Justicia por medios digitales
Transcripción
Justicia por medios digitales
: Liderazgo en administración electrónica Innovación gubernamental Una publicación de Justicia por medios digitales Las estrategias de e-economía Investigación: La revolución del aprendizaje Los puntos net de Francisco Barrio Avances: Querétaro - Aguascalientes - SAT Editorial Año 1 Número 5 Agosto • Septiembre 2002 La brecha mental es una publicación de Nexos www.politicadigital.com.mx Director general Andrés Hofmann [email protected] Director ejecutivo Gabriel Grinberg [email protected] Investigación y redacción Mariano Garza-Cantú Chávez Washington, Estados Unidos Gilberto Muñoz Cornejo Gerente Jesús García Ramírez Diseño Angélica Musalem Ilustraciones Estudio la fe ciega Edición César Silva Gamboa Publicidad Ángeles Nava Circulación y suscripciones María Bernal Producción Leonel Trejo politicadigital@ne xos.com.mx Teléfonos: 52 86 11 87 52 86 51 71 01 800 904 22 22 Oficinas: Cuautla 10, Col. Condesa, delegación Cuauhtémoc, C.P. 06140. México, D.F. Teléfonos: 55 53 13 74, 52 11 58 86. Suscripciones: Tels. y fax: 01 800 904 22 22 y 52 11 43 82 y 52 11 44 69. Nexos en Internet: www.nexos.com.mx (http://www.nexos.com.mx/index.asp). Correo electrónico: [email protected] Distribución: Enrique Gómez Corchado, Humboldt 47, Col. Centro, delegación Cuauhtémoc, 06050, México, D.F. Interior y locales cerrados: Publicaciones CITEM S.A. de C.V., Av. Tasqueña 1798, México, D.F., 04250. Tel.: 55 44 69 81. Fotocomposición y color: Perspectiva Digital S.A. de C.V., tel.: 56 87 56 16 Impresión y encuadernación: Imprentor S.A. de C.V., Salvador Velasco 102, Parque Industrial Exportec 1, Toluca, estado de México. No se responde por materiales no solicitados. Política digital es una publicación bimestral de Nexos, Sociedad, Ciencia y Literatura S. A. de C. V. Certificadora de Publicaciones y Revistas Ilustradas. Tiro: 30,000 ejemplares. Editor responsable Andrés Hofmann. Título registrado en el Instituto Nacional del Derecho de Autor, certificado 04-2001-103017153700-102. Registro en la Dirección General de Correos PP09-0883. Certificado de licitud de título número 11819 del 11 de diciembre de 2001. Certificado de licitud de contenido número 8422 del 11 de diciembre de 2001. 2 . política digital . 05 E l tema de la brecha digital, que separa a pobres de ricos en su acceso a las computadoras e internet, se explica por el tradicional problema del ingreso, causante de tantas otras brechas: la educativa, la de salud, la de vivienda y hasta la telefónica. Estas son brechas socioeconómicas. Pero hay otro tipo de brechas, como la mental, que separa a aquellos que sí tenemos acceso a las computadoras e internet. A un lado de esta brecha mental están todos aquellos que utilizan las tecnologías digitales para agilizar metodologías de trabajo ya podridas de viejas; del otro están aquellos que despliegan la potencia del mundo digital para volver a inventar el mundo real. Michael Resnick, investigador del Laboratorio de Medios del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), sitúa la brecha mental en el contexto del aprendizaje. Para Resnick, las metodologías de enseñanza aprendizaje y los currículos de las escuelas están obsoletas porque fueron diseñadas para la época del lápiz, el cuaderno y el pizarrón. Su alternativa, que cuenta con resultados concretos y que publicamos en esta edición, hace saltar por los aires los actuales —y viejos— esquemas educativos. Lo que la Procuraduría General de Justicia de Aguascalientes está haciendo para abatir la inseguridad pública es otro ejemplo destacado de cómo acortar la brecha mental: allí se está utilizando la potencia de las tecnologías digitales para reinventar la metodología de trabajo en las averiguaciones previas. Otros ejemplos que presentamos en esta edición son los casos de la Secretaría del Trabajo, estado de Querétaro, SAT y Secodam; pero, sobre todo, el proyecto que prepara la Secretaría de Economía para digitalizar la economía mexicana. En ediciones anteriores hemos contado cómo empieza a reinventarse el sector público mexicano. Y es que no es necesario saber de tecnología para achicar esta brecha mental: los ejemplos que hemos publicado demuestran que los líderes políticos, que poco saben de tecnología, han sido capaces de desarrollar políticas públicas ejemplares. La brecha mental descuenta cualquier otro tipo de brecha porque enfrenta un problema de actitudes: habrá quienes están dispuestos a explotar las potencialidades del mundo digital para cambiar el mundo real; y hay quienes nada más utilizan la tecnología para seguir haciendo el mismo y rutinario trabajo de siempre. Contenido 06 OPINIÓN Seguridad institucional: Vigilando todas las puertas Por Samer Atassi 08 GOBIERNO DIGITALENEL 10 GOBIERNO DIGITALEN MÉXICO 13 ENTREVISTA Francisco Barrio: La tecnología se impone MUNDO 34 34 JUSTICIA Justicia por medios electrónicos Por Luis Manuel C. Méjan 22 Justicia digital en Aguascalientes Por Mariano Garza-Cantú Chávez Una estrategia de economía digital en 17 pasos Por Gabriel Grinberg Por Gabriel Grinberg 18 E-ECONOMÍA INFORME ESPECIAL : Liderazgo en administración electrónica. Desarrollo de una visión estratégica. 41 ANÁLISIS Aprender en la era digital Por Mitchel Resnick 26 CASOS SAT: Impuestos por internet 28 Querétaro decidió ordenar la casa Por Mariano Garza-Cantú Chávez 48 AGENDA 2002 50 DESDE LATRINCHERA Cómo aprovechar las tecnologías de información en el sector público Por Jorge Eduardo Cerdán Uribe 22 55 HUMOR 56 ANUNCIANTES Por Daniel Paz 41 Opinión por Samer Atassi Seguridad institucional: n la actualidad el factor “seguridad” se ha ubicado dentro de las prioridades de la mayoría de las instituciones. Esto es comprensible si tenemos en cuenta que la información se ha convertido en un elemento fundamental para el desarrollo comercial actual, pero sobre todo si estamos conscientes de que la mayoría de dicha información viaja y se intercambia constantemente a través de la red. Sin embargo, la seguridad no siempre fue tan importante, ya que fue hasta a mediados de los años ochenta que aparecieron los primeros “virus de computadoras” y, con ellos, la preocupación por implementar medidas de protección en una red que ya había probado su falta de seguridad. Las primeras tendencias en seguridad fueron la encriptación y la autentificación, utilizadas básicamente para bases de datos o información de acceso restringido. Sin embargo, estas medidas de seguridad no fueron suficientes, ya que conforme la tecnología siguió avanzando también nuevas formas de acceso no autorizado fueron desarrolladas. Todas las instituciones, sin importar su tamaño o su giro, se dieron cuenta de que eran vulnerables a los ataques de un hacker o a la infiltración de un virus. Los virus se atacaban con programas de software antivirus; los servidores de autentificación de los usuarios remotos eran los encargados de bloquear posibles hackers y otorgar un acceso seguro a la red. Sin embargo, el despegue de la tecnología de internet en la década de los noventa estableció nuevas fronteras que no marcaban bien sus límites y que tenían puertos de acceso tan variados como posibles usuarios. La solución ideal para los accesos apareció en la forma de los firewalls perimetrales, que tenían a su favor la identificación de tráfico a internet y la filtración inteligente del tráfico a internet. Pero, sobre todo, son dispositivos de hardware, lo cual impide que puedan desactivarse. Los firewalls perimetrales pueden ser una excelente opción para dar el primer paso en términos de seguridad. Sin embargo, no son la respuesta definitiva. E 6 . política digital . 05 Vigilando todas las puertas Actualmente, la información tiende a estar dentro de las computadoras y mantiene un flujo constante por la red; se facilita su acceso y se arriesga su seguridad. Los servidores institucionales se han convertido en grandes bancos de información estratégica y altamente confidencial, por lo que son objetivos principales para el sabotaje. Por lo anterior, una solución de firewall perimetral debe combinarse con otras opciones para ofrecer una protección realmente fuerte, ya que por sí sola no protege la información desde adentro de la red y ésta puede ser saboteada por un usuario interno. La mayoría de las instituciones olvidan este riesgo y vigilan el acceso a sus servidores, pero en la mayoría de los casos no han diseñado una política de seguridad especializada que vaya más allá de utilizar contraseñas o negar algunos accesos. Una política de seguridad conoce la red institucional y los elementos que la conforman para así proteger sus áreas más vulnerables. Hoy en día, el siguiente paso en la cadena de seguridad es una solución que va más allá de los perímetros de la red: el embedded firewall. Esta es una solución que combina hardware y software que no sólo asegura los sistemas y los datos finales, sino que fortalece la LAN contra accesos negativos y, sobre todo, asegura cada una de las computadoras de la organización. El perímetro de la red, primariamente protegido por el firewall perimetral, encuentra su complemento tecnológico en la solución del embedded firewall, ya que los directivos pueden mantener su acceso sólo a información específica y de manera simultánea, mientras que el resto del personal tiene un acceso completo a la LAN institucional. El factor principal para establecer una solución de seguridad como el embedded firewall es la proliferación de empleados temporales que requieren de accesos a los sistemas y aplicaciones institucionales. La demanda de comunicaciones básicas, como el correo electrónico, programación de horarios de grupos y flujos de trabajo, son factores que se perfilan como características laborales que no debemos dejar a un lado, ya que su propia estructura demanda la atención de la organización. El siguiente paso en el desarrollo de las embedded firewalls será una solución para empleados móviles. Las soluciones que existen actualmente en el mercado nos permiten prevenir, de la mejor forma y de acuerdo a nuestras características, la integridad de nuestros sistemas de información. No permitamos que un descuido cierre las puertas de nuestro desarrollo. ¤ Samer Atassi es director de ventas para América Latina de 3Com. gobierno digital en el mundo El cor reo en Canadá Canada Post ganó el Premio a la Excelencia en la Administración de las Relaciones con el Cliente del Grupo Gartner, por sus servicios electrónicos como pago en líneas de servicios y rastreo de paquetes. Este último sistema le permite al usuario saber con toda precisión el estado en que se encuentra su envío, y cuando éste fue entregado recibe una notificación por correo electrónico. El sistema también puede realizar búsquedas de códigos postales y calcular el costo estimado del envío según destino, clase y peso. Otro servicio es el Centro de Negocios en Línea, en el que se ofrece un catálogo de productos que se pueden adquirir en línea. Finalmente, Canadá Post ofrece adelantar trámites y papeleo vía internet, para que el único trámite que haga el cliente sea en tregar su paquete en la oficina de correos, para completar su envío. Además, cuando el cliente no hace operaciones por internet y asiste a la oficina, los empleados le dan un trato personalizado, ya que tienen acceso a toda la información sobre operaciones anteriores en cualquier oficina postal del país. Esto no sólo deja una buena impresión en el cliente, sino que ahorra mucho tiempo. Canada Post utiliza mySAP CRM que se calcula ahorró alrededor de 16.25 millones de dólares en pérdidas de ingresos. También se espera que con esta herramienta 8 . política digital . 05 haya un aumento de 32.5 millones de dólares en las ganancias por la reducción en labores administrativas. www.canadapost.ca Conectividad en Africa La Unión Africana (UA), que agrupa a 52 estados del continente negro, presentó su sitio de internet. La penetración de internet en este continente es muy baja. De los 800 millones de africanos, sólo el 1% tiene acceso a internet y, según datos de Global Reach, los países con más alto índice son Sudáfrica, con 1.8 millones de usuarios; Egipto con 600 mil, y Marruecos y Argelia con 200 mil cada uno. www.africa-union.org Polémica en Estados Unidos El gobernador del estado de Minnesota, Jesse Ventura, firmó un proyecto de ley que convierte a este estado en el primero de los Estados Unidos que da derecho a los usuarios de la internet para que decidan cómo los proveedores de acceso a internet pueden manejar sus datos personales. A este proyecto se oponen las grandes empresas como America Online y Yahoo, pues argumentan que la medida obstaculizará el combate de los cibercrímenes, como los fraudes en línea o ataques de hackers, ya que no podrán entregar información sobre sus usuarios, ni siquiera a dependencias de procuración de justi- cia, sin la debida autorización de sus clientes. w w w. r e v i s o r. l e g. s t at e. mn . u s / c g i - b i n / ge t b i l l . p l ? s e ss i o n = l s 8 2 & ve rs i o n = l at e s t&number=SF2908&session_number=0&session_year= Comercio electrónico en Ecuador El Congreso de Ecuador aprobó una nueva Ley de Comercio Electrónico que valida todas las actividades comerciales que se realizan vía internet. El Consejo Nacional de los Medios de Información Electrónica es el organismo encargado de regular las operaciones electrónicas. Para cumplir con esta labor se contempla la creación de notarios electrónicos o “cibernotarios”. También se reformó el Código Penal que considera delito el robo electrónico o el uso indebido de información electrónica. http://216.219.9.50/intran e t / p u b l i c o / n ave ga r / n avega r _ d o c u m e n t o. a s p ? c o d igo=21-315&path=/proyectos/1998-2000/p1&numero=1&hojas=24&tipo=PRO& d e f Wi d t h = 8 5 6 & s e rial=1387 Metro y Metrobús en Chile El gobierno de Santiago de Chile inició un proyecto para utilizar una tarjeta con código de barras en la red del Metro y el sistema Metrobús de la capital, que hará posible la integración tarifaria entre ambos operadores de transporte. Se espera que el desarrollo y las pruebas piloto concluyan en diciembre, en el caso del Metro, y en marzo del 2003 en el caso del Metrobús. El sistema implica instalar lectores de tarjetas en 314 torniquetes, 54 concentradores de información en las estaciones, un sistema de comunicación, 164 puntos de venta y recarga de tarjetas en las taquillas. También se requiere un centro de cómputo que registrará las transacciones que se realizan y emitirá las liquidaciones por concepto de pasajes para ambos medios. www.gobiernodechile.cl/ Los impuestos españoles La experiencia del pago de impuestos en línea en España es positiva. En 1999, 21 mil 500 personas declararon por la red; en 2000 lo hicieron más de 115 mil, y en 2001 la cifra se incrementó a 500 mil. En este año calculan que los e-contribuyentes sumarán un millón. El secreto de este éxito es lo amigable del sitio y la ayuda que le ofrece al ciudadano. Tiene un servicio que se llama PADRE (Programa de Ayuda de la Declaración de la Renta), que permite hacer cambios de domicilio fiscal o presentar una disconformidad con la imputación de datos fiscales. También se puede contactar a un asistente para que oriente al ciudadano vía chat o por una llamada telefónica. Otra facilidad es que desde mayo, si la declaración se hace por internet y con saldo a favor del contribuyente, la devolu- gobierno digital en el mundo ción de dinero se realiza en tres días. www.aeat.es/ Compras y PyMEs en Brasil El estado brasileño de Paraná se unió a Comprasnet, el sitio de compras del gobierno federal. Actualmente el gobierno realiza el 10% de sus transacciones en línea y, según Serpro, la agencia federal de compras, en un año llegarán al 40% por un valor de 4 mil 500 millones de dólares. Por su parte, Prodemge, que es la dependencia gubernamental del estado de Minas Gerais encargada de las tecnologías de información, ya realizó su primera subasta en línea a través del sitio Licitanet. Este estado tiene un gasto anual en adquisiciones de 880 millones de dólares. Calculan que en el próximo año las compras en línea serán por un total de 600 millones y que el ahorro que se generará será equivalente al 25%. www.comprasnet.gov.br/ En otro orden, el Ministerio de Ciencia y Tecnología de Brasil lanzó un portal de comercio electrónico que tiene como finalidad ayudar a las pequeñas y medianas empresas (PyMEs) del país. Como un primer paso, la Central de Negocios Electrónicos busca ser el punto de encuentro para empresas y proveedores. En un futuro cercano también se realizarán subastas y transacciones en línea. El portal se divide en 11 comunidades regionales y cada una en cinco de- partamentos: operaciones, ventas, adquisición, mercadotecnia y capacitación. Los estados que participan en esta primera etapa del proyecto son Minas Gerais, Sao Paulo, Bahía, Maranhao, Río de Janeiro, Paraná y Pernambuco. w w w. m c t . gov. b r / p r og / e mpresa/Default.htm queda y recopilación de la información. www.comprasestatales.gub.uy Suecia: Sólo cartas de amor La Oficina Postal de Suecia está invitando a las empresas suecas a que dejen a un lado las cartas, folletería y estados de cuenta bancarios en papel y que utilicen el correo electrónico. La idea es que el correo físico se utilice sólo para cartas de amor o invitaciones a fiestas. www.posten.se/index.jsp?Page N a m e = e n g _ i n d ex & l a nguage=2&switchLang=y Exportaciones peruanas El gobierno de Perú, junto con la Corporación Andina de Fomento (CAF), lanzaron el portal de comercio exterior Perumarketplaces, que permitirá a las empresas exp o rt a d o ras peruanas promover y vender sus productos al exterior. Ya hay 60 empresas afiliadas de distintos sectores, como el agrícola, pesquero, metalúrgico, químico, artesanal y textil. Cuenta con un directorio sobre los distintos sectores, una sección de noticias e información sobre inversión extranjera que incluye inventarios, convenios bilaterales y eventos. www.perumarketplaces.com Las compras en Urugua y El portal del gobierno uruguayo, Comprasestatales, ya se habilitó para que las dependencias gubernamentales publiquen sus llamados a licitación y adjudicaciones. El año que viene las dependencias públicas comenzarán a realizar compras en línea. Estas serán adquisiciones directas que no impliquen licitaciones. El gobierno prevé incorporar un catálogo en línea de bienes y servicios que permita comparar precios, y también se implementará un sistema de datawarehouse para obtener reportes que faciliten la bús- Costa Rica: Hacienda en línea El Ministerio de Hacienda de Costa Rica implementó el Sistema Integrado de Gestión de la Administración Financiera (SIGAF), que concentra la información de tipo presupuestario y financiero necesaria para conocer, analizar y tomar decisiones sobre presupuestos asignados. La tecnología utilizada es de SAP que, entre otras cosas, automatiza todas las operaciones e integra la información interdepartamental y lleva en paralelo los sistemas contable y presupuestal. Como beneficios, el Ministerio de Hacienda puede operar con más transparencia, es más confiable en su información y puede evaluar la administración de todas las dependencias públicas. w w w. h a c i e n d a . go. c r / p r oyectos/SIGAF.html La guer ra en Afganistán La guerra en Afganistán se está haciendo en línea. En una tienda bajo el sol afgano se encuentra un Cuarto de Guerra estadounidense que se convirtió en el sistema nervioso central de la campaña bélica. Dentro de ella, los soldados estadounidenses trabajan con computadoras portátiles. En grandes pantallas observan mapas de Afganistán y las posiciones que ocupan las fuerzas aliadas y enemigas. Hay también un Sitio Web Táctico a través del cual todos se interconectan. Su dirección es, obviamente, secreta y segura. Por medio de este sitio los comandantes estadounidenses que se encuentran dentro y fuera de Afganistán pueden dirigir las campañas de la guer ra, ya que el sistema les permite tomar decisiones instantáneas al estar en comunicación en directo y en vivo por medio de salas de pláticas o chatrooms. Cuando toman una decisión la comunican y aparece en el sitio, donde se lleva un registro de todas las acciones que se han realizado. La información se actualiza y aparece en tiempo real en la pantalla, con alertas de lo que va aconteciendo en el campo de batalla. ¤ 05 . política digital . 9 gobierno digital en México La Comisión Federal de Mejoras Regulatorias, ataca El gobierno federal modificará 389 normas oficiales, que representan el 55% del total de las normas vigentes (712) antes del 1 de octubre de este año, con el fin de eliminar trámites burocráticos en todas las dependencias. Carlos Arce, titular de la Comisión Federal de Mejoras Regulatorias (Cofemer), explicó que las normas que serán revisadas tendrán que adaptarse a la competencia internacional y a las necesidades del consumidor. Si algunas de éstas son demasiado flexibles, se tendrán que hacer más rígidas y, si son duras, habrá que flexibilizarlas. En la Secretaría de Economía se revisará el 31% de las normas oficiales; en la Secretaría de Turismo, el 20%; en la de Comunicaciones y Transportes, 42%; en Salud, 64%; Energía, 45%; en Trabajo y Previsión Social, 48%; Medio Ambiente y Recursos Naturales, 66%; y Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación, 71%. La revisión se llevará a cabo con los criterios de la Cofemer en los comités consultivos nacionales de normalización. www.cofemer.gob.mx/ Edomex y el Registr o Público de la Propiedad en internet Desde la primera semana de junio se pueden consultar en la página web del gobierno del Estado de México las operaciones del Registro Público de la Propiedad. Los ciudada- 10 . política digital . 05 nos tienen acceso a una base de datos con un millón 800 mil nombres del índice de propietarios, y de 20 mil sociedades con domicilio en el estado, así como a los formatos para realizar operaciones respecto a propiedades. Con esto se espera agilizar los procedimientos de la dependencia, que realiza un promedio de 130 mil operaciones al año. Esta es la primera etapa del proceso de modernización, ya que estos registros son 4 millones 300 mil, y la meta es digitalizarlos todos. www.edomexico.gob.mx/servicios/serv.htm Juárez se enlaza En el municipio de Ciudad Juárez, Chihuahua, se inauguró el Centro de Contacto Ciudadano, CCC Enlace. El objetivo de esta iniciativa es mejorar la comunicación entre el gobierno y la ciudadanía. La asesoría del proyecto estuvo a cargo de Gedas México, que también proveyó herramientas que le permiten al municipio recibir y registrar solicitudes y quejas, canalizarlas a la dependencia correspondiente, dar seguimiento a cada una de ellas, y conocer cada una de las respuestas que se dan. El sistema tiene una base de datos con toda la documentación referente a los procedimientos y trámites proporcionados por el municipio, y genera reportes clasificados por dependencia, para medir los niveles de servicio proporcionados tanto por la dependencia, como por el CCC Enlace. www.juarez.gob.mx/ccc/index1.htm La SCT licita conectividad La Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) licitará las concesiones para que las empresas del sector de telecomunicaciones provean de infraestructura y conectividad a los Centros Comunitarios Digitales, que son parte del programa e-México. Eugenio Gamboa, coordinador de Desarrollo Tecnológico de la SCT, informó que este proceso se efectuará bajo un esquema de subsidio para las empresas de telecomunicaciones y que responderá a lo que se conoce como mínimo requerimiento de subsidio, es decir, la empresa que solicite menos subsidio será la ganadora de la adjudicación. La concesión será por cinco años y abarcará los 10 mil centros que contempla el plan. www.sct.gob.mx El Compranet del PRI El Partido Revolucionario Institucional (PRI) implantó un sistema de subastas públicas en línea, a través del cual realizará todas sus compras. Según el secretario de Administración y Finanzas del PRI, Rigoberto Quintero, el sistema será más avanzado que Compranet, ya que no dependerá de la Ley de Adquisiciones. El sistema de compras que empleará el PRI se utiliza actualmente en Estados Unidos y Alemania. Según Quintero “este sistema garantiza una mejor rendición de cuentas que la que tiene el gobierno federal”. www.pri.org.mx Inteligencia de negocios para la seguridad de Sinaloa Las diferentes dependencias de seguridad del gobierno del estado de Sinaloa administraban su información de manera independiente, con diferentes sistemas y bases de datos, lo que imposibilitaba su intercomunicación. Por ello, se implementó el software de inteligencia de negocios de Cognos, que permite el análisis multidimensional de datos a través de internet, sin importar que la información se encuentre en plataformas diferentes. Ahora, el personal de la Procuraduría General de Justicia del estado, la Dirección de Vialidad y Tránsito, la Secretaría de Seguridad Pública, la Dirección de Seguridad Pública Municipal y el Instituto de Readaptación Social de Sinaloa cuentan con una herramienta común de consulta de información a la que se tiene acceso de acuerdo con su jerarquía. Una caracterís tica del sistema es que no se necesita capacitación especial para analizar la información o realizar la búsqueda de datos. www.sinaloa.gob.mx/ Administración escolar en Nuevo León El gobierno de Nuevo León y la Secretaría de Educación iniciaron la tercera etapa del Programa SIMPLE (Sistema Integral de Manejo y Planeación Escolar) al entregar 341 equipos de cómputo a igual número de escuelas secundarias. La inversión fue de 6 gobierno digital en México millones 679 mil 489 pesos y tiene como objetivo sistematizar y simplificar la planeación, organización y rea lización del trabajo adminis trativo en las escuelas. El plan contempla la entrega de una computadora y una impresora, junto con aplicacio nes para generar boletas de calificaciones, kardex parcial y definitivo del alumno, listado de alumnos, constancia de estudios, relación de personal y reportes estadísticos, financieros y de bienes e inmuebles. http://portal.nl.gob.mx/ Precios, para la vivienda popular En la página de internet de la Secretaría de Desarrollo Social hay un servicio para que la gente pueda ver los precios de los materiales básicos que se utilizan en la construcción de viviendas populares. Este servicio tiene el fin de que los constructores puedan calcular sus costos. La información de materiales como cemento, cal, yeso, mortero, varilla, alambrón, alambre, tabique rojo, tabicón, block hueco, arena e impermeabilizante, entre otros, está dividida por estados y contiene los precios de varios distribuidores detallistas a nivel nacional. http://sedesol.sedesol.gob.mx/ desuryvi/vivienda/sniprec.htm Intel y los clubes de cómputo En julio se iniciaron las operaciones del primer Intel Computer Club House de la ciudad de México. El centro fue ideado por un equipo de investigadores presididos por Mitchel Resnick del Media Lab, que depende del Massachusetts Institute of Technology (MIT), y que Intel replica desde al año 2000 en cien ciudades del mundo, tres de los cuales corresponden a México. El siguiente se abrirá en Guadalajara y uno más en la ciudad de México el próximo año El club es administrado por la Fundación Vamos; el gobierno, por su parte, a través de e-México, proporcionó el recinto, que se ubica dentro del Palacio Postal en el Centro Histórico de la ciudad de México. El objetivo de estos clubes es que niños y jóvenes de entre 8 y 18 años puedan desarrollar su creatividad y habilidades con el uso de herramientas tecnológicas. Para ello se cuenta con 90 títulos de software que van desde diseño y arquitectura hasta música —hay teclados profesionales, para que compongan, graben y editen su propia música—. En esta edición de Política digital publicamos el artículo “Aprender en la era digital”, de Resnick, el creador de estos centros, que recomendamos leer a quienes quieran saber más sobre estos locales. www.computerclubhouse.org Firma electrónica para declaraciones patrimoniales Declaranet ya tiene una firma electrónica para aquellos funcionarios públicos que hagan su declaración patrimonial por internet. En este sitio se debe descargar una aplicación, que solicita la información general de la persona. El segundo paso es seleccionar una clave de acceso, así como un nombre y un lugar para guardar tanto la llave privada como el requerimiento de cert i fi c ación. A continuación se genera el requerimiento, con lo cual quedarán guardados en la computadora ambos archivos, que junto con la clave de acceso son necesarios para firmar electrónicamente. Se envía el archivo del requerimiento a la Secodam y, posteriormente, se reciben tres archivos: el certificado, el formato de condiciones de uso de medios de identificación electrónica —el cuál debe firmar autógrafamente el individuo— y un sobre para imprimir donde se enviará el formato a la Secodam para dar validez legal a la transacción. En adelante, el funcionario podrá firmar electrónicamente en Declaranet. http://declaranet.certificacion. gob.mx Autodesk en Pemex Pemex tiene la necesidad de actualizar permanentemente el detalle de su información sobre la ubicación de su infraestructura. Para administrarla utiliza la herramienta Autodesk MAP. Es una aplicación que permite generar mapas interactivos, en los que se muestra el estado en que se encuentran las tuberías, bases y casetas, que se combinan con su ba- se de datos para relacionar información. El sistema se basa en la cartografía de Pemex, que también utiliza el geoposicionamiento satelital para obtener cifras más exactas. El Autodesk MAPGuide es otro instrumento que sitúa en internet e intranet la información generada por la otra aplicación, p a ra el mejor ap r ove c h amiento de los técnicos. Por e j e m p l o, este software se utiliza para rastrear y mover sus buques, según sus necesidades, condiciones climatológicas, etcétera. www.autodesk.com Coahuila busca la firma digital La Secretaría de la Contraloría del estado de Coahuila trabaja en su proyecto de modernización con varias líneas de acción, como la mejora de los procesos y procedimientos de sus dependencias en pos de sus certificación de calidad ISO 9000. Pero el eje del proyecto es la informática, para lo cual se desarrollan estrategias específicas para cada dependencia, basadas en el siguiente esquema: hardware, software, contenido, implantación y enlace remoto. Para que los proyectos logren su objetivo final se está dando una lucha para modificar la normativa, especialmente en lo relativo a la firma digital, que permitirá que el gobierno del estado ofrezca a sus ciudadanos transacciones seguras en línea. w w w. c o a h u i l a . go b. m x / go b i e rn o / index.html 05 . política digital . 11 La tecnología se impone El tema obligado en una conversación con Francisco Barrio, titular de la Se cretaría de la Contraloría y Desar rollo Administrativo (Secodam) es la flamante Ley de Acceso a la In formación. Pero no es el único, hay otros cuatro temas que también son fundamentales: Compranet, Tramitanet, Decla ranet y la novedad en el uso de la firma digital por parte de los funcionarios públicos. por Gabriel Grinberg a Ley de Acceso a la Información “modificará la forma como se ha manejado la información gubernamental, donde siempre se la ha guardado con un celo exagerado, constituyendo un secreto de Estado en los que se ocultaban decisiones y actos de gobierno que eran ajenos a la vista de la población, donde cupieron desde pequeñas anomalías administrativas hasta grandes ilícitos”. Otro aspecto que Francisco Barrio destaca es la contribución que hace la Secodam al proyecto e-gobierno. Dijo que hay dos aspectos fundamentales: el uso de la tecnología en la misma Secretaría para brindar servicios de forma electrónica y como promotor ante las demás dependencias y entidades para que pongan en operación sistemas que brinden información tanto para la interacción con la ciudadanía, como en la gestión interna. L 05 . política digital . 13 Hay dos temas en lo que menciona. Por un lado la ley y el funcionario público acostumbrado a hacer las cosas de un deter minado modo. ¿Cómo se cambia esto? ¿Cuál es la percepción del ciudada no de que esto realmen te se puede cambiar? Creo que el elemento más importante es la propia ley que da una serie de elementos para que las cosas se comiencen a hacer de una manera diferente. Un ejemplo muy claro es el fenómeno de las elecciones del 2000. Tuvimos décadas de prácticas electorales totalmente viciadas en donde se tenía la sensación de que era virtualmente imposible romper esos patrones de conducta y lograr cambios tan estructurales, tan radicales como los que se lograron. Creo que el elemento más importante de todos fue el cambio en los marcos legales que obligó a que ciertas cosas ya no se pudieran hacer y tuvieran que realizarse de manera distinta. En este caso, creo que la ley es el elemento más importante. Pero, por otra parte, hay una clara voluntad de la actual administración de ir avanzando en esa dirección. El presidente Fox nos ha instruido para que muchas de las cosas que la ley nos obliga a publicar dentro de un año las empecemos mostrar ya. Las instituciones más importantes del gobierno están poniendo en sus páginas de internet sus estructuras internas, los directorios de sus funcionarios, los programas de subsidios, las concesiones y permisos que se otorgan. El gran cambio de paradigma fue que 210 mil funcionarios, desde jefes de departamento hacia arriba, hoy tienen una firma electrónica y aprendieron que la pueden usar para hacer un trámite. Esto es el comienzo de una nueva cultura. Curiosamente nosotros, que hemos sido los responsables de impulsar que esto se vaya poniendo en las páginas web, pensábamos que podría haber una cierta resistencia y dificultades para que las instituciones de gobierno fueran poniendo estos elementos al alcance de la gente, y la verdad es que no, por el contrario, hay interés de poner esto en las páginas web. Por un lado, está la ley que nos empuja a hacer ciertas cosas y, por el otro, está la voluntad política del gobierno. Hay un tercer elemento, que es el interés de algunos segmentos de mucho peso dentro de la sociedad para que esto avance, sobre todo en los medios de comunicación y en los grupos de académicos. 14 . política digital . 05 Me gustaría vincular todo esto con Declaranet. El hecho que los funcionarios públicos tengan que hacer su declaración vía electrónica y en donde se incluye la necesidad de utilizar la fir ma digital es un hecho absolutamente novedoso. Esto genera un cambio de paradigmas en la administración pública, donde se supone que existe resistencia al cambio y al uso de la tecnología porque se g enera más transparencia. ¿Cuál es el balance que ustedes hacen de estaxeperiencia? El 31 de mayo pasado, que era el último día para presentar las declaraciones por la internet, yo le llevé al presidente Vicente Fox una nota informándole cuál había sido el saldo. Se lo resumí con la siguiente oración: la tecnología se impuso. Le llevaba una gráfica que mostraba cuál había sido el comportamiento día por día, que se comparaba con lo que ocurrió el año pasado cuando la declaración se hizo en papel. Hasta el 19 de mayo los números del año pasado superaban a los de este año, pero el día 20 las líneas se cruzaron. El total acumulado de declaraciones por internet era superior a las que se hicieron en papel el año anterior. A partir de ahí la brecha se fue abriendo de manera importantísima, y contra 159 mil declaraciones que recibimos en 2001, este año fueron 210 mil. Pensábamos que podíamos tener graves problemas de resistencia o simplemente que algunas personas, no acostumbradas a hacer las cosas de manera electrónica, no pudieran hacerlo y el sistema nos fallara; también pensamos que los últimos días podríamos tener algunos atascos que nos bloquearan el sistema, pero no ocurrió. Hubo días en que recibimos más de 20 mil declaraciones y todo funcionó muy bien. El gran cambio de paradigma fue que 210 mil funcionarios, desde jefes de departamento hacia arriba, hoy tienen una firma electrónica y aprendieron que la pueden usar para hacer un trámite. Es el único trámite que han realizado hasta el momento y probablemente no harán ningún otro en algún tiempo, pero lo importante es que traspasó una barrera mental. Esto nos abre una puerta muy interesante de la que ya hemos venido hablando con la Secretaría de Hacienda para empezar a incorporar otros trámites internos del gobierno utilizando esta tecnología. Esa firma electrónica que usamos para Declaranet es para un trámite de bajo riesgo y los requisitos que pusimos para registrar esta firma fueron mínimos. Las personas registraron sus firmas sin que nadie verificara físicamente que era la misma persona. Técnicamente algunas de estas firmas pudieran haber sido registradas por otras distintas a las que corresponden los datos, aunque la lógica del sistema lleva a que esto no ocurra y que las firmas que se registraron correspondan a las personas que dice ahí que se registraron. En otro tipo de trámites no podríamos operar así y tomar el riesgo de que una persona suplantara a otra. Estamos preparando otros trámites donde tendrán que acudir físicamente para registrar la firma electrónica que será de alta seguridad y donde un funcionario certificará que la persona que registró la firma se le reconoce como tal. Con esa firma podremos empezar a hacer otros trámites internos del gobierno. Por ejemplo, algo que vemos que podremos hacer, en un tiempo relativamente corto, son los trámites que las instituciones del gobierno tienen que hacer ante la Secretaría de Hacienda para hacer ajustes a su presupuesto (por ejemplo, transferir fondos de una partida del presupuesto a otra) hoy son trámites que se hacen con papel, que implican movimientos físicos de las personas a las oficinas de Hacienda, y en un tiempo corto podremos hacerlos de manera virtual. Este paso que se dio con Declaranet ha preparado, de manera muy tangible, el terreno para que demos este siguiente paso. 16 . política digital . 05 ¿Qué significa todo esto en tér minos de cambios de procesos, de nor matividades? ¿El uso del papel forma parte de las actuales normatividades? No tanto. Los cambios que hemos tenido que hacer, en el sentido normativo, han sido bastante menores. El año antepasado se aprobaron reformas al código civil y otras leyes para reconocer la firma electrónica y darle plena validez en actos entre particulares y entre gobierno y particulares. Faltaba aún una reglamentación, a principios de este año nos correspondió a nosotros dictar un acuerdo para darle ya operatividad a la firma electrónica, y en abril sacamos un acuerdo sobre el tema de Declaranet para que la firma comenzara a operar. Eso fue todo. ¿Esto permitirá que aumente el uso de las compras en línea por parte del sector público? Se están haciendo compras en un porcentaje que estimamos alrededor del 20 y el 25% del total. De enero a mayo del corriente año se incoporó información de 12 mil 623 licitaciones, se publicaron mil 199 contrataciones por invitación y tres mil 442 por adjudicación directa. La página recibió un millón 525 mil consultas con un promedio de 13 mil 500 diarios. Más de 35 mil empresas utilizan Compranet para obtener más de siete mil bases de licitación al día y generar más de 18 mil 500 recibos de pago de dichas bases. El problema que tenemos es que el gobierno tiene más de tres mil unidades de compra dispersas en toda la República. Ahora todas las unidades de compra alimentan al Compranet con sus operaciones de compra, ya sean adquisiciones realizadas por licitación, por adjudicación directa, invitación restringida o cualquiera de las modalidades que prevé la ley. Hoy el 100% de la información de compras del gobierno federal está en Compranet. Lo que no está completamente habilitado es la posibilidad de que los proveedores puedan enviar por la internet sus propuestas y que esa compra se haga electrónicamente. Esa parte sólo está en el 20% de las operaciones, y aproximadamente en el 10% de las ofici- nas compradoras. El asunto de habilitar las unidades para hacer electrónicamente la compra ha sido un tema más complejo que simplemente pedirles que alimentaran con la información. Cada vez que habilitamos una unidad compradora tiene que ir un equipo nuestro a capacitarlo en una serie de sistemas y programas. Hay un esfuerzo de capacitación que tiene que ser in situ, por eso esto ha avanzado de manera más lenta. Sin embargo, como hemos comenzado con las unidades compradoras más grandes, aunque sólo sean el 10%, esto representa como el 25% de todas las transacciones, pero en dinero representa mucho más. ¿Qué pasa con el fraude electrónico? El gobierno también está expuesto a esta variante de delito. ¿Qué han pensado sobre este tema? Algo que apenas nos estamos planteando es la necesidad de ir formando, en cada una de las contralorías internas, pequeñas unidades que empiecen a especializarse en informática. Estamos detectando ilícitos en el uso de la información en los sistemas informáticos del gobierno, y esto nos preocupa porque cada vez, más y más, los asuntos del gobierno estarán en sistemas electrónicos. Es evidente que tenemos que evolucionar y nuestros auditores tendrán que trabajar más en línea y menos con papeles. Es una disciplina nueva que nuestra gente todavía no la conoce. No saben hacer auditorías en línea. Curiosamente, en esta área encontramos mucha resistencia. El mismo funcionario que nos deja entrar a sus papeles no nos deja entrar a sus archivos electrónicos. Es algo extraño y creo que esto tiene que ver con los cambios culturales que deben producirse. No hay una legislación que prevea el castigo al fraude electrónico. ¿No les preocupa? En efecto, no hay un proyecto en ese sentido. Lo cierto es que hasta ahora los casos que hemos tenido constituyen faltas administrativas, no delitos, aunque entiendo que el mero hecho de entrar, de manera no autorizada, a unos archivos y manipular información debe considerarse como un delito, independientemente de otros efectos que pueda tener que por sí mismos sean un delito. Si modifico un archivo en papel, la ley es muy clara en cuanto al castigo, pero si cambio un archivo electrónico, no. Sí, eso falta. Es una de las cosas en las que el cambio tecnológico nos va dejando atrás. Se habla de que en algunas depen dencias, especialmente en las direc ciones de informática, las contralorías demoran los procesos de toma de decisión. Algunos funcionarios frenan la toma de decisiones atemori zados por el hecho de que si se equi vocan en algo el castigo es muy grande. ¿Han percibido esto? Existe este problema y tiene que ver con una normatividad muy abundante que se acumuló al paso de décadas y que hace virtualmente imposible que alguien llegue a conocerla y dominarla. Efectivamente, con frecuencia el funcionario que tiene que tomar decisiones se siente inseguro de que exista una norma que pueda estar violentando y que le cause alguna responsabilidad. Algo que nosotros hicimos fue cambiar el rol de las contralorías. Antes, éstas no asumían ninguna responsabilidad en la toma de decisiones de las instituciones; ante la pregunta de un funcionario acerca de si podían o no hacer tal o cual operación, la respuesta típica de un contralor era: “yo no soy operativo, eso resuélvelo tú, yo me reservo el derecho de ir luego a revisar y si algo no está bien te sanciono”. Eso no contribuía a quitar la incertidumbre. Hoy, la obligación que tienen todos los contralores es de contestar todas las consultas por escrito en un máximo de tiempo y en forma clara. El contralor también puede equivocarse en la manera de interpretar las normas, pero se hace corresponsable de la decisión. Con esto buscamos quitar la incertidumbre al funcionario que debe tomar las decisiones. ¤ 05 . política digital . 17 La infraestructura tecnológica que tiene el poder judicial parece suficiente; sin embargo, ésta no es utilizada para mejorar los servicios que brinda a la ciudadanía. Las tecnologías para crear expedientes electrónicos o para acelerar radicalmente los tiempos que tarda un juicio en resolverse, ya existen. ¿Qué estamos esperando? Justicia por medios electrónicos por Luis Manuel C. Méjan s en la justicia donde la sociedad presenta uno de sus mayores sufrimientos. Mientras que en las demás áreas de la vida pública se habla de optimización administrativa y simplificación de trámites, en materia de justicia los rezagos siguen siendo muchos, nada cambia debido a que la tecnología no termina de penetrar. Existe suficiente equipo informático en los poderes judiciales, especialmente en el federal, que cuenta con una importante infraestructura que es utilizada con éxito y que se exhibe como modelo para otros países; pero desafortunadamente esto no tiene consecuencias en el proceso judicial. E El modelo básico en administración de justicia La administración de justicia es un esquema sencillo que se finca en tres etapas: I. Generar información. II. Comunicar a los involucrados. III. Tomar decisiones. 18 . política digital . 05 Antes de explicar estos tres tramos de un juicio, conviene advertir que éstos se desenvuelven bajo criterios de tiempo y de discrecionalidad. Los tiempos de un juicio: Todas las etapas tienen una duración definida (tres días, quince días, etcétera). Esta es un área donde la ley ha avanzado reduciendo plazos, pero entre cada una de esas etapas hay plazos indefinidos que quedan al arbitrio del órgano judicial y sus “cargas de trabajo”. Esa es, precisamente, una zona en la que los tiempos invertidos en dictar un acuerdo, comunicarlo a las partes y esperar que vuelva a iniciarse el siguiente paso fijado por ley consume interminables días. Las tecnologías de la información pueden abreviar esos plazos de forma significativa. Tr ansparencia y discreción: Los juicios son, en principio, públicos, porque la sociedad debe estar informada de lo que sucede en los procesos judiciales. Al mismo tiempo, hay asuntos de alta privacidad que sólo las partes involucradas deben cono- cer. Las tecnologías de la información son un medio excelente para salvar este propósito doble: hacer público lo que debe estar al alcance de la sociedad y mantener en secreto lo que exige proteger la intimidad. plo, la certificación o cotejo de una copia con su original). Se trata de actividades sencillas, preliminares y administrativas que le ayudarían al juzgador para poder dedicar más tiempo a lo trascendental. I. Generar información La primera etapa en la administración de justicia es reunir información relevante para los propósitos perseguidos. Crear información: Cada parte en el proceso se ocupa de proveer la información necesaria para el caso. Asimismo, es menester añadir información que proviene de terceros (testigos, confesionales, peritos, registros públicos o privados). Son las partes, más el juez, quienes determinan qué es necesario conocer y deberán, por tanto, atraer dicha información. Procesar información: La información proporcionada debe ser conocida por las partes involucradas en el juicio, de modo que pueda ser aceptada, evaluada o impugnada. Se trata de la materia prima que lleva al juez a tomar decisiones parciales durante el proceso y que conducen hacia la sentencia final. Administrar un proceso cuya parte medular es la información sin el auxilio de las tecnologías modernas que de ella se ocupan, suena a irresponsabilidad. Propuesta La tecnología de la información puede aportar a la administración de justicia dos cosas fundamentales: administrar justicia de manera eficiente y ejercer una enorme influencia sobre la Teoría General del Proceso, con lo que ésta avanzaría mucho. Para que esto ocur ra es necesario considerar lo siguiente: 1. Revisar la materia procesal, en leyes federales y en justicia administrativa federal (laboral, fiscal) con miras al uso de tecnologías de la información. 2. Crear el expediente electrónico; permitir la consulta en línea a las partes involucradas en el juicio; crear notificaciones vía e-mail; dar a conocer los acuerdos vía intranets a las que se accede por suscripción; posibilitar el desahogo de pruebas o la celebración de audiencias a través de videoconferencias; y automatizar procedimientos paramétricos. 3. Iniciar programas de comunicación con las entidades federativas para lograr algo similar e incluso aprovechar experiencias y adelantos que algunas de ellas ya tienen. Sí se puede: Lo anterior es posible hacerlo ya que existen experiencias en este sentido. Tal es el caso de las Cortes de Quiebra en el Distrito Sur de Manhattan. Por otra parte, la sólida infraestructura informática existente en el poder judicial federal y la extraordinaria disposición de sus jueces, magistrados y ministros, podría transformarse en una palanca para lanzar estas ideas. Desde luego que habrá que hacer adecuaciones al tipo de juicio, ya que no es lo mismo, por ejemplo, un trámite familiar que uno concursal o penal. II. Comunicar a los involucrados El segundo de los procesos que se da en la administración de justicia es el de la comunicación, que se manifiesta en tres vertientes: a) De las partes al juez. b) Del juez a las partes. c) Plural: las audiencias. Son raros los casos en que se da la comunicación entre parte y parte, entre parte y terceros, o entre juez y terceros, fuera del ámbito plural, pero nada impide que puedan ejecutarse. Este proceso de comunicación es el que más tiempo consume, si se practica por los medios tradicionales, esto es, sin tecnología de comunicación; por lo mismo, es aquí donde la tecnología puede contribuir no sólo a que la información fluya con gran rapidez entre todos los involucrados en el proceso, sino además a que ésta se dé con mayor seguridad que los medios tradicionales. III. Tomar decisiones A lo largo de todo un juicio la labor del juez es compilar la información producida y, con base en ella, adoptar una decisión. Esta función la realiza el juez comparando la información recopilada con otro tipo de información: la que proporciona la ley y la jurisprudencia. Esto ocurre en todas y cada una de las sentencias. Estamos lejos de lograr inteligencia artificial suficiente como para que sea la computadora la que tome decisiones. Sin embargo, hay procesos paramétricos que siguen una lógica muy simple: si es A, debe ser B; es A, por tanto se ordena B. Este tipo de procesos lo puede hacer una computadora (por ejem- 20 . política digital . 05 Consideración final El desarrollo de la electrónica y la automatización se seguirá dando con o sin marco jurídico regulatorio. No sumarse a su utilización para proveer una normatividad que aliente este cauce, será irresponsabilidad de los juristas, gobernantes y legisladores. Es mucho lo que se ha avanzado: varias organizaciones trabajan en soluciones y comparten proyectos a nivel mundial. Este es el momento para que todos (gobierno, particulares, cámaras, asociaciones, universidades, empresarios, etcétera) hagan su parte de manera coordinada para que todo sume. Lo peor que le puede pasar a México es que unos se adjudiquen la totalidad de la responsabilidad, o que se ignore lo que en foros internacionales ya se está haciendo en esta materia. ¤ Luis Manuel C. Méjan es director general del Instituto Federal de Especialistas de Concursos Mercantiles, e integ rante del Grupo Impulsor para la Legislación de Comercio Electrónico (GILCE). [email protected] Justicia digital en Aguascalientes La Procuraduría General de Justicia del estado de Aguascalientes tiene muy avanzado un sistema digital para transparentar controlar y concluir las averiguaciones previas. El resultado ha sido inevitable: un sistema expedito para ejecutar aprehensiones; otro para eliminar los archivos muertos, expedientes con códigos de barras, y un módulo ejecutivo para tomar decisiones, entre otros aspectos destacados. , por Mariano Garza-Cantú Chávez ace tres años, la Procuraduría General de Justicia del estado de Aguascalientes se planteó el reto de modificar la percepción de ineficiente y cor rupta que de ella tenían los ciudadanos. Desde el principio, la tecnología fue asumida como un factor muy superior a un mero instrumento para modificar esta percepción: fue un asunto estratégico, según cuenta Jorge Cerdán, director general de Informática y Estadística de la PGJ: “No queríamos que la informática se utilizara para sustituir a una máquina de escribir, sino para tomar decisiones, mejorar la productividad y reestructurar las áreas que así lo fueran requiriendo. Se estudiaron todas las áreas de la Procuraduría y se rediseñaron para que cada funcionario, a su nivel, aprovechara la tecnología”. H Expedientes electrónicos y código de barras En el Ministerio Público las actas de denuncias se confeccionan electrónicamente, y si el denunciante no lleva un documento para identificarse le toman una fotografía con una cá- 22 . política digital . 05 mara digital que se integra al expediente electrónico. Esta cámara se utiliza también para comunicarse a través de videoconferencia con otros juzgados y agencias del estado. Gracias a esta solución, el trabajo de los agentes es de mayor calidad. Los documentos están preelaborados y pueden incluir una justificación jurídica gracias al acceso en línea a leyes, decretos, acuerdos y estatutos. El resultado más evidente es el enorme ahorro de tiempo de trabajo. Aunque parezca trivial, el programa realiza una verificación ortográfica, porque una falta puede detener una investigación. Una vez que se termina de redactar un acta, ésta se imprime en un original que incluye un código de barras que impide su adulteración y permite localizarlo con toda facilidad. Además, cuando se realiza una denuncia, al involucrado se le asigna un número de identificación personal (NIP) que le permite conocer los avances de su caso a través de la internet o consultando personalmente en el juzgado. La Procuraduría cuenta con un módulo conectado a la red para hacer consultas. Transparencia digital El sistema implantado tiende a minimizar la corrupción porque no sólo impide la manipulación indebida de la información, sino que además asegura un seguimiento riguroso de los pasos que la normativa obliga a dar. Como ya se comentó, es difícil adulterar un acta de denuncia gracias a que cuenta con un código de barras. Otro módulo controla los accesos a los expedientes electrónicos, que no es generalizado sino que dependen del rango y responsabilidad de cada funcionario; pero el más interesante, sin duda, es el módulo que controla los flujos y procesos de trabajo de una averiguación previa, así como a los funcionarios que desempeñan cada una de estas actividades. Uno de los problemas tradicionales en los juzgados es la dificultad —por no decir imposibilidad— de darle un seguimiento adecuado a los pasos que debe seguir una averiguación previa. En Aguascalientes esto se está solucionando gracias a que se pueden rastrear los oficios de solicitud de investigación y peritajes. De esta manera, se puede saber qué funcionario está a cargo de qué actividad y en qué grado de avance se encuentra la gestión que le fue encomendada. Este nuevo sistema está acabando con los muy socorridos archivos muertos que son, típicamente, el motivo por el que en las averiguaciones previas encontramos un alto índice de corrupción y demoras. Hay expedientes que pasan al archivo en reserva cuando no hay elementos suficientes para continuar con la investigación —que faltó un dictamen, que no se ha concluido el peritaje, que un testigo está fuera de la ciudad, que existe una huella digital no identificada—. La novedad en Aguascalientes es que los archivos muertos tienen un sistema de alarma que informa de averiguaciones previas detenidas e informa, con toda precisión, cuál es el motivo de la demora. Además, se accede a estos archivos muertos con toda rapidez: “Con el sistema tradicional de archivo de papel —comenta Cerdán—, para una agencia del Ministerio Público era imposible establecer un sistema de alertas y búsquedas rápidas. Ahora podemos monitorear el motivo por el que se envía a reserva una averiguación. Son mecanismos clave para con trolar la corrupción y mejorar la calidad del trabajo. Ahora es prácticamente imposible que un expediente se archive a cambio de un soborno”. Como en todo el país, el porcentaje de órdenes de aprehensión sin ejecutar es muy alto debido, principalmente, a que los sospechosos sobornan a quienes deben aprehenderlos, y Aguascalientes no era la excepción. Por eso crearon el módulo Sistema de Ordenes de Aprehensión que informa a qué g rupo de funcionarios o agentes se les asignó la orden de aprehender a sospechosos. “Este control —dice Cerdán— no elimina la corrupción pero ofrece herramientas para minimizarla”. De las órdenes de aprehensión heredadas por esta administración, se han resuelto el 75%, y la mejora desde que asumieron la dirección de la Procuraduría es del 30% respecto a la administración anterior. La imprescindible base de datos Otra de las ventajas de la digitalización de la averiguación previa es la búsqueda de datos y el cruce de información. Si una persona denuncia a otra y sólo conoce su apodo, el sistema realiza una búsqueda a partir de ese dato, ya que el sistema cuenta 05 . política digital . 23 con una base de datos capaz de clasificar a quienes tienen antecedentes penales según las más diversas señales, como sus alias, tipo de delito, domicilios probables, tatuajes y demás señas del tipo. Existe también un censo de todas las bandas y pandillas con el nombre de sus integrantes. Si un delito está relacionado con alguna de estas bandas, se obtienen los datos de sus integrantes y se muestran las fotografías a los afectados. Esa información permite ahorrar tiempo porque la policía inicia la investigación con elementos. Otro ejemplo son las infracciones de tránsito: si una persona realiza una denuncia “contra quien resulte responsable” por un choque automovilístico, con el número de placas obtiene los datos del dueño. El Módulo Ejecutivo El procurador dispone de un Módulo Ejecutivo al que también acceden los subprocuradores y algunos directores generales. Este módulo mide los avances de la institución, el tipo de denuncias que se presentan y se da seguimiento a los procesos. También genera información estadística. Las autoridades saben cuántas averiguaciones tiene cada agente del Ministerio Público, su nivel de productividad y la calidad de su trabajo. 24 . política digital . 05 Con esta herramienta se cumple el objetivo de hacer informática para decidir. Los pedacitos y el todo Sobra decir que para llegar a este punto hubo que cambiar los paradigmas de toda la institución. Este complicado proceso se visualizó bajo un esquema modular que permitió aplicar partes del todo apenas estuviera lista una aplicación, sin esperar a que se construyeran todas las soluciones. El contralor de la Procuraduría, Gerardo Rodríguez, responsable del proceso de cambio, advirtió que “uno de los errores que cometen los gobiernos es que esperan concluir todo el proyecto, por lo que a veces no se hacen realidad. Nosotros pensamos que el nuevo sistema tenía que funcionar de inmediato, por eso lo concebimos como un sistema integral que desarrollamos a pedacitos”. ¤ Impuestos por internet A partir de agosto unos 4.5 millones de contribuyentes podrán pagar sus impuestos por internet, y otros 2.8 millones podrán hacerlo en el banco, pero con su Tarjeta Tributaria. egún Vicente Guerrero, administrador general de Tecnología de Información del Servicio de Administración Tributaria, alrededor de 4.5 millones de contribuyentes pagarán a partir del agosto sus impuestos a través de internet. Otros 2.8 millones lo harán en un banco mediante la Tarjeta Tributaria. S Pagos en línea El mecanismo es simple. La persona ingresará al portal de un banco, llenará un formulario y pagará sus impuestos mediante una transferencia bancaria en línea. Una vez terminada la segunda transacción, recibirá un acuse de recibo electrónico que lo podrá imprimir como comprobante. El recibo tiene un sello digital con dos cadenas de números y letras. Una es la cadena original, que describe la operación, y la segunda es el sello digital que funciona como firma digital (ver figura). Según el funcionario del SAT este sello no se puede falsificar ni reciclar y cualquier alteración se podrá detectar con facilidad. “El proceso es totalmente seguro para llenar los formularios electrónicos. Ya no se necesita proporcionar tanta información por lo se reduce la posibilidad de errores... Los contribuyentes obligados a pagar de manera electrónica, dado por su nivel de ingresos, tienen acceso a internet y con el tiempo se irán dando cuenta que este procedimiento es mas sencillo que ir al banco. Además, para los bancos y la Secretaría de Hacienda esto representa menos papel y menores costos de operación. Calculamos que para finales del 2003 el consumo de papel vinculado al trámite de pago de impuestos se reducirá hasta en un 70%”. Pagos con la Tarjeta Tributaria Los contribuyentes que recibieron la Tarjeta Tributaria pagarán en el banco. La función de esta tarjeta es evitar errores al momento de capturar la información del Registro Federal de Contribuyentes (RFC) y de la CURP en el momento que el cajero del banco realiza el pa go. 26 . política digital . 05 Quioscos y otros servicios Para incentivar este tipo de pagos, y para ofrecer una alternativa a quienes no tienen acceso a la internet, el SAT adelanta la instalación de 84 salas en todo el país, con servicio de acceso asistido y personal de ayuda al usuario. Los funcionarios del SAT suponen que a medida que la Secretaría de Hacienda genere más servicios en línea, los contribuyentes se harán adictos a internet. También habilitaron otros canales como IVR (Integrated Voice Recognition), esto es, centrales telefónicas, chat y correo electrónico. De esta forma habrá flexibilidad para establecer contacto personalizado con el SAT por distintos medios. Un SAT con historia Los anteriores son sólo dos ejemplos de los nuevos servicios de eSAT, que desde 1995 viene desarrollando un proceso de modernización tecnológica para entregar servicios por medios electrónicos a la ciudadanía. El SAT es una de las instituciones líderes del gobierno federal en el uso de tecnología. Una de sus características ha sido contar con personal propio para el desarrollo de soluciones a la medida de sus requerimientos. Partió por ofrecer ayudas de cómputo a los contribuyentes para presentar sus declaraciones, y puso en marcha su página web y el servicio de correo electrónico del SAT. Después se establecieron transacciones electrónicas por internet entre los contribuyentes y el SAT, permitiendo la entrega de sus declaraciones en formato electrónico por internet y realizando su pago mediante transferencia electrónica de fondos. Para poder realizar estas transacciones de manera segura y confidencial por la internet, se utilizó la criptografía de clave pública, implementando así la primera infraestructura de clave pública del gobierno federal. Posteriormente, se realizó una reingeniería al sistema de recepción de declaraciones y dictámenes, que permite recibir cualquier tipo de documento electrónico por internet con relativa facilidad, además se creó una serie de nuevas aplicaciones web para la consulta de información y la interacción ente los contribuyentes y el SAT, como la consulta de pedimentos y la recepción de dictámenes por internet. Finalmente, al iniciarse esta administración, surgió el concepto eSAT, para hacer frente a las nuevas demandas de servicios por medios electrónicos. El primer reto fue resolver los requerimientos planteados por la reforma fiscal. Entre ellos está la simplificación del pago de impuestos, la expedición de la cédula de identificación fiscal en 24 horas, la lotería fiscal, el registro vía internet de los folios de las facturas impresas por prensas autorizadas, y la inscripción de nuevos contribuyentes al Registro Federal de Contribuyentes por fedatarios públicos, entre otros, actividades éstas que están en plena operación. ¤ (MGC) El acuse de recibo Cadena original: Este ejemplo contiene el RFC de quien pagó, fecha de pago, importe, impuesto que se está pagando, y los recargos o compensaciones, entre otros elementos. ||10001=GURL4512104U4|10017=18199|20001=55555|20002=1234567890|40002=200020401|40003=12:25|10 502=3|10527=2002|10522=1|10504=25416|10505=1598|10506=459|10508=27473|10512=10840|10516=10840 |10517=16633|10520=16633|11002=3|11027=2002|11022=1|11004=789|11008=789|11009=56|11016=56|110 17=733|11020=733|30003=000001000007000005774|30004=1234567890|| Sello digital: Este ejemplo es el sello del banco, que equivale a la firma digital del banco para cada una de las operaciones. ||GqDiRrea6+E2wQhqOCVzwME4866yVEME/8PD1S1g6AV48D8VrLhKUDq0Sjqnp9IwfMAbX0ggwUCLRKa+Hg5q8aYhya 63If2 HVqH1sA08poer080P1J6Z+BwTrQkhcb5Jw8jENXoErkFE8qdOcIdFFAuZPVT+9mkTb0Xn5Emu5U8=|| 05 . política digital . 27 Querétar o decidió ordenar la casa Los líderes del gobierno del estado de Querétar o decidieron que no era prudente ofrecer servicios en línea para sus ciudadanos si antes no elaboraban una plataforma digital para interconectar las dependencias públicas y los principales municipios del estado. por Mariano Garza-Cantú Chávez E l proyecto de e-gobierno del estado de Querétaro cuenta con pocos servicios en línea. Esto se debe a una estrategia premeditada por medio de la cual decidieron partir por generar un poderoso cimiento digital que les permitiera, posteriormente, desarrollar todos los servicios en línea que quisieran. Partieron, pues, por reorganizar la casa, lo que significó una intensa reingeniería de proceso para instalar un sistema de Planeación de Recursos Gubernamen tales (GRP) en todas las dependencias estatales y los 18 municipios del estado. En 1997, cuando Ignacio Loyola tomó posesión como gobernador, los sistemas de administración eran de mala calidad. La información estaba diseminada en distintas dependencias, por lo que nunca estaba disponible ni era confiable. En este contexto, la idea de mejorar los servicios para la gente y, por ende, los procesos administrativos, parecía utópico. Sandra Lara, directora de Informática de la Secretaría de Planeación y Finanzas del gobierno, y líder del proyecto, describió esta primera idea: “Decidimos comenzar por la parte transaccional, porque si no teníamos los procesos perfectamente controlados, la experiencia del ciudadano iba a ser de frustración”. Fue así como partieron por lo más elemental: renovar el equipo y construir un centro de cómputo. Luego, revisaron los procesos de cada dependencia administrativa, buscando eliminar duplicidades y procedimientos inútiles. Un diseño modular Una vez concluido este diagnóstico se implantó un GRP con un criterio modular para controlar, sucesivamente, el presupuesto, la contabilidad, la tesorería y el proceso de compras. Para esto se seleccionó Oracle e-business Suite, Oracle Financial 28 . política digital . 05 UN BUEN PISO , PARA EMPEZAR E n Querétaro viven alrededor de un millón 400 mil habitantes y la penetración de internet en el estado es de aproximadamente1%, unos 14 mil accesos. El único servicio en línea que ofrece el gobierno al día de hoy es el cobro del impuesto a la tenencia del automóvil. Este año se recibieron más de mil pagos por esta vía —casi el 8% de quienes tienen acceso a internet en el estado—, superando todas las expectativas. El haber puesto en orden la casa con una sólida infraestructura informática y procesos internos eficientes, le permite al gobierno del estado estar en una posición inmejorable para desarrollar más servicios en línea. la información. Este sistema forma parte del módulo ejecutivo que contempla indicadores de resultados de la gestión e incluye variables macroeconómicas. El hecho de que el gobierno cuente con el GRP no es condición ni necesaria ni suficiente para garantizar que todas las dependencias tengan la información disponible. Por este motivo, hace un año, el gobernador creó el Centro de Administración de Información con el objetivo de promover el uso de los recursos tecnológicos y desarrollar una estrategia tecnológica para todo el estado pero, principalmente, para asegurar que la información fluya por medio de internet. El director de esta institución, Juan Carlos Tejeda, explicó que “las mejores prácticas indican que lo ideal es que el gobernador esté directamente involucrado en cualquier proyecto tecnológico de carácter estratégico, porque esto permite comprometer a toda la estructura y cambiar paradigmas”. Que el líder sea, por ley , Analyzer, bases de datos y servidores con aplicaciones de interel gobernador net. Todo esto se realizó en torno a un presupuesto preasignaEl gobierno de Querétaro prepara una iniciativa de Ley de Indo. El diseño de soluciones modulares permite controlar, de formación que presentará próximamente al Congreso estatal manera detallada, el uso de los recursos. Cada módulo permicon el objeto de crear un organismo nuevo, probablemente el te realizar un análisis particular. Por ejemplo, en el de control Centro de Administración de Información, que se ocupará de de la obra pública se pueden ver los avances y los gastos que se administrar la información que generan las dependencias. han realizado y controlar las compras. “Los anticipos sin comUno de los objetivos de esta nueva dependencia será profundiprobar ya no se utilizan en la administración de Querétaro”, zar los procesos de homogeneización en los criterios de trabajo señala Lara, “los gastos están perfectamente comprobados y y contribuir en el combate contra la resistencia al cambio en podemos ver el estado en que se encuentra cada una de las todos los niveles gubernamentales. De aceptarse esta ley, el goobras, así como cuántos recursos faltan por destinar”. bernador del estado pasará a ser, desde el punto de vista instiLo mismo sucede con el ejercicio presupuestal de cada una tucional y legal, líder del proyecto informático del estado. ¤ de las dependencias. Cada responsable sabe cuándo y cuánto puede gastar; obligándolos a ser más E L ANTES Y EL AHORA DE Q UERÉTARO cuidadosos en las compras; el sistema también controla el nivel de cumplimiento en tiempo y calidad de cada proveedor. Los proveedores salieron ganando con el incremento del control, ya que los tiempos de pago se redujeron a cinco días después de entregada la documentación correspondiente. Este año agregaron el módulo de recursos humanos y pago de sueldos, con lo que el GRP administra el reclutamiento de personal y su capacitación. Análisis de la información Con el objeto de construir escenarios financieros y planificar el destino de los recursos, se incorporó un datawarehouse para analizar 30 . política digital . 05 Una estrategia de economía digital en 17 pasos La Secretaría de Economía trabaja en la elaboración de un proyecto cuyo objetivo es iniciar el desar rollo, serio y sostenido, de una verdadera economía digital para nuestro país. por Gabriel Grinberg a iniciativa de e-economía elaborada por la Secretaría de Economía completa el conjunto de los cuatro capítulos del sistema e-México. Sin embargo, a diferencia de e-educación, esalud y e-gobierno, ésta tiene impacto directo en todas las esferas de la actividad productiva y comercial, y plantea la necesidad de una ágil y rápida reforma legislativa integral que dé legitimidad a la economía digital. El documento fue preparado por la Subsecretaría de Comercio Interior y contempla un conjunto de 17 estrategias, ofrece un diagnóstico sobre la situación de la industria de la tecnología de la información y comunicación (TIC) a nivel internacional y nacional, y menciona los retos que impone el modelo de economía digital y sus oportunidades. El objetivo de esta estrategia es elevar la competitividad del país mediante la promoción y aprovechamiento de la tecnolo - L 32 . política digital . 05 gía a través de la divulgación en la sociedad de la cultura tecnológica; el fomento de la tecnología local y la adaptación de la tecnología extranjera; la incorporación de las TIC al desarrollo de la cultura empresarial; el impulso al desarrollo de la industria; el fomento a la reconversión digital de procesos dentro de las empresas, especialmente las pequeñas; la promoción del encadenamiento digital de proveedores y el fomento y difusión de la industria de desarrollo de software. El documento rescata el concepto de brecha digital con una visión positiva porque dice que si bien su ampliación representa un riesgo para el desarrollo de las economías emergentes, también es una oportunidad para reducirla y acotar las diferencias económicas entre los países. El mercado mundial de tecnología de la información y comunicación representa el 6.6% del valor de la producción eco- Los 17 pasos Apoyo a la industria productora de tecnología de la información y comunicación ESTRATEGIA I Promover la inversión de empresas manufactureras de equipo original y de empresas manufactureras proveedoras de equipo, aprovechando la red de tratados comerciales que México tiene con 32 países. Líneas de acción 1. Establecer un programa sectorial de la industria electrónica que ponga al país en una situación competitiva en el comercio exterior de sus productos. 2. Simplificar trámites y requisitos para operar una empresa con capital extranjero en la industria electrónica en México. E STRATEGIA II Desarrollar la industria de segundo nivel y de los servicios conexos de clase mundial, para incrementar el valor agregado nacional de la industria electrónica. Líneas de acción 1. Concertar programas de desarrollo de proveedores de segundo nivel y de los servicios conexos para la industria electrónica. 2. Fomentar y apoyar la investigación y el desarrollo en el campo de procesos de producción de la industria electrónica que permita a los proveedores nacionales contar con tecnología de punta a precios competitivos. 3. Establecer una agencia internacional de promoción de la industria mexicana de segundo nivel y servicios conexos que abra mercado a los empresarios mexicanos. nómica mundial, pero la proporción del gasto entre software y hardware empezó a beneficiar más al primero, ya que en 1996 el mercado de soluciones representaba el 32.5% de ese total, y en 1999 llegó al 40% (World Information Technology and Service Alliance). Más interesante aún es considerar que el valor del mercado mundial de software supera los 153 mil millones de dólares anuales, de los cuales Estados Unidos compra casi la mitad —más de 75 mil millones. India e Irlanda, los modelos: Por razones de costo, pero también de oferta, una creciente producción de software es provista por un conjunto de países en desarrollo, en especial India e Irlanda, que representan los dos modelos paradigmáticos de creación y crecimiento de industrias nacionales basadas en la exportación de TIC. India maquila software y cuenta con una política gubernamental de apoyo al sector. El gobierno in- E STRATEGIA III Desarrollar el capital humano conforme a los requerimientos de la industria. Líneas de acción 1. Crear una red de centros de capacitación técnica para la industria electrónica, con planes de estudio diseñados por los participantes de la industria en el país y el extranjero. 2. Establecer un fondo de becas para el estudio de carreras técnicas afines a la industria electrónica que atraiga talento humano a esas áreas de estudio. 3. Revisar la Ley Federal del Trabajo para brindar flexibilidad al mercado laboral de la industria electrónica, reducir la rotación del personal y otorgar incentivos a la productividad. E STRATEGIA IV Crear un ambiente de negocios favorable para lograr captar flujos de inversión de la industria internacional de software. Líneas de acción 1. Simplificar los trámites para instalar una empresa extranjera de software, tomando en cuenta la ventaja de que es una industria que no contamina. 2. Cumplir con lo establecido en leyes, como las de propiedad industrial, contrabando, delitos informáticos, que otorguen seguridad jurídica al inversionista. E STRATEGIA V Fomentar la creación de pequeñas y medianas empresas de software mexicanas. Líneas de acción 1. Establecer un fondo de capital para financiar la creación de dio invirtió más de dos mil 500 millones de dólares en apoyo a la capacitación, certificación y promoción. Anualmente, India exporta más cinco mil millones de dólares en software. Irlanda se especializó en el desarrollo de aplicaciones y basó el desarrollo de su industria de software atrayendo a empresas extranjeras por medio de programas de apoyo sumamente agresivos, con lo que logró un rápido crecimiento. En Canadá esta industria también está orientada a la exportación. El mercado y la oportunidad mexicana La industria mexicana de software apenas representa un 0.14% del PIB y se estima que existen 390 empresas desarrolladoras, la mayor parte de ellas con un tamaño inferior al del promedio internacional que es de 250 empleados. Como usuario de TIC, México se sitúa en el lugar 44 y su gasto nacional 05 . política digital . 33 pequeñas y medianas empresas de software, bajo un esquema de apoyo gubernamental sobre capital de riesgo. 2. Operar una red de incubadoras de empresas de software que ofrezca apoyo técnico y asesoría administrativa; asimismo, en el caso de las dedicadas al comercio internacional, que proporcionen contactos de negocios, software, equipo, etcétera. 3. Impulsar el desarrollo de proveedores de la industria de software. ESTRATEGIA VI Impulsar la demanda de productos de software por parte del sector público. Líneas de acción 1. Establecer programas de compras gubernamentales de productos informáticos que f avorezcan la participación de pequeñas y medianas empresas. 2. Reorientar la participación del gobierno en la prestación del servicio de desarrollo de aplicaciones de software, concentrándose sólo en alta tecnología y seguridad. 3. Evaluar la posibilidad de subcontratar los servicios de informática (soporte técnico, mantenimiento y desarrollo de software) del gobierno federal, preferentemente a empresas privadas. 3. Concertar programas de financiamiento y precios especia les con empresas proveedoras de equipo y sistemas. ESTRATEGIA VIII Fomentar una cultura empresarial de uso de medios electrónicos en los sistemas administrativos de las empresas. Líneas de acción 1. Realizar una campaña de difusión, hacia diversos sectores y regiones, sobre los beneficios de la aplicación de tecnologías de la información en los procesos administrativos de los negocios. 2. Implementar un programa de capacitación sobre el desarrollo de habilidades gerenciales utilizando medios electrónicos. ESTRATEGIA IX Habilitar a los empresarios para implementar y operar un proceso de reconversión digital. Líneas de acción 1. Implementar un programa de capacitación sobre la ruta crítica que las empresas deben seguir para llevar a cabo una reconversión digital eficiente. 2. Establecer una red de centros de modernización tecnológica. E STRATEGIA VII Apoyar las necesidades de financiamiento de las empresas para impulsar la reconversión digital de procesos. Líneas de acción 1. Establecer un programa de financiamiento destinado a las empresas para la compra de equipo de cómputo y software. 2. Crear una fundación, con el apoyo de los sectores público y privado, para promover la reconversión digital de procesos en las empresas y en los sectores económicos más rezagados tecnológicamente. E STRATEGIA X Transformar en cadenas digitales de proveeduría las cadenas de suministro de las empresas públicas: Petróleos Mexicanos (Pemex), Comisión Federal de Electricidad (CFE), Compañía de Luz y Fuerza del Centro (LyFC), etcétera. Líneas de acción 1. Identificar los eslabones y componentes de las cadenas de suministro de las principales empresas públicas. 2. Instrumentar la transformación de las cadenas de suministro de las principales empresas públicas en cadenas digitales de proveeduría. 3. Impulsar la creación de mercados electrónicos (e-marketplaces) de los productos y servicios que compran las empresas públicas. en este rubro equivale al 4.2% del PIB, inferior al promedio mundial de 6.6%. Pero si se analiza desde otro punto de vista, la diferencia es aún más dramática: Estados Unidos consume un equivalente al 0.94% del PIB en software, el promedio mundial es del 0.61%, en tanto que el mercado mexicano demanda sólo un 0.10%. Paradójicamente, esta cifra no se correlaciona con la posición de México en la economía mundial, donde ocupa el noveno lugar. En América Latina aún no existe la excepción que confirme la regla, y la digitalización de la economía todavía no constituye un ingrediente de preocupación para mejorar la competitividad, por lo que la iniciativa del gobierno de Vicente Fox podría terminar confirmando esa regla y generar una política pública que interprete la nueva realidad de la industria y del comercio. Habrá que ver la aplicación concreta de los planes sectoriales y su efecto en el mediano y largo plazos. La política de comercio exterior que México impulsó en los noventa permitió el desarrollo de la industria electrónica. Uno de cada tres dólares de las exportaciones de manufacturas mexicanas procede de esta industria, pero con un elevado porcentaje de componentes importados. Esto abre una ventana de oportunidad para el desarrollo de proveedores nacionales para esta industria. Este sector ha generado más de 150 mil empleos directos y 450 mil indirectos. Sin embargo, la industria del software es incipiente, y el número de empresas que están en condiciones de establecer alianzas estratégicas para desarrollar contenido y soluciones locales es reducido. Fomento al desar rollo del mercado interno de tecnologías de la información 34 . política digital . 05 ESTRATEGIA XI Financiar proyectos conducentes al desarrollo de cadenas digitales de proveeduría. Líneas de acción 1. Establecer un fondo de financiamiento destinado a la investigación y desarrollo de cadenas digitales de proveeduría. 2. Establecer un fondo mixto para financiar proyectos específicos de desarrollo de cadenas digitales de proveeduría. ESTRATEGIA XII Desarrollar en los empresarios y los empleados habilidades para administrar las cadenas digitales de proveeduría. Líneas de acción 1. Diseñar un plan de estudios en el sector de educación tecnológica que incluya la función de administración de cadenas digitales de proveeduría. 2. Impulsar el diseño de catálogos electrónicos para las empresas proveedoras. 3. Instrumentar un programa de capacitación orientado a desarrollar las habilidades de logística de operaciones y almacén en las empresas proveedoras. Adecuar la normatividad en materia de uso de medios electrónicos en las transacciones comerciales ESTRATEGIA XIII Promover una reforma legislativa integral en materia de utilización de medios electrónicos, ópticos o de cualquier otra tecnología. Líneas de acción 1. Impulsar las reformas a la legislación en materia federal. 2. Impulsar la reforma en la legislación en la esfera local. Digitalización de los servicios gubernamentales para las empresas ESTRATEGIA XIV Actuar como modelo en el uso y aprovechamiento de las tec - Este escaso desarrollo del mercado interno de TIC se observa en el reducido uso de computadoras en comparación a los países industrializados. En México hay 6.5 computadoras por cada cien habitantes, nueve de cada cien hogares tienen una y sólo 2.3 de cada cien cuenta con acceso a internet. En Estados Unidos, una de cada dos personas tiene conexión a internet; en Singapur, todas las escuelas tienen computadoras e internet como parte de sus currícula. Esta pobreza exhibida por las empresas mexicanas en los indicadores de uso de TIC se manifiesta en su baja competitividad internacional. No se trata sólo de instalar computadoras, también es necesario desarrollar habilidades gerenciales vinculadas con el uso de estas tecnologías y su aplicación en los procesos productivos. Y es en este punto donde las iniciativas de políticas públicas cobran una importancia estratégica. 36 . política digital . 05 nologías de la información. Líneas de acción 1. Aprovechar de manera eficiente la infraestructura computacional del gobierno federal. 2. Implementar un programa de capacitación para los servidores públicos en materia de uso de equipo de cómputo y aplicaciones. ESTRATEGIA XV Facilitar el acceso a la información de utilidad comercial para las empresas. Líneas de acción 1. Lanzar un portal integ ral de información empresarial. E STRATEGIA XVI Impulsar una mejora regulatoria que incluya la digitalización de trámites y servicios. Líneas de acción 1. Digitalizar los trámites gubernamentales relacionados con la actividad empresarial. 2. Ofrecer los servicios de gobierno sin restricciones espaciales ni temporales. Fomento a la investigación, la innovación y el desar rollo experimental en TI E STRATEGIA XVII Fomentar la investigación, la innovación y el desarrollo experimental en tecnologías de información aplicadas a los negocios. Líneas de acción 1. Constituir un fondo sectorial de ciencia y tecnología que apoye el desarrollo tecnológico en TI de las empresas mexicanas. 2. Crear y fortalecer grupos de investigación y desarrollo tecnológico en TI, vinculados a las empresas y a las necesidades de la sociedad. En tiempos de gran innovación tecnológica y de competencia global el sector público y el privado encuentran los mismos dilemas. En el caso del sector público su rol tiende a ser subsidiario, para coadyuvar al crecimiento y competitividad del sector privado. Se trata de una círculo virtuoso en el que ambos sectores tienden a tener un interés común que acerca sus visiones y genera incentivos administrativos similares, de cara a la innovación tecnológica. El problema, como siempre, radica en los recursos disponibles para financiar estas transformaciones y en el entorno institucional, legal. El impulso al desarrollo de la industria de la tecnología de la información y las comunicaciones es parte de la reforma del sector público porque su difusión y su uso permiten simplificar procesos y aumentar la productividad. ¤ Serie Directivos del Sector Público Liderazgo en administración electrónica Desarrollo de una visión estratégica Prólogo Las administraciones públicas comenzaron a perfilar su visión estratégica sobre la prestación de servicios en línea hace unos cinco años y, desde ese momento, su éxito a la hora de hacer realidad dichas estrategias ha sido variable en una u otra medida. Los beneficios son claros: prestación de más servicios, de forma más rápida, más económica, más personalizada y más eficiente, a los que los ciudadanos y las empresas pueden acceder 24 horas al día, siete días a la semana. Sin embargo, conseguir estos beneficios no ha sido una tarea fácil. Normas jurídicas, administrativas, reguladoras, sociales y políticas se combinan para crear una delicada amalgama de participantes e intereses que deben gestionarse en la transición a la administración electrónica. En este informe, “La administración electrónica-desarrollo de una visión estratégica”, mostramos que, aunque lentamente, la administración está haciendo realidad sus estrategias. Y lo que es aún más importante, cada vez más se reconoce que la administración electrónica no es solamente tecnología, sino también el uso de dicha tecnología como una de las herramientas para transformar el modo de funcionamiento de las administraciones. La administración está aprendiendo que la transformación no se produce al llevar los servicios a la red, sino al rediseñar su organización y sus procesos para colocar al ciudadano en el centro, integrar los distintos centros directivos para simplificar la interacción, reducir costes y mejorar el servicio. La transformación solamente es posible estableciendo un claro liderazgo que aglutine la voluntad política de dirigir los cambios a través de toda la administración. En 2002 asistimos al nacimiento de algunos interesantes patrones en la administración electrónica. Cada vez aumenta más la distancia entre los líderes y los seguidores. Sin embargo, también avanzan a pasos agigantados los países recién incorporados a esta tendencia, que se están convirtiendo en serios aspirantes a las posiciones de liderazgo. La administración que adopta con prontitud la Gestión de las Relaciones con los Clientes (CRM) en sus iniciativas de administración electrónica está mejorando a un ritmo mucho mayor. Los portales electrónicos son cada vez más frecuentes, pero sigue sin extraerse su verdadero potencial debido a las barreras que plantea la cooperación entre departamentos. Existen pruebas de que estas barreras II comienzan a desaparecer; administración, empresas y ciudadanos reconocen que los beneficios de las plataformas comunes y de compartir información tienen una importancia mayor que los costes percibidos. El camino hacia la administración electrónica cada vez se visualiza de forma más clara, los pioneros aprenden de sus fallos, la administración comienza a apreciar la complejidad de la administración electrónica y la mentalidad colectiva tiende hacia la prestación de servicios centrados en los ciudadanos. Mediante este informe pretendemos arrojar algo más de luz en ese camino. Así, en nuestra tercera investigación anual sobre el liderazgo de la administración electrónica, pretendemos descubrir cómo se está poniendo en práctica la administración electrónica en 23 países y su visión de la administración on line . Nuestro objetivo ha consistido en identificar el progreso que han realizado dichos países a la hora de materializar dichas estrategias, identificar quiénes son los líderes, descubrir qué países están realizando los mayores progresos y por qué, y subrayar las tendencias emergentes en la administración electrónica. La investigación fue realizada en enero de 2002 por un equipo de profesionales de Accenture de cada uno de los 23 países seleccionados. Solicitamos a estas personas que actuaran como ciudadanos y empresas, se conectaran para realizar sus negocios con la administración estatal y evaluaran la madurez de los servicios públicos según un grupo definido de criterios para cada servicio, que identificaban y evaluaban. Nuestra evaluación es cuantitativa, basada en su éxito o no a la hora de localizar el servicio en cuestión y evaluando su madurez. En este informe hemos combinado el análisis cuantitativo con profundizaciones en temas cualitativos en el mundo de la administración electrónica para crear una imagen de la administración electrónica hoy en día, y los temas clave que afectan la panorámica general de la administración electrónica del mañana. David R.Hunter Socio Director Mundial-Administraciones Públicas Juan Camprubi Socio Director Latinoamérica-Administraciones Públicas Rafael Rovira Gerente Responsable México-Administraciones Públicas Resultados 2002 - Overall Maturity by Country y estos países han demostrado que, si bien les queda un largo camino que recorrer en su travesía hacia la administración electrónica, están realizando un sólido progreso. 7 0 .0 0 % Amplitud de la Madurez del Servicio por país, de 2001 a 2002 6 0 .0 0 % 1 0 0 .0 5 0.00 0% % 90 .0 0 % 4 0 .0 0 8 0.0 0 % % 70 .0 0 % 2 0 02 Overall Mat urit y 6 0 .0 0 Innovat ive Leader s Visionary Challengers Emerging Perf orm ers % Los líderes siguen sin cambiar. Canadá mantiene su primera posición y avanza hacia su objetivo declarado de proporcionar a los canadienses acceso electrónico a todos los programas y servicios federales en 2004, Singapur se le aproxima cada vez más, y Estados Unidos cierra este grupo de cabeza con puntuaciones de Madurez General superiores al 50%. En segundo lugar, el grupo de “Desafiantes Visionarios” aumenta en número y muestra uno de los mayores aumentos en la Madurez General de sus servicios. Entre los nuevos integrantes del grupo se encuentra Dinamarca, que debuta en el quinto puesto, Alemania, Irlanda, Hong Kong y Francia. Se trata de países que están empezando a obtener importantes logros en sus programas de administración electrónica, y que en muchos casos poseen un impulso tal que podrían llegar a desafiar al trío de líderes. 5 0.0 0 Los Líderes Los Desaf iant es Los Cumplidores Los Const r uct or es de La gráfica que antecede muestra que la existencia de servicios en línea es ya una realidad consolidada. Nueve de los países objeto de la investigación se aproximan a una amplitud del 100% de la Madurez de los Servicios con más de un 90% de servicios en línea. La media de todos los países analizados arroja un significativo 85.8%. Profundidad de la Madurez del Servicio, por país - 2002 1 0 0 .0 0% El tercer grupo de “Cumplidores Emergentes” se reduce en número al saltar algunos países hasta el grupo de “Desafiantes Visionarios“. Los cuatro países que quedan en el grupo también experimentan avances destacados, situándose todos ellos en el “Top 10” de países con mayor avance porcentual. Los mecanismos de propulsión de este resultado son muy diversos; Bélgica avanza en CRM, España en profundidad y amplitud de la Madurez del Servicio, Japón en la profundidad de la Madurez del Servicio y Nueva Zelanda en las tres medidas. Los “Constructores de Plataformas”, en general países que iniciaron sus programas de administración electrónica más recientemente, también muestran un avance significativo. El baremo continúa aumentando 90 .0 0 % 8 0 .0 0 % 7 0.0 0 % 60 .0 0 % 5 0 .0 0 Los Líderes Los Desafiant es Los Cum plidores Los Const ruct or es de III El quántum de servicios on line ha sido, sin embargo, la medida clave en esta investigación; la madurez y la sofisticación son los verdaderos indicadores del liderazgo en administración electrónica. Los indicadores de profundidad de la Madurez de los Servicios y de CRM son los que realmente marcan las mayores diferencias entre países y establecen las pautas de determinan las posiciones de liderazgo. El camino por recorrer es todavía largo, y en general todos los países investigados presentan un amplio potencial de mejora a futuro. CRM por país - 2002 7 0 .0 0 % 6 0 .0 0 % atraer a la administración a las personas correctas, presión fiscal que fuerza a las administraciones a buscar formas de hacer más con menos, y competitividad. En sus inicios, a menudo se retrató a la administración electrónica como la panacea de todas las debilidades percibidas en la prestación de servicios por parte de las administraciones. Hoy se reconoce que la tecnología es sólo una de las herramientas que pueden contribuir a reinventar las administraciones de la era digital, y facilitar el desarrollo de estructuras gubernamentales de mayor agilidad para el futuro. En los Países Bajos, por ejemplo, la administración ha declarado que es necesario formalizar un nuevo “contrato” entre el ciudadano y la administración. El contrato reflejaría que cada ciudadano debe tener libertad de elección en lo que respecta a su forma de conectar con la administración y que la administración debe ser accesible y maximizar las oportunidades de participación. 5 0.00 % La administración electrónica debe aportar ventajas reales al ciudadano 4 0 .0 0 % Los Líderes Los Desaf iant es Los Cumplidores Los Const ruct ores de Conclusiones El estudio de este año apunta que los programas de la administración electrónica han realizado considerables avances en lo que respecta a la sofisticación. Las florituras retóricas se han sustituido por declaraciones pragmáticas sobre los objetivos de la administración electrónica, reconociendo las barreras para su adopción y empleando estrategias claramente articuladas. El estudio encontró temas comunes sobre cómo han madurado las estrategias de la administración electrónica y cómo se están gestionando los desafíos para su adopción. La administración electrónica se empieza a considerar una de las herramientas que pueden aplicarse para satisfacer los nuevos retos a los que se enfrentan las administraciones Las administraciones se enfrentan a fuerzas socioeconómicas y geopolíticas que cambiarán definitivamente las expectativas de los ciudadanos; fuerzas que incluyen el envejecimiento de la población, mayores expectativas sobre los servicios, preocupación por la seguridad, escasez de profesionales que dificulta IV Existen importantes gastos asociados a la construcción y explotación de un canal de prestación de servicios electrónicos. La administración en línea debe ser algo más que un canal duplicado para prestar los mismos servicios que se encuentran disponibles en otro lugar, y prestar beneficios tangibles en términos de eficiencia operativa y ahorro de costes. La administración está empezando a aprender a medir los gastos y el impacto de las iniciativas de la administración electrónica. Los servicios en línea deben darse a conocer a los ciudadanos (marketing) para que pueda hacerse uso de ellos Numerosas iniciativas de la administración electrónica se han basado en la mentalidad “créalo y vendrán” prestando poca atención a cuáles son los servicios más adecuados para estar en línea y a cómo animar a los ciudadanos a utilizarlos. Las administraciones no han incorporado el marketing a sus actividades de administración electrónica, ni han identificado segmentos específicos a su base de usuarios para animarles a aprovechar dichos servicios. Hay una prueba creciente de que se están desarrollando estas capacidades y de que el marketing hacia los ciudadanos está comenzando a adquirir una mayor importancia. Las transacciones deben realizarse totalmente en línea para reducir costes No se han cumplido las expectativas de que la administración electrónica reduciría por completo el coste de la prestación de los servicios, debido a la naturaleza inmadura de la mayoría de las administraciones en línea y a la falta de integración con los servicios de back-office. Los servicios de publicaciones en línea poseen un escaso impacto en los costes, pues en la mayoría de los casos se trata simplemente de un canal duplicado. Solamente se ahorran gastos realmente cuando existe una verdadera integración entre los sistemas web de front-end y el back-office. Conseguir esta integración de inicio a fin requiere cambios en las estructuras administrativas, el desarrollo de nuevas capacidades y el rediseño de procesos. La adopción de los cambios necesarios para alcanzar realmente los beneficios de la administración electrónica es mucho más compleja que simplemente la creación de una página en internet. El ciudadano es el centro de esta visión, pero también se tiene en cuenta a otras partes implicadas Las administraciones reconocen que los ciudadanos tienen derecho a esperar el mismo nivel de servicio en el sector público que el que reciben del sector privado. El ciudadano moderno quiere variedad, comodidad y control sobre sus relaciones con las administraciones, y éstas son cada vez más conscientes de ello y diseñan sus servicios en consonancia. Canadá, por ejemplo, ha creado un tablón en línea para los ciudadanos, un tipo de enfoque virtual donde se recopilan las experiencias y se comprenden las expectativas sobre la administración en línea. Estas experiencias de los ciudadanos se están convirtiendo en una fuente de información cada vez más importante para seleccionar y evaluar la efectividad de las iniciativas de la administración electrónica. También están cobrando importancia otras partes implicadas. Desde la propia administración se reconoce cada vez más el impacto de la administración electrónica, no solamente sobre los ciudadanos, sino también sobre los propios funcionarios, los procesos administrativos y las estructuras organizativas. Singapur ha desarrollado un marco estratégico que incluye el componente “G2E ” (Gobierno a Empleados). La administración ha reconocido que para tener éxito tanto en la prestación de servicios como en la adopción de políticas, se necesita hacer hincapié en el trabajo de los empleados para así garantizar que rinden al máximo y que responden a los desafíos de la nueva economía para garantizar que cumplen al máximo y responden a los desafíos de la nueva economía. Los programas de la administración electrónica deben reconocer que no puede haber una administración electrónica sin una aproximación coordinada a la Gestión de Recursos Humanos. Un gobierno conectado precisa de una visión conectada Los líderes de la administración electrónica han subrayado estrategias que se basan en los principios clave de la organización orientada al ciudadano y adoptando una aproximación total de la administración coordinada con un sólido liderazgo a nivel ejecutivo. Canadá, líder durante el segundo año, subrayó su visión de la administración electrónica de 1999, declarando que “en 2004 nuestro objetivo es ser conocidos en el mundo como la administración más conectada con sus ciudadanos, y que los canadienses puedan acceder a toda la información y servicios públicos en línea en el lugar y en el momento que elijan”. Las administraciones están articulando las prioridades clave para la administración electrónica mediante la coordinación y colaboración entre departamentos, en lugar de dejar que sean los propios departamentos lo que determinen su propia presencia en línea. En Estados Unidos, la Oficina de Gestión y Presupuesto anunció el año pasado 23 iniciativas clave para la administración electrónica que se prestarían a lo largo de los próximos dos años, muchas de las cuales engloban numerosas agencias federales e implican asociaciones con las administraciones de los estados y locales. Estas iniciativas se engloban dentro de cuatro categorías: gobierno-ciudadano, gobierno-empresa, gobierno-gobierno y eficacia y efectividad internas. Este tipo de iniciativas es característico de las administraciones que cada vez se dan más cuenta de que conseguir un gobierno conectado en línea precisa de una aproximación interdepartamental. El resultado perseguido debe encontrarse claramente definido y el progreso medido Los indicadores clave del rendimiento que deben acompañar al programa de la administración electrónica están cada vez más claros. La elaboración de informes de estado abiertos y transparentes y el uso de índices de referencia está ganando adeptos entre los líderes políticos y los altos cargos, pero necesita una mayor consolidación. La administración australiana ha llevado a cabo un estudio sobre la administración en línea (www.govonline.gov.au/projects/strategy/ GovernmentOnlineSurvey.htm) que informa sobre sus progresos hacia la consecución de la prestación V de servicios e información pública en línea. Todos los departamentos y agencias gubernamentales toman parte en el estudio y proporcionan información sobre cinco medidas clave incluidas en la Estrategia de Gobierno en Línea. Antes de 2001, la administración canadiense confió en varias iniciativas de referencia internacional para medir sus progresos. A finales de 2001, el Departamento del Tesoro de Canadá lanzó un proceso público de elaboración de informes que incluye informes tanto departamentales como gubernamentales. Además, el Tablón de Anuncios en línea de los ciudadanos permite que la administración recopile una valiosa información que le ayuda a comprender mejor las percepciones actuales y las expectativas de futuro sobre la administración en línea. La administración también lleva a cabo amplias encuestas públicas de opinión para garantizar que el programa sigue cumpliendo las expectativas de los ciudadanos. Esta medida también está ganando adeptos en Europa. Los Estados miembro de la UE están empleando la Investigación de Evaluación Comparativa patrocinada por la Unión Europea para evaluar sus progresos con respecto a otros Estados miembro. Esta investigación se deberá repetir a intervalos regulares y probablemente se modificará a medida que pase el tiempo para centrarse más en la sofisticación del servicio y menos en la presencia de los mismos. En el Reino Unido, el informe de evaluación comparativa “Consulta a ciudadanos y administración” subraya las diversas aproximaciones para medir el progreso establecido por el e-Envoy (máximo responsable de administración electrónica con rango de ministro). La colaboración con el sector privado es un objetivo declarado Existe un creciente reconocimiento de que el sector privado posee la capacidad de invertir e innovar, y de que tiene mucho que ganar de una administración más eficiente y concreta. Se está fomentando de forma activa la participación de las organizaciones privadas en la mayoría de los países estudiados. La visión de Nueva Zelanda, denominada “[email protected]” declara que “las sólidas alianzas con el sector privado son esenciales para el éxito del programa de administración electrónica”. El programa e-Mexico se centra en tres principios: contenido, conectividad y servicios. Los objetivos de conectividad se conseguirán a través de una asociación con las empresas privadas de telecomunicaciones VI ya que el alcance y la importancia del proyecto de administración electrónica precisan de la implicación de todos los sectores para dar vida al programa. La colaboración con el sector privado se está sofisticando cada vez más, y la administración está celebrando más acuerdos empresariales con los proveedores del sector privado en los que se comparten los riesgos y los beneficios. Muy lejos ya de los sencillos modelos de externalización del pasado, estos acuerdos son asociaciones en el sentido literal de la palabra, que hacen frente a complejos proyectos que van más allá de la simple tecnología de la información y combinan todas las actividades necesarias para proporcionar el servicio empresarial. En muchos casos, estos nuevos procesos de transformación de la externalización se financian mediante el ahorro de costes o la generación de beneficios. Una transformación efectiva de la externalización requiere un entorno de capacitación con buenas prácticas de gestión, y algunas administraciones (especialmente el Reino Unido, Australia y Nueva Zelanda) han trabajado durante la pasada década para ponerlo en marcha. Entre componentes importantes se incluyen estrategias y objetivos-puente “de grandes miras” que guían los esfuerzos y los objetivos de éxito y permiten comprobar los progresos realizados. Ahora más que nunca los ciudadanos se dirigen a sus administraciones en busca de liderazgo. Se espera que los agentes públicos institucionalicen prácticas de gestión que impulsen buenas decisiones; se espera que posean sólidas relaciones con las empresas del sector privado para que las cosas se hagan de forma correcta y se espera que cuenten con la información que necesitan para conseguir un excelente resultado a largo plazo. La gran organización tradicional, con pesadas estructuras y hambrienta de inversiones, es el pasado; el modelo empresarial virtual ligero es el futuro. La transformación de los modelos de externalización es una forma de cambiar completamente los caminos y, cada vez más, los programas del gobierno electrónico están adoptando estos nuevos modelos empresariales para cambiar su forma de prestar servicios. México Aunque México no ha podido adelantar posiciones entre los “Constructores de Plataformas“, la investigación de este año muestra avances significativos que anticipan el potencial a futuro de los recientes esfuerzos del gobierno para desarrollar la administración electrónica. En agosto de 2001 el gobierno mexicano del presidente Vicente Fox hizo el lanzamiento formal del Sistema Nacional e-México, una iniciativa interdepartamental que coordina el Dr. Julio César Margáin desde la Secretaría de Comunicaciones y Transportes. e-México concentra su atención en cuatro áreas centrales: contenidos, conectividad, capacitación y legal. El desarrollo de contenidos se estructura, a su vez, en cuatro programas: e-Salud, e-Educación, e-Economía y e-Gobierno, este último coordinado por el Ing. Abraham Sotelo desde la Oficina de la Presidencia para la Innovación Gubernamental que preside el Lic. Ramón Muñoz. De los 126 servicios que están bajo la responsabilidad del gobierno federal, 68 pueden accederse a través de la red en un cierto grado, brindando una extensión de Madurez del Servicio del 54%. A pesar de que esto cae por debajo del promedio global del 85.8%, representa un avance importante con respecto al 36% del año anterior; queda así demostrado que el gobierno está acelerando sus esfuerzos para poner más servicios en línea. podido despegar aún en sus mediciones de gestión de relaciones con los clientes, México ha establecido una base de servicios que reflejan las intenciones de los usuarios, sobre la cual construir durante el próximo año. Un ejemplo de los servicios que han funcionado bien con respecto a esta medición, es el sitio web del Servicio de Administración Tributaria, www.sat.gob.mx, que brinda servicios tributarios a las empresas. Aunque la Administración exige que las empresas validen sus pagos presentándose personalmente, el sitio tuvo un buen desempeño en las mediciones de CRM y ha sabido ser un valioso caso de estudio para futuras iniciativas. México no posee todavía un portal corporativo del gobierno federal; sin embargo, su página web www.precisa.gob.mx brinda enlaces a todas las secretarías, dependencias y sitios de noticias. Los planes del gobierno para presentar un portal gubernamental central constituirán un paso crucial en la revigorización de sus esfuerzos por brindar servicios diseñados a la medida de las necesidades de los ciudadanos. La dimensión del esfuerzo de México para desarrollar un programa de e-Gobierno con servicios maduros, organizados en torno a las necesidades de los ciudadanos, no puede de ninguna manera ser subestimada. Tal y como lo expresara Julio César Margáin, el gobierno mexicano está dando “el primer paso en este ambicioso trazado”. Sin duda una visión clara y un liderazgo fuerte deberán ser las claves que permitan consolidar el camino iniciado en un futuro próximo. El índice de profundidad de Madurez del Servicio también evidencia una mejoría destacable, avanzando desde el anterior 13.6% hasta el 26.1% de este año. Este parámetro refleja un esfuerzo importante para aumentar los niveles de interacción y transacción de los servicios existentes en línea. Las empresas pueden ahora pagar en línea sus impuestos a las ventas a través de www.sat.gob.mx, aunque deben presentarse físicamente en la Administración Tributaria para validar su identidad. El sitio web www.gobernacion.gob.mx de la Secretaría de Gobernación presentó un servicio que ofrece a los ciudadanos una sala de chat acerca de asuntos políticos, en las cuales participan periódicamente funcionarios del gobierno federal. México ha recibido un puntaje de 8.9% en la medición de CRM, sin duda el parámetro que requiere de más tiempo e inversión para su desarrollo. Aunque no ha VII Serie Directivos del Sector Público Liderazgo en administración electrónica Desarrollo de una visión estratégica Accenture es la organización líder en el mundo en consultoría de gestión y tecnologías de la información. Mediante su red de empresas, Accenture potencia su oferta de servicios en consultoría y externalización (outsourcing) a través de alianzas, asociaciones y otros acuerdos empresariales. Nuestra compañía aporta innovaciones que contribuyen a que clientes de todos los sectores pongan en práctica con rapidez sus ideas e iniciativas. Con más de 75 mil empleados en 46 países, la compañía generó ingresos netos de 11 mil 400 millones de dólares durante el ejercicio fiscal que finalizó el 31 de agosto de 2001. La dirección de la página web es www.accenture.com. VIII Accenture colabora con las administraciones públicas de todo el mundo para ayudarles a adaptarse a los nuevos retos de la administración electrónica, desarrollando nuevas modalidades de servicios al ciudadano mediante las que se aprovechan las nuevas tecnologías para satisfacer las crecientes demandas de ciudadanos y empresas. Los servicios públicos y los modelos de prestación de servicios resultantes permiten una mejora sustancial percibida por los ciudadanos y empresas de todos los países donde está presente Accenture. Unos 6 mil expertos de Accenture trabajan con organismos internacionales, nacionales, regionales y locales asesorando, poniendo en práctica nuevas ideas y mejorando los servicios públicos. Aprender en la era digital por Mitchel Resnick El Laboratorio de Medios del Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT) cuenta con evidencias suficientes para afirmar que las computadoras están revolucionando la manera en que aprendemos. El presente trabajo es una reflexión, profunda y visionaria, acerca de los descubrimientos realizados por el autor y su equipo de investigadores en materia educativa. ntes que nada, la buena noticia: en los próximos años el costo de la computación disminuirá tanto que las tecnologías digitales se volverán accesibles para casi todos en cualquier parte del mundo, desde los vecindarios en las ciudades estadounidenses, hasta los villorrios rurales de los países en desarrollo. Estas nuevas tecnologías tienen el potencial de transformar radicalmente cómo y qué aprende la gente durante su vida. Del mismo modo que los avances biotecnológicos hicieron posible la “revolución verde” en la agricultura, las nuevas tecnologías digitales hacen posible la “revolución del aprendizaje” en la educación. Ahora, la mala noticia: si bien las nuevas tecnologías digitales hacen posible la revolución del aprendizaje, no la garantizan en absoluto. Los primeros resultados no son alentadores. En la mayoría de los lugares donde se utilizan estas nuevas tecnologías para la educación no se hace más que reforzar métodos de aprendizaje pasados de moda. Los avances científicos y tecnológicos están transformando la agricultura, la medicina y la industria, pero las ideas en torno a los métodos de enseñanza y el aprendizaje no se han modificado. Para poder aprovechar al máximo estas nuevas tecnologías es necesario revisar nuestros métodos de aprendizaje y educación —y habrá que pensar cómo estas nuevas tecnologías pueden contribuir a este proceso. A El presente artículo fue publicado en: Kirkman G., Cornelius P., Sachs J., y Schwab,K., eds., The Global Information Technology Report: Readiness for the Networked World, Oxford University Press, 2002. 05 . política digital . 41 Más allá de la información Por lo general, cuando la gente piensa en educación y aprendizaje lo que se tiene en mente es la información. Se hacen preguntas como ¿cuál es la información más importante que la gente debe saber? ¿Cuál es el mejor modo de transmitir esa información de una persona (el maestro) a otra (el estudiante)? ¿Cuál es el mejor método para representar y desplegar esta información para hacerla comprensible y sea aprendida? No debe sorprendernos que la gente establezca una conexión natural entre computadoras y educación. Las computadoras permiten que la gente transmita, acceda, represente y manipule información de nuevos y muy diversos modos. Debido a la asociación que se establece entre educación e información, y entre computadoras e información, ambas parecen estar perfectamente emparejadas. Sin embargo, al fijar el foco en la información, se está limitando y distorsionando el sentido que tiene tanto la educación como las computadoras. Si quisiéramos aprovechar al máximo las nuevas tecnologías de cómputo y ayudar a que la gente piense y aprenda mejor, deberíamos tratar el tema de la educación y la computación con criterios más amplios que el de la información. Durante los últimos cincuenta años y basándose en la obra pionera de Jean Piaget, distintos psicólogos e investigadores pedagógicos han llegado a comprender que el aprendizaje no consiste solamente en la transmisión de información. Los maestros no pueden simplemente llenar de información la cabeza de los estudiantes; el aprendizaje es, más bien, un proceso activo en el que la gente construye nuevas maneras de entender el mundo que les rodea mediante la exploración activa, la experimentación, la discusión y la reflexión. En breve: la gente no recibe ideas, las elabora. Las computadoras, por su parte, son algo más que máquinas de información, a pesar del uso generalizado del nombre “tecnología de la información” o “TI”. No cabe duda de que las computadoras son una herramienta maravillosa para transmitir información y para acceder a ella, pero también son, en un sentido más amplio, un nuevo medio a través del cual la gente puede crear y expresarse. Si sólo usamos las computadoras para proporcionar información a los estudiantes se está pasando por alto todo el potencial revolucionario de esta nueva tecnología para transformar el aprendizaje y la educación. Pensemos en las siguientes tres cosas: las computadoras, la televisión y las pinturas realizadas con los dedos ¿Cuál de ellas está fuera de lugar? La respuesta para la mayor parte de la gente es clara: la “pintura a dedo” no encaja con las otras dos. Al fin y al cabo tanto la computadora como la televisión han sido inventadas en el siglo veinte, ambas tienen que ver con tecnología electrónica y pueden hacer llegar la información a un gran número de personas. Nada de ello sucede con cuadros pintados con los dedos. 42 . política digital . 05 La computadora no dará de sí todo lo que puede ofrecer, hasta que no se piense en ella más como si se tratara de pintar con los dedos, y menos como si fuera una televisión. Tal como sucede con la pintura a dedo (y a diferencia de lo que sucede con la televisión), las computadoras se pueden utilizar para la creación y el diseño: además del acceso a las páginas web, la gente puede crear su propia página web; además de descargar archivos musicales MP3, la gente puede componer su propia música; además de jugar SimCity la gente puede crear su propio mundo simulado. Las actividades asociadas al diseño ofrecen oportunidades nuevas y sobresalientes para aprender con las computadoras. Nuestras investigaciones han demostrado que las mejores experiencias de aprendizaje se dan cuando se diseñan y crean cosas, especialmente cosas que tienen un significado importante, sea para quien las realiza o para su entorno (por ejemplo, Papert,1993). Un caso: cuando los niños que crean cuadros pintando con sus dedos aprenden cómo se mezclan los colores; cuando construyen casas y castillos con piezas de construcción, aprenden nociones de estructura y estabilidad; y cuando hacen pulseras con cuentas de colores, aprenden de simetría y patrones. Como sucede con la pintura a dedo, las piezas de construcción y las cuentas de colores, también es posible utilizar las computadoras como “material” para hacer cosas —no sólo por parte de los niños, sino por parte de todos—. La computadora es el material de construcción más extraordinario que jamás se haya inventado, pues permite que la gente cree cualquier cosa, desde videos musicales hasta simulaciones científicas, pasando por criaturas robotizadas. Las computadoras pueden ser vistas como un material de construcción universal que expande tanto las posibilidades creativas de la gente como el aprendizaje inherente a este proceso creativo (Resnick, 1998). Fluidez digital Desafortunadamente, la mayoría de la gente no utiliza las computadoras de este modo. Por lo general, cuando la gente se aproxima al mundo de las computadoras, se les enseña a buscar información en internet, a utilizar un procesador de texto o a enviar correos electrónicos. Pero no se les enseña a familiarizarse con la tecnología. ¿Qué significa tener fluidez digital? (digital fluency, en inglés). Pensemos en la analogía del aprendizaje de una lengua extranjera. Si una persona aprendiera unas cuantas frases de manera que fuese capaz de leer los menús de un restaurante o la dirección de una calle, ¿se consideraría que tiene un conocimiento fluido del idioma? De ninguna manera. El conocer unas cuantas frases de un idioma equivale al modo en que muchas personas utilizan la computadora en la actualidad. ¿Es ése un conocimiento útil? Sí, pero no es fluido. Para tener auténtica fluidez en una lengua extranjera uno en otras tantas comunidades. Luego, en el año 2000, Intel debe ser capaz de articular una idea compleja o contar una ofreció su apoyo para abrir otros cien clubes en todo el munhistoria que provoque interés. En otros términos, uno debe ser do durante los siguientes cinco años. Ahora existen Casas capaz de “hacer cosas” con el idioma. De manera análoga, teClub de Computación en la India, Irlanda, Israel, Colombia, ner fluidez digital no sólo supone manejar las herramientas Alemania, Filipinas y Estados Unidos, y en el transcurso del tecnológicas, sino construir cosas significativas con esas he2002 se tiene previsto implantarlos en China, Costa Rica, Mérramientas (Papert y Resnick, 1995). xico, Sudáfrica y Taiwan. La fluidez en el lenguaje no sólo tiene un valor utilitario paLos clubes de computación son muy distintos de la mayoría ra la vida cotidiana, pues también tiene un efecto catalizador de los telecentros o de los centros tecnológicos comunitarios, para el aprendizaje. Cuando uno aprende a leer y a escribir, se que por lo general obedecen a uno de los dos siguientes modeamplían las posibilidades para aprender muchas otras cosas. Lo los: proveedores de acceso, por lo que sólo se pueden hacer comismo sucede con la fluidez digital. En los próximos años esta sas como jugar, navegar por la red o chatear; o bien, proveedofluidez digital pasará a ser un res de cursos estructurados en requisito importante para aclos que se enseñan habilidades ceder a empleos, para particicomo teclear, o aplicaciones par de manera significativa en básicas como el procesador de la sociedad y para continuar texto y hojas de cálculo. con el aprendizaje a lo largo de Los clubes de computación la vida. ofrecen una tercera posibilidad El debate en torno a la “brecuyos objetivos y metodología cha digital” está centrado, típison distintos. La meta no concamente, en las diferencias siste únicamente en la enseque existen para acceder a las ñanza de habilidades básicas computadoras. Esto va a camsino también en lograr que los biar. En la medida en que se rejóvenes se expresen y adquieduzcan los costos de las comran seguridad en sí mismos en putadoras, mucha gente, en cuanto aprendices. Si están intodo el mundo, mejorará su teresados en videojuegos no acceso a las tecnologías digitaacuden al club para jugar con les. No obstante, existe el riesellos, crean sus propios juegos; go real de que sólo una pequeno descargan videos de la red, ña porción de esas personas crean sus propios videos. En este sean capaces de utilizar estas proceso los jóvenes aprenden Si sólo usamos las computadoras para proporcionar tecnologías con fluidez. En la heurística de ser un buen diinformación a los estudiantes se está pasando por alto tobreve: la “brecha de acceso” se señador: cómo concebir un do el potencial revolucionario de esta nueva tecnología pareducirá, pero se mantendrá la proyecto, cómo utilizar los mara transformar el aprendizaje y la educación. “brecha de fluidez”. teriales disponibles, cómo perseverar y buscar alternativas Los clubes de computación cuando las cosas salen mal, cómo Con el fin de que cada vez sean más los jóvenes que cuenten colaborar con los demás y cómo visualizar sus proyectos a tracon la oportunidad de tener fluidez digital, el Media Laboravés de los ojos de los demás. Es decir, aprenden a administrar tory del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) y el Muun proyecto complejo de principio a fin. seo de Ciencia de Boston crearon una red de centros de aprenEste enfoque genera un equilibrio entre estructura y liberdizaje en comunidades con pocos recursos económicos. Estos tad en el proceso de aprendizaje. Mientras los jóvenes trabajan centros reciben el nombre de Casas Club de Computación en proyectos relacionados con sus intereses, reciben el apoyo (Computer Clubhouses) y en ellos los jóvenes se transforman en de los demás socios de la comunidad (por ejemplo, del persodiseñadores y creadores gracias a las nuevas tecnologías diginal, de tutores voluntarios y otros jóvenes miembros del club). tales. Los socios del club utilizan software de punta para crear Los muros, estantes y discos duros de estos clubes están llenos su propio trabajo artístico, animaciones, simulaciones, presende ejemplos de proyectos, lo que provee a los jóvenes una sentaciones multimedia, composiciones musicales, páginas web y sación de que sus ideas son viables y les ofrece, al mismo tiemconstrucciones robóticas (Resnick et al., 1998). po, una multiplicidad de puntos desde donde pueden arrancar En 1993 se inauguró en Boston el primero de estos clubes sus propios proyectos. El objetivo es ofrecer suficiente libertad para atender a jóvenes de entre 10 y 18 años. Debido a su éxipara que estos jóvenes persigan sus fantasías, y suficiente apoto, durante los siguientes seis años se crearon otros 12 clubes yo para que estas fantasías se vuelvan realidad. 05 . política digital . 43 Volver a pensar en las tecnologías Además de repensar la metodología de aprendizaje y educación, hace falta volver a pensar en las tecnologías que le estamos ofreciendo a la gente joven. La mayoría de las computadoras que se utilizan hoy en día fueron diseñadas para que los adultos las utilicen en su trabajo. Hace falta desarrollar una nueva generación de tecnologías computacionales que valore la próxima generación de niños. No es suficiente lograr que las computadoras sean cada vez más veloces, hace falta también desarrollar un nuevo tipo de computadoras. Los jóvenes de hoy están listos y mejor dispuestos para hacer más cosas con las computadoras, hay que proveerles el hardware y software necesarios para ello. Estas nuevas tecnologías tendrán un aspecto muy diferente al que tienen las computadoras tradicionales. Un ejemplo: mi equipo de investigadores ha desarrollado una familia de “ladrillos programables”, que son computadoras minúsculas incorporadas dentro de las piezas de construcción con que juegan los niños (Martin et al., 2000; Resnick et al., 1996). Con estos ladrillos los niños incorporan potencia computacional dentro del mundo físico que construyen, utilizando los ladrillos programables para controlar motores, recibir información de sensores, e incluso para comunicarse entre ellos. La empresa LEGO ha puesto a la venta una versión comercial de estos ladrillos programables bajo el nombre LEGO MindStorms —LEGO lluvia-de-ideas, en español. Mike Lee N o hay duda de que muchos integrantes de estos clubes han experimentado un cambio en sus vidas. Mike Lee, que perteneció al primer club instalado en la ciudad de Boston, es un ejemplo: Mike se incorporó al club después de desertar de la preparatoria. Lo que a él le gustaba en realidad era dibujar. Llenaba cuadernos enteros con bocetos de caricaturas animadas. Mike Lee desarrolló en el club un nuevo método para su trabajo artístico. Primero, dibujaba bocetos a mano en blanco y negro y, posteriormente, escaneaba los bocetos y utilizaba la computadora para colorearlos. Su trabajo a menudo tenía que ver con imágenes de tiras cómicas tanto suyas como de sus amigos. Con el tiempo Mike aprendió a usar técnicas computacionales más avanzadas. Todos en el club estaban impresionados con el trabajo que realizaba Mike, y otros jóvenes comenzaron a pedirle consejo. Algunos de los socios imitaban deliberadamente su estilo y en poco tiempo los tablones de anuncios del club se llenaron de imágenes “estilo Mike Lee”. Al respecto, Mike decía: “no deja de ser halagador”. De manera que por primera vez en la vida de Mike la gente que lo rodeaba comenzó a buscarle. Eso le dio un nuevo sentido de la responsabilidad. Decidió no utilizar más pistolas en su trabajo artístico porque creía que con ello ejercía una mala influencia en la gente más joven del club. “Mi trabajo artístico más personal es más duro, y tiene que ver con violencia callejera. Tuve un amigo muy cercano que murió de un disparo”, explica Mike, y añade: “Pero no quiero mostrarlo aquí. Ahora tengo una nueva responsabilidad. Los niños no entienden de pistolas, creen que es buena onda. Ven una pelea, y es normal que la quieran seguir viendo. No entienden, sólo son niños”. 44 . política digital . 05 Mike Lee comenzó a trabajar en colaboración con otros miembros del club. Juntos crearon una galería en línea. Se reunían una vez por semana con un artista de la localidad que se ofreció voluntariamente para colaborar con el proyecto. Un año después, la exposición artística en línea fue aceptada para participar en Siggraph, la conferencia de gráfica computacional más importante del mundo. A medida que Mike trabajaba con los demás socios del club comenzó a experimentar con nuevas técnicas artísticas. Incorporó más efectos computacionales y empezó a hacer collages digitales donde mezclaba fotografías con diseño gráfico sin perder su propio estilo. Con el tiempo, Mike exploró la posibilidad de la crónica social y la expresión política. Su trabajo en el club le permitió aprender mucho sobre computadoras y diseño gráfico. Pero también desarrolló sus propias ideas en torno a la enseñanza y el aprendizaje. Dice Mike: “En el club fui libre para hacer y aprender lo que quisiera, lo que hacía era sólo para mí. Si hubiese tomado algún curso de cómputo (en la escuela) tendría que haber hecho un montón de tareas. Aquí podía ser totalmente creativo”. Mike recuerda, y al mismo tiempo agradece, el trato que recibió del personal cuando se integró al club: le pidieron que diseñara la señal de entrada al club, esto es, le pidieron ayuda. Nunca lo trataron como un fracasado de la escuela, sino como a un artista. El trabajo artístico de Mike aún es muy distintivo; ha aprendido a expresarse con mayor fluidez utilizando los recursos que ofrece la computadora para los medios de comunicación. Su trabajo, dice, es “diez veces mejor que el del año pasado”. Los niños han utilizado nuestros ladrillos proSegún parece no hay país en el mundo que no gramables para construir estructuras creativas, cuente con un proyecto de reforma educativa, pero entre las que se encuentran un odómetro para cien la mayoría de los casos las reformas son superfilindro (utilizando un sensor magnético que cuenta ciales y no abordan el núcleo del problema. Estas las rotaciones de la rueda); un sistema de seguriiniciativas introducen, típicamente, nuevas manedad para los diarios de vida (empleando un sensor ras para examinar y evaluar, pero no modifican —o al tacto que detecta si alguien intenta abrirlos); y aplican pequeños cambios progresivos— los prouna jaula para ratones automatizada (mediante gramas vigentes o las estrategias de enseñanza. Haun sensor de luz que monitorea los movimientos ce falta reformar la reforma educativa. del animal). Volver a pensar cómo aprende la gente. NecesiJenny, una niña de 11 años, tenía gran interés tamos reorganizar de manera radical los salones de por los pájaros y decidió utilizar los ladrillos prograclase. En lugar de aplicar un modelo de control cenmables para construir un nuevo tipo de alimentatralizado (con un profesor impartiendo información dor de pájaros. Construyó una palanca de madera a un salón lleno de estudiantes) debemos adoptar que sirviera de percha para los pájaros. Cuando el enfoques más empresariales hacia el aprendizaje. Si pájaro se posaba en ella, accionaba un sensor al el profesor actuara más como un consultor y no cotacto que enviaba una señal a uno de los ladrillos mo un director, los estudiantes serían más activos e programables, que a su vez ponía en marcha un independientes. En lugar de dividir el programa esmecanismo de LEGO que presionaba un obturador colar en disciplinas separadas (matemáticas, ciende una cámara y sacaba una fotografía del pájaro. cias naturales, ciencias sociales, idiomas) deberíaNo cabe duda que para Jenny fue muy impormos concentrarnos en temas y proyectos que atratante desarrollar un proyecto que implicara algún viesen estas disciplinas, para aprovechar las conetipo de diseño previo. “Lo divertido es xiones que existen entre distintas disaber que tú lo hiciste; mi máquina mensiones del conocimiento. En vez Una gran parte de lo que los niños puede hacer fotos de pájaros”, explicó aprenden hoy en las escuelas fue pensado de separar a los estudiantes por edades Jenny. El proyecto proporcionó, al misdeberíamos animarlos a que desarropara la época del papel y el lápiz. Es necesamo tiempo, la posibilidad de profundillen proyectos en conjunto permitienrio actualizar los programas para la era digizar en la investigación científica y en do así que aprendan unos de otros —y tal, porque las nuevas tecnologías están camaprender conceptos relacionados con que aprendan al enseñar—. En vez de biando no sólo lo que deben aprender los nila ciencia. Jenny pudo entender con dividir el horario escolar en secciones ños sino también lo que pueden aprender. mayor profundidad algunos concepde una hora deberíamos permitirles tos (como el de ventaja mecánica) que trabajar sus proyectos durante más ya había estudiado en la escuela, pero que nunca pudo apretiempo, para que profundicen y le den sentido a las ideas que ciar de manera cabal. También comenzó a trabajar con alguvan surgiendo en el transcurso de su trabajo. nos conceptos de ingeniería (relacionados con la retroalimenVolver a pensar qué aprende la gente . Una gran parte de tación y el control) que se enseñan en la universidad (Resnick lo que los niños aprenden hoy en las escuelas fue pensado paet al., 2000). ra la época del papel y el lápiz. Es necesario actualizar los proLos ladrillos programables fueron para Jenny una palanca gramas para la era digital. Hay una razón evidente para ello: que le permitió potenciar su capacidad para el diseño; esto le las escuelas deben preparar a los estudiantes con las nuevas permitió crear cosas que en el pasado no hubiera sido capaz de habilidades e ideas que se requieren para vivir y trabajar en la crear. Al mismo tiempo, estos ladrillos fueron palancas para sociedad digital. Pero existe otra razón más poderosa: las nuedesarrollarse conceptualmente permitiéndole aprender convas tecnologías están cambiando no sólo lo que deben aprender ceptos que antes no hubiera sido capaz de aprender. los niños sino también lo que pueden aprender. Muchos temas e ideas importantes fueron abandonados por los programas esReformar la reforma educativa colares porque eran difíciles de enseñar y aprender con tan sóCada vez son más los países que reconocen que el mejor camilo papel, lápiz, libros y pizarrón. Ahora, algunas de estas ideas no para aumentar la riqueza, mejorar la salud y mantener la se han vuelto accesibles si se utilizan las nuevas tecnologías dipaz, es mejorando la educación. Pero no hay consenso respecgitales de manera creativa. Por ejemplo, ahora los niños pueto a cómo lograr una mejor educación ni qué significa contar den utilizar las computadoras para hacer simulaciones que excon una población bien educada ¿Es posible, acaso, medir los ploran el funcionamiento de sistemas en el mundo real de maprogresos educativos de un país según el número de personas neras que hasta hace poco eran imposibles (desde los ecosisteque asisten a las escuelas? ¿O por la cantidad de años que pamas hasta los sistemas económicos, pasando por los sistemas san en la escuela? ¿O evaluando sus calificaciones con exámeinmunológicos). Algunas ideas que antes se estudiaban en las nes estandarizados? universidades se pueden y deben tratar mucho antes. Por últi- 05 . política digital . 45 mo, y quizá más importante aún, debemos transformar los programas de estudio para que no se centren tanto en “las cosas que hay que saber” y más en las “estrategias para aprender las cosas que no se conocen”. En la medida que las nuevas tecnologías aceleran el ritmo del cambio en todos los aspectos de nuestras vidas, el aprender a aprender es mucho más importante que aprender a multiplicar fracciones o memorizar las capitales del mundo. Volv er a pensar dónde y cuándo aprende la gente. La mayoría de las iniciativas de reforma educativa parten del supuesto de que sólo se aprende entre los 6 y los 18 años, entre las ocho de la mañana y las tres de la tarde, es decir, cuando los niños están en la escuela. Pero las escuelas forman parte de un ecosistema de aprendizaje más amplio. El aprendizaje en la era digital puede y debe ser una experiencia que dura todo el día y toda la vida. Las iniciativas relacionadas a la educación nacional deben generar la posibilidad de aprender no sólo en las escuelas, sino también en el hogar, los centros comunitarios, los museos y los lugares de trabajo. Un ejemplo: el ministro de Educación de Dinamarca se unió al ministro de Comercio e Industria para crear un nuevo laboratorio de investigación (denominado Laboratorio de Aprendizaje de Dinamarca) dedicado al estudio del aprendizaje en todos los escenarios posibles y en todas las etapas de la vida. En los próximos años internet proporcionará nuevas posibilidades para el aprendizaje y facilitará la difusión de un nuevo tipo de “comunidades de conocimiento” donde los niños (y los adultos) de todo el mundo podrán colaborar de manera conjunta en proyectos, así como aprender unos de otros. Hacia una sociedad creativa Durante la década de 1980 se habló mucho de la transición desde la “sociedad industrial” hacia la “sociedad de la información”. La fuerza motora de la economía y la sociedad no iban a ser los recursos naturales y la producción industrial, sino la información. En la década de 1990 se comenzó a hablar de la “sociedad del conocimiento”. La gente empezó a darse cuenta de que la información en sí misma no genera cambios significativos y que la clave está, más bien, en transformar la información en conocimiento y en gestión de ese conocimiento. El haber cambiado el centro de atención de la “información” al “conocimiento” es un avance, pero yo prefiero una nueva idea: la “sociedad creativa”. En mi opinión, el éxito futuro no se sustentará en cuánto sabemos, sino en nuestras habilidades para pensar y ser creativos. La proliferación de las tecnologías digitales ha acentuado la necesidad de pensar creativamente en todos los ámbitos de la vida, y nos ha proporcionado herramientas que nos ayudarán a ser mejores y a reinventarnos. Las tecnologías computacionales y de la comunicación están diseminando en el mundo un espíritu empresarial, la creación de nuevos productos y servicios, y una mayor productividad. Por eso es más importante que nunca contar con ciudadanos creativos y bien educados. 46 . política digital . 05 Los niños deben desempeñar un papel central en esta transición hacia la Sociedad Creativa. La niñez es una de las etapas más creativas de la vida del ser humano. Debemos nutrir y desarrollar esta creatividad ayudando a los niños a que aprendan a extender y refinar sus capacidades creativas, para que persistan y cre zcan a lo largo de sus vidas. Para lograr estos objeti vos será necesario aproximarse a la educación y el aprendizaje de manera novedosa, por lo que se requerirán nuevas tecnologías capaces de sustentarlas. El fin último es una sociedad de individuos creativos que estén constantemente inventando nuevas posibilidades para sí mismos y para sus comunidades.¤ Biblio gr afía Martin, F., B. Mikhak y B. Silverman, “MetaCricket: A Designer’s Kit for Making Computational Devices”, en IBM Systems Journal 39, 3 & 4 (2000), pp.795-815. Papert, S., The Children’s Machine: Rethinking School in the Age of the Computer, Basic Books, Nueva York, 1993. Papert, S. y M. Resnick, “Technological Fluency and the Representation of Knowledge”, Proposal to the National Science Foundation, MIT Media Laboratory (1995). Resnick, M., F. Martin, R. Sargent y B. Silverman, “Programmable Bricks: Toys to Think With”, en IBM Systems Journal 35 (1996), pp. 443-452. Resnick, M., “Technologies for Lifelong Kindergarten”, en Educational Technology Research and Development 46, 4 (1998). Resnick, M., N. Rusk y S. Cooke, “The Computer Clubhouse: Technological Fluency in the Inner City”, en High Technology and Low-income Communities (ed. D. Schon, B. Sanyal y W. Mitchell), Cambridg e, MIT Press,1998, pp. 266-286. Resnick, M., R. Berg y M. Eisenberg, “Beyond Black Boxes: Bringing Transparency and Aesthetics Back to Scientific Investigation”, en Journal of the Learning Sciences 9 (2000), pp. 7-30. Agr adecimientos Muchas personas contribuyeron a crear los proyectos y las ideas descritos en este trabajo. Estoy especialmente agradecido con Robbie Berg, Rick Borovoy, Gail Breslow, Stina Cooke, John Galinato, Fred Martin, Bakhtiar Mikhak, Seymour Papert, Natalie Rusk, Brian Silverman y Claudia Urrea. Los proyectos descritos en este documento han recibido el apoyo generoso de numerosos patrocinadores del Media Lab del MIT, sobre todo de la empresa LEGO, Intel Corporation y la National Science Foundation. Las ideas en torno a la Sociedad Creativa fueron desarrolladas durante mi participación en el Next Generation Forum. Mitchel Resnick explora el modo en que las nuevas nuevas tecnologías provocan profundos cambios en la forma en que la gente piensa y aprende. Es profesor e investigador en aprendizaje, Media Laboratory del Instituto Tecnológico de Massachusetts, MIT. Cuenta con un BS en física, Universidad de Princeton y un MS y PhD en ciencias de la computación, MIT. Antes de realizar sus posgrados, trabajó cinco años como periodista especializado en ciencia y tecnología para la revista Business Week. En 1994 ganó el premio Young Investigator Award otorgado por la National Science Foundation. Es autor de Turtles, Termites, and Traffic Jams (1993); coeditor de Constructionism in Practice: Designing, Thinking, and Learning in a Digital World (1996); y coautor de Adventures in Modeling: Exploring Complex, Dynamic Systems with StarLogo (2001). EAgenda ventos 2002 EN MÉXICO XXVI Reunión Nacional del CIAPEM 2002 El CIAPEM (Comité de Informática de la Administración Pública Estatal y Municipal) celebra estas reuniones nacionales, que se realizan todos los años como un foro de discusión e intercambio de experiencias. Fecha: Septiembre 3-6 de 2002. Lugar: Colima, México. Contactos: Pablo Armando Angeles ([email protected]) Victórico Rodríguez ([email protected]) Alma González ([email protected]) Ramón Ocampo ([email protected]) Tecnologías de la Infor mación para el Desar rollo de la Administración Pública-TIDAP 2002 Es un seminario organizado por el INEGI, el Instituto Nacional de Administración Pública, la Secretaría de la Contraloría y Desarrollo Administrativo, la Secretaría de Economía, la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, la Federación de Asociaciones Mexicanas de Informática y la Presidencia de la República. 48 . política digital . 05 Fecha: Septiembre 10-12 de 2002. Lugar: World Trade Center de la ciudad de México. Contactos: [email protected] Alma González ([email protected]) EN AMÉRICA LATINA Feria Internacional sobr e Nuevas Tecnologías Apli cadas a la Administra ción Pública-FIT 2002 Es promovida por la Fundación Luis Eduardo Magalhies, a través del Centro Internacional de Innovación e Intercambio en Administración Pública (CIIIAP) y el Departamento de Asuntos Económicos y Sociales de la Organización de las Naciones Unidas. Fecha: Diciembre 8-10 de 2002. Lugar: San Salvador, Bahía, Brasil. Contactos: Mónica Badaró Campos ([email protected]) Vera Queiroz ([email protected]) EN EUROPA El estado del arte del e-gobierno Comunicación con los ciudadanos por la red; ventanilla única; estrategias de e-gobierno, políticas de integración y mejores prácticas. Fecha: Septiembre 2-6 de 2002. Lugar: Aix-en-Provence, Francia. Información: http://falcon.ifs.uni-linz.ac.at/news/cond_programm_egov2002.html Derecho en informática El II Congreso Mundial de Derecho Informático tiene como principal objetivo consolidar su globalización. Fecha: Septiembre 23-27 de 2002. Lugar: Facultad de Derecho de la Universidad Complutense en Madrid, España. Contacto: www.derechoinformatico.info ECEG 2002 Segunda Conferencia Europea sobre e-gobierno aborda la temática de cómo los gobiernos deben enfrentar una transformación radical. Fecha: Octubre 1-2 de 2002. Lugar: St. Catherine’s College Oxford, Reino Unido. Contacto: Charl Walters ([email protected]) ESTADOS UNIDOS Seguridad en e-gobierno Estrategias Prácticas para un e-gobierno Seguro es una conferencia encaminada a ofrecer un amplio panorama sobre los puntos a cuidar cuando se desarrolla un proyecto de gobierno electrónico. Fecha: Septiembre 11-12 de 2002. Lugar: Edificio Ronald Reagan y Centro Internacional de Comercio, Washington, DC. Contacto: [email protected] ERP en el sector público Experiencias de ERP en Programas del Sector Público es una conferencia organizada por la Universidad George Mason. Fecha: Septiembre 19 de 2002. Lugar: Fairfax, Virginia. Contacto: Michelle Bourke ([email protected]) GTC East 2002 La Décimocuarta Conferencia Anual de Tecnología de Gobierno tiene como objetivo fundamental proporcionar un programa educacional. Fecha: Septiembre 23-27 de 2002. Lugar: Empire State Plaza en Albany, Nueva York. Contacto: Maureen Torncello ([email protected]). Inno vación en gobierno Conferencia Innovación Estratégica en Organizaciones de Gobierno. Fecha: Septiembre 24-25 de 2002. Lugar: Washington, DC. Contacto: Carol Quinn ([email protected]) Para atender mejor a los clientes Sexto Congreso Mundial de Servicio a Clientes. Este evento está enfocado a varios sectores, entre los que se encuentra el gubernamental. Fecha: Octubre 8-9 de 2002. Lugar: Arlington, Virginia. Contacto: Kathleen Brown conference@jjaconsultants Desde la trinchera Cómo aprovechar las tecnologías de información en el sector público El autor de este texto trabaja aauténticamente uténticamente desde las trincheras en en el e-gobierno y la innovación en el sector publico, por lo que sus advertencias, observaciones y sugerencias están precedidas por experiencias concretas. por Jorge Eduardo Cerdán Uribe Las tecnologías de información (TI) ocuparon un lugar estratégico en las organizaciones porque permitieron su transformación radical, volviéndolas más eficientes, productivas y competitivas. El sector público también puede aprovechar el “potencial estratégico” que tienen las TI para mejorar su gestión y, por tanto, los servicios que ofrece a la ciudadanía. Pero aquí las cosas son más difíciles que en el sector pri vado, debido a que su entorno político, legal y cultural es más complejo. Resulta indispensable, entonces, conocer cuáles son los factores que obstaculizan la integración de las TI en la transformación de las organizaciones del sector público. El ciudadano cliente y la falta de competencia 1 Cliente que exige Los ciudadanos están acostumbrados a dejar en manos de los gobiernos la prestación de una gran cantidad de servicios sin involucrarse en su gestión. Esto resulta ser un incentivo que refuerza la ineficiencia y frena las posibilidades de transformación de las organizaciones públicas. Desorientación y falta de foco Los gobiernos están acostumbrados a trabajar sin considerar las necesidades de su principal cliente, que es el ciudadano. Esto provoca desorientación en la generación de proyectos que no son, necesariamente, los más importantes. 50 . política digital . 05 Pluralidad de clientes Los gobiernos tienen una mayor diversidad de clientes que el sector privado. Esto dificulta el trabajo para detectar y priorizar sus estrategias. bio positivo que se da en estos organismos parte con la desventaja de la incredulidad. Esto dificulta los esfuerzos para mejorar las cosas, porque obstaculiza la participación y la aceptación del cambio. Los ciclos gubernamentales 2 Cambios continuos en los mandos superiores Esto ocasiona reinicios y cancelaciones de proyectos, falta de seguimiento a proyectos anteriores, y giros continuos de políticas y estrategias. Monopolio gubernamental y falta de competencia En caso de que el ciudadano no quede satisfecho con el servicio que le brindó un gobierno, no cuenta con la opción para seleccionar a otro proveedor. Rotación de personal e incertidumbre Esta situación provoca bajos compromisos con los resultados institucionales. Incredulidad, interna y externa Debido a que la ciudadanía y los mismos funcionarios gubernamentales tienen una vieja y muy arraigada percepción de que los gobiernos son ineficientes, cualquier cam- Paradigma de corto plazo Los administradores públicos tienen, por lo general, una visión de corto plazo ocasionada por la estrechez de su periodo de gestión. Esto se refleja en una planeación inadecuada. Las leyes y la normatividad 3 Barreras regulatorias y legislativas Los ordenamientos jurídicos suelen estar obsoletos. Por lo general, constituyen una barrera para la utilización eficiente de las TI. Un ejemplo de esto es cuando se necesita compartir información con otra dependencia gubernamental o poder público, sea federal, estatal o municipal. Dificultad para cambiar la legislación El sector público enfrenta serias dificultades para cambiar leyes, normas y políticas que favorezcan el aprovechamiento de las TI. Una de estas trabas es la obligatoriedad de utilizar formatos de papel; otra, la imposibilidad de utilizar la firma electrónica. 4 La planeación Falta de visión sistémica Por lo general, los funcionarios públicos perciben la dependencia donde trabajan como una empresa independiente. Por eso cada dependencia actúa de manera casi autónoma respecto a otra, y no como un todo. Esto se agrava debido a que la legislación y la normatividad obstaculizan la coordinación interinstitucional. Flujos de información “verticales” Al no existir una visión sistémica en materia de TI —poca o nula relación entre las diversas áreas— es frecuente Anuncio Desde la trinchera observar cómo se duplican los esfuerzos, o bien, cómo éstos quedan acotados a una sola dependencia. Esto impide aprovechar el alto potencial de las TI para brindar servicios de manera “coordinada”. Recursos para el corto plazo Por lo general, los problemas se solucionan con remedios de efecto inmediato, pero no de fondo. Por este motivo se destinan pocos recursos a proyectos estratégicos de largo plazo, entre los cuales puede considerarse los de TI. El ciudadano, al margen de la planeación La falta de involucramiento del ciudadano ocasiona que los proyectos gubernamentales no tomen en cuenta sus necesidades. 5 Cultura informática Falta de información La falta de información de experiencias favorables en el aprovechamiento de las TI en los gobiernos constituye una barrera para la cultura informática, principalmente por parte de los altos mandos. De ahí la importancia de contar con medios apropiados de difusión que den a conocer casos de éxito al más alto nivel de las organizaciones públicas. Las prioridades de los funcionarios públicos, en otra parte En algunos casos, los funcio narios dedican gran parte de su agenda de trabajo a situaciones de índole política y so- 52 . política digital . 05 Advertencias para la planificación La planeación es el mejor momento para determinar los aspectos estratégicos de la organización. Por eso resulta indispensable que durante dicho proceso se considere el aprovechamiento de las TI. Los factores mencionados anteriormente afectan de diversa manera a los gobiernos, por lo que se recomienda fijar una etapa, durante el proceso de planeación, para evaluar la gravedad y tendencia de cada uno de ellos, y adoptar las medidas necesarias para minimizar los obstáculos que impidan el buen aprovechamiento de las TI. Para tal efecto, se sugiere incluir dentro de la planeación una etapa de análisis de las barreras cial, dejando poco espacio para la administración y cambios administrativos. Cargos “técnicos” contra cargos “políticos” La carencia de un servicio civil de carrera impide distinguir entre puestos de trabajo técnico y los de carácter político. Esto puede provocar la destitución del personal técnico que ocupa altos niveles de mando, en caso de que se produzcan cambios en la administración, ocasionando la falta de continuidad de los proyectos. 6 Inversión Más recursos para inversión, menos para el gasto corriente En ocasiones, es más fácil conseguir recursos para equipamiento que para mantenerlo o contratar personal adecuado para los proyectos de TI. Inversión estratégica, pero política La inversión, generalmente, se orienta a factores de tras- para el aprovechamiento estratégico de las TI. Esto sirve para interpretar tendencias —identificar si el elemento tiende a agravarse o a corregirse—, impacto —importancia del elemento de acuerdo a su entorno— y urgencia —necesidad de corregir el problema de acuerdo al tiempo disponible. Es importante advertir que el análisis de estos elementos puede constituirse en una actividad compleja, ya que algunos de los factores mencionados pueden provocar o agravar el impacto de algún otro, por lo que es importante analizarlos de manera integral y sistémica . cendencia política de corto plazo más que a los proyectos de transformación sustantiva de largo plazo. 7 Aspectos políticos El entorno político El entorno político afecta el avance y desarrollo de los proyectos por la falta de continuidad y por los continuos cambios de estrategias y prioridades. Tecnologías de información 8 Enfoque de uso de las TI El enfoque clásico del uso de las TI en los gobiernos es utilizarlas, en el mejor de los casos, para actividades operativas. La competencia política Las fronteras políticas, especialmente para relaciones entre gobiernos de diferente extracción partidista, dan por resultado una baja colaboración. El poder de los informáticos, por los suelos La autoridad informática tiene un bajo perfil de mando en la mayoría de los gobiernos. Al responsable de las TI, normalmente, se le ubica dentro del área administrativa que procesa grandes volúmenes de información. De esta forma se aleja a la función TI de las estrategias organizacionales. ¤ Malos hábitos de contratación La designación directa de funcionarios que no son los más indicados para ocupar ciertos cargos, ocasiona que en algunos casos se cuente con personal con escaso conocimiento de la función gubernamental, por lo tanto su curva de aprendizaje afecta los proyectos de TI. Jorge Eduardo Cerdán Uribe es ingeniero en Sistemas Computacionales por la Universidad Autónoma de Aguascalientes; también, cursó la maestría en Administración de Tecnologías de Información en el ITESM. Actualmente es director general de Informática y Estadística de la Procuraduría General de Justicia del estado de Aguascalientes. Ha escrito diversos artículos sobre el uso estratégico de la informática en las organizaciones, particularmente en el sector público. [email protected]