GMM Módulo 2 material 0201

Transcripción

Módulo II, jornadas II y III.
INDICE
Página.
I.
II.
Agenda de jornada de trabajo II
69
Actividad No. 1: Exposición sobre Gestión pedagógica
70 Actividad No. 2: Taller de mesas de Reflexión
71
Actividad No. 3: Presentación de videos: Docentes, Directores y alumnos.
72
Actividad No. 4: Dinámica: Supervivencia en el desierto
73
Actividad No. 5: Cápsula Gerencial: Las Decisiones y el entorno directivo
76
Actividad No. 6: Dinámica El Gladiador
88
Actividad No. 7: Taller de mesas de trabajo sobre dinámica y la
planeación
89
Actividad No. 8: Exposición sobre Evaluación Educativa:
94
Actividad No. 9: Taller de mesas de reflexión.
95
Agenda de jornada de trabajo III
Actividad No. 1: Exposición sobre proyectos que inciden en la calidad
educativa: Gerencia Seguimiento a la Calidad.
96
98
Actividad No. 3: Dinámica: ”Sesión de quino”, Los vicios Gerenciales y
burocráticos.
99
Actividad No. 4: Taller de mesas de trabajo sobre Liderazgo.
107
Actividad No. 5: Dinámica grupal: Filas encontradas y reflexión grupal
sobre Trabajo en equipo
112
Actividad No. 6: Exposición sobre: Programas y Proyectos
complementarios.
127
128
Actividad No. 8: Dinámica video: Master & Commander.
129
ANEXOS
MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano
Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva
I.
AGENDA DE JORNADA DE TRABAJO II
HORA
ACTIVID AD
TIE MPO
08:00 – 08:10 a.m.
n
Apertura
10 ´
08:10 – 10:00 a.m.
1.
Gestión Pedagógica:
a. Estrategias y objetivos.
b. Principales acciones
c. Avances y resultados.
d. Retos futuros.
Actividad de Reflexión:
Mesas de trabajo y reflexión.
Preguntas individuales y grupales.
Conclusiones en pleno
Receso
110´
10:20 – 10:50
Presentación de Videos: exposición de entrevistas a docentes,
directores y alumnos.
Espacio abierto a comentarios de los participantes sobre los videos.
30 ’
10:50 am – 12:00 pm
Dinámica: Supervivencia en el desierto.
n Cápsula gerencial sobre avances en la toma de decisiones,
sinergia, a través de esta dinámica experiencial.
n Reflexiones finales de aprendizaje.
Almuerzo
110 ’
10:00 – 10:20
12:00 – 01:00 p.m.
01:00 – 02:00
02:40 – 03:00
Cápsula gerencial Planeación y Evaluación.
Video: El Gladiador.
n Ejercicio grupal sobre los elementos de planeación estratégica
para reconoce los elementos que intervienen en la misma.
n Conclusiones finales del proceso de planificación.
Algunos aspectos fundamentales para la planeación:
- El proceso de planeación.
- Saber proyectar.
- Objetivos estratégicos.
- Desafíos.
Receso.
03:00 – 04:50 p.m.
2.
02:00 – 02:40 p.m.
04:50 - 05:00 p.m.
Evaluación Educativa:
a. Estrategias y objetivos.
b. Principales acciones
c. Avances y resultados.
d. Retos futuros.
Actividad de Reflexión:
Mesas de trabajo y reflexión.
Preguntas individuales y grupales.
Conclusiones en pleno
Cierre
20 ‘
60´
60 ‘
40´
20´
110 ‘
10 ‘
69
ACTIVIDAD No. 1: Conferencia “Gestión Pedagógica”
Expositor: Licda. Celia Morán
–
Estrategias y objetivos.
–
Principales acciones
–
Avances y resultados.
–
Retos futuros.
–
Preguntas y respuestas.
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70
ACTIVIDAD No. 2 Taller: Mesas de Reflexión
Objetivo: Discutir y reflexionar sobre la relación y los aportes de los mandos medios en la gestión pedagógica y su impacto en las instituciones educativas.
Metodología de Trabajo:
•
Reflexión individual (10 min.)
•
Formación de mesas de trabajo divididas en 2 salones.
•
Reflexión Grupal (30 min.)
•
Ponencia por mesa de las reflexiones grupales. (30 min.)
•
Retroalimentación del expositor con las mesas de trabajo. (20 min.)
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71
ACTIVIDAD No. 3
Video Foro: Presentación de Entrevistas (30 min.)
Metodología de Trabajo:
•
Espacio abierto a comentarios de los participantes sobre los videos.
•
Exposición de entrevistas a docentes, directores y alumnos.
Guía de reflexión individual y Grupal.
Objetivo: percatación y compromiso.
¿Qué es lo que más le impacto de los videos?
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¿Cuál es el mensaje que el entrevistado le esta enviando?
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¿Qué actitudes de los entrevistados lo hacen a usted comprometerse como socio en el
trabajo por la calidad del servicio educativo?
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ACTIVIDAD No. 4
Dinámica: Supervivencia en el Desierto (30 min.)
Guía de reflexión grupal:
• Toma de decisiones.
• Sinergia.
• Reflexiones de aprendizaje.
SUPERVIVENCIA EN EL DESIERTO
“Son aproximadamente las 10:00 AM de un día de julio y usted acaba de estrellarse en
una avioneta bimotor en el desierto de Sonora al noroeste de la República Mexicana.
La avioneta conteniendo los cuerpos del piloto y copiloto esta completamente quemada;
sólo queda el armazón. Nadie del resto de los pasajeros está lastimado.
El piloto no pudo notificar a nadie la posición exacta en que se encontraban antes de
ocurrir el accidente; sin embargo, por los paisajes que vieron antes de ocurrir éste,
suponen que están a 105 Km. fuera del curso indicado en el plan de vuelo. Antes del
accidente, el piloto le informó que se encontraban a unos 120 Kms. al sur de un
pequeño poblado, el cual era el lugar habitado más cercano.
El terreno donde se encuentran es plano a excepción de unos cuantos cactus pitahayas.
El último reporte del tiempo indica que las temperaturas alcanzarán 43°C y ustedes están
vestidos con ropas ligeras, como shorts, pantalones, camisas de manga corta, calcetines y
zapatos.
Entre todos tiene un total de $35.50 en monedas sueltas y $950.00 en billetes; un paquete
de cigarros, una pluma atómica y todos tienen pañuelos”.
DESARROLLO:
- En la siguiente hoja encontrará una lista de los quince objetos que quedaron en buenas condiciones.
73
La ta rea co nsiste e n:
TRABAJO INDIVIDUAL:
- Ordenarlos de acuerdo con su importancia para poder sobrevivir. Coloque el número
uno en el objeto que considere más importante, el número dos en el siguiente, etc. Y
el número quince en el menos importante. El trabajo se realizará en quince (15)
minutos.
TRABAJO GRUPAL:
- Su grupo deberá tomar una decisión en equipo, es decir, en colaboración. Todos los
miembros del grupo deberán de tratar de llegar a una decisión de grupo. Por lo tanto,
la elección de cada uno de los quince objetos deberá ser acordada por todos y cada
uno de los miembros del equipo, antes de tomar la decisión definitiva. Total de tiempo
una hora
Hoja de trabajo.
1. Linterna (4 pilas).
2. Cuchillo (tipo navaja)
3. Mapa aéreo seccional del área.
4. Impermeable de plástico.
5. Compás magnético.
6. Baumanómetro (instrumento para medir la presión
sanguínea)
7. Pistola calibre 45 (cargada).
8. Paracaídas (rojo y blanco).
9. Botellas con tabletas de sal (1000).
10. Un litro de agua por persona.
11. Un libro titulado “Animales comestibles del desierto”.
12. Un par de lentes para el sol por persona.
13. Dos litros de vodka (180°).
14. Un abrigo por persona.
15. Un espejo para cosméticos.
74
Guía de reflexión individual
Objetivo: percatación y compromiso.
¿Qué actitudes observó en el grupo en el momento de decidir el orden de los
implementos de supervivencia?
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¿Cómo se sintió cuando su decisión personal no encajaba con la que el grupo tomaba?
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La vivencia de la dinámica, ¿le recuerda algún momento de diario vivir en el MINED?
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¿Qué metodología utilizaron para la toma de decisiones y conclusiones saca al final de
este ejercicio?
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Actividad No. 5: Cápsula Gerencial
Las decisiones y el entorno directivo
Una de las condiciones que define y caracteriza al gerente o directivo de una
institución es la toma las decisiones. Esta es una responsabilidad que ningún directivo
puede eludir.
Todo ser humano, por las propias condiciones en que se desenvuelve en la vida, se ve
forzado, desde que supera el período de la primera infancia, a adoptar continuamente
múltiples y variadas decisiones. Esto se produce, incluso, para afrontar las situaciones
más triviales, que no van a afectar, ni positiva ni negativamente, ni su situación vital
actual ni su futuro; por ejemplo, la ropa que se pondrá cada día para ir a la empresa en
la que trabaja, la película que verá el fin de semana, etcétera.
Es justo, en consecuencia, que nos preguntemos:
• ¿Por qué se plantean tantos problemas y se ha dedicado tanto tiempo y
esfuerzo a analizar, con todo tipo de detalles, los procesos de toma de
decisiones que se producen en el ámbito laboral?
• ¿Por qué tantas personas, incluso cuando desempeñan tareas y funciones como
directivos, se resisten a tomar decisiones?
• ¿Por qué existen tantos estudiosos de la gestión gerencial que afirman que “el
buen directivo es aquel que sabe decidir”?
• ¿Por qué, incluso, nos encontramos con tantas personas que tienen miedo a
tomar decisiones y que, por tal razón, se les considera incapaces para ocupar
eficazmente un puesto directivo?
La respuesta a estas preguntas las encontramos si profundizamos, aunque sea un
poco, en dos grandes áreas:
• La complejidad del trabajo directivo.
• El entorno en el que se producen las decisiones .
LAS FUNCIONES DEL DIRECTIVO
• Tradicionalmente, se ha considerado que las funciones de la dirección o
gerencia se centran en seis grandes áreas: planificar, presupuestar,
organizar, gestionar el personal, controlar y solucionar problemas. Estas son
las funciones que, en los actuales momentos, se atribuyen a los que se
denominan directivos-administradores, cuya función principal es la de
76
mantener y preservar los activos y posesiones de la institución y asegurarse
de que la organización funciona de forma eficaz.
• Pero, en la actualidad, además de ser excelentes directivos- administradores,
los gerentes y directivos deben ser excelentes DIRECTIVOS-LIDERES.
Para lograr esto último es necesario que los gerentes y directivos incorporen
a su quehacer directivo las siguientes funciones: establecer directrices,
comunicar, implicar y motivar.
Figura 1.1.
LAS FUNCIONES DIRECTIVAS:
El directivo -administrador
El directivo -líder
Funciones:
- Planifica
- Presupuesta
- Organiza
- Gestiona el personal
- Controla
- Soluciona problemas
Funciones:
- Establece directrices
- Comunica
- Implica
- Motiva
- Y, además, realiza todas las funciones del
directivo-administrador
Objetivos operativos:
- Gestiona la cotidianidad
- Reacciona ante las presiones del
entorno
- Preserva el status quo existente
Objetivos operativos:
- Produce cambios positivos
- Procura mejorar las estructuras de la
empresa
- Gestiona la cotidianidad basándose en
planes y objetivos a medio y a largo plazo
- GESTIONA EL PRESENTE
FUNCIÓN DEL PASADO
EN - GESTIONA EL PRESENTE EN FUNCION
DEL FUTURO
Si analizamos cualquiera de las diez funciones que aparecen en la Figura 1.1, en la
que, como se puede ver, se incluyen tanto las funciones del directivo-administrador
como las del directivo-líder, vemos que todas ellas implican que en su ejecución se
adopten continuamente decisiones de mayor o menor importancia.
77
Figura 1.2.
LAS FUNCIONES DIRECTIVAS Y LA TOMA DE DECISIONES
Función
Implica tomar decisiones respecto a:
PLANIFICAR
¿Qué objetivos se deben establecer?
¿De qué forma se
llegará a esos objetivos? ¿Cuál es el curso de acción que
debe seguir a corto, medio y largo plazo?
PRESUPUESTAR
¿Cómo se van a distribuir, por áreas y en el tiempo, los
recursos, las previsiones de ingresos y gastos de la
organización?
ORGANIZAR
¿De qué forma se estructurarán los recursos y factores que
integran la organización? ¿Cómo se garantiza la eficacia y
eficiencia operativas de la misma?
GESTIONAR EL
PERSONAL
¿Cómo se organizan, forman, reclutan y promocionan las
personas que trabajan? ¿Cómo se coordinan los esfuerzos
que realizan esas personas?
CONTROLAR
¿De qué forma verificamos que las actividades y tareas que se
realizan se ajustan a los objetivos?
SOLUCIONAR
PROBLEMAS
¿Cómo afrontar los conflictos que se presentan a diario?
¿Cómo encontrar una solución para cada uno de ellos?
ESTABLECER
DIRECTRICES
¿Cuáles son los “grandes objetivos” que se deben alcanzar?
¿Cómo establecemos la “visión de futuro” más adecuada para
la organización? ¿Cuáles van a ser las políticas de gestión a
largo plazo?
COMUNICAR
¿Qué mensajes, contenido, medios y lenguaje utilizaremos
para comunicar la visión de futuro y las directrices generales a
todo el personal?
IMPLICAR
¿Cómo lograremos que cada uno de los miembros del
personal se sienta ser, de forma espontánea y voluntaria, parte
de la organización y del proceso de logro de sus objetivos?
MOTIVAR
¿Qué debemos hacer para que todo el personal se sienta
estimulado y realice sus mejores esfuerzos a favor del logro de
los objetivos de la organización?
Nótese que en esta última figura nos hemos limitado a señalar las decisiones
fundamentales que se corresponden con cada función; en la práctica de la gestión de
una organización, institución o empresa, las decisiones que deben tomarse al ejecutar
78
cada función se multiplican prácticamente al infinito, en una secuencia que nunca se
agota y que cubre desde los aspectos centrales y cruciales de la función hasta sus
repercusiones más periféricas y menos importantes.
De ahí que, tal y como señalamos en el primer párrafo de esta sección una de las
condiciones que define y caracteriza al gerente o directivo es que toma las decisiones
importantes en la organización. En la práctica existe una relación directa e ineludible
entre: GERENTE -DIRECTIVO/DECISIONES.
REACCIONES ANTE LA NECESIDAD DE TOMAR DECISIONES
A pesar del complejo entramado en el que deben ejecutar sus funciones, los gerentes y
directivos, como ya señalamos, se ven en la ineludible necesidad de adoptar
decisiones.
También indicamos antes que algunas personas, literalmente, se
aterrorizan cuando se ven obligados a adoptar una decisión.
Ahora bien, si observamos a nuestro alrededor, veremos que ante la disyuntiva de una
decisión, las personas que trabajan en una empresa u organización pueden adoptar
una de las siguientes actitudes:
• REHUIR LA DECISION: Algunos gerentes y directivos (afortunadamente los
•
•
•
•
•
menos) rehuyen tomar decisiones, posponen la decisión o recurren a otros para
que decidan por ellos.
AFERRARSE AL PASADO: Otros adoptan un camino fácil y toman todas sus
decisiones sólo en función de lo que se ha hecho en la organización en el
pasado.
CONFIAR EN LA INTUICION: Otros adoptan sus decisiones confiando
únicamente en su intuición, en su “olfato”, olvidando que la eficaz gestión de una
organización descansa tanto en las habilidades intuitivas como en las habilidades
técnicas y conceptuales.
PROCESO MENTAL: Otros siguen, de forma consciente o no, un proceso
totalmente mental, en el que analizan (“en su cabeza”) los datos disponibles, y
eligen la alternativa que consideran mejor, pero sin auxiliarse de ningún método o
instrumento formal que sustente y facilite el proceso estrictamente mental que
realizan.
PROCESO INFORMAL: Otros avanzan un poco más y toman algunas notas,
consultan con los compañeros, reúnen algo de información, pero siguen confiando
más es sus habilidades intuitivas, en los conocimientos que ya poseen y en la
experiencia para seleccionar la alternativa que consideran más apropiada.
PROCESO LÓGICO FORMAL: Otros (desafortunadamente los menos) siguen un
proceso lógico y formal en el que utilizan diferentes instrumentos de análisis (que
seleccionan dependiendo de las circunstancias y la situación específica que
79
afrontan), con el fin de llegar a la decisión que, objetivamente, ofrece las mayores
probabilidades de éxito.
Esas distintas actitudes implican diferentes posibilidades de error: véase la Figura 2.1.
Esa figura también explica por qué en esta guía recomendamos firmemente la adopción
de un MODELO o ESQUEMA DE DECISION formal y lógico como única manera de
elevar, a sus niveles más altos, las posibilidades de éxito de las decisiones que se
adopten en la empresa.
Si unimos estas posibles reacciones con lo que señalamos en la sección anterior,
veremos que las primeras de ellas se corresponden con las decisiones rutinarias,
mientras que las últimas se refieren a las “verdaderas” decisiones, las que afectan a
situaciones importantes y cruciales para la empresa. Este asunto lo analizaremos más
en profundidad en la siguiente sección.
Figura 2.1 ACTITUDES ANTE LAS DECISIONES Y POSIBILIDADES DE ERROR
Función
Implica tomar decisiones respecto a:
1. REHUIR LAS
DECISIONES
No se comenten errores, pero la organización no avanza,
permanece siempre igual; los resultados negativos se notan a
medio y a largo plazo.
2. AFERRARSE AL
PASADO
Muy altas posibilidades de error: se dan soluciones a las
situaciones de hoy utilizando criterios que fueron válidos en el
pasado, olvidando que el pasado nunca se repite de forma
exacta.
3. CONFIAR EN LA
INTUICIÓN
Altas posibilidades de error; la intuición es sólo una parte de las
habilidades que deben poner en juego los empresarios y
directivos para gestionar sus organizaciones; el análisis objetivo
de los hechos es indispensable.
4. PROCESO
MENTAL
Muchas posibilidades de error; la memoria no es infalible y
tiende a dispersarse; las decisiones tienden a basarse en las
emociones y la intuición (el “yo creo” es siempre menos fiable
que el “yo sé”).
5. PROCESO
INFORMAL
Mayores posibilidades de acertar en la decisión; pero la
ausencia de un proceso formal resta coherencia y solidez a la
decisión.
6. PROCESO
LÓGICO
FORMAL
Ofrece la más alta seguridad de adoptar la decisión más
acertada; la combinación de habilidades intuitivas, técnicas y
conceptuales eleva las posibilidades de éxito.
80
Figura 2.2. TRUCOS QUE UTILIZAN LOS DIRECTIVOS PARA REHUIR LA TOMA DE
DECISIONES
1
Reclamar que no es el momento oportuno para tomar la decisión.
2
Desviar la atención hacia un problema mayor o una situación más compleja.
3
Afirmar que se está trabajando en un proyecto más importante que requiere
atención prioritaria.
4
Ausentarse de la oficina: Viajes imprevistos, “enfermedades” repentinas, pedir
días de vacaciones, etcétera.
5
Pasar la decisión a otro.
6
Reclamar que es preferible seguir la tradición, “seguir haciendo las cosas
como se han hecho siempre”, ya que es el “único” camino seguro.
7
Cumplir al pie de la letra el manual de políticas y procedimientos de la
empresa; el directivo, aparentemente, toma decisiones pero, en realidad, se
limita a afrontar las situaciones que están previstas en el manual.
8
Solicitar que se cree una comisión de trabajo.
ESTILO DE LIDERAZGO PERSONAL DE LOS DIRECTIVOS
Dice el conocido proverbio que “cada persona es un mundo aparte”. Esto es, en parte,
cierto. Pero, la lógica y la experiencia nos dicen que no somos todos completamente
diferentes los unos de los otros. Existen características, actitudes, formas de ser y de
pensar que compartimos con otras personas. Lo mismo se aplica en los estilos de
dirección.
De ahí que los estudiosos de la gestión hayan determinado la existencia de cinco
grandes estilos de dirección o de liderazgo, que son seguidos y aplicados por diferentes
grupos de empresarios y directivos.
81
Puede verse que en el fondo, la clasificación mostrada se basa en:
CONCEPTO BÁSICO
La mayor o menor cota de poder que, en el desarrollo de sus funciones de
dirección y gestión, cede el gerente o directivo al personal que trabaja en la
empresa.
Véase la figura 2.3.
El estilo de liderazgo personal define hasta qué punto el empresario o directivo es
capaz de:
Primero: Delegar en sus subordinados el poder que posee.
Segundo: Permitir, en consecuencia, que los demás miembros del personal
participen en la toma de decisiones que son propias de la gestión.
Figura 2.3. ESTILOS DE LIDERAZGO Y TRANSFERENCIA DEL PODER
Alto
Nivel de
transferencia
del poder
Buro
crático
Auto
crático
o
Consul
tante
Partici
pativo
Permi
sivo
Por otra parte, en la Figura 2.4 reproducimos (de forma resumida) las características de
cada estilo.
82
De acuerdo con esa información, el lector podrá determinar qué estilo de liderazgo
aplica, él personalmente. De esa forma (y esto es lo verdaderamente importante),
podrá establecer:
• Si el estilo que sigue es el que mejor se ajusta a las condiciones y necesidades
de su organización, o si, por el contrario, debe introducir cambios de fondo en
dicho estilo.
Figura 2.4.
LOS ESTILOS DE LIDERAZGO
ESTILO PERMISIVO
El líder permisivo se limita a señalar directrices generales y delega toda la autoridad
en sus subordinados, para que estos se organicen y tomen las decisiones de acuerdo
con sus propios criterios.
ESTILO BUROCRÁTICO
Los líderes burocráticos fundamentan la dirección de la empresa en el cumplimiento
de los reglamentos, el mantenimiento de la situación existente, el respeto a los niveles
jerárquicos, etcétera; comparte algunas características con el líder autócrata.
ESTILO AUTOCRÁTICO
Los líderes autócratas o autocráticos asumen todas las responsabilidades y
decisiones del personal que tienen bajo su mando, así como el control de todas las
operaciones: coartan la participación de los empleados, no establecen líneas de
comunicación ascendentes ni valoran ni estimulan la creatividad del personal.
ESTILO CONSULTANTE
El líder consulta a sus subordinados, pero se reserva siempre la decisión final, que
debe ser acatada por el personal sin discusión ni ponderación.
ESTILO PARTICIPATIVO
Los líderes participativos recurren continuamente a la consulta con sus subordinados;
procuran, de forma activa, que los subordinados se impliquen y participen en los
objetivos e intereses de la empresa; crean múltiples vías de comunicación con el
personal; adoptan las decisiones por consenso y estimulan la creatividad del personal.
83

GMM Módulo 2 material 0201

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