un produ cto no era una tarea senci lla. Algun os clientes eran muy
exigentes. Por ejemplo, un minorista nacional había realiza do un pedido
muy grand e con instru ccione s para que Trap-Ease entre gara el produ cto
entre la una y las tres de un día concreto. Cuando el camión de reparto
llegó a las tres en punto, el minor ista rechazó acept ar la merca ncía.
Ademá s, le dijo a Martha que pasarí an años hasta que volvie se a realiza r
un pedido.
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Martha se sentó en su despacho y se dio cuenta de que necesita ba
reco nsid erar su estr ateg ia de mark etin g. Quiz ás se le había pasad o
algo por alto o había comet ido algún error que estaba haciendo que las
ventas fuesen a un ritmo tan lento.
Posó la vista sobre la famosa cita de Emerso n una vez más, y pens ó que
quizá s deber ía envia rle una copia tanto al quisq uilloso minorista, como al
resto de los clientes.
PREGUNTAS PARA EL DEBATE
1. Tanto Marth a como los inver sores de Trap -Ease Ameri ca sentí an que
tenía n ante sus ojos una oport unida d exclu siva. ¿Qué información se
necesita para valorar esta oportunid ad? ¿Có mo cre e que es cri bi ría n
su dec lar ac ión de misión? ¿Cómo la escribiría usted?
2. ¿Ha identificado Martha el mejor mercado objetivo para Trap-Ease? ¿A
qué otros segmentos del mercado se debería dirigir la empresa?
3. ¿Cómo se había posicionad o la empresa la ratonera respecto al público
objetivo? ¿Podría posicionarla de otra forma?
4. Desc riba el mar keti ng mix de Trap -Ease . ¿Le encu entr a algún fallo?
5. ¿Quién forma la competencia de Trap-Ease America?
6. ¿De qué for ma camb iar ía la est rat egia de mar ket ing de Trap -Ease?
¿Qué tipo de proces os de seguim iento estab lecería para esta
estrategia?
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estrategia de empresa y estrategia de marketing

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