sagrafic 10738-12 direccion de centros deportivos ed paidotribo

Transcripción

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GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN
DIRECCIÓN DE
CENTROS
DEPORTIVOS
PRINCIPALES FUNCIONES Y HABILIDADES
DEL DIRECTOR DEPORTIVO
Autores:
Dr. Sergio Quesada Rettschlag
Universidad de Alicante
Dra. María Dolores Díez García
Universidad de Alicante
Colaborador:
Dr. Antonio Ares Parra
Universidad Complutense de Madrid
2ª edición revisada y ampliada
EDITORIAL
PAIDOTRIBO
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CAPÍTULO 0
SÍNTESIS EVOLUTIVA DE LA GESTIÓN
EMPRESARIAL Y SU POSIBLE FUTURO
El Sr. G. D. está convencido de que somos el resultado de la consolidación de
unos valores que han ido forjándose y evolucionando en el discurrir de la historia. Siempre que se ha enfrentado a la adquisición de nuevos conocimientos ha
querido conocer algo del pasado de los mismos. Cómo nacieron, de dónde vienen y, a partir de ahí, poder adivinar adónde se dirigen, cuál es su futuro. Por eso,
ahora que va a comenzar su labor de dirección en este centro deportivo, su mente rememora algunos rasgos fundamentales que han ido marcando la labor de
dirección a lo largo del tiempo, con la finalidad de meditar sobre ellos y sacar
conclusiones que le sirvan en su labor profesional diaria.
Todo sobre lo que va a reflexionar lo ha compendiado en el esquema de la Figura 0.1, ya que está convencido que una síntesis gráfica inicial ayuda a centrar el
tema a la vez que permite volver a él en el momento que, por cualquier razón, se
haya abandonado. Esta técnica la empleará a lo largo de todos los capítulos del
libro.
Aunque el concepto de dirección deportiva es relativamente moderno, un
centro deportivo no es más que una empresa que debe obtener unos beneficios
anuales, ya sean económicos, sociales o ambos, y que por tanto debe regirse por
los principios de gestión de cualquier empresa, adaptándolos a sus características específicas.
OBJETIVOS
1. Conocer la evolución de la gestión empresarial desde la primera revolución
industrial hasta finales del siglo XX.
2. Identificar los rasgos más sobresalientes de la gestión empresarial en las
dos últimas décadas.
3. Esbozar los principales retos a los que se enfrenta la gestión empresarial a
comienzos del siglo XXI.
4. Ser capaz de seleccionar las principales características que debe reunir una
empresa deportiva «ideal».
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ALGUNOS HITOS DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL
Y SUS PRINCIPALES RASGOS
LA REVOLUCIÓN
INDUSTRIAL
INSATISFACCIÓN DE
LOS TRABAJADORES
IDEALIZACIÓN
DE LO JAPONÉS
ESCUELA
NEOCLÁSICA
CULPABILIDAD DE
LOS RR. HH.
SACRALIZACIÓN DE
LOS MODELOS
MATEMÁTICOS
TRABAJO DE MAYO
Y ROETHLISBERGER
(U. HARVARD)
RECONOCIMIENTO
DE LA LABOR
DE LOS RR. HH.
ENFOQUE
BUROCRÁTICO
DE WEBER
ENFOQUE
CONDUCTISTA
DE NISBIT
BUROCRATIZACIÓN
DE LA GESTIÓN
VALORACIÓN DE LOS
RR. HH. Y SU GESTIÓN
LIBERALIZACIÓN
DE LA GESTIÓN
LA SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE MOTOR DE
LOS RESULTADOS
DÉCADA DE
LOS 80
ACCESO UNIVERSAL A
LA TECNOLOGÍA DE LA
INFORMACIÓN
DÉCADA DE
LOS 90
GESTIÓN DE
LOS RR. HH.
DÉCADA DE
2000
INTERNACIONALIZACIÓN
Y GLOBALIZACIÓN
FLEXIBILIDAD Y
ADAPTACIÓN PARA
GESTIONAR EL CAMBIO
(REINGENIERÍA)
CALIDAD
TOTAL
GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
Figura 0.1
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La información y la organización
1.2.1.- ¿ORGANIZACIÓN VERTICAL FRENTE A HORIZONTAL?
La respuesta a este interrogante es claramente negativa. No se trata de contraponer un tipo de organización a otro sino de lograr la complementariedad entre ellos, de modo que obteniendo las ventajas de ambos se obvien, en la medida de lo posible, sus respectivos inconvenientes. Por ello el Sr. G. D. comienza
centrando su pensamiento en el primero.
A.- Organización vertical
Es un tipo de organización basada en niveles jerárquicos. El número de estos
depende de la complejidad de la empresa y de su política. Hasta hace unos años
las empresas solían representarse por una pirámide formada por un gran número
de niveles desde la base hasta la cúspide, en donde se asentaba el poder supremo5. Hoy día los nuevos métodos de gestión, más dinámicos y orientados a la
adaptación al cambio, se basan en dos o tres niveles jerárquicos, integrados por
personas con una formación que les permite ser polivalentes y flexibles, con puestos y funciones perfectamente definidos y conocidos por los RR. HH. en cada nivel,
y con unas reglas claras, compartidas y aceptadas, que permiten la libre decisión
de permanecer en un determinado nivel o aspirar al ascenso al nivel superior.
Contemplando desde arriba el centro deportivo, el Sr. G. D. dibuja en su mente un organigrama vertical que contiene los elementos necesarios para poder
desarrollar sus planes de dirección. En él ha fijado tres niveles jerárquicos, la dirección, los departamentos y, en ellos, las secciones que pueden integrarlos,
considerándose todas situadas al mismo nivel. En cualquier caso, se trata de un
primer boceto que seguramente sufrirá algún cambio cuando estudie a fondo su
centro y, sobre todo, consulte con sus colaboradores. Pero, de acuerdo con la política que desea implantar de plasmar todo por escrito, lo materializa en un dibujo (véase la Figura 1.1), que sirva como base para la toma de la decisión final. En
este caso ha ideado seis departamentos, con varias secciones cada uno6. Cada
sección puede agrupar distintas unidades de actividad7, de acuerdo con las tareas a realizar, siempre que posea entidad suficiente para ser considerada una
UEN8.
Esto ha propiciado el argumento de alguna película que se desarrollaba en un rascacielos propiedad
de una empresa y en el que se ponía en evidencia la lucha por ascender desde los pisos inferiores a
los más altos, que a veces se situaban en niveles superiores al veinte.
6
Que ha tenido que especificar aparte, por cuestión de espacio. Pero las 18 secciones constituirían el
tercer nivel del centro deportivo.
7
Así, por ejemplo, cada una de las actividades deportivas que se programen puede ser considerada
una «unidad de actividad de la sección de actividades deportivas».
8
Unidad Estratégica de Negocio, concepto que se usará y definirá en el capítulo 3, al tratar del plan de
cartera dentro de la planificación estratégica.
5
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EJEMPLO DE ORGANIZACIÓN VERTICAL
EN UN CENTRO DEPORTIVO
DIRECTOR
GERENCIA
DIRECCIÓN
TÉCNICA
MANTENIMIENTO
Y LIMPIEZA
INNOVACIÓN
TECNOLÓGICA
RR.
HH.
COMUNICACIÓN
2
3
4
5
6
1
1
RECEPCIÓN
SECRETARÍA
ADMINISTRACIÓN
2
ACTIVIDADES
DEPORTIVAS
RECREACIÓN
COMPETICIÓN
CLUBES
FUENTES DE
ENERGÍA
VESTUARIOS
3
CALDERAS
ESPACIOS
DEPORTIVOS
Y COMUNES
4
TECNOLOGÍA
5
I+D
FORMACIÓN
ENSEÑANZA
6
INTERNA
EXTERNA
Figura 1.1
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DOCUMENTACIÓN
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CAPÍTULO 2
LA GESTIÓN DE LOS
RECURSOS HUMANOS
El Sr. G. D. hace un receso en su discurrir y de nuevo fija su mirada en el pabellón. Viendo el ir y venir de la gente se plantea la eficacia de cada gesto, de cada
acción. Su tarea es conseguir que no haya un esfuerzo baldío, un paseo sin sentido, que todo tenga su razón de ser, estando, además, orientado a optimizar los
procesos haciéndolos converger en esa búsqueda de la excelencia que se propone sea el norte de su gestión.
Su reto más importante es definir el mejor modelo a seguir para gestionar los
recursos humanos de la instalación deportiva. Está convencido de que la gestión
de los RR. HH. se está convirtiendo en la mayor innovación tecnológica de este comienzo de siglo. Ellos constituyen el activo más preciado de la empresa, de los que
depende el éxito de la misma, pero, a su vez, el capital más difícil de administrar.
Se necesita pues un modelo de gestión dinámico, participativo y motivador,
en el que la formación específica sea su estandarte y la integración empresa-trabajadores, su principal objetivo. Por ello va a analizar los instrumentos que aseguran el capital intelectual de la empresa deportiva y la mejor forma de gestionarlo. Entre ellos han irrumpido con fuerza los llamados “valores sociales” (conciliación, flexibilidad, gestión del talento y diversidad), que por sus especiales
características analizará en el Capítulo 7.
OBJETIVOS
1. Conocer los factores de los que depende la gestión de los recursos humanos.
2. Detectar el tipo de planificación prevista por los directivos de un centro
deportivo.
3. Identificar los aspectos a evitar en el plan de carrera.
4. Conocer, analizar y organizar las anclas de carrera para adaptarlas a su filosofía como trabajador de una empresa deportiva.
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Dirección de centros deportivos
2.1.- LOS RECURSOS HUMANOS (RR. HH.)
Constituyen el capital más valioso de la organización deportiva, de tal forma
que de su cualificación profesional y dedicación depende la viabilidad de la empresa. A. M. Güell, profesor de ESADE, afirma que las personas que conforman una organización constituyen su única ventaja estable frente a los competidores, y para el nobel G. S.
Becker1 el capital humano es el principal determinante del progreso y la formación es el factor decisivo de la productividad.
El Sr. G. D. está totalmente de acuerdo con estas aseveraciones, por convicción
propia y porque, además, todos los estudios avalan la importancia de la gestión de
los RR. HH. en el devenir de la empresa. En uno de los trabajos de la consultora
Watson Wyatt, mediante un sondeo realizado a mas de 200 empresas de 16 países
europeos y publicado con el nombre de The Human Capital Index, se pone de manifiesto cómo una adecuada gestión de los RR. HH. contribuye a la creación de valor de la empresa. Como factores clave dentro de esa gestión destacan el aprovechamiento del talento del trabajador y el acierto en su selección.
Pero ¿qué constituye hoy en día la gestión de los RR. HH.? Podemos decir
que los componentes principales de este tipo de gestión son, tal y como muestra
la Figura 2.1, el Plan de Promoción/Carrera, la Formación y la Gestión del Conocimiento.
GESTIÓN DE RR. HH.
PLAN DE
PROMOCIÓN/CARRERA
FORMACIÓN
GESTIÓN
DEL CONOCIMIENTO
Figura 2.1
1
Gary Becker nobel en Economía en 1992 por desarrollar el concepto de Capital Humano.
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CAPÍTULO 3
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Al comienzo de la Sección I el Sr. G. D. se planteó dos interrogantes respecto
a su trabajo de dirección, ¿qué hacer? y ¿cómo hacerlo? A la primera cuestión ha
intentado dar respuesta en los dos capítulos precedentes, y ahora se enfrenta a
la segunda.
La respuesta teórica es fácil, todo depende de la planificación estratégica
que se realice. Pero, como siempre, una cosa es la teoría y otra muy distinta su
correcta plasmación en el quehacer diario. De todos modos, va a aplicarse su
propio consejo, ir de los pequeños a los grandes problemas, que suelen minimizarse al resolverse los anteriores, y basarse en unas ideas sólidas que después
pueda hacer realidad.
Siempre le ha asombrado la separación que las personas solemos hacer entre lo aprendido en las aulas y su aplicación a nuestra propia vida. La mayoría se
esfuerza en planificar su negocio y, sin embargo, no se le ocurre que lo mismo
debe hacer con su vida. Porque ¿cuántos dedican el tiempo necesario a planificar
su futuro? Suele ser más usual dejarse llevar por las circunstancias, adaptándose
a ellas, en vez de intentar preverlas para enfrentarlas del modo más favorable, y
¿acaso no es la vida la más importante empresa en que estamos inmersos desde
que nacemos?
Todos los años recibe en su despacho la visita de algún discípulo que acaba
sus estudios recién licenciado que le pide consejo sobre la orientación profesional futura que dar a su vida, ya que se suele debatir en la duda de diferentes opciones, como opositar a un puesto de funcionario, fundar su propia empresa o
buscar un trabajo dependiente. Ante esto, el Sr. G. D. le plantea la siguiente cuestión: con la edad, los conocimientos y las ambiciones que ahora posee, ¿qué desea ser cuando tenga el doble de años de los que ahora tiene? No suelen tener
respuesta porque no se les ha ocurrido pensar en ello y, sin embargo, ahí está la
solución y la explicación del éxito. Aunque conozcamos de dónde partimos, si no
sabemos con claridad qué deseamos alcanzar, será imposible trazar el camino y
prever los medios para llegar. En eso consiste la planificación estratégica.
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OBJETIVOS
1. Conocer las fases más importantes de una planificación estratégica.
2. Ser capaz de concretar las fortalezas y debilidades de los factores que contribuyen a analizar internamente el centro deportivo.
3. Identificar las amenazas y oportunidades de los factores de los que depende
el entorno externo.
4. Sintetizar de forma clara la misión de la empresa deportiva.
3.1.- LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Sin duda es ésta una de las funciones más importantes de cuantas debe ejercer el director deportivo. Todo lo visto hasta ahora y cuanto queda de esta recapitulación mental en la que se ha embarcado el Sr. G. D., tiene sentido si está al
servicio de una eficiente planificación estratégica de la empresa deportiva, ya
que de ello va a depender su viabilidad. Por eso abordará este capítulo con el
mayor rigor y, a la vez, con la mayor claridad posible, pensando siempre en la
aplicación práctica a su instalación deportiva.
La Figura 3.1 muestra una panorámica general de la planificación estratégica,
tal y como él la ve. Seguidamente, paso a paso, irá analizando y desagregando
cada punto de ella.
Lo primero que resalta es la conjunción de dos conceptos tan importantes
como planificación y estrategia para poder hablar de planificación estratégica. Es lógico,
pues, recapitular sobre los primeros antes de centrarse en el tercero. Ivancevich1
et al definen la planificación como:
Proceso por el que los gestores analizan sus entornos interno y externo, se formulan preguntas fundamentales sobre la razón de ser de su organización y expresan su finalidad, sus metas y
sus objetivos.
Es ésta una definición de las que le gustan al Sr. G. D., pues al desagregar los
principales componentes del proceso de planificación está señalando con claridad la aportación de dicho proceso a la planificación estratégica. Así, vemos reflejada la primera fase de esta última (al analizar los entornos), la misión (al interrogarse sobre la razón de ser de la organización) y parte del plan de cartera (al
expresar la finalidad, metas y objetivos).
1
Ivancevich, J., Lorenzi, P. y Skinner, S.: Gestión, Calidad y Competitividad. McGrawHill, 1997.
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CAPÍTULO 4
EL LIDERAZGO, LA DELEGACIÓN
Y LA COMUNICACIÓN
Por su importancia, éstas son las tres primeras habilidades que ha escogido
para reflexionar. Sobre ellas están apareciendo continuamente libros, artículos y
conferencias, lo que habla por sí solo de su actualidad. Por ello, lo único que pretende es recordar de una forma sucinta, pero práctica, la esencia de cada una y el
mejor modo de instaurarlas en su centro deportivo.
Toda empresa que aspire a diferenciarse positivamente de sus competidoras
necesita directores que sean a la vez líderes. Ambos cometidos son complementarios y Capowski2, comparando una empresa al cuerpo humano, los diferencia
mediante los binomios director-mente y líder-alma, asignando al primero calificativos como: racional, persistente, solucionador de problemas, práctico, analítico,
estructurado, prudente, autoritario y estabilizador, mientras que al segundo lo
etiqueta como: visionario, apasionado, creativo, flexible, inspirador, innovador,
valiente, imaginativo, experimental e independiente. Lo evidente es que la falta
de uno de ellos ocasionaría un desequilibrio en la dirección.
Las otras dos habilidades dependen, a su vez, del tipo de liderazgo. Deben
desarrollarse en el seno de toda empresa deportiva, pero eso sólo ocurrirá si el
liderazgo es democrático y no autoritario. Por ello se propone distinguir entre las
diferentes variedades de liderazgos, a fin de poder seleccionar con claridad aquel
que mejor se adapte a la cultura empresarial que quiere crear en su instalación.
OBJETIVOS
1. Determinar las principales características de los líderes.
2. Valorar los estilos de liderazgo, ordenándolos en función de la aceptación
por parte del lector.
3. Fijar las funciones prioritarias de la delegación en un centro deportivo.
4. Conocer los principales tipos de comunicación que suelen usarse.
2
Capowski, G.: Anatomía de un líder, Colección Management, Expansión. Publicado anteriormente en
Harvard Deusto Business Review, 1997
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4.1.- EL LIDERAZGO
El Sr. G. D. es consciente de que en su empresa deportiva se necesitarán líderes. Y utiliza el plural porque aunque ante el término «líder» se tiende a pensar
en un líder único, algo así como un ser supremo por encima del bien y del mal,
esto es un completo error. Un líder es todo aquel que, en su puesto de trabajo,
desarrolla una serie de cualidades, las cuales, en su mayoría, no tienen por qué
ser innatas sino que pueden aprenderse a través de la destreza en el seno de una
buena cultura corporativa. Estas convicciones del Sr. G.D. se vieron corroboradas
por un estudio3, encargado por la EFMD (Fundación Europea para el Desarrollo
del Liderazgo) a un equipo de trabajo formado por 20 importantes compañías
europeas, que versó sobre la identificación de los retos, claves y mejores prácticas en liderazgo4. Las principales conclusiones a que llegaron fueron:
1. Para formar a los líderes del futuro, el liderazgo debe ser integrado en la cultura corporativa de las empresas a través de un proceso que forme parte de sus
actividades cotidianas.
2. Las personas con potencial deben ser formadas con instrumentos adecuados
tales como el adiestramiento, orientado hacia el servicio al cliente, el autodiagnóstico y las redes de contacto.
3. El liderazgo no es un don divino que tienen unos pocos, sino un arte que puede ser aprendido por muchos.
4. Existen 5 mitos respecto al liderazgo:
a) Es una habilidad que escasea. Al contrario, la tiene la mayoría pero es
utilizada por una minoría.
b) Los líderes nacen, no se hacen. Sin embargo, la mayoría de las capacidades del liderazgo pueden ser adquiridas por todos.
c) Los líderes son carismáticos. Algunos lo son, pero la mayoría no. El carisma es el resultado de un liderazgo efectivo.
d) El liderazgo se refiere únicamente a la cúpula de una organización. Lo
cierto es que se puede dar en todos los niveles de una compañía o institución.
e) El líder controla, dirige y manipula. En el mundo de los negocios el liderazgo se alinea con las energías de la organización y de acuerdo con los objetivos que ésta se ha marcado.
Diario El País. Negocios, 08/08/1999, pág. 29.
Este equipo definió el liderazgo como la capacidad de influir en un grupo de personas con la finalidad de orientar sus esfuerzos hacia el cumplimiento de metas Las Organizaciones de hoy en día tienen como principal recursos a las personas, es por ello que el liderazgo juega un papel central en el
comportamiento de grupos.
3
4
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CAPÍTULO 6
TRABAJO EN EQUIPO
Y DIRECCIÓN DE REUNIONES
El Sr. G. D. va a rememorar ahora otras dos importantes habilidades que ha
seleccionado para recordar en esta primera toma de contacto con el centro deportivo que tiene que dirigir. A lo largo de su reflexión ha ido escogiendo aquellas acciones que considera primordiales en la labor cotidiana de un director deportivo. No son las únicas, y quizás en otra etapa posterior aborde las restantes,
pero sí constituyen el núcleo fundamental de su labor.
Si el desarrollo del centro se va a basar en los procesos, éstos, a su vez, necesitan ser abordados por equipos multidisciplinares que trabajen en armonía y
sumando esfuerzos. Esto no es fácil, dado que se trata de agrupar a personas de
diferentes formaciones profesionales y con objetivos personales distintos a alcanzar en su trabajo que, es probable, resulten hasta contrapuestos. Sin embargo, cuando se liman las asperezas y se logra avanzar al unísono, los resultados
que se obtienen son óptimos. Ello requiere conocer, por parte de todos, los fundamentos del trabajo en equipo y contar con un jefe de equipo que realice su labor con autoridad pero sin que se note que la ejerce.
Por otra parte, no sólo los equipos de trabajo sino la empresa en general necesita cada vez más de las reuniones para avanzar de acuerdo con las dinámicas actuales. Sin embargo, a la mayoría de los profesionales se les oye decir que
«las reuniones no sirven para nada». ¿Por qué? Sin duda la respuesta está en el
estilo de dirección de esas reuniones que no logra captar el interés de los participantes, lo cual requiere también la puesta en práctica de unas reglas básicas previamente conocidas.
Por todo ello, en el convencimiento de que el centro deportivo alcanzará el
éxito en la medida que los trabajadores se involucren en su desarrollo, el Sr. G. D.
va a recordar los fundamentos de estas dos habilidades que tanto él como sus
directivos habrán de poner en práctica, al mismo tiempo que los restantes colaboradores reciben una sólida formación sobre las mismas.
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OBJETIVOS
1.- Establecer las ventajas del trabajo en equipo.
2.- Determinar las acciones para la eficacia del trabajo en equipo.
3.- Identificar los puntos de una negociación de rol.
4.- Conocer los factores que promueven reuniones eficaces de trabajo.
6.1.- TRABAJAR EN EQUIPO
Para que el centro deportivo funcione de un modo sincronizado y aproveche
los esfuerzos de todos sus componentes, es condición imprescindible desarrollar los procesos a través de equipos de trabajo. Ese modo de trabajar es uno de
los objetivos primordiales que se ha fijado el Sr. G. D., aunque sabe la dificultad
que implica cambiar la mentalidad individualista, que suele predominar de una
forma acusada, y transformarla en cooperativa, sin perder los rasgos específicos
personales.
Seguramente será necesario impartir previamente unos cursos de formación,
principalmente a aquellos colaboradores que deban ejercer el liderazgo en los
equipos de trabajo. Los términos «equipo» y «grupo» suelen diferenciarse al
considerar este último como un conjunto de personas que sólo comparten un
espacio físico común. Sin embargo, para el Sr. G. D. ambos pueden equipararse
al entender un «equipo o grupo de trabajo» como:
Un conjunto de personas interdependientes que, convencidas de la mayor eficacia del trabajo
en común frente al individual, trabajan para conseguir objetivos específicos estando, al mismo
tiempo, conectadas permanentemente con los otros equipos del centro deportivo al objeto de lograr
la consecución de los objetivos generales establecidos en la planificación estratégica global.
Los equipos de trabajo estarán generalmente formados por integrantes de
distintas secciones y departamentos, ya que deberán abarcar y tratar todas las
áreas implicadas en cada uno de los procesos que deban desarrollar. Por ello necesitarán metodologías específicas de trabajo, información y comunicación, junto con una dinámica de intercambio interdependiente que facilite la transformación de los procesos, evolucionando desde la individualización de las personas
hacia su interdependencia, lo que representa la esencia de su constitución.
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Tabla 6.1
PUESTA EN MARCHA Y/O CONTROL DE UNA ACTIVIDAD DEPORTIVA
Departamento
Sección
Grado de
intervención
Tipo de
intervención
Asuntos de su
competencia
Gerencia
Recepción
X
Ocasional
Acogida usuarios
Administración
XX
Intermitente
Recibos, cartas,
etc.
Dirección técnica
Actividades
deportivas
XXX
Continua
Responsable,
horarios,
planificación
técnica, puesta
en marcha,
desarrollo
Mantenimiento y
limpieza
Espacios
deportivos y
comunes
XX
Intermitente
Supervisión y
mantenimiento
del equipamiento
Vestuarios
XX
Intermitente
Limpieza
Innovación
tecnológica
Tecnología
XXX
Continua
Ordenadores y
software, red
comunicación
RR. HH.
Formación
XX
Intermitente
Enseñar y evaluar
trabajo en equipo
Interna
XXX
Continua
Convocatorias
conexión interna
Externa
XXX
Continua
Marketing y
publicidad
Documentación
XX
Intermitente
Actas y documentos
Comunicación
X = Intervención baja; XX = Intervención media; XXX = Intervención alta
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CAPÍTULO 7
RESPONSABILIDAD SOCIAL
CORPORATIVA Y PRINCIPALES
FACTORES SOCIALES EN LA NUEVA
DIRECCIÓN DEPORTIVA
En la anterior Edición del Libro este Capítulo no existía. Sin embargo el Sr. G.D.
considera que, en estos momentos, sus contenidos son necesarios dada la importancia que la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) o Empresarial (RSE), y algunos factores sociales como la Flexibilidad, la Conciliación Laboral/Familiar, la
Gestión del Talento y la Gestión de la Diversidad, han adquirido en la filosofía actual de la Gestión Empresarial.
Como se ha puesto de manifiesto en las páginas anteriores, un gestor deportivo debe conocer los fundamentos de la gestión empresarial, actualizándose
continuamente y aplicando sus conocimientos y habilidades de acuerdo con las
especificidades de la empresa que dirige. Pero también es una idea recurrente
nuestra el hecho de que a un gestor deportivo no se le puede exigir una especialización en todas las funciones y habilidades que debe desarrollar. Se trata de
que las conozca suficientemente para poder dialogar, discutir y opinar sobre
ellas en las reuniones de su equipo de trabajo, en el que es necesario que se integren los respectivos especialistas que deban dirigir los procesos que la entidad
ponga en marcha para la optimización de su gestión.
Por ello, el Sr. G.D. se ha puesto manos a la obra y va a recapitular sobre los
contenidos de este Capítulo para poder ejercer su labor con conocimiento de
causa. Comenzará analizando la evolución y el concepto de RSC, su razón de ser
y sus efectos en la gestión empresarial. Concluirá con la idea de que este tipo de
gestión es la consecuencia de la apertura de la empresa al mundo exterior, de
modo que sus tareas tengan como guía la conservación del medio ambiente junto al objetivo de conseguir una plena integración social, tanto en su entorno externo como interno. Estas acciones han demostrado ser cada vez más la base para la mejora del rendimiento económico de cualquier empresa y, en particular, de
las de servicio deportivo.
Pero para que una empresa deportiva pueda proyectar una imagen social y de
sostenibilidad, debe conseguir la excelencia en sus relaciones laborales internas
y ahí entran en juego los factores sociales a cuya descripción se dedicará la segunda parte del Capítulo.
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En definitiva, se trata de no centrarse en la obtención de beneficios económicos a corto plazo, lo que suele ser causa de fracaso, si no en conseguirlos implantándose la empresa deportiva en el mercado como una “marca” fiable, sostenible y preocupada por los demás. Al final, esto redunda de forma altamente positiva en la marcha económica de la misma.
OBJETIVOS
1.- Conocer los fundamentos de la RSC para su aplicación en la Gestión Deportiva
2.- Identificar las ventajas de aplicar políticas de Flexibilidad y Conciliación Laboral en la empresa deportiva
3.- Ser capaz de reconocer las diversas características que confluyen en los
clientes internos y adecuar a ellas la gestión empresarial
4.- Aprender a reconocer el talento de los demás y la mejor forma de gestionarlo
5.- Saber integrar la diversidad en la gestión estratégica de la empresa
7.1.- EVOLUCIÓN Y CONCEPTO DE RESPONSABILIDAD
SOCIAL CORPORATIVA
Realmente, el concepto de RSC no es algo nuevo ni extraño. Desde hace décadas ha ido desarrollándose e implantándose en la práctica empresarial, si bien
no de una forma estructurada ni generalizada, ni completa. Por ello se ha tratado
de contextualizarlo y definirlo a fin de concretar la herramienta precisa a aplicar
en la gestión empresarial. Como pone de manifiesto Fernández, A. (2007)1 , en el
transcurso del siglo XX se han generado numerosos foros con objeto de debatir el
rol que corresponde desempeñar a las organizaciones empresariales en la sociedad y los compromisos que deben asumir. Pero el germen de esa preocupación
radica en la implantación, sobre todo desde principios del s. XX hasta comienzos
de la década de los setenta, de la necesidad de que las organizaciones empresariales se doten de una ética que rija todos sus comportamientos. La base de una
buena gestión deportiva se compone de aquellos valores que guíen todas las ac-
1
«La responsabilidad social de las empresas en la prensa española. Análisis de su tratamiento y sus
efectos en los casos de El Mundo y El País.» Tesis doctoral dirigida por Dr. D. Ricardo Pérez-Amat
García y Dr. D. Tomás García Perdiguero. Facultad de Ciencias de la Comunicación Departamento de
Ciencias de la Comunicación I. Madrid.
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Trabajo en equipo y dirección de reuniones
EJERCICIOS
1. En el Ejercicio 1 del Capítulo 3, referido a la Planificación Estratégica, cada lector puso en marcha su Instalación Deportiva ideal definiendo previamente el
Tipo de Empresa, su Situación y las principales Secciones/Departamentos.
Ahora, usando ese modelo se trata de:
• Sintetizar, justificando brevemente cada elección, las principales características de los entornos interno y externo susceptibles de ser afectadas por
la RSC.
• Definir las medidas de RSC que pondría en marcha en la instalación, indicando las estrategias a seguir, los responsables y los objetivos a alcanzar.
• Exponer los métodos de evaluación de los impactos de cada medida, con
los instrumentos a utilizar.
• Hacer el esquema, con todos sus apartados, de la Memoria de RSC que rellenará al final del periodo anual de aplicación de las medidas.
2. El gestor deportivo debe definir su modelo de Conciliación, con la relación de
las medidas a tomar y el porqué de su elección. Debe esforzarse, sobre todo,
en encontrar aquellas funciones que sus trabajadores puedan realizar a través
del teletrabajo, la vídeo conferencia, etc.
3. Al igual que en el punto anterior, pero refiriéndose a la Flexibilidad, se trata de
seleccionar, tras un detallado análisis de los «porqués», aquellas medidas a su
alcance que van a permitir llevar a cabo políticas de flexibilización en la gestión del centro deportivo. Es conveniente que priorice las elegidas y justifique
también el porqué de la no asunción de las demás, con indicación de los requisitos que se necesitarían para poner en marcha cada una de ellas.
4. En la planificación estratégica de su empresa usted ha concretado por escrito
las funciones a desarrollar en cada puesto de trabajo. Ahora puede destacar
los principales talentos que va a necesitar en cada sección/departamento para,
a continuación, reflejar en una memoria resumida como y donde puede encontrarlos y que plan de carrera va a aplicar en su gestión al objeto de motivarlos y fidelizarlos.
5. Como ya ha realizado el análisis DAFO correspondiente, fíjese en su Entorno
Externo, analice su diversidad y, de acuerdo con los resultados, plasme por escrito la plantilla ideal para satisfacer plenamente la demanda externa. A continuación es conveniente que estudie, poniéndolas también por escrito, las estrategias a desarrollar para motivar a sus trabajadores de acuerdo con sus características específicas.
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LECTURAS
1.- EL GRI
El GRI48 es una institución mundial que surge en 1997, como iniciativa de Naciones Unidas y CERES, fundada por varias entidades con el fin de crear un estándar internacional, un marco común para la divulgación de la sostenibilidad
como herramienta para que las organizaciones comuniquen las dimensiones
económicas, medioambientales y sociales de sus actividades, productos y servicios.
Un gran número de compañías de todo el mundo sigue el GRI para presentar
su comunicación de sostenibilidad, muchas de ellas españolas.
En 1999 el GRI publicó un primer borrador de guía de directrices para la elaboración de memorias de sostenibilidad y en 2000 elaboró una guía establecida
internacionalmente con el fin de facilitar a las empresas una herramienta para
elaborar informes anuales y difundir el impacto de sus actividades económicas,
sociales y medioambientales.
Esta guía fue modificada en 2002 y a principios de octubre de 2006 el GRI presentó en Ámsterdam, en el marco de la Conferencia Global sobre Sostenibilidad
y Transparencia, otra versión con la revisión realizada a sus directrices, la tercera
generación de la Guía denominada G3, que constituyó un paso significativo hacia la evolución del Reporting sobre sostenibilidad.
Posteriormente, en el año 2010, el Global Reporting Initiative ha vuelto a presentar una nueva versión de su guía G3 para realizar memorias de sostenibilidad, la guía GRI G3.1. También el GRI está lanzando una Guía de Orientación para ayudar a las empresas a determinar qué medir e informar. Este Protocolo técnico permitirá a las organizaciones producir informes pertinentes con mayor
facilidad. Las mayores novedades están en Derechos Humanos, los impactos locales de la Comunidad y temas de Género.
Las organizaciones que hasta ahora hayan hecho sus memorias de sostenibilidad en G3, pueden seguir haciéndolo en este formato o actualizar a G3.1. Ambas versiones seguirán siendo validas hasta la siguiente generación de guías del
GRI, que con la denominación G4 será lanzada en 2013 y en 2015 estando previsto que sea la única válida. Las empresas que realicen su memoria de sostenibilidad por primera vez, deben hacerlo siguiendo las nuevas directrices de G3.149.
www.globalreporting.org. El GRI fue convocado por CERES -Coalición por Economías Ambientalmente Responsables- e incorpora la activa participación de corporaciones, organizaciones no gubernamentales, organizaciones internacionales, agencias de Naciones Unidas, consultores, asociaciones empresariales, universidades y otros stakeholders.
49
Información publicada el 27/03/2011 en comunicarseweb.com.ar/?El+GRI+lanz%F3+una...de... Para
más información se puede visitar el sitio web de Global Reporting Initiative y específicamente el
link sobre la guía GRI 3.1.
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Trabajo en equipo y dirección de reuniones
Aparte de incorporar indicadores sobre el buen gobierno de las empresas y la
responsabilidad de sus máximos órganos de decisión, simplifica muchas tareas
a la hora de reportar y acompaña a todos los indicadores con sus respectivos
protocolos. Concretamente recoge 121 indicadores50 , un 15 % menos que la edición del año 2002 lo que ha supuesto un reforzamiento de la posición de GRI como punto de referencia para las compañías y comunicaciones a la hora de informar sobre su desempeño en materia de sostenibilidad.
El GRI, además de contemplar la verificación externa, considera el diálogo
con los stakeholders como un aspecto fundamental y atendiendo a las particulares características de las Pymes, Global Reporting Initiative lanzó en noviembre
de 2004 una guía diseñada a medida de las Pymes, cuya versión en español se
presentó un año más tarde bajo el título «En cinco pasos, Guía para comunicar
políticas de Responsabilidad Social Corporativa en las Pymes». La guía se propone como un manual flexible que permite en cinco pasos orientarlas sobre su
evaluación en el área de la sustentabilidad incorporando criterios sociales y ambientales.
2.- EJEMPLO DE USO DE LA CONCILIACIÓN PARA INTENTAR
SALVAR UNA CRISIS EMPRESARIAL51
PRISA alienta Vacaciones, Excedencias y Días Libres entre sus empleados
«Las cúpulas ya se han bajado la retribución. Las redacciones también tienen
que reducir sus sueldos», aseguraba recientemente un ejecutivo de uno los principales grupos editores de este país. Y manos a la obra. El Grupo Prisa ha remitido
un comunicado a sus trabajadores en el que alienta las excedencias voluntarias, los permisos no retribuidos, la ampliación de las vacaciones o los fines
de semana largos en unas condiciones más que ventajosas. Todo con el fin de
ahorrar.
En el caso de la editora de El País, el documento fue enviado a los profesionales del grupo por la Dirección de Recursos Humanos el pasado viernes 9 de marzo, con el título de Medidas favorecedoras de la conciliación. La compañía explica que su
objetivo es «reducir los costes sin necesidad de tener que adoptar medidas
traumáticas», así como apoyar la formación de su plantilla. Están destinadas
para redactores con al menos seis años de antigüedad y el grupo de medios destaca que «son voluntarias e intentan ser generosas con el trabajador, que permanece de alta en la Seguridad Social y percibe un 20% del salario fijo». Eso sí, ese
montante se recibe de diferentes formas en función del receso elegido. Por ejemDe entre ellos, catorce sobre prácticas laborales, nueve sobre derechos humanos y nueve sobre responsabilidad sobre los productos.
51
Publicado por elconfidencial.com el 13 de Marzo de 2012.
50
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PARTE 2ª
CAPÍTULO 8
PRINCIPALES TIPOS DE DIRECCIÓN
DE ORGANIZACIONES DEPORTIVAS
Se acerca el final de la reflexión. En las horas que lleva ensimismado con sus
pensamientos, el Sr. G. D. ha repasado mentalmente los que considera fundamentos teóricos de su futura gestión. Posteriormente, tendrá que ponerlos en
práctica, y eso sí que constituye una habilidad que espera ir perfeccionando con
la experiencia, pero lo fundamental es comenzar teniendo muy claras las bases
teóricas sobre las que apoyarse en el desarrollo profesional. Las formas sin fondo enseguida se revelan vacuas e inútiles, mientras que sobre unos cimientos
sólidos siempre es posible ir perfeccionando sus formas de ejecución y comunicación.
Pero todo lo repasado hasta ahora es como un conjunto de piezas sueltas de
un rompecabezas que necesitan ser encajadas para formar un todo coherente, o
como los instrumentos de una orquesta que esperan ser dirigidos para actuar de
forma armónica. Por ello, es el momento de preguntarse ¿cómo encajar las piezas?, ¿cuál es el patrón que servirá de guía para lograrlo?, ¿qué tipo de dirección
es el más adecuado?
Igual que en esos ejemplos, también en la actividad deportiva se necesita un
tipo de dirección que coordine todas las acciones. Repasando las principales clases de dirección deportiva es como se propone finalizar el Sr. G. D., pero con la
convicción de que deberá utilizar una u otra dependiendo del momento y de la personalidad de sus colaboradores, incluso la mayoría de las veces recurrirá a seleccionar lo mejor de varias de ellas para forjar así su propio estilo de dirección.
Antes de analizarlas individualmente, muestra un esquema de todas ellas del
que quiere destacar dos cosas:
a) Las numerosas flechas que aparecen sólo quieren indicar la enorme interrelación de todos los tipos de dirección.
b) Ha situado en la periferia del esquema las 4 clases de dirección que considera
fundamentales y que, además de estar relacionadas entre sí, se sirven de los
aspectos más relevantes de las que se hallan en el centro.
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PRINCIPALES TIPOS DE DIRECCIONES DEPORTIVAS
Y RELACIÓN ENTRE ELLAS
DIRECCIÓN PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS
DIRECCIÓN POR MOTIVACIÓN
DIRECCIÓN POR DELEGACIÓN
DIRECCIÓN
POR
VALORES
DIRECCIÓN POR EXCEPCIÓN
DIRECCIÓN POR RESULTADOS
DIRECCIÓN POR SISTEMAS
MÉTODO HOSHIN
Figura 8.1
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DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
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Principales tipos de dirección de organizaciones deportivas
OBJETIVOS
1. Identificar los principales tipos de dirección.
2. Examinar las cualidades que diferencian los posibles modos de dirigir un
centro deportivo.
3. Discriminar entre las aptitudes y habilidades adecuadas que precisan los
directivos deportivos de aquellas otras que no lo son.
4. Seleccionar los enfoques de dirección que se consideren más adecuados en
función de la idiosincrasia del centro deportivo.
8.1.- DIRECCIÓN PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (DPPO)1
No es casualidad que el Sr. G. D. haya colocado este tipo de dirección en el
frontispicio de la Figura 8.1, pues todos los demás participan en gran medida de
las características básicas de la DPPO, a partir de las cuales han podido evolucionar hasta conseguir rasgos propios que las definan.
Como indica su denominación, se basa en el establecimiento de objetivos,
sobre los que ya se habló en el Capítulo 3 en la fase conocida como plan de cartera dentro de la planificación estratégica, y el mejor modo de conseguirlos. Pero
¿qué es y en qué consiste? La DPPO se puede definir como:
Sistema de dirección que se caracteriza por su dinamismo, por conceder participación activa a
los colaboradores en determinados aspectos de la gestión de la empresa, por regirse por la consecución de objetivos previamente planificados y por buscar la concordancia entre la obtención de estos
últimos y las necesidades de desarrollo personal de los empleados.
Hay que entender por sistema «un conjunto ordenado de reglas y procedimientos que
actúan de un modo interdependiente para lograr un determinado fin».
Es éste uno de los tipos de dirección preferidos por el Sr. G. D., pues conjuga
el método científico con la posibilidad de evolución continua para adaptarse a
los cambios que se produzcan, además de buscar la integración de los trabajadores en la empresa con una participación dinámica.
Al observar la instalación desde su puesto privilegiado le llama de nuevo su
atención el ir y venir de los empleados realizando acciones que se supone que
están coordinadas y no interfieren unas con otras, pero ¿es realmente así? y, sobre todo, ¿qué piensan de su trabajo mientras lo realizan?, ¿hasta qué grado se
1
Herramienta de Dirección propuesta desde mediados del siglo XX bajo la denominación de Dirección por Objetivos, para racionalizar y motivar el esfuerzo personal. En la década de los ochenta se
completó con la P de Participativa, indicando la necesidad de integración en ella de todos los colaboradores.
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res. Si las funciones se realizan en equipo y después de una buena planificación,
la consecuencia suele ser la obtención de unos buenos resultados.
E. Dirección por sistemas
Se basa en la estructuración o sistematización racional y eficaz de las actividades en forma de procesos.
Sistema = red de procedimientos establecida al objeto de ejecutar tareas
amplias.
Entre las exigencias de la dirección por sistemas destacan:
I. El análisis de estructura, lo que lleva consigo:
• Determinar las actividades necesarias para la ejecución de un proyecto.
• Distribución ordenada de las actividades u operaciones.
II. Articulación armónica de operaciones.
III. El establecimiento de métodos y procedimientos.
EJERCICIOS
1. Realización de un diagrama matricial
Usando el diagrama matricial que muestra la Tabla 7.2, y conservando el mismo objetivo, se trata de adaptarla al centro deportivo, virtual o real, del lector
mediante el desarrollo de las siguientes acciones:
a) Concretar al menos tres obstáculos internos y otros tantos externos.
b) Definir tres tipos de mercados ideales para la operatividad del centro deportivo, así como el mismo número de clientes. De acuerdo con lo anterior, proponer los principales cuatro servicios deportivos a ofertar. En las tres situaciones
se trata de precisar con claridad las características de cada uno de ellas.
c) Rellenar la matriz con los símbolos correspondientes a cada tipo de impacto,
razonando el porqué de su utilización.
2. Análisis de valores individuales y de grupo
Milton Rokeach estableció dos categorías generales de valores:
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a) Instrumentales:
Aquellos modos de conducta que se cree que encajan en cualquier situación. (Por ejemplo,
«ser lógico» en cualquier situación.)
b) Terminales:
Creencia de que merece la pena alcanzar un cierto estado final.
(por ejemplo, esforzarse por alcanzar «felicidad», «reconocimiento social»,
etc.)
Le presentamos a continuación la encuesta de valores de Rokeach, compuesta por una lista para cada tipo de valor, y se le pide:
1. Estudiar individualmente las dos listas de valores que se presentan a continuación.
2. Tras el análisis anterior, establezca su propio ranking de valores instrumentales
según el orden de importancia para Vd. (1 = el menos importante, 18 = el más
importante).
3. Hágalo después con la lista de valores terminales, utilizando la misma escala
de clasificación.
4. A continuación haga lo siguiente en grupo:
• Reúnase con su equipo de trabajo y comparen los resultados de cada uno de
los componentes.
• Traten de conseguir un acuerdo como grupo sobre ambas listas. Fíjese en las
dificultades para conseguirlo y, posteriormente, piense en ellas, indicando a
qué cree usted que se deben y qué debería hacerse para tratar de evitarlas en
el próximo trabajo en equipo.
• Realicen de nuevo el mismo ejercicio dentro de tres meses y compare las clasificaciones, tanto individuales como conjuntas. Verifique si son los mismos
y, en caso contrario, medite acerca de las razones de los cambios que hayan
aparecido y en su influencia sobre la cultura individual y de la empresa.
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Valores instrumentales
Rango
—————-
Ambicioso (buen trabajador, aspirante)
—————-
De miras amplias (liberal)
—————
Capaz (competente, eficaz)
—————-
Alegre (despreocupado, contento)
—————-
Limpio (ordenado, aseado)
—————-
Valiente (que defiende sus creencias)
—————-
Indulgente (dispuesto a perdonar a otros)
—————
Útil (que trabaja por el bienestar de otros)
—————
Honesto (sincero, veraz)
—————
Imaginativo (atrevido, creativo)
—————
Independiente (autosuficiente)
—————
Intelectual (inteligente, reflexivo)
—————
Lógico (coherente, racional)
—————
Amante (afectuoso, tierno)
—————
Obediente (sumiso, respetuoso)
—————
Educado (cortés, de buenos modales)
—————
Responsable (de confianza)
—————
Autocontrolado (reprimido, autodisciplinado)
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Valores terminales
Rango
—————-
Una vida confortable (una existencia próspera)
—————
Una vida excitante (estimulante, activa)
—————
Un sentido de realización (contribución perdurable)
—————
Un mundo en paz (libre de guerras y conflictos)
—————
Un mundo de belleza (en la naturaleza, en las artes)
—————
Igualdad (hermandad, igualdad de oportunidades
para todos)
—————
Seguridad familiar (cuidar de los seres queridos)
—————
Libertad (independencia, libertad de elección)
—————
Felicidad (contento)
—————
Armonía interior (libre de conflictos internos)
—————
Amor maduro (intimidad sexual y espiritual)
—————
Seguridad nacional (protección ante ataques)
—————
Placer (una vida de disfrute, de descanso)
—————
Salvación (vida eterna)
—————
Respeto a sí mismo (autoestima)
—————
Reconocimiento social (respeto, admiración)
—————
Verdadera amistad (compañerismo)
—————
Sabiduría (un entendimiento maduro de la vida)
3. Autoevaluación sobre el conocimiento acerca de los clientes externos
¿Se ha preguntado alguna vez qué es lo que buscan en una instalación deportiva sus usuarios, reales y potenciales? Es evidente que conocer la respuesta a
esta cuestión debe ser prioritario para el director del centro deportivo. Si el fin
último del centro es el afianzamiento de los clientes mediante la oferta de servicios deportivos que les proporcionen la mayor satisfacción, previamente se necesita analizar la demanda en todos sus detalles.
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Sin embargo, algunas veces se tiende a identificar los deseos personales con
los de los demás, sin que exista una base científica para ello. Por eso, como último ejercicio, le proponemos que se autoevalúe, y evalúe al personal del centro
deportivo, para conocer hasta qué punto coinciden o divergen sus creencias respecto al centro con las exigencias de los clientes.
Para ello habrá de actuar primero individualmente para, a continuación, hacerlo en grupo.
A. Individualmente
1. Establezca un ranking ( de 1= menos importante, a 8 = más importante) de las 8
características principales que, según usted, debe reunir una instalación deportiva.
2. Haga lo mismo pero poniéndose en el papel de un usuario típico de la instalación deportiva, valorando y ordenando esas 8 características de acuerdo con la
importancia que poseen, según usted, para ese usuario.
3. (Optativo) Pida a todo el personal de la instalación involucrado en equipos de
trabajo que realicen los dos puntos anteriores
B. En grupo
4. Reúnase con su equipo de trabajo y procuren alcanzar un consenso conjunto
respecto de las características más importantes de la instalación.
5. Hagan una encuesta aleatoria sobre estas características a los usuarios de un
centro deportivo.
6. Plasmen los resultados de la encuesta, junto con los suyos individuales y los
grupales, en las columnas de la tabla siguiente. Estudien las similitudes y discrepancias, y busquen las razones de estas últimas.
Características
ranking de la encuesta
Su ranking
El de grupo
—————————
—————————
—————————
—————————
—————————
—————————
—————————
—————————
7. Si ha realizado el punto 3, pida que todos los equipos del centro contesten a
los puntos 4 y 6, basándose en las respuestas obtenidas en 5.
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LECTURAS
I. El ejercicio anterior fue llevado a la práctica por un grupo de alumnos25. Después de hacer cada uno su selección personal de las ocho características que
consideraba más importante a la hora de escoger una instalación deportiva, dialogaron en grupo y llegaron a la siguiente clasificación grupal:
1. Accesibilidad (ubicación del centro deportivo y facilidades de acceso).
2. Orden, higiene y limpieza.
3. Relación calidad-precio.
4. Amplitud y flexibilidad de horarios.
5. Calidad y disponibilidad del material.
6. Formación del personal. Profesionalidad.
7. Atención personal al cliente.
8. Innovación y renovación de actividades.
Para poder comparar sus conclusiones con las de los usuarios reales y/o potenciales de los centros deportivos de Alicante, llevaron a cabo un trabajo de
campo en el que invitaron a manifestarse a una muestra de los mismos. Concretamente, la encuesta se presentó del siguiente modo:
¿QUÉ BUSCAN LOS USUARIOS EN UNA INSTALACIÓN DEPORTIVA?
Encuesta dirigida a los usuarios de instalaciones deportivas
A continuación le presentamos 16 características que usted puede valorar en
el momento de plantearse la elección de un centro deportivo para desarrollar su
actividad física. Le rogamos que escoja sólo 8 de estas opciones y las numere
por orden de preferencia, desde 1 = la menos importante, hasta 8 = la más importante (puede usted incluir en su selección cualquier característica que considere importante aunque no aparezca en la relación que le proponemos):
• Comodidad y buena distribución de las instalaciones.
• Acondicionamiento apropiado de las salas.
• Accesibilidad (ubicación del centro deportivo y facilidades de acceso).
• Atención personal al cliente.
• Servicios complementarios: fisioterapeuta, sauna, solario, dispensarios de bebidas y/o alimentos, etc.
25
De la asignatura Dirección y Gestión Deportiva en el tercer curso de la Diplomatura de Maestro Especialista en Educación Física de la Universidad de Alicante (España), 2001.
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• Innovación y renovación constante de actividades.
• Adecuado mantenimiento general del edificio.
• Relación calidad-precio.
• Formación de todo el personal. Profesionalidad.
• Orden, higiene y limpieza.
• Sensación de seguridad y máxima confianza.
• Amplitud y flexibilidad de horarios.
• Posibilidad de establecer relaciones interpersonales.
• Ambiente acogedor y motivador.
• Calidad y disponibilidad del material.
• Máxima información de actividades internas y complementarias.
Después de analizar las respuestas se llegó a la siguiente clasificación final,
atendiendo al número de veces que fue seleccionada cada opción:
1. Relación calidad-precio.
2. Orden, higiene y limpieza.
3. Amplitud y flexibilidad de horarios.
4. Calidad y disponibilidad del material.
5. Máxima información de actividades internas y complementarias.
6. Atención personal al cliente.
7. Servicios complementarios: fisioterapeuta, sauna, solario, dispensarios de bebidas no alcohólicas y/o alimentos, etc.
8. Innovación y renovación constante de actividades.
II. El Sr. G. D. piensa en el conjunto de actitudes que suelen ser frecuentes en los
directores deportivos. Todos las usamos en mayor o menor medida, por lo que se
trata de tenerlas presentes de un modo sintético y claro para poder recordarlas
sin dificultad.
A su juicio las más importantes son las que muestra en la Tabla 7.4 siguiente.
Las ha clasificado en negativas y positivas, sin más ánimo que el de diferenciar
aquellas que deberá rechazar en su labor de las que piensa fomentar continuamente en su acción directiva.
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Tabla 8.4
ACTITUDES MÁS FRECUENTES EN LOS DIRECTIVOS DEPORTIVOS
Positivas
Negativas
Permitir el trabajo individual
descoordinado
Trabajar en equipo y por procesos
Cercenar la iniciativa individual de los
trabajadores
Fomentar la creatividad, propia y la de los
colaboradores
Tomar decisiones precipitadas
Analizar sistemáticamente las situaciones
y tomar decisiones
Orientación a corto plazo
Dirigir pensando en el medio y largo
Dejar de seguir los procesos iniciados
antes de su terminación
Ser perseverante en las acciones emprendidas
Dedicarse a resolver los pequeños
problemas cotidianos de otros niveles de
la organización
Concentrarse en la realización de sus principales funciones
Mostrarse rígido ante el personal y/o las
situaciones
Ser flexible
Basarse en objetivos no medibles
Definir bien los objetivos
Emplear todo el tiempo y las energías
actuando frente a situaciones inmediatas
Planificar procesos, políticas y procedimientos
Despreocuparse de la situación personal
y profesional
Informar, formar, motivar y evaluar al personal
III. Aunque los dos estudios A y B que se muestran a continuación, sobre las características exigibles a un buen dirigente, fueron realizados hace 20 años, el Sr.
G. D. cree que no han perdido actualidad y, en cualquier caso, si el lector quiere
llevar a cabo una investigación, puede usarlos de referencia y comparar los resultados para analizar las similitudes y diferencias. Como se observa, muchos
de los conceptos que se manejan son de plena actualidad dentro de las funciones de dirección, aunque, quizás, con un significado más concreto que antaño.
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sagrafic 10738-12 direccion de centros deportivos ed paidotribo

Transcripción

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