Humanoides
Transcripción
Humanoides
No. 02 | Otoño – Invierno 2011 Polaroid, Hummer, mysPace Las cLaves de su fracaso mundo argentina y su crecimiento insóLito Finanzas Personales así se crea un Líder gLobaL Humanoides ¿Algún día conquistarán las empresas? Editorial DIRECTORIO Dirección General Raúl Pérez Madero CEO Aon México Ventas Alfredo Urdiain Arreola CCO Aon México Tel. Dir. (55) 5387 6142 [email protected] Consejo Editorial Roberto Arroyo Santisteban John Baudouin Kennedy Dirección Editorial Fernando Salom [email protected] Coordinación Editorial Francisco González Rosete Publisher Jaime Olivé Gerente Comercial Édgar Manning Edición Carlos Gutiérrez Bracho Asistente de Dirección Beatriz Ávalos Dirección de arte Rodrigo Galindo Contabilidad Yesenia Luna Redacción Fernando Díaz Asesor Jurídico Agustín Contreras Diseño Christian Genaro Compañía Impresora El Universal S.A. de C.V. Dirección: Allende 174, Colonia Guerrero, C.P. 06300 México D.F. , Tel: 5117 0190 Distribuido por Citem, S.A. de C.V., Av. Del Cristo No. 101, Xocoyahualco, Tlalnepantla, Estado de México, CP 54080 Distribución en Voceadores del D.F. y Área Metropolitana a través de la Unión de Expendedores y Voceadores de los Periódicos de México, A.C. Compañía Impresora El Universal S.A. de C.V. Dirección: Allende 174, Colonia Guerrero, C.P. 06300 México D.F. , Tel: 5117 0190 Distribuido por Citem, S.A. de C.V., Av. Del Cristo No. 101, Xocoyahualco, Tlalnepantla, Estado de México, CP 54080 Distribución en Voceadores del D.F. y Área Metropolitana a través de la Unión de Expendedores y Voceadores de los Periódicos de México, A.C. aon Risk Solutions agente de Seguros y de Fianzas, S.a. de C.V. Blvd. Manuel avila Camacho no. 1, Piso 3 y 4 Col. Polanco México, d.F. C.P. 11560 Tel. (55) 5387 6000 www.aon.com.mx Tiempos de cambio e l mundo contemporáneo vive, actualmente, importantes movimientos estructurales en los ámbitos económicos, sociales y de competencia. En respuesta a los mismos, en Aon, hemos decidido llevar a cabo una transformación organizacional, producto del profundo análisis realizado por nuestro cuerpo directivo de las unidades de negocios Aon Risk Solutions y Aon Hewitt. Nuestra cultura organizacional nos impulsa a crear nuevas propuestas de valor específicas para cada industria y zona geográfica, ofreciendo así las soluciones puntuales que les ayuden a nuestros clientes a alcanzar cada unos de sus objetivos. Esto refuerza nuestro compromiso y reitera que su organización es el foco de nuestras acciones, ya que al asegurarla y desarrollar su talento, protegemos la pieza más importante. Aprovecho para expresar mi agradecimiento por la confianza depositada en nuestra organización, la cual ha hecho de Aon, el líder en Consultoría de Seguros, Fianzas, Beneficios para Empleados, Retiro, Talento y Compensaciones. Ing. Raúl PéRez MadeRo Ceo aon MéxICo Si usted está interesado en recibir ejemplares adicionales de Aon Magazine, envíe su solicitud a [email protected] Aon Magazine es una publicación trimestral de Aon Risk Solutions Agente de Seguros y de Fianzas, S.A. de C.V, Blvd. Manuel Ávila Camacho No. 1 Piso 3 y 4, Colonia Polanco C.P. 11560, México. D.F. Número de Certificado de Reserva otorgado por el Instituto Nacional de Derechos de Autor: 04-2006-051010160300102. Número de Certificado de Licitud de Tútulo: (en trámite). Número de Certificado de Licitud de Contenido: (en trámite). Registro SEPOMEX: PP091464. Editor responsable: Roxana Rivera Melo. El contenido de los artículos es responsabilidad de los autores. Todos los derechos están reservados. Queda prohibida la reproducción parcial o total del material publicado en este número sin consentimiento por escrito del editor. Aon México Blvd. Manuel Ávila Camacho No. 1, Pisos 3 y 4 Col. Polanco, 11560, México, D.F. Conmutador: (55) 5387 6000 Oficinas en la República: Cancún, Cd. Juárez, Guadalajara, Hermosillo, León, Monterrey, Puebla, Querétaro, Tampico y Tijuana. Aon México, con más de 70 años de experiencia en el mercado mexicano, es una empresa de Aon Corporation. Sus oficinas centrales se encuentran en Chicago, Illinois, EE.UU. Está enlistada en Fortune 500. Su red global de 60,000 empleados en más de 500 oficinas y presencia en 120 países, le permite establecer una red global de negocios y desarrollar soluciones personalizadas en administración de Riesgos y Capital Humano. OTOÑO - INVIERNO 2O11 | Aon Magazine | 1 Sumario Otoño – Invierno 06 NoticiaS El futuro salarial irá en aumento; aquí te lo contamos. 06 corporatioN La copa del Manchester United es símbolo de éxito deportivo. Y estuvo en México. 08 corporatioN Steve Jobs se fue. ¿Cuál será el futuro de su imperio empresarial? 12 LídereS Angela Merkel, la mujer más poderosa del mundo no es adorada por todos. 12 MuNdo ¿Cómo superó Argentina una de las peores crisis de su historia? 16 portafoLio Seguro para Empresas de Capital Privado de Aon. 18 a foNdo Encuesta de Condiciones de Contratación Colectiva. 22 fiNaNzaS perSoNaLeS Conoce el programa de desarrollo de líderes LEADeR de Aon Consulting. 26 preveNcióN Renovarse o morir. Ésa es la filosofía de los nuevos tiempos. 32 SaLud Ludopatía, uno de los males más riesgosos de la modernidad. 39 tecNoLogía ¿Llegará el día en que los autómatas superen a los humanos? 2 | Aon Magazine | OTOÑO - INVIERNO 2O11 39 2O11 06 41 Break Up Si quieres hacerte un muy buen regalo, mira estas opciones. 42 Travel El futuro del hogar y la oficina podría ser el mar. Mira por qué lo decimos. 44 CUlTUra La banda Apocalyptica vendrá a México. Éstos son los detalles. 46 DeporTes La gira Aon-Jack Nicklaus llegó a Guadalajara. Así lo vivimos. 48 enTrevisTa Daniel Giménez Cacho atractivo y famoso, aunque sin seguros. 42 OTOÑO - INVIERNO 2O11 | Aon Magazine | 3 Sector | noticias más inversión automotriz LW Y @Creative Commons podría llEgar a los 6,600 mmd México espera lograr la captación de inversiones por 6,600 millones de dólares en el sector automotriz, durante 2010 y 2011, de acuerdo con Lorenza Martínez, subsecretaria de Industria y Comercio de la Secretaría de Economía. Para poder alcanzar esta meta, el gobierno federal ha definido líneas de acción para estimular y promover nuevas inversiones en el sector. Por otro lado, “el reto ambiental representa una oportunidad para que México se reposicione como regenerador de nuevas tecnologías y nos adelantemos a la producción de vehículos amigables con el medio ambiente”, subrayó. Futuro de aumento y previsión La crisis económica en México no es tan fuerte como se ha dicho, pues “el nivel de productividad es frágil”, pero resistente; así lo visualizó Thierry de Beyssac, director general de Aon Hewitt para América Latina. Esta declaración la hizo el 8 de septiembre pasado, en la Ciudad de México, durante la presentación de la Encuesta sobre Sueldos e Incrementos Salariales para México y América Latina 2011-2012. Este estudio fue realizado por Aon Hewitt entre 188 firmas mexicanas y, de acuerdo con la información recabada, pronostica que, durante 2012, las empresas nacionales elevarán los salarios en 5%, un punto porcentual por arriba de la inflación, estimada en 4%. Por otro lado, Beyssac recomendó que, en México, se impulse la inversión en la demanda interna y se diversifiquen las exportaciones; además, sugirió, a las empresas del país, que impulsen y fomenten la capacitación y el desarrollo humano de los trabajadores que ya tienen como empleados, en lugar de importar talento. Asimismo, las invitó a que otorguen incentivos a sus trabajadores a través de incrementos salariales. ¿momento de cambio? Apple después de steve Jobs ¿Ha llegado la Hora de cambiar la estructura interna? es la encrucijada de los directivos de apple a raíz de la muerte de su líder fundador, steve jobs. europa press retoma una frase del profesor de gestión corporativa de la universidad de boston, jim post. “el viejo mensaje era ‘confía en steve’, el nuevo mensaje tiene que ser ‘confía en el equipo’”. aHora apple está a la búsqueda de un presidente, cargo que no existía en la compañía. para cnn el vacío que deja jobs es similar al que dejaron Walt disney, sam Walton, Henry ford y ray Kroc. “las empresas que perdieron a un líder emblemático deben decidir cómo seguir adelante”. 4 | Aon Magazine | OTOÑO - INVIERNO 2O11 nebulux76 @Creative Commons El incrEmEnto En salario podría sEr dE 5% méxico, líder cultural con más dE 43 mil zonas arquEológicas Gloria Guevara, secretaria de Turismo señaló, el 13 de septiembre, durante la presentación de la Segunda Feria Mundial de Turismo Cultural, en Michoacán, que “más de siete millones y medio de mexicanos perciben sus ingresos directa o indirectamente del turismo (cultural)” y que este país es uno de los destinos más importantes a nivel internacional, por sus más de 43 mil zonas arqueológicas clasificadas. También recordó que, en febrero de 2011, se firmó el Acuerdo Nacional de Turismo, para la promoción y difusión de rutas para el turismo en México. “euroPA se equIvocA” el Fmi CalCula un Pib de 3.8% eriC maskin, nobel de eConomía El Fondo Monetario Internacional (FMI) disminuyó sus expectativas con respecto al futuro de México. De acuerdo con sus pronósticos, estima que el Producto Interno Bruto (PIB) crecerá únicamente 3.8% este año. Así lo hizo saber en el informe Perspectivas para la Economía Mundial. El FMI proyecta una expansión del PIB mexicano en 3.6% para el 2012. “Una mayor ralentización en las economías avanzadas, sobre todo la de Estados Unidos, desalentaría el crecimiento, particularmente en las economías que dependen del comercio, turismo y remesas (el Caribe, Centroamérica y México)”, vaticina. Durante el Salamanca Ciencia Festival, que se realizó en octubre, Eric Maskin, Premio Nobel de Economía 2007, señaló que Europa se equivoca con las medidas anticrisis que está tomando. “No se mantiene una política consistente; me sorprende que suban los tipos de interés por miedo a la inflación”. También recalcó que la economía se debe estimular con el aumento del gasto público y no, a la inversa, por su restricción. “Puede resultar contraproducente, sus efectos serán adversos e irán contra la recuperación económica”. Entre las soluciones, sugirió que se cree un organismo que regule y controle todas las políticas fiscales de los países de la Unión Europea. Michael Hoefner @ Creative Commons crecImIeNto eN dudAs A fAvor de lAs Pymes Felipealf87 @Creative Commons México e italia firMarán un acuerdo bilateral La secretaria de reLaciones exteriores, Patricia esPinosa, decLaró que México e itaLia están en vías de firMar un convenio biLateraL, Para intercaMbiar exPeriencias de ProMoción de Pequeñas y Medianas eMPresas (PyMes). fue en octubre, durante su ParticiPación en La v conferencia nacionaL itaLia-aMérica Latina. eL canciLLer itaLiano, franco frattini, se dijo satisfecho Por eL increMento de La Presencia de eMPresas itaLianas en sueLo Mexicano. se Mostró, asiMisMo, confiado en que éstas seguirán creciendo en eL futuro. Aon eN AmedIrH eu creceríA 9% Con más de tres mil 500 visitantes Hillary Clinton nos diCe Cómo Remy Steinegger @ Creative Commons El 21 y 22 de septiembre, en el World Trade Center de la ciudad de méxico, se realizó el 46 Congreso Internacional de Recursos Humanos, que organiza la Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos, a.c. (AMEDIRH). Este evento concentró a más tres mil 500 ejecutivos en las áreas de alta dirección, finanzas, mercadotecnia, producción, ventas, gestión del talento y personal. Aon estuvo presente para posicionar su imagen como la consultora de administración de riesgos más grande del mundo y ofrecer, a los asistentes, sus nuevas herramientas en el área, con la intención de estrechar lazos con clientes potenciales del mercado internacional. Para la secretaria de Estado de Estados Unidos, Hillary Clinton, las mujeres pueden ayudar a que la economía mundial se recupere. De acuerdo con un informe de Goldman Sachs, citado por la funcionaria en una reunión del Foro de Cooperación Económica AsiaPacífico, en septiembre, el Producto Interno Bruto (PIB) de EU crecería 9% si disminuyeran las dificultades que ellas enfrentan para acceder a las áreas laborales. Por su parte, el incremento en países europeos y Japón sería de 13 y 16%, respectivamente. “Nadie debe permitir que se perpetúen las barreras que enfrentan las mujeres en la fuerza laboral ,comentó la funcionaria norteamericana. OTOÑO - INVIERNO 2O11 | Aon Magazine | 5 empresarial | corporation La Copa del Campeón en México Como parte de una alianza estratégica, aon México trajo el trofeo que obtuvo el poderoso equipo británico. así vivimos el acontecimiento. Por Fernando díaz L a labor corporativa de Aon México continúa. Dando seguimiento a su alianza estratégica con ESPN, y también, a nivel global, como patrocinador oficial del equipo de futbol inglés Manchester United, trajo a la Ciudad de México la Copa de Campeón de la Liga Premier, ganada por el equipo en la temporada 2010-2011. La iniciativa, realizada en octubre pasado como parte de una campaña de comunicación interna para los empleados, responde, además, a una estrategia de posicionamiento de marca que actualmente se traduce en resultados positivos. “El principal beneficio de esta alianza es que nos ha permitido llegar a más gente, dándonos la posibilidad de que conozcan nuestros productos. En México, muchas personas no conocían Aon, y lo hemos logrado, aunque tal vez sólo como aseguradora y no como broker”, refiere Francisco González Rosete, coordinador del área de Comunicación Interna de Aon en la Ciudad de México. La presencia exclusiva de la Copa en las instalaciones del corporativo también responde a la necesidad de motivar al personal, dándole las herramientas suficientes para reforzar 6 | Aon Magazine | OTOÑO - INVIERNO 2O11 su trabajo, identificarse con los valores de la empresa y orillarlo a que “se ponga la camiseta”. “Este tipo de iniciativas nos une más al equipo. A través de esto, Aon nos brinda un plus, y como empleados nos inspira, nos motiva a pensar que si el Manchester United ha llegado tan lejos, nosotros también podemos”, expone Juan Carlos “Si el MancheSter United ha llegado tan lejoS, noSotroS taMbién podeMoS” Hernández, ejecutivo de cuenta. Como él, más de 500 empleados pertenecientes a las cuatro unidades de negocio del corporativo (Aon Risk Solutions, Aon Hewitt, Aon Benfield, y Aon Affinity), así como algunos directivos, entre ellos Fernando Salom, cabeza del departamento de Mercadotecnia; llegaron puntuales a la cita para tomarse la foto del recuerdo con la Copa, que previamente hizo un recorrido por Estados Unidos. Aunque globalmente Aon es el actual patrocinador del Manchester United –recientemente, nombrado por la revista Forbes como el equipo de balompié más valioso del mundo, al estar valuado en 1.86 mil millones de dólares– , proyectos estratégicos como éste han llamado la atención de empresas nacionales para colocarse en el mercado. “El patrocinio tiene una vigencia limitada y debemos aprovecharlo al máximo, lo mismo que la alianza con el canal de deportes ESPN, con el que realizamos la campaña Otro mexicano a Manchester. El caso de estas iniciativas, como tener el trofeo, representan una ventana para que otras empresas se enfoquen en posicionar su marca”, concluyó González Rosete. La Copa de Campeón de la Liga Premier forma parte de la Gira de los Trofeos, emprendida este año por el club británico. Su recorrido por México incluyó el DF, Pachuca y Guadalajara. También estuvo en las filiales de Aon en Ecuador, Brasil y Argentina. OTOÑO - INVIERNO 2O11 | Aon Magazine | 7 empresarial | COrpOratiOn El genio global el cofundador de apple forjó un imperio económico que rebasó expectativas. Su muerte ha dejado incógnitas; entre ellas, el futuro de la compañía que, de acuerdo con analistas, podría perder liderazgo. Por Fernando díaz oedipusphinx — theJWDban @Creative Commons L Uno de sUs proyectos más ambiciosos, la primera compUtadora en Usar Un entorno de trabajo visUal: la macintosh 8 | Aon Magazine | OTOÑO - INVIERNO 2O11 a era tecnológica actual sigue de luto. La reciente muerte de Steve Jobs, quien hasta hace unos meses se desempeñara como CEO de Apple, considerada ahora la mayor empresa por capitalización bursátil de todo el mundo, marcó un antes y un después en la creación e innovación de herramientas que revolucionaron, para deleite de muchos, la industria del entretenimiento. Un verdadero visionario, aseguran sus socios, entre ellos Steve Cook, quien llevará las riendas de la compañía. El deceso conmocionó hasta a sus más acérrimos contrincantes, como Bill Gates, fundador de Microsoft, quien de inmediato reconoció, en él, a “un líder global que por un lado heredó a las masas la posibilidad de comunicarse de forma diferente; y por otro, a los empresarios del mundo, a forjar un liderazgo que pocas veces es posible concretar”, declaró a la prensa estadounidense. El llamado “imperio de la manzana” tuvo sus inicios en 1976. Mil 300 dólares bastaron para que Jobs, de tan sólo 21 años, se asociara con Steve Wozniak y Mike Markkula para fundar Apple Computer, cuyo primer objetivo fue crear un ordenador. La misión quedaría cumplida al desarrollar un primitivo, pero innovador, aparato que, como era de esperarse, resultó un fracaso. Sin embargo, sería hasta 1984 que la empresa, para ese entonces con varios logros, como estar cotizando en la bolsa de valores con 4.6 millones de acciones, y convertirse en un icono para el mundo de la informática, aportaría, gracias a la iniciativa de Jobs, uno de sus proyectos más ambiciosos, la primera computadora en usar un entorno de trabajo visual: la Macintosh. Un año después, debido a marcadas diferencias de trabajo con John Sculley, uno de sus socios, Steve Jobs abandonó la compañía. Fue así como uno de los hombres más ricos de la industria tecnológica compró Graphics Group por cinco millones de dólares que, tiempo después, terminaría adoptando el nombre de Pixar, los estudios de animación digital más prestigiados del mundo. Su regreso a Apple sería hasta 1997, y lo haría con el pie derecho para dar inicio a una era que, ya entrado el nuevo siglo, cambiaría la vida cotidiana y laboral de muchos, entre ellos empresarios y altos ejecutivos: desde las iMacs y tabletas electrónicas conocidas como iPads, hasta las MacAirs, los clásicos iPods y el iPhone Ahora que Steve Jobs ha muerto, analistas en tecnología aseguran que Apple podría perder su liderazgo en el mercado, a pesar de que el creativo haya previsto los planes de la compañía para los próximos Matthew Yohe @Creative Commons Ballistik Cof fee Boy @Creative Commons cuatro años, incluyendo nuevas versiones de productos y la supervisión de una sede central futurista para la empresa. Mucho antes de que anunciara su dimisión como presidente ejecutivo, en agosto pasado, inversionistas y clientes de la firma asumieron de inmediato la idea de Apple sin su líder histórico, y aunque diversos especialistas creen que la compañía tendrá un futuro prometedor, el deceso de Jobs todavía plantea muchas preguntas al respecto. Desde su regreso a la compañía en 1997, Jobs revolucionó cuatro mercados más; también incursionó en la industria musical, cinematográfica, telefónica, así como en las tiendas digitales. La empresa cuenta con una capitalización de mercado de 350 mil millones de dólares; sin embargo, de acuerdo con especialistas, es mucho más grande que eso. Para finales de 2011, los analistas de Wall Street esperan que Apple sea la segunda firma tecnológica con más ingresos, sólo por detrás de Hewlett Packard. OTOÑO - INVIERNO 2O11 | Aon Magazine | 9 empresarial | Líderes Su hombre diScreto Angela lleva el apellido que adoptó de Ulrich Merkel, de quien estuvo casada de 1977 a 1981. Luego, se divorciaron. Y, entonces, ella se casó, en segundas nupcias, con Joachim Sauer, un catedrático de la Universidad Humboldt de Berlín. Actualmente, algunos periódicos europeos han puesto su atención en él, precisamente, por su capacidad de pasar casi desapercibido a los ojos del mundo. El diario El País, de España, escribió alguna vez sobre él: “no termina de lucir cuando le retratan entre las parejas de los líderes mundiales. Siempre el mismo peinado, siempre con sus americanas oscuras o grises”. Angela Merkel. La niña enérgica a la mujer más poderosa del planeta la conocen con ese apelativo, gracias a helmut Kohl, que fue su padre político y quien, al parecer, actualmente es uno de sus más severos críticos. P ara algunos especialistas, la llegada, en 2005, de Angela Merkel como canciller alemana, confirmó que el mundo occidental vive tiempos femeninos. Desde 1870, cuando apareció el Estado alemán, esta germana de carácter frío y distante, que había sido candidata de la Unión Cristianodemócrata y de la Unión Socialcristiana de Baviera (CDU/CSU), es la única mujer que se ha convertido en jefa del gobierno federal de Alemania. Este año, la revista Forbes la ubicó, por quinta ocasión, como la más poderosa del planeta. Una posición que, en la lista, está seguida por la secretaria de Estado de Estados Unidos, Hillary Clinton. Angela Merkel creció bajo un régimen comunista, en la ex República democrática Alemana (RDA). Antes de la caída del Muro de Berlín, en 1989, era investigadora de la Academia de Ciencias de su país. A partir de ese año, entró a la política y, en el año 2000, se convirtió en diputada del Bundestag, cámara baja del parlamento alemán. Para Helmut Kohl, ex canciller germano, Merkel era la “niña”, una joven por la que sentía una empatía singular y, por lo mismo, en 1990, la nombró ministra para la Mujer y la Juventud de su gabinete. En 1998, por la venta de unos tanques a Arabia Saudita, el gobierno 10 | Aon Magazine | OTOÑO - INVIERNO 2O11 de Kohl (que estuvo 16 años en el poder) fue acusado de corrupción y Angela rompió públicamente con él. Con esta acción, “ganó credibilidad y confianza”; así, en 2000, fue elegida presidenta del partido CDU, asegura la periodista Lidia Baltra Montaner. El 22 de noviembre de 2005, fue elegida como octava canciller de la posguerra. A partir de ese momento, su figura ha cobrado una relevancia mayúscula, sobre todo si, como asegura el diario ABC español, “el futuro de Europa se define en Alemania”. Lo cual, en este 2011, ha generado una disputa interna en la nación germana, entre quienes piensan que la economía de los países europeos en bancarrota no debe tratar de salvarse por lo que, consideran, implica sacrificar el destino alemán. Hoy, se dice, que una de las voces que se alzan en su contra es la de Kohl. Según una nota publicada por el periódico Der Tagesspiegel, el ex gobernante le dijo a una persona muy cercana suya que la política de Merkel, con respecto a la crisis del euro, es “muy peligrosa” y que ella “destruye mi Europa”. Aunque el antiguo mandatario –que ahora tiene 81 años de edad–, asegura que nunca mencionó eso, el rotativo sí subraya como “catastrófica” la gestión de Merkel. “No sabe cómo poner su poder al servicio de la república y se somete al dictado del momento”. World Economic Forum swiss-image.ch/Photo by Morit z Hager @ Creative Commons por Carlos Gutiérrez BraCho Antes de lA cAídA del Muro de Berlín, en 1989, lABorABA pArA lA AcAdeMiA de cienciAs de su pAís AngelA de Hierro Nació en Hamburgo, en 1954; es hija de Horst Kasner, un padre pastor luterano y Herlind Jentzsch, profesora de latín e inglés. Estudió física y se doctoró a los 32 años de edad. Su verdadero nombre es Angela Dorotea Kasner y muchos la han llegado a comparar con la ex primera ministra británica Margaret Thatcher, ya que ambas son de derecha y tienen formación científica. Por lo mismo, no falta quien le ha llamado “la Dama de Hierro”. Una de las críticas más feroces que se le han hecho es que es incapaz de conocer los problemas reales de las mujeres porque nunca tuvo hijos. Como dato peculiar, se dice que en su oficina tiene un cuadro de la zarina Catalina la Grande. OTOÑO - INVIERNO 2O11 | Aon Magazine | 11 David Berkowit z @ Creative Commons Empresarial | MUNDO 12 | Aon Magazine | OTOÑO - INVIERNO 2O11 Después de la tempestad… La situación económica actual brinda, a los bancos y aseguradoras argentinos, una oportunidad única de crecimiento. POR Aon One OTOÑO - INVIERNO 2O11 | Aon Magazine | 13 PhillipC @ Creative Commons Empresarial | MUNDO M ientras que las fluctuaciones actuales en la economía no tienen precedente, la economía mundial no es ajena a la confusión y las tensiones en el sector financiero. Por ejemplo, Argentina vivió una de sus peores crisis en 2001, cuando, nerviosos, los inversores empezaron a enviar su dinero fuera del país, con lo que causaron una terrible “fuga” en los bancos. Para contrarrestar el declive en la economía y contribuir a la recuperación, los bancos optaron por vender productos de seguros a sus clientes. De todos modos, sus ofertas iniciales estaban limitadas a soluciones que no atendían las necesidades de los clientes. Rápidamente, se dieron cuenta de esto y se unieron con agencias globales de seguros para redefinir sus ofertas de seguros. Aprovechando la gran red de contactos de las agencias y su experiencia con estos productos, las instituciones trabajaron en conjunto para crear soluciones de aseguramiento a la medida. También licitaron productos a múltiples compañías, para obtener el mejor precio posible y parámetros en cobertura para auto, casa, negocios y seguros de vida, sólo por mencionar algunos. 14 | Aon Magazine | OTOÑO - INVIERNO 2O11 El tErriblE Corralito Durante 2001, Argentina vivió lo que se conoce como El Corralito, una de las peores crisis de su historia. Estuvo provocada por una restricción del gobierno del presidente Fernando de la Rúa a la extracción de dinero en efectivo de plazos fijos, cajas de ahorro y cuentas corrientes. Algunos analistas también encuentran las causes en la aplicación de una política económica deficiente y la presencia de un aparato estatal enorme con cierto carácter de corrupción. El 13 de diciembre de ese año, se llevó a cabo una huelga general que provocó la dimisión del viceministro de Economía, Daniel Marx. El gobierno argentino canceló, por su parte, 700 millones de dólares en obligaciones y evitó la suspensión de pagos. El 20 de diciembre, el presidente De la Rúa dimitió, pero dejó al país de frente a un abismo económico y financiero muy profundo. El nuEvo CEo dE Aon ArgEntinA Se llama Juan Velarde y, en diciembre de 2010, se convirtió en el CEO de Aon Risk Argentina y, a pesar de su juventud, lleva 26 años de trayectoria en el sector de riesgos y seguros. Al equipo de Aon se integró en el año 1999. En una entrevista para el diario La nación, se mostró confiado en la economía de su país: “La Argentina está, más allá de la inflación, con una situación estable, con buena recaudación, es discutible el gasto público, pero no hay un problema. Frente a la situación de crisis del mundo, la Argentina no va a tener la oportunidad de comprar riesgo político”. los bAnCos fuEron CApACEs dE ExpAndir sus sErviCios A los nEgoCios pEquEños y mEdiAnos Además, en lugar de vender los seguros en una forma continua y poco a poco, la cobertura fue integrada a soluciones crediticias. Por tanto, al tomar una hipoteca, un propietario doméstico podría adquirir un seguro de vida como parte del paquete. Esto ayudó a aumentar el volumen de productos de seguros que se vendían y ofrecían a los clientes dándoles un acercamiento más simple para comprar productos de seguros. Pepe Robles @ Creative Commons Cumplir la promesa Como la sociedad entre las agencias de seguros y los bancos maduraba, el siguiente paso fue el trabajo con el staff bancario para ofrecer un servicio de calidad. En esto, la comunicación era clave. Las instituciones bancarias tomaron el paso, simple pero efectivo, de asegurar que cada uno de los usuarios tuviera su cuenta con información de contacto de su ejecutivo, incluyendo su número de teléfono celular para atención 24/7. Para fomentar la conciencia, los bancos comunicaron este nuevo “enfoque cliente-céntrico” a sus clientes, a través de comerciales televisivos, cartas personales y comunicaciones telefónicas. También construyeron interfaces online amigables para el usuario, que permitieron una comunicación interactiva fluida. Eficiencia y tecnología Para racionalizar los procesos de aseguramiento y darle seguimiento online de los procesos de venta, 90% de los datos para certificar las órdenes de emisión de seguros fueron digitalizadas y cambiadas a un formato de suscripción más eficiente y rápido. Conforme mejoraba el servicio, los bancos empezaron a ganar la confianza de sus clientes. Entonces, cuando decidieron vender seguros para aumentar los ingresos, los beneficios de la mejora en la eficiencia y la satisfacción de los clientes –así como el aumento resultante en los índices de comisiones– les probó que el negocio de seguros era la solución adecuada. Esto, a su vez, creó una sociedad mutuamente benéfica entre los agentes de seguros y los bancos que disminuyó los efectos de la crisis financiera. Este modelo se mostró tan exitoso que los bancos fueron capaces de expandir sus servicios a los negocios pequeños y medianos, un nicho de mercado comúnmente descuidado, pero valioso. El enfoque de los servicios que ofrecieron los agentes de seguros a través de los bancos permitió a estos negocios recibir más –y mejores– condiciones de cobertura. Y, bueno, todo esto empezó con el desastre económico. La historia argentina prueba, hoy, que incluso en los tiempos más duros, las compañías pueden encontrar oportunidades para construir paquetes de servicios, satisfacción de los clientes y sociedades. OTOÑO - INVIERNO 2O11 | Aon Magazine | 15 empresarial | portafolio aon Seguro para Empresas de Capital Privado Invertir en proyectos o compañías por medio de vehículos llamados empresas de Capital Privado para hacerlas más rentables no siempre conlleva a resultados positivos. daño a terceros, el riesgo más frecuente. ¿es tu caso? aon te da la solución correcta. Por Fernando díaz E n los últimos años, el sector financiero en México ha cobrado tal importancia, los cambios legislativos en la materia no se han hecho esperar. Así, para beneficio de éste, aseguradoras y Afores han incrementado su marco de inversión, particularmente en Empresas de Capital Privado, a su vez, emprenden la tarea de buscar inversionistas –institucionales o personas con esa capacidad– para que administren montos y los inviertan en proyectos u otras compañías. El objetivo: hacerlas rentables. Sin embargo, en la afanosa labor de cumplir con este propósito, siempre existen algunos riesgos, como dañar, en términos administrativos, a terceros. La solución: el Seguro para Empresas de Capital Privado (Venture Capital Liability Insurance Capabilities), que ofrece Aon en nuestro país desde hace casi un lustro. De acuerdo con Miguel Ángel Cornejo Cantú, Director adjunto de Líneas Especiales en Aon México, se trata de un seguro no tradicional relativamente nuevo, pues “últimamente, por el cambio en la legislación, se ha permitido la creación de esquemas donde las Afores y aseguradoras se han convertido en ‘nuevos’ inversionistas” para estas firmas. Además, el ejecutivo explica que “al- 16 | Aon Magazine | OTOÑO - INVIERNO 2O11 guien que trabaja en una empresa de capital privado debe rendir cuentas a muchas personas, desde quienes invierten en ellas, al gobierno o entidades regulatorias y hasta al mercado en general. Si el proyecto a invertir no obtiene los resultados esperados es muy probable que se le finque responsabilidad a las personas que administraron el proyecto y, precisamente, para eso sirve el seguro”. Hoy en día el “apetito” de inversión ha aumentado por lo que las empresas con un Gobierno Corporativo adecuado, con sensibilidad de expansión y crecimiento, pueden ser objeto de inversión. La protección a las Empresas de Capital Privado cuenta con tres tipos de cobertura tradicional: el Seguro de RC para funcionarios y directivos (D&O), donde las decisiones administrativas que éstos tomen pueden afectar a terceros; en tal caso, los últimos podrán entablar una demanda o investigación en su contra. “Para que el directivo en cuestión no utilice sus propios recursos en defenderse o indemnizar el perjuicio causado, contrata el seguro y, cubriendo los Gastos de Defensa y la indemnización correspondiente; así, sus bienes materiales y hasta su propia familia quedan protegidos de cualquier riesgo”. La Segunda Cobertura es el Seguro de RC Profesional cubre de perjuicios a terceros enfocados en este rubro. Ejemplo: la asesoría defectuosa a un inversionista para que destine su dinero, con el objeto de obtener mejores condiciones de la inversión, entonces, al igual que en el caso anterior, puede entablar una demanda contra el prestador de dicho servicio. La tercer cobertura es el Seguro de Responsabilidad Laboral (EPL), el administrador de la empresa no sólo tiene un compromiso con sus inversionistas, sino también al interior de ésta referente a su responsabilidad con respecto a despidos injustificados. “En estos casos, el seguro aplica cuando alguna persona, un trabajador, se siente agravado ante un daño moral, ya sea por cuestiones de género, raza, ideología y hasta orientación sexual, entre otras, tomando la iniciativa de demandar al administrador, que también recurrirá a la póliza para defenderse”. ¿Cuál es la tarea de Aon México para darle mayor difusión entre brókers y clientes potenciales, que incluso no saben de su existencia? Identificarlos y realizar citas puntuales en el sector. “En ocasiones tienen la sensibilidad del producto pero no saben que se ofrece en México”, asegura, atribuyéndolo también, de una forma mucho más general, a la falta de cultura ante la previsión. “Si el proyecto a invertir no funciona, Se le fincará una reSponSabilidad y, preciSamente, para eSo Sirve el Seguro” Miguel Ángel Cornejo Cantú Director Adjunto de Líneas Especiales en Aon México OTOÑO - INVIERNO 2O11 | Aon Magazine | 17 Empresarial | A fondo Encuesta de Condiciones de Contratación Colectiva Aon Hewitt dio a conocer, en agosto de este 2011, este instrumento que permite valorar cómo fue y cuál será el destino próximo de las empresas y sus trabajadores en México. C omo cada año, Aon Hewitt dio a conocer la Encuesta de Condiciones de Contratación Colectiva, que ofrece un análisis de 343 contratos colectivos y 160 puestos tipo en centrales laborales como Confederación de Trabajadores de México (CTM), Confederación Revolucionaria de Obreros y Campesinos (CROC) y Confederación Regional Obrera Mexicana (CROM), en las regiones de El Bajío, Estado de México y Norte del país. De acuerdo con la Encuesta, que se presentó en agosto 2011 y que cubre giros económicos como alimentario, autopartes y metalmecánica, hay una “estabilidad en las decisiones estratégicas que involucran al personal sindicalizado”. También se percibe un ambiente de incertidumbre, generado por las fluctuaciones financieras y la evolución económica, tanto de Estados Unidos como del Continente Europeo. Se percibe que México continúa siendo uno de los principales receptores de Inversión Extranjera Directa (IED), entre los países en vías de desarrollo. Entre los años 2005 y 2010, esta nación ocupó el lugar número nueve 18 | Aon Magazine | OTOÑO - INVIERNO 2O11 dentro de esta categoría. “Se espera un incremento significativo durante 2011 y 2012”. Aunque el salario mínimo aumentó 18% del año 2006 al 2010, la canasta básica tuvo un aumento del 45% en este periodo. Lo anterior evidencia una importante caída en el poder adquisitivo de los mexicanos. Esta Encuesta también revela que 56% de las empresas participantes pretenden mantener su plantilla laboral durante la negociación del Contrato Colectivo de Trabajo (CCT), mientras que 24% de las compañías pretende incrementar el personal con carácter eventual. La rotación, en el año 2009, fue de 13.8%, mientras que en 2010 fue de 10.3%. Descendió 9.27% en el año 2011. La rotación de personal es más alta en la zona Sureste Golfo (18%) y la más baja en el Norte (3.4%). Con respecto al nivel de rotación de las empresas, la rotación total tuvo una disminución de 10.3% a 9.27% del año 2010 al 2011, lo mismo que la rotación por renuncias, que bajó de 6.10% a 5.41%. La zona que registró un mayor índice de rotación anual fue el Sureste Golfo, con 18 puntos, mientras que el Dis- trito Federal (excepto Vallejo y Azcapotzalco) ocupa el segundo sitio con 15.3 puntos. La zona metropolitana contemplada por las zonas de Vallejo y Azcapotzalco reporta el tercer sitio, de todo el país, con 14.1 puntos. Por otro lado, el 2012 se percibe como un periodo de “alta demanda salarial” en las negociaciones del CCT; además, las empresas reportan un incremento salarial superior al del año 2011. “Las tendencias de remuneración en efectivo para personal sindicalizado continúan encaminadas a incrementar el pago variable, compartiendo el riesgo”, explica Aon Hewitt. Por otro lado, se espera una importante disminución en la negociación de prestaciones y beneficios ligados al salario, “buscando mecanismos de remuneración de pagos únicos”, así como “incremento importante de iniciativas/acciones hacia la disminución de contratos costosos permitiendo la competitividad”. El salario aumentará 4.68%, en comparación al 4.51% de 2011, mientras que las prestaciones se mantendrán en 1% y la inflación subirá a 3.94%, contra el 3.55% previsto para 2011. EstratEgias dE nEgociación dE contrato colEctivo iniciativas laboralEs 4% 10% Diferir fecha de negociación Tabulador distinto personal de nuevo ingreso 8% Incluir compensación variable. 4% Contrato por tiempo determinado. 2% Fusionar líneas de producción. 8% 56% Mantener la plantilla /15% incrementarla / 24% incrementar personal eventual / 5% reducir plantilla. Incrementar salarios en Revisión contractual 4% Sustituir incremento salarial por prestaciones o beneficios indicadorEs: incrEmEntos salarialEs tEndEncias dE rEmunEración % Prestaciones % Salario 7 Inflación 6.5 6 5 Prestaciones en efectivo garantizadas 4.50 4.10 4.40 4.30 4.50 4.51 4.68 Días de Salario 4.0 3.7 3.5 4.4 3.55 3.94 Días de Salario 2 Fondo de Ahorro % De Salario Base 1 2006 1.3 1.2 2007 1 .80 2008 2009 1 29.6 29.8 0.67 % 12.4 12.5 0.80 % 9.4 % 9.4 % - 10.8 % 10.8 % - 57.0 % 57.0 % - 31.0 30.7 -0.9 7 % 3,927 3,954 0.68 % 1 Previsión Social 2010 2011 2012 % De Salario Base indicadorEs: rotación anual Rotación Total 16 14 12 10 8 6 4 2 0 %Diferencia Prima Vacacional 3 0 2011 Aguinaldo 4 1 2010 Premio de Puntualidad Rotación por Renuncias Ausentismo % que lo Otorga 13.80 11.30 Días de Salario 11.50 10.30 9.27 6.70 6.10 5.41 8.80 6.60 7.30 5.20 Monto Anuales Promedio $ Prima Dominical 1.50 1.60 1.70 1.60 1.90 1.71 2006 2007 2008 2009 2010 2011 % De Salario Base 34.2 % 33.8 % -1.16 % OTOÑO - INVIERNO 2O11 | Aon Magazine | 19 Empresarial | A fondo Tendencias de remuneración Beneficios Prestaciones en efectivo NO garantizadas 2010 2011 22,560 21,006 • • • • • • • %Diferencia Reparto de Utilidades Monto máximo pagado -6.88 % inacTividad compensada Bonos de Productividad % que lo otorga 42.0% 43.1% 2.61 % Monto anual promedio 7,671 7,464 -2.69 % 13.0 % 14.0 % 7.69% Porcentajede salario base • • • • Compensación Garantizada Días festivos: 5 días Compensación por días festivos: 46% Días de vacaciones: 15 días Incapacidades: 37% a partir del 4 día oTros Beneficios • • • • Salario Base Servicio médico: básico $965 / Especializado: $ 1969 Becas: $ 297 Servicio de transporte: $4,484 Uniformes: $1,678 Ayudas por nacimiento: $1,253 Ayudas por defunción: $4,931 Ayudas por matrimonio: $1,385 Compensación Total Jubilaciones: 22% Actividades recreativas: $975 Beneficios de previsión social: 21% Otros beneficios: $670 Inflación 400 3.2% 350 353 348 349 338 314 300 296 295 283 272 10.8 % 270 250 4.3 % 208 200 194 196 50.6 52.6 215 206 150 100 57.4 54.8 59.8 50 0 2007 20 | Aon Magazine | OTOÑO - INVIERNO 2O11 2008 2009 2010 2011 compensación variaBle: Bonos de productividad Frecuencia de pago 6% 7% Difícil manejo administrativo Variables fuera de control del trabajador Se visualiza como pago fijo Falta credibilidad Eficiencia operativa Cumplimiento de resultados Trabajo en equipo Reconocimiento 47% 13% 27% resultado Ausentismo Puntualidad Antigüedad 7% Quincenal 27% Mensual 6% Trimestral 13% Semanal elegibilidad denegada al bono Bajo desempeño 47% Anual mezcla de compensación Accidentes 82% No es denegada 18% Salario base Variable mezcla de compensación Cero accidentes, calidad, disminuir desperdicio Incrementar niveles de eficiencia y productividad Reconocer y motivar el desempeño 16% 14% Target Real por categoría Bono de productividad—porcentaje de salario Base (13%, 14%, 7.69%) Cat Target 1 2 3 4 5 18% 14% 14% 14% 13% Real 19% 15% 14% 14% 13% entorno laBoral. ied en méxico camBios en el plan Últimos 2 años • 53% No tuvo cambios • 43% redujo el número de empleados elegibles • 57% Incrementó las oportunidades esperadas para obtener el bono • 71% Cambió en los criterios del plan • 42% Tuvo capacitación y comunicación adicional y cambiaron los objetivos del plan. próximo año 2012 • 47% No tendrá cambios • 0% Reducirá el número de empleados elegibles • 13% Incrementará las oportunidades esperadas para obtener el bono • 75% Cambiará los criterios del plan • 50% Tendrá capacitación y comunicación adicional y cambiarán los objetivos del plan Estados con mayor inversión extranjera directa en 2010 (millones de dólares) 1,111.50 1,037.30 815.60 1,443.30 Distrito Federal Nuevo León Chihuahua Jalisco Estado de México Baja California 5,110.80 entorno laBoral: ied en méxico Manufacturero 6.10% 2.10% 7.30% 12% Comercio 54.40% Minería Servicios profesionales Servicios inmobiliarios Otros sectores Principales fuentes de inversión 18.10% (Fuente: Secretaría de Economía) Estados Unidos Suiza Canadá España 85.20% 7.70%) 2.40% 2.30% OTOÑO 2O11 | Aon Magazine | 21 Finanzas personales | EstratEgias dE dEsarrollo dE lidErazgo global 22 | Aon Magazine | OTOÑO - INVIERNO 2O11 ¿Cómo crear un líder global? Cada vez hay menos altos directivos y ejecutivos de alto nivel en el mundo. para fomentarlos, existen programas de desarrollo para el liderazgo internacional. LEADer de Aon Hewitt es uno de ellos. por Aon one H oy, más que nunca, existe una necesidad apremiante de fomentar el desarrollo de líderes que tengan una mentalidad global. China, por ejemplo, tiene la economía de mayor crecimiento en el mundo y atrae muchas compañías multinacionales. Sin embargo, a pesar de su población de 1.3 mil millones de personas, la demanda de líderes y talento gerencial rebasa, por mucho, la oferta de candidatos cualificados. Al respecto, Bharat Kannan, director regional para Aon Hewitt Asia, con sede en Hong Kong explica que “muchos gerentes de primer nivel, en el continente asiático, carecen de la experiencia y los recursos para construir el equipo de liderazgo que necesitan. Su enfoque se centra, principalmente, en el desarrollo de corto plazo, porque están bajo la presión de mantener el paso ante el alto crecimiento y el aumento de la competencia”. En Estados Unidos, por otro lado, el momento del retiro de las casi 80 millones de personas que pertenecen a la generación del baby boom significará una gran brecha en la reserva de líderes para la próxima década. Y es que, de acuerdo con la Oficina de Estadísticas Laborales de esa nación, habrá menos gente en la fuerza laboral para poder reemplazarlos; por lo mismo, los trabajadores que se encuentran entre los 45 y 54 años de edad, en la década comprendida entre 2004 y 2014, solamente podrán obtener un aumento salarial del 5%. La Encuesta de Talento y Beneficios de Aon, en 2007, registró que más del 4% de las 2,172 corporaciones entrevistadas reportaron que estaban experimentando, o lo harían muy pronto, una reducción de talento cualificado para el liderazgo, el cual podría obstaculizar el propio desarrollo de la organización. Hoy, las empresas ya están resintiendo la disminución de líderes: actualmente, 62% de ellas se están preparando para evitar el déficit en líderes y, para conseguirlo, la mayoría forma a su personal ejecutivo con su propio talento interno. Cualquier organización que crece a un paso razonable no sólo debe reemplazar a sus mandos altos cuando éstos dejan la empresa o se retiran; también debe agregar talento nuevo. “Ahora, las organizaciones tienen que adquirir y desarrollar líderes a un paso acelerado para iniciar el crecimiento y la diversificación de necesidades de muchos negocios”, asegura Kirk Rogg, vice-presidente senior de Aon USA. Considerar la diversidad Los programas de desarrollo de líderes están disponibles de muchas formas, desde cara-a-cara, ejercicios de rol o simulaciones en web. De acuerdo al formato, el entrenamiento debe ser diseñado para alcanzar los objetivos de la organización y los deseos de los participantes. “Lo que no funciona es el diseño superficial, con un enfoque fijo que se aplica OTOÑO - INVIERNO 2O11 | Aon Magazine | 23 Finanzas personales | EstratEgias dE dEsarrollo dE lidErazgo global en cualquier país. El liderazgo individual necesita que cada persona, geografía, cultura y modelo de negocios sea tomado en cuenta”, comparte Rogg, quien es co-autor del texto My Leadership Journey: Charting a Course to Leadership Wisdom. “Los mejores programas están diseñados para un aspecto específico de la organización; por ello, en el futuro, los líderes desarrollan sus habilidades y experiencia en la necesidad de aumentar al máximo el crecimiento de la empresa”. Debido a lo anterior, cuando los expertos ayudan a sus clientes a diseñar programas para desarrollo de liderazgos, primero entrevistan a los líderes de la organización, con la intención de conocer la agenda estratégica y sus objetivos a corto y largo plazo. Las simulaciones de negocio suelen ser un componente central en los programas de desarrollo de líderes más poderosos. Deben atender las diferencias para dar una experiencia que tenga tanto alcance global como relevancia para los países en específico. “Las soluciones deben ser presentadas de manera que respeten la cultura, pero también ayuden a los líderes potenciales a transformar sus habilidades”, asegura Lorraine Stomski, vicepresidente senior de la Consultoría de Soluciones de Talento de Aon, con sede en Estados Unidos. Dos programas efectivos Horizons es uno de los programas de desarrollo de líderes más exitosos de la Consultoría de Aon y ha sido traducido a diversas lenguas, como japonés, mandarín, coreano, alemán, hindi y francés. Además, ha sido bien recibido en lugares como India, Tokio, Barcelona, Varsovia, Ámsterdam y Ginebra. El programa tiene una duración de un año y reúne a candidatos altamente potenciales para ser líderes –en general, se trata de gerentes de nivel medio y senior de alguna organización multinacional– con intención de que se asesoren con un coach en sesiones que duran tres días. Los participantes actúan, bajo vigilancia de su coach, en ejercicios de juego de rol para probar su capacidad de resolución de conflictos, comunicación, diferencias interculturales y otros desafíos que tienen que ver con el desarrollo de liderazgos. Durante los 11 meses que dura el taller, los participantes usan las habilidades 24 | Aon Magazine | OTOÑO - INVIERNO 2O11 adquiridas en situaciones de su propia organización. Los equipos, de aproximadamente 10 empleados, identifican un asunto crítico en el negocio; por ejemplo, los mercados crecientes en China, las estrategias de adquisición o el desarrollo de nuevos productos. El coach de líderes se reúne con los miembros de su equipo cada mes, cara a cara o vía telefónica, para diseñar recomendaciones que presentarán al líder senior. “A pesar de la distancia, los miembros del equipo dependen unos de otros para crear las soluciones”, comparte Stomki. El programa LEADeR de Aon Hewitt es un simulador de negocios virtual y otro de los programas de desarrollo de liderazgo que puede ser usado para perfilar los desafíos que implica el negocio. LEADeR propone, a los participantes, un típico día de trabajo en diferentes roles dentro de las empresas GlobalCom que, por supuesto, es una compañía ficticia. Como los participantes toman decisiones e interactúan con otros, la simulación los ayuda a la resolución de problemas organizacionales y al desarrollo de sus habilidades interpersonales, así como a desarrollar la aptitud para accionar en situaciones de tensión y otras competencias impor- tantes para un liderazgo exitoso. El teléfono, juegos de rol personales y otras interacciones también pueden emplearse en la simulación. El seguimiento es fundamental A pesar del entrenamiento, los participantes en los programas de desarrollo necesitan indicadores para medir su éxito e identificar sus áreas de mejora. Tanto ellos, como sus jefes, co-trabajadores y clientes deben ser entrevistados para medir sus competencias en áreas como toma de riesgos, pensamiento estratégico e innovación. “Creemos que la solución de un líder debe desarrollar y aplicar criterios dinámicos o las meta-competencias, como hacer conciencia de la necesidad de aprender, de las habilidades de auto-desarrollo, de los valores personales y la preocupación por el crecimiento personal”, recomienda Andew Hill, consultor principal de Aon Hewitt para las Soluciones de Talento, con sede en Londres. El enfoque de meta-competencia para el liderazgo considera el ambiente operativo de los clientes y muestra cómo diversas cualidades personales fundamentales pueden ser clasificadas de acuerdo a las demandas primarias de los diferentes estados ambientales. Cuando los líderes potenciales se encuentran en un ambiente de trabajo estable, por ejemplo, sus habilidades de pensamiento requieren análisis y comprensión. No obstante, si están en un ambiente impredecible, la imaginación y la innovación son más básicas. La retroalimentación de las encuestas de competencias, los objetivos de los participantes y la agenda estratégica de negocios de la compañía, así como la naturaleza del ambiente organizacional, forman la base para diseñar o adaptar las simulaciones de negocio. Los futuros líderes también deben crear planes de desarrollo individual con base en sus retroalimentaciones. “Los planes de desarrollo focalizado son importantes, porque la investigación sugiere que, cuando las personas eligen atender competencias específicas en su desarrollo de liderazgo, mejoran su efectividad como líderes”, afirma Stomski. De hecho, con base en el análisis que realizó Aon Hewitt con 100 participantes en los programas de desarrollo de liderazgo, 98% de las competencias enfocadas para mejorar obtuvieron una mayor calificación en su efectividad que el año anterior. Experiencias del mundo real Como el desarrollo de líderes no es un proceso que se da de la noche a la mañana, aplicar el entrenamiento a situaciones reales permite que los líderes potenciales ganen experiencia para ser exitosos. Hay escenarios clave que fuerzan a los empleados a mejorar su conjunto de habilidades de liderazgo. Uno, de acuerdo con Rogg, es mover a un líder de una unidad de negocio donde tenía mucha experiencia a un departamento donde no tiene ninguna; no obstante, resulta evidente que cuenta con aptitudes para encabezarlo. Otro podría ser cuando se traslada a un ejecutivo a un ambiente laboral donde es necesario provocar un cambio. Estas situaciones exigen que los líderes emerjan y agudicen sus habilidades en un modo muy poderoso y duradero. Rogg, por su parte, considera que “en estas situaciones de alto impacto, la gente descubre que puede ser universal. Su mapa mental, para comprometerse en esas situaciones, crece de tal manera, que puede darle las mejores soluciones a los acontecimientos y conflictos que sucedan después de haber adquirido esta habilidad”. Lo cierto es que ganar experiencia para el liderazgo global requiere tiempo. Sin embargo, la participación en un programa de desarrollo de largo plazo y estructurado puede detonar el proceso. Los desafíos específicos de cada país y las oportunidades de éxito pueden diferir, pero la agenda estratégica no cambia a través de las fronteras, ni tampoco son distintas las competencias fundamentales que se requieren para lograr la dirección efectiva de un equipo en cualquier parte del mundo. Para las compañías multinacionales, así como para los países más avanzados con recortes de liderazgo, un desarrollo efectivo de líderes puede ayudar a lograr los éxitos futuros. CinCo Consejos para que Cultives talento 1. Atiende las habilidades presentes de liderazgo para que las actividades de desarrollo estén enfocadas a los intereses y fortalezas de tu empleado. 2. Diseña planes de desarrollo precisos que estén apoyados por los empleados y por sus directivos; deben enfatizar la experiencia en el trabajo más que eventos de capacitación. 3. Vincula las actividades e inversiones de crecimiento con la estrategia del negocio y su éxito; mide y reporta el desarrollo ROI (Rendimiento o Retorno sobre la Inversión, por su siglas en inglés). 4. Enfoca las experiencias de trabajo de alto impacto, mientras construyes redes y el uso de acciones de aprendizaje contra los programas de capacitación más tradicionales. 5. Ofrece coaching y soporte de capacitación para asegurar el desarrollo continuo. OTOÑO - INVIERNO 2O11 | Aon Magazine | 25 Finanzas personales | prevención Cambia o perece Es la frase del nuevo milenio. Las compañías que cuentan con programas efectivos de manejo de riesgos, lo saben muy bien. ¿Lo habrán escuchado Myspace, Polaroid o Hummer? Por Aon One E l basurero está lleno de restos de negocios que, por una razón u otra, no escucharon los murmullos del mercado: “cambia o perece”. Tal vez, tuvieron líneas de productos basadas en modas pasajeras. O les faltaron los recursos de capital necesarios para expandirse, rediseñarse y evolucionar. O se equivocaron al leer los signos de una cultura cambiante. Signos de la rápida evolución tecnológica. Signos de que el mundo se estaba calentando. O de que los gustos estaban cambiando. Esas señales apuntan a cuatro tipos de evolución –cultural, tecnológica, ambiental o estética–, que pueden significar un gran éxito si se actúa a tiempo… o la pérdida de una compañía si no se logra hacer. Tomemos, por ejemplo, para un primer relato de advertencia, un modelo de evolución cultural y cómo puedes usarlo para ir un paso adelante en el futuro de tu propio negocio. La nueva era: las redes sociales Al principio del milenio, los medios sociales ocuparon la conciencia colectiva del mundo; permitieron, a la gente, compartir y comunicarse como nunca antes. Entonces, una persona 26 | Aon Magazine | OTOÑO - INVIERNO 2O11 podía revitalizar sus amistades de la universidad, preparatoria o la primaria. El horizonte de los medios sociales permitía que nos reconectáramos en formas que no hubieran sido posible en años anteriores. ¿Quieres compartir algo de tu vida con antiguos compañeros de trabajo? Hecho. ¿Quieres intercambiar historias con el amigo del amigo de hermano? Pulsa un botón y listo. Los medios sociales se valían del deseo profundo de asegurarse que todos los que tú necesitaras pudiesen saber todo acerca de tu vida. Así, desde que el celular aumentó la comunicación frecuente entre las personas, la gente vio, como prioridad, poder extenderlo a una comunicación constante, a través de los nuevos medios, por medio de correos, subir imágenes y otras herramientas semejantes. No hubo una compañía que lo viera tan claramente como Myspace, que fue fundada en 2003 por Tom Anderson. El sitio web myspace.com se ligó a la idea de que el mundo entero estaba interesado en las minucias de la vida común de la gente. En poco tiempo, se convirtió en el líder de los medios sociales, con suscriptores que ingresaban incontables ocasiones durante el día, para enviar pequeños mensajes sobre su día a otros amigos “online”: “Acabo de terminar de desayunar”… “Estoy escuchando un nuevo grupo”… “Lee mi última actualización del blog acerca de mi desayuno y mis pensamientos oyendo a este nuevo grupo”. Los oídos sordos de Myspace Muy pronto, millones de personas en todo el mundo –sobre todo, los entendidos en tecnología de la Generación X– se reunieron en el sitio. Todos los días, vencía a su nuevo competidor, llamado Facebook, en número de miembros y en las vistas de sus páginas. En 2006, el sitio inscribió a su cuenta 100 millones de usuarios. Y ahí fue cuando las cosas empezaron a ir mal. El equipo de Myspace no se percató de las claves sutiles del cambio cultural. En los años anteriores, aparecieron nuevos sitios de medios sociales –como Facebook–, que ofrecían experiencias más ordenadas, así como mayor funcionalidad, estilo y contenido. Además, permitían que el usuario ejercitara su creatividad –subiendo fotos, videos y notas–, pero también hacían posible mostrarlas de tal manera que aseguraban que la experiencia del usuario fuera consistente de una página a la otra. Este enfoque de “caja cerrada” les permitió reducir la curva de aprendizaje de los usuarios y mejoró su habilidad para conectarse con los otros más rápidamente. Esto sucedió cuando Myspace era considerado como el “Salvaje Oeste del internet”. Los usuarios fueron animados a personalizar sus páginas de Myspace y surgieron compañías aledañas para ajustarse al deseo de la comunidad de cambiar los fondos, ofrecer nuevas fuentes y animaciones, insertar pistas de música y videos y mucho más. La experiencia del usuario de Myspace se convirtió en un rito de color y de sonido, con algunas páginas llenas de animaciones, por lo que era casi imposible navegar por ellas. Sin embargo, culturalmente, la gente estaba moviéndose hacia la simplicidad. El fenómeno se hizo evidente con el iPod (y después, con el iPhone y el iPad): la tecnología tenía que ser consistente y fácil de usar. El cliente sabe lo que quiere. Un importante cambio cultural estaba ocurriendo. Cuando se superó la OTOÑO - INVIERNO 2O11 | Aon Magazine | 27 Finanzas personales | prevención “La mejor fuente de innovación es La más obvia: saLga, habLe y escuche a sus cLientes” primera euforia sobre compartir la vida a través de internet, la gente se volvió más cuidadosa y eso hizo que los usuarios se alejaran de Myspace y se acercaran a Facebook. La razón fue porque había una filosofía implícita en el primero: todos eran amigos, solamente por compartir un mismo espacio virtual. Esto se reforzaba por un ritual durante el registro: el fundador, Tom Anderson, se convertía automáticamente en el primer amigo del nuevo usuario. Por su parte, Facebook asumía que el usuario determinaría y controlaría quiénes serían sus amigos o amigas online, con lo que permitía una experiencia más finita. Además, como todo se ve exactamente igual de un perfil a otro, sintonizó con un cambio cultural hacia la simplicidad. Inclusive, esta experiencia más relajada (en comparación con el sonido y multiplicidad de elementos de 28 | Aon Magazine | OTOÑO - INVIERNO 2O11 Myspace) permitió que mayores segmentos de usuarios de internet, como los baby boomers, lo tomaran como su base de usuario. Evolución tardía Ahora, Myspace es una experiencia condenada al bote de basura virtual, junto con otros sitios web. Todo, porque estaban más ocupados en mantener su visión que en ver, y reaccionar, a la evolución cultural. Recientemente, como trató de convertirse en un sitio de entretenimiento social, permitió que compañías de discos y otros medios pudieran ver avances y ser los primeros en acceder a contenidos de artistas. Pero, si esto va a tener éxito en un ámbito que actualmente está controlado por Youtube, es algo todavía por verse. El daño en Myspace ya está hecho y podría ser irremediable. ¿Qué pueden aprender las com- pañías de este relato? De acuerdo a Theresa Bourdon, directora de grupo y líder de práctica actuarial global para Aon Global Risk Consulting, las compañías necesitan usar sus recursos de manejo de riesgos para buscar innovación. “Hay una relación entre el manejo de riesgos y la evolución de la compañía”, asegura. “Las compañías que han adoptado un programa efectivo de manejo de riesgos o culturas están mejor equipadas para la innovación o el cambio como organización. La razón: esas compañías han implementado transparencia en la organización, compromiso en la dirección de la estrategia organizacional, además de que han integrado formas de medir y monitorear los éxitos a través de la organización. Todo esto ayuda a las compañías a identificar la innovación, saber su peso e importancia y calcular el riesgo para decidir cómo invertir su capital”. Entonces, ampliar la visión sobre el manejo de riesgos puede ayudar a dar una garantía de futuro a la organización. “Los gerentes de riesgos pueden identificar un peligro emergente en el horizonte”, subraya Bourdon. “Frecuentemente, una compañía está atrapada en las operaciones diarias y los gerentes de riesgos pueden salir de esa mentalidad cotidiana, como una actividad normal de su función, al juntar datos del exterior y monitorear lo que otras compañías están haciendo para enfrentar sus riesgos”. Variación gradual Mientras las modificaciones culturales pueden ser sutiles aunque rápidas, las tecnológicas ofrecen mucho tiempo para cambiar o perecer. Esto es porque las compañías que usan la tecnología como un elemento de diferenciación deben refinar, constantemente, procesos, líneas de productos y las técnicas de propiedad para mantenerse en la punta. Sin embargo, algunas veces no lo hacen. Por ejemplo, en 1948, la cámara Polaroid de impresión instantánea se convirtió en éxito mundial. La gente estaba encantada con la novedad de ver que las fotos se revelaban ante sus ojos; mientras, los profesionales acariciaban la posibilidad de probar composiciones y exposiciones al usar una alternativa más barata que las que tenían con el rollo fotográfico convencional. Así, la película Polaroid y sus cámaras se convirtieron en una necesidad para los estudios fotográficos, las fiestas y reuniones familiares. La tecnología revolucionaria se convirtió en un recurso incorporado en las empresas, donde la posibilidad de visualizar eventos de manera inmediata resultaba atractiva, frente a lo que antes habían sido semanas de espera para procesar la película. Para algunas funciones administrativas como ajustadores, arquitectos y contratistas, Polaroid no sólo hizo más eficiente el trabajo, sino que también revo- lucionó el flujo de procesos y de toma de decisiones. En lugar de intentar explicar algo, simplemente podía ser visto. En lugar de escribir una crónica, una persona podía incluir una foto a un archivo. En lugar de una confusión potencial, había claridad. El deseo mueve empresas La tecnología logró conectar con el anhelo del público por lo instantáneo. Un investigador de Kodak, Steve Sasson, inventó la primera cámara digital en 1975. Sin embargo, como ésta pesaba ocho libras y grababa imágenes de .01 megapixeles, nunca logró llegar al mercado. El primer intento de Apple en la fotografía digital, una cámara cara y voluminosa que guardaba imágenes en un minúsculo disco duro, fue considerada un juguete en 1994. No obstante, muy pronto, docenas de productores empezaron a mejorar sus versiones de cámaras instantáneas, para lo que usaron nuevos esquemas de almacenamiento y recuperación como tarjetas y unidades de guardado de información. Una vez que las computadoras personales estuvieron en todos lados, las cámaras digitales se convirtieron en una necesidad y volvieron obsoleta a Polaroid. Y, mientras las capacidades de megapixeles de las primeras cámaras digitales eran leves, las nuevas digitales pudieron sacar del mercado, inmediatamente, a la película instantánea. Irónicamente, a Kodak, el competidor que Polaroid buscaba destronar, le fue mejor que al inventor de la película instantánea. Lo que ocurrió es que al sentir la transformación en los usuarios hacia la tecnología digital, Kodak introdujo una línea de cámaras digitales y lanzó una plataforma de impresión online y sitios de almacenamiento virtual bajo su nombre. Pudo sobrevivir a través de la ampliación de su línea y se convirtió, eventualmente, en un socio invaluable para sus clientes, gracias a sus servicios de impresión digital. ÍNdice aon de madurez aNte los riesgos ¿Quieres medir el riesgo de tu compañía y, potencialmente, su habilidad para manejar un momento de “cambiar o perecer”? Te invitamos a que conozcas el Índice Aon de Madurez ante los Riesgos. De acuerdo con Theresa Bourdon, directora del grupo directivo y líder de práctica actuarial de Aon Global Risk Consulting, Aon ha desarrollado este índice como una herramienta de asesoría online que puede mostrar a una compañía dónde se encuentra. “Está diseñado para dar, a las compañías, la oportunidad de responder preguntas online y ver qué tan maduros son en el manejo de riesgos de su organización. Le da retroalimentación instantánea y atiende a todas las cosas que una compañía debería contemplar para ser capaz de identificar, manejar y mitigar los riesgos. Este tipo de compañía estará mejor capacitada para manejar los cambios necesarios y sobrevivir en el ambiente de evolución actual.” A través de una serie de preguntas, el índice permite hacer un mapa de la madurez de la compañía ante los riesgos y ofrece caminos para que la compañía pueda ir de un nivel a otro más sofisticado. Bourdon comenta que con esta herramienta, las empresas “tendrán un gráfico con el que pueden comparar su compañía con una referencia, así como una amplia descripción de algunas cosas que pueden llevar a cabo como compañía, para migrar a un nivel más comprehensivo de compromiso”. Esto podría ayudar a los líderes, para medir su nivel de preparación ante los riesgos. NiNguNa iNdustria está más preparada para la evolucióN estética como la automotriz OTOÑO - INVIERNO 2O11 | Aon Magazine | 29 Finanzas personales | prevención ¿Cambiar por cambiar? Hay que entender las necesidades de los clientes. “La mejor fuente de innovación es la más obvia: salga, hable y escuche a sus clientes”, recomienda Bryon Ehrhart, presidente de Aon Benfield Analytics. “Puede parecer simplista, pero hay muchas compañías que están enfocadas en sus avances tecnológicos, pero no pueden darse cuenta si están atendiendo la necesidad de alguien”. Un buen caso es el de Kodak. En lugar de cerrarse a su negocio de películas, se movió y creó caminos hacia otras tecnologías. Ehrhart piensa que las compañías deberían, primero, determinar si los productos que ya existen tienen algún camino por recorrer. Si una compañía puede tener claridad sobre los riesgos impli- 30 | Aon Magazine | OTOÑO - INVIERNO 2O11 cados en tratar de exprimir todo lo que puedan de la inversión de investigación y desarrollo, podrían ver que invertir en nueva tecnología tiene mayor sentido. Kip Bohn, director y actuario en el equipo de riesgo empresarial de Aon Global Risk Consulting, está de acuerdo. “Las compañías necesitan una mejor comprensión de lo que significan los riesgos emergentes. Esto significa lograr que las personas en cargos principales dentro de la empresa se reúnan para hablar de los costos asociados con el cambio. Sin embargo, dicha acción debe estar enmarcada en una discusión sobre la inversión necesaria para evitar los riesgos potenciales. De esta manera, se puede monitorear lo que cuesta la oportunidad”. Esto es importante para las personas que, en las empresas, El Equipo dE MyspacE no sE pErcató dE las clavEs sutilEs dEl caMbio cultural tienen una mentalidad fiscal. También es relevante para que una compañía no busque el cambio sólo por el cambio. La innovación es vital, pero... Poder medir el riesgo permite verificar y equilibrar la innovación. Eso puede ser clave. “Mire lo que una innovación no monitoreada hizo a la industria de servicios financieros”, comparte Edouard Merette, Consultor-CEO de Aon Hewitt, en la región de Asia Pacífico. “Las compañías innovaron agresivamente, ya que buscaban un beneficio a corto plazo de los nuevos instrumentos financieros. Desafortunadamente, esta mentalidad de corto plazo no puso atención a los riesgos a largo plazo. La innovación es necesaria, pero tiene que fomentarse en un modo más consciente”. Mientras que la tecnología puede ser un indicador del canto de sirena de “cambia o perece”, hay otro tipo de evolución, causada por los cambios ambientales –no sólo locales, sino a nivel global–. Es el caso del calentamiento global y de Hummer. Esta compañía automotriz se volvió sumamente popular en Estados Unidos y algunos países de Centroamérica, como México, cuando los productores estaban enamorados de la filosofía de “entre más grande, mejor”. Así, aumentaron su producción de autos deportivos y redujeron sus inversiones en más autos compactos. Y nada “más grande y mejor” como lo que Hummer hacía al construir en una plataforma adoptada de los vehículos militares todo terreno. ¿Fuertes? Sí. ¿Ahorran combustible? Con mucha dificultad. Cuando los primeros vehículos fueron introducidos al mercado, en 1992, los precios del combustible no eran una preocupación importante y como camión de lujo, el mensaje implícito de Hummer era: “si tú puedes pagar este viaje, no te preocupes por lo que tienes que pagar en la bomba de gasolina”. Después de que el calentamiento global ocupó las primeras planas de todos los diarios y los precios del combustible subieron hasta el cielo y siguieron subiendo, Hummer introdujo el H3, una versión más modesta de su enorme vehículo deportivo. Aunque el nuevo modelo tenía un mejor sistema de economía de combustible que su hermano mayor, no era eficiente en términos de ahorro de combustible. Víctima de su éxito Contraste con lo anterior, en 1997, Toyota, también un sólido productor de vehículos deportivos, introdujo el Prius, un vehículo híbrido eléctrico/ gasolina. Mejoró su motor, su potencia y la eficiencia de gasto de combustible en los años que siguieron. Mientras la marca Hummer desapareció en 2010, Toyota vendió dos millones de Prius. “Fue víctima de su propio éxito”, reflexiona Merette. “El éxito alimenta la comodidad. Olvidas rápidamente los diez años anteriores, en que trabajaste duro para llegar a la punta. Esto inmoviliza a las compañías en el camino de la innovación”. En vez de esto, Merette recomienda a las compañías que actúen como iniciadores. Durante los 90, estas empresas florecieron, particularmente en el sector de Internet. Eran organizaciones relativamente simples, con personal que tomaba una gran variedad de tareas. Puesto que había menos capas de dirección, la toma de decisiones era más eficiente. “Hacer una organización lo más plana posible significa, en muchos sentidos, que puedes ir al mercado más rápidamente con nuevos productos y nuevas ideas. La idea de tener capas de control no ha funcionado para las compañías a largo plazo”. De la vista nace el… éxito La agilidad es un requisito primordial para el último de los cuatro tipos de evolución: la estética. Mientras algunos productores de autos han perdido el barco de la energía alternativa, ninguna industria está más preparada para la evolución estética como la automotriz. El estilo de los autos cambia cada año para presentar un giro fresco en estética y capturar los mercados de personas que quieren lo nuevo y diferente. Muchos recursos son destinados para atender la conexión emocional de la gente con sus coches. Las compañías usan la investigación para asegurarse que tanto los colores, los terminados, además de todos los detalles y accesorios sintonizan con –y anticipan– la demanda de los consumidores. Sin embargo, los productos pueden perderse todavía en la estética. Hay docenas de modelos de autos que han desaparecido con las décadas y uno, el Edsel de Ford, se convirtió casi en un si- nónimo de “fracaso”. De hecho, muchos dijeron que falló porque su estilo no era atractivo para el público americano. Estrategias contemporáneas Tal vez, ninguna marca ilustra la necesidad de la evolución estética tan claramente como Cadillac. Hubo un tiempo, en que la marca se convirtió en símbolo del lujo, cuando los trabajadores norteamericanos añoraban el día en que pudieran pagar uno. Pero, mientras los gustos en autos de lujo cambiaban hacia los productores europeos y asiáticos, el Cadillac se convirtió en sinónimo de una visión fuera de moda y de una opulencia burlonamente llamada “Dadillac”, por los nuevos compradores. La empresa automotriz rediseñó su línea de productos, para tratar de agradar a una audiencia cada vez más joven, a través del cambio y dirigiendo su publicidad al público joven; de esta forma, presentaba sus productos en medios juveniles y con artistas de rap. Esto provocó un efecto: si el auto era suficientemente cool para ser incluido en una canción y video de las 40 principales, era cool también para una audiencia hip. Y Cadillac pudo navegar con éxito la fase de “cambia o perece”. Para sobrevivir su propia fase de “cambia o perece”, las compañías pueden usar tácticas comunes en las compañías de internet, tanto en la Web 1.0 (los días de la burbuja del .com de los 2000) y el Web 2.0. Esto quiere decir que los esfuerzos deben enfocarse en las tendencias que se dirigen a los intereses del público y crean repeticiones del producto, para rediseñarlos hasta que se alcance un foco de interés. “Algunas compañías de boutique se han formado para escudriñar la red para captar señales y lograr un indicador rápido de lo que la gente está diciendo”, explica Bourdon. “Se trata de escudriñar el ruido de internet.” Por ejemplo, la investigación que, recientemente, llevó a cabo la Universidad de Indiana en Bloomington mostró que el ambiente de los posts de microblogs en Twitter se correlacionaba efectivamente con el estado de subida o bajada del mercado de acciones. Es una forma de seguimiento inmediato que puede permitir, a las compañías, ser capaces de comprender mejor a sus clientes. Y esto puede hacer toda la diferencia entre cambiar y morir. OTOÑO - INVIERNO 2O11 | Aon Magazine | 31 Finanzas personales | salud 32 | Aon Magazine | OTOÑO - INVIERNO 2O11 Adictos a la diversión Aunque parece inocente, el hábito de asistir a casas de juego y apostar es una patología que puede acarrear muy serias consecuencias, a las que el mundo cada vez pone más atención. Por Pedro A. reyes P rimero son unas monedas; después, los sonidos de máquinas en acción y personas que celebran o lamentan su suerte, las luces, los colores brillantes, el sentimiento de competencia, y ya nada parece importar. Todo se juega a una carta y se gana, hasta que lo pierdes todo. Esta historia se repite en quienes han quedado atrapados en las apuestas. Desde 1992, su situación ha sido reconocida por la Organización Mundial de la Salud (OMS) como un problema de adicción. Lo han llamado ludopatía. La comunidad en riesgo podría extenderse ya a 100 millones de personas (1% de la población mundial), la mayoría entre los 40 y 60 años, aunque se ve un considerable aumento entre los más jóvenes y las mujeres, sobre todo, por el desarrollo de los juegos de apuestas por internet. La ludopatía es un trastorno compulsivo de la conducta que hace que la persona que lo padece sea incapaz de resistir el impulso de jugar. Va haciéndose más agudo en forma crónica y progresiva. Esta definición de la Asociación Psiquiátrica Americana (APA), que reconoció la enfermedad por primera vez en 1980, también fue adoptada por la Organización Mundial de la Salud (OMS) y los países miembros, que iniciaron acciones preventivas y curativas e investigaciones sobre la relación de la actividad de los casinos y centros de apuestas con actividades delictivas, políticas y su influencia en la pérdida de salud psiquiátrica. Además de los efectos sociales, deben reconocerse efectos personales y familiares que van desde el aumento de estrés y de enfermedades asociadas a la ansiedad, hasta el suicidio. Es importante, por ello, que el reconocimiento de la adicción se dé en etapas tempranas. En 2004, la APA publicó un informe donde identificaba señales básicas de ludopatía: preocupación por el juego, la necesidad de apostar cada vez más, intentos repetidos por jugar menos, inquietud e irritabilidad cuando intenta jugar menos o dejar de jugar y jugar para escapar de los problemas, intento de recuperar las pérdidas y, además, pedir préstamos para sobrellevarlas, también mentir sobre el tiempo y el dinero invertidos y la pérdida del trabajo y relaciones por el juego. De acuerdo a la presencia de dichos signos, el Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders (DSM-IV) clasifica a los jugadores como: jugadores en riesgo (cuando cumplen uno o dos de los signos), problema (tres o cuatro), patológicos (más de cuatro). La Ludopatía es un trastorno compuLsivo de La conducta que hace que La persona que Lo padece sea incapaz de resistir eL impuLso de jugar. OTOÑO - INVIERNO 2O11 | Aon Magazine | 33 Finanzas personales | salud Diversos estudios en el mundo han mostrado que la población joven y adolescente es la más proclive a desarrollar ludopatía. En México, son pocos los trabajos que abordan este aspecto. Una encuesta de 1994 a 4,539 participantes en 13 estados de la República, confirma que las tendencias a nivel internacional también son válidas para el país. Casi la mitad de los participantes habían jugado con apuesta en los últimos cinco años, y de este grupo, 66.8% cumplían las características de jugador patológico. 67% de ellos tenía menos de 25 años y alto nivel económico y educativo. Los investigadores consideran que en este grupo hay tendencia a considerar el dinero como un recurso fácil de conseguir y de gastar, no tienen preocupaciones económicas importantes y empiezan a percibir (por sí mismos y/o por su familia) altos ingresos. El tratamiento de la ludopatía no es un proceso fácil. Se requiere la intervención de especialistas que, a través de procesos terapéuticos, puedan atender la recuperación y evitar, como en el caso de otras adicciones, el síndrome de abstinencia que puede sufrir un jugador compulsivo. Esto hace necesario que las políticas sobre las casas de juego y la ludopatía rebasen la discusión sobre la instalación y den nuevas opciones y seguridad a quienes sufren la enfermedad, sus familias y cercanos y a toda la sociedad. 34 | Aon Magazine | OTOÑO - INVIERNO 2O11 Eric Hood @ iStockphoto eL TraTaMienTo de La LudoPaTÍa no es un Proceso FáciL. se requieren esPeciaLisTas que aTiendan La recuPeraciÓn Y eviTen eL sÍndroMe de aBsTinencia “Más casinos que universidades” En Estados Unidos, desde 1930, el juego empezó a considerarse como una forma eficiente de promover la recuperación económica. Con una idea semejante, el presidente Vicente Fox justificó, en 2004, modificar la legislación que, desde 1938, por decreto, y en 1947, por ley, prohibía la instalación de casinos en México. Se dijo que la apertura de centros de apuesta y casinos ayudaría a generar empleos (entre 75 mil y 100 mil por cada 10 casinos de tamaño convencional), favorecería el turismo y mejoraría la recaudación de impuestos (500 millones de dólares anuales). Los argumentos eran los mismos que, en 1996, presentó un grupo de empresarios mexicanos. En agosto de 2011, por los recientes acontecimientos en el marco de las acciones criminales del narcotráfico, la diputada Lizbeth García Coronado pidió una revisión de la Ley Federal de Juegos y Sorteos. Afirmaba que “hay más casinos que universidades públicas” y advertía los riesgos de que se utilicen para lavado de dinero o para otras actividades delictivas. Informaba también que aunque la Secretaría de Gobernación en México había expedido 552 permisos para casinos, sólo operan 305, y que sigue habiendo otros 500 negocios, aproximadamente, que funcionan sin licencia, amparados por el Poder Judicial o utilizando vacíos legales para mantener su operación. Estilo de vida | TECNOLOGÍA ¿Vivimos una amenaza androide? Cada día, son más parecidos a nosotros y su incursión en la vida económica internacional crece con fuerza. Ante este panorama, que recuerda a algunas películas de ciencia-ficción, muchos se preguntan si llegaremos a crear una sociedad híbrida, entre hombres y robots. POR CARLOS GUTIÉRREZ BRACHO E l científico danés Henrik Scharfe fue clonado. No en términos biológicos, como ocurrió hace años con la oveja Dolly, aunque sí en el plano tecnológico. La imagen del robot que reproduce fielmente los gestos faciales de Scharfe dio rápidamente la vuelta al mundo, durante la primavera de este año, y abrió la puerta al debate sobre si, en algún momento, los seres humanos llegaremos a convivir socialmente con máquinas antropomórficas. “Llegará el día en que los androides se enamorarán de las personas”. Es uno de los vaticinios de Hiroshi Ishiguro, creador de la versión robótica del profesor de la Universidad de Aalborg de Dinamarca y de otros más que muestran rasgos humanos de forma híper-realista. Ishiguro los llama Geminoides y son una línea de robots que podrían llegar a interactuar con los humanos en un futuro, tal vez, no muy lejano. Por lo pronto, ya son capaces de imitarnos con una capacidad que sorprende. 36 | Aon Magazine | OTOÑO - INVIERNO 2O11 Para diseñar sus Geminoides, Ishiguro se inspiró en la película Blade Runner. Por el momento, únicamente mueven la cabeza, los ojos y la boca. Además, tienen que ser manipulados desde una computadora. “Nuestro próximo paso es intentar representar las emociones, la conciencia de los humanos, algo que no se define sólo con determinadas habilidades o cálculos y que es muy difícil de imitar”, compartió el creativo en una entrevista a la agencia EFE, en su última visita a Barcelona, España. Principalmente durante el siglo XX, se escribió mucha literatura sobre la amenaza que pueden representar los androides para la especie humana. Incluso, las grandes casas de cinematografía han creado muchas cintas de ciencia ficción que no dejan el tema de lado. Para Ishiguro ésa es una percepción originada en Estados Unidos y Europa; no ocurre lo mismo en Japón, donde “los robots son nuestros amigos”. Sin embargo, en esa nación asiática se han enfrentado a un problema demográfico ineludible: “Nuestro próximo paso es iNteNtar represeNtar las emocioNes, la coNcieNcia de los humaNos”. OTOÑO - INVIERNO 2O11 | Aon Magazine | 37 Estilo de vida | TECNOLOGÍA el envejecimiento de una gran parte poblacional y la falta de fuerza joven para auxiliar a los ancianos. Ese país tiene una alta tasa de longevidad, con un promedio de 80 años para los hombres y de 86 para las mujeres. Asimismo, 23.2% de las personas son mayores de 65 años. Para disminuir el problema, empresas como Panasonic, han creado aparatos de muy diversa índole. Uno de ellos es una cama que se transforma en silla de ruedas y que está acompañada por un robot programado para lavarle el pelo a quienes tienen problemas para levantar los brazos. ¿Tendremos hijos robots? Para Paul Fleming, experto en marketing interactivo, la microbiología y la robótica están uniéndose cada vez más “en un matrimonio que nos va a traer unos hijos androides: mitad humanos, mitad máquinas”. Un paso más también en IBM, al demostrar que es posible usar usar la salinidad del cuerpo humano para conducir y enviar datos de manera electrónica. “Los investigadores de IBM fueron capaces de transmitir una tarjeta de visita electrónica entre dos personas que, simplemente, se estrechaban las manos. La velocidad de Con movimientos Continuos En la Universidad Zhejiang de China presentaron dos robots humanoides que son capaces de reaccionar con rapidez y continuidad. Son Wu y Kong. Se trata de los primeros en su tipo. Cada uno mide 1.60 metros y pesa 55 kilogramos. Han sido dotados con 30 articulaciones que les permite moverse hábilmente. Por lo pronto, lo único que pueden hacer es caminar y jugar ping pong, pero los científicos esperan perfeccionarlos para que sean capaces de desarrollar más habilidades y participar de actividades más complejas. 38 | Aon Magazine | OTOÑO - INVIERNO 2O11 transmisión es enviada al equivalente de 2,400 kbps módem”. Fleming afirma que los teléfonos móviles actuales son una extensión de nuestro cuerpo y una versión moderna de lo que en el pasado se conocía como telepatía (mover objetos con la mente): “pensamos en una persona, marcamos un número y la persona aparece al otro lado de la línea, esté en Madagascar o en la China”. Más allá de lo que puede parecer metafísica electrónica, la compañía IBM piensa en el presente y en la utilidad inmediata de los nuevos avances tecnológicos. Por eso, ha ido a la delantera en muchos logros de tipo androniano. Una de sus creaciones es un pasajero artificial que evita accidentes de tránsito, debido a que procura que el conductor no se duerma mientras maneja. Aunque parece extraído de una de las novelas de Aldous Huxley, el copiloto robot no es más que un sistema computarizado que ha sido alimentado con una base de datos del conductor (familia, trabajo, biografía, gustos personales, etcétera) y, cuado detecta que éste entra en un estado de somnolencia, comienza a formularle preguntas interesantes o incómodas. Si el automovilista falla o tarda en contestar, el aparato abre las ventanillas, hace sonidos molestos o rocía su cara con agua fría para que el piloto despierte. No habría por qué temer En la década de los años 70, un investigador en robótica de origen japonés, Masahiro Mori, propuso el término “valle inquietante”, para tratar de definir un sentimiento de repulsión que sentimos los seres humanos hacia los humanoides. Este 2011, un equipo de científicos en la Universidad de California retomaron el concepto, para tratar de averiguar si podían encontrar datos neurológicos que respalden la propuesta del científico oriental. Así, pusieron a un grupo de personas a observar a un androide llamado Repliee Q2. Los resultados fueron publicados en la revista Social Cognitive and Affective Neuroscience. En el artículo, los científicos señalan que los humanos reaccionamos ante un androide que presenta características humanas, principalmente por aquellos que parecen más humanos, ya que nos despiertan un sentimiento de perturbación. El estudio se realizó con 20 personas cuyas edades oscilaban entre los 20 y 36 años de edad y que no habían estado en Japón; según los expertos, en los países orientales existe una inclinación cultural hacia la aceptación de los androides. Esto significa que, para nuestros coterráneos asiáticos, es mucho más fácil interactuar con esta máquinas que para el resto de habitantes del planeta. Toni Ferraté, director de la empresa Ro-botica, entrevistado por el diario La Vanguardia de España, explica que el hecho de que los robots vayan a sustituir a las personas en actividades cotidianas no es más que un tres déCadas para que los androides “demuestren sentimientos humanos ConvinCentes”. prejuicio. “Los países más robotizados son los que tienen una menor tasa de paro”. Considera que los beneficios pueden ser enormes, ya que las máquinas podrían realizar actividades de alto riesgo para los humanos. “Para conseguir que los humanos identifiquen a los robots como una ayuda y no como un enemigo, es indispensable mejorar la empatía”, comenta Ferraté. “Actualmente, las empresas dedicadas a este ámbito centran también sus esfuerzos en que los robots sean capaces de identificar las emociones de la persona que tienen delante y que reaccionen en consecuencia”. El amor llegará En el libro Inteligencias sintéticas Sergio A. Moriello señala que, Salón Innorobo Este encuentro, en Lyon, Francia, es el primero en Europa que se dedica a la robótica. Desde 2009, se realiza cada año, durante la primavera. Su fundador es Bruno Bonnell. Ahí se han dado a conocer muchas de las novedades en robots que, poco a poco, comienzan a inundar los mercados. Por ejemplo, la empresa Jazz dio a conocer un autómata que hace de recadero entre los empleados de las empresas. A pesar de los avances en su desarrollo y constitución, la mayoría de estas máquinas aún están destinadas a labores simples de hogar. En loS paíSES orIEntalES, ExIStE una InclInacIón cultural hacIa la acEptacIón dE loS androIdES. hasta la actualidad, tanto los hombres y los sistemas informáticos vivimos en mundos paralelos: “las personas habitan un mundo analógico, físico, rico en sensaciones; las máquinas, en un mundo digital, abstracto insensible. Pero esta dicotomía se está modificando: poco a poco, se están perfeccionando a las máquinas equipándolas con ojos, oídos y otros sensores, a fin de dotarlas de una comunicación directa con la realidad exterior”. Y continua: “Con hardware y software especial, la máquina podrá ver y reconocer gestos faciales, así como detectar pautas vocales y entonaciones del habla, dilatación en las pupilas, cantidad de latidos cardíacos y hasta patrones odoríferos característicos. Será capaz de inferir con bastante precisión el estado emocional de las personas que le rodean –como aburrimiento, ansiedad, nerviosismo, interés, entusiasmo o alegría– y actuar en consecuencia”. El autor nos da tres décadas para que los androides “demuestren sentimientos humanos convincentes y formen lazos emocionales con sus dueños”. Por lo pronto, en el Centro de Investigación y de Estudios Avanzados (Cinvestav), en México, ya trabajan en ello. Han creado a Mex-One, un robot humanoide que, se dice, es el más avanzado de Iberoamérica. Su característica principal es que tiene memoria y, en ella, puede almacenar experiencias y aprendizajes, lo que le permite mejorar su capacidad cognitiva, “gracias a la aplicación de la computación evolutiva, redes neuronales, lógica difusa y otros métodos de aprendizaje de máquina”, afirman sus creadores. Los ingenieros piensan que Mex-One puede estar destinado a actividades domésticas y culturales o, incluso, podría ser un buen asistente en hospitales. “El objetivo es que toda la información procesada sea transferida a éste para crearle una memoria y así permitirle un comportamiento mucho más evolucionado y cercano al de los humanos”. Esta máquina funciona con dos computadoras tipo Athena y Poseidón, de alto rendimiento, que pueden atender hasta 80 dispositivos periféricos. Su caso es parecido al de Reem, robot desarrollado en España, por la empresa catalana Pal Robotics. Se ha convertido en el prototipo de lo que, algunos profetizan, serán los empleados del futuro. “Queremos que pueda ser útil en mercados, en exhibiciones, museos, aeropuertos o centros comerciales”, revela Francesco Ferro, director ejecutivo de la compañía. Un mercado en expansión Mientras unos se debaten entre si nos superarán en emociones o los rechazaremos, otros piensan en su utilidad más práctica. Y ahí sí que los robots comienzan a ganar terreno. De acuerdo con cifras de la Federación Internacional de Robótica (IFR), en 2010 se vendieron 13,700 robots de servicios para usos profesionales, de los cuales una tercera parte tenía fines militares, lo que fue 4% superior a la cifra reportada en el año 2009. La federación, además indica que en el ámbito doméstico y personal es donde este tipo de robots se están integrando fuertemente a la sociedad, ya que, en esta esfera, durante el año 2010 se vendieron El robot aStronauta Robonaut 2 o R2 es el primer humanoide en viajar al espacio exterior. Viajó a bordo del Discovery en la misión STS-133 y fue diseñado, en equipo, entre la NASA y General Motors. Su finalidad principal es auxiliar a los astronautas en sus misiones espaciales. Los creadores dicen que puede realizar actividades manuales de manera tan fina como lo hacemos los humanos. También puede levantar hasta http://public.me.com/rgbdesign nueve kilogramos de peso en cada una de sus extremidades. Actualmente, habita en la Estación Espacial Internacional que orbita la Tierra. OTOÑO - INVIERNO 2O11 | Aon Magazine | 39 Estilo de vida | TECNOLOGÍA Pasarela de bellezas mecánicas 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Kokoro y la universidad de Osaka crearon Actroid, llamado androide realista DER2. Parece humano, habla y mueve su cabeza, brazos, manos, y cuerpo. El robot humanoide ya puede rentarse. China propone a Dion, un androide cantante. Está clasificado como un androide con figura femenina. Hiroshi Ishiguro creó un androide a su imagen y semejanza. Lo nombró Gemedroide (Geminoid, su nombre en inglés). Tiene gestos naturales y hasta respira. Se mueve con los mismos movimientos habituales de su creador. Por si fuera poco, el profesor le implantó parte de su propio cabello. Kawada ha lanzado al HRP-3P que trabaja en cualquier circunstancia. Mide 1.60 metros de altura y pesa 68 kilos. Puede desplazarse por superficies arenosas e inclinadas y soportar el peso de una tromba de agua sobre sus espaldas. Kiyomori es el nombre del robot producido por Tmsuk y tiene aspecto de samurai. La compañía dice que su intención no era crear un robot que se pareciera a un humano y que imitara sus movimientos: su función principal es realizar tareas que sean difíciles para un humano o, incluso, peligrosas. Asimo es desarrollado por Honda. Advanced Step in Innovative Mobility, llegó en 2004 y, desde entonces, Honda no ha parado de remodelar su robot perfeccionando a cada paso sus movimientos. Mide 120 centímetros, pesa 43 kilogramos. Ever-1 desarrolló un robot de 1.60 centímetros de alto y 50 kilos de peso. Es un androide de figura femenina al que bautizaron como EveR-1. Fue presentado en el Centro de Educación y Cultura de Seúl, en el mes de abril de 2006. Rong Cheng fue desarrollado por el Instituto de Automatización de la Academia China de Ciencias, en Beijing. Tiene una altura de 168 centímetros y un peso de 60 kilos. Es recepcionista y guía del Museo Sichuan Science de Chengdu. (FuENTE: ANdrOid.COm) 540 mil robots y esperan que la cifra alcance los 14.4 millones en los próximos tres años. El diario La Vanguardia de España realiza un breve análisis de lo que podrá ser el futuro económico en la robótica comercial. “Los líderes mundiales del sector son Japón, República de Corea y Estados Unidos; se prevé que China entre en la primera división de la robótica en los próximos años, pese a que actualmente se encuentra en un nivel muy incipiente. El go- 40 | Aon Magazine | OTOÑO - INVIERNO 2O11 bierno coreano apostó fuertemente por la robótica doméstica cuando decidió diseñar un robot muy asequible –con un precio de mil dólares, aproximadamente– que sirviera como punto de información y guía en las zonas urbanas”. La ciencia avanza y la vida cotidiana se modifica. Y aunque los robots comienzan a aparecer en eventos públicos, Ishiguro piensa que las generaciones actuales no tenemos que preocuparnos de que lleguemos algún día a vivir ibm ha ido a la delantera en muchos logros de tiPo androniano. relaciones amorosas ni filiales con las máquinas androides. Es más, resulta muy poco probable que los seres humanos de clase media en el mundo lleguemos a tener uno en casa. ¿La razón principal? El costo. Un Geminoide, actualmente, tiene un precio de un millón de euros. Estilo de vida | bReak up 1 1. tag heueR link Es la novedad 2011 de TAG. Tiene sistema operativo Android, una cámara de cinco megapixeles y un maravillos precio de casi siete mil dólares. 3 2. MontblanC Ruby Set Ha sido creado sólo para Dubai. Es un juego de estilográfica, reloj y mancuernillas en oro, diamantes y rubíes. La edición, por supuesto, es limitada. 2 3. Meta WatCh Dos relojes que se ofrecen como el complemento perfecto de los smartphones. Uno presenta información gráfica digital, y otro, analógica. 4. leiCa d-lux La tienda de Leica en Viena cumplió 20 años. Para festejar, la firma lanzó una línea de cámaras emblemáticas en edición limitada a 20 por modelo. 4 Para alegrar cuerpo y alma no se requiere gran justificación, ¿o si? 5. SandaliaS ChipkoS Fueron pintadas, con oro y a mano, por el artista Palmer. ¿Será por eso que valen 18 mil dólares y las consideran las más caras del planeta? 6. Ralph lauRen ClaSSiC La casa de modas dejó ver, por primera vez, su colección de autos clásicos. Fue en abril de este año, en el Musée des Arts Décoratifs de París. sólo un CapriCho 5 6 OTOÑO - INVIERNO 2O11 | Aon Magazine | 41 Estilo de vida | Travel Mar para los libres SeaSteading son ciudades flotantes podrían ser laboratorios para ensayar una nueva política para el siglo XXI. E n el diálogo Timeo, en el siglo V a.C., Platón describió una comunidad que se daba las leyes ideales para sus ciudadanos, manteniéndose en el mar, aislada lejos de toda otra ciudad. La llamó Atlántida. Su nombre se convirtió en utopía de un espacio libre para quienes buscan una sociedad mejor que la real. La utopía podría realizarse. Otra vez, en el mar. Su nombre: SeaSteading. SeaSteading es una combinación de la palabra inglesa sea, que significa mar, y el concepto homesteading o vivienda estable. El nombre apareció en 1981 en el libro Sailing the Farm (“Navegar la granja”) de Ken Neumeyer, que recordaba que, por definición, las 42 | Aon Magazine | OTOÑO - INVIERNO 2O11 aguas más allá de las 200 millas naúticas que los países pueden reclamar, no están sujetas a ley nacional. Si alguien viviera ahí, tendría que darse su propia ley. En 1998, Wayne Gramlich retomó la idea en un artículo que despertó el interés de Patri Friedman y propuso a Gramlich crear el Instituto SeaSteading para fomentar investigaciones para “que la nueva generación de pioneros puedan probar pacíficamente nuevas ideas de gobierno, inspirando así a otros gobiernos del mundo”. La primera idea fue la de cruceros-vivienda. Se inspiraba en las radios piratas en el Mar del Norte en los años sesenta o de organizaciones como “Mujeres sobre las Olas” (Women on Waves), que realizaba abortos a mujeres que vivían en países que legalmente los prohibían. Estos buques rediseñados costaban alrededor de 10 millones de dólares. La ingeniería petrolera de alta profundidad permitió dar otro paso: las plataformas-ciudad. Los nuevos pilotes semi-flotantes permitieron, por su gran altura, solucionar la principal dificultad: vencer el efecto de olas y mareas sobre la comunidad habitacional. Con esta tecnología, se amortiguan los efectos del oleaje, por lo que los habitantes podrían sentirse en un suelo absolutamente estable. La patente del ClubStead, un resort club flotante para 200 personas, se convirtió en el primer proyecto completo de los promotores del SeaSteading. Actualmente, hay proyectada también una ciudad flotante en la Bahía de San Francisco, que esperaba inaugurarse en 2010, pero se ha retrasado hasta el año 2014. Los responsables del instituto consideran que para ese año habrá 150 personas viviendo sobre el mar. Un nuevo proyecto que podría realizar este objetivo es el desarrollo de islas modulares. Esta tecnología permite ampliar la superficie de construcción, respecto de la que es posible lograr en una sola plataforma. Cada uno de los módulos es de concreto reforzado, que ha probado ya ser el material más efectivo y económico en los proyectos de extracción. Arquitectos, como Paolo Soleri, creador de la Arcología, arquitectura compatible con la ecología, han presentado proyectos de islas modulares, y el interés de inversores, como el fundador de PayPal, Peter Thei, que desde 2008 financia el instituto, sigue creciendo. El instituto ha anunciado para el próximo junio o julio la celebración de su próxima conferencia internacional en San Francisco, California, y el optimismo parece reinar entre sus promotores. Puede ser que Atlántida sea pronto, entre nosotros, una realidad. OTOÑO - INVIERNO 2O11 | Aon Magazine | 43 Estilo de vida | Cultura Una noche Apocalyptica La banda trae a México sus chelos finlandeses y los mejores vocalistas del metal. N o es necesario ser un amante del metal, para admirar su talento musical. Lo que empezó siendo un experimento, tocando covers de Metallica, mientras estudiaban en la academia Sibelius de Helsinki, es ahora una banda de referencia obligada para la música del nuevo siglo. Su primer álbum Play Metallica by Four Cellos vendió un milón de copias en 1996. Dos años después, iniciaron su serie de sinfonías con Inquisition Symphony donde, además de sus tradicionales covers, incluían composiciones originales y una versión de En la gruta del Rey de la Montaña, de Edvard Grieg. En 2006, celebraron su décimo aniversario con una nueva compilación titulada Amplified: a decade of reinventing the cello y anunciaron la incorporación de Mikko Sirén, como baterista oficial de la banda. Se consagraba, así, la combinación de cello y batería que caracteriza su estilo. Para Séptima Sinfonía han invitado a Gavin Rossdale, quien grabó el primer single del álbum End of Me. MÉXICO, en enerO Apocalyptica llegará al Auditorio Nacional del Distito Federal el 10 de enero de 2012. Séptima sinfonía. Es el título de su nueva producción discográfica que fue estrenada el pasado 23 de agosto. 44 | Aon Magazine | OTOÑO - INVIERNO 2O11 LIBROS ISaBeL aLLende eL cuadeRnO de maya “Me pusieron Maya porque a mi Nini le atrae la India y a mis padres no se les ocurrió otro nombre (...) En hindi, maya significa ‘hechizo, ilusión, sueño’, nada que ver con mi carácter. Atila me calzaría mejor, porque donde pongo el pie no sale más pasto”. mÚSIca La muSIque de mIdnIght In paRIS Una joya musical en doble disco con los mejores temas de Woody Allen uno de los directores de cine más representativos de la cinematografía mundial del siglo XX. Los temas son, también, un recorrido de más de tres décadas, de 1979 a 2011. cIne the thIng Nueva versión del clásico de terror de John Carpenter, en los años 50. En la cinta, un hallazgo científico se convierte en una situación de sobrevivencia a partir del hallazgo de una nave extraterrestre. Adentro, hay un alienígena real con células vivientes. OTOÑO - INVIERNO 2O11 | Aon Magazine | 45 Empresarial | corporation Gira Aon Jack Nicklaus Promover obras de beneficencia social a favor de niños mexicanos es el principal objetivo de este torneo que se realizó en México, por segundo año consecutivo. POR FERNANDO DÍAZ E jecutivos y empresarios filántropos, también aficionados al golf, se dieron cita el pasado 10 de septiembre, en El Río Country Club de Guadalajara, para jugar la final nacional de la Gira Aon-Jack Nicklaus, iniciativa que forma parte del programa de Responsabilidad Social de Aon México. Desde muy temprano los dirigentes de grandes y medianas empresas, arribaron al campo de 18 hoyos y, por más de seis horas, se disputaron el gran premio de la justa deportiva, que consistía en un viaje a Jupiter, Florida, para jugar en la final internacional con el legendario Jack Nicklaus. El evento, que previamente tuvo fechas en distintas ciudades como Puebla, Querétaro, Hermosillo, Monterrey y el Distrito Federal, se realiza desde hace dos años en el país, con el objetivo de aportar recursos económicos a organizaciones dedicadas a apoyar la discapacidad, educación infantil, madres solteras, comedores comunitarios y atención a enfermedades como cáncer. “El principal beneficio que tiene Aon con estas iniciativas es acercar a la comunidad de golf a la sociedad, es darle a la gente 46 | Aon Magazine | OTOÑO - INVIERNO 2O11 Él es Jack Nicklaus Éste norteamericano es considerado, por muchos profesionales, como el mejor golfista de toda la historia, debido a que, durante su carrera, alcanzó el mayor número de torneos majors de que se tenga memoria (18 profesionales, en total). Hoy, alcanza grandes logros en otra disciplina también golfística: crear campos de golf. Los más sofisticados del paneta. En México, diseñó el Moon Palace de Cancún, el Club de Golf Tres Marías de Morelia y La Loma Golf Club en San Luis Potosí. un motivo más para jugar y que, de paso, contribuya a una causa responsable”, comenta Fernando Salom, Director de Mercadotecnia de Aon en México. En esta ocasión, siete instituciones altruistas fueron beneficiadas con alrededor de 3.5 millones de pesos (el año pasado fueron dos millones), entre ellas Nuevo Amanecer, que desde hace 24 años brinda atención a niños con parálisis cerebral, y Vifac Guadalajara, que atiende a mujeres embarazadas en desamparo. También fueron elegidas Ciudad de los Niños A.B.P., Banco de Alimentos, ÁNDALE para oír; Una Nueva Esperanza, Asociación para Niños con Cáncer; y Comer y Crecer A.C, todas seleccionadas mediante un criterio basado en su experiencia de trabajo, causa social y seriedad. Al final de la jornada, los jugadores, quienes sólo pudieron participar con Handicap avalado por la Federación Mexicana de Golf, se reunieron en una comida en la que estrecharon lazos de amistad, para luego dar inicio a la ceremonia de premiación. Fabián y Ángel Carmona resultaron ganadores para representar a México en la final internacional, que se celebró del pasado 16 al 20 octubre en Florida, Estados Unidos. Allí compitieron con parejas de diversos países como España, Colombia, Argentina, China, Italia, Francia y Alemania, donde Aon también tiene presencia. Se espera que el próximo año Jack Nicklaus pise tierra azteca para presentar la gira nacional del torneo, hasta ahora uno de los más exitosos entre clientes potenciales de Aon México. OTOÑO - INVIERNO 2O11 | Aon Magazine | 47 estilo de vida | ConfidenCias Daniel Giménez Cacho: “Hubiera asegurado mi cabello” Finanzas personales y prevención a futuro son temas básicos en la vida de este artista escénico, conocido en México y españa por su trabajo en cine, teatro y televisión. Por Fernando díaz presenCia úniCa Profundo carmesí, Solo con tu pareja, La mala educación… la lista de filmes donde ha trabajado es enorme. Y es que Daniel Giménez Cacho es fundamental del nuevo cine mexicano, donde se le ha visto en más de 20 largometrajes. Recientemente, prestó su voz para narrar la serie documental La Conquista, dirigida por el cineasta Nicolás Echevarría, con quien trabajó, en el año 1991, en el filme Cabeza de Vaca. que tengo cuidadosamente protegido, con su póliza, es mi carro. ¿No es una contradicción? Y también un insulto a mi persona… - Actuación, finanzas o negocios, ¿qué prefieres? - De todo un poco. Siempre he dicho que un buen actor es aquel que lee y se instruye en otras disciplinas; además, son temas que, independientemente, de su complejidad, usamos en nuestra vida diaria. No tenemos que ser grandes empresarios para entenderlos. - ¿Asegurar alguna parte de tu cuerpo? - Lo hubiera hecho con el cabello, pero es demasiado tarde. A veces, la genética te juega malas pasadas, como la calvicie. - ¿Has pensado en el retiro? Sí, todo en esta vida tiene un ciclo. Muy pocos pueden darse el lujo de haber trabajado duro para tener una vejez digna y tranquila, económicamente hablando. Me da un poco de flojera hablar sobre Afores y todo eso, pero debemos prever a futuro. - ¿Qué te da seguridad en la vida? - Saber que estoy vivo y que puedo compartir muchas cosas con amigos y familiares, algo así no tiene precio. - ¿Cómo la proteges? - Muy mal, no tengo un seguro ni nada por el estilo. Nunca lo he tomado en cuenta. - ¿Decidia o trivialidad? - Ninguna de las dos, pero entre viajes, trabajo y el ajetreo diario, el tema pasa desapercibido, al menos para mí. Para ser honesto, creo que los mexicanos no tenemos una cultura al respecto, tampoco ahorramos y mucho 48 | Aon Magazine | OTOÑO - INVIERNO 2O11 menos vemos por nuestra economía personal. Por eso, padecemos tanto. - ¿Es tu caso? - No tengo un seguro personal y no descarto la idea de contratarlo, pero en cuestión de finanzas personales puedo sacarme un diez. Cuido mis gastos para no endeudarme, con todo y guardadito, por si se ofrece la emergencia. - ¿La vida es un negocio? - Sí, y perfectamente globalizado. Ni siquiera la salud se escapa de eso. - ¿Hombre precavido vale por dos? - Obviamente. Por eso, lo único