Presentación de PowerPoint

Entrepreneurship /
LEAN STARTUP
Barcelona, 30 de junio de 2014
JOAN RIERA
JOAN RIERA
Actualmente Joan Riera es socio cofundador y director de Active
Development y Profesor del departamento de Política de Empresa en el
Entrepreneurship Institute de ESADE Business School. En el ámbito de la
Asociación de Antiguos Alumnos de ESADE, es Presidente del Club de
Innovación y miembro de la Junta del Club de Empresarios Emprendedores e
Inversores. También es consejero independiente de diversas iniciativas
empresariales (spin-offs de empresas consolidadas y start-ups de nueva
creación), así como un activo escritor y conferenciante en el ámbito de la
innovación y el entrepreneurship.
Licenciado en Administración y Dirección de Empresas y MBA por ESADE
(programa Lic&MBA) y la escuela de negocios Johnson’s School en Cornell
University, Ithaca New York, con formación ejecutiva en IESE. Su experiencia
emprendedora es muy intensa e internacional en Reino Unido, Estados
Unidos y España. Joan atraviesa distintos ámbitos, como la consultoría en el
sector de la banca (‘la Caixa’), la creación de un nuevo departamento en
compañía multinacional (‘GAMO’), la creación, desarrollo y cierre de una
compañía tecnológica (‘newHabitat.com’), el coaching a más de 400
emprendedores, la organización del primer foro de emprendedores de
ESADE, o más recientemente, también por el ámbito de la innovación y el
corporate entrepreneurship ya que es uno de los fundadores de ESADE
CREAPOLIS: el primer parque de innovación impulsado por una escuela de
negocios, asumiendo la posición de primer director general durante 5 años
desde su concepción, la capitalización por €40M, la construcción, el
lanzamiento y su consolidación hasta el EBITDA positivo con más de 50
clientes en el primer año de operativa.
ESPÍRITU
EMPRENDEDOR
“Emprender es el desafío
de liderar
tu propio destino”
“Ser emprendedor y hacer
empresa es más que una
aventura o un sueño, es
una opción de vida”
“Emprender también es
aprender”
Caso: The Knot
Caso: The Knot
Discusión del caso:
¿De dónde viene la idea de negocio
para The Knot?
Caso: The Knot
Discusión del caso:
En el momento descrito en el caso
¿Qué problema tiene The Knot?
¿Qué decisión hay que tomar?
Caso: The Knot
Necesitan incorporar dinero “fresco”
1.¿Cuánto dinero necesitan?
2.¿Para qué?
AOL: $1,85M
Buscan $10M
CASH FLOW PREVISIONALES
1997
Bº neto
-1.083
Aportaciones de capital
11.850
Saldo final
Saldo final sin aportaciones adicionales
1998
1999
2000
2001
-4.637
-2.857
1.718
8.014
9.973
4.726
1.968
3.853
14.047
- 27
- 5.274
- 8.032
- 6.147
4.047
EL CASO SE SITUA EN NOVIEMBRE 1997
Caso: The Knot
Discusión del caso:
1. ¿Invertiríais en The Knot, en el momento planteado en el
caso?
1. ¿Consideráis a The Knot una empresa/inversión
interesante?
2. ¿Por qué?
2. ¿Cuáles son los elementos clave en la evaluación de un
nuevo negocio (*)
Viabilidad de la nueva empresa
Recursos
Oportunidad
Equipo
Emprendedor: Fundador
J. A. Timmons
Modelo Timmons: La oportunidad
Recursos
Contexto
Oportunidad
Equipo
Promotor
¿La nueva iniciativa crea o añade un valor significativo para el cliente o
usuario?
¿Cuál es el tamaño potencial del mercado (facturación, número de
usuarios…)? ¿Y su crecimiento (histórico, esperado...)?
¿Cuántos competidores hay? ¿Qué participaciones tienen? ¿Qué tipo
de competidores son? ¿Qué ventajas tiene la nueva iniciativa sobre la
competencia? ¿Qué barreras a la entrada existen o se pueden crear?
¿Qué porcentaje de participación (o de penetración) puede conseguir la
nueva iniciativa?
¿Qué márgenes se pueden conseguir? ¿Cuál es la evolución de los
precios?
¿Cuánto tiempo hace falta para obtener el punto muerto? ¿Y para
recuperar la inversión?
¿Cual es la relación de poder respecto a los clientes? ¿Y respecto a los
proveedores?
¿Es escalable el negocio (crecimiento costes / crecimiento de ventas)?
Modelo Timmons: El equipo
Recursos
Contexto
Oportunidad
Equipo
Promotor
¿La experiencia y habilidades del equipo son las necesarias para
poder explotar con éxito la oportunidad?
¿Cuál es su motivación para participar en el proyecto?
¿Cuál es la dinámica interna del equipo? ¿Tienen experiencia
trabajando juntos antes?
¿Tienen la capacidad para conseguir los apoyos necesarios
(formales e informales) dentro de la organización?
¿Qué características personales tienen los miembros del equipo?
 Resistencia al stress
 Gestión del riesgo
 Persistencia
 Orientación a la acción
 Habilidades de comunicación
 Flexibilidad
Modelo Timmons: Los Recursos
Recursos
Contexto
Oportunidad
Equipo
Promotor
¿Cuáles son las necesidades financieras de la nueva iniciativa
(cuánto, y durante cuanto tiempo)?
¿Qué se necesita, en términos de recursos humanos (número
de personas, talento…)?
¿Que inversiones son necesarias?
¿Qué uso de infraestructuras ya existentes se requiere?
¿Cuáles de estos recursos son críticos, en el sentido de poner
en peligro la iniciativa en caso de fallar?
¿Se pueden obtener en sucesivas fases? ¿O se necesitan
todos íntegramente desde el principio?
¿De qué se dispone?
Resumen: criterios de evaluación
¿Es la oportunidad atractiva (márgenes, tamaño del mercado,
escalabilidad…)? ¿Podemos crear una ventaja competitiva
sostenible? ¿Es el “timing” adecuado?
¿Tiene el equipo promotor capacidad (habilidades,
conocimientos, características personales, capacidad de
influencia interna) para convertir en realidad la oportunidad?
¿Están disponibles (o pueden obtenerse) los recursos
necesarios (financieros, humanos…) para llevar la iniciativa a
término?
¿QUÉ PASÓ?
1.
15 de Mayo de 1998:

2.
15 de Abril de 1999:

3.
4.
5.
6.
Hummer Winbland Partners invirtió $3M a cambio de 22% de la empresa.
Valoración pre-money: $10,6 Mil
QVC (lider en e-commerce) invirtió $15M
2 de Diciembre de 1999:

The Knot salió a bolsa: 3,5 millones de acciones a 10$ por acción
Año 2000: Ingresos de $22M
Febrero 2002: May Department Stores invirtió $5M
Evolución 2002 – 2005

2002: Ingresos: $29,9 M Beneficios: - $5,080 M

2003: Ingresos: $36,7 M Beneficios: $1,112 M

2004: Ingresos: $41,3 M Beneficios: $1,3 M

2005: Ingresos: $51,4 M Beneficios: $ 3,95 M
En miles de $ USA
1998
1999
2000
2001
2002
1.040
5.126
24.235
24.120
909
3.685
17.546
Gastos operativos totales
2.823
13.364
Bcios/pérdidas por operaciones
-1.914
Bcios/pérdidas netas totales
-1.509
Ventas netas
Beneficio Bruto
2003
2004
2005
2006
29.476
36.697
41.397
51.410
72.678
15.248
19.252
24.980
30.253
40.310
34.761
30.641
24.444
23.970
29.138
-9.679
-17.215
-15.393
-5.192
1.010
1.115
-9.196
-15.790
-15.087
-5.080
1.060
1.275
3.950
Activos
Empleados
* Incluye una devolución de impuestos de 9.322$
Año 2007: Beneficios netos= 11.869$ y 3,2 millones de visitantes únicos por mes
23.327*
240.251
367
Cotización de la acción may01-may06
Nov 07: $18,9
May 08: $11,16
Cotización de la acción en el periodo Oct 2007 - Oct 2008
Nov 07: $18,9
May 08: $11,16
Oct 08: $6,74 (17/10/2008)
Cotización de la acción en el periodo Des 1999 - Oct 2009
Nov 07: $18,9
May 08: $11,16
Oct 08: $6,74 (17/10/2008)
Oct 09: $11,55 (22/10/2009)
FORBES, MAY 07
•Sales rose 43 percent to $21 million, from $14.8 million in the year-ago quarter. Analysts
were expecting sales of $23.4 million.
•The company said sales of wedding supplies jumped 50 percent, while advertising
revenue rose 38 percent over the year-ago period.
"We are working to resolve the performance issues affecting our national online
advertising programs so we can begin to more effectively sell consolidated
marketing packages across The Knot (nasdaq: KNOT - news - people ) and
WeddingChannel Web sites," said Chief Executive David Liu.
•Gross profit margins for publishing and other revenue fell to 61 percent from 67 percent
a year ago.
•Shares fell $2.93, or 13 percent, to $19.50 in aftermarket electronic trading Wednesday,
following a 4.4 percent rise to close at $22.43 following the regular session.
FORBES, Oct 08
About TheKnot, Inc.
The Knot, Inc. (NASDAQ: KNOT; www.theknot.com) is a leading lifestage media company. The
Company's flagship brand, The Knot, is the nation's leading wedding resource, reaching well
over a million engaged couples each year through the #1 wedding website TheKnot.com.
Other Knot brand products include The Knot national and local magazines, The Knot books
(published by Random House and Chronicle) and television programming bearing The Knot name
(aired on the Style and Comcast Networks). The Company also owns WeddingChannel.com, the
most visited wedding gift registry website…
Otras páginas web de The Knot: TheNest.com; TheNestBaby.com; WeddingTracker.com;
GiftRegistryLocator.com; PartySpot.com; PromSpot.com; Lilaguide.com.
The Knot, Inc. is based in New York and has several other offices across the country.
HOJA DE RUTA
1.
Idea
de negocio
2.
Oportunidad
de negocio
3.
Concepto
de negocio
4.
Modelo
de negocio
5.
Plan
de negocio
6.
Ejecución
HOJA DE RUTA
1.
Idea
de negocio
GO OUT OF THE BUILDING
AS SOON AS POSSIBLE !!
2.
Oportunidad
de negocio
PREVISIÓN DE VENTAS
TÁCTICA
3.
Concepto
de negocio
4.
Modelo
de negocio
5.
Plan
de negocio
6.
Ejecución
HOJA DE RUTA
1.
Idea
de negocio
2.
Oportunidad
de negocio
3.
Concepto
de negocio
4.
Modelo
de negocio
5.
Plan
de negocio
6.
Ejecución
IDEA DE NEGOCIO
HOJA DE RUTA
1.
Idea
de negocio
2.
Oportunidad
de negocio
3.
Concepto
de negocio
4.
Modelo
de negocio
5.
Plan
de negocio
6.
Ejecución
OPORTUNIDAD DE
NEGOCIO
EQUIPO
HUMANO
MOMENTO
PROPUESTA
DE VALOR
Source: http://office.microsoft.com/en-us/images/results.aspx?qu=plant+hand&ex=1&ctt=1#ai:MP900438524|
“Las oportunidades no
tienen porque ser únicas. La
unicidad viene dada por la
forma cómo se explota, a
través de una combinación
única de recursos y de la
experiencia y habilidades
del equipo”
HOJA DE RUTA
1.
Idea
de negocio
2.
Oportunidad
de negocio
3.
Concepto
de negocio
4.
Modelo
de negocio
5.
Plan
de negocio
6.
Ejecución
CONCEPTO DE NEGOCIO
Qué
Quién
Cómo
Dónde
Por qué
HOJA DE RUTA
1.
Idea
de negocio
2.
Oportunidad
de negocio
3.
Concepto
de negocio
4.
Modelo
de negocio
5.
Plan
de negocio
6.
Ejecución
LEAN STARTUP
BUSINESS MODEL CANVAS
CUSTOMER
RELATIONSHIPS
KEY
ACTIVITIES
VALUE
PROPOSITION
KEY
PARTNERS
KEY RESOURCES
COST STRUCTURE
CUSTOMER
SEGMENTS
CHANNELS
REVENUE STREAMS
Source: Osterwalder and Pigneur, 2009
HOJA DE RUTA
1.
Idea
de negocio
2.
Oportunidad
de negocio
3.
Concepto
de negocio
4.
Modelo
de negocio
5.
Plan
de negocio
6.
Ejecución
BUSINESS PLAN
Planificar es una forma de pensar acerca del futuro de
la nueva empresa: BUSINESS PLAN
• ¿Dónde quiere ir la empresa?
• ¿Cómo de rápido?
• ¿Cómo llegar?
• ¿Qué hacer a lo largo del camino?
1. Para reducir la incertidumbre
2. Para gestionar el riesgo
BUSINESS PLAN
PLAN
COMERCIAL
MARKETING
ORGANIZAR
BUEN
EQUIPO
RECURSOS
HUMANOS
OPERACIONES
PLAN
FINANCIERO
“CASH
FLOW”
INTRODUCCIÓN
 Nueva aproximación a como se crean las empresas y se lanzan
nuevos productos.
 Proviene de una combinación de:
 Lean manufacturing
 Design thinking
 Customer development
 Agile development
 «Tenemos la capacidad de construir prácticamente cualquier cosa
que nos imaginemos. La pregunta clave no es ¿puede construirse?
sino ¿debe construirse? (…)
LEAN?
Lean (adjetivo)
<person/build> delgado, enjuto;
<animal> flaco;
<meat> magro, sin grasa;
(poor) <winter> malo
Concise Spanish Dictionary © 2009 Oxford Univerisity Press
STARTUP?
Una startup es una organización creada para buscar
un modelo de negocio repetible y escalable.
Startup = Experimento
STARTUP
VS.
EMPRESA
Una Startup busca su modelo de
negocio
Una Empresa ejecuta su modelo de
negocio
Fases de crecimiento de una startup
Empresas
pequeñas
Startup
Business Model found
Profitable business
Existing team
<$10M en ganancias
Fases de crecimiento de una startup
La búsqueda del modelo de
negocio
Startup
expandible
La ejecución del modelo de
negocio
Transición
Business Model found
Product/Market fit
Repeatable Sales model
Managers found
Empresa
Cash-flow breakeven
Profitable
Rapid Scale
New Senior management
~ 150 people
Lean + startup =
Lean + startup =
Velocidad
“Las startups que triunfan son aquellas que iteran las suficientes
veces antes de quedarse sin recursos” – Eric Ries
Lean + startup =
Velocidad
Aprendizaje validado
“¡Sal fuera! Get out of the building!” – Steve Blank
Lean + startup =
Velocidad
Aprendizaje validado
Focus
“Acción adecuada en el momento adecuado” - Bijoy Goswami
Muchas startups fallan
porque crean un producto
que nadie quiere
Lean Startup es un proceso
que permite iterar desde el plan
A, a un plan
que funciona!
Muchas startups fallan por la falta de
clientes y no por errores en el desarrollo
del producto
Existen procesos para gestionar el desarrollo del producto
No existen procesos para gestionar el desarrollo del cliente
La solución es sencilla
Construir un proceso de desarrollo de clientes
Desarrollo de producto
Concepto
Desarrollo
Prueba
Lanzamiento
Desarrollo de cliente
Customer
Discovery
Customer
Validation
Customer
Creation
Company
Building
Customer
Discovery
Customer
Validation
 Deja de vender
Valida tus hipótesis
Customer
Creation
Company
Building
1,2,3 a 3,2,1
Minimiza el tiempo del loop!
Detecta lo que no funciona, adáptalo rápido.
1
3
2
Customer
Discovery
Customer
Validation
Customer
Creation
Company
Building
 Adapta tu modelo hasta que pruebes que funciona
Crea un proceso de venta repetible
Durante este proceso se utilizarán metodologías ágiles para el
desarrollo del producto, que nos permitirán iterar de una forma rápida
en nuestro desarrollo y centrar el esfuerzo en lo que realmente aporta
valor al cliente
Customer
Discovery
Customer
Validation
Customer
Creation
Criterios de salida
¿Tienes una hoja de ruta de ventas validada?
¿Entiendes el ciclo de venta?
¿Tiene sentido el modelo económico?
¿Has desarrollado y validado el MPV (Minimum Viable Product)?
¿Tienes un grupo de pedidos que validen tu hoja de ruta?
Si no conseguimos los criterios de salida  PIVOTAMOS
Company
Building
Customer
Discovery
Customer
Validation
Customer
Creation
Company
Building
PIVOT
 Pivotar NO ES abandonar tu idea o tu visión
Pivotar ES cambiar tu modelo de negocio
Pivotar es consecuencia del aprendizaje de tu negocio, no sólo del
producto
PIVOTs
Startup
Empresa
Búsqueda
Customer
Discovery
Ejecutar
Customer
Validation
Customer
Creation
Company
Building
Después de tener éxito con la prueba de ventas
El gran salto
Es una estrategia no una táctica
Startup
Empresa
Búsqueda
Customer
Discovery
Ejecutar
Customer
Validation
Customer
Creation
Company
Building
(Re)Construye la gestión y organización de tu
empresa
Revisa tu misión
MVP (Minimum Viable Product)
El MPV es esa versión de un nuevo producto que
permite a un equipo recoger la máxima cantidad de
aprendizaje validado (validated learning) sobre
nuestros clientes con el mínimo esfuerzo
Nos evita construir un producto que nadie quiere
Maximiza el aprendizaje por cada € invertido
Mitos de Lean Startup
Mito # 1: Lean significa barato. Las Lean startups
intentan gastar tan poco dinero como sea posible
Verdad # 1: El método lean startup no se centra en el
dinero, se centra en la velocidad
Las Lean Startups gastan menos dinero porque usan un
método de aproximación disciplinado para el testeo de
nuevos productos e ideas.
El proceso implica el testeo rápido de las hipótesis,
aprender sobre los clientes y una aproximación disciplinada
al desarrollo del producto.
Mitos de Lean Startup
Mito # 2: Lean startup es solo para empresas de
software web 2.0 / internet
Verdad # 2: Lean startup se aplica a cualquier empresa
con una gran incertidumbre acerca de lo que querrá el
cliente. No solo está destinado a startups tecnológicas,
pueden ser empresas establecidas en el sector pero
que necesitan crear nuevos productos.
Mitos de Lean Startup
Mito # 3: Lean startup son empresas con financiación
propia (bootstrapped)
Verdad # 3: Las lean startup pueden ser ambiciosas y
capaces de levantar grandes cantidades de capital. Lo
que diferencia a las Lean Startups es cuando gastan el
dinero: después de validar empíricamente los elementos
fundamentales de su modelo de negocio.
Mitos de Lean Startup
Mito # 4: Las lean startup son empresas muy pequeñas
Verdad # 4: Existen una gran cantidad de
emprendedores dentro de grandes empresas, que
deben desarrollar nuevos productos o servicios. El
método Lean Startup es igual de válido. Se pueden
considerar startups dentro de las propias empresas.
Mitos de Lean Startup
Mito # 5: Lean startups cambian la visión de la organización
por datos y feedback del cliente
Verdad # 5: Lean startups utilizan el customer development,
agile development, testing, validación, etc. como vehículos
para aprender a cómo hacer triunfar su visión.
Se pivota lejos de los elementos de la visión que son una decepción y
se acerca a los elementos que son una promesa.
Pivotando
Groupon
Antes: Creada en Noviembre de 2007 como
Thepoint.com
Permitía crear campañas para pedir dinero
o hacer cosas en grupos – pero sólo cuando
se alcanzaba un determinado número de
personas
Ahora: Popular web de compra en grupo
que permite ahorrar grandes cantidades de
dinero a sus usuarios
Pivotando
Facebook
Antes: Se llamaba Facemash, sitio
comparable a Hotornothot.com. Se
ponían dos fotos y se votaba por cual
de las personas era más “atractiva”
Ahora: Es Facebook, ¿quién no utiliza
o ha oído hablar de Facebook?
Pivotando
Paypal
Antes: Se llamaba Confinity,
desarrollaba software de criptografía
diseñado para el intercambio de dinero
entre las Palm Pilot. No funcionó bien,
pero identificó la oportunidad que
había en pagos online.
Ahora: Una de las marcas de
referencia para el pago online
Pivotando
Instagram
Antes: Servicio basado en localización
llamado Burn, similar a FourSquare.
Permitía check-in en lugares, ganar
puntos y compartir foto dentro de la
aplicación.
Ahora: Aplicación para añadir filtros
artísticos a las fotos y compartirlas a
través de Facebook y Twitter
MUCHAS GRACIAS !
Joan Riera
ESADE Business School
Department of Strategy
and General Management
[email protected]
www.JoanRiera.net
Sígueme en:
www.EmprendeTuPropiaAventura.com
http://www.facebook.com/EmprendeTuPropiaAventura
LinkedIn.com/in/jriera
Twitter: @riera_joan
Joan Riera
CEO de Active Development
Colaborador Académico de
ESADE
[email protected]
[email protected]
Tel. +34 629 14 58 17
Skype: joan--riera
jriera
@riera_joan