Aprendizaje a través de la Evaluación con Responsabilidad y

Transcripción

LEAP
S e g u n d a
e d i c i ó n
Aprendizaje a través de la Evaluación con
Responsabilidad y Planificación
Enfoque de Visión Mundial sobre el Diseño, Monitoreo y Evaluación
LEAP
S e g u n d a
e d i c i ó n
Aprendizaje a través de la Evaluación con
Responsabilidad y Planificación
Enfoque de Visión Mundial sobre el
Diseño, Monitoreo y Evaluación
Primera edición publicada en el 2005 por Visión Mundial Internacional
Segunda edición, 2007.
Derechos de autor © World Vision International, Equipo de LEAP
Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta publicación podrá reproducirse en forma alguna sin permiso previo
del editor, a excepción de breves pasajes en reseñas.
Publicado por
World Vision International
LEAP Team
World Vision Global Centre
300 I St. NE
Washington, DC 20002
EE.UU.
LEAP está disponible en otros idiomas; se puede obtener una lista completa previa solicitud.
Equipo de corrección editorial de LEAP
Bernard Vicary, Jonathan Flower, Eleanor Monbiot, Frank Cookingham, Amy Cavender, Lydia Ledgerwood-Eberlein
y Jeremy Bailey.
Equipo editorial de VM
Editora en jefe: Edna Valdez. Editora principal: Rebecca Russell. Corrección: Helen Carter. Producción: Jim McAllister.
Diseño y composición tipográfica: Richard Sears. Corrección de pruebas: RLou Norquist.
ISBN 1-933785-09-8
Agradecemos especialmente a Teresa Wallace y Julie Smith por crear algunas de las ilustraciones y diagramas.
Para ver una lista completa de publicaciones, comuníquese con el:
Equipo de LEAP
Correo electrónico: [email protected]
http://www.transformational-development.org
LEAP 2a edición
Índice
Prólogo................................................................................................................................................................. 1
Reconocimientos................................................................................................................................................. 3
Lista de siglas y abreviaturas............................................................................................................................... 4
Introducción: ¿Qué contiene esta 2ª edición y qué hay de nuevo?................................................................ 5
Capítulo 1: Puntos fundamentales de LEAP...................................................................................................... 8
Así que, ¿por qué es tan importante aprender?......................................................................................... 8
La esencia de LEAP...................................................................................................................................... 10
Recursos de LEAP.........................................................................................................................................11
Principios de LEAP........................................................................................................................................12
¿Qué es un programa y qué es un proyecto?.............................................................................................14
Cómo encajan los proyectos en los programas.........................................................................................16
Los seis componentes de LEAP...................................................................................................................17
Modelos de programación integrados........................................................................................................19
Marcos para la integración.......................................................................................................................... 22
Seis temas transversales estratégicos........................................................................................................ 23
Recursos del programa para DME en general.......................................................................................... 25
Capítulo 2: Diagnóstico.................................................................................................................................... 26
Resumen del diagnóstico............................................................................................................................. 26
¿Qué es el diagnóstico?............................................................................................................................... 27
¿Cuál es el propósito de realizar un diagnóstico?..................................................................................... 28
Proceso......................................................................................................................................................... 28
Recursos del programa para el diagnóstico............................................................................................... 36
Capítulo 3: Diseño............................................................................................................................................ 37
Resumen del diseño/rediseño..................................................................................................................... 37
¿Qué es el diseño?....................................................................................................................................... 39
¿Cuál es el propósito de elaborar un diseño?........................................................................................... 40
Proceso......................................................................................................................................................... 40
Recursos del programa para el diseño....................................................................................................... 52
Capítulo 4: Monitoreo...................................................................................................................................... 53
Resumen del monitoreo.............................................................................................................................. 53
¿Qué es el monitoreo?................................................................................................................................ 54
¿Cuál es el propósito del monitoreo?........................................................................................................ 56
Proceso......................................................................................................................................................... 56
Recursos del programa para el monitoreo............................................................................................... 62
Capítulo 5: Evaluación....................................................................................................................................... 63
Resumen de la evaluación........................................................................................................................... 63
LEAP 2a edición
¿Qué es la evaluación?................................................................................................................................. 65
¿Cuál es el propósito de una evaluación?.................................................................................................. 66
Proceso......................................................................................................................................................... 70
IDT y la evaluación....................................................................................................................................... 74
Recursos del programa para la evaluación................................................................................................ 74
Capítulo 6: Reflexión........................................................................................................................................ 75
Resumen de la reflexión.............................................................................................................................. 75
¿Qué es la reflexión..................................................................................................................................... 76
¿Cuál es el propósito de reflexionar?........................................................................................................ 77
Proceso......................................................................................................................................................... 81
Recursos del programa para la reflexión................................................................................................... 83
Capítulo 7: Transición....................................................................................................................................... 84
Resumen de la transición............................................................................................................................ 84
¿Qué es la transición?.................................................................................................................................. 85
¿Cuál es el propósito de una transición?................................................................................................... 85
Categorías de sostenibilidad....................................................................................................................... 86
Proceso......................................................................................................................................................... 89
Recursos del programa para la transición................................................................................................. 92
Capítulo 8: Más allá de LEAP........................................................................................................................... 93
Orientación estratégica............................................................................................................................... 93
Modelo del ministerio................................................................................................................................. 94
LEAP: Una manera de avanzar.................................................................................................................... 95
Anexos
Anexo 1: Política de Administración de Diseño, Monitoreo y Evaluación de
Visión Mundial Internacional............................................................................................................................ 97
Propósito...................................................................................................................................................... 97
Alcance.......................................................................................................................................................... 97
Principios para el manejo del ciclo del programa..................................................................................... 98
Estándares para el manejo del ciclo del programa................................................................................... 98
Anexo II: Proyecto de manejo del patrocinio............................................................................................... 105
Principios de orientación para el patrocinio........................................................................................... 105
Justificación para un proyecto de manejo del patrocinio....................................................................... 106
¿Cuál es la apariencia del proyecto de manejo del patrocinio?............................................................. 107
Anexo III: Mapas del proceso de LEAP......................................................................................................... 109
Todos los programas, a excepción de los programas de emergencias de rápido inicio y
los programas globales de defensoría....................................................................................................... 109
Programas de emergencias de rápido inicio............................................................................................. 111
Anexo IV: Auditoría de operaciones..............................................................................................................114
Anexo V: Marcos de programación................................................................................................................ 117
Anexo VI: Objetivos del ministerio de Visión Mundial................................................................................ 122
Referencias....................................................................................................................................................... 123
LEAP 2a edición
Lista de figuras y tablas
Figuras
Figura 1. Principios, estándares, lineamientos............................................................................................12
Figura 2. Programa de desarrollo de área (PDA)......................................................................................17
Figura 3. Ciclo de manejo de programas y proyectos.............................................................................. 18
Figura 4. Proyectos dentro de un programa..............................................................................................19
Figura 5. Uso de la defensoría para abordar las cuestiones subyacentes y las causas
fundamentales de la pobreza.......................................................................................................................21
Figura 6. Tres dimensiones del contexto local...........................................................................................31
Figura 7. Tipos de evaluaciones a lo largo del ciclo de manejo de programas o proyectos................. 69
Figura 8. Escalera de la evaluación............................................................................................................. 70
Figura 9. Reflexión en el ciclo de manejo.................................................................................................. 77
Figura 10. El concepto de aprendizaje de H-Learn................................................................................... 78
Figura 11. Cómo se vincula el marco de LEAP con la estrategia de la Confraternidad
de Visión Mundial......................................................................................................................................... 95
Figura 12. Relaciones entre los dominios del cambio del marco del DT...............................................118
Figura 13. Enfoque de sustentos sostenibles para el desarrollo.............................................................119
Figura 14. Modelo de presión y liberación............................................................................................... 120
Tablas
Tabla 1. Definición de LEAP........................................................................................................................ 10
Tabla 2. Comparación de características de proyectos y programas......................................................15
Tabla 3. Políticas, estándares y tratados importantes para la programación......................................... 23
Tabla 4. Información a diagnosticar............................................................................................................ 32
Tabla 5. Resumen de reflexiones sobre el diagnóstico............................................................................. 35
Tabla 6. Términos de la jerarquía de objetivos de LEAP.......................................................................... 45
Tabla 7. Formato para la tabla de sostenibilidad....................................................................................... 46
Tabla 8. Indicadores para monitoreo y evaluación................................................................................... 48
Tabla 9. Resumen de reflexiones sobre el diseño......................................................................................51
Tabla 10. Resumen de reflexiones sobre el monitoreo .......................................................................... 62
Tabla 11. Tipos y descripciones de evaluaciones....................................................................................... 67
Tabla 12. Características del aprendizaje y el cumplimiento como objetivos para la evaluación......... 69
Tabla 13. Resumen de reflexiones sobre la evaluación............................................................................. 73
Tabla 14. Enfoques para el aprendizaje...................................................................................................... 79
Tabla 15. Categorías de sostenibilidad....................................................................................................... 87
Tabla 16. Ejemplo de un debate de sostenibilidad con respecto al acceso al agua potable.................. 88
Tabla 17. Plantilla para la tabla de sostenibilidad....................................................................................... 90
Tabla 18. Resumen de reflexiones sobre la transición .............................................................................91
LEAP 2a edición
Prólogo
Bienvenidos a la 2ª edición de LEAP, o Aprendizaje a través de la Evaluación con
Responsabilidad y Planificación, la forma en la que el enfoque de Visión Mundial para el diseño,
monitoreo y evaluación (DME) se ha llegado a conocer.
L
A PRIMERA EDICIÓN DE LEAP fue publicada en el 2005, después de que
el Consejo de Visión Mundial Internacional tomó la resolución de desarrollar
y adoptar los “estándares globales comunes para el diseño, el monitoreo
y la medición del desempeño de un proyecto para las oficinas nacionales y
regionales, a fin de permitir a Visión Mundial tanto el logro de las mejores
prácticas como el cumplimiento con las expectativas de sus donantes.” (Visión
Mundial Internacional, 2004)
El desarrollo de LEAP fue guiado inicialmente por el Comité Directivo de DME, con el mandato
de desarrollar un marco común para el diseño, la implementación, el monitoreo y la evaluación de
programas.
Una revisión extensa de la literatura realizada en el 2002 fue seguida por consultas de programación
a nivel mundial a lo largo del período del 2003 al 2004, las cuales incluyeron revisiones exhaustivas de
los primeros borradores de LEAP. Los asuntos técnicos tratados incluyeron el patrocinio, los temas
transversales, presupuestos e informes. Finalmente, la 1a edición de LEAP fue preparada, revisada
y ratificada por el Comité Directivo en octubre del 2004, concluyendo así las responsabilidades del
Comité.
Desde el 2005, las oficinas nacionales en todo el mundo han estado realizando la introducción de
LEAP, principalmente en los programas nuevos y en aquellos que se están rediseñando. Se han
recolectado lecciones de las oficinas nacionales con respecto a LEAP, mientras que al mismo tiempo
han continuado las tareas de investigación sobre diseño, monitoreo y evaluación. Todo esto ha sido
incorporado en la 2a edición revisada de LEAP, proporcionando información más detallada en los
lugares necesarios y mayor claridad en varias áreas de interés (ver la Introducción).
Además, durante ese tiempo, otros cambios importantes ocurrieron en nuestra organización. Una
Oficina de Manejo de Estrategia y una estrategia en evolución permiten ahora a los programadores
entender y describir mejor la contribución de Visión Mundial al alivio de la pobreza mundial.
En la organización continúan habiendo cambios y nuestros conocimientos sobre la programación
continúan desarrollándose. Por consiguiente, se decidió publicar ahora esta 2a edición, modelando
nuestro compromiso con el lema, aprendizaje a través de la acción.
Un Grupo de Trabajo y Estrategia de LEAP existe desde julio del 2006 con el propósito de guiar la
investigación y el desarrollo eficaz y en curso que apoye la implementación del proyecto de LEAP.
En LEAP se definen seis componentes del manejo del ciclo de programas y proyectos: diagnóstico,
diseño, monitoreo, evaluación, reflexión y transición. Estos componentes están basados en principios
LEAP 2a edición Prólogo
1
centrales que ayudan a mejorar la calidad del programa. El marco aclara los derechos para la toma de
decisiones en la programación al definir los roles pertinentes y las responsabilidades de los distintos
socios. LEAP se enfoca en los niveles de programas y proyectos de las oficinas nacionales. No está
dirigido directamente al desarrollo de la estrategia en niveles nacional, regional e internacional, pero
sí muestra cómo deberán vincularse los programas con la estrategia.
Este documento está dirigido a cualquier miembro del personal con responsabilidades de
programación. Con el tiempo, el documento se volverá a redactar, de modo que pueda ser adaptado
y contextualizado eficazmente por nuestros socios de la comunidad para sostener su propio manejo
de desastres, defensoría y desarrollo para abordar la pobreza e injusticias que enfrentan día a día.
Grupo de Trabajo y Estrategia de LEAP, mayo del 2007
2
LEAP 2a edición Prólogo
Reconocimientos
A INFORMACIÓN en la que se basaron los primeros borradores de LEAP en
el 2003 provino de la revisión de la literatura realizada por el comité directivo
original de DME, así como de sus propias experiencias en DME. Los miembros
del comité proporcionaron aportes y percepciones a lo largo del desarrollo
de LEAP, recolectando lecciones sobre DME de muchos programas de Visión
Mundial al igual que de otras organizaciones socias tales como ActionAid,
CARE International, la Unión Europea, Fondo Internacional de Desarrollo
Agrícola (FIDA), Oxfam, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo y el Fondo de
Población de las Naciones Unidas (UNFPA, por sus siglas en inglés).
L
Agradecemos a los cientos de personas que contribuyeron al desarrollo de LEAP, incluyendo a más
de 250 colegas de 64 oficinas de Visión Mundial que participaron en consultas entre el 2002 y el 2004,
lo cual concluyó en la primera edición. También damos las gracias a las personas y comunidades a
quienes estos colegas representan. Los socios de Visión Mundial y aquellos a quienes servimos a su
lado proporcionaron el contexto, las lecciones y percepciones que ayudaron a cimentar el trabajo
y a hacer que tuviera sentido y fuera importante para todos los que participan en la lucha contra la
pobreza e injusticia.
Muchos otros colegas, representando a programas de Visión Mundial en todo el mundo, se
aseguraron de que LEAP fuera útil para su amplia aplicación en toda la gama de modelos de los
programas de Visión Mundial. Aún muchos más proporcionaron orientación técnica y ánimo. Muchos
asistieron a uno de los tres eventos de aprendizaje mundiales de LEAP que tuvieron lugar en Bangkok
durante el 2005 y el 2006. Otros contribuyeron con sus conocimientos a través de redes regionales
de calidad de programas. El Grupo de Trabajo y Estrategia de LEAP ahora proporciona dirección y
supervisión general para el proyecto de LEAP e incluye a especialistas técnicos que representan a
todas las regiones, los tres pilares del ministerio de Visión Mundial (Políticas y Defensoría, Desarrollo
Transformador y Asuntos Humanitarios y de Emergencia), temas globales, así como también Grupos
de Programas Internacionales.
Aunque es imposible mencionar el nombre de todos a quienes queremos expresar nuestro
agradecimiento, quisiéramos reconocer la deuda que tenemos con todos los que contribuyeron y que
continúan contribuyendo a este marco en evolución, el cual se usa para mejorar la calidad de nuestros
programas para la gente con quienes vivimos y trabajamos.
LEAP 2a edición Reconocimientos
3
Lista de siglas y
abreviaturas
CAE
Costos administrativos estratégicos
DME
Diseño, monitoreo y evaluación
DMEm
Desarrollo de microempresas
DT
Desarrollo transformador, ver Anexo V
HEA
Asuntos Humanitarios y de Emergencias
IDT
Indicadores del desarrollo transformador
IMF
Institución microfinanciera
IT
Indicadores de transformación
IVO
Indicador verificable objetivamente
LEAP
Aprendizaje a través de la evaluación con responsabilidad y planificación
MD
Manejo de desastres
OBC
Organizaciones basadas en la comunidad
ONU
Organización de las Naciones Unidas
PDA
Programa de desarrollo de área
PNUD
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo
PNUMA Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente
4
PMP
Proyecto de manejo del patrocinio
SIDA
Síndrome de inmunodeficiencia adquirida
VIH
Virus de la inmunodeficiencia humana
VM
Visión Mundial
LEAP 2a edición Lista de siglas y abreviaturas
Introducción:
¿Qué contiene esta
2ª edición y qué hay
de nuevo?
Este libro describe la razón por la que existe LEAP y qué significa. Sus capítulos sirven como una
guía de campo, acompañados por recursos de programación que describen cómo implementar
LEAP. Si usted está interesado en ver sólo una perspectiva general de LEAP, entonces lea los
resúmenes presentados al principio de cada capítulo.
C
OMO UN TODO, este libro está dirigido a todo el personal que tenga
responsabilidades de programación, con esto nos referimos a cualquier
responsabilidad para facilitar o participar en el diagnóstico, diseño, monitoreo,
implementación y evaluación de programas. Si usted es tal profesional, le
recomendamos leer el documento en su totalidad. En todos los programas
de Visión Mundial se usa LEAP, sin importar el enfoque, sector o la base de
recursos.
También hemos facilitado el uso de este documento para una referencia rápida por parte de un
público secundario, en particular el personal de adquisición de recursos (tales como el personal de
la oficina de apoyo que entabla relaciones con los donantes, los oficiales de subvenciones, etc.) y
también los directores nacionales, los directores operativos y otro personal de la gerencia superior.
• Para el personal de adquisición de recursos, el texto resaltado con verde se aplica para
el financiamiento de subvenciones o procesos relacionados a las subvenciones; procesos
relacionados con mercadotecnia y otros procesos de recaudación de fondos.
• Para la gerencia principal, incluyendo a los directores nacionales y a los directores operativos,
el texto resaltado con azul se refiere a la información que pudiera aplicarse a la estrategia de
la oficina nacional, las referencias para la estrategia de la Confraternidad, las implicaciones
de contratación de personal o presupuesto para los procesos de DME y otros materiales
relevantes.
Las diferencias entre la 1a y la 2a edición de LEAP reflejan el crecimiento y el cambio en toda Visión
Mundial como organización, siendo no menos importante, la reorganización completa de la Política
de Administración de DME (descrita detalladamente en el Anexo 1).
LEAP 2a edición Introducción
5
El marco completo de LEAP ha sido alineado con la estrategia más actualizada de la Confraternidad
de Visión Mundial. Se ha simplificado el lenguaje para que los conceptos sean más claros. Algunos
procesos han sido condensados, mediante la reducción de pasos para eliminar áreas en común que
eran redundantes. Donde ha sido necesario, LEAP se ha alineado con literatura reciente importante.
Los cambios en el lenguaje en esta edición reflejan la transformación organizativa en curso que
está teniendo lugar en Visión Mundial. Ahora LEAP habla en su mayoría acerca de socios en vez de
interesados, y sobre acuerdos entre socios en vez de decisiones. Tal vez sean cambios pequeños,
algunas personas podrían decir que se trata sólo de semántica, pero las palabras reconocen y
simbolizan el cambio de poder y las relaciones en nuestro trabajo.
El Capítulo 1 abarca los puntos fundamentales de LEAP, pero también presenta respuestas a
preguntas más grandes de “por qué”. ¿Por qué necesitamos aprender y transformarnos como
organización? ¿Qué modelos y temas nos señalan el camino hacia las intersecciones entre la estrategia
organizativa, los programas y proyectos? Las notas sobre el patrocinio originalmente incluidas en este
capítulo ahora se han ampliado e incluido como el Anexo II: Proyecto de manejo del patrocinio.
Específicamente nuevo en este capítulo:
• Los principios y estándares de LEAP han sido aclarados, y la Política de administración de DME
ha sido redactada nuevamente para reflejar los cambios.
• Se le ha dado mayor énfasis a la integración de Políticas y Defensoría, Desarrollo
Transformador y Asuntos Humanitarios y de Emergencia, sectores, temas transversales e
iniciativas, y la necesidad de tratar a los programas como sistemas complejos que abordan las
cuestiones y las causas de la pobreza.
El capítulo también abarca:
• La diferencia entre un programa y un proyecto.
• Los componentes de LEAP.
Los Capítulos del 2 al 7 todavía abarcan los componentes de diagnóstico, diseño, monitoreo,
evaluación, reflexión y transición de LEAP. Al principio de cada capítulo se presentan resúmenes
que proporcionan una perspectiva general rápida. Las secciones que siguen abarcan los cambios a
los componentes, el estado actual, las preguntas de “por qué” que se hacen con más frecuencia, los
lineamientos y estándares correspondientes, y los procesos a seguir para cada componente.
Como se puede notar se han simplificado o combinado algunos pasos de los procesos, de modo que
éstos estén mejor organizados y se eliminen las repeticiones. Específicamente:
• Diseño: Los pasos nuevos resumen el desarrollo de una descripción o teoría del programa,
y la comunicación de esto usando marcos lógicos. Las notas adicionales abordan programas y
diferentes tipos de fuentes de financiamiento.
• Monitoreo: La discusión de la implementación está integrada en el texto sobre monitoreo. Se
dejaron un par de pasos en el proceso para eliminar la repetición con el diseño.
• Evaluación: En este capítulo, muchos de los cambios tienen como objetivo simplificar y
aclarar la evaluación:
• Una tabla nueva sobre los tipos de evaluación muestra nombres formales, nombres
comunes y descripciones, junto con resúmenes de qué y cuándo.
• La discusión de la cadena de impacto y una escalera de evaluación describen una necesidad
de desarrollar, si es posible, una imagen de la evaluación con el tiempo.
6
• Una tabla nueva muestra un ejemplo de un calendario de evaluación para programas de
desarrollo y emergencias de rápido inicio.
• Reflexión: El aprendizaje a futuro y los pasos de reflexión se incluyen ahora en los otros
componentes del manejo del ciclo del programa. Sin embargo, para resaltar la importancia del
aprendizaje a futuro, la reflexión se sigue considerando como un componente separado de
LEAP. El aprendizaje es la meta y las técnicas o métodos de reflexión ayudan a aprender.
• Transición: La estrategia en evolución y la planificación para la transición se manejan en pasos
del proceso a lo largo del ciclo entero de manejo del programa, empezando tan pronto como
el diagnóstico y continuando a lo largo del diseño, el monitoreo y la evaluación. Sin embargo,
esta edición de LEAP resalta la necesidad de enfocar la planificación de la transición agrupando
todas las notas de la transición en un solo componente. Esto resalta la importancia de la
planificación de la transición como una parte diferenciada de la programación, a pesar de que la
planificación de la transición está insertada en todo el ciclo de manejo del programa.
El Capítulo 8 explica cómo se conecta la estrategia con la programación.
Los anexos se han revisado considerablemente en esta edición:
• Anexo I: La Política de Administración de DME ha sido reorganizada por completo. Se han
retenido todos los estándares originales y se han añadido unos nuevos.
• Anexo II: Se ha ampliado la discusión del proyecto de manejo del patrocinio, basada en la
experiencia de los dos años pasados y ahora abarca más información sobre el establecimiento
del proyecto.
• Anexo III: Aquí se pueden encontrar mapas sumarios del proceso para programas de
desarrollo y programas de emergencias de rápido inicio.
• Anexos IV y V: Estas notas sobre los informes y los detalles de una auditoría de operaciones
aparecieron originalmente en la primera edición de LEAP.
• Anexo VI: Este nuevo anexo proporciona un breve vistazo de tres marcos de programación.
7
Puntos
fundamentales
de LEAP
“LEAP es el resultado de un proceso global de la Confraternidad para hacer realidad la visión de un
enfoque común de DME para una programación de calidad y significa aprendizaje a través de la
evaluación con responsabilidad y planificación.
LEAP es un marco vivo para el aprendizaje sistemático que promueve la calidad, la responsabilidad
y el profesionalismo en la programación con las comunidades. Su implementación desarrolla
competencia y confianza, y conforma el aprendizaje a futuro.
Nosotros, el Comité Directivo de DME de la Confraternidad, refrendamos con entusiasmo el
marco y nos comprometemos a comunicar de manera generalizada sus principios y su dirección, y
apoyamos su implementación total”.
Comité Directivo de DME, Declaración de Ratificación, Nairobi, 22 de octubre del 2004
El diseño, monitoreo y evaluación no son nuevas funciones de programación. Lo que es nuevo es
la consistencia y la responsabilidad que LEAP intenta traer a estas funciones clave, basándose en
conocimientos históricos y reconociendo la riqueza de la experiencia y la práctica del personal de
Visión Mundial.
Para algunos programas y proyectos, la implementación de LEAP requiere cambios pequeños y
graduales. Para otros, LEAP exigirá un cambio fundamental en el entendimiento de la programación y
en los enfoques para abordar la pobreza.
Para todos los programas, LEAP ahora vincula los programas con la estrategia de la oficina nacional,
la cual a su vez está alineada con la estrategia regional y global, un avance considerable para lograr la
calidad en los programas y nuestros objetivos más altos (ver Capítulo 8: Más allá de LEAP).
Así que, ¿por qué es tan importante aprender?
La cantidad de datos del mundo se duplica de cada tres a cinco años, lo cual significa conocimientos
nuevos, maneras nuevas de hacer las cosas y tecnología nueva. Hay un refrán que dice: el
conocimiento es poder. No obstante, demasiada información no nos ayuda y empieza a contribuir a
8
LEAP 2a edición 1 - Puntos fundamentales de LEAP
nuestro estrés. Demasiada información amenaza nuestra habilidad de enseñarnos a nosotros mismos
y para la mayoría de la gente esta situación es debilitante. (Shenk, 1997)
Necesitamos aprovechar el poder de los datos y la información. ¿Qué información necesitamos? ¿Qué
queremos aprender de ella? ¿Cómo puede transformarse la información en conocimientos?
Las investigaciones muestran que para desarrollar organizaciones en aprendizaje, deben ocurrir
cambios básicos en el pensamiento y la conducta. Una organización en aprendizaje se adapta
continuamente. La gente cambia de estar fragmentada, ser competitiva y reactiva, a ser sistémica,
cooperativa y creativa. Esto va más allá del cambio individual para incluir compromisos para lograr
cambios sociales dentro de la organización. Por cierto, este cambio mismo es una meta fundamental
del modelo de programación de transformación de Visión Mundial que busca unir a la gente en
esfuerzos de cooperación para abordar la pobreza e injusticia.
Para seguir aprendiendo, las grandes organizaciones combinan la confianza en sí mismas con la
duda razonable. Nunca debemos tener miedo de preguntar “por qué”, y nunca debemos hacer
suposiciones si las preguntas de “por qué” permanecen sin respuesta. Este escepticismo genera una
pregunta más, que a su vez promueve el aprendizaje.
El simple hecho de que la cantidad de datos e información se multiplique tan rápidamente significa
que en una organización como Visión Mundial, el personal necesita capacidades y herramientas para
llevarle la delantera a la curva de aprendizaje. LEAP brinda una serie de herramientas de tal índole.
Pero, ¿cómo se une exactamente el aprendizaje con la evaluación, responsabilidad y planificación?
El aprendizaje no es un proceso pasivo sino que requiere planificación y acción. ¿Ha oído alguna
vez del aprendizaje a través de la acción? Tal vez usted ha oído del término investigación de acción
o investigación operativa. Este tipo de estudio puede describirse como un ciclo de planificación,
acción y revisión de la acción. El ciclo es reiterativo y continúa una y otra vez. Esto es como el ciclo
de manejo del programa, donde los programas pasan por ciclos de diagnóstico y diseño, monitoreo
y evaluación, y luego son rediseñados basados en las lecciones aprendidas por medio de la reflexión
sobre la experiencia.
Los programas manejados exitosamente consisten en investigación de acción y se caracterizan por
ciclos planeados de acción y reflexión. Durante un ciclo de investigación de acción, la experiencia
se recicla continuamente. Las primeras experiencias y los datos se vuelven a revisar en vista de los
nuevos datos, la nueva acción se planea en vista de lo que sucedió antes y todas las experiencias se
revisan y evalúan de manera sistemática. Un resultado de llevar a cabo la investigación de acción es
aprender a aprender. Ésta es la esencia misma de facilitar el cambio y es la esencia de LEAP.
9
Tabla 1. Definición de LEAP
Aprendizaje
El cambio en el pensamiento y la acción al reflexionar sobre información sólida
acerca de experiencias en el presente y el pasado.
Evaluación
Diagnosticar de manera sistemática y objetiva la relevancia, el desempeño y éxito,
o la falta de todo ello, de programas y proyectos en curso y ya finalizados. Esto
se lleva a cabo al comparar los datos disponibles, monitorear la implementación y
realizar evaluaciones periódicas planeadas.
Responsabilidad
Demostrar responsabilidad de proporcionar pruebas a todos los socios de que un
programa o proyecto se ha llevado a cabo conforme al diseño acordado.
Planificación
Identificar y programar los recursos adecuados para las actividades que
conduzcan lógicamente a productos, resultados y metas, trabajando con la
gerencia para vincular los planes de programas y proyectos con las estrategias
nacionales y regionales.
La esencia de LEAP
En resumen, LEAP proporciona un marco para desarrollar programas de calidad que se alineen con la
estrategia y que generen buenas prácticas al ser implementados.
Puntos clave para recordar:
i.
LEAP mejorará la calidad y eficacia de los programas y proyectos.
ii. Una curva de aprendizaje pronunciada requerirá tiempo para que el personal desarrolle su
competencia en LEAP.
iii. Permítase tomar tiempo para aprender. La gerencia debe crear espacio y tiempo de
aprendizaje dentro de los horarios de trabajo.
iv. LEAP es un marco de aprendizaje con un conjunto de herramientas de aprendizaje.
v. Conéctese con redes de expertos en países y regiones, y asegúrese de enterarse de cualquier
evento de aprendizaje celebrado. Contribuya al cuerpo de conocimientos que se desarrolla
dentro de la Confraternidad, con la experiencia y los conocimientos obtenidos al usar LEAP.
Esto también requiere de tiempo y presupuesto para pensar, documentar, comunicar y otras
cosas por el estilo.
vi. Use el trabajo de defensoría junto con la mitigación de desastres y el desarrollo para crear
programas más sostenibles que aborden tanto las causas como los síntomas de la pobreza e
injusticia.
vii. Tome tiempo para contextualizar los componentes al ambiente local y comunidades en las
que trabaja. Es necesario desarrollar habilidades y modelos de evaluación adecuados. Con el
tiempo todo esto contribuirá a una integración exitosa de LEAP dentro de Visión Mundial.
viii. La Confraternidad, por medio de la Junta Directiva Internacional y los líderes principales, ha
ordenado la implementación de estándares para el diseño, monitoreo y la evaluación de los
programas y proyectos.
LEAP reemplaza a todos los marcos y estándares de diseño, monitoreo y evaluación previamente
desarrollados y usados por varias oficinas regionales y nacionales, incluyendo las oficinas de
financiamiento o de apoyo:
10
• En todos los programas y proyectos nuevos se aplica LEAP a partir de la etapa de
diagnóstico.
• A los programas existentes que no usan LEAP actualmente se les recomienda adoptar
LEAP al principio del siguiente ciclo de manejo. Esto significa aplicar LEAP a partir de la
evaluación y cuando haya un rediseño.
• Los marcos y estándares existentes de diseño, monitoreo y evaluación pueden
usarse hasta que todos los programas hayan cambiado a LEAP. Se reconoce que la
implementación de LEAP se logrará en todos los programas y proyectos sólo cuando los ciclos
de programas actuales hayan concluido y cuando los sistemas financieros y de manejo de
información de la Confraternidad también estén totalmente alineados con LEAP.
Se han desarrollado estrategias para el desarrollo de capacidades de LEAP, y LEAP y finanzas. Se
puede obtener información tanto de las estrategias como de los últimos recursos en el sitio Web de
desarrollo transformador.
Recursos de LEAP
Los siguientes recursos de programación para guiar la implementación de LEAP
se encuentran en varias etapas de desarrollo y también pueden encontrarse en el
sitio Web del desarrollo transformador.
1. El Manual de herramientas complementarias de LEAP proporciona lineamientos, formatos
y herramientas de revisión para aplicar el marco de LEAP a todos los casos hipotéticos de
programación, a excepción de las emergencias de rápido inicio.
2. El Paquete de herramientas de LEAP para emergencias de rápido inicio aborda el contexto
de programación particular de las emergencias de rápido inicio con un plazo y herramientas
de LEAP específicas para la ayuda en emergencias.
3. El Paquete de herramientas de defensoría global, cuando esté disponible abordará
las necesidades especiales de los defensores que trabajan en los niveles nacional,
regional e internacional. (La defensoría local se abordará en el Manual de Herramientas
Complementarias de LEAP).
4. Un Paquete de herramientas para lograr el alineamiento con LEAP proporciona lineamientos
y listas de control frente a las cuales se pueden poner a prueba los paquetes de herramientas
existentes y aquellos en curso de elaboración, y pueden alinearse con LEAP.
Hay apoyo disponible del equipo de LEAP en el Centro Global para los aspectos de la administración
financiera de LEAP. LEAP se aplica a todos los proyectos en programas alineados con LEAP (en otras
palabras, aquellos que cuentan con un documento acordado de diseño alineado con LEAP), incluidos
aquellos que son parcial o totalmente financiados por subvenciones institucionales y gubernamentales
(aunque puede que la aplicación requiera un poco de adaptación debido a requisitos contractuales
de donantes externos). A lo largo de este documento, se proporcionan notas sobre las subvenciones
institucionales y gubernamentales para guiar al personal de programación a través de diferencias
comunes que probablemente se encuentren al usar LEAP en el contexto de las subvenciones
institucionales y gubernamentales. Para preguntas con respecto a donantes específicos, contacte a la
oficina de apoyo correspondiente para aclaraciones adicionales. Las oficinas nacionales y las oficinas
de apoyo necesitan acordar funciones y responsabilidades específicas para abordar adecuadamente
los requisitos de los donantes.
11
Haga favor de leer este documento y de usar LEAP en el espíritu en el que fue desarrollado. Si bien
LEAP articula un enfoque estándar, es claro que un modelo no encaja perfectamente en todas las
situaciones. LEAP es el marco alrededor del cual el personal debe desarrollar ahora sus programas
y proyectos, usando los principios y los estándares de LEAP y reflexionando en cada etapa para
garantizar la calidad y la sostenibilidad a medida que Visión Mundial trabaja con socios para abordar
cuestiones de pobreza e injusticia.
Principios de LEAP
Cinco principios informan, guían y fomentan enfoques profesionales para la práctica de la
programación en Visión Mundial; éstos fueron adaptados de los principios de la American Evaluation
Association (Asociación Estadounidense de Evaluación). Estos cinco principios conducen de manera
lógica a un conjunto de estándares requeridos para el diseño, el monitoreo y la evaluación. En este
documento, un estándar describe una conducta esperada. Dentro de la organización, el no actuar en
la manera esperada se convierte en un obstáculo grave para la organización en el logro de su misión.
Por lo tanto, las personas son consideradas responsables del cumplimiento de los estándares. Los
estándares forman la Política de administración de DME de la organización.
De los estándares se deriva un conjunto de lineamientos que a los programas se les aconseja seguir.
Figura 1. Principios, estándares, lineamientos
Principios
Estándares
Lineamientos
Factores fundamentales
de LEAP
Una política de manejo que
hace que LEAP funcione
Ayudarán en la
implementación de LEAP
Los principios fundamentales LEAP son:
1. Investigación sistemática
Un buen manejo del programa (diseño, monitoreo y evaluación) reduce el riesgo de que un
programa no tenga éxito. El gerente del programa es el responsable final de asegurar que
información exacta y creíble sea la base de los hallazgos, las recomendaciones y las acciones
administrativas del programa.
Una investigación sistemática basada en datos busca producir pruebas exactas y creíbles que
permitan a los socios explorar, entender, interpretar y criticar todos los aspectos del proceso
del manejo del programa y los productos del programa.
2. Aptitud
La competencia y la capacidad del personal y los socios que participan en el diseño, el
monitoreo y la evaluación se consideran durante el diseño del programa, y se diagnostican
con regularidad durante la implementación.
Un personal de programación con aptitud tiene conocimientos, habilidades, destrezas
y experiencia adecuadas para completar las tareas de diseño, monitoreo y evaluación
asignadas. Esto significa que las oficinas nacionales y los socios necesitan examinar
cuidadosamente la cuestión de la aptitud al determinar el número y la gama de intervenciones
sectoriales en un programa o proyecto específico.
12
El personal competente se esfuerza continuamente por ampliar y desarrollar sus
competencias. Esto significa que la organización proporciona una gama adecuada de recursos
para el desarrollo profesional continuo del personal en la competencia en las áreas de diseño,
monitoreo y evaluación. Se desarrollan adecuadamente herramientas y métodos prácticos y
sencillos para permitir a cualquier socio del programa participar en las actividades de diseño,
monitoreo y evaluación.
3. Integridad y honestidad
Toda la gente que participa en el manejo del programa garantiza la honestidad y la integridad
de todo el proceso administrativo. Ellos deberán negociar honestamente y con toda
minuciosidad con los socios, respecto a tareas, limitaciones, alcance, costos y usos de los
productos. Deberán mantener informados a los socios de todos los cambios en los planes ya
acordados.
Todos los participantes deben determinar y divulgar sus propios intereses y los de otros
socios, en el modo de conducir y en los resultados del manejo del programa. La gente que
participa en el manejo del programa no distorsiona los procedimientos, datos o hallazgos.
Ellos deberán buscar la retroalimentación de los socios sobre la exactitud de los datos y los
hallazgos. Ellos corrigen o refutan el uso indebido sustancial del trabajo de diseño, monitoreo
y evaluación por parte de otras personas.
4. Participación
El diseño, el monitoreo y la evaluación incluyen explícitamente la participación de todos los
socios. Los socios incluyen, entre otros, los niños, las niñas y sus familias, las comunidades
locales y sus organizaciones, los gobiernos local y nacional, las organizaciones locales basadas
en la fe, negocios, el personal de la oficina nacional (de campo y de apoyo), y los donantes
(entre ellos, los patrocinadores privados, las corporaciones y fundaciones, y las agencias
bilaterales y multilaterales).
Las actividades de diseño, monitoreo y evaluación son una oportunidad para desarrollar
capacidades entre los socios del programa. El personal de programación (incluidos los
evaluadores ajenos a VM) respetan la confidencialidad de la información personal divulgada
por los encuestados. Ellos obtienen el consentimiento con conocimiento de causa
(consentimiento informado) de los encuestados para los usos a los que se destinarán los
datos.
El personal de programación busca maximizar los beneficios y reducir daños innecesarios a la
gente como consecuencia de informar hallazgos negativos, siempre y cuando esto no ponga
en riesgo la integridad de los hallazgos.
El personal de programación comunica los hallazgos de la evaluación en maneras que
claramente respetan la dignidad y la seguridad de los socios.
5. Respeto de los intereses de los socios y del público
El personal de programación expresa y toma en cuenta la diversidad de intereses y valores, y
considera amplias suposiciones, implicaciones y los posibles efectos secundarios de cualquier
cosa que se esté evaluando.
Los gerentes del programa permiten a todos los socios relevantes el acceso a la información
de evaluación. Ellos mantienen un equilibrio al satisfacer las distintas necesidades de
evaluación de los grupos de socios, y negocian conflictos entre ellos. Ellos sirven al interés
13
público al considerar a la sociedad como un todo en la planificación e implementación de una
evaluación, no sólo los intereses de los socios.
¿Qué es un programa y qué es un proyecto?
LEAP usa los términos “proyectos” y “programas”. En el sentido más sencillo, un programa está
formado por varios proyectos. En otras palabras, los proyectos son las piezas que encajan entre sí de
una manera lógica para lograr las metas del programa. Los proyectos describen los objetivos a corto
plazo del trabajo de campo, mientras que un programa describe los efectos a largo plazo de un grupo
de proyectos afines.
Una expectativa razonable para los proyectos es que la meta será lograda dentro de las limitaciones
de tiempo y presupuesto si se sigue el diseño del proyecto. En el contexto de LEAP, la máxima
duración de un proyecto es de cinco años. En comparación, aunque la meta general del programa
debiera ser una que pueda alcanzarse, los pasos, el tiempo y el presupuesto requeridos para lograrla
probablemente no serán totalmente claros al principio.
Éstos son términos comunes dentro del léxico humanitario internacional. No obstante, distintos
socios usan estas palabras de diferente manera y, a menudo, de manera intercambiable. Los dos
términos se definen a continuación de la manera en la que se usan en LEAP. Es importante entender
estos conceptos y usar los términos adecuadamente al hablar acerca del trabajo de campo y el
manejo del ciclo del programa.
Tenga en cuenta que las definiciones de programa y proyecto concuerdan con la descripción de la
mayoría de los programas y proyectos. Al igual que con todas las cosas, hay excepciones. Aquí se
abordan algunas excepciones, pero no se han estudiado todas las excepciones y, por lo tanto, puede
que haya todavía programas y proyectos que no concuerden con estas definiciones. En tales casos, se
alienta a la innovación en cómo definir el trabajo.
Definiciones del léxico de LEAP:
Proyecto: una intervención de tiempo limitado que se lleva a cabo para cumplir con objetivos
establecidos dentro de límites de costo y tiempo, y un conjunto de una o más actividades que por lo
general incluye un solo sector, tema o cuestión. Puede incluir una variedad de socios [e instituciones]
y puede recibir apoyo de diferentes fuentes de financiamiento, aunque a menudo recibe el apoyo de
un solo donante.
Programa: una intervención de tiempo limitado, que consiste en uno o más proyectos que se
coordinan para lograr una meta deseada del programa. Un programa cubre varios sectores o temas,
utiliza un enfoque multidisciplinario, incluye una variedad de socios [e instituciones], y puede tener el
apoyo de distintas fuentes de financiamiento. (Equipo de recursos de desarrollo de Visión Mundial,
2005).
La mayoría de los programas y proyectos en los tres caminos del ministerio de Visión Mundial
(Desarrollo Transformador, Políticas y Defensoría, y Asuntos Humanitarios y de Emergencia)
comparten características similares que aquí se resumen:
14
Tabla 2. Comparación de características de proyectos y programas
Proyecto
Programa
Alcance
Habitualmente un sector, un plazo corto, más
enfocado, normalmente un país
Más de un sector, un plazo mayor,
normalmente un país, pero posiblemente
abarque varios países o sea global
Marcos
comunes de
programación
• Estrategias de las oficinas global, regional y
nacional
• Estrategias de las oficinas global, regional y
nacional
• Políticas y defensoría
• Ciclo de manejo de desastres
• Políticas y Defensoría, entre ellas, derechos
humanos y otras convenciones de la
ONU, instrumentos regionales y marcos
nacionales legales y de políticas
• Acuerdos de responsabilidad, p. ej., Esfera
• El desarrollo transformador
• Políticas y normas para respuestas a
emergencias
• Ciclo de manejo de desastres
• El desarrollo transformador
• Definición de donantes y socios locales
• Temas de programación
• Acuerdos de responsabilidad, p. ej., Esfera
• Políticas y normas para respuestas a
emergencias
• Temas de programación
Población
objetivo
Personas y grupos específicos que participan
directamente en las actividades del proyecto
para abordar cuestiones específicas de la
pobreza o la injusticia
Todas las personas afectadas por los
resultados de varios proyectos que forman
el programa, las cuales podrían incluir tanto
a gente que participa directamente como a
gente que no participa directamente en las
actividades del proyecto
Financiamiento
Normalmente una fuente de financiamiento
Normalmente varias fuentes de
financiamiento
Objetivos
Actividades (y aportes), productos y
resultados que abordan los problemas
apremiantes, las cuestiones subyacentes o
las causas fundamentales de la pobreza (o los
tres)
La meta del proyecto y la meta del programa
que abordan los problemas apremiantes,
las cuestiones subyacentes o las causas
fundamentales de la pobreza (o los tres)
Manejo
• Personal de VM o socios locales del
proyecto
• Personal de VM, socios locales y externos,
p. ej. personal de la oficina de apoyo, socios
internacionales de defensoría
• Directamente responsables y sujetos a
rendir cuentas de la entrega de actividades
y productos; atribución
• Responsables de la coordinación de los
proyectos que forman el programa
Los lineamientos generales determinan si algo es un programa o proyecto:
• Cuando se designa a un gerente y se le considera responsable de entregar actividades
y productos, entonces ese gerente está manejando un proyecto. Ese gerente necesita
documentos que describan la lógica de los aportes, actividades y productos, con un
presupuesto para manejar estos entregables. Estos documentos incluyen un diseño, un plan de
M&E, tablas de seguimiento de indicadores y un presupuesto.
• Un proyecto es parte de un programa. Los sistemas de información del programa y los
sistemas financieros requieren que todos los proyectos estén vinculados con un programa.
• Un programa debe tener por lo menos un proyecto. El número de proyectos es limitado, para
permitir el manejo competente del ciclo del programa, tal como es definido por la Política de
Manejo de DME. El número de proyectos varía, dependiendo de la capacidad de los gerentes
de programas y proyectos, y de los recursos disponibles. La experiencia sugiere que el número
15
de proyectos simultáneos debería mantenerse a un mínimo (por ejemplo, no más de cinco),
hasta que se haya establecido la base de recursos y la aptitud de los socios.
• Los objetivos del proyecto necesitan contribuir solamente a los objetivos de su programa. Sin
embargo, los objetivos del programa contribuyen con frecuencia a objetivos mayores (entre
ellos, la estrategia de la oficina nacional), lo cual resulta, en otras palabras, en varias capas del
programa. También consulte los siguientes ejemplos.
Cómo encajan los proyectos en los programas
La figura 2 muestra un arreglo típico de proyecto/programa para un programa de desarrollo de área
(PDA):
• un país y un área geográfica
• cinco proyectos, que contribuyen a una meta común del programa
• tres fuentes de financiamiento separadas: financiamiento de patrocinio (fuente 1) proporciona
fondos para un proyecto de manejo del patrocinio, así como para proyectos de salud y de agua;
una subvención (fuente 2) financia sólo el proyecto de seguridad alimentaria, aunque hay áreas
en común con los proyectos de salud y agua; el proyecto de Desarrollo de Microempresas
(DMEm) con financiamiento privado (fuente 3) está dirigido a una población diferente dentro
del área del programa y también a una población fuera del área del programa
• áreas en común entre las poblaciones objetivo para los proyectos de salud, agua y seguridad
alimentaria, que comparten algunos indicadores comunes que les une de manera lógica en un
programa
Figura 2. Programa de desarrollo de área (PDA)
Fuente de
financiamiento 3
(Privada)
Programa
Proyecto de
IMF/DMEm
Fuente de
financiamiento 1
(Patrocinio)
Proyecto
Proyecto de manejo
de salud del patrocinio
Proyecto
de agua
Proyecto
de seguridad
alimentaria
Fuente de
financiamiento 2
(Subvención)
Muchos programas no encajan en este perfil típico. Lo que denominamos programa y lo que
denominamos proyecto se guía por una combinación de diseño, manejo y procesos de negocio.
Se requiere de innovación para aprender a cómo aplicar mejor estos conceptos adecuadamente
en diferentes situaciones, mientras se continúa cumpliendo con la Política de manejo de DME y los
procesos de negocio.
Los siguientes son algunos ejemplos diferentes:
16
1. La iniciativa de agua para el África Occidental se define como un programa, con múltiples
donantes y socios. Sin embargo, este programa tiene múltiples proyectos a nivel nacional y
abarca tres países diferentes: Ghana, Níger y Malí. Otra complicación en este ejemplo es que
algunos proyectos son administrados por otros socios, no por Visión Mundial.
2. En Etiopía, Visión Mundial está asociándose con Save the Children y otras agencias en un
programa para huérfanos con VIH y SIDA, y niños vulnerables. En este ejemplo, un proyecto
de Visión Mundial es parte de un programa administrado por otra organización.
3. El programa de respuesta al tsunami de Asia fue un programa complejo de múltiples
niveles manejado en cuatro países. Cada uno de los países, Indonesia, Tailandia, India y Sri
Lanka, tenía su propio programa de respuesta al tsunami manejado a nivel nacional. Los
cuatro programas se integraron para formar el programa de respuesta al tsunami de Asia,
respaldado desde Singapur. En cada país, había programas geográficos (similares a los PDA)
con proyectos sectoriales individuales. Así que la respuesta al tsunami presenta tres niveles
del programa: local, nacional e internacional.
A menudo éste es el caso con los programas de respuesta a emergencias, donde hay
programas en ubicaciones geográficas específicas dentro de un país, cada una con proyectos
sectoriales. Estos programas se integran para formar un programa nacional de respuesta a
emergencias, a menudo administrados por separado en la oficina nacional.
4. Las iniciativas globales de defensoría habitualmente se definen como un programa. Un
ejemplo es un programa que busca erradicar la violencia contra los niños al conseguir más
compromisos de financiamiento para las intervenciones de protección infantil y mediante la
promulgación de leyes y políticas protectoras. Un proyecto que contribuye a la meta de este
programa tiene como objetivo aumentar la acción del Consejo de Seguridad de las Naciones
Unidas, otros organismos de la ONU, estados miembros y el Banco Mundial con respecto a
la prevención de la violencia y las intervenciones de protección infantil.
5. Visión Mundial en Jerusalén/Cisjordania/Gaza tiene un proyecto llamado Investigación
participativa y defensoría con la juventud palestina, cuyo objetivo es expandir la participación
de los niños y de las niñas en la defensoría y aumentar la capacidad para apoyar una serie
de iniciativas de planificación de programas basada en derechos y para crear políticas. Este
proyecto contribuye a la estrategia nacional de VM en Jerusalén, que funciona como el
programa en este caso.
Los seis componentes de LEAP
LEAP describe el manejo del ciclo del programa y del proyecto a través de seis componentes
básicos: diagnóstico, diseño, monitoreo, evaluación, reflexión y transición. Los detalles para cada
componente, entre ellos propósito, estándares, métodos, procesos y productos, se abordan en
capítulos posteriores de esta guía de campo.
17
Figura 3. Ciclo de manejo de programas y proyectos
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CONTEXTO
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Los componentes de un ciclo de manejo de programa están representados en la Figura 3. El ciclo
completo se desarrolla basado en la suposición de que todos los procesos que son planeados e
implementados pueden resultar en aprendizaje sostenible con responsabilidad. Ésta es la teoría
detrás de LEAP mismo. La Figura 3 sugiere que estos procesos ocurren de una manera lineal. En
realidad, los componentes pueden ocurrir simultáneamente. Por consiguiente, el proceso de diseño
podría requerir de un diagnóstico más a fondo, y el monitoreo regular podría requerir ajustes al
diseño de un proyecto antes de que se finalice una evaluación de fin de etapa.
Todos los ciclos de programa y proyecto incluyen estos seis componentes. El tiempo de ejecución y la
duración de cada componente cambian dependiendo del contexto, incluidos los requisitos específicos
de socios, especialmente aquellos sujetos a un contrato con un donante externo. Por ejemplo, un
componente del diseño de un proyecto puede tardarse seis meses, mientras que otro componente
del diseño del proyecto puede tardarse sólo un mes. Los programas de manejo de desastres
frecuentemente son diseñados e implementados en plazos más cortos que los de los programas de
desarrollo.
Diferentes proyectos empezarán en distintos momentos, en relación con el ciclo del programa.
Por ejemplo, dentro de un PDA, un proyecto de agua puede iniciarse en un año, y dos años más
tarde puede iniciarse un proyecto de salud materna/infantil. Estos proyectos se llevarán a cabo en
diferentes ciclos de manejo. Esto presenta oportunidades para que la organización estudie cómo se
pueden integrar diferentes proyectos entre sí y dentro de todo el ciclo del programa, especialmente
en lo que concierne a la administración de los recursos requeridos para el manejo del ciclo de
programa y de proyecto. La defensoría dentro de las comunidades, y con el gobierno local, podría
ayudar a establecer algunos vínculos y a fomentar cambios duraderos que conlleven mejoras dentro
de las comunidades. La Figura 4 muestra cómo los proyectos dentro de un programa pueden
comenzar y terminar en diferentes puntos, pero que de todas maneras pasan a través de cada uno de
18
los componentes del ciclo del programa. Haga una pausa y reflexione sobre este diagrama antes de
continuar su lectura.
Figura 4. Proyectos dentro de un programa
Los proyectos pueden tener
distintas fechas de inicio
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REFLEXIO
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Todos los proyectos pasan
por las seis etapas de DME
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Modelos integrados de programación
La experiencia ha demostrado que si un programa aborda sólo un sector o cuestión, o si un programa
no toma en cuenta las diferentes dimensiones de la pobreza (que incluyen dimensiones sociales,
políticas y biofísicas/ambientales) en un área, los resultados difícilmente afectarán a las causas
fundamentales de la pobreza.
Aquí es donde los modelos de los programas o los marcos teóricos son útiles, para formar la base de
un enfoque común para el diagnóstico y el diseño, lo cual entonces significa que diferentes programas
pueden ser comparados y contrastados.
El reto de Visión Mundial es encontrar los marcos más apropiados para integrar la defensoría y el
manejo de desastres con el desarrollo, después de estudiar los contextos, de tal forma que juntos
puedan tener el mayor impacto sobre la pobreza y la injusticia.
Puede que el trabajo estratégico de Visión Mundial identifique un marco teórico preferido o modelos
para el desarrollo y el alivio de la pobreza pero, mientras tanto, todo el personal de Visión Mundial
puede compartir lecciones y experiencias al aplicar aquellas que consideremos las más útiles.
Dos enfoques necesitan integrarse en todos los programas: reducción del riesgo de desastres y la
defensoría.
La teoría del manejo de desastres aporta una dimensión importante a los debates sobre la
programación integrada. Las comunidades más pobres dentro de sociedades específicas son
frecuentemente más vulnerables al impacto de desastres debido al lugar donde viven, sus
19
sustentos y su capacidad más limitada para recuperarse. La vulnerabilidad tiene muchas capas y es
multidimensional, es definida por las capacidades políticas, económicas e institucionales de la gente,
en lugares específicos y en tiempos específicos (Bohle, Downing and Watts, 1994). Un diagnóstico
de vulnerabilidades y capacidades puede proporcionar información importante para el diseño de
programas.
Para abordar la vulnerabilidad se requiere:
• Reducir el impacto del peligro a través de la mitigación, la alerta temprana y la preparación
• desarrollar capacidades que ayuden a reducir la vulnerabilidad de la gente
• reducir los efectos del mal gobierno y de otros sistemas y estructuras sociales o culturales
• abordar las causas fundamentales que llevan a la vulnerabilidad en primer lugar
Consulte el Anexo V sobre los marcos de programas para obtener más información con respecto a
las vulnerabilidades y las capacidades.
De la misma manera, la defensoría es una parte vital de la estrategia local y es cimiento para el diseño
de todos los programas. La defensoría es un enfoque para nuestro trabajo que aborda las causas
estructurales y sistémicas de la pobreza, al buscar cambiar e influir en las políticas, los sistemas, las
prácticas y las actitudes que perpetúan la falta de igualdad y que niegan la justicia y los derechos
humanos. Todos los programas pueden influir en la pobreza usando la persuasión, el diálogo y
la razón para obtener el cambio. Para ser exitosa, la defensoría necesita aplicarse en dos niveles
complementarios: la influencia en las políticas y el fortalecimiento de los ciudadanos.
20
Figura 5. Uso de la defensoría para abordar las cuestiones subyacentes y las causas
fundamentales de la pobreza
¿Cuál es la causa
fundamental del
problema?
Síntomas: Gente que vive en la pobreza,
lo que usted puede ver/las necesidades reales
de la gente. Por ejemplo: gente que pasa
hambre.
Asuntos subyacentes: Algunos de
los cuales puede ver en las comunidades, tal
como la falta de oportunidades o de
conocimientos. Por ejemplo: el no poder
ganar un salario justo. Puede abordarse
mediante el fortalecimiento de los
ciudadanos.
Causas: Los sistemas y las estructuras de
justicia o gobierno, vínculos que no puede ver
con frecuencia, por ejemplo: la política
económica del gobierno no apoya a la gente
pobre. Puede abordarse mediante trabajo
para influir en las políticas.
Visión Mundial debe entender los
asuntos de la justicia a partir de sus causas
para que podamos trabajar con las
comunidades para encontrar soluciones y no
sólo abordar los síntomas de la pobreza.
La defensoría proporciona un marco práctico para construir programas, tal como se ilustra en la
Figura 5 arriba, al ver más allá de los síntomas de la pobreza que observamos en las comunidades. La
sostenibilidad puede mejorarse al abordar cuatro áreas clave:
Influencia en las políticas
1. Tener efecto en el cambio de políticas: Entablar comunicación con quienes estén en
el poder a fin de persuadirlos para formular una nueva ley o política, o para hacer cambios
necesarios en políticas o en el ámbito legal, por medio de una amplia gama de enfoques: el
cabildeo, la realización de campañas, la presentación de investigaciones, etc.
2. Implementación de políticas: Asegurar que las leyes y las políticas se implementen
según lo prometido. Las comunidades responden eficazmente, en coordinación y sociedad
con los mecanismos locales de justicia, para monitorear y defender derechos cuando haya
violaciones, para garantizar que el financiamiento sea asignado como se prometió, y para
ayudar a las víctimas a usar el sistema legal para obtener justicia.
Fortalecimiento de los ciudadanos
3. Concienciación: Habilitar a las personas y a los grupos para entender sus derechos y
responsabilidades, para entender quién tiene el poder para generar el cambio donde exista la
injusticia, y para navegar sistemas o estructuras con el fin de abordar la pobreza y la injusticia.
21
4. Movilización: Alentar a las comunidades o grupos para comunicarse con quienes
elaboran las políticas (de manera formal o informal), desarrollando confianza en sí mismos y
capacidades a través del desarrollo de habilidades y vínculos con otros grupos.
La defensoría puede llevarse a cabo con, para y por los afectados por la pobreza o la injusticia, y
puede utilizarse para abordar la pobreza en cualquier nivel, es decir, en el nivel comunitario, nacional,
regional o global. Para cada contexto, cuestión o sector, las soluciones pueden ser diferentes para
realmente generar influencia para un desarrollo sostenible dentro de las comunidades.
Marcos para integración
Dos marcos sobre los que vale la pena reflexionar a medida que desarrolle enfoques integrados para
la programación son el Marco de Desarrollo Transformador (DT) y el Marco de Sustentos Sostenibles
de Visión Mundial. (Consulte el Anexo V para ver información más detallada sobre estos marcos).
El Marco de DT de Visión Mundial está basado en la descripción de la pobreza como debilitamiento.
Este modelo describe cinco dominios de cambio como los puntos clave para mitigar la pobreza y la
falta de desarrollo. Estos cinco dominios interactúan para promover la transformación sostenible en
los sistemas sociales, biofísicos, políticos, económicos, espirituales y eclesiásticos. Los cinco dominios
de cambio son: el bienestar de los niños y las familias, el fortalecimiento de los niños y las niñas como
agentes de cambio, las relaciones transformadas, las comunidades interdependientes y fortalecidas, y
las estructuras y los sistemas transformados.
El Marco de Sustentos Sostenibles es otra manera de pensar acerca de cómo abordar la pobreza.
Este marco tiene similitudes con el marco del DT. El marco de sustentos sostenibles pone a la gente
y a su sustento en el centro del desarrollo, basándose en sus puntos fuertes, en lugar de en sus
necesidades. El enfoque enfatiza la importancia de entender los vínculos entre las decisiones de las
políticas y las actividades a nivel de la familia, involucrando a todos los socios, ya sea en el ámbito
estatal, civil o privado, local, nacional, regional o internacional. Con el marco se pretende provocar
debates y opiniones acerca de los sustentos de los pobres, durante todos los aspectos del manejo
del ciclo del programa. El modelo se alinea con enfoques para el desarrollo basados en los derechos,
que también se enfocan en los derechos y las responsabilidades comunitarias e individuales, y en la
función desempeñada por las instituciones públicas y la sociedad civil, incluida la responsabilidad de las
instituciones públicas ante todos los ciudadanos.
LEAP depende de la capacidad del personal de Visión Mundial para ver nuestro trabajo a través de
varias lentes distintas, ayudándonos a entender la complejidad de la transformación.
Los marcos organizativos y el lenguaje compartido que tiene sentido para los programadores y
los gerentes responsables de un programa, pueden ayudarnos a construir y a comunicar juntos las
relaciones que existen entre las dimensiones sociales, políticas, legales, económicas y biofísicas de la
pobreza o de la falta de desarrollo. El objetivo final es desarrollar un diseño de programa en el que los
socios locales del programa sean siempre participantes activos y no observadores.
El entendimiento de todos estos temas representa una desviación de los enfoques para la
programación más tradicionalmente entendidos basados en necesidades.
La ideología actual enfatiza el aumento de recursos y capacidades de los socios, cambiando a la
programación, de una prestación directa de servicios, a enfoques de desarrollo de capacidades
y fortalecimiento. Esto incluye enfoques de defensoría y reducción de riesgos, que aumentan la
probabilidad de resultados sostenibles del programa.
22
Los enfoques de fortalecimiento para la programación requieren que el análisis del contexto también
cambie de un simple análisis de necesidades a un análisis sociopolítico más profundo que describa las
cuestiones que yacen detrás de las necesidades, así como las estructuras sociales que rigen la manera
en la que la gente se comporta, y las suposiciones de la visión del mundo que validan la conducta de la
gente y justifican las estructuras sociales. Los programas de Visión Mundial deben extenderse a todos
los niveles, abordando necesidades y cuestiones, y cambiando las estructuras sociales.
Tabla 3. Políticas, estándares y tratados importantes para la programación
Tipo de programa
Políticas y estándares, tratados y convenciones
• Política de Visión Mundial sobre el género
• Política de Visión Mundial sobre la discapacidad
• Política del ministerio de Visión Mundial sobre la promoción de la justicia (protocolo de
defensoría)
Todos los
programas
• Convenciones de la ONU
• Políticas y leyes nacionales y locales
• Normas internacionales: Ley humanitaria internacional, Normas del proyecto Esfera,
Proyecto de responsabilidad humanitaria, Códigos de conducta de la Cruz Roja y ONG
• No Hacer Daño – Capacidades Locales para la Paz
• Política de Visión Mundial sobre Desarrollo Transformador
• Lineamientos de Visión Mundial para el inicio de PDA
Sólo programas de
desarrollo
• Normas de Visión Mundial para el manejo de desastres de Cat I y II
• Política de Visión Mundial sobre donaciones en especie
Desarrollo financiado por el patrocinio:
• Normas de Visión Mundial para el patrocinio infantil
• Lineamientos de Visión Mundial para la programación del patrocinio infantil
Sólo programas
de manejo de
desastres
• Normas de Visión Mundial de nivel 0, I, II, III y P
• Imperativos operativos de Visión Mundial
• Manual de Medición de Impacto y Responsabilidad –La Guía Suficientemente Buena
Seis temas transversales estratégicos
Se identifican seis temas transversales de programas en la estrategia de la organización y se les
da una prioridad de importancia para todos los proyectos y programas de Visión Mundial. Estos
temas representan valores y prioridades organizativas, pero no los comparten necesariamente las
comunidades. Los seis temas son:
1. Género
La práctica y el impacto del desarrollo sostenible no se pueden lograr sin reconocer
explícitamente que cada política, programa y proyecto afecta de manera diferente a mujeres
y hombres. Para abordar al género como una cuestión transversal se requiere que los
puntos de vista, intereses y necesidades de las mujeres den forma a la agenda de desarrollo
tanto como las de los hombres, y que las estrategias del programa apoyen el progreso hacia
relaciones más equitativas entre mujeres y hombres, niñas y niños.
2. Medio ambiente
Un factor crítico para tratar la pobreza es el uso eficiente de los recursos relacionados
con el ambiente, de modo que no se ponga en peligro la sostenibilidad de los ecosistemas
23
vitales y, donde sea necesario, se reestablezca la salud y la biodiversidad de los ecosistemas.
Esto significa encontrar un equilibrio entre las necesidades a corto plazo para el desarrollo
socioeconómico y la protección de la base de recursos naturales a largo plazo. Todos
los programas incluyen un diagnóstico del impacto ambiental. Si se identifica un impacto
ambiental adverso, se implementan actividades para reducir al mínimo ese impacto o los
riesgos descritos.
El cambio climático está aumentando la pobreza y los niveles de vulnerabilidad. La gente
pobre se encuentra en mayor riesgo debido a su capacidad limitada para enfrentarse a las
variaciones existentes del clima y a cambios futuros. Los programas deben tratar de integrar
prioridades de adaptación climática y manejar riesgos al entender contextualmente los
impactos del cambio climático y al trabajar con otros para abordar los riesgos climáticos local,
nacional e internacionalmente.
3. Protección
La protección humanitaria trata del respeto de los derechos fundamentales de la gente,
para su seguridad, dignidad e integridad como seres humanos. Se debe invocar la protección
cuando estos derechos estén en peligro; esto debe hacerse en favor de los pobres y los
oprimidos, quienes están expuestos y son los más vulnerables a la injusticia y la violencia.
Visión Mundial tiene un marco de protección humanitaria que expone en mayor detalle
el compromiso de la organización en cuanto a esta cuestión. (Asuntos Humanitarios y de
Emergencia de Visión Mundial, 2007)
4. Construcción de la paz y resolución de conflictos
La construcción de la paz se refiere al proceso de restablecer relaciones rotas entre gente
que participa en conflictos sociales destructivos, así como a prevenir la intensificación
del conflicto. La construcción de la paz también es un aspecto esencial de los programas
centrales de Visión Mundial debido a que el conflicto social, tanto intensifica las emergencias
humanitarias complejas, como obstaculiza la sostenibilidad de los esfuerzos del desarrollo
transformador. Visión Mundial apoya procesos sostenidos de construcción de paz que
continuamente reconstruyen o reestablecen redes de relaciones interpersonales y que
contribuyen a sistemas y estructuras justas.
El estar conscientes del contexto en el que estamos trabajando entre comunidades
resalta la necesidad de un enfoque transversal que incorpore una sensibilidad relativa a
conflictos en los proyectos de Visión Mundial. Los programas se enfocan en tratar las causas
fundamentales de la ruptura y en examinar las estructuras económicas, políticas y culturales
del conflicto, para traer el cambio a largo plazo y la reconciliación.
5. Discapacidad
Los valores centrales de Visión Mundial reconocen a toda la gente sin discriminación, y nos
comprometen a actuar en formas que respetan la dignidad, singularidad y valor intrínseco
de cada persona. Con frecuencia, la discriminación excluye del desarrollo a la gente
discapacitada: el 82% de la gente discapacitada vive en la pobreza (Raijmakers, 2005) y el 98%
de los niños discapacitados no reciben educación (sitio Web de la UNESCO) Visión Mundial
está comprometida a la inclusión deliberada y a la participación plena e igualitaria de la gente
discapacitada en la sociedad y el desarrollo. Esto necesita reflejarse en los procesos del
manejo de ciclos de programas.
24
6. Ser cristianos
El centro integrado de la estrategia de la Confraternidad es la intersección de ser cristianos,
estar enfocados en el niño y estar basados en la comunidad. Ésta es la lente a través de la cual
examinamos todo lo que hacemos en cualquier nivel de la organización. El ser cristianos se
toma en cuenta en el proceso de desarrollo de la estrategia nacional y, a su vez, esa estrategia
informa los marcos nacionales específicos de programación. Consulte el proceso y las
herramientas para el desarrollo de la estrategia nacional para tratar esta cuestión.
Así como sucede con la defensoría, y el entendimiento de la vulnerabilidad y las capacidades, los
temas transversales son usados para dar claridad a la programación en distintas formas:
• Los temas transversales están incluidos dentro del alcance de los diagnósticos y los diseños de
todos los programas y proyectos.
• Si otros temas relevantes y apropiados son identificados como transversales para contextos
locales y nacionales específicos, éstos también se incluyen en marcos de programación
contextualizados.
• Se incluyen indicadores específicos de monitoreo y evaluación en los diseños de programas que
dan seguimiento a cómo se consideran y se ven afectados los temas transversales. Considere
cómo los datos de monitoreo y de evaluación pueden clasificarse según temas relevantes y
específicos, tales como el género o la discapacidad.
La revisión de todos los temas de programación, incluyendo los seis temas transversales estratégicos,
es un proceso continuo a través del desarrollo de la estrategia de la Confraternidad. Este estudio
continuo, incluida la recopilación de lecciones del campo y de la revisión de la literatura, expande
nuestro entendimiento de los temas de programación. La estrategia organizativa futura definirá qué
temas son transversales con respecto a todos los programas.
Recursos del programa para DME en general
Se puede encontrar una lista general de recursos de DME en el sitio Web del DT
25
Diagnóstico
Resumen del diagnóstico
Propósito
El propósito del diagnóstico es:
• Entender la situación actual en su contexto.
• Identificar y entender las cuestiones que causan pobreza en el área local y quién las está abordando en
el presente.
• Identificar oportunidades, vulnerabilidades, capacidades y recursos.
• Entender cómo la agencia podría apoyar mejor los esfuerzos que se estén haciendo para
abordar la pobreza.
• Decidir sobre la factibilidad y establecer prioridades.
Definición
Diagnóstico es el proceso para definir el “porqué” de un programa o proyecto propuesto al recolectar y
analizar información sobre la comunidad, la agencia y otros socios.
Estándares
(requeridos)
• El programa es consistente con el Pacto de la Confraternidad de Visión Mundial Internacional,
la misión, visión, valores centrales y estrategia de la organización. Los programas demuestran
integración con la estrategia nacional y vínculos con la estrategia regional y global. (Estándar 1
en la Política de manejo de DME)
Los estándares
contiguos
provienen de
la Política de
Manejo de
DME, ver el
Anexo 1.
Se
investigará el
cumplimiento
como parte de
la auditoría de
operaciones.
• Los datos y la información se explican siempre en relación con el contexto local. Se hacen
comparaciones de datos con datos secundarios fiables, y con datos similares recopilados
anteriormente en el mismo programa. (Fragmento del estándar 18)
• Los datos cuantitativos se expresan siempre con intervalos de confianza del 95% u otras
medidas de confianza adecuadas. (Fragmento del estándar 19)
• Los datos cualitativos se expresan siempre junto con el uso de texto, citas, ejemplos, puntajes y
representaciones visuales adecuadas. (Fragmento del estándar 20)
• Un personal de programación con aptitud tiene conocimientos, habilidades, destrezas y
experiencia adecuadas para completar las tareas de diseño, monitoreo y evaluación asignadas.
(Fragmento del estándar 22)
• El personal de programación (incluidos los evaluadores ajenos a VM) respeta la seguridad,
dignidad y valía propia de los encuestados, los participantes del programa, clientes y otros
socios con los que interactúan. (Estándar 25)
• Los socios que se han comprometido a apoyar económicamente o con otros recursos a
un programa, participan en los procesos de diseño, monitoreo y evaluación. Los socios
proporcionan retroalimentación oportunamente sobre los documentos de diagnóstico, usando
herramientas adecuadas de revisión dentro de un plazo de cuatro semanas de haberlos recibido.
(Fragmento del estándar 28)
(Véanse también los estándares 17, 26 y 27 en la Política de manejo de DME)
26
LEAP 2a edición 2 - Diagnóstico
Lineamientos
(consultoría)
• Realice el diagnóstico donde exista la certeza razonable de que Visión Mundial será capaz de
trabajar con los socios locales.
• El diagnóstico se basa en resultados del contexto del país y la estrategia.
• El diagnóstico del proyecto se basa en el diagnóstico del programa, donde éste ya se ha
realizado.
• Contextualice los métodos de diagnóstico.
• Use datos secundarios donde sea posible.
• Los datos cuantitativos primarios deberían recolectarse solamente cuando no haya datos
secundarios disponibles; esto es especialmente importante antes de que se haya tomado una
decisión sobre la factibilidad, para evitar perder tiempo y recursos recolectando información
que pueda no ser relevante o creando expectativas sobre el papel de la agencia.
Productos
El producto principal del diagnóstico es un informe del diagnóstico que documenta lo siguiente:
• Proceso
• Hallazgos
• Análisis y recomendaciones
• Lecciones aprendidas del proceso
• Plan y presupuesto para poder terminar el diseño de un programa o proyecto
¿Qué es el diagnóstico?
El diagnóstico es el proceso para definir el “porqué” de un programa o proyecto propuesto al
recolectar y analizar información sobre la comunidad, la agencia y otros socios para identificar y
entender las cuestiones que causan pobreza en el área local, y qué es lo que ya se está haciendo para
abordar la pobreza.
El diagnóstico es un primer paso esencial en el desarrollo de un programa o proyecto. El diagnóstico
también puede usarse cuando se quiera expandir o cambiar el alcance de un programa existente o
cuando se empiece a trabajar con un socio nuevo. LEAP recomienda un enfoque de diagnóstico que
concuerde con la estrategia de la Confraternidad, el contexto nacional, la literatura y experiencia
actual, que se enfoque en entender funciones y percepciones, recursos y necesidades de socios que
enfrentan barreras para el desarrollo, que luchan para conseguir sus derechos humanos o que son
vulnerables a un desastre.
27
¿Cuál es el propósito de realizar un diagnóstico?
El reunir y analizar información comunitaria y organizativa ayuda en la toma de decisiones para
identificar si se necesita o no un programa, junto con posibles actividades y objetivos del programa
o proyecto. Si bien el diagnóstico se lleva a cabo en la preparación del diseño de un programa
o proyecto, también debería permitir a las comunidades entender mejor su propia realidad y
las posibilidades que pueden explorar con el gobierno local y otras OBC/ONG. El proceso de
diagnóstico puede ser en sí una actividad de desarrollo, si se realiza según los principios de LEAP.
Un diagnóstico bien enfocado y riguroso proporciona a los socios información para tomar una
decisión con respecto a la factibilidad y el valor estratégico de implementar un programa o
proyecto. Otro beneficio del diagnóstico es empezar a desarrollar relaciones con miembros de las
comunidades, sus líderes e instituciones, así como con otros socios. Las relaciones ayudan a lograr un
diagnóstico más exacto y riguroso, así como también a preparar los cimientos para la implementación
eficaz de un programa y proyecto.
Después de que los socios han acordado avanzar, se usa la información reunida durante el diagnóstico
para diseñar proyectos que sean prácticos, viables y adecuados.
Proceso
A continuación se describen a grandes rasgos siete pasos para realizar diagnósticos. El proceso y la
metodología reales de diagnóstico pueden variar un tanto, dependiendo de contextos específicos y
de las herramientas seleccionadas para el proceso. Los siete pasos son relevantes para cada contexto;
sin embargo, el orden y el tiempo de ejecución podrían ser diferentes, dependiendo de la situación y
la fuente de financiamiento. Ver el mapa del resumen del proceso de los componentes de LEAP para
ver qué pasos seguir y cuándo.
1er Paso
Revise el alineamiento con la estrategia nacional
La estrategia nacional describe el contexto, incluidas las definiciones relevantes de la pobreza y la
injusticia vividas en ese país. La estrategia también define la contribución específica de Visión Mundial
para el cambio en el país, la combinación de desarrollo, defensoría y manejo de desastres, y cómo
esta contribución tiene como objetivo cumplir con las elecciones estratégicas de la organización para
tratar las causas fundamentales de la pobreza mediante el fortalecimiento. Antes de comenzar el
diagnóstico para cualquier programa o proyecto nuevo, ya sea que esté enfocado en alguna cuestión
o geográficamente, se verifica el alineamiento con la estrategia nacional. No debe realizarse el
diagnóstico hasta que esto se haya llevado a cabo.
2º Paso
Tenga debates iniciales con los socios más importantes
Los debates proporcionan una perspectiva general de alto nivel sobre las cuestiones y las causas de la
pobreza en un área, y describen los papeles actuales que los grupos están asumiendo para abordar la
pobreza y la injusticia.
En este paso se tiene cuidado en describir la función que desempeña Visión Mundial como una de
investigación y entendimiento sobre cómo los socios están abordando las causas fundamentales de
la pobreza, de modo de indicar el interés en la comunidad y los procesos de gobierno, pero no para
crear falsas expectativas de funciones futuras que Visión Mundial podría desempeñar.
28
Los socios importantes incluyen:
• el gobierno a nivel local y nacional,
• los líderes comunitarios,
• las organizaciones basadas en la comunidad,
• las organizaciones no gubernamentales,
• las organizaciones basadas en la fe (entre ellas iglesias, si están presentes),
• instituciones adecuadas de educación superior (por ejemplo, universidades) y
• socios de Visión Mundial (oficinas nacionales, de apoyo y regionales).
Los socios incluyen básicamente individuos o grupos que tienen un interés en, o una responsabilidad
para, tratar cuestiones identificadas de pobreza. Los debates pueden empezar a identificar políticas,
prácticas y estructuras locales que estén afectando a la pobreza o apoyando el cambio positivo,
e incluso identificar qué se necesita cambiar. Esté consciente de los estilos de liderazgo entre los
socios y sus grupos. Las dinámicas de cultura, poder y relaciones de género tienen un impacto en la
programación desde el primer encuentro.
Después de los debates con los socios más importantes y el análisis básico de las cuestiones que
surgen, los socios (entre ellos los líderes de la comunidad, el gobierno local, las oficinas nacionales
y de apoyo) necesitarán acordar si Visión Mundial debiera o no facilitar los siguientes pasos en el
proceso de diagnóstico. Si se logra un acuerdo, el financiamiento para completar el diagnóstico se
busca de las oficinas de apoyo de la Confraternidad antes de continuar.
3er Paso
Acuerde conseguir financiamiento para el diagnóstico
Si los conceptos del programa o proyecto se alinean con la estrategia nacional, y el debate con los
socios más importantes sugiere continuar con el diagnóstico, entonces comience el diálogo con una
oficina de apoyo de Visión Mundial para conseguir el financiamiento para este diagnóstico. Se prepara
un plan de diagnóstico para que los debates puedan continuar de manera oportuna. Este plan incluye
justificaciones, términos de referencia para el diagnóstico y presupuesto.
El presupuesto para el diagnóstico de un programa o proyecto de desarrollo variará, dependiendo
de si el concepto está basado en un área o una cuestión. El tiempo de ejecución y la duración de un
diagnóstico toman en cuenta ciclos presupuestarios, así como también calendarios y compromisos
de la comunidad, la oficina nacional y la oficina de apoyo. Las variaciones para los programas
subvencionados o financiados con fondos privados requerirán probablemente costos administrativos
estratégicos (CAE) de la oficina nacional o más negociaciones con una oficina de apoyo.
Los plazos son considerablemente más apretados para terminar el diagnóstico en el caso de los
programas o proyectos de manejo de desastres y ayuda en emergencias. El manejo de desastres no
depende de calendarios y compromisos previos, sino de la magnitud de la emergencia. Consulte los
imperativos de programación del manejo de desastres y el Paquete de Herramientas de LEAP para
emergencias de rápido inicio para detalles adicionales.
Una vez que los planes y los presupuestos del diagnóstico se han preparado y remitido, los socios
llegan a un acuerdo sobre los planes y presupuestos, hacen compromisos de financiamiento y
entonces el diagnóstico se pone en marcha.
29
4º Paso
Análisis preliminar de socios (o interesados) y poder
Los pasos principales en el análisis de socios y poder son:
• Identificar a los socios en varios niveles, p. ej., gobierno, ONG, comunidad movilizada y OBC,
o grupos de la sociedad civil, los negocios o empleadores más importantes en el área, líderes
de la comunidad y organizaciones basadas en la fe.
• Investigar los papeles que desempeñan, sus intereses y capacidades para abordar la pobreza.
• Identificar quién tiene poder en los niveles local y nacional para hacer que suceda el cambio
en la comunidad, especialmente para cuestiones ya resaltadas en los Pasos 1 y 2. ¿Qué poder
tiene cada socio? Por ejemplo, autoridad (poder social o legal), dinero (poder económico) o
fuerza (poder coercitivo).
• Identificar la medida de la cooperación o el conflicto en las relaciones entre socios.
• Interpretar los hallazgos del análisis y definir cómo debería incorporarse esto en los enfoques
del programa o proyecto.
El análisis preliminar de poder es especialmente útil en esta etapa para entender quién está en
posición de abordar la pobreza y la injusticia. ¿Cuál es el papel del gobierno como parte responsable?
¿Qué tan fortalecidas están ya las comunidades para exigir sus derechos? El análisis preliminar
empieza a ayudarnos a entender cómo puede influirse en el cambio y qué clases de actividades
tendrán el mayor impacto al diseñar los programas.
Distinguir entre el segmento o grupo objetivo y el grupo más extenso de socios. Los grupos objetivo
son aquellos directamente afectados por la cuestión en juego, que podrían beneficiarse de la solución
propuesta por un programa o proyecto. La gente será afectada de manera diferente, y es importante
comprender las diferentes cuestiones de justicia, desarrollo y manejo de desastres de los distintos
grupos y socios.
En esta etapa temprana de la recopilación de datos, piense acerca de la sostenibilidad en relación con
sistemas y estructuras, incluyendo los papeles del gobierno como la principal parte responsable, las
empresas comerciales, los grupos de la comunidad, las ONG y las organizaciones basadas en la fe
(ver el Capítulo 7: Transición).
Los análisis de socios y poder son parte del proceso reiterativo del diagnóstico. A medida que
se van estudiando más a fondo las cuestiones y los objetivos durante el diagnóstico, el análisis
de socios y poder se revisa y actualiza para tomar en cuenta la nueva información. Ver el Manual
Complementario de LEAP para consultar lineamientos sobre la preparación de un análisis de socios y
poder.
5º Paso
Recopile y revise la información
Históricamente, se han llevado a cabo grandes ejercicios de encuestas para recopilar datos primarios
sobre una amplia gama de cuestiones como parte del trabajo de diagnóstico y diseño para programas
y proyectos. Estos ejercicios típicamente producen grandes volúmenes de datos que a menudo se
usan de manera mínima. Dichos ejercicios son una mala administración de los recursos de diagnóstico
y pueden ser una intrusión en la vida de los nuevos socios con quienes todavía debe desarrollarse una
relación. Esto va en contra de los principios de LEAP. Sin embargo, se necesita algo de información
para ayudar en el proceso de la toma de decisiones.
30
Con las herramientas adecuadas, recopile información sobre las dimensiones sociales, políticas y
geográficas/biofísicas del contexto local (ver la Figura 6). Aquí debe incluirse un esquema de las
vulnerabilidades particulares y sus causas (injusticias específicas/violaciones de derechos, peligros
o un mal gobierno). Debería haberse recopilado información sobre el contexto macro como parte
del desarrollo de la estrategia nacional; sin embargo, se necesita contextualizar los temas para cada
entorno del programa, incluidos factores locales como normas culturales y estructuras de gobierno,
idioma o cuestiones de conflicto.
Figura 6. Tres dimensiones del contexto local
La dimensión social se relaciona con la gente y su bienestar. Por la
naturaleza misma de los contextos social, cultural y microeconómico, algunos grupos
de personas se encuentran sistemáticamente en desventaja para poder participar en
su propio desarrollo. Un componente importante de la programación es entender las
capacidades de la gente para acceder a sus derechos humanos y manejar sus propias
desventajas y vulnerabilidades.
La dimensión ambiental (o biofísica) se relaciona
principalmente con el ambiente, los ecosistemas, la biodiversidad y los recursos
naturales. Los programadores estudian y diagnostican muchos elementos que afectan
al estado biofísico de un área de programa, entre los que se incluyen el agua, el clima,
la geografía, la flora y la deforestación, las técnicas agrícolas, la demografía y los
impactos de la urbanización y la densidad poblacional.
La dimensión pública o de políticas se relaciona
principalmente con la ciudadanía y el gobierno (las funciones del gobierno, los
derechos humanos y la sociedad civil). El trabajar dentro de las dimensiones sociales y
ambientales no resultará en sostenibilidad, a menos que las estructuras y los sistemas
se transformen. Esto significa que las mujeres, los hombres, las niñas y los niños
participan eficazmente en la toma de las decisiones que afectan su vida. Las políticas
gubernamentales y la legislación pueden poner a algunas personas en desventaja o las
políticas podrían simplemente no implementarse debido a una gama de limitaciones,
tal como la disponibilidad de recursos.
Al final de este ejercicio, deberá haberse recopilado e interpretado información con respecto al
contexto del programa, desde las perspectivas tanto macro como de la comunidad local, y también
con respecto a los socios que están llevando a cabo la implementación (entre ellos, Visión Mundial) y
su capacidad. Ver la Tabla 4: Información a diagnosticar.
31
Tabla 4. Información a diagnosticar
Enfoque del
diagnóstico
Cuestiones a diagnosticar
Contexto macro
y de la comunidad
local
Una perspectiva general de alto nivel de los síntomas y las causas de la pobreza en un área
(sociales, de políticas y dimensiones geográficas/biofísicas). Identifique qué cuestiones
locales tienen sus raíces en cuestiones nacionales. Las áreas específicas a revisar incluirán:
• implementación de la política gubernamental y el impacto del gobierno en la vida y los
derechos humanos de la gente, las estructuras públicas y privadas, y el fortalecimiento de
la sociedad civil
• vulnerabilidad: tendencias, choques (impactos), temporalidad
• vinculaciones de las cuestiones que surjan en el diagnóstico con los temas transversales de
discapacidad, medio ambiente, construcción de paz, género y protección
Organizaciones
de los socios de
implementación
• capacidad organizativa, que incluye: la oficina nacional de implementación de Visión
Mundial, las oficinas de apoyo relevantes de Visión Mundial, las agencias gubernamentales,
otras organizaciones no gubernamentales, iglesias y organizaciones basadas en la fe
• importancia estratégica de un programa o proyecto propuesto
• capacidad administrativa de la ON
• capacidad de la OA para asociarse, proporcionar recursos y conseguir acceso a las
oportunidades de financiamiento apropiadas
• oportunidades para colaborar con otras agencias, y análisis de su capacidad
• capacidad para reclutar y desarrollar un personal adecuado
Los datos deberían recopilarse y usarse para comprender las cuestiones que están afectando a las
poblaciones locales. Se pueden usar tres tipos de datos, pero el enfoque debe estar en la recopilación
de datos secundarios en el proceso de diagnóstico, recordando que un buen análisis de los datos
recopilados es más importante que recopilar una gran cantidad de datos.
Tres tipos de datos:
1. Datos secundarios e información por medio de la revisión de la literatura
2. Datos cuantitativos primarios, según se necesiten
3. Datos cualitativos
1. Revisión de la literatura para datos secundarios e información
Empezar a recopilar información investigando la literatura publicada e inédita para obtener
información y datos secundarios relevantes es una práctica estándar. El uso de datos secundarios es
eficaz en función del costo para recopilar conocimientos referentes a una amplia gama de cuestiones.
(Bell y Morse, 2003)
Al llevar a cabo los pasos del 1 a 4, usted ya tendrá una buena idea de las cuestiones más importantes
que deben abordarse al atender la pobreza en el área. Los datos secundarios deben empezar a
confirmar estas cuestiones y problemas que son centrales a la pobreza que está enfrentando la
gente, y deben ayudar a comprender las complejidades y causas, al igual que cómo son afectados los
distintos grupos, y cómo está la gente tratando de abordar ya estas cuestiones.
El estudio de los datos secundarios revelará las deficiencias de información, las cuales indicarán las
necesidades de recopilación de datos primarios.
32
2. Datos cuantitativos primarios, según se necesiten
Antes de ir a recopilar datos directamente de las comunidades o los socios, asegúrese de que este
trabajo sea realmente necesario. Pregúntese, “¿cómo serán usados estos datos?” Si esta pregunta no
puede responderse, o si la respuesta es “Probablemente usemos los datos más adelante”, entonces
no dé luz verde a la recopilación de datos.
Los ejercicios de recopilación de datos primarios por lo general requieren de mucho tiempo y dinero
e incluyen la participación de mucha gente. A menudo es posible tomar las mismas decisiones de
programación basándose en la literatura y en los datos secundarios. Los datos cuantitativos por lo
general se recopilan encuestando a las comunidades y/o a los socios locales, de modo que debe
tenerse mucho cuidado para no generar expectativas al realizar el diagnóstico, ya que todavía no
estará claro qué clase de trabajo de desarrollo, si alguno, seguirá Visión Mundial con las comunidades.
3. Datos cualitativos
Después de recopilar datos de la literatura y los ejercicios de encuestas cuantitativas, es posible
que surjan más preguntas de las que han sido contestadas. Planee recopilar datos cualitativos para
responder algunas de estas preguntas.
Por ejemplo, los datos cuantitativos podrían revelar una baja inscripción y asistencia en la escuela
primaria, incluso cuando haya escuelas disponibles. Un grupo de enfoque cualitativo con padres
o niños revelará las razones por las que la inscripción sea baja, es decir, las causas detrás de los
síntomas.
Históricamente, las percepciones sugieren que la información cualitativa es menos fiable que los datos
cuantitativos. Sin embargo, se puede garantizar el rigor apropiado en los ejercicios de recopilación de
datos cualitativos mediante la planificación y la implementación adecuadas.
El combinar los métodos tanto cualitativos como cuantitativos en el mismo diagnóstico puede
ayudar a reducir el sesgo en la información que se está usando para tomar decisiones. El rigor
en la recopilación de datos puede significar añadir más tiempo, personal y métodos analíticos al
diagnóstico, lo cual tendrá implicaciones para el presupuesto del diagnóstico.
La recopilación de información para diagnosticar un nuevo programa puede durar hasta seis meses.
Consulte el Manual de Herramientas Complementarias de LEAP para ver la metodología de
diagnóstico. El diagnóstico para programas o proyectos de manejo de desastres en emergencias
será mucho más corto y se terminará en días o semanas, dependiendo de la categoría y el nivel del
desastre declarado. Consulte los imperativos de programación del manejo de desastres y el Paquete
de Herramientas de LEAP para emergencias de rápido inicio.
6º Paso
Analice los datos que tenga hasta el momento y escriba un informe de
diagnóstico
El producto de un diagnóstico es un informe que documenta:
• el proceso
• los hallazgos (incluida la factibilidad del patrocinio para programas que tendrán niños
registrados)
• la interpretación y las recomendaciones
33
• las lecciones aprendidas del proceso
• los planes o términos de referencia y el presupuesto para poder terminar el diseño de un
programa o proyecto
Antes de redactar el informe del diagnóstico, haga suficientes análisis para tener una buena
perspectiva general de la situación (las cuestiones y causas más importantes, socios, poder y
capacidades) y para poder desarrollar un esquema de las estrategias y los enfoques que pudieran
seguirse. Sin embargo, en esta etapa en el ciclo del programa es importante aceptar las limitaciones
del análisis, ya que algunos vacíos pueden llenarse en el proceso de diseño.
El diagnóstico requiere que los socios participen activamente. Si el diagnóstico se realiza
correctamente y con la participación de los socios, el análisis que sigue es una expresión de sus
prioridades y los socios se enfocan en las cuestiones centrales y las causas que les gustaría abordar
en sus comunidades. Las recomendaciones resumen las oportunidades de colaboración y pueden
presentarse al identificar las principales cuestiones y los posibles objetivos o estrategias que pudieran
abordar estas cuestiones. Esto comienza a documentar las relaciones generales de causa y efecto que
formarán la base de un diseño.
Durante el diagnóstico de un programa, considere las relaciones entre los hallazgos del diagnóstico
y los objetivos estratégicos del ministerio de Visión Mundial. Al redactar el informe de diagnóstico,
use el marco estratégico como una lente a través de la cual considerar si los hallazgos permiten a un
diseñador de programa comprender los vacíos entre las realidades actuales y el alcance del cambio
deseado.
El informe del diagnóstico es importante para la memoria institucional, para el aprendizaje y para
hacerlo mejor la próxima vez. El informe del diagnóstico se termina antes de que se lleve a cabo
un proceso de diseño y se produzca un documento de diseño. Documente los debates sobre las
cuestiones de sostenibilidad como parte del informe del diagnóstico, para referencia durante el
diseño.
Posteriormente, si la implementación del programa o proyecto se pone en marcha, los datos de
diagnóstico se pueden usar para determinar los indicadores de línea base, una vez que se hayan
diseñado los planes de monitoreo y evaluación (ver el Capítulo 3: Diseño y el Capítulo 4: Monitoreo).
Los informes del diagnóstico también pueden ser útiles para atraer la participación del gobierno local
o nacional, movilizar grupos de la sociedad civil, y para crear conciencia sobre cuestiones de pobreza
y violaciones de los derechos humanos. Se logran ganancias significativas en el desarrollo al redactar
estos informes.
Las comunidades y los socios locales que participaron en las actividades de diagnóstico, ya sea como
sujetos o agentes, son los dueños y usuarios primarios del conocimiento adquirido. Visión Mundial
y otros socios son usuarios secundarios de estos informes. Por lo tanto, los informes necesitarán
presentarse en diferentes maneras, para diferentes audiencias. Deberán estar a disposición de las
comunidades en medios adecuados, de modo que la gente pueda continuar influyendo en el cambio y
abordando las cuestiones de la pobreza en su propia área.
7º Paso
Llegue a un acuerdo para proseguir con un diseño
Después de que se terminen las actividades y el informe del diagnóstico, los socios toman una
decisión sobre si pondrán o no en marcha y financiarán un proceso de diseño. Si la decisión es no
proseguir con un programa o proyecto, entonces el proceso termina aquí.
34
Sin embargo, si la decisión es seguir adelante con un diseño, entonces el proceso de diseño proseguirá
conforme a diferentes plazos para diferentes programas y fuentes de financiamiento.
8º Paso
Reflexione sobre los hallazgos y el proceso de diagnóstico
La reflexión sobre los hallazgos del diagnóstico ya ha tenido lugar antes de este paso, al prepararse
para escribir el informe del diagnóstico, particularmente al interpretar lo que se ha encontrado.
Ahora, también es necesario reflexionar sobre el proceso de diagnóstico, antes de seguir adelante.
Ver el Capítulo 6: Reflexión, y la Tabla 5: Resumen de reflexiones sobre el diagnóstico para debates e
ideas.
Tabla 5. Resumen de reflexiones sobre el diagnóstico
Temas para reflexión
durante el diagnóstico
• Relación de los hallazgos de diagnóstico con el Marco del Desarrollo
Transformador y los dominios del cambio
• Entorno de operación, incluidos los contextos sociales, políticos, ambientales y
económicos
• Políticas gubernamentales, su implementación y maneras en las que éstas
influyen en la vida de la gente
• Enfoque actual al desarrollo por parte de la sociedad civil, las ONG y el
gobierno
• Acceso a servicios
• Perspectiva general de riesgos y barreras contra el alivio sostenible de la
pobreza
• Ciudadanía y estructuras existentes de la sociedad civil/fortalecimiento:
necesidades, esperanzas y aspiraciones de la comunidad
• Capacidades y potencial de la comunidad para el cambio
• Diversidad étnica y cultural, conectores y divisores
• Organizaciones basadas en la comunidad, sus redes y sus papeles actuales
• Otras organizaciones no gubernamentales, sus redes y sus papeles actuales
• Factibilidad del patrocinio
• Preparación ante emergencias, mitigación de desastres y respuesta a
emergencias
• Capacidad organizativa, que incluye: la oficina nacional de implementación de
Visión Mundial, la(s) oficina(s) de apoyo relevante(s) de Visión Mundial, las
agencias gubernamentales, otras organizaciones no gubernamentales, iglesias y
organizaciones basadas en la fe
• Importancia estratégica de un programa o proyecto propuesto
• Capacidad administrativa y sectorial de la oficina nacional
Temas para reflexión
durante el diagnóstico
(continuación)
• Capacidad de la Oficina de Apoyo para asociarse, proporcionar recursos y
conseguir acceso a las oportunidades de financiamiento adecuadas
• Oportunidades para colaborar con otras agencias y análisis de su capacidad
• Capacidad para reclutar y desarrollar un personal adecuado
• El proceso de diagnóstico, quién participó, cómo evolucionó
Fuentes de información
• Datos recopilados durante el transcurso de los diagnósticos, incluido el ejercicio
de análisis de socios y poder
• Datos primarios y secundarios
• Interacciones formales e informativas
• Planes y registros del proceso de diagnóstico
35
Cuándo se debe
reflexionar
• Eventos de reflexión durante el proceso mismo
Qué proceso se debe usar
• Incorporar eventos en los pasos de diagnóstico en los momentos oportunos
• Después de terminado el proceso
• Aprendizaje a través de la acción, y reuniones de grupo (ver el
Capítulo 6: Reflexión)
Productos de la reflexión
• Informe mismo de diagnóstico
• Diarios de los socios y notas de las entrevistas
• Planes escritos del aprendizaje a futuro y acuerdos de aprendizaje
Recursos del programa para el diagnóstico
Las herramientas citadas a continuación se requieren para todos los programas y proyectos alineados
con LEAP. Se puede encontrar una lista actualizada de recursos de diagnóstico, incluidos recursos
sobre temas transversales, en el sitio Web del DT, bajo recursos de programación para LEAP;
Manual de Herramientas Complementarias de LEAP.
Herramientas requeridas
• Plan de diagnóstico y formato para los términos de referencia, lineamientos y herramienta de
revisión
• Informe del diagnóstico y formato para los términos de referencia del diseño, lineamientos y
herramienta de revisión
• Términos de referencia del diseño (figuran en el informe del diagnóstico)
36
Diseño
Resumen del diseño/rediseño
Propósito
El propósito del diseño es:
• Desarrollar un plan lógico y estratégico para abordar la pobreza.
• Determinar prioridades para las cuestiones y oportunidades identificadas en el
diagnóstico e investigar más a fondo los detalles para desarrollar objetivos claros.
• Asegurarse de que los socios entiendan claramente las funciones y responsabilidades,
de modo que el programa o proyecto pueda manejarse eficazmente.
• Aclarar el entendimiento sobre lo que será realizado a corto y largo plazo para causar
el cambio deseado.
• Identificar maneras para medir el progreso, en relación con los objetivos.
• Considerar y reflexionar sobre estrategias y enfoques alternativos que pudieran
aplicarse para abordar cuestiones, y comparar las ventajas y desventajas relativas.
• Proporcionar el documento clave que, una vez que sea acordado por los socios, forme
la base para el financiamiento, la implementación, el monitoreo, la elaboración de
informes, la evaluación, la reflexión y la transición.
Definición
Diseño/rediseño: es el proceso de planear estrategias apropiadas de programas y
proyectos utilizando resultados del diagnóstico para mostrar cómo se pueden abordar las
cuestiones identificadas. Las necesidades, los derechos y las prioridades de la comunidad
se toman en cuenta para decidir si un programa o proyecto debe implementarse.
Estándares
(requeridos)
• Los documentos de diseño se preparan para todos los programas y proyectos nuevos
antes de que inicie la implementación de actividades, y se ponen a la disposición
de todos los socios del programa. Para los programas y proyectos en curso debe
finalizarse un rediseño al final de la fase actual de implementación, a más tardar para
octubre del 2010. Las oficinas nacionales se aseguran de que los documentos de diseño
sigan los lineamientos de diseño de LEAP y cumplan con los estándares descritos en la
política de DME.
Los estándares
contiguos provienen
de la Política de
Manejo de DME, ver
el Anexo 1.
Se investigará el
cumplimiento como
parte de la auditoría
de operaciones.
LEAP 2a edición 3 - Diseño
• Cada programa describe adecuadamente:
• análisis de cuestiones y oportunidades identificadas.
• cómo se verá el éxito del programa en función de atender la pobreza (cuestiones
y oportunidades), la sostenibilidad y facilitar el cambio positivo dentro de las
comunidades.
• quién será responsable del éxito del programa; cuáles serán los papeles de los socios
(gobierno, comunidad, OBC, ONG, Visión Mundial).
37
Estándares
(continuación)
• criterios que serán usados para valorar el éxito del programa.
• factores que puedan afectar al éxito y que están dentro del control del manejo del
programa.
• cómo se logrará el éxito, citando actividades y recursos requeridos.
• cómo se valorará el éxito: indicadores de logro para productos, resultados y metas.
• el plan para el monitoreo y la evaluación de estos indicadores. (Estándar 6)
• •La lógica de un diseño de programa debe estar apoyada por datos secundarios o, si
no hay ninguno disponible, entonces se presenta la justificación para proceder con el
programa como parte del diseño. (Estándar 7)
• Se debe desarrollar una descripción de la sostenibilidad de los resultados y las metas
del programa como parte del diseño del programa. La sostenibilidad está dentro del
ámbito de la evaluación del programa y se desarrollará una estrategia de transición
como uno de los productos de la evaluación y a lo largo de la vida de un programa.
(Estándar 8)
• Los socios relevantes negocian y acuerdan cualquier cambio necesario en los
documentos de diseño, y continúan haciendo esto a lo largo de la vida de un programa.
(Estándar 9)
• Los planes y presupuestos de implementación están alineados con los diseños del
programa y el proyecto y se remiten a las oficinas de financiamiento conforme a los
lineamientos presupuestarios de la Confraternidad. Los planes y presupuestos incluyen
los costos para todas las actividades de diagnóstico, diseño, monitoreo y evaluación.
(Estándar 10)
• Los socios financieros proveen financiamiento adecuado para todas las actividades de
los componentes de LEAP y los costos de personal asociados durante la vida de un
programa. (Estándar 11)
• Los socios financieros que colaboran en un proyecto se comprometen a financiar la vida
de un proyecto (hasta un máximo de 5 años), basándose en un diseño y presupuesto
de proyecto acordados. El financiamiento para el diagnóstico está basado en un plan
de diagnóstico acordado, y para el proceso de diseño está basado en un plan de diseño
acordado. (Estándar 12)
• La competencia y la capacidad requeridas del personal para llevar a cabo el diseño, el
monitoreo y la evaluación se consideran durante el proceso de diseño y las revisiones
de desempeño del personal. (Estándar 23)
• El trabajo de diseño, monitoreo y evaluación observa los principios relevantes y
adecuados de los enfoques participativos, e incluye a los participantes del programa
cuando es práctico y eficaz en función del costo. Esto incluye compartir los
documentos e informes del programa en formatos adecuados. (Estándar 26)
proporcionan retroalimentación oportunamente sobre los documentos de diseño,
usando herramientas adecuadas de revisión, dentro de un plazo de cuatro semanas de
haberlos recibido. (Fragmento del Estándar 28)
Para los programas que consideren financiamiento del patrocinio:
• Cuando se establecen proyectos de patrocinio, se dedica el tiempo adecuado a
preparar y educar a las comunidades sobre el patrocinio antes de empezar a reclutar a
los niños patrocinados. (Estándar 13)
• El registro de niños sólo empieza después de haber presentado a todos los socios los
documentos preliminares de diseño para el programa y el proyecto de manejo del
patrocinio. La responsabilidad de la participación en el diseño del proyecto de manejo
del patrocinio se reconoce entre todos los socios y se documenta. (Estándar 14)
• Las historias de las niñas y de los niños se envían a las oficinas de apoyo sólo después
de que todos los socios hayan llegado a un acuerdo sobre el documento de diseño
del programa y sobre el documento de diseño del manejo del patrocinio. Las oficinas
nacionales de campo y financiamiento acuerdan los niveles de niños registrados durante
cada ciclo de un programa, durante la vida de un programa. (Estándar 15)
• Los proyectos financiados por el patrocinio cumplen con todos los requisitos de los
lineamientos de programación del patrocinio infantil y con los estándares del patrocinio.
(Estándar 16)
(Véanse también los estándares 13 y 22 en la Política de manejo de DME)
38
Lineamientos
(consultoría)
• El diseño es un proceso guiado por el personal y las comunidades donde se abordan
cuestiones específicas. El papel de Visión Mundial es, por lo general, el de un facilitador
entre socios. Los socios locales, entre ellos los miembros de la comunidad y el
personal, las OBC o las ONG locales y el gobierno local, asumen un papel de líderes en
el trabajo de diseño al:
• recopilar y analizar información.
• determinar la mejor manera de abordar los problemas o cuestiones más importantes
que causan pobreza.
• elaborar soluciones estratégicas y determinar prioridades para el programa.
• identificar y planear para el manejo de los riesgos.
• planear para el monitoreo, la evaluación, el aprendizaje y la responsabilidad.
• Incluya la participación de expertos técnicos según sea necesario.
• Use los marcos y modelos adecuados en el desarrollo del diseño del programa: Marco
de DT, Marco de sustentos sostenibles, 4 tipos de defensoría y modelo de la reducción
de riesgos del desastre.
• Fomente la inclusión, participación y liderazgo de las mujeres, personas discapacitadas,
niños y niñas, y otros que sean pobres o marginados en el proceso de diseño.
• El diseño del programa o proyecto muestra vínculos entre el análisis local y nacional de
las cuestiones (cuestiones estipuladas en la estrategia de la oficina nacional). El diseño
debería mostrar cómo las causas fundamentales de la pobreza y la injusticia están
vinculadas con los problemas apremiantes locales y las cuestiones identificadas durante
el diagnóstico, y cómo serán abordadas en el programa.
• El diseño del programa también podría mostrar vínculos con cuestiones regionales
o globales, si el programa está diseñado más allá de las fronteras nacionales o si las
causas de la pobreza local no pueden abordarse mediante la acción local por sí sola
(por ejemplo, conflicto, abusos de los derechos humanos, comercio, deuda). El diseño
del proyecto debería mostrar vínculos claros con los resultados y la meta del programa
original.
• Durante el proceso de diseño, revise la información del diagnóstico y recopile datos
adicionales necesarios para el diseño. Busque apoyo técnico en el diseño de actividades
específicas de sectores, ya sea dentro o fuera de la Confraternidad de Visión Mundial.
Productos
• El producto principal del proceso de diseño es un diseño de programa o proyecto
contextualizado y útil principalmente para los socios locales. Éstas son las personas
responsables de los productos del proyecto, de modo que los diseños deben ser
claramente entendidos y útiles para la gerencia local. Sin entendimiento local ni control
administrativo, los resultados de un programa o proyecto son menos sostenibles. Los
documentos de diseño también son usados para comunicar los diseños del programa a
otros socios.
• El diseño es clave en las propuestas de subvenciones para los donantes institucionales y
gubernamentales, y en otras propuestas de adquisición de recursos.
¿Qué es el diseño?
El diseño es el proceso de planear programas y proyectos adecuados usando los resultados del
diagnóstico para abordar tanto las causas como los síntomas de la pobreza. El trabajo del diseño
para un nuevo programa o proyecto empieza cuando un diagnóstico concluye con un acuerdo para
preparar un diseño.
El proceso de diseño resulta en:
• un mejor entendimiento de cómo abordar las cuestiones identificadas y el análisis sólido de las
necesidades, derechos y responsabilidades de la comunidad, y oportunidades;
• la descripción de cómo apalancar mejor las oportunidades, y un resumen de los respectivos
papeles y responsabilidades de las comunidades y del gobierno local para abordar los
39
problemas a los que se enfrentan, así como los papeles que Visión Mundial y otras
organizaciones desempeñan para facilitar estos cambios.
• un esquema de la justificación de un programa o proyecto sobre cómo abordará las cuestiones,
usando un marco lógico para comunicar esto.
• un plan exhaustivo de monitoreo y evaluación en el que se describa cómo se dará seguimiento
a las actividades y cómo se medirá el progreso hacia el éxito.
• una estrategia para el aprendizaje y la responsabilidad.
El personal local y los socios son principalmente quienes usan el documento del diseño para el manejo
del programa o proyecto. Este documento debe reflejar los contextos sociales y culturales relevantes,
y ser fácilmente entendido y usado por estos socios.
El rediseño ocurre después de que un programa o proyecto concluye un ciclo de manejo
con evaluación y reflexión, antes de continuar con otro ciclo del programa. En el rediseño, el
conocimiento adquirido mediante la evaluación y la reflexión se incorpora en un documento de
diseño revisado. La evaluación, en este caso, es similar al diagnóstico.
¿Cuál es el propósito de elaborar un diseño?
Durante el diseño, las actividades para reunir información y las consultorías que empezaron durante
el diagnóstico continúan. Éstas ahora se dirigen hacia un mejor entendimiento de las prioridades de
programación seleccionadas, y el desarrollo de planes para abordar esas cuestiones y oportunidades.
El propósito del diseño es crear un plan lógico que integre las cuestiones priorizadas con las
oportunidades identificadas en el diagnóstico, de modo que el programa y los proyectos resultantes
puedan implementarse y administrarse con responsabilidad y teniendo al aprendizaje como uno de
sus objetivos.
Si se llega a un acuerdo para implementar un programa o proyecto, entonces el producto del proceso
de diseño es un documento usado por la comunidad, el personal de Visión Mundial y otros socios
para administrar la implementación conforme el programa avanza.
Proceso
El trabajo de diseño continúa con el análisis de la información de diagnóstico. Se desarrolla la
descripción de un programa que se adapte mejor al manejo local de un programa o proyecto. Las
palabras, diagramas, mapas y dibujos explican cómo el programa abordará la pobreza en el área,
atendiendo los problemas apremiantes, las cuestiones subyacentes y las causas fundamentales.
El documento de diseño también describirá quién es el “dueño” del programa y qué papeles y
responsabilidades tendrán los grupos de la comunidad, así como también cómo éstos podrían
vincularse con los papeles y las responsabilidades del gobierno local con el tiempo.
La capacidad para monitorear y evaluar un programa o proyecto depende de ser capaz de describir
cuál es el objetivo que el programa o proyecto quiere abordar, y cómo se verá el éxito en la lucha
contra la pobreza y la injusticia. Esta descripción incluye cómo se logrará el éxito, mostrando
relaciones de causa y efecto entre recursos, actividades, productos, resultados y metas (o impacto).
A esto se le puede denominar diseño de un programa o teoría de un programa, y es un cimiento
importante para usar LEAP, ya que se convierte en la base para monitorear y evaluar el éxito del
programa.
40
Una descripción eficaz expresa la complejidad de abordar cuestiones de pobreza a través del
programa, y la interrelación de sus proyectos. El trabajo de diagnóstico debería haber incluido una
revisión de la literatura, para ver qué tipos de programas ya se han realizado en el área para abordar
las cuestiones incipientes. Si no pueden encontrarse programas previamente exitosos o no pueden
reproducirse debido al contexto y las condiciones, entonces se desarrolla una teoría nueva.
Todos pensamos de diferente manera y nos comunicamos en una variedad de estilos. Algunas
personas se sienten más cómodas usando palabras por escrito, y pueden conceptualizar de mejor
manera sus ideas en esta forma. Otras prefieren diagramas y dibujos, un enfoque más visual para la
comunicación y el entendimiento. Las descripciones del programa deberían desarrollarse en maneras
que, antes que nada, ayuden a los gerentes locales del trabajo a manejar y a estar enterados de lo que
está sucediendo. Pero también hay una necesidad de mantener a todos los socios informados. Debido
a que muchos socios trabajan en un programa, necesitamos comunicar teorías y descripciones
del programa que todos podamos interpretar y entender. Ésta es la función de un marco lógico, la
segunda parte del proceso de diseño.
Un marco lógico presenta un esquema de los objetivos, los indicadores para medir el éxito y un plan
exhaustivo de monitoreo y evaluación.
El resto del proceso de diseño consiste en terminar los documentos de diseño para comunicar los
detalles generales del programa a los socios y para llegar a un acuerdo sobre la implementación. Estos
detalles incluyen factores tales como antecedentes, planes para la obtención de personal, planes de
implementación y presupuesto.
La metodología de diseño real puede variar, dependiendo de contextos específicos y de las
herramientas seleccionadas para el proceso. Todos los pasos enumerados a continuación
son relevantes para cada contexto; sin embargo, el orden y el tiempo de ejecución podrían
ser diferentes, dependiendo de la situación y la fuente de financiamiento. Véanse los
mapas de resumen del proceso de LEAP en este documento para aprender qué pasos son relevantes
para distintos tipos de programas. Los mapas hacen referencia a herramientas relevantes para
distintos requisitos del manejo de programas.
Las notas de diseño en el 4º paso de esta sección se aplican a diferentes tipos de programas y
proyectos, entre ellos los programas financiados por el patrocinio y aquellos que buscan apoyo de
subvenciones institucionales y gubernamentales.
1er Paso
Describa el programa o proyecto
La primera parte del diseño de programas y proyectos es describir y explicar qué es lo que se va
a lograr y cómo (Funnell, 2000). Algunas veces esto se conoce como la teoría de un programa y
describe adecuadamente lo siguiente:
• análisis de cuestiones y oportunidades identificadas.
• cómo se verá el éxito del programa en la lucha contra la pobreza, en la sostenibilidad y el
cambio positivo dentro de las comunidades.
• quién será responsable del éxito del programa, cuáles serán los papeles de los socios
(gobierno, comunidad, OBC, ONG, Visión Mundial).
• criterios a usarse para valorar el éxito del programa.
• factores que puedan afectar al éxito y que están dentro del control del manejo del programa.
41
• cómo se logrará el éxito usando actividades y recursos requeridos.
• cómo se valorará el éxito: indicadores de logro para productos, resultados y metas.
• el plan para el monitoreo y la evaluación de estos indicadores.
Para ayudar a desarrollar una descripción del proyecto o programa, use los marcos y modelos
explicados en el Capítulo 1. Consulte los marcos de DT sobre sustentos sostenibles y defensoría (ver
el Anexo V).
i. Identifique cuestiones y causas
Use los hallazgos del diagnóstico para identificar cuestiones y describir relaciones de causa y
efecto entre ellas. Esto puede organizarse al examinar los problemas apremiantes, las cuestiones
subyacentes responsables de los problemas y las causas.
Determine cómo están relacionadas las cuestiones entre sí, de manera que no empiece a planear un
programa solamente alrededor de los síntomas de la pobreza, sino un programa que también aborde
las cuestiones que crean estos síntomas. Por ejemplo, si el desempleo de la juventud es un problema,
pregúntese por qué existe esto. ¿Se debe a la falta de educación o de oportunidades? Si se debe a la
falta de educación, entonces, ¿cuál es la razón de ello? ¿El acceso a la educación, el costo o la calidad
de la educación, las políticas del gobierno? Los programas y proyectos que solamente abordan los
efectos de las cuestiones tienen pocas probabilidades de generar cambios sostenibles.
Incluya la participación del mayor número posible de socios en este proceso. La gente que representa
a los segmentos objetivo del programa propuesto, contribuye conocimientos locales relevantes. El
gobierno debería ser la principal parte responsable de las cuestiones que surgen en un área, ¿como
está abordando la pobreza con las comunidades? También incluya la participación de socios técnicos.
Distintos grupos de socios pueden hacer este ejercicio por separado, si esto ayuda a determinar
distintas perspectivas y variación en las prioridades. El ejercicio puede ser un evento de aprendizaje
para todos los participantes y una oportunidad para que se presenten y debatan distintos puntos de
vista e intereses.
No espere lograr un consenso total entre los socios sobre cuáles cuestiones son las más importantes
para abordar la pobreza local. El producto (por ejemplo, un mapa de las cuestiones o un árbol de
problemas) debería proporcionar una versión simplificada pero robusta de la realidad, mostrando
los problemas apremiantes, las cuestiones subyacentes y las causas fundamentales de la pobreza y la
injusticia.
ii. Análisis de socios y poder
Ahora que se han identificado las cuestiones y las causas, la información del diagnóstico sobre los
socios y el poder se puede usar para definir quién está en una posición dentro de las comunidades
para abordar estas cuestiones, y quién ya está haciendo ese trabajo. En el diseño, un análisis más
a fondo de los socios, su poder para el cambio y sus relaciones aclarará los papeles que asumen o
necesitan asumir para que suceda el cambio. Ésta es una parte importante del proceso de diseño
porque puede identificar fuerzas colaborativas o conflictos, posibles o existentes, y mostrar cómo las
comunidades pueden usar de mejor manera la influencia y las relaciones para abordar la injusticia.
El uso del análisis empezó durante el diagnóstico repita los mismos pasos pero esta vez establezca
vínculos con las cuestiones y las causas que se acaban de priorizar:
42
• Identifique socios en varios niveles (gobierno, ONG, OBC, comunidades movilizadas y grupos
de la sociedad civil, los negocios o empleadores más importantes en el área, líderes de la
comunidad, organizaciones basadas en la fe) y relaciónelos con las cuestiones y causas ahora
identificadas.
• Investigue los papeles, los intereses y las capacidades de los socios para abordar estas
cuestiones específicas de la pobreza.
• Identifique quién tiene el poder para hacer que el cambio acontezca en los problemas
apremiantes, las cuestiones subyacentes y las causas fundamentales, donde sea posible.
• Identifique la medida de la cooperación o el conflicto en las relaciones entre socios.
• Interprete los hallazgos de los análisis y defina las estrategias para promover relaciones sanas y
mitigar los conflictos entre los socios. Dialogue sobre cómo podría tomarse esto en cuenta en
el diseño.
El análisis de poder ayudará a determinar qué enfoque de defensoría es apropiado dentro de cada
programa y proyecto, y en qué fase de la vida del programa enfatizar el fortalecimiento (concienciación
y movilización) o la influencia (monitoreo de políticas y cambio de políticas). El análisis de poder
también desarrolla un entendimiento sobre dónde se necesitan enfocar primero los esfuerzos:
¿debiera llevarse a cabo la defensoría con los afectados por la cuestión, para los afectados o por los
afectados? Para cada contexto, cuestión o sector, la respuesta puede ser diferente para realmente
generar influencia para un desarrollo sostenible dentro de las comunidades.
La gente será afectada de forma diferente. Distinga entre segmentos o grupos objetivo y el grupo más
extenso de socios. Los grupos objetivo son aquellos directamente afectados por la cuestión en juego,
es decir, quienes deberían beneficiarse de las soluciones propuestas del programa o proyecto.
A medida que las cuestiones sean exploradas, los debates deberían incluir el análisis de capacidad y
la identificación de necesidades del desarrollo de capacidades para los socios clave, incluidos tanto el
personal como la gente de las comunidades. La función del personal de programación es facilitar a las
comunidades locales el proceso de descubrir sus propias necesidades de capacidad y aptitud. Tales
debates pueden ser, de hecho, actividades de desarrollo y defensoría puesto que una comunidad
movilizada tiene el poder de abordar la pobreza y demandar sus derechos. Los socios incluyen el
gobierno, así como también organizaciones comerciales y no gubernamentales que tienen interés
en abordar cuestiones identificadas o que son responsables de hacerlo. Durante el diseño deberían
desarrollarse estrategias para trabajar con todos estos socios importantes o para presionarlos.
El análisis de socios y poder puede ser continuo y puede actualizarse para tomar en cuenta
nueva información, a medida que se estudien más a fondo las cuestiones y los objetivos, y que se
implementen los proyectos o el programa.
iii.Análisis de objetivos
Mientras se está llevando a cabo el análisis de socios y poder, después de haberse identificado y
priorizado las cuestiones y las causas, describa cuál será la apariencia del éxito de un programa
propuesto y qué criterios se usarán para valorar ese éxito.
El mapa de cuestiones y causas que se ha desarrollado proporciona una base para este debate, al
convertir prácticamente las cuestiones en objetivos a lograrse. Por ejemplo, una cuestión podría ser
que los “niños están desnutridos”. Las cuestiones subyacentes podrían ser la inseguridad alimentaria
de las familias; los roles, el estado y los derechos de la mujer en la familia; y sistemas deficientes de
43
salud pública. Con la meta de que los “niños estén bien alimentados”, los objetivos, por lo tanto,
tendrían tres direcciones: 1) la seguridad alimentaria; 2) la igualdad de géneros; y 3) mejores sistemas
de salud pública.
El análisis de socios y poder enfoca mejor los problemas de prioridad, y no todas las declaraciones de
problemas originales necesitan traducirse a objetivos.
Una vez que las cuestiones se han convertido en objetivos, revise para asegurarse de que:
• los objetivos sean claros e inequívocos.
• los vínculos entre los objetivos sean lógicos y razonables.
• la teoría general sea clara, no necesariamente simple, pero entendible para todos los socios.
En esta etapa, distribuya los objetivos para recabar comentarios y retroalimentación de los socios.
Recuerde consultar a expertos técnicos y socios clave, tales como grupos de la comunidad, gobierno
y/o autoridades competentes y otras organizaciones no gubernamentales. A medida que se debatan
los objetivos, perfeccione las oportunidades priorizadas a partir del diagnostico.
iv. Análisis de estrategias (o teorías) alternativas
Se desarrollan ventajas y desventajas asociadas con las teorías del programa y proyecto, y se debaten
entre los socios que colaboran en el diseño. Las opciones se investigan más a fondo para aclarar el
alcance de un posible programa o proyecto antes de que se le añadan más detalles al diseño.
Preguntas para guiar más debates:
• ¿Se deberían abordar todas las cuestiones o sólo unas cuantas cuestiones seleccionadas?
• ¿Quién tiene la responsabilidad de abordar las cuestiones y por cuánto tiempo?
• ¿Qué socios necesitan participar o ser presionados en cada cuestión?
• ¿Cuál es el papel que desempeña el gobierno como parte responsable ante las comunidades?
• ¿Qué combinación de actividades tiene más probabilidades de generar el éxito deseado?
• ¿Será el éxito de corto o largo plazo? ¿Se han tomado en cuenta las causas subyacentes o sólo
los problemas apremiantes?
• ¿Cuáles son las implicaciones presupuestarias y de recursos de las distintas estrategias? ¿Qué es
lo que está realmente al alcance?
• ¿Qué estrategias apoyarán mejor a la equidad en la participación de géneros?
• ¿Cómo se pueden mitigar los impactos ambientales negativos?
• ¿Qué tipo de enfoque/papel debería tomar/desempeñar Visión Mundial para tener un impacto
positivo a largo plazo en los socios locales?
Desarrolle criterios para diagnosticar (o clasificar) otras intervenciones:
• compatibilidad con prioridades estratégicas o sectoriales.
• ganancias para los grupos objetivo, equidad, fortalecimiento y participación, e influencia en las
políticas.
• potencial para el cambio sostenible.
• viabilidad financiera y económica, costo total e implicaciones de costo recurrentes.
• factibilidad técnica.
44
• impacto social y ambiental.
• contribución al fortalecimiento institucional y al desarrollo de capacidades administrativas.
La teoría de un diseño demuestra que se han diagnosticado y considerado las opciones. Siempre
hay más de una manera de abordar una cuestión y llegar a una solución. Encuentre la mejor manera,
dado el contexto del programa o proyecto, tomando en cuenta los criterios adecuados. Debata
las decisiones adecuadamente con los socios, y describa detenidamente estas decisiones en la
justificación narrativa del diseño.
2º Paso
Desarrolle el marco lógico
i. Desarrolle objetivos
Los objetivos describen cómo se verá el éxito del programa o, en otras palabras, qué cambio se
espera que genere el programa. Los objetivos enfocan el trabajo y ayudan a decidir sobre el progreso
de las actividades y las mediciones.
Cuando los objetivos se organizan lógica y ascendentemente, a esto se le denomina jerarquía de
objetivos. La jerarquía de objetivos comunica los pasos que deben tomarse para lograr la meta final de
un proyecto y contribuir a la meta del programa. Tabla 6. Los términos de la jerarquía de objetivos
de LEAP muestran cómo LEAP usa estos términos. La mayoría de las organizaciones y donantes
tienen su propio conjunto de términos particulares para esta clase de jerarquía de objetivos. LEAP
es una norma de Visión Mundial que podría necesitar ser “traducida” a los términos de los distintos
donantes. Piense sobre esta lógica de programas y proyectos como una cadena de resultados, o una
cadena de impacto.1
Tabla 6. Términos de la jerarquía de objetivos de LEAP
LEAP
Meta del programa
Meta del proyecto
Resultados
Productos
Actividades
Aportaciones
ii. Termine el análisis de riesgos
Como regla general, un programa o proyecto tiene menos control sobre los resultados y las metas
que sobre las actividades y los productos. El personal del programa debe manejar y, de ser posible,
mitigar la posibilidad de que un factor afecte negativamente al éxito de un programa o proyecto. Para
vencer los riesgos, la defensoría puede ser una estrategia exitosa.
1 La cadena de impacto se usa en el capítulo de evaluación como una base para describir el enfoque de las evaluaciones
durante la vida de un proyecto y programa.
45
Los factores que afectan al éxito fuera del control administrativo permanecen como riesgos para el
programa y se describen en el diseño. Si seguimos adelante con el programa o proyecto, entonces
a éstos se les denomina suposiciones. Tal vez seamos capaces de desarrollar objetivos para abordar
algunas suposiciones o trabajar a nivel nacional, regional o internacional para hacer de las suposiciones
un riesgo menor para la eficacia del programa. La segunda parte de la redacción de un marco lógico
es resumir qué suposiciones quedan, después de que se han manejado otros factores de éxito.
Asegúrese de que este paso se concluya para todos los niveles de la jerarquía de objetivos. Con un
plan de mitigación de riesgos bien diseñado, una organización puede continuar con el desarrollo
y la implementación del programa a pesar de los riesgos reconocidos, e incluso reducir riesgos
abordándolos al mismo tiempo en diferentes niveles o a través de más trabajo de defensoría.
iii.Determine los niveles de sostenibilidad para cada objetivo
Una suposición importante para todos los programas es la sostenibilidad de los objetivos. Ver
el Capítulo 7: Transición para una introducción detallada a este tema. Mientras se resumen las
suposiciones y los riesgos, la sostenibilidad se trata como una cuestión especial y se describe
específicamente en un diseño, para que todo el tema de la transición se introduzca desde el inicio de
un programa.
Prepare una tabla como la del ejemplo de abajo (Tabla 7), la cual resume un debate sobre la
sostenibilidad. Para cada objetivo, muestre la categoría de sostenibilidad, descríbala e identifique
quién es responsable de colaborar en el logro de la sostenibilidad de ese objetivo. Ver la tabla 15.
Categorías de Sostenibilidad para ver una lista de las categorías de sostenibilidad. Esta tabla de
sostenibilidad contiene información importante para desarrollar un plan de transición de proyecto y
una estrategia de transición de programa.
Tabla 7. Plantilla para la tabla de sostenibilidad
Objetivo
Categoría de
sostenibilidad
Descripción
Responsabilidad
de…
Este debate informa los indicadores de sostenibilidad a incluirse en los planes de M&E, para resultados
y metas.
Si no se puede aplicar ninguna categoría de sostenibilidad a un objetivo, esto necesita explicarse
en los documentos de diseño adecuados, porque esto tiene implicaciones para la transición. En
algunos casos, por ejemplo en las primeras semanas de una emergencia de rápido inicio, podría ser
posible que iniciáramos actividades para mantener viva a la gente sin dar mucha consideración a la
sostenibilidad. Sin embargo, tan pronto como la situación lo permita, deben facilitarse debates sobre
la sostenibilidad y la transición e incluirse en los diseños adecuados.
Los planes de transición son parte de los diseños de proyectos, y describen cuándo y cómo Visión
Mundial completará una serie específica de actividades y realizará la transición para retirarse de
ellas. Consulte las notas del documento de diseño sobre la redacción de los planes de transición.
Inicialmente, produzca un plan de transición preliminar que, para cada objetivo, detalle la categoría de
sostenibilidad, las cuestiones afines y las posibles acciones para promover la sostenibilidad. De hecho,
esto es una continuación del debate sobre el riesgo.
46
Como parte de la evaluación de un programa, los socios del programa diagnosticarán la sostenibilidad
y confirmarán una estrategia de transición. Hacia el final de un programa, esta estrategia informa
los planes finales de transición del proyecto. Consulte las notas del documento de diseño sobre la
redacción de los planes y la estrategia de transición. También consulte el Capítulo 7: Transición y el
Capítulo 5: Evaluación para entender más sobre este tema.
iv. Determine las necesidades de información
La teoría del programa o del proyecto y los marcos lógicos se convierten en la base para el diseño
de los sistemas de información. El monitoreo y la evaluación de todos los indicadores basados en la
teoría de un programa o proyecto normalmente no son factibles. Antes de decidir qué indicadores
de éxito incluir en un sistema de información, debata, identifique y determine las prioridades de las
necesidades de información.
Seleccione criterios para decidir qué información se necesita para propósitos de administración,
responsabilidad y aprendizaje.
Los siguientes son ejemplos de criterios que se consideran en la determinación de las necesidades de
información:
• ¿Qué información se necesita para la toma de decisiones administrativas cotidianas?
• ¿Qué información necesita evaluarse periódicamente?
• ¿Qué información necesita monitorearse regularmente?
• ¿Cómo se usará la información específica a lo largo de la organización y por diferentes socios?
• ¿Cómo se usa la información para la responsabilidad entre los socios y para ejercer influencia
en las comunidades, la sociedad civil y el gobierno?
• ¿Qué métodos de recolección de datos se usarán (tales como registros, observaciones,
medidas de autoinforme, cuestionarios, entrevistas)?
• ¿Qué recursos se requieren (gente, tiempo, dinero) para recolectar datos y procesarlos para
convertirlos en información administrativa útil?
Cuando los datos son necesarios pero no son fáciles de recolectar, podría ser adecuado considerar
ayuda externa. Se pueden planear estudios especiales además de las actividades rutinarias de
monitoreo o vincularlos con ellas. Consulte los recursos de programación de LEAP con respecto a
herramientas para desarrollar sistemas de M&E.
La determinación de las necesidades de información y el diseño de un sistema de información
continúan en la implementación de los proyectos. Los ajustes a la manera en la que los datos y la
información se recolectan ocurren cuando se diseñan los sistemas reales de M&E, en cuyo momento
podría ser necesario ajustar el plan de M&E.
v. Describa indicadores para el plan de evaluación y monitoreo
Los indicadores para el logro de productos, resultados y metas, y un plan para monitorear y evaluar
usando esos indicadores, se redactan dentro del marco lógico después de que se han establecido los
objetivos y que se han identificado las suposiciones y los riesgos asociados.
Un indicador es una medida cuantitativa u observación cualitativa usada para describir el cambio. Los
indicadores describen la medida en la que se están o se han logrado los resultados del programa o
47
proyecto. En el marco lógico de un programa o proyecto, los indicadores se denominan indicadores
verificables objetivamente (IVO), lo cual significa que pueden medirse con un mínimo de sesgo.
Tabla 8. Indicadores para monitoreo y evaluación
Meta del programa
Meta del proyecto
Los indicadores en estos
niveles del diseño se usan en la
evaluación.
La mayoría de las evaluaciones muestran
la contribución que el proyecto o
programa está haciendo a los resultados
y las metas.
Los indicadores en estos niveles
del diseño se usan en el sistema
de monitoreo.
El monitoreo nos permite atribuir la
entrega de productos a actividades reales
del proyecto.
Resultados
Productos
La tabla 8 muestra qué indicadores se usan regularmente para el monitoreo y cuáles se usan
periódicamente para la evaluación. Lo que puede verse como un resultado o entregable directo del
trabajo de Visión Mundial por sí solo es importante cuando se presentan los informes a socios o
patrocinadores.
Medir u observar cambios en el resultado es suficiente prueba del papel que Visión Mundial
desempeña en la disponibilidad y el acceso a recursos o servicios, y en los cambios de conductas y
prácticas de la gente. Algunas veces se necesitan indicadores específicos de metas de proyectos y
programas. Para medir estos indicadores generalmente se requieren más recursos de experiencia
técnica, gente, tiempo y dinero. Esto debe considerarse en la etapa de diseño. Los indicadores del
desarrollo transformador son los indicadores estandarizados de Visión Mundial para el diseño de
programas y proyectos. Los IDT deben incluirse en el plan de monitoreo y evaluación, y usarse
conforme a la Política de administración de DME y de los lineamientos de IDT.
vi. Termine el plan de monitoreo y evaluación
Después de que se han seleccionado o desarrollado los indicadores, el plan de monitoreo y
evaluación se termina al:
• describir las definiciones de los indicadores, las fuentes de datos, las metodologías de
recopilación de datos, la frecuencia de la recopilación de datos y quién es responsable.
• establecer una tabla de seguimiento de indicadores para los indicadores tanto cualitativos
como cuantitativos.
• planear un calendario de actividades de monitoreo y evaluación.
• redactar un método preliminar para medir los indicadores en la línea base antes de que
empiece cualquier actividad.
• describir en la narrativa:
• detalles del sistema de monitoreo
• redactar términos de referencia de evaluación y diseño
• métodos de recolección de datos
• un sistema de manejo de información
• la estructura de reporte
48
• el personal requerido para implementar el monitoreo y la evaluación.
Los planes de diseño, monitoreo y evaluación abordan el desarrollo de capacidades del personal y
las aptitudes requeridas a nivel del programa, así como los recursos para los procesos de diseño,
monitoreo y evaluación. Los costos para el diseño, el monitoreo y la evaluación son costos directos
del programa y están incluidos como parte del presupuesto.
3er Paso
Prepare los documentos de diseño
Después de que el 1er y 2º paso se han terminado, se crean los documentos de diseño. No genere una
propuesta de donante para la adquisición de recursos sin completar primero el proceso de diseño
del programa process first, as donor proposals ya que las propuestas de donantes deberían contribuir
a la estrategia de la oficina nacional y a los objetivos del programa. Tenga en cuenta también que
los planes de monitoreo y evaluación de los diseños permanecen como provisionales hasta que
se establece una línea base para todos los indicadores antes de que comience cualquiera de las
actividades. Consulte el Capítulo 4: Monitoreo con respecto al establecimiento de la línea base para
los indicadores de M&E.
Se produce un documento de diseño para un programa, y éste cambia y evoluciona
durante la vida del programa. Este documento describe un programa y cómo todos los
proyectos se relacionan entre sí para contribuir a la meta y a los resultados propuestos del
programa. El documento de diseño de un programa no especifica los detalles de implementación de
los productos y las actividades, éstos son parte de los documentos de diseño de los proyectos. El
documento de diseño de un programa se enfoca en los resultados y las metas, y cambia a medida que
el diseño del programa cambia. El documento se actualiza tan rápido como sea posible para reflejar
los cambios y el diseño actual (por ejemplo, cuando se termina un proyecto y se cierra, o cuando
se inicia un nuevo proyecto). El catalogar las versiones cambiantes a lo largo de la vida del programa
permite llevar un registro de la historia del desarrollo del programa.
Se requieren documentos de diseño de proyecto por separado para cada proyecto que sea
parte de un programa. El documento de diseño de un proyecto describe resultados, productos
y actividades, y cómo todos estos están vinculados de forma lógica a los resultados y a la meta del
programa original. No es necesario reproducir toda la teoría del programa en cada documento del proyecto.
La combinación de los documentos tanto del proyecto como los del programa provee toda la
información requerida. Un documento de proyecto está siempre acompañado por el documento del
programa original al que pertenece.
Consulte los recursos generales de LEAP para ver notas sobre la producción de documentos
adecuados. Estas notas apoyan los requisitos de diseño de la Política de administración de DME y
pueden aplicarse a la mayoría de los programas y proyectos. Algunas veces podría ser necesario
adaptar lineamientos para distintos contextos, situaciones o donantes. Lo importante es que se
observe el propósito de las directrices.
4º Paso
Llegue a un acuerdo sobre la implementación
Los socios se ponen de acuerdo sobre si implementar o no los proyectos y el programa después de
terminar los documentos de diseño. El seguir adelante con la implementación implica ponerse de
acuerdo sobre varios puntos:
• teorías y enfoques del programa original y sus proyectos.
49
• planes realistas de implementación.
• planes para la participación de todos los socios durante la vida de un programa o proyecto.
• presupuestos propuestos y en dónde se buscarán los fondos.
Notas relevantes sobre este acuerdo:
1. Programas de desarrollo
Para programas de desarrollo que buscan fondos del patrocinio, una decisión para seguir
adelante con una oficina de apoyo es “un acuerdo en principio” para financiar el programa
de por vida. La etapa de diseño del programa es financiada por la oficina de apoyo que
funge como socia, retroactivamente si es necesario. Vea más abajo para encontrar notas
adicionales sobre proyectos financiados por el patrocinio.
2. Programas de emergencias de rápido inicio
En las emergencias de rápido inicio, el plazo para moverse del diagnóstico al diseño
preliminar, y de ahí a la implementación de actividades para salvar vidas, ocurre todo en la
primera semana del inicio del desastre. El diagnóstico es obviamente rápido, así como lo
es la decisión para seguir adelante. Esto presenta retos en identificar a todos los socios y
en conseguir la colaboración en el diagnóstico y el diseño. El proceso de completar tareas
más exhaustivas de diagnóstico y diseño continúa durante las primeras cuatro semanas de la
respuesta a un desastre. Consulte el Paquete de Herramientas de LEAP para emergencias de
rápido inicio para ver información detallada sobre estos programas.
3. Plazos del proyecto
Los plazos para el diagnóstico y el diseño de proyectos también varían, dependiendo del
sector y de la fuente de financiamiento. De preferencia, el diagnóstico se termina antes de
que se inicie el trabajo de diseño, y el desarrollo de propuestas para la adquisición de fondos
sucede a medida que el trabajo de diseño se acerca a su fin. Sin embargo, esto no es siempre
práctico. La regla de oro fundamental es que la decisión de obtener financiamiento de
donantes externos y de adaptar los procesos de diagnóstico y de diseño, según corresponda,
no debería comprometer la dirección prevista del programa, ni tampoco afectar a la calidad.
Proyectos financiados por el patrocinio
Los fondos del patrocinio se usan para proyectos en una gama de sectores relacionados con el
bienestar de los niños. La selección de niños es informada por el diseño del programa, y ocurre
solamente después de identificar los sectores y las áreas de prioridad para un programa. La razón
principal de esto es para que los niños estén registrados en las comunidades objetivo de proyectos
financiados por el patrocinio y, por consiguiente, que se beneficien de estos proyectos. Consulte
el Anexo II – Proyecto de manejo del patrocinio para más información sobre el arranque de
patrocinios. También consulte los Lineamientos para la programación del patrocinio infantil y los
Lineamientos de LEAP para el inicio de PDA nuevos.
Donantes institucionales y gubernamentales
Algunos donantes institucionales y gubernamentales piden un documento conceptual que describa el
perfil general del proyecto propuesto durante el diálogo inicial con los socios más importantes. Esto
también puede ocurrir en otros momentos durante el diagnóstico y el diseño, dependiendo de la
profundidad de los detalles requeridos por el donante o de la urgencia que requiera la respuesta a un
desastre.
50
Al remitir un documento conceptual, Visión Mundial puede aclarar el nivel de interés del donante
antes de invertir recursos en el desarrollo del diseño y la propuesta. Si se desarrolla un documento
conceptual antes de que se termine el diseño, entonces se debería acordar con el donante que el
documento conceptual es provisional hasta que el proceso de diseño pueda completarse con todos
los socios en acuerdo.
5º Paso
Reflexione sobre el proceso de diseño
La reflexión sobre el diseño termina con este paso. Sin embargo, la reflexión sobre el proceso de
diseño debería llevarse a cabo antes de seguir avanzando. Consulte el Capítulo 6: Reflexión, para
generar ideas. Tabla 9. El resumen de reflexiones sobre el diseño proporciona ejemplos de temas
adecuados.
Tabla 9. Resumen de reflexiones sobre el diseño
Temas para reflexionar
durante el diseño o
rediseño
• El hecho de si el análisis de socios y poder está o no comlete, funciones y
responsabilidades en relación con el diseño
• Lógica del programa y del proyecto propuestos
• Objetivos, riesgos y análisis de estrategias alternativas
• Enfoque para la sostenibilidad, especialmente ligado al desarrollo de un buen
gobierno y fortalecimiento
• El hecho de si el proceso de planificación del monitoreo y la evaluación está o
no completo en esta etapa
• Diseño de indicadores
• Alineamiento de los diseños con las estrategias regionales, nacionales y de la
Confraternidad
• El proceso de diseño, quién participó, cómo evolucionó
• Medida en la que los socios mantuvieron la integridad de la programación ante
las restricciones de los donantes
• Informes/revisiones anuales
• Informe del diagnóstico, incluido el análisis de socios y poder
• Informes de evaluación
• Notas del proceso de diseño
• Los informes y las investigaciones de otras organizaciones
Cuándo se debe reflexionar
• Antes y durante el proceso de diseño
Qué procesos se deben
usar
• Aprendizaje a través de la acción y reuniones de grupo (ver el
• Diarios del personal
• Revisión con el equipo de diseño
• Debates y colaboración con los socios y las organizaciones locales
• Documentos de diseño
• Diarios
51
Recursos del programa para el diseño
con LEAP. Se puede encontrar una lista actualizada de recursos de diseño en el sitio Web del DT,
bajo Recursos de Programación para LEAP; Manual de Herramientas Complementarias de LEAP.
• Formato para el documento de diseño del programa, lineamientos y herramienta de revisión.
52
Monitoreo
Resumen del monitoreo
Propósito
El propósito del monitoreo es:
• Proporcionar información a los socios sobre el progreso hacia los resultados planeados para la
responsabilidad y el cabildeo
• Proveer entendimiento con respecto a los cambios en el contexto que requieren cambios en
el diseño
• Ayudar en la implementación al identificar éxitos y retos, informando de esta manera las
decisiones acerca de los cambios necesarios en el proyecto
• Fomentar y celebrar los logros de los socios al abordar la pobreza y la injusticia
• Proporcionar información que informe a la evaluación y al aprendizaje
Definición
El monitoreo se refiere a la recopilación rutinaria de información para establecer que los
aportes, las actividades y los productos han tomado lugar. El monitoreo apoya las tareas básicas
de manejo y responsabilidad, y da seguimiento al desempeño real en una situación frente a los
planes o las expectativas en el diseño original. El monitoreo incluye la recomendación de respuestas
adecuadas del manejo del proyecto para guiar la implementación.
Estándares
(requeridos)
• Los socios relevantes negocian y acuerdan cualquier cambio necesario en los documentos de
diseño. (Fragmento del estándar 9 en la Política de Manejo de DME)
Los estándares
contiguos
provienen de
la Política de
Manejo de
DME, ver el
Anexo 1.
Se investigará el
cumplimiento
como parte de
la auditoría de
operaciones
• Los planes y presupuestos de implementación están alineados con los diseños del programa y
el proyecto y se remiten a las oficinas de apoyo conforme a los lineamientos presupuestarios
de la Confraternidad. Los planes y presupuestos incluyen los costos para todas las actividades
de diagnóstico, diseño, monitoreo y evaluación. (Estándar 10)
• Los datos y la información se explican siempre en relación con el contexto local. (Fragmento
del estándar 18)
proporcionan retroalimentación oportunamente sobre los informes administrativos, usando
herramientas adecuadas de revisión, dentro de un plazo de cuatro semanas de haberlos
recibido. (Fragmento del estándar 28)
• Los indicadores de monitoreo describen y miden la eficacia y consistencia de la entrega de
actividades y productos. (Estándar 29)
• Deben establecerse valores de línea base para todos los indicadores en los documentos
de diseño de programas y proyectos, dentro del primer año de implementación para los
programas a largo plazo, y dentro de los primeros tres meses para los programas con una
duración menor a 18 meses. El diseño del monitoreo y la evaluación se finaliza después de que
se ha terminado la línea base de los indicadores. (Estándar 30)
LEAP 2a edición 4 - Monitoreo
53
Estándares
(continuación)
• Los programas usan estándares y formatos para crear los informes de programas según
se describe en LEAP. Si el donante requiere estándares y formatos diferentes a los de
LEAP, la oficina de Visión Mundial que firmó el contrato con el donante prepara informes
y comunicaciones conforme a los requisitos del donante. Las oficinas encargadas de la
implementación que aceptan subvenciones, deben aceptar desde el principio el proporcionar
cualquier información adicional estipulada en el contrato. (Estándar 31)
• Los proyectos proporcionan periódicamente informes administrativos al programa y a la
gerencia de la oficina nacional (según se determine para los propósitos administrativos
adecuados del país). Estos informes incluyen el monitoreo de indicadores clave del proyecto y
de la implementación del proyecto conforme al plan. (Estándar 32)
• Los programas publican trimestralmente informes financieros centrales en la base de datos
de informes financieros y proporcionan semestralmente informes administrativos sobre sus
proyectos a las oficinas de financiamiento, o según como lo requiera legalmente el donante
o la legislación nacional (según sea verificado por el departamento legal de VMI). Estos
informes describen el logro de objetivos frente a los objetivos establecidos en el documento
de diseño, e información sobre gastos frente al presupuesto, siguiendo los lineamientos del
Centro Global de la Confraternidad. Los informes administrativos semestrales y anuales se
remiten dentro del primer mes posterior al cierre del semestre o del año. Dado que algunas
oficinas no cierran sus libros financieros sino hasta dos semanas después del término del año
financiero, esto significa que los informes presupuestarios anuales deben remitirse dentro de
las 6 semanas posteriores al término del año financiero. (Estándar 33)
• La implementación de las recomendaciones en los informes de monitoreo y evaluación se
documenta. (Estándar 40)
(Véanse también los estándares 19 a 23, 26 y 27 en la Política de Manejo de DME)
Lineamientos
(consultoría)
• El monitoreo es un proceso participativo realizado por los socios locales del proyecto.
• El plan de monitoreo y evaluación, redactado como parte del diseño de un proyecto,
identifica a todos los indicadores que deberán monitorearse, por lo general aquellos a nivel
de productos de un proyecto. Algunas veces también es posible monitorear los indicadores a
nivel de resultados. Esto se fomenta porque reducirá el tiempo y dinero necesarios para las
evaluaciones. El plan de monitoreo también incluye una descripción de qué información será
generada a partir de los datos de monitoreo, cómo circulará la información a través de la
organización y cómo se tomarán las decisiones administrativas.
• Clasifique los datos para entender los temas transversales relevantes.
• Equilibre los recursos necesarios tanto para recolectar y analizar los datos de monitoreo
como para tener información a la mano para la toma de decisiones.
• Identifique las necesidades de información de los socios dialogando con ellos y comparta sólo
la información relevante para la toma de decisiones. La información del monitoreo puede
usarse para influir en los socios (incluido el gobierno) o alentarlos para continuar abordando
las cuestiones de la pobreza.
• Asegúrese de que la información esté disponible para evaluaciones posteriores de proyectos.
Productos
• Informes y, cuando sea posible, informes en tiempo real y en línea a través del sistema de
manejo de información de programación.
¿Qué es el monitoreo?
El monitoreo es la recopilación rutinaria de información que da seguimiento y diagnostica los aportes
del proyecto y la entrega de actividades y productos. En otras palabras, el monitoreo documenta la
implementación de un proyecto. Apoya la toma de decisiones y la responsabilidad de la gerencia local.
El monitoreo comienza durante el diseño y continúa a lo largo de la vida de un proyecto.
Las categorías de la información recopilada a través del monitoreo del proyecto incluyen:
1. indicadores que muestran el logro total de los productos según se especifica en los marcos
lógicos del proyecto;
54
2. información con respecto a la responsabilidad: la observancia de las normas por parte de los
socios locales y de Visión Mundial– tanto normas internas como normas internacionales y
legales correspondientes.
3. información requerida para manejo del proyecto y el programa, incluidas operaciones,
recursos humanos, administración financiera y manejo de la cadena de demanda.
4. de ser posible, indicadores con respecto a los resultados de un proyecto.
5. para programas con patrocinio, información sobre niñas y niños patrocinados, según se
describe en el proyecto de manejo del patrocinio.
El monitoreo valora la eficiencia del desempeño de actividades y la coherencia en la entrega de
productos al responder preguntas como las siguientes:
• ¿Concuerdan las actividades reales del proyecto con aquellas estipuladas en el diseño del
proyecto o en el plan de implementación?
• ¿Concuerdan los costos del proyecto con los estipulados en el presupuesto? Si no es éste
el caso, ¿qué componentes del proyecto están por encima o por debajo de las cifras del
presupuesto?
• ¿Hay pruebas de resultados a corto plazo o intermedios que producirán impactos a largo
plazo?
• ¿Están alcanzando los aportes y servicios especificados a las personas más afectadas por las
cuestiones, según se estipula en el diseño, y ocurre esto oportunamente?
• ¿Tienen los aportes la calidad deseada?
• ¿Están usando bien los socios los aportes para generar los productos deseados?
El monitoreo fomenta la responsabilidad al brindar y compartir la información necesaria para informar
la toma de decisiones:
• La primera actividad al comienzo de cualquier programa o proyecto es establecer los valores
de línea base para todos los indicadores en el plan de monitoreo y evaluación.
• Los métodos de recolección de datos están integrados en las actividades del proyecto, así que
el monitoreo ocurre de forma regular a medida que el personal del proyecto realiza su trabajo.
• Los datos no deberían incluirse en un sistema de monitoreo si éstos no pueden ser recopilados
por el personal del proyecto sino que requieren un poco de estudio especial, o si no van a ser
usados para la toma de decisiones administrativas del proyecto en el ámbito local.
55
¿Cuál es el propósito del monitoreo?
El monitoreo de la implementación del proyecto es importante para el manejo del programa para:
1. describir el proyecto y qué tan bien concuerda con lo que fue planeado.
2. demostrar la responsabilidad sobre el proyecto a todos los socios, con respecto al logro de
las normas internacionales para un sector y el manejo eficaz del proyecto.
3. ayudar a mantener y mejorar la base de recursos de un proyecto (recaudación de fondos).
4. promover los procesos participativos, cuyos resultados pueden usarse para alentar a los
socios locales (especialmente al gobierno) para trabajar con el proyecto a fin de continuar
abordando las cuestiones de la pobreza.
El monitoreo y los informes regulares establecen transparencia y confianza, ambas necesarias para la
colaboración. Cuando el monitoreo está basado en la comunidad y es realizado por el personal del
proyecto y los socios locales, tanto el proceso como sus resultados pueden aumentar la participación,
apropiación y responsabilidad de la comunidad.
Gran parte del aprendizaje que ocurre gracias al monitoreo es directo y está basado en el campo,
y corresponde a aquellos que están más cerca de un proyecto. El monitoreo también apoya el
aprendizaje del “panorama general” por medio de vínculos estrechos con la evaluación. El buen
monitoreo es fundamental para una evaluación eficaz. Al no contar con información recopilada a
través del monitoreo regular antes de una evaluación, la medición de indicadores de resultados
y metas probablemente será algo difícil y caro de lograr. El monitoreo permite a todos los socios
atribuir los resultados logrados a actividades y productos reales del proyecto. La evaluación muestra
contribuciones a niveles más altos del marco lógico.
El monitoreo, por consiguiente, fomenta el aprendizaje al contribuir información crítica para la
evaluación, la reflexión y el rediseño.
Proceso
1er Paso
Diagnostique el posible valor de la información de monitoreo
El diagnóstico del posible valor de la información de monitoreo comenzó en el proceso de diseño,
durante la determinación de las necesidades de información. Sin embargo, sólo cuando los socios
empiezan a trabajar en el proyecto, pueden terminarse los detalles del sistema de monitoreo.
Determine si valen la pena el esfuerzo y los recursos para recolectar datos sobre todos
los indicadores en el plan de M&E. Pregunte si los datos se usarán para informar decisiones
administrativas:
• Enumere los componentes que pudieran incluirse en el sistema de monitoreo
• Enumere los tipos necesarios de información
• Decida qué datos son importantes para las decisiones administrativas
• Decida cómo se recopilará la información.
56
Notas a considerar:
• Si el proyecto es grande, podría ser apropiado dividir el sistema de información, por ejemplo,
finanzas, operaciones y enfoque en sectores específicos (lo cual también debería incluir cómo
influir en el gobierno local).
• La mayoría de los datos de monitoreo serán recopilados por el personal y los socios que estén
implementando de hecho las actividades a medida que realizan el trabajo.
• Sea sensible a la carga de trabajo del personal y los socios.
• El personal de nivel superior podría participar en el control de calidad y la supervisión.
• Piense en cómo pueden diseñarse los métodos de recolección de datos para integrarse en las
actividades reales del proyecto.
Si se requiere información pero no puede recolectarse rutinariamente, considere incluir dicha
información como parte de los términos de referencia de la evaluación.
2º Paso
Determine las responsabilidades de monitoreo
Para hacer esto:
i.
Anote todas las personas y grupos que participan en la implementación del proyecto.
ii. Anote cada actividad del proyecto para la que se haya identificado un indicador de
monitoreo.
iii. Determine la función de cada persona y grupo con respecto a la recopilación de esa
información.
iv. Determine quién registrará los datos.
v. Cree un resumen de toda esta información de monitoreo.
En la asignación de tareas de monitoreo, se debería asignar responsabilidades a la gente que esté más
cerca a la fuente de información y que posea las habilidades para recolectar e informar los datos con
exactitud. Esta tarea puede consumir mucho tiempo al comienzo de nuevos proyectos, pero por lo
general sólo necesita establecerse una vez y se termina más rápidamente con la práctica.
3er Paso
Actualice el plan de monitoreo y evaluación
Los detalles del sistema de monitoreo pueden actualizarse basados en las necesidades de
información, el valor de esa información y las responsabilidades para la recolección de los datos. De
preferencia, estos tres factores en el proceso de monitoreo se determinan durante el transcurso
del diseño del proyecto. No obstante, los indicadores a menudo se identifican para su inclusión en el
plan de M&E posteriormente en el trabajo de diseño, y los detalles tienen que incorporarse cuando
empieza la implementación y los recursos están disponibles para el trabajo.
Ahora que las necesidades de información de monitoreo han sido refinadas, y las responsabilidades
estipuladas, el plan de M&E puede actualizarse en el documento de diseño del proyecto. Actualice o
modifique la lista de indicadores de monitoreo en el marco lógico del proyecto y en el plan de M&E, si
ocurrió algún ajuste debido a los pasos 1 y 2 anteriores.
57
4º Paso
Establezca la línea base para todos los indicadores y escriba un informe de
línea base
Ahora que se han finalizado más detalles sobre los indicadores del proyecto y el programa, éstos
necesitan medirse para identificar un punto de partida desde el cual se pueda valorar el cambio con el
tiempo. A éstos se les denomina datos de línea base y describen la situación antes del comienzo de un
programa o proyecto.
Puede que algunos datos ya hayan sido recopilados durante el proceso de diagnóstico. Si es así, no es
necesario medir nuevamente todos los indicadores. Si se dispone de datos fiables y recientes, y si los
métodos para recolectar los datos en el futuro son comparables, no es necesario recolectar datos
para la línea base.
Cuando se comienza un nuevo programa o se actualiza un plan de evaluación de programa (por
ejemplo, indicadores nuevos o modificados), entonces se deberían recopilar al mismo tiempo
mediciones de línea base para todos los indicadores de evaluación:
• Indicadores del desarrollo transformador,
• indicadores específicos del programa, e
• indicadores de resultados del proyecto.
El establecimiento de la línea base para todos los indicadores en el plan de M&E es la primera
actividad importante que se implementa en cualquier programa o proyecto nuevo después de
haberse acordado y financiado el diseño, y de haberse diseñado el sistema de monitoreo. En un
informe formal se presentan a los socios todos los datos de línea base. Este informe se convierte
en datos secundarios para evaluaciones posteriores y para el uso por parte de otros socios. Los
resultados de la línea base se usan para establecer objetivos para los indicadores y para finalizar la
tabla de seguimiento de indicadores en los documentos de diseño.
Para los indicadores de sostenibilidad, establezca objetivos que indiquen el tiempo para la transición
fuera de un proyecto y, finalmente, el programa. Incluya una narrativa en el plan de M&E que
explique cómo se vincula la transición con el logro de los objetivos planeados para los indicadores
de sostenibilidad. Es imperativo el debate entre todos los socios. Es igualmente importante que los
socios locales comprendan el compromiso de Visión Mundial y de los donantes, y que los donantes
comprendan el compromiso de Visión Mundial y de los socios locales para lograr las metas del
programa. Ver el Capítulo 7: Transición para leer más información sobre la sostenibilidad y la
transición.
Algunas veces, los donantes institucionales y gubernamentales requieren que la tabla de seguimiento
de indicadores en una propuesta incluya objetivos específicos. En este caso, está bien que los
programadores lleguen a un acuerdo sobre los objetivos provisionales de indicadores hasta que se
haya finalizado la línea base y se hayan revisado los objetivos. Sin embargo, este estado provisional
debería comunicarse claramente y ser acordado con el donante específico en cuestión.
En resumen:
• Se establece una línea base para todos los indicadores a fin de finalizar el plan de M&E. Basados
en los Indicadores de Desarrollo Transformador, estos indicadores específicos de programas y
proyectos incluyen indicadores para el manejo de desastres y para la defensoría.
58
• Los datos de línea base para las emergencias de rápido inicio podrían obtenerse de datos
secundarios fiables para ahorrar tiempo.
• El establecimiento de la línea base de indicadores para el monitoreo ocurre al principio
de la implementación de cualquier proyecto nuevo. El establecimiento de la línea base
de indicadores para la evaluación para un programa se realiza solamente cuando inicia un
programa nuevo o cuando se actualiza un plan de evaluación con nuevos indicadores.
• En este ejercicio se deberían utilizar métodos cualitativos y cuantitativos.
• Se produce un informe con los hallazgos de la línea base y se distribuye a todos los socios. Para
un programa nuevo, esto incluirá las primeras mediciones de los IDT y las mediciones de otros
indicadores específicos del proyecto y de la meta del programa.
• Los informes de línea base del proyecto incluirán las primeras mediciones de los indicadores de
monitoreo y de los indicadores de los resultados del proyecto.
Puede encontrar información más detallada sobre esto en los lineamientos de programación de
LEAP. También puede consultar la Guía de Campo de IDT para ver ejemplos detallados de métodos
cuantitativos y cualitativos usados para medir los IDT. Estos métodos pueden adaptarse para medir
muchos otros indicadores.
Una vez terminado el ejercicio de la línea base, puede finalizarse el plan de M&E. Los marcos lógicos
y las tablas de seguimiento de indicadores necesitan revisarse de manera correspondiente. La
información de línea base se incorpora en las tablas de seguimiento de indicadores y los objetivos se
ajustan si fuera necesario. Los documentos de diseño del proyecto pueden finalizarse inmediatamente
después de que se tomen las mediciones de los indicadores de línea base. El plan de implementación
redactado durante el proceso de diseño necesita revisarse y ajustarse si se han hecho cambios a los
objetivos o indicadores.
Una recomendación general es que las mediciones de línea base para todos los indicadores de
resultados y metas deberían recopilarse lo más tempranamente posible, pero definitivamente dentro
del plazo de un año de haber empezado la implementación de un nuevo programa o cuando se
cambian los indicadores.
5º Paso
Finalice cualquier acuerdo pendiente que tenga con los socios
Una vez finalizados los planes de M&E, comuníquese con todos los socios. Revise los documentos
de diseño si ocurren ajustes basados en los debates durante el diseño del sistema de monitoreo.
Asegúrese de que todos los socios estén de acuerdo en la manera de proseguir y en sus funciones.
Las oficinas encargadas de la implementación deberían trabajar con las oficinas de apoyo para
identificar cualquier obligación contractual relacionada con los cambios en el diseño.
6º Paso
Planee la recolección de datos, incluido el diseño de los formularios de
monitoreo
La implementación ha comenzado una vez que se recibe el financiamiento y se ponen en marcha las
actividades del proyecto. El plan de monitoreo se implementa ahora, comenzando con la preparación
para la recolección de datos. Esto incluye:
• preparar los formularios de monitoreo.
• programar el calendario para la recolección de datos y la preparación de informes.
59
• capacitar al personal y a los miembros de la comunidad en el monitoreo.
• organizar la infraestructura de información (tal como un sistema para archivar documentos
impresos o una base de datos computarizada) y procedimientos para almacenar la información
y preparar informes con ella.
• planear el flujo de información a los socios.
• planear una acción administrativa adecuada, si no se cumple con los objetivos de desempeño.
• planear comprobaciones periódicas sobre la exactitud de la información recolectada,
especialmente cuando las personas tienen poca experiencia en la recolección objetiva de
información.
Algunas ideas a considerar durante el diseño de los formularios de recolección de datos incluyen:
• Considerar información adicional que debería incluirse en los formularios, de modo que los
datos puedan agruparse y analizarse, relacionarse y almacenarse.
• Decidir si se deberían anotar los eventos individuales o los eventos mensuales (registros
acumulativos). ¿Cuál es el uso más adecuado dado su contexto?
• Incluya y facilite la participación de los socios locales en el diseño de los sistemas de registro.
• Los formularios de diseño que pueden formar parte del proceso de aprendizaje y
retroalimentación; por ejemplo, los gráficos del monitoreo del crecimiento de los niños que se
usan en las clínicas también pueden usarse para educar a las madres acerca del crecimiento de
sus hijos, y en la defensoría para fomentar funciones más adecuadas del gobierno para abordar
las cuestiones de la salud infantil.
• Sea creativo. Mantenga los formularios simples y apropiados.
• Recolecte solamente la información que sea necesaria y que será usada.
• Ponga los formularios a prueba antes de ponerlos en acción.
7º Paso
Recolecte y analice los datos, luego aplique las lecciones
Las actividades formales de recolección de datos, así como también los debates informales entre
el personal mientras trabajan para obtener los productos del proyecto, pueden tomarse en cuenta
en el análisis de los datos. Debido a que un gerente de proyecto necesita estar enterado de lo que
está sucediendo en cada parte de un proyecto en todo momento, el tiempo que transcurre entre la
recolección de datos, el análisis y la aplicación del aprendizaje debería ser lo más corto posible, de
modo que los problemas sean identificados y abordados rápidamente.
Cuando el monitoreo muestra que los objetivos de las actividades y los productos no están siendo
logrados, esto genera una respuesta de la gerencia. A menudo, en los documentos de los proyectos
no se planean las reacciones de la gerencia, lo cual significa que los problemas o las crisis se manejan
con frecuencia de una manera reactiva en vez de con iniciativa. Una mejor práctica de planificación es
considerar casos hipotéticos por adelantado y determinar qué acción de la gerencia se requeriría si se
presentara un caso en específico. Todas las áreas problemáticas deberían volverse a examinar en la
próxima revisión, para diagnosticar el resultado de toda respuesta.
Si los datos muestran que se está cumpliendo con los objetivos según lo previsto o que se están
sobrepasando, no se requiere ninguna acción de la gerencia. Sin embargo, aquí hay una oportunidad
60
para documentar las lecciones aprendidas del éxito, de modo que estas lecciones puedan celebrarse
y tal vez aplicarse en algún otro lugar.
8º Paso
Presente informes a los socios sobre la información de monitoreo
El tiempo que transcurre en la recolección de datos de monitoreo del proyecto, en su análisis y en
la aplicación de las lecciones necesita ser lo más corto o práctico posible. Se necesita mantener
informados a todos los socios locales del progreso logrado en la obtención de los objetivos de
productos, así como también de cualquier acción tomada para mejorar la implementación del
proyecto. Estos informes deberían ser tan frecuentes como se requiera para un manejo local de
calidad de un proyecto.
Los informes sobre la información de monitoreo para los socios externos se programan como parte
del plan del sistema de monitoreo. Las oficinas nacionales se aseguran de que en los proyectos se
usen los estándares y los formatos para los informes de proyectos que se recomiendan en LEAP,
tomando en cuenta los requisitos contractuales adicionales estipulados por los donantes externos.
Los informes administrativos deben proporcionarse a las oficinas de apoyo cada seis meses, o según
lo especifique el donante. Estos informes administrativos describen el progreso logrado en cuanto
a los objetivos de productos y resultados, así como también un informe financiero sobre los gastos
frente a los presupuestos. Siga los lineamientos para la preparación de informes que se presentan en
el Paquete de herramientas de LEAP. Los informes administrativos semestrales se remiten dentro del
primer mes posterior al cierre del semestre.
Se podrían requerir informes adicionales según las obligaciones contractuales específicas de los
donantes. No se permite que las oficinas de apoyo exijan informes adicionales de las oficinas
nacionales, programas o proyectos, con la excepción de obligaciones contractuales específicas de
donantes. La readaptación del formato de los informes y las comunicaciones conforme a cualquier
requisito específico de donantes es normalmente la responsabilidad de la oficina de Visión Mundial
que firmó el contrato con el donante en cuestión. Esto puede negociarse entre las oficinas de Visión
Mundial, dependiendo de la experiencia con los requisitos específicos del donante, la competencia, el
tiempo y con el hecho de cumplir primero con los requisitos locales del manejo del proyecto.
Los informes fomentan la responsabilidad entre todos los socios, proporcionan aprendizaje de los
datos que están siendo recolectados e interpretados, y dan apalancamiento a los socios para abordar
las cuestiones de la pobreza en su área. Si la preparación de informes se hace bien, no es una carga,
sino que añade un considerable valor y ánimo a los socios del proyecto dándoles información para
movilizar la influencia para lograr el cambio.
9º Paso
Reflexione sobre los resultados y el proceso de monitoreo
La reflexión sobre los datos de monitoreo es necesaria para poder redactar los informes semianuales
e interpretar lo que se ha encontrado. Ahora, la reflexión sobre el proceso de monitoreo será
valiosa. Consulte el Capítulo 6: Reflexión, para generar ideas. Tabla 10. El resumen de reflexiones
sobre el monitoreo proporciona ejemplos de temas adecuados.
61
Tabla 10. Resumen de reflexiones sobre el monitoreo
Temas para la reflexión
sobre el monitoreo
• Eficiencia y consistencia de las actividades y entrega de productos
• Funciones de la gerencia y los socios
• Monitoreo del sistema de monitoreo
• Entrega de experiencia y recursos técnicos
• Sistemas de logística
• Cambio del contexto, tanto macro como local
• Relaciones
• Bienestar del personal
• El proceso de monitoreo, quién participó, cómo evolucionó
• Cómo se usan los informes para influir aún más para lograr el cambio
• Datos de monitoreo mensuales
• Datos primarios y secundarios
• Interacciones formales e informales
• Proceso de implementación
• Proceso de monitoreo
Cuándo se debe
reflexionar
• Con regularidad, durante la preparación de informes, especialmente cuando se
prepara el informe anual
• Cuando surge una cuestión administrativa urgente o cuando el monitoreo indica
un problema
• Cuando surge una oportunidad para aprovechar la influencia para crear cambios
en las políticas
usar
• Reuniones regulares con los encargados de la implementación
• Actas de las reuniones
• Acción de la gerencia y los socios
• Diarios
Recursos del programa para el monitoreo
con LEAP. Se puede encontrar una lista actualizada de recursos de monitoreo en el sitio Web del DT,
• Plantilla para el informe anual (semestral), Lineamientos y Herramienta de revisión
62
Evaluación
Resumen de la evaluación
Propósito
El propósito de la evaluación es:
• proporcionar información sobre lo que funcionó, lo que no funcionó y por qué
• determinar si las teorías y las suposiciones subyacentes de los programas y proyectos
fueron válidas
• determinar la eficiencia, coherencia, eficacia, relevancia y sostenibilidad de los proyectos y
programas
• guiar a los encargados de tomar decisiones o a los programadores en la reproducción de
los programas que tuvieron éxito
• fomentar y celebrar los logros de los socios
• documentar los nuevos conocimientos y los temas importantes para una investigación más
a fondo, el cabildeo y la influencia
• promover la responsabilidad y el aprendizaje.
Definición
La evaluación es un ejercicio regido por tiempo que intenta diagnosticar de manera sistemática y
objetiva la relevancia, el desempeño y el éxito, o la falta de todo ello, de programas y proyectos en
curso y ya finalizados.
Estándares
(requeridos)
• La atribución de progreso hacia objetivos definidos sólo se hace a niveles de actividad
y producto de un programa, con humildad y el reconocimiento exacto de las funciones
de la comunidad, el gobierno y Visión Mundial como socios en el proceso. En los niveles
de resultados y metas de un programa, la contribución es el descriptor más adecuado.
(Estándar 21 en la Política de Manejo de DME)
Los estándares
contiguos
provienen de la
Política de Manejo
de DME, ver el
Anexo 1.
Se investigará el
cumplimiento
como parte de
la auditoría de
operaciones.
LEAP 2a edición 5 - Evaluación
proporcionan retroalimentación oportunamente sobre los informes de evaluación, usando
herramientas adecuadas de revisión, dentro de un plazo de cuatro semanas de haberlos
recibido. (Estándar 28)
• Las evaluaciones de proyectos se realizan al cierre de los proyectos, o según lo especifique
el donante, y se enfocan en los objetivos del proyecto. Cuando se realiza una evaluación
de programa, se debe incluir en ella un examen del progreso logrado hacia todos los
objetivos del proyecto en el diseño del programa. (Estándar 34)
• La evaluación del programa se lleva a cabo a más tardar 5 años después del inicio de un
programa, y al final de cada fase o ciclo de programación a partir de entonces. (Estándar
35)
63
Estándares
(continuación)
• Las mediciones de los indicadores del desarrollo transformador (IDT) informan las
evaluaciones de fin de ciclo del programa. Todos los programas de desarrollo de área
miden los IDT al inicio de la implementación del programa y antes de una evaluación de fin
de ciclo de manejo del programa. (Estándar 36)
• Se remite un informe de IDT del programa en un plazo de tres meses de haberse
completado las mediciones. Los informes de IDT se usan sólo para comunicar cambios en
la calidad de vida de los socios del área del programa según los definen los indicadores.
Estos cambios no pueden atribuirse solamente a Visión Mundial. La evaluación del
programa se usa para determinar y comunicar la contribución de Visión Mundial a los
cambios en la calidad de vida para los socios del área del programa. (Estándar 37)
• Los evaluadores ponen los hallazgos a disposición de los socios del programa. Los
hallazgos están a disposición de otros socios dentro de Visión Mundial, de modo que
otros programas puedan beneficiarse de la información. Se establecen lineamientos sobre
cómo compartir los hallazgos de la evaluación fuera de Visión Mundial. Los hallazgos de
la evaluación están disponibles dentro de un plazo de tres meses después de terminar
la recopilación de datos, para el propósito de realizar análisis y llegar a un consenso. El
proceso de evaluación no se termina sino hasta que los socios hayan llegado a un consenso
en un informe. Los informes de evaluación se finalizan dentro de un plazo de cuatro meses
después de terminar la recopilación de datos. (Estándar 38)
• Los datos recopilados para el monitoreo y la evaluación, y los métodos usados para
recopilarlos, están documentados. Esta documentación se mantiene accesible durante un
mínimo de cinco años. Esto permite una minuciosa revisión de la veracidad de los datos,
y permite a los evaluadores externos hacer buen uso de los datos de monitoreo en una
evaluación. (Estándar 39)
• La implementación de las recomendaciones en los informes de monitoreo y evaluación se
documenta. (Estándar 40)
(Véanse también los estándares 11, 12, 17 a 19 y 20 en la Política de Manejo de DME)
Lineamientos
(consultoría)
• La evaluación es participativa, incluye adecuadamente a todos los socios. Respete a los socios
clave usando sus conocimientos y experiencia. El facilitador comparte el poder en la toma
de decisiones con los socios durante el trabajo. Un enfoque de equipo puede aumentar
grandemente el valor y la eficacia de las evaluaciones.
• Genere conocimientos a través de la planificación colectiva y mejore la capacidad de los
socios para planear y realizar evaluaciones útiles en el futuro.
• La evaluación trata siempre sobre el aprendizaje, e incluye la reflexión deliberada sobre las
cuestiones y las causas de la pobreza.
• El alcance de una evaluación es proporcional a los recursos disponibles. Debido a que
la evaluación tiene el potencial de ser una carga para el personal local, los objetivos de
la evaluación deben alinearse con los recursos y el valor que añade al aprendizaje del
programa.
• Las evaluaciones se diseñan para ser útiles a los socios para fomentar más trabajo y ejercer
influencia para lograr el cambio.
• Los evaluadores examinan sus propias actitudes, ideas y comportamientos frente a los principios
de la evaluación. Ellos invitan la retroalimentación crítica por parte de los miembros del equipo de
evaluación para aumentar la objetividad.
• Busque la participación competente externa según se requiera, dependiendo del alcance
de una evaluación. Esto puede ayudar a los socios para ver al programa o proyecto en
un contexto más amplio y para proporcionar apoyo técnico. Los evaluadores externos
podrían incluir personal de Visión Mundial de otros países o programas, o tal vez gente
local en el área del programa o proyecto pero ajenos a Visión Mundial.
• Aquellos que participen en las evaluaciones cuentan con acceso especial a la información e
influencia y necesitan tener especialmente en mente los principios de LEAP. Los resultados
tienen más probabilidades de ser aceptados y aplicados, y de afectar al comportamiento y
al cambio de actitudes cuando se incluye la participación de los socios locales.
• El ciclo de programa recomendado consiste en cinco años y una evaluación intermedia se
termina durante el quinto año de un ciclo. Esto permite tener tiempo entre la finalización
de la evaluación y el fin del ciclo del programa, de modo que todos los socios puedan
recibir los resultados de la evaluación y reflexionar sobre ellos. Este proceso informa el
rediseño del programa, si fuera necesario.
64
Lineamientos
(continuación)
• El contexto del programa podría requerir un poco de flexibilidad con respecto al ciclo
preferido de cinco años. La capacidad de la gerencia para diagnosticar el progreso en el
logro de los objetivos del programa se pondrá en riesgo si un programa se revisa o evalúa
con una frecuencia menor de cada cinco años. Por otro lado, la realización de evaluaciones
con una frecuencia mayor genera preguntas sobre el valor que esto añade, la eficacia en
función del costo y la administración.
• Los IDT son parte de los indicadores de evaluación de todos los programas de desarrollo.
Los programas de emergencias de rápido inicio y otros programas de desarrollo distintos
de los PDA pueden medir los IT (adaptados de IDT) según su propio juicio. Los métodos
usados para medir, analizar e informar de los IDT se documentan en la Guía de Campo de
IDT. Estos métodos, aunque específicos de los IDT, son excelentes ejemplos de métodos
cuantitativos y cualitativos que pueden adaptarse para medir distintos indicadores. Se
recomienda que los socios consulten la Guía de Campo de IDT. (Equipo de Recursos de
Desarrollo de Visión Mundial, 2005)
• A medida que LEAP se implementa en todos los proyectos de Visión Mundial, se
adquieren conocimientos sobre cuándo evaluar los programas y qué evaluar. Considere
aplicar lecciones de un programa a otros programas similares, y agrupar recursos para
evaluaciones temáticas o evaluaciones a realizarse en todo el país, dependiendo de las
expectativas de los socios.
• Para una explicación más a fondo de los principios de orientación para la evaluación, se
han anotado varios documentos útiles en las referencias incluidas al final de este manual.
Productos
• Diseño y términos de referencia de la evaluación.
• Métodos y herramientas de recolección de datos, si corresponde.
• Informe de la evaluación.
• Presentaciones de los hallazgos de la evaluación a los socios, usando métodos adecuados.
• Estrategia de transición.
Así como el monitoreo, la evaluación es un medio para el aprendizaje y el cambio. Mientras
más evaluaciones se realicen en toda la organización como una actividad central, mejor será el
entendimiento de la organización sobre sus propias funciones. Como es de esperarse, esto aumenta
la eficacia de la organización y la acerca al logro de la visión de la organización. (Sanders, 2002)
LEAP enfoca la evaluación en el aprendizaje. La evaluación, más aún que otras tareas del manejo
del ciclo del programa, puede generar ansiedad para los socios. Esto tiene mucho que ver con el
propósito tradicional de una evaluación: la responsabilidad ante los donantes. Se exhorta a los socios
a que equilibren las necesidades de la responsabilidad ante los donantes con la responsabilidad para
con todos los socios, en un espíritu de aprendizaje sobre cómo abordar de mejor manera la pobreza
en los contextos locales. Este enfoque disminuirá la ansiedad y añadirá integridad a la evaluación.
¿Qué es la evaluación?
La evaluación es un ejercicio regido por tiempo para diagnosticar de manera sistemática y objetiva la
relevancia, el desempeño y el éxito, o la falta de todo ello, de programas y proyectos en curso y ya
finalizados. Los socios recopilan y analizan datos relevantes, y luego hacen recomendaciones y toman
decisiones acerca de cambios para el programa o proyecto como resultado de los hallazgos de la
evaluación.
La evaluación:
• proporciona información sobre lo que funcionó, lo que no funcionó y por qué
• describe si las teorías y suposiciones subyacentes fueron válidas
• valora la eficiencia, coherencia, eficacia, relevancia y sostenibilidad de un programa o proyecto
65
• guía a los encargados de tomar decisiones o a los gerentes de programas en la reproducción de
los programas que tuvieron éxito
• fomenta y celebra los logros de los socios del programa
• ayuda a aprender y a acumular conocimientos para el apalancamiento y la influencia.
Los socios llevan a cabo las valoraciones en colaboración, en un proceso que informa la toma de
decisiones en varias etapas de un programa o proyecto. La evaluación del programa se enfoca
en el progreso logrado hacia los cambios deseados y en el alineamiento con los objetivos de la
organización. Las evaluaciones del programa abarcan a la población objetivo en su totalidad; sin
embargo, el alcance específico varía dependiendo del plazo del programa y los recursos disponibles.
Los indicadores de resultados y metas se miden por primera vez cuando se establece la línea base
(descrita en el 4º paso del proceso de monitoreo). Éstos se miden otra vez en intervalos, como parte
de la evaluación planeada.
La información usada en las evaluaciones proviene de:
• la medición de indicadores del desarrollo transformador
• la medición de indicadores de resultados y metas (incluidos los indicadores de defensoría y
manejo de desastres)
• la información de monitoreo
• las interacciones formales e informales, incluidas reuniones y entrevistas
• la revisión de documentos, incluidos los informes de ONG/gobierno del área local.
Dependiendo del plazo, la evaluación de un proyecto podría ser independiente o estar integrada en la
evaluación del programa original al que pertenece. El alcance y la frecuencia de las evaluaciones del
proyecto se determinan a menudo por los donantes.
¿Cuál es el propósito de una evaluación?
La evaluación se lleva a cabo para determinar qué tan exitosamente se están abordando las
cuestiones de la pobreza según se estipulan en el diseño, y cómo manejar mejor los programas y
proyectos para abordar la pobreza y la injusticia más eficazmente. Esto requiere entender cómo se
está desempeñando el trabajo, los resultados logrados y la responsabilidad de todos los socios con
respecto a esos resultados.
La evaluación pone a prueba la lógica y los resultados de la teoría del programa. Mientras que una
teoría podría describir adecuadamente lo que el proyecto pretendía lograr, la evaluación también
investiga el impacto negativo. La evaluación considera la posibilidad de que por lo menos algunos de
los resultados pudieran haber ocurrido independientemente de la presencia del programa.
El diagnóstico, el establecimiento de la línea base y el monitoreo son tareas familiares del manejo
del ciclo de proyectos y programas, las cuales fueron descritas anteriormente en esta guía. Además
de la evaluación tal como se usa en LEAP, estas tareas también pueden ser vistas como tipos de
evaluaciones. En la tabla de tipos y descripciones de evaluaciones se incluyen estas tareas según su
tipo, y se describe su alcance y sus temas en específico.
66
Tabla 11. Tipos y descripciones de evaluaciones
De recapitulación
Normativa
Formativa
Tipo
Nombre
Cuándo
Descripción y alcance
Diagnóstico
Se realiza por primera vez
antes de que empiece un programa o proyecto y se repite
posteriormente para entender
los cambios en el contexto del
programa o proyecto
Identifica:
• las características del contexto y los temas del programa
• las capacidades y vulnerabilidades de los socios
Diseño
(estudio de
factibilidad)
Durante el proceso de diseño
Considera:
• La factibilidad conceptual: se enfoca en el hecho de si el
diseño propuesto tiene o no sentido
• La factibilidad práctica: busca determinar si las actividades
propuestas y otros objetivos se pueden lograr
Línea base
Al comienzo de la
implementación
Los indicadores del programa y proyecto, incluidos en el plan
de diseño de M&E, se miden antes de empezar cualquier
implementación de proyecto. Esto establece un punto de partida
a partir del cual se puede estudiar el cambio con el tiempo.
Monitoreo
Durante la implementación
Este proceso interno y de rutina de la recolección continua
de información de implementación de un proyecto, compara
su progreso real con el diseño del proyecto. Monitoreo de la
eficiencia de los documentos y la consistencia de las actividades
y los productos del proyecto. Esta información apoya la mejora
o el ajuste del programa o proyecto, la documentación del
proceso, la toma de decisiones de la gerencia, la responsabilidad
y el aprendizaje. Generalmente los sistemas son bastante
sofisticados para los proyectos a largo plazo.
Revisión
intermedia
Durante la implementación
No es factible evaluar todos los proyectos y programas debido
a limitaciones de recursos. En tales casos, una revisión, que es
menos formal y estructurada que una evaluación intermedia,
puede considerar lo siguiente:
• el progreso logrado hacia los objetivos o si es necesario
revisar los objetivos
• la idoneidad de las metas del programa y del proyecto
• la eficiencia y eficacia de las estrategias del proyecto para
facilitar el progreso hacia las metas específicas del proyecto
(¿Son adecuadas las actividades? ¿Deberían ser revisadas?
¿Son eficaces en función del costo?)
• los principales retos que afectan a un programa o proyecto,
enfocándose en suposiciones en el diseño y el análisis de
riesgos actuales
• las posibles consecuencias para políticas relevantes de VM.
Evaluación
intermedia
Para proyectos: a la mitad
de un proyecto de 3 a 5
años de duración.
Cuando hay recursos disponibles, una evaluación intermedia
más estructurada y formal es adecuada. Cubre todos los puntos
en la revisión intermedia citada anteriormente y también:
• mide hasta qué punto se han logrado los resultados y las
metas, es decir, el éxito del programa o proyecto
• determina las consecuencias planeadas y no planeadas, las
positivas y negativas
• determina cualquier proyecto o programa alternativo que
contribuya a los mismos resultados
• investiga la viabilidad de los planes de transición del proyecto
y los indicadores de la sostenibilidad.
Para programas: hacia el
final de un ciclo de manejo
o fase de implementación
Informa el desarrollo de la teoría de un programa o proyecto y un
proceso de (re)diseño posterior
Este ejercicio usa técnicas más rigurosas que la revisión para
informar la toma de decisiones sobre el futuro del programa o
proyecto (transición, crecimiento, adquisición de recursos).
67
Tipo
Nombre
Cuándo
Descripción y alcance
Fin de un
programa
o proyecto
En el cierre del programa
o proyecto
Esta evaluación investiga la cadena de impacto total de
eficiencia, consistencia, eficacia e impacto, usando y basándose
en todas las evaluaciones previas a este punto, para considerar:
• el diseño del proyecto: ¿Fueron los proyectos debidamente
diseñados para satisfacer las necesidades objetivo?
• la implementación del proyecto: ¿Qué tan eficaz fue el
sistema de monitoreo? ¿Cómo afectaron las variaciones en el
diseño del proyecto al potencial de los resultados deseados?
¿Cómo afectaron las políticas y los procedimientos a la
implementación del proyecto?
De recapitulación (continuación)
• los resultados del proyecto: ¿En qué medida se lograron los
objetivos del proyecto, y por qué? ¿Qué otras cosas, positivas
y negativas, sucedieron (en las comunidades y en Visión
Mundial) como resultado del proyecto?
• la meta del programa: ¿Fue eficiente y eficaz el programa
en el logro de su meta prevista? ¿Cómo ha cambiado o sido
transformada la vida de la gente? ¿Cómo se han desarrollado
las capacidades y reducido las vulnerabilidades? ¿Cómo han
sido afectadas las estructuras sociales, especialmente en
relación con las cuestiones de derechos y justicia?
• la atribución: ¿Se pueden explicar los resultados mediante
algún proceso alternativo?
• otros aspectos específicos del diseño y el manejo del
proyecto.
Posterior
al
programa
Un poco tiempo después
de haberse concluido la
transición de un programa
Este tipo de evaluación debería realizarse cuando el análisis
de la factibilidad de la evaluación muestre que ésta generará
información que justifique el costo de la evaluación. Si hay valor
y se dispone de recursos, este tipo de evaluación es útil para:
• valorar si los socios locales todavía están logrando progreso,
comparando los indicadores de sostenibilidad medidos
después de la finalización de la participación directa de Visión
Mundial
• determinar los efectos a largo plazo que pueden atribuirse a
los proyectos.
Todo el trabajo de evaluación de programas y proyectos debería someterse a una auditoría interna,
para determinar el cumplimiento con los estándares de DME y la consistencia con las características
descritas en esta tabla. El Departamento de Evaluación y Auditoría del Centro Global incluirá esto
en las auditorías de las operaciones o en las revisiones independientes. Este departamento también
proporcionará orientación a la Confraternidad, de modo que las regiones y las oficinas individuales
puedan realizar sus propias revisiones independientes.
68
Figura 7. Tipos de evaluaciones a lo largo del ciclo de manejo de programas o proyectos
Fin de un programa
o proyecto
Previo al programa
o proyecto (diagnóstico)
A
TR
MONIT
OREAR
– recole
ctar dat
os;
DIAG NO
STIC AR
Posterior al programa
o proyecto
CONTEXTO
ÑAR
Línea base, al inicio
de la implementación
apl
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p
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E VALUAR
DI
ZAJ
E Y RESPONSA
A
ID
L
I
B
D
Programa o proyecto
intermedio
Cuando el aprendizaje sea el objetivo principal de la evaluación, el proceso de evaluación necesita ser
receptivo a muchas áreas de interés expresadas por los distintos socios. La información relacionada
con la responsabilidad, sin embargo, se obtiene más eficientemente cuando el objetivo principal de
la evaluación es el diagnóstico del cumplimiento con políticas, procedimientos y otros requisitos. Las
referencias de Cracknell, 2000 y Cookingham, 2000 resumen esta perspectiva.
Tabla 12. Características del aprendizaje y el cumplimiento como objetivos para la evaluación
Aprendizaje como el objetivo
Cumplimiento como el objetivo
El objetivo básico es:
Mejorar el desempeño futuro
Indagar sobre el pasado
El énfasis se pone en:
Razones para el éxito o el fracaso
Grado del éxito o el fracaso
Favorecido por:
Agencias de ayuda, instituciones de
investigación, consultores, países en
desarrollo
Gobierno, medios de comunicación,
grupos de cabildeo o presión
Selección de temas:
Los programas y proyectos pueden
seleccionarse para posibles lecciones
Los programas y proyectos pueden
seleccionarse conforme al grado de riesgo
de la falta de cumplimiento
Estado de la
evaluación:
La evaluación es parte del ciclo de manejo
del programa o proyecto
La evaluación es el producto final
Estado de los
evaluadores:
Por lo general incluye a los socios, entre
ellos el personal
Debería ser imparcial e independiente
Interacción con los
datos de evaluación:
Los datos se usan y valoran para la planificación y la apreciación de nuevos programas y proyectos
Hay más interés en las conclusiones; por
lo general, hay poca interacción con los
datos en sí
69
La planificación para la evaluación del proyecto o programa se inicia durante el proceso de diseño.
Durante el diseño, los socios dialogan sobre lo que quieren aprender, o qué “historia” quieren contar,
usando la evaluación durante la vida del proyecto o programa. A esto se le denomina aprendizaje a
futuro o en perspectiva (ver el Capítulo 6: Reflexión).
Las emergencias de rápido inicio pueden tener una corta duración en comparación con los programas
de desarrollo, por lo tanto, la estrategia de la evaluación tendrá que adaptarse. No obstante, para los
programas de larga duración (10 años o más) se puede desarrollar una estrategia de evaluación global
que desarrolle una imagen del impacto con el tiempo.
Es útil pensar en desarrollar una evaluación completa del programa con el tiempo: una “cadena de impacto” de la evaluación, con una serie de eslabones de la evaluación, que finalmente describa los resultados y el desempeño del programa a largo plazo. Al final, puede verse una imagen del programa entero.
Figura 8. Escalera de la evaluación
TIEMPO
5. Evaluación de los resultados, el impacto y la sostenibilidad del programa
4. Monitoreo del costo y la eficiencia del programa
3. Monitoreo del proceso y la implementación
2. Factibilidad conceptual del diseño y la teoría del programa
1. Diagnóstico del contexto y la necesidad del programa
Proceso
Está más allá del alcance de este documento el incluir detalles involucrados en la planificación y
realización de evaluaciones. Lo siguiente es una descripción de los pasos más importantes para
implementar la evaluación. Los detalles específicos del contexto tienen que incorporarse mediante
una meticulosa planificación. Los recursos de programación de LEAP contienen métodos y
herramientas para distintos tipos de evaluaciones.
Parte del trabajo de evaluación ya tuvo lugar durante el proceso de diseño. Los datos a recolectarse
y analizarse ya han sido descritos en el plan de monitoreo y evaluación. Algunas ideas conceptuales
con respecto a cómo se deberían planear e implementar las evaluaciones se habrán sugerido
anteriormente. Revise esto.
Si los indicadores de resultados y metas no fueron descritos adecuadamente en el documento de
diseño, o si no se estableció una línea base al principio de la implementación, entonces es muy difícil
realizar una evaluación significativa. De la misma manera, si no se ha llevado a cabo el monitoreo del
proyecto, la evaluación se vuelve más desafiante porque la información necesita reconstruirse a partir
de registros históricos.
1er Paso
Redacte los términos de referencia de la evaluación y obtenga la aprobación
de los socios
Los términos de referencia de las evaluaciones consisten en un documento breve (de tres a cinco
páginas) que describe a grandes rasgos el propósito y los objetivos para la evaluación, incluido un
70
plan de trabajo general. Este ejercicio de investigación se lleva a cabo en colaboración con los socios
más importantes. No es posible responder satisfactoriamente a todas las preguntas que los socios
pudieran plantear para una evaluación, así que el tamaño de la investigación debe ser limitado.
Los términos de referencia también son útiles como un registro histórico en caso de que la misma
gente no esté involucrada en la planificación de evaluaciones consecutivas o incluso en la planificación
e implementación de la misma evaluación. Los detalles que no se describan durante el proceso de
diseño necesitan describirse antes de comenzar la evaluación real. (Cookingham, 2002)
El acuerdo de los socios clave sobre el alcance propuesto para la evaluación se obtiene antes de
continuar con el diseño y la implementación del ejercicio real.
2º Paso
Revise el contexto
Antes de emprender una evaluación, revise el contexto local y nacional de la programación. Esto es
esencial. Si ha ocurrido algún cambio significativo en el contexto desde el diagnóstico original, éstos
se estudian y documentan como parte de la preparación para la evaluación, y se toman en cuenta
para el diseño de la evaluación. Éste no necesita ser un proceso largo, y la información podría estar
disponible si se han realizado recientemente otras evaluaciones o diagnósticos en lugares cercanos.
Se puede revisar el contexto mientras los términos de referencia están siendo redactados, si eso es
útil. Otra posibilidad es que podría ser más eficiente incorporar esto en los ejercicios de recolección
de datos de la evaluación misma. No obstante, la revisión del contexto se hace normalmente antes
de que empiece la evaluación, porque los cambios en el contexto podrían requerir ajustes en los
términos de referencia de la evaluación. Determine qué es más eficiente para el contexto y los socios
locales.
3er Paso
Diseñe la evaluación
Hay cinco tareas que completar al diseñar una evaluación:
1. Investigar y revisar la documentación relevante.
2. Entender la manera en la que el programa ha estado abordando la pobreza y la injusticia,
identificar el marco del programa que guiará el análisis de datos.
3. Recabar las necesidades de información.
4. Planear las maneras de recolectar y analizar la información y los datos deseados.
5. Llegar a un acuerdo sobre el diseño final.
El diseño de la evaluación es un plan detallado y ordenado para recolectar, analizar y presentar
informes de la información. El diseño describe qué datos e información serán recolectados, los
métodos principales a usarse, el calendario de actividades y los principales documentos de recursos.
El diseño se prepara después de que los socios llegan a un acuerdo sobre los términos de referencia
(ver el 1er paso anterior).
La información relacionada con estas cuestiones puede ser redactada como un documento de diseño
de evaluación por separado o puede integrarse dentro de los términos de referencia. Si los términos
de referencia fueron completados en su mayoría en la etapa de diseño, entonces se recomienda
redactar un documento de diseño de evaluación por separado. El líder de un equipo de evaluación
71
organiza el proceso y prepara los documentos, basándose en investigaciones personales y en aportes
brindados por un equipo central, asesores y una variedad de socios.
Consulte los recursos de programación de LEAP para ver información detallada sobre los métodos de
evaluación. También consulte la bibliografía de este documento para ver algunas referencias sobre la
evaluación.
4º Paso
Implemente la evaluación
Cuando se han finalizado los términos de referencia de la evaluación y el diseño, y se ha llegado a un
acuerdo con los socios más importantes, se puede implementar la evaluación real:
• Reclutar al equipo de evaluación y asignar las tareas.
• Planear y organizar la logística (lo cual incluye vehículos, alojamiento, eventos, reuniones,
apoyo de oficina).
• Recolectar información y datos (cuantitativos y cualitativos, primarios y secundarios).
• Analizar los datos y la información.
• Interpretar, diagnosticar y ponderar el valor de los resultados.
• Llegar a un acuerdo sobre el formato y preparar un informe preliminar de los hallazgos.
• Presentar los hallazgos a los socios, y validar el análisis y las decisiones.
• Incorporar la retroalimentación de los socios a los hallazgos de la evaluación.
• Preparar el informe final y presentarlo a los socios.
5º Paso
Use los resultados
Se ha realizado mucho trabajo para llegar a este punto. El valor de este trabajo se reduce si los
resultados de la evaluación no se usan para aprender sobre el programa o el proyecto que ha sido
estudiado y para hacer mejoras.
Una vez que se termina una evaluación:
• Busque el acuerdo de todos los socios más importantes para hacer recomendaciones con
respecto al futuro diseño, implementación y transición del programa o proyecto.
• Tras los debates con los socios, haga cualquier cambio necesario a los documentos de la
evaluación. Los resultados finales de la evaluación deberían distribuirse entonces a todos
los socios, de maneras adecuadas. Estos documentos también pueden usarse para integrar
actividades de defensoría en el programa, con el fin de influir en el gobierno y considerarlo
responsable de la prestación de servicios locales o para crear conciencia de cómo las
comunidades pueden abordar la injusticia con los hallazgos de la evaluación.
• Revise el proceso de evaluación para identificar lecciones aprendidas. Documente cualquier
recomendación con respecto a mejoras para la próxima vez.
• Asegúrese de que todos los documentos de la evaluación estén guardados en un sistema
de información que garantice su disponibilidad para otros programas, gerentes, oficinas y
organizaciones. Como mínimo, los siguientes documentos deben estar disponibles:
• los términos de referencia de la evaluación
72
• el diseño de la evaluación
• los instrumentos de recolección de datos primarios, si corresponde
• el informe de la evaluación (el volumen 8 de la Guía de Campo de IDT incluye lineamientos
que podrían aplicarse para producir un informe de la evaluación, así como también un
informe de los IDT).
6º Paso
Reflexione sobre los hallazgos y el proceso de evaluación
La reflexión sobre los datos y los hallazgos de la evaluación normalmente se termina al llegar a este
paso, porque la redacción del informe de evaluación requiere ser capaz de interpretar lo que fue
encontrado. Reflexionar junto con los socios disponibles sobre el proceso de la evaluación debería
ser útil en este punto.
LEAP resalta la necesidad de concluir el ciclo de manejo con ejercicios de reflexión planeados
deliberadamente y con iniciativa después de una evaluación. Se puede encontrar más información
acerca de la reflexión con iniciativa en el Capítulo 6: Reflexión. La tabla 13 proporciona ejemplos de
temas adecuados de reflexión.
Tabla 13. Resumen de reflexiones sobre la evaluación
sobre la evaluación
• Relación de los hallazgos de la evaluación con el Marco del Desarrollo
Transformador y los dominios del cambio
• Entorno de operación, incluidos los contextos sociales, políticos, ambientales y
económicos
• Cambio que resulta de la defensoría y la promoción de la justicia
• Políticas gubernamentales y su implementación, y cómo éstas influyen en la vida
de la gente
• Ciudadanía y estructuras existentes de la sociedad civil/fortalecimiento
• Necesidades, esperanzas y aspiraciones de la comunidad
• Capacidades y potencial de la comunidad para el cambio
• Perspectiva general de riesgos y barreras contra el alivio sostenible de la
pobreza
• Diversidad étnica y cultural, conectores y divisores
• Organizaciones basadas en la comunidad y otras ONG, sus redes y papeles
actuales
• Preparación ante emergencias, mitigación de desastres y respuesta a
emergencias
• Capacidad organizativa, que incluye: la oficina nacional de implementación de
Visión Mundial, la(s) oficina(s) de apoyo relevante(s) de Visión Mundial, las
agencias gubernamentales, otras ONG, iglesias y organizaciones basadas en la fe
• Importancia estratégica de un programa o proyecto propuesto
• Capacidad administrativa de la oficina nacional
• Buena disposición de la oficina de apoyo para asociarse y proporcionar recursos
• Oportunidades para colaborar con otras agencias, y análisis de su capacidad
• Capacidad para reclutar y desarrollar un personal adecuado
• Sostenibilidad de los resultados del programa o proyecto
• Proceso de evaluación, quién participó, cómo evolucionó
73
• Informes de evaluación, tanto pasados como presentes
• Datos secundarios usados para la triangulación
Cuándo se debe
reflexionar
• Antes de la evaluación
usar
• Aprendizaje a través de la acción, reuniones de grupo
• Después de la evaluación
• H-Learn ha desarrollado varias herramientas para la realización de revisiones
de aprendizaje, que incluyen eventos formales de aprendizaje después de
emergencias, que pueden adaptarse y aplicarse en otros entornos
• Informes de evaluación, especialmente las secciones de recomendaciones
• Diarios
• Plan para la distribución de los hallazgos de la evaluación y para influir aún más
en pos del cambio
IDT y la evaluación
Entre 1997 y 2002, Visión Mundial estableció un marco de indicadores denominado Indicadores
del Desarrollo Transformador (IDT). La idea era establecer un grupo de indicadores de programas
diseñados para medir la calidad de vida en las comunidades. Los indicadores están alineados con los
dominios del cambio en el Marco del Desarrollo Transformador. En el futuro, se prevé que el marco
de IDT continúe evolucionando para transformarse en los Indicadores de Transformación (IT), para
su aplicación en todo nuestro trabajo, incluidas la defensoría y la respuesta a desastres.
Los indicadores son una combinación de medidas de resultados y metas. Algunos de ellos, por
ejemplo la cobertura de inmunización y el acceso al agua potable, son indicadores de resultados. Los
indicadores con respecto al cuidado de otros y al surgimiento de esperanza son medidas de metas de
programas, que buscan valorar los efectos a largo plazo del desarrollo. Desde la perspectiva de LEAP
y de los sistemas de evaluación, los IDT se consideran indicadores de programas.
La inclusión de Indicadores del Desarrollo Transformador (IDT) como parte de la evaluación del
programa ha sido el tema de investigaciones operativas en muchos programas y oficinas desde la
introducción tanto de los IDT como de LEAP. En esta etapa, no hay lineamientos claros sobre cómo
integrar los IDT en la evaluación, pero por lo general ahora hay un acuerdo sobre el hecho de que las
mediciones de los IDT informan la evaluación del programa, de manera que éstos deberían medirse
antes de que ocurra la evaluación del programa al final de un ciclo de manejo.
Recursos del programa para la evaluación
con LEAP. Se puede encontrar una lista actualizada de recursos de evaluación en el sitio Web del DT,
• Formato para los términos de referencia de la evaluación y lineamientos
• Formato para el informe de evaluación, lineamientos y herramienta de revisión
74
Reflexión
Resumen de la reflexión
Propósito
El propósito de la reflexión es:
• garantizar que las lecciones obtenidas durante el proyecto y programa se traduzcan a cambios
positivos en la manera en la que trabajamos.
• aumentar y desarrollar entendimiento y conocimientos, de modo que podamos rediseñar
proyectos y programas para abordar la pobreza y la injusticia con mayor eficacia.
• examinar no solamente los resultados y los productos finales, sino también los procesos y los
pasos en el camino, así como las luchas que vencimos, al resaltar el proceso, el aprendizaje se
convierte en el foco central para todos los socios.
• ayudar tanto a nosotros mismos como a nuestros socios a hacer una pausa y entender la
necesidad de trabajar unidos para abordar la pobreza.
• sistematizar cómo la organización y las personas aprenden juntas a través de la investigación,
el estudio, la documentación y la comunicación de las implicaciones para los programas,
proyectos, socios y estrategias, y de la acción dirigida a ellas.
• alentar el desarrollo profesional continuo.
Definición
La reflexión es planear y reservar tiempo para reunir a los socios con el fin de:
• analizar la información de proyectos y programas.
• tomar decisiones con conocimiento de causa y hacer recomendaciones acerca de cambios
necesarios en los proyectos y programas actuales que conducen a la transformación del
programa, las personas y la organización.
Estándares
(requeridos)
• Los programas reflejan apropiada y contextualmente las políticas relevantes y los requisitos
de estándares internacionales del ministerio global integrado. El análisis sobre el equilibrio
entre los aspectos relevantes del Desarrollo Transformador, los Asuntos Humanitarios y de
Emergencia, y la Defensoría, debe ser evidente en todos los programas. (Estándar 2 en la
Política de Manejo de DME)
• El personal de programación (incluidos los evaluadores ajenos a VM) realiza investigaciones
sistemáticas basadas en datos para apoyar los razonamientos acerca de si un programa tendrá
o no el impacto deseado para satisfacer necesidades y derechos de las comunidades por medio
de los resultados y las actividades que se estén desarrollando. (Estándar 17)
• Un personal de programación con aptitud tiene conocimientos, habilidades, destrezas y
experiencia adecuadas para completar las tareas de diseño, monitoreo y evaluación asignadas.
Esto significa que las oficinas nacionales y los socios necesitan examinar cuidadosamente la
cuestión de la aptitud al asignar personal y al determinar el número y la gama de intervenciones
sectoriales en un programa o proyecto específico. (Estándar 22)
Los estándares
contiguos
provienen de
la Política de
Manejo de
DME, ver el
Anexo 1.
(Véanse también los estándares 1, 9, 11, 12, 23, 25, 39 y 40 en la Política de Manejo de DME)
LEAP 2a edición 6 – Reflexión
75
Lineamientos
(consultoría)
• Incluya la participación de todos los socios para planear por adelantado lo que quiera aprender.
• Encuentre e identifique lecciones que se apliquen en los niveles individual, comunitario,
gubernamental y organizativa. La gente se encuentra en el centro de cada nivel, por lo tanto,
los comportamientos y las actitudes individuales son factores importantes que afectan al éxito
de los programas y proyectos.
• Use preguntas de ‘por qué’ y ‘cómo’: ¿Por qué funcionó/no funcionó esto para abordar la
pobreza? ¿Cómo podemos usar lo que sabemos para desarrollar un enfoque para abordar la
pobreza ahora?
• Documente todas las lecciones y las recomendaciones específicas que requieran acción, para
efectos de responsabilidad y memoria institucional. El entendimiento de cómo aprendemos,
y de cómo somos responsables del manejo de los conocimientos para efectos del desarrollo
personal y de la organización, es crítico para el éxito en todos los niveles. Estudie los registros
de eventos de aprendizaje pasados para revisar lo que se ha aprendido durante la vida de un
programa o proyecto. Esto ayudará a que las lecciones se conviertan en práctica y hábito.
• Incluya actividades de reflexión en los planes de los proyectos, de modo que los enfoques para
el aprendizaje evolucionen para convertirse en una posibilidad y que los socios puedan anticipar
y planear lo que quieran aprender.
Productos
• Lecciones documentadas que conduzcan a recomendaciones de (re)diseño de programas y
proyectos.
¿Qué es la reflexión?
La reflexión es planear y reservar tiempo para reunir a los socios con el fin de analizar la información
de proyectos y programas. La reflexión garantiza que las decisiones y las recomendaciones acerca
de cambios en proyectos y programas actuales se informen mediante el razonamiento detenido y el
debate.
La reflexión puede beneficiar a todos los componentes del ciclo de manejo de programas
y proyectos, y no es simplemente un componente de LEAP que toma lugar después de la
evaluación. Mire nuevamente el diagrama conceptual y preste atención al hecho de que el término
“REFLEXIONE” cubre la parte externa del ciclo entero.
76
Figura 9. Reflexión en el ciclo de manejo
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OREAR
– recole
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CONTEXTO
REFLEX
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D
La reflexión puede ser valiosa:
• antes del diagnóstico; reflexión sobre datos y lecciones aprendidas anteriormente por otros en
el entorno que está siendo diagnosticado.
• durante y después del diagnóstico; reflexión sobre los datos que están siendo recopilados y los
conocimientos que se están acumulando.
• durante el diseño; a medida que la revisión de los datos del diagnóstico está teniendo lugar, y
surgen preguntas acerca de la mejor manera de abordar la pobreza o la injusticia a través de los
objetivos desarrollados.
• durante el monitoreo de los datos y de los procesos cotidianos, para dar retroalimentación a
los socios a través de productos tales como los informes semestrales.
• antes de redactar un informe anual, para considerar los cambios en el contexto, las
vulnerabilidades y las oportunidades.
• después de una evaluación, sobre la información recopilada, sobre las recomendaciones para el
cambio que pudiera hacerse y sobre el proceso mismo de la evaluación real.
• con respecto a nuestra capacidad e integridad como socios en el proceso de facilitar el desarrollo
con la gente que nos está teniendo confianza y que está entablando una relación con nosotros.
¿Cuál es el propósito de reflexionar?
Nuestro mundo cada vez más complejo requiere que las organizaciones aprendan continuamente,
tal como se explicó anteriormente en este documento. Una organización en aprendizaje usa la
investigación para estimular y apoyar “el proceso continuo de plantear preguntas, recopilar y analizar
datos, y usar lo que se aprendió de una investigación para tomar medidas con respecto a cuestiones
importantes de la organización”. (Botcheva, White and Huffman, 2002)
77
Figura 10. El concepto de aprendizaje de H-Learn
Datos sin
procesar
Captar
p. ej., el producto
de los eventos
y las actividades
de aprendizaje
Extraer
Investigar
p. ej., diagnósticos
del impacto y
percepciones/
opiniones de los
beneficiarios sobre
la ayuda
humanitaria
Información
p. ej., lecciones
consolidadas,
aprendizaje
en tiempo real
Cambio,
mejora, calidad
p. ej., informe de tarjetas
de puntaje y evaluación de
estrategias organizativas
frente al aprendizaje
Crear
y
descubrir
Poner en
práctica
p. ej., marcos
operativos para
distintos contextos
de respuesta
Validar
El concepto
de aprendizaje
de H-Learn
Transferir Aprendizaje
y
p. ej., aprendizaje
adaptar
de una materia
Conocimientos
p. ej., aporte para
herramientas y
estándares
técnicos
Compartir
y
adoptar
específica/grupo
de expertos y
mejores prácticas
Aprendemos a través de la acción y luego reflexionamos sobre ella. El aprendizaje a través de la acción
se ha descrito como un proceso continuo de aprendizaje y reflexión, apoyado por colegas, con el
propósito de llevar ideas a la práctica (McGill and Beaty, 1995). Este proceso reúne a la gente para
encontrar soluciones a problemas y, al hacer esto, logra el desarrollo tanto de las personas como
de la organización (Inglis, 1994). El aprendizaje a través de la acción toma cambios de un ambiente
externo y los convierte en cambios organizativos internos necesarios que llevan a la organización
hacia una mayor eficacia (Mumford, 1991). Figura 10: El concepto de aprendizaje de H-Learn
proporciona un ejemplo de esto de la Red Humanitaria de Aprendizaje, Evaluación, Análisis e
Investigación (H-Learn).
El verdadero aprendizaje a través de la acción:
• se centra alrededor de la necesidad de encontrar una solución a un problema, reconociendo a
la vez que el desarrollo individual es tan importante como el hallar una solución al problema.
• es voluntario e impulsado por el que aprende.
• es un proceso social muy visible que puede conducir al cambio organizativa.
• toma tiempo.
78
El aprendizaje a través de la acción incluye tres pasos:
i.
observar las cuestiones y recolectar información factual de manera continua.
ii. reflexionar y generar hipótesis, antes y después de que la gente se reúna para trabajar sobre
una cuestión.
iii. tomar medidas; lo cual puede hacerse de inmediato o después de que se terminen todas las
actividades que estén siendo realizadas por los socios. (Mumford, 1997)
Estos pasos se alinean con los procesos de LEAP.
Las personas aprenden de diferente manera (Honey and Mumford, 1989). Considere la tabla 14 y
decida qué enfoque describe mejor sus experiencias de aprendizaje.
Tabla 14. Enfoques para el aprendizaje
Tipo de
aprendizaje
Descripción
Citas típicas de los usuarios
Enfoque
intuitivo
Es aprendizaje a través de la experiencia, pero no por
medio de un proceso consciente, la persona que usa el
enfoque intuitivo dice que el aprendizaje “simplemente
sucede”. Él o ella puede hablar en detalle acerca de una
variedad de experiencias diferentes, describiendo lo
que sucedió y cómo fue logrado. Muy rara vez, si alguna,
se hace referencia a los aspectos del aprendizaje o el
desarrollo. El que aprende intuitivamente considera que
la administración y las buenas prácticas de negocios van
de la mano con el aprendizaje de por vida. Para quienes
aprenden intuitivamente podría ser difícil o innecesario
mencionar lo que han aprendido o cómo. Están
contentos con el hecho de que el aprendizaje ocurre
como si fuera a través de un proceso natural de ósmosis.
• “Estoy seguro de que estoy
aprendiendo todo el tiempo, pero
no puedo ser más específico”.
• “Simplemente lo hago, pero no
puedo decirle cómo”.
• “Ya lo hago, pero sin llamarle
aprendizaje”.
• “Sospecho que ya lo está haciendo
todo el tiempo sin darse cuenta de
que lo está haciendo”.
Debido a que los que aprenden intuitivamente
consideran que el aprendizaje es un proceso natural y
que no requiere esfuerzo, es difícil para ellos aceptar que
se pueden obtener ventajas al hacer del proceso algo
más explícito, deliberado y consciente, para ellos mismos
u otros.
Enfoque
casual
El aprendizaje que sucede por casualidad a partir de
actividades que incitan a una persona a revisar lo que
sucedió puede describirse como casual. Cuando las
personas que aprenden casualmente son sorprendidas
por un evento, tienden a reflexionar sobre lo que
sucedió de una manera informal y no estructurada. Las
personas que aprenden casualmente tienden a usar la
retrospectiva como una manera de racionalizar, incluso
de justificar, lo que sucedió. Como resultado, podrían
escribir algo para tener un registro, no como puntos de
aprendizaje, sino más como un seguro, en caso de que
necesiten dar una explicación posterior de sus actos.
• “Aprendo de las partes
desconocidas de mi trabajo, no
de las partes con las que ya estoy
familiarizado y de las que me
considero un experto”.
• “Si ya sabe cómo hacer algo, no va
a aprender de ello”.
• “Es la originalidad de la experiencia
lo que provoca más reflexión”.
• “Uno solamente aprende de sus
errores”.
79
Tipo de
aprendizaje
Descripción
Citas típicas de los usuarios
Enfoque
retrospectivo
El aprendizaje retrospectivo a partir de la experiencia
significa reflexionar sobre lo que sucedió y llegar a
conclusiones. Así como en el caso del enfoque casual,
este aprendizaje es provocado especialmente por
contratiempos y errores. Además, sin embargo, los que
aprenden retrospectivamente tienden más a derivar
lecciones de eventos rutinarios y de éxitos. Ellos
extraen el aprendizaje de una diversa gama de grandes y
pequeñas experiencias, tanto positivas como negativas.
• “Ayuda a dar claridad a las cosas”.
• “La revisión es fundamental para
poner las cosas en perspectiva”.
• “Uno nunca entiende algo
verdaderamente sino hasta que lo
escribe”.
Los que aprenden retrospectivamente realizan
revisiones, algunas veces mentalmente, otras veces
en conversación y algunas veces por escrito. Una
persona, al hacer una revisión, adquiere conocimientos,
habilidades y percepciones, o las confirma y reafirma.
Esta secuencia tiene tres etapas:
i. algo sucede.
ii.se revisa.
iii.se llega a conclusiones.
Los cursos basados en habilidades a menudo
proporcionan oportunidades para el aprendizaje
retrospectivo consciente, aunque estas oportunidades
no siempre se usan adecuadamente.
Enfoque
futuro
Con el uso de todos los elementos retrospectivos, pero
añadiendo otra dimensión, los que aprenden a futuro
planean aprender antes de que una experiencia tome
lugar, mientras que la retrospección se concentra en
revisar lo que sucedió después de una experiencia.
Para los que aprenden a futuro, los eventos futuros no
son solamente cosas a realizarse, importantes en sí, sino
también oportunidades para aprender. Las personas que
usan este enfoque se sintonizan constantemente con
las posibilidades de aprender de una gran variedad de
experiencias. El proceso de pensar acerca de aprender
por adelantado, hace que sea más probable que extraigan
aprendizaje de cualquier situación.
• “Aprendo porque anticipo
hacerlo”.
• “Determinar por adelantado lo
que uno quiere aprender, aumenta
las posibilidades de obtener algo
valioso”.
Este cuarto enfoque crea gente en espera de aprendizaje,
que siempre está buscando algo que aprender. Éste es el
enfoque más sostenible y exitoso para aprender.
Resumiendo, el aprendizaje o la investigación a través de la acción proporciona un excelente método
para llevar a una organización hacia adelante en su búsqueda de la eficacia. El aprendizaje a través
de la acción depende de la situación y el contexto, al igual que los programas y proyectos, y su
apropiación reside con los socios participantes.
En resumen, la reflexión es uno de los componentes principales de LEAP para:
• alentar el acto de reservar tiempo y espacio para el aprendizaje, como actividades integrales en
los proyectos y programas.
• sistematizar el aprendizaje organizativa e individual a través de la investigación, reflexión,
acción, documentación y comunicación.
• tomar decisiones con conocimiento de causa y planear los cambios necesarios en proyectos y
programas actuales, y ser capaz de aplicar el aprendizaje a trabajos futuros.
80
• identificar lecciones que pudieran ser relevantes para otros proyectos y programas.
• exhortar el desarrollo profesional continuo como una meta para todos los socios y el personal.
Proceso
El aprendizaje a través de la acción cuenta con cinco elementos:
1. Las cuestiones a estudiarse
2. Los grupos de aprendizaje
3. La apropiación de las cuestiones que están siendo estudiadas
4. La facilitación
5. El proceso
El tiempo más adecuado para iniciar deliberadamente el aprendizaje a través de la acción es al
comienzo del diagnóstico de un programa o proyecto. Cada componente de LEAP incluye un paso
de reflexión, hasta que se completa la transición, de modo que los socios se encuentran revisando y
reflexionando continuamente sobre los logros, el proceso operativo y el progreso logrado hacia los
objetivos.
Los marcos estratégicos de Visión Mundial definen nuestros modelos para abordar la pobreza, y éstos
se consideran como parte de cualquier ejercicio de reflexión que ocurre a lo largo del manejo del
ciclo del programa y proyecto. Vea los aspectos principales de esta estrategia de la Confraternidad
en el Capítulo 8: Más allá de LEAP. Use las cuatro pautas de guía y nuestros objetivos estratégicos
como lentes a través de las cuales se pueden examinar los cambios que están tomando lugar en las
comunidades y dentro de la organización, los individuos y el personal.
Vea el último paso en el proceso de cada uno de los componentes de LEAP para ver una breve
descripción y un resumen de algunas ideas acerca de cuándo reflexionar, sobre qué reflexionar y
posibles productos.
1er Paso
Identifique a los socios que quieran reflexionar juntos
Identifique un pequeño grupo de socios del programa o proyecto (tal vez hasta seis personas) que
estén dispuestos a formar parte de un grupo de estudio pequeño y estable.
Lo ideal es formar tales grupos antes de que se presenten problemas, en la máxima medida posible.
Sin embargo, no desista de formar grupos nuevos para trabajar en cuestiones identificadas en
distintos momentos. El aprendizaje a futuro no siempre es posible, de modo que los enfoques
retrospectivos se aplican según corresponda.
2º Paso
Identifique temas o cuestiones de estudio
Reúnase en grupo para identificar cuestiones para la reflexión y el aprendizaje. Aquí le presentamos
unos cuantos lineamientos:
• Los socios clave del programa o proyecto acuerdan las cuestiones elegidas para el estudio.
• Los temas y las cuestiones son relevantes para TODOS los participantes del grupo y para las
realidades del programa o proyecto.
81
• Las cuestiones que conciernen al contexto macro y local se identifican primero en
perspectiva durante el diagnóstico y el diseño del programa. A menudo éstas se relacionan
con descubrimientos acerca de cuestiones específicas diagnosticadas. Otras cuestiones
contextuales consideradas importantes podrían surgir durante la vida del programa o proyecto
(por ejemplo, cambios en las estructuras de gobierno o el ambiente biofísico) y éstas deberían
considerarse en vista de su impacto en los resultados del programa.
• Las cuestiones operativas se vuelven importantes después de que la implementación del
programa se encuentra en curso. Vuelva a consultar la Tabla 9: Resumen de reflexiones sobre
el diseño para ver ideas sobre cuestiones a estudiar y para reflexionar.
• Aborde cuestiones reales y tenga en mente que las respuestas correctas son menos
productivas que las posibilidades de exploración.
• Los participantes pueden trabajar en las mismas cuestiones o en distintas cuestiones dentro del
grupo.
3er Paso
Identifique al “dueño” de un tema o cuestión de estudio
Asegúrese de obtener la participación de los socios que estén más preocupados acerca de una
cuestión que está siendo estudiada o que sean más afectados por ella. Tal vez ya forman parte del
grupo de estudio. Las comunidades y el gobierno local probablemente sean socios importantes, que
sean dueños de cuestiones que estén siendo estudiadas, así que invítelos a participar activamente en
el grupo de estudio.
4º Paso
Identifique un facilitador de grupo
Esta persona es más importante al comienzo del proceso, como un asesor para el grupo y para:
• explicar al grupo este proceso de aprendizaje a través de la acción.
• ayudar al grupo a desarrollar habilidades interpersonales y un proceso de aprendizaje de
colaboración y apoyo.
• desarrollar y mantener relaciones con los “dueños” de las cuestiones que están siendo
estudiadas.
• hacer preguntas y sugerir referencias adecuadas.
5º Paso
Aprenda y aplique las lecciones
El aprendizaje es la esencia de la reflexión. Tome en cuenta los recursos de tiempo, gente y dinero, y
piense acerca de cómo aprende la gente. Identifique las habilidades requeridas, desde las habilidades
de razonamiento crítico que informan la recopilación y el análisis de datos, hasta las habilidades
operativas y de comunicación, que son importantes para aplicar medidas basadas en las lecciones
aprendidas. Identifique quién tiene habilidades específicas.
1. Observación de cuestiones
Recabe información y datos fiables con regularidad acerca de las cuestiones que están siendo
estudiadas. Una fuente primaria de datos para estudio es el monitoreo. Identifique también
fuentes secundarias de datos adecuadas, que incluyen informes de evaluación pasados e
informes de otras organizaciones.
82
2. Reflexión y elaboración de hipótesis
Después de haberse recopilado datos sobre cuestiones específicas, examine lo que los datos
indican que está pasando y por qué se considera un problema. ¿Como están relacionadas
estas cuestiones con otras? ¿Cuáles son sus causas? ¿Cómo están afectando estas cuestiones
al trabajo que se está realizando para abordar la pobreza? Luego, forme ideas sobre cómo
ciertas cuestiones pueden abordarse, ahora o en el futuro. Tal vez es necesario actuar. Por
otro lado, podría no ser obvio lo que los datos estén mostrando. Forme una hipótesis y
realice un estudio más a fondo. Al final, este estudio más a fondo debería conducir a algunas
decisiones acerca de medidas a tomarse, incluso si éste muestra que la situación actual es
aceptable por el momento.
3. Acción
Se podría requerir actuar en el diseño de un programa o proyecto, en su implementación, en
los procesos de monitoreo, o tal vez en la manera en la que se realiza una evaluación. Estas
acciones completan el vínculo que va de vuelta a los otros componentes del ciclo de manejo
del programa o proyecto. La acción conduce al aprendizaje, que a su vez conduce a la acción.
6º Paso
Documente lecciones
Documente todas las lecciones durante la vida de un programa o proyecto. Estos documentos
deberían formar una parte de las revisiones que se llevan a cabo en la evaluación, conduciendo
al rediseño de un programa o al diseño de nuevos proyectos. De igual importancia, las personas
deberían documentar sus propias lecciones y desarrollo personal. Esto puede realizarse de muchas
maneras. Por ejemplo:
• al llevar un diario en el que se describan las experiencias personales, los eventos y las lecciones.
• al tomar apuntes en las reuniones del personal.
• al escribir actas de los talleres sobre las lecciones aprendidas.
• al participar en eventos de revisión de aprendizaje.
Consulte los recursos de programación para ver herramientas e ideas sobre cómo documentar el
aprendizaje a través de la acción. Siéntase en libertad de crear métodos innovadores apropiados al
contexto y a la cultura de los individuos que participan en los ejercicios y eventos de aprendizaje.
Recursos del programa para la reflexión
Se incorporarán recursos sobre la reflexión al sitio Web del DT a medida que se disponga de ellos,
83
Transición
Resumen de la transición
Propósito
El propósito de la transición es prepararse para el diseño y la implementación de proyectos y
programas y manejarlos de modo que los resultados y las metas se sostengan más allá del apoyo
brindado por Visión Mundial.
Definición
La transición se refiere a las prácticas de negocios de Visión Mundial relacionadas con el término
(o cambio) de su apoyo a las comunidades. Visión Mundial pretende ayudar a las comunidades de
una manera que las fortalezca para sostener los resultados del programa después de que la ayuda
de Visión Mundial haya terminado. A nivel de proyecto, la transición puede referirse al término de
un proyecto o al cambio de un proyecto a otro, mientras que el programa original continúa.
Estándares
(requeridos)
• Se debe desarrollar una descripción de la sostenibilidad de los resultados y las metas del
programa como parte del diseño del programa. La sostenibilidad está dentro del ámbito de
la evaluación del programa, y se desarrollará una estrategia de transición como uno de los
productos de la evaluación y a lo largo de la vida de un programa. (Estándar Nº 8 en la Política
de Manejo de DME)
(Véanse también los estándares 6, 9, 10 y 17 en la Política de Manejo de DME)
Lineamientos
(consultoría)
• Asegúrese de que se lleve un registro de los debates sobre la sostenibilidad y la transición durante los
procesos de diagnóstico y diseño.
• Los términos de referencia de las evaluaciones deben incluir objetivos con respecto al estudio de las
cuestiones de sostenibilidad identificadas para el contexto local durante el diagnóstico, el diseño y el
monitoreo. Si el diseño del programa cambia debido a la evaluación, revise las cuestiones de
sostenibilidad para guiar el desarrollo de una estrategia de transición.
• Explícitamente, debata y comunique la estrategia de transición de un programa a todos los socios
durante el diseño del programa y posteriormente según se vaya desarrollando. Esto asegurará que
todos los socios estén preparados cuando Visión Mundial empiece a salir de un área o a
cambiar el papel que desempeña.
Productos
• Plan de transición, como parte de un documento de diseño de proyecto.
• Estrategia de transición, desarrollada durante el diseño, actualizada durante la vida del
programa, y revisada/confirmada después de la primera evaluación del programa.
84
LEAP 2a edición 7 – Transición
¿Qué es la transición?
La transición, en el contexto de LEAP, incluye todos los procesos de negocios de Visión Mundial
relacionados con el cierre de un proyecto o programa. Otros términos con significado similar y
usados más comúnmente en el pasado incluyen retiro, salida o retirada.
La transición está directamente relacionada con la sostenibilidad. Aquí sostenibilidad significa que
los socios del programa pueden mantener y mejorar los resultados y las metas logradas con apoyo
externo después de que ese apoyo ha terminado. Se asume la sostenibilidad para todos los resultados
y metas, sin importar el sector, a menos que se haya establecido de otro modo. Estos conceptos
se describen más ampliamente en la siguiente sección y en varios recursos de programas sobre la
transición. (Sahyoun, 2007)
A nivel de proyecto, la transición puede referirse al término de un proyecto o al cambio de un
proyecto a otro, mientras que el programa original continúa. En última instancia, la transición se
refiere al término de un programa y a la participación de Visión Mundial en ese contexto.
La estrategia de transición de un programa evoluciona durante la vida del programa, desarrollada
primero durante el proceso de diseño y resumida en planes de transición para varios proyectos. Los
planes para la transición final de todos los proyectos documentan el cuándo y el cómo terminará el
papel de Visión Mundial como socio, acordado por escrito por todos los socios.
¿Cuál es el propósito de una transición?
La transición y la sostenibilidad no son lo mismo, pero aún así están relacionadas. De la misma
manera, los factores que afectan al éxito también afectan a la sostenibilidad. La sostenibilidad se
asume como un criterio de éxito para la mayoría de los programas, por lo tanto, cualquier debate
sobre la transición incluye una comprensión básica de la sostenibilidad, porque repercute en las
decisiones de programación.
Los socios locales se comprometen a ser responsables del sostenimiento de los objetivos de un
proyecto y un programa terminados, después de la partida de Visión Mundial. La transición ayuda a
los socios locales a planear para adquirir los recursos necesarios, y a construir una buena disposición
y el compromiso para invertir esos recursos para sostener el cambio a largo plazo. La buena
disposición local depende de una variedad de cuestiones que incluyen apropiación, visión del mundo e
imagen propia. (Sahyoun, 2007)
Diseñar y desarrollar una estrategia de transición durante la vida de un programa facilitan las
decisiones que los socios locales tienen que tomar en las etapas iniciales, decisiones que contribuyen
idealmente a sostener los logros a largo plazo de un programa (incluidos los aspectos en los que
Visión Mundial no es un socio directo). La estrategia de transición considera las cuestiones y
responsabilidades de los socios locales y ajusta los diseños para aumentar las probabilidades de la
sostenibilidad.
Así que, planear la transición es parte del diseño de un programa. Si los factores afectarán la
sostenibilidad, y por ende el éxito, entonces estos factores son identificados como riesgos para un
programa tan temprano como sea posible o durante los procesos de (re)diseño.
En la planificación de la transición:
• Los socios deben acordar tempranamente las expectativas que afecten al manejo de recursos,
especialmente los recursos financieros y materiales. Al acercarse el término de un proyecto
85
o programa, los socios locales y donantes planean cómo se logrará la responsabilidad con
respecto a la adquisición y el manejo de recursos.
• Visión Mundial, como un socio facilitador, toma la iniciativa para planear la transición a fin
de garantizar que nuestro propio crecimiento y supervivencia organizativa se manejen
eficazmente. Algunas cuestiones a considerar cuando se acerca el término de un programa
incluyen:
• los papeles de las comunidades locales, ONG, negocios y, tal vez lo más importante, el
gobierno local, logrando avances en abordar las cuestiones de la pobreza dentro del área.
• el mantenimiento de las relaciones con los donantes por medio de una evaluación adecuada
y de informes de los logros.
• la administración y la valoración de la gente, especialmente en la planificación de la
transición del personal, reducción de puestos, desarrollo de capacidades y desarrollo
profesional a medida que el personal se cambia de una función a otra.
• la transferencia de activos del programa y recursos materiales especificados: los
lineamientos contractuales de donantes bilaterales por lo general rigen la transferencia de
activos a los socios locales).
• la administración de todos los servicios organizativos compartidos, tales como la cadena de
la demanda, la logística, los servicios de información, los sistemas de patrocinio, todos los
cuales son afectados por las fluctuaciones en el número y la complejidad de los programas.
Éstas y otras cuestiones deben ser manejadas de modo que Visión Mundial tome la iniciativa y
sea menos reactiva, reduciendo al mínimo el impacto negativo para la organización y para las
comunidades con las que nos asociamos.
Los vínculos entre el éxito del programa y la sostenibilidad de los resultados implican que, en
la mayoría de los casos, la planificación de la transición debe empezar con un debate sobre la
sostenibilidad. Los programadores necesitan identificar los indicadores adecuados o puntos de
decisión que señalan que es tiempo de hacer la transición.
Categorías de sostenibilidad
En la tabla 15 se consideran cuatro categorías de sostenibilidad, así como quién podría tomar la
responsabilidad por los objetivos dentro de esa categoría. Éstas nos llevan de regreso a la teoría del
programa y a la jerarquía de objetivos, usados en los debates de diseño para que los socios empiecen
a pensar acerca de la transición desde el inicio. Estas distintas categorías de sostenibilidad no son
mutuamente excluyentes. Use las descripciones para facilitar los debates sobre qué categorías de
sostenibilidad se aplican a distintos objetivos, y por lo tanto, qué debería enfatizarse en un plan o
estrategia de diseño y transición.
Las categorías de sostenibilidad ayudan a los socios a considerar la profundidad del cambio deseado
y pueden aplicarse a cualquier cuestión de programación considerada durante el diagnóstico y el
diseño. Los socios debaten cuál será la apariencia del éxito, y qué factores afectarán dicho éxito,
usando estas distintas categorías en la Tabla 15. Establecer criterios de éxito provoca debates acerca
de la sostenibilidad, lo cual a su vez puede resultar en ajustes a los objetivos planeados. De esta
manera, los debates sobre el diagnóstico y el diseño que involucran objetivos, riesgos y sostenibilidad
se vuelven reiterativos o circulares.
86
El modo de enfrentar los riesgos para el éxito y la sostenibilidad se convierte en la base de una
estrategia de transición de un programa.
Como ilustración, considere el acceso al agua limpia. La primera columna en la Tabla 16 muestra
ejemplos de objetivos que pudieran ser parte de un proyecto de agua. La segunda columna relaciona
estos objetivos con diferentes categorías de sostenibilidad (tal como se enumeran en la Tabla
15) y plantea preguntas que pudieran estar relacionadas con esos objetivos. La tercera columna
da entonces ejemplos de objetivos que serían desarrollados y añadidos al diseño para enfrentar
los factores que ponen en riesgo al éxito. Cada uno de estos nuevos objetivos necesitaría ser
diagnosticado y dotado de recursos. Y así, el debate continúa reiterativamente.
Los indicadores de logro de un programa se relacionan con la sostenibilidad para cada nivel de
la jerarquía de objetivos de un programa. Debatir la sostenibilidad mientras se diseña el plan de
monitoreo y evaluación garantiza que se incluyan los indicadores de logro adecuados. El diseño de un
programa debe incluir indicadores de que se están alcanzando ciertos niveles de sostenibilidad antes
de que pueda concluirse que un programa ha sido exitoso y que se ha logrado la transición.
A medida que se evalúan los indicadores con el tiempo, y que el progreso hacia la sostenibilidad
pueda ser trazado, entonces puede evolucionar la estrategia de la transición. Finalmente se puede
escribir un plan para reducir el papel que desempeña Visión Mundial, mientras que los socios locales
(por lo general la comunidad y el gobierno local) asumen la responsabilidad total por los logros del
programa y para atender la pobreza en su área local.
Tabla 15. Categorías de sostenibilidad
Categoría de
sostenibilidad
Prestación/manejo
de servicios
(enfocados en el
producto)
Acción personal/
cambio de
conducta
(a corto o mediano
plazo, enfocado en
resultados)
Descripción
Responsabilidad
de…
Organizaciones o
instituciones (distintas
de Visión Mundial) que
se han formado para
sostener beneficios para
los socios locales, entregan
y administran un recurso
(financiero, natural, físico
o humano) y/o servicio
• comunidad general
El cambio sostenido
o adoptado
permanentemente ocurre
en la conducta o actitud,
en la práctica social o
cultural
• individuos
• organizaciones (tales
como las OBC)
• instituciones
• gobierno
Ejemplos
1.clínica de salud construida
por comunidades/OBC
y el gobierno local, es
administrada sin cambio en
el acceso a las instalaciones
después de que termina la
ayuda
2.comité de manejo de
recursos de agua
1.adopción de técnicas
agropecuarias o prácticas de
salud mejoradas
2.fin de prácticas culturales
dañinas para los niños,
tales como el matrimonio
temprano, la mutilación
genital femenina
3.la gente trabaja unida en el
cabildeo ante el gobierno
local para solicitar la
prestación de servicios de
salud y acceso igualitario a la
educación
87
Categoría de
sostenibilidad
Descripción
Cambio e
implementación de
políticas
(a largo plazo o
enfocado en una
meta)
Los logros del programa
tienen un efecto más
allá del grupo objetivo,
promoviendo cambio
e implementación de
políticas dentro de
sistemas y estructuras
Responsabilidad
de…
• gobierno
• negocios
• comunidades
Ejemplos
1.política de educación
ajustada que integra a niñas y
a niños discapacitados en las
escuelas
2.cambios en los derechos
sobre la tierra que mejora la
equidad en el acceso, el uso
o la adquisición de la tierra
3.acceso mejorado a la
asistencia médica y al
financiamiento para servicios
de salud
4.las comunidades responden
eficazmente, en coordinación
con los mecanismos locales
de justicia, para monitorear
y defender derechos,
para garantizar que el
financiamiento sea asignado
como se prometió o para
ayudar a las víctimas a usar
el sistema legal para obtener
justicia
Fortalecimiento,
ciudadanía e
innovación
(enfocado en la
meta)
88
Los socios locales
demuestran un potencial
incrementado para la
innovación de soluciones
adecuadas y adaptables a
cambios en su contexto,
desarrollando sus
capacidades y recursos
(financieros, naturales,
físicos o humanos)
• individuos
• organizaciones (tales
como las OBC)
• instituciones
• gobierno
1.los socios locales
incrementan la capacidad
de movilizar e influir en el
gobierno y en aquellos con
poder para adquirir recursos
y responder a sus propias
necesidades y derechos
2.el gobierno y las instituciones
aumentan su capacidad para
responder a las necesidades y
a los derechos de la gente en
la localidad
Tabla 16. Ejemplo de un debate de sostenibilidad con respecto al acceso al agua
potable
Objetivo
Categoría de sostenibilidad y
cuestiones a tratarse
Posible acción para garantizar la
sostenibilidad
Construir pozos
profundos e instalar
bombas manuales
(enfocado en el
producto)
Prestación y administración de servicios:
1.Establezca un comité de manejo/consejo
de agua local.
• ¿Usará la gente el agua limpia?
• ¿Cómo se dará mantenimiento a los
pozos y las bombas?
• ¿De dónde se procurarán las
refacciones, y cómo se pagará por ellas?
2.Establezca una fuente de financiamiento .
3.Investigue un contrato de
mantenimiento.
• ¿Quién será responsable?
La gente usa el agua
limpia de los nuevos
pozos (enfocado en
resultados)
Acción personal y cambio de conducta:
Cambio de política y
fortalecimiento en el
suministro y acceso
al agua (enfocado en
resultados a largo
plazo)
Cambio de política para garantizar que
el gobierno tome la responsabilidad de
mantener el suministro de agua y el acceso
a ella:
• ¿Por qué podría la gente no usar el agua
limpia?
• ¿Puede la gente tener acceso al
suministro de agua?
• ¿Cuáles son los requisitos actuales para
infraestructura? ¿Pueden cumplirse
todos ellos adecuadamente?
• ¿Hay un nivel de aptitud adecuado
dentro del gobierno para administrar el
suministro de agua?
• ¿Conoce la comunidad las funciones y
responsabilidades de su gobierno local?
• ¿Tienen los miembros de la comunidad
voz para influir en el cambio
concerniente al suministro y acceso al
agua?
1.Proporcione educación de salud sobre el
mantenimiento y uso del agua limpia.
2.Haga un diagnóstico de infraestructura,
carreteras, caminos y la capacidad de
mantener el agua limpia desde la fuente
hasta el uso final.
1.Trabaje con el gobierno para adquirir
recursos de donantes para manejar los
proyectos de infraestructura
2.Desarrolle capacidad entre las
contrapartes del gobierno en la
administración y el manejo del
suministro de agua.
3.Cree conciencia dentro de la comunidad
local sobre el papel que el gobierno
debería desempeñar como parte
responsable.
4.Desarrolle comprensión de cómo
movilizarse mejor dentro de la
comunidad para monitorear al gobierno
y considerarlo responsable.
Proceso
1er Paso
Incluya debates sobre la sostenibilidad durante los pasos 4 y 5 del diagnóstico
El diagnóstico implica la recolección de información sobre los socios y sobre todas las cuestiones
relacionadas con el contexto. En esta etapa temprana, piense acerca de las cuestiones de
sostenibilidad relacionadas con distintas dimensiones contextuales (sociales, biofísicas, de políticas),
el entorno de la vulnerabilidad (tendencias, choques (impactos), temporalidad) y, especialmente,
sistemas y estructuras (incluido el gobierno como la primera parte responsable, empresas
comerciales, grupos de la comunidad, ONG y organizaciones basadas en la fe).
Documente el debate sobre las cuestiones de sostenibilidad como parte del informe del diagnóstico,
para referencia durante el diseño.
89
2º Paso
Resuma las cuestiones de sostenibilidad durante los pasos 1 y 2
Durante el análisis de socios y poder en el 1er Paso del diseño, surgirá una vista preliminar de la
transición en la revisión de las funciones que asumen los socios que ya están trabajando en la
comunidad, y cómo el cambio se afecta mejor en este contexto. ¿Qué papel asume el gobierno en
tratar las cuestiones de la pobreza? ¿Qué tan fortalecidas están ya las comunidades en la lucha contra
la injusticia? Preguntas como éstas ayudarán a definir qué clase de papel debería desempeñar Visión
Mundial para favorecer o apoyar a socios desde el principio.
Según se vayan resumiendo los objetivos del marco lógico y el diagnóstico del riesgo en el 2º Paso
del diseño, modere un debate sobre la sostenibilidad, de modo que todo el tema de la transición sea
introducido desde el principio de un programa.
Prepare una tabla que resuma el debate sobre la sostenibilidad. Para cada objetivo, muestre la
categoría de la sostenibilidad, descríbala e identifique quién es el responsable de colaborar en el logro
de la sostenibilidad del objetivo (ver la Tabla 15 sobre categorías de la sostenibilidad). Elabore una
tabla como la del ejemplo de abajo. Este resumen de sostenibilidad es importante para desarrollar un
plan de transición de proyecto y una estrategia de transición de programa.
Tabla 17. Formato para la tabla de sostenibilidad
Objetivo
Categoría de
sostenibilidad
Descripción
Responsabilidad
de…
Este debate informa a la planificación de indicadores para el plan de M&E. Los indicadores de
sostenibilidad se incluyen en los planes de M&E, por lo menos para resultados y metas.
Los planes de transición son parte de los diseños de proyectos, y describen cuándo y cómo Visión
Mundial y sus socios completarán una serie específica de actividades. Consulte las notas del
documento de diseño sobre la redacción de planes de transición en el Manual de Herramientas
Complementarias de LEAP. Inicialmente, produzca un plan de transición preliminar que, para cada
objetivo, detalle la categoría de sostenibilidad, las cuestiones afines y las posibles acciones para
promover la sostenibilidad. De hecho, esto es una continuación del debate sobre el riesgo.
Si no se puede aplicar ninguna categoría de sostenibilidad a un objetivo, esto necesita explicarse
en los documentos de diseño adecuados, porque esto tiene implicaciones para la transición. En
algunos casos, por ejemplo en las primeras semanas de una emergencia de rápido inicio, podría ser
posible que iniciáramos actividades para mantener viva a la gente sin dar mucha consideración a la
sostenibilidad. Sin embargo, tan pronto como la situación lo permita, deben facilitarse debates sobre
la sostenibilidad y la transición e incluirse en los diseños adecuados.
3er Paso
Finalice los planes de transición - Ver el 4º paso del monitoreo
Los indicadores tienen líneas base medidas al principio de la implementación, para establecer
objetivos de logro. Para indicadores de sostenibilidad identificados como parte de la teoría del
programa y del marco lógico, establezca objetivos de logro que señalen el tiempo de transición
para un proyecto, y en última instancia, del programa. Incluya una narrativa en el plan de M&E que
90
explique cómo se vincula la transición con el logro de los objetivos planeados para los indicadores de
sostenibilidad.
Es imperativo el debate entre todos los socios. Es igualmente importante que los socios locales
comprendan el compromiso de Visión Mundial y de los donantes, y que los donantes comprendan el
compromiso de Visión Mundial y de los socios locales para lograr las metas del programa.
4º Paso
Confirme y llegue a un acuerdo sobre la estrategia de transición después de
la evaluación
Cuando un programa ha estado funcionando por varios años, la estrategia de transición puede ser
informada por el logro progresivo. Antes de la primera evaluación de un programa, la estrategia de
transición es sólo una recopilación de ideas, notas y debates del diagnóstico, diseño y monitoreo.
Hacia el final del ciclo de manejo de un programa, se realiza una evaluación de los objetivos de
sostenibilidad, empezando con la primera evaluación de un programa.
Se evalúan los indicadores y los objetivos del plan de transición y se hacen recomendaciones con
respecto al diseño del programa, ya sea para fomentar el logro de objetivos o de hecho para iniciar la
transición fuera de proyectos específicos si los objetivos están siendo cumplidos adecuadamente.
La estrategia de transición se revisa y confirma durante la primera evaluación del programa, luego se
actualiza con cada evaluación del programa, a través de la vida del programa.
5º Paso
Reflexione sobre la estrategia de transición y el proceso de transición
Después de que se lleve a cabo la transición, la reflexión sobre el proceso beneficia a programas
futuros. Consulte el Capítulo 6: Reflexión, para generar ideas. Tabla 18: El resumen de reflexiones
sobre la transición proporciona ejemplos de temas adecuados.
Tabla 18. Resumen de reflexiones sobre la transición
sobre la transición
• Cuestiones de sostenibilidad planteadas en el diagnóstico
• Cuestiones de sostenibilidad planteadas en el diseño
•
•
•
•
Informe del diagnóstico
Documento de diseño
Informes administrativos anuales y semestrales
Informes de evaluación
Cuándo se debe
reflexionar
•
•
•
•
Durante el diagnóstico
Durante el diseño
Durante la elaboración del informe
Durante la evaluación
usar
• Debates y colaboración con los socios y las organizaciones locales
• Planes de transición
• Estrategia de transición
• Diarios
91
Recursos del programa para la transición
Se puede encontrar una lista actualizada de recursos de transición en el sitio Web del DT, bajo
Recursos de Programación para LEAP; Manual de Herramientas Complementarias de LEAP, que
incluyen:
Informe del fin de estudio sobre la iniciativa de aprendizaje de transición: Síntesis de Aprendizaje
92
Más allá de LEAP
LEAP, el enfoque de Visión Mundial para el diseño, monitoreo y evaluación a nivel de
programa, es un trabajo en curso. Según se vayan desarrollando innovaciones, las futuras
ediciones de LEAP continuarán alimentándose de la experiencia, para ajustar y añadir
vínculos con la estrategia y con las operaciones mundiales de la Confraternidad de Visión
Mundial.
Orientación estratégica
El desarrollo de una estrategia de la Confraternidad es un diálogo continuo para coordinar mejor
y globalmente los esfuerzos compartidos para lograr la misión de Visión Mundial. La estrategia de
la Confraternidad proporciona orientación a Visión Mundial en toda la amplitud y diversidad de los
contextos operativos y los mercados de recaudación de fondos.
Visión Mundial ha creado un mapa de estrategia para garantizar que las elecciones de programación
(dónde trabajar, con quién, haciendo qué y cómo) sean sistemáticas y consistentes. Este mapa nos
permite enfocarnos e incrementar nuestra eficacia como organización.
Al tomar en cuenta el contexto y la capacidad, cada oficina buscará alinear su propia estrategia con la
estrategia de la Confraternidad, para lograr nuestras metas compartidas. A su vez, las percepciones
de la estrategia regional y nacional ayudarán a construir y definir la estrategia de la Confraternidad.
La estrategia de la Confraternidad proporciona:
a. Visión y misión
b.Un enfoque integrado: cristiano, basado en la comunidad y enfocado en los niños
c. Un modelo de ministerio que incluye objetivos de ministerio: Esto nos da un marco para
conversaciones acerca de nuestra contribución al desarrollo para cada contexto en el que
trabajamos
d.Mandatos, objetivos e iniciativas estratégicos: ¿Cómo trabajamos?
e.Un manejo de cartera global basado en:
LEAP 2a edición 8 - Más allá de LEAP
93
i. Contextos operativos
ii. Criterios ponderados para establecer prioridades y asignar recursos internacionales
iii. Prioridades globales para la presencia en un país y para el financiamiento internacional
iv. Prioridades globales para ministerios y sectores
v. Orientación para aumentar el financiamiento internacional para regiones y países
vi. Orientación para financiar ministerios y sectores
vii.Orientación para hacer una mezcla total de financiamiento, por fuentes o fondos
f. Un modelo de ministerio, que guíe nuestra contribución al desarrollo por contexto
g. Un modelo organizativo y estándares mínimos para impulsar la escala, la velocidad y el
aprendizaje
h.Procesos y herramientas de estrategia: El paquete de herramientas que guía los siete pasos de
Visión Mundial para el desarrollo de estrategia
Modelo del ministerio
La herramienta de modelo del ministerio guía la inconfundible contribución de Visión Mundial
al desarrollo en diferentes contextos y alinea nuestras estrategias dentro de la estrategia de la
Confraternidad. En vez de un punto de vista geográfico, el modelo del ministerio da una visión general
de los países en función de la necesidad física y la estabilidad social. Vincula nuestros documentos
centrales, mandatos y elecciones estratégicos, conectando el trabajo que queremos hacer con los
recursos que necesitaremos para hacerlo.
Ninguna organización puede ser responsable por todo el alcance del alivio de la pobreza, pero una
organización es responsable de su contribución específica a objetivos de alto nivel según se describen
en sus estrategias. Dentro del modelo del ministerio, los objetivos del ministerio de Visión Mundial
aclaran nuestros resultados deseados que se vinculan con nuestros mandatos estratégicos. Ver el
Anexo VI: Marcos de programación, para obtener más información sobre cómo se unen las distintas
piezas y para ver un esquema de los objetivos del ministerio.
Diferentes estrategias evolucionarán a través de LEAP, las cuales proporcionarán un marco para la
relación entre la organización, los contextos locales y las comunidades.
Para ayudar, el liderazgo de Visión Mundial ha respaldado cuatro pautas de guía para elecciones
estratégicas que tienen implicaciones para los programadores:
1. Abordar las causas de la pobreza,
2. mediante el fortalecimiento de la gente,
3. usando enfoques que combinan el manejo de desastres, el desarrollo y la defensoría,
4. donde el trabajo emprendido se determina por las prioridades locales en vez de por
oportunidades de financiamiento.
Los mandatos estratégicos captan fuerzas en las que Visión Mundial puede basarse y debilidades que
necesitamos atender. Estos mandatos representan cinco áreas que toda la Confraternidad necesita
manejar de una manera consistente.
Mandatos estratégicos de Visión Mundial:
1. Fortalecer nuestros cimientos, identidad y testimonio cristianos
94
2. Fortalecer nuestra capacidad y ministerio de campo de las bases
3. Aumentar recursos e influencia para incrementar nuestro impacto con los niños, las
comunidades y los donantes
4. Ser una voz fidedigna en todos los niveles impulsando el cambio
5. Desarrollar la organización y su sostenibilidad
LEAP: Una manera de avanzar
Entonces, ¿cómo se vincula toda esta orientación estratégica con los programas? Aquí es donde LEAP
entra en acción.
LEAP es la manera en la que Visión Mundial vincula la programación local con la estrategia global de la
organización. LEAP hace que el personal de programación se pregunte:
• ¿Cómo hacen nuestros programas que las cuatro pautas de guía de Visión Mundial y el enfoque
integrado se conviertan en realidad?
• ¿Cómo avanzan los programas a la organización hacia los objetivos del ministerio?
• ¿Cómo somos responsables de la agenda global de la Confraternidad, definida por nuestros
mandatos estratégicos?
Figura 11. Cómo se vincula el marco de LEAP con la estrategia de la Confraternidad de
Visión Mundial
Misión, visión, valores
(Elecciones a nivel de
principio/pautas guía)
Metas estratégicas
(Objetivos del ministerio)
Mandatos estratégicos
Desempeño global frente
al panel de control
C um
plir
Estrategia regional
con
nu
est
ra
m
is i
ón
e
n
ca
da
el
niv
Estrategia nacional
Diseño del programa
Procesos de LEAP
y objetivos del programa
Productos
Resultados
La estrategia de la Confraternidad define los valores, temas y cuestiones importantes para todos
los programas. LEAP es el marco de programación que alinea lo que hacemos con la estrategia
95
organizativa. El trabajo de diagnóstico y diseño necesita ajustarse tanto al contexto local como a la
estrategia más general del programa.
Cuando se trata de la programación local, la conexión más importante es de vuelta a una estrategia
nacional. El modelo del ministerio informa a las estrategias nacionales, luego los procesos de LEAP
usan esos enfoques de programación específicos para un país para crear programas y proyectos a
la medida, hacia los objetivos en la estrategia nacional. Se revisa que las estrategias y diseños locales
estén alineados con la estrategia nacional, de modo que un programa refleje la estrategia organizativa.
¿Suena circular? Lo es.
Se puede encontrar información más detallada sobre la orientación estratégica y las siguientes
reiteraciones en el Navigator (Navegador) de Visión Mundial en Lotus Notes.
Se elaborará un sistema de retroalimentación para LEAP y recursos de programas en el AF08, y se
comunicará por medio del sitio Web del DT y por otros canales de comunicación de Visión Mundial.
Mientras tanto, envíe cualquier retroalimentación o aporte a: [email protected].
96
Política de Manejo de Diseño,
Monitoreo y Evaluación de
Visión Mundial Internacional
Propósito
Esta política de manejo establece a LEAP (Aprendizaje a través de la Evaluación con Responsabilidad
y Planificación) como el estándar común de la Confraternidad para el diseño, el monitoreo y la
evaluación para todos los programas y proyectos en la Confraternidad de Visión Mundial. La
observancia de esta política permite el manejo eficaz de programas y proyectos, el aprendizaje y
la responsabilidad por el desempeño de programas y proyectos, la toma eficaz de decisiones, y la
consistencia en la comunicación con los donantes. El cumplimiento con esta política será investigado
como parte de la auditoría de operaciones.
Alcance
El marco de LEAP tiene seis componentes básicos que se aplican a cualquier programa o proyecto
de Visión Mundial: diagnóstico, diseño/rediseño, monitoreo, evaluación, reflexión y transición. LEAP
reemplaza a todos los estándares de DME desarrollados y usados por varias oficinas regionales,
nacionales y de apoyo.
Para el propósito de esta política:
• Una norma o estándar describe una conducta esperada. Dentro de la organización, el
no actuar en la manera esperada se convierte en un obstáculo grave para la organización en
el logro de su misión. Por lo tanto, las personas son responsables del cumplimiento de los
estándares.
• Un donante abarca a todos los que aportan fondos no dedicados al patrocinio, ya sean
donantes bilaterales, multilaterales, de fundaciones o privados.
• Un programa se refiere explícitamente tanto al programa como a los proyectos relacionados
con un programa.
• Personal de programación se refiere a los socios de un programa que tienen la
responsabilidad de participar en las actividades de diseño, monitoreo y evaluación.
Esta política va más allá de los principios de LEAP, en cuanto a que los estándares se aplican conforme
están estipulados a todos los programas y proyectos de Visión Mundial. Al reconocer que todas las
regiones son responsables de la calidad del programa, si los socios (entre ellos las comunidades, los
donantes, Visión Mundial, los gobiernos, otras organizaciones, etc.) tienen requisitos simultáneos,
LEAP 2a edición Anexo I - Política de Manejo de Diseño, Monitoreo y Evaluación de Visión Mundial Internacional
97
entonces se aplicarán los estándares del socio que tenga la prioridad legal (según lo compruebe el
departamento legal de VMI) en las circunstancias dadas. Por ejemplo, si los requisitos contractuales
de algún donante (bilateral, multilateral o de una fundación privada) sobre uno o más puntos
específicos, son más rigurosos que estos estándares, entonces se aplicarán esos requisitos legales
específicos. La oficina de Visión Mundial que firme un contrato con un donante, es responsable de
asegurar que todos los requisitos del donante se cumplan de manera satisfactoria. Antes de que se
firmen dichos contratos, se requiere un acuerdo previo de todos los socios, con pleno conocimiento
de cualquier condición adicional que se aplicará.
Principios para el manejo del ciclo del programa
El diseño, el monitoreo y la evaluación de todos los programas y proyectos de Visión Mundial se
basan en principios de:
1. Investigación sistemática
2. Aptitud
3. Integridad y honestidad
4. Participación
5. Respeto de los intereses de los socios y del público
Estándares para el manejo del ciclo del programa
Estrategia (incluidas la misión, la visión y los valores centrales)
1. El programa es consistente con el Pacto de la Confraternidad de Visión Mundial Internacional,
la misión, la visión, los valores centrales y la estrategia de la organización. Los programas
demuestran integración con la estrategia nacional y vínculos con la estrategia regional y
global.
2. Los programas reflejan apropiada y contextualmente las políticas relevantes y los requisitos
de estándares internacionales del ministerio global integrado. El análisis sobre el equilibrio
entre los aspectos relevantes del Desarrollo Transformador, los Asuntos Humanitarios y de
Emergencia, y la Defensoría debe ser evidente en todos los programas.
3. Los programas reflejan todos los demás requisitos de las políticas relevantes, entre ellos la
protección infantil, la discapacidad, el género, el patrocinio y el medio ambiente.
4. El personal del programa observa los principios de LEAP a medida que facilitan cada
componente de LEAP.
Diseño
5. Los documentos de diseño son finalizados para todos los programas y proyectos nuevos
antes de que inicie la implementación de actividades y se ponen a la disposición de todos los
socios del programa. Para programas y proyectos en curso debe finalizarse un rediseño al
final de la fase actual de implementación, a más tardar para octubre del 2010. Las oficinas
nacionales se aseguran de que los documentos de diseño sigan los lineamientos de diseño de
LEAP y cumplan con los estándares descritos en esta política.
6. Cada programa describe adecuadamente:
• análisis de cuestiones y oportunidades identificadas
98
• cómo se verá el éxito del programa, en función de atender la pobreza (cuestiones y
oportunidades), la sostenibilidad y facilitar el cambio positivo dentro de las comunidades
• quién será responsable del éxito del programa
• cuáles serán los papeles de los socios (gobierno, comunidad, OBC, ONG, Visión
Mundial)
• criterios que serán usados para valorar el éxito del programa
• factores que puedan afectar al éxito y que estén dentro del control del manejo del
programa
• cómo se logrará el éxito, citando actividades y recursos requeridos
• cómo se valorará el éxito: indicadores de logro para productos, resultados y metas
• el plan para el monitoreo y la evaluación de estos indicadores.
7. La lógica de un diseño de programa debe estar apoyada por datos secundarios o, si no hay
ninguno disponible, entonces se presenta la justificación para proceder con el programa
como parte del diseño.
8. Se debe desarrollar una descripción de la sostenibilidad de los resultados y las metas del
programa como parte del diseño del programa. La sostenibilidad está dentro del ámbito de
la evaluación del programa, y se desarrollará una estrategia de transición como uno de los
productos de la evaluación y a lo largo de la vida de un programa.
9. Los socios relevantes negocian y acuerdan cualquier cambio necesario en los documentos de
diseño y continúan haciendo esto a lo largo de la vida de un programa.
10. Los planes y presupuestos de implementación están alineados con los diseños del programa
y el proyecto, y se remiten a las oficinas de financiamiento conforme a los lineamientos
presupuestarios de la Confraternidad. Los planes y presupuestos incluyen los costos para
todas las actividades de diagnóstico, diseño, monitoreo y evaluación.
11. Los socios financieros proporcionan financiamiento adecuado para todas las actividades
de los componentes de LEAP y los costos de personal asociados durante la vida de un
programa.
12. Los socios financieros que colaboran en un proyecto se comprometen a financiar la vida
de un proyecto (hasta un máximo de 5 años), basándose en un diseño y presupuesto
de proyecto acordados. El financiamiento para el diagnóstico está basado en un plan
de diagnóstico acordado, y para el proceso de diseño está basado en un plan de diseño
acordado.
Patrocinio
13. Cuando se establecen proyectos de patrocinio, se dedica el tiempo adecuado a preparar
y educar a las comunidades sobre el patrocinio antes de empezar a reclutar a los niños
patrocinados.
14. El registro de niños sólo empieza después de haber presentado a todos los socios los
documentos preliminares de diseño para el programa y el proyecto de manejo del patrocinio.
15. Las historias de los niños se envían a las oficinas de apoyo sólo después de que todos los
socios hayan llegado a un acuerdo sobre el documento de diseño del programa y sobre
el documento de diseño del manejo del patrocinio. Las oficinas nacionales de campo y
99
financiamiento acuerdan los niveles de niños registrados durante cada ciclo de un programa,
durante la vida de un programa.
16. Los proyectos financiados por el patrocinio cumplen con todos los requisitos de los
Lineamientos de programación del patrocinio infantil y con los estándares del patrocinio.
Investigación sistemática
17. El personal de programación (incluidos los evaluadores ajenos a VM) realiza investigaciones
sistemáticas basadas en datos para apoyar los razonamientos acerca de si un programa
tendrá o no el impacto deseado para satisfacer necesidades y derechos de las comunidades
por medio de los resultados y las actividades que se estén desarrollando.
18. Los datos y la información se explican siempre en relación con el contexto local. Se hacen
comparaciones de datos con datos secundarios fiables y con datos similares recopilados
anteriormente en el mismo programa. Se siguen protocolos adecuados en el análisis de
conjuntos de datos de diversos programas.
19. Los datos cuantitativos (incluidos los datos de IDT) se expresan siempre con intervalos de
confianza del 95% u otras medidas de confianza adecuadas.
20. Los datos cualitativos (incluidos los datos de IDT) se expresan siempre junto con el uso de
texto, citas, ejemplos, puntajes y representaciones visuales adecuadas.
21. La atribución de progreso hacia objetivos definidos sólo se hace a niveles de actividad y
producto de un programa, con humildad y el reconocimiento exacto de las funciones de
la comunidad, el gobierno y Visión Mundial como socios en el proceso. En los niveles de
resultados y metas de un programa, la contribución es el descriptor más adecuado.
Aptitud
22. Un personal de programación con aptitud tiene conocimientos, habilidades, destrezas
y experiencia adecuadas para completar las tareas de diseño, monitoreo y evaluación
asignadas. Esto significa que las oficinas nacionales y los socios necesitan examinar
cuidadosamente la cuestión de la aptitud al asignar personal y al determinar el número y la
gama de intervenciones sectoriales en un programa o proyecto específico.
23. La competencia y la capacidad requeridas del personal para llevar a cabo el diseño, el
monitoreo y la evaluación se consideran durante el proceso de diseño y las revisiones de
desempeño del personal.
Participación
24. El personal de programación establece qué trabajo ha sido realizado localmente con
anterioridad y por quién. Cuáles fueron sus funciones y responsabilidades respectivas, y su
poder relativo para hacer posible el cambio al abordar la pobreza y la injusticia que enfrentan.
Esto permitirá a los miembros de la comunidad ver mejor cómo Visión Mundial podría venir a
su lado y ayudar a los socios de la comunidad a desarrollar fortalezas ya aparentes.
25. El personal de programación (incluidos los evaluadores ajenos a VM) respeta la seguridad,
dignidad y valía propia de los encuestados, los participantes del programa, clientes y otros
socios con los que interactúan.
26. El trabajo de diseño, monitoreo y evaluación observa los principios relevantes y adecuados
de los enfoques participativos, e incluye a los participantes del programa cuando es práctico y
100
eficaz en función del costo. Esto incluye compartir los documentos e informes del programa
en formatos adecuados.
27. El personal de programación (incluidos los evaluadores ajenos a VM) respeta la
confidencialidad de la información personal divulgada por los encuestados.
28. Los socios que se han comprometido a apoyar económicamente o con otros recursos a
proporcionan retroalimentación oportuna, usando las herramientas de revisión adecuadas:
• en documentos de diagnóstico, antes de transcurridas cuatro semanas de haberlos
recibido.
• en documentos de diseño, antes de transcurridas cuatro semanas de haberlos recibido.
• en informes administrativos, antes de transcurridas cuatro semanas de haberlos recibido.
• en informes de evaluación, antes de transcurridas cuatro semanas de haberlos recibido.
Tenga en cuenta que los tiempos de revisión indicados arriba son plazos máximos y que en algunos
programas, tales como en respuestas a emergencias, se requiere una circulación de vuelta mucho más
rápida de todos los documentos, excepto los de evaluación.
Monitoreo
29. Los indicadores de monitoreo describen y miden la eficacia y consistencia de la entrega de
actividades y productos.
30. Deben establecerse valores de línea base para todos los indicadores en los documentos
de diseño de programas y proyectos, dentro del primer año de implementación para los
programas a largo plazo, y dentro de los primeros tres meses para los programas con una
duración menor a 18 meses. El diseño del monitoreo y la evaluación se finaliza después de
que se ha terminado la línea base de los indicadores.
31. Los programas usan estándares y formatos para crear los informes de programas según
se describe en LEAP. Si el donante requiere estándares y formatos diferentes a los de
LEAP, la oficina de Visión Mundial que firmó el contrato con el donante prepara informes
y comunicaciones conforme a los requisitos del donante. Las oficinas encargadas de la
implementación que aceptan subvenciones, deben aceptar desde el principio el proporcionar
cualquier información adicional estipulada en el contrato.
32. Los proyectos proporcionan periódicamente informes administrativos al programa y a
la gerencia de la oficina nacional (según se determine para los propósitos administrativos
adecuados del país). Estos informes incluyen el monitoreo de indicadores clave del proyecto y
de la implementación del proyecto conforme al plan.
33. Los programas publican trimestralmente informes financieros centrales en la base de datos
de informes financieros y proporcionan semestralmente informes administrativos sobre sus
proyectos a las oficinas de financiamiento, o según como lo requiera legalmente el donante
o la legislación nacional (según sea verificado por el departamento legal de VMI). Estos
informes describen el logro de objetivos frente a los objetivos establecidos en el documento
de diseño, e información sobre gastos frente al presupuesto, siguiendo los lineamientos del
Centro Global de la Confraternidad. Los informes administrativos semestrales y anuales se
remiten dentro del primer mes posterior al cierre del semestre o del año. Dado que algunas
oficinas no cierran sus libros financieros sino hasta dos semanas después del término del año
101
financiero, esto significa que los informes presupuestarios anuales deben remitirse dentro de
las 6 semanas posteriores al término del año financiero.
Evaluaciones e información de valor agregado
34. Las evaluaciones de proyectos se realizan al cierre de los proyectos, o según lo especifique
el donante, y se enfocan en los objetivos del proyecto. Cuando se realiza una evaluación de
programa, se debe incluir en ella un examen del progreso logrado hacia todos los objetivos
del proyecto en el diseño del programa.
35. La evaluación del programa se lleva a cabo a más tardar 5 años después del inicio de un
programa y al final de cada fase o ciclo de programación a partir de entonces.
36. Las mediciones de los indicadores del desarrollo transformador (IDT) informan las
evaluaciones de fin de ciclo del programa. Todos los programas de desarrollo de área miden
los IDT al inicio de la implementación del programa y antes de una evaluación de fin de ciclo
de manejo del programa.
37. Se remite un informe de IDT del programa en un plazo de tres meses de haberse completado
las mediciones. Los informes de IDT se usan sólo para comunicar cambios en la calidad de
vida de los socios del área del programa según los definen los indicadores. Estos cambios
no pueden atribuirse solamente a Visión Mundial. La evaluación del programa se usa para
determinar y comunicar la contribución de Visión Mundial a los cambios en la calidad de vida
para los socios del área del programa.
38. Los evaluadores ponen los hallazgos a disposición de los socios del programa. Los hallazgos
están a disposición de otros socios dentro de Visión Mundial, de modo que otros programas
puedan beneficiarse de la información. Se establecen lineamientos sobre cómo compartir
los hallazgos de la evaluación fuera de Visión Mundial. Los hallazgos de la evaluación están
disponibles dentro de un plazo de tres meses después de terminar la recopilación de datos,
para el propósito de realizar análisis y llegar a un consenso. El proceso de evaluación no se
termina sino hasta que los socios hayan llegado a un consenso en un informe. Los informes
de evaluación se finalizan dentro de un plazo de cuatro meses después de terminar la
recopilación de datos.
39. Los datos recopilados para el monitoreo y la evaluación, y los métodos usados para
recopilarlos, están documentados. La documentación se mantiene accesible durante un
mínimo de cinco años. Esto permite una minuciosa revisión de la veracidad de los datos,
y permite a los evaluadores externos hacer buen uso de los datos de monitoreo en una
evaluación.
40. La implementación de las recomendaciones en los informes de monitoreo y evaluación se
documenta.
Cambios en estos estándares
41. Los cambios propuestos a estos estándares son preparados para que los revise el Grupo
de Trabajo y Estrategia de LEAP. Los cambios propuestos deberán enviarse a las entidades
nacionales y de otra índole según corresponda para efectos de retroalimentación. El Grupo
de Trabajo y Estrategia de LEAP revisará la retroalimentación y las recomendaciones finales
para cambios hechas al Grupo de Asesores del Ministerio para su aprobación.
102
Estándares de entidades nacionales
42. Cada entidad nacional escribirá descripciones de pruebas para cada uno de estos estándares,
demostrando que el estándar ha sido cumplido en su contexto. Ningún estándar añadido a
este grupo de estándares debe estar en conflicto con un estándar existente en este grupo.
El documento que declara las descripciones de pruebas para cada uno de estos estándares y
cualquier estándar adicional, serán considerados los estándares de esa entidad nacional para
el trabajo de monitoreo y evaluación del programa.
43. Se alienta a las entidades nacionales a que comprueben el cumplimiento con sus estándares
de monitoreo y evaluación de manera regular en sus propias auditorías internas. La idoneidad
de los estándares de monitoreo y evaluación adoptados por una entidad nacional, y el
cumplimiento con esos estándares, pueden ponerse a prueba en una auditoría interna de
Visión Mundial.
44. La entidad nacional deberá buscar que los recursos adecuados estén disponibles para cumplir
con estos estándares, al incluir los recursos adecuados en las solicitudes de presupuesto
correspondientes. La entidad nacional deberá usar prudentemente los recursos que se le
asignen para el monitoreo y la evaluación.
45. La entidad nacional deberá adoptar una serie de lineamientos para aplicar sus estándares
de monitoreo y evaluación a diferentes tipos de programas. Los lineamientos pueden incluir
temas sobre términos de referencia para una evaluación, temas que deberían incluirse en un
plan de evaluación, quién debería incluirse en un equipo de evaluación, qué tan a menudo
deben informarse los valores de indicadores, requisitos de competencia para un evaluador
externo, sugerencias para desarrollar la capacidad de los participantes y los beneficiarios del
programa para hacer el trabajo de evaluación, procedimientos para comprobar la veracidad
de la información recopilada en una evaluación, procedimientos para el seguimiento de la
implementación de las recomendaciones de la evaluación o la implementación de los ajustes
indicados por los resultados del monitoreo y cosas por el estilo.
46. Las entidades nacionales deberán adoptar y hacer cumplir las políticas para proteger a los
evaluadores de las consecuencias negativas después de informar las fallas del programa
basándose en pruebas sólidas.
Integridad y honestidad
47. Toda la gente que participa en el manejo del programa garantiza la honestidad e integridad
de todo el proceso administrativo. Ellos deberán negociar honestamente y con toda
minuciosidad con los socios, respecto a tareas, limitaciones, alcance, costos y usos de los
productos. Deberán mantener informados a los socios de todos los cambios en los planes ya
acordados.
48. Todos los participantes deben determinar y divulgar sus propios intereses y los de otros
socios, en el modo de conducir los resultados del manejo del programa. La gente que
participa en el manejo del programa no distorsiona los procedimientos, datos o hallazgos.
Ellos deberán buscar la retroalimentación de los socios sobre la exactitud de los datos y los
hallazgos. Ellos corrigen o refutan el uso indebido sustancial del trabajo de diseño, monitoreo
y evaluación por parte de otras personas, respetando los intereses de los socios y del
público.
103
49. El personal de programación (incluidos los evaluadores ajenos a VM) expresa y toma en
cuenta la diversidad de intereses y valores, considerando amplias suposiciones, implicaciones
y los posibles efectos secundarios de cualquier cosa que se esté evaluando.
50. Los gerentes del programa permiten a todos los socios relevantes el acceso a la información
de evaluación. Ellos mantienen un equilibrio al satisfacer las distintas necesidades de
evaluación de los grupos de socios, y negocian conflictos entre ellos. Ellos sirven al interés
público al considerar a la sociedad como un todo en la planificación e implementación de una
evaluación, no sólo los intereses de los socios.
104
Proyecto de
manejo del
patrocinio
Debido a la importancia del patrocinio dentro de Visión Mundial como un posible elemento
contribuyente al desarrollo transformador, y debido a que el patrocinio es una fuente estable de
financiamiento a largo plazo, es crucial demostrar y documentar la contribución del patrocinio a
los resultados y metas del programa de desarrollo. En este anexo se resume la integración de los
proyectos de manejo del patrocinio (en todos los programas que tienen patrocinio) con LEAP.
Este debate se refiere principalmente a los proyectos de manejo del patrocinio infantil, debido a
que éstos representan la mayoría de los proyectos de manejo del patrocinio en Visión Mundial.
Sin embargo, existen otros tipos de patrocinio en los programas de Visión Mundial. Los principios
y lineamientos presentados a continuación también deberían ser aplicados a los proyectos de
manejo del patrocinio de familias, o a cualquier otro tipo de patrocinio que esté siendo diseñado e
implementado.
Principios de orientación para el patrocinio
Se aplican tres principios a los programas que están siendo financiados por el patrocinio. Estos
principios se derivan de las políticas de la organización para el desarrollo transformador y el
patrocinio infantil.
1. Contribución al desarrollo transformador de la comunidad
Los programas financiados por el patrocinio se enfocan en el bienestar de los niños al habilitar a
las familias y comunidades para mejorar la salud, la educación básica, la alimentación espiritual y
emocional, la protección contra el abuso o la violencia y la explotación, y el desarrollo de sustentos
sostenibles. Los recursos del patrocinio se combinan con otros recursos para apoyar el desarrollo
transformador global de la comunidad.
2. Bienestar de los niños registrados (plenitud de vida)
Los programas financiados por el patrocinio benefician a todas las niñas y a todos los niños, incluidos
los niños registrados, en maneras identificables, tratando a las niñas y a los niños como participantes
activos y agentes del cambio. Los niños registrados y sus familias son participantes y se encuentran
LEAP 2a edición Appendix II - Sponsorship Management Project
105
entre los socios primarios del programa, mientras que a la vez se fomenta la equidad entre las niñas,
los niños y las familias tanto patrocinados como no patrocinados.
3. Transformación de los donantes
La relación con los patrocinadores se apoya y valora, incluyendo una meta para la transformación del
donante. La transformación del donante se define como cambios en valores, dando patrones y estilos
de vida que son consistentes con la preocupación de Cristo por los pobres, y que mejoran la relación
de cada socio con Dios. Un proyecto de manejo del patrocinio incluye un producto que se enfoca en
la contribución que hará el proyecto a la transformación del donante.
Justificación para un proyecto de manejo del patrocinio
El patrocinio es un recurso importante y especializado para la organización, que conlleva riesgos
importantes si no se administra correctamente. La razón principal para desarrollar un proyecto de
manejo del patrocinio es para que el personal del programa considere deliberadamente el patrocinio
como un proceso que puede contribuir al fortalecimiento y sostenibilidad de las niñas, los niños,
sus familias y su comunidad. Desarrollamos proyectos de manejo del patrocinio como un medio
para lograr que los procesos del patrocinio estén más enfocados en el desarrollo y no sólo sean un
requisito administrativo.
Cuando se establece el patrocinio en un programa de desarrollo, un proyecto de manejo del
patrocinio (PMP):
• se planea, implementa, monitorea y evalúa con tanto rigor como cualquier otro proyecto
dentro de un programa de desarrollo.
• proporciona una base para planear y monitorear cómo los niños patrocinados y sus familias
participan y se benefician de otras actividades del proyecto dentro del programa.
• planea y monitorea procesos y prácticas específicas del patrocinio.
• planea y maneja la presentación, el desarrollo y la transición de las relaciones entre el donante
y el niño.
Los recursos del patrocinio apoyan también otros proyectos dentro de los programas, y por ende
los recursos generados por el patrocinio no son usados exclusivamente en el manejo del patrocinio.
En el diseño del PMP se debate cómo se beneficiarán los niños patrocinados de otras actividades del
proyecto dentro del programa de desarrollo y cómo se monitoreará esto. Sin embargo, el patrocinio
infantil no propone el suministro de beneficios exclusivos o directos a las niñas, a los niños o a las
familias patrocinadas, excepto cuando los beneficios pasados estén en proceso de ser retirados.
La cooperación y colaboración entre los socios es importante para el diseño y la implementación
de los proyectos de manejo del patrocinio para garantizar el éxito del patrocinio. El personal de
patrocinio y de programación basado en el campo colaboran en el diseño del proyecto de manejo
del patrocinio (PMP). Sin embargo, el proceso de diseño no es responsabilidad exclusiva del campo.
Así como sucede con todo el diseño del programa, el PMP es una creación conjunta de las oficinas
nacionales y de apoyo. Haga favor de consultar la Política de Manejo de DME y los Lineamientos de
Programación del Patrocinio Infantil para ver los requisitos administrativos específicos del patrocinio.
Con el tiempo, los proyectos de manejo del patrocinio evolucionarán a medida que el manejo del
patrocinio se vuelva cada vez más similar, especialmente dentro de los países. La consistencia de
los requisitos de la oficina de apoyo reducirá al mínimo la carga de trabajo y mejorará la calidad
106
y el desempeño. Hay un estudio en curso para entender cómo podría extenderse esto también
a los requisitos de administración del patrocinio, tales como la correspondencia retornable y las
notificaciones de regalos especiales.
¿Cuál es la apariencia del proyecto de manejo del patrocinio?
El desarrollo de un nuevo proyecto de manejo del patrocinio ocurre sólo en nuevos programas de
desarrollo o en programas existentes en los que actualmente se lleva a cabo un rediseño después de
una evaluación. Esto es consistente con el objetivo de la Confraternidad de introducir a LEAP en los
programas.
El diseño del proyecto de manejo del patrocinio se desarrolla entre los socios, incluyendo a la
oficina de apoyo involucrada. Todos los socios están de acuerdo en el diseño final del proyecto de
manejo del patrocinio antes de proceder a implementar el patrocinio. Haga favor de consultar los
Lineamientos de Programación del Patrocinio Infantil para ver información más detallada.
En un proyecto de manejo del patrocinio se abordan los siguientes objetivos:
1. Movilización y educación comunitaria con respecto al patrocinio
Las comunidades que fungen como socias reciben una meticulosa explicación y orientación sobre el
patrocinio, de modo que los miembros de la comunidad puedan tomar decisiones con conocimiento
de causa y hacer compromisos respecto a la participación en el ciclo completo del manejo del
proyecto.
2. Selección de niños
El proyecto aborda diferentes cuestiones relacionadas con la selección de niños, entre ellas:
• la participación de la comunidad en el proceso de elegir comunidades, niñas y niños para el
patrocinio, así como también las funciones en la administración del proceso.
• la contextualización de los criterios de selección de niñas y niños.
• cómo procederán el proceso de registro de niños y la recopilación de historias.
La selección de comunidades, niñas y niños para registro en el patrocinio se informa por medio de
otros proyectos en el programa. La intención es reclutar niñas, niños entre beneficiarios previstos
en las áreas del proyecto. Esto garantiza que las niñas y los niños registrados se encontrarán entre
los socios directos del programa. Una posible cuestión que puede surgir es si hay suficientes niñas
y niños disponibles para el registro de las áreas del proyecto. Esta cuestión necesita plantearse
tempranamente en la fase de diagnóstico, de modo que los socios puedan decidir qué acciones
necesitarán tomarse.
3. Monitoreo de la presencia y la participación de los niños
El proyecto describe cómo participa la comunidad en el establecimiento y la implementación de los
sistemas de monitoreo. Las actividades del patrocinio planeadas responsablemente pueden ocurrir
antes de presentar un documento de diseño a las oficinas de apoyo.
4. Manejo del servicio al cliente
El registro de niñas y niños y la recopilación de sus historias pueden proceder en el campo después
de haberse presentado un documento de diseño preliminar, siempre y cuando los socios hayan
107
tenido una participación adecuada en el diagnóstico y el diseño. Las historias de las niñas y de los
niños sólo pueden enviarse a las oficinas de apoyo después de haber llegado a un acuerdo sobre el
diseño del proyecto de manejo del patrocinio. La responsabilidad de la participación es importante
y se documenta en una carta de entendimiento con respecto al diseño del proyecto de manejo del
patrocinio y al apoyo del patrocinio a otros proyectos.
El proyecto puede describir también otras actividades de manejo del servicio al cliente y productos
relacionados con tarjetas de estación, tarjetas de cumpleaños, tarjetas de Navidad y notificaciones de
regalos especiales.
5. La planificación y el informe del bienestar de los niños patrocinados por
medio de la participación en otros proyectos sectoriales.
Es la responsabilidad del PMP monitorear la participación de los niños patrocinados en las actividades
de cualquier otro proyecto (no la responsabilidad de esos otros proyectos). Otros proyectos
desarrollan la capacidad para monitorear los resultados para todos los niños en sus sistemas de
monitoreo. También separan los datos de monitoreo por niño, género y estado de patrocinio.
Estos datos separados sobre los niños patrocinados de todos los demás proyectos son puestos en
orden entonces por el personal del proyecto de manejo del patrocinio, y se usan para informar
periódicamente a los patrocinadores sobre los desarrollos en la vida del niño registrado. Esto
ocurriría más notoriamente dentro del Informe de progreso anual. En los casos donde se han
proporcionado beneficios exclusivos en el pasado, es necesario monitorear un producto para reducir
los beneficios exclusivos. Esto reafirma la necesidad de cooperación y colaboración entre todos los
proyectos que se benefician del patrocinio.
6. Contribución del patrocinio al desarrollo transformador
Se pretende que el PMP demuestre el efecto lógico de las actividades, productos y resultados del
patrocinio en la transformación de las comunidades y los patrocinadores. Es importante describir los
vínculos con otros proyectos para lograrlo.
El PMP no es un basurero para actividades y objetivos que no puedan encajar lógicamente en
otros proyectos. En todos los programas y proyectos, las actividades deben encajar lógicamente
en caminos de causa y efecto que lleven a la transformación. Si las actividades y los productos no
encajan lógicamente en los proyectos, entonces no deberían emprenderse, porque puede ser que no
contribuyan necesariamente al desarrollo transformador. Específicamente, la participación infantil en
otros proyectos no debería incluirse en el diseño del PMP. La participación infantil en general debe
demostrarse en los documentos de aquellos otros proyectos y comunicarse en sus marcos lógicos.
Los proyectos de manejo del patrocinio también son evaluados periódicamente, igual que los demás
proyectos. Esto se considera durante la fase de diseño. Las evaluaciones de programas de desarrollo
incluyen en la evaluación un objetivo que aborda el impacto de otros proyectos en la vida de los niños
patrocinados y sus familias.
A fin de cuentas, un proyecto de manejo del patrocinio permite a un programa de desarrollo
dar seguimiento a la eficacia y la contribución del patrocinio a los objetivos de la organización en
cuanto al desarrollo transformador, por medio de una evaluación de los niños patrocinados como
una población objetivo específica dentro de la población más extensa del programa. La evaluación
diagnostica los beneficios identificables a los niños, lo cual es un requisito de la Política del patrocinio.
108
Mapas del
proceso de
LEAP
LEAP 2a edición Anexo III – Mapas del proceso de LEAP
109
Todos los programas, a excepción de los programas de emergencias de
rápido inicio y los programas globales de defensoría
Diagnosticar
Diseñar
Monitorear
Evaluar
Reflexionar
Transición
1er Paso
1er Paso
1er Paso
1er Paso
1er Paso
1er Paso
Revise el
alineamiento
con la estrategia
nacional
Describa el
programa o
proyecto
Diagnostique el
posible valor de
la información de
monitoreo
2º Paso
Identifique
a los socios
que quieran
reflexionar
juntos
Desarrolle el
marco lógico
Redacte los
términos de
referencia de
la evaluación
y obtenga la
aprobación de
los socios
Incluya debates
sobre la
sostenibilidad
durante los
pasos 4 y 5 del
diagnóstico
Tenga debates
iniciales con
los socios más
importantes
3er Paso
Acuerde
conseguir
financiamiento
para el
diagnóstico
4º Paso
Análisis
preliminar
de socios (o
interesados) y
poder
5º Paso
Recopile y revise
información
6º Paso
Analice los datos
que tenga hasta
el momento
y escriba un
informe de
diagnóstico
7º Paso
Llegue a un
acuerdo para
proseguir con un
diseño
8º Paso
Reflexione sobre
los hallazgos y
el proceso de
diagnóstico
2º Paso
3er Paso
Prepare los
documentos de
diseño
4º Paso
Llegue a
un acuerdo
sobre la
implementación
5º Paso
Reflexione
sobre el
proceso de
diseño
2º Paso
Determine las
responsabilidades
de monitoreo
2º Paso
3er Paso
Revise el
contexto
Identifique
temas o
cuestiones de
estudio
Actualice el plan
de monitoreo y
evaluación
3er Paso
3er Paso
Diseñe la
evaluación
2º Paso
Establezca
la línea base
para todos los
indicadores
y escriba un
informe de línea
base
4º Paso
Identifique al
dueño de un
tema o cuestión
de estudio
Implemente la
evaluación
4º Paso
5º Paso
6o Paso
Finalice cualquier
acuerdo
pendiente que
tenga con los
socios
Reflexione sobre
los hallazgos y
el proceso de
evaluación
4º Paso
6º Paso
Planee la
recolección de
datos, incluido
el diseño de los
formularios de
monitoreo
5º Paso
Use los
resultados
Identifique un
facilitador de
grupo
5º Paso
Aprenda y
aplique las
lecciones
6o Paso
Documente las
lecciones
2º Paso
Resuma las
cuestiones de
sostenibilidad
durante los
pasos 1 y 2 del
diseño
3er Paso
Finalice los
planes de
transición; ver
el 4º paso del
monitoreo
4º Paso
Confirme y
llegue a un
acuerdo sobre
la estrategia
de transición
después de la
evaluación
5º Paso
Reflexione sobre
la estrategia
de transición y
el proceso de
transición
7º Paso
Recolecte y
analice los datos,
luego aplique las
lecciones
8º Paso
Presente
informes a los
socios sobre la
información de
monitoreo
9º Paso
Reflexione sobre
los resultados
y el proceso de
monitoreo
110
Programas de emergencias de rápido inicio 2
Diagnosticar
Diseñar
Monitorear
Evaluar
Reflexionar
Primeros 7 días
1ª
Semana
1er Paso
6º Paso
10º Paso
12º Paso
Diálogo inicial
con los socios
más importantes;
consulte los
documentos
pertinentes
existentes de la
ON
Finalización del
plan de estrategia/
operaciones de
macronivel
Implementación
de actividades
de socorro de
emergencia
(reactivo)
Comparta las
recomendaciones
consolidadas
de respuestas
similares
anteriores
2º Paso
Análisis preliminar
de los interesados
3er Paso
Diagnóstico
rápido:
recolección e
informe de datos
cuantitativos
primarios
7º Paso
Elabore diseños
conceptuales y
presupuestos
básicos
basándose en
los diagnósticos
rápidos y la
macroestrategia
11º Paso
Inicie el sistema
de seguimiento de
productos para
dar seguimiento a
los productos no
alimenticios (NFI)
8º Paso
Integración
de los temas
transversales en
los diseños
4º Paso
9º Paso
Decisión de
proseguir con
los diseños de
la estrategia y el
programa
Busque
financiamiento de
los donantes
5º Paso
Diagnóstico de
capacidades de
HEA
2Tenga en cuenta que aunque los pasos enumerados implican un orden secuencial, es probable que los pasos sean simultáneos
en una respuesta de rápido inicio, especialmente el 10º Paso: implementación de actividades de socorro de emergencia
(reactivo).
111
Diagnosticar
Diseñar
Monitorear
Evaluar
Reflexionar
Los primeros 30 días
2ª
Semana
7 a 14 días
13º Paso
19º Paso
Análisis de
problemas
Determine las
necesidades de
información del
programa y el
monitoreo
14º Paso
Actualización
del análisis de
interesados
15º Paso
Análisis de
objetivos
20º Paso
Redacte y remita
un informe de los
primeros 7 días
del programa
16º Paso
Análisis de
estrategias
alternativas
17º Paso
Desarrollo parcial
del marco lógico
(con inclusión
de actividades,
productos,
resultados y
metas)
18º Paso
Prepare
indicadores
y tablas de
seguimiento de
indicadores
3ª
Semana
14 a 21
días
21º Paso
22º Paso
23º Paso
Recopile y revise
la información
de las fuentes de
datos secundarios
para un
macrodiagnóstico
Inicie la
implementación
dinámica/
planeada basada
en los diseños
conceptuales
Recabe las
percepciones del
personal en sus
entrevistas de
salida
24º Paso
Desarrolle un plan
de transición/
salida
4ª
Semana
21 a 28
días
25º Paso
27º Paso
Termine el primer
borrador de los
documentos de
diseño para el
período posterior
a los 30 días y
los presupuestos
detallados
Diagnostique el
valor potencial de
la información de
monitoreo
26º Paso
Modifique
los diseños
conceptuales
112
Diagnosticar
Diseñar
Monitorear
Evaluar
Reflexionar
Los primeros 90 días
2º Mes
28º Paso
30º Paso
32º Paso
37º Paso
30 a 60
días
Informe del
macrodiagnóstico
usando los datos
secundarios
Termine los
indicadores con
la información de
los diagnósticos,
finalice los marcos
lógicos y termine
los documentos
de diseño para el
período posterior
a los 30 días
Determine las
responsabilidades
de monitoreo
Diagnostique el
potencial para
una evaluación
conjunta y/o de
VM
29º Paso
Realice un
diagnóstico
global y prepare
un informe, con
inclusión de datos
cualitativos
31º Paso
Termine los planes
de monitoreo y
evaluación
33º Paso
Establezca las
líneas bases para
los indicadores
del proyecto y
termine la tabla
de seguimiento
de indicadores
(TSI) (si fuera
necesario, revise
los indicadores)
34º Paso
Diseñe los
formularios de
monitoreo
38º Paso
Cree un equipo
administrativo en
el campo para la
evaluación
39º Paso
Cree los términos
de referencia
(TDR) para la
evaluación
35º Paso
Planee la
recolección de
datos
36º Paso
Redacte y remita
un informe del
primer mes del
programa
3er Mes
40º Paso
41º Paso
42º Paso
60 a 90
días
Recolecte y
analice los datos
de monitoreo
y aplique el
aprendizaje
Implemente una
evaluación en
tiempo real
Lleve a cabo
un evento de
aprendizaje en
tiempo real
44º Paso
Integre el aprendizaje en la estrategia y respuesta
existentes
Más allá de los 90 días
Más allá
de los 90
días
44º Paso
45º Paso
46º Paso
Remita un informe
de los datos de
monitoreo a
los interesados
(informe
trimestral de la
respuesta; 1 a 90
días)
Use los resultados
de la evaluación
para mejorar el
diseño
Lleve a cabo
un evento de
aprendizaje post
respuesta
47º Paso
Integre el aprendizaje en los programas de manejo de
desastres a largo
plazo
113
Auditoría de
operaciones
(Adaptado de un artículo escrito por Frank Cookingham)
A menudo existe confusión entre la evaluación y la auditoría. En este anexo se resume la diferencia
que existe entre la evaluación de un programa y la auditoría de operaciones:
La evaluación del programa facilita la valoración con conocimiento de causa de la relevancia, el
desempeño y el éxito de un programa o proyecto.
La auditoría de operaciones proporciona valoraciones con conocimiento de causa del riesgo
de que algunas de las expectativas de los socios no sean cumplidas. Ambas funciones basan sus
conclusiones en pruebas verificables.
La evaluación sigue un conjunto de términos de referencia, que pueden variarse conforme a las
necesidades de los socios. La auditoría de operaciones sigue un formato genérico aplicado a todas las
oficinas nacionales. Por ello, los planes para dos evaluaciones pueden ser muy diferentes, mientras
que los planes para dos auditorías de operaciones serán básicamente iguales.
La evaluación examina en más detalle la calidad del diseño del programa, los logros del proceso
de desarrollo y el impacto. La evaluación puede recomendar ajustes en el diseño de programas,
en el proceso de desarrollo que está siendo implementado, o en el sistema de monitoreo que
proporciona información sobre el impacto. La auditoría de operaciones diagnostica la observancia
en cuanto al diseño y los planes del programa, y la medida en la que los objetivos se monitorean y
alcanzan. Cuando un auditor de operaciones determina que existe un riesgo significativo de que la
implementación del programa no cumpla con las expectativas acordadas, se podría recomendar una
evaluación a fin de proporcionar más detalles sobre el punto en cuestión.
Las recomendaciones de una evaluación están dirigidas a la mejora de la calidad de un programa,
mientras que las recomendaciones en una auditoría de operaciones están dirigidas a la disminución
del riesgo de que no se cumplan las expectativas.
En la evaluación del programa, el evaluador busca respuestas a preguntas como las siguientes:
1. Foco de la misión. El programa fue diseñado para mitigar alguna necesidad o grupo de
necesidades. ¿Fueron las necesidades seleccionadas los objetivos más apropiados para ser
cumplidos por los proyectos de Visión Mundial, dados los recursos disponibles y la misión de
Visión Mundial?
114
LEAP 2a edición Anexo IV – Auditoría de operaciones
2. Diseño del programa. ¿Fueron el programa y sus proyectos constitutivos diseñados
debidamente para satisfacer estas necesidades? ¿Son adecuadas tanto las metas como los
medios para lograrlas? Dadas las condiciones dentro de las cuales los proyectos deben
implementarse, y dados los recursos humanos, técnicos y financieros disponibles, ¿son
factibles las metas del proyecto dentro del plazo de cada proyecto?
3. Implementación del proyecto. ¿Qué proyectos fueron implementados en realidad? La
evaluación describe las actividades reales del proyecto y las compara contra lo que fue
planeado. ¿Afectaron las variaciones en el diseño del proyecto al potencial de los resultados
deseados? ¿Cómo afectaron las políticas y los procedimientos de Visión Mundial a la
implementación del proyecto?
4. Resultados del proyecto. ¿Cuáles son los resultados principales de las actividades del proyecto?
¿Qué otras cosas, positivas y negativas, sucedieron en las comunidades y en Visión Mundial
como consecuencia de la implementación de los proyectos?
5. Impacto del programa. ¿Qué efecto ha tenido el programa en la necesidad o grupo de
necesidades objetivo? ¿Cómo ha cambiado o se ha transformado la vida de las personas, de
manera sustancial y duradera? ¿Cómo se han afectado a las estructuras sociales?
En una auditoría de operaciones, el auditor diagnostica la medida en la que las operaciones
fueron consistentes con los estándares y las políticas, y la medida en la que se han cumplido los
compromisos.
El objetivo principal de la evaluación, la revisión por un grupo de iguales y la auditoría de operaciones
es el mismo: mejorar la calidad del ministerio. Sin embargo, cada una utiliza diferentes enfoques.
Un ejemplo al respecto podría tratarse de una escuela construida pero no utilizada. Un evaluador de
programa tratará de determinar si la construcción de la escuela fue o no una actividad apropiada y,
si así fuera, por qué la nueva escuela no está siendo utilizada. Un auditor de operaciones se enfocará
más en el cumplimiento de las políticas y estándares relevantes en tomar la decisión de construir la
escuela, y luego probablemente recomendará que se haga una evaluación para determinar por qué la
nueva escuela no está siendo utilizada.
El proceso de la auditoría de operaciones es lo suficientemente genérico para ajustarse a la mayoría
de los contextos con tan sólo unas mínimas modificaciones. El objetivo es diagnosticar los riesgos del
ministerio del programa en el país, conforme a las políticas y los estándares relevantes. El contexto
local está considerado en el diagnóstico del riesgo.
Habilidades necesarias para ser un auditor de operaciones:
• capaz de transmitir conocimiento y aumentar las habilidades entre los miembros del equipo de
auditoría.
• capaz de observar las consecuencias y los resultados de las actividades del ministerio para
determinar el progreso hacia el logro de las metas y los objetivos del ministerio.
• capaz de analizar información tanto cualitativa como cuantitativamente, identificar pruebas
relevantes para el diagnóstico del riesgo, y relacionar partes de pruebas de distintas fuentes
para diagnosticar el nivel de riesgo.
• capaz de entrevistar con sensibilidad a gerentes, personal y miembros de la comunidad, y de
sondear respuestas para obtener la información necesaria.
115
• capaz de dirigir entrevistas en grupo y de documentar observaciones de las interacciones
dentro del grupo.
• capaz de aclarar cuestiones en el diálogo con otros, y de obtener acuerdos sobre
recomendaciones prácticas.
• capaz de trabajar con los auditados en el desarrollo de recomendaciones factibles para
disminuir cualquier riesgo de que los estándares no sean cumplidos.
• capaz de terminar el informe de auditoría y todos los documentos de trabajo de apoyo dentro
de los límites de entrega establecidos.
• capaz de evaluar las respuestas de la gerencia de la oficina nacional en los informes emitidos,
para determinar el carácter razonable o la fiabilidad, y responder con las acciones de
seguimiento necesarias.
Las auditorías de operaciones toman de cuatro a cinco días para hacer el trabajo de campo a nivel de
PDA. El tiempo total requerido para terminar una auditoría de operaciones en una oficina nacional,
incluyendo el trabajo de campo en dos programas, es de aproximadamente 23 días (considerando
seis días por semana).
Uso del proceso de auditoría
A medida que se termina cada paso de una auditoría de operaciones, el auditor cierra la sesión. Cada
documento de trabajo tiene un objetivo e instrucciones para pruebas que deben completarse para
lograr dicho objetivo.
Cada cuestionario describe los temas a debatirse en una entrevista. Un auditor de operaciones puede
modificar la redacción de los elementos del cuestionario con el fin de adecuarlo al contexto local y
aprovechar la información recopilada a través de otros medios en la auditoría. Después de terminar
un documento de trabajo o un cuestionario, el auditor de operaciones prepara una conclusión y
una recomendación, basado en las pruebas disponibles, y dialoga sobre los hallazgos con el personal
responsable. Las declaraciones de las conclusiones y recomendaciones pueden modificarse para que
puedan entenderse mejor por el personal, siempre y cuando la esencia del hallazgo sea consistente
con las pruebas.
Después de que se haya terminado el trabajo de campo, todo el trabajo de la auditoría de
operaciones es revisado por un gerente de auditoría de operaciones calificado. Se podrían realizar
revisiones si los estándares de la auditoría no fueron alcanzados.
116
Marcos de
Programación
A continuación se presenta una descripción breve de tres marcos. Para aprender más, consulte las
referencias en la bibliografía.
Marco del desarrollo transformador (DT)
(Red de Desarrollo Transformador de Visión Mundial, 2002)
El Marco del DT de Visión Mundial está basado en la descripción de la pobreza como debilitamiento.
Este modelo describe cinco dominios de cambio como los puntos clave para mitigar la pobreza y
la falta de desarrollo. Estos cinco dominios, descritos a continuación, interactúan para promover la
transformación sostenible en los sistemas sociales, biofísicos, políticos, económicos, espirituales y
eclesiásticos. Los cinco dominios de cambio son:
1. El bienestar de los niños, las niñas y familias. Las capacidades de las familias y las
comunidades para asegurar la supervivencia y el crecimiento de todos sus niños y niñas, se
mejoran defendiendo sus derechos humanos a la salud y a la educación básica, así como a
la alimentación espiritual y emocional. El bienestar de los niños, las niñas y de las familias
también requiere la oportunidad de desarrollar un sustento familiar sostenible con una
distribución justa de recursos, la capacidad de ganarse un sustento futuro, la protección
contra el abuso y la explotación, así como la reducción del riesgo de la exposición a desastres
y al VIH/SIDA.
2. El fortalecimiento de las niñas, los niños como agentes de cambio. El marco del
DT de Visión Mundial posiciona a las niñas, a los niños en el centro del cambio. Los niños y las
niñas participan en el proceso de desarrollo, de maneras adecuadas a su edad, convirtiéndose
en agentes de transformación en sus familias y comunidades.
3. Las relaciones transformadas. Este dominio se enfoca en la necesidad de reestablecer
relaciones los unos con los otros, con el ambiente y con Dios. Las relaciones equitativas,
justas, pacíficas, productivas y globales dentro de las familias y las comunidades influyen
en los aspectos sociales, políticos, económicos, espirituales y eclesiásticos de la vida. Los
programas de biodiversidad y ecosistemas sanos manejan responsablemente los recursos
ambientales.
LEAP 2a edición Anexo V – Marcos de Programación
117
4. Las comunidades interdependientes y fortalecidas. La presencia de una cultura de
participación fortalece a familias y a comunidades enteras para influenciar y dar forma a su
situación, a través de coaliciones y redes a niveles local, nacional, regional y global, basadas en
el respeto mutuo, la transparencia y la responsabilidad ética o moral.
5. Las estructuras y sistemas transformados. Este dominio incluye cuestiones
estructurales, sistemáticas y de políticas que influyen en el desarrollo; éstas incluyen
la participación en la sociedad civil, los sectores públicos y privados, el gobierno, la
disponibilidad de servicios sociales y el acceso a ellos, los medios de producción y una
justa distribución de los recursos en el estado. Estos sistemas y estructuras influyen en los
dominios sociales, religiosos, económicos y políticos en los niveles local, nacional, regional y
global.
Más trabajo es todavía necesario para entender y describir relaciones entre cada dominio. Sin
embargo, la figura 12 muestra, de forma básica, cómo pueden interactuar los dominios para tener
como resultado la plenitud de vida. Compare las similitudes con los otros dos modelos que se
describen a continuación.
Figura 12. Relaciones entre los dominios del cambio del marco del DT
Plenitud
de Vida
Bienestar de niños,
niñas y familias
Sustento sostenible
Supervivencia
Crecimiento/desarrollo
Acceso a los derechos básicos
Distribución equitativa
de los recursos
Fortalecimiento de
niños y niñas como
agentes de cambio
Relaciones
transformadas
Comunidades pacíficas
y productivas
Comunidades
interdependientes
y fortalecidas
Estructuras y
sistemas transformados
Sociedad civil justa
y equitativa
Redes
Agentes de cambio
Participan
Influyen
Espiritualidad reestablecida
Ecosistemas sanos
Participan
Influyen
Coaliciones
Gobierno
Biodiversidad sostenida
Resistencia
Riesgo de desastre controlado
Alimentación espiritual
Sistemas sociales, económicos
y espirituales sanos
Sistemas sociales, biofísicos,
espirituales y eclesiásticos sanos
Sistemas políticos y
macroeconómicos estables
Sustentos sostenibles
(Institute of Development Studies (Instituto de Estudios de Desarrollo), 2007)
El marco de sustentos sostenibles es otra forma de pensar sobre el alcance del desarrollo o el manejo
de desastres. El marco tiene similitudes con el DT.
118
El término “sustento sostenible” fue usado por primera vez como un concepto de desarrollo a
principios de la década de 1990. Chambers y Conway definieron un sustento sostenible como lo
siguiente:
Un sustento abarca a la gente, sus capacidades y sus medios de vida, incluyendo alimentos, ingresos
y activos. Los activos inmovilizados son recursos y reservas, y los activos inmateriales son derechos y
acceso.
Un sustento es ambientalmente sostenible cuando mantiene o mejora los activos locales y globales de
los que dependen los sustentos, y tiene efectos beneficiosos netos en otros sustentos. Un sustento es
socialmente sostenible si puede enfrentarse y recuperarse de estrés y choques (impactos), y proveer
para generaciones futuras. (Chambers and Conway, 1991)
Figura 13. Enfoque de sustentos sostenibles para el desarrollo
Institute of Development Studies, 2007, Livelihoods connect (Los sustentos crean conexiones). Institute of Development
Studies. http://www.livelihoods.org/
Resultados
de sustento
Contexto de
vulnerabilidad
Impactos
Instituciones y
procesos políticos
S H
P
Tendencias
N
F
Influencia
y acceso
De temporada
Niveles de gobierno
Sector privado
Leyes
Cultura
Estrategias
de sustento
Para poder lograrachieve
Activos de sustento
Más ingresos
Un mayor bienestar
Una menor vulnerabilidad
Una mayor seguridad
alimentaria
Uso sostenible de la base
de recursos
H = capital humano
F = capital financiero N = capital natural
P = capital físico
S = capital social
Este marco pone a la gente y a su sustento en el centro del desarrollo, basándose en sus puntos
fuertes, en vez de en sus necesidades. El enfoque enfatiza la importancia de entender los vínculos
entre las decisiones de las políticas y las actividades a nivel de la familia, involucrando a todos los
socios, ya sea en el ámbito estatal, civil o privado, local, nacional, regional o internacional. Con el
marco se pretende provocar debates y opiniones acerca de los sustentos de los pobres, durante
todos los aspectos del manejo del ciclo del programa. Entonces los programas pueden mejorarse
tanto directamente como a nivel de políticas, abordando las cuestiones subyacentes de la pobreza, tal
como se mencionó anteriormente con respecto al marco del DT de Visión Mundial.
Al igual que con el DT, este modelo busca obtener vínculos entre las cuestiones de microdesarrollo
en los niveles locales y las cuestiones de macrodesarrollo y políticas en los niveles legislativos. El
modelo se alinea con enfoques para el desarrollo basados en los derechos, que también se enfocan
en los vínculos entre las instituciones públicas y la sociedad civil, y la responsabilidad incrementada de
las instituciones públicas ante todos los ciudadanos. El enfoque de sustentos reconoce estos vínculos,
pero su punto de partida es entender los sustentos de la gente pobre dentro de sus contextos, y
luego tratar de identificar las limitaciones que previenen el logro de la obtención de derechos y la
mejora sostenible en el sustento.
Así como con todas las teorías contemporáneas del desarrollo, la participación es clave para el éxito
en el uso de este marco y enfoque. Los retos incluyen objetivos simultáneos entre diferentes socios.
119
Sin embargo, el enfoque puede ser una manera de unir proyectos sectoriales para conformar un
programa de colaboración.
Modelos de vulnerabilidades y capacidades
La teoría del manejo de desastres aporta una dimensión importante a los debates sobre la
programación integrada. ¿Por qué algunas personas son más vulnerables que otras a los desastres?
Las comunidades más pobres dentro de sociedades específicas son frecuentemente más vulnerables
al impacto de desastres debido al lugar donde viven, sus sustentos y su capacidad más limitada para
recuperarse.
El desastre se puede describir como el resultado de un peligro natural que choca contra la
vulnerabilidad.
La vulnerabilidad es una medida del bienestar humano que integra la exposición ambiental, social,
económica y política a una gama de posibles cambios perjudiciales. Tiene muchas capas y es
multidimensional; es definida por las capacidades políticas, económicas e institucionales de la gente,
en lugares específicos y en tiempos específicos. (Bohle, Downing and Watts, 1994)
Los vínculos con los dos modelos anteriores en la programación del desarrollo son inmediatamente
evidentes. Los sistemas y las estructuras dentro de las dimensiones sociopolíticas pueden actuar para
incrementar los riesgos de la vulnerabilidad y, por consiguiente, el impacto del desastre.
La vulnerabilidad y la capacidad también describen una condición biofísica en la ubicación geográfica
donde se encuentra la gente y los lugares vulnerables. Muchas definiciones actuales dentro de
la literatura abordan las cuestiones del cambio climático y de los efectos que las actividades
del desarrollo y del manejo de desastres tienen en el ambiente físico. El PNUMA dice que la
“vulnerabilidad es una función de la sensibilidad a la variabilidad climática actual, el riesgo de un
cambio climático adverso en el futuro y la capacidad de adaptarse... la vulnerabilidad es una función
no sólo de la sensibilidad del sistema, sino también de su capacidad para adaptarse a nuevas
condiciones climáticas” (Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente, 1999). Esta
definición se enfoca en el cambio climático, pero las definiciones también se aplican a otras causas de
la vulnerabilidad en el ambiente. Cutter define la vulnerabilidad “como la posibilidad de la pérdida de
bienes o de vida a raíz de peligros ambientales” (Cutter et al., 2000)
Figura 14. Modelo de presión y liberación
Economía política
nacional e
Estructuras
sociales y sistemas
Componentes de
vulnerabilidad
internacional
de poder
Sustentos fortalecidos
Redefinir relaciones de poder
Reducir la discriminación
Nutrición y salud mejoradas
Reducir conflictos y guerra
Reducir la falta de equidad
entre los géneros
Casa y sitio seguros
Garantizar que los sistemas
de poder no generen
vulnerabilidad
Buen gobierno
Mejorar las tendencias
ambientales
Reducir la deuda
Buena protección
Mitigar
Desastres
Reducir
Peligro
Inundación
Ciclón
Terremoto
Tsunami
Erupción volcánica
Sequía
Deslave
Factor biológico
La figura 14 muestra cómo distintas dimensiones interactúan para afectar a la exposición al riesgo de
un desastre. Para abordar la vulnerabilidad se requiere:
• Reducir el impacto del peligro a través de la mitigación, la alerta temprana y la preparación.
• desarrollar capacidades que ayuden a reducir la vulnerabilidad de la gente.
120
• reducir los efectos del mal gobierno y de otros sistemas y estructuras sociales o culturales.
• abordar las causas fundamentales que llevan a la vulnerabilidad en primer lugar.
La capacidad es una “combinación de todas las fortalezas y los recursos disponibles dentro de
una comunidad, sociedad u organización que pueden reducir los niveles del riesgo, o los efectos
de un desastre” (International Strategy for Disaster Reduction [Estrategia Internacional para la
Reducción de Desastres], 2004). Esto incluye recursos físicos y humanos, así como también recursos
económicos, sociales, naturales, de liderazgo y administrativos. La Organización Mundial de la Salud
indica que la capacidad para el manejo de desastres consiste en “información, autoridad, instituciones,
sociedades” y los “planes, recursos y procedimientos para activarlos”. El desarrollo de capacidades es
un término usado con frecuencia para describir los esfuerzos para desarrollar habilidades o sistemas y
estructuras sociales dentro de una comunidad que reduzcan el riesgo, y esto también puede incluir el
desarrollo de recursos financieros, políticos y tecnológicos.
Las conexiones con los modelos de desarrollo y de alivio de la pobreza son inmediatamente obvias.
El debate de la vulnerabilidad se relaciona de vuelta con el modelo de sustentos sostenibles, con su
contexto de vulnerabilidad y también con la reducción de la vulnerabilidad como una estrategia de
sustento. El basarse en la capacidad de la gente para reducir su propio riesgo a la vulnerabilidad es un
elemento común de todas las teorías de desarrollo actuales.
Mientras que los sustentos sostenibles constituyen un marco operativo, el diagnóstico de
vulnerabilidades y capacidades se convierte en una herramienta para entender los capitales del marco
de sustentos sostenibles. Algunas corrientes de opinión consideran a la vulnerabilidad y a la capacidad
en los extremos opuestos de un espectro o escala; sin embargo, también es útil considerarlas
como conceptos por separado. La gente que es vulnerable tiene, de hecho, capacidad o acceso a
la capacidad. Un diagnóstico de vulnerabilidades y capacidades puede proporcionar información
importante para el diseño de programas de manejo de desastres de emergencia y de desarrollo.
El modelo de manejo de desastres de Visión Mundial identifica seis componentes: alerta temprana,
mitigación, planificación de preparación, respuesta a emergencias, rehabilitación y transición. Las tres
primeras son actividades de desarrollo identificadas como importantes para reducir la vulnerabilidad
y, por consiguiente, el impacto del desastre. Los objetivos de estos tres componentes del manejo de
desastres están ahora integrados en todos los programas de desarrollo de Visión Mundial.
121
Objetivos del
Ministerio de
Visión Mundial
Dentro del entendimiento de nuestro enfoque integrado, es decir, nuestro trabajo cristiano, enfocado
en el niño y basado en la comunidad, buscamos el logro de los siguientes objetivos del ministerio:
1. Bienestar de las niñas y los niños: Las familias y las comunidades trabajan junto con las iglesias,
los gobiernos, los negocios y las organizaciones de la sociedad civil para mejorar el bienestar
de los niños, las niñas y para que progresivamente sus derechos se vuelvan una realidad.
2. Resistencia comunitaria: Las comunidades tienen la capacidad para compensar los efectos de
los riesgos, mitigar los choques (impactos) y disminuir las vulnerabilidades y las injusticias que
tanto ellos como sus niños y niñas enfrentan.
3. Participación infantil: La niñas y los niños participan junto con su comunidad y familia en las
decisiones que dan forma a su mundo.
4. Relaciones humanitarias: Las familias y las comunidades disfrutan de relaciones equitativas,
justas y pacíficas que permiten a los niños vivir su identidad y su potencial como hijos de Dios.
5. Valores y estilos de vida cambiados: Los donantes, el personal y el público abordan
la pobreza y la injusticia a través de la oración, la acción y los valores y estilos de vida
cambiados.
6. Estructuras y sistemas justos: Los gobiernos y el sector privado, junto con la sociedad civil y la
iglesia, implementan políticas y prácticas que abordan las causas estructurales de la pobreza
en los niveles local, nacional y global.
122
LEAP 2a edición Anexo VI – Objectivos del Ministerio de Visión Mundial
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OpenDocument.
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Oficinas de la
Confraternidad
800 West Chestnut Avenue
Monrovia, CA 91016-3198, USA
Tel: 1 626 303 8811
Fax: 1 626 301 7786
Oficina de Enlace Internacional
6 Chemin de la Tourelle
1209 Geneva, Switzerland
Tel: 41 22 798 4183
Fax: 41 22 798 6547
Oficina de Enlace de la
Unión Europea
33 Rue Livingstone
1000 Brussels, Belgium
Tel: 32 0 2 230 1621
Fax: 32 0 2 280 3426
Oficina de Enlace de las
Naciones Unidas
216 East 49th Street, 4th floor
New York, NY 10017 USA
Tel: 1 212 355 1779
Fax: 1 212 355 3018
www.wvi.org
Oficinas Regionales
África
P.O. Box 50816
Karen Road, Off Ngong Road
Karen, Nairobi, Kenya
Tel: 254 2 883652
Fax: 254 2 883942
wvafrica.org/
Asia-Pacifico
P.O. Box 956, Pharkhanong Post Office
SSP Tower, 19th floor
555 Sukhumvit 63 (Sol Ekamai)
Klongton-Nua,Wattana
Bangkok 10110,Thailand
Tel: 66 2 391 6155
Fax: 66 2 381 1976
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Latinoamérica y el Caribe
Apartado 133
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Edificio 1, Piso 1
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Fax: 506 257 5151
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Medio Oriente y Europa del Este
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Tel: 357 22 870 277
Fax: 375 22 870 204
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