Los grupos y las reuniones de trabajo

Los grupos
y las reuniones
de trabajo
Cuando, en un futuro proximo, desarrolles tu actividad laboral, tendras que formar parte activa de dife­
rentes grupos 0 equipos que trabajaran para alcanzar los objetivos de un proyecto empresarial concreto.
Pero el trabajo en equipo no es sencillo. Cada persona tiene una forma de ser e intereses distintos y
aunarlos todos hacia un camino comun es un proceso que puede resultar complicado.
Por ello es importante:
•
•
•
•
•
Que son los grupos y equipos de trabajo.
Cuales son los factores que inciden en su funcionamiento.
Cuales son las tecnicas para dinamizarlos.
Que papeles asumen sus miembros.
Como obtener provecho de las reuniones...
Es importante, en definitiva, aprender a trabajar en equipo para enriquecemos profesional y personalmente.
Las unidades de trabajo de este bloque son...
UT 4. Grupos y equipos de trabajo
UT 5. Dinamica de grupos
UT 6. Las reuniones
Grupos y equipos
de t:rabajo
En general, las relaciones humanas no son [dciles y menos en
el trabajo, en el que jefes y compaiieros nos vienen impuestos.
Por ella, es importante que conozcas como juncionan las rela­
ciones laborales y como conseguir que un conjunto de perso­
nas se convierta en un verdadero equipo de trabajo.
Para•••
Vamos a seguir este plan:
• Analizar las relaciones humanas en la empresa con
el fin de mejorarlas.
1. Las relaciones humanas en la empresa
2. Los grupos y los equipos de trabajo
• Identificar las condiciones necesarias para la for­
macion de grupos y equipos de trabajo.
• Analizar el comportamiento y las funciones de los
individuos dentro de un grupo 0 equipo de trabajo
para aumentar su eficacia, mostrando actitudes de
solidaridad y respeto hacia los demas,
• Valorar las ventajas del trabajo en equipo con el fin
de facilitar la consecucion de los objetivos de la
organizacion.
67
Unidad de trabajo •
I. -------._._Las relaciones humanas en Ia empresa
--------"~--,-~---.--------
fllATE
--
-------~--------------
._.;.."..
En el entorno laboral se establecen relaciones con distintas personas: j~
fes, dompaneros. c1ientes, proveedores, colegas de otras empresas ... con
los cllales tenemos que trabajar, formar grupos 0 equipos, para alcanzar
tanto los objetivos empresariales como nuestros objetivos profesionales
y person ales.
los factores personales 0 in­
ternos cambian a 10 largo del
tiempo, pues estan condicio­
nados por nuevas experien­
cias, nuevas relaciones...
1.1. Factores personates
-----------------------------------------_.-- ----- -
Estas relaciones pueden ser mas 0 menos agradables 0 satisfactorias.
Ello depende de multiples factores que podemos agrupar en dos catego­
rias: faetores personates (0 internos) y faetores externos.
0
internos
En todas las relaciones que establecemos, ya sean personales 0 laborales, influyen factores tales como
nuestra forma de ser, la herencia bioloqica, la formacion recibida, las experiencias que hemos vivido...
Veamos la descripclon de algunos de ellos:
Descripcion
Ejemplo
Cada uno de nosotros tiene una personalidad
Unas personas aceptan una critica
como algo positivo que les ayuda a
mejorar.
Factor
Personalidad
to:::=.~_
unica.
Asi, podemos ser mas 0 menos abiertos 0 ce­
rrados, mas 0 menos creativos, dominantes 0
sumisos, independientes 0 dependientes, con­
formistas 0 innovadores...
Otras la viven como a/go negativo,
como una aqresion.
Y esta personalidad nos hace responder de
manera-criferente a un rriismo est(mulo-o-si­
~luacion.-
:.;. ._==---
Aetitudes
Cada uno posee una predisposicion para res­
ponder positiva 0 negativamente ante urrob­
jefo,-hed,o 0 persona.
........
--- --
Una mala experiencia 0 algo nega­
tivo que nos cuentan sobre un he­
cho 0 una persona puede conllevar
que 10 veamos de manera negativa.
"--­
I
Preiuicios.
Afectos
~
..
.-Solidaridad
....
68
Esa actitud provoca que experien­
cias posteriores pasen por ese filtro
y que no seamos objetivos en nues­
tra opinion.
Son opinlonespreconcebidasv arbitrarias ha­
cia personas, grupos de personas; cbjetos...
nasMas unicamenteenestereotipos, engerie­
_i~m-aciories demasiado simplificadas que
pueden serf~~Qrables pero que, general men­
te, son adversas.
La gente que cree que personas de
otras razas 0 culturas son inferiores
sin haberlas tratado nunca.
En general, preferirnos tratar con personas
que nos aportan alga posltivoIarnistad, cari­
no, refuerzo de nuestras opiniones, seguri­
dad ...) y tendemos a rechazar a aquellas que
no nos recompensan 0 que son muy diferen­
tes a nosotros.
En el grupo de c1ase solemos lIevar­
nos mejor con aquellos com pane­
ros que son mas parecidos a noso­
tros.
Sentimiento y acci6n de ayuda a los dernas.
Un grupo de trabajadores empren­
den acciones para evitar el despido
de un compafiero.
Unidad de trabajo
4
F actores externos
de esta categorfa incluimos los factores~~e no estan condiciona­
oor nuestra forma de ser, sino por hechosexternos, Los mas impor­
son:
\
~Hos ~;testacamos
la organizaci6n del trabajo, ya que es uno de los
res que mas condiciona las relaciones laborales.
Ie largo de la historia se han desarrollado diversas teorias sobre como
ner mayor productividad de los trabajadores.
--.-­
mos las mas importantes:
Autar de la teorie
Tearfas sabre la arganizaci6n del trabaja
EI taylorismo u orqenizecion cientifica del trabajo defiende la division del trabajo: unos
~­
piensan y otros ejecutan.
Las tareas deben estar perfecta mente definidas (condiciones estandar) y cronometra­
-. das (en tiempo determinado). EI trabajador cobra sequn las tareas efectuadas,
Aplica los rnetodos tayloristas a la fabricacion de autornoviles.
Las tareas estan automatizadas para evitar todo movimiento inutil.Trabajador = rna­
quina.
EI trabajador no es una rnaquina: rinde mas cuando comprende la importancia de su
'trabajo.
Padre del control de calidad estadistico
desarrollo de la industria japonesa.
0
Tercera Revolucion Industrial. Impulsa el
La calidad es el resultado de las acciones ydecisiones de los gerEll2tes, que deben asig­
riarrecursos, proporcionar entretenimiento a los tra[>Cljadores, seleccionar equipos y
herramientas, as! como propiciar un ambiente de confianza e innovacion.
lues-
Se eliminan las cuotas numericas de produccion. Todos los esfuerzos de equipos,
areas y personal deben enfocarse hacia la consecucion de los objetivos empresariales.
Los trabajadores son responsables de solucionar los problemas que surjan en las
tareas que estan bajo su control.
'
- ~tElncion a las diferencias individuales de los trabajadores.
. Participacion de los trabajadores en el provecte empresarial.
var­
~iie­
)SO-
Ejercicios
1. Expon una situacionen la que se vea de que modo faetores como los prejuicios pueden influir en las relaciones humanas.
ren­
lido
2. Imagina una persona tfmida e introvertida. Explica como podria influir su personalidad a la hora, por ejemplo, de trabajar
en un grupo.
3. Explica, bajo tu punto de vista, si las teorias deTaylory Ford son adecuadas para lograr la satisfaccicn y el desarrollo
personal de los trabajadores.
69
Uriidad de trabajo
4
2. Los grupos y 1'-equiPOS de trabajo
Para que un grupo exista, los
miembros deben identificarse
a si mismos como tales, pero
tambien deben hacerlo las per­
sonas del entomo.
Un ejemplo claro son las «tri­
bus urbanas», que adoptan un
«uniform e)) para diferenciarse
de otros grupos y ser recono­
cidos.
Identidad de grupo
I
Cuando desarrolles tu vida laboral perteneceras a distintos grupos:
al gran grupo-empresa y a pequerios grupos que se forma ran para de­
sarrollar las tareas de trabajo 0 por las relaciones de amistad entre com­
parieros.
Sin embargo, no podemos afirmar que todo conjunto de personas pueda
considerarse un grupo.
=
Por ejemplo, una cola ante la caja de un supermercado 0 en la parada del
autobus no puede considerarse grupo, puesto que no desarrollan ningu­
na actividad conjunta para conseguir un objetivo cornun.
Conciencia de grupo
, +­
Reconocimiento como
Todos necesitamos la ayuda de otras personas para poder desenvolver­
nos en la vida. EI primer grupo al que pertenecemos es la familia. Poste­
riormente surgen otros de mayor 0 menor tarnafio. perc todos necesa­
rios: pandilla, cornpaneros de clase, comunidad de vecinos, equipos
deportivos...
grup~
Para que exista un grupo, sus miembros deben cumplir una serie de con­
diciones:
Establecen relaciones lnterdependle ntes: sus
comportarnlehtos se influyen recfprocamente.
-
-Parttclpen en el grupo asumiendo una responsabilidad
en la ejecuci6n de las actividades y las tareas.
-
Los
miembros.~
Sienten el grupo como algo propio y tienen conciencia
de perteriencia a 81.
-
Persipuen un objetivo cornun y trabajan de modo
conjunto y coordinado para alcanzarlo,
,Ti':l~en r~laciones,
-
como miembros del qrupo, con otros
_.g_rup()s.
-
Crean un espiritu de grupo con la intervenci6n de cada
unoen erl6{frode-10s objetivos, en un clima de amistad
-; Ysolidclridad, sin dejarse lIevar por luchas de competen­
cias 0 enfrentamiento de intereses contrapuestos.
CASO PRACTICO
I
S610 se logra un ver­
dadero esP!ritlJ_~~
grupo si cada miem­
.bros'e ldentifica y 'se
siente parte de el, si
.!§~-y!.~e como algo
propio y no piensa
mismo.
'soloens[
< - - ._-~<
-'---
II
Un conjunto de personas esperan en el aeropuerto para
tomar el vuelo Madrid-Parfs. La salida este prevista
para las once de la manana, pero la competiie anuncia
que tiene un retraso de cinco horas.
a) Indica si esas personas forman grupo y por que.
b) Describe una situecion en la que se den las condicio­
nes que permitan considerarlas un grupo.
Soluci6n
a) Esas personas no forman grupo porque, aunque tie­
nen una meta cornun (tornar el avian para dirigirse a
70
-
Paris), no han iniciado ninguna accion conjunta para
conseguir su objetivo, se limitan a esperar,
b) Supongamos que varias de estas personas conside­
ran que la cornpania aerea debe dar explicaciones
y, al menos. facilitarles la com ida en el restaurants.
Hablan al resto de los viajeros, les convencen para
actuar en comun, toman decisiones, eligen a un por­
tavoz que vaya a hablar con el encargado de la com­
pania aerea... Ahora ya son un grupo, aunque solo
sea de forma temporal, pues se disolvera al lIegar a
su destino.
Unidad de trabajo
4
J
. Tipos de ru os
'argo de tu vida vas a formar parte de diversos tipos de grupos que pueden clasificarse sequn distin­
criterios: grade de interacci6n, nivel de formalidad, tiempo de permanencia...
Segun el grado de interacci6n
"
• Se caracteriza por un alto nivel de interacci6n entre los miembros.
• La relaci6n entre los miembros abarca la casi totalidad del individuo.
• Sus fundamentos son mas afectivos que racionales.
• Ejemplos: familia, amigos...
• Se caracteriza por un nivel menor de interacci6n entre los miembros.
• La relaci6n entre los miembros abarca algunos aspectos del individuo.
• Sus fundamentos son mas racionales que afectivos (normas practices).
• Ejemplos: club deportivo, grupo de clase...
.
Segun el nivel de formalid;y;J
• Se crea por planificaci6n racional (normalmente de un agente externo).
• ~Seautorregula por normas formales establecidas por el «director».
• Persigue objetivos establecidos de manera formal.
• Ejemplos: departamentos
una empresa.
0
secciones, almacen, talleres, laboratorios... ~entro de
• ,~e crea por un proceso espontaneo.
• Se autorregula por acuerdos personales entre los miembros.
• Persigue la satisfacci6n de las necesidades personales.
• Ejemplos: Q!~pos de empleados que se reunen en sus ratos libres, dentro
de la jornada laboral. .
.
r­
e
l­
0
fuera
p.equn el tiempo de.£ermane!Jf.ia
Grupo temporal
..
e
• Se crea para lograr un objetivo especifico.
.,,,,,"
• Su duraci6n es limitada. EI grupo se disuelve al terminar su cometido.
;i
,­
• Ejemplos: equipo de distintos profesionales que se reune para organizar unas
jornadas de formaci6n en la empresa.
o
a
Grupo permanente
• Se crea para trabajar de forma estable y alcanzar diversos objetlvos,
,~
!.- Su duraci6n es indefinic;la.
• Ejemplos: g!:LJE.()~~.!fabajo.
Ejercicios
ide­
4. Sefiala a que grupos perteneces en tu vida cotidiana. Descrfbelos y analiza si cumplen las condiciones paraformar grupo.
ones
lara
5. Los cinco trabajadores del departamento de contabilidad de una ernpresa, LPueden considerarse un grupo? Explica que
condiciones tendrfan que cumplir para que fuesen realmenteun grupo.
xx­
6. Analiza el grupo de tu c1ase:
nte.
om­
iOl,o
a) LConsideras que es primario 0 secundario, formal
:!ra
b) Describe que grupos pequerios existen e indica cuales son las caracterfsticas que los identifican como grupo.
0
informal, un solo grupo 0 un conjunto de grupos pequerios?
71
Unidad de trabajo
4
2.2. Los equipos de trabaio
rilATE
Las condiciones para que exis­
ta un equipo de trabajo solo
pueden darse si ex:iste una co­
municacion fluida (verbal y no
verbal) tanto para transmitir
ideas y sentimientos como para
recibirlos.
La cohesion del equipo, los
comportamientos cooperativos
individuales y las decisiones
colectivas dependen de la am­
plitud y calidad de la comuni­
cacion que existe en su interior.
En el ambito laboral se habla de grupos y equipos de trabajo; sin embar­
go, aunque se tratan como sin6nimos, existen diferencias entre ambos
conceptos.
Un equipo es un gropo de personas con capacidades diversas y
complementarias, comprometidas con un objetivo com tin, cle­
ramente definido, para cuya consecuci6n se requiere una inter­
dependencia de los esfuerzos de los integrantes, los cuales
comparten metodos de trabajo y normas de conducta de los
que todos se consideran responsables.
Todos los equipos son grupos, pero no todos los grupos son equipos.
De forma sencilla, podemos decir que un equipo es un grupo mejorado.
Caracteristicas de ...
Los grupas de trabaja
Miembros
Responsabilidad individual.
, ..
Miembros
Los equipas de trabaja
Responsabilidad conjunta.
Se aprovecha el talento colectivo, producido por
cada persona en su interactuaci6n con las demas,
Objetivos
Definidos por la organizaci6n.
Objetivos
Los objetivos son especificos del equipo y diferen­
tes a los de otros equipos y a los de la organizaci6n
(aunque subordinados a estes).
Resultados
Dados por las contribuciones de
cada uno de los miembros.
Resultados
Dados por 10 que cada persona consigue y por el
producto del trabajo colectivo.
Uder
Fuerte y centrado en la tarea.
Uder
Liderazgo com partido por varias personas.
Reuniones
Se informa, se discute, se decide y
se delega el trabajo a cada una de
las personas que deban ejecutarlo.
Reuniones
Se fomentan las discusiones abiertas, se decide y
se trabaja conjuntamente.
Entre las funciones de un equipo de trabajo podemos destacar: buscar y presentar informaci6n de forma
adecuada; exponer nuevas ideas, enfoques y procedimientos; crear y experimentar nuevas ideas, pro­
ductos, servicios ... ; analizar, valorar y planificar sistemas de trabajo, acciones, productos, servicios ...;
establecer y poner en practice sistemas de ejecuci6n; coordinar distintas funciones de los miembros de
los departamentos a los que representan los miembros...
CASO pRACTICO
EJ
La direccion de un supermercado ha recibido numerosas
Soluci6n
quejas de clientes que manifiestan no haber recibido un
a) Como esta planteado el caso, mas parece una reu­
buen servicio ni un trato adecuado. Decide formar un equi­
nion de directivos que un equipo en el que existan:
po con la encargada del sltnecen, el jefe de compras y la
relaciones interdependientes, un alto nivel de
jefa de contabilidad para analizar la situecion y proponer
compromiso entre los miembros, autentica comu­
estrategias que mejoren la etencion al cliente.
nicacion y un trabajo cornun para alcanzar la meta.
Se reunen y no I/egan a ninguna conclusion. EI director,
La cornposicion no es adecuada, ya que los miem­
ante la falta de propuestas, toma la decision por su cuenta.
bros pueden opinar, pero no aportar forrnacion y
a) Explica si puede considerarse un equipo de trabajo y si
su composicion es adecuada para abordar el problema.
b) i.EI equipo eete cumpliendo la iuncion encomendada
de forma eficaz?
72
experiencia en el campo de la atencion al c1iente.
b) No, porque no consiguen alcanzar el objetivo pre­
visto, que consistfa en analizar el problema y propo­
ner estrategias para mejorar la atencion al c1iente.
Unidad de trabajo 4
Elapas en el desarrollo de equipos de trabajo
bar­
bos
Agrupamiento
.
Etal!a 0: Orientaci6n
I
r
~
i
0
...Equipo
Etapa 4: Consolidaci6n del grupo yeficiencia
en su funclonamiento
intervenci6n inicial
EI director/coordinador debe explicar que se
espera de los participantes y la forma en la
que van a desarrollar el traba]o, y favorecer
el mutuo conocimiento de los miembros
(para ello debera emplear tecnicas de dina­
mica de grupos que veremos en la siguiente
unidad).
I
I
I
I
EI equipo desarrolla su creatividad y su efi­
ciencia, tanto en la elaboraclon de sus pro­
yectos como en la satisfaccion de las necesi­
dades afectivas de sus miembros.
Es capaz de evaluar su progreso, de controlar
su funcionamiento y de afrontar las tensiones
que surjan. Aumenta el grade de cohesion:
se sienten equipo.
)Os..
'do.
Etapa 1: Defi.!Jici6n de objetivos
Etapa 3: Soluci6n de
conflict~
iii
EI equipo de trabajo adquiere su razon de
ser por los objetivos que se establecen.
De los objetivos se derivan las tareas y los
procedimientos que se sequiran, De ahl que
una de las primeras actividades del equipo
sea precisamente la discusion y la definicion
clara de los objetivos.
or
is.
fl­
')n
Una vez que el equipo lIega a una comunica­
cion mas abierta y directa, es normal que
aumenten los conflictos interpersonales.
En esta etapa es crucial la labor del direc­
tor/coordinador/lider, ya que debe favorecer
la solucion de los conflietos y colaborar en la
creacion del espiritu de equipo.
Etapa 2: EstablecimientQ de normas
Para asegurar el buen funcionamiento de un equipo, cada uno de los miembros debe
respetar ciertas normas grupales (reglas que establecen 0 aceptan los miembros del
equipo para regular el funcionamiento de este), Las normas pueden referirse a la tarea
concreta del equipo, la interaccion dentro del equipo, las actitudes y los valores ...
v
na
rode
Puede parecer, por la descripcion anterior, que se trata de eta pas separadas, excluyentes y correlativas,
pero, en realidad, unas eta pas se mezclan con otras. Por ejernplo, a 10 largo de la etapa de definicion de
objetivos se pueden establecer alqunas normas, y en la ultima etapa aun se pueden solucionar conflictos...
Ejercicios
7. Recuerda algun trabajo de c1ase que havais hecho en pequefio grupo.
Explica si puede considerarse un equipo de trabajo y por que.
Di si se establecieron objetivos y normas de funcionamiento, aunque fueran de forma no explicita.
8. Di si esta afirrnacion es verdadera
:!U-
iin:
de
lU-
!I:a..
m-
1 ..,
IE.
0
falsa: Una de las funciones principales de un equipo de trabajo es establecer sus
propias normas de funcionamiento.
9. Imagina que dentro del modulo de Forrnacion y Orientacion Laboral se pide que los alumnos se distribuyan en grupos de
cinco para recabar informacion sobre la leqislacion de prevencion de riesgos laborales. Uno de esos pequenos grupos
dedica la primera reunion a:
• ldentificar que se les pide, donde localizar la informacion y repartir el trabajo de busqueda, sequn la facilidad que cada
uno tiene para conseguirla.
re-
• Establecer un plazo para aportar la informacion y nombrar a una persona para que coordine las actividades, controle
el proceso y recopile la docurnentacion que aportan los miembros.
lO-
-
Explica que etapas estan presentes en el desarrollo de ese equipo.
IE.
73
Unidad de
rr~
.......
EI individuo denlro del equipo
Un individuo puede ejercer
distintos roles en su vida.
Par ejemplo, ser un trabajador
dependiente y sumiso y al mis­
mo tiempo el lider del grupo
de amigos, el que toma las de­
cisiones y el que organiza las
actividades de ocio.
En el equipo de trabajo ocurre
algo parecido. Normalmente la
conducta de una persona den­
tro de un equipo es una combi­
naci6n de varios roles.
Un equipo es una realidad distinta de la suma de los individuos que ..
integran, aunque cada persona participa en el sequn su forma de ~
educaci6n, experiencias...
Estos factores, que vimos en el inicio de la unidad, condicionan en mudlas
ocasiones el papel (rol) que cada miembro asurnlra dentro del equipo.
o
£1 rol es un modele organizado de conducta que hace que una
persona asuma una determinada posicion en una situscion de
intereccion con los demes.
Que una persona desempeiie, 0 tienda a desempeiiar, un rol concreto
depende de varios factores: su personalidad (dominante/sumiso, auto­
ritario/dernocratico, abierto/tfmido, independiente/dependiente...), la
edueacion recibida, las experiencias vividas, su motlvaclon por 10grM
ciertas metas ... y, por supuesto, del contexto y del tipo de equipo en et
que se integre.
A veces podemos elegir el rol que desempeiiaremos, pero en otras oca­
siones puede venir impuesto. Por ejemplo, cuando una persona tiene
que asumir el papel de jefe aunque su personalidad sea sumisa, carente
de autoridad y sin aptitudes para la direcci6n.
En cualquier caso, en el rol intervienen distintos factores:
r.,.•
uno decide I
+
desernperiar I
en el equipo
cree haber
desempeflado
I
IP,pe, que
ppe, que uno
+
los dernas
esperan
de el
+
Papel que
los dernas
Ie imputan
+
Papelque
ha desern­
pefiado en
realidad
=
Rol
I
Los especialistas en dinarnica de grupos han distinguido distintos tipos de roles. Algunos estan presentes
en todos los equipos, como el lider y el coordinador 0 moderador. Tarnbien hemos de destacar el rol del
observadorque, a pesar de no ser miembro activo del equipo, suele participar en su evaluaci6n.
Rol
Ellider
Caracteristicas
Asume el control del grupo. Es la persona clave para el funcionamiento y la dinarnica del
equipo. Suele ser inteligente, con fluidez verbal, inspira confianza, posee iniciativa y perse­
verancia, algo agresivo y con deseo de sobresalir, activo y sociable.
Puede ser un llder formal (jefe, coordinador, animador...) 0 informal (se impone al grupo por
su personalidad). Puede ser un lider de tarea (para el trabajo) 0 un lider socioemocional (me­
dia en los conflictos, cohesiona al grupo, explota recursos de crecimiento personal y auto­
estima dentro del equipo...).
74
EI coordinador
o moderador
Es la persona que establece el tema 0 temas que hay que tratar. Se encarga de moderar las
discusiones sin participar en elias. Organiza las peticiones de palabra, estimula la participa­
cion, recapitula las intervenciones, coordina las tareas...
.
EI observador
Se situa fuera del equipo y su rnision es observar y registrar su comportamiento porque es
su trabajo (pslcoloqo, socioloqo, dinamizador...).
Unidad de rra.~x.
-4
l.: mayo ria de los roles pueden agruparse en dos grandes categorias:
ue 10
~ ser.
• Roles facilitantes 0 favorecedores. Ayudan a la tarea y al buen funcionamiento del equipo.
• Roles negativos. Perturban el buen funcionamiento del equipo y obstaculizan el trabajo. En general
oonen de manifiesto una falta de personalidad 0 de capacidad.
rchas
\C=>.....amos algunos de los roles que estan presentes en casi todos los equipos de trabajo:
).
Rolesfacilitantes
Rol
EJ iniciador
Tiene las iniciativas, sugiere y propone ideas, procedimientos, temas para la discusion 0 el
analisis, Es la persona de las propuestas y sugerencias.
EI alentador
Estimula al equipo hacia una actividad mayor 0 de «calidad superior». Reconoce las aportaciones de los demas, alaba cuando otra persona dice 0 hace algo importante. Es entusiasta,
buen companero y solidario en su actitud hacia los miembros del equipo. Acepta otros puntos de vista y sugerencias.
EI interrogador
Formula preguntas, pide aclaraciones, solicita datos. Es un recopilador de informacion.
EI compendiador
Reune las ideas, las sugerencias, los comentarios... de los miembros del equipo. Es la persona capaz de sintetizar, en el momento adecuado, el trabajo que se ha estado efectuando.
EI conciliador
Trata de aliviar las tensiones producidas por situaciones de conflicto. Sabe bromear y procura encontrar puntos comunes entre personas que tienen posiciones encontradas.
EI seguidor
pasivo
Es el que, sin hablar, participa del equipo aceptando las propuestas de otros. Suelen ser personas timidas pero verdaderamente interesadas en las tareas y en la vida del equipo.
I
~
reto
uto­
), la
grar
m el
)ca­
ene
mte
Caracteristicas
Rolesnegativos
Rol
es
lel
Caracteristicas
EI dominador
Quiere que todos se plieguen a sus exigencias. Trata de manipular al equipo 0 a alguno de
sus miembros mediante chantaje, astucia, adulacion, miedo...
EI chivo
expiatorio
Es la persona a la que el equipo hace responsable de todos los defectos y de los fal/os. As! los
demas mantienen su autoestima alta y positiva.
EI negative
u obstructor
L1eva la contraria a todo el mundo adoptando una actitud negativa ante todas las cuestiones
que se tratan. Se opone sistematica mente, con razon 0 sin el/a.
EI agresor
Critica y censura a los dernas, Es hostil al equipo 0 a alguno de sus miembros. Deteriora las
relaciones interpersonales y atenta contra la cohesion del equipo.
EI charlatan
Habla de todo, con ocasion 0 sin ella, en tema y fuera de el. No deja intervenir a los dernas.
Le gusta utilizar al equipo como auditorio. Habla por el deseo de «hacerse notar»,
EI sabelotodo
Cree que 10 sabe todo y habla como si fuese un experto. Es el rol de los engreidos. Es irritante para el equipo a causa de su petulancia. Se siente como si fuese el unico capacitado para
tratar el tema que esta en discusion,
Eltipo
de ideas fijas
Tiene manias y las repite sin cesar. Suele ser rnonotematico. Se aferra a sus ideas yes impasible ante las propuestas que puedan hacer los otros miembros.
Elvendedor
de ideas propias
Aprovecha cualquier oportunidad para expresar sus sentimientos 0 ideas sin importarle si
son 0 no de interes para el equipo. Solo quiere «Ilamar la atencion»,
EI tipo aparte
Es distraido y distrae a los dernas, Incordia continuamente.
75
Factores que influyen en el funcionamiento de los equipos
Para trabajar de forma eficiente en un equipo, es precise que los miembros pongan mucho de su parte.
tarnbien hay una serie de facto res que condicionan su funcionamiento y, en consecuencia, su rendimie
EI grupo de trabajo esta muy condicionado por el estilo
de direcci6n practicado por el jefe formal, por el jefe de
grupo informal y por la estructura de los «eslabones
de rnando»,
Funcionamiento V
rendimiento del equipo
Existen distintos estilos de direccion: autoeratico (auto­
rltarlo), democratico (cooperativo), de laissez faire (de
dejar hacer) ...
dependen de la
Cohesion del equipo
Los equipos fracasan a menudo por la imposibilidad de
adecuar unas estructuras de direccion y orqanizacion
rfgidas a nuevas formas de encarar los problemas.
I
que esta
candicianada par
EI nurnero de miembros es importante para el trabajo en
equipo: si es demasiado elevado, suelen aparecer pro­
blemas, ya que disminuye la participacion, se dificulta el
trabajo y la obtencion de conclusiones, y requiere mucho
mas tiempo para organizarse.
• EI tipo de direccion.
EI tarnafio ideal esta entre cuatro y ocho miembros,
aunque dependera de la tarea que se ha de lIevar a cabo
y los objetivos que se han de alcanzar.
• La homogeneidad del
grupo.
1
_
• EI tarnafio del grupo.
• La vivencia de la perte­
nencia al grupo.
• EI ambiente.
• Las relaciones interper­
sonales.
I
• La satisfaccion de las ne­
cesidades personales y
el cumplimiento de las
expectativas relaciona­
das con la pertenencia
al grupo.
• EI consenso.
• EI grado de compren­
si6n del proceso por
parte de los miembros.
Debe actuar en un ambiente fisico favorable, comedo,
propicio para el tipo de actividad que ha de desarrollarse.
Por ejemplo, un local adecuado en el que se puedan inter­
cambiar ideas cara a cara.
Las relaciones interpersonales deben ser amables, cor­
diales, francas, tolerantes, de aprecio y colaboracion. La
reduccion de las tensiones favorece el trabajo y la pro­
duccion de los equipos.
Se debe establecer una comunicaci6n libre y espontanea
que evite antagonismos, forrnacion de «bandos», y que
permita tomar decisiones mediante el acuerdo de todos
los miembros (consenso).
Debe prestarse atenci6n tanto a la actividad como a 10
que ocurre en el equipo en el transcurso de la tarea:
actitudes de los miembros, tensiones, inhibiciones, ma­
nera de enfocar los problemas, resolucion de conflictos...
Ello facilita el logro de objetivos y permite ayudar a los
miembros en el momenta en que 10 necesiten.
Ejerc:ic:ios
10. Piensa en como actuas cuando estas en grupo. a) lEn
que categorfa 0 categorias de rol te inscribirias tu cuan­
do estas en la c1ase? b) lY con tu familia? c) lY con tus
amigos?
11. Analiza los roles que observas en tu grupo de c1ase.lSe
dan los mismos que en los equipos de trabajo?
76
12. En un equipo de trabajo ellfder intenta controlarlo todo
personal mente y no escucha las opiniones ni las pro­
puestas del resto del grupo.
Indica como puede afectar esto al rendimiento
del equipo y como se podria mejorar su funciona­
miento.
I
Unidad de trabajo
4
jas e inconvenientes del trabajo en equipo
trabajo de equipo ofrece numerosas ventajas sobre el individual, pero tam bien algunos inconvenientes:
I
I Inconvenientes
Ventajas
10
ie
es
• Mayor eficacia en ellogro de los objetivos, ya que cada miembro posee
conocimientos, habilidades y experiencia en un campo concreto que
pone al servicio de los dernas,
• Se da una mayor capacidad creativa.
• Permite tomar decisiones aceptadas por todos que, al ser cornpartidas,
pueden resultar mas arriesgadas y causar menor ansiedad.
Ie
• Se da un aprendizaje continuo al tener que afrontar situaciones nuevas.
• Exige menor esfuerzo individual.
• Mejora las relaciones interpersonales.
• Aumenta la tolerancia y flexibilidad de los individuos.
n
• No es facll trabajar en equi­
po, pues todos tendemos a
ser individualistas y a hacer
prevalecer nuestras opinio­
nes.
• Exige mas tiempo que el
traba]o individual para efec­
tuar tareas concretes. pues
antes han de ser consen­
suadas por el equipo.
• Se solucionan mas facilmente los conflictos.
)­
~I
o
"
D
CASO PRACTICO
EJ
.\l' Departamento de Produccion de la empresa Cable, SA
sa incorporan tres nuevos trabajadores:
- Pedro, que proviene de otra empresa en la que ha
desempeflado el mismo puesto.
- Juan, que acaba de terminar sus estudios de cicIo
formativo.
- Chao ii, que es natural de China. Tiene buena forma­
cion y experiencie, pero sun tiene dificultades con el
idioma.
EI jefe les presenta a los otros miembros del eauipo,
oero no informa a los nuevos trabajadores sobre los de­
talles de sus tareas.Tampoco pide a nadie que les ayude
o les oriente. Simplemente, sin mas, les pide que co­
miencen a trabajar.
Juan y Chao Li tienen dificultades para seguir el ritmo
de trabajo. Carlos y Pepa disminuyen el suyo para ex­
plicarles el funcionamiento de las mequines y la organi­
zaci6n.
Luis comenta a otros compeiieros que desconfia de la
capacidad de Chao Li para trabajar en esa empress,
pues, en su opinion, la iormecion profesional en China
debe de ser muy floja.
a) Explica si la acogida de los nuevos trabajadores ha
sido la adecuada y si asi pueden integrarse sin pro­
blemas en el equipo de trabajo.
b) Di cueles de las personas que aqui se reflejan tienen
una actitud que favorece el buen funcionamiento del
equipo y cueies no. lPor que?
Solucion
a) La acogida de los nuevos trabajadores no ha sido adecuada. La primera etapa de desarrollo de un equipo es la
orientaci6n inicial. EI jefe deberia haber explicado a los nuevos trabajadores que se espera de ellos V de que
forma van a desarrollar su trabajo, as! como favorecer el mutuo conocimiento de los miembros del equipo.
b) S610 dos miembros de ese equipo han manifestado una actitud correcta, va que han mostrado solidaridad V
apovo, Luis ha manifestado una actitud negativa basada en prejuicios. EI resto de los miembros tarnbien mani­
fiesta actitudes pasivas 0, incluso, negativas al no hacer nada.
Eier~/~/os
13. La empresa Prefabricados Estevez ha contratado a cinco nuevos trabajadores para ampliar una de sus lineas de produc­
cion. Tres de ellos son jovenes que han finalizado sus estudios de ciclo formativo, y los otros dos son trabajadores proce­
dentes de otra provincia y que se han trasladado recientemente a la localidad.
a) Seiiala que tipo de acciones podria emprender la empresa para facilitar la inteqracion en los equipos de trabajo de los
nuevos trabajadores.
b) Enumera las actitudes que podria adoptar el resto de la plantilla para ayudar a sus nuevos compaiieros a situarse
en la empresa y cohesionar los equipos.
77
Resumen.
En la empresa se establecen
I
entre - - -
Relaciones
condicionadas por
Personas
que forman parte de
I
Factores
internos
Factores
externos
que reunen determinadas
Condiciones
que se clasifican en diferentes
Tipos
Grupos
entre los que se incluyen
I
Los equipos de trabajo
1
Funciones
que cumplen unas
que presentan unas
Caracteristicas
--
integ rados po r
que pasan por diferentes - - Etapas de
Personas
cuyo funcionamiento - -
que asumen diferentes
I
depende de - - La cohesion del equipo
I
I
cua ndo es eficaz presenta
I
Roles
Numerosas
ventajas
constitueion
que esta condicionada por distintos
I
I
Algunos
inconvenientes
Factores
que pueden ser
I
I
Facilitantes
Negativos
Actividades
Cuestiones
1. Cita factores internos 0 personales y pon un ejemplode
cada uno que no haya aparecido en la unidad.
2. Explica cuales son, desde tu punta devista, lasventajas
y los inconvenientes de las teorias expuestas sobre la
orqanizacion del trabajo. Relacionalas con los siguien­
tes aspectos:
a)
b)
c)
d)
Cumplimiento de objetivos empresariales.
Eficacia en ellogro de objetivos.
Motivacion de los trabajadores.
Rendimiento de los trabajadores.
3. Define, con tus palabras, el concepto de grupo y de
equipo de trabajo. Explica las diferencias fundamenta­
lesentreambos.
4. En el entornolaboral podemos encontrar distintos tipos
de grupos: unos creados por iniciativa de las mismas
personas que van a constituir el grupo y otros creados
por iniciativa de un agente externo que 10 creara con un
proposito determinado (director, jefe de seccion...).
Razona por que unos son mas importantes que
otros para el buen funcionamiento de la empresa.
78
5. Comenta la siguiente frase y justifica si es verdadera 0
falsa:
EI trabajo en grupo tiene mas inconvenientes que ven­
teles, debido a que las relaciones entre personas son
siempre muy complicadas.
6. Enumera los factores que influyen en el funcionamien­
to y la cohesion de un grupo. Cita un ejemplo para cada
uno de ellos.
7. Argumenta por que es necesaria una buena comunica­
cion entre los miembros del equipodetrabajopara ase­
gurarsu eficaz funcionamiento.
8. LEs 10 mismo la personalidad de un individuo que el rol
que desempeiia en un grupo? Razona tu respuesta.
9. Explica si es necesaria siempre la presencia de un Ifder
en todos los tipos de grupos. LV la de un moderador 0
coordinador?
10. Reflexiona sobrecomo sera el rendimiento de los equi­
pos de trabajo en una empresa en la que no se da ini­
ciativa a los empleados y tampoco se tienen en cuenta
susopiniones y aportaciones. Razona tu respuesta.
Unidad de trabajo
P.a practicar
EI director de la empresa Tacin, SA reune a los respon­
sables de las diferentes secciones para el control de
gastos y la asiqnacion de recursos a losdistintosdepar­
tamentos. En la reunion cada responsable expone los
gastos de su departamento y, posteriormente, se discu­
te el presupuesto que se asiqnara a cada uno de ellos.
a) Indica si sehaformado un grupo 0 un equipo detra­
bajo. Argumenta tu respuesta.
b) Explica y justificasi la cornposicion de ese conjunto
de personas es la masadecuada para la tarea.
Para profundizar
14. En todo equipo de trabajo podemos senalar dos nive­
les: un nivel detarea (que afecta solo al trabajo) y un ni­
vel socioemocional (que afecta a las relaciones entre
los miembros). En ambos niveles, cada miembro mani­
fiesta actitudes que pueden tanto facilitar el trabajo y
las relaciones como obstaculizarlas.
- En el siguiente cuadro presentamos algunas de es­
tas actitudes. l.eelo y relaciona cada una con los
tipos de roles expuestos en el texto de la unidad.
NiveJ
12, Pon un supuesto de constituci6n de un equipo detraba­
jo, por ejemplodentrodetu grupo de c1ase, y seriala las
etapas por lasquedeberfa pasar para constituirse en un
verdadero equipo.
Indica las caracterfsticas de las personas que elegi­
rias para formar un equipode traba]o, Argumenta la
respuesta.
Tipo
....~
'0;
'"
I!!
J9
rf.
• Encuanto al esquema de partlcipacion:
lEsta centradoen el conductordel equipo?
- l Esta centrado en otra u otras personas?
- lEsta distribuido por todo el equipo?
• En cuanto al estilo de dlreccion:
lEs un estilo directivo (autoritario,paternalista)?
- lEs un estilo permisivo (cada uno hace 10 que quiere)?
- lEs un estilodemocratico (cooperative, de autoqestionl?
• En cuanto a la fonna de liderazgo:
- lEsta centradoen la tarea?
- lEsta centrado en la relacion?
• Encuanto a las actitudes de los miembros:
lQue actitudes manifiestan?
lEstan relacionadas con la personalidad de cada uno
o con el rol que asume?
lSon positivas 0 negativas parael trabajo?
lY para las relaciones personales?
• Da orientaciones, c1arifica...
• Proporciona informacion, aclara, con­
firma...
<ll
....~
• Pide continuamente orientaciones y
opiniones.
z
• Se opone a las propuestas de los
otros sin razon,
en
l:Jl
'"
<ll
en
....~
'0;
';;;
rf.
'<:3
0
E
<ll
0
'<:3
0
en
• Expresa solidaridad, eleva la posi­
cion del otro, ofrece ayuda, recom­
pensa...
• Distiende el c1ima de tension, bro­
mea,muestrasatisfaccion...
• Expresa acuerdo, aceptacion pasiva,
comprende, apoya,se adapta...
0
• Enrelacion con la contribuclon de los miembros:
lUnas pocas personas monopolizan lasintervenciones?
lVan «alqrano»en los temas 0 divagan?
Sus aportaciones, lson realistas y centradas en el pro­
blema?
lExiste un coordinador? lEn que medida el coordina­
dor ayuda a que todos participen?
• Expresa sus opiniones, deseos...
Cl
c:
• En relaeion con las actuaciones personales, cuando una
persona interviene:
lSe dirige a todo el equipo, a un individuo 0 al coordi­
nador?
lSe Ieescucha con atencion? lLe siguen,por 10 general,
los otros miembros 0 no se Ie presta ningunaatencion?
Actitudes
• Hace sugerencias: incita, persuade...
en
Pon un ejemplode unasituaci6n en clase que pueda
resolverse 0 mejorarse con trabajo en equipo.
13. Formad grupos y debatid cuales deben ser las normas
de funcionamiento de un equipo y como deben plan­
tearse para que sean aceptadas per todos los miem­
bros. Durante el trabajo,analizad el funcionamiento del
equiposequn la siguiente ficha:
4
en
'"
l:Jl
'"
<ll
.~
Z
• Expresa desacuerdo, presenta resis­
tencia pasiva, no da el brazo a tercer,
no prestaayuda...
• Muestratension, se retira...
• Polemiza, tiendea desvalorizar la posi­
cion del otro, se defiende a si mismo.
15. Formad un grupo de trabajoy debatid sobre la siguien­
te frase: los gruposinformales de trabajadores interfie­
ren el normal desarrollo del trabajo.
Debeis tratar lassiguientes cuestiones:
a) Si lafrase esverdadera, falsa, 0 puede matizarse.
b) Dentro de una empresa, Lcuales son las ven­
tajas y los inconvenientes de los grupos infor­
males?
c) Poned tres ejemplos en los que se manifieste
como las actitudes de estos grupos (positivas y
negativas) pueden interferir en el desarrollo del
trabajo.
Mientras se desarrolla el ejercicio, cada uno debe
observar las actitudes que manifiestan los miem­
bros del equipo. Para ello, podeis ayudaros de la
tabla de la actividad anterior. Poned en cornun los
resultados.
79
~eseluci6n de cases practices
ICaso [!]
En un SAT (Servicio de Asistencia Tecnice) trabajan las
siguientes personas:
- Pepe es el jefe del taller, buen tecnico pero sin mu­
cha iniciativa. Se deja lIevar por las opiniones de los
demes.
- Manolo se encarga de la contabilidad. Es concienzu­
do pero de cerecter dominador y algo agresivo.
Intenta controlarlo todo.
Un dfa surge un problema porque Paco n~
piezas y reprocha a Pilar no haberlas pedido. PUr
ponde que desconocfa que necesitase las piezas.
el trabajo se retrasa, el cliente presenta su red
a Marfa que, para contentar al cliente y eludir una
cion desagradable, culpa a los tecnicos del retrssa:
Como consecuencie, los tecnicos y Pilar dejan Ii!
blarse.
- Marfa se encarga de la etencion al cliente. Es buena
relaciones publicas, pero algo negativa en sus plan­
teamientos dentro de la empresa.
a) [Crees que los empleados de esta empresa
un equipo de trabajo? [Former: un solo 9
varios grupos?
- Juan, Jose y Paco son los tecnicos. Son amigos y
tienen buen cerscter.
b) Explica que condiciones deberfan cumplir para .
mar un equipo de trabajo.
- Juana se encarga de las relaciones con los provee­
dores y la recepcion de mercancfas. Es buena en su
trebejo, pero cree tener siempre la rezon. Mantiene
buenas relaciones con Pepe.
- Pilar se encarga del elmecen y la tienda. Es am a­
ble con los demes y siempre hace propuestas de tra­
bajo.
c) Analiza que roles desempetie cada uno de elias
relecion con su personalidad.
d) [Consideres que existe una buena orqenleecioo
trabajo? Analiza que factores pueden haber in
negativamente en el funcionamiento del equipo.
e) Explica algunas propuestas para solucionar los
blemas entre los tecnicos y Pilar.
Soluci6n
a) Los empleados de esta empresa no forman un equi­
po. En realidad existen varios grupos basados mas
en relaciones afectivas (de amistad) que en relacio­
nes de trabajo. Son pequefios grupos de caracter in­
formal.
b) Para constituir un verdadero equipo de trabajo de­
berian:
- Tener relaciones interdependientes.
-
Desarrollar un verdadero espiritu grupal y una
cohesi6n entre los miembros.
-
Mejorar las relaciones personales entre ellos.
-
Establecer cauces de comunicaci6n fluida.
-
Participar en las actividades como un autentico
equipo.
c) En relaci6n con su personalidad, los empleados de­
sernperian los siguientes roles:
-
Pepe es el «sequidor pasivo», En teoria, es ellfder
formal pero, en la practice. no ejerce como tal.
-
Manolo es el «dorninador» y «el aqresor». En la
practice, es el verdadero Ifder.
-
Marfa es «obstructora»,
- Juan, Jose y Paco parecen «conciliadores» por su
80
caracter amable, pero pueden responder qgresi­
vamente. Forman un pequefio grupo que se sue­
Ie denominar «camarilla».
- Juana es «sabelotodo», Forma otro pequeno grv­
po informal con Pepe,
- Pilar es «concilladora» y «alentadora»,
d) La organizaci6n del trabajo no es buena, ya que eI
problema expuesto se ha provocado por la falta de
coordinaci6n y relaci6n entre los empleados. Los
factores que mas pueden haber influido son:
-
EI estilo de direcci6n de Pepe, pasivo y sin inicia­
tiva,
-
La falta de homogeneidad del grupo.
-
La falta de comunicaci6n entre los miembros.
-
La deficiente comprensi6n del proceso por parte
de todos los integrantes del grupo.
e) EI problema por el que se han deteriorado las rela­
ciones personales se habria evitado si realmente
existiese una buena organizaci6n del trabajo.
As! pues, se trataria de que trabajasen como un ver­
dadero equipo, que establecieran mecanismos que
les permitieran coordinar sus tareas y solucionar los
conflictos que pudiesen surgir entre sus miembros.
..
Unidad de trabajo
'
L.: empress Innovides, SA dispone de un departamento
e-cargado de analizar los rnetodos de produccion Vpropo­
ne- sistemas mas eficientes de trabajo. Asesoran a otras
i!r1presas para mejorarsu actividad.
• :::1 responsable de la seccion esJulian. Dirige al resto de
os empleados con manadura. Nunca los consulta antes
de tomar una decision V se toma cualquier sugerencia
como unacritics a su liderazgo.
• Luis, Maria V Cristina se encargan de analizar los rneto­
dosde produccion. Soneficientes Vtrabajadores, ventre
ellos hay rnuv buen ambiente, va que setoman el traba­
jo de manera animada: cuentan chistes, bromean...
raY
00
• Enrique, Miguel VJosese ocupan de lastareas adminis­
trativas. Desarrollan su trabajo de manera correcta, pero
sin esforzarse demasiado. No se relacionan mucho con
el resto de suscomparieros.Tampoco suelen recibir bien
sus aportaciones V, a menudo, se oponen a elias. Si sur­
gen problemas, Ie echan las culpas a Antonio, que ha
sidoel ultimo en incorporarse a la seccion,
• Fatima lIeva la asesorfa deempresas. Sigue lasdirectrices
4
de Julian pero busca nuevos modos de hacer las cosas,
escucha laspropuestas Vanima a desarrollar rnetodos de
trabajo mejores. Coordina aTeresa, Elena VAlberto.
• Teresa VElena se encargan dedesarrollar los provectos.Ie­
resa suele tener buenas ideas V, a menudo, propone di­
ferentes modos para desarrollar las tareas. Elena esta
abierta a nuevas sugerencias Vescapaz de reelaborar pro­
puestas a partir de aportaciones de diferentes personas.
Junto a elias trabaja Alberto, un chico muv laborioso, aun­
que algotirnido Vcallado. No suele aportar nuevas ideas,
pero desarrolla en profundidad las queIeproponen.
a) Indica si, en tu opinion, los empleados de este depar­
tamento forman un equipo de trabajo. Si no es asi,
enumera las condiciones que deberfan cumplir para
formarlo.
b) Analiza el rol que desemperia cada uno de ellos.
c) Elabora algunas propuestas para mejorarla organiza­
cion del trabajo en esta empresa. Indica que facto res
deberian modificarse para mejorarelfuncionamiento
del equipo.
Autoevaluacion
Seriala que aspectos 0 factores de la persona pueden
afectar a lasrelaciones laborales.
8. Explica por que una definicion clara de objetivos contri­
buve al aumento de la cohesion de un grupo.
Explica por que puede ser importante la participacion de
lostrabajadores en el provecto empresarial.
9. Ellfder dentro del equipo...
3. Seriala las condiciones que debe cumplir un conjunto de
personas para que sea considerado un grupo.
u-
4. Indica cuales de los siguientes factores, que influven en
lasrelaciones humanas de la empresa, son internos 0 ex­
ternos. Justifica tu respuesta.
el
a) EI tamario de la empresa.
Ie
b) La personalidad de los trabajadores.
~
c) La orqanizacion del trabajo.
d) La actitud personal.
t-
5. Explica si los resultados del trabajo en equipo son la
suma de las aportaciones individuales de los miembros 0
bien responden a algo mas.
6. Indica cuales de las siguientes acciones no corresponden
a lasetapas de desarrollo de un equipo de trabajo:
a) Solucion de conflictos.
b) Orientacion inicial.
c) Establecimiento de cuotas de produccicn.
d) Definicion de objetivos.
7. Explica si es conveniente
no «etiquetar» a las personas
seqimel rol que desemperian.
0
a) Es siempre el director/coordinador del equipo.
b) Establece los temas Vdistribuve lastareas.
c) Es quien influve en el funcionamiento del equipo V
anima al trabajo, distribuve tareas, media en los con­
flictos, favorece la cohesion del equipo...
d) Es el que impone susopiniones dentro del equipo.
10. Seriala si son verdaderas
0 falsas las siguientes
afirmaciones. Argumenta la respuesta.
a) Un grupo informal siempre estemporal.
b) Cuando las normas grupales se establecen
fuera del equipo, raras veces son totalmente
acatadas por todos los miembros.
V F
00
00
c) En el equipo de trabajo 10 importante es la
cornunicacion fluida entresus miembros.
00
d) EI rol que una persona desemperia en un
equipodepende solo de su personalidad.
00
e) EI funcionamiento V el rendimiento de un
equipo de trabajo dependen, sobre todo, de
su cohesion.
00
f) EI trabajo en grupo rinde menos que el individual porque implica un proceso complejo
que suele retrasar lastareas.
00
Al final dellibro encontraras las soluciones de la autoevaluacion. Comprueba si has contestado
correctamente. Si no ha sido as!' no te preocupes; revisa la unidad y vuelve a intentarlo.
81
l
L
!!!
MUNDO
L ABORAL
La participacion de los trabajadores en las empresas
ParaMoss~ter,«ElGerebtode lagente
loque~l petroleo fueenla industrializaci6n».
pores0,eFrnayo1treto••de lasempresas.cQnsiste'·
en entenderque entodos losniveles sepued~f)··
genera! ideas.
Reflexiona
1. A partir de la lectura del primer texto, realiza las siguientes actividades:
a) Razona si una buena organizaci6n del trabajo consiste en establecer previamente, para despues contro­
larlo, el tiempo que se emplea en cada tarea.
b) (,Es buena para los empresarios
0
para los trabajadores este tipo de organizaci6n?
c) Expresa que opini6n te merece la afirmaci6n de Lucy Kellaway.
2. A partir de la lectura del segundo texto:
a) Expresa que opinion te merece la afirmaci6n de Moss Kanter sobre la organizaci6n del trabajo.
b) Explica que relaci6n puede establecerse entre la organizaci6n basada en otorgar responsabilidad a los
empleados y el trabajo en equipo.
~
'0,
·~n
red
Utiliza los buscadores de Internet para encontrar algunos grupos de trabajo que operan a traves de la red, por ejemplo,
para elaborar programas informaticos. Elige alguno de ellos y explica si pueden considerarse verdaderos grupos
o equipos de trabajo.
82
Dintirnica de grupos
En la unidad anterior pudiste conocer algunas de
las ventajas de trabajar en equipo, pero segura­
mente sabras por experiencia propia que hacerlo
no es fdcil.
Por ella se han desarrollado una serie de tecnicas,
conocidas como dinamica de grupos, que permiten
solucionar los problemas y ayudar al equipo de
trabajo para que juncione eficazmente y pueda al­
canzar sus objetivos.
~_ _""";'_ _" " ' _ " " '
IIliIIIII_• • • • • • • • •n£i1ihj!m~!llllJ;:;:~~~~·
Para•••
• Identificar los principales problemas en el funcionamiento de
los equipos de trabajo con el fin de prevenirlos 0 solucionarlos.
• Conocer que es la dinamica de grupos y cuales son sus objetivos
y, asi, mejorar el funcionamiento de los equipos de trabajo.
• Identificar y valorar las principales tecnicas de dinamica de gru­
pos con el fin de elegir las mas adecuadas a cada tarea y equipo
de trabajo.
Vamos a seguir
este plan:
1. Problemas en el funcionamiento de
un equipo de trabajo
2. Tecnicas de dinamica de grupos
3. Evaluacion de los equipos de trabajo
• Aplicar las tecnicas de dina mica de grupos segun su finalidad,
las caracteristicas de los participantes y el contexto de trabajo y,
asi, aprovechar sus ventajas.
• Valorar la necesidad de evaluar el funcionamiento del equipo de
trabajo con el fin de mejorar su eficacia.
83
Ullidad de trabajo
5
1. Problemas en el funcionamiento de un equipo de trabajo
Como seguramente sabes por experiencia, en los equipos de trabajo muchas veces surgen problemas
y conflictos que suelen producirse porque el equipo no es tal (es s610 un agrupamiento de personas) 0 par
motivos puntuales referidos a la tarea 0 a las relaciones personales.
En la unidad anterior hemos visto que, para constituir un equipo de trabajo, es necesario pasar por una se­
rie de fases; si esto no se hace, 0 no se hace bien, surqiran obstaculos que irnpediran que funcione eficaz­
mente y que se alcancen los objetivos previstos. Veamos algunos de los problemas propios de cada fase:
Problemas
Fase
En las relacionespersonales
En la tarea
Orientacion
• Falta de inteqracion 0 de conoci­
miento entre los miembros.
• Desconocimiento de la tarea que hay que desarrollar
(contenido, metodologfa...).
Definicion
de objetivos
vestablecimiento
de normas
• Falta de definicion de objetivos 0 definicion impuesta desde fuera del equipo.
Consolidacion
• Entrecruzamiento entre objetivos individuales y objetivos grupales. A mayor coincidencia entre
ambos mayor sera la cohesion del equipo y el interes de los participantes.
• Un exceso de normas entorpece el funcionamiento y deteriora el espiritu grupal. Es preferible
resolver los casos a medida que surgen que establecer de antemano normas para todas las cir­
cunstancias.
• Aumento de hostilidad entre los
miembros del grupo.
• Ausencia de un lider que actue como conductor de las sesiones, facilite la tarea y favorezca el logro de objetivos,
• Lucha por el Iiderazgo entre va­
rios de los participantes.
• Opiniones enfrentadas entre los miembros.
• La asiqnacion de roles que nada
tienen que ver con la personali­
dad, el interes 0 la capacidad profesional del miembro.
• Falta de cooperacion entre los miembros. Siempre hay
personas que quieren obtener buenos resultados para sf
mismas, para reforzar su personalidad 0 para ascender
en su carrera.
• Falta de consenso en la toma de decisiones.
• Dispersion 0 estancamiento en el desarrollo de la tarea.
Solucion
de conflictos
CASO PRACTICO
• Tensiones en las relaciones per­
sonales y actitudes intolerantes
sin afrontar.
• Falta de productividad porque no se han establecido tee­
nicas de trabajo 0 las que se han establecido no son efi­
caces.
• Ausencia de mecanismos para
solucionar la falta de participa­
cion y de comunicaci6n.
• Ausencia de evaluacion de los objetivos.
II
£1 jefe del equipo de mantenimiento de la empresa Minero, SA tiene una personalidad debi! y permite que dos de los
componentes del equipo 10 controlen y dirijan segtJn sus intereses personales de ascenso. i.QUB problemas presen­
ta este equipo?
Solucion
-
En la tarea: ausencia de un lider que actue como
conductor de las tareas y falta de consenso en la
toma de decisiones.
-
En las relaciones personales: asiqnacion de roles
que nada tienen que ver con la personalidad de los
miembros del equipo y lucha por el liderazgo.
Eier~i~ios
1. Relaciona «Ia falta de objetivos» con «el estancamiento en la ejecucion de la tarea»,
2. Describe un problema imaginario que tenga como causa un exceso de normas e indica las repercusiones que pueden
darse sobre la fase de consolidacion.
84
Unidad de trabajo
5
Tecnicas de dinamica de grupos
ndo te integres en grupos 0 equipos de trabajo en el mundo laboral,
probaras que surgen problemas en su funcionamiento tanto referi­
a la actividad que se desarrolla como a la interrelaci6n entre los
mbros: falta de participaci6n, de comunicaci6n, de consenso...
solucionar muchos de esos problemas se aplican una serie de tecni­
conocidas como dinsmice de grupos.
riJATE
• Dinamlca. Referencia a las
leyes del movimiento en re­
lacion con las fuerzas que 10
producen.
En sentido figurado, hace re­
ferencia a fuerzas dirigidas
hacia un fin.
2.1. lQue es la dinamica de grupos?
l.oo grupos y equipos de trabajo son entidades que pueden cambiar a.
Ie largo del tiempo, ya que tarnbien 10 hacen los miembros que forman
parte de ellos.
re
~e
ir-
e­
s.
ry
sf
Par ello se habla de dinamlca, de movimiento. Los grupos y equipos no
son entidades estaticas, ya que los participantes modifican constante­
mente sus relaciones mutuas, las situaciones son distintas y se asumen
oistintos tipos de tareas.
;..a dinamica para grupos se ha aplicado, de un modo practice, desde la an­
:}guedad. La historia relata hechos de su utilizaci6n en actividades polfticas
',' militares con el fin de inducir, corregir 0 cambiar conductas en los miem­
eros de los grupos. Sin embargo, el terrnino fue utilizado por primera vez
en 1945 por el psicoloqo aleman Kurt Lewin, que 10 defini6 como sigue:
o
La dinamica de grupos es la disciplina que estudia las fuerzas
que ectuen sobre un grupo y le hacen comportarse de una de­
terminada manera.
J.
:i-
• Aplicaciones de la dinamica
de grupos. Esta disciplina se
ha desarrollado y aplicado
en diversos campos:
CASO PRACTICO
B
- Educacion (ensefianza y
capacitacion profesional).
-Medicina (correccio n 0
eliminacion de enferme­
dades).
- Trabajo con grupos (gru­
pos juveniles, asociacio­
nes de todo tipo, equipos
de trabajo en empresas).
J
En la empresa Aldicom, SA, dedicada a la distribucion comercial, el director del Departamento de Atencion al Cliente
propone, a los cinco empleados que trabajan con el, la eleborecion de material didectico para la iormecion de los
vendedores y las cajeras. Los empleados comienzan a trabajar en equipo con ilusion, dado que es una actividad nue­
va. Despues de tres dias de reunion no ha sido posible elaborar ni un folio, puesto que todos proponen ideas pero no
existe un acuerdo de opiniones. Ademes, las relaciones personales se han deteriorado porque todos consideran que
su propuesta es la mas adecuada. Responde: a) iQue problemas tiene este equipo? b) iPodemos hablar de dinemi­
ca en su funcionamiento?
Soluci6n
os
n­
a) No se han formado como un verdadero equipo de traba­
jo. Solo son un conjunto de personas que intentan hacer
prevalecer sus objetivos individuales sabre los grupales.
-
)s
EI objetivo ha sido impuesto desde fuera, pero no han
definido la tarea grupal. No han establecido normas
de funcionamiento, ni cauces de participacion y co­
rnunicacion, ni mecanismos de solucion de conflictos.
-
Las relaciones se han deteriorado porque se
mantienen posiciones intolerantes y no son
capaces de tamar decisiones par consenso.
b) Sf, podemos hablar de dina mica. Han pasado
de una posicion inicial de ilusion par el traba­
jo y buenas relaciones a una posicion final con­
flictiva.
Ejereieios
3. Seriala algunos de los problemas que te encuentras al trabajar en equipo dentro de tu clase.
4. Explica el proceso que deberia haber seguido el equipo del caso practice 2 para poder formarse como un verdadero equi­
po de trabajo. Describe las fases e indica como se podria facilitar el paso de una fase a otra hasta lIegar al fin del proceso.
85
Unidad de traba ..t:
2.2. lQue son las tecnicas de dinamica de grupos?
Cualquier disciplina 0 ciencia utiliza procedimientos 0 tecnicas que
miten la aplicaci6n practice de los conocimientos. En el campo de la
narnica de grupos se han desarrollado una serie de tecnices que facili
la actividad de los grupos y equipos.
Las tecnice« de dinamica de grupos son un conjunto de medios,
instrumentos 0 procedimientos que, aplicados al trabajo en
equipo, sirven para desarrollar su eficacia y facilitar ellogro de
objetivos.
La dinarnica de grupos y, en concreto, sus tecnicas pueden utilizarse
en distintos arnbitos, pues son aplicables siempre que exista un gr!J~
de personas.
Nosotros nos centraremos en su aplicaci6n en los equipos de trabajo en
el entorno laboral y destacaremos tanto sus caracterfsticas mas impor­
tantes como los objetivos que persiguen:
I Objetivos
ICaracteristicas
• Son herramientas para que el equipo de trabajo funcione eficaz­
mente. Nunca deben ser consideradas como un fin en sf mismas,
sino como instrumentos 0 medios para ellogro de los objetivos
grupales.
• Son tecnicas con un cierto caraeter ludlco, por 10 que, a veces,
se las denomina «jueqos», Este aspecto de «diversion» introduce
dinamismo y tension positiva en los equipos, ya que estimula
la emotividad, la creatividad y un alejamiento de la situacion
que propicia el analisis de esta.
• Favorecen el aprendizaje, no solo de contenidos, sino tarnbien
de comportamientos y actitudes.
Estas tecnicas sue len partir de una situacion (problema, modelo
de conducta, conflicto simulado ... ) para provocar que los miem­
bros del equipo puedan observarse a sf mismos e identificar las
conductas de los dernas con fines de aprendizaje.
CASO PRACTICO
• Aprender conceptos, procedimientos y
actitudes.
• Analizar y solucionar problemas referi­
dos a:
La tarea: identificar los principales
obstaculos que hay que superar, de­
sarrollar mejores rnetodos de trabajo...
EI funcionamiento del equipo: identi­
ficar las expectativas del grupo, esta­
blecer normas, superar procesos de
estancamiento 0 cansancio ...
• Optimizar las relaciones entre los miem­
bros del equipo.
• Evaluar al equipo y el trabajo desarrollado.
II
En la empresa Aldicom, SA, el director del Departamento de Atenci6n al Cliente decide aplicar una tecnice de dina­
mica de grupos para solucionar los problemas de falta de productividad. Por ello pide a los miembros del equipo que
expresen sus ideas libremente durante 10minutos sobre el contenido del material que van a elaborar.
Los participantes comienzan a lanzar sus propuestas y, tras los 10minutos, el director decide finalizar la sesi6n hasta
el dia siguiente.
a) Explica que objetivo pretendia el director con esta tecnice.
b) Analiza si ha utilizado la tecnice como una herramienta
0
como un fin en sf misma.
Soluci6n
a) EI director pretendfa analizar y solucionar el problema de funcionamiento de ese equipo en cuanto a la tarea,
b) Ha utilizado la tecnica incorrectamente, pues la aplico como fin en sf misma mas que como herramienta para con­
seguir su objetivo. Tras la tecnica, el equipo esta como al principio, pues no han analizado las nuevas propuestas.
86
Uni.dad de trabajo
5
2.3. lC6mo elegir la tecnica adecuada?
per­
la di­
ilitan
Las diversas tecnicas de dinarnica de grupos poseen caracteristicas varia­
was que las hacen aptas para determinados grupos/equipos en distintas
:ircunstancias. Por ello, para seleccionar la tecnlca mas adecuada a cada
caso, habra que tener en cuenta los siguientes factores:
I
!
I
arse
'\..I po
Den
por-
~actores que influyen en la adecuaciOn de las tecnicas
I
• Los ob'etivos que se persi ue . La tecnlca sera acorde con los objetivos
que hemos definl 0: mcorporar nuevos miembros, adquirir conocimientos,
promover el intercambio de ideas, favorecer la participaci6n, desarrollar
la creatividad, solucionar problemas...
• La madurez y el entrenamiento del grupo. No todas las tecnicas suponen
'Ia misma complejidad. Algunas son facllmente aceptadas y otras provocan
cierta resistencia. Por ello, es aconsejable empezar por las mas sencillas.
~
EI tamaiio del grug..o. EI comportamiento de los grupos/equipos depende
en gran medlda de su tamario. En grupos grandes se deberan utilizar
tecnicas que establezcan subgrupos.
• EI ambiente fisico. No todas las tecnicas requieren el mismo espacio,
por 10 que hay que contar con las posibilidades reales del local.
• ~tiempo. Unas tecnicas lIevan mas tiempo que otras, No es recomendable
«dejar a medias» una dinarnlca.
y
i­
rs
• Las caracteristicas de los miembros. Los equipos varian sequn las
caraetensticas de sus integrantes: e~d, nivel de formaci6n, intereses,
expectativas, experiencias ...
rirnn.
Entre los factores que influyen
a la hora de seleccionar una
tecnica estan las caracteristicas
del medio externo, ya que
existen ciertas circunstancias
ajenas al equipo en si que pue­
den influir sobre el exito 0 el
fracaso de una tecnica,
Por ejemplo, una de las tecnicas
mas utilizadas es la conocida
como dramatizaci6n 0 role-pla­
ying, que consiste en represen­
tar un papel como si de una
obra de teatro se tratase.
Si un profesor decide utilizarla
como medio de enseiianza y los
padres se oponen a ella porque
la consideran una perdida de
tiempo, los alumnos podrian
hacer que fracasara, pues in­
conscientemente tenderan a re­
chazarla por la intluencia de su
familia.
• La experiencia=¥ c:al'eei888 del animador/conductor. EI uso de las tecnicas
requiere conocimientos y entrenamiento en su aplicaci6n. Por ello, es
conveniente, al ernpezar, elegir las mas sencillas para adquirir practice.
i­
I­
CASO PAACTICO
II
EI gerente de una empresa dedicada a la logistica decide convocar a los responsables del Departamento de Trans­
porte de Mercancfas de las seis empresas con las que trabaja para analizar un os problemas de distribucion comercial
y buscar soluclones.
Este gerente ha leido las tecnices de dinemice de grupos y decide aplicar una el primer dia de reunion. Para favore­
cer que los miembros se conozcan, les propone la tecnice de dremetizecion. Les pide que representen (como en una
obra de teatro) un conflicto entre un conductor de cemion y el guarda de seguridad de un elmecen cerra do en ese
momento. Los miembros del equipo se niegan con cierta agresividad verbal.
a) Analiza la situecion.
b) Explica que ha fal/ado en la epllcecion de la tecnice.
Soluci6n
a) En este supuesto se ha pretendido aplicar una tecnica compleja que no era la mas adecuada para una primera
reunion de un equipo nuevo. La ansiedad que se ha generado en los miembros por tener que «actuar» sin un pre­
vio conocimiento ha provocado una respuesta agresiva que dificultara el funcionamiento posterior de ese equipo,
b) Se ha aplicado la tecnica sin tener en cuenta:
• EI objetivo. Si pretendia facilitar el conocimiento entre los mlernbros, deberla haber hecho una presentaci6n.
• La madurez del equipo. Es el primer dia de trabajo y los miembros no se conocen.
• Las caracteristicas de los miembros. Son directivos que no van a aceptar, en principio, hacer de «actores»,
• La experiencia (en este caso, la falta de experiencia) del dinamizador.
87
Unidad de trabajo
5
2.4. Tipologia de las tecnicas
Es muy dificil establecer una clasificacion de tecnicas de dinarnica de grupos, puesto que estas abarcan
distintos arnbitos, Sin embargo, para c1arificar la exposicion agruparemos las tecnicas sequn tres criterios:
.......Segun la finalidad
1Segun el tamano del
1
Incorporaci6n { . Autopresentaci6n
de nuevos
• Entrevista y
miembros
presentaci6n
Para estimular { . Tormenta de ideas
la creatividad
• Cuchicheo
Para el anal isis { . Phillips 66 .
de problemas
• Tormenta de Ideas
y la toma de
• Cuchicheo
decisiones
• Estudio de casos
• Role-playing
Segun la participaci6n
grupo 1
Grande
(mas de 30
personas)
{
Mediano
(de 10 a 30
personas)
• Cuchicheo
{ • Debate
Pequeno
(de 3 a 10
personas)
• Role-playing
{ • Tormenta de ideas
• Simposio
• Mesa redonda
Participaci6n
activa de los
miembros
{ . Phillips 66
• Cuchicheo
• Tormenta de ideas
• Simposio
Participaci6n
• Mesa redonda
de los expertos { • Entrevista colectiva
Adquisici6n de { . Simposio
conocimientos
• Mesa redonda
2.5. Principales tecnicas de dinamica de grupos
A continuacion se exponen, de entre el gran nurnero de tecnicas de dina mica de grupos que existen,
alqunas de las mas aplicadas en equipos de trabajo.
Tecnicas de presentacidn
Toda persona que empieza a formar parte de un equipo experimenta cierta ansiedad e incertidumbre e in­
tentara buscar respuesta a las siguientes preguntas: lquienes y como son los dernasr, lcual es mi puesto
entre ellos?, lcomo me recibiran], lme aceptaran 0 me rechazaran? ..
Para mitigar esta situacion se aplican tecnicas de presentacion:
Antopresentaci6n
Tamaiio del equipo ­
Pequefio, mediano 0
gran grupo.
Disposicion del equipo
Moderador/a
@
•
@
®
Q
®Participantes
®@
®
®
onsis te en.:
~
~
bjetiVOS
-;
I
• Promover el conocimiento de los participantes entre S1.
• Provocar una primera experiencia de participacion,
• Aumentar la confianza mutua.
I
l
Invitar a los participantes a sentarse en cfrculo para que puedan verse. Cada uno dice su nombre y algunos datos mas sobre sf I
mismo (lugar de nacimiento, edad, estudios, profesion...) que ayude al equipo a conocerlo mejor.
I
Ventajas
Inconvenientes
• Permite romper el hielo en la primera reunion.
• Algunas personas sienten ansiedad al hablar de sf mismas en
publico.
Una variantede la autopresentacion es la entrevista y presentaci6n.
r:::. en...
consiste
Distribuir a los participantes par parejas. Los miembros de la pareja son designados con los mirneros 1 y 2. Se pide a los mirneros 1
que entrevisten a los 2, y viceversa. En la entrevista tratan de averiguar datos sobre la otra persona. Para facilitarla, puede sugerir­
se que hagan 5 preguntas. Transcurridos 10 minutos, los mimeros 1 presentaran al resto del equipo a los 2, y viceversa.
88
Unidad de trabajo
5
nicas que euentan con Ia paeticipaeion de expertos
a
ocasiones, es necesaria la presencia de expertos que proporcionen informacion especializada y esti­
len el analisis y la reflexion sobre el tema que se va a tratar. En estos casos, se emplean tecnicas como:
Simposio
l
[amano del eqUiP1 Disposicion del equipo
Expertos
Pequefio, mediano y
Moderador/a
•
""'@
~de.
• Proporcionar informacion sobre distintos aspectos de un tema I
o distintas soluciones para un mismo problema 0 asunto.
I
• Estimular el analisis y la reflexion.
i
I
""''''''
Asistentes
_ _ _I
I
rjetivos
Expertos
0000000000000
0000000000000
--,
Consiste en...
I
Reunir a una serie de especialistas (4 0 5) en distintos aspectos del tema que se va a tratar. Cada uno expone, durante 15 0
20 minutos, informacion, ideas, opiniones ... sobre el tema que se le ha encomendado.
Ventajas
Ikconvenientes
• Permite abordar un tema amplio en poco tiempo.
• Puede aplicarse a equipos/grupos de diferente tamafio.
I
Tamaiio del equipo
in­
• Escasa participacion de los integrantes del grupo.
• La presencia del experto puede intimidar al grupo.
Mesa re~oJ;l~!l.
sten.
~
I'
Disposicion del equipo
Expertos
@®
Pequeno, mediano y
grande.
Moderador/a
•
Asistentes
0000000000000
0000000000000
~o
I
Objetivos
Expertos
®®
• Proporcionar informacion sobre distintos puntos de vista de I
un tema y promover discusion en torno a el.
• Estimular el analisis y la reflexion.
~
Consiste en.:
Reunir a una serie de especialistas (3 a 5) con opiniones divergentes sobre un mismo tema. Cada uno expone, durante 15 0
20 minutos, informacion, ideas, opiniones ... sobre el tema que se le ha fijado y puede establecer un pcquefio debate con el
resto de los integrantes de la mesa.
I
~
nconven ien tes
Ventajas
• Permite enfocar diferentes puntos de vista sobre un tema que puede
ser controvertido, as! como recapitular sobre temas ya tratados.
• Aumenta la participacion, pues los asistentes suelen querer opinar.
• Requiere dominio por parte del moderador.
• La presencia de expertos puede retraer la participacion
de algunos miembros, que se pueden sentir intimidados.
Entrevista colectiva
!
Tamaiio del equipo
Pequeno
0
rnediano.
i
iSPOs,icion del equipo
"'"
•
@ @
Experto/a
@ Entrcvistadores
Resto del grupo
OOO®GG©©
Objetivos
• Facilitar informacion, opiniones, actualizacion de temas ...
• Investigar un tema en profundidad.
• Centrar ideas al tener que elaborar preguntas concretas.
Consiste en...
Un especialista es interrogado (entrevistado) por varios miembros del equipo sobre un tema
Ventajas
• Permite profundizar en los temas.
• Proporciona experiencias como «interrogadores»,
r
nconvenientes
0
­
I
I
problema de interes general.
~
• Se corre el riesgo de entrar en divagaciones y descuidar el
tema central.
• Puede ocurrir que pregunten siempre los mismos.
89
Unidad de trabajo
Tecnicas para promover la
S
particip~
Existen tecnicas que promueven la participaci6n de los miembros 0 mejoran la comunicaci6n entre sl.
De entre elias, destacamos las siguientes:
Phillips 66
amaiio del equipo
~
Pequeno, mediano 0
grande (subdividido en
grupos de seis).
Consiste en...
iSPos icion del equipo
~
00
00
o 0
0
0
00 Participantes 0 0
00
00
o 0 0 0
00
00
Objetivos
• Promover la participacion de todos los integrantes del grupo.
• Desarrollar la capacidad de sintesis y de exponer ideas con­
cretas.
00
0
0
00
Discutir 6 personas durante 6 minutos sobre un tema. Despues, a traves de un portavoz, los subgrupos ponen en cormin 10esencial
de sus reflexiones 0 conclusiones.
r-
I
Ventajas
I
·
l
Puede aplicarse a cualquier tema.
l lnconvenientes
I • EI tema no es tratado con profundidad.
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 11
~amaiio del equipo
•
No puede evaluarse el trabajo individual.
Disposicion del equipo
•
I Pequeno 0 mediano.
00
Secretaria/a
Participantes
0 0
000 0000
~onsiste en.;:
I Expresar las ideas u ocurrencias libremente, de manera informal, en tome a un tema 0 problema planteado. Un «secretario/a»
anota las ideas en un pape!
0
en la pizarra.
~
Ventajas
fnconvenientes
• Puede aplicarse a cualquier tema en el que se necesite buscar soluciones nuevas
a un problema.
I
• Permite ore" un dim, de confianza y seguridad,
• Es adecuada cuando los participantes estan un poco apaticos.
~
• EI dinarnizador debe elaborar conclusio­
nes a partir de las ideas expuestas, que
pueden se muy variadas.
Cuchicheo
~maiio del equipo
Disposicion del equipo
!
00
I Pequeno 0 mediano.
00
o·
~
Secretaria/a
Participantes 0
00
0
00
IObjetivos
I·
[.
Permitir la maxima participacion individual.
Desarrollar la capacidad de sfntesis y de exponer ideas concretas.
.
lConsiste en...
I Dialogar, durante 5 minutos, de dos en dos sobre un tema/problema que se ha planteado. Posteriormente cada pareja expone al
I resto del equipo las conclusiones a las que ha llegado. Una persona anotara (en un papel, en la pizarra... ) las ideas expuestas.
rntajas
l
• Puede aplicarse cuando el equipo esta bloqueado 0 en momentos de
tension para distender el clima.
• Permite que todos los integrantes expresen su opinion.
90
Inconvenientes
I
•
EI tema no es tratado con profundidad.
I
,­
Unidad de trabajo
5
icas para el analisis y la lorna de decisiones
siguientes tecnicas se utilizan para analizar un asunto 0 un problema (relativo al tema que se va a tra­
Gal funcionamiento del equipo) y buscar posibles soluciones.
-Estudio decasos
r
bj etiVOS
Disposicion del equipo
•
?::-..:!ueno 0 mediano.
Dinamizador/a
• Fomentar la objetividad en el analisis de hechos .
• Buscar soluciones a un problema.
I
Consiste en...
~ escrito, oralmente 0 mediante drarnatizacion) un caso en forma de historia para que los participantes 10 analicen y I
~quen
soluciones. Despues se trata de llegar a conclusiones. Puede trabajarse de forma individual, cada participante analiza
': despues expone sus ideas al equipo, 0 colectiva, en subgrupos 0 en viva voz si el equipo no es muy grande.
I
Ventajas
Inconvenientes
• Permite que todos los participantes expresen su opinion
sobre un hecho concreto y conocer distintos puntos de vista.
• Exige habilidad para redactar el «caso» y aplicar la tecnica.
I
I
Dramatizaci6n 0 role-playing
~maiio del eqUiP~ iiSPOS1'Cl.'O-n del equipo
Pequeno
0
mediano.
c:::
Objetivos
~
Escenario
GJ
• Fomentar el analisis de hechos 0 problemas.
• Buscar soluciones a un problema.
0
o 0
0
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _1
Participantes 0 0
0 @> 0 0
Consiste e!!....
Dramatizar 0 representar una situacion real
0
posible con personajes «caracteristicos» durante 5 0 10 minutos.
l
I
Ventajas
Inconvenientes
• Permite analizar problemas en situaciones conflic­
tivas y aclarar posiciones.
• Propicia un clima distendido.
• Puede generar ansiedad en personas con excesivo temor al ridicul~. I
• Debe emplearse con grupos maduros, porque su uso temprano puede
estereotipar a algunos miembros de manera desfavorable.
Debate
r-
Tamaiio del equipo
• •
Pequeno 0 mediano.
Objetivos
Disposicion del equipo
•
00
Debatientcs
••
•
Participantes
0 0 0
0 0
C'J)Qoo
~onsiste en...
1
• Facilitar la reflexion sobre un tema en particular.
• Fomentar el analisis de hechos
0
problemas.
• Expresar y defender adecuadamente ideas.
]
Exponer, dos personas 0 dos pequefios grupos, diferentes (opuestos) puntos de vista sobre un tema. A su termino, el resto del
equipo intentara llegar a conclusiones sobre 10 expuesto.
Ventajas
~
• Es util para analizar problemas en situaciones
conflictivas porque permite aclarar posiciones.
• Propicia un clima distendido.
Inconvenientes
l
• Se corre el riesgo de entrar en divagaciones y descuidar el tema central.
• Puede limitar la participacion del equipo.
• Los miembros pueden obtener una impresion equivocada sobre los debatientes.
91
Unidad de trabajo
S
2.6. Recomendaciones para aplicar las tecnicas
de dimimica de grupos
Una de las grandes ventajas de las tecnicas de dinamica de grupos es su
versatilidad y su capacidad de ser aplicadas en distintas situaciones para
alcanzar diferentes objetivos.
Por ejernplo. Phillips 66, tormenta de ideas y cuchicheo no solo sirven
para promover la participacion y la cornunicacion entre los miembros.
sino que tarnbien pueden utilizarse con otros objetivos: producir ideas
y fomentar la creatividad, buscar soluciones a un problema, desarrollar
la capacidad de sintesis y de exponer ideas concretas...
Por ello, es necesario conocer bien las tecnicas y tener en cuenta las
siguientes recomendaciones en su aplicacion:
Recomendaciones
• Las tecnicas deben aplicarse con un objetivo claro y definido.
• Requieren una atmosfera cordial y dernocratica. Por su propia naturaleza, nunca funcionan en ambientes autoritarios
o agresivos.
• Antes de utilizar una tecnlca, es necesario un buen conocimiento de esta (procedimiento, posibilidades, ventajas,
inconvenientes). S610 deben intentarse cam bios y adaptaciones cuando se posea la suficiente experiencia.
• En todo momenta debe existir una actitud de cooperaclon entre los miembros y mas aun en el conductor/dinamizador.
• Los miembros deben adquirir conciencia de que el equipo existe por ellos. EI equipo no existe para el conductor/
dinamizador, ni para la empresa, sino para las personas que 10 forman, por 10 que deben sentir que trabajan para
elias mismos.
,
• EI conductor/dinamizador debe seguir en todo 10 posible el procedimiento y dejar el tiempo necesario para el
desarrollo de las actividades, pero marcando un limite.
• Todos y cada uno de los participantes deben comprender el ejercicio, conocer sus reglas y confirmar su aceptackin,
• Debe incrementarse en todo 10 posible la partlelpacion de las personas y dejar que los miembros manifiesten sus
opiniones libremente, pero nunca se debe obligar a nadie a intervenir si no 10 desea.
• Todas las tecnicas de dinarnica de grupos se basan en el trabajo voluntario y en el juego limpio. Por ello, las actitudes
deben ser positivas y leales, fundadas en una buena disposici6n para el trabajo cooperativo.
CASO PRACTICO
1m
EI profesor de FOL decide recurrir ala ayuda de especialistas para explicar los derechos de los trabajadores. Para ella
reune a:
• Un gerente de un establecimiento comercial.
• Un representante de los sindicatos.
• Un responsable de recursos humanos de una empresa.
• Un profesor de Derecho laboral.
Cada uno de los especialistas expone su tema durante diez minutos y, a continuecion, se establece una discusi6n
entre el gerente y el sindicalista con relecion a la durecion de la jornada laboral.
a) Explica que tecnice emplea.
b) Define los objetivos que persigue este profesor.
Soluci6n
92
a) Emplea la tecnica de mesa redonda, pues ha elegido
a personas con puntos de vista divergentes sobre
el mismo tema que debaten sus posturas durante el
desarrollo de su intervencion,
• Proporcionar informacion sobre los derechos de
los trabajadores desde distintos puntos de vista.
b) Seguramente los objetivos que persigue son:
• Estimular el analisis y la reflexion,
• Acercar a los alumnos a situaciones reales.
Unidad de trabajo
o PRACTICO
5
m
fa empresa Transportans eete reunido el equipo de trabajo del Departamento de Embalaje para analizar nuevas
puestas de cara a mejorar el proceso de embalaje que se utiliza actualmente.
"den aplicar una tormenta de ideas para promover la creatividad. Ese dia acuden el director general y el respon­
Ie del Departamento de Personal para observar como trabajan en equipo.
- Explica si la presencia del director y del responsable beneficia 0 perjudica la eplicecion de la tecnice.
La presencia de personas ajenas al equipo y, mas aun, de personas que pueden «controlar» 0 «sancionar»,
perjudica el desarrollo de la tecnica, pues impide la creacion de una atmosfera de libertad imprescindible para su
aolicacion.
5. Indica quetecnica de dinamica de gruposes la masadecuada para los siguientes casas:
a) Grupo de 12personas que tienen que aprender una nueva tecnica de trabajo.
b) Grupode 36 personas que deben investigar lascausas de un problema tecnico,
ajas
c) Grupo de 9 personas que deben aportarideas para unacarnpafia publicitaria.
6. Sefiala, desde tu punta devista, que factor no tuvo en cuenta el directordel Departamento deAtencion al Cliente del caso
practice 2, en la pagina85,alseteccionary aplicar la tecnica,
7. Senala los datos que incluirias para una autopresentaci6n en el supuesto de que te incorpores a un equipo en tu nuevo
puesto detrabajo.
:iOn.
sus
Ides
~
-.
8. Vais a aplicar la tecnica de la entrevista colectiva. Para ello,formad grupos de 5 personas. Cada grupo ha de preparar
entre 3 y 5 cuestiones sabreel tema de lastecnicas de dinamica de gruposque posteriormente seforrnularan al profesor.
Estableced despues un p~~queiiodebate, en gran grupo,sobre la aplicacion de la tecnica de la entrevista colectiva.
9. Explica si alguno de los temas que habeis tratado recientemente en clase se podria haberexplicado con una de lastecni­
cas estudiadas. a) Si es asi, (con quetecnica? b) Si fuera necesario traer expertos, (de que disciplina deberfan ser?
10. A continuacion, presentamos un modelo de un estudio de casos. Formad un grupo de trabajo y responded a las cuestio­
nes que plantea:
Estudio de casos
M'Hal Abbelasih acaba de integrarse en el equipo de trabajo del Departamento de Producci6n de la empresa Electro,
SA. Es una persona timida y no participa porque no se siente segura en el equipo; piensa que los demas no aceptaran sus
opiniones par ser inmigrante.
El dinamizador le obliga a intervenir en todas las discusiones, con 10que aumenta su ansiedad.
Preguntas:
a) l,Cu:il es tu opini6n sobre la actitud del dinarnizador?
b) Si fueses el dinamizador, l,que actitud adoptanas?
- Indica que recomendaciones para la aplicaci6n de las tecnicas de dinamica de grupos deberian haberse tenido en
cuenta en este caso.
c) Describe tres formas de ayudar a M'Hal Abbelasih a integrarse en el grupo.
11. Di si alguna vez en la c1ase hastrabajado alguna tecnica de dinamica de grupos. Explica de que tecnica se trataba, para
que se utilize y como se desarrollo.
12. Numerosos programas de television utilizan la tecnica de la mesa redonda para debatirsobre un tema. Pon un ejemplo
de alguno que conozcas e intenta recordar el tema y que tipo de participantes se eligieron.
93
Unidad de traba»:
3. Evaluacirin de los equipos de trabajo
A 10 largo de estas dos unidades se han visto las ventajas del trabajo en equipo, algunos problemas que
den surgir y las tecnicas adecuadas para resolverlos. Pero lcomo saber si el equipo funciona bien?, l .
determinar si esta alcanzando los objetivos previstos>, lcomo valorar que aspectos necesitan mejorar?
La respuesta a estas cuestiones nos la proporciona la evaluaci6n:
t
o
La evaluaci6n es la actividad sistematica y continua que ofrece informaci6n sobre el grado en el
que se alcanzan los objetivos y sabre los resultados que se logran.
/
La evaluacion es una practice imprescindible en todo equipo de traba]o, ya que nos facilita los datos neee­
sarios para valorar el proceso, los resultados del trabajo y el funcionamiento del equipo, con el fin de ajus­
tar las actuaciones y alcanzar las metas previstas.
Iipo de
-
evaluaci~
-
Segun el agente evaluador
Segun el periodo de aplicaci6n
--
~ctuada por los integrant::l
I
8~ equipo. Por ejemplo, la ~~
I
toeval"U"aci6n de los propios
miembros 0 la de un observa­
dor que forma parte del equipo.
Efectuada por personas ajenas
al funcionamiento del equipo.
Por ejemplo: un observaaor
externo.
Procesal
Final
,
0
0
-
~
Inicial
I
Se aplica al comenzar un proceso/actividad para tomar
los datos que constituyen el punta de partida de este. Por
ejemplo: datos sobre conocimientos previos, actitudes,
capacidades, expectativas ... de los miembros del equipo.
formati~
l
sumativa
r-;
p.roceso/activi~ad
II va a cabo al terminar un
pa:­
comprobar el prado de consecuclon de los 0 jetivos. Por
~jemplo, los exarnenes finales de una asignatura.
Para lIevar a cabo la evaluaclon es necesario, primero, recoger informacion sobre 10 que vamos a evaluar
y, posteriormente, definir los criterios que nos perrnitiran valorar. Estos criterios deben po seer cierta fie­
xibilidad para adaptarse a cualquier nuevo planteamiento que pueda presentarse. Con este fin existe una
serie de tecnicas: entre elias, destacamos:
I
Observaci6n
I
Entrevista
I
Conversaci6n dirigida que permite la obtenci6n de cierto tipo de datos que muchas personas no
facilitarfan por escrito, debido a su caracter confidencial, 0 porque supongan una fuerte implicaci6n
afectiva 0 profesional.
Cuestionario
I
Conjunto de preguntas que frecuentemente se aplica por escrito a un determinado nurnero de
personas. Puede ser cerrado (la persona debe elegir entre varias respuestas alternativas proporcionadas
par el propio cuestionario). abierto (permite al sujeto responder libremente ante las preguntas
formuladas) 0 mixto (contiene preguntas de ambos tipos, abiertas y cerradas).
Usta de control
Escala de
94
I
valoraci6~
rE:amen atento que una persona efectua sobre otra u otras personas, objeto
0
fen6meno. Perm;;­
! recoqer datos que las personas no facilitarfan por escrito ni verbal mente.
Relaci6n minuciosa de cuestiones que se van a evaluar, en las que se va rellenando si aparecen
0
no.
Similar a la lista de control, perc en esta se anota el grade de intensidad en el que se manifiestan
los aspectos que se van a evaluar.
Unidad de trabajo
5
tecnicas pueden aplicarse para recoger diversos datos referidos a:
tarea (metodologfa, resultados del trabajo, adecuacion de las tecnicas a la tarea ...).
cinamica del grupo (cohesion entre los miembros, grade de cornunicacion, problemas...).
actitudes y comportamiento de cada uno de los miembros (roles, tolerancia, respeto a las opiniones
- ..as, participacion ...).
evaluacion permite conocer de forma exhaustiva 10 que sucede dentro del equipo. EI principal proble­ radica en definir los elementos que vamos a evaluar, es decir, establecer unos criterios de evaluaelon.
que no existen criterios 0 indicadores cientfficamente fundamentados y aceptados universalmente,
precise que estes sean establecidos, para cada una de las situaciones, por los propios miembros del
ipo 0 por el evaluador externo.
eontinuacion te mostramos un ejemplo de cuestionario para evaluar la dina mica de un equipo.
trata de que cada uno de los miembros seriale en la escala el grade que esta mas de acuerdo con su
Onion.
Escala
1 2 3 4 5
Oima. Ha habido un clima de libertad y buenas relaciones humanas .
00000
Wormacion. El equipo ha estado bien documentado sobre el contenido de la tarea .
00000
Participacion. Los miembros han participado activamente . .
00000
Iateraccion, Se ha logrado un buen intercambio de opiniones
00000
Actitudes. Fueron controladas las actitudes negativas que surgieron
Han sido respetadas y cumplidas las normas de actuaci6n
00000
00000
Libertad. El grupo ha actuado con independencia y sin coacciones extemas .
00000
Conduccion, El conductor ha dirigido eficazmente al equipo hacia el desarrollo de la tarea. . . . . . "
00000
Decisiones. Se han logrado acuerdos parciales y se han llevado a la practica . . . . " . . " " . . " .
00000
Sintesis. Se ha desarrollado eficazmente la tarea encomendada con acuerdo de todos los miembros .
00000,
~ormas.
I
13. Seguramente a 10 largo de tu vida como estudiante has pasado por distintos
procesos de evaluaci6n. Identifica que tipos se han utilizado y que fines se per­
segufan.
14. Un examen de oposici6n para acceder a un puesto en la Administraci6n publica
o una entrevista de trabajo son procesos de evaluaci6n. Senala a que tipo perte­
necen y razona la respuesta.
15. lCreesque puede considerarse evaluaci6n hacer un ensayo de un producto antes
de lanzarlo al mercado? lPor que?
95
Resumen.
Disciplina que estudia las fuerzas que actuan sobre un gro­
po y Ie hacen comportarse de una determinada manera.
Dinarnica de grupos
Distintos arnbitos: Educaci6n, Medicina, Sociologia ...
I
permite solucionar los
r-- en las fases de su constituci6n
Problemas en el funcionamiento de un
equipo de trabajo
L
<
referidos a
I
mediante
La tarea
Las relaciones
personales
la aplicaci6n de las
I
Tecnicas de dlnarnica
de grupos
_
son - -
Un conjunto de medios que se aplican para de­
sarrollar la eficacia de un equipo y facilitar el
logro de objetivos.
se aplican con determinados
Objetivos
se eligen teniendo en cuenta determinados
Factores
__
se c1asifican en diferentes
Tipos
segun
L
las principales son
De presentaci6n
Participaci6n de
expertos
{ : Autopresentaci6n
- Entrevista y presentaci6n
-
• EI tarnano del
grupo
• La participa­
ci6n
• La finalidad
- Simposio
- Mesa redonda
{ - Entrevista colectiva
-
- Phillips 66
- Tormenta de ideas
{
- Cuchicheo
Participaci6n
de los miembros los procesos de la
Analisis de
problemas - - - -
- Estudio de casos
- Role-playing
{
- Debate
Recomendaciones
se aplican teniendo en cuenta
se utiliza para
Evaluaci6n de los
equipos de trabajo
se c1asifica en
Comprobar el grade de cumplimiento de los objetivos.
---
Tipos
sequn
• EI agente evaluador
• La finalidad
se sirve de unas
- - Tecnicas - - como
l
Observaci6n, cuestionarios, entrevista, listas de
control y escalas de valoraci6n.
96
Unidad de trabajo
5
Actividades
c.estiones
1.
Indica los problemas masfrecuentes en los equipos de
trabajo relacionados con las actitudes de sus miem­
bros. Justifica tu respuesta V pon ejemplos,
2. En un equipo de trabajo se plantea una fuerte confron­
tacion entre Pepe V Luisa. Pepe dice: si Luisa no cambia
su ectitud, es imposible que el equipo funcione. Explica
tu opinion sobre la actitud de Pepe.
3. KurtLewin afirmaba que,al operarse un cambio en una
de las partes de un grupo, la propia dinamica lIeva a
modificarla estructura ensu conjunto. Explica, desde tu
punta de vista, esta afirrnacion Vpon un ejemplo.
4. Razona si es 10 mismo la dinamica de grupos que las
tecnicas de dinamica de grupos.
5. Cita los objetivos de lastecnicas de dinamica de grupos.
6. Explica en que medida el ambiente fisico puede influir
en el desarrollo de una tecnica de dinarnica de grupos.
Pon tres ejemplos con distintas tecnicas,
7. Imagina que el protagonista del ejercicio nurnero 10de
la pagina 93 (M'Hal Abbelasih) Ilega por primera vez al
equipo de trabajo del Departamento de Produccion de
la empresa. Sefiala diez datosque incluirias para facili­
tar su presentacion al resto del equipo.
8. En el siguiente caso, explica quetecnica dedinamica de
grupos aplicarias V por que: una asociaci6n de madres
V padres de alumnos va a tratar el tema de la igualdad
de la mujercon motivo del ora de la Mujer Trabajadora.
EI objetivoesfomentarel reparto justo de lastareas do­
rnesticas entre los miembros de la familia.
9. Disi aplicarias unatecnica comola Phillips66a un equi­
po en su primera reunion Vpor que.
10. Elige dos temas de los que habeis tratado en c1ase re­
cientemente a los que se pueda aplicar la tecnica tor­
mentade ideas.
11. Di si esta afirmaci6n esverdadera 0 falsa V por que: La
responsabilidad deque unatecnice de dinemics degru­
pos funcione 0 no depende exclusivamente del conduc­
tor/dinamizador.
12. Razona lasventajas V los inconvenientes de que la eva­
luaci6n sea efectuada por los propios miembros del
equipo de trabajo 0 que sea Ilevada a cabo por un ob­
servador externo.
Para practicar
13. Imagina un problema que haya surgido en tu grupo de
trabajo de c1ase. Indica quetecnica de dlnarnica de qru­
pos aplicarias para solucionarlo. Razona tu respuesta.
14. Recuerda el ultimo trabajo que havais desarrollado en
equipodentrode c1ase. Sefiala quetecnica de dinarnica
de grupos emplearias para hacer una evaluaci6n de
este, Razona tu respuesta.
15. Aplicad la tecnica tormenta de ideas para sugerir pro­
puestas sobre algunos temas relacionados con vues­
tros estudios que os interesen especialmente para tra­
tar en c1ase. Posteriormente, rellenad el modelo de
cuestionario que ofrecemos en la paqina 95 para eva­
luar la dinarnica de grupo. Debatid los resultados.
16. Manuel Pallares, en su libro Iecnices de grupo para
educadores, propone el siguiente modelode cuestiona­
rio para analizar el proceso grupal:
1) lNormalmente tienes oportunidad de hablar todo 10
que quieres en lasactividades degrupo de esta c1ase?
2) lNormalmente hay algo quete «rnolesta» durante las
actividades de c1ase? En caso afirmativo, lque es?
3) lQuien crees que no colabora en el trabajo de grupo?
4) l Que podria hacer el grupo para que tu te sintieras
masa gusto durante lasactividades de c1ase?
5) lQuien te parece que hace la mayoria del trabajo del
grupo?
6) lQue puede hacer el grupo para mejorar la forma de
trabajar juntos todos los miembros?
Responde a lassiguientes preguntas:
a) Explica, sequn tu opinion, si deberia aplicarse de
forma anonirna 0 con el nombre de la persona que
10 cumplimenta.
b) Argumenta si podria herir a a/gun miembro del gru­
po 0, por el contra rio, seria beneficioso para motivar
al trabajo.
c) Di si 10 consideras adecuado para evaluar la dinarni­
ca grupalV per que.
d) Con las respuestas del cuestionario, lque harias?
e) Seriala algunas cuestiones que afiadirias para mejo­
rar la evaluaci6n del equipo.
Para profundizar
17. Kurt Lewin afirmaba que las leves del comportamiento
de los grupos pueden establecerse independientemen­
te de los objetivos 0 actividades especificas del grupo.
Exp/ica que queria decir.
18. Elabora un cuestionario para evaluar si se han alcanza­
do los objetivos referidos a la tarea. Para ello recuerda
el ultimo trabajo que havais elaborado en equipo den­
tro de la clase.
19. Investiga las aplicaciones de las tecnicas de dinamica
de grupos en el campo de la medicina V la psicologfa
como, por ejemplo, la terapia de grupo. Explica cuales
son V pon algun ejemplo de su aplicacion,
97
Unidad de
tra.1:Jc::..
~eseluci6n de cases practices
I Caso [!]
Dado que desde hace un tiempo se observa un
rendimiento del equipo y malas relaciones entre
componentes, Teresa considera necesario que el di1T!JG
• Maria. Es directora del departamento. Vive para el tra­
tor les fije los objetivos del trabajo. Ella, por su parlJl:.
bajo y es muy exigente e intolerante con las opinio­
de fin ira las normas de funcionamiento del equi
nes que difieren de las suyas.
como medida para solucionar los problemas.
EI equipo del Departamento Creativo de la empresa
Publi, SA este formado por los siguientes miembros:
• Juan. Hace un eiio que trabaja (desde que tinelizo Ios
estudios). Pretende ser el que mas sabe y ejercer de
Ifder. Quiere ser el director del departamento.
Ambos documentos se les entregan por escrito.
EI equipo, tras leer objetivos y normas, comienza a tnI­
bajar y sigue sin funcionar.
• Carmen y Pedro. Llevan diez eiios en la empresa. Am­
a} iQue problemas tiene este equipo?
bos piensan que los demes no reconocen su trabajo
y, por ello, mantienen una actitud pasiva en las tareas
b} Explica que opinas de la ectuecion de Teresa.
encomendadas.
c} iPor que no funcionan las medidas adoptadas par
• Jesus. Es muy creativo y siempre propone ideas, aun­
Teresa?
que estes suelen ser menospreciadas por la directora.
d} iCabria aplicar tecnices de dinemice de grupos Panl
solucionar los problemas? iPor que?
En la ultima reunion, en la que debian elaborar un fo­
e} Seiieie dos tecnices que podrfan aplicarse panl
lleto publicitario, estallaron las tensiones: no solo no
solucionar las tensiones entre los miembros y dos
fueron capaces de efectuar el trabajo encomendado,
tecnices para solucionar los problemas referidos a iii
sino que acabaron en una discusion que hizo intervenir
tarea.
a Teresa, jefa de recursos humanos de la empresa.
Soluci6n
a) Este equipo presenta dos tipos de problemas: uno
referido a la tarea V otro referido a las relaciones per­
sonales entre los miembros.
En la tarea podemos observar:
• Opiniones enfrentadas entre los miembros.
• Falta de cooperacion.
• Entrecruzamiento de objetivos individuales V obje­
tivos grupales.
En las relaciones personales:
• Lucha por el Iiderazgo entre varios participantes.
• Actitudes intolerantes por parte de algunos miem­
bros.
• Tensiones en las relaciones personales sin afrontar.
b) La actitud deTeresa, en este caso, no es la mas ade­
cuada.
Primero tendrfa que haber evaluado el funcionamien­
to del equipo. Para ello, deberfa haber recogido una
serie de datos mediante cualquiera de las tecnicas de
evaluacion (observacion, entrevista, cuestionario ...).
Posteriormente, tras analizar los datos, deberia ha­
ber emprendido medidas para solucionar los pro­
blemas.
98
c) Las medidas adoptadas por Teresa no funcionan
porque deja los problemas de las relaciones perso­
nales sin resolver.
Adernas, introduce nuevos problemas, como la defi.­
nicion de objetivos V normas impuestos desde fuera
del equipo (que son mas dificiles de asumir por los
miembros).
d) Las tecnicas de dinarnica de grupos pueden ser un
buen medio para la solucion de problemas, va que
permiten:
• Conocer que esta pasando en ese equipo V por
que (evaluacion).
• Que los miembros analicen sus problemas V bus­
quen soluciones.
• Optimizar las relaciones personales.
• Definir, entre todos, objetivos V normas de funcio­
namiento del equipo.
e) Por ejemplo, para la solucion de problemas en las
relaciones se podrfan aplicar el estudio de casos V ej
cuchicheo.
Para la solucion de problemas referidos a la tarea
tormenta de ideas V Phillips 66.
!iii
DIS
s-
Unidad de trabajo
cars se acaba de incorporar a la empresa Cable, 5L
o directora del Departamento de Atencion al Cliente.
de terminar la diplomatura en Ciencias Empresaria­
• es su primer trabajo. Para demostrar su «poder», no
c no acepta las opinionesde los tecnicos, sino que,con­
-mente, les amenaza con el despido.
zabo de un mes decideconvocar una reunion en la que
ne 10 siguiente:
- ,'-ie decidido que funcionemos como un equipo de tra­
oeio. Para elaborar la programaci6n del pr6ximo tri­
mestre, vamos a aplicarunatecnice conocida como tor­
5
menta de ideas. Asi que empezad a exponerideas, que
a 10 tnejor, de 100 que proponqeis, me gustaalguna.
a) Expresa tu opinion sobre la situacion planteada.
b) Explica que problemas pueden surgir en el funciona­
miento de esteequipo de trabajo.
c) Analiza si la tecnica de dinarnica de grupos que se pre­
tende aplicares la masadecuada para este caso.
d) LQue factores sedeberian habertenido en cuenta antes
de aplicar esta tecnica?
e) Explica como habria que aplicar esta tecnica para que
fuese eficaz en cuanto a la consecucion del objetivo,
Aut:oevaluaei6ri
Indica si lassiguientes afirmaciones son verdade­
ras 0 falsas, y justifica el porque,
V
F
5. Indica cual es la tecnica de dinamica de grupos que se
debeaplicar en lassiguientes situaciones:
a) EI funcionamiento de un grupo depende de la
actividad que tenga que desarrollar.
00
a) Cuatro personas investigan sobre una nueva tecnica de
trabajo.
b) EI fin de la evaluacion es controlar a los miem­
bros del equipoy su trabajo.
00
cl Cuando se trabaja con un equipo, primero es
00
b) La aprobacion por parte de todos los trabajadores de
una empresa de los acuerdos logrados en la negocia­
cion colectiva.
necesario seleccionar la tecnica de dinarnica
de grupos y, despues, definir los objetivos que
se persiguen con su aplicacion,
Seriala en que fase del desarrollo de un equipo de trabajo
se dan los siguientes problemas:
a) Tareas que se bloquean y no se efectuan a tiempo.
b) Lucha por elliderazgo de un grupo.
c) Objetivos confusos.
d) Aislamiento de un miembro nuevo.
e) Falta de productividad.
f) Normas difusas y confusas.
3. Explica por que es necesario tener en cuenta el tamafio del
grupo a la hora de elegir una tecnica de dinarnica de gru­
pos. Pon un ejemplo de unatecnica que no pueda aplicar­
se a un gran grupo.
c) Buscar todos los puntos de vista de todos los miem­
bros de un grupo de trabajo de doce personas sobre la
orqanizacion de los turnos de trabajo.
d) Losveinte miembros de un equipo de trabajo deben re­
flexionar sobresu propiaforma de orqanizacion y dina­
mica.
e) Un equipo de ocho personas intenta encontrar una
solucion a un problema, pero lIevan varias horas dis­
cutiendo sobre 131 y no parece que Ileguen a ninguna
conclusion positiva.
6. Razona por que las tecnicas de dinarnica de grupos nunca
funcionan en ambientes autoritarios 0 agresivos.
7. Indica lasrespuestas correctas. Cuando se aplica la tecnica
de autopresentaci6n...
a) No se debe definir que datos utitizara cada miembro
para la presentacion,
4. Indica en cual de los siguientes casos es adecuado aplicar
la tecnica del sittiposio:
b) Sedeben explicarlos datosque utilizaran antesde apli­
car la tecnica
a) 5e quiere sustituir el sistema operativo de los ordena­
dores de la empresa y se ha pensado en traer a varios
expertos para que cada uno exponga las ventajas de
una opcion diferente.
c) EI conductor/dinamizador debe presentarse primero
para crearun clima de confianza.
b) Se ha decidido adoptar una nueva tecnica de trabajo y
se ha pensado en traer a diferentes expertos para que
expliquen sus distintas particularidades.
d) EI conductor/dinamizador debe presentarse el ultimo
para evitar condicionara los participantes.
8. Sefiala que objetivos se persiguen con la aplicacion de las
tecnicas Phillips 66, tormentade ideas y cuchicheo.
AI final del libro encontraras las soluciones de la autoevaluaci6n. Comprueba si has contestado
correctamente. Si no ha sido asi, no te preocupes; revisa la unidad y vuelve a intentarlo.
99
M UNDO L
ABORAL
;'uidi
·caboha:
'pues del,
..
:.mero decan4i~at
·Gen
l' . . aCi6il d
."
.:mente losllrieinbros de
}~ fictici() !ienenque
busctrrsGlnclones a situaciones oprob1elill).s ~Qncretos.
"
Hay varias
-
-
'~',
'-. _/-', ."- -
--'."> _-_>---,'.';
forniasd~platl\tear la dinam~t5~ge~pd:
El setecciOnadgrRE~~~~tiuntemaqu~"f~d.~.te~er
o no relacioa cop.elpQesto ~ve~¥aa!f!lbrir.Eas
personasconvocooas charl1l1l:sll'bieeItema y tie­
nen qqe intentar llegara~~~~()J1cltrsi6n.
Seplanteaalgrupounjue~~a~terminado y se dis­
tribuyenuii~,serie d~papeles a cadapersona para
qne iactUesegUrilas'l:nsttucciones. Los juegos mas
comunes suelenestar relacionados con una sima­
cion ficticia y las personas deben llegar a un
acuerdo en un tiempo determinado.
En este tipo de pruebas 10 importante noes tanto 10
que se dice sino el como se dice y cornose acnia.
Su objetivo no es analizar «el saber» (para ello se
aplica otro tipo depruebas), sino el comportamiento y
las aetitadesde los candidates.
Dado que no existe un comportamiento universalmen­
te aceptado, 10 mas aconsejable es conocer 10 mejor
posible el perfil del puestode trabajo al que se opta.
>.-<.>
~--
.•.,..
'0:.--.-'
"
"""-.> , ,
,­
Ctian~oplant6~IlelteJIla,10itnportante no es de~&
que unopj~nsa.o siente Tespectoa~~¥
tatnentel0
sine-Ia actirud que mantiellealhab1ar, como dicela~
exac
cos as: Las actitudes masyaloradas en genendson: ha­
blar correct£{ffiente,~s~uchara los del1'las,partici par
de maneraactivaenla;c,onversaci6no torn~ dedeci~
siones, seramenl);defender los puntos de vista deuna
forma razonada, hablar con 'conviccion.
Para enfrentarse con exito a este tipode pruebas,
aconsejable:
-
Ser naturales. Lo mejor es no forzarse a hablar nia
callar (se suele notal' rnucho). Se trata.de mostrar:
un perfil general y, sobre todo, de ser coherente.
-
No es mejorel que mas habla,ni el que mas impo­
ne. Lo importante es mostrarse dialogante,abierto
y capaz de escuchara los' demas. miembros del
equipo.
Reflexiona
1. Razona si las tecnicas de dinamica de grupos son un buen medio para la seleccion de personal. a) lConsideras
que las personas que se enfrentan a una seleccion de personal se comportan tal como son en realidad? b) Se­
fiala los factores positivos y negativos de la aplicacion de las tecnicas de dinamica de grupos a la seleccion de
personal.
2. A partir del texto y de tus respuestas anteriores, elabora un breve esquema con los aspectos basicos que debes
tener en cuenta cuando, en una seleccion de personal, debas pasar la prueba de la dinamica de grupos.
Dado que existen numerosas tecnicas que no ha sido posible introducir en los contenidos de la unidad por su exten­
sion, busca en Internet documentos sobre tecnicas de dinamica de grupos y describe aquellas que te parezcan iitiles en
cada una de las etapas de formaci on de un equipo de trabajo.
100
/
Los grupos y las reuniones de trabajo
•
Las reun1,OneS
Para•••
Vomos a seguir este plan:
• Identificar y describir los distintos tipos de reunio­
nes con el fin de poder preparar reuniones de tra­
bajo.
1. lQue son las reuniones?
• Analizar la tipologia de los participantes en una
reunion y asi actuar adecuadamente.
2. Los participantes en una reunion
3. Organizacion de una reunion
4. Los problemas mas frecuentes de las reuniones
• Identificar las etapas de organizacion de una reu­
nion y aplicar tecnicas y estrategias de trabajo en
cada una de ellas para aumentar su eficacia.
• Analizar los problemas mas frecuentes con el obje­
to de minimizarlos de forma que en la reunion se
alcancen los objetivos previstos.
101
Unidad de rrabajc,
I. l Que son las reuniones?
Todos hemos participado alguna vez en reuniones de la mas variada ill­
dole para discutir un tema 0 lIegar a un acuerdo sobre determinadas
cuestiones: en c1ase, en el equipo deportivo...
En el ambito laboral las reuniones son el medio habitual de trabajo de
cualquier equipo, ya que permiten que los miembros expresen ideas,
coordinen funciones y adopten decisiones.
Una reunion es una actividad en la que un grupo de perso­
nas/equipo de trabajo se comunica entre si, en un tiempo yes­
pacio determinados, con el fin de alcanzar soluciones conjuntas
ante un objetivo especifico.
De esta definicion se extraen las caracteristicas de una reunion:
• Exige, para su desarrollo, que exista un grupo (no tiene sentido reunir­
se uno consigo mismo).
• Necesita una comunleaclon fluida y constante entre los asistentes.
• Se Ileva a cabo en un lugar concreto durante un tiempo determinado
(las reuniones no son infinitas, aunque a veces nos 10 parezcan).
• Se trata de que los asistentes adopten decisiones por acuerdo (con­
senso).
• Requiere un objetivo especffico. Los objetivos de una reunion pueden
ser muy variados:
- Informar sobre un tema.
- Transmitir conocimientos.
Objetivos de
reunion
u~
- Resolver un problema.
- Exponer nuevas ideas, enfoques y procedimientos.
- Analizar, valorar y planificar estrategias de actuacion,
metodologfas de trabajo, nuevos productos 0 servicios...
- Coordinar funciones de los miembros del equipo...
Cuando se convoca 0 se asiste a una reunion en la que el objetivo no esta
claramente definido, se produce una perdida de tiempo que es muy ne­
gativa en el ambito laboral.
Por ultimo seiialar que, en toda reunion, existen dos dimensiones:
• Dimension del conocimiento: los asistentes aportan 0 solicitan infor­
macion sobre el tema planteado, formulan opiniones acerca de 10 que
escuchan, hacen 0 piden sugerencias para resolver problemas...
• Dimension socioemocional: los asistentes al mismo tiempo expresan
acuerdo 0 desacuerdo con los puntos de vista de los dernas, se mues­
tran relajados 0 tensos, se ayudan 0 se enfrentan entre sl,..
Sin tener en cuenta ambos aspectos, los objetivos no pueden alcanzarse.
102
Unidad de tTabajo
6
. Tipos de reuniones
. puedes suponer, no todas las reuniones son iquales, pues depend en del objetivo que se persiga
S1...l convocatoria.
a general, podemos establecer en el ambito laborallos siguientes tipos:
Caracteristicas
Objetivo
Papel de los asistentes
Papel del
conductorlmoderador
Transmitir informacion que
se considera necesaria para
el grupo.
Fundamentalmente pasivo (reci­
ben informacion), aunque pueden
pedir aclaraciones 0 intercambiar
informacion con el ponente.
Dirige la reunion bien trans­
mitiendo la informacion,
bien formulando pregun­
tas.
Recibir informacion del gru­
po/equipo.
Activo.Transmiten la informacion
requerida.
Buscar soluciones a un pro­
blema con la colaboracion
del equipo.
Activo. Los asistentes deben par­
ticipar en el debate con informa­
cion, opiniones, propuestas...
Se Iimita a moderar la dis­
cusion,
Buscar soluciones a un con­
flicto dentro del propio equi­
po. Interesan mas las rela­
ciones interpersonales que
el contenido.
Activo. Deben aportar opiniones
y sugerencias.
Moderador y observador.
• Intercambiar informacion.
Activo. Deben participar en el de­
bate con informacion, opiniones,
propuestas...
Activo. EI responsable/jefe
dirige la reunion. Puede de­
legar en otro asistente el
papel de moderador.
Generar ideas nuevas.
Activo. Deben aportar ideas y su­
gerencias.
Actua como animador y
sintetizador de ideas.
• Conciliar intereses.
Activo. Deben presentar postu­
ras, opiniones y sugerencias.
Facilitador. Debe ser im­
parcial y tratar de lIegar a
una solucion,
• Coordinar funciones.
• Mejorar procesos de tra­
bajo.
• Planificar estrategias...
.
De
neqociaclon
L
• Alcanzar un acuerdo por
consenso sobre una situa­
cion conflictiva.
Una reunion no tiene por que responder a un unico tipo, ya que en su desarrollo pueden conjugarse va­
rios. Por ejemplo, se puede convocar con el objetivo de informar al equipo y derivar hacia una reunion de
trabajo y de solucion de problemas.
Ejerci.ci.os
:..
1. Analiza la ultima reunion que tuviste con tu equipo de trabajo de c1ase. Explica si:
a) Fue reunion de trabajo 0 charla de comparieros. Indica por que.
b) Los objetivos estaban definidos y si se alcanzaron 0 no. '
c) Podrfa clasificarse en alguno de los tipos de reunion. Sefiala en cual 0 cuales.
2. Desarrolla la actividad anterior con una de las reunionesque hayasmantenido con tu equipo deportivo/de actividadesde
ocio 0 entre amigos. Explica las diferenciasentre ssta y la reunion de trabajo.
103
2. Los participantes en una reunion
Como veremos mas adelante, determinar quienes deben asistir a
reuni6n es una de las tareas mas importantes antes de su convocatorla.
De ello dependera su exito 0 fracaso.
Para evitar que las reuniones se conviertan en meras charlas 0
en per­
didas de tiempo, es importante seleccionar cuidadosamente a los parti­
cipantes, pues no todas las personas pueden obtener provecho ni es-ta.
capacitadas para contribuir con informaci6n, ideas, opiniones, solueio­
nes... Mas aun cuando se trata de reuniones del equipo de trabajo.
Podemos distinguir dos tipos de participantes:
• EI moderador/conductor/animador/director.
• EI resto de los miembros del grupo/equipo de trabajo.
Veamos cuates son las funciones y roles de cada uno de ellos.
2.1. El moderador
EI moderador es la persona encargada de dirigir, orientar y coordinar
la reuni6n. Puede ser el jefe del equipo, el convocante 0 cualquier otra
persona delegada por el responsable.
Sus principales funciones son:
• Establecer el tema 0 temas que se van a tratar y aportar la informaci6n
necesaria para el desarrollo de la reuni6n.
• Moderar las discusiones. Organizar los turnos de palabra, Iimitar las
intervenciones sequn el tiempo disponible, evitar enfrentamientos ver­
bales, centrar el tema cuando se producen desviaciones, solicitar acla­
raciones ...
• Intentar poner de acuerdo a los participantes para lograr la toma de
decisiones por consenso.
• Crear un clima de confianza y cordialidad para que las personas se
sientan motivadas a participar y a expresar sus ideas y puntos de vista
con franqueza y sin reparos.
• Fomentar la comunicacion y la cohesion del equipo.
• Dinamizar la reunion cuando esta no avance por el motivo que sea, me­
diante la aplicaci6n de tecnicas de animaci6n y de dinarnica de grupos.
• Resumir 0 sintetizar los puntos principales de la reuni6n y los acuerdos
y compromisos alcanzados.
• Centra el terns y aporta informaci6n.
• Modera las discusiones.
• Crea un cltmade confianza y facilita la comuni­
caci6n.
• Dinarniza la reunion.
• Fomenta el consenso.
• Sintetiza los puntos principales, los acuerdos y
los compromises.
104
Unidad de trabajo
6
los miembros de un grupo/equipo de trabajo desemperian uno 0 varios roles que son consecuencia
G suma de varios factores. EI moderador debe desemperiar ese rol, pero su personalidad, formaci6n,
. iencias... pueden provocar que asuma otros papeles que favoreceran 0 no el desarrollo de su tarea .
. podemos encontrar tres tipos de moderadores:
Moderador autoritario
Moderador ((laissez faireJl
(dejar hacer)
Es el protagonista absoluto de
la reunion. Abusa de su influen­
cia.
Deja que algunos miem­
bros motivados sean los
protagonistas.
Tiene claro que el protagonista
es todo el equipo.
Impone sus objetivos.
No fija objetivos.
Los objetivos estan c1aros y asu­
midas par el equipo.
Se obtienen los que el determina.
No son importantes.
Se cumplen los objetivos fijados.
Provoca relaciones basadas en
la competitividad.
Provoca relaciones de
amistad.
Provoca relaciones basadas en
la cooperacion,
No fomenta la participacion.
Deja que participe quien
10 desee.
Anima y estimula la participa­
cion de todos los miembros.
Genera sentimientos de descon­
fianza, miedo, culpa ...
Genera desanirno.
Genera sentimientos de sat is­
faccion.
A presion.
Relajado.
AI ritmo necesario para el de­
sarrollo de las tareas y el cum­
plimiento de los objetivos.
Tipo
gonismo
11
Moderador implicado
IS
r­
...
e
e
it
Ejercer de moderador no es una tarea facil que pueda recaer en cualquier persona. Un moderador requie­
re tanto conocimientos tecnicos del tema que se trata, como conocimientos psicol6gicos para fomentar
y controlar las relaciones entre los miembros. Y, adernas, debe tener ciertas cualidades personales que
podemos resumir en las siguientes:
Positivo
I
I
Se centra en los aspectos positivos que hacen avanzar al
grupo. Irradia animo.
I
- No
-
manifiesta preferencias
por ninguna aportacion. No
fuerza al equipo en la direc­
cion que el considera acertada.
~
I
Normativo
Simpatia~
YUda
Animador
~
I
e preocupa porque se cu~
plan las normas pactadas, ho- I
rarios, turnos de intervencion ...
I con la finalidad de hacer eficaz
Lla reunion.
~
Es capaz de percibir Y respof­
der a las necesidades, proble­
mas, emociones, preferencias
y preocupaciones basicas del
equipo y de cada uno de sus
miembros.
a todos con
amabilidad. No utiliza frases
que denigren 0 falten al respeto. Tiene sentido del humor. I
al progreso del equipo
motivando a la partlcipacion.
No deja que el grupo se dis­
perse de los objetivos ni se
«duerma en los laureles»,
de objetivos Y sigue atentam~'n~
te el curso de la reunion.
Intenta acercar posturas. Es ca­
paz de manejar situaciones con­
flictivas.
participantes sin critlcas. Respeta todos los puntos de vista.
Sabe escuchar.
rata
Cordial
Implicado
- Acepta las opiniones de los-
Abierto
Imparcial
~e siente implicado con ellOg-;l
'I
Sabe pensar
Piensa con c1aridad y rapidez
para presentar las cuestiones,
resumir y recoger conclusiones.
105
Unidad de trabajo
6
2.2. Los participantes
Seguramente has oido comentar en numerosas ocasiones a personas de tu entorno: HVaya rolla de reu­
nion que he tenido hoy». Esta afirrnacion viene provocada porque, entre otras causas, se ha elegido a
miembros que no tenian ninqun interes en el tema 0 que no les concernia, que no han podido beneficiar­
se de las propuestas 0 que no han tenido oportunidad de participar activamente.
La orqanizacion de la reunion debe responder a objetivos muy concretos y contar con aquellos miembros
que realmente pueden aportar algo interesante con su presencia 0 necesitan la informacion que se va
a proporcionar.
EI participante debe desarrollar las siguientes funciones:
• Se implica activamente y de forma constructiva en la reunion y se siente responsable de su
buen funcionarnlento,
• Presenta las ideas de forma clara y autonoma, sin justificarlas en detrimento de las de otros
participantes.
• Escucha a los demas y acepta y respeta sus opiniones. Propone alternativas si no esta de acuerdo.
• Se centra en el tema, 0 temas, sin desviarse 0 perderse en divagaciones inutiles,
• Respeta el orden de los temas y las normas de funcionamiento.
• Propone sugerencias que considera utiles para el buen funcionamiento del grupo.
• Intenta suavizar tensiones, mediar en los conflictos y evitar cualquier crftica destructiva.
Como ocurre con el papel del moderador, los participantes asumen, a 10 largo de una reunion, uno 0
varios roles. Para no ser reiterativos, te aconsejamos repasar las paqinas 74-75 de la unidad de trabajo 4.
CASO PAACTICO
II
Ayer estaba prevista a las 12 horas una reuni6n del equi­
po de trabajo del Departamento de Atenci6n al Cliente
de la empresa Distrib, SL compuesto por 5 personas.
Ii
A esa hora no estebe Barbara, que es la jefa del depar­
tamento y la convocante de la reuni6n. Los empleados
siguieron trabajando en sus respectivas tareas. A las
13,30 horas apareci6 Barbara y exigi6 que todos deja­
ran su trabajo y acudieran a la sala de juntas.
~
I
Barbara, en su papel de directora y moderadora, empez6
diciendo: «Vamos a pensar propuestas para el pr6ximo
trimestre». Javier intervino. A los 5 minutos son6 el te/e­
iono, Barbara 10 cogi6 y se puso a hablar: «Seguid voso­
tros», dijo. Javier continu6 con su exposici6n durante
10minutos mas. Concha intent6 intervenir. Javier la cor­
t6. Son6 un m6vil, era el de Juan, que se puso a hablar.
I
Barbara cort6 a Javier y dej6 intervenir a Concha, y des­
pues dio la palabra a Jose. Javier se enfad6 y adopt6
una actitud destructiva hacia todo 10 que aportaban sus
compafieros.
A las 14,15 horas, Barbara dio por finalizada la reuni6n
porque tenia una visita en su despacho.
- Analiza el curso de la reuni6n y las actitudes de los
participantes.
Solucion
La reunion ha fracasado, pues varios de los participan­
tes han adoptado las actitudes mas adecuadas para ha­
ceria ineficaz.
Barbara no ejerce de moderadora y, cuando 10 hace, es
una moderadora autoritaria. Ha IIegado tarde. No presen­
ta el tema ni fija los objetivos de la reunion. Muestra de­
sinteres al hablar por telefono y no escuchar las interven­
ciones. No controla los tiempos en los turnos de palabra.
Javier intenta ser el protagonista. No muestra respeto
por los cornpaneros.
Juan muestra desinteres y falta de respeto hacia sus
companeros,
Ejerci.ci.os
3. En las paqinas 104-105 se han expuesto las cualidades
personales necesarias para ser un buen moderador.
Heunete con tu equipo de trabajo y debatid sobre cuales
son las caracterfsticas y actitudes que nunca deberfa te­
ner el moderador de una reuni6n.
106
4. EI fH6sofo griego Plat6n decia: «Slse interrogaa los hom­
bres,haciendo bien las preguntas, estesdescubriran, por
sf rnisrnos, la verdad de las cosas»,
Relaciona esta frase con el papel de moderador en
una reuni6n.
6
Unidad de trabajo
6
3. Organizacion de una reunion
m)a
ar-
os
va
La moderna cultura empresarial basada en una gesti6n mas participativa de los empleados y el trabajo en
equipo ha propiciado el aumento del tiempo dedicado a reuniones.
Para que una reuni6n sea eficaz, es precise planificarta con cuidado y aplicar una serie de tecnlcas en cada
una de las fases de su desarrollo: antes, durante y despues de su celebraci6n.
3.1. La preparacion de la reunion (antes)
Para organizar adecuadamente una reuni6n es precise tener en cuenta algunos aspectos fundamentales:
1
Necesidad
­
Para considerar fa necesidad 0 conveniencia de una reunion,
el responsable del equipo debe analizar la necesidad tecnica
(comunicar 0 informar, pedir opiniones, formular propuestas...)
y la necesidad de interrelaclon 0 cornunicacion (fomentar la
participacion, propiciar un buen ambiente de traba]o ...).
lEs el medio mas
adecuado para afron­
tar el tema 0 resolver
el problema?
rNecesitamos saber cual va a ser el objetivo de la reunion y
que beneficios puede aportar a los participantes.
o
Es preciso definir adecuadamente los objetivos en terrnlnos
finales (que se quiere obtener con la reunion), operativos
(como se va a hacer) y medibles (como evaluaremos si se
han conseguido).
lPorque?
lPara que?
Finalidad
Un objetivo bien redactado debe incluir:
4.
lS
•
•
•
•
•
Asistentes
1
Ouien
Que
Como
Cuando
Cuanto
-----+
-----+
-----+
-----+
-----+
Que personas.
Con que acciones.
A partir de que recursos y con que medios.
En cuanto tiempo.
En que nivel 0 medida.
~s preciso determinar las personas que deben asistir y pensar
~problemas pueden surgir para buscar soluciones.
~ay que establecer el tema 0 temas que se van a tratar (de
.1
Contenldo
acuerdo con los objetivos) y como se van a organizar (orden
de estos, tiempo que se dedicara a cada uno de ellos...). Ello
se plasma en un temario, orden del dfa 0 plan de discusion.
~a el~ccion de la.sala en la qu~ s~ va a desarrollar la reunio;l
, ~equlere una sene de caracteristlcas:
' I
Lugar
lDonde?
.I
D
· Lugar comedo. con buena ilurninacion y temperatura, de
dimensiones adecuadas al tarnafio del grupo y tranquilo
(sin ruidos 0 interferencias exteriores). La disposici6n de
las mesas en circulo 0 en forma de U facilita la participaci6n.
• Equipo necesario para el trabajo (pizarra, proyector, orde­
nador, pantallas para la proveccion, folios...) y la documen­
tacion que se va a utilizar clasificada y ordenada.
5
- I
Fecha y
horario
Habra que buscar aquella fecha en la que todos los miembros
puedan participar sin entorpecer sus tareas u otras activida­
des. Asimismo, debe elegirse el horario en el que los partici­
pantes puedan prestar la maxima atencion y descartar horas
cercanas al final de la jornada, en las que ya estan cansados.
lCuando?
I
I
Las reuniones no deben durar nunca mas de dos horas. Si
es necesario un tiempo mayor, habra que prever un descanso
~~~~ 15 m inu~o~~_..
_
107
Unidad de rrabaje
lit
3.2. EI desarrollo de la reunion (durante)
Si la reunion esta bien preparada, todos los participantes estaran presen­
tes en el luqar, fecha y hora determinados.
• Las reuniones que comien­
zan sin dedicar un tiempo a
la toma de contacto entre los
asistentes son mucho menos
productivas, ya que las per­
sonas tienden a:
- Participar menos porque
no se sienten seguras.
Efectuar intervenciones
largas e inconcretas, bus­
cando el apoyo del grupo.
• No existe un modelo estan­
dar de acta de una reunion
pero, al menos, debera ex­
presar:
- La fecha y el lugar de la
reunion.
EI autor de la convocato­
ria.
EI desarrollo de una reunion es semejante a la estructura que se puede
encontrar en una obra de teatro clasico que se divide en tres partes: ptet»
teamiento, nudo y desenlace.
• En la fase de «planteamlento» encontramos dos momentos:
- Toma de contacto. Las personas no lIegan frfamente a una reunion.
Necesitan un tiempo (corto) para saludarse e intercambiar algunos
comentarios intrascendentes.
- Comienzo. EI moderador 0 director debe:
• Presentarse y presentar a los asistentes (si hay personas que no
se conocen).
• Recordar/explicar los objetivos.
• Clarificar el orden del dia (presentar los temas y priorizar los puntos).
• Explicar la metodologfa de trabajo que se va a seguir y los tiem­
pos que se dedicaran a cada apartado. La metodologfa dependera
del tipo de reunion. Por ejemplo, si es informativa, se inlciara con
la exposicion del tema y despues se pasara al debate.
- El tipo de reunion.
Relacion de los partici­
pantes (y su puesto en la
empresa).
- Orden del dia de la reu­
nion.
Resumen de las interven­ ciones y propuestas (indi­
cando quien las ha efec­
tuado) en cada uno de los
puntas del orden del dia.
- Los acuerdos adoptados.
• En la fase de «nudo», los «actores» desarrollan sus papeles (los partici­
pantes cornenzaran a intervenir y mostrar sus roles).
Recuerda que, en toda reunion, existen dos dimensiones: una centrada
en el trabajo y otra centrada en las relaciones interpersonales. Por tan­
to, habra que «rnanejar» al grupo para que las dos vayan dlriqldas a la
consecuci6n de los objetivos.
Esta es la fase mas complicada de dirigir, porque puede aflorar una
serie de problemas: que el grupo se bloquee, que se pongan de mani­
fiesta tensiones entre los miembros, que los participantes se desvfen
del tema, que el moderador no ejerza su funcion adecuadamente... Es
el momenta de aplicar las tecnlcas de dinamlca de grupos que hemos
estudiado en la unidad anterior.
• Por ultimo, lIegamos ala fase de «desenlace». Se trata de hacer una sin­
tesis final y obtener acuerdos y conclusiones.
Es importante concretar los acuerdos:
- Que acciones se van a emprender.
- Ouien
0
quienes se responsabllizaran de Ilevarias a cabo.
- Con que medios (recursos) 10 haran.
- En que tiempo (cronoproqrarnacion de tareas y actividades).
- Como se hara el seguimiento de los acuerdos y cuando se evaluara,
EI desarrollo de la reunion se refleja en un escrito (acta) que primero se
hara en borrador y se transforrnara en definitivo cuando este revisado y
aprobado. En 131 se haran constar los acuerdos de forma clara y concisa
y se especiflcaran los puntos anteriores.
Este documento se entreqara a todos los participantes.
110
iii
•
iii
iii
~
•
S
5
Unidad de trabajo 6
Evaluacion de la reunion (despues)
Iquier reuni6n, sobre todo si es de trabajo, no es un fin en sf misma,
o que se hace para algo (para conseguir unos resultados y unos ob­
ivos). Por ello requiere la evaluaci6n de dos aspectos:
De 10 acontecido en la reuni6n.
Del grade de cumplimiento de los acuerdos obtenidos.
En relaci6n con el primer aspecto, el moderador/direetor/coordinador 0 el
propio grupo/equipo deben dedicar un tiempo, tras la celebraci6n de la
reuni6n, a analizar los siguientes puntos:
• Cumplimiento de objetivos.
• Decisiones que se han adoptado.
• Dinarnlca de la reuni6n.
• Actitudes de los participantes (incluidas las del moderador 0 director).
Esta evaluaci6n puede desarrollarse en varios momentos mediante cual­
quiera de las tecnlcas que hemos estudiado en la unidad anterior:
1. En los minutos finales de la reuni6n, de forma oral 0 escrita (a traves
de un cuestionario).
5i se efectua de forma oral, puede ocurrir que el grupo este dema­
puede que aun este
siado cansado y la participaci6n sea mfnima.
demasiado «caliente» y entonces se mediaticen las respuestas, se in­
tente volver sobre tensiones 0 problemas que han surgido entre los
miembros del grupo..., con 10 que la evaluaci6n no se lIeva a cabo con
la objetividad necesaria .
a
2. Posteriormente a la celebraci6n de la reuni6n. La evaluaci6n es mas
objetiva, pues ha existido un tiempo de reflexi6n. Se analizan los re­
sultados obtenidos sequn la tecnica 0 tecnicas aplicadas: observaci6n,
cuestionario...
3. AI comienzo de la pr6xima reuni6n, se debera dejar que los partici­
pantes expresen sus opiniones, 0 bien dirigir la discusi6n mediante
una serie de preguntas 0 establecer un debate a partir de los resulta­
dos obtenidos de la tecnica aplicada.
En cualquiera de los casos es importante que el grupo/equipo considere
que la evaluaci6n no es un medio de juzgar sino de mejorar.
Ademas de la evaluaci6n, es necesario Ilevar a cabo un seguimiento del
cumplimiento de las decisiones adoptadas. Se puede afirrnar que una
reuni6n no ha finalizado en tanto no se haya desarrollado (0 se este de­
sarrollando) 10 acordado en ella.
Recuerda que hemos mencionado la necesidad de que figure en el acta
un apartado dedicado a la forma de desarrollar este seguimiento con in­
dicaci6n de cuando y c6mo se evaluara,
7. Heunete con tugrupo de trabajo e intentad elaborar un
cuestionario de evaluaci6n de una reunion.
a) Analiza si se han recorrido las tres fases del desarro­
llo de una reunion.
8. Toma como ejemplola reunion del ejercicio 5:
b) Elabora el acta de dicha reunion.
111
Urtidad de trabajo 6
4. Los problemas mas frecuentes de las reuniones
Como hemos visto. la moderna cultura empresarial ha introducido las
reuniones como medio de participaci6n de los empleados en la gesti6n
de las organizaciones.
Sin embargo, como todos los instrumentos y tecnicas de trabajo. pueden
perder su eficacia si se utilizan de forma inadecuada.
Existen dos practices que provocan que las reuniones se conviertan en una
perdida de tiempo 0 en una mera charla de amigos, cuando no en causa
de problemas de relaci6n interpersonal:
• Errores en la organizaci6n 0 conducci6n .
• Convertir la reuni6n en un fin en sf misma (es mas importante la reu­
ni6n que el objetivo que se persigue).
En estos casos se habla de reunionitis 0 enfermedad de la reunion.
Este terrnino intenta definir aquellas reuniones que no son productivas,
bien porque no son necesarias, bien porque no se han organizado ade­
cuadamente, bien porque las decisiones adoptadas no se transforman en
acciones para conseguir los objetivos propuestos.
Veamos algunas de las acciones mas comunes que causan problemas y
producen reunionitis:
Antesde la reunion
• No efectuar la convocatoria adecuada (no explicar los motivos; no especificar lugar,
dia y hora; no exponer los temas claramente...).
• Elegir unos medios materiales inadecuados: local con ruidos, muy caluroso
frio, sillas incomodas...
0
muy
• No preparar de forma adecuada los temas y tratar de improvisar.
Durante la reunion
• Prolongar la sesion inadecuadamente y no efectuar pausas.
• Dejar que los participantes se enfrenten entre ellos, pronuncien discursos muy lar­
gos, que algunos no intervengan, que otros acaparen la palabra, que haya menos­
precios, salidas del tema, divagaciones...
I
• Permitir que se produzca falta de disciplina y de respeto al moderador/director.
i
• Mezclar los puntos del orden del dia 0 incluir por sorpresa otros no previstos y para
los que los participantes no estan preparados.
• Comenzar a discutir soluciones cuando los problemas no han sido abordados sufi­
cientemente.
• Permitir interrupciones de lIamadas de telefonos
0
salidas de los participantes.
• Terminar la reunion sin haber alcanzado los objetivos previstos, sin tomar las deci­
siones, sin especificar responsables ni plazas para ejecutar 10 acordado...
• Convocar una nueva reunion.
Despues de la reunion
• No redactar y entregar el acta a los participantes.
• No evaluar 10 acontecido en la reunion.
• No desarrollar un seguimiento de los acuerdos adoptados.
A todos estos problemas hay que ariadir los propios de funcionamiento
de un equipo de trabajo que hemos visto en la unidad 5.
112
6
Unidad de trabajo
6
las
on
en
na
isa
Las reuniones se preparen ad~ctf'adamente,
mediante el analisis de su necesidad, objeti­
vos y contenido.
,Asistan las personas 'apropiadas.
as.
:te­
• >~e oonvoquen de la forma adec
ti:~mpo suficiente para que tod
•. pantes puedan preparar sus int
en
sv
r.
Quese faciliten los medics materialesv hu..
m:~nos para crear un clima propicio para el
$clrro!Jo de la reunion.
moderador se prepare de forma seri
cuanto a la estrategia que sequira
participantes y utilice las'.1ecnieas ClP
en las diferentes fases.
• Se tenga en cuenta elcm
reuniones y no ~q.
Es decir, qMEa
a lnte
113
Urtidad de trabajo 6
CASO PRACTICO
II
En el servicio de asistencia tecnice Todomarca, el propietario y jefe decide convo­
car una reuni6n para lograr una mayor motivaci6n de los ocho empleados que
trabajan con el. Pretende darles opci6n a expresar sus opiniones e ideas sobre la
marcha de la empresa y sobre c6mo se podria mejorar.
Les comunica la convocatoria con 8 dias de antelaci6n y les pide que piensen
sobre los problemas con los que cada uno se encuentra en su puesto y c6mo
podrian solucionarse.
EI dia de la reunion, el jefe, que espera en su despacho, saluda a todos los traba­
jadores a medida que van entrando: «[como estes], [tu madre ya este mejor de
su enfermedad? ..», y comienzan a charlar sobre las actividades del fin de sema­
na mientras lIegan todos los participantes.
A continuaci6n comienza a preguntarles uno a uno: II(.Que esperas de esta reu­
ni6n?, [crees que podemos obtener mejores resultados si trabajamos en equi­
po?..»,
Los participantes expresan sus opiniones para pasar despues a exponer los pro­
blemas que cada uno ha detectado. Se establece un pequeiio debate. EI jefe rtr
coge todas las aportaciones en una pizarra. Posteriormente se inicie una discu­
si6n sobre sugerencias para mejorar. Asimismo se recogen en una pizarra. Para
finalizar, el jefe intenta sintetizar 10 dicho y seiiete que acciones considera em­
prender prioritariamente para mejorar. Se acuerda que se pondren en marcha y
se reuniren al cabo de un mes para comprobar si han sido efectivas.
a) Analiza si la reuni6n ha estado bien organizada en todas sus fases.
b) Considera si es una tecnice adecuada comenzar la reuni6n con preguntas
sobre las expectativas del grupo.
c) Expresa tu opini6n sobre la actitud del jefe a 10 largo del proceso.
Soluci6n
a) La reunion puede considerarse bien organizada. La finalidad justifica la con­
vocatoria. Los participantes conocen de antemano todos los datos necesarios
para asistir con cierta preparacion, EI desarrollo ha sido coherente con los ob­
jetivos: planteamiento de los problemas, propuestas de mejora y definicion
de acciones concretas. Tarnbien se ha establecido el mecanismo de segui­
miento de 10 acordado.
b) Es una buena tecnica para romper el hielo y «tantear» las actitudes de los par­
ticipantes.
c) EI jefe ha actuado como moderador. Su actuacion se ha Iimitado a la presen­
tacion del terna, reconducir la discusi6n, sintetizar 10 expuesto y recoger los
acuerdos del grupo.
Ejereieios
9. A partir de los datos del caso practice anterior:
a) Identifica el tipo y los objetivos de la reunion.
b) Explica si los participantes eran adecuados sequn los objetivos.
c) Elabora un ejemplo de convocatoria de dicha reunion.
d) Sefiala que recursos materiales habria que preparar para la celebracion de la
reunion.
- A continuacion formad equipos de 9 personas y utilizad la tecnica de role­
playing para simular la reunion del caso practice.
Una persona hara de jefe y moderador y otra recoqera 10 acontecido en el acta.
Posteriormente, Ilevad a cabo la evaluacion de la reunion y analizad el acta.
114
Unidad de trabajo
6
esumen.
LAS REUNIONES
-Son el medio habitual
de traba]o de un gru­
po 0 equipo.
- Presentan unas deter­
minadas caracterfs­
ticas y aunan dos di­
mensiones:
- Del conocimiento
- Socloernocional
Cuentan con dos tipos
de participantes:
Su organizaci6n sigue tres
fases:
• Moderador/director.
-Antes - - + Preparaci6n:
necesidad, finalidad,
asistentes, contenido,
documentaci6n, lugar de
celebraci6n, fecha y ho­
rario, y convocatoria.
• Durante __ Desarrollo,
que pasa por tres etapas:
planteamiento, nudo y
desenlace.
• Despues __ Evaluaci6n
y seguimiento de los
acuerdos adoptados,
- Cumple unas deter­
minadas funciones.
• Resto de los componen­
tes del equipo.
- Desemperian unos
roles.
• Se c1asifican en dife­
rentes tipos:
- Informativas
- De soluci6n de
problemas
- De traba]o
- Creativas
- De negociaci6n
Plantean problemas de
funcionamiento cuando
no se organizan adecua­
damente.
Actividades
Cuestiones
1. Define con tus propias palabras el concepto de reu­
nion de trabajo.
w­
....
2. En toda reunion existen dos dimensiones: del conoci­
miento y socioemocional.
-
JS
En tu opinion, Lcual es mas importante en las reu­
niones de trabajo?
3. LTienen sentido las reuniones en una orqanizacion
empresarial en la que existe falta de cornunicacion y
participacion de los ernpleados?
- Sequn tu opinion, Lque tipos de reuniones cabrfan
en este tipo de orqanizacion y cuales no?
4. LConsideras conveniente para el desarrollo de una
reunion que el jefe y el moderador sean la misma per­
sona?
5. LEI moderador es un miembro mas del equipo?
-
Relaciona la respuesta con los tres tipos de mode­
radores que hemos presentado en la unidad.
6. Cuando las improvisaciones son la tonica dominante
en la reunion, el moderador debe:
al Dejar que los participantes se expresen libre­
mente; a veces, de la improvisacion surgen bue­
nas ideas.
b) Preguntar a los participantes, para intentar estruc­
turar el tema: quien, que, como, cuando, por que,
para que, donde ...
c) Hacer un inciso en la reunion para establecer unos
objetivos y una metodologfa de trabajo.
7. En la unidad se han expuesto las cualidades persona­
les necesarias para ser un buen moderador.
- Haz una relacion de las cualidades personales que
serian necesarias para ser un buen participante.
8. Pon tres ejemplos de casos reales 0 inventados en los
que convocar una reunion no sea el medio mas ade­
cuado para afrontar un tema 0 resolver un problema.
9. Explica por que la fase fundamental de una reunion es
la definicion de los objetivos de esta.
10. Indica por que es importante, antes de finalizar la reu­
nion, asignar a cada una de las acciones acordadas
uno 0 varios responsables de su ejecuclon y un plaza
para lIevario a cabo.
115
Unidad de trabajo ,
11. Imagina que eres el conductor de una reunion del
tipo «creativa» y el grupo se queda bloqueado en un
momento dado y no es capaz de efectuar mas pro­
puestas.
c) Expresa tu opini6n sobre la relacion coste-eficacia
de esas reuniones para la empresa.
t Que tecnica/s de dinarnica de grupos aplicarfas
para hacerlo avanzar? Justifica tu respuesta.
d) Explica brevemente que hariassi fueses el director
de esa empresa en relacion con las reuniones.
12. Cita, al menos, cuatro aspectos que debentenerse en
cuenta para evitar que surjan problemas en las reu­
niones de trabajo.
Para practicar
13. Si fueses moderador de una reunion, tque actitudesy
acciones adoptarias en relacion con cada uno de los
roles de los participantes que vimos en la paqina 75
de la unidad de trabajo 4?
14. EI responsable del Departamento Comercial de la em­
presa Distrib, SL ha detectado un estancamiento en
las ventas durante el ultimo afio,
Tras un ana/isis de la situacion, concluye que los ven­
dedores lIevan mas de tres afios sin actualizar sus co­
nocimientos.
Por ello se plantea convocar una reunion de forma­
cion con expertos en nuevas tecnicas de venta.
- Redacta el objetivo de esta reunion.
15. Pon un supuesto de reunion para el equipo con el que
habitualmentetrabajas en tu c1ase y:
a) Define objetivos, contenidos, materiales y lugar,
fecha y hora de celebracion,
b) Elabora la convocatoria.
Para profundizar
17. A continuacion te presentamos una serie de cuestio­
nes para evaluar al director/moderador de una reu­
nion:
Aspectos que se deben evaluar
Ha evitado ser autoritario y ha favo­
recido el libre intercambio de pun­
tos de vista.
Ha evitado desviaciones del tema.
Ha escuchado y ha dejado hablar al
grupo mas de 10 que el/ella 10 ha
hecho.
Se ha esforzado por que todos los
miembros participasen.
Se ha abstenido de tomar parte en
las discusiones personales.
Ha evitado expresar su juicio sobre
las opiniones e ideas de los partici­
pantes.
EI director fija reuniones peri6dicas, los jueves a las
13 horas, para que todos los responsables y tecnicos
conozcan que hacen los tres departamentos.
Ha mantenido la direcclon del gru­
po sin que ninqun otro miembro se
la arrebatase.
Las reuniones se convierten en una exposici6n de los
problemas con que cada uno de los responsables se
encuentra en su departamento y de solicitudes de
recursos, tanto materiales como humanos.
Ha terminado la reunion a la hora
prevista.
a) Analiza la conveniencia de estas reuniones.
No
Ha logrado despertar el interes de
los participantes.
Ha sintetizado 10 dicho resaltando
los puntos deacuerdo y desacuerdo.
Tras las dos primeras reuniones, se observa que los
participantes lIegan cada vez mas tarde, que intervie­
nen cada vez menos y que salen enojados por la per­
dida de tiempo.
Sf
Ha expuesto con c1aridad los objeti­
vos de la reunion.
16. La empresa Marble consta en su sede central de tres
departamentos: Produccion, Comercial y Administra­
cion.
EI resto de los asistentes no puede intervenir, ya que
esos asuntos no les conciernen directamente y cuan­
do 10 hacen solo expresan opiniones.
116
b) Explica que defectos se ponen de manifiesto en
elias.
a) lCrees que es necesario este tipo de evaluacion?
tPor que?
b) En tu opinion, les valida esta tecnica para este fin
o cabrfa utilizar otras? lCuales?
c) Si fueses moderador,
tados?
lcomo te tomarfas los resul­
d) Elabora otras cuestiones que creas necesario in­
c1uir para una rnejor evaluacion del director/mode­
rador.
U'ni dad de trabajo
6
[3eselucion de cases practices
ia
Caso [!J
En el Departamento de Logistica de la empresa Produc­
Soluci6n
tos, SA se ha detectado un problema de retraso en la
a) EI director pretendia convocar una reunion de solu­
distribucion que puede ser consecuencia de deficien­
cion de problemas con el objetivo de buscar salidas
cias en la comunicecion entre los jefes de los distintos
a los problemas con la colaboracion del equipo.
almacenes situados en Espana.
Tarnbien pretendia que fuera, al mismo tiernpo, una
EI director del departamento decide convocar una reu­
reunion de trabajo para coordinar funciones y mejo­
nion en la sede central en Zaragoza. Para ella, ordena a
rar procesos.
su seeretaria que envie por fax la siguiente convoceto­
b) EI proceso de orqanizaclon ha presentado los sl­
ria a los 10jefes de elmecen:
guientes defectos:
- En la preparacion:
A la atenci6n de ellla jefe de almacen.
En Zaragoza, a 28 de septiembre de 2006.
Se le convoca a una reunion
'
la sede central de e t
que tendra lugar en
de octubre can el si a empresa el pr6ximo dfa 2
,
IgUlente orden del dfa:
:
;~anteamiento de los problemas
detectados.
usqueda de soluciones.
• Ruegos y preguntas.
• No se han definido clara mente los objetivos de
la reunion.
• No se ha definido el contenido: que problemas
se han detectado y cua' puede ser la causa.
• No se ha efeetuado una convocatoria adecuada.
• No se ha avisado con la suficiente antelacion,
• No especifica la hora de la reunion, ni la hora
prevista de finallzacion (error grave, ya que los
participantes tenian que viajar).
• 1\10 adjunta documentacion de trabajo que los
Los jefes de elmecen, el recibir esta convocatoria, inten­
participantes puedan estudiar para acudir con
tan ponerse en contacto con el director, pero ests de
informacion suficiente con la que trabajar efi­
viaje y la secretaria no sabe de que va la reunion.
cazmente.
EI dia 2 de octubre los participantes lIegan escalonada­
- En el desarrollo:
mente entre las 9 y las 11 de la manana. La reunion co­
• EI comienzo ha side equivocado. Si se quiere
mienza a las 12 horas.
crear un buen c1ima de trabajo, no debe iniciar­
EI director inicia la reunion reeriminando la falta de
se la reunion con una recrirninacion, y menos
puntualidad porque se les habia convocado a las 10ho­
por un problema que no es suyo.
ras. A continuecion solicita que uno a uno expongan su
• No existe un ambiente distendido que facilite la
vision del problema. La primera en intervenir es la jefa
libre exposicion de ideas y de opiniones.
de elmecen de Valladolid, que pide que se especifique
• Los participantes se han centrado en justificar­
cueles son los problemas detectados. EI director se
se y no en la busqueda de soluciones a los pro­
pone nervioso yafirma que hay retrasos en la distribu­
blemas.
cion porque ellos no se toman el suficiente interes en
que los envios salgan y lIeguen a tiempo.
• No se ha obtenido ninqun resultado concreto.
A partir de equi. los participantes intentan justificar su
trabajo y el de los empleados a su cargo.
• Se ha caido en la reunionitis: el fin de esta reu­
nion ha side la convocatoria de otra reunion,
que seguramente sera igual de ineficaz pues no
A las 14 bores, con un ambiente enrarecido, se decide
han centrado sus objetivos ni su contenido.
levantar la sesion y se acuerda una reunion para la se­
mana siguiente con el fin de que los jefes de eimecen
c) La actitud no ha sido correcta porque:
tengan tiempo de preparar las soluciones.
• No ha preparado la reunion.
a) Explica que tipo de reunion pretendia celebrarse.
• No ha estado localizable para solucionar dudas.
b) Analiza el proceso de orqenizecion de la reunion.
• Ha actuado de forma autoritaria durante la reu­
nion y no ha ejercido de moderador.
c) lHa sido correcta la actitud del director antes y du­
rante la reunion?
• No ha side capaz de crear un c1ima de trabajo.
117
Unidad de trabajo 6
1. En la empresa familiar P&P, con 6 tiendas de perfumeria en Madrid, detectan que lasventas han bajado desde la apertura enla
zona de nuevos establecimientos, masmodernos, dedicados a la mismaactividad. Porello, se plantean un cambio de imagen,
tanto en instalaciones como en publicidad.
Don Antonio, el dueno, que ha leido sobre lasventajas del trabajo en equipo, piensa que puede ser conveniente convocar a una
reunion a losempleados para queaporten sugerencias. EI viernes llama atodas lastiendas portelefono vies comunica queel pro­
ximo martes se hara una reunion para dar ideas a las20,30 horas (despues del cierre) en la sucursal de la calle Alberto Aguilera.
EI dia acordado, los 25 convocados acuden a esa tienda. EI encargado les espera V les dice que don Antonio ha alquilado el
salon de una cafeteria cercana para celebrar la reunion Vque el va esta alii. Don Antonio esta enfadado por el retraso Vdecide
comenzar sin mas. Pide a los participantes que aporten soluciones para dar un aire nuevo al negocio. EI mas joven de los
encargados sugiere la conveniencia de cambiar la pintura oscura de las tiendas por una masjuvenil V alegre. Todos den. Don
Antonio, muy serio, interviene: «Ese color es distintivo de nuestras tiendas desde su fundacion», Con cierto menosprecio obli­
ga a los asistentes a que pasen a la siguiente aportacion.
Los participantes hacen cada vez menos sugerencias, va que comprueban que ninguna es bien recibida por el jefe: unas no /e
gustan, otrasson demasiado caras, otras no cuadran con la imagen que el desea...A las23 horas se da la reunion por finaliza­
da Vacuerdan que seaplaza para otro dia,
a)
b)
c)
d)
LQue tipo de reunion es la que se ha intentado Ilevara cabo? LLa convocatoria es adecuada? LComo podria mejorarse?
LQue problemas se han puesto de manifiesto en la orqanizacion?
LLa actituddel propietario/director ante la reunion es la apropiada para los objetivos que se pretendian conseguir?
LCrees que en una proxima reunion se lleqaran a conseguir verdaderas soluciones del problema? LPor que?
Autoevaluacion
1. Explica por que el objeto de toda reunion es alcanzar
soluciones conjuntas a partir de los objetivos de esta,
2. Identifica el tipo 0 tipos de las siguientes reuniones:
a) Del equipo de una empresa de publicidad, para crear
una carnpafia publicitaria.
b) Para mejorar las relaciones interpersonales en un departamento donde sehan deteriorado enel ultimo mes.
c) Para evaluar las tecnicas de trabajo dentro de un de­
partamento e intentar hacerlas maseficaces.
~
3. EI grado de cohesion de los participantes en una reunion
sera mayor si estes pertenecen al mismo departamento.
Indica si la afirrnacion esverdadera 0 falsa Vpor que.
4. EI moderador debe cortar la intervencion de un partici­
pante si esta se alarga mas de 10 previsto. Indica si la afir­
rnacion esverdadera 0 falsa Vpor que.
5. Para que la reunion sea eficaz, el moderador debe:
a) Pedir la lntervencion a aquellos participantes mascua­
lificados 0 mascapaces de exponer el tema.
b) Centrar la discusion Vobservar como los dernas reac­
cionan antesus propuestas.
c) Estimular a los participantes que no han hablado para
que 10 hagan si 10 desean.
d) Resumir los principales puntos de la discusion antes
de pasar al siguiente tema.
6. EI objetivo de la reunion genera/mente coincide con el
tema que se va a tratar en ella. Indica si la afirrnacion es
verdadera 0 falsa Vpor que.
7. Ala hora de planificar una reunion esconveniente:
a) Elegir la hora 10 mascercana posible al final de la jor­
nada laboral para no interferir en el trabajo.
b) Elegir la fecha V hora sequn la disponibilidad de los
participantes.
c) Elegir el despacho del responsable como lugar de reu­
nion para que el equipodetrabajo no pierda el tiempo
en desplazamientos.
d) Contar con un telefono en la sala de reunion para que
los participantes puedan estar localizados si surgen
problemas en su departamento.
e) Elegir un lugar tranquilo V que permita a los participantes sentirse cornodos durante el desarrollo de la
reunion.
8. Explica por queuna reunion es maseficaz cuando los par­
ticipantes disponen de la convocatoria con antelacion,
9. Sefiala los elementos basicos para el desarrollo eficaz de
una reunion:
a) EI nurnero de asistentes: cuantos mas participantes
masposibilidades de obtenermejores resultados.
b) La no intervencion del moderador en la discusion, aun
cuando alqim participante se desvie del tema.
c) La cohesion del grupo.
d) La presentacion clara de los temas que sevan a tratar
via exposicion de la metodologia de trabajo.
10. La reunion finaliza cuando se levanta la sesion, Indica si la
afirrnacion esverdadera
Al [mal dellibro encontraras las soluciones de la autoevaluacion, Comprueba si has conleslado
correctamente, Si no ha sido asf, no Ie preocupes; revisa la unidad y vuelve a intentarlo,
118
0
falsa Vpor que.
M UNDO L
ABORAL
A continuaei6n, te ofreeemos un resumen del acta de una reuni6n que hemos obtenido de la pagina web de la Asociaei6n
Espanola de Ensefianza Tecnico Profesional (AEDETP), http://www.aedetp.net.
Reflexiona
1. Tras la leetura, responde a las siguientes euestiones: a) l,Quetipo de reunion se mantuvo? b) l,CuMes crees que
eran los objetivos de la reunion? c) l,CuM fue el orden del dia? d) l,Era neeesaria 0 podia haberse utilizado otro
medio? e) l,Llegaron a aeuerdos?
nred
Por medio de los buseadores es posible eneontrar en Internet numerosos doeumentos sobre reuniones eelebradas en
diferentes estamentos: polfticos, empresariales, edueativos... Rastrea la red y analiza algunos ejemplos de informes!
aetas de reuniones y explica si realmente su celebracion respondia a una verdadera neeesidad 0 a otros motivos.
119
Mot·ivaci·on laboral
A pesar de las diferencias que existen entre todos nosotros, dentro del entomo de trabajo nos manifesta­
mos de forma similar. Esto hace pensar que hay necesidades y actitudes que inciden, de manera parecida,
en casi todos.
Si esta incidencia es positiva, las personas estamos motivadas y hacemos las cosas con interes y, en
consecuencia, mejor.
Por tanto, para comprender por que trabajamos debemos conocer:
• Cuales son nuestras necesidades.
• Como se cubren.
• Que es 10 que nos motiva.
Una vez sepamos como funciona la motivacion en el trabajo, podremos aprender el modo de motivar a
otras personas y aplicar las diferentes tecnicas de motivacion laboral.
Las unidades de trabajo de este bloque son...
lIT 7. La motivacion en el trabajo
UT 8. Tecnicas de motivacion laboral
La rn.otivaci6n
en el trabajo
i Cuales son las razones que nos impulsan a buscar trabajo? i Por que
queremos mejoraren los estudios, en el mercado laboral... ?
Trabajamos para cubrir una serie de necesidades, icudles son? iSon
las mismas para todas las personas?
La respuesta a estas y otras preguntas similares tiene que ver con las
necesidadesy los objetivos que cada uno de nosotrosse plantea y que
conformannuestras motivaciones.
En esta unidad vamos a conocer cudles son los principales motivos,
fines y necesidadesde las personas y las teorias que los explican. Ello
permitird modificar los aspectos negativos y lograr una mayor satis­
faccion en el desarrollo del trabajo.
Para•••
• Definir la motivaci6n en el trabajo y analizar los principales motivos,
fines y necesidades de las personas can el fin de comprender la impor­
tan cia de la motivaci6n laboral.
• Valorar la repercusion de la motivaci6n en el entomo laboral y, asi,
tratar de favorecerla.
Vamos a seguir
este plan:
1. La motivaci6n laboral
2. Principales teorias sabre la
motivaci6n laboral
• Identificar las principales teorias de la motivaci6n can el fin de diferen­
ciarlas y analizar el comportamiento de las personas en el ambito laboral.
• Valorar la aplicaci6n de las teorias de la motivaci6n can el fin de sol­
ventar la problematica causada par la falta de motivaci6n e interes en el
trabajo y, asi, lograr una mayor satisfacci6n en el entomo lab oral.
123
Unidad de trabajo 7
1.2. Necesidades y fmes de los individuos
I
i .. ·
I
J1IDrE
Escala de valores. Jerarquia
de los valores que dirigen la
acci6n y condicionan las aspi­
raciones de un individuo.
Necesidad.
• Impulso que hace que las
causas lleven a un determi­
nado fin.
• Todo aquello a 10 que es im­
posible resistirse.
• Carencia de las cosas nece­
sarias para subsistir.
Tipos de necesidades:
Los objetivos 0 fines de las personas son muy diversos, ya que depen­
den tanto de la situaci6n puntual como de la escala de valores de cada
individuo.
EJEMPLO
Veamos cuales son las diferencias entre dos individuos que no parten de las mis­
mas necesidades:
a) Para una persona el trabajo sera un fin en sf mismo y volcara sus energfas en
efectuarlo de la mejor forma posible para progresar en el. La necesidad que
impulsa sus motivaciones es la de progresar en el trabajo.
b) Para otra persona, el trabajo sera un medio que Ie permita conseguir los re­
cursos suficientes para Ilevar una vida digna. Esta persona tarnbien volcara
sus energfas en desarrollar sus tareas 10 mejor posible, pero sin dar prioridad
a la prornocion profesional. La necesidad que Ie impulsa es la de conseguir
recursos econornicos para desarrollar su vida con dignidad.
• Individuales
- Fisiol6gicas. Tienen que
ver con la supervivencia
de los individuos.
- Psiquicas. Tienen que ver
con el equilibrio emocio­
nal de los individuos.
Acciones
• Sociales
- Cotectivas. Siendo indivi­
duales, se cubren social­
mente (transporte...).
- Publicus. Se generan de la
vida en comunidad (nor­
mas...).
Las necesidades son ilimitadas
y los recursos, escasos. Por
tanto, los individuos deben
priorizar sus necesidades con
el fin de decidir d6nde hay que
aplicar primero los recursos
disponibles y cuales de ellos.
Fines
Necesidades
Nuevas
Logros
Sin logros
Satisfacci6n
Frustraci6n
En la medida en que cubran sus necesidades, las personas se plantearan
o no otros fines: cuando queda cubierta una, se nos presenta una nueva,
y cuando conseguimos cumplir un fin, una meta, aparece otro.
Las necesidades y los fines estan muy ligados. De ellos dependen las ac­
ciones que ponga en marcha un individuo, acciones que Ie pueden lIevar
al exito (consecuci6n dellogro y satisfacci6n de la necesidad) 0 al fracaso
(que viene determinado por la insatisfacci6n).
Las necesidades de los individuos relacionadas con el ambito laboral gi­
ran en torno a tres ejes fundamentales:
lnsereion social
Equilibrio emocional
Desarrollo personal
~estado de animo del tra­
Para trabajar existen muchas motivaciones
ya que, en su desarrollo, los individuos cumplen
bajador tiene mas relacion
y con el trabajo se pretende lograr muchos
el fin primordial de insertarse activamente en la
con el clima laboral que con
fines. Pero, al contrario de 10 que en un
sociedad. Por otra parte, proporciona los recursos
las condiciones fisicas en
principio pudiera parecer, el dinero no es
necesarios para una vida digna e independiente.
que se realiza el trabajo.
una de las motivaciones mas importantes.
EI trabajo es una parte esencial de la vida humanJ
Las necesidades de los individuos son muy variadas. Los individuos deben priorizarlas y, en cada
momento, elegir que necesidad desean cubrir y, por tanto, cuales son sus fines.
La forma en que los individuos pretenden satisfacer sus necesidades y cubrir sus objetivos es muy perso­
nal: 10 que para un individuo es positivo, para otro puede ser negativo.
126
Urtidad de trabajo
7
F actores que favorecen la motivacion
cada persona las motivaciones son distintas V los fines que se plan­
SCfl particulares. A pesar de que nos movemos en el terreno de 10
- ivo, debemos exponer una serie de factores motivacionales univer­
aceptados por todos los expertos en relaciones laborales,
ri.ITE
La actividad economica tiene
como objetivo atender a las
necesidades de los individuos
de una sociedad.
Esta actividad se lleva a cabo
par media de empresas que
producen bienes y prestan ser­
vicios.
Los trabajadores que desarro­
llan su profesion en las em­
presas participan activamente
en la generacion de bienes y
prestacion de servicios que
cubren sus propias necesida­
des y las de los dernas.
factores, sobre los que se debera incidir cuando se planteen las tee­
de rnotivacion, son de dos tipos, sequn el psicolcqo norteamerica­
Frederick Herzberg:
Factores ambientales. Dependen del c1ima laboral V del ambiente en
que se desarrolle el trabajo.
Son facto res de rnotivacion negativos, va que, en la mavoria de los
casos, su presencia apenas causa satisfaccion, aunque su ausencia
orovoca un alto grade de lnsatisfaccion.
Los mas importantes son: la orqanizacion jerarquica de la empresa, el
estilo de liderazgo, las condiciones de trabajo, el salario, la relacion
con los comparieros, la intimidad, la categoria del puesto de trabajo V
las condiciones de seguridad.
Factores motivadores. Dependen del desarrollo del trabajo propia­
mente dicho.
Son factores de rnotivacion positivos, va que su incidencia genera un
alto grade de satisfaccion.
Los mas significativos son: exito V prestigio profesional, reconoci­ miento, perfeccion de la tarea, grade de responsabilidad V promocion
profesional.
>n
escala de satisfacci6n-insatisfacci6n que F. Herzberg publico en 1968 indica como funcionan los factores
descritos en el ambito laboral.
L..B
elva.
Escala de satisfacci6n-insatisfacci6n de F.
H~rzberg
ac­
var
aso
'---;*:::::::~==':::::::j Perf~cci6n d~ la tarea
gi-
;1::::::::::;------:1;...:
..; Grado de responsabilidad
:..._ _.:.-_....:.-._~*::;--....l
Organizati6n jerarqulca ,­
'de la empresa i
, Estilo de liderazqo
Prornocion profesional :
.
C
•Condiciones de traba]o I
.Salario
,-1---­
Helaclones con los compafieros]
:Intimidad
I
Categoria profesional !
Conditiones de sequridad I
n
s
50
40
30
20
% de grade de insatisfacci6n
0­
10
0
Valor
neutro
10
20
30
40
50
% de grado de satisfacci6n
AI analizar la escala vemos la importancia que estos factores tienen en el entorno laboral: se debe incidir
en una doble direccion que genere satisfaccion V, a la vez, elimine la insatisfaccion 0, 10 que es 10 mismo,
que se aleje de la frustraci6n laboral, que es el peor enemigo de los trabajadores V, por tanto, de la em­
presa en que desarrollan su profesion,
127
Unidod de trabajo 7
CASO PRACTICO
&
En el taller de reperecion de maquinaria industrial Arregla, SA las condiciones de
trabajo son duras y el trabajo es fatigoso, ya que el nivel de ruido existente es
bastante alto y el olor a grasa y aceite resulta muy desagradable.
EI dueiio de la empresa, que ejerce las funciones de jefe, tiene un cerecter muy
dominante y no admite ningun tipo de sugerencia sobre la orqenizecion del tra­
bajo. Sin embargo, cuando el trabajo ests bien hecho, felicita efusivamente a sus
empleados.
Los salarios esten en el nivel mas bajo del convenio colectivo del sector.
Las posibilidades de ascenso apenas existen, ya que la hija del dueiio este estu­
diando un cicio superior de iormecion profesional para hacerse cargo, en un fu­
turo proximo, del negocio familiar.
a) [Como sera el nivel de setisieccion
0
insetisieccion de los trabajadores?
b) i.Cuales son los factores que determinan ese nivel de setistscclon?
Soluci6n
a) EI nivel de satisfaccion entre los trabajadores de esta empresa sera rnuv bajo
V, adernas, el nivel de insatisfaccion sera bastante alto. Para determinar estos
niveles analizaremos, en el punta b), la presencia de los facto res de la rnoti­
vacion de Herzberg.
b) Factores que determinan el nivel de satisfaccion:
- Factores ambientales: la orqanizacion [erarquica del trabajo, el estilo de Ii­
derazgo, las condiciones de trabajo V el salario son inapropiados V, por
tanto, generan insatisfaccion en el trabajador.
- Factores motivadores: solo estan presentes can suficiente entidad el reco­
nacimiento V la perfeccion de la tarea. Cuando el trabajo esta bien hecho,
el jefe felicita efusivamente a sus empleados. Pero no compensa la insatis­
faccion derivada de los factores ambientales.
Ejerc:ic:ios
1. Busca en el diccionario los terrninos motivo V motivaci6n V sefiala sus diferencias.
2. Ordenalos grupos de motivaciones sequn el criterio de importancia que tienen parati.
3. Explica la diferencia que existe entre fines V necesidades.
4. Piensa en las razones que te han impulsado a cursar este ciclo formativo V escribe,
por orden de importancia, los tres motivos principales que tuviste para decidirte.
5. Indica que diferencias crees que hay entre las motivaciones que pueden tener es­
tas tres personas para comenzar un proceso de busqueda de empleo:
a) Una licenciada que trabaja como administrativa en una empresa.
b) Un joven que vive con sus padres V acaba de terminar el cicio superior de edu­
cador infantil.
c) Un inmigrante recien Ilegado al pais.
6. Fijate en la solucion del caso practice 2 e indica como deberian modificarse, para
equilibrar la escala de insatisfaccion-satisfaccion, los siguientes factores:
a) EI estilo de liderazgo.
b) Las condiciones de trabajo.
c) EI grado de responsabilidad.
d) Las posibilidades de prornocion profesional.
128
Unidad de trabajo
7
Principales teorias sobre la motivacirin laboral
rnotivacion que lIeva a los individuos a efectuar cualquier tipo de ac­
- : depende de sus necesidades V de sus fines. Los teoricos de las rela­
s laborales han insistido en buscar aquellos factores que realmente
en marcha el mecanisme motivacional.
un primer momento se centraron en analizar las causas de la moti­
., n propiamente dicha, es decir, las necesidades. Los autores mas
oortantes de este campo son: Maslow, que desarrollo la teoria de la
imide de las necesidades, V Herzberg, que enuncio la escala de insa­
cci6n-satisfacci6n que hemos visto.
un momento posterior el trabajo giro en torno al conocimiento de
'aimO se generan las motivaciones. Los autores mas importantes son:
Vroom, que desarrollo la teoria de las expectativas; Locke, que enuncio la
feOria de la motivaci6n por ellogro de objetivos (tarnbien lIamada de las
finalidades), V Adams, que planteo la teoria de la equidad.
51 queremos saber como se debe actuar para corregir estados de insa­
tisfaccion V huir del fracaso, tendremos que conocer la raiz real de la
frustracion (resultado de la desmotivacion). Para ello, vamos a analizar
iaS teorfas citadas.
2.1. Teorias de contenido: la pirsimidc de las necesidades
Las teorias que analizan las causas de la rnotivacion se lIaman teorias de
contenido, ve que inciden en el contenido real de los factores rnotivacio­
nales. Como va hemos dicho, la mas importante es la pirarnide de las ne­
cesidades de Maslow, psicoloqo norteamerica no.
NECESIDADES
Este autor afirrno en 1963 que las necesidades de los individuos estan
jerarquizadas en una piramlde de 5 niveles: hasta que las necesidades
de un nivel no estan satisfechas, no se presentan las del siguiente, V aSI
sucesivamente.
Los niveles de necesidades que establecio son:
Ii..
..
>
Nivel
1
Necesidades
Fisiol6gicas
Ejemplos generales
Ejemplos laborales
Hambre, sed, proteccion contra las incle­
mencias del tiempo.
Sueldo.
2. De seguridad
2
De seguridad
Proteccion contra
cualquier riesgo.
Estabilidad en el empleo,
seguridad social, salud
laboral.
3
Sociales
Pertenencia efectiva
a grupos.
Participacion efectiva en
los equipos de trabajo,
afiliacion sindical.
4
De estima
Confianza en uno rnismo y respeto de los
dernas,
Situacion jerarquica den­
tro de la orqanizacion de
la empresa.
5
De
autorrealizaci6n
Alto desarrollo de todas las capacidades.
Exito profesional, placer
del trabajo bien hecho.
a
Ii ....
._
__.,FisioI6gicas
129
Unidad de trabaje
7
Condicionantes y jerarquia de necesidades
Para motivar a un individuo se debe conocer a que nivel de la pin1mide
pertenecen sus ultirnas necesidades cubiertas y presentarle incen .
que cubran las inmediatamente siguientes, ya que, sequn Maslow, se
dan cuatro condicionantes respecto a las necesidades:
Condicionante 2
Condicionante 1
r Las necesidades se ha-
r-­
I
I cen mas patentes cuanto
I
menos cubiertas estan.
Por regia general, no se
plantean las necesidades
superiores hasta que no
estan cubiertas las infe­
riores.
Condicionante 4
Condicionante 3
~
I
Cuando un individuo re­
nuncia a lIegar a niveles
superiores de la plrarni­
de de las necesidades,
dedica mayor esfuerzo
a cubrir las necesidades
de niveles mas bajos,
Los individuos que tie­
nen completamente cu­
biertas las necesidades
de un nivel desean con
fuerza cubrir necesidades
de niveles superiores.
EJEMPLO
Teorfa de las necesidades
aprendidas
McClelland (psicologo nortea­
mericano) enuncio esta teoria,
25 afios despues de Maslow.
Para este autor las necesidades
se agrupan en tomo a cuatro
ejes:
• Consecuci6n de resultados
Seria igual de absurdo intentar motivar a una persona a traves de generarle COil­
fianza en sf mismo (nivel 4) si no tiene una casa donde vivir (nivel l), que preten­
der motivar a otra persona que ejerce una funcion directiva de gran prestigio (ni­
vel 5) con un pequeno aumento de sueldo (niveI1).
Para motivar a la primera persona se Ie ofreceria un empleo con el que pudiera
obtener un salario dig no (nivel 1), y a la segunda se la podria motivar ofrecisn­
dole notoriedad publica (nivel 5).
Se ha demostrado que la aplicaci6n de la plrarnide no es exacta y que las
necesidades de algunos niveles se intercalan con necesidades de otros.
dependiendo de la personalidad y las circunstancias de los individuos.
No obstante, la teoria de Maslow es generalmente aceptada.
• Afiliacion
• Competencia
• Poder
Estos ejes se jerarquizaran se­
gun los modelos que el indi­
viduo haya tenido en la ni­
fiez, fundamentalmente en la
familia y en la escuela.
EJEMPLO
Es normal que una persona con espfritu aventurero busque satisfacer las necesi­
dades sociales antes que las de seguridad, y que una persona con gran afan de
notoriedad social pueda renunciar a algunas necesidades de seguridad y fisiol6­
gicas, con tal de pertenecer a muchos grupos.
Hemos revisado las teorias de contenido mas importantes y analizado las
necesidades que ponen en marcha los factores motivacionales, que no
son los mismos para todas las personas y situaciones.
Sin embargo, constatamos que sf existe una jerarqula objetiva, que orde­
na dichos factores.
Es el momenta de trasladar al ambito laboral la jerarquia de las necesi­
dades. Para ello podemos definir, de forma general (con 10 que tiene de
inexacto tratar temas de un alto grade de subje­
tividadl, una jerarqula de las necesidades en
el desarrollo de la vida laboral.
Exito
Promoci6n
profesional
Jerarqufa de necesidade;l
en el ambito laboral
Salario digno
130
Empleo estable
y segura
Pertenencia a
la empresa
profesional
, 7
Unidad de trabajo
CASO PRACTICO
tde
IfIOS
se
II
En la empresa Jardines Floridos, SA trabajan varias per­
sonas que se encuentran en la siguiente situecion:
• Luis, peon del invernadero, con contrato temporal.
Acaba de lIegar a la ciudad, donde no conoce a nadie.
• Marfa Rosa, especialfsta en la ornementecion floral,
con veintitres enos de experiencia. Ha ganado varios
concursos profesionales.
• Juana, dependienta de la floristerfa, con contrato in­
definido. Ha conseguido unos ahorros y quiere com­
prarse una casa.
I­
7
• Antonio, tecnico de jardinerfa, que /leva 15 enos en la
empresa sin ascender. Se este planteando abrir su
propio negocio.
Rosendo Matilla, director y duetio de la empresa, ha
notado que sus trabajadores esten un poco desmoti­
vados y quiere saber en que nivel de la piremide es­
tan cubiertas las necesidades y sobre cue! debe incidir
para motivar/es y trasladar esta motlvecion al ambito
laboral.
Debes ayudar/e.
S
n
Soluci6n
s
Las medidas que deberia tomar Rosendo para motivar a sus trabajadores, despues de ver las necesidades y finalida­
des de estes. son las siguientes:
• Luis: contrato indefinido.
• Juana: ascenso a encargada de la floristerfa.
• Antonio: socio de la empresa.
• lVIarfa Rosa: registrar su firma como marca de disefio y participaci6n en beneficios.
Trabajador
NiveJ para satisfacer
NiveJ satisfecho
Ambito JaboraJ
Luis
Fisiol6gico
Seguridad
Contrato definitivo
Juana
Seguridad
Pertenencia a la empresa
Promoci6n profesional
Antonio
De estima
Autorrealizaci6n
Exito profesional
Maria Rosa
De estima
Autorrealizaci6n
Exito profesional
Ejereieios
7. Explica lascaracterfsticas fundamentales de lasteorfas de contenido.
8. Los parses, igual que laspersonas, estan en distintos niveles de la piramide de necesidades de Maslow.
- Explica, desde tu punta devista, lasrazones que lIevan a las siguientes afirmaciones:
a) Los pafses mas pobres del planeta estan en el nivell en la[erarqula de lasnecesidades.
as
10
b) Los parses en vias de desarrollo, con un sistema econornico que genera grandes desigualdades sociales y econo­
micas, estan en el nivel2 de la pirarnide de lasnecesidades.
c) Los parses desarrollados que no son grandes potencias estan en el nivel4.
e-
d) Las grandes potencias estan en el nivel5.
9. Investiga los siguientes parses: Afganistan, Brasil, Canada, EE.UU., Indonesia, Italia, Japon, Sierra Leona.
- Indica con cual deloscasos mencionados en el ejercicio anterior puedes relacionar cada uno de ellos.
- Anade dos ejemplos mas para cada uno de los casos mencionados en el ejercicio anterior.
•
10. Las personas quese han educado en un ambiente social de clase media-bela se plantean, en un principle, la finalidad de
cubrir necesidades de los niveles 2 y 3, y los individuos quese han desarrollado en un ambito social de c1ase media-alta
tienen como finalidad cubrir necesidades de los niveles 4 y 5.
a) LCrees queescierta esta afirrnacion?
b) Tanto si tu respuesta esafirmativa, comosi no 10 es, razona la respuesta desde 10 quehas aprendido en esta unidad de
trabajo.
131
Unidad de trabajo
7
2.2. Teorias de los procesos
• Expectativa. Posibilidad,
mas a menos cercana a pro­
bable, de conseguir alga que
se desea.
• Rendimiento. Producto, uti­
lidad que se consigue can
un esfuerzo.
• Recompensa. Remuneraci6n
que se obtiene par un servi­
cia a un trabajo.
En este apartado analizaremos las teorias de los procesos que estudian el
proceso de motlvacion: como se motivan las personas. Veamos las mas
importantes.
Teoria de las expectativas
Desarrollada por el economista norteamerica no V. H. Vroom en 1964.
Plantea que el esfuerzo que esta dispuesto a efectuar un individuo para
conseguir un objetivo es directamente proporcional a las posibilidades
que cree tener de conseguirlo. Es decir, el grade de rnotlvaclon de una
persona depende de sus expectativas sobre el objetivo. Por tanto, cuanto
mayor es el rendimiento esperado, mayor es el esfuerzo efectuado.
En el ambito laboral, sequn esta teorla, el trabajador esta mas motivado
cuando espera conseguir mayores rendimientos y, por tanto, mayores
recompensas. Y esta menos motivado cuando comprueba que la recom­
pensa obtenida no es acorde con el rendimiento y el esfuerzo.
Motivaci6n
Motivaci6n
Rendimiento
Recompensa
Esfuerzo
Esfuerzo
No recompensa
No rendimiento
Desmotivaci6n
Desmotivaci6n
EI proceso motivador se da en dos momentos distintos: primero, en el de
comprobar el rendimiento y, despues, en el de recibir la recompensa. Si
falla uno de los dos, la rnotivacion se habra convertido en desrnotlvaclen,
con las consecuencias negativas que acarrea la insatisfaccion laboral.
EI grade de motlvaclon que se consiga depende directamente del grade
de cumplimiento de las expectativas, sequn:
• EI valor del rendimiento que se obtenga con relacion al esfuerzo.
• EI valor de la recompensa que se obtenga con relacion al rendimiento y
al esfuerzo.
CASO PRACTICO
II
Luis eiectue un esfuerzo considerable en el estu­
dio de la lengua inglesa. De pronto, se da cuenta
de que entiende las letras de algunas de las can­
ciones de su grupo favorito y, por tanto, se ale­
gra y piensa que eprobere el curso. Pero la ceiiti­
caci6n que obtiene es de suspenso.
Solucion
-
b) EI rendimiento sf guarda relaci6n con el esfuerzo efectua­
do. Por tanto, existe motivaci6n en el primer momento,
pero la recompensa es muy inferior al esfuerzo. Por ello, en
el segundo momenta del proceso motivador, este fallara: la
falta de una recompensa adecuada desrnotivara a Luis.
Desde la teorfa de las expectativas:
a) i.Cuales eran las expectativas de Luis?
b) i.EI rendimiento y la recompensa obtenidos
guardan relaci6n con el esfuerzo realizado?
132
a) Las expectativas de Luis son:
• Respecto del rendimiento: comprender la lengua inglesa.
• Respecto de la recompensa: aprobar el curso.
Unidad de trabajo 7
Teoria de la motivacion por ellogro de objetivos
Enunciada en 1968 por Edwin Locke, profesor de direccion de empresas
en EE.UU. Tarnbien se denomina teoria de la finalidad 0 del estableci­
miento de metas. Sequn este autor, los individuos se plantean, de forma
:otalmente consciente y voluntaria, las metas sucesivas que desean al­
canzar para el logro de un objetivo final. Cuanto mas alto sea el nivel de
este, mayor sera el grade de rnotivaeion del individuo.
Motivaci6n
Motivaci6n
La motivacion del individuo sube a medida que supera las metas parcia­
les que se fijo en un primer momento. Esta, al seguir actuando y esfor­
zandose el individuo, Ilega al maximo allograr el objetivo final.
En el ambito laboral podemos decir que, para motivar a los trabajadores
al aplicar las premisas de Locke, se debe tener en cuenta que:
• Los trabajadores fijan sus propias metas de forma voluntaria. Por ello
se debera propiciar su participacion en la definicion de objetivos.
• Las metas deben estar escalonadas en su importancia y dificultad para
que se cubran paulatinamente.
• Un trabajador que no logra el objetivo, si este es unico, tendra un gran
nivel de insatisfaccion. Pero su insatisfaccion sera mucho menor si ha
superado varias metas parciales, aunque no logre el objetivo final.
Ide
.S
oy
• Ellogro de cada objetivo (meta) debe estar ligado a un sistema claro de
recompensas.
Por tanto, el proceso motivador basado en la teoria de Locke consiste en
establecer distintas metas parciales que nos acerquen al objetivo final.
Los trabajadores deben participar en el establecimiento de las metas
y del objetivo. Adernas, debe establecerse un sistema retributivo, claro y
transparente, que recompense el esfuerzo efectuado para alcanzar cada
una de las metas parciales, as! como la consecucion del objetivo final.
CASO PRACTICO
B
En los equipos de iutoot profesional de la primera divi­
sion de la liga espanola se establece una serie de primas
(recompensas) que corresponden a distintas metas.
sa .
Ja­
to.
en
la
Asi, hay una prima por cada partido ganado, por el nu­
mero de puntos conseguido y una prima especial por
ellogro del campeonato (0 por el objetivo final que el
club espere conseguir, sequn sus expectativas y sus
posibilidedes}.
Indica si hay relecion entre el establecimiento de es­
tas primas y la teorfa de la motivaci6n por ellogro de
objetivos de Locke. Si la respuesta es afirmativa, ex­
plica cuel es la relaci6n.
Soluci6n
SI, estan directamente relacionados, puesto que se fija
un objetivo final para cada equipo sequn sus expecta­
tivas (el logro de la liga, la clasificaci6n para una com­
petici6n europea, la permanencia ...), acordandose entre
todos, jugadores y directivos (trabajadores y jefes), la
cuantia de la recompensa.
Por otra parte, tarnbien se establecen objetivos parciales
(metas) que consistiran en ganar los partidos que se vayan
jugando, acordandose una recompensa por cada meta
(prima por victoria), de tal forma que, si se consiguen to­
dos los objetivos parciales, se alcanzara el objetivo final.
133
Teorla de la equidad
• Equidad. Igualdad, justicia,
imparcialidad.
• Inequidad. Desigualdad, in­
justicia, parcialidad.
Formulada por el psicoloqo norteamerica no G. Adams en 1962. Se basa
en el principio de la comparaci6n social: todo individuo tiende a com­
parar los esfuerzos que efsctua y las recompensas que obtiene COlI
los esfuerzos que efectuan y las recompensas que obtienen los dernas,
EI resultado de esta comparaci6n puede presentarse de tres formas
distintas:
Inequidad negativa
Equidad
r-;;-e la comparaci6n sale un resultado justo,
I recompensas son acordes con los esfuerzos.
la~
I
e
~
I
La situaci6n de equidad es motivadora, todas las
personas se sienten bien tratadas y, por tanto,
motivadas si perciben que la recompensa que
obtienen por su esfuerzo es justa y esta en conso­
nancia con 10 que obtiene otro individuo en la
misma situaci6n.
la comparaci6n se obtie­
ne un resultado injusto que
favorece a los dernas: las
recompensas del individuo
son menores, con el mismo
rendimiento.
Inequidad positiva
De la comparaci6n se obtie­
ne un resultado injusto pe­
ro favorable al individuo:
sus recompensas son ma­
yores que las de los demas,
La situaci6n de inequidad no es motivadora en ninguno
de los dos casos, ya que la percepci6n de la injusticia y el
favoritismo no motiva al beneficia rio, que tiende a sentirse
avergonzado 0 envalentonado frente a sus iguales, y mucho
menos al «perjudicado», que pensara: «que se esfuerce el
otro, que para eso recibe mejores recompenses».
Las situaciones de equidad e inequidad tienen, en cualquier caso, un alto grade de subjetivisrno (10 que es
justa para unos puede no serlo para otros) y, por tanto, es necesario que en el ambito laboral se controlen
algunos comportamientos para reconocer el sentimiento de inequidad de alqun trabajador. EI trabajador
que se siente perjudicado por una situaci6n de inequidad responde:
• Exigiendo un aumento de la retribuci6n.
• Disminuyendo, voluntariamente, el rendimiento.
• Revalorizando su tarea (su recompensa es menor, perc su tarea es mucho mas importante).
• Desprestigiando las tareas de los demas,
• Cambiando la referencia y cornparandose con otros que esten. como mucho, en su mismo nivel y cir­
cunstancias.
• Aumentando el absentismo.
• Solicitando un cambio de trabajo.
134
Unidad de trabajo
7
EI sentimiento de estar en una situaci6n de inequidad, edemas de ge­
nerar insatlsfacclon y frustracion, genera envidias y rencillas que enrare­
cen y perjudican el clima laboral. Por tanto, el responsable de Recursos
Humanos de la empresa debe estar muy atento para solventar estas
situaciones.
Como estamos frente a una sensaci6n subjetiva que pueden tener los in­
dividuos, para eliminar el problema de la inequidad, los sistemas de re­
compensas deben ser absolutamente transparentes y objetivos. Es fun­
damental, por tanto, conseguir que los trabajadores perciban que la
situaci6n es de equidad.
No hay nada que desmotive mas a un trabajador diligente y productivo
que percibir que un cornpanero ineficaz y «pasota» recibe mayores re­
compensas que el.
CASO pRACTICO
a
Jacinto, Luisa, Marfa y Belarmino son tecnicos de manteni­
Soluci6n
miento de la empresa Mantene, SA. Los cuatro tienen la mis­
a) EI resto del equipo reaccionara mal, ya que se
ma antigiiedad y la misma cepecitecion profesional.
sentira injustamente tratado en una situacion
Jacinto es muy eficiente. Luisa desarrolla un trabajo de gran
de inequidad manifiesta: el que menos se es­
calidad. Marfa es muy creativa y siempre se Ie ocurren bue­
fuerza recibe la recompensa mayor.
nas soluciones para los temas mas complejos. Belarmino
Por tanto, disminuiran su rendimiento y, pro­
cumpIe con su tarea con desgana y porque se ve forzado por
bablemente, alguno de ellos, 0 los tres, bus­
sus compeiieros. Forman un buen equipo, en el que desen­
caran un cambio de trabajo.
tona Belarmino.
£1 senor Garcia, jefe del equipo, se ha jubilado. La direccion
propone a Belarmino como nuevo jefe, ya que es el de mas
edad de los cuatro.
b) La decision de la direccion ha side un desastre,
ya que no ha controlado objetivamente la si­
tuacion real del equipo, y ha actuado a la ligera.
a) "Como reeccionere el resto del equipo?
b) "La decision de la direccion ha sido acertada?"Por que?
Con este tipo de actitud 10 mas normal es pro­
piciar una situacion de inequidad y, por ello,
de desrnotivacion.
11. Explica la diferencia que existe entre necesidades,expectativas y fines.
12. Analiza las diferentes teorias de los procesos que hemos expuesto y completa el cuadro.
Teorfa
=s
.
Caracterfsticas
principales
lQue produce
lQue produce
motivecion?
desmotivecion?
De las expectativas
n
De la mativaci6n par ellagro de abjetivas
De la equidad
13. lQue hace, sequn Vroom, que un individuo se
esfuerce en su trabajo?
r-
14. En la actualidad, cada vez se utiliza mas el siste­
ma de retribucion variable, es decir, retribuir de
. acuerdo con los resultados obtenidos.
15. La direccion de una empresa ha establecido un objetivo final
que tiene muy pocas posibilidades de cumplirse. Ademas, las
metas y las correspondientes recompensas no son claras, ya
que la direccion las modifica sequn sean sus intereses en cada
momento .
a) lQue teoria debes aplicar para diagnosticar esta situacion?
-
lPiensas que esta politics empresarial tiene
algo que ver con 10 que has estudiado en
esta unidad? Razona tu respuesta.
b) lComo reaccionaran los trabajadores?
c) lQue deberfa hacer la direccion para solucionar el problema?
135
Unidad de trabajo
7
Resumen.
LA MOTIVACION EN EL TRABAJO
I
1
1
La motivaci6n laboral
I
Principales teorias sobre la motivaci6n laboral
I
lQue es la motivaci6n laboral?
I
De contenido
I
De proceso
• La motivacion es aquello que impulsa a los indivi­
duos a intentar conseguir, mediante acciones, el
logro de alqun objetivo; es decir, a alcanzar rnetas,
ya sean personales 0 del grupo.
Piramide de
las necesidades
Principales motivos
I
• De poder
las principales son
• Economlcos
I
• Trascendentes
• Sociales
• Fisioloqlcas
• Cientlfico-tecnlcos
• De seguridad
• Culturales y artfsticos
• Sociales
I
relacionados con las
• De estima
• Autorrealizacion
I
Necesidades y fines de los individuos
i
Teoria de las expectativas
I
EI grado de motlvacion depende di­
reetamente del grado de cumplimien­
to de las expectativas.
y con los
Factores que favorecen la motivaci6n
I
que pueden ser
Un gran objetivo final se escalona en metas
sucesivas para aumentar la rnotivacion a
medida que se van cumpliendo.
I
136
Teoria dellogro de objetivos
Ambientales
Motivadores
Aquellos que dependen
del c1ima laboral y el
ambiente en que se
realiza el trabajo.
Aquellos que dependen
de las realizaciones del
trabajo propiamente di­
chas.
Teoria de la equidad
Las situaciones justas, de equidad, son motivadoras.
Las situaciones de inequidad son desmotivadoras.
Unidad de trabajo
7
Actividades
Cuestiones
1. LDe que depende la rnotivacion laboral?
2. LQue diferencia existe entre la rnotivacion laboral y la
motivacion para realizar otras acciones?
3. Ordena, por su grade de importancia, los seis grupos
de motivos basicos que puede tener una persona para
encontrar un puesto detrabajo.
4. Sequn F. Herzberg, los factores que favorecen la moti­
vacion son de dos tipos: ambientales y motivadores.
Explica la diferencia entre ellos.
5. Indica como influyen en la escala de insatisfaccion­
satisfaccion los siguientes factores:
a) Salario bajo.
b) Incumplimientode las normasde seguridad.
c) Un premio por la trayectoria profesional en la em­
presa.
d) Imposibilidad de ascensos.
6. Enumera dos necesidades de cada nivel de la pirarnide
de Maslow que no hayan side mencionadas en esta
unidad.
7. Relaciona los seis grupos de motivos que tienen las
personas con los niveles de necesidades descritos en la
pirarnide de Maslow.
8. LCrees que la educacion recibida por un individuo influ­
ye en las necesidades que se Ie plantean en el ambito
laboral? Razona tu respuesta.
9. Explica por que la rnotivacion es un proceso.
Para practicar
10. Hocio esta cursando estudios de hostelerfa y turismo, y
tarnbien de frances. Durante el verano Ie proponen tra­
bajar, haciendo practices, en un hotel de unazona turis­
tica francesa (que ella no conoce), con una beca que Ie
cubre los gastos de viaje, alojamiento y manutencion,
Una de lascosas que mas Ie gustan a Hocio es conocer
lugares y personas nuevas. Determina:
a) Los motivos de Hocio.
b) Sus objetivos.
c) Las acciones que debe emprender.
11. Indica que factores analizarfas para determinarel nivel
de motivacionglobal detu cursoy cuales para determi­
nar tu propio nivel de rnotivacion. Utiliza una escala si­
milar a la de Herberg.
12. Cuando finalices el cicio formativoque estas cursando, te
plantearas la posibilidad de entraren el mercado laboral.
a) LCuales seran tus motivaciones?
b) LQue factores influiran en elias?
c) LDe que dependeran tus expectativas?
d) LCuales seran tus metas parciales?
13. Aquellos trabajadores que desarrollan, durante mucho
tiempo, un puesto de trabajo de un nivel significativa­
mente inferior al de su forrnacion suelen:
• Faltar al trabajo por cualquiermotivo, es decir, tienen
un indicede absentismo muy alto.
• Estar en un proceso permanente de busqueda de un
empleo mas acorde con sus caracteristicas,
• No identificarse con la empresa para la que trabajan.
- Explica las razones de estas actitudes utilizando
los argumentos de la teorfa de lasexpectativas y la
teorfa de la rnotivacion por el logro de objetivos.
14. Ramiro trabaja en una empresa de construccion desde
hace 4 anos, Tiene contrato indefinido y espera un au­
mento de sueldoy un ascenso, ya que su jefe se jubilo
hace tres meses y el ocupo de forma provisional el
puesto. Ramiro tiene la forrnacion necesaria y su com­
portamiento en la empresa ha side satisfactorio en to­
dos los aspectos. Pero la direccion nombra para el
puesto a un sobrino del arquitecto de la empresa. Ra­
miro es destinado de nuevo, con todas las consecuen­
cias, a su antiguo puesto.
- Toma como referencia la teoria de la equidad y de­
termina las posibles actitudes que adoptaria Ramiro.
Para profundizar
15. Ieneis que determinar la escala de satlsfaccion-lnsatis­
faccion de un grupo de alumnos del centro educativo en
el que estudiais, Para ello, debereis hacer 10 siguiente:
a) Formad un grupo de 4 personas. Cada miembro del
grupo debe aportar su respuesta al ejercicio nurne­
ro 6 (paqina 128). Despues de analizarlas todas, pre­
sentad una unica lista de factores.
b) Redactad un cuestionario para que las personas pre­
guntadas tengan que valorar cada uno de los facto­
res entre +50 y -50.
c) Decidid a que grupo de alumnos pasais el cuestio­
nario. Podeis elegir un grupo determinado 0 bien
pasar la encuesta a 20 0 25 alumnos del centro, ele­
gidos al azar.
d) Una vez que ya tenqais los cuestionarios contesta­
dos, calculad la media de valoracion que se Ie asig­
na a cada factor.
e) Con las medias calculadas, debeis dibujar un qrafico
del tipo del de Herzberg.
f) Despues de analizar individualmente el qrafico, de­
sarrollad un debate interne en el grupo y determi­
nad losfactores sobrelos que sedeberfa incidir para
elevarla rnotivacion de los alumnosdel centro.
g) A partir de los datos que habeis obtenido en cada
uno de los grupos de la clase, definid entre todos la
escala de satisfaccion-insatisfaccion del centro don­
de estudiais,
137
Unidad de trabajo
7
~eseluci6n de cases practices
I Caso
00
La empresa de conieccion Mas Moda, SA se creo hace nueve anos con una iebrice y dos tiendas. Desde entonces ha
tenido una gran expansion. En la actualidad tiene dos isbricss y una red comercial compuesta por 15 tiendas tipo A,.
7 tiendas tipo B, y 12 tiendas tipo C.
En las tiendas tipo A (que son propiedad de la empresa), la plantilla es de cuatro trabajadores y un encargado, los traba­
jadores tienen un sueldo fijo y el encargado cobra, edemes de su sueldo, una peaueiie comision por volumen de ventas.
En las tiendas tipo B (situadas en las grandes superficies), los empleados tienen un sueldo fijo y edemes cobran
comisiones sequn el volumen de ventas que eiectuen.
En las tiendas tipo C (en regimen de franquicia), los empleados cobran sueldo fijo y, al final del eiio, reciben una
perticipecion significativa yequitativa de los beneficios generados por la tienda donde trabajan.
Analizadas las ventas del pasado ejercicio, y comparadas con los anteriores, la directiva de Mas Moda, SA observa
que la tendencia comercial es la siguiente:
• Las tiendas tipo A han bajado el nivel de ventas.
• Las tiendas tipo B mantienen los mismos niveles de venta.
• Las tiendas tipo C venden cada vez mas.
- Responde a las siguientes cuestiones:
a) i.Como eete presente la motivecion en cada una de las situaciones comerciales?
b) i.Tiene algo que ver la motivecion con la tendencia comercial que ha detectado la empresa Mas Moda, SA?
c) i.Que medidas deberfa tomar la direccion de la empresa para mejorar el nivel de ventas, es decir, para que la
tendencia comercial fuera favorable en todos los casos?
Soluci6n
a) La rnotlvacion esta presente en las tres situaciones
comerciales de la siguiente forma:
• En las tiendas tipo A (que son propiedad de la em­
presa), existe un proceso motivador en las relacio­
nes de la empresa con el encargado, ya que, por una
parte, cobra una pequefia cornision de las ventas
que se efectuen (rnotivacion economical y, por otra,
es el jefe (rnotlvacion de desarrollo profesional). Los
trabajadores de esas tiendas no tienen ninqun siste­
ma de motivacion.
• En las tiendas tipo B (en las grandes superficies),
hay una rnotivacion economica para todos los em­
pleados, ya que la retribucion de todos ellos depen­
de de la produccion que alcancen.
No tenemos datos para determinar si hay alqun otro
elemento motivador.
• En las tiendas tipo C (en regimen de franquicia), la
motivacion es muy alta, ya que los trabajadores de las
tiendas son sus propios duenos, tienen motivaciones
economicas (ganar dinero), de estima (son capaces
de desarrollar un negocio), de prestigio y exito profe­
sional (dirigen su propio negocio, que va muy bien).
138
b) Mucho. Por supuesto que el rendimiento tiene que
ver con la rnotivacion: los trabajadores motivados
obtendran mas produccion que los trabajadores
no motivados. Vearnoslo:
• En las tiendas donde solo esta motivado el jefe
han bajado las ventas.
• En las tiendas donde el sistema de motivaclon
lIega a todos los trabajadores (grandes alma­
cenes), las ventas se mantienen en los mismos
niveles.
• En las tiendas donde el grade de motivacion es
muy alto (franquicias), las ventas han aumentado.
c) La direccion de Mas Moda, SA debe ria tomar las
siguientes medidas para mejorar la tendencia co­
mercial:
• Aumentar las franquicias, ya que son las que tie­
nen una tendencia mejor.
• Situarse mas en las grandes superficies, ya que
la tendencia es buena.
• Implantar un sistema de comisiones a los traba­
jadores de sus propias tiendas.
Urtidad de trab ajo
=. directorde Personal de la empresa Maderas Duras del Mediterraneo, SA desea conocer el nivel de rnotivacion de sus tra­
:.ajadores. Para ello disefia una encuesta que estes deben contestar. Las preguntas que contiene tratan sobre los salaries, las
condlclones de seguridad, el respeto a la intimidad y el sistema de produccion.
~.
Los temassobre los que pregunta, Ltienen algo que ver con la rnotivacion?
:J'
LSobre que temasdeberfa preguntar?
:1 LComo podrfa utilizar los datosobtenidos de acuerdo con cada una de lasteoriasde la rnotivacion?
Jose Luis Garcia Perez es tecnico superior de laboratorio. Desarrolla, en el hospital «Poca Pupa», un puesto de trabajo de
auxiliar de clfnica.
.Ieva ya tres anosy no ha podido demostrarsus conocimientos en ninqun memento, ni ve clara la posibilidad de efectuar el
traba]o para el que esta preparado.
a) LQue actitud crees que sera la que tornara Jose Luisen un futuro proximo?
b) LQue deberfa hacer la direccion del hospital para motivar a Jose Luis?
c) LQue teoria aplicas a este caso? LPor que?
Ati.toevaluaci6ri
1. Define la rnotivacion. en terrninos laborales.
2. Cita, al menos, tres de los seis grupos de motivos basicos
e indica uno que pertenezca a cada uno de ellos.
3. Cementa, desde la teorfa de las necesidades, la siguiente
afirrnacon; «La compra de una vivienda propia es la mo­
tivacion masimportante».
la de Herzberg, y por que:
a) La relacion con los compafieros.
lIS
b) EI salario.
ie
deras 0 falsas. Justifica por que y corrige las que
sean erroneas,
V F
b) EI principal motive que mueve a las personas
es el economico,
00
c) Las necesidades y losfines son identicos para
todas las personas.
00
d) Sequn Herzberg, los factores de rnotivacion
ambientales suelen sersiempre negativos.
00
e) En la pirarnide de las necesidades de Maslow,
las necesidades sociales ocupan un nivel mas
elevado que lasde estima.
00
00
6. LQue teorfa aplicarfas para valorar la importancia de la
f) La teorfa de las expectativas de Vroom relaciona la rnotivacion con el esfuerzo, las metas
y la recompensa.
desrnotivacion de un trabajador que quiere cambiar de
trabajo porqueel que tiene es de menor nivel que su for­
rnacion?
g) Sequn la teoria de la finalidad, es mejor establecerun unico objetivo final que marcar me­
tas parciales.
00
7. Comenta la frase: «EI logro de los objetivos por parte de
h) La teorfa de la equidad afirma que la justicia
motiva mas a los trabajadores que el favori­
tismo.
00
c) La prornocion del personal.
5. Coloca por ordenjerarquico, sequn la teorfa de las necesi­
dades de Maslow:
a) Ascenso profesional.
b) Comida.
5
9. LEs correcto decirque la consecucion de objetivosmejora
el ambiente de trabajo?
00
t-
L
cia, Lcrees que se motiva de forma positiva siempre, la
mayoria de las veces, 0 nunca? Indica con que teorfa de
la rnotivaclon puedes relacionar esta cuestion,
a) La rnotivacion laboral consiste en marcar un
objetivo a los trabajadores.
I't
IS
8. Cuando un trabajador se ve beneficiado por una injusti­
10. Indica si las siguientes afirmaciones son verda­
4. Sefiala cual de estos factores es motivador, sequn la esca­
IIIe
IS
7
c) Calefaccion,
d) Sentimiento de pertenencia a la empresa.
e) lnscripcion en un club deportivo.
f) Curso de idiomas.
5
cada trabajador no tiene relacion con su salario», La afirrnacion, Les verdadera 0 fa/sa? Justifica tu respuesta.
Al final dellibro encontraras las soluciones de la autoevaluaci6n. Comprueba si has contestado
correctamente. Si no ha sido asf, no te preocupes; revisa la unidad y vuelve a intentarlo.
139
M UNDO L
ABORAL
La IDotiV3cion taboral
esmaeho masqueun aunb.~lltod~SlIeldo
Para realizar correctamente untrabajo,;esesencial te­
ner ilusi6n por hacerlo, El aalario ha sidoel elemento
incentivador par excelencia,pero eldesarrollode la
carrera profesional y 'Ia flexibilizaci6n del horario se
han convertidoen uno de losprincipales reclamos
para los empleados,
LContinua siendo el salario elprincipal estfmulo para
losempleados? El problemaes, segun Manuel GOIlZa­
lez, director del area de f:apital Humano de Ia consul­
tora Mercer Human Resource, que «es un elemento
que si no esta, desmotiva. Perosi esta, es concebido
como 10 normal. Es. ma.s:una fuente de insatisfaecion
que de motivacion». Corbalan'lo explica asf «El sala­
rio es el elementa motivacional par excelencia, EI
dinero es la unidadde intercambio. Pero tiene una
caracterfstica..el sueldo es muy importante cuando
necesitamos el dinero, pero pierde toda su capacidad
incentivadora cuandono 10 necesitamos».
Las motivaciones se distinguen entre motivaciones
intrinsecas y. extnnsecas. Las primeras son las que
dependendeuno mismo. Segun De Mon,«ahora los
profesionales son mas exigentes que antes. EI de­
sarrollo profesional en el entorno laboral surge de
cada uno». Las.mctivaciones extrfrisecas-se estillf~an
desdeelexreriorattavesde·una recompenSa:.aIlnien­
to. de sueldo,flexibilidadcte horarios... «Este tipode
incentives se hace especialmeate pateateen verano.
Los trabajadores bascan.mas libertad dehorarios,ma­
yor flexibilidad paraentrary salir dettrabajo...»,con­
tinna De Mon.
Aquellasorgaaizaciones que se preocupan por lasa­ lud, el bienestaryla felicidad de sus empleados obtie­
nen mejores resultadosy tienen menos conflictos que
las que gestionan a las personas desde el terror y.la
amenaza, aseguran los expertos. En un climadetrahe­ jo distendido, amigable y grato; las 'acciones ultrajan­
tes uofensivas no tienen cabida. Cada vez son mas las
empresas que muestran especial empefioen arreglar a
su debido tiempo las desavenencias, los conflictos 0
los roces que van surgiendo.
La flexibilidad de horarios es otro de los reclamos
para los empleados. «Muchos trabajadores ofrecerfan
parte de su salario a cambio de un horario mas flexi­
ble que les permitiera tener tiempo libre para dedicar­
10 a otras cosas», explica Chinchilla, que afiade que la
clave esta en «antomotivarse».
Fuente: adaptado de un arnculo de Ana Martinez, publicado en Expansion.com, el9 de junio de 2004.
Reflexiona
1. Lee con atenci6n el texto y consulta en el diccionario las palabras que no entiendas. Luego contesta:
a) ;,Se hace referenda en alguna parte del articulo a la escala satisfaccion-insatisfaccion de F. Herzberg?
Compara esa referenda con el tratarniento que se le da a este contenido en el libro,
b) El hecho de que el salario no sea la principal fuente de motivaci6n, ;,tiene alguna relaci6n con la piramide
de las necesidades de Maslow?
.n red
Entra en la direccion de Internet http://www.aiteco.com. Se trata de la web de una consultoria de calidad, organi­
zaci6n y recursos humanos. Una vez dentro, clica sabre Organizaci6n y RRHH y, a continuaci6n, pulsa con el rat6n
sobre la opci6n Satisfacci6n del personal; a traves de esta seccion encontraras un listado de las areas que se evahian
para determinar el grado de satisfaccion del personal.
-
140
;,De que manera estan esas areas relacionadas con los factores de la escala de F. Herzberg?
'Tecm.ica.s de
rrurritrac-iort laboral
La motivaci6n es necesaria para que las personas puedan desarro­
llar convenientemente sus capacidades.
En el ambito laboral tambien es fundamentalla motivaci6n, ya que
de ella depende el clima laboral (la satisfacci6n 0 la frustraci6n de
los trabajadores). A su vez, de este ultimo depende la productividad
y, por tanto, los beneficios de todos los elementos que configuran la
empresa.
Pero motivar no es [dcil, hay que aplicar determinadas tecnicas
para que el proceso motivador produzca un cambio de mentalidad
en la persona. Esta debe percibir claramente las ventajas que
obtendrd por su esfuerzo.
Para•••
Vamos a seguir este plan:
• Identificar las causas de la frustracion laboral y,
asi, poder evitarla.
1. LQue es la frustracion?
• Identificar y diferenciar las tecnicas de motivacion
aplicables al entomo laboral con el fin de mejorar
el ambiente de trabajo.
2. El clima laboral
3. Tecnicas de motivacion laboral
4. La motivacion en la politica de recursos humanos
• Valorar las tecnicas de motivaclon y, asi, aplicarlas
a los casos adecuados.
• Relacionar el clima laboral con las estrategias de
motivacion aplicables y las politicas de recursos
humanos con el fin de colaborar en su mejora.
141
Unidad de trabajo "
1. lQue es la frustracionf
En la unidad de trabajo anterior hemos visto que las personas se ponen en acci6n para conseguir un
objetivo que cubra una necesidad. Si se logra el objetivo se obtendra satisfacci6n. Pero si, a pesar d~
esfuerzo, un obstaculo insalvable no permite lIegar al objetivo marcado, quedaran desanimados y altera­
dos (frustrados) ya que todo 0 parte del trabajo habra sido baldfo.
Por tanto, podemos definir:
ru
I
I.
La frustraci6n es una alteraci6n emocional producida por la imposibilidad de conseguir, en todo
0 en parte, un objetivo concreto que satisfaga una necesidad determinada.
/
\
~
Analicemos esta definici6n:
Para que exista el senti­
miento de frustraci6n en
La naturaleza del objetivo.
Acciones
una persona ...
La frustraci6n se ma­
nifestara sequn sean:
...debe haber un obstaculo...
La importancia de la nece­
sidad que no se ha logrado.
Obstaculo
(frustraci6n)
...que imposibilite la conse­
cuci6n de un objetivo con­
creto dependiente de una
necesidad cierta.
La frustraci6n se manifies~
siempre a traves de una altera­
ci6n emocional que genera un
cambio, casi siempre negativo,
en las actitudes y los compor­
tamientos.
Objetivo
La personalidad del indi­
viduo.
Modificaci6n del objetivo. La meta deja de ser la satisfacci6n
de una necesidad y pasa a ser la eliminaci6n del obstaculo, EI
individuo pierde la perspective de su situaci6n y entiende que
es mas importante superar el obstaculo, por el mero hecho de
conseguirlo, que alcanzar el objetivo. La superaci6n del obstaculo
se convierte en una necesidad inmediata.
Alteraci6n de la conducta. Dependiendo de la personalidad de
cada individuo, la conducta sufre modificaciones que van desde
la completa apatia al exagerado nerviosismo, con un amplio
abanico de anomalias que no permiten ver con claridad el
camino que se debe seguir.
Miedo al fracaso. La repetici6n de situaciones de frustraci6n
Las distintas reacciones q::l
pueden tener los individuos
ante una situaci6n de frustra­
ci6n son:
genera miedo a repetir la experiencia, por 10 que aparecen
actitudes medrosas frente a cualquier posible dificultad.
Irritabilidad y agresividad. La alteraci6n emocional que significa
la frustraci6n desactiva los mecanismos de autocontrol y disrni­
nuve la autoestima. Como reacci6n casi autornatica. se puede
decir que el individuo se vuelve irritable frente a cualquier
contratiempo y su propensi6n a conductas agresivas aumenta.
Las consecuencias de la frustraci6n no afectan a todas las personas con la misma intensidad, ni son
permanentes. I\li siquiera iguales para el mismo individuo, en circunstancias 0 momentos distintos. Pero,
en cualquier caso y de alguna manera, todo individuo que ve sus objetivos truncados se disgusta y puede
lIegar a perder la serenidad necesaria para afrontar el problema que ha supuesto su frustraci6n.
142
Uriida d de trabajo
8
1.1. Causas y efectos de la frustracion
La causa mas importante la hemos identificado al definir la frustraci6n:
es el obstaculo que impide que el individuo consiga su objetivo. Los efec­
105 que puede praducir sobre su conducta han sido citados en la paqina
anterior, pera podemos resumirlos diciendo que son una alteracion del
estado de animo y, por tanto, de la conducta del individuo.
Analicemos c6mo afecta a las relaciones en el equipo de trabajo:
!
RECUERDA
• Absentismo. Falta de asis­
tencia al trabajo.
• Apatia. Dejadez y falta de
energia para desarrollar cual­
quier tarea.
Causas
Efectos
Acciones correctoras
Puesto inferior a las capaci­
dades y expectativas del tra­
bajador (subempleo).
Apatfa, falta de interes, desanimo, ab­
sentismo.
Posibilidades de prornocion dentro de
la empresa.
Tareas rnonotonas, repetiti­
vas, penosas 0 peligrosas.
Apatia, aburrimiento, desilusion, falta
de interes, miedo al peligro, absentis­
mo.
Enriquecimiento del trabajo.
Imposibilidad de participar
en las decisiones.
Menor autoestima, disminucion de la
confianza en los jefes.
Apertura de canales de cornunicacion
ascendentes y descendentes.
Hetribucion inadecuada a la
productividad y al esfuerzo.
Menor autoestima, menores expectati­
vas, poca capacidad para cubrir nece­
sidades, apatia, absentismo.
Revision de los sistemas de retribucion.
Incapacidad para desarrollar
las tareas encomendadas.
Nerviosismo, inseguridad, irritabilidad,
sentimiento de culpa, absentismo.
Planes especificos de formacion,
Falta de expectativas.
Estancamiento, apatia, absentismo.
Planificacion de carreras profesionales.
,
Plan de prevencion y proteccion en
materia de seguridad e higiene.
Mejora de salarios.
En resumen, vemos que la gran mayoria de las causas de frustraclon
laboral tienen su origen en un puesto de trabajo inadecuado a las carac­
teristlcas de la persona que 10 tiene que desarrollar, 0 en un puesto de tra­
bajo de mala calidad.
De entre los efectos, el absentismo y la apatia son los que mas inciden en
los trabajadores y, por tanto, en los empresarios, porque un trabajador
apatico y con un alto absentismo es un trabajador poco rentable.
Hay que tener en cuenta que en la mayoria de los casos de frustraci6n
no actua una sola causa, sino que suele ser una cornbinacion de varias
10 que determina que un puesto de trabajo sea de mala calidad.
Ejerc;ic;ios
1. Te presentamos varios casos en los que los trabajadores
se sienten de alguna manera frustrados. Explica, sequn
tu opinion, las posibles causas y efectos de esta frustra­
cion e indica que medidas correctoras aplicarfas a cada
uno de ellos.
a) Juan Ileva 6 arios en la empresa y sigue en el mismo
puesto de trabajo y con el mismo sueldo.
b) Luisa es licenciada en Farmacia y lIeva 5 anos traba­
jando de dependienta en una pequeria drogueria.
c) Maria esta exigiendo siempre que se cumplan las
normas de seguridad e higiene en el traba]o, perc su
jefe no Ie hace ninqun caso.
d) En la empresa donde trabaja Antonio han cambiado
el sistema inforrnatico y Ie han dado el manual de
los nuevos programas para que aprenda su manejo.
EI manual es complicado y no es capaz de aplicarlo
bien. Por tanto, su trabajo se retrasa y retrasa el de los
dernas,
143
Unidad de trabajo •
. .~ LfIm.~..
2. EI clima laboral
_
Cuando hablamos del c1ima laboral no nos referimos a las condiciones
rneteoroloqicas, sino al grade de satlsfaccion 0 insatlsfacclon de las per­
sonas 0 de los equipos de trabajo.
Trabajando juntos, colaboran­
do coda can coda, hacia la
constituci6n de un objetivo
comun,
EJEMPLO
Frases como «en mi empresa tenemos un c1ima laboral muy aqradable» 0 «et
c1ima laboral que se respira en mi empresa no hay quien 10 soporte» son muy
comunes en cualquier ambiente de trabajo.
En el primer caso, el trabajador no quiere decir que trabaja en una empresa en
las islas Canarias, sino que se siente bien en su entorno laboral.
En el segundo caso, no esta explicando que su puesto de trabajo se encuentra
en el Polo Norte, sino que en su empresa no se siente c6modo.
A partir de las situaciones descritas, podemos definir el clima laboral:
I
i
EI clima laboral es el grade de satisfacci6n 0 frustraci6n que
los trabajadores sienten sequn las relaciones que se establecen
entre los grupos 0 individuos que desarrollan su profesi6n en
el mismo centro de trabajo.
Un buen c1ima laboral es aquel en el que todos los trabajadores se sienten
a gusto. Es decir, cuando estan contentos con 10 que hacen y su integra­
cion en el equipo de trabajo es adecuada.
Veamos ahora cuales son los indicadores que determinan un buen clima
laboral:
"i
\
i
•
Cohesion del grupo. Todos los trabajadores tienen desarrollado el sen­
timiento de pertenencia al grupo y las relaciones entre todos los com­
ponentes son positivas.
:II • Comunicaclcn adecuada. No existen barreras en los canales de comu­
nicacion, en cualquiera de sus direcciones.
• Satlsfacclon, Los trabajadores estan satisfechos. No tienen motivos
para la frustracion y, por tanto, responden siempre razonablemente.
• Tranquilidad. Ausencia de conflictividad.
• Participacien efectiva. Se da la posibilidad de participar a todos los
miembros y se valoran sus opiniones. Como los trabajadores, de una
forma u otra, han colaborado en el planteamiento 0 definicion de los
objetivos de la empresa, estes se convierten tam bien en sus objetivos.
Por tanto, el c1ima laboral aumenta su bonanza en la medida es que los
individuos que componen el equipo de traba]o se alejan de la frustracion,
Si los objetivos de la empresa y los objetivos de los trabajadores no se
obstaculizan entre si, podemos decir que son coincidentes. En este caso,
los esfuerzos de ambos se unen en la misma direccien.
Por todo ello podemos afirmar que el clima laboral repercute en la pro­
ductividad de la empresa.
144
Unidad de trabajo
2.1. ;,Como afecta el clima laboral ala productividad?
B clima laboral esta definido por las relaciones que existen entre la em­
presa V los trabajadores, ventre estos mismos. Por ello tiene una gran
incidencia en el desarrollo de la vida de la empresa. Tiene incidencia en
II salud de los trabajadores (rnejorandola, pues elimina situaciones de
estres), influve en las relaciones laborales V en la productividad.
La productividad depende de la eficiencia de la empresa V la eficiencia
depende de la calidad del trabajo. Esta, a su vez, esta determinada por
distintos elementos, entre los que destaca el clima laboral. Por ello pode­
mos decir que, a mejor clima laboral, mayor productividad V, a peor c1ima
laboral, menor productividad.
n las empresas modernas se considera que la productividad depende
de la calidad V de la excelencia de sus equipos. Y esto se consigue me­
diante la adecuaci6n de los trabajadores a sus puestos V su integraci6n
en equipos de trabajo cohesionados.
Positivo
Clima laboral
Negativo
Eficiencia
Fustracion
Calidad/Excelencia
Mediocridad
Alta productividad
Baja productividad
8
~ J:iI!JL~f
•••••••z-••••••
• Eficiencia. Facultad para 10- .
grar los efectos u objetivos
deseados.
• Excelencia empresarial. Ca­
lidad superior que hace dig­
na de valoracion y aprecio a
una ernpresa y sus produc­
t05 0 servicios.
• La productividad puede ser '
baja a pesar de un buen eli­
rna laboral: si la direcci6n
o los trabajadores carecen de
la formacion necesaria, si se
aplican tecnicas y{o recursos
inadecuados, 0 si el arnbien­
te agradable viene determi­
nado por un nivel bajo de
actividad.
•
~
•
...
...
5
s
:Motivacion individual
Puede suceder que, al motivar a los trabajadores, se altere el c1ima labo­
ral de la empresa .
EJEMPLO
Para aumentar la productividad se les ofrece a los
trabajadores una retribuci6n mayor de acuerdo con
la productividad conseguida (primas por produc­
ci6n ...).
Los que no siguen el ritmo de trabajo entraran en una
situaci6n de frustraci6n que llevara a deteriorar paulati­
namente el c1ima laboral y, por tanto, a medio plaza,
a disminuir la productividad.
Algunos de los miembros del grupo tienden a trabajar a
un ritmo rnuv acelerado para conseguir mayores re­
compensas. AI acelerar su ritmo, obligan al resto de los
miembros del equipo de trabajo a hacer 10 mismo.
Unos pueden seguirles, perc otros no, bien por incapa­
cidad 0 por falta de alicientes (no les motiva una retri­
buci6n mayor a cambio de trabajar mas deprisa).
Puede ocurrir que los que han aumentado el ritmo ne­
cesiten que los demas 10 aumenten para poder produ­
cir. Si sus tareas dependen de las que desarrolla el res­
to de los miembros del grupo, se pueden ver frustrados
si los demas no aumentan su ritmo. Si un trabajador
puede y quiere producir mas, perc no 10 puede hacer,
tarnbien se sentira frustrado.
La motivaci6n individual puede producir una situaci6n parad6jica: una
empresa puede tener trabajadores muy motivados pero que, con su acti­
tud, deterioran el clima laboral V, por tanto, la productividad. EI problema
es que estos trabajadores no estan integrados en el grupo, actuan si­
guiendo una motivaci6n propia V, en ocasiones, egoista.
Por tanto, podemos concluir diciendo que las actuaciones motivadoras
deben ir mas dirigidas a los equipos de trabajo como tales que a los indi­
viduos en particular.
145
Unidad de trabajo
CASO PAACTICO
8
II
La empresa Gomas del Sur, SA se dedica a la fabricaci6n de todo tipo de peque­
nos elementos de goma. En el taller de producci6n trabajan 7 personas: Paloma.
que es la jefa del grupo, Valentin, Anselmo, Susana, Recio, Jose Luis y Alvaro. To­
dos ellos lIevan trabajando juntos mas de 6 eiios. EI trabajo de cada uno depen­
de de c6mo trabajen los otros.
Paloma es una mujer de cerecter abierto, que siempre pide opini6n sobre los te­
mas importantes y que, ante cualquier problema, reacciona con tranquilidad y
propone soluciones mediante procesos de negociaci6n. Ha pedido la baja por me­
ternidad, por 10 que esters ausente de su puesto de trabajo durante 16 semanas.
La direcci6n de la empresa ha designado a Jose Luis, sin consultar con el grupo,
como su sustituto en la jefatura y ha contratado a Daniel para sustituirle. EI mas
antiguo en la empresa es Valentin, que cree que el puesto de jefe provisional Ie
corresponde a el.
Por otra parte, se ha recibido una serie de grandes pedidos y la direcci6n de la
empresa ha decidido establecer una prima de productividad muy atractiva.
Rocio, que quiere comprarse un coche nuevo, comienza a marcar un ritmo de
trabajo muy fuerte. Daniel, que desea que su contrato temporal se convierta en
indefinido, trabaja a un ritmo eisn mayor, con 10 que el resto del grupo no les
puede seguir.
Jose Luis les anima, mientras presiona al resto del grupo, ya que quiere ganar
puntos para consolidar su nuevo puesto de trabajo.
- Analiza la situaci6n y contesta a las siguientes preguntas:
a) ,-C6mo era el clima laboral inicialmente? Justifica tu respuesta.
b) ,-De que signo es la modificaci6n del clima laboral y que 10 determina?
c) [Cotno eiectere a corto y medio plazo el clima laboral ala producci6n?
Soluci6n
a) EI c1ima laboral, al principio, era muy bueno gracias a la buena cohesion del
grupo, favorecida por el estilo de liderazgo dernocratico y participativo de
Paloma. Adernas, los miembros del grupo se conocen bien y estan acostum­
brados a relacionarse entre ellos de forma cordial y adecuada.
b) Negativo. EI c1ima laboral sufre una autentica borrasca. La causa son las deci­
siones de la direccion, bastante desafortunadas, que provocan la aparicion de
signos de frustracion en varios miembros del grupo: Valentin, por la mar­
qinacion sufrida en la prornocion: Anselmo, Susana y Alvaro, ante la imposi­
bilidad de seguir el ritmo de trabajo. EI grupo se descompone, pues los obje­
tivos de los miembros se vuelven divergentes.
c) A corto plazo es posible que la produccion aumente, ya que el ritmo de tra­
bajo que se sigue es mucho mas rapido, Pero, a medio plazo, la produccion
descenders de forma notable, en cantidad 0 calidad. La falta de cohesion del
grupo y elliderazgo mal ejercido provocaran un c1ima laboral muy enrarecido
que desrnotivara a los trabajadores y 10 hara todo mas complicado.
Ejercicio&
2. Reflexiona, de forma individual, sobre el caso practice 1
e indica que decisiones habrias tomado para mantener
el c1ima laboral.
3. Elabora un esquema en el que deben figurar las causas
de la situacion de frustracion que se da en cada uno de
los miembros del grupo del caso practice 1.
Formad grupos de 4 6 5 personas y debatid las solu­
ciones a que habeis lIegado, defendiendo cada uno
vuestra postura.
4. Reflexiona sobre la frase: «Un indice alto de productividad
determina, siempre sin excepci6n,un buen c1ima labora!»,
Despues, plantead una soluci6n cornun y exponedla
al resto de la c1ase.
Indica si la frase es verdadera 0 falsa y justifica tu res­
puesta.
-
146
Unidad de trabajo
8
2.2. lComo afecta el clima laboral ala motivacion?
Al finalizar el apartado anterior, hemos visto que cuando solo algunos de
los miembros de un equipo de trabajo tienen una rnotivacion alta el c1ima
taboral puede resultar afectado.
En este caso se corre el riesgo de descomponer el grupo de trabajo V, por
tanto, empeorar el c1ima laboral.
Para mantener un c1ima laboral bueno, la motlvaclon debe tener como
resultado una mayor cohesion del grupo.
Despues de haber visto como puede afectar la rnotivacion al clima labo­
ral, analizaremos la situacion inversa: lcomo afecta el clima laboral a la
rnotlvacion?
Esta pregunta se contesto parcialmente en la unidad de trabajo anterior,
cuando se mencionaron los factores que inciden en la rnotivacion.
En el siguiente cuadro se puede ver como se relacionan los factores de
rnotivacion con los indicadores de un buen clima laboral:
Factores de motivaci6n
• Estilo de liderazgo dernocratico y abierto.
Indicadores de clima laboral
• Cohesion de grupo.
• Buena relacion con los compaiieros.
• Orqanizacion jerarquica de la empresa bien
estructurada.
• Cornunicacion adecuada.
• Partlcipacion efectiva.
• Estilo de Iiderazgo dernocratico y abierto.
• Elirninacion de barreras de cornunicacion.
• Buenas condiciones de traba]o.
• Satisfaccion,
• Salario adecuado.
.("l.
• Reconocimiento.
g
• Perfeccion de la tarea realizada.
0­
.:1
.1Il
• Posibilidad de prornocion profesional.
• Seguridad.
• Tranquilidad.
• Intimidad.
• Responsabilidad.
Como va se indicaba en la anterior unidad de trabajo, el clima laboral in­
fluve decisivamente en los factores ambientales de motlvacion. Recuerda
que la presencia de estos factores no produce una gran satisfacclon. Pero
si estos factores faltan, se pueden generar situaciones de lnsatisfaccion V
frustracion laboral.
Por 10 tanto, para lograr un buen nivel de rnotlvacion, tanto individual
como grupalmente, es necesaria (aunque no suficiente) la existencia de
un clima laboral propicio para la participacion V las buenas relaciones
personales.
147
Unidad de trabajo
c
c
c
'00
-0
'u
CO
-0
'u
co
,S<
C
C
::::l
"E
E
0
0
0
u
u
(f)
'u
'';:::;
::::l
'c
"D
c
-0
'u
co
Q)
a:
(f)
Q)
Q)
Cl
-0
CO
.;g
';::
LL.
:;
0
<x:
SiC-
co
::::l
Q)
(f)
EO
"D
CO
"D
"D
0
E
o
o
x
ur
Hemos analizado las ventajas de un buen c1ima laboral, mejor productivi­
dad y mayor motivaci6n. Para concluir el apartado, veamos que tipo de
actuaciones puede generar este buen c1ima:
"D
';::
OJ
';::
~
CO
Actuaciolles que gellerall un buen clima laboral
"D
0
E
(f)
8
0
E
(f)
'00
2
C
EO
• F.omeoJ!> de_r~l_f:!~iQr·u~.s.personaJes cordiales y equilibradas entre todos
los miembros de la empresa.
• Diserio de un sistema de prornocion transparente basado en la capaci­
dad y el reconocimiento.
• Organizacion del trabajo basado en la cooperaci6n y la coordinaci6n.
Recompensa
Coordinacion
• Potenclaclon de la creatividad.
Participacicn
Comunlcaclon
Cooperaolon
Comodidad
Intimidad
Creatividad
• Elimlnacion de las barreras de comunicaci6n.
Objetivos
comunes
Todos debemos colaborar para man­
tener un buen c1ima laboral.
'. Sistema de retribuciones justo y suficiente.
En definitiva, estas actuaciones consisten en eliminar los factores que
puedan generar frustracion y potenciar aquellos que hagan que el traba­
jador se sienta contento y motivado.
CASO PRACTICO ~
...
Jaime lIeva trabajando 5 eiios como tecnico en un taller de reparaci6n de apara­
tos electronicos. Su jefe ha decidido abrir una sucursal del taller en una localidad
cercana. Como valora positivamente la capacidad de trabajo de Jaime, Ie ha pro­
puesto que se encargue de la jefatura del nuevo taller. Con Jaime van a trabajar
otras tres personas que seren contratadas en breve.
£1 jefe de Jaime Ie ha dicho que debe motivar a los nuevos trabajadores, y que
solo 10 podre hacer si existe un buen clima laboral.
- iComo debere actuar Jaime?
Soluci6n
Siguiendo 10 que hemos analizado en este apartado, Jaime debera:
• Organizar una actividad de acogida de los nuevos trabajadores en la que estes
se conozcan entre ellos en un ambiente distendido (fomento de las relaciones
personales),
• Organizar el trabajo de tal forma que todos cooperen, participen en la mayor
parte de las tareas y aporten sus ideas (organizaci6n del trabajo basado en la
cooperaci6n y potenciaci6n de la creatividad).
• Organizar reuniones peri6dicas para tomar decisiones y estar siempre abierto
a sugerencias e indicaciones (eliminaci6n de barreras de comunicaci6n y parti­
cipaci6n en las decisiones).
Ejercicios
5. Enel caso practice 2, si el jefe decide darles una cornision
por aparato arreglado para que se la repartan, lque de­
beria hacer Jaime para mantener un buen clima laboral y
aumentar la rnotivacion de los trabajadores a su cargo?
Z Analiza las situaciones que se presentan a continuaci6n y
explica si mejoran 0 empeoran el clima laboral y por que.
a) La rutina en el trabajo.
b) EI paternalismo.
6. Reflexiona sobre la frase: «Un indies alto de rnotivacion
determina, siempre sin excepci6n, mayor productivi­
dad»,
Indica si la frase es verdadera 0 falsa y justifica tu res­
puesta.
148
c) EI respeto por los subordinados.
d) La busqueda de culpables ante cua/quier problema.
e) La confianza en los cornpaneros,
f) La fa/ta de informacion.
Unidad de trabajo
8
Tecnieas de motivaeion laboral
ahora hemos visto la necesidad de eliminar la frustracion de los
jadores y que estes esten adecuadamente motivados para lograr un
. r c1ima laboral y una mayor realizacion en el trabajo.
lque debemos hacer cuando el c1ima laboral se enrarece a causa
a aparici6n de frustraciones? le6mo combatir la desmotivaci6n?
moderna psicosociologia de las organizaciones plantea soluciones
grupo, ya que es el grupo de trabajo el que genera y sufre, a la vez, la
, raci6n de los trabajadores.
grupos estan formados por individuos que tienen sus propias expec­
'vas, necesidades y circunstancias. Por tanto, la respuesta a las pre­
ntas planteadas debe darse en dos direcciones:
Motivaci6n del grupo.
Motivaci6n individual.
han dedicado las unidades de trabajo 4 y 5 al analisis de los equipos
~ trabajo, asi como a su funcionamiento y tecnicas de dinarnica.
Es el momento de presentar las tecnicas de rnotivacion individual.
3.1. ;,Cuales son las tecriicas de motivacion individual?
Las estrategias que se aplican en las empresas para motivar a los traba­
son muy diversas, depend en de muchos facto res, perc todas
elias son variaciones de cuatro tecnicas basicas, Tienen como objetivo lu­
char contra la frustraci6n de sus empleados, mejorar el clima laboral
y aumentar la productividad.
~adores
Para definir la utilidad de las tecnicas de motivaci6n, vamos a relacionar­
las con las causas de la frustraci6n que se presentaron en el apartado 1.1.
de esta unidad.
Causas de la frustraci6n
• Tareas monotonas, repeti­
tivas y peliqrosas,
• Puesto inferior a las capaci­
dades y expectativas del
trabajador.
Tecnicss de motivaci6n aplicables
Diseiio de puestos de trabajo con un doble fin:
~~------------------_.-
• Aprovechar los recursos humanos para obtener una buena productividad.
• Conseguir la satisfaccion del trabajador.
• Hetribucion inadecuada a
JYIo_delo-de-~etribuei6n, basado en la teorfa de la equidad. No sola mente debe te­
la productividad y el es- - -nerse en cuenta la retribucion econornica, sino tarnbien otras formas de retribu­
fuerzo.
cion (tiempo libre, proteccion sanitaria...).
• Imposibilidad de partici­
par en las decisiones.
Sistemas de orgClnizaciOn-rpamcipaciprtypromocion eficaces, caracterizados por
la transparencia y la eficacia.
• Falta de expectativas.
• Incapacidad para el desa­
rrollo de las tareas enco­
mendadas.
Plan de formaciondisefiado para satisfacer las necesidades de adaptacion a los
cambios en el puesto de trabajo y capaz de potenciar las capacidades y las expec­
tativas, tecnicas y culturales, de los trabajadores.
• Falta de expectativas.
149
3.2. ;,Como se aplican las tecnicas de motivacidn laboral?
Las diferentes tecnicas de motivaci6n laboral se aplican con el objetivo de eliminar 0 minimizar las
lidades de frustraci6n segun la situaci6n 0 el tipo de tecnica. Vearnoslo en el siguiente cuadro:
Tecnics
Diseno
de puestos
de trabajo
Proceso de aplicaci6n
Para desarrollar de forma motivadora los puestos de trabajo,
hay que tener en cuenta que estan compuestos por dos ele­
mentos basicos: tareas (10 que hay que hacer) V funciones
(forma de hacer, responsabilidad, capacidad de decision).
Ambos deben estar perfectamente equilibrados. Tarnbien se
debe contemplar la posibilidad de «enriquecer» el puesto de
trabajo con tareas mas especializadas V funciones mas auto­
nomas.
Tareas para efectuar
Funciones para desernpefiar
Capacidades necesarias
Para diseriar los puestos de trabajo se sigue este proceso:
1. Evaluacion de los puestos de la empresa.
2. Analisis de datos.
Expectativas potenciales
3. Estudio de las tendencias de futuro de la empresa.
4. Forma de adecuacion de las personas a los puestos de tra­
bajo presentes V futuros.
Modelode
retribuci6n
Se debe pensar que la retribucion no es solo el salario. Desde
la perspectiva de la motivacion, se puede complementar con
un conjunto de servicios sociales V personales (asistencia sa­
nitaria, estudios para los hijos, ocio a cargo de la empresa ...).
EI modelo de retribucion, para que sea motivador, debe: ser
facil de comprender, estar relacionado con la complejidad del
puesto de trabajo V fijarse en un convenio colectivo.
Sistema de
organizaci6n,
participaci6n
y promoci6n
Integraci6n en el equipo
de trabajo
Diferenciado de los dernas
Acorde con el
puesto de trabajo Optimizaci6n
Otras
prestaciones
La rnotivacion real de las percepciones econornicas esta tan­
to en 10 que se recibe como en la cornparacion con 10 que re­
ciben los dernas puestos de trabajo.
Componente econ6mico
Para que la motivaclon laboral exista, es necesario que el in­
dividuo pueda desarrollarse dentro del equipo de trabajo.
Esto pasa por un proceso de socializacion al final del cual el
individuo se siente integrado en el equipo. Esa misma inte­
qracion produce la satisfaccion necesaria para motivar al in­
dividuo.
Sistema social de la
empresa
Participacion
Organizaci6n
Promoci6n
Para que la socializacion sea efectiva, debe estar fundamen­
tada en unas reglas de juego c1aras V que valgan para todos
en la misma medida.
Las reglas del juego basicas en las relaciones internas de una
empresa son las que determinan la forma de orqanizacion,
los canales de participacion V la posibilidad V forma de pro­
rnocion.
Plan de
formaci6n
150
Revisi6n
En la actualidad los puestos de trabajo son rnuv dinarnicos,
va que los requerimientos para su desarrollo cambian cons­
tantemente debido, entre otros factores, al avance tecnoloqi­
co. Las empresas tienen la obliqacion de formar a sus traba­
jadores respecto de estos cambios, V tarnbien en materia de
seguridad e higiene. La forrnacion es motivadora, en tanto
que solventa una causa de frustracion. pero, para que real­
mente motive, debe ir mas alia V dinamizar el conjunto de la
empresa.
Socializaci6n
efeetiva
Positiva
Satisfacci6n
Motivaci6n
Negativa
Insatisfacci6n
Frustraci6n
• Beneficia
a todos.
• Aumenta las
expectativas.
• Favorece la
socializaci6n.
Unidad de trabajo
8
Las tecnicas aqui expuestas no se aplican de forma aislada, siempre son complementarias. Es decir, al di­
seriar un puesto de trabajo es necesario plantear el modele de retribuci6n, el sistema organizativo y el plan
de formaci6n necesarios para su desarrollo.
CASO PRACTICO
II
Un grupo de medicos de distintas especialidades han
• Jesus, tecnico en farmacia. Eiectu« labores de ayuda
instalado una policlinica y han contratado a las siguien­
a los pacientes y se encarga de la limpieza del instru­
mental.
res personas:
• Laura, ATS. Se encarga de copiar recetas, dispensar
medicamentos y concertar citas.
Hay algunas funciones que no son responsabilidad di­
recta de nadie y las desarrolla quien reciba la orden de
alguno de los medicos.
• lven, tecnico en radiologia. Se encarga de las funcio­
Todos cobran el mismo salario y tienen las mismas va­
nes propias de su titulecion.
caciones. Los medicos piden opinion a sus ayudantes
• Ruben, tecnico administrativo. Se encarga de la docu­
de forma esporedice y personal.
mentecion yarchivo.
- [Serie conveniente aplicar alguna tecnice de moti­
vecion en esta empresa? En caso afirmativo, indica
• Maria, auxiliar de clinica. Pasaconsulta con los docto­
cueles.
res, ectue como «jefa del grupo».
Solucion
Lo primero que se debe hacer para resolver este supuesto es analizar la existencia de situaciones que puedan favo­
recer la frustraci6n. Estas son:
• Laura y Jesus estan en una situaci6n de subempleo.
• Los puestos de trabajo estan mal adjudicados conforme a la formaci6n de los empleados.
• Todos cobran igual cuando existen puestos de diferentes niveles de dificultad, especializaci6n y responsabilidad.
• EI sistema organizativo no existe como tal, por 10 que las responsabilidades estan diluidas.
Esta empresa, si no toma medidas, esta abocada a un c1ima laboral muy t6rrido; para evitarlo deberfan aplicarse las
cuatro tecnicas de motivaci6n enumeradas en este apartado.
CASO PRACTICO
lEI
Recuerda la situecion del caso prectico anterior. Varios doctores en medicina de distintas especialidades han instala­
do una policlinica y han contratado a varias personas.
- En el caso anterior, has determinado las tecnices de motivecion que se pueden utilizar. Ahora debes aplicarlas y
sugerir soluciones.
Solucion
a) Disefio de puestos de trabajo. Es importante la ade­
cuacion de la persona al puesto. EI puesto de ayu­
dante de los medicos en la consulta, y jefe de equipo,
10 debe desarrollar el titulado de mayor nivel de
conocimientos y mas responsabilidad, Laura (que
es ATS). Jesus debe encargarse de 10 relacionado
con los medicamentos. Marfa pasara a desarrollar el
puesto de trabajo que se Ie habfa asignado a Jesus,
ya que es el que mas se ajusta a su perfil. Tarnbien es
necesario asignar a los puestos de trabajo las tareas
que aun no han side adjudicadas a nadie en concreto.
c) En esta empresa no existe un sistema de organiza­
cion, participaeion y promocion. Los medicos mandan
y los dernas obedecen cuando les toea. Debe elabo­
rarse un organigrama claro en el que se establezcan
las jerarqufas, las funciones y responsabilidades de
cada nivel. Tarnbien deberan convocarse reuniones
peri6dicas para fomentar la participaci6n. Debe evitar­
se que el sistema de promoci6n este cerrado, como
sucede en muchas psquenas empresas.
b) Modelo de retribucion. No pueden cobrar todos
igual, ya que los puestos de trabajo no tienen las
mismas exigencias, ni en cuanto a las tareas, ni
en cuanto a las funciones. Debera arbitrarse un sis­
d) Debera establecerse alqun sistema de formaclon, en
convenio con otras empresas 0 instituciones, para
que los trabajadores puedan estar al dfa y desarro­
liar sus inquietudes.
tema que valore y diferencie los puestos. Es correcto
cobrar cantidades iguales por productividad.
151
Unidad de trabajo
B
Ejercicio&
8. Enel caso practice 3 (paqina 151), debes justificar la decision de aplicarlascuatro
tecnicas de rnotivacion.
9. Seriala la diferencia que,segun tu criterio, existe entre el diseriode puesto detra­
bajoy el sistema de orqanizacion, partlclpacion y promocion,
10. Formad grupos de 5 0 7 personas. Divididlos a su vez en 2 gruposde 203 perso­
nas. La persona restante desernpefiara el papel de moderador.
- Analizad las posibilidades de retribucion econornicas y no econornicas, y de­
batid sobre las ventajas de cada una a partir de que las necesidades basicas
estan cubiertas.
- AI finalizar el debate, el moderador presenta en un cuadro las conclusiones
del grupo.
11. Indica tres decisiones que, tomadas en el diserio de puestos de trabajo, incidan
directamente en lasotrastres tecnicas de rnotivacion.
12. Dibuja un esquema en el que se vea claramente la conexion que existe entre las
diferentes tecnicas de rnotivacion laboral.
13. Diseria el puesto detrabajo que,sequn tus intereses, gustos y expectativas, seria
el mas motivador.
- Ten en cuenta que debes diseriar un puesto de trabajo que sea 10 mas real
posible y que, edemas, este dentro del perfil profesional del cicio formativo
que estas cursando.
14. Analiza tu grupo de clase. Debes tener en cuenta las relaciones que existen entre
vosotros.
a) lExiste frustracion?
b) lComo esel clima «acadernico»?
c) lSerra conveniente aplicaralguna estrategia de rnotivacion? En caso afirmati­
vo, indica y justifica cuales,
15. Escribe un decaloqo (Iista compuesta de 10elementos) de las caracteristicas que
debetener una orqanizacion para ser motivadora.
16. Indica las razones por las que podemos considerar el plan de forrnacion de una
empresa como una estrategia de motivacion,
17. La prornocion es una de lastecnicas de rnotivacion que masse aplican.
a) Explica las razones quejustifican la afirrnacion anterior.
b) Indica tres ejemplosen los que esta tecnica de rnotivacion sea la correcta.
18. Juan ha sido contratado como administrativo en el Departamento de Ventas de
vehiculos usados en una empresa de autornocion.
Adernas, tiene la obliqacion de tramitar la documentacion procedente del taller
cuando sea necesario, y Iepidencon mucha frecuencia queayude a descargar los
camiones que sirven los repuestos.
EI jefe del taller exige prioridad a susdocumentos, el jefe de repuestos no Ie deja
opcion a decirque no cuando "egan los camiones, y los vendedores devehiculos
usados quieren que resuelva los asuntos con absoluta prioridad.
Juan esta muy desmotivado.
a) Indica lascausas de su desrnotivacion,
b) Determina la tecnica de rnotivacion mas idonea para estecaso concreto.
152
Unidad de trabajo
1
8
-1. La motivacion en la politica de reeursos humanos
Hemos visto que la rnotivacion es un elemento fundamental de la empre­
sa. Ahora es el momento de analizar quien la gestiona, con que objetivos
y donee se situa en el organigrama de la empresa.
En las empresas de tarnario medio y grande nos encontramos con un
departamento de suma importancia, el Departamento de Recursos Hu­
manos. EI autor norteamericano E.W. Vetter 10 definio en 1972:
o
£1 Departamento de Recursos Humanos asegura y gestiona
el tuunero suficiente de personal con la cualificaci6n necesaria,
en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno para hacer
las tareas y funciones mas utiles econ6micamente.
I
I
,
I
Del analisis de esta definicion podemos deducir que el Departamento
de Recursos Humanos (en algunas empresas Ilamado Departamento de
Personal) tiene la funci6n de asegurar que los trabajadores estan sufi­
cientemente cualificados (formaci6n), que trabajan en los puestos ade­
cuados (disefio de puestos de trabajo) y de una forma productiva (objeti­
vos comunes). Es decir, de aplicar las tecnicas de rnotivacion.
EI economista espafiol E. Recio, en 1986, despues de lIevar a cabo
un anal isis sistematico de la evolucion de la politica de recursos hu­
manos, destaca sus tres aspectos fundamentales:
• EI diseno de puestos de traba]o,
• La capacidad de las personas.
Politica de recursos
humanos
$C
Puesto d e /'AM_tl_ . .
.
'
0 Ivaclon
trabajo
",____
apaciid ad es
"
del trabajador
• La rnotlvacion.
Estos tres aspectos estan relacionados. La funcion de la motivaci6n
es hacer que las personas desarrollen sus capacidades de forma
optima en el puesto de traba]o que previamente se ha disefiado.
Es decir, la rnotivacion es aquello que hace que el trabajador ponga
toda su capacidad al servicio de la empresa.
Productividad
Por tanto, es conveniente que el Departamento de Recursos Humanos
controle el c1ima laboral para que el ambiente de traba]o sea agradable y
la productividad se situe en niveles adecuados. Para ello, debera contar
con trabajadores motivados, tanto al incorporarse a la empresa como en
su permanencia en ella.
Pero Lque instrumentos tiene este departamento para conocer el nivel
de motivacion de los trabajadores? Son los siguientes:
• La observacion sistematica.
• Las entrevistas.
• Los tests psicoloqicos,
• Los cuestionarios.
• Los informes de los responsables de los distintos departamentos.
Todos estos instrumentos tienen en cornun un objetivo: determinar el
nivel de participaci6n. Pero, para que sean verdaderamente efectivos,
deben ser preparados y aplicados por un experto.
153
4.1. Caracteristicas de los instrumentos de analisis de la motivacion
Caracteristicas
Instrumentos
Observaci6n sistematica
• Se define 10 que se quiere observar yen que momentos.
• Se pueden utilizar 0 no diferentes formas:
- Observacion interna, cuando la efectua un miembro del equipo de trabajo.. .
- Observacion externa, cuando la efectua una persona ajena al equipo
de trabajo. I\lormalmente es un miembro del Departamento de Recursos
Humanos.
• EI observado puede saber 0 no que es objeto de un proceso de observaci6n.
En el primer caso, existe la posibilidad de que se comporte de forma artifi­
cial, al saber que esta siendo observado. En el segundo caso, hay que tener
mucho cuidado para no traspasar los Iimites del derecho ala intimidad de los
trabajadores.
Entrevistas
• Puede tener dos funciones distintas:
- Obtener informacion. Encuentro estructurado en el que la cantidad y cali­
dad de la informacion obtenidas dependeran de la habilidad del entrevis­ .
tador y de la disposicion del entrevistado.
- Motivar. Se convierte en un instrumento al servicio de las tecnicas de rno­
tivacion, analizadas en el apartado anterior, con el que se pretende cam­
biar la actitud de un trabajador para que el trabajo Ie sea mas agradable y,
por tanto, se aleje de la frustracion.
Tests psicol6gicos
• Los tests psicoloqicos son pruebas estructuradas con las que se puede obte­
ner informacion sobre:
- Actitudes.
- Aptitudes.
-
Las reacciones en situaciones de frustracion 0 satisfacclon.
-
Escalas de valores.
La informacion que proporcionan es muy valiosa si estan bien elaborados y apli­
cados por un experto. En caso contrario, pueden lIevar a conclusiones erroneas,
Cuestionarios
Son baterias de preguntas sobre temas concretos relativos a situaciones de­
terminadas. La utilidad de la informacion obtenida por medio de los cuestio­
narios depende de la sinceridad de quien contesta. Existe el peligro de que
algunas personas den una respuesta poco sincera para dar buena imagen
(algo que no ocurre en los tests).
Informes de los responsables
de los distintos departamentos
Los informes de los responsables de los departamentos versa ran sobre la
adaptacion de la persona al puesto de trabajo y sobre su capacidad de integra­
cion en el grupo.
Ejereieios
19. La observacion sistematica puede darse en distintas
situaciones. Indica las ventajas de cada una de elias.
20. Compara los distintos instrumentos de que dispone el
Departamento de Recursos Humanos para detectar
el nivel de rnotivacion de los trabajadoresy elabora un
esquema con las ventajas que, sequn tu criterio, tiene
cada uno con respecto de los dernas,
154
21. Reflexiona sobre la posibilidad de que el trabajador
desconozca que es objeto de un proceso de observa­
cion.
a) LCrees que podria molestarse al conocer la situa­
cion? Indica en que casos y justifica tu respuesta.
b) Comentad, en grupos de cuatro 0 cinco personas,
las conclusiones obtenidas.
Unidad de trabajo
8
Resumen.
TECNICAS DE MOTIVACIOI\l LABORAL
Se usan para mejorar la rnotivacion
de los trabajadores
I
Que esta
determinada por
I
• Puesto inferior a las capacidades
• Tareas rnonotonas
Es una alteracion emocional
0
peligrosas
• Falta de particlpacion
provocada por
• Hetribucion inadecuada
• Falta de capacidades
• Falta de expectativas
• Modificaclon del objetivo
• Alteracion de la conducta
que provoca
reacciones de
• Miedo al fracaso
• Agresividad
• Falta de inten3s
• Poca autoestima
• Menor confianza
y se manifiesta
como
• Nerviosismo
• Absentismo
• Apatia
Refleja el grade de satisfaccion 0 insa­
tisfaccion de las personas 0 los equi­
pos de trabajo
• Cohesion del grupo
• Comunicacion adecuada
si es bueno, se
caracteriza por
_
• Satlsfaccion
• Tranquilidad
• Participacion
su calidad
afecta ala
Y puede mejorarse con
la aplicacion de las
Principales tecnicas de motivaci6n laboral
• Produccion
• Motivacion
• Diseno de puestos de trabajo
• Modelo de retribucion
que incluyen - - - - Yes el eje central
delas
Politicas de recursos humanos
• Sistema de orqanizacion
• Plan de forrnaclon
• Observacion sistematica
que evaluan la situa­
cion para poder apli­
car las tecnicas de
motivaci6n y emplear
instrumentos como
• Entrevistas
• Tests psicoloqicos
• Cuestionarios
.Informes
155
Unidad de trabas-: •
Actividades
Cuestiones
1. Enumera los indicadores que pueden alertar de que
existeun mal clima laboral.
2. Indica como puede afectar a la productividad un c1ima
laboral enrarecido.
3. Repasa 10 que hasvisto enlasunidades sobrelosgrupos
y los equipos de trabajo. Indica, razonando la respuesta,
cuales son las dinarnicas de grupo mas adecuadas para
limitar la frustracion en lassiguientes situaciones:
a) Falta de cornunicacion entre los miembros de un
grupo.
b) Desconocimiento por parte del grupo de los planes
dellfder.
4. Una empresa abre un canal de comunicacion ascen­
dente entre los ayudantes tecnicos y los jefes de depar­
tamento. LQue causas de la frustracion se pretenden
corregir con esta accion? Razona tu respuesta.
5. La seguridad es uno de los factores de rnotivacion que
propician mayor tranquilidad y, por tanto, mejor c1ima
laboral. Explica, aplicando la teoria de las necesidades
de Maslow,las razones que existen para ello.
6. LCuales son las causas que hacen recomendable que
sea el Departamento de Recursos Humanos el que dise­
fie y aplique las tecnicas de rnotivackin laboral en una
empresa?
7. En muchas empresas se Ilevan a cabo con frecuencia
entrevistas relacionadas con la rnotivacion, LCual es su
finalidad?
8. La formaci6n profesional continua (la que deben tener
los trabajadores dentro de sus empresas) es muy im­
portante, sequn hemos dicho. Indica cuatro razones
para ello y explicalas.
9. Sefiala que diferencias existen entre un cuestionario y
un test psicoloqico,
Para practicar
10. En las situaciones que se plantean a continuacion se da
un alto nivel de frustracion, Indica las causas y propon
acciones correctoras.
a) Juan trabaja en una cadena de montaje. Su rnision
consiste en cerrartarros de crista I con una tapa me­
talica,
b) Federico trabaja con materiales corrosivos, en una
planta quimica, donde hay siempre mal olor.
c) Mercedes es la unica administrativa de un taller
donde trabajan otras 9 personas con distintas cate­
gorias profesionales, desde peon hasta jefe de taller.
Ella es la que cobra menossueldo de todos.
11. En un equipo detrabajose da la siguiente situacion; son
cinco personas con la mismacategorfa profesional. Una
de elias, la de mayor antiquedad, hace las funciones de
jefe y, cuando hay que tomar alguna decision, solo pide
opinion a los varones del grupo (dospersonas).
156
Sin embargo, a las mujeres del grupo (dos personas).
no lespone ninguna pega para que se ausenten deltra­
bajo por cuestiones familiares.Y, ala hora de repartirlas
primas por productividad,asigna el doble a los varones
que a las mujeres.
- LComo crees que sera el clima laboralde estecentro
de trabajo? Describelo enumerando la situacion de
los distintos indicadores que 10 determinan.
12. En la empresa de fabricacion de muebles de cocina
«IodoArmarios» hay un buen clima laboral. EI director
general, con el objetivo de aumentar la productividad,
decide establecer un plus salarial determinado por el
numaro de piezas fabricadas por cada trabajador.
- Describe como puede afectar esta situacion al c1ima
laboral de la empresa.
13. EI Departamento de Recursos Humanos de una empre­
sa, LPuede determinar, en un momento dado, el grado
de rnotivacion de los trabajadores utilizando solo el
cuestionario y la observacion sistematica?
- Razona tu respuesta e indica 10 que puede suceder
cuando los trabajadores no saben que estan siendo
observados, y cuando sf 10 saben.
Para profundizar
14. Indica c6mo se comportara un trabajador, con un alto
nivel de expectativas y de formaci6n, en las siguientes
situaciones:
a) Una pequeria empresa sin ninqun tipo de posibili­
dad de promocion,
b) Una empresa de tarnario medio donde el mando in­
termedio que tiene como jefe no Ie da ninqun tipo
de participaci6n por miedo a que Ie quite el puesto.
c) Una empresa donde el sistema de prornocion es
abierto y atiende a los rneritos y capacidades de
cada trabajador.
15. Muchas personas dedican una parte de su tiempo libre
a cooperar con organizaciones no gubernamentales en
acciones de apoyo,en su lugar de residencia, sin recibir
ninguna cornpensaclon econornica, Tarnblen hay mu­
chos profesionales altamente cualificados que dedican
toda Sll jornada laboral a cooperar con ONG, normal­
menteen paises muy pobres, a cambiode salarios muy
bajos (poco mas que de subsistencia). a) LCuales crees
queson susmotivaciones? b) LPiensas que esnecesario
aplicar alguna tecnica de rnotivacion a estas personas
para que sigan colaborando? Razona tus respuestas.
16. Ahora estas cursando el cicio formativo. Reflexiona so­
bre tu estado y situacion actual. Para poder mejorarla
contesta con sinceridad:
a) LExiste alguna causa para la frustraci6n?
b) En caso de que exista frustracion, Lque acciones
correctoras debes aplicar?
c) LEs bueno el clima de clase? LComo contribuyes a
mejorarlo?
-
Uriida.d de trahajo
8
C)eselucion de cases practices
Caso
....
III
Iil
I)
5
rn
Javier este ultimemente muy irascible y de bastante
'TIal humor. Falta al trabajo con cierta frecuencia, por
cualquier motivo, desde que descubrio que en el hotel
donde trabaja observan todos sus movimientos. Su jefe
inmediato no Ie ha dicho nada porque tampoco ha sido
iniormedo.
• Imposibilidad de participar en las decisiones.
• Se debe destacar tarnbien la falta de confianza del
director del hotel, que Ie observa sin comunicarse­
10 previamente, ni a el ni a su jefe. En algunos ca­
sos extremes. esto podria ser considerado viola­
cion de la intimidad.
Por otra parte, /leva trabajando en el mismo hotel cinco
b) EI c1ima laboral afecta al estado de animo de Javier.
sitos como ayudante de cocine, aunque tiene iormecion
No es una situacion muv adecuada debido a que:
suficiente para ser el cocinero jefe. Cuando entro en la
• No existe cohesion en el grupo V apenas hablan
empresa Ie dijeron que mejorarfa su posicion a corto
entre ellos. No hay cornunicacion.
plezo, ya que tendrfa oportunidades de ser oficial en
este hotel e, inciuso, jefe de cocina en algun otro esta­
• No hay ninqun tipo de participacion en las decisio­
blecimiento de la empresa. Sin embargo, a los pocos
nes.
meses de hacerle el contrato indefinido cambiaron al di­
• Se sienten vigilados V, per tanto, intranquilos.
rector del hotel. EI nuevo director no se comunica mas
que con los jefes de seccion para darles ordenes.
c) EI instrumento de la observacion esta mal aplicado.
Ha degradado la relacion de Javier con la empresa.
EI sueldo que recibe Javier es el marcado en el conve­
Cuando
la aplicacion de un instrumento de diaqnos­
nio colectivo, para su sector y categorfa, mas un plus
tico
de
la
motivacion genera frustracion. como en
que la empresa asigna a sus trabajadores acorde con su
este
caso.
su
categorfa laboral. La relecion de Javier con sus compa­ utilizacion es incorrecta, incluso pode­
mos decir que perversa, va que tiene el efecto con­
heros de trabajo es muy escese, ya que las instruccio­
trario
al deseado. A Javier se Ie tendrfa que haber pa­
nes siempre vienen dadas por escrito y apenas tienen
sado
un
cuestionario V un test V, en todo caso, haber
tiempo para charlar y conocerse mejor.
pedido a su jefe inmediato un informe de su actitud
- Contesta a las siguientes preguntas:
ante las tareas V funciones de su puesto de trabajo.
a) i.Se observan en Javier sign os de irustrecion? En
d) Para mejorar la situacion de Javier en la empresa, ten­
caso afirmativo, i.cuales serfan las causas?
drlan que aplicarse varias tecnicas de rnotivacion que
b) [Tiene algo que ver el clima laboral con el mal
debemos escoger sequn las causas de su frustracion.
humor de Javier?
• Disefio del puesto de trabajo: en este caso es
c) i.Esta bien aplicado el instrumento para detectar
correcto.
la motivecion de Javier?
d) i.Que tecnices de motivecion se deben aplicar
para mejorar la situecion de Javier?
Solucion
a) Las reacciones que tiene Javier son signos c1aros de
frustracio n:
• Modelo de retribucion: el salario que recibe esta
en perfecta relacion con la categorfa del puesto de
trabajo V el reparto del plus responde a la teoria
de la equidad. Por 10 tanto, tampoco es la tecnica
adecuada al caso.
Las causas son:
• Sistema de orqanizacion, partieipacion y promo­
cion: Javier no puede desarrollarse en el equipo
de trabajo. Le prometieron que promocionarfa V
no ha sido asi, V no sabe si la empresa planea ha­
cerlo. Por otra parte, el director del hotel no da op­
ciones a la particlpacion. En este caso, falla clara­
mente el sistema de orqanizacion. La tecnica que
hay que aplicar consiste en socializar a Javier a
traves de una prornocion V participacion adecuada
a sus capacidades.
• Puesto inferior a sus capacidades V expectativas.
Trabaja como avudante de cocina cuando tiene
forrnacion para ser jefe de cocina. Por 10 tanto, sus
expectativas estan bastante frustradas.
• Plan de forrnacion: Javier tiene forrnacion suficien­
te para desarrollar su puesto de trabajo V otros de
mayor categorfa. Por tanto, no es necesario un
plan de forrnacion.
• Modificacion de los objetivos. Ha pasado de aspi­
rar a desarrollar una carrera profesional en la em­
presa a un indice de absentismo significativo.
• Agresividad. Esta irascible V de mal humor.
• Alteracion de la conducta. Falta al trabajo V, segu­
ramente, desarrollara sus tareas V funciones con
apatia.
157
Unidad de trabajo
8
1. Lorena trabaja desde hace tres afios, cuando finalize susestudios de estetica, en una tiendadedicada a la cosrnetica en la que,
adernas, se prestan servicios de peluquerfa y de salon de belleza.
Cuando Lorena cornenzo a trabajar en esta empresa 10 hizo comodependienta. Pero Ieofrecieron la posibilidad dedesemperiar
un puesto de asesora estetica si, en el plazo de dosaries, demostraba suscapacidades y participaba en los cursos deforrnacion
voluntaria que la empresa organiza fuera de la jornada laboral.
Lorena ha demostrado suscapacidades: Ie hansubido el sueldo y haformalizado un contrato definitivo.Ademas, ha «sacrifica­
do» variosfines de semana para asistira los cursos que la empresa Ie ha propuesto.
AI finalizar el segundo ario, la directora de la tienda Ie cornunico que deberfa esperar algunos meses para poder «ascender»
a asesora, ya queen ese momento no habra plazas vacantes.
EI mes pasado contrataron a una asesora estetica en la tienda dondetrabaja Lorena. Ella, que no ha recibido ninqun tipo de
expllcacion, sigue trabajando de dependienta.
a) LExiste alguna causa por la que Lorena se pueda sentir frustrada?
b) LComo puede afectar la contratacion de la nueva asesora estetica al clima laboral?
c) LCrees que la empresa ha utilizado alguna tecnica de rnotivacion con Lorena? En caso afirmativo, explfcala e indica si ha
fallado alguna parte del proceso de motivacion,
Autoevaluacion
1. La frustracion se manifiesta siempre por medio de:
a) Una necesidad.
b) Un objetivo.
c) Unaalteracion emocional.
2. Son efectos de la frustracion:
a) Una retribucion menor a los merecimientos.
b) EI absentismo.
c) La falta de expectativas.
3. La relacion entreel clima laboral y la frustracion:
a) Es inmediata.
b) No tienen nada quever.
c) Es de doble direccion, seafectan mutuamente.
4. Un buen clima laboral:
a) Favorece la rnotivacion.
b) Diagnostica la rnotivacion,
c) No tiene nada quever con la motivacion.
5. Para aplicar una tecnica de rnotivacion laboral debemos
conocer:
a) EI modele de retribucion.
b) Las causas de la frustracion,
c) EI nurnero detrabaiadores,
6. Lee las siguientes frases, e indica si son verdade­
ras 0 falsas. Justifica tu respuesta y corrige aque­
liasque sean erroneas:
a) La introduccion de elementos que generan
una gran competitividad entre los componen­
tes de un equipo de trabajo siempre aumenta
la productividad.
00
b) EI salario de un trabajador depende, en muchas ocasiones, de su grade de motivacion.
DD
c) EI clima laboral de una empresa depende del
rendimiento de los trabajadores.
00
d) Si se quiere obtener un buen c1ima laboral, la
rnotivacion debe usarse para mejorar la cohe­
sion del grupo.
00
e) EI instrumento masfiable para evaluar la motivacion es la entrevista que, ademas, puede
usarse para motivar.
00
f} La utilizacion indiscriminada de la observacion
sistematica delostrabajadores, sin queellos 10
sepan, essiempre inadecuada.
00
g) Las tecnicas de rnotivacion se aplican en las
empresas sequn un calendario que elaboran
los Departamentos de Recursos Humanos al
principio de cada ejercicio econornico,
00
h) Las funciones mas importantes del Departamento de Recursos Humanos son contratar al
personal y fijar el sueldo sequn su motivacion,
00
Al final del libra encontraras las soluciones de la autoevaluacion. Comprueba si has contestado
correctamente. Si no ha sido asf, no te preocupes; revisa la unidad y vuelve a intentarlo.
158
V F
•
M UNDO L
ABORAL
e'
esta pol~tiCaalarg~.plazo? .:"",.",.... ".. ,)
";pIeado~' dee~ta companllf 9~ BU roejor
fraseesta yadesgastada pott:e1ll1aI us
". sehabecho yseliace. rPor supHesto'qu~.son.el
~jQt activo!l,Quien IodiIda? ..."".........
Ide
Ia
g e s e m i t o y eli
.">
~,~~!::~=~~, :::.. jl\.e:~~l:t7:;.';=L~~
'<Los
$
ua:Ias compras?"€laro qite SGn persOnaS,·"
nWdtas empresasque estan orientadasalas pef~Qllils?'
vu~lverr has.ta elvleJri~,yig{ una semana~ un mes, ,uirt'
,afitY, fque tJistel
".
. ..."
"
Nome explico una empresa que ensuplanestrategico
[..~J
dedique un capItulo a las pc(sonas. Asu desarro;-Pero no todo es negativo y algunas comparuas respeIIp:, formacion, delegaci6n, r~tribu<.:ion yaalgo qne no·
tanrnucho a la persofla.Enl~unfa no se panen reunioClUlocen muchas organizacibnes:respetarsu vidapn·
1
d
..
···al
I"· d""·"
vada.
."
nes por a tw e, tampoco 'sev orae«que arse mu~
chotiempo», los vier]l~s comem9s;en casa,y no
reivindicamos las 35"lIOfaS semariales;pQrqueya tta~ .
Seme ponen lospelosde PUnta:tt1olr expresiones
bajantos 32,5. Estantos convencidos de qH.clagesti6n
.Ia.
cindad~lllPTesCl>}'
un
Ingar
como «bienvenidos.a
"
de las personas esun factorestrategico... "
dondeno s6Io se trabaja mucho, sino .qoeademas Be
vive;~Se vive?
.
to que mas valoran rrmchosempleadoses Ia. calidad "
:110
",.< -
F
o
• Soncompallias .donde ·los· empleados.eomen,nadan,
haeen gimnasia, duermen la siesta, se eIl.antoran y pa­
san am eldfa, jQue precio pagan:algnnospore16xito!
de vida profesional, que permite teiIeruna calidad de
vida personal, donde tienen cabidala familia,loB ami-.
gos y las aficiones.
Fuente:adaptado deExpansion & Empleo, 5 de.mayo de 2000. J.Per~ittlidirectorde Recursos HumanosdeSanitas; ..
i
,
I
ptJ
Reflexiona
]
]
l
1.
~Puede
2.
~Que
3.
~La
4.
~Que
identificarse el concepto de clima laboral con el que se propone en e1 articulo de calidad de vida laboral?
factor de motivacion es el que mas le importa al autor del articulo?
politica de recursos humanos de su empresa esta relacionada con la motivaci6n laboral?
tecnicas de motivacion son las preferidas por el autor del articulo?
)n
i
red
Desde tu navegador, entra en la siguiente direccion de Internet: http://www.arearh.comlrrhhlmedicionclima.btm.
En ella encontraras un articulo de dos paginas muy interesante sobre la medici6n del clima laboral. Una vet. que 10
hayas leido atentamente, responde a las siguientes cuestiones:
a)
~Que ventajas tiene la entrevista sobre la observacion cuando se utilizan como instrumentos de medicion del
clima 1aboral ?
b)
~Que
c)
~CuaI
entiendes por bar6metro del clima laboral?
crees que es la causa de que el clima laboral sea mejor en las empresas pequefias que en las grandes?
159