Revista 82 - Inbound Logistic Latam

Transcripción

SOCIO
#92608
+
Porcentage de
errores:<3%
Estado capacitación:
Actualizado
El
REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA
NÚMERO 82, VOL. 6 - JULIO 2012
almacén
VEHÍCULO #X1130
+
Último mantenimiento
realizado: 11/04/2012
SOCIO
#82364
Estado de
la cuota de
incentivos:
90%
+
Velocidad actual: 12mph
+
PALLET #101130
Horas en la instalación: 13
DESTINO: Muelle de carga 9
Estrategias de almacén innovadoras
Embalaje ecológico
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Miami
Mexico City
Rio de Janeiro
São Paulo
Santiago
contenido
07.12
8
I.T. ToolKit
Una receta nueva para la administración
efectiva de almacenes
12
16
20
24
32
38
PROJECTIONS
Millennium Industrial Park
DCSOLUTIONS
Multiplique el rendimiento por pasillo
PROJECTIONS
Una nueva melodía en Nashville
El embalaje se vuelve ecológico
Almacenes flexibles
El almacén biónico
4
Inbound Logistics México
46
54
Cuatro paredes, tres tomas
expertcomment
Logística, clave para el desarrollo económico
de un país
60
64
66
70
Forum
Segunda Reunión Trimestral AMPIP 2012
businesscontext
GLOBAL LOGISTICS
72
10TIPS
Cómo prepararse para prever impactos ante
cambios legislativos en EU
NEXT ISSUE
EDITORIAL
C
on una nueva perspectiva para el
México de los próximos seis años, y
deseando que el crecimiento logístico
del país se consolide verdaderamente, le saludamos una vez más, presentándole nuestra tradicional edición de Warehousing.
¿Cómo hacer más productivo el almacén? ¿Qué tecnología implementar? ¿Cómo
adaptarnos a los retos y desafíos actuales?
Sin duda, todas preguntas cotidianas en las
empresas deseosas de hacerse cada vez más
competitivas. Y es que las estrategias de almacenamiento y distribución
resultan medulares para la productividad de las mismas. Por ello, en este
número le hemos preparado artículos ricos en información para hacer su
almacén “biónico”, proporcionándole no sólo estrategias, sino también
casos de éxito y un interesante UpDate en materia de sistemas de automatización.
Y ante los retos del nuevo ciclo gubernamental próximo a llegar, y
entendiendo que México no puede conformarse con construir parques
industriales y centros de distribución, sino verdaderas plataformas logísticas, hablar de las oportunidades para el sector público y privado en
materia de infraestructura parece pertinente, por lo que incluimos en
esta edición la siempre profunda y certera visión de KPMG, en palabra
de Alejandro Villarreal. ¿Cómo disparar las inversiones que tanto hacen
falta para elevar la competitividad del país? Con seguridad este artículo
le ayudará a enfocar su respuesta y contribuir desde su nicho de acción
e influencia.
Y no pudiendo faltar nuestra aportación sustentable, permítanos complementar nuestra edición exhortándole a innovar el embalaje de sus
productos con materiales ecológicos; inspírese en los esfuerzos que otras
empresas han realizado exitosamente para beneficio de sus bolsillos, y
anímese a dar el paso.
Deseándole un feliz verano y una entusiasta actitud ante el cambio,
le dejo al disfrute de nuestra copiosa lluvia de información, esperando le
sea abundantemente refrescante.
+
Adriana Leal
Editora
Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 82 Año 6. Revista del
mes de Julio de 2012. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo
Nº 04-2011-030712303200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de
certificado de licitud de título y contenido 15166. Expediente: CCPRI/3/TC/11/19100.
Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte,
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Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Pegaso Express. Lago
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contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja
necesariamente la opinión de los editores.
"Certif icado de circulación, cobertura y perf il del lector folio 00264-RHY emitido por
RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB."
6
Núm. 82, Vol.6
Julio de 2012
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Publisher
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Adriana Leal
Editor [email protected]
Director Ejecutivo Víctor Almazo
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I.T.ToolKit
por Marty Weil
Una receta nueva para la administración
efectiva de almacenes
D
espués de varios años de rápido
crecimiento, la consolidación
de pedidos de los clientes de
Tastefully Simple comenzó a dejar un
mal sabor de boca a la compañía, debido a su sistema de administración de almacenes (WMS) obsoleto.
Tastefully Simple, con sede en
Alexandria, Minnesota, vende sus salsas envasadas, mezclas y productos
gourmet en fiestas a domicilio, donde
los invitados degustan los productos y
reciben sugerencias de servicio, recetas
y consejos de entretenimiento.
Con el tiempo, Tastefully Simple
vio cada vez más limitada por su WMS
heredado. Como el sistema necesitaba
una amplia programación personalizada, la compañía tuvo que trabajar dentro de su marco original, lo que dificultó
la agilidad. “Las limitaciones del sistema eran problemáticas”, recuerda Scott
Fearing, asesor principal de sistemas de
almacenamiento de Tastefully Simple.
“Nuestro modelo de negocios dinámico cambió varias veces con los años, lo
cual tuvo un gran impacto en nuestro
perfil de pedidos. Necesitábamos un sistema flexible que permitiera cambiar la
configuración fácilmente. La progra-
8
mación de las configuraciones de nuestro viejo WMS tardaba meses y era costosa. Queríamos hacer los cambios con
mayor rapidez y de manera más rentable. No queríamos llegar a un límite impuesto por la funcionalidad de nuestro
sistema anterior”, añade Fearing.
Tastefully Simple revisó y consideró a 10 proveedores de WMS, los cuales creyó eran los mejores. Después de
reducir la lista a cuatro finalistas, celebró reuniones preliminares para articular sus criterios para un sistema de
administración de almacenes. La compañía envió a los finalistas una solicitud de propuesta completa que definía
los requerimientos de alto nivel del negocio. Tres de los cuatro finalistas continuaron. El cuarto se retiró debido a
deficiencias en su capacidad de seguimiento por lotes. Al final, se optó por
trabajar con Softeon Inc., con sede en
Reston, Virginia.
“El equipo encontró que la navegación del sistema de Softeon cumplía
mejor con nuestras necesidades”, añade
Fearing. “Era muy lógico y las interfaces de usuario eran fáciles de entender
desde el punto de vista de los negocios.
Además, el sistema aceptaba configura-
ciones sencillas que nos permitían cambiar y mejorar nuestros procesos con
pruebas mínimas y sin afectar a nuestro modelo de negocios”, añade.
Desde una perspectiva tecnológica,
una gama de productos de ejecución de
la cadena de abastecimiento forma parte medular de la plataforma de Softeon.
Softeon WMS es el módulo principal,
que se compone de elementos plug-in
tales como la administración de pedidos y transporte, el ensamblaje y la
preparación de kits. La solución se basa
totalmente en una arquitectura orientada al servicio –los componentes de
software de alto nivel incluyen servicios web manejados por procesos o por
eventos, con una arquitectura no propietaria, basada en componentes.
“Tastefully Simple necesitaba ampliar la funcionalidad de una integración fácil con sus sistemas back-end, así
como con el equipo de manipulación de
materiales en el piso”, comenta Dinesh
Dongre, vicepresidente de Softeon. “La
integración fácil y efectiva era esencial,
como lo eran los criterios de desempeño
y la capacidad para cumplir con los requisitos de alta disponibilidad”.
Otro requisito era el aprovecha-
projections
miento de la infraestructura existente de Tastefully Simple. Debido a que
la compañía utiliza SQL Server en toda
la empresa, se adoptó para la capa de
back-end. Softeon desarrolló una capa
de aplicación lógica entre el WMS y el
back-end para la lógica empresarial, y el
poderoso motor de reglas de la plataforma permitió una reconfiguración rápida para optimizar los procesos o adoptar requisitos nuevos.
El proceso de implementación
Tras haber firmado el acuerdo en marzo de 2011, y correr todas las pruebas,
finalmente en septiembre de ese mismo año el sistema se puso en marcha.
Desde entonces, el sistema no se ha caído. “Ha funcionado todos los días desde que entramos en operación”, añade
Fearing. “Desde luego, gastamos tiempo de pruebas y perfeccionamos procesos durante las primeras semanas después de la implementación. Pero ahora,
el sistema nos alerta de eventos tales
como errores en la carga de pedidos y
problemas de descarga, nunca vimos
eso con el sistema anterior. También
proporciona una mejor visibilidad en
los sistemas back-end.”
En los primeros dos meses que se utilizó el sistema nuevo, Tastefully Simple
hizo más cambios en la configuración
que durante los seis años anteriores que
operó su WMS anterior. “Hicimos nuestro mejor esfuerzo en el diseño del sistema”, sostiene Fearing. “La mayoría de
nuestros requerimientos se derivó de la
manera como operábamos el negocio
previamente. Mientras aprendíamos
cómo usar las funciones del sistema,
hicimos cambios sencillos en la configuración para acelerar los procesos y
resolver los problemas de manera más
eficiente.”
Perfil en la productividad
Tastefully Simple tiene muchos perfiles
de pedidos diferentes. Con el sistema
anterior, la compañía tenía que ajustar
de manera forzada esos perfiles a una
zona de recogida que hacía todo mediante el mismo proceso. Con el nuevo sistema, se pueden filtrar los pedidos
10
por SKU, tamaño, fila de espera, peso y
otras características, y ha desarrollado
otras zonas de recogida para gestionar
los tipos de pedidos muy específicos.
Uno de los principales retos de
Tastefully Simple habían sido las ventas del cuarto trimestre. Las ventas de
Navidad requieren una gran cantidad
de construcción de regalos y preparación de kits especiales. “Softeon nos
ayudó a crear un a zona de recogida especial de tamaño irregular. Por primera
vez, pudimos separar los artículos de un
pedido para surtirlos y luego hacer que
el sistema actualizara los datos al final
del proceso”, explica Fearing. “Este fue
un problema con el que luchamos durante años; con Softeon, la solución fue
parte de nuestro sistema básico.”
En busca de los beneficios
Con el nuevo sistema, Tastefully Simple
puede manejar un mayor porcentaje de
trabajo con una plantilla determinada.
“Siempre hemos contratado nuestro
trabajo durante los periodos de gran actividad, ahora podemos hacer más trabajo con los miembros de nuestro equipo”, señala Fearing. “Tastefully Simple
mide la productividad por recogidas
por hora, y esa medida ha seguido aumentando de manera constante desde
que se implementó el nuevo sistema. El
rendimiento de la recogida está mejorando, al igual que parte de la actividad
suave que por lo general no medimos.
Con la flexibilidad que hemos establecido en nuestras líneas de producción,
hemos visto un incremento de 30 por
ciento en nuestra métrica de recogidas
por hora. También estamos explorando
las nuevas opciones de flexibilidad para
la zona de recogida de la banda transportadora de nuestra línea principal, y
vemos el potencial de una mejora del 15
al 20 por ciento de nuestra tasa de recogidas por hora. El proceso de recepción
es más visible. Hemos sido capaces de
desarrollar reglas de entrada en stock
más avanzadas. Nuestra organización
es más limpia y más lógica”, puntualiza Fearing.
Las claves del éxito de cualquier
implementación incluyen la com-
prensión de lo que está buscando, los
puntos de conflicto y lo que su empresa realmente hace.
Los deberes se separaron con claridad durante la implementación. El
equipo de Softeon se concentró en
cumplir con las condiciones de estabilidad y los límites; el equipo de
Tastefully Simple se centró en hacer pruebas a los procesos básicos del
negocio. Esto ayudó a asegurar que
Softeon considerara los factores que
hicieron una diferencia en las operaciones diarias de la compañía. La naturaleza iterativa del desarrollo del
sistema, que forma parte de la metodología de los vendedores, también
apoyó este proceso.
La implementación se produjo en
tres fases. La primera fase de las pruebas realizadas por Tastefully Simple se
centró en el lado receptor del sistema:
la recepción de órdenes de compra en
su sistema back-end, su introducción
en el WMS y la conciliación de los inventarios. El siguiente foco de atención estaba en los pedidos. ¿Cómo
recibiría el sistema los perfiles de los
pedidos? ¿Qué perfiles de pedidos diferentes debían tomarse en cuenta?
Softeon comenzó con perfiles de pedidos de gran volumen, y luego trabajó hasta los más complejos e irregulares. Finalmente, el equipo pasó al
rendimiento. Debido a las necesidades de automatización de la recogida,
el empacado y la consolidación de los
pedidos, prestaron especial atención
a este elemento.
Un pequeño cierre mágico
Fearing recalca la importancia de la relación laboral entre el proveedor y el
cliente. “Algunas empresas que necesitan una solución WMS pueden contratar a un proveedor y decir: ‘Ve a nuestro almacén e instala el WMS.’ Luego se
atoran con lo que reciben”, aclara. “La
sociedad de Softeon/Tastefully Simple
se construyó sobre la base de dos equipos competentes que comparten una
meta y planifican sin descanso para lograrla. Esa fue la solución mágica para
nosotros.”
n
PROJECTIONS
Millennium Industrial Park
L
Certificado
recientemente como
parque sustentable,
Millennium Industrial
Park avala garantía
en la infraestructura,
la urbanización,
los servicios y el
cumplimiento con las
disposiciones legales
vigentes.
12
a Norma Mexicana de Parques
Industriales alienta a los desarrolladores de parques industriales a mejorar sus instalaciones y
servicios existentes para ofrecer óptimas condiciones para toda aquella
empresa que busque un lugar adecuado para instalarse. ¿Cuáles fueron los
atributos específicos que hicieron que
Millenium Industrial Park fuera recientemente certificado como parque
sustentable? ¿Qué representa esta certificación para Millenium Industrial
Park, y qué representará para sus inquilinos?
“Sin duda, el trabajo en conjunto con los patrones de producción de
cada empresa y con la mantención general del Parque, los cuales siguen los
principios de sustentabilidad, como la
eficiencia en el aprovechamiento del
agua, minimización de desechos, calidad del ambiente, cuidado del ecosistema y la optimización del uso de
energía”, responde el Arq. Arvizu,
responsable de la certificación. “Creo
que para Millennium y sus inquilinos, esta certificación representa un
paso importante que nos compromete a seguir trabajando de manera con-
junta con las empresas, para así llegar
a la certificación de Parque Limpio,
nuestra siguiente meta. Hoy, el compromiso es seguir trabajando en el desarrollo sustentable.”
“La renovación de esta certificación significa la certeza de poder
brindar condiciones favorables para
la operación tanto de las empresas
ya establecidas, como de las futuras a instalarse, ya que esta certificación avala garantía en la infraestructura, la urbanización, los servicios y
el cumplimiento con las disposiciones legales vigentes, y alienta a que
los nuevos proyectos tengan la seguridad de una planeación y un desarrollo con estándares de calidad en
su proceso constructivo”, así lo señaló, por su parte, Ma. José Pietra Santa,
responsable de las relaciones públicas
y comunicación corporativa del parque. “Sin duda, nuestro compromiso es la continuidad y la disciplina
para el cumplimiento y renovación
de esta norma en primera instancia,
y en lo sucesivo será lograr la certificación de este parque como Parque
Limpio, para cumplir con los principios de sustentabilidad.”
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Contacto: LCC. María José Pietra Santa Zapiain
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projections
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Olefinas SLP, Nobel Automotive, Viscofan México, Go Global Logística Integral, Gea
Power Cooling México, ATF-Ejot Fasteners México, Contitech Vibration Control, Contitech
Benecke Kaliko, Canada Power Products, FedEx Express, Magna-Cosma, Flexitech,
Hussey Copper Ltd, TI Automotive, Daikin-Mcquay, Replas, Teknia, Bellevue, Replas,
Cummins, Perennials, Sultana.
En el parque, las construcciones dentro de un
lote pueden ser de hasta 60% del tamaño del
terreno. El resto, por ley, se debe destinar a estacionamientos, patios de maniobras y áreas
verdes. La infraestructura básica está asignada por lotes e incluye, entre otros:
• Líneas eléctricas con acceso a conexión
con las líneas de CFE. El parque otorga
200 Kva por usuario.
• 0.25 lts de agua potable por segundo por
hectárea.
• Líneas de TELMEX a pie de lote.
• Drenaje a pie de lote.
• Gas natural a pie de lote.
• Vialidades internas de concreto.
• Alumbrado del circuito interior.
• Espuela de Ferrocarril (para algunos lotes)
• Red de Sistema contra incendios a pie de
lote.
14
Características de una nave estándar:
• Altura: 7 -9 metros libres aproximadamente.
• Andenes y rampas por nave: Generalmente
3 andenes y una rampa.
• Tiempo aproximado de construcción: de 4
a 6 meses.
• Precio de renta de naves: Depende de especificaciones del cliente. Para una nave estándar el precio de renta estaría
entre $0.37-0.47 USD/ pie cuadrado/ mes por la superficie construida.
• El precio de venta de construcción aproximado es de $330 USD por metro
cuadrado, más el precio del terreno, que
es de $40 USD/m2.
• En caso de renta, se puede manejar diferentes plazos para el contrato de arrendamiento.
U bicado dent ro de la Z ona
Industrial de San Luís Potosí, entre
los ejes 136 y 140 de la misma -a 900
metros de la carretera 57, a 20 minutos del centro de la ciudad, y a 15 minutos del Aeropuerto Internacional
Ponc ia no A r r iaga-, M i l len n iu m
Industrial Park cuenta con una superficie total de 100.5 hectáreas, divididas en tres etapas. Cada etapa, se
divide en lotes que miden desde una
hectárea, hasta 4. Comenzó su desarrollo como parque industrial privado en el año 2000, y a la fecha cuenta
con 25 naves industriales construidas, y con 23 empresas internacionalmente reconocidas en operación.
Estas empresas están principalmente enfocadas en la industria MetalMecánica, servicios logísticos e industria automotriz.
Desde hace más de doce años,
Parque Industrial Millennium ha
sido parte fundamental del proyecto
de ARGO Grupo Industrial, uno de los
grupos constructores con más prestigio en el centro del país, que avalado por más de 20 años de experiencia en el diseño, la construcción y la
ingeniería de proyectos, obra civil y
estructura metálica, hace un énfasis
en el ramo de la construcción industrial y comercial.
El parque cuenta con la certificación de la Norma Mexicana de
Parques Industriales, NMX- R-046SCFI-2011, que garantiza la óptima
calidad en los servicios de urbanización e infraestructura del parque industrial, en beneficio de sus clientes
y usuarios. La experiencia y el profesionalismo que caracterizan a ARGO
Grupo Industrial como empresa líder
en la construcción, hace posible la
adaptación de los requerimientos específicos del cliente, satisfaciendo sus
necesidades de forma exitosa.
n
CONTACTO:
María José Pietra Santa Zapiain
[email protected]
www.argogrupo.com
Tel. (444) 804-41-00
DCSOLUTIONS
Fuente: SSI-Schaefer
Multiplique el rendimiento
por pasillo
¿Enfrenta usted optimizar ambientes de alta competitividad?
¿Busca mejorar su desempeño mediante la automatización de
su almacén? Esta orientación le será de gran ayuda.
E
l comercio global requiere una
rigurosa organización de los
procesos logísticos para permitir un flujo perfecto de mercancías. Así pues, la importancia de los
sistemas logísticos totalmente automatizados y la necesidad de una intralogística más compleja se acrecentan continuamente. Es por ello que
en esta edición resulta pertinente
ponernos al día respecto a los sistemas disponibles en el mercado para
automatizar un almacén o centro de
distribución. Para orientarnos al respecto, SSI-Schaefer -empresa alemana; por cuatro años consecutivos la
número uno en el mundo, con amplia experiencia y trayectoria en el
manejo de proyectos de automatización-, nos da una pista en voz de su
Director Comercial, César Méndez, a
quien Inbound Logistics México entrevistó:
16
ILM (Inbound Logistics México):
Al parecer, en México -a diferencia de países del primer mundola automatización de los almacenes no es tan intensa dada la
oferta de la mano de obra (barata y extensa), ¿es correcta esta
apreciación o cómo aprecian ustedes la evolución del sector en
este sentido?
CM (César Méndez): Esta aseveración frenó por muchos años la inversión en el terreno de la manufactura en México, misma que se realizaba
confiada en el talento, habilidad y dedicación de nuestros artesanos. Pero
hoy día, para que las empresas puedan cumplir con los estándares de
calidad globales, se ha tenido que
emplear la automatización de los procesos en su máxima expresión. En los
segmentos automotriz, farmacéutico
y de alimenticio, entre muchos otros,
la automatización ha llegando hasta la línea de empaque y paletizado
por robots. La misma ola se está presentando ahora en la intra-logística.
Los almacenes no son más enormes
superficies para custodiar producto,
sino “Fábricas de pedidos completos y
a tiempo”. La exigencia de los clientes
con pedidos en más pequeñas cantidades, de más referencias por pedido,
más exactos y más frecuentes hace indispensable el empleo de métodos automáticos de almacenaje, manejo de
materiales y surtido de órdenes.
No hay capacidad humana para
“recordar” la ubicación de más de
7,000 items, en operaciones de 24 horas, los 7 días a la semana, para surtir
3000 pedidos diarios de 300 items diferentes. El personal que se requiere
hoy en día en Centros de Distribución
no es “barato” ni “abundante”, debe
ser calificado y capacitado en el manejo de tecnología de información,
habituado al manejo de interfaces
móviles y con una actitud de servicio
y sentido de urgencia.
ILM: ¿Cuáles son los retos a los
que mayormente se enfrentan
al automatizar un almacén en
México? ¿Cómo los abordan y
qué sugerencias recomiendan
para las empresas que pretendan llevar a cabo este tipo de implementaciones?
CM: El primer obstáculo a la automatización lo representa la falta de información confiable para el diseño
de las soluciones de automatización,
generalmente el flujo de la información no va aparejado con el flujo de
los materiales. Existe "pre-facturación", “post-facturación”, “demanda
virtual”, “clientes y productos virtuales” y cierres de mes, lo que convierte
en un desorden “real” la información.
Aunado a Programas de producción
y abasto que no se cumplen, falta de
un Perfil de Almacenaje y objetivos
de inventario formales, falta de segmentación de la demanda, administración de prioridades en el surtido de
pedidos, atención a clientes por canal
de distribución y diseño de procesos
internos de operación que garanticen la calidad de los procesos, en lugar de vigilar los errores de las personas. Esto genera demandas ficticias
que nos pueden llevar a un mal diseño de la solución. El segundo obstáculo es no contar con un Sistema de
Administración de Almacenes (WMS)
que es indispensable para que operen los servomecanismos. La automatización es la “táctica”, mientras
que la “estrategia” es el WMS. La manera de enfrentarlos es la formalización de Procedimientos Estándar de
Operación, que incluyan registro automático de cada movimiento, mediante el uso de código de barras y
radio frecuencia, la transmisión en
línea de datos y compartir la información con los clientes interno y externos de la cadena. La implementación de un WMS es vital, aparejada o
antes de la instalación de automatización. Schaefer cuenta con el sistema
WAMAS, que conjuga la experiencia
de software de altas transacciones con
la inteligencia y conectividad a SAP y
muchos otros ERP, sin incurrir en altos costos de desarrollo de interfaces.
ILM: ¿Qué tendencias vislumbran ustedes en materia de automatización de almacenes en
México y el mundo?
CM: La premisa básica del pasado era
“acercar el producto al Cliente”, abrir
redes de distribución con múltiples
“puntos de stock” en los que se contara con disponibilidad de productos
para satisfacer exigencia de nuestros
clientes, por lo que originamos en
nuestros clientes la falta de planeación. Buscamos abarrotar los anaqueles y almacenes de nuestros clientes
con producto, para bloquear la entrada de la competencia, mediante “descuentos por volumen”, producto a
consignación y aumento de plazos de
pago y en la cartera de crédito. Estas
medidas son antieconómicas, constituyen una carga financiera y de recursos de almacenaje.
Las tendencias actuales se basan
en una planeación de la demanda,
con compromisos de entrega, ligados
a compromisos de compra y pago, que
garanticen el abasto. Segmentación
de la Logística en el mismo sentido
que la segmentación de los mercados;
no es posible que la misma intraestructura surta un pedido de un pallet,
una caja o una pieza para un cliente mayorista, detallista o consumidor
por internet. Con inventario centralizado se tienen órdenes completas,
con surtido automatizado se logran
órdenes a tiempo. La economía en el
transporte se logra con “puntos de
dispersión” especializados y entregas
“ultima milla”.
La automatización actual se enfoca básicamente en 4 grupos, los cuales
presentamos a continuación.
Sistemas de almacenaje
automatizado (ASRS) para
pallets
Los objetivos principales de estos sistemas consisten en lograr un perfec-
to aprovechamiento del espacio, sin
perder selectividad de cada uno de
los pallets, producto de la máxima
eliminación de los espacios ociosos
“honeycomb”. Esto se logra mediante almacenamiento caótico, combinado con algoritmos que minimizan
el recorrido de las entradas y salidas,
conservando las estrategias de almacenaje FIFO, FEFO, LIFO o FISH. El segundo objetivo es secuenciar la salida de las mercancías en el orden en
que se requieren para su despacho,
haciendo selección apropiada código-lote, secuencia de carga y fecha
de expedición programada, evitando así requerir de extensas áreas de
embarques atiborradas de mercancías, con posibilidades de errores en
el embarque cruzado de mercancías.
Los pedidos se preparan de acuerdo
la disponibilidad del transporte y los
compromisos de entrega. Además, los
sistemas no sólo buscan tener el mínimo recorrido para ahorrar tiempo,
sino reducir el consumo de energía.
Generalmente, un sistema automatizado de inversión inicial alta, ofrece el menor costo total de operación
por su larga duración, lo que reduce
el costo de mantenimiento y paro.
Además, su diseño está basado en facilitar el remplazo de partes sin ocasionar paros de procesos; están pensados para operaciones 24/7.
Entre los sistemas de almacenaje
automatizado se encuentran: Sistemas
de estanterías de gran altura para paletización (High Bay Warehouse), previstos de transelevadores, brindando
densidades superiores a los 4 pallets
por metro cuadrado de terreno. El
flujo optimizado de mercancías es de
suma importancia a la hora de evaluar un concepto logístico potente y
eficaz. Pero su eficiencia máxima se
logra cuando estos sistemas se unen
a otras áreas funcionales de su sistema logístico (entrada y salida de mercancías, producción, preparación de
pedidos, etc.) mediante tecnología de
transporte de apoyo como elevadores,
Inbound Logist ics México
17
projections
transporte por cadena o rodillos, el
resultado es un proceso interno extremadamente eficaz.
Sistemas dinámicos de alta
densidad de Pallets
P ue de n se r de dos c ategor ía s:
Almacenaje Racks selectivo sobre bases móviles para alta densidad y 100%
de selectividad o Rack dinámico tipo
canal, para más de cinco pallets idénticos código-lote. Los Racks selectivos
sobre bases móviles, permiten colocar
cualquier tipo de estantería, sea selectivo, estantería cerrada, abierta, para
rollos o con compartimentos, sin emplear pasillos intermedios fijos, sino
abriendo en cuestión de segundos el
pasillo, frente al item requerido. El
principio es el siguiente: las bases se
mueven a la vez mediante una manivela o motor único, lo que significa
que sólo se necesita un pasillo de acceso para acceder rápidamente a todas las mercancías almacenadas. De
esta manera, no es necesario disponer de un elevado número de pasillos
de estanterías; el resultado es un aumento de la rentabilidad, ya que se
aumenta el espacio disponible en la
oficina, el taller o el almacén, se evitan costosas ampliaciones de planta
y se optimizan los procesos internos
gracias a la reducción del tiempo de
los recorridos.
En numerosas empresas se almacenan documentos confidenciales, objetos valiosos u otros bienes a los que
debe acceder sólo un grupo de personas limitado. Al mismo tiempo, el espacio para almacenar tales bienes es escaso y debe ser utilizado de la forma más
eficiente posible. SSI Schaefer ha encontrado la solución adecuada, combinando la versatilidad de las estanterías
móviles para cargas ligeras con la seguridad y el confort de la tecnología RFID
(identificación por radiofrecuencia). La
administración de los usuarios es posible por medio de computadoras portátiles, smartphones y tablet PC.
Pero, si el objetivo es el almace-
18
naje de grandes volúmenes de pallets
que se moverán ordenadamente, uno
tras otro, el sistema Orbiter brinda almacenaje de alta densidad provisto de
Canales horizontales de producto con
hasta 20 metros de profundidad ininterrumpida. Los racks dinámicos de
rodillos son más costosos y su operación se complica cuando se rebasan
los seis pallets de profundidad por canal. Para sistemas de almacenaje en
profundidad, el innovador carro satélite Orbiter es la solución.
Sistemas auxiliados y
automáticos para surtido de
cajas
En este sentido, hay excelentes soluciones, sobre todo para la industria
alimentaria y retail. Schaefer cuenta, por ejemplo, con el sistema Case
Picking para suministrar a sus clientes de manera eficiente y automatizada. Gracias a los procesos automatizados se minimizan los requisitos
de personal y se reduce el tiempo de
entrega. Los pallets se fraccionan en
camas de producto, que son secuenciadas por computadora, para generar un flujo optimizado de acuerdo a
la pirámide de armado de cada palletcliente, y ejecutado el acomodo de las
cajas en cada pallet por tecnología robótica, se disminuye la cantidad de
envases rotos y pérdida de producto,
además de las consiguientes devoluciones. De igual modo, gracias a su
software de empaquetado que optimiza los volúmenes y crea paquetes
estables y específicos para su filial, se
puede contar con una mayor eficacia
y reducción general de costos.
Existen segmentos de mercado en
los que no se requiere la automatización total del surtido de cajas, especialmente si el volumen es menor a
las 50,000 cajas por día, por lo que se
puede suplir el uso de robots de paletizado por estaciones ergonómicas
de armado de pallets, asistidas por
luz, que dan el mismo resultado de
optimizar el pallet, traer el produc-
to al surtidor, logrando productividades superiores a los 600 cajas por hora
hombre, que comparadas con las 150
a 200 cajas por hora hombre alcanzables en surtido de cajas de estantería
a pallet, son toda una proeza.
Sistemas auxiliados y
automáticos de Surtido de
Piezas
La combinación adecuada de automatización y mano de obra permite conseguir la máxima rentabilidad
en la preparación de pedidos. La calidad de la preparación de pedidos semiautomática y sin papel está garantizada por tecnologías ergonómicas,
modernas y aptas para guiar a los operadores hacia las ubicaciones, reducir
los tiempos de surtido y garantizar la
máxima calidad en el pedido. La interface de usuario móvil (UIM) desarrollada por SSI Schaefer, por ejemplo,
apoya la integración de todos los sistemas de transmisión de datos por radiofrecuencia usados en el mercado, con
diálogos para el usuario independientes del hardware. Entre los sistemas
actuales se encuentran los siguientes:
Pick by Light o picking dirigido por
sistemas de luz, Picking en paralelo,
Pick to Tote, Pick to Bucket, Schaefer
Carrousel System, y SPemat System.
La variedad de tecnologías y aplicaciones es inmensa, tan grande como
lo son las necesidades de los clientes,
razón por la cual, SSI- Schaefer recomienda que si va a construir un almacén nuevo o requiere optimizar su actual almacén, confíe la planeación de
la automatización a su proveedor desde el primer momento. SSI-Schaefer,
por ejemplo, ofrece una amplia gama
de servicios que cubren tanto la planificación individual de nuevos proyectos como proyectos de integración
dentro de su logística de almacenaje
actual, la conexión del software a su
sistema de control de inventario, además de la implementación completa
de los proyectos, incluyendo la formación, servicios y mantenimiento. n
PROJECTIONS
Una nueva melodía en Nashville
C
onsolidar con éxito las operaciones de distribución de cinco compañías distintas fabricantes de hardware demostró ser un desafío
más grande que el previsto originalmente por Hickory Hardware.
Un sistema de manejo de materiales automatizado de alta eficiencia de
Intelligrated ayudó a la nueva marca a establecer rápidamente una fuerte
posición en el mercado a través de un eficiente cumplimiento de pedidos.
Aviso importante:
Intelligrated
adquirió las
operaciones de
FKI Logistex® en
América del Norte y
América del Sur en
junio de 2009.
20
Cuando cinco marcas muy conocidas de hardware decorativo y funcional
se unieron bajo el mismo techo corporativo en 2006, la gestión del recientemente creado Hickory Hardware se enfrentó con un desafío: cómo integrar
las operaciones funcionales clave de las
compañías fusionadas bajo un mismo
techo físico sin sacrificar la eficiencia
del cumplimiento de pedidos.
Antecedentes
Frente a los precios del zinc casi triplicados en un año, los precios del bronce y del cobre casi duplicados y los precios del aluminio que habían subido
en más de un 60%, Hickory Hardware
determinó que un centro de distribución centralizado eficiente permitiría
a la compañía reducir los costos operativos, esto evitaría tener que transferir
una porción importante de los aumentos en los costos a sus clientes.
Combinar y automatizar las operaciones de envío y recepción manual
de cinco entidades anteriormente separadas era un proyecto muy ambicioso. Hacerlo sin interrumpir el flujo de
pedidos a una base de clientes grande
y geográficamente dispersa requiere de
una planificación y ejecución sin errores, confianza en el equipo de manejo
de materiales y sistemas a ser instalados
y una dosis saludable de optimismo.
Afortunadamente, para Hickory
Hardware, cada uno de esos requisitos estaba presentes cuando la compañía alquiló una instalación de 303.000
pies cuadrados en Nashville, Tennessee.
Dando lugar a sus operaciones corporativas y a un centro de distribución (DC)
de 270.000 pies cuadrados, la ubicación
centralizada brinda acceso conveniente a través de las autopistas interestatales hacia la cadena de suministro y base
de clientes de América del Norte de la
compañía.
Descripción general del sistema
Los componentes fundamentales del
sistema incluyen un clasificador tipo
shoe sorter IntelliSort ® de alta velocidad en el área de Recepción y en el área
de Envíos. El clasificador fraccionado
es un IntelliSort® de doble lado de alta
velocidad. En el área de Recepción y de
Cinco se convierten en uno
En el año 2006, cinco compañías de herrajes, Keeler Brass, Belwith International,
Faultless Caster, Madico y Wright Products, se combinaron para formar Hickory
Hardware. Las instalaciones centrales corporativas de la nueva compañía y el
centro de distribución completamente automatizado que cuenta con sistemas
de preparación de pedidos dirigidos por luz y por voz Real Time Solutions de
Intelligrated, se encuentran en Nashville, Tennessee, ofreciendo acceso centralizado a la remota base de clientes de América del Norte de la compañía. Hickory
Hardware diseña, fabrica y comercializa herrajes decorativos, funcionales e industriales para los mercados de venta minorista, distribución y OEM. Para obtener más información, visite www. HickoryHardware.com.
Envíos se encuentra un IntelliMerge ®
de alta velocidad. Los clasificadores de
mezclado y de lado único son capaces
de funcionar a 630 pies por minuto y están diseñados para sostener un flujo de
180 paquetes por minuto en base a una
caja de una longitud promedio de 24”.
El clasificador de lado doble es capaz de funcionar a 550 pies por minuto
y está diseñado para un flujo constante
de 100 paquetes por minuto.
Desde las áreas de preparación de
pedidos por luz y por voz, los paquetes son transportados al área de inducción y envíos, compuesta por un shoe
sorter de alta velocidad Intelligrated y
El sistema de envío del DC incluye dos
líneas dedicadas (una para UPS y una
para FedEx/ Export) y cinco líneas de
paletización manual después de la clasificación. Cada línea posterior a la clasificación tiene 12 ubicaciones de pallet
dinámico para consolidar los productos en pedidos. A medida que se completa cada pedido, el sistema de gestión
de almacenes reasigna dinámicamente
la posición. Los pallets se emplayan en
forma manual en su lugar o se envían a
través de un montacargas a una emplayadora automática.
A diferencia de los CD típicos, la instalación de Hickory Hardware también
tiene áreas de ensamblado. El ensamblado se usa principalmente para los productos de antepuertas OEM de Hickory
Hardware. El área de ensamblado tiene
una línea de transferencia para recoger
piezas tales como tornillos, abrazaderas,
mensulas, etc., que se agrupan para el
ensamblado del hardware. Los artículos
se recogen en cajas y se envían con las
tapas abiertas y en posición hacia arriba
El sistema de envío del DC incluye dos líneas dedicadas
(una para UPS y una para FedEx/Export) y cinco líneas
de paletización manual después de la clasificación.
para la inserción de documentación, llenado de material de embalaje y el sellado de la caja en el área de empaquetado
y sellado. Las cajas que salen de esta área
pueden desviarse al área de Servicios de
valor agregado para realizar un etiquetado personalizado o la marcación de precios, según sea necesario.
El área de ensamblado del CD está
compuesta por equipos de fabricación
traídos desde el CD Faultless Caster en
Portland, Tennessee. Las rueditas se ensamblan de partes ubicadas en almacenamiento de reserva, la reposicion se
lleva a cabo por medio de un montacargas o un transportador , posteriomente se ensamblan y empacan en cajas
para ser enviadas por la banda transportadora de salida. Las cajas completamente empaquetadas se colocan en
el transportador de salida con las solapas abiertas y en posición hacia arriba.
Superar obstáculos
Aunque el nuevo CD de Hickory
Hardware ahora cumple con las expectativas de la compañía y de los clientes,
los primeros meses de funcionamiento presentaron desafíos e imprevistos.
“Subestimamos el desafío de convertir a las personas que siempre trabajaron en entornos manuales para trabajar
en entornos altamente automatizados”, dice John Westendorf, presidente
de Hickory Hardware. “Debes confiar
en la automatización. Cuando surgen
problemas, debes resolverlos con la automatización”, agrega. “Nuestro personal generalmente recaía e intentaba solucionar los problemas con soluciones
manuales. Tuvimos que estar muy atentos para borrar las viejas costumbres”.
Superar la resistencia a la automatización por parte de los empleados
no fue el único problema con el que
Hickory Hardware se encontró. La conversión del software y las dificultades
de interfaz inicialmente no permitieron que el software de toma de pedidos
de Hickory Hardware pudiera comunicarse con el software de direccionamiento del pedido, resultando en un retraso en los pedidos de productos que
amenazó con incomodar a algunos de
los clientes más grandes e importantes
de Hickory Hardware.
Pero una vez resueltos los problemas con el software, Y que el personal
de embarques acepto en confiar en la
automatización el CDl DC comenzo
a funcionar conforme a las expectativas de todos; Hickory Hardware rápidamente pudo solucionar el retraso en
los pedidos. Desde diciembre de 2007,
el sistema ha funcionado tan eficientemente que la compañía ha podido enviar muchos pedidos con un índice de
cumplimiento del 100 %.
Con aproximadamente unos 5.000
SKU activos en 40.000 ubicaciones de
almacenamiento, actualmente Hickory
Hardware promedia aproximadamente
800 pedidos/3.500 paquetes por día, números que ocasional- mente hacen picos
de 1.500 pedidos/10.000 paquetes por
día. Según Westendorf, aunque la compañía está enviando los volúmenes más
grandes en su historia, centralizar y automatizar la distribución les ha permitido reducir la cantidad de personal en el
CD de 122 a 74, disminuyendo la nómina de distribución en aproximadamente US$2 millones resultando en ahorros
de costos indirectos de US$3 millones.
21
projections
Los sistemas de preparación de pedidos por
luz y voz optimizan la eficiencia
Cumplir y superar las expectativas de entrega de los clientes es esencial cuando una compañía aspira a convertirse en líder en la industria. Con este objetivo en mente, Hickory
Hardware estaba decidido a que su nuevo CD cumpliera 98% de eficiencia en cumpliento
en un promedio de 2 dias para la peparacion de pedidos.
Para ayudar a Hickory Hardware a alcanzar estos ambiciosos objetivos, Intelligrated
incorporó a esta solución su sistema de cumplimiento de pedidos Real Time Solutions®
(RTS). Los sistemas de cumplimiento de pedidos sin papel y dirigidos por luz y por voz
para realizar operaciones de preparación y de colocación de pedidos ofrecieron un hardware modular “pick-to-light” altamente visible, herramientas de planificación, ejecución
y monitoreo comprobadas y fáciles de usar, y una amplia gama de funciones de gestión y
de realización de informes.
Las herramientas integradas de monitoreo y gestión brindaron a los supervisores una
vista en tiempo real de la operación de preparación de pedidos, que les permite monitorear el desempeño total de preparación de pedidos rendimiento de operarios y redistribuir
las tareas a los preparadores de pedidos según sea necesario para optimizar la eficiencia
del cumplimiento. Al ayudar a eliminar el error humano y el exceso de movimiento durante
la preparación de pedidos, el sistema no sólo mejora la precisión y la productividad de los
pedidos, sino que también reduce significativamente los costos de trabajo.
“Las soluciones dirigidas por luz y por voz Real Time Solutions de Intelligrated, combinadas con las zonas “pick-and pass” de 24 voltios, minimizan la capacitación necesaria y producen alta eficiencia y precisión”, dice el presidente de Hickory Hardware, John
Westendorf.
El DC incluye un área de ensamblado, donde se
ensamblan las piezas y se empaquetan en cajas para
ser enviados por la cinta transportadora de salida.
Ahora, Hickory Hardware está potenciando al máximo sus capacidades
de entrega y la fuerte reputación de sus
productos por su calidad lo posicionan
firmemente como protagonista en los
mercados de hardware decorativos y
funcionales.
A juzgar por la reacción de los clientes de Hickory Hardware, el nuevo centro de distribución está ayudando a que
la compañía consolide su reputación
como una organización focalizada en
el cliente. “Recibimos muchos correos
electrónicos de nuestros clientes en los
que nos cuentan que están muy contentos con nuestros servicios”, concluye Westendorf.
Sobre Intelligrated
Intelligrated es un proveedor norteamericano líder en soluciones automatizadas de manejo de materiales con operaciones en EE. UU., Canadá y México.
Con oficinas centrales en Cincinnati,
Intelligrated diseña, fabrica e instala soluciones completas de automatización
para el manejo de materiales, incluyendo sistemas de clasificación Sliding
Shoe, sistemas de clasificación Tilt-Tray,
sistemas de clasificación Cross-Belt, sistemas de transportadores, paletizadotes
convencionales y robotizados Alvey ®,
sistemas de surtido de pedidos Real
Time Solutions®, software de control
de almacenes y controles de máquinas
avanzadas, con Servicio y Asistencia al
cliente, las 24 horas del día, los 7 días
de la semana.
Atendiendo a los mercados de almacenaje, distribución, manufactura de productos, postal y mensajeria,
22
Intelligrated colabora de cerca con sus
clientes para desarrollar soluciones productivas y atender sus necesidades a través del tiempo de vida de sus sistemas
de manejo de materiales.
Productos y Servicios de
Intelligrated
•
•
•
•
•
•
•
•
Integración de sistemas
Sistemas de clasificación
Sistemas de transportadores
Soluciones de paletizado
Software y controles
Sistemas de cumplimiento de pedidos
Soporte técnico 24x7
Diseño e instalación
Servicio y Soporte Intelligrated
El programa interno de Servicio y soporte al cliente (CSS) que Intelligrated
ofrece respalda todos nuestros productos. Los servicios disponibles incluyen:
• Soporte técnico IN-24x7
• Logística de refacciones
• Servicio de campo
• Auditorías de equipos y sistemas
• Actualizaciones y modificaciones
• Contratos de servicio completo y
mantenimiento
• Mantenimiento preventivo
• Capacitación de clientes y documentación
n
El CSS está disponible las 24 horas, los 7 días de
la semana Con el fin de proveer todos los servicios necesarios para mantener el equipo funcionando en su máxima eficiencia. Ya sea el soporte en sitio o la resolución de problemas a través
de nuestra línea directa, Intelligrated cuenta con
el programa de soporte al cliente más completo de la industria.
Línea directa de servicios y repuestos.
Teléfono+ 1 877.315.3400
www.ontimeparts.com
Para obtener mayor información:
Monte Elbruz No. 132, 2do piso
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24
El embalaje
se vuelve
ecológico
Muchos transportistas están buscando reemplazar los
materiales de envasado basados en combustibles fósiles
con opciones más sostenibles. Pero deben hacer su tarea
para encontrar la mejor opción, y la más ecológica.
por Lisa Terry
P
regunta: ¿Qué material de envasado cumple con todos los requisitos siguientes: de origen
local, fabricado limpiamente, construido a partir de materiales de desecho agrícola abundantes y sostenibles, alto rendimiento, peso bajo, resistente a la humedad y al calor, de grado alimenticio y con un precio mucho menor que los materiales derivados del petróleo?
Respuesta: Ninguno. “No existe un material mágico”, comenta Oliver Campbell, director de adquisiciones del fabricante de computadoras Dell y un innovador en el uso de materiales sostenibles.
“Los diferentes materiales tienen diferentes puntos óptimos.”
Esta es la razón por la cual las empresas que buscan un embalaje ecológico secundario y terciario,
es decir los materiales utilizados para amortiguar y proteger los productos que se mueven a través de
la cadena de abastecimiento, rara vez encuentran respuestas simples. Cada opción de embalaje ecológico ofrece un conjunto único de propiedades físicas y aplicaciones ideales.
Esa singularidad hace que las decisiones del cambio de un embalaje convencional a opciones más
ecológicas sean menos una ecuación lineal y más una matriz. Las variables como el lugar de origen de
los artículos enviados, la longitud de la cadena de abastecimiento y otras características deben corresponder a factores como el desempeño, la disponibilidad y el costo del empaque verde. También debe
considerarse el contexto de toda la cadena de abastecimiento.
A pesar de estos retos, cada vez es más fácil tomar decisiones de embalaje, gracias a una gran abundancia de recursos rápidamente renovables y materiales de desecho, que incluyen a los hongos, el bambú, las cáscaras de plátano, la corteza del coco, la palma, la cascarilla del arroz, la remolacha azucarera, los residuos industriales y los productos de madera sostenibles,
así como marcos útiles para la forma de evaluar su idoneidad para un determinado
producto y para su cadena de abastecimiento.
25
Dell calcula los beneficios
del bambú
Tal vez la aplicación de más alto perfil de embalaje sostenible es el uso del
bambú por parte de Dell para reemplazar los materiales de acolchado de
espuma para productos ligeros tales como laptops, tablets y teléfonos inteligentes. El bambú, proveniente de una zona cercana a las plantas de la
compañía en China (pero lejos del hábitat del oso panda), es una hierba
de rápido crecimiento con fibras largas y resistentes.
Dell sometió el bambú a pruebas que incluían vibraciones, golpes, caídas y pruebas de almacenamiento, siguiendo las normas de la Asociación
Internacional de Tránsito Seguro y sus propios datos. “Hacemos los cálculos desde el punto de vista del costo total, comparando el costo del material con los ahorros en logística”, explicó Oliver Campbell, director de
El fabricante de computadoras Dell probó a fondo los materiales de embalaje de
bambú para asegurarse de que cumplen con sus requisitos de sostenibilidad y costo.
adquisiciones de Dell. “La red es el ahorro en los costos”.
Dell utiliza su propio sistema para evaluar los materiales, pero
Campbell asesora a otras empresas para iniciar un esfuerzo de reciclaje
de empaques como lo hizo Dell: al hablar con los clientes, cuyos comentarios llevaron a la empresa al desarrollo de los principios rectores para
la evaluación de los métodos de embalaje llamados las 3 C:
1. Cubo: ¿De qué tamaño es la caja? ¿Podría ser más pequeña?
2. Contenido: ¿De que están hechos los empaques? ¿Se podrían utilizar materiales de mejor calidad?
3. Control: ¿Es fácil de reciclar?
Sus objetivos para el Cubo (la reducción del volumen de embalaje en
un 10 por ciento), así como para el Contenido (el aumento de la cantidad
de contenido reciclado en los empaques a 40 por ciento) se han logrado.
Se espera llegar pronto a la meta de Control (el incremento de la cantidad
de material en los empaques que puede reciclarse a un 75 por ciento).
26
Más buenas noticias: muchos productos verdes compiten bien en desempeño y precio. “Todo el mundo está
buscando ahorros en los costos”, explica Jeff Boothman, presidente de
ExpandOS, con sede en Denver, un fabricante de un innovador material de
envasado hecho de cartón reciclable.
“Si nuestros precios no son competitivos, la sostenibilidad no es suficiente.”
Dar el primer paso
Muchas compañías están facilitando la
transición de los materiales de embalaje que se consideran dañinos para el
medio ambiente.
El minorista Crate and Barrel, con
sede en Northbrook, Illinois, por ejemplo, tiene como objetivo reducir el uso
de poliestireno expandido (EPS) para
proteger los muebles en tránsito en un
50 por ciento en los próximos dos años,
así como reducir el uso total de embalaje
en un 25 por ciento y hacer uso de materiales reciclados para el EPS que todavía
utiliza. En 2011, el minorista comenzó a
probar los productos de celulosa moldeada y bolsas de aire de la empresa de empaquetado Ecovative Design, con sede
en Green Island, Nueva York, así como
los bloques de esquina hechos a base de
residuos agrícolas y raíces de hongos.
Las pruebas de embalaje reflejan
la visión panorámica de las iniciativas
verdes de Crate and Barrel. “Tomamos
la amplia perspectiva de que la sostenibilidad debe ser integral, desde el diseño inicial del producto hasta el final
de su vida útil”, comenta Aaron Rose,
director senior de operaciones de comercialización y planificación estratégica de Crate and Barrel.
Esto implica la evaluación de los materiales de embalaje, considerando no
sólo propiedades tales como la tolerancia a la vibración y a las caídas, sino también sus orígenes. Las preguntas típicas
sobre el origen del empaque incluyen: ¿El
material se cultivó para este propósito o
se utiliza un subproducto de otro producto cultivado que de lo contrario se desperdiciaría? ¿Qué recursos se consumen –y
qué subproductos se crean– durante su
fabricación? ¿Qué tan cerca está el material producido del lugar donde se usará?
Crate and Barrel también considera
dónde terminará el paquete usado. Por
ejemplo, ¿qué sucede después de que el
producto se desempaca, en un negocio o en el hogar de un consumidor?
¿Existen múltiples opciones de eliminación, tales como la reutilización, el
compostaje o el reciclaje? ¿Qué tan fácil puede el cliente reciclar los empaques? Esto puede ser un asunto complicado –el poliestireno expandido
técnicamente es reciclable, pero el acceso del consumidor a las instalaciones donde éste se recicla es limitado.
Para los productos existentes, Crate
and Barrel evalúa si tiene sentido simplemente intercambiar un material por otro,
o si se debe cambiar el diseño del producto para permitir mejoras en el empaque. El diseño que considera la cadena
de abastecimiento como un factor se está
convirtiendo en una parte fundamental
de los proyectos de embalaje sostenible.
“La oportunidad ahora está en el
proceso de innovación tecnológica”,
sostiene Troy Swope, vicepresidente
senior de Unisource Global Solutions
(UGS), una compañía con sede en
Phoenix que se dedica a materiales de
embalaje y fue fundada por ex empleados de Intel. “Usted no quiere arruinar
la sostenibilidad con procesos pobres.”
Reducir a números
Una variedad de herramientas puede
ayudar a los aspirantes a exportadores
ecológicos a evaluar la sostenibilidad
del sistema de empacado y a recabar
las mediciones objetivo.
GreenBlue, una orga ni zación sin fines de lucro con sede en
Charlottesville, Virginia, que se dedica
a dar asesoría en sostenibilidad, ofrece
COMPASS, una herramienta en línea
para el análisis del ciclo de vida que
permite a los diseñadores e ingenieros
de empaques evaluar el impacto que el
diseño de sus empaques primarios y se-
cundarios tiene en los seres humanos
y en el medio ambiente. La herramienta calcula las emisiones de los gases de
efecto invernadero, el consumo de materiales, el uso de agua e incluso el impacto de la responsabilidad social.
“La mayoría de las empresas utiliza
COMPASS para hacer una evaluación
comparativa de los empaques existentes de modo que puedan cambiar su
impacto”, explica Minal Mistry, director senior de GreenBlue.
Las herramientas y el análisis meticuloso son fundamentales, porque el
verde no es siempre como lo pintan.
“En muchos casos, la intuición se equivoca”, advierte Mistry. Por ejemplo,
“un producto reciclado puede parecer
una buena opción, pero si su rendimiento disminuye, con lo cual aumenta el daño al producto, usted gastará
más dinero en el empaque secundario,
lo que incrementa los costos de envío.”
“E n pr i mer luga r, no haga
daño”, observa Victor Bell, presi-
Empaquetado con materiales formados por hongos:
Un mercado en crecimiento
Como algunos fabricantes han descubierto, el empaquetado puede ser un producto cultivado, no fabricado. Empresas como Crate and Barrel, Steelcase y Dell están
reemplazando el polipropileno expandido (EPP) o poliestireno expandido (EPS) con micelio de hongos. Un ejemplo: el material de acolchado EcoCradle de Ecovative
El material de acolchado EcoCradle de Ecovative Design se
cultiva en un molde por un periodo de cinco a siete días con
hongos y productos derivados de la agricultura como tallos de
plantas o cáscaras de semillas.
28
Design se cultiva en un molde durante cinco a siete días, utilizando micelio y productos derivados de la agricultura, tales
como tallos de plantas o cáscaras de semillas.
Si bien su densidad habitual es de cuatro libras por pie cúbico, más pesada que la mayoría de las espumas a base de combustibles fósiles, puede ajustarse para diferentes usos, por ejemplo,
las rebabas de algodón integrales para hacer un material aislante ligero con bolsas de aire grandes, mientras que la cáscara
de avena finamente molida resulta en un producto más denso.
Un producto como EcoCradle satisface muchos puntos en
las listas de control de los materiales sostenibles: utiliza un
producto derivado de la agricultura de costo estable y bajo
valor. Su producción es energéticamente eficiente. Se puede
reutilizar o incluso usarse como abono, devolviendo los nutrientes al suelo. A los empaquetadores les gusta su caída y
tolerancia a la vibración. “Los hongos tienen un mejor desempeño que el acolchado de polietileno”, comentó Oliver
Campbell, director de contratación de Dell.
Los negocios nuevos como Ecovative, concebido inicialmente en un salón de clases del Instituto Politécnico Rensselaer,
presentan un desafío para las grandes empresas. Su huella de
fabricación es insuficiente para la extensión geográfica de estas empresas, por lo que la adopción debe ir a la par de la capacidad de la compañía para encontrar socios de fabricación.
Para Dell, también un negocio que inició en un dormitorio, “trabajar con Ecovative es un riesgo inteligente”, asegura
Campbell. “Estas tecnologías siguen evolucionando, y los empaques a base de hongos tienen un buen potencial.”
Ten Strawberry Street encuentra
una solución fructífera
El envío de algunos artículos frágiles de manera sostenible puede
ser complicado. El fabricante e importador Ten Strawberry Street,
con sede en Denver, usaba papel para envolver su porcelana, cristalería y cubiertos antes de colocarlos en cajas de cartón corrugado reciclado, pero estaba incurriendo en quejas de los consumidores y minoristas por roturas inaceptables.
La compañía entonces descubrió ExpandOS, pirámides de papel ligeras y pequeñas con entrelazado, formado por agujeros circulares que llenan el espacio vacío y mantienen el contenido de
cartón en su lugar. El producto está hecho de residuos post-industriales 100 por ciento y es reutilizable y reciclable.
El empaquetado se hace en el sitio a partir de láminas planas
usando un equipo especial, lo cual reduce el costo de entregar el
material a las instalaciones de distribución, y ocupa menos espacio de almacenamiento. Dado que los productos se mantienen fijos
en su lugar, Ten Strawberry Street no tiene que preocuparse por la
fricción, por lo que puede embalar productos de diferentes pesos y
formas en la misma caja. ExpandOS a menudo envía a sus clientes
Ten Strawberry Street redujo la rotura de sus productos duranpotenciales un ladrillo, dos tazas de café y dos bombillas en conte el envío, gracias al material de relleno de espacios vacíos
junto para ilustrar la calidad de su servicio.
ExpandOS, que mantiene fijos a los artículos en su lugar.
El peso del producto es comparable con la espuma y un poco más pesado que el plástico de burbujas, y cuesta menos que esos dos materiales, dice Jeff Boothman, presidente de ExpandOS.
El cambio permitió a Ten Strawberry Street cumplir con dos objetivos fundamentales: la entrega de productos sin roturas y la satisfacción de los requisitos de embarque del minorista.
dente de Environmental Packaging
International, con sede en Jamestown,
Rhode Island. Es fácil que un cambio
bien intencionado tenga una consecuencia inesperada. El cambio a un
sobre con burbujas puede reducir los
materiales de embalaje totales requeridos, pero los componentes del empaque son difíciles de separar, lo que
complica el reciclaje.
“La sostenibilidad supone compensaciones”, reconoce Mistry.
Cumplimiento: Una conciencia cada vez mayor en Estados Unidos.
Basarse en herramientas y expertos para evaluar el embalaje ayuda
a las empresas que hacen envíos nacionales e internacionales a garantizar el cumplimiento de las leyes
de Responsabilidad Extendida del
Productor. Estas normas asignan a los
fabricantes la responsabilidad por los
problemas de vida útil de los productos
y empaques. Muchos fabricantes cumplen al unirse a programas del sector
privado que facilitan la recolección, la
clasificación y el procesamiento de los
productos, como el programa Green
Dot, dirigido por Pro Europe y activo
en 27 países. Canadá tiene un programa parecido, StewardEdge.
Las jurisdicciones individuales en
Estados Unidos están comenzando a
implementar leyes más estrictas sobre
los materiales de embalaje. Por ejemplo,
el condado de Suffolk, en Nueva York,
San Francisco y Freeport, en Maine,
prohíben el uso del poliestireno.
El reto de cumplir con distintas leyes
y tarifas lleva a muchas empresas a contratar consultores que les ayuden a diseñar empaques que cumplan tanto con
las normas como con los requisitos de
información completa, documentación,
pago de cuotas y etiquetado. Los consultores también ayudan a las empresas a
cumplir con las tarjetas de calificación
del embalaje sostenible de sus clientes,
como las requeridas por Wal-Mart.
La R olvidada: Reutilización
Entre las 3R de la sostenibilidad, la
reutilización no recibe tanta atención
como la reducción y el reciclaje, pero
está haciendo incursiones en muchas
industrias. El reemplazo del cartón con
envases reutilizables evita o pospone
los problemas de vida útil, mientras
que suelen ofrecer una mejor protección del producto, capacidad de apilamiento y resistencia a la humedad y al
calor, comenta Jerry Bienvenido, presidente de la Asociación de Embalaje
Reutilizable, con sede en Arlington,
Virginia. Algunos empaques sostenibles pueden reutilizarse hasta 70 veces.
Las reservas de paletas y las cajas de
envases de leche existen desde hace algún un tiempo, pero en años recientes
Wal-Mart se ha convertido en uno de
los principales defensores de los materiales reutilizables para producir y enviar los artículos que se entregan en las
tiendas. Las farmacias están separando los paquetes en los centros de distribución y mueven los artículos individuales hacia las tiendas por medio de
bandejas reutilizables que permiten reponerlos con facilidad; la carne tam-
French Broad
Chocolates es
dulce con la
espuma de células
verdes
El embalaje ecológico es todo un reto
cuando el producto es sensible a la
temperatura. El chocolatero y cafetería French Broad Chocolates, con sede
en Asheville, Carolina del Norte, quería
reemplazar los refrigeradores de poliestireno que utilizaba para enviar sus delicias de chocolate a lugares cálidos, pero
necesitaba un embalaje que mantuviera el producto a menos de 75 grados F sin
añadir demasiado peso.
Lo que la compañía no esperaba era
encontrar algo mejor, una alternativa verde que realmente absorbe la condensación del hielo que se derrite en los
paquetes. En 2011, el chocolatero optó
por la espuma de células verdes de KTM
Industries, un producto hecho a base
de maíz mediante un proceso limpio que
consume poca agua. Los productos derivados de la fabricación se queman en dióxido de carbono y agua en la Universidad
Estatal de Michigan cercana, donde se llevan a cabo la investigación y el desarrollo iniciales. Es lo suficientemente verde para comerse, según Tim Colonnese,
presidente y director general de KTM
Industries. La densidad del producto es
de dos libras por pie cúbico, en comparación con las 1.2 libras del poliestireno expandido.
“Mantiene la temperatura del producto sin añadir peso”, sostiene Dan
Rattigan, copropietario de French Broad
Chocolates.
Otras compañías aprovechan las características adicionales de la espuma de
células verdes, como su capacidad desecante, antiestática y multishock.
“La espuma de células verdes cuesta más que otros materiales de envasado,
pero estamos dispuestos a pagar un sobreprecio por la sostenibilidad”, concluye
Rattigan. El incremento en los costos se
compensó, añade, por los servicios de diseño de KTM Industries, lo que permitió al
chocolatero equipar las dimensiones de
sus cajas con sólo unos cuantos tamaños
de paneles de espuma de células verdes.
30
bién está comenzando a viajar en bandejas reutilizables. Las compañías de
productos de consumo están fabricando cabeceras de góndola que sirven tanto para transportar el producto como
para exhibirlo, y luego se devuelvan.
Otros adoptantes incluyen las industrias automotriz y de mudanzas.
Ghiradelli Chocolate Company, en
San Leandro, California, está lista para
ahorrar $1.95 millones en la reducción
de envases de malla al reemplazar las
580,000 cajas de cartón corrugado que
utilizaba cada año para enviar los productos terminados a sus tiendas con
bolsas de plástico reutilizables. Las cajas se ensuciaban y a veces aplastaban
el producto, además de poner 350 toneladas al año de cartón sucio en el flujo de residuos.
El balance final: desempeño
Las cualidades de respeto al medio ambiente no tienen sentido si los materiales sostenibles que se entregan no cumplen con los requisitos de desempeño y
financieros. La creciente gama de productos agrícolas y de desecho post-industrial significa que los químicos e
ingenieros pueden satisfacer mejor los
requisitos de una solución sostenible, e
incluso mezclar varios materiales para
mejorar el desempeño o el precio. “Los
residuos agrícolas son muy estables”,
asegura Swope de UGS. “Con los productos derivados del petróleo, de 60 a
70 por ciento del precio de los productos terminados corresponde a las materias primas. Con los materiales sostenibles, esta cifra es de 15 a 25 por ciento.”
Los requisitos especiales limitan las
opciones. Por ejemplo, es más difícil alcanzar un estado de calidad alimentaria con materiales sostenibles, porque
a menudo se necesita una barrera contra la humedad entre el empaque y el
producto alimenticio.
Gran parte de la atención en la sostenibilidad se centra en los envases
y la amortiguación, pero también se
han hecho algunos avances en las cintas biodegradables para envasado y el
plástico para envolver que utilizan materiales rápidamente renovables como
el almidón de maíz. Dell evaluó las en-
Las bandejas de plástico reutilizables y
apilables ofrecen una protección fiable para
los productos, al mismo tiempo que aplaza el
fin de la vida útil de los mismos.
volturas biológicas , pero se encontró
con que el costo era prohibitivo. Los
materiales utilizados en volúmenes
más grandes son mejores apuestas para
entregar cuando el costo es un factor.
Pero el cálculo para realizar cambios ambientalmente responsables
también puede tomar en cuenta el desplazamiento o incluso los costos indirectos. Crate and Barrel, por ejemplo,
pudieron cubrir la prima mínima que
la compañía paga por el empaquetado con materiales a base de hongos
mediante el rediseño de sus procesos
para eliminar el exceso de embalaje.
“Reconocemos que si bien puede no
haber un ahorro inmediato en los costos de los materiales, no hacer el cambio implica un costo para el medio ambiente”, expone Rose.
Ayudadas por un ejército de químicos e ingenieros, las empresas empacadoras están aprendiendo a aprovechar
al máximo los materiales biológicos
abundantes y sostenibles y los desechos industriales, asegurando que los
esfuerzos de embalaje ecológico por
parte de los exportadores sigan evolucionando.
n
ALMACENES
FLEXIBLES
Por Adriana Holohlavsky
Ante las fusiones y adquisiciones que empresas globales realizan todos los días, las operaciones logísticas
de éstas tienen que adaptarse constantemente para atender las necesidades de almacenaje y distribución
de productos diversos, y en mercados distintos, enfrentándose a retos y desafíos de ingeniería cuyo centro
de gravedad, sin duda, es el almacén flexible. Tal es el caso de BASF Mexicana, la compañía química líder
mundial, cuya experiencia nos comparte su Director de Logística Corporativa, Ing. Luis Orozco Benavides.
C
omo es bien sabido, BASF ha
venido adquiriendo compañías desde hace algunos años,
haciendo cada vez más compleja su
logística interna y externa. Su cartera cuenta con productos tan variados
como: químicos, plásticos, petróleo,
gas, pinturas, textiles, adhesivos, alimentos, fármacos y agroquímicos, entre otros. Ante cada adquisición, BASF
se ha tenido que reinventar, pues al adquirir empresas nuevas, también adquiere centros productivos y almacenes de distribución, obligándose a
realizar esfuerzos de reingeniería, por
medio de los cuales ha tenido que evaluar tanto clientes como centros de distribución comunes, así como sinergias
rentables. El resultado ha sido un mo-
32
delo de distribución basado en almacenes “multiunidad de negocios”; es decir, almacenes desde los cuales puede
servir a diferentes industrias, consolidando volúmenes, independientemente de cuidar características y condiciones específicas de almacenamiento de
algunos segmentos, como es el caso de
la farmacéutica, por ejemplo.
“La empresa tiene muchos modelos de negocio”, comenta Orozco
Benavides. “Al ser la compañía química líder en el mundo, atendemos a
muchos mercados diferentes con productos y necesidades distintas. Por un
lado atendemos al mercado automotriz (pintura y plásticos de ingeniería); Químicos en varios segmentos:
industria farmacéutica, alimenticia,
consumo personal, adhesivos, textiles (alfombras), agroquímicos. Dada
la diversidad que manejamos tanto
en productos y segmentos, tenemos
que adaptar nuestra logística a las necesidades específicas de cada cliente.
Si a esto le sumamos que BASF maneja alrededor de 45 mil entregas a
clientes por año, podemos imaginar
las dimensiones y complejidades de
su logística, de tal manera que, para
realizar la reingeniería adecuada, nos
hemos apoyado de la experiencia de
Global Logistics & Consulting, empresa mexicana especializada en consultoría logística integral”.
A decir del directivo, el primer trabajo realizado con Global Logistics &
Consulting fue el desarrollo de un mo-
delo de distribución, considerando
sus 6 centros productivos y 7 almacenes de servicio. El diseño de este
modelo les llevó a determinar la
necesidad de compartir un centro
de distribución en Querétaro, con
uno de sus proveedores. “Desde
este centro hacemos la consolidación de embarques que se van al valle de México y otros puntos cercanos como el estado de Morelos. Este
modelo nos ha hecho muy eficientes en cuanto a la capacidad de respuesta, porque el 80% de nuestros
clientes requieren ser atendidos en
48 horas. Esto nos permite recibir
el pedido, procesarlo durante el día
y embarcarlo consolidado durante
la noche, para ser llevado a nuestros almacenes, desde donde hacemos la dispersión al día siguiente.
Este es el esquema de distribución que
manejamos para zonas con una densidad muy grande, como la del área metropolitana del Distrito Federal; pero,
también tenemos otros esquemas de
distribución. Tal es el caso de la pintura automotriz, la cual entregamos
directamente a las armadoras desde
nuestras plantas productivas, por ello,
a este esquema le llamamos de entrega directa a clientes. Son embarques
muy especializados que manejan contenedores específicos, con aditamentos y cuidados especiales. Evaluando
nuestro sistema de distribución, decidimos que no tenía sentido sacar un
negocio de especialidad como éste, a
un mercado de distribución normal”,
agrega el directivo.
“Asimismo, tenemos otros sitios
productivos como los de Puebla y
Ecatepec, donde manejamos material
en granel, por lo cual es necesario cargar dentro de la planta y embarcar directamente al cliente. Para esto manejamos una flota fija de autotanques y
algunos equipos dedicados. Por otro
lado, tenemos un esquema totalmente diferente para agroquímicos y químicos para la construcción. En el caso
del primero tenemos una bodega en
Hermosillo y otra en Guadalajara, desde donde se surte el Pacífico y Noroeste
del país. Este sector, por ejemplo, nos
pone de frente otro tipo de retos, porque los lugares de entrega están apar-
desarrollo de seguridad y calidad de
transporte, donde se capacita a sus
proveedores respecto a ciertas prácticas como limpieza, disposición de
residuos, óptimo manejo de unidades, capacidad de reacción ante una
contingencia, etcétera.
Indicadores de desempeño:
el primer paso
Tras ubicar los retos y desafíos, y determinar las prioridades, el establecimiento de los indicadores de desempeño o KPI (Key Performance
Indicators) es, sin duda, el paso de
arranque. “A través de ellos”, puntualiza el Orozco Benavides, “BASF
monitorea: 1) Sus costos por tonelaIng. Luis Orozco Benavides
da y por tipo de transporte, pues no
Director de Logística Corporativa
podemos comparar la carga consolidada con aquella de granel a pipa
tados de las ciudades, los tonelajes de
completa, por ejemplo; 2) La capacidad
entrega son relativamente bajos, y depara entregar tanto en cantidad y en
pendemos de la oportunidad y estatiempo de acuerdo a la orden del cliencionalidad del mercado; es decir, un
te, midiendo las entregas con base en
eventual temporal o alguna enfermelos tiempos negociados con ellos (predad viral que ponga en riesgo las coseviendo eventualidades, como los prochas, por ejemplo, hacen cambiar las
blemas derivados de la infraestructura
reglas del juego”, continúa.
carretera, por ejemplo) y las entregas
al cliente con base en la solicitud original; y 3) Seguimiento al desarrollo de
Prioridades:
nuestros 3PL o proveedores de logístipuntos de partida
ca, con quienes compartimos prácticas
Pero, ante los retos y desafíos que imde seguridad, calidad y uso de nuesplica este tipo de reingeniería, ¿cuáles
tros sistemas de ERP. A partir de estos
son las prioridades que una empresa
KPI y el monitoreo que hacemos mes
como BASF considera como punto de
con mes, nosotros detectamos cualpartida? Al respecto, Luis Orozco cita
quier variable que se pueda salir de los
cuatro en particular: La primera es el
parámetros u objetivos planteados, así
compromiso de responsabilidad social,
como la efectividad de los métodos imla cual obliga a BASF a realizar sus opeplementados”.
raciones sin afectar el medio ambiente o la supervivencia de sus clientes o
comunidades vecinas a los centros de
Los sistemas y almacenes:
distribución o plantas; a decir del dilas piezas clave
rectivo, cualquier aspecto de seguri“Nuestro sistema SAP se divide en dos:
dad o ecología se antepone a la econopor un lado el WMS y por otro el TMS.
mía del negocio. La segunda es llegar
Esto nos permite tener una planeación
en tiempo, calidad y forma a sus clienmucho más certera de nuestros espates, cualesquiera que estos sean. La tercios y de nuestros embarques y transcera es la cuestión económica; es deportes. Estos últimos se llevan a nivel
cir, indiscutiblemente se debe tener un
marítimo, ferroviario y terrestre, dadas
esquema de distribución que atienda
las dimensiones de nuestras operaciolas primeras dos prioridades, pero que
nes. Nuestros proveedores logísticos se
también sea rentable para la compaadaptan a nuestros sistemas, y nosoñía. Y la cuarta es buscar un crecimientros a los sistemas y prácticas que nuesto sustentable, para lo cual, BASF cuentra casa matriz nos determina desde
ta con un departamento dedicado al
Alemania”, señala Orozco Benavides.
33
A decir del directivo, los principales 3 retos y desafíos del almacén tipo
de BASF son: 1) los modelos de interacción que la empresa tiene con cada
uno de sus clientes, los cuales le permiten dar servicios diferenciados a uno
u otro; manejar ese esquema de diferenciación de clientes dentro de un
almacén es, sin duda, el primer reto;
2) conservar los costos de distribución, y máxime en la realidad mexicana, en la cual la infraestructura, por
ejemplo, deja mucho que desear, además del incremento constante de precios en los combustibles; 3) el marco
de seguridad que reina en el país, que
constantemente enfrenta a las empresas a robos de carga y posibles amenazas para la operación. “Estos retos nos
mantienen en alerta, para adaptarnos
a las circunstancias y atender de inmediato cualquier variable que pudiera amenazar la operación”, continúa el
directivo.
“En realidad, acabamos funcionando como un operador logístico interno,
para atender todas las unidades de negocio, concentrando los requerimientos y funcionando como un proveedor que le da servicio a la comunidad
de negocio. Cobramos internamente
por nuestros servicios, proporcionando indicadores de desempeño, costo
de transporte, asesoría en procesos logísticos, etcétera. Este modelo ha funcionado bastante bien. Desde luego, la
compañía es global, por lo que recibimos de manera corporativa muchas
iniciativas de mejora en diferentes sentidos, las cuales mantienen a la misma
en constante evolución, y las cuales, a
su vez, adaptamos a la realidad de los
diferentes países donde se encuentra
BASF. Que dicho sea de paso, más allá
de las enormes diferencias que puedan
encontrarse entre la realidad de una
Alemania y países en desarrollo como
muchos latinoamericanos -particularmente Centroamérica-, la capacidad de
solución que nos deja el lidiar día a día
con los retos de estos últimos, es invaluable; sin duda, somos mucho más
creativos ante la contingencia, que
34
los mismos europeos o norteamericanos, y en este sentido tenemos mucho
que aportar a países del primer mundo. Con relación a Sudamérica, la realidad de México es muy similar a sus
países, exceptuando Chile, donde ciertamente hay mejor infraestructura y
más orden”.
En opinión del director de logística de BASF, con los procesos de adquisición se ha desarrollado un expertise
interesante en su equipo de logística, el
cual, para homologar los estándares de
calidad de los almacenes de servicio,
generalmente hace un assestment previo con base en los estándares manejados en otros almacenes del grupo, el
cual les permite ir haciendo un check
list de necesidades. “Siempre ponemos
en primer lugar la seguridad, para la
cual no se escatima en absoluto; en segundo lugar, el tema del personal que
operará dentro del almacén; en tercero, el de los procedimientos de calidad
internos; y en cuarto, el de los proveedores de servicios, respecto a los cuales
Con la asesoría de Global Logistics &
Consulting, (www.cadenalogistica.com)
BASF Mexicana logró:
* Reducción de las discrepancias de
Inventario hasta en un 70%.
* Simplificación de los procesos
administrativos y de control,
reduciendo su tiempo de ciclo hasta
un 30%.
* Incremento de la confiabilidad de la
información generada a través del
sistema.
* Definición de KPIs que permitieron
hacer la operación auto sustentable
y dirigida hacia los objetivos
estratégicos del negocio.
* Determinación de un Road Map, para
lograr la madurez de los procesos
acorde a la incorporación de nuevas
tecnologías en la operación.
Todo lo anterior permitió alcanzar exitosamente el objetivo principal del proyecto:
Evitar las discrepancias de inventario
generadas por el funcionamiento del almacén 100, simplificar su(s) proceso(s) y definir responsables en los movimientos y afectaciones del inventario.
consideramos las sinergias existentes y
los riesgos latentes, derivados de aquellos proveedores que pudieran no cumplir con los estándares requeridos”, comenta Luis Orozco, quien puntualiza
que a pesar de ser una empresa global
y realizar muchas de las prácticas de
la casa matriz en Alemania, el perfil
de los almacenes europeos y los latinoamericanos es muy diferente, entre
otras cosas, porque la mano de obra
-cuyo costo en Europa es muy alto-, determina que los almacenes sean casi
totalmente automatizados, mientras
que en Latinoamérica lo son parcialmente, y por mucho tiempo seguirá
siendo así.
Ciertamente, tal como lo señala Luis Orozco, no es lo mismo el crecimiento orgánico de una compañía,
que cuando éste se obtiene exponencialmente, y de la noche a la mañana
por una adquisición o fusión; por lo
tanto, cuando se desarrolló el modelo, se consideró una capacidad sobrante y disponible en los proveedores 3PL,
para incrementar la operación en cualquier momento, lo cual les ha ayudado
a subsanar estos crecimientos; incluso,
haciendo sinergias cruzadas, llevando
productos de los 3PL a las plantas, y los
de las plantas a un centro de distribución, con el fin de equilibrar los procesos de costos. En la opinión del directivo, éste es un modelo 100% flexible
y “a prueba de balas”, dada la dinámica que durante los últimos seis años
ha llevado la compañía; tiempo en el
que el equipo de logística ha venido
haciendo ajustes a la razón de tres veces por año.
“En este momento de calma, tras
cinco años de adquisiciones constantes, estamos revisando a conciencia la
operatividad del modelo con Global
Logistics & Consulting, primero, para
continuar con el nivel de servicio requerido, y segundo, para obtener sinergias de estos procesos de adquisición
que sean generadoras de oportunidad,
para tener más centros de distribución
disponibles, más área de almacén disponible, y más puntos de parque dis-
ponible; pues también llega el momento en el que se tienen que revisar los
modelos exitosos, para evaluar hasta qué punto pueden seguir siéndolo,
y desde luego, identificar las áreas de
oportunidad donde se pueda seguir
mejorando”, agrega el director de logística corporativo.
La consultoría oportuna:
la diferencia
“Sin duda, la experiencia que tiene
Global Logistics & Consulting provee
soluciones integrales en muchos ámbitos, dada la visibilidad y conocimiento que tienen en varios mercados. Ellos
nos han ayudado en varias ocasiones
y con proyectos diversos. Además del
desarrollo del modelo de distribución,
también nos apoyaron en una planta, solucionando un problema de flujo de materiales de almacén a producción y viceversa. Muchos consultores
se enfocan específicamente en distribución u operación logística, pero la
ventaja que nosotros vemos en Global
Logistics & Consulting radica precisamente en la versatilidad de sus ideas
para dar soluciones de ingeniería integrales a cualquier problema industrial”, agrega Orozco Benavides.
“Las firmas de consultoría globales,
no tienen el conocimiento local, y la
única manera que tienen de acceder a
la realidad del país, sin tener que mantener una oficina con todos los costos
derivados, es acudir a las consultoras
nacionales que conocen perfectamente la realidad local. Muchas veces, las
empresas globales nos topamos con esa
sorpresa al recibir a un consultor de
talla internacional haciéndose acompañar de un proveedor local, al cual
normalmente conocemos, porque además, son muy pocos todavía en el país.
Sin duda, a pesar de que las consultoras globales puedan traer prácticas de
primer mundo, el valor agregado que
nos ofrecen consultoras locales como
Global Logistics & Consulting es muy
alto, tanto para adaptar las prácticas
globales a la realidad de los países latinoamericanos, como para lidiar con
Estrategia 2020 para América del Norte
Desde hace mucho tiempo, la Innovación ha sido una ventaja para BASF – es la manera en que entregamos valor a los clientes, incrementamos nuestra participación en los mercados emergentes y
nos diferenciamos en los mercados ya bien establecidos. Sabemos lo que innovación significa para
BASF – generar ideas nuevas, mejores maneras de hacer negocios y crear productos alineados con
mercados prometedores. Sin embargo, un análisis reciente de segmentación de clientes reveló que
BASF podría estar haciendo algo más. En pocas palabras, necesitamos volvernos más innovadores
con respecto a la innovación.
El área de Ciencia de las Plantas y Protección de Cultivos son los proyectos piloto de una
Evaluación de la Cultura Organizacional en todos los negocios. Esta revisión detallada de todo, desde Investigación y Desarrollo hasta Desarrollo de Negocios identificará las brechas y áreas de mejora en la manera en que trabajamos juntos y cómo la innovación puede volverse algo más poderoso
en BASF. Únicamente si llevamos la innovación justo al centro de nuestra cultura, se podrán aprovechar las oportunidades de generar valor por medio de una mayor colaboración y espíritu empresarial
entre las diversas unidades de la Solución Ag, departamentos y disciplinas. Una cultura de innovación mostrará esos “espacios blancos” que ayudarán a impulsar las estrategias orientadas hacia
los clientes, mercados y hacia el futuro del segmento.
"Nuestra meta, que se alinea con nuestra Estrategia BASF 2020, es hacer que la gente piense en
las oportunidades todavía no aprovechadas que se forman justo en la interface de las tecnologías
tradicionales y entre las unidades organizacionales existentes,” dijo Nevin McDougall, Vicepresidente
del Grupo para la Protección de Cultivos en América del Norte. Al final, BASF logrará un crecimiento
a largo plazo con todas estas oportunidades.
Una vez que llegue a su término, esta herramienta proactiva de mejoramiento podría ponerse en
marcha en toda la región, y en todo el Grupo BASF a nivel global.
“Usar una herramienta de Evaluación de la Cultura Organizacional es nuestro primer paso para
entender cómo trabajamos juntos y ésta nos guiará para crear una cultura más fuerte de innovación en América del Norte,’ dijo Jonathan Bryant, Gerente General de BASF Plant Science América
del Norte. “También está diseñada para mostrar que la innovación no es tan solo un resultado final;
es una actitud que aplica a todo lo que hacemos, dentro y fuera del laboratorio.”
temas como legislación, regulación, requerimientos o seguridad, cuya complejidad apenas ellos manejan”, agrega el directivo.
De cara a una nueva etapa:
las áreas de oportunidad
Ante el próximo cambio de administración pública, importante se hace
ubicar cuáles son los aspectos que
las empresas como BASF pondrían
sobre la mesa de los nuevos dirigentes. ¿Dónde está, en la visión de Luis
Orozco Benavides, y con base en las
necesidades del negocio que administra, las prioridades a resolver?
“Algo que es urgente, es garantizar
el libre tránsito, sin que tengamos que
exponer la mercancía a robos o pérdidas. Y por otro lado, disminuir los pea-
jes, los cuales limitarán cada vez más
la competitividad, pues impactan en el
costo del transporte, tanto como el impacto del alza a los combustibles, sobretodo en los esquemas de negocio B2B,
donde cada peso cuesta. Por otro lado,
la infraestructura ferroviaria también
deja mucho que desear. No puede ser
que el flujo de la carga se vea imposibilitado porque de pronto se cae un puente;
debemos tener más alternativas. Desde
luego, el esfuerzo de ANIQ ha sido muy
interesante para levantar la voz del sector químico ante las autoridades gubernamentales, sin embargo, aunque se logran acuerdos muy buenos, el problema
es el seguimiento, el cual no siempre se
da, porque la voluntad política de nuestro país sigue siendo insuficiente”, concluye Orozco. n
35
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El almacén
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herramientas apropiadas con las personas
adecuadas produce resultados superhumanos.
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30-Nov-2011
Destino: Muelle
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CARRETILLA
ELEVADORA
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actual: 7mph
Destino:
Pasillo 24, nivel 6
Carga actual:
Paleta R4129
39
o importa cuánta tecnología se implemente en un almacén, ésta
permite a la gente que trabaja duro y es inteligente tener éxito en
su operación. Sin embargo, la tecnología ofrece un impulso importante para las empresas que tratan de hacer que la plantilla laboral
de su almacén sea más productiva.
Considere el caso de APL Logistics, un proveedor de servicios
de logística tercero (3PL) que opera 25.7 millones de pies cuadrados de espacio de almacén en todo el mundo. En su búsqueda de
una productividad cada vez mayor, APL está haciendo hincapié
en la tecnología del sistema de administración de mano de obra
(LMS).
“Mediante la captura de datos sobre el desempeño de los empleados en el almacén, y la comparación de los datos con las normas establecidas para las tareas discretas, un LMS puede ayudar a los empleados a trabajar de manera más eficiente y a
mejorar la forma en que las empresas hacen uso de los recursos humanos”, comenta David Frentzel, vicepresidente de logística global por contrato de APL Logistics
con sede en Scottsdale, Arizona. Por ejemplo, si el LMS detecta que un equipo o
una persona no están trabajando de manera adecuada y normal, proporciona a los
administradores la información que necesitan para hacer ajustes. Los datos de un
LMS también pueden admitir incentivos de productividad. “El sistema permite que
los usuarios creen un programa de participación de utilidades para apoyar un nivel de productividad previsto con normas de servicio y seguridad establecidas”, observa Frentzel.
La capacidad para intercalar tareas, integrada en muchas soluciones de sistemas
de administración de almacenes (WMS) destacados, también puede ayudar a aumentar la eficiencia de los empleados del almacén. La estrategia de intercalación podría
aplicarse, por ejemplo, a los operadores de transpallets que mueven un pallet desde un muelle de recepción a una ubicación de almacenaje. En vez de decir a los empleados que conduzcan de regreso al muelle de inmediato para recoger un segundo
pallet, el WMS podría instruirlos para que saquen uno del almacén y lo entreguen
en un área de reabastecimiento –aprovechando una oportunidad del backhaul, o
transporte de regreso. “La tecnología planea todos los pasos laborales de manera diferente con base en la optimización, la ubicación del operador en la instalación y la
siguiente prioridad”, agrega Frentzel.
En algunas instalaciones donde los empleados hacen un trabajo intensivo de selección de cajas, APL ha obtenido beneficios de una tecnología llamada selección
de capas, que utiliza una pinza para levantar una capa entera de cajas de una pila.
En el pasado, un trabajador que necesitaba recoger parte de un pallet entero tenía
que sacar las cajas una por una. “Sin duda, la selección por capas ahorra mucho esfuerzo”, asegura Frentzel.
Otra estrategia de tecnología que recompensa la eficiencia de los empleados es
la práctica de “volver a implementar” el WMS de manera periódica. El objetivo es
identificar las mejores maneras de configurar el sistema, o encontrar configuraciones que necesiten ajustarse debido a que el modelo de negocios ha cambiado.
“Periódicamente, trae a un equipo de implementación para que examine cómo la
aplicación puede mejorar la productividad”, añade Frentzel. Además, cada vez que
el proveedor de WMS ofrece una actualización del sistema, la administración debe
considerar la nueva versión, en busca de características que puedan promover una
mayor eficiencia de la mano de obra.
Al implementar juiciosamente nuevas tecnologías y aprovechar al máximo las
tecnologías ya existentes, las empresas obtienen un mayor rendimiento sobre sus
inversiones tanto en recursos humanos como en maquinaria. He aquí un vistazo a
cómo cinco empresas están haciendo un uso inteligente de estas herramientas para
mejorar la productividad de la mano de obra en el almacén.
N
40
Pep Boys:
Programa de incentivos ajustado
Los incentivos eran el principal interés de Pep Boys cuando el minorista de
partes de automóvil con sede en Filadelfia implementó un LMS hace dos años.
Pep Boys opera centros de distribución (CEDIS) en San Bernardino, California;
Mesquite, Texas; Indianápolis, Indiana; Chester, Nueva York; y MCedisonough,
Georgia. Hace aproximadamente 20 años, la compañía implementó un bono de
productividad para los equipos de trabajo en su Cedis, basado en la cantidad de
producto que manejaban por hora. Pero cuando Pep Boys empezó a vender una
variedad más amplia de productos –herramientas, accesorios para garaje, incluso kayaks, junto con las partes de automóvil tradicionales– se volvió más difícil
recompensar a los equipos de manera justa con base en medidas tales como las
unidades, cajas o pies cúbicos del producto que manejaban.
“El sistema se basaba en promedios, y como nuestra mezcla de mercancía cambió con los años, los promedios se volvieron un reto”, asegura Stuart
Rosenfeld, vicepresidente de distribución de Pep Boys. Además, para calcular
los bonos por equipo, los empleados más rápidos y más lentos del grupo obtenían la misma recompensa. No es un motivador eficaz.
En 2010, Pep Boys implementó ProTrack –un LMS de TZA con sede en Long
Grove, Illinois– en el Cedis de San Bernardino. Antes de instalar el software,
Pep Boys trabajó con TZA para establecer normas operativas que definieran
cuánto tiempo se requería para completar cada tarea en la instalación. Esas
normas no sólo justifican acciones como la recogida y la elevación, sino también la evaluación del artículo que se va a manipular y su ubicación precisa
en el Cedis.
“De 50 a 60 por ciento de los gastos de mano de obra del almacén son por
los traslados”, comenta Rosenfeld. Las viejas medidas de productividad de Pep
Boys no distinguían entre el empleado que recogía 20 artículos de un lugar y
aquel que recogía los artículos de 20 lugares diferentes a lo largo de 200 pies.
Las nuevas normas sí lo hacen.
Con las normas y el software implementados, ProTrack empezó a recibir
datos del sistema de recolección de datos basado en voz de Pep Boys. Los sellos temporales en la alimentación de datos indicaban a ProTrack el momento
en que cada empleado empieza y completa una tarea asignada. ProTrack calcula el tiempo requerido para hacer la tarea y lo compara con el tiempo definido en la norma. Estas mediciones permiten a Pep Boys ubicar con exactitud
cuáles empleados están trabajando por encima de la norma y los recompensan en consecuencia. Los empleados que tienen un desempeño estándar lo
hacen bien, “pero no reciben un bono”, advierte Rosenfeld.
La productividad del Cedis de Pep Boys en San Bernardino aumentó ocho
por ciento inmediatamente después de que se instaló ProTrack, y se lanzó el
nuevo programa de incentivos. Con el tiempo, la productividad se incrementó otro ocho por ciento. Desde entonces, la compañía ha introducido ProTrack
y el programa de incentivos en los Cedis de Chester y MCedisonough, y esas
instalaciones han visto mejoras parecidas.
Pep Boys logró esas ganancias debido a que, bajo el nuevo sistema, los empleados entienden mejor lo que deben hacer para trabajar de manera más eficiente. Además, los nuevos incentivos recompensan el buen trabajo de manera
más equitativa. Es cada vez más común que los mejores empleados hagan más
de lo que solían hacer, porque saben que pueden obtener recompensas adicionales. Y los empleados que solían ser un poco más eficientes que la media también han mejorado su desempeño.
“El nuevo programa de incentivos es exitoso debido a que la administración involucró a los socios en la transformación desde el principio”, co-
42
El sistema de
seguimiento
sufre un impacto
Un sistema de seguimiento de impactos
ayudó a aumentar la productividad en la
planta de embalaje de Georgia Pacific (GP)
en San Leandro, California. En septiembre
de 2011, la planta implementó ShockWatch
EquipManager de TotalTrax, con sede en
Newport, Delaware, en tres montacargas
nuevos que transportan rollos de papel para
la fabricación de cajas de cartón corrugado.
Desde entonces, GTP también ha instalado
el sistema en ocho montacargas nuevos que
transportan productos terminados.
El sistema alerta a los gerentes cada
vez que un montacargas golpea a otro objeto, creando oportunidades para entrenar
a los empleados nuevos. “Cuando los detectores de impacto se instalan por primera vez, los conductores registran muchos
impactos”, señala Bryan Bergman, ingeniero de procesos en la planta. “Pero a medida que el tiempo pasa, se dan cuenta de
las causas de estas situaciones, y empiezan
a conducir mejor.”
Menos impactos significan menos daño
al equipo y un menor tiempo de inactividad
del conductor. “Con los montacargas anteriores, a menudo teníamos problemas para
encontrar equipo suficiente para operar en
cada turno”, agrega Bergman. “Los camiones siempre estaban en el taller.”
Con conductores mejor entrenados, los
nuevos montacargas se mantienen en buen
estado, y están a disposición de los empleados que tienen trabajo por hacer.
menta John Rodríguez, gerente general del Cedis de San
Bernardino.
Los socios de cada departamento del almacén participaban en ejercicios basados en el método lean para definir con
exactitud en qué consistía cada tarea. “Lo significativo para
el socio es que realmente entendemos lo que se necesita para
realizar el trabajo a mano”, expone Rodríguez.
Los empleados del almacén también ayudaron a desarrollar las normas operativas. “La participación de los socios de
principio a fin añadió más credibilidad y aceptación del programa de la que teníamos con el programa anterior”, añade.
Pep Boys tiene previsto implementar ProTrack en su Cedis de
Texas a finales de 2012, y está trabajando en una estrategia
para llevar el sistema a Indianápolis.
J&B Group: Herramientas viejas,
soluciones nuevas
ben. “El programa garantiza que los empleados obtengan
el 100 por ciento de su participación de utilidades si la empresa tiene el nivel esperado de desempeño”, advierte Paul
Cincoski, director de logística de J&B. “Las claves para garantizar que los empleados reciban el crédito por su excelente desempeño, y asuman la responsabilidad de sus errores, son las terminales de recolección de datos por radio
frecuencia (RFDC) que los preparadores usan para escanear los códigos de barras cada vez que realizan una tarea.
“Nuestras capacidades de RF nos permiten rastrear los
errores directamente hasta un trabajador”, dice Cincoski.
“No importa cuántas personas hayan tocado el pallet, si
se produce un error, sabemos a quién responsabilizar por
ello.” Gracias al programa de participación de utilidades y
a los nuevos incentivos, el número promedio de cajas que
se extraen en el turno nocturno de J&B aumentó de 120
por hora a 150. Esa ganancia en la eficiencia le ahorró a la
compañía 200,000 dólares en un año, ya que se eliminó
la necesidad de trabajo extra durante el turno.
J&B ha iniciado un plan similar para el turno diurno,
basando los objetivos en el total de cajas movidas por hora-hombre. La información de las terminales RFDC y del
sistema de administración de almacenes (WMS) de J&B
permite a la compañía hacer un seguimiento de la productividad en cualquier incremento de tiempo. “Y, lo más importante, nos permite rastrear las acciones hasta los individuos”, agrega Cincoski.
Las herramientas detrás de los nuevos programas de incentivos de J&B pueden ser sencillas, pero las recompensas son generosas. “Mediante el uso de la tecnología y los
datos, y la participación de nuestros socios en todo el proceso, hemos creado con éxito un plan de incentivos integral y fácil de entender”, concluye Cincoski.
Al igual que Pep Boys, J&B Group de St. Michael,
Minnesota, utilizó la tecnología para crear nuevos incentivos para los empleados. Pero en vez de comprar una solución de tecnología nueva, la compañía se basó en las herramientas que ya tenía implementadas para lanzar una
estrategia de productividad moderna.
J&B produce y distribuye productos alimenticios a
clientes minoristas y de servicios de alimentos en 11 estados de la región centro-occidental de Estados Unidos.
También ofrece servicios de almacenamiento en frío
de terceros.
En 2008, los funcionarios de la compañía decidieron
experimentar con un programa de incentivos para mejorar la eficiencia del Cedis. Nicole Coyle, analista de la unidad de negocios de J&B, estudió los
Masters Gallery Foods usa el sistema iWarehouse de Raymond para monitorear
datos históricos de los preparadores de pedidos
y evaluar los impactos de las carretillas elevadoras. El sistema obtiene
del tercer turno y encontró que cada empleado
información precisa en tiempo real de las computadoras abordo y la pone
disponible a través de un portal Web.
extraía un promedio de 120 cajas por hora.
Luego construyó un modelo en Microsoft
Excel para proyectar el impacto financiero
si la compañía ofreciera diferentes tarifas
de recompensa a los preparadores de pedidos que tenían ese ritmo de extracción.
Los funcionarios de la compañía decidieron que por cada dólar que un socio le ahorrara a J&B al extraer más rápido, le asignarían 25 centavos al empleado.
Dado que la precisión, la calidad y la seguridad son tan importantes como la rapidez, J&B también usa un programa de participación de utilidades para hacer que los
empleados cumplan con dichos valores.
Cada día, Coyle monitorea el trabajo
en el almacén para detectar extracciones
inexactas y daños. Entre menos problemas
causen los preparadores de pedidos en el almacén, mayor es la bonificación que reci-
43
Yeo Valley implementó Sky-Trax, un sistema GPS al aire libre que utiliza una mezcla de tecnologías que incluyen: códigos de barras en 2D
colocadas en los techos, computadoras montadas en las carretillas, sensores de impacto y altura de elevación, un lector óptico de etiquetas y
un detector de pallets.
Masters Gallery Foods: Control de daños
En Masters Gallery Foods, un proveedor de productos de
queso con sede en Plymouth, Wisconsin, las computadoras en las carretillas elevadoras ayudan a mejorar la eficiencia de los empleados del almacén de diversas maneras.
En 2009, Masters Gallery Foods implementó iWarehouse, un sistema de optimización de flotas de The Raymond
Corporation of Greene, Nueva York. El sistema reúne datos de las computadoras, llamadas administradores de vehículo, instaladas en las carretillas elevadoras de Raymond
y transmite la información a través de la red inalámbrica
del almacén. Los datos se ponen a disposición de los módulos de aplicación que, entre otras capacidades, monitorean el comportamiento de los conductores, alertan a
los gerentes sobre choques, simplifican los procedimientos de seguridad, ayudan a capacitar empleados nuevos y
ayudan a los gerentes a determinar cuál es la mejor manera de implementar las carretillas elevadoras y emplear
a los trabajadores.
Cuando Masters Gallery Foods introdujo el nuevo software, 50 empleados operaban las carretillas elevadoras durante los tres turnos diurnos. Los choques de los conductores con los racks de almacenamiento eran un problema
serio, que planteaba un daño y también lentificaba el ritmo de terminación. “El equipo y los productos se estaban
dañando y no teníamos manera de rastrear quién los dañaba”, comenta Dan Murphy, gerente de almacén de Masters
Gallery Foods.
El módulo iImpact de la solución iWarehouse notifica a
los gerentes cuando un sensor detecta un impacto. El sistema también suena la bocina de la carretilla elevadora y,
si el impacto es serio, reduce la velocidad de la carretilla a
una milla por hora. Como la alarma llama la atención del
conductor responsable, los empleados que provocan un
impacto maniobran rápidamente para evitar una colisión
mayor. “Es una herramienta de modificación del comportamiento que ayuda a capacitar al operador”, asegura Joe
44
LaFergola, gerente de negocios y soluciones de información de Raymond.
Masters Gallery Foods también utiliza el módulo iControl de Raymond como herramienta de capacitación. El
software permite que Murphy cree un perfil de cada conductor de carretilla elevadora –por ejemplo, al establecer
diferentes velocidades de conducción y elevación para los
conductores novatos y experimentados. Los empleados
deslizan tarjetas de tiempo en el administrador del vehículo abordo para transferir su perfil a cualquier carretilla que utilicen.
El sistema permite que Murphy entrene a los nuevos
empleados de forma gradual. “Una vez que se familiarizan
con la carretilla elevadora, puedo aumentar su velocidad
de una milla por hora”, dice. Los empleados que realizan
un trabajo real, pero a una velocidad segura, aprenden su
trabajo de forma rápida, por lo que se vuelven productivos más pronto.
Masters Gallery Foods también ha ganado eficiencia
con la lista de control en pantalla de iWarehouse, la cual
guía a los conductores durante la inspección de seguridad
obligatoria. Antes de usar una carretilla, un empleado solía
invertir un promedio de dos a tres minutos en llenar una
lista de control en papel y 15 minutos en llevar esa forma
a una oficina donde se archivaba. La lista de control en
pantalla también tarda dos o tres minutos, pero una vez
que termina de llenarla el empleado puede saltar directamente a la carretilla.
Otra ganancia en la eficiencia en Masters Gallery Foods
proviene de iMetrics, un módulo para analizar la actividad
de la flota de carretillas. “Encontré lugares donde las carretillas estaban inactivas o no se usaban al límite de su capacidad”, observa Murphy. Con base en esta información, se
ajustaron los programas de los empleados y se añadió un
turno de fin de semana para asignar el equipo disponible
de una manera más adecuada a los empleados.
Yeo Valley:
Precisar lugares
Las carretillas elevadoras también se encuentran en el corazón de una iniciativa de productividad reciente de Yeo
Valley, un fabricante de productos lácteos orgánicos del
Reino Unido. En este caso, la tecnología monitorea exactamente dónde están las carretillas todo el tiempo. Las
operaciones de Yeo Valley incluyen un centro de distribución nacional (CEDISN) de tres edificios en Highbridge,
Somerset, donde el producto terminado se distribuye a los
clientes. En octubre de 2011, Yeo Valley inició una prueba de la tecnología de rastreo de vehículos Sky-Trax de
TotalTrax en uno de los edificios de la compañía.
La compañía probó el sistema para ver si apoyaba bien
su iniciativa Pallet Correcto, Lugar Adecuado, Momento
Preciso, Todo el Tiempo (RPRPRTET, por sus siglas en inglés). “Estábamos buscando datos precisos para poder supervisar el desempeño de los conductores de carretillas,
los niveles de servicio mejorados gracias a RPRPRTET y
un aumento en las tasas de extracción”, señala Martin
Morris, gerente general de la cadena de abastecimiento
de Yeo Valley.
Como parte de la implementación piloto, el revendedor de valor agregado (VAR) Harland Simon montó en el
techo del almacén etiquetas de código de barras bidimensionales. También instaló dos cámaras en cada una de las
dos carretillas de contrapeso que cargaban y descargaban
los traileres y en tres carretillas recoge pedidos que recogen y extraen los pallets.
La primera cámara lee los códigos de barras en el techo, cada uno de los cuales contiene una coordenada que
define su posición en la rejilla. Sky-Trax utiliza estos datos
para monitorear la ubicación de la carretilla.
“También mide el ritmo de avance de la carretilla entre
los marcadores para ajustar la velocidad y la dirección con
que se desplaza la carretilla”, añade Gerry Davis, director de
desarrollo de negocios de Harland Simon en Milton Keynes,
Reino Unido. Una segunda cámara instalada entre las horquillas de la carretilla lee el código de barras de cualquier pallet
que el conductor recoja. La carretilla también porta sensores
que detectan cuando se gana o libera una carga y determinan la altura a la que el pallet se recoge o se extrae. El sistema
transmite estos datos a través de la red RF de la instalación a
una computadora que ejecuta el software Sky-Trax. El software da a los gerentes una visión en tiempo real de los movimientos de las carretillas elevadoras y crea informes de la actividad en función del tiempo.
En los últimos tres meses de la prueba de seis meses,
las carretillas elevadoras del almacén estaban terminando 86 por ciento más trabajo en promedio que cuando comenzó la prueba. La tasa de recogida y extracción precisa
aumentó de 96 por ciento a 99.5 por ciento.
Dos factores explican estas mejoras: los conductores ya
no tienen que hacer una pausa para analizar los pallets con
una terminal de código de barras, y los gerentes ahora tienen más control sobre los empleados. “En el pasado, sólo
podíamos supervisar a los empleados al recorrer el almacén”, recuerda Morris. “Ahora seguimos cada movimiento, cada minuto del día.”
Además de proporcionar una supervisión que invita al
conductor a trabajar con más conciencia, los datos del sistema también han ayudado a Yeo Valley a implementar carretillas retráctiles y emplear a sus conductores de manera más
eficiente. “Se hizo evidente que era posible operar con dos camiones en lugar de tres”, añade Davis.
A partir de abril de 2012, los funcionarios de Yeo Valley
empezaron a presentar argumentos a favor de la compra del
sistema piloto y, posiblemente, de su implementación en
otros dos edificios del CEDISN.
n
Un LMS en capacitación
Además de proporcionar datos para apoyar un programa de incentivos para los empleados, un sistema de administración de mano de obra
(LMS) puede detectar a los empleados del almacén que necesitan más capacitación y determinar qué tipo de capacitación necesitan.
“Las herramientas analíticas de nuestra aplicación ayudan a identificar si el problema es la capacitación en los procedimientos, la administración del tiempo o la motivación”, explica Andy Recard, vicepresidente de TZA, el vendedor de tecnología con sede en Long Grove,
Illinois, que proporciona el LMS ProTrack al minorista de partes de automóvil Pep Boys.
Si la tecnología encuentra, por ejemplo, que un socio de almacén trabaja todos los días de manera eficiente, excepto por la tarea que se
le asigna justo antes de la comida, el empleado sabe claramente cómo hacer el trabajo. “Ese es un problema de administración del tiempo”,
asegura Recard. Pero, si los empleados tardan demasiado tiempo en realizar cada tarea, es porque no saben cómo hacer el trabajo correctamente o no se esfuerzan lo suficiente. “En ese caso, puedo observar a estas personas, y tomo notas sobre lo que están haciendo bien y lo
que no, luego evalúo su habilidad y el ritmo”, comenta Recard. El gerente entonces puede trabajar con los empleados en mejoras específicas.
Además de ayudar a los empleados a trabajar de manera más eficiente, un LMS puede ayudar a una compañía a emplear a su plantilla laboral con mayor eficiencia gracias a la planeación del trabajo por anticipado. ProTrack, por ejemplo, captura la información sobre cómo los
empleados pasan todo el tiempo, no sólo cuando están recogiendo o guardando los productos, sino también cuando asisten a las reuniones, cambian las baterías o limpian derrames. Este análisis proactivo ayuda a asegurar que la empresa obtiene todo el rendimiento posible
sobre inversión en nómina.
45
Estrategias de almacén innovadoras
Cuatro
paredes,
tres tomas
Un consultor,
integrador y
distribuidor
comparte un poco
de su sabiduría en
almacenes.
Por: Joseph O’Reilly
46
En la mayoría de los almacenes, el cambio es una
constante, en particular cuando se consideran las
previsiones de la demanda estacional, las excepciones
del abastecimiento y los flujos de inventario. Los centros
de distribución (CD) son nodos críticos de respuesta
rápida dentro de la cadena de abastecimiento. La
administración de almacenes trata sobre la mediación de
la variabilidad para que la oferta fluya hacia la demanda
de la manera más económica y eficiente posible. No
obstante, en la economía de consumo actual la función
de almacenamiento se enfrenta a sus propios cambios
externos. La revolución del comercio electrónico ha
puesto de cabeza la convención de establecimientos de
ladrillo y concreto a medida que las empresas exploran
mejores maneras de empujar el producto, no sólo hacia
los minoristas sino también hacia los consumidores, de
una forma más rápida. Los canales de venta al por menor
y al por mayor están convergiendo.
La tecnología ha jugado un papel significativo al permitir
a las compañías de todos tamaños mayor flexibilidad en
la manera en que administran los requisitos únicos de
“tiempo de llegada al consumidor”. Pero las compañías y
los proveedores de logística terceros (3PL) también están
reconsiderando la estrategia de distribución, el diseño de
la infraestructura y los procesos de almacenes a medida
que establecen nuevas bases para el reabastecimiento
futuro. Inbound Logistics pidió a un consultor, integrador
y distribuidor que compartiera sus perspectivas acerca
de cómo ellos y sus socios de negocios y clientes están
aplicando la estrategia de almacenamiento y distribución
dentro y fuera de las cuatro paredes del almacén.
A
ve c e s e s d i f íc i l ve r lo
que es u n a lmacén en
realidad: una colección de
posiciones de paletas donde el inventario se guarda
y se extrae con frecuencias que varían. La clave de
la eficiencia de la distribución es hacer un mejor
uso del inmueble almacén real, de acuerdo con
Terr y Harris, socio administrativo de Chicago
Consulting. Las compañías a menudo guardan el
inventario sin tener en cuenta cómo la posición en
que lo guardan afecta los procesos futuros. Sin una
entrada en stock dirigida, las decisiones se dejan
en manos del operador o al uso de una estructura
tradicional de la zona.
El inmueble del almacén exige un enfoque con
más sentido común para visualizar las rotaciones de
inventario dentro de la instalación, un término al
que Harris se refiere como tiempo esperado de recogida (ETP, por sus siglas en inglés).
“El ETP permite a las instalaciones de almacenamiento reducir a la mitad el tiempo de recogida. La
recogida constituye el 70 por ciento de las tareas laborales del almacén, de modo que el ahorro es muy
importante.” En la mayoría de las operaciones del
almacén, la recogida consume más tiempo que la
entrada en stock. Ahí es donde reside la mano de
obra en general. Los almacenes necesitan optimizar
la asignación de espacio para asegurar que las posiciones de las paletas y los perfiles de almacenamiento coincidan con el flujo de los productos dentro de
una instalación específica.
La premisa de Harris es que las convenciones tradicionales de recogida y entrada en stock contribuyen muy poco al aumento de la velocidad o a la eficiencia en una instalación. Estos procesos obligan
a las empresas a utilizar un protocolo para priorizar
el inventario que no llega lo suficientemente lejos.
“Las zonas crean grupos de posiciones”, dice
Harris. “La teoría es que todas las posiciones en esa
zona tienen el mismo valor inmueble, pero rara vez
se da el caso. Por el contrario, usted puede hacer una
diferencia abajo en la posición de las paletas dentro
de esa zona. Es la extensión lógica.
“¿Por qué no utilizar posiciones de paleta de manera específica, en vez de forzar el inventario en
una zona con otras posiciones que son fundamentalmente diferentes?”, pregunta.
Con este pensamiento, las zonas son una representación burda de la realidad del almacén -una
construcción artificial que generaliza las necesidades en vez de desglosar los requisitos de tiempo específicos. No es una cuestión de visibilidad al nivel de SKU, sino de visibilidad de recogida. Cada
instalación tiene áreas de almacenamiento que son
más accesibles que otras. Harris utiliza la analogía
de un cubo de Rubik, donde las posiciones de almacén pueden verse con dimensiones izquierda-derecha, delante-detrás y alto-bajo. La parte frontal es
completamente accesible, los otros lados lo son menos. “Imagine que los pasillos se extienden de adelante hacia atrás, y que los recogedores empiezan su
trabajo a partir de la mitad de la parte frontal a nivel
del suelo”, explica Harris. “Entonces es fácil especificar la accesibilidad de todas las posiciones de almacenamiento. Las posiciones al nivel del suelo en la
parte frontal cerca del inicio son las más accesibles.
Las posiciones altas en la parte posterior en los extremos izquierdo y derecho son las menos accesibles.”
Guardar en el lugar correcto
Para la mayoría de las empresas, unos cuantos SKU
constituyen la mayor parte de las recogidas. La razón dicta que los artículos que se desplazan rápido
deben estar más accesibles, mientras que aquellos
que se desplazan lentamente deben residir en la parte posterior del almacén donde no estorben. La implementación de un enfoque ETP requiere una planificación detallada.
“En primer lugar, asigne un índice de accesibilidad o un número a cada posición posible, que identifique cuánto tiempo se requiere para llegar a ella”,
explica Harris. “Luego, ordene y cree una secuencia
de estas posiciones por tiempos.”
“En segundo lugar, guarde los envíos recibidos
en el lugar correcto”, prosigue. “Cuando reciba un
47
envío, calcule el tiempo esperado de recogida, que
no es más que el cálculo del inventario a la mano,
dividido por las previsiones, datos a los que se tiene
acceso fácilmente desde cualquier sistema de administración de almacenes. Después, asigne ese tiempo
a una posición específica establecida por las recogidas rápidas y las recogidas lentas.”
La previsión trata cualquier variabilidad de la demanda. Y el ETP proporciona una amplia comprensión del tiempo para satisfacer la demanda que puede aplicarse a los distintos escenarios de distribución.
Por ejemplo, si el ETP es negativo o cero, eso significa
que la instalación tiene pedidos entrantes y no cuenta con inventario a la mano, lo cual favorece que los
envíos entrantes se coloquen en una posición de distribución sin almacenamiento (crossdock). Lo mismo
se aplica para el surtido de los pedidos pendientes o
la limpieza de rutina donde la facilidad de acceso a la
posición cambia según las previsiones de la demanda.
“ETP permite a las instalaciones de almacenamiento reducir a la mitad el tiempo de recogida”, asegura Harris. “La recogida constituye el 70 por ciento
de las tareas laborales del almacén, de modo que el
ahorro es muy importante.”
Si bien el enfoque ETP no aumenta ni disminuye la capacidad, sí distribuye el inventario y el flujo de manera más pareja. Las compañías pueden obtener ganancias en la productividad en otras partes
al concentrar la actividad en zonas más visibles -eliminando el tiempo de inactividad y estimulando la
responsabilidad de la mano de obra- o al reconfigurar la infraestructura de la distribución y las estanterías con una mayor comprensión de la demanda de
SKU y el desempeño. “La teoría de las restricciones es
deshacerse de ellas.”, concluye Harris. En este caso,
éste es el reto de la convención anterior.
EL DISTRIBUIDOR
Tercerización para cumplir con la demanda
E
n 2002, United National
Consumer Suppliers
( U NC S) comen zó como u n
negocio de distr ibución
mayorista que se centró en liquidaciones y exceso
de inventario. Una década más tarde, el negocio
está en la lista Inc. 5000 de las empresas privadas de
más rápido crecimiento, y su objetivo es capitalizar
la revolución de la venta al por menor a través de
Internet (e-tail).
“La consolidación de los
pedidos de la ‘oferta del día’
combina la complejidad de
la operación de recogida y
embalaje con el envío urgente.”
La proposición de valor de UNCS es sencilla:
compra y vende productos, afirma Michael Woo, vicepresidente de logística. “Si Crayola cambia sus empaque de verde y amarillo a azul y amarillo, nos envía el producto viejo y nosotros lo movemos para
ellos”, explica. “Nos centramos en el negocio de la
entrada y salida de paletas para minoristas de segundo nivel como Marshalls, Bed Bath & Beyond y
Tuesday Morning.”
48
Las condiciones económicas de años recientes
han favorecido a los distribuidores mayoristas como
UNCS que proporcionan a los minoristas un medio
para liquidar el inventario y vender productos descontinuados. “Muchos consumidores que solían comprar en Macy’s y Neiman Marcus ahora compran en
Marshalls, lo cual aumenta la demanda del tipo de
producto que vendemos”, observa Woo.
Para administrar la consolidación de pedidos,
UNCS trabaja con una red de 3PL regionales con quienes coordina el almacenamiento. Utiliza agentes de
carga y transitarios para manejar el transporte nacional y mundial. La estrategia de distribución de UNCS
se basa en tener cuando menos dos instalaciones en
los principales mercados donde opera con la finalidad
de tener flexibilidad para mantener los costos bajos y
responder rápidamente a la demanda de los clientes.
En 2007, UNCS comenzó a trabajar con Aspen
Logistics en Salt Lake City, Utah, y desde entonces
se ha ampliado para utilizar también la instalación
del 3PL en el sur de California. Recientemente, las
dos compañías se asociaron en un programa piloto
que se orienta específicamente al logro del fenómeno de la “oferta del día”.
Ofertas
Conforme más personas compran en línea, muchos
sitios Web comercializan ofertas limitadas de productos selectos por un corto plazo. Cuando un clien-
te pide a UNCS que le ayude a vender productos en
línea directamente a los consumidores, la empresa
empieza desarrollar un programa piloto. Las demandas de rapidez de llegada al mercado asociadas con
el comercio electrónico y en particular las ofertas
del día, eran únicas para UNCS. “La consolidación
de los pedidos de la ‘oferta del día’ combina la complejidad de la operación de recogida y embalaje con
el envío urgente.”
“Durante mucho tiempo, los sitios de ofertas
del día se centraban en los servicios, a diferencia
de la venta cotidiana de productos”, comenta Chris
Ticknor, director de marketing de Aspen Logistics.
“La llegada de esta nueva línea de servicio fue la
oportunidad perfecta para el crecimiento. UNCS y
Aspen están bien versados en el abastecimiento de
inventarios excedentes en plazos cortos.”
La “oferta del día” se ha convertido en un alias
de uso común y engañoso. La mayoría de los sitios
Web crean un periodo de venta de cinco o seis días
con cantidades limitadas de un producto determinado. El inventario puede ser una mezcla de de productos a la mano que no se han vendido o artículos
que se contratan específicamente para ese propósito.
“Los equipos de adquisiciones encuentran un
producto y lo ofrecen en el sitio Web con un 85 por
ciento de descuento al por menor”, añade Woo. “A
medida que los consumidores comienzan a comprar,
nos reenvían los pedidos. Nos aseguramos de contar
la información de envío correcta, luego enviamos
los pedidos a nuestro almacén para que sean procesados y enviados.”
Sin embargo, este proceso plantea algunos retos.
Por ejemplo, una vez que las ofertas salen a la luz, los
consumidores esperan una entrega inmediata. “Los
pedidos urgentes ponen una tensión en la cadena de
abastecimiento que no existía antes”, advierte Woo.
“Con las transacciones B2B, los administradores de
cuentas pueden mantener las relaciones. Pero cuando hacen una venta directa al consumidor tienen
que manejar miles de consultas de los clientes sobre
el seguimiento y las devoluciones.
“Otro reto es que algunas ofertas diarias son varias SKU del mismo producto”, añade. “Eso significa la combinación de la complejidad de una operación de recogida y embalaje con el envío urgente.”
Un buen ejemplo de esta complejidad es la plancha de pelo PHI que Aspen Logistics y UNC movieron recientemente. El producto se vende en tres
colores diferentes, así que se debe poner atención
adicional para garantizar que los clientes reciban el
SKU correcto. Los productos pueden llegar al almacén en caso de diferentes tipos de paquetes, lo cual
está bien para un minorista como Marshalls. Pero
cuando UNCS envía los pedidos a diferentes compradores, esos paquetes deben separarse y empacarse de forma individual.
Aspen Logistics proporcionó el nivel de expertise, la atención y la mano de obra estacional necesarias para identificar y responder a algunas de estas
demandas. En el futuro, UNCS espera apoyarse en
sus socios de distribución terceros para ampliar esta
parte de su negocio, en particular si el comercio electrónico sigue creciendo
“Las ofertas del día han creado un mercado que
no existía hace cinco o seis años”, expone Woo. “Es
fácil configurar un sitio Web y vender a ese mercado.
Sin embargo, encontrar, preparar y mover el producto, y trabajar con compañías de paquetería para garantizar que los envíos se entreguen a tiempo para
satisfacer las expectativas de los consumidores, es
un reto completamente distinto.”
EL INTEGRADOR
Automatizar para simplificar
C
u a ndo la e conom ía s e
estancó a finales de 2008,
y el malestar de la insolvencia
de crédito y las ejecuciones
hipotecarias de vivienda se extendieron en 2009
y más allá, los proyectos de mejoras capitales
también se hundieron. El gasto de los consumidores
se contrajo y las empresas asegurar sus cadenas
de presupuesto. Muchos proyec tos nuevos se
pospusieron en lugar de terminarlos, sobre todo en
el sector del manejo de materiales.
50
“Hubo una demanda acumulada en 2008 y
2009”, comenta Ken Dickerson, director de operaciones de Wynright, un proveedor de sistemas
de manejo de materiales, con sede en Elk Grove,
Illinois. “Muchas empresas que tenían proyectos en
espera tuvieron el tiempo para evaluar sus planes. Al
salir de la crisis económica, ya habían tomado decisiones para modernizar las instalaciones existentes
e invertir en la automatización.”
Wynright evolucionó en el momento preciso. La
compañía, que se originó como Wynright Engineers
and Integrators (WEI) en 1972, consolidó una colección de adquisiciones de manejo de materiales más
pequeña con la marca actual en 2009. Su negocio es
el diseño, fabricación, integración e instalación de
soluciones de intralogística. Estas incluyen sistemas
de bandas transportadoras y clasificación, equipos
de consolidación de pedidos dirigidos por voz y luz,
controladores lógicos programables y robótica, y entrepisos y estructuras.
La demanda de la industria de mayores eficiencias en la distribución, las rotaciones de inventario
mejoradas y un rendimiento sobre la inversión más
rápido han dado un gran valor a las soluciones automatizadas de banda transportadora, clasificación
y robótica. Estas soluciones están obligando a empresas tales como la compañía de calzado Skechers,
con la que Wynright trabajó para equipar un CD
nuevo de 1.8 millones de pies cuadrados en Rancho
Belago, California.
La instalación con certificación LEED Oro es uno
de los principales proyectos en que Wynright ha trabajado.
“Es un terreno construido con una gran cantidad
de automatización”, agrega Dickerson. “Skechers
consolidó cinco CD de California en un solo lugar,
que ahora maneja los canales tanto de venta al por
menor como de comercio electrónico. Es un ejemplo de una instalación donde la automatización interviene en prácticamente todos los aspectos de la
operación.
“Proyectos de la magnitud y el alcance de los CD
de Skechers son en gran medida una excepción en
el entorno económico actual. Muchas empresas no
cuentan con el capital o poder para disponer de dicha inversión, pero aún ven requisitos del comercio electrónico crece más rápido que las ventas al
por menor.
“En algunos casos, los transportistas están regresando a CD ya existentes que tienen una ubicación estratégica para apoyar a las empresas de ladrillo y concreto y añadir áreas en esas instalaciones
para administrar el comercio electrónico”, señala
Dickerson. “Normalmente esto involucra tecnología, por ejemplo la automatización, los sistemas de
software de selección por luz o selección por voz que
permiten simplificar las operaciones. No todas las
empresas se encuentran en la posición de construir
instalaciones totalmente nuevas.
La automatización sirve para simplificar las operaciones y mejorar el empleo de la mano de obra.
Uno de los retos que suelen enfrentar los clientes
de Wynright es encontrar maneras de facultar a los
trabajadores del almacén. Esto significa que diseñar
una arquitectura de los sistemas y de los almacenes
que permita un mejor comportamiento.
“La productividad y la reducción de costos son
los dos beneficios que deben derivarse de la automatización”, prosigue Dickerson. “Se tienen que lograr mejoras en la productividad para lograr el rendimiento sobre la inversión esperado.”
51
Un ejemplo de cómo las soluciones de Wynright
facilitan la eficiencia del CD es el uso de sus cargadores de camiones robóticos patentados, que pueden
acomodar el espacio equivalente a varios camiones
al mismo tiempo, bajo la supervisión de un miembro del personal. “El sistema carga los camiones del
piso al techo sin paletas”, explica Dickerson. “Usted
puede enviar la carga de cinco camiones estándar en
cuatro camiones, un uso del espacio de camión de 20
a 30 por ciento más eficiente. Esto tiene un impacto
directo en los costos del transporte.
“Las progresiones de automatización por incrementos pueden tener un impacto marcado en una
operación. En vez de invertir en una migración completa, las empresas pueden reconfigurar el espacio
de la instalación.”
Por ejemplo, Wynright modernizó recientemente una instalación de 20 años de edad para un cliente. “Antes de ampliar la huella del edificio, evalúe
qué espacios se pueden utilizar de manera más efi-
ciente”, aconseja Dickerson. “Las mejoras en la distribución pueden incluir el cambio de la colocación
de determinados productos o estaciones de trabajo.”
En algunos casos, las empresas podrían decidir
verticalizar y utilizar sistemas de almacenamiento y
recuperación automatizados (AS/RS) para hacer un
uso más eficiente del espacio, reducir el consumo de
energía y reducir el tiempo que tardan en llevar los
productos a varios lugares dentro de una instalación.
Los proyectos como el de Skechers aumentan el
rendimiento sobre la inversión. Wynright trabajó
duro con el diseño de su entrepiso y sistema AS/RS, y
los resultados fueron impresionantes. Skechers ahora procesa alrededor de 17,000 pares de zapatos por
hora, más del doble del número manejado en sus viejos edificios, y el sistema es capaz de manejar el crecimiento esperado de 25 por ciento.
¿La lección? La inversión en soluciones de manejo de materiales es una manera positiva de manipular el espacio de distribución. n
Skechers consolidó cinco CD en una instalación completamente automatizada, la cual ahora maneja tanto ventas al por menor como
comercio electrónico.
52
Por Alejandro Villarreal
KPMG / Infraestructura
expertcomment
Logística,
clave para el desarrollo económico de un país
Oportunidades para el sector público y privado, de cara al nuevo ciclo
La logística está destinada a ser la columna vertebral del desarrollo del país
y un motor para despegar nuevas inversiones en infraestructura.
En un contexto de apertura comercial y globalización económica, como el
actual, el desarrollo de actividades y servicios logísticos son fundamentales
para elevar la competitividad de las naciones, debido a que permiten reducir
costos
y tiempos. Las plataformas logísticas integrales son la forma profesional
de enlazar la oferta y la demanda. Éstas, además de la cercanía a los
mayores mercados de consumidores del mundo, otorgan a México una ventaja
extraordinaria para colocar los bienes producidos en el mercado global.
L
a inexorable tendencia hacia la
globalización de las economías,
y las nuevas prácticas empresariales y de comercio exterior e interior, como la reducción de inventarios y el modelo just in time, hacen
que la gestión de los flujos de mercancías sea cada vez más relevante a
la hora de insertar un bien o servicio
en el contexto internacional. Y no es
casual que las operaciones logísticas
sean consideradas una pieza central
de los negocios, así como un incentivo para la construcción y modernización de la infraestructura pública,
los transportes y las comunicaciones.
La logística, como elemento de
articulación entre la producción y el
consumidor final, juega un papel fun-
54
damental en el intercambio comercial de cualquier país y es un indicador de competitividad, eficiencia y
facilidad para realizar negocios.
¿Qué es la infraestructura
logística?
En México, la industria logística es
uno de los sectores con más potencial de desarrollo debido a que sus actuales alcances son pequeños en proporción a las necesidades reales, tanto
en el mercado interno como en las cadenas de abasto hacia Norteamérica.
México lleva un considerable rezago en esta materia, y las inversiones
se han centrado en la construcción de
parques industriales y centros de distribución, que aunque sean grandes y
hasta espectaculares, no solucionan
toda la problemática. En México no
existe todavía una infraestructura logística integrada, y las naves utilizadas para depósito de mercancías y maniobras de transportes y contenedores
sólo son una parte de lo que se entiende como una verdadera plataforma logística.
Se trata de inversiones con un alcance restringido y que en ocasiones
carecen de una adecuada vinculación
y soporte con la infraestructura pública. De ahí que en ocasiones estos
centros de operación sean rechazados por las comunidades locales, que
los entienden más como un problema
que como un generador de oportunidades económicas y laborales.
El concepto de plataforma logística integral incluye diferentes tipos
de desarrollos inmobiliarios y de servicios, y no se limita a un parque logístico o a un centro de distribución.
Una plataforma de este tipo es una
ventana de negocios abierta al mundo. Es un concepto que ha dado fortaleza a los grandes centros logísticos
de España, Estados Unidos o Japón y
es lo que han hecho legendarias ciudades comerciales y puertos como
Marsella, Rotterdam y Venecia.
¿Qué elementos integran una
plataforma logística?
1. Parques logísticos (zona de actividad logística)
El primero es la zona de actividad logística, es decir un espacio donde los
operadores o usuarios logísticos administran su mercancía; esto involucra
recibirla, almacenarla y distribuirla,
así como también procesos y operaciones que agregan valor. Es el caso
del etiquetado para diferentes mercados, planchado y acabado de prendas
de vestir, armado y ensamble, empacado de partes que llegan de una forma
y se distribuyen de otra diferente, etc.
En los modelos logísticos actuales,
que no sólo se dedican al transporte
y la distribución, se aprovechan ventajas competitivas en mano de obra,
impuestos, insumos, energía o cercanía a los centros de consumo. Puede
ocurrir que un mueble o un equipo
electrónico sean enviados en piezas, y
armados o ensamblados en varias etapas y en diferentes localidades. Una
vez completos se despachan al centro
de consumo.
La circunstancia de agregar valor
no es nueva en el medio logístico, y
muchas empresas del sector han incorporado áreas o socios estratégicos para
ocuparse de tareas complementarias.
En la industria textil puede ocurrir que resulte conveniente dar el
planchado final en el mercado de
consumo o donde la mano de obra
sea más accesible. La lógica de colocar los productos al mejor precio posible ha construido esquemas complejos donde intervienen muchos
agentes. Podría ser práctico coserlas en un país, etiquetarlas en otro
y plancharlas en un tercero. Un gran
ejemplo de esta diversificación de
funciones que ha sido objeto de numerosos estudios es una reconocida
empresa de la industria textil que rápidamente se ha posicionado en el
mercado juvenil y que tiene presencia internacional. Su principal instalación logística está ubicada en
Zaragoza, España y tiene una superficie de 125,000 m 2 de superficie,
destinada principalmente al envío
de producto a las tiendas en Europa,
América y la región Asia-Pacífico.
2. Puertos secos
La segunda pieza de la plataforma logística es el puerto seco, un área de
recibo y despacho de mercancías que
tiene conexión directa con un puerto marítimo. Estos puertos no tienen
función de aduana o de trámites fiscales y de importación y exportación;
tampoco son recintos fiscalizados. El
puerto seco es un centro de distribución de gran tamaño, que conecta y
facilita la conexión de los operadores con uno o más puertos convencionales.
55
expertcomment
plataforma logística es una actividad
económica que genera inversiones y
empleos, y no crea ningún problema
adicional a la comunidad y al entorno.
Por el contrario, provee una derrama
económica incalculable en la región.
Las plataformas logísticas y
la competitividad
La plataforma logística es una actividad económica
que genera inversiones y empleos, y no crea ningún
problema adicional a la comunidad y al entorno.
Por el contrario, provee una derrama económica
incalculable en la región.
3. Ciudades del transporte
El tercer elemento es la ciudad del transporte. Se diseña como un gran espacio
para canalizar y estacionar camiones y
tractocamiones, y está diseñada para
brindar alimentación, alojamiento y seguridad a sus operadores. En estas instalaciones se da servicio mecánico a los
camiones, se cargan y descargan, se consolidan las cargas, y los equipos se direccionan con el propósito de que no transiten vacíos. Una de las ventajas de estas
instalaciones es que evitan que los camiones se internen en las zonas urbanas, para que no ocupen la vía pública
ni afecten la vida de las comunidades.
56
El funcionamiento de la
plataforma logística
Con estos tres elementos básicos – zona
de actividad logística, puerto seco y
ciudad del transporte-, la plataforma logística recibe, administra, agrega valor y canaliza las mercancías en
un ambiente controlado que no afecta
las actividades de las comunidades aledañas. Se trata de grandes extensiones
de terreno y de cuantiosas inversiones
que, además, requieren y deben hacer
uso de infraestructura pública y privada en materia vial y de telecomunicaciones, servicios, seguridad, salud, etc.
Entendida como una industria, la
Es importante entender el funcionamiento de esta industria, que prefiere
instalarse cerca de los consumidores,
donde las mercancías se distribuyen
al menudeo. Esto es lo que los hace
exitosos y rentables. Además, las plataformas logísticas funcionan como
un elemento esencial alrededor del
cual giran otras inversiones e intereses públicos y privados.
Las plataformas logísticas son un
extraordinario incentivo para el desarrollo de carreteras, y mejor todavía si alcanzan a comunicar varias de
ellas con los centros de consumo. Esto
es especialmente cierto en el caso de
México, donde una parte sustancial
de la carga se mueve por vía terrestre.
Cuando las plataformas logísticas se
combinan con inversiones en infraestructura pública y privada bien planeada, contribuyen al desarrollo económico y social de las regiones y los estados,
y abren oportunidades para potenciar
la derrama económica, generar empleos
y contribuir al progreso en general. Este
aumento en la competitividad influye
en el aumento de la densidad de población y dispara nuevas necesidades para
infraestructura urbana y social, ordenamiento urbano, desarrollo de vivienda y ciudades, construcción de hospitales, escuelas y universidades, centros
comerciales, entre otros. Una actividad
muy temprana en estos procesos es la
instalación de centros para capacitar a
los trabajadores disponibles, en general
campesinos y obreros con escasa preparación, para la tarea de construir la plataforma primero, y más tarde para contribuir en su operación.
Hay que mencionar que estos desarrollos industriales deben asumir de
manera temprana el impacto ambien-
tal y dotarse de la infraestructura necesaria, lo que significa el manejo del aire,
del agua y de los desechos industriales y
domésticos, generación de energía, entre otros. Una plataforma logística puede generar miles de nuevos empleos, y
recibe mercancías de muy diferentes orígenes, por lo que se convierte en polo de
desarrollo de la economía y de la competitividad. Una plataforma logística como
la que se intenta describir aquí es un proyecto de largo plazo, que puede alcanzar
su madurez al cabo de 8 o 10 años.
Ventajas, beneficios y retos de
la ubicación de México
Las plataformas logísticas tienen una
característica sobresaliente: cuando
forman parte de un plan inteligente
y sustentado con estudios adecuados,
no compiten entre sí, sino que se complementan y generan atractivos rendi-
mientos para los inversionistas.
Por eso se puede afirmar que, en
las condiciones actuales, cada estado
de la República podría tener al menos
uno, y habrá lugares donde quepan
más de dos. Esto depende de las industrias involucradas y de las dimensiones y alcances de cada inversión.
Por ejemplo, España tiene en su
haber más de 60 plataformas logíst icas cada vez más sat uradas por
operadores log ísticos que pretenden llevar cada día más productos
a más consumidores.
Es el mismo caso de las maquiladoras, que se instalaron por decenas
en estados del Norte, y que a lo largo de los años evolucionaron y se extendieron hasta Yucatán y el Sureste,
siguiendo sus propias tendencias. La
ubicación de la plataforma, el tamaño,
las características físicas, incluso su vo-
cación hacia una industria u otra, son
determinadas por estudios.
¿Qué tiene de especial la oferta
logística de México?
Estar junto al mercado de consumidores más grande del mundo, el de
Estados Unidos y Canadá, no es un
atributo menor cuando se trata de administrar mercancías de todo el mundo y conducirlas de manera rápida y a
bajo costo. Las distancias son menores que si se consideran otros puntos
de origen, como Asia y Europa, pero
para ser de todos modos competitivo, el país debe contar con una robusta administración de flujos de mercancías. También se deben reformar
las inversiones en carreteras y vías férreas, puertos, aduanas, etc.
No es una novedad decir que
esta cercanía y la disponibilidad de
57
expertcomment
te integrador, que es quien lleva la
coordinación de estos tres recursos.
Éste organiza la ingeniería financiera, la estrategia inmobiliaria y comercial, etc. Existen instituciones de fomento que financian y promueven los
estudios legales, financieros y de mercado, incluyendo análisis de factibilidad, de origen-destino de las mercancías y los transportes, demanda,
etc. Estos estudios son esenciales porque a partir de ellos se pueden definir aspectos como el tamaño, diseño,
ubicación, infraestructura disponible
y necesaria, definición de la vocación
o temática industrial de la plataforma, sinergias, entre otros.
España tiene en su haber más de 60 plataformas
logísticas cada vez más saturadas por operadores
logísticos que pretenden llevar cada día más
productos a más consumidores.
mano de obra son ventajas competitivas de México, pero el hecho es que
ese potencial todavía no se ha materializado y existe un gran campo de
oportunidades para empresarios e inversionistas que escojan este camino.
Participación del sector
privado en las iniciativas
Para detonar las plataformas logísticas
integrales se recomienda la participación del sector privado bajo la forma
de una sociedad de objeto específico
que incluya una participación del gobierno ya sea federal o estatal.
Es una empresa comercial con fines lucrativos, y no debe confundirse
con una Asociación Público-Privada,
o APP, en la que el inversionista está
subordinado a la autoridad. En algunos escenarios, el gobierno puede ser
el que aporte los terrenos o una parte del presupuesto, o que contribuya
con estudios, obras de ingeniería e infraestructura, permisos y licencias.
El grupo de inversionistas puede ser
58
muy variado e incluir emprendedores
o desarrolladores interesados en participar de la construcción; inversionistas
que a la vez son operadores logísticos y
que aparte de colocar recursos rentan
una superficie; fondos de inversión, por
mencionar sólo algunos.
Tratándose de proyectos de gran alcance y largo plazo de maduración, es
previsible un caso de financiación de
proyectos (Project Finance) que requiera el apoyo de la banca nacional e internacional, privada o de desarrollo.
En estos proyectos de iniciativa
privada (Private Finance Initiative,
PFI), los bancos suelen aportar alrededor de 70% del capital, mientras el
resto proviene de inversionistas privados, fondos de inversión y de desarrollo, AFORES o grupos especializados en temas logísticos. Otro
componente son las tierras, es decir
el recurso inmobiliario, y el tercero
son los operadores que van a rentar
los espacios.
El corazón del proyecto es el agen-
Historia de éxito
Plataforma Logística de Zaragoza:
Puerta al comercio europeo
Con una superficie de casi 13 millones de m 2 , la Plataforma Logística de
Zaragoza (PLAZA), fundada en 2002,
es el centro logístico integral más
grande e importante de Europa, y uno
de los mejor diseñados de su tipo.
Por eso ha sido escogido para las
actividades industriales y de distribución de compañías de la industria textil, logística, de productos industriales, entre otras 250 compañías.
La administración y promoción
corre por cuenta de una sociedad independiente, PLAZA, S.A., en la que
participan el Gobierno de Aragón, el
Ayuntamiento de Zaragoza y organizaciones financieras.
El corazón de PLAZA es su centro intermodal, una combinación de
transportes terrestres, aéreos y ferroviarios que aprovecha la estratégica
ubicación de la ciudad y su infraestructura, que la enlaza con los más grandes centros de producción y consumo.
Por ejemplo, una compañía textil no
sólo tiene grandes naves para planchar
y dar el acabado final de sus prendas de
vestir, sino que desde el aeropuerto local exporta a Hong-Kong en vuelos directos de una aerolínea asiática.
Los patrocinadores de PLAZA destacan su ubicación en el suroeste eu-
ropeo (con conexiones a Burdeos,
Toulouse, Bilbao, Madrid, Valencia y
Barcelona), que son áreas metropolitanas con una intensa actividad socio-económica y alto nivel de consumo. En el entorno de 300 kilómetros
de Zaragoza viven más de 20 millones
de habitantes. PLAZA se localiza en un
punto equidistante de los principales
puertos españoles del Mediterráneo
(Barcelona, Tarragona y Valencia) y
del Cantábrico (Santander, Bilbao y
Pasajes) y es sitio idóneo para la ubicación de puertos secos o recintos aduaneros de otro tipo.
Si la ubicación y conexiones de un
centro logístico integrado son esenciales, también debe contar con la
infraestructura, instalaciones y servicios adecuados a las necesidades de
sus inquilinos. PLAZA cuenta con una
urbanización de alta calidad, telecomunicaciones, planta potabilizadora
y de tratamiento de aguas, así como
un mega estacionamiento para 700
camiones pesados, sistemas de seguridad vial y patrimonial. Ha establecido relaciones con universidades locales y el MIT Zaragoza, además ofrece
servicios de valor agregado como hoteles, restaurantes, bancos y amenidades (incluyendo guarderías infantiles) para los trabajadores residentes,
transportistas y visitantes temporales. Su centro comercial es el más importante de la región.
Todas estas características hablan
de una detallada planeación para
ofrecer servicios logísticos y de distribución de clase mundial, algo que
pocos pueden ofrecer pero que es una
demanda de las grandes cadenas de
abasto de la actualidad. Se trata de
inversiones cuantiosas pero con un
retorno muy interesante para las instituciones interesadas en desarrollarlas, fondearlas y promoverlas.
Conclusiones
Las plataformas logísticas integrales
son grandes proyectos de participación pública y privada, que buscan
completar la oferta de instalaciones,
En México no existe todavía una infraestructura
logística integrada, y las naves utilizadas para
depósito de mercancías y maniobras de transportes
y contenedores sólo son una parte de lo que se
entiende como una verdadera plataforma logística.
servicios y procesos demandados por
las empresas que sirven a los mercados de consumidores. Este concepto
de plataforma logística integral incluye desarrollos inmobiliarios y de servicios, y no se limita a un parque logístico o a un centro de distribución.
Mé x ico l leva u n considerable
rezago en mater ia log íst ica, pues
las inversiones se han centrado en
la construcción de parques indust r ia les y cent ros de d ist r ibuc ión
que no resuelven todas las necesidades. Sin embargo, se han realizado grandes inversiones carreteras y
en infraestructura, que comunican
el Pacífico y el Atlántico, el Norte
con el Sur, pero no han completado el modelo con las instalaciones
adecuadas para el manejo racional
y de bajo costo de las mercancías.
L os desar rollos log ístico -inmobiliarios de este tipo, integrados por
zonas de actividad logística, puertos secos y ciudades del transporte, no sólo sir ven a la cadena de
suministros sino que disparan inversiones complementarias que favorecen el desarrollo regional y aumentan su competitividad.
n
59
R FORUM
Segunda Reunión Trimestral
AMPIP 2012
Fuente: Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados, A.C., AMPIP
Ing. Oscar Albin, Presidente de la Industria
Nacional de Autopartes (INA)
Vicente Saiso Alva, Director Corporativo de
Sustentabilidad de CEMEX
Gerardo Ramírez, Senior Vice President Jones
Lang LaSalle Latin America
En la Segunda
Reunión Trimestral
de la AMPIP
se destacó la
importancia de
realizar políticas
públicas que
faciliten la atracción
de IED, otorgar
certidumbre legal y
fortalecer la imagen
de México en el
exterior.
60
E
n conjunto con el Consorcio T-MEX de la Universidad de Texas A&M,
aliado de la Asociación Mexicana de Parques Industriales (AMPIP), se dio
inicio a la Segunda Reunión Trimestral de la AMPIP en la Ciudad de México.
Durante la apertura del 14 de junio, el Presidente de la asociación, Ing. Jaime
Roberts, agradeció la asistencia de los socios, así como de los patrocinadores
oficiales 2012: Butler, Cemex, GE Lighting, Crocsa, Union Pacific y Copachisa,
resaltando el apoyo y el compromiso que han demostrado con su participación
dentro de la AMPIP; así como a los socios con presencia en el Valle de México,
quienes a través del Comité Ciudad de México apoyaron la organización del
evento, mencionando a: CPA Corporate Properties, FINSA, LaSalle Investment
Management, O´Donnell, Prologis y Vesta.
A su vez, el Ing. Roberts manifestó su entusiasmo por el ingreso de dos
nuevos socios a la asociación, Artha Capital y Parque Tecnológico Innovación
Querétaro, muestra del fortalecimiento de la asociación como un organismo
empresarial preocupado por promover parques industriales que refuercen la
atracción de inversión extranjera directa hacia el país y que se refleje en una
mejora de la economía nacional.
Durante la sesión de trabajo se mencionaron los principales temas en los
cuales la AMPIP ha trabajado arduamente en beneficio de los parques en el
país, entre ellos el de la logística -a través del Sistema Nacional de Plataformas Logísticas, el cual se ha estado desarrollando a través de la Secretaría
de Comunicaciones y Transportes (SCT), la Secretaría de Economía (SE) y el
Banco Interamericano de Desarrollo (BID)-, cuyo fin es definir un sistema de
plataformas logísticas que brinden valor agregado a los clientes en competitividad y eficiencia, así como en el manejo de productos y servicios. Asimismo,
el tema de la competitividad de los parques industriales en México -que en
conjunto con el despacho De la Calle, Madrazo y Mancera, S.C., y el Consejo
Nacional de la Industria Maquiladora busca identificar el papel actual de los
parques en la atracción de inversión extranjera-, el impacto económico que
los parques y la logística reflejan en la economía nacional, y las mejoras que
se pueden realizar en la infraestructura logística del país, entre otros.
Durante la sesión de trabajo, se contó con la participación del Dr. Eduardo
Solís, Presidente de la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz, A.C.
(AMIA), quién habló sobre la situación económica actual de este sector en
México, así como sus retos y oportunidades de crecimiento, resaltando al país
como el 8º fabricante de vehículos en el mundo en el 2011y el cual representó
a su vez en este mismo año el 19.8% del PIB en el sector manufacturero.
Por su parte, el Ing. Oscar Albin, Presidente de la Industria Nacional de
Autopartes, (INA), mencionó la importancia de esta industria en el país, ofreciendo cifras relevantes como el de las exportaciones de autopartes las cuales
representan el 13% de las exportaciones totales que se realizan en México,
además del empleo que se genera con la fabricación de autopartes, siendo éste
del 18% en el sector manufacturero y 12% referente a los flujos de inversión
extranjera directa que se destinan a este sector.
Agustín García y Jorge Ignacio Gómez
Toledo de Cien Consultores
Leticia Aranda y David O´Donnell
Vicente Saiso Alva, Director Corporativo de
Sustentabilidad de CEMEX
Francisco Fiorentini Parque Industrial Mexicali
e Ing. Jaime Roberts, Presidente AMPIP
Ing. Jaime Roberts, Presidente de AMPIP, Dr.
Eduardo Solís, Presidente de la Asoc. Mexicana
de la Industria Automotriz (AMIA) y Arq. Jorge
Suárez Parque Industrial San Jorge
Posteriormente, como parte del seguimiento de la AMPIP a la promoción
de la calidad y la sustentabilidad en parques industriales, se contó con la
participación del Director Corporativo de Sustentabilidad de CEMEX, Vicente
Saiso Alva, quién durante su conferencia explicó qué es una construcción
sustentable y los beneficios que ésta brinda al maximizar la eficiencia de
todos los recursos que se utilizan durante la edificación de inmuebles y su
ciclo de vida, así como el impacto que generan en el entorno tanto en el
medio ambiente, como en la salud y en el ámbito social y económico. Con
este tema se invitó a los presentes a pensar en construir amigablemente con
el ambiente en pro de una mejor calidad de vida que se reditúe en beneficios
sociales, económicos y ambientales.
Asimismo, Gerardo Ramírez, Senior Vicepresident de Jones Lang LaSalle
Latin America, habló sobre el Comportamiento del Mercado Inmobiliario
Industrial en México para el 2012, posicionando al sector de manufactura
como líder en el crecimiento económico del país, y mencionando un crecimiento del 3.6% en el mercado industrial durante el 2011 equivalente a
45.9 millones de m2, así como otorgando una visión clara de la demanda del
sector manufacturero en las diferentes regiones del país, donde se espera un
PIB bajo para el 2012, pero sólido.
La Segunda Reunión Trimestral también contó con la participación de Juan
Musi, Director General de Somoza Finamex, quién definió las perspectivas
económicas de México y del mercado internacional, enfatizando la actual
situación financiera de la Unión Europea y el objetivo principal del Fondo de
Estabilidad Financiera Europeo, el cual es preservar la estabilidad financiera
en Europa, principalmente de los países que sufren de una crisis económica.
Adicionalmente platicó sobre las perspectivas económicas que se tienen para
el país con una visión de crecimiento del PIB del 3.4 para el 2012.
La AMPIP, consciente de la importancia de tener parques industriales que
brinden la mejor calidad, servicios y seguridad a sus inquilinos promueve la
certificación de parques a través de la Norma Mexicana de Parques Industriales NMX-R-046-SCFI-2011, la cual brinda a los desarrolladores una visión
De Izq a der: David O´Donnell, Alberto Sauri
Faller y Alberto Sauri
Dr. Luis de la Calle
De la Calle, Madrazo, Mancera, S.C.
Guillermo Almazo y Carlos Caicedo
(Inbound Logistics México)
61
R FORUM
Segunda Reunión Trimestral AMPIP
Humberto Juárez, Grupo Nelson
Rodolfo Balmaceda (Vesta), Lic. Claudia Ávila
Connelly, Directora General AMPIP, Juan Musi,
Director General de Somoza Finamex e Ing.
Jaime Roberts, Presidente AMPIP
Entrega reconocimiento parques certificados a
IAMSA Development Group
De izq a derecha: Eduardo Mendoza, Sophia Roberts, Lope
Palomino y Adriana Martínez
Dr. Bruno Ferrari, Secretario de
Economía y Lorenzo Berho
Entrega reconocimiento a
ParqueTecnoindustrial Castro del Rio
De izq a derecha: David Pascual, Dr. Bruno Ferrari,
Ing. Jaime Roberts, Lorenzo Berho
Entrega reconocimiento a Parque Industrial
Millennium
De izq a derecha: Gerardo Bocard, Dr. Bruno Ferrari,
Ing. Jaime Roberts, Lorenzo Berho
Entrega reconocimientos a Parques CPA
De izq a derecha: Alejandro Zarazúa, Juan José
Copeland, Dr. Bruno Ferrari, Ing. Jaime Roberts,
Lorenzo Berho
62
Cena de Promoción Internacional en compañía
del Consorcio T-Mex y agencias de promoción
extranjeras en México
clara de mejora en sus instalaciones y servicios existentes, como para los
nuevos desarrollos que tengan la oportunidad de planificarse y construirse
con mayor calidad.
En apoyo a la promoción de esta norma en 2011, la AMPIP, en colaboración con Cien Consultores, unidad verificadora, y la Secretaría de Economía
a través del Fondo PyME, iniciaron el Programa Nacional de Verificación de
Parques Industriales 2011, el cual logró contar con la participación de 40
parques asociados a la AMPIP, de los cuales 20 activos ya han sido certificados
satisfactoriamente. Durante la Segunda Reunión Trimestral, por medio de una
ceremonia de reconocimiento al esfuerzo y a la dedicación de los parques
certificados, se hizo entrega de los reconocimientos AMPIP a los parques que
cumplieron con los criterios bajo la norma NMX-R-046-SCFI-2011. Durante
la entrega se contó con la participación del Dr. Bruno Ferrari, Secretario de
Economía, quién entregó cada uno de los reconocimientos a los veinte parques dictaminados.
Los parques industriales que recibieron el reconocimiento de manos del
Dr. Ferrari fueron: Parque Industrial El Dorado, Parque Industrial Cachanilla,
Parque Industrial Las Californias, Parques Industrial Palaco, Parque Industrial El Bajío, Parque Industrial Valle Bonito, Parque Tecnoindustrial Castro
del Río, Parque Industrial Millennium, Guadalajara Technology Park, CPA
Business Center Tijuana, CPA Business Center Mexicali, CPA Logistics Center San Martín Obispo, Parque Industrial Valle de Calafia, Finsa Guadalupe
Industrial Park, Finsa Apodaca Industrial Park, Finsa Puebla Industrial Park,
Parque Industrial Mexicali IV, Parque Aeroespacial Querétaro, Toluca Vesta
Park y Parque Industrial Nelson.
Finalmente, con la temática inicial de la sesión de trabajo de AMPIP sobre
la competitividad, se invitó al Dr. Luis de la Calle de la Consultora De la Calle, Madrazo, Mancera S.C. a profundizar en La agenda de la competitividad
de los parques industriales en México. Durante la plática el Dr. de la Calle
comentó la importancia que tienen los parques industriales (PI) y la industria
maquiladora de exportación (Immex) en el crecimiento nacional, así como
la importancia que va adoptando la logística en los PI y la Immex, así como
la necesidad de realizar políticas públicas que faciliten el reconocimiento de
los parques como uno de los puntos clave para la atracción de IED, otorgar
certidumbre legal y fortalecer la imagen de México en el exterior.
n
businesscontext
noticias empresariales de méxico
por Redacción Inbound Logistics México
Inicia M-I Drilling Fluids, la construcción de una
planta de fluidos de perforación en el puerto de
Dos Bocas.
C
on una inversión total estimada en 88 millones de pesos, la empresa petrolera M-I
Drilling Fluids de México, inició a finales del mes de junio, la construcción de una
Planta de Lodos y Fluidos de Perforación, en una superficie de 13,087 m 2, dentro de
la Terminal de Usos Múltiples del Puerto de Dos Bocas.
Este proyecto es el segundo en su tipo administrado por una empresa de capital extranjero dentro del Puerto, incluye también la construcción de una bodega para el almacenamiento de productos químicos y manejo de barita, generará un incremento
importante en las operaciones de carga, previendo generar 180 empleos directos e indirectos, y fortaleciendo la especialización de la mano de obra local, en actividades de
la industria petrolera offshore.
M-I Drilling Fluids, empresa subsidiaria de la multinacional petrolera Schlumberger,
tiene como actividad principal, proporcionar productos y servicios para la perforación,
terminación y producción de pozos petroleros, actualmente tiene presencia en más de
70 países de todo el mundo.
Las ventajas competitivas que el Puerto de Dos Bocas ofrece a las empresas de industria petrolera nacional, son un incentivo para la atracción de inversiones en este importante sector, posicionándose a la vanguardia en la prestación de servicios especializados
en el Golfo de México.
Con infraestructura productiva, la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, genera un mayor dinamismo económico, fomentando actividades logísticas e industriales en las terminales portuarias.
Intermec optimiza la cadena alimentaria
I
ntermec presentó tecnologías innovadoras de trazabilidad y soluciones de voz
para la industria de alimentos, en el marco de ExpoPack 2012 en la Ciudad de
México.
De acuerdo al Grupo de Trabajo de Seguridad Alimentaria del B20 -reunión empresarial paralela al G-20-, entre los desafíos más importantes para el sector destaca facilitar el acceso a nuevas tecnologías que contribuyan a impulsar la capacidad
productiva y de comercialización en la cadena alimentaria. Ante este panorama y
los nuevos requerimientos del gobierno mexicano para cumplir con las normas de
etiquetado, los fabricantes de alimentos se encuentran ante el reto de optimizar -de
extremo a extremo- la cadena de suministro de productos como: frutas y vegetales,
bebidas, lácteos, carnes, aves, mariscos, alimentos congelados y en conserva.
Fuente: infosol
64
Chapman Freeborn fue nombrada
Air Cargo Charter Broker of the Year 2012
C
hapman Freeborn se complace en anunciar que la empresa ha
sido elegida Air Cargo Charter Broker of the Year en los premios ACW World Air Cargo Awards 2012. Este galardón celebra
seis años de éxitos para Chapman Freeborn. Agentes de carga
internacional y logística, y aerolíneas cargueras una vez más han
seleccionado al especialista global de aeronaves charter como
su proveedor preferido. Los premios Air Cargo Week World Air
Cargo Awards celebran la excelencia y los logros en la industria
de carga aérea mundial. Chapman Freeborn continúa celebrando
al ganar cada año en dicha categoría, desde que se estableció en
2007. Dewi Gendo, Gerente General de Chapman Freeborn China,
recogió el premio en nombre de Chapman Freeborn, durante una
brillante Cena de Gala en Shanghai. "Estamos muy orgullosos y
honrados de haber recibido este prestigioso premio por sexto año
consecutivo”, dijo. “Chapman Freeborn valora el reconocimiento
y el apoyo de nuestros clientes, socios y amigos de la industria;
sin ellos este premio nunca se hubiera hecho realidad. Quisiera
dar las gracias a todos los que han votado por nosotros y vamos a seguir liderando el camino en la industria global
de charteres aéreos".
El premio ACW reafirma la posición de Chapman Freeborn como líder en la industria de charteres de carga aérea. Por
otra parte, Chapman Freeborn sigue expandiendo operaciones en nuevos países. En los últimos 12 meses, la compañía
ha abierto nuevas oficinas en Moscú, Rusia, y Shanghai, China. Paralelamente a su actividad habitual de completar operaciones urgentes de vuelo charter y de carga pesada para los transportistas, cargadores y los fabricantes, la empresa también ofrece un servicio de Hand Carry o Air Courier garantizando el máximo nivel de seguridad para los envíos urgentes. Chapman Freeborn también ha estado involucrada en responder a una serie de eventos humanitarios en todo el mundo.
Entrega de carga humanitaria que incluyen alimentos, medicinas, refugio temporal y vehículos para los clientes. Otras
áreas de actividades de vuelo charter incluyen evacuaciones de emergencia, evacuaciones médicas, equipos de búsqueda
y rescate, y personal y equipamiento para la industria de petróleo y gas.
DB Schenker alcanza la categoría de
Platino en Cargo 2000
C
argo 2000 otorga la Categoría Platino a DB Schenker -el
nivel más alto en la gestión de calidad en transporte aéreo
de carga a nivel mundial-, lo que afirma su posición de liderazgo en el transporte aéreo de carga y su gestión de la calidad.
Hasta el momento, DB Schenker es uno de los dos proveedores de servicios logísticos y de las cinco compañías de
transporte en el mundo en haber alcanzado esta clasificación.
Cargo 2000 es un grupo de interés de la IATA creado en
1997, con la finalidad de generar estándares de calidad y vigilar su cumplimiento dentro de la industria del transporte aéreo de carga. Hoy por hoy está considerado como la iniciativa
de mejora de la calidad más profunda y de mayor alcance en
la historia de la carga aérea. La clasificación de Cargo 2000
consiste en cuatro categorías, que van desde ser “Miembro”, y
pasando por “Plata”, “Oro” hasta llegar a “Platino”. Para alcanzar dicha clasificación, Cargo 2000 se basa en un sistema de
puntos que mide objetivamente la integración de una empre-
sa en sus procesos diarios.
"Estamos
orgullosos de
haber alcanzado esta clasi f icac ión",
dijo Thomas Mack, Vicepresidente Senior y Jefe de Carga Aérea
Internacional de Schenker AG. "Y esto es más que una buena
noticia para nuestros clientes, ya que ratifica la seriedad con la
que asumimos el aumento de la calidad en los procesos internos y externos de carga aérea. Cargo 2000 es una de nuestras
herramientas internas de medición diaria que sirve para facilitar, mejorar y mantener nuestros altos estándares de calidad."
En México, además de trabajar bajo los estándares de
Cargo 2000, todos los servicios logísticos están certificados
bajo las normas ISO 14001:2004 e ISO 9001:2008.
n
65
GLOBAL LOGISTICS
El mundo de un vistazo
por Joseph O’Reilly
El Parque Olímpico de Londres es una de las 28 sedes para
celebrar los 302 eventos olímpicos. Los grupos de presión de
la industria están trabajando para asegurar que la carga siga
moviéndose hacia y fuera de la ciudad durante los Juegos.
Londres se prepara para una logística de dimensiones olímpicas
P
a ra los espec tadores de T V
globales, los Juegos Olímpicos
del Verano 2012 en Londres serán
un desfile de dos semanas de pompa
y esplendor depor t ivo. Pero t ras
ba mba l i na s, se des a r rol la rá u na
historia épica. ¿Cómo seguirá el resto
de Londres con su vida durante dos
semanas de gran actividad?
La Asociación del Transporte de
Carga (FTA) -un grupo de presión comercial del Reino Unido- ha sido el
defensor público número uno al trabajar en beneficio del sector comer-
66
cial para ayudar a identificar maneras
de mantener la carga en movimiento
durante las Olimpiadas.
“Es vital que los operadores de
vehículos comerciales que pretenden hacer sus entregas en Londres y
otros destinos durante los próximos
meses comprendan las restricciones
y los trastornos que las Olimpiadas
ocasionarán, y planifiquen tomando esto en cuenta”, advierte Natalie
Chapman, directora de políticas de la
Asociación de Transporte de Carga,
con sede en Londres.
La FTA revisa los últimos detalles
sobre las restricciones, pero ha aconsejado a las empresas que comiencen
los planes de contingencia para la gestión de las entregas y la administración de la cadena de abastecimiento
en torno a los cierres de carreteras,
las restricciones de carga y descarga,
y otros cambios de ruta. La asociación
comercial también publicó una guía
completa con mapas, diagramas y datos de las restricciones previstas que
entrarán en vigor en todos los lugares de Londres donde se celebrará el
Los fabricantes de automóviles asiáticos
consideran el abastecimiento de Brasil
gran evento, así como consejos sobre
cómo los transportistas pueden coordinar las entregas durante los toques
de queda nocturnos.
“Las carreteras de Londres tienen
las regulaciones más estrictas del
país, el Plan de Control de Camiones
de Londres limita las rutas por la noche y los fines de semana, y la Zona
de Baja Emisión dicta la edad de los
vehículos que pueden transitar en el
Gran Londres”, comenta Chapman.
“Si añadimos la Zona de Peaje Urbano
y todas las restricciones normales de
estacionamiento y de carga, Londres
será un campo minado para la entrega, listo para hacer estallar multas,
avisos de penalización de carga, y revocación de licencias para los incautos y desprevenidos.”
Para enfrentar algunos de estos retos, la FTA ha estado haciendo campaña para que las autoridades relajen
tanto el toque de queda de entregas
como el esquema de peaje de camiones de Londres, de modo que los consignadores y los transportistas puedan aprovechar las horas no pico.
Mientras tanto, los organizadores de los Juegos, el gobierno británico, los servicios de emergencia, los
proveedores de salud y las compañías
de transporte organizaron recientemente un periodo de prueba de tres
días para imitar las condiciones de los
días de mayor actividad durante los
Juegos, donde habrá competencias en
26 deportes distribuidas en 14 sedes.
Las autoridades introdujeron incidentes posibles para ver cómo reaccionarían las distintas partes, y los procedimientos probados implementados
para hacer frente a los problemas.
L
as normas más estrictas para los fabricantes de automóviles podrían
plantear problemas de abastecimiento en Brasil, en particular para aquellos
que están construyendo o planean la construcción de sus primeras fábricas
en el país, de acuerdo con un informe reciente de Dow Jones. En 2011, Brasil
aumentó los impuestos sobre los automóviles con menos de 65 por ciento
de contenido de origen local para restringir la importación de vehículos y
fortalecer a la industria automotriz nacional. Se espera que las autoridades
mantengan estas tarifas hasta 2016.
Muchos fabricantes de automóviles establecidos ya producen una porción
significativa de sus partes a nivel local, e indican que podrán cumplir con los
nuevos requisitos de contenido local -incluso con la estandarización de algunas funciones, como las bolsas de aire y los sistemas de frenado antibloqueosin cuellos de botella significativos.
Pero la llegada de fabricantes de automóviles nuevos a Brasil, en especial
la migración de los fabricantes de automóviles asiáticos, podría sacudir algunas cadenas de abastecimiento.
Los fabricantes de automóviles asiáticos “traerán a sus socios de producción con ellos, pero las partes que no tiene sentido traer desde un punto de
vista logístico, tratarán de comprarse en Brasil”, asegura Renato Abel Crespo,
gerente de compras de Volkswagen para la región. “Algunas partes de la cadena de abastecimiento podrían sufrir interrupciones.”
Los fabricantes de automóviles asiáticos que migran la producción a Brasil podrían causar
interrupciones en la cadena de abastecimiento.
67
Globallogistics
el mundo de un vistazo
China lista para
invertir en el
transporte
900,000
600,000
2012 T1
2011 T1
2010 T1
300,000
Lo
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Ta
co
m
aW
A
hina está preparada para acelerar la
inversión en carreteras, ferrocarriles
e insta lac iones que est imu len el
crecimiento económico, seg ún el
China Securities Journal.
El gasto en la mejora de la infraestructura entrará en el marco de la política gubernamental de “ajuste”, en vez
de otro estímulo masivo como el que se
hizo público a finales de 2008.
Con el creciente consumo interno y
la exportación de producción equilibrada con la demanda externa, el gobierno
chino favorece la inversión continua en
infraestructura –y la mejora de la calidad y fiabilidad de su red de transporte- sobre la mejora de la capacidad industrial donde ya existe un excedente.
Cinco de los 10 principales puertos de Estados Unidos muestran un incremento en la entrada de TEU durante el primer trimestre de 2012. Los
Puertos de Long Beach y Seattle están ligeramente abajo en comparación
con el año anterior.
TEU
C
Los principales 10 puertos de entrada
de TEU en Estados Unidos
Fuente: Zepol Corporation, www.zepol.com
METRO GROUP crea una unidad de logística
Después de la reestructuración administrativa anterior en el año 2012, la cadena
alemana de detallistas METRO GROUP está realineando sus operaciones logísticas
para responder más rápidamente a los cambios económicos en los 30 países donde
opera. La compañía está consolidando sus actividades logísticas interdivisionales
en una estructura administrativa -METRO LOGISTICS- que se encargará de los servicios de logística para las divisiones de ventas en Alemania, así como de las operaciones de alcance internacional de la compañía.
La compañía tiene previsto simplificar la administración de la cadena de abastecimiento con esta reestructuración de la organización, y mejorar el servicio de
logística para las divisiones de ventas dentro de sus tiendas Metro Cash & Carry y
Real. METRO LOGISTICS comprenderá dos unidades operativas: una que administrará el almacenaje, la distribución y las adquisiciones dentro de Alemania y los países vecinos, y la otra que manejará la logística internacional.
“Con la restructuración de la organización, lograremos procesos operativos mejorados y estructuras de costos más eficientes. Esto nos permitirá apoyar directamente el negocio de las divisiones de ventas”, explica Jeroen Janssen Lok, el nuevo
CEO de METRO LOGISTICS. “Nos estamos alineando con más actividades estratégicas, como la entrega y el comercio electrónico, que se basan en gran medida en
una administración óptima de la cadena de abastecimiento.
n
El detallista alemán METRO GROUP consolidó sus actividades logísticas interdivisionales en una
sola estructura administrativa.
68
69
10TIPS
SOLUCIONES PASO A PASO
por Deborah Catalano Ruriani
Cómo prepararse para prever
impactos ante cambios
legislativos en EU
Al ser Estados
Unidos el mercado
más grande
del mundo, es
importante no
perder de vista
los cambios
legislativos, pues
estos pudieran
impactar las
cadenas de
suministro.
¡Cuidado! Tal es
el caso del sector
transporte.
70
L
os legisladores estadounidenses están considerando e implementando en
la actualidad, leyes y regulaciones que muchos expertos del transporte
temen erosionen la productividad del autotransporte e incrementen el
costo de los productos. Dado que muchos productos mexicanos son exportados al territorio norteamericano y transportados por empresas regionales, valdría la pena considerar las recomendaciones que Brian Everett, ABC, director
ejecutivo del Consejo Nacional de Transporte Estratégico de los Transportistas
(NASSTRAC), hace a los líderes de negocios.
1
Identifique los asuntos prioritarios para su negocio. Tenerlos presentes le permitirán
ubicar de inmediato cualquier riesgo
o amenaza ante cambios legislativos.
2
Cuantifique el impacto que
pudiera generar la afectación de esos asuntos prioritarios en su negocio: impacto
laboral, costos, competitividad, etcétera. Esta acción le ayudará a establecer políticas flexibles y preventivas.
3
Entienda el proceso legislativo/regulador. Desarrolle
al menos un entendimiento básico de los fundamentos legislativos
y del diseño de políticas.
4
Participe en el proceso. Los
diseñadores de políticas de Estados Unidos quieren entender
cómo los cambios propuestos podrían
afectar su negocio, la economía y la
competitividad general de ese país.
Busque oportunidades para comunicarse con los líderes gubernamentales a
través de cámaras o asociaciones de comercio y exportación, o bien embajadas
o consulados. Los legisladores confían
en los profesionales de la industria para
ayudar a sopesar los costos y beneficios
de los cambios propuestos.
5
Si tiene socios norteamericanos, contacte a través de ellos
a los funcionarios electos.
Para las políticas que requieren de la
legislación, como la financiación de la
infraestructura del transporte, es necesario hablar directamente con las personas que tienen un voto en las decisiones. Los líderes del Congreso responden
positivamente cuando los componentes
sociales escriben o llaman acerca de la
legislación propuesta o pendiente. Es
necesario decirles por qué deben tomar
decisiones específicas sobre las normas
que afectarán al negocio.
6
Comente las regulaciones
pendientes con sus socios y
proveedores de transporte en
Estados Unidos. Las regulaciones pasan por un proceso de reglamentación
pública en la que se invita a la industria
y los ciudadanos a hacer comentarios
sobre las normas propuestas. Las agencias luego analizan los comentarios,
ajustan las reglas y emiten la versión
final. Las asociaciones industriales tales como NASSTRAC suelen presentar
comentarios en nombre de los transportistas para explicar cómo las normas
pendientes afectarán las operaciones de
sus compañías miembro. Durante el
periodo de comentarios, los transportistas pueden utilizar los archivos de
NASSTRAC o participar en campañas
epistolares para hacer aportaciones,
antes de que las reglas sean definitivas.
7
Concientice a sus colaboradores acerca de la legislación
del transporte. Los transportistas suelen decir que los departamentos de asuntos gubernamentales de sus
compañías se concentran en temas
alineados con su negocio principal
-no el transporte. Sin embargo, estos
temas son cruciales para el negocio
principal. Corresponde a los ejecutivos de administración del transporte
o de la cadena de abastecimiento concientizar a los profesionales de asuntos gubernamentales sobre los asuntos
críticos de defensa del transporte.
8
Visite Washington. Reúnase
personalmente con un diputado,
senador u organismo estadounidense, para informarles acerca del impacto que sus decisiones tendrán en su negocio. Sea asertivo, su negocio lo amerita.
9
P romueva que sus socios
americanos participen en
r e u n ione s d e p ropug n a .
Durante una reunión de este tipo,
los grupos de interés del transporte
se reúnen en Washington para hacer
una visita a los miembros del Congreso. Si varias personas expresan las
mismas preocupaciones acerca de las
regulaciones pendientes se envía un
mensaje eficaz.
10
Participe en asociaciones.
Ta n i m p o r t a n t e c o m o
e s p a r t ic ip a r e n a l g u n a
asociación afin a su negocio en México,
lo es también en Estados Unidos, si su
negocio de exportación es importante.
Muchas asociaciones de la industria
trabajan para evitar que las regulaciones
a fec ten de ma nera negat iva a la
productividad, las operaciones, la
eficiencia y los costos de la cadena de
abastecimiento. Estos grupos educan
continuamente a sus miembros sobre
la manera de ser un defensor de la
industria. Involúcrese, su participación
podría hacer una diferencia.
n
71
NEXTISSUE
CADENAS VERDES
Dada la apremiante demanda de acciones
sustentables, la logística global ha venido
perfilando el diseño, la operación y
administración de sus cadenas de suministro
hacia la procura y cuidado del entorno ambiental
y social. ¿Qué es una Cadena Verde? ¿Qué tipo
de acciones realiza? ¿Qué objetivos persigue?
¿Quiénes cuentan con las mejores cadenas
verdes? Este número abre una ventana a las
tendencias que en este sentido están realizando
las empresas líderes del mundo.
72
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AMPIP ha atendido miles
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74

Revista 82 - Inbound Logistic Latam

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