Las multinacionales

Las multinacionales que controlan el negocio agrícola argentino
Gigantes mutantes
Charles Darwin dijo, 'no es la más fuerte de las especies la que sobrevive, ni la más inteligente; es la que
mejor se adapta a los cambios.' - Ruth Kimmelshue, Cargill, el 11 de septiembre de 2001.
El periódico comercial para la industria de alimentos basados en granos, Milting & Baking News, resumió la
situación actual de este sector del sistema alimentario en un crudo editorial de mediados de 2001. Debemos
aclarar que en la última década hubo algunos cambios respecto a Bunge en la Argentina. Hoy, la empresa
Bunge, (ex Bunge & Born) es la empresa sojera productora y exportadora más grande de Brasil.
“La industria cerealera internacional, cuyo sector alimentario fue una vez un centro todopoderoso de todos los otros
sectores, ha experimentado un dramático cambio durante el último año . No sólo el poder del comercio cerealero, una
vez considerado más allá de todo desafío, ha disminuido de muchas maneras diferentes, sino que están surgiendo
preguntas sobre el futuro de una industria que se ha transformado tan radicalmente... La forma de comercialización del
grano, tanto internacional como localmente, ha cambiado tanto que es apropiado declarar que el negocio cerealero que
imperó durante los siglos 19 y 20 ya no existe”.2
Cuando Dan Morgan escribió Merchants of Grain en 1979, había cinco compañías cerealeras globales con las líneas de
negocios similares: Bunge, Dreyfus, André, Continental Grain y Cargill.
André (fundado en Suiza en 1877) continúa operando en una escala mucho menor después de sobrevivir a los
procedimientos de una quiebra;
Continental Grain (fundado por Jules y René Fribourg en Francia en 1921) recientemente vendió su negocio cerealero a
Cargill;
Dreyfus ha estrechado sus intereses tradicionales en comercio cerealero y extendido su histórica función de
asesoramiento de riesgo financiero, proveyendo de este ‘ servicio' a otras compañías alrededor del mundo;
y Bunge y Cargill están profundamente enfrascadas en reorientar substancialmente sus negocios, aunque Cargill sigue
siendo el gobernante indiscutible del comercio cerealero, también extiende sus tentáculos en todos los aspectos del
sistema global de la alimentación. Su folleto corporativo de 2001describe a 'Nuestra Compañía':
“Cargill es una empresa comercial internacional, procesadora y distribuidora de productos agrícolas, alimentos,
productos financieros e industriales y servicios.
Proporcionamos al cliente soluciones diferentes en la organización de cadenas de suministro, aplicaciones alimentarias,
salud y nutrición.
Somos la harina en su pan, el trigo en sus tallarines, la sal en sus frituras. Somos el maíz de sus tortillas, el chocolate de
su postre, el edulcorante de su gaseosa. Somos el aceite de su aderezo y la carne, cerdo o pollo que usted come para
la cena. Somos el algodón de su ropa, la terminación de su alfombra y el fertilizante de su campo.”
Ahora que Cargill ha adquirido el negocio de manufactura de granos, lo que queda de Continental demuestra la
especialización que ha tenido lugar. La compañía ha sido rebautizada ContiGroup Inc. y consiste en una empresa de
producción de alimentos para ganado (la más grande en EE.UU.), una empresa de producción integrada de carne de
cerdo (la tercera más grande en EE.UU.), la sexta compañía pollera más grande del mundo, y empresas de
comercialización de alimento animal y de aquacultura. En un momento en que el negocio del cerdo ha tocado fondo
para los productores primarios, debe notarse que Conti adquirió recientemente Premium Standart Farms (cerdos) y las
operaciones en aves de Campbell Soups Sin embargo el sector de más rápido crecimiento del negocio de Conti ha sido
ContiFinancial, su compañía comercial y de finanzas para el consumidor. Quizás irónicamente, ésta es un área en la
que Cargill se ha puesto mucho más cauto.
Sobre su compra del negocio de granos a Continental, Cargill dijo: 'Nosotros vamos a crear una infraestructura mucho
más competitiva para sacar el grano de la granja y traerlo a los clientes alrededor del mundo. Los productores
conseguirán un mejor precio , y los consumidores conseguirán un mejor precio .' 3 La pregunta que deben hacerse los
granjeros es, por qué Cargill querría que el productor primario consiga un mejor precio? La pregunta que el público
tiene que hacerse es, por qué Cargill querría que el productor primario consiga un mejor precio ?
La motivación mayor para 'la globalización' no ha sido asegurar que el productor primario consiga un precio justo, se
quede en su granja y alimente a su familia y a la comunidad, sino proporcionar un acceso confiable y barato a las
materias primas, en cualquier parte en el mundo, para las actividades del así llamado 'valor-agregando' de los gigantes
del sistema alimentario.
Sin embargo, el ' valor' que está siendo agregado no es nutritivo. Es el valor de las acciones. Basta leer cualquier
periódico comercial para ver qué es lo valorado e informado. No son los ingresos de la granja, la estabilidad económica
de la comunidad, la salud de los ciudadanos, o la equidad y la justicia. Las noticias comerciales están siempre referidas
a los ingresos de los accionistas y las ganancias registradas: 'LA GANANCIA DEL ROYAL ES LA MÁS GRANDE EN LA
HISTORIA CANADIENSE: El Royal Bank de Canadá hizo un asombroso 1,82 mil millones de dolares en valores fiscales
en 1998, la mayor ganancia neta informada en la historia canadiense', proclamó con orgullo en su página principal el
Globe and Mail de Toronto . Y a continuación informó, 'los agricultores cerealeros de las praderas enfrentan la
devastación.'. El Globe nos informaba que la ganancia del Royal Bank se estimaba en US$ 60 por cada hombre, mujer y
niño en Canadá – casi lo mismo que los criadores de cerdo estaban perdiendo por cada animal que criaban en ese
momento.
¿Le importa esto a Cargill - o a Maple Leaf Food o Smithfield - , mientras que haya granjeros que continúen
comprando sus alimentos para cerdos o vendiéndoles sus cerdos a pérdida para que ellos pueden mantener el valor
de las acciones?
Cargill puede ser grande, pero el Wal-Mart lo es más , y Cargill está deseoso de proporcionar 'soluciones’ para sus
clientes:
Las ventas totales de Wal-Mart en el año 2000 fueron de US$ 165 mil millones. Las ventas de alimentos
correspondieron al 13% , o US$ 22 mil millones. Las ventas crecientes de comestibles son su principal objetivo y su
vehículo de crecimiento. Cargill es un pionero en productos envasados, preparado para desafiar el objetivo de Wal-Mart
de comerciar solo carnes envasadas.
No he visto ninguna mención de las relaciones de Cargill con Ahold, el gigantesco minorista de alimentos holandés que a
finales de 2001 estaba haciendo US$ 24 mil millones en el negocio del supermercado en el EE.UU. y otros US$ 19 mil
millones en servicios alimentarios.
Mientras hacía la investigación para la primera edición de Gigante Invisible a principios de los 1990s, descubrí que no
había habido virtualmente nada substancial publicado sobre el comercio cerealero y la agroindustria en general después
del libro de Morgan en 1979. Aparentemente al sector corporativo no le gustó la publicidad negativa que había recibido a
lo largo de los años sesenta e hizo, con gran éxito, un esfuerzo convenido para remitir la animosidad del público hacia
el estado. Esto estuvo marcado, o acompañado, por el ascenso de Ronald Reagan a la presidencia del EE.UU. en 1981.
Las corporaciones se transformaron en los tipos buenos y el estado en el villano. El análisis crítico de cómo las
Compañías Multinacionales (CMN) estaban reformando al mundo desapareció. Ahora, en 2001, el sistema global de
alimentación, desde la semilla al supermercado, está alarmantemente en las manos de pocas corporaciones muy
grandes cuyo compromiso primario es aumentar al máximo el valor de sus acciones.
Esta nueva edición del Gigante Invisible, puesta al día y substancialmente re-escrita ilustra cómo la compañía privada
más grande en EE.UU., si no del mundo, continúa mutando, siempre con el objetivo de extender su control sobre los
intereses comerciales y sobre nuestra alimentación. Antes de proseguir con esta historia, sin embargo, vale la pena
recalcar los cambios que se han producido en Bunge y en Dreyfus , ya que ellos aparecen aquí y allí a lo largo de la
historia.
Bunge
Bunge S.A. se estableció en 1818 como una compañía cerealera comercial en Amsterdam. En 1859 la compañía se
trasladó Amberes y en 1884 a Buenos Aries y después a Sao Paulo, Brasil. En el otoño de 2001 la compañía tomó
notoriedad pública con una oferta inicial de acciones públicas (OPI), trasladando sus oficinas principales de Brasil a
White Plain, Nueva York, en preparación para la OPI. El foco del negocio de Bunge durante el último siglo ha sido
América del Sur, aunque es el mayor procesador de la soja en ambos Norte y Sur América y el exportador más grande
del mundo en volumen de soja. Es un importante procesador de maíz y aceite comestible, el molino del trigo más
grande en América Latina y el productor de fertilizante integrado más grande en Brasil. En el año 2000, 35 por ciento de
los beneficios brutos de Bunge tuvieron origen en fertilizantes, 35 por ciento en ` agroindustriales', 26 por ciento en
productos alimenticios, y 4 por ciento en ` otros', con ventas netas de US $ 9,7 mil millones. Las ventas netas en 2001
fueron de US$ 11,5 mil millones.
En 1998 Bunge operó en diez países con más de 37.000 empleados, 30 plantas molineras , 20 refinerías de aceite,
10 plantas de hidrogenación, 13 plantas del empaque, una planta de proteína, más de 200 silos y elevadores, tres
terminales portuarias y 450 barcazas. Sus posesiones incluían:
* 58 por ciento del conglomerado de alimentos Ceval Alimentos de Brasil, el procesador de la soja más grande en
América Latina
* 77 por ciento de Serrana en Brasil, el productor de fertilizantes y fosfatos más grande de América Latina
* 60 por ciento de Molinos Río de la Plata , el productor y distribuidor de productos alimentarios más grande de Argentina
* 68 por ciento de Santista Alimentos de Brasil, un fabricante integrado de productos de consumo, alimentos cocidos, y
harina del trigo,
* 100 por ciento de Bunge Australia
* 100 por ciento de Gramoven, una de las compañías de alimentos más grandes de Venezuela, vendido a Cargill en
1998.5,
El presidente y jefe ejecutivo de Bunge en América del Norte, John E. Klein, en una entrevista con Milling & Baking
News, dijo que antes de que su padre Walter Klein se hiciera cargo del negocio en 1959, la compañía era esencialmente
una empresa cerealera comercial . Al ocupar el lugar de su padre hace 15 años, John Klein decidió enfocar su estrategia
en el río de Mississippi y sus afluentes y continuar reforzando la posición de la compañía como el mayor exportador del
Estuario del San Lorenzo con su elevador de grano de aguas profundas en la Ciudad de Quebec. ` Hoy, tenemos más
capacidad del almacenamiento a lo largo del Río Mississippi y sus afluentes que cualquiera de nuestros mayores
competidores.’ 6
Durante un tiempo, Bunge y la Continental Grain Co. estuvieron asociadas en una empresa exportadora, pero cuando
fue evidente que Continental no seguiría siendo una compañía independiente, Bunge estableció una alianza con ZenNoh Grain Corp. para exportar el grano desde sus terminales de Louisiana sobre el Golfo de México en 1998. La
creación de Bunge Global Markets en 1999 fue la respuesta estratégica de la compañía a las privatizaciones de las
agencias de compra gubernamentales en todo el mundo como consecuencia del cambio del planteo comercial de las
economías de mercado .
Klein estimó la porción de mercado de soja de la compañía en EE.UU. en un 17 por ciento, en tercer lugar detrás de
ADM y Cargill. Bunge entró en la molienda seca del maíz en 1979 con la compra de la procesadora de soja de la Lauhoff
Grain Co. en Danville, Illinois que recibió junto con dos molinos secos de maíz. El Bunge Moler es ahora el molino seco
de maíz más grande de EE.UU. y probablemente del mundo. (Para una descripción de molienda seca y húmeda ver
página 72, Procesamiento del Maíz .)
El reposicionamiento y la consolidación de las mayores compañías cerealeras, y su colaboración creciente para eliminar
la competencia, está claramente marcado por las relaciones entre Bunge y Cargill. En mayo, 1995, las dos compañías
alcanzaron un acuerdo por el que Cargill adquiriría el elevador de exportación de grano de Bunge en Portland, Oregón e
intercambiaría su elevador de río en Osceola, Arkansas, por el elevador de río de Bunge en Price Landing, Missouri.
Antes, en 1995, Bunge había vendido a Cargill 19 elevadores en Dakota del Sur, Minnesota, Colorado y Kansas para
poder concentrar sus operaciones cerealeras a lo largo del Río Mississippi y sus afluentes. Bunge estaba deseoso de
abandonar su terminal en Portland porque no tenía medios de elevación río arriba. Cargill, por otro lado, dijo que esta
terminal le permitiría servir a los clientes de la granjas norteamericanas así como a los de la zona del Pacífico Después
ese mismo año Cargill adquirió BEOCO S.A., la planta de refinamiento de aceite de Bunge en Liverpool, Inglaterra. Esto
le permitió a Cargill introducirse en el negocio del embotellamiento y embalaje de materias grasas por primera vez en el
REINO UNIDO . En diciembre de 1998, Cargill adquirió de Bunge Venezuela la empresa molinera, Grandes Molinos de
Venezuela SA (Gramoven). Incluido en la compra había un molino de harina, una planta de la pasta y una planta de
aceites comestibles, todos cercanos a Caracas.
Dreyfus
Establecido en 1851, Louis Dreyfus & Cie ha pertenecido y manejado desde entonces por los miembros de la familia
de Louis Dreyfus . Actualmente su presidente es William Louis Dreyfus. La compañía está establecida en París. “Hace
quince años éramos realmente una compañía cerealera', dijo Bruce Ritter vicepresidente ejecutivo de Louis Dreyfus Corp
a Milling & Baking News. 'Hoy nos consideramos una empresa de evaluación de riesgo. Nos hemos diversificado hacia
el café, azúcar, arroz, algodón, carnes, cítricos y energía... Creemos que podemos evaluar cualquier mercado bajo
riesgo en el mundo. ... Las compañías industriales de hoy enfrentan riesgos de precio, de soberanía, de clientes y de
calidad y de logística .' 8
En 1993 Dreyfus se asoció con Archer Daniels Midland (ADM) y ADM asumió el mando operacional de 46 elevadores
de grano americanos poseídos por Dreyfus. Esto convirtió a ADM en la compañía cerealera más grande de EE.UU.,
tomando como base su capacidad elevadora de granos. Dreyfus retuvo su elevador de exportación en la Ciudad de
Quebec.
Más recientemente la compañía ha extendido su capacidad de la exportación americana comprando tres elevadores a
ContiGroup, incluyendo una gran terminal de exportación en Beaumont, Texas. También arrendó el Elevador Público
más grande de Houston, Texas, y tomó posesión del arriendo de Cargill en Malecón 86 en Seattle. ( regresaremos a
estas historias a su debido tiempo.) Para complementar su nueva capacidad de exportación, Dreyfus ha establecido una
serie de sociedades con compañías regionales que le proveen del cereal. En un movimiento inverso, Dreyfus ha
emprendido una importante expansión interna en su capacidad de almacenamiento de grano en Canadá.
En octubre de 2001, Louis Dreyfus Corp. y Cargill formaron que una empresa asociada llamada el CLD Pacífic Grain
LLC para combinar sus operaciones al noroeste del Pacífico. El negocio incluía diez elevadores de grano con una
capacidad total de 15,8 millones de bushels. Cargill arrendó sus dos terminales de exportación en Portland, Oregón, a
CLD, así como sus seis terminales en los ríos Columbia y Snake entre Portland y Lewiston, mientras que Dreyfus cedió
su terminal de exportación en Portland y su terminal de río en Windust, Washington. El anuncio de la operación , según
Milling & Baking News , decía audazmente: 'Cargill y Louis Dreyfus continuarán compitiendo agresivamente entre si por
el negocio de la exportación', , aunque este anuncio, según tengo entendido, nunca apareció en la página web de Cargill
.9
En 2002 Louis Dreyfus Canada realizó con Dow AgroSciences un interesante trato para comercializar las cosechas de
colza especial producidas de la semillas Nexera de Dow. Realmente, la semilla viene de la subsidiaria de Dow,
Mycogen . Nexera, una colza no-modificada genéticamente con características de aceite especialmente saludable, está
ganando rápidamente una significativa porción de la producción de colza canadiense (5 por ciento en apenas tres
años) y Dreyfus se está introduciendo en la base de la distribución las cosechas especiales de identidad preservada (IP)
.
El Mundo de Cargill
Corporaciones que operen más allá de los límites nacionales no son nada nuevo pero, hasta fines de los 50s
aproximadamente, eran simplemente eso. Luego durante un tiempo se las llamo 'multinacionales”, un término que
implica que están compuestas , o representan, los intereses de muchas naciones. Nestle y Unilever, Cargill y Mitsubishi,
sin embargo, no representan ni están compuestas por muchas naciones. Mientras estas corporaciones colectivas
deben ser incorporadas bajo las leyes de alguna tierra por conveniencia o tradición, ellos no le deben lealtad a ningún
estado o nación. Ellas no pueden funcionar a favor de los intereses de ningún país en particular precisamente porque
deben servir a los intereses de la corporación y sus dueños primero. Ellas viven en todas partes y en ninguna parte en
un mundo de mercados.
Muy pocas personas son conscientes de las actividades globales de Cargill, y menos aun podrían describirlas,
incluyendo (juzgando por los muchos con quienes yo he hablado) la mayoría de sus propios empleados . Ésto no es
casual. Una visión general sería perturbadora para muchas personas y revelaría el poder de la corporación. La
experiencia sugiere que es mejor
permanecer invisible. Por ejemplo: un visitante casual a la oficina de Hohenberg
en Memphis, Tennessee, se impresionaría al saber que una de las mayores compañías de comercio de algodón del
mundo es una subsidiaria de Cargill. Por ejemplo: en muchos pueblos y ciudades las oficinas de Cargill no están donde
uno podría esperarlo, sino en un edificio de oficinas indefinible fuera del área comercial principal dónde no hay ninguna
indicación de la presencia de Cargill excepto en la lista de arrendatarios de la recepción. Más de una vez, al llamar a
ejecutivos de Cargill, en Tokio o Varsovia, me han preguntado: 'Cómo encontró usted esta oficina? '. Por ejemplo: uno se
encuentra en un patio lleno de brillantes camiones de petroleo con el cartel “Servicio de Transporte” - pero uno tiene que
preguntar en la oficina para determinar que ésta es una subsidiaria de Cargill.
La capa de invisibilidad, sin embargo, toma otras formas además de ser no-visible; ser privado, por ejemplo. Cargill Inc.
siempre ha sido una corporación en manos privadas (nunca ha ofrecido acciones para la compra pública) y, como una
persona privada, bajo la ley corporativa no se le exige revelar sus asuntos personales. Ninguna declaración trimestral,
ningún informe anual, ninguna información sobre cuestiones contractuales (aunque Cargill lo hizo - una vez). Cargill ni
siquiera tiene que ser sincero con aquellos que le dan evaluaciones de crédito a proveedores o banqueros . En su
Informe Comercial de 1994 sobre Cargill, Dun & Bradstreet dio a la compañía la más alta evaluación de crédito que
ofrece, y quizás lo ha hecho cada año , pero Dun & Bradstreet me dijo: “La cooperación que recibimos de ellos no es
exactamente del 100 por ciento.' 10 Cargill les proporciona la auditoría de la compañía, pero sólo 'en forma resumida.'
Esto sintetiza bastante bien el desafío de intentar analizar o informar sobre Cargill Inc. (o la mayoría de las compañías
privadas) sin embargo, desde la primera edición de este libro aparecida en 1995, Cargill ha estado haciendo públicos lo
que llama informes financieros trimestrales y anuales. Éstos no pasarían como declaraciones financieras auditadas ,
pero no es esa la intención. Cargill revela solamente lo que siente que redunda en mejores intereses para la corporación.
Antes de los días de la imagen satelital, uno necesitaba una imaginación fecunda para ver al mundo como “ agua” y
'geografía” en lugar de como “estados y continentes”. Mi propia imagen favorita del mundo es un fotografía satelital del
mundo que despliega la topografía, resalta el agua, y está desprovista de jurisdicciones políticas superpuestas. Ningún
condado, ninguna provincia, ningún estado, ninguna nación, ningún Banco Mundial, ningunas Naciones Unidas,. Esta
imagen del mundo es el punto de partida de Cargill, aunque cuidadosamente cultiva las relaciones con las fuerzas
políticas a todo nivel, desde alcaldes a presidentes y primeros ministros.
¿Qué ve Cargill desde su perspectiva satelital? Un cuadro relativamente simple de las mayores áreas crecientes del
mundo, y las rutas de agua que pueden o podrían conectarlos con los mayores mercados del mundo. Así en Brasil, lo
que Cargill ve son ríos de soja; no las junglas o la bien definida selva, sino la gran llanura del Mato Grosso y su potencial
para la producción de soja, si sólo las rutas de agua que se dirigen al mar pudieran hacerse navegables. Lo que ve en el
subcontinente indio son dos áreas de recursos globales: Punjab, para los cereales, y las llanuras del área central sur
para el maíz y oleaginosas. * El problema con Punjab es su falta de acceso a ' aguas globales.' Y así sucesivamente
alrededor del mundo
* En 1993 el Gobierno de India revertió su política alimentaria y suprimió los impedimentos para la exportación de
productos básicos como el trigo y arroz que habían estado vigentes desde la independencia del país. 'Citó las
posibilidades de desarrollar una producción de cosecha internacionalmente competitiva en las áreas fecundas del país,
como el estado norteño de Punjab' (Milling &Baking News, 4 de mayo 1993).
.
Estoy seguro que esta ' sensibilidad ecológica' es una de las razones para que Cargill continúe siendo exitosa. En lugar
de permitir que sus actividades e intereses sean definidos por ordenamientos y estructuras políticas, como los estados,
los gobiernos e incluso los acuerdos de comercio, Cargill ha empezado con las poblaciones, la geografía, las regiones y
el agua.
Una vez ubicada su estrategia , Cargill hace uso de las tácticas necesarias para tratar con las fuerzas políticas
apropiadas. De hecho, Cargill parece consagrar mucho más energía en establecer un clima comercial favorable a nivel
nacional o regional dondequiera que desea hacer negocios que la que dedica a los acuerdos de comercio
internacionales. Cargill ha estado desarrollando sus propios arreglos comerciales globales internos mucho antes de que
el Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional (FMI) aparecieran.
Asociado con el énfasis que Cargill da a la geografía y las regiones aparece el uso de terminología militar en las
discusiones sobre estrategias. 'Cabecera de playa' es un término importante y el concepto estratégico que han estado
usando durante, por lo menos, la última década.
Cargill habla de cabeceras de playa... Cabeceras de playa de las líneas de productos históricos para la compañía han
sido las semillas híbridas (principalmente el maíz), la exportación de comoditis y molienda de alimento para animales.
La estrategia ha sido: crear una cabecera de playa con ingreso de capital, tecnología y un núcleo de gerenciamiento;
conseguir un efectivo flujo de dinero; re-invertir el dinero y extender la cabecera de playa. )11
La Política pública
Cargill nunca, en toda su historia, ha temido decirle a los gobiernos , a cualquier nivel, lo que deben hacer ,tanto privada
como públicamente. A veces esto se traduce en términos de desarrollo económico, a veces en condiciones
humanitarias, y a menudo simplemente como un desnudo interés propio. El sito web de Cargill, bajo el título 'discursos”
muestra algunos de los que obviamente considera los pronunciamientos clave de la corporación en política publica..
Whitney MacMillan que se retiró en 1995 después de 18 años como presidente y luego directivo de Cargill Inc.,
finalizando con 85 años de dirección de la familia MacMillan en la compañía, presentó la política de Cargill para la
producción de “comida global” y ' seguridad alimentaria' en contadas ocasiones cuidadosamente seleccionadas:
“Hay una creencia equivocada de que la mayor necesidad agrícola del mundo en vías de desarrollo es alcanzar la
capacidad de producir comida para el consumo local. Esto es un error... Los países deben producir lo que ellos mejor
hacen, y comerciarlo... La agricultura de subsistencia... encamina al mal uso de recursos y daña al medio ambiente. 12
El vicepresidente de Cargill, Robbin Johnson sostuvo en esta misma línea:
Romper el ciclo de pobreza significa cambiar de la agricultura de subsistencia a la agricultura mercantilizada. La
agricultura de subsistencia evita que crezca el ingreso de los campesinos; deja a las poblaciones fuera del sistema del
comercio de los alimentos y por consiguiente los hace más vulnerables a los desastres naturales, dañando el medio
ambiente a través del uso indiscriminado de recursos de las frágiles tierras. 13
No es difícil ver a través de esta egoísta panacea para el hambriento. Cargill es un proveedor de materia prima, un
comprador, comerciante y procesador de productos, y un especulador a lo largo de todo el sistema . El archienemigo de
Cargill es la agricultura de subsistencia, el auto-abastecimiento, la auto-dependencia, o como quiera llamarse a cualquier
alternativa a estar incorporado a su creciente sistema de dependencia global. Si usted tiene o desea un ingreso
monetario seguro y adecuado, y está entre los decrecientes números de granjeros industriales, la política de Cargill
puede que coincida con su política actual. Para la mayor parte de la población del mundo, la política de producción
industrial de Cargill es primero, el camino a la dependencia y luego a la inanición por falta poder adquisitivo.
MacMillan, sin embargo, ve a Cargill y a su estilo de vida como la solución al hambre del mundo:
“Creo que este siglo ha visto el surgimiento de [una] la institución... capaz de jugar un papel relevante para atacar el
problema del hambre en el mundo, si se le permite hacerlo. Esa institución es la compañía global moderna. Compañías
como Cargill... hacen cosas que van al corazón del problema del hambre. Nosotros traemos los productos y servicios
que necesitan las personas y que son fundamentales para su bienestar. Creamos mercados que de otra forma no
estarían disponibles. Traemos el capital necesario, y transferimos la tecnología y especialización que agregan eficacia al
mercado, y transferimos también las ganancias económicas de esta eficacia agregada tanto a las personas a las que les
compramos como a las que les vendemos. 14
En 1996 el vicepresidente de Cargill ,Robbin Johnson presentó una clara declaración de la ideología de Cargill en la
reunión de la Cooperación Económica del Pacífico Asiático (APEC), 'APEC y La Construcción De Un Sistema
Alimentario Global.' El término favorito de Cargill para describir su objetivo político es sistema alimentario abierto.'
“La autosuficiencia... no es una respuesta práctica para la creciente necesidad de alimentos que Asia exige. El comercio
extendido es necesario para suavizar los balances de suministro regionales y enjaezar la productividad de los
productores de bajo costo en todo el mundo. Recalcando las ventajas naturales y las ganancias tecnológicas, los
productores de comida eficaces pueden evitar el dilema Malthusiano... La seguridad alimentaria se traduce a menudo
equivocadamente como una demanda para la autosuficiencia alimentaria. No tiene que significar que cada país produce
sus propios comestibles básicos en su totalidad. De hecho, un sistema de comercio abierto tiene tres ventajas
indiscutibles por encima de la autosuficiencia... Primero, el comercio reduce los riesgos de la cosechas deficitarias...
Segundo, el comercio baja el costo de la comida dando acceso a los consumidores a los productores eficaces...
Tercero, el comercio levanta los ingresos y mejora las dietas a través de la ventaja comparativa.” 15
Tales ` verdades” se presentan como evidentes y sin la necesidad de una prueba o argumentación. Nunca se
proporcionan las referencias.
El sucesor de Whitney MacMillan como presidente y CEO de Cargill, Ernest Micek, resumió perfectamente el dogma de
Cargill en 1998,:
“Debemos empezar por resolver qué comercio podemos hacer y cual no. El comercio puede producir grandes beneficios
extensamente compartidos: Las industrias orientadas a la exportación pagan bien y tienen trabajos más seguros; los
consumidores mejoran los tratos; la competencia se mantiene a raya y la expansión del comercio genera el crecimiento
económico global. Esto beneficia a todos los involucrados en el comercio... Permitiendo que funcione la ley de ventaja
comparativa, el comercio puede promover eficacia y crear riquezas que ayuden a proteger el medioambiente y los
derechos humanos.” 16
Micek estaba en buena posición para ser escuchado por el Gobierno de EEUU. Por ejemplo, en 1997 Micek fue
presidente del Comité de Emergencia para el Comercio Americano, una organización de los directivos de 53 de las
mayores compañías americanas que ` apoyan las políticas de comercio de EEUU para reforzar la competitividad
americana en los mercados internacionales”. Un año después fue nombrado en el Consejo de la Exportación del
Presidente Clinton . El Consejo fue establecido hace 25 años para aconsejar al presidente en su política comercial y
promover la expansión de la exportación americana. 'Nosotros no hacemos política', dijo Micek, ` pero somos un grupo
muy poderoso. El presidente, el Congreso y los secretarios Ministeriales ciertamente nos prestan atención .” 17
Micek se retiró como CEO un año antes de tiempo, en 1999, pero mantuvo su posición como presidente (hasta el
2000) para permitirle a Warren Staley, que empezó su carrera en Cargill en 1969, asumir la presidencia y llevar a cabo
un nuevo plan estratégico para la compañía. (Micek fue presidente de 1994 a 1998, Staley fue presidente de 1998 a
2000 y sigue formando parte de la comisión directiva y de la CEO.) Gregory Page fue eligido presidente y funcionario
en jefe de operaciones de Cargill en abril del 2000 , ocupando el lugar del presidente Warren Staley, de 57 años. Page,
50, empezó su carrera en Cargill a los 22 años de edad. Ha trabajado en las empresas de procesamiento de carnes ,
nutrición animal y negocios financieros de la compañía en varias locaciones de EE.UU. así como en Singapur y
Tailandia.
Una nota realizada por el departamento de Prensa de Cargill en ocasión de su nombramiento como Presidente citó
sus palabras en referencia a su predecesor Micek: 'Ernie ha liderado esta compañía con valor y sabiduría a través de
algunos de los momentos más difíciles en nuestros 134 años de historia , y al mismo tiempo él nos ha inspirado para
progresar de una compañía de los productos de uso intensivo a una empresa basada en conocimientos y orientada a las
soluciones,” Y continuó, dando una visión para los expertos de Cargill, 'sirviendo más como consultores,
introduciéndonos en los negocios de granjeros y mostrándoles cómo Cargill puede ayudarles a cultivar más
lucrativamente y eficazmente sus líneas de productos, desde la carne hasta el grano.'
Staley emitió una serie de memorandums para los mayores gerentes de Cargill en junio y julio, 1999, perfilando sus
planes y dando instrucciones con respecto a sus roles y responsabilidades. Describiendo el nuevo Centro Corporativo él
dijo: 'Enfocará su atención y esfuerzos en imponer y dar fuerza a la estrategia corporativa, proporcionando recursos,
desarrollando y apoyando el talento y entendiendo y manejando tendencias externas y constitutivas esenciales para
nuestro éxito. También será el administrador de la cultura, valores y creencias básicas de Cargill.' Elaborado sobre estas
bases, 'proporcionar recursos corporativos” significa 'compartir y reforzar recursos ( capital, personas, conocimiento) y
establecer condiciones para la participación.' (Esto es claramente una 'lección' de la experiencia de Cargill especulando
en el mercado del dinero, particularmente con el rublo ruso que le costó varios cientos de millones de dólares.)
'Promover comportamientos corporativos 'implica “Definir, modelar y reforzar los comportamientos deseados”, mientras
que 'manejar tendencias constitutivas” incluye ` Perseguir una política pública que facilite el éxito del negocio de Cargill.'
Esto fue mas explicitado respecto al papel de los directores regionales cuyas responsabilidades incluyen, 'Presentar a
Cargill a las mayores figuras políticas.' 18
En un memorandum subsecuente sobre ' Intención Estratégica: Nuestro Compromiso para Crecer', Staley escribió:
'Queremos que Cargill crezca de manera que seamos la primera compañía de soluciones de cliente en la cadena
agroalimentaria.' Él les dio a sus gerentes la máxima: 'Debemos ir a dormir, pensando en el crecimiento de hoy, soñar
con el crecimiento de mañana, y despertar con visiones del crecimiento para el futuro.' 19
Esta orientación futura del 'nuevo Cargill” se refleja en la edad general de los directivos de Cargill, todos por debajo de
los 60, y en la rápida aparición de directivos en los últimos años, entre hombres que han trabajado todas sus vidas con
Cargill. Esto nos dice mucho sobre el proceso interno de desarrollo de dirección que ciertamente distingue a Cargill de
muchas otras compañías.
La perspectiva de Cargill fue expresada recientemente en un discurso de Jim Prokopanko ejecutivo de Cargill, pero al
parecer fue un poco demasiado franco. Fue publicado en el sitio web de la compañía, pero luego removido en algún
momento anterior a diciembre de 2001. Esto es consistente con lo que he notado rastreando a Cargill durante muchos
años: la compañía se compromete en un proceso incesante de revisar y reeditar su propio material público. Los anuncios
de la prensa aparecen y desaparecen, o se borra con un 'no disponible' el aviso, haciendo necesario supervisar
continuamente las nuevas historias de la compañía para que uno pueda tomarlas “al vuelo” cuando aparecen. La charla
de Prokopanko proporcionó una descripción clara de la estrategia cambiante de la compañía en términos algo inusuales
- para una persona entrenada (lo que puede ser la causa de la desaparición de su discurso).
“Cargill ha progresado de simplemente comerciar productos entre países, a crear productos alimentarios y sistemas de
distribución de comida de la misma manera en que son manufacturados los automóviles o los televisores. He aquí un
ejemplo tangible de la vida real. Cargill produce fertilizante de fosfato en Tampa, Florida. Usamos ese fertilizante en los
Estados Unidos y Argentina para cultivar nuestra soja. La soja se procesa luego en alimento y aceite. El alimento se
envía a Tailandia para criar pollos que se procesan, cocinan y empaquetan para que pueden ser enviados nuevamente
a supermercados en Japón y también en Europa. Es bastante complicado”.20
Ahora, así como el mundo industrializado occidental no ha podido reducir el hambre tanto en casa como en cualquier
otra parte, parece que Cargill ha reducido este elevado propósito de alimentar al mundo para conformarse con la tarea
más mundana de proporcionar “ soluciones al cliente” para los opulentos del mundo “desarrollado”.
Ruth Kimmelshue de Cargill habló sobre esto en una conferencia de Pew Initiatives en 2001:
“Durante por lo menos los 10últimos años, Cargill ha proporcionado a clientes que estaban deseosos de pagarlos,
productos de Identidad Preservada - maíz blanco y maíz amarillo de calidad para tortillas y comidas rápidas; sojas
con las cualidades ideales deseadas para la fabricación de tofu. - Asimismo, algunos de nuestros clientes en Japón dan
un valor significativo a las variedades de maíz que no son tratados con productos químicos después de la cosecha...
Entonces, ¿es la preservación de identidad costosa? Sí. Pero mirando atrás, podemos sostener que no tener un sistema
de preservación de identidad eficaz es una perspectiva aun más costosa.
A menudo me maravillo con la durabilidad y habilidad de Cargill para cambiar y adaptarse manteniendo un firme
control sobre su extenso imperio. La fuerza de su ' cultura corporativa' es evidentemente responsable por lo menos en
parte de esto, y es una cultura que sus empleados aprenden bien. Como lo reflejan los discursos citados anteriormente,
diferentes personas en diferentes momentos tienen una manera misteriosa de entregar el mismo mensaje incluso
usando un idioma idéntico. Uno puede pensar sin temor a equivocarse que el argumento de la obra ha sido escrito por
un comité muy pequeño.
El tema para la actual campaña de propaganda corporativa de Cargill , “ potencial nutritivo', refleja su altruismo de
servicio a otros, aunque esos otros probablemente sean los clientes de Cargill, y no los hambrientos.
“La frase ` potencial nutritivo' tiene varios niveles de significado. En su aspecto más filosófico, se refiere a la visión
corporativa de Cargill de levantar los niveles de vida y logros potenciales de las personas alrededor del mundo a través
de la distribución eficaz de comida económica. A un nivel más general, significa que buscamos trabajar estrechamente
con nuestros clientes - las compañías de comida, por ejemplo - para ayudarles a lograr la totalidad de su potencial en el
negocio... El cliente no está buscando un ingrediente, sino un
producto final con determinado gusto, valor nutritivo o
facilidad de preparación. Desde esta perspectiva, el proveedor del ingrediente debe trabajar estrechamente con el
cliente para saber qué finalidad buscan tanto ellos como sus clientes, los consumidores, - y juntos descubrir los medios
para encontrarlos... ¿Nuestra meta final? Ser el mejor aliado que cualquier compañía alimentaria pueda tener. Entregar
los productos y servicios que ayuden a nuestros clientes a entregar una mejor experiencia sensitiva al consumidor.