Revista 94 - Inbound Logistic Latam

Transcripción

94, vol. 7 - agosto 2013
Logística en
Latinoamérica
REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA
NÚMERO 94, VOL. 7 - agosto 2013
líder en soluciones de logística
CADENAS VERDES
<– 20% –>
<– 20% –>
Inbound Logistics latam
SUPPLY CHAIN
G75:
Los socios de la cadena de
suministro más sustentables
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Miami
Mexico City
São Paulo
contenido
08.13
8
12
CULTURE SPREAD
Los riesgos en el Comercio Exterior
expert comment
Perspectivas globales de la industria de manufactura 2013
16
18
20
24
projections
KCSM, eficiencia y sustentabilidad
SOCIAL RESPONSABILITY
Día del impacto en Prologis
28
projections
Parque Industrial Millennium:
garantía de sustentabilidad certificada
EL GRAN ECUALIZADOR
Administración de la
cadena de abastecimiento
38
44
4
business context
48
Logística en latinoamérica
Seguir el ritmo latino
56
60
FORUM
LOGISTICS FORUM, 12º Congreso 2013
64
FORUM
AMPIP 2da Reunión Trimestral 2013
Cd. de México
GLOBAL LOGISTICS
68
69
70
business context
LATAM QUICK NEWS
10 TIPS
Cómo evaluar la estabilidad
financiera de su proveedor
72
88
G75 socios de cadenas
de suministro verdes
Lean Logistics
Logística
verde
a la manera de Walmart
Inbound Logistics Latam
NEXT ISSUE
EDITORIAL
Núm. 94, Vol.7
¿
Por qué hablar de Cadenas Verdes? El comercio
internacional está dinamizado, y el motor de esta
dinámica es, indudablemente, la sustentabilidad.
Cada vez son más los clientes interesados en consumir
lo sustentable. Y si el transporte y la industria son los
responsables de más del 60% de las emisiones de CO2,
sin duda la logística está implicada. Conscientes de ello, empresas estandarte de
la logística como Walmart marcan la pauta con prácticas sustentables como la
Logística Verde y la Logística Inversa; por ello, en este número nos acercamos
a conocer su filosofía de sustentabilidad y responsabilidad social, abriendo el
escenario para la presentación especial de esta edición: Los 75 socios verdes de
la logística, aquéllas que han demostrado un mesurable progreso en los años
recientes, integrando sustentabilidad en sus respectivas empresas, muchas de
ellas, practicando la logística esbelta o Lean Logistics, herencia milenaria de la
filosofía japonesa que busca salud a partir de la mesura. ¿Cómo trasladar esta
filosofía de vida a la logística? Merrill Douglas nos cuenta a través del interesante
artículo que da nombre a esta edición verde.
Y como desde Nuevo Laredo hasta la Tierra del Fuego, y en todos los puntos
intermedios, la intensidad y la rapidez de las percusiones está aumentando a
medida que las empresas exploran nuevas oportunidades para expandir sus cadenas de abastecimiento, el ritmo latino se impone este verano, haciendo bailar
al mundo desde diferentes latitudes. Así que para tener un mejor panorama de lo
que esto significa, únase a nosotros al recorrido por México, Argentina y el sur
de Florida para obtener tres diferentes perspectivas sobre cómo el mercado de
América Latina se está caldeando, tanto como las oportunidades y los desafíos
que enfrentan las empresas con miras al crecimiento.
Además, en esta edición concluimos nuestra entrega de “El Gran Ecualizador”,
la cual fasciculamos en 6 ediciones. Si usted nos ha seguido a lo largo de ellas,
habrá averiguado entonces por qué la administración de la cadena de abastecimiento puede ser el mayor ecualizador, y por ende la mejor arma competitiva
que su empresa puede tener.
Pues sin más, permítanos desearle un cálido verano empresarial a ritmo
latinoamericano, y que esta edición le traiga brisa fresca de sustentabilidad.
Agosto de 2013
www.il-latam.com
Guillermo Almazo
Publisher
[email protected]
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Editor [email protected]
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Publisher
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México: Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 94 Año 7. Revista
del mes de Agosto de 2013. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso
exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor.
Número de certificado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752.
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6
Sonia Casiano
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CULTURESPREAD
Por Javier Balbín*
Los riesgos en
el Comercio Exterior
Ciertamente los
riesgos comerciales
no se circunscriben
únicamente al
impago y a la falta
de entrega, en el
comercio exterior
existen también otros
riesgos típicos que
aconsejan tomar
ciertas precauciones
añadidas. ¡Conózcalos
y téngalos presentes!
8
C
omo en anteriores ocasiones nos
hemos referido, las principales
expectativas del comprador y
del vendedor son, para el primero, recibir la mercancía que ha comprado;
mientras que, para el segundo, cobrar
la mercancía que ha vendido.
De forma preventiva, para combatir el riesgo de incumplimiento de
cualquiera de estas expectativas, se
puede acudir a las garantías bancarias,
citando para ello en primer lugar a
los Créditos Documentarios, por tratarse de un instrumento que aporta
seguridad jurídico-documental a la compraventa, persiguiendo un equilibrio
entre los intereses del vendedor (el
cobro) y los del comprador (la entrega).
Dicho de otra manera, la exigencia
documental de las cartas de crédito
es el salvoconducto del comprador
frente a la falta de entrega del vendedor;
mientras que éste, merced al crédito,
se protege del riesgo de impago.
También sería posible paliar estos
riesgos a través de garantías cruzadas,
que permitan satisfacer a las partes
diferentes propósitos en función del
fin para el que haya sido concebida
cada caución.
De este modo, a beneficio del comprador podría haber garantías: para
licitaciones y concursos públicos, para
proteger pagos anticipados, para asegurar el fiel cumplimiento del contrato
y para garantizar el mantenimiento o
la postventa.
Por su lado, a beneficio del vendedor estarán las garantías que le
protejan ante una posible cancelación
unilateral del contrato durante el periodo de acopio de materia prima o de
fabricación.
En ambos casos, las garantías
bancarias igualmente podrán dar cobertura a otros diferentes riesgos que
más adelante se citarán.
Cabe destacar que, junto a éstas
(Créditos Documentarios y resto de garantías bancarias), el vendedor dispone
de otros instrumentos financieros que,
en diferentes grados y momentos de la
transacción, también le ofrecen seguridad en el cobro, como es el caso del
Factoring, el Forfaiting, el Confirming
y los Seguros de Crédito (a la exportación) formalizados con compañías
de caución.
Finalmente, incluimos en este recopilatorio las diferentes modalidades
del Crédito Oficial a la Exportación,
ya sea a través de políticas de apoyo e
instrumentos financieros, que tienen
establecidos los gobiernos para incentivar la actividad exportadora de sus
empresas nacionales o de algunos de
sus sectores estratégicos, así como por
los organismos multilaterales, articulando mecanismos para la financiación de proyectos sin sostenibilidad
empresarial destinados a los países en
desarrollo socio-económico, además
de los bancos regionales de desarrollo,
que se encuentran situados en la intersección de dos sistemas, el financiero
internacional y el internacional de desarrollo, con la misión en este último,
de promover la cooperación financiera
de su comunidad.
Pero volviendo de nuevo a los riesgos comerciales, puntualizar que éstos
no se circunscriben únicamente al
impago y a la falta de entrega, quizás
pudieran ser los principales, pero en
el comercio exterior existen también
otros riesgos típicos que aconsejan
tomar ciertas precauciones añadidas.
Por este motivo, hay que contemplar el conocido como riesgo país, que
no sólo afectará al deudor propiamente, sino que también sería extensible
a un Banco local que estuviese garantizando el pago. En este sentido,
además de considerar la insolvencia
o incapacidad para hacer frente a las
obligaciones (riesgo de transferencia),
del mismo modo afectaría a los riesgos
como consecuencia de medidas legales
que expresamente prohíban la salida
de divisa al exterior que, en definitiva,
bloqueen el pago (riesgo soberano).
También están los riesgos extraordinarios y catastróficos, factores exógenos
con los que nos puede sorprender la
madre naturaleza en forma de inundaciones, terremotos, maremotos,
erupciones volcánicas o cualquier otro
desastre natural; así como hechos de
carácter político-social producto de
actos de terrorismo, rebeliones, tumultos populares y demás situaciones
de esta índole.
Otro lance que hay que tener en
cuenta es el originado por la fluctuación de las divisas, más conocido por
riesgo de cambio. Esto sucede cuando
las transacciones se nominan en una
divisa diferente a la propia. Si no
tenemos la precaución de gestionar
adecuadamente este riesgo a través de
la oportuna cobertura, deberíamos
pensar que ocurrirá dentro de un
tiempo cuando se reciba el cobro. Si la
divisa en cuestión ha perdido valor, el
cobro habrá perdido valor, por lo que
el cambio que se obtenga será inferior
al esperado. De forma inversa sucederá
si la obligación es de pago, en este caso,
si la divisa se ha revalorizado el costo
final de la compra será superior al que
inicialmente estaba previsto.
Las oscilaciones en el tipo cambio,
también influyen en la competitividad
de las exportaciones, haciéndolas más
o menos atractivas en los mercados
exteriores.
Afortunadamente se dispone de
una amplia variedad de instrumentos
de cobertura para minimizar e incluso
eliminar el riesgo de cambio. Desde el
más simple, que es el seguro de cambio, hasta productos más complejos
basados en opciones (o mixtos) que
permiten cubrir riesgos, pero al mismo
tiempo tener un cierto juego en caso
de evolución favorable de la divisa.
Continuando con el recopilatorio
de los peligros comex, se encuentra el
relacionado con la logística, conocido
como riesgo de transporte. Cuando las
mercancías se trasladan de un lugar a
otro, cabe la posibilidad de que éstas
sufran algún tipo de daño, que pudiera
Inbound Logist ics Latam
9
culturespread
provocar su pérdida parcial o incluso
total. En el comercio internacional, en
general hay una mayor distancia entre
origen y destino, que precisa utilizar
medios de transporte menos habituales
que en el comercio doméstico, como
pueden ser el avión o el barco. A este
respecto, lo primero que habría que
considerar es a qué parte le corresponde
asumir ese riesgo; si es por cuenta del
vendedor o éste ya se lo ha trasladado
al comprador producto de la entrega.
Para determinarlo, están los Incoterms.
Ahora bien, como igualmente ya
se hizo en otras ocasiones, conviene
punt ualizar que los Inter national
Commercial Terms y, en concreto, las
reglas que habitualmente se utilizan,
generalmente se aplican mal, por no
ser las adecuadas (a menudo se mezcla
mercancía en contenedores con reglas
del grupo marítimo), provocando de
este modo ineficiencias y la asunción
de riesgos indebidos que suelen pasar
desapercibidos, salvo, claro está, que
ocurra un percance con la mercancía
que alertará de esta mala praxis.
Una adecuada utilización de los
Incoterms, junto a la contratación de
un seguro de transporte conforme al
riesgo asumido, son el mejor medio
para cubrir esos riesgos de siniestro
y obtener una indemnización que
permita eliminar o limitar en gran
medida las pérdidas sufridas.
Pa ra el seg uro se recomienda
utilizar los estándares del Instituto de
Aseguradores de Londres (Institute of
London Underwriters), principal centro
mundial de desarrollo de pólizas. Las
Institute Cargo Clauses regulan hasta
cuatro tipos de póliza para el seguro
de transporte de mercancías: ICC
(A/B/C/Air).
No menos importante lo constituye el riesgo de tipo legal. Esto obedece,
a que cualquier compraventa internacional obviamente afecta, al menos,
a dos países; puesto que lo normal es
que se celebre entre contratantes de
diferentes estados, poniendo en competencia dos legislaciones que bien
pudieran disponer de ordenamientos
jurídicos diferentes, que en ocasiones
10
entran en conflicto o contradicción.
Básicamente se trata de conocer cuáles
son las leyes aplicables y los sistemas
jurídicos por los que se regirán en caso
de litigio. En muchas ocasiones, se
convierte en argumento más que suficiente para desaconsejar la operación.
Para combatir este riesgo, los comerciantes deberían extremar sus procedimientos internos de control, con
el objetivo de tratar de blindar en lo
posible el contenido de sus acuerdos,
buscando dotarles de la mayor protección jurídico-documental posible.
Por este motivo, conviene dejar claro
de entrada en el propio contrato, cuál
será la ley y la jurisdicción aplicable.
La omisión de estos pactos directamente no deparará un contrato jurídicamente huérfano, pero sí podría
suponer un problema añadido a futuro que demorase innecesariamente
la solución de cualquier litigio, hasta
encontrar un tribunal que se declare
competente sobre el caso.
Añadir que una ventaja para la
compañía, en lo referente al trabajo
conlleva reforzar los contratos, revisarlos y mejorarlos, es que también
revertirá positivamente en la contratación doméstica, dotándola de mayor
seguridad.
Analizando otros aspectos, en
el comex se dice con frecuencia que
“a quien no le gusten los documentos,
que no se dedique al comercio exterior”,
por caracterizarse éste de una mayor
complejidad documental respecto
a la documentación comercial que
habitualmente requieren los negocios
locales. Se trata pues, del riesgo documentario, que pudiera incluso provocar
el bloqueo de las mercancías por insuficiencia de documentación aduanera.
No obstante, lo que a priori es un
handicap, puesto que supone un riesgo
operativo para las empresas, finalmente
puede revertir en su propio beneficio,
en cuanto que el personal que se
encargue de la administración de las
ventas al exterior, se entiende que deberá contar con un plus de formación
y conocimientos, por lo que todos los
esfuerzos realizados por las compañías
en este sentido mejorarán la profesionalidad de sus equipos.
También existe el riesgo reputacional, como consecuencia de las
responsabilidades ante terceros, ocasionadas directa o indirectamente por
las propias mercancías. Una deficiente
conservación o un mal uso de las mismas, pueden derivar en la obligación
de tener que hacer frente a cuantiosas
indemnizaciones imputadas, en principio, al fabricante (o exportador).
Ya para terminar, convendría no olvidar el riesgo de fraude, lo que no deja
de ser una forma especial del riesgo
de impago. El fraude, la voluntad de
engañar y enriquecerse por medio del
engaño, no es ajena a la práctica diaria
de las empresas, incluso más especialmente, en las que tienen actividad
exportadora.
Ofertas tentadoras, con grandes beneficios ofrecidos por desconocidos y
aderezadas de garantías aparentemente
solventes, son la forma más evidente
que toma este tipo de fraude.
En ocasiones, la poca experiencia
de las compañías que se inician en el
comercio internacional, unido a la
complejidad propia para conseguir
información suficiente del comprador,
provocan que el desconocimiento de la
contraparte sea mucho más difícil de
superar que en el caso de las transacciones domésticas y las convierte en
objeto de deseo para defraudadores de
toda guisa; se trata de redes perfectamente organizadas, en lo que hoy en
día constituye una verdadera industria
del fraude. Pero eso quedará para un
posterior análisis.
n
*Javier Balbín Botello es consultor, académico
y conferencista en Comercio Exterior. Actualmente es Director-Coordinador Territorial
de Comercio Exterior del Banco Sabadell;
Director-Consultor de Acroasis, firma internacional experta en comercio exterior; y
profesor-asociado de la Universidad de Santiago de Compostela en España. Cuenta con
Master en Comercio Exterior y Dirección de
Empresas por la Universidad de Oviedo. Puede
ser contactado en [email protected]
o a través de www.acroasis.net
EXPERTCOMMENT
Perspectivas globales de la
industria de manufactura 2013
Más de 50% de los
productores mundiales
reclaman falta de
visibilidad. 50% de los
grandes productores
mundiales está
planeando fusionarse o
adquirir una empresa.
68% invertirá en
mayor investigación
y desarrollo. 31%
invertirá en innovación
de vanguardia.
12
L
os productores mundiales de la
industria manufacturera (aeroespacial y defensa, automotriz, ingeniería de productos industriales y de
metales) están colocando sus cadenas
de suministro como centro de sus estrategias de negocio para lograr eficiencia operativa e innovación, de acuerdo con el estudio titulado Perspectivas
Globales de la Industria Manufacturera
2013 de KPMG International.
No obstante, en la actualidad,
49% de los productores mundiales
no tienen una visibilidad de su cadena de suministro más allá de los
proveedores de Nivel 1. De los 335
directivos de la industria manufacturera encuestados 9% indicó tener una
visibilidad completa de sus cadenas
de suministro, y un porcentaje casi
igual señaló estar en condiciones de
evaluar el impacto de la interrupción
de una cadena de suministro mal planeada en unas horas; 36% señaló que
invertiría entre 1 y 6 días en manejar
dicho impacto.
“El concepto de visibilidad se está
convirtiendo en una nueva consigna
en la optimización de la cadena de
suministro. Obtener visibilidad en
tiempo real en todos los niveles de
la cadena de suministro aumenta la
velocidad para comercializar, reduce
los gastos de capital y ayuda a administrar el riesgo”, indicó Mario Hernández, Socio Líder del segmento de
la Industria Manufacturera, Maquiladora y de Servicios de Exportación
(IMMEX) de KPMG en México.
“Es probable que avanzar hacia
una cadena de suministro accionada
por demanda sea el paso más importante que un productor puede dar en
la actualidad. Los ganadores serán
los que puedan hacer contacto en
tiempo real en todas sus cadenas de
suministro, lo que reducirá el retraso de información que cuesta a las
compañías tiempo y dinero significativos”, agregó.
En general, 44% de los encuestados reportó utilizar correo electrónico, fax o correspondencia como
medios para comunicar asuntos sobre
la demanda en la cadena de suministro. En compañías con ingresos de 5
mil millones de dólares y más, 40%
de los encuestados utiliza portales de
internet para socios con el fin de compartir información sobre la demanda.
De acuerdo con Mario, el caso
de México en par tic ular muestra
avances en el desarrollo de cadenas
de suministros locales pero todavía
con gran participación de inversión
extranjera. Si bien vemos que se han
incorporado centros de desarrollo
de productos y de mejoras en los
mismos, esta tendencia todavía viene
marcada por la gran concentración de
inversión foránea.
“Se están dando pasos importantes para el desarrollo de productores
locales que puedan participar en esas
cadenas de suministros pero tenemos
que avanzar de una manera rápida
para no entrar únicamente en dichas
cadenas, sino lograr alianzas en las
mismas y participar en el desarrollo
y mejora de los productos. En estas
cadenas no tan sólo debemos de
considerar a proveedores medianos
o pequeños, sino que también las
grandes empresas mexicanas deben
reconocer la importancia que implica
el tener en casa a grandes centros de
manufactura”, destacó.
Respecto a las ventajas que existen en México, dijo que: “Somos un
país muy competitivo en materia de
costos; tenemos acceso a redes de comunicaciones modernas y eficientes,
se están abriendo las puertas a una
mayor competencia en este sector
y estamos en una de las regiones
que sig ue demandando el mayor
crecimiento como lo muestran los
resultados de la encuesta. A medida
que logremos ser vistos como socios
en la región, apoyando el crecimiento
de la misma y no como competidores
para los grandes centros de consumo
y producción, veremos un desarrollo
importante en todos los niveles”.
Hoy por hoy, la manufactura y
la exportación de productos sigue
siendo una de las principales actividades económicas en México, debido
a “grandes avances con los centros
de manufactura en la región central
del país”. Por ello, instó a aprovechar
la nueva tendencia a regionalizar la
producción.
Enfoque en la reducción
de costos, crecimiento e
innovación
Puesto que la cadena de suministro se enfoca en las estrategias de
negocio de productores mundiales,
los ejecutivos siguen observando el
poco crecimiento económico con un
apagado optimismo: la reducción en
la estructura de los costos (51%) se
coloca a la cabeza nuevamente como
una prioridad, seguida por el crecimiento en ventas (36%) y mejores
controles de riesgo (36%).
Para mantener los costos bajos,
alrededor de 40% indicó que saldrá
de líneas de producción o unidades
de nego c io p o co rent ables. Pa ra
administrar el riesgo, 58% planea
hacer que sus cadenas de suministro
se regionalicen o se vuelvan locales.
China y Estados Unidos siguen
a la cabeza de los lugares de origen
de la producción, aunque el informe
13
expertcomment
muestra que muchos mantendrán
el origen más cerca de sus mercados
principales durante los próximos dos
años. Alrededor de 90% de los encuestados de EU, aumentará el origen en
EU seguido por Canadá (18%) y China
empatado con Reino Unido con 13%.
En China, 85% planea aumentar la
fuente en China, 32% en Hong Kong
y 6% en la Unión Americana.
En materia de crecimiento, una
tercera parte de las compañías y 47%
de las empresas más grandes (con alrededor de 5 mil millones de dólares
de ingresos) buscan una fusión o adquisición; 44% indica que invertirán
en oportunidades de nueva creación
en mercados de crecimiento.
Los productores sostienen que la
inversión en investigación y desarrollo es esencial para un crecimiento:
42% de los encuestados espera in-
14
vertir 4% o más de ingresos en este
rubro durante los próximos 24 meses,
lo que representa 15% en puntos más
altos que el nivel que se ha estado
invirtiendo. 68% de la muestra asegura que aumentará en gran medida
dicha área pero con el enfoque de
mejorar los productos y las líneas ya
existentes, 31% planea invertir en
innovación de vanguardia.
Innovación que surge de la
“red” de suministro
El informe KPMG 2013 señala que la
referencia clásica a proveedores de
un productor global como cadena
está dando paso a la creciente visión
de una red de suministro donde colaboración e innovación prosperen.
“Puesto que las compañías redoblan la inversión en innovación, ya
sea en investigación y desarrollo de
vanguardia o mayores mejoras a productos y servicios existentes, también
buscan cada vez más ideas para su
red de suministro”, comentó Mario
Hernández.
Un poco más de la mitad de los
encuestados (51%) indica que las
sociedades con proveedores definirá
la dirección de innovación durante
los próximos 2 años, 57% espera que
por lo menos 10% de sus ingresos
provenga de innovaciones.
Sin embargo, es paradójico que
los mayores desafíos que los productores indican tener con respecto a
innovación, consisten en alinearla
con la estrategia de negocios (34%)
y la complejidad para colaborar con
proveedores y socios (32%). “Los
socios de cadenas de suministros
desempeñarán una función decisiva
en la estrategia de innovación de un
productor como parte de su inversión
en investigación y desarrollo,” dijo
Hernández.
De acuerdo al socio especialista del
segmento IMMEX: “Mitigar los desafíos de colaboración con los socios es
complejo; una íntima familiaridad con
quienes son sus proveedores y la manera en la que operan desde luego que
ayudará a optimizar el desempeño”.
También consideró que cambios
notables en la manera en la que
las compañías están redefiniendo e
invirtiendo es un indicativo de que
la producción está a punto de entrar
en una ‘época de oro’. “Podrá parecer
que el sector evoluciona con lentitud,
pero se encuentra en la cúspide de un
cambio explosivo en los próximos 3 a
5 años. La prolongada etapa de intensa competencia, crecimiento modesto
y gran enfoque en la reducción de
costos ha hecho que las compañías
se adapten sin excepción.
“Con nuevas tecnologías de información que se proliferan para mejorar
la colaboración, las eficiencias y la visibilidad compartidas, empezaremos
a ver cierta innovación de vanguardia
y disruptiva en la producción, no sólo
para los productos sino también para
el proceso”, comentó.
n
projections
KCSM, eficiencia y sustentabilidad
K
De la mano de sus
clientes, Kansas
City Southern
de México busca
impulsar iniciativas
ambientales que
fomenten un
desarrollo sostenible
en el país, con lo
cual aumenta la
competitividad
de México en el
mercado global.
16
ansas City Southern de México
(KCSM) es una de las empresas de transporte de carga más
comprometidas con el cuidado del
medio ambiente. Por esta razón, invierte y desarrolla programas que le
permiten reducir sus emisiones de
carbono y trabajar de la mano con
cada uno de sus clientes en esta importante tarea.
Para la empresa, evitar la generación de emisiones de dióxido de
carbono es un objetivo que cada
compañía, gobierno y miembro de la
sociedad civil debe asumir como propio. Implementar pequeños cambios
y realizar esfuerzos, ya sea en el día
a día o a través de grandes proyectos
a nivel empresarial, permitirá lograr
un futuro sustentable.
Para lograrlo, KCSM ha desarrollado diferentes iniciativas orientadas
a garantizar la sustentabilidad de
sus operaciones y un trato amable al
medio ambiente. Algunas de ella son:
Maximización de la
eficiencia del combustible
La empresa implementó la campaña
de ahorro de combustible, a través
de la cual concientiza a su personal
acerca del uso adecuado de este en las
locomotoras, al tiempo que refuerza
sus prácticas y técnicas operativas
para promover el ahorro del mismo.
Bajos niveles de azufre
en el combustible
Kansas City Southern (KCS) comenzó a abastecer sus locomotoras con
combustible bajo en azufre desde
2007, por requerimiento de la Agencia
de Protección Ambiental de Estados
Unidos.
Eficiente manejo del
ferrocarril
KCS capacita a sus maquinistas de
locomotoras para operar los trenes de
manera que maximicen la eficiencia
en combustible, utilizando mejores
prácticas operativas.
Asimismo, realiza constantemente una importante inversión en
infraestructura, a través de la cual
endereza las curvas del ferrocarril y
realiza una lubricación de la vía con
un aceptable modificador no petro-
químico de fricción, para maximizar
la eficiencia del combustible y reducir
el desgaste de la rueda y del riel.
Locomotoras con mayor tracción
y mejor consumo de combustible y
aceite caracterizan a la compañía.
Comités que desarrollan
iniciativas para involucrar
a todo el personal
Locomotoras Verdes
En estos comités se establecen estándares operacionales y se publican
directrices. Además, se monitorea el
abastecimiento de combustible en locomotoras, el consumo de combustible, el
manejo de trenes y los procedimientos
de aislamiento y apagado. También se
evalúan y prueban nuevas tecnologías.
Flotas jóvenes de locomotoras
A través de la compra de nuevas locomotoras, arrendamientos y mantenimientos, el promedio de edad de la
flota de locomotoras de KCS ha decrecido de 17.2 a 10.9 años recientemente.
Kansas City Southern ha adquirido nuevas locomotoras EMD SD70ACe y GE ES44AC, así como locomotoras Genset que son amigables con
el medio ambiente. Se remodelaron
locomotoras antiguas con motores a
nivel EMD 710ECOTM más eficientes.
En 2009 KCSM reconstruyó 12 locomotoras verdes, las cuales ahorran 25
% de combustible y reducen 50 % de
aceite lubricante y 70 % de emisiones
de gases de efecto invernadero. Estas
locomotoras ahorran 155 mil 600 litros
de combustible al mes en comparación
con las locomotoras tradicionales.
Campaña Reduce,
Reutiliza y Recicla
La compañía ha implementado la
campaña Reduce, Reutiliza y Recicla,
la cual establece estrategias para reducir, reutilizar y reciclar los recursos
renovables tanto en la logística de
operación como en las oficinas.
Calculadora de carbono
La compañía ayuda a sus clientes a medir las emisiones de carbono generadas
por el transporte de su mercancía, para
así apoyarlos en el cumplimiento de
sus políticas ambientales.
Reconocimientos Verdes
D u ra nte t res a ños consec ut ivos,
KCSM ha entregado los Reconocimientos Verdes a los clientes que
destacan por evitar la generación de más de 500 mil toneladas
de gases de efecto invernadero.
Durante la más reciente entrega,
celebrada en diciembre pasado, las
empresas que se hicieron merecedoras de este reconocimiento fueron:
ADM, ArcelorMittal, Bartlett Grain
Company, Cargill, CEMEX, Chrysler,
Dow Química, ExxonMobil, General
Motors, Grupo Modelo, Maersk Line,
Pacer Stacktrain, Pemex Refinación,
Ternium y Vitro.
A través de todas estas acciones,
KC SM ma nt iene u n comprom iso
conjunto con sus clientes para proteger el medio ambiente. Evitar la
generación de emisiones de dióxido
de carbono es un objetivo que se
compa r te d ia r ia mente en KC SM,
por lo que se aplica un ambicioso
programa que provoca cambios en
las actividades diarias que a su vez
conduce f ir memente a log ra r u n
futuro sustentable.
n
17
SOCIALRESPONSABILITY
Día del impacto en Prologis
El Jardín de Niños
“Tierra y Libertad”,
en el municipio de
Cuautitlán-Izcalli,
no tenía facilidades
seguras, sanitarios
cerrados o áreas
verdes para los niños.
Prologis, proveedores
y voluntarios lo
transformaron en el
Día del Impacto.
18
L
a Oficina del Distrito Federal
se ofreció a asistir como voluntaria al primer Día del Impacto
en un Jardín de Niños en el municipio
de Cuautitlán-Izcalli, llamado “Tierra
y Libertad”, que consta de una matrícula de 134 alumnos, divididos de la
siguiente manera: un grupo en K-1, 2
grupos en K-2, y 3 grupos en K-3.
El preescolar no tenía facilidades
seguras, sanitarios cerrados o áreas
verdes para los niños. Por consiguiente, el plan era:
1. Construir un muro para proteger
a los niños y a la escuela.
2. Construir sanitarios completos.
3. Crear áreas verdes, plantando
árboles y sembrando césped.
4. Pintar el preescolar
(Aulas, sanitarios, bancas,
neumáticos de caucho)
5. Limpiar y forrar las mesas
de trabajo de los niños.
6. Organizar diferentes actividades
para jugar con los niños.
7. Compartir el almuerzo con
los niños y los maestros.
Cerca de 65 empleados llegaron a
la institución no lucrativa junto con
algunos de nuestros proveedores; el
director del preescolar envió invitaciones a los padres de familia para
que asistieran también como voluntarios. La invitación dio resultado,
cerca de 30 padres de familia/ tutores,
decidieron acompañarnos. Al final,
llegamos a ser aproximadamente 150
voluntarios y 120 niños.
Nuestro día comenzó a las 9:00
am, cuando todos nos reunimos para
escuchar un discurso de Jorge Girault,
VP Fund Asset Management, y del director del preescolar; posteriormente,
nos dividimos en grupos de trabajo
para comenzar el día.
Los niños fueron los primeros en
formarse para comenzar con sus actividades. Con la ayuda de los maestros, nuestros voluntarios los llevaron
a sus salones de clase y comenzaron a
trabajar con ellos. Algunos comenzaron a dibujar, otros decidieron jugar
con ellos en las canchas de baloncesto
que se ubican junto a la escuela, y
otros prefirieron contar cuentos.
Del otro lado del preescolar, los
voluntarios del grupo encargados de
los escombros comenzaron a despejar
todo lo que encontraban; algunos
recog ía n los escombros con u na
carretilla mientras otros llevaban la
carretilla y la vaciaban en un camión
de volteo. Debido a que el preescolar
se encontraba en malas condiciones,
estuvieron ocupados todo el día.
Las chicas encargadas de la limpieza y de forrar las mesas de trabajo
llevaron a cabo su tarea. Primero retiraron los viejos plásticos de las mesas,
las lavaron para quitarles la tierra, y
finalmente, junto con algunos de los
padres de familia, las forraron con
plástico nuevo.
El grupo de pintores estuvo muy
organizado. Algunos tenían a su cargo la pintura de los sanitarios, mientras que el resto pintó las paredes de
la escuela. Los tres salones de clase y
la pared de atrás fueron renovados y
quedaron como nuevos.
Debido a que la escuela no tenía
áreas verdes, decidimos que algo
debíamos hacer. Junto con nuestros
proveedores, donamos arbustos y
árboles para enseñarle a los niños la
importancia de un mundo verde. El
equipo a cargo de la jardinería llenó el
frente de la escuela con los arbustos, y
en toda la plaza central se plantaron
árboles de tamaño mediano.
El entusiasmo de los padres de
familia fue increíble; todos colaboraron para pintar los neumáticos de
caucho, forrar las mesas de trabajo de
los niños y pintar algunas bancas. Podíamos ver que estaban emocionados
y agradecidos por la ayuda recibida.
Ya que había mucha gente, organizamos un equipo para el almuerzo
que estaba encargado de preparar
los alimentos para los voluntarios,
maestros y niños. Cerca de las 13:00
hrs., la comida había sido distribuida
y todos los asistentes disfrutaron de
los alimentos.
Como contribución de la oficina
del DF de Prologis México, se donó
un nuevo parque de juegos en donde
los niños estaban emocionados por
poder jugar.
Al finalizar el día, pudimos ver
la enorme diferencia que significó el
Día del Impacto para el preescolar,
ahora tenían:
1. Sanitarios adecuados
2. Paredes sin graffiti
3. Una pared para proteger
tanto las instalaciones
como a los alumnos
4. Una reja que separa la
escuela de la banqueta
5. Arbustos y árboles
6. Neumáticos de caucho de
diferentes colores para jugar
7. Mesas de trabajo limpias y
forradas en cada salón de clase
8. Un nuevo parque de juegos
Todo esto no se habría podido
llevar a cabo sin el trabajo y los
donativos de nuestros proveedores;
muchas g racias por sus muestras
c o nt i n u a s d e a p o y o a n u e s t r a s
causas. Def init iva mente f ue u na
experiencia gratificante para cada
uno de los voluntarios, y esperamos
ansiosamente el Día del Impacto del
próximo año.
n
19
businesscontext
noticias empresariales
por Redacción Inbound Logistics Latam
BIMBO EN EL MUNDO
Grupo Bimbo anuncia inversiones
verdes en la Ciudad de México
Daniel Servitje, Director General y Presidente de Grupo Bimbo, en compañía
de Miguel Ángel Mancera, Jefe de Gobierno del Distrito Federal, así como los
Subsecretarios Federales de Energía y Medio Ambiente: Mtro. Leonardo Beltrán
Rodríguez y el Ing. Rafael Pacchiano Alamán , respectivamente, inauguraron el
primer Centro de Ventas Ecológico en la zona centro de la Ciudad de México, el
cual se convertirá en el nuevo modelo de distribución sustentable de la empresa.
Daniel Servitje recordó la historia que vincula a la empresa con la Ciudad de
México, en donde vio su origen hace más de 65 años y que se mantiene hasta
la fecha como una de las principales sedes de sus operaciones y distribución
comercial.
Javier González Franco, Director General de Bimbo S.A., refirió “el nuevo
Centro de Ventas Ecológico cubrirá las necesidades de distribución de la empresa
en el Centro Histórico de la Ciudad de México, a través de la nueva flotilla movida
por el viento. El parque vehicular está compuesto por 73 unidades eléctricas,
cuya tecnología en motores por primera vez fue desarrollada por técnicos de la
empresa panificadora”.
Daniel Servitje mostró su satisfacción por completar el ciclo sustentable
de las operaciones y a partir de ahora la distribución. Hace menos de un año
inauguramos el parque eólico Piedra Larga, y hoy nos encontramos usando esta
fuente renovable de energía para alimentar las operaciones de vehículos que no
generan emisiones al ambiente y colaborarán en la movilidad de esta zona tan
importante para nuestra Ciudad.
20
• Líder a nivel Internacional en la Industria de
la panificación.
• Elabora más de 10,000 productos.
• Cuenta con más de 100 marcas paraguas
de reconocido prestigio, entre las que se encuentran: Bimbo, Marinela, Barcel,Ricolino,
Oroweat, Arnold, Mrs Baird’s, Thomas’,
Brownberry, Entenmann’s,Pullman, Plus
Vita, Nutrella, Sara Lee, Fargo, Lactal, Bimbo
España, Silueta, Ortíz, Martínez y Eagle.
• Sus productos están presentes en 3 continentes (América, Asia y Europa), y en 19 países del orbe: México, Brasil, Guatemala, El
Salvador, Costa Rica, Colombia, Venezuela,
Perú, Chile, Argentina, Uruguay, Honduras,
Nicaragua, Panamá, Paraguay, Estados
Unidos, China, España y Portugal.
• Asociaciones estratégicas: Grupo Nutresa
(Colombia), Alicorp (Perú), Mundo Dulce
(Arcor), Galletas la Moderna, Blue Label
(México), Rich, Fincomún y PanGlo.
• Adquisiciones relevantes en 2011: Sara
Lee North American Fresh Bakery, Fargo en
Argentina, Bimbo España y Portugal.
• Red de distribución: La más extensa de México y una de las más grandes del continente
americano, que supera las 51,000 rutas.
• Más de 2,200,000 puntos de venta localizados en 19 países.
• Múltiples proyectos de labor social en preserveción ecológica, educativa, nutricional,
y de bienestar comunitario.
• Reconocimientos internacionales:
-La marca Bimbo fue nombrada por Kantar
World Panel 2013, la quinta marca más
fuerte dentro de la categoría de alimentos
a nivel mundial.
-Ranking de las 50 marcas más valiosas de
Latinoamérica, otorgado a Grupo Bimbo por
Millward Brown.
-Diez empresas con mejor reputación en
México, otorgado a Grupo Bimbo 2012 por
Reputation Institute e Inmark México.
Se detalló que el Centro de Ventas Ecológico integrará sistemas de captación
de lluvia, y reciclado total de agua para el lavado de los vehículos, un aerogenerador, muros verdes, celdas solares y mecanismos de iluminación eficiente, todo
lo anterior, con una inversión cercana a los 20 millones de pesos.
Javier González Franco señaló que Grupo Bimbo ha mantenido un compromiso permanente con la Ciudad de México, en donde se concentran cerca del
20% de los colaboradores de la empresa a nivel global.
Por su parte, el Ing. Rafael Pacciano Alamán, Subsecretario de Gestión para
la Protección Ambiental de la SEMARNAT, se mostró satisfecho por el alcance
que han tomado los programas sustentables de Grupo Bimbo, enfocados en la
reducción de la huella ambiental de sus operaciones, con modelos que buscan
replicarse en el corto y mediano plazo, en todos los lugares en los que se mantiene presencia.
Finalmente el Jefe de Gobierno del Distrito Federal, Dr. Miguel Angel Mancera, reconoció el compromiso de Grupo Bimbo en materia ambiental, aportando
propuestas concretas que abordan de manera efectiva los retos que requieren la
participación, de sociedad, empresas y gobierno.
n
21
businesscontext
NUMERALIA VERDE DE BIMBO
Grupo Bimbo tiene la responsabilidad y el compromiso de trabajar para reducir los impactos que tienen sus actividades
en el ambiente, involucrando a sus consumidores, clientes, accionistas, proveedores y colaboradores. Con el objetivo de
continuar a la vanguardia en la identificación, validación y uso de nuevas tecnologías amigables con el medio ambiente y
su difusión a lo largo de toda la cadena de valor, en cada una de sus organizaciones, Grupo Bimbo ha puesto en marcha
diversos programas de sustentabilidad:
Programa de Liderazgo Ambiental
En conjunto con la Procuraduría Federal de Protección al
Ambiente (PROFEPA), ha puesto en marcha el Programa de
Liderazgo Ambiental, donde participaron 26 de sus principales
proveedores y se desarrollaron 50 proyectos de ecoeficiencia,
con el objetivo de detectar áreas de oportunidad en reducción
de agua, energía y de residuos evitados. El proceso se realizó a través de la identificación de proyectos dentro de las
instalaciones de los proveedores, que permitieron reducir
potencialmente y de conformidad con la metodología establecida por PROFEPA, hasta:
• 19,122,000 KW, de suministro de energía equivalente al
consumo de 6,590 familias de cinco miembros.
• 266,000 m3 de agua por año, equivalente al consumo de 527
familias de cinco miembros.
• 21,098 toneladas de CO2 equivalente a sacar de circulación
a 3,149 automóviles.
• 10,382 toneladas de residuos evitados, generados por 5,689
familias de cinco miembros.
Mejora en la eficiencia del parque vehicular
En seguimiento al programa de mejoramiento del modelo
logístico para controlar, gestionar y optimizar el consumo de
combustible de la flotilla (unidades de reparto y transporte),
establecido desde el año 2011, Grupo Bimbo permanece en
la búsqueda de la mejora en el servicio a sus clientes y en la
optimización de costos de operación. En México, Grupo Bimbo
ha mejorado el rendimiento de su flotilla en 11%, con base en
acciones como:
• Incorporaron 3,585 vehículos nuevos en 2012 con nuevas
tecnologías
• Cambio de camionetas de Gas LP y gasolina por tecnología
Diesel.
• Inscripción de 375 vehículos en 2012, al programa de Autorregulación de Motores a Diesel, desde 1995
• Participando en el Programa Transporte Limpio de la
Secretaría del Medio Ambiente y Recursos Naturales (SEMARNAT), cuyos lineamientos han permitido trabajar en
la aplicación de nuevas tecnologías a los tractocamiones,
tales como el uso de convertidores catalíticos, llantas súper
22
anchas, sistemas de auto inflado, y un programa mejorado
de mantenimiento.
• Capacitación interna sobre el uso y conducción correctos de
vehículos para el manejo eficiente de la flotilla de reparto,
lo que impacta en la mejora del rendimiento.
• Primera inclusión de camionetas con tecnología Stop&Go,
a gas natural
Parque Eólico Piedra Larga
Con una potencia instalada de 90 MW, Piedra Larga suministra energía eléctrica proveniente de una fuente renovable y
limpia, a prácticamente el 100% de las operaciones del Grupo
en México. Este parque es el más grande del mundo dedicado
a una empresa de la industria alimenticia. Piedra Larga señala
el camino correcto para la realización de grandes aportaciones a la mejora del medio ambiente, con la promoción del
uso de energías renovables. En ese sentido, el parque eólico
evita anualmente el consumo de combustibles y la emisión
de gases a la atmósfera en aproximadamente:
• 65 millones de litros de Diesel.
• 180 mil toneladas de CO2
• Lo que equivale a:
•La capacidad de absorción de CO2 de cerca de 5 millones
de árboles de bosque, poco más de cinco veces el área
del parque “La Marquesa”, del Estado de México.
•Abastecer el consumo anual de energía eléctrica a una
ciudad de un poco más de 1,000,000 de habitantes.
Reducción del Consumo Indirecto de Energía
En el 2012 Grupo Bimbo continuó con la implementación
de iniciativas para la reducción en el consumo de energía
indirecta, como:
• Cambio a lámparas ahorradoras en los promocionales con
cajas de luz.
• Utilización de láminas traslúcidas en techos, para mejor
aprovechamiento de luz solar.
• Instalación de paneles fotovoltaicos para iluminación nocturna de centros de ventas.
• Uso de paneles reciclables y lavables para promocionales que
evitan generación de desperdicios y contaminación por pintura.
projections
Parque Industrial Millennium:
garantía de sustentabilidad
certificada
U
El Parque Industrial
Millennium cuenta
con la certificación
de la Norma
Mexicana de Parques
Industriales, NMXR-046-SCFI-2011,
que garantiza la
óptima calidad
en los servicios
de urbanización,
infraestructura y
sustentabilidad.
24
bicado dentro de la zona industrial de San Luis Potosí, entre
los ejes 136 y 140 de la misma,
el Parque Industrial Millennium se erige sobre una superficie total de 100.5
hectáreas, divididas en tres etapas.
Cada etapa, se divide en lotes que miden desde una hectárea, hasta 4 hectáreas por lote.
Hoy, tras haber comenzado su desarrollo en el año 2000, cuenta con 25
naves industriales construidas y con
23 empresas trasnacionales instaladas
y en operación, pertenecientes a los
sectores Metal-Mecánico, Logístico
y Automotriz principalmente. Para
conocer más sobre el parque y sus
bondades, platicamos con el Ing.
Gerardo Bocard, su director general.
¿Qué hay detrás del
extraordinario posicionamiento
que el Parque Industrial
Millennium tiene hoy en día?
Desde hace más de doce años, Parque
Industrial Millennium ha sido parte
fundamental del proyecto de ARGO
Grupo Industrial, uno de los grupos
constructores con más prestigio en
el centro del país, el cual se ha enfocado exitosamente en el ramo de la
construcción industrial y comercial,
avalado por más de 30 años de experiencia en el diseño, la construcción y la ingeniería de proyectos,
obra civil y estructura metálica. La
experiencia, el profesionalismo y el
liderazgo del grupo en la construcción, hace posible la adaptación de
los requerimientos específicos del
cliente, permitiéndonos satisfacer sus
necesidades de forma exitosa.
¿Qué tipo de naves pueden
construirse en el Parque
Industrial Millennium?
En el parque, las construcciones dentro de un lote pueden ser de hasta
60% del tamaño del terreno. El 40%
restante debe destinarse por ley a estacionamientos, patios de maniobras
y áreas verdes.
Sin omitir la factibilidad de construir cualquier tipo de nave, una nave
estándar cuenta con las siguientes
características:
• Altura: 7 - 9 metros libres aproximadamente.
• Andenes y rampas por nave: Generalmente 3 andenes y una rampa.
• Tiempo aproximado de construcción: de 4 a 6 meses.
• Precio de renta de naves: Depende
de especificaciones del cliente.
Para una nave estándar el precio
de renta estaría entre 4.0-4.5 USD/
pie cuadrado/ mes por la superficie construida.
• El precio de venta de construcción
aproximado es de 330 USD por
metro cuadrado, más el precio del
terreno, que es de 50 USD/m 2 .
• En caso de renta, se pueden manejar diferentes plazos para el
contrato de arrendamiento.
Como grupo constructor, ARGO
Gr upo Industr ial también of rece
edificios tipo BUILT TO SUIT dentro del parque, o en cualquier otro
lugar de San Luis Potosí o del centro
de Méx ico, ga ra nt i za ndo prec ios
de constr ucción competitivos. Es
importante resaltar que el grupo ha
construido en casi todos los estados
de la República Mexicana.
¿Cuáles son las ventajas de
ubicación que Parque Industrial
Millennium brinda a sus clientes?
Contamos con una ubicación inmejorable, pues no sólo estamos dentro del
famoso triángulo económico del país,
sino que también estamos ubicados a
500 metros de la carretera 57, con acceso por los ejes 140 y 134 de la zona
industrial, a 20 minutos del centro de
la ciudad de San Luis Potosí, y a 15
minutos del Aeropuerto Internacional Ponciano Arriaga. Ofrecemos una
excelente intercomunicación tanto
al interior como al exterior del país.
¿Qué mensaje quisiera
enviar al sector logístico de
México y América Latina?
Nos encanta ser parte de los proyectos
de nuestros clientes, por lo que nos
dará mucho gusto recibirlos y servirlos en las instalaciones de Parque Industrial Millennium, San Luis Potosí,
deseando nos den la oportunidad de
ofrecerles un excelente hogar en el
centro de México, y ponerlos en el
corazón de los negocios.
n
CONTACTO
Lic. María José Andrés Gómez
Relaciones Públicas
[email protected]
www.argogrupo.com
Tel. (444) 804-41-00
25
projections
EMPRESAS que
han confiado sus
proyectos a Argo
Grupo Industrial
ARGO Grupo Industrial ha superado las
expectativas de distinguidos clientes
nacionales e internacionales gracias a la
calidad de sus servicios, el profesionalismo
de su equipo, y la experiencia de más de
30 años trabajando para multinacionales
líderes en su ramo tales como: Toyota,
Midori Anzen co, Toyoda Gosei, Hérdez,
Prudential, Cemento Moctezuma, Soriana, Valeo, Grundfos, Euzcadi, Grupo
Modelo, Maxion-Fumagali Automotive,
entre muchas otras.
Empresas usuarias del Parque Industrial
Millennium: Merkle Korff Industries
De México, GK N Aerospace México,
Grupo Olefinas SLP, Nobel Automotive,
Viscofan México, Go Global Logística
Integ ra l, At f-Ejot Fasteners Mex ico,
Contitech Vibration Control, Contitech
Benecke Kaliko, Canada Power Products,
Fedex Express, Magna-Cosma, Flexitech,
Hussey Copper LTD, TI Automotive,
Daikin-Mcquay, Replas, Teknia, Bellevue,
Cummins, Perennials, Sultana.
26
INFRAESTRUCTURA DEL
PARQUE INDUSTRIAL MILLENNIUM
El parque cuenta con la certificación de la Norma Mexicana de
Parques Industriales, NMX-R-046-SCFI-2011, que garantiza la
óptima calidad en los servicios de urbanización e infraestructura
del parque industrial, en beneficio de nuestros clientes y usuarios.
• Líneas eléctricas con acceso a conexión con las líneas de CFE. El parque otorga 250 Kva por usuario.
• 0.25 lts de agua potable por segundo por hectárea.
• Líneas de TELMEX a pie de lote.
• Drenaje a pie de lote.
• Gas natural a pie de lote.
• Vialidades internas de concreto.
• Alumbrado del circuito interior.
• Espuela de ferrocarril (para algunos lotes).
• Red de sistema contra incendios a pie de lote.
Administración
de la cadena de
abastecimiento:
EL
GRAN
ECUALI
En la cadena de abastecimiento, las cosas nunca son iguales. El éxito y el fracaso
dependen de su capacidad de adaptación y
respuesta al cambio. Es cuestión de crear
productos innovadores, desarrollar un mecanismo para lanzarlos al mercado y competir
por una posición competitiva, de hecho, se
trata de ajustar la oferta a la demanda de la
manera más eficiente y económica posible.
Dominar estas variables y encontrar el
equilibrio adecuado puede ser el diferenciador competitivo final. Pero es difícil lograrlo.
¿Por qué? Porque la variabilidad es una
constante. La visibilidad se oscurece. Sin
importar lo bueno que sea su producto, us-
28
ted se enfrenta continuamente al reto de la
capacidad, la mano de obra y el inventario
flexibles en los diferentes puntos de contacto
a lo largo de la cadena de valor para mitigar
la miríada de fuerzas que amenazan con
inclinar la balanza hacia un lado o el otro.
Cuando la administración de la cadena
de abastecimiento es la filosofía de negocios
de su empresa, usted obtiene visibilidad,
colaboración, velocidad y capacidad de respuesta a la demanda. Usted no sólo allana
las divergencias, multiplica la fuerza de su
cadena de abastecimiento.
Ya sea la asociación con los 3PL para
alinear y simplificar los procesos de trans-
Transporte y
distribución:
orientado
a la demanda
Edición 89
Administración
de la fuerza
laboral: el
factor humano
ZADOR
porte y distribución, la potencialización
de su fuerza laboral, una tendencia hacia
los principios logísticos basados en la demanda, el aprovechamiento de las nuevas
tecnologías, la optimización de los sitios de
los CD, o la inversión en soluciones de manejo de materiales, la mezcla y combinación
de las tácticas y la estrategia mejorarán el
rendimiento y reducirán los costos. Por ello,
desde la pasada edición 89 hemos venido
publicado casos de estudio que demuestran
cómo las empresas grandes y pequeñas, profesionales y pioneras, están aprovechando
las mejores prácticas logísticas para actuar
como grandes ecualizadores y multiplica-
dores de fuerza. En esta ocasión traemos
para usted, la sexta y última entrega, El
equipo de manejo de materiales: Flexibilidad atractiva.
Si usted nos ha seguido a lo largo de estas
seis entregas, con seguridad ha averiguado
por qué la administración de la cadena de
abastecimiento puede ser el mayor ecualizador, y por ende la mejor arma competitiva
que su empresa puede tener. Recuerde que
nuestras ediciones están en línea, disponibles en todo momento, por lo que si no
tuvo la oportunidad de leer nuestras cinco
entregas anteriores, visítenos en:
www.il-latam.com
Edición 90
Logística
basada en
la demanda:
control remoto
Edición 91
Tecnología:
la vanguardia
Edición 92
Selección de
sitios: usted
está aquí
Edición 93
Equipo de
manejo de
materiales:
flexibilidad
atractiva
Edición 94
29
Administración de la cadena de abastecimiento | EL GRAN ECUALIZADOR
Equipo de manejo de materiales:
Flexibilidad
atractiva
El perfeccionamiento de los sistemas de manejo de
materiales para volverlos más ágiles, flexibles y dinámicos
actúa como un ecualizador de fuerza competitivo.
Equipo
C
Por Joseph O’Reilly
on un golpe y un clic, el comercio electrónico está alterando
básicamente el comportamiento de compra del consumidor. En
el proceso, está desencadenando un cambio de paradigma en la
forma en que las empresas manejan sus operaciones de distribución y
surtido.
Más compradores entran en línea en busca de
precios competitivos, y sus expectativas acerca
de la recolección del producto, la velocidad de
surtido y la comodidad están obligando a los
minoristas tradicionales de ladrillo y cemento
a dar un paso adelante en su juego. El comercio
electrónico ha hecho del envío acelerado una
expectativa, no una excepción, lo cual tiene
un efecto contundente en toda la cadena de
abastecimiento.
“Un periodo importante de interrupción de
la cadena de abastecimiento está comenzando”,
asegura Karl Meyer, director general de 3PD,
un proveedor de servicios de entrega de última
milla mediante contacto personal, con sede en
Marietta, Georgia, que da servicio a toda Norteamérica. “La forma en los clientes interactúan
con los minoristas está cambiando”.
Si bien la participación competitiva se desa-
30
rrolla entre los minoristas virtuales y aquellos
con sede física, las empresas que tienen operaciones significativas en ambos espacios, es decir
los negocios combinados, se enfrentan al reto
de una cadena de abastecimiento más atractiva.
En ninguna parte esto es más evidente que en
el interior de los centros de distribución (CD).
“Las empresas tradicionales de ladrillo y
cemento buscan soluciones que combinen los
pedidos en tránsito”, advierte Meyer. “Históricamente, los grandes minoristas mantenían el
inventario en CD nacionales o de importación, y
luego lo enviaban a las tiendas. Cuando los canales de distribución cambian de cargas completas
en un almacén a pedidos que se desplazan uno a
la vez por diferentes modos hasta los consumidores finales, los minoristas tienen que pasar a
otros los costos adicionales o rendir cuenta de
ellos. Y tienen que sacar volumen de los camio-
nes con carga completa que van a las tiendas.
“La convergencia de los modelos de surtido
directo al cliente y directo a las tiendas no sólo
dicta dónde las empresas ubican sus nodos de
distribución, sino también cómo los equipan.”
“En un CD tradicional, gran parte de la
actividad consiste en recoger cajas llenas para
colocarlas en paletas, luego enviar las paletas
a las tiendas por medio de una flota privada
o el transportista contractual”, explica Bruce
Stubbs, director de marketing de la industria de
Intermec, un fabricante de dispositivos móviles
con sede en Everett, Washington. “Ellos siguen
utilizando las mismas tecnologías para hacer
eso, pero la mayoría de las veces no hay ningún
proceso de empaque involucrado.”
Esto plantea un problema para algunas empresas, en particular en la administración y el
control de inventario.
“Cuando reciben el producto, tienen que
determinar si deben asignar una cierta cantidad
a los envíos directos al consumidor y el resto a
los envíos a las tiendas minoristas, o utilizar la
misma reserva de inventario para manejar am-
Surgen los WMS
Además de cambiar la forma en que los consumidores compran el producto, la tecnología también
está dictando una nueva dirección dentro de las instalaciones de almacenamiento. Las empresas
están adaptando soluciones que pueden abordar la distribución y el surtido multicanal y omnicanal.
Esto comienza con los sistemas de administración de almacenes (WMS) y los sistemas de control de
almacenes (WCS) que orquestan los movimientos dentro de un centro de distribución.
Por ejemplo, una instalación que tiene lugares para la consolidación o la acumulación, donde los
trabajadores desvían las bolsas y cajas por medio de bandas transportadoras bajo el control de un
WCS, opera con capacidad finita. “Bajo el viejo paradigma, las empresas podían utilizar su WMS para
dividir el trabajo por oleadas, que representan la capacidad del sistema de manipulación de materiales”,
expone Tom Singer, director de Tomkins Internacional, un integrador de manipulación de materiales
y consultor de la cadena de abastecimiento con sede en Raleigh, Carolina del Norte. “Las empresas
no pueden darse el lujo de ser tan granulares hoy en día. Necesitan un entorno más fluido, por lo que
si un carril o lugar de acumulación está abierto, puede liberar el trabajo, en lugar de esperar a que
termine toda la oleada.”
Más operaciones están permitiendo al WCS controlar la liberación real del trabajo en la planta del
almacén. Esa demanda no sólo la desencadenan el comercio electrónico, sino también los mandatos
de la organización para aumentar la producción y sacar más volumen de las instalaciones existentes.
A menudo tiene más sentido que el WCS controle la liberación y la inducción del trabajo en el sistema,
en vez de ejecutar oleadas de WMS fijas y verter las bolsas y cajas en el sistema.
El uso de un WCS de ninguna manera es un concepto nuevo, pero se está imponiendo en un entorno de distribución que ha estado dominado por las maquinaciones del WMS en los últimos años. Las
microtendencias que contribuyen a este cambio incluyen niveles de servicio y expectativas de entrega
más agresivos, la proliferación de las unidades de almacenaje y los pedidos pequeños enviados con
mayor frecuencia.
“Estos factores ejercen presión sobre los sistemas”, agrega Singer. “Los sistemas de administración de almacenes tienen la funcionalidad para apoyar esta proliferación, pero se siguen basando en
oleadas y centrando en la mano de obra. Si las empresas están instalando sistemas de manipulación
de materiales que deben monitorearse en tiempo real para medir la capacidad disponible, tiene más
sentido utilizar un WCS.”
Como los almacenes se han vuelto más automatizados, la inversión en WCS, aunque sigue siendo
costosa, es más fácil de justificar. Las soluciones de manipulación de materiales son cada vez más
creativas, sobre todo en lo que respecta a la implementación de infraestructura de sistemas de transporte complejos y sistemas automatizados de almacenamiento y recuperación (AS/RS), dentro de la
superficie ocupada existente.
Los consignadores y los proveedores de servicios también están estudiando la manera de integrar la robótica y los sistemas automatizados de guía de vehículos en distintos aspectos de sus operaciones de almacén.
“La oportunidad de construir un CD totalmente automatizado con una variedad de equipos de
manejo de materiales, por ejemplo, un clasificador de unidades, AS/RS o minishuttles, se ha vuelto
más viable”, asegura Singer.
Todavía no hay una norma establecida para que las empresas aborden la manipulación de materiales
o la optimización de los CD. Con la forma en que el comercio electrónico se ha desarrollado en la industria
con tanta rapidez, muchas empresas han iniciado sus propias estrategias, dentro y fuera del almacén.
31
bas cosas”, dice Stubbs. “Las empresas pueden
separar el inventario por canal, o seleccionarlo
del mismo lugar y desviarlo a diferentes áreas
dentro del CD.”
“La situación presenta muchos retos, no sólo
de forma sistemática, sino también en términos
de procesos”, añade. “Afecta la manera en que
las empresas diseñan sus instalaciones y los tipos
de soluciones de manipulación de materiales
que utilizan.”
Diseñar el cambio
Equipo
Los minoristas tradicionales que buscan capturar participación de mercado pueden sentirse
presionados para estar a la par de los vendedores
que sólo venden por Internet. Una manera de
obtener una ventaja competitiva es llevar las
operaciones de comercio electrónico hacia los
CD existentes que cuentan con equipo instalado específicamente para manejar los envíos de
cantidades minoristas.
“Los entornos multicanal están empezando
a diversificar el equipo para permitir que el
mismo inventario brinde servicio tanto directo
al consumidor como a las tiendas tradicionales”,
comenta Bryan Jensen, vicepresidente de St.
Onge Company, una empresa de consultoría de
diseño de la cadena de abastecimiento, con sede
en York, Pensilvania.
La diferenciación del equipo está ligada a los
volúmenes de temporada alta y a la capacidad de
los consignadores para escalar con estos cambios
en la demanda.
El dilema para los negocios combinados (virtual y tradicional) es encontrar una solución de
equipo que les permita administrar un volumen
diez veces mayor durante tres semanas, y seguir
siendo económicamente viables durante el resto
del año. “Es como un fabricante que trata de
producir todo lo necesario para la temporada de
vacaciones en un mes”, explica Jensen. “Nunca
podría justificar la inversión en equipo para
lograr hacerlo.”
Las empresas se han vuelto creativas en la
manera de mezclar y combinar las soluciones de
manipulación de materiales modulares y semiautomatizados para ser flexibles con la demanda,
en vez de simplemente asignar capital y equipo
al problema. Por ejemplo, en vez de comprar dos
clasificadores de unidades automatizados para
cubrir un pico, una empresa puede mantener un
clasificador de unidades, y utilizar una operación
de recolección y colocación separada por medio
de estantes y cubos.
32
Algunas empresas tienen plantas con una
infraestructura de manipulación de materiales
más sencilla que son más flexibles. “A veces no
tiene sentido elegir la solución más compleja o
costosa”, advierte Jensen. “La automatización es
un facilitador maravilloso, pero también puede
ser rígido en lo que se requiere para ser eficiente.”
Las empresas que incursionan en el comercio
electrónico pueden dudar en realizar inversiones
significativas de capital sin saber qué apariencia
tendrá lo normal más adelante. Esto comienza
incluso con la instalación de estanterías básicas.
“El estante para paletas estándar contemporáneo sigue siendo la forma más popular de almacenar producto, ya que es lo menos caro”, expone
Kevin Curry, gerente nacional de cuentas de Steel
King, un fabricante de soluciones de estantería,
rieles y entrepisos con sede en Stevens Point,
Wisconsin. “Muchas empresas no quieren gastar
dinero en un edificio nuevo. Prefieren reforzar, ir
más rápido y utilizar mejor el espacio cúbico. La
forma más convencional, la estantería selectiva
sencilla y de doble profundidad, requiere un
pasillo y una flota de carretillas elevadoras. Así
está conformada la mayor parte de los sistemas
en Estados Unidos.”
Automatización por diseño
L as expec tat ivas de su r t ido acelerado ha n
obligado a la automatización dentro de los CD.
Pero a diferencia de una década atrás, cuando
las incipientes empresas de comercio electrónico lanzaban la solución mágica a cada reto
que enfrentaban, las empresas ahora son más
prudentes en la manera de integrar los procesos
automatizados y manuales.
Los consignadores están menos dispuestos
a invertir a largo plazo a menos que posean un
conocimiento concreto de las necesidades de su
negocio. No es una simple cuestión de comprar
un tipo diferente de sistema de banda transportadora, sino más bien una solución menos compleja -o el uso de equipo que se aplique de una
manera más general, en oposición a los sistemas
específicos que sólo funcionan en determinadas
circunstancias.
La automatización trae ventajas y desventajas, que es la razón por la que los proveedores de
manipulación de materiales, los integradores y
los clientes invierten tanto tiempo y atención en
la elaboración de estrategias adecuadas. También
es la razón de que muchas empresas que todavía
están al principio de su curva de crecimiento
percibido, o aún no han alcanzado un nivel es-
table, se basen en los proveedores de servicios de
logística terceros (3PL) en vez de invertir capital
sin rumbo fijo en sistemas e instalaciones nuevos
para el manejo de materiales.
Jensen cita el ejemplo de las instalaciones que
utilizan una estrategia de partes al recolector, ya
sea que se trate de un sistema de cargas mínimas,
un sistema multishuttle o robots. En efecto,
todas estas herramientas hacen lo mismo: los
recolectores se paran en un lugar y el producto
llega a ellos. Este enfoque permite a las empresas
automatizar sus instalaciones, mantener a los
operadores en un solo lugar y usar el espacio de
una manera más económica.
Pero los sistemas de partes al recolector no
tienen un buen desempeño cuando manejan un
volumen que rebasa el volumen soportado por
el sistema. “Realiza 60 ciclos por minuto con 10
grúas, lo que equivale a 600 ciclos por minuto,
ni más, ni menos”, asegura Jensen. “Si hay picos
de volumen, no hay manera de llegar a ese producto, y no hay manera de surtir esos pedidos.”
Si bien las soluciones de partes al recolector
no han cambiado el perfil de las instalaciones
como lo hicieron el almacenamiento automático
y los sistemas de recuperación (AS/RS) al elevar
los techos, sí pueden afectar la manera en que los
CD están diseñados debido a que se convierten
en la piedra angular del proceso de distribución.
Su ubicación dentro de un edificio es fundamental para todos los demás flujos de producto.
La automatización también tiene un efecto
directo, aunque en gran medida invisible, sobre
la infraestructura física de las instalaciones. Las
tecnologías más avanzadas y los medios de transporte, en particular los sistemas AS/RS de gran
altura hechos a la medida, exigen una ingeniería
precisa. “Las máquinas leen la ubicación del
producto, y si el estante está a una distancia de
un dieciseisavo de pulgada, el sistema no puede
recuperar ese bolso o parte”, advierte Curry.
El juego de la espera
Mediante la evolución de los procesos y la
inversión en equipo, la automatización de almacenes permite a las empresas ser flexibles en
la capacidad y la mano de obra para satisfacer
rápidamente los requisitos cambiantes de los
negocios. No es una solución mágica, más bien
es un medio hacia un fin. La forma en que las
compañías manejan los materiales en el entorno
de la distribución sigue cambiando.
Aun cuando un elemento de anarquía prevalece sobre la forma en la que la industria se acerca
ampliamente al comercio electrónico, la falta de
un modelo definido también ha permitido a las
empresas la libertad para ser creativas en la ma-
nera diseñar instalaciones independientes y multicanal, y luego alinear sus redes de distribución.
Jensen predice que la inversión de capital a
más largo plazo se materializará en la próxima
década a medida que el negocio directo al consumidor madure. Las redes de distribución serán
probablemente más diversas ya que las empresas
dependen de una combinación de instalaciones
muy automatizadas y no tan automatizadas que
pueden poner en funcionamiento o suspender
Los sistemas automatizados de almacenamiento y
recuperación complejos pueden ofrecer ganancias
significativas en eficiencia, pero también requieren
una planificación e inversión considerables.
para que coincidan con las demandas estacionales.
La presión para automatizar dependerá en
gran medida de las necesidades únicas del consignador. Si una empresa sólo tiene un edificio de
distribución, y su producción anual media es de
40 por ciento del volumen máximo, existe poco
incentivo para hacer frente a la automatización
de gran escala.
Pero si opera 10 CD y el 40 por ciento de su
volumen máximo es el promedio, puede automatizar completamente cuatro de esos edificios, ya
que siempre estarán en uso. Los otros seis centros
pueden proponerse como un 3PL emergente, el
aumento de una instalación de ladrillo y cemento o para la recolección manual como apoyo a la
producción automatizada.
“A medida que las empresas llegan a entender
el volumen, la complejidad y la naturaleza de su
perfil de pedidos, los requisitos totales de producción y el valor de servicio al cliente, pueden
comenzar a invertir con confianza en infraestructura fija a largo plazo”, concluye Jensen. n
33
[Estudio de un caso]
Equipo
Todo menos un juego de niños
34
Cuando la empresa canadiense Toys R Us decidió recientemente abrir un nuevo centro de distribución
en Delta, Columbia Británica, para apoyar el surtido a las tiendas tradicionales y directo al consumidor,
acudió al proveedor de logística tercero SCI Logistics con sede en Toronto para que le ayudara a equipar
y operar la instalación. El CD de 180,000 pies cuadrados, situado cerca de la terminal de contenedores
Deltaport de Port Metro Vancouver, está en condiciones de recibir y redistribuir mercancía de fabricantes
extranjeros y nacionales.
“La instalación de Delta complementa los puntos de distribución omnicanal y las estrategias de clasificación de Toys R Us en todo Canadá”, sostiene John Ferguson, presidente de SCI Logistics. “Además
de apoyar a las tiendas al por menor, el objetivo es enviar pedidos directamente al consumidor desde la
misma instalación. Estamos trabajando con el comercio electrónico y el equipo de logística de Toys R
Us para desarrollar nuestra estrategia de entrega directa al consumidor en la Costa Oeste.”
La segmentación de inventario para el surtido del canal único ha sido menos pesada que los retos
operativos que presentan la clasificación y la recolección. SCI equipó la instalación con un sistema
clasificador automatizado con 25 desvíos que prepara automáticamente los pedidos con destino a las
tiendas y al centro de distribución de Toys R Us en el este.
“La lógica del clasificador puede actualizarse diariamente para adaptarse al cambio de los patrones
de demanda en función del destino final”, dice Ferguson.
La escalabilidad fue importante en la instalación del CD nuevo. El sistema de clasificación completamente automatizado permite a Toys R Us soportar las grandes fluctuaciones estacionales que son
comunes en el negocio minorista.
El CD de Delta complementa la superficie ocupada de distribución existente en Canadá del minorista
de juguetes, que cuenta con tres instalaciones que dan servicio a 74 tiendas, tiendas exprés y un centro
de surtido de comercio electrónico.
Toys R Us puede actualizar su sistema de clasificación automatizada diariamente para adaptarse a los patrones
de demanda en constante cambio.
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LA CADENA DE
ABASTECIMIENTO
ESBELTA VIGILA SU
LÍNEA DE RESIDUOS
La logística esbelta puede ayudar a su
empresa a quemar grasa y ganar músculo.
por Merrill Douglas
38
D
esde sus or ígenes en la
industria japonesa, la filosofía lean o esbelta se ha difundido por todo el mundo
y más allá de la planta de
producción, hacia la administración de negocios, la asistencia
médica, el gobierno… y la logísitca.
Para las compañías que buscan
reducir los costos y mejorar el rendimiento al mismo tiempo, el enfoque
esbelto es un ajuste natural. Al ver el
mundo a través de una lente de mejora
continua, y armados con herramientas
para luchar contra los residuos como
el mapeo de la cadena de valor (VSM)
y 5S, las compañías están reduciendo,
poniendo en forma y ejercitando el flujo de materiales a lo largo de la cadena
de abastecimeinto.
Las iniciativas esbeltas pueden
centrarse en procesos de logística específicos, o pueden abarcar cadenas
de abastecimiento enteras. LeanCor
Supply Chain Group invierte mucho
tiempo en apoyar a las compañías internacionales para que tengan éxito en
el enfoque de extremo a extremo. Para
mantener esos proyectos manejables,
“los esfuerzos comienzan con unas
pocas unidades de almacenamiento
(SKU)”, comenta Robert Martichenko,
director de operaciones del proveedor
de logística tercero con sede en Florence, Kentucky.
Los proyectos esbeltos empiezan
con miembros del equipo procedentes
de toda la cadena de abastecimiento
que dedican varios días en la descripción del estado actual de la trayectoria completa de cada SKU, desde los
proveedores de materiales hasta los
consumidores finales. Luego invierten
varios días más en la asignación de un
estado futuro -la cadena de abastecimiento más esbelta que la compañía
quiere lograr.
Cuando se propone un cambio -por
ejemplo, mover envíos más pequeños
con mayor frecuencia-, el grupo describe todas las consecuencias que se
podrían derivar de ese cambio.
“Al establecer un estado futuro
de los niveles de inventario se impulsarán los tiempos de abastecimiento
futuros”, señala Martichenko. “Eso, a
su vez, impulsará un estado futuro de
la frecuencia con que una compañía
fabricará un producto o lo pedirá a un
proveedor.”
El grupo realiza un “análisis de brechas”, en el que determina las medidas
que la compañía debe tomar para alcanzar el estado futuro. Los miembros
entonces validan ese análisis. ¿Qué
pasaría, por ejemplo, si la compañía
recibiera un producto cada 15 días en
vez de cada 30? ¿Podría la fábrica o el
proveedor ajustarse a ese horario? ¿Qué
más tendría que cambiar?
Sobre la base de ese análisis, el
equipo desarrolla una lista de tareas
necesarias y las asigna a las personas,
con un horario. También realiza análisis modal de fallos y efectos (AMEF),
en los cuales se examinan los factores
de riesgo vinculados a los cambios
propuestos.
“Comenzamos con la implementación, que comprende ciclos muy disciplinados de planificación, ejecución,
verificación y acción (ciclos PDCA), y
luego nos aseguramos de que estamos
avanzando hacia nuestras metas”,
añade Martichenko.
Si todo marcha bien, el último paso
es la determinación de la forma de ampliar la solución para incluir más SKU.
El objetivo final es conseguir que el
producto fluya a través de la cadena de
abastecimiento con base en la demanda de los clientes. “La sobreproducción
es el peor de los residuos”, advierte
Martichenko. Los productos más rápidos se mueven a través del sistema,
lo más cerca posible de una compañía
para que pueda fabricar o pedir exactamente el producto que necesita para
cumplir con los pedidos de los clientes
-y ni un poco más.
Redibujar el mapa
Cuando los ejecutivos de Tim Hortons,
una cadena de restaurantes de servicio
rápido con sede en Oakville, Ontario,
comenzaron a buscar oportunidades
de mejora esbeltas hace varios años,
el primer punto en su agenda fue
familiarizarse. Los responsables de la
compra, la introducción de productos,
distribución y otras funciones clave se
sorprendieron al enterarse de lo poco
que conocían acerca de las funciones
de los demás involucrados.
La corrección de esa brecha conlleva una recuperación significativa. “La
identificación de la función de cada
uno puede generar rápidamente una
mejora de un 10 a un 15 por ciento en
la comunicación y la productividad”,
asegura Tony Soumas, director de
mejora y planificación de la cadena de
abastecimiento en Tim Hortons.
Mediante un ejercicio de VSM, el
grupo desarrolló un panorama detallado de todos los procesos que componen la cadena de abastecimiento de
Tim Hortons. Luego asignó un estado
futuro -la manera en que podría funcionar la cadena de abastecimiento una
vez que los procesos que no agregan
valor se identifiquen y se eliminen. Su
siguiente paso fue determinar cómo
eliminar algunos de esos residuos.
Una de las áreas en que se concentraron fura la reposición de producto.
En ese entonces, cada uno de los cinco
centros de distribución de la compañía
manejaba ese proceso de forma independiente.
“Este ejercicio reveló una oportunidad para centralizar esa función”,
rec uerda Soumas, quien también
se desempeña como entrenador de
estrategias lean para el Leading Edge
Group, en Toronto. La centralización
condujo a una mejor comunicación
con los proveedores y, en definitiva, a
una mayor eficiencia.
Desde entonces, Tim Hortons también ha centralizado otras funciones de
la cadena de abastecimiento, creando
la organización que ahora Soumas
dirige. Este grupo administra el flujo
de producto y proporciona la coordinación esencial.
“Ya sea la administración de una
crisis o la introducción rápida de un
producto que tiene que suceder repentinamente, este equipo central cuenta
con la experiencia y las conexiones
con el resto de la red para lograr que
ocurra”, asegura Soumas.
Cuando Tim Hortons afinó sus estrategias de la cadena de abastecimiento, desarrolló formas de interpretar las
metas de alto nivel en mejoras concretas en el trabajo diario. Por ejemplo, su
almacén de gran volumen en Guelph,
Ontario, implementó un sistema de
producción con ritmo relaciona el per-
39
Tim Hortons está comprometido con los principios esbeltos que hacen hincapié
en el respeto a las personas, se centran en el cliente y trabajan para eliminar los
residuos, lo que garantiza que el tiempo invertido en el trabajo añada valor.
sonal con la demanda del cliente cada
día. Este sistema asegura que siempre
haya suficiente mano de obra -ni muy
poca, ni demasiada - para hacer el
trabajo requerido durante el turno.
El nuevo enfoque ha demostrado
ser particularmente eficaz en el área de
los alimentos congelados, donde la demanda es más variable. “Ahí es donde
existe la oportunidad de establecer el
ritmo para el producto, de modo que
un grupo establecido podría funcionar
como un equipo y controlar el ritmo
al que el producto debe seleccionarse
y tratarse, sin importar el día”, dice
Soumas. Tim Hortons está trabajando
para implementar ese proceso en otros
centros de distribución también.
Hasta el origen
El proveedor de logística tercero con
sede en Miami Ryder System Inc.
tiene una amplia experiencia con las
iniciativas esbeltas a gran escala. Pero
los profesionales de la manufactura
esbelta también conocen el valor de los
proyectos que enfocan de cerca puntos
específicos de los residuos. Considere
el tiempo que Ryder trabajó con un
fabricante de alimentos para reducir
el daño a los productos.
El problema tenía múltiples causas.
“Algunos daños se produjeron en el sitio de manufactura, algunos durante el
transporte, otros dentro de la bodega,
otros más durante la descarga y otros
porque el empaque no era adecuado”,
recuerda Robert Arndt, vicepresidente
de soluciones de la cadena de abastecimiento esbelta.
El primer paso fue reunir datos
40
sobre los tipos de daños sufridos -¿el
producto se rompió, se aplastó o está
caducado?- y en el que se identificó.
“Hemos trabajado con las finanzas
y las operaciones”, afirma Arndt.
“Hemos profundizado más allá de los
números, hasta su origen.”
Yendo en retroceso, el equipo identificó las causas de daño, e identificó
las posibles soluciones que hacen que
la diferencia más grande. “Por ejemplo,
tal vez utilizamos un proceso donde
no debería haber productos de doble
apilamiento, o solo debemos apilarlos
en tres niveles no en cuatro”, continúa
Arndt. “O quizá tenemos que volver al
departamento de empaque y solicitar
otro tipo de poste de la esquina, ya
que el que estamos usando no es lo
suficientemente fuerte para soportar
el producto en ese contenedor.”
Al atacar un problema generalizado
causa por causa, el equipo esbelto con
el tiempo puede reducir el daño a la
mitad, por ejemplo, de $20 millones
anuales a $10 millones. Pero el esfuerzo no termina ahí. “Tal vez unos pocos
meses más tarde, nos volveremos a
ver si podemos hacer que esos $10
millones en daños se reduzcan a $5
millones”, concluye Arndt.
Mantener los logros
Cualquier empresa puede centrarse
en un área del problema y crear una
historia de éxito. “Pero si una empresa
realmente quiere llegar a ser de talla
mundial, que tiene que mantener
esos logros y usar ese éxito como una
oportunidad para explorar la misma
zona de nuevo”, observa Arndt.
Además, involucrar a los empleados de primera línea en iniciativas
esbeltas es crucial. La implementación
de las sugerencias de los empleados
aumenta la posibilidad de sostener los
logros obtenidos.
“Debido a que hacen el trabajo
cotidiano, y son parte del equipo, los
empleados de primera línea aseguran
que sus ideas se pongan en práctica
porque no vienen de la alta dirección”,
añade Arndt.
Incluso si una parte de su funcionamiento es tan esbelto como un galgo
campeón, el exceso de gordura en una
función adyacente puede dañar a todo
el negocio.
Ese fue el caso de un cliente de
Kenco Group, un 3PL con sede en
Chattanooga. La planta del cliente
en Chihuahua, México, aplicó una
serie de herramientas esbeltas para
mantener el flujo de los componentes
en la línea de producción conforme
se necesitaban. Y la instalación estaba
excepcionalmente limpia. “Se podía
comer en el suelo”, comenta Jason
Minghini, vicepresidente de mejores
prácticas de Kenco.
Pero durante una visita a la planta,
cuando Minghini entró por una puerta
en el almacén de inventarios, no podía
creer que él todavía estaba en el mismo
edificio. El producto entraba y salía
sin tener en cuenta el flujo lógico y los
sistemas visuales para ayudar a controlar el trabajo no se habían puesto
en marcha.
“Un signo revelador es cuando
usted camina por un almacén y nota
las etiquetas de urgente en las cajas”,
asegura Minghini. “Y cuando se abre
una caja, resulta que se han eliminado
sólo una o dos piezas.” Desde luego la
planta estaba perdiendo dinero al jugar
constantemente a ponerse al día.
La escasez de piezas mantiene el
cierre de la producción. “Las tasas de
plazos de entrega y de entregas a tiempo eran bajos”, señala Minghini. “Y
los costos de flete de primera calidad
estaban por las nubes.”
Por esta razón Kenco y su cliente
comenzaron a aplicar los mismos principios esbeltos al almacén de piezas
que se utilizaron en la producción.
Dentro del sistema de planifica-
ción de recursos empresariales (ERP),
crearon una versión electrónica de
un kanban -una señal visual para indicar cuándo es el momento de traer
más materiales. “A medida que los
materiales se sacaban del almacén,
se generaba una señal de reposición
que se enviaba a los proveedores”,
explica Minghini.
Kenco y el cliente trabajaron con
los proveedores para hacer que el producto llegara en un flujo constante, y
no de manera irregular, y redujeron
el tiempo de abastecimiento en esos
pedidos. También reorganizaron el
almacén y añadieron herramientas de
administración visual.
Ver los resultados
Como resultado de esos cambios, la
compañía aumentó el tiempo en su
línea de producción, redujo el uso de la
carga acelerada y aumentó las entregas
a tiempo. Las mejoras se diseminaron
hacia el CD de Kenco en Louisville,
Kentucky, que envía los productos a
los clientes del fabricante.
“A medida que aumentamos la
entrega a tiempo en el centro de manufactura, la entrega a tiempo del centro
de distribución mejoró también”, comenta Minghini. A su vez, eso impulsó
la satisfacción del cliente.
El principio esbelto de trabajo estandarizado fue el tema central de un
proyecto que el consultor de la cadena
de abastecimiento Paul Myerson, socio
director de Logistics Planning Associates, con sede en Matawan, Nueva Jersey, realizó una vez para un minorista
de juguetes. El trabajo estandarizado
sostiene que hay una mejor manera de
realizar una tarea. Para asegurar que los
empleados siguen este procedimiento
con exactitud, el empleador proporciona instrucciones documentadas
detalladas y ayudas visuales.
El trabajo estandarizado es importante sobre todo para la reducción de
los residuos al inicio de un turno. “En
cualquier operación, el inicio por lo
genera es más lento y los empleados
no se ponen a trabajar lo más rápido
posible”, afirma Myerson.
El cliente de Myerson quería mejorar la productividad en un muelle de
carga de un CD grande. Para lograr la
meta, la compañía necesitaba proporcionar instrucciones claras para cargar
y descargar los camiones, y manipular
todo el equipo exactamente donde los
empleados lo necesitaban.
Primero, Myerson trabajó con la
compañía para determinar la mejor
manera de hacer el trabajo. Luego,
los miembros del equipo produjeron
instrucciones paso a paso tanto en
inglés como en español, ilustradas con
fotos. También organizaron el espacio
de trabajo para promover la eficiencia,
poniendo marcas en el piso para mostrar los lugares correctos para diverso
equipo y suministros.
“Usaron escritorios móviles equipados con todo desde una calculadora
hasta cinta adhesiva e informes”, explica Myerson. “Cada artículo estaba en
el mismo lugar en cada escritorio. Todo
el equipo y los suministros estaban ahí
desde el inicio, así que la descarga era
rápida y fácil, y se hacía de la misma
41
Para una compañía, un sistema de estantería desorganizado (izquierda) desperdicia tiempo y esfuerzo de los trabajadores. Sin embargo, después
de que APL Logistics implementó la técnica 5S esbelta los trabajadores pueden localizar el equipo y los suministros con facilidad (derecha).
manera cada vez, sin importar quién
la hiciera.”
Una vez una compañía implementa un proceso estándar, los empleados
deben seg uir apegándose a dicho
estándar. Pero no hay una respuesta
fácil para la manera de sostener una
práctica esbelta una vez que se ha
aplicado. “Es cultural”, dice Myerson.
“Se necesita apoyo vertical desde la
administración, así como una buena
capacitación para los empleados.”
Algunas compañías designan un
coordinador esbelto para que supervise
todas las actividades esbeltas; otras
sencillamente continúan haciendo seguimientos para asegurarse de que las
mejoras permanecen implementadas.
Una de las claves es establecer un
compromiso serio. “Muchas empresas
estadounidenses buscan un anotar un
jonrón, y si no lo logran, renuncian”,
agrega Myerson. Pero la manufactura
esbelta es un proceso gradual.
“Las empresas sólo pueden hacer
pequeñas mejoras en un principio,
pero con el tiempo hacen mejoras
significativas,” añade. “Esas son las
empresas que tienen éxito.”
Limpieza creativa
Si usted quiere ver la manufactura
esbelta en acción, observe los pits
de NASCAR. “Cuando un conductor
se detiene, el equipo del pit cambia
cuatro neumáticos, limpia el parabrisas, agrega combustible, da agua al
conductor, y bum –sale de ahí en 11
segundos”, dice Joe Perillo, director
senior de operaciones de la cadena
abastecimiento, logística e iniciativa
42
esbelta en PTR Baler and Compactor,
Filadelfia.
Recientemente, Perillo y su equipo
han estado convirtiendo un almacén
estrecho de piezas desordenadas en
algo más parecido a un pit de una
carrera de la Copa Sprint, con la herramienta esbelta llamada 5S: Clasificar,
Ordenar (o Poner en su lugar o Estabilizar), Limpiar, Estandarizar y Mantener.
Cuando los trabajadores necesitaban sacar de una parte de este almacén
para producción, solían tardar no 11
segundos, sino 45 minutos buscando
el espacio y el transporte regreso para
otros artículos fuera del camino. Los
trabajadores pedían más ayuda, pero
lo que el espacio realmente necesitaba
era estantería vertical y una buena
limpieza.
“Hemos tenido que deshacernos
de elementos innecesarios, ordenar los
materiales, y luego identificar y poner
en marcha un proceso para mantener el espacio de esa manera”, aclara
Perillo. “Cada parte tiene un lugar,
y las señales son visuales, por lo que
los trabajadores saben exactamente a
dónde va, por ubicación y por número
de pieza.”
El equipo 5S originalmente eligió
un método de organización, pero a
instancia de los manipuladores de
materiales, cambió algunos producto a una ubicación distinta. Como
Arndt en Ryder, para Perillo es crucial
incluir a los trabajadores de primera
línea en una iniciativa esbelta. “Son
las personas que están haciendo el
trabajo, quienes lo viven todos los
días”, agrega.
Un almacén bien organizado hace
un mejor uso del espacio disponible.
“A medida que la compañía crece, no
construimos nuevos edificios, sino
que usamos el espacio que tenemos”,
dice Perillo. Los trabajadores pueden
encontrar las piezas que necesitan, y
si el inventario está abajo, el espacio
vacío en el estante proporciona una
visión clara.
El método 5S encarna un principio
importante: “La creatividad antes que
el capital”, observa Perillo. En lugar de
gastar $1 millón en una nave nueva
para almacenar el inventario creciente
de PTR, él y su equipo presionan para
sacar el mayor provecho del espacio
existente.
“Hemos triplicado nuestra capacidad de almacenamiento y una mayor
eficiencia”, asegura. “Ahora toma sólo
10 minutos encontrar una pieza, sacarla y llevarla fuera del edificio.”
Siete millas de espagueti
Otro practicante esbelto a quien le
gusta aprovechar la sabiduría de los
empleados de primera línea es Charlie
Jacobs, director de mejora de procesos
en APL Logistics, un 3PL global con
sus oficinas centrales estadounidenses en Scottsdale, Arizona. “Uno de
los beneficios más poderosos de la
filosofía esbelta es que usted no trae
a expertos”, afirma. En vez de ello,
enseña a las personas que trabajan en
un proceso todos los días a utilizar las
herramientas esbeltas para eliminar
los residuos.
Hace algunos años, un instrumento llamado diagrama de espagueti
ayudó a los trabajadores que recibían
y recolectaban el producto para un
cliente de A PL , un fabr icante de
motocicletas, a volverse mucho más
eficientes.
“Los trabajadores chocaban unos
contra otros”, recuerda Jacobs. Como
la zona de carga estaba abarrotada con
la mercancía que entraba y salía, los
trabajadores que recogían los pedidos
tenían que alinear las bicicletas en los
pasillos. Cuando el muelle se despejaba, tenían que apilar el producto de
nuevo para su envío.
Después de trazar todos sus movimientos en el diagrama, que parecían
una maraña de hebras de pasta, los
trabajadores veían cuánto esfuerzo redundante hacían al llevar el producto
por todo el almacén.
“No queremos que los trabajadores
hagan los mismos recorridos de ida y
regreso”, dice Jacobs. “Queremos que
hagan un recorrido cada vez, y que sea
la única vez que lo hagan para procesar
un pedido o recibo.”
Una vez que se dieron cuenta de
lo complicado que se había vuelto
el proceso, los trabajadores pudieron
desenredarlo. “Movieron la recepción
a otro turno, por lo que el muelle no
siempre estaba congestionado”, añade
Jacobs.
También rediseñaron los flujos de
trabajo para reducir el número de veces que un producto se detenía en su
avance desde el almacenamiento hasta
el camión. “El flujo continuo mejora
la eficiencia y reduce los costos asociados con el proceso”, asegura Jacobs.
También reduce las oportunidades de
errores y retrasos.
A la larga, el proyecto esbelto
ahorró a la operación siete millas de
recorridos por día. Eso hizo una gran
mejora en el ahorro de tiempo y combustible consumido en el equipo para
manejar esas siete millas.
Cuando los trabajadores realizan
un proyecto como éste, la solución
suele parecer tan sencilla que se
preguntan por qué nunca pensaron
en ella antes. Pero cuando se está trabajando en el meollo de las cosas día
con día, es difícil ver los patrones más
grandes. Un proyecto esbelto da a los
empleados la oportunidad de dar un
paso atrás. “Pueden ver sus operaciones desde una perspectiva diferente”,
concluye Jacobs.
Volverse flexible
En el fabricante MACtac, una nueva
pieza de equipo hizo posible la reducción de parte de la red de transporte.
MACtac, con sede en Stow, Ohio,
fabrica productos adhesivos sensibles
a la presión que se utilizan en las industrias de la impresión, el embalaje,
manufacturera y otras industrias.
Trad ic iona l me nte, los ad hesivos
a granel llegaron a sus plantas en
camiones cisterna. Pero en 2007, el
gerente de la cadena de abastecimiento Chris Barushak y el gerente de
transporte de carga y logística Frank
Andrulis decidieron probar algo diferente: un tanque flexible o “vejiga”,
montado en un carrete dentro de un
trailer de 52 pies estándar.
Los camiones cisterna crean varios
tipos de residuos. “Si usted está esperando descargar el adhesivo dentro
de un cierto tiempo después de la
llegada, tendrá que pagar cargos por
demora”, dice Barushak. “También
tendrá que vaciar el tanque cada vez,
sin importar si el producto se adhiere
a los lados o no.”
Y regresar el camión cisterna cuesta dinero. “Usted tiene que pagar por
milla vacías”, observa.
Para conf ir mar que el tanque
flexible podía reducir ese desperdicio,
Barushak y Andrulis esquematizaron
el proceso de principio a fin. Luego
se imaginaron un estado futuro: “Si
recibimos el producto con el tanque
flexible, ¿cómo sería el proceso?”, comenta Barushak.
Con un tanque flexible se encontraron con que los ahorros se notaría
sólo si la planta tomaba de tres a cuatro entregas de adhesivos por semana
-nada más y nada menos. Así que
tuvieron que aplicar el nuevo proceso
con la frecuencia correcta a un adhesivo que MACtac consumía, y luego
limar las diferencias entre los niveles
de producción para ajustar el horario
cada semana.
También tuvieron que encontrar
un proveedor dispuesto a usar el tanque flexible. Para endulzar el acuerdo,
MACtac cambió sus términos de envío
de carga a bordo (FOB) de destino a
origen. “Si MACtac asumía la responsabilidad del adhesivo una vez que
éste se cargaba, se podría conseguir un
descuento”, añade Barushak.
Para garantizar que el nuevo proceso se ejecutaría sin problemas, MACtac
realizó algunos proyectos de 5S en el
interior del camión y en el sitio de
descarga, luego usó una herramienta
esbelta llamada Poka-Yoke para verificar que el proceso fuera a prueba de
errores. El equipo también practicó la
carga y descarga de la vejiga con agua
antes de pasar al adhesivo.
El nuevo proceso no sólo eliminó
el costo de las millas vacías para el
camión cisterna, sino que el uso de
un tanque flexible ayudó a MACtac
a ganar mejores tarifas de transporte.
Una vez que se descarga el adhesivo y
llega hasta la vejiga, la empresa carga
el trailer con la carga de salida.
“Entre más viajes redondos hacemos, menor es el costo”, asegura
Barushak. El transportista cuenta con
un equipo dedicado de conductores
para hacer todas las entregas y recoger
toda la carga de salida.
Las primeras entregas de adhesivos
que usan el proceso nuevo empezaron
en 2009. “En los últimos tres años,
hemos ahorrado más de $750,000
dólares”, agrega.
Algunos proyectos esbeltos como
el de MACtac producen ahorros medibles. Otros mejoran los indicadores
clave de rendimiento. Y para algunos,
la mejor medida del éxito es un tensiómetro para medir la presión arterial:
cuando se eliminan los residuos, se
manejan menos emergencias y se sufre
mucho menos estrés.
La recompensa de cualquier iniciativa esbelta puede ser modesta,
como los kilos que se pierden la primera semana cuando se renuncia a
los postres. Pero los kilos se suman, y
también lo hacen los beneficios que
obtendrá cuando encuentre nuevas
maneras de reducir la grasa de la
cadena de abastecimiento. Con una
devoción a los principios esbeltos y
la mejora continua, una operación
logística puede volverse más esbelta,
potente y rápida.
n
43
Logística verde
a la manera
de Walmart
¿Por qué las mejores prácticas de
sustentabilidad son parte de la cadena
de abastecimiento de los minoristas?
por Joseph O’Reilly
44
C
ada tanto, surge una empresa que se separa de la
manada y se diferencia por su liderazgo, visión,
innovación y capacidad para cambiar el mercado.
Walmart es una de esas empresas.
En un mundo basado en la comercialización y el consumo, donde la ecología suele ser más costosa, el gran almacén
minorista con sede en Bentonville, Arkansas, rompió el
molde al reducir los precios y acabar con los prejuicios con
la intención de preservar tanto el medio ambiente como la
economía. Creó un modelo de negocios para la sustentabilidad que impregna todas las facetas de su organización, y se
extiende también a los proveedores y clientes.
“Al principio de nuestro camino hacia la sustentabilidad,
estaba claro que cualquier esfuerzo que emprendiéramos
tendría sentido para los negocios”, explica Jeff Smith, director adjunto de mantenimiento de logística y compras de
Walmart. “Nunca hemos estado interesados en tratar de crear
una imagen de sustentabilidad sólo por la imagen. Cada idea
se cuestiona desde un punto de vista empresarial, y tiene
que demostrar que hace un buen uso de nuestros recursos.”
En 2009, cuando Walmart anunció que estaba presentando un índice de sustentabilidad para evaluar el desempeño de
los proveedores de productos, empujó la aguja hacia adelante
de manera radical. Otros han innovado más, y algunos han
mostrado menos huella de carbono, pero ninguna empresa
ha extendido el evangelio ecológico tanto como Walmart.
Volverse ecológico a lo grande
La tienda de segunda mano de precio único que Sam Walton
convirtió en el mayor minorista del mundo está cambiando las expectativas de una manera grande. Considere que
Walmart está teniendo éxito donde muchos gobiernos han
fracasado: en la legislación del cambio de comportamiento
por medio de la sensibilización, el fomento de las mejores
prácticas, el intercambio de información y la responsabilización de los proveedores y los socios -todo ello dentro del
marco de principios de negocios sólidos.
La ecología no es una parte planeada de la empresa que
asedia la conciencia de los consumidores en los estantes de
las tiendas, y luego no logra hacer la entrega en el muelle
de carga. La estrategia de negocios y la sustentabilidad van
de la mano.
Para Elizabeth Fretheim, directora de estrategia de negocios y sustentabilidad de Walmart, la ética del minorista es
una realidad aumentada. “Dentro de la función de transporte,
por ejemplo, queremos lograr tres objetivos: llenar todos
los tráileres a su capacidad, conducir esos tráileres el menor
número de millas posible y utilizar el equipo más eficiente”,
explica. “Todos estos esfuerzos impulsan tanto la sustentabilidad como la eficiencia operativa.”
La estrategia verde de Walmart está organizada centralmente, tiene claro en su hoja de rutas hacia dónde quiere ir.
En su búsqueda de un suministro de energía 100 por ciento
renovable, por ejemplo, la empresa pretende obtener siete mil
millones de kilowats hora de energía renovable a nivel mundial cada año para el 2021, un aumento del 600 por ciento
sobre los niveles de 2010, y reducir en un 20 por ciento los
kilowats hora por metros cuadrados de intensidad energética
necesaria para alimentar sus edificios a nivel mundial durante
el mismo periodo.
Prosperar en colaboración
Con esa dirección, Walmart ha hecho un esfuerzo concertado
en los últimos años para implementar estructuras organizacionales que garanticen un amplio apoyo a las distintas
unidades de negocios, y que cada unidad tenga la autonomía
para llevar a cabo proyectos que apoyen estos objetivos. Este
enfoque se nutre de la colaboración.
“Tenemos que estar bien alineados con los compradores
para garantizar que podamos llenar los tráileres que entran y
salen”, señala Fretheim. “Sin esa colaboración, nos es difícil
lograr nuestros objetivos. A pesar de que nuestras mediciones
están enfocadas en la logística, lo que estamos tratando de
hacer afecta a toda la empresa.”
Smith recuerda que asistió recientemente a una clase de
formación para altos directivos en la que el tema central era
la colaboración para ayudar a lograr la ejecución estratégica.
“La sustentabilidad es una puerta de entrada ideal para el
establecimiento de relaciones internas con otras unidades
de negocios, y externas con los socios de negocios”, añade.
“Los proyectos de sustentabilidad en los que yo trabajo fomentan la colaboración, lo cual puede aprovecharse después
en muchas otras áreas de la empresa.”
La organización está llena de ejemplos de este tipo de
colaboración -desde los esfuerzos de la división de bienes
raíces en el desarrollo de proyectos de energía renovable y
la habilitación de nuevas tecnologías, hasta las pruebas del
departamento de logística y la implementación del uso de
celdas de combustible de hidrógeno en el almacén. Todos
son responsables del desempeño de Walmart.
“Para que Walmart tenga éxito, contamos con socios en
todos los niveles que nos ayudan no sólo a impulsar la estrategia, sino también a plantear nuevas ideas”, asegura Fretheim.
“Necesito gente en el muelle del CD que me informe cuando
45
más de 100,000 proveedores internacionales, tiene algunos
objetivos resolutivos.
Para el 2017, Walmart espera comprar el 70 por ciento de
los productos que vende en las tiendas y Sam Club de Estados
Unidos a proveedores que utilicen el índice para evaluar y
compartir la sustentabilidad de sus productos. Dando un
paso más allá, la compañía espera comenzar a utilizar estas
mismas normas para influir en el diseño de sus productos
de marca privada en Estados Unidos.
los tráileres llegan con menos carga de su capacidad. Aunque
mi puesto se ocupa de la sustentabilidad, muchas personas
dentro de Walmart llevan esa responsabilidad.”
Una cultura corporativa ecológica
No cabe duda que el éxito de Walmart se debe en parte a su
liderazgo. El CEO Mike Duke, ingeniero de profesión, disfruta
los detalles. Como expresó Duke en la reunión semianual de
Walmart sobre Hitos de la sustentabilidad en julio de 2009:
“Al ingeniero que llevo dentro le gustan los datos. Me gusta
la investigación. Me gusta la medición. Más que nada, me
encanta un proceso elegante para llegar a soluciones innovadoras que sean rentables y sustentables.”
No es difícil ver el impulso de gran parte de lo que
Walmart se ha esforzado por hacer. Y el éxito de la compañía
demuestra la importancia de contar con compras a nivel
ejecutivo. Resulta con igual importancia que una cultura
organizacional que adopta la misión del CEO está creciendo. Los empleados de Walmart son una parte integral de su
programa de sustentabilidad, y la empresa invierte en su
desarrollo.
Por ejemplo, la empresa ha creado el programa Mi Plan de
Sustentabilidad, con la guía de la empresa consultora BBMG,
que proporciona un marco de trabajo para que las personas
y organizaciones aumenten su bienestar. Proporciona una
tarjeta personalizada para ayudar a los usuarios a incorporar la sustentabilidad en su propia vida. Es pragmático en el
sentido de que el desarrollo de empleados más felices reduce
el alto costo de la rotación. Pero también contribuye a una
experiencia de compra más feliz para el cliente. Es la esencia
del icónico portavoz oficial de Walmart o el signo de la carita
feliz amarilla.
“Como socios aportamos estas mejores prácticas sustentables a la vida personal de nuestros empleados, creemos que
las llevarán de regreso al trabajo -si uno adquiere el hábito
de apagar las luces en su casa, también lo hará cuando salga
de una sala de juntas”, aclara Fretheim.
De esta manera, los empleados invertirán en ecología.
Cuando se tiene en cuenta la amplitud de la fuerza laboral
de Walmart a nivel internacional -2.2 millones de personas
en casi 30 países- el grupo de discípulos que viven y respiran
la Palabra de Walmart es numeroso.
No obstante, la misión de Walmart va mucho más allá
de la empresa -y es ahí donde la compañía ha ganado su
reputación. El índice de sustentabilidad de los proveedores
introducido en 2009, que ha causado tanto alboroto, el cual
mide la sustentabilidad de un producto utilizando diferentes métricas en alrededor de 200 categorías de productos y
46
Difundir la Palabra, en todo el mundo
La Fundación Walmart también ha facilitado una subvención
de 2 millones de dólares para apoyar la puesta en marcha en
China del Consorcio de Sustentabilidad, un grupo de empresas globales con mentalidad ecológica, con el fin de ayudar a
formar sociedades de capacitación y desarrollo que mejoren
la sustentabilidad dentro del país.
Esas son las aspiraciones para el futuro. Los rendimientos
son igualmente audaces.
En 2012, la EPA Green Power Partnership reconoció a
Walmart como el mayor generador de energía verde in situ
de Estados Unidos, con más de 200 proyectos de energía solar
en todo el país. La energía renovable suministra ahora un 21
por ciento de la electricidad de Walmart a nivel mundial. En
2012, la empresa entregó 297 millones de casos más gracias a la
conducción de 11 millones de millas menos, lo que incrementó
la eficiencia de la flota en un 10 por ciento sólo en 2012, y en
un 80 por ciento desde 2005. Walmart también cumplió con
su promesa de 2009 de reducir las emisiones de gases de efecto
invernadero un 20 por ciento para el 2012 -un año antes.
Los logros de Walmart resuenan internamente. Pero son
más convincentes más allá de la organización. “Pocas compañías tienen el tamaño y la escala para comunicarse e influir
potencialmente en otras compañías”, advierte Smith. “Tenemos una plataforma para mostrar a nuestros compañeros
que vemos el éxito tanto como empresa como un ciudadano
corporativo responsable, luego los animamos y retamos a
hacer lo mismo.”
El índice de sustentabilidad es la realización de esta promoción. Proporciona una plataforma para que las empresas salten
y suban de nuevo a medida que siguen sus propias travesías
ecológicas únicas. Muchas empresas ya han hecho progresos
significativos para impulsar los proyectos de sustentabilidad,
pero no tienen los medios para comparar el desempeño.
“La sustentabilidad puede ser un tema complejo”, explica
Fretheim. “Tratar de entender si un proceso es más verde de
lo que ya se ha hecho, cuando se está tratando de llegar a
ese nivel de profundidad en todos los niveles del negocio,
es difícil. La empresa entiende los objetivos de negocios. Es
más difícil hacer evaluaciones de la sustentabilidad en todos
los niveles.”
El índice se ha convertido en una norma de-facto a seguir
para las empresas. Sin más, da a los socios una idea de los tipos
de preguntas que deberían plantearse a sí mismos, o las áreas de
negocios donde deben centrar la atención –ya se trate de energías renovables, eficiencia energética o reducción de residuos.
“La idea es ayudar a los proveedores a entender cómo
pueden mejorar sus funciones de logística -no sólo desde su
planta hasta nuestro CD o tienda, sino también de regreso a
través de su cadena de abastecimiento, hasta las fuentes de
las materias primas”, observa Fretheim.
Christopher Schraeder, gerente senior de comunicaciones
de sustentabilidad para Walmart, va un paso más allá al sugerir que “Empieza a cambiar la conversación de ‘¿Deberíamos
hacer esto?’ a ‘¿Cómo lo hacemos?” Con el tiempo, la expectativa es que estos proveedores devolverán el favor y dirán:
“Oye, Walmart, mira lo que estamos haciendo.”
Ser propietario de lo verde
Un reto que las organizaciones enfrentan cuando buscan
obtener ganancias de sustentabilidad es destilar el verdadero
valor de sus inversiones para que puedan demostrar el ROI
al CFO y continuar elevando las expectativas y la inyección
de capital en proyectos nuevos. Si el negocio y la estrategia
de sustentabilidad no están alineados, la tarea es difícil.
En Walmart, los dos objetivos están firmemente anudados. Uno apoya al otro. Una cadena de abastecimiento
eficiente es ecológica, y viceversa. Todo se mide y se compara,
y la empresa hace todo lo que está en sus manos para rastrear
el ROI de cada inversión.
“Si una iniciativa sustentable es buena para el negocio en
general -y creemos que esto es cierto- entonces cada proyecto
que implementamos apoya nuestro negocio, y permite que
nuestros esfuerzos sean más sostenibles”, agrega Smith.
Lograr un impacto positivo
No hay ningún inconveniente cuando se trata de sustentabilidad, las empresas siempre se acercan con las motivaciones y la perspectiva correctas. “Con base en el impacto
positivo que nuestros esfuerzos han tenido en nuestro negocio, cabría preguntarse por qué las empresas optan por no
participar en esta área para mejorar su desempeño cuando
tienen la oportunidad frente a ellas”, señala Smith.
El objetivo de Walmart es hacer de las mejores prácticas
sustentables una norma para hacer negocios, por lo que las
empresas con el tiempo no tendrán más opción que seguir
un nuevo status quo. Para meter a los clientes al redil se
requerirá una metamorfosis parecida. Los consumidores
de hoy tienen una elección. Cuando esa decisión enfrenta
el costo contra la conciencia, en particular en la economía
actual, la respuesta para muchos es simple: sin remordimientos.
“No creemos que nuestros clientes deban tener que tomar una decisión o una compensación entre un producto
que es sostenible y otro que no lo es”, concluye Schraeder.
“Estamos tratando de ver cómo dirigimos nuestro negocio,
trabajamos con los proveedores y nos acercamos y vemos a
toda nuestra cadena de abastecimiento para asegurarnos de
que todos los productos que ponemos en nuestras estanterías
son impulsado por prácticas sustentables.”
n
47
LOGÍSTICA EN LATINOAMÉRICA
Seguir el
ritmo latino
48
La mejora de la
infraestructura y las
políticas comerciales de
la región ofrecen a las
empresas oportunidades
de expansión de la cadena
de abastecimiento.
M
ientras que Europa se enfrenta a una crisis crediticia
persistente, Asia tiene dificultades debido a los cambios
demográficos y Estados Unidos tiene una economía
que avanza atropelladamente, Latinoamérica en general sigue su propio ritmo. Desde Nuevo Laredo hasta
la Tierra del Fuego, y en todos los puntos intermedios,
la intensidad y la rapidez de las percusiones está aumentando a medida que las empresas exploran nuevas oportunidades
para expandir sus cadenas de abastecimiento.
Los rumores y las realidades del desarrollo de la reapertura de
plantas en el país de origen, conocida como reshoring, favorecen a
países como México y Brasil. Pero ese potencial se extiende más allá
de lo “esperado” hacia el interior de Sudamérica, el Caribe y Centroamérica. Y ya no es un paradigma basado en la oferta. El creciente
consumo de la clase media está cambiando la balanza comercial ya
que las empresas consideran a Latinoamérica no sólo como un lugar
para la manufactura y contratación, sino también como un destino
de exportación. La proximidad a los mercados estadounidenses, las
políticas comerciales conciliadoras, la mejora de la infraestructura del
transporte y el aumento de los estándares y las expectativas se combinan para alimentar el interés y la inversión en la región.
Para tener un mejor panorama de lo que significa esta nueva dirección para las empresas estadounidenses, únase a Inbound Logistics
49
en su recorrido por México, Argentina
y el sur de Florida para obtener tres
diferentes perspectivas de cómo el
mercado de América Latina se está
caldeando, y las oportunidades y los
desafíos que enfrentan las empresas
con miras al crecimiento.
México avanza
Si bien gran parte de la atención y la
publicidad gravitan naturalmente en
torno a los dramas de la frontera entre
Estados Unidos y México, se trate de
la reciprocidad del transporte terrestre del TLCAN o de las inquietudes
respecto a la Aduana y la seguridad,
una historia más elocuente se desarrolla más al sur.
Uno de los retos con que suelen
toparse las empresas que operan en
México es el notable deterioro de la
infraestructura, los servicios y las expectativas a medida que se alejan de
la frontera. Esa realidad, sin embargo,
se está disipando rápidamente.
Ryder Supply Chain Solutions,
con sede en Miami, tiene una perspectiva de primera mano. El proveedor de servicios mantiene una
presencia transfronteriza en las tres
principales puertas de entrada entre
México y Estados Unidos -Nuevo Laredo y Laredo, Tijuana y San Diego,
Ciudad Juárez y El Paso-, así como
una superficie ocupada en el interior del país en la Ciudad de México,
Monterrey y Guadalajara, donde se
concentra más del 75 por ciento de la
actividad económica del país.
Ryder opera una mezcla principalmente de instalaciones para múltiples
clientes e instalaciones convencionales que están certificadas por la
Asociación Aduanera y Comercial
contra el Terrorismo, y cuenta con
una infraestructura de seguridad con
tecnología de punta, un requisito si se
consideran el robo y la violencia recurrentes. Debido a que los volúmenes
de carga son mucho más ligeros que
en Estados Unidos, el 3PL se siente
menos inclinado a invertir y desarrollar instalaciones dedicadas a menos
que la demanda de los clientes pueda
apoyar esa inversión, explica Ricardo
Álvarez, director de Desarrollo de
Negocios de Ryder, con sede en Nuevo
León, México.
Ryder Supply Chain Solutions opera en Latinoamérica una mezcla principalmente de instalaciones de almacén multicliente e instalaciones
convencionales certificados por la Asociación Aduanera y Comercial contra el Terrorismo y cuenta con una infraestructura de seguridad con
tecnología de punta.
50
Pero el modelo de CD multicliente
ofrece un indicio contundente de
cómo la suerte de México está cambiando.
“Durante la última década, hemos
tratado de impulsar el entorno multicliente mediante el establecimiento
de normas relativas a los procesos, la
tecnología y la seguridad”, comenta
Álvarez. “Las instalaciones por lo
general se centran en el gusto de los
clientes, sin importar si son empresas de bienes de consumo envasados
(CPG), de alta tecnología, automotrices o industriales. Esto ayuda a
reducir los costos.”
El volumen es el factor clave. Es
difícil encontrar a un cliente que
requiera una instalación de 250,000
pies cuadrados -el tamaño medio
de un CD con tecnología de punta
en México. La mayoría de las instalaciones dedicadas son mucho más
pequeñas debido a los costos en que
se incurre al establecerlas. Las inver-
siones por lo general se dirigen a las
instalaciones donde varios inquilinos absorben los costos fijos más
fácilmente. Ahí es donde los clientes
encuentran el mayor valor.
Perspicacia automotriz
Ryder se impuso inicialmente en
México al operar una instalación
dedicada para el principal fabricante
de equipos originales (OEM) de automoción del mundo. La industria
automotriz es una puerta de entrada
para el desarrollo económico, dada
la tendencia de los proveedores de
Nivel 1 y Nivel 2 a situarse cerca de
las plantas de producción.
Este tipo de cadena de abastecimiento compleja también ofrece a los
3PL como Ryder más oportunidades
para capacidades de venta cruzada y
desarrollo de sociedades más serias.
Si bien gran parte de su trabajo automotriz en México es apoyar al mercado de accesorios automotrices, es
decir, entregar las partes de repuesto
a los concesionarios de todo el país
a través de una red de transporte
dedicada, esa dinámica también está
cambiando.
“Queremos prof undizar”, dice
Álvarez. “Pero es complicado. Bajo
las reglas de México con respecto a
empresas de transporte público, una
compañía de inversión extranjera no
puede operar directamente una flota
dedicada.”
En vez de ello, Ryder se basa en
alianzas con compañías de transporte locales para entregar el producto.
Como parte de su programa de arrendamiento de servicio completo, el 3PL
ofrece el equipo y ayuda a reclutar y
entrenar a los conductores a. A su vez,
los transportistas locales se encargan
de la contratación de mano de obra y
la compra de combustible.
Puerta de entrada al crecimiento
Para un proveedor de logística que
51
tiene su primera experiencia en un
mercado nuevo, el sector automotriz establece un alto nivel desde el
principio debido a la complejidad y
sofisticación que los OEM requieren.
Esto facilita el atraer a otros tipos de
industrias y clientes.
Ryder ha encontrado un éxito
similar en los sectores de alta tecnología y CPG, pero las oportunidades
emergentes en el espacio de comercio
minorista auguran una transformación mucho mayor: una población de
clase media en expansión.
Esta revolución comenzó cuando
los minoristas estadounidenses siguieron a los grandes almacenes hacia
México, un medio para penetrar en el
mercado sin incurrir en demasiados
riesgos. Ahora están llegando para
establecer sus propias operaciones.
Sean Hugo Boss, Best Buy, The
Home Depot o Forever 21, los minoristas reconocen el potencial de
crecimiento que ofrece un mercado
relativamente poco explotado como
México, y esto alimenta la red de CD
multicliente que Ryder ha construido
y sigue expandiendo.
Y más minoristas están llegando.
La cadena de mejoras para el hogar
Lowe’s ha comenzado la ejecución de
una estrategia para hacer crecer su presencia en el norte de México, dirigida
específicamente a los consumidores
que viajan a sus tiendas en Estados
Unidos una o dos veces al año para
comprar sus productos. Atraer a los
minoristas con ideas afines crea competencia, lo cual reduce el costo a los
consumidores. Crea un efecto en cascada que se traslada a otros minoristas.
“Las empresas están administrando los costos, lo que les permite ofrecer los mismos precios que pueden
encontrar al norte de la frontera”,
prosigue Álvarez. “En el pasado, los
consumidores iban a Estados Unidos
para comprar productos que en México costaban casi el doble. Ahora
están recibiendo los mismos productos por los mismos precios sin tener
que viajar.
Cambiar
la balanza
comercial
Treinta millas al norte de Miami, con
una ubicación ideal en el centro de
Situado a 30 millas al norte de Miami, Port Everglades, el 12avo puerto de contenedores más grande del país, tiene tres proyectos de
inversión de capital para ayudar a aumentar la capacidad y agilizar los flujos de mercancías. El setenta y cinco por ciento del volumen total
del puerto es con América Latina.
52
los seis millones de habitantes del
mercado del sur de Florida, está uno
de los secretos mejor guardados del
estado: Port Everglades. Conocida
como la mejor vía de cruceros de Estados Unidos, la instalación operada
por el condado de Broward es también
el 12avo puerto de contenedores más
grande del país -y encabeza el estado.
La promesa de aumentar el crecimiento del comercio con América
Latina tiene al puerto en estado de
alerta mientras refuerza el desarrollo
para satisfacer la demanda futura.
Port Everglades se encuentra actualmente en el proceso de ejecución de
tres proyectos de inversión de capital
para hacer crecer la capacidad y agilizar los flujos de carga hacia y desde
el puerto:
La Instalación de Transferencia
Intermodal de Contenedores, que empezó a construirse en enero de 2013
y se inaugurará a mediados de 2014,
es un depósito de puerto intermodal
con puertas nacionales e internacionales que se conectan directamente
con Southport.
La ampliación del Punto de Viraje
de Southport aumentará el embarcadero existente de 900 pies a 2,400
pies, añadiendo capacidad para cinco
buques de carga adicionales; se espera que la ampliación se complete
en 2017.
Se espera que el ensanchamiento
y ahondamiento del canal a 50 pies
coincidan con el proyecto del Punto
de Viraje de Southport.
Estos desarrollos se proyectan
en el contexto de la ampliación del
Canal de Panamá, que se completará
en 2015. Dada la reputación Port
Everglades como puerta de entrada
de América Latina, las autoridades
esperan desviar parte de este crecimiento previsto.
“En gran medida somos un puerto
de norte a sur, el 75 por ciento del
volumen total es con América Latina”, comenta Michael Vanderbeek,
director de desarrollo de negocios,
de Port Everglades. “Centroamérica
es nuestro mayor socio comercial,
en particular Honduras y Guatemala,
seguido por el Caribe y Sudamérica.”
El puerto tiene ya una posición
dominante en Centroamérica y el
Caribe, por lo que el potencial real
es con Sudamérica, dado el tamaño
de su población y la diversidad de las
economías de las Costas Este y Oeste.
“Habrá un crecimiento saludable
del comercio en Colombia a causa
del Tratado de Libre Comercio con
Estados Unidos”, asegura Vanderbeek.
“Port Everglades tiene una fuerte conexión con la costa norte a través de
Cartagena y Barranquilla. Colombia
ha superado el estigma de seguridad
y prevención que existía, y es una
economía más estable y productiva.
“Perú es otro cliente futuro viable”, continúa. “Es un líder en el
crecimiento del PIB de América del
Sur, que se amplía año con año, con
diversa producción y consumo. Y
Chile tiene un sector comercial muy
maduro. Hacemos un comercio de
exportación saludable, pero no hay
espacio para crecer al lado de las
importaciones en el sur de Florida,
con productos perecederos, vino y
bebidas alcohólicas, y productos de
madera.
“Lo que hace a Port Everglades
único es que es un puerto de exportación neta. Su excedente de exportación de $4 mil millones es notable
en el contexto de su negocio con
mercados clave como Chile, Colombia, Perú y Brasil. El puerto mueve
una gran cantidad de productos de
manufactura de lujo desde Estados
Unidos hacia esos países actualmente
y espera rendimientos aún mayores
sobre en el lado de las importaciones.
Entre más equilibrio tengamos en el
comercio con un mercado determinado, mejor será para nuestros clientes,
porque quieren llevar la mayor cantidad de cajas llenas posible en ambas
direcciones”, añade Vanderbeek. “Los
operadores quieren carga que pague
en las dos direcciones.”
Exportaciones únicas
Gran parte de lo que el puerto exporta
hacia América Latina es único. En
Honduras y Guatemala, por ejemplo,
envía una variedad de materiales para
ropa que regresan como productos
ter m i nados. E n Per ú y Ch i le, el
puerto mueve una gran cantidad de
máquinas de alta calidad para apoyar
la industria minera de la región.
Hay características que se comparten en toda la región también.
Por el lado de las exportaciones, los
automóviles y la electrónica tienen
la demanda convencional. Las frutas
y verduras de temporada dominan
las importaciones de Estados Unidos.
La única notable excepción a la
regla es Brasil, el cual según Vanderbeek podría ser más robusto dada la
gran población de consumidores del
país y la vasta cantidad de recursos.
Como resultado, Brasil sigue siendo
un área donde el puerto ve oportunidades para tomar ventaja en las
exportaciones.
Los proyectos de inversión de
capital de Port Everglades lo ponen
en una buena posición para sacar
provecho de las futuras perspectivas
del comercio en toda América Latina.
En particular, la ampliación del Canal
de Panamá añadirá ancho de banda a
ruta comercial norte-sur.
Proyecciones y
trayectorias futuras
Vanderbeek espera que el punto óptimo del puerto siga estando en el lado
de las importaciones/exportaciones,
moviendo producto entre Estados
Unidos y Latinoamérica. Si bien ha
habido mucha especulación acerca
de las posibilidades de transbordo,
los desarrollos en curso en los puertos
del Caribe, como Freeport, Bahamas,
y Kingston, Jamaica, así como Panamá y Cartagena, en Colombia, están
aumentando la competencia para
ese negocio. En última instancia, se
reducirá el costo.
Desde una perspectiva macro, el
puerto tiene mucho que ganar con
la mayor actividad de contratación
cercana (nearshoring) que acerca la
producción a la demanda.
“Estamos bien posicionados para
aprovechar la actividad de manufactura que regresa de de Asia, porque
53
ya tenemos la conectividad con esos
mercados en términos de frecuencia
de servicio y cuota de mercado existente”, señala Vanderbeek. “A medida
que los productos manufacturados
para el consumo de Estados Unidos
aumentan, esperamos aprovechar
esas oportunidades completamente.”
Continente
al borde
Como un 3PL global con fuerza en
expedición de carga marítima y aérea
y logística por contrato, Latinoamérica es un gran prospecto para UTi y
sus clientes. La empresa, con sede en
Long Beach, California, tiene presencia en toda la región, con oficinas e
instalaciones en Argentina, Brasil,
Chile, Colombia, Méx ico, Per ú y
Uruguay, y agentes activos en otras
partes.
UTi opera en gran parte como un
proveedor de servicios no basado en
activos, pero administra sus propias
instalaciones de almacenamiento
en algunos mercados selectos, como
Brasil y México. En otros países, funciona con socios locales de transporte
y logística para ofrecer a los clientes
soluciones de la cadena de abastecimiento adaptadas a sus necesidades.
En toda América Latina, UTi ayuda a
los cargadores a superar las barreras
comerciales y reducir la complejidad
de hacer negocios en la región para
aprovechar el crecimiento del PIB y
el rápido desarrollo.
Las capacidades del 3PL incluyen
una red de intermediación transfronteriza en México, donde también
opera plantas de subensamblaje para
la industria automotriz, abastece las
líneas de producción de las plantas
de fabricación en Brasil y controla las
torretas para coordinar operaciones
que abarcan múltiples geografías.
“El mundo de la logística es tan
grande en A mérica Latina, que a
menudo es difícil tener sólo una
empresa que proporcione todos los
54
servicios necesarios”, advierte Miriam
Gagna, vicepresidente regional de
América Latina, en UTi Worldwide,
con sede en Buenos Aires, Argentina.
“Una compañía como UTi ayuda a
los cargadores a encontrar los socios
adecuados siempre que sea necesario
proporcionar una solución para la
cadena de abastecimiento de extremo
a extremo.”
Esta complejidad es un reto fundamental para las empresas estadounidenses, cuando empiezan a
considerar el continente como un
área de crecimiento para su negocio
-ya sea para contratación, fabricación
o como un lugar para establecer una
presencia comercial o de marca. Otras
variables también entran en juego: la
inflación está fuera de sintonía con el
crecimiento del PIB, la infraestructura de transporte está fracturada y las
regulaciones de aduanas son tediosas,
prohibitivas y únicas en cada país.
El reto de aduanas
La última restricción es un escollo
para muchas empresas. Las restricciones comerciales dificultan la importación hacia países como Brasil y
Argentina. Por el contrario, Chile y
Perú son mucho más complacientes
y más fáciles para hacer negocios.
Pero el entorno de reg ulación
está cambiando. Y a medida que las
compañías internacionales vuelven
a evaluar sus opciones de contratación y consideran oport unidades
de contratación cercana, América
Latina presenta una propuesta muy
atractiva. No sólo es atractiva desde
el punto de vista de la manufactura
de bajo costo, sino que además es un
mercado de consumo relativamente
poco explotado de casi 400 millones
de consumidores.
“El consumo es cada vez mayor a
medida que la clase baja crece”, afirma Gagna. “Hace apenas unos años,
una laptop se consideraba un artículo
de lujo en Brasil. Eso ha cambiado.
Ahora la gente tiene acceso a los
automóviles, las computadoras y los
teléfonos móviles. Hay muchas más
importaciones de bienes de consumo
en América Latina.
“L a f uerz a del cont i nente ha
estado siempre en el lado de las
expor taciones, sobre todo de los
productos básicos agrícolas. Gran
parte de la infraestructura, los servicios, las normas y las expectativas
que existen hoy se adaptan a este
tipo de comercio. El cambio de las
exportaciones de productos básicos
a importaciones y exportaciones de
productos terminados está forzando
el cambio en gran parte de la región.
Y los 3PL como UTi están ayudando
a facilitar esta transformación.
Aumentar las expectativas
Las empresas suelen requerir asesoría
para satisfacer las necesidades y expectativas de una cadena de abastecimiento más compleja. Por ejemplo,
UTi tiene una presencia establecida
en la industria automotriz -una vertical con las demandas estrictas.
Cuando los fabricantes de automóviles se mueven, los proveedores
los siguen. El costo de detener una
línea de producción porque una parte
no puede contratarse es prohibitivo.
Los OEM esperan mucho de sus proveedores de servicios logísticos. UTi
trabaja en estrecha colaboración con
los clientes automotrices y sus proveedores para procurar eficacias en
la cadena de abastecimiento.
Gagna cita un ejemplo en el que
UTi ayudó a un cliente en Brasil a
reducir el tiempo en el transporte
de exportación de cinco a dos días.
“Involucrarse más en su cadena de
abastecimiento y comprender sus
puntos de conflicto proporciona una
plataforma para el cambio”, observa.
Los retos que existen para las empresas que explotan diferentes mercados latinoamericanos son múltiples.
Pero también hay oportunidades para
que las empresas trabajen con los
proveedores de servicios de logística
que pueden ayudar a orquestar soluciones, brindar apoyo e influir en
una región que está preparada para el
crecimiento.
n
R FORUM
Gerardo Ramírez de Jones Lang Lasalle; Bernardo Ayala de
Union Pacific y Silvano Solis de Interpuerto.
Latinoamérica
está jugando un
papel importante
en el cambio del
comercio mundial;
sin embargo, el
futuro del comercio
dependerá asimismo
de la eficacia con
que la política y
las medidas de
política respondan a
cuestiones que cada
vez suscitan más
preocupación social,
como el desempleo
y la persistente
desigualdad de los
ingresos, aspecto
que en los países
de la región pudiera
convertirse en el
talón de Aquiles.
56
T
ras diez años de experiencia, el Congreso Internacional de Logística,
LOGISTICS FORUM, celebró su décimo-segunda edición en el puerto
de Acapulco el pasado mes de junio. Por tres días consecutivos, expertos en
logística se dieron cita para convivir y compartir conocimiento, experiencias
y aprendizaje en un ambiente de camaradería, engalanados con la presencia
de conferencistas de calidad magistral, y dirigidos por el entusiasta liderazgo
de Arturo Frías Flores, Director de Global Group y creador del evento, que a
lo largo de diez años ha generado el networking del cual se ha derivado un
sinnúmero de sinergias y negocios logísticos prósperos en México.
Entre los patrocinadores destacó la presencia de Interpuerto Monterrey, el
puerto interior más grande de México y el punto estratégico para la logística, el
comercio y la manufactura en Norteamérica. Su director, Silvano Solís Vázquez,
habló de la apuesta que este importante nodo logístico hace al crecimiento
de México y al momento que se vive en términos de una regionalización del
comercio global, dejando patente la misión de Interpuerto Monterrey en la
logística del país, sustentada en el pilar económico, el social y el sustentable.
Por su parte, importantes empresas trasnacionales se vieron honrosamente
representadas por sus directivos, quienes compartieron con los asistentes interesantes temas entre los que podemos destacar los siguientes:
BASF, representada por el Ing. Luis Orozco, puso sobre la mesa el tema
“Tendencias de la logística en la industria química”, planteando el reto ¿cómo
encontrar sinergias en medio de la diversidad y la complejidad? Para responder
a éste, habló sobre el manejo de la distribución y el transporte, los desafíos del
comercio exterior, y la operación logística de sitios productivos, puntualizando
la importancia de lo que él llamó los principios básicos de la logística: costos,
flexibilidad, confiabilidad, servicios hechos a la medida, sustentabilidad y
responsabilidad integral.
WALMART, representada por el Ing. Fernando Sabater, resaltó el tema “Logística Inversa”, planteando el reto ¿cómo mitigar las emisiones de CO2 desde
la cadena de suministro? Para responder a éste, habló de la responsabilidad de
Walmart ante el cuidado del medio ambiente y la sustentabilidad, entendiendo
Ricardo Alvarez de Ryder; Guillermo Almazo de Inbound
Logistics LATAM; Sergio Pesquera de Parque Arauco
Una vez más,
el Congreso
Internacional de
Logística reunió
a los logísticos
latinoamericanos
en el puerto de
Acapulco, dejando
como resultado
sinergias, networking
y conocimiento.
para 2017 se espera que el volumen de
automóviles producidos en México se
incremente en 1 millón de unidades,
por lo que el papel del ferrocarril en el
sector es clave. KCSM se prepara para
ello, dijo, no obstante estar ya muy
bien posicionada para apoyar a la industria automotriz, pues actualmente
tiene acceso a 9 plantas automotrices
en México, y entre 2013 y 2014 estará
entrando a 4 plantas más: Mazda en
Salamanca, Nissan en Aguascalientes,
Audi en Puebla y Honda en Celaya.
PFIZER, representada por el Lic.
Asistentes a LOGISTICS FORUM 2013 en Acapulco
Francisco Espinoza, abordó el tema
“Tendencias globales y el futuro de
la cadena de suministro”, planteando
que los principales emisores de CO2 en el mundo son los como reto ¿cómo conducir las cadenas de suministro ante
transportes y la industria de los países. Si la Cadena de su- la volatilidad de la demanda, los desastres naturales y la
ministro, dijo, es la que controla los flujos de los productos inestabilidad macroeconómica? Para responder a ello,
hacia su destino final, entonces es responsable de buscar puntualizó la importancia de adaptarse, evolucionar y
soluciones, por lo que la Logística Verde y Logística Inversa transformar, entendiendo que las cadenas del futuro han
son las alternativas. Así, puntualizó en los temas derivados: de ser cada vez más eficientes, rápidas y hechas a la medida.
reciclaje, reparación, reprocesamiento, canibalismo, venta/ No obstante ello, enfatizó el hecho de que la respuesta clave
está en el enfoque dirigido hacia la sustentabilidad, y no
donación y vertedero.
KANSAS CITY SOUTHERN MEXICO, representada por en el dirigido hacia la utilidad, por lo que sugirió tener un
David Eaton, destacó la importancia del ferrocarril en enfoque unilateral en lo que mejor hace la empresa, y una
México, hablando básicamente de tres aspectos: el efecto confianza profunda en sus propias capacidades.
TELCEL, representada por la Lic. Ana María Garduño
expansivo de la cadena de suministros automotriz, la
importancia de las terminales de trasvase en México, y la Olivares, resaltó la importancia del celular en la logística,
influencia directa del transporte ferroviario en la transfor- como auxiliar de otras tecnologías para el buen desempeño
mación energética. En su ponencia resaltó el hecho de que del comercio electrónico, la trazabilidad y la seguridad del
57
R FORUM
Carlos Caicedo de Inbound Logistics LATAM, Francisco
Espinosa de PFIZER y Arturo Frías de GLOBAL Group
Dinámica ONE TO ONE de Networking
El comercio y la inversión
extranjera directa permitirán
que un número cada vez
mayor de países se integre
en una red de intercambios
internacionales más amplia.
El aumento de los ingresos
y la población ejercerá
nuevas presiones sobre los
recursos, los cuales deberán
administrarse con prudencia,
incluyendo los ambientales. 58
Carlos Caicedo de Inbound Logistics LATAM, Luis Orozco
Benavides de BASF y Arturo Frías de GLOBAL Group
transporte. Asimismo, destacó en su ponencia el crecimiento de la empresa en México y la proyección de la misma
para los próximos tiempos.
JONES LANG LASALLE, representado por el Ing. Gerardo
Ramírez Barba, plasmó en su participación la importante
aportación del desarrollo inmobiliario industrial en el
fortalecimiento de la logística, destacando la relevancia de
la ubicación estratégica para los Centros de Distribución.
Asimismo, señaló cómo los inversionistas extranjeros han
destinado cada vez más sus capitales a México, tras el ascenso
que el país ha venido teniendo en el ranking mundial, gracias al crecimiento
macroeconómico de los últimos tiempos y a pesar de los todavía no resueltos
problemas de inseguridad y violencia.
Para concluir, GLOBAL GROUP, representada por su director, el Ing. Arturo
Frías Flores, dejó plasmada su experiencia en la “Logística de Food Service”,
planteando el reto ¿cómo lograr inocuidad en los alimentos, sincronizando
la velocidad de producción con la velocidad de consumo. A lo largo de su exposición, compartió un cuantioso número de buenas prácticas de operación,
de carga, descarga y transportación, así como los desafíos de la cadena de frío.
Además de las conferencias y las diversas dinámicas de networking, un
interesante panel fue conducido por Guillermo Almazo Garza, publisher de
la revista INBOUND LOGISTICS LATAM, y co-anfitrión del Congreso en esta
ocasión. El tema alrededor del cual se abrió la conversación del panel se enfocó
en la visión sobre la operación logística en Latinoamérica, el cual dejó entre los
asistentes un amplio panorama sobre el cambio que el comercio internacional
está teniendo en el mundo actual, y la forma en que los países latinoamericanos
están respondiendo al mismo para subirse a la dinámica. Sin duda, el mensaje
final urgió a los presentes a mirar hacia afuera de las fronteras y a expandir
sus horizontes de negocio hacia la región LATAM. n
La Asociación Mexicana de Parques Industriales
representa a inversionistas y propietarios de más
de 220 parques industriales en México. Como
organismo empresarial creado en 1986, la AMPIP
ofrece una poderosa red de contactos, cabildeo
con gobierno, conferencias educacionales,
mejores prácticas y oportunidades de negocio.
La AMPIP también apoya a empresas
multinacionales que buscan establecerse en
México, facilitando información relevante sobre
la disponibilidad de tierra y edificios Clase
A para venta o arrendamiento, para iniciar
nuevas operaciones industriales o centros de
distribución.
Asociación Mexicana de Parques Industriales, AMPIP
Monte Camerún 54-1, Lomas Barrilaco, México, D.F. 11010
Tel: (+52 55) 2623-2216 / Correo: [email protected]
Visita nuestra página: www.ampip.org.mx
Síguenos en: Facebook: AMPIP MEXICO / Twitter: @ampip / Linked in: Industrial Parks Mexico
R FORUM
AMPIP
2da Reunión Trimestral 2013
Cd. de México
Eduardo Mendoza y Daniel Hernández
Alberto Sauri
Alejandro Cuadros, José Pablo Maauad y Héctor Ibarzábal
Adriana Martinez
E
Actualmente, la
AMPIP representa
a 220 parques
industriales, los
cuales cuentan
con un 91% de la
tasa de ocupación
promedio, y generan
aproximadamente
1,870,597 empleos.
60
n el marco de la Ciudad de México, el pasado 26 de junio, la AMPIP, Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados, inició su Segunda Reunión
Trimestral 2013.
Durante la Cena de Bienvenida ofrecida a socios, patrocinadores e invitados,
el Ing. Jaime Roberts, Presidente de AMPIP, agradeció la constante colaboración y
apoyo de los organismos extranjeros en la atracción y promoción de inversiones en
nuestro país, ya que entre los invitados especiales se dieron cita miembros diplomáticos acreditados en México de: Alemania, Austria, Finlandia, Japón, Francia y
Estados Unidos. Asimismo, agradeció la presencia del Orador Principal, el embajador Earl Anthony Wayne, Embajador de Estados Unidos en México, quien durante
su discurso habló sobre su visión de la relación bilateral entre Estados Unidos y
México, resaltando el interés de continuar trabajando en la atracción de inversión
estadounidense al país, la cual correspondió al 58.5% durante 2012. Finalmente,
el Embajador Wayne, reafirmó el mensaje del Presidente de los Estados Unidos,
Barack Obama, quién durante su visita a México resaltó su apoyo a las próximas
reformas que el Presidente Peña Nieto someterá a la Cámara de Diputados, las cuales de aprobarse, reafirmarán la economía mexicana haciéndola más competitiva
y fuerte. Asimismo, abogó por expandir el comercio bilateral entre ambos países
para la generación de empleos y la productividad.
El día 27 de junio, el Presidente de AMPIP dio inicio a las sesiones de trabajo,
dando un breve informe sobre las principales actividades realizadas por la presidencia en el transcurso de marzo- junio, y agradeciendo la constancia y la participación
de los socios y patrocinadores para continuar trabajando en pro de los intereses del
sector inmobiliario industrial. Por otro lado, resaltó las actividades de promoción
que la AMPIP está desarrollando en conjunto con ProMéxico tanto en sus oficinas
nacionales como en las extranjeras, así como la participación de la asociación en
Gene Reilly,
NAIOP 2013 Chairman and CEO of the Americas, Prologis
Daniel Hernández, Luis Gutiérrez, José María Garza
Treviño, Gene Reilly, Jaime Roberts y Héctor Ibarzábal
Enrique de la Madrid, Director General de Bancomext,
Jaime Roberts, Presidente de AMPIP y Karla Mawcinitt
Coordinadora General de Comunicación e Imagen de ProMéxico
Grupo AMPIP en sesión de trabajo
Enrique de la Madrid, Director General de Bancomext
y Jaime Roberts, Presidente de AMPIP
Jaime Roberts, Presidente de AMPIP,
Karla Mawcinitt, Coordinadora General de
Comunicación e Imagen de ProMéxico y Claudia
Ávila, Directora General de AMPIP
seminarios de inversión y en campañas para fortalecer la buena imagen de México
en el exterior.
Con el objetivo de entender mejor la situación actual del mercado industrial en
Estados Unidos, Eugene F. Reilly, NAIOP 2013 Chairman y CEO de Prologis, ofreció
una breve plática sobre su visión de la economía mundial y cómo está impactando
en Estados Unidos, resaltando la recuperación económica mundial que se tiene
actualmente, y destacando las expectativas de crecimiento del continente asiático
y el constante fortalecimiento de América Latina.
Por otro lado, Enrique de la Madrid Cordero, Director General de Bancomext,
habló sobre las perspectivas económicas y el ambiente financiero en México, mencionando que actualmente el 80% de las exportaciones del país corresponden a la
industria manufacturera de alta y mediana tecnología, de las cuales el 30% son del
sector automotriz. También resaltó la enorme capacidad de exportación con la que
cuenta México, estimando que en 2013 las exportaciones aumenten un 2% con
respecto a 2012. En relación al crecimiento promedio del PIB y la productividad
durante el periodo de 1981-2011 comentó que la productividad en México tuvo
una baja de -0,7% versus China que tuvo un incremento del 1,1%, Irlanda 1,9%
y Corea con 2,4%. Sin embargo, resaltó el crecimiento del PIB que fue de 2,4%
durante este mismo periodo.
Por su parte, la Coordinadora General de Comunicación e Imagen de ProMéxico,
Karla Mawcinitt, habló sobre la imagen de México en el extranjero, no sin antes
hacer mención sobre el buen ambiente macroeconómico sólido con el que cuenta
el país, comentando que se prevé que México tenga un aumento del 3.1% del PIB
durante el 2013, entre otras cosas, gracias a la estabilidad económica y el libre comercio que tiene con otros países, lo que lo convierte en un mercado importante de
inversión para el mundo. En materia de exportaciones, México rompió récord con
Javier Lomelin, Director General Colliers International
y Jaime Roberts, Presidente de AMPIP
Sergio Gómez Lora, Director General de
IQOM (Inteligencia Comercial)
61
R FORUM
Ignacio Navarro Zermeño, Subsecretario de Industria
y Comercio, José Luis Contreras del Parque Industrial
WTC Industrial y Jaime Roberts, Presidente de AMPIP.
Cada vez son
más los parques
mexicanos
certificados bajo
la Norma Mexicana
de Parques
Industriales
Privados NMX-R046-SCFI-2011,
la cual define los
criterios para
que las empresas
instaladas en ellos
puedan operar de
manera óptima,
con las mejores
instalaciones y los
mejores servicios.
62
AMPIP 2da Reunión Trimestral 2013 Cd. de México
Gene Reilly, José María Garza Treviño,
Eduardo Güemez
Earl Anthony Wayne, Embajador de los Estados Unidos
en México y Jaime Roberts, Presidente de AMPIP.
más de 370mmdd, y en lo que va del 2013, México subió 5 posiciones en el Anuario
de Competitividad Mundial, posicionándolo por encima de India, Brasil y Rusia.
De igual manera comentó que México actualmente es la decimocuarta economía
mundial, y se estima que México sea entre la 5ª y 8ª economía en los próximos
años. Por otro lado, hizo mención del compromiso de ProMéxico para ser un eje de
promoción en la atracción de inversión extranjera directa, así como en la promoción
de exportaciones y en la internacionalización de empresas mexicanas, posicionando
a México como un país estable, moderno y dinámico. Concluyó mencionando que
México ha ido cambiando su imagen en el exterior como un país confiable y seguro, lo que ha permitido que México continúe recibiendo inversiones que generan
mejores empleos, y con ello, mejores condiciones de vida, ubicándolo como el 7º
país más atractivo para invertir. Finalmente, habló de las campañas nacionales e
internacionales que ProMéxico estará implementando para posicionar una imagen
positiva del país al exterior, incidir en la atracción de inversión, así como para dar
a conocer los productos y servicios que ofrece el exportador nacional al mundo.
Javier Lomelín, Director General de Colliers International, platicó sobre las perspectivas del mercado industrial en México en 2013, mencionando que México será
la 7ª opción para invertir en 2013-2015. Asimismo, brindó una breve descripción de
la oferta inmobiliaria de algunos estados de la República en el mercado industrial
Clase A, destacando las siguientes cifras: Guadalajara, 91 mil m2 disponibles; Tijuana, 120 mil m2; y Puebla, 4 mil m2. Asimismo, destacó las cifras por desempeño de
la tasa de disponibilidad en México de la Clase A, en el periodo comprendido entre
2009-2012: 1,2% Puebla, 3,4 % México, 6,7% Guadalajara, 8,2% Querétaro, 13,8%
Tijuana y 14,8 % Monterrey. En cuanto a los principales sectores resaltó al sector
automotriz con una concentración alta en los estados de Baja California Norte,
Sonora, Chihuahua, Coahuila, Nuevo León, Querétaro y Guanajuato.
Con el objetivo de conocer mejor qué es el Acuerdo de Asociación Transpacífico (TPP) y sus implicaciones para México, Sergio Gómez Lora, Director General
de IQOM (Inteligencia Comercial) dio una plática sobre este acuerdo. Durante su
sesión explicó a los asistentes que este acuerdo tiene como objetivo establecer un
área de libre comercio Asía-Pacífico, mismo que entró en vigor el 1º de enero de
2006 y para el cual México fue aceptado como miembro oficial en 2012. Asimismo,
explicó las principales implicaciones que el TPP tendría para México, brindándole
la oportunidad de tener mayor integración económica en América del Norte. Con
esta participación, México podrá tener mejores roles en las cadenas de valor de exportación, continuando su integración en el comercio a nivel mundial. Concluyó
diciendo que actualmente se continúan las negociaciones para afinar el acuerdo
y la integración de países al mismo, así como el análisis de las implicaciones que
éste tendría a nivel mundial.
Finalmente, para concluir el día de sesiones del 27 de junio, se llevó a cabo
una sesión comida donde se hizo entrega de los reconocimientos a los parques
José Pablo Maaud, Secretario de Desarrollo Económico
de Hidalgo, Earl Anthony Wayne, Embajador de los
Estados Unidos en México, Jaime Roberts Presidente
AMPIP y Claudia Ávila, Directora General de AMPIP
Lic. Claudia Ávila,
Directora General de AMPIP
industriales certificados bajo la Norma Mexicana de Parques Industriales Privados
NMX-R-046-SCFI-2011; durante ella se contó con la participación del Dr. Ignacio
Navarro Zermeño, Subdirector de Industria y Comercio, quién en compañía del
Ing. Jaime Roberts, Presidente de AMPIP, hicieron entrega de 9 reconocimientos
a los siguientes parques: Parque Industrial Metropolitano, Parque de Servicios
Tecnológicos Ciudad de México-FINSA Iztapalapa, FINSA Querétaro Industrial
Park, FINSA Nuevo Laredo Industrial Park, FINSA Maquilpark, FINSA Matamoros
del Norte Industrial Park, Las Californias III Business Park, El Potrero Vesta Park,
WTC Industrial.
Con esta certificación, los parques industriales tienen la enorme oportunidad de
definir los criterios para que las empresas instaladas dentro de los mismos puedan
operar de manera óptima, alentando a los desarrolladores a mejorar las instalaciones
y los servicios existentes dentro de los parques industriales, desde la planeación
hasta la operación, y dando como resultado certeza jurídica, administrativa y
operativa a sus inquilinos.
Para concluir la sesión comida, el Dr. Navarro Zermeño habló sobre el Plan Nacional de Desarrollo y Programa de Desarrollo Innovador 2013-2018, mencionando que
pese al buen momento que ha vivido el país, a la mano de obra y al capital, el crecimiento económico en México ha sido bajo en los últimos años, pues no ha generado
empleos formales que estimulen el crecimiento económico. Durante los últimos 30
años la productividad ha disminuido 0.7%, debido a que mayor número de personas
se inclinan al empleo informal ante la falta de empleos formales. Resaltó que la falta
de productividad ha tenido 4 consecuencias fundamentales en el país: divergencia
regional, desbalance sectorial, disonancia laboral y disparidad empresarial.
Para finalizar, dijo que México ha mejorado su desempeño logístico a un ritmo
lento, ya que durante los últimos 5 años mejoró 0.19 puntos en su logística. Sin
embargo, enfatizó el interés del Gobierno Federal para conectar los nodos productivos, de consumo y distribución en nuestro país, buscando una logística integral
que articule el diseño, ejecución y seguimiento de proyectos orientados a fortalecer
la competitividad del país, así como a desarrollar una infraestructura logística que
integre a todas las regiones del país con los mercados nacionales e internacionales,
a través del Sistema Nacional de Plataformas Logísticas, el cual no sólo definirá los
nodos y plataformas necesarios para integrar un sistema logístico nacional eficiente,
sino también indicará dónde se consume qué, qué se produce en cada zona, con
qué infraestructura cuenta el país, cómo se mueven los bienes, etcétera. Finalizó
mencionando que se está en proceso de la conformación de la entidad gestora del
Sistema Nacional de Plataformas Logísticas (SNPL).
Como parte de las actividades de la segunda reunión trimestral, el 28 de junio
los socios de la AMPIP realizaron una visita a los parques industriales del Estado
de México: Prologis Park Tres Rios y CPA Logistics Center San Martin Obispo. n
Recorrido Grupo AMPIP en Prologis Park Tres Rios
David Pascual y Vanessa Cordero
(Parque Tecnoindustrial Castro del Rio)
durante la visita a Prologis Park Tres Rios
Mario Rivera, Gilberto González y Adriana Martínez,
(visita a Parque Industrial, CPA Logistics
Center San Martin Obispo)
Grupo AMPIP durante recorrido en CPA
Logistics Center San Martin Obispo
Fuente: Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados AC, AMPIP
63
GLOBAL LOGISTICS
El mundo de un vistazo
por Joseph O’Reilly
Los países de la ANSA atraen la atención
A
medida que la economía de Europa se enfrenta a una
crisis de deuda de gran alcance, y sus socios comerciales
asiáticos absorben el impacto de la disminución de las
exportaciones y del aumento de la inflación, el sudeste
de Asia se está convirtiendo rápidamente en un centro
de atención y de inversión en transporte y logística.
Malasia, por ejemplo, busca convertirse en un centro de
transporte y logística clave para la Asociación de Naciones
del Sudeste Asiático (ANSA). Al compartir fronteras con
Brunei, Indonesia, Singapur y Tailandia, la ubicación
única del país tanto en el continente asiático como en el
archipiélago malayo es favorable para la nueva inversión
y el crecimiento. El gobierno de Malasia está planeando
desarrollar un centro logístico mundial, con cuatro
centros de logística integrados, en la región de desarrollo
de Iskandar en Malasia, situada a lo largo del comercio
activo del Estrecho de Malaca.
En 2012, el comercio de Malasia con la ANSA ascendió a
115.9 mil millones de dólares, o 27.3 por ciento del comercio
exterior del país, con espacio para un crecimiento mayor. En
Singapur, país de la ANSA, es reconocido por ser el
centro de transporte más importante del mundo.
64
un esfuerzo por estimular el desarrollo del comercio intrasiático, la Comunidad Económica de la ANSA planea eliminar
las restricciones a los servicios logísticos para 2013 y permitir
que otros países miembros asuman hasta el 70 por ciento de
participación en el capital en estos servicios.
Otros países de la región tienen diseños igualmente
ambiciosos. En los extremos están Singapur, bien establecido como el centro de transporte marítimo más importante
del mundo, y la India e Indonesia, que siguen soportando
de forma independiente la carga de una infraestructura
deficiente de transporte y costos de logística altos. En el
medio, Vietnam ha generado una gran cantidad de rumores como una alternativa de manufactura de bajo costo
para China, y Laos está emergiendo lentamente como un
contendiente.
Rodeado de tierra, Laos ha capturado la atención de
China porque es la clave para un mercado de consumo
tailandés lucrativo. La infraestructura de transporte de
Laos es notoriamente insuficiente. Con una superficie
terrestre aproximada a la de Utah, tiene 329 millas de
carreteras pavimentadas y dos millas de ferrocarril –una
estribación que va desde la capital de Vientiane y recorre
la frontera con Tailandia. China está tratando de ayudar
al gobierno comunista a ampliar su presencia ferroviaria
con un préstamo de 7.2 mil millones de dólares para
financiar la construcción de una línea ferroviaria de
alta velocidad de 261 millas entre Kunming, en el sur de
China, y la capital Lao.
Laos también adquirió un préstamo de 5 mil millones
para la construcción de una línea ferroviaria de 140 millas que atraviesa la parte sur del país, para conectar las
fronteras tailandesa y vietnamita. Si bien existe la preocupación de que Laos puede estar asumiendo más deudas de
las que puede manejar, amenazando el equilibrio socioeconómico débil, los beneficios potenciales parecen valer
el riesgo. El país no tiene litoral ni puertos marítimos, lo
que le sitúa en considerable desventaja en comparación
con otros vecinos de la ANSA. Una mejor conectividad
ferroviaria le ayudará a reducir los costos de transporte
y a crear un plan para el desarrollo económico futuro.
China puede ganar aún más, según el Financial Times.
El país invirtió 3.3 mil millones de dólares en Laos en
2012, en su mayoría dirigidos a la riqueza de sus recursos
naturales. Además de aprovechar la creciente base de consumidores de Tailandia, un enlace ferroviario a Lao daría
acceso a un nuevo proyecto portuario de aguas profundas
en Dawei, Myanmar. Esto permitiría a China una ruta
terrestre más directa hacia una costa occidental “nueva”,
en oposición a la navegación alrededor de la península
de Malasia y por el Estrecho de Malacca.
Australia reduce las restricciones regulatorias
L
a Comisión de Productividad de Australia puede tomar una trilladora para la burocracia legislativa en la
cadena de abastecimiento de los alimentos, una medida que gustará a los agricultores que han pedido una
reforma desde hace tiempo.
La revisión formará parte del Plan Nacional de Alimentación inaugural del gobierno federal, que resume
cómo Australia puede convertirse en un país regulado de manera más eficiente. El esfuerzo, que se espera
comience en 2014, identificará las reformas que tienen el mayor beneficio para la industria alimentaria y los
consumidores.
La comisión está siguiendo un enfoque similar en otras áreas. Está realizando un estudio para comparar
el compromiso de los legisladores con las pequeñas empresas con el fin de identificar las mejores prácticas y
determinar si éstas se pueden utilizar de forma más amplia para ayudar a reducir la carga de cumplimiento
de las empresas.
En el sector minero, la Comisión de Productividad de Australia está estudiando cómo allanar el camino
hacia un proceso de licenciamiento más eficiente por medio de mejoras regulatorias para contrarrestar una
disminución en el descubrimiento de nuevos sitios minerales.
65
GLOBALLOGISTICS
EL MUNDO DE UN VISTAZO
A McDonald’s le encanta la transparencia
E
n ot ro esf ue rz o pa ra ap or t a r má s v isibi l id ad a su c ade na de
abastecimiento, los negocios de la compañía de comida rápida en el
Reino Unido han puesto en marcha un programa llamado “Testigos de
calidad”, que invita a los miembros del público a ir tras bambalinas para
ver cómo se hacen los productos.
Los Testigos de calidad investigarán y escribirán una crónica de los
procesos de la cadena de abastecimiento desde algunas de las 17,500 granjas
británicas e irlandesas que surten a McDonald’s, pasando por la producción
de alimentos y los restaurantes. El público podrá conocer y entrevistar
a los agricultores, proveedores de alimentos y empleados de McDonald’s
para descubrir más acerca de lo que está en su producto y cómo se hace.
Luego McDonald’s publicará los informes de los Testigos de calidad en
su sitio web interactivo, whatmakesmcdonalds.co.uk, más tarde en 2013.
Dado el reciente escándalo de la carne de caballo en el Reino Unido y
Europa, saber más acerca del origen de los alimentos es un tema importante para la mayoría de los adultos en el Reino Unido, según un reciente
sondeo de Populus realizado a 2,000 consumidores. Cuatro de cada cinco
personas dicen que es importante que los ingredientes puedan rastrearse
hasta la granja de donde proceden, y más de la mitad de los adultos (53
por ciento) toma en consideración cómo se producen los alimentos al momento de decidir qué productos comprar. Antes en este año McDonald’s
Australia introdujo una aplicación móvil que permite a los consumidores
rastrear la cadena de abastecimiento de sus pedidos.
McDonald’s Reino
Unido está invitando
a los consumidores
a una visita guiada
tras bambalinas para
conocer su cadena de
abastecimiento.
La India se conecta
con la USC
P
rimero, la Ind ia suav i zó las
rest r icc iones a la i nver sión
extranjera directa para los minoristas individuales y multimarca.
Luego, el gobierno dio permiso a
Amazon para establecer una filial
que atendiera el mercado interno.
Ahora, el SP Jain Institute con sede
en Mumbai ofrece un programa de
maestría en administración de la
cadena de abastecimiento a través
de la Escuela de Negocios Marshal
de la Universidad del Sur de California (USC).
Los estudiantes tienen la opción de aprendizaje en el campus
de la USC en Los Ángeles, o cursos
en línea de larga distancia. “El
programa tiene por objeto facilitar
a las necesidades de los profesionales que trabajan en la región Asia
Pacífico y que deseen ampliar sus
conocimientos en administración
de la cadena de abastecimiento
global”, comenta la asociación.
La sociedad es otra señal de que
la India está reduciendo paulatinamente sus tendencias proteccionistas, para aprovechar los recursos
externos y ayudar a impulsar la
economía de pulverización.
México pierde sus COOL
L
a tregua arancelaria entre Estados Unidos y México puede
ser de corta duración. Menos de dos años después de que
los países llegaron a un acuerdo sobre una disposición del
TLCAN que permitió el tránsito de los camiones mexicanos
en las carreteras de Estados Unidos, con lo cual se eliminaron
los derechos de represalia que México había puesto a las
exportaciones de Estados Unidos, una disputa sobre la
imparcialidad de las reglas de etiquetado de país de origen
(COOL) de Estados Unidos plantea preocupaciones nuevas.
México dice que las nuevas normas estadounidenses
sobre el etiquetado de carne son aún más onerosas que
una serie de normas que la Organización Mundial del
Comercio (OMC) declaró improcedentes en junio de 2012.
66
En mayo de 2013, el gobierno de Obama dio a conocer los
últimos requisitos para cumplir con la decisión de la OMC
que confirmó las denuncias hechas por Canadá y México.
Canadá dijo que también luchará contra los mandatos
revisados de COOL.
Bajo el nuevo reglamento, las etiquetas incluirán descripciones tales como “Nacido, criado y sacrificado en
Estados Unidos” para los animales de Estados Unidos. La
carne de otros países podría llevar etiquetas como “Nacido
en México, criado y sacrificado en Estados Unidos”.
México sostiene que la nueva regla COOL no cumple
con los requisitos de la OMC, y causará un daño aún mayor
a las exportaciones de carne mexicana.
businesscontext
por Redacción Inbound Logistics Latam
Chapman Freeborn y ACI utilizan el avión carguero más grande
del mundo para el transporte de carga sobredimensionada
C
hapman Freeborn y Air Cargo International (ACI) han completado exitosamente un chárter de alto perfil en un Antonov AN-225 que transportaba
cinco compresores gigantes con un total de 140 toneladas desde Corea del Sur
hacia Francia.
El vuelo – el cual salió desde el Aeropuerto Internacional de Incheon – representa la primera vez que la aeronave más grande del mundo ha sido utilizada
para una operación hacia el Aeropuerto de Basilea-Mulhouse-Friburgo.
La oficina de Chapman Freeborn en Paris contrató en chárter el avión
AN-225 carguero de Antonov Airlines y trabajó conjuntamente con Air Cargo
International (ACI) para coordinar dicho proyecto de carga pesada.
Con la asistencia de colegas de Alemania, el equipo francés de Chapman
Feeborn proporcionó representación completa en el aeropuerto para el chárter,
lo cual incluyó supervisar descarga exitosa de la pieza de 30 toneladas utilizando
una grúa.
Giorgino Monti, Gerente de Carga de Chapman Freeborn, dijo:
“Estamos encantados de haber trabajado junto a ACI y haber logrado la
entrega exitosamente de esta carga sobredimensiona, a tiempo y dentro del
presupuesto. También estamos orgullosos de ser la primera compañía en traer el
AN-225 carguero a Basilea-Mulhouse-Friburgo. Agradecemos al aeropuerto por
ayudarnos a que esta operación de vuelo chárter de carga halla sido exitosa. “
Chapman Freeborn ha trabajado con el AN-225 carguero en varios proyectos
de alto perfil en el pasado - incluyendo su primer vuelo comercial a América del
Sur, realizado en el 2010 en nombre de la compañía petrolera brasileña Petrobras.
El único AN-225 puede transportar cargas de hasta 250 toneladas y fue desarrollado originalmente por Antonov Design Bureau en 1980 para transportar
la nave espacial Buran de la Unión Soviética.
El modelo es una ampliación del exitoso Antonov AN-124 carguero - un
tipo de aeronave con la que Chapman Freeborn trabaja ampliamente para el
transporte de carga pesada y sobredimensionada a nivel mundial.
68
LATAM QUICK NEWS
La burocracia sigue frenando las aduanas
centroamericanas
Por: Equipo de redacción con información de Central America Data
En febrero de 2012, el Diario de Centroamérica ponía
el dedo en la llaga al señalar que la burocracia en las
fronteras centroamericanas era cada vez más pesada,
complicando y encareciendo el comercio entre los países del istmo. La nota señalaba que los constantes retrasos estaban encareciendo los costos de transporte,
y que la falta de avance en la agilización de los procesos aduaneros y un percibido estancamiento de la integración aduanera y económica, eran problemas acuciantes que observaban los gremios empresariales de
Centroamérica, por lo que éstos hicieron un llamado
a los gobiernos a través del Comité Consultivo de la
Integración Económica (CCIE), urgiéndolos a mostrar
una actitud más decidida para enfrentar estos problemas. En voz de su presidente del Comité Consultivo de
la Integración Económica, José Adán Aguerri, manifestaban que “los procesos de logística y agilidad han
desaparecido de las aduanas, lo que repercute de forma negativa en las finanzas de los sectores que intercambian comercio”. Por su parte, Juan Antonio Bustos,
titular de la Federación de Cámaras de Industria de
Centroamérica (Fecaica), urgía una modernización de
las aduanas que simplifique los trámites, así como solución a los graves problemas de corrupción y contrabando, ante la operación de bandas bien estructuradas en la región.
A un año y medio de este llamado desesperado, la
situación parece permanecer en el mismo estado, por
lo que ahora toca al medio Prensalibre.com volver a
poner el dedo en la llaga, en su nota del pasado 24 de
julio, en la que señala que en Guatemala, por ejemplo,
queda en evidencia la ineficiencia pública para resolver
y ejecutar con facilidad los trámites, pues actualmente se encuentran abiertos expedientes en contra de 36
mil transportistas, “algo que nadie podrá actualizar,
por lo engorroso que sería poner al día esa documentación, pero lo peor es que muchos de esos expedientes fueron mal documentados, porque correspondían
a infracciones de vehículos que luego quedaron fuera de circulación…”, reseña el editorial publicado por
Prensalibre.com. En la nota también se señala como
los transportistas llevan más de un año negociando
con los gobiernos para poder trabajar con mayor libertad, sin que sus inquietudes parezcan ser escuchadas,
pues siguen esperando soluciones; además, las trabas
arancelarias impuestas son cada vez más onerosas, y la
inseguridad de la región no cesa.
¿Qué puede llevar a un gobierno a ser tan miope?
¿Podría acaso el gobierno guatemalteco lidiar con un paro
de transportistas en las fronteras y responder por el entorpecimiento del comercio internacional en la región?
¿Acaso no sería mejor esclarecer casos, unificar criterios y
permitir que el comercio recobre su dinámica, como lo señala el diario? Sin duda, de no resolverse esta problemática, parece no haber otra salida para los transportistas que
el paro; veamos que sucede en los próximos días.
n
69
10TIPS
SOLUCIONES PASO A PASO
por Deborah Catalano Ruriani
Cómo optimizar las
operaciones de almacén
L
a eficiencia de las operaciones de almacén es fundamental para el éxito
de cualquier compañía que procese, inventaríe y envíe pedidos. Cuando la eficiencia disminuye, es posible que los productos no lleguen a
tiempo a los clientes, los pedidos se pierdan y los niveles de inventario bajos
ocasionen problemas. He aquí algunos consejos sobre la optimización de las
operaciones de almacén de Chris Castaldi, gerente de desarrollo de negocios
de W&H Systems, un integrador de sistemas de equipo de manipulación de
materiales.
Cuando la eficiencia
disminuye, es posible
que los productos
no lleguen a tiempo
a los clientes, los
pedidos se pierdan
y los niveles de
inventario bajos
ocasionen problemas.
¿Cómo optimizar las
operaciones para
lograr eficiencia?
70
1
Minimice el número de toques. Las operaciones manuales
hacen lento el movimiento y pueden introducir errores. Automatice la
selección, el empacado y el envío de
los procesos para reducir al mínimo
el número de veces que las personas
tocan los productos y los pedidos.
2
Descargue algunos procesos de WMS para el Sistema
de Control de A lmacenes
(WCS). Las soluciones WCS ayudan
a administrar el equipo de manipulación de materiales en tiempo real,
lo cual maximiza el rendimiento y el
desempeño del sistema, y proporciona visibilidad de los posibles atascos.
3
A l macene los mater ia le s
usando una secuencia lógica
que sea significativa para los
trabajadores. Evite colocar los productos en un lugar equivocado. Almacénelos donde los empleados puedan
buscarlos de manera intuitiva.
4
Reúna la inteligencia de las
operaciones en tiempo real
en los procesos de almacenamiento. Las demandas cambiantes de los clientes dictan los requisitos
de flexibilidad de las instalaciones
existentes. Para apoyar la mejora de
los procesos continuos de almacén y
asegurar que las metas de negocios se
cumplan, reúna y analice los datos en
tiempo real de la tecnología de surtido de pedidos y el equipo de manipulación de materiales. La comparación del desempeño y el análisis de
los datos reunidos pueden facilitar la
toma de decisiones para responder a
los requisitos cambiantes de los clientes y a las metas de negocios.
5
Actualice de manera selectiva. No sólo implemente el módulo más grande y reciente de su
proveedor de WMS. La complejidad
añadida puede reducir las operaciones lentas, confundir al personal y
generar trabajo innecesario.
6
Gane visibilidad de extremo a extremo en toda la
instalación y todos los procesos. La eliminación de silos en el
almacén, desde el muelle de carga
hasta las operaciones de entrega y
transporte, elimina las barreras para
el crecimiento y la innovación. En
muchas organizaciones, los ejecutivos
de la cadena de abastecimiento y las
operaciones corporativas se planean
de manera independiente, a menudo
con un impacto negativo en las metas
empresariales. Maximice y establezca
una ventaja competitiva con planes
organizacionales multidisciplinarios.
7
Alinee las operaciones de
almacén con las principales
metas de negocios. Aun si se
enfrenta la presión de los clientes
para implementar los cambios, no
ignore sus objetivos de negocio generales. Concéntrese en las acciones
que cumplan con las estrategias.
8
Implemente equipo para
automatizar los procesos
de almacén. La automatización del almacén aumenta el rendimiento, elimina los errores y mejora
el envío, la selección, el empacado, el
almacenamiento, el crossdocking y el
desempeño laboral.
9
Establezca la flexibilidad y
la agilidad en el almacén.
Usted quiere poder hacer cambios rápido cuando se enfrente a las
presiones de competitividad. Seleccione un WMS que se integre sin complicaciones con sus sistemas ERP y de la
cadena de abastecimiento.
10
Establezca indicadores
c l ave d e d e s e m p e ñ o .
Mida los resultados y haga
cambios para mejorar el rendimiento
de sus negocios.
n
71
G75
DE INBOUND LOGISTICS
75 SOCIOS
DE CADENAS DE
SUMINISTRO VERDES
La cadena de suministro ha estado innovando de manera VERDE por la propia naturaleza del negocio.
Hacer más con menos para reducir el desperdicio de tiempo, material y costo es inherentemente VERDE.
Aunque puede ser difícil determinar el ROI verde, muchas compañías, industrias y gobiernos han hecho
grandes progresos motivando la sustentabilidad con regulaciones, innovación y conformidades. Por ejemplo,
en Estados Unidos, la Agencia de Protección Ambiental Smartway Partnership ha atraído a empresas de carga,
proveedores de logística y transportistas, creando una plataforma tipo cross-industry.
Manejado por regulaciones y conformidades, demanda de una mayor transparencia por parte del consumidor y la exposición de la marca, muchas empresas estadounidenses han mostrado un interés genuino en
unirse a la cruzada de sustentabilidad. Para conseguir estos objetivos a través de sus operaciones en la cadena
de suministros, contratan logística y proveedores de transportación Verdes, compran camiones y montacargas
con eficiencia de combustible, buscan reducir desperdicios, e implementan estrategias de empaque ecológico.
La lista de los 75 Socios de la Cadena de Suministros Verdes de Inbound Logistics (G75) resalta a los líderes en sustentabilidad en los sectores de logística y transportación. El proceso de selección considera la
participación de una compañía en tres áreas: participación en sociedades públicas y privadas, iniciativas
en sustentabilidad corporativa, y proyectos colaborativos para clientes motivados. Dentro de este contexto,
cuatro puntos de referencia ganan peso en nuestra toma de decisión: resultados verdes medibles, innovación
sustentable, mejora continua y reconocimiento de la industria.
Como parte de nuestra debida diligencia, los editores de IL le solicitaron a más de 200 compañías de
transportación y logística que respondieran a un cuestionario especificando sus inversiones y compromisos
con la sustentabilidad. Nosotros también dirigimos nuestra propia investigación vía telefónica y online.
El G75, presentado alfabéticamente, se centra en las compañías que han demostrado un mesurable progreso en los años recientes ya que integran sustentabilidad en sus respectivas empresas. La lista no incluye
compañías que revenden o solicitan tecnología o capital intelectual como capacitadores verdes. No es sólo
una cuestión de ser facilitador y responder a la demanda del cliente; IL valora a las compañías que son líderes
predicando con el ejemplo
72
G75
75 SOCIOS DE CADENAS DE SUMINISTRO VERDES
ABF Freight System
AL Pallet
Usando petróleo licuado y carretilla elevadora empujada con gasolina en todas las instalaciones de ABF,
reciclando todo el petróleo usado, anticongelante,
soluciones de limpieza y motores de batería; implementando opciones de colocación de suelo alternativo en lugar de relleno de tiraderos; y prácticas de
refuerzo están presentes para proteger el ambiente,
y debido a eso ABF ha integrado valores ambientales
en sus procesos de toma de decisiones. Esta empresa
de carga considera el impacto ambiental de todas
las acciones propuestas.
AL Pallet provee cargadores con pallets de
aluminio 100 por ciento reciclables o reusables.
La compañía también ofrece un programa de
incentivo basado en el reciclaje para motivar a
los clientes a reciclar en lugar de tirarlas. Los
pallets de bajo peso permiten a los cargadores
cargar más mercancías sin exceder límites de
peso, creando menos embarques y así se reduce
el consumo de combustibles y emisión de carbono.
APL
Averitt Express
En 2015, APL planea reducir su transportación de
cargamento-y manejo- con respecto a la emisión
de gases de efecto invernadero en un 30 por ciento,
considerando los niveles del 2009. Para este fin,
APL introdujo 10 nuevos navíos amigables con el
ambiente y energéticamente eficientes, con planes de
otros 22 que serán entregados en los dos siguientes
años. El cargador marítimo también empezó a probar
una avanzada tecnología de control de emisiones
conocida como un cepillo de agua de mar, en el cual
el agua es usada para cepillar contaminantes de los
motores y calderas antes de salir del tubo de escape
o chimenea del barco, reduciendo drásticamente la
emisión de gases de efecto invernadero.
Socio fundador del programa SmartWay, Averitt Express busca consistentemente caminos
creativos para reducir su huella de carbono. Los
empleados son reconocidos con tarjetas de regalo,
vehículos nuevos y bonos por sus esfuerzos al
ayudar a la empresa con su programa de sustentabilidad. Averitt hace compras de equipos nuevos
pensando en la eficiencia de combustible y todas
sus instalaciones reciclan tanto papel, cartón,
aceite, y filtros como les sea posible.
Barco de Refrigeración libre de
Carbono | Alliance Shippers Inc.
Alliance Shippers Inc.
En soporte a sus esfuerzos ambientales, Alliance
Shippers Inc. colocó un solar en sus instalaciones
de Keasbey, N.J., ganando 80 por ciento de independencia en energía, y reduciendo la emisión
de carbono en el solar en 70 por ciento. La 3PL
consolida los barcos de menor cargamento en
contenedores completos para reducir aún más
su huella de carbono; también mueve barcos vía
intermodal. Después de una serie de reemplazos
de motor y de guardiamarina, y la compra de
equipo nuevo, la flota de la compañía es ahora
de 95 por ciento libres de carbono.
BNSF
Embarcación con eficiencia energética | APL
BNSF empezó un programa de prueba usando
locomotoras de gas natural licuado para
reducir mucho más el daño de las emisiones.
BNSF remplazó 2,700 locomotoras en la
década pasada por un modelo que es 15 por
ciento más eficiente en el combustible. La
transportadora también equipó al 70 por
ciento de sus locomotoras con mecanismos
de función en vacío que ahorra combustible y
reduce las emisiones al apagar automáticamente las locomotoras que no están en uso.
73
G75
Montacargas de baja emisión | Montacargas CAT
Cardinal Logistics Management Corporation
Cardinal Logistics está comprometida con mejorar el desempeño ambiental de sus operaciones a través de
iniciativas que incrementan la eficiencia del combustible, reducen la emisión de gases de efecto invernadero
y mejoran la calidad del aire. La 3PL respalda el compromiso con inversiones en equipo de ahorro de combustible; programas de prueba con camiones impulsados con gas natural comprimido; modificaciones de la
flota para incrementar millas por galón, y tecnología de monitoreo de flota equipada con capacitación para
que el conductor pueda identificar problemas con camiones o conductores específicos.
Tráiler de peso ligero | Celadon
Montacargas CAT
Los camiones CAT de la serie DP40N1-DP55N1
trabajan con un motor de diesel que incrementa
la eficiencia del combustible en un 22 por ciento
y reduce los niveles de emisiones. En estos
camiones también se aplican los estándares
Environmental Protection Agency's new Tier 4
Final para el escape del diesel, que controlan
las partículas de las emisiones NOx. CAT también
provee una línea de camiones de carga eléctricos
que producen cero emisión.
C.H. Robinson
Celadon
Celadon hizo innumerables cambios a su flota para
reducir las emisiones y el consumo de combustible.
La empresa redujo su peso de flota de camiones
de 2,149 a 300 libras cada una al equiparlas con
ruedas de aluminio. Esto eliminó unas 260 libras
adicionales de 1,899 de los camiones junto con
otras modificaciones. La compañía también cambió
su flota de tráileres a unos de menor peso, introdujo
combustible biológico en su flota, instaló unidades
de empuje en toda su nueva flota de camiones y los
equipó junto con los tráileres con llantas completamente eficientes.
74
CEVA
Logistics
CEVA Logistics está volviendo verde su huella de
carbono total al invertir en solares eco-sustentables
y mejorar los almacenamientos existentes. Estas
instalaciones están construidas con material reciclable, manejadas con energía solar e iluminación
eco-eficiente. Un almacén en San Pietro Mosezzo, en
Italia, ha sido equipado con más de 9,600 paneles
fotovoltaicos. El solar puede producir 2,500 megawatts por hora de energía al año, ahorrando 1,300
toneladas de emisiones de CO2 al año.
C.H. Robinson ve a la sustentabilidad como
un medio para agregar valor, mejorar las eficiencias e invertir en el éxito de los cargadores
marítimos a largo plazo, al igual que contratar
empresas transportistas, agricultores, empleados y comunidades. La 3PL ofrece servicios que
optimizan los procesos de negocio para usar
eficientemente la transportación y las fuentes
de red de distribución, para finalmente bajar los
costos y minimizar las emisiones de carbono. Por
ejemplo, los programas de fuentes de producción
de la compañía ayudan a reducir la distancia del
campo a la mesa. Trabajando directamente con
los agricultores y los clientes al menudeo reparte
las fuentes naturales de forma inteligente y
construye modelos eficientes de distribución del
autoservicio del campo.
G75
CHEP
El programa de Vías Verdes de CHEP ayuda a las compañías a eliminar
viajes de regreso vacíos al trabajar con compañías de transporte terciarias para llenar tráileres vacíos. Vías Verdes ha eliminado más de
cuatro millas de transportación y seis millones de libras de emisiones de
CO2. CHEP crea sus pallets de madera usando un método de tratamiento
caliente antes que un tratamiento químico. También origina la madera
de plantaciones de árboles sustentables y motiva la reparación, reciclaje
y reutilización de las pallets en lugar de tirarlas.
Crown Equipment Corporation
Con-way Inc.
Los esfuerzos verdes de Con-way Inc. se extienden hasta su red subsidiaria. Menlo
Worldwide Logistics estableció un almacén echado a andar con energía solar que provee
el 90 por ciento de sus propias necesidades, estableció una operación de cero desperdicios en Kansas City y obtuvo una Estrella de Energía o Certificación LEED en sus tres
instalaciones. Con-way Freight empezó a probar un programa piloto de maquinaria CNG
en Chicago y lanzó de nuevo 200 centros de servicio alcanzando 50 por ciento en ahorro
de energía. Las iniciativas de conservación de energía de Con-way Truckload resultaron
en la compra de 140 nuevos tractores con motores aprobados con SmartWay.
Crown provee a los usuarios de camiones de carga con opciones para incrementar su huella en sustentabilidad. Los camiones de carga de la compañía están hechos con más del 60 por ciento de acero reciclado, y
son hasta 99 por ciento reciclables hasta su retiro. Adicionalmente, el compromiso de Crown con la manufactura sustentable incluye la certificación ISO 14001 de sus sistemas de administración ambiental y dos
instalaciones para manufactura y una concesión de menudeo que ha alcanzado el estatus de cero tiradero.
La compañía también reutiliza o recicla metal en trozos, papel, residuos sólidos y químicos usados en sus
procesos de manufactura.
C.R. England
C.R. England expandió su flota de gas natural licuado
y comprimido para probarla en algunas aplicaciones
regionales y transporte en un trayecto corto, donde la
infraestructura local soporta los vehículos. La empresa transportadora también implementó contenedores
de refrigeración intermodal TempStack de 53 pies con
eficiencia de combustible para reducir las emisiones
de carbono y capacitó a los conductores para ahorrar
combustible al eliminar millas fuera de ruta, limitando
el tiempo en vacío y controlando su velocidad.
CRST International
CRST International es miembro de la Asociación de
Transporte SmartWay de EPA y mantiene un score
SmartWay alto de 1.25. Como parte de este esfuerzo,
CRST constantemente prueba nuevos equipos para
mejorar la eficiencia de combustible. Las pruebas
recientes incluyen llantas eficientes de combustible y
diversas marcas de faldas de tráileres. La compañía
también emplea software de mapa de rutas para
asegurar que los conductores están usando las
rutas más eficientes y conducen los camiones a 65
millas por hora asegurando el máximo combustible
en millas por galón.
CSX
Partes de manufactura recicladas | Crown Equipment Corp.
Los ingenieros de CSX están capacitados en
simuladores de locomotoras, en donde mejoran
sus conocimientos en el manejo de eficiencia de
combustible del tren. La compañía también está
utilizando la tecnología Event Recorder Automated
Download (ERAD) que provee retroalimentación a
los ingenieros sobre cómo mejorar la eficiencia del
combustible, desempeño y operaciones seguras. En
los últimos cuatro años, ERAD ha contribuido con
CSX a ahorrar más de 20 millones de galones de
combustible. CSX también ha puesto en marcha
diversas locomotoras GenSet, las cuales mejoran
la eficiencia de combustible en un 25 por ciento.
75
G75
Transporte ferroviario con reducción de emisiones | DB Schenker
Dependable
Companies
En el 2011, Dependable se asoció con Premier
Power para construir e instalar un sistema fotovoltaico solar de 1.2 mega-watts en sus oficinas
generales de Los Angeles para compensar su producción operacional diaria. Incorporando 5,292
módulos solares, la instalación es el sistema
solar de tejado más grande en un rascacielos
industrial.
DCS Logistcs
DB Schenker
DB Schenker se enfoca en mejorar la huella de carbono de sus clientes. A través de su oferta de Eco Solutions, la empresa terciaria provee soluciones para cada modo de transportación ayudando a las compañías
a reducir sus emisiones de CO2 a lo largo de toda la cadena de transportación. La casa matriz DB Group
también redujo sus propias emisiones de CO2 en la transportación ferroviaria en más de 40 por ciento.
Adicionalmente, la compañía estableció un objetivo para reducir toda transportación relacionada con las
emisiones en un 20 por ciento en 2020.
DSC ayuda a los cargadores marítimos a optimizar sus redes para alcanzar reducciones en las
huellas de carbono. Por ejemplo, para un cliente
grande de procesamiento de comida, la 3PL
identificó una oportunidad de ahorros al cambiar
el itinerario de embarques internacionales desde
Sudamérica a través de las costas Este y Oeste
en lugar de los puertos de la Costa Oeste exclusivamente. La optimización de la red ahorró al
cliente $1 millón en costos de transportación, al
mismo tiempo que reducía millas de los camiones,
emisiones de carbono y consumo de combustible.
Fabri-Form
Las pallets de plástico, contenedores y empaques
reusables y reciclables de la Compañía Fabri-Form
ayuda a los transportadores a reducir la cantidad
de material de la cual disponen, disminuyendo el
impacto negativo en el medio ambiente mientras
se incrementa el resultado neto. Los productos de
Fabri-Form proveen un alto retorno en inversión
y costos de transportación más bajos, y pueden
ser utilizados para otros propósitos al final de su
ciclo de vida.
DHL Express
Barco de carbono neutral | DHL Express
76
En el 2013, DHL expandió su programa de servicios
ambientales GoGreen al introducir transportación
marítima con carbono neutral a su envoltura
reciclable DHL Express. La compañía calcula
las emisiones de CO2 asociadas con el manejo
y transportación de cada sobre individual DHL
Express, luego compensa el impacto de carbono
de estas emisiones a través de inversiones en
proyectos reconocidos de protección al clima.
G75
FedEx
En el 2008, FedEx anunció que buscaría reducir la intensidad de las emisiones de carbono con su avión FedEx Express y mejorar la eficiencia del combustible de su flota de vehículos al 20 por ciento hacia el 2020, comparado
al desempeño del 2005. Menos de cinco años más tarde, la empresa casi ha
alcanzado estos objetivos. Ahora la compañía ha incrementado su objetivo
de emisiones de la aeronave a una reducción del 30 por ciento para el 2020.
Freightliner
En la conferencia sobre Gas Natural en el Transporte de la Asociación
Americana de Transportes, Freightliner anunció el inicio de un programa
de demostración de un cliente en Estados Unidos y Canadá para su día del
taxi de gas natural Freightliner Cascadia 113. Los vehículos de gas natural
pueden contribuir considerablemente en ahorros de costo de combustible,
haciéndolos una elección inteligente para incrementar las ganancias mientras
benefician al medio ambiente.
Reciclaje de materiales | GENCO
Geodis Wilson
Desde que estableció su programa de desarrollo sustentable Blue Attitude en
el 2008, Geodis Wilson puso en marcha una dedicada estructura de mando
para trabajar con los clientes y ayudarlos a mantener sus propias estrategias
verdes. Por ejemplo, Geodis ha adaptado sus capacidades IT para ayudar a
los transportistas marítimos a optimizar horarios y entregas entre ciudades,
debido a eso ha reducido emisiones de CO2 y costos.
GENCO
A través de un enfoque holístico, GENCO provee soluciones de logística para el
ciclo de vida completo del producto. En el 2012, la compañía procesó y dispuso
como es debido de más de 5 billones de dólares en valor de retornos farmacéuticos;
logró $84 millones en ahorros en los costos de mejora de procesos en Lean Six
Sigma; procesó 600 millones de retornos en productos del consumidor y recicló
50 millones de libras de materiales.
Puerto de operaciones ambientalmente responsable | Autoridades de los Puertos de Georgia
Puertos de Georgia (GPA)
La GPA ha emprendido voluntariamente una serie de iniciativas para incrementar la productividad y capacidad del puerto en formas de responsabilidad ambiental.
En el 2012, la GPA y sus socios desarrollaron un sistema de grúas de puerto manejadas eléctricamente con llantas de caucho (ERTG por sus siglas en inglés), el
primero en su tipo en Norteamérica. Las ERTGs reducen el consumo de diesel hasta en 95 por ciento por grúa. La GPA también está disminuyendo emisiones con el
uso de racks de contenedores de refrigeración eléctricos. Sus 64 racks actuales manejan más de 1,500 contenedores a la vez. Manteniendo a aves de corral y otros
productos de exportación en frío, cada rack evita el uso de 54,000 galones de diesel anualmente. El puerto añadirá 20 racks más en el 2013.
77
G75
Montacargas eléctrico | Hyster
Hub Group
La experiencia de Hub Group para convertir
transportes de carga carreteros a intermodales
ha ayudado a los clientes a reducir significativamente su consumo de combustible y emisiones de
CO2. Sólo en el 2012, la 3PL previno 3.5 billones de
libras de emisiones-el equivalente a plantar más
de 40 millones de nuevos árboles. Para ayudar a
proyectar el ahorro de CO2, Hub ofrece tecnología
de tablero única que permite a los clientes seguirle
la pista a sus huellas de carbono.
Inmar
Inmar se aproxima a la sustentabilidad al eliminar el desperdicio en productos que van a un
tiradero, en procesos redundantes, y en modelos
de transportación ineficientes que incrementan
la huella de carbono y que afecta a los costos.
Sus iniciativas de sustentabilidad han ayudado a
convertir 3.4 toneladas de desperdicio en energía,
ahorrando más de 3,880 barriles de aceite y generando 2,185 mega-watts por hora de energía
renovable-suficiente para 190 casas en un año.
J.B. Hunt
J.G. Hunt ha seguido iniciativas de sustentabilidad
tales como reducción de tiempo en vacío del motor
de tractor a través de programas de incentivos a
los conductores; instalación de equipo a bordo
incluyendo calentadores de fuego directo y
unidades auxiliares de energía; quema de combustibles biodiesel; utilizar velocidades primeras
en compañías que poseen su propio equipo para
maximizar la eficiencia del combustible y asegurar el desempeño y finalmente, la conversión de
transportes carreteros a intermodales.
Kalmar
Los camiones DCG150-12 de carretilla elevadora de Kalmar usan Cummins EU Stage IIIB/
EPA Tier 4i compatibles con emisiones, motores
de diesel-que manejan un filtro particular de
diesel-disminuyendo emisiones de material en
partículas al 90 por ciento así como la reducción
de emisiones de óxido de nitrógeno a la mitad.
78
Hyster
Hyster introdujo recientemente un Paquete Ambiental opcional que permite a sus montacargas eléctricos
operar en condiciones de clima severos afuera de una planta. Esto funciona muy bien para las instalaciones
con múltiples edificios, donde los usuarios pueden ganar eficiencias viables al operar entre edificios adentro
y afuera. Este nuevo paquete hace verde una alternativa viable para las industrias que tradicionalmente
dependían exclusivamente de camiones montacargas de motor de combustión interna.
G75
Kenco
Camión con eficiencia de combustible | Lynden
Kenco empezó a trabajar en tableros de sustentabilidad con un grupo piloto de solares que maneja
para una mayor manufactura en la industria del
cuidado de la salud. Los tableros traen consigo una
serie de datos para mostrar el progreso en la llave de
la métrica de la sustentabilidad como electricidad,
gas natural y el uso de agua. Los datos de base en
cada métrica son monitoreados para establecer
objetivos para bajar costos, reducir el uso de energía,
y producir menos desperdicio en los almacenes de
los clientes.
Kenworth
La planta ensambladora de Kenworth en Renton,
Wash., recibió recientemente, en el 2012, un Gold
Award otorgado por el Programa de Desperdicio
Industrial King County (Wash). El reconocimiento
es por el acuerdo con la licencia de descarga de
desperdicio de aguas industriales de la planta.
Las plantas de Kenworth en Renton y Chillicothe,
Ohio, poseen la certificación ISO 140001:2004
por el manejo efectivo de los sistemas ambientales establecidos para ayudar a construir los
camiones Class 8 de una manera ambientalmente
sustentable.
Landoll
Landoll tiene operaciones de almacén y manufactura
más verdes al ofrecer montacargas manejados con
bajas emisiones de combustibles alternativos como
gas LP. Además, los montacargas manejados con
batería como la serie Bendi Electric Narrow Aisle
proveen capacidades de levantamiento de hasta
4,500 libras para que las instalaciones puedan mejorar su huella de carbono sin sacrificar la capacidad.
Lynden
La flota de camiones de Lynden está entre las más eficientes en combustible en la nación basada en los
criterios del programa SmartWay de EPA. La compañía ha seguido mejorando su equipo con motores más
eficientes, diseño de faldas laterales aerodinámicas, camiones y tráileres; llantas solas de base amplia; y
equipo para la reducción del tiempo en vacío. El uso de software de ruta ha mejorado similarmente en ahorros
de combustible, así como la entrega a tiempo.
MOL
En junio del 2012, Mol lanzó un coche de carga equipado con un sistema proveedor de poder híbrido que
combina la generación de energía solar con baterías litio-ion, y está preparando el lanzamiento de un gran
cargador de mineral de hierro y un bunker de tamaño Cape, ambos combinan alta eficiencia en sistemas de
recuperación de energía caliente. MOL está también reduciendo NOx, SOx y otros contaminantes mientras
están atracados al eliminar el uso de generadores convencionales de diesel y al recibir provisión de energía
eléctrica desde la tierra.
Proveedor de energía eléctrica desde la tierra | MOL
Lufthansa
En su tercera Conferencia sobre Cuidado del Clima en
Frankfurt, Lufthansa Cargo reafirmó sus ambiciosos
planes para reducir las emisiones en 25 por ciento
para el 2020- habiendo ya disminuido emisiones al
10 por ciento. Como parte de este esfuerzo, la aerolínea espera el debut de dos Boeing 777 cargadores
en el 2013 que ayudarán a alcanzar esta meta. La
aeronave es la más eficiente y la más ligera de su
clase, generando aproximadamente 20 por ciento
menos emisiones que los existentes MD-11 en la
flota de la aerolínea.
79
G75
Murphy Warehouse Company
Murphy Warehouse Company ha hecho de la sustentabilidad ambiental una
piedra angular de su estrategia de negocio a largo plazo. A través de un
sistema completo de manejo ambiental, la compañía ha realizado inversiones
significativas-incluyendo ahorro y generación de energía, aislamiento de carbono,
disminución de la contaminación, reciclaje y manejo de fuentes- para actualizar
sus campus. En sus nuevos campos logísticos de 350,000 pies en Eagan, Minn.,
Murphy recientemente invirtió $4 millones en la mejora de sus propiedades,
muchas de las cuales fueron iniciativas ambientales, desde paneles solares
hasta iluminación LED.
Equipo ferroviario actualizado | Norfolk Southern
NFI
Para reducir las emisiones de carbono y mejorar la eficiencia de combustible,
NFI equipó su flota de tractores y tráileres Fit con llantas certificadas SmartWay,
controladores de velocidad regulados por computadora, combustible biológico,
aceite sintético, sistemas de inflación automática de llantas y motores con
recursos eléctricos en tráileres de refrigeración. Además, la empresa recicla
las llantas de la flota Fit, electrónicos, baterías, metales y desperdicio de aceite
y fluidos a través de compañías de reciclaje registradas en EPA. NFI también
usa montacargas de propano, y redujo el uso de su envoltura de plástico en 57
por ciento por paleta al usar una capa altamente elástica. Sus operaciones de
empaque de relleno al vacío usan materiales amigables con el ambiente y biodegradables, y la compañía ha implementado un Programa Nacional de Compra
de Vuelta de Paleta para reciclar las pallets rotas acumuladas en la distribución
de sus instalaciones.
NYK Line
Para mejorar la eficiencia energética y económica, NYK ha instalado E·Cool- un
sistema de ahorro de energía de iluminación fluorescente de siguiente generación- en seis carros cargadores operados con NYK. Desde abril del 2012, la
línea oceánica ha reemplazado aproximadamente 13,000 luces fluorescentes
con E·Cool y espera un ahorro en el consumo de alrededor del 40 por ciento
comparado con el uso de lámparas fluorescentes convencionales. NYK también
está promoviendo ahorro de combustible con su FUELNAVI monitor de consumo
de combustible, una herramienta que provee una indicación en tiempo real del
desempeño de consumo de combustible medido en distancia viajada por tonelada
(o día) de combustible consumido.
Embarcación con ahorro de energía | NYK Line
Norfolk Southern
Para reducir su huella de carbono, Norfolk Southern se ha enfocado en las
locomotoras y el uso de energía en su instalación, sus dos grandes fuentes
de emisiones. Para dirigir estas emisiones, la empresa ha desarrollado
estrategias para mejorar la eficiencia de energía a través de su red de 22
estaciones. Otras iniciativas incluyen equipamiento de edificios de oficinas
y otras instalaciones con más iluminación de eficiencia energética, sistemas
de calefacción y enfriamiento. También ha incorporado diseños y materiales
sustentables en los proyectos de nueva construcción. Norfolk Southern ha
conseguido 60 por ciento de un objetivo de años al reducir las emisiones
por ingreso en toneladas-millas en 10 por ciento en 2014.
80
Old Dominion Freight Line (ODFL)
ODFL está adoptando tecnologías para reducir emisiones y mejorar la eficiencia
de combustible, tales como llantas de base amplia, velocidades reducidas en las
carreteras, reducción de tiempo vacío, inflación automática de llantas, mejora
en la logística de mercancía y combinación de vehículos más grandes. ODFL
está también trabajando actualmente en un programa extenso de capacitación
a conductores realzado por telemáticas a bordo. Estos programas combinados
han incrementado la eficiencia del combustible en un cuatro por ciento desde el
2010, ahorrando casi 49,000 toneladas métricas de CO2-el equivalente a sacar
más de 10,000 vehículos de pasajeros de la carretera.
G75
ORBIS Corporation
Cargador de contenedor eficiente | OOCL
Como manufacturero de contenedores de plástico
reusables, pallets, estibadores y sistemas de carga,
ORBIS Corporation ayuda a las compañías a reducir
su impacto en el medio ambiente a través de la reutilización de empaque para mover los productos a lo
largo de la cadena de suministro. Al final de su vida,
los productos pueden ser recuperados, reciclados
y reprocesados en productos con empaque nuevo.
Con su propia herramienta de análisis ambiental,
ORBIS trabaja con compañías para evaluar y comparar alternativas de empaque y calcular impactos
ambientales, incluyendo emisiones de gases con
efecto invernadero, uso de la energía, y desperdicios
sólidos. Además, en su planta en Urbana Ohio, ORBIS
reemplazó su flota de carretilla para levantamiento
por unos completamente eléctricos que producen 70
por ciento menos emisiones de formación de smog
y 26 por ciento menos en materia de partículas.
OOCL
Los esfuerzos de OCCL para restringir su impacto en la calidad del aire y el cambio climático se han enfocado
en mejorar sus barcos e instalaciones. En Estados Unidos, por ejemplo, sus barcos cumplen con el 0.5 por
ciento (para diesel) o 1.5 por ciento (para gasolina) de los requerimientos de contenido de azufre cuando
navegan dentro de las 24 millas náuticas del punto de partida de California y en el atracadero. Todas las
instalaciones nuevas de OOCL están equipadas con los Sistemas de Energía Alternativa Marítima (AMP en
inglés), también conocidas como hierro frío, lo cual permite a los barcos usar electricidad proveída desde
la costa en lugar de combustible caliente cuando están en el atracadero. El uso de esta tecnología ha
resultado en un promedio de reducción del 95 por ciento en NOx, SOx y emisiones en materia de partículas
por escala del barco.
Pallets apiladas | ORBIS
Penske Logistics
Pallets recicladas | PECO Pallet
PECO Pallet
La red de fondos de paleta de PECO Pallet ofrece una plataforma de transportación marítima sustentable para
las tiendas de abarrotes y manufactureros de bienes de consumos a lo largo de Norteamérica. Construido
desde la responsablemente forestada madera estadunidense y secada al horno para prevenir las plagas,
humedad y enmohecimiento, las pallets de PECO son constantemente reutilizadas, reparadas y recicladas. La
red norteamericana de PECO incluye más de 500 solares de recuperación, depósitos de pallets e instalaciones
de manufactura en lugares estratégicos para reducir los costos de transportación y consumo de combustible.
El equipo de logística de PECO también trabaja para asegurar camiones completos y una transportación de
combustible eficiente, al igual que transportación de pallets por ferrocarril en donde sea posible.
Al asegurarse de que cerca del 75 por ciento de sus
cargadores son socios del programa EPA SmartWay,
Penske Logistics ha mejorado la economía del
combustible para alcanzar una reducción del 32 por
ciento en emisiones de CO2- equivalente a remover
de la carretera más de 16,000 vehículos de pasajeros usando 8.8 millones de galones de gasolina
anualmente. Penske Losgistics se encuentra también
certificado con SmartWay por sus acercamientos en
manejo de transportación como proveedor logístico
y ha ganado el más alto rango del programa EPA de
1.25 representando un sobresaliente desempeño
ambiental.
81
G75
Tractores de diesel limpio | Performance Team
PITT OHIO
Después de crear un equipo de sustentabilidad en multidisciplinario, PITT OHIO
invirtió en soluciones innovadoras para mejorar su uso de energía y reducir su
huella de carbono, incluyendo investigación en vehículos de combustible alternativo tales como vehículos CNG y montacargas eléctricos, instalando paneles en las
nuevas y ya existentes instalaciones, y actualizando tecnología de la información
para reducir la energía. En el 2012, PITT OHIO redujo su salida de carbono en tres
por ciento en los niveles del 2011 a través de la mejora del uso de combustible de
la flota y redujo su consumo en los vehículos y en sus instalaciones.
Performance Team
Para mantener y aumentar las causas y condiciones ambientales, Performance
Team utiliza tractores de diesel limpio para sus operaciones de puerto y se dedicó
a operaciones de flota al menudeo manteniendo una instalación transbordo en la
terminal del Puerto de Charleston que reduce el número de millas por acarreo a
85 millas por viaje redondo. La 3PL instaló faldas de tráileres que mejoraron la
eficiencia del combustible hasta en siete por ciento, y cambiaron a aparatos de
iluminación fluorescente T-5 en todas sus instalaciones, reduciendo el consumo
eléctrico a la mitad. Finalmente, implementando el aprobado SmartWay de la
resistencia de las llantas de baja rodada mejoró la eficiencia del combustible
hasta en tres por ciento.
Liderazgo Ambiental | Puerto de Long Beach
Paneles solares | Puerto de Los Angeles
Puerto de Los Ángeles
Puerto de Long Beach
Guiado por sus políticas de Puerto Verde, el Puerto de Long Beach ha hecho
mejoras sustanciales al reducir el daño de las emisiones del aire desde las
operaciones relacionadas al puerto, mejorando la calidad del agua en el puerto,
protegiendo la vida marina e implementando prácticas ambientalmente sustentables en todo el puerto. Además, motiva esfuerzos en sustentabilidad en
las líneas de embarcación a través de su programa de Incentivos Barco Verde,
una iniciativa voluntaria de aire limpio dirigida a reducir el smog que provoca
óxidos de nitrógeno al reconocer a los operadores de embarcaciones calificados
para desplegar sus barcos más verdes al Puerto de Long Beach. La energía de
la costa del puerto y la iniciativa de limpieza de los camiones limpios también
contribuyen a operaciones portuarias sustentables.
82
A través de iniciativas como su Programa de Camión Limpio y Energías Marítimas
Alternativas, el Puerto de Los Ángeles continuamente se dirige a las mayores
fuentes de emisiones en el puerto: barcos, trenes, camiones, equipos de manejo de
mercancía y la embarcación portuaria. En junio del 2013 anunció sus planes para
su iniciativa Plan de Acción del Manejo de Energía (EMAP en inglés) diseñado para
mejorar la eficiencia de la energía del puerto. Con la demanda por la electricidad
cuyo incremento dramático se esperaba en los siguientes años, el puerto está
desarrollando el E-MAP como una guía para mejorar su perfil energético en el
futuro para expandir el uso de la energía de la costa; grúas eléctricas, tractores
de yarda y otros equipos de manejo de mercancía y una futura automatización.
Puerto de Seattle
El Puerto de Seattle fue el primero en Norteamérica en proveer infraestructura
para dos barcos que de manera simultánea utilizaron energía de la costa y
apagaron sus motores. Su programa Combustibles Limpios en el Embarcadero
motiva a las líneas de embarcación a reducir voluntariamente las emisiones de
los barcos en el puerto al incentivar el uso de combustible bajo en azufre. En
el 2011, el Puerto de Seattle estableció objetivos ambientales a 25 años que
incluye reducir emisiones contaminantes al 50 por ciento en comparación con
los niveles del 2005.
G75
Puerto de Tacoma
Como socio del Northwest Ports Clean Air Strategy,
el Puerto de Tacoma trabaja en reducir emisiones de
aire marítimos, el cual disminuyó un poco más del
40% desde 2005. El puerto también trabaja con los
arrendatarios y las empresas locales para modernizar la iluminación para conservar la energía, ahorrar
dinero y proveer condiciones laborales más prometedoras y seguras. Con terrenos disponibles para el
desarrollo, el puerto también limpia las propiedades
contaminadas por décadas de prácticas industriales
para otorgarles de nuevo un uso productivo.
Prologis
Como parte de su compromiso de energía renovable, Prologis ha desarrollado más de 39 millones de pies
cuadrados de instalaciones que cuentan con estándares de edificios sustentables; realizó mejoras en eficiencia
energética en más del 50 por ciento de su portafolio completo de propiedades totalizando 270 millones de
pies cuadrados, e instaló 83 mega-watts de capacidad eléctrica solar. En el 2012, Prologis ahorró suficiente
energía para trabajar con cerca de 100 millones de pies cuadrados de su portafolio global- el equivalente
a 40,000 casas.
Instalaciones belgas de eficiencia energética | Prologis
Raymond Corporation
La manufacturera de montacargas Raymond emplea una filosofía de diseño que llama Eco-Performance
porque incrementa la productividad mientras reduce el consumo de energía de cada camión. La tecnología
ACR System de Raymond provee rápida aceleración y un fácil cambio direccional, con más bajos índices
de consumo de energía en cada camión, y agrega cambio de batería menos seguido. Un ejemplo son los
camiones Raymond’s Series Swing Reach. Al usar hasta 40 por ciento menos energía que otros modelos,
los camiones Swing-Reach ahorran tanto CO2 como el que usa un automóvil en un año. Menos cambios de
batería significan menos emisiones de carbono, máximos beneficios ecológicos para el planeta y mejores
ahorros de energía para los usuarios.
Ruan
Cajas de filtración | Puerto de Tacoma
Purolator
Como un proveedor de a carga de mercancías y
soluciones de empaquetado, Purolator está comprometido en reducir su impacto ambiental, y se adhiere
a una política ambiental establecida que incluye
reporte de gasolina y opciones de empaquetado
amigable. Además de operar una grande flota de
vehículos híbridos eléctricos, y capacitar a los conductores en prácticas de eco-manejo, Purolator se
mantiene al día ya que continuamente explora nueva
tecnología que contribuye a un futuro sustentable.
Ruan ha sido galardonado con el premio 2012 SmartWay Excellence gracias a su compromiso de ayudar a
dirigir a la industria de carga hacia un futuro más sustentable. La empresa opera la flota más grande de
tractores Class 8 de la nación, los cuales son manejados con gas natural comprimido renovable. El programa
ambiental de Ruan provee guías y medidas para reducir el consumo de combustible, reducir o eliminar materiales para la eliminación, prevención de contaminación y dirigir efectivamente las descargas no autorizadas.
Como parte de su rol de líder ambiental, Ruan copreside el proyecto de Métodos ambientalmente sustentables
para Alcanzar una Transportación Responsable (E-SMART), el cual es desarrollar guías de transportación
específicas del diario para reducir las emisiones de dióxido en 165,000 toneladas métricas anualmente,
ahorrando potencialmente 16.5 millones de galones de diesel.
Natural gas-powered truck | Ruan
83
G75
Saia LTL Freight
Camión LNG | Ryder
Ryder
Ryder despliega continuamente más de 300 vehículos de gas natural (NGVs en inglés) en las operaciones de
los clientes, y espera tener 450 NGVs en servicio hacia finales de 2013. La empresa terciaria ha realizado
inversiones significativas en el mantenimiento de la estructura en cada mercado en donde tiene NGVs, y pronto
abrirá sus primeras dos estaciones de combustible L/CNG en California. Ryders provee retroalimentación
de aplicación y desarrollo para conducir a los manufactureros a que puedan seguir mejorando su tecnología
verde. Ryder es miembro fundador del NGV Fleet Forum, miembro de la asociación del Department of Energy’s
National Clean Fleets, y merecedor del premio 2011 NGV Achievement.
Estación de combustible CNG | Saddle Creek
Como socio SmartWay por muchos años, Saia LTL
Freight ha limitado la velocidad de sus tractores y
operado bajo una política de no tiempo vacío. Fue la
primera empresa de carga no litera en los Estados
Unidos en ganar la certificación RC14001 a través
del programa Cuidado Responsable del Consejo
de Química. La rigurosa certificación refleja el
compromiso de Saia de producir administración, distribución, conocimiento de la comunidad, respuesta
en emergencia y prevención de la contaminación.
Además, las 28 instalaciones de Saia han sido
certificadas con el ISO 9001:2000, el estándar de
la industria para un acercamiento sistemático a la
administración de calidad.
Schneider National
La más reciente iniciativa verde de Schneider
National comprende una completa transición hacia
lo más reciente en motores de diesel limpio. En el
2012, Schneider National reemplazó un tercio de su
flota (3,000 tractores) con motores compatibles con
EPA, lo cual representa la más grande inversión en
equipamiento en la historia de la compañía. Estos
tractores tienen características aerodinámicasincluyendo coberturas de ruedas- que reducen la
resistencia. La mayoría de ellos también tienen
estructura aerodinámica que ha sido rediseñada
para optimizar la eficiencia de combustible y mejorar
el recorrido en millas por galón, así como el Control
de Crucero Predictivo.
Saddle Creek Logistics Services
Saddle Creek opera más de 100 camiones que corren con gas natural comprimido (CNG); esta flota reducirá
la huella de carbono de esta compañía terciaria en 11.4 millones de libras solamente en el 2013. Además de
la flota CNG, los esfuerzos en sustentabilidad de Saddle Creek incluyen el control de la velocidad (65 mph),
reducción del tiempo en vacío, uso de monitoreo satelital para óptimo desempeño del vehículo, utilización de
sistemas de inflación de llantas auto-air, mejora en la utilización de los camiones, y agrega faldas de trailer
para hacer a los tractores más aerodinámicos. En sus almacenes, Saddle Creek usa iluminación sensible al
movimiento, montacargas eléctricos de rápida recarga y programas de reciclaje.
84
Intercambio de tanques de combustible | Schneider
G75
Swift Transportation
Swift emplea la última tecnología para reducir la huella de carbono de su Flota
Limpia, la cual utiliza el certificado EPA 2007, camiones y tráileres más nuevos
y tractores 2009. La flota de camiones de Swift está completamente exenta de
cuotas de “camiones sucios” en el puerto, y es compatible con el tiempo vacío de
California. Swift es miembro fundador del programa SmartWay de EPA.
Operaciones verdes |
Autoridades de los puertos de Carolina del Sur
Puertos de Carolina del Sur
Centro verde de Singapur | SDV
SDV
El proveedor global de logística SDV creó el programa SAVE, una solución ambiental para el cliente, que hace de la reducción del carbono el nuevo conductor
del desempeño logístico. El programa SAVE de SDV comprende tres elementos:
Un sistema que calcula el CO2 y permite al cliente medir la huella de carbono
de sus cadenas de suministro; el diseño de soluciones eco-responsable que
optimiza la cadena de suministro y reduce las emisiones de CO2; y un esquema
voluntario de compensación de carbono que permite a los clientes participar en
programas de cambio climático.
Transgroup
Worldwide
Logistics
EL objetivo de las autoridades de los Puertos de Carolina del Sur es ser el puerto
más verde en el Sureste. Para ese fin, el puerto ha implementado un programa
de reemplazo de camiones que incentiva a los conductores de camiones viejos y
sucios a comprar camiones nuevos y limpios. El puerto electrificó sus grúas de
carga en tierra y planea electrificar las grúas del puerto con llantas de caucho
en el nuevo puerto fluvial tierra adentro para proteger la calidad del aire. Unas
nuevas instalaciones de transporte de carga de productos agrícolas reemplazarán
a las operaciones con diesel, eliminando completamente todas las emisiones de
la actividad. Y el sistema Matchback Rapid Rail asegura el menor número de
viajes innecesarios de los camiones.
Transgroup fue el primer proveedor terciario de
logística en volverse socio SmartWay y continúa
trabajando con clientes, empresas de carga y con los
socios SmartWay para reducir los impactos ambientales de su transportación colectiva y operaciones
logísticas. Transgroup ofrece TransNeutral, soluciones de logística de transporte eco-responsable, que
incluye almacenamiento limitado de gas del ciclo de
invernadero y distribución de servicios, recuperación
de ventajas y logística inversa, disposición del fin del
ciclo de vida del producto, y métricas de la emisión
del barco.
Transplace
Propietario de la tecnología llamada Optimal Carrier
Assignment, ésta permite a Transplace buscar a
transportadoras SmartWay como un criterio de
selección cuando múltiples elecciones de transportadoras están disponibles. Además de seleccionar
transportadoras SmartWay, Transplace evalúa continuamente sus oportunidades para convertir la carga
en camiones a intermodal o ferroviaria. También
emplea herramientas de software que permiten al
cliente consolidar órdenes en rutas ambientalmente
conscientes, selecciones de modo y asignaciones de
transportadoras. Transplace trabaja con operaciones
de flota privada y dedicada a sus clientes para
incrementar los viajes de vuelta y reducir el número
total de camiones en la carretera, de esta manera
se reduce el consumo de combustible y bajan sobre
todo las emisiones de carbono.
85
G75
Montacargas eco-amigables | TIEM
Toyota Industrial
Equipment Mfg. Inc. (TIEM)
TIEM opera bajo un estatuto global que promueve la responsabilidad ambiental en
toda la compañía. Durante el proceso de manufactura en su planta cero derrames
en Columbus, Ind., TIEM analiza y minimiza el impacto ambiental del producto
en cada etapa de su ciclo de producción- desde el diseño y desarrollo hasta la
materia prima y obtención de partes para manufactura y disposición del producto.
Además, TIEM dispone de 65 proveedores, quienes cuentan con más del 75 por
ciento de materiales adquiridos localmente, para ser certificados ISO 14001 o
tener un equivalente en Sistema de Manejo Ambiental. ITEM también solicita que
todos los proveedores usen materiales y procesos amigables con el ambiente.
U.S. Express
Esfuerzos para reducir el consumo de combustible son los componentes más
críticos de las iniciativas de la sustentabilidad de U.S. Express. Estos esfuerzos
incluyen la optimización de rutas; una moderna flota de camiones con llantas de
eficiencia de combustible, alerones aerodinámicos, manejo de motor y políticas
de velocidad en la carretera; calentadores de litera de combustible para clima
frío; y sensor de temperatura de auto apagado: funcionalidad para ayudar en
la reducción de tiempo en vacío. U.S. Express ha desarrollado una asociación
de modelo de industria con la Universidad de Tennessee en Chattanooga’s
SimCenter para la Ingeniería en Computación que permite a la compañía probar
los prototipos de camiones antes de que sean manufacturados para asegurar su
alto desempeño, mejoras aerodinámicas y reducir el consumo de combustible.
Tráiler con guardia aérea | U.S. Express
UPS
Por cuarto año consecutivo, UPS mejoró su intensidad de carbono-manteniéndolo
en un índice más bajo que el crecimiento del volumen. El facilitador también
incrementó su tecnología de combustible alternativo y su flota en 35 por ciento
y navegó más de 246 millones de millas con vehículos de combustible alternativo
y de tecnología avanzada. UPS recibió más de 100,000 compromisos de los
empleados para actuar de manera más responsable ambientalmente en la casa
y en el trabajo, y lanzó una iniciativa internacional de bosques para plantar,
proteger y preservar los árboles.
Locomotora con eficiencia de combustible | Union Pacific
Union Pacific
Sus recientes inversiones ilustran la dedicación de Union Pacific en sustentabilidad. La empresa transportadora por ferrocarril compró 100 nuevas locomotoras
con eficiencia de combustible en el 2011, y otras 200 en el 2012, retirando las
locomotoras más viejas y menos eficientes en combustible. Este enfoque proactivo
ayudó a reducir el índice de consumo de combustible de UP en 19 por ciento desde
el 2000, igualando ahorros de emisión de gases de efecto invernadero en 12
millones de toneladas métricas. A través de una firme iniciativa de reciclaje, en
el 2011 la transportadora capturó y recicló más de cuatro millones de galones de
combustible y aceite; recicló más de 3,000 toneladas de papel, cartón, plásticos
y otros residuos sólidos; y recicló 250,000 toneladas de metal.
86
Llenado de combustible LNG | UPS
G75
UTi
Como parte de su programa pensar en verde, UTi
usa su propia ECOtool para proveer cálculos de
la huella de carbono para las emisiones asociadas con cualquiera de sus servicios de logística
tercerizada-incluyendo todos los modos de transportación y actividades de almacenamiento. La
compañía ofrece red, inventario y optimización de
rutas junto con empaque y mejoras en la eficiencia
de almacenamiento para eliminar la ineficiencia
de la cadena de suministro, dirigiéndose hacia
una reducción de costo y beneficios ambientales.
Su modelo basado en los no activos permite a UTi
una flexibilidad al correr la carga a lo largo de
una orden de transportadoras contra los criterios
verdes específicos del cliente.
Weber Logistics
La solución de acarreo de Weber usa solamente
camiones limpios certificados en los puertos y
vías de ferrocarril contando con estándares EPA
para los camiones libres de diesel. Además, la
proveedora de logística terciaria ha comprado
maquinaria que recicla los maderos de estiba
en material de empaque para que sean usados
como rellenos protectores durante el embarque,
reduciendo favorablemente el uso de relleno
plástico. Además, Weber solicita a todos sus
vendedores que pasen al test de emisiones Scope
3 para asegurarse de que están contribuyendo con
los objetivos de sustentabilidad de la compañía.
Montacargas eléctrico | Yale
Yale
Yale es uno de los más grandes productores en volumen de cero emisiones de camiones montacargas
eléctricos en Norteamérica. Los diseños de transmisión innovadores reducen el uso de llantas y freno en los
camiones de motor de combustión interna de Yale, los cuales son encendidos con combustibles alternativos
de quema más limpia. Yale fue uno de los primeros manufactureros de camiones montacargas en introducir
hidrógeno para moverlos. Los camiones de Yale también combinan ingeniería que disminuye el consumo de
energía a través de la reducción del peso, eficiencia en el manejo del tren, y eficiencia hidráulica. Todos los
camiones eléctricos de Yale recapturan energía durante el frenado y bajado la mercancía, permitiendo que
la energía sea reutilizada.
Flota con eficiencia de combustible | YRC
Werner Enterprises
A través de numerosas iniciativas de sustentabilidad e inversiones de capital, Werner está haciendo
adelantos en mejorar millas por galón (mpg) y
reduciendo emisiones. Debido a las mejoras estrictamente mpg de estas iniciativas de ahorro de
combustible, Werner ahorró más de 77 millones de
galones de diésel entre 2007 y 2012, lo cual equivale a una reducción de más de 860,000 toneladas
de emisiones de CO2. Las iniciativas de eficiencia
de combustible de la transportadora incluye: el
uso de camiones y tráileres aerodinámicos, estrategias de reducción de peso, sistemas de inflación
de llantas automatizada, la última tecnología en
motores diesel, un programa computarizado de
tiempo en vacío de un camión y una bitácora sin
papel para los conductores, manejo de velocidad y
pruebas continuas profundas de las más recientes
tecnologías de ahorro de combustible
YRC Worldwide
La compañía transportadora de motor promueve la prevención de la contaminación, reducción de desperdicio y conservación en las operaciones diarias. YRC Worldwide es socio fundador del programa voluntario
de reducción de emisiones SmartWay de EPA y ha sido reconocido con el premio SmartWay Ecellence; YRC
también fue nombrado Campeón SmartWay. Las subsidiarias de la compañía-YRC Freight, Holland, New Penn
y Reddaway-todas están emprendiendo un número de diferentes medidas para reducir los perfiles de sus
emisiones. Estas medidas incluyen la conversión de la flota entera con llantas de eficiencia de combustible,
cambiando a motores de aceite sintéticos y expandiendo el uso de combustibles alternativos.
87
NEXTISSUE
OPERADORES LOGÍSTICOS
Compradores y proveedores analizan los beneficios de la
tercerización. Cada día son más las empresas que hacen de
un 3PL o 4PL su socio comercial, paladeando las bondades
de dicha alianza. Conozca los pormenores de este sector
tan exitoso en los últimos años, así como el interés que
los proveedores del servicio latinoamericanos han puesto
últimamente en las Pymes y su desarrollo logístico.
88
94, vol. 7 - agosto 2013
Logística en
Latinoamérica
REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA
NÚMERO 94, VOL. 7 - agosto 2013
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G75:
Los socios de la cadena de
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Revista 94 - Inbound Logistic Latam

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