revista de la asociaciÓn de antiguos alumnos del iae

Transcripción

REVISTA DE LA ASOCIACIÓN
DE ANTIGUOS ALUMNOS DEL IAE
Año XXXV | Marzo 2013
10 claves latinas
Medidas y prácticas para el desarrollo de la región.. pág 54
Agronegocios y comunidad
Sociedades estratégicas para el campo. pág 58
pág 12
Iae | bienvenida 03
Editorial
…Y nos quedamos cortos
Los seres humanos tenemos muy incorporada la necesidad de festejar de manera
especial los aniversarios cuando son múltiplos de cinco. Ni que hablar de las tan esperadas bodas de plata y oro, no sólo en los
matrimonios, sino en cualquier organización
humana o evento relevante en la vida de las
personas. Este año que empezamos es para
el IAE uno de esos aniversarios. Siete lustros
de vida son muy pocos para una institución
académica pensada para existir muchísimos años, pero los suficientes como para
reconocer una identidad propia necesaria
para vivir su misión. Algunas décadas atrás,
cuando José Luis Gómez López Egea se lanzó
a esta aventura junto al apoyo de un pequeño grupo de empresarios que soñaban con
una Escuela de Negocios de relevancia al
servicio de la sociedad, se planteó el desafío
con el convencimiento de que una iniciativa con una misión ambiciosa, al servicio del
bien común, no tiene techo en su desarrollo.
Las barreras eran enormes, pero la confianza en poder armar un equipo de gente que
entienda que esta tarea trascendería a cada
uno de quienes participen en ella superaba
cualquier obstáculo por más importante que
pareciera. Esa audacia institucional de saber
actuar magnánimamente fue como un imán
para que muchos nos fuéramos sumando
con cierto grado de “inconciencia” y “espíritu aventurero”. Aprender a ser profesores
con dedicación completa, desarrollando una
actividad que, al no tener referentes locales
a quienes emular, nos obligaba a desarrollar una actitud de aprendizaje constante;
convencer a muchos directivos de empresa
que valía la pena dejar horas de oficina para
reemplazarlas por horas de formación personal, que redundarían en un gran bien para su
organización. Todas esas eran barreras que
parecían difíciles de romper en esos años de
la década de los ochenta. Pero con un trabajo
intenso, el IAE fue tomando la impronta que
necesitaba para aprender a vivir su misión.
En definitiva, éramos un pequeño grupo de
amigos, muy diversos en sus capacidades y
muy conscientes de la responsabilidad que
afrontábamos. Están grabados aún en nuestra memoria los oportunos y reiterados consejos de José Luis en insistirnos a aprender
a ser un grupo compacto que descubra la
importancia de aprender a servir desinteresadamente a la organización, la forma más
segura para crecer de manera sólida y armónica. Eso garantizaba la unidad, factor clave
de la permanencia en el tiempo de una institución que pretende en su misión “contribuir
al desarrollo del conocimiento y a la formación de los hombres y mujeres de empresa,
tanto en las capacidades de gestión como en
las virtudes humanas necesarias para el ejercicio de la dirección”. El trabajo y el tiempo
fueron consolidando un modo de actuar que
hizo que la organización crezca de manera
consistente. Empezaron a sumarse nuevos
profesores, directivos y colaboradores que
veían en esta iniciativa un proyecto para toda
la vida. El permanente y entusiasta apoyo de
la comunidad de Antiguos Alumnos se transformó en parte sustancial en este proceso de
consolidación. Este crecimiento hizo que “la
casa se quede chica” hasta que la invalorable
colaboración por parte de la Fundación Pérez
Companc y de muchos empresarios -varios
de ellos Antiguos Alumnos- nos permitió dar
el gran salto a la nueva sede en Pilar. Nunca
dejaremos de agradecer semejante impulso.
El IAE se puso “los pantalones largos”. Los
desafíos académicos obligaron a la institu-
ción a una visión más regional e internacional, reflejada en sus contenidos, programas
e investigaciones. El salto de madurez que
reclamaba esta nueva situación nos puso
a todos en un grado de desafío que nunca
hubiésemos imaginado. Y como siempre,
es el trabajo silencioso, constante e intenso,
junto al apoyo de tanta gente cercana, lo que
permite esta realidad que vivimos. Treinta y
cinco años, poco tiempo donde pasaron muchas cosas. Todo es motivo para agradecer. A
los empresarios, antiguos alumnos y fundaciones que en el transcurso del tiempo han
confiado y confían en el trabajo de este grupo
de gente; a esos primeros audaces profesores
de quienes tanto hemos aprendido del valor
irremplazable de la amistad para embarcarse en proyectos tan ambiciosos; a nuestras
familias que en todo momento han apoyado
y lo siguen haciendo en esta iniciativa que
ya no es personal sino familiar; y por sobre
todo a Dios, que nos ha permitido sumarnos
a tan apasionante aventura que superó todo
lo imaginado hace tantos años… La realidad
superó a las expectativas; los resultados a los
medios. San Josemaría Escrivá, mentor de estas iniciativas al servicio de la sociedad, decía
a quienes se lanzaban a sacar adelante este
tipo de proyectos, con fuerte impronta cristiana: “Soñad y os quedaréis cortos”…Y nos
quedamos cortos.
por Guillermo Fraile
Iae | bienvenida 05
04 BIENVENIDA | Iae
Staff
Sumario
≥ Directores
Guillermo Fraile
Ernesto Ruete Güemes
≥ Editor
Agustín Fernández Cronenbold
≥ Coordinación
Melisa Rombaldoni
Marina Gimenez
≥ Arte y diseño
Alan Berry Rhys
[email protected]
Emilia Molina Carranza
[email protected]
≥ Colaboraron en esta edición
Juan Landaburu, Juan Cruz Argañaraz,
Luján Scarpinelli, Paula Markous, Francisco
Fernández Funes, Andrea Glikman, Jason
Mayne, María Alvarado, Nicolás Diez.
≥ Fotos
IAE, Getty Images, Matías Gassino.
≥ Ilustración de tapa
Andres Agosín a.k.a Monk
www.monkdesign.com.ar
≥ Departamento Comercial
Dolores Z. de Baliero [email protected]
≥ Impreso en
FP Compañía Impresora
≥ Consejo de Dirección del IAE
Marcelo Paladino (Decano), Roberto
Vassolo, Ariel Casarín, José María Corrales,
Fernando Macario, Virginia Sarría Allende
y Rodolfo Rivarola
≥ Presidente Asociación
de Antiguos Alumnos
Luis Schvimer
35 años del IAE | Pág. 40
Entrevista a Pedro Nueno, la opinión de
José Luis Gómez López Egea y la voz
de nueve antiguos que opinan sobre el
liderazgo.
Prüne, a la vanguardia | Pág. 32
El antiguo Lucas Farrell cuenta la estrategia de la empresa
familiar que apunta al mundo.
Los graduados | Pág. 90
Todos los egresados de los programas y másters.
Revista de Antiguos Alumnos IAE es una publicación periódica del IAE Business School, Universidad Austral, Buenos Aires, Argentina. Queda prohibida la reproducción total o parcial de los contenidos
en cualquier forma y medio sin autorización escrita. Registro de la Propiedad Intelectual en trámite. © IAE 2013.
Mariano Acosta s/n y Ruta Nac. 8 (1629) Pilar, Buenos Aires, Argentina. Tel.: +54.230.448.1000 | www.iae.edu.ar
06 BIENVENIDA | Iae
Sociales En el campus
Iae | bienvenida 07
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08 BIENVENIDA | Iae
Online
Las redes en la Revista
VIDEOS
Facebook
de Antiguos
Alumnos IAE
ALGUNOS
TUITS
DESTACADOS
facebook.com/
antiguosalumnosIAE
@IAE_Antiguos
Final Competencia NAVES 2012
Durante 2012, la competencia organizada por el Centro de Entrepreneurship del IAE contó con 75 proyectos emprendedores. Esta fue la
13° edición del certamen.
¡RECUERDEN QUE
LANZAMOS UN
CONCURSO PARA
SABER CÓMO ESTÁN
PASANDO SU VERANO!
PUEDEN SUBIR
LA FOTO A NUESTRA
FAN PAGE.
YA TENEMOS FECHA
PARA EL PRIMER
CICLO DE ACTUALIDAD
REGIONAL:
14 DE MARZO
LA INVESTIGACIÓN
EN EL IAE:
35 Años formando líderes
para la sociedad
El IAE Business School celebra su 35° aniversario y lo resume en imágenes. El relato es un agradecimiento a toda la gente que, desde los
comienzos, confió en el proyecto llevando al IAE a lo más alto.
En los últimos años, el
IAE se ha embarcado
en un renovado
impulso orientado
a desarrollar un
conocimiento genuino
de interés académico y
empresarial, con foco en
el contexto regional.
¡Fin de año en la Escuela
de Negocios n°1 del país!
Bienvenidos a la
Comunidad de Antiguos
Alumnos en #Twitter
@VeintemillaS @nati_
imbro @juan_gozio @
diego_dal . Que tengan
un excelente 2013
Te lo seguimos
recordando: tendremos
nuestra Asamblea de
Antiguos. ¡Agendá tu
participación! El jueves 16
de mayo..
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10 BIENVENIDA | Iae
Los mejores
Los mejores
CEOsCEOs
del mundo
del mundo
LAS INDUSTRIAS
LAS INDUSTRIAS
El Harvard
El Harvard
Business
Business
Review hizo
Review
su tradicional
hizo su tradicional
ranking ranking
de los "número
de los "número
1"
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con mejor
condesempeño
mejor desempeño
del planeta.
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La mirada
La está
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puesta
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el largo
en el largo
plazo y en
plazo
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los 30 primeros
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hay ocho
hay
líderes
ocho latinoamericanos:
líderes latinoamericanos:
cinco brasileños,
cinco brasileños,
dos mexicanos
dos mexicanos
y un argentino.
y un argentino.
E. Empresa E.P.Empresa
Período
1
Steve
Jobs
E. Apple
1
Steve
Jobs
E. Apple
P. Período
Industria
2
E. Amazon
Yun
3 Yun
4 Roger 4
Jong-Yong Jong-Yong Agnelli
E. Samsung E. Samsung E. Vale
Estados Unidos
Estados Unidos
Estados Unidos
Estados Unidos
Corea del Sur Corea del Sur Brasil
Roger 5
Agnelli
John C.5
Martin
Energía
2
Telecomunicaciones
Telecomunicaciones
4
Bienes de consumo
Bienes de consumo
4
Retail
4
Tecnología
Servicios
financieros
Servicios financieros
1
4
Tecnología
4
Automotriz1
Salud
3Transporte
Transporte1
3
16 Grahan16 Grahan17 Li
Mckay
Mckay
30
1
3Automotriz
Infografía: Nicolás Diez
John C.
Martin
Retail
Industria pesada
Industria pesada
3
Salud
2
Servicios
públicos
Servicios públicos
2
4
4
Materiales básicos
Materiales básicos
4
MBA.
Industria
Hicieron
MBA.
un máster
Hicieron
en un
negocios
máster enPI.
negocios
Fueron promovidos
PI. Fueroninternamente
promovidos internamente
Jeffrey2
P. Jeffrey 3
P.
Bezos
Bezos
E. Amazon
Energía
DISTRIBUCIÓN
DISTRIBUCIÓN
GEOGRÁFICA
GEOGRÁFICA
2
12
8 22
2
12
16
30
25
2
11
1
51
15
9
1
18
10
261*
23
5
21
19
19
26
15
28
18
10
13*
13
17*
17
25
21
9
*
82022 13* 1613* 20
28
7
3
3
6
6
7
42311 24 26 294 11 24 26 29
*
*
Fuente: Harvard Business Review
17 Li
Jiaxiang
Hajj Daniel Hajj
18 Daniel 18
19 Mark G.19 Mark G.20 Lars Rebien
20 Lars Rebien
Jiaxiang
Aboumrad Aboumrad Papa
Papa
Sørensen Sørensen
E. Vale
E. Gilead Science
E. Gilead Science
E. SABMiller E. SABMiller E. Air China
E. Air China
E. América Móvil
E. América Móvil
E. EOG Resources
E. EOG Resources
E. Novo Nordisk
E. Novo Nordisk
Brasil
Estados Unidos
Estados Unidos
Gran Bretaña Gran Bretaña China
China
México
México
Estados Unidos
Estados Unidos
Dinamarca
Dinamarca
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P. 1997-2011 P. 1997-2011 P. 1996-Present
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6
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Chung 6 Chung 7 Y.C.
7 Y.C.
8 David
Mong-Koo Mong-Koo Deveshwar Deveshwar Simon
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9
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Simon
MBA
PI
MBA
PI
MBA
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9 C.Margaret
10 C.John T.10 John T.
Whitman Whitman Chambers Chambers
E. Hyundai Motors
E. Hyundai Motors
E. ITC
E. ITC
E. Simon Property
E. Simon
Gr. Property
E. eBay
Gr.
Corea del Sur Corea del Sur India
India
Estados Unidos
Estados Unidos
Estados Unidos
Estados Unidos
Estados Unidos
Estados Unidos
E. eBay
E. Cisco Systems
E. Cisco Systems
MBA
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21 Lew
21 Lew
E. Coach
E. Coach
Frankfort
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PI
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22 Hugh 22 Hugh 23 Paolo 23 Paolo 24 Renato24 Renato25 Paul 25 Paul
Frankfort
Grant
Grant
Rocca
Rocca
Alves Vale Alves Vale Chisholm
Chisholm
E. Monsanto E. Monsanto E. Tenaris
E. Tenaris
E. CCR
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E. COLT Telecom
E. COLT
Group
Telecom Group
Estados Unidos
Estados Unidos
Estados Unidos
Estados Unidos
Argentina
Argentina
Brasil
Brasil
Gran Bretaña Gran Bretaña
e
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P. 1999-Present
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P. 1996-Present
P. 1996-Present
P. 1995-Present
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P. 1998-2008P. 1998-2008P. 1995-Present
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J. William13
J.* Subir 13* Subir 13* Mikhail13* Mikhail15 J.A. Fernández
Bastos
Djalma28
Bastos
M. Dhirubhai
11 Maurício
11 Maurício
12 William12
15 J.A. Fernández 26* David E.I.
26* David E.I.
26* Djalma26
28 M. Dhirubhai
29 M. Arlindo
29 M. Arlindo
30 Mark 30 Mark
Novis Botelho
Novis Botelho
Doyle
Doyle
Raha
Raha
Prokhorov Prokhorov Carbajal
Carbajal
Pyott
Pyott
E. Allergan
de Morais de Morais Ambani
E. Embraer
E. Embraer
E. PotashCorpE. PotashCorpE. Oil & Natural
E.Gas
Oil & Natural
E.Gas
Norilsk Nickel
E. Norilsk Nickel
E. FEMSA
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E. Allergan
Brasil
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Canadá
México
Estados Unidos
Estados Unidos
Brasil
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India
India
Rusia
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Zaroni Torres
Zaroni Torres
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E. CEMIG
E. Reliance Industries
E. Reliance Industries
E. Tractbel Energia
E. Tractbel Energia
E. Precision Castparts
E. Precision Castparts
Brasil
India
India
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Brasil
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P. 2001-2006P. 2001-2006P. 2001-2007P. 2001-2007P. 1995-Present
P. 1995-Present
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P. 1998-Present
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12 ARTÍCULOS | Iae
Iae | ARTÍCULOS 13
Nota de tapa
TECNOLOGÍA
Y EMPRESA:
EL VALOR
DE LO HUMANO
EN LA ERA
DIGITAL
Detrás de la incorporación sistemática de nuevas herramientas, los desafíos en las organizaciones siguen siendo los mismos. Potencial tecnológico, trabajo a distancia e interconexión personal para el liderazgo
del futuro.
14 ARTÍCULOS | Iae
Aunque cada uno de los archivos de trabajo se comparten en la “nube” y todos los empleados están conectados constantemente
mediante el sistema de chat, los encuentros
personales en Google son una constante. En
las oficinas de Buenos Aires, por ejemplo, hay
más de 20 salas de reunión para un staff de
170 personas.
Además, en la empresa abundan los espacios comunes que fomentan la interacción
en los momentos de trabajo, recreación –con
una variada sala de juegos– y comida. La propuesta no es simplemente arquitectónica: a
través de Google Calendar, los googlers pueden visualizar las agendas de los compañeros
de trabajo y jefes para encontrar horarios libres y establecer encuentros.
En una de las empresas más innovadoras
del mundo, las cosas están claras. Aunque la
tecnología es fundamental, está en función
de los objetivos más básicos del management: lograr metas comunes a través del esfuerzo coordinado.
Es que si bien la tecnología marca el ritmo
de la innovación corporativa, los desafíos
más importantes para los líderes del futuro
siguen siendo humanos. Los especialistas
coinciden en que entender que una organización es ante todo una comunidad de personas ayuda a establecer cada una de las decisiones de la empresa. Y eso también incluye
a la tecnología.
En una era en la que las reuniones perso-
Iae | ARTÍCULOS 15
nales se reemplazan por mails y los ejecutivos no encuentran tiempo para lo importante
-pero están constantemente conectados- la
pregunta es tan sencilla como importante:
¿cómo lograr que la tecnología esté verdaderamente al servicio del liderazgo en las organizaciones?
El interrogante es válido para cualquier
empresa y hasta para la vida cotidiana. Que
un dispositivo ayude a la comunicación no
significa que pueda reemplazar la interacción con otra persona. De la misma manera,
la simplificación de algunos procesos no incluye la resolución de los retos más importantes en las compañías.
“Los principales desafíos de una empresa
no son técnicos sino adaptativos", explica
Raúl Medina Fernández, profesor del área de
Comportamiento Humano en la Organización del IAE. “La respuesta técnica es conocida o puede conocerse fácilmente, pero lo
interesante es enfrentar los desafíos adaptativos humanos. Y el liderazgo es la capacidad
de movilizar un sistema para resolver esos
problemas complejos”, amplía.
El enfoque de quien lidera es fundamental.
“Poner a la persona en el centro de la organización es una convicción profunda sobre
la que nosotros como Escuela de Negocios
insistimos mucho. Y eso significa que los
managers entiendan que todas las personas
tienen la misma dignidad”, resume.
Mientras tanto, la importancia de la tecno-
“
Iniciamos un cambio
profundo en la forma
de compartir el
conocimiento en la
organización"
Santiago Batlle,
Grupo Supervielle
logía no deja de crecer. Según la consultora
estadounidense Booz & Company, en 2015
las empresas invertirán entre el 30 y el 40 por
ciento de su presupuesto en tecnología.
“Se modificaron muchos estándares de
trabajo”, evidencia Pablo Rodríguez de la Torre, vicepresidente de Recursos Humanos Latinoamérica de Arcos Dorados SA. “Aunque
el líder no necesariamente necesita ser un
técnico, debe convivir en nuevos ambientes
colaborativos, con equipos de trabajo más
jóvenes y diversos”, desarrolla.
Además, las herramientas digitales se convierten en fundamentales para generar consensos internos. “McDonald´s en la región
tiene presencia en una geografía vasta, que
alcanza a 20 países. Por lo tanto, capacitamos
a nuestra gente utilizando sistemas como videoconferencia, conference calls y todas las posibilidades que estén a nuestro alcance”, marca
Rodríguez de la Torre, antiguo alumno del IAE.
Es que, en los procesos de participación
del personal, la tecnología puede hacer un
aporte significativo. Santiago Batlle, gerente
corporativo de RRHH del Grupo Supervielle,
cuenta la experiencia en su empresa: “Iniciamos un cambio profundo en la forma de
compartir el conocimiento en la organización. A través de foros, la gente puede aportar
como en las redes sociales”.
La transformación pasa a ser la constante.
“Las empresas enfrentamos desafíos crecientes
no por la magnitud de los problemas sino por la
variedad y frecuencia de los cambios”, marca
Batlle, también antiguo alumno.
Líder en una de las industrias más cambiantes, Google hace culto a las estrategias
de participación colectiva. La mayoría de
los trabajos son en equipo y las aplicaciones que hacen famosa a la empresa se usan
internamente: con Drive se comparten
los archivos y, mediante los hangouts, los
trabajadores llegan a tener tres reuniones
virtuales por día.
La dinámica de la empresa y el uso intenso de la tecnología no impiden la profundidad. Google ofrece, por ejemplo, un curso
gratuito de inteligencia emocional a sus
empleados llamado Busca en Tu Interior.
Nuevas velocidades
El riesgo que advirtió la empresa es que
la dinámica que imponen las nuevas tecnologías se lleve por delante lo importante.
Esto es especialmente válido en Latinoamérica, que está lejos de tenerle miedo a la
tecnología. Según la consultora ComScore,
por ejemplo, la región es la más involucrada en redes sociales a nivel global. Lo mismo sucede con los start-ups tecnológicos,
que son una de las opciones más habituales para los emprendedores.
En el plano interno de las empresas, una
de las tendencias vinculadas con la tecno-
“
Aunque el líder no
necesariamente
necesita ser un
técnico, debe convivir
en nuevos ambientes
colaborativos"
Pablo Rodríguez de la
Torre, Arcos Dorados SA
16 ARTÍCULOS | Iae
PARA
LEER MÁS
logía en la región es el trabajo a distancia.
Dave Aron, vicepresidente de Gartner –líder
en investigación de tendencias en tecnología– escribió que en 2020 el 30 por ciento del
trabajo no será en las oficinas de una empresa. Según el experto, ya no será el tiempo de
freelancers o el home-office sino de clusters:
equipos de trabajo a distancia.
Por eso, los retos para las organizaciones
son actuales. El profesor Medina Fernández
recuerda que mientras era director regional
de Recursos Humanos para Latinoamérica
de Deloitte comenzó la tendencia del home
office y tomaron la decisión de que los equipos a distancia se encontraran durante una
semana para trabajar juntos.
“Los hechos demuestran que ni el mail, el
teléfono o el skype suplen el contacto personal. Cuando uno se encuentra con el otro se
conoce y eso hace que después, cuando el
contacto es impersonal, se hayan incorporado una serie de datos importantes”, explica.
Contacto
El trabajo a distancia suele significar, además, el encuentro con personas de distintos
países, una realidad cada vez más habitual en
un mundo interconectado justamente gracias
a la tecnología. “Cuando uno comparte humanamente con culturas diferentes se genera
un aprendizaje humano muy profundo, que
Iae | ARTÍCULOS 17
BUSCA EN TU INTERIOR
DE CHADE-MENG TAN
ALONE TOGETHER
DE SHERRY TURKLE
EDUCATION/ TECHNOLOGY/ POWER
DE MICHAEL W. APPLE
JUST CALL SOMEBODY ALREADY
DE DAN PALLOTA
ONLINE
El impulsor del programa corporativo
de meditación de Google, ofrece los
principios de la inteligencia emocional
en una serie de habilidades prácticas.
Fue editado por la editorial Grupo
Planeta en 2012.
En esta obra, la profesora del MIT
Sherry Turkle ofrece su visión sobre
los principales cambios que generan
las nuevas tecnologías en la forma de
comunicarnos. El libro, que no tiene una
visión necesariamente optimista, está
disponible en Amazon.
El especialista en educación Michael
W. Apple usa este libro para hacer
preguntas sobre la tecnología y la
educación.
El artículo publicado en Harvard
Business Review del experto en
innovación Dan Pallota en el que pide
usar menos el mail.
BOOZ.COM En la web de Booz
& Company hay interesantes
perspectivas sobre el futuro de las
empresas y la tecnología.
@
COMSCORE.COM Interesantes
métricas y análisis sobre el uso de la
tecnología y las redes sociales.
implica entender la diversidad”, destaca Medina Fernández. “En la organización tenemos la
obligación de tener espíritu cooperativo, solidario y de exigencia. Las empresas pueden ser
la universidad para que las personas se desarrollen y crezcan humanamente”, agrega.
En una empresa que es una verdadera comunidad de personas, esto es central. “Los líderes
deben animar a las personas a entender el rol
que el trabajo cumple en sus vidas. Tenemos
que preguntarnos qué personas le devolvemos
a la familia cuando termina el día”, detalla.
La tecnología puede, en ese tipo de circunstancias, mostrar su cara menos atractiva. Un
estudio de Korn Ferry Internacional mostró
que más del 81 por ciento de los ejecutivos se
mantiene conectado al trabajo las 24 horas.
Mientras tanto, las redes sociales y otros medios
digitales ofrecen una cantidad ilimitada de información que, sin control, puede ocupar el día
entero de una persona.
Según un informe de la Universidad de
Glasgow, en Escocia, las personas interrumpen sus tareas por lo menos 40 veces por día
para revisar sus correos electrónicos. En esta
hipercomunicación, sin embargo, muchas
veces no es fácil encontrar al otro.
Sherry Turkle, profesora del MIT, publicó
el año pasado “Alone Together”, un libro que
muestra cómo algunas nuevas tecnologías pueden resentir las relaciones entre las personas.
“Se espera más de un aparato que del que está
al lado mío”, explicó en una entrevista.
18 ARTÍCULOS | Iae
“
Los principales desafíos
de una empresa no
son técnicos sino
adaptativos"
Raúl Medina Fernández,
profesor del IAE
En el ámbito laboral eso se traduce directamente en la falta de comunicación personal. En
los últimos tiempos, diversos autores comenzaron a insistir en la importancia de reducir el
contacto digital y aumentar el personal.
Cara a cara
Dan Pallota, experto en innovación, describió en Harvard Business Review uno de los
Iae | ARTÍCULOS 19
riesgos más grandes del correo electrónico:
“Usamos el e-mail para evitar conflictos. Recurrimos a esta herramienta para evitar sentirnos incómodos, para sobrellevar nuestra
timidez o cualquier tipo de duda emocional”.
El autor pide que vuelvan las reuniones
cara a cara o, por lo menos, los llamados telefónicos, en donde ya surgen más matices.
Anthony Tjan, CEO de Cue Ball y autor del
bestseller “Heart, Smarts, Guts and Luck”,
sostiene que del abuso de las tecnologías de
la comunicación surgen serios problemas.
“Es muy fácil de confundir el tono y el contexto de un mail. En una conversación real,
la forma en que se dicen las cosas –a partir de
la entonación y la modulación, por ejemplo–
es tan importante como el contenido. Con el
mail son difíciles de encontrar los sentimientos que están detrás de las palabras”, explica.
Para Tjan, los matices que se pierden perjudican el desarrollo de la inteligencia emocional
dentro de la organización. Justamente este aspecto es crucial a la hora de reflexionar sobre lo
verdaderamente importante en una compañía.
“Es fundamental que las empresas descubran que la inteligencia emocional permite llevar adelante los desafíos adaptativos. Hace falta
madurez humana para el crecimiento de las or-
ganizaciones”, destaca Medina Fernández.
Por eso, coinciden los expertos, la tecnología no puede ser entendida como un fin sino
como un medio. Y eso es una verdad en cualquier disciplina. El furor por la llegada de las
computadoras a las escuelas, por ejemplo, ha
ido mermando: aunque nadie desconoce su
capacidad y potencialidad, hay consenso en
que necesita un contexto adecuado.
Michael Apple, doctor en educación y profesor de Enseñanza y Estudios de Política
Educativa en la Universidad de Wisconsin, es
uno de los principales críticos de la entrega
de notebooks en la escuela sin planes abarcativos de alfabetización digital. “Decir que
es una revolución educativa entregar computadoras a todos los estudiantes es desconocer
profundamente la escuela”, declaró en más
de una oportunidad.
De la misma manera, la empresa debe
establecer prioridades. Si verdaderamente
pone a la persona en el centro, eso significa
desplazar al resto de las realidades que componen a una empresa y ponerlas en función
de los objetivos del management.
por Agustín Fernández Cronenbold
20 ARTÍCULOS | Iae
Iae | ARTÍCULOS 21
Nuevas
competencias
Para enfrentar los desafíos
de lo que viene
Además de líderes comprometidos,
la empresa del futuro necesitará
trabajadores activos y que proyecten
el futuro.
Los cambios en la tecnología
modificaron vertiginosamente la
manera en que las empresas deben
moverse y eso impacta en el liderazgo
pero también en cada uno de los
miembros de la organización.
Para estar al día, no sólo es necesario
dominar las nuevas herramientas:
el planteo también es de fondo.
Aquí, especialistas y líderes en
diferentes organizaciones ofrecen un
listado tentativo con algunas de las
características que deberían reunir los
miembros de una organización.
Apertura
“Quizá hoy más que antes es
importante la apertura mental, la
apertura a lo distinto y diferente,
además de la proactividad para
proponer mejoras o formas nuevas de
hacer las cosas. Perseverancia y foco
serán especialmente diferenciadoras
porque son menos comunes que
antes. La capacidad de influencia
en organizaciones cada vez menos
estructuradas también será un
diferencial”
Alejandro Sioli, profesor del IAE
Trabajo en equipo
“La habilidad de poder trabajar en
equipo, en dinámicas colaborativas
es muy importante. Tener equipos
multidisciplinarios es fundamental
para poder colaborar con gente con
formación y ćabeza´ muy diferente
a la propia. No es fácil estar en un
proyecto durante varios meses con
alguien que piensa radicalmente
diferente a uno mismo, pero es
fundamental ya que todos traemos
una mirada y perspectiva diferente al
problema que nos toca resolver”.
Martín Zabaleta, socio y director de
Insitum, una consultora especializada
en innovación.
Flexibilidad
“Nuestro negocio requiere de sus
líderes: visión, iniciativa, flexibilidad,
fomentar y promover el trabajo en
equipo, agilidad en la ejecución,
sensibilidad para comprender a
los diferentes clientes –internos y
externos–, además confiabilidad
personal y técnico-profesional. El
respeto, la tolerancia, la escucha,
la consideración de la necesidad
puntual, la solidaridad y la inclusión
son aspectos que se aprecian en sus
líderes y en los empleados en general”
Humberto Cicia, antiguo alumno
y senior vice president Human
Resources, Encompass TIBA Latin
America
Velocidad
influencia muy generalizadas”
“Es fundamental la capacidad
de desarrollarse en un ambiente
hiperconectado y cambiante.
También entender los aspectos
macroeconómicos y su impacto en la
actividad de la organización, además
de pensar mucho en el aquí y el ahora”
Alejandro Sioli, profesor del IAE
Rubén Heinemann, headhunter
y director asociado de Wallchase
Partners.
Creatividad
“Se destacarán aquellos que inspiren
a los demás a querer hacer las
cosas y a aportar su creatividad y
responsabilidad. Aquellos que puedan
interpretar el contexto y visualizar
el futuro. Aquellos que sueñen con
magnanimidad, es decir que sueñen a
lo grande y sean exigentes en buscar
realizarlos. Lo que viene es un mundo
cada vez más interconectado, con
innovaciones que aparecen de la nada
todos los días. Con un requerimiento
de habilidades interpersonales y de
Mirada a futuro
“Hay oportunidades globales para
Latinoámerica en áreas como
la biotecnología aplicada a la
agricultura, los biocombustibles,
el diagnóstico molecular, la
nanotecnología y, obviamente, los
sistemas de información, Internet y
las aplicaciones”
Lisandro Bril, socio de Ax Ventures/
Pymar, experto en desarrollo
empresarial.
Comunicación
“Son cuatro los ingredientes claves:
talento natural; visión; la comunicación
como arte; y espíritu de sacrificio.
Esas características se sostienen a
través del tiempo porque son la base
del liderazgo y necesariamente se
nutren de los nuevos signos. Desde
Napoleón a Obama, desde Cristóbal
Colón a Steve Jobs, cada uno necesitó
de esos ingredientes para alcanzar
sus cometidos y poder transmitir a las
comunidades sus ideas, sus visiones y
así lograr adhesión”
Enrique Roselló, antiguo alumno
y gerente de Seguridad, Salud
Ocupacional, Medio Ambiente
y Calidad de TGS.
Curiosidad
“Es fundamental mantener viva la
curiosidad, estar en contacto con el
mundo, con lo que está pasando allá
afuera: personas, negocios, tecnología,
política, economía. Al mismo tiempo,
mantener vivas las ganas de aprender
cosas nuevas, avanzar la propia
disciplina e interesarse en otras.
Reconocer que hay mucho por aprender,
tanto de los más experimentados como
de los más novatos”
Martín Zabaleta, socio y director de
Insitum, una consultora especializada
en innovación.
22 ARTÍCULOS | Iae
Iae | ARTÍCULOS 23
CASOS EXITOSOS
Tema de tapa
Crear comunidades
Un nuevo desafío tecnológico
Las redes sociales obligan a las
empresas a gestionar espacios en
los que verdaderamente puedan
interactuar con los clientes.
La palabra clave aquí pasa a ser “comunidad”. Para los especialistas, si las organizaciones verdaderamente buscan jugar un
papel en las redes sociales necesitan generar
comunidades, un desafío que no es menor.
Ida y vuelta
Las organizaciones llegaron tarde. Casi de
repente, aparecieron en un lugar en donde
los ciudadanos comunes ya habían puesto
reglas y tenían el control: las redes sociales.
En una dinámica veloz y marcada por el
compartir, las personas ya elegían cómo y
qué contenido consumir. Las marcas entonces debieron adaptarse a un escenario en el
que no tenían el poder, ni el código y muchas
veces tampoco las formas.
Un estudio realizado por el CIMEL del IAE
y el Observatorio Iberoamericano de Comunicaciones Digitales a fines de 2011 lo confirmó: “La curva de adopción de la tecnología
parecería ser más rápida en la gente que en
las organizaciones”.
Ese fue el primer paso, cuando la obsesión
era sumar adeptos: más “me gusta” para las
fanpages de Facebook y más seguidores para
las cuentas de Twitter. Pero, ¿eso es suficiente? ¿Cuál debe ser el próximo paso?
“Es un tema que debe estar asociado a la
estrategia de comunicación general de la
empresa y en el que es fundamental el verbo
escuchar. El desafío es reunir en un mismo
ámbito al público deseado, con las temáticas
apropiadas, y fundamentalmente lograr un
nivel de actividad y participación de la audiencia”, dice Carlos Mazalán, CEO de Mazalán Comunicaciones.
“Las comunidades se conforman con un
grupo de gente conectada en red que tiene
algo en común pero sustentado por una relación afectiva”, agrega Mazalán.
Al tratarse de una relación de pares, de
personas en contacto directo con marcas, la
propuesta debe ser diferente. “Hay que crear
un vínculo con el que te sigue. Esa persona se
sumó porque confía en que le vas a mostrar
un buen contenido y no que vas a intentar
venderle productos o discursos”, agrega Lu-
ciano Banchero, encargado de gestionar las
redes sociales de MTV Latinoamérica e I-Sat.
Agustín Berro, director de la agencia de
marketing Di Paola lo plantea claramente:
“¿De qué podemos hablar que no sea de
nuestros productos, servicios, publicidades,
ofertas? El día en el que la marca encuentra
esos temas, cambia para siempre”.
En este sentido, un aspecto fundamental a
la hora de crear comunidad es definir la personalidad y las características con las que va
hablar la marca a través de las redes sociales.
Por ejemplo, la marca de fideos Luchetti
creó el personaje Mamá Luchetti, que no habla directamente de pasta sino que continúa
con la campaña que comenzó en TV, con énfasis en el humor.
Un intermedio es el ejemplo de I-Sat en
Twitter, que, con mensajes desacartonados y
guiños hacia su público, presenta la programación, comparte contenidos sobre películas y responde consultas.
Diálogo
Si bien se trata de medios masivos por su
inserción –Facebook cuenta con más de 1000
millones de usuarios y Twitter, otros 200 mi-
“
Las comunidades se
conforman con un grupo
de gente conectada en red
que tiene algo en común
pero sustentado por una
relación afectiva"
FC BARCELONA:
Publica en 3 idiomas y fideliza a
sus hinchas de todo el mundo con
información, fotos y hangouts con
jugadores. COCA-COLA:
Los usuarios construyen el contenido con sus
historias. Disponible en Amazon. v
Carlos Mazalán, CEO de
Mazalán Comunicaciones
TARJETA NARANJA:
Para Fernando Arocena, director de social media en Mazalán, la
empresa financiera -líder en el sector en Facebook- presenta una
fanpage con equilibrio de información de servicios, aplicaciones con
juegos, concursos y publicaciones orientadas al entretenimiento. 24 ARTÍCULOS | Iae
llones– la comunicación se da de igual a igual
y las empresas tienen que estar dispuestas a
dialogar con su público.
Lo que está claro es que las empresas no
pueden estar simplemente por estar. “Las
empresas no buscan maximizar la cantidad
de ´likes´ en Facebook sino que pretenden
vender más productos, ser más rentables o
incrementar el equity de la marca”, explica
Martín Schleicher, profesor del IAE, MPhil y
PhD candidate en Business con especialización en Marketing por Columbia University.
El especialista, que examina la influencia
de las redes sociales en el proceso de elección
y compra de los consumidores, advierte sobre los riesgos: “Ingresar en el mundo de las
redes sociales no sólo expone a las marcas de
una manera que no estaban acostumbradas
sino que pierden el control de su imagen, de
su posicionamiento”.
Lo que sí deben hacer, dice Schleicher, es
medir las acciones para poder saber el impacto que tienen de forma directa y comprobar “si
todos los esfuerzos están teniendo un efecto en
las métricas que realmente interesan”.
De la misma manera, los consultados para
este artículo coinciden en que es fundamental registrar el feedback: aprender de lo que
dicen los usuarios.
Iae | ARTÍCULOS 25
“
¿De qué podemos hablar
que no sea de nuestros
productos, servicios,
publicidades, ofertas?"
Agustín Berro, director de
la agencia Di Paola
“
(Es necesario medir)
si todos los esfuerzos
están teniendo un efecto
en las métricas que
realmente interesan"
Martín Schleicher,
profesor del IAE
26 ARTÍCULOS | Iae
Iae | ARTÍCULOS 27
Tema de tapa
“
La brecha posible
Para cualquier negocio,
entender la era digital
y lo que en ella sucede
es tan importante como
saber la información
económica del día a día”
El riesgo de que las empresas
queden detrás tecnológicamente
Evgeny Káganer, experto en innovación del IESE, pasó por el campus
en el marco del programa Up-ToDate. La importancia de la comunicación 2.0.
“Hay cambios sociales que están sucediendo
rápidamente, y las compañías muchas veces se
quedan atrás”. Con esa frase, Evgeny Káganer,
experto en innovación en IT del IESE Business
School, advirtió sobre la brecha que muchas
veces se genera en el plano tecnológico entre
las empresas y los trabajadores.
Káganer pasó por el campus en el contexto
del programa “Up To Date” (ver aparte) y expuso algunas de las transformaciones y prácticas de negocios en la web más importantes.
“Hay una demanda significativa de programas sobre redes sociales y empresas a nivel
internacional”, explicó el profesor, cuyos proyectos recientes incluyen el trabajo sobre el uso
empresarial de las redes sociales y la web 2.0.
Káganer sostuvo que en el último tiempo se
produjo un gap o brecha ya que los trabajadores que se incorporan a las empresas esperan
recibir ciertas tecnologías o herramientas para
su trabajo que en algunos casos las compañías
no están capacitadas para proveer.
Lo mismo sucede con los consumidores,
que reclaman cierta interacción digital con
empresas que tampoco tienen este canal de
comunicación. Ahora bien: ¿cómo deben prepararse los altos ejecutivos? ¿Bajo qué formas
es posible generar mayor competitividad en el
mercado? ¿Cómo modificar las estrategias de
marketing y hacia dónde enfocarlas?
Tomando como eje la explosión de las redes
sociales, Káganer intentó responder algunas de
estas preguntas. Además, propuso algunas de
las ventajas competitivas que ofrece este nuevo
ecosistema de la tecnología de la información
en el que están inmersas las empresas.
“Hace unos años dos adolescentes fueron
secuestradas en Estados Unidos con sus celulares pero, en lugar de llamar al 911, lo publicaron por Facebook y a los minutos llegó la
policía ¿Este ejemplo no nos habla de nueva
forma de comunicarse?”, contó Káganer.
El número uno
El medio ha cambiado y la clave para el
profesor está en cómo las empresas usan la
información que ahora tienen a su alcance.
“Si se realiza un análisis minucioso podemos
ver que en las redes hay algunos individuos
que tienen más contactos y más influencias
sobre otros. Si yo quiero ser efectivo, voy a
focalizar mis esfuerzos de marketing en este
individuo influyente”, explicó.
Si este “individuo número uno”, como lo
llama Káganer, pone “me gusta” en alguna
información publicada en Facebook, esta lle-
ga a las noticias de todos sus contactos de forma fácil y rápida. “Si me dirijo directamente
a él, voy a hacer mucho más efectivo que si
espero conquistar la red entera”, agregó.
El negocio
Lo que permiten las redes sociales es que
aquella comunicación que era de uno a uno se
disperse y que cualquier usuario se pueda contactar con cualquier otro, creando un nuevo
medio ambiente que no sólo sirve para obtener
información sino también para que sea aprovechado económicamente por las empresas.
“Lo que cambia principalmente, más allá de si
Facebook en el futuro sigue existiendo o no, es
que las compañías ya no podrán comunicarse
de la forma tradicional, sino que la nueva conectividad deberá impactar en los procesos
internos de los negocios”, advirtió.
Hace unos años la empresa de indumentaria Levi´s, creó una aplicación para conectar su
página web a Facebook y de esta manera toda la
ropa que al usuario le gustaba o que miraba se
dirigía directamente a esa red social.
La compañía empezó a tener tal popularidad en la web que decidió analizar los
resultados y los incorporó directamente en
su producción. De esta forma, las tiendas de
Londres recibían los modelos más populares
de los usuarios londinenses de la web, y así
con todos los locales alrededor del mundo.
Las recetas pueden ser infinitas, y aunque
no exista una fórmula del éxito para el profesor es sumamente importante que las empresas no se queden detrás. “Para cualquier
negocio, entender la era digital y lo que en
ella sucede es tan importante como saber la
información económica del día a día”, resumió Káganer.
UP-TO-DATE,
UNA NUEVA PROPUESTA
Durante 2012 se realizó por primera
vez el Up-To-Date una propuesta que
trató cuatro temáticas que le quitan el
sueño a la Alta Dirección. La propuesta
fue identificar los desafíos actuales
que intervienen en la construcción
de organizaciones colaborativas,
interdependientes, interconectadas y
fluidas.
Evgeny Káganer, experto en innovación del IESE,
pasó por el campus en el marco del programa Up-To-Date.
28 ARTÍCULOS | Iae
Iae | ARTÍCULOS 29
Tendencia
Desarrollo integral
Sociedades estratégicas
entre los agronegocios y la comunidad
“
De la misma manera en
que está adelantado
en innovación y en
desarrollo, el agro está
atrasado en materia de
responsabilidad social”
Bernardo Piazzardi,
Maestría en Agronegocios, UA
La RSE en el campo da un segundo
paso. El caso de la empresa DAP,
que implementó un modelo exitoso
que combina alta rentabilidad con
un gran impacto social
La responsabilidad social fue ganando espacio en las últimas décadas, y hoy casi nadie
discute que cumple un rol fundamental para
las empresas, que ya no pueden desentenderse del impacto social de sus actividades.
Esto ya es tomado prácticamente como una
situación de sentido común por empresas de
consumo masivo y otras industrias, pero no
así por la actividad agrícola, que tiene muchas cuentas pendientes en la materia.
“De la misma manera en que está adelantado en innovación y en desarrollo, el agro
está atrasado en materia de responsabilidad
social”, sintetizó Bernardo Piazzardi, profesor
del Maestría en Agronegocios de la Facultad
de Ciencias Empresariales de la Austral en
Rosario.
El impacto social de los agronegocios es
central, por el alcance que tiene la actividad
tanto a nivel de población como geográfico.
Basta citar que, según el Banco Mundial, al
día de hoy el 75% de los pobres del planeta
son trabajadores rurales. La actividad agrícola, además, ocupa un lugar central en América latina. En la Argentina, por ejemplo, emplea a uno de cada tres trabajadores del país
y genera más de la mitad de los ingresos de
divisas por exportaciones.
Hasta ahora, en materia de responsabilidad social, las empresas de agronegocios
pusieron el foco en temas medioambientales, como el uso de pesticidas o el desmonte.
Pero la conflictividad social y las disputas
por el uso de las tierras obligan a repensar un
desarrollo más integral. En ese sentido, hay
empresas que ya llevaron adelante exitosas
experiencias pioneras, que pueden marcar
un nuevo camino a seguir.
Un caso
Ese es el caso de Desarrollo Agrícola del
Paraguay (DAP), una empresa agropecuaria
poco conocida en la Argentina que ha demostrado que invertir en el desarrollo social
no sólo es posible sino que incluso es altamente rentable.
DAP comenzó sus operaciones en 2005
con un modelo de agronegocios basado en
un triple bottom line: económico, social y
medioambiental.
La elección de Paraguay no fue casual. Es el
cuarto exportador mundial de soja y tiene más
de dos millones de hectáreas cultivables. Sin
embargo, el valor de la tierra es un 75% más
barato que en los países vecinos, Argentina,
Brasil y Uruguay. El menor valor de la tierra se
debe a que es un país en el que el Estado está
ausente en buena parte de las zonas rurales,
donde vive más del 50% de la población del
país, y que tiene una tradición de campesinos
muy combativos y reticentes a la llegada de
grandes proyectos de inversión agropecuaria.
Hasta entonces estos habían sido desarrollados
mayormente por los llamados “brasiguayos”,
que cuentan con muy mala reputación entre
las comunidades locales.
“Tanto por convicción como por conveniencia, teníamos que arreglar los problemas. Si íbamos a hacer negocios, teníamos
que hacer que la sociedad de alrededor estuviera mejor. Y teníamos que tener socios
locales, con afinidad sobre valores”, cuenta
el ex McKinsey Alejandro Preusche, que fue
presidente de la Asociacion Cristiana de Dirigentes de Empresa (ACDE) entre 2003 y 2006,
y la cara argentina de DAP.
Junto con un grupo de socios paraguayos,
se implementó desde el principio un modelo
de desarrollo basado en asociaciones estratégicas con ONG locales, con la intención de
incorporar efectivamente a las comunidades
locales al proyecto.
Con ese objetivo en mente, empezaron a
comprar campos en el departamento más
pobres de país, San Pedro, y en Amambay.
Allí se encontraron con un modelo muy tradicional de producción: el propietario que es
dueño de las máquinas y se encarga de todo
el proceso, sin depender de terceros. DAP
trasladó y adaptó nuevas tecnologías, e introdujo una organización diferente del trabajo,
que implica que el que produce no es necesariamente dueño de la tierra, y a su vez puede
subcontratar al que siembra, al que cosecha,
al que fertiliza, etcétera.
Inmediatamente, además, se encontraron
con una realidad radicalmente distinta a la
de la Argentina: “Casi la mitad de la población paraguaya es rural. Al lado de un campo de pastura que se transforma en agrícola quedan 200 familias de campesinos que
subsisten con cuatro hectáreas. Teníamos
que hacer que esas dos realidades pudieran
coexistir adecuadamente”, dice Preusche.
Sociedades estratégicas
Lo que propusieron entonces fue una acción
social indirecta: a través de los socios paraguayos, convocaron a fundaciones y ONG independientes –lo que les dio credibilidad– que
pudieran diagnosticar necesidades y armar un
plan de acción para mejorar la vida de los campesinos. Todo era sin imposiciones y con una
auditoría posterior. “Si bien al principio hubo
escepticismo, finalmente se consiguió una adhesión del 100%”, agrega Preusche.
Por ejemplo, una necesidad de DAP era levantar un cerco verde para separar el campo
–a donde iban a operar máquinas y utilizarse
agroquímicos y fertilizantes– de la comunidad. Para ello, ayudaron a un campesino a
poner un vivero para que luego les vendiera los plantines. Con esta inversión inicial el
hombre, que nunca había trabajado fuera
de su tierra, pudo desarrollar su vivero y hoy
tiene clientes a 150 kilómetros de distancia.
Preusche distingue lo que hace DAP del
marketing social –que muchas veces gasta
más en comunicar sus acciones que en realizarlas–, como de las intervenciones espasmódicas. Se trata, explica, de realizar una
intervención integral, con foco en la autogestión, aunque el costo sea relativamente alto
en proporción a la facturación. La prueba de
que el impacto es grande está en las 800 familias vinculadas a los programas de DAP.
El primer paso de ese camino fue ayudarlos a mejorar su autosustentabilidad, para
que, en sus cuatro, seis u ocho hectáreas, pudieran crear cooperativas o seguir sembrando lo de siempre pero con tecnología más
moderna y mejores medios. En estos casos,
por ejemplo, DAP puede salir de garante de
la financiación para maquinaria.
La empresa también trabaja para mejorar los programas de salud, de educación y
de infraestructura. Y a la par se fueron de-
OTROS CASOS
El caso de DAP no es el único ejemplo
exitoso de un agronegocio que aporta
el desarrollo social. En la Maestría de
Agronegocios de la Facultad de Ciencias
Empresariales de la Austral en Rosario
se cita el caso de la semillera Pioneer,
que sufrió fuertes acusaciones de trabajo
esclavo. Un diario reveló que la empresa
reclutaba trabajadores de Santiago
del Estero y el Chaco en muy malas
condiciones.
“A partir de este caso, ellos podían elegir
irse del país o cambiar. Decidieron
quedarse e instalaron como si fueran
hoteles tres estrellas en distintas
localidades del país. A partir de acuerdos
con las comunidades locales, esos
espacios empezaron a ser usados en
momento de la cosecha y el resto del año
sirven para escuelas agrícolas y otras
instituciones”, explicó Bernardo Piazzardi,
que relató cómo con esta medida Pioneer
pasó de una fuerte crisis a contar con el
apoyo del Gobierno nacional.
El Centro de Agronegocios de la
Universidad Austral también hace
su aporte. Apadrina a siete escuelas
agrícolas, y las vincula con dos
instituciones claves de la cadena
agroindustrial: la Bolsa de Comercio y
Aapresid.
Gracias al vínculo con la Bolsa, los chicos
del último año del Secundario reciben
herramientas que les permiten entender
la comercialización y el mercado de
granos. Y gracias a Aapresid aprenden
buenas prácticas de sustentabilidad.
El programa se complementa con un
entrenamiento en el mantenimiento de
maquinaria de última tecnología. De este
programa ya participaron 200 personas
que, además de aprender, quedaron
vinculadas con estas instituciones.
30 ARTÍCULOS | Iae
≥
DAP demostró que
invertir en el desarrollo
social no sólo es posible
sino que incluso es
altamente rentable
Iae | ARTÍCULOS 31
sarrollando contratistas locales y vínculos
con universidades en el área de Ciencias
Agrarias. El objetivo es desarrollar aptitudes en las comunidades locales y generar
un ambiente propicio para un crecimiento
sostenible.
Cuenta Preusche que con una comunidad
muy batalladora que contaba con 300 hectáreas improductivas, hicieron una especie de
joint-venture para explotarlas en conjunto.
Hoy, asegura, es la propia comunidad la que
protege a DAP, como comprobaron en momentos de conmoción política.
“No sólo no hay conflictos sino que se creó
un círculo virtuoso que también aprovechan
otros productores. Son más los que quieren
entrar y el Estado empieza a ocuparse y hacer inversiones. También hay más acceso a
mejor infraestructura, baja el costo de logística y el precio de los activos sube”, resume
Preusche.
En este sentido, una cifra es contundente:
hoy la hectárea en la zona cotiza 3000 dólares, más del triple que al inicio. “La empresa
actúa como catalizador del desarrollo socioeconómico regional, y esto a su vez produce
en la comunidad beneficios directos e indirectos a la empresa”, sintetiza.
Además del desarrollo social, el proyecto
tiene en cuenta el impacto medioambiental, e incluye iniciativas como la creación de
reservas privadas y áreas forestales de conservación y reforestación para proteger a las
comunidades locales.
Hoy DAP siembra fundamentalmente
soja, pero también maíz y algo de girasol,
sobre unas 20.000 hectáreas, la mayoría propias. Tiene un gerente a cargo de lo social y
medioambiental, al mismo nivel del financiero y el administrativo, y 80 empleados. El
proyecto logró además el apoyo de la Corporación Financiera Internacional (CFI), el
brazo financiero del Banco Mundial.
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32 ARTÍCULOS | Iae
Iae | ARTÍCULOS 33
Emprendedores
Prüne, una marca
que crece
“Parte del éxito de las empresas familiares
es poner límites”
Lucas Farell, director de la empresa
y antiguo alumno del IAE, cuenta
cómo fue el proceso de transformación de una pyme a una compañía de gran escala.
Prüne encierra varias historias. Una es
la que ocurrió en Francia, donde “prüne”
significa ciruela. Cuenta ese relato que en
el siglo XIX una sequía había dañado tanto
los cultivos que esas frutas adquirieron un
valor impensado. Eran moneda de cambio y
regalos entre los enamorados. Otra, es la historia del matrimonio que escuchó, de visita
por aquellos pagos, esa vieja anécdota que
acompañaba las deliciosas tartas de ciruela,
típicas del lugar. Más reciente es la conversión de ese vocablo francés en una marca de
carteras de cuero argentina. Y más acá aún,
el crecimiento de esta empresa familiar, que
abrió sus puertas a las nuevas generaciones.
Allí se inscribe el capítulo de Lucas Farrell, el
primero de los cuatro hijos del matrimonio
entre María Eugenia y Gary Farrell.
El primogénito ayudó a transformar a la
pyme familiar en una empresa sólida y de
gran escala. Allí desarrolló su carrera profesional desde los últimos años de formación
en la licenciatura de Administración de Empresas, y fue creciendo al paso de la compañía, que empezó como sostén de una firma
venida a menos y llegó a convertirse en un
negocio regional.
En la actualidad, Lucas se desempeña
como director de Prüne. En la práctica, es el
artífice de la estrategia de ventas en los locales y quien comanda los desembarcos en
nuevos mercados.
sos de Prüne pudieron sostener la operación.
Las licencias se fueron venciendo a medida
que Prüne abría locales. Fuimos compensando una cosa con la otra. Lo llamativo era que,
por un lado, era fácil vender la marca en los
locales, pero no a los mayoristas, a quienes
se la teníamos que vender sobre marcas de
mayor salida, como Cacharel o Mc Taylor.
Con esos distribuidores Prüne llegó a locales
multimarca y armó una red muy grande donde las tiendas exclusivas no existían. Gracias
a los mayoristas, la marca logró darse a conocer cuando teníamos dos o tres locales.
¿Cuándo y cómo te sumaste a Prüne?
Mientras estaba en la universidad, trabajaba
durante el verano en Cuerex, cuando Prüne
todavía no existía. Me sumé a Prüne en 2000,
y pasé por distintas áreas pagando derecho
de piso: conciliaba bancos, controlaba las
cajas de los locales, ayudaba a armar las órdenes de producción. Eso implicaba prever la
demanda y para eso empezamos a hacer una
lectura de los locales para surtir las tiendas.
Prüne es una firma familiar ¿qué roles
tomaron los distintos miembros?
Mi padre es el más industrial, el que maneja
las creaciones y diseños en la fábrica. Mi madre, en cambio, se ocupa de los proveedores
estratégicos de lo que no fabricamos, como
las camperas, zapatos y accesorios. De los
cuatro hermanos, curiosamente, trabajamos
acá los dos varones –yo en lo comercial y mi
hermano en finanzas–, y las dos mujeres no.
Por otra parte, el hermano de mi padre es socio y hay más familiares en Prüne. Creo que
parte del éxito de las empresas familiares es
poner límites, por eso contratamos al profe-
¿Cómo fue la transición de una empresa a la otra?
Funcionaron en paralelo hasta que los ingre-
34 ARTÍCULOS | Iae
“
Lo que le aporté a
la marca fue lograr
identificar una estrategia
para posicionarla. Es
decir, evaluar qué puntos
de ventas; qué centros
comerciales y qué socios
estratégicos eran los
convenientes”
sor del IAE Guillermo Perkins para hacer un
protocolo. Hoy, es implícito. Recién el año
pasado logramos dar continuidad a las reuniones de directorio.
Actualmente ¿Prüne está orientada
más al mercado local o al internacional?
La ecuación está cambiando. Tenemos 70
tiendas en la Argentina (35 propias y 35 franquiciadas), clientes mayoristas, y 10 tiendas
afuera: en Chile, Paraguay, Uruguay y Bolivia.
Pero cuando hablamos de las proyecciones a
cinco años, es mayor el potencial para crecer en el exterior. Si bien hubo aperturas en
Buenos Aires y algunas nuevas provincias, la
Argentina está cubierta. Este año, abriremos
tiendas en Perú y en Brasil. Si uno lee los datos macro de la Argentina, la inversión baja,
caen las exportaciones, pero nosotros vamos
a contramano de cómo va el país. Estamos
aumentando inversiones y exportaciones, y
para eso reemplazamos mucho capital propio -sobre el que se sustentó la marca durante 10 años-, por pasivo de créditos que
sacaron los bancos a tasas negativas ante una
inflación del 25%.
Iae | ARTÍCULOS 35
¿Los favorece que marcas como Louis
Vuitton y otras importadas se
vayan del país?
No. Nosotros somos la marca número uno en
ventas al turismo en la Argentina. Y este contexto macro, en parte autogenerado y quizás
también parte de una situación mundial, está
haciendo que los turistas no vengan a la Argentina. Hoy el turista se encuentra con una
escasez de oferta de marcas internacionales,
que enriquecen a la Argentina. La avenida
Alvear es comparada con la 5ta avenida de
Nueva York. Estamos perdiendo esas cualidades que atraían a un público de alto poder
adquisitivo. No ayuda que estemos cada vez
más caros y que venga menos turismo, y que
el que viene encuentre sólo marcas locales.
Apuntamos a un segmento diferente que el
de Louis Vuitton, aunque es cierto que le
podemos vender algunas carteras exclusivas
o camperas caras. Pero creo que la extranjera que compraba esos productos acá los va
a comprar en su país de origen, y elegirá la
marca argentina cuando viaje.
¿Los complicaron en algún sentido las
trabas a la importación?
Exportamos el doble de lo que importamos
y por eso no debiéramos tener problemas.
Nuestro producto es muy exportador, vendemos cuero y diseño argentino, que agrega
valor a la materia prima. Tuvimos demoras
para que se firmaran las licencias en tiempo
y forma, algo que para el que vende moda es
complejo. Pero el sistema está funcionando
más ágil y es justo que así sea. Incluso, a fines
del año pasado hicimos una misión a Chile
con Paglieri [Beatriz, subsecretaria de Comercio Exterior] y logramos algunos acuerdos de exportación.
¿Dónde está tu impronta como
intrapreneur?
En lo comercial. Lo que le aporté a la marca fue lograr identificar una estrategia para
posicionarla. Es decir, evaluar qué puntos de
ventas; qué centros comerciales y qué socios
estratégicos eran los convenientes; diseñar el
sistema de franquicias, e implementar un sistema de gestión para profesionalizar los puntos de venta y la atención al cliente. Y, ahora,
regionalizar la marca. Eso significa hacer una
lectura del potencial en cada país y analizar
la estrategia de apertura de locales.
¿Cómo se plasma esa profesionalización de la que hablas en el día a
día de la tienda?
Analizamos, por ejemplo, cómo y cuánto vende
cada vendedor. Instrumentamos un sistema de
gestión que mide ambas cosas: el cómo, la calidad, se mide con mistery shoppers, que se hacen
pasar por clientes y luego detallan en informes
cómo fue su experiencia de compra. Con eso
hacemos un feedback y coaching a los gerentes
de las sucursales, para que trabajen con sus vendedores. Además, tenemos vías de reclamos que
bajamos a nivel estratégico. Los reclamos se tabulan y se hacen rankings de locales, análisis de
tendencias, competencias, premios y castigos.
Lo cuantitativo se mide a través de un sistema
que nos muestra las estadísticas por local y por
vendedor. Vemos qué venden y qué no, si venden
más de un producto, el ticket promedio, etcétera.
Y eso se suma a que en cada punto de venta se
retroalimentan además las visiones de tres áreas
para tomar decisiones estratégicas: producto, comercial y marketing.
Con esta medición tan detallada,
¿es más sencillo prever el consumo
en cada mercado y trasladarlo a la
producción? Y tener en cuenta cómo
abastecer a cada mercado, si, por
ejemplo, las brasileñas eligen productos diferentes a las argentinas.
En cada país hacemos análisis in situ. Por
ejemplo, antes de entrar en Chile, hablamos
mucho con Falabella sobre los gustos de las
chilenas. Para llegar a Brasil, en la búsqueda de fuentes de información logramos una
alianza con la empresa que devuelve los impuestos en Ezeiza a los brasileños. Si tenemos
en cuenta que desde 2002 la Argentina explotó en turismo, y que Prüne lideró las ventas a
turistas, allí se acumuló información durante
10 años. Vemos qué porcentaje, qué modelo
y de qué línea consumieron las brasileñas, y
eso nos da un puntapié para empezar.
¿Siempre se apunta al mismo
segmento?
No necesariamente. A veces por la composición social de cada país hay diferencias en la
proporción que vendemos a cada segmento.
En Paraguay, por ejemplo, al no existir la clase media como acá, le vendemos a una porción de la clase alta mayor que en la Argentina. Esa franquicia tiene precios más altos. En
Brasil va a ser diferente que en Chile porque
hay una competencia muy fuerte, especialmente en zapatos. Pero con su enorme clase
media y media alta, creemos que entrando
en centros comerciales podemos apuntar a
un segmento parecido al de Argentina, con
una estrategia de precios alineada.
potencial de la marca como una marca femenina de moda, de accesorios, que trasciende
la cartera de cuero. Ese modelo de negocios
nos iba a permitir tomar una dimensión de
compañía más sólida para expandirnos.
Agregamos zapatos, camperas, anteojos,
relojes y bijouterie. El surtido está relacionado con los segmentos a los que queríamos
apuntar. Ampliamos las edades. Somos una
marca joven y dinámica, y el cuero ecológico
nos permitió tener diseños que no se pueden
lograr en cuero, por ejemplo, con tachas. El
producto imita muy bien y la relación preciocalidad es espectacular.
La inclusión de la línea de cuero
ecológico ¿fue una estrategia para
mantener a consumidoras de clase
media a las que la inflación les hizo
más difícil acceder a productos de
cuero cerca de $ 1000?
En realidad, esa línea surgió porque vimos el
Mencionaste tu participación en el
diseño de las franquicias, claves en
la expansión. ¿Qué particularidades
tiene su modelo?
Primero, un sistema obligatorio que les permite llevar contabilidad y a nosotros tener el
control online de todas nuestras franquicias.
Eso fue clave para aceitar el proceso de producción y aprovisionamiento, que era muy
amateur. Así, el franquiciado no necesita saber de carteras porque nosotros le decimos
qué tiene que comprar. El perfil no se limita
a un comerciante de larga data, sino que permite desarrollar alianzas con capitalistas que
quieren invertir en un negocio rentable. Lo
importante para que el modelo sea exitoso
es que sea capaz de implementar un sistema
de gestión basado en un manual de políticas
y procedimientos de unas 600 páginas. Con
ese sistema pudimos entrar en la gestión de
cada franquicia. En promedio, la inversión
está entre los 150.000 y 200.000 dólares.
por Luján Scarpinelli
36 ARTÍCULOS | Iae
Iae | ARTÍCULOS 37
Iniciativas sociales
Ayudar para
salir adelante
El antiguo alumno Ricardo Puiggari
decidió involucrarse en el sector social luego de perder su trabajo. Hoy
trabaja en la villa La Cava y genera
talleres y proyectos de microemprendimientos en la cárcel.
Cuando se atraviesa una situación difícil,
como puede ser la pérdida de un trabajo, lo
primero que muchos piensan es ¿cómo salvo
“mi barco"? Este no fue el caso de Ricardo Puiggari, antiguo alumno del IAE, que logró salir de
la crisis involucrándose con proyectos sociales.
Este abogado, que siempre se desempeñó
en el sector financiero, era director de Mercedes Benz cuando en el 2004 le tocó una de las
pruebas más duras que enfrenta un ejecutivo: quedar desvinculado de la empresa para
la que trabaja.
“Fue una desvinculación fea y un momento difícil en mi carrera. Pasé de andar en un
Mercedes Benz de cinco metros de largo a
viajar en uno pero pagando boleto. Esa adaptación que la vive tanto uno como su familia
me costó mucho”, recuerda el padre de seis
hijos y abuelo de una nieta de 8 años.
Contrariamente a lo que se suele hacer en
una situación así, la propuesta para lograr salir
del mal trance fue poner la mirada en el otro. Su
receta se fundamentó en una premisa que hizo
suya: ayudar a otros lo iba a ayudar a él.
A raíz de su paso por el IAE conoció al antiguo alumno Jorge Aquino, quien lo acompañó en el nuevo desafío. “Para mí fue como un
padre o mentor que me acompañó en todo
este proceso. Cuando un ejecutivo pierde
su trabajo tiene todo un tema de valoración
personal que entra en crisis, te cuesta volver
a empezar. Jorge me ayudó no solo a ver las
potencialidades que tenía como empresario
-porque siempre había trabajado en relación
de dependencia- sino que me ayudó a encarar la vida de otra manera”, cuenta.
“Hasta el día de hoy, cuando lo veo, se
lo agradezco. Con él descubrí que, al tener
más tiempo disponible, podía pensar de qué
modo me podía relacionar con la sociedad
para hacer mi aporte”, agrega.
En La Cava
El incipiente emprendedor social eligió la
villa de La Cava, en San Isidro, para contribuir con su gota en el mar. Allí ya existía una
organización muy pequeña, Casa de Galilea,
que desarrollaba programas sociales para la
gente de la villa. “Entré en la comisión directiva, que en ese momento éramos solo dos”,
rememora con una sonrisa.
“
Al tener más tiempo
disponible, podía
pensar de qué modo me
podía relacionar con la
sociedad para hacer mi
aporte"
La senadora María Eugenia Estenssoro
fue una de las invitadas a los talleres de
ciudadanía para los presos.
“El sueño era crear una asociación que
sostenga las actividades que, con mucho
esfuerzo, ya venía haciendo la parroquia.
Fuimos apoyando, sosteniendo y en algunos
casos creando, programas sociales como, por
ejemplo, cursos de estimulación temprana
para madres primerizas, talleres de educación en valores a través del arte, fundamentalmente para chicos y adolescentes”, detalla.
La rueda comenzó a girar. “Desarrollamos
talleres de cerámica, música, folclore. Hoy
hay 40 personas trabajando (entre empleados y voluntarios), 20 proyectos en marcha,
y gracias a donaciones agrandamos la casa
hasta tener casi 8 aulas”, explica.
En paralelo, el hombre de 52 años fue desarrollando su propia empresa, que adquirió
junto a un socio: Microlending Argentina S.A.
La empresa, que luego fue vendida y propone
la financiación de autos usados, no tuvo un
comienzo fácil: “A los diez días de comprarla
se incendió. Así que hubo que empezar de
cero. De cualquier manera, salir de las cenizas fue una experiencia enriquecedora y
linda. Después, la empresa empezó a crecer:
tuvimos 100 personas trabajando y 15 sucursales hasta que vendimos”.
Un puente entre dos mundos
En su trabajo en La Cava, Puiggari entró en
contacto con madres y familiares de los presos
del barrio. En contacto con esa problemática,
quiso visitar la cárcel más cercana para conocer
la realidad. “Los familiares de los presos están
en una situación muy vulnerable y son como
‘la vergüenza del barrio’. Ellos organizaban
reuniones de la mano del padre Juan Ignacio
Pandolfini, para tratar de ayudarse. Entonces
le pedí al padre que me llevara a la cárcel para
ver qué podía hacer. La cárcel que está cerca de
donde yo vivo es la Unidad 46, 47 y 48 de lo que
se llama el Centro Penitencia Zona Norte. Entre las tres alberga unos 1500 presos, casi una
ciudad”, describe.
Sin tener un objetivo claro, Ricardo se unió
a un grupo que visitaba la cárcel para prestar
un oído, tomar un mate, y hacer compañía a
los presos. “La primera vez que fui salí agotado, porque me pareció un lugar oscuro,
sumamente triste, sentía mucho odio y depresión. También tuve miedo”, confiesa.
A pesar de que su primer encuentro no fue
muy alentador, el abogado extendió sus visitas
durante los siguientes cuatro meses a una vez
cada quince días. Así empezó a gestar y desarrollar una serie de proyectos con el fin de unir
el mundo de la cárcel con el mundo de afuera.
“En el pabellón de los más jóvenes propuse hacer una huerta. La idea del taller era
contrarrestar el odio y el ambiente en el que
viven. Los chicos se engancharon mucho y
fuimos pidiendo ayuda al INTA, a paisajistas,
para poder hacerlo”, explica.
El segundo taller consistió en talleres de
ciudadanía: “Lo que buscábamos era que
aprendan sus derechos: para qué sirve un legislador, qué son las instituciones. Y nos pareció importante que lo aprendan no de boca
nuestra sino de quienes trabajan en esas instituciones. Porque también es importante
que la gente sepa y entienda qué pasa dentro
de las cárceles”.
Así, en primera persona, concejales, jueces, senadores y profesores pasaron por la
cárcel para explicar sus funciones, trabajos y
cuestiones básicas de la Constitución Nacional. Según Puiggari, estos espacios les permitían salir de la bronca y la tristeza y reflexionar y aprender para cuando estén afuera.
El objetivo de todos los talleres radica en
unir los dos mundos, y preparar a los presos
para que cuando salgan en libertad puedan
empezar una vida sin volver a delinquir.
38 ARTÍCULOS | Iae
Iae | ARTÍCULOS 39
“Cuando organizás un taller, se llena enseguida. La asistencia es siempre buenísima. Y eso
que ellos están siempre lidiando con la depresión. Creo que tiene que ver con que encuentran un espacio donde pueden proyectar para
adelante, por un ratito, a pesar de estar en la
cárcel: se evaden pensando en el negocio de
panchos que van a poner cuando salgan”.
El futuro
Ricardo Puiggari con algunos de los
chicos que participan de las actividades.
Cómo ayudar
La Casa de Galilea:
Necesita padrinos para becar un
programa anual para una mamá en
el centro de estimulación temprana.
www.casadegalilea.org.ar
Para el trabajo en la cárcel:
Se necesitan emprendedores que
quieran ir a contar su experiencia.
Escribir a:
[email protected]
“Como sociedad pensamos que si alguien
cometió un delito se tiene que ir lo más lejos
posible o desaparecer de la sociedad. Y así el
problema nunca se va a arreglar porque si no
trabajamos y ayudamos a la persona que está
presa, cuando salga lo más probable es que
vuelva a cometer otro delito.
Microemprendimientos
Bajo esta misma premisa, actualmente están desarrollando un taller de microemprendimientos. Puiggari invita a sumar voluntarios: “Estamos buscando gente para poder
implementarlos. La idea es hacer que los presos
piensen cómo hacer un negocio el día que salgan de la cárcel. Porque, seguramente, lo más
difícil para ellos sea conseguir un trabajo, entonces el objetivo es que aprendan a hacer un
negocio. Partimos de sus propias experiencias
porque muchos tenían, por ejemplo, un kiosquito. Desde esa base les enseñamos planes de
negocio, algo de marketing. También invitamos
gente de afuera para que cuente su experiencia.
Vino, por ejemplo, Silvia Flores de la cooperativa La Juanita”.
La pregunta que sigue es cómo reciben los
presos las propuestas de los distintos talleres.
Puiggari no quiere dejar de mencionar
uno de los proyectos más ambiciosos que
tiene entre manos para este año: “Hicimos
un convenio con el Banco de Alimentos para
que los presos liberados, los que tienen beneficios de salidas laborales o los que están
bajo el sistema de probation, puedan realizar una actividad es esa institución. La idea
es que este trabajo les sirva de referencia para
uno posterior. Si bien empezamos de a poco,
creemos que puede ser una herramienta de
gran ayuda para muchos”.
El hombre que lleva un rayito de luz en
medio de tanta oscuridad reconoce que es él
quien más aprende y recibe en su trabajo con
los presos: “Aprendí muchísimas cosas, a trabajar en equipo, a no juzgar. No tiene sentido
preguntarles qué hicieron, por qué están ahí.
El mensaje es: ‘Yo te vengo a visitar y no me
importa lo que hiciste, te visito pensando en
un futuro’. Eso me ayudó muchísimo en mi
vida personal, a sacarme prejuicios, a querer
por lo que uno es sin importar las macanas y
a entender que todos tenemos adelante un
futuro en el que podemos ser distintos”.
Quien arrancara casi por casualidad, ya
lleva cuatro años acompañando, preparando y formando a los presos, además de continuar con sus trabajos en la Casa de Galilea.
“Es un camino de ida, que te va enganchando, donde vas viendo para qué servís, para
qué no. Está bueno como sociedad que nos
cuidemos entre nosotros y nos ocupemos
de los demás. Es algo que hace bien a otro y
uno mismo. Siempre hay una villa o una parroquia cerca para dar una mano. Yo lo recomiendo”, finaliza.
por María Alvarado
40 ARTÍCULOS | Iae
Iae | ARTÍCULOS 41
35 años: anticipo
Recuerdo
Pedro Nueno:
35 años
después
“El liderazgo chino
es un proceso irreversible”
El profesor del IESE y la China
Europe International Business
School estará en la Asamblea de
Antiguos Alumnos de este año.
Especialista en entrepeneurship y
en procesos de internacionalización,
fue uno de los impulsores del IAE
hace tres décadas y media.
“El IAE fue para mí uno de los primeros
ejemplos de iniciativa emprendedora que
pude vivir de cerca”. El recuerdo de Pedro
Nueno es doblemente valioso: por un lado,
llega desde una persona que vivió e impulsó
la creación de esta Escuela de Negocios, por
el otro, es la de un experto internacional en
entrepeneurship.
Doctor por la Harvard Business School,
profesor del IESE –a cargo de la cátedra Iniciativa Empresaria– y presidente de la China
Europe International Business School, Nueno será parte de los festejos por el aniversario
del IAE, una institución que le tocó ver nacer.
“El liderazgo del profesor López Gómez
Egea y la clara oportunidad que representaba
Argentina fueron extraordinariamente motivadores para dedicar tiempo, interés y afecto
a aquel proyecto”, rememoró.
Ahora, 35 años después, será uno de los
oradores principales de la Asamblea de Antiguos Alumnos que se desarrollará el 16 de
mayo. Con su experiencia internacional y su
conocimiento del entrepeneurship, Nueno
charló con la revista sobre el futuro de la economía mundial.
“El liderazgo chino es un proceso irreversible y no tendremos que esperar 20 años
para verlo desarrollado de forma relevante”, precisó. En ese sentido, destacó a varias
compañías del gigante asiático que en los
últimos años conquistaron participaciones
de mercados relevantes, como Geely-Volvo,
Huawei y Lenovo.
Sin embargo, el académico considera que
las formas de hacer negocio siguen siendo las
mismas. “Hay que ser siempre respetuosos
de la cultura, pero seguiremos calculando el
flujo de fondos y el valor de la empresa con
los métodos de siempre”, subrayó Nueno.
Sobre la crisis financiera que todavía afecta a varios mercados y países, indicó que
“siempre se aprende de las crisis y en este
caso sabemos que las empresas con un buen
balance, un despliegue internacional y un
equipo humano bien preparado las han resistido mejor”.
Lo que decían
los principales diarios
el 14 de julio de 1978
LA ANÉCDOTA
DE LOS 35 AÑOS
Con tanto vivido en los inicios del IAE,
las anécdotas sobran. Aquí una muestra:
“Siempre recordaré con todo mi cariño
un día en el que habíamos invitado al
profesor Richard Dooley, de la Harvard
Business School, a dar una conferencia
en aquella casita de la calle Agüero. Ese
día hubo huelga de taxis en Buenos Aires
y 15 minutos antes de las 7 de la tarde
caímos en la cuenta de que nadie recogía
al profesor Dooley, y que quizás él no
sabría de la protesta. Su conferencia era
a las 7 y la sala estaba prácticamente
llena. Llamamos al hotel pero no estaba.
Padecíamos todos. A las 7 en punto el
profesor Dooley entró jadeante y dijo a
la clase: Ýo intenté aprender español de
joven pero sólo llegué a saber una frase:
“¿hay taxis delante del hotel?”. Pues bien
hoy no hay taxis delante del hotel´. Y
rápidamente se lanzó a la discusión de un
caso y su brillante conferencia”.
El 14 de julio de 1978 nacía el IAE. Hace
poco más de 35 años vivía su primer día una
institución de altos estudios que con el tiempo sería reconocida en Latinoamérica y el
mundo. Una innovación académica en una
Argentina agitada y un mundo que todavía
se partía en dos grandes bloques políticos,
económicos e ideológicos.
El 14 de julio de 1978, Independiente le ganaba 2 a 0 a Nacional de Ecuador en un encuentro por la Copa Libertadores. Un joven
Bochini cerraba el partido con una sutileza.
Ese mismo día, el canciller vicealmirante Oscar Montes se refería a la posición argentina
en el próximo encuentro del Movimiento de
Países No Alineados.
Inquietaba la situación de la lechería y el
Ministerio de Economía informaba sobre un
aumento del 2,7% en la recaudación fiscal del
primer semestre. Docentes de varias provincias se manifestaban por un atraso en el pago
salarial. Vilas y Clerc, ases del tenis argentino,
se clasificaban a las semifinales del torneo de
Gstaad, en Suiza.
También durante ese día, el presidente norteamericano Jimmy Carter se reunía en Bonn
con el canciller federal de Alemania Occidental, Helmut Schmidt. Juntos criticaban los
juicios contra disidentes políticos en la aún
vigente Unión Soviética. Mientras, en Estados
Unidos, el Senado votaba una resolución proponiendo que el Premio Nobel de la Paz fuera
atribuido a los opositores soviéticos.
Aquel viernes de julio de 1978, un grupo de
personas con muchas ilusiones se lanzaba a la
aventura de construir una institución para formar a dirigentes de empresas. El 14 de julio de
1978 nacía el IAE.
1978 – 2012
Un nuevo comienzo
Por José Luis López Gómez Egea
1978. El primer logro del IAE fue
convencer a un grupo de directivos que
ellos tenían un lugar en el aula. Pero
no sólo para escuchar a un profesor,
sino para acostumbrarse a ayudar y
recibir ayuda de sus pares. El secreto a
voces era una metodología adaptada
al desarrollo del hábito prudencial. La
primera camada se convirtió pronto
en los primeros antiguos, y fue la
base para el lanzamiento de este
emprendimiento. Nos echamos esta
mochila encima, y aquí estamos.
2013. El desafío de hoy es aún más
interesante: un IAE en plena marcha,
con más contenidos y medios técnicos
que nunca, decidido a afianzar su
vocación en servicio de la sociedad, con
el apoyo de sus más de 11.000 antiguos,
que comprendieron este mensaje: ser
un buen profesional incluye practicar
unos hábitos que trascienden los
contenidos. Ver donde no ven otros,
seguir aprendiendo tanto de los errores
como de los éxitos. Decidir de la forma
más adecuada teniendo en cuenta que
se trabaja para y con personas. El IAE
te sigue necesitando para: aprender
enseñando, y enseñar aprendiendo.
Entregar un servicio con profesionalidad
y con humanidad.
42 ARTÍCULOS | Iae
35
AÑOS
35
ANTIGUOS
En este año aniversario, presentamos la visión de algunos
de los que pasaron por el IAE. Las primeras nueve miradas
de distintas generaciones.
Iae | ARTÍCULOS 43
Milton Müller
Fabián Lena
Chief Financial Officer, Tigo Bolivia
MBA 2006
Vicepresidente y CEO de Roman Servicios SA
PAD 2008
¿Cuál es la característica más importante de un líder?
El mayor aporte que puede realizar un líder es el de brindar
una visión a su equipo que permita el manejo de los
conflictos cotidianos para que se constituyan en una fuente
y no en una barrera para la consecución de los objetivos
organizacionales.
Creo que hay varias que son importantes. Destacaría sobre
todo el compromiso, la integridad, la comunicación, la visión
y la credibilidad.
¿Qué cree que puede aportarle un líder positivo a la
sociedad?
El rol de líder debe ir mucho más allá de lo que pasa
estrictamente en nuestras empresas. Debido a la capacidad
de influir que tienen los líderes, se encuentran en una
posición inmejorable para contribuir con algo de todo lo que
falta en la sociedad.
¿Qué le dejó su paso por el IAE?
La cultura de cuestionamiento constante que viví tanto en
las discusiones de equipo como en las clases, me ayudó a
complementar mi personalidad con una sana capacidad
de confrontación. El hecho de que más de la mitad de
mis compañeros sean de países diferentes, me permitió
practicar análisis y toma de decisiones desde realidades
muy diferentes, una habilidad muy importante en mi trabajo
actual. Además, el IAE me permitió conocer personas
espectaculares, y cosechar amigos de primera.
¿Cómo cree que será el futuro de las empresas?
El futuro de las empresas va a depender del tipo de líderes
que tengan. Afortunadamente uno puede ver en la Generación
Y una mayor conciencia por cuidar la sociedad y el medio
ambiente, lo que me permite ser optimista sobre el impacto
positivo que podrán tener las mismas.
sociedad?
A nivel político puede aportar una visión de largo plazo
de manera de establecer un rumbo claro y capacidad para
instrumentar los cambios necesarios. Por otro lado, a nivel
privado es fundamental instalar la idea de la sustentabilidad
de los negocios. Los líderes de las empresas deben tener
en cuenta a la comunidad en la que se desarrollan sus
negocios en relación al impacto que su actividad genera
y al mismo tiempo deben tratar de influir en la gestión
pública comprometiéndose en políticas públicas de largo
plazo y en mejorar la institucionalidad.
Por un lado adquirí conocimientos que fueron
muy útiles para actualizarme y que pude transferir a
la gestión de la empresa. También fue muy importante el
desarrollo de una red de contactos. Este networking se fue
ampliando más allá de mi camada dada la activa gestión
de Antiguos realizada por el IAE.
Creo que las nuevas generaciones que se incorporan el
mercado laboral, conocidas como generación Y, además
de las futuras Z1 y Z2, van a llegar con nuevas demandas
y nuevas maneras de interactuar en la organización,
incrementándose de este modo la necesidad de trabajo en
equipo y con menos barreras entre jefes y colaboradores.
44 ARTÍCULOS | Iae
Iae | ARTÍCULOS 45
Anne Brusset Delouvrier
Arnold Klassen Toews
Pablo De Los Heros
José Fernández
Directora de Estrategia y Construcción
Inmobiliaria de Renault Francia
PAD 1999
Presidente Ejecutivo Record Electric S.A.E.C.A.
PAD Paraguay 2009
Director General Elsea Argentina-Chile
PDD III 1999
Presidente de la división sur de latinoamérica
de Arcos Dorados S.A.
PAD 2008
Haciendo algo de semántica, si hay un "leader" es porque
tiene "followers". Esto significa que la gran capacidad de un
líder es dar a un grupo de personas las ganas de seguirle
los pasos y marchar (o correr) en la misma dirección que él.
Esto significa que el líder tiene la sensibilidad necesaria para
percibir cómo hacer "vibrar" los corazones y las tripas de un
grupo de personas.
sociedad?
Un líder positivo forzosamente es alguien que debe aportar,
que sabe lo que significa su aporte a la sociedad y que tiene
un carácter visionario: ayuda, presiona a la sociedad hacia
el progreso económico y social a través de su capacidad de
proyectarse en el futuro y rompe los paradigmas. ¿Cuál es la característica más importante de un líder?
Entiendo que un líder realmente debe tener varias
características y es difícil decir cuál es la más
importante. De todas maneras yo sostengo que más allá
de los conocimientos técnicos propios de su función la
característica más importante del líder para mí es la
integridad en todos los aspectos: debe ser un ejemplo a seguir
en todo su ámbito, no sólo en lo profesional y técnico. Con su
estilo de vida influye enormemente a su entorno y también
más allá de su lugar de trabajo.
La capacidad de conducir un grupo potenciando y
estimulando el talento de las personas con el fin de lograr
metas comunes. Otras características también muy
relevantes son: la integridad, la capacidad de diálogo, la
credibilidad, la versatilidad y todas aquellas habilidades
relacionadas con la buena gestión de las personas.
Lograr ser identificado y validado por su equipo como tal,
más allá de lo que su posición le otorgue. Lo mismo en su
360°, el liderazgo no es sólo hacia subalternos, sino hacia
toda la organización y entorno.
Mi paso en el IAE ya es historia antigua. Sin embargo, el
souvenir está bien presente. Dos cosas me impactaron: una
propia al IAE me pareció ser la búsqueda real y sin compromiso
de calidad máxima tanto en el aspecto académico como en el
aspecto técnico. En un contexto no muy simple de Argentina
en aquella época, esta exigencia era realmente impactante.
El segundo punto que me impresionó fue la riqueza del grupo
constituido entre los docentes y los "alumnos" (alumnos con
canas ya que mi participación fue en el PAD). ¿Cómo cree que será el futuro de las empresas?
El futuro de las empresas será el que designen ellas: en
algunos casos, negro: las que cierran los ojos sobre sus
falencias; en algunos casos, verde: las que tienen los líderes
adecuados para mostrar las vías y no temer a lo que viene.
sociedad?
Yo creo que estos valores anteriormente mencionados son
mercadería muy escasa en la sociedad de hoy y la gente
joven mira esto. Si un líder es un buen empresario o ejecutivo
y es tomado como ejemplo de éxito, evidentemente ven los
valores y estilo de vida que vive y expresa. La gran ventaja
que tiene este líder es que puede influir con mucha autoridad
porque es una persona exitosa y puede demostrar que las dos
cosas combinan y pueden convivir.
¿Qué le dejó su paso por el IAE? Lo que me dejó el paso por la IAE son varias cosas:
conocimiento, así como amistades y contactos. Ahora una
cosa que me dejó impresionado y que no esperaba porque no
es habitual, son los valores que practica la IAE en relación
a la integridad del equipo humano en general, el ejemplo
personal de los profesores en su estilo de vida, etc.
Creo algo que es muy evidente y es que las empresas serán
mucho más dinámicas, precisarán personas de mejor
preparación.
Me dejó, entre otras muchas enseñanzas, que el análisis
multidisciplinario de los desafíos de las empresas nos ayuda
a elaborar soluciones de gran valor agregado.
sociedad?
En primer lugar, un líder positivo le debe dar a la sociedad el
ejemplo: muestras de buenas prácticas y del buen manejo de
la gente. También es necesario mostrar una correcta creación
e implementación de estrategias, políticas y procesos, junto
a su posterior cumplimiento y control. Siempre dando el
ejemplo, es decir empezando por uno mismo. “Te das cuenta
si te vienen a consultar cosas más allá de las cosas del
trabajo de todos los días”…
Muy cambiante y esos cambios sucederán muy rápidamente.
Tendrán que tener mucha capacidad de adaptación e
innovación y sus líderes deberán ser los primeros en
sumergirse, conocer las transformaciones, las nuevas
demandas y guiar en ese camino.
Me ha dejado una imagen de excelencia académica con
cada uno de sus docentes, cuidado de los detalles, mensajes
claros y un ambiente confiable. El IAE fue un buen ejemplo de
institución que intenta sumar al país mediante la formación
de buenos líderes futuros.
sociedad?
¡¡¡Ejemplo e inspiración!!!
“
El análisis multidisciplinario de los
desafíos de las empresas nos ayuda
a elaborar soluciones de gran valor
agregado
Las empresas enfrentan el gran desafío de interpretar
las necesidades tanto de sus consumidores como de
sus empleados y las comunidades donde operan… Sólo
podrán ser exitosas aquellas que logren adelantarse a esas
ultradinámicas y complejas necesidades y las puedan
satisfacer.
46 ARTÍCULOS | Iae
Iae | ARTÍCULOS 47
Marcelo Olmedo
Juan A. Craveri
Presidente de Promedon S.A.
PAD Córdoba 2008
Presidente y CEO de Laboratorios Craveri
EMBA 1996
El líder es aquel que logra que las cosas simplemente se
hagan. También es aquel que involucra a un equipo de gente
detrás de este objetivo.
Desde mi punto de vista, un líder debe ser capaz de no
quebrarse ante las distintas presiones y poder ver más allá
de los acontecimientos. ¿Qué cree que puede aportarle un líder positivo a la
sociedad?
Debiera lograr soluciones a los problemas de la gente y
motivarla para que crea en un futuro mejor.
sociedad?
Dos aportes puede hacer un líder a la sociedad: en primer
lugar, generar motivación y, en segundo lugar, la visión de
futuro. ¿Qué le dejó su paso por el IAE?
La institución me dejó sobre todo capacidad para mirar
globalmente las cosas. Por otro lado, también aprendí a
tomarme el tiempo necesario para realizar decisiones,
relaciones profesionales valiosas y motivación para ser
excelente.
Cada vez más ocupada con las personas. Colaboradores,
clientes y proveedores. El valor diferencial estará en la
capacidad de lograr armonía y motivación entre las personas.
“
El líder es aquel que logra que las cosas
simplemente se hagan"
Me abrió la cabeza en lo que respecta sobre todo al
pensamiento estratégico y de largo plazo. ¿Cómo cree que será el futuro de las empresas?
Las empresas están cada vez más interconectadas no sólo a
nivel interno, sino externo y más allá de su propio mercado,
integrándose a la sociedad y a su entorno.
“
Las empresas están cada vez más
interconectadas no sólo a nivel interno,
sino externo y más allá de su propio
mercado"
“
“
“
“
“
“
El rol de líder debe ir mucho más allá de lo
que pasa estrictamente en la empresa"
Milton Müller
A nivel privado es fundamental instalar la
idea de la sustentabilidad de los negocios"
Fabián Lena
Un líder ayuda y presiona a la sociedad
hacia el progreso económico y social"
Anne Brusset Delouvrier
Lo que me dejó el paso por la IAE son
varias cosas: conocimiento, así como
amistades y contactos"
Arnold Klassen Toews
El liderazgo no es sólo hacia subalternos,
sino hacia toda la organización y entorno"
José Fernández
Ser hoy un líder empresarial, profesional
o deportivo no es un título completo si no
se amplia su radio de acción a la sociedad"
Manuel Álvarez Trongé
Manuel A. Alvarez Tronge
Presidente de Proyecto Educar 2050 y socio del
despacho español Bartolome & Briones
PDD 1993
Ponerse en el lugar del otro. Ese es el camino que consolida al
líder. No hay mejor autoridad que la del ejemplo. Y el ejemplo
no se da con la jerarquía que otorga un nombramiento sino
con el reconocimiento que brinda el esfuerzo y el talento
puesto a disposición del liderado.
sociedad?
Su talento, su esfuerzo y su compromiso. El líder positivo
genera beneficios en los liderados y en los círculos donde
actúa. Ser hoy un líder empresarial, profesional o deportivo
no es un título completo si no se amplia su radio de acción a
la sociedad donde se desempeña y donde la perseverancia
y la humildad se ponen al servicio social de aquellos que lo
necesitan. Todos pueden mirar para el costado y hacerse los
distraídos. El verdadero líder no.
Un grupo de amigos muy capaz que me enseñó mucho y
una forma de trabajo de los profesores que me hizo crecer.
La búsqueda de la excelencia no está en un edificio bonito
o en las instalaciones extraordinarias, que por supuesto
colaboran, sino en la profundidad del compromiso con el
alumno. Educar supone la convicción de hacer mejor al ser
humano que estudia pero no solamente por lo que el maestro
o la institución aportan sino por lo que logran descubrir y
desentrañar del interior del educado. Hacia allí apunta el IAE.
Será el futuro que los empresarios quieran. La empresa es
una entelequia conformada por voluntades humanas.
48 ARTÍCULOS | Iae
Iae | ARTÍCULOS 49
En acción
Mandos medios
“
Los mandos medios son
los traductores de los
nuevos rumbos a los
niveles más operativos
y, por lo tanto, muchas
veces marcan el
clima organizacional
y la rapidez en la
implementación de los
cambios"
Protagonistas
de la estructura empresaria
Cuatro antiguos alumnos forman
parte del equipo que dirige el Instituto
Madero, una institución educativa especializada en la capacitación de los
niveles medios de las organizaciones.
La pirámide organizacional está cada vez
más lejos del modelo clásico y la actualidad
de la empresa exige velocidad y flexibilidad. En ese contexto, los mandos medios
aparecen como fundamentales para los
cambios exitosos.
“Son los traductores de los nuevos rumbos
a los niveles más operativos y, por lo tanto,
muchas veces marcan el clima organizacional y la rapidez en la implementación de los
cambios”, definió Pedro Univaso (PDD 1999),
director general de la Escuela e Mandos
Medios del Instituto Madero, una entidad
educativa que desde 1998 ofrece programas
integrales de formación para ese nivel de la
organización.
Con amplia experiencia en capacitación,
Univaso aseguró que los desafíos van mucho
más allá del conocimiento técnico.
¿Hacia dónde va la tendencia en los
mandos medios?
“El mando medio es el ejecutor de las estrategias
definidas por la alta dirección. Por eso, necesita
de tres elementos básicos. Lo primero es una visión clara de cuáles fueron los objetivos definidos
por el planeamiento estratégico. Lo segundo es
que desarrolle habilidades para liderar la diversidad y la gestión de la incertidumbre, más allá de
su know how técnico-teórico. Lo tercero es que
debe brindarle, a través de un tablero de control
operativo, retroalimentación sobre el resultado
de su gestión y sugerencias sobre los problemas
del día a día”.
¿Hay conciencia sobre su importancia?
“Las empresas multinacionales y nacionales más
grandes suelen tener un presupuesto anual de
capacitación destinado a los mandos medios,
que ejecutan en caso de que no exista una crisis
económica. En este sentido suele ser un pequeño
escollo convencer a las organizaciones de que la
capacitación es una inversión aún más necesaria
en épocas complicadas”.
¿Cuál es el diferencial de la Escuela
de Mandos Medios? ¿Dónde buscan
hacer su aporte?
“El perfil de alumno al que se orientan las actividades pertenece a roles como gerentes intermedios, jefes, responsables, coordinadores, supervisores, líderes de equipo y analistas de todo
tipo de organizaciones con estudios secundarios
o universitarios. El enfoque responde a la nece-
Pedro Univaso
sidad de cubrir un espacio en la capacitación de
empresas para las personas de estos niveles, que
deben implementar las estrategias definidas por
la alta dirección, interactuando con otras áreas de
la organización y, al mismo tiempo, desarrollando su propio equipo de trabajo”.
¿Cuáles creen que son las principales
enseñanzas que se llevan quienes
pasan por la institución?
“El Instituto ofrece a los mandos medios capacitación en herramientas prácticas para la gestión,
con un énfasis marcado en los temas de conducción de equipos y comunicación inter-áreas. Los
temas más habituales en los que los capacitamos
son: liderazgo, motivación, delegación, trabajo en
equipo, resolución de conflictos, toma de decisiones y resolución de problemas, administración
del tiempo, manejo de reuniones efectivas y habilidades de comunicación. El enfoque académico
del Instituto es eminentemente práctico, a fin de
La cara social
Para Pedro Univaso, uno de los
fuertes del Instituto Madero es la
faceta social. La entidad posee en
su sede principal localizada en Villa
Madero, La Matanza, una Escuela
Secundaria Técnica y un Centro de
Formación Profesional para jóvenes
y adultos, con la finalidad de ofrecer
una formación educativa social y
orientada a los valores.
“El Instituto cumple además
una función estratégica para la
sustentabilidad económica de las
actividades en La Matanza –que son
de por sí deficitarias– a partir del
aporte genuino de fondos: el 20% de
sus ingresos se destinan para ese fin.
Con lo cual las empresas-cliente de
la Escuela de Mandos Medios no sólo
capacitan a sus mandos medios sino
que además cumplen con su rol social
hacia la comunidad”, explicó.
50 ARTÍCULOS | Iae
que con su trabajo se realicen a nivel personal y
agreguen valor a su organización”.
El Instituto Madero tiene hoy una cobertura nacional con sedes en Mendoza y Neuquén, donde brinda Programas Abiertos e InCompany, dirigidos por sus representantes
en ambas ciudades. Ha contribuido hasta la
fecha en la formación de más de 6 mil egresados, provenientes de más de mil empresas
públicas y privadas de los diferentes sectores
económicos de Argentina.
Con una metodología eminentemente
práctica, la propuesta de capacitación del
Instituto dirigida a los mandos medios viene
a llenar un vacío en el mercado y una necesidad en la sociedad.
“Nuestra mayor satisfacción es verlos ocupando puestos de responsabilidad en la sociedad, y sobre todo, verles realizados como
personas”, sostuvo Univaso.
Iae | ARTÍCULOS 51
Un vínculo de raíz
Desde sus inicios, varios directivos y
profesores de la Escuela de Negocios
del IAE brindaron su apoyo al proyecto
del Instituto Madero, dictando clases
y formando a los futuros directivos
de su Escuela de Mandos Medios.
El vínculo se mantuvo tanto que
hoy los principales directivos son
antiguos alumnos del IAE: Roberto
Proietti, EMBA 1993; Guillermo
Lúquez Verdejo, PDD 1998; y Nicolás
Luzuriaga, EMBA 2003; además del
citado Pedro Univaso.
Además, el Instituto Madero cuenta
con un convenio de cooperación,
articulación y transferencia educativa
con la Universidad Austral desde el
año 2007 y convenios particulares
con varias de sus unidades
académicas.
“
Los mandos medios son
los traductores de los
nuevos rumbos a los
niveles más operativos
y, por lo tanto, muchas
veces marcan el
clima organizacional
y la rapidez en la
implementación de los
cambios"
Pedro Univaso
52 ARTÍCULOS | Iae
Iae | bienvenida 53
Marcelo Paladino
“Hay que formar a los claustros
en temas de ética”
“
Los temas éticos son
difíciles y conflictivos,
pero están presentes
en todos los ámbitos de
la vida, no sólo en los
negocios"
En el marco del Encuentro de
Líderes organizado por El Cronista
Comercial, el decano del IAE pidió un
mayor compromiso en este sentido.
En las clases se aprende mucho más que
a dirigir una empresa. Esa premisa, presente
en el IAE desde siempre, es sobre la que se
basó Marcelo Paladino, decano de la Escuela
de Negocios, para pedir que la ética pase a ser
parte de las currículas.
“Hay que formar a los claustros en temas de
ética”, reclamó Paladino durante el último Encuentro de Líderes organizado por El Cronista
Comercial. “Son pocas las universidades que se
han preocupado por instalarlos”, amplió.
En este sentido, resaltó que el IAE busca
internalizar la temática a través de distintas
iniciativas en los programas y en la formación de dirigentes. Una de las propuestas es
el trabajo que hace el Centro de Investigación
de Gobernabilidad y Transparencia con el
Programa Prime, de la ONU, que establece
un marco de compromiso para instituciones
académicas con el objetivo de avanzar en la
responsabilidad social corporativa a través
del conocimiento y la investigación.
“Valores como la ética no están internalizados dentro de la educación. El gran problema
es si los claustros están preparados para tratar
estos temas, que son difíciles y conflictivos,
pero que están presentes en todos los ámbitos
de la vida, no sólo en los negocios”, marcó.
Oferta reducida
Otro aspecto que señaló el decano es que
el mercado de masters en Buenos Aires es el
mismo hace ya varios años y que, por esa razón, el IAE ha salido a ampliar su oferta. “Hoy
el 20% de nuestros programas son fuera de la
Argentina y el 25% en zonas de alto potencial
del país”, comentó Paladino. “Uno de los objetivos de la escuela es lograr que el 70% de
nuestra oferta académica sea fuera de Buenos Aires”, agregó.
El Encuentro de los Líderes es un foro de
management organizado por El Cronista Comercial que reúne a las industrias más representativas del país durante una jornada completa en el auditorio principal de La Rural, al
que asisten 1500 personas.
54 Académica | Iae
Iae | Académica 55
América Latina
10 CLAVES
PARA ACELERAR
EL DESARROLLO
LATINOAMERICANO
La región está ante una oportunidad
histórica de crecer y mejorar la calidad de vida y las oportunidades de
la nueva clase media emergente
por
Álvaro González-Alorda
Profesor asociado del Instituto de
Empresa (España) y socio cofundador de emergap, una consultora especializada en innovación en países
emergentes.
www.alvarogonzalezalorda.com
Hace unos meses, paseando por Antigua
Guatemala, una chica de cinco años me vendió una pulsera y me la ató en la muñeca; y
yo, que ni siquiera llevo reloj desde hace una
década, no soy capaz de quitármela… de la
cabeza. Llevaba un vestidito y un delantal,
confeccionados por su madre, a quien ayudaba a vender coloridos ponchos, blusas y
pulseras de diseño tradicional.
Sé dónde vive esa chica -en un cerro- y
sé también que, en su modesta vivienda, el
suelo es de tierra y el techo no es capaz de
aislar a su familia de la lluvia. Los fines de
semana van a Antigua, una ciudad de una
belleza sobrecogedora, para vender a los turistas prendas tan vistosas que sorprende que
pasen desapercibidas a los funcionarios que
recuentan el Producto Bruto Interno (PBI),
ajeno a la economía sumergida. Sin embargo, hay indicadores que presentan un futuro
prometedor a esta y a otras millones de familias que viven bajo el umbral de pobreza en
América Latina.
En los próximos 15 años se va a producir un
fenómeno que contradice 200 años de Historia: los países emergentes van a contribuir
más al crecimiento de la economía mundial
que los países desarrollados. Así, según un
informe publicado por McKinsey Global
Institute (MGI), el consumo casi se triplicará en los países emergentes, pasando de 12 a
30 trillones de dólares anuales, mientras que
los países desarrollados experimentarán un
crecimiento entre moderado y decepcionante: de 26 a 34 trillones de dólares. En consecuencia, las aproximadamente 20.000 multinacionales que operan ya en los mercados
emergentes esperan alcanzar un 70% de su
crecimiento en estos mercados.
Causas del fenómeno
En el origen de este fenómeno está la creación de una nueva clase media -distinta de la
clase media de los países desarrollados- que
impulsará profundas innovaciones en el di-
“
“
Solos vamos más rápido,
pero juntos llegamos
más lejos”
Los mercados
emergentes presentan
una oportunidad única de
crecimiento en ventas y
un desafío para el diseño
de la distribución”
seño de productos y también en las infraestructuras de los mercados y en los modelos
de producción y de distribución. Para 2025,
MGI estima que 1000 millones de nuevos
consumidores accederán al mercado en los
países emergentes, una cifra cuyas consecuencias empequeñecen el impacto de la Revolución Industrial, considerada como uno
de los acontecimientos más importantes en
la historia de la economía.
Además, en los países emergentes se está
produciendo una oleada masiva de crecimiento urbano. Según MGI, en 2025, de las
600 ciudades que más crecerán en el mundo,
440 estarán en mercados emergentes, generando casi la mitad del PBI mundial (47%).
En este sentido, América latina presenta un
perfil excepcional: el 80% de la población es
urbana (en China es el 50%) y el 60% de su
PBI lo generan 198 ciudades. De hecho, las
10 primeras ciudades representan el 30 por
ciento del PBI latinoamericano. Sin embargo, muchas de estas ciudades se han desarrollado más rápido que sus infraestructuras,
sus sistemas de transporte y otros servicios
públicos. De modo que la expansión de las
grandes ciudades se ha tragado a pequeñas
poblaciones, fragmentando los límites jurisdiccionales, creando complejidad en la
gestión y provocando una insostenible descoordinación entre entidades locales, municipales y regionales.
Una de las manifestaciones del riesgo de
insostenibilidad de las grandes ciudades son
los embotellamientos masivos, como los que
se producen en San Pablo, una ciudad de 11
millones de habitantes y 6 millones de vehículos, o en Bogotá, con más de 7 millones
de habitantes y cerca de un millón y medio
vehículos.
Por otra parte, para 2040 cerca de 85 millones de jóvenes latinoamericanos se habrán
incorporado a la población trabajadora,
cuya cifra total alcanzará los 470 millones de
personas. Pero, según MGI, esta formidable
ventaja demográfica durará sólo la primera
mitad del siglo XXI. En la segunda mitad, el
perfil demográfico latinoamericano se parecerá al de muchos países de la vieja Europa.
La población activa se reducirá y tendrá que
sostener a las personas de edad avanzada.
De tal manera que, si políticos, administraciones públicas y empresas no toman medidas para reformar las ciudades y facilitar el
desarrollo económico en este contexto de
crecimiento demográfico explosivo, América Latina corre el riesgo de envejecer antes de
enriquecerse. En otras palabras, si las grandes ciudades no incrementan en los próximos años el número de empleos productivos
en la economía formal y no mejoran su gestión, se podría lastrar el crecimiento de Latinoamérica durante al menos un siglo.
En definitiva, estamos ante una oportunidad histórica de crecer y de prosperar juntos,
facilitando a la nueva clase media emergente
el consumo de productos y servicios que contribuyan a mejorar su calidad de vida y sus
oportunidades de futuro.
Con el fin de alimentar un debate productivo, presento a empresas, instituciones
y emprendedores 10 claves para acelerar el
desarrollo de los países emergentes.
1. Foco en la innovación disruptiva. En los
próximos 15 años, la nueva clase media
emergente será el motor que impulsará el
crecimiento de la economía mundial. Este
segmento de clientes se incorporará progresivamente al consumo a medida que las
empresas les ofrezcan productos y servicios
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Iae | Académica 57
“
La falta de disciplina
propia del mundo
latino representa una
limitación grave para
liderar el crecimiento en
un contexto emergente.
Urge tomar medidas…
primero personales”
disruptivos: es decir, más simples, más fáciles, más accesibles y más baratos. Los modelos de innovación incremental, basada en
mejorar las prestaciones y la calidad de los
productos y servicios, seguirán teniendo vigencia, pero para un mercado cuyo tamaño
relativo tenderá a disminuir. Las organizaciones con experiencia en la innovación incremental que tratan de abordar innovaciones
disruptivas suelen encontrarse tres limitaciones críticas: su cultura, sus procesos y el éxito
de su propio modelo de negocio.
2. Fase explosiva en la curva de consumo.
En los mercados emergentes, la curva de
consumo suele seguir tres fases –arranque
moderado, crecimiento explosivo y estancamiento– a medida que aumenta la renta per
cápita (RPC). Por ejemplo, el consumo de
bienes básicos –como la comida, las bebidas
o la categoría “snacks”– crece rápidamente al
subir la RPC. Los productos de belleza tardan
algo más en despegar; y los de lujo –como la
moda o los vinos sofisticados– todavía más.
Por su parte, el consumo de servicios bancarios o de viajes de turismo se dispara cuando
la RPC alcanza los 18.000 dólares al año. Y el
consumo de heladeras entra rápido en la fase
explosiva, pero también se estanca pronto
cuando se produce la saturación. Para innovar con éxito en los mercados emergentes es
necesario anticiparse a la fase explosiva de
las curvas de consumo.
3. Estrategia de entrada al mercado. Con
frecuencia, las multinacionales comenten el
error de importar su estrategia de comercialización a los mercados emergentes sin realizar ningún ajuste. Cada mercado presenta
obstáculos y particularidades únicas, pero
hay rasgos comunes, como la escasez de información confiable sobre ventas y clientes.
Por eso, nada mejor que conocer de primera
mano los mercados locales y lograr asociarse
con sus distribuidores. Dado que la entrada
a mercados emergentes es una operación de
largo recorrido, también conviene apostar
por formar talento local y ofrecerle los incentivos adecuados para que no se marche a otra
empresa en un contexto de lluvia de ofertas
para trabajadores locales cualificados. Los
mercados emergentes presentan una oportunidad única de crecimiento en ventas y un
desafío para el diseño de la distribución.
4. Emprendedores e “inprendedores”. En
términos generales, los países latinoamericanos no lideran los ránkings mundiales en
herramientas y facilidades para que se desarrolle una cultura de emprendimiento. Pero
esta cultura también es una necesidad clave
para las propias empresas a la hora de diseñar propuestas que sirvan a la nueva clase
emergente. Por su propia naturaleza, los modelos de negocio de low-end orientados a la
base de la pirámide requieren la posibilidad
de escalarse y cierta paciencia para el retorno
de la inversión. De modo que la oportunidad
emergente presenta más facilidades a las empresas de tamaño medio y con pulmón financiero que a los emprendedores con escasos
recursos. Para liderar la innovación disruptiva en los mercados emergentes, las empresas
necesitan “inprendedores” tanto como los
emprendedores recursos económicos.
5. Disciplina. La disciplina personal no es
una virtud típicamente latina, sino más bien
anglosajona, germánica y asiática. Por su
parte, el temperamento latino representa
una ventaja a la hora de innovar; aunque, sin
disciplina, todo lo que se “hace” es… bla, bla,
bla. La disciplina organizativa resulta crucial
para liderar la innovación, pero esta capaci-
58 Académica | Iae
Iae | Académica 59
En Bogotá, al igual que en muchas otras
ciudades de Latinoamérica, emerge una
nueva clase media.
“
Los mercados
emergentes presentan
una oportunidad única de
crecimiento en ventas y
un desafío para el diseño
de la distribución”
dad no se puede introducir en las empresas
por los conductos de aire acondicionado,
como una sustancia que perfuma el ambiente. La disciplina organizativa se alcanza
a través de la disciplina personal, cultivada
por personas concretas mediante hábitos
concretos. La falta de disciplina propia del
mundo latino representa una limitación grave para liderar el crecimiento en un contexto
emergente. Urge tomar medidas… primero
personales.
6. Colaboración. En un contexto de cambio
en el que América latina tiene la oportunidad
de mejorar las condiciones de vida de millones de familias, es una irresponsabilidad
mantener o alimentar conflictos entre personas que impiden la colaboración en y entre
empresas e instituciones. Es más inteligente
centrarse en lo que nos une que en lo que nos
separa. Solos vamos más rápido, pero juntos
llegamos más lejos.
7. Bajar el centro de gravedad. Se ha quedado obsoleto el modelo de gestión basado
en que el equipo directivo sube a la “torre de
marfil” para diseñar el futuro y luego baja a
dar instrucciones a los empleados para que
lo implementen. Hoy se requieren organizaciones e instituciones con una cultura y con
unos procesos que faciliten la contribución
de todos en el diseño del futuro. La gente conecta cuando participa.
8. Guerra a la burocracia. La experiencia de
muchos países desarrollados ahora en declive demuestra que, en los tiempos de bonanza, se multiplican las instituciones y entidades públicas que, con el inicial deseo de
servir a los ciudadanos, acaban despilfarrando su dinero con oleadas de iniciativas irrelevantes. La tendencia a la burocratización
también afecta a muchas grandes empresas
privadas, que progresivamente van perdiendo agilidad y capacidad de adaptación,
y acaban por abordar dramáticos despidos
masivos. En contextos de cambio se requieren estructuras ligeras y procesos dinámicos.
9. De la gestión a la transformación. Actualmente, la crisis global está acelerando el
declive estructural de muchos modelos de
negocio y planteando la necesidad de rediseñarlos con más frecuencia, lo cual requiere desarrollar competencias y habilidades de
transformación. Sin embargo, buena parte
de los modelos educativos en la enseñanza
superior siguen orientados a la formación en
gestión, una capacidad tan necesaria como
insuficiente en contextos de cambio. Urge
formar directivos con la capacidad de liderar
transformaciones en sus empresas e instituciones.
10. Liderar con integridad. No es posible liderar
transformaciones en solitario. Resulta necesario contar con la colaboración del propio equipo. El empresario y filántropo norteamericano
Warren Buffett, la cuarta fortuna del mundo
según la revista Forbes, afirma lo siguiente:
“Cuando contrato personas, busco tres cualidades: integridad, inteligencia y un alto nivel
de energía. Pero si no tienes la primera, las otras
dos pueden matarte”. Hacen falta líderes con
una integridad que inspire a sus colaboradores
y que conquiste su entusiasmo.
60 Académica | Iae
Iae | Académica 61
Más que ética
Volver a Aristóteles
Los nuevos enfoques económicos
Cada vez más
académicos recurren al
gran pensador griego
para intentar comprender
la complejidad de los
problemas actuales
Schumpeter resalta la intención analítica de
su obra, pero en cuanto al aspecto económico,
aclara: “Sólo una pequeña parte del análisis de
Aristóteles se ocupa de problemas económicos.
En cuanto a los fenómenos sociales, la obra
fundamental y el interés principal de Aristóteles se refiere a al campo de lo que hemos decidido llamar sociología económica, o más bien
al campo de la sociología política, a la cual estaban subordinadas, para el filósofo griego, tanto
la sociología económica como la economía técnica. La ´Política´ de Aristóteles debe ser entendida como un tratado o manual sobre el estado
y la sociedad. Y su ´Ética a Nicómaco´ –un tratado exhaustivo sobre el comportamiento humano desde una perspectiva normativa– también
se ocupa tan preponderantemente del hombre
como sujeto político, de la función del hombre
en la ciudad-estado, que debería ser considerado como un texto compañero de la ´Política´,
ya que juntos constituyen la primera muestra
sistemática de una Ciencia Social unitaria”.
Ese es el punto positivo que recuperan los
autores mencionados del enfoque de Aristóteles sobre la economía: no la considera
como una realidad humana separada, sino
inmersa en la totalidad de la sociedad política. La economía es una realidad humana
compleja y contingente. Refleja y manifiesta
simultáneamente diferentes aspectos de la
condición humana, tales como las circunstancias materiales del individuo, su inteligencia, su carácter social, y su libertad. Por
≥
por
Ricardo Crespo
[email protected]
Durante los últimos años, y sobre todo a
partir de la última crisis económica, muchos
libros y textos académicos recurrieron a Aristóteles en busca de la base de una cura.
Podemos mencionar, por ejemplo, el de
James Halteman y Edd Noell (2012), sobre
la importancia de la ética para la economía, cuyo capítulo dos está dedicado casi
enteramente al pensamiento económico
de Aristóteles. También el libro de Robert y
Edward Skidelsky (2012), que construyen su
propuesta a partir de la idea aristotélica de
la “buena vida”. También podemos agregar a
Michael Sandel (2012), Debra Satz y muchos
libros y artículos más, de autores como Albert
Hirschman, Deirdre McCloskey, y muy especialmente, Amartya Sen. La mayoría de estos
textos incluyen referencias a Aristóteles. Los
libros de James Alvey (2011), Irene van Staveren (2001) y Andrew Youkins (2004 y 2012)
tienen un abordaje aristotélico. En efecto,
Aristóteles ofrece recursos filosóficos de sustancial relevancia curativa para la economía.
Joseph Schumpeter empieza su “Historia
del análisis económico” (1954) definiendo
el análisis económico como “los esfuerzos
intelectuales del hombre para entender los
fenómenos económicos”. Según esa definición, Aristóteles constituiría el primero de
esos esfuerzos de economía analítica. Sin
embargo, ese no es el sentido moderno del
análisis económico.
En lo referido específicamente a Aristóteles,
Según la visión
aristotélica, si no
ordenamos la economía
en función del bien
común, no podemos
juzgar si la economía
cumple con su misión”
eso exige una atención y un análisis interdisciplinarios. La pérdida contemporánea
de esa unidad está en las raíces de las crisis
políticas, sociales y económicas.
En cambio, según la visión aristotélica, si
no ordenamos la economía en función del
bien común de la polis, no podemos juzgar
si la economía cumple con su misión, ni tampoco podemos juzgar si los comportamientos económicos individuales son justos o no.
Para Aristóteles, sería un error pensar una
economía al margen de la política, en el sentido de ciencia moral maestra que el filósofo
le atribuye. La economía nació como una
ciencia moral. Luego se separó de la ética, y
ahora, un siglo después de esa separación,
está volviendo a acercarse a ella. Repasemos
brevemente la historia de este proceso.
Para Aristóteles, la oikonomikê sólo puede
estar orientada a obtener una buena vida, y
por lo tanto es esencialmente moral. La crematística, que es la técnica de proveer bienes,
por el contrario, no está orientada esencialmente al bien. Mientras que para Aristóteles
una oikonomikê dañina es impensable, hay
dos tipos de rematística que deben ser considerados: una crematística subordinada,
limitada y natural; y otra perversa, ilimitada
y antinatural. De ese modo, la oikonomikê es
una acción, la acción correcta de hacer uso
de las cosas para lograr una buena vida.
Desvío
La economía, que tuvo ese nacimiento éticamente tan saludable, se fue apartando gradualmente de sus orígenes. Puede decirse que John
Stuart Mill es el hito a partir del cual la economía se emancipa de la política y la moralidad.
Esa separación muestra una creciente desconexión entre la economía y su objetivo original
de procurarnos una buena vida. Buena parte
de la filosofía moderna es agnóstica respecto
al contenido de lo que es bueno. Debido a su
incapacidad para determinar racionalmente
lo que es bueno para la persona humana, en
el terreno de la realidad económica (y en otros
campos sociales), el criterio determinante es la
maximización, como sustituto económico de la
optimización (entendida como el bien superla-
tivo). El principio de necesidad es reemplazado
por el principio de maximización, que en otros
términos también era conocido por Aristóteles:
lo ilimitado, debido a la naturaleza ilimitada
del apetito humano. Como lo describe Polanyi,
se produce un quiebre entre el principio de uso
y el principio de ganancia, que genera una ruptura entre los motivos económicos y los fines
sociales. Polanyi señala: “A partir del embrión,
Aristóteles adivinó como sería el espécimen [la
economía] plenamente desarrollado”.
Simultáneamente, la economía no sólo se
divorció de la ética, sino que también trató de
imponer su lógica a otras ciencias sociales.
Ronald Coase describe sin medias tintas este
proceso, en el que identifica dos movimientos: “El primero consiste en una ampliación
del alcance de los intereses económicos en
lo que concierne al sujeto. El segundo movimiento es el acotamiento del interés profesional a los análisis más formales, técnicos
y matemáticos. Estos análisis más formales
tienden a ser más generalizadores y, por lo
tanto, dicen menos, o no revelan demasiado,
acerca del sistema económico, pero debido a
su generalidad (…) la economía se convierte
en una actividad humana multipropósito, y
su alcance, por lo tanto, es igual de abarcador
que el del resto de las ciencias sociales”.
De ese modo, la economía intentó incluir
todas las actividades humanas desde una
perspectiva específica; su objeto fue ampliado hasta invadir el objeto de todas las ciencias sociales, y su originario objeto formal se
redujo a una única motivación: la lógica de la
maximización instrumental.
La economía viene excluyendo sistemáticamente el aporte de otras ciencias sociales, como la psicología y la sociología. En
simultáneo, la lógica económica desplazó a
la lógica de las ciencias sociales. Es lo que ha
sido llamado “el imperialismo científico de
la economía”, un programa investigativo que
predomina desde la segunda mitad del siglo
XX hasta nuestros días y que ha dado origen a
conceptos y disciplinas como “la ley y la economía”, el “capital humano” y el “capital social”, la “economía del crimen”, la “economía
de la familia”, la “economía política constitucional” y la “economía de la religión”.
Actualmente, esa tendencia se está revir-
62 Académica | Iae
Iae | Académica 63
El ritmo frenético de los negocios
convirtió a la economía en sinónimo
de maximización.
tiendo. Estamos empezando a presenciar un
“imperialismo invertido”. Como sostienen
Bruno Frey y Matthias Benz, llegó el momento de un cambio de dirección, y deberíamos
poner el énfasis en importar datos de otras
ciencias sociales, en vez de en exportar la
lógica económica a esas disciplinas. El criterio que debe primar para un intercambio
provechoso entre estas disciplinas proviene
de la filosofía. Sin embargo, el imperialismo
de la economía se sigue desarrollando y, por
lo tanto, vivimos en una época en la que se
superponen dos tendencias contrarias.
Este proceso es paralelo al proceso de recuperar la ética. La emancipación iniciada
por J. S. Mill se fue consolidando a lo largo
del siglo XX. Pero en retrospectiva, podemos
demostrar que el estudio de la economía estuvo estrechamente ligado a la ética durante
2200 años, mientras que la separación entre
ambas sólo lleva alrededor de 130 años.
CAMBIOS
Todo esto está cambiando, y en ese sentido, el trabajo de economistas como Amartya
Sen es muy prometedor. Sen distingue entre la tradición de la economía relacionada
con la ética (que se remonta a Aristóteles), y
lo que él llama un “abordaje de ingeniería”,
que se ocupa más de la logística que de los
fines, y de los presupuestos que este enfoque
“
Aristóteles no considera
a la economía como
una realidad humana
separada, sino inmersa
en la totalidad de la
sociedad política”
considera como algo dado. El “enfoque de
las capacidades” desarrollado por Sen como
una propuesta para evaluar la pobreza, la
igualdad y el desarrollo a partir de sus fines
(o “capacidades”, utilizando la terminología
de Sen) alcanzados por la gente y no a partir
de los medios –ingresos–, son una evidencia
de esa histórica alianza de economía y ética.
Sen propone una restauración de la razón
práctica, y se queja de que la racionalidad
suele ser formulada en términos arbitrariamente acotados. Sen dice que “a grandes
rasgos, la racionalidad debe interpretarse
como la disciplina de someter las decisiones
personales –tanto las acciones como los objetivos, valores y prioridades– al escrutinio
de la razón”. Para Sen, “la racionalidad debe
incluir el uso de la reflexión para comprender
y evaluar los valores y los objetivos”.
Alasdair MacIntyre escribió recientemente un artículo que lleva el sugestivo título de
“Cómo el aristotelismo puede volverse revolucionario”. En tiempos de crisis, sostiene el
autor, necesitamos debatir racionalmente
cuáles son nuestros objetivos fundamentales. Sin embargo, según señala MacIntyre,
Aristóteles dice que los argumentos morales
y políticos racionales serán ineficaces si nos
falta formación de carácter, por ejemplo, en
formación en la virtud.
Y agrega: “Pero vivimos en un orden social
en el que la voluntad de satisfacer esos deseos que permitirían que la economía funcione lo más efectivamente posible se volvió
una parte central de nuestra forma de vida,
una forma de vida para la cual es crucial que
los seres humanos desee lo que la economía
necesita que deseen”.
Esta descripción se corresponde a la crematística perversa que Aristóteles contrapuso a su oikonomikê. En un artículo posterior,
MacIntyre demuestra con hechos históricos
concretos el modo en que las diferentes versiones del consecuencialismo utilitario y la
deontología kantiana fracasaron completamente a la hora de proveer soluciones morales. Por esa razón, estos autores recuperan a
Aristóteles, en quien ven una “ética de la virtud” que conduce a la eudaimonia necesaria
para superar los problemas económicos.
64 Académica | Iae
Iae | Académica 65
Tendencia
“
Metacultura
No es casual que varios
estudios muestren
una correlación entre
el talento cultural de
los empleados y los
resultados económicos
de la compañía”
El talento de los talentos de hoy
por
Eugenio Andrés Marchiori
[email protected]
El autor explica cómo
la diversidad puede
transformarse en una
fuente de valor.
“... en vez de un año de las humanidades,
uno debería declarar un siglo de la ciencia
de la cultura. Su misión espiritual se aclararía apenas aprendiera a convertir los tesoros
del conocimiento transcultural en formas de
capital que pueda ser invertido en todas las
culturas existentes. Como ciencia de la coexistencia, la ciencia de la cultura debería ser la
verdadera moderadora del ecumenismo global. Tiene la responsabilidad de mostrar porque el camino de la civilización es el único que
aún permanece abierto”. Peter Sloterdijk
La noción de “transculturalidad”, originada
en las Ciencias Sociales, está generalmente
relacionada con la problemática de incorporación social debida a los procesos de inmigración y emigración. En ese ámbito se suele
referir a los desafíos planteados por la convivencia étnica, nacional o religiosa. Casos
típicos son las nuevas comunidades musulmanas en Europa Occidental, los inmigrantes
mexicanos en Estados Unidos o los pueblos
originarios americanos.
Los procesos de integración mundial, resumidos en el concepto de “globalización”, han
impulsado la necesidad de coexistencia y de
conocimiento transcultural al que Peter Sloterdijk se refiere en el epígrafe. Durante los
últimos Juegos Olímpicos de Londres, pudimos ver una muestra extrema de este fenómeno: las cámaras mostraron, una tras otra,
imágenes de jóvenes y adultos provenientes
de todos los puntos cardinales del planeta
conviviendo con la mayor naturalidad. La
excusa de la competencia deportiva creó el
espacio para fundar amistades a través de nacionalidades y etnias. Los juegos fueron un
ejemplo cabal de coexistencia que trascendió
la diversidad cultural.
Las culturas de la empresa
Sin embargo, si no son gestionadas correctamente, las diferencias culturales pueden
transformarse en factores de fricción. Por eso,
las organizaciones con jerarquías marcadas –
modelo predominante hasta hace algún tiempo– preferían promover la uniformidad de sus
integrantes. Emulando a la Física, al proceder
de esa manera confiaban en poder impedir
“roces” entre los miembros de la organización,
y evitar con ello las “pérdidas de energía por
rozamiento”. Pasar de la resistencia natural por
lo diferente –que como una forma de defensa
poseemos mayormente las personas– a aceptar
y valorar a los otros, requiere un esfuerzo extra.
En estructuras verticales, con jerarquías claramente estipuladas, este esfuerzo adicional no
parecía justificarse.
El modelo verticalista era compatible con
mercados fuertemente demandantes de
productos estándar; pero apenas la demanda comenzó a ser más selectiva y exigente,
muchas empresas debieron cambiar y adap-
tarse. En el modelo original, se priorizaba
la “eficiencia productiva” por sobre otros
factores. El aumento del peso relativo de los
servicios sobre el de productos y la tendencia a la personalización de estos requieren un
mayor acercamiento a mercados compuestos
por grupos diversos. Estos factores hacen que
las empresas deban adoptar estructuras más
horizontales y difusas para mantenerse competitivas. La interacción entre las personas
(hacia dentro y hacia afuera de las organizaciones) ya no se da formalmente empleando
protocolos conocidos por todos, sino que es
más libre y ambigua. El modelo de interacción introducido por Internet también se impone en el ámbito empresarial.
Estas estructuras matriciales difusas sobre
las que se montan actualmente las empresas
hacen que se extienda la noción de “diversidad cultural”. Además de lo nacional y lo
étnico, aparecen otros planos entre los que
se destacan las áreas funcionales, el género,
la edad y las profesiones. Por eso, aumenta
la necesidad de desarrollar entre los empleados un talento específico para gestionar
la cultura, más allá de las formas especiales
en las que esta se manifiesta. El concepto de
metacultura, examinado en este artículo, se
refiere a ese talento o capacidad de integrarse
con distintas clases de cultura, independientemente de tipos particulares.
El fomento de la diversidad cultural pone a
trabajar a un “activo oculto”, es decir, un patri-
monio que no figura en los libros contables y
que no requiere inversiones –más allá de cierta
capacitación de los empleados–. La gestión de
la diversidad es una capacidad distintiva de
algunas empresas que es aprovechada para
generar ventajas competitivas. Por esta razón
no es casual que varios estudios muestren
una correlación entre el talento cultural de los
empleados y los resultados económicos de la
compañía. En un mundo cada vez más globalizado, lo que hoy es una ventaja competitiva
se convertirá, rápidamente, en una necesidad
de subsistencia. Aquellas empresas que no
comprendan esta inevitable tendencia pondrán en juego su futuro.
En este contexto competitivo globalizado,
el talento metacultural se convierte en un
complemento indispensable para aprovechar a fondo las oportunidades que nacen
de estar expuesto a personas, productos e
ideas de todas partes.
El significado del Talento
Se puede interpretar el talento desde dos
puntos de vista: el talento como un don
heredado o el talento como el fruto de un
proceso de aprendizaje. Si pensamos en el
talento como el resultado de la acción divina
o la afortunada combinación de ciertos patrones genéticos, es poco lo que podremos
hacer. Esta visión determinista del talento
predominó por siglos en Occidente. Ya fuera
porque se trataba de la decisión caprichosa
de alguna fuerza superior, o por cuestiones
raciales o estamentales, solo aquellos “elegidos” nacían talentosos. Sin pretender negar
la influencia de los genes, hoy se sabe que
el talento también se enseña, se aprende y,
especialmente, se gestiona.
Una investigación llevada a cabo por la
firma de consultoría McKinsey & Co busca
establecer la correlación entre las mejores
prácticas en la administración del talento –incluyendo lo que aquí denominamos
“talento metacultural”– y los resultados financieros de la organización. Teniendo en
cuenta el EBITDA relacionado con el “Equivalente de Tiempo Completo” (ETC), aquellas compañías que mostraban mejor punta-
je en cuanto a la efectividad en el manejo de
diez factores críticos asociados con el talento
fueron las que obtuvieron mejores resultados
financieros por empleado.
El informe establece que el movimiento
de empleados entre países y sus funciones
dentro de las empresas aún es bajo, a pesar
de la correlación que existe entre una mayor
movilidad y las ganancias por empleado. Varios son los frentes que el management debe
atacar, por ejemplo, conseguir una mayor
diversidad cultural, sobreponerse a las barreras de la movilidad internacional, y establecer procesos de RR.HH. consistentes en
las diferentes unidades geográficas.
Los resultados que se observan están alineados con las nuevas necesidades que crea la
globalización en la mayoría de las compañías.
La internacionalización de los clientes crea la
necesidad de reclutar empleados con talento
para la diversidad. No se trata simplemente de
conocer el idioma o determinadas costumbres
de un país, sino de una predisposición y apertura hacia lo culturalmente diverso.
Las organizaciones que lograron mejores
resultados financieros pusieron en práctica
lo que llamamos metaculturalidad. Estas
prácticas se vinculan con el plan de carrera,
con el incentivo a los gerentes para que faciliten el paso de los talentos en su división
a otras, con la valoración y la promoción de
actividades fuera de los lugares “naturales”,
con el aumento de la interacción con el extranjero y con la capacitación en el desarrollo
de talento intercultural.
El talento metacultural, que una vez aparecía más ligado a asuntos intangibles, se ha
convertido un auténtico caso de negocios, es
decir, en una manera concreta de crear valor
económico para las empresas. No es el objetivo de este artículo dar cuenta de todos, pero
(además del mencionado antes), hay un gran
número de estudios que muestran que la gestión de la diversidad valoriza la empresa de
diferentes maneras. Entre otras se pueden señalar: el incremento de la performance y de
los resultados financieros; el fortalecimiento
de la imagen corporativa; la facilitación de la
comprensión y la profundización del vínculo
con clientes y proveedores; el estímulo de los
procesos creativos y de innovación; y la me-
66 Académica | Iae
jora del clima y de la convivencia.
El máximo rendimiento de la gestión de la
diversidad cultural se obtiene cuando la organización estimula un clima y una cultura
que aprecia la diversidad para potenciar las
capacidades individuales y del grupo. Haber
alcanzado este estado supone un manejo
maduro de la metaculturalidad.
Los cuatro pasos hacia el
talento metacultural
Inspirándonos en modelos de varios pensadores y en nuestra propia experiencia con
empresas y alumnos, el profesor Alberto Franichevich y yo delineamos un marco práctico
para desarrollar el talento metacultural, útil
para la gestión de la diversidad. Este se puede sintetizar en las siguientes cuatro etapas o
pasos que conducen a la integración:
Etapa defensiva
Por conductas que heredamos de nuestros
más lejanos antepasados, tendemos a considerar peligroso aquello diferente. De allí que
no debemos asombrarnos ni avergonzarnos
de que, ante lo diverso, instintivamente intentemos protegernos. Este comportamiento se
alinea con lo que el psicólogo Daniel Kahneman denomina “pensamiento rápido”, vinculado al desarrollo psicofísico y cultural humano. Por eso, la primera reacción instintiva es de
defensa, que se puede presentar en forma de
rechazo, minimización, o simple indiferencia.
En el primer caso, al detectar las diferencias, se las rechaza juzgándolas negativamente, denigrando a los otros (“estos… no
tienen capacidad de aprender”), colocándose en una situación de superioridad o,
contrariamente, colocándolos a ellos en un
pedestal de manera de mantenerlos aislados (“son ricos, nunca podrán comprender
nuestras dificultades”). En el segundo caso,
al reconocer las diferencias, se empequeñece su importancia, trivializándolas o no reconociendo su particularidad (“finalmente,
todos somos iguales”). En el último caso, el
de la indiferencia, se opta por ignorar o negar
Iae | Académica 67
“
Según la visión
aristotélica, si no
ordenamos la economía
en función del bien
común, no podemos
juzgar si la economía
cumple con su misión”
la existencia de “el otro” –o “la otra”– manteniéndolo física y/o mentalmente aislado
(“¿quiénes?”). Este es el modo más tenaz de
aislamiento, ya que nos mantiene ignorantes no solo del otro, sino de nuestra propia
ignorancia.
Aun aquellas personas con gran “entrenamiento metacultural” pueden caer en alguna
de las conductas señaladas frente a alguien
que se aparte de patrones esperados. Son
reacciones equivalentes a las que tenemos
cuando somos sorprendidos por algún acontecimiento imprevisto. Es el momento en el
que intervienen los prejuicios y otros sesgos
cognitivos (en general inconscientes), fundados en estereotipos que están presentes en
las raíces más profundas de nuestra cultura.
Para superar este estado, se debe hacer un
esfuerzo consciente que facilite la mediación
de mecanismos racionales, lo que da lugar a
la segunda etapa. Según Kahneman se trata
de la instancia del “pensamiento lento”. Esta
primera etapa requiere el desarrollo del autoconocimiento, habilidad que permitirá traer
a la superficie los sesgos inconscientes, principales barreras hacia las siguientes etapas.
Etapa exploratoria
El paso de la primera a la segunda etapa
supone un salto cualitativo de gran magnitud, ya que implica que la razón (el “pen-
samiento lento”) se ha impuesto sobre el
instinto (o “pensamiento rápido”). También
impulsa a las personas a salir de la “zona de
confort”, porque creer en la validez del estereotipo ofrece certezas, y evita la angustia y la
incertidumbre.
La exploración metacultural consiste, fundamentalmente, en preguntar y escuchar al
otro, buscando comprender los porqués de
su manera de ser, captar sus motivaciones
profundas, interpretar el sentido de sus acciones, e identificar los valores y las normas
que lo guían. Para pasar de las capas explícitas (las que están a la vista de todos) a las
implícitas (las conocidas por los miembros
“iniciados”) de lo cultural es necesario preguntar “¿por qué?”.
La curiosidad es la habilidad relevante
durante esta etapa. En temas culturales, la
estética (lo exterior) señala la naturaleza de
valores y normas (lo interior). Una forma de
hablar o de vestir, una comida o una costumbre indican ciertas pautas de conducta que se
encuentran por debajo de la superficie. Las
preguntas, cuando son realizadas con respeto y auténtico interés, lejos de resultar una
molestia, serán percibidas por el otro como
una oportunidad de acercamiento entre ambos, lo que da lugar a la tercera etapa.
Etapa de apertura
En esta etapa ya impera un clima de respeto entre los interlocutores. Toda apertura se
asocia con algún nivel de adaptación y asimilación. Es como una ventana que se abre
para dejar que se produzca un intercambio
de información y, más importante aún, uno
afectivo entre ambas partes. Entre los interlocutores se genera cierta empatía (habilidad
que motoriza esta etapa) que impulsa a cambiar de perspectiva para adoptar la del otro y
ubicarse “en sus zapatos”. Respetar la cultura
del otro significa que esta contiene elementos que pueden ser tomados como alternativa válida para la resolución de algún dilema.
También se ha instaurado entre ambos un
ambiente de creciente confianza, lo que los
dispone a profundizar la relación y a asumir
mayores riesgos. No solo se ha superado el
1. DEFENSA
Prejuicio
Descalificación
Emocionalidad
Superficial
Autoconocimiento
2. ExpLORACIóN
Consciencia
Profundidad
Relación
¿Por Qué?
Curiosidad
temor y los rechazos iniciales, sino que los
puntos de vista ajenos aparecen como dignos
de ser considerados, lo que crea un ambiente
maduro para la etapa final.
Etapa de integración
En esta etapa los interlocutores son capaces de analizar y evaluar las situaciones desde diferentes puntos de vista. Es entonces
cuando descubren valor en la propuesta del
otro. Percibir algo como valioso trasciende
el respeto y la tolerancia, ya que abre la posibilidad de incorporarlo al acerbo cultural
propio. Debemos recordar que integrar algo
bueno de otra cultura no implica –necesariamente– renunciar a los valores culturales
personales, sino sumarlos a ellos para lograr
una síntesis superadora. Tomar consciencia
sobre esto último es lo que nos mantendrá
con los pies en la tierra y evitará la confusión
que generarían demasiadas alternativas.
Mantenerse en la realidad es crítico para que
el proceso tenga efectos prácticos, lo que
resultará en un crecimiento para ambos. La
integración es el momento en el que se produce auténticamente la sinergia. Es la culminación del proceso metacultural. La congruencia entre las partes genera una suerte
de “resonancia” empática que potencia las
capacidades individuales.
Haber alcanzado la etapa de integración
implica haber experimentado las posibilidades que brinda la diversidad como activo
oculto, como motor de crecimiento individual y colectivo. Para que haya auténtica
confianza en la integración, se deben retomar en parte los factores instintivos que se
habían abandonado en las primeras etapas.
3. Apertura
Aceptación
Respeto
Afecto
Adaptación
EMPATIA
Es decir que, para que sea efectiva, la integración debe ser tanto intelectual (racional)
como emocional (sentimental). De esta manera se forja el compromiso. Aquellos que
consiguen alcanzar esta etapa se comprometen (explícita o implícitamente) a buscar
proactivamente oportunidades en las riquezas que permanecían ocultas en las diferentes culturas. Finalmente, se habrá alcanzado
la unidad en la diversidad, aspiración principal de la gestión metacultural.
Estas etapas no se pueden recorrer en soledad: es necesario que el otro las camine junto
a nosotros para que la integración se convierta en un círculo virtuoso de crecimiento para
las personas y para la organización. Podríamos decir que una de las cualidades que diferencia a un buen manager de un auténtico
líder es su habilidad para influir en las personas para que transiten con alegría este camino de integración. Aquellos que consigan
que pares, colaboradores y superiores comprendan el valor contenido en el proceso de
aprendizaje metacultural y los guíen con destreza e integridad serán los líderes mejor posicionados para el éxito en el mundo actual.
Conclusiones
El proceso de integración metacultural
implica trascender nuestros paradigmas en
el sentido empleado por Juan Antonio Pérez
López, ya que nos motiva también el interés por un tercero. En el mismo tono, André
Comte-Sponville se refiere a la actitud moral
como aquella mediante la que, “se trata de
rechazar la parte de ti mismo que no piensa,
o que sólo piensa en ti”. Por su parte, refiriéndose ya específicamente a lo cultural, Ed-
4. INTEGRACIÓN
Confianza
Valor
Incorporación
Crecimiento
Lierazgo
ward Said concluye que: “Es más recompensante –y más difícil – pensar concretamente
y simpatéticamente, contapuntualmente,
sobre otros que sólo sobre ‘nosotros’. Pero
esto también significa no tratar de mandar
a otros, no tratar de clasificarlos o ponerlos
en jerarquías, sobre todo, no reiterar constantemente como ‘nuestra’ cultura o país es
el número uno (o no el número uno, por si
fuera el caso)”.
La integración es un proceso arduo, ya
que requiere de un des-aprendizaje previo
al nuevo aprendizaje. Es una forma de crecer
con los otros. Supone desarrollar una serie
de virtudes como el respeto, la compasión, la
empatía, la tolerancia, la confianza, la integridad y el liderazgo. Por todas estas causas
el talento metacultural es una virtud moral.
Implica que la reconciliación del “uno” con
el “otro” sucede como un diálogo destinado
a convertir la brecha cultural entre opuestos
en una fuerza de crecimiento para ambos. En
síntesis, es un talento de talentos ya que, gracias a la integración, a los talentos propios le
habremos aliado los talentos del otro.
Inspirados en el filósofo alemán Peter Sloterdijk, concebimos a la metaculturalidad
como una “ciencia de la coexistencia”, una
disciplina orientada a facilitar las relaciones entre las más diversas culturas. Como
se desprende del epígrafe, este siglo debería
ser declarado el siglo de la Ciencia de la Cultura, con la misión espiritual de convertir la
riqueza del conocimiento transcultural en
un capital para invertir en todas las culturas
existentes. El talento metacultural es un instrumento pensado para ello. Contribuir a su
perfeccionamiento y a su difusión es la misión en la que estamos comprometidos.
68 Académica | Iae
Iae | Académica 69
ción depende exclusivamente de las personas mismas, y dado que somos seres tan
complejos en todos nuestros aspectos, encontrar una solución única sería imposible.
Lo que intentaremos es ofrecer un esquema conceptual diseñado para entender cómo
se nos presenta el conflicto, apoyándonos en
información empírica recabada de una serie
de encuestas que hemos realizado.
Enfoque
Vida laboral y familiar
¿Es necesario trabajar tanto?
Para muchos directivos, la armonización de ambos
mundos es un dilema difícil de resolver.
por
Guillermo Fraile
[email protected]
Brindar una vida armónica a todos los
miembros de la sociedad para que a todos les
sea posible desarrollarse plenamente como
personas en los distintos ámbitos donde se
encuentran será uno de los grandes desafíos
del siglo XXI.
Este objetivo, tan necesario como ambicioso,
se podrá alcanzar si quienes dirigen las instituciones más relevantes de la sociedad toman
conciencia de su importancia y aceptan este
desafío, empezando por ellos mismos. Para
garantizar una mejor calidad de vida a todas las
personas es necesario que el Estado, la empresa
y la familia tengan el pleno convencimiento de
que la clave para ese resultado es un desarrollo
armónico. Esto beneficiará no sólo a cada una
de estas instituciones, sino también a la sociedad en su conjunto.
Este artículo intenta dar un aporte para esclarecer la relación entre familia y empresa,
y para delinear posibles estrategias que permitan un crecimiento superador de las personas en esa relación.
La familia cumple la función de creadora de
sociedad, no sólo en la dimensión de lo biológico, sino también a través de la educación de
sus miembros desde el nacimiento. Las em-
El conflicto
presas, gracias al dinamismo de la actividad
económica en el mercado, generan naturalmente una interrelación con las familias; esta
interrelación, con la ayuda oportuna de leyes
específicas para la promoción de la vida familiar, debería ser fluida y complementaria, para
así fortalecer ambas instituciones.
¿Son estas expresiones sólo un planteo
utópico? ¿Están alineados, en la persona
del directivo, sus fines particulares tanto en
su vida familiar como en lo laboral? ¿Tiene
sentido llevar una vida personal que corra el
riesgo de no satisfacer nuestras necesidades
fundamentales? El directivo ¿está satisfecho
con su vida personal? ¿Pone los medios para
intentar llevar una vida más balanceada?
¿Lo consigue? ¿Cómo? ¿Cómo impactan
en la vida de los demás, sus decisiones? ¿Es
conciente de su responsabilidad? ¿Se siente
capaz de innovar a la luz de la importancia
de la cuestión?
Afortunadamente, para los aspectos más
importantes de la condición humana no
hay soluciones mágicas, lo que enriquece el
aprendizaje de los involucrados. La conciliación de la actividad profesional con la vida
personal y familiar es un desafío cuya solu-
“
El conflicto entre la vida
laboral y la vida familiar
tiene su esencia en
que las comunidades
en las cuales estamos
habitualmente
insertados, la familia y
el trabajo, empezaron
a tener objetivos no
alineados entre sí”
La pregunta es cómo y por qué se genera el
conflicto entre la actividad laboral y la vida
familiar del directivo moderno. ¿Por qué
las empresas notan cada vez más signos de
agotamiento y estrés entre sus empleados?
Sorprende que se produzca una tensión entre dos realidades tan imprescindibles para
la persona, pues el ser humano es esencialmente un ser creado para vivir en comunidad, y prácticamente no hay quien no viva en
ella. También nos educamos en comunidad,
dado que aprendemos a vivir y a convivir junto con los demás, como es claro que sucede
en el aprendizaje que se realiza en la familia.
Es un hecho que cada comunidad educa a
sus miembros para los mismos fines para los
que ha sido creada. Imaginemos, por ejemplo, el coro como comunidad: su fin es la armonía de las voces, por eso sus miembros se
educan para poder usar su voz de la manera
más acorde posible. Sucede también en una
comunidad deportiva, como podría ser un
equipo de rugby, que tiene como fin ganar
partidos y cuyos miembros se entrenan para
conseguirlo. Pero por sobre todo, la interrelación genera un valor agregado irremplazable
en todos los casos.
En el caso de la familia, en el centro están puestas las personas, cada una con su
identidad y sus diferencias: varón, mujer,
adulto, niño, anciano, saludable o enfermo, etcétera; su finalidad es que sea posible y buena la vida de cada uno, por eso la
familia capacita para la vida comunitaria,
tanto en los aspectos prácticos como en los
aspectos afectivos y espirituales.
En la empresa los fines están especificados en la misión y en la visión, y las personas
que trabajan se desarrollan a la luz de esos
fines. Algo preocupante está pasando en la
sociedad si dos comunidades humanas tan
relevantes como la familia y la empresa, a las
que pertenecemos grandes cantidades de
personas, entran en conflicto entre sí. Esto
significa que no están integradas en una sociedad armónica.
Para remontarnos a la génesis del problema,
habría que tener presente que la familia, con
anterioridad a la Revolución Industrial, no sólo
era el centro de la vida de las personas, sino que
era también “una unidad productiva”, y en la
mayoría de los casos, autosuficiente. En la familia se generaba no sólo la vida biológica, la
vida afectiva, la vida educativa, sino también la
vida económica y la vida social; todo acontecía
dentro de la vida familiar. Pensemos sino, en al
vida del campesinado.
En esa comunidad no había conflictos por
problema de agenda, y por eso había una potencial armonía entre las distintas actividades humanas. Era en el ámbito familiar donde se daba el crecimiento personal y también
el laboral; era en el seno de la familia donde
cada uno desarrollaba sus proyectos.
Cambios sociopolíticos
Hacia fines del siglo XVII empezaron a
surgir cambios. La llamada Revolución Industrial fue un modo totalmente nuevo de
encarar la producción de los bienes necesarios para la sociedad: la aplicación sistemática del saber al hacer, por un lado, y la
utilización del capital, por el otro, dieron
como resultado la potenciación de las capacidades humanas, al punto tal que se pudieron acelerar enormemente los tiempos
de producción, respecto de los necesarios
en la producción artesanal, y en la mayoría de los casos se abarataron costos. Esto
significó un cambio radical en las costumbres de un gran número de personas, una
verdadera revolución, que rápidamente
transformó, a las personas, a las ciudades,
a la sociedad.
Es innegable el potencial de crecimiento
productivo que se generó, así como el aumento de los bienes disponibles y la disminución
70 Académica | Iae
de su costo. Estamos hablando de genuino desarrollo, pero sin olvidar alguno de los efectos
indeseados de esta transformación radical de
la producción. Estos son aspectos que han sido
encarados sucesivamente para mejorar la calidad de vida de los trabajadores y constituyen
un ámbito relevante de la responsabilidad social de las empresas.
Nos interesan aquí más bien algunas características que va adquiriendo la compañía, cuando, en el desarrollo de la sociedad
capitalista, empieza a comprender que hay
un riesgo en la inversión, y que por lo tanto
la empresa debe ser rentable para recompensar ese riesgo. Esto no sería un problema sino
una reacción lógica a una situación, pero se
convierte en problema cuando la rentabilidad se asume como el único fin de la actividad empresaria.
En lugar de que los bienes y los servicios
sean el objetivo de la actividad, la meta se limita a la rentabilidad. Y como las comunidades forman a sus miembros para el objetivo
para el cual fueron creadas, vemos por qué se
produce una contraposición entre la comunidad-empresa,cuyo objetivo de corto plazo
es la rentabilidad, y la comunidad familiar,
cuyo objetivo es de largo plazo porque educa
para la afectividad y para que sean personas
felices y útiles a la sociedad.
Iae | Académica 71
“
Algo preocupante está
pasando en la sociedad
si dos comunidades
humanas tan relevantes
como la familia y la
empresa, a las que
pertenecemos grandes
cantidades de personas,
entran en conflicto
entre sí”
Contradicciones
Entonces tenemos frente a frente una comunidad que presiona a sus miembros, porque el resultado requerido es inmediato y
siempre urgente, y una comunidad que protege y contiene, porque su resultado lo conoceremos quizás dentro de 20 años. Ahora
bien, dado que los chicos o los cónyuges o la
actividad familiar no demandan en la misma
medida y con la misma presión con la que sí
ejercen los objetivos laborales, sean presupuestarios, de mercado, etc., entendemos
que se puede generar el conflicto. Esto no es
una batalla entre comunidades, es un conflicto dentro de la misma persona, que durante diez o doce horas por día se encuentra
en un sistema que lo educa en una línea, pero
después llega a su casa donde hay un sistema
que lo educa en otra línea. Es como vivir dos
vidas en paralelo. Cuando uno se educa para
fines tan distintos, se genera un stress muy
habitual en nuestros tiempos. Entonces dará
más a la comunidad que más demanda, pero
no según un orden racional de prioridades.
Esto es lo que nos está pasando. El conflicto
entre la vida laboral y la vida familiar tiene su
esencia en que las comunidades en las cuales
estamos habitualmente insertados, la familia
y el trabajo, empezaron a tener objetivos no
alineados entre sí, como sucedía cuando se
daba todo más naturalmente dentro del entorno familiar.
Por eso, lo que nosotros proponemos desde
esta evidencia, es la necesidad de volver a las
fuentes. ¿Qué es volver a las fuentes? Preguntarnos, en primer término, qué es una empresa.
El enfoque posible
La empresa debe ser vista como “una comunidad de hombres que, de diversas maneras,
buscan la satisfacción de sus necesidades fundamentales y constituyen un grupo particular
al servicio de la sociedad entera”. No hemos
dicho ‘comunidad de hombres para ganar
plata’, porque esta definición dificulta la comprensión de la actividad empresaria, en vez de
aclararla. Es claro que no se puede sostener
esta comunidad de hombres para satisfacer intereses fundamentales sin la debida remuneración al capital invertido,. Sin duda la renta es
un poderoso resorte que pone en movimiento
los proyectos productivos, y es además la justa retribución al inversor, pero no puede ser la
única finalidad de la empresa. Junto con esta
precisión, nos interesa también subrayar la
insustituible función de la familia, sin la cual
no tiene sentido la empresa ni lo que produce, porque sin personas no hay necesidades
que cubrir, y sin personas bien formadas no se
puede trabajar en conjunto ni se puede crecer
profesionalmente.
Familia y empresa son comunidades en acción, comunidades que hoy tienden a entrar
en conflicto, comunidades que generan un
tironeo en nuestra agenda particular, porque
no están coordenadas para la satisfacción de
las necesidades fundamentales, comunidades que hay que volver a alinear en sus fines.
La necesidad de entender más a fondo estos desafíos que hoy el hombre de empresa
enfrenta ante una sociedad demandante a
través de un éxito basado en la fama y el reconocimiento –y la realidad de una vida en
familia que genera el mayor grado de satisfacción y es el ámbito de desarrollo personal
por excelencia– será uno de los temas en los
que los directivos deberán aprender a gestionar en sus planes para tener entre sus impulsos estratégicos políticas más alineadas a
las necesidades reales de quienes conforman
esa organización. Entender cuáles son las
motivaciones más relevantes de una persona
será para la dirección de empresas un punto
de partida básico a partir del cual se puedan
construir estructuras organizacionales centradas en la persona y no en la rentabilidad.
72 Académica | Iae
Iae | Académica 73
Nuevos escenarios
Discutir la crisis o
cambiar el enfoque:
un tema empresario
“
Es necesario encarar las
discusiones del siglo XXI
en lugar de pretender
salir adelante aplicando
modelos del siglo XX en
un contexto diferente”
Propuestas para pasar de las discusiones del siglo XX
a las del siglo XXI.
por
Guillermo D’Andrea
[email protected]
¿Más regulación o desregulación? Japón
devalúa, China, en tanto, se encarece; y Europa y Estados Unidos conversan una vez
más sobre configurar la mayor región de libre comercio del mundo. La crisis financiera
global que se intenta superar refleja falta de
regulación y control. Los mercados impulsan
el desarrollo y la creación de riqueza, pero
dejados a su propio aire también pueden
desplegar fuerzas que los terminan canibalizando. Necesitan de cuidados, especialmente cuando se trata del sector financiero, pues
afectan la suerte de millones de personas.
¿Inflación o contención del gasto? En algunas partes de la región la inflación refleja
una inclinación mayor a gastar que a crear
riqueza, de la mano de regímenes de larga
duración supuestamente apuntados a un
futuro bienestar de la mayoría. Pero muchas
de las fórmulas propuestas responden más a
entornos del pasado que al marco de la presente crisis. Los niveles de interconexión e
intercambio global son inéditos: hay mayor
balance de fuerzas a la vez que más fuentes
de inestabilidad. Estamos sujetos a dobles
vaivenes: los externos provenientes del rebalanceo internacional, y los originados en
nuestros propios mercados intentando redefinir el reparto de riqueza en toda la región.
Se impone un cambio de modelo de pensamiento, es necesario encarar las discusiones
del siglo XXI en lugar de pretender salir adelante aplicando modelos del siglo XX en un
contexto diferente.
Inéditas oportunidades
La crisis de los mercados financieros extendida a las principales economías del
mundo está redefiniendo el balance global
con un nuevo protagonismo de los países
emergentes. Mientras Europa lucha con un
destino incierto, Japón devalúa para salir de
su atraso competitivo que prolonga su extendida recesión, y Estados Unidos busca afanosamente la manera de retomar el crecimiento; los mercados emergentes ofrecen inéditas
oportunidades de desarrollo. Pero aprovecharlas requiere de cambios en el enfoque de
negocios para reemplazar las actuales discusiones sobre regulaciones e intervenciones
por otras mejor orientadas a generar riqueza
en el mundo que está surgiendo. He aquí la
oportunidad para los empresarios.
Se puede optar por seguir empeñados en
competir en los mercados actuales, o cambiar por un enfoque más innovador para
acceder a nuevos segmentos ávidos. Tigo,
el principal proveedor de telefonía en Paraguay, triplicó sus ventas con solo recortar
el monto de la recarga a cantidades ínfimas,
ridículas si se piensa en hablar por teléfono.
Pero el racional del consumidor emergente
encontró una oportunidad de ahorrar centavos para tener saldo cuando fuera necesario.
Y la costumbre del ahorro llevo al siguiente
escalón: el monedero electrónico, ampliamente difundido en África. De ser un operador de telefonía, Tigo pasó a jugar en el negocio financiero y acabó exportando ejecutivos
paraguayos a los mercados africanos.
Y es que los sectores de las nuevas clases
medias de los mercados emergentes de América Latina tienen dos características principales.
Por un lado, un marcado interés en mejorar el
estilo de vida, ávidos de mejores productos y
servicios. Por otro lado, un creciente poder adquisitivo, que, aunque todavía es limitado individualmente, al multiplicar los montos bajos
por la cantidad de personas resultan más que
atractivos: auténticos océanos azules de oportunidades. En los próximos 20 años el mercado
global se duplicará con la incorporación de los
nuevos consumidores emergentes y, alcanzado
ese crecimiento, el mercado volverá a duplicarse en las siguientes décadas. Asia, con China e
India a la cabeza; América Latina, que liderada
por Brasil y México acelera la mejora de sus clases emergentes; y mas atrás, África ofrecen un
panorama de mercados de una magnitud nunca vistos en la historia del mundo, y plantean
desafíos de similar envergadura.
Surgen dos condiciones para alcanzar estas oportunidades. La oferta emergente tiene
que ser accesible, combinando calidad y bajo
costo, y tiene que ser sustentable: nuestro
planeta no soportaría el impacto ecológico
de duplicar el nivel actual de contaminación
y deshechos del consumo masivo.
La primera condición de alguna manera
remite a etapas de industrialización masiva
del siglo pasado, que, con la disminución
de costos, facilitó el acceso al bienestar de
las clases medias del mundo desarrollado,
acelerando el crecimiento de la economía
mundial. La generación de calidad a bajo
costo impone modelos de negocio basados
más en la eficiencia que en el margen, pero,
una vez alcanzados los niveles requeridos
de eficiencia productiva, la siguiente etapa
requiere alinear las cadenas de producción
y abastecimiento, con ahorros adicionales
y sobre todo mucha más eficiencia de los
flujos de caja, requiriendo menos inversión
de capital operativo. La rentabilidad vendrá
menos por los márgenes generosos y más por
la eficiencia y la rápida respuesta al mercado
en grandes volúmenes. El acortamiento de
los tiempos y la consiguiente reducción de
inventarios reducen los costos y mejoran la
renta del capital por mayor rotación, como
marcan los modelos de negocio de empresas
líderes como Zara, Ikea, Mercadona o Wal
Mart, que facilitaron el acceso de las clases
medias desarrolladas a la moda, el diseño en
el hogar y los productos de consumo masivo.
Alinear producción y abastecimiento implica plantear relaciones de colaboración con
proveedores, al modo del justo-a-tiempo de
la industria automotriz japonesa. Pero sobre
todo requiere de un enfoque mas colaborati-
vo que competitivo, buscando crear riqueza
–agrandar la torta–, en lugar de competir con
márgenes que se achican amenazadas por la
aparición de nuevas ofertas de categorías y
productos. Para ello es imprescindible plantear relaciones de colaboración entre proveedores y canales de distribución, e incluso
entre competidores para desarrollar desde
nuevas categorías -como los vinos frizantes
de Argentina- hasta nuevos mercados. Además, la logística multiplica los esfuerzos para
aportar mejoras. Recientemente se lanzaron
cargueros de 400 metros de largo y 70 metros
de eslora que, con una tripulación de sólo
13 personas, transportan 123.000 toneladas
y descargan en dos horas al llegar a destino,
con ahorro de combustible gracias a las nuevas pinturas que facilitan el deslizamiento.
Cruzando desde China a Estados Unidos en
cinco días –casi la mitad del tiempo actual–,
permiten incluso llevar productos frescos entre mercados lejanos.
Y esta misma alineación de las cadenas
de producción y abastecimiento es imprescindible para que iniciativas de mejora de la
sustentabilidad como la disminución de la
huella de carbono tengan el alcance significativo que hoy ya se impone para contener el
cambio climático en marcha.
La alternativa
Frente a oportunidades y desafíos como
estos, es imperativo discutir planes sectoriales de crecimiento que den un impulso inimaginable a las industrias, en lugar de discutir el reparto de la escasez o intentar adivinar
el rumbo de administraciones que centran
sus desvelos más en el reparto que en la generación de riqueza. Los empresarios pueden cambiar el enfoque de negocios competitivo hacia uno de colaboración, y contribuir
a cambiar las discusiones y enfrentamientos
del siglo XX por la discusión de los esfuerzos
y cambios necesarios para alcanzar las oportunidades del siglo XXI. Esta es precisamente su ocupación principal: la creación de un
futuro mejor, con más riqueza. Esto o seguir
desvelándose frente a propuestas mas centradas en el pasado que en el futuro.
74 institucional | Iae
Iae | institucional 75
En las aulas
Marca internacional
Más de la mitad de los alumnos
del MBA son extranjeros
Llegaron de 17 países diferentes a
vivir una experiencia única.
En una clara muestra del carácter internacional del
IAE, más del 50% del aula del Máster Full Time del IAE
está compuesta por participantes extranjeros. En total,
hay persona de 17 nacionalidades diferentes: Alemania,
Bielorusia, China, Colombia, Corea del Sur, Costa Rica,
Ecuador, El Salvador, Francia, Noruega, Panamá, Paraguay,
Perú, Suiza, Uruguay, Estados Unidos y Venezuela.
Otro detalle a destacar es la gran participación femenina.
En esta ocasión son 17 mujeres frente a 29 participantes
varones.
Aquí, los testimonios de algunos de los que llegaron de
otros países a aprender sobre liderazgo y negocios:
José María Portillo
26 años/ Asunción, Paraguay
Abogado y licenciado en administración agraria.
¿Por qué decidiste estudiar en Argentina?
Considero que el IAE tiene una perspectiva internacional,
los negocios son similares y se adaptan a lo que nosotros
estamos acostumbrados a realizar. Es uno de los pocos MBA
intensivos que tienen más de 60% de extranjeros y eso para
mí fue un plus bastante interesante.
¿Qué crees que podes aprender sobre liderazgo en
América Latina?
Yo creo que la Argentina se destaca bastante por ser un
país que fomenta el emprendedorismo. En especial en esta
Escuela de Negocios: creo que es algo que está bastante
preparado. Te fomentan mucho el trabajo en equipo y tratar
de desarrollar esas habilidades, especialmente de liderazgo.
¿Cuál es tu aspiración con respecto al MBA? ¿Qué te
gustaría hacer una vez terminado este período?
Mi expectativa sería poder redireccionar mi carrera
profesional: adquirir nuevas herramientas, poder conocerme
a mi mismo –tanto mis habilidades como debilidades– y
poder potenciarme al máximo. A la par, también quiero hacer
una buena red de contactos y generar alternativas, ver qué
puede surgir como para encarar el próximo período.
Nathaniel David Myer
Jeesoo Oh
25 años/ Pittsburgh, Estados Unidos
Licenciado en Economía y Finanzas
33 años/ Corea del Sur, Seúl
Estudió Dirección de Teatro en Milán, Italia.
Elegí venir a la Argentina porque viví aquí unos meses
en 2008-2009 y me encantó la cultura, la ciudad, el ritmo
de vida de aquí. Y me pareció una buena oportunidad en
América del Sur. Además, fue la primera ciudad en la que
realmente viví afuera de Estados Unidos.
Tengo mucho interés en la cultura latina. Si bien estudié
algo diferente a los negocios, si decido unirme a la empresa
familiar –una empresa creada y desarrollada por mi padre–
tendría que estar en contacto con muchos de mis clientes
latinos. Así que, naturalmente, aquí podría formarme una
mejor idea de la cultura. También me ayudó mucho mi
experiencia en Italia: el idioma me ayuda a entender. Además,
aquí puedo conocer diferentes puntos de vista.
¿Por qué elegiste el IAE en particular?
Porque es muy reconocida en todo el mundo. Me pareció
la mejor oportunidad en todo el país para un diploma en
negocios que además es bilingüe, lo cual es fenomenal.
¿Qué crees que podés aprender sobre liderazgo en
Latinoamérica?
Creo que Latinoamérica es una gran oportunidad en negocios
hoy en día por el crecimiento en todos los países. Vine aquí
para aprender acerca de cómo yo puedo unirme al liderazgo
en Latinoamérica y en última instancia ser un exportador
desde aquí hacia el resto del mundo.
¿Cuál es tu aspiración con respecto al MBA? ¿Qué te
gustaría hacer una vez terminado este período?
Mi plan a largo plazo es ser parte de la gerencia de nuestra
empresa familiar, que está en Estados Unidos. Así que al
terminar el MBA quiero tener un puesto de management
corporativo, pasar cinco años adquiriendo experiencia antes
de entrar en la empresa familiar. Así que estoy buscando un
buen puesto laboral en cualquier lugar del mundo.
¿La idea es volver a tu país inmediatamente después de
terminado el MBA?
Me gustaría pasar un montón de tiempo en Argentina, pero
voy a estar aquí durante todo el año haciendo el MBA y estoy
dispuesto a ir a cualquier lugar al que el mercado laboral me
lleve. No me importa qué lugar sea.
¿Por qué elegiste el IAE en particular?
Una vez que decidí hacer el MBA estaba entre ir a Estados
Unidos o aquí. Cuando evalué las opciones en Latinoamérica,
el IAE estaba entre las primeras del ranking. Primero averigüé
a través de rankings, páginas de Internet y diarios. Me gustó
que combinara ambos idiomas, español e inglés. Además, me
permitía seguir desarrollando mis estudios en otros países, con
otros cursos y en otras escuelas. Lo que buscaba con este curso
era tener una variedad de experiencias.
¿Qué crees que podes aprender sobre liderazgo en
América Latina?
No sólo para Latinoamérica, pero en general, me gustaría
aprender sobre liderazgo y fundamentalmente sobre
compañerismo. En mi equipo del MBA aprendí que aquí
es muy difícil entrar en una conversación. En Corea
normalmente esperamos a que la persona termine de hablar,
pero aquí es necesario interrumpir. Muchas veces trataba de
esperar a que terminaran de hablar pero me di cuenta que
parecía estúpida. Para poder participar aquí uno tiene que
interrumpir. En mi cultura la interrupción es algo grosero, y
por eso no estoy acostumbrada a hacerlo. Pero aprendí que
debo hacerlo para tener mi propia voz. No se trata sólo de
liderar la conversación y hablar más que el resto, no es eso
para mí el liderazgo. Se trata de apoyarse mutuamente, más
que en liderazgo hay que pensar en compañerismo.
Gestión de Carrera
Talento MBA
para las empresas
≥
De los 18 puestos totales a
cubrir a nivel mundial para
el programa –seis de ellos
en Latinoamérica– cuatro
serán ocupados por MBAs
del IAE
La primera Feria de Empresas
reunió a 10 compañías de primera
línea en el IAE. Mapfre reclutó a
cuatro graduados para un programa
internacional.
Luego de haber pasado por un año de un
proyecto formativo de management de alto
nivel de excelencia y exigencia, los egresados
del MBA se encuentran con un nuevo desafío: el desarrollo de su carrera profesional.
Con un perfil internacional y capacidad para
manejarse en entornos multiculturales y mercados globales, los nuevos talentos deben conectarse con las empresas, que siempre buscan
personas capaces para los retos actuales.
Desde el departamento de Gestión de Carrera del IAE, se generan espacios para facilitar
el encuentro con las compañías e identificar
oportunidades de empleo y negocio para los
alumnos. En ese contexto, el año pasado se
realizó la primer Feria de Empresas en el IAE
para el MBA, con la presencia de 10 empresas.
Mapfre
Entre otros resultados positivos, se destacó
la propuesta de Mapfre –una multinacional
española dedicada al seguro y reaseguro con
presencia en 46 países– que se acercó con un
programa específico para reclutar MBA y seleccionó cuatro para el Proyecto Trainees 2013.
Esta propuesta de la empresa ofrece un período de formación de cinco meses en España, rotando por diferentes departamentos de
Mapfre Asistencia, para luego incorporarse a
un puesto de mayor responsabilidad en alguna de las filiales en el extranjero.
La iniciativa fue presentada por Claudia Vázquez, gerente de Recursos Humanos de Mapfre
Asistencia, quien participó de la feria. A partir
de su exposición, muchos MBA se mostraron
interesados y presentaron su postulación.
Se trata de un proceso de experiencia y
desarrollo en la compañía con perspectiva
internacional. Entre los requisitos del programa figuraban el idioma, la movilidad y el
rendimiento académico, características que
el área de RRHH encontró en el MBA del IAE.
Por eso, de los 18 puestos totales a cubrir a
nivel mundial para el programa –seis de ellos
en Latinoamérica– cuatro serán ocupados
MBAs del IAE.
Iniciativa del IAE y la Fundación Proyecto Padres
Encuentro del GEM en el IAE
Empresas familiarmente
responsables
Un premio a los que concilian
ámbitos de la vida
Distinguieron a las organizaciones
que impulsan la armonía entre
la vida familiar y laboral de sus
empleados.
Con el objetivo de galardonar a las compañías que fomenten prácticas positivas,
entregaron el premio “Hacia una empresa
familiarmente responsable”. La iniciativa es
impulsada por la Fundación Proyecto Padres
y cuenta con el apoyo académico del Centro
Conciliación Familia y Empresa del IAE.
Los distinguidos en esta oportunidad fueron
Glaxo Smith Kline Argentina SA, por su programa GSK Junto a Vos; Aguas Danone, por
su propuesta Danone Te Quiere Bien; IBM Argentina por Jugar y Crear con las Matemáticas;
SC Johnson & Son por su programa Sumamos
Colaboramos y Jugamos en Equipo; y Telecom
Argentina por Equilibrio en Acción.
Estas propuestas se evaluaron a partir de
las pautas del Modelo de Empresa Familiarmente Responable que elaboró Nuria Chinchilla, directora del Centro Internacional
Trabajo Familia del IESE.
De eso se encargó un jurado integrado por
Carmen Polledo, legisladora de la Ciudad
Autónoma de Buenos Aires; Julieta Moreno,
funcionaria del BID; Javier Comesaña, consejero de la Fundación Diario La Nación; Mónica Torresano, profesora del IDE Business
School de Ecuador; y Juan Uribe, profesor
del área de Comportamiento Humano del
IAE Business School.
Más allá de los galardonados, la propuesta
es instalar en el empresariado argentino, en
el tercer sector, en la administración pública
y en la sociedad en general, las prácticas y
políticas que fomentan una cultura familiarmente responsable.
La entrega de premios se realizó el 13 de
noviembre, en el Salón Dorado de la Legislatura de la Ciudad Autónoma de Buenos
Aires, y fue dirigida por la periodista Patricia
Lafratti, reciente ganadora del premio al periodismo solidario Gota en el Mar. Al evento
asistieron ejecutivos y empleados de las empresas premiadas con sus familias.
La oportunidad
para el desarrollo regional
Los miembros del board del
Global Research Entrepeneurship
Research Association dialogaron
sobre el futuro emprendedor de
Latinoamérica.
Con su rol fundamental en la creación de
empleo e innovación, el entrepeneurship es
una temática cada vez más importante para
Latinoamérica. En ese contexto, los miembros del directorio del Global Research
Entrepeneurship Research Association se
reunieron por primera vez en Buenos Aires,
invitadas por una de sus miembros, la profesora Silvia Torres Carbonell.
El encuentro fue en el campus de Pilar, en
donde compartieron diferentes miradas sobre la competitividad y el desarrollo regional
a través de la actividad emprendedora. Como
parte de las actividades, se realizó un panel
con los especialistas que llegaron desde distintos puntos del planeta.
Michael Hay, profesor de la London Business School, comenzó el encuentro con una
breve introducción al último estudio del Global Entrepenurship Monitor (GEM) y resaltó
el papel que juega la actividad emprendedora en la economía mundial como creadora de
fuentes de trabajo.
Continuó el encuentro la profesora Donna
Kelley, del Babson College, quien realizó un
análisis sobre las economías BRICS. En ese
marco destacó los casos de Brasil y de Sudáfrica, en donde el “miedo al fracaso en la aventura
empresarial” decreció enormemente.
También resaltó que en China y en Brasil
hay un cambio radical en la motivación de los
emprendedores a la hora de lanzar nuevos pro-
La región
≥
Más allá de los galardonados,
la propuesta es instalar en el
empresariado argentino, en el tercer
sector, en la administración pública y
en la sociedad en general, las prácticas
y políticas que fomentan una cultura
familiarmente responsable.
Entrepeneurship
En China y en Brasil
hay un cambio radical
en la motivación de los
emprendedores a la hora de
lanzar nuevos proyectos
yectos. Mientras que antes los entrepeneurs se
iniciaban basados en la necesidad económica
inmediata o ante situaciones de pérdida de trabajo, en la actualidad surgen como resultado
del descubrimiento de nuevas e innovadoras
oportunidades de mercado.
“La estrategia de gobierno en materia de
políticas publicas y las reformas económicas
del año 2007, en China, y 2008, en Brasil, son
factores claves que los han transformado en
líderes mundiales y un ejemplo a seguir para
el resto del mundo”, destacó Kelley.
Luego fue el turno de Silvia Torres Carbonell, directora de GEM Argentina y directora
del Centro de Entrepeneurship del IAE, quien
brindó una mirada sobre Latinoamérica. Según explicó, la actividad emprendedora en la
región está sujeta a la coyuntura económica
y política de cada país, con una alta tasa de
entrepeneurship motivado por la necesidad.
Al mismo tiempo, celebró los casos de
Colombia y Chile, donde los emprendedores tienen las mayores aspiraciones de
crecimiento en los próximos cinco años en
términos de generación de empleo, internacionalización e incorporación de nuevas
tecnologías. Un dato que también distingue
a estos dos países es que lograron “mirar al
mundo como su mercado”, buscando siempre internacionalizar productos.
Por su parte, la profesora Slavica Singer, de la
J.J. Strossmayer University Osijek, posicionó al
estudio GEM como una “gran herramienta de
Business Intelligence”. En ese sentido, destacó
su importancia y utilidad para prever tendencias de comportamiento en la economía mundial, analizar y actualizar políticas de mercado
e incluso diseñar sistemas regulatorios más favorables a la creación de nuevas empresas y la
erradicación de la corrupción.
Para culminar, el profesor Roland Xavier,
de Universiti Tun Abdul Razak, agregó que la
información arrojada por el Global Entrepreneurship Monitor puede ser utilizada por los
países para conocer los segmentos demográficos claves de cada región, entender su realidad y poder invertir en investigación y desarrollo que tengan un impacto concreto y real.
Institucional
“
Donor’s Day
Creemos que la
aplicación de valores es
de suma importancia,
por eso elegimos el IAE”
Transparencia, ética y compañerismo
Julio Claudeville
Barrick Argentina
El IAE celebró su crecimiento junto a
las empresas donantes
A punto de cumplir sus primeros 35 años,
el IAE Business School muestra hoy con orgullo una red de cerca de 12.000 antiguos
alumnos dispersos por todo el mundo en 30
clubes regionales. Pero, más allá de las estadísticas y los números, la escuela de negocios
expone valores que han permanecido inmóviles a lo largo del tiempo.
Con el objetivo de mostrar cómo ha crecido el IAE durante los últimos años y agasajar a las empresas donantes, se celebró en
el campus de Pilar el ya tradicional Donor’s
Day. Allí, alumnos, profesores y donantes,
coincidieron en que el valor agregado de la
escuela de negocios se encuentra en la transparencia, la ética y el compañerismo.
Desde las empresas
“Cuestiones como la ética y la profesionalidad es lo primero que buscamos cuando vamos a realizar una asociación a largo
plazo y creemos que el IAE cumple con todas estas condiciones”, explicó Carlos Pace,
socio de PwC Argentina.
También para la empresa Barrick Gold
Argentina la transparencia es fundamental.
“Nosotros tenemos un fuerte compromiso de
respeto y ética, y creemos que la aplicación de
valores es de suma importancia, por eso elegimos el IAE”, agregó Julio Claudeville, gerente de
Asuntos Corporativos de Barrick Argentina.
Ambas compañías envían a sus ejecutivos
a realizar cursos y programas en la escuela
de negocios debido al aporte no sólo en conocimiento sino también en metodologías.
“Unir nuestra marca con la de IAE nos potencia desde el punto de vista de visibilidad
e institucionalidad en el mercado”, afirmó el
socio de PwC Argentina. En la misma línea,
Claudeville resaltó: “Para nosotros es fundamental esta institución ya que nos aporta su
prestigio académico no solamente en Argentina, sino en toda Latinoamérica”.
En el último tiempo, además del conocimiento, han consolidado el vínculo con la
escuela a través de diversos proyectos. Mientras la empresa Barrick Argentina posee una
participación activa en un centro estratégico
de minería creado dentro de la escuela de
negocios, PwC comparte hace ya tres años
con la universidad la cátedra de Gobierno de
las Organizaciones. “En la institución hay un
cuerpo muy flexible para construir proyectos
de forma conjunta, la realidad es que lo sentimos como un socio”, manifestó Pace.
Sin embargo, no hay mejor forma de demostrar y reflejar los valores que a través de los que
se capacitan gracias a las donaciones. De esta
manera, se presentaron los doctorandos Tomás
Farchi y Martín Schleicher, que pudieron viajar
al exterior a especializarse gracias al aporte de
las empresas. Ambos se encuentran actualmente dando clases en el IAE, aportando mayores conocimientos y contactos de gran parte
del mundo académico.
“Si vamos a crear un país distinto hay
que intentar tener el mejor talento que se
pueda, y por eso nuestro trabajo principal
es establecer este tipo de conexiones con el
exterior”, expresó el decano Marcelo Paladino luego de presentarlos.
En el caso de Martín Schleicher, que hoy es
profesor full time en Marketing, se acercó por
primera vez a la escuela para realizar un master
ejecutivo. Al tiempo le ofrecieron aplicar para
el doctorado en la Universidad de Columbia
y no lo dudó. Durante los años que estudió en
Nueva York conoció a personas de todas las nacionalidades que le fueron abriendo distintas
puertas. “Si me preguntan qué me dio el doctorado, más allá de las investigaciones y los papers, yo les contestó que me otorgó una infinita
red de relaciones con la gente de primerísimo
nivel en relación a la investigación. Hoy es muy
difícil que no pueda contactar gente importante de distintas universidades del mundo”,
subrayó Schleicher.
El camino para Tomás Farchi fue distinto
ya que, con una base en filosofía y comunicación social y luego de realizar el MBA en el IAE,
aplicó para comenzar un Master en Investigación en la Universidad de Oxford. Después de
un año y gracias a un enorme esfuerzo, quedó
seleccionado para realizar el doctorado y las
ofertas no dejaron de llegar. A pesar de confe-
sar vivir momentos de soledad, aseguró que la
escuela de negocios desde Buenos Aires siempre lo acompañó y respondió inmediatamente
ante todas sus problemáticas.
“Hoy aporto todos los conocimientos adquiridos como profesor adjunto en el Área de
Comportamiento Humano en el IAE y estoy
por aplicar para entrar en la carrera del Conicet como investigador”, contó.
Sentido de pertenencia
Ante las preguntas de los atentos ejecutivos, ambos coincidieron en el sentimiento de
pertenencia con la universidad, que habían
mantenido a pesar de haber estado durante
cinco años en el exterior. “Yo tuve mi primer
hijo allá con un problema de salud muy grande y definitivamente me sentí más que acompañado por los directivos y profesores de
aquí. Por eso, aunque me ofrecieron quedarme en Oxford, preferí volver”, contó Farchi.
Inmediatamente después, Schleicher agregó:
“Yo a esta institución la quiero como sí fuese mía, como si la hubiera creado yo mismo
hace 35 años. La carga moral de quedarme
en Nueva York hubiese sido gigante”.
Y justamente de eso se trata el IAE Business
School: no sólo de ofrecer excelencia en educación, sino también de transmitir e inculcar
valores. “Para los que están aquí, el IAE es
parte de su familia”, concluyó Schleicher.
Martín Schleicher (arriba) y Tomás Farchi,
dos profesores que pudieron capacitarse en el exterior
gracias al aporte de empresas comprometidas.
82 antiguos en red | Iae
Iae | antiguos en red 83
Comunidad de Antiguos
Otro
año intenso
Durante 2012, los ciclos de actualidad
regionales convocaron a expertos para hablar
de temas fundamentales en la vida de la
empresa y la sociedad.
MARZO:
JUNIO:
PERSPECTIVAS POLÍTICAS
Y ECONÓMICAS
Con Juan Llach y Joaquín Morales Solá.
EL MERCADO FINANCIERO FRENTE
AL RIESGO ARGENTINO.
Con Guillermo Fraile y Lorenzo Preve.
CICLO DE REFLEXIÓN: EL APORTE
DE VÍCTOR FRANKL AL LIDERAZGO
EMPRESARIO.
Con Raúl Medina Fernández.
ABRIL:
Recursos humanos, política, economía, entrepeneurship, negociaciones,
competitividad, empresas familiares. Las temáticas fueron diversas pero el
objetivo fue uno solo: volver a convocar a la comunidad de antiguos alumnos a
pensar los grandes temas de la sociedad.
Durante 2012, los ciclos de actualidad regional se llenaron de especialistas que
pasaron por el campus para dialogar con cientos de antiguos. En total, fueron
nueve ciclos que trataron temas del presente y del futuro de una región que
está ante enormes oportunidades.
Además, como todos los años, la Asamblea Anual fue el epicentro de la
convocatoria a los antiguos. Una jornada intensa en la que no faltaron expertos,
especialistas, debates y, por supuesto, la comunidad de los que pasaron por el IAE.
Como ya es tradición, la Jornada Aniversario se convirtió en otro ámbito para
volver a reflexionar algunos temas fundamentales.
HUMAN RESOURCES
Con Dave Ulrich, Alejandro Sioli
y Michel Hermans.
CICLO DE FAMILIA:
CAPACITACIÓN EMOCIONAL
Con Maritchu Seitún de Chas.
CICLO DE REFLEXIÓN: EN BUSCA DE
UNA VIDA EQUILIBRADA.
Con Paola Del Bosco, en San Pablo,
Brasil.
MAYO:
27º ASAMBLEA ANUAL
DE ANTIGUOS ALUMNOS
MERCADOS EMERGENTES: CLAVES PARA SU DESARROLLO Y GENERACIÓN
DE NUEVAS OPORTUNIDADES. Con Marcelo Paladino, Ernesto Ruete Güemes,
Guillermo Fraile, Alfredo Enrione, Roberto Vassolo, Luca Borroni, Claudio
Fernández Araoz, Emilio Sáenz, Alejandro Ivanissevich, Luís Márcio Vianna,
Ariel Casarin, Paola del Bosco, Mary Gentile, Alfredo Poli, Santiago Bilinkis,
Facundo Carretón, Marcos Galperin.
CICLO DE FAMILIA: Las nuevas adicciones. Con José María Aguerre.
CICLO DE REFLEXIÓN: Regulando las emociones. Con Alberto Willi, en Mendoza.
JULIO:
OCTUBRE:
LA ECONOMÍA ACTUAL. Con Juan
Carlos de Pablo y Tomás Bulat.
JORNADA ANIVERSARIO. Con Manuel Álvarez Trongé, Gustavo Iaies, Andrés
Ibarra, Lucas Labbad, Patricio Howlin y Claudio Destéfano.
CICLO DE REFLEXIÓN: El aporte de
Víctor Frankl al liderazgo empresario.
Con Raúl Medina Fernández, en
Paraguay.
LA NEGOCIACIÓN, ARTE Y CIENCIA PARA RESOLVER CONFLICTOS.
Con Roberto Luchi y Alejandro Zamprile.
CICLO DE FAMILIA: ENCONTRANDO UN LUGAR DONDE ENCONTRARSE.
Con Alicia Zanotti de Savanti.
AGOSTO:
CÓMO FORTALECER LAS POLÍTICAS
PÚBLICAS E IMPULSAR LA
PARTICIPACIÓN CIUDADANA; Y LA
ECONOMÍA ARGENTINA. Con Alan
Clutterbuck y Carlos Melconian.
CICLO DE REFLEXIÓN: INNOVACIÓN,
APRENDIENDO DEL MUNDO DE LA
MODA. Con Fausto García.
SEPTIEMBRE:
EL DESAFÍO DE LA
COMPETITIVIDAD. Con Eduardo
Fracchia y Roberto Carnicie.
CICLO DE REFLEXIÓN: ¿Por qué
decidimos lo que decidimos?. Con
Martín Zemborain.
NOVIEMBRE:
ANTIGUOS EMPRENDEDORES COMO PROTAGONISTAS. CCon Silvia Torres
Carbonell, Jorge Villalonga, Guillermo Bracciaforte, Fernando Benegas, Matías
Laks y Matías Kelly (ver aparte).
DICIEMBRE:
PARTICIPACIÓN CIUDADANA. Con Juan Llach, José Manuel de la Sota, Patricia
Bullrich, María Eugenia Vidal y Guillermo Dietrich (ver aparte).
Ciclo emprendedores
Matías Kelly
emprendedor social
No importa
dónde
Emprender, una cuestión
de animarse
No sólo se trata de crear un empresa
de cero: en las grandes corporaciones y hasta en el sector público es
posible tomar la iniciativa.
El espíritu emprendedor no sólo se manifiesta cuando se crea una empresa de la nada.
También puede encontrarse dentro de una
corporación multinacional o, aunque parezca contradictorio, hasta colarse en la estructura burocrática del Estado.
“El concepto de emprender está en la
esencia del ser humano”, definió Silvia Torres
Carbonell, directora del centro de entrepreunership del IAE. Desde esta visión amplia,
emprender “tiene que ver con modificar una
realidad, agregando un valor”.
Y eso puede darse en los contextos organizativos más diversos. En todos los ámbitos
pueden influir estas personalidades, que
abandonan los roles pasivos y se convierten
en protagonistas, a menudo desafiando la estabilidad laboral en busca de una pasión. “Se
puede ser emprendedor en distintos ámbitos
de participación”, explicó Torres Carbonell.
Su reflexión tuvo lugar en el marco de un
Ciclo Económico y de Actualización Regional
realizado por el departamento de Antiguos
Alumnos, donde se hizo foco en distintos ca-
sos de emprendedores. Los distintos perfiles
de los antiguos alumnos que relataron sus experiencias sirvieron para ver en la práctica la
conceptualización que hizo Torres Carbonell
(ver aparte).
En la apertura del ciclo, la directora del
centro de emprendedores del IAE ahondó en
la visión emprendedora que, aún desde enfoques diferentes, siempre genera un impacto
enriquecedor en la sociedad.
¿Por dónde se empieza? “El proceso emprendedor tiene tres etapas: visión, pasión
y acción. Pasa por la mente, el corazón y las
manos, y eso es lo que transforma la realidad”, teorizó Torres Carbonell.
Los cambios en el mundo actual abren
oportunidades a los que sienten la inquietud
de emprender. Modificar el nuevo universo
implica entenderlo. Entender, por ejemplo,
que la forma de interactuar de las personas
y las empresas se han trasformado; las redes
sociales, en las que se invierten unas 6700
millones de horas por mes, transformaron el
proceso de socialización de los individuos y,
cada vez más, las acciones de las compañías.
Todo sigue una línea evolutiva, pero en el
camino van quedando baches. Lo ilustró, en
la pantalla, una placa que contrastaba una
larga fila de gente ansiosa por el lanzamiento de un nuevo iPhone con otra, formada
en la India, para obtener una taza de sopa.
“Todavía tenemos como desafío dar mayores
beneficios a la sociedad. Más de tres millones
de personas viven con menos de 2,50 dólares diarios. La población mundial pasará de
7 billones en 2009 a 9 billones en 2050, y la
producción de alimentos deberá crecer 70%
para cubrir esa demanda”.
La exposición de la especialista concluyó
en que todos los entrepreneurs, “desde el que
comienza porque no tiene alternativas para
generar ingreso, hasta los de alto impacto,
seriales, corporativos, innovadores, disruptivos y sociales, son emisarios en una sociedad”. Esa misión emprendedora contiene el
salto de la incertidumbre a la creatividad y el
pragmatismo.
Jorge Villalonga
inversor ángel
Valeria Deppeler
abogada
“Tenía una vida tradicional
corporativa de unos 20 años que
me permitió aprender, viajar y
conocer negocios. En 2002, estaba
en una consultora que levantó sus
operaciones en el país. Me replanteé
qué quería hacer y descubrí que
quería tener un desafío propio. Había
visto que la Argentina tiene talentos
que no se potencian y pensé en
generar empresas innovadoras, de
escala global, que generaran valor
para la sociedad. Hoy tengo cuatro
empresas que nacieron con esa
mirada de innovación”.
“Estudié Derecho, luego hice un
MBA en Estados Unidos. Trabajé en
telecomunciaciones, una industria
en la que todo cambia. Volvimos
con mi marido, con la idea a trabajar
en esa área. Pero quería estar cerca
de mis hijos, en Pilar. Empecé a ver
que mucha gente venía al parque
industrial y no tenían donde parar.
Se me ocurrió armar departamentos
equipados y para contrarrestar la
estacionalidad, hacer Polo weeks con
las escuelas de la zona. Hice de todo:
decoré muebles, pinté, hice un curso
de real estate. Se trata de animarse”.
“Trabajé desde chico: como
electricista, hasta de maletero, y en
corporaciones. En 2003 me di cuenta
de que quería crear una empresa. Lo
hice en el área de comercio exterior,
y le fue muy bien. Paralelamente
lancé un sitio de listas de casamiento
online. Cuando tuve una hija me di
cuenta que si iba a irme de mi casa
era para cambiar el mundo, una
obsesión desde chico. Vendí ambas
empresas. En 2000 había creado una
ONG –Nuestras Huellas–, pero con el
tiempo me di cuenta que no era lo que
quería hacer. Me conmovió entonces
el libro del Nobel Yunus, en el que
plantea el sistema de microcréditos.
Lo hicimos con algunos amigos:
prestamos plata a mujeres, sin un fin
de lucro. A los dos años me corrí
de eso y empecé a pensar en el
proyecto Pachamama, de soberanía
alimentaria, para desarrollar huertas
en comunidades aborígenes. Los
proyectos siguieron andando aunque
yo me fui corriendo. En 20072008 volví a repensar las finanzas
colaborativas y solidarias. Me di
cuenta que las empresas tienen
un fin social y que hay que aliarse
con ellas. Armé un portafolio de
vida que tiene un paraguas: el bien
común. Hoy tengo tres sombreros:
Sumatoria, un sitio de crowdfunding,
para ayudar a mujeres a desarrollar
proyectos, que lanzaremos pronto; un
laboratorio de innovación de energía
sustentable, de donde salió por
ejemplo un aerogenerador eléctrico;
y una tercera en el sector público.
Soy un emprendedor social sin haber
abandonado un estándar de vida”.
Ciclo de actualidad regional
Participación ciudadana
En busca de un mayor
compromiso
Fernando Benegas
Atención vecinal
Matías Laks
Intrapreneur
corporativo
“Soy muy crítico de la vida
corporativa y de cómo a veces matan
el ADN pyme, pero pude generar
mi propio espacio. Hoy tengo una
posición regional para nueve países.
Antes, manejaba Knorr, que quería
entrar al negocio de las pastas.
Presenté el primer proyecto, haciendo
partnership con una empresa del
mercado argentino, y me dijeron
que no. Tuve muchísimas trabas…
Envejecí muchísimo. Presenté el
plan a un brasileño, número uno de
la marca, y tuve el “ok” para arrancar
sin recursos. Lanzamos en mayo de
2010. Nos fue mal. La empresa a la
que nos asociamos era un desastre
administrativo, sin experiencia en la
distribución a nivel minorista. Pero
yo mantenía mi convicción: había
problemas administrativos y no de
producto o de precios. Así que
hicimos correcciones y hoy ese
negocio viene creciendo. No había
antecedentes de negocios como el que
hicimos con esa empresa. Logramos
montar una pyme en una corporación”.
Guillermo
Bracciaforte
cofundador de
Workana, un sitio
para trabajadores
freelance
“Soy cordobés. Vendía autopartes en la
empresa de mi padre, pero necesitaba
saber si podía trabajar de otra forma.
Entré en Google, en el equipo de
Adsense, donde hice muchos contactos
con emprendedores. Entre ellos, estaba
Tomás O’Farrell, cofundador de Sónico.
Recibí una propuesta para mudarme
a San Pablo. Tenía un buen salario,
ahorraba, el país estaba bien y, como
en toda corporación, hay cosas que
te atan. No era un momento en que
quisiera irme. Pero Tomás, que estaba
saliendo de Sónico, me contó la idea.
Lo analicé y tomé la decisión de salir
de Google. Volví a la Argentina con
mi mujer y empecé con Workana. Es
un marketplace para trabajadores,
como un Mercado Libre pero para
trabajadores temporarios y remotos.
Se publica la necesidad que tiene, y se
reciben múltiples ofertas, de diferentes
expertos, por distintos valores”.
“Antes de morirme quería hacer algo
que cambiara el mundo, que me
llenara de pasión, que es lo que había
perdido. Fui emprendedor desde el
inicio de mi carrera laboral. Ya en
quinto año del colegio secundario
hice el programa Junior Achievement,
trabajé en una empresa que vendía
plantas para interior, y me pagué
el viaje de egresados. Creía que los
jardines en barrios cerrados iban a
ser un boom y, como mi jefe no quiso,
yo hice esa empresa. A la noche, era
telemarketer y con eso me
financiaba. Con el tiempo, me asocié
con ese primer jefe. Y llegó ser una
empresa de 120 empleados. En 2001
casi nos fundimos; dejé la empresa
y busqué reinventarme. Estudié
marketing y derecho, y terminé
haciendo marketing para estudios
jurídicos. Creía que no tenía una
vocación; con el EMBA del IAE, me
di cuenta de que era hacer que las
cosas pasaran. Tenía que hacer algo
con mi vida y me pareció que el
gobierno podría ser un lugar indicado.
Decidí invertir en una experiencia
personal. Hoy soy director de atención
vecinal. Cuando llegué me dijeron
que me olvidara del pago electrónico.
Pero lo hicimos. Armé un equipo
interdisciplinario y desde la web del
Gobierno de la Ciudad también se
pueden impulsar proyectos”.
Destacaron la importancia de que
todos se involucren para que haya
cambios reales.
En tiempos de gran agitación política en la
Argentina, donde se avecinan las elecciones
legislativas de octubre y mucha gente se pregunta cómo lograr cambios en la esfera pública, cuatro dirigentes políticos de distintos
partidos pasaron por el IAE para invitar a la
participación ciudadana.
El gobernador de Córdoba, José Manuel
de la Sota; la vicejefe de gobierno porteño,
María Eugenia Vidal; la diputada nacional
de Unión por Todos Patricia Bullrich y el subsecretario de Tránsito y Transporte porteño,
Guillermo Dietrich, participaron del último
Ciclo de Actualidad Regional de 2012, que
coordinó Juan José Llach, profesor del área
académica de Economía.
De la Sota fue el primero en hablar. Su disertación se centró en dos ejes: en las oportunidades que tiene la Argentina en el contexto
internacional actual y las que puede tener en
el futuro, y en la necesidad apelar a la unión
de los ciudadanos.
También habló de la participación ciudadana en el escenario político, el eje del encuentro. “Nos hace falta animarnos, darnos
cuenta de que no podemos dejar las responsabilidades en los otros”, expresó De la Sota.
Management y valores
A continuación, llegó el turno del panel
compartido por Dietrich, Vidal y Bullrich. El
primero en hablar fue Dietrich, que centró su
disertación en la necesidad de conciliar dos
elementos, que según él, son imprescindibles
en la política: el management y los valores.
A diferencia de De la Sota, que ocupó cargos públicos la mayor parte de su vida, Dietrich, antiguo alumno del IAE, fue empresario entrepreneur hasta 2009. Sin embargo,
siempre tuvo dentro el “bichito de la política”.
Su salto a la esfera pública se produjo luego
de un almuerzo de jóvenes empresarios con
el actual jefe de Gobierno porteño, Mauricio
Macri, en 2008. “Mauricio nos miró y nos
dijo: «Si ustedes no se metan, no esperen
que esto cambie»”. Un año después, Dietrich
se convirtió en el subsecretario de Tránsito y
Transporte de la ciudad.
“Luego de grandes dudas me metí en esto
que es apasionante y durísimo y quería compartir estos dos elementos con ustedes: el management y los valores. Hacer política es cambiar la vida a la gente y eso se hace con gestión.
Luego está el tema de los valores. Estamos en la
casa del management de la Argentina y es un
management construido con una fuerte convicción de ética y de valores”, dijo.
Para María Eugenia Vidal, nada se compara
con trabajar en lo público y con la satisfacción
de mejorar la vida de la gente. Ese entusiasmo
fue lo que quiso transmitir en su charla, que
se dividió en tres puntos: su experiencia personal, su mirada sobre la realidad nacional y
cómo cambiar el destino del país. “Mi balance
de estos casi 15 años en el sector público sigue
siendo muy positivo. Hay días donde uno vuelve muy frustrado a su casa porque intentó algo
y no salió. La política tiene un estilo muy hostil.
Pero también, todo se compensa con los logros
pequeños o grandes que uno va teniendo. Yo
tengo una frase que siempre le digo a mi equipo: Ésto valió la pena el mes´”, contó la vicejefe
de gobierno porteño.
La última en hablar fue Patricia Bullrich.
Juan Llach, coordinador del Ciclo.
En su disertación analizó el sistema político
de la Argentina, que según ella, siempre fue
un sistema de confrontación y bloqueo, ya
que “cuando un partido no gobierna, trata de
generar condiciones de ingobernabilidad”.
Mundo privado
Para ella, la clave para romper este ciclo de
lógica de poder es la participación ciudadana, que no significa sólo comprometerse, se
trata de participar con la decisión de construir un cambio de fondo. “Porque vengan
del mundo privado no es que van a ser menos corruptos o mejores administradores.
Lo importantes es pensar para qué vamos a
participar. La participación es fundamental
para cambiar un modelo de poder que ha llevado a la Argentina a la decadencia”, sostuvo.
Los nuevos magísteres
MBA 2012 Francisco Abelleira, Osvaldo Achón, Julieta Afione, Carlos Andrés Álvarez Peralta, Alessandro Astone, Alex Baird, Gabriel Barrio Reátegui,
April Bonds, Juan Pablo Bustamante, Gabriel Hernán Cabrera Miranda, Juan Pablo Calderón, Anthony Campbell, Juan Pablo Carrera, Guadalupe
Carolina Chavarria Lara, Iván Andrés Chávez, Matías Coudeu de Achával, Víctor Crampton, José Curcio, Sue Del Carpio Bellido Vargas, Nicolás Díaz
Ángel, Sean Donohue, José Javier Espinosa Widmer, Jennifer Estes, María Carolina Estrada, Vanessa Adriana Fernández Mercado, Benjamín Ferro
Teran, Bernardo Flores Heymann, John Gagliardi, Alejandro Luis Giampieri, Marisol González, Pedro González Hernández, Santiago Herrera, Philip
Hofman, Claudia Cecilia Irujo, Santiago Jofré, Matías Kasem, Nabil Kherraz-Hadria, Nancy Kornas, Hermann Lemmer, Natalia Carolina Lomazzo,
Anand Mann, Jhon Jairo Medina Sánchez, Eleonora María Menegazzo Saenz, Micah Miller, Mauricio Morales, María José Murcia, Ernesto Nefa Farwig,
Noelle Noy, Verónica O’Sullivan Freltoft, Fernando Gabriel Otero, Víctor Pacheco Gurruchaga, Andrea Pagani, Federico Palacios, Manuel Pascual,
Juanjo Pedro Sarquis, Aura Eunice Pérez Rosas, Lucía María Piacenza, Leopoldo Enrique Pisani Valencia, Ana Lucía Posada, Federico Máximo Ravecca Rydström, David Ricardo Rodríguez Moreira, Anna Ruszkowska, Katja Iris Schulze, Eduard Sleyn, Tiffany Elise Tippins, José Ignacio Urpi, Efrén
Francisco Vélez Coronel, Francisco Viau, Patricia Vidal Inga, Florencia Vieta.
EMBA Regional 2012 Juan Diego Abal Acosta, Arturo Aguinaga Vizcaíno, Matías Albanell Meikle, Roy Ernesto Asencios Bao, María Jimena Barcelona, Jorge Marcelo Basualdo, Horacio Rafael Benítez, Miguel Albano Bentin Meseth, José Manuel Berea Vargas, Leandro Matías Bonfranceschi,
Bruno Javier Bravo Pérez, Pablo Nicolás Britti Macagno, Juan Diego Cabrera Noguez, Martín Canuti Trelles, Sebastián Martín Cardoso, Ignacio
Carvallido Hughes, María Julieta Casanova, Matías Castaños, Roos Lut Claeyssens, Guillermo Esteban Colsani, Gonzalo Martín Delorenzi Magnone,
Gustavo Martín Donino, Jorge Darío Escalante, Carlos Ferreyra, Pablo Gustavo Fierro Ratti, Federico Roberto Jorge Fischer, Alonso Garaycochea,
Walter Omar García, Rodrigo Aníbal Giecco, José Fernando Gil Cañete, Martín Hernández, Verónica Julián Bruzzese, Gregorio Juan Valentín Lastra
Ortelli, Eduardo Joaquín Lenoble Nessar, Marina Llaryora, Juan Cruz López, María del Mar López Musi, Juan Ignacio Lorenzo, Andrés Ricardo Maier,
Cristina María de los Ángeles Maldonado, Federico Mantiñan Martínez, Diego Régulo Martínez Thoss, Carolina Natalia Monteiro Mazzola, Alberto
Manuel Moreno Otarola, Leandro Gabriel Moure, Guillermo José Olguín Sánchez, Gonzalo Patrón Costas Figueroa, Nicolás Daniel Pennisi, Pablo
Daniel Pequeño García, Jorge Francisco Pereyra Iraola, Santiago Julio Pose Sixto, Juan Eduardo Randanne, Nicolás Ribón Gracia, César Benjamín
Ricarte, José Rodolfo Rigante, Gonzalo Federico Rodríguez Mo, Eduardo Hugo Rodríguez Pastorino, Silvana Sara Roncagliolo Arce, Oscar Daniel
Ruiz Fernández, Gonzalo Santander, Christian Schneeberger Mallo, José Luis Scioscia, Claudia Alexandra Stasi Schönbrod, Tomás Guillermo Thisted, Federico Saúl Torres, Santiago Martín, Tucci Scuadroni, Luis María Turano, Cristóbal Valero Gil, Andrés Vargas Zavala Sosa, Sergio Veintemilla
Allexandroch, Lucas Sebastián Yáñez, María del Mar Zavala Abed, Christian Kurt Zweifel.
EMBA Rosario 2012 Claudio Esteban Alonso, Cristián José Amuchástegui, Francisco Benítez Hardoy, Sandra Silvina Boidi, Mariela Alejandra
Borghesi, Franco Salvador Cao, Zyomara Chiodini, Andrés Osvaldo Classen, María de las Mercedes Erbetta, Marcelo Pedro García, Josefina Gutiérrez,
Leonardo Renato Landázuri, Osvaldo Diego Martín, Mariano José Marzini, Diego Sebastián Ocaña, Hernán José Pergañeda, María Eugenia Perrone,
Andrea Perucchi, Juan Pablo Rialp, Alejandro Daniel Sacco, Juan Manuel Sánchez Peralta, Franco Santarelli, Carlos Eduardo Sforza, Gustavo Francisco Tabernig, Andrés Tersse, Cristian Ariel Zapata.
Graduaciones programas
EMBA Viernes 2012 Francisco Javier Almeida, Alejandro Esteban Arissian, Pablo Andrés Banki, Federico Barcos von der Heide, Diego Gustavo
Bassino, Romina Benvenuti, Pablo Alejandro Bergero, Federico Bourgeois, Diego Sebastián Cabrera Canay, María Agustina Cambrea, Ignacio Roberto
Capparelli, Gastón Casati, Federico Cofman, Pablo Ezequiel Delgado, Diego Ezequiel Escobar, Santiago Fainstein, Antonio Juan Casimiro Felizar,
Diego Fernando Figueyra, Leonardo Ilio Franceschini, Fernando Luis Gallegos, Felipe José Gandolfo, Guillermo Gargantini, Jorge Ignacio Guilenea,
Patricio Miguel Howlin, Grisel Amalia Iarusso, Valentina Jaramillo Osorio, Lucía María Lucena, Juan Manuel Maradeo, Leonardo Mariano Marraffini,
Elizabeth Maulhardt, Fernando Martín Morelli, Carlos Alfredo Morgan, Juan Martín Nasi, Guillermo Santiago Núñez, Gregorio Odriozola, Carlos Alfredo
Pacheco, Armando José Padrón Bravo, Leandro Alfredo Pássera, Juan Martín Paulun, Guillermo Martín Pérez Guillamón, Juan de la Cruz Petersen,
Francisco Manuel Piccini, Rodolfo W. Renner, Javier Ricciarelli Otero, María Gabriela Riofrio Torres, Francisco Salomón, Leandro Gastón Sánchez,
Guillermo Germán E. Schimmel, Federico Agustín Schnitzler, Francisco Alejandro Seoane, Lorenzo Fernando Jesús Sueta, Federico Tavella Campagna, Carolina Vieira de Freitas Stauffenegger.
DPME I 2012 Hernán Pablo Arcioni, Jerónimo Barry, Diego Boueke, Gustavo José María Calanni, Diego Coll Benegas, Juan Carlos Coradeghini, Guido Culasso Moore, Nicolás D’Alicandro, Tomás Félix Elizalde, Natalia Escola, Mario Fiore, María Soledad Garbarino, Diego Germán Gavieiro, Leonardo
Goicoechea, Pablo Goldbaum, Fernando Rogelio González, Martín Rodrigo González Puglia, Vernon Grimberg, Carlos Adrián Grosse, Inés Rosalía
Grotz, Ariel Güelmos, Daniel Alberto Gutiérrez, Gustavo Omar Herrera, Gabriel Marcelo Isersky, Denise Karagozlu, Maximiliano Keena, Daniel Oscar
López, Roberto Martín Lozza, Carolina Maito, Valeria Fernanda Maletti, Patricio Enrique Miranda, Esteban Naso, Aníbal Orrico, Miguel Carlos Remmer,
Mariano Remondino, Mariana Rodríguez Arias, María Victoria Rodríguez Carmona, Alessio Romanelli, Santiago Sebastián Sánchez Sorondo, Marcelo
Sánchez Sorondo, Mariana Sebess, Giselle Selma, Sergio Solla, Federico Soto Roland, Constanza Soulas, Corinne Tateossian, Fernando Verdondoni,
Ignacio Viñale, Agustín Weiss, Leticia Zambón, Eugenio Zubieta.
EMBA Lunes 2012 Daniel Nicolás Aguzin, Lisandro Javier Ballario, Marcos Basavilbaso, Leandro Martín Bulacio Sak, Evangelina María Buracco,
Hernán Daniel Caruso, Juan Pablo Casabal, Fabián Castillo, Carlos Eduardo Chiazzaro, Santiago Chillado Biaus, María Elena De Giusti, Eduardo
Dougall, Juan Carlos Duarte, Marcelo Segundo Durañona, Federico Raúl Fazio, Wary Estiwar Fernández, Ignacio García Costa, Nicolás Antonio
Gennaro, Natalia Verónica Gili, Grabriel Adrián Giménez, Cristian Damián González, Pablo Aníbal Hernández Balza, Eduardo Andrés Herrera, Rodolfo
Esteban Heuchert, Martín Iñaki Idiarte, Hernán Héctor Iglesias, Fernando María Klappenbach, Lucas Juan Labbad, Sofía Landa, Fernando José
Lanús, Alejandro Martín Liberatore, Rodrigo Germán Lobera, César Augusto López Matienzo, Nazareno Manchiola, Fernando Mingo Jozami, Carlos
Patricio Moyano Bradley, Rodolfo José Munclus Méndez, Mariano Muniagurria, Juan Gregorio Nazar, Ana Paula, Parrella, Gerardo Andrés Passennheim, Mauricio Leonardo Penta, Carlos Gabriel Rizzo, Paula Andrea Rodríguez, Sebastián Leonardo Rodrígez, Darío Rossi, Samanta Solange Rubio,
Facundo Saigg Ashardjian, Daniel Alejandro Seijas, Sofía Serrano, Gustavo Spinetta, Martín José Spini, Miguel Laín Stuart Milne, Martín Francisco
Torino, Matías Luis Viniegra, Agustín Diego Zayas.
DPME II 2012 Guillermo Nicolás Atienza, Fernando Bellagamba, Eduardo Bergmann, Hernán Braberman, Leonardo Javier Calgaro Vizcarra, Jorge
Canay, Hernán Cid, Claudio Fabián Conti, Marcelo de Benedetti, Mariano De la Vega, Gustavo José María Del Curto, Claudio Leonardo Dijiani, Ricardo
Guzmán, Dina Alejandra Haquim Gerade, Ezequiel Karpf, Gustavo Khachadourian, Matías Gabriel Massone, Juan Manuel Miranda, Macarena Muras,
Alejandro Nuss, Juan Ignacio Pica, Walter Esteban Polakoff, María Luján Rodríguez, Federico José Rodríguez Ezcurra, Pablo Rosenblat, Diego René
Saling, Rodolfo Alejandro Schuster, Fernando Adrián Talasesco, Myriam Graciela Tarchini, Andrea Alejandra Tregnaghi, Francisco David Zamora,
Florencia Cecilia Zubieta.
DPME REGIONAL 2012 Ariela Caballero González, Adolfo Esteban Campos, Ramiro Destéfanis, Pablo Gabriel Fiocchi, Mariano Gómez, Alejo
Khoury, Natalia Larrosa, Mario Julio Layus, Juan Cruz Leconte Benítez, Ignacio Lorente, Marcelo J. Martín, Giannina Moro, Pablo Nicolás Mulet, Lucas Pando, Eugenio Remezzano, Federico Carlos Resio, Gonzalo Sáenz Rozas, Patricia Sahade, Juan Manuel Suárez Fondevila, Silvio Martín Teyra,
Eugenio Martín Vázquez, Guillermo Velarde, Oscar Alberto Zavala Laviosa.
DPME III 2012 Tomás Agote, Bruno Armani, José Arredondo, Viviana Rita Bakay, Lorena Barbaro, Francisco Blaisten, Fernando Brozzoni, Lucas
PDD Regional 2012 Francisco Alfaro, Julián Andrés, Víctor Oscar Botto, Irán Arturo Centurión Candia, Emir Claudio Cesaroni, José Alberto Ces-
Bustillo, Claudio Daniel Carrero, Marcela Chaoul, Fernando Colillas, Maximiliano Corbella, Carolina Natalia Dalul, Xavier de Bonis, Javier Andrés de
Tezanos Pinto, Alejandro César Dodero, Jorge Duschinsky, Carina Alejandra Espiñeira, Mauro Esteve, Matías Daniel Favaro, Diego Fissone, Pablo
Francavilla, Javier Frega, Leticia María Gerbi, Rubén A. G. Guardia, Fabián Ricardo Intili, Gustavo Ignacio Izon, Aldo Fabián Kazakevich, Alejandro Kohner, Matías Hernán Loizaga, Julio Martín Méndez, Patricio Sebastián Moreno, Roberto Neuwald, Daniel Niedzwiecki, Adrián Javier Nocetti, Gustavo
Adolfo Pereyra, Fernando Aníbal Pérez, Carlos Enrique Picazo Castellar, Esmeralda Isabel Rodríguez, Eduardo Rosso, Alejandro Daniel Strah, Juan
Santiago Torrent, Marcelo Vergagni, Fernando Vernik, Juan Francisco Villares, Fernando Martín Wassner.
tona, Luis Gastón Carlos A. Chodorge, Ariel Salomón Dovek, Marcelo Roberto Falco, María Valentina Ferrero Álvarez, Eduardo Marcelo Garayalde,
Gustavo González, Arturo González González, Mariano Rafael Lauro, Rafael Horacio Manzanares, Gustavo Carlos Martínez, Ricardo Daniel Mazzola,
Gustavo Menéndez, Pablo Darío Miculian, Javier Omar Molina, Santiago Mostany, Stevo Antonio Ostoic Gonzáles, Hernán Andrés Pacheco, José
Ignacio Pini, Adolfo Antonio Pronsato, Edgardo José Rolando, Mariano Pablo Scolnik, Fernando Esteban Serén, Jhony Javier Solaeche Maldonado,
José Eduardo Vignoli, Juan Manuel Villagrá, Rafael Francisco Villarreal, Gonzalo Mariano Andrés Watanabe.
PDD I 2012 Francisco Alfonso, Edgardo Amicone, Héctor Beliera, Pablo Berri, Silvina Besada, Marcelo Cagnolatti, Heriberto Caniglia, Agustín
Carpio, Matías Conforte, Daniela Conterjnic, María Victoria Cravero Alvarado, Marisa Curia, Verónica de los Heros, Silvia Domínguez, Andrés Elía,
Sara Ferreyra, Claudio Fonseca, Juan Cruz Frola, Nicolás Galanternik, Andrea María Giudici, Guillermo Hourcades, Oliver Lehmann, Fernando Lespiau, Horacio Liendo, Fernando Liguori, Adrián Lombardo, Carlos Miguel, Manuel Moreno, Pablo Musella, Marcos Ordóñez, Fernando Pisauri, Martín
Ruibal, Mariano Salvatore, Javier Sarmiento, María Laura Serra, Pablo Solsona, Ezequiel Tvardek, Roberto Veronesi, Mario Vila, Alejandro Villarroya,
Federico Von Kessestatt, Silvio Zaccareo.
PDD III 2012 Gustavo Raúl Aguilera, Marcela Alejandra Alboher, Christian Javier Alfonso, Ricardo José Alfonso, Eduardo Andersson, Marisa Edith
Andueza, Sergio Néstor Arriola, Walter Ricardo Barisone, Fernando Luis Bekes, Luz Benavides, Sergio Adrián Bova, Pablo Andrés Caprioglio, Pablo
Adrián Carretino, Pablo Fernando Conigliaro, Daniel de Bianchetti, Francisco Agustín Del Bono Arévalo, Fernando Hernán Dobranski, Raúl Alfredo
Fernández, Martín Hernán Ferreiro, Fernando Fabián Flamenco, Cristhian Hernán Flores, Horacio Anselmo Fontana, Nicolás García del Río, Cristian García Sarubbi, Casandra Giuliano, Gabriela González, Oscar Enrique Guerrero, Ignacio Herrou, Lucas Juri, Fernando Felipe Santiago Lagier
Bernasconi, Daniel Llinás, Gustavo Edmundo Luna, Adrián Martínez, Inés Mendéz Trongé, Ignacio Rodolfo Novelli, Paola Guillermina Orlando, Pablo
Adrián Paz, Emilio Roberto Penna, Federico Risso, Pablo Rosa, Marcelo Ricardo Salomoni, Carolina Alejandra Sánchez, Juan Carlos Santiago, Oscar
Alberto Schivo, Eduardo Serodio, Silvia Marina Serra, María Marta Tálice Laboratto, María Isabel Vallés Fernández, Sergio Fernando Velazco, Oscar
Mario Videla.
PDD II 2012 Alejandro Van Thillo, Bárbara Tettamanti Sörensön, Carlos Andrade, Carolina Paz Tormo, Damian Scher, Diego Borromeo, Diego Herrera, Federico Mas, Federico Santich, Féliz Frías, Fernando Garate, Fernando Oviedo, Fernando Sagarna, Gustavo Ostapiuk, Gustavo Uñates, Javier
Santos, Javier Serigos, Jonatan Cortés, Juan Cruz Ocampo Poggi, Leslie Blumenthal, Marcos Grandval, María Soledad García, Mariano Imbrogno,
Marisa Sacco, Martín Scardino, Natan Taubas, Rodrigo Alvarado Uriburu.
PDD Energías Renovables 2012 Agustín Von Grolman, César Cardozo, Darío Fainguersch, David Seltzer, Edwin Jorge King, Fabián García
Ramón, Federico Sbarbi Osuna, Fernando Ketchian, Fernando Pini, Fernando Tetamanti, Francisco Elizondo, Francisco Ocampo, Francisco Torres
Cayman, Gabriel Burgos, Hernán Torres Carbonell, Joaquín Benes, Jorge Benedetto, José de Achaval, José Ponzio, Juan Ignacio Roldán, Julia Verna,
Lucila Grassi, Luis Álvarez Poli, Luis Fasanella, Manuel Rodríguez, Marcelo Benaglia, Marcelo Comba, María de los Ángeles López Triaca, María Eugenia Caraccia, Martín Lurbe, Martín Matías, Maximiliano Ivanissevich, Miguel Quispe, Pablo Martín, Roberto Diez, Santiago Fernández Herrero, Santiago Lagos Nazar Anchorena, Santos Uribelarrea, Sebastián Pace, Sergio Bustos, Sergio D’Amico, Sergio Ortiz, Tobías Rodríguez, Tomás Córdoba.
PDEC 2012 Adrián Claudio Abinal Moyano, Leandro Matías Albano,
Alejandro Barchiesi, Tomás Jorge Caputo, Germán De Vincenzo, Silvina
De Vincenzo, Alejandra De Vincenzo, Martín Dragonetti, María Guillermina Feijóo, Carla Giovana Foroni Langer, Danila Foroni Langer, Franco
Guidini, Pablo Gutiérrez, Gerónimo Juan Gutiérrez de Barrio, Mercedes
Milagros Gutiérrez de Barrio, Horacio Eduardo Jiménez, Ramiro Federico
Juez, Alejandro Manera, Carlos Damián Milicic (h), Ricardo Adolfo Molina,
Federico Pajares, Cristian Daniel Riviere, Leonardo Rodrigo, Fernando
Ariel Stornini Maña, Emilce Valdivieso Amarfil, Marcos Vigo Lamas, Julián
Enrique Wagner.
PDE Mendoza 2012 Sergio Alberto Adi, Diego Francisco Allende
Martínez, Oscar Adolfo Anunziata, Martín Guillermo, Ariza, Pablo Andrés
Fernández, Ricardo Adrián Gattoni, María Florencia Giro, Pablo Iervolino,
Matías Innocenti, Elena Ojeda Pithod, Carina Gisela Porretta, María Eugenia Pozzoli Vera, Valentín Antonio Redondo, Sebastián Yapur.
PAD 2012 Alberto Paltrinieri, Alejandro Méndez, Alfonso Romero, Andrés Korbenfeld, Antonio Antolín, Antonio Cejuela, Cristian Fanciotti, Daniel
Calabró, Diego Moyano, Enrique Gamen, Fernando Freire, Gabriel Mulero, Gastón Etchegaray, Gastón Sirito, Germán Magnoni, Guillermo Raimondo,
Hugues Bertin, José Demicheli, Juan Blanco, Juan Manuel Bianco, Manouk Manoukian, Marcelo Arteaga, Marcelo Rodríguez, Marcelo Sánchez,
Mariano Salgado, Mario G. Iglesias, Martin Walker, Miguel Rodríguez, Nancy Repetto, Pablo González, Pablo Tarca, Ricardo Tavieres, Wilder Yascil.
PDE Rosario 2012 Adrián Granato, Adriana Serale, Christian Soria,
Cristian Juárez, Damián Cuesta, Daniel Trasmonte, Daniel Vainstein, Ezequiel Peñaranda, Fabricio Galliano, Germán Sandrigo, Gonzalo Espíndola, Gonzalo Rodríguez, Guillermo Herfarth, José Luis Grisolia, José Miró
Sacido, María Fernanda Albano, María Inés Corna, Martín Bonis, Pablo
Abdala, Silvina Bongiovanni, Yamila Rapalino.
PDE Tucumán 2012 Antonio Sánchez de Boeck, Cristian Ganin, Eva-
PAD Regional 2012 Luciano Bernardi, Ezequiel Bolatti, Horacio Al-
PAD Bolivia 2012 Carlos Fernando Gottret Siles, Cristóbal Roda, Esteban Foianini, Hugo Landívar, Igor Ivanovic Musto, Jorge Milathianakis
Fuertes, Jorge Patiño, Mario Anglarill, Omar Brea.
berto Cabrera, Federico Carlos Canda, Álvaro Correa Alsina, Luis Eduardo González Grezes, Luca Guidetti, Diego Fernando Jeréz, Adolfo López
Rouger, Jorge Leonardo Moreno, José Alberto Rodríguez, Martín Santiago Herrero, Andrea Sassi, José Luis Schiopetto, Bernabé Toledo, Ernesto
Vaccaro, Leandro Federico Venneri.
risto Casanova, Franco Crivelli, Inés Frías Silva, José Antonio López, José
Coronel, José Frías Silva (h), José López Badra, Julio Paz, Leonardo Villanueva, Luis Alfredo D’Andrea, Mariana Alperovich, Matías Luchesi,
Nicolás Ebermayer, Pablo Andjel, Pablo Staneff, Rafael Mortarotti, Raúl
Alcazar, Virgilio Raiden, Virginia Villamayor.
PAD Paraguay 2012 Bruna Boff Hammoud, Esteban Pérez Bacigalupo, Gustavo Egüez Gill, Juan Pablo Jaeggli Valdés, Leonard Wiebe, Maaty
Rahal, Marithe González de Rasmussen, Max Robert Fraenkel Moreno,
Nils Gustafson Pérez, Odila Báez Medina, Philippe Hammoud.a
Balance
Clubes de Antiguos
Vínculos en constante crecimiento
MAYO
AGOSTO
El padre Pedro Brunori, capellán del IAE, se reunió en un
almuerzo con el Club Regional Neuquén. Participaron Juan
Argibay, Enrique Villalba, Osvaldo Nunzi, Augusto Eyheraguibel,
y Jorge Cervi.
El viernes 3 de agosto, en la sede de IAE Rosario, el decano
Marcelo Paladino dio una charla a antiguos, alumnos e invitados
sobre “Los valores del Liderazgo o el liderazgo de los valores”.
El 4 de mayo, 70 Antiguos e invitados del Club Mar y Sierras se
reunieron en el Hotel NH de Mar del Plata para escuchar la charla
del profesor Guillermo Fraile: “¿Por qué trabajás tanto? El sentido
del éxito profesional”.
Ya son 36 los nodos de una red que
ya es mundial y logra unir a los que
pasaron por el IAE. En total, más
de 1700 antiguos pasaron por los
encuentros organizados en los dos
últimos años.
FEBRERO
La primera reunión del 2012 se realizó el 17 de febrero, en
España, en el restaurante Pizza Jardín de la calle Duque de Sesto.
Fue una cena de camaradería entre Francisco Vidal, Eduardo
Forte Barros, Mariano Ferrari, Diego Carvajal, Jorge María Serra
y Alejandro Fernandez, donde, entre otros temas, se fijaron las
fechas de próximas reuniones.
MARZO
Comodoro Rivadavia, Bariloche, Paraná, Trelew, Bolivia,
Ginebra y California. Esas son algunas de las nuevas
sedes que tienen los clubes de antiguos alumnos, que han
consolidado su expansión y son 36 en todo el mundo.
Entre 2011 y 2012 los clubes generaron 71 encuentros en
los que participaron un total de 1700 antiguos alumnos.
Más allá de que la iniciativa parte de los propios ejecutivos
que pasaron por el IAE, la idea es darles todo el apoyo
institucional posible. Por eso, en los últimos dos años 32
profesores viajaron a distintos destinos a participar en
algunos de los encuentros.
En este período, el club más activo fue el de Madrid, que
logró ocho encuentros en total. Detrás quedó el club de
Mendoza con cinco encuentros, mientras que fueron
muchos los que lograron tres o cuatro encuentros.
Aquí, un balance de lo más destacado de 2012:
El jueves 8 de marzo, con motivo de la visita del profesor
Alejandro Zamprile a Bogotá, se reunió el Club Regional Antiguos
IAE Colombia en el Club El Nogal. Participaron: Cecilia Radi,
David Lenis, Sebastian Lara, Camila Sáenz, José y Maurcio Uribe,
y Alejandro Zamprile.
El 12 de marzo se reunió el Club Regional de Antiguos Alumnos
California. Se organizó un desayuno con los antiguos que residen
en ese lugar y participó el profesor Ariel Casarin, además de
Silvio Caprino y Andres Terech.
ABRIL
El martes 24 de abril se realizó el encuentro del Club Regional
Uruguay. Allí, el profesor Patricio Fay habló sobre “Cross cultural
management en América Latina”. Participaron 10 antiguos alumnos.
El 9 de mayo se reunió el Club Regional Antiguos Francia. Fue en
París y participó el decano del IAE, Marcelo Paladino.
El martes 22 de mayo, con motivo de la visita de los profesores
Roberto Luchi y Fausto García, el Club Regional Antiguos México
se reunió para compartir una agradable comida.
Con notable éxito, el Club Regional Antiguos Mendoza organizó
el miércoles 30 de mayo una conferencia con el profesor Alberto
Willi. Participaron más de 200 personas y el tema tratado fue
“Regulando las Emociones”.
SEPTIEMBRE
Los antiguos alumnos de Tucumán se reunieron en un
almuerzo con el profesor Fernando Zerboni, quien trató el tema
“Planificando en tiempo de crisis”. Participaron 52 antiguos
alumnos e invitados, quienes agradecieron la “excelente
disertación que agrega valor al día a día” y el “haber logrado un
espacio de reflexión”.
OCTUBRE
El martes 31 de octubre, el Club de Antiguos de Paraná, Entre Ríos,
se reunió en un encuentro al que concurrió el profesor Eduardo
Fracchia, quien lideró una charla sobre economía.reflexión”.
JUNIO
NOVIEMBRE
El 5 de junio, el Club Regional de San Pablo convocó a 22
antiguos alumnos en una de las sedes del Banco Río. La temática
del evento fue “En busca de una vida equilibrada. Una idea
distinta de éxito”, y estuvo a cargo de Paola Del Bosco.
El martes 6 de noviembre, el Club de Antiguos de Tucumán se
reunió en un encuentro al que concurrió el profesor Eduardo
Fracchia. Aprovechando su visita, los antiguos organizaron
una charla sobre “Economía en el contexto internacional”.
Fue en la Universidad del Norte Santo Tomas de Aquino y
participaron 25 personas.
El miércoles 13 de junio el Club Regional Antiguos Madrid
organizó una cena en la que también participaron los
participantes del programa Global CEO y los profesores
Alejandro Sioli y Guillermo D’Andrea. Cochinillo asado por
medio, los más de 40 asistentes conversaron, entre otros
temas, sobre la situación en Argentina y en Europa.
JULIO
El miércoles 25 de Julio se realizó, en Asunción, el encuentro del
Club Regional Antiguos Paraguay. Entre antiguos y sus invitados,
50 personas participaron de la charla del profesor Raúl Medina
Fernández: El aporte de Víctor Frankl al liderazgo empresario.
organizó un desayuno con los antiguos que residen en ese lugar
y participó el profesor Ariel Casarin, además de Silvio Caprino y
Andres Terech.
El 23 de noviembre, el Club Antiguos España organizó una
visita al Centro de Cómputo de Repsol en Madrid invitados por
Ennio Fattiboni. Nueve antiguos alumnos participaron de la
jornada, que culminó con una agradable comida.
El lunes 26 de noviembre, el Club de Francia se reunió en
París, en casa de Silvia Pero Perraud. Participó el profesor
Guillermo Fraile.
Noticias
Antiguos Alumnos
PAD
promovida a Jefa de Desarrollo Comercial Web de
AGEA SA (Grupo Clarín). ¡Felicitaciones!y María
Luján Pappalardo. ¡Bienvenida!
PAD 2008
≥ Fabián Lena fue designado presidente de
la Promoción del PAD 2008. Reemplaza a Juan
Manuel Collado, quien estará más tiempo en su
provincia natal, Salta. El grupo agradece a Juan
Manuel toda su dedicación durante estos años
y le da la bienvenida a Fabián, agradeciéndole
de antemano su tiempo.
≥ Durante los días 29 y 30 de octubre de 2012, la
camada realizó una jornada de reflexión en el Establecimiento Uranga y por invitación de Ignacio
Uranga. Fue invitado Facundo Moyano a participar gracias a la colaboración de Patricio Farcuh,
del Grupo RHUO. También estuvo el profesor del
IAE Andres Hatum en calidad de facilitador. El
resultado fue muy enriquecedor al compartir y
entender diferentes puntos de vista.
PDD II 2005
≥ Gabriel Vainstein va a ser papá en mayo,
mientras que Marcelo Carnero hará lo propio
en junio. ¡Felicitaciones!
≥ El doctor Claudio Perretta es ahora director ejecutivo del Centro de Simulación Médica
del Laboratorio Roemmers, el primero de capitales privados y único en su tipo en nuestro país. El
centro permitirá la capacitación de estudiantes de
medicina y enfermeros a través de una novedosa
herramienta educativa como es la simulación,
que la medicina adopta desde la aeronáutica y
que en el mundo se emplea desde hace no más
de dos décadas. ¡Éxitos!
≥ Sergio Yasle fue papá por primera vez el
sábado 20 de Octubre: a las 9.50 nació Benjamín.
¡Bienvenido!
≥ Alejandro Maluf recibió a Fátima, la primera mujer de la familia. Llegó el 22 de noviembre.
¡Bienvenida!
MBA 2004
≥Mariano Ruani lanzó Nobleza Obliga
(www.NoblezaObliga.com), la primera plataforma de financiamiento colectivo –crowdfunding– para causas sociales y solidarias en Latinoamérica. ¡Éxitos!
≥ Mariano Ruani El 7 de Enero del 2012 se
casó Etienne Grallien en Víveres, Francia, con Anastasiya Vasyukova. ¡Felicitaciones!
≥ El 4 de diciembre nació en Kiev, Ucrania, Louise Grallien, primera hija de Etienne Grallien.
¡Bienvenida!
≥ El 18 de Febrero del 2012 Diego Rellán se
casó con Milagros González. ¡Felicitaciones!
≥ El 9 de abril del 2012 nació en Buenos Aires
Catalina Radiati, hija de Diego Radiati y Jimena Hermelo. ¡Felicitaciones!
≥ El 21 de Julio del 2012 Andrés Felipe Delgado se casó con Catalina Gutierrez, en Bogotá, Colombia. ¡Bienvenido!
MBA
MBA 2007
MBA 2004
≥ El 19 de julio nació en Buenos Aires María FaustinaLoitegui,hijade Juan Francisco Loitegui
y María Luján Pappalardo. ¡Bienvenida!
≥ En el mes de julio de 2012, María Elena Ordoñez
Revuelta se casó con Juan Orcoyen. Están viviendo
en Navarra, España. Actualmente, María Elena está
trabajando en su tesis doctoral sobre Conciliación
Trabajo y Familia en la Universidad de Navarra.
MBA 2010
≥ El 25 de Noviembre se casaron Angie Deane y
Hernán Gustztat, quienes fueron compañeros durante su maestría en el IAE. Además, Angie fue
≥ El 23 de Julio del 2012 nació Vicente Manzanal Boggio, primer hijo de Pamela Boggio y
Javier Manzanal. ¡Felicitaciones!
≥ El 1 de noviembre del 2012, en Quito, Ecuador, nació Agustín López-Ramón, primer hijo
de Esteban López-Ramón y Mariuxi Loor.
¡Bienvenido!
≥ Nancy Martínez Paladino se instaló
junto a su familia en Basilea, Suiza. ¡Éxitos!
≥ El grupo se reunió por última vez en el mes de
noviembre y anuncia que se está organizando el
próximoencuentroeldíajueves16demayo,alcierre
de la Asamblea Anual de Antiguos Alumnos.
PDD III 2006
≥ Santos Doncel Jones asumiólaDirección
de Ventas de Volkswagen.
tumbre de todos los años, se reunió el Grupo
1. Esta vez fue en San Luis y el anfitrión fue
Fabricio Roche, responsable de que todo el
grupo pasara unos días inolvidables en su provincia natal.
EMBA 2005
≥ En octubre de 2012, Fabián Macaretti fue
designado HR Director & Head of H2R en CREST,
una empresa del grupo Holcim que presta servicios transaccionales para toda la región de Latinoamérica con sede en Medellín, Colombia.
≥ Lu Fantoni fue promocionada a Strategic
Business Manager para Ampacet South America
en noviembre de 2012. Tomará la responsabilidad
del negocio de moldeo para la región. ¡Éxitos!
-El 22 de noviembre de 2012 nació Luca, hijo de
Juan Lipera. ¡Bienvenido!
≥ Juan José Ciro inició su propio emprendimiento como independent financial advisor. ¡Éxitos!
EMBA Lunes 2005
PDD
EMBA
PDD II 2002
EMBA Lunes 2003
≥ En noviembre, el grupo se reunió para celebrar el cumpleaños número 10 como antiguos
PDD. Como corresponde, hubo torta y brindis
para festejar.
≥ Sebastián Diamant lanzó una web:
www.dondeestacionar.com. Es una página que
permite a cualquiera encontrar lugar para estacionar de acuerdo con sus necesidades. ¡Éxitos!
≥ Luego de cinco años en México como gerente de marketing de MARS México Pet Care Business, Ignacio Inda regresa como director
de marketing de MARS Argentina, Uruguay y
Paraguay para todas las categorías de producto
(Pet Care, Chonfectionary, Food). En paralelo,
además, será Director Regional de Innovación
para Latinoamérica.
≥ En noviembre de 2012, como ya es una cos-
≥ Carlos Fernando Enmanuel asumió
como Gerente General de los Consorcios Marañon e Interpec para el desarrollo de los bloques
petroleros Eno – Ron y Ocano – Peña Blanca, en
Ecuador. Desde allí desarrollará negocios con
petroleras en la región.
EMBA LUNES 2009
≥ El lunes 4 de febrero, Hernán Solé asumió
como director de CHC en Sanofi Aventis (es director de productos de venta libre y de cuidados primarios). ¡Felicitaciones!
≥ Enrique Ohaco se trasladó a Asunción del
Paraguay para asumir como Country Manager
de AGD en Paraguay. ¡Éxitos!
≥ En septiembre pasado, Marcelo Lancelotti
asumió la Gerencia General de TASA Logística.
En su actual posición, será el encargado de gestionar la estrategia general de la compañía y de
supervisar todas las operaciones de warehousing, transporte y distribución. ¡Éxitos!
EMBA XV 2009
≥ Nació Candelaria, hija de Carolina Lecueder, el 28 de noviembre del 2012 a las 10 y
pesó 4,010 kgs. ¡Bienvenida!
≥ Lapromociónconmemorósutercerañodeegresados en Colonia Sacramento, Uruguay, el 3 de Noviembre. Participaron de una actividad académica a
cargo de Javier Methol, sobreviviente de la Tragedia
de los Andes, que disertó sobre liderazgo en tiempos
de crisis. Luego compartieron merienda y cena, este
año acompañados de las familias.
≥ El 25 de enero del 2013 nació Stella, hija de Heleen Devos y Rodrigo Arlegui, en Santiago de
Chile. Pesó 2.765 Kg. ¡Bienvenida!
EMBA Lunes 2011
≥ Carlos Chianea fue papá por segunda vez.
El lunes 10 de diciembre nació Francisco y pesó 3,34
kg. ¡Bienvenido!
≥ El 8 de enero nació Brunella, hija de Marcelo Rivas. Peso 3,450 kg. ¡Bienvenida!
PDE CAC 2008
≥ Roxana Scianca alcanzó la gerencia de
proyectos de CRIBA S.A.
≥ Nació Facundo, hijo de Paula Silva, el 26 de agosto del 2012. ¡Bienvenido!
≥ El pasado 1 de agosto nació Juan Esteban,
que pesó 3kg y es hijo de Esteban Agusti
Onetto y Paula Bosio Amor. ¡Bienvenido!
≥ Martín Canabal se desempeña como socio
gerentedelaempresaVisorPDV,enUruguay.VISOR
PVD es una empresa de comunicación tecnológica
quebrindaunmediodigitalaudiovisualcapazdedireccionar al cliente hacia el producto en el momento
en que realiza la decisión de compra. Además, Martín fue recientemente confirmado como catedrático
de Administración de la Facultad de Ingeniería de la
Universidad ORT Uruguay. ¡Felicitaciones!
≥ Federico Bunsow acaba de lanzar su libro
Mercado de Capitales, Estrategia, Valuación y Negocios, de Editorial La Ley. ¡Felicitaciones!
≥ Alejandro Gómez y Natalia fueron papás
por segunda vez. El 25 de noviembre nació Pedro
Manuel Gómez. ¡Bienvenido!
EMBA XV 2011 ≥ Dan Attie Betesh y Mercedes Ribeiro
fueron padres de Hannah Attie el 26 de septiembre. Nació de ocho meses y pesó 2.856 kilos. ¡Bienvenida!
≥ Nació Dante Agustín,hijodeAlejandro Sosa
y su mujer, Natalia. ¡Bienvenido!
≥ Carla Solito se casó y tuvo dos hijos. ¡Felicitaciones!
≥ Paul Sarubbi Corina fue papá de Benjamín Sarubbi el 25 de noviembre. ¡Bienvenido!
≥ Daniel Battistini regresó a la Argentina.
Actualmente está en el cargo de sales manager
Care Chemicals - Formulation Technologies (Argentina, Bolivia, Paraguay y Uruguay) para la Empresa Basf Chemicals.
≥ Miguel Corradi, el primer miembro de
la UOCRA en asistir del IAE, diversificó sus actividades y se convirtió en bróker de seguros.
¡Éxitos!
≥ Mauro Squillari alcanzó la gerencia de
producción de Retak y se radicó en Entre Ríos.
¡Éxitos!
≥ Alejandro Fernández Funes y Cecilia
Fullone fueron padres de Joaquina Fernández
Funes el 9 de noviembre. ¡Bienvenida!
≥ La camada también tuvo casamientos. Joaquín Gonzalez y Mariana Ramos –ambos
del EMBA XV– se casaron el 3 de noviembre,
mientras que Christian Ljunggren se casó
el 9 de noviembre con Karina Orué. ¡Felicitaciones a todos!
≥ Guillermo Williams se convirtió en el primer gerente de energía de Constructora Sudamericana. Se vienen grandes desafíos. ¡Éxitos!
DPME
DPME 2000
≥ Pablo Braña fue elegido presidente del capítulo argentino de la Asociación Latinoamericana de Agencias de Publicidad (ALAP).
≥ Francisco M. Cobos escribió un libro
sobre descontaminación electromagnética.
Además, con su empresa trabajó en diferentes
provincias.
≥ El hijo de Angel Stamati se recibió de
ingeniero civil y se convirtió en la séptima generación en la empresa Confort, de Santa Fe.
106 lecturas | Iae
Actualización
CUATRO LIBROS
PARA TENER EN CUENTA
Servicios, Manual
de Supervivencia
(2012)
Por Fausto García,
Roberto Luchi
y Francisco Arenas
Ballester
"No es un título más, ni surge porque en una ronda de gurús
y expertos de la comunicación hayamos sido asesorados
en esta línea. Por el contrario, es la idea fuerza, el concepto
patrón, que retumbaba en nuestras cabezas cada vez que
con colegas terminábamos un seminario de especialidad
en Servicios. Era el clamor, la angustia, la ilusión, el deseo
de muchos empresarios y directivos que pertenecen a
empresas de servicios y que frente al enorme desafío de
gerenciar negocios en tiempo real y con experiencias
cambiantes día a día clamaban por eso: un Manual de
supervivencia, casi en tono melodramático, como dar un
servicio excelente sin morir en el intento", así explican los
autores este libro que tiene como propósito facilitarle la
tarea a los empresarios y directivos.
Negociaciones
complejas
(2013)
Por Roberto Luchi
y Alejandro Zamprile
Negociaciones Complejas ofrece al lector una perspectiva
revolucionaria y sorprendente para resolver los más
complejos conflictos que se deben enfrentar como persona,
directivo o ciudadano. Siguiendo el éxito editorial del Arte de
la Negociación, que ya tiene cinco ediciones, Roberto Luchi
y Alejandro Zamprile nos hacen viajar por los conflictos más
difíciles que uno puede encontrar y nos proporcionan claras y
prácticas herramientas para resolverlos.
Primera
Exportación
(2012)
Por Eugenio A. Marchiori
y Alejandro Marchionna
Faré
Uno de los desafíos más importantes que tiene cualquier
empresa proveedora de productos y servicios es su
internacionalización. La primera exportación es un primer
eslabón, tan inevitable como crítico.
Este libro muestra de forma sencilla, ordenada y a su vez
profunda, cuál es el camino que las empresas deben tomar
en materia de decisiones, planificación y estrategias para ser
exitosas a la hora de salir al mundo.
El lector podrá encontrar aquí los pasos que hay que seguir desde
el mismo momento en que se analiza la internacionalización
de la empresa y se toma la decisión de exportar hasta que se
cumple con el primer pedido del exterior.
Futuro
imperfecto
(2013)
Por Eugenio A. Marchiori
y Alejandro Marchionna
Faré
Quizás como manera de resaltar las complicaciones de
la gramática, el futuro simple fue también bautizado con
el nombre enigmático de “futuro imperfecto”. El futuro
imperfecto expresa acciones de resultado incierto, justamente
de la clase que vive un empresario cuando decide sobre su
negocio. Asimismo, implica la noción de proyecto, supone
estar lanzado hacia el futuro con la necesidad de gestionarlo.
El futuro imperfecto es el tiempo de todos aquellos que
se proyectan hacia adelante, dispuestos a gestionar la
incertidumbre implícita en él.

revista de la asociaciÓn de antiguos alumnos del iae

Transcripción

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