Humanoides

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Humanoides
No. 02 | Otoño – Invierno 2011
Polaroid,
Hummer, mysPace
Las cLaves de
su fracaso
mundo
argentina y
su crecimiento
insóLito
Finanzas Personales
así se crea un
Líder gLobaL
Humanoides
¿Algún día
conquistarán
las empresas?
Editorial
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Dirección de arte
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Contabilidad
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Redacción
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Asesor Jurídico
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Diseño
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Guerrero, C.P. 06300 México D.F. , Tel: 5117 0190
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Distribución en Voceadores del D.F. y Área Metropolitana a través de la Unión de
Expendedores y Voceadores de los Periódicos de México, A.C.
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aon Risk Solutions agente de Seguros y de Fianzas, S.a. de C.V.
Blvd. Manuel avila Camacho no. 1, Piso 3 y 4
Col. Polanco
México, d.F.
C.P. 11560
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Tiempos
de cambio
e
l mundo contemporáneo vive, actualmente,
importantes movimientos estructurales en los
ámbitos económicos, sociales y de competencia. En respuesta a los mismos, en Aon, hemos
decidido llevar a cabo una transformación
organizacional, producto del profundo análisis realizado por nuestro cuerpo directivo de las unidades de
negocios Aon Risk Solutions y Aon Hewitt.
Nuestra cultura organizacional nos impulsa a crear
nuevas propuestas de valor específicas para cada
industria y zona geográfica, ofreciendo así las soluciones puntuales que les ayuden a nuestros clientes a
alcanzar cada unos de sus objetivos.
Esto refuerza nuestro compromiso y reitera que su
organización es el foco de nuestras acciones, ya que
al asegurarla y desarrollar su talento, protegemos la
pieza más importante.
Aprovecho para expresar mi agradecimiento por la
confianza depositada en nuestra organización, la
cual ha hecho de Aon, el líder en Consultoría de
Seguros, Fianzas, Beneficios para Empleados, Retiro,
Talento y Compensaciones.
Ing. Raúl PéRez MadeRo
Ceo aon MéxICo
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Aon Magazine es una publicación trimestral de Aon Risk Solutions Agente de
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Oficinas en la República:
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Aon México, con más de 70 años de experiencia en el mercado
mexicano, es una empresa de Aon Corporation.
Sus oficinas centrales se encuentran en Chicago, Illinois, EE.UU.
Está enlistada en Fortune 500. Su red global de 60,000 empleados
en más de 500 oficinas y presencia en 120 países, le permite
establecer una red global de negocios y desarrollar soluciones
personalizadas en administración de Riesgos y Capital Humano.
OTOÑO - INVIERNO 2O11 | Aon Magazine | 1
Sumario
Otoño – Invierno
06 NoticiaS
El futuro salarial irá en aumento; aquí te lo contamos.
06 corporatioN
La copa del Manchester United es símbolo de éxito deportivo. Y estuvo en México.
08 corporatioN
Steve Jobs se fue. ¿Cuál
será el futuro de su imperio empresarial?
12
LídereS
Angela Merkel, la mujer
más poderosa del mundo
no es adorada por todos.
12
MuNdo
¿Cómo superó Argentina una de las peores
crisis de su historia?
16
portafoLio
Seguro para Empresas de
Capital Privado de Aon.
18
a foNdo
Encuesta de Condiciones
de Contratación Colectiva.
22 fiNaNzaS perSoNaLeS
Conoce el programa de
desarrollo de líderes LEADeR de Aon Consulting.
26 preveNcióN
Renovarse o morir.
Ésa es la filosofía de
los nuevos tiempos.
32 SaLud
Ludopatía, uno de los
males más riesgosos
de la modernidad.
39 tecNoLogía
¿Llegará el día en que
los autómatas superen a los humanos?
2 | Aon Magazine | OTOÑO - INVIERNO 2O11
39
2O11
06
41
Break Up
Si quieres hacerte un
muy buen regalo, mira
estas opciones.
42 Travel
El futuro del hogar y la
oficina podría ser el mar.
Mira por qué lo decimos.
44 CUlTUra
La banda Apocalyptica
vendrá a México. Éstos son los detalles.
46 DeporTes
La gira Aon-Jack Nicklaus llegó a Guadalajara. Así lo vivimos.
48 enTrevisTa
Daniel Giménez Cacho atractivo y famoso,
aunque sin seguros.
42
OTOÑO - INVIERNO 2O11 | Aon Magazine | 3
Sector | noticias
más inversión automotriz
LW Y @Creative Commons
podría llEgar a los 6,600 mmd
México espera lograr la captación de
inversiones por 6,600 millones de dólares en el sector automotriz, durante
2010 y 2011, de acuerdo con Lorenza
Martínez, subsecretaria de Industria y
Comercio de la Secretaría de Economía. Para poder alcanzar esta meta, el
gobierno federal ha definido líneas de
acción para estimular y promover nuevas inversiones en el sector. Por otro
lado, “el reto ambiental representa una
oportunidad para que México se reposicione como regenerador de nuevas tecnologías y nos adelantemos a
la producción de vehículos amigables
con el medio ambiente”, subrayó.
Futuro de aumento y previsión
La crisis económica en México no es tan fuerte como se ha dicho, pues “el nivel de productividad es frágil”, pero resistente; así lo visualizó Thierry de Beyssac, director general de Aon
Hewitt para América Latina. Esta declaración la hizo el 8 de septiembre pasado, en la Ciudad
de México, durante la presentación de la Encuesta sobre Sueldos e Incrementos Salariales
para México y América Latina 2011-2012. Este estudio fue realizado por Aon Hewitt entre 188
firmas mexicanas y, de acuerdo con la información recabada, pronostica que, durante 2012, las
empresas nacionales elevarán los salarios en 5%, un punto porcentual por arriba de la inflación,
estimada en 4%. Por otro lado, Beyssac recomendó que, en México, se impulse la inversión en
la demanda interna y se diversifiquen las exportaciones; además, sugirió, a las empresas del
país, que impulsen y fomenten la capacitación y el desarrollo humano de los trabajadores que
ya tienen como empleados, en lugar de importar talento. Asimismo, las invitó a que otorguen
incentivos a sus trabajadores a través de incrementos salariales.
¿momento de cambio?
Apple después de steve Jobs
¿Ha llegado la Hora de cambiar la estructura interna? es la
encrucijada de los directivos de apple a raíz de la muerte de su
líder fundador, steve jobs. europa press retoma una frase del
profesor de gestión corporativa de la universidad de boston, jim
post. “el viejo mensaje era ‘confía en steve’, el nuevo mensaje tiene
que ser ‘confía en el equipo’”. aHora apple está a la búsqueda de
un presidente, cargo que no existía en la compañía. para cnn el
vacío que deja jobs es similar al que dejaron Walt disney, sam
Walton, Henry ford y ray Kroc. “las empresas que perdieron a
un líder emblemático deben decidir cómo seguir adelante”.
4 | Aon Magazine | OTOÑO - INVIERNO 2O11
nebulux76 @Creative Commons
El incrEmEnto En salario podría sEr dE 5%
méxico, líder cultural
con más dE 43 mil
zonas arquEológicas
Gloria Guevara, secretaria de Turismo
señaló, el 13 de septiembre, durante
la presentación de la Segunda Feria
Mundial de Turismo Cultural, en Michoacán, que “más de siete millones
y medio de mexicanos perciben sus
ingresos directa o indirectamente del
turismo (cultural)” y que este país es
uno de los destinos más importantes a
nivel internacional, por sus más de 43
mil zonas arqueológicas clasificadas.
También recordó que, en febrero de
2011, se firmó el Acuerdo Nacional de
Turismo, para la promoción y difusión
de rutas para el turismo en México.
“euroPA se equIvocA”
el Fmi CalCula un Pib de 3.8%
eriC maskin, nobel de eConomía
El Fondo Monetario Internacional (FMI)
disminuyó sus expectativas con respecto
al futuro de México. De acuerdo con sus
pronósticos, estima que el Producto Interno Bruto (PIB) crecerá únicamente 3.8%
este año. Así lo hizo saber en el informe
Perspectivas para la Economía Mundial.
El FMI proyecta una expansión del PIB
mexicano en 3.6% para el 2012. “Una mayor ralentización en las economías avanzadas, sobre todo la de Estados Unidos,
desalentaría el crecimiento, particularmente en las economías que dependen
del comercio, turismo y remesas (el Caribe, Centroamérica y México)”, vaticina.
Durante el Salamanca Ciencia Festival, que se
realizó en octubre, Eric Maskin, Premio Nobel
de Economía 2007, señaló que Europa se
equivoca con las medidas anticrisis que está
tomando. “No se mantiene una política consistente; me sorprende que suban los tipos de
interés por miedo a la inflación”. También recalcó que la economía se debe estimular con
el aumento del gasto público y no, a la inversa, por su restricción. “Puede resultar contraproducente, sus efectos serán adversos e irán
contra la recuperación económica”. Entre las
soluciones, sugirió que se cree un organismo
que regule y controle todas las políticas fiscales de los países de la Unión Europea.
Michael Hoefner @ Creative Commons
crecImIeNto eN dudAs
A fAvor de lAs Pymes
Felipealf87 @Creative Commons
México e italia firMarán un acuerdo bilateral
La secretaria de reLaciones exteriores, Patricia esPinosa, decLaró
que México e itaLia están en vías de firMar un convenio biLateraL,
Para intercaMbiar exPeriencias de ProMoción de Pequeñas y
Medianas eMPresas (PyMes). fue en octubre, durante su ParticiPación
en La v conferencia nacionaL itaLia-aMérica Latina. eL canciLLer
itaLiano, franco frattini, se dijo satisfecho Por eL increMento de
La Presencia de eMPresas itaLianas en sueLo Mexicano. se Mostró,
asiMisMo, confiado en que éstas seguirán creciendo en eL futuro.
Aon eN AmedIrH
eu creceríA 9%
Con más de tres mil 500 visitantes
Hillary Clinton nos diCe Cómo
Remy Steinegger @ Creative Commons
El 21 y 22 de septiembre, en el World Trade
Center de la ciudad de méxico, se realizó
el 46 Congreso Internacional de Recursos Humanos, que organiza la Asociación
Mexicana en Dirección de Recursos Humanos, a.c. (AMEDIRH). Este evento concentró a más tres mil 500 ejecutivos en las
áreas de alta dirección, finanzas, mercadotecnia, producción, ventas, gestión del talento y personal. Aon estuvo presente para
posicionar su imagen como la consultora
de administración de riesgos más grande
del mundo y ofrecer, a los asistentes, sus
nuevas herramientas en el área, con la intención de estrechar lazos con clientes potenciales del mercado internacional.
Para la secretaria de Estado de Estados Unidos, Hillary Clinton, las mujeres pueden ayudar a que la economía mundial se recupere.
De acuerdo con un informe de Goldman Sachs, citado por la funcionaria en una reunión
del Foro de Cooperación Económica AsiaPacífico, en septiembre, el Producto Interno
Bruto (PIB) de EU crecería 9% si disminuyeran
las dificultades que ellas enfrentan para acceder a las áreas laborales. Por su parte, el
incremento en países europeos y Japón sería
de 13 y 16%, respectivamente. “Nadie debe
permitir que se perpetúen las barreras que
enfrentan las mujeres en la fuerza laboral ,comentó la funcionaria norteamericana.
OTOÑO - INVIERNO 2O11 | Aon Magazine | 5
empresarial | corporation
La Copa del
Campeón en México
Como parte de una alianza estratégica, aon México trajo el trofeo que obtuvo el poderoso equipo británico.
así vivimos el acontecimiento.
Por Fernando díaz
L
a labor corporativa de Aon
México continúa. Dando
seguimiento a su alianza
estratégica con ESPN, y
también, a nivel global,
como patrocinador oficial del
equipo de futbol inglés Manchester United, trajo a la Ciudad de
México la Copa de Campeón de la
Liga Premier, ganada por el equipo
en la temporada 2010-2011.
La iniciativa, realizada en octubre
pasado como parte de una campaña de comunicación interna para
los empleados, responde, además,
a una estrategia de posicionamiento de marca que actualmente se
traduce en resultados positivos.
“El principal beneficio de esta
alianza es que nos ha permitido
llegar a más gente, dándonos
la posibilidad de que conozcan
nuestros productos. En México,
muchas personas no conocían
Aon, y lo hemos logrado, aunque
tal vez sólo como aseguradora y
no como broker”, refiere Francisco
González Rosete, coordinador del
área de Comunicación Interna
de Aon en la Ciudad de México.
La presencia exclusiva de la
Copa en las instalaciones del
corporativo también responde a la necesidad de motivar
al personal, dándole las herramientas suficientes para reforzar
6 | Aon Magazine | OTOÑO - INVIERNO 2O11
su trabajo, identificarse con los
valores de la empresa y orillarlo
a que “se ponga la camiseta”.
“Este tipo de iniciativas nos
une más al equipo. A través de
esto, Aon nos brinda un plus, y
como empleados nos inspira,
nos motiva a pensar que si el
Manchester United ha llegado tan lejos, nosotros también
podemos”, expone Juan Carlos
“Si el MancheSter United
ha llegado tan lejoS,
noSotroS taMbién podeMoS”
Hernández, ejecutivo de cuenta.
Como él, más de 500 empleados
pertenecientes a las cuatro unidades de negocio del corporativo
(Aon Risk Solutions, Aon Hewitt,
Aon Benfield, y Aon Affinity), así
como algunos directivos, entre
ellos Fernando Salom, cabeza del
departamento de Mercadotecnia;
llegaron puntuales a la cita para
tomarse la foto del recuerdo con
la Copa, que previamente hizo
un recorrido por Estados Unidos.
Aunque globalmente Aon es el
actual patrocinador del Manchester United –recientemente,
nombrado por la revista Forbes
como el equipo de balompié
más valioso del mundo, al estar
valuado en 1.86 mil millones
de dólares– , proyectos estratégicos como éste han llamado la
atención de empresas nacionales
para colocarse en el mercado.
“El patrocinio tiene una vigencia
limitada y debemos aprovecharlo
al máximo, lo mismo que la alianza con el canal de deportes ESPN,
con el que realizamos la campaña
Otro mexicano a Manchester. El
caso de estas iniciativas, como
tener el trofeo, representan una
ventana para que otras empresas
se enfoquen en posicionar su
marca”, concluyó González Rosete.
La Copa de Campeón de la Liga
Premier forma parte de la Gira de
los Trofeos, emprendida este año
por el club británico. Su recorrido por México incluyó el DF,
Pachuca y Guadalajara. También
estuvo en las filiales de Aon en
Ecuador, Brasil y Argentina.
OTOÑO - INVIERNO 2O11 | Aon Magazine | 7
empresarial | COrpOratiOn
El genio global
el cofundador de apple forjó un imperio económico que rebasó expectativas. Su muerte ha dejado incógnitas;
entre ellas, el futuro de la compañía que, de acuerdo con analistas, podría perder liderazgo.
Por Fernando díaz
oedipusphinx — theJWDban @Creative Commons
L
Uno de sUs proyectos más
ambiciosos, la primera
compUtadora en Usar Un
entorno de trabajo visUal:
la macintosh
8 | Aon Magazine | OTOÑO - INVIERNO 2O11
a era tecnológica actual sigue
de luto. La reciente muerte de
Steve Jobs, quien hasta hace
unos meses se desempeñara
como CEO de Apple, considerada
ahora la mayor empresa por capitalización bursátil de todo el mundo, marcó
un antes y un después en la creación
e innovación de herramientas que
revolucionaron, para deleite de muchos, la industria del entretenimiento.
Un verdadero visionario, aseguran sus
socios, entre ellos Steve Cook, quien
llevará las riendas de la compañía.
El deceso conmocionó hasta a sus más
acérrimos contrincantes, como Bill
Gates, fundador de Microsoft, quien de
inmediato reconoció, en él, a “un líder
global que por un lado heredó a las
masas la posibilidad de comunicarse de
forma diferente; y por otro, a los empresarios del mundo, a forjar un liderazgo
que pocas veces es posible concretar”,
declaró a la prensa estadounidense.
El llamado “imperio de la manzana”
tuvo sus inicios en 1976. Mil 300 dólares
bastaron para que Jobs, de tan sólo 21
años, se asociara con Steve Wozniak
y Mike Markkula para fundar Apple
Computer, cuyo primer objetivo fue
crear un ordenador. La misión quedaría
cumplida al desarrollar un primitivo,
pero innovador, aparato que, como
era de esperarse, resultó un fracaso.
Sin embargo, sería hasta 1984 que la
empresa, para ese entonces con varios logros, como estar cotizando en
la bolsa de valores con 4.6 millones
de acciones, y convertirse en un icono para el mundo de la informática,
aportaría, gracias a la iniciativa de Jobs,
uno de sus proyectos más ambiciosos,
la primera computadora en usar un
entorno de trabajo visual: la Macintosh.
Un año después, debido a marcadas
diferencias de trabajo con John Sculley,
uno de sus socios, Steve Jobs abandonó la compañía. Fue así como uno de
los hombres más ricos de la industria
tecnológica compró Graphics Group por
cinco millones de dólares que, tiempo
después, terminaría adoptando el nombre de Pixar, los estudios de animación
digital más prestigiados del mundo.
Su regreso a Apple sería hasta 1997,
y lo haría con el pie derecho para
dar inicio a una era que, ya entrado
el nuevo siglo, cambiaría la vida cotidiana y laboral de muchos, entre
ellos empresarios y altos ejecutivos:
desde las iMacs y tabletas electrónicas
conocidas como iPads, hasta las MacAirs, los clásicos iPods y el iPhone
Ahora que Steve Jobs ha muerto, analistas en tecnología aseguran que Apple podría perder su liderazgo en el mercado, a
pesar de que el creativo haya previsto los
planes de la compañía para los próximos
Matthew Yohe @Creative Commons
Ballistik Cof fee Boy @Creative Commons
cuatro años, incluyendo nuevas
versiones de productos y la
supervisión de una sede central
futurista para la empresa.
Mucho antes de que anunciara
su dimisión como presidente
ejecutivo, en agosto pasado,
inversionistas y clientes de la
firma asumieron de inmediato
la idea de Apple sin su líder histórico, y aunque diversos especialistas creen que la compañía
tendrá un futuro prometedor, el
deceso de Jobs todavía plantea
muchas preguntas al respecto.
Desde su regreso a
la compañía en 1997,
Jobs revolucionó cuatro
mercados más; también
incursionó en la industria
musical, cinematográfica,
telefónica, así como en
las tiendas digitales.
La empresa cuenta con
una capitalización de
mercado de 350 mil
millones de dólares; sin
embargo, de acuerdo con
especialistas, es mucho
más grande que eso.
Para finales de 2011, los
analistas de Wall Street
esperan que Apple
sea la segunda firma
tecnológica con más
ingresos, sólo por detrás
de Hewlett Packard.
OTOÑO - INVIERNO 2O11 | Aon Magazine | 9
empresarial | Líderes
Su hombre diScreto
Angela lleva el apellido que
adoptó de Ulrich Merkel,
de quien estuvo casada
de 1977 a 1981. Luego, se
divorciaron. Y, entonces, ella
se casó, en segundas nupcias, con Joachim Sauer, un
catedrático de la Universidad Humboldt de Berlín.
Actualmente, algunos periódicos europeos han puesto
su atención en él, precisamente, por su capacidad de
pasar casi desapercibido a
los ojos del mundo. El diario
El País, de España, escribió
alguna vez sobre él: “no
termina de lucir cuando le
retratan entre las parejas
de los líderes mundiales.
Siempre el mismo peinado,
siempre con sus americanas oscuras o grises”.
Angela Merkel.
La niña enérgica
a la mujer más poderosa del planeta la conocen con ese apelativo,
gracias a helmut Kohl, que fue su padre político y quien, al parecer,
actualmente es uno de sus más severos críticos.
P
ara algunos especialistas, la llegada, en 2005, de Angela Merkel
como canciller alemana, confirmó que el mundo occidental vive
tiempos femeninos. Desde 1870,
cuando apareció el Estado alemán, esta
germana de carácter frío y distante, que
había sido candidata de la Unión Cristianodemócrata y de la Unión Socialcristiana de Baviera (CDU/CSU), es la única
mujer que se ha convertido en jefa del
gobierno federal de Alemania.
Este año, la revista Forbes la ubicó, por
quinta ocasión, como la más poderosa
del planeta. Una posición que, en la lista,
está seguida por la secretaria de Estado
de Estados Unidos, Hillary Clinton.
Angela Merkel creció bajo un régimen
comunista, en la ex República democrática Alemana (RDA). Antes de la caída
del Muro de Berlín, en 1989, era investigadora de la Academia de Ciencias de
su país. A partir de ese año, entró a la
política y, en el año 2000, se convirtió
en diputada del Bundestag, cámara baja
del parlamento alemán.
Para Helmut Kohl, ex canciller germano, Merkel era la “niña”, una joven por la que sentía una empatía
singular y, por lo mismo, en 1990,
la nombró ministra para la Mujer y la Juventud de su gabinete.
En 1998, por la venta de unos tanques a Arabia Saudita, el gobierno
10 | Aon Magazine | OTOÑO - INVIERNO 2O11
de Kohl (que estuvo 16 años en el
poder) fue acusado de corrupción y
Angela rompió públicamente con él.
Con esta acción, “ganó credibilidad y
confianza”; así, en 2000, fue elegida
presidenta del partido CDU, asegura
la periodista Lidia Baltra Montaner.
El 22 de noviembre de 2005, fue elegida
como octava canciller de la posguerra.
A partir de ese momento, su figura ha
cobrado una relevancia mayúscula,
sobre todo si, como asegura el diario
ABC español, “el futuro de Europa se
define en Alemania”. Lo cual, en este
2011, ha generado una disputa interna
en la nación germana, entre quienes
piensan que la economía de los países
europeos en bancarrota no debe tratar
de salvarse por lo que, consideran,
implica sacrificar el destino alemán.
Hoy, se dice, que una de las voces que se
alzan en su contra es la de Kohl. Según
una nota publicada por el periódico Der
Tagesspiegel, el ex gobernante le dijo a
una persona muy cercana suya que la política de Merkel, con respecto a la crisis
del euro, es “muy peligrosa” y que ella
“destruye mi Europa”. Aunque el antiguo
mandatario –que ahora tiene 81 años de
edad–, asegura que nunca mencionó eso,
el rotativo sí subraya como “catastrófica”
la gestión de Merkel. “No sabe cómo
poner su poder al servicio de la república
y se somete al dictado del momento”.
World Economic Forum swiss-image.ch/Photo by Morit z Hager @ Creative Commons
por Carlos Gutiérrez BraCho
Antes de lA
cAídA del
Muro de
Berlín,
en 1989,
lABorABA
pArA lA
AcAdeMiA de
cienciAs de
su pAís
AngelA de Hierro
Nació en
Hamburgo, en
1954; es hija de
Horst Kasner,
un padre pastor
luterano y
Herlind Jentzsch,
profesora de
latín e inglés.
Estudió física y
se doctoró a los
32 años de edad.
Su verdadero
nombre es Angela
Dorotea Kasner
y muchos la han
llegado a comparar
con la ex primera
ministra británica
Margaret Thatcher,
ya que ambas
son de derecha y
tienen formación
científica. Por
lo mismo, no
falta quien le ha
llamado “la Dama
de Hierro”. Una de
las críticas más
feroces que se
le han hecho es
que es incapaz
de conocer los
problemas reales
de las mujeres
porque nunca tuvo
hijos. Como dato
peculiar, se dice
que en su oficina
tiene un cuadro de
la zarina Catalina
la Grande.
OTOÑO - INVIERNO 2O11 | Aon Magazine | 11
David Berkowit z @ Creative Commons
Empresarial | MUNDO
12 | Aon Magazine | OTOÑO - INVIERNO 2O11
Después de
la tempestad…
La situación económica actual brinda, a los bancos y aseguradoras argentinos,
una oportunidad única de crecimiento.
POR Aon One
OTOÑO - INVIERNO 2O11 | Aon Magazine | 13
PhillipC @ Creative Commons
Empresarial | MUNDO
M
ientras que las
fluctuaciones
actuales en la
economía no
tienen precedente, la economía mundial
no es ajena a la confusión
y las tensiones en el sector
financiero. Por ejemplo,
Argentina vivió una de sus
peores crisis en 2001, cuando, nerviosos, los inversores empezaron a enviar su
dinero fuera del país, con
lo que causaron una terrible
“fuga” en los bancos.
Para contrarrestar el declive
en la economía y contribuir
a la recuperación, los bancos
optaron por vender productos de seguros a sus clientes.
De todos modos, sus ofertas
iniciales estaban limitadas
a soluciones que no atendían las necesidades de los
clientes. Rápidamente, se
dieron cuenta de esto y se
unieron con agencias globales de seguros para redefinir
sus ofertas de seguros.
Aprovechando la gran red
de contactos de las agencias
y su experiencia con estos
productos, las instituciones trabajaron en conjunto
para crear soluciones de
aseguramiento a la medida.
También licitaron productos a múltiples compañías,
para obtener el mejor precio
posible y parámetros en
cobertura para auto, casa,
negocios y seguros de vida,
sólo por mencionar algunos.
14 | Aon Magazine | OTOÑO - INVIERNO 2O11
El tErriblE Corralito
Durante 2001, Argentina vivió lo que se conoce
como El Corralito, una de las peores crisis de su
historia. Estuvo provocada por una restricción del
gobierno del presidente Fernando de la Rúa a la extracción de dinero en efectivo de plazos fijos, cajas
de ahorro y cuentas corrientes. Algunos analistas
también encuentran las causes en la aplicación de
una política económica deficiente y la presencia
de un aparato estatal enorme con cierto carácter
de corrupción. El 13 de diciembre de ese año, se
llevó a cabo una huelga general que provocó la
dimisión del viceministro de Economía, Daniel Marx.
El gobierno argentino canceló, por su parte, 700
millones de dólares en obligaciones y evitó la suspensión de pagos. El 20 de diciembre, el presidente
De la Rúa dimitió, pero dejó al país de frente a un
abismo económico y financiero muy profundo.
El nuEvo CEo dE Aon ArgEntinA
Se llama Juan Velarde y, en diciembre de 2010, se convirtió en el CEO de
Aon Risk Argentina y, a pesar de su juventud, lleva 26 años de trayectoria en el sector de riesgos y seguros. Al equipo de Aon se integró en el año
1999. En una entrevista para el diario La nación, se mostró confiado en
la economía de su país: “La Argentina está, más allá de la inflación, con
una situación estable, con buena recaudación, es discutible el gasto público, pero no hay un problema. Frente a la situación de crisis del mundo,
la Argentina no va a tener la oportunidad de comprar riesgo político”.
los bAnCos fuEron
CApACEs dE ExpAndir sus
sErviCios A los nEgoCios
pEquEños y mEdiAnos
Además, en lugar de vender los
seguros en una forma continua
y poco a poco, la cobertura fue
integrada a soluciones crediticias.
Por tanto, al tomar una hipoteca,
un propietario doméstico podría
adquirir un seguro de vida como
parte del paquete. Esto ayudó a
aumentar el volumen de productos de seguros que se vendían y
ofrecían a los clientes dándoles
un acercamiento más simple para
comprar productos de seguros.
Pepe Robles @ Creative Commons
Cumplir la promesa
Como la sociedad entre las
agencias de seguros y los bancos
maduraba, el siguiente paso fue
el trabajo con el staff bancario para ofrecer un servicio de
calidad. En esto, la comunicación
era clave. Las instituciones bancarias tomaron el paso, simple
pero efectivo, de asegurar que
cada uno de los usuarios tuviera
su cuenta con información de
contacto de su ejecutivo, incluyendo su número de teléfono
celular para atención 24/7.
Para fomentar la conciencia, los
bancos comunicaron este nuevo
“enfoque cliente-céntrico” a sus
clientes, a través de comerciales
televisivos, cartas personales
y comunicaciones telefónicas.
También construyeron interfaces online amigables para el
usuario, que permitieron una
comunicación interactiva fluida.
Eficiencia y tecnología
Para racionalizar los procesos de
aseguramiento y darle seguimiento online de los procesos
de venta, 90% de los datos para
certificar las órdenes de emisión
de seguros fueron digitalizadas y
cambiadas a un formato de suscripción más eficiente y rápido.
Conforme mejoraba el servicio,
los bancos empezaron a ganar
la confianza de sus clientes.
Entonces, cuando decidieron
vender seguros para aumentar
los ingresos, los beneficios de la
mejora en la eficiencia y la satisfacción de los clientes –así como
el aumento resultante en los
índices de comisiones– les probó
que el negocio de seguros era la
solución adecuada. Esto, a su vez,
creó una sociedad mutuamente
benéfica entre los agentes de seguros y los bancos que disminuyó
los efectos de la crisis financiera.
Este modelo se mostró tan exitoso que los bancos fueron capaces
de expandir sus servicios a los
negocios pequeños y medianos,
un nicho de mercado comúnmente descuidado, pero valioso.
El enfoque de los servicios que
ofrecieron los agentes de seguros
a través de los bancos permitió a
estos negocios recibir más –y mejores– condiciones de cobertura.
Y, bueno, todo esto empezó con
el desastre económico. La historia
argentina prueba, hoy, que incluso en los tiempos más duros,
las compañías pueden encontrar
oportunidades para construir
paquetes de servicios, satisfacción
de los clientes y sociedades.
OTOÑO - INVIERNO 2O11 | Aon Magazine | 15
empresarial | portafolio aon
Seguro para
Empresas de
Capital Privado
Invertir en proyectos o compañías por medio de vehículos llamados empresas de Capital Privado para
hacerlas más rentables no siempre conlleva a resultados positivos. daño a terceros, el riesgo más frecuente.
¿es tu caso? aon te da la solución correcta.
Por Fernando díaz
E
n los últimos años, el sector
financiero en México ha cobrado tal importancia, los cambios
legislativos en la materia no se
han hecho esperar. Así, para
beneficio de éste, aseguradoras y Afores
han incrementado su marco de inversión, particularmente en Empresas de
Capital Privado, a su vez, emprenden
la tarea de buscar inversionistas –institucionales o personas con esa capacidad– para que administren montos y los
inviertan en proyectos u otras compañías. El objetivo: hacerlas rentables.
Sin embargo, en la afanosa labor de
cumplir con este propósito, siempre
existen algunos riesgos, como dañar, en términos administrativos, a
terceros. La solución: el Seguro para
Empresas de Capital Privado (Venture Capital Liability Insurance Capabilities), que ofrece Aon en nuestro
país desde hace casi un lustro.
De acuerdo con Miguel Ángel Cornejo Cantú, Director adjunto de Líneas
Especiales en Aon México, se trata de
un seguro no tradicional relativamente
nuevo, pues “últimamente, por el cambio en la legislación, se ha permitido la
creación de esquemas donde las Afores y
aseguradoras se han convertido en ‘nuevos’ inversionistas” para estas firmas.
Además, el ejecutivo explica que “al-
16 | Aon Magazine | OTOÑO - INVIERNO 2O11
guien que trabaja en una empresa de capital privado debe rendir cuentas a muchas personas, desde quienes invierten
en ellas, al gobierno o entidades regulatorias y hasta al mercado en general. Si
el proyecto a invertir no obtiene los resultados esperados es muy probable que
se le finque responsabilidad a las personas que administraron el proyecto y,
precisamente, para eso sirve el seguro”.
Hoy en día el “apetito” de inversión ha
aumentado por lo que las empresas con
un Gobierno Corporativo adecuado,
con sensibilidad de expansión y crecimiento, pueden ser objeto de inversión.
La protección a las Empresas de Capital
Privado cuenta con tres tipos de cobertura tradicional: el Seguro de RC para
funcionarios y directivos (D&O), donde
las decisiones administrativas que éstos
tomen pueden afectar a terceros; en tal
caso, los últimos podrán entablar una
demanda o investigación en su contra.
“Para que el directivo en cuestión no
utilice sus propios recursos en defenderse o indemnizar el perjuicio causado, contrata el seguro y, cubriendo los
Gastos de Defensa y la indemnización
correspondiente; así, sus bienes materiales y hasta su propia familia quedan protegidos de cualquier riesgo”.
La Segunda Cobertura es el Seguro
de RC Profesional cubre de perjuicios
a terceros enfocados en este rubro.
Ejemplo: la asesoría defectuosa a
un inversionista para que destine
su dinero, con el objeto de obtener
mejores condiciones de la inversión,
entonces, al igual que en el caso anterior, puede entablar una demanda
contra el prestador de dicho servicio.
La tercer cobertura es el Seguro de
Responsabilidad Laboral (EPL), el
administrador de la empresa no sólo
tiene un compromiso con sus inversionistas, sino también al interior de
ésta referente a su responsabilidad con
respecto a despidos injustificados.
“En estos casos, el seguro aplica cuando
alguna persona, un trabajador, se siente
agravado ante un daño moral, ya sea
por cuestiones de género, raza, ideología
y hasta orientación sexual, entre otras,
tomando la iniciativa de demandar
al administrador, que también recurrirá a la póliza para defenderse”.
¿Cuál es la tarea de Aon México para
darle mayor difusión entre brókers y
clientes potenciales, que incluso no
saben de su existencia? Identificarlos
y realizar citas puntuales en el sector.
“En ocasiones tienen la sensibilidad del
producto pero no saben que se ofrece en
México”, asegura, atribuyéndolo también, de una forma mucho más general,
a la falta de cultura ante la previsión.
“Si el proyecto a
invertir no funciona,
Se le fincará una
reSponSabilidad y,
preciSamente, para
eSo Sirve el Seguro”
Miguel Ángel Cornejo Cantú
Director Adjunto de Líneas Especiales
en Aon México
OTOÑO - INVIERNO 2O11 | Aon Magazine | 17
Empresarial | A fondo
Encuesta de Condiciones
de Contratación Colectiva
Aon Hewitt dio a conocer, en agosto de este 2011, este instrumento que permite valorar cómo fue y cuál será
el destino próximo de las empresas y sus trabajadores en México.
C
omo cada año, Aon
Hewitt dio a conocer
la Encuesta de Condiciones de Contratación
Colectiva, que ofrece un
análisis de 343 contratos colectivos y 160 puestos tipo en centrales laborales como Confederación
de Trabajadores de México (CTM),
Confederación Revolucionaria de Obreros y Campesinos
(CROC) y Confederación Regional
Obrera Mexicana (CROM), en
las regiones de El Bajío, Estado
de México y Norte del país.
De acuerdo con la Encuesta, que
se presentó en agosto 2011 y que
cubre giros económicos como
alimentario, autopartes y metalmecánica, hay una “estabilidad
en las decisiones estratégicas que
involucran al personal sindicalizado”. También se percibe
un ambiente de incertidumbre,
generado por las fluctuaciones
financieras y la evolución económica, tanto de Estados Unidos
como del Continente Europeo.
Se percibe que México continúa
siendo uno de los principales
receptores de Inversión Extranjera Directa (IED), entre los países
en vías de desarrollo. Entre los
años 2005 y 2010, esta nación
ocupó el lugar número nueve
18 | Aon Magazine | OTOÑO - INVIERNO 2O11
dentro de esta categoría. “Se
espera un incremento significativo durante 2011 y 2012”.
Aunque el salario mínimo
aumentó 18% del año 2006 al
2010, la canasta básica tuvo un
aumento del 45% en este periodo. Lo anterior evidencia una
importante caída en el poder
adquisitivo de los mexicanos.
Esta Encuesta también revela que
56% de las empresas participantes
pretenden mantener su plantilla
laboral durante la negociación
del Contrato Colectivo de Trabajo
(CCT), mientras que 24% de las
compañías pretende incrementar
el personal con carácter eventual. La rotación, en el año 2009,
fue de 13.8%, mientras que en
2010 fue de 10.3%. Descendió
9.27% en el año 2011. La rotación de personal es más alta en
la zona Sureste Golfo (18%) y la
más baja en el Norte (3.4%).
Con respecto al nivel de rotación
de las empresas, la rotación total
tuvo una disminución de 10.3%
a 9.27% del año 2010 al 2011,
lo mismo que la rotación por
renuncias, que bajó de 6.10% a
5.41%. La zona que registró un
mayor índice de rotación anual
fue el Sureste Golfo, con 18
puntos, mientras que el Dis-
trito Federal (excepto Vallejo y
Azcapotzalco) ocupa el segundo
sitio con 15.3 puntos. La zona
metropolitana contemplada por
las zonas de Vallejo y Azcapotzalco reporta el tercer sitio, de
todo el país, con 14.1 puntos.
Por otro lado, el 2012 se percibe como un periodo de “alta
demanda salarial” en las negociaciones del CCT; además, las
empresas reportan un incremento salarial superior al del
año 2011. “Las tendencias de
remuneración en efectivo para
personal sindicalizado continúan
encaminadas a incrementar el
pago variable, compartiendo el
riesgo”, explica Aon Hewitt.
Por otro lado, se espera una
importante disminución en la
negociación de prestaciones y
beneficios ligados al salario,
“buscando mecanismos de remuneración de pagos únicos”, así
como “incremento importante de
iniciativas/acciones hacia la disminución de contratos costosos
permitiendo la competitividad”.
El salario aumentará 4.68%, en
comparación al 4.51% de 2011,
mientras que las prestaciones se
mantendrán en 1% y la inflación subirá a 3.94%, contra el
3.55% previsto para 2011.
EstratEgias dE nEgociación dE contrato colEctivo
iniciativas laboralEs
4%
10%
Diferir fecha de negociación
Tabulador distinto personal de nuevo ingreso
8% Incluir
compensación
variable.
4% Contrato
por tiempo
determinado.
2% Fusionar
líneas de
producción.
8%
56% Mantener
la plantilla /15%
incrementarla
/ 24%
incrementar
personal
eventual / 5%
reducir plantilla.
Incrementar salarios
en Revisión contractual
4%
Sustituir incremento salarial por prestaciones o beneficios
indicadorEs: incrEmEntos salarialEs
tEndEncias dE rEmunEración
% Prestaciones
% Salario
7
Inflación
6.5
6
5
Prestaciones en
efectivo garantizadas
4.50
4.10
4.40
4.30
4.50
4.51
4.68
Días de Salario
4.0
3.7
3.5
4.4
3.55
3.94
Días de Salario
2
Fondo de Ahorro
% De Salario Base
1
2006
1.3
1.2
2007
1
.80
2008
2009
1
29.6
29.8
0.67 %
12.4
12.5
0.80 %
9.4 %
9.4 %
-
10.8 %
10.8 %
-
57.0 %
57.0 %
-
31.0
30.7
-0.9 7 %
3,927
3,954
0.68 %
1
Previsión Social
2010
2011
2012
% De Salario Base
indicadorEs: rotación anual
Rotación Total
16
14
12
10
8
6
4
2
0
%Diferencia
Prima Vacacional
3
0
2011
Aguinaldo
4
1
2010
Premio de Puntualidad
Rotación por Renuncias
Ausentismo
% que lo Otorga
13.80
11.30
Días de Salario
11.50
10.30
9.27
6.70
6.10
5.41
8.80
6.60
7.30
5.20
Monto Anuales Promedio $
Prima Dominical
1.50
1.60
1.70
1.60
1.90
1.71
2006
2007
2008
2009
2010
2011
% De Salario Base
34.2 % 33.8 %
-1.16 %
OTOÑO - INVIERNO 2O11 | Aon Magazine | 19
Empresarial | A fondo
Tendencias de remuneración
Beneficios
Prestaciones
en efectivo NO
garantizadas
2010
2011
22,560
21,006
•
•
•
•
•
•
•
%Diferencia
Reparto de Utilidades
Monto máximo pagado
-6.88 %
inacTividad compensada
Bonos de Productividad
% que lo otorga
42.0%
43.1%
2.61 %
Monto anual promedio
7,671
7,464
-2.69 %
13.0 %
14.0 %
7.69%
Porcentajede salario base
•
•
•
•
Compensación Garantizada
Días festivos: 5 días
Compensación por días festivos: 46%
Días de vacaciones: 15 días
Incapacidades: 37% a partir del 4 día
oTros Beneficios
•
•
•
•
Salario Base
Servicio médico: básico $965 / Especializado: $ 1969
Becas: $ 297
Servicio de transporte: $4,484
Uniformes: $1,678
Ayudas por nacimiento: $1,253
Ayudas por defunción: $4,931
Ayudas por matrimonio: $1,385
Compensación Total
Jubilaciones: 22%
Actividades recreativas: $975
Beneficios de previsión social: 21%
Otros beneficios: $670
Inflación
400
3.2%
350
353
348
349
338
314
300
296
295
283
272
10.8 %
270
250
4.3 %
208
200
194
196
50.6
52.6
215
206
150
100
57.4
54.8
59.8
50
0
2007
20 | Aon Magazine | OTOÑO - INVIERNO 2O11
2008
2009
2010
2011
compensación variaBle: Bonos de productividad
Frecuencia de pago
6%
7%
Difícil manejo administrativo
Variables fuera de control del trabajador
Se visualiza como pago fijo
Falta credibilidad
Eficiencia operativa
Cumplimiento de resultados
Trabajo en equipo
Reconocimiento
47%
13%
27%
resultado
Ausentismo
Puntualidad
Antigüedad
7% Quincenal
27% Mensual
6% Trimestral
13% Semanal
elegibilidad denegada al bono
Bajo desempeño
47% Anual
mezcla de compensación
Accidentes
82%
No es denegada
18%
Salario base
Variable
mezcla de compensación
Cero accidentes, calidad,
disminuir desperdicio
Incrementar niveles de eficiencia y productividad
Reconocer y motivar
el desempeño
16%
14%
Target
Real
por categoría
Bono de productividad—porcentaje de salario Base (13%, 14%, 7.69%)
Cat
Target
1
2
3
4
5
18%
14%
14%
14%
13%
Real
19%
15%
14%
14%
13%
entorno laBoral. ied en méxico
camBios en el plan
Últimos 2 años
• 53% No tuvo cambios
• 43% redujo el número de empleados elegibles
• 57% Incrementó las oportunidades esperadas para obtener
el bono
• 71% Cambió en los criterios del
plan
• 42% Tuvo capacitación y comunicación adicional y cambiaron
los objetivos del plan.
próximo año 2012
• 47% No tendrá cambios
• 0% Reducirá el número de
empleados elegibles
• 13% Incrementará las oportunidades esperadas para obtener
el bono
• 75% Cambiará los criterios del
plan
• 50% Tendrá capacitación y
comunicación adicional y cambiarán los objetivos del plan
Estados con mayor inversión extranjera directa en 2010 (millones de dólares)
1,111.50
1,037.30
815.60
1,443.30
Distrito Federal
Nuevo León
Chihuahua
Jalisco
Estado de México
Baja California
5,110.80
entorno laBoral: ied en méxico
Manufacturero
6.10% 2.10%
7.30%
12%
Comercio
54.40%
Minería
Servicios profesionales
Servicios inmobiliarios
Otros sectores
Principales fuentes de inversión
18.10%
(Fuente: Secretaría de Economía)
Estados Unidos
Suiza
Canadá
España
85.20%
7.70%)
2.40%
2.30%
OTOÑO 2O11 | Aon Magazine | 21
Finanzas personales | EstratEgias dE dEsarrollo dE lidErazgo global
22 | Aon Magazine | OTOÑO - INVIERNO 2O11
¿Cómo crear
un líder global?
Cada vez hay menos altos directivos y ejecutivos de alto nivel en el mundo. para fomentarlos, existen programas de desarrollo para el liderazgo internacional. LEADer de Aon Hewitt
es uno de ellos.
por Aon one
H
oy, más que nunca, existe
una necesidad apremiante de
fomentar el desarrollo de líderes
que tengan una mentalidad
global. China, por ejemplo,
tiene la economía de mayor crecimiento
en el mundo y atrae muchas compañías
multinacionales. Sin embargo, a pesar
de su población de 1.3 mil millones
de personas, la demanda de líderes y
talento gerencial rebasa, por mucho,
la oferta de candidatos cualificados.
Al respecto, Bharat Kannan, director
regional para Aon Hewitt Asia, con sede
en Hong Kong explica que “muchos
gerentes de primer nivel, en el continente asiático, carecen de la experiencia y los recursos para construir
el equipo de liderazgo que necesitan.
Su enfoque se centra, principalmente, en el desarrollo de corto plazo,
porque están bajo la presión de mantener el paso ante el alto crecimiento
y el aumento de la competencia”.
En Estados Unidos, por otro lado, el momento del retiro de las casi 80 millones
de personas que pertenecen a la generación del baby boom significará una gran
brecha en la reserva de líderes para la
próxima década. Y es que, de acuerdo
con la Oficina de Estadísticas Laborales
de esa nación, habrá menos gente en la
fuerza laboral para poder reemplazarlos; por lo mismo, los trabajadores que
se encuentran entre los 45 y 54 años
de edad, en la década comprendida
entre 2004 y 2014, solamente podrán
obtener un aumento salarial del 5%.
La Encuesta de Talento y Beneficios de
Aon, en 2007, registró que más del 4%
de las 2,172 corporaciones entrevistadas
reportaron que estaban experimentando, o lo harían muy pronto, una
reducción de talento cualificado para
el liderazgo, el cual podría obstaculizar
el propio desarrollo de la organización.
Hoy, las empresas ya están resintiendo
la disminución de líderes: actualmente,
62% de ellas se están preparando para
evitar el déficit en líderes y, para conseguirlo, la mayoría forma a su personal
ejecutivo con su propio talento interno.
Cualquier organización que crece a
un paso razonable no sólo debe reemplazar a sus mandos altos cuando
éstos dejan la empresa o se retiran;
también debe agregar talento nuevo.
“Ahora, las organizaciones tienen que
adquirir y desarrollar líderes a un paso
acelerado para iniciar el crecimiento
y la diversificación de necesidades de
muchos negocios”, asegura Kirk Rogg,
vice-presidente senior de Aon USA.
Considerar la diversidad
Los programas de desarrollo de líderes están disponibles de muchas
formas, desde cara-a-cara, ejercicios
de rol o simulaciones en web. De
acuerdo al formato, el entrenamiento debe ser diseñado para alcanzar
los objetivos de la organización y
los deseos de los participantes.
“Lo que no funciona es el diseño superficial, con un enfoque fijo que se aplica
OTOÑO - INVIERNO 2O11 | Aon Magazine | 23
Finanzas personales | EstratEgias dE dEsarrollo dE lidErazgo global
en cualquier país. El liderazgo individual necesita que cada persona, geografía, cultura y modelo de negocios sea tomado en cuenta”, comparte Rogg, quien
es co-autor del texto My Leadership Journey: Charting a Course to Leadership Wisdom. “Los mejores programas están diseñados para un aspecto específico de la
organización; por ello, en el futuro, los
líderes desarrollan sus habilidades y experiencia en la necesidad de aumentar al
máximo el crecimiento de la empresa”.
Debido a lo anterior, cuando los expertos ayudan a sus clientes a diseñar
programas para desarrollo de liderazgos, primero entrevistan a los líderes
de la organización, con la intención
de conocer la agenda estratégica y
sus objetivos a corto y largo plazo.
Las simulaciones de negocio suelen
ser un componente central en los
programas de desarrollo de líderes
más poderosos. Deben atender las
diferencias para dar una experiencia
que tenga tanto alcance global como
relevancia para los países en específico.
“Las soluciones deben ser presentadas
de manera que respeten la cultura, pero
también ayuden a los líderes potenciales
a transformar sus habilidades”, asegura
Lorraine Stomski, vicepresidente senior
de la Consultoría de Soluciones de Talento de Aon, con sede en Estados Unidos.
Dos programas efectivos
Horizons es uno de los programas de
desarrollo de líderes más exitosos de la
Consultoría de Aon y ha sido traducido a diversas lenguas, como japonés,
mandarín, coreano, alemán, hindi y
francés. Además, ha sido bien recibido
en lugares como India, Tokio, Barcelona, Varsovia, Ámsterdam y Ginebra.
El programa tiene una duración de un
año y reúne a candidatos altamente
potenciales para ser líderes –en general, se trata de gerentes de nivel medio y senior de alguna organización
multinacional– con intención de que
se asesoren con un coach en sesiones
que duran tres días. Los participantes
actúan, bajo vigilancia de su coach, en
ejercicios de juego de rol para probar su
capacidad de resolución de conflictos,
comunicación, diferencias interculturales y otros desafíos que tienen que
ver con el desarrollo de liderazgos.
Durante los 11 meses que dura el taller,
los participantes usan las habilidades
24 | Aon Magazine | OTOÑO - INVIERNO 2O11
adquiridas en situaciones de su propia
organización. Los equipos, de aproximadamente 10 empleados, identifican
un asunto crítico en el negocio; por
ejemplo, los mercados crecientes en
China, las estrategias de adquisición
o el desarrollo de nuevos productos.
El coach de líderes se reúne con los
miembros de su equipo cada mes,
cara a cara o vía telefónica, para
diseñar recomendaciones que presentarán al líder senior. “A pesar de
la distancia, los miembros del equipo
dependen unos de otros para crear
las soluciones”, comparte Stomki.
El programa LEADeR de Aon Hewitt
es un simulador de negocios virtual y
otro de los programas de desarrollo de
liderazgo que puede ser usado para perfilar los desafíos que implica el negocio.
LEADeR propone, a los participantes, un
típico día de trabajo en diferentes roles
dentro de las empresas GlobalCom que,
por supuesto, es una compañía ficticia.
Como los participantes toman decisiones e interactúan con otros, la
simulación los ayuda a la resolución
de problemas organizacionales y al
desarrollo de sus habilidades interpersonales, así como a desarrollar la
aptitud para accionar en situaciones de
tensión y otras competencias impor-
tantes para un liderazgo exitoso. El
teléfono, juegos de rol personales y
otras interacciones también pueden emplearse en la simulación.
El seguimiento es fundamental
A pesar del entrenamiento, los
participantes en los programas de
desarrollo necesitan indicadores
para medir su éxito e identificar
sus áreas de mejora. Tanto ellos,
como sus jefes, co-trabajadores y
clientes deben ser entrevistados
para medir sus competencias en
áreas como toma de riesgos, pensamiento estratégico e innovación.
“Creemos que la solución de un líder
debe desarrollar y aplicar criterios
dinámicos o las meta-competencias,
como hacer conciencia de la necesidad de aprender, de las habilidades
de auto-desarrollo, de los valores
personales y la preocupación por el
crecimiento personal”, recomienda Andew Hill, consultor principal
de Aon Hewitt para las Soluciones
de Talento, con sede en Londres.
El enfoque de meta-competencia para
el liderazgo considera el ambiente
operativo de los clientes y muestra
cómo diversas cualidades personales
fundamentales pueden ser clasificadas de acuerdo a las demandas
primarias de los diferentes estados
ambientales. Cuando los líderes
potenciales se encuentran en un
ambiente de trabajo estable, por ejemplo, sus habilidades de pensamiento
requieren análisis y comprensión.
No obstante, si están en un ambiente impredecible, la imaginación y
la innovación son más básicas.
La retroalimentación de las encuestas
de competencias, los objetivos de los
participantes y la agenda estratégica
de negocios de la compañía, así como
la naturaleza del ambiente organizacional, forman la base para diseñar o
adaptar las simulaciones de negocio.
Los futuros líderes también deben
crear planes de desarrollo individual
con base en sus retroalimentaciones.
“Los planes de desarrollo focalizado son importantes, porque la
investigación sugiere que, cuando
las personas eligen atender competencias específicas en su desarrollo
de liderazgo, mejoran su efectividad
como líderes”, afirma Stomski.
De hecho, con base en el análisis
que realizó Aon Hewitt con 100
participantes en los programas de
desarrollo de liderazgo, 98% de las
competencias enfocadas para mejorar
obtuvieron una mayor calificación
en su efectividad que el año anterior.
Experiencias del mundo real
Como el desarrollo de líderes no es
un proceso que se da de la noche
a la mañana, aplicar el entrenamiento a situaciones reales permite
que los líderes potenciales ganen
experiencia para ser exitosos.
Hay escenarios clave que fuerzan
a los empleados a mejorar su conjunto de habilidades de liderazgo.
Uno, de acuerdo con Rogg, es mover
a un líder de una unidad de negocio
donde tenía mucha experiencia a
un departamento donde no tiene
ninguna; no obstante, resulta evidente que cuenta con aptitudes para
encabezarlo. Otro podría ser cuando se traslada a un ejecutivo a un
ambiente laboral donde es necesario
provocar un cambio. Estas situaciones exigen que los líderes emerjan
y agudicen sus habilidades en un
modo muy poderoso y duradero.
Rogg, por su parte, considera que “en
estas situaciones de alto impacto, la
gente descubre que puede ser universal. Su mapa mental, para comprometerse en esas situaciones, crece de tal
manera, que puede darle las mejores
soluciones a los acontecimientos y
conflictos que sucedan después de
haber adquirido esta habilidad”.
Lo cierto es que ganar experiencia
para el liderazgo global requiere
tiempo. Sin embargo, la participación en un programa de desarrollo
de largo plazo y estructurado puede
detonar el proceso. Los desafíos
específicos de cada país y las oportunidades de éxito pueden diferir,
pero la agenda estratégica no cambia
a través de las fronteras, ni tampoco son distintas las competencias
fundamentales que se requieren para
lograr la dirección efectiva de un
equipo en cualquier parte del mundo.
Para las compañías multinacionales,
así como para los países más avanzados con recortes de liderazgo, un
desarrollo efectivo de líderes puede
ayudar a lograr los éxitos futuros.
CinCo Consejos para
que Cultives talento
1. Atiende las habilidades presentes de liderazgo para que las
actividades de desarrollo estén
enfocadas a los intereses y fortalezas de tu empleado.
2. Diseña planes de desarrollo
precisos que estén apoyados por
los empleados y por sus directivos; deben enfatizar la experiencia
en el trabajo más que eventos de
capacitación.
3. Vincula las actividades e inversiones de crecimiento con la
estrategia del negocio y su éxito;
mide y reporta el desarrollo ROI
(Rendimiento o Retorno sobre la
Inversión, por su siglas en inglés).
4. Enfoca las experiencias de
trabajo de alto impacto, mientras
construyes redes y el uso de acciones de aprendizaje contra los
programas de capacitación más
tradicionales.
5. Ofrece coaching y soporte de
capacitación para asegurar el
desarrollo continuo.
OTOÑO - INVIERNO 2O11 | Aon Magazine | 25
Finanzas personales | prevención
Cambia
o perece
Es la frase del nuevo milenio. Las compañías que cuentan con
programas efectivos de manejo de riesgos, lo saben muy bien.
¿Lo habrán escuchado Myspace, Polaroid o Hummer?
Por Aon One
E
l basurero está lleno de restos de
negocios que, por una razón u
otra, no escucharon los murmullos del mercado: “cambia
o perece”. Tal vez, tuvieron
líneas de productos basadas en modas
pasajeras. O les faltaron los recursos
de capital necesarios para expandirse, rediseñarse y evolucionar. O se
equivocaron al leer los signos de una
cultura cambiante. Signos de la rápida
evolución tecnológica. Signos de que
el mundo se estaba calentando. O de
que los gustos estaban cambiando.
Esas señales apuntan a cuatro tipos de
evolución –cultural, tecnológica, ambiental o estética–, que pueden significar un gran éxito si se actúa a tiempo…
o la pérdida de una compañía si no se
logra hacer. Tomemos, por ejemplo,
para un primer relato de advertencia, un
modelo de evolución cultural y cómo
puedes usarlo para ir un paso adelante
en el futuro de tu propio negocio.
La nueva era: las redes sociales
Al principio del milenio, los medios
sociales ocuparon la conciencia colectiva del mundo; permitieron, a la
gente, compartir y comunicarse como
nunca antes. Entonces, una persona
26 | Aon Magazine | OTOÑO - INVIERNO 2O11
podía revitalizar sus amistades de la
universidad, preparatoria o la primaria.
El horizonte de los medios sociales
permitía que nos reconectáramos en
formas que no hubieran sido posible en
años anteriores. ¿Quieres compartir algo
de tu vida con antiguos compañeros
de trabajo? Hecho. ¿Quieres intercambiar historias con el amigo del amigo
de hermano? Pulsa un botón y listo.
Los medios sociales se valían del deseo
profundo de asegurarse que todos
los que tú necesitaras pudiesen saber
todo acerca de tu vida. Así, desde que
el celular aumentó la comunicación
frecuente entre las personas, la gente
vio, como prioridad, poder extenderlo a una comunicación constante,
a través de los nuevos medios, por
medio de correos, subir imágenes y
otras herramientas semejantes.
No hubo una compañía que lo viera
tan claramente como Myspace, que fue
fundada en 2003 por Tom Anderson.
El sitio web myspace.com se ligó a la
idea de que el mundo entero estaba
interesado en las minucias de la vida
común de la gente. En poco tiempo,
se convirtió en el líder de los medios
sociales, con suscriptores que ingresaban incontables ocasiones durante
el día, para enviar pequeños mensajes
sobre su día a otros amigos “online”:
“Acabo de terminar de desayunar”…
“Estoy escuchando un nuevo grupo”…
“Lee mi última actualización del blog
acerca de mi desayuno y mis pensamientos oyendo a este nuevo grupo”.
Los oídos sordos de Myspace
Muy pronto, millones de personas en
todo el mundo –sobre todo, los entendidos en tecnología de la Generación
X– se reunieron en el sitio. Todos los
días, vencía a su nuevo competidor,
llamado Facebook, en número de
miembros y en las vistas de sus páginas.
En 2006, el sitio inscribió a su cuenta
100 millones de usuarios. Y ahí fue
cuando las cosas empezaron a ir mal.
El equipo de Myspace no se percató de
las claves sutiles del cambio cultural. En
los años anteriores, aparecieron nuevos
sitios de medios sociales –como Facebook–, que ofrecían experiencias más
ordenadas, así como mayor funcionalidad, estilo y contenido. Además,
permitían que el usuario ejercitara su
creatividad –subiendo fotos, videos y
notas–, pero también hacían posible
mostrarlas de tal manera que aseguraban que la experiencia del usuario fuera
consistente de una página a la otra.
Este enfoque de “caja cerrada” les permitió reducir la curva de aprendizaje de
los usuarios y mejoró su habilidad para
conectarse con los otros más rápidamente. Esto sucedió cuando Myspace era
considerado como el “Salvaje Oeste del
internet”. Los usuarios fueron animados
a personalizar sus páginas de Myspace
y surgieron compañías aledañas para
ajustarse al deseo de la comunidad
de cambiar los fondos, ofrecer nuevas
fuentes y animaciones, insertar pistas
de música y videos y mucho más.
La experiencia del usuario de Myspace
se convirtió en un rito de color y de
sonido, con algunas páginas llenas de
animaciones, por lo que era casi imposible navegar por ellas. Sin embargo,
culturalmente, la gente estaba moviéndose hacia la simplicidad. El fenómeno
se hizo evidente con el iPod (y después,
con el iPhone y el iPad): la tecnología
tenía que ser consistente y fácil de usar.
El cliente sabe lo que quiere.
Un importante cambio cultural estaba ocurriendo. Cuando se superó la
OTOÑO - INVIERNO 2O11 | Aon Magazine | 27
Finanzas personales | prevención
“La mejor fuente de innovación es La más obvia:
saLga, habLe y escuche a sus cLientes”
primera euforia sobre compartir la
vida a través de internet, la gente
se volvió más cuidadosa y eso
hizo que los usuarios se alejaran de Myspace y se acercaran a
Facebook. La razón fue porque
había una filosofía implícita en el
primero: todos eran amigos, solamente por compartir un mismo
espacio virtual. Esto se reforzaba
por un ritual durante el registro:
el fundador, Tom Anderson, se
convertía automáticamente en el
primer amigo del nuevo usuario.
Por su parte, Facebook asumía que
el usuario determinaría y controlaría quiénes serían sus amigos o
amigas online, con lo que permitía una experiencia más finita.
Además, como todo se ve exactamente igual de un perfil a otro,
sintonizó con un cambio cultural
hacia la simplicidad. Inclusive,
esta experiencia más relajada
(en comparación con el sonido
y multiplicidad de elementos de
28 | Aon Magazine | OTOÑO - INVIERNO 2O11
Myspace) permitió que mayores
segmentos de usuarios de internet, como los baby boomers, lo
tomaran como su base de usuario.
Evolución tardía
Ahora, Myspace es una experiencia condenada al bote de basura
virtual, junto con otros sitios web.
Todo, porque estaban más ocupados en mantener su visión que en
ver, y reaccionar, a la evolución
cultural. Recientemente, como
trató de convertirse en un sitio de
entretenimiento social, permitió
que compañías de discos y otros
medios pudieran ver avances
y ser los primeros en acceder a
contenidos de artistas. Pero, si
esto va a tener éxito en un ámbito
que actualmente está controlado
por Youtube, es algo todavía por
verse. El daño en Myspace ya está
hecho y podría ser irremediable.
¿Qué pueden aprender las com-
pañías de este relato? De acuerdo
a Theresa Bourdon, directora de
grupo y líder de práctica actuarial global para Aon Global
Risk Consulting, las compañías
necesitan usar sus recursos de
manejo de riesgos para buscar innovación. “Hay una relación entre
el manejo de riesgos y la evolución de la compañía”, asegura.
“Las compañías que han adoptado
un programa efectivo de manejo
de riesgos o culturas están mejor
equipadas para la innovación o
el cambio como organización.
La razón: esas compañías han
implementado transparencia en
la organización, compromiso
en la dirección de la estrategia
organizacional, además de que
han integrado formas de medir y
monitorear los éxitos a través de
la organización. Todo esto ayuda
a las compañías a identificar la
innovación, saber su peso e importancia y calcular el riesgo para
decidir cómo invertir su capital”.
Entonces, ampliar la visión sobre
el manejo de riesgos puede ayudar
a dar una garantía de futuro a la
organización. “Los gerentes de
riesgos pueden identificar un peligro emergente en el horizonte”,
subraya Bourdon. “Frecuentemente, una compañía está atrapada
en las operaciones diarias y los
gerentes de riesgos pueden salir
de esa mentalidad cotidiana,
como una actividad normal de
su función, al juntar datos del
exterior y monitorear lo que
otras compañías están haciendo para enfrentar sus riesgos”.
Variación gradual
Mientras las modificaciones culturales pueden ser sutiles aunque
rápidas, las tecnológicas ofrecen
mucho tiempo para cambiar o
perecer. Esto es porque las compañías que usan la tecnología como
un elemento de diferenciación
deben refinar, constantemente,
procesos, líneas de productos y
las técnicas de propiedad para
mantenerse en la punta. Sin embargo, algunas veces no lo hacen.
Por ejemplo, en 1948, la cámara
Polaroid de impresión instantánea se convirtió en éxito mundial. La gente estaba encantada
con la novedad de ver que las
fotos se revelaban ante sus ojos;
mientras, los profesionales acariciaban la posibilidad de probar
composiciones y exposiciones al
usar una alternativa más barata
que las que tenían con el rollo
fotográfico convencional. Así, la
película Polaroid y sus cámaras
se convirtieron en una necesidad
para los estudios fotográficos, las
fiestas y reuniones familiares.
La tecnología revolucionaria se
convirtió en un recurso incorporado en las empresas, donde la
posibilidad de visualizar eventos
de manera inmediata resultaba
atractiva, frente a lo que antes
habían sido semanas de espera para procesar la película.
Para algunas funciones administrativas como ajustadores,
arquitectos y contratistas, Polaroid
no sólo hizo más eficiente el
trabajo, sino que también revo-
lucionó el flujo de procesos y de
toma de decisiones. En lugar de
intentar explicar algo, simplemente podía ser visto. En lugar de
escribir una crónica, una persona podía incluir una foto a un
archivo. En lugar de una confusión potencial, había claridad.
El deseo mueve empresas
La tecnología logró conectar
con el anhelo del público por lo
instantáneo. Un investigador de
Kodak, Steve Sasson, inventó la
primera cámara digital en 1975.
Sin embargo, como ésta pesaba
ocho libras y grababa imágenes
de .01 megapixeles, nunca logró
llegar al mercado. El primer
intento de Apple en la fotografía
digital, una cámara cara y voluminosa que guardaba imágenes
en un minúsculo disco duro, fue
considerada un juguete en 1994.
No obstante, muy pronto,
docenas de productores empezaron a mejorar sus versiones
de cámaras instantáneas, para
lo que usaron nuevos esquemas
de almacenamiento y recuperación como tarjetas y unidades
de guardado de información.
Una vez que las computadoras
personales estuvieron en todos
lados, las cámaras digitales se
convirtieron en una necesidad
y volvieron obsoleta a Polaroid.
Y, mientras las capacidades de
megapixeles de las primeras
cámaras digitales eran leves, las
nuevas digitales pudieron sacar
del mercado, inmediatamente, a la película instantánea.
Irónicamente, a Kodak, el competidor que Polaroid buscaba
destronar, le fue mejor que al
inventor de la película instantánea. Lo que ocurrió es que
al sentir la transformación en
los usuarios hacia la tecnología
digital, Kodak introdujo una línea
de cámaras digitales y lanzó una
plataforma de impresión online y
sitios de almacenamiento virtual
bajo su nombre. Pudo sobrevivir
a través de la ampliación de su
línea y se convirtió, eventualmente, en un socio invaluable
para sus clientes, gracias a sus
servicios de impresión digital.
ÍNdice aon de madurez
aNte los riesgos
¿Quieres medir el riesgo de tu
compañía y, potencialmente, su
habilidad para manejar un momento de “cambiar o perecer”? Te
invitamos a que conozcas el Índice Aon de Madurez ante los Riesgos. De acuerdo con Theresa Bourdon, directora del grupo directivo
y líder de práctica actuarial de
Aon Global Risk Consulting, Aon
ha desarrollado este índice como
una herramienta de asesoría
online que puede mostrar a una
compañía dónde se encuentra.
“Está diseñado para dar, a las
compañías, la oportunidad de responder preguntas online y ver qué
tan maduros son en el manejo de
riesgos de su organización. Le da
retroalimentación instantánea
y atiende a todas las cosas que
una compañía debería contemplar para ser capaz de identificar,
manejar y mitigar los riesgos. Este
tipo de compañía estará mejor
capacitada para manejar los cambios necesarios y sobrevivir en el
ambiente de evolución actual.”
A través de una serie de preguntas,
el índice permite hacer un mapa
de la madurez de la compañía
ante los riesgos y ofrece caminos
para que la compañía pueda ir de
un nivel a otro más sofisticado.
Bourdon comenta que con
esta herramienta, las empresas
“tendrán un gráfico con el que
pueden comparar su compañía
con una referencia, así como una
amplia descripción de algunas
cosas que pueden llevar a cabo
como compañía, para migrar a
un nivel más comprehensivo de
compromiso”. Esto podría ayudar
a los líderes, para medir su nivel
de preparación ante los riesgos.
NiNguNa iNdustria está más
preparada para la evolucióN estética
como la automotriz
OTOÑO - INVIERNO 2O11 | Aon Magazine | 29
Finanzas personales | prevención
¿Cambiar por cambiar?
Hay que entender las necesidades de los
clientes. “La mejor fuente de innovación
es la más obvia: salga, hable y escuche a sus clientes”, recomienda Bryon
Ehrhart, presidente de Aon Benfield
Analytics. “Puede parecer simplista,
pero hay muchas compañías que están
enfocadas en sus avances tecnológicos,
pero no pueden darse cuenta si están
atendiendo la necesidad de alguien”.
Un buen caso es el de Kodak. En
lugar de cerrarse a su negocio de
películas, se movió y creó caminos hacia otras tecnologías.
Ehrhart piensa que las compañías deberían, primero, determinar si los productos que ya existen tienen algún camino
por recorrer. Si una compañía puede
tener claridad sobre los riesgos impli-
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cados en tratar de exprimir todo lo que
puedan de la inversión de investigación
y desarrollo, podrían ver que invertir en
nueva tecnología tiene mayor sentido.
Kip Bohn, director y actuario en el
equipo de riesgo empresarial de Aon
Global Risk Consulting, está de acuerdo.
“Las compañías necesitan una mejor comprensión de lo que significan los riesgos emergentes. Esto
significa lograr que las personas en
cargos principales dentro de la empresa se reúnan para hablar de los
costos asociados con el cambio.
Sin embargo, dicha acción debe estar
enmarcada en una discusión sobre
la inversión necesaria para evitar los
riesgos potenciales. De esta manera,
se puede monitorear lo que cuesta
la oportunidad”. Esto es importante
para las personas que, en las empresas,
El Equipo dE MyspacE no
sE pErcató dE las clavEs
sutilEs dEl caMbio cultural
tienen una mentalidad fiscal. También
es relevante para que una compañía no
busque el cambio sólo por el cambio.
La innovación es vital, pero...
Poder medir el riesgo permite verificar
y equilibrar la innovación. Eso puede
ser clave. “Mire lo que una innovación
no monitoreada hizo a la industria de
servicios financieros”, comparte Edouard Merette, Consultor-CEO de Aon
Hewitt, en la región de Asia Pacífico.
“Las compañías innovaron agresivamente, ya que buscaban un beneficio a corto
plazo de los nuevos instrumentos financieros. Desafortunadamente, esta mentalidad de corto plazo no puso atención
a los riesgos a largo plazo. La innovación
es necesaria, pero tiene que fomentarse en un modo más consciente”.
Mientras que la tecnología puede ser
un indicador del canto de sirena de
“cambia o perece”, hay otro tipo de
evolución, causada por los cambios
ambientales –no sólo locales, sino
a nivel global–. Es el caso del calentamiento global y de Hummer.
Esta compañía automotriz se volvió sumamente popular en Estados Unidos y
algunos países de Centroamérica, como
México, cuando los productores estaban
enamorados de la filosofía de “entre más
grande, mejor”. Así, aumentaron su producción de autos deportivos y redujeron
sus inversiones en más autos compactos.
Y nada “más grande y mejor” como
lo que Hummer hacía al construir
en una plataforma adoptada de los
vehículos militares todo terreno.
¿Fuertes? Sí. ¿Ahorran combustible? Con mucha dificultad.
Cuando los primeros vehículos fueron introducidos al mercado, en 1992,
los precios del combustible no eran
una preocupación importante y como
camión de lujo, el mensaje implícito de
Hummer era: “si tú puedes pagar este
viaje, no te preocupes por lo que tienes
que pagar en la bomba de gasolina”.
Después de que el calentamiento global
ocupó las primeras planas de todos
los diarios y los precios del combustible subieron hasta el cielo y siguieron
subiendo, Hummer introdujo el H3,
una versión más modesta de su enorme vehículo deportivo. Aunque el
nuevo modelo tenía un mejor sistema
de economía de combustible que su
hermano mayor, no era eficiente en
términos de ahorro de combustible.
Víctima de su éxito
Contraste con lo anterior, en 1997,
Toyota, también un sólido productor
de vehículos deportivos, introdujo el
Prius, un vehículo híbrido eléctrico/
gasolina. Mejoró su motor, su potencia
y la eficiencia de gasto de combustible
en los años que siguieron. Mientras la
marca Hummer desapareció en 2010,
Toyota vendió dos millones de Prius.
“Fue víctima de su propio éxito”,
reflexiona Merette. “El éxito alimenta
la comodidad. Olvidas rápidamente los diez años anteriores, en que
trabajaste duro para llegar a la punta. Esto inmoviliza a las compañías
en el camino de la innovación”.
En vez de esto, Merette recomienda a las
compañías que actúen como iniciadores.
Durante los 90, estas empresas florecieron, particularmente en el sector de
Internet. Eran organizaciones relativamente simples, con personal que tomaba
una gran variedad de tareas. Puesto
que había menos capas de dirección, la
toma de decisiones era más eficiente.
“Hacer una organización lo más
plana posible significa, en muchos
sentidos, que puedes ir al mercado
más rápidamente con nuevos productos y nuevas ideas. La idea de tener
capas de control no ha funcionado
para las compañías a largo plazo”.
De la vista nace el… éxito
La agilidad es un requisito primordial
para el último de los cuatro tipos de
evolución: la estética. Mientras algunos
productores de autos han perdido el
barco de la energía alternativa, ninguna
industria está más preparada para la
evolución estética como la automotriz.
El estilo de los autos cambia cada año
para presentar un giro fresco en estética
y capturar los mercados de personas
que quieren lo nuevo y diferente.
Muchos recursos son destinados para
atender la conexión emocional de la
gente con sus coches. Las compañías
usan la investigación para asegurarse
que tanto los colores, los terminados,
además de todos los detalles y accesorios sintonizan con –y anticipan– la
demanda de los consumidores.
Sin embargo, los productos pueden
perderse todavía en la estética. Hay
docenas de modelos de autos que han
desaparecido con las décadas y uno, el
Edsel de Ford, se convirtió casi en un si-
nónimo de “fracaso”. De hecho, muchos
dijeron que falló porque su estilo no era
atractivo para el público americano.
Estrategias contemporáneas
Tal vez, ninguna marca ilustra la
necesidad de la evolución estética tan
claramente como Cadillac. Hubo un
tiempo, en que la marca se convirtió en
símbolo del lujo, cuando los trabajadores norteamericanos añoraban el día en
que pudieran pagar uno. Pero, mientras
los gustos en autos de lujo cambiaban hacia los productores europeos y
asiáticos, el Cadillac se convirtió en
sinónimo de una visión fuera de moda y
de una opulencia burlonamente llamada
“Dadillac”, por los nuevos compradores.
La empresa automotriz rediseñó su línea
de productos, para tratar de agradar
a una audiencia cada vez más joven,
a través del cambio y dirigiendo su
publicidad al público joven; de esta
forma, presentaba sus productos en
medios juveniles y con artistas de rap.
Esto provocó un efecto: si el auto era
suficientemente cool para ser incluido en una canción y video de las 40
principales, era cool también para una
audiencia hip. Y Cadillac pudo navegar
con éxito la fase de “cambia o perece”.
Para sobrevivir su propia fase de “cambia o perece”, las compañías pueden
usar tácticas comunes en las compañías de internet, tanto en la Web 1.0
(los días de la burbuja del .com de los
2000) y el Web 2.0. Esto quiere decir
que los esfuerzos deben enfocarse en las
tendencias que se dirigen a los intereses del público y crean repeticiones
del producto, para rediseñarlos hasta
que se alcance un foco de interés.
“Algunas compañías de boutique se
han formado para escudriñar la red
para captar señales y lograr un indicador rápido de lo que la gente está
diciendo”, explica Bourdon. “Se trata
de escudriñar el ruido de internet.”
Por ejemplo, la investigación que,
recientemente, llevó a cabo la Universidad de Indiana en Bloomington
mostró que el ambiente de los posts de
microblogs en Twitter se correlacionaba
efectivamente con el estado de subida
o bajada del mercado de acciones. Es
una forma de seguimiento inmediato
que puede permitir, a las compañías,
ser capaces de comprender mejor a
sus clientes. Y esto puede hacer toda
la diferencia entre cambiar y morir.
OTOÑO - INVIERNO 2O11 | Aon Magazine | 31
Finanzas personales | salud
32 | Aon Magazine | OTOÑO - INVIERNO 2O11
Adictos a
la diversión
Aunque parece inocente, el hábito de asistir a casas de juego y apostar es una patología que puede acarrear
muy serias consecuencias, a las que el mundo cada vez pone más atención.
Por Pedro A. reyes
P
rimero son unas monedas; después, los sonidos
de máquinas en acción
y personas que celebran
o lamentan su suerte,
las luces, los colores brillantes,
el sentimiento de competencia,
y ya nada parece importar. Todo
se juega a una carta y se gana,
hasta que lo pierdes todo.
Esta historia se repite en quienes
han quedado atrapados en las
apuestas. Desde 1992, su situación ha sido reconocida por la
Organización Mundial de la
Salud (OMS) como un problema
de adicción. Lo han llamado
ludopatía. La comunidad en
riesgo podría extenderse ya a 100
millones de personas (1% de la
población mundial), la mayoría
entre los 40 y 60 años, aunque se
ve un considerable aumento entre
los más jóvenes y las mujeres, sobre todo, por el desarrollo de los
juegos de apuestas por internet.
La ludopatía es un trastorno compulsivo de la conducta que hace
que la persona que lo padece sea
incapaz de resistir el impulso de
jugar. Va haciéndose más agudo
en forma crónica y progresiva.
Esta definición de la Asociación
Psiquiátrica Americana (APA),
que reconoció la enfermedad por
primera vez en 1980, también
fue adoptada por la Organización
Mundial de la Salud (OMS) y
los países miembros, que iniciaron acciones preventivas y
curativas e investigaciones sobre
la relación de la actividad de
los casinos y centros de apuestas con actividades delictivas,
políticas y su influencia en la
pérdida de salud psiquiátrica.
Además de los efectos sociales, deben reconocerse efectos
personales y familiares que van
desde el aumento de estrés y
de enfermedades asociadas a
la ansiedad, hasta el suicidio.
Es importante, por ello, que el
reconocimiento de la adicción
se dé en etapas tempranas. En
2004, la APA publicó un informe
donde identificaba señales básicas de ludopatía:
preocupación por el juego, la necesidad de apostar
cada vez más, intentos repetidos por jugar menos,
inquietud e irritabilidad cuando intenta jugar
menos o dejar de jugar y jugar para escapar de los
problemas, intento de recuperar las pérdidas y,
además, pedir préstamos para sobrellevarlas, también mentir sobre el tiempo y el dinero invertidos
y la pérdida del trabajo y relaciones por el juego.
De acuerdo a la presencia de dichos signos,
el Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders (DSM-IV) clasifica a los jugadores como: jugadores en riesgo (cuando cumplen uno o dos de los signos), problema (tres
o cuatro), patológicos (más de cuatro).
La Ludopatía es un trastorno compuLsivo
de La conducta que hace que La persona
que Lo padece sea incapaz de resistir eL
impuLso de jugar.
OTOÑO - INVIERNO 2O11 | Aon Magazine | 33
Finanzas personales | salud
Diversos estudios en el mundo
han mostrado que la población
joven y adolescente es la más
proclive a desarrollar ludopatía.
En México, son pocos los trabajos que abordan este aspecto.
Una encuesta de 1994 a 4,539
participantes en 13 estados de
la República, confirma que las
tendencias a nivel internacional
también son válidas para el país.
Casi la mitad de los participantes habían jugado con apuesta
en los últimos cinco años, y de
este grupo, 66.8% cumplían las
características de jugador patológico. 67% de ellos tenía menos de
25 años y alto nivel económico
y educativo. Los investigadores
consideran que en este grupo
hay tendencia a considerar el
dinero como un recurso fácil
de conseguir y de gastar, no
tienen preocupaciones económicas importantes y empiezan
a percibir (por sí mismos y/o
por su familia) altos ingresos.
El tratamiento de la ludopatía no
es un proceso fácil. Se requiere la
intervención de especialistas que,
a través de procesos terapéuticos,
puedan atender la recuperación
y evitar, como en el caso de
otras adicciones, el síndrome de
abstinencia que puede sufrir un
jugador compulsivo. Esto hace
necesario que las políticas sobre
las casas de juego y la ludopatía
rebasen la discusión sobre la
instalación y den nuevas opciones y seguridad a quienes sufren
la enfermedad, sus familias y
cercanos y a toda la sociedad.
34 | Aon Magazine | OTOÑO - INVIERNO 2O11
Eric Hood @ iStockphoto
eL TraTaMienTo de La
LudoPaTÍa no es un
Proceso FáciL. se requieren
esPeciaLisTas que aTiendan
La recuPeraciÓn Y eviTen
eL sÍndroMe de aBsTinencia
“Más casinos que universidades”
En Estados Unidos, desde 1930, el juego
empezó a considerarse como una forma
eficiente de promover la recuperación
económica. Con una idea semejante, el
presidente Vicente Fox justificó, en 2004,
modificar la legislación que, desde 1938,
por decreto, y en 1947, por ley, prohibía la
instalación de casinos en México.
Se dijo que la apertura de centros de
apuesta y casinos ayudaría a generar
empleos (entre 75 mil y 100 mil por cada
10 casinos de tamaño convencional),
favorecería el turismo y mejoraría la
recaudación de impuestos (500 millones
de dólares anuales). Los argumentos eran
los mismos que, en 1996, presentó un
grupo de empresarios mexicanos.
En agosto de 2011, por los recientes
acontecimientos en el marco de las acciones criminales del narcotráfico, la diputada Lizbeth García Coronado pidió una
revisión de la Ley Federal de Juegos y
Sorteos. Afirmaba que “hay más casinos
que universidades públicas” y advertía los
riesgos de que se utilicen para lavado de
dinero o para otras actividades delictivas.
Informaba también que aunque la Secretaría de Gobernación en México había
expedido 552 permisos para casinos,
sólo operan 305, y que sigue habiendo
otros 500 negocios, aproximadamente,
que funcionan sin licencia, amparados
por el Poder Judicial o utilizando vacíos
legales para mantener su operación.
Estilo de vida | TECNOLOGÍA
¿Vivimos una
amenaza androide?
Cada día, son más parecidos a nosotros y su incursión en la vida económica internacional crece con
fuerza. Ante este panorama, que recuerda a algunas películas de ciencia-ficción, muchos se preguntan
si llegaremos a crear una sociedad híbrida, entre hombres y robots.
POR CARLOS GUTIÉRREZ BRACHO
E
l científico danés Henrik
Scharfe fue clonado. No
en términos biológicos,
como ocurrió hace años
con la oveja Dolly, aunque
sí en el plano tecnológico. La
imagen del robot que reproduce
fielmente los gestos faciales de
Scharfe dio rápidamente la vuelta
al mundo, durante la primavera
de este año, y abrió la puerta al
debate sobre si, en algún momento, los seres humanos llegaremos a convivir socialmente con
máquinas antropomórficas.
“Llegará el día en que los androides se enamorarán de las personas”. Es uno de los vaticinios
de Hiroshi Ishiguro, creador de
la versión robótica del profesor
de la Universidad de Aalborg
de Dinamarca y de otros más
que muestran rasgos humanos
de forma híper-realista. Ishiguro los llama Geminoides y son
una línea de robots que podrían
llegar a interactuar con los
humanos en un futuro, tal vez,
no muy lejano. Por lo pronto,
ya son capaces de imitarnos con
una capacidad que sorprende.
36 | Aon Magazine | OTOÑO - INVIERNO 2O11
Para diseñar sus Geminoides,
Ishiguro se inspiró en la película
Blade Runner. Por el momento,
únicamente mueven la cabeza, los
ojos y la boca. Además, tienen que
ser manipulados desde una computadora. “Nuestro próximo paso
es intentar representar las emociones, la conciencia de los humanos,
algo que no se define sólo con
determinadas habilidades o cálculos y que es muy difícil de imitar”,
compartió el creativo en una
entrevista a la agencia EFE, en su
última visita a Barcelona, España.
Principalmente durante el siglo
XX, se escribió mucha literatura
sobre la amenaza que pueden
representar los androides para
la especie humana. Incluso, las
grandes casas de cinematografía
han creado muchas cintas de
ciencia ficción que no dejan el
tema de lado. Para Ishiguro ésa
es una percepción originada en
Estados Unidos y Europa; no
ocurre lo mismo en Japón, donde
“los robots son nuestros amigos”.
Sin embargo, en esa nación
asiática se han enfrentado a un
problema demográfico ineludible:
“Nuestro próximo paso es
iNteNtar represeNtar las
emocioNes, la coNcieNcia
de los humaNos”.
OTOÑO - INVIERNO 2O11 | Aon Magazine | 37
Estilo de vida | TECNOLOGÍA
el envejecimiento de una gran
parte poblacional y la falta de
fuerza joven para auxiliar a los ancianos. Ese país tiene una alta tasa
de longevidad, con un promedio
de 80 años para los hombres y de
86 para las mujeres. Asimismo,
23.2% de las personas son mayores de 65 años. Para disminuir el
problema, empresas como Panasonic, han creado aparatos de muy
diversa índole. Uno de ellos es una
cama que se transforma en silla de
ruedas y que está acompañada por
un robot programado para lavarle
el pelo a quienes tienen problemas para levantar los brazos.
¿Tendremos hijos robots?
Para Paul Fleming, experto en
marketing interactivo, la microbiología y la robótica están
uniéndose cada vez más “en un
matrimonio que nos va a traer
unos hijos androides: mitad
humanos, mitad máquinas”. Un
paso más también en IBM, al
demostrar que es posible usar usar
la salinidad del cuerpo humano
para conducir y enviar datos de
manera electrónica. “Los investigadores de IBM fueron capaces
de transmitir una tarjeta de visita
electrónica entre dos personas
que, simplemente, se estrechaban las manos. La velocidad de
Con movimientos Continuos
En la Universidad Zhejiang de China presentaron dos robots
humanoides que son capaces de reaccionar con rapidez y
continuidad. Son Wu y Kong. Se trata de los primeros en su
tipo. Cada uno mide 1.60 metros y pesa 55 kilogramos. Han
sido dotados con 30 articulaciones que les permite moverse
hábilmente. Por lo pronto, lo único que pueden hacer es
caminar y jugar ping pong, pero los científicos esperan
perfeccionarlos para que sean capaces de desarrollar más
habilidades y participar de actividades más complejas.
38 | Aon Magazine | OTOÑO - INVIERNO 2O11
transmisión es enviada al equivalente de 2,400 kbps módem”.
Fleming afirma que los teléfonos móviles actuales son una
extensión de nuestro cuerpo
y una versión moderna de lo
que en el pasado se conocía
como telepatía (mover objetos con la mente): “pensamos
en una persona, marcamos un
número y la persona aparece
al otro lado de la línea, esté en
Madagascar o en la China”.
Más allá de lo que puede parecer
metafísica electrónica, la compañía IBM piensa en el presente
y en la utilidad inmediata de los
nuevos avances tecnológicos.
Por eso, ha ido a la delantera en
muchos logros de tipo androniano. Una de sus creaciones es
un pasajero artificial que evita
accidentes de tránsito, debido
a que procura que el conductor
no se duerma mientras maneja.
Aunque parece extraído de una
de las novelas de Aldous Huxley,
el copiloto robot no es más que
un sistema computarizado que
ha sido alimentado con una base
de datos del conductor (familia,
trabajo, biografía, gustos personales, etcétera) y, cuado detecta
que éste entra en un estado de
somnolencia, comienza a formularle preguntas interesantes o incómodas. Si el automovilista falla
o tarda en contestar, el aparato
abre las ventanillas, hace sonidos
molestos o rocía su cara con agua
fría para que el piloto despierte.
No habría por qué temer
En la década de los años 70,
un investigador en robótica de
origen japonés, Masahiro Mori,
propuso el término “valle inquietante”, para tratar de definir
un sentimiento de repulsión
que sentimos los seres humanos hacia los humanoides.
Este 2011, un equipo de científicos en la Universidad de California retomaron el concepto,
para tratar de averiguar si podían
encontrar datos neurológicos
que respalden la propuesta del
científico oriental. Así, pusieron a
un grupo de personas a observar a
un androide llamado Repliee Q2.
Los resultados fueron publicados
en la revista Social Cognitive and
Affective Neuroscience. En el artículo, los científicos señalan que los
humanos reaccionamos ante un
androide que presenta características humanas, principalmente
por aquellos que parecen más
humanos, ya que nos despiertan
un sentimiento de perturbación.
El estudio se realizó con 20
personas cuyas edades oscilaban
entre los 20 y 36 años de edad y
que no habían estado en Japón;
según los expertos, en los países
orientales existe una inclinación
cultural hacia la aceptación de los
androides. Esto significa que, para
nuestros coterráneos asiáticos,
es mucho más fácil interactuar
con esta máquinas que para el
resto de habitantes del planeta.
Toni Ferraté, director de la
empresa Ro-botica, entrevistado
por el diario La Vanguardia de
España, explica que el hecho de
que los robots vayan a sustituir
a las personas en actividades
cotidianas no es más que un
tres déCadas para que los
androides “demuestren
sentimientos humanos
ConvinCentes”.
prejuicio. “Los países más robotizados son los que tienen una
menor tasa de paro”. Considera
que los beneficios pueden ser
enormes, ya que las máquinas
podrían realizar actividades de
alto riesgo para los humanos.
“Para conseguir que los humanos
identifiquen a los robots como
una ayuda y no como un enemigo, es indispensable mejorar
la empatía”, comenta Ferraté.
“Actualmente, las empresas
dedicadas a este ámbito centran también sus esfuerzos en
que los robots sean capaces de
identificar las emociones de la
persona que tienen delante y que
reaccionen en consecuencia”.
El amor llegará
En el libro Inteligencias sintéticas
Sergio A. Moriello señala que,
Salón Innorobo
Este encuentro, en Lyon, Francia, es el primero en Europa que se dedica a la robótica. Desde 2009, se realiza
cada año, durante la primavera. Su fundador es Bruno Bonnell. Ahí se han dado a conocer muchas de las
novedades en robots que, poco a poco, comienzan a
inundar los mercados. Por ejemplo, la empresa Jazz dio
a conocer un autómata que hace de recadero entre los
empleados de las empresas. A pesar de los avances en
su desarrollo y constitución, la mayoría de estas máquinas aún están destinadas a labores simples de hogar.
En loS paíSES orIEntalES,
ExIStE una InclInacIón
cultural hacIa la acEptacIón
dE loS androIdES.
hasta la actualidad, tanto los
hombres y los sistemas informáticos vivimos en mundos
paralelos: “las personas habitan
un mundo analógico, físico, rico
en sensaciones; las máquinas,
en un mundo digital, abstracto
insensible. Pero esta dicotomía se
está modificando: poco a poco,
se están perfeccionando a las
máquinas equipándolas con ojos,
oídos y otros sensores, a fin de
dotarlas de una comunicación
directa con la realidad exterior”.
Y continua: “Con hardware y software especial, la máquina podrá
ver y reconocer gestos faciales, así
como detectar pautas vocales y
entonaciones del habla, dilatación
en las pupilas, cantidad de latidos
cardíacos y hasta patrones odoríferos característicos. Será capaz de
inferir con bastante precisión el
estado emocional de las personas
que le rodean –como aburrimiento, ansiedad, nerviosismo, interés,
entusiasmo o alegría– y actuar en
consecuencia”. El autor nos da tres
décadas para que los androides
“demuestren sentimientos humanos convincentes y formen lazos
emocionales con sus dueños”.
Por lo pronto, en el Centro de
Investigación y de Estudios Avanzados (Cinvestav), en México, ya
trabajan en ello. Han creado a
Mex-One, un robot humanoide
que, se dice, es el más avanzado
de Iberoamérica. Su característica
principal es que tiene memoria y,
en ella, puede almacenar experiencias y aprendizajes, lo que
le permite mejorar su capacidad
cognitiva, “gracias a la aplicación
de la computación evolutiva,
redes neuronales, lógica difusa y
otros métodos de aprendizaje de
máquina”, afirman sus creadores.
Los ingenieros piensan que
Mex-One puede estar destinado a
actividades domésticas y culturales o, incluso, podría ser un buen
asistente en hospitales. “El objetivo es que toda la información procesada sea transferida a éste para
crearle una memoria y así permitirle un comportamiento mucho
más evolucionado y cercano al
de los humanos”. Esta máquina
funciona con dos computadoras
tipo Athena y Poseidón, de alto
rendimiento, que pueden atender
hasta 80 dispositivos periféricos.
Su caso es parecido al de Reem,
robot desarrollado en España, por
la empresa catalana Pal Robotics.
Se ha convertido en el prototipo
de lo que, algunos profetizan,
serán los empleados del futuro.
“Queremos que pueda ser útil
en mercados, en exhibiciones,
museos, aeropuertos o centros comerciales”, revela Francesco Ferro,
director ejecutivo de la compañía.
Un mercado en expansión
Mientras unos se debaten entre si
nos superarán en emociones o los
rechazaremos, otros piensan en
su utilidad más práctica. Y ahí sí
que los robots comienzan a ganar
terreno. De acuerdo con cifras de
la Federación Internacional de Robótica (IFR), en 2010 se vendieron
13,700 robots de servicios para
usos profesionales, de los cuales una tercera parte tenía fines
militares, lo que fue 4% superior a
la cifra reportada en el año 2009.
La federación, además indica que
en el ámbito doméstico y personal
es donde este tipo de robots se
están integrando fuertemente a la
sociedad, ya que, en esta esfera,
durante el año 2010 se vendieron
El robot aStronauta
Robonaut 2 o R2 es el primer humanoide en viajar al espacio exterior. Viajó a bordo del Discovery en la misión STS-133 y fue diseñado, en equipo,
entre la NASA y General Motors. Su finalidad principal es auxiliar a los astronautas en sus misiones espaciales. Los creadores dicen que puede
realizar actividades manuales de manera tan fina como lo hacemos los
humanos. También puede levantar hasta http://public.me.com/rgbdesign
nueve kilogramos de peso en cada una de sus extremidades. Actualmente, habita en la Estación Espacial Internacional que orbita la Tierra.
OTOÑO - INVIERNO 2O11 | Aon Magazine | 39
Estilo de vida | TECNOLOGÍA
Pasarela de bellezas mecánicas
1.
2.
3.
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5.
6.
7.
8.
Kokoro y la universidad de Osaka crearon Actroid,
llamado androide realista DER2. Parece humano,
habla y mueve su cabeza, brazos, manos, y cuerpo. El robot humanoide ya puede rentarse.
China propone a Dion, un androide cantante. Está
clasificado como un androide con figura femenina.
Hiroshi Ishiguro creó un androide a su imagen y
semejanza. Lo nombró Gemedroide (Geminoid, su
nombre en inglés). Tiene gestos naturales y hasta
respira. Se mueve con los mismos movimientos
habituales de su creador. Por si fuera poco, el profesor le implantó parte de su propio cabello.
Kawada ha lanzado al HRP-3P que trabaja en
cualquier circunstancia. Mide 1.60 metros de altura
y pesa 68 kilos. Puede desplazarse por superficies
arenosas e inclinadas y soportar el peso de una
tromba de agua sobre sus espaldas.
Kiyomori es el nombre del robot producido por Tmsuk y tiene aspecto de samurai. La compañía dice
que su intención no era crear un robot que se pareciera a un humano y que imitara sus movimientos: su función principal es realizar tareas que sean
difíciles para un humano o, incluso, peligrosas.
Asimo es desarrollado por Honda. Advanced
Step in Innovative Mobility, llegó en 2004 y, desde
entonces, Honda no ha parado de remodelar su
robot perfeccionando a cada paso sus movimientos. Mide 120 centímetros, pesa 43 kilogramos.
Ever-1 desarrolló un robot de 1.60 centímetros de
alto y 50 kilos de peso. Es un androide de figura
femenina al que bautizaron como EveR-1. Fue
presentado en el Centro de Educación y Cultura de
Seúl, en el mes de abril de 2006.
Rong Cheng fue desarrollado por el Instituto de
Automatización de la Academia China de Ciencias,
en Beijing. Tiene una altura de 168 centímetros y
un peso de 60 kilos. Es recepcionista y guía del
Museo Sichuan Science de Chengdu.
(FuENTE: ANdrOid.COm)
540 mil robots y esperan que la
cifra alcance los 14.4 millones en
los próximos tres años.
El diario La Vanguardia de España
realiza un breve análisis de lo que
podrá ser el futuro económico en
la robótica comercial. “Los líderes
mundiales del sector son Japón,
República de Corea y Estados
Unidos; se prevé que China entre
en la primera división de la robótica en los próximos años, pese a
que actualmente se encuentra en
un nivel muy incipiente. El go-
40 | Aon Magazine | OTOÑO - INVIERNO 2O11
bierno coreano apostó fuertemente por la robótica doméstica cuando decidió diseñar un robot muy
asequible –con un precio de mil
dólares, aproximadamente– que
sirviera como punto de información y guía en las zonas urbanas”.
La ciencia avanza y la vida cotidiana se modifica. Y aunque los
robots comienzan a aparecer en
eventos públicos, Ishiguro piensa
que las generaciones actuales no
tenemos que preocuparnos de
que lleguemos algún día a vivir
ibm ha ido a la delantera en muchos
logros de tiPo androniano.
relaciones amorosas ni filiales
con las máquinas androides. Es
más, resulta muy poco probable
que los seres humanos de clase
media en el mundo lleguemos
a tener uno en casa. ¿La razón
principal? El costo. Un Geminoide, actualmente, tiene un
precio de un millón de euros.
Estilo de vida | bReak up
1
1. tag heueR link
Es la novedad 2011 de
TAG. Tiene sistema operativo Android, una cámara
de cinco megapixeles y
un maravillos precio de
casi siete mil dólares.
3
2. MontblanC Ruby Set
Ha sido creado sólo para
Dubai. Es un juego de
estilográfica, reloj y mancuernillas en oro, diamantes y rubíes. La edición,
por supuesto, es limitada.
2
3. Meta WatCh
Dos relojes que se
ofrecen como el complemento perfecto de los
smartphones. Uno presenta información gráfica
digital, y otro, analógica.
4. leiCa d-lux
La tienda de Leica en
Viena cumplió 20 años.
Para festejar, la firma lanzó una línea de cámaras
emblemáticas en edición
limitada a 20 por modelo.
4
Para alegrar cuerpo y alma no se
requiere gran justificación, ¿o si?
5. SandaliaS ChipkoS
Fueron pintadas, con oro
y a mano, por el artista
Palmer. ¿Será por eso
que valen 18 mil dólares y las consideran las
más caras del planeta?
6. Ralph lauRen ClaSSiC
La casa de modas dejó
ver, por primera vez,
su colección de autos
clásicos. Fue en abril de
este año, en el Musée des
Arts Décoratifs de París.
sólo un
CapriCho
5
6
OTOÑO - INVIERNO 2O11 | Aon Magazine | 41
Estilo de vida | Travel
Mar para
los libres
SeaSteading son ciudades flotantes podrían ser laboratorios
para ensayar una nueva política para el siglo XXI.
E
n el diálogo Timeo, en el
siglo V a.C., Platón describió una comunidad que se
daba las leyes ideales para
sus ciudadanos, manteniéndose en el mar, aislada lejos
de toda otra ciudad. La llamó
Atlántida. Su nombre se convirtió en utopía de un espacio libre
para quienes buscan una sociedad mejor que la real. La utopía
podría realizarse. Otra vez, en el
mar. Su nombre: SeaSteading.
SeaSteading es una combinación de la palabra inglesa sea,
que significa mar, y el concepto
homesteading o vivienda estable.
El nombre apareció en 1981 en el
libro Sailing the Farm (“Navegar
la granja”) de Ken Neumeyer, que
recordaba que, por definición, las
42 | Aon Magazine | OTOÑO - INVIERNO 2O11
aguas más allá de las 200 millas
naúticas que los países pueden
reclamar, no están sujetas a ley
nacional. Si alguien viviera ahí,
tendría que darse su propia ley.
En 1998, Wayne Gramlich
retomó la idea en un artículo
que despertó el interés de Patri
Friedman y propuso a Gramlich
crear el Instituto SeaSteading
para fomentar investigaciones
para “que la nueva generación
de pioneros puedan probar
pacíficamente nuevas ideas
de gobierno, inspirando así a
otros gobiernos del mundo”.
La primera idea fue la de cruceros-vivienda. Se inspiraba en las
radios piratas en el Mar del Norte
en los años sesenta o de organizaciones como “Mujeres sobre las
Olas” (Women on Waves), que
realizaba abortos a mujeres que
vivían en países que legalmente los prohibían. Estos buques
rediseñados costaban alrededor
de 10 millones de dólares.
La ingeniería petrolera de alta
profundidad permitió dar otro
paso: las plataformas-ciudad. Los
nuevos pilotes semi-flotantes
permitieron, por su gran altura,
solucionar la principal dificultad: vencer el efecto de olas
y mareas sobre la comunidad
habitacional. Con esta tecnología, se amortiguan los efectos
del oleaje, por lo que los habitantes podrían sentirse en un
suelo absolutamente estable.
La patente del ClubStead, un
resort club flotante para 200 personas, se convirtió en el primer
proyecto completo de los promotores del SeaSteading. Actualmente, hay proyectada también
una ciudad flotante en la Bahía
de San Francisco, que esperaba
inaugurarse en 2010, pero se ha
retrasado hasta el año 2014. Los
responsables del instituto consideran que para ese año habrá 150
personas viviendo sobre el mar.
Un nuevo proyecto que podría realizar este objetivo es el
desarrollo de islas modulares.
Esta tecnología permite ampliar
la superficie de construcción,
respecto de la que es posible
lograr en una sola plataforma.
Cada uno de los módulos es de
concreto reforzado, que ha probado ya ser el material más efectivo
y económico en los proyectos de
extracción. Arquitectos, como
Paolo Soleri, creador de la Arcología, arquitectura compatible
con la ecología, han presentado
proyectos de islas modulares, y
el interés de inversores, como
el fundador de PayPal, Peter
Thei, que desde 2008 financia
el instituto, sigue creciendo.
El instituto ha anunciado para el
próximo junio o julio la celebración de su próxima conferencia
internacional en San Francisco,
California, y el optimismo parece
reinar entre sus promotores. Puede ser que Atlántida sea pronto,
entre nosotros, una realidad.
OTOÑO - INVIERNO 2O11 | Aon Magazine | 43
Estilo de vida | Cultura
Una noche
Apocalyptica
La banda trae a México sus chelos finlandeses
y los mejores vocalistas del metal.
N
o es necesario ser un
amante del metal, para
admirar su talento
musical. Lo que empezó
siendo un experimento,
tocando covers de Metallica, mientras estudiaban en la academia
Sibelius de Helsinki, es ahora
una banda de referencia obligada
para la música del nuevo siglo.
Su primer álbum Play Metallica by
Four Cellos vendió un milón de
copias en 1996. Dos años después,
iniciaron su serie de sinfonías
con Inquisition Symphony donde,
además de sus tradicionales covers,
incluían composiciones originales y una versión de En la gruta
del Rey de la Montaña, de Edvard
Grieg. En 2006, celebraron su décimo aniversario con una nueva
compilación titulada Amplified:
a decade of reinventing the cello y
anunciaron la incorporación
de Mikko Sirén, como baterista
oficial de la banda. Se consagraba, así, la combinación de cello y
batería que caracteriza su estilo.
Para Séptima Sinfonía han invitado
a Gavin Rossdale, quien grabó el
primer single del álbum End of Me.
MÉXICO, en enerO
Apocalyptica llegará
al Auditorio Nacional
del Distito Federal el
10 de enero de 2012.
Séptima sinfonía. Es el título de su
nueva producción discográfica que fue
estrenada el pasado 23 de agosto.
44 | Aon Magazine | OTOÑO - INVIERNO 2O11
LIBROS
ISaBeL aLLende
eL cuadeRnO de maya
“Me pusieron Maya porque a mi Nini
le atrae la India y a mis padres no
se les ocurrió otro nombre (...) En
hindi, maya significa ‘hechizo, ilusión,
sueño’, nada que ver con mi carácter.
Atila me calzaría mejor, porque donde
pongo el pie no sale más pasto”.
mÚSIca
La muSIque de mIdnIght In paRIS
Una joya musical en doble disco con
los mejores temas de Woody Allen
uno de los directores de cine más
representativos de la cinematografía mundial del siglo XX. Los temas
son, también, un recorrido de más
de tres décadas, de 1979 a 2011.
cIne
the thIng
Nueva versión del clásico de terror
de John Carpenter, en los años 50.
En la cinta, un hallazgo científico se
convierte en una situación de sobrevivencia a partir del hallazgo de una
nave extraterrestre. Adentro, hay un
alienígena real con células vivientes.
OTOÑO - INVIERNO 2O11 | Aon Magazine | 45
Empresarial | corporation
Gira Aon
Jack Nicklaus
Promover obras de beneficencia social a favor de niños mexicanos es el principal objetivo de este torneo que
se realizó en México, por segundo año consecutivo.
POR FERNANDO DÍAZ
E
jecutivos y empresarios
filántropos, también aficionados al golf, se dieron
cita el pasado 10 de septiembre, en El Río Country
Club de Guadalajara, para jugar la
final nacional de la Gira Aon-Jack
Nicklaus, iniciativa que forma
parte del programa de Responsabilidad Social de Aon México.
Desde muy temprano los dirigentes de grandes y medianas
empresas, arribaron al campo de
18 hoyos y, por más de seis horas,
se disputaron el gran premio de
la justa deportiva, que consistía
en un viaje a Jupiter, Florida, para
jugar en la final internacional
con el legendario Jack Nicklaus.
El evento, que previamente tuvo
fechas en distintas ciudades
como Puebla, Querétaro, Hermosillo, Monterrey y el Distrito
Federal, se realiza desde hace dos
años en el país, con el objetivo
de aportar recursos económicos
a organizaciones dedicadas a
apoyar la discapacidad, educación
infantil, madres solteras, comedores comunitarios y atención
a enfermedades como cáncer.
“El principal beneficio que
tiene Aon con estas iniciativas es
acercar a la comunidad de golf
a la sociedad, es darle a la gente
46 | Aon Magazine | OTOÑO - INVIERNO 2O11
Él es Jack Nicklaus
Éste norteamericano es considerado,
por muchos profesionales, como el
mejor golfista de toda la historia, debido a que, durante su carrera, alcanzó
el mayor número de torneos majors de
que se tenga memoria (18 profesionales, en total). Hoy, alcanza grandes
logros en otra disciplina también golfística: crear campos de golf. Los más
sofisticados del paneta. En México,
diseñó el Moon Palace de Cancún, el
Club de Golf Tres Marías de Morelia y
La Loma Golf Club en San Luis Potosí.
un motivo más para jugar y que,
de paso, contribuya a una causa
responsable”, comenta Fernando Salom, Director de Mercadotecnia de Aon en México.
En esta ocasión, siete instituciones altruistas fueron beneficiadas
con alrededor de 3.5 millones
de pesos (el año pasado fueron
dos millones), entre ellas Nuevo
Amanecer, que desde hace 24
años brinda atención a niños con
parálisis cerebral, y Vifac Guadalajara, que atiende a mujeres
embarazadas en desamparo.
También fueron elegidas Ciudad
de los Niños A.B.P., Banco de
Alimentos, ÁNDALE para oír;
Una Nueva Esperanza, Asociación
para Niños con Cáncer; y Comer y Crecer A.C, todas seleccionadas mediante un criterio
basado en su experiencia de
trabajo, causa social y seriedad.
Al final de la jornada, los jugadores, quienes sólo pudieron
participar con Handicap avalado
por la Federación Mexicana de
Golf, se reunieron en una comida
en la que estrecharon lazos de
amistad, para luego dar inicio a
la ceremonia de premiación.
Fabián y Ángel Carmona resultaron ganadores para representar a México en la final
internacional, que se celebró del pasado 16 al 20
octubre en Florida, Estados Unidos. Allí compitieron con parejas de diversos países como España, Colombia, Argentina, China, Italia, Francia y
Alemania, donde Aon también tiene presencia.
Se espera que el próximo año Jack Nicklaus pise
tierra azteca para presentar la gira nacional
del torneo, hasta ahora uno de los más exitosos entre clientes potenciales de Aon México.
OTOÑO - INVIERNO 2O11 | Aon Magazine | 47
estilo de vida | ConfidenCias
Daniel Giménez Cacho:
“Hubiera asegurado mi cabello”
Finanzas personales y prevención a futuro son temas básicos en la vida de este artista
escénico, conocido en México y españa por su trabajo en cine, teatro y televisión.
Por Fernando díaz
presenCia úniCa
Profundo carmesí,
Solo con tu
pareja, La mala
educación… la
lista de filmes
donde ha trabajado
es enorme. Y
es que Daniel
Giménez Cacho
es fundamental
del nuevo cine
mexicano, donde
se le ha visto
en más de 20
largometrajes.
Recientemente,
prestó su voz para
narrar la serie
documental La
Conquista, dirigida
por el cineasta
Nicolás Echevarría,
con quien trabajó,
en el año 1991, en
el filme Cabeza
de Vaca.
que tengo cuidadosamente protegido, con su póliza, es mi carro.
¿No es una contradicción? Y también un insulto a mi persona…
- Actuación, finanzas o negocios, ¿qué prefieres?
- De todo un poco. Siempre he
dicho que un buen actor es aquel
que lee y se instruye en otras disciplinas; además, son temas que,
independientemente, de su complejidad, usamos en nuestra vida
diaria. No tenemos que ser grandes
empresarios para entenderlos.
- ¿Asegurar alguna parte de tu cuerpo?
- Lo hubiera hecho con el cabello, pero es demasiado tarde. A
veces, la genética te juega malas pasadas, como la calvicie.
- ¿Has pensado en el retiro?
Sí, todo en esta vida tiene un ciclo.
Muy pocos pueden darse el lujo de
haber trabajado duro para tener una
vejez digna y tranquila, económicamente hablando. Me da un poco de
flojera hablar sobre Afores y todo
eso, pero debemos prever a futuro.
- ¿Qué te da seguridad en la vida?
- Saber que estoy vivo y que puedo
compartir muchas cosas con amigos
y familiares, algo así no tiene precio.
- ¿Cómo la proteges?
- Muy mal, no tengo un seguro ni nada por el estilo. Nunca
lo he tomado en cuenta.
- ¿Decidia o trivialidad?
- Ninguna de las dos, pero entre viajes,
trabajo y el ajetreo diario, el tema pasa
desapercibido, al menos para mí. Para
ser honesto, creo que los mexicanos
no tenemos una cultura al respecto, tampoco ahorramos y mucho
48 | Aon Magazine | OTOÑO - INVIERNO 2O11
menos vemos por nuestra economía
personal. Por eso, padecemos tanto.
- ¿Es tu caso?
- No tengo un seguro personal y no
descarto la idea de contratarlo, pero en
cuestión de finanzas personales puedo
sacarme un diez. Cuido mis gastos
para no endeudarme, con todo y guardadito, por si se ofrece la emergencia.
- ¿La vida es un negocio?
- Sí, y perfectamente globalizado. Ni
siquiera la salud se escapa de eso.
- ¿Hombre precavido vale por dos?
- Obviamente. Por eso, lo único

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