Inboud Logistics Mexico - # 44 - Pag. 21 - Feb

Transcripción

Inbound Logistics México
líder en soluciones de logística
44, vol. 4 - febrero-marzo 2009
Andres Bello 10, 11th Floor, Mexico D.F. Mexico 11560
(52 55) 5093 2770
Prudential Real Estate Investors
SLP Multitenant III
Location
Gross Leasable Area
Office Area
Clear Ceiling height
Loading docks
Parking spaces
Construction Type
Location
San Luis Potosi, San Luis Potosi
129,168 square feet
3,875 square feet
28’
8
73
Pre-cast
Millennium Industrial Park
SLP Multitenant IV
Location
Gross Leasable Area
Office Area
Loading docks
Parking spaces
Construction Type
Location
San Luis Potosi, San Luis Potosi
107,640 square feet
2,153 square feet
28’
6
70
Pre-cast
Millennium Industrial Park
Nordika N5
Location
Gross Leasable Area
Office Area
Loading docks
Parking spaces
Construction Type
Location
...a team you can TRUST!
Tijuana, Baja California
139,102 square feet
6,955 square feet
26’
9
137
Tilt - up
Nordika Industrial Park
El Salto Multitenant
Location
Gross Leasable Area
Office Area
Loading docks
Parking spaces
Construction Type
Location
Guadalajara, Jalisco
134,654 square feet
Potential: 4% of GLA
32’
12
86
Block and Sheet Metal
Carretera a El Salto
El Salto Spec I&II
Location
Gross Leasable Area
Office Area
Loading docks
Parking spaces
Construction Type
Location
Guadalajara, Jalisco
164,282 square feet
TO SUIT
36’
13
142
Tilt-up
Parque Industrial El Salto
Reynosa Warehouse
Location
Gross Leasable Area
Office Area
Loading docks
Parking spaces
Construction Type
Location
Reynosa, Tamaulipas
160,722 square feet
28,930 square feet
17’
8
142
Block
Carretera a Matamoros Km. 13.5
Prudential Real Estate Investors
contenido
02/03.09
8
MEXICAN ENTERPRISES
Medir-Controlar-Mejorar
Una buena manera de empezar
14 ¿Cómo llegó eso a mi plato?
22 SNAPSHOT
Logística del entretenimiento
Mejores Proveedores
31 Los
de Logística 2008
DESARROLLO ECONÓMICO
34
Los estados de cara
a los desafíos 2009
42 projections
Crece la lista de “edificios verdes”
en el Estado de México: ProLogis Park Izcalli
46 development
Schlumberger le apuesta al buen gobierno
del municipio de Guadalupe
48
GLOBAL
56
TRENDS
62
10TIPS
LOGISTICS
Cómo mejorar la sustentabilidad en la cadena
de abastecimiento
72 NEXT ISSUE
4
Inbound Logistics México - Febrero/Marzo 2009
SEA LO QUE SEA
Diseñaremos la mejor solución para su cadena de suministro
No importa qué productos fabrique ni dónde los almacene o distribuya, las soluciones de cadena de
suministro de Ryder son diseñadas a la medida de las necesidades únicas de su empresa. Experiencia
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DE DIS TRIB UCIÓN,
©2009 Ryder System, Inc. All rights reserved.
Y
LOGIS TI CA. .
ALMACENAMIENTO Y TRANS PORTE
EDITORIAL
Núm. 44, Vol. 4
Febrero/Marzo de 2009
www.inboundlogistics.com.mx
¡Renovarse o morir!
T
ras los difíciles momentos de emergencia económica vividos durante el
pasado otoño e invierno, un momento de calma y respiro nos llega para
evaluar escenarios y poner sobre la mesa los recursos, las capacidades, las
oportunidades y las expectativas, para hacer frente a los desafíos de los próximos
meses. Una primavera luminosa y energética trae, sin duda, un nuevo ánimo y
una nueva óptica para mirar el horizonte. Si bien la recuperación será larga tanto como la espera de una nueva época de prosperidad, los tiempos de innovar,
crear y emprender han llegado para imponer un cambio.
En nuestros dos números anteriores trajimos a ustedes estrategias diversas
para enfrentar la crisis, así como una exhortación a practicar la visión, el liderazgo, la prudencia y la audacia, recordando cuán creativos hemos sido los mexicanos, en tiempos pasados, para superar adversidad en tiempos mucho peores
que los actuales. Pues bien, ahora Inbound Logistics México abre una ventana
para conocer las condiciones de las diferentes regiones económicas del país, y
poder entonces evaluar la capacidad de respuesta que hemos de tener ante la urgente necesidad del cambio. Sin duda, ya no podemos dejar la responsabilidad
del mismo en manos del gobierno federal exclusivamente, como sucedía antaño. Hoy en día, los gobiernos estatales y municipales, junto con sus respectivos
sectores empresariales y académicos, se ven en la necesidad de integrarse, vincularse y sumar esfuerzos en aras de alcanzar objetivos de sustentabilidad social
comunes. ¿Cuáles son esos objetivos? ¿Cuáles son los valores que han de unir a
los diferentes sectores en un trabajo conjunto? ¿Cuál es la mística que habrá de
sustentar esta sinergia?
Para conocer la respuesta a estas interrogantes, y a propósito de esta energética primavera, traemos a ustedes un interesante ramillete de artículos que, floridos o no, pretenden dejar en usted la inspiración suficiente para renovarse y
revitalizar sus estrategias y procesos.
Esperando que este número logre su cometido, le dejo al disfrute del mismo
deseándole una primavera esperanzadora.
Guillermo Almazo
Publisher
Publisher
Guillermo Almazo
[email protected]
Editor Adriana Leal
[email protected]
Executive Director Víctor Almazo
[email protected]
Administrative Director
Aurora Treviño
Communications & Carolina López
PR Director [email protected]
Art Director
Vincent Velasco
[email protected]
Photographers
6
Federico de Jesus,
Francisco Lubbert
Translators
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Sales Director Carlos Caicedo
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Sales Monterrey
Cordelia Farías
[email protected]
Sales Spain
Deborah Gandara
sespañ[email protected]
Publisher
Editor
Managing Editor
Art Director
Publication Manager
Keith Biondo
Felecia J. Stratton
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OFICINAS
(52 55) 1253-7124
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Monterrey: (52 81) 8000-7150
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Madrid; España:
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Fax +34 917664321
México: Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 44 Año 4.
Revista del mes de Febrero/Marzo de 2009. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de certificado de
reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005-070508392200. Número de certificado
de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel
Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas.
Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac.
Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F.
Distribución certificada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares
Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el
contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.
Eduardo Laris
Legal Director
MEXICAN ENTERPRISES
Por Adriana Holohlavsky
Medir-Controlar-Mejorar
Una buena manera de empezar
Una empresa está
muy lejos de controlar
y mucho menos de
mejorar, si no tiene la
capacidad de medir.
8
E
n el contexto crítico presente,
en el que las empresas mexicanas se ven obligadas a replantear y redireccionar sus estrategias,
vale la pena reflexionar a partir de la
experiencia de empresas que, sin haber invertido grandes cantidades de
dinero, lograron dar un giro de 180
grados y encaminarse hacia el éxito.
Ese es el caso de la empresa Graham
Packaging Mexico, empresa dedicada a la producción de envase plástico
para la industria, y cuya planta, una
de las más grandes del mundo, está
basada en el corazón del municipio de
Tlalnepantla, Edo. de México.
Graham Packaging, al igual que
sucede con muchas empresas, cayó en
su momento en la trampa de la actividad, pasando por alto que no bastaba con mantenerse activo, sino que
era necesario dar resultados orientados al propósito primario de la empresa: el servicio al cliente. Sin duda,
una actividad mal orientada consume recursos de todo tipo: dinero, es-
pacio, materiales de trabajo y energía
humana, por lo que la frustración y
desmotivación entre los equipos de
trabajo se hacen presentes más temprano que tarde. Dándose cuenta de
esta situación, Graham Packaging
Mexico resolvió reorientar su planeación operativa. Fue así como Alfonso
Alva Suárez, Ingeniero Industrial y de
Sistemas, fue puesto al frente para liderar la aventura. Tras haber iniciado
su carrera como Project Manager en
desarrollo de productos e instalaciones, el desafío de gerenciar la logística de una empresa de esta envergadura no era cosa sencilla.
“Esta planta de Graham es una
planta distinta al promedio de sus
plantas en el resto del mundo, las cuales son usualmente pequeñas, especializadas en un solo cliente y en dos o
tres productos”, comenta Alva Suárez.
“Algunas están dentro de las plantas
de los clientes o al lado de ellas. Ésta,
en contraste, es la planta más grande a
nivel mundial y tiene la particularidad
de que no está dedicada a un
solo cliente, sino a unos 20 de
clase mundial, y manejamos
alrededor de 400 SKU, lo cual
representa un gran reto desde
el punto de vista logístico”.
Al llegar a este puesto, lo
primero que hizo Alfonso
Alva, junto con su equipo, fue
definir cuál sería su estrategia. Había que identificar qué
le dolía a la empresa, cómo
los veían los clientes y cuál
sería su bandera, la cual, sin
duda, le sería marcada desde
la gerencia de la planta, a cargo del Ing. Carlos Romero.
“Una vez que identificamos que nuestra bandera sería el Servicio al Cliente y la
satisfacción total de éste, nos
quedó claro que el canal principal indicado era la logística. La logística es el centro de
toda la operación, toda la caIng. Alfonso Alva Suárez
dena de suministro está bajo
Gerente de Logística
la batuta de ésta, desde la soGraham Packaging México
licitud de materia prima, la
programación de la maquinaria, el
empaque, cuánto pedimos contra lo
cuidado del capital contable o invenque realmente necesitamos, etcétera”,
tario, el aseguramiento de los embaragregó. “Yo siempre me he consideques en tiempo y forma, el servicio
rado un analista obsesivo, si no tenal cliente… En fin, una responsabiligo números, mi trabajo se hace inútil.
dad tan amplia que inevitablemente
Necesito tener datos para hacer anáse hace compleja, pero a la vez muy
lisis y para buscar áreas de oportunidivertida”, señaló Alva Suárez.
dad. Así, por ejemplo, una vez que tenemos un indicador que nos permite
saber cuánto tenemos de inventario,
Medir, medir y medir
podemos definir cuánto debemos de
Si su misión sería la satisfacción totener. Entonces, con base en un sistetal del cliente por medio de la logístima de planeación efectiva, mejoranca, había que definir entonces cómo
do las herramientas de planeación,
lo lograrían. Lo primero que hiciehaciendo las corridas más eficientes
ron fue empezar a medir sus variay siendo más productivos, logramos
bles, bajo el entendimiento de que lo
también reducir el nivel de inventaque no se mide no mejora. Una emrio, pues no podemos pasarnos del lípresa está muy lejos de controlar, y
mite correcto y debe tener una rotamucho menos de mejorar, si no tiene
ción de no más de 18 días.”
la capacidad de medir. ¿Cuáles eran
Teniendo todas la variables melas variables medibles? “Nuestro indidas, Alva Suárez y su equipo emventario, el nivel de servicio, el nivel
pezaron a manejar y entender cada
de servicio al cliente interno, qué tan
una de ellas, definiendo indicadores
bien o mal planeamos la producción,
de desempeño y generando un plan
el nivel de aseguramiento de utilizaestratégico de logística. ¿Cuál fue
ción de caja en el flete, el material de
el resultado? Recobraron la
confiabilidad del cliente y la
credibilidad de ellos hacia el
mismo, lo cual es vital.
¿Qué sucedía antes de hacerlo? Graham Packaging tenía
una confiabilidad de inventario del 60 por ciento en sistema, de tal forma que, cuando su agente de Customer
Service necesitaba confirmar
una entrega al cliente, su herramienta era muy limitada,
dejándolos casi a la suerte de
un volado. “Ante ello, había
de dos sopas: o iban al almacén a contar el inventario físicamente o le apostaban a
adivinar correctamente, asegurándole al cliente una existencia que no podían corroborar, sino hasta el mismo
día del embarque y a riesgo de no poder entregar por
falta de producto. Entonces,
empezamos a meter controles en los inventarios dentro
de los procedimientos internos, para que estuviéramos 100 por
ciento certeros de lo que entra al almacén y lo que sale de éste”, comentó
Alva. “Dentro de los candados que tuvimos que meter, algunos representan
actividades que todavía no generan
valor, pero fueron un inicio necesario. Poco a poco iremos automatizando más ese procedimiento al punto
de que ya no requiera mano humana ni revisión de reportes de turno.
Habiendo metido estos controles, implementamos un sistema de inventarios cíclicos, con base en inventarios
A,B,C, los cuales son diarios”. Tras estas tareas, en un período de seis meses, Graham Packaging llegó a obtener
una confiabilidad de inventario del 98
por ciento, la cual incrementó hasta
llegar al 99 por ciento que registra actualmente. “Todos los días, producción y almacén checan sus reportes,
asegurándose de que lo que registra el
sistema como entrada, se encuentre físicamente en almacén. Si algo no llegara a coincidir, ambas áreas tienen
Febrero/Marzo 2009 - Inbound Logist ics México
9
24 horas para localizar el error y corregirlo”, agregó Alva.
Habiendo obtenido confiabilidad en sus inventarios, Alva Suárez
y su equipo iniciaron una campaña
para recobrar la confianza del cliente.
Ahora sí había argumentos para solicitarle a éste que creyera en Graham.
Esta campaña es un procedimiento
largo y continuo, por lo que siguen
trabajando en ello, pero el avance registrado hasta el momento es plausible. “Hicimos con el cliente acuerdos
logísticos, definiendo las reglas del
juego, para estar seguros que Graham
le diera el servicio que quería y necesitaba, no el que nosotros consideráramos que debía tener. El cliente es
único y así lo hemos de tratar, como
otro cliente también será tratado con
reglas diferentes, dada su unicidad.
Una vez comunicado esto al cliente,
empezamos a definir canales de contacto, los niveles de inventario, las horas de entrega, las máquinas asignadas, los moldes disponibles. Hicimos
acuerdos sobre cada cuando tendríamos conferencias, reuniones y revisiones de avance. Y así empezamos a
trabajar esta campaña de confiabilidad, con cada uno de ellos. Todavía
nos faltan algunos, pero hemos avanzado considerablemente en este camino”, señaló.
10
Comunicar, comunicar
y comunicar
“Sin duda, esta campaña de confiabilidad está basada en una comunicación asertiva entre el cliente y
nosotros, donde ambos claramente
exponemos nuestros requerimientos, pero donde también nos retroalimentamos mutuamente”, dice
Alva. A través de la retroalimentación del cliente, Graham Packaging
evalúa indicadores para verificar si
está dándole el servicio que necesita. Cuestionamientos como, ¿estamos
entregando en tiempo y forma? ¿estamos entregando con la calidad que
necesitan? ¿el servicio y el trato es el
indicado?... les permiten conocer el
nivel de servicio. A decir de su gerente de logística, el nivel de satisfacción
del cliente se encuentra actualmente
arriba del 95 por ciento.
“Una vez que iniciamos esta campaña, encontramos que entre las mayores demandas del cliente hacia nosotros estaban la solicitud de atención
a los inventarios de seguridad o de anticipación, pues muchos de nuestros
clientes tienen máquinas mucho más
veloces que las nuestras, por lo que era
fácil que nos ganara su producción,
si pretendíamos producir a la par que
ellos. Ellos tenían que confiar en que
si ofrecíamos 50 mil envases para fi-
nales de mes, nosotros los tendríamos, pues de otra manera se verían
obligados a cambiar sus planes de producción, a un costo altísimo. Ellos necesitaban confiar en que nosotros no
los llevaríamos a retrasar su producción o tener paros en la misma”.
Otra parte que a los clientes de
Graham les preocupaba mucho era
la comunicación, la cual es fundamental. “Muchas veces creemos que
el cliente vive enojado, y no es cierto”, agrega Alva Suárez. “Al cliente le
gusta llevarse bien con nosotros, le
gusta llevar una buena relación con
su proveedor. Haciendo los acuerdos
logísticos logramos que el cliente nos
viera como socios comerciales, más
que como proveedores, pues dependemos uno del otro para salir adelante, por lo que no debemos meternos
el pie, por el contrario, hay que darnos la mano. El cliente necesita que le
generemos certidumbre, por lo que si
algo nos llegara a salir mal o llegáramos a tener un contratiempo con alguna maquinaria, por ejemplo, necesita que se lo comuniquemos, que no
le ocultemos nada. Para generar esta
certidumbre acordamos estandarizar
la comunicación por medio de reportes semanales, donde el cliente puede
darse cuenta de lo que se produce diariamente de sus productos. Si al cliente le es útil recibirlo el miércoles, ese
día se lo mandamos. Ahora bien, si ya
tiene certidumbre en sus inventarios,
ahora hay que ver de aquí para delante, ¿cómo? Enviando una zona firme
de la próxima semana o un pronóstico de los próximos tres meses, o si
es posible, de los próximos 18 meses,
para analizar mi capacidad y reaccionar desde hoy y no en la víspera, ante
un alza de demanda del 80 por ciento, por ejemplo. Con una zona firme
yo me aseguro de confirmarle al cliente, en un máximo de 48 horas, que
esa zona firme que me mandó se va a
cumplir, y si no puedo, se lo digo también, explicándole el porqué y dándole una alternativa. Dentro del pronóstico o forecast que me mande de los
próximos meses, yo tengo una idea de
cómo voy a planear mis máquinas y
las voy agendando para él”.
A decir de Alva Suárez, esta comunicación debe ser estandarizada,
controlada y debe volverse un hábito.
Si la empresa quiere ser transparente
con el cliente y manejar una política de puertas abiertas, no basta con
que el cliente lo sepa, tiene que sentirlo. “Además, esta comunicación nos
ayuda también para eficientar costos.
Nosotros también le comunicamos al
cliente lo que requerimos, por ejemplo, nosotros no podemos enviarle al
cliente transportes que no estén al
100 por ciento de utilización, porque
eso repercute en el precio del producto. No podemos hacer corridas de producción menores a tres o cuatro días,
porque hacer un cambio de molde o
color implica un gasto que también va
al costo del producto, entonces vamos
a ayudarnos mutuamente para poder
eficientar el costo de ambos y así me
permiten garantizar el mejor precio,
las mejores condiciones y que puedan
tener el producto que quieren cuando
lo quieran”, agregó.
Otro esfuerzo que Alva Suárez y
su equipo empezaron a realizar fue
definir los indicadores de desempeño del área y cuáles eran las metas
de cada uno de esos indicadores, por
mes, por año y así definir las áreas de
oportunidad en cada uno de los rubros. Asimismo, definir cuáles serían
las mejores áreas para hacer proyectos
de ahorro o de mejoras. Entonces, empezaron a realizar mejoras y comenzaron a observar que el cliente confiaba
en ellos, porque ya tenían un sistema con credibilidad, el equipo ya conocía los parámetros con base en los
cuales se regirían. “Mes con mes pongo los indicadores a la vista en mi oficina, de tal modo que mi equipo puede ir a principios de éste y observar
cómo nos fue. A mi me corresponde
ser proactivo, no correctivo; ir observando nuestro desempeño. Si vamos
alcanzando nuestras metas, ¡adelante!, pero si no, hacer con tiempo los
cambios necesarios para corregir el
rumbo, buscando alcanzar la meta a
como dé lugar.”
A sí, la log íst ica de Gra ha m
Packaging dejó de ser un área enfocada únicamente en producir, resguardar y mandar, para convertirse en un
área que generaba valor a la empresa,
ahorros sustanciales. Al generar confianza con el cliente, nuevos proyectos
comenzaron a llegar, más volumen, y
finalmente acabaron facilitándole la
vida al área comercial, ahora ésta ya
tenía argumentos para pedir más proyectos, porque Graham Operaciones
estaba cumpliendo. “Esta transición,
que nos ha llevado tres años, nos ha
permitido ganar el reconocimiento de
nuestros clientes. "Nos sentimos muy
orgullosos y contentos de haber sido
11
ción ante la falta de resultados. Ahora
los datos cuadran y los sistemas funcionan. Y finalmente no tuvimos que
invertir grandes cantidades de dinero en tecnología nueva, simplemente
implementamos prácticas logísticas
sencillas, atendiendo a nuestra filosofía de trabajo: “Keep it simple”. Esto
considero que es la etapa A que toda
empresa debe seguir, poner orden en
casa con lo que se tiene. Una vez habiéndolo hecho, entonces sí podremos pasar a una etapa B, en la cual
podamos invertir en sistemas que nos
permitan automatizar mucho mejor
nuestros procesos y tener más nivel de
análisis. Pero por lo pronto, nos sentimos satisfechos de haber recobrado
la confianza del cliente. Queremos
más, queremos que cuando piensen
en Graham, piensen en el proveedor
que no les causa problemas, sino que
les da soluciones, que los apoya, que
entiende sus necesidades y que tiene flexibilidad. Esto nos da un valor
agregado muy fuerte y aumenta nuestra competitividad.”
Trabajo en equipo
distinguidos en el 2007 con el premio
al mejor proveedor del año y, en el
2008, con el premio al mejor servicio,
por uno de nuestros principales clientes globales", destacó Alva Suárez.
Control, control y control
“Ciertamente, cuando la competitividad de los equipos alcanzan este
nivel, el estrés baja para todos en la
empresa, porque como ya tenemos
control de lo que estamos haciendo
y tenemos una buena relación con el
cliente, entonces ya nos dedicamos
a generar proyectos que generen valor, en lugar de desgastarnos apagando fuegos”, comentó Alva Suárez. “La
motivación del equipo de trabajo aumentó, porque disminuyó la frustra-
12
“El equipo se lleva todas las palmas”.
Sin duda, el compromiso es el que
Alva Suárez señala como uno de los
principales valores que ha hecho que
esto funcione. Una vez que la alta dirección, a través del director general,
Martín Cueva, o del gerente de planta, Carlos Romero, definieron las estrategias de la empresa, le tocaba a él
definir la estrategia del área. El reto
era cómo hacer que la gente la tomara como suya.
“El trabajo en equipo es fundamental, tanto como la comunicación
interdepartamental. Hemos podido
hacer entender al área de producción
cómo vivimos de las ventas y cómo,
por consiguiente, tienen que tener
la flexibilidad que el cliente requiere
para sacar adelante la demanda que
necesita. Asimismo, en el aspecto de
la calidad, si algo tiene que fallar, tiene que ser aquí adentro y no con el
cliente, porque eso repercute en otras
áreas. Compras, por su parte, debe
manejar las mejores condiciones, los
mejores tiempos de entrega, debe estar en constante comunicación con
el área de logística y producción.
Comprometidos con la misión de la
empresa, trabajando con honestidad
y transparencia y viendo al cliente
como parte de nosotros, es como lo
logramos. Por otro lado, la experiencia de la gente también es muy importante. Trabajar el plástico requiere
mucho conocimiento, y nos sentimos
orgullosos de contar con un equipo
con mucha experiencia, la cual hace
también la diferencia. Me siento muy
orgulloso del equipo que tenemos y
creo que tanto yo como los líderes de
la empresa nos debemos a ellos. Con
un equipo comprometido, mi trabajo
se hace muy divertido, lo cual me motiva mucho para hacer de esta planta,
la planta estrella”, concluye.
Mejorar, mejorar y mejorar
Tras esta experiencia, ¿qué ha aprendido Alfonso Alva Suárez, como gerente de logística? “Yo he aprendido
que todo puede mejorar, sólo hay que
tener ganas de hacerlo y confiar en tu
equipo. Me rijo mucho en el proceso de medir-controlar-mejorar, y tras
esta experiencia corroboro que realmente funciona. Sin duda, la confianza que la gerencia de planta me brindó fue fundamental, pues no bastaba
que yo creyera en mi trabajo, sino que
mis directivos también lo hicieran. El
tener capacidad de análisis de tus procesos, conocerlos y tenerlos en blanco
y negro, así como tener claros los indicadores es lo que me permite, como
logístico, llegar a un punto de mejora.
Este proceso me ha dado certidumbre
y directriz para seguir adelante, de lo
contrario hubiera estado realizando
proyectos a prueba y error sin ninguna dirección”.
Entre los clientes de la planta
de la ciudad de México de Graham
Packaging se encuentran empresas globales, entre las cuales podemos distinguir las siguientes: Procter & Gamble,
Colgate, Henkel, Danone, Honeywell,
Loreal, Unilever, Johnson, Kraft. n
Llevando a
Norteamérica
hacia adelante
QUEBEC LE INVITA
Del 2 al 4 de junio de 2009
Centro de Congresos
de la Ciudad de Québec
El Gobierno de Québec le invita con entusiasmo a la próxima
Conferencia de la North America’s SuperCorredor Coalition
(NASCO), que se celebrará en la Ciudad de Québec del 2 al 4 de
junio de 2009. Québec, miembro de la NASCO desde diciembre
de 2007, se siente orgulloso de recibir y mostrar la región de
la capital nacional y sus distintos centros de interés. El lugar
estratégico que ocupa Québec, cerca del Atlántico y conectado
con los Grandes Lagos mediante redes de transporte eficaces y
corredores de comercio integrados y multimodales, hace de éste
un socio económico preferente.
La Conferencia NASCO 2009 será la ocasión de mejorar los
conocimientos y de intercambiar ideas sobre los numerosos temas
de interés para el comercio entre los tres México, Estados Unidos
y Canadá. La Conferencia también ofrecerá a los participantes
la posibilidad de una agradable visita en una ciudad, única
en su estilo y distinguida por las Naciones Unidas (ONU) como
Patrimonio del Mundo.
En junio del 2008, la Conferencia anual de NASCO fue patrocinada
por el Gobierno del Estado de Guanajuato y Guanajuato Puerto
Interior, en la ciudad capital del estado, también declarada
Patrimonio del Mundo por la ONU.
La Conferencia en Québec tendrá expertos de toda América del
Norte, tratando temas sobre: Globalización y competitividad,
El futuro del transporte multimodal, Corredores y Puertas de
entrada en Norteamérica, Innovaciones tecnológicas en el campo
de la seguridad y en los Puertos Interiores, así como Transporte
y sustentabilidad.
Por mayor información, consulte el sitio web de la Conferencia:
www.nascoquebec2009.com
14
p o r J os ep h O’ Reil ly
Con gesto de aprobación a Food Network, y un brindis
por el chef, acompáñenos mientras dejamos la tabla de
corte y vamos directo a la fuente.
Los expertos en comida y también los chef pueden
apreciar el tiempo y el esfuerzo necesarios para preparar
comidas sabrosas en su restaurante favorito o en los confines de la cocina. Servir un plato atractivo para el paladar requiere un toque maestro culinario. Conseguir ingredientes
frescos que van directo de la paleta al plato requiere igual
maestría sobre la logística de la manipulación en la cadena de abastecimiento de alimentos.
La variabilidad de la demanda, las entregas oportunas,
la sensibilidad a la temperatura, los costos de transporte
y la Madre Naturaleza desafían a los productores y distribuidores de alimentos a contratar el pescado más fresco,
las papitas más sabrosas, la fruta más fresca y la verdura
más verde, de la manera más económica, rápida y eficiente posible.
Desde el delta del río Copper en Alaska, donde abunda
el salmón, y los exuberantes campos de ejote de las tierras
altas del centro de Guatemala, hasta los sembradíos de papa
enriquecidos por el aluvión del noroeste del Pacífico y los
campos de fresa de la costa de California, los consignadores de alimentos tienen gran cuidado en el procesamiento, transporte y distribución de suministros de temporada
para estar listos para satisfacer la demanda. De cualquier
forma que lo vea, estos viajes notables quedan expuestos
durante las grandes longitudes que abarcan las cadenas de
abastecimiento para llevar los alimentos al mercado.
15
Contágiese de
la fiebre del río
Copper El comienzo de la temporada anual de salmón en el río Copper
de Alaska a mediados de mayo es una
maravilla de la energía ilimitada de la
naturaleza y de la determinación inquebrantable de la industria del marisco. Cada año la temporada comienza de nuevo mientras los procesadores
de pescado y los restaurantes compiten por sacar del agua la primera pesca
grande de salmón real de Alaska.
Ocean Beauty Seafoods es una entre varias compañías locales que reciben con agrado la llegada de la migración anual de salmón real desde las
aguas abiertas del océano Pacífico río
arriba hasta las tierras del valle del
río Copper alimentado por el glaciar.
La compañía ubicada en Seattle opera una instalación de procesamiento
en la cercanía de Cordova que sirve
como el punto inicial de manipulación y distribución para el salmón
real que los pescadores atrapan en el
bajío del delta.
“El proceso comienza a las 7 a.m.”,
comenta Jan Koslosky, director de administración de la cadena de abastecimiento de Ocean Beauty Seafoods.
“Ofrecemos una embarcación en tierra
para recibir el pescado, luego organizamos un vuelo chárter de Alaska Air
Cargo con otros procesadores para llevar el producto a los clientes lo más rápido posible.” La industria del salmón
salvaje de Alaska está muy regulada y
puede certificarse de modo que las autoridades de fauna y flora, y las compañías de mariscos recorren grandes
distancias para lograr un equilibrio en-
16
tre cuánto pescado quieren y cuándo
lo quieren.
Si un periodo de cosecha específico comienza el miércoles por lo general pescan de 7 a.m. a 7 p.m. El periodo de cosecha siguiente podría ser
una semana más tarde para permitir
que el salmón se vuelva a propagar.
La pesca se monitorea rigurosamente”, añade Koslosky. Con el empuje
inicial, la demanda reprimida infla
los precios y permite a Ocean Beauty
usar carga área costosa para llevar el
producto al mercado.
“Llevamos al pescado al proceso siguiente y quitamos cabezas y vísceras”,
agrega. “El pescado se enfría y se pone
en cajas con paquetes de gel y un sistema de funda aislada para añadir valor.
Enviamos estas cajas mediante nuestra
red de distribución de pescado fresco
a empresas de manteles blancos y barras de pescado en tiendas de abarrotes
como Kroger and Safeway.”
Ocean Beauty también envía pescado sin cabezas ni vísceras a varios
mercados de Estados Unido, donde lo
filetean una vez que llega.
“En cuanto el pedido inicial se satisface, trabajamos con la oferta y la
demanda”, explica Koslosky. “Cuando
los precios disminuyen y no podemos
pagar el transporte del pescado por
avión, comenzamos la transición a un
procesamiento secundario forma individual en la planta de Cordova.”
Cordova es una ubicación única y
un reto logístico porque es inaccesible
por carretera. Cuando la demanda de
la primera temporada y los precios lo
permiten, Ocean Beauty se asocia con
Alaska Air Cargo para transportar salmón al mercado. Pero el transportista
de carga ubicado en Seattle tiene una
cantidad finita de elevadores entre los
cargueros dedicados y aviones mixtos,
y la carga aérea es cara. Para envíos sin
tanta premura, Ocean Beauty trabaja
con el Sistema de Rutas Marítimas de
Alaska para llevar contenedores cargados con salmón a Anchorage.
Llevar el salmón al mercado
El procesador utiliza transbordadores
veloces para transportar el pescado de
Cordova a Whittier, un puerto de reenvío del Sistema de Rutas Marítimas.
“Transportamos pescado en contenedores preenfriados de 40 pies, compartiendo el espacio con otros procesadores”, explica Koslosky.
En Whittier, los contenedores se
envían por camión a Anchorage a través del Anton Anderson Memorial
Tunnel. Una hora de salida organizada de Cordova a Whittier es crítico. La
carretera compartida de un carril y el
túnel de ferrocarril se turnan el tráfico de entrada y salida cada dos horas
de modo que cualquier retraso añade
tiempos de espera en Whittier.
“Los contenedores que parten de
Cordova a las 7 a.m. llegan a Whittier
a las 11 a.m., luego los camiones jalan los contenedores a través del túLa sustentabilidad de la cosecha de salmón
salvaje de Alaska puede certificarse, lo cual
requiere que las compañías de mariscos
trabajen dentro de restricciones de tiempo
predeterminadas para pescar.
En grupo, están posicionadas para proporcionar de
manera eficiente una línea
completa de productos locales, regionales y contratados en el país todo el
año, a través de su red colectiva.
El consorcio también
opera una instalación de
lavado, almacenamienDestinado al exterior
to y empacado en White
Más allá de los obstáPigeon que entró en opeculos obvios de la adraciones en marzo de 2008
ministración del transy ha estado operando desporte, Ocean Beauty ha
de entonces. La planta
tomado u na posic ión
comprende 13,378 mede liderazgo al cumplir
tros cuadrados, junto con
con la nueva directriz
una vía de acceso ferroviade la Administración de
ria de dos carriles. “Somos
Seguridad del Transporte
un horticultor, empaca(TSA) para hacer una redor y consignador”, sostievisión previa la carga en
ne Greg Salisbury, gerente
el avión de pasajeros. El
general de Fresh Solution
Congreso ha exigido una
Farms. “Recibimos los prorevisión del 50 por ciento
ductos principalmente en
de toda la carga transporforma de materias primas,
tada en los aviones de paTRASNPORTE SALVAJE: Para satisfacer la demanda de salmón de Alaska
sajeros para febrero de 2009, todo el año se requiere una plantación estratégica y la cooperación luego lo almacenamos, lavamos, clasificamos, medimos
y se espera que se cumpla con del pescado.
y empacamos para ordenarlos en toción estratégica”, advierte Koslosky,
una revisión del 100 por ciento para el
dos los tamaños de contenedores.”
“pero el clima y el pescado tienen que
verano de 2010.
Es muy natural que la entrega de
cooperar también.”
“Dado que somos una compañía
las mejores papas al mercado comienprocesadora de alimentos y mariscos,
ce con tierra de alta calidad, bien aveescribimos nuestro propio protoconada y suficientemente irrigada y la selo de seguridad para satisfacer los relección de una reserva de semillas de
quisitos de la TSA y la instalación de
buena calidad de productores certifiCordova está en total conformidad”,
cados. La producción de papa varía en
aclara Koslosky.
las diferentes partes de Norteamérica,
Según el mandato, fuera del empasiendo el periodo de cosecha tradicioque se identificará a los mariscos como
De cualquier manera que lo exprese, la
nal de agosto a noviembre en los cliprovenientes de una instalación aprologística justo a tiempo (JIT) y el cultimas del norte, y de abril a junio en las
bada, mediando así cualquier retraso
vo de la papa son increíblemente parezonas sureñas. A lo largo de la tempoen el aeropuerto. Ocean Beauty tiene
cidos. Pero para Fresh Solution Farms
rada, los cultivadores prueban las cosela intención de inscribir también a sus
(FSF), una cooperativa de seis producchas para proporcionar retroalimentaotras instalaciones de Alaska en el protores de papa, ajustar el inventario a la
ción a los gerentes de campo respecto a
grama de certificación.
demanda es una forma valiosa de adlos perfiles de calidad y tamaño.
La industria de mariscos de Alaska
ministrar de manera eficiente y econó“Cuando se logra el perfil de tasirve como un ejemplo único de los
mica su cadena de abastecimiento.
maño deseado, las plantas se cortan
muchos retos que los consignadores
Establecida en 2007, la sociedad
externamente”, explica Salisbury. “Se
enfrentan para ajustar la demanda escon sede en White Pigeon, Michigan,
permite que las papas pasen a un estacional a la demanda de todo el año.
cultiva, distribuye y comercializa patado latente en el suelo antes de la coOperar en una industria altamente repas frescas para las tiendas de abarrotes
secha, asegurando así un fuerte víngulada que de lo contrario estaría arminoristas y las industrias de servicios
culo entre la pulpa de los tubérculos
bitrada por el capricho y antojo de los
de alimentos. De manera individual,
y la cáscara.”
gourmet de la hueva de salmón y el sallas compañías operan su propia superEste periodo entre el corte de la
món joven no es una tarea menor.
ficie de producción e instalaciones de
planta y la cosecha es importante ya
“Se requiere un proceso de planeaprocesamiento en todo Norteamérica.
nel hacia Anchorage, a
donde llegan a las 2 p.m.”,
explica Koslosky. “En
Anchorage un transitario
desmonta los contenedores y envía por avión las
remesas a Estados Unidos.
Administramos el proceso
a elección del cliente.”
Desenterrar un
alimento básico
viejo
17
CENTRAL DE PAPAS: Después de que las papas se cosechan desde el campo y se transportan a una planta de procesamiento, se someten a un triple
lavado y a procesos de clasificación para eliminar las bacterias y ordenar los productos por calidad y tamaño. Los tubérculos luego se empacan
bajo pedido o se almacenan a temperaturas controladas.
que la cáscara dura más, lo que permite una apariencia de mayor calidad y
una vida más larga en el estante que
una papa que se cosecha cuando está
verde. Una vez que las papas llegan a
la planta de producción, se ponen en
almacenamiento a largo plazo donde
los controles de temperatura y humedad prolongan la vida, o se procesan
directamente para empacarlas de inmediato y venderlas.
Un plan para menos magulladuras
El procesamiento dentro de la planta
comienza con un sistema de reducción
de magulladuras diseñado para minimizar las caídas de papas de menos de
15 centímetros. El inventario se somete a un triple lavado: un remojo antes
del lavado, seguido por un cepillado a
gran presión y luego un enjuague de
desinfección mediante una infusión
18
de ozono para quitar la tierra y eliminar las bacterias. Por último, los tubérculos pasan a un proceso de clasificación triple donde se miden y clasifican
y se inspecciona la calidad. “Después
del triple lavado, los procesos de clasificación triple, las papas secas y enfriadas se empacan según los pedidos”,
asegura Salisbury.
El cuidado que se pone en el procesamiento y empacado de las papas dentro de la planta va de la mano con la
diligencia con la cual la FSF administra su cadena de abastecimiento. Para
todos los horticultores, el reto siempre verde es averiguar cómo hacer corresponder el capricho de la naturaleza
con la demanda del consumidor.
“Aun cuando las verduras son organismos biológicos infinitamente variables que se plantan, cultivan y cosechan según un calendario manejado
por la naturaleza, los clientes demandan una calidad y tamaño consistentes y receptividad todo el año”, aclara
Salisbury.
El éxito en la industria de la papa
requiere que una parte produzca y otra
se dedique a la logística. “El producto es estacional por naturaleza, pero la
demanda es constante y continua año
tras año”, agrega. “La logística llena
los vacíos en términos de ajustar la demanda al inventario disponible.”
El valor que la FSF aporta al mercado es su capacidad para resolver la
variación de modo que los minoristas
y sus clientes pueden contar con un
inventario de producto todo el año en
las cantidades que necesitan. Al usar
estas capacidades de almacenamiento a granel de largo plazo, la FSF extiende las cosechas tradicionales para
que la red pueda mover el producto
de zonas donde es un excedente de
la demanda.
“Satisfacemos la demanda de algunos mercados locales a lo largo del
año durante el tiempo de cosecha”,
comenta Salsibury. “Como no hay necesidad de almacenamiento, las papas
se mueven directamente desde el campo a la bolsa.”
Estimular la demanda de las papas
Fuera del tiempo de cosecha, los atributos esbeltos, orientados a la demanda, de la FSF permiten mover el inventario de manera eficiente en todo el
país al mismo tiempo que reduce los
costos asociados con el proceso.
“Un sistema pull logístico es valioso debido a que no tenemos la misma
capacidad de predicción que otras industrias JIT tienen”, reconoce. “Es un
mercado de materias primas competitivo y apostamos al negocio semana
tras semana.”
La FSF satisface la demanda inmediata y empaca bajo pedido en vez de
hacerlo por inventario. Esto reduce al
mínimo los productos terminados a
mano y permite tener existencias voluminosas con el menor valor añadido.
“El stock no se va conformando a
medida que el producto pasa por el sistema”, explica Salisbury. “No tenemos
inventario con un valor intrínseco varado en el muelle. Aun cuando la demanda puede ser relativamente consistente, el empacado varía mucho más.
Esta variación puede incluir una bolsa de medio kilo o una bolsa de 50 kilos. Esta postergación nos permite evitar el inventario de reprocesamiento y
reempacado.”
El inventario esbelto de la FSF también beneficia mucho a sus clientes en
términos de flexibilidad y seguridad.
Les permite sacar el inventario de sus
CD y reordenarlo en lotes más pequeños debido a que la FSF puede reabastecer bajo demanda. Este control y responsabilidad, desde la cosecha hasta la
venta, tiene igual importancia en términos de garantizar la calidad y seguridad de los alimentos.
“Administramos el flujo de valor desde el abastecimiento hasta el
cliente”, expone Salisbury. “La tierra, el almacenamiento, el transpor-
te, todo está bajo nuestro control. De
esta manera podemos sustentar una
estrategia de precios competitiva y
mantener un servicio y calidad óptimos para el cliente.”
Aun cuando las estrategias JIT son
únicas para la industria de los productos alimenticios, la FSF está comprometida con volver más esbelto su enfoque pull para manejar un valor incluso
mayor para la industria como un todo,
y sus clientes en particular.
“Los principios esbeltos se aplican bien en esta industria”, afirma
Salisbury. “Con base en el objetivo de
minimizar el desperdicio, hemos diseñado una planta que nos permite empacar pedidos con base su enfoque pull
en lugar de construir inventario y luego empujarlo hacia el mercado con una
fijación de precios discontinuos.”
Abundancia de
vainas
Cuando los chef de renombre mundial
de la ciudad de Nueva York buscan una
fruta exótica o escogen verduras verdes
para darle sabor a sus menús y apetitos
voraces, el costo por lo general es secundario a la selectividad y el sabor.
Agri Exotic Trading, un distribuidor mayorista de frutas exóticas y
verduras con sede en Clifton, Nueva
Jersey, lo sabe bien. Es un abastecedor
de productos alimenticios de elección.
La compañía vende una variedad de
productos difíciles de encontrar y conseguir contratados en el país y en el
extranjero para hoteles, restaurantes,
tiendas gourmet y proveedores. Entre
sus muchas ofertas especiales se cuentan los ejotes –vainas de frijol hablando en términos verdes- cortados en tiras traídos en avión desde Guatemala.
A diferencia de los ejotes cultivados
en California y en México, los cuales
son más pequeños, menos uniformes y
más fibrosos, la variedad guatemalteca
se busca por su ternura, consistencia,
sabor intenso y piel suave y aterciopelada, un atractivo importante para los
chef estetas.
L a pro ducc ión de ejote e n
Guatemala es relativamente consistente todo el año con una ligera caída
en febrero y marzo cuando los agricultores remueven la tierra de sus
campos, comenta Paul Ryan, comprador de productos alimenticios de
Agri Exotic.
Cuando el inventario se reabastece, el distribuidor mayorista llama
a sus importadores, compra los ejotes -800 cajones con cajas de 2.26 kilos, por ejemplo- y envía el producto
por avión a los aeropuertos Kennedy
y Newark Liberty, donde su flota de 20
camiones refrigerados recogen la carga
y la regresan a su instalación multirrefrigerada de 1,486 metros cuadrados.
Agri Exotic luego entrega los pedidos
a los clientes regionales.
“En el aeropuerto, el Departamento
de Agricultura de Estados Unidos revisa e inspecciona los ejotes, y los fumiga con rociadas de agua y gas para
evitar una infestación de insectos”,
comenta Ryan.
Debido a la naturaleza sensible de
los ejotes, el manejo de la cadena fría
a lo largo de los procesos de cosecha,
transporte y distribución es crítico.
“Dada la ternura de los ejotes, su
vida en el estante es muy corta, de uno
a seis días, porque se secan. Así que es
importante mantener la cadena fría
en movimiento”, observa Ryan. “Los
productos alimenticios se almacenan
y transportan en ambientes de 45 grados con mucha humedad.”
Los ejotes cortados en tiras tienen
un alto contenido de agua de modo
que sin el enfriamiento adecuado, la
humedad comienza a evaporarse y se
marchitan. En el campo, una vez que
los ejotes se recogen, se arrastran a una
cámara donde se extrae el calor para
enfriarlos y luego se embarcan.
La mayoría de los distribuidores entregan los ejotes en dos días y reabastecen justo a tiempo en vez de mantener
inventario. Si no venden en ese periodo, tienen que bajar sus precios para
mover el producto antes de que se eche
a perder. “Es un mercado de materias
primas”, agrega Ryan.
También se tiene mucho cuidado en la clasificación y el empaque
en cajas de los cultivos tanto por razones de eficiencia como de presentación. En Guatemala, los ejotes se empacan a mano en recipientes de 2.26
19
kilos. “Cuando 100 personas empacan a mano, los resultados son tamaños más uniformes, una mejor clasificación y cajas más compactas”, asegura
Ryan. “Usted puede tomar y seleccionar un montón de ejotes perfectos, lo
cual es importante para los chef.”
Encontrar ese montón perfecto de
ejotes guatemaltecos cortados en tiras
para complementar una comida bien
coreografiada supone un reto para que
los distribuidores como Agri Exotic
sustenten la cadena de abastecimiento, aceleren el transporte y mantengan
la calidad del empacado con el fin de
asegurar que los pedidos sean bien recibidos por su clientela. “La parte más
difícil es llevar el producto a los mercados donde hay demanda oportunamente”, concluye Ryan.
Recolección contra
el tiempo
Nada se compara con un tazón de cereal o una rebanada de pastel cubierto
de fresas frescas cortadas por la mitad.
Las fresas, ricas en vitamina C, bajas
en calorías y llenas de color, requieren
proporciones iguales de colaboración
y planeación logística para llegar hasta su mesa.
W. Newell & Company, un distribuidor de alimentos frescos y una subsidiaria de SUPERVALU con sede en
Chicago, consigue y transporta una
variedad de alimentos cultivados nacionales y extranjeros en grandes volúmenes, incluyendo las fresas cultivadas
en California, a minoristas de todo el
país. En California, de donde proviene
más de 80 por ciento de la producción
anual de fresas de Estados Unidos, la
cosecha empieza en diciembre y se extiende hasta julio para algunas partes
del estado. Cuando termina la temporada de cultivo, W. Newell sigue la estacionalidad de los cultivos a climas más
al sur como Florida. “Repetimos el ciclo cada año”, expone Gary Gionnette,
COO de W. Newell & Company.
Parecidas a muchos de los productos alimenticios frescos, las fresas exigen más diligencia al moverlas al mer-
20
cado sencillamente por su frescura y
por el hecho de que no se almacenan,
añade Gionnete.
Por lo general, el distribuidor compra producto de compañías de fresas
que consolidan los cultivos locales. Los
agricultores recogen y empacan sus
cultivos en el campo, luego lo transportan a los centros de consolidación
y enfriamiento.
“Estas instalaciones cuentan con
cámaras enormes para enfriar el producto y extraer el calor”, continúa.
“No tienen espacio para almacenar varios días de inventario como podrían
hacerlo otros con cultivos tales como
manzanas, papas o cebollas.”
Desde estas instalaciones, W.
Newell trabaja con transportistas terceros para transportar cargas completas, a veces mezcladas con otros productos como melones, frutas de árbol y
bayas, a su instalación de distribución
en Champagne, Illinois. Los camiones
refrigerados mantienen temperaturas
de conformidad con las normas del
Departamento de Agricultura, a menudo entre 34 y 36 grados.
Ferrocarril: Costo versus tiempo
Aun cuando W. Newell utiliza predominantemente el transporte carretero
para manejar la conveniencia de sus
necesidades de transporte, usa el ferrocarril de manera ocasional –trailer en
vagón plano– para mover el producto
a un consolidador en Chicago donde la
carga se transfiere a su CD.
“El ferrocarril es un modo de transporte rentable y evaluamos eso con las
cantidades queremos transportar. Por
lo general se tarda un día más comparado con el camión debido a la consolidación”, sostiene Gionnette.
Desde su insta lac ión en
Champagne, W. Newell trabaja con
Total Logistic Control (TLC), un socio
tercero ubicado en Holland, Michigan,
para que transporte los envíos de salida a los minoristas. Como su transportista dedicado, TLC hace alrededor de
1,500 entregas semanales, con un promedio de 440 millas y cinco paradas
en su viaje. Dependiendo de los tiempos que tarde el procesamiento de los
Los ejotes cortados en tiras cultivados en
Guatemala se empacan en el campo y llegan
al mercado en montones uniformes que dejan
boquiabiertos a los chef.
pedidos y la demanda, el 3PL mueve
el inventario de reabastecimiento a las
tiendas cuatro veces a la semana y en
ocasiones a diario.
Al igual que cualquier envío perecedero, W. Newell tiene que rotar los
productos en periodos muy restringidos, y estos periodos están sujetos a la
variabilidad semanal. “Tenemos que
ser muy sensibles a los cambios durante
la semana. Las compras impulsivas son
difíciles de prever”, aclara Gionnette.
“Si un cliente hace su pedido 24 horas
después del reabastecimiento, tenemos
que calcular esto y prever de tres a cuatro días para surtir el pedido.”
La recompensa bien vale el esfuerzo. Para W. Newell, sus clientes minoristas y consumidores, la prueba de la
eficiencia de su distribución es el pudín de fresa.
“Los productos cosechados un lunes por la mañana en California llegarán a Champagne tres o cuatro días
después”, observa Gionnette. “Así que
rotamos el inventario en 24 horas de
modo que las fresas frescas llegan a las
tiendas el viernes.”
n
Nuevo Vicepresidente
del Comité NASCO México
R
ecientemente fue nombrado como
nuevo Vicepresidente de NASCO
México, el Lic. Jorge Luis Chávez de la
compañía Meridian 100 FTZ.
No obstante y antes de ser nombrado como Vicepresidente, la nominación fue dada por el miembro de
NASCO, el Gobierno del Estado de
Hidalgo, de parte de su representante,
Carlos Moreno López, Subsecretario de
Desarrollo Industrial y Comercial de
la Secretaria de Desarrollo Económico
de ese estado miembro de NASCO y,
a la vez, actual presidente del Comité
NASCO México.
La unanimidad de la votación fue
a favor de Meridian 100 FTZ México y
su representante.
El personal de NASCO: Tiffany
Melvin, Directora Ejecutiva, Rachel
Connell, Directora de Membresía y
Evy Francisco Conde, Director de
Comunicaciones, más el Presidente
del Comité NASCO México, Carlos
Moreno López, presentaron estos
resultados en la Junta de la Mesa
Directiva de NASCO Internacional reunida el martes 3 de marzo de 2009,
durante la Conferencia IPANA 2009,
celebrada en el Hotel Intercontinental
de Chicago. La Mesa Directiva votó y
aprobó por unanimidad a favor de
Meridian 100 FTZ México y su representante Jorge Luís Chávez como
el nuevo Vicepresidente del Comité
NASCO México, en la Mesa Directiva
de NASCO Internacional.
George Blackwood, Presidente
de la Mesa Directiva de NASCO
Internacional, se mostró complacido por este nombramiento y le deseó
grandes éxitos al nuevo Vicepresidente
del Comité NASCO México.
Por su parte, Jorge Luis Chávez reiteró su satisfacción y afirmó: “desde
nuestro ingreso en 2007 como miembros de NASCO, hemos entendido la
importancia del papel que la organización ha venido desempeñando en
los años recientes. Su labor ha permi-
tido concienciar a los diversos sectores
que estamos involucrados en el comercio internacional en todo el corredor
NASCO, impulsando los temas que
han sido la razón de existir de la organización: promover y apoyar mejoras a la
infraestructura logística y de transporte,
eficientar los sistemas de seguridad transfronteriza; y estimular iniciativas para la
protección del medio ambiente.”
Así las cosas, en Meridian 100 FTZ
están conscientes de la responsabilidad
que implica ocupar la Vicepresidencia
de NASCO México, al respecto puntualizó Jorge Luis Chávez: “Es un reto
y deseo reiterar el compromiso de realizar un esfuerzo extraordinario, para
alcanzar los grandes propósitos de la
organización, contando con la entusiasta participación de todos los que
la integramos.”
El equipo de Inbound Logistics
México, felicita a Jorge Luis Chávez
de Meridian 100 FTZ, como nuevo
Vicepresidente de NASCO México.
21
SNAPSHOT
LOGÍSTICA DEL ENTRETENIMIENTO
22
LAS MEJORES PRÁCTICAS DE LA
INDUSTRIA BAJO ESTUDIO
[ PANORAMA GENERAL ]
Los éxitos siguen
llegando
En la industria del entretenimiento
el show debe continuar, a pesar de
los retos vertiginosos de la cadena de
abastecimiento. Por Lisa Terry
El primer álbum de Kelly Clarkson vendió cuatro
millones de copias. Su segundo álbum salió a la venta
con 12 millones. Luego cuatro canciones de su cuarto álbum se vendieron antes de su lanzamiento, y un
hacker que penetró el sitio web del coautor las puso en
circulación. Para una música eso es parte del negocio
del espectáculo, pero para un profesional de la cadena de abastecimiento es un negocio que implica peligro. En el entretenimiento, cada título se trata como
un producto nuevo; el historial de ventas con frecuencia proporciona poca información sobre los pronósticos. Y el riesgo de la piratería siempre está presente, atenuando las ventas potenciales. Sólo pregúntele a Kelly
Clarkson. Ya sea que el producto sea una película, música, un juego de video o software para computadora,
los problemas que enfrenta la cadena de abastecimiento del entretenimiento son comunes: ventanas de producción con poco espacio, ventas difíciles de prever,
productos con precios de reventa altos y el espectro
aparentemente muy amplio de la distribución digital
que promete cambiarlo todo.
Aquí levantamos el telón sobre algunos de los principales problemas que suponen un reto para la cadena
de abastecimiento.
23
SNAPSHOT
[ TEMAS DE PLENA ACTUALIDAD ]
Así es el entretenimiento
Manufactura del día cero
Todo en la cadena de abastecimiento
del entretenimiento es de última hora.
La presión para trabajar en el lanzamiento de una película, título de software, juego o música hasta que quede
bien hace que los artistas y desarrolladores se vean más presionados conforme se acerca la fecha de lanzamiento,
y con frecuencia después de ésta. No
es raro que un nuevo título se fabri-
flexibilidad para recibir y crear el disco
maestro del contenido, duplicarlo, lueX
goX empacarlo
y enviarlo el mismo día”,
comenta Greg Schoener, vicepresidente de tecnología y calidad de The ADS
Group, un duplicador de DVD, CD,
unidades USB y cintas de video y audio, ubicado en Plymouth, Minnesota.
“Esas fechas de surtido con un margen
de entrega tan reducido se combinan
con productos que requieren tiempos
de embarque y desembarque de siete a
10 días”, añade.
Estos calendarios de producción
colapsados impiden que las compañías
de entretenimiento acudan a proveedores de logística terceros. Gran parte del proceso de mastering y duplica-
¿Qué perfección en el precio? La duplicación de títulos de CD y DVD a menudo ocurre en
o cerca de la fecha de lanzamiento ya que los artistas utilizan hasta el último segundo
para perfeccionar su trabajo. Esos plazos de entrega increíblemente estrechos ejercen
una enorme presión en la cadena de abastecimiento del entretenimiento.
que y se surta al mismo tiempo para
cumplir con las fechas de salida a la
venta. Por necesidad, la manufactura
y la cadena de abastecimiento generadas en torno productos de entretenimiento están diseñadas para adaptarse a los retrasos.
“La cadena de abastecimiento del
entretenimiento opera al 75 por ciento
de toda su capacidad, lo cual permite
24
ción se sigue haciendo en América del
Norte, y los envíos de paquetes predominan debido a las fechas de entrega ajustadas y los tirajes cortos. Los
títulos de entretenimiento se producen y distribuyen a través de una mezcla compleja de acuerdos de licencia y
cláusulas de venta, desde adquisiciones directas hasta acuerdos de ventas
a consignación.
La industria del entretenimiento sigue consolidándose gracias a un exceso
10 11 12 13
9
de capacidad de las instalaciones de du16 17 18 19 20
plicación en Norteamérica.
Unos cuan23 24a los
25 prin26 27
tos duplicadores dan servicio
cipales fabricantes en cada formato.
Algunas compañías de entretenimiento como Sony Corporation de América,
con sede en Nueva York, están integradas verticalmente y son dueñas de todo
desde la etiqueta hasta la distribución,
incluyendo las licencias sencillas o cruzadas para los formatos (DVD, CD, Bluray) en sí. Se espera que los duplicadores
paguen regalías a los titulares de las licencias por cada disco que creen. Cada
título nuevo requiere prever el volumen
de ventas iniciales y subsiguientes, y desarrollar una estrategia para administrar los servicios de duplicación y empacado de discos.
“No podríamos lanzar tantos productos con éxito sin la capacidad para
integrar las funciones de manufactura y
surtido/distribución dentro de una sola
instalación”, observa Ron Vangrov, director de operaciones de JVC America,
con sede en Wayne, Nueva Jersey. “La
visibilidad de la demanda en las tiendas
se alimenta directamente en el proceso de planeación de la producción para
garantizar que se asignen los recursos
necesarios.”
X
X
Cambios de formato
Los cambios de formato son un hecho
inherente de la industria del entretenimiento. El último ejemplo: Bluray de Sony, que ganó la guerra con-
Siempre que la industria del entretenimiento adopta un nuevo formato, como los DVD Blu-ray de Sony, los distribuidores deben prever
la aceptación de los clientes al mismo tiempo que venden productos más viejos como los DVD estándar.
tinua de formatos de DVD en enero
de 2008.
X ahora
X
“Los duplicadores
tienen
que invertir en líneas de manufactura Blu-ray”, aclara Alison Casey,
directora de contenido global de
Futuresource Consulting, una empresa de investigación con sede en el
Reino Unido que sigue la trayectoria
de la cadena de abastecimiento de video, música y juegos. “Y deben hacer
esta inversión en un momento en el
que el mercado de videos caseros se ha
vuelto monótono, por lo que es menos
probable que los consumidores actuaX X
licen su tecnología.”
Cada vez que la industria adopta
un formato nuevo, la cadena de abastecimiento debe prever con precisión
el ritmo de aceptación de los consumidores y producir conforme a esta
previsión.
“En el ínter, las compañías de entretenimiento se ven obligadas a tener dos tipos de inventario en los volúmenes que cambian rápidamente”,
comenta Dave Berry, director de logística de Movie Gallery Inc., una compañía de renta de videos y tienda de juegos ubicada en Wilsonville, Oregon.
El Costo del combustible
Los costos de combustible cambiantes influyen en el software de entretenimiento de dos formas: la manera
de hacer los productos y la manera de
moverlos.
La mayoría de los productos incluye tres tipos diferentes de plástico, así
como de cartón. “El costo y la disponibilidad del policarbonato (el plástico duro usado para fabricar los CD y
DVD) siempre ha sido un problema”,
comenta Schoener. “Los altos precios
del combustible siguen de cerca a los
precios del policarbonato.” Es difícil
pasar los aumentos en las materias primas al consumidor, añade, lo que genera márgenes más estrechos y la consolidación de la industria.
En el lado del transporte, los consignadores están reduciendo los envíos acelerados y consolidando a los
transportistas para contener los cos-
tos. Por ejemplo, Koch Entertainment
Group,
un distribuidor de música inde10 11 12 13
9
pendiente en Port Washington, Nueva
16 17 18 19 20
York, apalancó sus altos volúmenes
23 consolidar
24 25 26 27a los transportistas, repara
dujo el uso de entrega aérea de los pedidos al día siguiente de 20 por ciento a
cuatro por ciento, y cambió más envíos
internacionales de carga aérea a marítima. Koch asegura que sus clientes negociarán tiempos de entrega más prolongados para reducir los costos.
9
10
11
12
13
16
17
18
19
20
23
24
25
26
27
Plazos de entrega con poco
margen
Una parte fundamental de la comercialización de un título de entretenimiento
nuevo consiste en provocar la anticipación de su lanzamiento. Los distribuidores trabajan de manera estrecha con
los transportistas para organizar los envíos con el propósito de cumplir con fechas de entrega apretadas.
25
SNAPSHOT
“Este negocio es muy sensible al
tiempo”, observa Philip Wulff, vicepresidente senior de logística de Koch
Entertainment Group. “Los nuevos
lanzamientos por lo general se programan para llegar a los estantes de los
distribuidores los martes. Usted quiere el producto en la tienda justo a tiempo para que el distribuidor no lo venda demasiado pronto, pero tampoco
quiere perder las ventas iniciales porque llegó tarde.”
Para lograr ese equilibrio, Koch
construyó una matriz de envío interna
10 entrega:
9 de
11 12 13pribasada en los tiempos
mero se entrega en la16Costa
Oeste,
lue17 18
19 20
go en los almacenes23minoristas
y por
24 25 26 27
último a los vendedores independientes. “Constantemente ajustamos la matriz; si FedEx o UPS mejoran su tiempo
de entrega, tenemos que ajustar el sistema”, enviamos la mercancía con retraso para evitar hacer las entregas demasiado pronto.
La necesidad de acelerar la entrega de los productos para cumplir con
las fechas de salida al mercado “ejerce
mucha presión sobre la infraestructura de la logística”, advierte Jeff Strobel,
gerente de cuenta senior de Duplium
Corporation, un duplicador y distribuidor con sede en Carrollton, Texas.
“A veces no es humanamente posible cumplir con un plazo de entrega.
Cuando eso ocurre, se culpa a la manufactura.”
Hacia lo verde
La adopción de un enfoque verde respecto a la distribución del entretenimiento ha incrementado los costos.
Por ejemplo, una compañía de distribución podría estar enviando dos cajas medio vacías al mismo distribuidor,
cada una con DVD de diferentes estudios. “En un sector controlado por el
inventario, que es administrado por el
vendedor y espera un reabastecimiento diario de las existencias, este enfoque de distribución es muy ineficiente”, advierte Casey.
Para acabar con estas ineficiencias
Walmart, que representa más de un
tercio del mercado de videos caseros
de Estados Unidos, se está concentrando en gran medida en los problemas
ecológicos y de sustentabilidad. Otras
compañías están integrando diferentes categorías de productos de entretenimiento.
“Hasta hace poco, había una cadena de abastecimiento independiente
para los distintos productos de entretenimiento”, aclara Casey. “Ninguna
compañía de contenido en la actuali-
[ caso analizado ]
Seguir el ejemplo de los clientes
Un fabricante de software acude a un 3PL co protagonista para que le ayude a fabricar títulos de software dentro de plazos de entrega estrechos así como a enfrentar la administración del inventario y la previsión de ventas.
El hecho de que los consumidores compraron software aliviar la presión, la compañía depende mucho de The ADS
antivirus empacado en grandes proporciones en 2008 no Group, un duplicador de segundo nivel de DVD, CD, uniquiere decir que comprarán los mismos volúmenes de dades USB y cintas de video y audio, no sólo para fabricar
2009. La previsión de ventas es un “juego de diana”, advier- sus títulos en marcos de tiempo restringidos, sino también
te Paula Hoisve, directora de operaciones de Microgistix, para administrar su inventario.
Los clientes se están moviendo cada vez más a un moun fabricante de software de Miniápolis. “Nos hemos vueldelo de consignación, complicando aún más la capacidad
to mejores en ello porque tuvimos que hacerlo.”
Microgistix otorga licencias de títulos de software bajo de Microgistix para administrar el inventario, incluidas
contratos estrictos con los editores, luego crea colecciones las devoluciones. Un portal hacia los sistemas internos
de software de precio económico para distribuidores como de ADS permite visibilidad del inventario. “La visibilidad
Best Buy y Hastings Entertainment. Estos distribuidores nos ayudó a asignar los recursos de trabajo de una manecon frecuencia requieren gráficos y colecciones personali- ra más eficiente y a crear previsiones más precisas”, cozados. Hacer el trabajo correctamente significa permane- menta Hoisve.
Microgistix recibe datos de ventas diariamente por parcer en a la vanguardia de las tendencias; muchos consumidores han cambiado a descargas y software como servicio, te de sus clientes. La información alimenta una aplicación
por ejemplo, solicitando a Microgistix que ajuste constan- propia de administración y previsión de inventario que
identifica tendencias en segmentos de cuatro semanas.
temente sus colecciones.
Hoy día, los distribuidores esperan más tiempo para “Los clientes están operando cadenas de abastecimiento
reabastecer el inventario, lo que aumenta la presión de más ceñidas, así que nosotros tenemos que hacerlo tamMicrogistix para levantar pedidos y realizar entregas. Para bién”, agrega Hoisve.
26
[ caso analizado ]
El arte de la automatización
Las actualizaciones de la automatización de almacenes preparan el escenario para que Koch Entertainment Group acelere el surtido de pedidos y mueva sus productos de música al mercado más rápido que sus competidores.
Koch Entertainment Group se anuncia como un distri- menzó a ocupar el espacio de las bolsas y a provocar retrabuidor de música independiente, pero su volumen sugiere sos. La compañía perdió tiempo adicional en los procesos
que no es una operación pequeña. Koch mantiene un catá- de envíos manuales.
Para manejar este cambio, Koch invirtió en una málogo de 25,000 títulos y soporta 100 etiquetas activas, incluyendo 40 propias, fuera de su almacén de 9,290 metros quina de clasificación de gran velocidad capaz de manejar
hasta 1,200 pedidos pequeños en una hora y 18 pedidos en
cuadrados en Port Washington, Nueva York.
Koch en gran medida ha recurrido a la automatización, forma simultánea. Un sistema de equilibro de carga ayuda
dotando a su almacén con suficiente equipo para hacer in- a los operadores a redirigir los pedidos dentro del almacén
cluso la distribución más boba. Una grúa con un sistema para evitar las copias. Los mecanismos de agarre de la máautomatizado de recolección robótica, almacenamiento y quina de clasificación son muy sensibles y permiten factorecuperación maneja los pedidos grandes, mientras que res de forma variable, incluyendo los sobres de cartón, de
un sistema de recolección a bolsas facilita las recoleccio- modo que Koch tiene la flexibilidad de usar la automatizanes más pequeñas. Durante los últimos cinco años, cuan- ción en una variedad de tipos de paquetes. El equipo nuedo los artistas comenzaron a migrar del estuche estándar vo ha permitido a Koch permanecer competitivo, incluso
a otro tipo de empaques de CD, entre ellos los sobres de en el mercado de costos elevados de Nueva York.
“Nuestras operaciones están muy automatizadas y son
cartón, Koch experimentó una creciente demanda de envíos pequeños, los cuales a menudo se entregan directa- muy flexibles”, observa Philip Wulff, vicepresidente senior
de logística en Koch. “Hemos podido adaptarnos a los rámente en las tiendas o al cliente final.
Las bolsas del almacén se diseñaron para contener 150 pidos cambios de la industria del entretenimiento.”
CD o DVD, pero una plétora de pedidos de 10 a 20 CD co-
dad juega en el campo de la música, el
video y los juegos, excepto Sony.”
En el lado del empacado, están en
proceso los esfuerzos para usar menos
plástico, paquetes más delgados, más
papel reciclado y discos apilados en vez
de empacados por separado en un estuche. No obstante, es cuestión de equilibrio porque los ahorros en los materiales y el transporte pueden perderse
por el aumento en el tiempo y los costos de producción.
Gustos cambiantes/Distribución
cambiante
La lista de los 100 principales de la
revista Billboard está celebrando su
cho menores”, asegura Strobel. “Eso in50avo aniversario. Pero su distinción
crementa el costo de los productos y
se ha diluido debido a la diversificarestringe los márgenes.”
ción de los gustos musicales; Billboard
La estandarización ha ayudado a
ahora mantiene docenas de listas de
los gerentes de la cadena de abasteciéxitos de una amplia variedad de gémiento a automatizar algunos procesos
neros musicales, desde Hot Adult R&B
de manipulación. Los juegos de video
hasta música Latina Tropical.
y las películas, por ejemplo, se empaEl impacto de la distribución inclucan en un estuche estándar para DVD
ye la proliferación de SKU y volúmenes
de 15mm. Pero la aparición de juede pedidos más pequeños para cualgos de video interactivos como Guitar
quier título. Además del manejo de peHero y Rock Band, los cuales requieren
didos más pequeños está el aumento
hardware adicional, plantea problemas
en la demanda por entrega directa a
complicados.
los establecimientos y entrega directa
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“Debemos construir y ajustar insal consumidor.
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talaciones y procesos nuevos para maEstos cambios requieren que
las
10100011001101101100100101001110
nejar los componentes electrónicos y
compañías distribuyan producto11001001010011100110110111010001
para
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10100011001101101100100101001110
los productos grandes y voluminosos”,
actualizar sus operaciones con 11001001010011100110110111010001
el
fin
01101101110100011010001100110110
explica Vangrov de JVC. “Esto include manejar todo, desde pedidos 10100011001101101100100101001110
tamaye la administración del abastecimienño paleta hasta entregas grandes en los
to y el transporte de dispositivos para
almacenes con el propósito de enviar
juegos desde Asia; así como el almacecada selección y paquetes.
namiento, manejo de materiales, en“La cadena de abastecimiento del
samblaje y distribución de productos
entretenimiento ahora maneja muchas
en cajas grandes.”
más SKU, en tirajes de producción mu-
27
SNAPSHOT
Los esfuerzos por implementar
tecnologías y prácticas nuevas deben
evolucionar continuamente para ir un
paso delante de aquellos que quieren
forzarlas. Una idea que actualmente está bajo consideración es el seguimiento y control de la transferencia
de equipo de duplicación para evitar
la compra por partes cuestionable, en
particular a medida que la industria
atraviesa por un periodo de transición
a Blu-ray.
“Las compañías necesitan mitigar
el vacío entre lo que están haciendo y
lo que deben hacer”, explica Timothy
Gorman, director de los programas
mundiales de antipiratería y conformidad de la CDSA. “Deben aceptar cierta
cantidad de riesgo.”
En una demanda presentada en
agosto de 2008, el desarrollador de
juegos Ubisoft, con oficinas en San
Francisco, afirma que un ex empleado
de una empresa de reproducción de discos, Optical Experts Manufacturing,
se llevó a casa una copia del juego
de video Assassin’s Creed y la filtró a
Internet seis semanas antes del lanzamiento del título. Eso no sólo provocó
700,000 descargas ilegales del juego y
millones de dólares perdidos en ventas,
sino que circuló a propósito una versión con errores que desinfló las ventas
y dañó la reputación de Ubisoft.
El temor a estas violaciones y a otro
tipo de piratería, así como a leyes de
propiedad intelectual laxas que a menudo no se cumplen en los países de
bajo costo, ha afectado la selección de
duplicadores.
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Seguridad
Aquellos que se perdieron la película
Lo que el agua se llevó cuando se estrenó en los cines el 3 de noviembre
de 2006, pudieron verla en línea alrededor de seis semanas después, gracias
a Salvador Nuñez Jr., quien supuestamente le robó una copia del DVD promocional a su hermana, miembro de
la Academy of Motion Pictures Arts
& Sciences que recibió el DVD como
parte del proceso de votación para el
Oscar.
Nuñez fue atrapado gracias a la tecnología de marca de agua, la cual incrusta datos dentro de contenido tal
como películas digitales para conectarlo con un destinatario en particular. El
duplicador usó la tecnología para leer
el código dentro del contenido después
de que se publicó en Internet y proporcionó al FBI el nombre y la dirección
del destinatario.
Estas técnicas se cuentan entre el
arsenal en desarrollo de tácticas diseñadas para ayudar a proteger la propiedad intelectual en un mundo donde uno de cada tres discos de música
comprados en todo el mundo es ilegal y una de cada tres instalaciones
de software empresarial usa contenido pirata.
La Content Delivery and Storage
Association (CDSA), una asociación comercial y cuerpo normativo con sede
en Princeton, Nueva Jersey, certifica y
audita a los operadores de mastering y
duplicación que cumplen con normas
de seguridad que rigen todo, desde el
control de acceso, las políticas del personal, la cadena de custodia y prácticas de destrucción por exceso de tiraje,
con el fin de asegurar que los clientes
tengan autoridad legal para duplicar el
producto.
28
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El gorila de 369 kg:
La distribución digital
La cadena de abastecimiento del entretenimiento está sufriendo un cambio
de modelo de negocios a medida que
la distribución digital adquiere ímpetu. Los envíos unitarios de CD disminuyeron 17.5 por ciento en 2007 con
respecto a 2006, mientras que la descarga de sencillos saltó a 38 por ciento
y de álbumes a 54 por ciento.
Para garantizar que juegan un papel continuo en la industria, muchos
duplicadores han lanzado divisiones
de distribución digital con la finalidad
de administrar y asegurar el proceso. Y
la CDSA está desarrollando un estándar de seguridad que cubre la distribución digital de contenido.
“Nos estamos posicionando con
una infraestructura y modelo logístico que no tiene nada que ver con los
discos”, asegura Strobel de Duplium.
Pero la migración a digital no se
mueve tan rápido como algunos esperaban, y para muchas compañías requiere más inversión que aquella que
se cosecha en los ingresos. Es más, todo
el contenido sigue colocándose en cierto formato de almacenamiento; lo que
está cambiando es el lugar donde ocurre la transferencia.
El cambio es predecible
Todo lanzamiento de entretenimiento lucha por ser una dínamo no una
calamidad. La emoción respecto a la
posibilidad de crear el siguiente gran
lanzamiento influye en la cadena de
abastecimiento del entretenimiento,
la cual debe ajustarse para dar cabida
tanto a las dínamos como a las calamidades con igual energía.
Los problemas de formato, las presiones de tiempo, las prácticas de seguridad y las preocupaciones por el
costo seguirán siendo un reto para los
ejecutivos de la cadena de abastecimiento que mantienen en movimiento el contenido del entretenimiento.
Es un enfoque difícil de seguir.
Llevar el juego
a los jugadores
Confrontado con el reto de ayudar a
los clientes a lanzar un producto con
éxito de ventas que permita la interacción de dispositivos y abarque todas las
plataformas de juegos, JVC America se
metió de lleno y tomó el control.
Cuando un fabricante líder de juegos de video se acercó a JVC America
para solicitarle ayuda en el lanzamiento de un producto que permite la interacción de dispositivos y abarca todas
las plataformas de juegos, el proveedor de soluciones de administración y
satisfacción de la cadena de abastecimiento global, duplicación de medios
ópticos y empacado multimedia estaba listo para el reto.
El objetivo inicial era desarrollar
conjuntamente un nuevo plan de logística de entrada para transportar de
manera rentable los dispositivos de juego desde su planta de manufactura en
China hasta la instalación de surtido
de JVC en Kennesaw, Georgia. El plan
requerido para adaptarse a los posibles
retrasos de manufactura en China,
desestabilizó los convenios colectivos
de los muelles de la Costa Oeste y el clima impredecible que podría afectar el
transporte interocéanico.
JVC también tuvo que confrontar
los retos físicos de la descarga, el almacenamiento y el manejo de materiales, dado el gran tamaño y peso del
producto. Y, la compañía tuvo que desarrollar un plan de logística de salida
que pudiera aumentar rápidamente y
mantener más de 200 cargas completas diarias dirigidas a los CD del distribuidor, así como miles de envíos diarios de paquetes pequeños para surtir
los pedidos de comercio electrónico
y de entrega directa en los establecimientos y.
Un comienzo temprano
Las discusiones y la planeación comenzaron casi un año antes del lanzamiento del producto, y las dos compañías
entrada. Esto requirió la asistencia y
concluyeron que una instalación dediaprobación de muchos socios de la cacada era necesaria. Además del metraje
dena de abastecimiento, incluidos los
cuadrado necesario para tener cabida
proveedores de transporte y los clienpara el almacenamiento, ensamblaje
tes minoristas.
y andamiaje de salida, la instalación
“Era fácil concentrarse en los rededicada requería un diseño de distritos de administrar los contenedores
bución sin almacenamiento con comentrantes; sin embargo, seguimos repuertas adecuadas en los muelles y sucordando a nuestros clientes que la loficiente capacidad en los patios para los
gística de entrada de hecho puede ser
camiones, de modo que se pudiera mael artículo de apertura y cierre”, aclanejar el alto volumen del lanzamiento
ra Ron Vangrov, jefe de operaciones
anticipado.
de JVC America. “No importa cuántos
JVC y su cliente compartían indispositivos entrantes podamos reciquietudes respecto a la viabilidad a larbir y ensamblar si el hardware es ingo plazo del producto. También reconocieron que los requisitos
de la instalación necesarios
para soportar el lanzamiento del producto excederían
en gran medida las necesidades de reabastecimiento en curso. Dado que las
¡A jugar! Ron Vangrov,
compañías no querían verjefe de operaciones de
se demasiado cargadas con
gastos de estructura fijos, el
JVC America, adopta un
reto era hallar rápidamenenfoque práctico para
te una instalación adecuaentregar juegos de video
da con menos flexibilidad.
de gran aceptación a los
Gracias al mercado de un
consumidores ansiosos.
comprador de bienes raíces,
JVC pudo ubicar una instalación de 50,353 metros
cuadrados en Douglasville,
Georgia, que había permanecido desocupada por un
tiempo prolongado.
suficiente para soportar el volumen de
Debido al programa de entrega de
lanzamiento. También esta el asunto
manufactura y a la previsión de vende la disponibilidad de camiones y si
tas al por menor seguían siendo deslos distribuidores pueden manejar voconocidos, las compañías también nelúmenes altos de producto con espacio
cesitaban un plan de contingencia en
limitado en los estantes y poca capacaso de que la principal instalación de
cidad de almacenamiento en las tienJVC fuera insuficiente para soportar la
das.” JVC trabajó estrechamente con
demanda. Con ayuda de una compalos distribuidores y sus socios 3PL para
ñía afiliada, JVC subarrendó el espadesarrollar un plan de lanzamiento racio subutilizado de un centro de diszonable, que incluye el permitir a los
tribución de aparatos electrónicos de
3PL operar dentro de la instalación de
en Douglasville, lo cual permitió una
JVC. Los 3PL llevaron su hardware a
enorme flexibilidad.
la instalación y procesaron los pediJVC pasó meses buscando las confidos de las tiendas in situ, eliminando
guraciones óptimas de las paletas y los
así los costos de transporte y el tiempo
mejores métodos de almacenamienasociados con el movimiento del proto para el almacenaje y la logística de
ducto a un CD.
29
SNAPSHOT
[ caso analizado ]
Los 3PL jalan las cuerdas
El 26 de octubre de 2008 fue la fecha de salida al mercado mucho más anticipada de Guitar Hero: World Tour. Llevar el juego
de video a las tiendas significó rápidamente omitir las rutas de
distribución normales.
“La distribución de títulos de actualidad es uno de nuestros mayores retos”, asegura Dave Berry, director de logística de
Movie Gallery, el operador de las 3,500 tiendas Movie Gallery,
Hollywood Video y Game Crazy con sede en Dothan, Georgia.
“Tenemos que ser creativos y flexibles en la manera y el lugar
de hacer el surtido.”
Movie Gallery ha desarrollado soluciones con los 3PL cerca de las locaciones de los principales fabricantes de juegos. Los 3PL manejan el surtido directamente en las tiendas, de modo que los distribuidores pueden empezar a
mover el producto, en especial los títulos mejor vendidos como Guitar
Hero, en el momento que sale a la venta. En otros casos, el personal de
Movie Gallery abrió espacio precisamente en los muelles del vendedor y hace el surtido ahí.
Un juego como Guitar Hero, con configuraciones de empacado que contienen accesorios que incluyen un controlador de
guitarra, se suman a la complejidad. Movie Gallery distribuyó
aproximadamente ocho cargas completas de camión del
producto Guitar Hero a través de estas relaciones con
sus socios 3PL.
El manejo de un producto muy codiciado
fuera de las propias instalaciones de Movie
Gallery plantea problemas de seguridad.
La compañía mitiga eso mediante revisiones y balances rigurosos. “Analizamos los
inventarios iniciales y finales para asegurar que los pesos coincidan”, explica Berry.
“De acuerdo, este enfoque no es tan a prueba de balas como la medición de los niveles de inventario en
nuestros propios CD.”
Para los productos de actualidad, no obstante, el
riesgo en la seguridad se compensa. “Somos más eficientes y logramos tiempos de llegada al mercado más rápidos”, concluye Berry. n
30
“Los Mejores Proveedores
de Logística 2008”
S
ony de México certificó y entregó reconocimientos a sus más
destacados proveedores de logística
de 2008, como parte de su programa
de Desarrollo de Proveedores, el cual
busca elevar la calidad de los servicios y la rentabilidad de sus negocios,
así como promover la competitividad,
identificar áreas de oportunidad y fortalecer relaciones de largo plazo con
sus socios de negocio.
Durante el evento “Los Mejores
Proveedores de Logística”, Sony reconoció a los proveedores que durante la
certificación fueron los mejores calificados tanto en procesos administrativos y operativos, como en seguridad
y calidad. Entre las empresas certificadas que se hicieron acreedoras al reconocimiento se encuentran: Grupo
Aduanal Mexicano, Gamex, Maersk
Line, MOZ Agencias Aduanales,
Transportes Castores, Sony Supply
Chain Solutions (Americas) Inc. y
Súper Express González.
“Queremos exceder las expectativas de nuestros clientes y para lograrlo requerimos del soporte de nuestros
proveedores. Reconocemos lo importante que es tener relaciones estratégicas, y por ello hemos creado un
programa que nos permita construir
y mantener con ellos relaciones sólidas y basadas en la confianza”, señaló Alejandro Hernández, Director de
Soluciones en Cadena de Suministro
de Sony de México. “Nuestro objetivo
en Sony es compartir mejores prácticas con nuestros socios de negocios y
desarrollar en conjunto el negocio de
ambos”, agregó.
L a ce r t i f ic ac ión for ma pa rte del Programa de Desarrollo de
Proveedores, iniciativa de Sony que
busca promover la competitividad de
la red de proveedores y establecer su
confiabilidad, identificar posibles sinergias que beneficien tanto a Sony
como a sus socios comerciales, así
como fortalecer relaciones a largo plazo, alineando estrategias que incrementen la rentabilidad del negocio.
Sony
promueve la
competitividad
en México
El programa incluye:
n Redefinición de la clasificación de
los proveedores mediante una metodología estandarizada, con base
en rentabilidad para el negocio,
volumen de carga, infraestructura, servicio, seguridad, compromiso con el negocio, potencial de desarrollo y apertura para proyectos
conjuntos.
n Estandarización de criterios y aplicación de la misma metodología
de evaluación, incluyendo medición de nivel de servicios operativos, administrativos, de seguridad
y de calidad.
n Ajuste de criterios de evaluación
enfocados en calidad, para generar cultura de mejora continua y de
detección de áreas de oportunidad,
que permitan incrementar el nivel
de servicio en toda la cadena.
La certificación es indispensable
para todos los proveedores de logística de Sony de México que incluyen
transporte terrestre, aéreo, marítimo,
agentes aduanales, 3PL en transporte,
almacenaje y distribución.
El Sistema de Administración de
Proveedores es parte del Modelo de
Calidad de Sony, que tiene como premisa principal satisfacer las necesidades de sus consumidores por medio de
la creación de relaciones estratégicas
con todos sus proveedores para garantizar la optimización del diseño, desarrollo, administración y mejora de
productos, servicios y procesos.
n
31
Los estados de cara a los desafíos 2009
E
stados y municipios, conscientes de la importancia de atraer
empresas de nivel internacional, para potenciar el desarrollo económico de su población, emprenden
hoy en día una serie de acciones, donde el desarrollo de infraestructura logística y la conformación de una atractiva gama de servicios juegan un papel
preponderante.
Algunos, con una planeación estratégica bien definida, parten de una
visión preestablecida, donde normalmente coincide la búsqueda de valores
comunes tales como la conformación
de una urbanización limpia y ordenada, con servicios públicos de calidad para todos sus habitantes, donde
el cuidado al medio ambiente se promueva entre sus habitantes y donde
haya igualdad de oportunidades para
los mismos. Visión que les lleva a definir con claridad el camino, perfilando
así una misión de servicio, por medio
de un gobierno sensible, de puertas
abiertas, transparente, eficaz, democrático e incluyente, que pueda realizar acciones congruentes a su visión
y misión.
Otros, con una ubicación geográfica privilegiada, como es el caso de algunos puertos, dan por sentado que
su misión de servicio depende directamente de la vocación logística de la
región, por lo que enfocan sus acciones a promover el flujo de mercancías
extranjeras hacia sus costas, buscando
proveer de infraestructura y servicios
de calidad para la recepción y distribu-
34
ción de éstas hacia diferentes puntos
del país. Pero sea cual fuere la condición de la entidad, todas acaban entendiendo la importancia de darle la
mano al empresario, promover la inversión, capacitar mejor a su fuerza laboral, facilitar el crecimiento de la infraestructura y tener una nueva visión
internacional, donde el trabajo sea su
principal fortaleza.
Sin duda, una clara perspectiva de
desarrollo, dirigida hacia un mercado
internacional y no regional es lo que
en la actualidad distingue a un estado
de otro, o a un municipio de otro en el
país. Todos, en mayor o menor medida, están realizando esfuerzos loables
y plausibles, pero no todos -hay que decirlo- lo hacen con la visión correcta.
En los últimos tiempos pareciera haber
surgido un “boom” de desarrollo, donde la logística se puso de moda entre
los gobiernos estatales y algunos municipales. La fiebre por crear alianzas
público-privadas, construir parques
industriales y tecnológicos, así como
la provisión de infraestructura portuaria, ferroviaria y carretera no siempre
ha obedecido a una planeación estratégica de largo plazo, sino más bien a
protagonismos políticos miopes, cuyos objetivos no alcanzan a llegar más
allá de las elecciones gubernamentales en curso.
Dichosamente, los tiempos han
traido consigo una nueva generación
de Secretarios de Desarrollo Económico
en los estados (SEDECO) tanto como
de gobernadores y presidentes munici-
pales; pero, ¿cuál es la mística que los
distingue de generaciones anquilosadas en el protagonismo político? Sin
duda, la vocación de servicio puesta, a
su vez, al servicio de una visión comunitaria de largo alcance.
Ya basta de que los gobiernos encuentren en el ejercicio político,
la oportunidad de hacer negocios.
México necesita urgentemente políticos con vocación de servicio, los cuales
puedan desarrollar estrategias de desarrollo integrales, donde una mística colaborativa y de vinculación entre
los sectores gubernamentales, productivos y formativos se imponga. México
necesita proyectos blindados contra
partidos políticos e intereses personales y diseñados con candados diversos
que garanticen la sustentabilidad de
los mismos, tanto como la continuidad
de su desarrollo. ¿Cómo lograrlo?
No se trata de descubrir el hilo negro, sino de replicar el modelo de aquellos que, teniendo la visión global correcta tanto como el sentido común,
la sensibilidad y voluntad necesarias,
determinaron realizar una planeación
estratégica a largo plazo, definiendo objetivos claros y diseñando planes de acción específicos y acordes, no
tan sólo a los tiempos, sino también a
las necesidades de la entidad. Por ello,
Inbound Logistics México se asoma en
esta ocasión al quehacer de los estados
y municipios, para detectar acciones
específicas ejemplares que puedan modelar las estrategias de aquellos, todavía en etapa de construcción.
DESARROLLO ECONÓMICO Y
LOGÍSTICA EN SAN LUIS POTOSÍ
El sistema logístico de San Luis Potosí es uno de los
activos competitivos más importantes del país. Ello se
explica por la unificación de los sectores público estatal,
federal y privado para emprender acciones con respecto a
los múltiples retos de transporte y comercio que enfrenta
el Estado, a fin de consolidarlo como una verdadera plataforma logística de alcance nacional e internacional.
Igualmente, se explica porque la planta manufacturera de San Luis Potosí tiene una sólida relación con
fuentes de suministro localizadas en Estados Unidos de
América y una demanda creciente de partes provenientes
de Asia y Europa. En el primer caso, el suministro se lleva
a cabo por medio de autotransporte en sus modalidades
de camión entero y LTL y, en el segundo, por contenedores,
o sea, por transporte combinado marítimo y terrestre.
La infraestructura de servicios logísticos potosina,
como nodo de articulación geográfica entre el Norte y el Sur
y Este y Oeste de México, es cada vez más relevante para
alcanzar una eficiente y competitiva integración física de
las cadenas productivas entre el mercado externo y las
regiones de México, donde se encuentran los principales
centros de producción, distribución y consumo nacional.
Hoy, San Luis Potosí es considerado el centro logístico
de México y gracias al apoyo del Gobierno del Estado, su
infraestructura permite una operación aduanera eficiente, transparente y predecible que facilita el movimiento
de pasajeros y mercancías, así como la posibilidad de
optimizar tiempos y recursos económicos al acercar las
mercancías e insumos a los lugares de interés.
La aduana interior de San Luis Potosí se divide en
tres grandes instalaciones ubicadas en diferentes puntos estratégicos. Esta infraestructura ofrece servicios
integrados de aduana, recinto fiscal, bodegas fiscales y
recintos fiscalizados estratégicos.
La Sección Aduanera del Parque Intermodal Interpuerto es el más importante puerto interior de México en
el corredor Lázaro Cárdenas, Michoacán-Estados Unidos
de América, el cual opera un volumen de carga de 100
mil TEU´s anuales en la actualidad y tiene una capacidad
instalada para 450 mil TEU´s anuales. Sus operaciones
de importación son principalmente de mercancías para
la industria automotriz, papelera, robótica, muebles de
baño y electrodomésticos; y el 95% de las exportaciones
que tramita se despachan a domicilio con los beneficios
que ello conlleva. La Sección Aduanera de la Pila- Villa
Arriaga es la primera plataforma logística de su tipo en el
país con una capacidad de 200 mil contenedores al año;
y la Sección Aduanera del Aeropuerto Internacional “Ponciano Arriaga” que dispone de 4 mil 610 m2, con 3 mil
500 m3 de capacidad de almacenamiento realiza la carga
y descarga del avión en menos de 30 minutos, incluyendo
el traslado de mercancía desde y hacia el recinto fiscal.
Este es el centro intermodal más importante de México y
de 40 centros de consolidación y desconsolidación y tres
centros de enrutamiento operativos para la empresa Estafeta, quien es la única línea aérea mexicana de carga
que todos los días vuela a 12 destinos nacionales y dos
internacionales.
Esta infraestructura logística se complementa principalmente con la modernización y ampliación de las carreteras San Luis Potosí- San Felipe, Gto., la cual conecta
a esta zona con el Puerto de Lázaro Cárdenas, Mich.; la de
Rioverde-Ciudad Valles, la cual conecta a esta zona con
el Puerto de Altamira, Tamps.; construcción de la carretera Cerritos-Tamaulipas, la cual conecta a esta zona con
Brownsville/Matamoros y Reynosa/McAllen; con la autopista a doble carril San Luis Potosí-Zacatecas; y San Luis
Potosí-Lagos de Moreno, Jal. y Ciudad Valles-Tampico,
Tamps. El movimiento de productos y servicios logísticos
también se apoya con el aeropuerto internacional de San
Luis Potosí y la infraestructura ferroviaria.
Es importante destacar que San Luis Potosí se encuentra en el corredor North America Super Corridor
Coalition (NASCO) del que forman parte una coalición de
puertos marítimos, puertos interiores y puntos de cruce
fronterizo. Esta red de transporte multimodal de cuatro
mil kilómetros que comunica a México, Estados Unidos
de América y Canadá, conecta a más de 71 millones de
personas y soporta negocios totales por un billón de dólares entre los tres países. Desde los puertos marítimos
de Lázaro Cárdenas, Mich. y Manzanillo, Col. en México
hasta la frontera de Laredo, TX, a través de 11 Estados
de la Unión Americana hasta el Este y Oeste de Canadá
por medio del Ambassador Bridge y Winnipeg, Manitoba,
el corredor comercial NASCO sigue expandiendo las oportunidades de comercio de América del Norte.
Todas estas fortalezas hacen que la Zona Metropolitana de San Luis Potosí se constituya como el nodal
logístico más importante de México para su conexión con
el mundo.
Dirección: Av. Real de Lomas No. 1015, Torre 2,
Piso 4, Lomas 4a. Sección. C.P 78216
Tel. (444) 834 36 00 Fax. (444) 825 66 74
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Página Web: www.sdeslp.gob.mx
Quién, Qué y Cómo
Los diez lineamientos de
Ejecutivos de cuenta en el
municipio de Guadalupe,
Nuevo León
C
on una clara perspectiva de desarrollo, el gobierno municipal
ha establecido una Oficina Ejecutiva de Inversiones, por medio de la cual las empresas cuentan con el apoyo de un ejecutivo de cuenta, cuya labor tendrá como objetivo encontrar las mejores condiciones de inversión y el ambiente de negocios idóneo
tanto para el inversionista como para el empresario. El municipio, por medio de estos ejecutivos, gestiona para los empresarios
las autorizaciones municipales, estatales y federales necesarias.
Asimismo, cada industria o comercio que decida expandir sus operaciones o establecerse en Guadalupe, podrá solicitar descuentos
en las contribuciones municipales, siempre y cuando promueva el
empleo de los guadalupenses. De igual forma, podrá solicitar la
reducción de los tiempos requeridos para autorización de uso de
suelo, en actividades no contempladas en el SARE, a no más de 20
días. Los ejecutivos de cuenta, asignados por la Oficina Ejecutiva
de Inversiones, cuentan con el apoyo de la Oficina de Contratación
y Consejo de Relaciones Laborales para accesar a las bolsas de
trabajo del municipio, así como para gestionar apoyos en metodologías, contenidos y manuales de capacitación. También buscarán agilizar los procesos ante las autoridades de inmigración,
para el trámite de visas profesionales FM3, traducciones o información diversa.
Veracruz
L
a Secretaría de Economía del estado de Veracruz ha definido
diez estrategias para acrecentar la competitividad, agrupadas en cuatro grandes bloques: Facilitación Comercial, Política
Sectorial, Innovación y Mercado Interno. Estas estrategias no
son excluyentes, sino que interactúan entre sí, promoviendo
un entorno más favorable para el desarrollo de las capacidades competitivas de las empresas, al permitir reducir los costos de producción en México. ¿Qué acciones contempla cada
bloque estratégico?
Facilitación Comercial: Revisión y simplificación de la estructura arancelaria; revisión y simplificación de regulaciones
no arancelarias y de programas de fomento; certidumbre jurídica e institucional a las operaciones de comercio exterior; y,
uso de las tecnologías de la información y la comunicación para
optimizar las operaciones de comercio exterior.
Política Sectorial: Promoción del escalamiento hacia actividades de alto valor agregado; aceleración de la reconversión de industrias tradicionales; impulso al desarrollo y uso
de tecnologías precursoras; posicionamiento de México como
un eje de distribución de servicios de tecnologías de información y logística.
Innovación: Innovación empresarial como una práctica
constante y permanente en las empresas mexicanas.
Mercado Interno: Fortalecimiento del mercado interno.
Creación de central de abasto con especificaciones globales en
E
Tlaxcala
l Programa de Competitividad en Logística y Centrales de Abasto (Prologyca) esta orientado a potenciar las capacidades
con que cuenta el país para ofrecer servicios logísticos de clase mundial, incidir en la competitividad de las empresas productoras, comerciales y de servicios instaladas en el México y contribuir a que nuestra nación se convierta en un hub logístico internacional.
Las SEDECO operan como organismos promotores del fondo Prologyca, para apoyar los proyectos de las MPYMES y Centrales
de Abasto, destinando recursos económicos en conjunto con la federación en el fortalecimiento del sector. Con base en ello,
varios estados de la República han estado emprendiendo importantes acciones para construir y/o modernizar sus centrales de
abasto. Tal es el caso, entre otros, de Oaxaca, Durango y Tlaxcala. Este último colocó recientemente la primera piedra de lo que
será una central de abasto con especificaciones globales en un terreno de 18 hectáreas, cuyo costo será de 300 millones de pesos y generará alrededor de 2 mil 500 empleos, concluyendo en un lapso de 18 meses. El Estado pretende fortalecer el proyecto con la construcción de un aeropuerto internacional de carga, el cual tienen proyectado a mediano plazo. Este proyecto será
realizado con la participación de capital privado, proveniente del Grupo Mexicano de Desarrollo. Considerado por muchos un
proyecto con visión, cuyo diseño, tecnología y calidad le augura ser la mejor central de abastos del país, pretende comercializar más de mil millones de pesos mensuales, situación que pondrá a los comerciantes y productores tlaxcaltecas como los principales compradores vía-créditos, para adjudicarse alguna de las 270 bodegas o frigoríficos para legumbres.
36
Premios a la competitividad
y desarrollo tecnológico en
Certificación de procesos y
dependencias gubernamentales en
Nuevo León
C
on el fin de fomentar una cultura de calidad en la
comunidad, el gobierno del estado de Nuevo León,
instituyó en 1989 el Premio Nuevo León a la Calidad, lo
que lo hace el primer Estado en otorgar dicho reconocimiento. El objetivo de este premio es fomentar una cultura de calidad y mejora continua en la comunidad.
Asimismo, el gobierno de Nuevo León reconoce
también los esfuerzos de desarrollo tecnológico, por
medio de los premios Tecnos, reconociendo anualmente a personas, empresas e instituciones que promuevan
el desarrollo e innovación tecnológica en el sector productivo. Desde 1999 la convocatoria se realiza a nivel
nacional, pero en 2008 se abrió a nivel internacional.
Asimismo, el estado de Nuevo León, a través de un
fideicomiso constituido con aportaciones del Gobierno
del Estado y el Gobierno Federal, a través del Consejo
Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT), ha desarrollado un instrumento de apoyo para el desarrollo
científico y tecnológico llamado FOMIX. El objetivo es
permitir que el Estado destine recursos a investigaciones científicas y desarrollos tecnológicos, orientados
a resolver problemáticas estratégicas del Estado, con
la coparticipación de recursos federales. Con estas acciones, el gobierno del estado de Nuevo León refrenda su compromiso con la innovación, la tecnología y el
conocimiento, como base sustentable de su desarrollo económico.
Torreón
C
on el fin de asegurar la regulación y mejora de los procesos de servicio que forman parte del Gobierno Municipal, Torreón ha empezado
a certificarse con la Norma ISO 9001:2000, para impulsar la cultura de
calidad en el servicio público e implementar esquemas de mejora continua en los procesos críticos de las dependencias. Así, la Academia
de Policía, el Servicio de emergencias 066 y la Unidad Municipal de
Transparencia han iniciado este camino de regulación. Del mismo
modo, el Registro de Proveedores y contratistas, el pago de los mismos, así como la Ventanilla Universal son proyectos que el gobierno
municipal ha buscado certificar para garantizar el ambiente atractivo
de inversión que activamente promueve hacia el exterior.
Desarrollo de Parque Industrial de Clase
Mundial en Tabasco
C
on base en una clara visión global, el estado de Tabasco ha venido desarrollando proyectos industriales cuya planeación, proyección y diseño
muestran un avance importante en materia de inversión privada. Tabasco
Business Center, en el municipio de Cunduacán es un ejemplo de ello. Con
una inversión de 350 millones de pesos en su primera etapa, que comprende diez hectáreas, la construcción de dos naves industriales –una de siete
mil metros cuadrados y otra de cuatro mil–, accesos, sistema contra incendios, así como instalaciones eléctricas, telefónicas y de agua, el parque ha
sido puesto en funciones este mes de marzo. Entre las ventajas que ofrece
el Parque Industrial destacan su localización estratégica, altos niveles de
seguridad, modernas vialidades, múltiples centros recreativos y de entretenimiento, así como desarrollo de programas de capacitación.
Construcción de Terminal Aérea en Toluca
E
l Aeropuerto Internacional de Toluca se consolida como la segunda terminal aérea más importante del centro
del país para la aviación comercial, después del Aeropuerto Internacional de la ciudad de México y, con ello, se
detona un mayor crecimiento que se traduce en más empleos y una importante derrama económica que impacta
las condiciones de bienestar de quienes viven en la región. El gobernador Enrique Peña Nieto destaca que el desarrollo de infraestructura es una de las prioridades de su gobierno, por lo que se han canalizado aproximadamente
2 mil millones de pesos, entre aportaciones del gobierno estatal, federal y el sector privado. Ahora el AIT cuenta
con 28 mil metros cuadrados de servicios, de los 14 mil que tenían originalmente. Asimismo, el gobierno del estado de México ha concretado importantes inversiones en las vialidades que conducen al aeropuerto, y espera pronto inaugurar el distribuidor vial que conectará a la ciudad de México y la de Toluca con la salida de esta terminal
aérea. De 2005 a la fecha, el número de usuarios del AIT ha crecido de 300 mil a 5 millones, y se han generado 4 mil
empleos directos, gracias no sólo a la labor de las empresas proveedoras de los servicios aéreos, sino a todos los
negocios que se han desarrollado en la zona como consecuencia de esta iniciativa de gobierno.
38
PLATAFORMA LOGÍSTICA PLATAH
“INVERSIONES QUE GENERAN
VALOR Y COMPETITIVIDAD”
El Estado de Hidalgo se consolida como un polo
logístico estratégico para el tránsito interoceánico
de mercancías, y hacia la frontera norte, así como
para el abasto y la cadena de suministros de la región centro sur del país.
Su infraestructura industrial, conectividad multimodal y acceso a los mercados más importantes
de México (30 millones de clientes), han sido determinantes para que empresas internacionales líderes hayan decidido instalar su operación industrial
y logística en Hidalgo.
El proyecto de la Plataforma Logística Industrial
PLATAH, cuenta con la conectividad y los servicios
que requieren las empresas e industrias para su óptima operación y reducción de costos.
La inminente puesta en operación de los 223 km
del ARCO NORTE, libramiento carretero de la Zona
Metropolitana del Valle de México, facilitará el traslado de mercancías hacia y desde cualquier puerto
marítimo y fronterizo, con excelentes accesos al mercado de la ZMVM a través del Circuito Mexiquense.
El ARCO NORTE cruza los terrenos donde se
proyecta PLATAH.
Para el desarrollo de PLATAH tenemos la propiedad de 600 ha, ubicadas a tan sólo 54 Km. de la
Ciudad de México.
El Plan Maestro de PLATAH, considera el desarrollo de un Puerto Seco, una Zona de Actividad Logística Industrial (ZALI) y un área de servicios denominada Ciudad del Transporte.
PLATAH, forma parte del Súper Corredor Logístico Multimodal NASCO.
El proyecto PLATAH, es hoy una excelente oportunidad de negocio e inversión para desarrolladores
de parques logísticos e industriales, de centros de
distribución, empresas y operadores logísticos y
ferroviarios, de la industria de transformación, empresas de comercio exterior, centros de gestión de
unidades de carga de autotransporte y empresas
prestadoras de Servicio a autotransportistas.
En Hidalgo queremos que, en este desarrollo,
participen inversionistas lideres, con experiencia,
exitosos, por eso invitamos a empresarios nacionales e internacionales a que sean parte de este gran
proyecto.
CONTACTO:
Salvador Elguero Molina
Director General / Executive Director
[email protected]
Ofic. Camino Real de la Plata #308.
1er. piso Pachuca, HGO. MEX.
Tel. +52 (771) 138 3100
www.platah.com.mx
CONECTIVIDAD CARRETERA
UBICACIÓN PLATAH
CONECTIVIDAD ferroviaria
Alianza por el comercio exterior
en Yucatán
C
on el fin de lograr una mayor competitividad y atraer más
inversiones extranjeras al estado de Yucatán, empresas
navieras, aerolíneas y agencias aduanales acordaron formar
una alianza sin precedentes entre entidades públicas y privadas relacionadas con la exportación.
Se trata de la conformación de un solo organismo que se
encargue de crear condiciones para la promoción del comercio internacional y estimule la atracción de capitales y el desarrollo tecnológico, con el concurso de entidades del gobierno federal y estatal, así como del sector privado.
Con esta acción se busca optimizar los recursos públicos
que se tienen y los que aplican en esa actividad las empresas,
para formar un frente común, en el que se sacrifiquen intereses particulares y se busque el beneficio colectivo.
El gobierno del estado de Yucatán ha tenido a bien entender la importancia de sumar a su potencial el conocimiento
de la academia, por lo que ha encargado a la Universidad del
Mayab la elaboración del Plan Maestro de Desarrollo Logístico
de Yucatán, el cual ha sido diseñado por la institución junto
con la empresa Prointec, de capital español, especializada
en consultoría logística y portuaria. De acuerdo a este plan,
Yucatán, requiere de una plataforma logística que reúna al
menos tres características: 1) Que sea internacional, por su
conexión natural con los Estados Unidos y Centroamérica y la
ubicación estratégica de Progreso, 2) multimodal, por el potencial de aprovechar la posibilidad de transferencia carretera-barco-avión, y 3) que sea puerto seco, para enlazarse con
el Golfo de México y Centroamérica.
Construcción de distribuidores
viales estratégicos en Hidalgo
C
on orden y planeación Hidalgo ha ido transformando el rostro de la entidad. La modernización de sus ciudades aunada a los esfuerzos de conectar a la región con vías de comunicación estratégicas, como el Arco Norte, están potenciando al
estado de una manera plausible. El nuevo Distribuidor Vial del
municipio de Tepeji, que tendrá una inversión de 180 millones
de pesos, se suma a este esfuerzo brindándole a la región una
ventaja competitiva más. Al concluirse la obra, ésta solucionará el conflicto de tránsito vehicular que se presenta actualmente, ya que en este punto converge el flujo carretero que van
en dirección al Distrito Federal, Querétaro y Tepeji.
40
E
Creación de nodo logístico
estratégico en Puebla
l modelo de Recintos Fiscalizados Estratégicos es un elemento clave para el desarrollo económico de los Estadosregión, como lo hemos visto en otros países latinoamericanos, los cuales han visto detonar su economía a partir de la
implantación de modelos como éste. En México, varios estados han estado implementando esfuerzos diversos a favor de la conformación de modelos de este tipo, tal como lo
hemos visto en los estados de San Luis Potosí y Nuevo León,
por ejemplo. Puebla sigue el ejemplo de éstos conformando “La Célula”, como una solución logística de plataforma
de clase mundial, con capacidad de servir al mercado nacional y extranjero.
Durante 2008, se concluyó la construcción de la primera etapa del "Recinto Fiscal del Nodo Intermodal Logístico",
con una inversión de 119 millones 725 mil de pesos. Su edificación generó 500 empleos directos e indirectos, y favorecerá a las empresas poblanas importadoras y exportadoras de
insumos y productos terminados.
A fin de facilitar y mejorar la participación del Gobierno
en las etapas de ejecución y operación del proyecto, se consolidó el "Fideicomiso Público La Célula", mecanismo independiente, con personalidad jurídica y patrimonio propio,
orientado a impulsar el desarrollo industrial y comercial de
la entidad.
“Vivimos en un mundo entrelazado e interdependiente, unido por
una economía global que desconoce barreras. El tradicional estado nación centralizado está ahora deficientemente equipado para
desempeñar un papel significativo en este nuevo escenario, mientras que las regiones que lo conforman a menudo son las mejores
unidades para atraer y conservar la prosperidad. Es preciso que
intentemos desprendernos de ideas obsoletas, entre las cuales,
la más abrumadora es la del Estado-nación. Cuando pensamos en
la China actual, no pensamos en el Estado-nación que se extiende desde el Mar Amarillo al este, hasta las profundidades del Asia
Central al oeste, sino en una amalgama de regiones prósperas y florecientes que se encuentran junto a otras que pueden estar a años
luz detrás de ellas en cuanto a desarrollo económico y prosperidad
se ref iere, aun cuando todas puedan estar bajo el mismo Estado
soberano, pero una parte de la prosperidad de China estriba en su
capacidad de olvidarse de esto en la práctica y permitir que sus regiones-Estado se labren su propio camino. En realidad todas estas
regiones están empeñadas en una competencia casi maniática entre ellas por inversiones y recursos, no del centro, como solía suceder en el pasado, sino del mundo exterior.”
Kenichi Ohmae, del libro El próximo escenario global,
Desafíos y oportunidades en un mundo sin fronteras
Octubre / Noviembre 2007 - Inbound Logistics México
49
projections
Crece la lista de “edificios verdes”
en el Estado de México:
ProLogis Park Izcalli
La capacidad
gubernamental para
brindar garantías
de inversión,
infraestructura vial
y servicios públicos
son determinantes
para la construcción
y operación de
instalaciones
industriales de
primer nivel.
42
E
l pasado mes de febrero, el
Gobernador Enrique Peña Nieto
inauguró el parque industrial
ProLogis Park Izcalli, en el municipio de Tepotzotlán. Con esta acción,
ProLogis refrenda su confianza en el
mercado mexicano, y particularmente
en el desarrollo económico del Estado
de México, entidad en la que la compañía ha invertido 285 millones de
dólares en los últimos años. Para hacer posible la operación de ProLogis
Park Izcalli, ha sido fundamental la
política de desarrollo y ampliación
de infraestructura y servicios, que
ha puesto en marcha la actual administración en el Estado de México.
La funcionalidad de una instalación
de primer nivel como ésta, depende
en gran medida de la capacidad gubernamental para brindar garantías
a la inversión, infraestructura vial, y
servicios públicos; variables que han
formado parte de las políticas de desarrollo económico del Gobernador
Enrique Peña Nieto.
ProLogis Park Izcalli amplía el
portafolio de propiedades que proveen servicios a 4000 mil clientes a
nivel mundial, pues ProLogis, basada en Denver, Colorado y miembro de
Standard & Poors 500, es uno de los
proveedores globales líder en bienes
raíces industriales, con un portafolio
de más de 4 400 hectáreas (44 millones de metros cuadrados) distribuido
en 18 países de Norteamérica, Europa
y Asia. Entre los clientes de ProLogis
se encuentran fabricantes, minoristas, empresas de transportación, empresas proveedoras de logística y otras
empresas con necesidades de distribución a gran escala.
En México, la apertura de ProLogis
Park Izcalli incrementa la oferta en
materia de instalaciones industriales de alta calidad y servicio, factor
preponderante en materia de inversión, desarrollo económico y creación de fuentes de empleo. Del mismo modo, siendo el respeto al medio
ambiente y la responsabilidad social
los dos ejes fundamentales que marcan el desarrollo y operación de proyectos en ProLogis, la empresa ha
impuesto nuevos estándares de calidad en instalaciones industriales en
el país, y ProLogis Park Izcalli no es
la excepción, está diseñado bajo los
criterios de sustentabilidad y calidad
en el servicio. En este sentido, el parque es una instalación con sistemas
de ahorro en el consumo de energía
eléctrica, bajas emisiones contaminantes, y uso eficiente del agua. Esta
política de sustentabilidad, aunada
a los altos estándares de calidad han
hecho que Walmart de México distinga al parque, siendo ésta la primera
empresa asentada en sus instalaciones (Edificio 2).
El parque, integrado por 5 naves,
que suman 14.5 hectáreas (145 mil m2),
tiene potencial para crear 150 nuevos
empleos altamente calificados y 450
empleos indirectos más en la zona. A
la fecha se han terminado dos edificios
en el complejo, sumando 5.8 hectáreas
construidas (3.2 ha y 2.3 ha respectivamente) y el área restante se encuentra
completamente habilitada. n
44
development
Schlumberger le apuesta
al buen gobierno del municipio
de Guadalupe
La instalación de
plantas industriales
de empresas
globales, avala la
confiabilidad que los
estados y municipios
están comunicando
con sus acciones
estratégicas:
congruencia y
voluntad política.
46
T
ras la inauguración de su nueva planta en el Municipio
de Guadalupe, Nuevo León,
Schlumberger, empresa global especializada en la fabricación de equipos
para la industria petrolera y geotérmica, refrenda la confianza que empresas extranjeras están otorgándole
a México, apuntalando con ello, el desarrollo económico de los estados. Sin
duda, la decisión de la empresa para
establecerse en Guadalupe no sólo
dependió de la ubicación geográfica,
sino también de las facilidades otorgadas por el “buen gobierno” del municipio, título del premio con el cual fue
distinguido por el gobierno de Nuevo
León, durante 2007 y 2008.
Tras la inauguración de su nueva
planta en el Municipio de Guadalupe,
Nuevo León, Schlumberger, empresa
global especializada en la fabricación
de equipos para la industria petrolera y geotérmica, refrenda la confianza
que empresas extranjeras están otorgándole a México, apuntalando con
ello, el desarrollo económico de los es-
tados. Sin duda, la decisión de la empresa para establecerse en Guadalupe
no sólo dependió de la ubicación geográfica, sino también de las facilidades otorgadas por el “buen gobierno”
del municipio, título del premio con el
cual fue distinguido por el gobierno de
Nuevo León, durante 2007 y 2008.
La nueva planta, ubicada en el
Parque Industrial FINSA, corresponde a la línea de negocios "Completion
o Terminación", con la cual se ofrecerán servicios a Pemex Exploración y
Producción. Cuenta con un área de 10
mil metros cuadrados y, en su primera etapa, contará con 50 trabajadores,
esperando que para el quinto año de
operaciones lleguen a 275.
Entre los beneficios que en materia logística y de infraestructura
el establecimiento de Schlumberger
traerá al municipio de Guadalupe se
cuentan los siguientes, además de la
generación de empleo:
nAbastecer tanto a México como
al resto del mundo con insumos y
los accesorios necesarios para las
terminaciones de pozos petroleros
y gas natural, dando oportunidad
al municipio de ser un foco de
crecimiento para este sector.
n Dar oportunidad a la comunidad
profesional de Guadalupe de acceder a empleos de primer nivel y de
gran importancia para el desarrollo económico del país. Siendo una
empresa de alta tecnología para la
industria petrolera, es un aliciente
muy importante para Guadalupe,
porque tanto técnicos como ingenieros podrán acceder a nuevas
oportunidades de desarrollo.
n Garantizar el abastecimiento de
servicios a Pemex Exploración y
Producción, que funcionará en
apoyo al desarrollo de la región
vecina de la Cuenca de Burgos,
que es una importantísima zona
productora de gas no asociado.
nColocar en otra rama de la industria
al municipio, garantizando grandes
posibilidades de crecimiento y alternativas económicas para su población y sus colindantes.
Criterios de selección
Conocer los criterios que llevaron a
Schlumberger a instalarse en el municipio de Guadalupe, nos proporciona, sin duda, un parámetro base de
las competencias logísticas que las entidades federativas deben de procurar para conformarse atractivas ante
la inversión extranjera, además de las
ventajas competitivas que la ubicación geográfica pueda proveerles:
ILM: ¿Qué razones logísticas llevaron
a Schlumberger a tomar la decisión de
establecer esta planta en Nuevo León,
además de la cercanía a la Cuenca de
Burgos?
SCHLUMBERGER: Infraestructura, acceso a las comunicaciones, viabilidad
para establecer una red de proveedores locales con los que se pueda trabajar en un futuro, oportunidades y
facilidades ofrecidas por el Gobierno
estatal y del Municipio de Guadalupe,
cercanía con Houston -centro de ac-
tividad petrolera por excelencia-, en
donde se comercializan y distribuyen
productos para esta industria a todo
el mundo. Además, claro, Nuevo León
es vecino de la Cuenca de Burgos, en
donde la actividad de perforación y
mantenimiento de pozos productores
de petróleo es muy intensa.
ILM: ¿Encuentra la empresa en el estado de Nuevo León, específicamente,
la mano de obra calificada y especializada para lo que la industria requiere? ¿Qué tipo de especialización están buscando?
SCHLUMBERGER: Sí, ya que la industria
del ramo metal-mecánico, en la cual
estamos insertos, es emblemática de
la región, en donde tanto la mano de
obra calificada como la ingeniería
necesarias son de primer nivel. Para
apoyar el desarrollo de la región y el
crecimiento futuro de nuestro negocio, estamos colaborando con escuelas técnicas locales para establecer
programas de capacitación para técnicos especializados en maquinados.
ILM: ¿Cómo pretende incorporarse la
empresa a los esfuerzos de sustentabilidad de la región, ya que en el pasado, la misma industria metal-mecánica ha dejado estragos en la región?
SCHLUMBERGER: Nosotros operamos
bajo un sistema de gestión ambiental, basado en el ISO 14001, que asegura que los procesos son de los más
altos estándares de protección ambiental. Estamos colaborando con
la Secretaría del Medio Ambiente y
Recursos Naturales para obtener la certificación de Industria Limpia, una vez
que esté consolidada la operación.
ILM: ¿De qué manera Schlumberger distribuirá los insumos que en esta planta
se produzcan al resto del mundo?
SCHLUMBERGER: En la fase inicial de
la operación, la actividad logística
consistirá principalmente en transportes por camión entre Houston y
Monterrey. A medida que se vaya desarrollando la capacidad, se ampliará
la base de clientes internos y se establecerán lazos de transporte con las
zonas petroleras de México y del resto del mundo.
n
47
GLOBAL LOGISTICS
por Joseph O’Reilly
En misión comercial a India
N
o es fácil explotar las nuevas posibilidades de negocios
en el extranjero. Para las compañías pequeñas que no
cuentan con capital, recursos ni socios globales, reclamar
una parte y atrincherarse, hacer incursiones culturales y
perseguir a los contactos comerciales constituye un reto.
FedEx sabe una cosa o dos sobre abarcar el mundo y ayudar a las empresas pequeñas y medianas (PyME) a expandir
su conciencia de marca global. De manera que el expeditor
con sede en Memphis se asoció con el Servicio Comercial
de Estados Unidos, la unidad de promoción comercial de
la Administración de Comercio Internacional, para lanzar
La primera misión comercial de FedEx y el Servicio Comercial de Estados
Unidos llevaron a los participantes a una de las economías de consumo más
rápido del mundo.
48
una serie de viajes, comenzando con India este noviembre
pasado, con el fin de ayudar dar el gran paso en los mercados emergentes.
“Junto con el Servicio Comercial de Estados Unidos,
FedEx eligió a India como su primera misión comercial debido a la gran cultura de consumo en constante crecimiento del país y al valor de crear una oportunidad para formar
una red de conexiones de negocios”, comenta Jill Brannon,
vicepresidente senior de ventas internacionales de FedEx, y
uno de los principales representantes y presentadores en el
viaje de la compañía.
El minorista ruso se conecta
L
La sólida economía de India es un objetivo
principal para las empresas que exploran las
oportunidades de manufactura y venta.
Del 9 al 14 de noviembre de 2008,
los socios público-privados presentaron a 12 compañías estadounidenses,
de una amplia variedad de industrias,
interesadas en entrar o expandir el
mercado indio. Los participantes viajaron a los tres enclaves de negocios más
importantes de India (Nueva Delhi,
Hyderabad y Mumbai), con el fin de
que asimilaran las oportunidades de
establecer una red de conexiones y la
inteligencia del mercado, lo que podría
apoyar sus intereses futuros.
“La participación en este mercado
supone un reto, en especial para las
PyMe”, comenta Brannon a Inbound
Logistics. “Con la marca global de
FedEx y el respaldo del gobierno, podemos ayudar a las pequeñas empresas
a evaluar lo que con frecuencia es una
oportunidad vaga.”
Hacer presentaciones
FedEx y el Servicio Comercial de Estados Unidos son socios en una alianza
complementaria. El expeditor posee
el transporte, la logística y la experiencia y recursos en la cadena de
os principales fabricantes locales incluyendo a Kraft Foods, Nestle y Procter & Gamble,
junto con el minorista METRO Group, con sede
en Alemania, están expandiendo su uso de la
Red Global de Sincronización de Datos (GDSN,
por sus siglas en inglés) en Rusia.
GDSN es una red basada en Internet de
recursos de datos interoperables y un registro global que permite a las compañías intercambiar datos estandarizados de la cadena de
abastecimiento con socios comerciales.
Los proveedores de METRO Group aprovechan la red GDSN para unir datos de distintos artículos en el punto de venta con el
inventario disponible de la cadena de abastecimiento de manera que se puedan sincronizar
los catálogos de productos. Esta conectividad
permite a todas las partes involucradas darse
cuenta de beneficios de la cadena de abastecimiento tales como el papeleo reducido y los
niveles de servicio mejorados gracias a que la
incorporación de artículos nuevos es más rápida y datos más precisos sobre los productos.
Permitir conexiones GDSN activas en
Rusia es un hito para la industria de la sincronización de datos, dadas las condiciones di-
námicas del mercado del país. Como una de
las economías más rápidas de Europa, Rusia
ofrece un gran potencial para que los proveedores y distribuidores crezcan en todos los
sectores. Esta conexión GDSN ofrece un flujo
de información y productos más rápido y rentable en un país donde el intercambio electrónico de datos maestros sigue desarrollándose.
“Al sincronizar los datos del producto
con METRO Group en Rusia, podemos obtener actualizaciones del inventario en tiempo
real desde sus tiendas en la región”, sostiene
Janna Kouchina, director de ventas de Kraft
Foods Rusia. “Esto nos permite poner nuestros productos en los estantes de las tiendas
más rápido.
“Esperamos que más distribuidores adopten este proceso, dándonos así la posibilidad
de experimentar beneficios similares en toda
nuestra cadena de abastecimiento global”,
añade Kouchina.
Al avanzar, METRO Group busca sincronizar los datos de sus artículos con todos sus
proveedores globales, además de los esfuerzos que ha hecho en Rusia, Alemania, Polonia
y el Reino Unido.
Al usar la Red Global de
Sincronización de Datos los
proveedores de METRO Group
tienen visibilidad de los artículos
disponibles en el inventario del
distribuidor y reabastecimiento
según sus necesidades.
49
GLOBAL LOGISTICS
Usted no puede imaginar la importancia de ir a una cena de
recepción con el embajador de India y otros contactos de alto
nivel. Las conexiones personales son críticas para entrar en el
mercado y entender cómo hacer negocios en India.”
“—Mike Smith, vicepresidente, Kaydon
abastecimiento, mientras que el brazo del gobierno muestra el poderío
de sus relaciones con compañías en
India que pueden ayudar a los importadores y exportadores estadounidenses a encontrar distribuidores.
Para empresas como Kaydon
Filtration, una compañía con sede en
Lagrange, Georgia, que construye productos de filtración para centrales eléctricas y otras industrias, la oportunidad
para abrirse paso entre la burocracia del
mercado de India fue bien recibida después de sus esfuerzos fallidos recientes.
“Es una posición difícil crear una
necesidad sin una entrada al país, sin
alguien que programe reuniones y conexiones de negocios”, asegura Mike
Smith, vicepresidente de Kaydon
Filtration, quien estuvo entre los participantes de la misión. “Nuestros esfuerzos iniciales para buscar vendedores internacionales que trabajaran en
India fueron muy poco científicos. Si
usted no sabe cómo hacer negocios en
esta zona, está en desventaja.”
El objetivo de la misión comercial
es ayudar a las empresas a dirigir el potencial de crecimiento de exportaciones en India. Kaydon, en particular,
está explorando mercados potenciales,
incluidos India y China, donde los precios del crudo ahora se cotizan como
materia prima tanto en el ámbito nacional como en el internacional.
No se puede forzar el progreso
“Hemos estado trabajando con el Servicio Comercial de Estados Unidos en
China”, comenta Smith. “Pero coordinar la logística para hacer incursiones es difícil. Nuestra actividad en
China ha tenido más éxito debido a
que hemos permanecido ahí por más
50
tiempo. Es difícil forzar el progreso.”
En India, Kaydon está considerando asociarse con compañías que puedan promover y apoyar su línea de productos. El país es un mercado de rápido
crecimiento para el equipo industrial
que funciona con energía eléctrica.
Los participantes de la misión comercial se reunieron frente a frente con
tomadores de decisiones de empresas
indias, ejecutivos de empresas estadounidenses que operan en India, miembros de organizaciones comerciales,
funcionarios del gobierno, especialistas
en comercio y otros. La misión también
ayudó a los delegados a encontrar socios, distribuidores, agentes y compradores en India mediante citas concertadas que seleccionaron previamente.
Como prueba del valor de su red de
conexiones, Kaydon salió de ahí con
dos contactos de negocios excepcionales y algunas otras oportunidades interesantes, observa Smith.
Aun cuando el objetivo era ayudar a las empresas estadounidenses a
identificar posibilidades de exportación, otras compañías se acercaron a
la misión con una agenda abierta. Raj
Narayanan, representante de marketing de Sawyer Composite, una compañía aeroespacial con sede en Fort
Worth, Texas, que diseña, fabrica y
elabora prototipos de herramientas y
partes compuestas especializadas, estaba buscando posibilidades tanto de
ventas como de contratación.
La promesa de India
“Las barreras para entrar son significativas”, explica. “El mercado aeroespacial asiático es difícil de penetrar si
usted no conoce a la gente correcta
dentro de la organización. Debido a
que el tiempo y los recursos son limitados, necesitamos un esfuerzo concentrado, mismo que proporcionó la
misión comercial de FedEx.”
India es una gran promesa para
Sawyer Composite, la cual curiosamente también es un proveedor de
FedEx. La compañía fabrica herramientas que se utilizan en los componentes de manufactura los 777 aviones
nuevos de FedEx.
“La aviación está repuntando rápidamente, así que el desarrollo de ingeniería está creciendo y nos estamos involucrando en ese mercado”, advierte
Narayanan. “La aviación es un negocio global e India está jugando en ese
campo ya que fabrica y desarrolla sistemas de aviones y redes de aviación
comercial.”
Sawyer Composite en la actualidad vende exclusivamente en Estados
Unidos, pero está explorando oportunidades de venta y de manufactura de
productos en India. “Hemos estudiado el potencial de manufactura de algunos componentes en India, donde
hay oportunidades de utilizar su mercado de trabajo y su experiencia técnica, y las llevamos de regreso a Estados
Unidos”, añade.
Aun cuando los participantes de la
misión comercial tenían intereses selectivos para unirse a la delegación,
los conceptos de administración corporativa y los obstáculos inherentes en
India, alcanzan todos los límites verticales. Más allá de los objetivos de expansión que tienen las empresas, tanto Narayanan como Smith apreciaron
el despertar cultural que experimentaron al reunirse con los representantes
indios y sus compañeros.
“Usted no puede imaginar la im-
portancia de ir a una cena de recepción con el embajador de India y otros
contactos de negocios de alto nivel”,
explica Smith. “Hay algunos factores
exponenciales que sobrepasan lo que
consideramos importante en Estados
Unidos. Las conexiones personales son
críticas para penetrar y comprender
cómo hacer negocios en India.”
Narayanan comparte una perspectiva parecida. “El contacto persona a persona es muy importante en
India”, advierte. “Pero Estados Unidos
es un mundo de comida rápida y, des-
pués de que uno hace una conexión,
tal vez nunca vuelva a ver a esa persona otra vez”.
Para información sobre las próximas misiones comerciales de FedEx,
envíe un correo electrónico a: [email protected]
Europa sigue los cambios
El transporte ferroviario es un eslabón crítico en la cadena de
abastecimiento europea y sirve como un conducto para volúmenes grandes entre sus puertos e interiores. La inversión actual en equipo e infraestructura está sentando las bases para
un movimiento más eficiente de la carga.
Deutsche Bahn dirige un tren largo
D
eutsche Bahn ha demostrado satisfactoriamente la viabilidad de usar trenes largos para mover la carga de una
manera más eficiente en las instalaciones portuarias de
Europa y sus alrededores obstruidas por la congestión.
El ferrocarril alemán, en colaboración con el operador
de infraestructura KeyRail, con sede en los Países Bajos, recientemente probó un tren de carga de 1 kilómetro de largo en la línea Betuweroute entre Oberhausen, Alemania
y Rotterdam. Financiado por el Ministerio Federal de
Economía y Tecnología, el proyecto GZ1000 está explorando los límites de la capacidad de transporte en la red actual
de Deutsche Bahn con la finalidad de aliviar los cuellos de
botella en las rutas de los puertos marítimos.
El propósito del ensayo es evaluar la viabilidad técnica,
operativa y económica de utilizar trenes de carga más largos,
ya que los sistemas actuales de Deutsche Bahn sólo pueden
acomodar equipo con una longitud máxima de 2,460 pies.
Betuweroute es la primera línea ferroviaria de los
Países Bajos dedicada exclusivamente al tránsito de carga.
Como un enlace interior para los puertos holandeses, a los
consignadores les interesa usar trenes de carga más largos
para mediar la congestión y aumentar la velocidad y el rendimiento de los trenes.
Francia tiene en la mira el ferrocarril
E
l gobierno del presidente Sarkozy ha planteado la importancia del desarrollo de infraestructura como un medio
para dirigir la economía de Francia en una nueva dirección,
concentrándose en los problemas estructurales en vez de las
preocupaciones de fluidez en el tránsito. Su visión parece estar imponiéndose en el lado del transporte y puede servir
como un ejemplo de un gobierno más cercano a casa.
Dada la congestión crónica en las carreteras y los costos de combustible fluctuantes, el transporte de carga por
ferrocarril presenta una alternativa competitiva a las opciones de transporte por carretera. Medida a medida con
las directivas de la Unión Europea (UE) para liberalizar el
transporte de carga, el gobierno francés ha propuesto aumentar el porcentaje de carga que no se transporta por ca-
51
GLOBAL LOGISTICS
rretera de 14 por ciento a 25 por ciento para 2012, un esfuerzo que también
reduciría las emisiones de carbono 20
por ciento para 2020.
El sector ferroviario de Francia fue
liberalizado en marzo de 2006, y una
Comisión Reguladora Ferroviaria recientemente creada será responsable
de asegurar un acceso abierto a todos
los operadores europeos. El desarrollo de infraestructura intermodal tiene una importancia crítica para las posibilidades de que el país atraiga más
el interés por el desarrollo económico
de las empresas extranjeras y consolide las sinergias de transporte con los
socios de la UE.
Los planes de desarrollo progresivo
del país surgieron debido a la inversión
de los países vecinos y a la expansión de
su propia infraestructura de transporte. La apertura del enlace ferroviario de
Perpignan-Luxemburgo y el proyecto
suizo de AlpTransit proporcionarán enlaces ferroviarios mejorados de norte a
sur a través de los túneles del ferrocarril
transalpino de Lötschberg y Gotthard.
Para complementar estas tareas, el túnel planeado de Lyon a Turin en Francia
proporcionará un enlace clave en la red
europea de transporte ferroviario, que
conecta Barcelona, Budapest y muchos
puntos intermedios.
John Deere trabaja en conjunto
E
n todo el mundo, las empresas están retirando y volviendo más esbeltas sus cadenas de abastecimiento
para acabar con un malestar económico muy extendido. En Brasil, están empujando hacia la costa.
Anticipando la necesidad de consolidar y optimizar sus activos y procesos de logística, el fabricante de maquinaria agrícola John Deere planea
fusionar dos de sus centros de distribución brasileños, uno en Catalão y otro
en Horizontina, con la ayuda de CEVA
Logistics, un proveedor logístico tercero. El nuevo CD, ubicado a 100 millas
de la costa en Campinas, Sao Paulo,
pretende facilitar el uso de recursos y
el movimiento de partes de reemplazo y volverlos más eficientes.
La nueva empresa conjunta no es
la primera pelea de CEVA y John Deere
en la jungla. Las dos empresas globales
han estado trabajado juntas desde hace
La operación
brasileña de John
Deere está abriendo
paso al desarrollo
al consolidar la
presencia de sus CD.
52
seis años en proyectos que incluyen los
dos centros de distribución que ahora
se están consolidando.
El plan de juego para la fusión de
CD empezó con la adopción del programa Lean de CEVA, el cual lucha por
eficiencia, inteligencia y eliminación
del desperdicio. Además de su proximidad a la costa, el nuevo CD ofrece
otros beneficios de transporte.
“El centro de distribución en
Campinas tiene una ubicación estratégica al lado del aeropuerto de Viracopos
y la autopista de Santos Dumont”, aclara Giuseppe De Vincenzo, director administrativo de CEVA.
Históricamente la mala conectividad modal entre los puntos interiores
y los complejos portuarios productivos de Brasil puede haber sido otro
incentivo para que John Deere acercara sus activos a la costa y los enlaces de transporte más desarrollados
del país. La nueva ubicación del fabricante le permite tener buena compañía. Una serie de multinacionales, incluidas Avon, General Motors e Intel,
operan centros de distribución cerca
de Campinas.
Ensenada
se amplía
C
on el arribo de la primer draga encargada de la ampliación de la infraestructura portuaria en el puerto
de Ensenada, dan inicio los trabajos
de dragado en el puerto, que incrementarán el calado de -14 a -16 metros en el canal de navegación, y la
ampliación en el diámetro de la dársena de ciaboga de 400 a 450 metros, en un periodo aproximado de
75 días. Adicionalmente, se nivelará
la profundidad en plantilla del muelle de cabotaje de API de -12 mts y
el muelle 1 de la compañía Ensenada
International Terminal.
La draga Hondius con bandera de
Luxemburgo, llegó proveniente del
puerto de Mazatlán tras realizar trabajos de dragado. Dicha maquinaria tiene la capacidad de corte de 30 mil metros cúbicos de material por día y será
utilizada para cortar y ampliar la dársena de ciaboga del puerto, es decir el
radio donde los buques hacen sus maniobras para atracar en los muelles.
Cabe destacar que la misma maqui-
naria ejecutó el dragado de la Isla en
Dubai, un complejo turístico imponente en el que se extrajeron 70 mil
metros cúbicos de material, a lo largo
de 11 kilómetros de playa.
La empresa Mexicana de Dragados,
asociada al grupo internacional Jan de
Nul Group, será la encargada de llevar a
cabo la obra de dragado en Ensenada.
Se estima que una vez ejecutados
los trabajos, el puerto será capaz de recibir buques Post-Panamax con una capacidad de transportación de 6,500 a
7,000 TEUS, similares a los que arriban
hoy en día en Lázaro Cárdenas.
Asimismo, la draga James Cook
complementará el trabajo, haciendo los
trabajos de corte y mantenimiento en el
canal de navegación, que será reorientado 8.15˚ hacia el Noroeste del puerto
para contar con mayor seguridad y pro-
longación para el ingreso de las embarcaciones. Esta misma maquinaria realizó la ampliación del canal de Panamá
y proviene de realizar trabajos en los
puertos de Manzanillo y Mazatlán correspondientes a la licitación consolidada entre ambos y que concluirá con la
obra en el puerto de Ensenada.
La ejecución de la obra tendrá un
costo aproximado de 175 millones de
pesos y se estima que cerca de 1 millón
700 mil metros cúbicos de material serán removidos para lograr la profundidad programada.
Con ello, el puerto de Ensenada
reafirma su compromiso con clientes
y usuarios, ampliando su capacidad y
competitividad, al ser más atractivo
para las compañías de líneas navieras
internacionales.
Redpack y TNT consolidan alianza
C
on el fin de ampliar las soluciones
para el transporte de envíos internacionales de sus clientes, Redpack, una
de las marcas más reconocidas en mensajería y paquetería mexicana, firma
convenio con TNT, empresa líder dedicada a la transferencia de documentos,
paquetes y carga alrededor del mundo.
El objetivo de esta alianza estratégica y comercial es entregar la representación de TNT en México a
Redpack para el desarrollo de servicios expresos internacionales, para alcanzar el posicionamiento en el mercado mexicano.
Este convenio, que ya opera desde
febrero de este año, se formalizó al fi-
nalizar el 2008 en la Ciudad de México
y fue firmado por directivos de ambas
empresas.
Redpack y TNT se alían para incrementar la penetración en el mercado express internacional mexicano,
trabajando juntos y uniendo fuerzas
para lograr una mayor competitividad,
ofreciendo un servicio de primera clase, flexible y con un servicio al cliente
personalizado.
Redpack pretende con esta alianza consolidarse como representante
de TNT en México, con los estándares de clase mundial que caracterizan
al grupo Holandés TNT. Para esto, se
han realizado entrenamientos al per-
sonal de Redpack en México y en el extranjero, para asegurar la transmisión
de experiencia, sistemas y controles de
calidad TNT.
Cabe destacar que en esta importante alianza, ambas empresas invirtieron cerca de un millón de dólares
para entrenamiento en México y el extranjero, además de desarrollos informáticos y contratación de personal,
entre otros.
Se espera que algunos de los beneficios para la red mundial de TNT sean
el mejoramiento de los estándares de
entrega en México, así como el aumento de su participación en el mercado de
la paquetería internacional.
53
GLOBAL LOGISTICS
Itera, modelo para desarrollo de talento
I
tera, empresa mexicana líder en
Iberoamérica en el campo de mejora
de procesos de TI, hizo pública su participación en el ranking de las mejores empresas para trabajar en México,
por ser una empresa con las cualidades necesarias para captar y retener
talento, así como mantener las condiciones de clima organizacional idóneas para sobresalir como empresa de
clase mundial.
Tan solo en el año 2008 Itera tuvo
el mayor crecimiento en la historia de
la compañía, con un incremento en
sus ventas de más del 182%. Uno de
los grandes factores para este éxito ha
sido el valor de su gente y la capacidad
para retener talento altamente especializado y competitivo.
Ahora, Itera participa con la empresa consultora Great Place to Work®
Institute, para demostrar el liderazgo y posicionarse dentro de las mejores empresas para trabajar en México.
Muestra de ello son las iniciativas que
el área de recursos humanos implementó para atraer talento especializado en Tecnologías de Información,
tal y como quedó demostrado en
2008 al incorporar a más de 100 nuevos “Iterantes” en las diferentes oficinas del Distrito Federal, Monterrey y
Guadalajara.
“Hoy en día surge la necesidad de
atraer nuevo talento altamente especializado y competitivo, y en Itera nos
esforzamos para brindar las mejores
condiciones de trabajo con iniciativas de mejora continua, capacitación,
plan de vida y carrera, y un ambiente
que favorezca la creatividad y liderazgo”, explicó Luba Mostkoff, gerente de
Recursos Humanos de la empresa.
54
Hoy en día, el camino de Itera es
más maduro y junto con la consultora
se han aplicado las encuestas preliminares para determinar de forma anónima el clima organizacional, contando
con la participación de los directivos,
los compañeros y la propia empresa en
torno a cinco tópicos: credibilidad, respeto, trato justo, orgullo y compañerismo. Por otro lado, se lleva a cabo una
auditoría externa sobre los programas
de Recursos Humanos que desarrolla
la compañía.
Este estudio constituye un barómetro objetivo para medir la percepción
de los empleados y la realidad de las
políticas y procedimientos de una empresa, donde la opinión de los trabajadores tiene la mayor importancia para
la evaluación final.
Al respecto, Luba Mostkoff dijo:
“la gente viene contenta a trabajar, las
instalaciones cuentan con una mesa
de billar, ping-pong y futbolito, donde se reúnen para jugar a la hora de
la comida o después de la hora de salida. Además, Itera es muy transparente, pues los resultados se exponen
ante todos los integrantes de la empresa y esas son características que la hacen un fuerte candidato para ser una
de las mejores empresas para trabajar,
tanto así que en 2008 el crecimiento
de la empresa, en captación de talento,
se incrementó en un 158 por ciento y
hoy en día sigue creciendo, a pesar de
la crisis mundial”.
Para 2009, algunas estrategias para
la retención de talento son: incentivos
al “Iterante del mes”, plan de vida y carrera, además de capacitaciones continuas, así como el programa ITERANTE
refiere a ITERANTE, una iniciativa
donde, a través de la referencia directa del personal que ya labora en la empresa, se hace una selección de nuevos
aspirantes.
También Itera planea realizar iniciativas tales como conformarse
Empresa Socialmente Responsable y
promotora de equidad de género y no
discriminación.
Adicionalmente a la opinión de los
colaboradores, el instituto realiza una
investigación profunda de las políticas
y prácticas que las empresas emplean
en relación a su capital humano, denominado Culture Audit. Para obtener el
ranking se le asigna una importancia
de 70 por ciento a la opinión de los colaboradores y 30 por ciento a las políticas y prácticas de la empresa.
Hoy en día las empresas requieren de una firma especializada que
les permita guiar y formalizar el
uso de marcos de referencia como
CMMI (Capability Maturity Model
Integration), ITIL (IT Infrastructure
Library), el PMBok del PMI (Project
Management Institute), CoBIT (Control
Objectives for Information and Related
Technology), ISO (International Standar
Organization ) y Balanced Scoredcard,
entre otros. Y la gran ventaja de Itera
es que proporciona soluciones que integran coherentemente elementos de varios modelos de procesos.
Para lograrlo tiene firmadas alianzas con los líderes mundiales: IT
Preneurs (Holanda), RMC Project
Management International (USA),
LLC FontRange Solutions USA, Inc. y
SEI (Software Engineering Institute),
IBM de México, Comercialización y
Servicios S. de R.L., Hewlett Packard
México y Microsoft México.
DHL en apoyo
a pymes
D
HL lanza el nuevo centro de consultoría y recursos en línea, www.
dhl-mundopyme.com, especializado para las micro, pequeñas y medianas empresas en 38 países de América
Latina, el Caribe y Canadá. En México,
este centro especializado ofrece el banco de información y recursos más amplio de la industria y pone al alcance
de los empresarios todo lo que requieren para crecer su negocio, incluyendo
información sobre comercio internacional en las 30 principales economías
del mundo, recursos avanzados, asesoría especializada de importación, exportación y aranceles, herramientas
en línea de envíos y una extensa red
mundial de contactos de negocio en
180 países.
Un estudio de la Red Global de
Exportación indica que el 74 por ciento de las Pymes latinoamericanas consideran al Internet como herramienta
para captar nuevos clientes. Este centro abre las puertas a cientos de miles de potenciales nuevos negocios en
todo el mundo.
El Banco Mundial, el Banco
Interamericano de Desarrollo y la
Comisión Económica para América
Latina (CEPAL), informaron que en
México, las Pymes generaron durante
el 2008, 350 mil nuevos empleos formales, teniendo de esta forma un crecimiento en la economía del 2.5 por
ciento. Asimismo, se calcula que las
Pymes son responsables del 25 al 40
por ciento de la generación de empleo
en la región, así como también del 15
al 25 por ciento total de la producción
de bienes y servicios. El papel de las
Pymes a nivel exportador, si bien es
más pequeño, también es significativo, sobretodo en su potencial de crecimiento al representar entre el 1 y el 3
por ciento del total de las exportaciones de la región.
Como parte de la oferta integral y
en adición al centro de recursos en línea, DHL Express México, en alianza
con su socio AJR, empresa que cuenta con servicios integrales en comercio
exterior, está llevando a cabo una gira
de cursos y seminarios por toda la república mexicana con el fin de ofrecer
a las micros, pequeñas y medianas empresas orientación y capacitación sobre
lo más actualizado en materia de comercio exterior. Esta gira, que cuenta
con la participación de expertos en la
materia, se encuentra en su tercera etapa con el seminario “IMMEX de la A a
la Z” que se está realizando en las ciudades de Puebla, Monterrey, San Luis
Potosí y D.F. Para más información sobre estos eventos visite:
http://www.dhl-mundopyme.com/
mx/resources/events.shtml n
Airbus innova con rfid
A
irbus está dando a conocer su posición como líder en innovación en la exposición sobre informática CeBIT Expo en Hannover, presentando soluciones
inteligentes de catering, utilizando RFID. La eficiencia de costos en la logística de
catering se ha convertido en una ventaja competitiva real para líneas aéreas y los
proveedores de servicios de abastecimiento de comidas. Airbus está liderando el
proyecto de investigación y tecnología de tres años iC-RFID “Catering Inteligente
vía RFID”, que se centra en mejorar la efectividad de toda la cadena de proceso,
desde el suministrador de catering hasta el pasajero de la línea aérea.
RFID (Identificación por Radio Frecuencia) permite la identificación automática, la localización y el seguimiento de objetos mediante ondas electromagnéticas. Airbus y sus socios de investigación han adaptado esta tecnología para
mejorar la cadena logística para el catering de aviones mediante el etiquetado y
seguimiento de todas las mercancías que entran o salen de un avión.
Además, Airbus propone formas para mejorar la calidad del servicio mediante el uso de RFID para identificar elementos en el menú y comunicar su programa de cocinado directamente a la cocina. Esto asegura que el tiempo de preparación de la comida sea más eficiente y que la comida llegue al pasajero en su
mejor condición.
55
Noticias y eventos que moldean EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA
TRENDS
A través de la neblina
por Joseph
O’Reilly
56
E
l final de un año, y el principio de otro, siempre traen una ola de ensueño catártico, para bien o para mal. Es valioso hacer cambios radicales después de reflexionar sobre el inventario de lo positivo y lo negativo del año, es decir de lo que se hizo
bien y lo que se pudo hacer mejor.
Mejor aún, tiene sentido mirar ha- elevados, hubo un colapso en las hipocia atrás cuando uno está avanzando. tecas de alto riesgo, se congeló la imVivir en el pasado puede resultar en plosión del sector financiero y se fracel esfuerzo infructuoso de un análi- turó la economía de por sí debilitada.
sis contraproducente. “Sólo hay una Para muchas empresas no había escacosa del pasado que vale la pena re- pe; el 2008 proporcionó un curso incordar… y es el hecho de que ya pasó”, tensivo en el manejo de la crisis, la
planeación de contingencia y el coraescribió Mark Twain.
Este año que pasó puso a prueba la je. Ahora mientras algunos salen lentapaciencia de algunos debido a que se mente de su confinamiento solitario y
registraron costos de combustible muy otros se alejan del rebaño, 2009 anun-
cia sus propios obstáculos, tanto nuevos como viejos.
Aun cuando las empresas son cautelosas respecto a lo que les depara el
destino, también son cándidas al encarar los retos que enfrentan y lo que esperan hacer mejor el próximo año.
Inbound Logistics encuestó a los
lectores y les pidió que compartieran sus impresiones y propósitos para
2009. Enseguida se presenta un breve
resumen de sus respuestas:
¿Cuáles son los principales
retos que enfrenta en 2009?
LECTORES DE IL: “Volatilidad en
los precios del petróleo y en los costos de transporte.” “Menos consumidores.” “Optimización de los niveles de inventario en una economía a
la baja.” “Precios de combustible inciertos y consolidación de la industria del transporte.” “Financiamiento
para promover nuevos servicios y di-
fusión del uso de servicios marítimos
de corta distancia.” “El reclutamiento
de conductores seguros y confiables,
y las oportunidades de transporte de
carga cada vez mayores.” “El equilibrio entre los déficit en los ingresos y
los cargos fijos.”
EL ENFOQUE DE IL: Es comprensible
que los consignadores estén muy concentrados en manejar las presiones de
los precios, identificar fugas en los costos y aprovechar los flujos de ingresos sin explotar en toda la cadena de
abastecimiento. Un consignador documentó la “volatilidad de los precios
del petróleo” y su impacto en los costos del transporte. Siendo realistas, la
única manera de aislar las cadenas de
abastecimiento de las fluctuaciones
de combustible es volverse más eficientes y flexibles –hacer menos envíos al consolidar las remesas y juntar las entregas o diversificar la compra
de transporte al emplear otros modos.
Las fluctuaciones en el precio han reestructurado la logística, obligando a
las compañías a volverse más verdes y
más esbeltas, y tener más recursos.
¿Qué medidas tomará para
reducir los costos de
transporte en 2009?
LECTORES DE IL: “Estamos reconsiderando a todos nuestros socios ya que
creemos que 2009 va a ser un año difícil.” “Administración del transporte
de carga de entrada.” “Compras a nivel regional.” “Consideración de modos opcionales.” “Viajes más cortos y
combinados.” “Tomar todo el control
de nuestro gasto en transporte de carga (cuentas por cobrar contra prepagos).
Nuestra intención es reducir las millas
vacías.” “Contratar más proveedores
nacionales, investigar el ferrocarril y la
transferencia de carga.” “Volver a ofertar todas las rutas.” “Bajar la velocidad
de los camiones para reducir el consu-
Promover las vías ferroviarias
C
uando los ferrocarriles se encuentran con los barcos, los envíos intermodales dejan un rastro, gracias a un esfuerzo innovador y colaborador entre
el Puerto de Tacoma, BNSF Railway, el transportista marítimo Yang Ming Line
y Safefreight Technology, con sede en Edmonton, Alberta.
Para mejorar la visibilidad de la cadena de abastecimiento del ferrocarril interior, el Puerto de Tacoma está probando un sistema GPS de
Safefreight que rastrea los contenedores intermodales desde el momento en
que salen de las terminales en los muelles hasta que llegan a sus destinos
finales en alguna otra parte de Estados Unidos. El sistema permite que los
planeadores intermodales del puerto comprendan mejor los problemas del
ferrocarril interior y trabajen con los ferrocarriles y consignadores para mejorar la velocidad, fiabilidad y seguridad del transporte de carga.
“Podremos trabajar de manera proactiva con nuestros socios de barcos
de vapor y ferrocarriles para planear el futuro y asegurar que Tacoma siga
siendo un punto de tránsito de alta velocidad en la cadena de abastecimiento global”, advierte Rob Collins, gerente de planeación de transporte y de la
cadena de abastecimiento del Puerto de Tacoma.
El puerto comenzó a probar el sistema de rastreo de contenedores en junio de 2008 y Collins sostiene que ha aprendido mucho sobre lo que ocurre a
los contenedores después de que salen del muelle. “Las personas hacen suposiciones acerca de la programación, la elección de rutas y la entrega de la
carga, pero cuando usted investiga los datos, muchas de estas suposiciones
resultan ser falsas”, observa.
El eje del sistema de Safefreight es un dispositivo de rastreo portátil
muy resistente, diseñado originalmente para los traileres y flotas de camio-
nes que utiliza tecnologías GPS e inalámbricas para proporcionar datos procesables relacionados con la localización, velocidad, dirección, puntos de
partida, paradas y otras medidas.
Aparte de proporcionar visibilidad en tiempo real de los movimientos intermodales y datos históricos que se pueden usar para analizar el rendimiento, el sistema de Safefreight constituye un medio mejor para brindar seguridad a la cadena de abastecimiento intermodal, explica Collins.
“La cadena de abastecimiento más segura es la cadena de abastecimiento más visible”, asegura. “Además, este sistema muestra cuándo se
está moviendo la carga y cuándo sigue detenida. La carga en movimiento es
intrínsicamente más segura.”
El sistema de rastreo GPS de Safefreight permite al Puerto de Tacoma
seguir los movimientos del ferrocarril durante todo su trayecto hasta su
destino final.
57
TRENDS
Una prueba real del sabor del reciclaje
Ahora los fabricantes y consumidores de bebidas pueden llevar sus botellas a la boca mientras sorben su té verde y comparan qué tan eficientes son en realidad. Un nuevo informe de
reciclaje de envases de bebidas realizado por
As You Sow, un organismo de control con responsabilidad corporativa en San Francisco,
evalúa las prácticas de reciclaje de 23 compañías estadounidenses de bebidas.
“A pesar de que cierto avance es impresionante, la mayoría de las compañías de bebidas
sigue sin cumplir con los criterios básicos para
lidiar con las implicaciones ambientales de sus
envases”, expone Amy Galland, directora de investigaciones de As You Sow.
Más de 200 mil millones de bebidas se
venden en Estados Unidos cada año, pero los
envases de 130 mil millones de ellas se envían
a los basureros, lo que representa un enorme
desperdicio de recursos naturales, según el informe. También sugiere que los fabricantes están perdiendo valor en la manera de empacar
el producto y compensan los costos en la cadena de abastecimiento del mercado secundario.
El estudio, "Desperdicio y oportunidad:
Tarjeta e informe del reciclaje de envases de
bebidas de Estados Unidos", analiza compañías de bebidas con base en cuatro criterios:
la reducción de fuentes, el uso de contenido
reciclado, el reciclaje de envases de bebidas
y la transparencia.
Las compañías pueden reducir las emisiones y poner un tope al gasto de energía al
usar materiales reciclados en sus envases. Por
ejemplo, el aluminio reciclado usa 95 por ciento menos energía, el vidrio reciclado 35 por
ciento menos energía y el plástico reciclado 30
por ciento menos energía.
Además de estos beneficios, “la reducción de fuentes tiene el impacto más directo tanto sobre el balance final de la compañía
como sobre su presencia ambiental”, concluye el informe.
Y los ganadores son...
Coca-Cola Co. está por encima de sus pares de la industria
de la bebida en general, llevando el liderazgo por su compromiso
y desempeño en la reducción de fuentes de envases de bebidas,
las metas de recuperación de toda la compañía y las inversiones
en los programas de reciclaje. Se ha comprometido a recuperar
50 por ciento de sus botellas plásticas y latas para 2015.
PepsiCo reporta el porcentaje más alto en el uso de PET reciclado (tereftalato de polietileno) en sus botellas (10 por ciento)
seguido por Coca-Cola con tres por ciento.
Ninguna otra compañía usa PET reciclado sistemáticamente.
Anheuser Busch utiliza lingotes de la industria de aluminio estándar con 41 por ciento de contenido reciclado, mientras que
tanto Coca-Cola como Red Bull reportan un rebase del estándar.
Nestlé Waters North America mostró la mejora más importante desde la publicación de la tarjeta de As You Sow de
2006 y recientemente estableció una meta para toda la industria de reciclar el 60 por ciento de las botellas PET para 2018.
58
mo de combustible.” “Incluir capacitación para que los programadores sepan
cuándo enviar carga LTL en vez de TL.”
“Comprar menos de todo y evitar los
envíos urgentes.” “Usar agentes para las
comparaciones de costos adicionales.”
EL ENFOQUE DE IL: Manejar la economía es lo más importante en la mente de
los lectores de IL. Los consignadores están buscando en toda la cadena de abastecimiento maneras de bajar los costos.
Están considerando esfuerzos estratégicos amplios como la administración
del transporte de carga de entrada y la
contratación a nivel nacional, así como
enfoques tácticos más simples, incluida
la disminución de las velocidades de los
camiones y la mejora de la capacitación
de empleados. Dado que muchas compañías se muestran totalmente reacias a
invertir capital en tecnologías, equipo,
servicios y mano de obra nuevos en una
economía a la baja, están explorando
maneras de optimizar las operaciones y
procesos in situ. Evaluar regularmente
los socios y los modos, reofertar según
sea necesario y facultar a los gerentes
de logística y de la cadena de abastecimiento para tomar mejores decisiones
son maneras en que los consignadores
pueden sacarle el mayor provecho a lo
que pueden controlar.
Cuando planea por adelantado,
¿qué tan lejos llega? ¿Se concentra en mejoras a corto plazo de
los principios básicos o en mejoras
de procesos más estratégicos?
LECTORES DE IL: “Planeamos un día
a la vez.” “Un año nos concentramos
en la ejecución.” “Actualmente de
uno a dos años.” “Uno a cinco años.”
“Trabajamos en un plan a corto plazo de seis años y un plan global de 20
años.” “Cinco años adelante: expansión y beneficios.” “Tomamos en cuenta cinco años. Centraremos la atención
en mejoras a los procesos de negocios
estratégicos. El programa S/C 2010 es
nuestro programa estratégico orientado hacia la reducción de inventario y
una mayor disponibilidad en los estantes.” “Consideramos varios años adelante para promover nuevas opciones
de servicio.” “Tomamos en cuenta de
dos a tres años, concentrándonos tanto en los principios básicos como en
las mejoras estratégicas.” “Justo ahora, seis meses. No pronosticamos en
años.” “Principios básicos de corto plazo.” “Estamos considerando un año o
menos para revisar e implementar los
cambios.” “Año por año hasta que la
economía mejore.”
EL ENFOQUE DE IL: Los consignadores
combinan varios factores al prever sus
necesidades futuras, es probable que se
basen en la naturaleza de sus negocios
y las tendencias generales de la industria. Los minoristas, por ejemplo, pueden inclinarse a mantener la planeación lo más fluida y adaptable posible
para cumplir con las demandas de los
consumidores volubles, mientras que
los fabricantes de materias primas siguen un enfoque más a largo plazo y
someten las discrepancias más marcadas de la industria. Las empresas también tienen diferentes tipos de compromisos de previsión, desde mejoras
tácticas a corto plazo hasta estrategias
de procesos de negocios de largo alcance, que consumen mucho tiempo.
¿Qué iniciativas de globalización emprenderá en 2009?
LECTORES DE IL: “Más actividad
en el extranjero para reducir los costos.” “Contratación en países de bajo
costo.” “Uso de menos proveedores.”
“Capitalizar el volumen cúbico asiático y la iniciativa de envíos directos en
puertos con masa crítica. Estamos buscando aumentar el volumen cúbico por
contenedor y eliminar detalles en los CD
de Norteamérica.” “Seguir reduciendo
la cadena de abastecimiento, contratar
proveedores nacionales con el fin de reducir los tiempos de abastecimiento, el
inventario y los costos de transporte.”
“Subcontratar más logística por contrato para lograr una mejor visibilidad de
inventario.” “Estamos buscando oportunidades para vender en los mercados
de consumo emergentes.”
EL ENFOQUE DE IL: En conjunto, los
encuestados indican poca o ninguna
actividad en el extranjero más allá de
la que ya está implementada. Aquellos
que consideran iniciativas globales están aprovechando la complejidad de
la cadena de abastecimiento y su alcance geográfico para hallar economías de diferentes maneras: explorar
sitios de producción menos caros, desviar los procesos no básicos a proveedores logísticos terceros y empujar las
mejoras de procesos de negocios a eslabones posteriores en la cadena de abastecimiento para cosechar el valor más
cerca de casa. De manera opcional, algunas compañías están buscando maneras de expandir su presencia en mercados nuevos.
¿Cuál es el propósito de año
nuevo de su logística/cadena
de abastecimiento?
LECTORES DE IL: “Proximidad geográfica.” “Alcanzar o rebasar las expectati-
vas del presupuesto/costo e incrementar los niveles de servicio.” “Mantener
la presión.” “Hallar un grupo de transportistas que puedan mover toda mi
carga (TL, LTL, CL, LCL y aérea) con tarifas competitivas.” “Una mejor administración de nuestra plantilla de conductores.” “Atrincherarnos, volvernos
resistentes y no gastar dinero. Y que
si gastamos dinero que sea en necesidades básicas.” “Monitorear los costos
y los daños del transporte de carga de
una manera más eficiente.” “Comprar
poco, vender mucho.” “Ser todo lo mejores que podamos.” “Quedar bien con
una botella de whiskey Jameson.”
EL ENFOQUE DE IL: Los propósitos del
año nuevo vienen con una salvedad:
están sujetos a cambios. Podría decirse que las empresas tienen más en juego para asegurar que estas promesas
se cumplan. Quédense tranquilos, un
lector de Inbound Logistics entre nosotros ya se ha escapado al área de pesas;
y otro ha acurrucado cerca de un fuego chispeante con su bebida predilecta,
reflexionando sobre los imponderables
que puede traer el 2009.
59
TRENDS
…¿Y después hubo dos?
E
n la década de 1930 había más de 130. A principios de la década de 1980
había 40. Hoy hay siete ferrocarriles de clase I en los Estados Unidos de
Norteamérica. La consolidación de la industria ferroviaria norteamericana ha proliferado desde que la ley de Staggers introdujo la competencia del mercado libre en 1980. Algunos consideran que esta tendencia continuará. ¿Cabe la
posibilidad de que en el futuro sólo operen dos ferrocarriles de clase I?
Eso es lo que Hunter Harrison, presidente y CEO de Canadian National
(CN), predice como el futuro probable de los ferrocarriles norteamericanos.
Harrison cree que dos super ferrocarriles reemplazarán a CN, Union Pacific,
BNSF, Canadian Pacific, CSX Transportation, Norfolk Southern Railway y Kansas
City Southern Railway.
“La predicción es que la carga feLa visión de Harrison, que comrroviaria aumentará 45 por ciento”, departió durante un discurso en el que
claró Harrison. “Eso es todo un reto
se intenta establecer la tónica en la
que exige un mejor uso de la capaciConferencia Marítima de Canadá, en
dad existente y mejoras en la velociVancouver, el año pasado, surge cuandad (tiempos de carga y descarga del
do CN enfrenta la indignación pública
equipo). ¿Qué tan rápido iremos? Veo
por su adquisición anticipada de Elgin,
que los trenes de carga operan a 100
Joliet, & Eastern Railway (EJ&E).
millas por hora.”
CN Rail acordó en 2007 comprar
Una ronda final de fusiones de los
una parte importante del ferrocarril en
gigantes facilitará la implementación
el área de Chicago en un intento por elide los servicios de carga acelerados ya
minar el cuello de botella más grande de
que evitaría problemas para hacer que
su red y redirigir volúmenes en casi 200
los ferrocarriles acuerden de manera
millas de vías que circundan la ciudad.
colectiva el uso compartido del maEl Consejo de Transporte de Superficie
terial rodante de gran velocidad. A su
de Estados Unidos aprobó la venta del
vez, esto provocará que las vías sean
ferrocarril en diciembre de 2009.
una opción más atractiva para los conEl escenario de juego final prosignadores que eluden el ferrocarril inpuesto por Harrison facilitará las intermodal.
versiones y autorizaciones para ayudar
a integrar el sistema ferroviario norteamericano de transporte de carga e inRazón contra realidad
crementar la velocidad en toda la red
Para hacer de esta visión una realidad
continental.
y aumentar la velocidad en toda la red
Su opinión, compartida por mude Norteamérica, sería necesario tener
chos, es que los ferrocarriles deben
socios público-privados para eliminar
transportar más carga debido a que
pasos a nivel al proporcionar pasos inpueden hacerlo de una manera más efiferiores. En la actualidad, sería difíciente y económica que los transporcil lograr un acuerdo entre los siete fetistas motorizados.
rrocarriles de clase I sobre cuál diseño
60
de equipo para transporte de carga se
debe usar y cómo deben intercambiarse los vagones, advierte Harrison.
Una solución provisional, en espera de una racha de super fusiones, es
que los ferrocarriles operen equipo de
alta velocidad en ciclos cerrados, sin
permitirles desviarse hacia otras líneas
de ferrocarril, sugiere Harrison.
Si el gobierno estadounidense permite esta consolidación o no abre un
debate completamente nuevo. La competencia es un medio autorregulador
para impulsar la innovación, mientras
que se imputa a los ferrocarriles la responsabilidad de la entrega bajo promesa y la inversión en las redes y servicios. Tal vez el escenario más probable
y necesario es que el gobierno proporcione a los transportistas y consignadores un plan a largo plazo que facilite la inversión en infraestructura y
equipo para mejorar la capacidad, la
velocidad y el servicio como Harrison
propone.
No obstante, a la fecha los esfuerzos del Congreso para presentar legislación que beneficia para el ferrocarril tanto para consignadores como
para transportistas están en pugna.
La Ley de Expansión de la Capacidad
de Infraestructura de los Ferrocarriles
de Carga de 2007 y la Ley de Mejora
de la Competencia y el Servicio de
Ferrocarriles de 2007 ha llegado a un
punto muerto en Washington.
Mientras tanto, la v isión de
Harrison para el futuro puede estimular un diálogo imprescindible que obligue a la industria y al gobierno a actuar por fin.
Emergen a nivel mundial nuevos destinos de outsourcing
de tecnologías de la información
L
a crisis crediticia está impulsando un incremento súbito en la demanda de servicios de tercerización
(outsourcing) en el sector de Tecnologías
de la Información (TI), por lo que nuevas ubicaciones a nivel mundial están
emergiendo como centros viables para
el outsourcing de Procesos de Negocios
(BPO por sus siglas en inglés).
De acuerdo al estudio Explorando
Fronteras Globales (Exploring
Global Frontiers) de KPMG, firma
que provee servicios profesionales de
Auditoría, Impuestos y Asesoría, se
identificaron 31 ciudades que rápidamente se están posicionando como aspirantes a las primeras posiciones del
BPO que actualmente tienen ciudades
como Bangalore, Chennai o Shanghai.
Debido a que esos lugares están alcanzando aceleradamente un punto
de saturación, existe una considerable
oportunidad para que las ubicaciones
emergentes consuman una gran parte
de los nuevos trabajos de outsourcing
que la crisis está creando.
Los 31 lugares que se presentan en
Explorando Fronteras Globales
son una mezcla ecléctica que incluye
ciudades en países desarrollados, así
como poblados en mercados emergentes, lejanos de los destinos turísticos.
Se incluyen ciudades como Querétaro
( México), Guadalajara ( México),
Winnipeg (Canadá), Belfast (Irlanda),
Brisbane (Australia), Ciudad de Davao
(Filipinas) y Cluj-Napoca (Rumania).
Buenos Aires, con una población
de casi 13 millones, aparece junto a
Puerto Luis (130 mil habitantes), capital de las Islas Mauricio. A pesar de
la diferencia en tamaño, ambas ciudades están surgiendo como importantes
centros de outsourcing, y el segundo se
está ganando rápidamente una reputación internacional como centro de servicios de recuperación de desastres.
Al respecto, Roberto Cabrera, Socio
a Cargo de la Práctica de Servicios
de Asesoría en Riesgos de KPMG en
México, comentó: “Los lugares tradicionales para la contratación externa que han estado a la vanguardia en el
auge del outsourcing se están saturando.
Actualmente los corporativos necesitan
saber qué lugares deben considerar para
sus siguientes actividades de outsourcing. Existen muchos lugares del mundo
que tienen potencial para llevarlas a cabo,
no obstante, existen matices sutiles en términos de habilidades laborales, nichos de
especialización e incentivos gubernamentales, con base en los cuales hemos resaltado estos 31 lugares como los protagonistas del futuro. Los sucesos de índole
económica de los últimos meses han resaltado la necesidad de desarrollar nuevos
lugares rentables y viables para el outsourcing. Las empresas se están concentrando
en reducir sus bases de costos, tanto para
ganancias en el corto y largo plazo. Como
resultado de lo anterior, más organizaciones consideran obtener ahorros mediante la subcontratación de sus operaciones.
Es importante destacar que deberán estar
convencidas de que al hacerlo no estarán
sacrificando desempeño en aras de reducir
costos. Nuestro estudio tiene la finalidad
de destacar los beneficios que ofrecen las
diferentes opciones de ciudades que tienen
a su disposición”.
La lista completa de los destinos
destacados incluyen a 10 lugares del
continente Americano (Guadalajara,
Querétaro, Buenos Aires, Campinas,
Curitiba, Calgary, Winnipeg, Santiago,
Boise e Indianapolis); 10 de la región
Asia-Pacífico (Brisbane, Changsha,
Ha ngz hou, A h medabad, Ja ipu r,
Nagpur, Penang, Ciudad de Davao,
Ciudad de Iloílo, Ciudad Ho Chi
Minh); y 11 de Europa, Oriente Medio
y África (Sofía, Zagreb, Cairo, Puerto
Luis, Belfast, Gdansk, Cluj-Napoca,
Rostov-on-Don, Belgrado, Túnez y
Leópolis).
Las razones por las que estos lugares lograron aparecer en la lista de
KPMG son diversas. Las ciudades del
continente Americano deberán beneficiarse de los grandes fondos o grupos laborales, de la escalabilidad, una
oferta más madura de servicios, de la
proximidad a las principales bases de
clientes y de múltiples capacidades lingüísticas. Asia-Pacífico se beneficia de
menores costos, poblaciones más jóvenes, abundancia de incentivos gubernamentales y de las lecciones que se
han aprendido de los diversos centros
de outsourcing que ya operan en la región. Las regiones de Europa, Oriente
Medio y África ofrecen una gran diversidad, excelente infraestructura y muchas áreas de especialización.
Cabrera finalizó diciendo: “Estamos
viviendo tiempos fascinantes en la selección de un nuevo proveedor o lugar de
outsourcing, ya que tenemos demasiadas opciones de dónde escoger. En todo
momento vemos emerger ciudades como
contendientes de outsourcing, cada una
de las cuales tiene diferentes características. Por ejemplo, dentro de las 31 ciudades se encuentran áreas de especialización específicas disponibles, como por
ejemplo contabilidad, investigación y desarrollo o inclusive animación, motivadas
por una clara inclinación de habilidades
hacia el conjunto de graduados disponibles a nivel local. Sin embargo, estos lugares todavía están ‘emergiendo’ y, como tal,
pueden conllevar cierto grado de riesgo.
Por ello, toda decisión de ubicación para
el outsourcing deberá analizarse detallada e individualmente. Tratándose de este
tema no existe un enfoque aplicable a todos por igual”.
Si desea el estudio completo, favor de
contactar a:
Jessica Alarcón, Comunicación
Corporativa, KPMG en México
[email protected]
n
61
10TIPS
SOLUCIONES PASO A PASO
por Deborah Catalano Ruriani
Cómo mejorar la sustentabilidad
en la cadena de abastecimiento
“La tierra es para el
agricultor, lo que la
sociedad es para el
hombre de negocios;
el segundo depende de
la permanencia de la
primera”.
E
stá claro que la sustentabilidad y la eficiencia están vinculadas en la global
cadena de abastecimiento. Las compañías que quieren mejorar la sustentabilidad deben volverse hipereficientes para reducir el consumo de combustible y las emisiones. Mike Kelly, director de sustentabilidad de YRC Worldwide,
brinda un consejo sobre la mejora de la sustentabilidad dentro de la cadena de
abastecimiento.
Sume la sustentabilidad a
los logros de los valores de
Volverse un campeón de la
su empresa. Las empresas resustentabilidad. Considere las
conocen la importancia que tienen
condiciones económicas actuales
los empleados, vendedores y clientes
no como un problema sino como una
en los logros de servicio y seguridad.
oportunidad para su empresa. ManTambién reconocen a las personas o
téngase concentrado en sus metas de
equipos que mejoran la sustentabilisustentabilidad a largo plazo y comdad dentro de su cadena de abasteprenda que con algunas maniobras
cimiento.
creativas usted puede convertir los
vientos económicos adversos en vientos favorables para la sustentabilidad
Elija
un
transportista
y para sus iniciativas de eficiencia.
ejemplar. En Estados Unidos,
por ejemplo, SmartWay, una
colaboración voluntaria entre varios
Hacer de la sustentabilidad
sectores de la industria del transporte
un factor decisivo en la sey la Agencia de Protección Ambiental
lección de proveedores de
(EPA), ha reducido las emisiones de
servicios de transporte. Usted ya
bióxido de carbono por seis millotoma en cuenta el servicio, la reputanes de toneladas desde 2004, convirción, el costo y la seguridad cuando
tiéndose en un referente a seguir en
elige un transportista. Añada la susmateria de sustentabilidad. Ubique
tentabilidad a la lista.
1
2
62
3
4
en México qué transportistas están
realizando esfuerzos dignos de ser seguidos y dignos de ser “cacareados” y
súmelo a su red de colaboración.
5
Comprometa a los funcionarios elegidos. Ayude a los
funcionarios elegidos a comprender que la cadena de abastecimiento es una parte importante de
las iniciativas verdes para invertir
en estímulos económicos. Asegúrese
de que los nuevos funcionarios del
gobierno sepan que las inversiones
en la sustentabilidad de la cadena de
abastecimiento tienen sentido para el
medio ambiente y para nuestra economía. Infórmese sobre las acciones
que los Comités de la Cámara de Diputados, o los equipos de la Secretaría
de Economía, por ejemplo, están haciendo al respecto y busque la manera
de interactuar con ellos.
6
Comience el benchmarking.
Si importa, evalúelo. Una vez
que encuentre los datos que necesita para establecer las proporciones
de sustentabilidad y benchmarks, puede poner esta información en un trabajo analítico.
7
Conozca a un ambientalista. Los grupos de defensa ambiental y las organizaciones no
gubernamentales iniciaron su participación activa en la sustentabilidad
mucho antes de que el movimiento
se extendiera en la América corporativa. Estos grupos y otras partes interesadas juegan un papel fundamental
en la sustentabilidad de la cadena de
abastecimiento global y pueden dar
credibilidad a los problemas de la cadena de abastecimiento en la arena
internacional.
8
Cree un grupo de trabajo
para la sustentabilidad interna. Reúna a los propietarios
de las unidades de negocios dentro de
su empresa a quienes les apasione la
sustentabilidad en sus áreas, y surgirá
un equipo dedicado.
9
Comprometa a sus socios comerciales. La sustentabilidad
por sí misma se presta a compartir las mejores prácticas, lo cual
es particularmente valioso cuando
se consideran las políticas públicas.
Los funcionarios del gobierno toman
medidas reguladoras en el ámbito
industrial, no empresarial, cuando
trabajan en una política. Los socios
comerciales pueden proporcionar un
lugar ideal para compartir las mejores
prácticas de la sustentabilidad, y co-
municar después las acciones positivas a los reguladores.
10
Reciba una educación
“verde”. Como una disciplina de la cadena de abastecimiento, la sustentabilidad sigue
siendo muy novedosa. Sin embargo,
existe una variedad de recursos disponibles para ayudarle a aprender.
Muchas universidades ofrecen programas de sustentabilidad y algunos
grupos de la industria realizan conferencias exhaustivas sobre el tema.
Añada algunos libros a su lista de lecturas, por ejemplo The Triple Bottom
Line de Andy Savitz, el cual explora la
sustentabilidad dentro del contexto
de la responsabilidad social empresarial o Pasión por el futuro de Siliceo y
González.
n
63
NEXTISSUE
PASAPORTE AL
CONOCIMIENTO
Prepararse con una perspectiva global es una tarea que hoy en día demanda mucho más que
esfuerzo. Las aulas universitarias se hacen insuficientes para acoger la calidad y cantidad de
conocimiento necesarias para competir en el feroz mundo del siglo veintiuno. ¿Con qué visión
se han de preparar hoy los jóvenes profesionistas? ¿Cuál ha de ser la visión de las universidades, gobiernos y empresas para conformar talento y capital humano en México?
INBOUND LOGISTICS MÉXICO convoca a los
expertos, para conocer los desafíos que en materia educativa México ha de enfrentar en los
próximos años. ¡No pierda la pista y síganos este
próximo mes de abril!
64
Inbound Logistics México
líder en soluciones de logística
44, vol. 4 - febrero-marzo 2009

Inboud Logistics Mexico - # 44 - Pag. 21 - Feb

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