Informe Anual 2015

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Informe Anual 2015
Informe Anual
2015
Perfi l corpora ti v o
R
LH Properties es una sociedad controladora cuyas subsidiarias se dedican a la adquisición y desarrollo de activos hoteleros de ciudad y playa dentro del segmento alto. Uno
de sus principales objetivos es buscar el crecimiento mediante adquisiciones y desarrollo de hoteles que cumplan con los criterios de inversión establecidos. Actualmente, RLH
Properties es propietaria del 66.67% del Hotel Four Seasons de la Ciudad de México, su activo
operativo. Asimismo, la Compañía pretende desarrollar un hotel de lujo bajo la marca One&Only
(Hotel One&Only Mandarina o Hotel O&OM) en un terreno de aproximadamente 34 hectáreas
en la Riviera Nayarit.
1
Principales indicadores operativos y financieros
RLH Properties - Resumen Financiero
Cifras en Mill/Ps.$, excepto cuando se mencione lo contrario.
Concepto
2015
2014
Dif. (%)
2013 2
Dif. (%)
Datos Operativos
240.0
200 1
59.4%
60.2%
$341.90 $304.80
$203.09 $183.49
Habitaciones disponibles
Ocupación (%)
ADR (EUA$)
RevPAR (EUA$)
(16.7%)
240.0
(1.3%)
62.1%
12.2% $280.30
10.7% $173.97
0.0%
(3.1%)
8.7%
5.5%
Ingresos
Renta de habitaciones
Alimentos y bebidas
Otros
$235.8
$120.0
$27.0
$213.7
$137.4
$25.3
10.4%
(12.7%)
6.6%
$194.6
$136.4
$20.2
9.8%
0.8%
25.2%
Ingresos Totales
$382.8
$376.4
1.7%
$351.2
7.2%
Contribución Hotelera Total 3
Margen (%)
$123.9
32.4%
$119.0
31.6%
4.1%
$116.5
33.2%
2.2%
Ingreso Neto de Operación / NOI 4
Margen (%)
$112.8
29.5%
$107.7
28.6%
4.8%
$104.6
29.8%
3.0%
UAFIDA Recurrente 5
Margen (%)
$108.8
28.4%
$107.7
28.6%
1.0%
$104.6
29.8%
3.0%
1.- Inventario estimado de habitaciones disponibles a raíz de la renovación (aprox. 200 de 240).
2.- Cifras ajustadas no auditadas que asumen que tanto la constitución de la Sociedad como la adquisición de
Inalmex se realizaron el 01/01/2013.
3.- Calculado como la diferencia entre Ingresos Totales y Costos y Gastos Totales.
4.- Calculado como Contribución Hotelera menos Gastos Inmobiliarios (Predial y Seguros).
5.- Calculado como Net Operating Income (NOI) menos Gastos Corporativos de RLH Properties.
Evolución de la UAFIDA Recurrente
$22.8
($38.7)
$38.7
$8.6
8.2%
UAFIDA Tipo de
Recurrente Cambio
2013
$0.0
($21.7)
($16.5)
$108.8
$107.7
10.5%
0.0%
RevPAR Inventario
(# de hab.)
(15.7%)
Otros1
36.0%
UAFIDA Tipo de
Recurrente Cambio
2014
21.1%
(35.9%)
(20.2%)
RevPAR Inventario Otros1 UAFIDA
(# de hab.)2
Recurrente
2015
Nota: Estimaciones en base a variaciones de cada uno de los elementos considerados en la evolución de la UAFIDA
Recurrente, año con año.
1.- Incluye cambios de las demás variables como ingresos y costos de alimentos y bebidas así como de otros ingresos hoteleros, gastos administrativos y operativos recurrentes, gastos inmobiliarios y gastos corporativos.
2.- Variación del inventario debido a la renovación del Hotel Four Seasons de la Ciudad de México.
RLH Properties
$104.6
$11.0
2
Carta a los
accionistas
Estimados accionistas,
N
os es grato dirigirnos a ustedes en este primer Reporte Anual de
RLH Properties como empresa pública después de nuestra oferta
pública inicial en la Bolsa Mexicana de Valores como Sociedad Anónima de Promoción de Inversión Bursátil realizada el 6 de noviembre de 2015. Agradecemos su apoyo en esta nueva etapa de RLH Properties,
el cual resulta fundamental para el crecimiento de la compañía, y así poder
lograr nuestra misión de posicionarla como un referente en el sector hotelero del segmento alto en México.
Conforme al United Nations Tourism Barometer, México se ha consolidado
como destino turístico líder durante el 2015 pasando del décimo al noveno
lugar en llegada de pasajeros a nivel mundial (crecimiento de 9.6% comparado
con el 2014) y habiendo generado un incremento de divisas (crecimiento de
7.7% con respecto al 2014, según datos del Banco de México). La depreciación del peso ha contribuido en 2015 a este aumento de llegadas internacionales, así como otros muchos factores. Por ejemplo, el buen comportamiento
de la economía estadounidense con su consecuente impacto positivo en el
sector exportador en México, la apertura de nuevos hoteles, renovación de
hoteles existentes, las reformas estructurales del gobierno actual y otras mejoras en infraestructura. Adicionalmente en 2015, se firmó el acuerdo bilateral
entre México y Estados Unidos de América, liberalizando el tráfico aéreo entre
ambos países y el cual ya ha generado un impacto positivo en el incremento en
la oferta de vuelos. Lo anterior junto con elementos como la estabilidad macroeconómica de México,
la estructura demográfica de nuestro país así como la de Estados Unidos de América y Canadá, la
competitividad del tipo de cambio, la cultura gastronómica y el servicio, el proyecto del nuevo aeropuerto de la Ciudad de México, el incremento en inversión extranjera directa, entre otros, auguran
un impacto positivo en el tráfico de turistas y de viajeros de negocios en el segmento alto permitiendo que México siga consolidándose como destino turístico mundial y fortaleciendo las perspectivas
de crecimiento de la compañía.
Informe Anual 2015
Acorde al posicionamiento de RLH Properties en el segmento alto de hoteles, cuyos clientes son predominantemente estadounidenses y canadienses, nuestros ingresos en su mayoría son denominados
en dólares. Pensamos por lo tanto que la estrategia de inversión de la compañía ha ofrecido y seguirá
ofreciendo una protección frente a la fluctuación cambiaria del peso, además de una alta protección de
valor inmobiliario gracias a nuestras inversiones en activos con ubicaciones únicas y difíciles de replicar
con socios operadores de primer nivel y alto prestigio que hacen de RLH Properties su “partner of
choice” para el segmento alto.
Como hito relevante de este 2015 cabe destacar la finalización de prácticamente el 100% del plan
de renovación integral del Hotel Four Seasons de la Ciudad de México por un importe total de
aproximadamente EUA$16.5 millones. A la fecha de publicación de este Reporte Anual, la totalidad
de la renovación ha sido concluida, a excepción del restaurante Zanaya, y dentro del plazo y presupuesto determinados. Como resultado de esta renovación nos es grato poder anunciar que se ha
reflejado un incremento en el tarifa promedio diaria del hotel del 12.2% en el 2015 a pesar de las
inconveniencias causadas por las obras de remodelación.
3
Durante el 2016 nos centraremos en consolidar los resultados de la renovación del Hotel Four
Seasons de la Ciudad de México, así como en el desarrollo del Hotel One&Only Mandarina en
la Riviera Nayarit, el cual se convertirá en otro hotel icónico del país, complementando nuestro
portafolio con un hotel de playa.
El tener a RLH Properties como una compañía cotizada en la Bolsa Mexicana de Valores, nos permitirá tener un mayor acceso a capital para acelerar nuestro crecimiento y aprovechar oportunidades de inversión. Es por esto que también consideramos como estrategia a futuro la potencial
adquisición y desarrollo de activos hoteleros a precios atractivos y con potencial de mejora en
destinos adecuados.
Por último, quisiéramos dar las gracias a todo el equipo de RLH Properties, nuestros socios financieros y operadores hoteleros por su confianza y esfuerzos del día a día, que han sido y serán
pilares fundamentales para el éxito de la compañía.
Juan Cristóbal Bremer
Director General
Francis Muûls
Director Financiero
RLH Properties
Atentamente,
4
Índice de contenidos
5
Nuestra empresa
5 5 6 7 8 10 12
12
13 16 17 19 Historia
Descripción del negocio
Modelo de negocios
Canales de distribución
Estrategia corporativa
Nuestras fortalezas
Estructura corporativa
Principales accionistas
Políticas y criterios de inversión
Equipo de administración experimentado
Sólido gobierno corporativo
Programa de adopción al régimen de sociedad anónima bursátil
20 Nuestro portafolio
21 26 Hotel Four Seasons de la Ciudad de México
Proyecto de desarrollo del Hotel One&Only Mandarina
31 La industria hotelera y turística y su oportunidad de mercado
31
35
37
38
41
Desempeño reciente del sector turístico en México
Desempeño reciente del mercado hotelero en México
Factores que impulsan el crecimiento del sector turismo en el segmento alto en México
Mercado turístico y hotelero de la Ciudad de México
Mercado turístico y hotelero de la Riviera Nayarit
49 Comentarios y análisis de la administración
50
55
Resultados de operación
Situación financiera, liquidez y recursos de capital
Informe Anual 2015
57 Estados financieros consolidados
58
59
60
61
62
63
Dictamen de los Auditores Independientes
Estados consolidados de situación financiera
Estados consolidados de resultados integrales
Estados consolidados de cambios en el capital contable
Estados consolidados de flujos de efectivo
Notas sobre los estados financieros consolidados
5
Historia
RLH Properties, S.A.P.I.B. de C.V. (RLH), se
constituyó conforme a las leyes de México el
28 de febrero de 2013 en la Ciudad de México con un enfoque en actividades exclusivamente relacionadas al negocio hotelero del
segmento alto.
RLH es una subsidiaria de Actur (plataforma
de inversión enfocada en el sector turístico
mexicano dedicada al desarrollo y a la adquisición de activos inmobiliarios), la cual ha realizado inversiones en activos turísticos distintos
al Hotel Four Seasons a través de otros vehículos que son independientes de la Emisora.
Sin embargo, a la fecha del presente Reporte
Anual, la única inversión realizada por Actur a
través de RLH ha sido la adquisición del Hotel
Four Seasons, misma que se completó el 15 de
mayo de 2013.
El Hotel Four Seasons fue adquirido por RLH
conjuntamente con Vertex mediante la adquisición de la totalidad de las acciones representativas del capital social de Inalmex y de
SHH. La Emisora tiene el 66.67% del capital
social de Inalmex a través de acciones ordinarias mientras que Vertex tiene el 33.33%
restante a través de acciones preferentes. Para
El 6 de noviembre del 2015, RLH realizó su
Oferta Pública Inicial por un monto de $451
millones. En virtud de que Vertex decidió no
ejercer su derecho de conversión voluntario derivado de la Oferta Pública Inicial, se
generó una opción de compra a favor de la
Emisora de la participación de las acciones
preferentes de Vertex en Inalmex a partir del
15 de mayo de 2017.
Descripción del negocio
RLH se enfoca en la adquisición y desarrollo
de activos hoteleros de ciudad y playa dentro
del segmento alto hotelero ubicados en los
principales centros urbanos y destinos turísticos de México y el Caribe con ubicaciones
estratégicas difíciles de replicar, con distintas
barreras de entrada, que presentan poca oferta relativa a la demanda actual y potencial. El
segmento alto de hoteles se refiere a aquellos con una ubicación AAA y que son operados por marcas reconocidas mundialmente.
La Emisora cuenta con un modelo de negocio
flexible que busca la inversión en activos hoteleros operados por distintas marcas hoteleras de prestigio internacional.
A la fecha del presente Reporte Anual, RLH
tiene como activo en operación el Hotel Four
Seasons de la Ciudad de México. Este es un hotel de lujo con 240 habitaciones, de las cuales
40 son suites, ubicado sobre la Avenida Paseo
de la Reforma. Nuestro hotel cuenta con amenidades que incluyen: dos restaurantes, bar,
Sede de RLH Properties
RLH Properties
Nuestra empresa
esta adquisición, Inalmex contrató un crédito
con MetLife, conforme al cual se constituyó el
Fideicomiso MetLife como mecanismo de garantía. Entre otros bienes y derechos, se aportaron al patrimonio de este fideicomiso a) la
totalidad de las acciones representativas del
capital social de Inalmex, y b) el inmueble en
donde se ubica el Hotel Four Seasons.
6
gimnasio, spa, alberca exterior, jacuzzi exterior,
centro de convenciones, centro de negocios y
café-pastelería.
La fuente principal de ingresos de RLH es la
distribución de flujos que recibe de Inalmex
por la operación del Hotel Four Seasons, una
vez descontados los gastos y comisiones derivados de la operación, así como costos financieros del Hotel Four Seasons.
Adicionalmente, el 19 de octubre de 2015,
RLH tiene el derecho de adquirir el Terreno
One&Only Mandarina de aproximadamente 34
hectáreas, ubicado dentro del proyecto de desarrollo turístico de 265 hectáreas denominado
Mandarina, propiedad de Actur a través de su
subsidiaria Nayarasa. El Proyecto Mandarina se
encuentra ubicado en el municipio de Compostela, en el estado de Nayarit, aproximadamente
a 25 minutos de los hoteles Four Seasons y St.
Regis de Punta Mita, y a 40 minutos del Aeropuerto Internacional de Puerto Vallarta.
En este terreno se construirá el Hotel
One&Only Mandarina (OOM) que considera
la construcción de un hotel de lujo de aproximadamente 125 habitaciones (presupuesto
preliminar de obra contempla una inversión
total en efectivo de alrededor de EUA$110 millones, monto que podría variar +/- 10%).
De igual forma, el 19 de octubre de 2015, RLH
celebró el Contrato de Promesa de un Contrato
de Opción para la Comercialización y Desarrollo
de Unidades Privativas Inmobiliarias, en virtud
del cual Actur, como propietario de lotes de
terreno ubicados en el desarrollo Mandarina,
le otorgará a la Emisora, o sus subsidiarias, una
opción para comercializar y desarrollar aproximadamente 25 unidades residenciales, a ser
creadas dentro del mismo desarrollo Mandarina.
Informe Anual 2015
Asimismo, Actur le otorgó a la Emisora un derecho de preferencia a ser ejercido durante un
plazo de siete años contados a partir del 16
de octubre de 2015, en virtud del cual la Emisora tendrá el derecho de preferencia para el
desarrollo y/o adquisición de hoteles y/o lotes
hoteleros en los proyectos ubicados en los estados de Jalisco y Nayarit, conocidos como Xala
y Mandarina. Adicionalmente, Actur se obligó
frente a la Emisora a llevar a cabo todos los actos que resulten necesarios para que sus subsidiarias, afiliadas o todos aquellos propietarios
de los proyectos Xala y Mandarina, le otorguen
a RLH el derecho de preferencia descrito.
Actur renunció frente a la Emisora a invertir
en cualquier otro proyecto hotelero salvo por
los proyectos Xala y Mandarina. Únicamente,
los derechos de RLH bajo el contrato antes
descrito dejarán de ser válidos si Actur tiene
una participación menor al 10% en el capital
social de RLH.
Modelo de negocios
El modelo de negocio de RLH considera una
administración activa que implica la supervisión continua y detallada de la operación
de los hoteles que sean parte de su portafolio, con la finalidad de asegurar que se estén
implementando, por parte de los operadores, las estrategias adecuadas y así tratar de
incrementar su rentabilidad para la Emisora
y sus accionistas. El plan de negocio de la
Emisora contempla:
a) la adquisición de activos hoteleros que no
tienen una utilización óptima de los recursos y/o que tengan potencial de desarrollo
de negocio adicional;
b) la adquisición de activos hoteleros con posibilidad de ampliar su inventario hotelero;
c) la adquisición de activos hoteleros que
tengan necesidad de ser renovados en el
corto plazo; y
d) la adquisición de activos inmobiliarios con
la posibilidad de convertirlos a hoteles.
7
Adicionalmente a la adquisición de activos hoteleros, el plan de negocio contempla el desarrollo
de hoteles en el segmento alto a través de la compra de terrenos con ubicaciones privilegiadas y
difíciles de replicar, a un precio atractivo y que se encuentren en la última etapa de desarrollo, lo
que significa que cuenten con todos los permisos ambientales e infraestructura a pie de lote y/o que
tengan un plazo de 18 a 30 meses para empezar a operar con marcas de prestigio internacional bajo
el régimen de administración o arrendamiento. También, se consideran como estrategias una gestión
directa y completa, reposicionamiento, re-branding y mejora en el uso de los espacios de los activos.
En los distintos proyectos hoteleros que adquiera y/o desarrolle RLH, es posible que se considere
el desarrollo de distintos productos inmobiliarios relacionados a las marcas que operen los hoteles
(el más común es el desarrollo de productos residenciales con la marca de la cadena hotelera que
opere el hotel en cuestión).
Propiedad
Operadores
Hotel
Contrato de
operación
Gestión activa
• Operación
• Comercialización
• Supervisión del operador
del hotel
• Mejoramiento en el uso de
espacios
• Aprobación de gastos de
capital
• Aprobación de presupuestos
Contratos de largo plazo con
los operadores (entre 15 y 30
años) con una remuneración al
operador por honorario base
como % de las ventas del hotel
y otro como % del resultado
operativo del hotel.
Canales de distribución
Las cadenas hoteleras cuentan con los siguientes segmentos de clientes que se generan a través de los distintos canales:
•
Clientes directos.- Son los que mayor tarifa pagan ya que no cuentan con convenios especiales. Este tipo de clientes
normalmente llega a los hoteles a través
de agencias de viajes, agencias de viajes
electrónicas, sistema de reservaciones de
las cadenas hoteleras o de sus páginas de
Internet.
•
Cuentas corporativas.- Este tipo de clientes
tiene acceso a tarifas negociadas que normalmente tienen un mínimo de volumen
de noches anuales.
Los principales canales de distribución de las
cadenas hoteleras internacionales son los siguientes:
•
•
•
•
Agencias de viajes
Agencias de viajes electrónicas
Sistemas de reservaciones centralizados de
las cadenas hoteleras
Páginas de Internet de los hoteles
RLH Properties
La Emisora es y será dueña de los activos hoteleros que adquiera y/o desarrolle pero no
operará los mismos, las cadenas hoteleras serán
las encargadas de operar dichos activos. En ese
sentido las cadenas hoteleras son quienes se
encargan de originar las ventas y de hacer la
promoción de los hoteles.
8
•
Grupos.- Definido por la industria como la reserva de un mínimo de 10 habitaciones para una
misma noche, por lo cual se obtiene el descuento de grupo.
A continuación se describen la
distribución histórica de los canales de distribución del Hotel
Four Seasons:
Ocupación por Canales de Distribución
5.1%
17.4%
4.1%
18.8%
4.1%
18.8%
4.1%
18.8%
4.1%
18.8%
37.8%
37.7%
37.7%
37.7%
37.7%
Directo en hotel
La siguiente tabla describe la distribución histórica de los distintos segmentos de clientes del Hotel Four
Seasons (el segmento de “Transitorio” se refiere a todos los conceptos
salvo por el de “Grupos”):
2015
2014
2013
2011
Otros
2012
Sistema de distribución global
Ocupación por Segmentos de Clientes
18.8%
18.3%
22.0%
22.0%
12.7%
11.7%
15.1%
12.9%
12.2%
27.1%
29.7%
26.9%
27.1%
25.9%
17.3%
Corporativo
26.0%
13.6%
19.7%
Grupos
2015
2014
2013
2012
2011
2010
Directos
Estrategia corporativa
Adquisición de hoteles de ciudad
y playa en el segmento alto
Estrategias:
• Reposicionamiento
• Re-branding
• Eficiencia en operación
• Expansión
Informe Anual 2015
Maximización de ingresos
Desarrollo de
activos hoteleros
Enfoque en la última
fase de desarrollo
(con todos los permisos de construcción,
permisos ambientales
e infraestructura a pie
de lote).
Plazo de 18 a 30
meses para empezar
operaciones.
Reducción de riesgo
de ejecución
Mayor rentabilidad
de la inversión
• Ingresos dolarizados, gastos de operación en pesos
• Activos en ubicaciones AAA y difíciles de replicar (altas barreras de entrada)
• Relación de largo plazo con operadores de marcas hoteleras de prestigio internacional y
exitosa trayectoria
• Destinos con alto crecimiento en la demanda y competencia limitada que implican altas tarifas
promedio diarias
•
Enfoque en el aumento de la rentabilidad
de los hoteles adquiridos.- Nuestra estrategia de adquisición se basa en el potencial de aumento de la rentabilidad de
los hoteles adquiridos, en los que nuestro equipo de dirección identifique una
subutilización de los mismos en términos
de tarifas, ocupación, espacios comerciales, alimentos y bebidas entre otros.
Adicionalmente, las ubicaciones de estas
propiedades pueden permitir posteriores
aumentos de capacidad o el desarrollo de
propiedades residenciales bajo la marca
del operador. Esta filosofía ha quedado
demostrada en nuestra adquisición del
Hotel Four Seasons.
•
Portafolio balanceado y diversificado.RLH buscará contar en un futuro con un
portafolio balanceado y diversificado de
hoteles de alta calidad. La diversificación
será entre hoteles de playa y hoteles urbanos lo cual mitigará los efectos de la estacionalidad de la industria y situaciones
adversas tales como desastres naturales,
desaceleración en el turismo internacional y desempeño en plazas específicas.
Asimismo, se buscará contar con un portafolio balanceado entre hoteles en operación y en desarrollo, lo cual lo diversificará en términos de riesgo y rendimiento
para los inversionistas.
•
Adquisiciones a valuaciones atractivas.Creemos que la Emisora tiene la capacidad
de identificar, negociar y ejecutar adquisiciones de activos hoteleros a valuaciones
atractivas.
•
Crecimiento orgánico.- Consideramos que
la ocupación y las tarifas actuales en el mercado hotelero en el segmento alto podrían
presentar todavía potencial incremento
en los próximos años. De acuerdo a datos
de STR, este segmento de la Ciudad de
México experimentó en 2014 uno de los
mejores años de la industria hotelera. Los
niveles de ADR y RevPAR se situaron en
EUA$214.3 y EUA$138.9 con crecimientos
anuales de 6.2% y 5.3%, respectivamente.
Esta tendencia continuó al 31 de diciembre de 2015, en el cual el ADR creció 7.8%
respecto al 2014 y el RevPAR creció 8.4%
respecto del 2014.
•
Posicionamiento con los principales operadores de marcas de hoteles del segmento
alto.- Consideramos que estas relaciones
nos proporcionarán valiosos conocimientos relacionados con el concepto de la
marca y nos darán acceso a oportunidades
Proyecto Mandarina
Nuestras principales estrategias de negocio son
las siguientes:
•
Búsqueda selectiva y enfocada de oportunidades de inversión.- Constantemente buscamos activos privilegiados tales
como el Hotel Four Seasons o el Hotel
O&OM, tanto en destinos de playa como
en ciudades, que se caractericen por tener ubicaciones únicas dentro de los principales mercados turísticos y urbanos de
México. Esto nos permitirá tener barreras
de entrada y ventajas competitivas que
esperamos que hagan más rentables y exitosos los hoteles en los que invirtamos al
corto, mediano y largo plazo, buscando
crear un portafolio de activos en diversos
segmentos de clientes (corporativo, grupos y transitorio) y con sólidos canales de
distribución.
RLH Properties
9
10
de desarrollo y adquisición, muchas de
las cuales podrían no estar disponibles
para nuestros competidores. Asimismo, la
presencia local, el conocimiento profundo
del mercado hotelero del segmento alto,
el acceso a terrenos únicos para ser desarrollados, a través de Actur o terceros y
la estrategia de RLH complementan la estrategia y objetivos de los operadores de
marcas que quieran entrar al mercado en
este segmento minimizando la inversión de
capital y el riesgo del mercado mexicano.
•
Jugador de nicho con alto potencial de
crecimiento.- La industria hotelera y turística dentro del segmento alto es un
mercado que tiene características y elementos propios que requieren un alto
grado de especialización. Por otro lado,
México y América Latina cuentan con
los recursos naturales y la infraestructura
necesarios para incrementar su oferta turística del segmento alto que todavía es
limitada. Creemos que nuestro modelo
de negocio, nuestro equipo administrativo experimentado y nuestras relaciones
con los principales operadores de marca
de hoteles serán clave para consolidar un
portafolio diversificado, balanceado y difícil de replicar.
•
Oportunidades de negocio.- Actualmente existen atractivas oportunidades
de adquisición de propiedades hoteleras en el segmento alto. RLH cuenta con
una cartera potencial de alrededor de
10 oportunidades identificadas, tanto de
adquisición de activos hoteleros como de
desarrollo hotelero que se ha formado en
los últimos 24 meses.
•
Modelo de negocio diferenciado y difícil
de replicar.- La principal característica de
nuestro modelo de negocio es la capacidad de identificar activos con alto potencial de crecimiento y la flexibilidad que
tenemos para poder atraer a los principales operadores de marca de hoteles del
segmento alto mediante contratos de operación que se enfocan principalmente en
alinear los incentivos para incrementar la
rentabilidad de los hoteles. Creemos que
el equipo administrativo y de accionistas
tiene un conocimiento profundo y especializado para determinar los operadores
adecuados acorde a las características de
la demanda actual y potencial de cada uno
de los diferentes hoteles. Por otro lado, la
administración activa de los hoteles permite crear valor al reposicionarlos de forma
conjunta con el operador mediante renovaciones, aprovechamiento óptimo de los
espacios, rediseñando los interiores e incluyendo nuevos servicios con el objetivo
capturar el mayor valor posible.
•
Acceso al capital.- La estrategia de crecimiento a futuro de la Emisora considera la
adquisición y desarrollo de activos hoteleros a precios atractivos que puedan ser financiadas a través de ofertas subsecuentes
de acciones y/o con deuda bursátil. La Emisora opera en el segmento de hoteles alto
en México donde la obtención de capital
Nuestras fortalezas
Informe Anual 2015
En nuestra opinión, consideramos que las siguientes fortalezas nos distinguen de nuestros
competidores y nos permitirán cumplir de manera exitosa con nuestra estrategia de crecimiento sostenido a largo plazo:
Hotel Four Seasons, sala de reuniones
11
Proyecto Mandarina
•
•
Acceso a terrenos únicos a través de Actur.- A través de nuestra relación con Actur,
tenemos acceso a posibles adquisiciones
de terrenos que presentan oportunidades
interesantes de inversión con las cuales podríamos hacer crecer nuestro negocio e incrementar valor a los accionistas. Asimismo,
RLH cuenta con una lista propia de potenciales inversiones en proyectos de desarrollo hotelero del segmento alto únicos para
los desarrollos de Mandarina (además del
Hotel O&OM) y de Xala, a través de Actur.
Fuerte relación con algunos de los principales operadores de hoteles de lujo.- RLH
tiene celebrados contratos de largo plazo
con operadores de hoteles tales como Four
Seasons y Kerzner (operador de la marca
One&Only) en virtud de los cuales éstos se
benefician de una estrategia enfocada en la
comercialización del hotel y el posicionamiento de su marca.
•
Amplia experiencia y reconocimiento del
equipo de administración y accionistas.Contamos con un equipo de administración con experiencia significativa en la
industria de inversión en el mercado hotelero del segmento alto. Nuestro equipo de
administración tiene una experiencia combinada de más de 80 años, incluyendo más
de 10 adquisiciones de activos hoteleros
individuales, más de 7 desarrollos o renovaciones de hoteles, ambos por un total de
más de EUA$4,500 millones.
•
Alineación de intereses.- Creemos que la
alineación de intereses se puede ver en
tres distintas vías: 1) por la estructura de
compensación de los miembros del Comité Ejecutivo y Directores; 2) por el derecho
de preferencia entre Actur y RLH; y 3) por
la relación que mantiene la Emisora con las
diferentes operadoras de hoteles.
RLH Properties
institucional es todavía limitado y se tienen
fuertes requerimientos de inversión derivados de la naturaleza del negocio. Al ser
una de las pocas compañías de este sector
que cotizan en la BMV con un modelo de
negocio diferente, consideramos que el
acceso al capital podría acelerar nuestro
crecimiento y tener un mejor posicionamiento para aprovechar las oportunidades
de inversión. Asimismo, existe la oportunidad de adquirir nuevos activos a cambio
de acciones de la Emisora listadas en el Registro Nacional de Valores (RNV ).
12
Estructura corporativa
A continuación se muestra la estructura corporativa simplificada de la Emisora, sus principales
accionistas y subsidiarias:
Activos Turísticos
de México
S.A.P.I. de C.V.
Público
Inversionista
42%
RLH
Properties,
S.A.P.I.B. de C.V.
Vertex
Hotel DF,
S.A.P.I. de C.V.
33%
67%
Inmobiliaria
Nacional Mexicana
S.A.P.I. de C.V. 3
100%
Servicios Hoteleros
Hamburgo,
S.A. de C.V.
100%
58%
100%
RLH
Services, S. de R.L.
de C.V.
100%
Nayarasa,
S. de R.L.
de C.V. 1
Xala 2
100%
Majahua Resorts
S. de R.L.
de C.V. 4
100%
Majahua Villas
S. de R.L.
de C.V. 4
100%
Majahua Inmueble
S. de R.L.
de C.V. 4
1.- Fideicomitente y Fideicomisaria del F/1058, en cuyo patrimonio se encuentra el plan maestro Mandarina (alrededor
de 265 hectáreas en Riviera Nayarit, Nayarit).
2.- Propietaria de alrededor de 1,268 hectáreas en Costa Alegre, Jalisco a través de las siguientes compañías: Paraland S.
de R.L. de C.V., Chalalegre, S. de R.L. de C.V. y Chala Mar, S. de R.L. de C.V.
3.- Las acciones de Inmobiliaria Nacional Mexicana, S.A.P.I. de C.V., así como el Inmueble del Four Seasons, se encuentran
aportados a un fideicomiso de garantía con HSBC.
4.- Sociedades constituidas en el 2016.
Principales accionistas
La siguiente tabla contiene información relativa a la tenencia de acciones representativas de
nuestro capital social al 31 de diciembre de 2015:
Estructura de capital
Accionista
Serie “A”
Activos Turísticos de México, S.A.P.I. de C.V. 1
40,875,900
Chala Mar, S. de R.L. de C.V. 2
Público Inversionista
Informe Anual 2015
Total
Serie “B”
1
57.86%
-
29,768,977
70,644,878
%
0.00%
42.14%
-
1.- Accionista controladora de la Emisora. Sociedad holding quien a través de sus subsidiarias desarrolla proyectos
inmobiliarios, turísticos y hoteleros en las ciudades de Jalisco y Nayarit.
2.- Sociedad dedicada principalmente al desarrollo del proyecto turístico denominado Chalacatepec, ubicado en el
municipio de Tomatlán, estado de Jalisco.
100%
13
Hasta donde es del conocimiento de la Emisora
y con base en la información anterior, ninguna
persona ejerce control, influencia significativa
o poder de mando (según dichos conceptos
se definen en la Ley del Mercado de Valores)
en RLH, salvo por Activos Turísticos de México,
S.A.P.I. de C.V.
Asimismo, debido a que Vertex no optó
por la opción de convertir descrita en los
estatutos sociales de Inalmex y mantuvo su
participación como accionista preferente en
Inalmex como propietario de acciones Clase
II, no participa en el capital social de RLH. De
igual forma, debido a que Vertex no ejerció su
derecho de convertir sus acciones preferentes
representativas del capital social de Inalmex
en acciones ordinarias representativas del
capital social de la Emisora, RLH tiene derecho
de adquirir de Vertex, a partir del 15 de
mayo de 2017, la totalidad de las acciones
representativas del capital social de Inalmex
que sean propiedad de Vertex. El precio de
adquisición será calculado de tal forma que
la tasa interna de retorno de Vertex sea del
16% calculada a partir del 15 de mayo de
2013 a la fecha de adquisición. Asimismo,
para efectos del cálculo del precio, se deberá
considerar cualquier aportación realizada por
Vertex al capital social de Inalmex y cualquier
dividendo que se haya capitalizado a favor de
Vertex o que esté pendiente pago. El pago
del precio se deberá realizar en efectivo en
fondos inmediatamente disponibles.
Los principales inversionistas indirectos de
Actur son dos fondos de Goldman Sachs, TPG
Axon, el Fondo Nacional de Infraestructura de
México, el Instituto de Pensiones del Estado de
Jalisco y el Equipo de Gestión. Actur es un fondo
que tiene una duración contractual de hasta 10
años (a partir de enero del 2012) donde los
primeros cuatro años representan el periodo
de inversión y los restantes representan el
periodo de desinversión.
Actur cuenta con un gobierno corporativo que
incluye un consejo de administración con miembros independientes, así como un comité de
asesoría de portafolio. Dicha sociedad cuenta
con un equipo interno de desarrollo formado
por ingenieros y profesionales con experiencia
en diferentes ramas de la industria de desarrollo
de proyectos turísticos del segmento alto. Actur
es administrada externamente por BK Partners.
Políticas y criterios de inversión
Criterios de inversión
Los criterios de inversión de RLH para la
adquisición de hoteles en operación son los
siguientes:
•
Hoteles operados por marcas hoteleras de
prestigio internacional bajo régimen de
administración o arrendamiento.
•
Hoteles ubicados en las principales ciudades y destinos turísticos en México y el
Caribe. RLH podrá realizar inversiones en
otras zonas sujeto a que (i) dichas inversiones no representen más del 30% de sus
propiedades totales y (ii) obtenga el consentimiento previo del Consejo de Administración de la Emisora.
Actur
Actur es una plataforma de inversión institucional creada en 2007 que se dedica al desarrollo y a la adquisición de terrenos enfocados
al turismo en México con activos con un valor
de aproximadamente EUA$420 millones.
El portafolio de Actur incluye, además de su
participación en la Emisora, dos terrenos: (i)
Xala, terreno de alrededor de 1,268 hectáreas
ubicado en la Costa Alegre (estado de Jalisco)
que se espera que sea objeto de un desarrollo
turístico de lujo y (ii) Mandarina, terreno de
alrededor de 265 hectáreas ubicado en la
Riviera Nayarit, estado de Nayarit que también
se espera que sea objeto de un desarrollo
turístico de lujo. En el desarrollo Mandarina
se ubica el Terreno OOM. Actur se encargará
de desarrollar la infraestructura de estos
proyectos turísticos.
Los criterios de inversión de RLH para el
desarrollo de hoteles son los siguientes:
•
Ubicaciones en las principales ciudades y
los principales destinos turísticos en México y el Caribe. La Emisora podrá realizar
inversiones en otras zonas sujeto a que (i)
dichas inversiones no representen más del
30% de sus propiedades totales y (ii) obtenga el consentimiento previo del Consejo de Administración de la Emisora.
•
Proyectos en la última etapa de desarrollo, con todos los permisos ambientales y contratos de operación firmados
con operadores de prestigio internacional bajo el régimen de administración o
arrendamiento.
RLH Properties
Esta estructura de capital contempla únicamente
el capital social efectivamente suscrito y pagado
después de la oferta pública.
14
•
Proyectos que estén de 18 a 30 meses para empezar a operar. En este sentido, si se toman en
cuenta todas las etapas de un proyecto, desde la identificación del terreno hasta la construcción, la estrategia de la Emisora se concentra en esta última fase ya que es la que presenta
el menor riesgo de todas las etapas. A continuación, se presentan las diferentes actividades
que se presentan en el desarrollo de hoteles por fase y riesgo:
En ambos casos la Emisora podrá invertir en y/o desarrollar productos residenciales con marca de
operadores hoteleros, operados por cadenas de renombre internacional.
RLH
Fase 1
Selección del
terreno
Nivel de
riesgo
Duración
Características
Fase 2
Obtención de
permisos y
licencias
Fase 3 1
Plan de negocio
y proyecto
Fase 4
Construcción del
desarrollo
_
+
3 a 6 meses
36 meses
• Identificar el
terreno adecuado
requiere una
considerable
dedicación de
tiempo y recursos.
• Negociación con el
propietario para
el desarrollo de un
nuevo proyecto.
• Evaluación
pertinente del
terreno garantizará
que el proyecto
sea planificado
adecuadamente,
adoptando el
enfoque correcto
para el desarrollo.
• Pocos terrenos
pueden ser
desarrollados sin
autorización del
gobierno local
o federal. Esto
puede implicar una
evaluación detallada
dependiendo de
la sensibilidad y
complejidad del
terreno.
• Se requiere de
un arduo trabajo
para negociar con
las autoridades
correspondientes
para la obtención
de los permisos y
licencias necesarias
para iniciar
desarrollo.
12 a 24 meses
• Desarrollar la
propuesta, su
enfoque y objetivo
tomando en cuenta
los alcances, costos
y utilidades.
• Elegir y firmar
cadena hotelera
operadora.
• Identificar las
fuentes de
financiamiento
para el desarrollo
(recursos propios,
préstamos, etc.).
• Diseño, ingeniería,
estudios,
planeación de
obra, procesos
de construcción
y obtención de
recursos.
18 a 30 meses
• Construcción
del desarrollo
hotelero de
acuerdo al diseño,
lineamientos
y planeación
definida.
• La construcción se
licita a empresas
terceras con
amplia experiencia
en el sector con
un seguimiento
y monitoreo
detallado por
parte de RLH.
Pipeline natural de desarrollo vía Actur por un derecho de preferencia.
1.- RLH se comienza a involucrar desde la fase 3 (a través de derechos de preferencia o exclusividad), pero el enfoque de
inversión se centra en la fase 4.
Informe Anual 2015
La Emisora podría invertir en otros productos inmobiliarios tales como oficinas, comerciales,
y residenciales únicamente en caso de tratarse de proyectos de usos mixtos que cuenten con
un componente hotelero que represente parte significativa de la inversión. En el caso de los
productos residenciales, sólo se comercializarán en productos que estén relacionados a la marca
de alguna cadena hotelera.
El objetivo de la Emisora es contar con un portafolio balanceado entre activos en desarrollo y
activos en operación en ciudad y playa.
16
17
Equipo de administración experimentado
Sólido gobierno corporativo 1
Experiencia en transacciones de bienes raíces y hoteleras
Miembro del Comité Ejecutivo
Más de 25 años de experiencia en banca
de inversión. Trabajó durante 16 años en
Goldman Sachs como director y miembro
del Comité Internacional de Compromisos.
Jerónimo Bremer
Miembro del Comité Ejecutivo
Más de 15 años de experiencia en
inversiones y bienes raíces. Trabajó 8 años
como vicepresidente de Goldman Sachs
responsable de inversiones por aprox.
EUA$300M.
Juan C. Bremer
Director General y Miembro del
Comité Ejecutivo
Más de 15 años de experiencia en adquisición,
construcción y desarrollo de tierras. Fundador de
Vibre Construcciones, especializado en desarrollo
y construcción de proyectos residenciales de lujo.
Francis Muûls
Director de Finanzas
Más de 15 años de experiencia en adquisición
y desarrollo de hoteles y manejo de activos, en
Latinoamérica y Europa. Trabajó anteriormente
en Meridia Capital, enfocando en adquisición
de hoteles, y en Occidental Hotels en el departamento de finanzas corporativas.
Diego Laresgoiti
Sub-Director de Finanzas
Más de 11 años de experiencia en el sector
financiero, habiendo trabajado 8 años en BK
Partners. Trabajó dos años en Citigroup y un
año en Santander Investment en las áreas de
análisis de capitales.
Pablo Bernasconi
Director de Construcción O&O Mandarina
Más de 20 años de experiencia en diseño y construcción de hoteles de alto nivel. Trabajó para
grandes desarrollos hoteleros con diferentes compañías de renombre internacional como Kerzner
International Development, Ledcor Construction
of Canada y Warwick International Hotels.
León Rodríguez
Asociado Senior
Informe Anual 2015
Más de cinco años de experiencia financiera en
el sector inmobiliario y de desarrollo. Trabajó
en Mira Companies, empresa líder de capital de
riesgo enfocada en la adquisición y desarrollo de
inmuebles de usos mixtos.
Iván E. Reyes
Asociado
Más de cinco años de experiencia en los
sectores de banca de inversión y consultoría.
Trabajó en BBVA Bancomer dentro de las áreas
de Fusiones y Adquisiciones así como Mercados
de Capitales.
2003, asesoró la fusión de
Sacyr, constructora española,
con Vallehermoso, promotora
inmobiliaria líder, creando
Sacyr Vallehermoso.
2004, aconsejó en la adquisición de
Société Foncière Lyonnaise (SFL), inmobiliaria francesa de Inmobiliaria Colonial,
desarrolladora Española.
Asesoró a Hoteles
Presidente en una OPI
potencial. Hoteles
Presidente propietario
y gerente de hoteles &
resorts en México.
2003-2004, inversión de capital de
EUA$15M en Inmobiliaria Urbis S.A.,
una empresa que desarrolla propiedades residenciales de plena propiedad
y alquiler.
2003, inversión de capital
de EUA$20M en Metrovasesa, empresa española
inmobiliaria con una
cartera de hoteles.
Goldman Sachs
2003, inversión de EUA$40M
en la deuda hipotecada-con el
respaldo de Sol Meliá con su
cartera de hoteles de Sol Meliá
como garantía.
2004, inversión de capital de
EUA$20M en Klepierre, empresa
de bienes raíces que posee y
gestiona los edificios de oficinas en
Europa continental y París.
Allen
Sanginés-Krause
Presidente
del Consejo
Jerónimo
Bremer
Miembro
Ejecutivo
Juan C.
Bremer
Miembro
Ejecutivo
Allen
Sanginés-Krause
Miembro
Ejecutivo
Jorge
Santiago Landa
Miembro
Independiente
Eugenio
Garza y Garza
Miembro
Independiente
José María de la
Torre Verea
Miembro
Propietario
Eugenio
Garza y Garza
Miembro
Independiente
Goldman Sachs
2001, fundador y Gerente
General de Arquitectura Zen
donde desarrolló varios
proyectos de bienes raíces
residenciales en la Ciudad de
México.
2004, cofundador de Vibre Construcciones y
Desarrollos, invirtiendo en diversos proyectos
de desarrollo inmobiliario frente a la playa en
Puerto Vallarta / área de Punta de Mita.
A cargo de Actur desde 2008, privatizó con éxito la tierra y zonificación
obteniendo permisos ambientales y
desarrollando los planes maestros de
los proyectos
de Actur.
Zen Arquitectura
Vibre
Actur
2009, adquisición de InterContinental Sao Paulo por Meridia
a InterContinental Hotel Group.
Meridia salió de esta inversión en
2014 después de una renovación
sustancial.
Adquisición de The Ritz-Carlton Santiago, Chile a desarrollador local y vendido
en 2013 después de un reposicionamiento sustancial del negocio de Food
& Beverage.
2008, desarrollo inmobiliario de uso mixto en París. El
fondo vendió la tienda de
Apple en el 2011 y el hotel
W en 2014.
Ignacio Gerardo
Martínez González
Miembro
Propietario
2008, adquisición de una participación minoritaria de 25% en una
cartera de tres hoteles operada
por Six Senses Hoteles Resorts Spa
en Tailandia.
Allen
Sanginés-Krause
Miembro del
Comité Ejecutivo
Jerónimo
Bremer
Miembro del
Comité Ejecutivo
2008, a cargo del análisis para Santander
de compañías pequeñas y medianas, así
como compañías de energía. Primer lugar
por la revista Institutional Investor.
2008, ocho años en BK Partners,
donde ha estado involucrado en las
transacciones más importantes del
Grupo, incluída la compra del Four
Seasons, Mandarina, entre otros y la
relación con los inversionistas.
Santander
BK Partners
Colaboró durante 15 años en la
coordinación y supervisión de las
diferentes etapas de construcción y
remodelación del hotel Atlantis Bahamas además de la construcción del
proyecto de la Marina Village, Club
de Golf y residencias del Ocean Club.
Project Manager y Coordinador de Construcción
para Kerzner en los proyectos de ampliación
y remodelación del Ocean Club One&Only
hotel, Nassau, Bahamas, la construcción del hotel
Saratoga One&Only en la Habana, Cuba y la
remodelación total y ampliación de la fase II del
hotel Palmilla One&Only en Los Cabos, México.
Participó en la coordinación del
proyecto del nuevo Aeropuerto
Internacional Lynden Pindling de
Nassau, Bahamas.
Zen Arquitectura
One&Only
Ledcor Group
2011, adquisición de terreno
embargado (distressed) de 75
hectáreas para el desarrollo de un
proyecto residencial enfocado al
segmento económico en Cancún.
2012, adquisición de 116.5 hectáreas dentro de
proyecto turístico de usos mixtos embargado
(distressed) en Cancún que incluye una marina,
campo de golf, lotes unifamiliares, lotes plurifamiliares, clubes de playa, lotes comerciales,
entre otros.
2013, adquisición del hotel Four
Seasons de la Ciudad de México
de Meridia Capital con una
estructura de capital que incluye
deuda bancaria y un componente
de acciones preferentes.
Mira Companies
BBVA Bancomer
Juan C. Bremer
Director General /
Miembro del
Comité Ejecutivo
Borja Escalada
Miembro
del Comité
Ejecutivo
Comité Ejecutivo
Citi
2015, participación en la oferta
pública inicial de Cadu Inmobiliaria
(EUA$144M), desarrolladora de
vivienda líder en los segmentos de
interés social, media y residencial.
Jorge
Santiago Landa
Miembro
Independiente
Equipo de Administración
Meridia Capital
2007, a cargo del análisis para
Citi de compañías publicas de
vivienda e infraestructura en
México y Brasil.
Comité de Auditoría
y Prácticas Societarias
Francis Muûls
Director de
Finanzas
Trabajó para la compañía Warwick
International Hotels como Owners
Representative realizando consultorías
para la supervisión de diseño, construcción y calidad de los hoteles Paradise
Island, Warwick Resort en las Bahamas y
Warwick Cayo Santa María en Cuba.
Warwick
Manuel Reyna
Retana
Director Jurídico
Pablo Bernasconi
Desarrollo del
One&Only
Mandarina
Diego Laresgoiti
Sub-Director de
Finanzas / Relación
con Inversionistas
BK Partners
2015, participación en la oferta pública
del primer Certificado de Capital
de Desarrollo (CKD) para invertir en
desarrollos de propiedades inmobiliarias emitido por una FIBRA (Fibra Uno,
EUA$350M).
2014, participación en el
tercer follow-on de certificados
bursátiles de Fibra Uno por
EUA$2,000M, la oferta de
FIBRAs más grande en México.
2014, participación en la oferta
pública inicial de certificados
bursátiles de la primera FIBRA
Hipotecaria mexicana (FHIPO,
EUA$633M).
León
Rodríguez
Asociado Sr.
Iván E.
Reyes
Asociado
Miguel
Nieves
Contralor
1.- Estructura Organizacional vigente a la fecha de publicación de este Reporte Anual.
José
Hernández
Tesorero
RLH Properties
Allen Sanginés-Krause
Consejo de
Administración
15
Apalancamiento
Según las políticas internas de RLH, el apalancamiento (deuda total/activos) no podrá ser mayor
al 65% de: (i) la inversión total en el desarrollo
incluyendo el valor del terreno para el caso de
los activos en desarrollo ( loan to cost ), y (ii) del
valor de los activos para el caso de los hoteles
en operación ( loan to value ). Por otra parte, el
apalancamiento consolidado de la Emisora no
podrá superar el 65% de la suma de la inversión
total en el desarrollo, incluyendo el valor del terreno, y del valor de los activos en operación
de la Emisora. Para el caso del Hotel O&OM, el
apalancamiento no excederá de 40% sobre el
costo total de la inversión, incluyendo el valor
del Terreno OOM y se buscará obtener financiamiento en dólares por un plazo no menor a
10 años, sin que dicho financiamiento afecte al
Hotel Four Seasons. Asimismo, dicho financiamiento será objeto de aprobación por parte del
Consejo de Administración de la Emisora.
Política de valuación
RLH solicitará una valuación de sus activos
anualmente a un valuador independiente de
prestigio internacional siguiendo las normas del
Royal Institution of Chartered Surveyors.
La Compañía podrá preparar reportes de Net
Asset Value (NAV ). El valor neto de los activos
se calculará restando la deuda neta al valor
de los activos y el resultado se ajustará por la
participación de la Emisora en dichos activos.
Política de uso de cantidades líquidas
RLH invertirá los recursos líquidos que tenga
hasta que se requieran para invertir en oportunidades específicas, en instrumentos de corto
plazo incluyendo depósitos bancarios, papel comercial e instrumentos gubernamentales, entre
otros instrumentos financieros.
Estacionalidad
La estacionalidad en la industria hotelera varía dependiendo del tipo de hotel y de su
ubicación. En el caso del Hotel Four Seasons
y en general en los hoteles de negocio que se
encuentran en ciudad, los meses de demanda
alta coinciden con los meses de la temporada
laboral. En el caso de hoteles de playa enfocados en turistas americanos y canadieneses,
como lo sería el Hotel One&Only Mandarina,
la demanda incrementa durante los meses de
diciembre, enero, febrero, marzo y abril debido a periodos vacacionales y de invierno
en esos países.
Proyecto Mandarina
RLH Properties
Las inversiones de RLH en proyectos podrán
realizarse a través de activos individuales o de
portafolios de activos ya sea mediante la adquisición de inmuebles directamente o de vehículos propietarios de los inmuebles. Asimismo,
las inversiones podrán ser minoritarias, siempre
que la Emisora pueda ejercer una influencia significativa, mayoritarias o una mezcla de ambas,
pudiendo incluso otorgar garantías con los mismos proyectos que se adquieran. Finalmente,
también se contemplarán inversiones híbridas
en deuda mezzanine , junior o senior en sociedades inmobiliarias hoteleras o bien con garantías
inmobiliarias hoteleras.
18
Director General
Juan Cristóbal Bremer Villaseñor es el Director General de la Emisora.
Administradores
Nuestro Consejo de Administración es responsable de la administración de nuestro negocio,
incluyendo la determinación de nuestras principales políticas. Los miembros del Consejo de
Administración son electos, como regla general, por nuestros accionistas en su asamblea general
ordinaria anual.
El 26 de octubre de 2015 se nombraron a los miembros de nuestro Consejo de Administración
por un plazo indefinido. Asimismo, el 13 de enero de 2016 se designaron a nuevos miembros del
Consejo de Administración de RLH por un plazo indefinido. La siguiente tabla muestra a los miembros actuales de nuestro Consejo de Administración:
Nombre
Puesto
Año de
Designación
Edad
Allen de Jesús Sanginés Krause
Consejero/Presidente
2015
56
Jerónimo Bremer Villaseñor
Consejero
2015
39
Juan Cristóbal Bremer Villaseñor
Consejero
2015
41
Ignacio Gerardo Martínez González
Consejero
2016
52
José María de la Torre Verea
Consejero
2016
52
Jorge Santiago Landa
Consejero
2015
55
Consejero
2015
43
1
Eugenio Garza y Garza 1
Alejandro José Arizpe Narro
Consejero Suplente
2016
62
Francis Phillippe Valery Muûls
Consejero Suplente
2015
39
31
Diego Laresgoiti Matute
Consejero Suplente
2015
Alejandro Hernández Delgado
Consejero Suplente
2015
55
Luis Manuel Arcos Herrera
Consejero Suplente
2016
41
Manuel Reyes Retana Tello 2
Secretario no miembro
2015
46
1.- Consejeros independientes.
2.- No es miembro de nuestro Consejo de Administración.
Comité de Auditoría y Prácticas Societarias
Contamos con un Comité de Auditoría y Prácticas Societarias integrados por dos miembros independientes y un miembro ejecutivo. El Comité de Auditoría y Prácticas Societarias puede reunirse
en cualquier momento. A fin de que las sesiones de este comité se celebren válidamente, se requerirá de la asistencia de por lo menos la mayoría de sus miembros, y sus decisiones serán válidas
cuando sean adoptadas por al menos la mayoría de sus miembros.
Comité Ejecutivo
Informe Anual 2015
Contamos con un Comité Ejecutivo encargado de implementar y darle seguimiento a: (i) las decisiones adoptadas por el Consejo de Administración de la Emisora y (ii) los asuntos operativos de
la Emisora, mismo que le responde al Consejo de Administración. El 26 de octubre de 2015, mediante asamblea general extraordinaria de RLH, se nombraron a los señores Allen de Jesús Sanginés
Krause, Jerónimo Bremer Villaseñor y Juan Cristóbal Bremer Villaseñor como miembros del Comité
Ejecutivo. Se encuentra pendiente su ratificación en la próxima asamblea de accionistas de la Emisora el nombramiento del Sr. Francisco Borja Escalada Jiménez como miembro de dicho Comité. El
presidente de dicho comité es Juan Cristóbal Bremer Villaseñor.
19
RLH es una sociedad anónima que ha adoptado la modalidad de promotora de inversión
bursátil y, por tanto, requiere en términos de
lo dispuesto por los artículos 19, fracción I, inciso c), y 20 fracción II de la LMV, establecer
un programa en el que se prevea la adopción
progresiva del régimen aplicable a las sociedades anónimas bursátiles dentro de un plazo de
10 años o bien con anterioridad a dicho plazo,
si el capital contable de la Emisora, al cierre del
ejercicio de que se trate, supera el equivalente
en moneda nacional de doscientos cincuenta
millones de unidades de inversión de acuerdo
con los estados financieros anuales, auditados o
dictaminados respectivos.
RLH deberá adoptar la modalidad de sociedad anónima bursátil (i) en un plazo máximo
de 10 años contado a partir de que surta efectos la inscripción de las acciones representativas del capital social de la Emisora en el RNV,
o (ii) con anterioridad al plazo de 10 años antes señalado, si (a) el capital contable de RLH
al cierre del ejercicio de que se trate supera
el equivalente en moneda nacional de 250 millones de unidades de inversión de acuerdo
con los Estados Financieros anuales, auditados
o dictaminados respectivos, o ( b) RLH adquiere nueve hoteles adicionales al Hotel (directamente a través de afiliadas).
RLH adoptará un programa en el que se prevea la adopción progresiva del régimen aplicable a las sociedades anónimas bursátiles en
un plazo de 10 años contado a partir de que
surta efectos la inscripción de las acciones representativas del capital social de la Emisora
en el RNV. Dicho programa deberá cumplir los
requisitos que establezca el Reglamento Interior de la Bolsa Mexicana de Valores. Será causa de cancelación de la inscripción en el RNV
de las acciones representativas del capital social de RLH el incumplimiento grave al programa, supuesto en el cual la Emisora, previo a la
cancelación de la inscripción, estará obligada
a realizar una oferta pública de adquisición
dentro de los 180 días naturales siguientes a
la fecha en que sea requerida por la CNBV, o
bien cuando concluya el plazo del citado programa, lo que acontezca primero. Mientras no
se realice la oferta pública antes mencionada,
la CNBV podrá decretar, como medida precautoria, la suspensión de la inscripción de las
acciones de la Emisora en el RNV a efecto de
evitar que se produzcan condiciones desordenadas en el mercado.
Hotel Four Seasons, lobby
RLH Properties
Programa de adopción al régimen
de sociedad anónima bursátil
20
Nuestro
Portafolio
DESARROLLO
Proyecto Mandarina
Informe Anual 2015
OPERACIÓN
21
Hotel Four Seasons de la
Ciudad de México
Descripción
El Hotel Four Seasons de la Ciudad de México es un hotel de lujo de clase mundial ubicado sobre
el Paseo de la Reforma, una de las principales avenidas donde se encuentra uno de los distritos
financieros más importantes de la ciudad. El hotel también se encuentra cerca de varios puntos de
interés, atracciones turísticas y centros comerciales.
La construcción del Hotel Four Seasons
concluyó en 1994. Actualmente cuenta
con ocho niveles en los cuales hay 240
habitaciones, incluyendo 40 suites. Su
arquitectura es una fusión entre el estilo clásico europeo parecido al utilizado para la construcción del Castillo de
Chapultepec y el concepto de haciendas mexicanas. Los espacios internos
del hotel tratan de evocar una casona
mexicana tradicional de amplios espacios, mucha luz y elementos hogareños
tales como chimeneas, salas y biblioteca, mezcladas con arte contemporáneo
de sus murales y comodidades del mundo moderno de tecnología.
Hotel Four Seasons, jardín interior
El jardín central del Hotel Four Seasons
es una zona para que los huéspedes
disfruten de las terrazas en los siguientes centros de consumo:
•
Fifty Mils: bar-restaurante con servicio de buffet para desayuno y servicio de comida
y cena ligera.
•
Pan Dulce: café-panadería que ofrece variedad de cafés y reposterías.
Hotel Four Seasons,
Barbería Gentlemen’s Tonic
RLH Properties
Adicionalmente, el hotel cuenta con una alberca privada al aire libre, un club atlético y spa.
22
Hotel Four Seasons, habitación remodelada
La mayoría de las habitaciones y suites del Hotel Four Seasons cuentan con una vista al jardín
central y su fuente de agua y fuego. El hotel
cuenta con un tamaño de habitación de los más
espaciosas de la Ciudad de México. Asimismo,
la totalidad de sus habitaciones fueron renovadas hasta febrero de 2016.
RECONOCIMIENTOS
Algunos de los premios y reconocimientos que ha
recibido el Hotel Four Seasons son los siguientes:
•
#20 en Best Four Seasons Hotels & Resorts
a nivel mundial otorgado por US News en
2016.
•
#9 en México de la lista de Conde Nast
Traveler Readers’ Choice Awards 2015.
•
#45 de las Mejores Empresas para Trabajar
en México de 500 a 5000 colaboradores y
Multinacionales 2015, otorgado por Great
Place to Work.
•
2014 Five Diamond Award otorgado por la
AAA.
Seasons con las cuales el cliente tiene contacto:
•
Lobby: se agregaron varias áreas de estar y
la Pastelería Pan Dulce.
•
Habitaciones: cambio total de mobiliario,
accesorios y equipo y una paleta de colores acorde al proyecto de renovación.
•
Espacios de eventos y reuniones: renovación total en cuanto a mobiliario, accesorios y equipo y la paleta de colores.
•
Renovación de centros de consumo de alimentos y bebidas:
- Restaurante Zanaya: para el restaurante, anteriormente conocido como
Reforma 500, se está llevando a cabo
una renovación total de diseño y se
cambiará el concepto del mismo para
relanzarlo bajo el nombre Zanaya e inaugurarlo en mayo del 2016.
-
Bar Fifty Mils: se realizó una renovación total del bar cambiando su concepto y relanzándolo bajo el nombre
de Fifty Mils en noviembre del 2015.
Su diseño estuvo a cargo de la firma
inglesa de diseño de interiores conocida como MBDS.
-
Pastelería Pan Dulce: se creó un nuevo
concepto de pastelería en el área del
lobby inaugurada en abril del 2015.
Esta pastelería da servicio a las distintas áreas de estar que se definieron
en el lobby y también a una terraza
que da al jardín central del hotel.
La pastelería sirve distintos tipos de
bocadillos y bebidas tanto para los
huéspedes como para los clientes de
fuera del hotel.
Acerca de la Renovación
del Hotel Four Seasons
Informe Anual 2015
En mayo de 2014 se inició la renovación del
Hotel Four Seasons con una inversión total de
alrededor de EUA$16.5 millones. Durante el
2015, se logró renovar varias áreas sin dejar de
operar y cumpliendo con el presupuesto y el
calendario de obra establecido. Para el diseño
de interiores de la mayoría de la renovación se
contrató al despacho francés Gilles&Boissier
por su experiencia en el diseño de hoteles,
restaurantes, casas y otros productos inmobiliarios. Para el diseño del restaurante Zanaya (antes Reforma 500) y el Bar Fifty Mils se contrató a
la firma inglesa de diseño de interiores llamada
MBDS, liderara por Martin Brudniski.
El alcance de la renovación contempló prácticamente la totalidad de las áreas del Hotel Four
- Restaurante Il Becco: se agregó un
nuevo centro de consumo al hotel
23
donde anteriormente estaba situado el salón de reuniones llamado Querétaro. Este salón
de reuniones estaba frente a la Avenida Paseo de la Reforma, pero no era muy rentable.
Por esto se decidió aprovechar este espacio y rentarlo a un tercero para que opere un
restaurante. Después de un exhaustivo proceso de selección, se decidió rentar el espacio
al operador de restaurantes de comida italiana llamado Il Becco. Este operador se hizo
cargo de la inversión necesaria para adecuar el espacio para su restaurante y lo abrió en
abril del 2015.
•
Áreas comerciales: todos los arrendatarios de las áreas comerciales renovaron sus espacios. El diseño de sus locales fue aprobado por Inalmex para asegurarse que tuviera armonía estética con
respecto al resto de la renovación. Lo siguientes arrendatarios renovaron sus espacios:
-
-
-
-
Tane: tienda de joyería mexicana.
Gentlemen’s Tonic: barbería de lujo que sustituyó a una tienda de artículos mexicanos.
Fiester: tienda de artículos de moda.
Lourdes Sosa: galería de arte.
Acerca de Four Seasons Hotels and Resorts como operador
Four Seasons Hotels Limited, así como sus afiliadas y subsidiarias no
están relacionadas con RLH o Inalmex ni sus sociedades controladoras, afiliadas o subsidiarias, salvo por las relaciones contractuales como
operador del Hotel Four Seasons Ciudad de México. Four Seasons
actualmente opera 93 hoteles y resorts en los principales centros de
las ciudades y destinos turísticos de 39 países y cuenta con más de 60
proyectos en distintas etapas de planeación. Este operador hotelero
ocupa permanentemente posiciones privilegiadas entre los mejores
hoteles del mundo y las marcas más prestigiosas en encuestas de lectores, críticas de viajeros y reconocimientos de la industria.
Tesis de inversión en el Hotel Four Seasons
A continuación se incluyen las principales cifras operativas del Hotel Four Seasons:
Four Seasons Ciudad de México
2015 1
2014
2013
Ocupación
62.1%
60.2%
59.4%
ADR (EUA$)
$280.3
$304.8
$341.9
RevPAR (EUA$)
$174.0
$183.5
$203.1
Hotel Four Seasons, alberca y spa
RLH Properties
1.- C ifras consideran el inventario estimado de habitaciones disponibles a raíz de la renovación (aprox. 200
de 240).
Informe Anual 2015
24
La ADR tuvo un crecimiento compuesto promedio de 1.2% durante el periodo 2008-2014,
principalmente derivado de años atípicos de
operación afectados por la crisis financiera y el
virus H1N1 en el 2009. En el 2014, la ADR alcanzó los EUA$304.8, representando un crecimiento de 8.7% respecto al 2013. Esto impulsado por las condiciones favorables de mercado
que incluyeron un incremento de la demanda,
así como una oferta hotelera recientemente renovada lo que impulsó las tarifas del mercado
al alza. Por el contrario, la ocupación del 2014
se situó en 60.2% o lo que representó una baja
de 3.0% debido en gran parte al impacto negativo que tuvo la construcción de una torre
adyacente al Hotel Four Seasons.
un gran logro ya que se dio mientras el hotel se
encontraba en su renovación. La ocupación del
2015 fue de 59.4%, representando una baja de
1.3%, principalmente por el ruido e incomodidades que generó la renovación de las habitaciones y áreas públicas del hotel y por la falta
de disponer de un inventario de habitaciones
completo. La estrategia de RLH en torno al plan
de renovación del hotel consiste en elevar el
ADR y estabilizar su ocupación cerca de su pico
histórico del 68.7%.
El efecto de la renovación ya se puede ver
reflejado en la ADR del 2015, situándose en
EUA$341.9 lo que representó un crecimiento
de 12.2% respecto al 2014. Este crecimiento
fue impulsado por la nueva estrategia de ventas
del Hotel Four Seasons que va de conformidad
con la renovación. Este incremento representó
• RLH espera que la renovación permita aumentar ligeramente el nivel de ADR conseguido en el 2015.
Hotel Four Seasons, entrada principal
A futuro se espera que el RevPAR mantenga su
crecimiento, principalmente debido a los siguientes factores que impulsarían el incremento en ADR y ocupación:
• Se espera que la demanda por hoteles del
segmento alto en el corredor Reforma aumente tomando en cuenta el número de
25
• El desempeño del hotel se ha visto afectado desde el 2013 por el ruido de la construcción de una torre a su costado. Al final
del 2015, dicha construcción se concluyó y
entró en operación dicho edificio, por lo
que se espera que el Hotel Four Seasons
aumente sus ingresos en sus distintas líneas
de negocio esencialmente por cese de las
molestias del ruido de la construcción y
también por algunos ingresos adicionales
derivados del consumo que ya está generando los usuarios de dicha torre.
• Existe una oferta limitada del mercado hotelero del segmento alto en la Ciudad de
México y se prevé poca oferta adicional en
el corto plazo, principalmente debido a las
altas barreras de entrada ocasionadas por
la escasez de ubicaciones privilegiadas así
como el alto costo de la tierra.
• Con respecto al turismo y al flujo de pasajeros, el panorama parece ser favorable
tomando en cuenta las altas tasas de crecimiento en tráfico de pasajeros en el Aeropuerto Internacional de la Ciudad de
México durante los últimos años con crecimientos de 9.1% en 2014 y 12.2% en el
2015, según los datos de la página del aeropuerto. Dicho crecimiento está impulsado por el impacto positivo de las reformas
estructurales que se han logrado en los últimos años, el crecimiento de la economía de
Estados Unidos de América y la firma del
acuerdo bilateral aéreo entre Estados Unidos suscrito a finales de 2015.
Con respecto a los ingresos del hotel generados por comida, bebidas y otros (excluyendo renta de habitaciones), RLH considera
que incrementarán en los siguientes años impulsados por los negocios adicionales generados por la iniciativa de nuestro equipo de
administración incluyendo los nuevos centros de consumo, así como el relanzamiento
de los existentes con nuevos conceptos y la
renovación.
Con respecto a los resultados del Hotel Four
Seasons durante los últimos años, consideramos
que hay potencial de crecimiento tomando en
cuenta que los niveles de UAFIDA del 2014 y
2015 se encuentran por debajo de sus niveles
históricos de 2008.
El Hotel Four Seasons es un activo cuyos ingresos por cuartos están referenciados a dólares,
mientras que la gran mayoría de los gastos
(excepto deuda e intereses) se denominan en
pesos. En ese sentido, el hotel se ha visto beneficiado por la apreciación del dólar frente al
peso en los últimos meses.
El valor de la tierra en la Avenida Paseo de la
Reforma otorga una protección de valor al hotel
y reduce el riesgo inherente. Este valor se puede
estimar al compararlo con los valores de compra
por metro cuadrado de los terrenos que se han
vendido cerca del hotel sobre esta avenida.
Según una valuación por descuento de flujos de
caja futuros realizada por Cushman & Wakefield,
el valor del Hotel Four Seasons al 1º de marzo
de 2015 era de EUA$120’000,000. Este valor
considera un descuento de EUA$5’564,000
relativos a inversiones pendientes por realizar
a esa fecha por concepto del plan de renovación. Al finalizar el plan de renovación del
hotel, el valor ascendería a EUA$125’564,000.
RLH Properties
proyectos de oficinas que se están construyendo (+ 8). Este incremento podría beneficiar a los ingresos por ocupación hotelera, así como a los de los restaurantes, bar y
otras áreas comerciales del hotel.
26
Proyecto de desarrollo del
Hotel One&Only Mandarina
Descripción
El proyecto de desarrollo del Hotel One&Only
Mandarina considera la construcción de un
hotel de lujo de alrededor de 125 habitaciones sobre el Terreno One&Only Mandarina
( Terreno OOM), de aproximadamente 34
hectáreas ubicadas frente al mar de la Riviera
Nayarit, así como un componente residencial
bajo la misma marca One&Only con potencial para el desarrollo de aproximadamente
25 residencias sobre un terreno adyacente a
este Terreno OOM. Está previsto que el hotel
cuente con las siguientes amenidades de lujo:
tres restaurantes, club de playa, spa y albercas
con vista al mar, entre otras. El diseño de este
hotel se encuentra en una fase avanzada y está
siendo realizado por Rick Joy, arquitecto americano que diseñó el hotel Amangiri en Utah,
Estados Unidos de América.
Informe Anual 2015
Kerzner es la compañía hotelera dueña de
la marca One&Only. Tomando en cuenta las
especificaciones para un hotel de la categoría del One&Only Mandarina y el avance de
diseño con el que se cuenta, el presupuesto
preliminar de obra contemplaría una inversión
total en efectivo de alrededor de EUA$110
millones para la construcción de un hotel de
alrededor de 125 habitaciones, con la posibilidad de construir hasta 135 dado que las
amenidades y zonas comunes del hotel están
dimensionadas para ello. Este monto podría
sufrir una variación de 10% ( hacia arriba o
hacia abajo), dependiendo de las decisiones
finales de diseño y de métodos constructivos,
entre otras variables.
El Terreno OOM de aproximadamente 34
hectáreas donde se desarrollará el Hotel
O&OM se encuentra ubicado dentro del plan
maestro de Mandarina propiedad de Nayarasa. El proyecto Mandarina es un plan maestro
con una superficie aproximada de 265 hectáreas que cuenta con 4.5 km de frente al mar
y alrededor de 1.6 km de frente de playa en
la costa occidental de México dentro de la
Riviera Nayarit. Se encuentra ubicado en el
municipio de Compostela, en el estado de
Nayarit, a aproximadamente 25 minutos de los
hoteles Four Seasons y St. Regis en Punta Mita,
y a, aproximadamente, 40 minutos del Aeropuerto Internacional de Puerto Vallarta. Dentro del plan maestro de Mandarina se tiene
contemplado desarrollar un proyecto de baja
densidad con al menos un hotel adicional y diferentes productos residenciales que incluyen
villas, departamentos y lotes. Adicionalmente
se tiene contempladas diferentes amenidades
que incluyen clubes de playa y centro ecuestre, entre otros. El plan maestro de Mandarina
cuenta ya con una “Manifestación de Impacto
Ambiental” para la construcción de 1,271 llaves y 600 unidades residenciales, sin embargo, se estima que Mandarina sea desarrollado
con un número menor de llaves para que sea
un proyecto de baja densidad. Se tomará en
cuenta la sustentabilidad y el menor impacto
ambiental en la construcción y operación del
desarrollo y todos sus componentes.
Kerzner
International
y su marca
One&Only
Kerzner es una de las compañías hoteleras y de
casinos más reconocidas a nivel mundial con
presencia en destinos tales como Bahamas y
Emiratos Árabes. Esta empresa inició como un
desarrollador y operador de hoteles. Hoy en
día se enfoca sólo en las operaciones de hoteles de ciudad, hoteles de costa y casinos a través de las marcas One&Only, Atlantis y Mazagan. La marca One&Only fue fundada en 2002
y hasta el momento cuenta con 8 propiedades
en diferentes destinos exclusivos alrededor del
mundo. Su negocio hotelero destaca en la operación global de hoteles exclusivamente en el
sector de lujo. Kerzner no está en busca de una
estrategia de crecimiento agresiva y selecciona
cuidadosamente los destinos hoteleros a nivel
mundial que considera como los mejores.
One&Only cuenta con lujosos hoteles de playa
con servicio completo con los cuales busca definir sus destinos. Se enfoca en viajeros en busca de una experiencia de vacaciones perfecta
y con todos los lujos. Cada uno de sus hoteles
están diseñado con características individuales
que buscan adaptar la personalidad de cada
destino. En el caso del One&Only Mandarina,
Rick Joy buscará capturar la esencia del destino.
Los hoteles de esta marca se encuentran en distintos lugares exclusivos como Los Cabos, Cape
Town, Dubai y Maldivas. La marca busca asegurar la privacidad y exclusividad en sus hoteles,
pero también incorpora la personalidad local
de las comunidades aledañas.
En noviembre del 2014, una filial de Actur firmó los contratos con Kerzner para la asesoría y
administración durante el desarrollo y operación del Hotel One&Only Mandarina.
27
El Terreno OOM de aproximadamente 34 hectáreas, en el que se construirá el Hotel O&OM,
es propiedad de Actur a través de su subsidiaria Nayarasa y a través del Fideicomiso 1058. El
19 de octubre de 2015, RLH celebró el Contrato OOM en virtud del cual la Emisora tiene el
derecho de adquirir el Terreno OOM. El valor
al cual se adquirirá el terreno será equivalente
a $249.0 millones, comparado con el valor del
terreno de $347.6 millones según valoración
realizada por Jones Lang LaSalle en abril 2015,
lo que supone un descuento de 39.6%.
De igual forma, el 19 de octubre de 2015, RLH
celebró el Contrato de Promesa de un Contrato
de Opción para la Comercialización y Desarrollo
de Unidades Privativas Inmobiliarias en virtud
del cual Actur a través de su subsidiaria Nayarasa
y a través del Fideicomiso 1058, propietario de
lotes de terreno ubicados en el desarrollo Mandarina, le otorgará a la Emisora una opción para
comercializar y desarrollar hasta 25 unidades
residenciales bajo la marca One&Only a construidas dentro del mismo desarrollo Mandarina.
Actur también le otorgó a RLH un derecho de
preferencia a ser ejercido durante un plazo de
siete años a partir del 16 de octubre de 2015,
en virtud del cual la Emisora tendrá el derecho de preferencia para el desarrollo y/o adquisición de hoteles y/o lotes hoteleros en los
proyectos ubicados en los estados de Jalisco
y Nayarit, conocidos como Xala y Mandarina.
Proyecto Mandarina
Para el ejercicio del derecho de preferencia y
en el caso de que Actur decida no desarrollar
por sí mismo alguno de los lotes hoteleros en
los proyectos Xala y Mandarina, Actur deberá
ofrecerle primero a la Emisora la posibilidad de
adquirir los lotes hoteleros y hoteles ya desarrollados ubicados dentro de estos proyectos.
De igual forma, Actur renunció frente a la Emisora a invertir en cualquier otro proyecto hotelero salvo por los proyectos Xala y Mandarina. Únicamente los derechos de RLH bajo el
contrato antes descrito dejarán de ser válidos si
Actur tiene una participación menor al 10% en
el capital social de RLH.
Tesis de inversión en el Hotel O&OM
Se espera que el Hotel O&OM se vea beneficiado por el crecimiento de los principales
mercados del segmento alto de Estados Unidos
de América y Canadá, impulsado principalmente por la recuperación de sus economías y un
crecimiento en el mercado doméstico.
El mercado objetivo del hotel es el de la costa
oeste y medio oeste de Estados Unidos de América, que se encuentran dentro de un rango de
dos horas de vuelo. También, el tráfico de pasajeros del Aeropuerto Internacional de Puerto
Vallarta creció 17.1% en 2014 y 14.9% en 2015,
siendo el destino turístico de México con mayor
crecimiento según datos del Grupo Aeroportuario del Pacífico. Esto permite tener buenos
indicios de nuevo crecimiento para este destino.
RLH Properties
Consideraciones relevantes
28
Recientemente, se ha observado una tendencia positiva del mercado de hoteles del segmento
alto de playa, con una demanda creciente mostrando poca sensibilidad a los altos precios en este
segmento. Considerando el reciente desempeño del conjunto competitivo del Hotel O&OM, se
puede evidenciar que éste ha mejorado su desempeño en ocupación, ADR y RevPAR a enero de
2016 (si se lo compara con enero de 2014 han existido incrementos de 3.2%, 15.1% y 18.8%, respectivamente para cada variable).
Desempeño del Conjunto Competitivo del Mercado de Alojamiento
Año
Mes
Ocupación
ADR
RevPAR
Ocupación
% Cambio
ADR %
Cambio
RevPAR %
Cambio
2010
Enero
44.8%
$849.80
$380.50
-
-
-
2011
Enero
47.8%
$783.72
$374.85
6.8%
-7.8%
-1.5%
2012
Enero
48.5%
$853.20
$413.80
1.4%
8.9%
10.4%
2013
Enero
57.7%
$894.05
$515.51
18.9%
4.8%
24.6%
2014
Enero
63.6%
$1,032.89
$657.20
10.3%
15.5%
27.5%
2015
Enero
2016
Enero
Promedio
1
-
-
-
-
-
-
65.6%
$1,188.91
$780.50
-
-
-
55.1%
$957.49
$527.11
9.4%
5.4%
15.2%
Conjunto competitivo incluye: Rosewood Las Ventanas Al Paraiso Resort (71 Habtaciones), One&Only Palmilla (174
Habitaciones), Hotel Capella Pedregal (111 Habitaciones), St Regis Punta Mita Resort (120 Habitaciones), Four Seasons Resort
Punta Mita (202 Habitaciones).
Fuente: Jones Lang LaSalle.
1.- No existen datos en este periodo debido a los impactos del huracán Odile en Los Cabos.
Desempeño del Conjunto Competitivo del Mercado de Alojamiento
Año
Ocupación
ADR
RevPAR
Ocupación
% Cambio
ADR %
Cambio
RevPAR %
Cambio
2009
40.6%
$793.41
$321.91
-
-
-
2010
48.3%
$732.98
$353.87
19.0%
-7.6%
9.9%
2011
53.0%
$698.55
$370.17
9.7%
-4.7%
4.6%
2012
55.7%
$727.71
$405.60
5.1%
4.2%
9.6%
2013
62.6%
$774.44
$485.16
12.4%
6.4%
19.6%
64.5%
$748.02
$482.43
-
-
-
70.3%
$836.07
$587.36
9.0%
11.8%
21.7%
Ene. - Ago.
2013
Ene. - Ago.
2014 1
Informe Anual 2015
Conjunto competitivo incluye: Rosewood Las Ventanas Al Paraiso Resort (71 Habtaciones), One&Only Palmilla (173
Habitaciones), Hotel Capella Pedregal (105 Habitaciones), St Regis Punta Mita Resort (120 Habitaciones), Four Seasons Resort
Punta Mita (173 Habitaciones).
Fuente: Jones Lang LaSalle.
1. Se consideran datos hasta agosto de 2014 debido a los impactos del huracán Odile en Los Cabos.
Se espera que la ocupación del Hotel
One&Only Mandarina se pueda estabilizar en
niveles atractivos tomando en cuenta el índice
de penetración de mercado promedio de ocupación de 101% que considera los índices de
penetración de cinco hoteles operados por la
marca One&Only en sus respectivos conjuntos
competitivos con un rango de variación entre
el 93% y 118%, según datos de STR al 2015. La
ocupación promedio del conjunto competitivo
primario del Hotel One&Only Mandarina fue
de 64.5% a agosto de 2013 y de 70.3% a agosto del 2014 (un incremento del 9.0%).
Se espera que la ADR del Hotel One&Only
Mandarina se pueda estabilizar en niveles atractivos tomando en cuenta el índice de penetración de mercado promedio de ADR de 183%
que considera los índices de penetración de
cinco hoteles operados por la marca One&Only
29
en sus respectivos conjuntos competitivos con
un rango de variación entre 155% y 231%, según datos de STR al 2015. La ADR promedio del
conjunto competitivo primario del One&Only
Mandarina fue de EUA$748.0 a agosto de 2013
y de EUA$836.1 a agosto del 2014.
Se espera que el RevPAR del One&Only Mandarina se pueda estabilizar en niveles atractivos
tomando en cuenta el índice de penetración de
mercado promedio de ocupación de 184% que
considera los índices de penetración de cinco
hoteles operados por la marca One&Only en
sus respectivos conjuntos competitivos con
un rango de variación entre el 138% y 215%,
según datos de STR al 2015. El RevPAR promedio del conjunto competitivo primario del
One&Only Mandarina fue del EUA$485.2 en
2013 y de EUA$587.4 a agosto del 2014.
Consideramos que el Hotel O&OM tiene una
atractiva relación riesgo-rendimiento reforzada
por los operadores hoteleros, arquitectos, administradores de activos, equipo de desarrollo
e inversionistas estratégicos del proyecto.
Consideramos que los costos de desarrollo
para el Hotel O&OM serán favorables en comparación con otros proyectos similares en el
mundo tomando en cuenta su ubicación y acceso. Por ejemplo, los costos de desarrollo de
hoteles de lujo en Los Cabos son mayores a los
de un desarrollo en la Riviera Nayarit tomando
en cuenta que el acceso a Baja California Sur
es difícil ya que es una península. Los costos
de desarrollo de hoteles de lujo en las islas del
Caribe también son sustancialmente mayores a
los costos de desarrollo en la Riviera Nayarit
por la dificultad del acceso a dichos destinos.
La misma ventaja de los costos de desarrollo
se tendrá para los costos de operación debido
al fácil acceso a la mano de obra y a los distintos proveedores de materias primas para el
hotel. Dicha ventaja podría permitirle al Hotel
O&OM tener una mayor rentabilidad que la de
sus competidores ya que es posible que cobre
tarifas igual de altas con costos de operación
menores. Con base en el diferencial de tarifa y
las ventajas antes mencionada con respecto a
los costos de operación se espera que, una vez
estabilizado, el One&Only Mandarina pueda
tener mejor rentabilidad que hoteles de lujo
de ciudad como lo es el Hotel Four Seasons de
la Ciudad de México.
Consideramos que el Hotel O&OM tendrá una
fuerte ventaja competitiva generada por el atractivo inigualable del terreno lo cual permitirá que
todas sus habitaciones tengan vistas al mar combinadas con un paisaje de la selva de Nayarit.
Asimismo, estimamos que su costo por habitación
se encontrará dentro del rango de los hoteles de
lujo, definidos según HVS a enero de 2015.
1.- Diseño preliminar que podría sufrir modificaciones sustanciales.
RLH Properties
One&Only Mandarina - Diseño Conceptual 1
30
Proyecto Mandarina
Encuesta de costos de desarrollos hoteleros por habitación (rango de costos para 2014/2015)
Cifras en EUA$
Tipo
Honorarios de
Edificio y Mejoras
Consultores
de terreno
y Otros
Min.
Max.
Min.
Max.
Tierra
Min.
Max.
FF&E
Min.
Max.
Pre-apertura y
Capital de Trabajo
Total
Min.
Max.
Min.
Max.
Hoteles Económicos
$6,500
$31,200
$41,500 $103,700
$1,200
$13,400
$5,400
$17,900
$1,400
$7,100
$54,000
Hoteles de Nivel Medio sin F&B
$7,600
$73,100
$57,700 $132,000
$2,300
$63,000
$6,600
$28,200
$2,800
$26,500
$73,500
$208,500
Hoteles de Larga Estancia
$10,000
$47,600
$71,700 $168,200
$2,600
$86,700
$8,300
$25,800
$2,900
$26,100
$91,900
$264,700
Hoteles de Nivel Medio con F&B
$10,000
$68,100
$88,600 $187,300
$3,800
$53,000
$10,900
$39,200
$3,500
$19,500
$111,000
$355,100
Hoteles con Servicio Completo
$23,600 $124,900 $139,000 $408,900
$4,700
$99,300
$23,200
$57,900
$14,000
$88,100
$206,000
$769,100
Hoteles de Lujo
$45,700 $266,800 $234,400 $635,300
$37,900 $129,300
$19,100
$83,000
$513,600 $1,005,500
Fuente: HVS Global Hospitality Services.
$24,300 $120,400
En los últimos años se ha visto un gran interés
por parte de inversionistas claves hacia la región dado su alto potencial de crecimiento.
Por ejemplo, la nota de prensa emitida por
Strategic Hotels & Resorts en diciembre del
2013 se menciona que este grupo vendió a
Cascade Investments su Hotel Four Seasons
Punta Mita a un precio de EUA$170,000,000.
Dicho hotel se encuentra a 25 minutos del
Terreno OOM. Como parte de la transacción
también se vendió un terreno ubicado en Punta
Mita por EUA$30,000,000. Adicionalmente, se
anunció la apertura de un hotel de 120 habitaciones que será operado bajo la marca W de
Starwood Hotels & Resorts. Dicho hotel se está
desarrollando dentro de un proyecto denominado Veneros a un costado de Punta Mita, sin
embargo la marca W no es competidor director
del Hotel O&OM. Recientemente, en septiembre de 2015, según información de S&P Capital IQ, este mismo grupo hotelero se vendió a
Blackstone por EUA$5,896.4 millones, lo que
representó un múltiplo Valor de Empresa/UAFIDA de los último doce meses de 18.5x.
Informe Anual 2015
Al igual que el Hotel Four Seasons Ciudad de
México, el Hotel O&OM es un activo dolarizado, ya que sus ingresos por cuartos estarán
$166,200
denominados en esta moneda, mientras que
la mayoría de sus costos (excepto deuda, intereses y pagos al operador) serán en pesos,
beneficiándose así de la depreciación del peso
frente al dólar.
También, el Hotel O&OM se podrá ver beneficiado por la construcción de la autopista llamada Jala-Compostela-Las Varas-Puerto Vallarta que considera un tramo de 184 kilómetros
que mejorará el acceso al proyecto. Dicho plan
carretero junto con el libramiento de Guadalajara, mejorarán el acceso por coche a toda la
zona del Bajío que representa un mercado de
más de 18 millones de habitantes. Adicionalmente, la distancia del aeropuerto al proyecto
se reducirá de 40 minutos a aproximadamente
25 minutos. El primer tramo de Jala a Compostela de 54 kilómetros se encuentra terminado y
la totalidad de la carretera se estima quedará
terminada en diciembre de 2017.
Finalmente, es importante considerar también
que Kerzner tiene un historial probado operando la marca One&Only en México a través
de su Hotel One&One Palmilla en Los Cabos,
teniendo como objetivo los mercados de lujo
en Estados Unidos de América.
31
La i ndustria hotelera y
turística y su oportunidad
de mercado
Desempeño reciente del
sector turístico en México
El mercado hotelero y turístico en
Penetración del sector turístico como % del PIB 2014
México es de gran importancia para
la economía nacional y ha mostrado una evolución favorable en los
8.60%
4.60%
5.90%
7.10%
7.70%
10.50%
últimos años. En el 2014, el turismo
representó el 8.64% del PIB y fue
Promedio:
la tercera actividad económica que
7.16%
más ingresos generó durante ese
mismo año (según datos del INEGI
y Banco de México). Si se compara
al país contra otras economías desarrolladas, se puede evidenciar que
México
Canadá
Bélgica
Nueva
Austria
Reino
Zelanda
Unido
la penetración del sector está por
encima del promedio de la muesFuente: INEGI.
tra de países del gráfico adjunto, lo
que indica la importancia de este
sector y su potencial de crecimiento. En lo que respecta al 2015, se registraron los mejores resultados en el mercado turístico mexicano en los últimos 10 años. Es por esto que se estima que,
según el World Travel & Tourism Council, México ocupe el cuarto lugar como el país con mayor
crecimiento en la contribución del sector turismo en el PIB (%) de 2015E-2025E.
Dada la importancia del sector, las inversiones de capital en turismo (que incluyen todo el capital
invertido relacionado al sector, como hospedaje, transporte, restaurantes y actividades de ocio)
son cada vez mayores y se espera sigan aumentando. La tasa anual de crecimiento compuesto
(TACC) durante el periodo 2009-2013 fue de 5.9% y se espera que esta crezca a 6.7% para el
periodo 2016-2025.
Inversiones de capital de turismo en México
$6.03 $6.68
$6.90 $7.05
$7.67 $8.01 $8.49 $8.96
$9.51 $10.23 $10.94 $11.69 $12.46 $13.29 $14.15 $15.04 $16.00
EUA$ miles
de millones
TACC 2016e-2025e: +6.7
Real
2025e
2024e
2023e
2022e
2021e
2020e
2019e
2018e
2017e
2016e
2015e
2014e
2013
2012
2011
2010
2009
Fuente: World Travel Turism Council (WTTC).
RLH Properties
Estimado
TACC 2009-2015e: +5.9
32
Hotel Four Seasons, Pastelería Pan Dulce
El año 2014 fue uno de los mejores años en la historia de México para la industria turística ya que de
acuerdo con la información de Banco de México, el ingreso de divisas por visitantes internacionales
a México registró un máximo histórico, llegando a EUA$16,208 millones, 16.2% mayor en comparación con 2013. La tendencia se
mantuvo en el 2015 ya que el ingreso
Ingresos relacionados al turismo
de divisas por visitantes internacionales llegó a un nuevo máximo histórico
de EUA$17,457 millones lo cual re17,457
presentó un crecimiento del 7.7% con
TACC 2009 - 2015: +7.2% 16,208
respecto al 2014 y una TACC de 7.2%
13,949
en el período 2009-2015.
2015
2014
2013
12,739
2012
2011
11,992
2010
11,513
2009
Ingresos (en
millones de
EUA$)
11,869
Informe Anual 2015
Fuente: Banco de México.
En el 2014, la balanza turística presentó un saldo positivo de EUA$6,601 millones, representando
un crecimiento del 36.8% con respecto al 2013, según información de SECTUR. Además, según
información del Banco de México, el superávit se ha fortalecido debido al crecimiento del flujo de
divisas. Para el 2015, el saldo de la balanza turística fue de EUA$7,356 millones, lo cual representó
un crecimiento de 11.4%. Esto colocó a México como el décimo país por llegada de turistas internacionales y en el número 22 por ingresos de divisas por turismo en el 2014. Se espera que esta
tendencia mejore para los próximos años.
33
Principales destinos turísticos en el mundo por llegada de turistas
(millones de personas)
Clasificación
‘14
‘13
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
6
6
7
7
8
8
9
9
10
15
11
12
12
11
13
13
14
10
15
16
País
Francia
Estados Unidos
España
China
Italia
Turquía
Alemania
Reino Unido
Rusia
México
Hong Kong (China)
Malasia
Austria
Tailandia
Grecia
Total Mundial
2013
2014
83.6
70
60.7
55.7
47.7
37.8
31.5
31.1
28.4
24.2
25.7
25.7
24.8
26.5
17.9
83.7
74.8
65
55.6
48.6
39.8
33
32.6
29.8
29.3
27.8
27.4
25.3
24.8
22
1,087
1,133
2013
2014
172.9
62.6
51.7
56.7
51.8
41
43.9
41.3
41.8
38.9
31.3
13.9
13.8
12.3
177.2
65.2
56.9
55.4
50.8
45.9
45.5
43.3
38.4
38.4
32
16.2
14.7
14.6
Fuente: Barómetro de la Organización Mundial del Turismo.
Principales destinos turísticos en el mundo por ingresos
(miles de millones de EUA$)
Clasificación
‘14
‘13
1
1
2
2
3
5
4
3
5
4
6
9
7
6
8
8
9
7
10
10
11
11
22
22
23
23
24
25
País
Estados Unidos
España
China
Francia
Macao (China)
Reino Unido
Italia
Alemania
Tailandia
Hong Kong (China)
Australia
México
Holanda
Taiwan (pr. de China)
Total Mundial
1,197
1,246
RLH Properties
Fuente: Barómetro de la Organización Mundial del Turismo.
34
One&Only Mandarina - Diseño Conceptual 1
1.- Diseño preliminar que podría sufrir modificaciones sustanciales.
Según el Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018, el turismo se ha definido como una de las prioridades del actual gobierno buscando que sirva de oportunidad de crecimiento, desarrollo, creación de empleos y riqueza para el país. El gobierno federal recientemente ha promovido al país a
través de campañas de mercadotecnia para tratar de aumentar las inversiones turísticas. De acuerdo al último informe de la SECTUR, del 2013 al 2015 se han invertido $7,747 millones en infraestructura turística y también se han lanzado iniciativas paralelas para aumentar esta cifra, como por
ejemplo el programa de Fomento a la Gastronomía.
23.4
23.4
24.2
2011
2012
2013
Turistas internacionales a México y sus principales
destinos turísticos (millones de pasajeros)
El número de turistas internacionales
hacia México superó los 29.3 millones
en 2014. En el 2015, la tendencia de
crecimiento se mantuvo alcanzando
los 32.1 millones, un crecimiento de
9.5% al respecto del año anterior.
29.3
32.1
8.3%
2015
México (total)
2014
TACC
Fuente: Banco de México.
Asimismo, la llegada de pasajeros totales a aeropuertos de los principales destinos turísticos de
playa creció a una TACC de 9.8% en el periodo
2011 a 2015, lo que se ha traducido en mayor
demanda por hospedaje y servicios. Se resalta la
TACC de 9.1% en el Aeropuerto Internacional de
Puerto Vallarta, siendo la
segunda con mayor crecimiento superada tan sólo
14.5
por Cancún.
9.1%
Acapulco
5.2%
3.4
2.6
0.6
Fuente: Estadísticas de cada operador aeroportuario.
0.7
0.6
0.6
0.5
3.7 3.6
3.3 3.1
2.7
2015
6.8%
3.0
2.5
2014
Los Cabos
Puerto Vallarta
2.8
2013
10.8%
2012
Informe Anual 2015
Cancún
16.0
13.0
2011
TACC
19.6
17.5
35
Desempeño reciente del mercado hotelero en México
El gasto del consumidor en servicios hoteleros en México crecerá a una TACC del 6.2% en el periodo 2011-2020. Esto implica que la oferta hotelera deberá adaptarse a los cambios en gastos
del consumidor tanto nacional como extranjero y ofrecer diferentes opciones para diferenciarse y
capturar cuotas de mercado.
Gasto del consumidor en México en servicios hoteleros
12,263.6
13,283.0
14,144.0
14,696.9
15,600.7
16,656.8
17,729.7
6.8%
6.4%
18,817.9 19,933.8
21,104.9
8.3%
6.5%
6.1%
6.1%
5.9%
5.9%
3.9%
2.6%
Gasto del consumidor
(miles de EUA$)
2020F
2019F
2018F
2017F
2016F
2015F
2014E
2013
2012
2011
Cambio % Anual
Como consecuencia del crecimiento del sector turismo y la ubicación geográfica privilegiada del
país, el mercado hotelero ha experimentado también una creciente presencia de marcas internacionales contando con el inventario más sofisticado en América Latina (desde el 2010, el 50%
del inventario nuevo se ha colocado con marcas del segmento alto). La demanda de hoteles de
marcas reconocidas también ha aumentado deNúmero de Llaves en Hoteles
bido a los menores costos de información que
de Lujo por Ubicación 2014
las marcas representan para los consumidores.
Sin embargo, el mercado mexicano todavía se
Jalisco
encuentra por debajo de otros mercados como
Campeche 1% Yucatán
el de Estados Unidos de América, en donde al1%
1% Guerrero
rededor del 75% de los hoteles están afiliados
6%
a una marca (conforme datos de Jones Lang LaNayarit
Salle). Según HVS, en México existe una oferta
11%
limitada en el segmento de hoteles alto frente a
la demanda potencial (actualmente existen úniCiudad
camente seis marcas que podrían considerarse
de
de ultra lujo) y existe una alta concentración
México
en el estado de Quintana Roo y tanto Nayarit
11%
como la Ciudad de México tienen potencial de
Baja
crecimiento, como se puede evidenciar en la siQuintana
California
Roo 56%
Sur 13%
guiente gráfica. Adicionalmente, los viajeros de
negocios y placer requieren cada vez más de
Fuente: HVS.
un servicio estandarizado así como de mejor
calidad y los dueños de hoteles desean acceso
Desglose de Hoteles Existentes y de Nueva Oferta en
a sistemas de reservaciones más robustos para
México por Tipo de Hotel
incrementar la ocupación de sus hoteles.
Tipo de
Hoteles Existentes
Nueva Oferta
Hotel
Habitaciones % del Total Habitaciones % del Total
Al año 2015, casi el 60% del total de inventario
Lujo
19,400
5.5%
3,900
19.8%
en México fue de hoteles independientes (no
Alto
Superior
19,900
5.7%
3,300
16.8%
operados por alguna marca específica, nacional o
Alto
40,700
11.6%
3,500
17.8%
internacional). Sin embargo, el porcentaje de hoAlto Medio
33,300
9.5%
4,900
24.9%
teles con marca ha aumentado considerablemente
Medio
26,600
7.6%
2,700
13.7%
en los últimos años. De hecho, aproximadamente
Económico
3,800
1.1%
0
0.0%
la mitad del inventario nuevo a partir del 2010
Independiente
206,800
59.0%
1,400
7.1%
se ha colocado con marcas del segmento alto. A
Total
350,500
100.0%
19,700
100.0%
continuación, se presenta el desglose de hoteles
existentes y de nueva oferta por tipo de hotel:
Fuente: Jones Lang LaSalle.
RLH Properties
Fuente: Oxford Economics.
36
Otro indicador favorable del mercado hotelero es el incremento en el volumen de sus transacciones de fusiones y adquisiciones. Como se puede observar en el gráfico, el promedio de transacciones durante los años 2012 a 2014 fue de EUA$564.4 millones lo que demuestra un apetito
adecuado en el sector. El buen desempeño de los hoteles, el panorama económico optimista, el
ambiente de inversión favorable en la industria hotelera favorecido por una mayor institucionalización de sus participantes, han permitido estimar a Jones Lang LaSalle que el volumen de las
transacciones hoteleras para el 2015 alcance un nivel de aproximadamente EUA$530, es decir
un 10% por encima del 2014. Se espera que esta tendencia se mantenga para los años próximos.
Volumen de
transacciones
(en millones
de EUA$)
$103
$159
$590
2012
$65
2011
Volumen de transacciones de hoteles en México
$623
$481
Promedio:
EUA$564.4M
$529
Promedio:
EUA$108.8M
2015F
2014E
2013
2010
2009
Habitaciones
vendidas
5,000
4,500
4,000
3,500
3,000
2,500
2,000
1,500
1,000
500
0
Fuente: Jones Lang LaSalle.
El mercado hotelero en el país, en el periodo
del año 2009 al 2014 ha mostrado un crecimiento sostenido en ocupación, ADR y RevPAR. En particular, el ADR denominada en dólares tuvo una TACC del 4.7% y la ocupación
incrementó de 50% a 63%, resultando en un
crecimiento del RevPAR de 9.5%, según información de Jones Lang LaSalle. Este crecimiento en RevPAR es superior al 6.7% de Estados
Unidos de América durante el mismo periodo.
con los operadores de marca de hoteles del
segmento alto y la ventaja que nos da ser la
única empresa enfocada en este segmento
que cotiza en la BMV y que, por lo tanto, tenemos acceso al capital institucional y a los
mercados de deuda pública.
Informe Anual 2015
Creemos que existen elementos adicionales
que generarán un mayor potencial de crecimiento tanto al sector turístico como hotelero,
por ejemplo, la estabilidad macroeconómica
de México, la estructura demográfica de México, Estados Unidos de América y Canadá, la
competitividad del tipo de cambio, los negocios adicionales generados como resultado de
la reforma energética, la cultura gastronómica
y el servicio, una mayor apertura en el tráfico
aéreo con Estados Unidos de América, el nuevo
aeropuerto de la Ciudad de México y el incremento de la inversión extranjera directa, entre
otros aspectos. Todos estos factores podrían
tener un impacto positivo en el tráfico de turistas y viajeros de negocios en el segmento alto.
En conclusión, consideramos que somos capaces de aprovechar esas oportunidades
gracias a la experiencia de nuestro equipo directivo, nuestro modelo de negocio diferenciado, acceso a terrenos en ubicaciones privilegiadas a través de Actur, nuestras relaciones
Hotel Four Seasons, habitación remodelada
Factores que impulsan el crecimiento
del sector turismo en el segmento
alto en México
Consideramos que existen elementos adicionales que generarán un mayor potencial de
crecimiento tanto al sector turístico como hotelero, por ejemplo, la estabilidad macroeconómica de México, la estructura demográfica
de México, Estados Unidos de América y Canadá, la competitividad del tipo de cambio,
los negocios adicionales generados como resultado de la reforma energética, la cultura
gastronómica y el servicio, una mayor apertura en el tráfico aéreo con Estados Unidos de
América, el proyecto de nuevo aeropuerto
de la Ciudad de México, el incremento de la
inversión extranjera directa, entre los principales. Todos estos factores deberían de tener
un impacto positivo en el tráfico de turistas y
viajeros de negocios en el segmento alto.
•
Competitividad en precios. Debido a que
la mayoría de los ingresos de los hoteles
son en dólares y los gastos en pesos, las
tarifas en México pueden ser más flexibles. El alto porcentaje de huéspedes
extranjeros y en particular de Estados
Unidos de América en el segmento de hoteles alto, lo hace menos dependiente de
la economía doméstica y por lo tanto más
resistente a la volatilidad que ésta pudiera sufrir.
•
Tendencias de baby boomers y millenials.
Los llamados baby boomers, ciudadanos
de Estados Unidos de América nacidos
entre 1946 y 1964, han impulsado el crecimiento del turismo principalmente en
México. De acuerdo a la revista Forbes, en
el 2013 invirtieron EUA$157 mil millones
en viajes, siendo el turismo su actividad
de ocio principal con un aproximado de
3.7 viajes al año. Los adultos estadounidenses mayores de 50 años cambiaron las
tendencias de gastar el dinero en bienes
materiales y dedicarlo a experiencias, por
lo que ellos representan el 80% de los
gastos en turismo de su país, según datos de Virtuoso para CNBC. El 99% de los
baby boomers planean viajar en el 2016,
y, principalmente, buscan viajes de lujo
internacionales en ciudades con buen
clima, por lo que, según encuestas de la
Asociación Americana de Personas Retiradas (A ARP) su principal destino internacional es México (19%). Adicionalmente,
de acuerdo a un estudio realizado por
The Boston Consulting Group, los millenials están cada vez más interesados en el
turismo, el lujo y la aventura.
•
Crecimiento demográfico. China se está
convirtiendo rápidamente en el mercado
más grande de viajeros internacionales;
los consumidores chinos realizaron, en
2014, más de 67.5 millones de viajes internacionales registrando un gasto récord
de EUA$165 millones, por lo que el país
genera el 13% de los ingresos del turismo
mundial según datos de la Organización
Mundial del Turismo. Aún hay mucho potencial de crecimiento ya que en el 2014
únicamente el 5% contaba con pasaporte.
Esto podría ser un elemento estructural
que se traduciría en un incremento generalizado de demanda en turismo, beneficiando indirectamente al sector turismo
en México.
•
Liberalización del tráfico aéreo: En 2015,
se firmó el acuerdo bilateral entre México y Estados Unidos de América, el cual
Adicionalmente, se han identificado algunas
tendencias en la industria hotelera de México
que están impulsando su crecimiento:
•
Incremento en inversión extranjera. En la
medida en que los retornos de la industria
hotelera de Estados Unidos de América
han disminuido, algunos inversionistas han
buscado invertir en mercados emergentes
tales como México en donde los retornos
pueden ser mayores. Según datos de Jones
Lang LaSalle, el 33% de las adquisiciones
que se realizaron en México durante los
años 2014 al 2015 fueron llevadas a cabo
por inversionistas americanos.
•
Ubicación. Por su proximidad a Estados
Unidos de América y Canadá, México se
ha establecido como uno de los principales destinos turísticos para estos países. Además, el país se ha beneficiado
del cambio demográfico que han experimentado dichos países, aunado a un crecimiento sostenido de su economía durante los últimos años. En particular, para
turistas que provienen de la zona este de
estos países, México ofrece la alternativa
más cercana y atractiva. Finalmente, nuevas tendencias de los turistas provenientes de esta región encuentran un atractivo en México en la zona del Pacífico.
•
Cultura gastronómica y de servicio. La
comida mexicana fue declarada en 2010
patrimonio cultural y material de la humanidad por la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y
la Cultura.
RLH Properties
37
38
permite a una cantidad ilimitada de aerolíneas de ambos países operar al menos 30 rutas
existentes. Con anterioridad al acuerdo, un máximo de tres aerolíneas de cada país podían
operar todas las rutas entre ambos países, por lo que se espera que esto aumente el tráfico
aéreo en el futuro cercano. Por ejemplo, la alianza entre Aeroméxico y Delta espera incrementar sus vuelos en 17% con aproximadamente 7,500 viajes adicionales al año a partir de
2016. Las aerolíneas de bajo costo mexicanas, principalmente VivaAerobus y Volaris tienen
una estructura de costos baja, lo que les permitiría competir en cualquier ruta con tarifas
más competitivas. Asimismo, algunas rutas entre Estados Unidos de América y México que
se encontraban asignadas a ciertas aerolíneas, han sido aperturadas para que otras aerolíneas las puedan utilizar.
En conclusión, consideramos que somos capaces de aprovechar estas oportunidades gracias a
la experiencia de nuestro equipo directivo, nuestro modelo de negocio diferenciado, acceso
a terrenos en ubicaciones privilegiadas a través de Actur, nuestras relaciones con los operadores de marca de hoteles del segmento alto y la ventaja que nos otorga ser la única empresa
enfocada en este segmento que cotiza en la BMV y que, por lo tanto, tenemos acceso al capital
institucional y a los mercados de deuda pública.
Mercado turístico y hotelero de
la Ciudad de México
La Ciudad de México es la ciudad más importante del país a nivel político, cultural, educativo y
económico, así como uno de los centros financieros más importantes de América del Norte. Se
encuentra dentro de las 10 ciudades más grandes de Latinoamérica y del mundo en términos
de población con más de 20 millones de habitantes, de acuerdo al último censo del INEGI en
el 2010. Además, su población oscila entre los 15 y 49 años y tiene uno de los PIB per cápita
más altos del país (EUA$19,200 en 2010).
29.5
31.5
34.3
38.4
12.2%
2015
8.6%
2014
6.9%
11.8%
9.3%
TACC 2011 - 2015: +9.9%
2013
Cambio %
26.4
2012
Tráfico de pasajeros (Mill.)
Tráfico de Pasajeros en la Ciudad de México
2011
El aeropuerto de la Ciudad de
México es uno de los que tiene el
mayor tráfico de pasajeros en Latinoamérica y con el mayor número
de vuelos diarios de América del
Norte. El aeropuerto tuvo 38.4 millones de pasajeros en el 2015, lo
que representó un crecimiento de
12.2% respecto al 2014.
Fuente: Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México.
Competencia en el mercado hotelero del segmento alto de la Ciudad de México
Informe Anual 2015
La Ciudad de México se considera como un destino de negocios debido a que las ocupaciones
disminuyen los fines de semana y se incrementan durante la semana. De acuerdo a datos de
la SECTUR del 2014, el inventario de habitaciones de cinco y cuatro estrellas era de 16,860 y
11,407 respectivamente. Esto representó una TACC de 5.1% para los hoteles de cinco estrellas
y 5.1% para los de cuatro estrellas durante el periodo 2011-2014. A pesar de este crecimiento, la penetración hotelera es relativamente baja, dado que es comparable con una ciudad
secundaria de EUA. Este dato resalta la oportunidad de crecimiento que hay para la industria
hotelera en la Ciudad de México para estos segmentos.
De acuerdo a la agencia de investigación de mercado STR, el Hotel Four Feasons de la Ciudad
de México tiene tres principales conjuntos competitivos: a) el conjunto competitivo ampliado
que considera a seis hoteles (Four Seasons, St. Regis, JW Marriott, W Hotel, Hyatt Regency e
InterContinental Presidente) del segmento alto en Reforma y Polanco con un total de 2,344
39
habitaciones y excluye a hoteles del mismo segmento ubicados en Santa Fe ya que no compite
directamente; b) el conjunto competitivo directo ( hoteles de lujo) que considera cuatro hoteles
(Four Seasons, St. Regis, JW Marriott, W Hotel) que suman 978 habitaciones; y, c) su competidor
directo que es el Hotel St. Regis, con 189 habitaciones, único hotel realmente comparable al ser
de lujo y tener similar producto, calidad y precio.
A continuación se detallan las principales características del conjunto competitivo ampliado
del Hotel Four Seasons de la Ciudad de México:
Análisis de la Competencia Existente
Four
Seasons
St. Regis
JW Marriott
W Hotel
Hyatt
Regency
InterContinental
Presidente
240 (40 suites)
189 (36 suites)
312 (28 suites)
237
755 (18 suites)
611 (33 suites)
Reforma
Reforma
Polanco
Polanco
Polanco
Polanco
Año de Apertura
1994
2009
1996
2003
1987
1977
Última Renovación
2015
NA
2013
En curso
2014
En curso
Amenidades de
Alimentos y
Bebidas
Zanaya: Restaurante casual
de 3 tiempos
que ofrece un
menú de comida
internacional
(renovación finalizará en mayo
2016).
El Bar: abierto
para desayunos
con servicio de
buffet, comida y
cena (se renovó
en 2015).
Il Becco:
Restaurante de
alta cocina que
ofrece comida
italiana de autor
(nuevo).
Pan Dulce: Panadería que ofrece
variedad de cafés y reposterías
(nuevo).
Restaurante
Diana: Cocina
Mexicana.
J&G Grill: Del
Chef Jean-Georges Vongerichten. Carnes y
Mariscos.
Sala Decanter:
Cuarto privado
para 12 personas. Cocina
Mexicana.
King Cole Bar:
bar inspirado en
la ciudad de NY
Candela.
Romero: Cocina
Española
Estudio Millesime: club de alta
gastronomía.
Xanat Bistro &
Terraza: Cocina
Mexicana, ofrece
las 3 comidas
del día.
Brasserie Lipp:
Cocina Francesa
Café Punta del
Cielo.
Lobby Bar.
Living Room:
Lounge.
Solea: Carnes y
Mariscos.
Yashimi: Cocina
Japonesa,
Barra de sushis y
cuartos privados.
Teppan Grill:
Cocina estilo
teppanyaki.
Rulfo: Cocina
Latinoamericana.
Amado: pastelería y postres
mexicanos.
Au Pied de
Cochon: Cocina
Francesa y
mariscos.
Abierto 24 horas
The Palm: Carnes
y mariscos.
Alfredo Di Roma:
Cocina Italiana.
Balmoral:
Salón de té
estilo Inglés.
Frutas y Flores:
Restaurante de 3
comidas.
Chapulín: restaurante de comida
Oaxaqueña.
Epicentro Mixology Bar.
Espacios de
Juntas y Eventos
1,200 m 2 de espacio de juntas/
eventos en 13
salas. En la sala
más grande tiene
capacidad 500
personas.
1,580 m 2 de espacio de juntas/
eventos en 17
salas. La sala más
grande tiene
capacidad para
600 personas.
870 m 2 de espacio de juntas/
eventos en ocho
salas. La sala más
grande tiene
capacidad para
300 personas.
700 m 2 de espacio de juntas/
eventos en nueve salas. La sala
más grande tiene
capacidad para
300 personas.
3,438 m 2 de espacio de juntas/
eventos en 21
salas. La sala más
grande tiene
capacidad para
900 personas.
1,700 m 2 de espacio de juntas/
eventos en 11
salas. Tienen
capacidad para
1,200 personas
en total.
Otras amenidades
Gimnasio, spa y
alberca exterior.
Gimnasio, spa y
alberca interior.
También cuenta
con 108 departamentos.
Gimnasio, spa y
alberca exterior.
Gimnasio y spa.
Gimnasio,
tennis y alberca
interior.
Gimnasio y spa.
Habitaciones
Ubicación
RLH Properties
Fuente: Páginas de Internet de cada hotel.
40
En general, el desempeño de los conjuntos competitivos del Hotel Four Seasons de la Ciudad
de México han presentado crecimientos favorables en ocupación y ADR históricamente, principalmente impulsados por la demanda creciente y la oferta limitada de hoteles. Lo anterior podría justificarse debido a que varios hoteles del segmento alto se han renovado recientemente
como, por ejemplo, los hoteles JW Marriot, Presidente InterContinental, W y Hyatt Regency.
En cuanto al desempeño del conjunto competitivo ampliado se puede mencionar que sus
promedios de ocupación están por encima conjunto competitivo directo. De todas formas, sus
ADR son menores ya que incluyen hoteles de sub-segmentos con precios más bajos haciendo
que su RevPAR sea menor. Es así que en el 2015, el RevPAR estuvo un 21.9% por debajo del
conjunto competitivo directo (EUA$150.63 vs EUA$183.57). Sin embargo, este conjunto competitivo ampliado ha mostrado tendencias favorables de crecimiento de RevPAR, presentando
un incremento de 8.5% para el 2015.
Desempeño del Conjunto Competitivo Ampliado del Hotel Four Seasons
Año
Ocupación
Cambio %
ADR
Cambio %
RevPAR
Cambio %
2010
58.1%
-
$182.25
-
$105.89
-
2011
64.0%
10.2%
$187.58
2.9%
$120.05
13.4%
2012
64.0%
0.0%
$193.80
3.3%
$124.03
3.3%
2013
65.4%
2.2%
$201.87
4.2%
$132.02
6.4%
2014
64.8%
-0.9%
$214.30
6.2%
$138.87
5.2%
2015
65.2%
0.6%
$231.02
7.8%
$150.63
8.5%
Conjunto competitivo incluye: St. Regis (189 habitaciones), JW Marriott (312 habitaciones), W Hotel (237 habitaciones),
Hyatt Regency (755 habitaciones), InterContinental Presidente (611 habitaciones).
Fuente: Jones Lang LaSalle.
En lo que se refiere al conjunto competitivo directo ( hoteles de lujo), el
JW Marriott es el que tiene mayor
participación de mercado en número de habitaciones, seguido por el
Hotel Four Seasons, como se puede
ver en el gráfico siguiente:
Conjunto competitivo del Four Seasons
según el número de habitaciones
JW Marriot
(Polanco,
1996)
32%
Four Seasons
(Reforma,
1994)
25%
St. Regis
(Reforma,
2009)
19%
W (Polanco,
2003)
24%
Fuente: Información pública de cada hotel.
El desempeño de este conjunto competitivo directo también muestra tendencias favorables enfocándose más en crecimiento de ADR que de ocupación. Esta tendencia ha tenido como resultado
un RevPAR mayor que el del conjunto ampliado. Su crecimiento de RevPAR en el 2015 fue de 7.1%.
Desempeño del Conjunto Competitivo del Hotel Four Seasons (Hoteles de Lujo)
Informe Anual 2015
Año
Ocupación
Cambio %
ADR
Cambio %
RevPAR
Cambio %
2010
54.8%
-
$221.35
-
$121.30
-
2011
61.7%
12.6%
$232.45
5.0%
$143.42
18.2%
2012
63.2%
2.4%
$238.79
2.7%
$150.92
5.2%
2013
62.5%
-1.1%
$256.45
7.4%
$160.28
6.2%
2014
63.5%
1.6%
$269.98
5.3%
$171.44
7.0%
2015
63.8%
0.5%
$287.72
6.6%
$183.57
7.1%
Conjunto competitivo incluye: St. Regis (189 habitaciones), JW Marriott (312 habitaciones), W Hotel (237 habitaciones).
Fuente: Jones Lang LaSalle.
41
En los próximos años se espera la posible entrada de dos nuevos competidores, los cuales incrementarían la oferta hotelera del conjunto competitivo ampliado en un 18.9%, considerando
el número total de habitaciones (2,344 de la oferta competitiva inicial más 443 de la nueva), y
competirían con el Hotel Four Seasons. De todas formas, sus altos costos de entrada, que se reflejarían en altos ADRs, así como la creciente demanda en el segmento hotelero alto mitigarían
esta amenaza. A continuación se describen las principales características de estos potenciales
nuevos competidores:
Nueva Oferta Competitiva en la Ciudad de México
Nombre del
Proyecto
Ritz Carlton
Sofitel
Zona
País
Habitaciones
Reforma
Reforma
México
México
153
290
Fase del
Proyecto
En construcción
En construcción
Marca
Ritz Carlton
Sofitel
Fecha de
Apertura
2019
2017
Fuente: Ritz Carlton y Sofitel.
Mercado turístico y hotelero
de la Riviera Nayarit
La Riviera Nayarit es una zona turística, localizada al norte de la ciudad de Puerto Vallarta,
Jalisco. El corredor turístico de la Riviera Nayarit
mide 305 kilómetros sobre la costa del océano
Pacífico y cuenta con múltiples ciudades costeras
y pueblos coloniales dotados de montañas, santuarios naturales y playas. Dicho corredor turístico es reconocido por sus áreas para deportes
como el surf, sus zonas de lujo turístico como
Punta Mita, y sus lugares de alto turismo como
Nuevo Vallarta, así como ciudades coloniales
como San Blas. La Riviera Nayarit se encuentra
a la misma latitud que Hawái, pero es más accesible ya que se encuentra aproximadamente a
la mitad de tiempo de los principales mercados
de los siguientes destinos de Estados Unidos de
América: Los Ángeles, San Diego, San Francisco,
Houston, Dallas y Denver, entre otros.
Algunos destinos dentro del corredor turístico de la Riviera Nayarit son los siguientes
(siendo los tres primeros los principales):
•
•
•
•
•
•
•
Toronto
Seatle
Denver
Nueva York
San Francisco
Atlanta
Los Angeles
Phoenix
Chicago
Dallas
Houston
Los Cabos
Cancún
Puerto
Vallarta
Ciudad de México
Nota: Cada círculo representa una hora de vuelo.
Punta Mita
Nuevo Vallarta
Sayulita
San Blas
Rincón de Guayabitos
San Francisco
La Cruz de Huanacaxtle
El aeropuerto internacional de Puerto Vallarta es el sexto aeropuerto más concurrido en México,
según información de Grupo Aeroportuario del Pacífico, registrando 3.6 millones de pasajeros
en 2015, lo que representó un incremento del 16.1% con respecto al 2014. Por su proximidad a
Estados Unidos de América, Puerto Vallarta se ha establecido como un destino para viajes cortos.
RLH Properties
Entre las atracciones más conocidas de la Riviera Nayarit se encuentran el avistamiento de ballenas, el
Parque Nacional de las Islas Marietas, la Marina Riviera Nayarit en La Cruz y la pesca en mar abierto.
42
Tráfico de Pasajeros en Puerto Vallarta
2.5
2.6
2.7
3.1
3.6
2015
2014
2.4%
2013
Cambio %
2012
2011
Tráfico de pasajeros (Mill.)
2.8%
17.1%
14.9%
TACC 2011 - 2015: +9.1%
-7.3%
De igual forma, tiene una demanda
nacional importante ya que se localiza
a 75 minutos de vuelo de la Ciudad
de México y 3.5 horas en coche de
Guadalajara, que se verá reducido a
2.5 horas una vez terminada la nueva
Autopista Jala-Compostela-Las VarasPuerto Vallarta.
Fuente: Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México.
Puerto Vallarta es un destino turístico y la segunda ciudad más grande del estado de Jalisco. Técnicamente, Puerto Vallarta no forma parte de la Riviera Nayarit, sin embargo, su aeropuerto es el
principal acceso para turistas internacionales que desean viajar a ese destino.
Puerto Vallarta se encuentra en tercer lugar en el listado de las ciudades turísticas más importantes
de México en llegadas de turistas (después de Cancún y Acapulco) y también es el tercero más
grande en cuanto a habitaciones de hotel disponibles con aproximadamente 18,078 habitaciones
en el 2014 y 61% del inventario de sus hoteles son independientes.
Comparación de Mercado
Puerto Vallarta
Cancún / Riviera
Maya
Los Cabos
Acapulco
1,675,516
6,020,823
1,331,223
4,590,910
5,755,075
21,269,570
6,383,109
6,416,828
Llegadas de turistas
(2014)
Noches de turistas
(2014)
Aeropuerto Principal
Aeropuerto InternacioAeropuerto Internacio- nal de Cancún (provee Aeropuerto Internacio- Aeropuerto Internacioservicio a Cancún y
nal de Los Cabos
nal de Acapulco
nal de Puerto Vallarta
Riviera Maya)
Aeropuerto - Tráfico
de pasajeros
Año 2013
Año 2014
Año 2015
Distancia del
aeropuerto principal
2,670,800
3,127,100
3,593,150
15,961,925
17,454,923
19,596,485
3,387,400
3,294,600
3,652,900
617,083
631,408
730,382
4.8 km
19.3 km de Cancún
45 km
25.7 km
30.6 km de Playa del
Carmen
Accesos vía autopistas
Autopista Federal 70
y 200
Autopista Federal 307
y 1800
Autopista Federal 1
y 19
Autopista Federal 95,
95D y 200
Habitaciones de hotel
disponibles (2014)
18,078
69,894
12,251
16,231
Ocupación (2014)
63.50%
75.3%
63.3%
38.9%
Informe Anual 2015
Estacionalidad
Temporada alta:
enero - abril
Temporada baja:
julio - septiembre
Fuentes: SECTUR, OMA, GAP y ASUR.
Temporada alta:
octubre - marzo
Temporada baja:
junio - septiembre
Temporada alta:
diciembre - abril
Temporada baja:
julio - septiembre
Temporada alta:
diciembre - abril
Temporada baja:
junio - septiembre
43
Hotel Four Seasons, sala de reuniones remodelada
La ocupación en Puerto Vallarta ha crecido positivamente desde 2011 alcanzando niveles de 66%
para el 2015. En general, la industria turística ha mostrado un crecimiento sostenido conforme a
los indicadores de ocupación y cuartos por noche del 2015 (TACC 2011-2015 de 5.1% y 10.5%,
respectivamente).
Mercado de Turismo de Puerto Vallarta
2011
Habitaciones - Noche
Cambio %
Habitaciones ocupadas al año
Cambio %
2012
3,952,337
2013
4,232,431
2014
4,348,712
2015
4,274,422
4,377,422
1.8%
7.1%
2.7%
-1.7%
2.4%
2,133,534
2,459,341
2,505,832
2,712,484
2,887,814
1.2%
15.3%
1.9%
8.2%
6.5%
Llegada de turistas
1,276,306
1,520,741
1,620,552
1,675,516
1,960,633
Noches de turistas
4,472,732
5,179,427
5,354,603
5,755,075
6,656,105
54.0%
58.1%
57.6%
63.5%
66.0%
3.5
3.4
3.3
3.4
3.4
Ocupación %
Estadía promedio
Fuente: DataTUR.
En lo que se refiere a hoteles de playa en el segmento alto, se ha observado una tendencia positiva
demostrado con una demanda creciente y poca sensibilidad a los altos precios en este segmento.
Consideramos que el Hotel O&OM competirá en este segmento. Para determinar el conjunto competitivo específico del Hotel O&OM se han considerado los principales factores: ubicación, marca
y el ADR. Consecuentemente, el conjunto competitivo primario está compuesto por seis hoteles
que suman 768 habitaciones en total. A continuación se detallan las principales características del
conjunto competitivo primario:
RLH Properties
Competencia en el mercado de hoteles de playa del segmento alto
44
Conjunto Competitivo Primario
One&Only Mandarina
One&Only Palmilla
Rosewood Las Ventanas al
Paraiso Resort
Aprox. 125
174
71
En desarrollo
1956
1997
Propietario
Actur
50% Kerzner & 50% Istithmar
Ty Warner (HNWI)
Operador
One&Only
One&Only
Rosewood
Ubicación
Riviera Nayarit
Corredor turístico de Los Cabos
Corredor turístico de Los Cabos
Cuartos
Año de Apertura
Instalaciones de
Alimentos y Bebidas
Instalaciones de spa
Otras Instalaciones
Espacio Total para
Reuniones
Fortalezas
Informe Anual 2015
Debilidades
Restaurante Seard, Restaurante SuMajahua Beach Club, Restaurante
viche, Restaurante Agua, Breeze,
The Point y Restaurante Farm
Salón One&Only, y un Comedor
to Table
Privado
Spa con servicio completo, salón
Instalaciones completas de spa con
de belleza, hidroterapia al aire ligimnasio y yoga
bre, alberca, y gimnasio
Campo de golf con 27 hoyos, dos
albercas al aire libre, canchas de
Contará con tres albercas, una de
tenis, cancha de basquetbol, jaellas sólo para adultos, un centro
cuzzi al aire libre, tienda de regade negocios, un club infantil y un
los, tienda de ropa de diseñador,
club para adolescentes
centro de negocios, club para niños, Iglesia y biblioteca
1,700 m 2
279 m 2
Única ubicación con una topografía ideal y vistas espectaculares.
Operado por una de las marcas de
lujo más reconocidas a nivel mundial. Todas sus habitaciones serán
villas independientes y estará a 25
minutos del aeropuerto.
Variedad de tipología de cuartos,
número de cuartos y instalaciones permiten eventos de grupos
grandes. Campo de golf privado.
Espacio único para organización
de bodas. Servicio personalizado
único y spa de clase mundial, entre
otras cosas.
No existe un mercado de turismo
secundario cerca de Mandarina,
no hay amenidades turísticas a las
que se pueda caminar desde la
propiedad. La ubicación es exclusiva pero también aislada.
Espacio de exterior limitado para
grupos, percepción de falta de
calidad en productos de comida
y bebida de acuerdo a su precio.
Falta de casa club en el campo de
Golf. Aunque esté en perfectas
condiciones, se tiene una percepción de que el hotel es viejo, se
puede ver afectado por hoteles
más nuevos.
El Restaurante, La Cava, Sea Grill, y
el Tequila y Ceviche Bar
Spa con servicio completo con
gimnasio
Albercas y remolinos al aire libre,
canchas de tenis, campo de golf,
tienda de regalos, cava de vinos,
excursiones al desierto, pesca,
Yates, programa para niños Rosebuds, etc.
1,022 m 2
Operado por una de las mejores
marcas. Exclusivo y privado. Oferta de suites de 2 y 3 dormitorios,
así como suites de spa. Pretenden
tener 7 empleados para cada huésped. Tienen 13 nuevas villas frente
al mar: 4 de una sola recamara, 8
de dos dormitorios y 1 villa principal de tres dormitorios con una
sala de prensa.
Las residencias privadas crean multitudes en las áreas de piscina y
puntos de venta. La falta de playa
donde se puede nadar y campo
de golf. Servicio de mayordomo
está disponible sólo en las suites
de uno, dos y tres dormitorios.
Privacidad se ve comprometida
en determinadas suites. Vistas: algunas habitaciones tienen vistas al
jardín. Minimalista en el diseño y
sus alrededores. El director general ha cambiado tres veces en los
últimos cuatro años.
El conjunto competitivo a agosto del 2014, antes del impacto del huracán Odile en Los Cabos,
presentó una ocupación de 70.3% comparado con el 64.5% a agosto de 2013, es decir un incremento del 9%. La ADR comenzó a aumentar a partir del 2012 para llegar a EUA$836.07 a agosto
de 2014 (incremento de 11.8% con respecto a agosto de 2013). El RevPAR ha crecido de forma
45
Hotel Capella Pedregal
Four Seasons Punta Mita
St. Regis Punta Mita
105
173
120
2009
1999
2009
Diaz Rivera & Hotel Ventures Int.
Cascade Investments LLC
LaSalle Inv. Mgnt. 53%, Starwood
40% & Minority 7%
Independiente (operado por
Capella hasta final de 2014)
Four Seasons
St. Regis
Cabo San Lucas - Pedregal Área
Punta Mita
Punta Mita
Bahía, Ketsi, Aramara and Tail
Don Manuel’s, Crudo, El Farallon,
of the Whale, y 2 bares
y the Beach Club
junto a la piscina
Restaurante Sea Breeze , Restaurante principal Carolina, Las Marietas Restaurante y Bar, y Altamira Bar del Lobby
Luna y Mar Spa (12,000 square
Spa con servicio completo con Remede Spa. Punta Mita Centro
feet) y Fitness Center; Julien Farel
gimnasio
de Tenis
Hair Salon
320 m 2
Entrada dramática a través de
un túnel privado. Alberca privada en todos los alojamientos. La
proximidad a la ciudad de Cabo
San Lucas. Vistas espectaculares
desde las habitaciones. Se puede
acomodar a las familias grandes
en las residencias de dos y tres
dormitorios. Afiliación con
Julien Farel.
Viento que tiende a inundar piscina principal, la playa y villas
delanteras. La falta de la playa
donde se puede nadar y falta
de campo de golf. El servicio no
está a la altura. La privacidad se
ve comprometida en ciertas categorías de habitaciones. Se debe
tomar ascensores para acceder
a la mayoría de las habitaciones,
los ascensores son pequeños y no
cuentan con aire acondicionado.
Las residencias privadas son propiedad fraccional.
Tres albercas, zona comercial,
centro de negocios, cancha de
Club Infantil la Tortuga, albercas,
baloncesto, y diez canchas de tecampo de golf y gimnasio
nis. Campo de golf Jack Nicklaus
de 18 hoyos, programa para niños
1125 m 2
779 m 2
Reputación Four Seasons. Familiar.
Playa apta para nadar. Flexible en 3 albercas, cabañas en la playa
la tarifa. Variedad de actividades disponibles, todo incluido en codisponibles en el sitio. Campo de midas de niños.
golf privado.
La percepción es de un hotel viejo y puede verse afectado por la
nueva oferta. El 25% del inventario de las habitaciónes tienen vistas al jardín. En general baja calidad en acabados y diseño.
Cobran por el acceso a Internet
(por cable o inalámbrica) en las
habitaciones ( Wi-Fi gratuito disponible sólo en el vestíbulo). No
todas las habitaciones tienen vista
al mar. Problemas con la ubicación por inundaciones y drenaje.
consistente en el conjunto competitivo ya que se compensa o bien con un incremento en ADR o
en ocupación año con año, por lo que su cambio ha sido siempre positivo. El RevPAR de agosto
de 2014 aumentó un 21.7% comparado con el mismo período en el 2013, siendo el incremento
mayor en los periodos de tiempo estudiados.
RLH Properties
Tres albercas al aire libre, piscina de agua salada y hidroterapia.
Campo de golf, excursiones en el
desierto, pesca, recorridos en el
yate Capella
46
Desempeño del Conjunto Competitivo del Mercado de Alojamiento
$321.91
$353.87
$370.17
$405.60
$485.16
Ocupación
% Cambio
19.0%
9.7%
5.1%
12.4%
ADR %
Cambio
-7.6%
-4.7%
4.2%
6.4%
RevPAR %
Cambio
9.9%
4.6%
9.6%
19.6%
$748.02
$482.43
-
-
-
$836.07
$587.36
9.0%
11.8%
21.7%
Año
Ocupación
ADR
RevPAR
2009
2010
2011
2012
2013
40.6%
48.3%
53.0%
55.7%
62.6%
$793.41
$732.98
$698.55
$727.71
$774.44
64.5%
70.3%
Ene. - Ago.
2013
Ene. - Ago.
2014 1
Conjunto competitivo incluye: Rosewood Las Ventanas Al Paraiso Resort (71 Habtaciones), One&Only Palmilla (173
Habitaciones), Hotel Capella Pedregal (105 Habitaciones), St. Regis Punta Mita Resort (120 Habitaciones), Four Seasons
Resort Punta Mita (173 Habitaciones).
Fuente: Jones Lang LaSalle.
1. Se consideran datos hasta agosto de 2014 debido a los impactos del huracán Odile en Los Cabos.
Si analizamos las estadísticas del mes de enero desde el 2010 al 2016, se puede prever que tanto
el crecimiento en ocupación como ADR se mantendrá para los años próximos.
Desempeño del Conjunto Competitivo del Mercado de Alojamiento
Ocupación
% Cambio
ADR %
Cambio
RevPAR %
Cambio
Año
Mes
Ocupación
ADR
RevPAR
2010
Enero
44.8%
$849.80
$380.50
-
-
-
2011
Enero
47.8%
$783.72
$374.85
6.8%
-7.8%
-1.5%
2012
Enero
48.5%
$853.20
$413.80
1.4%
8.9%
10.4%
2013
Enero
57.7%
$894.05
$515.51
18.9%
4.8%
24.6%
2014
Enero
63.6%
$1,032.89
$657.20
10.3%
15.5%
27.5%
2015
Enero 1
-
-
-
-
-
-
2016
Enero
65.6%
$1,188.91
$780.50
-
-
-
55.1%
$957.49
$527.11
9.4%
5.4%
15.2%
Promedio
Conjunto competitivo incluye: Rosewood Las Ventanas Al Paraiso Resort (71 Habtaciones), One&Only Palmilla (174
Habitaciones), Hotel Capella Pedregal (111 Habitaciones), St. Regis Punta Mita Resort (120 Habitaciones), Four Seasons
Resort Punta Mita (202 Habitaciones).
Fuente: Jones Lang LaSalle.
1.- No existen datos en este periodo debido a los impactos del huracán Odile en Los Cabos.
Tarifa Mensual
Informe Anual 2015
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
2011
$784
$813
$829
$804
$593
$583
$574
$514
$499
$519
$581
$1,031
2012
$853
$810
$842
$743
$611
$629
$591
$568
$500
$581
$684
$1,263
2013
$894
$836
$949
$804
$670
$592
$621
$581
$574
$611
$743
$1,375
2014 1
$1,033
$976
$1,061
$970
$719
$650
$668
$670
$462
-
2015
1
-
$934
$723
$664
$675
$647
$584
$661
$894
$1,792
Promedio
$891
$859
$920
$851
$663
$624
$626
$596
$524
$593
$726
$1,365
Conjunto competitivo incluye: Rosewood Las Ventanas Al Paraiso Resort (71 Habtaciones), One&Only Palmilla (174 Habitaciones), Hotel Capella Pedregal (111 Habitaciones), St Regis Punta Mita Resort (120 Habitaciones), Four Seasons Resort
Punta Mita (202 Habitaciones).
Fuente: Jones Lang LaSalle.
1.- No existen datos de octubre de 2014 a marzo de 2015 debido a los impactos del huracán Odile en Los Cabos.
47
Ocupación Mensual
2015
Promedio
2011
2012
2013
2014
Enero
47.8%
48.5%
57.7%
63.6%
-
54.4%
Febrero
58.1%
59.6%
67.4%
72.1%
-
64.3%
Marzo
67.1%
66.5%
79.8%
79.4%
-
73.2%
Abril
59.6%
64.2%
67.3%
70.0%
55.5%
63.3%
1
1
Mayo
56.3%
56.1%
54.3%
68.4%
65.8%
60.2%
Junio
39.9%
47.3%
51.6%
66.0%
55.7%
52.1%
Julio
45.2%
46.2%
56.8%
60.8%
63.1%
54.4%
Agosto
46.8%
44.3%
59.5%
59.7%
55.9%
53.3%
Septiembre
38.1%
37.9%
38.3%
31.7%
43.1%
37.8%
Octubre
45.7%
47.0%
56.2%
-
55.5%
51.1%
Noviembre
63.5%
61.9%
66.0%
-
61.8%
63.3%
Diciembre
67.8%
61.1%
65.7%
-
66.7%
65.3%
Conjunto competitivo incluye: Rosewood Las Ventanas Al Paraiso Resort (71 Habtaciones), One&Only Palmilla (174 Habitaciones), Hotel Capella Pedregal (111 Habitaciones), St Regis Punta Mita Resort (120 Habitaciones), Four Seasons Resort
Punta Mita (202 Habitaciones).
Fuente: Jones Lang LaSalle.
1.- No existen datos en este periodo debido a los impactos del huracán Odile en Los Cabos.
El conjunto competitivo secundario del Hotel O&O Mandarina incluye propiedades de ultra lujo
en el Caribe con amenidades similares.
Conjunto Competitivo Secundario
Hotel
Ubicación
Habitaciones
Fecha de Apertura
Aprox. 125
12/2018 (Est.)
One&Only Mandarina
Nayarit, México
Rosewood Little Dix Bay Resort
Virgen Gorda, Islas Vírgenes Británicas
95
1/1964
Amanyara Resort
Providenciales, Islas Turcas y Caicos
60
3/2006
One&Only Ocean Club
Isla Paraiso, Nassau, Bahamas
105
6/1962
Rosewood Jumby Bay Resort
St. John’s, Antigua
40
6/1985
Ritz-Carlton Reserve Dorado Beach
Dorado Puerto Rico
115
12/2012
Belmond La Samana
Marigot, Sr. Martin, Antillanas Francesas
88
1/1974
Sandy Lane Resort
St. James, Barbados, Indias Occidentales
113
3/2001
Total
741
El conjunto competitivo secundario cuenta con un alto ADR, sobrepasando los EUA$1,000 en los
últimos siete años. El Caribe logró mantener el ADR durante la caída del mercado en 2009, con
una disminución de sólo 3.4% y en 2014 se tuvo el ADR más alto con EUA$1,212 un crecimiento
de 5.1%. La ocupación muestra volatilidad, con variaciones hasta 2014 llegando a 65.7% de ocupación. El mercado del conjunto competitivo secundario experimentó un aumento de 8.3% en RevPAR en 2011 y se mantuvo en 2012 y 2013. En 2014 hubo un aumento de 13.1%. Mientras que el
conjunto competitivo secundario tuvo un desempeño inconsistente en los últimos años el mercado
se encuentra al alza actualmente y ha mostrado significantes aumentos en las ADR y la ocupación.
RLH Properties
Fuente: Jones Lang LaSalle.
48
Desempeño del Conjunto Competitivo Secundario
Año
Ocupación
Cambio %
ADR
Cambio %
RevPar
Cambio %
2011
63.5%
-0.8%
$1,097
9.2%
$697
8.3%
2012
61.9%
-2.5%
$1,144
4.2%
$708
1.6%
2013
61.1%
-1.3%
$1,153
0.8%
$704
-0.5%
2014
65.7%
7.5%
$1,212
5.1%
$797
13.1%
Fuente: Jones Lang LaSalle.
En lo que se refiere a la nueva oferta competitiva en México y el Caribe para el segmento alto de
hoteles de playa, hemos identificado resorts que competirían con el Hotel O&OM.
Nueva Oferta Competitiva
Nombre del Proyecto
Rosewood Baha Mar
JW Marriott Los Cabos
Ciudad
País
Habitaciones
Fase del
Proyecto
Marca
Fecha de
Apertura
Nassau
Bahamas
200
En construcción
Rosewood
4T 2015
Los Cabos
México
300
En construcción
JW Marriott
4T 2015
Riviera Maya
México
220
En construcción
Andaz
2T 2016
Ritz Carlton Reserve Los Cabos
Los Cabos
México
120
En construcción
Ritz-Carlton
2T 2016
Montage Los Cabos
Los Cabos
México
122
En construcción
Montage
4T 2017
The Arroyo Grande Resort & Spa
Los Cabos
México
200
Planeación
Independent
N/A
St. Regis Kanai Riviera Maya Resort
Puerto Juárez
México
124
Planeación
St. Regis
N/A
Capella Bahia Maroma
Punta Maroma
México
86
Planeación
Capela
N/A
Providenciales
Islas Turcas
y Caicos
126
Pospuesto
Ritz-Carlton
N/A
Andaz Mayakoba
Ritz Carlton Reserve Molasses Reef
Fuente: Jones Lang LaSalle.
Estados Financieros
Las únicas propiedades que pudieran competir directamente con el desarrollo del hotel O&OM
serían el Montage Los Cabos y el Ritz-Carlton Reserve de Los Cabos.
One&Only Mandarina - Diseño Conceptual 1
1.- Diseño preliminar que podría sufrir modificaciones sustanciales.
49
Comentarios y
análisis de la
admi ni stración
L
a información financiera presentada en esta sección se
derivada de nuestros Estados
Financieros
Consolidados
Auditados y sus notas correspondientes, incluidas en este Reporte
Anual, que han sido auditados por
PricewaterhouseCoopers, S.C., auditor independiente.
Para el análisis de estos Estados Financieros se debe tomar en cuenta que
la adquisición de Inalmex y, por lo
tanto, del Hotel Four Seasons Ciudad
de México se llevó a cabo el 15 de
mayo de 2013, por lo que el estado
consolidado de resultados integrales
por el periodo del 28 de febrero de
2013 (fecha de constitución de la Sociedad) al 31 de diciembre de 2013
no es comparable con los resultados
de los años completos del 2014 y
2015. Para subsanar esta distorsión,
se presentan adicionalmente cifras
ajustadas no auditadas del 2013 que
asumen que tanto la constitución
de la Sociedad como la adquisición
de Inalmex se realizó el 1º de enero
de 2013 para poder contabilizar el
100% de las operaciones del Hotel
para ese año y hacerlas comparables
con los años posteriores.
A continuación, presentamos los comentarios y análisis de los resultados
de la operación y a la situación financiera de RLH:
Hotel Four Seasons, jardín interior
RLH Properties
Adicionalmente, con fines informativos,
presentamos Información Financiera
Proforma del 2015 que asume como si
el Terreno OOM, de aproximadamente 34 hectáreas, se hubiese adquirido
para la construcción del Hotel O&OM
a un valor de $249.0 millones en ese
ejercicio fiscal.
50
Resultados de operación
Estado de Resultados Analítico
Cifras en Mill./Ps.$, excepto cuando se mencione lo contrario.
Concepto
2015
2014
2013
2
2013
3
Datos Operativos
240.0
240.0
62.1%
62.1%
$280.30
$280.30
$173.97
$173.97
$213.7
9.8%
56.8%
$137.4
0.8%
36.5%
$25.3
25.2%
6.7%
$194.6
$123.1
55.4%
$136.4
55.1%
$90.0
38.8%
$20.2
40.3%
$10.5
5.8%
4.7%
$382.8
1.7%
$376.4
7.2%
$351.2
$223.6
$39.4
1.4%
16.7%
$72.0
(9.0%)
60.0%
$147.5
5.7%
38.5%
$38.8
7.8%
18.2%
$79.1
3.8%
57.5%
$139.5
13.9%
37.1%
$36.0
$22.5
18.5%
$76.2
18.3%
$49.1
55.9%
$122.5
54.5%
$62.4
34.9%
27.9%
Costos y Gastos Totales
% de crecimiento
$258.8
0.6%
$257.4
9.7%
$234.7
$134.0
Contribución Hotelera Total
Margen (%)
$123.9
32.4%
$119.0
31.6%
$116.5
33.2%
$89.5
Habitaciones disponibles
% de crecimiento
Ocupación (%)
% de crecimiento
ADR (EUA$)
% de crecimiento
RevPAR (EUA$)
% de crecimiento
200.0 1
(16.7%)
59.4%
(1.3%)
$341.90
12.2%
$203.09
10.7%
240.0
0.0%
60.2%
(3.1%)
$304.80
8.7%
$183.49
5.5%
$235.8
10.4%
61.6%
$120.0
(12.7%)
31.3%
$27.0
6.6%
7.0%
Ingresos
Renta de habitaciones
% de crecimiento
% de ingresos totales
Alimentos y bebidas
% de crecimiento
% de ingresos totales
Otros
% de crecimiento
% de ingresos totales
Ingresos Totales
% de crecimiento
Informe Anual 2015
Costos y Gastos
Renta de habitaciones
% de crecimiento
% de ingresos por renta de habitaciones
Alimentos y bebidas
% de crecimiento
% de ingresos por alimentos y bebidas
Gastos de ventas, generales y administrativos
% de crecimiento
% de ingresos totales
Nota: Estado de Resultados continúa en página derecha.
1.- Inventario estimado de habitaciones disponibles a raíz de la renovación (aprox. 200 de 240).
2.- Cifras ajustadas no auditadas que asumen que tanto la constitución de la Sociedad como la adquisición de Inalmex se realizaron el 01/01/2013.
3.- Cifras auditadas que sólo consideran 7.5 meses de operación del Hotel Four Seasons porque fue adquirido el 15/05/2013.
51
Concepto
2015
2014
2013
2
2013
3
Gastos Inmobiliarios
Predial
Seguros
$6.2
$4.9
$6.3
$5.1
$5.5
$6.4
$3.4
$5.3
$11.1
(2.1%)
$11.4
(4.7%)
$11.9
$8.7
$112.8
29.5%
$107.7
28.6%
$104.6
29.8%
$80.8
$4.0
$0.0
$0.0
$0.0
$108.8
28.4%
$107.7
28.6%
$104.6
29.8%
$80.8
Depreciación y Amortización
$35.1
$22.6
$27.7
$17.4
Utilidad de Operación Recurrente
Margen (%)
$73.7
19.3%
$85.1
22.6%
$76.8
21.9%
$63.5
Gastos Extraordinarios
Ingresos no Operativos
$12.6
$6.6
$26.5
$0.0
$41.7
$0.0
$31.0
$0.0
Utilidad de Operación
Margen (%)
$67.7
17.7%
$58.6
15.6%
$35.1
10.0%
$32.4
$19.7
$80.9
$157.1
$10.1
$51.6
$90.3
$14.5
$40.3
$30.4
$1.5
$33.1
$45.0
$218.3
$131.8
$56.2
$76.6
($150.6)
($73.2)
($21.1)
($44.2)
Impuestos
($53.2)
($11.8)
$15.4
$6.9
Utilidad (pérdida) Integral Neta
($97.3)
($61.4)
($36.5)
($51.1)
Gastos Inmobiliarios Totales
% de crecimiento
Ingreso Neto de Operación/NOI 4
Margen (%)
Gastos Corporativos
UAFIDA Recurrente
Margen (%)
Ingresos Financieros, netos
Costos Financieros, netos
Pérdida Cambiaria
Resultado Integral de Financiamiento
Resultado antes de Impuestos
4.- Net Operating Income calculado como Contribución Hotelera menos Gastos Inmobiliarios (Predial y Seguros).
RLH Properties
Resultado Integral de Financiamiento
52
Ingresos
Los ingresos por servicios hoteleros muestran
un incremento del 1.7%, pasando de $376.4
millones en el año 2014 a $382.8 millones
al cierre de 2015. Los ingresos en este año
fueron afectados a la baja ya que 40 habitaciones, en promedio, estuvieron fuera de
inventario debido a su renovación y, adicionalmente, esta renovación ocasionó molestias que también afectaron a la ocupación.
Sin embargo, el incremento en la tarifa diaria
promedio del 12.2% en dólares sumado a la
apreciación del tipo de cambio ayudaron a
mitigar este factor, haciendo que a su vez incremente el RevPAR en un 10.7% y teniendo
como resultado un efecto neto positivo del
incremento en ingresos por servicios hoteleros, anteriormente mencionado.
Los ingresos del año 2015 se componen de la
siguiente manera:
Informe Anual 2015
•
Ingresos por habitaciones. La tasa de ocupación y el ADR, factores que son determinantes de los ingresos por habitación.
Los ingresos por habitación representan la
mayor parte de nuestros ingresos totales en
activos hoteleros. Los ingresos por habitaciones representaron el 61.6% del total en
el año 2015.
•
Ingresos por alimentos y bebidas. La tasa
de ocupación y el tipo de huésped son los
principales determinantes de los ingresos
por alimentos y bebidas. Es común que en
los hoteles de playa el huésped consuma
una mayor cantidad de alimentos y bebidas
a comparación con los hoteles urbanos. Los
ingresos por alimentos y bebidas representaron el 31.3% del total en el año 2015.
•
Otros ingresos hoteleros. La ocupación y la
naturaleza de la propiedad son los principales determinantes de otros ingresos. Dichos ingresos incluyen servicios de teléfono, servicios de spa , estacionamiento, renta
de salones, renta de espacios comerciales a
terceros y otros servicios prestados al huésped. Los otros ingresos representaron el
7.0% de los ingresos totales del Hotel Four
Seasons en el año 2015.
53
lavado de blancos y costos de la recepción.
Existen algunas líneas de costos que se comportan estáticamente en relación con la ocupación hotelera y que sólo aumentan en relación con la inflación. Por otro lado, existen
algunas líneas de costos que sí varían en relación con la ocupación y que adicionalmente
crecen en relación con la inflación.
Costos y Gastos Totales
La línea de costos y gastos totales corresponde
a la suma de todos los costos directos relacionados con la operación hotelera (renta de habitaciones, alimentos y bebidas y otros ingresos
hoteleros) y los gastos de ventas, generales y
administrativos. Los costos y gastos totales aumentaron un 0.6%, pasando de $257.4 millones
al cierre del año 2014 a $258.8 millones en el
periodo terminado en 2015, lo cual representa un incremento menor al de los precios por
inflación debido a que la renovación afectó la
ocupación y por ende los costos y gastos totales relacionados con esta variable. El monto
que aumentó fue de $1.5 millones.
•
Costos y gastos de alimentos y bebidas. Estos
costos incluyen principalmente el suministro
de alimentos, bebidas y los costos laborales
asociados a los mismos. La ocupación y el
tipo de huéspedes que se hospeda en el
Hotel Four Seasons (por ejemplo, los eventos con servicio de comida generalmente
son más rentables que el restaurante, el
bar u otras instalaciones para alimentos y
bebidas) son los principales determinantes
del costo de alimentos y bebidas.
•
Gastos de ventas, generales y administrativos. Estos gastos incluyen los costos y
gastos relacionados con los otros ingresos
hoteleros, principalmente los sueldos e impuestos de los empleados del spa, atención
telefónica, telecomunicaciones, lavandería,
estacionamiento, spa, entre otros. Adicionalmente, en esta categoría se incluyen los
gastos indirectos del Hotel Four Seasons los
cuales son principalmente gastos de administración (asesorías y gastos de auditoría),
mantenimiento y costos energéticos, gastos
de ventas y publicidad así como honorarios
a pagar al operador del Hotel.
Los costos y gastos totales del año 2015 se
componen de la siguiente manera:
Costos y gastos de renta de habitaciones. Estos costos incluyen los salarios e impuestos
sobre la nómina de los empleados de limpieza, comisiones de agencias de viaje, sistemas
de reservación, suministros de habitaciones,
Contribución Hotelera Total
La contribución hotelera se obtiene de la diferencia de ingresos y costos y gastos totales relacionados con la operación hotelera, es decir,
excluyen los gastos inmobiliarios, gastos corporativos, gastos de depreciación y amortización
y gastos e ingresos no recurrentes. Esta contribución demuestra el margen que se obtiene en
los distintos tipos de ingresos relacionados con
la operación hotelera. La contribución hotelera
en el 2015 se incrementó un 4.1% a pesar de
tener un menor inventario de habitaciones disponibles debido a que los ingresos incrementaron a un ritmo mayor que los costos y gastos
totales (1.7% frente a 0.6%), demostrando las
eficiencias de la gestión activa y los beneficios
de la depreciación del peso con tarifas diarias
en dólares. Adicionalmente, el margen de contribución hotelera también mejoró pasando de
31.6% en el 2014 a 32.4% en el 2015.
Gastos inmobiliarios
Hotel Four Seasons, Barbería Gentlemen’s Tonic
Los gastos inmobiliarios incluyen principalmente el pago de seguros e impuesto predial. Estos
RLH Properties
•
54
rubros generalmente se mantienen constantes
ajustándose por la inflación y alguna actualización del valor catastral del inmueble. Para el
2015, disminuyeron un 2.1%.
Gastos corporativos
Los gastos corporativos incluyen todos los costos y gastos de la tenedora de los activos, es
decir, RLH Properties como grupo. Incluye las
compensaciones y otros gastos de administración de la Emisora. Antes de la Oferta Pública
Inicial, todos los gastos corporativos eran asumidos por el accionista principal de RLH Properties, es decir, Actur. Es por esto que en el
año 2014 fueron $0 y en el 2015 ascendieron a
$4 millones que corresponden principalmente
a gastos de viajes, honorarios y rentas de oficinas relacionadas con RLH.
Utilidad antes de financiamiento,
intereses, depreciación y amortización
recurrente
Considera la utilidad antes de financiamiento,
intereses, depreciación y amortización recurrente, es decir, sin gastos o ingresos extraordinarios (no recurrentes). Para el 2015, el margen
de la UAFIDA Recurrente se ha mantenido casi
igual frente al 2014, a pesar de tener un inventario menor de habitaciones disponibles derivado de un incremento en la tarifa del hotel.
Esto refleja la buena aceptación de los huéspedes y el buen posicionamiento de la marca del
hotel. La UAFIDA Recurrente pasó de $107.7
millones en el 2014 a $108.8 en el 2015, es
decir un incremento de $1.1 millones.
Utilidad de operación
Informe Anual 2015
Nuestra utilidad de operación incrementó un
15.5%, de $58.6 millones en el periodo de
2014 a $67.7 millones en el periodo de 2015,
debido principalmente a los comentarios mencionados en el rubro de ingresos.
Es importante mencionar que para llegar a esta
utilidad se restaron $35.1 millones de la depreciación y amortización principalmente de los
activos fijos del Hotel y los gastos extraordinarios u operativos no recurrentes por $12.6
millones derivados principalmente del pago
de honorarios de asesores para la supervisión
y gestión de activos, gastos de la reestructura
corporativa y gastos de transacciones de fusiones y adquisiciones no concluidas. También se
adicionaron otros ingresos no operativos por
$6.6 millones relacionados principalmente a la
recuperación de costos del “muro verde” pagados por la institución financiera colindante al
Hotel Four Seasons como compensación por lo
derivado de la construcción de su nueva torre
y la utilidad por venta de mobiliario y equipo.
Costos financieros
Los costos financieros se incrementaron 56.8%,
pasando de $51.6 millones en el periodo de
2014 a $80.9 millones en el periodo de 2015,
debido principalmente al incremento del principal por el tramo variable del crédito con Metlife, así como el tener que pagar los intereses
en dólares afectados por el tipo de cambio.
Pérdida cambiaria
La pérdida cambiaria incrementó considerablemente en un 74.0% para el 2015 debido
al reconocimiento de pérdida cambiaria originada por el crédito denominado en dólares
con MetLife. Como contraste, en el ejercicio
de 2014 el reconocimiento de la pérdida cambiaria fue de $90.3 millones contra $157.1 millones en el 2015 debido al incremento en la
deuda y la fluctuación en el tipo de cambio.
Impuesto a la utilidad
Se compone por el impuesto corriente y diferido que en su conjunto representa el gasto o
beneficio por impuestos a la utilidad. Al 31 de
diciembre de 2015, se reconoció un impuesto
a la utilidad positivo de $53.2 millones comparado con un impuesto a la utilidad positivo de
2014 de $11.8 millones. La variación se originó
por el reconocimiento de impuestos diferidos
de las pérdidas fiscales originadas en el ejercicio 2015 y por diferencias temporales en el
rubro de inmuebles, mobiliario y equipo.
55
Hotel Four Seasons, sala de reuniones remodelada
Utilidad (pérdida) integral neta
Al 31 de diciembre de 2015, la Emisora tuvo una pérdida neta por $97.3 millones comparado con
una pérdida neta por $61.4 millones al 31 de diciembre de 2014. El cambio fue originado principalmente por lo comentado en el rubro de pérdida cambiaria.
Situación financiera, liquidez y recursos de capital
Resumen Financiero
Cifras en Mill./Ps.$, excepto cuando se mencione lo contrario.
Concepto
2015
2014
2013
2015 Proforma 1
Total de Activos
$2,164.8
$1,650.8
$1,565.6
$2,470.3
Total de Pasivos
$1,568.4
$1,355.9
$1,240.1
$1,568.4
$596.4
$294.8
$325.5
$901.8
$535.3
$1,063.8
$132.3
$811.1
$85.3
$692.5
$535.3
$1,063.8
$528.4
$678.8
$607.1
$528.4
$54.7
$33.1
$28.9
$54.7
4.9x
2.0x
6.3x
3.3x
5.8x
3.6x
Total de Capital Contable
Deuda Neta Ajustada
Efectivo y equivalentes de efectivo
Deuda Total Ajustada
Deuda Neta Ajustada
Intereses y costos financieros
Deuda Neta Ajustada / UAFIDA Recurrente
UAFIDA Recurrente / Interes y costos financieros
1.- Cifras proforma no auditadas que reflejan la adquisición del Terreno OOM al 31 de diciembre de 2015. También considera la capitalización de las inversiones realizadas acumuladas para el diseño y construcción del Hotel OOM al 31 de diciembre de 2015.
RLH Properties
Razones Financieras
56
Efectivo y equivalentes de efectivo
El rubro de efectivo y equivalentes de efectivo tuvo un
incremento de $403 millones, pasando de $132.3 millones al 31 de diciembre de 2014, a $535.3 millones al 31
de diciembre de 2015, representando un incremento del
304% derivado, principalmente, de los recursos provenientes de la Oferta Pública Inicial que hizo la Emisora el
5 de noviembre de 2015 en la cual se recaudaron recursos por $433.7 millones netos de gastos de emisión.
Capital
El rubro de capital social tuvo una variación neta positiva de $416.1 millones, pasando de un capital social de
$402.7 millones al 31 de diciembre de 2014 a $818.8 millones al 31 de diciembre de 2015. La variación se debe
principalmente a dos factores: i) disminución de capital
social efectuada el 5 de enero de 2015 por un importe de $34.9 millones y ii) aumento de capital social por
$451 millones derivado de la emisión de acciones de la
oferta pública inicial efectuada en noviembre de 2015.
Deuda total ajustada
Corresponde a la deuda bancaria que tuvo un incremento de $252.7 millones pasando de $811.1 millones
al 31 de diciembre de 2014 a $1,063.8 millones al 31
de diciembre de 2015 representando una variación del
31%. La variación deriva de dos factores: i) disposiciones efectuadas del crédito con MetLife por $96.1 millones, y ii) fluctuación cambiaria en la suma de $156.6
millones.
Activo fijo
Informe Anual 2015
El rubro de inmuebles, mobiliario y equipo tuvo un incremento de $106.2 millones, pasando de $1,386.6 millones
al 31 de diciembre de 2014 a $1,492.8 millones al 31
de diciembre de 2015, representando una variación del
7.6%. La variación se dio, principalmente, por la renovación que se está efectuando en el Hotel Four Seasons.
nos proveerá de liquidez suficiente para cumplir con nuestras necesidades operativas, capital de trabajo, obligaciones
contractuales futuras y pago de dividendos.
Flujos netos de efectivo por actividades de operación
Para el año terminado el 31 de diciembre de 2015 los flujos
netos de efectivo generados por actividades de operación
incrementaron $39 millones para alcanzar $122.7 millones
en comparación con $83.6 millones para el año terminado
el 31 de diciembre de 2014, principalmente como resultado de la aplicación de cobranza a clientes y mayor financiamiento obtenido de proveedores.
Flujos netos de efectivo por actividades de financiamiento
Para el año terminado el 31 de diciembre de 2015, el
efectivo neto generado en actividades de financiamiento
incrementó en $406.3 millones en comparación con el año
terminado el 31 de diciembre de 2014, debido principalmente a la colocación de acciones de una salida a bolsa
en el mes de noviembre de 2015, donde se obtuvieron
ingresos de capital social por un importe de $451 millones.
Nivel de apalancamiento
Para el año terminado el 31 de diciembre de 2015 nuestra
deuda total incrementó un 31.1% o $252.6 millones, pasando de $811.1 millones a $1,063.8 millones, principalmente como resultado de un reconocimiento de pérdida
cambiaria por cerca de $157.1 millones más una deuda
adicional del Crédito MetLife por $96 millones (equivalentes a EUA$7 millones).
Al 31 de diciembre de 2015, el plazo promedio del vencimiento de nuestra deuda era de tres años. La razón de
deuda neta ajustada a UAFIDA Recurrente fue de 4.9 veces
en el 2015 en comparación con 6.3 veces al 31 de diciembre de 2014, principalmente por el aumento del efectivo
en caja por la Oferta Pública Inicial de $451 millones.
Constantemente exploramos alternativas de financiamiento.
Liquidez
Inversiones de capital
La liquidez representa nuestra capacidad de generar flujo
de efectivo suficiente proveniente de nuestras operaciones para cumplir con nuestras obligaciones, así como nuestra capacidad para obtener financiamiento en términos
adecuados. Por ello, la liquidez no puede considerarse en
forma separada de nuestras fuentes de capital que consisten principalmente de recursos disponibles o recursos potenciales que pudieran ser utilizados para lograr nuestros
objetivos. Actualmente, nuestras necesidades de liquidez
surgen principalmente de las exigencias de inversiones de
capital, capital de trabajo, pagos de deuda y dividendos.
Para satisfacer nuestras necesidades de liquidez y de inversiones de capital, nos apoyamos principalmente en nuestras fuentes de recursos financieros, incluyendo el flujo de
efectivo generado por nuestras operaciones y en el crédito con MetLife. Consideramos que nuestro flujo operativo
Las operaciones del Hotel Four Seasons requieren una inversión anual de capital para lograr mejoras y mantenimiento. Estas inversiones buscan mejorar la imagen y servicio
del hotel. Al 31 de diciembre de 2015 realizamos inversiones de capital por $169.7 millones que incluyeron tanto
las inversiones de capital recurrentes de mantenimiento de
la operación del hotel como la renovación (no recurrente).
Las inversiones de capital relativas a la renovación del Hotel Four Seasons están siendo fondeadas por la línea del
crédito con MetLife equivalente a EUA$11 millones.
Dividendos
No contamos con políticas en relación con el reparto de
dividendos y a la fecha la Sociedad no ha distribuido dividendos a sus accionistas.
57
Estados
financieros
consolidados
RLH Properties, S. A. P. I. B. de C. V. y subsidiarias
(subsidiaria de Activos Turísticos de México, S. A. P. I. de C. V.)
Estados financieros consolidados por los años que terminaron el
31 de diciembre de 2015 y de 2014
Dictamen de los Auditores Independientes
58
Estados consolidados de situación financiera
59
Estados consolidados de resultados integrales
60
Estados consolidados de cambios en el capital contable
61
Estados consolidados de flujos de efectivo
62
Notas sobre los estados financieros consolidados
63
RLH Properties
ContenidoPágina
58
Dictamen de los Auditores Independientes
Ciudad de México, 2 de marzo de 2016
A los Accionistas de
RLH Properties, S. A. P. I. B. de C. V.
Hemos auditado los estados financieros consolidados adjuntos de RLH Properties, S. A. P. I. B. de C. V. (la
Entidad), que comprenden los estados consolidados de situación financiera al 31 de diciembre de 2015 y
los estados consolidados de resultados integrales, de cambios en el capital contable y de flujos de efectivo
que le son relativos por el año que terminó en esa fecha, así como un resumen de las políticas contables
significativas y otras notas aclaratorias.
Responsabilidad de la Administración sobre los estados financieros consolidados
La Administración de la Entidad es responsable de la preparación y presentación razonable de los estados
financieros consolidados de conformidad con las Normas Internacionales de Información Financiera (IFRS por
sus siglas en inglés), y de la estructura de control interno que considere necesario para permitir la preparación
de estados financieros libres de errores significativos, ya sea por fraude o error.
Responsabilidad del auditor
Nuestra responsabilidad consiste en expresar una opinión sobre estos estados financieros consolidados
con base en nuestra auditoría. Nuestra auditoría fue realizada de acuerdo con las Normas Internacionales
de Auditoría. Dichas normas requieren cumplir con requerimientos éticos, así como planear y efectuar
la auditoría de tal manera que permita obtener una seguridad razonable de que los estados financieros
consolidados no contienen errores significativos.
Una auditoría consiste en realizar procedimientos para obtener evidencia que soporte las cifras y
revelaciones de los estados financieros. Los procedimientos seleccionados dependen del juicio del auditor,
incluyendo la evaluación del riesgo de error significativo en los estados financieros, ya sea por fraude o error.
Al realizar la evaluación del riesgo, el auditor considera el control interno que es relevante para la preparación
y presentación razonable de los estados financieros con el fin de diseñar procedimientos de auditoría
apropiados en las circunstancias, pero no con el propósito de expresar una opinión sobre la efectividad del
control interno de la entidad. Una auditoría también incluye la evaluación de lo apropia-do de las políticas
contables utilizadas y de la razonabilidad de las estimaciones contables determinadas por la Administración,
así como la evaluación de la presentación de los estados financieros en su con-junto. Consideramos que la
evidencia de auditoría que obtuvimos proporciona una base suficiente y apropiada para sustentar nuestra
opinión de auditoría.
Opinión
En nuestra opinión, los estados financieros consolidados presentan razonablemente, en todos los aspectos
importantes, la situación financiera consolidada de RLH Properties, S. A. P. I. B. de C. V. al 31 de diciembre de
2015, así como su desempeño financiero y sus flujos de efectivo consolidados por el año que terminó en esa
fecha, de conformidad con las Normas Internacionales de Información Financiera.
Estados Financieros
PricewaterhouseCoopers, S. C.
C.P.C. Javier García Padilla
Socio de Auditoría
59
Estados consolidados de situación financiera
31 de diciembre de 2015 y de 2014
Pesos mexicanos
31 de diciembre de
Activo
ACTIVO CIRCULANTE:
Efectivo y equivalentes de efectivo
Clientes y documentos por cobrar
Partes relacionadas
Inventarios
2015 2014
Notas 6
$535,329,090
$132,264,236
7
42,495,15435,991,141
16
419,038
8
2,856,2392,418,009
Suma el activo circulante
581,099,521170,673,386
Inmuebles, mobiliario y equipo – Neto
9
Crédito mercantil
Activos intangibles
10
1,492,809,4901,386,572,503
42,983,79342,983,793
47,933,25350,554,382
Total activo
$2,164,826,057
$1,650,784,064
Pasivo y Capital Contable
PASIVO A CORTO PLAZO:
Porción a corto plazo de los préstamos bancarios
a largo plazo
13
$22,866,200
$9,656,923
Proveedores
12,239,4458,896,930
Cuentas por pagar y gastos acumulados
12
46,900,80336,716,488
Impuestos por pagar
4,694,5006,547,604
Partes relacionadas
16
427,309
Participación de los trabajadores en las utilidades
22
413,957475,347
Suma el pasivo a corto plazo
87,114,90562,720,601
PASIVO A LARGO PLAZO:
Préstamos bancarios a largo plazo
Impuestos diferidos
Pasivo por acciones preferentes redimibles
Beneficios a los empleados
13
21
14
15
1,040,894,674801,453,090
247,733,187302,117,774
190,135,466187,240,070
2,564,2522,413,125
Suma el pasivo a largo plazo
1,481,327,5791,293,224,059
Suma el pasivo
1,568,442,4841,355,944,660
Contingencias23
Eventos posteriores
17 y 26
CAPITAL CONTABLE: Capital social
17
818,883,111402,731,259
Otras cuentas de capital social
17
(17,259,192)
Déficit
(205,240,346)(107,891,855)
Suma el capital contable
596,383,573294,839,404
Total pasivo y capital contable
$ 2,164,826,057
$1,650,784,064
Las notas adjuntas forman parte integrante de los estados financieros consolidados.
Sr. Francis Muûls
Director Financiero
RLH Properties
C.P. Miguel Nieves
Contralor
60
Estados consolidados de resultados integrales
Por el año que terminó el 31 de diciembre de 2014 y por el periodo comprendido del 28 de
febrero (fecha de constitución) al 31 de diciembre de 2013
Pesos mexicanos
Año que terminó el
31 de diciembre de
Notas 2015 2014
Ingresos por renta de habitaciones
$235,821,936
$213,694,123
Ingresos por alimentos y bebidas 119,973,030137,429,483
Otros ingresos hoteleros
26,978,881
25,312,524
382,773,847
376,436,130
Gastos administrativos y operativos recurrentes
(147,519,801)(139,523,294)
Costos y gastos de alimentos y bebidas (71,964,371)(79,051,756)
Costos y gastos de habitaciones
(39,361,653)(38,817,746)
Depreciación y amortización
(35,086,329)(22,549,807)
Gastos operativos no recurrentes
18
(12,624,016)(26,502,905)
Predial
(6,183,017)(6,276,126)
Seguros
(4,938,249)(5,088,237)
Gastos corporativos
(4,020,173)
(321,697,609)
Otros ingresos
19
6,638,822
Utilidad de operación
67,715,060
Costo de financiamiento:
Intereses y costos financieros
Pérdida cambiaria
Intereses ganados
Utilidad cambiaria
20
20
20
20
21
58,626,259
(80,882,850)(51,582,133)
(157,111,805)(90,292,421)
2,029,7361,100,089
17,668,414
8,961,202
(218,296,505)
53,232,954
(131,813,263)
11,819,284
Pérdida integral neta del ejercicio
($97,348,491)($61,367,720)
Pérdida por acción básica y diluida ($2.14)($1.35)
24
Las notas adjuntas forman parte integrante de los estados financieros consolidados.
C.P. Miguel Nieves
Contralor
Estados Financieros
- (150,581,445)(73,187,004)
Pérdida antes de impuestos a la utilidad
Provisión para impuestos a la utilidad
(317,809,871)
Sr. Francis Muûls
Director Financiero
61
Estados consolidados de cambios en el capital contable
Por los años que terminaron el 31 de diciembre de 2015 y de 2014
Pesos mexicanos
Otras cuentas
Capital
de capital
social
social
Déficit
Total
Saldos al 1 de enero de 2014
$
Aumentos de capital social (Nota 17)
374,252,317
($
48,782,649)
$
28,478,942
325,469,668
28,478,942
Efectos de fusión (Nota 1)
2,258,514
2,258,514
Pérdida integral del año
(61,367,720)
(61,367,720)
Saldos al 31 de diciembre de 2014
402,731,259
(107,891,855)
294,839,404
Disminución de capital social, (Nota 17)
(34,848,150)
(34,848,150)
Aumento de capital social, neto de gastos
incurridos en la Oferta Pública (Nota 17)
451,000,002
433,740,810
($
17,259,192)
Pérdida integral del año
Saldos al 31 de diciembre de 2015
(97,348,491)
$818,883,111($17,259,192)($205,240,346) $ (97,348,491)
596,383,573
Las notas adjuntas forman parte integrante de los estados financieros consolidados.
Sr. Francis Muûls
Director Financiero
RLH Properties
C.P. Miguel Nieves
Contralor
62
Estados consolidados de flujos de efectivo
Por los años que terminaron el 31 de diciembre de 2015 y de 2014
Pesos mexicanos
Año que terminó el
31 de diciembre de
Actividades de operaciónNotas
20152014
Pérdida antes de impuestos a la utilidad
($150,581,445)($ 73,187,004)
Ajustes por:
Depreciación y amortización
9 y 10
Intereses a favor
20
Intereses y costos financieros cargo
20
Costo financiero de las acciones preferentes
20
Fluctuación cambiaria de los préstamos no realizada
35,086,329
(2,029,736)
54,746,406
26,136,444
156,572,074
22,549,807
(1,100,089)
33,055,987
18,526,146
90,292,421
Subtotal
119,930,072
90,137,268
(6,504,013)
(438,230)
3,342,515
9,672,965
(846,347)
(12,018,246)
(253,182)
5,098,873
322,446
48,419
(61,390)
151,127
(2,493,387)
235,191
124,673
Aumento en clientes y documentos por cobrar Aumento en inventarios
Aumento en proveedores
Aumento en cuentas por pagar y gastos acumulados
Variación en cuentas por cobrar y por pagar a partes relacionadas
(Disminución) aumento en participación de los trabajadores en
las utilidades
Aumento en beneficios a los empleados
Impuestos a la utilidad pagados
Flujos netos de efectivo en actividades de operación
122,753,312
83,695,442
Actividades de inversión
Adquisición de inmuebles, mobiliario y equipo
Intereses cobrados
9
20
Flujos de efectivo de actividades de inversión
(138,702,187)
2,029,736
(48,507,372)
1,100,089
(136,672,451)
(47,407,283)
Actividades de financiamiento
20
14
13
(54,746,406)
(26,136,444)
96,078,787
(33,055,987)
(18,526,146)
28,361,992
17
17
14
433,740,810
(34,848,150)
2,895,396
28,478,942
Flujos de efectivo en actividades de financiamiento 416,983,993
10,650,356
Incremento en efectivo y equivalentes de efectivo
Efectivo y equivalentes de efectivo al inicio del año
403,064,854
132,264,236
Intereses pagados
Dividendos pagados de las acciones preferentes
Obtención de préstamos bancarios
Aumentos de capital social, neto de gastos incurridos en
la Oferta Pública
Disminución de capital social
Emisión de acciones preferentes redimibles
Efectivo y equivalentes de efectivo al fin de año
6
Las notas adjuntas forman parte integrante de los estados financieros consolidados.
Estados Financieros
C.P. Miguel Nieves
Contralor
Sr. Francis Muûls
Director Financiero
5,391,555
46,938,515
85,325,721
$535,329,090 $132,264,236
63
Notas sobre los estados financieros
31 de diciembre de 2015 y de 2014
Cifras expresadas en pesos mexicanos ($) y en dólares estadounidenses (Dls.),
excepto que se indique lo contrario
Nota 1 - Naturaleza del negocio y transacciones importantes:
RLH Properties, S. A. P. I. B. de C. V. y subsidiarias (la Entidad) es subsidiaria de Activos Turísticos de México, S. A. P. I. de C. V. y fue constituida el 28 de febrero
de 2013, bajo las leyes mexicanas, con una duración de 99 años.
La Entidad es tenedora de acciones de un Grupo de empresas cuya actividad principal es la administración, explotación, mantenimiento y conservación de
proyectos de desarrollo inmobiliario turístico de clase premier.
El domicilio de la Entidad y principal lugar de negocios es: Paseo de la Reforma 412 Piso 21, Col. Juárez, Delegación Cuauhtémoc, C.P. 06600, Ciudad
de México.
La ultima controladora de la Entidad es Rasa Land Inventors Plc, con domicilio en Malta.
Transacciones importantes:
El plan de la Entidad es crecer en la industria hotelera y de gran turismo, a través de la compra de hoteles y el crecimiento orgánico de los mismos:
El 9 de junio de 2014, IHRF 500 México, S. de R. L. de C. V. (IHRF 500) y la Entidad firmaron un contrato de compraventa de acciones, mediante el cual la
Entidad adquiere el 99.99% de las acciones de Servicios Hoteleros Hamburgo, S. A. de C.V.
Mediante escritura de fusión de fecha 25 de junio de 2014, se acordó la fusión de sus subsidiarias Inmobiliaria Nacional Mexicana, S. A. P. I. de C. V.
(Inalmex), sociedad fusionante, e IHRF 500, sociedad fusionada. Al efectuarse la fusión subsistió Inalmex como fusionante y se extinguió IHRF500 como
sociedad fusionada.
Mediante Asamblea General Extraordinaria de Accionistas celebrada el 20 de mayo de 2015 se aprobó el cambio de denominación social de la Entidad, de
Servicios y Distribuciones Constructa, S. A. de C. V. a RLH Properties, S. A. P. I. B. de C. V., así como la reforma total de sus estatutos.
Con fecha 19 de octubre de 2015 la Entidad celebró con Banco Monex, S.A., Institución de Banca Múltiple, Monex Grupo Financiero, en su carácter de Fiduciario del Fideicomiso F-1058, un contrato de promesa de compraventa, sujeto a condiciones suspensivas, para la adquisición de un terreno de aproximadamente
34 hectáreas, en donde se llevará a cabo la construcción del Hotel One & Only Mandarina. El precio del terreno será: i) la cantidad equivalente en pesos
mexicanos a un tipo de cambio máximo de $16.00 por dólar estadounidense de Dls.15,563,375, correspondiente a su valor razonable, y ii) el monto de las
inversiones realizadas en el proyecto por partes relacionadas, previo a la celebración del contrato definitivo. Al 31 de diciembre de 2015 no se ha concretado
esta operación.
Con fecha 5 de noviembre de 2015 la Entidad llevó a cabo una Oferta Pública a través de la Bolsa Mexicana de Valores, mediante la cual se levantó un capital
de $451,000,002 y se emitieron 29,768,977 acciones a favor del público inversionista. Los recursos obtenidos de la Oferta Pública serán destinados para la
construcción del Hotel One & Only Mandarina en los términos del contrato descrito en el párrafo anterior. Si no se consuma la adquisición / aportación de los
terrenos conforme a lo establecido en el contrato, el total de los recursos netos de la Oferta Pública serán destinados a inversiones potenciales relacionadas
con el Hotel Four Sesasons de la Ciudad de México, o podrán ser destinados, total o parcial-mente, a una o más inversiones que cumplan con los criterios de
inversión de la Entidad y que sean aprobados por el 90% de sus accionistas.
Nota 2 – Resumen de las principales políticas contables:
A continuación se resumen las políticas de contabilidad más significativas seguidas por la Entidad, las cuales han sido aplicadas consistentemente en la preparación de su información financiera en los años que se presentan, a menos que se especifique lo contrario:
a. Bases de preparación
Los estados financieros consolidados de la Entidad han sido preparados de conformidad con las Normas Internacionales de Información Financiera (IFRS por
sus siglas en inglés), emitidas por el International Accounting Standards Board (IASB). Las IFRS incluyen todas las Normas Internacionales de Contabilidad (NIC)
vigentes, así como todas las interpretaciones emitidas por el International Financial Reporting Interpretations Committee (IFRIC), incluyendo aquellas emitidas
previamente por el Standing Interpretations Committee (SIC).
Los estados financieros consolidados han sido preparados al costo histórico, excepto por ciertas partidas incluidas a su valor razonable.
RLH Properties
La preparación de los estados financieros consolidados en conformidad con IFRS requiere el uso de ciertas estimaciones contables críticas. Además requieren que la Administración ejerza un juicio en el proceso de aplicar las políticas contables de la Entidad. Las áreas que involucran un mayor grado de juicio o
complejidad o las áreas en las que los supuestos y estimaciones son significativos para los estados financieros consolidados se describen en la Nota 4.
64
b. Conversión de monedas extranjeras
Moneda funcional y de presentación
Los montos incluidos en los estados financieros consolidados de la Entidad deben ser medidos utilizando la moneda del entorno económico primario en
donde la Entidad opera (“la moneda funcional”). En el caso de la Entidad y de sus subsidiarias, la moneda funcional y de presentación se ha determinado que es
el peso mexicano.
Transacciones y saldos en moneda extranjera
Las transacciones en moneda extranjera se convierten a la moneda funcional utilizando el tipo de cambio vigente en la fecha de la transacción o valuación
cuando los montos son revaluados. Las utilidades y pérdidas cambiarias resultantes de la liquidación de dichas transacciones y de la conversión de los activos y
pasivos monetarios denominados en moneda extranjera a los tipos de cambio de cierre, se reconocen como fluctuación cambiaria en el estado consolidado de
resultados integrales.
c. Consolidación
Subsidiarias
Las subsidiarias son todas las entidades sobre las cuales la Entidad tiene control.
Los estados financieros consolidados incluyen los de la Entidad y los de las subsidiarias en las que tiene control. El control se obtiene cuando la Entidad:
• Tiene poder sobre la inversión.
• Está expuesto, o tiene los derechos, a los rendimientos variables derivados de su participación con dicha entidad, y
• Tiene la capacidad de afectar tales rendimientos a través de su poder sobre la entidad en la que invierte.
La Entidad reevalúa si controla una entidad y si los hechos y circunstancias indican que hay cambios a uno o más de los tres elementos de control que se listaron
anteriormente.
Cuando la Entidad tiene menos de la mayoría de los derechos de voto de una participada, la Entidad tiene poder sobre la misma cuando los derechos de voto
son suficientes para otorgarle la capacidad práctica de dirigir sus actividades relevantes, de forma unilateral. La Entidad considera todos los hechos y circunstancias relevantes para evaluar si los derechos de voto de la Entidad en una participada son suficientes para otorgarle poder, incluyendo:
• El porcentaje de participación de la Entidad en los derechos de voto en relación con el porcentaje y la dispersión de los derechos de voto de los otros
tenedores de los mismos;
• Los derechos de voto potenciales mantenidos por la Entidad, por otros accionistas o por terceros;
• Los derechos derivados de otros acuerdos contractuales, y
• Todos los hechos y circunstancias adicionales que indican que la Entidad tiene, o no tiene, la capacidad actual de dirigir las actividades relevantes en el momento en que las decisiones deben tomarse, incluidas las tendencias de voto de los accionistas en las asambleas anteriores.
Las subsidiarias se consolidan desde la fecha en que su control se transfiere a la Entidad y se dejan de consolidar a partir de la fecha en la que se pierde el
control. Todas las subsidiarias son residentes en México.
Todos los saldos y operaciones entre las subsidiarias de la Entidad se han eliminado en la consolidación.
La participación accionaria en las subsidiarias se muestra a continuación:
Tenencia accionaria %
Empresa
Actividad
20152014
Inmobiliaria Nacional Mexicana, S. A. P. I.
de C. V. (Inalmex)
Prestadora de servicios hoteleros y eventos
y propietaria del Hotel Four Seasons de la
Ciudad de México
100(*)100
Servicios Hoteleros Hamburgo, S. A. de C. V. (SHH)
Prestadora de servicios administrativos en el
ramo hotelero
100100
Estados Financieros
(*) Véase Nota 14 en relación con la inversión de Vertex en Inalmex.
Cambios en las participaciones de la Entidad en las subsidiarias existentes
Los cambios en las inversiones en las subsidiarias de la Entidad que no den lugar a una pérdida de control se registran como transacciones de capital. El valor en
libros de las inversiones y participaciones no controladoras de la Entidad se ajustan para reflejar los cambios en las correspondientes inversiones en subsidiarias.
65
Cualquier diferencia entre el importe por el cual se ajustan las participaciones no controladoras y el valor razonable de la contraprestación pagada o recibida se
reconoce directamente en el capital contable y se atribuye a los accionistas de la Entidad.
Cuando la Entidad pierde el control de una subsidiaria, la ganancia o pérdida en la disposición se calcula como la diferencia entre: (i) la suma del valor razonable
de la contraprestación recibida y el valor razonable de cualquier participación retenida y (ii) el valor en libros de los activos (incluyendo el crédito mercantil) los
pasivos de la subsidiaria y cualquier participación no controladora. Los importes previamente re-conocidos en otras partidas del resultado integral, relativos a
las subsidiarias, se registran (es decir, se reclasifican a resultados, según lo especifique/permita la IFRS aplicable) de la misma manera establecida para el caso de
que se disponga de los activos o pasivos relevantes. El valor razonable de cualquier inversión retenida en las subsidiarias a la fecha en que se pierda el control
se considera como el valor razonable para el reconocimiento inicial, según la IAS 39 o, en su caso, el costo en el reconocimiento inicial de una inversión en una
asociada o negocio conjunto.
d. Combinación de negocios
Las adquisiciones de negocios se contabilizan utilizando el método de compra. La contraprestación transferida en una combinación de negocios se mide a valor
razonable, el cual se calcula como la suma de los valores razonables de los activos adquiridos por la Entidad, menos los pasivos asumidos por la misma con los
anteriores propietarios de la empresa adquirida y las participaciones de capital emitidas por la Entidad a cambio del control sobre la empresa adquirida a la
fecha de adquisición. Los costos relaciona-dos con la adquisición se reconocen en el estado consolidado de resultados integrales conforme se incurren.
A la fecha de adquisición, los activos identificables adquiridos y los pasivos asumidos se reconocen a su valor razonable.
El crédito mercantil se mide como el exceso de la suma de la contraprestación transferida, el monto de cualquier participación no controladora en la empresa
adquirida y el valor razonable de la tenencia accionaria previa del adquirente en la empresa adquirida (si hubiese) sobre el neto de los montos de activos
adquiridos identificables y pasivos asumidos a la fecha de adquisición.
Si la contraprestación transferida es menor al valor razonable de los activos netos de la subsidiaria adquirida, la diferencia se reconoce en el estado consolidado
de resultados integrales como una ganancia por compra.
La Entidad reconoce las participaciones no controladas en la entidad adquirida, ya sea a valor razonable o al valor de la participación proporcional de la participación no controlada, en los montos reconocidos de los activos netos identificables de la entidad adquirida.
Si el tratamiento contable inicial de una combinación de negocios está incompleto al final del período de informe en el que ocurre la combinación, la Entidad
reporta montos provisionales para las partidas cuya contabilización esté incompleta. Dichos montos provisionales se ajustan durante el período de medición de
un año o se reconocen activos o pasivos adicionales para reflejar la nueva información obtenida sobre los hechos y circunstancias que existieron a la fecha de
adquisición y que, de haber sido conocidos, hubiesen afectado a los montos reconocidos a dicha fecha.
Los costos relacionados con la adquisición se registran como gastos conforme se incurren.
Si la combinación de negocios se realiza en etapas, el valor en libros de la participación previa del adquirente a la fecha de la adquisición se ajusta al valor
razonable, reconociendo cualquier diferencia en resultados.
Cualquier contraprestación contingente a ser pagada por la Entidad se reconoce a su valor razonable a la fecha de adquisición. Los cambios posteriores al valor
razonable de la contraprestación contingente reconocida como un activo o pasivo se reconocen de conformidad con la NIC 39, ya sea en resultados o en otros
resultados integrales. La contraprestación contingente que se clasifica como capital no requiere ajustarse y su liquidación posterior se registra dentro del capital
contable.
Las transacciones, los saldos y las utilidades o pérdidas no realizadas resultantes de operaciones entre compañías del Grupo son eliminados. Cuando es necesario, los importes reportados por las subsidiarias se ajustan para cumplir con las políticas contables de la Entidad.
e. Reorganizaciones internas del Grupo
La Administración de la Entidad utiliza un método de reorganización de capitales para la contabilización de reorganizaciones internas del Grupo bajo control
común. Los principios del método de reorganización de capitales son como sigue:
Los estados financieros de la compañía que absorbe incorpora de manera completa los resultados (incluyendo los periodos comparativos), independientemente de que la reorganización haya ocurrido en fechas intermedias durante el año. Esto refleja el punto de vista de que la transacción involucra dos entidades
controladas por la misma parte controladora. En este sentido, las cifras utilizadas corresponden a los valores contables de la entidad existente, es decir, los
estados financieros consolidados reflejan las cifras desde la perspectiva de la entidad controladora, así como el periodo sobre el cual dicha entidad absorben-te
ha tenido el control. Este método se basa sobre el principio de que no hay cambios económicos sustanciales, todo lo que implica es un cambio en la estructura
del Grupo.
Con base en este método de reorganización de capitales, la generación de nuevos créditos mercantiles no es válida, por lo que cualquier diferencia entre el
costo de la transacción de los valores contables sobre los activos netos es reconocida en los resultados acumulados dentro del capital contable.
f. Activos financieros
Clasificación
Las cuentas y documentos por cobrar son activos financieros no derivados que dan derecho a cobrar importes fijos o determinables y que no cotizan en un
RLH Properties
Clientes y documentos por cobrar
66
mercado activo. Los activos de esta categoría se clasifican como activos circulantes, excepto si se espera cobrarlos luego de transcurrido un año desde la fecha
de cierre, en cuyo caso se clasifican como no circulantes.
Reconocimiento y medición
Las cuentas y documentos por cobrar se valúan inicialmente a su valor razonable, más los costos de la transacción y se registran subsecuentemente a su costo
amortizado utilizando el método de tasa de interés efectiva.
Método de tasa de interés efectiva
El método de tasa de interés efectiva es un método de cálculo del costo amortizado de un instrumento financiero y de asignación del ingreso o costo financiero
a lo largo del período relevante. La tasa de interés efectiva es la tasa que descuenta exactamente los flujos estimados futuros de cobros o pagos en efectivo (incluyendo todos los honorarios y puntos base pagados o recibidos que forman parte integral de la tasa de interés efectiva, costos de transacción y otras primas o
descuentos) a lo largo de la vida esperada del instrumento financiero activo o pasivo, cuando sea adecuado, en un período más corto, con su valor neto en libros.
Deterioro de activos financieros
La Entidad evalúa a la fecha del estado consolidado de situación financiera si existe evidencia objetiva de deterioro de un activo financiero o grupo de activos
financieros. Las pérdidas por deterioro se incurren en un activo financiero o en un grupo de activos financieros sólo si existe evidencia objetiva de un deterioro
que no sea temporal como resultado de uno o más eventos que hayan ocurrido después del reconocimiento inicial del activo. Si se determina que un activo
financiero o un grupo de activos financieros han presentado una disminución que no sea temporal en su valor, se reconoce un cargo a resultados en el periodo
correspondiente.
La evidencia de deterioro puede incluir indicios de que los deudores o un grupo de deudores está experimentando dificultades financieras significativas, la falta
de pago o retrasos en el pago de intereses o del principal, la probabilidad de que entren en quiebra o de una reorganización financiera, y cuando los datos
observables indican que existe una disminución medible en los flujos de efectivo estimados futuros, como los cambios en las condiciones económicas que se
correlacionan con la falta de pago.
Para la categoría de préstamos otorgados y cuentas por cobrar, el importe de la pérdida es la diferencia entre el valor en libros de los activos y el valor presente
de los flujos de efectivo futuros estimados (excluyendo las pérdidas crediticias futuras que aún no se han incurrido) descontados a la tasa de interés efectiva
original del activo financiero. El valor en libros del activo se disminuye y el importe de la pérdida se reconoce en el estado consolidado de resultados. Si un
préstamo o una inversión mantenida hasta su vencimiento tiene una tasa de interés variable, la tasa de descuento para medir cualquier pérdida por deterioro
es la tasa de interés efectiva actual determinada contractualmente. La Entidad puede medir el deterioro sobre la base del valor razonable de un instrumento
financiero utilizando su precio de mercado observable.
Si en un periodo posterior, el importe de la pérdida por deterioro disminuye y dicha disminución se relaciona objetivamente a un evento que haya ocurrido en
forma posterior a la fecha en la que se reconoció dicho deterioro (como una mejora en la calidad crediticia del deudor), la reversión de la pérdida por deterioro previamente reconocida se reconoce en el estado consolidado de resultados integrales.
Baja de activos financieros
La Entidad da de baja un activo financiero únicamente cuando expiran los derechos contractuales sobre los flujos de efectivo del activo financiero o transfiere
de manera sustancial los riesgos y beneficios inherentes a la propiedad del activo financiero.
g. Efectivo y equivalentes de efectivo
El efectivo y los equivalentes de efectivo incluyen el efectivo en caja, depósitos bancarios disponibles para la operación y otras inversiones de corto plazo de
alta liquidez, con un vencimiento original de tres meses o menos a la fecha de contratación, con disposición inmediata y con riesgos de poca importancia por
cambios en su valor. Véase Nota 6.
h. Cuentas por cobrar
Las cuentas por cobrar representan importes adeudados por clientes y son originadas por la renta de habitaciones, venta de alimentos y bebidas, etc. en el curso normal de las operaciones de la Entidad. Cuando se espera cobrarlas en un período de un año o menos desde la fecha de cierre, se presentan como activo
circulante. En caso de no cumplir con lo anteriormente mencionado se presentan como activos no circulantes. Véase Nota 7.
Las cuentas por cobrar se reconocen inicialmente a su valor razonable y posteriormente se miden al costo amortizado utilizando el método de tasa de interés
efectiva, menos la estimación por deterioro.
i. Inventarios y costo de ventas
Los inventarios se conforman de alimentos, bebidas y suministros y se valúan a su costo o al valor neto de realización, el menor. El valor de los inventarios es
determinado por el método de costos promedios debido a su alta rotación. Véase Nota 8.
Estados Financieros
j. Inmuebles, mobiliario y equipo
El terreno y el edificio lo comprenden exclusivamente el Hotel Four Seasons de la Ciudad de México y se muestran a su valor razonable a la fecha de adquisición, con base en valuaciones realizadas por expertos independientes externos, menos la depreciación posterior de los edificios. Las inversiones posteriores se
realizan al costo de adquisición. Véase Nota 9.
El mobiliario y equipo se expresa a su costo histórico, menos la depreciación acumulada. El costo histórico incluye los gastos directamente atribuibles a la adquisición de los elementos.
67
Los costos posteriores se capitalizan, como parte de dicha partida o una partida separada, según corresponda, sólo cuando es probable que generen beneficios económicos futuros para la Entidad y el costo se pueda medir confiablemente. El valor en libros de los componentes reemplazados es dado de baja. Los
gastos de mantenimiento y de reparación se cargan al estado consolidado de resultados integrales en el período que se incurren.
Los terrenos no son depreciados, la depreciación del resto de las partidas de inmuebles, mobiliario y equipo se calcula con base en el método de línea recta, el
cual se aplica sobre el costo o valor revaluado del activo hasta su valor residual, considerando sus vidas útiles estimadas, que son las siguientes:
Edificios
Equipo de transporte
Mobiliario y equipo de oficina Equipo de cómputo
50 años
4 años
10 años
3 años
Los valores residuales, las vidas útiles y los métodos de depreciación de los activos se revisan y ajustan, de ser necesario, al cierre de cada año.
Cuando el valor en libros de un activo excede a su valor recuperable estimado, se reconoce una pérdida por deterioro para reducir el valor en libros a su valor
recuperable.
El resultado por la venta de inmuebles, mobiliario y equipo se determina comparando el valor razonable de la contraprestación recibida y el valor en libros del
activo vendido y se presenta, en su caso, en el estado consolidado de resultados integrales en el rubro de “Otros ingresos”.
k. Activos intangibles
Activos intangibles adquiridos en una combinación de negocios
Cuando se adquiere un activo intangible en una combinación de negocios, y se reconoce separadamente del crédito mercantil, su costo será su valor razonable
a la fecha de adquisición (que es considerado como su costo).
Con posterioridad a su reconocimiento inicial, un activo intangible adquirido en una combinación de negocios se reconoce al costo menos la amortización
acumulada y el importe acumulado de las pérdidas por deterioro, sobre la misma base que los activos intangibles que se adquieren de forma separada.
El activo intangible corresponde al contrato celebrado con Four Seasons Hotels Limited (FSHL) para la operación del hotel con una vigencia de 32 años, con
fecha de terminación al 31 de diciembre de 2032. Dicho contrato tiene tres opciones para extender su plazo hasta el año 2092. Véase Nota 10.
La vida útil del activo intangible es de 52 años.
Crédito mercantil
El crédito mercantil surge de la adquisición de la subsidiaria Inalmex en mayo de 2013 y representa el exceso de la contraprestación transferida, el monto de
cualquier participación no controladora en la entidad adquirida y el valor razonable a la fecha de adquisición de cualquier participación previa en la adquirida
sobre el valor razonable de los activos netos identificables adquiridos. Si el total de la contra-prestación transferida, la participación no controladora reconocida
y la participación mantenida anteriormente, medida a valor razonable, es menor que el valor razonable de los activos netos de la subsidiaria adquirida, en el
caso de una compra ventajosa, la diferencia se reconoce directamente en el estado consolidado de resultados.
Con el propósito de comprobar el deterioro, el crédito mercantil adquirido en una combinación de negocios se asigna a cada una de las unidades generadoras
de efectivo (UGE) o grupos de unidades generadoras de efectivo, que se espera se beneficien de las sinergias de la combinación. Cada unidad o grupo de
unidades a las que se ha asignado el crédito mercantil representa el nivel más bajo dentro de la Entidad a la que se controla el crédito mercantil para efectos de
gestión interna. El crédito mercantil se controla a nivel de segmento operativo.
Las revisiones del deterioro en el crédito mercantil se llevan a cabo anualmente o con mayor frecuencia si los acontecimientos o cambios en las circunstancias
indican un posible deterioro. El valor en libros de la UGE que contiene el crédito mercantil se compara con el valor de recuperación, que es el mayor entre el
valor en uso y el valor razonable menos los costos de venta. Cualquier deterioro se reconoce como un gasto y no se reversa posteriormente. Al 31 de diciembre de 2015 no se tienen indicios de deterioro.
l. Deterioro de activos no financieros
Los activos intangibles que tienen vida útil indefinida, por ejemplo el crédito mercantil o activos intangibles que no están listos para ser utilizados, no están
sujetos a amortización y se someten a pruebas anuales de deterioro. Los activos sujetos a amortización se someten a pruebas de deterioro cuando se producen
eventos o circunstancias que indican que podría no recuperarse su valor en libros. Las pérdidas por deterioro corresponden al importe en el que el valor en
libros del activo excede a su valor de recuperación. El valor de recuperación de los activos es el mayor entre el valor razonable del activo menos los costos
incurridos para su venta y su valor en uso. Para efectos de la evaluación de deterioro, los activos se agrupan a los niveles más pequeños en los que generan
flujos de efectivo identificables (unidades generadoras de efectivo). De acuerdo con las pruebas realizadas, al 31 de diciembre de 2015 no se tienen indicios
de deterioro.
Baja de activos intangibles
RLH Properties
Un activo intangible se da de baja por venta o cuando no se espera tener beneficios económicos futuros por su uso o disposición. Las ganancias o pérdidas
que surgen de la baja de un activo intangible, medido como la diferencia entre los ingresos netos y el valor en libros del activo, se reconocen en resultados
cuando el activo sea dado de baja.
68
m. Capital social
Las acciones comunes se clasifican como capital. Las acciones preferentes que son redimibles en forma obligatoria se clasifican en el pasivo. Véase Nota 14.
Los costos incrementales directamente atribuibles a la emisión de nuevas acciones u opciones se muestran en el capital contable como una deducción del
importe recibido, neto de impuestos.
Cuando cualquier subsidiaria de la Entidad compra acciones emitidas por la Entidad (acciones de tesorería), la contraprestación pagada, incluyendo los costos
directamente atribuibles a dicha adquisición (netos de impuestos) se reconoce como una disminución del capital contable hasta que las acciones se cancelen
o se vuelvan a emitir. Cuando tales acciones se vuelven a emitir, la contraprestación recibida, incluyendo los costos incrementales directamente atribuibles a la
transacción (netos de impuestos), se reconocen en el capital contable de la Entidad.
n. Pasivos financieros
Proveedores, cuentas por pagar, gastos acumulados y partes relacionadas
Los proveedores, cuentas por pagar, gastos acumulados y partes relacionadas son obligaciones por compras de bienes o servicios adquiridos en el curso normal
de las operaciones de la Entidad. Cuando se espera pagarlas en un periodo de un año o menos desde la fecha de cierre, se presentan en el pasivo a corto
plazo. En caso de no cumplir lo antes mencionado, se presentan en el pasivo a largo plazo.
Los proveedores, cuentas por pagar, gastos acumulados y partes relacionadas se reconocen inicialmente a su valor razonable y posteriormente se miden al costo
amortizado utilizando el método de tasa de interés efectiva.
Préstamos bancarios
Los préstamos bancarios se valúan inicialmente a su valor razonable. Los costos de la transacción que son directamente atribuibles a la adquisición o emisión
de pasivos financieros (distintos de los pasivos financieros a valor razonable con cambios en resultados) se suman o deducen del valor razonable de los pasivos
financieros, en su caso, en el reconocimiento inicial.
Los pasivos financieros (incluyendo los préstamos bancarios y las cuentas por pagar), son valuados subsecuentemente al costo amortizado usando el método de
tasa de interés efectiva. Véase Nota 13.
Los honorarios incurridos para obtener los préstamos se reconocen como costos de la transacción en la medida que sea probable que una parte o todo el
préstamo se recibirán. En este caso, los honorarios se difieren hasta que el préstamo se reciba. En la medida que no existe evidencia de que sea probable que
una parte o todo el préstamo se reciba, los gastos se capitalizan como pagos anticipados por servicios para obtener liquidez y se amortizan en el período del
préstamo con el que se identifican.
Costos por préstamos
Los costos por préstamos generales y específicos que son directamente atribuibles a la adquisición, construcción o producción de activos calificables para los
cuales se requiere de un periodo mayor a un año para ponerlos en las condiciones requeridas para su uso, se capitalizan formando parte del costo de esos
activos hasta que los activos están sustancialmente listos para su uso.
Baja de pasivos financieros
La Entidad da de baja los pasivos financieros si, y solo si, las obligaciones de la Entidad se cumplen, cancelan o expiran.
o. Acciones preferentes
Las acciones preferentes, que son convertibles en una fecha específica, se presentan en el pasivo. Los dividendos relativos a estas acciones preferentes se
reconocen en el estado consolidado de resultados integrales en el rubro de costos financieros. El valor de las acciones preferentes es reconocido inicial-mente
al valor razonable de la inversión y de forma subsecuente al costo amortizado usando el método de tasa de interés efectiva. Véase Nota 14.
p. Provisiones
Las provisiones para demandas legales se reconocen cuando la Entidad tiene una obligación legal presente o asumida como resultado de eventos pasados, es
probable que se requiera la salida de flujos de efectivo para pagar la obligación y el importe pueda ser estimado confiablemente. Las provisiones para reestructura incluyen las penalizaciones por cancelación de arrendamientos y pagos por indemnización de empleados. No se reconoce provisiones por pérdidas
operativas futuras.
Cuando existen obligaciones similares, la probabilidad de que se requiera de salidas de flujos de efectivo para su pago se determina considerando la clase de
obligación como un todo. La provisión se reconoce aún y cuando la probabilidad de la salida de flujos de efectivo respecto de cualquier partida específica
incluida en la misma clase de obligaciones sea muy pequeña.
Estados Financieros
Las provisiones se reconocen al valor presente de los desembolsos que se espera sean requeridos para cancelar la obligación utilizando una tasa antes de
impuestos que refleje las condiciones actuales del mercado con respecto al valor del dinero y los riesgos específicos para dicha obligación.
q. Beneficios a los empleados
La Entidad opera distintos planes al retiro, incluyendo de beneficios definidos.
69
La Entidad proporciona beneficios a sus empleados a corto plazo, los cuales pueden incluir sueldos, salarios, compensaciones anuales y bonos pagaderos en los
siguientes 12 meses. La Entidad reconoce una provisión sin descontar cuando se encuentre contractualmente obligado o cuando la práctica pasada ha creado
una obligación.
El pasivo reconocido en el estado consolidado de situación financiera corresponde a un beneficio de prima de antigüedad, el cual se considera como un plan
de beneficios a largo plazo definidos, el monto se reconoce a través de medir el valor presente de la obligación del beneficio obtenido a la fecha del estado
consolidado de situación financiera. La obligación por beneficios definidos se calcula anualmente por actuarios independientes utilizando el método del crédito unitario proyectado. El valor presente de las obligaciones de beneficios definidos se determina descontando los flujos de efectivo futuros estimados usando
las tasas de interés de bonos gubernamentales denominados en la misma moneda en la que los beneficios serán pagados. Véase Nota 15.
El costo por servicios presentes del plan de beneficio definido, se reconoce en el estado consolidado de resultados en el gasto por beneficios a empleados, salvo que se incluyan en el costo de un activo, refleja el incremento en la obligación por beneficio definido proveniente del servicio del empleado durante el año.
Los costos de servicios pasados se reconocen inmediatamente en resultados.
El costo de interés neto se calcula aplicando la tasa de descuento al saldo de la obligación por beneficios definidos. Este costo se incluye en el gasto por beneficios a empleados en el estado consolidado de resultados.
Las utilidades y pérdidas actuariales que surgen de los ajustes basados en la experiencia y cambios en los supuestos actuariales se cargan o abonan al capital
contable en otros resultados integrales en el periodo en el que surgen.
Participación de los trabajadores en las utilidades y bonos
La Entidad reconoce un pasivo y un gasto por bonos y participación de los trabajadores en las utilidades con base en un cálculo que toma en cuenta la utilidad
atribuible a los accionistas de la Entidad después de ciertos ajustes. La Entidad reconoce una provisión cuando está obligada contractualmente o cuando existe
una práctica pasada que genera una obligación asumida. Véase Nota 22.
r. Impuestos a la utilidad
El gasto por impuestos a la utilidad representa la suma de los impuestos a la utilidad causados y los impuestos a la utilidad diferidos. Véase Nota 21.
Impuestos a la utilidad causados
El impuesto sobre la renta (ISR) se registra en los resultados del año en que se causa.
Impuestos a la utilidad diferidos
Los impuestos a la utilidad diferidos se reconocen sobre las diferencias temporales entre el valor en libros de los activos y pasivos incluidos en los estados financieros consolidados y las bases fiscales correspondientes utilizadas para determinar el resultado fiscal, aplicando la tasa correspondiente a estas diferencias y, en
su caso, se incluyen los beneficios de las pérdidas fiscales por amortizar y de algunos créditos fiscales. El pasivo por impuestos a la utilidad diferido se reconoce
generalmente para todas las diferencias fiscales temporales. Se reconocerá un activo por impuestos diferidos por todas las diferencias temporales deducibles,
en la medida en que resulte probable que la Entidad disponga de utilidades fiscales futuras contra las que pueda aplicar esas diferencias temporales deducibles.
Estos activos y pasivos no se reconocen si las diferencias temporales surgen del crédito mercantil o del reconocimiento inicial (distinto al de la combinación de
negocios) de otros activos y pasivos en una operación que no afecta el resultado fiscal ni el contable.
Se reconoce un pasivo por impuestos diferidos por las diferencias temporales gravables asociadas con inversiones en subsidiarias, excepto cuando la Entidad es
capaz de controlar la reversión de la diferencia temporal y cuando sea probable que la diferencia temporal no se reversará en un futuro previsible. Los activos
por impuestos diferidos que surgen de las diferencias temporales asociadas con dichas inversiones y participaciones se reconocen únicamente en la medida en
que resulte probable que habrán utilidades fiscales futuras suficientes contra las que se utilicen esas diferencias temporales y se espera que estas se reversarán
en un futuro cercano.
El valor en libros de un activo por impuestos diferidos debe someterse a revisión al final de cada periodo sobre el que se informa y se debe reducir en la medida que se estime probable que no habrán utilidades gravables suficientes para permitir que se recupere la totalidad o una parte del activo.
Los activos y pasivos por impuestos diferidos se valúan empleando las tasas fiscales que se espera aplicar en el periodo en el que el pasivo se pague o el activo
se realice, basándose en las tasas (y leyes fiscales) que hayan sido aprobadas o sustancialmente aprobadas al final del periodo sobre el que se informa.
La valuación de los pasivos y activos por impuestos diferidos refleja las consecuencias fiscales que se derivarían de la forma en que la Entidad espera, al final del
período sobre el que se informa, recuperar o liquidar el valor en libros de sus activos y pasivos.
Los activos por impuestos diferidos y los pasivos por impuestos diferidos se compensan cuando existe un derecho legal para compensar activos a corto plazo
con pasivos a corto plazo y cuando se refieren a impuestos a la utilidad correspondientes a la misma autoridad fiscal y la Entidad tiene la intención de liquidar
sus activos y pasivos sobre una base neta.
La Administración evalúa periódicamente la posición asumida con relación a las devoluciones de impuestos respecto de situaciones en las que las leyes fiscales
son objeto de interpretación.
RLH Properties
El cargo por impuestos a la utilidad se calcula con base en las leyes tributarias aprobadas o sustancial-mente aprobadas a la fecha del estado consolidado de
situación financiera sobre la base gravable que se genera. La Entidad, cuando corresponde, registra provisiones sobre los importes adicionales que estima pagar
a las autoridades fiscales.
70
s. Reconocimiento de ingresos
Los ingresos por la prestación de servicios de hospedaje, alimentos, bebidas y otros departamentos de operación se reconocen conforme se prestan éstos y:
a) el importe de los ingresos, costos incurridos y por incurrir y el grado de avance en la prestación del servicio son determinados de manera confiable, y b) es
probable que la Entidad reciba los beneficios económicos asociados con la prestación del servicio.
La Entidad reconoce los ingresos de hospedaje, alimentos, bebidas y otros departamentos de operación cuando existe evidencia de que un acuerdo existe, la
entrega ha ocurrido, la contraprestación es fija y determinable y la cobrabilidad está razonablemente asegurada.
t. Nuevas normas, modificaciones a normas e interpretaciones emitidas, cuya adopción aún no es obligatoria, y que no fueron adoptadas por la Entidad:
Un número de nuevas normas, modificaciones e interpretaciones de las normas son efectivas para ejercicios anuales que inician el 1 de enero de 2015 y no
fueron aplicables en la preparación de estos estados financieros consolidados, ya que serán efectivas en los periodos que se señalan en cada NIIF. No se espera
que estas normas tengan un impacto significativo en los estados financieros consolidados, excepto por las siguientes:
La NIIF 9 “Instrumentos financieros”, trata la clasificación, medición y reconocimiento de los activos y pasivos financieros. La versión completa de la NIIF 9 fue
emitida en julio de 2014. Reemplaza las guías de la NIC 39 relacionadas con la clasificación y medición de los instrumentos financieros. La NIIF 9 retiene pero
simplifica el modelo de medición mixto y establece tres categorías principales de medición para activos financieros: los medidos a valor razonable con cambios
en el estado de resultados, valor razonable con cambios en otros resultados integrales y los medidos a costo amortizado. La clasificación depende del modelo
de negocio de la entidad y las características contractuales de flujo de efectivo del activo financiero. Se requiere que las inversiones en instrumentos de capital
sean medidas a valor razonable con cambios en resultados con la opción irrevocable al comienzo, de presentar cambios en valores razonables en otros resultados integrales sin reciclaje. Ahora existe un nuevo modelo de pérdidas crediticias esperadas que reemplaza el modelo de deterioro de pérdidas incurridas
utilizado en la NIC 39. Para los pasivos financieros no existieron cambios en cuanto a la clasificación y medición, excepto por el reconocimiento de cambios de
riesgo crediticio propio en otros resultados integrales para pasivos clasificados a valor razonable con cambios en resultados. La NIIF 9 disminuye los requerimientos para la efectividad de cobertura al reemplazar la prueba de efectividad de cobertura de rangos efectivos. Requiere una relación económica entre la
partida cubierta y el instrumento de cobertura y el ‘ratio de cobertura’ debe ser igual al utilizado por la Administración para propósitos de la administración de
riesgos. Aún se requiere la documentación contemporánea, pero difiere a la actualmente preparada bajo la NIC 39. La norma es efectiva para periodos que
inicien en o después del 1 de enero de 2018. Se permite la adopción anticipada. La Entidad se encuentra en proceso de evaluar el impacto de la NIIF 9.
La NIIF 15 ‘Ingresos procedentes de contratos con clientes’, trata el reconocimiento de ingresos y estable-ce los principios para reportar información útil para
usuarios de los estados financieros sobre la naturaleza, monto, momento de reconocimiento e incertidumbre de ingresos y flujos de efectivo derivados de los
contratos con clientes. Los ingresos se reconocen cuando un cliente obtiene control sobre un bien o servicio y tiene la habilidad para dirigir su uso y obtener
beneficios sobre el bien o servicio. La norma reemplaza la NIC 18 ‘Ingresos’ y la NIC 11 ‘Contratos de construcción’ e interpretaciones relacionadas. La norma
es efectiva para periodos anuales que comiencen en o después del 1 de enero de 2017 y se permite su aplicación anticipada. La Entidad se encuentra evaluando el impacto de la NIIF 15.
IFRS 16 – “Arrendamientos”. El IASB emitió en enero de 2016 una nueva norma para la contabilidad de arrendamientos. Esta norma reemplazará la NIC 17
vigente, la cual clasifica los arrendamientos en financieros y operativos. La NIC 17 identifica a los arrendamientos como financieros cuando se transfieren los
riesgos y beneficios de un activo y como operativos al resto de los arrendamientos. La IFRS 16 elimina la clasificación entre arrendamientos financieros y operativos, y requiere el reconocimiento de un pasivo reflejando los pagos futuros y un activo por “derecho a uso” en la mayoría de los arrendamientos. El IASB ha
incluido algunas excepciones en arrendamientos de corto plazo y en activos de bajo valor. Las modificaciones anteriores son aplicables para la contabilidad del
arrendatario, mientras que para el arrendador se mantienen similares a las actuales. El efecto más significativo de los nuevos requerimientos se reflejaría en un
incremento los activos y pasivos por arrendamiento, teniendo también un efecto en el estado de resultados en los gastos por depreciación y de financiamiento
por los activos y pasivos reconocidos, respectivamente, y disminuyendo los gastos relativos a arrendamientos previamente reconocidos como operativos. A la
fecha de emisión de estos estados financieros, la Compañía no ha cuantificado el impacto de los nuevos requerimientos. La norma es efectiva para periodos que
inicien en o después del 1 de enero de 2019, con adopción anticipada permitida si la IFRS 15 también es adoptada.
u. Otros resultados integrales (ORI)
Los ORI están compuestos por el resultado por conversión de operaciones extranjeras, el cambio en el valor razonable de coberturas de flujos de efectivo,
la participación de los ORI de asociadas, así como los impuestos a la utilidad relativos a los ORI. Al 31 de diciembre de 2015 y de 2014 no existen partidas
relativas a los ORI.
Nota 3 – Administración de riesgos financieros:
Factores de los riesgos financieros
Las actividades de la Entidad la exponen a una variedad de riesgos financieros: riesgos de mercado (incluyendo el riesgo por tipo de cambio, riesgo en la tasa
de interés y riesgo de precio), riesgo de crédito y riesgo de liquidez. La Administración de la Entidad se concentra principalmente en minimizar los efectos
potenciales adversos en el desempeño financiero de la Entidad.
Estados Financieros
La Dirección General tiene a su cargo la administración de riesgos de conformidad con las políticas aprobadas por el Consejo de Administración. La Administración de la Entidad, conjuntamente con Tesorería, identifica, evalúa y cubre cualquier riesgo financiero. El Consejo de Administración proporciona por escrito los
principios utilizados en la administración general de riesgos, así como políticas escritas que cubren áreas específicas, como el riesgo de tipo de cambio, el riesgo
de tasas de interés, el riesgo de precios y el riesgo de crédito.
71
Riesgos de mercado
(i) Riesgo cambiario
La Entidad está expuesta a riesgos por tipo de cambio resultante de la exposición con respecto del dólar estadounidense. El riesgo por tipo de cambio surge
principalmente de los préstamos contratados en dicha moneda. Sin embargo, el riesgo por tipo de cambio se mitiga debido a que la totalidad de los ingresos
por habitaciones son en dólares o denominados en dólares, aunque se cobren en pesos, y son suficientes para cubrir los flujos de los intereses de los préstamos
bancarios.
Las principales operaciones en dólares estadounidenses son como sigue:
Año que terminó el
31 de diciembre de
Ingresos por habitaciones
20152014
Dls.
Pagos a proveedores
Principal e intereses pagados sobre préstamos
Neto
14,827,799
Dls.
(8,102,364)
(3,915,359)
Dls.2,810,076
16,070,248
(4,782,234)
(2,663,648)
Dls.8,624,366
Si el tipo de cambio promedio hubiera fluctuado un 5% arriba o abajo del real, el resultado del ejercicio se hubiera visto afectado por un incremento o
disminución de aproximadamente $40,642,588 y $36,668,195 en 2015 y 2014, respectivamente. El saldo pagado a proveedores se incrementó derivado de la
renovación que se está llevando a cabo en el Hotel Four Seasons de la Ciudad de México.
(ii) Riesgo de precios
Dada la naturaleza de los negocios que realiza la Entidad no está expuesta a un riesgo de precios.
Riesgo de tasa de interés
El riesgo de tasa de interés para la Entidad surge de sus préstamos bancarios a largo plazo. Los préstamos a tasas variables exponen a la Entidad al riesgo de
tasa de interés sobre sus flujos de efectivo que se compensa parcialmente con el efectivo mantenido a tasas variables. Los préstamos a tasas fijas exponen a la
Entidad al riesgo de tasa de interés sobre el valor razonable. Los préstamos a tasa fija representan el 85% del total de los préstamos bancarios. Para solventar el
riesgo en las tasas de interés variables, la Administración ha contratado un derivado de tasa de interés que garantiza una tasa de hasta el 6% anual en el pago de
intereses.
La Entidad analiza su exposición al riesgo de tasa de interés de manera dinámica. Se simulan varias situaciones tomando en cuenta las posiciones respecto de
refinanciamientos, renovación de las posiciones existentes, financiamiento alternativo y cobertura, periodos de gracia, etc., sobre la base de estos escena-rios la
Entidad calcula el impacto sobre la utilidad o pérdida de un movimiento definido en las tasas de interés. En cada simulación se usa el mismo movimiento definido en las tasas de interés. Estas simulaciones sólo se realizan en el caso de obligaciones que representen las principales posiciones que generan intereses.
Si las tasas de interés hubieran fluctuado 10% arriba o abajo del real, el resultado del ejercicio se hubiera visto afectado por un incremento o disminución de
aproximadamente $514,990 y $17,352 en 2015 y 2014, respectivamente.
Riesgo de crédito
El riesgo de crédito se administra a nivel de la Entidad, excepto por el riesgo de crédito de las cuentas por cobrar. La Entidad de forma individual es responsable de la administración y análisis del riesgo de crédito de cada uno de los clientes antes de que los pagos, términos de entrega y otras condiciones sean
ofrecidos. Las cuentas y documentos por cobrar en su mayoría son controladas por las políticas de salida de los huéspedes del hotel, el resto de las cuentas por
cobrar a cargo de agencias de viajes es sujeto de aprobación por el área de ventas de la Entidad. El saldo con agencias de viajes no es mayor al 20%.
El riesgo de crédito surge del efectivo y equivalentes de efectivo y depósitos en bancos e instituciones financieras, así como de la exposición crediticia a los
clientes por la renta de habitaciones.
La Administración no espera que la Entidad incurra en pérdidas significativas en el futuro con respecto a sus cuentas por cobrar.
El efectivo y equivalentes de efectivo no está sujeto a riesgos de crédito dado que los montos se mantienen en instituciones financieras sólidas en el país, sujetas
a riesgo poco significativo. Las calificaciones de las instituciones financieras con las que la Entidad mantiene inversiones a corto plazo son: BBVA Bancomer S. A.
(AAA), Scotiabank Inverlat, S. A. (AAA) y Vector Casa de Bolsa, S. A. (A-).
Los flujos de efectivo proyectados de la Entidad y la información que se genera y concentra con el área de Finanzas está enfocada a supervisar las proyecciones
sobre los requerimientos de liquidez y así asegurar que la Entidad tiene suficientes recursos para cumplir con las necesidades operativas y obligaciones pactadas
y evitar el no cumplir con sus obligaciones contractuales, mismos que al 31 de diciembre de 2015 y de 2014 se han cumplido satisfactoriamente. Dichas proyecciones consideran los planes de financiamiento a través de deuda, el cumplimiento de las obligaciones contractuales y el cumplimiento de las razones financieras
con base en el estado consolidado de situación financiera.
RLH Properties
Riesgo de liquidez
72
Los excedentes de efectivo se transfieren al departamento de Tesorería de la Entidad. El departamento de Tesorería de la Entidad invierte los excedentes de
efectivo en cuentas corrientes que generan intereses, depósitos a plazos, depósitos en divisas y valores negociables, seleccionando instrumentos con vencimientos apropiados o de suficiente liquidez para proporcionar márgenes suficientes con base en las proyecciones mencionadas.
En la siguiente tabla se muestran los flujos de efectivo contractuales sin descuento:
Menos de
tres meses
Entre tres
meses y un año
Entre un
año y dos
años
Entre dos
años y
cinco años
Total
Al 31 de diciembre de 2015
Préstamos bancarios
$ 5,620,791 $ 17,245,409
$ 24,048,008 $ 1,016,846,666 $ 1,063,760,874
Pasivo por acciones preferentes
redimibles 190,135,466 190,135,466
Proveedores12,239,445 12,239,445
Intereses sobre préstamos y
acciones preferentes 18,781,129 55,913,826 60,295,828
20,917,355
155,908,138
Cuentas por pagar y gastos
acumulados46,900,803 46,900,803
$83,542,168
$73,159,235
$84,343,836
$1,227,899,487
$1,468,944,726
Al 31 de diciembre de 2014
Préstamos bancarios $ 9,656,923
$ 17,153,661 $
784,299,429 $
811,110,013
Pasivo por acciones preferentes
redimibles 187,240,070 187,240,070
Proveedores $ 8,896,930
8,896,930
Intereses sobre préstamos y
acciones preferentes 14,680,198 46,599,337 62,080,446
67,036,912
190,396,893
Cuentas por pagar y gastos
acumulados36,716,488 36,716,488
Partes relacionadas
427,309
427,309
$60,720,925
$56,256,260
$79,234,107
$1,038,576,411
$1,234,787,703
Administración de capital
Los objetivos de la Entidad al administrar el capital social son salvaguardar la capacidad de continuar como negocio en marcha y generar dividendos a sus
accionistas y mantener una estructura de capital óptima que le permita mostrar su solidez.
Para efectos de mantener o ajustar la estructura de capital, la Entidad puede variar el importe de dividen-dos a pagar a los accionistas, realizar una reducción de
capital, emitir nuevas acciones o vender activos y reducir su deuda.
Al igual que otras entidades de la industria, la Entidad monitorea su estructura de capital con base en la razón financiera de apalancamiento. Esta razón se calcula
dividiendo la deuda neta entre el capital contable total. La deuda neta incluye el total de los préstamos circulantes y no circulantes reconocidos en el estado
consolidado de situación financiera menos el efectivo y equivalentes de efectivo. El capital total incluye el capital contable según el estado consolidado de
situación financiera más la deuda neta.
Durante 2015 y 2014 la Entidad utilizó diferentes medidas de optimización de su apalancamiento financiero para permitirle mantener el nivel óptimo requerido
de acuerdo con la estrategia del negocio, la cual se ha observado con el cumplimiento de los objetivos de la Entidad.
La razón de apalancamiento se muestra a continuación:
31 de diciembre de
20152014
Estados Financieros
Préstamos bancarios
$
1,063,760,874
$
811,110,013
Pasivos por acciones preferentes redimibles
190,135,466
187,240,070
Menos:
Efectivo y equivalentes de efectivo
(535,329,090)
(132,264,236)
Deuda neta
$718,567,250
$866,085,847
Capital contable
$596,383,573
$294,839,404
Razón de apalancamiento
1.20
2.93
73
Nota 4 - Juicios contables y principales factores de incertidumbre en las estimaciones:
La Administración de la Entidad requiere realizar juicios, estimaciones y supuestos sobre los valores de los activos y pasivos que no están disponibles de manera
evidente por otras fuentes. Las estimaciones y supuestos relativos se basan en la experiencia histórica y otros factores que se consideran relevantes.
Las estimaciones críticas se revisan de manera continua. Los cambios a las estimaciones contables se reconocen en el período del cambio y períodos futuros si la
revisión afecta tanto al período actual como a períodos subsecuentes.
A continuación se presentan juicios críticos, aparte de aquellos que involucran las estimaciones, hechos por la Administración durante el proceso de aplicación
de las políticas contables de la Entidad y que tienen un efecto significativo en los montos reconocidos en los estados financieros consolidados.
La Entidad realiza estimaciones y juicios respecto del futuro. Las estimaciones contables resultantes, por definición, muy pocas veces serán iguales a los resultados reales. Las estimaciones y supuestos que tienen un riesgo significativo de causar un ajuste material a los valores en libros de los activos y pasivos durante el
año siguiente se presentan a continuación:
Activos y pasivos por impuestos diferidos
La Entidad está sujeta al pago de impuestos. Se requiere del juicio profesional para determinar la provisión de impuestos a la utilidad. Existen transacciones
y cálculos por los cuales la determinación final del impuesto es incierta. Para efectos de determinar el impuesto diferido, las subsidiarias de la Entidad deben
realizar proyecciones fiscales para así considerar el impuesto causado como base para la determinación de los impuestos diferidos.
En el caso en el que el resultado fiscal final difiera de la estimación o proyección efectuada, se tendrá que reconocer un incremento o disminución en sus pasivos por impuesto sobre la renta, en el periodo que haya ocurrido el hecho.
Pasivo por acciones preferentes redimibles
La Entidad clasifica las acciones preferentes redimibles como un pasivo financiero con base en la evaluación del acuerdo contractual y los derechos particulares
concedidos a la acción. Se requiere del juicio profesional para determinar su adecuada clasificación como un instrumento de deuda o de capital. Las principales características de las acciones preferentes redimibles se describen en la Nota 14.
Nota 5 - Posición de divisas:
La Entidad tiene los siguientes activos y pasivos monetarios en dólares estadounidenses:
31 de diciembre de
20152014
Activos
Dls.
Pasivos
Posición neta
15,167,014Dls. 5,671,095
(62,044,819)
(55,441,971)
(Dls.46,877,805)(Dls.49,770,876)
Al 31 de diciembre de 2015 y de 2014 el tipo de cambio es de $17.3398 y $14.7348 por dólar, respectiva-mente. Al 2 de marzo de 2016, fecha de emisión
de los estados financieros, el tipo de cambio fue de $17.9432 por dólar. Al 31 de diciembre de 2015 y de 2014 la Entidad no tiene contratada cobertura
alguna contra riesgos cambiarios.
Nota 6 – Efectivo y equivalentes de efectivo:
31 de diciembre de
20152014
Depósitos bancarios
Inversiones a la vista con vencimiento menor a tres meses
$
274,450,995
260,878,095
Total efectivo y equivalentes de efectivo
$535,329,090
$
97,713,919
34,550,317
$132,264,236
RLH Properties
Las inversiones a la vista se encuentran en Scotiabank Inverlat, S. A. y Vector Casa de Bolsa, S. A.
74
Nota 7 – Clientes y documentos por cobrar:
31 de diciembre de
20152014
Clientes
$ 25,143,201$ 13,201,499
Menos:
Provisión para deterioro de cuentas por cobrar
(178,573)
(125,248)
Clientes – Neto
Impuestos por recuperar
Pagos anticipados Otras cuentas por cobrar
Total
24,964,628
9,081,733
3,852,914
4,595,879
$42,495,154
13,076,251
13,441,176
5,565,613
3,908,101
$35,991,141
El valor razonable del saldo de clientes y documentos por cobrar al 31 de diciembre de 2015 y de 2014 es similar a su valor en libros.
Al 31 de diciembre de 2015 y de 2014 el importe de la provisión para deterioro de cuentas por cobrar es de $178,573 y $125,248, respectivamente. Las
cuentas por cobrar deterioradas corresponden a agencias de viaje que están en aclaración. Se estima que una porción de las cuentas por cobrar deterioradas
sea recuperable.
Al 31 de diciembre de 2015 y de 2014 no se tienen cuentas por cobrar vencidas no deterioradas.
La antigüedad de estas cuentas por cobrar es la siguiente:
31 de diciembre de
Hasta 3 meses
De 3 a 12 meses
20152014
$
47,794
130,779
$
22,350
102,898
$178,573
$125,248
El movimiento de la provisión para deterioro de cuentas por cobrar es el siguiente:
31 de diciembre de
20152014
Al 1 de enero
Incremento (cancelación) de la provisión
$
125,248
53,325
$
139,558
(14,310)
Al 31 de diciembre
$178,573
$125,248
La provisión para deterioro de cuentas por cobrar se incluye en el rubro de gastos de operación en el estado consolidado de resultados integrales.
Las otras partidas de clientes y documentos por cobrar no se encuentran deterioradas. La exposición máxima al riesgo de crédito es el valor en libros de cada
clase de cuenta por cobrar mencionada.
Nota 8 – Análisis de inventarios:
Los inventarios se integran como se muestra a continuación:
31 de diciembre de
20152014
Alimentos y bebidas
$
1,970,806
$
1,716,912
Suministros885,433701,097
$2,856,239
$2,418,009
Al 31 de diciembre de 2015 y de 2014 no se tienen inventarios dados en garantía.
Estados Financieros
Al 31 de diciembre de 2015 y de 2014 no se reconoció inventario dañado de lento movimiento y obsoleto por no considerarse necesario, debido a la alta
rotación de los inventarios de alimentos y bebidas y suministros.
75
Nota 9 - Análisis de inmuebles, mobiliario y equipo:
a. Los inmuebles, mobiliario y equipo se integran como sigue:
31 de diciembre de
20152014
Edificios
$957,569,693
$857,493,672
Mobiliario y equipo
281,728,635
216,511,498
Equipo de cómputo
46,656,311
43,104,914
Equipo de transporte
1,881,747
1,881,747
1,287,836,3861,118,991,831
Depreciación acumulada(766,134,433)(733,669,233)
521,701,953385,322,598
Terrenos 955,264,530955,264,530
Construcciones en proceso
15,843,007
45,985,375
Total
$1,492,809,490
$1,386,572,503
El terreno y el edificio donde se ubica el Hotel Four Seasons de la Ciudad de México están garantizando el préstamo bancario otorgado por Metlife. Véase
Nota 13.
b. Por el año terminado el 31 de diciembre de 2015, los movimientos en el rubro de inmuebles, mobiliario y equipo fueron como sigue:
Saldo al 31 diciembre de
2014
Adquisiciones
Traspasos Costo
Edificios
$
Mobiliario y equipo
Equipo de cómputo
Equipo de transporte
Terrenos
Construcción en proceso
Total
Saldo al
31 diciembre de
2015
857,493,672 $
99,995,896(*) $
80,125 $
216,511,498
22,978,615
42,238,522
43,104,914
3,551,397
1,881,747
955,264,530
45,985,375
12,176,279
(42,318,647)
$2,120,241,736
$138,702,187
$
-
957,569,693
281,728,635
46,656,311
1,881,747
955,264,530
15,843,007
$2,258,943,923
(*) Este importe corresponde al proceso de renovación del Hotel Four Seasons de la Ciudad de México que inicio desde el ejercicio 2014.
Saldo al
31 diciembre de
Depreciación
2014
del ejercicio
Depreciación
Edificios
$
Mobiliario y equipo
Equipo de cómputo
Equipo de transporte
Saldo al
31 diciembre de
2015
Traspasos
482,922,341
$
20,624,742
$
$
207,074,154
9,723,972
41,790,991
2,116,486
1,881,747
$32,465,200
$
-
503,547,083
216,798,126
43,907,477
1,881,747
Total
$733,669,233
$766,134,433
Neto
$1,386,572,503
$1,492,809,490
c. Por el año terminado 31 de diciembre de 2014, los movimientos en el rubro de inmuebles, mobiliario y equipo fueron como sigue:
Costo
Saldo al
Saldo al
31 de diciembre de
31 diciembre de
2013
Adquisiciones 2014
Total
$2,071,734,364
$48,507,372
$2,120,241,736
RLH Properties
Edificios
$ 857,493,672$ 857,493,672
Mobiliario y equipo
215,487,384
$
1,024,114
216,511,498
Equipo de cómputo
41,607,031
1,497,883
43,104,914
Equipo de transporte
1,881,747
1,881,747
Terrenos 955,264,530 955,264,530
Construcciones en proceso
45,985,375
45,985,375
76
Saldo al 31 de diciembre de
Depreciación
Depreciación
2013
Saldo al
31 diciembre de
del ejercicio
2014
Edificios
$ 467,315,202
$15,607,139 $ 482,922,341
Mobiliario y equipo
202,853,574
4,220,580
207,074,154
Equipo de cómputo
39,927,288
1,863,703
41,790,991
Equipo de transporte
1,799,416
82,331
1,881,747
Total
$711,895,480
$21,773,253
$733,669,233
Neto
$1,359,838,884
$1,386,572,503
La depreciación registrada en los resultados de 2015 y de 2014 asciende a $32,465,200 y $21,773,753, respectivamente, la cual se encuentra reconocida en los
gastos de operación.
Nota 10 - Activos intangibles:
La Entidad cuenta con los siguientes activos intangibles (marca), como resultado de la adquisición de Inalmex en mayo de 2013.
31 de diciembre de 20152014
Valor neto en libros al 1 de enero
$
Amortización del ejercicio
50,554,382
$
(2,621,129)
Valor neto en libros al 31 de diciembre
$47,933,253
51,330,436
(776,054)
$50,554,382
La amortización registrada en los resultados de 2015 y de 2014 asciende a $2,621,129 y $776,054, respectivamente, la cual se encuentra reconocida en los
gastos de operación.
Nota 11 – Instrumentos financieros por categoría:
31 de diciembre de
20152014
Efectivo y
cuentas por cobrar Efectivo y equivalentes de efectivo
$
Clientes y documentos por cobrar *
Partes relacionadas
* No incluye impuestos por recuperar.
Efectivo y
cuentas por cobrar
535,329,090
$
33,413,421
419,038
$569,161,549
132,264,236
22,549,965
$152,814,201
PasivosPasivos
financieros a
financieros a
costo amortizado
costo amortizado
Préstamos bancarios
$
1,063,760,874
$
811,110,013
Pasivo por acciones preferentes redimibles
190,135,466
187,240,070
Cuentas por pagar y gastos acumulados
46,900,803
36,716,488
Proveedores 12,239,445 8,896,930
Partes relacionadas
427,309
Estados Financieros
$1,313,036,588
$1,044,390,810
77
Nota 12 – Cuentas por pagar y gastos acumulados:
31 de diciembre de
20152014
Provisiones a corto plazo
$
Anticipos de clientes
Honorarios Gastos acumulados *
22,723,807
$
4,022,084
1,468,636
18,686,276
$46,900,803
19,367,549
3,701,891
763,271
12,883,777
$36,716,488
* Incluyen gastos de teléfonos, suministros de gas, energía eléctrica, comisiones y uniformes, entre otros.
Nota 13 – Préstamos bancarios:
Al 31 de diciembre de 2015 y de 2014 la Entidad tenía los siguientes préstamos bancarios contratados con Metropolitan Life Insurance Company (Metlife):
31 de diciembre de
Crédito contratado el 15 de mayo de 2013 por Dls.53,000,000 (Dls.52,369,162 al 31 de diciembre de 2015 y Dls.53,000,000
al 31 de diciembre de 2014) con vencimiento al 1 de junio de 2018
y causa intereses a una tasa fija de 5% anual. El pago del
principal inició el 1 de julio de 2015. Los intereses se devengan
mensualmente.
Línea de crédito por Dls.11,000,000 (Dls.8,978,790 al 31 de
diciembre de 2015 y Dls.2,047,236 al 31 de diciembre de 2014)
con vencimiento al 1 de junio de 2018 y causa intereses a la
tasa Libor más 4.50 puntos. El pago del principal inició el 1
de julio de 2015. Los intereses se devengan mensualmente.
2015
$
2014
908,070,800$
155,690,074
780,944,542
30,165,471
1,063,760,874
811,110,013
Menos - Porción a plazo menor de un año
22,866,200 9,656,923
Porción a largo plazo de los préstamos bancarios
$1,040,894,674
$801,453,090
El valor razonable del préstamo bancario al 31 de diciembre de 2015 y de 2014 asciende a $828,698,085 y $686,413,379, respectivamente. El cálculo del
valor razonable corresponde al nivel 2, dentro de la jerarquía establecida para valor razonable.
Todas las disposiciones que se realicen del préstamo y de la línea de crédito, así como los intereses devengados, serán inmediatamente exigibles cuando la
Entidad sea declarada en bancarrota, o sea incapaz de cumplir con sus deudas y/u obligaciones, o haber comenzado un proceso de liquidación.
La Entidad deberá abstenerse de remover o alterar substancialmente la estructura o característica de cualquier mejora al inmueble sin la autorización escrita de
Metlife, excepto por aquellas alteraciones menores como alfombrado, pintura, tapizado u otros cuyo costo sea menor a Dls.350,000 y que estas alteraciones no
afecten la base del edificio, su estructura interna y externa o la integridad estructural de las mejoras.
El 15 de mayo de 2013, se constituyó el Fideicomiso irrevocable traslativo de dominio, de garantía con derechos de reversión y fuente de pago número
F/308226 entre la Entidad, IHRF500, Vertex y Ruwoja, todos como Fideicomitentes y Fideicomisarios en Segundo lugar, HSBC México, S. A., Institución de Banca
Múltiple, Grupo Financiero HSBC como Fiduciario y Metlife como Fideicomisario en Primer lugar. Derivado de las fusiones de la Entidad con IHRF500 y Ruwoja,
en 2014 y en 2013, respectivamente, dicho fideicomiso fue modificado para señalar a la Entidad como Fideicomitente y Fideicomisario en Segundo lugar.
Los fines del Fideicomiso son garantizar el cumplimiento oportuno de pago del préstamo, incluyendo el pago de los intereses de acuerdo con los términos
establecidos en el contrato de crédito.
Para tales efectos, los Fideicomitentes y Fideicomisarios en Segundo lugar transmitieron en favor del Fiduciario, sin reserva ni limitación alguna, lo siguiente:
Transmisión de las acciones de Inalmex.
a. Transmisión irrevocable de la propiedad y titularidad del inmueble donde se ubica el Hotel Four Seasons de la Ciudad de México.
b. Transmisión de los derechos de arrendamiento relacionados con el cobro de rentas, en caso de incumplimiento de pago.
c. Transmisión de los derechos del Hotel, relacionados con los contratos que tenga celebrados el Hotel.
El Fideicomiso permanecerá en vigor hasta que los fines del Fideicomiso se hayan cumplido y realizado en su totalidad y todas las obligaciones de pago se
RLH Properties
De acuerdo con el contrato de Fideicomiso, cualquier acción emitida en el futuro en representación del capital social de la Entidad será y se considerará para
todos los efectos legales, parte integral del patrimonio del Fideicomiso.
78
hayan efectuado a satisfacción del Fideicomisario en Primer lugar.
Al 31 de diciembre de 2015 y de 2014 todas las obligaciones de hacer y no hacer derivadas de los préstamos bancarios fueron cumplidas.
Nota 14 – Pasivos por acciones preferentes redimibles:
Con fecha 15 de mayo de 2013, y después de haber firmado un convenio de accionistas de acciones preferentes entre Vertex y la Entidad, que se plasmó en los estatutos de Inalmex, Inalmex emitió 139,275,706 acciones preferentes a cambio de $139,275,706 más una prima en suscripción de acciones de
$38,559,824, que en total suman $177,835,530.
Con base en dicho convenio de accionistas y en los estatutos de Inalmex, Vertex tiene el derecho de recibir un dividendo preferente trimestral calculado a una
tasa del 10% anual, y del 12% anual a partir del 15 de mayo de 2015, sobre el monto de la capitalización de Vertex en Inalmex. Asimismo, se prevee que en
caso de que la Entidad haya realizado una Oferta Pública antes de haber transcurrido dos años y medio a partir del cierre de la adquisición, Vertex podrá optar
por cualquiera de las siguientes dos opciones:
1. No convertir - Es decir, mantener su participación como propietario de las acciones preferentes de Inalmex con un dividendo preferente a una tasa del 12%
anual y derechos limitados.
2. Conversión voluntaria - Es decir, podrá convertir sus acciones preferentes en acciones ordinarias del vehículo listado, dentro de los 15 días hábiles siguientes
a que la Entidad o Inalmex hayan emitido una FIBRA o hayan realizado una Oferta Pública.
Antes de la Oferta Pública de la Entidad, la cual ocurrió antes de haber transcurrido dos años y medio a partir del cierre de la adquisición, Vertex decidió no
optar por la “Conversión voluntaria” al momento de la Oferta Púbica de la Entidad, por lo que mantuvo su participación como accionista preferente en Inalmex
como propietario de acciones Clase II. Consecuentemente, Vertex ya no podrá convertir sus acciones preferentes en acciones ordinarias.
Debido a que Vertex no ejerció su derecho de convertir sus acciones preferentes en acciones ordinarias representativas del capital social de Inalmex, la Entidad
tiene derecho, con base en el convenio de accionistas y en los estatutos de Inalmex, de comprar a Vertex, a partir del 15 de mayo de 2017, la totalidad de las
acciones representativas del capital social de Inalmex que sean propiedad de Vertex. El precio de adquisición será calculado de tal forma que la tasa interna de
retorno de Vertex sea del 16%, calculada del 15 de mayo de 2013 a la fecha de adquisición (considerando para dicho cálculo los pagos recibidos por Vertex
derivados de su inversión en Inalmex incluyendo, sin limitar, pagos por repartos de dividendos, refinanciamientos de la deuda y disminuciones del capital
social de Inalmex). Asimismo, para efectos del cálculo del precio, se deberá considerar cualquier aportación realizada por Vertex al capital social de Inalmex y
cualquier dividendo que se haya capitalizado a favor de Vertex o que esté pendiente de pago. El pago del precio se deberá realizar en efectivo con fondos
inmediatamente disponibles. Si la Entidad no ha ejercido la opción de compra, Vertex tendrá el derecho de poner a la venta el Hotel Four Seasons a partir del
15 de mayo de 2018, teniendo Vertex limitada su rentabilidad en este escenario a una tasa interna de retorno del 18% anual por el plazo comprendido del 15
de mayo de 2013 a la fecha de pago a Vertex. Una vez recibidas las ofertas por el Hotel Four Seasons de la Ciudad de México, la Entidad tendrá el derecho de
igualar o mejorar la oferta mas favorable o bien presentar una oferta que represente una tasa interna de retorno del 18% para Vertex.
Durante los años que terminaron el 31 de diciembre de 2015 y de 2014, la Entidad, a través de su subsidiaria Inalmex, decretó dividendos preferentes a Vertex
por $26,136,444 y $18,526,146, respectivamente, los cuales se encuentran incluidos en el costo financiero de las acciones preferentes. Véase Nota 20.
El valor razonable del pasivo por acciones preferentes redimibles al 31 de diciembre de 2015 y de 2014 asciende a $199,473,947 y $194,583,235, respectivamente. El cálculo del valor razonable corresponde al nivel 2, dentro de la jerarquía establecida para valor razonable.
Nota 15 - Beneficios a los empleados:
La obligación por beneficios definidos (OBD) al 31 de diciembre de 2015 y de 2014, ascendió a $2,564,252 y $2,413,125, respectivamente.
El movimiento en la OBD durante el año es como sigue:
31 de diciembre de
20152014
Al 1 de enero
$
Costo del servicio corriente
Costo de interés
Remediciones:
Por cambios en supuestos financieros
Pagos con cargo a la provisión
Estados Financieros
Al 31 de diciembre
2,413,125
$
222,768
156,853
7,256
(235,750)
$2,564,252
2,288,452
177,853
139,252
83,239
(275,671)
$2,413,125
79
El costo neto del periodo (CNP), registrado en el rubro de gastos de operación en el estado consolidado de resultados integrales, se muestra a continuación:
Año que terminó el
31 de diciembre de
20152014
Costo del servicio corriente
$
Costo de interés
Total CNP
222,768
$
156,853
$379,621
Las principales hipótesis actuariales utilizadas, expresadas en términos absolutos, son como sigue:
177,853
139,252
$317,105
31 de diciembre de
Concepto
2015
Tasa de descuento nominal utilizada para reflejar el valor presente
de las obligaciones
Tasa de incremento nominal en los niveles de sueldos futuros
Tasa de incremento del salario mínimo
Vida laboral promedio remanente de los trabajadores
2014
5.75%
4.50%
4.25%
8 años
6.50%
4.50%
4.25%
14 años
El análisis de sensibilidad se presenta a continuación:
Actual
Tasa de descuento
Obligación por beneficios definidos
Decremento
5.75%
$
Aumento
5.25%
2,564,252
$
2,641,184
6.25%
$
2,491,184
Nota 16 - Saldos y operaciones con partes relacionadas:
a. Los saldos por cobrar y por pagar a partes relacionadas se integran como se describe a continuación:
31 de diciembre de
20152014
Por cobrar
Acturop, S. de R. L. de C. V. (afiliada)
$419,038
Por pagar
Acturop, S. de R. L. de C. V. (afiliada)
$427,309
b. Al 31 de diciembre de 2015 y de 2014 las operaciones celebradas con partes relacionadas corresponden a servicios administrativos pagados por
$4,406,144 y $4,002,630, respectivamente.
Nota 17 - Capital contable y evento posterior:
Durante el ejercicio que terminó el 31 de diciembre de 2014, mediante Asambleas Generales Ordinarias, los accionistas de la Entidad acordaron incrementar el
capital social en su parte variable como se muestra a continuación:
Fecha de la Asamblea
2 de enero de 2014
$
1,152,727
9 de enero de 2014
2,000,000
1 de abril de 2014
1,150,000
30 de abril de 2014
1,310,390
15 de mayo de 2014
1,289,930
1 de septiembre de 2014
21,575,895
$28,478,942
Con fecha 5 de enero de 2015 los accionistas de la Entidad celebraron una Asamblea General Ordinaria de Accionistas, mediante la cual se acordó reducir el
capital social en su parte variable por un monto de $34,848,150 con la consecuente cancelación de 34,848,150 acciones.
RLH Properties
Importe
80
Con fecha 26 de octubre de 2015 los accionistas de la Entidad celebraron una Asamblea General Extraordinaria de Accionistas, mediante la cual se llevaron a
cabo los siguientes acuerdos:
i) Reestructuración del capital social de la Entidad mediante la conversión de las acciones Serie “B” representativas de la parte variable del capital social en
acciones Serie “A” representativas del capital social fijo sin derecho a retiro, por lo que a partir de esta fecha el capital social fijo está representado por
367,883,109 acciones nominativas, ordinarias y sin expresión de valor nominal de la Serie “A”.
ii) Reestructuración del capital social fijo mediante un “Split inverso”, a efectos de canjear una acción contra la cancelación de nueve acciones de la Entidad;
consecuentemente, el capital social fijo está representado por 40,875,901 acciones nominativas, ordinarias y sin expresión de valor nominal de la Serie “A”.
iii) Llevar a cabo una Oferta Pública hasta por un total de 52,224,427 acciones de la Serie “A”, pudiendo ser una oferta pública restringida dirigida exclusivamente a inversionistas institucionales y calificados. El monto de la Oferta Pública será hasta por una cantidad de $791,400,000 a través de la Bolsa Mexicana
de Valores. En este sentido, la Entidad inscribió la totalidad de las acciones en el Registro Nacional de Valores que mantiene la Comisión Nacional Bancaria y
de Valores. En consecuencia, el capital social de la Entidad será variable con un mínimo fijo de $1,159,283,109, dividido por 93,100,328 acciones nominativas de la Serie “A”, ordinarias y sin expresión de valor nominal.
iv) Las acciones que no sean suscritas y pagadas en la Oferta Pública serán canceladas o permanecerán en la tesorería de la Entidad.
v) Reforma integral de estatutos de la Entidad con el fin de adecuarlos a los de una Sociedad Anónima Promotora de Inversión Bursátil.
El importe recibido por el aumento de capital social suscrito y exhibido ascendió a $433,740,810, neto de los gastos incurridos en la Oferta Pública por
$17,259,192, los cuales se presentan en el rubro de Otras cuentas de capital social.
Después de los movimientos anteriores, el capital social fijo de la Entidad al 31 de diciembre de 2015 se integra por 93,100,328 acciones nominativas de la
Serie “A”, ordinarias y sin expresión de valor nominal, con un valor de $1,159,283,109, como sigue:
Número de acciones
Descripción
Importe
93,100,328
Capital social fijo sin derecho a retiro
$
1,159,283,109
(22,455,450)
Capital social suscrito no exhibido
(340,399,998)
70,644,878
Capital social suscrito y exhibido
$818,883,111
Con fecha 13 de enero de 2016 los accionistas de la Entidad celebraron una Asamblea General Extraordinaria de Accionistas, mediante la cual se acordó cancelar las 22,455,450 acciones nominativas de la Serie “A”, ordinarias y sin expresión de valor nominal, representativas del capital social fijo, que no fueron suscritas
y pagadas en la Oferta Pública del pasado 5 de noviembre de 2015 (véase Nota 1), con un valor de $340,399,998. Adicionalmente de los $451,000,002
provenientes del aumento de capital social, recibidos como resultado de la Oferta Pública, se separará la cantidad de $183,079,209 por concepto de prima en
suscripción de acciones.
Como consecuencia de lo anterior, el capital social de la Entidad se integra por 70,644,878 acciones nominativas de la Serie “A”, ordinarias y sin expresión de
valor nominal, con un valor de $635,803,902, más una prima en suscripción de acciones por la cantidad de $183,079,209.
La utilidad del ejercicio está sujeta a la disposición legal que requiere que, cuando menos, un 5% de la utilidad de cada ejercicio sea destinada a incrementar
la reserva legal hasta que esta sea igual a la quinta parte del importe del capital social pagado. En virtud de que la Entidad no ha tenido utilidades, no se ha
creado dicha reserva.
En octubre de 2013 las Cámaras de Senadores y Diputados aprobaron la emisión de una nueva Ley de Impuesto Sobre la Renta (LISR) que entró en vigor el 1
de enero de 2014. Entre otros aspectos, en esta Ley se establece que para los ejercicios de 2001 a 2013, la cuenta de utilidad fiscal neta (CUFIN) se determinará en los términos de la LISR vigente en el ejercicio fiscal de que se trate, asimismo, se establece un impuesto adicional del 10% por las utilidades generadas a
partir de 2014 a los dividendos que se distribuyan
a residentes en el extranjero y a personas físicas mexicanas. En la Ley de Ingresos de la Federación publicada el pasado 18 de noviembre de 2015 en el artículo
tercero de las disposiciones de vigencia temporal de la Ley del ISR, se otorga un estímulo fiscal a las personas físicas residentes en México que se encuentren
sujetas al pago adicional del 10% sobre los dividendos o utilidades distribuidas.
Estados Financieros
En caso de reducción de capital, los procedimientos establecidos por la LISR disponen que se dé a cualquier excedente del capital contable sobre el saldo
de la cuenta de capital contribuido de aportación (CUCA), cuyo importe al 31 de diciembre de 2015 y de 2014 asciende a $856,512,539 y $429,838,462,
respectivamente, el mismo tratamiento fiscal que el aplicable a los dividendos.
81
Nota 18 – Gastos operativos no recurrentes:
Los gastos operativos no recurrentes clasificados por naturaleza se integran como sigue:
Año que terminó el
31 de diciembre de
20152014
Honorarios de asesores *
$
Gastos de reestructura corporativa **
Gastos de transacciones no concluidas ***
Otros gastos no recurrentes
Total gastos
8,169,832
$
1,372,889
270,161
2,811,134
$
12,624,016
6,828,921
11,194,790
6,784,234
1,694,960
$
26,502,905
*
Corresponde a honorarios de asesores relacionados con el proceso de remodelación del Hotel Four Seasons de la Ciudad de México y a honorarios de
asset management.
** Este rubro incluye los gastos operativos relacionados con la estructura creada para adquirir el Hotel Four Seasons de la Ciudad de México, así como su
posterior reestructuración.
*** Este rubro incluye los gastos efectuados en la potencial adquisición de un hotel en Los Cabos, BCS, transacción que no se concluyó por caso fortuito.
Nota 19 - Otros ingresos:
Los otros ingresos no recurrentes al 31 de diciembre de 2015, se integran como sigue:
Recuperación de costos del “Muro verde”
$
Utilidad en venta de mobiliario y equipo
Otros *
4,491,360 (*)
2,082,585
64,877
$6,638,822
Este rubro corresponde al pago efectuado por BBVA Bancomer, S. A. para la construcción de un “Muro verde” en la parte del balcón del Hotel Four
Seasons de la Ciudad de México para cubrir el estaciona-miento de la Torre Bancomer, como compensación por las molestias ocasionadas durante la
construcción de la Torre Bancomer aledaña al Hotel.
Nota 20 - Análisis de costos de financiamiento:
Los costos de financiamiento se integran como sigue:
Año que terminó el
31 de diciembre de
Costos financieros:
20152014
Intereses y costos financieros
$
Costo financiero de las acciones preferentes
54,746,406
$
26,136,444
Pérdida cambiaria
$237,994,655
51,582,133
90,292,421
$141,874,554
Año que terminó el
31 de diciembre de
Ingresos financieros:
20152014
Intereses ganados
$
Utilidad cambiaria
2,029,736
$
17,668,414
$19,698,150
1,100,089
8,961,202
$10,061,291
RLH Properties
80,882,850
157,111,805
33,055,987
18,526,146
82
Nota 21 - Impuesto sobre la Renta (ISR):
Nueva Ley del Impuesto sobre la Renta (nueva LISR)
En octubre de 2013 las Cámaras de Senadores y Diputados aprobaron la emisión de una nueva LISR, la cual entró en vigor el 1 de enero de 2014, abrogando
la LISR publicada el 1 de enero de 2002 (anterior LISR). La nueva LISR recogió la esencia de la anterior LISR; sin embargo, realizó modificaciones importantes,
entre las cuales se pueden destacar las siguientes:
i.
Limita las deducciones en arrendamiento de automóviles, consumo en restaurantes y elimina la deducción inmediata en activos fijos.
ii.
Establece la mecánica para determinar el saldo inicial de la CUCA y de la CUFIN.
iii.
Establece una tasa del ISR aplicable para 2014 y los siguientes ejercicios del 30%; a diferencia de la anterior LISR que establecía una tasa del 29% y 28%
para 2014 y 2015, respectivamente.
iv.
Se elimina el sistema de costeo directo y el método de valuación de últimas entradas, primeras salidas.
La Entidad revisó y ajustó el saldo de impuestos diferidos, considerando en la determinación de las diferencias temporales la aplicación de estas nuevas disposiciones. Sin embargo, los efectos en la limitación de deducciones y otros previamente indicados se aplicaron a partir de 2014 y afectaron al impuesto causado
de ese ejercicio.
Al 31 de diciembre de 2015 la Entidad y sus subsidiarias determinaron pérdidas fiscales por $112,800,866 y utilidad fiscal de $4,157,078 (pérdida fiscal de
$7,026,671 y utilidad fiscal de $4,562,536 en 2014). El resultado fiscal difiere del contable, principalmente por aquellas partidas que en el tiempo se acumulan
y se deducen de manera diferente para fines contables y fiscales, por el reconocimiento de los efectos de la inflación para fines fiscales, así como de aquellas
partidas que sólo afectan el resultado contable o el fiscal del año.
La provisión para impuestos a la utilidad se analiza como se muestra a continuación:
Año que terminó el
31 de diciembre de
ISR causado
ISR diferido
20152014
$
1,151,633
(54,384,587)
$
1,502,461
(13,321,745)
Total($53,232,954)($11,819,284)
El saldo de impuestos diferidos se integra como sigue:
31 de diciembre de
Impuesto diferido activo:
20152014
Impuesto diferido activo que se recuperará
después de 12 meses
Impuesto diferido activo que se recuperará
dentro de 12 meses
13,512,728
9,895,354
46,974,569
17,312,816
$
33,461,841
$
7,417,462
Impuesto diferido pasivo:
Impuesto diferido pasivo que se pagará
después de 12 meses
(293,514,113)
(318,409,876)
Impuesto diferido pasivo que se pagará
dentro de 12 meses
(1,193,643)
(1,020,714)
Impuesto diferido pasivo - Neto (294,707,756)
(319,430,590)
($247,733,187)($302,117,774)
El movimiento de impuestos diferidos es el siguiente:
Estados Financieros
Año que terminó el
31 de diciembre de
20152014
Al 1 de enero
Abono al estado consolidado de resultados
($
302,117,774)
($
315,439,519)
54,384,587 13,321,745
Al 31 de diciembre
($247,733,187)($302,117,774)
83
Al 31 de diciembre de 2015 y de 2014 las principales diferencias temporales sobre las que se reconoció impuestos diferidos se analizan a continuación:
31 de diciembre de
20152014
Inmuebles, mobiliario y equipo – Neto
($
930,447,124)
($
1,010,811,870)
Activos intangibles
(47,933,253)
(50,554,382)
Pagos anticipados
(3,978,811)
(3,402,381)
Gastos acumulados
44,449,897
32,383,922
Pérdidas fiscales pendientes de amortizar *
108,975,218
22,311,745
Provisión para obligaciones laborales
2,564,252
2,413,125
Participación de los trabajadores en las utilidades
413,957
475,347
Reserva para cuentas incobrables
178,573
125,248
(825,777,291)
(1,007,059,246)
Tasa del ISR aplicable
30%
30%
Impuesto diferido pasivo
($247,733,187)($302,117,774)
* Las pérdidas fiscales generadas en 2014 y 2015 caducan en 2024 y en 2025, respectivamente.
El movimiento en el impuesto diferido activo y pasivo durante el año, sin tener en cuenta la compensación de los saldos de la misma jurisdicción fiscal, es como
se muestra a continuación:
(Cargado)
Al 31 de acreditado
diciembre de
al estado de 2014
resultados
Gastos acumulados
$
Pérdidas fiscales por amortizar
Provisión para obligaciones laborales
Participación de los trabajadores
en las utilidades
Reserva para cuentas incobrables
9,715,176
$
6,693,524
723,938
3,614,516
$
25,999,041
45,338
Al 31 de
diciembre de
2015
13,329,692
32,692,565
769,276
142,604
37,574
(13,140)
15,998
129,464
53,572
Impuesto diferido activo
17,312,816
29,661,753
46,974,569
Inmuebles, mobiliario y equipo
Activos intangibles
Pagos anticipados
(303,243,561)
(15,166,315)
(1,020,714)
24,109,424
786,339
(172,929)
(279,134,137)
(14,379,976)
(1,193,643)
Impuesto diferido pasivo
(319,430,590)
24,722,834
(294,707,756)
($302,117,774)
$54,384,587($247,733,187)
(Cargado)
Al 31 de
acreditado al Al 31 de
diciembre de
estado de
diciembre de
2013
resultados
2014
Gastos acumulados
$
7,079,814
$
Pérdidas fiscales por amortizar
Provisión para obligaciones laborales
686,536
Participación de los trabajadores
en las utilidades
72,047
Reserva para cuentas incobrables
41,867
2,635,362
$
6,693,524
37,402
70,557
(4,293)
142,604
37,574
Impuesto diferido activo
7,880,264
9,432,552
17,312,816
Inmuebles, mobiliario y equipo
Activos intangibles
Pagos anticipados
(306,973,216)
(15,399,131)
(947,436)
3,729,655
232,816
(73,278)
(303,243,561)
(15,166,315)
(1,020,714)
Impuesto diferido pasivo
(323,319,783)
3,889,193
(319,430,590)
Impuesto diferido pasivo - Neto
($315,439,519)
9,715,176
6,693,524
723,938
$13,321,745($302,117,774)
RLH Properties
Impuesto diferido pasivo - Neto
84
Nota 22 - Participación de los trabajadores en las utilidades (PTU):
La Entidad está sujeta al pago de la PTU, la cual se calcula aplicando los procedimientos establecidos por la LISR. En octubre de 2013 se emitió una nueva LISR
que entró en vigor el 1 de enero de 2014 y modificó el procedimiento para determinar la base gravable para el cálculo de la PTU, la cual se debe determinar
considerando como base gravable la utilidad fiscal para efectos de ISR, sin disminuir la PTU pagada ni las pérdidas fiscales amortizadas y disminuyendo el importe de los salarios exentos no deducibles.
En 2015 la Entidad determinó una PTU de $413,957 ($475,347 en 2014). La base gravable de PTU difiere del resultado contable, debido principalmente a
las diferencias en el tiempo en que algunas partidas se acumulan o deducen contable y para efectos de PTU, así como por aquellas partidas que sólo afectan el
resultado contable o de PTU del año.
La provisión para PTU registrada en los resultados de 2015 y de 2014 asciende a $375,659 y $475,347, respectivamente, la cual se encuentra reconocida
dentro de los gastos de operación.
Nota 23 - Contingencias:
Durante los años que terminaron 2015 y 2014 la Entidad y sus subsidiarias se encuentran involucradas en varios juicios y reclamaciones laborales derivados del
curso normal de sus operaciones, por los cuales han reconocido una provisión de $9,255,059 y $8,896,702, respectivamente.
Nota 24 - Pérdida por acción:
La pérdida básica por acción se calcula dividiendo la pérdida atribuible a los accionistas de la Entidad entre el promedio ponderado de acciones en circulación
en el periodo contable, excluyendo las acciones comunes adquiridas por la Entidad y mantenidas como acciones en Tesorería.
La perdida por acción diluida se calcula ajustando el promedio ponderado del número de acciones ordinarias en circulación para asumir la conversión de todas
las acciones ordinarias potencialmente dilutivas. Al 31 de diciembre de 2015 y de 2014, la Entidad no tiene acciones comunes potencialmente dilutivas.
A continuación se muestra la determinación de la pérdida por acción básica y diluida:
Año que terminó el
31 de diciembre de
20152014
Perdida integral neta del ejercicio
($97,348,491)($61,367,720)
Promedio ponderado de las acciones comunes en circulación
45,414,679 45,414,679
Pérdida por acción básica y diluida
($2.14)($1.35)
Nota 25 - Autorización de la emisión de los estados financieros consolidados:
Los estados financieros consolidados fueron autorizados para su emisión el 2 de marzo de 2016, por los funcionarios con poder legal que firman los estados
financieros y sus notas, y están sujetos a la aprobación de la Asamblea de Accionistas.
Nota 26 - Eventos posteriores:
Estados Financieros
La Entidad está iniciando el proceso para una Oferta pública primaria nacional de acciones ordinarias de su capital social, a través de la Bolsa Mexicana de Valores.
Directorio
EMISORA:
RLH Properties, S.A.P.I.B de C.V.
Corporativo Reforma Diana
Paseo de la Reforma 412, Piso 21
Colonia Juárez, Delegación Cuauhtémoc
C.P. 06600, Ciudad de México
www.rlhproperties.mx
AUDITOR EXTERNO:
PricewaterhouseCoopers, S.C.
Mariano Escobedo 573
Colonia Rincón del Bosque
Delegación Miguel Hidalgo
C.P. 11580, Ciudad de México
El material que en este Informe se presenta, contiene cierta información
general respecto de RLH Properties, S.A.P.I.B. de C.V., y de sus subsidiarias (en conjunto, “RLH” o la “Compañía”). La información se presenta en
forma resumida y no pretende ser completa. No existe declaración o garantía alguna, expresa o implícita, respecto a la exactitud, imparcialidad o
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RLH Properties, S.A.P.I.B de C.V.
Corporativo Reforma Diana
Paseo de la Reforma 412, Piso 21
Colonia Juárez, Delegación Cuauhtémoc
C.P. 06600, Ciudad de México
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