El programa `Experto en Urbanismo y Desarrollos Inmobiliarios

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El programa `Experto en Urbanismo y Desarrollos Inmobiliarios
nº 12
La revista de los
Alumnos del
Instituto de Práctica
Empresarial
El programa 'Experto
en Urbanismo y Desarrollos
Inmobiliarios' celebra su
50ª promoción
nº
12
ENTREVISTA A…
Rafael Santamaría,
Presidente de ASPRIMA
Asociación de Promotores
Inmobiliarios de Madrid
16
TEMA INMOBILIARIO
Se confirman las previsiones
del Pulsímetro Inmobiliario
27
ENTREVISTA A…
Aurora Vicente,
Directora de Marketing Directo
de Telefónica Móviles
52
índice
3 EDITORIAL, por Maribel Baeza 4 ESTRATEGIA, por Marcial Bellido 8 EL CASO DE... Lidycce 11 OPINIÓN, por
Pedro Prats Gelabert 16 ENTREVISTA A... Rafael Santamaría, Presidente de ASPRIMA 20 OPINIÓN, por
Salvador Méndez Piñón 22 ES NOTICIA IPE participa en diferentes Salones Inmobiliarios 24 OPINIÓN, por
Patricio Sánchez Fernández 27
TEMA INMOBILIARIO,
Se confirman las previsiones del Pulsímetro Inmo-
biliario 30 OPINIÓN, por Gerardo Roger Fernández 32 ENTREVISTA A... Federico Romero Gómez, Abogado
Urbanista 34 ASOCIACIÓN UDI 36 CINCUENTA PROMOCIONES UDI 38 OPINIÓN, por Fernando Núñez 42 CLUSTER
INMOBILIARIO
44 NOVEDADES IPE La interactividad se convierte en la esencia de la nueva web de IPE
46 BOLS&IN CONSULTORES INMOBILIARIOS, por Francisco Ruiz de la Linde 50 CENTRO DE ALTO RENDIMIENTO
COMERCIAL 52 ENTREVISTA A...
Aurora Vicente, Directora de Marketing Directo de Telefónica Móviles
55 OPINIÓN, por Juan del Río Nieto 58 VIDA ACADÉMICA 66 CUADERNO DE BITÁCORA 67 FORMACIÓN PARA DIRECTIVOS
Programación académica de IPE
número: 12 - precio: 4 euros edita: asociación de antiguos alumnos - ipe I huerta del soto I isabel barreto, 4 - 29140 churriana (málaga) I tel./fax 902 99 89 40 I e-mail: [email protected]
redacción: maribel baeza garrones I rocío huertas jiménez colaboradores: marcial bellido
muñoz I salvador méndez piñón I patricio sánchez fernández I gerardo roger fernández I fernando núñez I francisco ruiz de la linde I juan del río nieto patrocinio: cajamar e ipe fotografías: www.jesusdominguez.com I archivo ipe diseño y maquetación: www.oblicua.com depósito
legal:ma-398/2000 >>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>
aula 39
editorial
2|3
COMUNICACIÓN SIGNIFICA
VISIBILIDAD EN EL MERCADO
a comunicación es una herramienta indiscutible de gestión para
empresas e instituciones, ya que contribuye al desarrollo de todos
los aspectos de la organización. Sin embargo, pese a estar al alcance de la mayor parte de las empresas, no todas son concientes de
su utilidad o no todas saben gestionarla de la manera adecuada.
Y es que esta comunicación debe realizarse estratégicamente, definiendo
los objetivos y estableciendo las acciones adecuadas tras un análisis pormenorizado de la situación empresarial y su entorno.
L
Pero, ¿qué acciones de comunicación son las más idóneas?, ¿qué metodología se debe seguir para su implantación?, ¿qué herramientas escoger para alcanzar cada meta? Instituto de Práctica Empresarial, consciente de la
importancia de comunicar, pone en marcha una serie de acciones de
comunicación que se sustentan en dos premisas fundamentales: el Posicionamiento, esto es, dónde queremos estar a nivel de imagen; y la Notoriedad, que no es más que llegar a la mayor cantidad posible de públicos y
conseguir que tengan el máximo conocimiento de la empresa.
Ambas orientaciones están cohesionadas por la imagen de la empresa a
través de sus mensajes y de sus distintos canales. A partir de este punto,
cabe preguntarse qué acciones debemos realizar para potenciar estos dos
elementos. Desde el Gabinete de Comunicación de IPE tratamos de dar a
conocer al máximo los actos y acciones de la escuela, teniendo en cuenta
en todo momento el respeto a nuestra imagen corporativa, que es nuestra
seña de identidad.
Maribel Baeza Garrones
Responsable de Comunicación de IPE
Asimismo, creemos importante estar presentes en la vida institucional y
empresarial a través de la participación en ferias y congresos o la realización de publicidad en medios de comunicación social. En este último aspecto, resulta fundamental definir muy bien el mensaje que fundamentará la imagen a lanzar, ya que éste deberá estar en sintonía con el qué, cómo
y cuándo hacer una inserción publicitaria.
Otra herramienta muy utilizada, es el envío de notas de prensa a los medios, convirtiéndose éste en el vehículo habitual a través del cual se dan a
conocer las noticias de la organización al gran público.
Además de las acciones comunicativas más comunes para la actividad comercial de la empresa, existen otras herramientas internas que son igualmente importantes tales como una Revista Corporativa (que a continuación os mostramos), la elaboración de un Dossier de Prensa anual en el
que se realiza una recopilación de las principales noticias que ha generado
la empresa, o incluso la elaboración de documentos internos de investigación o informes sectoriales, que en nuestro caso es el Pulsímetro Inmobiliario.
Se trata, por tanto, de elaborar un Plan de Comunicación global que potencie la imagen de marca, se acerque al mayor público posible y que
contribuya a alcanzar los objetivos últimos de la organización.
aula 39
estrategia
MOVER
La paradoja que siempre
acompaña al éxito es
que éste engorda la
cuenta de gastos
endito crecimiento. Benditos años en los que los números van
saliendo, dejando en el espejo retrovisor las penurias, el no hacer aquello que era necesario y sin embargo no estaba dentro
del exiguo presupuesto.
B
Por fin somos ciudadanos con crédito, los bancos, aunque siempre de reojo, nos otorgan explícitamente el derecho a entrar en la categoría de los
solventes, ya nos ofrecen hasta lo que no necesitamos (lástima que no podamos acumular sus ofertas para otro momento), cambiamos de coche,
por supuesto vía leasing o renting, contamos con unas instalaciones propias y hemos visto, con satisfacción, crecer el número de personas en plantilla frente al miedo de épocas pasadas en las que cada nuevo fichaje era un
parto difícil de alumbrar pues en ello veíamos una hipoteca de por vida
(¿que usted no ha crecido en personas?, lamento decirle que su empresa
no ha crecido).
La paradoja que siempre acompaña al éxito es que éste engorda la cuenta
de gastos (nunca la felicidad es completa), obviedad que pretendo no pase
por alto pues tras ella se encuentra la necesidad inexcusable de llevar a cabo una gestión consecuente con este hecho. No podemos olvidar que
nuestros ingresos son dependientes de la elección de un mercado que, actuando en libertad, nos premia o censura discrecionalmente. Los gastos
por el contrario son independientes, desde luego los fijos y parte de los
mal llamados variables, de la voluntad de los clientes e incluso de nosotros
mismos. Nuestros compromisos no son banales y debemos atenderlos sin
más excusas, so pena de vernos sometidos a un salvable, aunque dramático, procedimiento concursal. La otra alternativa es finalista, liquidar la
empresa.
Una empresa que crece en negocio, en personas y en gastos es ¡una empresa diferente! Por su naturaleza física, evidentemente, pero sobre todo porque al engordar necesita de unas nuevas leyes que permitan su gobernabilidad. Me temo que he llegado al ojo del huracán (verdaderamente lo iba
buscando), aunque iré acercándome al epicentro con cierto respeto, intentando medir mis palabras.
Marcial Bellido
Profesor de Empresa y Dirección
Director General del Instituto de Práctica Empresarial
Una empresa que crece es una empresa que ha sido capaz de acreditar el
acierto en su modelo de negocio (hablo de las empresas que ganan dinero
en base a una estrategia, en modo alguno aquellas que son "agraciadas"
por una coyuntura favorable que a todos reparte suerte). Además habrá
generado una cultura, un estilo, algo muy sutil, apenas perceptible y
4|5
LOS SILLONES
aula 39
estrategia (continuación)
El objetivo de las empresas es ser rentables para
satisfacer los legítimos
intereses de los accionistas, a la vez que reinvertir
parte de sus beneficios
para procurar nuevas
recompensas en el futuro.
difícilmente trasladable a un documento interno de gestión. Así y todo algo que cala hasta el tuétano y que de igual forma deja una huella difícil de
borrar si no es por empecinamiento de quien, creyéndose salvador de patrias inexistentes, se empeña en la estupidez de pensar que hemos venido a
este mundo a salvar a los demás cuando bastante tenemos con salvarnos a
nosotros mismos.
Una cosa es la cultura y otra muy distinta, si bien no siempre así visto, el
modelo de negocio.
Con los modelos de negocio se aprueba o suspende, con la cultura de empresa se vive.
Por eso son los modelos los que han de adaptarse al cambio de anatomía
de las empresas. Sí, justamente porque usted y su modelo están aprobando con nota alta (en el caso opuesto huelga decir que el cambio se convierte en terapia de shock), es por lo que debe pensar en que modo adaptar el
modelo a esa nueva realidad.
Y esto, dicho, incluso en el caso más favorable de que ese modelo esté produciendo unos magníficos resultados comerciales y de posicionamiento
claro de marca en el mercado. A pesar -o precisamente por eso- de que su
trozo de tarta siga ampliándose y también su cartera de clientes satisfechos, a pesar de no parar de crecer e incluso de superar año a año la reválida del margen con nota alta.
El crecimiento ha de ser proporcionado y armónico, no admite estiramientos ni deformaciones frente al espejo, exige equilibrio, mesas para todos, reparto ajustado de cargas y responsabilidades. Para ser duradero debe ser bello.
Y la belleza, que solidariamente beneficia a todos, no está exenta de sacrificios personales y como mínimo de adaptaciones y reubicaciones.
Empecemos dando ejemplo, ¿puede el actual gerente seguir manteniendo
la atención e implicación en determinados asuntos como en épocas recientes?, ¿debe seguir analizando la tesorería día a día y participando en el
cuadre de caja?, ¿debe estudiar cada presupuesto antes de tramitarlo ante
un cliente y dar el visto bueno a cada negociación de condiciones? Los interrogantes se podrían extender en tantas y tantas actuaciones que antaño
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fueron tarea obligada y que hoy, por aquello de la fuerza de la costumbre,
limitan la capacidad de decidir y mucho más de actuar de quién dirige.
Ha habido algo que, he de confesar, me ha costado aprender: el objetivo de
las empresas es ser rentables para satisfacer los legítimos intereses de los accionistas, a la vez que reinvertir parte de sus beneficios para procurar nuevas recompensas en el futuro. En el subrayado está mi descubrimiento.
He tardado en comprender que la belleza de la que antes hablaba, exige
tratamientos, a veces son simples dietas de mantenimiento; en otros casos
son verdadera cirugía de reconstrucción. En cualquiera de los casos hay
que dedicar recursos si no queremos que la criatura con tanto estiramiento se deforme, perdiendo su belleza, incluso se llegue a romper.
El crecimiento conlleva nuevas dedicaciones para el gerente, implica ceder
protagonismo en asuntos que otros podrán desarrollar con igual o superior acierto y que al hacerlo liberan, para él, un tiempo precioso y único
para imaginar nuevos retos. Esa es su verdadera misión, aunque al principio se confundiera con la de contable, vendedor, cobrador y tesorero. Ésa
y la de dibujar la estrategia con la que alcanzar ese reto.
No se trata de renunciar, sí de elevarse, que no levitar, asegurando lo que
delega con nuevos talentos (sí, no piense aunque lo haga que encontrarlos
es tarea imposible, difícil sí, pero imposible para usted, en esto de llevar
empresas, ¿hay algo?).
Para eso están también los beneficios, para permitirnos ceder carga y coger
aliento, para invertir en los mejores y apostar sin restricciones por ellos.
Pero no siempre la adaptación del modelo requiere hacer fichajes nuevos.
A veces se trata de reubicar a los que ya están dentro. Con frecuencia llegamos a confundir tareas con personas de tal manera que somos incapaces
de reconocer que si son buenos no es por lo que hacen sino por la capacidad que tienen de hacerlo. Con el tiempo y con el crecimiento, su ingenio
en unos casos, su rigor, o su dedicación, si no son incompatibles sí puede
ocurrir que entren en ineficiencias derivadas de la nueva situación, lastrando en unos casos el crecimiento, frustrando en otros sus expectativas.
Todo ello, antesala de desencuentros y por tanto de declives no siempre
perceptibles pero que socavan decididamente los cimientos.
Mover los sillones e incorporar algunos nuevos es un tributo que ha de
pagar por su éxito. Pero empiece moviendo el suyo, será consecuente con
su discurso y posiblemente evitará recelos.
Al fin y al cabo, qué más da ser Presidente, Director General o Consejero,
¿es que cuando empezamos nos preocupaba eso?
Este es un homenaje a cuantos han sido capaces de subsistir, de ganarse la
vida procurando una vida decente para sus familias, haciendo empresa y
para cuantos les han acompañado en sus comienzos, dando igualmente lo
mejor de sí mismos y que hoy, gracias al éxito se puedan encontrar desubicados cuando no denostados porque les pueda superar la situación que ellos
han contribuido a crear. A todos ellos mi solidaridad y reconocimiento. <>
aula 39
el caso de…
EL CASO DE… LIDYCCE
l laboratorio del Instituto de Investigación, Desarrollo y Control de Calidad en la Edificación, S.L. (LIDYCCE) fue promovido por el COAAT (Colegio Oficial de Aparejadores y Arquitectos
Técnicos de Málaga) en el Parque Tecnológico de Andalucía,
constituyéndose en 1992 e iniciando su actividad en 1994.
E
LIDYCCE es una entidad de carácter técnico-científico que tiene como
finalidad el fomento, el desarrollo y la investigación de materiales, sistemas y elementos constructivos que reviertan en una mejora de la calidad
en la construcción y el medio ambiente. Mediante ciclos formativos iniciales, investigación y a través de la prestación de servicios como laboratorio acreditado, se han ido incorporando nuevas áreas de actividad durante los once años transcurridos.
En este sentido, Claudio Jiménez, gerente de Lidycce, explica que "la idea
de poner en marcha una entidad con un laboratorio que fomentara la cultura de la calidad en la construcción nació como consecuencia del déficit
que existía en esta materia; 15 años después de aquel pensamiento, los hechos nos han dado la razón, y hoy son muchos los convencidos de la importancia del coste de la no calidad".
El laboratorio LIDYCCE está acreditado por la consejería de Obras Públicas y Transportes en diversas áreas de ensayos de control de obras, es Entidad Colaboradora de la Consejería de Medio Ambiente en materia de
control e inspección de acústica medioambiental.
Nadie cae en la cuenta de la hipo-
teca energética de la vivienda:
mediante la utilización racional de
los materiales en la construcción y
las instalaciones adecuadas puede
disminuirse ese coste energético.
Entre sus reconocimientos cabe destacar la acreditación por ENAC (Empresa nacional de Acreditación) de diversos ensayos de acuerdo a la norma UNE EN ISO 17025. También tiene la acreditación como entidad de
inspección medioambiental de acuerdo a la norma UNE EN ISO 45004.
Y posee el certificado de empresa UNE EN ISO 9001/2000 emitido por
AENOR.
El laboratorio es miembro de la Asociación Española contra la contaminación por el ruido (AECOR). Está integrado en RAITEC (Red Andaluza
de Innovación Tecnológica). Es, también, miembro de la British Mansonry Society, y de la Asociación Española de Ingeniería Sísmica (AEIS).
La actividad de LIDYCCE comprende diferentes áreas: acústica, arquitectónica y ambiental, en la que se realizan diferentes estudios y evaluaciones
de ruidos e impactos ambientales y contaminación acústica (mapas de
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"El coste de la no calidad es enorme frente a la inversión
en prever los desperfectos o anomalías en viviendas"
ruidos) ; Medio Ambiente (análisis de aguas y estudios de impacto medioambiental); Informes geotécnicos (ensayos de laboratorio para determinar las soluciones de cimentación y otras actuaciones de ingeniería);
ensayos de hormigón y control de materiales de albañilería y de la estructura metálica; control de carreteras y asistencia técnica de obra civil; y trabajos de topografía.
Además de la labor formativa y de fomento de la calidad, en la actualidad
LIDYCCE desarrolla cuatro nuevos proyectos de investigación que, junto
con la participación en el "Análisis técnico del proceso constructivo de la
edificación", constituye "nuestra contribución actual a la mejora e innovación del sector". Entre estos trabajos resalta el Estudio y Evaluación del
Riesgo Sísmico en Andalucía, o el Análisis y evaluación de riesgos naturales
con SIG en el municipio de Málaga.
El primero de ellos tiene como finalidad principal "la de proporcionar una
herramienta para la planificación urbanística, que tenga en cuenta el riesgo sísmico asociado a cada tipo de zona y su efecto sobre las tipologías de
construcción, así como la validación de la normativa sismorresistente
aplicable actualmente a la edificación, para las características de suelo y de
los tipos de edificación a los que se ha aplicado el proyecto".
"Nuestro objetivo es consolidarnos como referencia en el sector del control de la construcción mediante el rigor, la irradiación de la cultura de la
calidad, y la investigación. A estos tres soportes orientamos los recursos
económicos que nos llegan a través de la prestación de servicios", aclara Jiménez.
El boom inmobiliario vivido en toda España, y en especial en el caso de Málaga, ha supuesto un considerable aumento de la actividad de LIDYCCE,
ya que el gran auge de la actividad desarrollada en términos de prestación
de servicios que el laboratorio realizó coincide con los años 2000 y 2001,
años claves en la explosión del sector de la construcción. En este contexto,
Claudio Jiménez nos expone su visión sobre la situación actual que atraviesa el sector en Málaga: "Pienso que estamos en un periodo de sana desaceleración por lo que existe una cierta inquietud. Debemos ser conscientes de que habrá una desaceleración lógica, y que hemos de adaptarnos a
ella, pero no creo, sin embargo, en una brusca caída de la actividad. Habrá
una actividad similar en los dos próximos años, pero hay síntomas claros
de adecuación a la demanda, la cual significa que no se puede seguir comprando con el mismo ritmo un producto que ha encarecido su precio en
CLAUDIO JIMÉNEZ RODRÍGUEZ
> Gerente de Laboratorio del Instituto de Investigación, Desarrollo y
Control de Calidad en la Edificación LIDYCCE desde el año 2003.
> PROFESIÓN: geólogo.
> TRAYECTORIA: su dedicación profesional se inicia en 1989 en
empresas relacionadas con el control de calidad y consultoría
geotécnica vinculada a obra civil y de edificación. Desde marzo
de 1994 hasta 2000 fue el responsable del departamento de
geotecnia de este mismo laboratorio.
DATOS DE LA EMPRESA
> EMPLEADOS: en 1994 empezaron 6, y hoy ya son 81.
aula 39
EL CASO DE… (continuación) / opinión
casi un 40% en los últimos años". Y concluye: "Los ciclos son cada vez más
suaves, y la segunda residencia continuará desarrollándose para atender la
demanda de clientes extranjeros".
Y es que, a día de hoy, ya nadie duda que en los últimos años la construcción se ha convertido en uno de los sectores más punteros de la provincia
de Málaga, pero cabe preguntarse si esa cantidad ha ido acompañada de
calidad de las edificaciones en la misma medida. En este sentido, desde el
laboratorio se mantiene que "es indudable que la calidad actual de la edificación ha mejorado, si bien hay determinados ámbitos en los que queda
por trasladar a todos los que intervienen en el proceso una máxima: el
coste de la no calidad es enorme frente a la inversión en prever los desperfectos o anomalías en viviendas".
Con la implantación de la LOE desde mayo de 2000 los intervinientes en
el sector de la construcción (aseguradoras, promotores, constructores, direcciones facultativas, entidades de control y determinados laboratorios
de control de calidad) se han visto afectados en muchas ocasiones por el
prisma de la burocratización. Así, antes del año 2000, "un promotor preocupado por su producto encargaba un estudio geotécnico serio que informara de la opción de cimentación más adecuada y así obtener una seguridad en su contrucción; hoy, lamentablemente en muchas ocasiones, se
encargan informes geotécnicos poco rigurosos que pretenden cumplimentar el expediente burocrático que precisa el seguro decenal".
Por ejemplo, en el aspecto de aislamiento acústico en viviendas "se mejora
de forma muy lenta, aunque notamos cada día mayor número de encargos
de ensayos para la determinación de la idoneidad de los aislamientos (tanto en medianería, forjados como en fachadas)." En este sentido, añade:
"Veo positivo que los encargos ahora los solicitan en mayor proporción las
promotoras y contructoras antes de finalizar las promociones, y no tanto
las comunidades de vecinos, como hasta hace un año y medio sucedía".
En este punto, se pone de relieve la confianza de LIDYCCE en los avances
que proporcionan a su actividad el desarrollo de las nuevas tecnologías.
Por ejemplo, la posibilidad de tener, casi en tiempo real, los resultados de
análisis de los materiales o parámetros de calidad de una obra, enviarlos
por una terminal telemática del laboratorio hacia un portátil o teléfono
móvil a la propia obra, para, sobre la marcha, poder tomar decisiones que
antes tardaban días.
Además, Jiménez pone de relieve la posibilidad de optimizar la energía en
los edificios: "nadie cae en la cuenta de la hipoteca energética de la vivienda, sólo en la del banco; mediante la utilización racional de los materiales
en la construcción, instalaciones adecuadas y la intervención de la domótica puede disminuirse ese coste energético".
La formación es para este Laboratorio una cuestión fundamental: "es obligada para los técnicos y resto de personal la realización de formación interna y externa con carácter anual; nuestro sistema de calidad nos obliga,
y realmente estamos convencidos de su necesidad: el progreso es función
directa de la ampliación de conocimientos y de su puesta en práctica".
En cuanto a los retos de futuro, LIDYCCE tiene previsto intervenir en
otros países de nuestro entorno mediante acuerdos con empresas e instituciones en proyectos de investigación. Además de la consolidación de la
institución, y el desarrollo de áreas de diversificación vinculadas al medio
ambiente, su control y gestión, así como a la eficiencia energética de las
construcciones. "Y por supuesto, seguir irradiando esa cultura que conciencie a todos los estamentos para que cada día mejore el sitio donde vivimos y las infraestructuras necesarias para desplazarnos", matiza Claudio
Jiménez. <>
10|11
REFLEXIONES
SOBRE LA EMPRESA DEL FUTURO Y
LA ALTA DIRECCIÓN
LOS CAMBIOS SOCIALES PUEDEN SER MÁS
IMPORTANTES PARA EL ÉXITO O FRACASO
DE UNA ORGANIZACIÓN Y DE SUS EJECUTIVOS QUE EL DEVENIR ECONÓMICO
PETER F. DRUCKER, 2002. (IN MEMORIAM)
n este artículo trataremos de hacer, como su título indica, una
reflexión, breve y por tanto parcial e incompleta, sobre la nueva
empresa futura y el papel directivo frente a los cambios tecnológicos y sociales en que nos encontramos inmersos y que están
transformando nuestro modo de vida y de entender los negocios. Es un intento de sintetizar ideas y enfoques comprensivos de la realidad que sugieran vías para afrontar la transformación gerencial y empresarial ya en marcha. Todos somos deudores de aquellas lecturas que nos
dejan huella. Pero, entre todos los autores, hay unos pocos que, a nuestro
juicio, han sido capaces de desbrozar convenientemente el campo empresarial e identificar las tendencias de cambio y de acción más significativas.
Por la relevancia de sus planteamientos globales, reconocer a Peter Drucker y Manuel Castells, fecundos pensadores sociales, como los dos principales teóricos de la emergencia del nuevo y sustantivo paradigma; y a un
nivel más operativo, a David Freemantle y Paco Underhill, como sugerentes analistas de la vida gerencial y comercial respectivamente. Todos aquellos que hayan leído a estos autores reconocerán muchas de sus ideas reflejadas en el texto.
E
El paradigma tecnológico surgido a finales del siglo XX a partir de los desarrollos de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación,
junto al imparable proceso de liberalizaciones financieras y comerciales
que, a su vez, se han visto coadyuvadas por el desenvolvimiento de los
propios desarrollos tecnológicos en un proceso de realimentación creciente e imparable, está en la génesis de la economía global, lo que se ha
dado en llamar la nueva economía. La economía global e informacional
del siglo XXI. Una economía caracterizada por la aparición en escena de
un nuevo tipo de empresa, la empresa red. Un ente social adelantado de la
nueva economía que anticipa la Nueva Sociedad, el mundo de los individuos red.
Pedro Prats Gelabert
A diario nos vemos bombardeados por informaciones, por nuevos productos, por descubrimientos, avances, ideas, instrumentos y nuevas tecnologías. Una realidad que, a veces, parece sacada de la ciencia-ficción,
pero que no es más que la expresión concreta de la emergencia de una
nueva sociedad, de una nueva cultura, de un nuevo cliente, de un nuevo
empleado, de un nuevo socio, y consecuentemente de un nuevo tipo de
empresa adaptada a una nueva forma de hacer y de entender los negocios.
Economista
Gerente y Consejero Delegado Grupo Safamotor
Alumno de la XII Promoción del Programa de Alta Dirección
de Empresas
El avance tecnológico es imparable y la transformación social que trae
aparejada está siendo ya un hecho. Los mayores efectos, las mayores con-
aula 39
opinión (continuación)
vulsiones, no se darán probablemente en los mercados que estamos más
acostumbrados a analizar y que ya se ven afectados ahora. Aparecerán
nuevos mercados y productos en áreas insospechadas. Sectores empresariales enteros desaparecerán y serán sustituidos por otros totalmente nuevos. Y el proceso será acaso más rápido de lo que podamos imaginar. Porque una de las características de las nuevas tecnologías es su carácter
abierto e intercambiable entre sectores con su consecuente capacidad de
iniciar vertiginosas transformaciones de resultados ciertamente impredecibles. Los que empezamos a vivir los cambios hoy tenemos que realizar
esfuerzos adicionales para adaptarnos y no perder el tren del progreso. Pero los que vienen detrás, y empujando fuerte, verán tales cambios y avances tan prosaicos y familiares como cualquiera de nosotros cuando sustituimos el viejo teléfono móvil por otro de nueva generación.
gieron nuevos paradigmas organizativos, en realidad muchas veces reelaboraciones de los viejos supuestos de gestión de la corporación industrial
tradicional, pero no eran más que remedios caseros que atacaban los síntomas sin diagnosticar la enfermedad. La estrategia ha fracasado. La extinción es un hecho. Pero, como nos enseña la paleontología, las extinciones
masivas no se producen de forma inmediata, son graduales, se toman su
tiempo. Aunque al final el nicho que va dejando la especie extinta lo va
ocupando progresivamente la nueva especie, aquella que surge adaptada a
la nueva realidad, la especie superviviente, la nueva empresa. En la nueva
sociedad, esta nueva empresa se caracterizará por su constante adaptabilidad y flexibilidad organizativa y funcional para, en un proceso continuo
e imparable, reconfigurar constantemente sus objetivos, sus recursos y
sus prioridades.
Conceptos como el aplanamiento de las jerarquías, la simplificación de las
estructuras organizativas, las unidades estratégicas de negocio, la flexibilidad corporativa, la importancia de los intangibles, las alianzas estratégicas, la reingeniería de procesos, los cuadros de mando más o menos integrales, la PNL, el seis sigma, y un largo etc. de recetas y teorías para la
dirección se nos aparecen ahora como intentos aislados e imperfectos para comprender y adaptarse a la nueva realidad. Elaboraciones teóricoprácticas cargadas de toda su debilidad intrínseca derivada de la consideración fundamental de que la transformación empresarial puede y debe
hacerse desde dentro, y de una aproximación de creciente simplificación
académica a una realidad compleja en un intento por hacer asumible la
solución del problema general desenfocando el interés del núcleo a fuerza
de enfatizar en áreas tangenciales extremadamente concretas y sólo parcialmente interconectadas. Pero, en general y salvo excepciones, se trata de
elaboraciones esencialmente separadas de la cuestión central: la transformación tecnológica y social que está configurando una nueva forma de
sociedad que todavía tímidamente atisbamos.
Muy bien. Y todo esto a nosotros ¿en qué nos afecta? Dependiendo de los
sectores y actividades, de la especialización, unas especies tardarán más en
ser sustituidas que otras. Algunos tal vez nos podamos jubilar en nuestros
puestos tradicionales. Pero otros muchos, la mayoría, no lo conseguiremos. Y a largo plazo -¿o no tan largo?- nuestras empresas inadaptadas no
sobrevivirán a las turbulencias.
Es el fin de la empresa tal y como la hemos conocido. La empresa nacida
en la revolución industrial y que a lo largo de dos siglos ha ido modificándose y adaptándose a los tiempos pero sin necesidad de cambiar, en el
fondo, su filosofía y basamento de partida. Una tipología organizativa altamente eficiente para realizar las tareas que la sociedad en cada momento le ha ido encomendando. Un complejo ente que, cuando los cimientos
del modo de producción se tambalearon en medio de las crisis estructurales del último cuarto del Siglo XX, trató de continuar adaptándose con la
inercia del pasado, empleando una estrategia evolutiva contrastada. Sur-
La tarea fundamental del emprendedor, del empresario, del directivo es
la de atisbar el futuro para contribuir a su construcción, la de posibilitar
la continuidad y la supervivencia de su empresa. Y en tiempos de cambio
acelerado, en tiempos de incertidumbre, es cuando mayor poder hay que
dar a los componentes de la organización, cuando más hay que apoyar y
apoyarse en el capital humano, nuestro activo principal. Si doscientos ordenadores en red son infinitamente más potentes que aislados, imaginemos la potencia de doscientos cerebros humanos en red. Por simple lógica
matemática el papel directivo se transforma críticamente en descentralizador y facilitador de tareas, de instrumentos, de información y conocimientos para el uso por el nuevo trabajador asociado, el auténtico protagonista del cambio, indicador interno adelantado del nuevo consumidor
de la nueva sociedad. Sólo traspasando el poder a la primera línea de
interacción con el mercado podremos tener una posibilidad. El poder de
decidir, de organizar, de contratar, de discutir, de criticar, de actuar, de conectar, de cambiar, de innovar, de informar, de formar, el poder de pensar,
el poder de crear...
Sin la adecuada gestión del talento organizativo, sin la tarea directiva posibilitadora de su expansión, difícilmente podremos reconvertir las em-
12|13
Al final, el nicho que va dejando la especie extinta lo va ocupando
progresivamente la nueva especie, aquella que surge adaptada a la
nueva realidad, la especie superviviente, la nueva empresa.
presas a la nueva realidad. Pero, ¿qué podemos hacer para asegurarnos un
puesto en la futura estructura competitiva? Debemos comenzar por sentar las bases facilitadoras de la conversión de nuestra organización en una
empresa de nuevo cuño. Y decimos facilitadoras por la sencilla razón de
que este cambio no puede ni debe venir definido desde arriba. Casi lo único, lo crítico, que podemos hacer es proveer de instrumentos a la fuerza
del talento para que ésta, convenientemente orientada, pueda desarrollarse y permita nuestra correcta alineación con el futuro.
¿Y qué clase de instrumentos? Pues lógicamente aquellos del mismo tipo
que los que están promoviendo la gran transformación social, las nuevas
tecnologías de la información y la comunicación, tanto de nivel operativo
como de gestión. No se trata de desarrollar y/o implementar un conjunto
de aplicaciones tecnológicas para estar a la última. Un puñado de instrumentos a los que ya no cabe renunciar, pues se han convertido también en
parte indisoluble del paradigma de reconversión de la vieja especie en extinción. No se trata de eso, al menos no exclusivamente de eso. Las palabras pueden ser las mismas. Pero los conceptos, los significados, varían en
cada contexto. Los instrumentos no son más que artefactos, más o menos
útiles, para su empleo por parte de los que deben ser los auténticos protagonistas de nuestro proyecto empresarial: las personas.
Evidentemente la tecnología es útil. Tiene una utilidad que, más allá de su
belleza formal, demandan sus utilizadores. Pero es una utilidad diferente.
La tecnología de la que hablamos, la que nos está impulsando como nueva sociedad, no es un tipo de tecnología predefinida, predeterminada por
sus creadores. Se trata, y eso va a ser la clave del proceso, de una tecnología
susceptible de apropiación y reconfiguración por el propio usuario. Una
tecnología que, más que ninguna otra en la historia, va a cambiar el marco de las relaciones y los procesos en y entre las organizaciones, posibilitando una espiral innovadora de carácter exponencial en aquellas empresas que pongan los medios necesarios para que el fenómeno ocurra. Una
tecnología de transmisión y amplificación de información y conocimiento dentro y fuera de la organización en un proceso de establecimiento de
relaciones más o menos formales entre masas críticas de proyectos inter e
intraorganizacionales.
Y un aviso a navegantes. La tecnología tampoco es una solución en si misma. Para aprovechar todo su potencial es preciso realizar cambios organizativos básicos previos y constantes. Crear estructuras empresariales flexibles que se adapten bien a la flexibilidad tecnológica y del mercado.
Formar equipos con suficiente motivación, ganas y poder para enfrentar
el cambio con optimismo, sin traumas, y que actúen de manera proactiva.
Aprender a atraer, impulsar y retener el talento en nuestra organización.
Ser capaces de reorganizar nuestra empresa permanentemente en un proceso continuo de desorganización creativa. Vigilar atentamente el crecimiento y estar prestos a reaccionar contingentemente a las múltiples tensiones de todo tipo que previsiblemente se van a generar. Saber ser
humildes y aprender a ceder protagonismo y poder como parte fundamental de nuestra función directiva y de nuestra estrategia de motivación y
retención. Liderar de manera compartida y cambiante, cediendo el paso a
lideres de proyectos concretos cuando éstos y la empresa lo precisen. Prestar atención permanentemente a los pequeños detalles materiales y humanos, esas actuaciones diferenciadoras de la primera línea de interacción
con el cliente que a menudo están en la base de la excelencia empresarial.
Saber escuchar las señales de aviso y detectar las tendencias sociales definitorias del mercado y que van a transformar nuestra forma de hacer negocios: diferentes necesidades para las nuevas tipologías de trabajadores,
empleados y no directamente empleados; retraso en la edad de jubilación
y reinvenciones vitales con su consecuente aprovechamiento de conocimientos y ampliación de la plena vida operativa como consumidores; aparición masiva de amplios sectores sociales con nuevas y diferentes pautas
culturales y de consumo, como los segmentos de edad avanzada y los inmigrantes, etc.
Aprender a dejar decidir aunque nos equivoquemos, y saber no decidir
como una decisión también. Preguntar cómo mejorar a nuestros actuales
clientes y saber tranquilizarles, darles confianza con y en nuestro servicio,
como eje fundamental de la estrategia de fidelización en un contexto de
exceso de oferta e información. Analizar y estudiar a los clientes que aún
no lo son, puesto que nuestros no clientes constituyen la mayor parte del
mercado y están cargados de información relevante sobre qué hacer y cómo podemos ampliar nuestra base de negocio. Saber ser competitivos
globalmente aunque actuemos en mercados locales, pues la transparencia
y la difusión masiva de la información a través de los nuevos canales tecnológicos así lo exigen. Reformular, en definitiva, nuestros sistemas de
tratamiento de la información para dar cabida a datos relevantes del exterior que nos ayuden a separar el ruido, el exceso de información que se
transforma en desinformación y confusión, y nos capaciten, al menos parcialmente, para dejar de dirigir exclusivamente centrados en datos más o
menos pasados procedentes de nuestros siempre imperfectos sistemas
contables. Y por último, tener el coraje de autoanalizarnos críticamente,
aula 39
opinión (continuación)
descubrir en que momento empezamos a ponernos por delante de la empresa y actuar rápidamente pasando el testigo a otros que ocupen nuestro
lugar.
decisiones a todos los niveles, de responsabilización gerencial de línea y
de actuación empresarial-profesional individual
> La integración flexible de la Alta Dirección como un espacio de toma
Las tecnologías serán los ladrillos para construir la nueva casa, pero los cimientos son las personas de dentro y de fuera de nuestra organización, y el
cemento la cohesión inter e intraempresarial. Pero, cuidado, no se trata de
invertir en tecnologías para tratar de ser una empresa virtual. Que no
existe la empresa virtual parece evidente. Incluso la más aparentemente
virtual de las empresas sirve a un mundo real y realiza como mínimo funciones financieras y logísticas también reales. Somos físicos, las empresas
son entidades físicas porque el mundo es físico. El mundo virtual es una
entelequia, una simplificación de la realidad de la nueva sociedad. La caza,
la compra, seguirán siendo momentos vitales, actividades reales. Lo que
variarán son los modos, las formas de accesibilidad e información en el
mercado. Aquí sí estamos ante un universo nuevo y fascinante, el del posicionamiento en el mercado red. En consecuencia también los planteamientos y las estrategias de marketing tendrán que cambiar, adaptándose a las nuevas realidades sociales.
Una vez definido nuestro objetivo marco general, la dirección del cambio
estratégico, es el momento de plantear los objetivos más concretos de carácter intermedio. O sea, qué debemos lograr para alcanzar el ambicioso
objetivo general, nuestra meta, y de qué manera lo haremos. Entre estos
objetivos intermedios podemos enumerar inicialmente y sin ánimo de exclusividad ni exhaustividad:
> La mejora de la calidad y fluidez del conocimiento y la información
internos y externos en todas las áreas, equipos y puestos de trabajo
> La puesta a disposición de las líneas operativas de información y datos
relevantes en tiempo real para las necesidades de su función y para la
detección y aprovechamiento de nuevas y significativas oportunidades
de decisiones estratégicas claves y con una función de coordinadora,
facilitadora e instrumentalizadora de la acción
> La puesta en marcha de procesos de infonovación claves y con capacidad de
autoalimentación y difusión en las líneas, áreas, equipos y puestos de trabajo
> La ampliación y facilitación del campo de e-actividades, como eService y
eCommerce, con clientes, internos y externos, y proveedores
> La creación de esquemas organizativos y funcionales dinámicos de
generación de valor añadido para los clientes
> El posicionamiento general de la empresa en el nuevo mercado
informacional y virtual-red
En resumen, generar plataformas tecnológicas de gestión activas y descentralizadas para el incremento de la productividad de los individuos y
equipos de trabajo y la subsiguiente mejora de la rentabilidad empresarial por la vía del incremento de los niveles de servicio y calidad, críticos
para la fidelización de los clientes, y de la reducción de costes tanto por el
lado de la oferta (clientes), como de la demanda (proveedores).
Y, ¿por qué ahora discurrimos por la senda de la rentabilidad, los costes, la
productividad, etc., conceptos como muy de la vieja economía? Porque no
todo es nuevo en la nueva sociedad, los viejos conceptos básicos siguen
sirviendo. Aunque ya no serán el objetivo final, sino que se convierten en
instrumentos operativos. Sin productividad y calidad no hay rentabilidad,
y sin ésta no habrá retención y mejora del talento. Y sin talento no tendremos negocio. Y sin negocio no seremos empresa.
de negocio
> El entendimiento y la redefinición constante de las funciones y
responsabilidades del empleado asociado como un proceso abierto,
dinámico y realimentado por ambas partes
> La consecuente mejora y descentralización de los procesos de toma de
La aproximación metodológica estratégica se sustenta en un recurso básico paradójicamente bastante fácil de aplicar: si lo que buscamos, lo que
deseamos, es la creación de plataformas de capacitación e innovación usables, escalables y de fácil apropiación por el individuo, lo lógico será sacar
su implementación del gueto de los tecnólogos y dar entrada al usuario en
su desarrollo, facilitando un esquema de intervención creadora al trabajador red, al cliente del mercado red. La intervención de agentes significa-
14|15
Sin productividad y calidad no hay rentabilidad, y sin ésta
no habrá retención y mejora del talento. Y sin talento no
tendremos negocio. Y sin negocio no seremos empresa.
tivos de área en todos los procesos de diseño y puesta en marcha es un requisito imprescindible para el éxito de la estrategia. La continuidad del
proceso de mejora en un esquema útil para el rediseño y reconfiguración
de procesos y tareas claves será otro requisito inexcusable. Pero sólo la
continuidad de las actividades de apropiación e infonovación tecnológica
y organizativa a través de equipos red informales fluyendo por todos los
canales de comunicación de la empresa, a través de los nodos de la red, garantizará el éxito en la consecución del objetivo final.
Se trata de un proceso abierto, dinámico y sin fin, en un bucle de realimentación positiva uso-rediseño-implementación-uso que debe cristalizar en una progresión interactiva y sinérgica usuario-herramienta-actividad-rentabilidad. Y ello es así entendiendo las características de dinámica
de un proceso que no se agota, pues, en el diseño e implementación de las
herramientas tecnológicas, sino que éstas pretenden ser el comienzo de
una etapa de desarrollo e innovación continuos que eleven exponencialmente la productividad y la rentabilidad de la empresa como fase previa
en su redefinición y conversión en nueva empresa red multidireccional.
Estamos llegando al final de nuestra reflexión. Pero realmente estamos en
el comienzo. Intentando sentar las bases para que la transformación que
viene nos coja lo más preparados posible. Pero somos conscientes de la
imposibilidad de la tarea. Hagamos lo que hagamos, el futuro siempre nos
sorprenderá.
Pero de una cosa sí podemos estar seguros: sea cual sea ese futuro merecerá la pena, porque cuando llegue a nosotros será el único presente que tengamos. <>
aula 39
entrevista a...
“ESPERAMOS QUE EN 2006
EL PRECIO DEL SUELO AUMENTE TAN
SÓLO UN OCHO POR CIENTO”
RAFAEL SANTAMARÍA ES PRESIDENTE DE LA ASOCIACIÓN DE PROMOTORES
INMOBILIARIOS DE MADRID (ASPRIMA)
¿En qué consiste la Asociación de
Promotores de Madrid?
Asprima es la Asociación de los
Promotores Inmobiliarios de Madrid. Por tanto, es la Asociación
Provincial de la Comunidad Autónoma. Encuadra en estos momentos a algo más de 230 grupos empresariales, y para que nos demos
cuenta de lo que representa, hay
que decir que estos grupos aportan
el 70% de la facturación inmobiliaria de esta Comunidad Autónoma, lo que representa aproximadamente algo más del 7% del PIB de
la Comunidad de Madrid.
¿Cuál es el perfil de sus asociados?
En estos grupos empresariales, los
hay de todos los tipos. Desde grandes empresas inmobiliarias hasta
las más pequeñas que empiezan su
actividad o que desarrollan poco
volumen.
Por filosofía, al ser una asociación
de promotores inmobiliarios, no
tenemos otra clase de agentes del
sector más colectivista. Esto no
quiere decir que algunas empresas
tengan otra rama empresarial como, por ejemplo, en régimen cooperativo, pero no como actividad
principal.
Esta unión de empresas de la Asociación se refleja en sus órganos de
representación. Se compone de
una junta rectora de 13 miembros,
no produzcan un rechazo masivo.
Y al ser también limitado en cuanto a las plazas para que tengan un
aprovechamiento real, solemos tener que repertir los cursos.
Pero la Fundación no se queda
aquí, sino que desarrolla muchos
otros actos. Algunos de ellos tienen
carácter altruista. Precisamente estamos promoviendo viviendas en
el extranjero para gente necesitada.
Concretamente apoyamos a la
Fundación Vicente Ferrer en la India para la construcción de viviendas allí. A día de hoy, tenemos más
de 400 viviendas entre nuestros
asociados para poder destinar a esta organización.
Desde Asprima vemos
con preocupación
la Ley del Suelo Estatal
pertenecientes a compañías grandes, medianas y pequeñas.
Luego está lo que yo llamo la fábrica
de ideas de la Asociación, que está
compuesta por diferentes comisiones: comisión de vivienda, jurídica,
técnica... En ella los ejecutivos destacados de las empresas participan, debaten los asuntos y elevan las propuestas a la junta rectora.
¿Qué actuaciones lleva a cabo?,
¿cuáles son sus líneas de investigación?
A través de la Fundación Asprima,
llevamos a cabo toda una serie de
iniciativas de formación para los
asociados: desde el conocimiento
de las leyes más actuales hasta el
conocimiento técnico, económico,
financiero, urbanístico, etc. Son
cursos que solemos hacerlos de poco tiempo para que sean intensos y
Desde el punto de vista de la actividad general de la Asociación, su
principal función es la defensa de
los intereses de los promotores.
En cuanto a la investigación que
desarrollamos, publicamos unos
estudios anuales que coinciden con
la celebración del Salón Inmobiliario de Madrid. Estos informes profundizan sobre la situación del
mercado en la actualidad. Pero
también elaboramos otro estudio
más específico que cambia de tema. Este este año versará sobre las
estretegias empresariales ante las
nuevas situaciones del mercado inmobiliario. Son estudios muy amplios, que suelen convertirse en referencia obligada y que tienen bastante éxito en la sociedad.
16|17
La nueva Ley de Suelo de la Comunidad de Madrid, ¿cómo vé su
aplicación práctica por el sector
que representa? ¿Y el proyecto
de la nueva ley del Suelo Estatal?
La Ley de Suelo de la Comunidad
de Madrid a grandes rasgos es una
ley de suelo muy positiva porque
incide en los grandes problemas
que siempre estamos reclamando
las empresas inmobiliarias. Entre
ellos, la agilización de trámites urbanísticos; las entidades certificantes homologadas; el que la segunda
figura de actuación después de la
compensación sea la del concurso... Y en definitiva intenta (ya vermos si en la práctica lo consigue) el
que haya un silencio administrativo real positivo que produzca efectos reales no sólo entre administrador y administrado; sino también
entre los distintos departamentos
de la Administración.
Sin embargo, si tiene la ley un punto en el que nosotros no estamos
de acuerdo: en el tanto por ciento
que se reserva para vivienda protegida. Estábamos en un 50% en la
Comunidad de Madrid, y parecería
que si hay una nueva ley de suelo
debería cambiarse algunos parámetros. En este sentido, el borrador, en contra de muchos, mantiene este porcentaje.
Pero desde Asprima creemos que
deben ser los ayuntamientos los
que elijan un modelo de desarrollo. Nosotros proponemos específi-
camente que haya una banda entre
25 y el 50 %, de tal forma que sean
los entes municipales quienen tomen la decisión última.
Siempre hemos hecho la crítica a
los tantos por cientos porque están
sacados de una forma muy genérica. No se basan en un estudio real
de población, que detecte cuáles
son las necesidades de ese municipio con respecto a su comunidad
autónoma.
En cuanto a la Ley del Suelo Estatal, nosotros la vemos con preocupación. También insisto que nos
basamos en unos borradores que
no tienen carácter oficial. Partiendo de esta idea, existen una serie de
aspectos en los que mostramos
nuestra crítica.
Elaboramos estudios muy amplios
Y por último, el borrador apunta
que todo suelo no urbano se defina
como una capitalización de renta
agraria, pero olvida una cosa: los
suelos no valen igual aunque sean
suelo rústico, si tienen una autovía
al lado, una estación... o si están
cerca de donde crece o no crece la
ciudad, o si hay un complejo industrial contaminante o no. Así
que esto tiene que contemplarlo de
alguna forma la ley estatal porque
si no se estaría produciendo injusticias en cuanto al tratamiento del
propietario de este suelo.
que suelen convertirse en referencia
obligada.
¿Qué perspectivas tienen desde
Asprima para el sector inmobiliario en el 2006?
Entendemos que seguirá gozando
de la muy buena salud que tiene en
En primer lugar, el tanto por ciento de la VPO. Aquí no queremos
dar una constestación generalizada
para toda España, pero sí que sean
las comunidades autónomas las
que establezcan el porcentaje.
En segundo lugar, la cesión de suelo para los ayuntamientos. En este
momento, tenemos un 10%, y el
borrador plantea una cesión entre
el 5 y el 15%. Esto nos parece que
encarece el precio final de la vivienda, tanto por la vía de compra
de suelo como en la urbanización.
Por tanto, este aumento del 5% irá
directamente en la repercusión de
los costes de la vivienda libre.
aula 39
entrevista a... (continuación)
este momento. Ya en el 2005 se han
normalizado los ratios generales de
mercado, tendencia que continuará en el año siguiente. Cuando hablo de normalización, me refiero a
que los plazos de venta se están
alargando, porque lo que no era lógico era vender sobre plano ya que
recalentaba el mercado de suelo,
tenías una mayor necesidad de reposición y además falta de suelo finalista. Este alargamiento de plazos de venta (que desde hace
muchos años se establecía que era
un plazo razonable en la entrega de
llaves), lo vemos como una situación de normalización.
Asprima es la mejor escuela que
pueden tener los jóvenes profesionales para saber qué les espera
Desde el punto de vista de los precios, también se están estabilizando las subidas. El 2005 lo cerramos
con un 13% de aumento y esperamos que para el 2006 nos encontremos con un crecmiento del 8 ó
9%. Debemos tender a un ritmo de
crecimiento sostenible y a un par
de puntos de aumento.
Y normalización también en el número de viviendas. Se ha hablado
que hemos finalizado el año con
unas 800.000 viviendas visadas, realmente creemos que esta tendencia
debe cambiar. Todos los estudios
apuntan que lo razonable es que
España acepte alrededor de unas
500.000 viviendas al año.
¿Qué consejos les daría a las
promotoras pequeñas, de ámbito
local, que desean iniciar su actividad por otras comunidades autónomas?
El problema de la pequeña promotora es que normalmente tiene
unos recursos limitados y por tanto, le es difícil movilizar a corto y
largo plazo. El consejo que se le
puede dar a este tipo de empresa es
que, tal y como está la carestía del
precio final del suelo, debe diversificar sus carteras a corto y medio
plazo, para evitar riesgos y para
que estas compras de suelo, cuando los desarrollos urbanísticos hayan terminado, estén en su patrimonio a unos precios razonables.
Las promotoras pequeñas que no
puedan llevar a cabo estas actuaciones, tienen dos opciones: o
comprar suelo finalista, que tiene
el inconveniente del precio alto y
escaso, y de la gran competencia
porque todas las promotoras en este momento quieren comparar
suelo finalista; o entrar en suelos
pendientes. En este sentido comenzará su actividad inmobiliaria
más tarde pero con unos riesgos
menores. Para nosotros es más razonable esta segunda opción.
Y las de mayor tamaño que deseen iniciar sus actuaciones en Europa, Marruecos o Sudamérica...
Existe la teoría de que se trata de
un nicho de actividad de recorrido
importante y que se le ve a corto
18|19
plazo; y por tanto, es bueno posicionarse lo antes posible. Diría que
hay que tener cuidado con los riesgos de la propiedad, de financiación, de seguridad jurídica y urbanística del país extranjero en el que
se invierta.
La segunda teoría es que, cuando
estos mercados maduren más, estos problemas se hayan solucionado y se pueda actuar con menos
riesgos, pues será la oportunidad
para entrar en estos mercados.
Todo va asociado, con precio, beneficio y riesgo que se toma. Por
tanto, puede tener una rentabilidad mayor en el primer caso pero
con más riesgos.
¿Qué producto y dónde lo compraría en caso de una inversión
particular?
Lo que creo es que se debe comprar vivienda en España, sin querer
hacer distinción alguna porque hay
mercado para todos. Hay que adquirir primera vivienda en nuestro
país, y segunda residencia en la
costa que tiene un recorrido estable. Hay que pensar que, mientras
estén estas subidas de precio y no
al mismo ritmo que la subida de
los salarios, la inversión es mejor
hacerla hoy que mañana tanto para
uso personal como para una inversión.
Por último, a los jóvenes profesionales y directivos del sector,
¿qué les diría tras su experiencia
en el mercado inmobiliario?
El mejor consejo que puedo dar es
que estén muy atentos a las asociaciones que les pueden representar.
Hablando de la Comunidad de
Madrid, Asprima es la mejor escuela que pueden tener los jóvenes
profesionales para saber qué les espera en un mercado que es muy difícil, muy competitivo y que está
muy disgregado.
Por tanto, hay que ser muy experto
y para ello las mejores escuelas y
asociaciones están a su disposición. En definitiva, que se acerquen
al mercado y a la profesión con el
deseo de superarse, de dar más calidad de la que te demanda la sociedad, y de que está es una profesión ilusionante porque lo que
haces queda ahí y te perdura. <>
EN CIFRAS
ASPRIMA
La Asociación de Promotores Inmobiliarios de Madrid, creada en 1976, es una organización empresarial, independiente de cualquier grupo político o social, cuyo fin esencial es
actuar en defensa de los intereses profesionales de las empresas inmobiliarias, teniendo como norma primordial el
servicio a la Comunidad y coadyuvando con las Administraciones Públicas en la resolución de los problemas que afectan al sector.
Actualmente la Asociación está constituida por 233 grupos
inmobiliarios que representan a más de 700 empresas con
actividad en los municipios madrileños. Asprima es escuchada y consultada por las Administraciones Local, Autonómica y Central, siendo hoy la voz más autorizada y representativa del sector inmobiliario en la Comunidad de
Madrid.
aula 39
opinión
HACIA EL EQUILIBRIO EN LA GESTIÓN
DE LA EMPRESA INMOBILIARIA
Roberto Gutiérrez Solís es uno de los empresarios más carismáticos y conocidos en Andalucía. Llegó a la promoción inmobiliaria
para invertir los beneficios de su principal negocio en el que obtuvo un enorme éxito. Hoy en día cuenta con promociones en varias
provincias andaluzas y en los principales municipios turísticos de
la Costa del Sol.
os empresarios aludidos, en caso de reconocerse bajo estos seudónimos, sin duda encajarán con simpatía esta alusión respetuosa a
sus casos, todos dignos de admiración. Habrá quien encuentre en
ellos una inspiración a la hora de fijar sus metas empresariales.
Otros verán la antítesis de lo que debe hacerse. Pero casi todos
coincidiremos en señalar el mérito de sus logros reconociendo que su éxito es indiscutible.
L
José Ríos Cuevas es el presidente de una de las compañías promotoras con mayor crecimiento del sector. Su empresa edita una
revista promocional cuya tirada la situaría en los más altos puestos del panorama editorial. Entre las estrellas que publicitan sus
proyectos se encuentran top models y cantantes multiplatino. Su
¿Qué tienen en común todos estos empresarios reales ocultos bajo un jeroglífico?, ¿Cómo han influido sus perfiles y personalidades en el desarrollo
de sus empresas?, ¿Quién de ellos representa al ideal del empresario inmobiliario?
fulgurante expansión incluye decenas de proyectos en playa, golf,
interior y montaña.
Manuel Ramírez Portal dirige un gran grupo inmobiliario malagueño. A pesar de tener un buen tamaño, sus cifras de expansión
no son equiparables a los anteriores. Su empresa ha conseguido
crear una marca que durante décadas ha sido sinónimo de confianza y calidad. Hoy en día y después de haber conocido tiempos
de vacas gordas y flacas sigue siendo un modelo de diversificación
y crecimiento sostenido.
La dirección de una promotora inmobiliaria supone hacer funcionar de
manera coordinada especialidades de naturaleza tan diversa como la política, el urbanismo, la arquitectura, la gestión financiera, el marketing, la
construcción o la atención cliente. En un mundo ideal cada una de estas
áreas funcionaría en todo momento con idéntica eficacia y recibiría igual
atención y recursos. Sin embargo en el mundo real, cada empresario tiene
una inclinación natural motivada por su formación académica, por su experiencia profesional o sencillamente por su personalidad. Esto nos sitúa
ante magníficas empresas con un desarrollo asimétrico en sus áreas de
gestión. Un buen ejemplo ilustrativo podría ser el cuerpo de un futbolista,
con piernas muy fuertes y veloces mientras que sus brazos y tronco no son
los propios de un deportista de élite.
Volviendo al mundo inmobiliario nos encontramos con empresas relativamente nuevas que se muestran capaces de alcanzar parámetros que hacen ruborizar a grupos inmobiliarios presentes en el IBEX y con más de 50
años de existencia. Les observamos llevar a cabo procesos de expansión
meteóricos, crear redes comerciales internacionales. Vemos como sus
marcas tienen grados de notoriedad equiparables a productos de consumo masivo. Vemos como el apoyo financiero parte de las entidades de crédito, que les permite financiar tanto suelo como puedan comprar.
Salvador Méndez Piñón
Co-D
Director General de Grupo Suite
Profesor de Marketing Inmobiliario de IPE
Estos aspectos tan destacables contrastan con otros que lo son en mucha
menor medida. La necesidad de producir proyectos arquitectónicos en
plazos meteóricos pone ante nosotros urbanizaciones que hacen preguntarse qué motivaciones encuentra el comprador para comprar y vivir en
ellas. La urgencia por montar decenas de oficinas de ventas hace que estas
estén atendidas por vendedores sin formación que no conocen adecuada-
20|21
mente los proyectos que venden. La espectacular demanda de oficios y especialistas de la construcción provoca la incorporación de muchas empresas y trabajadores sin suficiente especialización, dando lugar a niveles de
terminación deficientes. Esto produce miles de reclamaciones que tardan
meses en ser atendidas. En muchos casos no existen procedimientos ni departamentos de posventa suficientemente dimensionados o con la experiencia y formación necesarias para atender las incidencias.
Indudablemente también existen empresas que, a pesar de esta desbocada
coyuntura, mantienen ritmos de crecimiento adecuados a una gestión racional. Realizan planeamientos que adquieren valor en el medio y largo
plazo. Venden lo que pueden construir, construyen lo que pueden terminar, y terminan lo que pueden entregar adecuadamente. Proyectan pensando en las necesidades y forma de vida de sus clientes y hacen compatibles las concesiones al diseño con su propia estructura de costes.
Comercializan con honestidad sabiendo que la creación de expectativas
erróneas desemboca en insatisfacción y la mala publicidad. Implantan sistemas de calidad que favorecen la obtención de mejores niveles de terminación. Consideran que el cliente lo sigue siendo después de la entrega y
no dudan en destinar recursos a resolver las inevitables reclamaciones.
Lamentablemente y salvo algún caso excepcional, estas últimas empresas
no suelen ser las que más crecen. La asimetría en la gestión de las diferentes áreas penaliza en este caso a los aspectos relativos al desarrollo de negocio. La atención del empresario está más focalizada en los aspectos cualitativos; en el diseño del producto, en la calidad y en la satisfacción del
cliente. Estas actividades son tan intensivas y absorbentes que pueden resultar en alguna medida incompatibles con el pensamiento estratégico, las
negociaciones de suelo y las relaciones públicas e institucionales.
En este punto el lector podría considerar que este planteamiento es excesivamente extremista. Todo o nada. Bueno o malo. Crecimiento o calidad…
Indudablemente no es esa la vía. Como en casi todos los ámbitos de la vida la solución suele estar en el término medio; en el punto de equilibrio.
¿Donde podría llegar una promotora que contara con la potencia de expansión y músculo financiero de los nuevos grupos inmobiliarios si además llevara el diseño de sus proyectos hasta el mismo nivel? ¿Cuál sería el
resultado si se acompasaran esas brillantes acciones de marketing y promoción con unas entregas bien organizadas y unas mejores terminaciones? ¿Qué nivel de ventas se alcanzaría si los clientes confiaran en la empresa que promueve su vivienda?
Estas preguntas retóricas no deben quedar sin respuesta. Basta con mirar hacia
un puñado de empresas entre las que se encuentra alguna de las aludidas en el
comienzo del artículo. Empresas, a menudo familiares, para las que la promoción inmobiliaria tiene un componente claramente vocacional. Grupos que
sienten la responsabilidad de hacer compatible la consecución de unos buenos
resultados empresariales con el desempeño de la función del promotor en la
sociedad; construir el escenario de nuestras vidas y diseñar hoy los pueblos y
ciudades del mañana. Crear espacios en los que vivir, comprar, trabajar y disfrutar. Estos empresarios representan ese punto de equilibrio en el que el tamaño no supone un obstáculo para hacer las cosas bien.
Probablemente en el futuro veremos como los empresarios que nos han mostrado el camino hacia la expansión y el crecimiento alcanzarán niveles óptimos
en las áreas en las que muestran mayor debilidad. De igual forma los promotores más prudentes contemplarán con confianza planes de expansión más ambiciosos inspirados por el crecimiento de los nuevos grupos. Todo ello redundará
en un sector conformado por muchas más empresas con buena imagen de
marca, con vocación de permanencia, bien dimensionadas y ofreciendo excelentes productos y servicios. Esto es posible y algunas empresas y empresarios
modélicos así nos lo demuestran. <>
aula 39
es noticia
'ZONA PRIMERA LÍNEA'
SE CONVIERTE EN UNO DE LOS RECLAMOS MÁS IMPORTANTES
DEL SALÓN INMOBILIARIO DEL MEDITERRÁNEO
ESTAS CONFERENCIAS,
DIRIGIDAS A PROFESIONALES
DEL SECTOR, CONTARON CON
LA COLABORACIÓN DE
INSTITUTO DE PRÁCTICA
EMPRESARIAL
einticinco mil personas pasaron durante cinco días por el Palacio de Ferias y Congresos de Málaga en donde la Segunda
Edición del Salón Inmobiliario del Mediterráneo cerró sus
puertas el pasado mes de noviembre con un balance más que
positivo en cuanto a número de personas y volumen de negocio. Tanto profesionales como visitantes han realizado una inmejorable
valoración del Salón que, en tan sólo dos convocatorias, ha logrado consolidarse como uno de los salones inmobiliarios mas importantes de España.
V
Durante los últimos cinco días Málaga se convirtió en foro de debate y
muestra de la situación en la que se encuentra el sector inmobiliario en la
costa mediterránea, con la celebración de una veintena de actividades paralelas destinadas a profesionales del sector. Entre ellas, la Zona Primera
Línea que fue creada con la colaboración de IPE y que se convirtiró en
punto de encuentro y de negocio entre los profesionales.
Entre las conferencias más destacadas que se ofrecieron en esta zona, esta
escuela de negocios colaboró activamente en tres de ellas. La primera trató un tema de máxima actualidad y repercusión para el sector andaluz.
Organizada por el Cluster Inmobiliario y bajo el título 'Ley de Medidas
para la Vivienda Protegida y el Suelo de Andalucía: ¿a quién favorece?', se
22|23
abordó los cambios que esta norma desarrollará en materia de vivienda
protegida y en suelo destinado a uso turístico.
En este sentido, los ponentes encargados de dar su opinión al respecto
fueron Macarena Álvarez, secretaria general del Cluster Inmobiliario; Ángel Cabral, socio de Bufete Génova; Ramón Dávila, presidente de la Asociación de Promotores de Turismo Residencial y Deportivo de Andalucía;
Francisco Javier de Aspe, presidente de la Federación Andaluza de Promotores Inmobiliarios; Hilario Hernández, jefe del Servicio Jurídico de
Urbanismo del Ayuntamiento de Alcalá de Guadaira (Sevilla); José Luque,
director general de Grupo Fuerte Hoteles; José Antonio Pérez, director de
Cátedra Inmobiliaria de IPE; y José Prieto, presidente de Asociación de
Empresarios Hoteleros de la Costa del Sol.
La evolución del mercado fue el otro tema que abordó el Instituto de
Práctica Empresarial en el Salón Inmobiliario del Mediterráneo. El seminario '1993-2006, ¿fechas claves en el ciclo inmobiliario?: Análisis comparativo para una nueva estrategia', trató de hacer un análisis comparativo
entre la conyuntura de 1993 y la actual, para , desde la experiencia histórica, establecer paralelismos y aportar enseñanzas con las que asumir riesgos desde la confianza en las decisiones.
La ponencia fue impartida magistralmente por Eugenio Luis Palomero de
Páramo, Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales, ESADE (MBA),
Northwestern University y University of California at Berkeley (Escuela de
Negocios). Este profesor de IPE nos ayudó a ver el futuro desde la experiencia del pasado y con ello reconocer las oportunidades y anticiparnos a
las amenazas. <>
IPE PARTICIPA CON UN
ESPACIO PROPIO
EN LAS FERIAS INMOBILIARIAS DE SEVILLA Y MÁLAGA
El Instituto de Práctica Empresarial, la escuela de negocios líder del sector
inmobiliario, estuvo presente tanto en la Feria del Suelo y la Urbanización como en el Salón Inmobiliario del Mediterráneo, que se celebraron en Sevilla y en Málaga respectivamente.
Gracias a ello y a través del stand de IPE, todos los visitantes y alumnos
pudieron conocer de primera mano la programación académica de la Cátedra
Inmobiliaria, y además pudieron recibir alguno de los documentos de trabajo y casos prácticos que la misma edita, tales como las Leyes de
Ordenación Urbanística por Comunidades Autónomas; el Pulsímetro Inmobiliario; el Diagnóstico del Sector Inmobiliario Andaluz y su Costa; la Práctica
de la Valoración Inmobiliaria; y un largo etcétera.
aula 39
opinión
EL URBANISMO
Y EL PRECIO DE LA VIVIENDA:
NECESARIO PERO NO SUFICIENTE
"Una empresa puede crecer de manera
importante e indefinida si no hay nada que
lo impida, es decir, restricciones que, bien
por la organización de la propia empresa o
por el mercado, limitan su crecimiento por
debajo de su ideal". Esto es, en resumidas
cuentas, lo que postuló en los años 80 un
ingeniero israelí llamado Eliyahu Goldratt,
y que dio en llamar Teoría de las Limitaciones o, más conocido por sus siglas en
sta concepción de la mejora en la gestión empresarial rompió
moldes, analizando y eliminando las restricciones que nos impide alcanzar mejoras de otro modo fuera de nuestra realidad.
Más tarde publicó una novela empresarial, basándose en esta teoría que denominó "Necesario pero no suficiente", título que representa a la perfección algunos aspectos del urbanismo en nuestro país.
E
Trasladando esta innovadora idea al actual Sistema Urbanístico Español,
podríamos identificar los factores o las fuerzas que lo hacen ser como es.
El panorama urbanístico es por todos conocido: se basa en una legislación actualmente cambiante, con un antigua base común estatal (como las
lenguas latinas), con legislaciones autonómicas que suplen en casi todos
los aspectos a la anterior. Pero quizás lo más reseñable es el modelo de
equidistribución, un tanto especial con respecto a nuestros países vecinos,
y sobre todo cambios legislativos constantes en los últimos siete años. En
el siguiente gráfico podemos observar el número de leyes urbanísticas y
sus modificaciones que hemos acumulado a lo largo de los cincuenta años
desde la aprobación de la primera ley del suelo en 1956.
inglés, TOC (Theory of Constrains).
Sin entrar a fondo, el modelo de urbanismo, intenta con la equidistribución, evitar la injusticia de lo que se dio en llamar la "lotería del planeamiento". Sin embargo, este objetivo no se termina de alcanzar en tanto en
cuanto:
> Los coeficientes de homogeneización que determina el Plan General y que
Patricio Sánchez Fernández
Director Académico de Instituto de Práctica Empresarial
representan la relación de precio de mercado entre los diferentes usos y tipologías no se pueden modificar, aunque en el mercado cambien, desde el
24|25
momento que se aprueba el PGOU que los determina (aunque sí corregir
con otros de menor peso), desfigurando el principio de equidistribución.
> En algunos suelos no urbanizables no es imposible obtener un aprovechamiento urbanístico sui generis, pero no existe equidistribución con ellos, y
desde luego nunca existirá con los que tienen protecciones más estrictas.
> La situación competencial española ha traído consigo que las ventajas o
inconvenientes de las diferentes legislaciones autonómicas sean un factor
a tener en cuenta para invertir o desarrollar más o menos suelo en ellas.
> Por último, la legislación del suelo y vivienda avanza en zigzag, o en ocasiones en círculo, con un objetivo relativamente claro, pero sin estrategias
eficaces que permitan culminar dicho objetivo: el control del precio de la
vivienda, y por tanto, el del suelo.
EL PRECIO DE LA VIVIENDA POR EL CICLO INMOBILIARIO
Existe una regla universal y presente en toda economía de libre mercado:
el precio lo fija el equilibrio entre la Oferta y la Demanda.
En la Demanda de vivienda española debemos distinguir entre la propia
demanda interna (la de los compradores españoles) y la externa (los extranjeros que adquieren su vivienda en España).
Técnicamente el precio de la vivienda puede bajar. Y la explicación la encontraremos en los mismos factores que la han hecho subir: Los tipos de
interés bajos, los esfuerzos de las entidades financieras y la incorporación
de los dos sueldos para la economía familiar, ahora norma común para
cualquier compra. Todo esto se tradujo en una cuota hipotecaria asequible
para el comprador que anima a la demanda y al alza de los precios. Sin
embargo hemos pasado por crisis en el sector inmobiliario (1992-96) no
sólo en España, sino en toda Europa (UK, 1989-92). ¿Se puede decir que
éstas fueron las últimas crisis? Desde luego fueron las últimas de la era preeuro. Hoy en día disfrutamos de una estabilidad macroeconómica mayor,
especialmente en los tipos de interés, gracias al marco de la Unión Europea.
La cuota mensual por adquisición de vivienda ha pasado a representar un
porcentaje muy importante de la renta disponible de las familias. Teniendo en cuenta que el tipo de interés estaba hasta hace muy poco en mínimos históricos, hay dos cuestiones inmediatas en el aire: Primero, ¿subirán
los tipos de interés?, la respuesta es un sí rotundo. Segundo, ¿subirán hasta el punto que la cuota agote todo el ahorro posible de una familia? La
respuesta es de nuevo afirmativa, aunque en este caso no tan rotunda. Estarán en un alto riesgo aquellas familias con una compra reciente (entre 0
y 4 años) a precio cercano a la parte alta de la horquilla del mercado, que
tengan una renta disponible baja. En estos casos, llegará un punto en el
que la familia opte por vender, en un primer término, no por debajo al
precio de compra. Las viviendas con una antigüedad de tres o cuatro años
el precio de compra será inferior al precio de mercado actual, por lo que
podrán vender sin perder dinero y por encima del precio de compra.
Un caso aislado no marca una tendencia pero sí un conjunto de familias
importante. Por tanto la pregunta fundamental es ahora: ¿Cuánto tiene
que subir el tipo de interés para que un porcentaje representativo tome la
decisión de vender?
EL PRECIO DEL SUELO
El tipo de interés, aunque muy importante, sólo incide indirectamente sobre el precio de la vivienda. Hay un factor que afecta directamente y que
ha pasado a representar una parte importante del coste de construcción:
es el suelo.
aula 39
opinión (continuación) / tema inmobiliario
El crecimiento del precio del suelo ha alcanzado límites impensables hace
tan sólo unos años. El suelo, como materia prima tiene dos características
que lo hacen muy especial: es esencial para la construcción y es inamovible, es decir, la cercanía a centros urbanos, a centros de trabajo, el clima, el
paisaje… hacen a cada suelo casi único, y cuando esto ocurre en una economía de mercado, los precios tienen en parte un componente de monopolio.
Para romper este cuasi-monopolio, en los 90 se modificó la ley del suelo
con el fin de aumentar la cantidad de suelo urbanizable. ¿Cómo? Delimitando el suelo urbanizable en tercer lugar, después del urbano y el no urbanizable. Es decir, pasó a ser el suelo restante después de definir la malla
urbana y el suelo no urbanizable protegido por alguna razón. De este modo se consiguió que hubiera más suelo urbanizable.
Necesario pero no suficiente. El promotor continuó prefiriendo el suelo
más cercano a la ciudad, porque, entre otras causas, sigue siendo más económico el "conectar" zonas más cercanas. Según esto, no basta con que sea
urbanizable, además debe estar urbanizado. Este razonamiento se encontró con un posible freno, la perspectiva que dominaba claramente el mercado urbanístico: la del propietario. El desarrollo del suelo dependía casi
exclusivamente (salvo expropiación) de la voluntad del propietario. Es
más, se podía dar la paradoja de que el suelo incrementara su valor si el
mismo no se desarrollaba, ya que la malla urbana se le acercaba con el
tiempo.
En 1994, el por aquel entonces Director General de Urbanismo de la Comunidad Valenciana, aprovechando la primera redacción de la RAU (la ley
del suelo de su comunidad) rompe por completo con este concepto, permitiendo que un tercero (después del propietario y la administración)
pueda urbanizar un suelo. Es el nacimiento del Agente Urbanizador, figura que más tarde fue adoptada la mayoría de las legislaciones autonómicas
con más o menos eficacia.
La comunidad valenciana se convirtió en muy poco tiempo en la región
con más suelo urbanizable y urbanizado.
Necesario pero no suficiente. En una conferencia donde tuve la oportunidad de escuchar a un alto directivo de la Junta de Andalucía, un promotor
después de escuchar atentamente todas las bondades de nuestras infraestructuras andaluzas añadió: "Quedo satisfecho sabiendo que todo lo pla-
neado por ustedes está finalizado o programado para acabar en la fecha
prevista, pero ¿lo programado es suficiente?" Y añadió: "Aún estamos muy
lejos (tres veces por debajo) del Reino Unido o Francia en kilómetros de
carreteras por habitante", a lo que el ponente respondió: "Sí, es cierto, pero los países que nombras tienen una menor concentración poblacional,
es decir, tienen más pueblos que nosotros y más pequeños, y por tanto necesitan más carreteras para conectarlos". La respuesta, sorprendió por su
implacable simpleza y rotundidad de argumento y aplacó rápidamente los
ánimos que tuvieron apenas una breve esperanza de elevarse en la sala.
Bien, está claro que nuestra "naturaleza del territorio" es de mayor concentración y por tanto la conexión entre poblaciones se podrá realizar con
menos kilómetros de carreteras, pero precisamente esa puede ser la clave
para el valor del suelo. Quizás el siguiente paso sería crear más centros urbanos bien conectados y con servicios suficientes, para distribuir la demanda y disminuir la presión del precio del suelo cercano a las poblaciones actuales a favor del "nuevo suelo". Esto conlleva la creación de
urbanizaciones alrededor de servicios previamente implantados desde el
diseño de Planes Generales expansivos, que contemplen su territorio como un todo y en la concepción actual, como un centro urbano rodeado de
suelo urbanizable.
Sin embargo, esto es una ilusión que simplemente hoy sólo podemos dibujar en nuestra imaginación, ya que hay pocas Comunidades que pueden
presumir de urbanizar a un ritmo mejor con una gestión urbanística más
ágil. Estamos por tanto, y pese a los cincuenta años de nuestra primera ley
del suelo, en la inmadurez de una legislación, que es incapaz de controlar
lo más mínimo el comportamiento de un mercado. <>
26|27
EL 2005 SE CERRÓ CON
800.000 VIVIENDAS NUEVAS EN ESPAÑA
SE CONFIRMAN ASÍ LAS PREVISIONES DEL PULSÍMETRO INMOBILIARIO
l pasado mes de septiembre, el Pulsímetro Inmobiliario hacía la
siguiente previsión: "Ya en 1999, en España se superó el medio
millón de viviendas visadas; tendencia esta que ha seguido en los
años posteriores, llegando incluso a sobrepasar este año la cifra
de las 800.000 de continuar con la tendencia iniciada en los primeros meses de 2005". Más tarde y gracias a los datos oficiales que se han
ofrecido a finales de año, se ha podido confirmar estas previsiones, lo que
convierte a este informe de invetigación en una herramienta muy valiosa
para el sector.
E
Este estudio, que ha sido elaborado por la Cátedra Inmobiliaria de Instituto de Práctica Empresarial, revela además que, al cierre de 2005, aumenta el número de operaciones inmobiliarias en la capital, aunque existe una ligera pérdida de cuota de participación en el total nacional, dada
la gran evolución de otros mercados, especialmente los de provincias costeras.
ESTE ESTUDIO HA SIDO
PRESENTADO POR LA
CÁTEDRA INMOBILIARIA DE
IPE EN ALMERÍA, CÁDIZ Y
MADRID
Centrándose en Madrid el estudio afirma que el número de viviendas visadas se sitúa de media los últimos años en torno al 10,53% del mercado
nacional, alcanzándose en 2002 una participación del 12,48%, y rozando
en 2003 el techo de las 80.000. Aunque en los últimos años esa cuota ha
ido disminuyendo hasta alcanzar el 8,49% estimado para el cierre de
2005.
Sin embargo, pese a esa desaceleración, Madrid está a la cabeza en cuanto
al número de visadas en España, siendo tan sólo superada por comunidades autónomas como Andalucía, Cataluña y Valencia, puesto que si se
compara con ciudades, el número de viviendas de nueva construcción en
la capital equivale al doble de la ciudad más activa española, a 3-4 veces la
de ciudades medianas, y a 5-6 veces en provincias de mercado interno exclusivamente. Por tanto cabe destacar en esta tendencia, que se viene observando un ligero decremento estimado para 2005 del 5,79% respecto a
2004, frente a un incremento medio nacional del 7,17%.
Por otra parte, José Antonio Pérez, profesor de la Cátedra Inmobiliaria y
coordinador del estudio, explica que el mercado inmobiliario madrileño
se caracteriza, además, por una enorme agilidad, lo que viene confirmado
por el hecho de que la media de viviendas terminadas respecto a la media
española se encuentra 5 puntos por encima, dada la rapidez en cuanto a
su ejecución, una vez iniciado un proyecto encajado con su demanda.
aula 39
tema inmobiliario (continuación)
No obstante, el mercado madrileño se caracteriza por la importancia del
mercado de segundas y posteriores transmisiones que representa algo más
del 60%, mientras que la vivienda nueva representa un 35% respecto al
número total de inmuebles enajenados. La gran cantidad de operaciones
corporativas que se producen en el corazón financiero y radiales del norte
puede ser una de las causas que permita explicar este fenómeno.
VOLUMEN DE NEGOCIO HIPOTECARIO
Por otro lado, el volumen del mercado hipotecario madrileño superó los
30.000 millones de euros en 2004 (lo que representa un 17,06% del negocio nacional) sobrepasando probablemente los 35.000 al cierre de 2005, lo
que representa algo más del 15% del negocio nacional, y se traduciría en
un crecimiento del 14% respecto a años anteriores.
En este sentido, la cuota de participación de Madrid en el total nacional se
sitúa alrededor del 12% estimado para el 2005, cifra sólo superada por comunidades autónomas como Andalucía (16%), Cataluña (14%) y Valencia (13%). En este sentido, no podemos dejar de mencionar el caso de
Murcia, comunidad revelación cuya cuota de participación se acerca en su
crecimiento a los dos dígitos.
Con estas cifras, Madrid demuestra su peso específico, puesto que hay que
aglutinar varias ciudades, como es el caso de las comunidades andaluza,
catalana y valencia, para alcanzar cuotas de mercado de dos dígitos.
evolución del mercado inmobiliario
e hipotecario madrileño
Por otra parte, una de las particularidades del mercado madrileño es que
con un incremento estimado del 4,43% de fincas hipotecadas logramos
incrementos del 13,49% en volumen de negocios, representando cuotas
del 11,57% y del 15,67%, respectivamente, del mercado nacional. Como
evolución del importe (millones de
euros) de las hipotecas constituidas
en Madrid, otras cc.aa. y españa
Fuente: Elaboración propia, a través de los datos publicados por La Dirección General de la Vivienda y el Urbanismo, Ministerio de Fomento;
Dirección General de Registros y Notariado, Instituto Nacional de Estadística y Ministerio de la Vivienda.
28|29
Las particularidades del mercado madrileño disparan el negocio
hipotecario más allá de los 35.000 millones de euros
máximo indicador de este multiplicador es el hecho de haberse triplicado
el mercado hipotecario madrileño en volumen desde el año 2000, pasando
de 10.000 a superar los 30.000 en 4 años.
Este incremento del volumen de negocio hipotecario unido a la escalada
de precios ha supuesto que el importe de hipoteca media se sitúe por encima de los 165.000 euros, estimando superar los 179.000 euros al cierre
de 2005, lo que supone un crecimiento moderado entorno al 8,68%.
ALMERÍA Y CÁDIZ
La Cátedra Inmobiliaria de IPE también ha elaborado El Pulsímetro Inmobiliario y sus previsiones para las ciudades de Almería y Cádiz. En este
sentido, concluye que, con una cifra estimada de 24.791 viviendas visadas
para 2005, Almería se convierte en la segunda provincia andaluza en construcción de nuevas viviendas, sobrepasando las cifras de Sevilla, Cádiz y la
costa de Granada. Estos datos confirman que el sector inmobiliario almeriense comienza a posicionarse a la estela del malagueño.
Además, el coordinador del informe señala que este hecho forma parte de
una nueva tendencia que augura un crecimiento en todo el Levante español, lo que se verá acelerado por el desarrollo y la mejora de las infraestructuras.
Por su parte, la provincia de Cádiz tiene una participación media del
13,88% de los visados en Andalucía, y un 2,81% del mercado nacional, estimando incrementos superiores al 20% para 2005. Con estas cifras se
puede afirmar que Cádiz con su costa, se sitúa ligeramente por delante de
Sevilla en cuanto al número de viviendas visadas, y a poca distancia de Almería.
HIPOTECAS
Por otro lado, el estudio revela que la hipoteca media almeriense es un 5%
inferior respecto a la media andaluza, y un 15% respecto a la media de España, lo que viene a confirmar las expectativas de crecimiento del sector
inmobiliario, y como consecuencia, el financiero, durante los próximos
años.
El incremento medio del volumen de negocio hipotecario en cuanto a vivienda nueva, no hace sino ir prácticamente en paralelo a la escalada de
precios, puesto que la financiación media se sitúa en torno al 80% sobre el
precio de venta. La consecuencia de este recorrido ha sido situar el impor-
LAS PREVISIONES DEL PULSÍMETRO PARA ALMERÍA Y CÁDIZ
> Almería se convierte en la segunda provincia andaluza en
construcción de nuevas viviendas, a la estela de Málaga
> La hipoteca media almeriense se estima en algo más de
100.000 euros, un 5% menor respecto a la media andaluza,
después de haber duplicado el volumen de negocio y crecer
cerca del 50% para el 2005
> La vivienda nueva en Cádiz representa un 14% del total
andaluz, acercándose este año techo de las 25.000 visadas
> Se prevé que el volumen de negocio hipotecario en Cádiz
sobrepase los 5.500 millones de euros
te de hipoteca media superior a los 100.000 euros, estimando superar los
115.000 euros al cierre de 2005, siempre que la evolución y tendencia iniciada en los primeros trimestres del año se mantenga al cierre.
En cuanto a la ciudad gaditana, el volumen de negocio hipotecario se estima que sobrepase este año los 5.500 millones de euros, lo que supondría
un 15,90% sobre el negocio hipotecario de Andalucía y un 3,11% del conjunto de España. Ya en 2004, se estuvo muy cerca de alcanzar la cifra de
4.000 millones de euros, representando cerca del 12% del negocio en Andalucía y el 2,03% del mercado nacional.
En este contexto, el importe de hipoteca media se sitúa por encima de los
91.000 euros en Cádiz, estimando superar los 112.000 al cierre de 2005.
Así, la media de los últimos años muestra un comportamiento favorable
respecto a la media andaluza, ya que la hipoteca media gaditana se encuentra un 8,63% inferior a la media andaluza y un 18,43% inferior que la
española. <>
aula 39
opinión
HACIA UN URBANISMO
on implacable asiduidad viene reconociéndose que el urbanismo español es incapaz de resolver, con eficacia social, las necesidades de una producción sostenible y adecuada de suelo urbanizado y, sobre todo, la satisfacción del derecho de acceso a la
vivienda a precios razonables y acordes a las rentas familiares
disponibles o la imprescindible conservación y mejora de la habitabilidad
y calidad urbana de la ciudad consolidada.
C
¿Dónde está el problema? Muchos expertos, en diversas publicaciones han
planteado que la causa fundamental se encuentra en que el sistema urbanístico tradicional español confía la producción de ciudad a dos operadores con carácter de exclusividad: a la Administración para actuaciones de
utilidad pública o a los propietarios del suelo reclasificado para actuaciones de utilidad privada.
Sin embargo, no se expresa con la misma claridad la sorprendente característica consistente en que en un marco de economía social de mercado como es el español, se haya soslayado la intervención en el proceso de producción de ciudad del verdadero agente productor de la misma: el
empresario (público o privado), el profesional que dispone de iniciativa y
de recursos técnicos y económicos y que, como en cualquier otra actividad
económica en los países industrializados, es el responsable social de producir bienes (solares o edificios), a partir de materias primas (suelo bruto
o urbanizado), sin necesidad de convertirse previamente en titular de las
mismas.
La explicación de esta extravagancia hispana consumiría demasiado espacio para unas breves notas como las presentes. No obstante, la práctica totalidad de las legislaciones autonómicas (sobre todo la valenciana del 94,
la castellano-manchega del 98 y la extremeña del 2001, entre otras) propone nuevas formas de urbanismo, más adecuadas a nuestro marco constitucional y europeo. El sistema creado se basa en la compaginación de dos
circunstancias ciertas y concretas: la consideración, ya señalada, de las características empresariales que comporta la actividad de urbanizar y, también, la consideración de función pública que caracteriza a la actividad de
crear infraestructuras urbanas (públicas), adecuándolas a la característica
básica del urbanismo español que atribuye el aprovechamiento urbanístico a los propietarios y, consecuentemente, la obligación de asumir a cuenta de las plusvalías otorgadas, los costes de producción derivados de la
transformación del suelo rústico en urbano.
De acuerdo a ello, su ejecución deberá ser realizada bien por la Administración (gestión directa), bien por un empresario, propietario o no de los
suelos a urbanizar, en régimen de concurrencia, publicidad y transparencia (gestión indirecta), debiendo compaginar, en su caso, gestión empresarial con financiación dominical .
Gerardo Roger Fernández
De esta forma, se quiebra el bloqueo oligopolista que blindaba el tradicional mercado de suelo español, abriéndolo a la competencia, bajo control
público, compaginando de esta forma y de manera inteligente la actividad
empresarial con la administrativa y la titularidad del suelo. En este sentido, es lógico regular que los propietarios dispongan, como mínimo, de un
cierto régimen preferencial si presentan una propuesta técnica y empresarial adecuada para asumir la urbanización, pero si no quieren o no pueden
realizarlo, un tercero sin tener la obligación de disponer de la propiedad,
deberá resultar adjudicatario de la urbanización mediante designación
como delegado público de la Administración, si cumple adecuadamente
las condiciones establecidas en el planeamiento.
Arquitecto.
Profesor de Urbanismo.
Miembro del Instituto Pascual Madoz de la Universidad
Carlos III de Madrid.
En este modelo, el Urbanizador financiará la operación urbanizadora
trasladando los costes de producción a los propietarios de los terrenos
30|31
DE LA CONCERTACIÓN
La práctica totalidad de las
legislaciones autonómicas
propone nuevas formas de
urbanismo, más adecuadas
a nuestro marco constitucional y europeo.
pues éstos son, al fin y al cabo, los beneficiarios finales de los solares edificables resultantes de la urbanización, pudiendo materializarlos bien en
metálico, bien en parcelas edificables de valor equivalente a través de la reparcelación, voluntaria o forzosa. Téngase en cuenta la trascendencia de
esta modalidad que permite obtener solares edificables al "coste de los factores", determinándose en régimen de competencia y siempre bajo control
público.
La solvencia del modelo se desprende de la experiencia aplicativa en la Comunidad Valenciana a lo largo de los últimos diez años, en la cual se viene
produciendo suelo urbanizado con una capacidad media anual para poder edificar 40.000 viviendas, o que haya supuesto una inversión privada
anual media de 500 millones de euros en producción de infraestructuras
urbanas, o que el precio medio de la vivienda nueva en España fuera un
53% mayor que en la Comunidad Valenciana, cuando por sus características socio-económicas, parece que debería mostrarse de manera análoga a
las Comunidades más desarrolladas.
Ciertamente el modelo no es el "bálsamo de Fierabrás" que resuelva mágicamente todos los problemas. La aparición de efectos no deseados en la
Comunidad Valenciana debidos, fundamentalmente, a la sorprendente
falta de aprobación del Reglamento de Gestión a lo largo de sus 10 años de
vigencia, podrán solucionarse con la disposición reglamentaria de medidas relativas a acotar la discrecionalidad en la adjudicación o a definir previamente tipos de vivienda libre-protegida, o la introducción de sistemas
de competencia en la edificación de los solares y la rehabilitación de las
fincas, a través de sistemas concursales bajo control público en los que
"Edificadores" o "Rehabilitadores" puedan optar a la construcción de las
viviendas sin necesidad de ser propietarios (financiándose a través de la
reparcelación en régimen de propiedad horizontal). Estas disposiciones,
sin duda, mejorarán los resultados actualmente obtenidos y facilitarán la
satisfacción del mandato constitucional establecida en su artículo 47.
En fin, fácil es detectar las posibilidades que ofrece el nuevo sistema para
producir ciudad paliando los procelosos procesos especulativos que comporta el sistema tradicional y que tan dramáticamente estamos sufriendo.
Como reflexión final, cabe expresar que hora es ya de superar la vieja visión del Urbanismo como confrontación directa entre la Administración
y la propiedad del suelo, apostando por un urbanismo inteligentemente
concertado entre la instancia pública y la iniciativa privada más emprendedora como el definido en este artículo, que permita, de una vez por todas, acercar el sistema legal a la realidad económica y social que ha de ser
la base de su aplicación. <>
aula 39
entrevista a...
Nacido en Málaga y licenciado en Derecho, Federico Romero
es un prestigioso abogado especializado en Urbanismo. Colaborador
en la redacción de numersos Planes Generales de Ordenación Urbana
de la provincia y profesor de la Asociación Nacional de Expertos en
Urbanismo y Desarrollos Inmobiliarios, actualmente tiene un despacho
propio 'Bufete Romero Gómez' y es socio director de la asesoría
técnica y jurídica 'Urbanismo Integral'.
32|33
“LA COSTA DEL SOL DEBERÍA RECUPERAR
SU PROTAGONISMO EN EL PLANEAMIENTO
Y EN LA GESTIÓN URBANÍSTICA”
FEDERICO ROMERO GÓMEZ ES ABOGADO ESPECIALIZADO EN URBANISMO
Y PROFESOR DE LA ASOCIACIÓN UDI
Empecemos por su trayectoria
profesional. ¿Por qué urbanismo?
Supongo que, como todas, mi trayectoria viene marcada por dos supuestos: las decisiones propias y las
circunstancias ajenas a nuestra voluntad. En mi caso, en el origen de
las decisiones propias, se encuentra
el interés por la Arquitectura en su
visión más global (era mi "otra carrera", la que me hubiera gustado
hacer si no hubiera estudiado Derecho). En cuanto al otro supuesto
(las circunstancias ajenas a la propia voluntad) está el ambiente familiar: mi padre es un gran especialista en esta materia, y ha
disfrutado investigando y trabajando en ella.
Lleva muchos años en la costa y
ha participado en la redacción de
varios planes generales. ¿Cómo
cree que ha evolucionado el urbanismo en estos últimos años
en la zona de la costa?
Creo que la evolución ha venido
marcada por una doble circunstancia: Primero, por el proceso
gradual de adquisición de una mayor cultura urbanística por parte
de todos los sectores afectados; y
segundo, por el desmesurado enriquecimiento que se ha producido
en el sector inmobiliario. Ambas
circunstancias arrojan un panorama de luces y sombras, aciertos y
errores, esperanzas y temores, que
me hacen pensar (en la medida en
que me puedo permitir la presun-
Se trata de hacer ciudad para
las personas. Para las que están
y para las que vendrán
ción de hacer vaticinios) que estamos en una encrucijada, en un
momento que marcará el futuro,
para bien o para mal.
¿A dónde llegaremos?, ¿preocupa que algún día no haya nada
más que desarrollar?
En relación con la respuesta anterior creo que es difícil establecer lo
que el futuro traerá. No creo, en
todo caso, que se dé nunca el que
"no haya más que desarrollar": el
ejemplo de las grandes aglomeraciones urbanas demuestra que el
crecimiento siempre puede ser
mayor, si se cambia el modelo. Lo
importante es que el modelo garantice la calidad de vida de los
ciudadanos y el resto de los valores
del entorno. Alguien podría refutar
esto diciendo que el respeto de esos
valores puede ser incompatible
con el crecimiento. Lo cierto es
que, por ahora, nunca he visto en
la Costa del Sol esa incompatibilidad en términos absolutos, sino
más bien falta de imaginación y de
recursos.
Existe un problema de infraestructuras ¿cómo piensa que podría solventarse?
Es obvio que, desde mi condición
de jurista, lo más que puedo aportar son sugerencias genéricas en aspectos puntuales. Así, me parece
necesario que se dé una actuación
en tres niveles: a) político, otorgando a la Costa del Sol una prioridad
en las políticas de infraestructuras
local, autonómica y estatal, que todavía no ha tenido; b) económico,
estableciendo los mecanismos para
que parte las plusvalías urbanísticas (públicas y privadas) reviertan
a esas políticas; y c) estrictamente
urbanístico, instrumentando los
medios para que el planeamiento y
la gestión priorice esa dotación de
infraestructuras.
Todos conocemos la situación del
suelo ¿cree que ésta heterogeoneidad en conceptos y procedimientos es un problema para los
profesionales del urbanismo?
Lo veo más como un reto que como problema, porque esa heterogeneidad es reflejo de la autonomía
municipal, que creo que es esencial
para un urbanismo justo.
¿Cuál es su idea de un urbanismo justo y equilibrado?
Aquel que siempre tiene a la persona como presupuesto y fin de su
actividad. Aquel que tiene claro
que se trata de hacer ciudad para
las personas, para las que están y
las que vendrán. No sólo las que
vendrán en el momento presente
(de otras ciudades, otras regiones,
otros países), sino también esas generaciones futuras que vendrán a
los espacios urbanos que hayamos
creado.
¿Qué le parece la labor que está
realizando la Asociación UDI?
Creo que es una labor esencial. Y
no lo digo por simpatía o razones
de cordialidad o cortesía, sino porque he podido comprobar que
parte de los problemas urbanísticos vienen de una debilidad de la
sociedad civil, de una ausencia de
debate, de una falta de crítica en
los grupos que pueden aportar una
perspectiva distinta de la pública.
Por ello cualquier forma de asociacionismo con una mirada puesta
en el crecimiento urbano puede lograr ese urbanismo mejor y más
equilibrado.
Un deseo para el 2006...
Que la Costa del Sol recupere un
protagonismo de excelencia en el
planeamiento y en la gestión urbanística, y no el que, lamentablemente, hemos tenido en el 2005.<>
aula 39
asociación udi
LA ASOCIACIÓN UDI OFRECE
NUEVOS CURSOS DE URBANISMO,
UNA RENOVADA WEB Y MÁS VENTAJAS PARA LOS SOCIOS
Seguimos contando,
sobre todo, con nuestro
estímulo y con el deseo
de todos nosotros de
mejorar y hacer crecer
este lugar de encuentro
a Asociación Nacional de Expertos en Urbanismo crece cada vez
que IPE da un paso en su expansión. En este nuevo año académico ya son casi 300 socios distribuidos por todo el territorio nacional: Málaga, Sevilla, Granada, Cádiz, Jaén, Almería, Córdoba, Alicante, Murcia, Madrid, Bilbao, Zaragoza y que prevé estar en todas
las comunidades para así apoyar a los socios, diplomados ya de IPE, en su
vida profesional y desarrollo de su actividad urbanística e inmobiliaria.
L
"Haciendo balance de estos primeros cuatro meses del curso académico
debemos decir que los socios, y el mercado en general, han respondido
muy satisfactoriamente. Todos los cursos de urbanismo práctico organizados por la Asociación UDI han cubierto sus plazas máximas", afirma Macarena Álvarez, secretaria general de este organismo.
Nuevamente la Asociación impartió en Madrid un nuevo curso titulado
'Cálculo de Aprovechamiento. Fundamentos y Aplicación Práctica'. En esta ocasión, los ponentes fueron Hilario Hernández, Jefe del Servicio Jurídico de Urbanismo del Ayuntamiento de Alcalá de Guadaira; y Rafael Lleonart, Arquitecto Municipal del Ayuntamiento de San Lorenzo de El
Escorial.
"Apostamos desde un inicio por este curso porque además de haber sido
un éxito en Andalucía, no hace falta decir, que esta figura que nos viene
dada desde el planeamiento, pero es imprescindible para la gestión, es la
clave para el derecho de los propietarios", resalta Álvarez.
Por su parte, en la comunidad andaluza, se desarrollaron nuevas actividades en Sevilla y Málaga con el lanzamiento de un nuevo curso: 'El Planeamiento: plazos, desarrollo y alegaciones'.
La aprobación de la LOUA puso a todos los municipios de la comunidad
autónoma a trabajar, pues les obliga a tener todos sus planeamientos generales adaptados a esta Ley antes del 1 de enero del 2007. Por ello en la actualidad casi todos los municipios de Andalucía se encuentran revisando
sus planes de ordenación urbanística o haciéndolos nuevos.
Dada esta situación, la Asociación UDI ha querido ofrecer a sus socios un
curso práctico sobre el planeamiento, y resaltar los aspectos más importantes que afectan a los promotores de suelo, es decir, qué debemos tener
en cuenta para alegar en un plan. Todo esto fue posible gracias a las ponencias de Evaristo Caparrós, arquitecto urbanista; Hilario Hernández,
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abogado urbanista; y Francisco Merino, Jefe del Servicio técnico de Urbanismo de Marbella.
Finalmente, y ya en el mes de diciembre, esta institución trasladó su formación urbanística a Murcia. "Después de analizar las encuestas de los socios de la zona y contactar con expertos urbanistas del lugar, todos coincidimos que el tema que más preocupa a los profesionales que están en
contacto con el urbanismo, es la gestión urbanística", aclara la secretaria
general de la Asociación. En este sentido, los alumnos tuvieron el privilegio de escuchar y aprender de Ángel Lajarín, Subdirector técnico de la Gerencia de Urbanismo de Murcia y Alfredo Mérida, Jefe del servicio técnico
de gestión urbanística de la Gerencia de Urbanismo del mismo municipio,
en un curso intensivo sobre la reparcelación.
LOS NUEVOS RETOS PARA EL 2006
Pero la Asociación UDI, como todos, también tiene retos para el año 2006.
Volverá a estar en ciudades como Sevilla y Málaga con los cursos de 'Juntas de compensación. Reparcelación', 'Cálculo de aprovechamiento. Fundamentos y Aplicación Práctica', 'Urbanismo Básico para economistas' y
'Suelo no urbanizable. Posibilidades de Desarrollo'.
Estará también de nuevo en Madrid con 'Urbanismo básico para economistas" y "Desarrollo de un suelo: desde la compra hasta la licencia'. Y visitará
Bilbao y Zaragoza con el veterano curso de cálculo de aprovechamiento.
el contenido de siempre de esta web: directorio, ponencias, legislación,
formularios, foro…
"Pese a tener ya determinados estos cursos, bien por la actualidad urbanística del territorio, bien por las encuestas de los socios o peticiones de los
mismos, la Asociación UDI desea que nos sigáis haciendo propuestas para
así poder cubrir de manera efectiva vuestras necesidades profesionales de
formación", aclara Macarena Álvarez.
CONVENIO CON LA LEY
¿Qué podía ofrecer más esta institución a sus socios para que su formación urbanística fuera completa? Un Convenio con la empresa 'La Ley'
que les ofrecerá descuentos de entre un 10% y un 20% en la revista más
prestigiosa y práctica de urbanismo 'Práctica Urbanística'; y la posibilidad
de adquirir un CD, base de datos de legislación, bibliografía, jurisprudencia urbanística, etc. Desde la Zona Socios de su página web podréis encontrar un enlace directo con la web de esta empresa y formulario especial
con el descuento incluido para los Socios de la Asociación UDI.
LA WEB
En cuanto a la web www.asociacionudi.com, la Asociación sigue avanzando y con buenas noticias: presentarán próximamente una nueva página,
con más información, más contenido y más dinámica.
"Seguimos contando, sobre todo, con nuestro estímulo y con el deseo de
todos nosotros de mejorar y hacer crecer este lugar de encuentro, un proyecto común que sin duda nos aporta muchas satisfacciones tanto a nivel
personal como profesional", concluye Álvarez.
Se irán renovando mensualmente los nuevos apartados de Noticias y Novedades, Jurisprudencia, ¿Sabías que...?, Novedades Legislativas, etc.; e introducirán nuevas ideas: Bolsa de trabajo, Oferta y Demanda de suelo, Enlaces con PGOU, nuevos enlaces de interés (empresas asociadas, BOE,
BOP, Ministerios, Consejerías, Municipios…). Todo ello acompañado por
En definitiva, valores que refuerzan el fundamental de formar parte de un
colectivo de profesionales unidos por la exclusividad de haberse formado
en la escuela líder del pensamiento y la praxis urbanística. <>
aula 39
cincuenta promociones udi
CINCUENTA PROMOCIONES
CINCUENTA REVÁLIDAS PARA LA PRIMERA ESCUELA
DE NEGOCIOS DEL SECTOR INMOBILIARIO
Este año IPE celebra
medio centenar de ediciones del Programa UDI
‘Experto en Urbanismo y
Desarrollos Inmobiliarios’
U
n homenaje. Eso es lo que pretende ser este artículo. Un reconocimiento a los más de 1.500 alumnos de toda España que
habéis pasado por las aulas de IPE contribuyendo con vuestra
presencia, interés e ilusión a hacer que el programa de Experto en Urbanismo y Desarrollos Inmobiliarios celebre el próximo mes de marzo su 50 Promoción, consiguiendo así que IPE sea la única escuela de negocios en alcanzar el medio centenar de ediciones de un
mismo curso de experto.
Convertido hoy en el programa de referencia entre los profesionales que
integráis el sector inmobiliario en España, fue puesto en marcha por la
Cátedra Inmobiliaria en el año 96 en Málaga, con el objetivo de cubrir las
carencias y resolver las dudas de quienes os enfrentáis en vuestro día a día
a las particularidades propias de este sector, y más específicamente del
suelo, materia prima básica. Sector que ya en ese momento comenzaba a
salir de una profunda crisis, sin adivinar en lo más mínimo que en pocos
años habría de convertirse en el referente de la economía del país.
36|37
Y es que, desde que naciera el programa UDI, muy movido ha estado el
panorama inmobiliario español. Desde entonces mucho se ha escrito y legislado, se ha intervenido y especulado. Por ello el claustro de profesores,
junto con el asesoramiento del equipo de profesionales de la escuela, ha
trabajado constantemente en la renovación y adaptación del temario ante
cualquier modificación producida en los ámbitos que afectan al mundo
inmobiliario: legal, fiscal, financiero, estratégico o comercial.
Y es que, los expertos más prestigiosos han aportado sus conocimientos,
reflexiones y experiencias profesionales ante un aforo entregado e ilusionado por crecer tanto profesional como personalmente. Porque de lo que
no cabe ni la más mínima duda es de que la atmósfera de relación humana, de participación y de comunicación que ha imperado en todas las ediciones han hecho de esta escuela un lugar para la convivencia, el talento y,
cómo no, para hacer negocio.
La consecuencia de todo ese trabajo de investigación y de la voluntad de
anticipación, la realización de numerosos seminarios y encuentros que en
muchos casos han sido auténticas primicias informativas. La otra gran
consecuencia, el haber contado con vuestro reconocimiento y apoyo hasta
situarnos como la referencia fundamental a nivel nacional en la formación
urbanística e inmobiliaria.
Por supuesto, no podemos dejar escapar la oportunidad de reunirnos y
celebrar juntos, a través de un programa de actos que en breve os presentaremos, esta hazaña que entre todos hemos logrado. <>
Vuestro apoyo nos exigía una contrapartida adecuada: la Asociación Nacional de Expertos en Urbanismo (UDI), que nació hace algo más de dos
años para ser el punto de encuentro de todos los que pertenecéis a este
mundo de los urbanistas y que tenéis en común la exclusividad de haberos
formado en la Cátedra Inmobiliaria de IPE. Una Asociación que crece
constantemente en el número de miembros, aportándoles conocimiento,
apoyo y contactos.
aula 39
opinión
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39|39
LA PARTICIPACIÓN CIUDADANA
EN LA DEFINICIÓN DEL ESPACIO PÚBLICO
Las ciudades representan el
símbolo esencial de la acción
humana sobre el planeta y
testimonian, a partes iguales,
grandes logros y estrepitosos
fracasos en la creación de
espacios para la convivencia
l crecimiento de las ciudades y la urbanización del mundo constituyen, para el sociólogo Louis Wirth, uno de los hechos más
notables de la modernidad. Desde el albor de los tiempos, la
concentración de la población humana en las ciudades ha sido
constante y hoy más de la mitad de ella las habita, por lo que sus
plazas y calles se nos presentan como el principal escenario de la vida. Las
ciudades representan el símbolo esencial de la acción humana sobre el
planeta y testimonian, a partes iguales, grandes logros y estrepitosos fracasos en la creación de espacios para la convivencia.
E
Al leer los diarios nos encontramos de manera frecuente con iniciativas
municipales para la utilización del espacio público que desatan una encendida oposición por parte de los ciudadanos de a pie. Su destino no deja indiferente a nadie y ambiciosos proyectos urbanísticos, que cuentan
con el tan complejo consenso político suficiente para salir adelante, reciben después un rechazo frontal por parte de la opinión pública. Un ejemplo paradigmático de esta problemática es el proyecto Metropol Parasol
del arquitecto alemán Jürgen Mayer en Sevilla.
En un centro histórico de gran importancia y complejidad como el de Sevilla, la puesta en marcha de un proyecto como el Metropol Parasol, ganador del concurso de ideas convocado por la Gerencia de Urbanismo para
la rehabilitación de la Plaza de la Encarnación, ha generado una intensa
controversia al abordar el tratamiento de un enclave actualmente vacío,
desestructurado y disfuncional, pero con el potencial suficiente para acoger una intervención que lo transforme en punto neurálgico.
Complicando aún más la ya de por si difícil tarea de redefinir el diseño del
vacío urbano de casi seis mil metros cuadrados dejado por la demolición
en la década de los sesenta del antiguo Mercado de la Encarnación, su ubicación lo convierte en ámbito privilegiado para conocer a través de prospecciones arqueológicas el pasado de la ciudad.
Fernando Núñez
Letrado Urbanista
Director Departamento Desarrollos Iniciativa Pública
Gerencia Municipal de Urbanismo Jerez de la Frontera
Profesor de Instituto de Práctica Empresarial
Socio Director Urbe Condita [Urbanismo]
El elemento arquitectónico clave sobre el que gira todo el proyecto son los
parasoles de casi treinta metros de altura que se plantean como reformulación de los grandes ficus de la cercana Plaza de Cristo de Burgos que
proporcionan a ésta sombra y una marcada personalidad. Para el arquitecto berlinés los parasoles, concebidos como unas estructuras en madera
que ofrecen sombra diurna y modelan la entrada de luz de la puesta de
sol, generando un microclima apropiado para el disfrute de la superficie
de la plaza, más allá de constituir un hito visual de gran impacto, cumplen
aula 39
opinión (continuación)
Las ciudades representan el símbolo esencial
de la acción humana
sobre el planeta y testimonian a partes iguales
grandes logros y estrepitosos fracasos en la
creación de espacios
para la convivencia.
el rol de unificar los diferentes niveles integrantes del espacio y dar coherencia a su programa de uso.
La nueva plaza se diseña como una superficie polivalente que albergará las
ruinas, un espacio comercial y de ocio y constituirá el punto de enlace
fundamental en la red de transporte público urbano. Mayer intenta resolver la proyección de un espacio con gran variedad de relaciones entre los
flujos dinámicos y de información de las diferentes superficies, en la que
los estratos ocupados por los restos arqueológicos y la actividades ciudadanas se superponen e interactúan.
El proyecto, interpretado por todos como hito insoslayable en el conjunto
de estrategias para la ordenación del centro histórico desarrolladas por la
Gerencia de Urbanismo, ha despertado una agria, y hasta la fecha inconclusa, polémica entre sus defensores y detractores.
Sus defensores lo perciben como una apuesta decidida por una auténtica
recuperación funcional de éste ámbito, fundamentada no ya en una simple
protección defensiva del patrimonio histórico existente, sino en el desarrollo de actuaciones que permitan la integración activa de sus estructuras, de manera que se produzca una efectiva revitalización de todo el centro histórico.
Sus detractores, integrados por multitud de asociaciones vecinales y para
la defensa del patrimonio, plataformas cívicas, colectivos ecologistas y
profesores universitarios, se han mostrado contrarios a esta lectura positiva de la propuesta y han pretendido recoger el sentir mayoritario de la ciudad en un "Manifiesto Ciudadano por una Plaza de la Encarnación para
todos" en el que expresan su gran preocupación por un proyecto que, a su
entender, lejos de resolver las dudas sobre como afrontar la reurbanización de este espacio las agrava ostensiblemente, al tacharlo sin ambages de
cúmulo de despropósitos y de atropello del patrimonio histórico.
En el manifiesto se hacen públicas las razones que esgrimen para rechazarlo desde su múltiple perspectiva, a la vez que reclaman un urgente debate ciudadano donde se dé cauce a las necesidades e inquietudes de todos
los sectores sociales implicados y se ofrezcan soluciones innovadoras pero
respetuosas con el entorno urbano, el patrimonio histórico y la actividad
comercial tradicional.
40|41
Entre las múltiples deficiencias achacadas al proyecto, que como señalan
carece de programa museográfico para los restos arqueológicos de gran
valor patrimonial, se destaca especialmente la negativa acción de los pilotes, base de las "gigantescas setas" que es como éstos denominan a los parasoles, sobre las ruinas halladas de la basílica, las casas romanas y la casa almohade, al ocupar éstos el treinta por ciento de la superficie del conjunto.
El diseño de espacio comercial y de ocio también resulta duramente criticado por su parte, al estimar que éste no satisface las necesidades de un
mercado tradicional, sino que engendra un nuevo centro comercial, innecesario en una zona saturada de ellos, cuando el comercio tradicional de
las contiguas calles Puente y Pellón y Regina continúa su imparable decadencia.
En esta línea de desacuerdo radical con la propuesta, la ejecución de una
"plaza dura" se considera alejada de las necesidades de la ciudad al conllevar además la tala del arbolado actual de la plaza para dejar paso a las "setas de madera", recalcando el contrasentido existente en desechar la forma
más barata y sostenible de crear sombra y optar por la más cara y menos
sostenible dado lo costoso del mantenimiento de la madera muerta.
Resulta curioso constatar como el mismo proyecto representa para sus defensores una muestra de una arquitectura de calidad que reformula un espacio mirando hacia el futuro sin perder de vista sus referentes históricos
mientras que para sus detractores resulta un artificio indigno de un espacio de tan extraordinario valor simbólico y patrimonial.
El supuesto analizado muestra a las claras como la legitimidad política de
estas decisiones, que dimanan de órganos elegidos democráticamente, no
es suficiente para asociaciones vecinales, colectivos y ciudadanos anónimos que ven en ellas una intromisión inadmisible en un ámbito que al ser
público aprecian como propio y, sin entrar a valorar la oportunidad técnica del proyecto, pone de manifiesto como cualquier intervención en un
espacio público trasciende su dimensión estrictamente urbanística.
Se evidencia nuevamente que la ciudad hoy sólo puede ser entendida como una amalgama de espacios creados mediante alquimia política, económica y social de sus habitantes, sobre la base de proyectos y planes elaborados por técnicos y políticos en los que delegamos el poder de decisión.
En este sentido Pilar Velásquez, en su artículo "El tiempo de las cerezas.
Reflexiones sobre la ciudad desde el feminismo" publicado por el Colecti-
vo de Mujeres Urbanistas, subrayaba el hecho de que la forma de los espacios públicos afecta, más de lo que normalmente se cree, a nuestro devenir
diario.
La visión de las sociedades postmodernas como una suerte de artilugio burocrático en la que el control de la toma de decisiones pertenece a una casta de técnicos especializados, defendida por el economista John Kenneth
Galbraith, ha sido puesta en crisis, entre otros autores, por el antropólogo
Esteban Ruiz Ballesteros en su obra "Construcción simbólica de la ciudad", en la que afirma que mediante la planificación se está definiendo la
ciudad, sus elementos, sus prioridades, sus problemas, su futuro. En consecuencia, la planificación define, acota, ordena, clasifica, protege, crea y
destruye conceptos y realidades de ciudad. Se hace hincapié así en desmitificar la imagen de la planificación como un proceso gris que atañe a técnicos altamente especializados en un debate corporativo y de este modo
los ciudadanos se revelan como protagonistas de la creación de la ciudad a
través de la ordenación y gestión de sus espacios.
La ciudad, en palabras de Ortega, es ante todo plaza, ágora, lugar para la
conversación, la disputa, la elocuencia, la política, ya que se edifica una casa para estar dentro de ellas pero se funda la ciudad para salir de la casa y
reunirse con otros que también han salido de sus casas.
Por ello, única y exclusivamente mediante el fomento de una participación
ciudadana efectiva, dinámica y no retórica en la toma de este tipo de decisiones podrán alcanzarse acuerdos que tengan como resultado el reconocimiento de las iniciativas públicas como propias y es en esa dirección en
la que deben trabajar las Administraciones si aspiran a mantener vivo algo
tan intangible como es el espíritu singular e intransferible de una ciudad,
reforzando esos marcadores identitarios que la dotan de personalidad, la
distinguen de cualquier otra y la convierten en un milagro irrepetible.
¿De verdad creen que Sevilla tiene un color especial? <>
aula 39
cluster inmobiliario
EL CLUSTER INMOBILIARIO ANALIZA
LA REFORMA DE LA LEY DEL SUELO
DE ANDALUCIA
EXPERTOS CONCLUYEN QUE ESTE TEXTO SUPONDRÁ LA CONTRUCCIÓN DE
MENOS VIVIENDAS PROTEGIDAS PERO EN UN MAYOR NÚMERO DE MUNICIPIOS
os nuevos cambios introducidos en la LOUA con la reciente aprobación de la 'Ley de Medidas para la Vivienda Protegida y el Suelo
de Andalucía' centraron la Mesa de Turismo Residencial organizada por el Cluster Inmobiliario de Instituto de Práctica Empresarial con motivo de la celebración del Salón Inmobiliario del
Mediterráneo en Málaga.
L
En este sentido, Hilario Hernández, jefe del Servicio Jurídico de Urbanismo del Ayuntamiento de Alcalá de Guadaira (Sevilla), resaltó dos de los
aspectos principales del nuevo texto legal: las modificaciones respecto a la
VPO y la distinción entre uso residencial y turístico del suelo.
En primer lugar, Hernández consideró que "la nueva ley supondrá la
construcción de menos viviendas de VPO pero en un mayor número de
municipios". Esta afirmación se sustenta, según explicó este experto, en el
hecho de que en la anterior normativa la obligatoriedad de reserva del
30% del suelo para este tipo de viviendas no recaía en los municipios considerados de relevancia territorial, como por ejemplo, en los municipios
de más de 20.000 habitantes. Sin embargo, la nueva ley modifica este aspecto por lo que la reserva debe hacerse efectiva en todos las localidades
sin excepción, de lo que se deduce que la VPO va a estar presente en más
territorios.
Anteriormente se reservaba el 30% del aprovechamiento total del ámbito,
mientras que el nuevo texto introduce que este porcentaje debe aplicarse
sobre la edificabilidad residencial del ámbito, lo que supone un número
más reducido de viviendas.
Otro aspecto significativo es la definición que se hace de uso residencial y
uso turístico, considerándose que el cambio de uso turístico por otro requiere innovación de planeamiento, e incluso, se considera una infracción
de la norma el indicio de dicha transferencia.
La ley, que entró en vigor el pasado 12 de diciembre, ha suscitado multitud de opiniones tanto en el sector inmobiliario como en el turístico. De
esta manera, Ramón Dávila, presidente de la Asociación de Promotores de
Turismo Residencial, mantuvo en la Mesa del Cluster que la norma "afecta muy negativamente a los promotores", y añadió que "pretende que se
apliquen a municipios costeros con una importante actuvidad turística,
esquemas muy rígidos que son válidos para grandes ciudades, pero no para este tipo de localidades, en las que se dificulta mucho el desarrollo turístico".
Por su parte, José J. Prieto, presidente de Asociación de Empresarios Hoteleros de la Costa del Sol puso de relieve en este debate la saturación que
existe en el litoral español por el gran aumento de plazas hoteleras que se
ha producido en los últimos años.
De esta misma opinión es José Luque, director general de Grupo Fuerte
Hoteles, quien resaltó que desde 1999 la Costa del Sol ha perdido un 13%
de ocupación,ya que se ha pasado de 50.000 a 80.000 plazas hoteleras en
cinco años, por lo que "parece evidente la saturación en este sentido". Además, añadió que "queremos diversificar pero ahora nos obligan a hacer
hoteles".
Por último, Francisco Javier de Aspe, presidente de la Federación Andaluza de Promotores Inmobiliarios, consideró la nueva ley como "muy difícil
de aplicar ya que encorseta aún más la gestión del sector privado".
La organización de este foro-debate es consecuencia de la aprobación el
pasado 18 de octubre del 'Proyecto de Ley de Medidas para la Vivienda
protegida y el Suelo de Andalucía' , que introducía cambios sustanciales
en materia de vivienda protegida y suelo destinado a uso turístico, lo que
conlleva un cambio de las perspectivas de desarrollo inmobiliario y suelo
de promotores y sectores turísticos de Andalucía.
La mesa del Turismo Residencial del Cluster Inmobiliario, integrada por
profesionales y empresas que operan en el sector, tiene como objetivo analizar y compartir diagnósticos sobre los cuales definir nuevas fórmulas de
desarrollo de negocio y así mejorar la productividad general del sector. <>
42|43
PROYECTOS
PARA EL FUTURO
El Cluster Inmobiliario, cada vez más activo en el territorio nacional, tiene grandes retos y planes para 2006, por eso hemos pedido a su Secretaria General,
Macarena Álvarez, que nos cuente estos proyectos. En la actualidad el Cluster Inmobiliario tiene tres mesas de trabajo abiertas:
MESA 1
Accesibilidad a la vivienda
MESA 2
Desarrollo sostenible en ciudades
MESA 3
Mejora de la gestión, fomento de la
de carácter turístico-residencial
innovación y aseguramiento de la calidad
en el sector inmobiliario
El objetivo inicial de la primera mesa consiste en
arbitrar fórmulas para el desarrollo de viviendas
La mesa dedicada al fenómeno del turismo resi-
de protección pública que den cobertura social
a los colectivos menos favorecidos, contando con
el respaldo de la nueva legislación urbanística
andaluza y que permitan a los promotores obtener
dencial abordará el tema del uso característico
residencial turístico que prevé la nueva Ley de
Ordenación Urbanística de Andalucía. En este sentido, el Cluster Inmobiliario de Andalucía actuará
En lo que se refiere a la innovación y la mejora en
la gestión empresarial, el Cluster está desarrollando un modelo de excelencia empresarial para el
sector de la promoción inmobiliaria. Este modelo
una rentabilidad adecuada a las inversiones necesarias. Esta mesa de trabajo tiene su sede en
Sevilla y cuenta con el apoyo de la Secretaria del
Plan Andaluz de Vivienda y Suelo de la Junta de
Andalucía.
como asesor de la Secretaría General de Urbanismo y Ordenación del Territorio para fijar un criterio homogéneo de clasificación de este tipo
de suelos en los nuevos planes generales. En un
segundo objetivo la mesa tratará la ordenación
territorial de las zonas costeras andaluzas y la
importancia de las infraestructuras para el desarrollo de la industria.
denominado MASI (Modelo de Autorregulación del Sector Inmobiliario) podría ser válido
para articular un rating o calificación de las empre-
Sin embargo, uno de los retos para este año, es inaugurar una nueva mesa ‘El
Sistema Urbanístico Español’ que tendrá la oportunidad de estrenarse en
el Salón Inmobiliario de Madrid en abril de 2006.
Las otras mesas seguirán su ritmo ya establecido, al menos una convocatoria
anual para ver novedades y siempre que haya alguna realidad que afecte a su
tema.
sas del sector, de forma que puedan distinguirse
por una serie de prácticas excelentes dentro del
mercado y tengan un sello de calidad reconocido
por toda la sociedad.
"Así en marzo nos volveremos a reunir en Sevilla con la mesa sobre VPO. Y en
junio nos veremos en Málaga con la mesa de la Innovación. Pero siempre pendientes y atentos de cualquier actualidad que afecte al sector inmobiliario y
poder estar ahí apoyando al sector inmobiliario y ayudar siempre a su mejora",
concluye Macarena Álvarez.
aula 39
entrevista a...
novedades
ipe
IPE RENUEVA SU WEB
nternet es hoy un elemento que forma parte de nuestra vida cotidiana:
leemos la prensa, sacamos las entradas para el cine o recurrimos a la
web para estar informados sobre cualquier tema. Es por ello que, para
cualquier empresa que quiera dar a conocer su actividad, emplearse
en la confección de una página web de calidad es, sin lugar a dudas,
una inversión asegurada.
La web de IPE se divide en varias áreas: el área de Investigación, en la que
se incluyen el Cluster Inmobiliario y los últimos estudios de investigación
sobre el sector; el área de Urbanismo, desde la cual se puede acceder a la
página de la Asociación UDI; y el área de especializada del sector inmobiliario, en el que se puede consultar el calendario completo de programas
para el presente año académico.
Hace ya varios años que Instituto de Práctica Empresarial se subió al carro de las novedades tecnológicas con la creación de un espacio en la web,
con la que ha cosechado un éxito indiscutible tanto entre alumnos y antiguos alumnos, como entre personas interesadas en consultar sus programas, y en acercarse, de una u otra manera, a la escuela.
Y es que, en el diseño de la nueva estructura, se han tenido en cuenta dos
premisas básicas:
I
De hecho, las cifras hablan por sí solas. En los últimos tres meses, unas
9.000 personas han visitado la web de IPE (www.ipe-hn.com). Aproximadamente unos 3.000 antiguos alumnos lo han hecho en el último semestre
y alrededor de unos 300 alumnos de los programas que tiene en toda España han consultado la web.
Sin embargo, la rapidez con la que se desarrollan las nuevas tecnologías en
este ámbito hacen necesaria una constante renovación, para poder así
ofrecer al visitante las más novedosas herramientas, destinadas a fomentar
la interactividad y el diálogo con el alumno.
Es por esto que IPE ha puesto en marcha una profunda renovación de su
sitio web para ofrecer al alumno las últimas novedades de la escuela con la
máxima calidad, creando para alumnos y visitantes multitud de canales de
comunicación y diferentes servicios.
1. Aportar información y servicios que sean un valor añadido.
2. Crear una comunidad virtual, que afiance el sentimiento de pertenencia
al grupo de alumnos y antiguos alumnos de la escuela.
Una de las novedades del nuevo diseño de la web es la constitución del
Club IPE en el que todos los que accedan y se registren podrán conseguir
documentación, artículos y publicaciones elaborados por la Cátedra Inmobiliaria.
Un papel destacado juega también la Zona Privada de Antiguos Alumnos
en la que se puede encontrar un directorio completo de todos los alumnos
que han pasado por las aulas de IPE, al mismo tiempo que se ofrece la posibilidad de actualizar los datos de contacto, o de conseguir la información
gráfica del acto de entrega de diplomas, así como la actualización de la documentación del Programa realizado.
Por último, IPE ha puesto en marcha una Zona de Alumnos Actuales, que
funciona como un aula virtual en la web, es decir un lugar de reunión en
el que intercambiar documentación y opiniones, y en la que juegue también un papel relevante la zona de chat o de comunicación.
Un cambio significativo ha experimentado también la Sala de Prensa, que
adquiere una mayor presencia ofreciendo interesantes servicios a profesionales del medio y visitantes, tales como:
> Información corporativa, en la que se muestran datos sobre la historia,
la formación y las principales actividades de la escuela.
> Una galería de imágenes, en el que se pueden encontrar los principales
logotipos de IPE, así como fotografías de los profesores y los alumnos.
> Noticias de la escuela y artículos de sus colaboradores, así como
la revista corporativa Aula 39 y el dossier de prensa.
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LA ESCUELA INAUGURA NUEVAS AULAS EN MÁLAGA
Con motivo del nuevo curso académico, se han inaugurado dos nuevas
aulas en la sede de la escuela en Málaga. Y es que, en el afán por ofrecer a
los alumnos una enseñanza de calidad y prestigio, y dado el enorme crecimiento experimentado por la escuela en los últimos años, IPE ha puesto
en marcha dos nuevas aulas, dotadas con las últimas tecnologías, lo que ha
supuesto doblar la capacidad de la escuela en Málaga.
La primera de ellas tiene unas dimensiones que rondan los 108 metros
cuadrados y una capacidad para acoger en su interior a un total de 79
personas, cómodamente sentadas en las butacas y mesas que se han habilitado para el seguimiento de las clases y seminarios que allí se impartan.
Por otra parte, la segunda de las aulas, tiene unas dimensiones aproximadas de 54 metros cuadrados y una capacidad para 42 personas. Ambas
cuentan con una mesa presidencial de un total de cinco puestos sobre una
tarima elevada, y se encuentran totalmente equipadas tecnológicamente.
Disponen de pantalla eléctrica, cañón oculto en el techo y distintas tomas
de corriente para ordenador portátil, además de estar aisladas térmica y
acústicamente.
Esta ampliación de la sede en Málaga, responde, según explican sus responsables, a la necesidad de dar respuesta a las nuevas exigencias de la es-
cuela, que pone en marcha cada año un mayor número de programas, y al
convencimiento de que la calidad y satisfacción de los alumnos es el principal objetivo.
En este sentido, no podemos dejar de mencionar las reformas que se han
realizado en la zona de aparcamientos con el objetivo de habilitar un mayor número de ellos, y hacer más accesible y ordenada la circulación de vehículos en el interior de la escuela.
Sin embargo, los cambios no acaban aquí. Está ya proyectada la construcción de una sala destinada a recepciones, almuerzos, coffees y cocktails en el
jardín delantero de la escuela, y que se prevé esté lista para finales de enero.
Se trata de un salón-cafetería en el que se va a instalar un buffet libre con
unas seis mesas de cafetería más varias mesas auxiliares, y que contará con
una superficie aproximada de unos 45 metros cuadrados, y una capacidad
para 60 personas.
Con estas reformas, IPE está lista para afrontar los nuevos retos que le esperan en el futuro, ofreciendo al alumno las últimas y más prestigiosas
innovaciones al servicios de su formación. <>
aula 39
bols&in consultores inmobiliarios
46|47
GESTIONANDO EL CONOCIMIENTO
DEL SECTOR INMOBILIARIO
BOLS&IN CONSULTORES
INMOBILIARIOS PRESTA
SUS SERVICIOS DESDE 1994
COMO EMPRESA
ESPECIALIZADA EN CONSULTORÍA INMOBILIARIA
as empresas que desarrollan su actividad en el sector inmobiliario
deben ser capaces de reaccionar rápidamente ante cualquier
acontecimiento interno o externo que pudiera afectar de alguna
forma a la marcha de su negocio. Este dinamismo provoca, en
muchas ocasiones, que lo que era válido hace uno o dos años, hoy
ya no sirva por haberse quedado obsoleto. Y para esto es necesario tener
una serie de recursos, una buena administración, ser ágil y, por encima de
todo innovador. Gestionar el conocimiento significa conseguir que cada
persona de la organización dé lo mejor de sí misma, de tal forma que con
personas normales alcancemos resultados excepcionales; en definitiva crear una corriente natural que genere talento organizativo propio, marcando diferencias y ventajas competitivas constantes, de tal forma que no resulten copiables por la competencia, asegurando la viabilidad del negocio
inmobiliario y la rentabilidad a largo plazo de la empresa promotora y/o
constructora.
L
Bols&In Consultores Inmobiliarios, nacida por iniciativa de miembros
del Claustro de Profesores de la Cátedra Inmobiliaria del Instituto de
Práctica Empresarial y con el apoyo institucional de esta, presta sus servicios desde 1994 como empresa especializada en consultoría inmobiliaria,
ayudando a desarrollar y agilizar de manera muy exclusiva el talento de
los directivos y sus empresas para una correcta toma de decisiones.
DESARROLLANDO EL TALENTO
El mando directivo y el gerencial son el eslabón fundamental para poder
lograr los objetivos de toda empresa. En Bols&In Consultores son conscientes de ello, compartiendo con sus clientes su experiencia y conocimiento del sector inmobiliario, ayudando en la toma de decisiones y en la
gestión y perfeccionamiento de proyectos para hacerlos más seguros y viables, asesorando en las distintas áreas de la actividad inmobiliaria:
Recursos Humanos
Promover una adecuada estrategia de gestión de los recursos humanos es
una responsabilidad indelegable en tanto que éstos son generadores, poseedores y transmisores del conocimiento. Así, la actuación de Bols&In va
dirigida hacia la selección de aquellos que son buenos y extraordinarios.
Francisco Ruiz de la Linde
Gerente de Bols&In
Gestión del marketing inmobiliario
Los profesionales de Bols&In Consultores contribuyen a que la empresa,
mediante una correcta política de marketing, ponga en marcha la estrategia orientada a explorar y explotar de manera idónea las distintas áreas de
aula 39
opinión
actividad que componen dicha gestión: programación y desarrollo del
producto; canales de distribución y logística; comunicación integral (publicidad, comunicación e imagen, relaciones públicas, etc.).
Gestión económico-financiera
Desde la perspectiva de la Consultoría inmobiliaria es necesaria la planificación económica y financiera de toda promoción inmobiliaria con el objeto de determinar su viabilidad. El análisis económico financiero definirá
las tres variables básicas en cualquier inversión inmobiliaria:
1 Liquidez suficiente a lo largo de la promoción para hacer frente a
los flujos de pago.
2 Negociación de las mejores condiciones financieras a la subrogación hipotecaria.
3 Rentabilidad suficiente con la que garantizar el largo plazo y la
compra de nuevos suelos, sin pérdida de volumen de negocio
ante las nuevas repercusiones.
Bols&In Consultores busca, gestiona y consigue la financiaciónnecesaria
para la realización material de cualquier proyecto. El ámbito de este servicio se ofrece con la colaboración de otras empresas y/o inversores, bien
mediante la financiación bancaria, estudiando en este último supuesto la
operación con las entidades financieras y/o instituciones de inversión colectiva que puedan ofrecer las mejores condiciones y garantías para el
cliente.
Gestión técnica del suelo
Conscientes del alto grado de complejidad que entraña la gestión del suelo desde sus vertientes técnicas, jurídicas y administrativas, Bols&In Consultores desarrolla todas las etapas necesarias para convertirlo en apto para construir: estudio y dictamen jurídico previos para determinar sus
cualidades y características; determinación del planeamiento que lo va a desarrollar: Planes de Sectorización, Planes Parciales de desarrollo, Planes Especiales, Estudios de Detalle, constitución de Juntas de Compensación,
Proyectos de Reparcelación, Proyectos de Urbanización, negociación, con
la Administración, de Convenios urbanísticos, desarrollo de la figura del
agente urbanizador como fórmula de gestionar el suelo, etc.
Gestión de viabilidad
Gestionado el suelo y definido el producto a desa-rrollar, es el momento
de estudiar la viabilidad de la operación que se pretende ejecutar. A tal
efecto, mediante estudios contrastados y opiniones imparciales, se brindan las herramientas precisas al promotor-inversor para que tome la decisión última de poner o no en marcha el proyecto.
Desarrollo integral de proyectos (Project Management)
Durante los últimos años, el Project Management o gestión de proyectos
ha adquirido un especial protagonismo en el sector inmobiliario gracias a
su indiscutible aportación en cuanto al ahorro de tiempo y costes, ofreciendo una serie de ventajas que inciden en los tres pilares básicos del proceso constructivo: calidad, coste y plazos. En este sentido, Bols&In Consultores garantiza que el proyecto se va a realizar con los fondos asignados
y en el plazo del tiempo previsto.
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AYUDANDO AL CLIENTE A DECIDIR CON EXCLUSIVIDAD
¿A quiénes van dirigidos los servicios de asesoramiento de Bols&In Consultores?
1 A la alta dirección de empresas del sector inmobiliario que se
enfrentan a la toma de decisiones clave tales como el diseño
estratégico del negocio, la selección y contratación de equipos
directivos, adquisición o venta de suelo, la viabilidad de la promoción inmobiliaria, etc., y buscan evaluar las distintas alternativas para una mejor elección.
2 Empresas con inquietudes que han detectado áreas de mejora,
ayudándoles a identificarlas y desarrollarlas.
3 Empresas que sintiendo que están en una situación excelente de
mercado quieren asegurarse que realmente lo están y lo seguirán
estando en el futuro.
¿Cómo presta Bols&In Consultores asesoramiento a las empresas?
El servicio de asesoramiento especializado de Bols&In Consultores se
adapta a las necesidades de cada empresa y proyecto, fijando tres formas
dependiendo del grado de implicación:
1 Como Consejeros Independientes, estableciendo una relación
muy estrecha y exclusiva con la dirección general, aportando
experiencia y perspectiva en la toma de decisiones del Consejo de
Administración, manteniendo una objetividad e independencia
profesional en los juicios que formula sobre la empresa, su organización, sus procesos, sus resultados e incluso, sobre el ambiente
y el estilo gerencial predominante en la misma.
2 Como Asesores Externos, involucrándose en el equipo gerencial,
analizando los posibles problemas de la empresa con el fin de
poner en práctica estrategias efectivas para solucionarlos.
3 En calidad de Consultor Estratégico, a través de actuaciones puntuales, asesorando en un momento concreto a la empresa en un
proyecto determinado.
Y es que, la plena satisfacción del cliente y la seguridad en el desarrollo profesional son las principales premisas. Bols&In Consultores ofrece un equipo humano multidisciplinar, integrado en su mayoría en el Claustro de
profesores de la Cátedra Inmobiliaria de Instituto de Práctica Empresarial,
que ayudará profesionalmente al promotor-inversor en la gestión de sus demandas y proyectos con el reto de alcanzar su éxito y con el compromiso de
la excelencia que a IPE le ha aportado su elemento diferenciador. <>
Un equipo humano multidisciplinar,
integrado en su mayoría por
profesores de la Cátedra Inmobiliaria
de IPE, ayudará profesionalmente al
promotor-inversor en la gestión de
sus demandas y proyectos.
aula 39
centro de alto rendimiento comercial
EL CARC PONE EN MARCHA
UN SEGUNDO SEMESTRE DISEÑADO PARA COMERCIALES
Y MANDOS INTERMEDIOS
AGENDA DEL CARC PARA EL SEGUNDO SEMESTRE
PROGRAMAS
GICE
Gestión Integral de Clientes y Equipos Comerciales
MARZO-MAYO 2006
MRDI
Marketing Relacional Directo e Interactivo
MAYO-JUNIO 2006
HAVE
Habilidades para Vendedores
MAYO-JUNIO 2006
SEMINARIOS DE
ESPECIALIZACIÓN COMERCIAL
Implantación de un modelo de gestión comercial
Cómo transformar información contable a comercial
Modelo de previsión de ventas
ENCUENTROS I+D+I
l Centro de Alto Rendimiento Comercial pone en marcha el segundo semestre de este año académico 05/06 con una programación diseñada para ofrecer formación específica para los profesionales que desarrollan actividades comerciales en sus
empresas y para todos los niveles de responsabilidad.
E
Esta oferta formativa llega tras una primera parte del curso en la que el
Programa Superior de Dirección de Ventas está consiguiendo reunir a los
profesionales de las empresas más representativas de sus respectivos sectores, para conocer de primera mano cuáles son, por ejemplo, las claves del
éxito en la comercialización de una multinacional como Masterfoods, o
cómo define Campofrío los objetivos en un entorno multimarca. Y es que,
en las aulas del CARC se darán cita, hasta la clausura del programa a mediados del mes de mayo, otros muchos profesionales que ilustrarán, con
su experiencia, la formación recibida en las aulas en todas aquellas áreas
de responsabilidad que tiene que ver con la dirección comercial moderna.
Otro de los protagonistas del primer semestre ha sido el curso de especialización de Marketing en Internet y Comercio Electrónico, que se ha desarrollado dentro del marco de colaboración suscrito con el Instituto de
Comercio electrónico y Marketing Directo. Los asistentes a este programa
han tenido la oportunidad de conocer, de la mano de grandes especialistas
en nuevas tecnologías, cómo desarrollar páginas web vendedoras que las
conviertan en canales de venta y en medios para poder desarrollar estrategias de comunicación y fidelización eficaces con sus clientes.
Y es que, estos dos programas y los diferentes seminarios celebrados por
toda Andalucía durante el primer semestre, no han sido más que el principio ante lo que promete ser un año académico excepcional, en el que se
lanzan nuevos formatos y productos al mercado, esperando que cubran
las necesidades -no sólo de formación- que los alumnos puedan tener en
el área comercial, convirtiéndose el punto de encuentro de todos ellos.
Uno de los protagonistas del segundo semestre será, sin duda, el programa
de Gestión Integral de Clientes y Equipos Comerciales (GICE), dirigido a
aquellas personas que lleven desempeñando, más de dos años, puestos de
mandos intermedios en el área comercial y que aspiran a dar un salto cualitativo en su desarrollo profesional.
El programa está especialmente pensado para quienes necesiten nuevas
herramientas, conocimientos y habilidades en la Gestión de Cuentas y en
50|51
la Dirección de Equipos Comerciales, con el fin de integrar la eficiencia en
la planificación, la ejecución y el seguimiento de las acciones comerciales
con el logro de los objetivos de la empresa.
Por otra parte, dado el éxito de la anterior edición, se pondrá en marcha,
por segundo año consecutivo, el programa de especialización de Marketing Relacional Directo e Interactivo, único en Andalucía, en el que se darán las pautas necesarias para orientar la gestión comercial de las empresas
hacia una relación más personalizada, en la que prima el conocimiento del
cliente a través de la información de las bases de datos y utilización de las
herramientas específicas para desarrollar estrategias de comunicación.
almuerzo incluido. En este semestre se impartirán tres seminarios: Implantación de un modelo de gestión comercial, en febrero; Cómo transformar
información contable a comercial, en junio; y Modelo de previsión de ventas,
en el mes de julio.
La última de las novedades que presenta el CARC son los Encuentros
I+D+I, en los cuales empresas caracterizadas por desarrollar un importante I+D en productos de aplicación directa en el área comercial de las
empresas, presentarán sus soluciones tecnológicas para conseguir una gestión más eficaz de la actividad comercial. <>
Así, se darán cita en sus aulas destacados profesionales y docentes de especialidades que van desde el marketing directo, el CRM, o el e-mail marketing. Se trata de un programa eminentemente práctico diseñado para los
profesionales del área comercial, dedicados a vender en un entorno cada
vez más cambiante y competitivo.
El programa está dividido en tres módulos de 12 horas cada uno, en los
que se analizará cómo convertir productos y servicios en una oferta irresistible para el cliente y comunicarlas de manera eficaz; cómo convertir un
mercado desconocido en una selección de clientes de alto valor; así como,
la manera de integrar Internet en el negocio como medio de comunicación con los clientes y canal de venta.
Por otra parte, dará comienzo el Programa de 'Habilidades para vendedores' que, con un formato innovador y práctico, dará comienzo en el mes
de junio. En él cinco grupos de vendedores de empresas diferentes compartirán experiencias de gestión de clientes y habilidades mediante una
metodología basada en role playing.
La duración del curso será de 24 horas lectivas, y en él se abordarán temas
tales como la satisfacción y fidelización de clientes; la planificación y preparación de visitas y objetivos; las claves para la negociación y la gestión
del tiempo; los beneficios de una adecuada comunicación; o la realización
de presentaciones eficaces.
Además, otra de las novedades importantes del Centro de Alto Rendimiento Comercial para este nuevo semestre son los Seminarios de Especialización Comercial: sesiones sobre un tema muy concreto que se impartirán en una única sesión intensiva a lo largo de ocho horas con
NOVEDADES
EN LA WEB DEL CARC
www.carc-hn.com
En el terrero de las nuevas tecnologías, uno de los logros del Centro de
Alto Rendimiento Comercial en estos primeros meses del curso ha sido el
lanzamiento de la nueva web corporativa www.carc-hn.com. Desde
que se pusiera en marcha al cien por cien en el mes de octubre, ha recibido aproximadamente un total de 4.500 visitas, y casi un centenar de personas se han decidido a formar parte de la Comunidad Virtual del CARC y
disfrutan ya de las ventajas de recibir las últimas noticias sobre el sector,
tener la posibilidad de descargarse programas y herramientas útiles para
su trabajo, realizar una auditoría comercial online de su empresa o establecer relaciones con otras empresas y profesionales a través de un foro.
Y es que, sin duda, uno de los aspectos más destacados ha sido el lanzamiento de la newsletter "En 2 Palabras", con las últimas noticias y tendencias de interés comercial que el usuario de la web recibe en su propio
buzón de e-mail periódicamente, fruto del esfuerzo que desde el CARC se
está realizando para convertir la página web en punto de encuentro del
comercial, dotándola de nuevos contenidos y ventajas.
aula 39
entrevista a...
“ESTÁ EN MANOS DE LAS PYMES
DESARROLLAR UN BUEN
MARKETING RELACIONAL”
AURORA VICENTE ES DIRECTORA DE MARKETING DIRECTO
DE TELEFÓNICA MÓVILES ESPAÑA
ace ya algunos años
que las empresas se
dieron cuenta de los
beneficios del marketing en sus negocios.
Pero, sin duda, los avances tecnológicos y los cambios sociales están
promoviendo el desarrollo de nuevas fórmulas. En este sentido, la directora de marketing directo de Telefónica Móviles España, Aurora
Vicente, nos desvela las claves de
estas disciplinas.
H
¿Cómo define el marketing relacional?
El marketing relacional es, en realidad, una filosofía: consiste en tratar de relacionarse con los clientes
para sacar el mayor provecho de
ellos, porque en estos tiempos que
vivimos las promociones se copian, y los clientes no son leales.
Por tanto, el coste de adquisición
de un cliente no debe basarse exclusivamente en las promociones
porque si al final llega otra empresa y le da más, se va con esa marca.
¿Qué objetivos persigue el marketing relacional?
Va más allá de los bienes tangibles,
y se basa en una relación bidireccional, en la que la empresa le da al
cliente una información que sabe
que le interesa porque se ha dedicado a estudiar su perfil, y así le
predispone a que la compra sea
más amable. Y además, se genera
una serie de contactos positivos
pero de manera global sin distinguir al consumidor como individuo. La publicidad consigue un
posicionamiento de Movistar como marca líder en telefonía, la más
grande, y la que más clientes tiene,
pero el marketing relacional se diferencia por preocuparse por las
necesidades y servicios que demandan los clientes.
Que se acuerden de ti
en los pequeños detalles es lo
que hace las grandes cosas
que, con la fórmula de la promoción, no los generas.
¿Qué medios se utilizan para el
marketing relacional?
Una de las herramientas más utilizadas es el marketing directo, a través de mailings, aunque también se
está empezando a emplear el marketing directo a través de la televisión siempre que exista un elemento respuesta que sea medible.
¿Y en qué consiste, por tanto, el
e-mail marketing?
Es cuando se utiliza el medio electrónico como herramienta para el
marketing relacional.
¿Qué diferencias existen con la
publicidad convencional?
El marketing relacional se caracteriza por ser bidireccional, que es lo
que le diferencia de la publicidad
convencional, en la que se manda
el mensaje para construir notoriedad, crear una imagen de marca,
Por ejemplo, de un cliente que utiliza las alertas de motos deduzco
que le gusta el deporte y le puedo
hacer una venta cruzada vía sms de
otro tipo de servicios. En definitiva, estoy dirigiéndome a un target
muy específico y que sé que va a
valorar la información también específica que le envío.
Supongo que el marketing relacional tiene un fuerte componente emocional…
Sí, al final hay ciertas cosas que se
perciben porque la empresa se ha
molestado en mostrarlas a través
de la caricia psicológica del mundo
de las sensaciones. Si alguien se
siente cuidado, valorado por una
marca como cliente es mucho más
fácil retenerle, y es más barato
mantener a un cliente que captar a
uno nuevo.
¿Cómo influye esa imagen de
marca en la elección de un producto u otro?
Muchísimo. Por ejemplo, el caso de
Coca-Cola, en la que el beneficio
del producto es que quita la sed, y
52|53
La base de datos es el 80% del marketing relacional
hay productos iguales, pero el departamento de marketing y publicidad hace que elijas Coca-Cola y
no Pepsi, porque han creado una
serie de sensaciones alrededor de la
marca que hace que esté en tu
mente, porque te han estado golpeando de una forma muy sutil
gente muy especializada en decirte
que Coca-Cola es la sensación de
vivir.
¿Ocurre igual en el caso de la
telefonía?
Sí, a la hora de elegir un operador
es lo mismo. Tanto en Movistar como en Vodafone se hacen unas
campañas de producto en las que
vamos a precio, pero Movistar, a
través de los patrocinios de los pilotos Movistar, va generando en tu
mente un poso de la marca; en definitiva, es lo que hace que elijas un
operador frente a otro.
En el caso de Movistar, ¿qué lugar ocupa el marketing en su escala de prioridades?
El marketing es el mercado. El
marketing relacional hace que sea
el cliente lo primero en la escala de
valores; y sin el cliente no se hacen
las empresas, y sin los clientes no se
hace Telefónica Móviles.
¿En qué momento comenzó a
ser importante el marketing
relacional como una herramienta
eficaz a la hora de comercializar
un producto o servicio?
Hace aproximadamente 15 años
comenzaron a hacerse pruebas. En
realidad, el marketing directo nació con las ventas por catálogo.
¿Dónde está la clave del marketing relacional?
La clave está en molestarse por saber qué le gusta al cliente. Es el caso de la empresa Amazon, la que si
sabe que te gustan los libros de historia, cuando salga uno parecido te
informará de que ese libro te puede interesar y además te hacen un
5% de descuento por ser cliente.
De esta manera se van estableciendo una serie de perfiles de comportamiento, a través de estadísticas de investigación, que es lo que
se llama la inteligencia del negocio
que trata de saber dentro de una
base de datos no sólo que consume
mi cliente sino que le puedo ofrecer yo que sea parecido.
¿Qué es exactamente eso que denomina "inteligencia de negocio"?
La inteligencia de negocio es esa
base de datos que para nosotros es
tan complicada, si tú conoces bien
a tu cliente siempre vas a saber qué
ofrecerle, y vas a saber que ofrecerle, vas a tener esos detalles, esa psicología emocional y ese punto de
caricia psicológica que no le van a
dar otras marcas ni otras empresas.
¿Es el marketing relacional patrimonio exclusivo de las grandes
empresas?
Todo lo contrario. Es más fácil que
una pequeña empresa tenga un
buen marketing relacional porque
cuanto más conozca a sus clientes
más información tendrá y más
partido van a poder sacarle. Es que
el marketing relacional es, incluso,
saber el cumpleaños de los clientes.
Que se acuerden de ti en los pequeños detalles es lo que hace las
grandes cosas.
En marketing
hay que tener
algo fundamental: mucho sentido común
¿A las pymes le salen las cuentas
a la hora de invertir en marketing
relacional?
Por supuesto, no hace falta un
CRM muy costoso. Un CRM al final es tener bien estructurados los
datos y saber qué datos son importantes, para luego poder hacer ventas cruzadas o para mantener simplemente a los clientes. Y en la
aula 39
entrevista a... (continuación) / opinión
AURORA VICENTE, DE CERCA
PERFIL
Diplomada Técnica en Publicidad y Recursos Humanos.
TRAYECTORIA
Ha trabajado, entre otras empresas de Marketing y Agencias de Publicidad, en Publiespaña, perteneciente al Grupo Fininvest, Contrapunto dentro del Departamento de Cuentas, Dimensión, Agencia de Publicidad y MK Relacional gestionando la cuenta de Renault España y Below Marketing como Responsable de la cuenta de BMW.
generación de contactos positivos
con tus clientes, normalmente hay
una cosa que funciona mucho en
publicidad que es el boca oreja y si
un cliente está satisfecho se lo dice
a siete, si está insatisfecho se lo dice
a cincuenta.
¿Qué herramientas se pueden
poder en marcha?
El e-mail marketing se presta a obtener información de tus clientes o
bien, un contacto, un número de teléfono, un e-mail o una dirección
postal. Para empezar a hacer esa relación, pero nunca debería ser de carácter unidireccional. Pero además
la relación no debería acabar ahí, sino que es importante involucrar a
todo el personal de la empresa.
Uno de los principales problemas
con los que nos encontramos los
usuarios de las cuentas electrónicas de correo es la gran cantidad de correos basura que recibimos cada día…
Esta claro que el spaming es un
problema, por eso en importante
que el mensaje sea relevante para la
persona que lo recibe. Y, además, es
muy importante saber si la persona
a la que te diriges quiere saber algo
sobre ti o no. En caso negativo, olvídalo, porque el consumidor ahora es muy inteligente.
¿Qué papel juega la base de datos en el marketing relacional?
La base de datos es el 80% del marketing relacional, saber que el
mensaje que diriges se ajusta a las
necesidades y los intereses del receptor.
¿Hacia donde apuntan las tendencias en este sentido?
Las empresas están explorando
nuevos medios, y en esto tienen
mucho que ver las nuevas tecnologías. Por ejemplo, el mundo del
móvil es muy interesante y da mucho juego porque es un canal tan
inmediato como el e-mail, aunque
tiene un peligro, y es que es más in-
trusivo, mucho más personal, por
lo que, aquí especialmente, hay que
tener el permiso de la persona. Un
cliente te lo va a dar cuando esa información no la vas a manejar mal,
todo lo contrario, cuando gracias a
ella le das valores añadidos. Si vas
haciendo caricia psicológica, y vas
dándole mensajes relevantes seguramente lo aceptará.
¿Se ha agudizado el esfuerzo en
marketing con la llegada de la
competencia?
No, la competencia nos hace tener
más cuidado en el tema de las tarifas, pero en el marketing relacional
lo importante es la relación con el
cliente y ahí no ha habido cambios.
Sin duda con la competencia el que
sale ganando es el consumidor.
De nuevo en el caso de Movistar,
¿cuáles son las principales líneas
de actuación en fidelización de
clientes?
El cliente es el núcleo del negocio,
como para cualquier empresa inteligente. El cliente es el centro. Nos
gusta escucharlos porque creemos
que tienen cosas importantes que
decir. El equipo que hay actualmente en Telefónica Movistar tiene
muy claro este sistema de atención
y cuidado al cliente, y de hecho,
nuestro centro de atención al
cliente es el más fuerte en índices
de satisfacción.
Para terminar, ¿qué importancia
tiene la formación de un buen
profesional en marketing?
Es muy importante porque marketing es precio, producto, distribución y comunicación. Tienes que
saber el coste de adquisición de un
cliente, cómo conseguir una distribución adecuada o de qué manera
manejar la comunicación para ese
poso emocional, o para construir
una gran imagen de marca, pero
sobre todo en marketing hay que
tener algo que para mí es fundamental: mucho sentido común. <>
54|55
PLANIFICACIÓN Y CONTROL COMERCIAL:
EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
Entiendo el denominador fuerza
de ventas como un grupo de personas que mantiene una estrecha relación con los clientes
potenciales y cuyo cometido
consiste en vender los productos
o servicios que la empresa ha
decidido colocar en el mercado.
e todo el marketing mix, tres de los elementos; producto, precio y publicidad (o promoción), han recibido una atención
especial frente al cuarto elemento, entendido como la distribución o ventas. Esto podría deberse al hecho de que a la hora de conducir las estrategias y los planes comerciales, el elemento de distribución, entendido por la venta, se enfrenta, más que
ningún otro con ese depredador natural de la actividad empresarial que es
el mercado. Todo lo anterior sin perjuicio del altísimo nivel de competencia con el que las empresas se enfrentan cada día.
D
Escribo este informe con la aspiración de revisar aquellos sistemas y procedimientos que ayuden en la elaboración de un plan comercial y de gestión de una fuerza de ventas. Entiendo el denominador "fuerza de ventas"
como un grupo de personas que mantiene una estrecha relación con los
clientes potenciales y cuyo cometido consiste en vender los productos o
servicios que la empresa ha decidido colocar en el mercado. En este sentido, evito entrar en disquisiciones relativas a los primeros tres factores del
marketing mix, cuya discusión y análisis serán objeto de otros artículos…
y de otros articulistas más esmerados.
La vertiente de grupo de personas a la que hago mención en el párrafo anterior, es el elemento crítico sobre el que quiero llamar la atención del responsable de ventas. Cuántas veces una organización busca unas oficinas
emblemáticas, pagando un alquiler muy caro, las decora al detalle y con
precisión, encarga una imagen corporativa adecuada… pero a la hora de
llenar estas oficinas olvida que una organización comercial es sobre todo,
gente profesional y con un alto grado de inspiración.
Me gustaría descabalgar a la venta del alto trono del "genio y figura" y
traspasarla hasta un ámbito más científico, y mecánico si cabe. Todo esto
sin desdeñar las dotes personales de uno u otro vendedor…
Las herramientas que pretendo utilizar para alcanzar mi meta, pueden
agruparse en dos áreas:
> Planificación de ventas
> Control comercial
Juan del Río Nieto
Licenciado en Económicas.
Director General de Salvago Tres.
Profesor del CARC.
Ambas precisan, a la hora de establecer un plan de ventas, un análisis detallado de los elementos que las componen y de su estrategia de puesta en
marcha. Pero sobre todo, en la estrategia comercial hay que tener en cuen-
aula 39
opinión (continuación)
Revisar con nuestros vendedores los indicadores de éxito,
según hayan sido planificados y según se estén sucediendo,
nos ayuda a mejorar el proceso de toma de decisiones.
ta, a la hora de liderar una fuerza de ventas, que el tiempo dedicado a la
misma, tiempo de calidad, y la comunicación componen la quinta esencia
del éxito en la gestión de equipos de ventas.
mación complementaria pero de tratamiento sutilmente diferente. El cuadro 1 resume los indicadores de cada área y las vertientes analíticas que estos conllevan.
La planificación de ventas es un procedimiento que permite unos beneficios añadidos en cualquier gestión comercial. Estos beneficios podrían
enumerarse como los siguientes.
ACTIVIDAD DE VENTAS
Aunque la venta está siempre sujeta a la respuesta de un cliente, hoy los
que gestionamos equipos comerciales sabemos que nuestros vendedores
tienen, como mínimo, la responsabilidad de esforzarse y trabajar duro.
> Análisis de mercado: Nos permite definir el mercado, estudiar a
la competencia…
> Revisión de la "Promesa" al mercado: La fuerza de ventas recibe
formación detallada sobre los productos o servicios. Dicha formación
permite dirigir los esfuerzos y anticipar retos u objeciones
> Estructuración de la actividad comercial: Podemos establecer hitos
Un gestor podrá siempre admitir que haya que modificar elementos del
marketing mix. Desde la revisión del concepto o idea de un producto, hasta una estrategia de comunicación o la revisión de la política de precios.
Pero es inaceptable que un equipo no se entregue en su quehacer diario. El
esfuerzo es a una empresa, como el valor a un ejército… se presupone.
temporales y resultados esperados en cada uno de esos hitos. Medirnos
y reflexionar sobre las desviaciones forma parte el análisis de la
Dicha actividad de ventas tiene una doble función:
planificación de ventas
> Desglose de ideas: Identificar aquellos elementos críticos que ayuden a
maximizar las oportunidades de éxito y el potencial de la estrategia
Esta planificación comercial, debe seguir dos líneas de actuación. De una
parte la actividad comercial y de otra la productividad comercial. Ambos
indicadores incorporan elementos distintos y cuyo análisis aporta infor-
> Visitar o contactar al mercado potencial
> Extraer información y analizar dicho mercado
Cuando los comerciales, de cualquier tipo, ya sea venta directa, televenta,
agentes…, realizan su función, están, más que ningún otro miembro de la
organización, en contacto directo con los clientes. Y esta situación tiene
CUADRO 1
ÁREA COMERCIAL
QUÉ MIDE
INDICADORES
ACTIVIDAD
> Mide la calidad de la planificación
> Analiza el nivel de entrega y esfuerzo
de la fuerza de ventas
> Permite analizar la cobertura de mercado
durante el período de ventas -
>
>
>
>
PRODUCTIVIDAD
> Mide la calidad de la fuerza de ventas
> Analiza la efectividad de los vendedores en
la relación con los clientes
> Permite analizar la recepción de nuestros
productos o servicios por el mercado potencial
> Ventas realizadas
> Valor de los contratos
> % de éxito
Llamadas
Citas concertadas
Cierres
% de cobertura de mercado
56|57
que utilizarse para beneficio y mejoras de nuestras empresas y nuestros
productos.
El gestor debe elegir los indicadores que mejor representen la actividad
comercial de su empresa. Una vez identificados estos factores, la planificación de la actividad comercial debe organizarse teniendo en cuenta los
mismos y sus tiempos de medición. La misión de la actividad comercial es
cubrir el mercado adecuadamente. Entiéndase por esto el hecho de contactar con todos los clientes potenciales, según los defina la estrategia de
ventas.
Si hablamos de una promotora inmobiliaria, conviene segmentar el mercado, identificando el perfil del comprador potencial y desarrollar una estrategia de ventas a través de la propia red o una red externa. Estos indicadores pueden distribuirse en visitas realizadas a la casetas, folletos
enviados a clientes potenciales, citas con agencias para establecer los
acuerdos de comisión…Todo esto lo hacen muchas promotoras, sin embargo, en mi experiencia, echo de menos que una vez iniciada la campaña,
se organice la información para su uso y análisis. Y dicha información es
clave para mejorar procedimientos y decisiones. Si mis vendedores no
contactan con el cliente potencial… ¿Es que no existe tal cliente potencial?
¿Necesitamos repasar la planificación y redimensionar el mercado? ¿Falta
formación en cuanto a la concertación de citas? ¿Tengo una pandilla de
vagos en la empresa?. Todas estas cuestiones tienen un origen distinto y
un tratamiento distinto.
PRODUCTIVIDAD DE VENTAS
Si la actividad medía el esfuerzo de nuestra red de ventas, la productividad
mide la calidad o eficiencia de la misma. Este elemento de calidad debe dirigirse hacia dos áreas de vital importancia:
> Capacidad para contactar a la persona que toma la decisión
> Capacidad para cerrar acuerdos o ventas
Estos dos elementos, que a la sazón parecen sencillos, son en realidad el
"quan" de la venta. En ellos reside el meollo de un buen vendedor. Dichos
por Tom Cruise, en su magnífica caracterización de Jerry Maguire se expresan como "Enseñame el dinero".
Acertar con la necesidad del cliente, establecer una relación del medio largo plazo, que permita incrementar la fidelidad de los mismos y por lo
tanto aumentar el índice de éxito es el núcleo de una buena red de ventas.
Ser demasiado agresivo o demasiado pasivo, transmite desconfianza en el
cliente. Y recordemos que la compra de hoy día, con el altísimo nivel de
competencia que existe, se basa sobre todo, en la relación de confianza que
se establece entre cliente y vendedor.
Al igual que la actividad de ventas, la productividad cumple la misión de
extraer información del mercado. De un lado, aporta datos sobre la percepción de calidad de nuestro producto… pero sobre todo, nos indica,
muy a menudo, la sostenibilidad de nuestro negocio o idea de negocio.
Revisar con nuestros vendedores los indicadores de éxito, según hayan sido planificados y según se estén sucediendo, nos ayuda a mejorar el proceso de toma de decisiones. Si mi fuerza de ventas tiene un buen nivel de
actividad pero no consiguen contratos, tengo distintas áreas que revisar.
Puedo concluir que la habilidad de mi fuerza de ventas es inadecuada. Pero hay que profundizar más. ¿Es inadecuada porque la selección ha sido
pobre? ¿La selección ha sido pobre porque el sistema de remuneración es
inadecuado? ¿La selección ha sido pobre porque mi producto no convence a los vendedores de calidad? ¿Qué pasa con el control y liderazgo de
ventas? ¿Cómo se percibe la ecuación de valor por los clientes?
En conclusión, muy a menudo podemos caer en la tentación del victimismo. Y la realidad es que los gestores, no podemos permitirnos la recreación sobre nuestra desgracia. Hay que desarrollar un análisis certero y tomar decisiones que nos permitan cambiar las tendencias, cuando lo
precisen, o concentrar esfuerzos en nuestras fortalezas… cuando éstas
comprendan la vía para alcanzar el éxito.
Concluyo aquí estas líneas sobre la planificación y el control de ventas,
con el ánimo de haber intentado transmitir la importancia de estructurar
la actividad de comercial. Espero que a quien las lea, le sirvan para entender que hacer las cosas bien, a tiempo y mantener siempre ojo avizor sobre
las tendencias mejora los resultados de forma exponencial. Al final, todo
es cuestión de detalle. <>
aula 39
vida académica
LA SATISFACCIÓN DEL EMPLEADO Y EL CLIENTE,
CLAVES DEL ÉXITO EMPRESARIAL
l Centro de Alto Rendimiento Comercial del Instituto de Práctica Empresarial (IPE) y la Asociación de Jóvenes Empresarios (AJE) de Málaga celebraron el seminario titulado 'La satisfacción de clientes y el incremento exponencial de las ventas' con motivo de la presentación del
Programa Superior de Dirección de Ventas, un programa dirigido a directores comerciales y de ventas, donde se abordará la planificación y organización de la dirección de ventas, la competencia, el equipo comercial y la
importancia del cliente.
E
En este sentido, Marcial Bellido, profesor de Empresa y Dirección de IPE,
explicó todos estos pilares básicos del programa en el seminario, en el que
se centra en las claves del Modelo de Revitalización de Negocios a través
de la fidelización de los clientes y la motivación de los empleados.
Así, se refirió a la importancia de la satisfacción de clientes y empleados
con el fin de conseguir la fidelización de ambos, claves, según él, para asegurar el futuro de la empresa. En este sentido, se reafirma en que una empresa se sustenta en cuatro pilares que tienen exactamente la misma importancia: accionistas, empleados, clientes y beneficio.
Además, Bellido manifiestó su convicción en la importancia de la cultura
empresarial mediante la cual deben crearse herramientas para que el empleado, que es quien está en relación directa con el cliente, se sienta parte
de la organización. En este sentido, añadió: si en tu empresa suena el teléfono más de tres veces y nadie se preocupa por cogerlo, empiezas a tener síntomas de crisis.
Por otra parte, señaló que ni es tan importante el producto ni es tan importante el precio, al tiempo que distinguió dos componentes de la satisfacción: uno de carácter estructural, que se refiere fundamentalmente a las
prestaciones tangibles que el cliente recibe de la empresa; y un segundo, de
carácter emocional, más subjetivo que se refiere a como perciben los clientes a la organización.
Destacó la importancia de las referencias, esto es, conseguir mantener una
legión de clientes satisfechos que transmiten a nuestros compradores potenciales mensajes de una alta credibilidad, por lo que se convierten en "el
más eficaz de los equipos de ventas que se puedan tener". Por esta razón,
afirma, es importante mantener "la salud comercial de nuestra cartera de
clientes".
En este sentido, sostuvo que se trata, en definitiva de hacer cosas que no
hacen los demás para diferenciarnos en un mercado en el que nadie tiene
la exclusividad sobre el producto que vende o el servicio que ofrece, y donde el precio de tus productos y los de tu competencia son muy similares.
En este contexto, la diferencia está en las atenciones que recibe el cliente,
en la rapidez del servicio o en la manera de reaccionar ante un imprevisto,
según Bellido.
Afirmó que la fidelización de los clientes puede asegurar el futuro de nuestra
empresa, a la vez que puso de manifiesto la importancia de conseguir satisfacer las expectativas de nuestros clientes, incidiendo no tanto en conseguir muchos cliente nuevos, sino en retener y satisfacerlos para que continúen comprándonos con el tiempo. De este modo, destacó que la
Dimensión Futura de un Negocio es el resultado de multiplicar la consecución de nuevos clientes por la vida media de cada uno de ellos.
Bellido concluyó exponiendo el Teorema del Cliente, en su opinión, la
esencia del Modelo para Revitalizar Negocios, en el que el valor del cliente
es superior al margen ganado con la venta del producto, siendo el resultado de la suma de los beneficios percibidos (prestaciones, seguridad, confianza y atenciones) menos las cargas soportadas (precio, incomodidades,
inseguridades y esperas). <>
58|59
ESPECIALISTAS CONCLUYEN QUE EXISTE UNA
TENDENCIA HACIA LA COMPRA DE VIVIENDA
DE MENOR TAMAÑO EN TODO EL MERCADO ESPAÑOL
Profesionales de Knight Frank realizan estas declaraciones en
la presentación del Programa Experto en Marketing Inmobiliario de IPE
l director del departamento de Análisis, José Manuel Sánchez, y el gerente del Residencial y Suelo de Málaga, Ernesto Tarazona, ambos de la
consultora Knight Frank, participaron en el acto de presentación del Programa 'Experto en Marketing Inmobiliario' del Instituto de Práctica Empresarial (IPE) con una ponencia titulada 'La Coyuntura Residencial Actual del Mercado Malagueño y Andaluz' en la que manifestaron que "en la
actualidad se sigue una tendencia hacia la compra de viviendas de menor
tamaño en todo el mercado español, principalmente por causas sociales y
dado los elevados precios de repercusión".
E
En este sentido José Manuel Sánchez expresó que las viviendas más demandadas son las de 3 dormitorios, seguidas por las de 2 dormitorios,
"junto con un descenso de las superficies útiles por estancia, sobre todo en
dormitorios, baños e incluso salones".
En el mercado malagueño, el estudio revela que si antes se vendían entre 5
y 7 viviendas al mes, ahora son de 4 a 6. En este sentido, aseguran que "antes se despachaban las viviendas, ahora hay que venderlas con más esfuerzo, aunque se ha quedado un público más objetivo pero a la vez más exigente y entendido, por lo que los comerciales deben de especializarse más
para dar salida al producto".
En 2005 se ha inaugurado una etapa de "incertidumbre" tras la etapa comprendida entre 1998 y 2004, en la que los precios de las viviendas se han
incrementado a ritmos anuales de hasta un 20%. Sin embargo, este año,
los precios durante el primer semestre han subido un 5%, lo que habla de
una madurez de mercado, con localidades como Marbella en la que los valores parecen haber tocado techo. <>
Por otro lado, destacó que en este año 2005 el tiempo de decisión de compra se ha dilatado. "De esta forma, mientras en 2004 el periodo medio de
compra estaba en una o dos semanas, en este año hemos pasado a las dos
y tres semanas", aclaran. En su opinión, el tiempo de decisión de compra
desde la primera visita se está alargando debido a la gran oferta.
COMUNICACIÓN
En cuanto a la evolución de las visitas de los futuros compradores, la tendencia general para este año es de descenso de las mismas. "Los momentos
de máxima afluencia de visitas nacen en los periodos post-vacacionales y
posteriores a las navidades", resaltaron los ponentes. Ahora bien, si hablamos de la eficacia de estas visitas, los responsables de la consultora no dudaron en afirmar que "a pesar de los grandes altibajos que se ha vivido en
los últimos años, en el 2005 la tendencia es más constante e incluso al alza".
Dado que en los últimos meses los ritmos de venta en el sector inmobiliario se están ralentizando, y que ya no es tan fácil venderlo todo a cualquier
precio y sobre plano, es el momento idóneo para que IPE ofrezca un programa donde los alumnos adquieran los conocimientos necesarios para
utilizar aquellas herramientas útiles de Marketing. "Se trata de un curso
que permite dirigirse al mercado con una mayor orientación al cliente,
poder crear valores diferenciadores de la competencia, diseñar estrategias
que ayuden a maximizar el beneficio empresarial y comercializar el producto final por el canal más adecuado, con la mayor eficacia y eficiencia",
reafirmó José Manuel Luque, director territorial de Andalucía de IPE.
Antes se despachaban las viviendas.
Ahora hay que venderlas con
más esfuerzo: los comerciales deben
especializarse para poder dar
salida al producto
aula 39
vida académica
ALICANTE VIVE UN BOOM HIPOTECARIO,
SOBREPASANDO LOS 10.000 MILLONES
DE EUROS EN 2005
EXPERTOS EN URBANISMO MUESTRAN SU
DECEPCIÓN ANTE EL NUEVO PROYECTO DE LEY
DEL SUELO EN EL PAÍS VASCO
Se observa una desaceleración en el número de visados de
obra nueva, en lo que parece ser una parada de la actividad
en este sentido
La configuración del territorio y el porcentaje de viviendas de VPO
son las principales carencias
l Pulsímetro Inmobiliario, estudio sobre el sector realizado por la
Cátedra Inmobiliaria del Instituto de Práctica Empresarial reveló
que, al cierre de 2005, Alicante se encuentra inmersa en un boom hipotecario, ya que las previsiones apuntan a una ruptura del techo de los
10.000 millones de euros de importe hipotecario, así como de las
100.000 operaciones durante este año.
E
En este sentido, José Antonio Pérez, profesor de la Cátedra Inmobiliaria
y coordinador del informe, señaló que estos datos parecen ser el resultado de las abultadas cifras de viviendas visadas que se alcanzaron en
2003, año en el que se superó el techo de las 50.000, y que, por la propia
dinámica del mercado, comienzan a traducirse en términos hipotecarios dos años después.
Con estos datos, el Pulsímetro estimó que la hipoteca media alicantina
se cifra para 2005 en los 114.900 euros, cantidad que está aún muy lejos
del importe medio en España.
En cuanto a la construcción de nuevas viviendas, entre las visadas se observó una tendencia decreciente, registrándose en 2004 un total de
48.230, lo que supone una disminución de un 9,57% respecto a 2003,
momento en el que Alicante alcanzó el récord de 53.334. De hecho, se
observa que continúa la tendencia a la baja, ya que las previsiones apuntan a que 2005 se cerrará con algo más de 42.000 visados, lo que supondría una disminución del 12%.
Por su parte, en cuanto a viviendas terminadas, se estima que en este
año 2005 se produzca un nuevo record sobrepasando la cifra de las
40.000. En conclusión, el estudio reveló que se está produciendo una
desaceleración en el número de visados de obra nueva, en lo que parece
ser una parada de la actividad en este sentido, dada la senda decreciente
de visados y la creciente de viviendas terminadas.
Por último, en el total de operaciones de compra- venta (vivienda nueva y segundas y posteriores transmisiones), se observaron ritmos moderados de crecimiento tras haber superado el techo de las 100.000 en
2001, y a falta de conocer los datos definitivos. <>
xpertos en urbanismo se reunieron en el seminario 'Perspectivas urbanísticas e inmobiliarias del País Vasco', celebrado con motivo de
la apertura académica de la Cátedra Inmobiliaria de Instituto de Práctica Empresarial (IPE) en el País Vasco, donde expresaron su decepción
ante el nuevo proyecto de Ley del Suelo, ya que consideraron que presenta "importantes carencias" en lo que se refiere a la configuración del
territorio y al porcentaje de vivienda que se destina a VPO.
E
Respecto a este último punto, el hecho de que este tipo de viviendas haya duplicado el de otras comunidades autónomas no asegura, según los
asistentes, una bajada del precio de la vivienda, sino que conlleva un incremento del de la libre, creando un salto mortal entre el precio de la
VPO en el País Vasco y la de Renta Libre más barata, "amén del escaso
suelo disponible, que aumenta la tensión en los precios del suelo, transmitiéndose a los de las futuras viviendas". Como muestra de ello, los expertos citaron el último concurso de suelo en Bilbao, en el que la repercusión por vivienda sobrepasó los 360.000 euros.
Asimismo, se dedicó un breve monográfico al cálculo y aplicación práctica de la figura de la redensidad urbanística, ante los nuevos desarrollos
urbanísticos-inmobiliarios compatibles con las disponibilidades de suelo de cada municipio, especialmente los de más de 3.000 habitantes.
Igualmente se concluyó que sería preferible realizar estudios de demanda real de VPO en cada uno de ellos, de tal forma que se ajustase dicha
oferta y permitiese un libre desarrollo del mercado en los otros segmentos de productos inmobiliarios.
Por último, se llevó acabo un análisis de la perspectiva del negocio inmobiliario e hipotecario del País Vasco, constatando su estancamiento y
desaceleración, tanto en vivienda nueva como en segundas y posteriores
transmisiones, así como el estancamiento de la cifra de negocio hipotecario. Dicho análisis se hizo por provincias en la Comunidad Autónoma
Vasca y por comunidades autónomas, concluyendo que parte del crecimiento de La Rioja, Cantabria y la costa española es debido a las inversiones de promotores vascos que, ante la falta de materia prima han salido fuera para seguir manteniendo sus estructuras, igual que el
pequeño y mediano inversor vasco, ante la falta de alternativas en la Comunidad Autónoma Vasca hace sus inversiones en Cantabria y La Rioja.<>
60|61
LA LEGISLACIÓN URBANÍSTICA VALENCIANA Y
EL PLAN GENERAL DE ALICANTE, A DEBATE EN
UN SEMINARIO ORGANIZADO POR IPE
on la conferencia 'Nuevas repercusiones de la legislación valenciana
en los desarrollos urbanísticos', Instituto de Práctica Empresarial
(IPE) presentó en Alicante su programa más veterano y extendido por todo el territorio español. Se trata de la 47ª Promoción del Programa Experto en Urbanismo y Desarrollos Inmobiliarios, que se pondrá en marcha el
próximo 28 de febrero con la colaboración académica del Bufete López &
Garrido.
C
Con motivo de este acto, se contó con la presencia de D. Gerardo Roger,
arquitecto y Técnico Urbanista, que ha sido co-redactor de la Ley del Suelo
Valenciana y Director General de Urbanismo y Suelo en la Comunidad
Autónoma Valenciana y actualmente socio-director de Proyectos de Actuaciones Urbanas PAU Urbanismo, que centró su charla en analizar la legislación urbanística valenciana y en profundizar en los detalles del borrador
de la nueva Ley Estatal del Suelo, de quien es miembro de la comisión de
expertos.
En cuanto al proyecto de la nueva Ley Urbanística Valenciana, se hizo
hincapié en el revulsivo que supone para la RAU el cambio en la regulación de la actividad del agente urbanizador, tanto en las formas como en el
nuevo contrato de asistencia técnica y la aplicación de la ley de contratos a
la adjudicación de las obras de urbanización; es decir ¿una calle es una carretera? Como consecuencia de esas modificaciones el urbanizador no
puede ser el constructor, y prácticamente todos los proyectos, además de
sus trámites locales, regionales y estatales, tendrán que publicarse en el
diario oficia de la Unión Europea, ya que el límite de inversión en 6 millones de euros, es fácilmente superable por cualquier promoción a partir de
20 viviendas.
En este sentido, resaltó que esta ley estatal no se basará en el derecho a la
propiedad "sino al derecho a los ciudadanos a tener una vivienda digna".
Partiendo de ello, Roger apuntó que esta nueva norma ni clasificará ni calificará el suelo, definiendo tan solo si se trata de suelo rústico o urbano.
Por tanto, y según este especialista en la materia, se valorará el suelo por su
situación actual, junto con la inversión que se haga en transformaciones
urbanísticas.
Finalmente, aclaró que estas y otras modificaciones serán aplicables a los
nuevos planes generales que no estén aprobados antes de publicar la nueva Ley Estatal del Suelo, "que probablemente se dará a conocer durante el
próximo verano", apuntilló Gerardo.
Por otro lado, intervino en esta conferencia D. Jesús Quesada, arquitecto
municipal del Ayuntamiento de Petrel (Alicante) y redactor de numerosos
PGOU de municipios de Alicante, que derivó su ponencia hacia la repercusión que tendrá la Ley de Ordenación del Territorio del Paisaje en el
Plan General de Ordenación Urbana de Alicante, debido a la dilatación
que se ha producido en la aprobación del mismo, que según Quesada está
previsto que sea en enero, "ya que desde su contratación en el 98, avance
en el 2001 y concierto previo en el 2003, el resto sigue pendiente".
Entre las medidas que se deberán aplicar en el plan, el ponente destacó la
necesidad de no edificar fuera de los núcleos rurales, mayor atención a los
recursos hídricos, al trazado de las infraestructuras, a las nuevas demandas de transportes, etc. De cualquier forma, dio importancia a que el Plan
General de Alicante varía la cifra de 5 a 10 metros cuadrados de suelo para zona verde por habitante, tanto por red primaria y secundaria. <>
aula 39
vida académica
DESTACADOS URBANISTAS SE REÚNEN
EN JAÉN PARA ANALIZAR LA LEY DEL SUELO
DE ANDALUCIA
os nuevos cambios introducidos en la LOUA con la reciente aprobación
de la 'Ley de Medidas para la Vivienda Protegida y el Suelo de Andalucía' centraron el seminario de presentación del programa Experto en Urbanismo y Desarrollos Inmobiliarios de Instituto de Práctica Empresarial
celebrado en la Cámara de Comercio e Industria de Jaén.
L
Así, el abogado urbanista Cecilio Valverde, pronunció la ponencia titulada
'Análisis de la nueva Ley de Ordenación Urbana de Andalucía', en la que
destacó la controversia que ha producido con la aprobación de esta ley.
En este sentido, respecto a la VPO manifiestó que "se está pasando de no
haber hecho VPO a unos niveles demasiado exigentes". Además, puso de
relieve que se trata "no sólo de un problema urbanístico, sino también sociológico" al referirse al proceso de sorteo público mediante el cual se
otorgan las viviendas de VPO.
Valverde resaltó dos de los aspectos principales del nuevo texto legal: las
modificaciones respecto a la VPO y la distinción entre uso residencial y
turístico del suelo.
En primer lugar, explicó que, en la anterior normativa la obligatoriedad de
reserva del 30% del suelo para este tipo de viviendas no recaía en los municipios considerados de relevancia territorial, como por ejemplo, en los
municipios de más de 20.000 habitantes. Sin embargo, la nueva ley modifica este aspecto por lo que la reserva debe hacerse efectiva en todos las localidades sin excepción, de lo que se deduce que la VPO va a estar presente en más territorios.
Además, anteriormente se reservaba el 30% del aprovechamiento total del
ámbito, mientras que en el nuevo texto el concepto ha cambiado y ahora
este porcentaje debe aplicarse sobre la edificabilidad residencial del ámbito, que, a su jucio, "es un concepto más concreto que el anterior".
Otro aspecto significativo es la definición que se hace de uso residencia y
uso turístico, considerando dentro de éste último sólo a los hoteles y apartamentos, por lo que el resto se considerará de uso residencial con las obligaciones propias de esta tipología. A este respecto, Valverde denuncia el
caso de los campos de glof, a los que van aparejados la construcción de zonas residenciales de alto nivel, "y que con el nuevo texto tienen la obligación de construir VPO".
Por último, no podía dejar de referirse a la introducción en el nuevo texto
de "un mayor control de la legalidad urbanística", es decir, consagra la posibilidad de que el gobierno autonómico asuma las competencias urbanísticas de un municipio.
Respecto a la ley, D. Manuel Peragón, Teniente de Alcalde del Área de Urbanismo, Medio Ambiente, Contratación y Personal del Ayuntamiento de
Jaén, comentó que "parece que la ley se ha hecho pensando en los municipios del litoral, y ahora todos los demás que no tenemos esos patrones de
crecimiento nos tenemos que adaptar". <>
62|63
LA FIGURA DEL PROJECT MANAGER, CLAVE
PARA MARCAR VENTAJAS COMPETITIVAS EN
LOS PROYECTOS INMOBILIARIOS
Los objetivos principales del project han de ser mejorar las tres variables críticas: plazos, costes, calidades, seguridad y compatibilidad
ambiental
a importancia de la figura del Project Manager en la dirección de los
proyectos de obras fue puesta de manifiesto por Antonio Marín, Project
Manager de la firma Mace Management Service, e Ignacio Menéndez-Pidal, Presidente de EC Harris España, en la presentación del Programa Experto en Project Management Inmobiliario que el Instituto de Práctica
Empresarial pone en marcha en Málaga a partir del próximo 30 de enero.
L
Así, Menéndez-Pidal en su ponencia titulada 'Valor y eficiencia en el sector inmobiliario: project management' definió la figura del Project Manager como la "modalidad de dirección que conlleva un conjunto de principios (actividades, técnicas y metodologías) que influyen en el desarrollo
del Proyecto, utilizando todos los recursos disponibles para lograr el objetivo del proyecto, que es, en primera instancia, satisfacer de la forma más
eficiente las necesidades o intereses del propietario".
En este sentido, destacó las principales ventajas de la dirección integrada
de proyecto en la que interviene el Project Manager, frente a otras formas
tradicionales de ejecución de proyectos, entre las que se encuentra el hecho de que aquel abarca todo el proceso estableciendo así una relación de
confianza tanto entre los diferentes participantes como en el seno de los
equipos.
Para contextualizar su intervención, Menéndez- Pidal analizó el sector inmobiliario, del que afirmó se caracteriza por tener múltiples agentes con
intereses y obligaciones diferentes, además de desarrollarse en entornos
complejos, competitivos y cambiantes. Asimismo, se debe tener en cuenta que la construcción se realiza por personal contratado al efecto y en
ubicaciones siempre diferentes por lo que se modifican las variables dependiente del entorno.
Y es que la tendencia del mercado no hace sino poner más de manifiesto si
cabe la eficacia de esta figura, dada la mayor competitividad de las empresas, el número creciente de requisitos de estandarización internacional, la
mayor complejidad técnica y organizativa, y las nuevas áreas de riesgos de
tipo medioambiental u organizativo. Así, afirmó que el Project Management "devuelve a la Propiedad o Promotor el protagonismo en todo el
proceso de búsqueda de excelencia, asegurando costes y calidades".
Para terminar, definió la Dirección Integrada de Proyecto como un Sistema de Dirección cuyo objetivo es optimizar los recursos asignados a un
Proyecto, en el que cada parte desarrolla su papel: la Propiedad recupera el
protagonismo; la Dirección Facultativa de Obra, proyecta; y las empresas
contratistas, construyen pero no deciden. Así, el Project Management persigue obtener los objetivos principales del Proyecto: optimización de costes, plazos y calidades, sin perder de vista la seguridad y el medioambiente.
Por su parte, Antonio Marín, Project Manager del Parque de Ocio Plaza
Mayor de Málaga, afirmó que el hecho de que hoy Plaza Mayor sea un proyecto consolidado y modelo de iniciativa empresarial a nivel Europeo, se
debe en parte a una adecuada gestión del proyecto.
Así, destacó que "se trataba de un proyecto singular debido a que era el primer proyecto del promotor fuera de su ámbito de actuación, y además, era
el primer centro de ocio abierto en la provincia, y la primera implantación
de este tipo en un área que en ese momento aún estaba sin desarrollar".
Este seminario fue organizado por la Cátedra Inmobiliaria de IPE, debido
a que en la última década el precio de la vivienda se ha multiplicado por
tres, los costes de construcción por dos y el del suelo por diez, junto a la
bajada de los ritmos de venta y exceso de oferta en determinados productos inmobiliarios, para los próximos años el asegurar los costes, calidad,
fecha de entrega, seguridad en la ejecución y respeto medioambiental, serán las claves para gestionar el margen actual y seguir manteniendo niveles de competitividad que aseguren el largo plazo. <>
COMUNICACIÓN
El Project Management devuelve a la
Propiedad o Promotor el protagonismo en
todo el proceso de búsqueda de
excelencia, asegurando costes y calidades
aula 39
vida académica
REFORZAR EL SENTIMIENTO DE PERTENENCIA
ENTRE LOS TRABAJADORES, CLAVE EN LA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
El director comercial en España de la empresa fabricante de,
entre otras, las famosas chocolatinas Mars habla de las claves
de una buena dirección de ventas
l director comercial en España de la multinacional Masterfoods, que fabrica, entre otras marcas, las famosas chocolatinas Mars, Juan Martín, señaló en la lección magistral que ofreció a los alumnos del Programa Superior
de Dirección de Ventas organizado por el Centro de Alto Rendimiento Comercial de IPE, que una de las claves de una buena estrategia empresarial es
"reforzar el sentimiento de pertenencia entre los trabajadores de la empresa".
E
Así, destacó que es necesario "saber la importancia de tener a la gente remando en el barco o mirando al barco desde fuera". Y añade. "si tienes a la gente
comprometida, tienes un gran camino hecho".
Martín se refirió al profundo cambio que se produjo en la división española
de la multinacional en el año 2003, momento hasta el cual reinaba un clima
de falta de visión en la compañía y una carencia de estrategia. De hecho, explicó que una de las primeras decisiones que se tomaron fue seleccionar sólo
algunas de las marcas para promocionarlas, discriminando en un principio
el resto. Y se estableció la filosofía de la empresa en la frase "crecer rentablemente", implicando en esta tarea a toda la empresa, y teniendo claro que el
consumidor es el que manda.
De esto, se derivaron tres objetivos fundamentales: la excelencia en la ejecución, que conlleva, señala Martín, una buena visibilidad del producto; la credibilidad de la empresa en el exterior; y llevar a cabo una organización eficiente. Tres objetivos que se asientan sobre cinco pilares básicos: calidad,
responsabilidad, reciprocidad, eficiencia y libertad.
La empresa Masterfoods es una multinacional que lleva más de 20 años en
España, y que tiene en nuestro país dos áreas de negocio fundamentales:
snacks dulces y comida para perros. En el primer grupo podemos incluir conocidas marcas de chocolatinas como Mars, Maltesses o Twist; y en el segundo, Whiskas y Pedegree.
De las dos áreas fundamentales de negocio que Masterfoods desarrolla en España, se derivan tres canales de distribución: centros de alimentación moderna, que son principalmente los grandes hipermercados; áreas que denomina "de impulso" y bajo la cual se engloban cines o estaciones de servicio,
entres otras; y un tercer canal que serían las centros especializados en animales, como clínicas veterinarias, en los que se colocarían los productos para
perros. <>
COMUNICACIÓN
La empresa tiene que crecer
rentablemente, implicando en esta tarea
a todo el personal
64|65
LA SEGMENTACIÓN DEL MERCADO RESULTA
FUNDAMENTAL EN EL MARKETING RELACIONAL
l Centro de Alto Rendimiento Comercial de Instituto de Práctica Empresarial celebró el seminario 'La importancia del E-mail marketing en
el desarrollo de estrategias comerciales: el caso de Telefónica Móviles' impartido por la directora de Marketing Directo de Telefónica Móviles España, Aurora Vicente, con motivo de la presentación del programa Marketing en Internet y Comercio Electrónico.
E
En el seminario de presentación, Aurora Vicente abordó algunas de las
cuestiones que se tratarán con más profundidad en el desarrollo del programa tales como la manera de poner en marcha una acción de e-mail
Marketing, cómo aprovechar las ventajas para reforzar su estrategia de
MK, así como algunas de las características que Telefónica Móviles emplea
en la realización de campañas de e-mail Marketing.
Así, Aurora Vicente definió el E-mail marketing como "una técnica que
permite establecer un canal de comunicación uno a uno con un grupo de
clientes a través del correo electrónico generando contenidos ajustados a
cada envío", que se incluye en lo que ella define como "toda una filosofía":
el marketing relacional.
De este modo, destacó que una de las claves de esta herramienta es "la posibilidad de segmentar el mercado de potenciales clientes en función de
sus edades, gustos o aficiones, con lo que se consigue enviarles información de lo que realmente sabemos que les interesa".
Además, señaló uno de los beneficios más inmediatos que se consigue con
esta herramienta es la fidelización, además la reducción del coste, ya que
"la adquisición de un nuevo cliente es 5 veces más elevado que retener uno
actual", y, además, "un cliente fidelizado está dispuesto a pagar más".
En este sentido, destacó que la relación se basa en las 4 "R": reconocer que
cada cliente es diferente; la relación debe ser relevante; el marketing relacional busca una respuesta individual; y recompensar la lealtad de sus
clientes.
Así, Aurora Vicente afirmó que, entre las ventajas del E-mail marketing se
encuentran los grandes ahorros en costes; la reducción de tiempos; la flexibilidad de formatos; la personalización a un coste más asumido; el hecho de que la recepción es personal; no existe límite de información; requiere una mínima inversión; y permite la segmentación, entre otros
muchos.
Por otra parte, la directora de Marketing Directo de Telefónica Móviles subrayó que las bases de datos pueden ser externas (empresas de outsourcing)
o propias, pero que, en cualquiera de los casos, deben existir unas "claves
de autorregulación" de esta información. En este sentido, destacó que la línea del asunto debe ser honesto y que no lleve a engaño; los e-mails comerciales deben proveer una opción fácil de encontrar y utilizar para que
los destinatarios puedan eliminarse, de forma electrónica, para no recibir
más envíos.
Además, según mantiene Aurora Vicente, las empresas no pueden conseguir las direcciones de las personas de forma subrepticia, mediante mecanismos automáticos, sin el consentimiento expreso de los consumidores.
Y, por supuesto, mantiene "las listas de e-mails no pueden, bajo ningún
concepto, ser cedidas ni vendidas a empresas ajenas al negocio".
Para concluir, Aurora Vicente recordó como reglas básicas que hay que
segmentar, invertir tiempo en gestionar el asunto, gestionar rechazos, responder rápidamente, enviar siempre información valiosa y coordinar las
campañas. <>
aula 39
cuaderno de bitácora
Master en Dirección de Empresas Inmobiliarias
VIII Promoción - Málaga
ANTONIO ACEVEDO AVILES | IVAN ALCOLEA SANTAMARIA | GONZALO ARMENTEROS DE DALMASES | JUAN JOSE BELLES ANAYA | RUBEN CASTRO FERNANDEZ | MARY PHILOMENA DUNNE | VICENTE GARCIA GUERRERO | RAFAEL
GUTIERREZ TEJADA | ESPERANZA JAIME SANCHEZ | FRANCISCO MAESTRO
BARREDA | DAVID MOLINERO ALAMEDA | JESUS OSBORNE ESQUIVIAS |
MIGUEL RUZ CASAUS | VICTOR SOLSONA PUERTA | FERNANDO SOTO RODRIGUEZ | ALBERTO TERNERO CAMPANO | ALVARO FRANCISCO UREÑA ROBLES |
ALEJANDRO VEDIA HERMOSO | ENRIQUE VILLAFRANCA ARENAS.
Master en Urbanismo y Gestión del Suelo
I Promoción - Sevilla
LUIS FERNANDEZ ARCHE | HERNAN GONZALEZ FERNANDEZ | JUAN IZQUIERDO
ESCALONA | ANTONIO LIMON FERNANDEZ | SERGIO LOPEZ SUAREZ | JOSE
ATAULFO ROLDAN JIMENEZ | FRANCISCO JOSE ROMAN HERNANDEZ | JOSE
ANTONIO SANCHEZ JIMENEZ | JUAN CARLOS TEJADA RUZ | RAFAEL TIRADO
DIAZ | ALEJANDRO VAZQUEZ GONZALEZ.
Marketing en Internet y Comercio Electrónico
I Promoción - Sevilla
CRISTINA CHAMORRO DÍAZ | JAVIER CHECA GONZÁLEZ | BELEN CLAVERO
AMADOR | MIGUEL ANGEL GALLARDO GARCÍA | CARLOS MARTOS TORRAS |
CRISTOBAL MORENO NEWTON | GONZALO ROS LÓPEZ | SANDRA ROSA
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Alta Dirección de Empresas Inmobiliarias (XV Edición)
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Master en Dirección de Empresas Inmobiliarias (IX Edición)
Master en Urbanismo y Gestión de Suelo (III Edición)
MBAplus Executive. Master en Dirección de Empresas (IV Edición)
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Urbanismo y Desarrollos Inmobiliarios (50ª Edición)
Innovación en la Venta Inmobiliaria (XI Edición)
Finanzas y Fiscalidad en la Empresa Inmobiliaria (VIII Edición)
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