Como competir en el mercado de la base de la pirámide

Como competir en el mercado de la base de la pirámide

NEGOCIOS EN BASE DE LA
PIRAMIDE: Algunas ideas y
reflexiones.
Prof. Juan Luis Martínez
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Charles Handy comentaba a propósito de la misión de la empresa…
“La mayoría de los dilemas a los que nos enfrentamos no son
simplemente los de escoger entre el bien y el mal, donde la duda
sería, de hecho, debilidad, sino los muchos más complicados de
escoger entre el bien y el bien: quiero dedicar más tiempo a mi
trabajo y a mi familia; queremos ser buenos ciudadanos y
conseguir un beneficio decente”
CREAR VALOR…la empresa no puede sustraerse de esa misión
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Problemas de la filantropía
empresarial tradicional
ƒ Enfoque: Altruista
ƒ Causas no relacionadas con el negocio de la
empresa
ƒ Falta de alianzas estratégicas con los
stakeholders.
ƒ Incoherencias.
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•
Los negocios con la base de la pirámide es un tema fundamental para el desarrollo y el
crecimiento económico, es una nueva oportunidad de negocios y un instrumento eficaz
para dar cumplimiento a los planes de acción social empresarial.
•
La clave está en:
– Mirar el desafío de la pobreza desde una óptica empresarial y no filantrópica.
– Observar la pobreza como la falta de acceso a oportunidades
– Buscar las oportunidades a lo largo de la cadena de valor (proveedores, empleados,
vendedores y clientes)
– Incorporar a BdP al sistema formal como ciudadanos plenos: con los mismos derechos
y deberes:
• como proveedores,
• como clientes
• como sujetos de crédito (y por tanto de confianza y responsabilidad)
•
La base de la pirámide es un mercado más allá de lo aparente.
•
Es necesario formular nuevos paradigmas y partir de modelos económicos distintos a los
habituales.
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• Los consumidores de bajos ingresos son “invisibles”.
• Debido a que la mayor parte de los esfuerzos de marketing
van dirigidos al pico de la pirámide, los consumidores de la
BdP son accidentales.
• Muchos de los casos que han tenido éxito, no han sido
intencionados o no se han sabido identificar las claves que los
han propiciado.
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Las condiciones que tradicionalmente se han
exigido a un segmento de mercado para poder
actuar sobre él han sido que éste sea medible,
sustancial, accesible, diferenciable y accionable.
Pues bien, todos estos requisitos los reúne el
grupo de población más desatendido por las
empresas hasta la fecha: el de bajos ingresos, o
dicho sin eufemismos, los pobres.
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¿Por qué la base de la pirámide?
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Es el mercado del futuro;
Demanda el promover la innovación puertas adentro;
Ayuda a mejorar la cultura interna de la empresa y el resultado es la motivación de la gente;
La base de la pirámide representa un mercado de $15 trillones y es necesario abastecer las
necesidades básicas transformando la pobreza en parte de la solución.
El potencial que tiene tanto para el desarrollo de la actividad empresarial, como para reforzar los
valores éticos y de servicio es un hecho incuestionable. Los dos pilares en los que se sustenta el
planteamiento son:
•
Una redignificación de la persona considerándola, no como sujeto pasivo y
dependiente, sino como protagonista de su propio desarrollo, capaz de resolver, si le
acercamos la oportunidad, sus necesidades de ahorro y consumo.
–
El individuo, entendido como caso indistinguible de humanidad, ha dejado paso a la
persona, y la racionalidad a lo razonable. Es el paso de descubrir personas donde solo
había masas.
•
Una visión inclusiva del capitalismo, que subsuma a grupos de población
artificialmente excluidos de su lógica económica.
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Codensa y la división hogar
– Articulan cadenas de valor de productos y servicios, buscando penetrar el mercado
masivo con soluciones para el hogar de los clientes residenciales de CODENSA de
bajos ingresos que suponen el 80% de la población de Bogotá, donde tienen
concentrado sus operaciones.
– Con su División Hogar pretenden: Fidelizar al cliente energético, desarrollando
relaciones de largo plazo con los clientes y defendiendo su cuota mercado (mejorar la
propuesta de valor del producto energético) y crear valor para el accionista, mediante
el desarrollo de negocios rentables que sean fuentes importantes de ingresos para el
negocio principal (impacto significativo sobre el Core Business).
– Desarrollan un sistema de microcrédito para dar acceso a la adquisición de
electrodomésticos a los pobres estableciendo acuerdos con cadenas de distribución y
proveedores. Dado el éxito de esta iniciativa, diversifican a otro tipo de productos y
servicios que ayuden a mejorar la cesta de la compra de este nuevo target (seguro de
vida, crédito vivienda, etc)
– En el 2005 la división hogar fue el 3% del margen de contribución de la compañía,
esperando contar con el 9% en el 2006 y con el 12% en el 2007.
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Adopem
– Empezó siendo una organización no gubernamental (ONG) que suministraba
microcrédito y en el 2003 se convirtió en un banco autorizado de ahorro y préstamo.
– Tienen una tasa de reembolso de prestamos del 98,2% (2006).
– Una de las claves de su éxito es el trato personalizado, manifestándose en la forma,
estructura, contenidos y análisis de los estudios de viabilidad de negocio que se le
hacen a cada cliente “taylor made”, buscando que sea útil y asumible por cada uno de
ellos.
– Para el Banco tan importante como satisfacer las necesidades financieras de su público
objetivo, es hacerles llevadero el pago de sus compromisos crediticios de forma que
tengan un historial financiero impecable y puedan ser incorporados al sistema formal sin
ninguna mancha.
– Sus tasas de interés son mas altas que la de la banca comercial, puesto que sus costes
son mayores, pero son la única puerta de entrada al sistema formal para los
emprendedores.
– Su reto es fidelizar a sus mejores clientes no solo en préstamo si no en ahorro.
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Elektra
– El grupo Elektra empezó en la ventas de líneas blanca de electrodomésticos y
ordenadores hasta transformarse en la empresa mexicana líder en ventas especializadas y
servicios financieros de América Latina, que atiende al mercado masivo mediante el
otorgamiento de créditos al consumo con el propósito de impulsar ventas entre la base de
la pirámide.
– Construye el perfil de riesgo de sus clientes en base a una encuesta que realiza entre sus
vecinos para conocer sus hábitos de consumo (si paga sus deudas, si bebe, etc)
– El brazo financiero en el que se apoya el grupo Elektra es el Banco Azteca que es el que
realiza este tipo de estudios “medioambientales” entre sus potenciales solicitantes de
crédito.
– El Banco Azteca fue la primera licencia de banco otorgada para una institución mexicana
(Grupo Elektra) desde 1994. Se especializo en la rama del crédito para la clase media
mexicana.
– Además, en 2003, el grupo obtuvo una licencia para operar servicios de administración de
fondos para el retiro, creando Afore Azteca y mas recientemente una aseguradora para el
mercado masivo, Seguros Azteca.
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Banco del trabajo en Perú
– En julio de 1994, el Banco del Trabajo recibe la autorización de la
Superintendencia de Banca y Seguros, para iniciar sus operaciones.
– Enfoca sus actividades, principalmente, en el negocio de banca personal y de
consumo, atendiendo los segmentos socioeconómicos C y D de la población.
– Los productos que ofrece el banco son: créditos a microempresarios, créditos a
dependientes, créditos hipotecarios, tarjetas de crédito Mastercard, tarjetas
alianzas, ahorros y depósitos a plazo.
– Los créditos para personas dependientes tienen una línea de préstamo que va
desde los S/.300 hasta los S/.25,000. Los créditos se otorgan principalmente en
soles y se pagan en plazos de 4 a 24 meses. Los créditos a microempresarios
otorgan líneas de crédito de hasta S/.30,000 o $9.000, salvo el caso en que se
solicite con una garantía hipotecaria, caso en que la suma prestada asciende
hasta los S/.90,000 a pagar en un máximo de 36 meses. Los créditos
hipotecarios, pueden estar destinados bien a un crédito Vivienda y en el caso de
comerciantes para un crédito local propio, orientado a facilitar la adquisición, ya
sea de locales u oficinas a emprendedores.
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Mi Farmacita Nacional (México).
– En Abril de 1986 el Grupo Farmacéutico de Tijuana inicio la apertura de farmacias en
la modalidad de franquicias con el objeto de crear una distribuidora especializada en
medicamentos genéricos y en mercancías generales a bajo costo, agua purificada, leche
en polvo, consultas y “pre-op services” a los segmentos de bajos ingresos.
– Para complementar sus ingresos también proporcionan servicios de teléfono e Internet.
– Cada farmacia atienda a un promedio de 2.500 familias y están ubicadas en colonias
populares no sólo para vender sino para que la propia gente pudiera administrarlas y
soportar el crecimiento propio.
– La clave del éxito se fundamenta en la seguridad de sus productos y en la tecnología
empleada en su estrategia de abastecimiento. Permitiendo la rentabilidad apropiada para
el dueño de la franquicia y garantizando el acceso a medicamentos y salud al sector más
desfavorecido de la sociedad.
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TIA Ecuador-Multiahorro.
– La actividad principal esta dedicada a la venta al detalle y consiste en vender productos al
consumidor final. Desarrolla tres tipos de establecimientos, dependiendo del tipo de
consumidor al que se dirigen:
• TIA: Formato de Negocio Convencional, ubicados en ciudades con poblaciones
>25.000 hab, con áreas superiores a 300m2, su fortalezas en eventos y temporadas.
• SUPERTIA: Formato de Supermercado, ubicados en ciudades con poblaciones
>125.000 hab, con áreas superiores a 700m2, con un mayor surtido (abarrotes,
víveres, perecederos, panadería, pastelería, comidas preparadas, cárnicos y Frutas y
Verduras).
• MULTIAHORRO: Formato de Negocio Barrial, ubicados en Barrios, con áreas
superiores a 200m2, con un desarrollo en marcas propias. Este formato de
tienda está específicamente dirigido al segmento de la base de la pirámide. La
clave del éxito de MULTIAHORRO es haber aprovechado las fortalezas de su core
business y haber innovado en el abastecimiento y surtido para satisfacer a los
consumidores finales.
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Ajegroup
– En el año 1988 inicia la producción y venta de bebidas gaseosas en Ayacucho. En 1998
está presente en casi todo el Perú, y en el 2007 tiene plantas propias en México,
Venezuela, Ecuador, Centroamérica, Tailandia, y en breve en otros países de Asia resulta
sorprendente.
– El éxito es haberse focalizado desde el principio su actividad en la base de la pirámide en
todos los países, lo que ha generado miles de puestos de trabajo y ha ampliado el
mercado de bebidas al incorporar a este sector de la población artificialmente excluido. La
buena calidad de su productos y sus precios ha provocado el crecimiento del consumo de
gaseosa- de 440 millones de litros en el 1997 a los 1200 millones en el 2003- y una caída
sistemática del precio promedio del refresco durante este periodo.
– La meta era alcanzar el 10% del mercado de gaseosa mexicana en el 2009 pero lo
lograron en el 2006 y en este mismo año se han visto obligados a abrir otra fábrica en
Nicaragua porque no pueden satisfacer la demanda des la que tienen en Costa Rica
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Telcel
– Empresa mexicana dedicada a la comercialización de telefonía celular. Tiene presencia en
México y gran parte de Latinoamérica. Es propiedad de la empresa mexicana América
Móvil, una filial de Teléfonos de México (Telmex).
– No se plantearon una estrategia enfocada en el segmento de la base de la pirámide, sino
que se adaptaron a medida que se iba detectando la oportunidad de mercado.
– La clave de su éxito fue darse cuenta los primeros de la oportunidad que significaban para
este target la telefonía móvil.
– Diseñaron un sistema de tarjetas prepagas que permitieron controlar el gasto a los
usuarios y se prepararon para administrar un negocio de alto volumen y bajo margen.
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Grupo Nueva
– “Vivienda Social Dinámica sin Deuda” es un proyecto de una línea de muebles creada por
Masisa que se adapta a las posibilidades de ingreso de familias de escasos recursos.
– Obtener los 6 muebles básicos significaría un costo total de US$130, y un ahorro de
US$270 para las familias. Para 2010 esperan llegar a 50 mil familias
– Esta iniciativa, de acuerdo a nuestras proyecciones, abre para la empresa un mercado que
podría alcanzar los US$4.000.000 de ventas en el 2010 en Chile.
– Se ha impuesto como meta que, para el 2008, el 10% de sus ventas provengan de
negocios inclusivos, buscando ofrecer a sus clientes oportunidades para romper el círculo
de la pobreza.
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DESEC
– Comenzó su actividad en Cochabamba (Bolivia) como una ONG ocupada en la explotación
sostenible de los bosques del Altiplano Boliviano.
– Diversificó su actividad, integrándose verticalmente tanto hacia arriba como hacia abajo
con la constitución de empresas cuyo objeto social fuera la fabricación de muebles de la
madera de sus bosques y la comercialización y exportación de los productos terminados.
– Ha conseguido incorporar a la base de la pirámide como proveedores y fabricantes
cualificados al sistema formal, integrándolos en condiciones competitivas al mercado.
– Mediante la integración vertical realizada y la diferenciación de sus productos apelando a
argumentos medioambientales, sostenibles y sociales, ha permitido la generación de
ingresos estables en una comunidad tradicionalmente excluida y sin alternativa en la
creación de riqueza.
– Actualmente están en un proceso de diversificación de productos y mercados
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Tres cuestiones básicas
– Cómo acercar el sistema financiero (tanto los servicios de crédito
como de ahorro e inversión),
– cómo hacer accesibles los avances tecnológicos para permitir la
eficiencia de los procesos,
– y cómo adaptar los productos y marcas a sus hábitos de compra y
consumo.
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Triple A:
1. Affordability,
2. Access,
3. Availability
Hacer que la oferta asequible, accesible, y disponible;
Que pueda comprarlo, que resuelva una necesidad
real (que sea atractivo), y que esté en el lugar
y en el momento en el que lo necesite
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• Cambios
• Barreras:
– Evaluar el tamaño del
mercado potencial
– Apoyarse en las
instituciones formales e
informales que
normalmente se relacionan
con este mercado
– Desarrollar nuevos
paradigmas de marketing
– Disponibilidad y relevancia de
la información sobre este
mercado
– Mitos y prejuicios respecto a
este tipo de consumidores
– Miedo a la innovación
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Pagan un sobreprecio del...
– 25% en arroz y maíz
– 80% en condimentos de cocina
– 2000% en servicios de comunicación
Estos precios son resultado de un sistema
ineficiente de distribución, la baja aplicación de
promociones, inadecuada forma de empaquetar...
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Algunos prejuicios que hay que superar
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Los CBI no tienen dinero que gastar
Los CBI sólo se dirigen por el precio
Sus necesidades son simples y básicas
Se comportan como “niños”, no son consumidores sofisticados
Aspiran a un estilo de vida similar al de la clase media
Son todos parecidos entre sí
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• El problema de la pobreza es haber tratado a la
pobreza como problema.
Las diversas iniciativas que se han puesto en marcha
de manera exitosa hasta la fecha dejan ver cómo se
pueden abrir nuevas bolsas de creación de valor
cuando tratamos al pobre como cliente, con todo lo
que esto implica: considerarlo como lo que es, “mayor
de edad”, con criterio para tomar decisiones libres.
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• Hay que aprender a hacer negocio “con” los
pobres (que no “de” los pobres).
Ésta puede ser la mejor vacuna contra el paternalismo
que en ocasiones impregna la Acción Social empresarial y
que tan negativas consecuencias ha tenido desde el
punto de vista de la sostenibilidad y del fortalecimiento de
personas e instituciones.
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