LA CULTURA CORPORATIVA - Universidad Autónoma de Occidente

Transcripción

La cultura corporativa: un factor clave en el proceso de adquisición organizacional
Carolina Álvarez, Carlos González
31
La cultura corporativa: un factor clave en el
proceso de adquisición organizacional*
Carlos Hernán Isaza Vélez**
Resumen
En el artículo se presenta una reflexión acerca de la cultura corporativa como un factor clave en
el proceso de adquisición empresarial, basándose en los resultados obtenidos de la investigación
denominada “Transformación de la cultura organizacional en una empresa de alimentos cárnicos a
raíz de su integración a un grupo empresarial: el caso de Rica Rondo”. El análisis incluye la carac‑
terización de la cultura corporativa de Rica Rondo, a través del modelo de las trece dimensiones
de la cultura realizado por Zapata y Rodríguez (2008), antes y después de su integración con el
Grupo Nacional de Chocolates (ahora Grupo Nutresa), para determinar cuán importante es el rol de
la cultura dentro del proceso de integración empresarial.
Palabras clave
Cultura corporativa, Integración organizacional, Modelo de Cultura, Fusión y adquisición.
Abstract
In this paper the main objective is to reflect about the corporate culture as a key factor in the corporate
acquisition process, based on the results of a case study in which qualitative research techniques were
used as primary sources of information. Data analysis was done to characterize the corporate culture
of an organization under study, through the model of the 13 dimensions of the Culture proposed by
Zapata & Rodriguez (2008), before and after its integration with a business group, and determines
how important the role of culture in the process is.
Key words
Corporative culture, organizational integration, culture model. Merger and Acquisition.
Clasificación J.E.L: M10; M14.
* Este artículo fue recibido el 15-04-13 y aprobado el 20-09-13. Está basado en la Tesis denominada “Transfor‑
mación de la cultura organizacional en una empresa de alimentos cárnicos a raíz de su integración a un grupo
empresarial: el caso de Rica Rondo”, para optar por el título de Maestría en Administración de Empresas de la
Universidad del Valle.
** Economista y Especialista en Mercadeo de la Universidad Autónoma de Occidente y Magíster en Administración
de Empresas de la Universidad del Valle. Correo – e: [email protected].
Revista de Economía & Administración, Vol. 10 No. 2. Julio - Diciembre de 2013
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Carlos Hernán Isaza Vélez
Introducción
La cultura organizacional ha sido una
temática estudiada desde hace más
de cuatro décadas; desde la escuela
de las relaciones humanas, cuando
a partir de los experimentos desarro‑
llados por Elton Mayo, se empiezan
a reconocer los aspectos subjetivos
e informales de la realidad organi‑
zacional y factores que inciden en el
desempeño del trabajador, tal como
el ambiente de trabajo (Mayo, 1972).
Por otro lado, Dávila (2000) plantea
que no es sino hacia finales de los
setenta que los estudios relacionados
con la cultura organizacional experi‑
mentan cierto frenesí, sobre todo a
partir del estudio comparativo que
Ouchi (1982) desarrolla entre em‑
presas norteamericanas y japonesas.
Asimismo, García (2006) propone
que la diversidad de formas en que el
concepto de cultura es usado por los
teóricos organizacionales, se deriva
directamente de las diferentes mane‑
ras de concebir tanto la organización
como la cultura.
Zapata (2002) sostiene que existen
diferentes paradigmas enfocados al
estudio de la cultura organizacional.
Uno enfocado hacia la cultura corpo‑
rativa con una visión estructural – fun‑
cionalista del autor Radcliffe-Brown
(1952), quien concibe la cultura como
un mecanismo adaptativo regulador;
por analogía, la organización puede
ser percibida como un sistema que
vive adaptándose a su entorno y
manteniendo un proceso de intercam‑
bio con él. El otro paradigma es el
humanismo-radical, donde la cultura
es considerada en su contexto global,
incluyendo la sociedad; el análisis
lo hace en profundidad mediante la
comprensión de los esquemas de sig‑
nificación subyacentes en las interac‑
ciones de los individuos al interior de
la organización. Asimismo, Smircich
(1983) identifica las metáforas predo‑
minantes surgidas en los intentos por
comprender la cultura organizacional:
cultura como una variable externa,
como una variable interna y cultura
como una metáfora raíz.
Por otro lado, las fusiones y adqui‑
siciones empresariales (M&A – por
su sigla en inglés), son estrategias
de crecimiento para las empresas
dominantes en todo el mundo; esto
es, en parte, debido a la presión de
diferentes variables que influyen en
la búsqueda de mayor valor para los
accionistas (McDonald, Coulthard &
Lange, 2005).
En Colombia, existen ejemplos que
evidencian procesos exitosos de
fusiones y adquisiciones, donde
se han unido empresas del mismo
sector con diferentes culturas cor‑
porativas y diferentes lineamientos
estratégicos. McDonald et al. (2005)
mencionan que, en 2004, las fusiones
y adquisiciones a nivel mundial se
incrementaron en más del 40%, lo
cual resulta en el más alto nivel de
fusiones y adquisiciones desde el año
2000 (Thomson Financial Worldwide,
citado por McDonald et al., 2005). Por
tanto, el objetivo de la reflexión con‑
siste en establecer si en el proceso
de fusiones y/o adquisiciones a nivel
organizacional la cultura corporativa
es importante o no, entendiéndose
ésta como una estrategia que han
empleado diferentes compañías para
sobrevivir en el mercado, y otras para
constituir ventajas competitivas frente
al sector al que pertenecen.
La caracterización de la cultura corpo‑
rativa de la organización Rica Rondo,
evidencia diferentes variables que
cambian, permanecen y desapare‑
cen, debido al proceso de adquisición
al cual estuvo sometida. La metodolo‑
gía de la investigación es de carácter
etnográfico, con técnicas cualitativas
para la recolección de hechos y datos;
a través de ella se hace una descrip‑
ción y un análisis intensivo y holístico
del suceso a estudiar; se abordan los
hechos tal como ocurrieron en el con‑
texto interno de la empresa, así como
sus procesos históricos, los cambios
sociales y culturales, las funciones y
los roles de los colaboradores y sus
percepciones. (Yin, 2003).
La reflexión se encuentra dividida en
dos partes: la primera abarca el mar‑
co conceptual de dos temáticas; una
sobre la cultura corporativa estructu‑
rada por Zapata y Rodríguez (2008)
y, la otra, acerca de las fusiones y
adquisiciones desde varios autores;
en la segunda parte, se exploran las
variables de la cultura corporativa
33
planteadas por estos autores y que
ejercieron una considerable influencia
en el proceso de integración de Rica
Rondo con el Grupo Nutresa.
Cultura Organizacional
Tylor (1871) define la cultura como
“Un todo complejo que incluye co‑
nocimientos, creencias, arte, moral,
ley, costumbre y cualquier capacidad
o hábito adquirido por un individuo
como miembro de la sociedad” (p.29).
Por otro lado, Garmendia (1990)
plantea que el uso del término cultura
de la organización se empleó espe‑
cialmente en los años setenta como
intersección de dos teorías: la de la
organización, donde se entiende a la
misma como principio básico para la
consecución de objetivos; y la de la
cultura, definida desde una perspec‑
tiva antropológico-funcionalista, como
instrumento requerido para la satis‑
facción de necesidades y valores.
Sánchez et al. (2006) mencionan que
son numerosas las referencias del
término cultura organizacional, en
tanto ha sido la disciplina que más
ha profundizado en el tema. Por otro
lado, Peiró (1982) describe la relación
entre cultura organizacional con el
clima organizacional. Otros autores
consideran la cultura organizacional
como un conjunto de creencias, nor‑
mas y valores que tienen influencia
sobre la conducta (Evan, 1976).
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La perspectiva cultural de las organiza‑
ciones se afianza en la década de 1970,
cuando el concepto de organización
adquiere mayor complejidad, dejando
la concepción basada estrictamente
en criterios económicos. Durante esta
época, se reconoce que la organización
es también una entidad social, donde
existen nuevas responsabilidades ha‑
cia el personal y su entorno, a la vez
que se hace más claro que la cotidia‑
nidad de las organizaciones tiene la
complejidad propia de los fenómenos
sociales (Thevenet, 1992, p.9).
Al respecto, Zapata (2002) menciona
dos paradigmas del estudio de la
cultura organizacional: el primero se
refiere a la perspectiva de la cultura
corporativa; el otro, se relaciona con
la perspectiva del humanismo radical.
El primero es más conocido como
Corporate Culture por su traducción al
inglés; nace en los años ochenta del
siglo pasado, a raíz de la crisis eco‑
nómica que golpea a Estados Unidos.
La cultura corporativa hace alusión a
la cultura como un mecanismo adap‑
tativo regulador y, por tanto, puede
ser creada mediante procesos de in‑
teracción en grupo, además de tener
la cualidad de adaptarse al entorno. El
segundo paradigma es el Humanismo
Radical, el cual está en contraposición
a la función utilitarista; la cultura es
considerada en su contexto global,
incluyendo la sociedad, y el análisis
se hace en profundidad mediante la
comprensión de los esquemas de
significación subyacentes en las inte‑
racciones de los individuos al interior
de la organización. A continuación
se presenta un cuadro comparativo
de las definiciones de cultura organi‑
zacional, desde los dos paradigmas
interpretados por Zapata (2002):
Cuadro 1. Definiciones de Cultura Organizacional desde el paradigma de Cultura Cor‑
porativa y desde la perspectiva Humanista Radical
Paradigma de Cultura Corporativa
Autor
Definición
Rocher (1968)
La cultura es un conjunto unido de
formas de pensar, de sentir y de
actuar, más o menos formalizadas,
que son aprendidas y compartidas
por una pluralidad de personas y
que sirven de manera objetiva y
simbólica para reunirlas en una
colectividad particular y distintiva.
Ouchi (1982)
La tradición y el clima constituyen la
cultura de una compañía.
Perspectiva Humanista Radical
Autor
Definición
Aktouf (1990)
La cultura aparece como una realidad
heterogénea y diferenciada; además
la cultura es un conjunto complejo y
multidisciplinario de casi todo aquello
que constituye la vida en común en los
grupos sociales.
Tylor (1871)
La cultura es “ese todo complejo
que incluye los conocimientos, las
creencias, el arte, la moral, el derecho,
las costumbres y todas las demás
capacidades y costumbres adquiridas
por el hombre como miembro de una
sociedad.
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porativa y desde la perspectiva Humanista Radical (Continuación)
Autor
Definición
Deal y
Kennedy
(1982)
La cultura es el conjunto de
creencias, de símbolos, de lemas,
de héroes y de ritos en la empresa.
Davis (1984)
La cultura organizacional representa
un tema unificador pero escondido
que da una dirección y una
movilización en el ámbito de los
recursos.
Lemaitre
(1984)
La cultura es un sistema de
representaciones y de valores
compartidos por todos los miembros
de la empresa
Allaire y
Firsirotu
(1984)
La cultura es un sistema que reúne
los aspectos expresivos y afectivos
de la organización en un sistema
colectivo de significados simbólicos:
los mitos, las ideologías y los
valores.
Schein (1985)
Propone que se mire la cultura desde
tres ángulos distintos pero ligados
entre sí: artefactos y creaciones,
valores, creencias fundamentales.
El primer nivel incluye nociones
como las creencias sobre la relación
entre el hombre y la naturaleza, la
orientación temporal, las creencias
sobre la naturaleza humana y
el concepto del espacio y de las
relaciones espaciales humanas. El
segundo nivel reúne los valores y
la ideología, indicando los ideales y
los objetivos de un grupo cultural, al
igual que las vías para alcanzarlos.
El tercer nivel contiene elementos
como el lenguaje, la tecnología y la
organización social.
Jaeger (1987)
Identifica varias categorías de
creencias que forman la base
de la cultura organizacional. La
primera categoría comprende las
creencias sobre las relaciones de
la organización con su entorno. La
segunda abarca las creencias sobre el
carácter de la realidad y de la verdad
y sobre las bases de las decisiones.
Una tercera categoría de las creencias
incluye el concepto que uno se hace
de la naturaleza humana. Por su
parte, el concepto que uno tiene de
la naturaleza de la actividad humana
forma la cuarta categoría de las
creencias fundamentales relacionadas
con la cultura organizacional. La quinta
y última categoría es la concepción
de la naturaleza de las relaciones
humanas. Una dimensión de este
concepto es la definición de la base
estructural de las relaciones humanas.
Autor
Definición
Linton (1945)
La cultura es “la suma de conocimientos,
de actitudes y de modelos habituales de
comportamientos que tienen en común
y que transmiten los miembros de una
sociedad en particular” (p.189)
Aktouf (1990),
Godelier (1969,
1973) y Vallée
(1985)
La cultura es un conjunto de elementos
en relaciones dialécticas constantes:
concretas
económicas,
sociales
y simbólicas. Aktouf se apoya en
Godelier (1969, 1973) y Vallée (1985),
quienes explican, a partir de Marx, y
particularmente de Engels, como toda
sociedad humana está sometida, en
la construcción de ella misma como
sociedad, a una dialéctica fundamental
entre tres niveles o sistemas: el sistema
de producción de bienes materiales
(economía, intercambio, bienes y
mercancías, técnicas, ciencias, etc.), el
sistema de producción de bienes sociales
(reglas, leyes, costumbres, normas, etc.),
y el sistema de producción de bienes
inmateriales (magia, religiones, símbolos,
creencias, etc.)
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porativa y desde la perspectiva Humanista Radical (Continuación)
Autor
Definición
Zapata (2002)
Más o menos completas, más o menos
complejas, estas distintas definiciones
evocan valores, símbolos, mitos,
filosofías de administración, creencias
compartidas, lenguaje, códigos, ritos,
ceremonias, anécdotas, sagas, normas,
etc. El común denominador, se ve
en que la cultura es un conjunto de
elementos, más o menos tangibles,
producidos y sobre todo, poseídos por
la organización. Dicho de otra manera,
la organización tiene una cultura al
igual que posee una estructura o una
tecnología. La cultura es una variable
organizacional que moldea la identidad
de la empresa.
Autor
Definición
Thevenet (1986)
La organización puede ser descrita como
“un tejido de subculturas que corresponden
a grupos que han desarrollado una identidad
distinta al interior de las organizaciones y que
poseen su modo de representación, su propia
relación en el trabajo y en la empresa, su
manera de mirar la vida en la organización,
sus percepciones y su patrimonio común de
experiencia y análisis de esas experiencias”
(p.240).
Fuente: Adaptado de Zapata (2002).
Finalmente, Zapata y Rodríguez (2008)
plantean un modelo para el estudio de
la cultura organizacional que compren‑
de trece dimensiones o componentes,
el cual parte de lo general a lo particular.
A continuación se esbozan, a grandes
rasgos, las dimensiones del modelo
propuesto para el caso de estudio.
Cuadro 2. Dimensiones de la Cultura: Modelo de Zapata y Rodríguez
Fuente: Adaptado de Zapata (2002).
Fusiones y Adquisiciones
Hurtt, Kreuze y Langsam (2000), ade‑
más de Lynch y Lind (2002), plantean
que las fusiones y adquisiciones son
una de las estrategias claves para el
crecimiento de las organizaciones.
Por otro lado, Perry y Herd (2004)
destacan el papel fundamental de la
planificación estratégica cuando se
utilizan las fusiones y adquisiciones
para el crecimiento de una organiza‑
ción. Ellos sugieren que, en la década
de 1990, las empresas cambiaron de
enfoque para la realización de fusiones
y adquisiciones, de una perspectiva
de ahorro de costos a la utilización
de las fusiones y adquisiciones como
un vehículo estratégico para el creci‑
miento empresarial, lo cual era un reto
inherentemente más difícil de abarcar.
Harari (1997) enumera varias razones
dadas por los gerentes para justificar
una fusión o adquisición, entre las que
se cuentan: obtener sinergias, eco‑
nomías de escala, ahorro de costos,
aumento de los productos y la racio‑
nalización de canales de distribución.
Selden y Colvin (2003) plantean que
la razón de mayor peso es conservar
los clientes de la otra organización.
Por otro lado, Albizzatti y Sias (2004),
y McDonald et al. (2005), mencionan
que las razones estratégicas para las
adquisiciones son: (i) adquirir nuevos
productos, capacidades y habilidades,
(ii) ampliar su alcance geográfico, (iii)
la consolidación en una industria más
madura, y (iv) transformar la industria
actual o crear una nueva industria.
37
El proceso de fusión y adquisición
consta, según Sinickas (2004) citado
por McDonald et al. (2005), de una
debida diligencia “donde cada parte
trata de aprender todo lo que pueda
acerca de la otra parte, para así eli‑
minar malentendidos y garantizar un
precio apropiado” (p.3).
Por otro lado, Angwin (2001) señala
que la debida diligencia debe ser inte‑
gral, donde se realice un análisis del
conjunto de actividades de la empresa
objetivo, no sólo un análisis de su flujo
de caja y la estabilidad financiera, lo
cual ha sido en muchos casos lo tra‑
dicional. Perry y Herd (2004) indican
que a medida que la complejidad de
las fusiones y adquisiciones ha ido
aumentando, el alcance y la eficacia
de la debida diligencia, son también
temas clave. Esta opinión ya estaba
respaldada por Jensen (1982), quien
cree que la mayoría de las adquisi‑
ciones, durante la década de 1960,
provienen de referencias a través de
inversiones comerciales realizadas
por los banqueros, mientras que en la
década de 1970 un proceso de selec‑
ción más dinámico fue utilizado para
identificar candidatos.
Jensen (1982) sugiere que los candi‑
datos potenciales, en ese entonces,
llegan a ser bien expuestos a muchos
solicitantes potenciales y puede ser
difícil determinar los mejores candi‑
datos disponibles para las fusiones y
adquisiciones. Para superar el peligro
de entrar en una guerra de ofertas
38
entre los solicitantes, según Carey
(2000), el comprador potencial de
una empresa debe establecer criterios
claros al considerar una posible fusión
o adquisición. Al respecto, Jensen
(1982) afirma que es necesario un
examen de operatividad y de gestión
de fortalezas y debilidades.
A manera de conclusión, Carey (2000)
recomienda que el examen debe incluir
información financiera completa, la
franqueza sobre el desempeño opera‑
tivo de la compañía y sus problemas,
su cultura corporativa, además de una
evaluación honesta de la gestión del ta‑
lento humano; adicionalmente, propone
que la construcción de relaciones con
las empresas destinadas a la fusión o
adquisición es un elemento importante.
Análisis y discusión
Inicialmente, se requiere hacer una
breve contextualización de la organiza‑
ción absorbida y el grupo que la adqui‑
rió -en este caso el objeto de estudio.
Rica Rondo (empresa absorbida) nace
en 1968, en la ciudad de Cali. Es pro‑
ducto de la unión de cuatro socios y la
visión y entusiasmo de su presidente,
William B. Murray. En poco tiempo,
obtienen un gran prestigio por ser una
empresa innovadora fundamentada en
la calidad de sus productos, el buen
servicio y la cercanía a sus clientes y
consumidores. Su imagen se consoli‑
da en el año 1971, cuando obtuvo del
comité organizador de los VI Juegos
Panamericanos realizados en Cali, el
contrato para suministrar 40.000 libras
de productos derivados de la carne,
tales como jamones, salchichas, etc.,
para la alimentación de los deportistas
participantes, adjudicación que signifi‑
caba un honor y un reto.
Por otro lado, la empresa Alimentos
Cárnicos, es la suma de siete compa‑
ñías adquiridas por el Grupo Nacional
de Chocolates (actualmente Grupo
Nutresa, y que adquiere a Rica Ron‑
do), todas con una historia particular
de éxito en los negocios, y procedentes
de diversas circunstancias empresa‑
riales. Operativamente funcionan bajo
una sola estructura organizacional
mayor, denominada Negocio Cárnico,
que incluye también la empresa Zenú,
la primera que adquirió el Grupo en
1960 por medio de su empresa Noel,
pero que en términos legales aparece
independiente. El grupo empresarial
aludido está estructurado, hoy en día,
por líneas de negocio.
En 1970, el Negocio Cárnico adquiere
dos importantes compañías del sector
de estos productos: Frigorífico Suizo
(Bogotá), y Salchichería Continental
(Barranquilla). En 2002, compra la
empresa Rica Rondo, ubicada en Cali.
El Grupo posee también una empresa
de carnes frías en Venezuela, Hermo,
y dos en Panamá, Blue Ribbon y
Berard, adquiridas en 2006 y 2008,
respectivamente.
Luego, se obtiene la caracterización
de la cultura organizacional de Rica
Rondo en tres periodos de tiempo
diferentes: antes de la venta, en el
proceso de integración con el Grupo
Nutresa, y después de la integración.
Desde el análisis de la cultura con el
modelo planteado por Zapata y Ro‑
dríguez (2008), Rica Rondo cumple
con varios parámetros que permiten
concluir que tuvo una cultura corpora‑
tiva antes de la venta y en medio de
ésta. Las características y elementos
que fundamentan esta afirmación son:
•
•
•
•
•
La existencia y actividad de un
líder inspirador, quien trabajó de
manera incansable para comu‑
nicar su visión de organización,
estructurando un equipo directivo
que le apoyó constantemente.
La formalidad con que se llevó
a cabo el proyecto empresarial,
empezando por la declaración
de su filosofía organizacional, y
la definición de sus postulados
iniciales: visión, misión, valores
corporativos, credo organizacio‑
nal, estructura, etc.
El logro de un clima laboral ade‑
cuado que permitió la continuidad
en sus propósitos como compañía.
La existencia de una serie de líde‑
res funcionales que adoptaron la
visión de su presidente corpora‑
tivo, y trabajaron bajo una óptica
de integralidad y alto compromiso,
logrando un modelo administrativo
y cultural único, perfectamente
identificable y diferenciable.
El fervor con que todos los co‑
laboradores de la organización
•
39
asumieron cada reto planteado,
su permanente participación y el
orgullo y sentido de pertenencia
que se gestó a nivel de todos sus
estamentos.
La clara identificación y reco‑
nocimiento alcanzado entre los
clientes y consumidores, facilitó a
la empresa su desempeño en el
mercado, por la simpatía que des‑
pertó la manera de administrarla,
y el grado de compromiso eviden‑
ciado en sus colaboradores.
Por otro lado, la cultura organizacio‑
nal producto de la integración con
Alimentos Cárnicos, empresa del
Grupo Nutresa, no está conformada
a plenitud por ser aún un grupo joven.
Es probable que llegue a consolidarse
como una empresa con una cultura
identificable y acorde con sus propósi‑
tos organizacionales. Al respecto, hay
varios puntos significativos que permi‑
ten vislumbrar la afirmación anterior:
•
•
•
Se evidencia un propósito definido
y declarado de alcanzar un modelo
de cultura organizacional por los
directivos de la organización, y se
le concede internamente mucha
importancia, en la actualidad.
Hay un liderazgo claro de sus
dirigentes y un trabajo metódico,
organizado y con amplios recursos
de áreas como Desarrollo Humano
y Organizacional; además, cuenta
con una buena asesoría externa.
Sus fundamentos estratégicos
tales como visión, misión, la defini‑
40
•
•
•
•
ción de sus valores empresariales,
la disciplina y seriedad con que
se está afrontando el proceso de
implementación, la declaración de
su filosofía organizacional, y los
recursos materiales con los cuales
cuenta, indican una consistente
actitud y propósito.
Se ha construido un clima laboral
adecuado, lo cual facilita induda‑
blemente la consolidación cultural
deseada.
La probidad, la convicción y la
intención explícita de sus líderes
funcionales (mandos medios), de
acompañar el proceso y compro‑
meterse con él, apalancados en
un modelo administrativo exitoso,
acostumbrado a excelentes resul‑
tados operacionales, se acoplan
a las intenciones de los altos
mandos.
El entusiasmo paulatinamente
acrecentado entre sus colabora‑
dores supera las desconfianzas
iniciales en el proceso de inte‑
gración, percibidas a raíz de la
procedencia de las distintas orga‑
nizaciones con rasgos culturales
diferentes entre sí, pero que se
nota avanzando hacia un estado
de confianza cada vez mayor, y
hacia la configuración de un nuevo
y colectivo sentido de pertenencia.
El progresivo aprecio actual del
medio externo y el mercado, que
inicialmente mostró muchas re‑
sistencias y temores al considerar
que la conformación de una em‑
presa tan poderosa podría llegar
a ser una amenaza, incluso con
riesgos de afectar a los clientes y
consumidores por su dominio del
mercado.
Cabe aclarar que la cultura organi‑
zacional no es solamente lo que se
expresa en las carteleras de la compa‑
ñía, o en sus enunciados estratégicos
de visión, misión, y demás principios
fundamentales. La cultura organiza‑
cional es una manifestación viva, que
se siente y se expresa en las perso‑
nas que hacen parte de la compañía;
en su forma de comportarse como
miembros, en los principios y valores
que reconocen y practican. Aunque se
inculque desde sus dirigentes, cuando
el personal la acepta y se involucra en
ella haciéndola suya, la participación
en el desarrollo conlleva a que los
colaboradores de la organización se
sientan felices, integrados y motiva‑
dos, más allá del aspecto económico,
lo cual genera compromiso y credibi‑
lidad entre sus estamentos, así como
un ambiente laboral positivo.
Teniendo en cuenta las recomenda‑
ciones de Carey (2000) acerca de la
cultura organizacional como elemento
partícipe de los procesos de fusión
y/o adquisición, se puede destacar
que, en algunos casos, éstos ocurren
de manera hostil, cuando el propósito
fundamental de las organizaciones
compradoras es simplemente eliminar
un competidor, acción que en muchas
ocasiones se justifica económicamen‑
te como inversión, cuando además de
sus listados de clientes o participacio‑
nes en el mercado, no se le concede
gran valor al talento humano del cual
dispone la entidad comprada o adqui‑
rida, y mucho menos a sus valores
culturales como organización. Dichas
situaciones son oportunidades en las
que, con frecuencia, predomina el
ego de los directivos compradores, y
en donde la satisfacción de aparecer
como vencedores en el mercado, les
lleva a incurrir en excesos de arrogan‑
cia que, finalmente, terminan siendo
un cuadro de derroche y desperdicio.
Por otro lado, cuando los procesos
de fusiones o adquisiciones llegan a
configurarse como un vehículo estra‑
tégico para el crecimiento empresarial,
tal como lo plantean Perry y Herd
(2004), los valores agregados pueden
resultar inmensamente inestimables,
una especie de tesoros ocultos que, al
conocerlos y aprovecharlos apropiada‑
mente, pueden magnificar el resultado
estratégico de la compra. Y este es
uno de los aspectos que se destacan
dentro del análisis del proceso lleva‑
do a cabo al, hoy, grupo empresarial
Nutresa, con respecto a la compra y
posterior integración de Rica Rondo a
su conglomerado empresarial.
Al evaluar las características de la em‑
presa adquirida, el grupo comprador
ha encontrado que su equipo humano
y sus valores organizacionales confi‑
guraban un modelo particularmente
atractivo de cultura organizacional, y
se tuvo el tacto para realizar un proce‑
41
so de integración suficientemente cui‑
dadoso que llevó a conocer en detalle,
asimilar y aprovechar, en beneficio de
toda la organización, las cualidades de
la gente y los valores de Rica Rondo.
Parte de ellos, tanto funcionarios como
valores, fueron migrando a las otras
compañías del grupo, aprovechando,
en toda su extensión, su potencialidad
y llegando a aportar múltiples elemen‑
tos claves a la cultura organizacional
de todo el Grupo Nutresa.
Entre organizaciones diferentes,
siempre habrá componentes distintos
y divergentes, pero cuando la alta di‑
rección de una empresa no cede a la
tentación de arrasar con las entidades
compradas, surgen valores agregados
que pueden llegar a magnificar el
sentido estratégico de la operación de
compra, volviéndola más relevante y
satisfactoria. Sin embargo, esa no es
la práctica más habitual.
Los procesos de adquisiciones, gene‑
ralmente, se han sustentado ante las
juntas directivas con razonamientos
meramente económicos o financie‑
ros. El aprovechamiento de un precio
atractivo, la eliminación de un com‑
petidor, la consecuente disminución
de la inversión necesaria para estar
contrarrestando sus actuaciones en
el mercado, o los potenciales ren‑
dimientos sobre el capital, flujos de
caja y estabilidad financiera, como lo
afirman Selden y Colvin (2003), son las
razones más escuchadas y apetecidas
por las juntas directivas en el proceso
42
de aprobar una adquisición. No es
habitual que en la justificación de una
adquisición, se tengan en cuenta como
razones importantes los valores agre‑
gados generados por la cultura orga‑
nizacional existente, en parte, porque
se consideran aspectos intangibles,
difíciles de cuantificar o valorar.
Albizzatti, N. & Sias, D. (2004). New
Tricks for the Old Deal Pro. Mergers
and Acquisitions. The Dealmaker’s
Journal, 39(6), 28-35.
En un inicio, la investigación de la que
se deriva este artículo pretendía dar
únicamente una afirmación acerca de
la cultura organizacional como una he‑
rramienta funcionalista que garantiza
la motivación de los colaboradores y,
asimismo, aumentar su rendimiento y
la productividad de la organización. No
obstante, desde el punto de vista de
autores como Ouchi (1982), y Peters
y Waterman (1982), quienes conci‑
ben la cultura como un mecanismo
adaptativo y regulador, denominado
actualmente como cultura corporativa,
implica que sea moldeada desde sus
dirigentes, a fin de llevar la empresa
a resultados exitosos. Por tanto, la
cultura organizacional de Rica Rondo
terminó siendo un factor clave que
acrecentó el éxito en el proceso ad‑
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